1 instituto politécnico nacional escuela superior de comercio y

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
TÓPICOS SELECTOS DE CONTABILIDAD
TEMA:
OUTSOURCING OPCIÓN ESTRATÉGICA EN LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS EN EL PROCESAMIENTO DE NÓMINAS
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
Areli Benítez Gutiérrez
Ma. Elvia Gómez torres
José Luis Medina Castañeda
Hugo Sánchez Alcázar
Adriana Velasco Robles
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: C.P. CASAS HERNÁNDEZ MA. ESTELA
MÉXICO, D.F.
OCTUBRE DEL 2004
1
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Damos gracias a esta honorable institución por habernos permitido formar parte de ella, albergándonos
en sus instalaciones con la oportunidad de aprovechar todos los servicios a los que somos acreedores. Es un
orgullo ser politécnico por que es una de las instituciones de mayor prestigio a nivel nacional, día con día
salen generaciones preparadas para competir profesionalmente en el mercado laboral y a nivel académico con
instituciones privadas y públicas, donde la competencia en nuestros tiempos se hace cada vez mas fuerte,
pero afortunadamente contamos con el respaldo de los excelentes conocimientos adquiridos en esta
importante institución.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
Le damos gracias a la E.S.C.A. por ofrecernos sus aulas, sus recursos materiales e intelectuales, logrando
así hacer realidad nuestro anhelo de superación y preparación como un Contador Público.
Esta Unidad Tepepan que fue como nuestra segunda casa, dejo un sello imborrable un nuestra vida, ya
que además de darnos una formación profesional, nos brindo la oportunidad de conocer a nuevos compañeros
y tener vivencias que siempre recordaremos.
A LOS PROFESORES
Para todos aquellos docentes que sembraron en nosotros la confianza, la superación, las ganas de salir
adelante, y los conocimientos necesarios para ser emprendedores, competitivos, seguros de nosotros mismos,
y sobre todo saber ser sencillos y agradecidos. Lo único que les podemos decir es Muchas Gracias; ya que
sin su apoyo y consejos no hubiéramos logrado llegar al lugar en donde ahora nos encontramos.
Gracias por haber sido lo suficientemente pacientes y tolerantes con nosotros y con todos sus demás alumnos,
gracias por compartir sus conocimientos y complementar nuestra formación académica con sus experiencias y
gracias por sacrificar otro tipo de actividades que pudieran tener, con única intención de enseñar a las nuevas
generaciones y lograr tener a gente mas preparada en este país.
2
ÍNDICE
“OUTSOURCING
OPCIÓN
ESTRATÉGICA
EN
LA
OPTIMIZACIÓN
DE
RECURSOS
FINANCIEROS EN EL PROCESAMIENTO DE NÓMINAS”
PÁG.
INTRODUCCIÓN
5
CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DEL OUTSOURCING
Objetivo
7
1.1
Origen
8
1.2
Definición
14
1.3
Objetivos
18
1.4
Ventajas y desventajas
18
CAPÍTULO II. PROCESO DE ELECCIÓN DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS
Objetivo
21
2.1
Proceso para elegir un proveedor
22
2.2
Riesgos y motivos de preocupación para ambas partes
26
2.3
Outsourcing como una herramienta en la reingeniería
28
2.4
Características de los contratos.
35
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DEL OUTSOURCING
Objetivo
41
3.1
Evaluación
42
3.2
¿En que áreas se puede aplicar o implementar el outsourcing?
44
3.3
¿Fabricar o contratar?
46
3.4
Metodología para evaluar el Outsourcing
49
3.4.1
Fase 0 Inicio
50
3.4.2
Fase 1 Evaluación
51
3.4.3
Fase 2 Planeación
51
3.4.4
Fase 3 Contratación
52
3.4.5
Fase 4 Transición
52
3.4.6
Fase 5 Administración
52
3
CAPÍTULO IV. ENFOQUE ADMINISTRATIVO, CÓNTABLE Y FINANCIERO
EN EL OUTSOURCING DEL PROCESAMIENTO DE NÓMINA
Objetivo
59
4.1
Enfoque administrativo
60
4.1.1
Un plan para la transición del personal.
60
4.1.2
Riesgos latentes específicos para la toma de decisiones.
65
4.2
Enfoque contable.
68
4.2.1
Establecer costos reales en la implantación
68
4.3
Enfoque financiero
69
4.3.1
Ahorro de costos con la obtención de beneficios.
69
CAPÍTULO V. CASO PRÁCTICO
Objetivo
73
5.1
Sondeo basado en aplicación de cuestionario.
74
5.2
Fundamentos Legales para el procesamiento de la Nómina.
77
5.3
Reseña Histórica empresa contratante.
83
5.4
Reseña Histórica del proveedor de Outsourcing.
86
5.5
Contrato.
89
5.6
Cálculo y comparación de la Optimización de Recursos.
101
CONCLUSIONES
149
BIBLIOGRAFÍA
151
4
TÍTULO: “OUTSOURCING OPCIÓN ESTRATÉGICA EN LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS EN EL PROCESAMIENTO DE NÓMINAS”
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se desarrollara el concepto de reciente creación, que se encuentra en
crecimiento constante denominado “outsourcing”.
Dentro del primer capítulo abordaremos su origen, definiciones desde un enfoque general, objetivos,
ventajas y desventajas. Con la finalidad de tener una bases clara para el desarrollo de nuestra investigación,
enfocada a la prestación de servicios del procesamiento de nóminas en nuestro país.
Posteriormente se analizará la metodología básica para la elección del proveedor de outsourcing
considerando los riesgos y motivos de preocupación para el proveedor y cliente, el outsourcing es una
herramienta administrativa para el desarrollo de la reingeniaría de procesos y como último punto se
mencionaran características que debe poseer un contrato de outsourcing.
Se expondrá como evaluar a una empresa para determinar si es necesario la subcontratación de
servicios (outsourcing) dentro de ella, se definirán las áreas susceptibles que pueden ser contratadas mediante
un outsourcing: Se desarrollará el proceso para evaluar la implementación del outsourcing, que va desde la
fase cero denominado inicio la cual incluye como aspecto principal. La planeación hasta la fase cinco
denominada administración. Donde el objetivo de esta fase es la correcta vigilancia cuando ya se contrato el
servicio de outsourcing, que se cumpla cabalmente con el contrato y así evaluar periódicamente si es
necesario seguir o no con el proveedor.
Se dará un enfoque a las cuestiones administrativas en el manejo del personal y con la información
obtenida nos damos cuenta que algunas compañías que han implementado la herramienta administrativa
outsourcing. Les ha beneficiado en el ahorro de recursos financieros y así en el crecimiento de la misma.
Por último se desarrollará un caso práctico específicamente dentro del área de nóminas de cómo
opera actualmente. Para su desarrollo se aplicaran cuestionarios y posteriormente se analizarán los resultados.
Además se hace mención a los fundamentos legales que existen en nuestra legislación para procesar una
nómina. Se ejemplicará un contrato de outsourcing y se hará un análisis del calculo comparativo en los
recursos utilizados con el servicio outsourcing.
5
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES
DEL
OUTSOURCING
6
OBJETIVO
Se identificará los aspectos importantes con la finalidad de conocer el tema y poder aplicarlo en la
práctica.
A continuación se menciona los objetivos a alcanzar:
- Evolución del outsourcing a través del tiempo
- Conceptos de outsourcing desde un punto de vista diferente para comprender su definición
- Tipos de outsourcing
- Diferentes objetivos a lograr por el outsourcing en procesamiento de las nóminas
- Ventajas y desventajas al subcontratar este servicio.
7
1.1. ORIGEN
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en si mismas la mayor
cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores. Sin embargo, esta estrategia, que
en principio resulta efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología ya que los
departamentos de una empresa no podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las
agencias independientes especializadas en un área, además su capacidad de servicio para acompañar la
estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de outsourcing empieza a ganar credibilidad al inicio de la década de los setenta, enfocado
sobre todas las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar
modelos de outsourcing fueron gigantes como EDS Arthur Andersen, Price Waterhouse, entre otras.
El outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías,
que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. 1
Hasta, aproximadamente, la última década del siglo XX, las organizaciones establecidas normalmente
contaban con el tiempo suficiente para adaptarse a todos los cambios en las circunstancias empresariales,
salvo las más catastróficas. Por ejemplo, si las ventas de una compañía aumentaban o decrecían de forma
inesperada, el cambio invariablemente se producía a un ritmo que, en términos corporativos, era controlable y
no solía considerarse razón para una preocupación excesiva.
En muchos casos se trataba simplemente de un asunto de ajuste de números de empleados y las grandes
organizaciones establecidas contaban con la suficiente experiencia en el manejo de problemas de este tipo.
Tras realizar las correcciones necesarias, lo normal era esperar que no fuera necesario realizar ningún cambio
adicional en esa área durante el siguiente año aproximadamente.
Algo esencial para esta pericia fue la creación de estructuras o funciones empresariales que se
desarrollaban en función de cada tipo de organización. Por ejemplo, las organizaciones del sector público se
dividirían en funciones administrativas y las empresas fabricantes se dividirían en fabricación, finanzas,
ventas etc. En cada organización, las diferentes funciones se someterían al control de directores principales
especialistas en sus respectivas áreas, de modo que las diversas actividades o procesos comerciales se
agrupaban para facilitar la dirección. Un efecto del agrupamiento de estos procesos en diferentes funciones
fue la creación de jerarquías que, posteriormente, creaban capas de mandos intermedios en las funciones.
1 Tatiana Aguilera, Mauricio Enriquez, Corolina Nalli, Elizabeth Ortega
www. Universidad de loslagos, Outsourcing.
Consultado: 20-Mayo-2004
8
Hasta a mediados del siglo se desarrollo una cierta “igualdad” entre organizaciones de áreas
empresariales e industriales similares. Por ejemplo, hasta los años setenta los fabricantes de alimentos tendían
a contar con las mismas áreas funcionales y la misma estructura de funciones, independientemente de su
tamaño o del país de fabricación.
En efecto, las “normas” empresariales se habían creado para que los directores principales pudieran, en
cierta medida, juzgar su propia actuación. Por lo general, esto ocurrió porque los directivos principales
tendían a buscar empleos en el sector que ellos comprendían y los empresarios casi siempre creían que el
conocimiento de su sector era esencial, independientemente de que los contratos fueran para funciones
centrales o no. Durante la mayor parte del siglo, ésta fue la directriz primordial de la dirección principal en lo
que respecta al modo en que las diferentes funciones deberían crearse.
Al evolucionar de esta manera, las funciones operarían frecuentemente como unidades independientes
entre las que solo se producirían contactos ocasionales, solo en contadas ocasiones alguien se atrevería a
desafiar e este tipo de estructuras, y quienes lo hacían eran principalmente académicos cuyos argumentos
solían fracasar debido a su incapacidad para presentar alternativas adecuadas. Por lo tanto, la sabiduría
empresarial percibida era que un método ideal para dirigir una organización desarrollado durante muchos
años y probado y analizado, debía de ser correcto.
Ante estas circunstancias, era normal que los cambios se realizaran en una función de modo aislado con
respecto a partes de la organización. Incluso cuando los consultores para la organización acudían para intentar
mejorar los resultados solían buscar formas de ahorrar en la función importante sin atender a que esto pudiera
causar un fuerte impacto en otras partes de la organización. Así, las organizaciones fueron acusadas de
mirarse a su propio ombligo, ignorando en cierta medida el cambio acelerado que afectaba a su mercado y a
sus clientes individuales.
Durante los años noventa todo esto comenzó a cambiar y la presión competitiva cobró tanta fuerza que la
existencia continua de todas las cosas y las personas que componían la organización pronto se vio amenazada.
Los desarrollos tecnológicos cambiaron algunos procesos, hicieron que otros quedaran obsoletos y que
otros diferentes pasaran de una función a otra; por ejemplo, de las finanzas a la función informática. Los
teóricos de la dirección empresarial comenzaron a asegurara que había llegado la hora de derribar los muros
jerárquicos y crear una estructura administrativa favorecedora y más competitiva mediante la eliminación de
mandos medios.
9
En los últimos años, las estructuras directivas habían favorecido a muchas organizaciones, mientras que
muchos de los mandos medios superfluos se utilizaban en funciones nuevas, y a menudo con especialización
técnica, que reflejan las circunstancias cambiantes de las organizaciones.
Los jefes de funciones que trataban con esos cambios se encontraron bajo una presión que procedía de
una cantidad de direcciones sin precedentes. A parte de los problemas habituales de mantenimiento de la
calidad de sus servicios, tuvieron que luchar contra la amenaza que se cernía sobre sus imperios y enfrentarse
a sus subordinados razonablemente molestos.
Una serie de factores fue la responsable de esta situación, entre las que se encuentran la globalización
del comercio, el benchmarking, una mejora repentina en las comunicaciones y una serie de desarrollos
tecnológicos que solían emerger en forma de software.
Si se unen estos cambios y amenazas se puede resumir en una conclusión: en el futuro la responsabilidad
principal de cada directivo será lograr y mantener la competitividad de los procesos que se encuentran bajo su
control. Obviamente la presión competitiva siempre ha existido en la mayoría de las organizaciones, pero en
los años noventa hubo que enfrentarse a un nuevo momento y significado, simplemente porque su
importancia cada vez era más obvia.
La importancia del aspecto competitivo se ilustra con el hecho de que una proporción significativa de los
artículos y libros sobre aspectos empresariales publicados se concentran, de un modo u otro, en el problema
del modo de ser competitivos y seguir siéndolo.
Ahora debemos aceptar que existe tanto una amenaza como una oportunidad continuamente presentes en
cada función y en todas las organizaciones. Dirija bien la función y obtendrá un margen competitivo; enfoque
mal y tendrá problemas si dirigiera mal una función en los años noventa tendría problemas. Que si hubiese
ocurrido en los años ochenta, y si esto hubiese ocurrido en el nuevo milenio, entonces en su grupo corporativo
se encontraría bajo presión con mucha más rapidez.
2
En los años noventa algunos teóricos de la administración expusieron que el factor más importante para
mantener la competitividad era diferenciar entre las funciones centrales y secundarias, y después transferir las
ultimas a un especialista en dicha función.
Esta idea no era especialmente nueva, pero sin duda era una idea “a la que había llegado su hora”. A
medida que el debate sobre este aspecto creció y evolucionó, nació el concepto de la organización virtual. La
2
J. Brian Heywood, El Dilema del Outsourcing, First Edition, Edit .Pearson Education Limited, United Kingdom, pp. 4-6.
10
teoría que reside tras la organización virtual que en cualquier función secundaria debe ser transferida a un
especialista externo. Sin embargo, también indica que si pueden haber organizaciones que realicen sus
funciones centrales, ¿porque no transferirlas también? Recientemente, una serie de organizaciones han sido
creadas sobre este principio y se ha procedido al outsourcing de todas, si no casi todas, las funciones desde el
primer día dejando detrás sólo el alma de la organización. Todavía es demasiado temprano para llegar a una
conclusión, como los aspectos positivos y negativos de la creación de una empresa de esta manera, no
obstante será interesante lo que les ocurre a mediano y largo plazo.
Por lo tanto, el auge del outsourcing surgió a consecuencia del área de informática y las circunstancias
excepcionales experimentadas en la misma durante la última parte del siglo XX. El outsourcing se convirtió
en un rasgo empresarial dominante en los años noventa y se empezó a aplicar a otras funciones diferentes a la
informática3
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México,
cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de
servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la
productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que
brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en
este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
LA SUBCONTRATACIÓN EN MÉXICO
Cada día surgen en México nuevos acuerdos de subcontratación, así como nuevas empresas
especializadas que buscan hacerse cargo de las actividades ajenas a las ventajas competitivas de sus clientes.
Como ejemplo de esto se puede ver cómo la vigilancia, el servicio de comedor, la limpieza de las
oficinas, etc. son actividades subcontratadas por empresas nacionales, porque encuentran más eficiente que
estas tareas las lleve a cabo un tercero especializado.
Estas actividades secundarias son, en cualquier país, el primer paso de la subcontratación. Sin embargo,
en México ya se observan otro tipo de subcontrataciones que no necesariamente son las actividades antes
mencionadas. Esto se observa en compañías multinacionales, que han comprendido los beneficios de este
enfoque y lo pretenden implantar en todas sus subsidiarias al rededor del mundo.
3
J. Brian Heywood, El Dilema del Outsourcing, First Edition, Edit .Pearson Education Limited, United Kingdom, pp. 4-6.
11
Mc Kinsey es una compañía multinacional que se dedica a realizar estudios estratégicos para sus
clientes. Este tipo de empresas se pueden considerar como una subcontratación de los sistemas
administrativos. Esta organización cuenta ya con oficinas en México. Empresas importantes buscan
subcontratar sus estudios estratégicos a empresas como ésta, para poder aprovechar su gran experiencia en
esta área.
En México, las empresas maquiladoras son una importante fuente de subcontratación para muchas
empresas extranjeras que encuentran mucho más eficiente subcontratar la maquila de sus productos en un
mercado en el cual el costo de mano de obra es menor. 4
Podríamos afirmar que la externalización de funciones no básicas en las compañías hasta estos
momentos se vienen presentando con mayor frecuencia, y cada vez los ejecutivos deciden contratar los
servicios con despachos y asesores externos en la resolución de problemas de carácter cotidiano en las
empresas.
LA GESTIÓN DE NÓMINAS ES LA ACTIVIDAD MÁS EXTERNALIZADA
Madrid, 14 de julio de 2003—El outsourcing de las funciones financieras y contables de las empresas
va a seguir creciendo según más del 70% de los altos directivos consultados por Accenture y Economist
Intelligence Unit (EIU). El estudio –titulado “Outside upside: Finding focus through finance outsourcing”
(“Hacia fuera y hacia arriba: Cómo encontrar la orientación a través del outsourcing del área de finanzas”)analiza el índice de externalización de las funciones de finanzas y contabilidad a través de las respuestas de
236 directivos representantes de otras tantas empresas de diferentes sectores de Norteamérica, Latinoamérica,
Europa y Asia.
El 30% externaliza su área financiera y contable, y el 65% de este porcentaje califica la práctica como
satisfactoria (el 57%) o muy satisfactoria (8%). Además, y aunque los ahorros en los costes y el incremento
de la productividad son los incentivos clave para los procesos de outsourcing, el estudio también revela que se
está empleando cada vez más la externalización de finanzas y contabilidad como vía para la transformación
empresarial.
Según el estudio, la función de finanzas y contabilidad que más frecuentemente sé externaliza es la de
nóminas, en un 27% de los casos. La elaboración de presupuestos y la previsión son las dos funciones del área
de finanzas y contabilidad menos susceptibles de ser subcontratadas. No es de extrañar que, según la encuesta,
4
Sonia Mondragón., Tipos de Subcontratación. www.colosus.rhon.itam.mx consultado: 01-junio-2004
12
los ejecutivos tiendan más hacia la externalización de los procesos financieros genéricos que las operaciones
básicas.
“Si bien las principales razones son la reducción de costes y la mejora de la productividad está claro que
algunas compañías perciben el outsourcing como un arma estratégica para el cambio", según Francisco
Nuez, Socio de Accenture. "La externalización aporta una disciplina diferente a la revisión y remodelación
de procesos de negocio completos, lo que ayuda a las empresas a llevar a cabo grandes planes de mejora".
Sorprendentemente, el 82% que afirmó externalizar algunas de las funciones de finanzas y contabilidad señaló
que no ha implantado sistema alguno para medir su éxito. "Las métricas delimitan de forma precisa los
objetivos del acuerdo, facilitan una orientación de entrega y miden claramente los resultados", según Nuez.
Para el 66% la reducción de costes es el principal beneficio de este tipo de outsourcing. En el caso de
una empresa francesa de productos químicos la subcontratación de estas funciones había reducido sus costes
financieros y contables en un 30% en sólo dos años. Aun así, y para la mayoría de la muestra, los beneficios
del outsourcing del área financiero y contable van más allá de la reducción de costes: de esta manera, el 32%
señaló además el incremento de la productividad del equipo de finanzas. También para la mayoría (55%) la
subcontratación de estas funciones acentúa la orientación a competencias fundamentales, un aspecto clave
para facilitar el cambio radical en la empresa.
Los participantes también señalaron las desventajas que, a su juicio, puede tener la subcontratación:
riesgo de que datos importantes cayeran en manos de la competencia (para un 52%), riesgo de que el coste de
la subcontratación llegue a exceder las expectativas (para el 48%) y el deterioro de los conocimientos internos
(en un 45%).
Aunque en el informe no se desglosan los resultados por geografía, sí se determina que el outsourcing de
las funciones financieras y contables está ganando aceptación en Asia y la zona del Pacífico, donde todavía no
es tan habitual como en Estados Unidos o Europa. La expansión económica, especialmente en China,
constituye una de las razones del crecimiento previsto.
El estudio incluye además una relación de lo que Accenture ha denominado las "reglas de oro" (ver
información adicional al final) el outsourcing financiero y contable, que incluye consejos sobre cómo resolver
cuestiones específicas de la externalización. “Se trata de una herramienta eficaz que sintetiza las experiencias
de los participantes y puede ayudar a otras empresas a asegurar el éxito de sus procesos de outsourcing de las
funciones financieras y contables", según Francisco Nuez. 5
5
Esteban Serrano, El Outsourcing de las Funciones Financieras y Contables Crecerá, www.acenture.com, 2003.. Consultado 20 de mayo 2004.
13
1.2 DEFINICIÓN
Outsourcing se puede definir “fuente externa”,
“de origen externo” (source: fuente, origen). Su
significado hace mención a sacar al exterior de la empresa un proceso de producción o trabajo,
tradicionalmente desarrollados en el interior de la misma. Una característica principal de esta modalidad es
que un contratante externo realiza funciones internas de la empresa cliente y las organiza según las
instrucciones de esta última.
La palabra outsourcing es un termino derivado de la globalización y en consecuencia por la apertura de
nuevos mercados, las empresas buscan una mejor manera de administrar sus recursos y como resultado
mejorar sus áreas de operación buscando un incremento en la productividad y calidad en sus productos o
servicios, por esta razón el outsourcing resulta una estrategia esencial para el logro de sus objetivos o metas
planteadas ya que es una técnica innovadora de la administración que consiste en la transferencia a terceros de
ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro principal de la empresa, permitiendo a esta la
concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales. El outsourcing busca agilizar y economizar los
procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetivos de la empresa. Este proceso implica
cambios en la estructura de la empresa, así como en la cultura, control, tecnología hasta llegar a los
procedimientos.
Para entender su definición hacemos mención a los siguientes conceptos:
El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la organización y que actúa como una
extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.6
Outsourcing es considerada una mega tendencia que se está implantando en la comunidad empresarial de
todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización
se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. Hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir costos; sin embargo en los últimos años se ha demostrado ser una herramienta útil para el
crecimiento de las empresas.7
Paule Neale, director de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir
la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente. Para
entender claramente el outsourcing, éste debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la
cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la
6
7
Proyecto Dfid Colombia, info@paisrural.org, Colombia, Consultado 19 de mayo 2004.
Gustavo Morales, Outsourcing ,
http://sedesur.uanario.edu.co-accesod/outsour.html, Guatemala, Consultado19 de mayo 2004
14
cantidad correcta de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del
otsourcing. Dichos aspectos se van a tratar más a fondo en el capítulo III de esta investigación. 8
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que
podría ser desempeñada más fácilmente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es concentrada
para desarrollar esa porción del negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o
función central de su negocio. 9
Como se puede entender el outsourcing consiste en transferir la propiedad de un proceso del negocio a
un tercero, el cual tiene la especialización necesaria para desarrollarlo con efectividad, mientras el negocio se
enfoca a la actividad primordial de este. Por ejemplo, se contrata el servicio de outsourcing en el proceso de la
nómina, la empresa contratada se encarga de calcular los pagos y cheques, así como del pago.
Todo esto resulta más económico porque se evita tener un departamento encargado de la nómina, pago
de salarios de este departamento, gastos de seguridad social, fondos de pensiones, etc.
Cabe mencionar que no es un contrato a corto plazo, no se limita a dar una asesoría en un área
determinada, tampoco consiste en la contratación de personal experto por un lapso para mejorar puntos
específicos del servicio. Al contrario es un proceso a largo plazo en el cual mientras el volumen de
transacciones aumenten, aparece la oportunidad de procesarlas fuera de la empresa para hacer más flexible la
operación y es ahí donde aparece el outsourcing.
Podemos concluir que outsourcing es la transferencia a un tercero de la empresas una etapa o función de
gestión y de producción, reteniendo está el control sobre las mismas. Este último aspecto diferencia al
outsourcing de los contratos comerciales comunes, a través de los cuales, la empresa adquiere bienes o
servicios de terceros. En la contratación común, el empresario actúa como cualquier cliente que elige bienes
y servicios producidos en forma independiente por un tercero. En el outsourcing el tercero: vigila, da
indicaciones, interviene, ejerce en definitiva un verdadero poder de control emparentado con el tradicional
poder de dirección y sigue reteniendo la conducción y organización de todo el proceso productivo.
El outsourcing en diferentes países es conocido con las siguientes expresiones: externalización,
descentralización productiva, subcontratación o tercerización, entre otras pero al fin y a cabo sin importar el
nombre que le designen su marco teórico no cambia.
8
9
Jorge Rivera Alvarado, Outsourcing,, Ed Trillas, Abril 2004 pp 3-20
Jorge Rivera Alvarado, Outsourcing,, Ed Trillas, Abril 2004 pp 3-20
15
Tipos de outsourcing:
Outsourcing parcial o selectivo. Es el proceso mediante el cual se le entrega al proveedor externo parte
de los componentes de la empresa. Es la alternativa en la cual se llega a una mezcla adecuada a partir del
esfuerzo conjunto de recursos internos y externos. Bajo esta clase de convenio, una parte significativa de la
función será retenida internamente.
- Outsourcing global.
Es la alternativa de asignar la totalidad de servicios a un proveedor externo. Este caso se realiza con una
fuente de transferencia (adquisición), por parte del proveedor, de toda la infraestructura tecnológica y humana
de soporte. Es decir, el outsourcing toma a su cargo toda la infraestructura y servicios y cobra por ello el
correspondiente importe convenido por servicio.
- Outsourcing completo o total.
Este termino se emplea para indicar que el personal y, posiblemente, los activos relacionados con toda
una área empresarial principal como lo es el departamento de informática o finanzas son transferidos al
proveedor de servicios durante el periodo del contrato (en la práctica, alrededor del 90% lo aplica).
- Co-sourcing.
El cosourcing fue concebido originalmente por EDS para describir su propia versión del Outsourcing de
sociedad. Sin embargo, recientemente algunas personas han empleado este término. Para describir acuerdos
de Outsourcing que implican a múltiples proveedores.
Brinda flexibilidad para colaborar de forma conjunta coadyuvando a los objetivos y metas corporativas
adaptándose a las necesidades específicas combinando experiencia y especialidad de las firmas con los
requerimientos importantes del negocio. Mas que nada se refiere a la combinación de Colaboración +
Outsourcing = Cosourcing.
Consiste en un esfuerzo conjunto entre la gente de la empresa y la firma que presta el servicio
(proveedor), lo cual mantiene independencia y objetividad, ya que se conserva el control de la responsabilidad
total sobre la función.10
10
C.P. Raúl Enrique Cos Razo, Cosourcing, WWW. deloitte & touche , Febrero 2001, Consultado 04 de junio 2004.
16
- Outsourcing de transición.
Se produce cuando una organización transfiere el control de sus sistemas/plataformas de legado a una
tercera parte creyendo que su personal interno de la función de informática cuenta con la capacidad necesaria
para desarrollar nuevos sistemas. Cualquier organización implicada en el outsourcing de transición
demostraría un nivel inusualmente elevado de confianza en las capacidades de desarrollo del personal interno
de la informática.
- Outsourcing de transformación.
Al contrario que el outsourcing de transición, una organización acoge a un proveedor de servicios para
rediseñar completamente el trabajo de la función probablemente mediante el desarrollo de nuevos sistemas y
creando una base fiable de destrezas que el cliente va a adquirir. El outsourcing de transformación se
distingue del outsourcing completo únicamente en que la transferencia de personas y activos no es
permanente, y al final del proyecto el cliente recupera todo el control y la responsabilidad. Para muchas
personas esto suena como un sencillo trabajo de consultoría, pero la diferencia radica en que el outsourcing de
transformación, proveedor suele trabajar de forma independiente del personal y cliente. Puede que no resulte
sorprendente el hecho de que existan pocos ejemplos de outsourcing de transformación.
- Outsourcing de sociedades de capital de riesgo.
Un acuerdo de sociedad de capital de riesgo implica la creación de una nueva compañía para explorar
una oportunidad empresarial percibida. El personal y los activos del cliente se transferirán a esta compañía de
capital de riesgo en lugar de al proveedor de servicios. El objetivo no solo será la mejora de servicio
transferido, si no lo que aún es más importante, el desarrollo de productos y servicios que pueden venderse a
terceras partes. El cliente y el proveedor de servicio compartirán los beneficios de la nueva compañía. Así, el
proveedor de servicios puede explotar plenamente su potencial de desarrollo de sistemas, mientras que el
cliente comparte los costos de desarrollo de nuevos productos de software. Al mismo tiempo, la sociedad de
capital de riesgo se beneficia del conocimiento especializado que posee el cliente sobre el mercado.Algunos
productos y servicios de sociedad de capital de riesgo han sido desarrollados gracias a oportunidades que han
surgido de acuerdos de outsourcing total en marcha.
Dentro de la presente investigación se hace enfoque al primer tipo de outsourcing por ser el que más
práctica, ya que la mayoría de las empresas no cede la totalidad de sus procesos para su manejo, sino una
parte (departamento o proceso) en la cual no tiene preparación suficiente, tecnología, o personal adecuado
para su desarrollo eficiente proceso.
17
1.3 OBJETIVOS
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los
siguientes:
- Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades
reales.
- Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
- Concentración en la propia actividad de la organización.
1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en
términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la
mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos
casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto, implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
- Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
- Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
- Ayuda a construir un valor compartido.
- Ayuda a redefinir la empresa.
- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de
la organización.
- Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de
entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
organización para manejarla.
- Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
- Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos, además que tener una
capacidad de adaptación al cliente evita inversiones en áreas no estratégicas.
- Mejorar la rentabilidad sobre activos.
18
- Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control y de la que la compañía no
es experta.
- Enfocarse y dedicarse más a la actividad de la empresa.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El outsourcing
no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del outsourcing:
- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los
productos y procesos.
- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que
los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
- El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.
- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa.
- Alto costo en el cambio de suplidor (otro proveedor) en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
- Pérdida de control sobre las operaciones o producción.
19
CAPÍTULO II
PROCESO DE ELECCIÓN
DE UN PROVEEDOR
DE SERVICIOS
20
OBJETIVO
En el presente capítulo se pretende alcanzar lo siguiente:
- Conocer los las razones fundamentales que los directivos y empresarios se plantean.
- Identificar los riesgos y preocupaciones desde la perspectiva del cliente al celebrar un contrato.
- Identificar los riesgos y preocupaciones desde la perspectiva del proveedor al celebrar un contrato.
- Determinar el valor y la importancia que tiene el outsourcing dentro de la reingeniería de procesos.
- Comprender los puntos esenciales de un contrato y cual es su estructura básica.
21
2.1 PROCESO PARA ELEGIR UN PROVEEDOR
En primera instancia las organizaciones se enfrentan en tomar una gran decisión que es el recurrir al
servicio de outsourcing. La incertidumbre es tan latente para la estructura de toda organización ya que por
este medio se pretende llevar alguna actividad.
Como se ha comentado anteriormente, ahora ya tenemos claro lo que es el servicio de outsourcing, del
cual podemos contar con diversidad de proveedores que brindan diferentes servicios en nuestro país con la
más alta calidad, ética y sobre todo se tiene una responsabilidad enorme hacia los clientes.
Antes de tomar la decisión al elegir a un proveedor de este tipo de servicios es necesario que los
directivos que están encargados de tomar decisiones en las organizaciones, presenten las razones
fundamentales por las que han elegido o han considerado para un proveedor les lleve alguna función.
Algunas razones que coinciden los directivos o proponen son las siguientes:
- El deseo de concentrarse en sus actividades centrales. En la actualidad, las empresas se enfrentan a
numerosos problemas como son la economía, política, social y principalmente él más importante que es la
globalización. La competencia es enorme en todas las empresas, y la única manera de salir adelante es
ofrecer a la más alta calidad sus productos o servicios; esto los obliga a tomar decisiones como es el
outsourcing para poder explotar su actividad principal.
- La necesidad de mejorar el servicio. Todo directivo desea tener las mejores ventas al año, para eso
tiene que mejorar sus servicios. Como consecuencia tiene que dedicar y explotar al 100% los departamentos
que se encargan de obtener las ventas. Y a su vez tiene que dejar algunas áreas que no son básicas en sus
ventas como por ejemplo el tener un departamento de recursos humanos con sus respectivos personas, llevar
su nómina a través del servicio de outsourcing.
- La necesidad a menudo y urgente de reducir costos. Este es el objetivo primordial de las
organizaciones ya que tendrán las mejores utilidades, para poder seguir creciendo y buscar nuevos mercados
internacionales con la competencia mundial. Enfatizando la necesidad de un servicio mejorado no debe
reducir la oportunidad de maximizar el ahorro de los costos.
Se considera que son fundamentales estas razones para los ejecutivos de toda organización, al tener
claro el punto importante se comienzan los acercamientos hacia los proveedores con la finalidad de exponer
lo que desean alcanzar por medio de sus servicios.
22
En primer lugar, es esencial que el cliente diseñe un perfil del proveedor ideal antes de contactar con
alguno. Cuando comienzan a celebrar reuniones con proveedores potenciales, probablemente se deberán
ajustar algunos de los parámetros, pero seguirá siendo esencial realizar un ejercicio de determinación del
perfil porque va permitir ahorrar tiempo. Ahora hay tantos medio donde podemos encontrar proveedores de
outsourcing, ya sea median anuncios públicos en revistas, periódicos y navegando en Internet y
descubriremos un numero mayor que no teníamos pensado.
Antes de entrar en contacto con un proveedor de servicios es obvio y lo más recomendable es obtener
toda la información posible sobre la compañía con la finalidad de comparar con el perfil que estamos
buscando. Esto nos ocupara un poco de tiempo en la búsqueda pero ya es posible con el Internet donde hay
varios sitios Web de proveedores que ofrecen infinidad de opciones; dentro de la información que podemos
encontrar esta la propia historia de las empresas, mencionan declaraciones relacionadas con las áreas en las
que están especializados y con su cartera de los principales clientes con los que trabajan. Por lo tanto, de esta
forma es posible seleccionar un número significativo de proveedores de servicios con los que se puede
comparar con el perfil que se busca.
Un segundo paso seria, independientemente del número de proveedores con el que se entre en contacto,
es buena idea pedirles permiso para hablar con al menos, unos de sus clientes existentes para poder saber
como son los servicios que les brindan. Esto en ocasiones no es muy bueno para los proveedores ya que no
les gusta verse obligados a realizar dichas presentaciones porque no todos los clientes se sientes satisfechos
con los servicios que reciben y además surge una preocupación en relación con el número de veces que
puedan molestar incluso a los clientes satisfechos.
Sin embargo, cuando los proveedores aceptan a un cliente potencial contemplan que es una sociedad de
capital riesgo a lo largo de un periodo en la cual el cliente considera que va estar un largo tiempo con el
proveedor y así el cliente esta en su derecho de tomar las medidas posibles para protegerse. Estas peticiones
las pueden hacer a los proveedores y estos tiene que dejarlos satisfechos.
Basta en considerar a dos o tres proveedores preseleccionados con los perfiles que buscamos, esto
depende de toda la información que se recopile y se calificaran para así seleccionarlos según nuestro proceso.
En ocasiones será necesario considerar alguna consulta con otra persona externa que no brinde mas
información y nos guié asesore los proveedores que tenemos seleccionados.
“Dirigirse a un único proveedor. Nos menciona el autor J. Brian Heywood, que muchas organizaciones
contemplan el outsourcing de una función importante sujetan (al toro por los cuernos) y como primer paso,
contactan con el que consideran el proveedor de servicios más probable. Naturalmente explica que, hasta
ahora, el outsourcing es solo una de muchas opciones y, con el fin de llegar más a fondo en la cuestión,
23
querrán saber que información necesita el proveedor con el fin de poner precio al hecho de satisfacer un nivel
de servicio específico. El proveedor reacciona indicando que seria necesario comprender no solo los detalles
de la transacción, sino también como los diferentes procesos se adaptan a la estrategia general del cliente y el
nivel real de servicio que se requiere a medio y largo plazo. El proveedor indicará, con toda justificación, que
el mejor modo de hacer esto es mediante una serie de reuniones preliminares con los directivos principales y
medios, durante las cuales se extraerán los detalles necesarios para realizar una oferta. La insistencia del
proveedor, que será necesaria para hablar largo y tendido con el mando medio del cliente antes de que se
pueda realizar cualquier cálculo significativo de los costes y el servicio parece haber dado como resultado la
siguiente línea,”11
El comentario de este autor puede ser riesgoso ya que ir con el primer proveedor que encuentre puede
salir contraproducente para el cliente, tiene que buscar mas opciones que tengan beneficios redituables
porque en ocasiones los contratos que se firman son a largo plazo y esto lo puede sujetar a cláusulas del
contrato que no tenían planeadas en el tiempo, como es terminar un contrato o el costo del servicio.
Independientemente de lo lógico que pueda parecer en un momento dado los acuerdos existe el riesgo de que
el cliente termine pagando un precio mas alto del que habría pagado.
Hay ciertas características que debe reunir el proveedor para que pueda convencer al cliente como son:
-Credibilidad. Debe de comentar la experiencia que cuenta, el tiempo que lleva en el mercado y con
cuantos clientes cuenta, esto le da más confiabilidad al cliente.
-Fiabilidad. El proveedor como punto primordial es satisfacer las necesidades de los clientes, para que
estos alcancen sus metas.
-Flexibilidad. Aquí las características del proveedor están en un plan de trabajo establecido, que sea
flexible para complacer las inquietudes de los clientes a corto plazo y ajustarse más si la empresa crece.
-Ahorros potenciales. El proveedor podrá ofrecer más o menos ahorros que otra competencia.
-Servicio. Se detallara la característica del servicio que se brinda y hará comparación con el de otros
proveedores, para demostrar los beneficios que puede tener.
-Política personal. Se mencionara las políticas personales del proveedor y explicara como va a afectar al
cliente.
11
J. Brian Heywood, El Dilema del Outsourcing, First Edition, Edit, Pearson Education Limited, United Kingdom, pp. 73-104.
24
-Cuestiones del contrato. El proveedor con la experiencia que tiene hará que ambos se comprometan
bajo un contrato rígido que permitirá una cláusula de salida o de acuerdo.
No obstante será obvio que para obtener la clase de resultados que reclama un proveedor de servicios
deben concurrir los siguientes factores:
- El proveedor debe ser un especialista establecido en la función.
- El proveedor debería ser un meca para el personal de alta calidad.
- Debe considerarse cuidadosamente la ubicación del servicio para facilitar el tratamiento de todo el
personal.
- El Cliente necesitara ser un cliente importante.
- El proveedor debe estar muy motivado para realizar mejoras continuas.
Si el proveedor es también una consultoría o incluso esta asociado con una, o tiene otros clientes, la
motivación deberá ser lo suficiente fuerte como para limitar el grado en el que el personal clave es
transferido a otros proyectos. Será conveniente cierto movimiento del personal del proveedor alrededor de la
base de clientes, pero incluso una mínima disminución en la motivación, como podría ser muy dañina.
Con el fin de motivar a un proveedor de servicio especializado será necesario cierto aliciente que
perdure hasta el final del contrato, además de la firme indicación de que un contrato adicional, al menos tan
lucrativo como el primero, estará disponible a cambio de un trabajo bien realizado. Como mínimo esto
implicara un acuerdo de participación en los riesgos y las gratificaciones por el cual más haya de cierto nivel,
las dos partes compartirán ahorros y costos de un modo preacordado. Estos acuerdos de asociación o
acuerdos con añadido componen el cúmulo de los denominados acuerdos en los que todos ganan. Cada vez,
el énfasis estará mas relacionado con las mejoras continuas en el servicio un lugar de simplemente ahorros en
los costos.
Sin duda es cierto que la mayoría de las historias actuales de éxito del outsourcing se basa en acuerdos
de participación en riesgos y gratificaciones entre el cliente y el proveedor de servicios. Seria igualmente
cierto decir que el enorme crecimiento del outsourcing moderno se basa, en gran parte, en dichos acuerdos.
Sin embargo, una serie de proveedores conocidos por producir resultados de alta calidad para sus clientes
parecen haber obtenido malos resultados para otros clientes de, aproximadamente, el mismo tamaño e
importancia en acuerdos de participación.
Sin lugar a duda, teóricamente no hay una lista de pasos a seguir para el proceso de elegir un proveedor,
la mayoría de los autores recomiendan seleccionar varios proveedores y se compara sobre la base del perfil
según nuestras necesidades de la empresa.
25
2.2 RIESGOS Y MOTIVOS DE PREOCUPACIÓN PARA AMBAS PARTES.
Los riesgos y preocupaciones tanto del proveedor y del cliente empiezan cuando se estipula el contrato a
lo que estarán sujetos mientras se presta el servicio y es de suma importancia que los acuerdos sean lo
suficientemente claros y no complicados que en ocasiones pueden traer riegos monetarios.
Riesgos y preocupaciones para el cliente.
Es natural que los directivos del cliente tengan serias dudas sobre la conveniencia del traspaso de áreas
empresariales claves a una tercera parte. Algunas de estas dudas se consideran áreas reales de riesgo, y otras
se verán como preocupaciones relativamente vagas que pueden o no llegar a representar un verdadero
problema.
-En caso de terminar los servicios. Es conveniente incluir en el contrato una estrategia de calidad
cuyos términos abiertos, dependerá de que lo pueda negociar el cliente y de lo interesado de que se muestre el
proveedor para asegurar el negocio. Esta estrategia de calidad permitirá devolver al cliente a una posición en
la que pueda seguir adelante con su negocio sin interrupciones. También merece la pena constatar que incluso
si el contrato tiene en cuenta la devolución del personal, existe la posibilidad de que prefieran permanecer con
el proveedor como consecuencia de esta alteración.
-En caso de fusión o quiebra. Es de mencionar que puede ocurrir que el proveedor se fusione con otra
compañía o tenga quiebra, ya que tenemos que considerar que lo que le pase al proveedor inmediatamente va
afectar a los clientes. Por lo general, el mercado del outsourcing ha esta propenso a las fusiones y las
adquisiciones como cualquier otra actividad y se debe esperar que se produzca una mayor actividad a medida
que los proveedores potenciales busquen oportunidades de crecimiento.
El proveedor de servicios que este implicado en una fusión tal deberá realizar esfuerzos adicionales para
asegurar que se mantenga el nivel de servicio y la comunicación con el cliente como principal prioridad. Sin
embargo, una fusión o una adquisición no está predestinada a afectar la relación porque, con toda
probabilidad, las mismas personas por parte del cliente seguirán tratando con las mismas personas por parte
del proveedor.
No todos los proveedores tienen una alta calidad en sus directivos y no son inmunes a todos los
problemas a los que se enfrentan en la toma de decisiones que en ocasiones la mala suerte persiste y por la
tanto pueden quebrar, dejando a sus clientes un sin numero de problemas que en ocasiones se espera que otro
proveedor llegue. Los clientes deberán tener mucho cuidado cuando hacen estudios a los proveedores incluso
cuando seleccionemos los principales.
26
-Alteración en el negocio durante la transición al proveedor. Esto puede ocurrir cuando se tienen
cambios importantes como pueden ser implementación de sistemas cuando esta el periodo de transición y con
la finalidad de reducir de que esto ocurra, ambas partes deben llevar estudios de valuación del riesgo desde el
precontrato. Se deberán efectuar planes que implementen y que identifiquen todos los acontecimientos reales
que sucedan.
Preocupaciones del cliente.
Ya que se hablo del riesgo por parte del cliente es conveniente mencionar las posibles preocupaciones
que tiene los directivos de las empresas con respecto de los proveedores.
Los directivos de los clientes ahora tendrán el mayor tiempo en preocupar por el desarrollo comercial,
cuando el traspaso de la actividad hacia el proveedor se haya hecho completamente.
En ocasiones, los mandos medios retenidos comienzan a ver o a imaginar mayores oportunidades de
desarrollo de sus carreras al otro lado de la puerta, e incluso se ha sabido que algunos han atravesado su
umbral durante el contrato. Sería sorprendente que el mando medio retenido no comenzara a tener dudas
futuras sobre su carrera durante las primeras etapas del outsourcing. Por esta razón, algunos proveedores
progresistas han acordado el trasladado de cualquier o todos los mandos retenidos en partes apropiadas de su
organización, y otros han proporcionado cursos de formación regulares y gratuitos para el personal retenido.
Este comentario del autor J. Brian Heywood, es sumamente importante ya que cuando se entra en los
procesos del outsourcing, la incertidumbre entre los empleados esta en alerta ya que pueden darse el recorte
de personal o sé de un impulso por dejar crecer a los empleados en otros puestos.
Al transferir sus actividades al proveedor automáticamente el cliente pierde las destrezas, pero los
directivos que aun continúen con el cliente tendrán acceso a solicitar información aun que ya no lleven las
actividades. Esto no quiere decir que sé ya no quieran saber nada, al contrario deben estar enterados para que
en caso de tener problemas poder enfrentarlos.
RIESGOS Y PREOCUPACIONES DEL PROVEEDOR
Todo proveedor debe de estar consiente y debe considerar los posibles riesgos que implica llevar un
cliente y la responsabilidad que asume el proveedor. Desde que se tiene el primer contacto con el cliente
porque están obligados a considerar que no es tan fácil convencer y que probablemente cuando de sus
27
presentaciones o igual no reciba ninguna remuneración, incluso la incertidumbre esta desde que el cliente
pone algunas condiciones en el contrato o cuando todavía no se decide por algún proveedor.
Los riesgos reales y su grado de importancia varían enormemente en cada acuerdo donde dependerán de
varios factores como son el tamaño y la complejidad de trabajo que implique, el precio de cotización del
servicio del cual se llegue a un acuerdo y la posible rigidez del contrato.
2.3
OUTSOURCING COMO UNA HERRAMIENTA EN LA REINGENIERÍA
La tendencia y aceleración constante del crecimiento de las empresas en la participación de los mercados
globales, mas allá de sus fronteras esta generando sin duda alguna, factores de competitividad. Las más
variadas estructuras organizacionales con mentalidades distintas y además variables capitales de inversión,
son puntos fundamentales en la competencia por obtener la mayor presencia posible en el mercado.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir
que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país. Si no existe voluntad de llevarla a cabo, si
no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará. Y en segundo momento se debe
de trabajar y concienciar a los trabajadores que estén en él último nivel jerárquico para que de igual manera se
comprometan con la empresa y sea un solo impulso hacia el crecimiento.
Existe una gran característica dentro de la reingeniería, y esta es que no hay modelo a seguir; cada
empresa debe de contar con la habilidad y destreza necesaria para poder crear su propio modelo, aunque si
existen ciertos principios de valor universal que aplican a casi todas las organizaciones, así mismo de debe de
considerar que es un cambio radical y al 100%.
Si sé esta pensando en como cubrir las metas y cuotas de ventas para un próximo periodo, con resultados
tangibles en un mediano plazo, se sugiere empezar a pensar en la planeación y reingeniería de los procesos de
negocios como una herramienta que ayuda a conseguir su propósito. Una de las alternativas es disminuir las
estructuras organizacionales mediante la contratación de proveedores de servicios externos expertos en áreas
específicas (outsourcing).
Son varios los elementos que han impulsado el proceso de outsourcing, muchos de los cuales son
desarrollados con técnicas mundiales como; reingeniería de los procesos de negocios, reestructuración
Organizacional, benchmarking, que conduce a sociedades mas reales, y el proceso completo de una
administración más delgada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones
mundiales.
28
Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las
empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos
productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en
situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por
que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
concepto equivocado de administración organizacional.
Lo que plantea la reingeniería no es la división del trabajo, sino más bien trabajar en forma integrada y
dinámica, es decir, se tienen que reintegrar todos los procesos y verlos en forma global.
Definición Formal de Reingeniería
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se
considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos
argumentos centrales:
El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del
porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es
como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un
mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de
hacer el cambio.
El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae,
es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que
buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del
caos, es un "atractor" y un impulsor auto-organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una
organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".12
12
Hammer Michael & Champy James, Reingeniería (Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa, Casi todo está errado) Ed. Grupo
Editorial Norma, 5ª. Reimpresión, Noviembre 1994, Colombia.
29
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos
para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que
estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.13
La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing como una de las
herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es más fácil escribir sobre reingeniería que
llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de
reingeniería espectacularmente exitosos ya que se basa en una perspectiva global.
Una de las razones de esta lenta asimilación por parte de los colaboradores de las organizaciones va muy
relacionada con los interese de los mismos, ya que por que tienen incluidos intereses propios no les interesa
hacer ningún cambio o por lo menos no dentro del área en el que se desenvuelven. Por la misma razón, el
outsourcing puede ser una ruta más fácil que la reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De
hecho, los proveedores de outsourcing o subcontratistas con frecuencia lograrán sus beneficios a través de la
reingeniería de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compañías nuevas
o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que
tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y
no copiar simplemente a otros de la industria.14
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería.
a) Varios oficios se combinan en uno
Básicamente de los procesos antes establecidos se elimina el trabajo en serie y se comprimen en un solo
proceso; aunque no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado
por una sola persona, ya que resulta totalmente impractico que solo una gente conozca todas las destrezas que
son necesarias.
13
14
Rafael García Álvarez, Outsourcing, www.rjaguado@avantel.net, Consultado 02 mayo 2004.
Antonio Romero, Administración de Empresas, www.laziali@mipunto.com, Universidad Rafael Belloso, Chacin, Consultado 23 abril 2004.
30
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores,
demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo
y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas
innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo
un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos
integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del
desempeño.
b) Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan
que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el
trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor
reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.15
c) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución
simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la rutina en los procesos. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos
de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior.
d) Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Se da entender que al terminar con los procesos
anteriormente establecidos y complejos y debido a su misma complejidad se tenían que incorporar
procedimientos especiales y excepcionales para que pudieran tener resultados. Por el contrario, un proceso de
15
Goleman Daniel, La Inteligencia Emocional (Por qué es más importante que el cociente intelectual) Ed. Javier Vergara editor, 3ª. reimpresión 1197,
México, pp
31
múltiples versiones solo se necesita aplicarse a los casos para los cuales sea apropiada porque son demasiado
sencillos y claros.
e) El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas
entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o
todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la
correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al
reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.
f) Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente.
Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se
incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más
equilibrado ya que se realizan en base a pruebas selectivas y equilibradas para la determinación de abusos
moderados y limitados, debido a que aceptan solo un grado de ese abuso y cuando sale de control, se detectan
en patrones colectivos.
g) La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
h) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan
complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño
grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del
cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de
información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con
ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
i) Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas
32
empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo
tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
Tipos de cambios que ocurren cuando una empresa rediseña sus procesos.
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados
artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con
sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña
parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre
ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos
los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el
sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo
elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la
espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras
que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo
cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos,
sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos.
Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de
33
calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben
contratar.
4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan
absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del
oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a
las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de
empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o
la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa
eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el
rendimiento son las bases principales de la remuneración.
5.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo
no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una
recompensa.
6. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
34
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados
asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
7. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Cuando una compañía sé rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que
eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes
para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma
de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son
las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos de su
compañía.16
2.4 CARACTERÍSTICAS DE LOS CONTRATOS.
Gestión del contrato
A lo largo de los últimos años se ha desarrollado un cierto grado de estandarización en el modo de
gestionar un contrato de outsourcing. Esto implica un equipo de dirección con el mismo número de ejecutivos
del cliente y proveedor perteneciente a un comité de revisión o grupo directivo conjunto que se reúne
regularmente durante toda la vida del contrato.
El grupo directivo probablemente nazca al comienzo de la transición. Aparentemente, lo normal es que
la transición comprenda una amplia gama de proyectos especiales y probablemente únicos para llevar a cabo
los cambios necesarios. Al final de la transición, los nuevos proyectos serán menos frecuentes y requerirán
una cantidad menor de recursos disponibles a medida que el servicio se acomoda y vuelve algo parecido a la
normalidad.
En ocasiones, una persona gestiona con éxito la transición y después realiza un trabajo adecuado
perfecto durante la duración del contrato. Sin embargo, la mayoría de las personas afirmarían que son dos
roles muy diferentes que requieren personas con trayectorias y perspectivas diferentes la persona que dirige la
transición en realidad dirigirá una serie de proyectos separados, como:
- El cambio de ubicación, que puede implicar la creación de nueva infraestructura, compras, la
instalación de nuevo equipamiento y el realojamiento de la plantilla.
- Asesorar y transferir al personal incluyendo la formación previa.
16
Tatiana Aguilera, Mauricio Enríquez, Carolina Nalli, Elizabeth Ortega, Universidad de los Lagos, 02 julio 2004.
35
- La selección instalación e implementación de nuevos sistemas.
- El traspaso, la creación y la gestión del trabajo continuo.
La persona que dirige la transición suele denominarse director de programa. Debe ser un director de
proyecto experimentado y habituado a dirigir gamas diferentes de tecnología y otros proyectos de gran coste y
tamaño.
Los aspectos esenciales del contrato.
La naturaleza única de cada acuerdo de outsourcing deberá incorporarse en su propia documentación
legal, otro punto que debe tenerse en cuenta al elaborarse un contrato de outsourcing es que normalmente
surgirán factores que no pueden cuantificarse o medirse hasta haber completado gran parte del trabajo de
transición. Muchos acuerdos comienzan con un contrato limitado. Por ejemplo, la fase inicial de trabajo puede
implicar estudios de aspectos como el método de cálculo de elementos de riesgo, gratificación, cuyos
resultados tiene una relación directa con el modo que se llevan acabo las últimas fases. En circunstancias
ideales estos estudios deberían llevarse acabo antes de la negociación del contrato, pero si esto no fuera
posible, entonces el contrato debe incluir la posibilidad de poder llegar a un acuerdo sobre estos aspectos.
Estructura del contrato.
El acuerdo normalmente incluye la siguiente información:
Los nombres y las direcciones de ambas partes, las fechas en que el contrato comienza y finaliza, una
descripción precisa de aquellas áreas de la organización del cliente a las que se refiere el acuerdo de
outsourcing.
Directrices y, si fueran aplicables, reglas para la gestión del servicio trasferido, junto con una
descripción de las responsabilidades de cada directivo clave. , Además, deben preverse desacuerdos por
ambas partes en cuanto a la dirección y se creará un marco para tratar con dichas situaciones.
1. Una descripción detallada, con todas las explicaciones técnicas, de todos los servicios afectados
por el acuerdo tanto los trasferidos como los retenidos.
Una explicación detallada de cualquier cláusula de salida especialmente negociada junto con cualquier
período de finalización a mitad del contrato acordado por adelantado.
36
2. Detalles de cualquier acuerdo para que el cliente realice un benchmarking del servicio y la
fecha en que va a llevarse a cabo. La fecha en que deben haber comenzado las conversaciones de
renovación antes de la finalización del período de contrato.
Detalles de cualquier acuerdo para compartir los riesgos y / o las gratificaciones.
Una previsión de los factores externos, como cambios en la legislación, que podrían afectar el contrato y
un marco para tratar con cualquier problema que pueda surgir como resultado.
Una explicación de cualquier indemnización disfrutada tanto por el proveedor como por el cliente.
Aspectos clave
Todas las partes del acuerdo, así como su personal y sus agentes deben respetar la confidencialidad de
los elementos clave del acuerdo.
1. Confidencialidad: Todas las partes del acuerdo, así como su personal y sus agentes deben
respetar la confidencialidad de los elementos clave del acuerdo. Este requisito puede continuar
durante una serie de años tras la duración del contrato original.
2. Condiciones de pago: El servicio al que se refiere el contrato y el cargo que se efectuara por
ese servicio debe determinarse detalladamente, con claridad y sin ambigüedades, junto con la fecha
de comienzo y, si ésta afuera diferente, a fecha en que comenzarán los cargos. Los procedimientos
de facturación y los términos de acuerdo deberán figurar claramente, junto con cualquier acuerdo que
permita aumentos en los cargos durante el período de contrato, con una explicación detallada del
índice de inflación y otras bases sobre las que se realizan los aumentos. En ocasiones esto es
necesario para calcular el pago en las primeras etapas, cuando la cantidad de trabajo que debe
llevarse acabo es, por el momento, incierta. Esta situación suele paliarse con la inclusión de una
cláusula que detalle cómo y cuándo deben corregirse las discrepancias.
Normalmente, el proveedor deseará incluir una cláusula en la que se pida que los gastos se abonen
dentro de un período específico, a la vista de los impresos y recibos importantes de gastos. Dichos gastos
serán principalmente aquellos en los que previamente ha incurrido el personal del cliente, como los gastos de
manutención y de viajes.
Procedimientos: El contrato normalmente incluye una cláusula donde se solicita que el proveedor
intente, en la medida de sus posibilidades, soportar cualquier aumento imprevisto en la carga de trabajo y los
37
cambios en las fechas objetivo que pueden surgir. En esta cláusula se pretende demostrar que el proveedor
debería reaccionar a cambios en las circunstancias del mismo modo en que el personal del cliente lo habría
hecho, y teniendo en mente los intereses del cliente. La mayoría de los contratos también contendrán el
reconocimiento de las circunstancias cambiantes a lo largo de la vida del acuerdo, que suele ser de 5 años
aproximadamente, afectarán naturalmente al nivel y al tipo de servicio requerido.
Obligaciones legales y otras obligaciones: El contrato normalmente contendrá una cláusula obligando a
ambas partes, incluyendo a sus filiales y a cualquier subcontratista, a cumplir con toda la normatividad legal,
los estatutos de sociedad, las leyes nacionales e internacionales aplicadas y cualquier regla previamente
impuesta por el cliente.
Posibilidad de presentar reclamaciones: Este contrato contendrá un acuerdo que informe por
escrito lo
antes posible acerca de cualquier intento por parte de alguna de las partes de presentar una reclamación. El
contrato también deberá considerar la posibilidad de una reclamación exitosa por negligencia en contra de una
o ambas partes. Es importante que ningún cliente y ningún proveedor sufra una pérdida financiera.
El proveedor normalmente requiere ciertos seguros y garantías
Como son:
1.
Un compromiso por parte del cliente para proporcionar toda la documentación necesaria.
Garantía del cliente de que la información que ha proporcionado y sobre la que se basa la oferta del
proveedor es precisa. Compromiso por parte del cliente, durante el período del contrato, asignará al personal y
los directivos con las destrezas necesarias para coordinarse con el proveedor.
2. Un compromiso por el cliente para solventar cualquier incumplimiento.
3. El proveedor tendrá derecho de renegociar, o en último caso cancelar el contrato.
Finalización de los acuerdos.
Normalmente el contrato establecerá las condiciones que deben prevalecer para completar el acuerdo
antes de la fecha final acordada, y pueden incluir:
- Insolvencia de alguna de las partes.
El rechazo de alguna de las partes de permanecer según los términos previamente acordados en dicho
contrato
-Falta de pago.
38
Flexibilidad y el contrato
Suele decirse que los clientes que crean un contrato demasiado rígido, normalmente pagan más por los
servicios que si el contrato hubiese sido más flexible. Suele ocurrir porque un proveedor que se considera
bajo presión financiera aprovechará cualquier oportunidad para mejorar su margen de beneficios o lo que sea
necesario para hacer lo que se encuentra fuera de su alcance. Es básico que la organización cliente comprenda
la importancia de la flexibilidad lo antes posible.
Para empezar, será necesario detallar lo que se encuentra al alcance. Desde el punto de vista de ambas
partes, pero especialmente la del cliente, es importante que no quede lugar para dudas. Sólo cuando ya se ha
logrado esto pueden decidirse niveles de fijación de precio acordados para el trabajo que esté tanto dentro
como fuera del alcance.
En ocasiones, la organización cliente intentará limitar las posibilidades de fracaso elaborando planes
muy detallados tanto para la transición como para la vida del contrato donde se estipulan los objetivos que los
proveedores deben lograr. Será un plan detallado y deberá incluirse en el contrato, de modo que existan
objetivos claros para todos los implicados y se facilite a los directivos la tarea de identificar las razones para
los retrasos.
39
CAPÍTULO III
IMPLEMENTACIÓN
DEL
OUTSOURCING
40
OBJETIVO
Dentro del presente capítulo se desarrollarán los siguientes temas como:
- Áreas en las que se puede y no implantar el proceso del outsourcing como herramienta en el desarrollo de
alguna actividad.
- Analizar que actividades se pueden contratar y que no.
- Evaluar la decisión sobre fabricar o contratar los servicios de un área no estratégica de la empresa.
- Conocer la metodología para evaluar e implementar el outsourcing dentro de una organización.
41
3.1 EVALUACIÓN
Es indispensable reflexionar sobre algunos aspectos:
1. ¿En que se es realmente bueno?
Dentro de este punto se debe tomar en cuenta la gente que desempeña la actividad y el proceso bien
definido, porque se puede dar el caso en que el éxito de la operación radique en esa persona.
2. ¿Cuál es nuestra estrategia?
Aquí se debe definir que actividad vamos a subcontratar, como se va a realizar el cambió y en que
tiempo se espera tener resultados positivos.
Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un elevado componente
estratégico por lo que la estrategia necesita estar perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas
con ella. Podría darse el caso que el proveedor del servicio no cumpliera nuestras necesidades para lo cual fue
contratado, necesitaríamos prevenir estos acontecimientos y estar preparados para todo con una buena
estrategia.
3. ¿Cuáles son nuestros procesos?
Se debe tener un mapa o diagramas detallado de cada proceso y producto, en donde se identifique que
elementos necesita cada una para su elaboración, así como parámetros básicos en cuanto a costos, tiempos,
etc.
Además se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos de negocio y distintas
soluciones posibles.
4. ¿Qué amenazas / oportunidades se tienen si se contratan determinadas áreas?
Obviamente, antes de subcontratar actividades hay que analizar cada caso concreto, cuales son las
ventajas, oportunidades y amenazas que la empresa encuentra con el outsourcing.
Deben tomar en cuenta el beneficio o riesgos de subcontratar alguna actividad y tomar en cuenta que la
actividad va a pasar a manos de otra persona y dentro de la empresa ya no se va a llevar a cabo nada que tenga
que ver con esta actividad. Por ejemplo en el procesamiento de la nómina al solicitar el servicio de
outsourcing; ellos junto con su personal van a ser los encargados de realizar todas las actividades como son:
Elaboración de la nómina, pago de sueldos, vacaciones, prima vacacional, P.T.U., aguinaldo, finiquito,
liquidación y en dado caso si hay algún problema legal, el que va a tener que hacerle frente va a ser el
proveedor del servicio porque ella tiene registrados a los trabajadores como suyos.
42
Se deben fijar muy bien las cláusulas en el contrato como puede ser el porcentaje de la prima vacacional,
el monto del salario, pago quincenal, semanal, en efectivo, cheque o tarjeta de débito.
5. ¿Cómo realiza usted el análisis de sí mismo, de su estrategia, su personal las otras personas con las
que trabaja, la tecnología que utiliza y los procedimientos o procesos que emplea para realizar el trabajo?
¿Lo que esta haciendo es necesariamente correcto o lo mejor en todos los casos? ¿Están algunas cosas
recibiendo una prioridad demasiado alta, en tanto que otros aspectos de lo que usted realiza, quizás con
mayor potencial, están siendo descuidados? ¿Esta usted en el negocio correcto, o hay diferentes productos y
servicios en los que debería estar? ¿Su negocio esta vendiendo o produciendo los productos o servicios
correctos? ¿Existe algún servicio que pueda agregar a sus servicios actuales?
Una vez que se plantea estas primeras preguntas, y quizás se responden parcialmente, uno pasa entonces
a las personas con las que trabaja. Tal vez haya cosas que hacen algunos, que puedan ser realizados por otros
en una mejor forma ¿ha definido usted con demasiada rigidez la tarea de las personas, la secretaria el chofer,
él empleado que realiza el trabajo A, del siguiente que realiza el trabajo B? ¿la descripción del puesto esta
provocando demarcación y rigidez? Quizás un cambio en la descripción del puesto o su eliminación total
podrían producir el milagro de una diversificación.
Como se viene mencionando en la actualidad se debe tomar en cuenta a las personas (capital intelectual)
ya que ellas son parte importante para que la subcontratación de este servicio funcione al no duplicar
actividades, ya que al comprar este servicio se debe hacer una reestructuración anticipada de las actividades
como trabajar conjuntamente con el proveedor de servicios al proporcionar las asistencias de los trabajadores,
inasistencias, puntualidad, alta de algún trabajador ante el IMSS.
A continuación debe usted pasar al proceso. ¿Lo esta realizando correctamente?
Con las preguntas descritas en el primer párrafo podríamos afirmar que muchas ocasiones al tener un
departamento de nóminas dentro de la empresa, los funcionarios y directivos invierten por lo menos un día a
la semana para la revisión y correcta aplicación de los pagos de salarios, cuando posiblemente con el tiempo
utilizado podrían estar desarrollando proyectos en áreas de mayor relevancia dentro de la empresa con el
objeto de mejorar el servicio o producto ofrecido dentro del mercado para hacer más competitiva a la
empresa, sin excluir la calidad de los procesos y productos o servicios proporcionados.
Así también debemos mencionar la capacitación que se debe otorgar al departamento de nóminas para
que se mantenga competente y eficiente. Uniendo estos factores y otros finalmente se traducen en dinero, con
la posibilidad que contratando el servicio externo se podría obtener ahorros en dinero y tiempo, haciendo la
43
aclaración que dependerá del tamaño de la empresa y el control que se pretenda llevar para poder decidir si se
entrega estas funciones a un proveedor de servicios para el procesamiento de nóminas y que se analizara
desde el punto de vista económico en el capítulo V con un caso práctico.
3.2 ¿EN QUÉ ÁREAS SE PUEDE APLICAR O IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING?
Dentro de la organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden
o no someterse a un proceso de outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen actividades
estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse más internamente ya que de ellas depende el éxito de la empresa, porque son puntos clave y los
únicos que deben conocer este proceso son el dueño y la persona (s) que lo realiza, la última es recomendable
que se subcontrate (actividades rutinarias).
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratarse, estas son:
Actividades que hacen uso intensivo de los recursos:
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando su eficiencia
y reducir los costos.
1.
Actividades que usan servicios especializados:
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas ya que puede contar con el
apoyo de un tercero especializado que puede adaptarse mejor a los cambios del mercado.
2.
Actividades relativamente independientes:
Una forma de identificar actividades que no forman parte de las habilidades centrales de una empresa es
observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con las demás funciones de la compañía.
Brian Rothery menciona que para el
proceso del outsourcing se puede definir con la guía básica que
se muestra a continuación para elegir el área o proceso que se puede o no subcontratar.
¿QUÉ PUEDE SUBCONTRATARSE?
Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:
- Suministro de Materiales y Componentes.
- Servicios Generales (servicios de comedor, seguridad, limpieza).
44
- Tecnología informática.
- Consultoría y Capacitación.
- Logística.
Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar las funciones
que las compañías están dispuestas a poner en mano de subcontratistas. A continuación se mencionarán
algunas de las áreas que pueden ser contratadas más fácilmente:
- Aquellas que hacen uso intensivo de recursos-gastos corrientes o inversión de capital.
- Áreas relativamente independientes.
- Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
- Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.
- Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener
al personal.
- Aquellas con una tecnología rápidamente cambiante, que requiere una gran inversión.
¿QUÉ NO DEBE SUBCONTRATARSE?
Dentro de la empresa existen procesos que son exclusivos de la empresa por lo que debe hacerse un
examen de cada proceso antes de subcontratarlo (servicio de outsourcing) para no cometer un error
irreversible (subcontratar la actividad principal.
Aunque todas las funciones que aparecen a continuación hayan sido subcontratadas con éxito por
alguien en alguna parte, se deberá hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes
actividades:
-Administración de Planeación Estratégica.
-Administración de Finanzas.
-Administración de la Consultoría Gerencial.
-Control de Proveedores.
-Administración de Calidad y Administración Ambiental.
La Supervisión de la Satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios como:
- Responsabilidad del Producto.
- Publicidad Engañosa.
- Calidad.
45
- Regulaciones Ambientales.
- Higiene y Seguridad del Personal.
- Seguridad Pública.
- Seguridad del Producto / Servicio.
Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad corporativa como personal.
Una forma sencilla de examinar la decisión puede observarse en la siguiente tabla:
Valor / naturaleza
Estratégica
Altamente rentable
Rutina /de apoyo
Decisión
Conservar internamente
Conservar internamente
Subcontratar
Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizás el más
importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podrían ser subcontratados.
3.3 ¿FABRICAR O CONTRATAR?
En el outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre fabricar o contratar
(industrias manufactureras) o ¿lo hacemos nosotros o lo contratamos? (industrias de servicios) y la fijación
correcta, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de personal para una organización.
Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing.
La decisión de fabricar (continuar produciendo dentro de la empresa) o contratar (comprar el servicio,
(contratar el servicio de outsourcing para que lo provea el mismo) es fundamental en el proceso de
outsourcing. La pregunta es válida tanto para las compañías como para las personas en sí ¿cuántos de
nosotros, por ejemplo estaríamos mejor si algunas de las cosas que hacen se transfirieran a otros, lo que nos
dejaría más tiempo para los aspectos vitales en el trabajo?
En la presente investigación se va a enfocar a empresas de servicios con su pregunta correspondiente.
Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben
bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de
seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito.
Dentro de este punto resulta muy importante la relación cliente-proveedor con relación a la prestación u
46
obtención del servicio porque ambas requieren madurez suficiente ya que dentro de su desarrollo se van a
conocer secretos importantes los cuales no se deben revelar al exterior, ni tampoco comercializar o crear una
nueva empresa con esta información, ya que seria poco ético lucrar con esta información; tomando en cuenta
el desarrollo del auto-empleo, los distintos papeles dentro de la organización pueden parecer aún más
adversarios que los que observan en una relación cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas
interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.
La competencia normalmente implica calidad en el desarrollo de las actividades para la prestación de los
servicios, así mismo obtener una mejora continua en el servicio y reducción de costos como resultado final.
Existen dos tipos de competencia:
Competencia constructiva, consiste en tener una buena relación cliente-proveedor. Para alcanzarla se
necesita tener una buena comunicación entre ambas partes para tomar una decisión adecuada cuando se
presente algún imprevisto. Dentro de este punto el proveedor de servicios debe mantener su lealtad al cliente
y no hacer mal uso de la información que se le proporciona.
Competencia destructiva, no existe en una relación sana cliente proveedor. La decisión de fabricar o
contratar comienza con la organización misma, es aquí donde se debe definir donde empieza el efecto
negativo de la competencia destructiva para contrarrestar su efecto y no permitir que siga avanzando de tal
manera que se pueda alcanzar la calidad en los servicios.
En cuanto a este punto muchos proveedores de este servicio (outsourcing) hacen mal uso de la
información a tal grado que se convierten de proveedor del servicio a competidor porque ellos tienen la
información necesaria y la utilizan para crear sus propias empresas puesto que ya tienen los puntos básicos y
primordiales para sobrevivir, posteriormente mantenerse y crecer en el mercado.
Por esta razón es importante que se haga una buena planeación al subcontratar el servicio y hacer antes
un estudio para no caer en el error de subcontratar la actividad central del negocio. Principalmente lo que
hacen grandes empresas es contratar el servicio de outsourcing en actividades en las cuales ellos no son
expertos o es muy rutinaria la actividad.
El outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a través de lo
que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente proveedor es benéfica ya que cada uno
comparte los mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el dialogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a
47
una potencial espontaneidad que antes eran difícil de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las
economías de escala han sido neutralizadas debido a que las estructuras administrativas burocráticas han
hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las
organizaciones y la creación de las relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado asegurar que la
decisión de contratar puede ser más favorable que la de fabricar, excepto en los casos en que hay enormes
economías de escala.
Análisis de la cuestión de fabricar o contratar.
A continuación Brian Rothery e Ian Robertson nos mencionan una serie de pasos para evaluar la
cuestión de “fabricar o contratar”:
1.
Evalúe su tiempo.
¿Qué tanto tiempo valioso de la gerencia se consume en actividades no centrales? Para responder a esto, haga
una lista de las actividades centrales, y estime el tiempo que se dedica a cada una de ellas en una semana/año
típico.
2.
Suplemento de destrezas.
¿Qué destrezas útiles podría usted adquirir que pudieran mejorar su negocio? Identifique gente hábil entre los
proveedores potenciales cuyo talento e impulso emprendedor los haya llevado hasta donde están.
3.
Identifique sus servicios internos.
¿Qué negocios internos no son más que servicios con posibilidad de someter al outsourcing?
4.
Razones de efectivo capital.
Identifique el potencial de flujos de efectivo y capital y sus nuevos usos.
5.
Espacio y personal.
¿Cuál es su tamaño correcto en términos de personal? ¿Cuáles son sus consideraciones de espacio?
(¿Podría un espacio disponible alternativo permitir una reducción en el número de edificios o locales?)
6.
Productos / servicios.
48
¿Pueden ampliarse éstos? ¿Deben reducirse?
3.4 METODOLOGÍA PARA EVALUAR EL OUTSOURCING
Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
La combinación de tecnología, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencial mente para ser sometida a un proceso
de outsourcing en un momento determinado.
Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y
todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.
Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por
control remoto (vía Internet o algún programa especial por ejemplo).
Convencer de la necesidad
Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto
recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las
organizaciones.
"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es
trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización"
(Rodríguez Leonardo, 1997, Septiembre).
Implementar el outsourcing.
La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de
decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo
apropiado y no tomarse simplemente, como es caso, de muchas decisiones más sobre bases financieras o
técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de
decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra
49
revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su
organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser
personaliza (sea empresa de producción o servicios) para satisfacer las necesidades del proyecto de
outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general
más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.
PASOS DE LA METODOLOGÍA:
Fase 0 Inicio.
Fase 1 Evaluación.
Fase 2 Planeación.
Fase 3 Contratación.
Fase 4 Transición.
Fase 5 Administración.17
A continuación se menciona cada fase realizando un pequeño análisis a cada una:
3.4.1 FASE 0 INICIO
¿Qué hace?
Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones
iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.
¿Cuánto tiempo?
De dos a cuatro semanas.
¿Quién participa?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de
factibilidad.
¿Qué se entrega?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿Qué se decide?
17
Brian Rothery e Ian Robertson, “Outsourcing”, La Subcontratación, Ed. Limusa, pág. 210
50
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
3.4.2 FASE 1 EVALUACIÓN
¿Qué hace?
Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el
proyecto satisfará los criterios establecidos.
¿Cuánto tiempo?
De cuatro a seis semanas.
¿Quién participa?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de
finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
¿Qué se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de
planeación.
¿Qué se decide?
Decisión acerca de proceder o no.
3.4.3 FASE 2 PLANEACIÓN
¿Qué hace?
Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso.
¿Cuánto tiempo?
De ocho a diez semanas.
¿Quién participa?
El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del
departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿Qué se entrega?
Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
¿Qué se decide?
A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.
3. 4. 4 FASE 3 CONTRATACIÓN
¿Qué hace?
51
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de
respaldo.
¿Cuánto tiempo?
De tres a cuatro meses.
¿Quién participa?
El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas
potenciales y sus socios.
¿Qué se entrega?
Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la
transferencia del servicio al subcontratista.
¿Qué se decide?
La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.
3.4.5 FASE 4 TRANSICIÓN
¿Qué hace?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad
formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.
¿Cuánto Tiempo?
De dos a tres meses.
¿Quién participa?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y
personal del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la
responsabilidad formal al subcontratista.
¿Qué se decide?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
3.4.6 FASE 5 ADMINISTRACIÓN
¿Qué hace?
Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las
negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿Cuánto tiempo?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.
52
¿Quién Participa?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del
usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿Qué se decide?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.
A continuación se presenta el siguiente esquema para tener una mejor interpretación:
ESQUEMA
DE
LA
METODOLOGÍA
PARA
LA
EVALUACIÓN
DEL
PROCESO
OUTSOURCING
Organización
del cliente
Fase 0
Iniciar
Transferencia de la responsabilidad
Fase 2
Planear
Fase 1
Evaluar
Estudio de
factibilidad
Definición del
servicio
Documentos claves
Fase 3
Contratar
Acuerdo del
nivel de
servicio
Contratar
53
Contratista
Fase 4
Transición
Plan de
transición
Fase 5
Administración y
revisión
Procedimientos de
revisión
DE
Como se ha venido mencionando dentro de esta investigación, en el proceso de evaluación dependerá de
la actividad que la empresa desee subcontratar para así diseñar un programa con las características mismas de
esta. Porque en sí se va analizar como su nombre lo dice desde el inicio, que elementos intervienen para la
selección del proveedor los tiempos, procesos que se lleven a cabo, la actividad que se va a subcontratar, el
proveedor ya seleccionado, la administración y control del servicio para ver si se cumplen los objetivos
planteados en un plazo establecido.
Este programa debe ser especial para cada empresa que subcontrata el servicio de outsourcing debiendo
tomar en cuenta las necesidades de la empresa la actividad que desempeña y el proveedor del servicio. Porque
no todas las empresas tienen las mismas necesidades y si aplicamos un modelo de evaluación ya establecido a
diferentes empresas, para algunas va a tener pasos de más, para otras va hacer falta algún paso. Por eso es
necesario que cada empresa se base en sus necesidades para crear su propio método de evaluación tomando
como guía el método de Brian Rothery e Ian Robertson adecuándolo a su empresa y actividad a subcontratar.
Todos estos puntos son con la finalidad de tener una buena administración y control de la actividad a
subcontratar.
Llegamos a la conclusión y a manera de ejemplificar mencionamos el siguiente proceso para la
evaluación de la metodología del outsourcing en el procesamiento de nóminas:
FASE INICIO
En la fase de inicio el ejecutivo promotor del proyecto de llevar el servicio de procesamiento de las
nóminas con un proveedor externo tendrá la obligación de realizar un estudio denominado de factibilidad en
donde se analizaran los puntos siguientes:
En que costos se incurrirá al sustituir un departamento de nóminas interno en la empresa por un servicio
externo considerando como gastos más relevantes.
- Liquidación del personal en el departamento de nóminas
- Reestructuración administrativa, al suprimir el departamento de nóminas.
- Examinar los beneficios que se presentaran y las desventajas
En el reporte de factibilidad se establecerá todas las actividades que cubrirá el proveedor del servicio en
el procesamiento de las nóminas: Dentro del estudio de factibilidad debemos de considerar quienes van a ser
los encargados del proyecto es decir, definir el equipo de trabajo que se encargara de fijar los tiempos de
54
entrega del trabajo que se llevo en el departamento y documentos necesarios de carácter legal y fiscal para
que sean entregados al proveedor de servicios.
EVALUACIÓN
Dentro de la fase de evaluación se examinara que tan factible es suprimir todo un departamento
fundamental dentro de una organización estableciendo ciertas medidas de referencia como el costo actual del
personal del departamento de nóminas, los gastos que se generan dentro del mismo departamento, analizar las
funciones que realiza el departamento de nóminas. Así como revisar las actividades claves que realiza el
mismo.
Dentro de este punto deberemos definir hasta que actividades desarrollarán el proveedor de servicios
como ejemplo mencionaremos los siguientes:
- Cálculo de la nómina
- Determinando en pago a los trabajadores
- Determinando el impuesto sobre sueldos y salarios
- Determinando las cuotas a la seguridad social y al fondo de vivienda para los trabajadores.
- Tramites en diversas dependencias gubernamentales IMSS, INFONAVIT.
- Asuntos de carácter laboral como demandas etc.
En este apartado se hará un comparativo del nivel de servicios que presta el departamento de nóminas
con el nivel que se desearía, con la posibilidad de ver en que forma se mejoraría internamente sin la necesidad
de contratar un proveedor de servicios externo.
Se analizara los riesgos posibles por enfrentar sobre información a manejar ya que este tipo de
actividades implican tener seguridad y confidencialidad
Finalmente dentro de esta fase se mostraran los
beneficios esperados sobre el servicio de nóminas como fechas de entregas del trabajo a realizar por parte de
proveedor del servicio de nóminas, los costos y se analizara el listado de proveedores potencial para la
prestación de este tipo de servicios.
PLANEACIÓN
Como primera prioridad se debe hacer un análisis sobre las necesidades y fortalezas de la empresa, y así
tomar una decisión sobre que actividad se va a subcontratar. Ya establecida la actividad (procesamiento de
nóminas) se procederá a hacer una selección de proveedores en donde se establecerán los requisitos mínimos
que deben cubrir y se enviara una solicitud a cada uno de ellos describiéndoles el servicio que se necesita en
55
la organización para realizar un plan de trabajo para su selección, tomando en cuenta a cuantos proveedores
se les solicito una cotización.
Todo esto con la finalidad de evaluar todos los aspectos para tener un buen proveedor del servicio y no
perder tiempo ni dinero en buscar una segunda opción.
CONTRATACIÓN
Aquí se seleccionara el principal proveedor que halla cumplido con los requisitos de costos y tipos de
servicios en la elaboración de las nóminas, es necesario contar con 2 alternativas mas, con el objeto de que si
no se llega a un acuerdo se tendrá otra opción como alternativa y no se perdería el tiempo en hacer una nueva
investigación para realizar otra vez la selección del proveedor.
Finalmente de esta fase se negociara el contrato del servicio con los términos y condiciones necesarias
(legales y laborales) para obtener el nivel deseado del servicio y mantener un control de las decisiones que se
tomen.
Se deben fijar muy bien las cláusulas en el contrato como puede ser el porcentaje de la prima vacacional,
el monto del salario, pago quincenal, semanal, en efectivo, cheque o tarjeta de debito. Entre mejor este
detallado todo el contrato se procederá a trabajar con un mejor control para tener un buen resultado y una
buena relación con el proveedor.
TRANSICIÓN
Aquí se establecerá de que manera se manejara la información que se entregara al proveedor como
pueden ser el control de expedientes de trabajadores, pagos de cuotas de seguridad social. Fijar el tiempo de
entrega y el lugar de ubicación en la organización donde se encontrara esta información.
ADMINISTRACIÓN
Se deberá revisar el contrato de manera regular para comprobar que todos los servicios acordados,
(procesamiento de nóminas, etc.) se entreguen en el tiempo y conforme al procedimiento establecido en el
contrato para comprobar el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa y así convertirse con el
tiempo en una empresa competitiva.
Que el pago a los trabajadores se haya realizado y el dinero de la nómina no sea utilizado en otros
asuntos que no son responsabilidad de la empresa.
56
Toda esto se hace con la finalidad de trabajar conjuntamente el cliente y proveedor para
seguir
conservando su servicio que nos proporciona y así llevar una buena relación cliente-proveedor.
El proceso de evaluación del outsourcing se basa en lo que son centros de responsabilidad para llevar un
control adecuado de cómo se realiza cada actividad, quien la realiza, cuantas personas intervienen y que
herramientas y métodos o técnicas necesitan para su desarrollo, para que sea más fácil subcontratar el área
que le cuesta más trabajo su realización, así como en términos monetarios (altos costos) a la empresa y por
consecuencia no se tenga una especialización adecuada para su elaboración. Como se ha mencionado este
proceso lleva una serie de pasos para subcontratar el servicio por esta razón con un control más rígido no se
pierde tanto tiempo en la evaluación de cada actividad porque con la contabilidad y administración por
centros de responsabilidad que basado en reportes tiene identificada el área más conflictiva y costosa para la
empresa. No por esto se va a dejar de hacer los estudios necesarios, pero si el tiempo para tomar una decisión
será más cortó ya que no tardara tanto este estudio.
57
CAPÍTULO IV
ENFOQUE ADMINISTRATIVO, CONTABLE Y
FINANCIERO
EN EL OUTSOURCING DEL PROCESAMIENTO
DE NÓMINA
58
OBJETIVOS
- Se dará un enfoque administrativo a la implementación del outsourcing en el proceso de nóminas.
- Se desarrollaran puntos para alcanzar un mejor manejo del personal desde el punto de vista prestador
del servicio.
- Se analizarán algunas características que debe de tener el prestador del servicio para que el trabajo a
desarrollar sea de lo mas adecuado y funcional para la empresa contratante.
- Se analizará que con la transferencia de la administración del personal en las áreas que no son
estratégicas, se puede alcanzar los objetivos de las entidades para los cuales fueron creados.
59
ENFOQUE ADMINISTRATIVO
4.1.1 UN PLAN PARA LA TRANSICIÓN DEL PERSONAL.
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de
gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la que
se encargue de realizar los siguientes procesos.
Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para la empresa, en caso de conflicto,
se encuentra apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de
trabajo.
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico
que ocupa la organización, variaciones en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas
departamentales y en el general.
Por lo antes expuesto, se produce también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales,
los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la subcontratación.
Derivado de la globalización y en consecuencia de la apertura de nuevos mercados, las empresas buscan
una mejor manera de administrar sus recursos y por consiguiente mejorar cada una de sus áreas de operación,
buscando con ello incrementar su productividad: por lo que el outsourcing permite a la administración enfocar
sus recursos técnicos y materiales a las áreas estratégicas para la buen marcha del negocio.
Las características principales de Outsourcing para nómina se enlistan a continuación:
-Se pretende alcanzar un excelente manejo, rapidez y confiabilidad para elaborar nóminas
ordinarias, extraordinarias, especiales y confidenciales.
- Cálculo de finiquitos e indemnizaciones.
- Definir cualquier concepto de percepción y deducción que la empresa necesite para uso actual o
futuro.
- Facilitar en la formulación para realizar los cálculos de acuerdo a las necesidades y políticas de la
empresa.
- Facilitar el manejo de múltiples compañías y múltiples registros patronales.
-Contabilización automática de todos los conceptos existentes para todas las nóminas que se
definan. Cumplimiento de todas las obligaciones fiscales y legales.
- Actualizaciones a futuro, derivadas de nuevas regulaciones fiscales y laborales.
60
- Generación de información en medios magnéticos para pago de empleados y generación de archivos
para proveedores de vales.
- Administración de prestaciones como fondos y cajas de ahorro.
- Control de vacaciones.
Las características principales de Outsourcing para el departamento de recursos humanos:
- Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.
- Administración de sueldos y salarios.
- Evaluaciones de desempeño.
- Análisis de estructura organizacional.
- Estudio de clima laboral.
Se puede implementar un sistema de Nómina de acuerdo a las necesidades de cada empresa que se
encargue de realizar los siguientes procesos.
Un Sistema de Nómina debe procesar todo tipo de nóminas de acuerdo a la periodicidad, calendarios y
políticas de la empresa, incluyendo el cálculo de finiquitos e indemnizaciones, además de cubrir totalmente
las obligaciones fiscales y legales. Existe inclusive el compromiso de mantener el sistema siempre al día en
cuanto a cambios de leyes y regulaciones.
Flexibilidad y Poderío
El catálogo de conceptos se debe definir por cada empresa de acuerdo a las percepciones y deducciones
que ésta maneja. Para un sistema de nómina, es indispensable proporcionar al usuario la posibilidad de definir
sus propios cálculos, con base a sus prestaciones particulares, de su interpretación de las leyes, de los cambios
a las mismas y derivados de negociaciones sindicales. Por lo mismo el Sistema de Nómina debe estar creado
para permitir dicha definición de la manera más sencilla y amigable.
La definición de cálculos se puede realizar en un lenguaje común y además cuenta con pistas para dar
seguimiento a la forma en que se realizaron los cálculos paso a paso.
El sistema debe realizar cualquier cálculo por complejo que sea. Entre otros, tenemos los siguientes
ejemplos: bonos, conceptos netos (piramidación), tiempos extras, destajos, suplencias, primas vacacionales,
primas dominicales, ayudas por defunción, de renta, de transporte, interés ficto, pensiones alimenticias y
descuentos comerciales.
61
Administración de Prestaciones
Debe de tener la facilidad para generar estados de cuenta de préstamos de todo tipo así como de fondos y
cajas de ahorro. De igual manera el estado de cuenta de vacaciones, que permite ver a detalle las fechas en
que el empleado disfrutó de ellas.
Funcionalidad
El sistema tiene que ser multicompañías, multiregistros patronales, multiusuarios y multiprocesos.
Cuenta, además con múltiples niveles de seguridad y pistas de auditoría.
Funciones Ejecutivas
El Sistema de Nómina debe permitir realizar simulaciones en función a incrementos estimados de
sueldos, contando con gran exactitud al incluir cargas patronales y tomando en cuenta los diversos factores
como lo son las antigüedades de los empleados, sus sueldos y los topes que manejan algunos conceptos. La
función de simulación puede extenderse a la del presupuesto, es decir, si ya se tiene un estimado de
incrementos de sueldo para el próximo año se pueden expresar en las respectivas cuentas contables.
Características y Ventajas
Algunas de las ventajas que deben de alcanzar en la implantación de un sistema de nóminas son:
- Cobertura total de obligaciones fiscales y legales.
- Le automatiza todos los procesos relacionados con su nómina.
- Es flexible para responder a todas las necesidades de su empresa.
- Es increíblemente amigable con el usuario además de personalizable.
- Cuenta con múltiples niveles de seguridad y pista de auditoría.
-Fórmulas sencillas y poderosas para sus percepciones y deducciones.
- Múltiples estados de cuenta, consultas, reportes y niveles de seguridad.
- Amplio catálogo de conceptos con amplia flexibilidad en los cálculos y exactitud en los mismos.
- Multicompañías, multiusuarios, multiregistros patronales y multiprocesos simultáneos.
Por otra parte el departamento de recursos humanos debe implantar un sistema capaz de realizar lo
siguiente:
62
Recursos Humanos
El Sistema de Recursos Humanos permite controlar en forma automatizada, la administración total de
sus recursos humanos, proporcionando valiosas estadísticas, tendencias, indicadores e información en general
que permite tomar decisiones para conseguir, retener y motivar al personal valioso que contribuya al logro de
los objetivos de la organización.
Estructura organizacional
En este módulo se tendrá la facilidad de definir y alimentar la estructura organizacional de la empresa,
incluyendo las estructuras de oficinas y sucursales que operan en distintas localidades, además de las
siguientes facilidades:
- Alimentar el perfil de cada puesto sin importar el nivel jerárquico.
- Controlar el acceso al sistema para contrataciones en plazas no autorizadas.
- Hacer cualquier tipo de consulta de cualquier tipo de información.
Cuando se pretende implantar un proyecto de outsourcing se recomienda verificar estos principales
pasos:
- Logro del Compromiso.
- Selección del Líder del Proyecto.
- Diseño de la Metodología Detallada.
- Creación del Equipo del Proyecto.
- Implementación del Estudio de Evaluación.
- Informe de Hallazgos / Propuesta (Si es necesario).
- Selección / Planeación del o los Proyectos específicos de Outsourcing.
- Selección de los Proveedores (Incluyendo el concurso).
- Transferencia del Control al Contralor Externo.
Logro del Compromiso
Es una cuestión mucho más difícil que cualquier decisión administrativa previa para adoptar una nueva
tecnología, una nueva línea de productos o la implementación de un sistema de administración según una
nueva norma, ya que esta decisión no se basa simplemente en un análisis para determinar si una función
específica podrá transferirse a personas externas, sino cuales funciones de la empresa, incluyendo tal vez las
propias, deberían transferirse.
63
Selección del Líder del Proyecto
No pueden establecerse reglas estrictas, ya que el director ejecutivo escogerá a la mejor persona
disponible. Sería adecuado un consultor externo, o alguien que este trabajando en una habilidad central que
cuente con el conocimiento o con la experiencia de un enfoque estructurado para el proyecto de outsourcing.
Diseño de la Metodología Detallada
Incluye selección de factores, costeo de las opciones, evaluación de los beneficios potenciales,
evaluación de proveedores y riesgos; en este punto deberán evaluarse los beneficios potenciales de:
- Liberar a los gerentes para que realicen un trabajo más eficaz.
- Acceso a la última tecnología / datos de mercados e información. .
- Despliegue más rápido de nuevos desarrollos y aplicaciones.
- Procesos mejores o reingeniería de procesos.
- Mayor satisfacción del cliente.
Elaboración del Plan del Proyecto
Un plan razonable comprendería:
- Plan detallado del Proyecto.
- Asignación de Tareas.
- Informe de Hallazgos Iniciales.
Creación del Equipo del Proyecto
La selección del líder del proyecto, quien deberá reportar al director ejecutivo, es el paso más importante
en la creación del equipo del proyecto. Es conveniente que los miembros del equipo tengan habilidades en la
materia de administración y finanzas.
Implementación del Estudio de Evaluación
El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio para continuar con el proyecto hasta la
selección de los proveedores potenciales y el concurso de los mismos (la licitación).
64
Informe de Hallazgos / Propuestas (Si es necesario)
Quien escriba el informe deberá tener la habilidad para ello, y el informe escrito deberá estar apoyado
por una presentación adecuada.
Selección / Planeación del o los Proyectos Específicos de Outsourcing
La selección dependerá de la autoridad que se haya otorgado al equipo. ¿Requieren de la aprobación
para cada proyecto específico o pueden probar el mercado antes de buscar aprobación para subcontratar?.
Selección de los Proveedores (Incluyendo el Concurso)
Una vez que se ha seguido una metodología para outsource y se ha puesto atención tanto a los peligros
latentes como a las cuestiones legales, puede procederse a la elección de un socio.18
4.1.2 RIESGOS LATENTES ESPECÍFICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO: los organizadores que deciden llevar a cabo un proceso de Outsorcing,
deben enfocarse en sus necesidades críticas de negocio y determinar cuáles son los beneficios fundamentales
que los asociados aportarían. Es imprescindible clarificar cuáles sus los objetivos y definir los alcances del
servicio.
2.- IDENTIFICACIÓN DE LOS MEJORES CANDIDATOS: en este caso se debe establecer una
comparación basada en un parámetro de medición entre todas las compañías que prevén el servicio. Hay que
definir los servicios requeridos, las capacidades y las expectativas que se quieren recibir vía Outsourcing, así
como también el tipo de relación que se busca y los resultados esperados.
3.- SELECCIÓN DEL PROVEEDOR: en términos de la selección del asociados de negocios, es preciso
buscar compatibilidad cultural entre la organizaciones. Las compañías deben tener formas parecidas para
atacar problemas, valores y criterio similares en términos de manejo de negocio. Revise las referencias y la
reputación de cada candidato para identificar el apropiado.
4.- TRANSICIÓN DE LAS OPERACIONES: esta etapa es crítica especialmente para los recursos
humanos, quienes cumplen una función muy importante en el proceso. Hay que mantener una comunicación
constante, se debe informar la decisión del outsourcing y sus implicaciones, y es necesario dar el tiempo
necesario para que la nueva relación madure.
18
http://managementconsulting.com.mx/verespan/español.tml, Departamento de Asesoría, Consultado 15 Mayo 2004
65
5.- ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN: es imprescindible dedicar tanto tiempo y energías como
sea posible, a planificar y decidir como se va a manejar la relación. Hay que monitorear y evaluar el
rendimiento de los servicios, utilizando los parámetros definidos en los pasos anteriores. Se debe crear una
estructura para identificar los problemas y escalarlos, a fin de lograr su efectiva y pronta solución. Dado que
se crea una estructura de operación diferente a la existente antes de outsourcing, se debe modificar las
estructuras de administración del proceso. Finalmente, se debe dedicar tiempo para crear la nueva estructura,
y proveer todo el soporte para que el cambio sea exitoso.19
CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR
- Ubicación del servicio.
- Convenios adecuados de seguridad.
- Disponibilidad del servicio y capacidad.
- Acceso a tecnología avanzada.
- Posibilidad de migración a sistemas más avanzados.
- Habilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio.
- Soporte del software.
- Planes de contingencia preparados.
- Recuperación ante un desastre.
- Soporte e integración de redes.
- Capacitación de usuarios, soporte de primera línea, administradores de sistemas.
- Calidad del servicio.
- Relación con proveedores.
El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnología pueden causar
dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro, sin embargo, es que no se trate
adecuadamente la cuestión relativa al personal. El problema no es simplemente cómo se puede transferir
personal a un proveedor, sino como evitar la pérdida del personal más calificado con que se cuenta o incluso
perder las ventajas competitivas.
¿ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?
Es posible que se haya subcontratado una función vital a quien parecía ser un proveedor competente y
formal, sólo para descubrir después que no tenía capacidad ni formalidad, y que cometió un gran error. Lo
19
Rubén Ponce, Consultoría y Desarrollo de Sistemas, http://www.cds.com.mx/outsourcing.htm,. Consultado 20 Mayo 2004
66
primero es saber si está atrapado en un acuerdo del cual no podrá librarse por años, o si incluyó cláusulas de
cancelación.
Luego de haber llegado a la conclusión de que no se contrató a la compañía adecuada es necesario
plantearse las siguientes interrogantes:
- ¿Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?
- ¿Que contingencias necesitan planearse?
- ¿Ha evaluado los riesgos?
- ¿Qué requisitos debe uno imponer a los proveedores?
- ¿Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la función?
- ¿Puede usted cambiar de proveedores si lo necesita? En caso de que esto ocurriera es esencial
asegurarse que el contrato cubra todas las eventualidades que puedan presentarse.
LAS DOS CARAS DEL OUTSOURCING
Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura tecnológica de su empresa
puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan claramente las responsabilidades de cada uno de los
actores en el proceso.
El Modelo clásico de la organización ha sido heredado de la revolución industrial y está basado en
grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una de ellas posee y administra todos o casi todos
los recursos necesarios para llevar a cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales
han sido asociados con la posesión y administración directa de dichos recursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto más complejas y especializadas, lo que ha
impulsado a proveedores de tecnología a ofrecer sus servicios a todos aquellos gerentes interesados en
abordar un cambio organizacional en el sector del las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el éxito y
aumentar la productividad,. Es aquí donde surge el outsourcing: práctica de delegar a terceros la operación,
actualización, optimización y/o adecuación de los sistemas automatizados de información de las empresas, de
acuerdo con las necesidades del negocio.
Una vez realizada la siguiente investigación podemos concluir que antes de abordar un proceso de
outsourcing se debe tomar en cuenta y conocer muy bien los costos operativos, el personal de la organización,
las implicaciones laborales, los contratos colectivos, los niveles de inversión y el tipo de planificación a la que
67
se quiere llegar, si se cuenta con las bases necesarias y se conocen los niveles de servicios, entonces ya se está
preparado.
Con esta estrategia se busca aprender la experiencia, la habilidad y la objetividad, las cuales son
esenciales para identificar los objetivos que buscan las empresas, al igual que el aseguramiento de las
negociaciones y el manejo exitoso de los contratos.
Esta herramienta lleva a tomar decisiones que podrían alcanzar los resultados deseados, evita los
peligros latentes que se pueden presentar en un caso determinado y busca la proporción del aumento de la
productividad.
ENFOQUE CONTABLE
4.2.1
ESTABLECER COSTOS REALES EN LA IMPLANTACIÓN
Este punto se abordara con más detalle en el capítulo unidad cinco, aquí solo se ejemplifican algunos
casos.
En la actualidad existe una tendencia mundial concreta y evidente en favor de la tercerización. Decíamos
más arriba que hacia ello contribuyen en forma conjunta los teóricos del management y los conductores de las
organizaciones. Esta situación, verificable cotidianamente, denota que se suele apelar a la solución de la
tercerización en muchas áreas y por parte de empresas de todos los tamaños. Sin embargo, frecuentemente la
decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino que los directivos suelen tomarla de
manera intuitiva, y guiados por la mera imitación o la "sensación" de que así le irá mejor a la empresa. Este
accionar debería ser desterrado. La decisión de tercerizar implica evaluar y juzgar. Para juzgar se debe
entender; para entender hay que disponer de información; para disponer de información, se deben efectuar
estudios económicos y de costos. Conclusión: se requiere un análisis económico para tomar una decisión
adecuada con respecto a la tercerización. En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso
de tercerización, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan en una organización. No
obstante, podríamos eximir aquéllas consideradas parte de la misión vital del negocio; así excluiríamos, por
ejemplo, a la gestión comercial básica de los productos o la parte esencial del proceso productivo.
Enumeramos, a continuación, algunas actividades que habitualmente son objeto de tercerización:•
Logística: distribución de productos a clientes (incluyendo expedición, entrega y cobranza) y obtención de
materiales de proveedores (incluyendo recepción, transporte y almacenamiento).
Actividades de tipo
administrativo: en sentido genérico, este ítem incluye aspectos tales como liquidación de sueldos y jornales,
facturación, pago a proveedores (por ejemplo hechos a través de bancos o entidades financieras), selección y
68
capacitación del personal (a través de consultoras), manejo de asuntos legales (litigios, juicios, llevados
adelante por estudios de abogados especializados), desarrollo e implantación de software, etc.
Procesos productivos: procesos industriales parciales o completos, así como actividades de servicios a
éstos, tales como mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial, etc. Obtención de materiales: partes
y componentes de productos que se adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta.
Significa el abandono del modelo de integración vertical. El caso extremo es la elaboración directa en terceros
(uno solo o varios) del producto terminado, el cual luego se destina simplemente a la venta sin ningún proceso
de transformación ni valor agregado desde el punto de vista industrial (sí se le agrega el valor de la marca u
otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del consumidor). La forma de medir el rendimiento y
los beneficios de un outsourcing, es mediante la flexibilidad y calidad de servicios son los parámetros mas
frecuentes para medir el outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de servicio
acordado en el contrato con una ejecución clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados. Cada
proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer el éxito.
Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y rigurosa.
La experiencia en el área prueba que se pueden desarrollar una solución apropiada para gestionar la
relación de cada uno de los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años. Construir
un sentido de compromiso con el personal que transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito.
ENFOQUE FINANCIERO
4.3.1. AHORRO DE COSTOS CON LA OBTENCIÓN DE BENEFICIOS.
El ahorro de costos se da cuando se cambia la mentalidad de los trabajadores para hacerlos sentir parte
importante de la compañía, debido a que aprovechan más los recursos.
Casos de tercerización (subcontratación de servicios de nómina) analizaremos ahora algunos casos reales
de tercerización ocurridos en el mundo de los negocios. Lo haremos sucintamente procurando ilustrar en
forma concreta sobre el proceso que llevó a la decisión de tercerizar y observar las consecuencias de ello:
Distribución de productos farmacéuticos Un laboratorio de especialidades medicinales de uso humano en
Argentina, contrata con otra empresa la prestación de servicios de almacenamiento de sus productos
69
terminados, concreción de las ventas, entrega a los clientes (droguerías y farmacias), facturación y cobranza
por cuenta de aquél.20
La empresa distribuidora se convierte en único cliente y pagador de la contratante, y se hace cargo de las
moras de los clientes. Por este servicio percibe una comisión sobre los montos comercializados, lo cual
transforma este costo, para el laboratorio, en puramente variable sobre el monto de ventas. El fabricante se
desentiende así de todas las tareas logísticas, para dedicarse exclusivamente a la fabricación y al desarrollo de
las acciones comerciales tendientes a imponer sus productos en el mercado (por ejemplo la visita a los
médicos para impulsar a éstos a recetar sus productos). La decisión nació de la inquietud estratégica de los
dueños del laboratorio: prefirieron concentrarse en mejorar sus procesos industriales y dedicar sus esfuerzos
al desarrollo de nuevos productos y las tareas de promoción que constituyen el aspecto central de la actividad
de la compañía. Así dejaron la tarea de distribución a un tercero con los siguientes resultados :• calidad:
mejoraron los plazos (de 72 horas promedio a 36) y condiciones de entrega a los clientes (embalaje, métodos
de descarga en los depósitos, etc.).• costo: reducción del costo total de distribución de 8% al 6,5 % del monto
de ventas. Claro que el ejercicio de esta opción implicó que gran parte de la imagen comercial del laboratorio
pasara a manos de un tercero (que trata en forma directa con los clientes, lo cual constituye un aspecto
estratégico del negocio).
Procesamiento de datos. En los Estados Unidos de Norteamérica Kodak Corporation envió fuera de la
empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación especial que IBM construyó y
maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios
cientos de millones de dólares en la próxima década, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada
del uso de mejor tecnología, economías de escala, prácticas innovadoras de software y personal más
capacitado. HORNGREN, C.; FOSTER, G.; DATAR S.; "Contabilidad de costos: un enfoque gerencial", 8va.
edición, Prentice Hall, México, 1996. También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos
de obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variación o innovación que desee, a la vez que
depende de su tercerista en cuanto a tiempos y métodos de implementación.
Proceso industrial de una empresa periodística
Para describir el caso de Editorial Atlántida, empresa Argentina dedicada al periodismo gráfico (revistas),
reproduciremos una nota editorial aparecida en las propias publicaciones de dicha empresa, en Abril de 1997,
para explicar el conflicto laboral suscitado con sus empleados, quienes tomaron la planta fabril de impresión
ante el despido masivo generado por la decisión de transferirla a otra empresa:
“Muchos se preguntan por qué la editorial cerró su planta impresora. La respuesta no es difícil. Ya en
1918, Constancio C. Vigil (el fundador de la empresa) solía decir: "El taller es un mal necesario". ¿Por qué?
20
Ángel Broto http://elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=33&categoria=101#, , Junio 2001, Consultado 30 Mayo 2004
70
Porque en aquellos tiempos no había en el país talleres capaces de hacer las revistas. Por lo tanto, no hubo
otra salida que el taller propio. Esta situación no varió hasta hace una década. Pero entonces empezaron a
instalarse en el país empresas de impresión: es decir, no editores con imprenta. Sucedió el fenómeno llamado
tercerización, adoptado hoy por casi todo el periodismo gráfico del mundo. Atlántida no es una empresa
industrial: es una empresa periodística, definida por la creación, el talento, la capacidad de generar revistas
que le gusten al público. Por lo tanto, para que esa tarea de creación no sufriera desvíos ni distracciones, la
empresa resolvió tercerizar la impresión de sus revistas. Para ello llegó a un acuerdo con una empresa
norteamericana ( R.R. Donnelley & Sons, el impresor más grande del mundo).
La terciarización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema
definiendo su situación a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de
costos de las actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas.
A partir de la implementación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de
los procesos, de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas
actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa-operacional
de la empresa.
De igual manera debe de existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los
productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa e indirecta, de las
actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.
Como se puede ver en la implementación del proceso de outsourcing con el proceso administrativo de
cualquier empresa, trae beneficios económicos, pero hay que tener en cuenta que se debe de hacer un análisis
profundo antes de implementar el outsourcing en la empresa. Puesto que esto se vera reflejado en los
beneficios administrativos en nuestra empresa.
Consideramos que el tema de outsourcing es solo uno de los pasos para lograr un buen funcionamiento
dentro de la empresa y así centrarnos en el objetivo para lo cual se creo la empresa, y no ocuparnos de las
funciones que podemos designar a un a tercera persona moral.
71
CAPÍTULO V
CASO PRÁCTICO
72
OBJETIVOS
En esté último capítulo
- Se analizará la comparación de las erogaciones que se llevan a cabo en la práctica para la
determinación del proceso de la nómina, a través del servicio de outsourcing.
- Comparar los beneficios que tiene como consecuencia de su implantación.
73
5.1 SONDEO BASADO EN LA APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
DENTRO DE LA PRESENTE INVESTIGACIÓN SE REALIZÓ EL SIGUIENTE SONDEO POR
MEDIÓ DE LA APLICACIÓN DE UN CUESTIONARIO ELABORADO PREVIAMENTE.
A continuación se presentan los resultados obtenidos:
RESULTADOS
1.
¿Conoces la herramienta estratégica denominada “Outsourcing”?
NADA
POCO
MUCHO
DEMASIADO
19%
4%
15%
62%
74
2.
Sabias que: ¿El Outsourcing puede ser adecuado a todos los sectores económicos?
NADA
POCO
MUCHO
DEMASIADO
8%
15%
35%
42%
3.
¿En que áreas consideras que es recomendable la adopción del Outsourcing?
REC. HUM.
CONTAB
ADMON
OTROS
8%
15%
15%
62%
75
4. ¿Crees que para poder realizar una reestructuración organizacional, necesariamente tiene que ser una gran
empresa?
NO
SI
TAL VEZ
8%
8%
84%
5. En tu opinión: ¿Cómo consideras el nivel administrativo de tu empresa?
REGULAR
BUENO
MALO
EXCELENTE
8%
15%
35%
42%
76
6.-¿Optarías por considerar al Outsourcing como una opción de servicio a tu empresa?
NO
SI
TAL VEZ
19%
27%
54%
Como lo muestran los resultados de las graficas, la herramienta estratégica outsourcing en el
departamento de nóminas, no es un tema muy conocido y aplicado en nuestras organizaciones, pero con el
desarrollo de esta investigación esperamos involucrar y motivar al lector a su aplicación en la práctica de esta
herramienta, siempre y cuando se evalué el beneficio que se obtendrá al implantarlo.
5.2 FUNDAMENTOS LEGALES PARA EL PROCESAMIENTO DE LA NÓMINA
MARCO LEGAL:
La constitución de los estados unidos mexicanos en su artículo 123 nos menciona lo siguiente:
Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto se promoverá la creación de
empleos y la organización social para el trabajo, conforme a la ley.
El congreso de la unión, sin contravenir a las bases siguientes, deberá expedir leyes sobre el trabajo las
cuales regirán:
Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de una manera general, todo contrato
de trabajo:
77
I.
II.
La duración de la jornada máxima de trabajo será de ocho horas.
La jornada máxima de trabajo nocturno será de siete horas. Quedan prohibidas: las labores insalubres o
peligrosas, el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo después de las diez de la noche, de
menores de dieciséis años;
III. Queda prohibido la utilización la utilización del trabajo de los menores de catorce años. Los mayores
de esta edad y menores de dieciséis tendrán como jornada máxima la de seis horas;
IV. Por cada seis días de trabajo deberá disfrutar el operario de un día de descanso, cuando menos;
V. Las mujeres durante el embarazo no realizaran trabajos que exijan un esfuerzo considerable y
signifiquen un peligro para su salud en relación con la gestación gozaran forzosamente de un descanso
de seis semanas anteriores a la fecha fijada aproximadamente para el parto y seis semanas posteriores
al mismo, debiendo percibir su salario integro y conservar su empleo y los derechos que hubieren
adquirido con la relación de trabajo en el periodo de la lactancia tendrán dos descansos extraordinarios,
por día de media hora cada uno para alimentar a sus hijos;
VI. Los salarios mínimos que deberán disfrutar los trabajadores serán generales ó profesionales. Los
primeros regirán en las áreas geográficas que se determinen; los segundos se aplicaran en ramas
determinadas de las actividades económicas ó en profesiones, oficios ó trabajos especiales;
VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual, si tener en cuenta sexo y nacionalidad;
VIII. El salario mínimo quedara exceptuado de embargo, compensación ó descuento;
IX. Los trabajadores tendrán derecho a una participación de las utilidades de las empresas;
X. El salario deberá pagarse precisamente en moneda del curso legal, no siendo permitido haciéndolo
efectivo con mercancías, ni con vales, fichas ó cualquier otro signo representativo con que se pretenda
sustituir la moneda;
XI. Cuándo, por circunstancias extraordinarias, deban aumentarse las horas de jornadas, se abonara como
salario por el tiempo excedente un 100 % más de lo fijado para las horas normales;
XII. Toda empresa agrícola, industrial, minera ó de cualquiera otra clase de trabajo estará obligada según
las leyes reglamentarias a proporcionar a los trabajadores habitaciones acomodas e higiénicas. Está
obligación se cumplirá mediante las aportaciones que las empresas hagan a un fondo nacional de la
vivienda;
XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores,
capacitación ó adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y
procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación.
XIV. Los empresarios serán responsables de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de
los trabajadores, sufridas con motivo ó en ejercicio de la profesión ó trabajo que ejecuten;
XV. El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociación los preceptos
legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y adoptar las medidas
adecuadas para prevenir accidentes en el uso de máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así
como organizar de tal manera éste, que resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los
78
trabajadores, y del producto de la concepción cuándo se trate de mujeres embarazadas. Las leyes
contendrán, al efecto, las sanciones procedentes en cada caso;
XVI.
Tanto los obreros como los empresarios tendrán derecho para coaligarse en defensa de sus respectivos
intereses, formando sindicatos, asociaciones profesionales, etcétera;
XVII. Las leyes reconocerán como un derecho de los obreros y los patronos las huelgas y los paros;
XVIII. Las huelgas serán lícitas cuando tengan por objeto conseguir el equilibrio entre los diversos factores
de la producción, armonizando los derechos del trabajo con los del capital. En los servicios públicos
será obligatorio para los trabajadores dar aviso, con diez días de anticipación, a la junta de Conciliación
y Arbitraje, de la fecha señalada para la suspensión del trabajo. Las huelgas serán consideradas como
ilícitas únicamente cuándo la mayoría de los huelguistas ejerciere actos violentos contra las personas o
las propiedades, o en caso de guerra, cuando aquellos pertenezcan a los establecimientos y servicios
que dependan del gobierno;
XIX. Los paros serán lícitos únicamente cuando el exceso de producción haga necesario suspender el trabajo
para mantener los precios en un limite costeable, previa aprobación de la junta de Conciliación y
Arbitraje;
XX. Las diferencias o conflictos entre el capital y el trabajo se sujetarán a la decisión de una junta de
Conciliación y Arbitraje, formada por igual número de representantes de los obreros y de los patronos,
y uno del gobierno;
XXI. Si el patrono se negare a someter sus diferencias al arbitraje o a aceptar el laudo pronunciado por la
Junta, se dará por terminad el contrato de trabajo y quedará obligado a indemnizar al obrero con el
importe de tres meses de salario, además de la responsabilidad que le resulte del conflicto. Esta
disposición no será aplicable en los casos de las acciones cosí ganadas en la fracción siguiente. Si la
negativa fuere de los trabajadores, se dará por terminado el contrato de trabajo;
XXII. El patrono que despida a un obrero sin causa justificada o por haber ingresado a una asociación o
sindicato, o por haber en una huelga lícita, estará obligado, a elección del trabajador, a cumplir el
contrato o indemnizarlo con el importe de tres meza salario. La ley determinará los casos en el que el
patrono podrá ser eximido de la obligación de cumplir el contrato, mediante el pago de una
indemnización. Igualmente tendrá la obligación de indemnizar al trabajador con el importe de tres
meses de salario, cuando se retire del servicio por falta de probidad del patrono o recibir de él malos
tratamientos, ya sea en su persona o en la de su cónyuge, padres, hijos o hermanos. El patrono no
podrá examinarse de esta responsabilidad, cuando los malos tratamientos provengan de dependientes
o familiares que obren con el consentimiento o tolerancia de él;
XXIII. Los créditos a favor de los trabajadores por salario o sueldo devengados en el último año, y por
indemnizaciones, tendrán preferencia sobre cualesquiera otros en los casos de concurso o de quiebra; y
cualquier otro encaminado a la protección y bienestar de los trabajadores, campesinos, no asalariados y
otros sectores sociales y sus familiares
79
XXIV. De las deudas contraídas por los trabajadores a favor de sus patronos, de sus asociados, familiares o
dependientes, sólo será responsable el mismo trabajador, y en ningún caso y por ningún motivo se
podrá exigir a los miembros de su familia, ni serán exigibles dichas deudas por la cantidad excedentes
del sueldo del trabajador en un mes;
XXV. En servicio para la localización de los trabajadores será gratuito para estos, ya se efectúe por oficinas
municipales, bolsas de trabajo o por cualquiera otra institución oficial o particular. En la prestación de
este servicio se tomará en cuenta la demanda de trabajo y, en igualdad de condiciones, tendrá prioridad
quienes representen la única fuente de ingresos en su familia.
XXVI. Todo contrato de trabajo celebrado entre un mexicano y un empresario extranjero deberá ser
legalizado por la autoridad municipal competente y visado por el cónsul de la nación adonde el
trabajador tenga que ir, en el concepto de que, además de las cláusulas ordinarias, se especificará
claramente que los gastos de la repatriación quedan a cargo del empresario contratante;
XXVII. Serán condiciones nulas y no obligarán a los contratantes, aunque se expresa en el contrato:
1. Las que estipulen una jornada inhumana, por lo notoriamente excesiva, dada la índole del trabajo;
2. Las que fijen un salario que no sea remunerador a juicio de las juntas de Conciliación y Arbitraje;
3 Las que estipulen un plazo mayor de una semana para la percepción del jornal;
4. Las que señalen un lugar de recreo, fonda, café, taberna, cantina o tienda para efectuar el pago del
salario, cuando no se trate de empleados en estos establecimientos;
5 Las que entrañen obligación directa o indirecta de adquirir los artículos de consumo en tiendas o
lugares determinados;
6 Las que permitan retener el salario en concepto de multa;
7 Las que constituyan renuncia hecha por el obrero de las indemnizaciones a que tenga derecho por
accidente del trabajo y enfermedades profesionales, perjuicios ocasionados por el incumplimiento del
contrato o por despedírsele de la obra; y
8
Todas las demás estipulaciones que impliquen renuncia de algún derecho consagrado a favor del
obrero en las leyes de protección y auxilio de los trabajadores;
9
Las leyes determinaran los bienes que constituyan el patrimonio de la familia, bienes que serán
inalienables. No podrán sujetarse a gravámenes reales ni embargos, y serán transmisibles a titulo de
herencia con simplificación de las formalidades de los juicios sucesorios;
s de utilidad publica la ley del seguro social y ella comprenderá seguros de invalidez, de vejez, de vida,
de cesación involuntaria del trabajo, de enfermedades de accidentes, de servicios de guarderías y
cualquier otro encaminado a la protección y bienestar de los trabajadores, campesinos, no asalariados y
otros sectores sociales y sus familiares.
10 Asimismo, serán consideradas de utilidad social las sociedades cooperativas para la construcción
de casas baratas e higiénicas, destinadas a ser adquiridas en propiedad por los trabajadores en plazos
determinados.
80
11. La aplicación de las leyes del trabajo corresponde a las autoridades de los estados, en sus
respectivas jurisdicciones, pero es de la competencia exclusiva de las autoridades federales en los
asuntos relativos a:
12.
Los empresarios seran
responsables de los accidentes de trabajo y de las enfermedades
profesionales a sus trabajadores., sufridas con motivo o en ejericio de la profesión o trabajo que cada
uno de ellos pueda ejecutar.
Las ramas industriales y servicios, empresas.
La ley federal del trabajo nos menciona lo siguiente:
Artículo 1 La presente ley es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo
comprendidas en él artículo 123 apartado “A” de la constitución.
Artículo 2 las normas de trabajo tienden a conseguir el equilibrio y la justicia social en las relaciones entre
trabajadores y patrones.
Artículo 3 El trabajo es un derecho y un deber social, no es un artículo de comercio, exige respeto para las
libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un
nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.
No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo edad credo religioso,
doctrina política o condiciona social.
Asimismo es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores.
Dentro de la ley del impuesto sobre la renta en su título IV capítulo I nos menciona lo siguiente:
Artículo 113 quienes hagan pagos por los conceptos a que se refiere este capítulo están obligados a efectuar
retenciones y enteros mensuales que tendrán el carácter de pagos provisionales a cuenta del impuesto anual.
No se efectuara retención a las personas que en el mes únicamente perciban un salario mínimo general
correspondiente al área geográfica del contribuyente.
La ley del seguro social nos menciona lo siguiente:
Artículo 15 los patrones están obligados a:
Registrar e inscribir a sus trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social, comunicar sus altas y
81
bajas, las modificaciones de su salario y los demás datos, dentro de plazos no mayores de 5 días hábiles
conforme a las disposiciones de esta ley y sus reglamentos
I.
Llevar registros tales como nóminas y listas de raya
en las que se asiente invariablemente él
numero de días trabajados y los salarios percibidos por sus trabajadores, además de otros datos que
exijan la presente ley y sus reglamentos. Es obligatorio conservar estos registros durante cinco años
siguientes al de su fecha
II.
Determinar las cuotas obrero patronales a su cargo y enterar su importe al Instituto Mexicano del
Seguro Social
III.
Proporcionar al Instituto los elementos necesarios para precisar la existencia, naturaleza y cuantía de
las obligaciones a su cargo establecidas por esta ley y los reglamentos que correspondan.
IV.
Permitir inspecciones y visitas domiciliarias que practique el Instituto, las que se sujetaran a lo
establecido por esta ley, el código fiscal de la federación y los reglamentos respectivos.
Dentro de la ley INFONAVIT nos menciona lo siguiente:
Artículo 29 son obligaciones de los patrones:
I.
Proceder a inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto y dar los avisos a que se refiere el
articulo 31 de esta ley.
II.
Determinar el monto de las aportaciones del cinco por ciento sobre el salario de los trabajadores a su
servicio y efectuar el pago en las entidades receptoras que actúen por cuenta y orden del instituto.
III.
Hacer los descuentos a sus trabajadores en sus salarios conforme a lo previsto en los artículos 97 y
110 de la ley federal del trabajo, que se destinen al pago de abonos para cubrir prestamos otorgados
por el Instituto, así como para enterar el importe de dichos descuentos en las entidades receptoras
que actúen por cuenta y orden del Instituto.
IV.
Proporcionar al Instituto los elementos necesarios para precisar la existencia, naturaleza y cuantía de
las obligaciones a su cargo, establecidas en esta ley y sus disposiciones reglamentarias.
V.
Permitir las inspecciones y visitas domiciliarias que practique el instituto, las que se sujetaran a lo
establecido por esta ley, el código fiscal de la federación y sus disposiciones reglamentarias.
VI.
Atender los requerimientos de pagos e información que les formule el Instituto, de conformidad con
las disposiciones legales y reglamentarias correspondientes.
Dentro del código financiero para el distrito federal en su capítulo V nos menciona lo siguiente:
Artículo 178 Se encuentran obligados al pago del impuesto sobre nóminas, las personas físicas y morales
que, en el distrito federal, realicen erogaciones en dinero o en especie por concepto de remuneración al trabajo
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personal subordinado, independientemente de la designación que se les otorgue.
Para los efectos de este impuesto, se consideraran erogaciones destinadas a remunerar el trabajo personal
subordinado, las siguientes:
I.
Sueldos y salarios.
II.
Tiempo extraordinario de trabajo.
III.
Premios, primas, bonos, estímulos e incentivos.
IV.
Compensaciones.
V.
Gratificaciones y aguinaldos.
VI.
Participación patronal al fondo de ahorro.
VII.
Primas de antigüedad.
VIII.
Comisiones.
IX.
Derogado.
X.
Pagos realizados a administradores, comisarios o miembros de los consejos directivos de vigilancia o
administración de sociedades y asociaciones.
En definitiva el pequeño esbozo de leyes referenciadas en párrafos anteriores nos da una clara idea que el
llevar un departamento de nóminas requiere el cumplir con un sin fin de obligaciones de carácter social,
fiscal, laboral y de seguridad social a los trabajadores.
5.3 RESEÑA HISTÓRICA EMPRESA CONTRATANTE
MILENIO, S.C.
RESEÑA DE LA CONSTITUCIÓN Y POLÍTICAS CONTABLES
1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD
La entidad fue constituida el día 12 de diciembre de 1990, bajo el régimen de sociedad civil, iniciando
formalmente la operación del negocio a partir del 1º de enero de 1997. Su principal actividad consiste en la
prestación de toda clase de servicios y asesoría de carácter administrativo, financiero, técnico, legal en todas
sus ramas, contable y de auditoría y en general cualquier clase de servicios relacionados con las actividades
industriales, comerciales, profesionales o de cualquier otro tipo requerido.
2. PRINCIPALES POLÍTICAS CONTABLES
a) Base de preparación de los estados financieros
83
Los estados financieros de la compañía se preparan incorporando los efectos de la inflación en la
información financiera, de conformidad con los lineamientos contenidos en el Boletín B-10 de principios de
contabilidad y sus documentos de adecuaciones técnicas, emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores
Públicos, A.C., los cuales no tienen efectos fiscales.
b) Comparabilidad de la información financiera
Con la finalidad de que la información financiera que se presente ante los socios permita lograr una
adecuada interpretación, las cifras de los estados financieros se presenta en forma comparativa.c) Mobiliario
y equipo.
Los bienes que integran el mobiliario y equipo se registran inicialmente a su costo de adquisición, y se
actualizan al cierre del ejercicio aplicándoles factores derivados del I.N.P.C.
c) Depreciación
La depreciación del mobiliario y equipo, se inicia en el año que se comienzan a utilizar, mediante el
método de línea recta, registrando en el resultado del ejercicio el monto anual determinado sobre el valor
actualizado de los bienes, según se explica en el inciso anterior, y aplicando las siguientes tasas anuales:
Mobiliario y equipo
10%
Equipo de transporte
25%
Equipo de cómputo
30%
d) Primas de antigüedad e indemnizaciones al personal
La Empresa sigue la política de cargar a los resultados del año en que se efectúan, las erogaciones por
concepto de primas de antigüedad e indemnizaciones a que se refiere la Nota 3.
e) Registro del impuesto sobre la renta, participación de utilidades al personal e impuesto al activo
Impuesto sobre la renta
De conformidad con las disposiciones del Boletín D-4 de principios de contabilidad generalmente
aceptados, emitido por el I.M.C.P., relativo al tratamiento contable del impuesto sobre la renta, a partir del
ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2000, la administración de la entidad adoptó la política de
reconocer bajo el método de activos y pasivos el efecto del impuesto sobre la renta, aplicable a las diferencias
temporales acumuladas para efectos fiscales.
Impuesto al activo
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Por otra parte, de acuerdo con las disposiciones fiscales vigentes en el ejercicio 2002, la empresa
determinó el impuesto al activo del ejercicio.
3. CONTINGENTE
a) Por primas de antigüedad
De acuerdo a lo establecido por la Ley Federal del Trabajo, los empleados y trabajadores de planta, tienen
derecho a una prima de antigüedad equivalente a doce días de salario por cada año de servicio (el salario
diario computable no deberá exceder del doble del salario mínimo vigente), siempre que hayan cumplido
quince años de servicio por lo menos cuando se retiren voluntariamente, no siendo necesario este requisito en
caso de muerte, invalidez, separación por causa injustificada o despido.
La Compañía no ha registrado este pasivo en virtud de que sigue la política mencionada en la Nota 2-e).
b) Por indemnizaciones al personal
El proveniente de diversas obligaciones por concepto de indemnización a favor de los empleados y
trabajadores, en caso de separación por causa injustificada y otras causas, bajo ciertas condiciones en los
términos de la Ley Federal del Trabajo. No se ha determinado el pasivo máximo por este concepto, en virtud
de que la compañía sigue la política mencionada en la Nota 2-e.
4. CAPITAL SOCIAL
a) Integración
El capital social de la Entidad está representado por cien partes sociales con valor nóminal de quinientos
pesos cada una, las cuales se encuentran suscritas y pagadas. El valor del capital social expresado a pesos de
poder adquisitivo de diciembre de 2002, es el que se muestra en el estado de situación financiera.
5.4 RESEÑA HISTÓRICA DEL PROVEEDOR DE OUTSOURCING
El proveedor de outsourcing se llama Soluciones Laborales y de Nóminas, S.A. de C.V. pertenece a un
grupo de empresas llamado Corporativo de Outsourcing. El cual tienen aproximadamente 12 años en el
mercado, al principio empezó como una empresa familiar pero con el paso del tiempo ha crecido y han
formado lo que es el corporativo; además cuenta con el apoyo del reconocido Despacho Cavazos S.C. Sus
85
oficinas principales están ubicadas en Millet #13 Col. Extremadura Insurgentes Del. Benito Juárez México,
D.F. y aparte cuenta con diversas oficinas Baja California, Chihuahua, Acapulco, Chetumal, Guanajuato..etc.
Este corporativo cuenta con personal especializado para brindar el mejor servicio posible a todos clientes.
Algunos de los clientes con los que cuenta son: CAPUFE (tramos carreteros por casetas), BANOBRAS,
Balneario el rollo, Auditorio, Ajemex (Big Cola), Crédito Familiar (Associates), OCESA, Caja Libertad ,
entre otros. La mayoría de los clientes están distribuidos en toda la republica mexicana. Los cuales nos han
brindado la confianza de llevar sus nóminas y otros trámites laborales.
CARTA DE PRESENTACIÓN DEL PROVEEDOR AL CLIENTE
El prestador del servicio de outsourcing ofrece sus servicios por medio de Internet, su proceso consiste
en enviar una carta a diferentes empresas donde menciona los puntos importantes de la empresa y del
servicio que ofrece. Esta carta también puede ser enviada por correo certificado.
A continuación se presenta un ejemplo:
México, D.F., a 16 de Octubre de 2004.
A QUIEN CORRESPONDA
PRESENTE:
Me es muy grato ponerme en contacto con usted, a efecto de enviarle un cordial saludo, y como le
comente, poner a su consideración los servicios que Employee Outsourceing Group puede ofrecerles.
Ante todo permítame exponer de manera resumida el objetivo del Outsoucing y con ello puntualizar el
importante papel que tiene en el desarrollo de la industria de nuestro país.
El nacimiento del concepto outsoucing en México obedece a las necesidades de crear nuevas
herramientas administrativas que permitan salvaguardar las inversiones tanto nacionales como internacionales
y que cumplan con el objetivo de estar al nivel que el acelerado crecimiento de las empresas exige. El
Outsourcing. se define por otorgar a las compañías la flexibilidad laboral que requieren, poniendo a su
disposición nuevas y modernas formas de contratación de personal que liberan a los patrones de las cargas de
los pasivos laborales.
Employee Outsourceing Group, basándose en este nuevo concepto de flexibilidad laboral, ha desarrollado
los servicios que permitan a nuestros clientes el desligarse de la responsabilidad de las obligaciones patronales
de seguridad social, fiscal y laboral que se derivan del personal, lo que presenta la posibilidad de una
86
reducción notable de los costos que el manejo del personal implica y constituyéndose como una nueva
herramienta administrativa.
Nuestra empresa, iniciada hace 10 años, fue creada para absorber las obligaciones patronales que la
empresa genera en sus relaciones con los empleados, dando así a nuestros clientes una flexibilidad laboral
que en otras circunstancias no podría obtener.
Algo muy importante es mencionar el incremento que tiene Día con día los pasivos laborales, ya que a la
larga constituyen una pesada carga económica y administrativa la cual en la mayoría de las veces llega a ser
aun más grande que los activos de las propias empresas.
El personal de esta manera estará como nuestro, pero prestando sus servicios productivos a la empresa.
por esta razón, ustedes quedaran eximidos de las obligaciones y responsabilidades patronales, ya que será
Employee Outsourceing Group la que asuma estas. En otras palabras, a través del concepto de contratación
del personal sin responsabilidad laboral se extingue a la relación de trabajo entre nuestro cliente y el
trabajador.
Adicionalmente al hecho indiscutible de que todas las responsabilidades que marca la ley las absorbe
Employee Outsourceing Group, ustedes tendrán la capacidad de manejar sus recursos humanos de acuerdo a
sus propios lineamientos, ya que se regirá de acuerdo a las instrucciones que ustedes nos marquen. De esta
manera, es su empresa quien continua con la libertad de seleccionar personal, definir características laborales
fijar prestaciones, aumento de sueldo; e incluso incrementar a reducir de manera masiva su fuerza de trabajo.
Nosotros asumimos en su totalidad la responsabilidad laboral derivada de la contratación del personal,
garantizando lo anterior a través de una fianza de cumplimiento que se menciona el contrato de servicios,
hasta por el monto laboral del personal contratado, y en la cual se puntualiza que nosotros somos el único
patrón de los obreros y empleados contratados. Dicha fianza los libera de la responsabilidad solidaria.
Con la absorción d e los trabajadores Employee Outsourceing Group será el encargado del manejo de las
obligaciones fiscales y administrativas ya que será nuestra empresa la responsable de atender trámites ante el
IMSS, INFONAVIT o Secretaria del Trabajo y Prestación Social.
Los beneficios que la flexibilidad laboral otorga por esta herramienta administrativa pueden ser
aprovechados en diferentes áreas y condiciones empresariales por ejemplo:
Ventas:
Se puede contar con una fuerza de ventas muy eficiente, con la flexibilidad de poder ampliarla o
disminuirla en cualquier momento.
87
Productividad:
Se aumenta la productividad ya que los empleados que no cumplan con sus objetivos, pueden ser dados
de baja inmediatamente.
La empresa cliente puede elegir el perfil o la planilla ideal de los trabajadores que desea contratar.
También pueden tener la cantidad exacta de gentes que requieran para determinadas áreas, deshaciéndose
de esta manera del personal que no requiera.
Además de la flexibilidad laboral que se obtiene con este sistema existen las siguientes ventajas
administrativas:
Se reducen gastos destinados al cálculo, elaboración y pago de nómina, así como lo relativo a los trámites
y gestiones que de esto se deriva.
Se elimina el significativo gasto que erogado por la obligación de presentar los dictámenes exigidos por
el IMSS.
Se puede prescindir del gasto referente a las asesorias legales para efectos laborales, ya que Employee
Outsourceing Group cuenta
con el apoyo del despacho Cabazos Flores S.C., que es uno de los más
prestigiados en materia laboral a nivel nacional, servicios que usted puede prescindir de solventar igualas con
despachos u honorarios por asesoria o servicios legales y eventuales.
Se elimina el desembolso por motivo de pago de indemnizaciones por concepto de despidos justificados
o injustificados.
Al no existir relación de trabajo con los empleados, su empresa se desliga de la obligación de pagar
reparto de utilidades, toda vez que este concepto pasa a ser responsabilidad de nosotros.
Como podrá ver, la flexibilidad laboral que Employee Outsourceing Group les ofrece, traerá notables
beneficios para su empresa.
Agradezco su atención y me pongo a sus órdenes personalmente, para aclarar sus dudas o ampliar la
información prestada. Reciba un afectuoso saludo y la seguridad de nuestro interés de atenderles
personalmente en cuanto ustedes nos lo permitan.
ATENTAMENTE
Proveedor de outsourcing
Hugo Chávez salinas
88
5.5 CONTRATO
A continuación se presenta el contrato celebrado entre las dos partes, con la finalidad de ejemplificar esta
investigación, ver las partes que lo integran, así como cláusulas y requisitos mínimos para su elaboración:
CONTRATO
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES Y SUMINISTRO DE
PERSONAL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE MILENIO, S.C. REPRESENTADA EN ESTE ACTO
POR SU APODERADO LEGAL SR. JOSELO MEDINA RIVERA, A QUIEN EN LO SUCESIVO Y PARA
LOS EFECTOS DEL PRESENTE INSTRUMENTO SE LE DENÓMINARA COMO "LA EMPRESA" Y
POR LA OTRA, “SOLUCIONES LABORALES Y DE NÓMINA S.A. DE C.V.”, REPRESENTADA EN
ESTE ACTO POR EL SR. HUGO CHÁVEZ SALINAS, A QUIEN EN LO SUCESIVO Y PARA LOS
EFECTOS DEL PRESENTE INSTRUMENTO SE LE DENÓMINARA COMO “OUTSOURCING”, AL
TENOR DE LAS SIGUIENTES:
DECLARACIONES:
I.- Declara “LA EMPRESA”, por conducto de su representante legal que:
a) Es una Sociedad Mercantil debidamente constituida y existente de conformidad con las Leyes de los
Estados Unidos Mexicanos según consta en la Escritura Pública No. 6 de fecha otorgada ante la fe del
Licenciado Daniel Goñi Díaz, Notario Público No. 2003 del Distrito Federal, cuyo primer testimonio quedo
inscrito en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio bajo el número 5400 Folio No.125 volúmen
410 libro uno, sección comercio de fecha 12 de diciembre de 1990 y que su representante legal cuenta con las
facultades necesarias para actuar en nombre y representación de su poderdante en términos del instrumento
notarial número 5400 de fecha 12 de diciembre de 1990, otorgado ante la fe del Lic. Daniel Goñi Díaz,
Notario Público No. 2003 del Distrito Federal.
b) Que por así convenir a sus intereses, desea contratar con “OUTSOURCING” el suministro de
personal según se define este término mas adelante.
II.- Declara “OUTSOURCING” por conducto de su representante legal que:
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a) Es una Sociedad Mercantil debidamente constituida y existente de conformidad con las Leyes de los
Estados Unidos Mexicanos según consta en la Escritura Pública No. 1900 de fecha 2 de diciembre otorgada
ante la fe del Licenciado Juan Pérez Pérez, Notario Público No. 55 del Distrito Federal, cuyo primer
testimonio quedo inscrito en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio bajo el número 1254 Folio
No. 122 volúmen 121 libro 454, sección comercio de fecha 14 de diciembre de 1992 y que su representante
legal cuenta con las facultades necesarias para actuar en nombre y representación de su poderdante en
términos del instrumento notarial número 1254 de fecha 2 de diciembre de 1992, otorgada ante la fe del Lic.
Juan Pérez Pérez, Notario Público No. 55 del Distrito Federal.
b) Esta debidamente inscrita en el Registro Federal de Contribuyentes con el número INT921202JMC,
asimismo se encuentra dado de alta como patrón ante el Instituto Mexicano del Seguro Social e INFONAVIT
mismos que cuentan con los registros números EO121212121.
c) Cuenta con el personal, experiencia, y demás elementos necesarios para suministrar a la Empresa el
personal descrito en el anexo " A " del presente Contrato, en lo sucesivo denominado conjuntamente como
“El Personal " para llevar a cabo los trabajos de “LA EMPRESA” bajo la dirección y supervisión de esta
última.
En virtud de las declaraciones anteriores, las partes de común acuerdo, otorgan las siguientes:
CLAUSULAS
PRIMERA.- OBJETO DEL CONTRATO:
a).- “LA EMPRESA” en este acto contrata con OUTSOURCING el servicio de suministro de personal
para llevar a cabo diferentes trabajos bajo su dirección y supervisión.
b).- OUTSOURCING se obliga a proporcionar el personal a “LA EMPRESA” con el único fin de que
realice los trabajos que “LA EMPRESA” le encomiende en función de su cargo, siendo OUTSOURCING el
único patrón del Personal suministrado por virtud de este Contrato.
SEGUNDA.- HONORARIOS A CARGO DE “LA EMPRESA”:
Como contra prestación por los servicios profesionales y el suministro del personal, “LA EMPRESA” se
obliga a pagar puntualmente a OUTSOURCING los siguientes honorarios:
a)
Sueldos y Salarios:
100 % (cien por ciento) del importe total de los sueldos y salarios que devengue el Personal, de
conformidad con el Tabulador de salarios y con los criterios, condiciones, cantidades y porcentajes
establecidos en el Anexo "B" del presente Contrato.
b) Impuestos y Derechos:
90
100% ( cien por ciento ) del importe de los impuestos y derechos patronales establecidos en el Anexo "B"
del presente Contrato.
c) Prestaciones laborales:
100 % ( cien por ciento ) de las prestaciones a las que tenga derecho el personal y que también aparecen
indicadas en el Anexo "B" tales como vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, prima dominical, prima de
antigüedad y demás prestaciones.
d) 15 % (quince) adicional del total de las cantidades establecidas en la presente cláusula para el pago
de cada nómina.
e) En el caso de que el personal suministrado que esta prestando el servicio laborase tiempo extra, “LA
EMPRESA”, cubrirá a OUTSOURCING la cantidad equivalente al pago del tiempo extraordinario del
trabajador en cuestión, más el 15 % (quince) establecido en el párrafo anterior.
TERCERA.- FORMA DE PAGO.
a).- “LA EMPRESA” se obliga a cubrir a “OUTSOURCING”, por concepto de prestación de servicios,
por el personal suministrado, los honorarios establecidos en la cláusula que antecede, en las fechas
establecidas en el calendario de obligaciones señalado en el Anexo "C" del presente Contrato. Todos los
pagos deberán efectuarse mediante cheque certificado, transferencia bancaria y/o speua cheques certificados
expedidos en favor de debe de coincidir con la persona moral que celebra el contrato, contra la presentación
de las facturas correspondientes expedidas por “OUTSOURCING”.
b).- En caso de que “LA EMPRESA” no cubra oportunamente los honorarios profesionales establecidos en
la cláusula segunda del presente Contrato, dentro de las fechas de pago previstas en el Anexo "C", el importe
vencido y no pagado causará intereses moratorios a razón del 5% mensual, que correrán desde la fecha de su
vencimiento hasta la de su pago total, sin perjuicio de hacerse merecedor de la pena convencional que más
adelante se detalla.
CUARTA.- PENA CONVENCIONAL.Las partes convienen en el pago de tres veces el importe total de la nómina, ya sea semanal o quincenal,
como pena convencional para el caso de que “LA EMPRESA” no cubra oportunamente a “OUTSOURCING”
alguna de las cantidades señaladas en la cláusula segunda del presente instrumento.
91
QUINTA.- SUPERVISIÓN Y VIGILANCIA:
a.) “LA EMPRESA” se obliga a proporcionar a “OUTSOURCING” un informe semestral consistente en
todo lo relacionado con el rendimiento de todos y cada uno de los trabajadores que formen parte del personal
suministrado, para lo cual ésta última se compromete a entregar toda la información que le solicite “LA
EMPRESA” de los trabajadores referidos en el anexo “A” del presente contrato, según se presenten las
necesidades y requerimientos de “LA EMPRESA”.
b.) “OUTSOURCING”, en este acto se obliga a proporcionar a “LA EMPRESA” toda la información
necesaria de carácter fiscal que requiera, para los efectos de acreditar que ha cumplido con las obligaciones
ante el Sistema de Administración Tributaria (SAT), Instituto Mexicano del Seguro Social, Instituto de
Fomento Nacional de Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT), Fondo Nacional de Crédito de los
Trabajadores, circunstancia que se deberá de solicitar mediante escrito dirigido indistintamente a la Dirección
Administrativa de OUTSOURCING.
c.) “OUTSOURCING”, se obliga a realizar los descuentos que sean necesarios y que mediante escrito
sean solicitados por “LA EMPRESA”, en términos de lo dispuesto en el artículo 110 de la Ley Federal del
Trabajo. Esto será aplicable siempre y cuando la petición no contravenga con cualquier otra legislación
vigente en el lugar en donde se esté desarrollando el objeto del presente instrumento.
SEXTA.- FIANZAS.- sólo si es necesario y en caso de que sea requerido por “LA EMPRESA”,
a.) Las partes convienen en que “OUTSOURCING”, es el único y exclusivo patrón de los trabajadores
suministrados a “LA EMPRESA”, por virtud del presente instrumento; por lo cual y para los efectos de
garantizar las obligaciones contraídas a su cargo, en este acto, otorgará una fianza para garantizar su
responsabilidad laboral frente al personal suministrado. Dicha circunstancia aplicará siempre y cuando “LA
EMPRESA”, cumpla con todas y cada una de las obligaciones contraídas en virtud del presente contrato, y no
exista adeudo alguno, importes vencidos o cualquier otro que se encuentre pendiente de pago a favor de
“OUTSOURCING”.
b.) Las partes convienen en que “LA EMPRESA” deberá de notificar por escrito a “OUTSOURCING”,
sobre cualquier deficiencia o falla en el servicio brindado, antes de hacer efectiva la presente fianza,
otorgando a este un término de 30 días para subsanar dicha deficiencia o falla.
c.) La fianza mencionada tendrá que ser modificada en los términos y condiciones que de común acuerdo
establezcan “LA EMPRESA” y “OUTSOURCING”, derivadas de las necesidades del suministro de personal
de la “LA EMPRESA”, y su monto lo pactarán de común acuerdo.
92
SÉPTIMA.- DE LOS TRABAJADORES DE “OUTSOURCING”.En virtud de que “OUTSOURCING” es una Empresa establecida en los términos del artículo 13 de la Ley
Federal del Trabajo, adquiere a partir de la fecha del presente Contrato, todas y cada una de las obligaciones y
responsabilidades laborales con el personal.
De conformidad con lo anterior, “OUTSOURCING” será responsable de toda clase de reclamaciones de
tipo laboral, ya sean de carácter individual o colectivo, que por cualquier concepto formule el personal.
OCTAVA.- Antigüedad. Queda convenido por ambas partes que los montos correspondientes a la antigüedad
(20 días por año) que se generen a partir de la firma del presente contrato de servicios serán a cargo de
“OUTSOURCING”
“LA EMPRESA” reconoce expresamente que los montos correspondientes a la antigüedad generada con
anterioridad a la firma del presente contrato se le adeudan a “OUTSOURCING”, estos montos serán exigibles
únicamente si “OUTSOURCING” tuviera que pagar los 20 días por año al trabajador, por lo que “LA
EMPRESA” cubrirá únicamente la parte proporcional que se adeuda.
NOVENA.- MODIFICACIONES EN EL PERSONAL.
a).- “LA EMPRESA” se obliga expresamente a dar aviso a “OUTSOURCING”, dentro del término de 3
(DÍAS), sobre cualquier reducción o aumento de Personal, modificaciones saláriales, compensaciones y en
general cualquier modificación en los términos y condiciones de las nóminas del personal.
La notificación referida en el párrafo anterior, deberá efectuarse por escrito, con acuse de recibo, en los
términos del documento que se agrega al presente Contrato como Anexo "D" y deberá ser firmada,
indistintamente, por cualquiera de las personas designadas por “LA EMPRESA” que acrediten su capacidad
jurídica y legal para tal efecto en el Anexo "E" del presente Contrato. Dichas notificaciones deberán
entregarse con por lo menos tres días de anticipación al pago de la nómina en la que surtirá efectos las
modificaciones en cuestión.
b).- Queda expresamente convenido, que el único que podrá dar por terminada, suspendida o rescindida la
relación de trabajo directamente con el personal, será precisamente en todos los casos “OUTSOURCING”, la
cual lo realizará de conformidad con las instrucciones que al efecto le proporcione por escrito la Empresa,
siempre y cuando no contravenga lo estipulado por las partes que celebran el presente Contrato.
93
DÉCIMA.- VIGENCIA.
El presente Contrato tendrá una vigencia de TIEMPO INDEFINIDO, a menos que cualquiera de las partes
diera aviso por escrito a la otra su deseo de darlo por terminado cuando menos con 60 (sesenta) días de
anticipación a la fecha de expiración del período que se encuentre en vigor.
DÉCIMA PRIMERA.- TERMINACIÓN DEL CONTRATO.
El presente Contrato continuará en pleno vigor y efecto durante el plazo de vigencia señalado en la
anterior y podrá ser terminado en forma anticipada únicamente en caso de que ocurra cualquiera de los
eventos señalados a continuación, en cuyo caso la parte perjudicada podrá exigir la rescisión del presente
Contrato y el pago de la pena convencional establecida en la Cláusula Cuarta, de pleno derecho y sin
necesidad de declaración judicial, mediante aviso por escrito enviado a la parte en incumplimiento:
1.- La reducción por parte de “LA EMPRESA” de más del 20% del total del personal suministrado por
“OUTSOURCING” en los términos del presente Contrato en un período de seis meses, sin causa justificada a
juicio de “OUTSOURCING”.
2.- El incumplimiento de las obligaciones del presente Contrato por cualquiera de las partes del mismo, si
dicho incumplimiento existiere cinco días calendario después de haber recibido notificación por escrito de la
contraparte solicitándole o requiriéndole el cumplimiento específico.
DÉCIMA SEGUNDA.- DOMICILIOS Y AVISOS.
a).- Todas las comunicaciones que deban hacerse las partes en relación con el presente Contrato deberán
ser por escrito y en los domicilios que a continuación se indican:
“LA EMPRESA”
AVENIDA DEL TRABAJO No. 42 COLONIA AXOTLA, DEL. COYOCAN, C.P. 03100, MÉXICO D.F.
“OUTSOURCING”
PALENQUE No 395, INTERIOR 101, COLONIA VERTIZ NARVARTE, DEL. BENITO JUÁREZ, C.P.
03600, MÉXICO, D.F.
94
b).- Para tener validez, cualquier cambio de domicilio deberá de ser notificado por escrito, y dentro de un
término de 5 días posteriores al mismo.
DÉCIMO TERCERA.- Legislación Aplicable
a).- Para la interpretación, cumplimiento y ejecución de este Contrato las partes se someten a la
jurisdicción y Leyes aplicables a los tribunales competentes de la Ciudad de México, D.F., renunciando las
partes a cualquier otra jurisdicción o fuero que pudiere corresponderles en virtud de sus domicilios actuales o
futuros o por cualquier otra causa.
b).- El presente Contrato se firma el día 16 del mes de abril del año 2002 en la Ciudad de México, Distrito
Federal.
.
.
JOSELO MEDINA RIVERA
HUGO CHÁVEZ SALINAS
“LA EMPRESA”
“OUTSOURCING”
ANEXO “A”
TABULADOR DE PUESTOS Y SUELDOS.
ANEXO “B”
SUELDOS Y SALARIOS
100%
VACACIONES
1.65%
PRIMA VACACIONAL
0.41%
AGUINALDO
4.16%
I.M.S.S.
INFONAVIT
28.89355%
5%
95
S.A.R.
2%
IMPUESTO SOBRE REMUNERACIONES
EN EL D.F.
2%
ANEXO “ C “
CALENDARIO DE NÓMINA
La nómina se pagará semanalmente
ANEXO “D”
PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE INFORMACIÓN
Los procedimientos en el manejo de la información que se generan tanto en los periodos semanales como
de quincenales dentro de la nómina de personal, han sido divididos en 5 apartados. Cada uno de ellos detalla
los pasos a seguir con el fin de que el proceso de nómina no se entorpezca y el servicio sea optimo.
CONTRATACIÓN
Este apartado se refiere básicamente a las contrataciones a efectuarse después de haber sido contratado el
personal de la nómina vigente al momento de la firma del contrato de servicios, en otras palabras, aquel
personal que el patrón designe para nuevo ingreso.
Después de que “LA EMPRESA” haya efectuado la selección del personal a contratarse, este deberá ser
autorizado por la persona responsable y notificado a “OUTSOURCING” vía memorándum que deberá incluir
el total de los documentos para conformar su expediente y los cuales se detallan a continuación; cabe aclarar
que las personas que realizan la entrevista de aceptación es la encargada de solicitar al candidato los
documentos necesarios; ya que “OUTSOURCING” requiriere de todos los documentos con el fin de darlos de
alta y así evitar demoras. Los documentos que sin excepción conforman un expediente son los siguientes:
Solicitud de empleo.
Contrato individual firmado.
Borrador del IMSS llenado a mano por el empleado.
Aviso de Inscripción ante el IMSS.
Contrato SAR.
96
Acta de nacimiento (copia).
Comprobante de domicilio (copia).
Identificación (copia).
Hoja rosa del IMSS empleo anterior.
Carta de recomendación.
Constancia de estudios.
Constancia de percepciones y retenciones del empleo anterior.
Carta de no adeudo ante el INFONAVIT y el FONACOT.
Constancia de otros patrones (Art. 83 Fracc. IV).
En el memorando de envío de altas “OUTSOURCING” requiere que se especifiquen los siguientes datos
claramente.
Nombre del empleado.
Departamento asignado.
Puesto que ocupara.
Fecha de inicio de labores.
Tiempo y/o proyecto por el cual esta contratando.
Sueldo.
DATOS PREVIOS A LA NÓMINA
El flujo de los movimientos que se efectúan previos a la elaboración de nómina y por consecuencia de la
facturación final que se puede clasificar en las siguientes partes:
Altas.
Bajas.
Modificaciones saláriales.
Cambios.
Incidencias.
Altas: Se hace referencia a la contratación del personal y a las incorporaciones de este a la nómina de su
respectiva empresa, en base al detalle que previamente se nos ha enviado con este fin, así como efectuar este
mismo trámite de alta ante el IMSS.
Bajas: Es el aviso que nos deben enviar con oportunidad para proceder a eliminar el empleado de que se
trate de la nómina, y además enviar el tramite correspondiente ante el IMSS.
97
Los datos completos para notificar cualquier baja son:
Nombre.
Fecha de baja.
Complementariamente:
Motivo de la baja.
Comportamiento del empleado en sus labores.
Es o no recomendable.
Los datos complementarios vienen a cerrar el historial laboral dentro de “LA EMPRESA” del
personal de que se trate, en situaciones de tipo legal estos datos nos son de mucha utilidad a
“OUTSOURCING” ya que nos respaldan respecto a la justificación del despido o a la baja misma, en lo
referente a lo laboral, dichos datos quedan como testimonio en caso de que alguna empresa nos solicite
referencias de cualquier empleado en particular.
Modificaciones saláriales: Es común dentro de las Empresas que se den este tipo de movimientos debido
a la superación del mismo personal, es por ello, que el control correcto de esta información debe de estar
estrictamente supervisado, por lo que se requiere que por escrito se notifique a “OUTSOURCING” el monto a
ganar del empleado, su nuevo puesto y departamento en caso de variar, todo ello con la firma de autorización
del personal responsable y con facultad para este tipo de movimientos, recordando que la oportunidad en que
se le indique a “OUTSOURCING” es igual de las bajas y altas, ya que solo tenemos cinco días hábiles ante el
IMSS para realizar la presentación del aviso, y el afectado en este caso será el empleado directamente.
Cambios: Es complemento del punto anterior, ya que normalmente cuando se cambia un puesto se
cambia también el salario, pero además de esto, se contemplan aquí los cambios de domicilio del personal
para efectos del IMSS, correcciones en datos de los empleados, ya sea a su nombre, R.F.C., numero de
afiliación ante el IMSS o cualquier otro dato que requiera ser corregido.
INCIDENCIAS
Este apartado se refiere a la oportuna notificación de incapacidades, ausentismos, horas extras, o
cualquier otro concepto que afecte a las percepciones o a las deducciones en el cálculo de la nómina de
empleados, le da a “OUTSOURCING” la pauta a seguir para evitar cualquier error u omisión.
Las políticas de pago de cada uno de los conceptos son apegados tanto a las que individualmente se
manejan actualmente en “LA EMPRESA” como a las de la Ley.
98
Dentro del reporte final de incidencias se deben contemplar también, las altas, bajas y modificaciones
saláriales que se den en el periodo de pago y de las cuales se debe anexar el acuse de recibo de los memos que
en su oportunidad se enviaron indicando el movimiento.
Es muy importante la claridad con la que se envíen los datos, por lo que se solicita a “LA EMPRESA”
sean explícitos en conceptos de pago esporádicos, tales como compensaciones especiales o cualquier otro
concepto diferente a lo ya estipulado.
NÓMINA
Al recibir los datos de incidencias enviados por “LA EMPRESA” se procede a la revisión de los
mismos, ya que es común que se omitan bajas, modificaciones o altas en el concentrado de incidencias,
generando esto un atraso en el proceso; al mismo tiempo que se verifica las características del pago de cada
empleado como se expuso anteriormente. Se verifica la existencia y correcta conformación del expediente de
los trabajadores de nuevo ingreso en las oficinas de “OUTSOURCING”, ya que de no existir tales
documentos en nuestro poder, no será posible a “OUTSOURCING” reconocer al empleado como un
trabajador de “OUTSOURCING” y por lo tanto no se incluye en nómina.
Al término de la revisión se procesa la información, lo cual se realiza dos veces bajo las siguientes
circunstancias:
FACTURACIÓN
Es entregado un reporte al Área de Contabilidad de nuestra Empresa, donde el total general de cada una
de sus Empresas se encuentra clasificado en departamentos, estos son capturados en el programa de
facturación y es emitida la factura en función a estos datos:
La factura es emitida y respaldada por un soporte que contiene a detalle los siguientes datos:
Nómina.
Impuestos.
Provisiones.
Aportación dividendo.
Servicio.
Subtotal.
Nómina.- Es el concentrado de los pagos a realizarse por cada uno de los departamentos.
99
Impuestos.- Son las proporciones a considerar de acuerdo a los estatutos marcados en cada una de las
Leyes que afectan los pagos relacionados a los empleados reales como la del INFONAVIT, Seguro Social y
Estatal.
Los factores de impuestos no varían ya que la base es igual para todos quedando de la siguiente forma :
S.A.R.
2.00 % sobre integrados.
INFONAVIT
5.00 % sobre integrados.
ESTATAL
2.00 % total de percepciones.
IMSS
R.T.
0.54355%
E y M Patrón
17.15%
P. en Din. Patrón
0.70%
Excedente
3.55%
G.M.P. Patrón
1.05%
I. y V. Patrón
1.75%
Guardería
1.00%
C. en E.A. y V. Patrón
3.15%
Suma
28.89355% sobre integrados.
Provisiones.- Los patrones están obligados a dar vacaciones a trabajadores de acuerdo con el artículo 76
de la Ley Federal del Trabajo, y un aguinaldo según artículo 87 de la citada Ley, por lo que genera los
siguientes porcentajes aplicables al salario:
Vacaciones
6/365 =
1.65%
Prima Vacacional
(6*0.25)/365 =
0.41%
Aguinaldo
15/365 =
4.16%
Prima de Antigüedad
12/365 =
3.30%
Estas percepciones son cobradas en base al salario que devengue cada uno de los trabajadores en el
período de pago de que se trate, con ello se crea una provisión y así poder pagar estas prestaciones en su
momento sin que “LA EMPRESA” tengan que desembolsar esta cantidad.
Servicio.- Es el porcentaje estipulado en el contrato en relación a los honorarios de “OUTSOURCING”.
PAGO A EMPLEADOS
El pago a empleados solo se divide en dos partes, la primera se relaciona a la frecuencia de pago, en
donde se determina si son pagos semanales o bien quincenales, en otras palabras los días de pago de una
100
nómina semanal serán los jueves o viernes según lo estipule “LA EMPRESA”, y para la nómina quincenal se
determinan los días 15 y último de cada mes.
La segunda división es la forma de pago. Actualmente “SOLUCIONES LABORALES” maneja dos
formas de pago, por cheque o por medio de tarjeta de débito, efectuándose el deposito directamente a la
cuenta de cada uno de los empleados. Para lo cual “SOLUCIONES LABORALES” contrata y entrega las
tarjetas vigentes para el uso personal de cada empleado.
ANEXO “E”
RESPONSABLES DE CONTROL DE INFORMACIÓN POR PARTE DE CADA UNA DE LAS
COMPAÑÍAS.
“LA EMPRESA”
SR. JOSELO MEDINA RIVERA
“OUTSOURCING”
SR. HUGO CHAVEZ SALINAS
5.6 Cálculo y comparación de la optimización de recursos
El siguiente caso práctico se realizo con la finalidad de verificar si realmente conviene adquirir el
servicio de outsourcing para el procesamiento de las nóminas y observar los beneficios tienen los clientes que
lo adquieren.
Con respecto al caso tenemos al proveedor de outsourcing llamado Soluciones Laborales y de Nóminas,
S.A. de C.V. y al posible cliente llamado Milenium S.A. de C.V; ambas partes antes de prestar los servicios
tendrán que llegar a un acuerdo estableciendo en un contrato, donde estipulen sus condiciones que deberán
cumplir como las siguientes:
En primer lugar se tiene que llegar aun acuerdo en base a un contrato.
-Tenemos el ejemplo de un contrato para este caso (se puede ver en el punto 5.5 de este capítulo), en el
se estipulan varias cláusulas tanto derechos como obligaciones para ambas partes. en el contrato se plasman
las condiciones que van obtener la plantilla de empleados del cliente; como los sueldos, las prestaciones que
se les otorgaran (premios, compensaciones, prestaciones sociales, días de fecha de pago, formas de pago ya
sea en cheque, efectivo o transferencias las cuales el proveedor en caso de que no cuente los empleados con
cuentas bancarias se les apertura y dichos gastos se absorberán por el proveedor. todo esto es con la intención
101
de mostrar y tener pactados los beneficios primordiales hacia los empleados pero también se estipulan las
condiciones que tendrá que sujetarse el cliente como son los pagos de la factura a tiempo, etc.
En segundo lugar, el caso práctico se inicia con los listados de empleados del cliente
-El cliente proporciona lista de empleados en base a sus respectivos sueldos y prestaciones que les
corresponde a cada uno. Así el proveedor procesa las nóminas donde se identifican los ingresos y deducciones
de cada empleado como son los impuestos a retenerles del I.S.R. e I.M.S.S. Aquí es el punto importante
donde el proveedor de outsourcing adquiere todo la responsabilidad de calcular y enterar a las dependencias
ya que él es el patrón; además que los cálculos van empezar a variar con respecto al cliente porque para el
I.S.R. a retener a los empleados se aplica la proporción de subsidio acreditable que le corresponde al nuevo
patrón (proveedor de outsourcing). Y así sucede con el I.M.S.S. por que la prima de riesgo es diferente,
puede ser que sea muy alta o baja y al calcular las cuotas vamos a tener diferencias.
Ya que se hicieron todos los cálculos necesarios a la nómina y determinar cuanto va a cobrar cada
empleado se procede a determinar la factura, y como mencionamos anteriormente nuestra intención es
plasmar lo que se hace en la actualidad en la práctica profesional. Para esto tenemos cada nómina donde el
cliente las tiene identificadas con un numero consecutivo en este caso parten de la nómina 311 a 313 que
corresponde al mes de enero-04 y las nóminas 314 a 317 del mes de febrero-04. Así es como se van a facturas
por periodos.
Para que se tenga identificado los conceptos que se van a facturar los mencionamos a continuación:
1. -Nóminas: se factura todas aquellas percepciones que se les otorgaron a los empleados como son
sueldo, compensaciones, comisiones, horas extras, despensa, etc.
2. -Provisiones: se factura todas aquellas partes proporcionales de los conceptos de vacaciones, primas
vacacionales, aguinaldo y en su caso primas de antigüedad en consideración del cliente.
3. -Impuestos: se factura todos los impuestos a que esta obligado el patrón en este caso ahora es el
proveedor de outsourcing. Entre los impuestos esta el I.M.S.S., afore, INFONAVIT, impuesto sobre nóminas
de acuerdo a la entidad donde se encuentran los empleados y otros en caso de que los estados los estipulen.
4. -Servicio: se factura un porcentaje que esta de acuerdo con el contrato que se firmo, este porcentaje se
le aplica a los conceptos anteriores (1-3) y es la utilidad que obtiene el proveedor por ofrecer sus servicios,
esto es que el cliente no tendrá las obligaciones de darse de alta en el I.M.S.S. para pagar las respectivas
cuotas del seguro social, afore, INFONAVIT, tampoco no se dará alta en la tesorería para pagar el respectivo
102
impuesto sobre nóminas. Además no tendrá que realizar otras erogaciones como en el exceso de personal ya
que al contratar el outsourcing si sé tenia varias personas encargadas en realizar estos tramites pues ya no será
necesario y tipo de erogaciones como papelería, exceso de activos, pasajes, comisiones bancarias, honorarios
por asesora etc. ya no se preocupara por todo este tipo de cuestiones y del tiempo.
Ahora que tenemos identificados los conceptos que se facturan observaremos como va el soporte de
factura y el resumen del cálculo de la nómina o resumen pago impuestos. Esto facilita al cliente para tenga
claramente razonado lo que se esta cobrando y lo que realmente le cuesta cada nómina de manera
concentrada. Adelante se muestra una cédula donde aparece un concentrado mensual de lo que fue cada
nómina desglosando por conceptos antes mencionados con su respectivo servicio e IVA.
103
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10001
FECHA:
16-ene-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
IMPORTE
DESCRIPCION
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE LA SEMANA 311
(DEL 2 AL 16 DE ENERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(SESENTA Y SIETE MIL DOSCIENTOS VEINTI
SIETE PESOS 42/100M.N.)
58458,63
SUMA
I.V.A.
TOTAL
58.458,63
8.768,79
67.227,42
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
104
105
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 311
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
106
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
EMPLEADO
SEMANA 1/3 ENERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
SUELDOS
PREMIO
ASISTEN
3.578,82
1.983,14
3.578,82
947,83
2.449,32
3.578,82
1.983,14
1.675,19
3.174,60
3.492,00
2.171,70
1.232,65
1.232,65
1.228,22
2.394,74
34.701,64
357,88
198,31
357,88
94,78
244,93
357,88
198,31
167,52
317,46
349,20
217,17
123,26
123,26
122,82
239,47
3.470,13
106
PREMIO
TOTAL
DESPENSA
PUNTUAL
INGRESOS
143,15
79,33
143,15
37,91
97,97
143,15
79,33
67,01
126,98
139,68
86,87
49,31
49,31
49,13
95,79
1.388,07
859,92
476,95
859,92
228,48
588,84
859,92
476,95
403,05
762,90
839,08
522,21
296,84
296,84
295,77
575,74
8.343,41
4.939,77
2.737,73
4.939,77
1.309,00
3.381,06
4.939,77
2.737,73
2.312,77
4.381,94
4.819,96
2.997,95
1.702,06
1.702,06
1.695,94
3.305,74
47.903,25
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 311
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
107
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPLEADO
SEMANA 1/3 ENERO
RUIZ ARREGUIN DANIEL
RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
RUIZ REYES ANGELES
RUIZ RUIZ LILIANA
RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
RUIZ APODACA RAUL
RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
RUIZ HERNANDEZ IRENE
RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
RUIZ GOMEZ GUADALUPE
RUIZ HERNANDEZ JUAN
RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENID
O POR
SUELDOS
486,19
146,78
486,19
0,00
243,17
486,19
146,78
94,23
399,22
467,51
183,43
20,35
20,35
19,93
231,42
3.431,73
107
IMSS
119,60
53,99
115,04
25,10
71,83
115,04
53,99
44,36
99,57
111,72
48,32
32,64
32,64
32,52
69,74
1.026,10
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDIT TOTAL
O AL
EGRESOS
SALARIO
0,00
0,00
0,00
-19,18
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-19,18
606,79
201,77
602,23
6,92
315,99
602,23
201,77
139,59
499,79
580,22
232,75
54,00
54,00
53,45
302,16
4.453,65
NETO A
RECIBIR
4.332,98
2.535,96
4.337,54
1.302,08
3.065,07
4.337,54
2.535,96
2.173,18
3.882,15
4.239,74
2.765,20
1.648,06
1.648,06
1.642,49
3.003,58
43.449,60
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO PROVISIONES DE LA NOMINA 311
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
108
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
311
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPLEADO
VACACIONES
SEMANA 1/3 ENERO
RUIZ ARREGUIN DANIEL
RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
RUIZ REYES ANGELES
RUIZ RUIZ LILIANA
RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
RUIZ APODACA RAUL
RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
RUIZ HERNANDEZ IRENE
RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
RUIZ GOMEZ GUADALUPE
RUIZ HERNANDEZ JUAN
RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
58,83
32,60
58,83
15,58
40,26
58,83
32,60
27,54
52,19
57,40
35,70
20,26
20,26
20,19
39,37
570,44
108
BASE
PRIMA
AGUINALDO IMPUESTO 2%/NOMIN
VACS.
S/NOMINAS
A
14,71
8,15
14,71
3,90
10,07
14,71
8,15
6,88
13,05
14,35
8,92
5,07
5,07
5,05
9,84
142,61
147,07
81,50
147,07
38,95
100,66
147,07
81,50
68,84
130,46
143,51
89,25
50,66
50,66
50,47
98,41
1.426,09
4.079,85
2.260,78
4.079,85
1.080,52
2.792,22
4.079,85
2.260,78
1.909,72
3.619,04
3.980,88
2.475,74
1.405,22
1.405,22
1.400,17
2.730,00
39.559,84
81,60
45,22
81,60
21,61
55,84
81,60
45,22
38,19
72,38
79,62
49,51
28,10
28,10
28,00
54,60
791,20
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10002
FECHA:
23-ene-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
IMPORTE
DESCRIPCION
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE LA SEMANA 312,
(DEL 17 AL 23 DE ENERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(TREINTA Y SIETE MIL CIENTO ONCE PESOS
04/100 M.N.)
32270,47
SUMA
I.V.A.
TOTAL
32.270,47
4.840,57
37.111,04
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
0
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
109
110
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 312
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
111
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
EMPLEADO
SEMANA 2/3 ENERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUMPEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
PREMIO PREMIO
TOTAL
SUELDOS ASISTENC PUNTUALID DESPENSAEMPO EXTR
INGRESOS
AD
IA
2.087,65
1.156,83
2.087,65
552,90
1.428,77
2.087,65
1.156,83
977,19
1.851,85
2.037,00
890,86
719,05
719,05
716,46
1.396,93
19.866,67
111
208,77
115,68
208,77
55,29
142,88
208,77
115,68
97,72
185,19
203,70
89,09
71,91
71,91
71,65
139,69
1.986,67
83,51
46,27
83,51
22,12
57,15
83,51
46,27
39,09
74,07
81,48
35,63
28,76
28,76
28,66
55,88
794,67
520,83
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
520,83
1.562,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
700,00
375,00
0,00
0,00
514,29
3.151,79
2.900,75
1.318,79
3.942,42
630,31
1.628,80
2.379,92
1.318,79
1.114,00
2.111,11
2.322,18
1.715,58
1.194,72
819,72
816,76
2.106,79
26.320,62
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 312
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
112
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
EMPLEADO
SEMANA 2/3 ENERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENID
O POR
SUELDOS
165,67
13,07
165,67
0,00
47,59
165,67
13,07
0,00
123,04
156,51
0,00
0,00
0,00
0,00
44,53
894,84
112
IMSS
59,80
27,00
57,52
12,55
35,91
57,52
27,00
22,18
49,79
55,86
24,16
16,32
16,32
16,26
34,87
513,05
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDIT TOTAL
NETO A
O AL EGRESOS RECIBIR
SALARIO
0,00
0,00
0,00
-55,69
0,00
0,00
0,00
-10,34
0,00
0,00
-30,39
-43,50
-43,50
-43,65
0,00
-227,07
226,47
41,07
224,19
-42,14
84,51
224,19
41,07
12,84
173,83
213,37
-5,23
-26,18
-26,18
-26,38
80,40
1.195,82
2.674,28
1.277,72
3.718,23
672,44
1.544,29
2.155,73
1.277,72
1.101,16
1.937,28
2.108,81
1.720,81
1.220,89
845,89
843,15
2.026,39
25.124,80
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO PROVISIONES DE LA NOMINA 312
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
113
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
312
EMPLEADO
VACACIONES
SEMANA 2/3 ENERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
34,32
19,02
34,32
9,09
23,49
34,32
19,02
16,06
30,44
33,48
14,64
11,82
11,82
11,78
22,96
570,44
113
BASE
PRIMA
AGUINALDO IMPUESTO 2%/NOMINA
VACS.
S/NOMINAS
8,58
4,75
8,58
2,27
5,87
8,58
4,75
4,02
7,61
8,37
3,66
2,96
2,96
2,94
5,74
142,61
85,79
47,54
85,79
22,72
58,72
85,79
47,54
40,16
76,10
83,71
36,61
29,55
29,55
29,44
57,41
1.426,09
2.379,92
1.318,79
3.942,42
630,31
1.628,80
2.379,92
1.318,79
1.114,00
2.111,11
2.322,18
1.715,58
1.194,72
819,72
816,76
2.106,79
39.559,84
47,60
26,38
78,85
12,61
32,58
47,60
26,38
22,28
42,22
46,44
34,31
23,89
16,39
16,34
42,14
791,20
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10003
FECHA:
30-ene-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
IMPORTE
DESCRIPCION
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA
DEL
313
PERSONAL DE LA SEMANA 312,
(DEL 24 AL 30 DE ENERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(CUARENTA Y TRES MIL CUATRO CIENTOS
CINCUENTA Y CINCO PESOS 31/100M.N.)
37782,88
SUMA
I.V.A.
TOTAL
37.782,88
5.667,43
43.450,31
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
114
115
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 313
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
116
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
EMPLEADO
SEMANA 3/3 ENERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
PREMIO
PREMIO
TOTAL
SUELDOS ASISTENCI PUNTUALID DESPENSATIEMPO EXTR
INGRESOS
A
AD
2.087,65
1.156,83
2.087,65
552,90
1.428,77
2.087,65
1.156,83
977,19
1.851,85
2.037,00
890,86
719,05
719,05
716,46
1.396,93
19.866,67
116
208,77
115,68
208,77
55,29
142,88
208,77
115,68
97,72
185,19
203,70
89,09
71,91
71,91
71,65
139,69
1.986,67
83,51
46,27
83,51
22,12
57,15
83,51
46,27
39,09
74,07
81,48
35,63
28,76
28,76
28,66
55,88
794,67
502,03
278,64
502,03
133,70
343,90
502,03
278,64
235,53
445,44
489,88
214,81
173,57
173,57
172,95
336,26
4.782,98
520,83
1.562,50
700,00
375,00
514,29
3.672,62
3.402,78
1.597,43
4.444,45
764,01
1.972,70
2.881,95
1.597,43
1.349,53
2.556,55
2.812,06
1.930,39
1.368,29
993,29
989,71
2.443,05
31.103,60
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 313
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
117
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
EMPLEADO
SEMANA 3/3 ENERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENIDO
POR
SUELDOS
165,67
13,07
165,67
47,59
165,67
13,07
123,04
156,51
44,53
894,84
117
IMSS
59,80
27,00
57,52
12,55
35,91
57,52
27,00
22,18
49,79
55,86
24,16
16,32
16,32
16,26
34,87
513,05
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDITO
TOTAL
AL
EGRESOS
SALARIO
-
-
-
55,69
10,34
30,39
43,50
43,50
43,65
227,07
-
-
226,47
41,07
224,19
42,14
84,51
224,19
41,07
12,84
173,83
213,37
5,23
26,18
26,18
26,38
80,40
1.195,82
NETO A
RECIBIR
3.176,31
1.556,36
4.220,26
806,14
1.888,19
2.657,76
1.556,36
1.336,69
2.382,72
2.598,69
1.935,62
1.394,46
1.019,46
1.016,10
2.362,65
29.907,78
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO PROVISIONES DE LA NOMINA 313
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
118
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
313
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPLEADO
VACACIONES
SEMANA 3/3 ENERO
RUIZ ARREGUIN DANIEL
RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
RUIZ REYES ANGELES
RUIZ RUIZ LILIANA
RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
RUIZ APODACA RAUL
RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
RUIZ HERNANDEZ IRENE
RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
RUIZ GOMEZ GUADALUPE
RUIZ HERNANDEZ JUAN
RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
34,32
19,02
34,32
9,09
23,49
34,32
19,02
16,06
30,44
33,48
14,64
11,82
11,82
11,78
22,96
326,58
118
BASE
PRIMA
AGUINALDO IMPUESTO 2%/NOMINA
VACS.
S/NOMINAS
8,58
4,75
8,58
2,27
5,87
8,58
4,75
4,02
7,61
8,37
3,66
2,96
2,96
2,94
5,74
81,64
85,79
47,54
85,79
22,72
58,72
85,79
47,54
40,16
76,10
83,71
36,61
29,55
29,55
29,44
57,41
816,44
2.900,75
1.318,79
3.942,42
630,31
1.628,80
2.379,92
1.318,79
1.114,00
2.111,11
2.322,18
1.715,58
1.194,72
819,72
816,76
2.106,79
26.320,62
58,02
26,38
78,85
12,61
32,58
47,60
26,38
22,28
42,22
46,44
34,31
23,89
16,39
16,34
42,14
526,41
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10004
FECHA:
06-feb-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
DESCRIPCION
IMPORTE
37259,93
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE LA SEMANA 312,
(DEL 31 AL 06 DE FEBRERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(CUARENTA Y DOS MIL PESOS OCHOCIENTOS
CUARENTA Y OCHO PESOS 92/100 M.N.)
SUMA
I.V.A.
TOTAL
37.259,93
5.588,99
42.848,92
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
119
120
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 314
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
121
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
EMPLEADO
SEMANA 1/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
PREMIO
PREMIO
TOTAL
SUELDOS ASISTENC PUNTUALID DESPENSAIEMPO EXTR
INGRESOS
IA
AD
2.087,65
1.156,83
2.087,65
552,90
1.428,77
2.087,65
1.156,83
977,19
1.851,85
2.037,00
890,86
719,05
719,05
716,46
1.396,93
19.866,67
121
208,77
115,68
208,77
55,29
142,88
208,77
115,68
97,72
185,19
203,70
89,09
71,91
71,91
71,65
139,69
1.986,67
83,51
46,27
83,51
22,12
57,15
83,51
46,27
39,09
74,07
81,48
35,63
28,76
28,76
28,66
55,88
794,67
502,03
278,64
502,03
133,70
343,90
502,03
278,64
235,53
445,44
489,88
214,81
173,57
173,57
172,95
336,26
4.782,98
520,83
375,00
1.041,67
0,00
0,00
0,00
250,00
0,00
0,00
0,00
700,00
333,33
0,00
0,00
0,00
3.220,83
3.402,78
1.972,43
3.923,62
764,01
1.972,70
2.881,95
1.847,43
1.349,53
2.556,55
2.812,06
1.930,39
1.326,62
993,29
989,71
1.928,76
30.651,81
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 314
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
122
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
EMPLEADO
SEMANA 1/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENIDO
POR
SUELDOS
165,67
13,07
165,67
0,00
47,59
165,67
13,07
0,00
123,04
156,51
0,00
0,00
0,00
0,00
44,53
894,84
122
IMSS
65,24
29,52
65,24
13,97
39,03
65,24
31,28
24,72
56,64
63,39
22,50
18,16
18,16
18,10
40,04
571,22
CREDITO
TOTAL
DESPENSA
AL
EGRESOS
SALARIO
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
0,00
0,00
0,00
-55,69
0,00
0,00
0,00
-10,34
0,00
0,00
-30,39
-43,50
-43,50
-43,65
0,00
-227,07
231,91
43,59
231,91
-40,72
87,62
231,91
45,35
15,38
180,68
220,91
-6,89
-24,34
-24,34
-24,55
85,57
1.254,00
NETO A
RECIBIR
3.170,87
1.928,84
3.691,71
804,73
1.885,08
2.650,04
1.802,08
1.334,15
2.375,87
2.591,15
1.937,28
1.350,95
1.017,62
1.014,26
1.843,19
29.397,82
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO PROVISIONES DE LA NOMINA 314
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
123
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
314
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPLEADO
VACACIONES
SEMANA 1/4 FEBRERO
RUIZ ARREGUIN DANIEL
RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
RUIZ REYES ANGELES
RUIZ RUIZ LILIANA
RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
RUIZ APODACA RAUL
RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
RUIZ HERNANDEZ IRENE
RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
RUIZ GOMEZ GUADALUPE
RUIZ HERNANDEZ JUAN
RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
34,32
19,02
34,32
9,09
23,49
34,32
19,02
16,06
30,44
33,48
14,64
11,82
11,82
11,78
22,96
326,58
123
BASE
PRIMA
AGUINALDO IMPUESTO 2%/NOMINA
VACS.
S/NOMINAS
8,58
4,75
8,58
2,27
5,87
8,58
4,75
4,02
7,61
8,37
3,66
2,96
2,96
2,94
5,74
81,64
85,79
47,54
85,79
22,72
58,72
85,79
47,54
40,16
76,10
83,71
36,61
29,55
29,55
29,44
57,41
816,44
2.900,75
1.693,79
3.421,59
630,31
1.628,80
2.379,92
1.568,79
1.114,00
2.111,11
2.322,18
1.715,58
1.153,05
819,72
816,76
1.592,50
25.868,83
58,02
33,88
68,43
12,61
32,58
47,60
31,38
22,28
42,22
46,44
34,31
23,06
16,39
16,34
31,85
517,38
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10005
FECHA:
13-feb-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
DESCRIPCION
IMPORTE
37366,44
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE LA SEMANA 312,
(DEL 7 AL 13 DE FEBRERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(CUARENTA Y DOS MIL PESOS NOVECIENTOS
SETENTA Y UN PESOS 41/100 M.N.)
SUMA
I.V.A.
TOTAL
37.366,44
5.604,97
42.971,41
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
124
125
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 315
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
126
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
EMPLEADO
SEMANA 2/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
SUELDOS
2.087,65
964,03
2.087,65
552,90
1.190,64
2.087,65
1.156,83
977,19
1.851,85
2.037,00
890,86
719,05
719,05
716,46
1.396,93
19.435,74
126
PREMIO
ASIST.
208,77
96,40
208,77
55,29
119,06
208,77
115,68
97,72
185,19
203,70
89,09
71,91
71,91
71,65
139,69
1.943,57
PREMIO
PUNTUAL.
83,51
38,56
83,51
22,12
47,63
83,51
46,27
39,09
74,07
81,48
35,63
28,76
28,76
28,66
55,88
777,43
DESPEN.
502,03
232,37
502,03
133,70
286,75
502,03
278,64
235,53
445,44
489,88
214,81
173,57
173,57
172,95
336,26
4.679,56
TPO EXT
520,83
1.562,50
0,00
0,00
0,00
312,50
0,00
0,00
0,00
700,00
375,00
208,33
0,00
257,14
3.936,30
TOTAL
INGRESOS
3.402,78
1.331,36
4.444,45
764,01
1.644,08
2.881,95
1.909,93
1.349,53
2.556,55
2.812,06
1.930,39
1.368,29
1.201,62
989,71
2.185,90
30.772,60
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 315
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
127
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPLEADO
SEMANA 2/4 FEBRERO
RUIZ ARREGUIN DANIEL
RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
RUIZ REYES ANGELES
RUIZ RUIZ LILIANA
RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
RUIZ APODACA RAUL
RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
RUIZ HERNANDEZ IRENE
RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
RUIZ GOMEZ GUADALUPE
RUIZ HERNANDEZ JUAN
RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENIDO
POR
SUELDOS
165,67
0,00
165,67
0,00
16,32
165,67
13,07
0,00
123,04
156,51
0,00
0,00
0,00
0,00
44,53
850,49
127
IMSS
65,24
29,52
65,24
13,97
39,03
65,24
31,28
24,72
56,64
63,39
22,50
18,16
18,16
18,10
40,04
571,22
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDITO
TOTAL
AL
EGRESOS
SALARIO
0,00
-11,61
0,00
-55,69
0,00
0,00
0,00
-10,34
0,00
0,00
-30,39
-43,50
-43,50
-43,65
0,00
-238,67
231,91
18,91
231,91
-40,72
56,35
231,91
45,35
15,38
180,68
220,91
-6,89
-24,34
-24,34
-24,55
85,57
1.198,04
NETO A
RECIBIR
3.170,87
1.312,45
4.212,54
804,73
1.587,73
2.650,04
1.864,58
1.334,15
2.375,87
2.591,15
1.937,28
1.392,62
1.225,95
1.014,26
2.100,33
29.574,56
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO PROVISIONES DE LA NOMINA 315
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
128
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
315
EMPLEADO
VACACIONES
PRIMA
VACS.
34,32
15,85
34,32
9,09
19,57
34,32
19,02
16,06
30,44
33,48
14,64
11,82
11,82
11,78
22,96
319,49
8,58
3,96
8,58
2,27
4,89
8,58
4,75
4,02
7,61
8,37
3,66
2,96
2,96
2,94
5,74
79,87
SEMANA 2/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
128
AGUINAL.
85,79
39,62
85,79
22,72
48,93
85,79
47,54
40,16
76,10
83,71
36,61
29,55
29,55
29,44
57,41
798,73
BASE
IMPUESTO
S/NOM.
2.900,75
1.098,99
3.942,42
630,31
1.357,33
2.379,92
1.631,29
1.114,00
2.111,11
2.322,18
1.715,58
1.194,72
1.028,05
816,76
1.849,64
26.093,04
2%/NOMINA
58,02
21,98
78,85
12,61
27,15
47,60
32,63
22,28
42,22
46,44
34,31
23,89
20,56
16,34
36,99
521,86
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
FACTURA No.
10006
FECHA:
20-feb-04
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
IMPORTE
DESCRIPCION
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE LA SEMANA 312,
(DEL 14 AL 20 DE FEBRERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(CUARENTA Y TRES MIL CIENTO CINCUENTA Y
CINCO PESOS 16/100 M.N.)
37526,23
SUMA
I.V.A.
TOTAL
37.526,23
5.628,93
43.155,16
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
129
130
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 316
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
131
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
EMPLEADO
SEMANA 3/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
SUELDOS
2.087,65
1.156,83
2.087,65
552,90
1.428,77
2.087,65
1.156,83
977,19
1.851,85
2.037,00
890,86
719,05
719,05
716,46
1.396,93
19.866,67
131
PREMIO
ASISTEN.
208,77
115,68
208,77
55,29
142,88
208,77
115,68
97,72
185,19
203,70
89,09
71,91
59,92
71,65
139,69
1.974,68
PREMIO
PUNTUAL.
83,51
46,27
83,51
22,12
57,15
83,51
46,27
39,09
74,07
81,48
35,63
28,76
23,97
28,66
55,88
789,87
DESPEN.
502,03
278,64
502,03
133,70
343,90
502,03
278,64
235,53
445,44
489,88
214,81
173,57
144,81
172,95
336,26
4.754,22
TPO EXT.
520,83
1.562,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
700,00
250,00
208,33
0,00
257,14
3.498,80
TOTAL
INGRESO
3.402,78
1.597,43
4.444,45
764,01
1.972,70
2.881,95
1.597,43
1.349,53
2.556,55
2.812,06
1.930,39
1.243,29
1.156,08
989,71
2.185,90
30.884,24
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 316
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
132
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
EMPLEADO
SEMANA 3/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENIDO
POR
SUELDOS
165,67
13,07
165,67
0,00
47,59
165,67
13,07
0,00
123,04
156,51
0,00
0,00
0,00
0,00
44,53
894,84
132
IMSS
65,24
29,52
65,24
13,97
39,03
65,24
31,28
24,72
56,64
63,39
22,50
18,16
18,16
18,10
40,04
571,22
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDITO
TOTAL
AL
EGRESOS
SALARIO
0,00
0,00
0,00
-55,69
0,00
0,00
0,00
-10,34
0,00
0,00
-30,39
-43,50
-43,50
-43,65
0,00
-227,07
231,91
43,59
231,91
-40,72
87,62
231,91
45,35
15,38
180,68
220,91
-6,89
-24,34
-24,34
-24,55
85,57
1.254,00
NETO A
RECIBIR
3.170,87
1.553,84
4.212,54
804,73
1.885,08
2.650,04
1.552,08
1.334,15
2.375,87
2.591,15
1.937,28
1.267,62
1.180,41
1.014,26
2.100,33
29.630,25
CALCULO PROVISIONES DE LA NOMINA 316
PERIODO
NUM
SEMANAL
133
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
316
EMPLEADO
VACACIONES
SEMANA 3/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
34,32
19,02
34,32
9,09
23,49
34,32
19,02
16,06
30,44
33,48
14,64
11,82
11,82
11,78
22,96
326,58
133
BASE
PRIMA
AGUINALDO IMPUESTO
VACS.
S/NOMINAS
8,58
4,75
8,58
2,27
5,87
8,58
4,75
4,02
7,61
8,37
3,66
2,96
2,96
2,94
5,74
81,64
85,79
47,54
85,79
22,72
58,72
85,79
47,54
40,16
76,10
83,71
36,61
29,55
29,55
29,44
57,41
816,44
2.900,75
1.318,79
3.942,42
630,31
1.628,80
2.379,92
1.318,79
1.114,00
2.111,11
2.322,18
1.715,58
1.069,72
1.011,27
816,76
1.849,64
26.130,02
2%/NOMINA
58,02
26,38
78,85
12,61
32,58
47,60
26,38
22,28
42,22
46,44
34,31
21,39
20,23
16,34
36,99
522,60
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10007
FECHA:
27-feb-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
DESCRIPCION
IMPORTE
SUMINISTRO DE MANO DE OBRA DEL
PERSONAL DE LA SEMANA 312,
(DEL 21 AL 27 DE FEBRERO DEL AÑO EN
CURSO)
IMPORTE CON LETRA
(TREINTA Y OCHO MIL CUATROCIENTOS NOVENTA
Y SEIS PESOS 12/100 M.N.)
33474,89
SUMA
I.V.A.
TOTAL
33.474,89
5.021,23
38.496,12
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
134
135
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 317
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
136
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
EMPLEADO
SEMANA 4/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
SUELDOS
2.087,65
1.156,83
2.087,65
552,90
1.428,77
2.087,65
1.156,83
977,19
1.851,85
2.037,00
890,86
719,05
719,05
716,46
1.396,93
19.866,67
136
PREMIO
ASISTEN.
208,77
115,68
208,77
55,29
142,88
208,77
115,68
97,72
185,19
203,70
89,09
71,91
71,91
71,65
139,69
1.986,67
PREMIO
PUNTUAL.
83,51
46,27
83,51
22,12
57,15
83,51
46,27
39,09
74,07
81,48
35,63
28,76
28,76
28,66
55,88
794,67
DESPEN.
502,03
278,64
502,03
133,70
343,90
502,03
278,64
235,53
445,44
489,88
214,81
173,57
173,57
172,95
336,26
4.782,98
TPO EXT
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
TOTAL
INGRESO
2.881,95
1.597,43
2.881,95
764,01
1.972,70
2.881,95
1.597,43
1.349,53
2.556,55
2.812,06
1.230,39
993,29
993,29
989,71
1.928,76
27.430,98
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 317
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
137
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
EMPLEADO
SEMANA 4/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENIDO
POR
SUELDOS
165,67
13,07
165,67
0,00
47,59
165,67
13,07
0,00
123,04
156,51
0,00
0,00
0,00
0,00
44,53
894,84
137
IMSS
65,24
29,52
65,24
13,97
39,03
65,24
31,28
24,72
56,64
63,39
22,50
18,16
18,16
18,10
40,04
571,22
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDITO
TOTAL
AL
EGRESOS
SALARIO
0,00
0,00
0,00
-55,69
0,00
0,00
0,00
-10,34
0,00
0,00
-30,39
-43,50
-43,50
-43,65
0,00
-227,07
231,91
43,59
231,91
-40,72
87,62
231,91
45,35
15,38
180,68
220,91
-6,89
-24,34
-24,34
-24,55
85,57
1.254,00
NETO A
RECIBIR
2.650,04
1.553,84
2.650,04
804,73
1.885,08
2.650,04
1.552,08
1.334,15
2.375,87
2.591,15
1.237,28
1.017,62
1.017,62
1.014,26
1.843,19
26.176,99
SOLUCIONES LABORALES, S.A. DE C.V.
CALCULO DE NOMINA 317
CLIENTE MILENIUM
PERIODO
NUM
SEMANAL
138
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
317
EMPLEADO
SEMANA 4/4 FEBRERO
1 RUIZ ARREGUIN DANIEL
2 RUIZ MALDONADO ALEJANDRO
3 RUIZ CASTELUM PEDRO ANGEL
4 RUIZ REYES ANGELES
5 RUIZ RUIZ LILIANA
6 RUIZ TALAMANTES FRANCISCO
7 RUIZ APODACA RAUL
8 RUIZ FAUSTO FRANCISCO JAVIER
9 RUIZ HERNANDEZ IRENE
10 RUIZ ROJAS ALBERTO MARCELINO
11 RUIZ HERNANDEZ GAUDENCIO A
12 RUIZ GOMEZ GUADALUPE
13 RUIZ HERNANDEZ JUAN
14 RUIZ BARAJAS CARLOS ANTONIA
15 RUIZ HUERTA GILBERTO RAYMUNDO
ISR
RETENIDO
POR
SUELDOS
165,67
13,07
165,67
0,00
47,59
165,67
13,07
0,00
123,04
156,51
0,00
0,00
0,00
0,00
44,53
894,84
138
IMSS
65,24
29,52
65,24
13,97
39,03
65,24
31,28
24,72
56,64
63,39
22,50
18,16
18,16
18,10
40,04
571,22
DESPENSA
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
15,00
CREDITO
TOTAL
AL
EGRESOS
SALARIO
0,00
0,00
0,00
-55,69
0,00
0,00
0,00
-10,34
0,00
0,00
-30,39
-43,50
-43,50
-43,65
0,00
-227,07
231,91
43,59
231,91
-40,72
87,62
231,91
45,35
15,38
180,68
220,91
-6,89
-24,34
-24,34
-24,55
85,57
1.254,00
NETO A
RECIBIR
2.650,04
1.553,84
2.650,04
804,73
1.885,08
2.650,04
1.552,08
1.334,15
2.375,87
2.591,15
1.237,28
1.017,62
1.017,62
1.014,26
1.843,19
26.176,99
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
FACTURA No.
10008
FECHA:
31-ene-04
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
IMPORTE
DESCRIPCION
IMPORTE COBRADO POR CONCEPTO DE
IMPUESTOS DE ENERO DEL AÑO EN CURSO
IMPORTE CON LETRA
(QUINCE MIL CATORCE PESOS 72/100 M.N.)
13056,28
SUMA
I.V.A.
TOTAL
13.056,28
1.958,44
15.014,72
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
139
140
SOLUCIONES LABORALES Y DE NOMINA,
S.A. DE C.V.
R.F.C. SLN-030805-HAA
PALENQUE No. 395 INT. COL. VERIZ NARVARTE
DELEG. BENITO JUAREZ MEXICO, D.F. C.P. 03600
NOMBRE
R.F.C.
DIRECCION
FACTURA No.
10009
FECHA:
23-ene-04
MILENIUM, S.A. DE C.V.
MIL 901212 IK4
AV. TRABAJO 42 COL. AXOTLA DEL COYOACAN
C.P. 03100
MEXICO, D.F.
IMPORTE
DESCRIPCION
IMPORTE COBRADO POR CONCEPTO DE
IMPUESTOS DE FEBRERO DEL AÑO EN CURSO.
IMPORTE CON LETRA
(TREINTA MIL SETECIENTOS CINCUENTA Y CINCO
PESOS 80/100 M.N.)
26744,17
SUMA
I.V.A.
TOTAL
26.744,17
4.011,63
30.755,80
PAGO EN UNA SOLA EXHIBICION
EFECTOS FISCALES AL PAGO
LA REPRODUCCION NO AUTORIZADA DE ESTE COMPROBANTE CONSTITUYE
UN DELITO EN LOS TERMINOS DE LAS DISPOCISIONES FISCALES.
IMPRESO POR ALAN IMPRESIONES SA CV R.F.C. AIM890456-JKO DOMICILIO
BENITO JUAREZ 115-6 COL ALBERT. TEL56-89-74-52 AUTORIZACION PUBLICADA
EN www.sat.gob.mx FECHA 11-FEBRERO-2001 FOLIO DEL 10001 AL 10050 VENCEN
EL 20 OCTUBRE 2004,
141
142
143
MILENIUM, S.A. DE C.V.
REPORTE GASTOS POR EL PROCESAMIENTO DE LA NOMINA
CONCEPTO
GASTOS
ENERO-04
SEMANA
311
SEMANA
312
SEMANA
313
IMPUESTOS
ENERO-04
TOTAL
GASTOS
FEBRERO04
SEMANA
314
SEMANA
315
SEMANA
316
SEMANA
317
IMPUESTOS
FEBRERO04
NOMINAS
IMPUESTOS
PROVI
SIONES
SERVICIO
IMPORTE
IVA
TOTAL
47,903.25
791.20
2,139.14
7,625.04
58,458.63
8,768.79
67,227.43
26,320.62
516.00
1,224.66
4,209.19
32,270.47
4,840.57
37,111.04
31,103.60
526.41
1,224.66
4,928.20
37,782.88
5,667.43
43,450.31
1,702.99
13,056.28
1,958.44
15,014.72
18,465.42
141,568.26
21,235.24
162,803.49
-
11,353.29
-
105,327.48
13,186.89
30,651.81
517.38
1,224.66
4,859.08
37,252.93
5,587.94
42,840.86
30,772.60
521.86
1,198.09
4,873.88
37,366.44
5,604.97
42,971.41
30,884.24
522.60
1,224.66
4,894.73
37,526.23
5,628.93
43,155.16
27,430.98
452.96
1,224.66
4,366.29
33,474.89
5,021.23
38,496.13
3,488.37
26,744.17
4,011.63
30,755.80
-
4,588.46
23,255.80
-
TOTAL
119,739.65
25,270.60
4,872.07
22,482.35
172,364.66
25,854.70
198,219.36
TOTALES
225,067.13
38,457.49
9,460.52
40,947.77
313,932.91
47,089.94
361,022.85
144
MILENIUM S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 AL 31 DE ENERO DEL 2004
CLIENTE
SIN OUTSOURCING
VENTAS
COSTO DE VENTAS
CLIENTE
%
CON OUTSOURCING
%
DIFERENCIAS
1,100,050.00
100%
1,100,050.00
100%
-
485,000.00
44%
485,000.00
44%
-
615,050.00
56%
-
UTILIDAD BRUTA
615,050.00
56%
GASTOS OPERACIÓN
291,561.09
27%
UTILIDAD DE OPERACIÓN
323,488.91
29%
376,281.74
34% -
52,792.83
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
135,000.00
12%
120,000.00
11%
15,000.00
17%
256,281.74
23% -
67,792.83
0%
-
UTILIDAD ANTES DE I.S.R. Y P.T.U.
188,488.91
238,768.26
22%
52,792.83
I.S.R.
UTILIDAD DESPUES DE I.S.R. Y P.T.U.
188,488.91
17%
256,281.74
0%
23% -
67,792.83
MILENIUM S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 AL 29 DE FEBRERO DEL 2004
CLIENTE
SIN OUTSOURCING
VENTAS
CLIENTE
%
CON OUTSOURCING
%
DIFERE
NCIAS
1,200,500.00
100%
1,200,500.00
100%
-
COSTO DE VENTAS
530,000.00
44%
530,000.00
44%
-
UTILIDAD BRUTA
670,500.00
56%
670,500.00
56%
-
GASTOS OPERACIÓN
328,552.05
27%
268,562.26
22%
59,989.79
401,937.74
33% -
59,989.79
UTILIDAD DE OPERACIÓN
341,947.95
28%
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
130,000.00
11%
128,000.00
11%
2,000.00
211,947.95
18%
273,937.74
23%
61,989.79
-
0%
UTILIDAD ANTES DE I.S.R. Y P.T.U.
I.S.R.
UTILIDAD DESPUES DE I.S.R. Y P.T.U.
18%
211,947.95
145
273,937.74
0%
23% -
61,989.79
MILENIUM S.A. DE C.V.
ANALISIS GASTOS OPERACIÓN
CONCEPTO
GASTOS DE OPERACIÓN
Ene-04
Ene-04
CON
OUTSOURCING
SIN
OUTSOURCING
DIFERENCIA
291,561.09
238,768.26
52,792.83
SUELDOS Y SALARIOS
91,680.26
91,680.26
SUELDOS
74,434.98
74,434.98
-
PREMIO DE ASISTENCIA
7,443.47
7,443.47
-
PREMIO DE PUNTUALIDAD
2,977.41
2,977.41
-
TIEMPO EXTRA
6,824.41
6,824.41
-
PREVISION SOCIAL
13,647.22
13,647.22
-
DESPENSA
13,647.22
13,647.22
-
IMPUESTOS
22,833.61
13,186.89
9,646.71
I.M.S.S.
21,000.00
11,353.29
9,646.71
-
AFORE
-
-
-
INFONAVIT
-
-
-
IMPUESTO S/NOMINAS
1,833.61
1,833.61
GASTOS GENERALES
-
163,400.00
120,253.88
PAPELERIA
35,000.00
28,000.00
43,146.12
7,000.00
TELEFONO
12,400.00
10,800.00
1,600.00
PASAJES
18,000.00
10,200.00
7,800.00
MANTTO PC
28,000.00
21,000.00
7,000.00
CURSOS (CONTADOR)
15,000.00
9,200.00
5,800.00
HONORARIOS P.M. ASESORIA
12,500.00
3,000.00
HONORARIOS P.F. (JUICIOS)
18,000.00
9,500.00
-
18,000.00
SERV. ADMTIVO (OUTSOURCING)
-
18,465.42
-
SERV PROVISIONES(OUTSOURCING)
-
4,588.46
-
ACT. PAQUETES NOMINAS
EQUIPOS ADICIONALES
4,500.00
20,000.00
146
15,000.00
18,465.42
4,588.46
4,500.00
5,000.00
MILENIUM S.A. DE C.V.
ANALISIS GASTOS OPERACIÓN
CONCEPTO
Ene-04
Ene-04
CON
OUTSOURCING
SIN
OUTSOURCING
DIFERENCIA
GASTOS DE OPERACIÓN
328,552.05
268,562.26
SUELDOS Y SALARIOS
100,739.91
100,739.91
79,035.75
79,035.75
-
7,891.59
7,891.59
-
SUELDOS
PREMIO DE ASISTENCIA
PREMIO DE PUNTUALIDAD
59,989.79
-
3,156.64
3,156.64
-
TIEMPO EXTRA
10,655.93
10,655.93
-
PREVISION SOCIAL
18,999.74
18,999.74
-
DESPENSA
18,999.74
18,999.74
-
IMPUESTOS
34,412.40
25,268.20
I.M.S.S.
21,500.00
12,184.64
AFORE
3,000.00
3,163.19
-
163.19
INFONAVIT
7,900.00
7,907.97
-
7.97
IMPUESTO S/NOMINAS
2,012.40
2,012.40
GASTOS GENERALES
9,144.20
9,315.36
-
174,400.00
123,554.41
PAPELERIA
37,000.00
29,000.00
50,845.59
8,000.00
TELEFONO
13,400.00
11,800.00
1,600.00
PASAJES
17,000.00
9,200.00
7,800.00
MANTTO PC
28,000.00
21,000.00
7,000.00
CURSOS (CONTADOR)
15,000.00
9,200.00
5,800.00
HONORARIOS P.M. ASESORIA LAB
12,500.00
3,000.00
HONORARIOS P.F. (JUICIOS)
25,000.00
9,500.00
-
25,000.00
SERV. ADMTIVO (OUTSOURCING)
-
22,482.35
-
SERV PROVISIONES(OUTSOURCING)
-
4,872.07
-
ACT. PAQUETES NOMINAS
EQUIPOS ADICIONALES
6,500.00
20,000.00
13,000.00
22,482.35
4,872.07
6,500.00
7,000.00
Con las facturas y soportes que anexamos al caso también nos damos cuenta como es el proceso del
outsourcing por parte del proveedor desde que calcula las nóminas e impuestos hasta la factura
percatándose que no se le pase nada por facturar y en caso de que hubiera se tiene que llegar a un acuerdo
hasta que monto y que condiciones por ejemplo cuando los empleados demandan al patrón que en
ocasiones no se les liquida al 100% se llega a un convenio y es hay donde cliente y proveedor acuerdan la
manera de facturar la liquidación. A su vez el cliente quiere verificar si realmente le conviene este
servicio, para ello nos proporciono sus estados de resultados de los meses de enero y febrero del presente
147
año, en estos hacemos la comparación de lo que seria el cliente con sus cifras sin outsourcing contra las
cifras al llevar el outsourcing y resulta una diferencia.
Esta diferencia la podemos observar en los gastos de operación y costo integral del financiamiento
los cuales se disminuyeron en un 5 a 7% y esto le beneficia al cliente en un aumento de redituable de
utilidad. al llevar el servicio de outsorcing los directores del cliente Milenium empezaran a observar como
poco a poco los gastos que siempre incurrían van a empezar a disminuirse paulatinamente tanto de gastos
como igualas que pagaba por asesorías. las obligaciones que tenia con las nóminas se desligaran de ellas
por completo y no tendrá problemas con ello.
En conclusión este servicio de outsourcing es una buena opción para toda organización y en
consecuencia es recomendable que la consideren para que sea parte de una reingeniería estructural de toda
entidad sea pequeña mediana o grande no hay limitación para llevar el este servicio.
148
CONCLUSIONES
Podemos afirmar que con el desarrollo de nuestro trabajo nos dimos cuenta que día a día cada vez
más empresas contratan ese tipo de servicios ya que resulta una buena opción de ahorro de recursos
humanos y materiales. Planteado la problemática de un outsourcing para la elaboración de nóminas
definimos que es una buena opción, con muchos beneficios enlistando como principales los siguientes:
Adelgazamiento de la administración de la organización por no existir un departamento para la
elaboración de la nomina.
Mayor precisión al calcular los salarios y los impuestos correspondientes ya que el outsourcing de
nóminas es un especialista en realizar este tipo de trabajo.
Por otra parte los administradores y lectores una atención directa en los procesos de las empresas de
mayor relevancia como puede ser el servicio vendido a nuestros clientes y los productos ofrecidos. Y si se
llega a un buen acuerdo con algún proveedor que ofrecen este tipo de servicios puede existe ahorros ene
ella. Siempre tomando en cuenta una buena evaluación y análisis para tomar la decisión de contratar los
servicios de outsourcing.
Dentro de la investigación se tocan puntos específicos para la implementación del outsourcing, los
cuales se deben de analizar de manera objetiva, para que al momento de decidir la contratación de una
empresa outsourcing, que va hacer la encargada de llevar el control de alguna de las partes
administrativas de la entidad, quede protegida ante cualquier situación de carácter, legal, fiscal o de
competencia. y así alcanzar un beneficio al implantar esta herramienta administrativa. También hay que
comentar que este proceso provocara que la compañía sufra cambios internos, para alcanzar los fines de la
compañía.
En la cuestión administrativa del manejo del personal y con la información obtenida nos damos
cuenta que las empresas que han implementado la herramienta de outsourcing les ha beneficiado en el
ahorro de recursos y así en el crecimiento de la misma.
Como se puede observar la implementación de la herramienta del outsourcing dentro de las
organizaciones tiene sus ventajas y sus desventajas, las cuales se pueden analizar antes de contratar los
servicios de una compañía outsourcing, para que esta decisión sea la más adecuada. Con la posible
implementación de esta herramienta se hace necesario precisar que se eliminan las siguientes actividades
administrativas las cuales las realizará la compañía especialista en outsourcing de nóminas.
Contratación y despido de personal
149
Atender demandas laborales.
Control administrativo de los trabajadores (la hora de entrada, hora de comida, hora de salida)
Cálculo de impuestos locales.
Determinaciones de cuotas ante el instituto mexicano del seguro social.
Declaración informativa de sueldos y salarios
Determinación de participación en las utilidades
Otras actividades.
150
BIBLIOGRAFÍA
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Editorial, Limusa, S.A.,
Paginas 1-222.
México, 1997.
J. Brian Heywood "El Dilema del Outsourcing” La búsqueda de la competitividad
Editorial Elece, Industrial gráfica S.L.
Paginas 3-192
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Sonia Mondragón
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Proyecto DFID Colombia
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