GE Werte Finanz- Kenndaten

Transcription

Review of Operations 2000 dt.
GE Werte
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GE Mitarbeiter…
• konzentrieren sich mit aller Kraft auf den
Erfolg ihres Kunden
• leben Six Sigma-Qualität… nutzen diese
konsequent zum Vorteil des Kunden…
und beschleunigen damit das Geschäftswachstum
• streben nach Spitzenleistungen und
lehnen Bürokratie entschieden ab
• agieren „boundaryless“… suchen immer
nach den besten Ideen und wenden
diese an, egal aus welcher Quelle sie
stammen
• nutzen globales Wissen… und binden
sich und andere in internationale und
multifunktionale Teams ein
• begreifen Veränderungen, z.B. „E-Business“, als Chance… und nutzen die sich
hieraus ergebenden Wachstumspotenziale
• entwickeln klare, realistische und
kundenzentrierte Visionen… und prüfen
permanent deren effiziente Umsetzung
• schaffen ein Arbeitsumfeld von
Höchstleistungen, Engagement, flachen
Hierarchien und Vertrauen… belohnen
Verbesserungen… und feiern Erfolge
• füllen die „4 E’s” der GE Unternehmenskultur mit Leben: d.h. sie wenden ein
Höchstmaß an Energie auf, um schnelle
Veränderungen als Chance anzunehmen
und umzusetzen… besitzen die Fähigkeit, Enthusiasmus in anderen freizusetzen… zeigen „Extremen Biss“ auch bei
schwierigen Entscheidungen… haben
die Entschlossenheit, ihre Ziele in Ergebnisse umzuwandeln… und begeistern
dabei die Kunden mit ihrem Engagement.
… und dies alles mit kompromissloser Integrität…
FinanzKenndaten
General Electric Company und konsolidierte Tochtergesellschaften
(Dollarbeträge in Milliarden, Anteilsbeiträge in US-Dollar)
2000
1999
1998
Gesamtumsatz
$129,853
$111,630 $100,469
Reingewinn
12,735
10,717
9,296
Dividenden
5,647
4,786
4,081
Pro Aktie
1,27
1,07
0,93
Reingewinn
Dividenden
0,57
0,48 2⁄ 3
0,41 2⁄ 3
Operating Margin aus dem laufenden Geschäft*
18,9%
17,8%
16,7%
Die Pro-Aktie-Daten wurden gemäß des 3-für-1 Aktiensplits vom 27. April 2000 angepasst.
(*) Bei den hier und an anderer Stelle gekennzeichneten Ergebnissen zur Operating Margin sind die außergewöhnlichen
Erträge/Aufwendungen von 2000 und 1999 nicht berücksichtigt.
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Erstes Quartal
Operating Managers
Meeting („Boca”)
600 Top Manager
VORSTELLUNG der GE
INITIATIVEN
• Beispiel für neue Initiative
• Ergebnisse der externen
Initiativen
• Jahresbericht „Stretch Targets”
• Präsentation „Best Practices”
• Intensivierung bestehender
Initiativen
J A N U A R
•
• Forcierung
geschäftsübergreifender
Initiativen
Corporate Executive Council:
(CEC in Crotonville)
35 Business und Senior
Corporate Manager
• Proaktives Lernen?
• Kundenreaktionen?
• Ausreichende Ressourcen für
Forcierung der Initiativen?
• Empfehlungen für Business
Management Course (BMC)
Anonyme online-umfrage
bei CEOs:
11.000 Mitarbeiter
• Bemerken Sie bereits
Auswirkungen der
Initiative?
• Und unsere Kunden
ebenfalls?
• Sind ausreichende
Ressourcen verfügbar?
• Sind Aussagen / Ziele klar
und glaubwürdig definiert?
F E B R U A R
M Ä R Z
A P R I L
•
•
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GE Werte
•
D E Z E M B E R
35 Business and Senior
Corporate Manager
• Agenda für Boca Meeting
• Iniativen-Highlights der
Einzelunternehmen
Viertes Quartal
•
•
•
•
N O V E M B E R
O K T O B E R
S E P T E M B E R
Präsentation der
Betriebsplanung:
Top-Management aller
Bereiche
• Initiative „Stretch Targets”
• Betriebsplanung der
Einzelunternehmen
• wirtschaftlicher Ausblick
Corporate Officers
Meeting: (Crotonville)
150 Officers
• Betriebsplanung 2001
• Initiativen mit
beispielhaftem Erfolg
• Empfehlungen für
Executive Development
Course (EDC)
• Firmenweiter Dialog:
Was haben wir gelernt?
Corporate Executive
Council: (CEC in Crotonville)
Corporate Manager
• Identifikation von Vorbildern
/ Meinungsführern
• Präsentation externer
„Best Practices”
• Initiative „Best Practices”
(Alle Geschäftsbereiche)
• Kundenauswirkungen der
Initiativen
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Zweites Quartal
„Leadership Performance
Reviews” an den
Firmenstandorten:
Alle Managementbereiche
und -ebenen
• Prüfung der Förderung
unserer Initiativen
• Grad der Fokussierung /
Qualifikation zur Forcierung
der Initiativen
• Differenzierung (20% / 70% /
10%)
• fördern / belohnen /
versetzen
M A I
•
Corporate Manager
• Initiative „Best Practices”
• Prüfung der Förderung von
Initiativen
• Kundenauswirkungen
J U N I
•
•
•
J U L I
A U G U S T
• Informeller
Ideenaustausch auf
Corporate- und
Business-Ebene
Session I: 3-Jahres-Strategie
• Umfeld: Wirschaft und
Wettbewerb
• Gewinnerwartung
• GE Initiativen: Adaption /
Strategie
• Ressourcenplanung für GE
Initiativen
Drittes Quartal
Das GE
Betriebssystem
Das Betriebssystem von GE ist die konsequente
Umsetzung unserer „Lernkultur” in die Praxis – als
unverzichtbare „Betriebs-Software” des gesamten
Unternehmens.
Im Laufe eines jeden Jahres treffen sich CEOs,
vorbildhafte Führungskräfte und Champions
verschiedener Initiativen – sowohl von GE als auch
aus anderen Unternehmen – zu einer ganzen Reihe
von intensiven Fachseminaren, um die besten Ideen
und Konzepte der Geschäftswelt auszutauschen und
zu diskutieren.
Zentrales Thema ist dabei immer die Steigerung
der Unternehmensleistung durch den Austausch und
das Umsetzen der weltweit besten Ideen und „best
practices” unserer globalen Firmeninitiativen.
Treibende Kraft des Betriebssystems sind die
sogenannten „weichen Faktoren” – Vertrauen, unbürokratischer Informationsaustausch, Einfachheit,
hierarchieübergreifendes „boundaryless” Handeln
und die Freude auf und an Veränderungen. Auf dieser
Basis operiert GE auf einem Leistungsniveau und mit
einer Geschwindigkeit, die unsere Geschäftsbereiche
als Einzelunternehmen niemals erreichen könnten.
Der im Diagramm dargestellte Zyklus ist nicht,
wie man bei oberflächlicher Betrachtung annehmen
könnte, eine Serie von separaten und isolierten
Geschäfts-Meetings, sondern vielmehr ein
permanenter Prozess des Meinungsaustauschs und
der gegenseitigen Bereicherung. Die Schulungsseminare bauen aufeinander auf und vertiefen bzw.
erweitern den Fokus und das Momentum unserer
globalen Initiativen.
Die
profitiert bereits von
Globalisierung
mehr als einem Dutzend Jahres-Schulungszyklen,
die
Initiative befindet sich im fünften,
im sechsten und
im dritten Zyklus. Durch das GE Betriebssystem
werden die besten Ideen aus all unseren Unternehmensbereichen so schnell und konsequent in die Tat
umgesetzt, dass alle Initiativen bereits einen Monat
nach ihrer Lancierung operativ umgesetzt sind. Mit
dem positiven Effekt, dass in jedem einzelnen Fall
bereits im ersten Schulungszyklus finanzielle Verbesserungen realisiert werden konnten.
Six Sigma
Service
e-Business
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Power Systems
John G. Rice
President and Chief
Executive Officer,
GE Power Systems
M
it seiner konsequent auf den Kunden
ausgerichteten Geschäftsstrategie hat
GE Power Systems im Jahr 2000 bei
Wachstum und Ertrag neue Rekordmarken
gesetzt.
Der Gesamtumsatz stieg um 47% auf
nahezu $15 Mrd., der Gewinn kletterte um
60% auf $2,8 Mrd. Analog hierzu wurde
das Auftragsvolumen um 60% gesteigert –
und lag damit erstmals über der $24 Mrd.
Grenze. Die Zahl der mehrjährigen Serviceverträge hat sich binnen Jahresfrist
mehr als verdoppelt – mit einem Gesamtvolumen von $16 Mrd. Die beiderseitigen
Vorteile liegen auf der Hand: Unsere Kunden können die Betriebskosten für ihre
Anlagen über den gesamten Lebenszyklus
hinweg sehr exakt kalkulieren, und GE
Power Systems verfügt über die Sicherheit
einer soliden Umsatzbasis für die gesamte
Laufzeit der Serviceverträge.
Im Jahr 2000 hat sich eine große Zahl
von Kunden aus allen Segmenten der
Energiebranche für den Einsatz unserer
fortschrittlichen Gasturbinentechnologie
entschieden, die hinsichtlich umweltschonender Ressourcennutzung höchsten
Maßstäben genügt.
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Bei den Anlagen zur dezentralen Energieerzeugung ist die Nachfrage exorbitant
gestiegen. So verzeichneten wir insbesondere bei den kleinen Gasturbinen ein
Auftragswachstum um 70% auf insgesamt
$2,5 Mrd.
Gemäß unserer Firmenstrategie haben
wir unsere globale Präsenz weiter verstärkt – zum Vorteil unserer internationalen Kunden. Speziell in Europa wurden
leistungsfähige Unternehmen aus den
Bereichen Wasserkraft, thermische Kraftwerke und Energie-Management-Services
akquiriert. Damit haben wir unser Produktund Serviceportfolio gezielt ausgeweitet
und zugleich unsere Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten spürbar
gefestigt
Zur weiteren Verbesserung unseres
Dienstleistungsspektrums für die Öl- und
Gasindustrie haben wir die US-Unternehmen Gemini und Rotoflow und die französische Thermodyn übernommen.
Durch die konsequente Anwendung
der Six Sigma-Tools hat Power Systems
im Jahr 2000 die Rekordanzahl von 392
Energieerzeugungsanlagen ausgeliefert,
eine Steigerung um 112% gegenüber 1999.
Darüber hinaus wurden 1.434 Neuinstallationen bzw. Wartungprojekte in bestehenden Anlagen durchgeführt – ebenfalls ein
neuer Rekord. Mittels Six Sigma haben wir
zudem die Produktionskapazität unseres
Gasturbinenwerk in Greenville, S.C. signifikant erhöht – so dass auf Basis einer
Reduzierung der Durchlaufzeiten um 29%
die Jahresfertigung um über 200% gestiegen ist.
Trotzdem: Unsere Kunden erwarten
von uns und unseren Produkten immer
höhere Leistungsstandards. Hierauf sind
wir ausgezeichnet vorbereitet. Denn wir
hören ganz genau zu, wenn unsere Kunden
über ihren aktuellen und zukünftigen
Bedarf sprechen – und wir reagieren
hierauf sofort, indem wir uns selbst so
hohe und ambitionierte Ziele setzen, dass
wir in der Lage sind, die Erwartungen
unserer Kunden sogar zu übertreffen.
Unsere e-Business-Initiativen leisten
einen entscheidenden Beitrag zu unserer
Geschäftsentwicklung und wir sind auf
dem besten Weg, die bis 2003 prognostizierten Einsparungen in Höhe von $3 Mrd.
zu realisieren. Zu den Highlights im Jahr
2000 zählen:
• Wartungs- und Serviceverträge im
Wert von $1.6 Mrd.
• Online-Auktionen im Gesamtvolumen
von $1.5 Mrd.
• 540 online-Projekte im Gesamtwert
von $40 Mrd.
Wir bei Power Systems sind der
Überzeugung, dass das „e” in e-Business
auch zukünftig immer mehr und immer zuverlässigere Energieressourcen erfordert.
Gemeinsam mit GE Industrial Systems
haben wir daher den neuen Geschäftsbereich GE Digital Energy gegründet, der sich
speziell auf solche Branchen konzentriert,
für die die zuverlässige und permanente
Verfügbarkeit von Elektrizität von strategischer Bedeutung ist. Ob Datenverarbeitung, Telekommunikation oder Produktion:
Wir stellen sicher, dass die Unternehmen
dieser Branchen „immer am Netz sind”.
Mit dem aktuellen Portfolio ist Power
Systems bestens darauf vorbereitet, auch
in Zukunft Produkte und Dienstleistungen
von exzellenter Qualität anzubieten –
zum Vorteil unserer Kunden und der GE
Aktionäre. Als globales Team verfolgen wir
das Ziel, unsere Versprechen und Zusagen
konsequent in die Tat umzusetzen. Und
hierzu gehört, dass wir den Energiebranchen in aller Welt immer kreativere Produkt- und Service-Lösungen anbieten.
www.gepower.com
Dieses mobile „Kraftwerk auf Rädern” steht im irischen Cork. Die 22,8 MW-Anlage verbraucht
weniger Kraftstoff, ist umweltfreundlicher und benötigt weniger Platz als marktübliche Lösungen.
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01/05/01
Aircraft Engines
David L. Calhoun
President and Chief
Executive Officer,
GE Aircraft Engines
I
m Jahr 2000 erzielte GE Aircraft Engines
höhere Umsätze und ein zweistelliges
Ertragswachstum – und legte damit den
Grundstein für eine weiterhin erfolgreiche
Zukunft. Aber noch wichtiger ist es, darauf
zurück zu blicken, auf welche Weise wir
diese Erfolge erzielt haben:
• Auf Basis strategisch wichtiger
Aufträge haben wir neue Triebwerksprogramme initiiert, die in den nächsten Jahrzehnten zu einer „explosionsartigen” Steigerung unserer Gewinnzahlen führen werden.
• Der aktuelle Bestand an Serviceverträgen erreichte die $19 Mrd.-Marke.
• Unsere Six Sigma-Qualitätsteams
haben wirkungsvoll dazu beigetragen,
Einsparungen von über $300 Mio. bei
internationalen Fluggesellschaften zu
erreichen.
• Der über unser Customer Web Center
erzielte Umsatz aus Internet-Transaktionen überschritt erstmalig die
$1 Mrd-Marke.
Kurz gesagt: Die Investitionen in neue
Technologien, die Digitalisierung unseres
Arbeitsumfelds und innovative Lösungen
stärken nicht nur die Kundenbindung,
sondern führen zudem zu nachhaltigen
Verbesserungen unserer Geschäftsstrukturen und Arbeitsweisen.
Auch im Jahr 2000 haben GE Aircraft
Engines und CFM International, unser
50/50 Joint Venture mit der französischen
Snecma, gemeinsam deutlich mehr Großaufträge für sich verbucht als jeder andere
Triebwerkhersteller. Und mehr noch: Von
namhaften Gesellschaften wie Southwest
Airlines, Air France and American Trans
Air erhielt das Joint Venture strategisch
wichtige Aufträge. Als großer Erfolg erweist sich unser GE90-115B™ Triebwerk,
das unter anderem das bereits von sechs
Kunden eingesetzte Boeing Langstreckenflugzeug des Typs 777 antreibt. Das Auftragsvolumen für dieses neue Triebwerk
liegt bereits jenseits der $1,5 Mrd.-Marke.
Im Bereich der Regionalflugzeuge
waren wir ebenfalls überaus erfolgreich –
mit Triebwerkbestellungen im Gesamtwert
von nahezu $1,1 Mrd. So haben wir von
Delta Connection den größten Auftrag
unserer Firmengeschichte erhalten:
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Vereinbart wurden die Ausstattung von
104 Bombardier CRJs mit CF34™-Triebwerken und die Option auf weiter 396
Flugzeuge. Ergänzend hierzu haben die
Aufträge für unsere CF34-Triebwerke, die
in den Regionalflugzeugen von Fairchild
Dornier und Embraer installiert sind, die
$6 Mrd.-Marke überschritten.
Mit bestehenden Serviceverträgen
für nahezu 14.000 Triebwerke bieten sich
unserem Servicebereich vielfältige Möglichkeiten, durch Einsatz innovativer Reparaturverfahren, Materialien und TriebwerkUpgrades für die Fluglinien in aller Welt
Einsparungen in Höhe von mehreren Milliarden Dollar zu realisieren.
Durch die Entscheidung von Lockheed
Martin, ihre C-5 Galaxy-Flugzeugreihe im
Rahmen eines „Top-priority“ U.S. Air Force
Programmes mit unserem CF6-80C2™
Triebwerk auszustatten, erhielten wir im
militärischen Bereich einen strategisch
wichtigen Auftrag. Wir haben zudem eine
erweiterte Version unseres F110-Triebwerks für Kampfflugzeuge im Markt
eingeführt, mit der U.S. Navy einen $385
Millionen-Vertrag zur Installation des GE
F414™-Triebwerks für die Flugzeuge der
F/A-18E/F „Super Hornit“ geschlossen und
von der US Army einen Auftrag in Höhe
von $196 Millionen zur Entwicklung eines
neuen Antriebs für Artilleriesysteme und
Panzer erhalten.
Zentraler Bestandteil aller Aktivitäten
sind unsere Six Sigma-Prozesse, die sicherstellen, dass wir mit unserem Portfolio
die Rentabilität und Produktivität unserer
Kunden nachhaltig erhöhen. Durch die
erfolgreiche Umsetzung wichtiger Six
Sigma-Projekte gewährleisten wir heute
bereits in 99% der Fälle die fristgerechte
Triebwerklieferung. Mit diesem richtungsweisenden „beim Kunden – für den Kunden”-Ansatz haben wir im Geschäftsjahr
2000 mehr als 1.200 Six Sigma Projekte
bei den international führenden Fluglinien
initiiert und abgeschlossen.
Unsere e-Business-Initiativen verändern unsere internen Prozesse und unser
Verhalten gegenüber Kunden und Lieferanten in einem Umfang, den wir uns noch
vor einigen Jahren nicht hätten träumen
lassen. Über 360 Kunden nutzen bereits
für ihre Geschäftstransaktionen unsere
kundenspezifisch konzipierten InternetSeiten und erzielen damit beträchtliche
Einsparungen. Um die täglichen Transaktionen und Prozesse noch effizienter zu
gestalten, arbeiten wir derzeit an einer
Web-Applikation, die die Verbindung zu
Bestell- und Lagersystemen unserer Kunden und Lieferanten sicherstellt. Und dies
ist erst der Anfang einer Entwicklung, um
über das Web Kundennähe und Kundenbindung signifikant zu verstärken.
Mit der zukunftsträchtigen Kombination
aus Produkt- und Dienstleistungs-Portfolio,
Markterfolg, Kundenfokus und bewährten
globalen Initiativen sind wir in einer hervorragenden Ausgangsposition, um die
erfolgreich tätigen Geschäftsbereiche von
Honeywell Aerospace nach Abschluss
dieser Akquisition nahtlos in den Unternehmensbereich Aircraft Engines zu
integrieren.
www.geae.com
Die neuen CF34-8 und -10 Triebwerke sind die am häufigsten installierten Triebwerke in den
neuen regionalen Passagierflugzeugen der 70- bis 90-er Reihe, einschließlich des von Bombardier
gelaunchten CRJ700, das Anfang 2001 bei der französischen Brit Air den Servicebetrieb aufnahm.
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01/05/01
Plastics
Gary L. Rogers
President and Chief
Executive Officer,
GE Plastics
GE Plastics präsentierte im Jahr 2000
mit einer zweistelligen Umsatz- und Gewinnsteigerung erneut Rekordergebnisse.
Dieser Erfolg ist zum einen auf ein starkes
Auftragswachstum im internationalen
Geschäft, insbesondere in Asien, zurückzuführen. Zum anderen haben wir mit
entsprechenden Preis- und Produktivitätssteigerungen rechtzeitig auf den Verfall
der Öl- und Materialpreise reagiert.
Wir initiieren derzeit adäquate Maßnahmen, um mit der gestiegenen Nachfrage nach unserem Lexan® Polycarbonat
Schritt zu halten. Die wahrhaft boomenden
Absatzzahlen sind insbesondere auf die
hohe Nachfrage aus Branchen wie Büroequipment, optische Medien (CD-ROMs,
Compact bzw. digitale Video Discs) und
Telekommunikation zurückzuzuführen. So
erweitern wir derzeit unsere PolycarbonatWerke im amerikanischen Burkville, Alabama, und im spanischen Cartagena.
Hieraus resultiert eine Kapazitätserweiterung von 20.000 Tonnen (400 Mio. Pfund).
Zudem haben wir aufgrund der starken
Nachfrage im asiatischen Markt neue
Verbundanlagen in Thailand und China in
Betrieb genommen.
GE Superabrasives gründete mit GE Gem
Technologies einen neuen Geschäftsbereich
und lancierte mit Bellataire™ Diamonds eine
vielversprechende Produktlinie. Auf Basis der
„Design for Six Sigma”-Methodologie können
einzigartige Diamanten, deren Molekularstruktur sich durch natürliche Einwirkung
von Wärme und Druck verändert hat, wieder
in ihren Originalzustand versetzt werden.
Dadurch sind Bellataire™-Diamanten
besonders interessant für die
Edelsteinindustrie und den Endverbraucher.
7
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Im Jahr 2000 haben wir wichtige
Internet-Projekte abgeschlossen – und
uns damit eine innovative Plattform für
web-gestützte Transaktionen geschaffen.
Mit gepolymerland.com lancierten wir das
unserer Meinung nach kompletteste Portal
der Kunststoff-Industrie. Unsere Kunden
erhalten damit uneingeschränkten Zugriff
auf eine Vielzahl von richtungsweisenden
Anwendungen rund um Einkauf, Design
und Kundenservice – und dies ergänzt
durch exzellentes Fufillment. Dieses Modell wurde zwischenzeitlich in all unsere
Geschäftsbereiche transferiert, einschließlich Silicones und Speciality Chemicals.
Unser via Internet generiertes Geschäft
ist damit auf ein wöchentliches Volumen
von $50 Mio. gestiegen – gegenüber
gerade einmal $5 Mio. zum Anfang des
Jahres 2000. Auf Basis dieser innovativen
Technologie können wir nun schneller
als je zuvor auf die „critical-to-quality”Serviceanforderungen unserer Kunden
reagieren – und somit unseren Wettbewerbsvorsprung weiter auszubauen.
Die Digitalisierung („Digitization”)
unserer Geschäftstätigkeit ist keineswegs
auf den Kundenservice begrenzt. Auch im
Einkauf haben wir auf globaler Ebene
entsprechende Initiativen gestartet – von
Data Warehouse über Online-Kataloge bis
hin zu Internet-Plattformen. Damit sind wir
in die Lage versetzt, in allen Märkten zu
den aktuell günstigsten Konditionen einzukaufen. Und mehr noch: Die Produktivitätsvorteile von Digitization werden mittlerweile von all unseren Geschäftsabteilungen konsequent genutzt – im Finanzund Personalwesen ebenso wie bei der
Durchführung von Meetings. Auf Basis
dieser digitalisierten Prozesse agieren wir
noch schneller und produktiver – selbst
bei den simpelsten Transaktionen. Und
was hierbei besonders wichtig ist: Wir
können uns insgesamt noch stärker auf
unser Kernziel, und dies ist das Maximum
an Kundenzufriedenheit, konzentrieren.
Durch die Akquisition von Cadillac
Plastics and Commercial Plastics, beides
international operierende Distributoren
von Kunststoffplatten, -stäben, -röhren
und -folien, haben wir unsere Umsatzbasis konsequent verstärkt und unser
Produktportfolio gezielt erweitert.
Im Silicone-Markt haben wir durch
die Übernahme der Geschäftsbereiche
Dichtungen und Klebstoffe von Macklanburg-Duncan unser Wachstum weiter
beschleunigt – und zudem unsere Wettbewerbsposition sowohl im rasant wachsenden Heimwerkermarkt als auch in der
Baubranche nachhaltig verbessert.
Darüber hinaus haben wir eine weitergehende Zusammenarbeit mit Toshiba,
unserem Joint Venture-Partner in Asien,
und Shin-Etsu Chemical vereinbart. Zentraler Bestandteil dieser Kooperation ist
die Ausweitung der vorhandenen Produktionskapazitäten in Asien zur Deckung der
signifikant steigenden Nachfrage.
Unsere weltweiten, Internet-gestützten Vertriebs- und Fulfillment-Prozesse,
unser schnelles Wachstums durch strategische Akquisitionen, die unvermindert
starke Produktnachfrage und nicht zuletzt
die konsequente Digitalisierung einer
Vielzahl von Prozessen haben unsere
Geschäftsaktivitäten spürbar dynamisiert.
Dem Geschäftsjahr 2001 sieht GE Plastics
deshalb mit großer Zuversicht entgegen.
www.geplastics.com
NBC
Robert C. Wright
Vice Chairman of the Board
and Executive Officer,
General Electric Company;
and President and Chief
Executive Officer, National
Broadcasting Company, Inc.
M
it einer Gewinnsteigerung von 14%
verzeichnete NBC auch 2000 wieder ein
Rekordergebnis – und dies zum achten
Mal in Folge: Beweis genug für die herausragende Leistung aller NBC-Businesses.
In der wichtigen demographischen
Altersgruppe der 18- bis 49-jährigen erzielte das NBC-TV-Netzwerk die höchsten
Einschaltquoten mit sieben der Top-TenShows in der Hauptsendezeit. NBC’s HitDrama „The West Wing” wurde mit sage
und schreibe neun Emmy-Awards ausgezeichnet – ein neuer Rekord. Insgesamt
erhielt das Peacock Netzwerk 23 Emmys,
mehr als irgendein anderer Fernsehsender.
Auch die Einschaltquoten bei unseren
Late-Night-Programmen, angeführt von
Jay Leno und Conan O’Brian, stiegen
signifikant und belegten damit wieder
die Spitzenplätze in dieser wichtigen
Sendezeit.
Neben hervorragenden Einschaltquoten verzeichnete NBC News erneut
eine Gewinnsteigerung im zweistelligen
Bereich. Today, NBC‘s Nightly News with
Tom Brokaw und Meet the Press sind
heute die Nr. 1 in ihrem Zeitfenster. Die
dritte Stunde von Today, die am 2. Oktober
eingeführt wurde, hat die Quoten in dieser
Zeit um 60% gesteigert.
01/05/01
NBC‘s Übertragung der XXVII. Olympischen Spiele in Sydney erreichte 185
Millionen Amerikaner und stellte damit
eine der wichtigsten Plattformen dar, um
die Vorzüge des NBC-Networks flächendeckend zu präsentieren. Während der
Olympia-Übertragung wurden doppelt so
hohe Einschaltquoten zur Prime Time
erreicht als sonst üblich. Aufgrund dieses
Erfolges stiegen auch die Einschaltquoten
von CNBC und MSNBC um 80% bzw. 115%.
Auch die NBC-Nachrichtensendung Today,
die bisher bereits regelmäßig doppelt so
viele Zuschauer anzieht wie die Nachrichtensendungen der beiden NBC-Hauptwettbewerber zusammen, verzeichnete
eine Steigerung der Zuschauerzahlen um
25%.
Die 13 Fernsehsender, die NBC besitzt
und betreibt, blicken mit zweistelligen
Gewinnsteigerungen erneut auf ein Rekordjahr zurück. Elf der dreizehn Sender
steigerten ihren Marktanteil signifikant
und sind nun die Nr. 1 bzw. 2 in den entsprechenden Marktsegmenten.
CNBC verzeichnete eine zweistelliges
Gewinnwachstum. Der führende Finanznachrichten-Sender erreicht nunmehr 75
Millionen Haushalte in den USA und erzielte die besten Einschaltquoten in seiner
Geschichte. Auch die Zuschauerzahlen
der tagsüber ausgestrahlten BusinessSendungen stiegen erneut zweistellig.
MSNBC, eine der am schnellsten
wachsenden TV-Kabelstationen, erreicht
nun mit 61 Millionen Haushalten nahezu
20% mehr Zuschauer als 1999. Auf dieser
Basis wurde bei den Werbeeinnahmen ein
hohes zweistelliges Wachstum erreicht.
MSNBC.com hat sich zur bei weitem
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beliebtesten Nachrichten-Web-Seite
entwickelt und übernimmt damit die
Führungsposition im Segment der OnlineNachrichtendienste.
NBC Sports verfügt über langfristige
Verträge zur Ausstrahlung der weltweiten
Top-Sport-Ereignisse. Neben der Übertragung wichtiger Sportveranstaltungen,
wie z.B. Wimbledon, Ryder Cup und Triple
Crown, begann NBC Sports im November
mit der flächendeckenden Übertragung
der NASCAR-Autorennserie, die in den
USA rasant an Popularität gewonnen hat.
Im Februar 2001, wurde in NBC Sports das
erste Spiel der XFL-Fußball-Liga, einem
Joint Venture mit der World Wrestling
Federation, übertragen.
Beginnend mit den Spielen in Sydney
im Jahr 2000 und fortdauernd bis zum Jahr
2008 hält NBC die Exklusiv-US-Senderechte für die Übertragung der Olympischen
Spiele.
Im Jahr 2001 feiert der erste und
renommierteste US-Fernsehsender seinen
75. Geburtstag. Aufgrund seiner kontinuierlich starken Performance als Unterhaltungs- und Nachrichtensender sowie
konstanten und stabilen Umsatz- und
Gewinnsteigerungen bei den TV-Kabelstationen CNBC und MSNBC ist NBC
hervorragend positioniert, um im Jahr
2001 zum neunten Mal in Folge Gewinnsteigerungen im zweistelligen Bereich zu
erzielen.
www.nbc.com
Medical
Systems
Joseph M. Hogan
President and Chief
Executive Officer,
GE Medical Systems
Auf Basis seiner konsequenten Kundenfokussierung verzeichnete GE Medical
Systems erneut ein Rekordjahr – mit
zweistelligem Wachstum bei Umsatz und
Ertrag.
Der Erfolg im Gesundheitswesen basiert heute größtenteils auf zwei Faktoren:
Steigerung der Patientenvorteile und Reduzierung der gesamten Betriebskosten.
Mit der Durchführung von Six SigmaProjekten bei unseren Kunden haben wir
diese in hohem Maße bei der Erreichung
der genannten Kernziele unterstützt. Im
Jahr 2000 führten wir mehr als 1.000 Six
Sigma-Projekte „beim Kunden und für
den Kunden” durch. Diese Projekte stellen
hohe Effizienz und exzellenten Qualitätsstandard sicher und generierten bei unseren Kunden im Jahr 2000 Kosteneinsparungen von über $100 Mio.
Im Laufe des Jahres führten wir 22
„Designed for Six Sigma”-Produkte (DFSS)
im Markt ein. Mit dem Senographe® and
Innova™, wurden unter anderem zwei
neue digitale Röntgensysteme auf den
Markt gebracht, die einerseits die Brustkrebs-Diagnose und andererseits die
interventionellen Bildgebungsverfahren im
kardiologischen Bereich revolutionieren.
Bis Ende 2001 werden wir insgesamt über
50% unseres Umsatzes aus dem Verkauf
von DFSS-Produkten erwirtschaften.
Unsere gesamte Geschäftstätigkeit
hat sich durch die Digitalisierung grundlegend verändert. Bis Ende 2001 werden
wir Waren im Wert von 2 Mrd. US-Dollar
über das Internet einkaufen – was zur
Reduzierung unserer Kosten und einem
strafferen Supply Chain Management
führt. Durch die Digitalisierung werden
wir alle „Back-office Operations” vereinfachen und damit zusätzlicheRessourcen
freisetzen, mit denen wir unsere Kunden
gewinnbringend unterstützen können. Bis
Ende 2001 sind über 8.000 unserer installierten Systeme Internet-fähig. Durch ein
umfangreiches Angebot an Online-Trainings, Software-Updates sowie Produktivitäts- und Vernetzungs-Tools wird der
Workflow beim Kunden entscheidend
verbessert.
Bereits in seiner zweiten Saison verzeichnete „The West Wing” eine fulminante Steigerung der
Einschaltquoten und zählt damit zu den erfolgreichsten Sendungen innerhalb der attraktivsten
Zuschauergruppe.
8
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Mit Catalyst™ haben wir ein Informationssystem im kardiovaskulären Bereich entwickelt, das Kardiologen in Minutenschnelle
den Zugang zu vollständigen Patienteninformationen ermöglicht. Dadurch lässt sich die
Produktivität in der Kardiologie signifikant
erhöhen – zum Wohle des Patienten.
Unser Service-Umsatz erreichte im
Jahr 2000 die $3 Mrd.-Marke. Das Quanta
Care™-Serviceangebot, das unseren Kunden ein umfassendes Spektrum an Internet-basierten Produktivitäts-, Six Sigmaund Wartungstools bietet, repräsentiert
bereits 80% unserer neu abgeschlossenen
Serviceverträge. Der Geschäftsbereich
Healthcare Information Technologie wuchs
im Jahr 2000 um nahezu 30% und betreut
heute bereits Installationen in mehr als
1.000 Krankenhäusern.
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Globalisierung spielt bei unserer
Wachstumsstrategie eine entscheidende
Rolle. In allen Regionen rund um den Globus realisierten wir Umsatz- und Gewinnsteigerungen im zweistelligen Bereich.
Besonders erfolgreich waren wir in Nord-,
Mittel- und Südamerika sowie in Asien
und in vielen europäischen Ländern. Wir
entwickeln uns immer schneller zu einer
„Global Products Company”, denn mittlerweile wird nahezu die Hälfte unserer
Produkte auf internationalen Plattformen
inklusive Wachstumsmärkten wie Indien,
China, Mexiko, Israel und Ungarn entwickelt und hergestellt. Wir mobilisieren
alle „global denkenden Köpfe” bei GE
Medical Systems, um bei unseren Kunden
weltweit die Nummer 1 zu werden.
Akquisitionen helfen uns, unseren
Wachstumskurs fortzusetzen. Durch die
1999 vollzogene Übernahme von OEC
Medical Systems festigten wir unsere
Position in dem schnell wachsenden
Segment der interventionellen Verfahren.
Mit der Übernahme von Lunar, einem
Unternehmen, das innovative Lösungen
zur Erkennung von Osteoporose anbietet,
sind wir auch im Bereich der Frauenheilkunde hervorragend positioniert. Magnex,
Parallel Design und SMV ergänzen unser
globales Produktportfolio in den Bereichen
CT, MR, Ultraschall und Nuklearmedizin.
Das Potential für GE Medical Systems
ist schier unbegrenzt. Kunden im Gesundheitswesen benötigen zuverlässige Partner, die auch langfristig innovative Technologien und qualitativ hochwertige Lösungen
anbieten und den Wettbewerbsvorsprung
der Kunden und Anwender somit nachhaltig sicherstellen. Wir werden weiterhin
alles tun, um weltweit die besten Mitarbeiter zu gewinnen und sie so zu schulen und
zu motivieren, dass sie sich konsequent
auf den Erfolg unserer Kunden konzentrieren. Die Digitalisierung spielt hierbei eine
Schlüsselrolle, denn sie eröffnet uns unzählige Möglichkeiten, unseren Kunden
einen noch schnelleren und flexibleren
Service anzubieten und damit in Zukunft
noch kundenorientierter zu handeln.
Global
Consumer
Finance
David R. Nissen
President and Chief
Executive Officer,
Global Consumer Finance
Seit seiner Gründung vor gerade einmal
acht Jahren ist GE Capital GCF zu einem
der größten internationalen Anbieter von
Konsumentenkrediten weltweit avanciert.
Allein im Jahr 2000 stieg der Reingewinn
um über 20%.
Im Wesentlichen ist dieser Erfolg auf
die konsequente Anwendung von Six Sigma bei Produktentwicklung, Distribution
und Auftragsdurchführung zurückzuführen.
Six Sigma ist das zentrale strategische
Werkzeug, das unser breit diversifiziertes
Produktportfolio im Konsumentengeschäft
zu einem nahtlos integrierten und überaus
erfolgreichen GE Unternehmen verbindet.
Weltweite Distribution
GCF hat seine Präsenz in Europa, Asien
und Lateinamerika konsequent ausgebaut.
Wir bewilligten über drei Millionen neue
Kreditanträge, unterzeichneten Verträge
mit 3.000 neuen Kooperationspartnern, eröffneten 120 neue automatengestützte
Filialen in Japan, führten 24 neue Produkte
im Markt ein und beantragten das Patent
für 14 neue GCF-Produkte und -Verfahren.
Durch die Verbindung von globalem Fokus
und exzellentem Know-how der lokalen
Märkte unterstützen wir unsere Partner im
Einzelhandel und im Fertigungsbereich in
über 30 Ländern. Im Jahr 2000 haben wir in
Kooperation mit namhaften Einzelhandelsunternehmen wie Wal★Mart, Home Depot
und Metro flexible Kreditprogramme entwickelt, die maßgeschneidert sind für die
weitere internationale Expansion dieser
Firmen.
www.gemedicalsystems.com
GCF offeriert Konsumentenkredite über strategische
Kooperationen mit führenden Einzelhandelsunternehmen
und Finanzdienstleistern.
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Kundenservice
Durch die konsequente Integration von Six
Sigma Qualität und innovativer Technologie
reagieren wir immer schneller, flexibler und
effizienter auf die Anforderungen unserer
Kunden. In Australien können Kreditkunden
von Coles Myer beispielsweise über unseren Internet-Service online ihre monatlichen Kontenbewegungen prüfen, Rechnungen begleichen oder Krediterhöhungen
beantragen. Damit bietet GCF seinen Kunden einen kostengünstigen 24-Stunden
Service rund um das Kreditkonto.
In Europa und Japan können Kunden
über ihr Mobiltelefon den Standort der
nächstgelegenen Filiale abfragen, ihren
Kontostand abrufen, Überweisungen vornehmen und die Durchführung der relevanten Transaktionen verfolgen. Mit dieser
Dienstleistung lassen sich Anrufe bei Servicemitarbeitern drastisch reduzieren, vor
allem aber erhalten unsere Kunden die
entsprechende Information immer dann,
wenn sie diese benötigen – und dies unabhängig vom aktuellen Aufenthaltsort.
Produktivität
Durch die Konsolidierung weltweit operierender Call Center, die Implementierung
neuer Telekommunikationslösungen und
die Einführung Hunderter von Web-Funktionen hat GCF enorme Einsparungen erzielt.
Allein im Jahr 2000 führte dies zu einer
35%igen Reduzierung unserer Call CenterStandorte und zu einer Produktivitätssteigerung pro Mitarbeiter im zweistelligen
Prozentbereich.
Mit seinem breitgefächerten und
hochqualifizierten Produktspektrum, das
von Autofinanzierung über Privatkredite bis
zu revolvierenden Krediten und Bankkarten
reicht, ist GCF in einer hervorragenden
Ausgangsposition, um auch in Zukunft so
stark zu expandieren wie bisher. Auf Basis
unseres starken Wachstums im Kerngeschäft und unseres exzellenten Kostenund Risiko-Managements wird GCF die
Führungsrolle als internationaler Anbieter
von Konsumentenfinanzierung weiter ausbauen.
www.ge.com/capital/globalfinance
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GE Equity
Joseph E. Parsons
President and Chief
Executive Officer,
GE Equity
GE Equity, die Beteiligungsgesellschaft
von General Electric, tätigt strategische
Investitionen in mittelständische Privatunternehmen und Wachstumsbranchen.
Das Investitionsvolumen beträgt in der
Regel zwischen $5 und $20 Mio. – und ist
auf Industriezweige konzentriert, die das
Angebotsportfolio der GE Unternehmensbereiche gezielt ergänzen. Auf diese Weise
ergeben sich vielfältige Synergieeffekte.
2000 war für uns ein hervorragendes
Geschäftsjahr. Die Investitionen beliefen
sich auf über $1,3 Mrd. und steigerten
unser Investmentportfolio auf einen Gesamtwert von $4,6 Mrd. Unser Investitionsschwerpunkt liegt dabei in Branchen wie
Konsum- und Investitionsgüterindustrie,
Finanzdienstleistungen, Medizintechnik
und Gesundheitswesen, Technologie und
Medien. Analog zur konsequenten globalen Expansion von GE haben wir unsere
internationalen Beteiligungen in Europa,
Asien und Lateinamerika um über 25%
erhöht. Gemäß unseres „Value Beyond
Capital”-Ansatzes investieren wir insbesondere in solche Unternehmen, die den
diversen GE Geschäftsbereichen und
deren Kunden einen konkreten Mehrwert
eröffnen. So haben wir mit rund 30 GE
Businesses Co-Investements realisiert –
z.B. Card Services bei First Data Corporation, GEFA bei AnnuityNet oder GE Aircraft
Engines bei Enigma. Diese Strategie werden wir konsequent fortsetzen.
Wir sind nicht einfach Investoren,
sondern vor allem Partner. Unternehmen,
an denen wir beteiligt sind, haben nicht
nur die Möglichkeit, an GE zu verkaufen,
sondern profitieren zudem von unserem
weltweit bewährten Management-Knowhow. So tragen z.B. unsere Six Sigmabasierten Verfahren bei Beratung und
Firmensteuerung wirkungsvoll dazu bei,
dass unsere Kunden ihre Geschäftsabläufe
optimieren und somit Umsatz und Gewinn
nachhaltig steigern. GE erhält im Gegenzug Zugang zu neuen Technologien und
Märkten sowie zu innovativen e-Businessund Outsourcing-Lösungen.
Ein exzellentes Beispiel hierfür ist
unsere Beteiligung an der kalifornischen
DigitalThink, einem Anbieter moderner eLearning-Lösungen für Großunternehmen.
Aufgrund dieses Investments hat sich
GE Capital Corporate dazu entschlossen,
Roll-out und Umsetzung seines innovativen e-Business-Programms gemeinsam
mit DigitalThink durchzuführen. Mit Erfolg:
Innerhalb einiger weniger Monate haben
40.000 GE Mitarbeiter das komplette „eTraining” absolviert. Das ist nur der Anfang.
Zusätzlich wurden die für Schulung und
Organisation aufzuwendenden Kosten und
Zeiten deutlich reduziert – und damit die
Trainingsproduktivität signifikant erhöht.
Das äußere Erscheinungsbild von Precise
Software spiegelt ein erstklassiges Komplettangebot im Bereich des proaktiven
IT-Performance-Managements wider, von
dem über 1.100 Unternehmen profitieren.
Precise Software Solutions, ein
Anbieter von innovativen IT-InfrastrukturLösungen mit Hauptsitz in Boston, ist ein
weiteres gutes Beispiel für unser Investment-Modell. Seit unserer ersten Investition im Jahre 1999 haben sich bereits
sechs weitere GE Businesses zur Zusammenarbeit mit Precise entschlossen. In
allen Fällen hat die Optimierung des ITUmfeldes zu deutlichen Kosteneinsparungen geführt. Sowohl GE als auch unsere
Kunden profitieren in vielerlei Hinsicht von
dieser Investition.
GE Equity wird auch in Zukunft ganz
gezielt in solche Unternehmen investieren,
die in Branchen, in denen GE selbst nicht
aktiv ist, zu wertvollen Partnern werden
können. Auf diese Weise leistet GE Equity
einen wichtigen Beitrag für den weiteren
Geschäftserfolg der Schwestergesellschaften und des Gesamtkonzerns.
www.geequity.com
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GE Capital Services
2000 war ein hervorragendes Jahr für GE Capital Services.
nahme zahlreicher Neuverträge von Toho, einem japanischen
Wir haben die gesetzten Ziele mehr als erreicht – und zudem un-
Lebensversicherer, die Zahl der insgesamt abgeschlossenen
seren Kundenfokus nochmals verstärkt, die Gesamtproduktivität
Policen um 1,6 Mio. erhöht und damit das Anlagevermögen auf
weiter erhöht und eine Vielzahl unserer Geschäftsprozesse
$22 Mrd. gesteigert.
konsequent digitalisiert.
Es gab viele Highlights bei GE Capital – aber was für uns das
Jahr 2000 wahrhaft charakterisiert, ist das "e" als der zweite und
der Bank of America, die langfristigen Vorsorgepakete von
aktuell wichtigste Buchstabe von "GE". Gemäß unserer welt-
Travelers und das Kundenkreditkartengeschäft von JCPenney.
weiten "e"-Strategie haben wir unsere internen und externen
Damit haben wir exzellente Voraussetzung für das weitere starke
Prozesse mit einem Höchstmaß an Konsequenz "elektronisiert
Wachstums unseres Kerngeschäfts gelegt.
und digitalisiert". So haben wir z.B. im Hauptsitz von GE Capital in
In Europa übernahm GE Capital mit MEPC eine der größten
Stamford, Connecticut, ein e-Boardroom eingerichtet, das es
öffentlichen britischen Immobilienfirmen und privatisierte sie
uns auf Basis modernster IT- und TK-Technologie erlaubt, unsere
durch den Abschluss eines innovativen Joint Ventures mit der
Management- und Review-Meetings ab sofort online durchzu-
Hermes Group. Von strategischer Bedeutung war zudem die
führen. Der zentrale Vorteil liegt auf der Hand: Ohne unnötigen
Übernahme der französischen Credit Lyonnais-Tochter
Zeit- und Kostenaufwand für die persönliche An- und Abreise
PK AirFinance, die gegen Schuldenabsicherung durch Flugzeuge
kann sich unser Management über alle Sachverhalte bedarfs-
Finanzmittel für Airlines, Kreditgeber oder Finanzdienstleister
orientiert und realtime austauschen. Analoges gilt für unsere
direkt oder vermittelnd bereitstellt.
Kunden: Durch konsequente Nutzung der vielfältigen Vorteile des
Akquisitionen und Joint Ventures sind für unser Geschäft
e-Business reagieren wir auf deren Erfordernisse zukünftig noch
zwar unverzichtbar, aber bezüglich unseres kontinuierlichen
schneller als bisher.
Wachstums nur ein Zentralbereich unter anderen. Denn ebenso
Bevor wir einen ausführlichen Blick auf das vergangene
bedeutsam sind neue und innovative Produkte sowie unsere
Geschäftsjahr werfen, wollen wir erst einmal Zahlen sprechen
extrem hohe Leistungsqualität. Auf dieser Basis haben wir unser
lassen. Im Jahr 2000 realisierte GE Capital eine Nettoertrags-
Geschäft mit zahlreichen neuen bzw. bestehenden Kunden wie
steigerung von 17%. Damit erzielten wir nicht nur erneut ein
ExxonMobil, The Home Depot, Nortel Networks und NCR
Rekordergebnis, sondern auch zum zwanzigsten Mal in Folge ein
signifikant ausgeweitet – mit entsprechend positiven Auswirk-
Jahresertragswachstum im zweistelligen Bereich Das Anlage-
ungen auf unser Wachstum. Allein 13% der insgesamt im Jahr
vermögen überschritt die $370 Mrd.-Marke, der Reingewinn
2000 erzielten Ertragssteigerung ist auf das signifikante Umsatz-
betrug $5,2 Mrd.. Auf den Punkt gebracht bedeutet dies: Unsere
wachstum in unserem Kerngeschäft zurückzuführen – was
Geschäftsbereiche verzeichneten in toto ein exzellentes Jahr.
verglichen mit 8% im Jahr 1999 eine beachtliche Verbesserung
Auch 2000 hat GE Capital seine weltweite Expansion durch
darstellt. Wesentlich beigetragen zu diesem Gesamterfolg haben
strategische Akquisitionen und Joint Ventures, vornehmlich in
unsere intensivierten Anstrengungen im Bereich Kundenpflege
den USA, Europa und Asien, sowie durch den effizienten Einsatz
und -neugewinnung sowie das erfolgreiche Cross-Selling von
innovativer Technologien, wie z.B. in unseren Business-Zentren
sich ergänzenden Produkten und Dienstleistungen.
in Indien, konsequent fortgeführt. In Indien nutzen bereits alle
Auch im Jahr 2000 haben wir bei einigen überaus kniffligen
5.000 Mitarbeiter von GE Capital unsere Six Sigma-Prozesstools,
Aufgaben unsere professionelle Entschlossenheit unter Beweis
um ihren Kunden einen qualifizierten rund-um-die-Uhr-Service
gestellt. So haben wir unser TIP/Modular Space-Business
anbieten zu können.
grundlegend rationalisiert und dabei sowohl unsere Aktivitäten in
Japan bleibt für uns weiterhin der stärkste Wachstumsmarkt.
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In den USA haben wir ebenfalls strategisch wichtige Übernahmen realisiert. Hierzu gehören das Flottenleasing-Geschäft
profitableren Marktsegmenten als auch unsere Präsenz in
Durch strategisch wichtige Kooperationen und Akquisitionen
Europa gezielt verstärkt– ein Ansatz, der zu einer Umsatzerhöh-
haben wir hier eine überaus erfolgversprechende Marktposition
ung von 10% und einer signifikanten Ertragssteigerung geführt
erreicht. So haben wir gerade erst Kooperationsverträge mit
hat. Parallel hierzu wurden im Bereich IT Solutions die
Nissen im Bereich Konsumentenkredite und mit der Fukugin
Mitarbeiterzahlen der verstärkten Ausrichtung auf Komplett-
Leasing Company im Bereich Equipment-Leasing abschließen
Dienstleistungen im High-end-Segment angepasst. Hierdurch
können. Zudem hat GE Financial Assurance durch die Über-
wurden sowohl die Produktivität als auch die Servicequalität
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Das neue e-Boardroom von GE Capital ist ein hervorragendes Beispiel dafür,
wie die Digitalisierung das gesamte Image und die Arbeitsweise von GE Capital
verändert – durch mehr Schnelligkeit, gesteigerte Effizienz und Kosteneinsparungen auf allen Ebenen. Im Bild: (von links nach rechts) Das Führungsteam
von GE Capital: William A. Woodburn, Executive Vice President, Equipment
Management; Denis J. Nayden, Chairman and Chief Executive Officer; Michael
A. Neal, President and Chief Operating Officer; and James A. Parke, Vice
Chairman and Chief Financial Officer.
spürbar erhöht. Erfreuliche Nachrichten meldet auch die ERC, die
durch erhöhte Disziplin im Underwriting ihre Marktposition trotz
des allgemeinen Konjunkturabschwungs spürbar gefestigt hat.
Aufgrund der schlechten Konditionen im US-Automarkt haben
wir zwar dort keine neuen Leasing- oder Finanzierungsverträge
abgeschlossen, aber dafür unsere Position in diesem
Marktsegment in Europa und Asien weiter gefestigt. Das Board
Antrag, der via Internet ausgefüllt wird, lediglich Kosten von $2,79
of Directors der Montgomery Ward Inc. beschloss die ordent-
verursacht. Nutzen wir also das Web und die uns zur Verfügung
liche Liquidation seines Einzelhandelsgeschäftes, das zu 100%
stehende digitale Informationsbasis zur Bearbeitung der Kunden-
Eigentum von GE Capital ist. Diese Entscheidung hatte keine
anträge, bedeutet das eine Einsparung von $2,82 bei jeder einzel-
finanzielle Auswirkung auf die Einlösung unserer zentralen
nen der insgesamt zehn Millionen Transaktionen.
Performanceziele. Erwähnenswert für das Geschäftsjahr 2000 ist
Welches Potenzial hinter e-Sell steckt, wurde bereits im Jahr
zudem, dass wir die Möglichkeit genutzt haben, uns auf intelli-
2000 mit GESmallBusiness.com deutlich. In nur wenigen Monaten
gente und effiziente Weise von unserem originären Hypotheken-
erhöhten sich die Hits dieser Site um 150% - was zu einem Um-
finanzierungsgeschäft zu trennen.
satzvolumen von über einer Milliarde US-Dollar geführt hat. Dies
Die breite Diversifizierung unseres Finanzdienstleistungsangebotes bildet auch weiterhin den Grundstein für unseren Erfolg
– und unseren signifikanten Beitrag zum Wachstum unserer
Muttergesellschaft General Electric.
Diesbezüglich war die erfolgreiche Implementierung unserer
ist wahrhaft ein exzellentes Beispiel dafür, welche Möglichkeiten
e-Sell uns und unseren Kunden bietet.
E-Business und Six Sigma-Qualität sind die zwei Schlüsselfaktoren, die die Schnelligkeit, Effizienz und Rentabilität in all
unseren Geschäftsbereichen maßgeblich bestimmen. Durch die
e-Buy-, e-Make- und e-Sell-Strategie im Jahr 2000 ein zentrales
konsequente Umsetzung beider Initiativen hat z.B. GE Capital
Highlight.
Aviation Services die Bearbeitungszeit bei Polar Air von 225
Ziel von e-Buy, e-Make und e-Sell ist es, die "unnötigen"
Stunden auf 84 Stunden reduziert. Analog hierzu hat das britische
Prozesse und Funktionen in unserem Unternehmen – wie
Einzelhandelsunternehmen Arcadia Group Plc, ein Kunde von
"Mittelsmänner", permanentes Delegieren, aufwendiges Daten-
Global Consumer Finance, einerseits einen Zuwachs von 8% im
Handling, papiergestützte Arbeiten jeglicher Art – zu eliminieren
Kundenkreditkartengeschäft verzeichnet und andererseits die
und dafür intelligente "Self-Service"-Funktionen einzuführen.
Bearbeitungszeit für jede einzelne Kreditkartentransaktion im
Im Rahmen von e-Buy erfolgt der Einkauf innerhalb von
Durchschnitt um sage und schreibe eine Minute reduziert. Und
GE Capital nun mittels e-Auctions. Die ersten Ergebnisse sind
durch den konsequenten Einsatz der Six Sigma-Qualitätswerk-
überaus vielversprechend: Kosteneinsparungen von 25% beim
zeuge und Digitalisierungsmöglichkeiten konnten auch
Einkauf allein in den USA, Senkung der Telekommunikations-
TIP/Modular Space und Penske Truck Leasing ihre Kunden-
kosten in Japan um 29% und Reduzierung von Zeitarbeits-
beziehungen weiter festigen und ihre Produktivität signifikant
verträgen in Europa um 10%.
verbessern.
Mit e-Make profitieren wir und unsere Geschäftskunden von
einer deutlich beschleunigten Durchführung zahlreicher Trans-
Letztendlich aber gibt es natürlich kein e-Business, es gibt
nur Business. Der anhaltend exzellente Erfolg von GE Capital
aktionen – denn mit e-Make lassen sich Geschäftsreports oder
ist im Wesentlichen auf zwei Faktoren zurückzuführen: erstens
Auskünfte über Anlagevermögen vollständig papierlos managen.
auf das grenzenlose Commitment, die Erfordernisse unserer
Hierdurch werden nicht nur die Prozesszeiten um 20% reduziert,
Kunden zu erfüllen, und zweitens auf die hervorragende Leistung
sondern für die Kunden auch signifikante Kosteneinsparungen,
unserer Tausenden von Mitarbeitern, die in 46 Ländern rund um
z.B. im Bereich der Rechtsberatung, realisiert – die sich im Einzel-
den Globus ihr Bestes geben. Wir möchten daher die Gelegen-
fall auf bis zu $1Mio. summieren. Mit e-Make lassen sich aber
heit nutzen und uns an dieser Stelle sowohl bei unseren Kunden
auch die Betriebskosten maßgeblich senken. Das allein in unser-
für die erfolgreiche Zusammenarbeit als auch bei unseren
em Kundenkreditkartengeschäft auszuschöpfende Einsparungs-
Mitarbeitern für ihre außerordentliche Leistung zu bedanken.
potenzial ist enorm, wenn man bedenkt, dass ein auf Papier
ausgefüllter Antrag für einen Neukunden $4 kostet, hingegen ein
www.gecapital.com
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Financial
Assurance
Michael D. Fraizer
President and Chief
Executive Officer,
GE Financial Assurance
Durch die Zusammenarbeit mit GE Financial Assurance (GEFA) erhielten Millionen
Verbraucher in 17 Ländern auch im Jahr
2000 eine größere finanzielle Sicherheit.
Mit einem innovativen Produktspektrum im
Investment- und Versicherungsbereich
und einem verbesserten Finanzplanungsangebot konnten wir das von uns verwaltete Anlagevermögen auf $110 Milliarden
steigern.
Dieser Erfolg ist im Wesentlichen auf
intensivierte Produktentwicklung, effektivere Vertriebskanäle, den Abschluss strategischer Akquisitionen und den konsequenten
Ausbau unserer weltweiten Präsenz zurückzuführen. Durch eine Vielzahl bewährter Six Sigma-Prozesstools führten wir im
vergangenen Jahr 37 neue Produkte im
Markt ein – was uns unserem strategischen
Ziel näher brachte, 50% unseres Umsatzes
mit Produkten zu erwirtschaften, die jünger
sind als 18 Monate.
GEFA Unternehmen heben ihre Vertriebsstruktur kontinuierliche erweitert.
Inzwischen verkaufen etwa 200.000 Repräsentanten unsere Produkte. Zudem wurden
wir von 43 Banken und 29 Maklerfirmen
zum „bevorzugten Partner“ ernannt, unterzeichneten unser 1.500. Spezialpaket zur
langfristigen privaten Vorsorge und haben
unser Netzwerk unabhängiger Finanzberater nahezu verdoppelt.
In unserem Kerngeschäft verzeichneten wir eine Umsatzsteigerung von 20%.
Dieser Erfolg ist vorwiegend auf die gestiegene Nachfrage nach unseren Angeboten
im Bereich der Lebens- und Annuitätenver-
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Page 13
sicherung und nach unseren langfristigen
privaten Vorsorgepaketen zurückzuführen.
Durch die Akquisition von Phoenix
American Life hat GEFA sein Portfolio sinnvoll ergänzt und ist nun in einer hervorragenden Position, um Mitarbeitern kleiner
und mittelständischer Unternehmen ein
umfassendes Angebot an Zusatzleistungen
anzubieten – ein schnell wachsendes Segment, das allein für 50% der Arbeitnehmer
in den USA relevant ist.
Die globale Expansion wurde auch in
Japan und Europa weiter forciert. Durch
die Übernahme des Anlagevermögens im
Wert von $22 Mrd. der japanischen Toho,
einem umstrukturierten Lebensversicherer,
steigerte GE Edison Life seinen Umsatz um
86% und betreut nun mit seinem erstklassigen Customer Care Center einen Kundenstamm von insgesamt zwei Millionen
Kunden.
In Europa verzeichnete die GE Insurance Holding mit ihren umfassenden Versicherungspaketen gegen Verdienstausfall
eine Umsatzsteigerung im zweistelligen
Bereich. Der Abschluss neuer Rahmenverträge über die Bereitstellung von Kreditversicherungen für Kunden von Bradford
& Bingley und Reiseversicherungen für
Kunden von Lunn Poly leistete in Verbindung mit dem Launch einer Reihe neuer
Produkte im Bereich der Verdienstausfallund Annuitätenversicherungen einen wesentlichen Beitrag zu unserem Gesamterfolg.
Durch die Digitalisierung unserer
Prozesse bieten sich uns ausgezeichnete
Möglichkeiten, um in Zukunft noch schneller auf Kundenwünsche zu reagieren, weiter zu wachsen und noch effizienter zu
werden. Unser rasch expandierendes
GE Financial Pro Portal verbessert zum
Beispiel die Produktivität unserer Finanzpartner, indem sie direkt im Internet die
Auftragsabwicklung durchführen sowie
den Kreditverlauf und Kontenstatus abrufen
können.
GEFA unterstützt
mit seinem breit
gefächerten Portfolio Kunden in aller
Welt bei Aufbau
und Sicherung
eines angenehmen
Lebensstandards.
13
Die GE Financial Service Webseite
bietet eine ähnliche Erleichterung für Konsumenten, die hier alle Änderungen – von
der Adresse bis zum Investmentkonto –
eigenständig vornehmen können.
In nur fünf Jahren ist es GEFA gelungen, zu einem weltweit anerkannten Finanzdienstleister zu avancieren, dem Tausende
von Unternehmen, Herstellern und Verbrauchern ihr Vertrauen schenken. Und
wir können es kaum erwarten, uns den
Herausforderungen der nächsten fünf
Jahre zu stellen.
www.gefn.com
Employers
Reinsurance
Corporation
Ronald R. Pressman
President and Chief
Executive Officer,
Employers Reinsurance
Corporation
I
m Jahr 2000 blieben die Ergebnisse der
Employers Reinsurance Corporation (ERC)
hinter den Erwartungen zurück – so dass
wir ein enttäuschendes Geschäftsjahr verzeichnen mussten. Nicht zufriedenstellende
Ergebnisse ergaben sich insbesondere bei
den Produktlinien im Sach- und Haftpflichtgeschäft – hier hatten wir weiterhin mit
den Auswirkungen eines 40% bis 60%igen
Preisverfalls innerhalb der letzten sechs
Jahre und zahlreichen Schadensforderungen aus Verträgen, die zwischen 1997 und
2000 abgeschlossen wurden, zu kämpfen.
Unser Geschäftsbereich Lebens- und
Krankenversicherung profitierte von der
nun komplett bilanzierten Übernahme der
Phoenix Life Reinsurance im Jahre 1999
und verzeichnete deshalb eine insgesamt
zufriedenstellende Entwicklung.
Wie der gesamte Industrieversicherungs- und Rückversicherungsmarkt durchlief auch die ERC im Jahr 2000 eine Phase
des Umbruchs.
Ende 1999 begannen wir bereits mit
der Neuausrichtung unserer Kundenbeziehungen – mit dem Kernziel, einerseits unseren Kunden erstklassige Produkte zur
finanziellen Absicherung anzubieten, aber
andererseits auch für uns selbst ein Er-
01/05/01
tragsniveau sicherzustellen, das unserem
Risiko angemessen ist. Die konsequente
Umsetzung dieses Global Customer Relationship Programms hat mit allem Nachdruck verdeutlicht, dass wir weiterhin
wirkungsvoll zum Geschäftserfolg unserer
Kunden beitragen wollen. Zugleich aber
haben wir ein tieferes Verständnis dafür
geschaffen, dass wir generell demselben
Verlust- und Risikopotential unterworfen
sind wie unsere Geschäftspartner. Diese
Initiativen führten insgesamt durch Preisanpassungen, einen besseren Produktmix
und eine Steigerung des Auftragsvolumens
zu finanziellen Verbesserungen in Höhe
von $364 Millionen.
In der zweiten Jahreshälfte 2000 weiteten wir unser Global Customer Relationship
Programm vom „Front-end”-Bereich auf
den nachgelagerten Kundenservice aus.
Gemeinsam mit unseren Kunden haben wir
Prozesse initiiert, die darauf ausgerichtet
sind, auf der einen Seite die jährlichen
Zahlungsforderungen unserer Kunden von
über $6 Mrd. schneller und effizienter zu
bearbeiten und auf der anderen Seite das
Cash-Management unseres $21 Mrd.-Investitionsportfolios gewinnbringend zu
optimieren.
Unsere Kunden haben überaus positiv
auf unsere Six Sigma-Initiatve und die Digitalisierung unserer Prozesse reagiert. Auf
Basis personalisierter und kundenspezifischer Web Sites wie MyReinsurance.com,
GEMedicalProtective.com, IRInsightSM
and Reinsurance Online erleichtern wir
unseren Kunden die Zusammenarbeit mit
unseren Geschäftsbereichen – und dies
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ohne jede Beeinträchtigung der Risikokontrolle. Mit MyReinsurance.com z.B. können
Kunden die Laufzeit bestehender Sachversicherungspolicen in nur fünf Minuten verlängern – ein Prozess, der bisher fünf Tage
dauerte.
Alle unsere Kunden – von großen
internationalen Firmen und gemeinsamen
Versicherungspartnern bis hin zum Facharzt aus der Nachbarschaft – vertrauen auf
die mit AAA-Rating bewertete Leistungsfähigkeit und Sicherheit unseres Unternehmens – und dies insbesondere in Phasen
enormer Marktvolatilität. Hieran wird sich
nichts ändern. Mit einem Prämienvolumen
von insgesamt $8,2 Mrd im Jahr 2000 behauptet die ERC ihre Position als viertgrößter Rückversicherer weltweit.
Unsere Größe, unsere Finanzkraft und
die globale Präsenz sichern uns in Verbindung mit exzellentem Prozessmanagement
und konsequentem Six Sigma-Fokus eine
hervorragende Ausgangslage, um uns auch
in Zukunft weiter im Markt positiv zu differenzieren – indem wir in der digitalisierten
Welt neue und bestehende Kunden noch
stärker an uns binden als bisher.
www.ercgroup.com
Durch die Bereitstellung innovativer
Mehrwertdienste
festigt ERC die langfristigen Beziehungen
zu Kunden wie The
Cincinnati Insurance
Company. Von links
nach rechts: Timothy
L. Timmel und Bob
R. Kerns, Senior
VPs, The Cincinnati
Insurance Company,
und ERC Account
Manager Richard
Brownfield.
Commercial
Equipment
Financing
Paul T. Bossidy
President and Chief
Executive Officer,
Commercial Equipment
Financing
C
ommercial Equipment Financing (CEF)
bietet Unternehmen jeder Größe – vom
Kleinunternehmen bis zu den Top 100
der Welt – ein breit gefächertes Portfolio
an Finanzdienstleistungen. Zum Angebot
zählen Finanzierungslösungen für über 90
verschiedene Objektbereiche, ob Lkws und
Anhänger, Geschäftsflugzeuge, Produktions- und Baumaschinen oder Medizinund Bürotechnik.
Im Jahr 2000 hat CEF sein starkes
Wachstum konsequent fortgesetzt. Im Vergleich zu 1999 stieg der Umsatz um 14% –
insbesondere durch die ausgezeichneten
Ergebnisse in den USA, Kanada, Mexiko
und Japan. Der Reingewinn konnte sogar
um mehr als 25% erhöht werden.
Unsere E-Business-Initiativen wurden,
mit Schwerpunkt auf der Digitalisierug unserer Kernprozesse, nochmals verstärkt.
So können z.B. unsere Kunden jetzt bereits
während der Durchführung von Leasingund Finanzierungstransaktionen online
mit uns kommunizieren. Zudem haben wir
speziell personalisierte Web-Sites eingerichtet, über die der Kunde seinen Account
online verwaltet und steuert. Kurz gesagt:
E-Business führt in allen Bereichen zu
einer fundamentalen Veränderung unserer
Arbeitsweisen.
In der zweiten Jahreshälfte übernahm
CEF die Verantwortung für Small Business Solutions, ein Geschäftsbereich von
GE Capital, der eine Vielzahl innovativer
Internet-Produkte anbietet. „GESmallBusiness.com”, ein speziell für kleine Unternehmen konzipiertes Portal, eröffnet den
Echtzeit-Zugriff auf die für diese Klientel
maßgeschneiderten Produkte und Lösungen aus dem Portfolio von sieben GE
Capital-Gesellschaften – von der Anlagenfinanzierung über spezielle Versicherungspakete bis hin zur Finanzierung kleiner
Fahrzeugflotten.
Trotz des weiterhin schleppenden
Aufschwungs in Japan erreichten wir bereits im ersten Jahr nach der Übernahme
der Japan Leasing, die nun als GE Capital
Leasing firmiert, eine Umsatzsteigerung
von 29%. Wichtige Voraussetzung hierfür
war die Verbesserung der Margen und
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01/05/01
die erfolgreiche Markteinführung neuer
Produkte. Mit der jüngst besiegelten
Akquisition von Fukugin Leasing haben
wir unsere Präsenz auf der südwestlich
von Japan gelegenen Insel Kyushu gezielt
ausgeweitet. Wir sind optimistisch, weitere
strategische Joint-Venture-Vereinbarungen
im Leasinggeschäft mit wichtigen Tochterunternehmen großer japanischer Banken
abschließen zu können.
Für die Zukunft sehen wir reichlich
Potenzial, um unsere Prozesse weiter zu
digitalisieren, unseren Kundenservice
gezielt zu verbessern und und auf dieser
Grundlage in all unseren global tätigen
Geschäftsbereichen weiter zu wachsen.
www.ge-cef.com
Mit einem umfassenden Produktportfolio an
innovativen Finanzierungsmöglichkeiten für
unterschiedliche Branchen wie z.B.
Bauindustrie oder Dienstleistungssektor
unterstützt Commercial Equipment Financing
seine Kunden dabei, die Produktivität ihres
Geschäfts nachhaltig zu steigern.
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Aviation Services
Henry A. Hubschman
President and Chief
Executive Officer,
GE Capital Aviation
Services
2000 war für GE Capital Aviation
Services (GECAS) erneut ein Rekordjahr –
Gewinn und Nettoertrag aus Anlagevermögen stiegen um jeweils mehr als 20%.
Insgesamt wurden 65 neue Boeing- und
Airbus-Maschinen übernommen und zur
Nutzung an diverse Fluggesellschaften
übergeben. Im Gesamtjahr haben wir Flugzeuge im Wert von fast $4 Mrd. finanziert.
Darüber hinaus wurden zahlreiche Aufträge bei Boeing, Airbus und bei Herstellern
regionaler Flugzeuge wie Embraer, Bombardier und Fairchild Dornier platziert.
Diese Flugzeuge werden im Laufe der
nächsten sieben Jahre ausgeliefert – so
dass wir unseren Kunden auch weiterhin
die jeweils neueste Technologie anbieten
können.
Auch in diesem Jahr konzentrierten
wir uns auf die Entwicklung und Bereitstellung von Finanzierungslösungen, die die
Anforderungen unserer weltweiten Kunden
erfüllen. Für Air Canada finanzierten wir
mehrere Flugzeuge vom Typ Boeing zur
Deckung des nach der Fusion mit Canadian
Airlines gestiegenen Bedarfs. Mit der Finanzierung von 20 neuen Maschinen des
Typs 737-700 unterstützten wir WestJet
Airlines bei der Stärkung ihrer Marktposition als „low-cost”-Anbieter in Kanada.
Und in den USA haben wir sowohl
American Trans Air (25 Flugzeuge) als
auch Frontier Airlines (19 Flugzeuge)
umfassende Finanzierungspakete zur
Verfügung gestellt.
Die weitere Diversifizierung unseres
Produktportfolios leistete ebenfalls einen
signifikanten Beitrag zu unserem Gesamterfolg. Durch die Akquisition von PK Air
Finance, einem erstklassigen Anbieter von
Flugzeugkrediten mit Sitz in Luxemburg,
haben wir unsere Position als einer der
weltweit führenden Anbieter innovativer
Flugzeugdienstleistungen weiter gefestigt.
Ergänzend hierzu haben wir gemeinsam
mit GE Equity Anteile an der Carmen Systems AB übernehmen, einem Unternehmen,
das den Airlines in aller Welt erstklassige
Lösungen zu komplexen Planungen für
Flugbesatzungen anbietet.
Zudem konnten wir in diesem Jahr mit
einer zweistelligen Produktivitätssteigerung
erneut an die Erfolge der Vorjahre anknüpfen. Und 2001 wollen wir durch konsequentes Re-engineering unserer Kernprozesse,
die dann allesamt web-basiert verfügbar
gemacht werden, unsere Produktivität auf
ein neues Rekordniveau anheben. Unser
Diese mit CFM56-5A-Triebwerken betriebene
A319 ist nur eines von insgesamt zehn A319Flugzeugen, die die Air Canada von GECAS
geleast hat.
Ziel ist es, bis Ende 2001 die bisherige Papierflut in unserem Unternehmen auf ein
Minimum zu reduzieren. Damit unsere
Kunden von unseren Digitalisierungsaktivitäten nachhaltig profitieren, bieten wir
als Pionier unserer Branche einen 24Stunden-Internet-Service.
Wir sind wirklich überaus stolz auf
unser Rekordwachstum. Unser Team weiß
jedoch, dass wir nur dann auch weiterhin
so erfolgreich sein können, wenn wir sicherstellen, dass unsere Dienstleistungen
auch in Zukunft nachhaltig zum Erfolg unserer Kunden beitragen.
www.gecas.com
01/05/01
Industrial
Systems
Lloyd G. Trotter
President and Chief
Executive Officer,
GE Industrial Systems
Durch signifikante Verbesserungen bei
Produktivität und Kostenmanagement
sowie einer leichten Steigerung des Auftragsvolumens erreichte GE Industrial
Systems im abgelaufenen Geschäftsjahr
erneut ein zweistelliges Gewinnwachstum. Mit dem Abschluss zahlreicher
langfristiger Verträge ist zudem ein hoher
Auftragsbestand für 2001 gesichert.
Auf weltweiter Ebene wachsen und
expandieren wir weiterhin rasant. Gemeinsam mit Cisco Systems gründeten
wir GE Cisco Industrial Networks und
verknüpften damit unsere Stärke auf
dem Gebiet der Fertigungssteuerung und
Automatisierung mit dem Internet-KnowHow von Cisco Systems. Ziel dieses Gemeinschaftsunternehmens ist es, die
Produktivität von Fertigungsstätten nachhaltig zu steigern. Unser internationales
Joint Venture mit der Toshiba Corporation bezieht maximalen Nutzen aus den
sich ergänzenden Antriebssystemen
großer Leistungen mit einschneidenden
Leistungsmerkmalen für die automatisierte Produktion. Diese Kooperation eröffnet nicht nur signifikantes Produktivitätswachstum, sondern bietet zudem eine
ausgezeichnete Basis, um unser Leis-
Die Ingenieure von GE Industrial Systems
arbeiten im innovativen „e-Boardroom” online
und realtime mit ihren Teamkollegen in aller
Welt am Design eines neuen Produktes. Die
rasante Digitalisierung verändert unsere globalen Geschäftsprozesse nachhaltig. Unsere
Kunden und wir profitieren hiervon gleichermaßen: durch ein verbessertes Produkt- und
Serviceangebot sowie Produktivitätssteigerung und Kostenreduzierung.
10:47
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tungsspektrum für Systemlösungen und
Kundenunterstützung gezielt auszuweiten.
Auch GE Power Controls, unser europäischer Geschäftsbereich, hat sein
Produktportfolio und den potenziellen
Kundenkreis durch strategische Akquisitionen erweitert. So wurde mit der
niederländischen Odink & Koenderink
B.V. ein führender Anbieter von Niederund Mittelspannungsverteilungen und
Komponenten akquiriert. Durch die Übernahme der deutschen Firma Grässlin
haben wir zudem unser Angebot für den
stark wachsenden Markt der Gebäudeautomation maßgeblich verstärkt.
Durch konsequenten Fokus auf die
Digitalisierung von Prozessen haben wir
unsere Abläufe in hohem Maße vereinfacht und damit die Kosten deutlich gesenkt. Dies führte zu signifikanter Produktivitäts- und Rentabilitätssteigerung,
von der auch unsere Kunden profitieren.
Über EliteNetSM, einer eigens für den
Business-to-Business-Bereich entwickelten Web-Site, erhalten Kunden
den direkten Zugriff auf Produkt- und
Logistikinformationen, technische Spezifikationen und produktivitätssteigernde
Tools. Zudem wurde die Funktionalität
unserer 24 Stunden verfügbaren WEB
CITY-Plattform, die ursprünglich nur für
die Kommunikation bei der globalen
Produktneuentwicklung konzipiert war,
maßgeblich erweitert und dient nun als
weltweiter virtueller Online-Arbeitsplatz
für alle Mitarbeiter.
Darüber hinaus verzeichneten wir
eine deutlich verstärkte Nachfrage nach
qualitativ hochwertiger und zuverlässiger
Stromversorgung. Hier profitieren bereits viele Unternehmen aus Branchen
wie Telekommunikation, Finanzdienstleistungen und Internet von unserem
Angebot. In diesem lukrativen Marktsegment haben wir 2000 unseren Auftragseingang vervierfacht. Für das laufende
Geschäftsjahr erwarten wir vergleichbare Zahlen.
GE Industrial Systems ist exzellent
in das neue Jahrtausend gestartet und
hat mit seinem umfassenden Produktportfolio ein starkes Gewinn- und Umsatzwachstum realisiert. Mit dem geplanten Abschluss der Honeywell-Akquisition
innerhalb dieses Jahres wird zudem für
unseren Geschäftsbereich eine neue
Ära eingeläutet – die sowohl unseren
Kunden als auch uns großartige Perspektiven eröffnet.
www.geindustrial.com
Card Services
Edward D. Stewart
President and Chief
Executive Officer,
GE Card Services
Durch solide Gewinnsteigerungen, die
Kooperation mit neuen Einzelhandelspartnern und konsequenten Fokus auf Prozessdigitalisierung haben wir im Geschäftsjahr 2000 Rekordergebnisse erreicht. Die
Summe unserer Forderungen stieg auf
die neue Rekordmarke von $24 Mrd., der
Nettoertrag wuchs gegenüber 1999 um
über 100%. Durch die Erhöhung unseres
Transaktionsvolumens im Kerngeschäftsbereich Kundenkreditkarten um 30% sind wir
ausgezeichnet positioniert, um auch 2001
unseren Ertrag nachhaltig zu steigern.
Mit der Akquisition des privaten
Kreditkartenprogramms der J.C. Penney
Company, Inc., das ein Anlagevermögen
von $4 Mrd. aufweist, hat das Jahr 2000
exzellent begonnen. Damit haben wir auf
Basis einer 10 Jahres-Vereinbarung die
Betreuung der 20 Millionen Karteninhaber
von J.C. Penney übernommen. Durch den
erfolgreichen Re-launch der JCPenneyKarte konnten wir binnen Jahresfrist
unser Kreditvolumen auf über $8,2 Mrd.
erhöhen.
Zu unserem namhaften Kundenkreis
zählen nun auch Mobil Oil und die Bekleidungsunternehmen Gap und Old Navy, mit
denen wir langfristige Verträge geschlossen haben. Über diese neuen Vereinbarungen freuen wir uns deshalb besonders,
weil sie durch unsere erfolgreiche Zusammenarbeit mit Exxon, das Anfang 2000
mit Mobil fusionierte, und mit Banana
Republic, einem Tochterunternehmen der
Gap Inc., entstanden sind. Diese Partnerschaften sind ein deutliches Marktindiz
dafür, dass wir unserem Wettbewerb hinsichtlich Kundenservice, Marketing und
Risikomanagement immer den entscheidenden Schritt voraus sind. Zudem hat
sich der Erfolg unserer mit Wal*Mart gemeinsam geführten privaten Kreditkarte
nahtlos fortgesetzt. Zum Ende 2000 hat
sich dieses Portfolio auf drei Millionen
Karteninhaber verdreifacht.
Bei der Digitalisierung unseres Geschäfts haben wir ohne Frage Maßstäbe
gesetzt. Für unsere Einzelhandelspartner
haben wir in Reaktion auf die wachsende
Zahl an online-Shopping-Kunden spezielle
e-Business-Lösungen entwickelt. Über
innovative Internet-Shopping-Angebote
16
01/05/01
und sogenannte „apply and buy”-Initiativen,
die das virtuelle Einkaufs-Erlebnis noch
schneller und bequemer gestalten, stiegen
unsere jährlichen Kreditumsätze aus dem
online-Geschäft auf nahezu $300 Mio. Mit
der Einführung des GE TwinPay-Kontos,
der jüngsten Innovation aus unserem Hause, erhalten Verbraucher den Zugang zu
einem ganzen Netzwerk führender onlineHandelsunternehmen. Und dabei ist in
jedem Fall sichergestellt, dass alle Gutschriften und Abbuchungen über ein einziges Konto erfolgen.
Da immer mehr Karteninhaber die
Vorteile des Internet-Service hinsichtlich
Geschwindigkeit und Komfort zu schätzen
wissen, sind wir entschlossen, unseren
Kunden genau den erstklassigen Rundum-Service anzubieten, den sie erwarten –
und dies zu einem noch günstigeren Preis.
www.ge.com/capital/cardservices
In Zusammenarbeit mit Home Depot,
der Nummer 1 unter den US-Heimwerkermärkten, launchte GE Card Services den
„Home Improvement Kredit”. Aufgrund eines
niedrigen Festzinses, der Möglichkeit eines
Sofortkredites bis zu $30.000 und der schnellen Antragsbearbeitung wird dieses Angebot
ausgezeichnet angenommen.
10:47
Page 17
Lighting
Matthew J. Espe
President and Chief
Executive Officer,
GE Lighting
Trotz hervorragender Ergebnisse in Asien
und guter Verkaufszahlen in unserem
Quarz-Business – aufgrund anhaltend
starker Nachfrage in der Halbleiter-Industrie – verzeichnete GE Lighting im Jahr
2000 nur einen gleichbleibenden Umsatz
und niedrigeren Gewinn. Die gesamte
Beleuchtungsindustrie hat derzeit mit verschärftem Wettbewerbsdruck und drastischem Preisverfall zu kämpfen. GE Lighting
befindet sich jedoch in einer exzellenten
Ausgangsposition, um sich auf diesem hart
umkämpften Markt zu behaupten.
Unsere Aktivitäten basieren auf drei
Schlüsselfaktoren: Kundenorientierung,
Wettbewerbsfähigkeit und permanente
Leistungssteigerung unserer hochmotivierten globalen Mitarbeiterteams. Zudem
verfügen wir mit der Six Sigma Qualitätsinitiative und unserem innovativen Digitalisierungsprogramm über die idealen Werkzeuge, um erfolgreich zu sein.
Gemäß unserer konsequenten Kundenfokussierung reduzieren wir sukzessive
die Zeitspanne zwischen zugesagtem und
tatsächlichem Liefertermin. Indem wir die
Lieferzeit von heute 38 Tagen auf die unsererseits geplanten fünf Tage verkürzen,
setzen wir in puncto Kundenzufriedenheit
neue Maßstäbe. Zugleich entwickeln wir
immer kostengünstigere Lampensysteme,
um unsere Kunden bei der Senkung ihrer
Energiekosten zu unterstützen. Mit unseren neuen Staybright™-Halogenmetalldampflampen können unsere Kunden mehr
als $80 über die gesamte Lebensdauer
einer jeden Lampe einsparen. Und die vor
kurzem im Markt eingeführte GE T8 WattMiser® Leuchtstofflampe verbraucht
6% weniger Energie als die bisherigen
T8-Produkte.
Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit digitalisieren wir derzeit alle operativen
Prozesse, was zu signifikante Verbesserungen hinsichtlich Effizienz und Qualität
führen wird. Bereits 2001 erfolgten 50%
unseres Materialeinkaufs über „e-Bidding”.
Logische Konsequenz: die drastische
Reduzierung von Material- und Servicekosten. Durch weitere Initiativen, wie
z.B. die Gründung der Home Electronics
Products (HEP)-Gruppe, wird unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter gesteigert. Allein
im Jahr 2000 verzeichneten wir hier ein
Umsatzwachstum von über 50%. Zudem
wird sich die Übernahme von Ecolux positiv auf die Geschäftsentwicklung unseres
GELcore Joint Ventures im Bereich der
LED-Beleuchtungssysteme auswirken.
Wir starten ins Jahr 2001 mit schlankeren Strukturen und einem noch konsequenteren Kundenfokus. Wir verfügen
über ein talentiertes und motiviertes Team,
das mit voller Kraft an der Digitalisierung
unserer Systeme und Prozesse arbeitet,
um alle Möglichkeiten, die die Welt des
e-Business bietet, effektiv auszuschöpfen.
Zudem können wir auf Basis von Six Sigma
innerhalb kürzester Zeit neue und qualitativ hochwertige Produkte entwickeln, die
den Anforderungen unserer Kunden minutiös entsprechen. Auf Grundlage dieser
Initiativen sehen wir dem neuen Geschäftsjahr mit großem Optimismus entgegen.
www.gelighting.com
Louisa Chen und David Pan überprüfen die Testergebnisse der neuen Spiral-KompaktLeuchtstoffröhren im neuen GE Lighting Technical Center in Shanghai, China.
17
01/05/01
Real Estate
Michael E. Pralle
President and Chief
Executive Officer,
GE Capital Real Estate
M
it einem Ertragswachstum von 24% bei
verbuchten Zahlungsausfällen von weniger
als 1% knüpfte Capital Real Estate im Jahr
2000 an die exzellenten Ergebnisse der Vorjahre an. Unser Erfolg ist auf drei wesentliche Initiativen zurückzuführen: die weitere
globale Diversifizierung, den Abschluss
strategischer Akquisitionen und die Digitalisierung unseres Kerngeschäftes.
Das Immobiliengeschäft ist zyklischen
Schwankungen unterworfen. Für eine
wachsende Organisation, die sich bei großen kommerziellen Immobilienprojekten
als Investor, Kreditgeber, Betreiber und
Dienstleister engagiert, ist es von zentraler
Bedeutung, dass wir bei all unseren Entscheidungen auch auf unerwartete und
unwahrscheinliche Ereignisse vorbereitet
sind. Daher verfolgen wir die Strategie,
uns primär auf Qualitäts-Projekte mit entsprechender finanzieller Absicherung zu
konzentrieren und uns dabei nach Standort, Produkt, Objektart und Kundenstruktur
zu diversifizieren.
10:47
Page 18
Globale Diversifizierung
Ungefähr 50% unseres Geschäftes erfolgt außerhalb der USA. Während wir in
derzeit noch wachsenden Märkten alle
Chancen nutzen, die sich uns dort bieten,
haben wir uns in anderen Märkten auf die
bevorstehende zyklische Rezession vorbereitet. Unsere Investitionen umfassen
Projekte in Kanada, Mexiko, Australien,
Japan, Korea, Thailand und in ganz Europa
– weitere Vorhaben in anderen Wachstumsmärkten sind geplant.
Die Akquisition von MEPC, die wir zu
gleichen Anteilen mit unserem Partner
Hermes Group, einem britischen Pensionsfondsmanager, übernommen haben, war
für uns im Jahr 2000 ein herausragendes
Ereignis. MEPC ist eine der großen Immobiliengesellschaften in Großbritannien mit
einem Anlagevermögen von $6,7 Mrd.
In Japan haben wir den Geschäftsbereich Immobilien-Management neu aufgebaut – mit einem Anlagevermögen von
derzeit bereits knapp $ 1 Mrd. Wir haben
damit eine hervorragende Position erlangt,
um unmittelbar von dem wieder aufstrebenden Immobilienmarkt in Japan zu profitieren.
arbeit mit erstklassigen Geschäftspartnern
investierten wir in über 180 Projekte. Gemeinsam mit JPI beteiligten wir uns an der
Finanzierung von Wohnanlagen, gemeinsam mit Cabot investierten wir in Industriekomplexe und mit Storage USA in SBLagergebäude.
Digitalisierung
Durch konsequenten Einsatz unserer Six
Sigma Design Tools haben wir bei der
Standardisierung und Automatisierung
unserer Geschäftsabläufe enorme Erfolge
erzielt. So haben wir durch Digitalisierung
nicht nur unsere Kostenstruktur optimiert,
sondern zugleich auch unsere Fähigkeit,
ad hoc auf individuelle Kundenerfordernisse zu reagieren, nachhaltig gestärkt.
Wir sind überzeugt, dass wir auch in
Zukunft weiterhin stark wachsen werden –
und dies unter Beibehaltung einer überzeugenden Kapitalrendite.
www.gecapitalrealestate.com
Structured
Finance Group
Strategische Investitionen
Mit Investitionen von über $2,8 Mrd. erreichten wir im Jahr 2000 eine kritische
Masse an strategischen Joint VentureBeteiligungsprogrammen. In Zusammen-
Diese auffallende
Ergänzung der
Londoner Skyline,
mit der Adresse
125 London Wall,
ist Teil des MEPCPortfolios, das von
GE Capital Real
Estate übernommen
wurde. Hauptmieter
des Komplexes mit
einer Gesamtfläche
von 35.920 m2 ist
Chase Manhattan.
Robert L. Lewis
President and Chief
Executive Officer,
Structured Finance Group
M
it einer Steigerung des Reingewinns
um 28% erzielte GE Capital Structured
Finance Group (SFG) ein hervorragendes
Ergebnis. Das Neufinanzierungsvolumen
wurde zum vierten Mal in Folge um 20%
gesteigert und betrug allein im Jahr 2000
nahezu $3 Mrd. Unser Gesamtfinanzierungsvolumen stieg damit auf $12 Mrd.,
und unsere Portfolioqualität ist nach wie
vor exzellent. Zudem haben wir gegenüber
1999 unsere Produktivität im zweistelligen
Prozentbereich verbessert – insbesondere durch die rigorose Einführung einer
Vielzahl von Prozessverbesserungen. So
wurde im Bereich e-Business die onlineZusammenarbeit mit den Kunden entscheidend ausgeweitet und die Servicequalität
spürbar optimiert. Wir sind überzeugt, dass
wir damit eine hervorragende Ausgangsposition erreicht haben, um im Jahr 2001
an unsere solide Ergebnisentwicklung
anzuknüpfen.
Seit über 30 Jahren basiert unser Er
folg auf einem richtungsweisenden Produktportfolio, das maßgeschneidert ist für
18
01/05/01
den Finanzierungs- und Kapitalbedarf
unserer Kunden – von namhaften, gut
etablierten Großunternehmen bis hin zu
vielversprechenden Start-ups.
Derzeit bieten sich uns in keinem anderen Sektor bessere Chancen als in der
Energieindustrie, die weiterhin dereguliert
und umstrukturiert wird und in der GE seine Erfahrung aus über einem Jahrhundert
nutzen kann. In diesem $100 Mrd.-Markt
tätigte das Global Energy Team Kapitalinvestitionen und Finanzierungen bei großen
Industrieunternehmen, die auf die steigende Nachfrage im Bereich Stromversorgung
und alternativer Energieerzeugung reagieren müssen. Trotz der Marktturbulenzen in
der Telekommunikationsindustrie haben
wir hier selektive Investitionen vorgenommen, da aufgrund der schnellen technologischen Weiterentwicklungen und der
immensen Nachfrage nach Mobilfunkund Breitbanddiensten die fundamentalen
Rahmenbedingungen weiterhin stimmen.
Angesichts der deutlich an Schwung
verlierenden Konjunktur haben wir über
$1 Mrd. in den Transport- und Industriesektor investiert – und unseren Kunden
maßgeschneiderte strukturierte Fremdund Eigenkapitalfinanzierungen sowie
Leasing und off-balance sheet Finanzierungen zur Verfügung gestellt. Auf diese
Weise konnte dem finanziellen Druck
entgegengewirkt werden.
Mit unseren originären Stärken sind
wir in allen Märkten und Branchen ausgezeichnet positioniert, um unsere Kunden
auch in einem immer komplexeren und
schwierigeren Marktumfeld wirkungsvoll
dabei zu unterstützen, ihr Geschäft auch
weiterhin erfolgreich zu führen. Dementsprechend sehen wir der Zukunft mit
großem Optimismus entgegen – sowohl
was die positive Entwicklung unserer
Geschäftstätigkeit als auch die unserer
Kunden betrifft.
10:47
Page 19
Mortgage
Insurance
Thomas H. Mann
President and Chief
Executive Officer,
GE Capital Mortgage
Insurance
GE Mortgage Insurance kann auf ein
wirklich ausgezeichnetes Geschäftsjahr
2000 zurückblicken. Wir erreichten erneut
einen Rekordgewinn und haben binnen
Jahresfrist rund 250.000 amerikanischen
Familien dabei geholfen, sich ihren Traum
vom Eigenheim zu erfüllen.
Dieser Erfolg ist einerseits auf unseren
konsequenten Fokus auf die Wünsche unserer Kunden – das sind die Hypothekenkredit- und -darlehensgeber in Amerika –
zurückzuführen und andererseits auf unser
kontinuierliches Engagement, für unsere
Kunden noch mehr Geschäft zu generieren
und dabei die Kosten zu senken. Durch
innovative Produkte für die Risikoabsicherung bei Zahlungsunfähigkeit ihrer Darlehensnehmer unterstützten wir unsere Geschäftskunden dabei, einer wachsenden
Zahl an Eigenheimkäufern günstige Finanzierungen anzubieten.
Durch die konsequente Anwendung
der Six Sigma-Tools und die verstärkte
Nutzung moderner Internet-Technologien
haben wir unsere kundenrelevanten Geschäftsprozesse umfassend digitalisiert –
und damit entscheidend vereinfacht und
beschleunigt. Mit unserer neuen Web-Site
gemortgageinsurance.com erhöhen wir die
Produktivität unserer Kunden signifikant.
Heute können wir sämtliche Darlehensanträge in weniger als fünf Minuten online
überprüfen und abschließend bearbeiten –
verglichen mit den bisherigen Durchlaufzeiten von zwei Stunden ein entscheidender qualitativer Fortschritt. Unsere Kunden
haben erkannt, dass sie von unseren online-Angeboten nachhaltig profitieren.
Deshalb nutzen sie unsere e-BusinessLösungen mit stark steigender Tendenz für
die adäquate Absicherung ihres Hypothekenbedarfs. Bereits 50% aller Aufträge
erfolgen mittlerweile elektronisch – und
dies ist erst der Anfang.
Auf diesen sich beschleunigenden
Trend sind wir bestens vorbereitet. Im Jahr
2001 werden wir unser e-Lending-Produktangebot verdoppeln und damit nicht nur
bestehende Kundenbeziehungen weiter
festigen, sondern auch verstärkt neue Geschäftspartner gewinnen – und dies sowohl
in den USA als auch auf internationaler
Ebene. Durch unsere Führungsposition im
e-Business-Bereich werden wir den Mehrwert unserer Dienstleistungen weiter
maximieren – und uns damit noch nachhaltiger als unverzichtbarer Partner für alle
diejenigen etablieren, die es kaum erwarten können, ihr Eigenheim zu beziehen.
www.gemortgageinsurance.com
www.gestructuredfinance.com
GE Mortgage Insurance arbeitet eng mit kommunalen Einrichtungen in ganz Amerika zusammen,
um sicherzustellen, dass quasi jedem Interessenten der Weg zum Eigenheim offen steht.
19
01/05/01
Transportation
Systems
John Krenicki, Jr.
President and Chief
Executive Officer,
GE Transportation Systems
Trotz gesunkener Umsätze, die mit einem
zyklischen Rückgang der Nachfrage im
Lokomotivengeschäft zusammenhängen,
erzielte GE Transportation Systems leichte
Gewinnsteigerungen. Ein wesentlicher
Grund hierfür ist die anhaltend gute Entwicklung unseres Servicegeschäfts, bei
dem wir zum fünften Mal in Folge zweistellige Steigerungsraten erreichten.
Die Übernahme von Harmon Industries
hat sich ebenfalls positiv auf unsere Geschäftsentwicklung ausgewirkt. Wir sind
damit ausgezeichnet positioniert, um im
Bereich Signal- und Überwachungssysteme zu expandieren.
Harmon, ein etablierter Lösungsanbieter für Eisenbahn-Signalsteuerung und
-Streckenkontrolle, bildet zusammen mit
GE Harris Railway Electronics nunmehr GE
Harris Harmon Railway Technology. Damit
bieten wir unseren weltweiten Kunden im
Schienenverkehr ein noch umfassenderes
Portfolio an technisch innovativen Produkten und Dienstleistungen.
In Europa ist GE Harris Harmon mit
Niederlassungen in Großbritannien, Italien
und Deutschland vertreten.
E-Business verleiht unserem gesamten
Geschäft neuen Schwung und erschließt
uns neue Quellen für kontinuierliches
Wachstum und zusätzliche Produktivitätssteigerung. Ergänzend hierzu werden
10:47
Page 20
einige unserer Six Sigma Quality Black
Belts vor Ort beim Kunden eingesetzt,
damit diese unser Know-how gezielt
nutzen können, um noch erfolgreicher zu
sein.
Trotz der rückläufigen Verkaufszahlen
im Lokomotiven-Geschäft verbuchten
wir die meisten Neuaufträge von North
Americal Class 1 Eisenbahnen. Amtrak
und Norfolk Southern beispielsweise bestellten ihre neuen Lokomotiven bei uns,
von Canadian Pacific und Union Pacific
erhielten wir sogar Aufträge über mehrere
Jahre. Mit dem Abschluss eines neuen
Wartungsvertrages für die von Canadian
Pacific eingesetzten General Motors EMDLokomotiven haben wir unser Serviceangebot nun auch auf Schienenfahrzeuge
anderer Hersteller ausgeweitet. Bei Union
Pacific führten wir unsere innovativen Fernüberwachungs- und -Diagnose-Systeme
zur Online-Lokomotivenkontrolle und -wartung ein.
Im Bereich E-Business erzielten wir
durch die Digitalisierung der globalen Beschaffung und die konsequente Teilnahme
an E-Auktionen Einsparungen in Rekordhöhe. Als nächstes ist geplant, unsere
Digitalisierungs-Initiativen mit Nachdruck
auf alle Bereiche von Supply Chain und
Customer Service auszuweiten.
Trotz der extremen Marktschwankungen, denen der gesamte Eisenbahnsektor
ausgesetzt ist, sind wir sehr zuversichtlich,
dass wir unsere Investitionen in den Servicebereich und in innovative E-BusinessLösungen gewinnbringend nutzen können,
um unser Geschäft weiter zu diversifizieren und kontinuierlich zu wachsen.
www.ge.com/transportation
Die EchtzeitÜberwachung
des Rapid Transit
Systems in der
Region von Dallas
wird von GE Harris
Harmon bereitgestellt. Die weltweite
Echtzeit-Kontrolle
von Pendlerzügen
stellt sicher, dass
Zugkontrollsysteme
eine maximale
Performance
erreichen.
Commercial
Finance
Michael A. Gaudino
President and Chief
Executive Officer,
GE Commercial Finance
Mit einem Umsatzwachstum von 19%
zählt Commercial Finance auch im Geschäftsjahr 2000 zu den schnellstwachsenden Geschäftsbereichen von GE. In den
letzten fünf Jahren haben wir damit unseren Umsatz vervierfacht.
Seit der Firmengründung im Jahre 1993
offeriert Commercial Finance mittelständischen Unternehmen maßgeschneiderte
Finanzierungslösungen mit Schwerpunkt in
den Bereichen gesicherte Bankdarlehen,
Eigenkapitalfinanzierungen und Factoring.
Mittlerweile betreuen wir mit einem Team
von 1.600 Spezialisten über 5.000 Geschäftskunden auf vier Kontinenten.
Das stärkste Wachstum verzeichnen
wir in der Zusammenarbeit mit Unternehmen, deren Jahresumsatz unter $50 Mio.
liegt. Vor drei Jahren haben wir diesseits
und jenseits des Atlantiks Start-ups in den
Markt eingeführt und dabei mittels Einsatz von Six Sigma-Tools und innovativer
Internet-Technologie signifikante Kosteneinsparungen und einen weiter verbesserten Kundenservice sichergestellt. Die
Ergebnisse dieser Investition sind brillant:
Allein im Jahr 2000 erreichten wir eine
Steigerung des Finanzierungsvolumens in
den USA um 75% und in Großbritannien um
200%. Damit nehmen wir nunmehr in beiden
Ländern eine Spitzenposition ein.
Unsere zweistellige Produktivitätssteigerung ist maßgeblich auf unser hohes
Internet-Engagement zurückzuführen.
Über das Web bieten wir unseren Kunden
einen immer schnelleren und komfortableren Service. Ein Beispiel hierfür ist unser
Internet-Tool „My GE Deal”, über das neue
Kreditnehmer jeden einzelnen Schritt des
Antragsprozesses online verfolgen, die
neuesten Dokumente auf dem Bildschirm
prüfen und uns ihr Feedback zu unserem
Angebot und unserer Servicequalität in
Echtzeit übermitteln können.
In den USA rechnen wir mit einer verstärkten Nachfrage nach unseren Kreditangeboten, die maßgeschneidert sind, um
Kapitallücken zu schließen, die sich durch
die fortschreitende Konsolidierung in der
Bankenbranche und die Konzentration im
Segment der Hochzinsanleihen ergeben.
Wir gehen zudem davon aus, dass wir in
20
01/05/01
10:47
Page 21
90 Jahre nach der
Markteinführung
des ersten Kühlschrankes präsentiert
GE Appliances mit dem
neuen revolutionären
Profile™ Arctica™
einen Kühlschrank,
der erneut Standards
setzt. Die „erstaunlich
anderen” Kühlschränke
sind das Ergebnis der
größten Investition, die
GE jemals im Bereich
Haushaltsgeräte getätigt hat. Verbraucher,
die großen Wert auf
den Faktor Zeit legen,
werden die neuen
Features, wie z.B.
ExpressChill,™
ExpressThaw™
und Quick Ice™ zu
schätzen wissen.
starkem Maße von der Restrukturierung
der Finanzmärkte in Japan, Thailand,
Korea, Mexiko und anderen Ländern profitieren werden.
Im Rahmen unseres neuen Programms
„Access GE” stellen wir unseren Kunden
Management-Tools zur Verfügung, die sich
bei GE bereits bestens bewährt haben.
Derzeit nutzen über 1.000 Kunden dieses
richtungsweisende Angebot. Mit dieser
Partnerinitiative tragen wir aktiv zum Geschäftserfolg unserer Kunden bei – woraus
logisch folgt, dass sich unsere Beziehungen zu eben diesen Kunden nochmals
entscheidend verbessern.
Unsere qualifizierten und motivierten
Mitarbeiter sind der Garant für unseren
Erfolg in einem breit diversifizierten und
zunehmend globalisierten und digitalisierten Unternehmen. Und wir alle verfolgen
ein gemeinsames Ziel: uns als der bevorzugte Anbieter für all die Unternehmen
zu etablieren, die kreative Finanzierungslösungen benötigen.
www.gecommercialfinance.com
Appliances
Lawrence R. Johnston
President and Chief
Executive Officer,
GE Appliances
2000
war ein extrem erfolgreiches Jahr
für GE Appliances. Aufgrund der starken
Konzentration auf umfassende Kundenzufriedenheit, der hohen Motivation unserer
Mitarbeiter und der Einführung von insgesamt 60 neuen und richtungsweisenden
Produkten haben wir in diesem wettbewerbsintensiven globalen Markt signifikante Steigerungen bei Umsatz, Marktanteil
und Gewinn realisiert.
Durch die leidenschaftliche Ausnutzung der vielfältigen Produktivitäts- und
Wachstumspotentiale des Internets haben
wir unsere Digitalisierungs-Initiative in
allen Geschäftsbereichen konsequent
vorangetrieben. Nahezu 50% unseres
21
Umsatzes von $5,9 Mrd. wurden über CustomerNet, unsere Business-to-Business
Website, generiert. Zudem wurden weltweit Waren im Wert von über $1 Mrd.
online über SupplierNet bezogen.
Mit Hilfe des Internet konnten wir unsere Führungsrolle auf weitere strategische
Geschäftskanäle ausweiten. So launchten
wir schnurlose Business-to-Business Tools
für Personal Digital Assistants und Mobiltelefone – ein Novum in der Industrie. Investitionen in das World Wide Web unterstützten uns dabei, im Einzelhandelssektor
wichtige Neukunden zu gewinnen und
unser Geschäft mit unseren traditionellen
Kunden im Einzelhandel weiter zu steigern.
Die Markteinführung unserer Arctica™Kühlschrankreihe, die sämtliche Engergiestandards von 2001 erfüllt, war ein weiteres zentrales Highlight – und zudem in
unserer Historie die größte Investition in
ein neues Produkt. Diese neuen GE Kühlschränke bieten sämtliche Funktionen, die
der Verbraucher von heute fordert. Mit
dem konsequenten Einsatz der Six SigmaQualitätsmethode sind unsere Geräte heute
so zuverlässig wie nie zuvor.
Mit Prodigy™ and Wizard™ wurden
darüber hinaus die ersten elektronisch
gesteuerten Waschmaschinen auf den
Markt gebracht. Mit unserem innovativen
Triton™-Geschirrspüler konnten wir unsere Position in diesem Marktsegment ausbauen, und unsere revolutionären Gasund Elektroherde der Reihe Spectra™
erhielten Bestnoten von einem führenden
Verbrauchermagazin. Im Rahmen einer
gleichermaßen kreativen wie erfolgreichen
Promotionkampagne wurden die Schnellkoch-Anleitungen für den Advantium™Backofen auf Millionen Verpackungen
führender Lebensmittelhersteller abgedruckt.
2001 werden wir uns weiterhin auf
die Produktinnovation und -qualität, die
Digitalisierung unserer Geschäftsprozesse
und auf Six Sigma konzentrieren, um den
Verbrauchern in aller Welt gemäß unseres
Mottos „GE brings good things to life” genau die Produkte anzubieten, die sie sich
wünschen.
www.geappliances.com
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Page 22
Gemeinnütziges Engagement von GE
In Pittsfield, Mass., haben ehrenamtliche Mitglieder von GE Elfun den Burbank Park gesäubert
und umgestaltet. Dieses Naherholungsgebiet wird
seit 112 Jahren von Anwohner und Besuchern genutzt. Bei der Aktion wurden ein Pavillion und ein
Strandhaus renoviert, ein Kinderspielplatz angelegt
und mehr als 700 Meter des Ufer- und Spielbereichs gesäubert.
▼
In Stamford, Conn., verschönerten Mitarbeiter
von GE Capital Aviation Services das „DOMUS”
Haus, eine Einrichtung für auffällig gewordene
männliche Jugendliche. An einem Samstag morgen strichen sie Haus und Zäune, beseitigten alte
Sträucher und setzen neue Pflanzen. Einige
Bewohner unterstützten sie dabei
tatkräftig.
In Cleveland, Ohio, haben 700 GE Lighting
Mitarbeiter ein Urlaubscamp für Stadtkinder
gereinigt.
▲
▼
▲
Tag für Tag leisten GE Mitarbeiter und der
GE Fond ihren freiwilligen Beitrag zur Verbesserung des kommunalen Umfeldes – und dies an
quasi allen GE Standorten weltweit. GE Elfun,
eine ehrenamtlich tätige Organisation von aktiven bzw. pensionierten GE Mitarbeitern, initiiert
jährlich mehr als 1.000 gemeinnützige Projekte
in aller Welt – von Nachhilfe, Hausaufgabenbetreuung und Anlegen von Spielplätzen über
die Organisation von „Essen auf Rädern” für
ältere Menschen bis hin zur Säuberung von
Parkanlagen und Flüssen. Die GE Mitarbeiter
setzen dafür Jahr für Jahr über eine Million
freiwilliger Arbeitsstunden ein.
Im Mittelpunkt der Aktivitäten des GE Fond
steht das Thema „Ausbildung”. So hat der GE
Fond Projekte zur Verbesserung der sprachlichen
und mathematischen Fähigkeiten von Grundschülern oder zur Vorbereitung von HighschoolSchülern auf die Universität ins Leben gerufen.
Andere Projekte sind darauf ausgerichtet, Frauen
und soziale Randgruppen bei dem erfolgreichen
Abschluss eines Ingenieur- und Wirtschaftsstudiums zu unterstützen.
Insgesamt investierten die GE Mitarbeiter,
der GE Fond und GE Elfun allein im Jahr 2000
fast $100 Mio. in gemeinnützige Aktivitäten und
Organisationen, Schulen, Colleges und Universitäten auf der ganzen Welt.
In Delhi, Indien,
unternahmen Mitglieder von Elfun, mit
Kindern aus sozial
schwachen Familien
Ausflüge zu Sehenswürdigkeiten wie dem
Taj Mahal.
▲
Zu dem jährlichen „Community
Service Day” konnte Jeff
Immelt in Milwaukee mehr als
2.000 freiwillige Helfer von GE
Medical Systems begrüßen.
Gemeinsam führten sie verschiedene Renovierungsaktionen und „Back-to-School”Projekte in öffentlichen
Schulen durch.
22
01/05/01
10:47
Page 23
Board of Directors (Stand: 09. Februar 2001)
Robert C. Wright, Jeffrey R. Immelt und Rochelle B. Lazarus wurden im
Jahr 2000 zu Mitgliedern des Aufsichtsrats ernannt. John D. Opie trat
als Vice Chairman zurück. In den vergangenen 39 Jahren hat Mr. Opie,
der auch fünf Jahre lang als Director und Executive Officer fungierte,
wahrhaft herausragende Arbeit für GE geleistet.
Mr. Immelt wurde zudem zum GE President ernannt und wird nach
dem Rücktritt von Mr. Welch zum Ende 2001 die Position des Chairman
übernehmen. Der Aufsichtsrat ist überzeugt, dass Mr. Immelt ideal
dafür geeignet ist, das Unternehmen über viele Jahre hinweg zu leiten.
Hierfür sprechen persönliche Eigenschaften wie sein scharfer strategischer Intellekt, sein exzellentes Verständnis für innovative Technologien, seine Führungsstärke sowie seine außergewöhnliche Fähigkeit
zur Bildung global erfolgreicher Teams. Zu welchen Leistungen Mr.
Immelt fähig ist, hat er seit 1996 als President und CEO von GE Medical
Systems beeindruckend demonstriert.
Mr. Wright wurde zum Vice Chairman des Aufsichtrats und
Executive Officer von GE gewählt und fungiert zudem weiterhin als
President und CEO von NBC. Diese Position hat er bereits seit 1986
inne. Mit seinen strategischen Visionen, seiner ausgeprägten Führungspersönlichkeit und seiner hohen sozialen Kompetenz wird Mr. Wright
ein wichtiger Bestandteil des Aufsichtsrats.
Ms. Lazarus ist seit 1996 Chairman und CEO von Ogilvy and Mather
Worldwide. Von ihrer Innovationskraft und ihrem Einfühlungsvermögen
wird der Aufsichtsrat nachhaltig profitieren.
Der Aufsichtsrat von GE trat 2000 zehnmal zusammen.
Auf seiner Dezember-Sitzung beschloss der Aufsichtsrat eine Erhöhung der vierteljährlichen Dividende um 17%, von 13 2/3 ¢ auf 16¢ pro
Aktie. 2000 ist damit das 25. Jahr in Folge, in dem GE eine Dividendenerhöhung vornimmt.
Das Auditkomitee, das ausschließlich mit externen Direktoren
besetzt ist, trat zu fünf Sitzungen zusammen. Überprüft wurden die
Aktivitäten und die Unabhängigkeit der externen GE Auditoren, die
Tätigkeit der firmeninternen Auditoren sowie das Verfahren der Finanzberichterstattung, die internen Finanzkontrollen und die Einhaltung
wichtiger GE Richtlinien.
Das Finanzkomitee überprüfte in seinen vier Sitzungen die Bereitstellung von Finanzmitteln für die Pensionspläne, den Einfluß der
Devisenkurse auf das Unternehmen, das Finanzierungsvolumen der
Flugzeugindustrie und andere Segmente, die größere Finanzmittel des
Unternehmens betreffen.
Das Komitee für Management-Entwicklung und -Vergütung, das
ausschließlich mit externen Direktoren besetzt ist, trat zu 11 Sitzungen
zusammen. Die Aktivitäten des Komitees richteten sich auf Vergütung,
Grundsätze und Handlungen der Unternehmensleitung, alle Veränderungen im Hinblick auf Aufgabenverteilung und Verantwortungsbereich
innerhalb der Unternehmensleitung sowie die Nachfolgeregelung bei
Schlüsselpositionen.
Das Nominierungskomitee prüfte in seinen drei Sitzungen Kandidaten für den Aufsichtsrat und sprach Empfehlungen zur Komiteestruktur und -zusammensetzung für das folgende Jahr aus.
Das Komitee für Betriebsführung, das vier Sitzungen abhielt,
überprüfte die operative Unternehmensplanung und diverse andere
operative Angelegenheiten.
Das Komitee für Öffentlichkeitsarbeit erörterte in drei Sitzungen
die Verantwortlichkeiten im Umweltschutz und andere Fragen, die die
Öffentlichkeit betreffen, sowie die Tätigkeit der Stiftung „GE Fund”.
Das Technologie- und Wissenschaftskomitee trat zu einer Sitzung
zusammen, in der es die Produkte und Dienstleistungen des Gasturbinengeschäfts von GE Power Systems überprüfte.
23
James I. Cash, Jr.
Silas S. Cathcart
Dennis D. Dammerman
James E. Robison
Professor of Business
Administration, Harvard
Graduate School of
Business, Boston, Mass.
Director seit 1997.
Retired Chairman of the
Board and Chief Executive
Officer, Illinois Tool Works,
Inc., diversified products,
Chicago, Ill. Director
1972–1987 und seit 1990.
Vice Chairman of the
Board and Executive
Officer, General Electric
Company; and Chairman,
General Electric Capital
Services, Inc. Director
seit 1994.
Andrea Jung
Kenneth G. Langone
Rochelle B. Lazarus
President and Chief
Executive Officer, Avon
Products, Inc., cosmetics,
New York, N.Y. Director
seit 1998.
Chairman, President and
Chief Executive Officer,
Invemed Associates, LLC,
investment banking and
brokerage, New York, N.Y.
Director seit 1999.
Chairman and Chief
Executive Officer,
Ogilvy & Mather
Worldwide, advertising,
New York, N.Y. Director
seit 2000.
Frank H.T. Rhodes
Andrew C. Sigler
Douglas A. Warner III
President Emeritus,
Cornell University, Ithaca,
N.Y. Director seit 1984.
Retired Chairman of
the Board and Chief
Executive Officer,
Champion International
Corporation, paper and
forest products, Stamford,
Conn. Director seit 1984.
Chairman of the Board,
J.P. Morgan Chase & Co.,
The Chase Manhattan
Bank, and Morgan
Guaranty Trust Company
of New York, New York,
01/05/01
10:47
Page 24
Auditkomitee
Gertrude G. Michelson, Chairman
Silas S. Cathcart
Ann M. Fudge
Claudio X. Gonzalez
Roger S. Penske
Frank H. T. Rhodes
Andrew C. Sigler
Finanzkomitee
Paolo Fresco
Ann M. Fudge
Claudio X. Gonzalez
Jeffrey R. Immelt
Fiat SpA, automotive and
industrial products, Turin,
Italy. Director seit 1990.
President, Kraft’s
Beverages, Desserts &
Post Divisions; and Group
Vice President, Kraft
Foods, Inc., packaged
foods, Tarrytown, N.Y.
Director seit 1999.
Chairman of the Board
and Chief Executive
Officer, Kimberly-Clark
de Mexico, S.A. de C.V.,
Mexico City, consumer
and paper products.
Director seit 1993.
President and ChairmanElect, General Electric
Company. Director
seit 2000.
Claudio X. Gonzalez, Chairman
John F. Welch, Jr., Vice Chairman
Roger S. Penske
Frank H. T. Rhodes
Komitee für Management-Entwicklung
und -Vergütung
Silas S. Cathcart, Chairman
Claudio X. Gonzalez
Kenneth G. Langone
Gertrude G. Michelson
Sam Nunn
Roger S. Penske
Frank H. T. Rhodes
Andrew C. Sigler
Nominierungskomitee
Andrew C. Sigler, Chairman
Silas S. Cathcart
Andrea Jung
Roger S. Penske
Komitee für Betriebsführung
Scott G. McNealy
Sam Nunn
Roger S. Penske
and Chief Executive
Officer, Sun Microsystems,
Inc., network computing
solutions, Palo Alto, Calif.
Director seit 1999.
Former Senior Vice
President – External
Affairs and former
Director, R.H. Macy & Co.,
Inc., retailers, New York,
Former U.S. Senator from
the State of Georgia and
Partner, King & Spalding,
law firm, Atlanta, Ga.
Director seit 1997.
Penske Corporation,
Penske Truck Leasing
Corporation and
United Auto Group, Inc.,
transportation and
automotive services,
Detroit, Mich. Director
seit 1994.
Roger S. Penske, Chairman
James I. Cash, Jr.
Silas S. Cathcart
Dennis D. Dammerman
Paolo Fresco
Ann M. Fudge
Claudio X. Gonzalez
Jeffrey R. Immelt
Andrea Jung
Kenneth G. Langone
Rochelle B. Lazarus
Scott G. McNealy
Sam Nunn
Andrew C. Sigler
Robert C. Wright
Komitee für Öffentlichkeitsarbeit
John F. Welch, Jr.
Robert C. Wright
and Chief Executive
Officer, General Electric
Company. Director
seit 1980.
Vice Chairman of the Board
and Executive Officer,
General Electric Company;
and President and Chief
Executive Officer, National
Director seit 2000.
Sam Nunn, Chairman
John F. Welch, Jr., Vice Chairman
James I. Cash, Jr.
Dennis D. Dammerman
Ann M. Fudge
Claudio X. Gonzalez
Andrea Jung
Kenneth G. Langone
Rochelle B. Lazarus
Scott G. McNealy
Roger S. Penske
Andrew C. Sigler
Technologie- und
Wissenschaftskomitee
James I. Cash, Jr., Chairman
Paolo Fresco
Roger S. Penske
Frank H. T. Rhodes
24
01/05/01
10:47
Page 25
Management (Stand: 09. Februar 2001)
Senior Executive Officers
John F. Welch, Jr.
Jeffrey R. Immelt
Dennis D. Dammerman
Robert C. Wright
and Chief Executive Officer
President and Chairman-Elect
Vice Chairman of the Board and
Executive Officer, General Electric
Company; and Chairman, General
Electric Capital Services, Inc.
Company; and President and
Chief Executive Officer, National
Senior Corporate Officers
Corporate Staff Officers
Philip D. Ameen
Vice President and Comptroller
Charlene T. Begley
Vice President, Audit Staff
Larry K. Blystone
Vice President, Honeywell Integration
James R. Bunt
Vice President and Treasurer
Beth Comstock
Vice President, Corporate Communications
Pamela Daley
Vice President and Senior Counsel,
Transactions
Francis S. Blake
William J. Conaty
Brackett B. Denniston III
Senior Vice President,
Corporate Business
Development
Human Resources
Litigation and Legal Policy
R. Michael Gadbaw
International Law and Policy
Joyce Hergenhan
Vice President; and President, GE Fund
Steven Kerr
Vice President, Leadership Development
Robert E. Muir, Jr.
Vice President, Executive Development
John H. Myers
Chairman and President, GE Asset Management
Robert W. Nelson
Vice President, Financial Planning
and Analysis
Scott C. Donnelly
Benjamin W. Heineman, Jr.
Corporate Research
and Development
General Counsel and
Secretary
Stephen M. Parks
Vice President, Taxes–Europe
Stephen D. Ramsey
Vice President, Environmental Programs
John M. Samuels
Vice President and Senior Counsel, Taxes
Ronald A. Stern
Vice President and Senior Counsel, Antitrust
Mark L. Vachon
Vice President, Corporate Investor
Communications
Piet C. van Abeelen
Vice President, Six Sigma Quality
Susan M. Walter
Vice President, Government Relations
25
Gary M. Reiner
Keith S. Sherin
Senior Vice President
and Chief Information
Officer
Finance, and Chief
Financial Officer
01/05/01
10:47
Page 26
Operating Management (Stand: 09. Februar 2001)
Power Systems
Aircraft Engines
NBC
Medical Systems
John G. Rice
David L. Calhoun
Robert C. Wright
Joseph M. Hogan
President and Chief Executive Officer,
GE Power Systems
GE Aircraft Engines
Company; and President and
Chief Executive Officer, National
GE Medical Systems
Jean-Michel Ares
Corbett D. Caudill
Vice President, Information
Technology and e-Business
Vice President, Engineering
Ricardo Artigas
Vice President, Commercial Engines
President, GE Energy Services
Marc A. Chini
Charles L. Chadwell
Ernest H. Gault
Vice President, Human Resources
Vice President, Technical Services
Herbert D. Depp
James N. Suciu
Vice President, Marketing and Sales
Vice President, Sales
John J. Falconi
Stephen B. Bransfield
Vice President, Global
Supply Chain Management
Vice President, Finance and
Information Technology
David L. Lloyd, Jr.
Mark W. Begor
Executive Vice President and Chief
Financial Officer; and President,
NBC Business Development
Laurent P. M. Rotival
Senior Vice President, Information
Technology, and Chief Information
Officer
William L. Bolster
Chairman and Chief Executive
Officer, CNBC
Jon A. Ebacher
Vice President and General Counsel
Vice President, Power
Generation Technology
Russel P. Mayer
Pamela Thomas-Graham
Elizabeth K. Lanier
Vice President, e-Business and
Technology Solutions
George R. Oliver
President and Chief Operating
Officer, CNBC; and Executive
Vice President, NBC
Mark M. Little
Vice President, Engine Services
Vice President, Energy Products
Didier Forget
Vice President,
Energy Products–Europe
Vice President, Market
Development and Sales
Senior Vice President, Corporate
Communications and Media
Relations
Kenneth M. Fisher
Richard Cotton
Lorraine A. Bolsinger
Richard R. Stewart
Vice President, Finance
President, S&S Energy Products
Daniel C. Heintzelman
John C. Loomis
Vice President, Material
Services Operation
Thomas P. Saddlemire
Russell F. Sparks
Vice President, Military Engines
Claudi Santiago
Theodore H. Torbeck
President, GE Oil and Gas
Vice President, Supply Chain
Pier Luigi Ferrara
Deputy Chief Executive,
GE Nuovo Pignone
Plastics
Mark T. Savoff
Gary L. Rogers
President, GE Nuclear
GE Plastics
Steven R. Specker
President, GE Digital Energy
Delbert L. Williamson
President, Global Sales
Kassie Canter
William F. Banholzer
Vice President, Global Technology
Jean M. Heuschen
Vice President and Managing
Director, John F. Welch
Technology Center
Ferdinando F. Beccalli
Vice President, GE Plastics–
Americas
Jeffrey S. Bornstein
John M. Dineen
President, GE Plastics–Pacific
William P. Driscoll, Jr.
Vice President, GE Silicones
President and Managing Director,
CNBC Europe
Dick Ebersol
Chairman, NBC Sports and
NBC Olympics
John W. Eck
Robert L. Corcoran
Patrick Dupuis
Vice President, Finance and
Financial Services
Yoshiaki Fujimori
President and Chief Executive
Officer, GE Medical Systems Asia
Ltd.; and Chairman and Chief
Executive Officer, GE Yokogawa
Medical Systems
Reinaldo A. Garcia
GE Medical Systems–Europe
S. Omar Ishrak
Vice President, Global Ultrasound
and Bone Densitometry
Mary Elizabeth Klein
Vice President, Functional Imaging
Gregory T. Lucier
GE Medical Systems–Information
Technologies
Paul J. Mirabella
GE Medical Systems–Americas
James S. Shepard
Vice President, U.S. Service
President, Broadcast and
Network Operations
J. Keith Morgan
Randel Falco
Marc A. Onetto
President, NBC Television Network;
and Chief Operating Officer,
NBC Olympics
Eugene L. Saragnese
Vice President, Global Supply Chain
Vice President, Global Technology
James W. Ireland III
President, NBC Television Stations
H. David Overbeeke
Senior Vice President, e-Business,
NBC Television Stations
Andrew R. Lack
Industrial Systems
Lloyd G. Trotter
GE Industrial Systems
President, NBC News
M. Roger Gasaway
Susan P. Peters
Vice President, Manufacturing
Executive Vice President,
Human Resources
John J. Haggerty
Scott M. Sassa
Mark T. Jamieson
President, NBC West Coast
Edward L. Scanlon
Lorrie M. Norrington
Executive Vice President, NBC
Talent Contracts and Negotiations
Officer, GE Fanuc Automation
North America, Inc.
David Zaslav
President, NBC Cable
Richard L. Pease
Tanya D. Fratto
Vice President, Industrial Systems
Solutions
Vice President, GE Superabrasives
Michael D. Popielec
Arthur H. Harper
Officer, GE Power Controls B.V.
President, GE Plastics–Europe
Charles E. Crew, Jr.
J. Jeffrey Schaper
Vice President, Commercial
Operations
Vice President, Sales
Gary J. Powell
Robert D. Sloan
Vice President, Global
Manufacturing
John M. Seral
Technology
Peter Y. Solmssen
26
01/05/01
10:47
Page 27
Operating Management (Fortsetzung)
Lighting
Capital Services
Matthew J. Espe
Denis J. Nayden
Charles E. Alexander
Michael D. Fraizer
GE Lighting
Chairman and Chief Executive
Officer, GE Capital Corporation
President, GE Capital Europe
Officer, GE Financial Assurance
David C. Dobson
Michael A. Neal
Vice President, GE Lighting–
North America
President and Chief Operating
Officer
John D. Fish
Paul T. Bossidy
Vice President, Global Manufacturing
Officer, Commercial Equipment
Financing
Kirk S. Hachigian
Vice President, GE Lighting–
Asia-Pacific
William H. Cary
Officer, Vendor Financial Services
Michael S. Idelchik
Randy E. Dobbs
Joe E. Harlan
Vice President, Technology
Golnar Motahari Pour
Officer, GE Lighting–Europe
David L. Pawl
President, GE Quartz, Inc.
Transportation Systems
John Krenicki, Jr.
GE Transportation Systems
Appliances
Lawrence R. Johnston
GE Appliances
James P. Campbell
Vice President, Sales and Marketing
Joseph J. DeAngelo
Vice President and Chief Operating
Officer
Gregory L. Levinsky
Technology
Happy R. Perkins
Paul A. Raymont
Officer, Information Technology
Solutions, North America
Michael A. Gaudino
Officer, Commercial Finance
John L. Oliver
Officer, GE Capital Information
Technology Solutions, Europe
Michael W. Stout
Chief Technology and Information
Officer, E-Business and
Information Technology
James A. Parke
Vice Chairman and
Chief Financial Officer
Richard D’Avino
Senior Vice President and Senior
Tax Counsel
Steven F. Kluger
Officer, Capital Markets Services
Jeffrey S. Werner
Corporate Treasury and
Global Funding Operation
William A. Woodburn
Equipment Businesses
Senior Vice President, General
Counsel and Secretary
James A. Colica
Global Risk Management
Henry A. Hubschman
Officer, GE Capital Aviation
Services
Robert L. Lewis
Officer, Structured Finance Group
David R. Nissen
Officer, Global Consumer Finance
Maive F. Scully
Senior Vice President and
Officer, Global Consumer
Finance–Japan
Dan N. O’Connor
Officer, Global Consumer Finance,
Europe
Joseph E. Parsons
Officer, GE Equity
Michael E. Pralle
Officer, GE Capital Real Estate
Marc J. Saperstein
Senior Vice President, Human
Resources
Ronald R. Pressman
Chairman, President and Chief
Executive Officer, Employers
Reinsurance Corporation
Robert J. Dellinger
Pramod Bhasin
Stephen J. Sedita
President, GE Capital India
Officer, Property and Casualty
Reinsurance Europe/Asia
Daniel S. Henson
Marc A. Meiches
Richard F. Segalini
Officer, Fleet Services and
Auto Financial Services
Executive Vice President and
James L. Robo
Officer, Commercial Insurance
John M. Sollazzo
Officer, TIP/Modular Space
Robert W. Speetzen
Officer, GE Capital Rail Services
Edward D. Stewart
GE Capital Corporation; and
Officer, GE Card Services
Richard F. Wacker
Senior Vice President–Finance
and Chief Financial Officer,
GE Card Services
K. Rone Baldwin
Officer, GE Edison Life
Thomas W. Casey
Senior Vice President and
Thomas H. Mann
Officer, GE Capital Mortgage
Insurance
Kathryn V. Marinello
Officer, GEFA Direct/Partnership
Marketing Group
Pamela S. Schutz
Officer, Wealth and Income
Management
Taketo Yamakawa
Vice President, Technology
Vice President, Supply Chain
27
Nancy E. Barton
A. Louis Parker
Richard F. Smith
Officer, Property and Casualty
Reinsurance Americas
Global eXchange Services
Gary M. Reiner
Chairman, Global eXchange Services;
and Senior Vice President and
Chief Information Officer,
General Electric Company
Harvey F. Seegers
Officer, Global eXchange Services
GE Supply
William L. Meddaugh
GE Supply
International
Scott R. Bayman
GE India
Mark Norbom
GE Japan
John T. McCarter
GE Latin America
Licensing/Trading
Stuart A. Fisher
GE Licensing and GE Trading Company
Marketing and Sales
Thomas E. Cooper
Vice President, Washington Operations
01/05/01
10:47
Page 28
Internationale Aktivitäten
Die geschätzten Ergebnisse der
internationalen Aktivitäten beinhalten
die Geschäftstätigkeit der GE und
GECS (GE Capital Services) Organisationen außerhalb der USA sowie
sämtliche Exporte aus den Vereinigten Staaten. GECS Unternehmen, die
sich nicht eindeutig einer bestimmten
geographischen Region zuordnen lassen, werden als „andere internationale
Aktivitäten“ ausgewiesen.
Der internationale Umsatz betrug
im Geschäftsjahr 2000 $53,0 Mrd. (41%
des konsolidierten Umsatzes) – eine
erneute signifikante Steigerung gegenüber den $45,7 Mrd. im Jahr 1999 und
den $42,5 Mrd. von 1998. Die Grafik
unten links zeigt die Umsatzentwicklung der internationalen Aktivitäten in
den vergangenen fünf Jahren.
Der auf GE bezogene internationale
Umsatz betrug 2000 $26,7 Mrd., eine
Steigerung um $2,7 Mrd. gegenüber
Konsolidierter internationaler
Umsatz nach Regionen
(in Milliarden $)
$ 54
45
36
27
18
9
96
97
•
• Europa
• Pazifikraum •
98
99
00
Amerika ohne USA
Andere
Konsolidierter internationaler Umsatz nach Regionen
(in Milliarden $)
Europa
Pazifikraum
Amerika ohne USA
Andere
US-Exporte an internationale
Kunden
2000
1999
1998
$ 24,144
12,921
5,912
2,842
45,819
$ 22,919
7,879
5,229
2,136
38,163
$ 21,665
5,166
5,030
1,895
33,756
7,138
$ 52,957
7,513
$ 45,676
8,751
$ 42,507
1999, in dem wir im Vergleich zu 1998
einen Rückgang um $0,3 Mrd. verzeichneten. Während der letzten drei
Jahre lag der Anteil des internationalen Umsatzes am Gesamtumsatz
jeweils knapp unter 50%. Die Umsatzsteigerung gegenüber 1999 ist auf den
generellen Zuwachs unseres Geschäfts außerhalb der USA zurückzuführen. Die US-Exporte nahmen
parallel, insbesondere bei Power
Systems, um 5% ab. Die Umsätze der
außerhalb der USA angesiedelten
Gesellschaften stiegen im Jahr 2000
um 19% auf $19,5 Mrd. Die Umsätze
in Europa erhöhten sich um 8%, was
insbesondere auf die positive Entwicklung von Power Systems und Plastics
zurückzuführen ist. Im Pazifikraum
erreichten wir, bedingt durch zweistelliges Wachstum bei Power Systems,
Medical Systems und Plastics, ein
Umsatzwachstum von 39%. Die Umsätze aus Amerika (Nord- und Südamerika ohne USA) stiegen um 17%,
was primär im zweistelligen Wachstum unserer Aktivitäten in Kanada und
Lateinamerika begründet liegt.
Der internationale Umsatz von
GECS betrug $26,3 Mrd., eine Steigerung um 21% gegenüber $21,7 Mrd. im
Jahr 1999. Die Umsätze im Pazifikraum
konnten 2000 nahezu verdoppelt werden, was hauptsächlich auf Wachstumssteigerungen in Japan zurückzuführen ist, wo GE Financial Assurance
den Versicherungsbereich inklusive
Anlagevermögen der Toho Mutual
Life Insuance Company (Toho) übernommen hat. „Andere internationale
Aktivitäten“ stiegen um 27%, insbesondere auf Basis der positiven Entwicklung von GE Capital Aviation
Services (GECAS). Insgesamt unterstreicht dieses signifikante Wachstum
die zunehmend stärkere Marktposition
von GECS als globaler Anbieter kundenspezifischer FinanzdienstleistungsPortfolios.
2000 lag der konsolidierte Gewinn
aus dem internationalen Geschäft bei
$6,8 Mrd. – eine Steigerung um 21%
gegenüber 1999, wo wir 9% besser
abschnitten als 1998. Weitere Informationen zu unseren Gewinnen je Region
finden Sie unter Punkt 29.
Die Gesamtaktiva der internationalen Aktivitäten betrugen $159,4 Mrd.
(37% der konsolidierten Aktiva), ein
Anstieg von 13% gegenüber 1999,
was insbesondere auf das vehemente
Wachstum von GECS im Pazifikraum,
und hier speziell in Japan durch die
bereits erwähnte Toho-Akquisition,
zurückzuführen ist. Zudem konnte
GECS einen signifikanten Anstieg bei
GECAS ausweisen (siehe „andere
internationale Aktivitäten“).
Die internationalen Aktivitäten
von GE und GECS erstrecken sich auf
alle globalen Regionen und umfassen
primär die Produktion für den lokalen
28
01/05/01
Konsolidierte Gesamtaktiva
(in Milliarden $)
$ 444
370
296
222
148
74
96
97
• United States •
29
98
99
International
00
10:47
Page 29
und den Exportmarkt, den Import und
Verkauf von Produkten, die in anderen
Regionen hergestellt wurden, Flugzeugleasing, den Einkauf für GE Niederlassungen in verschiedenen globalen Regionen und die Bereitstellung
von Finanzdiensten für diese regionalen Märkte. Wenn einige Länder oder
Regionen in Währungsschwierigkeiten
oder wirtschaftliche Turbulenzen
geraten, ist GE aufgrund seiner Markterfahrung in der Lage, gezielt höhere
Risiken einzugehen – denn dies eröffnet zugleich neue geschäftliche
Chancen. Zu den gestiegenen Risiken
zählen unter anderem höhere Außenstände und „faule“ Kredite, Verzögerungen oder Annulierungen von
Verkäufen und Aufträgen insbesondere bei Komponenten für Flugzeugtriebwerke und Turbinen, höhere Devisenkosten und ein genereller Rückgang
bei den etablierten Finanzdienstleistungs-Aktivitäten. Neue ErtragsChancen ergeben sich zum Beispiel
durch niedrigere Kosten bei Einkauf
von Produkten aus Ländern mit ab-
geschwächter Währung, selektives
Outsourcing, eine Ausweitung des
Dienstleistungsaktivitäten im Industrieund Finanzsektor durch profitablen
Zukauf von Unternehmen oder Vermögenswerten und schließlich durch
niedrigere Kreditzinsen in den USA.
Die in US-Dollar ausgewiesenen
Finanzergebnisse sind Wechselkursschwankungen unterworfen. Durch
eine Reihe von Maßnahmen, wie
Kreditaufnahme in der jeweiligen
Landeswährung und Abschluß von
Deckungsgeschäften bei großen
Transaktionen, die mehrere Währungen einbeziehen, sichern wir uns
gegen Wechselkursschwankungen
gezielt ab. Hauptfremdwährungen
sind die europäischen Leitwährungen,
einschließlich des Euro, sowie der
japanische Yen und der kanadische
Dollar. Einige der GE Unternehmen in
Europa müssen bis zum 01.01.2002 vollständig „Euro-kompatibel“ sein. Wir
haben uns hierauf umfassend vorbereitet und erwarten von dieser Veränderung keinerlei negative Auswirkung.
01/05/01
10:47
Page 30
Management-Erläuterung zu ausgewählten Finanzdaten
Die ausgewählten Finanzdaten
auf der folgenden Seite sind in drei
Hauptbereiche unterteilt: konsolidierte
Zahlen (oben) – GE Daten mit den für
internationale Unternehmen wichtigen
Kennzahlen (Mitte) – GECS Daten mit
Basisinformationen zum Bereich Finanzdienstleistungen (unten).
Im Jahr 2000 betrugen die Gesamtausgaben von GE für Forschung
und Entwicklung $2,193 Mrd., eine
Steigerung von je 9% gegenüber 1999
und 1998. Die Investitionen aus GE
Eigenmitteln beliefen sich auf $1,867
Mrd., eine Steigerung von 12% gegenüber 1999. Dies spiegelt den gestiegenen Forschungs- und EntwicklungsAufwand für neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesstechnologien
wider. Die Aktivitäten bei den ProduktTechnologien schlossen fortlaufende
Entwicklungsarbeit für die nächste
Gasturbinen-Generation, weitere Fortschritte in modernster Bilddiagnostik
und die Entwicklung noch sparsamerer und kostengünstigerer Flugzeugtriebwerke ein.
Auftragsbestand
(in Mrd. $)
$ 45.0
37.5
30.0
22.5
15.0
7.5
96
97
98
99
00
Die Investitionen in Dienstleistungstechnologien bezogen sich auf Fortschritte bei der Anwendung diagnostischer Verfahren. Hervorzuheben
sind hier innovative Ferndiagnoseund Wartungs-Technologien für medizinische Geräte, Flugzeugtriebwerke,
Turbinen und Lokomotiven. Ergänzend
hierzu gewährleisten innovative Prozesstechnologien verbesserte Produktqualität und -leistung sowie eine
erhöhte Fertigungs- und Weiterverarbeitungs-Kapazität. Die von Kundenseite (hauptsächlich der US-Regierung) eingebrachten Investitionsmittel
betrugen $326 Millionen, $24 Millionen
weniger als 1999.
Der Gesamtauftragsbestand zum
Ende 2000 betrug $44,2 Mrd., ein Anstieg um 36% gegenüber 1999, was
insbesondere auf zweistellige Zuwächse bei Power Systems, Aircraft
Engines und Medical Systems zurückzuführen ist. Vom Gesamtvolumen
entfielen $36,7 Mrd. auf Produkte,
von denen wiederum 71% für die Auslieferung im Jahr 2001 vorgesehen
sind. Der Gesamtauftragsbestand im
Dienstleistungsbereich, wobei hier
nur die folgenden 12 Monate berücksichtigt sind, betrug Ende 2000 rund
$7,5 Mrd. Hierzu gehören Bestellungen, die von Kundenseite eventuell
storniert oder verschoben werden,
was jedoch in einigen Fällen mit
Konventionalstrafen verbunden ist.
In Umweltschutzfragen richtet
sich das Hauptaugenmerk von GE,
wie bei allen Unternehmen, die in
vergleichbaren Branchen tätig sind,
auf die Verwendung, Beseitigung und
Säuberung von Substanzen, die in
entsprechenden Umweltschutz-Gesetzen und -Richtlinien erfasst sind.
2000 gab GE $48 Millionen für Umweltschutzprojekte und -maßnahmen aus.
1999 waren es $66 Millionen. Diese
Beträge beinhalten nicht die Ausgaben für präventive oder EntsorgungsMaßnahmen, die zusätzlich finanziert
30
01/05/01
10:47
Page 31
Management-Erläuterung zu ausgewählten Finanzdaten (Fortsetzung)
Kursentwicklung der GE Aktie
(in US-$)
$ 66
55
44
33
22
11
96
97
• Hoch • Tief •
31
98
Schluss
99
00
und im Folgenden gesondert erörtert
werden. Eingeschlossen in die Aufwendungen für Umweltschutz sind
alle Arten von Geräten und Anlagen –
wie Kläranlagen, Grundwasserkontrollgeräte, Luftfilter oder -trenner und
Müllverbrennungsanlagen –, die im
Rahmen des laufenden Geschäftsbetriebs in neuen oder bestehenden
Werken installiert oder technisch
aufgerüstet wurden. In Übereinstimmung mit unseren Richtlinien, die der
Umweltverantwortung hohe Priorität
zusprechen, werden die durchschnittlichen jährlichen Umweltausgaben,
exklusive der gesonderten Schutzund Säuberungsmaßnahmen, in den
kommenden zwei Jahren voraussichtlich $55 Millionen betragen. Berücksichtigt hierbei sind die zum jetzigen
Zeitpunkt beschlossenen oder laufenden Projekte für den Bau neuer Anlagen und die Modifizierung existieren-
der Fertigungsprozesse zur Reduzierung der Abfall- und Emissionsmengen.
GE ist an mehreren Umweltschutzmaßnahmen beteiligt, um Sondermüll
zu beseitigen, wie es die Bundesoder Landesgesetze fordern. Diese
Gesetze schreiben vor, dass die
Verantwortlichen gesonderte Projekte
und Programme finanzieren, unabhängig von Eigenverschulden, rechtlicher Verantwortlichkeit für die
Erzeugung von Müll und Schadstoffen
oder dem Eigentum des verunreinigten
Geländes. Die GE Ausgaben für derartige Umweltschutzprojekte betrugen
2000 ungefähr $128 Millionen, verglichen mit $114 Millionen im Jahr 1999.
Es ist zu erwarten, dass für derartige
Umweltschutzprojekte in den nächsten zwei Jahren zwischen $90 und
$150 Millionen per annum aufgewendet werden müssen.
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10:47
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Ausgewählte Finanzdaten
2000
1999
1998
$ 129.853
12.735
5.647
$ 111.630
10.717
4.786
$ 100.469
9.296
4.081
(Dollarbeträge in Millionen; Beträge pro Aktie in US-$)
General Electric und konsolidierte Unternehmen
Umsatz
Reingewinn
Festgesetzte Dividende
Gewinn im Verhältnis zum durchschnittlichen
Aktienkapital
Pro Aktie
Reingewinn – dilutiert
Reingewinn
Dividende
Schwankungsbreite des Aktienkurses
Jahresschlusskurs
Summe der Aktiva
Langfristige Kredite
In Umlauf befindliche Aktien
– durchschnittlich (in Tausend)
Anzahl der Aktionäre
Daten für GE
Kurzfristige Kredite
Langfristige Kredite
Minderheitsbeteiligungen
Aktienkapital
Investiertes Gesamtkapital
Ertrag auf das durchschnittlich
investierte Gesamtkapital
Kreditaufnahme in % des investierten Gesamtkapitals
Betriebskapital (a)
Zuerwerb von Grundstücken, Fabrikationsstätten
und Maschinen
Mitarbeiter zum Jahresende
in den Vereinigten Staaten
in anderen Ländern
Gesamtzahl der Mitarbeiter
Daten für GECS
Umsatz
Reingewinn
Aktienkapital
Minderheitsbeteiligungen
Anderweitige Kreditaufnahme
Verhältnis der Verbindlichkeiten zum
Vermögen von GE Capital
Summe der Aktiva
Geschriebene Versicherungsprämien
Mitarbeiter zum Jahresende
in den Vereinigten Staaten (b)
in anderen Ländern
Gesamtzahl der Mitarbeiter
27,5%
$
1,27
1,29
0,57
60,50-41,67
47,94
437.006
82.132
26,8%
$
$
$
940
841
968
50.492
53.241
27,4%
3,3%
799
25,7%
90.840
8.203
3.535
9.833.478
549.000
$
$
2.245
722
823
42.557
46.347
9.806.995
534.000
$
$
3.466
681
816
38.880
43.843
23,9%
9,5%
5.038
2.536
2.036
131.000
92.000
223.000
124.000
86.000
210.000
$
$
55.749
4.443
20.321
4.391
200.025
$
1996
$
25,0%
1,07
$
0,93
$
0,82
1,09
0,95
0,83
0,48 2⁄ 3
0,412⁄ 3
0,36
53,17-31,42 34,65-23,00
25,52-15,98
51,58
34,00
24,46
405.200
355.935
304.012
71.427
59.663
46.603
25,8%
6,4%
3.922
$
66.177
5.192
23.022
3.968
205.371
$
$
9.897.110
597.000
$
1997
24,0%
$
0,72
0,73
0,312⁄ 3
17,69-11,58
16,48
272.402
49.246
9.824.075
509.000
$
$
3.629
729
569
34.438
39.365
79.179
7.280
3.138
9.922.182
486.000
$
$
2.339
1.710
477
31.125
35.651
23,6%
11,1%
5.990
$
22,2%
11,4%
6.598
2.047
2.191
2.389
125.000
82.000
207.000
128.000
81.000
209.000
123.000
65.000
188.000
48.694
3.796
19.727
3.459
172.200
$
$
39.931
3.256
17.239
3.113
141.263
$
32.713
2.817
14.276
2.530
125.621
7,53:1
$ 370.636
16.461
8,44:1
$ 345.018
13.624
7,86:1
$ 303.297
11.865
7,45:1
$ 255.408
9.396
7,84:1
$ 227.419
8.185
37.000
53.000
90.000
43.000
57.000
100.000
38.000
48.000
86.000
37.000
30.000
67.000
32.000
19.000
51.000
Transaktionen zwischen GE und GECS sind bei den konsolidierten Zahlen nicht berücksichtigt. Beträge und Angaben je Aktie wurden gemäß des 3-für-1-Aktiensplits
vom 27. April 2000 angepasst.
(a) Betriebskapital ist definiert als Summe der Einnahmen aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen zuzüglich Lagerwert abzüglich noch zu leistender
Zahlungen und Dienstleistungen.
(b) Exklusive der Mitarbeiter von Montgomery Ward.
32
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Unternehmensinformationen
Sitz des Unternehmens
General Electric Company
3135 Easton Turnpike
Fairfield, Connecticut 06431, USA
Telefon: (+1) 203 373-2211
Jahreshauptversammlung
Die Jahreshauptversammlung 2001 der General Electric Company
wird am Mittwoch, dem 25. April 2001, im Atlantic Civic Center in
Atlanta, Georgia, abgehalten.
Service für Aktionäre
Zur Übertragung von Aktien wenden Sie sich an GE Share Owner
Services c/o The Bank of New York, P.O. Box 11002, New York, NY
10286-1002.
Bei Anfragen einschließlich Registrierungsinformationen und
Prospekten über den „Direct Purchase and Reinvestment Plan”
GE Stock Direct wenden Sie sich an GE Share Owner Services
c/o The Bank of New York, P.O. Box 11004, New York, NY 10286-1402
oder wählen Sie die Nummer +1-800-786-2543 bzw. +1-800-STOCK-GE
oder (+1) 908 769-9619 oder schicken Sie ein E-mail an:
GE-Shareowners@bankofny.com.
Für allgemeine Aktionärsinformationen und bestimmte Formulare,
einschließlich Überweisungsangaben oder Aktiendetails, besuchen
Sie www.stockbny.com/ge.
Börseninformationen
In den Vereinigten Staaten sind GE Stammaktien an der New York
Stock Exchange (Hauptplatz) und an der Boston Stock Exchange zum
Börsenhandel zugelassen. GE Stammaktien werden auch an bestimmten Börsenplätzen außerhalb der USA gehandelt, darunter The Stock
Exchange, London.
Handels- und Dividendeninformationen
(in Dollar)
Marktpreis der Stammaktien Festgesetzte
Dividende
Höchstkurs
Tiefstkurs
2000
Viertes Quartal
Drittes Quartal
Zweites Quartal
Erstes Quartal
$ 59,94
60,50
55,98
54,96
$ 47,19
49,50
47,69
41,67
$,16
,13 2⁄ 3
,13 2⁄ 3
,13 2⁄ 3
$ 53,17
40,83
39,15
38,06
$ 38,21
34,19
33,27
31,42
$,13 2⁄ 3
,112⁄ 3
,112⁄ 3
,112⁄ 3
1999
Viertes Quartal
Drittes Quartal
Zweites Quartal
Erstes Quartal
Die Beträge und Daten je Aktie wurden gemäß des 3-für-1
Aktiensplits vom 27. April 2000 angepasst. Zum 31. Dezember 2000
betrug die Zahl der Anteilseigner ca. 616.000 – ein neuer Rekord.
GE Jahresbericht „10-K Report” und andere Berichte
Die Finanzinformationen in diesem Jahresbericht entsprechen, nach
Ansicht der Unternehmensleitung, vollständig den vorgeschriebenen
Informationen gemäß des „10-K Reports”, der bis Ende März 2001 bei
der Securities and Exchange Commission (SEC) vorzulegen ist. Der
Report enthält jedoch gewisse Ergänzungen. Er kann, allerdings ohne
Anlagen, über www.ge.com/investor/sec.htm. eingesehen werden.
Kopien dieses Berichts ohne Anlagen sind kostenlos erhältlich bei:
GE Corporate Investor Communications, 3135 Easton Turnpike, Fairfield,
Conn. 06431, USA.
GE Capital Services und GE Capital Corporation legen der
Securities and Exchange Commission einen eigenen „K-10 Report”
vor. Diese können ebenfalls unter www.ge.com/investor/sec.htm
eingesehen werden.
Den Jahresbericht der Philantrophischen GE Stiftung finden Sie unter
www.ge.com/community/fund.html.
Internet-Adresse
Informationen über GE und seine Produkte und Dienstleistungen
finden Sie unter www.ge.com
Der GE Geschäftsbericht 2000 kann unter www.ge.com/annual00.
eingesehen werden. Weitergehende Informationen zu unseren strategischen Unternehmens-Initiativen wie Globalisierung, Dienstleistungen, Six Sigma und e-Business finden Sie online in unserem
Press Room unter www.ge.com/news.
Produkt-Informationen
Informationen über alle GE Produkte und Dienstleistungen im
Konsumgüterbereich erhalten Sie zum Ortstarif über das Business
Information Center: Tel.: 01802-23 2166 (für Deutschland), Fax: +49
221 2012-718. Informationen zu unseren Haushaltsgeräten finden Sie
zudem unter www.geappliances.com. Wenn Sie mehr über unser
umfassendes Portfolio an Finanzdiensteleistungen wissen wollen,
dann besuchen sie die GE Capital Site www.gecapital.com.
Audioaufnahme
Dieser Jahresbericht ist auch auf Audiokassette verfügbar. Sie
können diese anfordern bei: Target Mail, 705 Corporations Park,
Scotia, NY 12302, USA. Telefon: (+1) 518 385-1075. Email:
target.mail@corporate.ge.com.
Ombudsman der Gesellschaft
Bei etwaigen Abweichungen in Bezug auf nationale Gesetze, GE
Richtlinien oder Vorschriften bei der Vergabe öffentlicher Aufträge
wenden sie sich bitte an den GE Corporate Ombudsman, P.O. Box
911, Fairfield, Conn. 06430, USA. Telefon: (+1) 800 227-5003 oder
(+1) 203 373-2343.
©2001 General Electric Company
Anmerkung: Soweit aus dem Textzusammenhang nicht anderweitig ersichtlich
werden die Bezeichnungen „GE”, „General Electric” und Gesellschaft („Company”)
gemäß der auf Seite 56 des Jahresberichts für Aktionäre beschriebenen Konsolidierungsgrundlage verwendet. GE und 7 sind eingetragene Warenzeichen der
General Electric Company; NBC und
sind eingetragene Warenzeichen der
National Broadcasting Company, Inc.; MSNBC ist ein eingetragenes Warenzeichen
der MSNBC Cable L.L.C. ®, ™ und SM bezeichnen eingetragene oder nicht
eingetragene Warenzeichen bzw. Dienstleistungen.
Eingeschränkte Gültigkeit von zukunftsorientierten Annahmen: Dieser Geschäftsbericht enthält „zukunftsgerichtete Annahmen und Aussagen” gemäß des „Private Securities
Litigation Reform Act” von 1995. Diese Aussagen, die sich auf die aktuellen Erwartungen und Einschätzungen des Managements bezüglich der zukünftigen Geschäftsentwicklung
beziehen, sind nur bis zu einem gewissen Grade gültig und abgesichert, da sich die Basisbedingungen unerwartet ändern können. Bei veränderter Entwicklung von Faktoren wie
Weltwirtschaft, Geschäftsbereich, Wettbewerb und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen können die tatsächlichen Ergebnisse von den geäußerten Annahmen abweichen.
Weitergehende Informationen zu diesen Basisfaktoren sind in den GE Berichten an die „Securities and Exchange Commission” zusammengefasst.
33
Weitere Informationen zu GE in Deutschland finden Sie unter www.general-electric.de

GE Werte Finanz- Kenndaten

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