Problem

Transcription

Problem

Hvordan endre mindset slik at
kontinuerlig forbedring er en naturlig del
av arbeidshverdagen?
Odd Sønning, 15.09.2015
Agenda
 Hva er kontinuerlig forbedring?
 Capgemini Lean Foundation – vår metode
 Praktiske eksempler fra implementering
Kontinuerlig forbedring I Capgemini | 15.09.15
Copyright ©2015 Capgemini. All Rights Reserved
2
Hvis vi alle vet hva vi kan forbedre i prosjektet, hvorfor gjør vi ikke noe med det?
 Vi vet ikke hvor vi skal henvende oss med vår forbedring
 Jeg gir opp - melder i fra gang på gang, men ingenting skjer
 Hvor skal vi føre de timene?
 Det er prosjektleder/ledelsen sitt ansvar
 Ting funker jo i dag
 What’s in it for me? (ingen belønning)
 …
3
Kontinuerlig forbedring er et mindset og (kan bli) en organisasjonskultur
Mindset for kontinuerlig forbedring
Strategi: Innovasjon
Felles mindset
=
Innovasjonskultur
Kontinuerlig forbedring
som en naturlig del av
den enkeltes hverdag
«mindset» {noun} a set of believes or way of thinking that determines one’s behaviour, outlook and mental attitude
4
For å skape en kultur for kontinuerlig forbedring må det bli en naturlig del av
arbeidshverdagen strukturert, støttet og tilrettelagt fra ledelsen
Identifisert forbedringer
Problemer i flere
prosjekter hos samme kunde
som vil gi våre prosjekter og
kunden felles gevinst.
Forbedring i prosjekt som
Problemer
krever sponsing av timer for å
analysere og designe
lønnsom løsning.
Identifiserte forbedringer
Problemer som
teamet selv kan løse. Krever
rom for prøving og feiling for å
finne optimal løsning.
Store strategisk forbedringer
Strategisk
 krever eget prosjekt
Litt større forbedringer
Taktisk
 må tilrettelegges for å gjennomføres
Små operasjonelle forbedringer
Operativt
 løses i team
Kontinuerlig problemløsning gir kontinuerlig forbedring
5
Work every day the lean way er industrialiseringsprogrammets mantra og mindset
Visjon 2018
Kontinuerlig forbedring er en naturlig del av hverdagen for alle ansatte i Capgemini Norge (APPS2)
våre leveranseprosjekter
ved bruk
Capgemini
Lean Foundation
prinsipper
Forbedre prioriterte
leveranseprosjekter
ved av
bruk
av Lean Foundation
prinsipper
Strategi 2015
Implementere Delivery Harmonization, FastADM og Shared Services i tråd med gruppens strategi
Sikre at våre konsulenter kjenner til, benytter og videreutvikler Capgemini standard verktøy
Mindset for kontinuerlig forbedring
Gevinstene
Strategi: Innovasjon
Felles mindset
=
Innovasjonskultur
Kontinuerlig forbedring som en
naturlig del av den enkeltes hverdag
Norge
Økt lønnsomhet
Prosjekter
Høyere produktivitet
Konsulenter
Enhetlig måte å jobbe i
alle prosjekter
Kunder
Capgemini ansett som attraktiv
og innovativ partner
6
I 2018 er vi et IND/LEAN Team på 5 ressurser med ca 30 Lean-prosjekt-agenter som sikrer effektiv og enhetlig
leveransemetodikk og sørger for kontinuerlig forbedring av metode og i prosjekt
2015
2016
2017
Status 1.1.18
Status 1.1.15
DM: Lean Team
Lean Change Agents
Lean i prosjekter
Sus. Change Agents
Lean-prosjekter
Leveranseprosjekter
x6
Oppfølging: 1
Lean-prosjekter
T&M prosjekter
N/A
Kundeprosjekter
Lean Foundation
1
Nye: 5
Ekstern kommunikasjon
• Innlegg i relevante seminarer
• Profilere vår leveransemetodikk og
suksesshistorier
• KANBAN game
• Læring ved å gjøre kundeprosjekter
2
x12
Nettverksmøter for
x30
SCAs og «Lean EMs»
Oppfølging: 6
Nye: 2 + AM
Fredrikstad
Oppfølging: 10
Nye: 4
Oppfølging: 14
N/A
Nye: 1
Oppfølging: 1
Nye: 5
Oppfølging: 5
2
Nettverkstmøte Lean Foundation
1) Felles diskusjonsforum for
nøkkelpersoner i prosjekter der CLF
prinsipper er implementert
2) Bidra til kontinuerlig forbedring av CLF
3) Kunnskapsutveksling
3







Situasjon 1. Januar 2018
Kontinuerlig forbedring mindset
Prosjekter målt på forbedringstiltak
Prosjekter bestiller Lean bistand
Etablert CLF-metode fagmiljø
A3 databank
Pool av SCA; noen brukt som LCA
1-3 rene kundeprosjekter i året
7
Basert på praktisk erfaring på tvers av Capgemini gruppen har vi utviklet Capgemini
Lean Foundations (CLF) for å øke effektivitet og kvalitet i våre prosjekter
VOICE OF THE
CUSTOMER
A set of principles to
develop a deep
understanding of what is
valuable to the customer
OPERATIONS
MEETING FRAMEWORK
4 standard meetings to
manage operations
effectively in an actionoriented way and embed
continuous improvement
LEADERSHIP
ENGAGEMENT
8 Lean Management
Behaviors to challenge the
‘Status Quo’ and coach
teams & promote
VISUAL
MANAGEMENT
A structured Visual Board
framework to share issues
& promote transparency
within the teams
SKILLS
MANAGEMENT
ORGANIZATION
FLEXIBILITY
FLOW
MANAGEMENT
A rigorous process to
develop capabilities,
balance skills availability
and customer demand and
develop cross staffing
A set of best practices to
break the silos and
accelerate End-to-End
value generation
A set of principles to align
delivery with customer
demand, and manage the
End-to-End flow of value
OPERATIONS
DASHBOARD
A selection of Operational
KPIs to give a true picture
of front line performance
and embed a “measure to
improve” mindset
CONTINUOUS
IMPROVEMENT
A scientific approach to
align bottom-up
improvements with the
top-down goals of the
organization
STANDARD WORK
A common framework
to embed improvements
as standard practices
8
Implementering av Lean-prinsipper skjer operativt gjennom fokus på involvering av
team i tilpasning til prosjekt og coaching under implementeringen
Del 1
Scope CLF med
prosjektledelsen
 Velg ut aktuelle CLFprinsipper
 Lag tentativ fremdriftsplan
 Intro til CLF i allmøte
Del 2
Definer prinsipper
for prosjekt
Introduksjon til
prinsipper
Start å jobbe etter
ny prinsipper
 Lean Team fasiliterer
WSs/arbeidsmøter for å
finne en omforent
anvendelse av lean
prinsipper for prosjektet
 Lean team sørger for
basis kunnskap om lean
prinsipper ift scope for
implementering
 Prosjektet setter i gang
med å arbeide etter nye
prinsipper
 Coachet av Lean Team
Evaluer
 Lean Team fasiliterer
evalueringsWS
 Prosjektet evaluerer og
setter operative tiltak
som iverksetter asap
Forbedre
 Prosjektet innfører den
forbedrede løsningen
 Coachet av Lean Team
 Strukturert og jevndlig
oppfølging/coaching av
Lean Team
9
Kontinuerlig forbedringstavler er et verktøy som vil bidra til å skape en kultur for
kontinuerlig forbedring
Ledertavle – Fysisk tavle
Problem/
Forbedringsforslag
Tommelfingerregel for hvilke problemer
som skal opp:
KØ (klar)
WIP
Ferdig
Kundens system trenger oppgradering
FF
1.9
A. Hvis problemet skjer mer enn en gang
B. Er det mulig å måle problemet/forbedring
av problemet
Problem/
Forbedringsforslag
KØ (klar)
WIP
Ferdig
Opplæringsmateriell på grensenitt XY
mangler
Kundens system trenger oppgradering
LB
Jeg har ikke god nok oversikt over
tidsfrister og prioriteringer
FF
KK
Problembeskrivelse
1.9
1.9
3.9
Kunden godkjenner ikke
akseptansekriteriene innen tidsfristen
som fører til forsinkelser for teamet
KAL
1.9
Implementeres
Sjekkliste for QA er ikke god nok
Odd
3.9
DNB
1.9
10
Møtestruktur gir en arena for diskusjon av problemer og tydelig eskalering av
saker teamet (nivået) ikke kan løse
Styringsgr
månedlig
KF-sak
KF-sak
A3
Ledermøte
ukentlig
KF-sak
Debrief
KF-sak
KF-sak
KF-sak
Stå opp
daglig
Dokumentert forbedring:
Standard metode
11
A3 tankegang – hva er det?
 A3 = papirformat
 «excecutive summary» av funn
Go/NoGo
4 hovedfaser for en A3:
Lanser A3
Problem (pain) identifisert
Design A3
Realisert
gevinst
Implementer A3
Etterlevelse
 A3 = «lean businesscase»
 A3 er en strukturert og datadrevet
problemløsningsmetode
Tittel
Problem
Team: leder og ressurser
Scope
Sponsor
Mål
 A3 er en tankegang som kan
anvendes til små og store problemer
Gjennomfør
forbedringsforslag
Vedlikehold
forbedring
Gjennomfør jevnlig
effektmåling
Baseline og Måling av
forbedring
Nåsituasjon (Rotårsak)
 A3 inneholder et sett med standard
WS-teknikker
ToBe situasjon (løsning)
Implementeringsplan
Definer Problem
Identifiser rotårsak
Design løsning
12
Strukturert møteoppsett i analyse og designfasen
4-5 uker / en sprint
Definer Problem
Workshop:
Problem
3t
Analyser data
Verifiser hypoteser
Involver org.
Identifiser rotårsak
Oppfølgings
-møte:
Problem
Workshop:
Rotårsak
1,5t
3t
Analyser data
Verifiser hypoteser
Involver org.
Design løsning
Oppfølgings
-møte:
Rotårsak
Workshop:
Løsning
1,5t
3t
Sponsormøte
Sponsormøte
1t
1t
Analyser data
Verifiser hypoteser
Involver org.
Oppfølgings
-møte:
Løsning
1,5t
Sponsormøte
Business
case
1t
13
Kontinuerlig forbedring i Capgemini Norge er et endringsprosjekt
 Strategisk forankret endringsprosjekt (top down)
 Industrialiser metode
 Skape rom for forbedringer
 Møteplasser og i budsjetter
 Engasjer ledere !
 Må drive initiativ og tilrettelegge for forbedringer
 Lær opp ansatte
 Coache og utfordre – kontinuerlig forbedringsagenter (Lean Change Agents)
 Du får det du måler
 Belønning – kommuniser suksesshistorier
14
Praktiske eksempler fra implementering
Sammen med prosjektledelsen setter vi opp en scope med et tilpasset utvalg av leanprinsipper som gir størst gevinst for det enkelte prosjekt
VOICE OF THE
CUSTOMER
KANO WS med
kunde på
strategisk nivå
A set of principles to
develop a deep
understanding of what is
valuable to the customer
OPERATIONS
MEETING FRAMEWORK
LEADERSHIP
ENGAGEMENT
8 Lean Management
Behaviors to challenge the
‘Status Quo’ and coach
teams & promote
VISUAL
MANAGEMENT
SKILLS
MANAGEMENT
ORGANIZATION
FLEXIBILITY
Utenfor scope
Utenfor scope
A rigorous process to
develop capabilities,
balance skills availability
and customer demand and
develop cross staffing
OPERATIONS
DASHBOARD
A set of best practices to
break the silos and
accelerate End-to-End
value generation
CONTINUOUS
IMPROVEMENT
Utenfor scope
4 standard meetings to
manage operations
effectively in an actionoriented way and embed
A structured Visual Board
framework to share issues
& promote transparency
within the teams
A selection of Operational
KPIs to give a true picture
of front line performance
and embed a “measure to
improve” mindset
FLOW
MANAGEMENT
A set of principles to align
delivery with customer
demand, and manage the
End-to-End flow of value
STANDARD WORK
Utenfor scope
A scientific approach to
align bottom-up
improvements with the
top-down goals of the
organization
A common framework
to embed improvements
as standard practices
16
Ledere er nøkkelfaktor for en vellykket implementering med varig effekt
8 smidig/lean lederskapsprinsipper for ledere
 Fokus på lederadferd som støtter opp under lean/smidigprinsipper
 Strukturert arbeid med lederteam og den enkelte leder
 Gi teamet myndighet, utvikle tillit, coach teamet og
oppmuntre til kontinuerlig forbedringer
Gjennomsnitt
Være tilstede
9
Capgeminis interne gjennomføringsmetode





Workshop med ledergruppen i våre prosjekter
Kartlegger teamets egenskaper
Setter mål for team og den enkelte
Strukturert oppfølging på gruppe og den enkelte leder
Fasilitert og støttet av internt «Lean Team»
Være tilstede
9
8
Tenk proaktiv
7
8
Coaching
Tenk proaktiv
6
5
5
4
4
3
1
Raske forbedringer
2
Team spirit
Problem som mulighet
Rotårsak beslutning
Coaching
3
2
Åpenhet
7
6
Åpenhet
Team spirit
1
Raske forbedringer
Problem som mulighet
Rotårsak beslutning
17
Praktisk eksempel på “Leveransetavle” – NAV Økonomi
Kontinuerlig
forbedringstavle
Leveransetavle
(AM og AD)
Info-senter
Tilgjengelighet
KPIs
(operations dashboard)
18
CLF-struktur eksempel fra NAV Økonomi: 4 tavleteam og en ledertavle
Ledertavle
Debrief + ukentlig
orienteringsmøte
Stå-opp-tavler
19
Praktisk eksempel: A3
Fase 1: Problembeskrivelse
Fase 2: Rotårsaksanalyse
• Problem definert, begrunnet og
verifisert
• Scope definert
• Mål for forbedring definert
• Målinger definert (effekt/gevinst)
•
•
•
•
Rotårsak identifisert
Baseline for måling definert
Scope definert
Mål definert (måling av
effekt/gevinst)
Fase 3: Løsningsdesign
• Løsning designet
• Implementeringsplan definert
• Gevinstrealisering definert:
• KPI’er, baseline, to-be mål
High
Valgt løsning
Ikke valgt løsning
1A
1B
3A
1D
1G
(1C)
Med
Benefit
1H
2
A,B,C
1F
1E
Low
4A
Low
Med
High
Effort
Stort sett Modem installasjoner
2. GDS-kunde
3. Endring av
avtale
Total
100
93
1. Kartverk
datakvalitet
90
80
Positivt
Businesscase
65
70
60
50
39
40
35
34
30
20
18
17
10
8
3
1
5
1
?
CDK
Entreprenør
Utstyr
Glemt avtale
Feilbestilling
Datagrunnlag
Angrefrist / Merkostnad
Glemt avtale
Utstyr
Merkostnad
Antatte problemer
Feilmelding
Datagrunnlag
Mangler merkand
?
0
Gevinst:
960 000 ila 2015
Kunde
20
For at kontinuerlig forbedring skal bli en naturlig del av hverdagen må…
…det være kultur for å ta opp og diskutere problemer løpende
…det være en arena for å gjøre det (stå-opp-møtet)
…KF-arbeidet visualiseres
…det være tydelig eskalering hvis teamet ikke kan løse saken selv
…Feedback gis (positiv eller negativ) når en sak er eskalert – alltid!
21
TAKK FOR MEG !
Odd Georg Sønning
Managing Consultant/Lean Change Agent
odd-georg.sonning@capgemini.com
Tlf: 91 66 74 32
22
About Capgemini
With more than 130,000 people in 44 countries, Capgemini is one of the world's
foremost providers of consulting, technology and outsourcing services. The Group
reported 2012 global revenues of EUR 10.3 billion.
Together with its clients, Capgemini creates and delivers business and technology
solutions that fit their needs and drive the results they want. A deeply multicultural
organization, Capgemini has developed its own way of working, the Collaborative
Business Experience™, and draws on Rightshore®, its worldwide delivery model.
Learn more about us at www.capgemini.com.
www.capgemini.com
The information contained in this presentation is proprietary.
Copyright ©2014 Capgemini. All rights reserved.
Rightshore® is a trademark belonging to Capgemini.

Problem

Transcription

Similar documents

PARTNER LOGO OR LETTERHEAD

S7_Dag Yngve Dahle

Business lean canvas - Innovation og entreprenørskab

Hele programmet – Medieleder2015

Kursbrosjyre - Lean Communications

Forbedringsledelse S-2014

Memorial Sites and Democracy

LEAN PÅ NORSK - Lean Forum Norge