konomisk Ugebrev Ledelse - Økonomisk Ugebrev Flash NEWS!

Transcription

Nr. 10 –15. maj 2015. 12. årgang
konomisk Ugebrev Ledelse
Nyhedsbrev for Bestyrelser
Gigantisk lønfest i toppen af dansk erhvervsliv
Toppen af dansk erhvervsliv holdt lønfest uden sidestykke sidste år. Alene de 20 højest lønnede adm. direktører hentede en lønforhøjelse på 30 % i forhold til
året før. Antallet af topdirektører med en årsløn over 20
mio. kr. er fordoblet fra fire til otte, og den højest lønnede CEO nærmer sig nu en årsløn på 50 mio. kr. Det
er adm. direktør Niels Smedegaard Andersen fra A.P.
Møller-Mærsk, som sidste år kunne hæve 48 mio. kr.
Resultaterne fremgår af Økonomisk Ugebrev Ledelses årlige analyse af Top 100 toplederlønninger,
som er baseret på oplysninger i årsrapporterne for
2014. I de tilfælde hvor der kun oplyses om hele direktionens aflønning, antages det at CEO’en får dobbelt op, hvilket er normal praksis.
Fremgangen skyldes især to forhold: For det første
kommer der flere og større ordninger med variabel
løn, herunder aktietildelinger. For det andet har mange
danske selskaber klaret sig godt, men især på grund
af effektiviseringer. Samtidig er der ingen tvivl om, at
danske CEO’er i mange år generelt har haltet efter lønniveauet i tilsvarende internationale virksomheder.
Med den stigende tendens til ”bedste mand på
posten” uanset nationalitet, er der et klart behov for,
at virksomhederne aflønner på internationalt niveau,
da det ellers ikke er muligt at tiltrække netop den
”bedste mand”. Samtidig kan en dygtig CEO gøre den
forskel, at der bliver skabt ekstra milliarder i værdier
til aktionærerne, hvorved en ekstra løn på 10 mio. kr.
ikke har betydning i det store billede.
Det ændrer dog ikke ved, at der bør være sammenhæng mellem CEO’ens performance og dennes
aflønning, samt at investorer og aktionærer skal have
mulighed for at efterprøve denne sammenhæng.
Netop dette forhold er der meget stor fokus på hos
internationale investorer. Generelt er oplysningskvaliteten om sammenhæng mellem Pay og Performance
ret tyndbenet i de fleste danske selskaber: Ofte oplyses individuel løn til de enkelte direktører ikke, og begrundelsen for bonus eller aktieaflønningens størrelse
oplyses heller ikke. Både EU og de amerikanske børsmyndigheder har også fokus på denne problemstilling.
Eksempelvis kan aflønning for den højest lønnede
CEO i Danmark, A. P. Møllers Niels Smedegaard Andersen, kun skønnes ud fra den samlede direktions aflønning, som er steget fra 19 mio. USD til 24 mio. USD,
blandt andet på grund af en øget bonus fra 4 til 5 mio.
USD og performance shares på 2 mio. USD. Lønforhøjelsen for APM’s topchef på 34 % – fra 34 mio. kr. til 47
mio. kr. kan dog langt hen af vejen retfærdiggøres af
performance i Maersk Line, som sidste år i den grad
løb fra konkurrenterne på effektivitet og lønsomhed.
Morten W. Langer
Læs på siderne 9-13 tema om Top 100 Topchef løn 2015
med tabeller over de enkelte topchefers 2014-løn.
LÆS I NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER NR. 10/2015
LEDELSE
Gigantisk lønfest i toppen af dansk erhvervsliv 1
Opgør med coaching, passion og positiv tænkning2
Egetæpper skaber forretningsvækst på CSR
4
Høj vækst kræver tæt kontakt til bestyrelse
6
Efterspørges kvalitet eller fleksibilitet hos revisor?7
En strategisk case: Bør Carlsberg exitte Rusland? 8
PRAKTISK BESTYRELSESARBEJDE
Manglende HR-indsigt hæmmer talentudvikling 14
Guide: Hvad skaber succesfulde virksomheder? 15
Tre mekanismer, der skævvrider god ledelse
16
Bestyrelser skal tage god tid til digitalisering
17
Rapporter og tendenser
18
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
19
TEMA: TOPLEDERLØN
Stærk performance giver guld til topchefen
9
Sammenhæng mellem Pay og Performance?
10
EU-krav om mere præcise lønoplysninger tæt på11
GÅ TIL WWW.BESTYRELSEN.DK FOR ARTIKELARKIV. BENYT DIT PERSONLIGE LOG-IN.
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
OPGØR MED COACHING, PASSION OG POSITIV TÆNKNING
Side 2
Opgør med coaching, passion og positiv tænkning
Anmeldelse: De seneste årtiers forestillinger om, hvad
god ledelse er, bliver grundigt udfordret af to nye bøger. De stiller alvorlige spørgsmålstegn ved, om tidens
populære metoder og begreber, som værdibaseret
ledelse, selvledelse, selvudvikling, coaching, anerkendende ledelse og passion for arbejdet, nu også er de
mirakelmidler, som en vældig konsulentindustri har
fået gjort dem til – midler, som smertefrit kan forene
arbejdsgiveres og arbejdstageres interesser.
Aktuelt gør psykologiprofessor Svend Brinkmann
i sin bog ”Stå Fast,” op med blandt andet ”selvudviklingsindustrien” inden for arbejdslivet. Hans anbefalinger om, at man i stedet skal satse på pligtfølelse, at
man skal holde op med ”at mærke efter i sig selv,” undertrykke sine følelser, fyre sin coach og læse ordentlige romaner i stedet for selvhjælpsbøger og biografier
om succesrige mennesker, kan umiddelbart virke som
belæringer fra 1950’erne.
Svend Brinkmann erkender da også selv, at han trækker tingene skarpt op. Men han kan have ret i, at det er
på tide, at både chefer og medarbejdere overvejer, om
den udviklingstendens, som er blevet hovedstrøm i de
seneste 20 års ledelsestænkning, er kammet over.
Hans råd til, hvordan man i højere grad kan ”stå fast”
i hverdagen og arbejdslivet, er dog ofte mere tankeprovokerende end praktiske. Et af dem er, at man skal
”tage nej-hatten på,” at man skal give sig selv lov til at
tvivle og være skeptisk og ikke uden videre acceptere
tidens løsen om, at man altid bare skal være positiv.
Chefer og medarbejdere, der sagtens kan følge den
tankegang, vil dog – tror jeg – finde ud af, at det bliver
svært at sige nej til at forandre sig og se problemer i stedet for ”udfordringer”. Man vil meget let blive kontrær
i forhold til en tankegang og en opfattelse af ledelse,
som i de seneste 20 år er blevet dybt imprægneret i
mange organisationer. Det kan blive en ensom og temmelig risikabel kamp at tage op. Og selv skeptikere kan
nok nu og da se behovet for, at de skal udvikle sig.
Det er vel dyrkelsen af forandringen for dens egen
skyld, man må gøre op med. Vi har måske ikke brug for
eller lyst til at gøre det modsatte af, hvad der ledelsesmæssigt er på mode, men at få det afbalanceret. Som
Svend Brinkmann vist egentlig også selv erkender, kan
det da være lige så dumt at ignorere sine følelser som
at dyrke dem for meget. Men at der er grund til et opgør med tidens mest populære ledelsesmetoder, demonstrerer også ledelsesrådgiveren Christian Ørsted
i bogen ”Livsfarlig Ledelse” fra 2013.
Den tilsyneladende selvledelse indebærer:
• at mennesker ”frivilligt” skal coaches til at sætte
mål for sig selv (subtilt presset af deres lederes og
omgivelsers forventninger),
• et krav om, at man skal arbejde fuldt og helt ”passioneret” og positivt tænkende,
• at man skal elske at arbejde i teams, samt
• et evigt måleri af resultater.
Det lægger alt sammen i virkeligheden et større pres
på mennesker end gammeldags ledelse, hvor chefen
bestemte og havde ansvaret. Det er ikke tilfældigt, at
selvledelsen alt for ofte er ledsaget af en følelse af moralsk og fysisk udbrændthed.
Set kynisk, fra virksomhedsejeres og lederes synspunkt, er det interessante selvfølgelig, om det barske
psykologiske pres, der gemmer sig bag selvledelsen,
egentlig virker. Altså om det øger produktiviteten. Idealister, som bogforfattere jo gerne er, vil sige, at ja, det
virker på kort sigt, men ikke på langt. For de moderne
ledelsesformer slider ikke bare mennesker, men også
virksomheder op. Derfor er det heller ikke økonomisk
rationelt at udnytte mennesker så hårdt.
Forhåbentlig er det rigtigt, men spørgsmålet er vist
ikke undersøgt til bunds.
Når man læser i erhvervsmedierne, hvad chefer
har at sige om ledelse, må man for ofte konstatere, at
Brinkmanns og Ørsteds tanker vist ikke rigtigt er slået
igennem hos dem, der bestemmer. Hos cheferne er
ensrettende, værdibaseret, målfikseret ledelse, der –
understøttet af et gevaldigt eftermåleri – kan få folk til
at presse sig selv, stadig idealet.
Nu er de fleste chefer heldigvis også mennesker,
endda mennesker der i almindelighed godt kan lide
deres medarbejdere og gerne vil have, at det går dem
godt. Hverken de eller deres medarbejdere vil være
interesserede i at vende tilbage til fortidens autoritære
kommandoledelse. Men det indebærer på den anden
side også en alt for stor belastning af medarbejderne,
hvis de dyrker den psykologisk manipulerende ledelse,
der er på mode. De må finde en balance.
For de chefer, der vil det, er Svend Brinkmanns ”Stå
Fast” alle tiders tankevækkende provokation og Christian Ørsteds ”Livsfarlig ledelse” en meget fin indføring i og kritik af en ledelsesform, der i stigende grad
er kommet til at dominere danske arbejdspladser.
Morten A. Sørensen
OPGØR MED COACHING, PASSION OG POSITIV TÆNKNING - side 2
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
Side 3
Bestyrelsesuddannelse
med fokus på små og
mellemstore virksomheder
Stærke bestyrelser skaber vækst
En kompetent bestyrelse er afgørende for at holde
det strategiske overblik og skabe vækst i små og
mellemstore virksomheder. Den skal være
ejerlederens strategiske sparringspartner.
Fra teori til praksis
Bestyrelsesuddannelsen sammenkæder
nyeste teori med best practice. Gennem
virksomhedscases og øvelser trænes du
i at takle de problemstillinger, som
bestyrelser i SMV skal håndtere
professionelt.
Uddannelsen forløber over
10 moduler af hver én dags
varighed med start
september 2015.
Læs mere på
smvbestyrelse.dk
Tilmeld dig senest
10. juni på
smvbestyrelse.dk
og få 10% i rabat
Få certificeret dine
bestyrelseskompetencer
på Aarhus BSS.
- side 3
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
EGETÆPPER SKABER FORRETNINGSVÆKST PÅ CSR
Side 4
Børsnoterede Egetæpper med en årlig omsætning
på knap 800 mio. kr. var suveræn højdespringer i
Top 100 CSR Rating i seneste udgave af Økonomisk
Ugebrev Ledelse.
Men CSR er på ingen måde en ny ting i den Herning-baserede tæppeproducent, der afsætter 85 % af
produkterne til især high end-erhvervskunder inden
for internationale kæder for hotel, restaurant og casinoer, samt kontor, banker, forsikring og butikskæder.
Altså typisk kunder i den internationale forretningsverden, der selv lægger vægt på CSR, blandt andet
fremmet af krav fra egne interessenter.
Egetæpper er på mange måder er en rollemodel,
når det gælder CSR-tænkning, som virksomheden
faktisk har arbejdet med siden 1970’erne, hvor Egetæppers grundlægger, Mads Eg Damgaard, donerede
penge til WWF for hver solgt tæpperulle.
I dette interview fortæller CSR projektleder Dorthe Aaboe Kallestrup, at CSR – og altså samfundshensyn, stadig er en grundfæstet del af virksomhedens
tænkning, fordi man gerne vil være en ”god borger”:
”Verden har brug for, at virksomhederne tager ansvar
INDBERETNINGSPLIGT
ER DIT ANSVAR
for den påvirkning, de har på jordens ressourcer. Vi vil
gerne være med til at gå forrest på det her område,
fordi vi tror på, det er det rigtige at gøre. De stigende
udfordringer med bl.a. klimaforandringer kan kun
bremses, hvis vi alle løfter vores del af byrden.”
Men denne noget ”hellige” indstilling til CSR, er
langt fra den eneste begrundelse for at virksomheden de seneste år har brugt mange ressourcer på
CSR, hvor virksomheden har en CSR afdeling med
otte medarbejdere. ”Vi har netop gennemført en
interessentanalyse blandt vores kunder, som viser,
at det har stor betydning for vores kunder og andre
interessenter, at vi performer godt på CSR. Der er ingen tvivl om, at områder som menneskerettigheder
og god forretningsskik er kommet langt mere i fokus
de seneste år, ikke mindst hos store virksomheder
herhjemme og i udlandet.”
”Derfor er det vigtigt, at vi er med helt fremme indenfor CSR, og det er vi i den grad med et omfattende
dokumentationsmateriale om, hvordan vi arbejder,
og hvad vi konkret gør inden for eksempelvis miljø,
klima og energibesparelser, menneskerettigheder
Fortsættes næste side...
- men vi kan hjælpe dig
VP’s insiderløsning hjælper med at udføre alle virksomhedens
og insiderens lovmæssige forpligtelser i forbindelse med
værdipapirhandler og indberetninger.
Løsningen kan opdateres automatisk med data fra selskabets
HR-system og fra VP’s systemer - så insiderens handler
automatisk opfanges.
Kontakt os og hør mere på telefon 4358 8866 eller læs
mere på vp.dk.
EGETÆPPER SKABER FORRETNINGSVÆKST PÅ CSR - side 4
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
EGETÆPPER SKABER FORRETNINGSVÆKST PÅ CSR
Side 5
...fortsat fra forrige side
med styr på vores leverandører og antikorruption og
bestikkelse.”
Så for Egetæpper handler det altså også meget om
penge og at skabe grundlag for at tiltrække flere kunder?
”Vi kan se, at CSR-indsatsen sikrer os flere ordrer.
Vores kunder og samarbejdspartnere stiller i stigende
grad krav til os om, at vi skal opføre os ansvarligt. Eksempelvis stillede en stor international hotelkæde
krav om, at vi skulle gennem en omfattende CSR-vurdering hos det franske bureau EcoVadis, hvis vi ville
være foretrukken leverandør. Vi skulle svare på mere
end 100 spørgsmål ved EcoVadis og underbygge alt
med dokumentation. I intro-brevet stod der, at det
kunne tage op til 4 dage. Vi klarede det på 4 timer,
fordi vi netop havde styr på alting omkring CSR og
er gode til at dokumentere tingene. Vurderingen
resulterede i en guldmedalje fra EcoVadis. Vi ligger
blandt de bedste 5 % af de 25.000 leverandører, de
har evalueret. Sådanne vurderinger åbner dørene for
nye kunder og nye ordrer,” siger Dorthe Aaboe Kallestrup.
Egetæpper har en målsætning om at være leverandør til high end-kunder, som typisk også stiller store
krav om dokumentation for CSR, herunder miljøegenskaber ved selve tæpperne. ”For mange kunder kan
vi slet ikke komme i betragtning, hvis vi ikke har styr
på vores CSR dokumentation. I vores branche er der
flere internationale storspillere, som også er meget
dygtige til at markedsføre deres CSR indsats. Vores oplevelse er dog, at de er bedre til deres markedsføring
end selve CSR udførelsen. Derfor har vi også besluttet, at vi skal blive bedre til at fortælle vores historie,
som hidtil er blevet noget underspillet på jysk facon.
Vi er ved at blive bedre til det.”
Morten W. Langer
Egetæppers CSR initiativer
• Eksempler på, hvor Egetæpper har sat ind:
• Siden 2010/2011 er der investeret 13-14 mio. kr. i
energi- og ressourcebesparende projekter.
• Indkøb af vedvarende energi svarende til 85 % af
energiforbruget. Målet er i 2020 at indkøbe 100 %
fornybar energi.
• Udvikling af en tæppekollektion, der består af
100 % genanvendte fibre.
• Samarbejde med Herning HF og VUC om at tilbyde
medarbejdere intern efteruddannelse i dansk, matematik og IT i arbejdstiden med fuld løn.
• Uldleverandører i New Zealand skal leve op til princip 11 i Dansk Mode & Textils Code of Conduct om
at behandle og aflive fårene på en ordentlig måde.
• Et sæt retningslinjer er udviklet for antikorruption
og –bestikkelse i henhold til UK Bribery Act. Alle
ledere, agenter og distributører har skrevet under
på, at de vil overholde dem.
• Retningslinjer for flere kvinder i ledelse, der bl.a.
skal sikre at mindst 30 % af lederne i 2017 er kvinder.
• Investerering i internt vandrensningsanlæg, der
skal sikre, at vi kan genanvende 70 % af vores
spildevand og 20 % af fortykningsmidlet. Samlet
set vil det på sigt reducere vandforbruget med
op til 50 %.
• Strategi 2020 – en ny forretningsstrategi, hvor CSR
er et bærende element
• Kortlægning af de væsentligste leverandører og
gennemførelse af en risikoanalyse af dem. Code
of Conduct som sendes til alle leverandører til accept og underskrift.
• Koncept for tilbagetagning af brugte tæppefliser,
som renses og sælges igen. På sigt skal de brugte
tæppefliser kunne genanvendes direkte i produktionen.
EGETÆPPER SKABER FORRETNINGSVÆKST PÅ CSR - side 5
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
HØJ VÆKST KRÆVER TÆT KONTAKT TIL BESTYRELSE
Side 6
Høj vækst kræver tæt kontakt til bestyrelse
Med årlige vækstrater på 70 % i Universal Robots kræver
formandsposten et tæt samarbejde med direktionen,
fortæller bestyrelsesformand Clas Nylandsted Andersen i
dette interview. Han ser en generel tendens til et tættere
samarbejde mellem bestyrelse og daglig ledelse, også i
virksomheder i overhalingsbanen, hvor det er nødvendigt med stærk fokus på risikostyring. For andet år i træk
voksede virksomheden Universal Robots voldsomt.
CNA: ”I forhold til min tid som administrerende direktør er man i dag som bestyrelse generelt meget
tættere på den daglige ledelse. Der er meget mere
teamwork. Det er en klar tendens, som betyder, at
bestyrelse og direktion ses oftere. Og man ses oftere
på virksomheden. Samtidig ser jeg en klar tendens i
retning af, at en bestyrelse i dag er meget mere involveret i strategiarbejdet. Som en tredje væsentlig
tendens er bestyrelser klart mere interesserede i det
fremadrettede frem for at snaske i tallene. Det hænger
sammen med, at jo mere bestyrelsen er på virksomheden, jo hurtigere kommer man igennem tallene. Så
dialogen er meget mere intens end tidligere.”
Hvad er konsekvensen af de tendenser?
”Man kan langt hurtigere træffe korrigerende aktioner, hvis markedet ændrer sig. Men man får også
som bestyrelse en langt større mulighed for at udnytte virksomhedens potentiale.”
Hvad betyder tendenserne for din rolle som formand
i Universal Robots?
”Vi taler om en virksomhed, der vokser meget
hurtigt, altså mellem 70-80 % om året. Så her kan vi
jo ikke nøjes med at komme fire gange om året for
at høre, hvordan det går. Som formand kommer jeg
meget oftere i selskabet. Virksomheden har en daglig
ledelse med en omfattende rejseaktivitet, så jeg har
kontakt med andre i ledelseshierarkiet. Jeg kender
de enkelte personer, fordi jeg kommer der ofte.
Hvordan arbejder I med strategi i dette vækstmiljø?
Strategien fylder rigtig meget, fordi vi arbejder med
så høje vækstrater. Så vi gør meget ud af at forstå virksomheden. Vi har en aftale om, at vi tager med på to
udstillinger om året i Europa, Amerika eller Asien for
at se, hvad der rører sig i den verden, som Universal
Robots er en del af. Det er vigtigt, fordi der skal træffes
mange beslutninger i retningen af at udvikle selskabet
på den rigtige måde. Og det kræver input udefra.”
En konsekvens af dette må da være, at man ikke kan
have så mange bestyrelsesposter?
”Ja, man er meget mere på. Man skal bruge mere
tid på at forberede sig. Jeg ved godt, at det lyder som
en floskel, men det er realiteterne. De store risici for
virksomheden kommer ikke fra Holstebro eller København. De kommer fra andre dele af verden. Og det
kræver en meget større forståelse af, hvad der rører
sig globalt. Skal vi være med til at modellere den eksisterende strategi, er vi nødt til at være med rundt i
verden.”
Og det kræver en tættere kontakt med andre led i
virksomhedens organisation?
”Ja blandt andet for at kunne diskutere med den
daglige ledelse i hvilken retning ledelsen skal udvikle
sig, og hvor hurtigt vi kan skaffe de nødvendige kompetencer. Det er faktisk en af flaskehalsene for selskabet. Netop fordi vi ikke vil gå på kompromis med
kvaliteten.”
Hvordan kan man som bestyrelse bidrage med at
løse den type problemer med flaskehalse på kompetent
arbejdskraft?
”Vi kan diskutere profilerne med ledelsen. Vi kan
hjælpe med at udpege, hvor man med nogen sandsynlighed kan finde disse mennesker. Vi har for eksempel Grundfos’ tidligere HR-direktør, Lisbeth Tyge
Frandsen, med i bestyrelsen. Det er jo ikke tilfældigt.
Med hensyn til vores tætte kontakt til andre lag i ledelsen, så er det i en virksomhed, der vokser så hurtigt, vigtigt at have dem med om bordet, så de ved,
hvad der diskuteres. De har ikke noget alibi for ikke
at følge op på ændringer i strategien.”
Hvilke andre kompetencer er der behov for i en sådan
virksomhed?
”Vi er born global i og med vores produkt er
globalt orienteret. Og det betyder, at international
marketing vil trænge sig på. Vi kommer til at internationalisere hele bestyrelsen. Og derfor har vi entreret
med en professor fra INSEAD og folk fra Asien, der er
knyttet til vores arbejde. De er ikke med i bestyrelsen, men det gør faktisk ikke den store forskel. De har
taleret, fordi i en virksomhed som Universal Robots,
der kører så hurtigt, er det vigtigt at vide, hvis der
kommer et endnu hurtigere tog bagfra.”
Peder Bjerge
HØJ VÆKST KRÆVER TÆT KONTAKT TIL BESTYRELSE - side 6
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
EFTERSPØRGES KVALITET ELLER FLEKSIBILITET HOS REVISOR?
Side 7
Efterspørges kvalitet eller fleksibilitet hos revisor?
Konkurrencen blandt revisionsfirmaerne med fokus på
revisionshonoraret er steget betydeligt de seneste år.
Grunden er blandt andet, at kunderne kan have vanskeligt ved at skelne mellem kvaliteten hos de forskellige revisionsfirmaer. Faktorer, der spiller ind er også
troen på, at man vil kunne samarbejde - også om løsningen af vanskelige problemstillinger. Men man vil jo
helst ikke tro, at det er de ”fleksible” revisorer, der er de
mest efterspurgte, skriver bestyrelseseksperten, tidligere
statsautoriseret revisor Teddy Wivel i denne kommentar.
Tilsyneladende spiller ”dårlige sager” for revisionsfirmaerne ikke den store rolle, når større virksomheder
skal vælge revisor. Der har i de seneste år været flere
sager, hvor revisor er kommet i centrum på grund
af dårlig kvalitet. I to af de mest markante sager –
Genan og OW Bunker – har det været revisionsfirmaet
Deloitte, som har været i centrum. I Genan sagen er
det fastslået, at der var tale om dårlig revisionskvalitet, mens Danmarks hidtil største børsskandale OW
Bunker fortsat venter på en afklaring.
Bemærkelsesværdigt har Deloitte i samme periode
haft succes med at erhverve nye profilkunder, blandt
andet Danske Bank. Man er øjensynlig ikke skræmt af
sagerne. Så måske er det i høj grad personlige relationer og honoraret, som bestemmer, når en erhvervsvirksomhed skal beslutte sig for et revisionsfirma til
lovpligtig revision. Det er da også en kendsgerning,
at alle de største revisionsfirmaer fra tid til anden er
involveret i sager, hvor der er leveret dårlig kvalitet.
Blandt andet Ernst & Youngs involvering i Memory
Card.
Hvordan sikrer ledelse og ejere (aktionærerne) i
erhvervsvirksomheder sig så en tilstrækkelig kvalitet og uafhængighed i revisionen? Hvis alle de store
revisionsfirmaer har eksempler på dårligt arbejde. På
trods af, at lovgivere og myndigheder til stadighed
har øjnene rettet mod revisorerne.
Revisorernes organisation i Danmark, Danske Revisorer FSR, arbejder til stadighed på at sikre orden og
disciplin i egne rækker. Hertil kommer Revisortilsynet
og Erhvervsstyrelsens arbejde med revisorkvalitet.
Mængden af regler og kontroller er vokset voldsomt
de seneste år og ikke mindst kvalitetskontrolsystemet,
som de godkendte revisorer er underkastet, kræver
betydelige ressourcer.
Hertil kommer indførslen af revisionsudvalg i de børsnoterede selskaber, som skal sikre en tæt dialog mellem virksomhed og revisorer. Udvalgene skal blandt
andet kvalitetsbedømme revisionen, ligesom forslag
om valg af revisor på generalforsamlingen skal tage
udgangspunkt i en anbefaling fra revisionsudvalget.
Fra 2016 skal de nye EU-regler som bekendt yderligere
sikre revisorernes uafhængighed gennem implementering i dansk lovgivning.
Reglerne vil som udgangspunkt kræve tvungen
rotation af revisionsfirmaerne hvert tiende år, begrænsninger i hvilke ydelser revisorerne må levere
til en revisionskunde og et loft på 70 % af revisionshonoraret i honorar for andre rådgivningsydelser.
Reglerne vil utvivlsomt ændre konkurrencen blandt
revisionsfirmaerne markant og prispresset på revisionsydelsen vil næppe aftage.
En hårdere selvdisciplin blandt revisorerne er uden
tvivl en del af løsningen. Den nylige afgørelse i Højesteret hvor revisionen blev frikendt for erstatningsansvar i Memory Card Technology sagen på trods af
bevisligt dårligt arbejde, kan desværre sende et forkert signal. Der er ikke noget der kan skræmme som
en erstatningssag. Afgørelsen skyldes alene manglende sammenhæng mellem det dårlige arbejde og
de opståede tab.
En anden nødvendighed er, at kulturen i revisionsfirmaerne fokuserer på kvalitet og mindre på indtjening. Risikoen for at miste en kunde spiller angiveligt
en relativt stor rolle i mange af revisionsfirmaerne.
Ikke mindst i de større. Og dermed en risiko for at
revisor ikke står så fast som han bør og udviser en
selvstændig kritisk dømmekraft og integritet.
Virksomhederne har antageligt svært ved at bedømme kvaliteten af den revision de køber, og at
beslutningen derfor i høj grad bygger på sædvane
(det ser måske ikke så godt ud at skifte revisor) samt
på en række subjektive kriterier.
Men revisionskøberne bør være opmærksom på
at sager, hvor der beviseligt er dårligt arbejde, ikke
kun sender et signal om den eller de revisorer, der har
udført arbejdet. Det sender også signal om kulturen
i det pågældende revisionsfirma.
Så i virkeligheden bør de også indgå i bedømmelsen, når virksomhederne vælger revisor.
EFTERSPØRGES KVALITET ELLER FLEKSIBILITET HOS REVISOR? - side 7
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
EN STRATEGISK CASE: BØR CARLSBERG EXITTE RUSLAND?
Side 8
En strategisk case: Bør Carlsberg exitte Rusland?
Kan Carlsberg finde på at gøre det utænkelige? Kan
man forestille sig, at Carlsberg med Cees t’Hart som
ny topchef og Lars Rebien Sørensen som ny næstformand vil og kan skære igennem og sælge de russiske
aktiviteter, der nu i en årrække har været en belastning for koncernen? Denne uges kvartalsregnskab
har vist, at Carlsbergs samlede volumen skrumper,
og at omsætningen - trods et kvartal, der var hjulpet
af særlige forhold - kun voksede 4 %.
Hvis Carlsberg måles uden de østeuropæiske aktiviteter er volumenvæksten imidlertid 5 %, omsætningsvæksten 7 %, og driftsresultatet ville være på 816
mio. kr. i stedet for de 661 mio. kr., koncernen kunne
melde om. Den østeuropæiske division er i de seneste år skrumpet så betydeligt, at den i første kvartal
kun stod for 13 % af Carlsbergs omsætning mod 29 %
i første kvartal 2011.
Divisionens produktionsvolumen skrumper også,
og driftsindtjeningen er negativ. Men divisionen står
stadig for 38 % af koncernens samlede investerede
kapital på 112 mia. kr. For en selskabsledelse, der offentligt har erklæret, at der fremover skal fokuseres
mere på Return on Invested Capital (ROIC) må disse
tal være iøjnefaldende.
Forhold, som taler imod et salg
Der er naturligvis forhold, der kan tale mod et salg:
Det vil sandsynligvis ske til en lav pris og give en betydelig nedskrivning. Man kan også hævde, at man
ikke skal sælge, netop som det ser sortest ud.
Både Carlsbergs ledelse og adskillige analytikere
har imidlertid i årevis troet, at nu måtte det snart gå
fremad i Rusland. Men i dag er der større usikkerhed
end nogensinde om en række faktorer, der er afgørende for Carlsbergs fremtidige succes i Rusland, og
som hidtil har vist sig særdeles og overraskende volatile. Hvordan vil det gå med:
Olieprisen? Væksten i russisk økonomi? Rubelkursen? Udviklingen i Rusland-Ukraine-konflikten og
dermed Ruslands forhold til Vesten og risikoen for
yderligere gensidige økonomiske sanktioner? Russisk
modvilje mod vestlige investeringer og produkter,
der bliver opfattet som vestlige? Ølforbruget? Den
almindelige sundhedstilstand, alkoholmisbruget og
alkohollovgivningen?
Der er usikkerhed overalt i verden. Men usikker-
heden i Rusland synes særlig stor, og der er risiko
for, at de russiske aktiviteter i endnu en årrække vil
bremse Carlsberg. Der vil i toppen af koncernen formentlig være en psykologisk betinget modvilje mod
et salg. Overtagelsen af hele virksomheden i Rusland
har været det epokegørende initiativ i den afgående
koncernchef Jørgen Buhl Rasmussens tid i Carlsberg,
også for flere af koncernens bestyrelsesmedlemmer.
Succesfulde frasalg
Om udskiftningerne i topledelsen med Cees t’Hart
som ny topchef og Lars Rebien Sørensen som ny
næstformand vil betyde en ny holdning til den store
satsning, er endnu et åbent spørgsmål. Men bestyrelsen kunne lade sig inspirere af nogle eksempler:
ISS solgte i midten af halvfemserne sine dengang
betydelige amerikanske aktiviteter, tog et tab, men
fik til gengæld fremgang i årene omkring årtusindeskiftet.
GN Store Nord solgte i 2003 med store tab det dyrt
indkøbte Photonetics, der skulle have udgjort den nye
kerne i koncernen, og fik i stedet skabt grundlaget for
en imponerende turnaround i især GN Resound.
Vestas fik med frasalget af halvdelen af sin vigtige
offshore-aktivitet skabt en del af grundlaget for en
anden imponerende turnaround.
Virkningen af disse frasalg var i lige så høj grad internt psykologiske som økonomiske. Et særligt argument, der kunne trække i retning af salg af Carlsbergs
russiske aktiviteter leverer Boston Consulting Group
(BCG) i en ny rapport.
Verden vil, efterhånden som den kommer ud af
stagnationsperioden efter finanskrisen, forandre
sig endnu mere og endnu hurtigere. For bestyrelser
og topledelser, der vil sikre virksomheder på langt
sigt, bliver det derfor endnu mere afgørende, at de
løbende og hurtigt restrukturerer for at satse på de
aktiviteter, der kan give vækst, også for at kunne tiltrække de rigtige medarbejdere: Vækst er nemlig ”a
vital energizer for individuals and institutions”.
En for stærk tro på, at man skal beholde aktiviteter,
fordi de er en del af virksomheds ”DNA”, kan blive en
spændetrøje, der hindrer nødvendige eksperimenter og investeringer i fremtiden og kan i sidste ende
kvæle en organisation, mener BCG.
Morten A. Sørensen
EN STRATEGISK CASE: BØR CARLSBERG EXITTE RUSLAND? - side 8
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
STÆRK PERFORMANCE GIVER GULD TIL TOPCHEFEN
Side 9
TEMA
Stærk performance giver guld til topchefen
For de fleste højdespringere i årets kortlægning af
toplederlønninger i de danske Top 100 selskaber er
det oplagt, at CEO’en har fået ekstra i lønningsposen.
Eksempelvis var Vestas sidste år en enestående succeshistorie, og CEO Anders Runevad fik da også 60 %
ekstra i lønposen, hvorved årslønnen steg fra 16 mio.
kr. til 26 mio. kr. Lønnen er baseret på løntal for hele
den øverste ledelsesgruppe, hvor den faste løn er
øget godt 10 %. Bonus er øget ca. 30 % , og såkaldte
performance shares er mere end firdoblet til 30 mio.
kr. for seks mands ledergruppen.
Bemærkelsesværdigt udgør den samlede variable
løn næsten 2/3 af ledelsesgruppens samlede aflønning sidste år. Det er i god overensstemmelse med
den internationale tendens, hvor topcheferne i højere
og højere grad aflønnes efter præstationer, så de ikke
blot læner sig tilbage med en sikker fast løn, som ikke
belønner den ekstraordinære indsats.
Også Danske Banks topchef fik en pæn sum penge
ekstra i lønningsposen. Her er det relativt let at sammensætte en peer group, nemlig de nordisk storbanker, for at vurdere om der var grundlag for en ekstra
belønning. Som det fremgår af grafikken har Danske
Bank-aktien i den grad outperformet de andre nordiske bankaktier i 2014 (og 2015).
Top 20 Direktørlønninger: Største ændring 2013-2014
Samlet Samlet
Direktør
løn 14’ løn 13’
Matas A/S
Terje List
15,10
7,07
Hempel
Pierre-Yves Jullien
19,88
9,95
ISS
Jeff Gravenhorst
25,30
12,95
DLH
Kent Arentoft
10,20
5,70
Danske Bank
Thomas F. Borgen
16,20
10,00
Vestas Wind Systems Anders Runevad
26,60
16,55
Bang & Olufsen
Tue Mantoni
7,70
4,80
A.P. Møller - Mærsk
Nils Smedeg. Andersen
47,23
30,50
Pandora
Allan Leighton
20,70
14,20
Dansk Lndbrgs
Truels Damsgaard
5,05
3,58
Frøslb
DK Commodities
Henrik Lind
3,63
2,61
Arkil Holding
Jesper Hessellund Arkil
3,54
2,57
Dansk Landbrugs
Kristian Hundebøll
11,18
8,47
Grovvareselskab
Anders Hedegaard og
GN Store Nord
9,90
7,55
Niels Svenningsen
Novo Nordisk
Lars Rebien Sørensen
25,20
19,30
Genmab
Jan van de Vinkel
19,14
15,31
Nykredit
Michael Rasmussen
11,84
9,61
ALK-Abello
Jens Bager
9,67
8,00
DT Group
Ole Mikael Jensen
4,80
4,00
Sanistål
Christian B. Lund
5,91
4,94
Total
Kilde: Økonomisk Ugebrev Ledelse, selskabernes årsrapporter
Selskab
Ændr.
13’-14’
113,68%
99,87%
95,47%
78,95%
62,00%
60,73%
60,42%
54,86%
45,77%
Derfor er det vanskeligt at sætte en finger på CEO
Thomas Borgens lønforhøjelse på samlet 62 % sidste
år, fra 10 mio. kr. til 16 mio. kr.
Ifølge årsrapporten skyldes 4 mio. kr. af den forøgede løn dog, at Borgen ikke var i Danske Bank hele
2013. Til gengæld steg den variable løndel fra en halv
mio. kr. til 2,8 mio. kr. hvilket må siges at være moderat
i forhold til bankens størrelse og overperformance.
Bankens vederlagsrapport giver en ret summarisk beskrivelse af de komponenter, som kan udløse
ekstra variabel aflønning. Det oplyses, at der foretages en præstationsvurdering af direktionen på grundlag af finansielle resultater, ikke-finansielle resultater,
særlige fokusområder og individuel præstation. ”Præstationsaftalerne og optjeningsmodellerne inkluderer
absolutte og relative mål. Blandt de ikke-finansielle
mål er kundetilfredshed, kreditkvalitet og desuden
overholdelse af interne procedurer og forretningsgange,” oplyses det.
Også nogle af de højest betalte topchefer har holdt
igen med lønstigningerne sidste år. Eksempelvis har
topchef i Danfoss, Niels B. Christiansen, kun fået en
lønstigning på 2 %, hvorefter den samlede årsløn er
øget fra 40,5 mio. kr. til 41,5 mio. kr. Han er i år blevet
overhalet af Niels Smedegaard Andersen som Danmarks bedst betalte CEO.
Ifølge årsrapporten er den samlede faste løn 10 %
højere end året før, med en stigning fra 28 mio. kr. til
31 mio. kr. Men den variable løn i form af bonus er
faldet 2 % til 52 mio. kr. Resultatmæssig kom Danfoss
ud af 2014 ganske solidt, med en fremgang i driftsoverskud fra 3,6 til 3,9 mia. kr. blandt andet baseret
på en øgning af overskudsgraden fra 10,8 til 11,4 %.
Morten W. Langer
40,92%
39,39%
37,55%
Kursudvikling Danske Bank ift. Nordiske storbanker
32,03%
31,13%
30,57%
25,04%
23,15%
20,83%
20,00%
19,70%
51%
KIilde: Euroland.com
STÆRK PERFORMANCE GIVER GULD TIL TOPCHEFEN - side 9
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
SAMMENHÆNG MELLEM PAY OG PERFORMANCE?
Side 10
TEMA
Sammenhæng mellem Pay og Performance?
ISS’ topchef Jeff Gravenhorsts faste løn steg sidste år
til 8,2 mio. kr. mod 7,9 mio. kr. året før, altså en stigning
på ca. 4 %. Men den samlede aflønning steg fra 12,9
mio. kr. til 23,3 mio. kr. Baggrunden for den betydelige
stigning er dels en børsnoteringsbonus på 8,8 mio.
kr. og dels en samlet bonus og aktievederlag på 8,2
mio. kr. hvilket var 3 mio. kr. højere end året før. Men
har Jeff Gravenhorst gjort sig fortjent til den variable
løndel på ekstra 8,2 mio. kr.? Det redegøres der ikke
helt klart for i årsrapporten.
Men det kan konstateres, at den justerede EBITDA
fra ISS dykkede fra 5,1 mia. kr. til 4,9 mia. kr. (blandt
andet på grund af frasalg). Cash flow fra driften faldt
fra 3,7 mia. kr. til 3,2 mia. kr. Den organiske vækst var
lavere end året før, og overskudsgraden steg fra 5,5 %
til 5,6 %, som dog har været minimum de foregående
tre år før 2013.
ISS–aktien har ikke performet bedre end peer
group selskaber som Sodexo, Securitas, G4S og
Compass, og i visse tilfælde har ISS-aktien performet
ringere. I vederlagsrapporten oplyses nogle overordnede målepunkter som eksempelvis udvikling i
overskud pr. aktie og aktionærafkast i forhold til danske børsnoterede selskaber og internationale servicekoncerner. Men der oplyses ikke noget konkret.
Eksemplet med ISS, som på ingen måde er enestående, skal blot illustrere, at det ofte er vanskeligt for
aktionærerne at gennemskue, hvorfor en topledelse
får bonus og performance shares, eller hvorfor den
ikke får det, hvilket nu er mere sjældent.
Nye bindende regler
EU Kommissionen er tæt på at vedtage nye bindende
regler, som skal sikre en bedre sammenhæng mellem
Pay og Performance i de børsnoterede selskaber, altså
for topledelsen, og det skal især ske ved at indføre
skærpede oplysningskrav. Som det fremgår af artiklen på næste side er forslag tæt på vedtagelse i EU
parlamentet, hvorefter Kommissionen vil fremlægge
det endelige forslag. Også i USA er man på vej med
skærpede oplysningskrav på dette felt.
Herhjemme kan man ofte godt forstå, hvorfor en
topledelse får ekstra bonus eller performance aktier.
Men ofte er det vanskeligt at forstå, hvordan beløbet
ender, hvor det ender, og hvilke målsætninger, der er
opstillet for at udløse den tildelte bonus, og hvilke
peer group selskaber, der sammenlignes med.
Eksempelvis er der heller ikke stor sigtbarhed
omkring Bang & Olufsen topchef Tue Mantonis lønløft med 60 % – fra 4,8 mio. kr. til 7,7 mio. kr. Bang &
Olufsen har de seneste år befundet sig på noget af
en slingrekurs, hvor tingene ikke har udviklet sig som
skitseret i strategiplanen, og den kinesiske vækstplan
med nye partnere har slet ikke levet op til forventningerne. Ifølge årsrapporten er direktionens aktievederlag steget to mio. kr., som ser ud til alene at være
tilfaldet Tue Mantoni, som altså også har fået en mindre forhøjelse i den faste løn.
Ifølge selskabets redegørelse for incitamentsaflønning har selskabet et såkaldt Matching Share
program, der ”anses som variabel løn og tilbydes
medlemmerne af direktionen som en vederlagsdel
og for at sikre, at direktionen bevarer fokus på værdiskabelse og opfyldelse af selskabets langsigtede mål.
Deltagelse i Matching Shares Programmet tilbydes efter bestyrelsens skøn og kan tildeles for én eller flere
på hinanden følgende perioder.”
Tildeling af Matching Shares
Betingelsen for at deltage i programmet er, at direktionsmedlemmer først selv køber aktier for en
andel af deres løn. Blandt andet oplyses det, at ”tre
år efter de deltagende medlemmers erhvervelse af
Investeringsaktierne vil selskabet vederlagsfrit tildele medlemmerne Matching Shares i selskabet. Det
antal Matching Shares, som tildeles de deltagende
medlemmer, afhænger af antallet af erhvervede Investeringsaktier og selskabets resultater i den treårige
modningsperiode.”
Det ser dog ikke ud til, at Tue Mantoni har opnået
en kortsigtet bonus, hvorom det hedder i redegørelsen: ”Denne kontante bonus har til hensigt at sikre
opfyldelse af selskabets kortsigtede mål. Udbetaling
af bonus og størrelsen heraf afhænger derfor af opfyldelsen af de mål, som aftales for et år ad gangen. Disse
mål vil primært relatere sig til opnåelse af selskabets 2
budgetterede resultater eller opnåelse af økonomiske
nøgletal eller andre målbare personlige resultater af
økonomisk eller ikke-økonomisk karakter.”
Morten W. Langer
SAMMENHÆNG MELLEM PAY OG PERFORMANCE? - side 10
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
EU-KRAV OM MERE PRÆCISE LØNOPLYSNINGER TÆT PÅ
Side 11
TEMA
EU-krav om mere præcise lønoplysninger tæt på
Det vigtige JURI udvalg under EU Parlamentet har
netop blåstemplet store dele af EU kommissionens
forslag om en opdatering af Shareholder Rights Directive, som vil pålægge de enkelte EU-lande at indføre
mere præcise oplysningskrav om sammenhængen
mellem Pay (toplederlønninger) og Performance.
”The Legal Affairs Committee of the European Parliament (JURI), which is the committee responsible for
changes in the legal requirements around company
reporting, has approved new draft legislation which,
among other things, aims to enhance transparency
between pay and performance and improve shareholder engagement in listed companies,” skriver
Deloitte i en meddelelse fra 10. maj 2015, hvor der
også henvises til en meddelelse fra JURI udvalget.
Heri oplyses det, at ”a clause enabling shareholders to vote at least every three years on a company’s
remuneration policy for directors, was backed by the
committee. The policy on director’s remuneration
should state clear criteria for awarding fixed and variable remuneration, including all bonuses and benefits, as well as the main contract terms, including
details of supplementary pension or early retirement
schemes, says the amended text.”
Med andre ord lægges der op til, at børsnoterede
selskaber fremover skal spørge aktionærerne direkte
om vederlagspolitikken, og der skal oplyses langt mere
præcist og konkret om de variable lønkomponenter.
Hensigten med EU forslaget, som nu skal vedtages
formelt af Parlamentet, før Kommissionen gennemfører det, er at sikre en bedre sammenhæng mellem topledelsers aflønning og deres performance.
I udkastet til direktiv hedder det, at ”kontrol fra aktionærernes side forhindrer ledelsesmedlemmer i at
anvende aflønningsstrategier, som er til deres personlige fordel, men bidrager muligvis ikke til selskabets
Top 20 Direktørlønninger: Laveste CEO-Worker Pay Ratio
Top 20 Direktørlønninger: Største CEO-Worker Pay Ratio
Selskab
Direktør
Samlet
løn 14’
Gns. løn
ansatte
ISS
Jeff Gravenhorst
25,30
0,1
47,23
0,4
Carlsberg
Jørgen Buhl Rasmussen
25,10
0,2
Pandora
Allan Leighton
20,70
0,2
Danfoss
Niels B. Christiansen
41,50
0,4
Hempel
Pierre-Yves Jullien
19,88
0,3
Vestas Wind Systems Anders Runevad
26,60
0,4
DSV
Jens Bjørn Andersen
13,40
0,2
Matas A/S
Terje List
15,10
0,3
Telenor
Jon Frederik Baksaas
26,60
0,3
Total
langsigtede resultater. Der er konstateret adskillige
mangler ved de gældende rammer. For det første
giver de oplysninger, som selskaberne offentliggør,
ikke et samlet overblik, og de er hverken klare eller
sammenlignelige. For det andet forholder det sig ofte
sådan, at aktionærerne ikke har tilstrækkelige midler
til at give udtryk for deres holdning til ledelsesmedlemmernes aflønning.”
Oplysningskravene indeholder detaljeret oplysning om direktørlønninger på individuelt niveau, som
vil pålægge ganske mange store danske virksomheder øget åbenhed om direktionens aflønning.
”Politikken skal, for så vidt angår den variable aflønning, omfatte en angivelse af de finansielle og
ikke-finansielle resultatkriterier, som skal anvendes,
og en forklaring på, hvordan de bidrager til selskabets langsigtede interesser og bæredygtighed, samt
en forklaring vedrørende de metoder, der skal anvendes til at fastlægge, om resultatkriterierne er opfyldt,”
hedder det. Hvis de enkelte stater ikke lever op til en
vis standard for oplysninger om lønkomponenter,
kan EU anvende en bemyndigelse til at fastsætte de
konkrete oplysningskrav.
Det ser også ud til, at et nyt oplysningskrav ”om
forholdet mellem ledelsesmedlemmers gennemsnitlige aflønning og den gennemsnitlige aflønning af
andre fuldtidsansatte i selskabet end ledelsesmedlemmer, og en forklaring på, hvorfor dette forhold
anses for passende” er på vej. Med andre ord skal
oplyses hvor mange gennemsnitlige medarbejderlønninger, CEO’en får i samlet vederlag. Forholdstallet vil
naturligvis afhænge af selskabets størrelse og branche, men tallene kan anvendes til at sammenligne
virksomheder indenfor samme størrelsesgruppe og
i beslægtede brancher.
Morten W. Langer
CEOWorker
Pay Ratio
270,53
126,66
112,09
107,52
101,80
60,05
59,82
59,15
52,88
44,63
86,74
Selskab
Direktør
Samlet
løn 14’
Gns. løn
ansatte
Industriens
Laila Mortensen
3,70
0,9
Pensionsforsikring
DK Commodities
Henrik Lind
3,63
0,8
PensionDanmark
Torben Möger Pedersen
5,30
1,1
Danske Spil
H.C Madsen
3,05
0,6
AP Pension
Søren Dal Thomsen
4,59
0,9
Sampension KP
Hasse Jørgensen
4,83
0,9
DLR Kredit
Bent Andersen
4,20
0,8
Torm
Jacob Meldgaard
5,51
1,0
Energi Danmark
Jørgen Westergaard
3,93
0,7
DR
Maria Rørbye Rønn
3,70
0,6
Total
CEOWorker
Pay Ratio
4,00
4,70
4,91
5,15
5,30
5,55
5,56
5,56
5,58
5,82
5,16
EU-KRAV OM MERE PRÆCISE LØNOPLYSNINGER TÆT PÅ - side 11
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
Side 12
TEMA
Top 100 Direktørlønninger: Del 1
Selskab
Direktør
Danfoss
LEO Pharma*
Vestas Wind Systems
ISS
Novo Nordisk
Carlsberg
KMD*
Zealand Pharma*
H. Lundbeck*
Pandora
Hempel
Genmab
Novozymes
Egmont
Danske Bank
Ecco
Royal Unibrew
TDC
Matas A/S
Niels B. Christiansen
Gitte P. Aabo
Anders Runevad
Jeff Gravenhorst
Lars Rebien Sørensen
Jørgen Buhl Rasmussen
Eva Berneke
David Solomon
Ulf Wiinberg
Allan Leighton
Pierre-Yves Jullien
Jan van de Vinkel
Peder Holk Nielsen
Steffen Kragh
Thomas F. Borgen
Dieter Kasprzak
Henrik Brandt
Carsten Dilling
Terje List
Kim Fournais &
Lars Seier Christensen
Jens Bjørn Andersen
Niels Jacobsen
Peter Høgsted
Kjeld johannesen
Bo Nilsson
Peder Tuborgh
Morten Hübbe
Michael Rasmussen
Thomas Woldbye
Torben Biilmann
47,23
41,50
26,67
26,60
25,30
25,20
25,10
24,33
23,06
22,00
20,70
19,88
19,14
18,70
17,77
16,20
15,94
15,45
15,20
15,10
30,50
40,50
11,00
16,55
12,95
19,30
24,60
7,13
6,16
16,70
14,20
9,95
15,31
22,13
16,21
10,00
14,01
13,98
15,60
7,07
47,23
41,50
26,67
26,60
8,22
10,40
11,20
24,33
6,08
0,00
8,70
19,88
5,20
7,00
17,77
11,20
15,94
15,45
7,40
4,70
Ændr.
13’-14’
i mio.
16,73
1,00
15,67
10,05
12,36
5,90
0,50
17,20
16,90
5,30
6,50
9,93
3,83
-3,43
1,56
6,20
1,92
1,48
-0,40
8,03
14,42
12,11
14,42
13,40
13,00
13,00
13,00
12,86
12,43
12,27
11,84
11,50
11,47
12,00
12,00
13,60
13,00
12,00
12,67
11,84
9,61
11,00
12,00
Kristian Hundebøll
11,18
8,47
Saxo Bank
DSV
William Demant
Coop Danmark
Danish Crown
Nets
Arla Foods
Tryg
Nykredit
Københavns Lufthavne
MT Højgaard
Dansk Landbrugs
Grovvareselskab
Rockwool International
DONG Energy
DLH
Coloplast
SimCorp
Samlet
løn 14’
Samlet
løn 13’
54,86%
2,47%
142,42%
60,73%
95,47%
30,57%
2,03%
241,12%
274,12%
31,74%
45,77%
99,87%
25,04%
-15,51%
9,63%
62,00%
13,73%
10,55%
-2,56%
113,68%
Oplyst
indiv. løn
(Ja/Nej)
Nej
Nej
nej
Nej
ja
Ja
Ja
Nej
Ja
ja
ja
nej
ja
Ja
Nej
ja
nej
nej
ja
Ja
2,30
19,02%
ja
0,7
ja
19,5
6,70
0,00
13,00
13,00
12,86
12,43
8,93
11,84
0,00
11,47
1,40
1,00
-0,60
0,00
0,86
-0,24
0,43
2,23
0,50
-0,53
11,67%
8,33%
-4,41%
0,00%
7,14%
-1,89%
3,63%
23,15%
4,55%
-4,44%
ja
ja
nej
nej
nej
nej
ja
ja
ja
nej
0,2
0,4
0,3
0,3
0,8
0,4
0,6
0,7
0,5
0,5
ja
nej
nej
nej
ja
nej
ja
nej
nej
ja
59,1
34,3
37,8
43,8
16,0
27,6
19,2
16,5
22,0
22,1
11,18
2,71
32,03%
nej
0,4
nej
28,1
Heraf fast
løn
Ændr.
13’-14’
Gns. løn Optioner/
CEOansatte i warrants
Worker
mio.
(j/n)
Pay Ratio
0,4
Ja
126,7
0,4
ja
101,8
0,7
nej
40,1
0,4
ja
59,8
0,1
ja
270,5
0,6
ja
39,1
0,2
Ja
112,1
0,7
ja
35,1
1,1
Ja
20,8
0,7
ja
30,6
0,2
nej
107,5
0,3
nej
60,0
1,0
ja
18,4
0,5
Ja
35,3
0,5
nej
32,3
0,8
ja
21,2
0,7
nej
22,8
0,4
ja
41,5
0,5
nej
32,7
0,3
Ja
52,9
Eelco van Heel
11,07
11,40
11,07
-0,33
-2,86%
nej
0,4
ja
30,7
Henrik Poulsen
10,95
10,75
8,70
0,21
1,91%
ja
0,5
nej
21,1
Kent Arentoft
10,20
5,70
7,60
4,50
78,95%
Ja
0,5
Ja
22,6
Lars Rasmussen
10,20
13,20
7,50
-3,00
-22,73%
ja
0,4
ja
26,3
Klaus Holse
10,08
9,52
0,00
0,56
5,91%
nej
0,8
ja
12,5
Anders Hedegaard &
GN Store Nord
9,90
7,55
5,20
2,35
31,13%
Ja
0,5
Ja
21,4
Niels Svenningsen
ALK-Abello
Jens Bager
9,67
8,00
9,67
1,67
20,83%
nej
0,6
ja
15,3
Ø.K.*
Niels Henrik Jensen
9,33
6,00
9,33
3,33
55,56%
nej
0,3
ja
33,9
Chr. Hansen
Cees de Jong
9,24
12,98
5,81
-3,73
-28,77%
ja
0,5
ja
17,0
FLSmidth
Thomas Schulz
9,11
9,00
9,11
0,11
1,23%
nej
0,4
ja
25,9
J. Lauritzen
Jan Kastrup Nielsen
8,61
8,12
7,35
0,49
6,03%
ja
0,4
nej
21,2
Topdanmark
Christian Sagild
8,60
8,30
8,60
0,30
3,61%
ja
0,7
ja
11,6
Tivoli
Lars Liebst
8,50
8,40
3,80
0,10
1,19%
ja
0,5
nej
18,6
PwC
Mogens N. Mogensen
8,36
7,69
8,36
0,67
8,74%
nej
0,9
nej
9,8
Deloitte
Anders Dons
8,33
7,20
8,33
1,13
15,74%
Nej
0,8
nej
10,5
Alm. Brand
Søren Boe Mortensen
8,27
7,94
5,75
0,33
4,20%
ja
0,8
ja
10,8
Brdr. A & O Johansen
Niels A. Johansen
8,23
7,89
8,23
0,34
4,31%
nej
0,5
ja
16,7
BRFkredit*
Carsten Tirsbæk Madsen
7,90
5,80
7,90
2,10
36,21%
Ja
0,8
Nej
10,4
Bavarian Nordic
Paul Chaplin
7,82
8,09
7,82
-0,27
-3,34%
nej
0,8
ja
9,3
DFDS
Niels Smedegaard
7,75
7,51
7,75
0,24
3,19%
Nej
0,4
Ja
21,3
Note: I de tilfælde hvor den individuelle CEO-løn ikke oplyses i selskabernes årsrapporter, er CEO’ens løn estimeret som værende dobbelt så høj som for øvrige
direktionsmedlemmer.
Note: Fast løn er kun forskellig fra samlet løn i de tilfælde, hvor den individuelle CEO-løn er oplyst i selskabernes årsregnskaber.
Note: ved *-angivet selskaber er der givet fratrædelsesgodtgørelse
- side 12
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
Side 13
TEMA
Top 100 Direktørlønninger
Selskab
Direktør
Samlet
løn 14’
Samlet
løn 13’
Heraf fast
løn
Ændr.
13’-14’ i
mio.
2,90
-0,17
-2,67
-2,50
-0,37
-0,20
-2,45
0,00
0,67
-0,65
-0,35
-0,97
-4,62
0,67
0,97
-0,40
0,50
0,36
0,30
0,08
0,00
-0,20
Ændr.
13’-14’
Oplyst
indiv. løn
(Ja/Nej)
Ja
nej
nej
ja
nej
Ja
nej
Ja
Nej
Nej
Ja
nej
nej
Nej
Nej
Nej
Ja
Nej
Ja
Ja
Nej
Ja
Gns. løn Optioner/ CEO-Woransatte i warrants
ker Pay
mio.
(j/n)
Ratio
0,4
Ja
20,8
0,4
ja
20,6
0,3
ja
22,7
0,5
nej
15,4
0,5
nej
13,9
0,4
ja
19,8
0,4
ja
19,2
0,6
Ja
11,5
0,6
Nej
12,0
0,7
Nej
9,3
0,5
Ja
12,0
0,3
nej
23,7
0,5
nej
11,8
0,2
Ja
26,2
0,4
Ja
15,2
0,6
Nej
9,2
0,5
Nej
11,1
0,5
Nej
10,8
1,1
Nej
4,9
0,7
Nej
7,2
0,4
Nej
11,9
0,7
Nej
7,3
Bang & Olufsen
Tue Mantoni
7,70
4,80
7,70
60,42%
Schouw & Co.
Jens Bjerg Sørensen
7,67
7,83
7,67
-2,13%
Falck
Allan Søgaard Larsen
7,33
10,00
7,33
-26,67%
IC Companys
Mads Ryder
7,30
9,80
0,00
-25,51%
Rambøll Gruppen
Jens-Peter Saul
7,25
7,62
7,25
-4,90%
NKT
Michael Lyng
7,00
7,20
5,00
-2,78%
Norden, D/S*
Carsten Mortensen
6,93
9,38
6,93
-26,15%
Jyske Bank
Anders Dam
6,70
6,70
6,70
0,00%
DADES
Boris Kjeldsen
6,67
6,00
6,67
11,11%
Siemens
Jukka Pertola
6,27
6,92
6,27
-9,44%
Jeudan
Per Hallgren
6,25
6,60
6,25
-5,30%
Bestseller
Anders Holch Povlsen
6,19
7,15
6,19
-13,50%
JP/Politikens Hus
Stig Kirk Ørskov
6,06
10,68
6,06
-43,24%
Ambu
Lars Marcher
6,00
5,33
6,00
12,50%
Sanistål
Christian B. Lund
5,91
4,94
5,91
19,70%
Haldor Topsøe
Bjerne Clausen
5,60
6,00
5,60
-6,67%
DSB
Stig Pastwa
5,44
4,95
5,44
10,03%
Per Aarsleff
Ebbe Malte Iversen
5,34
4,98
5,34
7,23%
PensionDanmark
Torben Möger Pedersen
5,30
5,00
5,30
6,00%
Alka
Jens Bærentsen
5,20
5,13
5,20
1,46%
C.W. Obel
Torben Black
5,14
5,14
5,14
0,00%
Sydbank
Karen Frøsig
5,10
5,30
5,10
-3,77%
Dansk Landbrugs
Truels Damsgaard
5,05
3,58
5,05
1,47
40,92%
Nej
0,4
Nej
11,7
Frøselskab
Solar
Anders Wilhjelm
5,00
5,97
5,00
-0,97
-16,20%
Ja
0,5
Ja
9,8
Harboes Bryggeri
Bernhard Griese
5,00
5,17
5,00
-0,18
-3,38%
Ja
0,3
Nej
15,5
Sampension KP
Hasse Jørgensen
4,83
4,80
4,83
0,03
0,63%
Ja
0,9
Nej
5,5
DT Group
Ole Mikael Jensen
4,80
4,00
4,80
0,80
20,00%
Nej
0,4
Ja
12,1
AP Pension
Søren Dal Thomsen
4,59
4,34
4,59
0,26
5,95%
Ja
0,9
Ja
5,3
Danske Andelskassers Bank Jan Pedersen
4,51
4,60
4,08
-0,08
-1,76%
Ja
0,7
Nej
6,6
DLR Kredit
Bent Andersen
4,20
4,40
4,20
-0,20
-4,55%
Ja
0,8
Nej
5,559
Ringkjøbing Landbobank
John Fisker
4,03
3,97
4,03
0,06
1,46%
Ja
0,6
Nej
6,6
Energi Danmark
Jørgen Westergaard
3,93
6,00
3,93
-2,06
-34,42%
Nej
0,7
Nej
5,6
Energinet.dk
Peder Ø. Andreasen
3,90
3,50
3,30
0,40
11,43%
Ja
0,5
Nej
8,2
Post Danmark
K.B. Pedersen
3,90
4,00
3,90
-0,10
-2,50%
Ja
0,4
Nej
8,9
Columbus
Thomas Honoré
3,89
3,62
0,00
0,27
7,48%
Nej
0,5
ja
7,2
Industriens
Laila Mortensen
3,70
3,50
3,70
0,20
5,71%
Ja
0,9
Nej
4,0
Pensionsforsikring
DR
Maria Rørbye Rønn
3,70
3,49
3,00
0,21
6,15%
ja
0,6
nej
5,8
Danske Commodities
Henrik Lind
3,63
2,61
3,63
1,03
39,39%
Nej
0,7
Nej
9,3
Arkil Holding
Jesper Hessellund Arkil
3,54
2,57
3,54
0,97
37,55%
Nej
0,4
Nej
8,1
Top-Toy
Peter Gjørup
3,45
2,96
3,45
0,49
16,62%
Nej
0,3
Nej
10,2
PFA*
Henrik Heideby
12,30
7,70
5,82
-3,43
90,57%
ja
0,8
nej
10,5
Gyldendal
Stig Andersen
3,41
3,27
0,00
0,14
4,32%
ja
0,5
nej
6,2
Brdr. Hartmann
Ulrik Hartvig
3,30
3,20
2,60
0,10
3,12%
Ja
0,3
Nej
11,0
G4S
Ole Knudsen
3,27
3,53
3,27
-0,27
-7,55%
nej
0,5
ja
7,0
Lærernes Pension
Paul Brüniche-Olsens
3,13
3,06
3,13
0,06
1,99%
Ja
0,3
Nej
9,6
Danske Spil
H.C Madsen
3,05
2,96
2,80
0,09
2,94%
Ja
0,6
Nej
5,2
Andersen & Martini
Peter Hansen
2,98
3,37
2,59
-0,39
-11,50%
Ja
0,4
Nej
6,7
Telenor
Jon Frederik Baksaas
3,93
13,07
5,50
-0,43
-3,29%
ja
0,3
ja
44,6
Torm
Jacob Meldgaard
0,00
5,95
5,51
-4,62
-43,24%
Ja
0,5
Ja
11,78
Note: I de tilfælde hvor den individuelle CEO-løn ikke oplyses i selskabernes årsrapporter, er CEO'ens løn estimeret som værende dobbelt så høj som for øvrige
direktionsmedlemmer.
Note: Fast løn er kun forskellig fra samlet løn i de tilfælde, hvor den individuelle CEO-løn er oplyst i selskabernes årsregnskaber.
Note: ved *-angivet selskaber er der givet fratrædelsesgodtgørelse
- side 13
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
MANGLENDE HR-INDSIGT HÆMMER TALENTUDVIKLING
Side 14
Manglende HR-indsigt hæmmer talentudvikling
Blandt de 20 største danske erhvervsvirksomheder
er der kun ét bestyrelsesmedlem med HR-kompetencer i en enkelt bestyrelse, viser en gennemgang
af bestyrelsernes sammensætning. Det kan medføre,
at der i topledelsen ikke er det nødvendige fokus
på at udvikle og fastholde talenter, og dermed kan
virksomheden risikere, at det vigtigste ”råstof” for
virksomhedens fremtid ikke kan fastholdes, vurderer
Heidrick & Struggles.
”Enhver bestyrelse bør i dag have talentudvikling
højt oppe på dagsorden. Det skal sikre, at der i den
øverste ledelse er det helt nødvendige fokus på arbejdet med, hvordan ledertalenterne udvikles, dyrkes og
flyttes rundt i organisationen. Talentudvikling er ikke
kun en opgave for HR-afdelingen. Hele topledelsen
skal tage ansvaret for at tiltrække og fastholde dem,
der har lederpotentiale. Og dette arbejde bør være
lige så målrettet som enhver anden proces, bestyrelsen arbejder med,” siger Nina Nærby, ledende partner i den danske afdeling af executive search firmaet
Heidrick & Struggles.
Opgørelsen af HR-kompetencer i danske bestyrelser
indgår i en ny stor europæisk undersøgelse fra Heidrick
& Struggles. Undersøgelsen viser, at 92 % af bestyrelsesmedlemmerne mener, at det er vigtigt, at bestyrelsen og direktionen forholder sig til talentudviklingen
og deltager aktivt i processen. 55 % af dem mener, at
deres bestyrelse faktisk har god fokus på dette.
”En bestyrelse skal til enhver tid have et fuldkomment overblik over, hvilke kompetencer, topledelsen
besidder — og hvilke kompetencer, der bliver behov
for fremover. De skal matche virksomhedens strategi
og ændringer i omverdensforholdene. Når der ikke er
HR-stærke kompetencer i bestyrelserne, skal bestyrelsesformændene som minimum kunne stille de rigtige
spørgsmål til direktionen om dette emne. Det skal sikre,
at ledertalenterne plejes og fastholdes,” siger hun.
Nina Nærby vurderer, at bestyrelserne godt ved, at
de hænger bagefter med CEO succession, for de bruger i snit blot to timer på det om året. ”Det er alt for
lidt tid og betyder, at man for sent stiller skarpt på at
have de rigtige CEO talenter klar,” siger Nina Nærby.
Hun påpeger desuden at den manglende indsigt på
HR-området betyder, at kun de færreste ved hvilke
krav, de kan stille til den HR-ansvarlige.
”En dygtig HR-direktør er livgivende for enhver organisation og vil altid spille en stor rolle i det daglige
arbejde med at fastholde og tiltrække ledertalenter.
Men når bestyrelserne ikke har nok HR-tyngde, formår de ikke at udfordre HR-funktionen. Det skader
ofte talentudviklingen, og i sidste ende koster det på
både top- og bundlinien,” siger Nina Nærby.
Morten W. Langer
Heidrick & Struggles: Eksempler på vigtige spørgsmål
bestyrelsen bør stille til HR-direktøren
1. Hvilke talenter har vi behov for, og hvilke talenter har
vi allerede?
• Hvilke ledelsesmæssige kompetencer har vi behov for for
at nå vores strategiske mål?
• Hvilke centrale funktionelle og industrielle kompetencer
har vi behov for for at nå vores strategiske mål?
• Hvad er rammerne for at vurdere disse kompetencer?
2. Hvordan mindsker vi hullerne i vores talentudvikling?
• Hvad anser vi som den rette balance mellem intern og ekstern rekruttering?
• Når rekrutteringen foregår eksternt, hvad er det så, der adskiller os fra andre og gør os mere attraktive som arbejdsplads?
• Når vi rekrutterer talenter internt, hvordan gør vi bedst
dette?
1. Hvilke rammer og principper skal vi bruge, når vi leder
og udvikler vores interne talenter?
2. Ser vi alle vores medarbejdere som talenter eller kun en
udvalgt gruppe? Og hvis det sidste er tilfældet, benytter vi os så af bløde eller hårde udvælgelseskriterier?
3. Evaluerer vi talenterne i en åben proces eller i det
skjulte — og hvordan kommunikerer vi dette ud?
4. Tilhører talenterne hele virksomheden eller den enkelte afdelingsleder?
5. I hvilken grad skal vores talentprogram ledes af HRafdelingen og/eller linjen — og hvordan følger vi op
på fremskridt og resultater?
6. Hvad er tidsrammen?
7. Hvilke talenter har vi behov for at have til rådighed
hvornår, og hvem er ansvarlig for dette?
3. Hvordan fastholder vi vores mest værdifulde medarbejdere?
• Hvad er vores målsætning i forhold til udskiftning i medarbejderstaben og hvorfor?
• Hvordan hjælper vi nye ledere i gang samt ledere, der er
rekrutteret internt?
• Hvad er de tre væsentligste grunde til at de dygtigste medarbejdere forlader virksomheden — og hvad gør vi for at
undgå dette?
Heidrick & Struggles’ Corporate Government Report kan læses HER.
MANGLENDE HR-INDSIGT HÆMMER TALENTUDVIKLING - side 14
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
GUIDE: HVAD SKABER SUCCESFULDE VIRKSOMHEDER?
Side 15
Guide: Hvad skaber succesfulde virksomheder?
Hvad skaber succesfulde virksomheder? Analysen af,
hvilke faktorer, der skaber forretningsmæssig succes,
er kompliceret på grund af virksomheders forskellighed, kompleksitet og dynamik. I den akademiske
verden bliver analysen ofte baseret på et mix af økonomiske, politiske og sociale kræfter, og akademikere
har i tusindevis af forskningspapirer forsøgt at finde
den gyldne formel ved at inddrage psykologi, organisatorisk adfærd, strategi, finans, økonomi og human
ressource. Samlet set er der kommet en myriade af
konklusioner ud af denne forskning, ofte med modsatrettede konklusioner.
På baggrund heraf har forskere fra London Business School forsøgt at give recepten ved en meget
praktisk tilgang: De har taget fat i de 25 mest succesfulde engelske FTSE 100 selskaber, dem der har givet
aktionærerne størst afkast over en tiårig periode, og
simpelthen forsøgt at forstå, hvad de har gjort rigtigt.
Selskaberne omfatter mange forskellige brancher,
blandt andet handelsvirksomhed, financial service,
farma, restaurantkæde, flyselskab (Easyjet), IT consulting og softdrinks. Researchen er baseret på en
gennemgang af årsregnskaber, analytikerrapporter
og interviews med topledelserne.
Med afsæt i forskningen er der sat fokus på følgende seks dimensioner: lederskab, organisationskultur, people, strategi, teknologi og corporate
governance. Tilgangen til at finde succesrecepten
giver flere opsigtsvækkende resultater, som vi gennemgår i det følgende:
Lederskab: Først og fremmest fastslås det, at den
højtprofilerede og karismatiske topleder på ingen
måde er garanten for virksomhedens langsigtede succes. På den anden side ses heller ikke kompetencer
som teknologisk, strategisk overblik og visioner som
afgørende lederegenskaber. Researchen viser, at der
lægges mest vægt på, at CEO’en har sin styrke inden
for ledelse af mennesker og evner at få en organisation til at fungere. I modsætning til i den akademiske
litteratur ses interne rekrutteringer af den nye CEO
ikke nødvendigvis som det bedste. Analysen viser,
at der ikke er særlig præference for hverken interne
eller eksterne, men at bestyrelsen bør afsøge hele
spillepladen.
Organisationskultur: Overraskende ses organisationskultur som endnu vigtigere end strategi for at
sikre en langsigtet succes. I den akademiske litteratur
defineres kultur i tre niveauer: For det første grundlæggende forudsætninger, virksomheden har sat op
for sin forretning. For det andet de værdier, selskabet
har. Og for det tredje synlige artefakter, som signalerer noget om virksomheden, blandt andet selskabets
hovedsæde, fysiske omgivelser, produkter, teknologier, de ansattes påklædning og virksomheds erklærede mission.
Det påpeges, at virksomheder med stærke kulturer, er dem, hvor der er stærk sammenhæng mellem
de tre niveauer. Er der ikke sammenhæng mellem de
tre lag, vil det automatisk medføre en svag virksomhedeskultur. Én casevirksomhed har det som en grundindstilling er være meget lyttende og agerende over
for sine kunder, og den virksomhed valgte at flytte hovedsæde, så den kom tættere på kunderne. En anden
virksomhed oplyste, at den revurderer sine værdier
hvert år, og at alle ansatte er involveret i denne proces. I de 25 virksomheder er der fire gennemgående
fælles værdier: åbenhed, samarbejde, autonomi og
entrepreneurship. Ifølge forfatterne passer det godt
med, at en stærk tilpasningsevne er afgørende for
langsigtet succes.
People: Som indledning fremhæves her Jack
Welchs gyldne råd om, at dem, der sammensætter
det bedste ledelsestema, er også dem, der vinder. Det
påpeges, at i dagens dynamiske verden er afgørende
konkurrenceparametre ikke længere stordriftsfordele,
teknologi, patenter og adgang til kapital. Mere afgørende nu er innovation, tempo med at leve op til nye
kundebehov og tilpasningsevne til nye markedsforhold. Alle tre forhold skal udspringe af virksomhedens
medarbejdere, og hvordan de bliver ledet.
Strategi: Selvom arbejdet med strategi ses som
vigtigt i testvirksomhederne, er det overraskende ikke
et element, som kommer ind blandt de tre vigtigste
forhold. De fleste virksomheder ser lederskab, kultur
og people som endnu vigtigere. Det betyder ikke, at
strategi ikke er vigtig, men det afspejler, at virksomhederne ser stratgien som meget afhængig af de
øvrige tre faktorer. Altså: Hvis lederskabet, kulturen
og people ikke er på plads, så bliver det vanskeligt at
udvikle den rigtige strategi og implementere den.
Morten W. Langer
Vi fortsætter gennemgangen i næste udgave af Økonomisk Ugebrev Ledelse.
GUIDE: HVAD SKABER SUCCESFULDE VIRKSOMHEDER? - side 15
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
TRE MEKANISMER, DER SKÆVVRIDER GOD LEDELSE
Side 16
Tre mekanismer, der skævvrider god ledelse
Det er en almindelig antagelse, at de fleste virksomhedsledere rammer forkert, når de skal tage beslutninger, der har stor betydning for virksomheden på
både kort og langt sigt. Ofte bliver beslutningerne i
realiteten mere kortsigtede, end godt er. Også selv
om topchefen udmærket er klar over denne utilsigtede skævhed. I Økonomisk Ugebrev Ledelse (06/2015)
beskrev vi tre psykologiske mekanismer, der trækker
i retning af at handle for kortsigtet. En ny artikel fra
amerikanske forskere vender det anderledes og ser på
tre strukturer i nutiden – i de normer, der har etableret
sig i og omkring erhvervslivet efter finanskrisen, som
favoriserer det korte sigte.
Kortsigtet myndighedsregulering overskygger
langsigtede værdier: Reguleringen er blevet skærpet
betydeligt siden finanskrisen – med den gode hensigt
at forhindre, at især de store finansielle virksomheder
bag lukkede døre træffer beslutninger, som bringer
hele økonomien i fare. Men det har sin pris: Reguleringen forudsætter, at virksomhederne informerer omhyggeligt om, hvad de gør. Sådanne informationer må
altid være hårde – i de danske bankers tilfælde f.eks.
detaljerede oplysninger om, hvor meget de udlåner til
hvilke kunder, samt hvordan de har vurderet og regnskabsført kreditrisikoen. Men alle disse oplysninger
er også meget kortsigtede. Der er ingen point til den
bank, der f.eks. måtte forsøge sig med at opbygge en
god kultur blandt medarbejderne.
Tilsvarende betyder regelsæt om CSR, at dette arbejde bliver standardiseret, og ironisk nok at bløde
værdier og kreativ tænkning bliver diskrimineret. I
hvert fald én vinkel på reguleringen var kendt i god
tid inden finanskrisen – nemlig børsnoterede selskabers pligt til at give udførlige oplysninger hvert kvartal.
Nogle selskaber har med held demonstreret imod om
ikke reglerne selv, så imod den praksis, der har udviklet
sig oven på reglerne. Google nægtede f.eks. i den første
tid efter sin børsnotering at give markedet guidance
om indtjeningen, med det argument, at noget sådant
ville motivere lederne til at handle kortsigtet. Selv om
aktiemarkedet straffer den slags initiativer med en
kursrabat her og nu, har Google-aktionærerne som
bekendt klaret sig ganske godt alligevel.
Risikospredning hæmmer den dybe indsigt
og aktivt ejerskab: Det er også blevet endnu mere
moderne, end det var før finanskrisen. For enhver institutionel såvel som privat investor er det almindelig
visdom, at porteføljen skal spredes på mange forskellige aktiver, og i hvert fald at intet enkelt aktiv må fylde
for meget i helheden.
Men dermed bliver investorerne også fokuserede
på nogle få, standardiserede oplysninger – f.eks. nøgletal i regnskaberne – som i deres natur er kortsigtede,
og i mange tilfælde endda er kortsigtede bagud. Der
er hverken tid eller incitament til at sætte sig meget
dybere ned i den langsigtede værdiskabelse i virksomhederne bag de mange aktier. Som en konsekvens er
det også de kortsigtede parametre, de IR-ansvarlige
mærker efterspørgsel efter. Dette budskab kommer
videre til direktion og bestyrelse, der i overensstemmelse med god selskabsledelse må se det som deres
opgave at opfylde aktionærernes ønsker.
I Danmark bliver problemet reduceret af, at mange
selskaber har en tydelig hovedaktionær. Men generelt
ville selskaberne være bedre stillede med flere, men
lidt større aktionærer, der hver især havde overskud
til at gøre sig tanker om selskabets langsigtede værdiskabelse.
Direktørernes løn og bonusser: Dette er en klassiker, når talen falder på, hvorfor direktørerne handler
kortsigtet. Men det er stadig relevant at diskutere.
F.eks. dokumenterer en helt ny undersøgelse, at direktionerne har en tendens til at reducere budgetterne
for markedsføring og forskning og udvikling i de år,
hvor de særligt store aktieoptioner bliver udløst. Hensigten er naturligvis at booste bundlinjen og dermed
aktiekursen.
Den slags foregår i dagligdagen, men f.eks. op til
finanskrisen var der eksempler på, at den type handlinger blev fatale. Topchefen i finansieringsselskabet
Countrywide lancerede således store mængder af de
famøse subprimelån, og solgte aktier i selskabet for
129 mio. dollar, inden disse subprimelån for alvor begyndte at defaulte.
Hvor der på de andre punkter ikke er det store, bestyrelser kan gøre på egen hånd, er det anderledes her,
påpeger forfatterne: Aktieaflønningsprogrammer kan
tilrettelægges, så præmien først falder efter lang tid,
således at direktørerne bliver belønnet for langsigtet
værdiskabelse. På et eller andet tidspunkt skal aktierne
eller optionerne jo forfalde, men i disse år kan bestyrelsen vise særlig agtsomhed i forhold til, at der ikke af
usaglige grunde bliver skåret i investeringsniveauet.
Sten Thorup Kristensen
TRE MEKANISMER, DER SKÆVVRIDER GOD LEDELSE - side 16
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
BESTYRELSER SKAL TAGE GOD TID TIL DIGITALISERING
Side 17
Bestyrelser skal tage god tid til digitalisering
Tempoet i digitaliseringens fremmarch er ikke taget
af, og det skorter da heller ikke på advarsler til de
virksomheder, der tror, at alt bliver ved med at være,
som det plejer. Men det er ikke ensbetydende med,
at bestyrelser hurtigst muligt skal få folk med digitale
kompetencer ind i deres kreds, pointerer Grant Duncan og Anthony Laudico fra konsulenthuset SpencerStuart i en artikel.
Deres budskab kan snarere sammenfattes til ”ro
på” – i hvert fald i bestyrelseslokalet. Det er ikke deres
pointe, at betydningen af digitaliseringen er overvurderet. Men arbejdet med fænomenet skal begynde
i direktionen. Og når man kommer til den fase, hvor
der er behov for folk med digitale kompetencer i bestyrelsen, skal man også tænke sig godt om og finde
den rette.
Det er en trend at udvælge et eller to bestyrelsesmedlemmer for deres digitale kompetencer. For de
fleste virksomheder er det bestemt også relevant på
et eller andet tidspunkt. Men hvis digitaliseringen ikke
indgår på det strategiske plan, som er bestyrelsens
hovedansvar, kan de digitale eksperter nemt komme
til at føle sig frustrerede. Derfor må udspillet komme
fra direktionen.
Det er den, der har til opgave at undersøge, hvilke
nye muligheder og trusler, digitaliseringen bringer
med sig. Hvis direktionen ikke kommer med meldinger om dette, kan bestyrelsen presse på. Men den del
kræver ikke den store ekspertise – blot nysgerrighed
og almindelig sund fornuft.
Udskiftninger i direktionen kan komme på tale.
Men det er også en fase, hvor man skal have menneskelig indføling, for mange direktører har ingen
digitale kompetencer af betydning, og de kan derfor have en naturlig modvilje mod at udstille dette.
Derfor er det vigtigt, at det bliver signaleret, at selv
meget dumme spørgsmål er tilladte.
Den del rækker i øvrigt ind i næste fase, hvor specialisten i digitalisering er valgt ind i bestyrelsen.
Ifølge forfatterne vil der typisk gå et par år, før dette
er optimalt. Men når det er sket, skal den nyvalgte
være i stand til at kommunikere utvungent med direktionen. Det er imidlertid heller ikke uproblematisk
at udvælge den rigtige ekspert. En række faldgruber,
bl.a. disse, truer:
• En del iværksættere, der har solgt deres forret-
ninger, slår sig senere op som professionelle bestyrelsesmedlemmer. Selv om de har bevist deres
evner, rækker det ikke altid inden for et felt, hvor
den teknologiske udvikling løber meget stærkt.
Den manglende daglige kontakt med branchen
kan betyde, at de bliver mindre skarpe.
• Skal man omvendt finde en erhvervsmæssigt aktiv digital specialist, vil vedkommende ofte være
ung – det er man som bekendt i bestyrelsessammenhæng stadig, når man er 40. Samarbejdet med
ældre og mere konservativt tænkende bestyrelsesmedlemmer kan godt skabe frustrationer for
begge parter. I samme omgang kan man overveje
om f.eks. en succesfuld iværksætter vil trives i bestyrelsen for et modent selskab, hvor det tager tid
og er bureaukratisk omstændeligt at bringe nye
produkter til markedet.
• Digitalisering er et bredt begreb, og ingen er specialister ud i alle afkroge. Derfor er det vigtigt, at
bestyrelsen nøje overvejer, hvilke kompetencer
den har brug for, før den indstiller en specialist i
digitalisering til valg. Det er bl.a. af denne grund,
at man ikke skal begynde processen med at vælge
sådan en specialist – det kræver tid for både direktion og bestyrelse overhovedet at finde ud af,
hvad man har brug for.
• Alle bestyrelsesmedlemmer skal have kompetencer ud over det specifikke, der har fået dem ind i
bestyrelsen, og det gælder også den digitale specialist. I nogle tilfælde er det gået skævt, fordi den
digitale specialist var fortørnet over kun at blive
taget alvorligt i digitale sammenhænge. Det er en
klar fordel, hvis vedkommende har erfaring med
at bringe produkter ud på markedet, og ikke kun
med at udvikle produkterne.
For såvel specialister som de øvrige bestyrelsesmedlemmer er det væsentligt, at man ser i øjnene,
at man kan komme til at træffe meget vidtrækkende
og umiddelbart ubehagelige valg i henseende til
digitalisering. I en del tilfælde har man f.eks. set, at
virksomheder forgæves har prøvet at beskytte deres
eksisterende position mod nye og mere letbenede
konkurrenter. Det holdbare svar kan være, at man selv
går forrest, vel vidende at egen forretning vil skrumpe.
Det er bedre, end at den helt forsvinder.
Sten Thorup Kristensen
BESTYRELSER SKAL TAGE GOD TID TIL DIGITALISERING - side 17
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
RAPPORTER OG TENDENSER
Side 18
Rapporter og tendenser
Australien ser én mia. USD ekstra på nyt
internationalt TP-regime
Guardian om det nye internationale regime for transfer pricing, som gælder fra næste år: Australien er det
tredje land, som indfører de nye harmoniserede regler: “Australia is to become the third country in the
world to enter into new transfer pricing documentation standards to crack down on multinational tax
avoidance. The budget measure allows the Australian
Taxation Office to receive information on companies
with global revenue of $1bn or more which operate
in Australia. It follows the announcement on Monday
by Joe Hockey of laws aimed at multinationals’ tax
avoidance. The budget papers said the laws would
target multinationals that “artificially avoid having a
taxable presence in Australia”. In this year’s budget,
Australia committed to sign up to the Organisation
for Economic Cooperation and Development’s new
transfer pricing documentation standards, which will
come into force on 1 January 2016. So far, only the
UK and Spain have signed up to the new standard,
which is forecast to cost Australia $11.3m over the
next four years. Hockey confirmed the multinational anti-avoidance law announced on Monday that
would “stop multinationals using complex schemes
to escape paying tax”. “Under this new law, when
we catch companies cheating, they will have to pay
back double what they owe, plus interest,” Hockey
told parliament.”
Skaber overselvsikre CEO’er et højere afkast
for aktionærerne - eller det modsatte?
“In our recent paper, Restraining overconfident CEOs
through improved governance: Evidence from the
Sarbanes-Oxley Act, forthcoming in the Review of
Financial Studies, we use the joint passage of the Sarbanes-Oxley Act and changes to the NYSE/NASDAQ
listing rules to analyze the impact of improved governance in moderating the behavior of overconfident
CEOs. Overconfidence can lead managers to overestimate returns and underestimate risk. The literature
suggests that while some CEO overconfidence can
benefit shareholders, a highly distorted view of riskreturn profiles can destroy shareholder value. An intriguing question is whether there are ways to channel
the drive and optimism of highly overconfident CEOs
while curbing the extremes of risk-taking and over-
investment associated with such overconfidence. We
explore such a possibility in this paper. Specifically,
we investigate whether appropriate restraints on CEO
discretion and the introduction of diverse viewpoints
on the board serve to moderate the actions of overconfident CEOs and, in the end, benefit shareholders.”
Forsker: Politik for CEO aktieejerskab er en
papirtiger
“I recently published a study titled CEO Stock Ownership Policies—Rhetoric and Reality. This study
is the first academic endeavor to analyze the efficacy
and transparency of stock ownership policies (SOPs)
in U.S. public firms. SOPs generally require managers
to hold some of their firms’ stock for the long term.
Although firms universally adopted these policies and
promoted them as a key element in their mitigation
of risk, no one has shown that such policies actually
achieve the important goals that they have been
established to achieve. My study shows that while
SOPs are important in theory, they are paper tigers
in practice. It also shows that firms camouflage the
weakness of these policies in their public filings. Therefore I put forward a proposal to make SOPs transparent as a first step in improving their content. My
findings have important implications for the ongoing
policy debates on corporate governance and executive compensation.”
60 sider guide til Spin offs
Overvejer I et spin off af en forretningsaktivitet er her
en 60 siders detaljeret guide til de overvejelser, man
bør gøre sig, udarbejdet af et stor anerkendt amerikansk advokatfirma: “This guide is intended to help
navigate the spin-off process, from the preliminary
phases through completion of the transaction. Part
II of this guide describes some of the initial planning
considerations relating to spin-offs, and includes a
discussion of the principal reasons for spin-offs and
a comparison to other separation transactions. Part III
examines a broad array of general corporate separation issues that may arise in a spin-off. Part IV discusses
the transaction agreements commonly executed to
implement a spin-off and govern the post-spin relationship between the parent and the spin-off company.
Part V identifies the principal securities law matters.
Morten W. Langer
RAPPORTER OG TENDENSER - side 18
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER
Side 19
Rapportindeks
Aktuelle faglige nyhedsbreve og rapporter
Titel og link
Tema
Udgiver
Type
Udgivet
USA og Japan tiltræder det internationale registrerings-
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
7/5
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
7/5
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
11/5
Konkurrencebegrænsninger i internethandlen (ny)
Lovgivning
Gorrissen Federspiel
Nyhedsbrev
8/5
Finansiel regulering (ny)
Finansiel regulering
Plesner
Nyhedsbrev
11/5
Boston Consulting Group
Artikel
11/5
system for designs (ny)
Erhvervsstyrelsen sætter ind over for selskabers ulovlige udlån (ny)
Ny forordning om interbankgebyrer for kortbaserede
betalingstransaktioner vedtaget (ny)
Adapting to Digital Advances: Global Capital Markets Internationalt
2015 (ny)
Building a First-Class Board of Directors Pre-IPO (ny)
Ledelse
Spencer Stuart
Artikel
30/4
Developing female leaders (ny)
Ledelse
Price Waterhouse Coopers
Nyhedsbrev
31/3
Sø- og Handelsretten frikender dansk bank for mani-
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
21/4
Rekordstor bøde for vildledende markedsføring i Kina Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
29/4
Ligebehandlingsnævnet skal fokusere på reel diskri-
Lovgivning
Kromann Reumert
Nyhedsbrev
20/4
Ændring af værdipapirhandelsloven
Lovgivning
Nyhedsbrev
24/4
Planlovsændring: Op til 25 % almene boliger i nye bo-
Lovgivning
Nyhedsbrev
17/4
Nye regler for klausuler i ansættelseskontrakter
Lovgivning
Plesner
Nyhedsbrev
29/4
Plesner
Nyhedsbrev
20/4
Operational Excellence in Retail Banking 2015: Creating
Finans
Boston Consulting Group
Artikel
22/4
Internationalt
Bech-Bruun
Artikel
7/4
Lovgivning
Bech-Bruun
Artikel
19/3
pulation
mination
ligområder
Digital Banks with a Human Touch
Skibsfart: Ny EU-forordning øger kontrollen med
skibsophugning
Nye regler om exitbeskatning, rentefradragsbegrænsning og udbytte
AKTUELLE FAGLIGE NYHEDSBREVE OG RAPPORTER - side 19
Nr. 10 – 15. maj 2015. 12. årgang
Side 20
NYHEDSBREV FOR BESTYRELSER UDGIVES AF:
Økonomisk Ugebrev A/S
Pilestræde 34
1147 København K
CVR-nr.: 27987621
Redaktionens tlf. 70 23 40 10
Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk
E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk
ANNONCER OG BANNER
NICHEHUSET
35 35 10 10
ADM. DIREKTØR
Per Pedersen
ÅRSABONNEMENT
Enkelt abonnement kr. 4.500 excl. moms
Bestyrelseabonnement kr. 8.500 excl. moms
ANSVARSHAVENDE CHEFREDAKTØR
Morten W. Langer, mwl@bestyrelsen.dk
JOURNALISTER
Steen Albrechtsen, Lars Bjørnvik, Peter Aabo,
Bruno Japp, Teddy Wivel, Ejlif Thomasen, Peder
Bjerge, Stephan Wedel Alsman, Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Sten Thorup Kristensen, Lars Abild
GRAFIK OG RESEARCH
Benjamin Kjærgaard Hansen, Bente Lind, Nadine
Raida, Peder Sejer Birk
Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og
abonnementsvilkår på www.bestyrelsen.dk/
nyhedsbrev/aarsabonnement
EGET TRYK - ISSN 0909-1165
KOPIERING/VIDERESENDELSE IKKE TILLADT
- side 20

konomisk Ugebrev Ledelse - Økonomisk Ugebrev Flash NEWS!

Transcription

Similar documents

Dansk Selskab for Søvnmedicin

Hent MMS registreringsskema

Økonomisk Ugebrev Ledelse nr. 19 (23/10/2015)

Økonomisk Ugebrev Ledelse nr. 21 (20/11/2015)

Topchefskifte i Danmarks 1000 største virksomheder

Økonomisk Ugebrev Ledelse nr. 20 (06/11/2015)

JA løntabeller januar 2015 kom reg.pdf

Brancheanalyse: Top-20 advokater

Svær balancegang mellem profit og arbejdsmiljø i Kina

List of Participants