Et videnskabsteoretisk perspektiv - VBN

Et videnskabsteoretisk perspektiv
En analyse af Balanced Scorecard
Af Nicolai Mernild og Karina Møgelmose
2014
-------------------------------------------------Nicolai Mernild
-----------------------------------------------------Karina Møgelmose
Indholdsfortegnelse
ABSTRACT ..................................................................................................................................................................... 3
INDLEDNING ................................................................................................................................................................. 4
PROBLEMFORMULERING ............................................................................................................................................................... 5
METODE OG AFGRÆNSNING ................................................................................................................................... 7
VIDENSKABSTEORI .................................................................................................................................................... 8
METAFORER .................................................................................................................................................................................... 8
DET ANALYTISKE METODESYN ..................................................................................................................................................... 9
DET SYSTEMISKE METODESYN ..................................................................................................................................................... 9
AKTØRSYNET ................................................................................................................................................................................ 10
BALANCED SCORECARD.......................................................................................................................................... 11
ANALYSE....................................................................................................................................................................... 14
TILBLIVELSEN AF BSC SOM PRÆSTATIONSMÅLINGSSYSTEM ............................................................................................... 14
BSC I ET VIDENSKABSTEORETISK PERSPEKTIV ...................................................................................................................... 17
DISKUSSION OG PERSPEKTIVERING .................................................................................................................. 19
KONKLUSION .............................................................................................................................................................. 19
LITTERATURLISTE ................................................................................................................................................... 21
2
Abstract
The Balanced Scorecard was designed by Robert S. Kaplan and David Norton, and was introduced for the
first time in the Harvard Business Review in 1992. It was a performance measurement system with the
purpose of integrating intangible asset into the management system. This developed over the years to
become a management tool for describing, communicating and implementing strategy.
The purpose of this project is to research and explain which factors made The Balanced Scorecard a
widespread management tool, in a science studies point of view.
Through our analysis we found that it was the broad perspective of every department of the company,
and the systems theory’s way of describing and relating BSC’s perspectives in a cause-and-effect
relationship. We also found the BSC was able capture the methodology of creating business knowledge
through the three methodological views. The relations between business units and the integration of all
three methodological views is the factors that made BSC a widespread management tool.
3
Indledning
Dette er et seminarprojekt på 4.semester, HA- almen erhvervsøkonomi, som skal være udgangspunkt
for mundlig eksamen i videregående Økonomistyring og IT.
Økonomistyring er en central del af virksomhedsdrift. Aalborg Universitet formulerer vigtigheden af
dette således:
Studiet i Økonomistyring har som sit centrale mål at skabe viden om og forståelse for hvilken økonomisk
information, der er den nødvendige forudsætning for at kunne styre en organisations aktiviteter, ressourcer
og finansiering og træffe de bedste beslutninger med udgangspunkt i organisationens strategi.
Den komplekse og stærkt regulerede verden, som virksomheder i dag omgives af, stiller store krav til ledelse
både m.h.t. viden og evner. På den baggrund er en hver organisations økonomifunktion en central
støttefunktion for både den øverste ledelse og de mellemliggende ledelseslag, hvor økonomifunktionen
fungerer som både strategisk, taktisk og operationel sparringspartner. (http://aabs.samf.aau.dk/candmercuddannelsen/oekonomistyring/)
Når denne formulering præsenterer økonomistyring som støttefunktion både strategisk, taktisk og
operationelt og afgørende for styring af aktiviteter, ressourcer og finansiering, er det nærliggende at se
nærmere på et værktøj der indkapsler disse aspekter, Balanced Scorecard(BSC). BSC blev introduceret
i 1992 af Robert S. Kaplan og David Norton i en artikel i Harvard Business Review. Det var et
præstationsmålingssystem, som skulle integrere målinger af immaterielle aktiver i
managementsystemet baseret på studier der viste vigtigheden af non-finansiel information. Siden har
BSC udviklet sig til at være et værktøj der fokuserer på strategi, strategiimplementering og strategisk
ledelse. (Bukh og Christensen, 2010).
Vores interesse starter i denne præsentation af Balanced Scorecard af P.N. Bukh og K.S. Christensen :
”Omdrejningspunktet for at arbejde med Balanced Scorecard er at kunne lave en velfungerende
strategikortlægning. Selve scorecardet er blot en liste over kritiske succesfaktorer og mål. Det afgørende
er, hvordan disse relaterer sig til hinanden, forudsætter hinanden og følger af hinanden, således at de
tilsammen afspejler virksomhedens strategi. Det er disse sammenhænge, strategikortet drejer sig om”
”Med de seneste erfaringer og videreudviklinger udgør Balanced Scorecard nu en ledelsesmetodik, hvor
der anlægges et bredt, integreret og helhedsorienteret syn på virksomhedens processer. De kritiske
succesfaktorer bringes i fokus, og mange tilgrænsende forhold som budget- og planlægnings-metoder,
incitamentsstrukturer, organisering, medarbejderudvikling, kommunikation osv. integreres i konceptet.
På den måde skabes der med strategien – når den virker – en sammenhæng mellem organisatoriske
enheder, ledelsessystemer og -metoder, kompetenceudvikling og meget andet.” (Bukh og Christensen
2012)
Dette citat vagte nysgerrighed og interesse i at analysere BSC i en videnskabsteoretisk optik, fordi
citatet påpeger at det ikke er scorekortet der er det essentielle, men sammenhængene. Hertil må
kobles at det bærer stærkt præg af systemteorien. Ligeledes præsenteres BSC som koncept og en
ledelsesmetodik, ikke som teori, ikke som metode, ikke som værktøj. Dette bringer vores tanker i
retningen af, at BSC er mere end ’bare’ et strategiimplementeringsværktøj, men hvad er det så, og hvad
betyder dette brede, integrerede og helhedsorienterede syn på virksomhedens processer, for
økonomistyring?
I denne sondring er der for os en sammenhæng mellem BSC og formuleringen af økonomistyringens
centrale funktion: ”at skabe viden om og forståelse for hvilken økonomisk information, der er den
nødvendige forudsætning for at kunne styre en organisations aktiviteter, ressourcer og finansiering og
4
træffe de bedste beslutninger med udgangspunkt i organisationens strategi”(AAU); ligeledes at
økonomifunktionen fungerer ’som både strategisk, taktisk og operationel sparringspartner’(AAU). BSC’s
tankegang bygges af strategien, som skaber ”en sammenhæng mellem organisatoriske enheder,
ledelsessystemer og –metoder”(Bukh og Christensen 2012). Det handler om information og
informationer på tværs af virksomheden og hvordan de relaterer til hinanden og skaber et samlet hele.
Problemformulering
For os er det disse indledende overvejelser om BSC og økonomistyring der danner rammen for vores
projekt. For at undersøge disse sammenhænge, vil vi kigge nærmere på tilblivelsen og udviklingen af
BSC for at forstå de bagvedliggende incitamenter til opbygningen af dette koncept, som kan favne alle
virksomhedens organisatoriske enheder og funktioner, og som i systemteoretisk optik, skaber synergi
og balance mellem disse.
En anden faktor der fanger vores interesse og bidrager til vore tanker om, at BSC er mere end et
strategiimplementeringsværktøj, er en analyse fra 2003 (Marr og Schiuma 2003), hvor der redegøres
for antal citeringer i over 300 anerkendte artikler i perioden 1998-2002. Alle de udvalgte artikler,
omhandlede ’Business Performance Management’. På listen over mest citerede forfattere, er Kaplan
rangeret som nummer et, og Norton som nummer to. Dette er illustreret i figur 1.
Figur 1 - Mest citerede forfattere – (Marr, Schiuma 2003)
Harvard Business Review, som er et af de medier Kaplan og Nortens værker ofte er publiceret i, er
ligeledes det mest citerede tidsskrift gennem de tre år, som det ses i figur 2.
5
Figur 2 - Mest citerede tidsskrifter – (Marr, Schiuma 2003)
Det underbygger vores tanker om, at BSC kan noget mere, og underbygger ligeledes vores valg af
tilgangen gennem tilblivelsen og videreudviklingen af BSC.
Ud fra disse overvejelser følger problemformuleringen:
Hvilke faktorer har gjort BSC til et udbredt og anvendt værktøj set i et videnskabsteoretisk perspektiv?
For at fremhæve vores retning med projektet fremsætter vi hypoteser, egne postulater om man vil:
Vi mener at BSC har oplevet succes, fordi det favner de tre metodetilganges grundlæggende antagelser.
Vi mener ligeledes at det skyldes at BSC er en tankegang, der bygger på integrering gennem forskellige
grundlæggende antagelser. Den er i stand til at inspirere, fordi den indeholder aspekter som danner
fælles ramme for aktiviteter i virksomheden; på den måde at den favner de tre metodesyns
grundlæggende antagelser. Dette gør at alle afdelinger får et ’fælles sprog’ og deler denne sociale
konstruktion, taget fra aktørtilgangen; at alle afdelingers handlinger påvirker hinanden gennem
feedbackprocesser og sammen skaber balance taget fra systemtilgangen og at disse to tilgange får
indpas i økonomiafdelingen, som er det analytiske aspekt af virksomheden, gennem non-finansielle
guidelines. Det hele sættes i en balancetankegang mellem alle organisatoriske enheder, mellem det
finansielle og non-finansielle på henholdsvis kort og lang sigt.
6
Metode og afgrænsning
Litteraturen om BSC er tung og omfangsrig, derfor har det været en opgave i sig selv at vælge litteratur
der kunne understøtte vores vinkel. I beskrivelsen af vores valg er det derfor naturligt at vi også sætter
ord på vores fravalg, Derfor har vi lavet et samlet metode- og afgrænsningsafsnit.
For at besvare problemformuleringen vil vi i analysen tage udgangspunkt i Conceptual Foundation of
the Balanced Scorecard af Robert S. Kaplan(2010), som er tankerne bag den oprindelige model som
præstationsmålingssystem, og videreudviklingen til at fokusere på strategi, strategiimplementering og
strategisk ledelse. Dette skal danne grundlag for vores analyse af BSC med det videnskabsteoretiske
perspektiv og endvidere give et billede af hvilke tanker der ligger bag BSC for at kunne udlede hvilke
faktorer der er de afgørende for konceptet. Til analysen vil vi ligeledes trække på artiklerne Balanced
Scorecard og strategikortlægning: Gør strategien operationel(2012) og Balanced Scorecard og
strategikortlægning – principper og metoder(2010), begge af Per Nikolaj Bukh og Karina Skovvang
Christensen. Herudover vil vi benytte basisviden fra vores lærebog Management Accounting. Ved valg
af materiale, afgrænser vi naturligt. Dog skal vi yderligere afgrænse brugen af materielet og holde
fokus på formålet med opgaven. Vi vælger derfor at holde os på et overordnet plan i forhold til BSC’s
perspektiver; dvs. at vi ikke uddyber indholdet i perspektiverne, kun hvis det bidrager til forståelse af
sammenhænge i BSC i analysen. Dog vil BSC blive præsenteret i et afsnit for sig, for at danne overblik
over konceptet.
Den videnskabsteoretiske tilgang i analysen vil have rødder i Methodology for Creating Business
Knowledge af Arbnor og Bjerke, 2009, og Organizational Communication Approaches and Processes af
Katherine Miller, 2012. Vores mål er, at udrede hvilke faktorer der har gjort BSC til et interessant
koncept samt udlede sammenhængen mellem BSC og økonomistyring, hvilket vi vil søge at finde
gennem de grundlæggende antagelser vi alle har om verden. Disse grundlæggende antagelser er af
Abnor og Bjerke(2012) udformet i tre metodesyn, disse vil i samspil med maskinmetaforen og
organismemetaforen(Miller, 2012), danne grundlag for vores analyse af BSC.
Opgavens opbygning:
Indledningsvist vil vi opstille teoriafsnit til de videnskabsteoretiske elementer og en overordnet
beskrivelse af BSC. Ud fra den beskrevne litteratur vi dele analysen i to. Først tilblivelsen af BSC koblet
til videnskabsteorien, for at belyse tilblivelsen af BSC og hvorfra fundamentet har sin oprindelse. Vi
afslutter dette i en opsamling. Dernæst vil vi analysere BSC som strategiimplementeringsværktøj i et
videnskabsteoretisk perspektiv. Disse skal danne rammen for vores besvarelse af
problemformuleringen. Vi vil påtale fordele og ulemper ved BSC i et diskussions- og
perspektiveringsafsnit.
7
Videnskabsteori
Metodesyn er ikke en måde at definere ”best practice”(Arbnor ,Bjerke 2012 s.3), det er en måde at vise
kompleksiteten af feltet og simplificere valget af metode. I vores projekt er det rettet mod BSC’s
integrering af metodesyn, i en søgen på at vise denne kompleksitet i praksis og gøre opmærksom på
bevidste og ubevidste valg gennem de grundlæggende antagelser og deres betydning for viden,
information og integrering.
.
Arbnor og Bjerke (2012) beskriver både bevidste og ubevidste valg med begrebet ultimative
antagelser (grundlæggende antagelser). Grundlæggende antagelser er antagelser om, hvordan verden
ser ud. Det eksemplificeres i antagelsen om, hvorvidt jorden er flad, rund, oval eller firkantet. Disse
antagelser danner grundlaget for vores observationer og i helhed hvordan vi forstår verden og dens
indhold. Antager man at verden er flad, vil der være en ´kant´, man kan falde ud over. Antager man at
jorden er rund, vil man kunne gå hver sin retning og møde hinanden igen. Dette eksempel er for at vise
hvordan man med udgangspunkt i disse antagelser kan danne radikalt forskellig viden om verden.
Ethvert menneske har sådanne ultimative antagelser om hvordan hans/hendes omgivelser ser ud og
om hans/hendes rolle i disse omgivelser(Arbnor, Bjerke 2012 s.9).
Når det er på plads hvordan bevidste eller ubevidste antagelser påvirker processen at skabe viden,
leder det til forståelsen af hvordan man skaber viden i de forskellige metodesyn.
Her opstilles fire pinde for vidensskabelse. Ontologi, epistemologi, videnskabelige idealer,
etik/æstetik. For at arbejde med ubevidste valg af de videnskabsteoretiske metodesyn, må man forstå
deres ontologi; den måde man opfatter og forstår verden på (virkelighedsopfattelse, ultimative
antagelser). Epistemologien handler om hvordan videnskab opfattes og forstås. De videnskabelige
idealer, som er opstillede kriterier for, hvordan man retfærdiggør viden og hvordan man validerer ens
undersøgelse og resultater. Etik/æstetik, som kan udtrykkes som etik, moral og fortrolighed - dette for
at kende de grundlæggende antagelser der er i spil, og for at kunne ramme kernen af de forskelle der
kommer til udtryk i den genererede viden, vi arbejder med i dette projekt.
Metaforer
BSC er præget af systemteorien, og BSC kan placeres i organisationsteorien. For at forstå sammenhængen
mellem organisationsteori og metode bruges metaforer, som Miller inddrager i sin forståelse af
organisationsteori og metode. Det skal skabe forståelse for BSC’s brede og helhedsorienterede syn på
virksomhedens processer og hvad det gør for brugen af BSC.
Kathrine Miller (2012) kobler den klassiske organisationsteori og brugen af maskinmetaforer til den
analytiske videnskabsteoretiske tilgang. Der er tre overordnede egenskaber, som kendetegner
maskinmetaforen: specialisering, standardisering og forudsigelighed. Ved specialisering opnår
virksomheden større produktion på den samme tid. Ved standardisering sikres det, at nedbrud i
enkelte dele, via hurtig udskiftning, ikke medfører unødige forsinkelser. Ved forudsigelighed sikres
det, at eventuelle fejl hurtigt og ved logisk tænkning kan identificeres (Miller, 2012 s. 18-19).
Den systemiske organisationsteori kobler Miller til organismemetaforen og den systemiske
videnskabsteoretiske tilgang. I denne optik ses organisationer som organismer, og igen er der tre
overordnede egenskaber, som kendetegner organismemetaforen: hierarkisk opdeling, gensidig
afhængighed og permabilitet. Hierarkisk opdeling dækker over, at systemer kan opdeles i
subsystemer. Gensidig afhængighed betyder, at de enkelte dele ikke kan fungere uden de andre dele,
og permabilitet betyder, at informationer og materialer kan bevæge sig ind og ud af systemer eller
organismer (Miller, 2012 s. 59-61).
Miller kobler ikke kulturmetaforen til én bestemt videnskabsteoretisk retning men til dem alle. Hun
peger på, at kulturforståelsen har gennemløbet en historisk udvikling fra 1980erne og frem. I en
analytisk kulturforståelse er kultur noget, en virksomhed har, og det giver mening at identificere,
systematisere og generalisere succesfulde virksomheders kultur, så andre virksomheder efterfølgende
8
kan implementere samme kultur. I en nyere kulturforståelse bliver kultur noget virksomheden er.
Kulturforståelsen ændres til, at se kultur som socialt konstrueret og komplekst. Kulturen kan bestå af
mange subkulturer, der sameksisterer og interagerer på forskellig vis. Hvor systemsynet blandt andet
vil fokusere på relationerne mellem de forskellige kulturer, vil aktørsynet søge at finde det unikke
(Miller, 2012 kapitel 5).
Det Analytiske metodesyn
I det analytiske syn er virkelighedsopfattelsen at verden er faktuel. Den indeholder både objektiv og
subjektiv fakta, begge er set som sande. Objektive facts er ting, der ikke kan ændres (virksomhedens
adresse, alder, telefonnummer). Subjektive facts er de enkelte individers opfattelse af virksomheden.
Verden er under dette syn summativ dvs., at den er summen af alle dens dele. Det analytiske syn
validerer kausale sammenhænge givet at ”nothing else has changed”, hvilket praktisk eksemplificeres
med, at hvis prisen på et produkt falder og intet andet forandres, vil efterspørgslen på dette produkt
stige (Arbnor, Bjerke 2012 s.94). Det vil sige, at der er en direkte årsag-virkningssammenhæng mellem
det faktum, at noget er ændret og det faktum, at der deraf kommer en virkning. Formålet med det
analytiske metodesyn er, at finde lovmæssigheder da man antager, at der er en kausal sammenhæng
mellem årsag og virkning. De videnskabelige idealer er, at viden om virksomheder består af
verificerede antagelser, i form af hypoteser, om den faktuelle virkelighed (Arbnor, Bjerke 2012 s. 96).
Arbnor og Bjerke (2012 s. 82) beskriver, at logik og matematik er dominerende i verificering af
resultater. De resultater, der fremkommer ved en logisk og matematisk analyse fra beregninger og
målinger, er universelle og valide.
I det analytiske syn vil man beskrive verden med to ambitioner; at opdage og/eller beskrive. At opdage
er at teste hypoteser, ofte på baggrund af kvantitative data, da de er repræsentative og derved falder
under kriterierne for valid viden. At beskrive er at fremstille allerede genereret viden, og ny viden, ved
hjælp af grafer og statistikker. Dette kan bruges til at forudsige (Arbnor, Bjerke 2012 s. 96-97). Her er
det logiske og matematiske aspekt indlejret. Ved kvantitative data kan man foretage målinger i alle
dele, både internt og eksternt for virksomheden, som dermed kan benyttes til at forudsige virkninger. I
et erhvervsøkonomisk perspektiv vil økonomistyring, bogføring og statistik falde under det analytiske
syns lovmæssigheder. Tankegangen er, at man kan måle, veje og beregne sig frem til virksomhedens
faktuelle situation.
Målet er at finde kausalitet og lovmæssigheder. De opstillede kriterier for valid viden er, at en
undersøgelse er så nøje beskrevet i dens lineære proces, at den vil kunne gentages og lede til samme
resultat. Etik/æstetik er ikke interessant for det analytiske syn, da verden er baseret på kausalitet og
lovmæssigheder. Man kan derfor ikke tage ansvar for hvordan modtagere bruger den genererede
viden.
Det Systemiske metodesyn
I systemsynet er antagelsen, at virkeligheden er faktuel og baseret på systemer. I en systemisk tilgang
antages det, at helheden afviger fra summen af delene. Grunden er, at relationer mellem de enkelte dele
tillægges betydning for helheden. Ved at beskrive og fortolke de relationer der er mellem delene, kan en
bedre forståelse af helheden opnås.
Systemet skal, for at fungere, være i balance og harmoni, og man søger synergi. Ambitionen er at
forklare og/eller forstå. Heri indgår symboler og metaforer som forståelsesfaktorer; forståelse opnås
ved at beskrive og fortolke systemet. I systemsynet er verden så kompleks, at lige meget hvor meget
data der er tilgængeligt, kan man ikke beskrive den fuldkomment (Arbnor, Bjerke 2012 s.103). Billedet
eller modellen af systemet er derved et øjebliksbillede, og man kan ikke finde lovmæssigheder.
Vidensskaberen som fortolker systemet tillægger sin egen vinkel på systemet, delene og relationerne.
Systemer kan være åbne eller lukkede. Hvor et åbent system ses i kontekst af omgivelserne, gør det
lukkede system det ikke. Lukkede systemer er som oftest ikke interessante for virksomheder, da man
vil have leverandører, kunder m.m. med i modellen, hvilket det lukkede system ikke har.
9
Hvis virksomheder anskues som et åbent system, der interagerer med omverdenen, kommer begreber
som adaptability, depiction, systemmiljø og feedback i spil. Virksomheder befinder sig i omgivelser, de
ikke kan kontrollere. Disse omgivelser er systemmiljøet. Systemets evne til at afbillede (depict)
systemmiljøet og tillade systemet at bære lignende strukturer, er vigtig for systemets tilpasningsevne
(adabtability) (Arbnor, Bjerke 2012 s.107). Systemmiljøet reagerer på forandringer i miljøet og sender
signaler (feedback) til virksomheder, som de skal forholde sig til. Virksomhedernes evne til at afkode
og reagere i forhold til systemmiljøets feedback er virksomhedernes tilpasningsevne.
Aktørsynet
En grundlæggende antagelse i aktørsynet er, at virkeligheden er en social konstruktion. Hvordan
virkeligheden bliver konstrueret, fremgår af modellen den sociale konstruktion, som bygger på fire
processer, der til stadighed udvikles og påvirker hinanden gennem tilstedeværelsen af aktører og
konstruktører.
Subjektivering: Den enkelte aktørs subjektiverede verdensopfattelse, der bygger på tidligere
påvirkninger, nuværende påvirkninger og samlet livstilstand. Herfra udspringer subjektive rammer
eller horisonter for meninger og handlinger.
Eksternalisering: Aktøren påvirker andre aktører i omgivelserne via sin tilstedeværelse, sine
meninger og handlinger. Samtidig bliver aktøren påvirket af omgivelserne, og der opstår en gensidig
forhandling og reproduktion af virkeligheden.
Objektivering: Bliver en handling eller mening genforhandlet og reproduceret tilstrækkeligt mange
gange, og af tilstrækkelig mange aktører, bliver den objektiveret. Handlingen eller meningen bliver
accepteret uden videre, og er blevet en del af den objektive virkelighed.
Internalisering: Når objektiverede meninger og handlinger bliver overleveret til næste generation via
børns primære socialiseringsprocesser, er de blevet internaliserede. Ved at internalisere
objektiveringer bliver aktøren en del af samfundet. (Arbnor, Bjerke 2012 s. 144-150)
Et centralt begreb i forståelsen af ovenstående model er dialektik. Dialektik kan i sin korteste form
beskrives med: tese - antitese - syntese. Tese er i relation til den sociale konstruktion en mening eller
handling, der møder modstand eller ændres i form af en antitese. Som en konsekvens af modstanden
eller antitesen, opstår en ny mening eller handling, der indeholder elementer fra både tesen og
antitesen. Den nye mening eller handling er syntesen. Dialektik indgår i alle processer af den sociale
konstruktion og kan ses som kilden til den stadige udvikling af virkeligheden. Selv objektiverede og
internaliserede meninger og handlinger bliver til stadighed udfordret dialektisk. (Arbnor, Bjerke 2012
s. 136-138)
10
Balanced Scorecard
For at præsentere BSC som et værktøj med fokus på strategi, strategiimplementering og
strategisk ledelse, tager vi udgangspunkt i Balanced Scorecard og strategikortlægning(2010) af
P.N. Bukh og K.S. Christensen. Dette for at skabe overblik over indhold, funktion og udarbejdelse
af strategikortet, samt lave en referenceramme til analysen.
BSC består af fire perspektiver: Det finansielle perspektiv, kundeperspektivet,
procesperspektivet og lærings-/vækstperspektivet.
Med udgangspunkt i en virksomheds vision, mission og strategi, udvælges og opstilles der
kritiske succesfaktorer(KSF’er), som har til formål at omsætte virksomhedens strategiske
målsætninger inden for hver af de fire perspektiver. KSF’er skal forstås som hvad der skal
opnås på et bestemt område for at nå en langsigtet strategisk målsætning. Til hver KSF’er kan
opstilles tilhørende Key Performance Indicators(KPI’er). Dette gøres for at specificere de
mere overordnede KSF’ere og klargøre de præcise målsætninger. KPI’er er således indikatorer
der viser om man når sin målsætning. For at udtrykke strategien endnu mere præcist, kan der
tilknyttes ”targets” til KPI’erne, hvilket vil opstille nogle helt specifikke krav, og dermed gøre
målsætningerne målbare dog uden at være uopnåelige. Vision, mission og strategi og heraf
udarbejdelse af KSF’ere, er en ledelsesopgave. KPI’ere er ofte en fælles opgave mellem ledelse
og medarbejdere. Det pointeres at medarbejderinddragelse er en vigtig faktor for
udarbejdelsen af konkrete planer og fastlæggelse af targets(Bukh og Christensen, 2010, s.7).
Det er en proces der sætter fokus på at følge den arbejdsmetode man er enig om er den
rigtige.
Når man i sit Scorecard har opstillet KSF’ere, KPI’ere og targets, så har man virksomhedens
samlede strategi udført i målsætninger, med indikatorer for præstation og eventuelle
specificerede krav til præstation. Gennem medarbejderinddragelse og konkret planlægning af
hvordan målsætningerne realiseres, er strategien nu operationaliseret.
Det er vigtigt at strategiens langsigtede vision gøres operationel, og det er i BSC derfor yderst
vigtigt at udarbejde konkrete planer for hvordan de overordnede mål opnås.
Udarbejdelsen af et strategikort har således flere funktioner: Udover at være et hjælpende
værktøj til at udlede KSF’ere fra visionen og missionen, gør strategikortet det også lettere
gennem dialog at kunne konkretisere strategien i ledergruppen, hvilket er vigtigt for at kunne
kommunikere strategien ud til alle medarbejdere, på en forståelig måde (Bukh og Christensen,
2010). Komunikationen er vigtig for at gøre ledelsens beslutninger om prioritering og
fokusering transperente, for at omforme disse til medarbejdernes daglige rutiner.
Strategikortet bliver udarbejdet oppe fra det finansielle perspektiv og ned, hvorimod opnåelse
af målsætninger sker nede fra lærings- og vækstperspektivet og op. Dette forkommer da BSC
bygger på årsag-virkningssammenhænge og hvordan KSF’ere påvirker hinanden i denne
relation, og udtrykker de strategiske hypoteser. Udarbejdelsen af det finansielle perspektiv
har således en årsag-virkningseffekt på hvordan man målsætter i kundeperspektivet, og
denne sammenhæng fortsætter ned til lærings- og vækstperspektivet. Når målsætningerne
skal opnås, er lærings- og vækstperspektivet styrende for årsags-virkningssammenhænge,
hvorefter disse kan følges op gennem det interne procesperpektiv, kundeperspektivet og op
til det finansielle perspektiv, som set i figur 3 nedenfor.
11
Figur 3- Strategikortet - Bukh, Christensen 2010
Der vil her komme en kort teoretisk beskrivelse af de fire perspektiver.
Da BSC, som tidligere nævnt, udarbejdes oppe fra og ned, er det finansielle perspektiv især
vigtigt, når der skal laves KSF’er. De KSF’ere som bliver fastlagt i dette perspektiv, bliver
guidelines for hvordan resten af strategikortet bliver udformet. Det er derfor vigtigt at man
vælger de rigtige og mest relevante succeskriterier i det finansielle perspektiv. Da det i dette
perspektiv handler om at skabe et bedre resultat på bundlinjen, så vil fokus enten være
placeret på produktivitetsstrategi eller på indtjeningsstrategi. Produktivitetsstrategi handler
om at reducere omkostningerne hvorimod indtjeningsstrategi handler om at øge
indtjeningen.
Kundeperspektivet handler, som navnet også antyder, om virksomhedens kunder og om
hvordan virksomheden positionerer sig på markedet. Dette perspektiv indeholder
afsætningsøkonomiske aspekter, og KSF’erne og KPI’erne vil derfor ofte være rettet mod
emner som kundetilfredshed på forskellige områder samt kundeloyalitet (side 19). Herudover
omfatter kundeperspektivet også produktrelaterede emner som pris og kvalitet, som udgør
en del af virksomhedens samlede værditilbud.
Som det ses i figur 3 ovenfor, så er det interne procesperspektiv opdelt i fire hovedgrupper:
produktionsprocesser, kundeorienterede processer, innovationsprocesser samt lovgivningsog sociale processer. I dette perspektiv handler det om at afklare, hvilke processer og
aktiviteter der skal finde sted i virksomheden før man kan realisere de mål, som man har sat
sig i de to foregående perspektiver; det finansielle- samt kundeperspektivet.
12
Selvom vi tidligere nævnte at det finansielle perspektiv er meget vigtigt for selve opbygningen
af strategikortet, så er lærings- og vækstperspektivet det afgørende perspektiv for, om man
i sidste ende når de ønskede finansielle resultater (Bukh og Christensen, 2010). Det skyldes, at
hvis man ikke har de rigtige medarbejdere på alle niveauer, med de rigtige kompetencer, så
kan selv den mest gennemtænkte strategi slå fejl, da det er de ansatte i virksomheden som
skal opnå de strategiske målsætninger. I dette perspektiv handler det derfor bl.a. om
medarbejderne og deres kompetencer samt kulturen i virksomheden.
13
Analyse
Analysen tager udgangspunkt i Conceptual Foundation of the Balanced Scorecard(2010) af Robert s
Kaplan. Vi vil belyse tilblivelsen af BSC og sammenholde den med videnskabsteorien. Ydermere vil vi i et
videnskabsteoretisk perspektiv analysere BSC som strategiimplementeringsværktøj beskrevet i The
Balanced scorecard og strategi kortlægning(2010) af P.N. Bukh og K.S. Christensen
Tilblivelsen af BSC som præstationsmålingssystem
Kaplan præsenterer på de første 18 af 32 sider af Conceptual Foundation of the Balanced Scorecard, hvad
man kan kalde historien om tilblivelsen af BSC. Dertil hører den management litteratur som de har fundet
inspiration i. Man skal have for øje at dette er skrevet af Kaplan i 2010, 18 år efter den første udgivelse af
BSC - samtidig også 18 år klogere. Dette har selvfølgelig betydning for hvordan Kaplan præsenterer
tilblivelse og problematikker. Ligeledes er det en af konceptets forfattere der belyser tilblivelsen og
videreudviklingen, hvilket naturligt vil have en betydning for en mere positiv vinkel. Dette er vi
opmærksomme på.
Grundtanken for Kaplan og Norton er at måle og integrere immaterielle aktiver i
managementsystemet, for at måle præstation. Ud fra Lord Kelvins, en Britisk videnskabsmand,
efterhånden meget brugte mantra: ”If you can not measure it, you can not improve it”.(s.1)
De grundelementer Kaplan fremhæver som værende bærende for BSC, trækker på mange forskellige
grundlæggende antagelser og handler om forskellige dele og funktioner i virksomheden.
Førstnævnte inspirationskilde er et projekt af General Elektrics(GE) i 1950’erne (s. 4-5), som
omhandlede et præstationsmålingssystem for decentrale enheder. Projektet fremsatte otte
måleområder for måling af præstation. Én finansiel og syv non-finansielle. 1. Profitabilitet, 2.
Markedsandel, 3. Produktivitet, 4. Produktleder 5. Offentligt ansvar (lovmæssig og etisk opførsel, og
ansvar over for stakeholders), 6. Personaleudvikling, 7. Medarbejderattitude, 8. Balance mellem
målsætninger på kort og lang sigt. Disse danner fundamentet i BSC, udformet i de fire perspektiver,
hvor måleområde 1 danner ramme for det finansielle perspektiv, måleområde 2 for
kundeperspektivet. Procesperspektivet samler måleområde 3-5, og lærings- og vækstperspektivet
måleområde 6-7. Måleområde 8 er ifølge Kaplan hele essensen i BSC, nemlig balance mellem korte og
langsigtede mål. Netop denne balance er en pointe – fordi de kortsigtede mål ofte er finansielle mål
udmålt i budgetter, allokering af ressourcer mv. Opfølgning af økonomistyringen og præstationer i
denne, er knyttet tæt til det analytiske syn, da de resultater, der fremkommer ved en logisk og
matematisk analyse fra beregninger og målinger, er universelle og valide. Tankegangen er, at man kan
måle, veje og beregne sig frem til virksomhedens faktuelle situation.
Langsigtede mål er ofte overordnede finansielle målsætninger, der følges op af de kortsigtede
økonomiske præstationer, samt immaterielle, non-finansielle mål som produkt- og procesinnovation,
medarbejderudvikling, shareholderværdi mv. og generel værdiskabelse. Det er således de
investeringer og aktiviteter der på kort sigt ikke er økonomisk målbare, men på lang sigt har en effekt
på den finansielle præstation. Vægtningen af kort og lang sigt er ifølge Kaplan afgørende.
GE’s projekt blev i sin tid ikke nogen succes. Kaplan pointerer hertil, at det var mangel på integrering i
hele virksomhedsstrukturen, prisfiksering og et pres fra ledelsen om at præstere på kort sigt, der ledte
til en nedprioritering af de langsigtede mål. Selvom der kun var fremsat ét finansielt
præstationsmålepunkt, var det her fokus var lagt. Man kan argumentere for at der var en manglende
forståelse for samspillet mellem og vægtningen af de non-finansielle måleområderne, som kan kobles
til en analytisk tilgang, hvor man kan håndtere enhver del for sig uden at tage hensyn til påvirkning på
andre dele, da alle dele i sidste ende kan summeres. Der var så at sige ingen værdi i de non-finansielle
målinger på kort sigt, fordi man ikke tillagde sammenhænge mellem det finansielle og det nonfinansielle nogen værdi, hverken på kort eller lang sigt. GE’s projekt præciserer ikke nogen måde
14
hvorpå listen af finansielle og non-finansielle målepunkter skal håndteres og munde ud i brugbar
information for ledelsen. Man ender bare med information, hvilket leder os til næste punkt:
Økonomistyring af information.
Herb Simon m.fl. formulerede i1950’erne (s.5-6) formålet med informationer til økonomistyring, og en
introduktion af scorekortet. Når Kaplan medtager dette er det fordi det baserer sig på finansiel og nonfinansiel information i et scorekort. Hensigten med disse informationer er, at kunne besvare tre
spørgsmål. Først om man klarer sig godt eller skidt, dernæst et fokusdirektionsspørgsmål, hvor er
problemet og til sidst et problem-løsningsspørgsmål. Pointen er vigtigheden af finansiel og nonfinansiel information om aktiviteter for viden om præstationer og indsatsområder. I forhold til GE’s
projekt er det et af de manglende elementer; formålet med og brugen af informationer, især de
uhåndgribelige non-finansielle informationer, til viden om præstation, fokusering og problemløsning.
I 1954 udgav Peter Drucker The Practice of Management(s6), som er ‘management by objektives’. Det
handler om medarbejdermålsætninger der er strømlignet med strategien, hvor Drucker argumenter
for at det handler om klare retningslinjer, og klare målsætninger. Dernæst følger en forståelse af
balancen mellem ’effort and result’ i hele virksomheden. Dette bærer præg af systemteorien, i form af
relationer, i forståelsen af påvirkningen mellem processer og målsætninger i den enkelte afdeling og
opnåelse af mål i en anden afdeling. Det giver også mening af koble Millers(2012) organismemetafor
på, da Druckers teori bærer præg af en hierarkisk opbygning, gensidig afhængighed og permabilitet.
Den hierarkiske opbygning kommer i form at systemets dele hvorigennem strategien strømmer ud i
systemet i konkrete målsætninger for at nå langsigtede mål. Det er også en del af permabiliteten at
informationer kan bevæge sig ind og ud af systemer, hvilket i virksomhedssammenhæng er afdelinger.
Dette har præget BSC, da denne tydelighed omkring, at strategien skal være udgangspunkt for
målsætninger og derigennem processer, er kernen af BSC.
Robert Anthony fremsatte i midten af 1960’erne tre identificerede typer af systemer i planlægning og
kontrolsystemer: Strategisk planlægning, som et estimat af årsag-virkningssammenhænge, mellem
aktivitet og ønsket resultat. Managementkontrol - at opbygge ressourcer og at disse bliver brugt
effektivt og optimalt for at nå virksomhedens overordnede mål. Operationel- og opgavekontrol, som er
optimering og effektiviseringskontrol, for at sikre at opgaver udføres mest effektivt.
Når Kaplan bringer disse tre systemer i fokus i forhold til tilblivelsen af BSC, er det en forståelse for
sammenhænge mellem finansiel og non-finansiel information om aktiviteter. Anthony argumenterer
for at selv om virksomhedens aktiviteter har underliggende finansielle strukturer, er den nonfinansielle information en kilde til arbejdet med de tre systemer og deraf de økonomiske resultater.
Det vil sige, at han argumenterer for at det måske ikke er de finansielle informationer der er de
vigtigste for at nå finansielle mål.
Kaplans konklusion(s.7) er, at på trods af disse studier som viser vigtigheden af non-finansielle
informationer, målinger, indikatorer og langsigtede retningslinjer, bestod management og
kontrolsystemer frem til 1990’erne af finansiel information og budgetter for at holde fokus på
præstation på kort sigt.
Kaplan underbygger de indledende teorier i afsnit 1.2. Japanese Management Movement 1970-1990,
hvor innovationer i kvalitets- og just-in-time-produktion udfordrede amerikansk lederskab. Alle de
indledende teorier peger på at et indskrænket fokus på finansielle resultater på kort sigt. En
gennemgang af økonomistyringshistorien af Johnson og Kaplan(1987) fandt at de kortsigtede
finansielle målinger var alt for afgørende i økonomistyringen og at de overskyggede langsigtede
investeringer(HRS, kompetenceudvikling m.m.). Kaplan henviser til et senere studie, et Harvard
Business School-projekt om ’council and competitiveness’ af Porter(1992), som pointerede forskelle
mellem hvordan US-virksomheder og japanske og tyske virksomheder investerede i immaterielle
aktiver(s.8). Kortsigtet kontra langsigtet. Synligt afkast kontra løbende ’skjult afkast’. Dette er, som
tidligere argumenteret, endnu et eksempel på den balance der skal være mellem korte og langsigtede
målsætninger, og mellem finansiel og non-finansiel information, og sammenhængen mellem disse.
15
I et forsøg på at integrere disse immaterielle, non-finansielle aktiver, skulle de kapitalisere og
integreres i et ’Corporate Balanced Scoresheet’. Kaplan fremhæver at det trods overensstemmelse med
deres tanker om at forbedre forståelse og styring, så lykkes kapitaliseringen ikke af flere grunde(s.8)
Kaplan slår fast at immaterielle aktiver er indirekte. Aktiver som viden og teknologi har sjældent en
direkte indflydelse på profit og margin. Dertil tilføjes, at forbedringer af immaterielle aktiver, og heraf
effekten på det finansielle udbytte, er en kæde af årsag-virkningssammenhænge. Dette kan tolkes ind i
den analytiske tilgang og den klassiske organisationsteori i maskinmetaforen, i en lineær årsagvirkningsrække beskrevet af Kaplan således: Investering i medarbejdertræning leder til forbedret
servicekvalitet; forbedret servicekvalitet leder til højere kundetilfredshed; højere kundetilfredshed
leder til forhøjet kundeloyalitet; højere kundeloyalitet genererer større overskud og margin(s.9). Selv
om dette virker analytisk lineært, er kompleksiteten af sammenhængene ikke direkte. Det er ikke
muligt at tillægge virkningen af medarbejderkompetencer eller moral en finansiel værdi, ej heller at
registrere ændringer i denne finansielle værdi fra periode til periode. Et Corporate Balanced
Scoresheet er en lineær og additiv model, hvor hver registreret aktivs værdi separat kan vurderes,
beregnes og plusses sammen til en total værdi for aktivet(s.9).
Kaplan argumenterer for at værdien skabt af immaterielle aktiver ikke kan separeres fra
virksomhedens kontekst og strategi, den organisatoriske proces hvor disse aktiver transformeres til
kunder og finansielt udbytte. Det er netop disse argumenter man kan se i BSC’s opbygning.
Immaterielle aktiver har sjældent en værdi i sig selv, deres værdi er i den organisatoriske kontekst,
hvor de skal indgå med andre immaterielle og materielle aktiver for at skabe værdi. Dette ligger tæt
forbundet med BSC’s opbygning af årsag-virkningsforholdet.
Med en fornyet forståelse af immaterielle aktiver i 1980’erne lød anbefalingen at forbedre
immaterielle aktiviteter, specielt fremhævet var kvalitet, og de finansielle præstationer ville forbedres
automatisk – det skulle være årsag-virkningsforholdet. Ligeledes skulle informationerne orienteres
sådan, at finansiel information var til ledere og non-finansiel var til øvrige medarbejdere. Dette
modargumenterer Kaplan med tre casestudier der understøtter at oplysning af alle medarbejdere er
vigtig for forståelse af den helhed man arbejder hen imod. Dermed har alle medarbejdere og ledere
gavn af non-finansiel og finansiel information.
Stakeholder-teori (s.15-16-17). Længden af dette afsnit indikerer at det er et interesse-stridspunkt.
Kaplan præsenterer Stakeholder teori på en måde så man fornemmer at det er teori hvorfra man kan
drage nytte, dog er han uenig i fremgangsmåden for organisering. Stakeholdere er defineret som en
gruppe eller individer, internt eller eksternt, der kan påvirke virksomhedens præstation. Teorien frem
sætter fem grupper: Shareholders, kunder og samfund definerer de eksterne
præstationsforventninger mens leverandører og ansatte er de interne deltagere for
præstationen(Kaplan, s 14). Fremgangsmåden er i denne teori at virksomheden starter med at
definere mål for hvad stakeholders forventer og hvordan stakeholders bidrager til succes. Ud fra dette
defineres virksomhedens målsætninger og dermed strategien. Her argumenterer Kaplan for at
strategien bør komme før disse forventninger, da strategien er grundstrukturen i virksomheden.
Herudfra kan man tilgodese stakeholders forventninger, i en vægtning af hvordan de bidrager til
succes, da de forskellige stakeholders bidrag er kontekstbestemt i forhold til virksomhedens produkt.
Kaplan pointerer at en virksomhed ikke kan fokusere på alle stakeholders præferencer. Hvis man
skulle gøre dette ville man ikke profitabelt kunne tilfredsstille nogle af ens stakeholdere og ens strategi
vil slå fejl(Kaplan,2010, s15). Kaplan siger ikke at man ikke kan bruge stakeholder-teorien til noget,
men at den er for prædefineret i forhold til værdiskabelse for den enkelte virksomhed. Nogle
stakeholdere har mere indflydelse på præstationerne end andre og derfor mener Kaplan, at disse skal
indgå i strategien under de fire perspektiver, hvor de er sat i relation til andre målsætninger. Her
fungerer de vægtet i forhold til strategien, og dermed arbejder man mod et fælles mål. Tanken er at
BSC i sine fire perspektiver er et blankt lærred, styret af vision, mission og strategi, som inkorporerer
stakeholdere skræddersyet til virksomhedens produkt og målsætning.
16
Opsamling
I 1950’erne henter Kaplan og Norton inspiration til de fire perspektiver i BSC fra GE´s projekt, samt
balance-begrebet som er balance mellem korte og langsigtede målsætninger. Projektets analytiske
tilgang kunne ikke integrere de immaterielle aktiver og mangler elementer til at bearbejde den nonfinansielle information indsamlet fra måleområderne. Simon m.fl. kom med input til vigtigheden af
finansielle og non-finansielle informationer i en problemløsningsproces, som skulle forbedre den
økonomiske styring. Druckers systemorienterede teori om management gennem mål, gav grobund for
præstationsmåling strømlignet med strategien. Systemtilgang giver de non-finansielle informationer
en vej ind i økonomistyringens analytiske univers, hvor alt kan måles, beregnes og på den måde angive
et billede af virksomheden. Systemteorien har her tilført grundtanken om at gøre strategien
operationel og konkret i form af målsætninger, og ved at skabe en fælles forståelse for alle
medarbejdere om den samlede målsætning, de hver især bidrager til at nå. Det handler om relationer,
deres påvirkning på hinanden og formidling af information.
Fokusset blev bragt på medarbejdere og procesmanagement gennem The Japanese Management
Movement, som ledte til fejlet kapitalisering af immaterielle aktiver, og gav afgørende informationer til
opbygningen af BSC. Immaterielle aktiver skal indgå med andre immaterielle og materielle aktiver for
at skabe værdi. Det er systemteorien der igen bringer disse relationer mellem non-finansielle og
finansielle præstationer i fokus. BSC’s opbygning hviler på dette i samlingen af perspektiverne.
Stakeholder-teorien er blevet betragtet og vægtet, og flettet i perspektiverne, så det er de stakeholdere
der er vigtige for den enkelte virksomhed der kommer med i BSC.
Når man belyser Kaplans udlægning af de indledende teoretiske betragtninger, finder man forskellige
grundlæggende antagelser. Man ser det analytiske syn og maskinmetaforen samt systemteorien og
organismemetaforen.
BSC i et videnskabsteoretisk perspektiv
Målet med BSC er at gøre strategien operationel, gennem KSF’ere, KPI’er og targets. Denne proces
bygger på, at man gennem dialog i ledergruppen, sætter ord på vision og mission og deraf udleder de
strategiske målsætninger. Kaplan(2010) taler i særlig grad om at strategien handler og at træffe valg
og dermed fravalg. Det er i den forbindelse vigtigt at nå enighed om hvad man strategisk vil opnå, så
dette er klart og entydigt.
Denne proces, vil vi argumentere for kan kobles til aktørtilgangen, hvor virkeligheden er socialt
konstrueret. Den sociale konstruktion giver implementeringsgrundlag, da den gennem fire processer
bearbejder meninger og handlinger, som hele tiden udfordres dialektisk gennem tilstedeværelsen af
aktører og konstruktører. Når de strategiske målsætninger skal bestemmes er det meninger der
udfordres dialektisk gennem den sociale konstruktion, hvor lederne ud fra deres subjektiverede
verdensbillede, tanker, forståelse og fortolkning, eksternaliserer. Det vil sige at man gennem
dialektikken, påvirker hinanden i forhandling og reproduktion af virkeligheden. Synteser opstår, og
det kan i ledergruppen være en del af den objektive virkelighed. Der er enighed om at den valgte
strategiske retning er den rigtige. Når denne mening er objektiveret kan den blive internaliseret, ved
viderebringelse til nye ledere i virksomheden. Når man så taler om at medarbejderne skal inddrages
når konkrete handlingsplaner og targets for målopnåelse skal udformes; er dette samme proces som
for ledelsesgruppen. Denne del er dialektisk og bygger på forståelse for meningsdannelse og
implementering af disse til fælles forståelse. Når man skal kunne kommunikere strategien ud til alle
medarbejdere, gør ledelsen beslutninger transparente og omsætter disse til medarbejdernes daglige
rutiner.(Buck og Christensen, 2010, s.16). Dette er den handlingsorienterede del af implementeringen,
hvor handlinger går gennem samme proces som meninger. Her startes der i en
eksternaliseringsproces, hvor de handlinger, som er kommunikeret ud som en del af den strategiske
17
målopfyldelse, påvirkes og reproduceres af aktører. Når dette er gjort tilstrækkeligt mange gange, vil
handlingen være objektiveret. Det vil sige at den handling, der er en del af den strategiske
målopfyldelse, er blevet til medarbejdernes daglige rutine. Denne objektiverede handling eller samling
af handlinger bliver internaliseret ved, at den videregives til nye medarbejdere, som så bliver en del af
deres subjektive verdensbillede. Dette er kontinuerte processer som hele tiden vil udvikle sig gennem
kommunikation og dialektik i takt med virksomheden. Denne meningsdannelse er også en del af
kulturmetaforen. I aktørtilgangsoptik er det fokusset på det unikke og en konstant forandring.
Kulturforståelsen bidrager til denne handlings- og meningsdannelse, at kultur er noget en virksomhed
er, da den er socialt konstrueret, kompleks og konstant i udvikling. En virksomheds kultur kan også
være et udtryk for strategien, og den strategiske implementering, da kultur kan bestå af mange
subkulturer der sameksisterer og interagerer med hinanden. Hvor afdelinger er disse subkulturer som
systemteorien vil tillægge relationer, og forståelse herfor, værdi. Er strategien implementeret og
integreret igennem den sociale konstruktions processer, kommer dette til udtryk i de daglige rutiner
og den arbejdsmetode, man er enig om er den rigtige, hvilket vil afspejles i kulturen.
Kortlægning er en proces hvor man kigger på sammenhænge og relationer gennem de fire
perspektiver, dette i et samspil med den ovenforstående proces om at omsætte strategien til
målsætninger og handleplaner.
Når man ser på hvordan man udarbejder scorekortet starter man med målsætninger i det finansielle
perspektiv. Det er de finansielle strategiske overvejelser der forudsætter hvilke mål man kan sætte i
kundeperspektivet. Kundeperspektivet er i høj grad organisatorisk kontekstbestemt, da det er
afgørende hvad virksomhedens produkt er, for hvordan man forholder sig til kunder. For at opnå
målsætninger i kundeperspektivet, udformes det interne procesperspektiv. Hvordan optimerer og
effektiviserer vi processer for at nå kundeperspektivets målsætninger. Lærings- og vækstperspektivet
er deraf afgørende for hvordan man når målsætninger i procesperspektivet. Her kan man se den
omtalte årsag-virknings-sammenhæng. Det er dog ikke i den i den entydige analytiske forstand, da
denne årsags-virkning bygger på samspil mellem finansiel og non-finansiel information og præstation.
Vi bevæger os stærkt i systemteorien hvor relationer mellem de enkelte dele har betydning. Når
scorekortet er udformet, kommer disse relationer og sammenhænge til syne. Årsag-virkningsforholdet skifter retning fra at være styret af det finansielle perspektiv, til at være styret af lærings- og
vækstperspektivet. Organismemetaforens kendetegn, koblet til systemteorien, er en hierarkisk
opbygning, gensidig afhængighed og permabilitet, hvor man skal opnå harmoni og synergi.
Kaplan(2010) bruger disse begreber aktivt og beskriver at man skal opnå synergi i hver af de fire
perspektiver for at systemet er i harmoni. Omstilling i handlinger skal gå gennem forståelse af
feedbackprocesser og relationer. Man har i denne udarbejdelse af perspektiverne, afdelinger som
systemer koblet til perspektiverne. Sammenhænge og relationer har derfor naturligt et fundament i
virksomhedens struktur, som danner rammen for beskrivelser og forståelse for det fælles mål man
arbejder imod.
Begreber som kausalitet og årsag-virkningssammenhænge er hentet fra den analytiske tilgang. Dog
deler den analytiske tilgang mange fællestræk med systemsynet, hvilket også må tolkes sådan i denne
sammenhæng. Den analytiske tilgang er ikke på samme måde repræsenteret i BSC som system- og
aktørsynet. Dog er det et vigtigt element i balanceforståelsen mellem resultater på kort og lang sigt.
Budgetter, regnskaber og bogføring er værktøjer som knytter sig i det analytiske, og som er en
bærende del af enhver virksomhed. Systemteorien er rammen for relationer mellem disse og resten af
virksomheden, hvor aktørtilgangen er den kontinuerte proces af handling og meningsdannelser, der
danner ramme for målsætninger og deraf opfølgning og rapportering til disse funktioner.
18
Diskussion og perspektivering
Balanced Scorecard er i dette projekt blevet belyst meget positivt, som et værktøj hvor de fire
perspektiver, med alle deres delkomponenter, interagerer med hinanden i synergi. Dette skyldes
blandt andet, at projektet er bygget op på baggrund af Kaplans eget Conceptual Foundations of the
Balanced Scorecard, samt Per Nikolaj Bukhs Balanced Scorecard og strategikortlægning. I praksis er det
ikke let at implementere BSC, da det favner meget bredt, berører utroligt mange dele af virksomheden
og i det hele taget er meget komplekst. Det kræver stor teoretisk forståelse, omkring hvordan
scorekortet fungerer, at kunne udarbejde et BSC som succesfuldt kan benyttes i praksis. Det er
essentielt at man udvælger de helt rigtige succesfaktorer når scorekortet skal udarbejdes, og når det så
er gjort, så har man stadigvæk ikke noget mirakelværktøj som kan overtage ledelsen eller erstatte
traditionelle modeller og værktøjer. Den forener blot disse traditionelle redskaber i sammenhænge og
i strategisk målopfyldelse. I sig selv er Balanced Scorecard, i bund og grund, ’bare’ en række KSF’ere,
KPI’er og targets som kan hjælpe ledelsen med at prioritere og fokusere.
Konklusion
I konklusionen vil vi først komme med en kort redegørelse for, hvad der generelt har bidraget til Balanced
Scorecards popularitet som økonomistyringsværktøj. Hernæst vil vi, for at svare på
problemformuleringen, konkludere på, hvilke faktorer som har gjort BSC til et udbredt og anvendt
værktøj i et videnskabsteoretisk perspektiv.
Balanced Scorecard henvender sig til en bred målgruppe, hvilket har bidraget til dens popularitet. For
det første er den relevant for en bred vifte af vidt forskellige dele af en virksomhed. Den omhandler
både finansiering, regnskab, markedsføring, driftsledelse, personaleledelse mm. Den udvikling som
BSC har gennemgået, har gjort at den appellerer til et bredere publikum, end den gjorde ved
introduktionen i 1992. I 1996, da Kaplan og Norton i Harvard Business Review, udgav tidsskriftet The
Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, udviklede BSC sig fra at være at
præstationsmålingssystem til at være et strategisk ledelsesværktøj. I 2000, da Harvard Business School
Press publicerede Kaplan og Nortons tidsskrift The Strategy-Focused Organization, udviklede BSC sig til
også at være et organisations- og forandringsværktøj (Marr og Schiuma 2003). Som det ses i figur 1 på
side 5, steg populariteten på Kaplan og Nortons værker kraftigt fra 2000 til 2002, hvilket må skyldes
den konstante udvikling af BSC og selvfølgelig udgivelsen af The Strategy-Focused Organization i 2000.
Siden Marr og Schiumas analyse i 2003, har Kaplan og Norton udgivet tre bøger med fokus på
Balanced Scorecard. Strategy Maps i 2004, Alignment i 2006 og Execution Premium i 2008. BSC bliver
hele tiden udviklet og fornyet, og er, ifølge Schiuma og Marr, blevet accepteret som den kilde man
refererer til, når der skrives om Business Performance Management.
Første del af konklusionen, vil blive rundet af med et citat af P.N. Bukh(2008), hvor han beskriver sit
syn på årsagen til BSC’s udbredelse:
”Én af årsagerne til at Balanced Scorecard har vundet udbredelse i mange virksomheder herhjemme
såvel som i udlandet er, at de metoder og teknikker, som omfattes heraf netop har som formål at forankre
økonomistyringen i strategi – eller omvendt gøre økonomistyringen strategisk.”
Det som BSC kan, er i sit koncept at favne de tre videnskabsteoretiske metodetilgange, samt de
fremsatte metaforer. Denne egenskab gør at BSC kan anvendes bredt. I en organisation er der
forskellige afdelinger, som hver har deres funktion i forhold til drift. Disse bygger på forskellige
grundlæggende antagelser om hvordan verden ser ud og fungerer, og dermed har de hver især deres
egen måde at generere og validere viden. Når udgangspunktet for generering og validering er
forskelligt, kan det givetvis også være konflikterene. BSC er i sit koncept systemteoretisk opbygget, og
19
med denne bygger den bro, gennem relationer og forståelse af gensidig afhængighed de forskellige
afdelinger imellem. Alle afdelinger får et fælles sprog og i kulturmetaforens sammenhæng en fælles
kultur, både i systemteoretisk- og aktørsammenhæng. Alle afdelinger skal kunne drage nytte af den
information der bliver genereret i hele virksomheden. BSC’s koncept er i den forstand det
bindemiddel, der formidler sammenhænge og gør at man i virksomheden kan benytte sig af teori,
modeller og metoder der spænder bredt, og strømligne dem efter strategien udmøntet i KSF’ere,
KPI’ere og targets.
Sammenholdt med ovenstående, er det der har gjort BSC udbredt og anvendt i et videnskabsteoretisk
perspektiv således, at BSC er et blankt lærred der giver mulighed for anvendelse i alle slags
virksomheder, da den udarbejdes gennem vision, mission og strategi. Organisatorisk kontekst bliver
derigennem afgørende for hvad der kommer med i scorekortet. Alle relationer imellem alle
virksomhedens aktiviteter skal arbejde hen imod et fælles mål.
20
Litteraturliste
Links:
http://aabs.samf.aau.dk/candmerc-uddannelsen/oekonomistyring/
”Velkommen til Cand. Merc. i Økonomistyring” - AAU
http://www2.business.aau.dk/digitalAssets/52/52588_26.pdf
”Design af økonomistyring: Balanced Scorecard eller budgetlægning?” - P.N. Bukh, 2008
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf
“Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard” – R. Kaplan, 2010
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.112.1794&rep=rep1&type=pdf
”Business performance measurement – past, present and future” – B. Marr, G. Schiuma, 2003
http://www.pnbukh.com/files/nyheder/VOS.07.03_%28BSC_og_strategikort_del_I%29.pdf
“Balanced Scorecard og strategikortlægning: Gør strategien operationel” – P.N. Bukh, K. S. Christensen,
2012
http://www.pnbukh.com/files/nyheder/COT.07.02_%28BSC_og_strategikort%29.pdf
”Balanced Scorecard og strategikortlægning – Principper og metoder” – P.N. Bukh, K. S. Christensen,
2010
Bøger:
“Methodology for Creating Business Knowledge” – I. Arbnor, B. Bjerke, 2009
“Organizational Communication Approaches and Processes” – K. Miller, 2012
“Management Accounting” – A. Atkinson, R. Kaplan, E. Matsumura, M. Young - 2007
21