mise en place d`un procede lean construction

Transcription

MISE EN PLACE D’UN PROCEDE LEAN CONSTRUCTION
Société d’accueil : Tralux SARL
PFE présenté par Jesson Adrien
Tuteur industriel : Mr Dalibor Stojanovic
Enseignant superviseur : Mr Alphonse Woelffel
Résumé
Plusieurs facteurs liés notamment à la crise financière ont poussé Tralux à chercher des moyens d’être plus
performant. Tralux a donc voulu expérimenter une démarche qui existe depuis de nombreuses années dans le
domaine de l’industrie automobile mais qui est encore récente dans celui de la construction. La mise en place d’un
procédé Lean construction doit aboutir à une amélioration du triptyque coûts/délais/qualité ainsi qu’à différentes
recommandations pour y arriver. Cette démarche est expérimentale et conceptuelle. Il s’agit de la décrire à Tralux,
d’en vérifier sa pertinence ainsi que de la mettre en œuvre sur un chantier en cours.
Summary
Many factors due to the financial crisis have leaded Tralux to look for new ways of being efficient. That’s why
Tralux wants to try a process which exists for at least forty years in the automotive industry but is still new in the
construction field. The introduction of a Lean construction process is supposed to lead to an improvement in terms of
cost, lead time and quality. We also have to give some advises to apply this process. This process is an experimental
and conceptual one. We will have to explain it to Tralux, to check if it is relevant or not and to use it on a shipyard.
PFE soutenu en 2014
Jesson - Adrien 2 / 85
Remerciements
Avant tout développement, j’aimerais ici remercier toutes les personnes qui ont contribué au bon déroulement
de mon stage.
Je tiens à remercier Monsieur Franck BECHEREL, directeur général de Tralux, pour m’avoir permis de
réaliser mon stage dans son entreprise.
Je tiens à remercier Monsieur Yannick PHILIPPI, directeur de projet, pour m’avoir permis de réaliser mon
stage sur le chantier pilote d’Ettelbruck, m’avoir présenté son entreprise et pour son aimable accueil.
Un grand merci à Monsieur Dalibor STOJANOVIC, conducteur de travaux, qui était également mon tuteur
ainsi qu’à Monsieur Jean SAVOCA, chef de chantier, pour m’avoir formé et accompagné tout au long de cette
expérience professionnelle avec beaucoup de patience, de pédagogie tout en gardant leur humour et leur joie de
vivre. Ce fut un réel plaisir de travailler avec Dalibor et Jean, grâce à eux j’ai énormément appris.
Merci également à l’ensemble des compagnons pour leur accueil, leur sympathie et les conseils qu’ils ont pu
me prodiguer au cours de ces cinq mois de stage.
Merci à Madame Miriam Prosch, architecte en charge du projet, pour son aide, son efficacité et sa gentillesse
durant mon séjour à Ettelbruck.
Merci à l’équipe administrative pour leur aide et leur accueil lors de mon arrivé dans l’entreprise Tralux et au
cours de mon projet de fin d’étude.
Enfin, je souhaite remercier mon tuteur Mr Alphonse WOELFFEL, qui m’a suivi tout au long de PFE et a su,
par ses conseils et ses remarques, m’aider à avancer dans ma démarche.
PFE soutenu en 2014
Table des matières
Introduction ........................................................................................................................................................................ 6
1.
Présentation du contexte ........................................................................................................................................... 7
1.1.
1.1.1.
Demathieu Bard ......................................................................................................................................... 7
1.1.2.
Tralux ......................................................................................................................................................... 8
1.2.
2.
Lieu d’étude ............................................................................................................................................. 11
1.2.2.
Description du projet ................................................................................................................................ 11
1.2.3.
Les différents intervenants ...................................................................................................................... 15
1.2.4.
Marché Tralux : chiffre clés et hypothèses retenues pour l’étude ........................................................... 15
1.2.5.
Dates clés ................................................................................................................................................ 16
1.2.6.
Avancement du chantier à mon arrivé ..................................................................................................... 16
Introduction au Lean ................................................................................................................................................ 17
Définition de la thématique d’étude ................................................................................................................. 17
2.1.1.
Naissance du Lean .................................................................................................................................. 17
2.1.2.
Principes .................................................................................................................................................. 19
2.1.3.
Outils Lean .............................................................................................................................................. 22
2.2.
Demande client et objectif d’étude .................................................................................................................. 23
2.2.1.
Analyse du besoin ................................................................................................................................... 23
2.2.2.
Analyse fonctionnelle du besoin .............................................................................................................. 25
2.2.3.
Analyse fonctionnelle technique .............................................................................................................. 29
2.2.4.
Objectifs de l’étude .................................................................................................................................. 30
2.3.
4.
Présentation du projet ..................................................................................................................................... 11
1.2.1.
2.1.
3.
Présentation de l’entreprise ............................................................................................................................... 7
Choix des outils ............................................................................................................................................... 32
2.3.1.
Les outils par rapport au FAST (Function Analysis System Technique) ................................................. 32
2.3.2.
Justification du LPS (Last Planner System) ............................................................................................ 34
2.3.3.
Justification du 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).................................................................. 35
2.3.4.
Perspectives de mise en place ................................................................................................................ 36
Application de la démarche ...................................................................................................................................... 37
3.1.
LPS .................................................................................................................................................................. 37
3.2.
5S .................................................................................................................................................................... 43
Etat des lieux de fin d’étude ..................................................................................................................................... 48
4.1.
Analyse des résultats ...................................................................................................................................... 48
4.1.1.
Résultats obtenus .................................................................................................................................... 48
4.1.2.
Pareto intermédiaire ................................................................................................................................ 50
4.1.3.
Pareto final .............................................................................................................................................. 55
4.2.
Réponse au besoin.......................................................................................................................................... 61
4.2.1.
Du client ................................................................................................................................................... 61
4.2.2.
Propre au chantier d’étude ...................................................................................................................... 61
4.3.
Eléments à considérer et généralisation ......................................................................................................... 63
4.3.1.
Retour sur le chantier d’application ......................................................................................................... 63
PFE soutenu en 2014
4.3.2.
Préconisations ......................................................................................................................................... 63
Conclusion ....................................................................................................................................................................... 65
GLOSSAIRE .................................................................................................................................................................... 66
ANNEXES ....................................................................................................................................................................... 67
PFE soutenu en 2014
Introduction
Le choix de Tralux s’explique dans un premier temps par le sujet proposé, la mise en place d’un procédé Lean
Construction sur le chantier pilote de l’internat Sainte-Anne à Ettelbruck. J’ai eu l’occasion de voir déjà un certain
nombre de domaines touchant au BTP et au Génie civil, mais la démarche Lean m’était encore inconnue. Mon choix
s’est fait suite à l’entretien, pendant lequel Mr Philippi a su me donner envie d’intégrer le projet et l’équipe travaillant
dessus. J’ai donc choisi Tralux et le chantier de la construction du gros-œuvre de l’internat Sainte-Anne qui m’ont
offert la possibilité de remplir plusieurs objectifs :
1. Réaliser des recherches afin de comprendre clairement un procédé afin d’être capable de l’expliquer par la
suite
2. Utiliser des outils appropriés pour mettre (en partie) en place cette démarche sur un chantier pilote
3. Réaliser des mesures en définissant un cadre d’étude et en le justifiant.
4. Analyser ces mesures, en tirer des conclusions et proposer une (des) étude(s) complémentaires si nécessaire
Ce rapport de fin d’études me permet de vous présenter le milieu dans lequel j’ai réalisé cette étude (entreprise,
chantier). Je vais vous ensuite vous présenter ma démarche et le travail réalisé durant cette période.
PFE soutenu en 2014
1. Présentation du contexte
Historique de Demathieu et Bard
1.1.
Présentation de l’entreprise
1.1.1.
Demathieu Bard
L’entreprise lorraine Demathieu Bard fait partie des principaux
acteurs français indépendants du secteur de la construction. Celle-ci
est divisée en quatre entités :
1861 : L'entreprise DEMATHIEU
est créée par Pierre et Julien
Demathieu à Rohrbach-lès-Bitche
en Moselle.
1872 :
L'entreprise
réalise
d'importants travaux pour les
"chemins
de
fer"
(qui
deviendront par la suite la
SNCF). Elle participe à la
construction
du
tunnel
ferroviaire d'Auboué en Meurthe
et Moselle.
1898 :
Marius
Demathieu
oriente l'activité de l'entreprise
et aborde en son nom propre
(et non plus en tant que soustraitant) le marché du génie
militaire et celui des ponts et
chaussées.
1939 : Raymond Bard, alors
jeune ingénieur des Travaux
Publics,
entre
dans
l'entreprise.
1945 : La société en nom
collectif Demathieu & Bard est
créée. Les gérants en sont
Pierre Demathieu et Raymond
Bard.
Elle
est
désignée
adjudicataire
pour
la
réalisation du pont Vénizélos à
Montigny-lès-Metz.
Les
bureaux
de
ce
chantier
deviendront au fil des années
le siège opérationnel de la
Direction Générale.
1957 : Création de la première
agence Demathieu & Bard en
Alsace.
Figure 1 : Organigramme de Demathieu & Bard
L’ensemble de ces entités permet au groupe de se positionner
sur tous types d’ouvrages : ouvrages fonctionnels et logements (55%
du CA), génie civil/industrie/travaux souterrains (17% du CA),
ouvrages d’art (15% du CA), préfabrication (5% du CA), travaux
spéciaux…
Grâce à ses quelques 2592 collaborateurs (2012) le groupe réalise un
chiffre d’affaire de 891 millions d’euros (HT) en 2012 (+60 millions
d’euros par rapport à 2011).
PFE soutenu en 2014
1961 : Demathieu & Bard devient
une Société Anonyme dont la
présidence est assurée par
Raymond Bard.
1975 : L'entreprise s'installe au
Grand-Duché du Luxembourg en
créant la filiale Tralux et affirme
ainsi sa dimension européenne.
1.1.2.
Tralux
Historique de Tralux
En 1975, l'entreprise Demathieu & Bard s'est implantée au GrandDuché du Luxembourg en créant la filiale Tralux SARL. A l’origine
spécialisée dans les ouvrages d'art complexes, Tralux a su au fil des
années, acquérir une notoriété, une image et une reconnaissance de
l'ensemble de la profession.
1975 : Création de TRALUX Sarl.
1983 : Creusement du tunnel du St
Esprit à Luxembourg Ville.
1996 : Création et développement
de l'activité bâtiment.
1999 : Certification ISO 9002 (1ère
entreprise
de
construction
certifiée au GD du Luxembourg).
2000 :
Construction
de
la
cogénération au Kirchberg (1ère
opération significative en béton
vu).
Figure 2 : Gare de Belval (2010)
Elle a ainsi pu capitaliser sur son savoir-faire et la
reconnaissance obtenue dans les Ouvrages d'Art pour investir
progressivement le marché du bâtiment. Depuis, Tralux Construction
a acquis sa légitimité sur ce marché et compte désormais parmi les
acteurs majeurs sur ces deux métiers.
2002 :
Réalisation
d'un
immeuble de bureaux pour
l'Immobilière Espace Kirchberg
de 59 700 m².
2003 : Certification ISO 9001 V
2000.
2005 : Tralux fête 30 années au
service de ses clients au G.D du
Luxembourg.
Désormais, une nouvelle étape du développement de Tralux
Construction s'ouvre devant elle, celle des services et de l'offre sur
mesure. Dans cet esprit et afin de répondre à ces nouveaux objectifs,
Tralux Construction décline de nouvelles offres (Tralux Résidentiel,
Tralux Travaux-Services-Maintenance, Tralux Développement) dont
les caractéristiques sont le service, la réponse sur mesure aux
besoins évolutifs de ses clients, enfin la création d'offres à plus forte
valeur ajoutée.
2006 : Construction de la Halte
ferroviaire de l'Aéroport du
Findel, du Centre Thermal « Les
Thermes » à Strassen.
Ainsi, à l'origine spécialisée en travaux publics avec la réalisation
des ouvrages d'art sur les autoroutes, TRALUX Construction est
aujourd'hui une entreprise générale reconnue offrant une large palette
de métiers, du bâtiment et des travaux publics, et proposant différents
services articulés autour d'offres dédiées (Montage d'opérations,
Résidentiel, Partenariat Public Privé, ...)
2009 : Obtention du 1er P.P.P
Communal du Grand-Duché du
Luxembourg – Projet Aquasud.
2008 : Réalisation du Bâtiment
AXENTO en Entreprise Générale
– Luxembourg Kirchberg.
Cela permet à Tralux d’atteindre un chiffre d’affaires avoisinant
les 81 millions d’euros HT en 2012 pour 320 employés (bâtiment et
travaux publics confondus).
2010 : Certification ISO 14001 et
reconduction du label Super
DrescksKëscht.
Rachat
et
intégration de l'entreprise E.G.D.L
spécialisée
en
électricitémaintenance.
L’organigramme (Cf. annexe 1) récapitule l’organisation des
différents services de Tralux.
2011 : Lancement de l'offre Tralux
Résidentiel-Projet Parc Rischard.
2012 : Création de l'offre TravauxServices-Maintenance
et
1ère
réalisations
sur
le
G.D
du
Luxembourg. Certification OHSAS
18001.
2013 :
Construction
du
provisoire au pont Adolphe.
PFE soutenu en 2014
pont
Quelques réalisations :
Projet
“Fly-over” pour
l’accès à la nouvelle
école européenne à
Mamer
P.P.P. AQUASUD
Pont provisoire dans
le cadre de la
réhabilitation du
Pont Adolphe
PFE soutenu en 2014
Maître d’Ouvrage
Description sommaire
Ponts & Chaussées DOA
(Division des Ouvrages d’Art)
Pont haubané de 130m de long
Pylône de 20 m de haut
TRALUX Construction
Commune de Differdange
Complexe aquatique 8 bassins
Centre wellness (saunas,
hammam, jacuzzi)
Espace forme et détente
Bassins et espace de jeux
extérieurs
Ponts et Chaussées – Division
des Ouvrages d’Art
Longueur : 180 ml
6 travées
Hauteur maximum de 45 mètres
800 ml de micropieux
Fondations et culées en béton
armé
Piles et tablier en charpente
métallique
Figure 3 : Fly-over (2013) (photo TRALUX)
Figure 4 : Aquasud (2014) (photo TRALUX)
Figure 5 : Pont provisoire du pont Adolphe (2014) (photo TRALUX)
PFE soutenu en 2014
1.2.
Présentation du projet
1.2.1.
Lieu d’étude
Ce projet de fin d’études se déroulera sur un seul et même chantier : la construction (phase gros-œuvre) d’un
internat avec parking couvert à Ettelbruck.
Figure 6 : carte du Luxembourg
1.2.2.
Description du projet
Il s’agit de réaliser un internat avec un parking couvert pour l’école privée Sainte-Anne situé 108 Grand rue 9051
Ettelbruck. Le bâtiment est composé d’un parking au niveau R-1. Celui-ci est accessible aux voitures par une rampe
d’accès et aux piétons par un ascenseur. Ce parking est surmonté de trois niveaux et d’une galerie technique sur la
toiture plate. Les trois niveaux seront composés principalement d’un internat pour les élèves de l’école Sainte-Anne
ainsi que d’une partie bureau au rez-de-chaussée pour les services administratifs de l’école.
Les particularités du projet sont :



un parking semi-enterré pouvant être inondable (proximité d’un cours d’eau)
la proximité d’une route nationale
une emprise de chantier faible impliquant une organisation, une gestion des différents matériels et matériaux
ainsi que des modes constructifs adéquats
Comme on peut le constater sur le PIC (plan d’installation de chantier) ci-dessous, la forme du parking, de sa dalle
haute ainsi que des allèges la bordant ont été conditionnés par sa situation géographique. En effet, celui-ci est
encastré entre un parking public existant, la rue du Canal ainsi que les bâtiments existant de l’école Sainte-Anne. On
peut voir sur ce pic la forme du futur internat délimitée par le contour en trait gras rouge (figure 7). Le bâtiment est
symétrique et centré sur la dalle haute du parking.
Description de l’architecte en charge du projet : Mme Miriam Prosch (Jonas Architectes Associés) :
Le nouvel internat de l’Ecole Privée Sainte-Anne se situe sur une plaine inondable, c’est pourquoi le bâtiment
forme une plate-forme situé à 1,65 m au-dessus du niveau réel de la propriété. Le parking sous cette plate-forme
fournira 80 places de stationnement et elle servira également de bassin de rétention en cas d’inondation (environ
3
4000 m supplémentaires).
La plate-forme est conçue comme un jardin servant d’espace de loisir pour les résidents du nouveau bâtiment et
permet de créer une zone d’intimité par rapport à la circulation de la « Rue du Canal ». L’internat se compose de trois
niveaux fermés par une toiture végétalisée, d’un étage technique (au niveau du toit) et du parking semi-enterré.
PFE soutenu en 2014
Figure 7 : Plan d'installation chantier (PIC)
PFE soutenu en 2014
Figure 8 : Implantation Internat Sainte-Anne (image Jonas Architectes Associés)
PFE soutenu en 2014
Ci-dessous des vues en perspectives du bâtiment une fois fini. (Images du cabinet Jonas Architectes Associés)
PFE soutenu en 2014
1.2.3.








Les différents intervenants
Maître d’ouvrage (MOA) :
AGEDOC A.S.B.L.
Maître d’œuvre (MOE) :
JONAS ARCHITECTES Associés,
Bureau d’Etude Structure :
INCA-Ingénieurs conseils associés (statique)
Bureau d’Etude de Sols :
URASOL
Bureau d’Etude Technique :
JEAN SCHMIT ENGINEERING
Bureau de contrôle :
SECOLUX
Entrepreneur gros œuvre :
TRALUX S.A.R.L.
Sous-traitants de TRALUX:
CITY ELECTRIC (réseau électrique), ACOMONTA (ferraillage), CPG
(ferrailleurs), THERMOLUX (réseau humide).
1.2.4.
Marché Tralux : chiffre clés et hypothèses retenues pour l’étude
Marché public avec appel d’offre ouvert, lots séparés.
Marché à prix unitaire révisable.
Pénalités de retard : 1500 € par jour ouvrable (limitées à 20% du montant total des travaux Hors Taxes).
Description du projet :












SHOB (Surface Hors-Œuvre Brut) :
Gros-œuvre :
o Béton :
o Armatures :
o Coffrage dalles :
Terrassement :
o Volume terre :
o Pieux (8à11 m) :
d’acier)
Maçonnerie :
o Surface :
Enduit :
o Surface :
Résine:
o Surface :
Etanchéité :
o Surface :
Charpente métallique :
o Poids :
Aménagement extérieur :
o Enrobé :
o Pavés :
Main d’œuvre production propre :
Main d’œuvre installation :
Total :
12100,00 m²
3
6010,00 m
865 tonnes
21400 m² (dont 3580 m² QS2)
3
14300 m
3
146 (soit 160 m de béton et 40 t
2100 m²
1200 m²
4800 m²
1760 m²
20 t
2500 m²
1300 m²
22170 heures
2840 heures
25010 heures
Encadrement prévu en études :



Conducteur de travaux :
Chef de chantier :
Métreur :
Prix remis en soumission :
PFE soutenu en 2014
8 mois à 100%
8 mois à 100%
8 mois à 25%
4.295.013,00 H.T.V.A.
1.2.5.
Dates clés
Installation chantier, début terrassement :
27 Mai 2013
Début gros-œuvre (pieux) :
17 Juillet 2013
Durée prévue du gros-œuvre :
180 jours/8,6 mois
(Durée prévue TCE :
18 mois)
Réception gros œuvre :
29 avril 2014
(La durée prévue est plus importante du fait de travaux supplémentaire. Parmi eux la mise en place de parois
berlinoise pendant la phase de terrassement initiale à décaler le commencement du chantier d’un mois.)
1.2.6.
Avancement du chantier à mon arrivée
Mon projet de fin d’études concerne uniquement la phase gros-œuvre. A mon arrivée sur chantier, le mardi 28
janvier, il n’y avait eu aucun jour d’intempérie ce qui est presque une première pour un chantier situé aussi au Nord du
Luxembourg.
Lors de mon arrivée la première partie (Est) de la dalle haute du parking venait d’être coulée la veille. Une
trentaine de mètres d’allège périphérique était déjà coulée. La préfabrication des poutres du sous-sol était finie. Les
élévations du R-1 étaient aux trois quart terminées. Seuls quelques poteaux restaient à faire, ainsi qu’une partie de la
cage d’ascenseur. Le bassin était ferraillé mais non coffré (et donc non bétonné). La pose du drain autour du parking
ainsi que le remblaiement n’avait pas encore débuté.
Les prochaines étapes étaient :




Continuer le ferraillage puis le bétonnage de la dalle haute du parking (en premier la dalle de 55 cm (dalle
extérieure) puis celle de 25 cm (dalle intérieure)).
Entamer les élévations du rez-de-chaussée.
Continuer l’allège périphérique au fur et à mesure de l’avancement de la dalle haute du parking.
Finir la pose et le clavetage des poutres du sous-sol au niveau des files 3, 4, 5, 7, 8 et 9.
(Cf. annexe 2 : Planning prévisionnel des travaux de gros-œuvre/aménagements)
PFE soutenu en 2014
Historique du Lean
2. Introduction au Lean
Nous allons décrire quelques notions clés du Lean afin d’effectuer
une analyse du besoin client (Tralux). Cette analyse nous permettra
de sélectionner des outils propres au Lean afin d’atteindre les
objectifs fixés.
2.1.
Définition de la thématique d’étude
Ce projet de fin d’études s’intitule : « Mise en place d’une
démarche de Lean Construction ».
Nous allons étudier les principes et les différents types de Lean
ainsi que les objectifs visés. Pour cela, quelques outils seront définis
et accompagnés d’un exemple.
2.1.1.
Naissance du Lean
« Lean », de l’anglais, signifie littéralement «maigre, sans gras,
mince ». Ce qualificatif a été donné par une équipe de chercheurs du
Massachusetts Institute of Technology (MIT) en 1987 au système de
production Toyota.
La Seconde Guerre mondiale (WWII) laisse derrière elle chaos et
déclin des industries. C’est le cas précisément au Japon, pays ruiné
dont l’économie doit être relancée.
Dans le milieu de l’automobile, Toyota une petite entreprise au bord
de la faillite médiatise une vision stratégique de plan de production.
Ce plan appelé Toyota Production System (TPS) est une utilisation
formelle du Taylorisme.
Sakichi Toyoda (fondateur de Toyota) est à l'origine de ce
système de gestion de la production. Il se rend aux Etats-Unis pour
étudier les lignes de montage automobile Ford. Il y découvre la
méthode de Taylor qui formalise et standardise les méthodes, outils et
connaissances. Aidé par son fils, son neveu ainsi que d’un ingénieur ;
Sakichi Toyoda déploie en 1972 son propre système depuis la
fabrication des moteurs jusqu'à la fin de la ligne d'assemblage (25 ans
d’élaboration ont été nécessaires). Cette même année des
consultants internes sont chargés de former les fournisseurs de
Toyota à l’utilisation de leurs « procédés ». Plus tard, Hajime Ohba
instruira ses méthodes aux américains John Shook et James P.
Womack.
Le Lean n’a plus de formalisation propre du fait que le savoir
initial a été modifié lors des différentes étapes de transmission. De
plus les personnes formées ont créé de nouveaux outils.
PFE soutenu en 2014
1574 : le Roi Henry III regarde la
construction de bateaux dans
l’arsenal de Venise, où s’assemble
un bateau par heure grâce à un
processus de flux continu.
1776 : Un général français, JeanBaptiste Vaquette de Gribeauval,
standardise le nombre des
calibres des canons et développe
le
concept
de
pièces
interchangeables pour réparer les
canons plus rapidement.
1819 :
Thomas
Blanchard
optimise l’arsenal de Springfield
selon une approche cellulaire,
pour réduire les interventions
humaines.
1896 : Sakichi Toyoda invente le
premier
métier
à
tissé
mécanique, muni d’un arrêt
automatique en cas de casse de
fil. C’est la naissance du Jidoka
et du Poka Yoke.
1879 : Premier vol motorisé des
frères
Wright,
grâce
à
l’amélioration progressive de
leur avion, et des leçons tirées
de leurs nombreux échecs.
1910 :
Ford
déménage
à
Highland
Park,
lieu
de
« naissance
du
lean
manufacturing », par la mise en
place de chaines de production
avec un flux continu de pièces.
1937 : La production cadencée,
introduisant le Takt Time, est
utilisée au sein de l’industrie
aéronautique Allemande
1938 : le concept de Juste-àTemps (JAT) naît au sein de
Toyota
1940 : le TWI (Training within
Industry) est introduit au sein de
Toyota, s’appuyant sur la formation
des collaborateurs et la partage de
connaissance sur le terrain.
1940 : Kaoru Ishikawa invente le
diagramme en arête de poisson,
célèbre méthode éponyme de
résolution de problèmes.
Le Lean est donc né dans l’industrie de la concaténation des
méthodes japonaises et américaines avec pour but premier : fabriquer
seulement ce qui est nécessaire.
Bien que le développement du Lean ait perdu sa formalisation,
toutes ses applications ont la même visée : améliorer les
performances d’un processus en réduisant toutes sortes de
gaspillages (pertes) sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
La définition la plus rigoureuse de la « valeur » d’un produit ou
d’un service de l’entreprise est celle qui est fixée par le client. Pour
chaque activité de l’entreprise, l’exercice de remise en cause et de
recherche de la meilleure solution commencera donc par la question :
« Le client est-il prêt à payer pour ce que nous dépensons ? ».
Cette démarche de Lean associe et implique tout le personnel de
production (opérateurs, managers, dirigeants,…) afin de créer une
dynamique de progrès. Celle-ci doit amener l’ensemble de
l’organisation à faire évoluer durablement les comportements et
pratiques professionnelles pour coproduire des résultats.
La démarche Lean (Lean Management) concerne tous les
domaines de l’entreprise (productifs et non productifs). A ce titre, le
Lean Management se décline en :
-
-
-
Lean Manufacturing : optimisation des secteurs
productifs
Lean Developement : optimisation du développement
des nouveaux produits
Lean Administration (Office) : optimisation des
secteurs non productifs
Lean Services lorsque l'on parle de l'optimisation de
processus transactionnels, fonctionnels ou de
services ;
Lean Construction depuis le début des années 1990
quand il s’agit d’améliorer les processus de
production sur des chantiers du bâtiment ou des
travaux publics.
Lean Design, Lean IT, etc.
On retiendra la définition adaptée à la construction proposée par
Patrick DUPIN, doctorant français en Lean Construction : "Philosophie
visant à la création de valeur pour le client par l'élimination des
gaspillages, soutenue par des outils collaboratifs de gestion de
projets, s’inscrivant dans le cadre d'une démarche systématique et
rigoureuse d'amélioration continue".
Historique du Lean (suite)
1949 : Taiichi Ohno, manager chez
Toyota, développe le concept
« élimination des gaspillages ».
1951 : Ohno améliore le Système
de Production Toyota (TPS), en
incluant le contrôle visuelle, les
suggestions des employés, le
TWI, la réduction de taille de lots
et le Kanban.
1965 : Toyota reçoit
Deming pour la Qualité.
le
prix
1975 : Le TPS est mature et
incluse le JAT, le Kanban, le
TQM et le Kaizen.
1980 : Premier livre décrivant le
système TPS identifié à du
Juste-à-Temps : « Kanban : the
Coming
Revolution »
par
Norman Bodek.
1986 : Motorola met en place le
6 Sigma.
1988 : Taiichi Ohno publie
internationalement le « Toyota
Production System ».
1988 :
Le
Prix
Shingo,
récompensant
l’Excellence
Opérationnelle, est créé par
Norman Bodek et le Professeur
Vern Buehler de l’universite de
l’Utah.
1988 : Création de l’EFQM
(European
Foundation
for
Quality Management), formalise
ainsi
une
référence
pour
l’Excellence Opérationnelle.
1991 : Publication de « The
machine that changed the world »
de James Womack, fruit de 5
années d’études.
1996 : Publication du livre de
Womack et Jones « Système Lean:
Penser l’entreprise au plus juste »
2000 : Création de la norme ISO
9001, référence des systèmes de
gestion de la qualité.
PFE soutenu en 2014
2.1.2.
Principes
Les principes du Lean, issus de préconisations du système Toyota, ont été transcrits dans le domaine de la
construction.
Comme nous l’avons dit précédemment le but d’un procédé Lean est de mettre à contribution tous les acteurs
pour éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et l’efficience d’une entreprise (et ceci sur le long terme).
En effet, le client (MOA – Maitre d’Ouvrage) ne paie pas pour des gaspillages, seule la valeur ajoutée créée
l’intéresse. Par définition, une activité à valeur ajoutée transforme la matière, les prestations ou les informations afin
qu'elles répondent directement aux attentes des clients.
A contrario, la non-valeur ajoutée (NVA) ne participe pas directement à la transformation de l‘ouvrage. Autrement
dit, ce sont toutes les activités qui augmentent les coûts, demandent du temps, des ressources ou de l'espace et qui
n'augmentent pas la valeur du produit ou du service.
Exemples de VA
Bétonner un voile
Mettre en place un coffrage
Réaliser des réservations
Exemples de NVA
Faire des reprises
Se déplacer
Rechercher plusieurs fois une même information
Il faut faire la distinction entre NVA obligatoire (temps de durcissement du béton,…), et NVA inutile (temps
d’attente, gaspillage de matériaux,…). Le mode de pensée Lean se concentre donc sur la réduction des pertes et
l’élimination des opérations à non-valeur ajoutée. Pour cela elle définit trois catégories de gaspillages appelées 3M :
muda, muri, mura. Ces trois termes sont issus de la langue japonaise et ne sont pas des acronymes.
2.1.2.1.
Les mudas
Les mudas désignent les éléments sans valeurs (gâchis). Gaspillage délibéré et vécu au quotidien : en acceptant
par exemple une marge d’erreur, un taux de panne ou de non qualité.
Il existe sept mudas qui sont toutes des causes d’allongement du temps de passage et qui décrivent les pertes
de l’organisation. Cette classification n’est cependant pas exhaustive, il en existe d’autres. Toutefois, même si la liste
est incomplète, les praticiens du Lean ont pris l’habitude de l’utiliser comme grille de lecture pour organiser les
analyses et comme trame pédagogique pour « ouvrir les yeux et faire prendre du recul» aux managers opérationnels.
Il est important de considérer que ces mudas ne peuvent être traqués et éliminés que si toute la chaîne de
production a été associée à la démarche d’amélioration (depuis les cadres dirigeants jusqu’aux opérateurs).
Ci-dessous la classification des mudas selon sept familles de gaspillages.
PFE soutenu en 2014
Figure 9 : mudas
1. Surproduction : Produire trop et/ou trop tôt.
La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables ne doivent pas être
engagés pour autre chose que ce que le client (MOA) est prêt à acheter à un instant donné. Tout ce qui est produit en
avance constitue un gaspillage. Cette perte se mesure par le besoin en fonds de roulement. L’entreprise paie plus que
3
ce qu’elle facture au client (MOA). Exemple : à chaque commande de béton, un surplus de 0,5 m est commandé.
2. Attente :
- Attente des opérateurs
- Temps pendant lequel « une pièce ou un lot de pièces » n’est pas transformé.
Il s’agit des gaspillages de main-d’œuvre (l’opérateur attend), des dysfonctionnements des équipements
(panne machine, matériel). Les causes d’attente des opérateurs peuvent être dues à :


des défauts d’organisation
des manques de synchronisation entre la gestion de la production et l’encadrement de terrain.
Cela provoque des erreurs de planification dans les ressources, et dans les ordres de fabrication. Il existe aussi des
micro-attentes liées à la synchronisation des tâches.
Le second type d’attente peut provenir d’un problème sur un poste nécessaire à la réalisation d’une pièce.
Cela est moins le cas dans le Génie Civil. Prenons l’exemple d’une entreprise fabricant des armatures. Si la partie de
la chaîne de production qui plie ces armatures tombent en panne, les pièces qui devaient être transformées ne le sont
pas.
3. Processus / traitement superflu : activités du processus qui vont au-delà des spécifications du client et
n’apportent pas de valeur ajoutée, mais génèrent des coûts.
Un exemple type dans le domaine du bâtiment serait de faire des voiles ou des dalles en béton vu alors que
ceux-ci seraient recouverts d’une isolation ou d’un habillage.
4. Transport : Tous déplacements de matériaux ou matériel sans nécessité.
5. Stocks : Toute quantité de matière et de composants supérieurs aux besoins réels.
PFE soutenu en 2014
6. Déplacements inutiles : Mouvements/déplacements fatigants effectués qui pourraient être évités.
Les mouvements inutiles sont de même nature que les transports : ils trahissent une mauvaise organisation
du poste de travail. Cette catégorie comporte tous les mouvements et les gestes de l’opérateur sur son poste. De
même, on peut considérer comme mouvements inutiles tous les déplacements excessifs des machines (ex :
déplacements imprécis de la grue qui entrainent par ailleurs un temps d’attente supplémentaire pour les
compagnons).
La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles est parfois difficile à établir.
Tout dépend de l‘échelle choisie pour analyser les activités. Réduire les transports entre postes permet de réduire des
temps indirects ou des encours intermédiaires. En revanche, décortiquer les mouvements de l’opérateur pour y
chasser les mouvements inutiles permet de réduire des temps de main d’œuvre directe.
7. Non-qualité : Produits réalisés non conformes, nécessitant retouches ou destructions puis une nouvelle
production.
Il y a non-qualité lorsque des reprises ou réparations sont à effectuer. On dénote également l’ensemble des
activités de traitement des réclamations (analyse et traitement des défauts notamment).
La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes ;
-
au minimum, elle double le coût de la partie non conforme (remplacement) ;
-
elle dégrade l’image de l’entreprise auprès du client ;
-
elle détourne les équipes des activités de développement sur des activités de réparation.
On peut également ajouter une huitième forme de gaspillage :
8. Non-utilisation des bonnes idées – non implication : Absence de communication entre les équipes
managériales et les opérateurs ou non prise en compte des idées, absence d’implication des opérateurs dans
le processus d’amélioration.
2.1.2.2.
Les muris
Les muris désignent l’excès ou le déraisonnable. Gaspillage par le fait que les actions accomplies ne sont pas
justifiées, mais néanmoins réalisées car conformes à des standards inadaptés.
Exemple : Si la pénibilité d’une tâche n’est pas prise en compte, cela entraine un manque de fiabilité dans son
exécution. De plus, organiser une rotation des opérateurs peut être défavorable à la bonne maîtrise du procédé.
Exemple concret : le fait de travailler les bras en l’air fatigue très vite et donc, peut provoquer des malfaçons, ce
qui fût le cas sur une ligne d’assemblage de boite de vitesse Renault.
La différence entre mudas et muris est très fine, mais il faut retenir que les muris sont formés par des standards
non adaptés et que ces incohérences conduisent inévitablement à créer des mudas.
2.1.2.3.
Les muras
Les muras sont caractéristiques de l’irrégularité, de la variabilité. Les muras sont assimilés aux gaspillages subis,
en comparaison des mudas qui eux sont "volontaires". Un mura type est l’évolution de la demande du client en cours
de projet. Celle-ci constitue une perte de temps car nécessite de reprendre le travail déjà effectué (étude ou
exécution).
Travailler sur les muris et les muras permet souvent de définir des conditions extérieures au lieu de production
(chantier) qui lui permettrait d’éviter ses propres mudas.
PFE soutenu en 2014
Ces trois concepts de pertes sont liés par une relation de causalité : l’irrégularité entraîne la surcharge
momentanée et l’impossibilité de délivrer le produit. Cela est compensé par des gaspillages de ressources, euxmêmes visibles dans les niveaux de stocks et d’en-cours.
Un aspect important de la démarche Lean est la prise de recul. Si l’on veut éliminer les gaspillages, il est
nécessaire d’en comprendre les causes. Les résoudre implique d’analyser le fonctionnement de l’entreprise (ici du
chantier) avec suffisamment d’altitude. Cela permet en effet d’identifier ce qui, au-delà de celui-ci, l’empêche de
fonctionner de façon régulière, sans surcharge, et sans gaspillage.
Suite à la présentation des différents gaspillages, cette étude se concentre sur l’étude des mudas. Les mudas
sont l’une des sources de gaspillage les plus importantes sur chantier. Afin d’avoir une vue d’ensemble, il serait
intéressant de réaliser une autre étude portant le fonctionnement des fournisseurs, partenaires et protocoles
d’exécutions externes.
Après avoir donné les fondements du Lean, nous allons présenter quelques outils.
2.1.3.
Outils Lean
Voici quelques outils du Lean Management/Construction :
-
5S : C'est le premier outil à mettre en œuvre dans une démarche de type Lean Management, et donc à fortiori
pour le Lean Construction. Le 5S permet d’éliminer ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose,
nettoyer, définir les gammes et procédures nécessaires, enfin auditer et mesurer l’amélioration. Cet outil de
base du Lean a pour principal objectif de changer les mentalités et mettre en route une politique
d’amélioration continue.
-
Value Stream Maping (VSM) : Analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps
d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis
emballés). Cette analyse permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du
Lean (aussi appelé Roadmap).
-
Le Management Visuel : Le management visuel est au cœur du Lean Management, et repose sur la
transparence des résultats en temps réel pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone
ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux
objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif.
-
Last Planner System (LPS) : Système de planification et de coordination des travaux collaboratif et participatif.
-
PDCA : (Plan Do Check Act) méthode comportant quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir
un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une
œuvre, d'un service.
-
5 Pourquoi : les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un grand
nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de
trouver la source, la cause principale de la défaillance.
-
Single Minute Exchange Die (SMED) : Méthode permettant d’analyser et de réduire les temps de
changements de référence en production.
-
Poka-Yoke : Ensemble d’astuces (contrôles visuels simples) permettant d'éviter les erreurs involontaires et
défauts. Aussi appelés « détrompeurs » ; leur apparition commence à se développer dans le secteur de la
construction.
-
Kanban : Système visuel de pilotage des en-cours et d’exécution du planning de production. Il prend la forme
d’étiquettes qui matérialisent les consignes de réalisation / exécution.
Tous ces outils ne seront pas utilisés dans cette étude. Après une analyse du besoin client (Tralux), un choix judicieux
de quelques-uns de ces outils sera effectué.
PFE soutenu en 2014
2.2.
Demande client et objectif d’étude
Afin de cibler et de préciser les objectifs finaux souhaités par le client, il a fallu, en parallèle du travail de
recherches sur le Lean, réaliser une analyse fonctionnelle. Une fois ciblé le ou les besoin(s) du client (utilisateur du
produit analysé), il faut caractériser les fonctions du produit répondant aux besoins du client afin de les traduire en
objectifs atteignables et mesurables.
2.2.1.
2.2.1.1.
Analyse du besoin
Au sein de Tralux
Un besoin selon l’AFNOR traduit les attentes d’un utilisateur en termes de nécessité. On recense deux formes
principales de besoin : exprimé ou latent (pouvant être détecté ou suscité et enfin exprimé).
La première étape est de définir clairement qui est le client. L’erreur à ne pas commettre serait de confondre les
deux types de « clients » visés. En général dans le Génie Civil, lorsque l’on parle de client on fait référence au Maître
d’Ouvrage : destinataire et possesseur de l’ouvrage à bâtir. Cependant dans cette partie le client devient l’entité pour
qui est menée cette étude : à savoir Tralux.
Bien que Tralux et le Maître d’Ouvrage aient un intérêt commun, à savoir mener à bien le projet de la construction
du gros-œuvre de l’internat en respectant les cahiers des charges, il est important de distinguer les attentes et les
préoccupations propres à Tralux de celles du Maître d’Ouvrage.
Cette étude consiste en « La mise en place d’une démarche de Lean Construction ». Elle est justifiée par
plusieurs facteurs.
D’une part, avec les effets de la crise financière une équation « impossible » est apparue : Tralux comme la
majorité des entreprises du BTP doit :
-
faire face à une pression sur les prix à qualité égale voire supérieure.
-
faire face à la concurrence.
-
augmenter ses marges.
-
améliorer le bien-être au sein de l’entreprise.
-
développer des partenariats avec des entreprises sous-traitantes.
D’autre part, la demande de Tralux sur le Lean Construction vient de sa médiatisation : cette démarche fait
beaucoup parler d’elle, et s’étend aux projets européens du BTP.
Tralux a entendu parler des gains que pouvait apporter une telle démarche, qui existe depuis de nombreuses
années dans le secteur industriel. Tralux a constaté que ses concurrents s’y intéressaient également.
Une première réponse à la demande de Tralux sera donc de fournir une première approche du concept Lean à
travers sa définition et ses cadres d’application.
Le gain opérationnel mis en avant par LA démarche est d’augmenter les marges des entreprises sans augmenter
le prix de vente. Ce gain sur les marges n’étant pas atteignable de manière direct, on ne se focalisera donc pas sur
celles-ci. On sait cependant que ce bénéfice est intrinsèquement lié au précieux équilibre du triptyque
coût/qualité/délais en phase de production.
Afin de cibler le besoin latent du client et d’orienter (et valider !) l’application du Lean, Tralux sera analysé à
travers 3 critères.
PFE soutenu en 2014
Premièrement la partie « coût » au sens large. L’indicateur sélectionné a été la préparation et remise des offres.
Cela permet en effet de savoir si Tralux est d’une part compétitif et d’autre part si sa méthode permettant de rendre
les offres est fiable.
L’objectif interne fixé est d’obtenir 25% des affaires chiffrées par an. Cet objectif a été tenu en 2013. A noter que
Tralux remet en moyenne 35 offres par an. Lors de la remise d’une offre, deux règles sont à respecter : intégrer une
marge fixée et s’assurer de la capacité de main d’œuvre requise.
Cet objectif sur les appels d’offre étant atteint en 2013, cela prouve que Tralux fait face à la concurrence et
possède de bonnes méthodes organisationnelles.
La phase de préparation et de rendu des appels d’offre ne génère donc pas en soi de besoins.
Deuxièmement, la qualité des travaux effectués par Tralux. Une étude de satisfaction client (Cf. annexe 3) sur les
opérations de l’année 2013 a été effectuée.
Le management QSE reflète la qualité, le respect de la sécurité et celui de l’environnement lors de la réalisation
de travaux sur un chantier.
A l’issue de cette enquête, on peut constater que 92% des clients étaient satisfaits (bon) et 5% étaient très
satisfait de l’entreprise Tralux en 2013. (3% des clients ont jugé cet aspect non appréciable)
Suite à l’ensemble des chantiers réalisés, aucune malfaçon durant la période d’assurance décennale clients n’a
été constatée (Tralux n’en a pas connaissance).
La qualité des travaux est donc satisfaisante. La qualité influençant directement le coût de construction (pas de
frais de reprise de travaux), et assurant la pérennité de l’activité (image de l’entreprise donc futures commandes), il
faudra veiller à l’inclure à l’étude.
Il n’a pas été possible de situer Tralux par rapport aux entreprises concurrentes du secteur, ces données étant
confidentielles.
Troisième et dernier indicateur sur lequel il est important de se pencher : les délais (retard ou non des
opérations). Le retard d’un chantier génère des pertes financières importantes (pénalités contractées, matériel et
personnel mobilisé plus longtemps que prévu, donc perte qui se répercute sur d’autres chantiers planifiés). Le nonrespect des délais porte atteinte directement à la marge d’une opération et donc à l’entreprise.
Faute de temps il n’a pas été possible de comparer les durées de chantier prévisionnelles et les durées réelles,
en écartant les éventuels travaux supplémentaires.
Cependant grâce aux enquêtes de satisfaction 2013, les clients de Tralux ont pu juger le respect des délais. Le
fait que cette étude provienne d’acteurs externes à l’entreprise est important car elle est source d’objectivité.
On recense donc 20% de clients qui ont qualifié le « Respect des délais / planning » comme étant moyen, 60%
comme étant bon et 20% de très bon.
Cet état des lieux au sein de Tralux a été réalisé en prenant en compte trois critères : les coûts, la qualité et les
délais. Ces trois éléments interagissant les uns avec les autres, il n’est pas possible d’en exclure un de la démarche.
Néanmoins, l’analyse précédente met en exergue le fait que le respect des délais constitue la marge de d’amélioration
la plus importante. Cela permet de fixer un objectif au Lean : à savoir, la fiabilisation des délais. Le Lean n’a pas pour
but de remettre en cause un mode opératoire. Il vise principalement à éliminer les gaspillages. Son utilisation pour
notre objectif est donc pertinente.
PFE soutenu en 2014
2.2.1.2.
Spécifique au chantier
Le besoin de Tralux a été ciblé de manière générale, à l’échelle de l’entreprise. Il est utile et nécessaire de
dresser un constat du chantier sur lequel porte mon étude en reflétant son fonctionnement. Ce constat doit confirmer
ou infirmer l’objectif de l’étude.
Le tableau suivant synthétise le niveau de maitrise des éléments constatés.
Non maitrisé
Maitrise à
améliorer
Moyennement
maitrisé
Parfaitement
maitrisé
Respect du planning d'exécution
Transmission de l'information
Implication des sous-traitants
Rangement du chantier
Propreté
Qualité des travaux
Respect des règles de sécurité
Respect du coût budgété
Respect de l'environnement
La maitrise d’autres éléments comme la propreté, le respect du coût budgété et le respect de l’environnement ont
encore une marge de progression. Ceux-ci seront traités indirectement par la démarche Lean. On constate donc que
certains points restent à améliorer. Le respect du planning d’exécution, la transmission de l’information ainsi que le
rangement du chantier sont des éléments traités dans la démarche Lean. La fiabilisation des délais est donc une
préoccupation justifiée.
2.2.2.
Analyse fonctionnelle du besoin
Pour répondre de manière complète et précise à la demande, il a fallu en premier lieu préciser le besoin latent ou
implicite. Il faut maintenant verbaliser ce besoin pour le caractériser et voir les interactions qui le régissent.
Lors d’une analyse du besoin, il est important de préciser la ou les phases de vie considérées. On s’applique ici à
la phase de construction gros-œuvre du bâtiment (durant les réunions, préparation des travaux à venir, exécution des
travaux sur chantier).
La verbalisation du besoin est normalisée : le produit rend service au client en agissant sur la matière d’œuvre (le
chantier c’est-à-dire : le matériel, les matériaux et le personnel) pour satisfaire le besoin. Cette verbalisation se
synthétise en trois questions.
Questions
PFE soutenu en 2014
Réponses
"A qui le produit rend-il service ?"
A Tralux
"Sur quoi le produit agit-il ?"
La matière d’œuvre
"Dans quel but ?"
Satisfaire le besoin
On répond à ces questions et on représente le schéma du besoin via l’outil Bête à cornes.
Le besoin énoncé retenu : « La démarche de Lean Construction rend service à Tralux en lui permettant de fiabiliser
ses délais sur ses chantiers ».
A la suite de la réalisation de la Bête à cornes, validons-le besoin exprimé. Trois questions complémentaires
nécessiteront d’être traitées. Elles garantissent :
-
la validation du produit quant à la satisfaction d’agir sur la matière d’œuvre ;
-
la stabilité du besoin ;
-
la pérennité du besoin.
Si les réponses à ces questions remettent en cause directement le besoin, c’est qu’il n’a pas lieu d’être.
Questions
"Pourquoi ce produit existe-il ?"
"Qu’est ce qui pourrait faire évoluer
ce besoin ?"
"Qu’est ce qui pourrait faire
disparaitre ce besoin ?"
Réponses
Pour améliorer les gains opérationnels
Une inversion de la tendance économique entrainant une diminution des
contraintes à gérer
Une diminution de la concurrence qui tend à augmenter les prix et donc les
bénéfices de Tralux
Le client n’est pas regardant sur les temps de réalisation
Réaliser une estimation exacte du temps de réalisation des travaux
Les réponses apportées à une possible évolution du besoin sont improbables ; elles confortent le besoin.
PFE soutenu en 2014
La probabilité des réponses apportées à la disparition du besoin est nulle. Le client sera toujours regardant du délai
car cela représente un gain/perte d’argent conséquent. L’estimation exacte de réalisation quant à elle ne sera pas
possible car elle dépend de muras. Ces muras sont extérieures au chantier et donc non prévisibles, mais elles devront
faire l’objet d’améliorations.
Cela rend le besoin valide, stable et pérenne.
Après verbalisation du besoin et s’être assuré qu’il est pérenne, procédons à l’analyse fonctionnelle du besoin.
Celle-ci permet de traduire le besoin par des fonctions à réaliser (fonctions de service) et modélise les interactions
attendues du produit avec son environnement.
La définition d’une fonction suivant la norme AFNOR X50-151 est : «Action d’un produit ou de l’un de ses constituants
exprimée exclusivement en termes de finalité ».
Pour identifier les fonctions du produit, il faut être capable de décrire son environnement appelé milieu extérieur.
Toutes les entités qui sont identifiées comme extérieures au produit sont appelées éléments du milieu extérieur
(EME).
La phase de vie considérée est la même que précédemment : la construction du gros-œuvre de l’internat.
Suite à un brainstorming, on a retenu les éléments du milieu extérieur suivants :
-
Lieu de production : chantier
-
Tralux
-
Planning/Planification
-
Coûts
-
Entreprises sous-traitantes
Le nombre d’EME a volontairement été limité à cinq, justifié par la courte période d’étude ainsi que par soucis de
faisabilité. Les EME retenus sont essentiellement ceux ayant un impact sur les délais et ceux sur lesquels il est
possible d’agir.
Par soucis d’exhaustivité, on aurait pu ajouter le client et les fournisseurs. Cela n’a pas été fait car dans le cadre de
cette étude nous nous focaliserons sur le chantier (mudas).
Pour représenter les interactions du produit avec son milieu extérieur, établissons le diagramme des Interacteurs ou
diagramme « pieuvre » de la méthode APTE (Application aux Techniques d’Entreprise).
PFE soutenu en 2014
Figure 10 : Diagramme pieuvre
Décrivons les relations créées par l’objet avec les EME, c’est l’étape de définition des fonctions.
Il existe deux sortes de fonctions :
• Les fonctions principales (FP) qui explicitent comment l’objet fait le lien entre au moins deux éléments de son milieu
extérieur.
• Les fonctions contraintes (FC) qui sont des exigences d’un élément contraignant du milieu extérieur.
Lors de conception de produits, les fonctions définies sont généralement caractérisées selon un critère et un niveau.
Fonctions principales :
FP1 : Etablir un planning exploitable et réaliste
FP2 : Fédérer tous les intervenants de la construction dans une démarche commune
FP3 : Améliorer la productivité de Tralux
Fonctions contraintes :
FC1 : Respecter le planning initial
FC2 : Respecter les coûts budgétés
FC3 : S’adapter au chantier (ne pas nuire au bon déroulement du chantier)
A noter qu’il n’existe pas de fonction contrainte du type « Intégrer le personnel Tralux » ou « Intégrer les entreprises
sous-traitantes ». Cette démarche étant collective, l’intégration de tous les intervenants de la construction sera
nécessaire dès la mise en place de celle-ci.
PFE soutenu en 2014
2.2.3.
Analyse fonctionnelle technique
Un diagramme Functional Analysis System Technique (FAST) a été élaboré. Cette représentation permet une
traduction rigoureuse de chacune des fonctions principales en fonction(s) et sous-fonction(s) technique(s). Cette
méthode usuelle d’analyse fonctionnelle constitue un ensemble de données permettant d'avoir une bonne
connaissance du « produit » à traiter et ainsi de trouver par la suite des outils ou solutions.
Ce diagramme FAST découle des principales fonctions identifiées et liées au besoin client (partie 2.2.2.). Il est
considéré comme exhaustif pour les cinq EME (lieu de production : chantier, Tralux, entreprises sous-traitantes,
planning/planification, coûts) retenus.
(Cf. annexe 5 : Diagramme FAST)
PFE soutenu en 2014
2.2.4.
Objectifs de l’étude
Le FAST présenté ci-avant constitue le fil conducteur de l’étude. Grace à celui-ci et au constat établi sur site (traité
en partie 2.2.1.2.) il est dorénavant possible de se fixer des objectifs sur le chantier de l’étude.
Ces objectifs sont difficiles à évaluer et quantifier précisément (surtout en début d’étude) car il s’agit d’une démarche
et non d’une création concrète d’un outil, logiciel, ou instrument. Cependant, on peut dresser un tableau des
perspectives attendues.
On rappelle que cette étude est expérimentale, en phase de recherche. Pour avoir une démarche complète
d’application sur chantier il serait intéressant, en complément de ce PFE, de réaliser une seconde étude commençant
dès la phase d’étude/remise de l’offre (cela pourra faire l’objet d’un autre PFE). Les éléments ci-dessous en rouge
pourront alors être traités dans l’étude globale d’une autre opération.
Voici les objectifs retenus selon les trois fonctions principales du FAST :
-
-
En vert, les fonctions jugées comme traitables et atteignables.
En rouge, les fonctions qui pourront être traitées dans une étude complémentaire à la nôtre
Fonction principale 1 : Etablir un planning exploitable et réaliste
FP1 : Etablir un planning
exploitable et réaliste
Lister toutes les tâches
Décrire méthodiquement les étapes
de réalisation
Planifier des durées valides et
réalistes
Responsabiliser les personnes sur
leurs engagements
Affecter une tâche à une personne unique
Demander approbation
Ajuster le planning général
Recadrer les écarts par rapport au
planning général
Identifier les différences
Pointer les tâches effectuées
Identifier les temps à NVA
Figure 11 : Planning
La fonction technique en rouge « Recadrer les écarts par rapport au planning général » provient des retards
travaux. Ceux-ci peuvent être dus aux ratios fixés (lors de la phase conception). Les ratios fixés proviennent des
moyennes effectuées sur un grand nombre de chantiers. Cela implique qu’ils ne tiennent pas compte des spécificités
de chaque chantier et des difficultés de réalisation qui sont minorées en phase d’étude. Ces pertes de temps ne font
pas parti de la démarche Lean (s’attaque uniquement aux pertes par gaspillages). Mais il sera possible dans une
étude complémentaire de recadrer les écarts dus aux retards ne provenant pas des ratios fixés.
Un des objectifs de notre étude sera de constater un impact sur la planification de tâches sur une courte durée.
Cet impact sera quantifié via le fonctionnement des outils mis en place.
-
Fonction principale 2 : Fédérer tous les intervenants dans une démarche commune
FP2: Fédérer tous les
intervenants* de la construction
dans une démarche commune
*Intervenants:
- Personnes en relation directe
avec la production: chargés
d'affaire, conducteurs travaux,
chefs chantier
- Bureau d'étude également
PFE soutenu en 2014
Présenter et expliquer la démarche
de LC
Guider les différents acteurs et
assurer un suivi
Mettre en avant les enjeux de la démarche et
les gains potentiels pour chacun
Notre étude ne doit en aucun cas porter atteinte au bon fonctionnement du chantier (chantier qui avait commencé
six mois auparavant). Nous avons donc choisi de nous concentrer sur le fait de « Guider les différents acteurs et
assurer un suivi ». On pourra ainsi suivre l’implication des intervenants (autres que Tralux) et constater ou non la prise
en compte des remarques de Tralux (mesurées via les outils sélectionnés par la suite).
-
Fonction principale 3 : Améliorer la productivité de Tralux
Identifier les pertes
d'heures
Répertorier les pertes d'heures selon qu'elles
constituent un flux ou non
Etablir les limites de prestation de chaque
opérateur intervenant sur chantier
Etablir un ordre d'enchainement des tâches
FP3 : Améliorer la productivité de
Tralux
Limiter les ruptures de
flux
Supprimer les causes
de ces ruptures
Identifier les causes
Limiter les pertes de
temps
Faciliter les déplacements
Accelérer les flux
Limiter les temps à
NVA
Limitier les déplacements
Limiter la recherche de matériel
Limiter la détérioration du
matériel
Améliorer la qualité
Cette fonction principale 3 est conditionnée par les pertes de temps (fonction technique associée). Toute action «
Lean » entreprise sur chantier sera mesurée (si mesurable). Ces gains ou pertes de temps seront systématiquement
comparées à l’état des lieux initial et permettront de juger de l’évolution de la productivité.
Les objectifs de l’étude étant précisés, sélectionnons les outils à mettre en place.
PFE soutenu en 2014
2.3.
Choix des outils
Cette partie définit et justifie les outils qui seront utilisés sur chantier pour répondre au besoin.
2.3.1.
Les outils par rapport au FAST (Function Analysis System Technique)
Ci-après le FAST munit des outils répondant au besoin client.
Explication du code couleur :
Jaune :
Outils Lean ou méthode qui pourront être mises en place lors d’une étude complémentaire
Rose :
Outils utilisés couramment sur un chantier
Bleu :
Outils faisant référence au Last Planner System (LPS)
Orange :
Outils faisant référence à l’emploi de la méthode des 5S
PFE soutenu en 2014
BESOIN
FONCTIONS DE SERVICE
FONCTIONS TECHNIQUES
SOUS-FONCTIONS TECHNIQUES
SOLUTIONS TECHNOLOGIQUES / OUTILS
Bordereaux, plans, fiches de protocoles
internes
Planifier des durées valides et réalistes
Décrire méthodiquement les étapes de
réalisation
Responsabiliser les personnes sur leurs
engagements
Démarche de Lean Constrution dans la fiabilisation des délais
planning général
Rétroplanning (LPS)
Consigner les engagements sur le plan de
production (LPS)
Réunion de planification Lean (Tralux, soustraitants, MOE)
Plan de production (LPS)
Anticipation de prérequis (LPS)
FP2 : Fédérer tous les
*Intervenants :
avec la production chargés
chefs chantier
Présenter et expliquer la démarche de
LC
Mettre en avant les enjeux de la démarche et les
gains potentiels pour chacun
- Présentation des gains sur les marges et délais (d'après études recensées)
- Présentation des avantages des outils utilisés (notamment plan de production)
Guider les différents acteurs et assurer
un suivi
d'heures
Avancement physique quotidien, hebdo,
mensuel
Adéquation avec la définition d'un "flux"?
Etablir les limites de prestation de chaque opérateur
intervenant sur chantier
Anticipation des prérequis
(LPS)
Tralux
flux
Supprimer les causes de
ces ruptures
Plan de productuin (LPS)
Mesure et apprentissage (LPS)
"5 Pourquoi"
temps
Accelérer les flux
NVA
Limiter la détérioration du matériel
Figure 12 : Diagramme FAST munit des outils répondant aux besoins client (Tralux)
PFE soutenu en 2014
5S
2.3.2. Justification du LPS (Last Planner System)
(Cf. annexe 7)
Le last planner system est en rapport avec la gestion des plannings et la coordination des travaux. Il a pour but de
fiabiliser les délais de construction. Pour cela, il repose sur un système collaboratif de planification : toutes les
entreprises qui interviennent sur chantier participent à la planification.
Le constat actuel est que chaque acteur d’un projet fait des efforts en termes de planification et de pilotage de
ses opérations. Ces efforts sont réalisés de manière cloisonnée. Il y a peu ou pas de communication avec les autres
acteurs. Les rares communications ont essentiellement lieu directement sur chantier. La mission du last planner
system est de coordonner et synchroniser les efforts des différents acteurs d’un projet pour :
-
mieux maîtriser les interfaces entre les différents corps de métiers et sous-traitants ;
anticiper au mieux les incohérences de planning pour éviter la découverte de problèmes de réalisation d’une
tâche au moment de devoir la réaliser ;
permettre aux entreprises de limiter leurs pertes de temps liées « aux autres » en leur donnant la possibilité
d’exprimer leurs besoins (collaborer plutôt que subir)
Le LPS est composé de cinq outils distincts utilisés depuis la phase de conception d’un projet jusqu’à sa réalisation.
Figure 13 : Outils LPS
Afin d’avoir des résultats cohérents pour notre étude, nous nous focaliserons sur les trois derniers outils du LPS :
l’anticipation des prérequis (AP), le plan de production hebdomadaire (PPH) ainsi que la mesure et apprentissage
(MA).
Les deux outils premiers pourront être utilisés dans une étude complémentaire commencée en phase conception.
PFE soutenu en 2014
L’Anticipation des Prérequis est propice à identifier et à supprimer les contraintes de réalisation en vue
d’améliorer la sûreté du planning.
L’emploi du PPH suivi de la Mesure et Apprentissage se justifient par :
-
la possibilité de mise en place vis-à-vis de la durée d’étude et de l’avancement du projet,
-
le fait qu’ils permettent un état des lieux rapide de la situation sur chantier,
-
des résultats visibles à court terme
Leurs utilisations permettent de constater l’évolution du nombre d’engagements par rapport au nombre de
promesses tenues et de découvrir d’autres éléments à analyser (non visibles à présent).
Le LPS s’attaque donc à toutes les pertes de temps (à partir du PPH) liées à la coactivité et à la non-anticipation.
Cet outil est donc approprié et adéquat pour traiter de la fiabilisation des délais.
Lorsqu’une des tâches prévues (appelée « promesse ») ne sera pas réalisée, on utilisera également la méthode
d’analyse des « 5 Pourquoi ? » (sous-outil du LPS). Ce sous-outil permet d’identifier les causes premières grâce à un
questionnement approfondi de celui ou celle ayant fait la « promesse ». L’utilisation des « 5 Pourquoi ? » vient
consolider le fonctionnement du LPS et donc, celui de la démarche Lean.
2.3.3. Justification du 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)
(Cf. annexe 8)
La méthode des 5S est relative à l’organisation spatiale du chantier. Le poste de travail dans la définition retenue
est celle du lieu où l’on exécute son travail. Il peut s’agir d’une machine, d’un établi, d’une zone délimitée, un magasin
de stockage. La notion de poste de travail englobe également son environnement immédiat : l’espace autour, voies de
circulation, zones de stockage,…
La méthode dite des 5S s’expérimente et agit sur l’organisation des postes et lieux de production. Son but est de
combattre les gaspillages…et donc les pertes de temps associées.
Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action qui en japonais commencent tous
dans les transcriptions en alphabet occidental par la lettre «S».
Voici la traduction de ces cinq mots japonais :
Traduction littérale
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Ranger
Ordre, arrangement
Nettoyage
Propre, net
Education
Traduction utile (Mnémotechnique)
Supprimer l'inutile
Situer les choses
(Faire) Scintiller
Standardiser les règles
Suivre et progresser
S'applique sur
Terrain
Mentalités, habitudes
La décision d’engager une démarche 5S procède d’un constat et état des lieux qui n’est pas satisfaisant, et par
conséquent d’un état futur à atteindre. L’état des lieux établi en partie 2.2.1.2 ainsi que les résultats du LPS
permettront d’orienter sa mise en place.
PFE soutenu en 2014
L’état futur à atteindre est conditionné par les interrogations ci-après :
-
Pour quoi faire ?
-
Augmenter la productivité en limitant les pertes de temps
-
Pourquoi améliorer ?
-
Faciliter et limiter les déplacements
-
Améliorer la qualité des travaux
-
Ordonner les zones de production
-
Travailler en sécurité
-
Améliorer les conditions de travail (réduction de la pénibilité, propreté)
-
Faire évoluer les attitudes et comportements
-
Quoi améliorer ?
-
L’organisation du chantier
-
Quoi mesurer ?
-
Les déplacements du personnel (distance, temps consacré)
-
La distance et l’accessibilité d’objets cibles
-
La qualité des travaux
-
Le ressenti du personnel
La démarche 5S a pour but d’améliorer tous les flux sur chantier en rangeant, organisant, triant. Sa mise en place
permettra de jouer sur la productivité et ainsi de réduire les pertes de temps. Son utilisation est donc pertinente par
rapport au besoin exprimé.
Ces deux outils sont les plus utilisés lors d’une démarche Lean. Cela est dû à la fois à leur efficacité, mais aussi
au fait qu’ils permettent d’instaurer et de faire comprendre une tel démarche. Ils sont à la différence d’autres outils
cités précédemment (SMED, Kanban) transposables dans le domaine de la construction. A travers ces outils, la
démarche Lean doit permettre au chantier de mieux fonctionner. Chaque élément a une place définie et chacun à une
tâche précise à réaliser à un moment donné. Cette démarche peut donc apporter beaucoup à un chantier en Génie
Civil.
2.3.4.
Perspectives de mise en place
Le last planner system permettra de pointer les promesses tenues et non tenues ainsi que le nombre
d’engagements. En parallèle les pertes de temps associées seront constatées et mesurées. Des catégories de pertes
seront créées et les causes identifiées.
Après quelques semaines de mise en place, un pareto sera établi. Celui-ci mettra en évidence les principales
pertes. Avec l’aide du conducteur de travaux ainsi que celle du chef de chantier, des améliorations et solutions seront
proposées.
La méthode des 5S prendra effet sur site début Avril (8 ème semaine d’étude) jusqu’en fin d’étude dans une
démarche d’amélioration continue. L’application du 5S permettra de traiter quelques causes pointées par le LPS.
PFE soutenu en 2014
En fin d’étude un pareto final sera établi (sur la deuxième période) et comparé au premier. Il sera alors possible de
noter l’évolution des causes problématiques pointées auparavant, de l’utilité des solutions apportées, de l’apparition
de nouveaux aléas.
 Ces paretos successifs permettront dans une seconde mesure de quantifier l’impact de la mise en place des
outils Lean (5S, LPS) et enfin de statuer quant à la réponse au besoin client.
3. Application de la démarche
3.1.
LPS
Les trois dernières thématiques du LPS ont été mises en place pendant 11 semaines (de la huitième semaine d’étude
jusqu’à la dix-huitième (rendu PFE la dix-neuvième semaine).
Anticipation des Prérequis :
En premier lieu il est à rappeler que le chantier est au stade de gros œuvre. Les principaux intervenants
concernés sont :
-
Tralux, pour le coffrage/décoffrage, bétonnage
-
CPG, pour le ferraillage
-
CITY ELECTRIC, pour la pose de boîtes et gaines électriques
Quelques intervenants du second œuvre (électricité : WAGNER, sanitaire : MERSCH & SCHMITZ) seront également
présent à partir de la semaine 19.
Sur le chantier d’Ettelbrück, Tralux réalise principalement la confection des :
-
voiles et des voiles en béton vu
dalles béton et dalles en béton vu
On peut de plus considérer ponctuellement des intervenants extérieurs pour le talochage de dalle et la réalisation
de pente (là où une étanchéité sera mise en place).
Traduisons à présent ces activités en tâches précises ordonnées et attribuons les à chaque intervenant.
Le tableau ci-dessous récapitule la confection des voiles/poteaux (description et attribution des tâches, ordre de
réalisation) :
PFE soutenu en 2014
Confection d'un voile
Activité
Tâches associés
Traçage du voile/poteau (cordex)
Réalisation de la talonnette béton
Pose du premier panneau
Ferraillage, mise en place des cales bétons
Découpe ferraillage pour passage des tiges et
réservations
(Traçage et) pose des réservations
Ordre d'exécution
Mise en place des boites/coudes électriques,
tubages vides et bande de mise à la terre
Pose du second panneau
Passages et serrages des tiges
Plombage et réglage du panneau
Bétonnage
Vérification du plombage
Décoffrage
Intervenant en charge de la réalisation:
Tralux
Cpg
City Electric
Suite à la décomposition d’une activité en plusieurs tâches, nous effectuons une analyse des prérequis. Cette
analyse des prérequis est réalisée à l’aide d’un tableau. Pour chaque tâche d’une activité, on réalise le même type de
tableau que ci-dessous.
Voici un exemple, le tableau suivant concerne uniquement les prérequis de la tâche « Ferraillage, mise en place
des cales bétons pour un voile ». Cette tâche est effectuée par l’entreprise Cpg.
Cpg
Matériaux requis ?
Machines, équipements nécessaires ?
Aciers haute adhérence, cales bétons, fil de fer
Grue
Matériels nécessaires (outils) ?
Meuleuse, marteau, tenaille, mètre, niveau, (échafaudage)
Ressource disponible (main d'œuvre) ?
2 à 4 ouvriers en fonction de l'importance de l'élément
Espace de travail disponible et sécurisé ?
Oui, au niveau du voile à ferrailler (garde-corps latéraux,
passerelles ou platelage si mur en bords de dalle), protéger
les attentes
Liée à une tâche antécédente ?
Conditionne une tâche future ?
Conditions extérieures ?
Pose du premier panneau / chevalet
Mise en place des boites électrique & réservations
Aucune
Cette tâche de « Ferraillage, mise en place des cales bétons pour un voile » ne pourra être considérée comme
faisable et prévalidée que si chacun des prérequis est justifié et valable. La tâche détaillée dans cet exemple est
délicate car elle sert d’interface. La prévalidation de ce type de tâche doit être traitée avec rigueur.
PFE soutenu en 2014
Ci-dessous, un second exemple de prérequis (pour la même activité : confection d’une voile) avec la tâche« Mise en
place des boites électriques et tubages vides ». Cette fois la tâche est réalisée par l’entreprise City Electric.
City Electric
Matériaux requis ?
Machines, équipements nécessaires ?
Matériels nécessaires (outils) ?
Ressource disponible (main d'œuvre) ?
Espace de travail disponible et sécurisé ?
Liée à une tâche antécédente ?
Conditionne une tâche future ?
Conditions extérieures ?
Boites, coudes (25 & 32 mm), tubages vides (25 & 32 mm),
bande de mise à la terre (acier galvanisé), fil de fer
non
Marteau, tenaille, mètre, cordex, perceuse (avec mèche
conique), (échafaudage)
2 à 3 ouvriers en fonction de l'importance de l'élément
Oui, au niveau du voile à équiper (garde-corps latéraux,
passerelles ou platelage si mur en bords de dalle)
Mise en place du ferraillage (nappe du côté de la boite)
Mise en place du second panneau
Aucune
Plan de Production Hebdomadaire :
Le PPH et la partie MA sont mises en place via un tableau Excel.
La période d’anticipation est fixée selon la visibilité que l’on a sur les opérations, la durée de mise en place ainsi
que le fait que les différentes tâches soient dépendantes les unes des autres. Dans cette étude on a choisi de se
placer à dix jours ouvrables. Cette durée correspond à une vision maîtrisable et réaliste sur le chantier d’Ettelbrück.
Ces dix jours correspondent à l’établissement d’environ un tiers des voiles d’un niveau et d’un tiers d’une dalle (coulée
en une ou deux fois).
Méthode usuelle de planification :
Tous les acteurs intervenants dans la construction sont réunis à la semaine S. Chacun décrit les tâches qu’il
envisage durant la semaine S+1 et S+2 (temps alloué, jour souhaité d’exécution) et s’engage dans le temps sur la
réalisation de celles-ci (que l’on appelle « promesse »).
Lors de la réunion suivante (semaine S+1) les mêmes acteurs passent en revue la semaine écoulée et on
comptabilise le nombre de promesses tenues et non tenues. Si des tâches n’ont pas été effectuées, on les justifie. A
noter qu’une tâche à moitié effectuée est considérée comme non réalisée. Si toutes les promesses n’ont pas été
tenues et que l’opérateur effectue entièrement une tâche non planifiée à l’origine, celle-ci ne comptera pas comme
une promesse tenue. Cela s’explique par le fait que le temps alloué à cette tâche supplémentaire pénalise les autres
qui étaient prévues. On réajuste ensuite la planification de la semaine S+2 à venir (planifié lors de la semaine S) puis
on planifie la semaine S+3.
Semaine
0
1
2
3
Sinitiale
Sinitiale+1
Sinitiale+2
Sinitiale+3
Sinitiale+4
Sinitiale+5
réunion (S) planning (S+1) planning (S+2)
réunion (S) planning (S+1) planning (S+2) planning (S+3)
réunion (S) planning (S+1) planning (S+2) planning (S+3)
réunion (S) planning (S+1) planning (S+2)
PFE soutenu en 2014
Mise en place dans le cadre de l’étude :
L’étape d’Anticipation des Prérequis a déjà permis de cibler les acteurs concernés. Il est à rappeler que les
intervenants (sous-traitants) sont impliqués de façon secondaire.
Tralux planifie à l’instant t0 les tâches à réaliser pendant la période t1 à t1+10jours. Les intervenants ont le temps
entre t0 et t1 pour intervenir et valider le planning. Cela améliore déjà considérablement la communication et
l’engagement de chacun.
Afin de ne pas surcharger le plan de production et ne pas flouter la lisibilité du nombre d’engagements il a fallu
fixer quelques règles de planification. Le nombre d’engagements a été limité.
L’établissement d’un voile/poteau sera composé de cinq (ou six) tâches :
Confection d'un voile
Activité
Référencement de la tâche dans le
plan de production (PP)
Tâches associés
Traçage du voile/poteau (cordex)
Réalisation de la talonnette béton
Pose du premier panneau
(Traçage et) pose des réservations
Pose du second panneau
Passages et serrages des tiges
Plombage et réglage du panneau
Décoffrage
Implantation
Coffrage
Réparation de la peau coffrante,
(Béton vu)
étanchéisation du coffrage et des réservations
Ferraillage, mise en place des cales bétons
Découpe ferraillage pour passage des tiges et
réservations
Ferraillage
Mise en place des boites/coudes électriques,
tubages vides et bande de mise à la terre
Mise en place boites/coudes, tubages
vides et/ou bande terre
Bétonnage
Vérification du plombage
Bétonnage
Dans cet ouvrage, une partie des voiles et des poteaux sont en béton vu. Cela implique des tâches
supplémentaires qui peuvent parfois prendre un temps considérable. On peut notamment citer la réparation du contreplaqué lorsque celui-ci est abîmé, la réalisation d’abouts de voile percé, afin de faire passer des aciers et/ou de
respecter le calepinage. Il faut aussi assurer l’étanchéité du coffrage et des réservations (compribande pour voile,
silicone pour dalle). Afin de prendre en compte la difficulté et le temps alloué à un voile ou à une dalle, on pourra
spécifier une tâche « béton vu ».
Le décoffrage des voiles quant à lui ne sera pas indiqué car considéré dans le coffrage du voile suivant.
De même pour une dalle, on aura :
PFE soutenu en 2014
Confection d'une dalle
Activité
Ordre d'exécution
Tâches associés
Etançonnage type étais et poutrelles (primaires et
secondaires) Altrad®
Mise en place des tours d'étaiements avec fourche et
poutrelles primaires (sur lesquelles seront posés les
plateaux coffrants)
Pose des plateaux coffrants (côtés de la dalle) avec
coffrage rive de dalle
Pose du contreplaqué
Réalisation des joints (si béton vu)
Implantation et pose des réservations
Implantation et pose des boites/coudes électriques
Ferraillage (première nappe, U périphérique et
écarteur (chaises))
Mise en place des tubages vides
Ferraillage (seconde nappe)
Mise en place des armatures anti-poinçonnement
Nettoyage du fond de coffrage et des armatures avec
un karcher (si béton vu)
Bétonnage (coulage béton + vibration + vérification
niveau)
Talochage et réalisation de la pente si besoin
(dépend de la finition)
Décoffrage et démontage de l'étaiement
Intervenant en charge de la réalisation:
Tralux
Cpg
City Electric
Activité
Tâches associés
Confection d'une dalle
La confection d’une dalle sera simplifiée en six tâches :
Etançonnage type étais et poutrelles (primaires et
secondaires) Altrad®
Mise en place des tours d'étaiements avec fourches et
poutrelles primaires (sur lesquelles seront posés les
plateaux coffrants)
Décoffrage et démontage de l'étaiement
Pose des plateaux coffrants (côtés de la dalle) avec
coffrage rive de dalle
Pose du contreplaqué
Réalisation des joints (si béton vu)
Implantation et pose des réservations
PFE soutenu en 2014
Référencement de la tâche dans le plan de
production (PP)
Etaiement
Coffrage
Ferraillage (première nappe, U périphériques et
écarteurs (chaises))
Ferraillage (seconde nappe)
Implantation et pose des boites/coudes électriques
Mise en place des tubages vides
Mise en place des armatures anti-poinçonnement
Nettoyage du fond de coffrage et des armatures avec
un karcher (si béton vu)
Bétonnage (coulage béton + vibration + vérification
niveau)
Talochage et réalisation de la pente si besoin (dépend
de la finition)
Ferraillage
Mise en place boites/coudes électriques et
tubages vides
Préparation bétonnage
Bétonnage
Mesure et Apprentissage :
Après avoir fini une semaine selon le PPH et projeté une nouvelle semaine, la phase de mesure des résultats est
établie.
Dans une démarche collective lors de réunions, le chef de séance comptabilise les promesses tenues ou non. Chaque
promesse non-tenue est justifiée. Dans le cadre de cette étude, l’analyse est effectuée par la personne chargée
d’étudier la mise en place de la démarche Lean.
Pour trouver les causes premières des promesses non-tenues, on a recours à la méthode des « 5 pourquoi ? ».
Exemple avec la « Mise en place boites électriques et tubages vides » :
Promesse non tenue Tubages vides de dalle non finie à temps
besoin d'un marteau piqueur (au dépôt des électriciens) pour faire
Pourquoi ?
passer les tubages vides dans la dalle
non pose des coudes pour reprise des tubages vides dans la dalle
Pourquoi ?
(pour les murs en béton vu coulés plus haut)
Pourquoi ?
les électriciens ignoraient que le mur était coulé plus haut
(inattention car présence de stabox) et méconnaissance du
Pourquoi ?
chantier
pas toujours les plans donc pas d'analyse des tâches à effectuer
Pourquoi ?
avant, équipes différentes d'un jour à l'autre
Tralux transmet les plans dès leur réception et insiste sur le fait
que les électriciens doivent les avoir avec eux. Tralux demande
Solution proposée
également d'avoir au minimum le même interlocuteur sur le
chantier.
Cette démarche de remise en cause a été effectuée pour chaque promesse non tenue.
PFE soutenu en 2014
3.2.
5S
Traduction littérale
Traduction utile (Mnémotechnique) S'applique sur
Seiri
Ranger
Supprimer l'inutile
Seiton
Ordre, arrangement
Situer les choses
Seiso
Nettoyage
(Faire) Scintiller
Seiketsu
Propre, net
Standardiser les règles
Shitsuke
Education
Suivre et progresser
Terrain
Mentalités, habitudes
On qualifie ici d’« objet » tout accessoire, outil, matériel, ou matériaux. On distingue les objets « utiles » des
« inutiles ».
La définition d’inutile par le 5S est « tout ce qui ne sert pas à l’exécution du travail ». Plus largement, est qualifié
d’inutile : tout objet incomplet, nécessitant réparation, en plusieurs exemplaires, ou tout simplement non utilisé.
Dans notre étude 5S, on ne s’occupera que du gros matériel, outillage difficile à déplacer à la main ainsi que des
matériaux encombrants. (En effet, après de nombreux vols, il a été choisi par le chef de chantier de répartir chaque
soir le petit matériel (différents outils électriques) dans les voitures de service des compagnons)
Le titre « d’expérimentation 5S» n’a pas été indiquée au personnel. Pour mettre en application cette méthode, les
ouvriers ont été prévenus du rangement du chantier pour optimiser la place disponible (escaliers préfabriqués à
stocker, futurs intervenants d’autres corps d’état…)
Cette annonce a été l’occasion de connaître leur point de vue sur le rangement et propreté d’un chantier de bâtiment.
Il ressort de cet échange que la majorité aime travailler dans un environnement sain (propre, circulations dégagées,
stockage et rangement ordonnés) mais que cela passe après la réalisation des tâches. Le rangement et le nettoyage
seraient donc des tâches annexes dissociables de leur travail de production.
On notera cependant que tous les compagnons s’entendaient à dire que la sécurité faisait partie de leur travail sur
terrain.
Avant même de procéder à une organisation physique sur chantier repérons les différents éléments. La méthode
dite des étiquettes a été utilisée. Celle-ci consiste à identifier (par des étiquettes) les objets inutiles et pas utiles en
permanence pour effectuer le travail.
La méthode préconise également de rassembler tous les objets portant cette étiquette pour une évaluation individuelle
dans une zone d’attente de décision. Cette zone n’a pas été aménagée car jugée de chronophage et par manque
d’espace ; en revanche tout le matériel étiqueté a été répertorié (pour les retrouver facilement).
PFE soutenu en 2014
Mise en œuvre du Seiri : Ranger
Les éléments présents sur chantier mais jamais (ou presque) utilisés ont été consignés dans le tableau ci-après.
Outils, matériel, matériaux, accessoires, …
Coffrages toutes hauteurs
casier de platines
casier de petites tiges métalliques
casier d'écrous pour les tiges métalliques
casier pièces de garde-corps
Cause d'inutilisation
Utilisés pour les voiles périphériques du sous-sol
(finis à mon arrivée)
pas utile sur ce chantier mais peut servir (récupéré
sur le chantier de Diekirch)
Après discussion avec le chef de chantier, celui-ci m’a fait comprendre que le fait d’avoir une partie de matériel
dormant que l’on pourrait considérer comme inutile pour un chantier donné, peut servir sur un autre chantier. De plus,
avoir une certaine variété de matériels et matériaux permet, une fois l’installation de chantier fini, de pouvoir
rapidement commencer les travaux car il y a « tout ce qu’il faut sur place ». Enfin, lorsque l’on a besoin d’une pièce ou
d’un élément qui n’était pas prévu, on peut l’avoir en stock et/ou être capable de « bricoler » une solution technique
afin de répondre rapidement au besoin. Cela évite de passer par la case : recherche du produit, attente si nondisponible, délai de livraison… (sans mentionner le coût du produit et de la livraison).
C’est pourquoi la notion d’inutile concernant le Lean Construction et particulièrement le gros-œuvre en bâtiment
est à réfléchir. L’une des différences entre l’industrie « classique » (automobile par exemple) et le bâtiment est la
présence d’un certain nombre d’aléas (météo, évolution du projet, intervenants extérieurs…). Il est donc important de
garder en tête la notion de prototype lors de cette étape.
Seiton : Mettre en ordre, organiser un rangement
Il est dorénavant possible de s’attaquer aux éléments utiles. Ces éléments ne sont pas employés à la même
fréquence.
Après repérage sur site, on a observé leur fréquence d’utilisation. En cas de doute, les ouvriers ont été sollicités.
Ainsi ces éléments ont pu être classifiés selon trois catégories :
-
A : Usage quotidien
-
B : Usage hebdomadaire
-
C : Usage ponctuel
PFE soutenu en 2014
Objet
Stabox
Bennes à bois, acier, isolant, mélange
Bacs acier
Panneaux de coffrage et éléments coffrage
voiles (abouts, cornières …)
Zone de stockage près des
bungalows
Selon PIC
Zone stockage acier
Sur dalle
Sur dalle, sur chariot, et zone de
stockage bungalows/dalle parking
Contreplaqué
A. Usage quotidien
Disposition, emplacement constaté
Matériels d’étaiement (étais, tour
d'étaiement, poutrelles bois, poutrelles type
Altrad®
Matériels de sécurité (garde-corps, tubes
garde-corps)
Aiguille vibrante
Compresseur
Armatures (HA)
Gouttières de sécurité (protection des
B. Usage hebdomadaire attentes métalliques)
Isolant (Fibraroc)
Géotextile (pour cure de dalle)
C. Usage ponctuel
Poste à souder (armatures antipoinçonnement pour dalle)
Zone stockage près des bungalows
Zone stockage près menuiserie
Zone de travail
Zone de travail
Dalle parking, zone stockage près
menuiserie
Casiers zone stockage près
menuiserie
Zone stockage devant bungalows
Zone stockage devant parking
Container zone stockage près
menuiserie
(Cf. annexe 9 : Plan d’installation de chantier (PIC))
Le choix du lieu de rangement se fait en fonction de la fréquence d’utilisation.
Le rangement selon la logique des 5S se base sur le principe suivant : l’éloignement d’un objet (en termes de
distance) est inversement proportionnel à sa fréquence d’utilisation. Plus un objet est utilisé fréquemment, plus il sera
proche du poste de travail. Inversement, l’usage d’un objet peu utilisé acceptera un temps de déplacement plus
important.
Dans notre cas, afin d’effectuer un rangement cohérent et prendre en compte les contraintes chantier (espace
réduit, accessibilité des zones) on a considéré l’éloignement en termes de distance, d’accessibilité et de temps. Aucun
espace de stockage durable n’est possible au niveau de l’internat. Dès qu’une dalle vient d’être coulée, les bancheurs
commencent les voiles. Et dès que les voiles d’une partie sont réalisés, les compagnons réalisant les dalles mettent
en place l’étançonnage.
Suite à la précédente classification, les articles ont donc été rangés comme suit :
PFE soutenu en 2014
Objet
Emplacement retenu
Zone stockage dalle parking
Bennes à bois, acier, isolant,
mélange
Selon PIC
Bacs acier
Au niveau de la zone de travail
des ferrailleurs
Evite les aller-retours inutiles
Panneaux de coffrage et
éléments coffrage voiles
(abouts, cornières …)
Sur dalle, déplacées quand
nécessaire
Pas assez de place pour une zone dédiée,
minimise les déplacements de panneaux
quand ils sont nécessaires
Contreplaqué
Zone de stockage dalle parking
(ou près bungalow pour le CP
qui va servir à protéger les
bétons vus (BV))
Chariots sinon
Roulement permanent du CP, aussitôt
décoffré, mis sur chariot pour être
utilisable une fois l'étançonnage en place
Matériels étaiement (étais, tour
d'étaiement, poutrelles bois,
Sur chariots
poutrelles type Altrad®
Matériels sécurité (garde-corps,
Chariots/casiers (dalle parking)
tubes garde-corps)
Container dalle parking
Aiguille vibrante
(Magasin)
Compresseur
(Magasin)
C.
Zone de stockage près des bungalows
puis sur dalle parking
Implantations optimisées au vu des
besoins et de la place disponible
Stabox
A.
B.
Justification
Rotation permanente, le surplus
provenant de la dalle du parking est
renvoyé au dépôt SMDB (fin de location > économies)
Chariots quand utilisés pour la dalle,
Casiers quand stockés
Armatures (HA)
Dalle parking et zone stockage
près menuiserie
Seuls endroits permettant le stockage de
barre jusqu'à 14m et disposant d'espace
pour la préfabrication
Gouttières de sécurité
(protection des attentes
métalliques)
Casiers dalle parking
Déplacés quand utilisés sur dalle puis
replacés
Isolant (Fibraroc)
Près de la scie sur table dans le
parking
L'isolant doit être coupé avant d'être mis
en place
Géotextile (pour cure de dalle)
Dalle parking
Utilisé de pour les cures de dalle
Poste à souder (armatures anti- Container dalle parking
poinçonnement pour dalle)
(Magasin)
PFE soutenu en 2014
Utilisé pour souder les armatures antipoinçonnement des dalles
Seiso : Nettoyer
La phase de grand nettoyage a eu lieu directement après la réorganisation du chantier.
Toute l’équipe a pris conscience que ce nettoyage avait été fastidieux et s’entendait à dire qu’il valait mieux un
nettoyage quotidien de courte durée qu’un nettoyage de grande ampleur.
Après quoi, il a été convenu que quotidiennement en fin de journée au moins cinq minutes seraient prises pour
nettoyer les postes de travail. En plus du fait d’entreprendre un nettoyage quotidien on a pu cibler les types de
salissures / déchets laissés sur chantier.
Salissures / Déchets
Causes
Ferrailles
Bac plein / "trop" éloigné, négligence
Bois
Container plein, négligence
Cartouches silicones Pas de bac spécifique
Béton restant
Approximation des quantités
Bouteilles/papiers
Pas de poubelles ménagères, négligence
Solutions
Vider le bac, rappel à l'ordre
Rappeler à l'ordre l'entreprise (Lamesch), les
ouvriers
Utilisation d'un fût prévu à cet effet et vidé
quand il est plein
Valoriser les restants de bétons (talonnettes,
béton propreté…), jeter le reste directement sur
les gravats
Bacs servant de poubelles ménagères sur les
lieux de production, et vidé dans la benne
prévue à cet effet
Contrairement aux trois premières phases de la méthode 5S qui sont des actions à mener sur le terrain, les deux
derniers S constituent une réflexion sur la participation de chacun et sur l’évolution des habitudes.
Pour ce faire l’étape du Seiketsu (standardiser les règles) a été effectuée en s’entretenant avec les ouvriers.
La dernière étape du Shitsuke (suivre et progresser) a été traitée via l’application du LPS.
PFE soutenu en 2014
4. Etat des lieux de fin d’étude
4.1.
Analyse des résultats
4.1.1.
Résultats obtenus
Après expérimentation du LPS, on peut remarquer l’évolution du nombre d’engagements ainsi que les promesses
tenues.
Semaine
Engagements
Pourcentage de
promesses tenues
Semaine
Engagements
Pourcentage de
promesses tenues
12
28
13
24
14
26
15
30
16
34
17
32
50%
75%
85%
73%
91%
94%
18
22
19
34
20
36
21
38
22
24
82%
94%
92%
95%
92%
Sur les 11 semaines d’étude, le nombre d’engagements est compris entre 22 et 38 et le pourcentage de
promesses tenues (PPT) entre 50% et 95%.
On recense 50 promesses non tenues sur 328 entrainant un PPT moyen de 85%. On comptabilise en moyenne
25 engagements.
PFE soutenu en 2014
Après observation le graphique peut être découpé en trois phases.
Phase 1 : elle correspond à la phase de mise en place de la démarche. L’évolution de pourcentage de promesses
tenues est croissante. Cela tient du fait que les intervenants commencent à se familiariser avec la démarche.
Phase 2 : elle correspond à une phase diminution importante du pourcentage de promesses tenues. Cette diminution
s’explique par un changement d’interlocuteur (chez les ferrailleurs et/ou les électriciens).
Phase 3 : elle correspond à une stabilisation du pourcentage de promesses tenues. Celle-ci montre que l’outil
commence à être maitrisé. Elle montre aussi une implication plus importante de la part de tous les intervenants.
On constate une évolution constante du nombre de promesses. Les intervenants n’étaient pas certains de réaliser
leurs engagements au début. Ils ont pris conscience au fur et à mesure de ce qu’ils pouvaient faire ou non dans les
délais impartis. Cela est aussi dû à une meilleure connaissance du chantier (même interlocuteur), et à une répétitivité
plus importante.
Les deux chutes du nombre de promesses viennent des deux ponts de Mai faisant passer les semaines de cinq à
trois jours.
PFE soutenu en 2014
4.1.2.
Pareto intermédiaire
Après 6 semaines de mise en place du LPS toutes les causes véritables des promesses non tenues (PNT) ont
été répertoriées par catégorie et par occurrence. Ci-dessous le tableau récapitulatif des catégories, leur(s) cause(s)
associée(s), leur occurrence et la perte constatée (jusqu’en semaine 17).
Catégorie de
PNT
Aléas non
maitrisables
Causes
Occurrence
Temps
perdu
[h]
0
0
Intempéries
Jours fériés (si oubliés lors de la réalisation des
promesses)
Mauvaise gestion du planning (tâches bien
Planification planifiées mais non anticipées)
Tâche réalisée à la place d'une autre
Non-respect des procédures engendrant des
Suivi des
reprises de travaux (ex: protection des éléments
procédures
en béton vu afin de ne pas les abîmer)
Matériel incomplet
Matériel abîmé
Erreur lors d'une commande
Matériel
Commande non passée à temps / Oubli
Commande non livrée à temps (faute du
fournisseur)
Absence prévue (congé, réunion du délégué du
personnel, arrêt d'une certaine durée dû à un
accident du travail / arrêt maladie…)
Personnel de
Absence non-prévue (décès, maladie (jour 1),
production
autres…)
Manque d'effectif
Incompétent pour la tâche visée
Administratif Papiers administratifs non en règle
Non étudiée en phase d'étude et préparation de
Etude /
chantier
Conception
Plans non à jour / incohérent
0
0
10
14
2
8
8
40
4
10
6
0
2
18
6
0
1
6
3
15
2
16
4
20
0
6
30
0
0
0
10
15
Total :
Occurrence
par
catégorie
Temps
perdu par
catégorie
0
0
12
22
8
40
21
32
29
67
0
0
10
15
80
176
Les temps perdus ont été mesurés à partir du moment où l’on s’aperçoit qu’une tâche ne peut être réalisée (due
à une cause identifiée) jusqu’à ce que la situation soit débloquée et que cette tâche soit réalisée.
A l’aide de ces données, un diagramme de pareto a été effectué. Ce diagramme représente l'importance de
différentes causes sur un phénomène. Il permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre
total d'effets et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer la situation. Cet outil est basé sur la loi des 80/20.
Il met en évidence les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % des problèmes.
PFE soutenu en 2014
Catégories de PNT
Personnel de production
Suivi des procédures
Matériel
Planification
Etude / Conception
Aléas non maitrisables
Administratif
Occurrences Temps perdu (Tp) (heures)
29
8
21
12
10
0
0
67
40
32
22
15
0
0
Tp
[%]
38%
23%
18%
13%
9%
0%
0%
%
cumulé
38%
61%
79%
91%
100%
100%
100%
Analyse du diagramme :
En s’intéressant aux 80% de pertes cumulées des différentes catégories on s’aperçoit que la perte majeure est
liée au personnel de production.
PFE soutenu en 2014
Personnel de production :
Celle-ci représente près de 40% des heures perdues. On en rappelle le détail.
Absence prévue (congé, réunion délégués du
personnel, arrêt d'une certaine durée dû à un
Personnel de
production
autres…)
Manque d'effectifs
3
15
2
16
4
20
6
30
29
67
On peut constater qu’une part non négligeable de ces heures est due aux absences. Normalement, les absences
prévues ne devraient pas occasionner de temps perdu car comme le précise leur appellation, elles sont prévues. Mais
dans ces cas précis, il s’agit d’absences non consécutives d’une durée de 5h (matinée). On comprend pourquoi l’on
ne va pas faire appel à des intérimaires pour pallier ces manques.
C’est le cas aussi pour la première journée (au minimum) d’absences non prévues (décès d’un proche d’un
compagnon et maladie). En fonction de la durée programmée de l’absence, le chef de chantier et le conducteur de
travaux vont choisir ou non de prendre un intérimaire pour remplacer le compagnon manquant.
En fonction de la disponibilité des compagnons dans une entreprise mais aussi des préférences du chef de
chantier, du conducteur de travaux et du directeur de travaux, un chantier est plus ou moins en sous/sur effectif. Cela
dépend également du type de chantier, certains chantiers ont (comme celui d’Ettelbrück) des travaux pouvant servir
de travaux tampons. Cela signifie que lorsque le travail est limité au niveau de la réalisation des voiles (par exemple),
le travail tampon qui est à effectuer (isolation parking) absorbe une quantité de travail (travail qu’il aurait fallu faire de
toute façon). Sur le chantier d’Ettelbrück, nous étions en général en sous-effectif, ce qui était compensé par une
bonne organisation des tâches.
Enfin, la perte la plus importante concerne l’incompétence pour une tâche visée. Cette catégorie concerne les
sous-traitant présents sur chantier. Afin de mettre en exergue les différentes pertes constatées, j’ai contrôlé
quotidiennement les éléments réalisés sur chantier (voiles, dalle…). J’ai ainsi pu relever un certain nombre de nonconformité par rapport aux plans en ce qui concerne le ferraillage et surtout les travaux des électriciens. Les
explications suivantes concernent plus les électriciens que les ferrailleurs car c’est eux qui ont réalisé le plus
« d’erreurs » lors de leur travaux. On peut expliquer ces différentes non-conformités de différentes façons :
-
Plan sur chantier non à jour
Travaille avec plan du mauvais niveau
Méconnaissance du chantier
Pas d’autocontrôle
Mauvaise lecture de plan
Pas d’échange avec les autres corps d’états
Implication moindre
Inattention
Une majorité de ces erreurs auraient pu être évitées. Pour cela, nous avons demandé à notre sous-traitants la
mise en place d’une équipe propre à ce chantier, c’est-à-dire avec le même responsable des travaux jusqu’à la fin du
chantier. Même si nous vérifions (par le biais de mes contrôles) ses travaux, nous lui avons demandé de procéder à
de rapides autocontrôles lorsqu’il avait fini une tâche. Le fait de discuter avec une même personne en lui faisant
comprendre que nous n’étions pas là pour sanctionner mais pour éviter des désagréments (coûts des reprises,
retards, image des entreprises) a permis une collaboration bien plus efficace par la suite. (Cf. Comparaison paretos
intermédiaire et final)
PFE soutenu en 2014
Suivi des procédures :
Suivi des
procédures
8
40
8
40
Cette catégorie est liée à celle précédente car on pourrait considérer qu’un non suivi des procédures fait partie
d’une incompétence pour la tâche visée. La distinction entre les deux est donc minime. Dans le cas présent, les
reprises qui ont été réalisées concernent les arêtes de poteaux et voile en béton vu car les protections n’ont pas été
mises tout de suite. Le reste des heures (34) concerne les reprises qu’ont du faire les électriciens :
-
Saignée, carottages, pose des boites et des gaines, cimentage spécial dans une dalle (18h)
Saignée dans un voile (7h)
Piquages de voiles pour faire passer une gaine dans un voile (3*3h)
Reprise de la première saignée dans la dalle car celle-ci était trop importante
Toutes ces reprises auraient pu être évitées par des autocontrôles et plus « d’attention » lors de la réalisation de
la tâche. La saignée dans la dalle et celle dans le voile sont dues à la non consultation des plans de tubages vides
spécifiques à la partie des escaliers. Les piquages sont dus au fait que les électriciens n’ont pas réalisé que lorsqu’un
voile était coulé plus haut que la dalle (permet d’avoir uniquement un seul joint de reprise de béton pour les voiles en
béton vu) il fallait mettre en place des coudes afin de permettre le passage de la gaine du voile dans la dalle. Lorsque
cela était oublié, il fallait piquer une partie du voile afin de redescendre au niveau de la dalle.
Suite à ces différentes non-conformités, nous avons convenu que les électriciens réaliseraient leurs propres
autocontrôles. Lorsqu’ils auront un doute, nous resterons disponibles pour y répondre. Nous leur avons néanmoins
rappelé que les réunions étaient faites pour poser ces questions. Cela venait conforter l’utilisation du LPS.
Matériel :
Matériel
Matériel incomplet
Matériel abîmé
Erreurs lors d'une commande
fournisseur)
4
10
6
0
2
18
6
0
1
6
21
32
Un cinquième des heures de cette catégorie (commande non livrée à temps) est un MURA. En effet ces 6h ne
sont pas imputables au chantier mais proviennent d’un facteur extérieur.
Les erreurs lors d’une commande sont de ma responsabilité. Il m’est arrivé de me tromper lorsque je réalisais des
commandes de ferraillage. Je rappelle que les commandes de ferraillage s’effectuaient au bordereau et que pour
optimiser le ferraillage suivant les méthodes constructives utilisées sur chantier et réaliser différents gains, nous
commandions toutes les barres position par position. Il m’est donc arrivé de me tromper lorsque je rentrais les
caractéristiques d’une position voir même d’en oublier certaines lors d’une commande. Cela impactait le ferrailleur
mais celui-ci trouvait souvent une solution en utilisant d’autres éléments déjà présents sur chantier. Un autocontrôle
plus sévère de ma part, ainsi qu’une meilleure connaissance du chantier et l’habitude m’ont permis de palier presque
totalement à ces erreurs.
Le « matériel incomplet » provient d’une perte qui s’est produite après la réalisation de la méthode 5S. On
constate donc que la partie Shitsuke (faire rentrer dans les mentalités) n’est pas encore intégrée dans les habitudes
des compagnons.
PFE soutenu en 2014
Enfin la partie « matériel abîmé » provient essentiellement de l’usure du contreplaqué utilisé pour réaliser les
éléments en béton vu. Cela implique des réparations prenant du temps. Mastic bois, séchage puis ponçage pour les
élévations. Pour les dalles et afin d’assurer l’étanchéité, il faut retirer les extrémités abimés du contreplaqué puis
compléter avec du silicone/colle tout en réalisant le joint. Il est difficile de remédier à cette partie car il est parfois
moins coûteux d’utiliser un peu de matériel et de main d’œuvre pour les réparations d’un contreplaqué de moins
bonne qualité. L’autre solution étant d’investir dans du contreplaqué beaucoup plus cher mais qui ne garantit pas
forcément une meilleure longévité. De plus, même un très bon contreplaqué nécessite des réparations de par
l’utilisation de clous et autres éléments le détériorant.
Planification :
Planification
planifiées mais non anticipées)
10
14
2
8
12
22
Il est important de rappeler le caractère nouveau de ce type de procédure La mauvaise gestion du planning peut
refléter d’une part un manque d’analyse des plans et d’autre part une sous-estimation de la tâche à effectuer (donc
une sous-estimation de la main d’œuvre). Elle provient ici uniquement des sous-traitants, ce qui peut indiquer une
mauvaise implication de la part du personnel les encadrants (non-présent sur chantier). Elle permet de mettre en
évidence l’importance d’avoir une anticipation et connaissance des besoins du chantier à un moment donné.
Par exemple, lors du ferraillage de plusieurs travées de dalle, il est nécessaire d’avoir au moins 5 ferrailleurs si
l’on veut que cela soit fait dans les délais impartis alors que trois peuvent suffire lors de la réalisation d’élévations.
Les tâches réalisées à la place d’autres proviennent notamment des élévations que l’on n’avait pas prévue de
prendre en compte (cages d’ascenseur). Cela sera rectifié lors des semaines suivantes
Etude / Conception :
Etude /
Conception
Non étudié en phase d'étude et préparation de
chantier
0
0
10
15
10
15
Ces heures sont majoritairement dues au fait que le suivi et la réalisation des plans de la part du bureau d’étude
technique (Jean Schmit Engineering) comporte des incohérences. Par exemple, au rez-de-chaussée, pas moins de 10
modifications ont été réalisées uniquement en ce qui concerne le plan de tubage vide. Cela implique qu’à chaque fois
qu’une incohérence est détectée, il est nécessaire de s’entretenir avec le bureau d’étude et parfois d’autres
intervenants (architecte/bureau d’étude statique). Ces entretiens sont soit téléphonique, soit des échanges de mails
soit ils ont lieu lors des réunions hebdomadaires du mardi matin quand JSE est présent. Ce temps perdu vient aussi
du fait City-Electric doit normalement analyser ses plans afin de faire parvenir en avance les points qui posent
problèmes de manière à ce que cela ne retarde pas l’avancement du chantier. Or la majorité des incohérences ont été
détectée par nous-mêmes. On peut ajouter à cela, le manque de cotes ou un mauvais choix dans les côtes de
réservations/tubages vides… Certaines cotes ne sont pas présentes. D’autres ont pour origine une maçonnerie (donc
pas encore réalisées). Ces incohérences sont justifiables par le fait que la personne responsable du chantier a changé
au cours de cette première période d’étude.
A noter que même si les autres catégories ne représentent pas d’heures « perdues » il est nécessaire de les
surveiller attentivement, notamment la partie administrative. En effet, une inspection du travail ou autre peut, si des
documents ne sont pas à jour, entraîner des pertes de temps et des coûts considérables.
PFE soutenu en 2014
4.1.3.
Pareto final
En fin d’étude un second pareto a été effectué. Celui-ci englobe les faits constatés depuis la semaine 18 jusqu’à
la semaine 22.
Les deux paretos successifs vont être comparés (le premier servant de référentiel) afin de noter l’évolution des
causes problématiques déjà pointées, de l’utilité des solutions apportées, de l’apparition de nouveaux aléas.
Ces deux paretos permettront également de quantifier l’impact de la mise en place des outils Lean (5S, LPS).
Ci-dessous le tableau récapitulatif des catégories, leur(s) cause(s) associée(s), leur occurrence et la perte constatée.
Catégorie de
PNT
Aléas non
maitrisables
Planification
Causes
Occurrence
Temps
perdu
[h]
0
0
Intempéries
Jours fériés (si oubliés lors de la réalisation des
promesses)
planifiées mais non anticipées)
Suivi des
procédures
Matériel
Matériel incomplet
Matériel abîmé
fournisseur)
Absence prévue (congés, réunion délégués du
personnel arrêt d'une certaine durée dû à un
Personnel de
production
autres…)
Manque d'effectif
Administratif Papiers administratifs non en règle
Non étudiée en phase d'étude et préparation de
Etude /
chantier
Conception
0
0
5
6
0
0
2
8
2
8
2
1
1
16
3
4
0
0
1
5
0
0
8
13
0
10
16
0
0
0
9
12
Total :
PFE soutenu en 2014
Occurrence
par
catégorie
Temps
perdu par
catégorie
0
0
5
6
2
8
13
24
22
31
0
0
9
12
51
81
Catégories de PNT
Personnel de production
Matériel
Etude / Conception
Suivi des procédures
Planification
Aléas non maitrisables
Administratif
Occurrences Temps perdu (Tp) (heures)
22
13
9
2
5
0
0
31
24
12
8
6
0
0
Tp
[%]
38%
30%
15%
10%
7%
0%
0%
%
cumulé
38%
68%
83%
93%
100%
100%
100%
Données pour effectuer le pareto :
Analyse du diagramme :
En s’intéressant aux 80% de pertes cumulées des différentes catégories on s’aperçoit que la perte majeure est
liée au personnel de production. En seconde position viennent les pertes liées au matériel puis celles liées à la phase
étude/conception.
PFE soutenu en 2014
Personnel de production :
Celle-ci représente près de 35% des heures perdues lors de la deuxième période de mesures.
Temps perdu
par occurrence
[h]
Période
Occurrence
Temps
perdu [h]
Absence non-prévue (décès, maladie
(jour 1), autres…)
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
2
0
16
0
8,0
Manque d'effectif
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
4
8
6
10
1,5
1,3
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
20
13
30
16
1,5
1,2
Causes
On ne constate aucune absence non-prévue durant la deuxième partie de l’étude. Cette cause n’est pas liée à la
mise en place de la démarche. Cependant elle permet d’expliquer la non-réalisation de promesses durant la première
partie de l’étude.
Le manque d’effectif durant cette deuxième période est plus important à la fois en terme d’heures mais aussi
d’occurrences. Bien que les ferrailleurs aient été plus réactifs en ce qui concerne les pics de production (ferraillage
d’une grande partie de la dalle par exemple), il y a eu plusieurs manques. Une partie de ces manques est due aux
ponts du mois de Mai. Certains ouvriers les utilisent pour pouvoir prendre une semaine de vacances. Ceux- ci ne sont
pas toujours remplacés. C’est un point sur lequel nous avirons attiré l’attention de l’encadrement des intervenants.
(Lorsqu’ils le sont, cela influe quand même sur les deux causes suivantes : incompétent pour la tâche visée et
mauvaise gestion du planning). L’encadrement de chantier a réalisé durant cette période une partie des entretiens
individuels des compagnons. Cela a impacté en partie sur le manque d’effectif bien que des intérimaires soient venu
renforcer les équipes.
Ces heures perdues proviennent comme nous l’avons introduit précédemment en grande partie des ponts du
mois de Mai qui ont entrainé des changements de personnels parmi les sous-traitants. Ceux-ci, ne connaissant pas
forcément les pratiques et particularités du chantier, ont reproduit les erreurs des semaines précédentes.
Les occurrences, le temps perdu et le ratio temps perdu par occurrence ont diminué sur l’ensemble des cinq
dernières semaines. On constate donc des efforts de la part de tous les intervenants. Un interlocuteur constant, une
meilleure connaissance du chantier, de ses méthodes et des spécificités des travaux ont permis une nette
amélioration (perte de temps diviser par deux). On peut aussi attribuer ces efforts aux autocontrôles réalisés par les
compagnons eux-mêmes, mais aussi à ceux réalisés par l’encadrement durant les premières semaines de la
démarche.
Souligner les erreurs faites, de façon constructive, permet plusieurs points positifs. Premièrement, on évite une
non-conformité ainsi que les conséquences que cela entraîne. Deuxièmement on montre au compagnon en question
d’où vient son erreur. Troisièmement et je pense que c’est l’une des choses les plus importantes lorsque l’on donne
une tâche à quelqu’un : on montre à la personne que la qualité de son travail nous « tient à cœur ». La
reconnaissance dans les milieux du génie civil n’est pas la priorité de l’encadrement. Mais il est important pour un
individu de savoir que lorsque son travail est correctement fait, cela est appréciable et apprécié.
PFE soutenu en 2014
Suivi des procédures :
Causes
Période
Occurrence
Temps
perdu [h]
Temps perdu
par occurrence
[h]
Non-respect des procédures
engendrant des reprises de travaux (ex:
protection des éléments en béton vu
afin de ne pas les abîmer)
Jusqu'en semaine 17
8
40
5,0
Semaines 18 à 22
2
8
4,0
La cause « non-respect des procédures engendrant des reprises de travaux » a elle aussi fortement diminué en
terme d’occurrences et de pertes d’heures.
Des saignées ont encore dû être réalisées à deux reprises. De plus, les escaliers en béton ont, durant leur mise
en place, subi quelques impacts qui auraient pu être évités. Afin de continuer sur notre lancée, nous maintenons les
autocontrôles et nous accordons un soin particulier à la pose des escaliers.
Matériel :
Temps perdu
par occurrence
[h]
Période
Occurrence
Temps
perdu [h]
Matériel incomplet
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
4
2
2
1
0,5
0,5
Matériel abîmé
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
10
8
18
16
1,8
2,0
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
6
2
6
3
1,0
1,5
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
0
1
0
4
4,0
Commande non livrée à temps (faute
du fournisseur)
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
1
0
5
0
Causes
5,0
Globalement, une baisse conséquente a eu lieu en ce qui concerne le matériel. On est passé de 40 heures à 24
heures perdues. Cela représente une amélioration de 16 heures, 11 heures si on ne prend pas en compte la
commande non livrée à temps en première période.
Les erreurs lors d’une commande ont, elles aussi, diminuées. Les autocontrôles misent en place par de petites
vérifications ont réussi à diviser par deux les heures perdues à cause de ces erreurs.
La cause « commande non passée à temps » est particulière dans le sens où nous n’avons pas pu avoir d’impact
dessus. La commande en question est celle de connecteurs à un paratonnerre. Bien que le planning concernant la
réalisation des acrotères a été fourni suffisamment à l’avance, cela a entrainé une perte d’heures.
PFE soutenu en 2014
La cause matériel incomplet, bien que déjà faible en terme d’heures perdues, a encore été divisée par deux.
Précisions sur les résultats de la méthode 5S :
L’application du 5S a porté ses fruits en matière de rangement et d’organisation des zones (acceptée de la part
des ouvriers). De plus les paretos ont permis de mettre en exergue l’amélioration des déplacements via l’application
du 5S. Cependant la troisième phase destinée à la tenue des lieux en matière de propreté n’est pas représentée dans
les chiffres.
Suite au déploiement du 5S il avait été convenu de tenir les postes de travail propres en consacrant
quotidiennement au moins cinq minutes au nettoyage. Ce nettoyage en question était plus ou moins bien respecté. Il a
été remarqué que si le chef de chantier ne rappelait pas ce nettoyage, personne ne s’y afférait.
Ce manquement de la part des compagnons traduit un non changement des mentalités et donc l’échec de mise
en place des dernières phases de l’outil 5S (Seiketsu : standardiser et respecter les trois premiers S, Shitsuke :
stabiliser les règles).
Après coup, les ouvriers (Tralux uniquement) ont été consultés afin de connaître la cause de ce non changement
d’habitude. Les réponses des ouvriers sont consignées dans le sondage suivant :
Justification du non nettoyage
Occurrence
La propreté ne les concerne pas (dans leur fonction)
5
Pas le temps en plus du travail
3
Pas important
2
Oubli
1
De par ce sondage on peut dire que les ouvriers ne se sentent pas concernés par le nettoyage ; « cela ne faisant
pas partie de leur prestation ». Durant ce sondage, une phrase qui illustre le point de vue d’un coffreur a été
retenue Un coffreur est comme son nom l’indique sur chantier pour coffrer et non pour ramasser les « ordures » ».
Les résultats de l’application du 5S sont donc à nuancer. En effet, celle-ci a permis d’améliorer les flux sur
chantier mais les mentalités / habitudes du personnel n’ont pas évolué. Il ne faut pas considérer ce non changement
comme un échec car l’outil 5S est très long à instaurer. Le 5S n’a été appliqué que durant 11 semaines ce qui peut
être considéré comme un début de mise en place seulement. On peut également considérer que l’absence d’accident
est, en partie, liée à l’application du 5S.
De plus, le fonctionnement du 5S repose sur l’amélioration continue. Pour continuer sa mise en place, il faudra
donc travailler en premier lieu sur l’instauration d’un cadre formel (les acteurs utilisant la méthode définissent leurs
règles et les appliquent) et combattre la tendance naturelle au laisser aller.
Enfin le matériel abimé reste à peu de chose près constant en termes d’heures perdues. Comme nous l’avons
expliqué pour la première période, cela provient du contre-plaqué à réparer lors de la réalisation de poteaux ou dalles
en béton vu.
Afin d’avoir une estimation du coût de réparation, on considère que lorsqu’une plaque commence à être
suffisamment abîmée pour devoir être réparé elle requiert une demi-heure environ de travail. Un compagnon a un
salaire moyen de 24 euros par heure (salaire avec charges patronales). Chaque réparation coûte donc 12 euros en
temps et 2 euros en silicone, soit un total de 14 euros. Une plaque fait 2,50*1,25m soit 3,125 m² et que pour une très
bonne plaque il faut compter 25 euros le m², cela fait près de 75 euros la plaque. Une plaque de qualité moyenne à 13
euros le m² coûte environ 40 euros. En effectuant la différence, on obtient 35 euros soir environ 2 réparations
supplémentaires possibles pour la plaque la moins chère. De plus, lorsqu’une plaque est trop abîmée pour faire du
PFE soutenu en 2014
béton vu, on peut toujours l’utiliser pour réaliser des éléments en béton non vu. Puis on peut encore l’utiliser pour
réaliser les nombreuses réservations grâce à la menuiserie du chantier (qui de toute façon aurait utilisé du contreplaqué).
La plus grosse difficulté dans le calcul approximatif ci-dessus est d’estimer le nombre d’utilisations possibles de la
plaque en fonction de son prix. Il faut aussi tenir compte du fait que le bois est un matériau vivant. Les plaques d’un lot
à l’autre peuvent donc avoir une tenue dans le temps différente même si elles valent le même prix. Beaucoup de
facteurs rentrent donc en compte. Ce petit calcul permet de justifier rapidement pourquoi il nous semble préférable
d’acheté du contre-plaqué avec une qualité légèrement inférieure mais aussi un prix bien plus attractif. Une étude bien
plus poussée et précise pourrait être réalisée sur le rendement d’une plaque de contre-plaqué durant son cycle de vie.
Planification :
Causes
Mauvaise gestion du planning (tâches
bien planifiées mais non anticipées)
Temps perdu
par occurrence
[h]
Période
Occurrence
Temps
perdu [h]
Jusqu'en semaine 17
10
14
1,4
Semaines 18 à 22
5
6
1,2
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
2
0
8
0
4,0
Le fait qu’aucune ne tâche n’ait été réalisé à la place d’une autre montre que la démarche en ce qui concerne le
LPS et notamment son plan de production hebdomadaire a été comprise et est maitrisée.
La mauvaise gestion du planning a fortement diminué au regard du nombre d’occurrences et du temps perdu. La
mise en place de réunions hebdomadaires, où les tâches prévues sont étudiées à l’avance, a permis à tous les
intervenants de mieux préparer les travaux à venir. En matière de compréhension de plans, de matériels, de
matériaux mais aussi en matière de main d’œuvre et cela en vue d’éviter des pertes par manque d’effectif.
Etude / Conception :
Période
Occurrence
Temps
perdu [h]
Non étudiée en phase d'étude et
préparation de chantier
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
0
0
0
0
Jusqu'en semaine 17
Semaines 18 à 22
10
9
15
12
Causes
Temps perdu
par occurrence
[h]
1,5
1,3
Toujours pas de pertes liés à des éléments non étudiés en phase d’étude/préparation chantier. On peut l’expliquer
par le fait que même si certains éléments n’ont pas été étudiés durant ces phases préparatoires, l’équipe
d’encadrement a su analyser suffisamment tôt ces éléments pour organiser leur bonne exécution.
On a constaté encore de nombreuses incohérences dans des plans. La quasi-totalité provient des plans du
bureau d’étude technique. En plus des incohérences citées lors de la première phase on peut rajouter la suivante : un
oubli de la présence d’une galerie technique au niveau de la dalle haute du deuxième étage lors du dessin des
tubages vides. La nouvelle responsable chantier a néanmoins sur répondre de manière plus efficace aux problèmes
rencontrés. Cela se remarque par une légère baisse du temps perdu.
PFE soutenu en 2014
4.2.
Réponse au besoin
4.2.1.
Du client
Avant de tenter une quelconque mise en place, le client souhaitait avoir une vision générale du Lean Construction.
Pour cela les fondements du Lean (historique, prérequis généraux, définitions des gaspillages rencontrés) lui ont été
présentés.
Tralux voulait également savoir si une telle démarche pouvait lui être utile et bénéfique. Les objectifs visés par le
Lean ont donc été ciblé précisément (pour la fiabilisation des délais) puis comparé avec sa situation actuelle.
La démarche de Lean étant adéquate pour l’amélioration de sa situation, Tralux souhaitait comprendre le
déploiement de cette démarche et découvrir quelques outils. Une mise en place détaillée a donc été proposé (via le
FAST) et quelques outils ont été présenté et leur emploi justifié (LPS, 5S).
Le besoin du client résidait par la suite en l’application de cette démarche à un chantier en cours.
4.2.2.
Propre au chantier d’étude
Afin de statuer quant à la réponse aux besoins du client, les résultats de la fin de l’étude explicités doivent être
reliés au FAST établi.
Pour ce faire, on se propose de reprendre les trois fonctions principales et de voir dans quelles mesures elles ont
été satisfaites.
-
Fonction principale 1 : Etablir un planning exploitable et réaliste
Ci-dessous la fonction principale 1 tirée du FAST. (On rappelle que notre étude est focalisée sur les éléments en vert)
réalisation
Bordereaux, plans, fiches de protocoles
internes
engagements
planning général
Rétroplanning (LPS)
Consigner les engagements sur le plan de
production (LPS)
Anticipation des prérequis (LPS)
La liste exhaustive des tâches a été établie et vérifiée grâce aux éléments de contrôle interne à Tralux, aux
tableaux descriptifs réalisés et au rétro planning (LPS).
La planification de durées valides et réalistes a été menée sur des périodes d’une durée de dix jours (petite
échelle par rapport à la durée totale des travaux réalisés par Tralux). La méthode de planification mise en place (avec
consultation et collaboration) a remplacé les réunions dédiées à la planification. Les demandes d’approbation ont mis
un certain temps avant d’être acceptées par tous les intervenants. Il est vrai que l’engagement de certains partis fut
moins important et moins immédiat que d’autres. Néanmoins, il est important de constaté une évolution positive au fur
et à mesure de l’application de la démarche.
Enfin nous avons pointé les tâches effectuées et nous avons identifié les différences de temps par rapport au
planning sur dix jours (pertes d’heures majeures ciblées). Cela pourra également servir de références à de futurs
chantiers où cette sous-fonction technique pourra être réalisée par rapport au planning général.
PFE soutenu en 2014
-
Fonction principale 2 : Fédérer tous les intervenants dans une démarche commune
FONCTION DE SERVICE
*Intervenants :
avec la production chargés
chefs chantier
Présenter et expliquer la démarche
de LC
Mettre en avant les enjeux de la démarche et
les gains potentiels pour chacun
- Présentation des gains sur les marges et délais (d'après études recensées)
- Présentation des avantages des outils utilisés (notamment plan de
production)
Guider les différents acteurs et
assurer un suivi
Les différents acteurs ont bien été suivis dans l’établissement de la démarche (consultation et collaboration de
chaque parti lors de la planification). Leur suivi a été facilité par la mise en place d’un interlocuteur constant.
La démarche de Lean n’a cependant pas été expliquée précisément aux sous-traitants en raison de son aspect
expérimental. De plus notre client, pour cette étude, est Tralux et non pas les différentes entreprises auxquelles nous
sous-traitons des tâches sur le chantier
-
Fonction principale 3 : Améliorer la productivité de Tralux
FONCTION DE SERVICE
d'heures
Avancement physique quotidien, hebdo,
mensuel
Adéquation avec la définition d'un
"flux"?
Etablir les limites de prestation de chaque
opérateur intervenant sur chantier
Anticipation des prérequis
(LPS)
Tralux
flux
Supprimer les causes
de ces ruptures
"5 Pourquoi"
temps
Accelérer les flux
NVA
Limiter la détérioration du
matériel
5S
L’outil 5S déployé ne peut être considéré comme totalement acquis. Même s’il a permis de limiter les temps à
non-valeurs ajoutées (NVA), les deux derniers éléments de la méthode ne sont pas encore établis (changement des
mentalités, établissement d’un cadre formel).
Globalement, on constate que la productivité sur le chantier de la construction du gros-œuvre de l’internat SainteAnne a été améliorée à l’échelle de certaines tâches.
 D’une manière générale, la mise en place de la démarche Lean sur ce chantier est donc à nuancer. Le besoin
client est satisfait en ce qui concerne l’application de cette méthode sur un chantier en cours. La mise en
place pour la première fois de ces types d’outils et de ce mode de fonctionnement est globalement réussie.
PFE soutenu en 2014
4.3.
Eléments à considérer et généralisation
4.3.1.
Retour sur le chantier d’application
Plusieurs éléments considérés comme des freins à la mise en place ont été relevés :
-
Taille et configuration du chantier :
Le chantier d’application était particulier et contraignant. Sa taille limitait les possibilités d’organisation (zones de
stockage, circulations) et d’agencement. Un chantier plus grand, avec de multiples voies de circulation et des zones
de stockage permanentes aurait été sujet à une application plus poussée.
-
Mise en place en cours de chantier :
L’un des outils majeurs de cette étude est le Last Planner System. Celui-ci s’applique en phase de conception
dans un premier temps puis en phase de production.
Dans cette étude seules les parties rattachées à la production ont été observées (trois dernières parties).
Les phases de planning général et de planning détaillé, bien en amont de toute exécution permettent d’entrevoir le
projet avec hauteur et recul. L’absence de ces phases a constitué un manque certain à la mise en place de la
démarche ; notamment l’impossibilité de rallier le planning général avec le planning hebdomadaire.
Ces phases auraient surement permis de cibler certains conflits opérationnels ou remis en question certains jalons du
planning général. Il sera intéressant d’effectuer ces liens lors de la réalisation d’une étude future.
-
Implication « secondaire »
De par son cadre expérimental et pour ne pas nuire au fonctionnement du chantier, les acteurs du projet autres
que Tralux n’ont pas été impliqués directement. Rappelons que cette démarche doit être collective notamment lors de
réunions dédiées à la planification et à l’attribution des tâches. L’implication de tous les partis est donc cruciale pour
obtenir des résultats, les remettre en question, proposer des solutions et enfin noter des améliorations.
4.3.2.
Préconisations
Pour appliquer la démarche de Lean à d’autres chantiers quelques préconisations d’application du LPS et 5S
peuvent être retenues.
Le LPS doit être mis en place avec tous les partis dès la phase de conception et cela, le plus tôt possible.
Tous les intervenants de l’acte de construire devront y prendre part. Le client ne doit pas être écarté de cette
démarche car il est le « maître » du planning. Autrement dit plus son projet sera clair et précis en amont (description
de l’ouvrage, phasage, planning, délais,…), moins il y aura de chances que des variantes ou changements de
dernière minute apparaissent (et de ce fait diminution de potentiels gaspillages et aléas).
La mise en place du 5S doit être justifiée et réfléchie. Pour cela un état des lieux initial approfondi reflétant la situation
sera dressé. L’état futur à atteindre ainsi que des objectifs associés (atteignables) seront fixés.
ème
Une réflexion de groupe sera organisée (4
S) afin d’instituer un cadre formel. Le parallèle entre le lieu de travail et
les tâches de la vie quotidienne peut être un bon moyen de sensibilisation et de prise en compte des efforts à
effectuer. Ce cadre formel pourra être établi sous forme de contrat où chaque signataire s’engage à respecter les
règles décrites.
Il sera également possible de désigner un responsable hebdomadaire. En aucun cas il ne faudra désigner un unique
responsable pour la totalité du chantier car cela reviendrait à ne responsabiliser que cette personne (cette méthode
est collective).
PFE soutenu en 2014
On notera qu’une grande partie de la réussite d’implantation d’une démarche Lean repose sur l’évolution des
mentalités.
Des réticences sont possibles lors des débuts de la mise en place de cette démarche. Le dépassement de ces
réticences constitue une étape clé conditionnant grandement la réussite et le fonctionnement de cette démarche.
C’est pourquoi il est important dès l’instauration de s’assurer que tous les acteurs sont décidés à collaborer et qu’ils
croient aux bénéfices de cette démarche.
PFE soutenu en 2014
Conclusion
Ce projet de fin d’études avait pour but l’étude de la démarche de Lean appliquée au secteur du bâtiment.
En premier lieu, il a fallu analyser la demande client (via son besoin) afin de statuer quant à l’utilité d’entreprendre une
telle démarche vis-à-vis de sa situation actuelle. Après une analyse complète et structurée, il apparaît que la demande
de la part de Tralux provient d’un réel besoin : la fiabilisation des délais dans les opérations de construction.
Une fois l’emploi de la démarche justifié et approuvé par le client, une analyse fonctionnelle technique a été dressée.
Celle-ci a permis de schématiser la réponse au besoin par l’utilisation d’outils spécifiques. Quelques outils ont été
retenus et appliqués sur chantier de manière structurée et réfléchie.
Des mesures in situ ont ensuite été effectuées puis comparées à l’état des lieux initial. L’évolution de la situation sur
chantier a pu être étudiée et le fonctionnement des outils mis en place analysé et commenté.
Dans un premier temps le besoin du client résidait en une vision plus certaine du Lean Construction. De par les
recherches et les présentations effectuées ce besoin a pu être comblé.
Dans un deuxième temps, sa demande et son besoin passait par une application de la démarche Lean. Les résultats
de cette première expérimentation sont à nuancer en raison des conditions de mise en place. Cependant cette
application a permis d’utiliser des outils Lean, d’apercevoir et quantifier des résultats, de constater quelques freins au
changement et enfin de donner des préconisations pour le développement futur de cette démarche.
D’un point de vue personnel, cette étude m’a permis de me confronter à une réelle problématique en milieu
professionnel : la productivité (via la fiabilisation des délais) qui est l’une des préoccupations de toute entreprise.
Ce projet a été l’occasion de mener une démarche structurée et justifiée : prise en compte d’une demande client,
expression du besoin, définition d’objectifs et sélection d’outils pour y répondre, quantification et analyse des résultats,
propositions d’améliorations et remise en cause.
Cette étude a aussi été l’occasion de faire preuve de rigueur, d’être autonome tout en sachant expliquer et soutenir
ses positions pour justifier de l’avancement face au client.
La démarche d’ingénieur établie au cours de ce projet de fin d’études sera réappliquée et adaptée aux futures
situations professionnelles.
Enfin c’est avec plaisir et enthousiasme que cette mission a été entreprise.
PFE soutenu en 2014
GLOSSAIRE
-
Certification OHSAS 18001 (Apave-certification) : le référentiel OHSAS 18001 (abréviation d’Occupational
Health and Safety Assessment Series) est la référence internationale pour les systèmes de gestion de la
Santé et de la Sécurité au Travail (SST). En aucun cas il ne vise la sécurité des produits ou des services.
-
SHOB (Wikipédia) :La surface hors œuvre brute (SHOB) des constructions est égale à la somme des
surfaces de chaque niveau, des surfaces des toiture-terrasses, des balcons ou loggias et des surfaces non
closes situées au rez-de-chaussée, y compris l’épaisseur des murs et des cloisons.
-
QS2 (Cahier des charges concernant les travaux de bétonnage – CDC-BET (Ministère des Travaux Publics
du Grand-Duché de Luxembourg) : Exigences relatives aux surfaces brutes de décoffrage normales (Cf.
annexe 4).
-
Efficacité (définition normalisée ISO 9000) : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des
résultats escomptés.
-
Efficience (définition normalisée ISO 9000) : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
Capacité de produire un effet positif.
-
Analyse fonctionnelle (Wikipédia) : démarche qui « consiste à rechercher et à caractériser les fonctions
offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. »
-
Besoin (définition Afnor) : « Exprimé (explicite), latent ou potentiel, issu de l’état de l’art ou des usages
(implicite), le besoin traduit les attentes de l’utilisateur en termes de nécessité. »
-
Méthode APTE (Application des Techniques d’Entreprises) (Wikipédia) : méthode créée par Gilbert Barbey en
1964, elle est aujourd’hui déposée par la société APTE. Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et
d’analyse de la valeur pour la conduite de projets d’innovation et d’optimisation.
-
Analyse de la valeur (Wikipédia) : méthode permettant de concevoir un « produit » parfaitement adapté aux
besoins de son utilisateur et ce, au coût le plus faible.
-
Fonction (Afnor X50-151) : « Action d’un produit ou de l’un de ses constituants exprimés exclusivement en
terme de finalité. »
-
Contrainte (Afnor X50-151) : « Une contrainte c’est une limitation à la liberté de choix du concepteurréalisateur d’un produit. ».
-
Inutile (au sens 5S) : « tout ce qui ne sert pas à l’exécution du travail ».
PFE soutenu en 2014
ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme Tralux Construction
Annexe 2 : Planning prévisionnel gros-œuvre et aménagement
Annexe 3 : Enquêtes de satisfaction client 2013 (Source Tralux)
Annexe 4 : Qualité des surfaces brutes de décoffrage
Annexe 5 : Diagramme FAST
Annexe 6 : Lecture d’un diagramme FAST
Annexe 7 : Description de l’outil LPS
Annexe 8 : Description de l’outil 5S
Annexe 9 : Plan d’installation de chantier (PIC)
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 1
Organigramme TRALUX Construction
PFE soutenu en 2014
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 2
Planning prévisionnel gros-œuvre et
aménagement
PFE soutenu en 2014
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 3
Enquêtes de satisfaction client 2013
(Source Tralux)
PFE soutenu en 2014
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 4
Qualité des surfaces brutes de
décoffrage (QS2)
(Ministère des Travaux Publics du
Grand-Duché de Luxembourg)
PFE soutenu en 2014
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 5
Diagramme FAST
PFE soutenu en 2014
BESOIN
réalisation
engagements
planning général
*Intervenants :
avec la production:chargés
chefs chantier
Présenter et expliquer la démarche de
LC
Mettre en avant les enjeux de la démarche et les
gains potentiels pour chacun
Guider les différents acteurs et assurer
un suivi
d'heures
Etablir les limites de prestation de chaque opérateur
intervenant sur chantier
Tralux
flux
Supprimer les causes de
ces ruptures
temps
Accelérer les flux
NVA
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 6
Lecture d’un diagramme FAST
PFE soutenu en 2014
Pourquoi ?
Comment ?
Fonction technique 1.2
Fonction technique 1
Fonction technique 1.3
Faire telle action
Exemple de lecture appliqué à la FP3 (en partie) :
FONCTION DE SERVICE
BESOIN
Tralux
temps
Accelérer les flux
NVA
5S
Satisfaction d'une composante du
besoin
Comment satisfaire cette
composante du besoin ?
Pourquoi
chercher à
améliorer la
productivité?
Améliorer la
productivité
(Validation de FP3)
Pourquoi
chercher à
limiter les
pertes de
temps?
PFE soutenu en 2014
Plan de production (LPS):
Repérer des problèmes sur chantier
Comment améliorer la
productivité ?
Comment
temps
Pourquoi
chercher à
accélérer
les flux?
Mesure et apprentissage (LPS):
Remettre en cause les problèmes ciblés
Comment limiter les
pertes de temps ?
Accélérer les flux
Comment accélérer les
flux ?
Comment
limiter les
NVA ?
Limiter les
Pourquoi
NVA
limiter ces
NVA?
Pourquoi ces
limitations et
amélioration?
Ranger, organiser et nettoyer le
lieu de production, pour:
- fluidifier et limiter les
déplacements;
- limiter la recherche de matériel
- limiter la casse du matériel
- améliorer la qualité
Outil 5S:
Seiri: Trier, garder le nécessaire
Seiton: Ranger de manière organisée
Seiso: S'assurer de la propreté
Seiketsu: Respecter les 3S précedents
Pourquoi utiliser le 5S?
ANNEXE 7
Description de l’outil LPS
PFE soutenu en 2014
Description des cinq phases du Last Planner System :
La phase de Planning Général est mise en place sur la totalité du projet. Il est cependant très important de la
mettre en place le plus en amont possible dès la phase de conception pour accroître l’anticipation et donc obtenir de
meilleurs résultats.
Cette étape consiste au phasage et définition des étapes importantes du projet. On y évalue l’enveloppe globale,
définie les jalons et la séquence de construction.
L’étape du Planning Détaillé est mise en place en général trois à quatre mois avant le début d’exécution des
travaux.
Cette étape a pour but de spécifier les interfaces entre les différents intervenants en comprenant le séquencement de
leurs activités respectives (les unes par rapport aux autres). Les conflits opérationnels y sont également identifiés et
ciblés.
Ces deux premières étapes ont lieu avant l’exécution du projet et régisse la globalité du projet. Les trois phases
suivantes quant à elles se focalisent sur des tâches précises. Le LPS est donc à considérer selon deux référentiels.
L’Anticipation des Prérequis a lieu entre six à huit semaines avant la réalisation des tâches en question. Le
procédé est de détailler les activités en tâches afin de rendre ces dernières réalisables.
Le Plan de Production Hebdomadaire se met en place au minimum une semaine avant la réalisation d’une tâche.
Sous forme de tableau, on consigne les promesses de réalisation de chaque intervenant en s’assurant que les tâches
pourront être faites compte-tenu de la réalité du chantier. Le PPH est donc une projection de qu’est ce qui sera fait sur
chantier de manière précise.
Après l’exécution des tâches précédemment planifiées via le PPH, on procède à la phase de Mesure et
Apprentissage. On mesure ce qui a pu être fait et comptabilise les causes de promesses non tenues. Cette phase est
cruciale car elle permet d’apprendre de ce qui n’a pas pu être réalisé d’où la notion de méthode auto-apprenante.
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 8
Description de l’outil 5S
PFE soutenu en 2014
Description des cinq termes commençant par S :
Le Seiri, consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste de travail et sur le lieu de production.
Tout ce qui est inutile doit être débarrassé.
Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles indispensables au travail et qui
ont passé avec succès l’épreuve du Seiri. La célèbre maxime rattachée au Seiton est «une place pour chaque chose
et chaque chose à sa place».
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé où ranger ce que l’on garde, le troisième S pour Seiso a pour objectif la
tenue des lieux en termes de propreté.
L’étape du Seiketsu vise à standardiser et respecter les 3S précédents. Les trois premiers S sont des actions à
mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire
respecter. Le Seiketsu, en édictant des règles, aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux
vieilles habitudes. Les acteurs définissant eux-mêmes leurs règles, ils n’auront pas de raison de ne pas les appliquer.
Le Shitsuke incarne la rigueur pour faire vivre les quatre premiers S en les stabilisant et les maintenant. Il faut
surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire
évoluer en fonction des progrès accomplis.
PFE soutenu en 2014
ANNEXE 9
Plan d’installation de chantier (PIC)
PFE soutenu en 2014
:
PFE soutenu en 2014

mise en place d`un procede lean construction

Transcription

Similar documents

Gonzagueville /Port-Bouët (Côte d`Ivoire)

L`Europe et l`assurance

c - Vidal Particuliers

TRIEDRE et GANTT (planning)

PCB 80 Plancher collaborant

territoire - Le Conseil départemental de Savoie

Plan Régional de Formation

Prévention des incendies sur les chantiers de

Annuaire - Fédération Française du Bâtiment Grand Paris

Éléments de structure en béton préfabriqué

Côté Stade, le journal du Grand Stade Lille Métropole

Untitled - TF1 Pro

influence de l`âge sur le seuil de perturbation vers l`avant pour le