Loop 2 præsentation Michael Nørager AU

Hvordan gennemføres strategisk
ledelse af den fagprofessionelle i en
omstillingstid?
Lektor, ph.d. Michael Nørager
Aarhus Universitet
Business and Social Sciences
AU Herning
Biblioteksudvikling i
et ledelsesperspektiv
Loop 2, 09.03.15
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Fagprofessionelles verden
ændrer sig….
• Kravene fra brugere, forbrugere, politikere, interessenter,
aktionærer, internationale konkurrenter etc. vokser
eksplosivt, og derfor står den slags organisationer over
for en helt ny strategisk dagsorden.
• De er nødt til at kunne at omstille sig radikalt og
forholde sig til omverdenens foranderlige krav.
• De må derfor lære at formulere nye strategier og få
deres medarbejdere til at gå efter dem.
Ledelseidag.dk nr. 1, december/januar 2015 Barlebo
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Velfærdssamfundets næste fase –
mandag morgen februar 2013
• Velfærdsdanmark vil de næste 10 år komme til at opleve
forandringer, der tåler sammenligning med de historiske
sociale reformer fra 1930’erne.
• En ny velfærdsmodel kommer til at bygge på langt større
inddragelse af borgerne, private virksomheder og
civilsamfundet. Men også på en stram økonomisk styring
og svære prioriteringer.
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Velfærdssamfundets næste fase –
mandag morgen februar 2013
• Som velfærdssamfundet er skruet sammen i dag, vil en
nyfødt dansk pige i snit modtage 1,6 million kr. mere fra
det offentlige i form af overførsler og offentlige
velfærdsydelser,end hun kommer til at bidrage med via
skatter og afgifter gennem sit liv.
• En nyfødt dreng vil omvendt bidrage med 0,6 millioner
kr. mere, end han vil modtage.
• Bundlinjen er et underskud på en halv million kr. pr.
dansker regnet over et helt livsforløb.
michael@auhe.au.dk
Spørgsmålet bearbejdes
fra 3 vinkler
1. Potentialeledelse
2. At vække det kollektive geni
3. Proces, social konstruktion og
dialog
Marts 2015
michael@auhe.au.dk
Søren Barlebo Rasmussen
Marts 2015
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Potentiale Ledelse
• Laissez fair ledelse er det samme som
ingen ledelse – ildsjæle og eksperter lades
i fred og den indre motivation degenererer
og forsvinder
• Stor risiko for udvikling af banditadfærd
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Bandit-adfærd
• Skriver frustrations e-mail (frustration aktiverer
stress som aktiverer amygdala – som udvikler banditadfærd)
• Mødedeltagere:
– Der kommer for sent og går for tidligt
– Den dominerende, fortællende, ikke deltagende,
den med korslagte arme og blikket nede, den
negative med højtlydte suk og mishagsytringer –
den med micro-beskeder
• Det er adfærden ikke medarbejderen den er gal
med
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Banditadfærdens konsekvenser
• Adfærden skal ikke accepteres fordi den:
– Ødelægger muligheden for at realisere
potentiale ikke bare for vedkommende selv
med også for de andre i organisationen
– Med store negative konsekvenser for
vidensudvikling og kvalitet
• Hvorfor udvikler de fagprofessionelle
organisationer banditadfærd?
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Decentral delegering til eksperter
• Fra simpel struktur over maskinbureaukrati til
professionelt bureaukrati
• Høj delegering til eksperter så de kan løse
komplekse opgaver i omverdenen
• Standardisering af kompetencer af de fælles
ressourcer via støtte fra administrative stabe
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Decentral delegering til eksperter
- en kolos på lerfødder
• Designet til en stabil verden – så når verden
ændre sig og stiller krav om
STRATEGISK nytænkning,
implementering og FORANDRING
– udstilles designets svagheder
michael@auhe.au.dk
Strategisk
implementeringsmangel
Marts 2015
• Resultere ofte i at organisationen kommer
i krig med sig selv – mellem topledelse,
teknostruktur og decentrale eksperter
• Man slås om magten og den rigtige
udviklingsretning
• Afføder ofte brug af en mere traditionelle
ledelse forståelse
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Potentialeledelse
• Kombinationen hvor lederen/ledelsen tager
ansvar for 2 overordnede forhold:
1. Den indre motivations behov for autonomi
og
2. At klarlægge det bedst mulige fremtidige
fælles potentiale
• Og arbejder på at forløse begge forhold
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Potentialeledelse
• Ligger mellem styring og autonomi
(mellem exploitation and exploration)
• Kan inspireres meget fra ledelse i de
simple organisationer (sportsklubberne)
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Potentialelederens 3 opgaver
1. Missionen skal sættes på dagsordenen!
2. Der skal etableres fælles mål
3. Kulturen skal udvikles, så den
understøtter det man skal lave sammen
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Potentialeledelse
• At nå organisationens ”stretch-værdi”
• Ikke bare flere ressourcer – men snarere
hvordan udnytter man de ressourcer man
har
• Det handler om ledelsens evne til at få
eksperter og ildsjæle til sammen at nå det
bedste mulige fælles fremtidige potentiale
michael@auhe.au.dk
At finde stretch værdien
• Det er IKKE mere traditionel hierarkisk
styring – måske mere produktivitet men
IKKE bedre kvalitet
• Det sætter autonomien ud af kraft og
ødelægger den indre motivation
• Kan ikke defineres top-down!!!!
Marts 2015
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
At finde stretch værdien
• Dem der skal yde skal være med til at
identificere potentialet
• Det kan ikke overlades til de faglige
ildsjæle/eksperter – gør ledelse til laissez
fair ledelse (eller udstrakt grad af tillidsledelse)
• Et fravær af ledelse der sjældent bringer
potentialet frem hos medarbejderne
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
At finde stretch værdien
• Den findes med andre ord et sted mellem
styring og autonomi…..
• Hvordan gør man så det?
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Ledelse i den simple kluborganisation
• Enighed om det overordnede mål
(missionen) – tennis
• Mange forskellige bevæggrunde (børn,
konkurrence, sociale relationer etc.)
• Der defineres fælles regler – alle deltager
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Ledelse i den simple
kluborganisation
• Ledelsens opgave er begejstre alle
omkring FORMÅLET/MISSIONEN med at
skabe en fælles organisation – i stedet for
bare at udleve sin passion alene
• Organisationens sammenhængskraft er
individernes individuelle behov for
organisering
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Ledelse i den simple
kluborganisation - opgaverne
1. Ledelsens opgave er begejstre alle
omkring FORMÅLET/MISSIONEN
2. At udvikle et målfællesskab – mål fra
individet til det fælles (strategien)
3. At udvikle kulturen omkring disse forhold
Svære ledelsesopgaver – men husk man er der
for sagen og individerne – ikke omvendt!
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Ledelse i den simple kluborganisation
- at frisætte potentiale
• Det er denne form for ledelse der får de
fagprofessionelle med –
• Det sker mellem den traditionelle hierarkiske
ledelse og den idealistiske tillidsledelse
• Lige her aktiveres
”fællesskabets tjenerautoritet”
en autoritetsform som folk frivilligt vælger at følge
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
• Toastmasteren
• At fungere som et intelligent fælles – og få
en god fest….
• Vi underlægger os frivilligt – fordi vi kan se
den større ide – mission – udvikling etc.
• Fungerer også som mødeleder, mediator
og talsmand – eller hør Peter Bastian om
lidt
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
mellem styring og autonomi
• Gør det muligt at påvirke medarbejderne i
retning af de fælles mål – for at fremme
fælles bedste (og dermed også individets
ego interesser)
• Kræver at man som leder ser sig selv som
repræsentant for fællesskabet
• Kun på den måde vil de lade sig lede – i
ordets bogstavelige forstand
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
finder potentiale
• En autoritetsform der kan få stærke faglige
individer til FRIVILLIGT at etablere og
arbejde for fælles mål
• Både de ”erfarne” og de ”nye”
• Lederen er den tjener der hjælper dem
med at finde frem til deres eget bedste i
fællesskabet
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Fællesskabets tjenerautoritet
- tæt knyttet til lederens integritet
• Mere ydmyg – unbossed og meget
tilstedeværende
• Gerne med stærke faglige og individuelle mål
• HER skal man være åben & villig til at ændre
egne mål og lade dem træde i baggrunden – om
nødvendigt
• Hvis man manipulerer/skjuler sine motiver mister
man integritet og autoritet – og så bryder
systemet sammen (banditadfærd udvikles)
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Den faglige leder version 2
• Få faglige medarbejdere til at se (egne)
mulighederne gennem de andre, gennem
fællesskabet og gennem organisationen
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Den faglige leder version 2
kritik eller anderkendelse?
• Faglige specialister er trænede til konstant
at bruge den kritiske vinkel – fordi den er
god til at udvikle holdbar viden
• Den er DÅRLIG til at udvikle mennesker
og organisationer…..
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Den faglige leder version 2
kritik eller anderkendelse?
• Anerkendelse der fokuserer på fælles
muligheder er meget bedre
• Ikke konstant ros og smiger – men udvikling
af en kultur, hvor man anerkender både sig
selv og hinanden
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Alt er i ikke lige godt
• Hvis alt er lige godt – så er det
ligegyldigt….
• Strategien – mission og vision afgør hvad
der er bedst
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Strategier i fagprofessionelle
organisationer
• Skal koordineres MELLEM det som toppen
ser som den rigtige strategiske position og
der som kernemedarbejderen selv ønsker at
engagere og passionere sig i
• Strategier skabes derfor både oppefra og
nedefra – og gennem koordination
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Koordination på 2 måder
1. Definere og aligner de organisatoriske
mål på de forskellige niveauer
2. Specifikt udarbejdede budgetter
– De 2 processer er ofte tæt koblet bl.a.
gennem fælles opfølgning på mål & økonomi
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Udvikling af fælles mål
• Skab win-win over tid – undgå forcering
• Vær ikke bange for konflikter – hellere ikke
de relationelle – de er udtryk for
engagement
• Vigtigste ledelsesredskab er processer –
husk at inddrage de kritisk konstruktive
(Jabri’s perspektiv)
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Ledelse & udvikling af kultur
• Strategi, mål og kultur hænger sammen – derfor
må der arbejdes med kulturprocesser
• Kulturen er det som selv-ledelse & -regulering
hviler på i kluborganisationen
• 4 faser – registrering, formulering af spilleregler,
udvikling af normer og sidenhen kultur
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Ledelse & udvikling af kultur
• Det svære er at sanktionere afvigende adfærd –
men nødvendigt for at spilleregler bliver til normer
og kultur
• En faciliterende og kontant ledelse der har mod til
at slippe kontrollen
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Peter Bastian
https://www.youtube.com/watch?v=YI3cZQQBriY
• Kollektivt udtrykker geni – 3 betingelser:
1. Vi erkender at det går ikke det vi gør lige nu
2. Vi har ikke løsningen – vi holder op med at
forsvare os selv
3. Man finder nogle lige sindene – der er ikke
andre der rykker på det har – så nu gør vi
det
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Udvikling og tilstedeværelse
• Opfør dig ordentlig – du må udvikle dig!
• Frihed – er nærvær – du må være tilstede!
Træde ud af fraværet/selvoptagetheden for
at opdage at der er et ”space” der lukker op
Goleman – Scharmer – Hildebrandt - Rock
etc.
michael@auhe.au.dk
Muayyad Jabri
Marts 2015
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Sameness versus individual
differences in behavior (uniqueness)
• Sameness and evenness of one person with social others are used
to justify introducing actions across the board, such as launching new
job descriptions and etc.
• People are assumed to be willing to accept these changes
• In fact, change requires that observing and recognizing differences
should form the basis for social construction
• An important source of this difference is the interactive effect resulting
from the person relating to his/her own environment
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Objektiv eller relationel tilgang
Objektive
• Ud fra dette perspektiv, giver som strategi, struktur og
systemer behandles som eksterne objekter, der kan
adskilles fra organisationens medlemmer - de er taget
som selvstændig!
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Objektiv eller relationel tilgang
Relationel
• Social konstruktion opnås gennem samtaler og løbende
dialog
• Giver organisationens medlemmer mulighed for at
udtrykke deres synspunkter mere åbent og man får
indflydelse på ”formuleringen” af den organisatorisk
identitet eller svaret på "hvem vi er?"
• Hvem er vi (som organisation) vil kontinuerligt socialt
konstrueres af udvekslingen mellem interne og eksterne
aktører der deltager ”in the dance"
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
At bruge narrativer i
forandringsprocesser
• Få indblik i dine interessenter. Lyt til, hvad de
har at sige. Aktiv lytning er vigtigt for at nå ud til
folk og deres samtaler.
• Prøv at inddrage alle parter, og gennemfør
dialoger omkring vigtige temaer med dem.
• Brug evt. fokusgrupper til at provokere feedback
og til at belyse de temaer, der er blevet
identificeret.
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
At bruge narrativer i
forandringsprocesser
• Organiser disse temaer eller emner i forhold til
den forandring man ønsker at fremme
(forandringsparathed).
• Tilgå forandringen positivt og erkend at det er
forbundet med vanskeligheder og forstyrrelser.
• Men disse kan også være muligheder, der også
kan fortælles som forandringsprocessen
udfolder sig.
michael@auhe.au.dk
Marts 2015
Praktisk eksempel
 Ledergruppen arbejder med 3 forhold:
1. Fokus
2. Mening
3. Bolden
Og så opfølgning naturligvis