Henkilöstöjohdon muuttuva rooli ja henkilöstötyön

Transcription

Henkilöstöjohdon muuttuva rooli ja henkilöstötyön
6.11.2015
Henkilöstöjohdon muuttuva rooli ja
henkilöstötyön tulevaisuus työelämän
muutoksissa
Terttu Pakarinen
4.11.2015
Henkilöstöjohtaminen nyt
Mihin kunta-alan henkilöstöjohtaminen on menossa?
Mihin toimintaympäristö on menossa?
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
2
1
6.11.2015
Kova ja pehmeä henkilöstöjohtaminen,
Viitala & Järlström 2014, HR-barometri
• Kova henkilöstöjohtaminen
• Henkilöstö on kustannus
• Henkilöstöresurssien tuloksellinen käyttö ja työn tuottavuus
• Pehmeä henkilöstöjohtaminen
• Henkilöstö on pääomaa
• Osaavat, motivoituneet ja sitoutuneet ihmiset voivat taata organisaation
tuloksellisuuden
• Kunnissa tähän asti ollut pääpaino pehmeässä
henkilöstöjohtamisessa
• Liukumassa kovan henkilöstöjohtamisen puolelle
• Kuntien henkilöstöjohtamista vaivaa strategisuuden puute
• Päätoimiset henkilöstöjohtajat ovat johtoryhmissä, mutta eivät miellä
itseään johdon strategiseksi kumppaniksi
3
Muutostekijät kuntien henkilöstöjohtamisessa
Viitala & Järlström 2014, HR-barometri
• Toiminnan organisointiin, työn sisältöön, työn teon tapoihin ja
paikkoihin liittyvät muutokset; rakenneuudistukset
• Muutosjohtaminen ja osaamisen kehittämisen haasteina
• Tiukentuva talous
• Työpanoksen käytön tehostaminen
• Eläkkeelle siirtyvät ja työurien pidentäminen
• Kehittämiskohteina osaamisen siirtämisen tavat, rekrytointi ja
perehdyttäminen sekä henkilöstösuunnittelu
• Vaikeudet työvoiman saatavuudessa
• Kuntatyönantajakuvan parantaminen ja kuntatyöpaikkojen
myönteisten puolien viestiminen sisäisesti ja ulkoisesti
• Muita:
• Teknologian käyttö
• Alisuoriutumiseen puuttuminen
4
2
6.11.2015
Kovina aikoina kovaa henkilöstöjohtamista
Viitala & Järlström 2014, HR-barometri
• Johdon ja esimiesten näkemykset:
• Vähemmällä on tehtävä enemmän
• Henkilöstöammattilaisten näkemykset:
• Kuntatalouden ja henkilöstövoimavarojen yhteensovittaminen
• Kuntapäättäjiltä odotetaan rohkeutta uusiin ja ennakkoluulottomiin
ratkaisuihin
• entistä suunnitelmallisempaa ja parempaa varautumista muutoksiin
• muutosten vaikutusten selvittämistä henkilöstötarpeiden ja
osaamisvaatimusten näkökulmasta
• Kunnat kokevat rakennemuutokset valtion sanelupolitiikkana, joka
heijastuu kunnassa siten, että
• Esimiehet ja johto ei pääse osallistumaan
• Henkilöstö ei pääse riittävästi osallistumaan muutoksen suunnitteluun
5
Tehostamisen myötä entistä tärkeämpää
huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista
Viitala & Järlström 2014, HR-barometri
• Työhyvinvoinnin merkityksen tunnistavat henkilöstöammattilaiset
paremmin kuin esimiehet
• Johto odottaa muutoksissa henkilöstöltä aktiivista otetta ammattitaidon
kehittämisessä
• Henkilöstöammattilaiset nostavat esille jatkuvan epävarmuuden ja
työpahoinvoinnin jatkuvien muutosten keskellä
• Osallistumisen lisääminen haasteena
• Palautetta lisää
• Esimiehet lujilla muutosten ristipaineissa
•
•
•
•
Aikaa ja mahdollisuus fyysiseen läsnäoloon
Järkevät yksikkökoot
Valmennus ihmisten johtamisen perusasioihin
Vertaistukea ja työnohjausta
6
3
6.11.2015
Kehittämisnäkökulmia henkilöstöjohtamiseen:
1. Esimiehet, Viitala & Järlström 2014, HR-barometri
• Panostettava esimiesten ammattijohtamisen kehittämiseen
• Monikulttuurisuus
• Teknologia
• Uudet palvelujen tuotantotavat
• Esimiehiltä odotetaan valmentajan roolia
• Tuloksellista toimintaa synnyttää hyvä lähijohtaminen, valmentava ote ja
vuorovaikutus
• Henkilöstöjohdolta esimiehet odottavat tukea ja sparrausta
tehtävissään
• Ylin johto ei tunne lähiesimiesten työtä: synnyttää epäluottamusta
7
Kehittämisnäkökulmia henkilöstöjohtamiseen
2. Henkilöstöammattilaiset
Viitala & Järlström 2014, HR-barometri
• Henkilöstöammattilaisilta halutaan vahvempaa strategista otetta
• Pettymys henkilöstötyön asemaan ja vähäiseen arvostukseen kunnissa
• Henkilöstöammattilaiset tyytyvät passiiviseen reagoijan rooliinsa
• Tuloksellisuuden ja hyvinvoinnin välinen yhteys on ymmärretty ja
siihen tulee tarttua henkilöstöpoliittisia linjauksia tehtäessä
• Esimiesten tärkein tehtävä
• Työhyvinvointi nähdään perinteisesti yksilölähtöisenä
• Muutos työyhteisöjen hyvinvoinnin parantamiseen
• Tietoisen, ammattimaisen johtamisen vaatimus esimiehille
• Ks. edellä
• Muutoksissa tarvitaan henkilöstöjohtamiselta ennakoivampaa otetta
• Henkilöstöammattilaisten määrän lisäys
• Johdon strateginen kumppani
8
4
6.11.2015
Henkilöstöjohdon rooli ja
organisaation menestys
Miksi tarvitaan strategista henkilöstöjohtamista?
Mitä ovat HR:n uudet roolit?
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
9
Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaille ja
kuntalaisille, muk. Ulrich 2012
Henkilöstöjohtamisen
kehitysvaiheet
4. Ennakoiva
henkilöstöjohtaminen
3. Strateginen
henkilöstöjohtaminen
2. Henkilöstökäytännöt
1. Henkilöstöhallinto
Aika
Terttu Pakarinen
10
5
6.11.2015
Henkilöstöjohdon rooli
• Strategisessa roolissa
• HR auttaa toimintastrategian luonnissa
• HR:llä on visio tulevaisuudesta
• HR ehdottaa vaihtoehtoisia ratkaisuja kunta- ja
palveluasioihin
• HR ymmärtää ulkoisia asiakkaita ja jakaa
asiakasinformaatiota
• Henkilöstöjohto työskentelee johdon kanssa
(organisaation tavoite ja merkitys).
Tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen (HR)
ja erilaiset roolit
(Ulrich 2012, Henry ry)
Toimintaympäristö
Kuntalaiset
Miksi?
Missä?
Mitä?
Kuinka
?
Kuntastrategia ja
henkilöstöohj.
Yksilön
kyvykkyys
HR:n
organisointi
HR:n
lisäarvo
Päättäjät
ja sidosryhmät
Johtajuus
Henkilöstötyön
ammattilaiset
Näkijä
Uudistaja
Organisaation
kyvykkyys
Henkilöstökäytännöt
Terttu Pakarinen
Kehittäjä
Tekijä
Henkilöstöjohtamisen
tuloksellisuus
12
6
6.11.2015
HR strategisena kumppanina
Andersen et al, Human Resource Management 2013
HR strategisena kumppanina:
strategiaprosessin integrointi
Päämäärien tarjoaminen
• Strategisen tavoitteenasettelun
kanavointi
• Tilan luominen johtajien
kokeiluille ja ideoille
Inspiraation lähde
• Aloitteiden ja ideoiden
tuominen johdolle
• Yksilöiden oivallusten
kokoaminen ja reflektointi
Yksikkö-, tehtävä- ja prosessirajojen ylittäminen
13
Innovaatioekosysteemi –tulevaisuutta?
Sydänmaanlakka 2015
Yhteinen
visio
Yrityspalvelut
Globaali
yhteistyö
Rahoitus
Verkostot,
yhteistyö
KUNTA-ALA
Kierrätys,
innovointi
Paikalliset
markkinat ja
asiakkaat
Koulutus ja
tutkimus
Osaava
työvoima
Vanhat poistuvat
Ekosysteemin
kulttuuri
Julkinen
sektori,
valtio
Uudet tulevat
14
7
6.11.2015
Henkilöstöjohdon tulevaisuus – uudet roolit
tieto- ja verkostoyhteiskunnassa?
• Inhimillisen pääoman varjelija
• Urat korvaavat tehtävät
• Tiedon fasilitaattori
• Osaamisen ja tiedon jakaminen
• Vuorovaikutussuhteiden rakentaja
• Verkostot
• Muutoksen johtaja
• Yhteinen tahto ja arvot
• Kulttuurijohtaja
• Toimintakulttuurin muutos henkilöstöjohtamisen keinoin
Terttu
Pakarinen
Johtamisen osaaminen ja hyvät
työpaikat
Millaisia johtajia tarvitaan?
Mitä tehdään toisin parhailla työpaikoilla?
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
16
8
6.11.2015
Hyvä johtaminen ydinosaamisena ja
menestystekijänä, Sydänmaalakka 2015
Millaiset johtajan
ominaisuudet tukevat
hyvää johtamista ja
strategian
toteutumista?
Mitä visiota ja
strategiaa tukevaa
johtamisosaamista
edellytetään kaikilta
johtajilta?
Miten johtaja toimii
organisaation arvojen
toteuttajana ja
esimerkkinä?
Kulttuurimuutoksen johtaminen ja kokeileva
organisaatiokulttuuri, Rossi 2015
•
•
•
•
•
•
•
•
Osallistavat innovointiprosessit (kuntalaiset, asiakkaat, henkilöstö)
Osaamiseen perustuva henkilöstöjohtaminen
Verkostoituminen ja ulospäin suuntautuneisuus
Rajojen ylitykset (yksikköjen välinen, ammattiryhmien yms. yhteistyö
ja riittävä moninaisuus tiimeissä)
Jatkuvaan oppimiseen ja ideointiin kannustava ilmapiiri
Organisaation toimintaperiaatteet myös johdon agendalla
Nopeita kokeiluja ja uudistukset tehdään kokeiluihin perustuen
Visionäärinen johtaminen, korkeat yhteiskunnalliset tavoitteet ja
päätöksenteko uudistuksista
9
6.11.2015
Valitseminen Innostaminen
Jakaminen
Viestiminen
Kuunteleminen
Juhlistaminen
Välittäminen
Kiittäminen
Kehittyminen
Asta Rossi: Kulttuuristrategia 2, 2015
Parhaissa työpaikoissa kuvan asioita tehdään
eri tavalla kuin muissa
• Valitseminen:
• Uuden henkilöstön rekrytointikäytännöissä otetaan huomioon
kulttuuri: Ihmiset tulevat tekemään asioita, joita pitävät tärkeinä
• Innostaminen:
• Organisaation rooli on auttaa ihmisiä toteuttamaan ammatillisia
unelmiaan: Suurempi osa ihmisten potentiaalista saadaan
käyttöön
• Kuunteleminen:
• Viestintä, kuunteleminen ja osallistuminen: Henkilöstöstä saadaan
aktiivista ja vastuullista
• Johto, jonka tavoitetaso on korkealla, ei hyväksy heikkoa
viestinnän tasoa
10
6.11.2015
Kuvan jatkoa
• Kiittäminen:
• Kiittäminen saa lisätehoa, kun sitä lähestyy arvostuksenosoituksena
• Onnistumisia juhlitaan rituaalein, epäonnistumisia kannustamalla
yrittämään
• Kehittyminen
• Kun investoidaan kehittymiseen ja kasvuun, henkilöstön on
mahdollista antaa paras työpanoksensa
• Ihmiset varustetaan menestymään työssään: jatkuva oppimisen
kulttuuri
• Välittäminen
• Työntekijä on tervetullut töihin kokonaisena ihmisenä ja erilaiset
elämäntilanteet huomioidaan
• Välittäminen tarkoittaa sitä, että sekä organisaatio että työntekijät
välittävät organisaation menestymisestä
Kuvan jatkoa
• Juhlistaminen
• Kuinka voimme luoda onnistumisen mahdollisuuksia? on keskeinen
kysymys
• Johdetaan organisaation menestymistä ja juhlistetaan saavutuksia
• Jakaminen
• Systeemiajattelu: Mitä enemmän systeemille antaa, sen enemmän se
tuottaa jaettavaa yhteiskunnalle, organisaatiolle ja sen jäsenille, tiimeille ja
asiakkaille
• Palkitsemisen kokonaisuus kannustaa kulttuurimuutokseen ja tavoitteet
ylittävään työhön
• Valitseminen
• Johtajan paikalta on mahdollista käynnistää voimakkaita ketjureaktioita,
jotka läpäisevät koko systeemin
• Kulttuuristrategia pitää sisällään vankan vision paremmasta maailmasta ja
se kirjoittaa organisaation sankaritarinan
11
6.11.2015
Älykkään johtamisen elementit,
Sydänmaanlakka 2015
Tulevaisuuden johtaminen
Verkostojen ja ekosysteemin johtaminen
Strateginen
ajattelu
Jatkuva
uudistuminen
Organisaation johtaminen
Yksilöiden ja tiimien johtaminen
Itsensä johtaminen
Moninaisuuden johtaminen
23
Uusi johtajuus 10.6.2015,
EKJ-ohjelman kunnat ja yliopistot
Onnistunut muutoksen
Luottamus ja Uutta:
Ei uutta, mutta
teoriassa vai
johtaminen
avoimuus
uudella tavalla
käytännössä
Arvot ja alhaalta
Erilaisuus
tulkittuna
Avoin
data,
ylös -(ihmis)voimasome ja
Esimiehen Sisäinen varaksi
prosessit
tiedolla
Asiakas
oma rooli ja yrittäjyys
johtaminen
- ja hen- Management:
itsensä
tavoitteet,
kilöstöLeaderhsip:
johtaminen
talous,
JämäkArvos
Uudistuminen:
Ihminen
läht.
Humaprosessit,
kyys ja
-tus
Evoluution
keskiössä,
innolainsäädäntö,
nistinen
kyky
johtaminen
vuorovaikutus,
vointi
työhyvinvointi ja
ihmispuuttua
(mukautumista ja
tavoitteellinen
tuottavuus
vaikuttamista),
käsitys
dialogi,
EKOSYSTEEMI JA
Muuntautumisosallistuminen
Innovointi:
OSASYSTEEMIT: Asiakkuus:
kykyinen
Yhdessä tekeminen,
muutosjohtajuus,
YLIKUNNALLISUUS
asiakas/palveluOsaaminen ja
kokeilu, saa yrittää
ja
verkostojoht.
lähtöisyys (asiakas
kyvykkyys:
mokata, arjen
Digitalisaatio
ja palveluprosessit
innovaatiot,
valmentava ja
mahdollistava
johtajuus
ylinnä) ja hallinta,
kokonaisuuksien
hallinta
Jatkuva
osaamisen ja
org. keh.,
[alatunniste]
rekrytointi
Stabiilista
syväosaajaksi
12
6.11.2015
Skenaarioita työelämän ja HR:n
muutoksesta
Mihin psykologinen sopimus perustuu?
Millaista osaamista HR:ssä tarvitaan?
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
25
Työ ja HR 2022 – 3 skenaariota, PwC 2014
1. Suuret organisaatiot menestyvät – konsernit ja suuruuden ekonomia
Psykologisen sopimuksen
perusta
• Työn varmuus ja kestävyys
sitoutumisen ja joustavuuden
vastineeksi
• Tuloksellisuuspainotteisen
organisaatiokulttuurin oppimisja kehittämisohjelmat keinona
sitouttamiselle
• Henkilökohtaisen terveys-, ym.
tiedon saatavuus korostuu
työnantajan joustavuuden
vastineena
HR:n tehtävät ja osaaminen
• HR-tiimi ja –ammattilaiset
vastaavat ihmisten
johtamisesta
• Osaamisen johtaminen ja
HR:n tuloksellisuuden
mittaaminen
• HR tarvitsee entistä enemmän
taloudellista, analyyttistä,
markkinointi- ja
riskienhallinnan osaamista
• Ihmisten tuloksellisuus
keskiössä
26
13
6.11.2015
Työ ja HR 2022 – 3 skenaariota, PwC 2014
2. Työnantajat välittävät – yhteiskuntavastuu ja kestävyys
Psykologisen sopimuksen
perusta
HR:n tehtävät ja osaaminen
• Eettiset arvot ja työn ja elämän
tasapaino vastineeksi
lojaalisuudesta organisaatiota
kohtaan, joka kohtelee
henkilöstöään hyvin
• Yhteiskehittäminen palvelun
käyttäjien, kumppaneiden,
paikallisyhteisöjen ja
henkilöstön kanssa uusien
tuotteiden ja palvelujen
kehittämiseksi asiakkaille,
yrityksille ja yhteiskunnalle.
• Ylin johto omistaa
henkilöstöstrategian, koska
usko ihmisten kautta
menestykseen on vahva
• Joustavat ja matalat
organisaatiorakenteet
• HR auttaa
yhteistoimintakulttuurin
luomisessa työnantajan ja
henkilöstön välillä työn
muotoilussa yksilöllisiin
tarpeisiin
27
Työ ja HR 2022 – 3 skenaariota, PwC 2014
3. Pieni on kaunista – verkostot menestyvät
Psykologisen sopimuksen
perusta
•
•
•
•
Joustavuus, autonomia ja uudet
haasteet vastineeksi
lyhytaikaisista työsuhteista
Joustavuuden maksimointi ja
kustannusten minimointi
kumppanuuksilla ja yhteistyöllä
muiden organisaatioiden kanssa
Ihmiset näkevät itsensä
enemmän ammatillisen yhteisön
edustajana kuin organisaation
työntekijänä
Vakinaisen henkilöstön
verkostot ja suhteet tärkeitä
HR:n tehtävät ja osaaminen
• HR:ssä painottuu
työmarkkinoilla olevien
ihmisten osaamisen arviointi
• Rekrytointi muuttuu oikeiden
ihmisten hakemiseksi
• HR:n hallittava suuri määrä
sopimuksia ja hinnoitteluja
kumppaniorganisaatioiden
kanssa
• HR usein ulkoistettu
28
14
6.11.2015
HR:n roolit ja polut, PwC 2014
1. Suuret organisaatiot menestyvät
HR on on mittaamispainotteisen strategian ja työn
tuloksellisuuden keskiössä
2. Työnantaja välittää
HR auttaa ihmisiä tuunaamaan työtään yksilöllisten tarpeiden
ja arvojen mukaan
3. Pieni on kaunista
HR:llä rekrytointi- ja tilaajarooli, kun muut toiminnot
ulkoistettu
29
Yhteystiedot
Kehittämispäällikkö Terttu Pakarinen
KT Kuntatyönantajat
Toinen linja 14, 00530 Helsinki
puh. 09 7711
www.kuntatyonantajat.fi tai www.kt.fi
www.kuntatyonantajalehti.fi
etunimi.sukunimi@kt.fi
30
15