listopad 2010 4I

listopad 2010
41
ELIXION ZAPEWNIA
DWUKROTNIE WY˚SZÑ
OSZCZ¢DNOÂå
PALIWA NI˚ JEGO
KONKURENCI.
UDOWODNIONE.
2.2%
1.1%
W przeciwieƒstwie do innych producentów Êrodków smarnych, Castrol prowadzi badania swoich produktów opierajàc si´ nie tylko na testach laboratoryjnych.
W niezale˝nych testach drogowych obejmujàcych ponad 1,6 miliona przejechanych kilometrów przez okres 9 miesięcy, udowodniono,
˝e olej Castrol Elixion Low SAPS 5W30 w porównaniu ze zwyk∏ym olejem Low SAPS 10W40 podnosi oszcz´dnoÊç spalanego paliwa o 2,2%.
To dwukrotnie wi´kszy wynik w porównaniu do produktu konkurencji.
W pewnych warunkach Castrol Elixion dzi´ki unikalnej technologii Low Friction pozwala zaoszcz´dziç nawet do 4% paliwa. Zapewnia wyjàtkowà ochron´,
maksymalne osiàgi, przed∏u˝a trwa∏oÊç silnika i redukuje emisj´ szkodliwych substancji. W standardowych testach zu˝ycia oleju przekracza limity o ponad 10%.
Oznacza to, ˝e stosujàc Castrol Elixion Twoje roczne zu˝ycie oleju, podobnie jak rachunek za paliwo mo˝e si´ znaczàco zmniejszyç.
Olej Castrol Elixion uzyska∏ rekomendacj´ m.in: Mercedes-Benz, MAN, Renault i Volvo.
W celu uzyskania dodatkowych informacji o produkcie Castrol Elixion oraz testach zu˝ycia paliwa, zapraszamy na stron´ www.castrol.pl
*niezale˝ne testy drogowe zosta∏y przeprowadzone podczas regularnych przejazdów 28 samochodów ci´˝arowych spe∏niajàcych Euro4, które nale˝ą do europejskiej firmy transportowej König.
Nie wprowadzono, ˝adnych dodatkowych zmian, które mog∏yby wp∏ynàç na iloÊç spalanego paliwa w trakcie tych testów.
Czerwiec 2010
MA
GER
NA
ZAWARTOŚĆ
360
TA
BEAMACH
L
STE
AŁA
ZN
O
P
D ĘKI
Ł
E
G I SZEW
18
Paweł Czajkowski
str. 24
na stronie 4
D
PO
OD
.
STR
Daniel Passent
str. 48
Achim Gabor
str. 52
Xxxxxxxx
str. 32
Biała broń
str. 56
Tomasz Kopera
str. 32
ciąg dalszy
Andrzej Jaskulski
str. 42
Bandyci
amatorzy
str. 42
W NUMERZE:
18 Beata Stelmach, towarzyszy GPW od chwili
narodzin, a dziś kieruje Stowarzyszeniem Emitentów
Giełdowych.
24 Paweł Czajowski, prezes HP Polska wrócił z USA,
żeby zrobić karierę w amerykańskiej firmie
32 Tomasz Kopera osiągnął błyskawiczny sukces
poszerzając sieć sprzedaży IDEA TFI.
42 Andrzej Jaskulski, prezes Asseco Systems od lat
realizuje fotograficzne hobby.
48 Daniel Passent, wybitny publicysta i dyplomata, był
przekonany, że zostanie ekonomistą.
52 Achim Gabor rozwija rodzinny biznes
56 Biała broń pozwala na inwestycje rozważne
i obliczone na długie latra.
czerwiec 2010
3
ZAWARTOŚĆ
LUDZIE
Joanna Makowiecka
str. 46
Przeszłam twardą szkołę w kilku firmach,
więc potrafię znaleźć wspólny język z niemalże
każdym pracownikiem.
Czerwiec 2010
BIZNES DZISIAJ
8 Cezary Stolarczyk: Bungee na giełdzie
10 Dariusz Jarosz: Dwa końce kija
12 Wiktor Legowicz: Dekalog dla managerów
14 Wojciech Giełżyński: Mieć, czy raczej być?
16 Andrzej Mroziński: Latający gigant
17 Andrzej Nierycho: Gra pozorów
MANAGER 360
18 Beata Stelmach: Giełda od podszewki
RYNEK
ze strony 3
24 Paweł Czajkowski: Amerykańska legenda
28 Ropa – kto dał plamę?
30 Sukcesy social marketingu
32 Tomasz Kopera – Idea TFI goni liderów
34 Borys Stokarski – Integrator wiedzy
38 Janusz Luks – Po pierwsze energia
LUDZIE
42 Andrzej Jaskulski: Manager po pracy
46 Joanna Makowiecka – Szkoła życia
48 Daniel Passent – Od ekonomii do polityki
52 Achim Gabor – Rodzinny biznes
dokończenie
INWESTYCJE
56 Biała broń
INNOWACYJNA GOSPODARKA
60 Łowcy biznesu
RAPORT
70 Trusted Brands
74 Franczyza w Polsce
NAUKA
80 Graham Kenny: Strategia dywersyfikacji
TECHNOPOLIS
RYNEK
Wojciech Wężyk
str. 30
Grupa Ergo Hestia od kilku miesięcy ma własny
profil na Facebooku. Chcemy poznać opinie internautów
o naszych produktach, jak również propozycje, co powinniśmy zmienić lub udoskonalić.
4
czerwiec 2010
84 Terenowy Citroën
87 Chrysler 300 C
JUST QUALITY
88 Zegarmistrzowska sztuka
92 Latający Obieżyświat
94 Teatr smaków
DUTY FREE
97 Brzuchomówca o swojskim Antku
98 Mariusz Gzyl – Jak odzyskać prawo jazdy
M
BIZNES
DZISIAJ
EDYTORIAL – Redaktor naczelny
Pytanie o etykę biznesu
N
Opinie:
1
Jestem optymistą, jeśli chodzi
o przyszłość naszej planety, ale
prawdą jest, że nie jestem tak
wielkim optymistą w odniesieniu do
Wall Street. Wierzę, że przetrwają tam ludzie inteligentni i my,
jako akcjonariusze, nie będziemy
wywierać tak wielkiej presji na
firmy, jak to robiliśmy w przeszłości,
chcąc otrzymać nasze kwartalne
dywidendy.
Michael Douglas
w wywiadzie dla „El Pais”
a ekrany amerykańskich kin trafiła
właśnie druga część słynnego „Wall
Street” Olivera Stone’a. W głównej
roli znów wystąpił Michael Douglas,
tyle że starszy o 22 lata; podobnie jak
filmowy bohater. Bezwzględny makler z pierwszej części zaliczył wielką życiową wpadkę. Po ośmiu latach
spędzonych w więzieniu za giełdowe przekręty, wrócił
na scenę jako autor książki o kulisach Wall Street.
Rozmawiając z bohaterką naszego cover story – Beatą
Stelmach, stwierdziłem, że rodzimi filmowcy nie potrafią skorzystać z fascynujących scenariuszy, które pisze
samo życie. Poznała ona polską giełdę na wylot, była
PIOTR CEGŁOWSKI
obecna przy jej narodzinach, zaliczyła też epizod jako
pracownica Biura Inspekcji Komisji Papierów Wartościowych. Miała okazję prześledzić wiele niezgodnych z prawem działań „białych kołnierzyków”.
Jedno jest znamienne – polscy kombinatorzy zawsze byli sprytniejsi i szybsi niż
wymiar sprawiedliwości. W USA takie sztuczki się nie udają. Autorzy przekrętów
zamiast kombinować na giełdzie, liczą kraty w oknach mało przytulnych cel.
Nasi dzielni policjanci – w odróżnieniu od kolegów z FBI – osiągają sukcesy w innych dziedzinach, np. wypisując mandaty właścicielom źle zaparkowanych samochodów lub studentom pijącym piwo w parku. A jeśli nawet uda im się
na chwilę przyskrzynić giełdowego oszusta, to sąd i tak nie wie,
co z nim począć… A może to jest temat na film, a dokładniej
rzecz biorąc, na czarną komedię? z
2
Proszę sobie wyobrazić salonkę
Titanica na kilka minut przed
uderzeniem
w górę lodową
Oliver Stone
reżyser o początku kryzysu na Wall Street
3
Chciwość jest dobra.
Gordon Gelko
makler z filmu „Wall Street”
6
czerwiec 2010
Redaktor naczelny
Piotr Cegłowski
p.ceglowski@managermba.pl
Zast. red. naczelnego
Tomasz Miarecki
t.miarecki@managermba.pl
Sekretarz redakcji
Grzegorz Stech
g.stech@managermba.pl
Dyrektor artystyczny
Maja Hałko
m.halko@managermba.pl
Rynek
Leszek Cieloch
l.cieloch@managermba.pl
Inwestycje
Piotr Stefański
p.stefanski@managermba.pl
Ludzie
Andrzej Mroziński
a.mrozinski@managermba.pl
Nauka
Grzegorz Dąbrowski
g.dabrowski@managermba.pl
Technopolis, Just Quality
Barbara Grabowska
b.grabowska@managermba.pl
Felietony, komentarze
Wojciech Giełżyński, Mariusz Gzyl,
Dariusz Jarosz, Andrzej Nierychło
Korespondenci zagraniczni
Cezary Stolarczyk (USA),
Günter Starzinger (Austria),
Oliver Stollorcz (Niemcy)
Dział foto
Tomasz Kuczyński
t.kuczynski@managermba.pl
Mariusz Szachowski
m.szachowski@managermba.pl
Studio
Krzysztof Krawczyk
k.krawczyk@managermba.pl
Siedziba redakcji
ul. Srebrna 3 lok. 21
00–810 Warszawa
tel./fax: 22 412 45 20
CEO & Dyrektor biura reklamy
Jarek Dotka
j.dotka@managermba.pl
Reklama
Aleksandra Brenda
kom. 531 092 111
a.brenda@managermba.pl
Joanna Biedrzycka
kom. 697 237 059
j.biedrzycka@managermba.pl
Krzysztof Łabuszewski
kom. 608 149 385
k.labuszewski@managermba.pl
Marketing
Radosław Wąsowicz
r.wasowicz@managermba.pl
Wydawnictwo Business
Magazine Manager
ul. Zagorzycka 11
04-947 Warszawa
biuro@managermba.pl
Management Business Association
Prezes Maciej Siembieda
m.siembieda@managermba.pl
M
BIZNES DZISIAJ
FELIETON
Bungee na giełdzie
„FLASH CRASH” – BŁYSK KRACHU – OKREŚLENIE, KTÓRE WPISUJE SIĘ
(NA STAŁE?) DO KATALOGU KOSZMARÓW FINANSISTÓW, GIEŁDOWYCH
MAKLERÓW, INWESTORÓW.
L
awinowy spadek wartości
akcji na giełdzie może być
spowodowany nie tylko kryzysem politycznym lub gospodarczym bądź spekulacjami czy mętnymi transakcjami
wielkich banków. Może nastąpić deus ex machina.
Grom z jasnego nieba rąbnął w nowojorską giełdę o godz. 14:45 szóstego
maja. O godz. 14:30 operacje kupna
i sprzedaży uległy przyspieszeniu; maklerów ogarniała narastająca nerwowość w związku z rozwojem sytuacji
w Grecji. Wskaźnik giełdowy Dow
Jones już w tym momencie wykazywał
spadek o 200 punktów; w ciągu następnego kwadransa obsunął się o kolejne
200. Wówczas – standardowo – zaordynowano zwolnienie tempa wymiany
niektórych akcji, najbardziej tracących
na wartości – o ok. 10 proc. Intencją
było danie maklerom chwili – minuty!
– czasu do ochłonięcia.
Zahamowanie obowiązywało w siedzibie giełdy nowojorskiej (NYSE), ale nie
dotyczyło rynku elektronicznego. Bardzo szybkie komputery przetwarzające
transakcje, które automatycznie, bez
przerwy, wyszukują najlepsze oferowane stawki, zgłupiały. Uznały, że najlepsza cena wynosi „0”. Dodały do tego
standardowy 1 cent opłaty prowizyjnej i wyświetliły ceny wielu akcji jako
1 cent. Wtedy nastąpił „flash crash”.
Widząc tak dramatyczny spadek cen,
maklerzy wystraszyli się i zaczęli naciskać klawisz „sprzedaż”. W przeciągu
minut akcje niektórych renomowanych
firm odbyły karkołomny lot w dół:
Procter & Gamble stracił na wartości
37 proc., koncern 3M 22 proc. Akcje
obu firm współtworzą wskaźnik gieł-
8
czerwiec 2010
dowy Dow Jones Index. Dramatyczny
spadek wartości ich akcji zaowocował
obniżką Dow Jones o dalsze 315 punktów. Wtedy wybuchła panika. Index
Dow Jones poszedł w dół o 998,50
punktu, by w ciągu kilku następnych
minut odzyskać dwie trzecie strat. To
był największy jednorazowy spadek
dzienny w historii giełdy. Taka ilość
punktów przekłada się na straty rzędu
800 mld dol. Na szczęście, na 16 minut.
Tym razem.
Przedstawione powyżej wyjaśnienie,
jak to się mogło zdarzyć, jest tylko
prawdopodobną hipotezą. 5 dni po
„flash crash” wciąż szukano odpowiedzi na pytanie, co naprawdę się
zdarzyło. Secrity & Exchange Commission analizuje miliony transakcji... Początkowo sądzono, że ktoś sprzedając,
kliknął grubym paluchem w klawiaturę, dodając niechcący zero albo dwa
i z milionów zrobiły się miliardy. Prawdopodobnie nie o to chodziło. Inna
rozważana możliwość jest taka, że ktoś
to celowo zaaranżował, by się błyskawicznie obłowić. Wiadomo, że kryzys
elektryczny w Kalifornii z początku dekady został zainicjowany przez oszustów z Enronu. Wiadomo, jak zarabiał
na recesji Goldman Sachs. Najgroźniejsza hipoteza jest taka, że ktoś robił próbę hakerskiego ataku na newralgiczne
centra finansowe. Chińczycy intensywnie eksplorują możliwości sparaliżowania elektronicznego systemu danych,
nie ma wątpliwości, że Rosjanie nie
zasypiają gruszek w popiele...
W Nowym Jorku i z pewnością gdzie indziej uzmysłowiono sobie, że finansowe
podwaliny świata mogą któregoś dnia
legnąć niespodziewanie w gruzach, a za
nimi gospodarka. Przed hakerami-ama-
CEZARY STOLARCZYK
publicysta, mieszka w USA,
inwestuje na rynku nieruchomości
torami nie udaje się skutecznie obronić najtajniejszych megakomputerów
Pentagonu. „Rynki elektroniczne nie są
należycie chronione, są wystawione na
niebezpieczeństwo” – ostrzega James
Angel, profesor finansów w Uniwersytecie Georgetown. Nie jest odosobniony. Sczególnie groźny jest rozziew
między brakiem jasnych reguł transakcji a potencjałem i oprogramowaniem
bardzo szybkich komputerów używanych do ich przetwarzania. To tykająca
bomba – alarmują eksperci.
Zapowiedziano już wprowadzenie
bardziej skutecznych bezpieczników.
Reforma systemu finansowego przygotowana przez rząd Obamy nie wyeliminuje groźby takich niespodziewanych
zapaści, lecz pozwoli na szybszą regenerację systemu.
10 maja na nowojorskiej giełdzie znów
rządzili kupujący, indeks Dow Jones
odnotował najlepszy dzienny uzysk od
14 miesięcy, podskoczył 405 punktów
w górę, niwelując ślady „flash crash”.
Lecz nikt nie może zagwarantować, że
groźba jego powtórki została wyeliminowana. z
Cezary Stolarczyk
M
BIZNES DZISIAJ
FELIETON
FELI
Zawsze kij ma dwa końce
CO BYŁO OSTATNIM ŻYCZENIEM UPADAJĄCEJ ISLANDZKIEJ GOSPODARKI?
ABY JEJ PROCHY ZOSTAŁY ROZSYPANE NAD EUROPĄ. NO I WIADOMO, CZYM
TO SIĘ SKOŃCZYŁO – TOTALNYM PARALIŻEM EUROPEJSKICH LOTNISK.
Z
awsze jest przyczyna i jest
skutek. Czasami są i skutki,
z czego większość ubocznych. Wspaniałą informacją jest wpompowywanie
w polską gospodarkę milionów euro ze wspólnej kasy.
Większość idzie na zbożny cel i nie
mam żadnych wątpliwości, że celowe
są inwestycje w naszą infrastrukturę.
Ale przy okazji widzę, ile z tych pieniędzy wydawane jest zupełnie bez sensu. Pamiętam zakładane kilkanaście
lat temu zakłady pracy chronionej,
które wspaniale prosperowały wyłącznie dzięki zwolnieniom podatkowym
i dotacjom, przy okazji wykańczając
działającą na zasadach rynkowych
konkurencję.
Teraz ponownie widzę wspaniale rozwijające sie biznesy, głównie internetowe, egzystujące wyłącznie dzięki
unijnej gotówce. Po odcięciu dotacji
większa cześć z nich upadnie z wielkim hukiem. Niestety, przy okazji
zbankrutuje też wiele zdrowych firm,
nie wytrzymując konkurencji z unijnymi beneficjentami. Ale zawsze kij
ma dwa końce. Jeśli stymulujemy rozwój tzw. innowacyjnych projektów, to
przy okazji przewróci się duża część
projektów równie innowacyjnych,
lecz nie korzystających z unijnego
wsparcia.
Z unijnego wsparcia korzystają też
firmy wchodzące na rynek giełdowy.
W większości są to mniejsze spółki
debiutujące na GPW lub na NewConnect. Dostają one zwrot dużej części
kosztów związanych przygotowaniem
ich do obrotu. I jest to, oczywiście,
zbożny stymulacyjny cel dopóty, dopóki nie przemienia się w patologie. Bo
im większe koszty oferty, tym większa
10
czerwiec 2010
dotacja, czyli im większe koszty budowy słomianego Misia znanego z filmu
Barei, tym piękniejszy potem protokół
zniszczenia.
Mamy parę notowanych firm, dla których koszt wejścia na rynek był absurdalnie duży w porównaniu z pozyskanym kapitałem. Nie znaczy to jednak,
że cała operacja była nieopłacalna.
Wręcz przeciwnie. Mamy takie czasy,
że najlepszy biznes to biznes prospołeczny. Bo kto będzie polemizował
z takimi hasłami, jak bezpieczeństwo,
ekologia czy ochrona zdrowia. Polski
kierowca jest tego najlepszym przykładem. Nie może już rozmawiać w trakcie jazdy przez komórkę – cieszą się
producenci zestawów głośnomówiących. Nie może już lekceważyć rosnącego lasu fotoradarów – cieszą się
producenci tego rodzaju sprzętu. Nie
może lekceważyć coraz niższej prędkości w obszarach zabudowanych –
cieszą się gminne budżety inwestujące
w fotoradary.
Jeśli tak dalej pójdzie, to gminy będą
protestować przeciwko budowie autostrad i dróg szybkiego ruchu, bo
stracą mandatowe dochody. Jesteśmy
mistrzami w dokręcaniu śruby i przeregulowywaniu regulacji z argumentem unijnej poprawności w tle. Mamy
za sobą akcję likwidowania zielonych
strzałek przy skręcie w prawo i ponownego ich instalowania. Mamy najwięcej pijanych kierowców, bo mamy
jedne z najostrzejszych we wspólnocie przepisów dotyczących minimalnego poziomu alkoholu we krwi. No
i w końcu mamy tak doregulowanego
regulatora rynku kapitałowego, jakim
jest Komisja Nadzoru Finansowego, że
jej pracownicy praktycznie przestali
się dzielić swoją wiedzą z kimkolwiek
DARIUSZ JAROSZ
prezes Martis CONSULTING,
wieloletni prezes i redaktor naczelny
„Gazety Giełdy Parkiet”
i gdziekolwiek, by, broń Boże, nie zostali posądzeni o jakiekolwiek kontakty pozasłużbowe z regulowanym przez
nich światem.
A że kij ma dwa końce, to trudno się
potem dziwić, że jakość wypełniania
obowiązków informacyjnych pozostawia sporo do życzenia. I może o to
chodzi. Bo im wyższa jakość, tym
mniej kar, a im mniej kar, tym niższe
dochody KNF, a przecież budżet tej instytucji na 2010 r., zakładający około
200 mln zł wpływów, trzeba wykonać.
Na szczęście, przychody podreperowała afera z opcjami, za którą spółki płacą jak za zboże i bankom, i Komisji.
W końcu KNF działa prospołecznie,
czyli w imię dobra wspólnego, nie zadzierając z londyńskim city, bo po co
się niepotrzebne narażać.z
Dariusz Jarosz
PRAWDZIWIE ZWINNY
PRAWDZIWIE NOWOCZESNY
PRAWDZIWIE ELEGANCKI
FREELANDER 2
już od 122 000 PLN brutto*
FREELANDER 2
Jedyny w swojej klasie 5-osobowy samochód
z pełnym odliczeniem 22% podatku VAT
BABICE (22) 733 11 66 • BIELSKO-BIAŁA (33) 828 24 63 • GDAŃSK (58) 554 00 55 • KATOWICE (32) 608 35 70 • KRAKÓW
(12) 635 98 94 • KRAKÓW (12) 635 98 94 • KRAKÓW (12) 655 19 19 • ŁÓDŹ (42) 674 07 77 • NOWY TARG (18) 261 02 42
POZNAŃ (61) 873 79 79 • WARSZAWA (22) 640 13 80 • WARSZAWA (22) 591 79 00 • WROCŁAW (71) 315 31 15
*Cena samochodu dotyczy modelu Land Rover Freelander 2 2.2td4 przy kursie 1 Euro=3,85 PLN. Zużycie paliwa w cyklu mieszanym wynosi 7,5l/100km, emisja 194g/km. Niniejsze ogłoszenie nie stanowi
oferty handlowej w rozumieniu kodeksu cywilnego. Podana cena i wyposażenie mogą się różnić od samochodu przedstawionego na zdjęciu. Oferta ważna do 30.06.2010 lub do wyczerpania zapasów.
M
BIZNES DZISIAJ
FELIETON
Dość – dekalog dla managerów
TO FASCYNUJĄCA LEKTURA WŁAŚNIE DLA MANAGERÓW. „DOŚĆ” – PRAWDZIWE MIARY BOGACTWA,
BIZNESU I ŻYCIA JOHNA C. BOGLE’A.
W
tej książce, zainspirowanej setkami
wykładów wygłaszanych ostatnio do
gron
profesjonalistów i studentów,
Bogle usiłuje – by
sparafrazować słowa Kurta Vonneguta
– „zarazić nasze umysły odrobiną człowieczeństwa”. Zastanawia się w niej, co
właściwie znaczy „dość” w odniesieniu
do bogactwa, biznesu i życia. Twierdzi, że
świat finansów jest za bardzo obciążony
kosztami, a za mało w nim wartości; za
dużo spekulacji, a za mało inwestowania;
za dużo złożoności, a za mało prostoty.
Podobnie, świat biznesu jest nadmiernie
skoncentrowany na liczeniu i kupczeniu,
a nie dość na zaufaniu i odpowiedzialności. Całe nasze społeczeństwo zaś obsesyjnie zabiega o sławę i bogactwo, a nie
dość dba o charakter i mądrość.
Profesor dr Elżbieta Mączyńska ze Szkoły Głównej Handlowej, prezes Polskiego
Towarzystwa Ekonomicznego – wybrana
właśnie na II kadencję, gratulujemy – jest,
można powiedzieć, zauroczona tą książką. Napisała: Niekwestionowaną cechą
współczesnego świata jest stan naruszonej równowagi. W książce tej niezwykle
umiejętnie, trafnie i przekonująco połączone zostały rozważania na temat pieniądza, biznesu i życia. Jej autor – John C.
Bogle – założyciel znanego i funkcjonującego z sukcesem do dziś (mimo globalnego kryzysu gospodarczego) funduszu
inwestycyjnego The Vanguard Group,
zaliczany jest przez amerykańskie czasopismo ekonomiczne „Fortune Magazine” do najbardziej wpływowych osób
w świecie biznesu. Przy tym styl i wyniki
działalności The Vanguard Group (Grupy Awangarda) potwierdzają, że firma
ta w pełni zasługuje na swą nazwę i to
w najbardziej pozytywnym jej sensie,
12
czerwiec 2010
– co zresztą zgodnie podkreślają eksperci. John Bogle, parafrazując sentencje
Winstona Churchilla, odnosząc się do
zapoczątkowanego w 2007 roku w USA
i wciąż jeszcze trwającego globalnego
kryzysu, konstatuje, że „nigdy tak wiele nie płacono za tak mało”, wskazując
tym samym na wynaturzenia w rachunku ekonomicznym, rachunku kosztów
i zarządzaniu korporacjami. Autor książki identyfikuje groźne nieprawidłowości
w działalności gospodarczej i pomiarze
jej efektów oraz demaskuje nierzetelne
działania przedsiębiorstw i ich managerów, którzy w pogoni za korzyściami
materialnymi działają na szkodę swych
klientów. Autor książki spektakularnie
dowodzi, że m.in. takie właśnie działania doprowadziły do obecnego globalnego kryzysu. Formułuje ostrzegawczy dekalog nierównowag i nieprawidłowości,
oraz wynikających z nich zagrożeń.
Tworząc ten swego rodzaju dekalog
przestróg wykazuje zarazem, jak niszczące może być naruszanie równowagi
w różnych dziedzinach życia, biznesu
i finansów.
PIENIĄDZE
1 Za dużo kosztów – za mało wartości
2 Za dużo spekulacji – za mało inwestowania
3 Za dużo złożoności – za mało prostoty
BIZNES
4 Za dużo wyrachowania – za mało zaufania
5 Za dużo komercji – za mało profesjonalizmu
6 Za dużo kupczenia – za mało troski o klienta
7 Za dużo manageryzmu – za mało przywództwa
8 Za dużo koncentracji na rzeczach – za mało odpowiedzialności
9 Za dużo wartości XXI wieku – za mało wartości
z XVIII wieku
10 Za dużo „sukcesu” – za mało charakteru
Z pewnością ten dekalog nieprawidłowości można znacznie poszerzyć o dalsze przestrogi, takie jak np.:
za dużo powierzchowności – za mało
wnikliwości;
WIKTOR LEGOWICZ
autor jest publicystą ekonomicznym
radiowej „Trójki”
za dużo pośpiechu – za mało refleksji;
za dużo destrukcji – za mało tradycji;
za mało empatii – za dużo arogancji.
Książka Johna Bogle jest głęboką krytyką
przede wszystkim sektora finansowego
oraz występującej w nim – wykazywanej przez autora – destrukcyjnej chciwości i krótkowzroczności. Choć przedstawiane w książce opinie i wnioski bazują
na doświadczeniu USA, to z pewnością
w większości mają wymiar ogólnoświatowy i ogólnoludzki. W znacznym
stopniu dotyczą także realiów polskich.
Nie można jednak wykluczyć, że dzieło to zostanie przyjęte niechętnie, bądź
nawet zignorowane przez sektor finansów. Ale przecież nie można zignorować
faktu, że sam autor książki wywodzi
sie z tego właśnie sektora. Poznał go na
wskroś w czasie kilkudziesięcioletniej
działalności zawodowej w USA, sprawując funkcje managerskie na różnych
szczeblach korporacyjnej władzy. Demaskując nieprawidłowości w tym sektorze, zakłada, że będzie to sprzyjać ich
eliminowaniu.
Lektura „Dość” zmusza do refleksji i pomaga w odkrywaniu prawdziwych „diamentów życia” i ich odróżnianiu od fałszywych. Powiedz dość – zanim będzie
za późno. Zachęcam do lektury całego
tekstu prof. Elżbiety Mączyńskiej o tej
książce na stronach www.pte.pl. „
Wiktor Legowicz
M
BIZNES DZISIAJ
Mieć, czy raczej być?
OTO JEST PYTANIE! ZANIM RUSZYŁEM W DALEKI TRZECI ŚWIAT, CO STAŁO SIĘ MOIM
ŻYCIOWYM HOBBY, ZANIM ZNALAZŁEM NA TO PYTANIE ODPOWIEDŹ, ILEŻ SIĘ WPIERW
MUSIAŁEM NACZYTAĆ! ILEŻ WCHŁONĄĆ KSIĄŻEK O AZJI I AFRYCE PIÓRA TAKICH SŁAW,
JAK DWIE WIELKIE ETNOLOŻKI RUTH BENEDICT I MARGARET MEAD, JAK HUNTINGTON,
HEIMENDORF, BESHAM, MIHALY, SEGAL, PEISSEL, LÉVI–STRAUSS, A PRZEDE WSZYSTKIM RYSZARD KAPUŚCIŃSKI!
Ż
adna lektura nie przyniosła mi jednak takiego
oświecenia, jak rozmowa
z pewnym Polakiem, którego nazwiska nie pamiętam, w 1966 roku, pod
Bombajem, gdzie (wtedy
to było rzadkością) pracował on na jakimś intratnym, nie pamiętam jakim,
kontrakcie. Świetnie natomiast pamiętam jego relację.
– Jestem tu bez rodziny, ktoś musi przecież pracować na dom. A w Indiach nie
można mieć jednego służącego, trzeba
zatrudnić cooka – od gotowania, swipera – od sprzątania, czokidara – od
pilnowania. Mnie na to nie było stać.
Szczęściem trafił się jeden taki, co pracował już w europejskim domu i zgodził się wszystko robić: na bazar pójdzie, obiad upichci, pozamiata, domu
upilnuje. Świetnie! A ile chcesz zarobić,
bracie? 150 rupii na miesiąc... Tyle zarabiał urzędnik średniej klasy. Oj, przesadziłeś! No, mogę ci dać 120, zgoda?
– Niestety, sto pięćdziesiąt.
Nie dogadaliśmy się. Kilka dni później
spotykam go w pobliskim ogródku.
Kosił. Grzebanie się w ziemi, która jest
„brudna”, jest w Indiach pogardzane.
Pytam: co, jesteś ogrodnikiem? Ile zarabiasz?
Trzydzieści rupii.
– A u mnie nie chciałeś lepszej pracy za
sto dwadzieścia?
– Przecież u pana miałem być służącym!
W europejskim domu służący zarabiają po 150. A ogrodnicy – 30. U pana
byłbym najgorszym ze służących. Tu
jestem równy innym ogrodnikom.
14
czerwiec 2010
Oto sedno tamtejszego etosu. Lepiej
być równym gorszym niż gorszym
wśród lepszych!
W Indonezji, na Borneo, we wsi Tjampaka w okręgu Martapura zwiedzałem
kopalnię diamentów, o ile można kopalnią nazwać wielkie błotniste bajoro, w którym grzebało się parę setek
półnagich chudzielców. Żółta woda
sięgała im do bioder, do klawiatury żeber... Międlili dno, przepłukiwali muł
w swych misach, a nuż się trafi diamencik? Osiem godzin w wodzie... Dziesięć
godzin.... Dwanaście....
Ile zarabiali? Nic! Jeszcze musieli właścicielowi płacić parę rupii za prawo
grzebania się w tym błocku... Wszyscy cierpieli na puchlinę stawów albo
obłażenie skóry, chorowali, umierali...
Ale mieli nadzieję, że znajdą ten ceny
kamyczek. Wtedy przypadnie im jedna czternasta jego wartości, oczywiście
wycenionej przez pryncypała.
To borneańskie złoże uchodzi za bezwartościowe. Koncernowi De Beers nie
opłaca się eksploatować złóż wielokrotnie zasobniejszych, nawet przy użyciu
arsenału płuczek mechanicznych. Ale
tam, na Borneo, kopalnia zamiast płacić robotnikom, inkasuje od robotników. Siła robocza gratis. Inwestycji zero.
A gdy się trafi diamencik – czysty zysk.
Czy to już kapitalizm był, czy jeszcze
niewolnictwo wegetowało na wyspach
Archipelagu, ładnie zwanego Nusantara? Teraz zapewne jest tam lepiej, Indonezja wkracza ponoć, śladem Chin
i Indii, na mocarstwową drogę. No, powiedzmy, ścieżkę. Czy ona wiedzie też
przez borneańskie dżungle?
WOJCIECH GIEŁŻYŃSKI
autor 66 książek i kilku tysięcy artykułów,
promotor wielu pokoleń dziennikarzy
Długo wędrowałem ostępami „Złotego Trójkąta” na północy Tajlandii,
uroczego kraju, który teraz ściąga tysiące turystów z Polski, bo i pejzaże
piękne, i zabytki, i piękne dziewczyny, nawet Polkom równe krasą. Od-
FELIETON
wiedziłem plemiona Meo, Yao, Szan,
Lahu, Akha (pogardzane, bo to „psojady”), a najdłużej gościłem w bambusowej chatynce na palach u Lisu.
Tylko oni nie palą opium, chociaż
mak sieją jak wszyscy i ekstrahują
zeń heroinę. Opium jest tabu, można
go jedynie sprzedawać chińskim kupcom, ale za srebrną monetę! Banknotów nie biorą. Kupili ręczne pompy,
żeby nie schodzić trzysta metrów do
potoku, kupili latarki dla dzieciaków,
bo to fajne, gdy nocą biegają i świecą, a podczas naszej wizyty kupili
kilkadziesiąt... desek klozetowych
dowiezionych na grzbietach jaków.
Świetnie, zbudują sławojki, jak kiedyś
polscy wieśniacy, nie trzeba będzie
kucać w krzakach... Ale nie, oni sedesami pięknie obłożyli chałupę naczelnika! A co z resztą monet? Zdobią
nimi, przyszywając do kaftanów, swe
fikuśne panny; stają się jeszcze atrakcyjniejsze.
Na Borneo,
kopalnia
zamiast płacić
robotnikom,
inkasuje
od
robotników.
Siła robocza
gratis.
Inwestycje zero.
A gdy się trafi
diamencik
– czysty zysk.
Co im z monet zostaje, zakopują.
I mają, o ile nie zapomną, gdzie je zakopali. Inne plemiona im zazdroszczą, bo
one palą, niszczą sobie zdrowie i życie,
a Lisu – nie. Od nas, grupki białych łazęgów z jakiejś dalekiej krainy, którą rządzi cesarz Lek Valesa, nie wzięli grosza
za pobyt i sowite poczęstunki. Pieniędzy
nie potrzebują, mają po uszy. Zakopią
i sąsiednie plemiona będą ich podziwiały jeszcze bardziej, że tacy bogacze!
Ale gdy opuszczaliśmy ich wioskę, całym tłumem przyszli... żeby ich leczyć!
Dowiedzieli się, że biały to lepszy czarodziej... Tego boli, tamten ma wrzody,
no to my im (jak przedtem u Lahu)
aspirynę i oxycort. Ale na końcu stał
ich czarownik wioskowy; miał pół twarzy zżarte przez raka...
– Wiem, że mnie nic nie pomoże. Ale
nie macie czegoś, żeby mniej bolało?
Spojrzeliśmy po sobie. My nie mamy,
ale wy macie tego po uszy. Opium!
– Opium nie mogę. Opium jest tabu.„
czerwiec 2010
15
M
BIZNES DZISIAJ
FELIETON
Latający gigant
CZY WYDARZENIE PROMUJĄCE ZAKUP NOWEGO SAMOLOTU MOŻE URATOWAĆ PRZEDSIĘBIORSTWO
I WPŁYNĄĆ NA WYNIKI FINANSOWE? OKAZUJE SIĘ, ŻE TAK, JEŚLI BĘDZIE TO SKONSOLIDOWANA AKCJA
PR GRUPUJĄCA W JEDNYM CZASIE I MIEJSCU „SIŁY” POLITYKI, BIZNESU, MEDIÓW I SZTUKI….
19
maja 2010 r.,
późno, bo prawie z trzyletnim
opóźnieniem,
Lufthansa otrzymała
swojego
pierwszego airbusa A 380. Prasa niemiecka piała z zachwytu tracąc potrzebny dystans, pozycjonując to wydarzenie, jako przełom
w historii przedsiębiorstwa, przybliżający szansę na wyjście z kryzysu, zaniechania licznych ostatnio akcji protestacyjnych i strajków. To wyraźny znak
na ratunek dla Frankfurtu, dla lotniska
i zachowania miejsc pracy – pisał „Bild
Zeitung”.
Swój pierwszy pasażerski lot ten największy pasażerski samolot świata
w barwach Lufthansy wykonał z 380
pasażerami na pokładzie z Hamburga Finkenwerder – fabryki Airbusa, do
Frankfurtu nad Menem. W głowie kołaczą się zrazu liczby: przy opcji wykorzystania First Class może zabrać na
pokład 526 pasażerów, maksymalnie
zaś do 853 miejsc pasażerskich- bez klasy pierwszej. „Wielki ptak” – jak się go
potocznie nazywa w branży lotniczej
– ma 25 metrów wysokości, niebagatelną rozpiętość skrzydeł licząca 78 m
i waży 118 ton. Sam lakier nałożony na
kadłub samolotu waży 650 kg.
Karl Morgenstern, guru lotniczy, autor
setek publikacji i książek, w rozmowie
ze mną sam przyznał, że jak zobaczył
tego „Wielkiego ptaka”, nie mógł uwierzyć, że to lata. Nie tylko lata, ale jeszcze
do tego jest o połowę cichszy od innych
latających maszyn. Jest niesamowicie
elastyczny i prowadzi się go, jak dodaje
kapitan pierwszego lotu, Jürgen Raps,
jak wypasione ferrari.
16
czerwiec 2010
Lufthansa długo zwlekała z zakupem
tego latającego giganta. Wcześniej zakupiły te maszyny Singapore Airlines,
Emirates, Qantas, a nie tak dawno Air
France. W swej luksusowej części jest to
typowa maszyna dla bogatych biznesmenów. Bilet do Tokio, a to jedna z zapowiedzianych tras Lufthansy, kosztuje
bagatela… 10 tys. euro. Ale jak to się ma
do ceny samolotu A 380, który wyceniono na 350 mln dolarów.
Na inauguracyjnym locie nie obyło się
bez mocnych wrażeń. Otóż po starcie
z fabrycznego lotniska Airbusa w Finkenwerder, samolot zatoczył koło, aby zniżyć
się do wysokości 41 metrów i pozdrowić
tym samym załogę fabryki oraz licznie
przybyłych gości z tej jakże niskiej wysokości. W kabinie na monitorach można
obserwować lot z umieszczonych na ogonie i podwoziu kamer, co robi naprawdę
mocne wrażenie. Pomyślano o najdrobniejszych szczegółach służących komfortowi lotu i to nie tylko w pierwszej klasie.
Toalety są przestronne, jest miejsce na
zmianę garderoby i nie trzeba się czołgać
do toalety jak do indiańskiego wigwamu.
Zarząd Lufthansy po ostatnich chudych
latach, latach ogromnego kryzysu i jesz-
cze bardziej dołującej ten sektor biznesu
chmury wulkanicznej – Lufthansa też
odnotowała wysokie straty – liczy na
zyski i lepszą koniunkturę m.in. dzięki
wprowadzeniu do eksploatacji A 380.
Analitycy Deutsche Bank uznali, że jest
to dobry moment do wprowadzenia nowej maszyny do eksploatacji. To jest też
znak, że świat podnosi się z kryzysu. Co
prawda, szefowie Airbusa cieszą się, że
liczba zamówień rocznych na ten model
wzrosła do 20, co przy 9 w ubiegłym
roku oznacza wzrost o 100 procent, ale
daleko jeszcze do euforii i do osiągnięcia
break event point, kiedy produkcja stanie się w pełni opłacalna.
6 czerwca po raz pierwszy A380 pod
flagą Lufthansy poleci do Afryki Południowej, zabierając na swoim pokładzie
reprezentację Niemiec w piłce nożnej.
Wolfgang Mayrhuber CEO Lufthansy
żartował, że samolot jest na tyle duży,
że piłkarze będą w trakcie lotu na jego
pokładzie kontynuować treningi.
Potęga – jakby krzyknął do Himilsbacha
w słynnym filmie „Wniebowzięci” Zdzisław Maklakiewicz – potęga, chłopie. Bo
człowiek musi sobie od czasu do czasu
Andrzej Mroziński
polatać… z
BIZNES DZISIAJ
M
FELIETON
...tym gorzej dla prawdy
OBRAZ FIRMY JEST WAŻNIEJSZY OD NIEJ SAMEJ.
Z
astępy tryskających optymizmem
piarowców, zwykle
wspomaganych przez firmy
zewnętrzne, dbają, aby korporacja i jej najlepsi przedstawiciele w osobach światłych
członków zarządu zawsze
i wszędzie byli prezentowani jako idealni
i niepokalani. Dbają tak bardzo, że najczęściej nie dostrzegają, iż przekroczyli już granicę śmieszności.
Weźmy sprawy pracownicze. Stop. Jakie tam
„pracownicze”?… Wielkie firmy nie mają już
pracowników. Nie mają nawet kadr. Korporacje mają dzisiaj „zasoby ludzkie”, a tymi zasobami oczywiście się „zarządza”. Szczególnym
przypadkiem zarządzania zasobami ludzkimi
jest polityka personalna na korporacyjnych
szczytach. We wszystkich zarządach zasiadają, jak wiadomo, wyłącznie geniusze, którzy zawsze są nieomylni i bez skazy. Pracują
nieustannie w wielkim trudzie i z ogromnym
poświęceniem tworzą wciąż nowe strategie
i podejmują decyzje, których głębi ich „zasoby” nie są nawet zdolne pojąć. Znam przypadek takiego korporacyjnego półboga, który
wydał sekretarce kategoryczne polecenie, aby
zawsze, ale to zawsze, gdy nie ma go w biurze
spławiać dzwoniących słowami: „pan prezes
właśnie pracuje poza firmą”.
Wszystko dobrze, gdy kółka się kręcą i sprawy jakoś tam idą do przodu. Gorzej, jeśli coś
zgrzytnie i trybiki na piętrze zarządu zaczynają się zacinać. Wówczas zaczynają się piarowskie jaja.
Jestem właśnie pod wrażeniem komunikatu
ogłoszonego przez jedną z wielkich korporacji. Sytuacja jest tam taka, że trzy miesiące
temu instalowano nowego szefa. Intronizacja
przebiegała według sprawdzonych reguł. Odtrąbiono wielki sukces, obficie informowano
o rozlicznych zaletach nowego świętego,
szczególnie akcentując jego dalekosiężne
plany. Tylko złośliwcy przypominali w internetowych dopiskach, że delikwent ma już za
sobą nieudany epizod w podobnej wielkiej
ANDRZEJ NIERYCHŁO
dziennikarz TV Biznes,
wieloletni szef „Pulsu Biznesu”
firmie i że nawet jeśli jest specjalistą, to od,
powiedzmy, konstrukcji drewnianych, a jego
nowa firma buduje z betonu.
No i nie minął kwartał, a szef rozstaje się
z firmą. I co czytamy w komunikatach? Mianowicie, że „misja pana X dobiegła końca”, że
wykonał to, czego się podjął, że będzie „rozwijał karierę” na innym odcinku (bo teraz się
nie pracuje, teraz się „rozwija karierę”).
Tak ma myśleć prostaczek. Ale prostaczków
jest niewielu, większość ludzi włącza myślenie. I ma kilka możliwości do wyboru. Po
pierwsze, że to prawda, że sprawy mają się
rzeczywiście tak, jak nam to obznajmiono. Po
drugie, że to ściema, że tak naprawdę prezesa złapano na wynoszeniu z firmy, załóżmy,
ołówków i papieru drukarkowego. Po trzecie,
że przed kwartałem popełniono zasadniczy
błąd powołując na szefa faceta z innej bajki
i teraz trzeba się z tego wycofać, ale oczywiście do błędu przyznać się nie wolno, bo my
jesteśmy genialni i błędów nie popełniamy.
Po czwarte... Po piąte... Piar wykonał kolejną
robotę. Spocznij, wolno palić. z
Andrzej Nierychło
Zdjęcia Janusz Stelmach
BE ATA
STELMACH
BS
H
A
M
MANAGER 360o
GIEŁDA
OD PODSZEWKI
ROZMOWA Z BEATĄ STELMACH
PREZESEM STOWARZYSZENIA EMITENTÓW GIEŁDOWYCH,
WICEPREZESEM MCI MANAGEMENT SA.
– Zna pani giełdę od podszewki.
– Mam to szczęście, ale i przywilej należeć do grupy osób
związanych z rynkiem kapitałowym, a więc i warszawską
Giełdą Papierów Wartościowych od samego początku, w tym
od pierwszego notowania na giełdzie, w dniu 16 kwietnia
1991 roku.
– Wspaniały rodowód.
– W moim przypadku było to wynikiem dobrej chwili, kiedy
zaczynałam swoją karierę zawodową. Rozpoczęłam naukę
na SGPiS – dziś SGH – jeszcze w warunkach gospodarki socjalistycznej. Końcówka studiów to był kompletny przełom.
Pamiętam spotkanie z rektorem na otwarciu roku akademickiego w 1989 roku, kiedy to powiedział: „Wyrzućcie z pamięci to, czego nauczyliście się przez ostatnie 4 lata. Musicie
zacząć myśleć w inny sposób.” Z programu zniknął podział
na ekonomię socjalizmu i kapitalizmu. Okazało się, że ekonomia jest jedna, a istotę stanowi sprawność gospodarki,
a nie realizacja politycznych dyrektyw… Dla części wykładowców był to grom z jasnego nieba. Musieli przewartościować wszystkie wcześniejsze dokonania.
– Jak pani zareagowała na przełom 1989 roku?
– Chyba wszyscy wówczas czuliśmy, że czekają nas wielkie
zmiany. Na czwartym roku studiów pracowałam w NBP,
w komórce zajmującej się współpracą z Bankiem Światowym, którą kierował pan Andrzej Olechowski. Czuło się
tam powiew świata i wielkich pieniędzy. Miało to niewątpliwie wpływ na mój sposób myślenia. Stanowiło dodatkowy
impuls do nauki języków, z czym nigdy nie miałam problemów. Bezpośrednio po ukończeniu studiów podjęłam pracę
w spółce, która handlowała z firmami z ówczesnego ZSRR.
Często wyjeżdżaliśmy do Moskwy, albo Zurychu. Choć była
to ciekawa praca, czułam, że powinnam zdobyć doświadczenie w dużej międzynarodowej firmie. Poszłam nawet na rozmowę kwalifikacyjną, chcąc na jakiś czas zostać sekretarką
zarządu takiej wielkiej firmy (mając już dyplom magistra!).
Szefowa HR zareagowała ze zdumieniem: „Dziewczyno, z takimi kwalifikacjami i umiejętnościami, jak twoje, powinnaś
ubiegać się o merytoryczne stanowisko.” A jakież to były
kwalifikacje?... Ale rzeczywiście, w tym okresie znajomość
choćby tylko angielskiego i dyplom niezłej uczelni otwierały
wszystkie drzwi.
– I tak trafiła pani do Komisji Papierów Wartościowych?
– Najpierw jeszcze postanowiłam uzyskać licencję maklera.
Podeszłam do pierwszego egzaminu maklerskiego jaki był
w Polsce zorganizowany i… zabrakło mi kilku punktów. Egzamin zdało wówczas zaledwie 12 osób. Po kilku latach sama
zasiadałam w komisji egzaminacyjnej i muszę stwierdzić, że
wymagania stawiane kandydatom na maklerów były bardzo
wysokie. Ale wtedy okazało się, że giełda działa jak magnes,
że nowy, dotąd nie funkcjonujący w naszym kraju rynek kapitałowy jest tak fascynujący, że nie było innego wyboru.
czerwiec 2010
19
M MANAGER 360
O
Natychmiast przyjęłam propozycję pracy w nowoutworzonym urzędzie Komisji Papierów Wartościowych, której
siedziba mieściła się w dawnym budynku cenzury przy ul.
Mysiej. Biuro wyglądało mniej niż skromnie – w szarych
pokojach ustawiono odrapane meble. Ale już stały pierwsze
komputery (pamiętam jak sprzeczaliśmy się o wolne miejsce
przy klawiaturze). Trafiłam do kierowanego przez Jacka Sochę Biura
Inspekcji, czyli „giełdowej policji”, jak mawiali maklerzy. Nasze
zadanie polegało m.in. na tym, by
obserwować przebieg zawieranych
transakcji pod kątem potencjalnych manipulacji, czy też wykorzystywania informacji poufnych.
Szefem Komisji był wtedy Lesław
Paga – postać niezwykle charyzmatyczna; to on przekonywał nas, że
jeśli tylko będziemy tego chcieć, to
polski rynek będzie kiedyś silny,
liczący się w Europie i na świecie.
A my chcieliśmy.
cia wysokiej klasy specjalistów. Tak więc trudność prowadzenia takich postępowań polega najpierw na zidentyfikowaniu przestępstwa, następnie na zebraniu materiału
dowodowego, a następnie na doprowadzeniu sprawy do
wyroku sądowego. Każdy z tych etapów jest niezwykle
złożony.
STUDIA W INSEAD
BYŁY NIEZWYKŁYM DOŚWIADCZENIEM.
W GRUPIE PRAWIE 60 OSÓB BYŁAM
JEDYNA Z POLSKI,
NIE WSPOMINAJĄC, ŻE W CAŁEJ NASZEJ GRUPIE
BYŁY TYLKO 4 KOBIETY.
– Jak zapamiętała pani początki
giełdy?
– Wtedy na rynku obecni byli głównie bardzo młodzi ludzie,
najczęściej przed trzydziestką. Starsi dość nieufnie odnosili
się do przekształceń, często mieli trudności, by się do nich
dostosować. Myślę, że sukces, jaki udało się nam wypracować, polegał na braku obaw i kompleksów oraz niezachwianej wierze, że w Polsce musi powstać silny rynek. Co więcej,
umieliśmy wykorzystać wiedzę zagranicznych doradców.
– Szczególnie aktywni byli wówczas Amerykanie.
– Niewątpliwie miało to wpływ na zaadaptowanie modelu nadzoru nad rynkiem podobnego, jak w USA, z dużymi
uprawnieniami Komisji – nadzorcy i regulatora. System notowań przyjęliśmy francuski.
– Czy w pionierskim okresie giełdy Komisja Papierów Wartościowych (obecnie KNF) wielokrotnie podejmowała działania polegające
na ściganiu nieuczciwych inwestorów?
– Niektóre sprawy zyskały szeroki rezonans, jak choćby
„poznańska wirrówka”, dotycząca manipulacji na akcjach
kilku spółek związanych z indeksem WIRR (indeks rynku
równoległego). W większości przypadków jednak sprawy
kierowane przez nas do prokuratury nie miały, niestety,
zakończenia w sądzie. Organa ścigania nie umiały wówczas właściwie interpretować tych spraw. Proszę pamiętać,
że nadzorca, niezależnie od tego, gdzie dane przestępstwo
ma miejsce, w Polsce, w Ameryce, czy w Malezji, ma do
czynienia z przestępstwami „białych kołnierzyków”, ludzi
świetnie obeznanych z prawem i korzystających ze wspar-
20
czerwiec 2010
– Jak długo była pani – mówiąc żartobliwie – giełdową policjantką?
– Formalnie do 1994 roku, gdy Jacek Socha zastąpił Lesława
Pagę na stanowisku szefa Komisji Papierów Wartościowych.
Wraz z nim opuściłam Biuro Inspekcji. Przyjęłam obowiązki dyrektora Sekretariatu Komisji, pełniłam funkcję rzecznika prasowego Komisji (fantastyczne zajęcie!). Ale z tematyką nadzoru i wykrywania przestępstw miałam nadal do
czynienia, zajmując się współpracą z innymi nadzorcami
z całego świata w ramach International Organization of
Securities Commissions (IOSCO), organizacją zrzeszającą
instytucje regulujące i nadzorujące rynki finansowe z różnych krajów. Na forum IOSCO prowadziłam prace grupy
roboczej ds. wymiany informacji i nadzoru nad rynkami
(w tym wykrywanie przestępstw manipulacji i wykorzystywania informacji poufnych).
– Pani dalsza kariera dowodzi, że najchętniej pojawiała się pani
tam, gdzie działo się coś nowego.
– W 1999 roku ruszyła reforma emerytalna. Uznałam, że
warto się w to włączyć. Opuściłam Komisję i wzięłam udział
we wprowadzaniu na rynek nowo utworzonego towarzystwa
emerytalnego Pekao/Alliance PTE SA. A warto wiedzieć, że
nigdy wcześniej nie wydano w Polsce w tak krótkim czasie
tak dużych pieniędzy, przez tak niewielką liczbę podmiotów,
na kampanie reklamowe. Chodziło o to, by w szybkim tempie przyciągnąć do siebie jak największą liczbę Polaków –
przyszłych emerytów. Po tych doświadczeniach przeszłam do
bankowej Grupy PBK, gdzie zostałam wiceprezesem spółki
– domu maklerskiego, mającego zajmować się zarządzaniem
aktywami. Usługi asset management dla zamożnych ludzi
nie były wówczas tak popularne. Nasi doradcy zarządzali
też środkami klientów Banku. To ciekawe, że często moje
zadania polegały na budowaniu czegoś od samego początku lub wręcz przemodelowaniu biznesu. Tym razem uczestniczyłam w tworzeniu podmiotu, który właśnie starał się
o licencję Komisji, wprowadzał procedury obowiązujące na
regulowanym rynku kapitałowym. Bardzo ciekawe doświadczenie. A na pewno pomogła mi tu znajomość rynku od strony regulatora i nadzorcy.
– Co spowodowało, że podjęła się pani kierowania Warszawską Giełdą Towarową?
– Dałam się skusić wizji, by przekształcić WGT w instytucję na wzór Chicago Board of Trade – znów ta pokusa, by
w Polsce był silny rynek kapitałowy!... Amerykanie z giełdy towarowej w Chicago byli gotowi zainwestować w Warszawie i dołączyć do akcjonariatu WGT. Podobnie nasz Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych – moje rozmowy
z ówczesnym wiceprezesem KDPW, Ludwikiem Sobolewskim, były bardzo zaawansowane. Depozyt miałby wtedy
przejąć funkcję izby rozliczeniowej także dla kontraktów
terminowych. To był dobry czas, sprzyjały nowo wprowadzone przepisy prawne. Istniała wówczas realna szansa, że
rozdrobniony rynek mięsno–zbożowy uda się skonsolidować, a na tej bazie stworzyć prawdziwy rynek terminowy;
zwłaszcza że były już notowane instrumenty pochodne na
walutę. Niestety, zderzyłam się z oporem prywatnych akcjonariuszy. Proponowałam rozwój na wzór amerykański,
i co za tym idzie szansę na wielkie pieniądze. Moja wizja
oznaczała jednak konieczność poddania się procedurom
rynku regulowanego. Skutek jest taki, że do dziś WGT nie
ma licencji giełdowej. Nie mając szansy na realizację swojej strategii, złożyłam rezygnację.
– Pani następcą na stanowisku prezesa został Waldemar Pawlak.
– Tak. Przekazanie obowiązków odbyło się w bardzo
przyjaznych warunkach. A ja trafiłam do zarządu Prokom
Software, gdzie odpowiadałam za relacje z rynkiem kapitałowym, uczestniczyłam w transakcjach fuzji, przejęć,
odpowiadałam za właściwą komunikację i relacje z akcjonariuszami, słowem za wszystko, co wiązało się giełdą.
Moim kolejnym miejscem był zarząd Intrum Justitia TFI,
towarzystwa zarządzającego funduszem sekurytyzacyjnym, jednego z pierwszych tego rodzaju na polskim rynku.
I znów budowałam od podstaw podmiot, który reprezentował nowatorskie podejście do zarządzania wierzytelnościami w strukturze rynku regulowanego. Od dwóch lat
zasiadam w zarządzie MCI Management SA, spółki z obszaru private equity, notowanej na GPW. Odpowiadam
za tworzenie innowacyjnych produktów inwestycyjnych
z obszaru PE/VC, a także rozwój nowych funduszy.
– Pracując tak intensywnie, znalazła pani jednak czas, by dwukrotnie zaliczyć studia MBA…
– Tak – w obu przypadkach: zarówno w Calgary University,
jak i studia w INSEAD, to były programy tzw. executive, czyli
dla osób, które musiały wykazać się określonym stażem i doświadczeniem w biznesie. Zwłaszcza studia w INSEAD były
niezwykłym doświadczeniem. W grupie prawie 60 osób byłam jedyna z Polski, nie wspominając, że w całej naszej grupie były tylko 4 kobiety. Poprzeczka stawiana kandydatom
starającym się o możliwość zdobycia dyplomu MBA tego
ekskluzywnego instytutu była niezwykle wysoka. A i same
studia, trwające niemal półtora roku, też nie należały do łatwych. Ale warto było! Uważam, że dla każdego managera
pragnącego rozwijać się bardzo ważne jest podnoszenie kwalifikacji. Bez względu na wiek.
– W biznesie jest stosunkowo mało kobiet. Zapewne chodzi o to, że
trudno połączyć zrządzanie firmą z życiem rodzinnym.
– Zupełnie się z tym nie zgadzam. Moja rodzina nigdy nie
ucierpiała (mam nadzieję, że moi domownicy to potwierdzą!) z powodu moich obowiązków. Ważne, by umieć podzielić się obowiązkami. Mój mąż zawsze mnie wspierał,
przejmował wiele obowiązków domowych, choć miał własną pracę i własne pasje. Ja z kolei zawsze znajdowałam czas,
by wspólnie z synem odrobić lekcje. Choć jest on już studentem, nadal spędzamy ze sobą bardzo dużo czasu, razem
jeździmy na narty, pływamy na deskach.
– A co myśli pani o kobiecym stylu zarządzania?
– To modny temat, zwłaszcza w dobie dyskusji nad wprowadzeniem parytetów płci do życia politycznego i gospodarczego. Uważam, że dobrym managerem może być zarówno
kobieta jak i mężczyzna – to wynika z przygotowania merytorycznego, z doświadczenia, zdobytych kwalifikacji, ale też
i z cech osobowych. Faktycznie, kobieta-manager kojarzy się
z bardziej ciepłym sposobem zarządzania, z chęcią szukania
kompromisów w miejsce konfliktu. Jest to widoczne najlepiej w niewielkich, na przykład rodzinnych, spółkach. Ale
każda firma ma własną kulturę korporacyjną. Szczególnie
w dużych przedsiębiorstwach płeć nie ma znaczenia – ważne,
żeby prezes, szef, dyrektor miał cechy lidera i odpowiednie
przygotowanie merytoryczne. A w Polsce statystyki mówią,
że kobiety są lepiej wykształcone. Dlaczego więc jest ich tak
niewiele na stanowiskach kierowniczych?
– Od 2006 roku jest pani prezesem Stowarzyszenia Emitentów
Giełdowych.
– Zrzesza ono spółki giełdowe, których papiery notowane są na
GPW w Warszawie. Do Stowarzyszenia należą emitenci reprezentujący niemal 90 proc. kapitalizacji naszej giełdy. Choć reprezentują różne branże, to łączy je giełdowy parkiet. Ważnym
zadaniem SEG jest dbałość o wysokie standardy naszego rynku. Przez to staramy się dawać możliwość podnoszenia kwali-
22
czerwiec 2010
CO LUBI?
CO LUBI
BEATA STELMACH?
ZEGARKI nosi Omegę, prezent od męża
PIÓRA w torebce zawsze ma dwa, najchętniej
pisze starym Watermanem, od wielu lat używa
fioletowego atramentu
BIŻUTERIA oszczędnie stosowana. Preferuje
perły. Za to uzupełnia to dobrym zapachem
perfum (od lat ten sam: Paloma Picasso)
UBRANIA styl klasyczny, ceni dobre marki,
szczególną uwagę zwraca na buty
WYPOCZYNEK aktywny: żeglarstwo,
windsurfing. Codziennie biega. Zimą każdą wolną
chwilę wykorzystuje na wypad narciarski
KUCHNIA przede wszystkim, dobra! Ten
wymóg spełniają kuchnie: polska, chińska,
japońska i wiele innych…
SAMOCHÓD nieważne, jakiej marki: wygodny
i niezawodny; bezpieczny
HOBBY literatura rosyjska, koniecznie
w oryginale („Mistrz i Małgorzata” ponad
wszystko!)
fikacji kadry zarządzającej w spółkach, organizujemy szkolenia, warsztaty, dostarczamy ekspertyzy prawne, uczestniczymy
w tworzeniu prawa, występujemy z inicjatywą zmian regulacyjnych. Rynek wysoko ceni nasze eksperckie opracowania,
raporty, wydawnictwa, które szczegółowo omawiają zagadnienia ważne dla managerów – np. jak prawidłowo zorganizować
walne zgromadzenie przez Internet. „
Piotr Cegłowski
„Kiedy dostałem propozycję pracy w HP,
miałem dylemat, ponieważ chciałem być programistą, a nie
handlowcem. Poprosiłem ojca o radę. Powiedział: „HP to legenda,
taka szansa może się nie powtórzyć po raz drugi.” Stwierdziłem:
takiej propozycji się nie odrzuca i dostałem pierwszy numer
pracowniczy HP w Polsce, który mam do dziś”
AMERYKAŃSKA
LEGENDA
– Na sukces top managera składają się: odpowiednie wykształcenie, zdolności przywódcze i umiejętność znalezienia się we właściwym miejscu i czasie, czyli po prostu trochę szczęścia. Jak było
w pańskim przypadku?
– Odpowiem żartem – wygląda na to, ze udało mi się poskładać elementy tej układanki. Co prawda, w liceum i na
studiach nigdy nie aspirowałem do kierowania żadnymi organizacjami, ale zawsze udawało mi się w naturalny sposób
gromadzić kolegów wokół pewnych pomysłów. Mógł być
to wspólny wyjazd na żagle, ale też dodatkowe zajęcia na
uczelni. Jeśli chodzi o szczęście – to też nie mogę narzekać…
W schyłkowym okresie poprzedniego ustroju udało mi się
wyjechać z rodzicami na kilka lat do USA. Mój ojciec, choć
był bezpartyjny, dostał pracę w ONZ.
– Brzmi to wręcz nieprawdopodobnie.
– Tak też to wówczas odebraliśmy. Mój ojciec jest analitykiem systemowym specjalizującym się w bazach danych.
Pracował w firmie „Zowar”, która miała kontakty z Zachodem. Musiał więc dobrze nauczyć się języka angielskiego, co
wówczas było nietypową umiejętnością. Jednym z progra-
24
czerwiec 2010
mów zainteresowało się biuro statystyczne przy ONZ, które
wyraziło chęć zatrudnienia twórcy bazy w roli „professional
worker”. Zajęcie to nie miało żadnego związku z polityką,
ale pomimo to – jak się okazało po latach – polscy znajomi
z USA pisali na temat ojca raporty do MSW. W ten sposób
udało mi się skończyć w Nowym Jorku dobrą szkołę średnią
i zaliczyć 2 lata studiów. Kiedy w 1984 roku skończył się
kontrakt ojca, mieliśmy poważny dylemat, czy wracać. Ze
względu na silne więzi z rodziną zdecydowaliśmy się jednak
na powrót.
– Dla młodego człowieka był to chyba prawdziwy szok?
– Pomijając sprawę pustych półek i typowych uciążliwości, zaskoczyły mnie różnice programowe. Na Politechnice
Warszawskiej, gdzie kontynuowałem studia informatyczne,
program był zdecydowanie bardziej teoretyczny, ale też zaawansowany, co było oczywistym wynikiem ograniczonych
możliwości dostępu do nowoczesnego sprzętu. W odróżnieniu od kolegów, miałem zaś bogate doświadczenie praktyczne w pracy na komputerach. Byłem pewien, że po dyplomie
zostanę programistą.
Fot. Materiały prasowe
ROZMOWA Z PAWŁEM CZAJKOWSKIM,
PREZESEM ZARZĄDU HP POLSKA
RYNEK
czerwiec 2010
M
25
M
RYNEK
– Stało się jednak inaczej.
– Przez kilka miesięcy pracowałem jako programista w firmie polonijnej. Był 1989 rok, do drzwi pukał kapitalizm.
A ja, pomimo ogromnych problemów ze zdobyciem benzyny, jeździłem do pracy małym fiatem z Warszawy do Zalesia
Górnego. Wkrótce potem przeniosłem się do firmy konsultingowej, która zajmowała się czymś bardzo egzotycznym
w tamtych czasach, czyli wyceną infrastruktury informatycznej. Razem z ojcem pracowałem też nad raportem dla
American Chamber of Commerce. W ten sposób trafiłem
do wyspecjalizowanej agendy Polskiej Akademii Nauk – zakładu ZOTPAN, który miał umowę z HP Wiedeń na obsługę serwisową urządzeń tej firmy. Były to przede wszystkim
urządzenia pomiarowe i medyczne, ale też komputery do
sterowania produkcją.
– I tak doszliśmy do najważniejszego zwrotu w pańskiej karierze.
– Pod koniec 1990 roku zapadała decyzja o powołaniu w Polsce pełnego oddziału HP. Organizacją biznesu zajmował
się Adam Kowalski, który zaproponował mi pracę w dziale
sprzedaży. Miałem poważny dylemat, chciałem być przecież
programistą, a nie handlowcem. Poprosiłem ojca o radę. Powiedział: „HP to legenda, zawsze marzyłeś o profesjonalnym
kalkulatorze tej firmy, ale był zbyt drogi i kupiłeś inny. Taka
szansa może się nie powtórzyć po raz drugi.” Rzeczywiście,
w USA absolwenci MIT i innych najlepszych uczelni oddaliby
wszystko za szansę na karierę w HP. Firma, choć wówczas
niezbyt duża, była bardzo wysoko ceniona ze względu na innowacyjność. Na bazie urządzeń pomiarowych wypracowała
własne standardy sprzętu komputerowego, począwszy od legendarnego HP1000. Stwierdziłem: takiej propozycji się nie
odrzuca i dostałem pierwszy numer pracowniczy HP w Polsce, który mam do dziś.
– Rzec można, że była to szczęśliwa jedynka, która dziś symbolizuje
pańską pozycję w firmie.
– Na szczęście, taki numer jest przyznawany dożywotnio. Ja
sam opuściłem na kilka lat HP i otrzymałem go na nowo po
powrocie.
– Jak programista odnalazł się w roli handlowca?
– Początek lat 90. był to okres wielkiej przygody, polegającej na
budowaniu oddziału od podstaw. Wystarczyło kilka prostych
działań, by wyprzedzić konkurencję o całą długość. W dziedzinie drukarek nie mieliśmy wówczas żadnego liczącego się
konkurenta. Nasz pomysł polegał na rozwijaniu współpracy
z powstającymi jak grzyby po deszczu firmami, które sprzedawały sprowadzane ze Wschodu „składaki”. Firmy te stały się
de facto naszymi punktami dealerskimi. Nasz udział w rynku
rósł błyskawicznie, a my nie ponosiliśmy kosztów rozbudowy
sieci. W dziedzinie pecetów nie mieliśmy wtedy szansy na konkurowanie z tanimi składakami. Wobec tego postawiliśmy na
serwery. Moje ambicje informatyczne mogłem realizować pro-
26
czerwiec 2010
CO LUBI?
CO LUBI
PAWEŁ CZAJKOWSKI?
na co dzień sportowy Montblanc,
wieczorem – klasyczny ultra cienki Rado,
na wakacje – Citizen napędzany energią
słoneczną lub Tag Heuer. Posiada też Certinę
z limitowanej edycji Roberta Kubicy
PIÓRA Montblanc
UBRANIA ze względu na szeroką ofertę
i doskonałe ceny zwykle zaopatruje się
w USA. Kiedyś preferował Bossa, teraz Zegnę.
Ze sportowych marek najbardziej ceni Ralfa
Laurena, Tommy Hilfigera oraz klasyczne jeansy
Levisa „501”. Buty – Ecco
WYPOCZYNEK aktywny: żeglarstwo,
narciarstwo. Ulubiony cel wyjazdów – USA,
zwłaszcza Floryda
KUCHNIA orientalna. Jest miłośnikiem sushi.
Z klasycznych dań polskiej kuchni najbardziej
lubi rosół
HOBBY motoryzacja
ZEGARKI
jektując dla klientów kompleksowe rozwiązania. Zajmowałem
się wszystkim: negocjowaniem umowy, rozwiązaniem informatycznym, załatwianiem formalności w składzie celnym itp. Był
to okres, w którym USA i kraje UE patrzyły na nas jeszcze trochę nieufnie. Chcąc kupić sprzęt najnowszej generacji, trzeba
bało uzyskać pozwolenia „Cocom”. Do Polski zaczęły spływać
pieniądze z Banku Światowego. Duże firmy i instytucje zaczęły
się informatyzować. Zdobyliśmy kluczowe kontrakty, naszymi
klientami zostały m.in. GUS, NBP, BGŻ. Kolejny impuls do
rozwoju stanowiła reforma systemu bankowego. Potem ruszyły
biura maklerskie. Na rynku brakowało specjalistów, więc musiałem przy okazji pełnić rolę HR-owca. Mój największy sukces
na tym polu polegał na ściągnięciu do HP Andrzeja Dopierały,
który po kilku latach został prezesem firmy.
– Natomiast pan opuścił HP. Dlaczego?
– W HP pracowałem na kierowniczych stanowiskach w różnych działach, świetnie poznałem firmę. Propozycja, jaką
otrzymałem w 1999 roku z Softbanku, a zaraz potem ze
Sterprojektu, by przejść do tej firmy i zostać CEO Sterprojektu, wydawała mi się bardzo kusząca. Dawała mi szansę na
samodzielne zarządzanie dynamicznie rozwijającą się firmą.
W dodatku zaproponowano mi akcje, a nie jak dotąd opcje
na akcje. A to bardzo duża różnica. Chociaż zmieniłem prace, miałem nadal bardzo dobre kontakty z kolegami z HP.
Poza tym, realizowaliśmy wspólnie wiele projektów. Trafiłem
na trudny okres, szybko pojawiły się symptomy przesilenia,
a następnie wybuchł kryzys w branży IT. Sterprojekt nastawiony był na sprzedaż i szeroki rozwój. Budował i kształcił
zespoły dedykowane do nowych projektów. To była groźna
strategia na czas kryzysu. Uważałem, że powinniśmy zmienić kurs i działać bardziej ostrożnie. Konkurenci, którzy postawili na sprzedaż i utrzymanie węższej palety rozwiązań
informatycznych, dobrze na tym wyszli. Nie osiągali spektakularnych sukcesów, tak ważnych dla inwestorów giełdowych, ale nie musieli się bać o przyszłość biznesu. Rozbieżne wizje rozwoju spowodowały, że postanowiłem odejść ze
Sterprojektu.
– I znów na pańskiej drodze pojawiło się HP.
– Odchodziłem jako szef sprzedaży enterprises i trafiłem na
to samo stanowisko. Była to już jednak inna firma, nastąpił
merge z Compaqiem. W dziale pracowało dużo więcej osób,
znacznie wzrosły plany, które trzeba było zrealizować. Zrozumiałem wtedy, że czasem trzeba zrobić nagły zwrot, by
znów wrócić na swoją drogę i utwierdzić się, że to najlepszy
wybór. Od początku mojej pracy w HP utożsamiam się z zasadami obowiązującymi w tej firmie.
– Takimi, jak praca w open space?
– To dobry przykład. Jestem przez cały czas razem ze swoim
zespołem. Koledzy starają się nie angażować mnie niepotrzebnie, wiedzą jak intensywnie pracuję. Każdy wie jednak
Jestem ufny. Daję duży
kredyt. Jeśli jednak ktoś
w jaskrawy sposób nadużyje mojego zaufania,
trudno mi dalej z nim
pracować.
o tym, że w razie potrzeby może podejść do mnie i przedstawiać swój problem. Moi najbliżsi współpracownicy narzekają, że notorycznie się spóźniam, bo ciągle ktoś ma do mnie
jakąś sprawę, a ja nie umiem powiedzieć: nie. Obowiązki
prezesa łączę z bezpośrednim zarządzaniem dwoma działami. Chętnie osobiście jeżdżę na spotkania z klientami. Kiedy spotka się prezes z prezesem zawsze jakoś łatwiej dopiąć
kontrakt.
– Czego nie toleruje pan w pracy?
– Jestem ufny. Daję duży kredyt. Jeśli jednak ktoś w jaskrawy sposób nadużyje mojego zaufania, trudno mi dalej z nim
pracować. Generalnie nie znoszą zwalniać, każda tego rodzaju decyzja jest przecież porażką managera. Jestem przekonany, że można przekazać współpracownikom wszystkie
kompetencje z wyjątkiem kontroli.
– HP nieźle poradziła sobie podczas kryzysu.
– Wyprzedziliśmy problemy podejmując decyzję o głębokiej restrukturyzacji kosztów prowadzenia działalności.
Mieliśmy 85 data center, z których zostało tylko 6. Zmniejszyliśmy liczbę używanych tam aplikacji z 4,5 tys. do 1,2
tys. Podczas kryzysu elementem stabilizującym okazała się
wielkość naszej korporacji. Kiedy oddział w jednym kraju
przeżywał największe problemy, inny miał je już za sobą lub
przed sobą… Nas najsilniej uderzyła zmiana kursu złotówki
do dolara. Nasi klienci płacą przecież złotówkami, a rozliczenia wewnątrz HP prowadzone są w dolarach.
– Podobno najlepiej relaksuje się pan za kierownicą?
– Jestem wielkim miłośnikiem motoryzacji. Moje ukochane
auto to Chevrolet Corvette Targa z 2003 roku, w limitowanej wersji, wyprodukowany z okazji 50-lecia firmy. Nigdy
go nie sprzedam, zapewne odziedziczy go mój syn, który
jest znakomitym młodym kierowcą w Kubica Racing Team.
O tym, że podzielam jego sportowe pasje świadczy inny mój
ulubiony samochód – Mitsubishi Evo 9. W teren jeżdżę Toyotą Landcruiser oraz starym wojskowym UAZ-em, którego
naprawiam wspólnie ze szwagrem. Miłością do motoryzacji
zaraziłem żonę – jeździ BMW 330. Mam też służbowe auto,
które bardzo lubię – Audi S6, harmonijnie łączące sportową
zadziorność z cechami limuzyny.
PS
czerwiec 2010
27
ROPA:
DOBRODZIEJSTWO
I PRZEKLEŃSTWO
WYPADEK PLATFORMY WIERTNICZEJ DEEPWATER HORIZON W ZATOCE MEKSYKAŃSKIEJ, 66 KM OD BRZEGÓW LUIZJANY
I JEGO NIEOBLICZALNE KONSEKWENCJE MOŻNA KOMENTOWAĆ NA RÓŻNE SPOSOBY. JEDEN Z NAJBARDZIEJ
UZASADNIONYCH KOMENTARZY BRZMI: SZCZĘŚCIE, ŻE TO SIĘ WCZEŚNIEJ NIE ZDARZYŁO.
A
mogło, jeśli wręcz nie
powinno. Słowo to źle
brzmi
w
kontekście
perspektywy
apokaliptycznych
zniszczeń
środowiska, ale pasuje, bo ci, którzy
mieli kontrolować tego rodzaju przedsięwzięcia zrobili dużo, by do eksplozji
i wycieku ropy doszło.
Jak zazwyczaj bywa, korzeni wielu
amerykańskich problemów trzeba szukać w ośmiolatce George’a Busha. To
za jego czasów z Ministerstwa Spraw
Wewnętrznych (w USA nie nadzoruje
ono aparatu ścigania, nie zajmuje się
podsłuchami, śledzeniem i zakładaniem teczek, lecz ochroną środowiska
między innymi) uczyniono pudelka,
który nie śmiał szczeknąć i miał się łasić
do wielkich (czyli bogatych) Ameryki.
Zostało opanowane przez lobbystów
wielkich koncernów; zespół doradzający Cheney’emu w formułowaniu polityki energetycznej (Energy Task Force)
złożony był z prezesów koncernów.
Mineral Management Service, agencja
nadzorująca wiercenia pod dnem Zatoki Meksykańskiej, minimalizowała
możliwe zagrożenia dla środowiska
i przychylała nieba rekinom przemysłu naftowego. Nie wymagano nawet
instalowania rezerwowych zaworów,
które odcięłyby złoże jeśli główne nie
zadziałają – jak w przypadku platformy należącej do British Petroleum (BP).
28
czerwiec 2010
Inne kraje takie zabezpieczenia
instalują.
Firmy wiercące w Zatoce często były przez
władze USA zwalniane
– jak BP – z obowiązku
przygotowania planów
na wypadek skażenia.
Nie przeprowadzono analizy zagrożenia środowiska.
Tuż przed eksplozją Deepwater Horizon BP wystąpił o zwolnienie z kontroli w przyszłości, zapewniając, że ponieważ żadnego zagrożenia nie ma lub
jest ono minimalne, takie kontrole to
strata czasu i pieniędzy. Obama nie jest
tu bez winy, bo zwalniała z kontroli już
jego administracja. Wskazuje się, że
wziął on od BP, uważanego za jednego
z głównych sponsorów polityki, 77 tys.
dolarów na fundusz swych kampanii
wyborczych. Tylko Johnowi McCainowi nafciarze zapłacili więcej.
W ciągu 3 tygodni po wypadku BP wydało na likwidowanie skutku wycieku
350 mln dol., czyli po 16 mln dziennie.
Zatrudniono tysiące ludzi, 275 jednostek pływających. Oszacowania, jakie
koszta może pochłonąć usuwanie konsekwencji katastrofy, oscylują między
2 mld a 14 mld dol., choć są przepowiednie, że może trzeba będzie wydać
ponad 100 mld. Wszystko zależy od
tego, jak szybko uda się zatkać tryskający ropą szyb. Dotychczasowe porażki
(próba założenia ogromnego hełmu na
szyb) oraz zapowiedzi nowych prób (zablokowanie go wstrzyknięciem posiekanych opon i piłeczek golfowych) dobrze
nie wróżą. Koncern BP, czwarta korporacja świata, stracił dotąd ponad 30 mld
ze swej wartości rynkowej. Prawnie jest
odpowiedzialny za zniszczenia i straty.
Są jeszcze subkontraktorzy: Transocean dzierżawiący platformę oraz Halliburton odpowiedzialny za jej obsługę techniczną. Podczas przesłuchań
w Kongresie USA prezesi trzech firm
obwiniali się wzajemnie: BP twierdził,
że Transocean nie dopilował sprawności zaworu bezpieczeństwa, Transocean utrzymywał, że zawór był sprawny,
ale cement był niewłaściwej jakości.
Halliburton, który dostarczył specjalny cement mający zaplombować szyb
zapewnia, że wykonywał tylko zlecenia
BP. Jak dotąd, wykryto wiele naruszeń
systemu bezpieczeństwa, co najmniej
cztery usterki zaworu; mający go włączyć akumulator nie działał. Zawiodły
płyty metalowe, których zadaniem
było odcięcie wypływu z szybu, gdyby
wszystko inne zawiodło. Już prowadzone 10 lat temu testy wykazywały, że
połowa owych płyt nie spełnia swego
zadania. Okazało się też, że na godziny przed eksplozją testy wykazywały,
iż rośnie ciśnienie gazu w szybie. Ale
operacji nie przerwano, załogi nie ewakuowano. Wiadomo: to komplikacje.
M
RYNEK
Komplikacje to koszta. Koszta to obniżenie profitu. By zaoszczędzić kilkaset
tysiący dolarów, nie zainstalowano dodatkowego zaworu awaryjnego.
Wszelkie oszacowania cechują duże wahania. Do połowy maja do wód Zatoki
przeniknęło ponad 16 mln litrów ropy.
Do chwili opublikowania filmu ukazującego wypływ ropy utrzymywano, że
dziennie z szybu tryska 5 tys. baryłek.
14 maja niezależni eksperci przedstawili wyniki własnych oszacowań. Zdaniem prof. Steve Werleya z Uniwersytetu Pardue wygląda to raczej na 70 tys.
baryłek. BP coraz mocniej i powszechniej oskarżany jest o sianie dezinformacji, zaniżanie rozmiarów tego, co się
dzieje. Zazwyczaj wyciek spowodowany jest awarią lub katastrofą taknowca. Wówczas plama ropy utrzymuje
się na powierzchni morza. Tym razem
jest znacznie gorzej, bo ropa wydobywa się spod dna, z głębokości ponad
półtora kilometra i skaża wszystko do
powierzchni. Podczas przesłuchań parlamentarmych reprezentanci BP stwierdzili, że rozmiary katastrofy mogą się
zwiększyć nawet dwunastokrotnie.
U schyłku trzeciego tygodnia po wypadku media zaczęły przynosić zdjęcia
pokrytych ropą ptaków, z szokiem
w oczach. Plama dotarła do wybrzeża Luizjany, w pobliżu Nowego
Orleanu. Wyciek ma duże szanse na
dekady zagrozić egzystencji tysiący
gatunków ryb, ptaków i roślin.
Wybrzeża Alaski wciąż pokrywa
gdzieniegdzie ropa, która wydostała się
gdy tankowiec Exxon Valdez ugrzązł na
mieliźnie z powodu pijaństwa kapitana.
Katastrofa z 1989 roku była, jak dotąd,
największą tego typu w USA.
40 proc. zaopatrzenia USA w ryby
i seafood pochodzi z Zatoki Meksykańskiej. To jeden z najbogatszych
akwenów rybonośnych na świecie.
Turystyka w okalających ją stanach –
Teksasie, Luizjanie, Missisipi, Alabamie
i Florydzie generuje rocznie 60 mld dol.
Największa nerwowość panuje w tym
ostatnim stanie: jeśli wiatr skieruje plamę ropy na wschód, pochwyci ją prąd
morski Loop Current wzdłuż wybrze-
ża Florydy i przekaże opływającemu
ją Golfsztromowi. Ropa przedostanie
się na Atlantyk, niszcząc po drodze
wybrzeża, kombinat turystyczny wysp
Florida Keys, wyleje na brzeg Miami
Beach. Gubernator Charlie Christ ogłosił już stan pogotowia. Ponieważ wystraszeni turyści zaczynają odwoływać
wakacyjne rezerwacje, Christ zamierza
wyemitować serię uspokajających reklam. Domaga się, by koszta – 35 mln
dol. – pokrył BP.
Niewątpliwie eksplozja i wyciek ropy
spowodują zaostrzenie przepisów dotyczących odwiertów roponośnych
w Zatoce. Ale nie doprowadzi do zakazu wierceń. Zapotrzebowanie na ropę
rośnie (o 18 proc. w ciągu dekady),
a 70 proc. odkryć nowych złóż to dno
morskie. Ropy szuka się coraz głębiej,
tam, gdzie jeszcze 10 lat temu było to
niewykonalne.
– Wiemy, że tam można ropę znaleźć
– mówi wicedyrektor Energy Institute
w Tulane University w Nowym Orleanie. – Nigdzie indziej tańszej ropy już
nie ma.
Poszukiwania i eksploatacja niosą ze
sobą ogromne ryzyko. Na głęboko-
przemysłu naftowego przeforsowali
w roku 1995 ustawę zwalniającą koncerny z płacenia rządom części zysku
z wydobycia ropy i gazu. Kilka tygodni
przed wybuchem platformy prezydent
Obama diametralnie zmienił swe dotychczasowe stanowisko i zgodził się
na otwarcie nowych obszarów Zatoki
do wierceń.
Wkrótce zacznie się wojna koncernów
odpowiedzialnych za wypadek w Zatoce z adwokatami. Prawnicy odbyli konferencję w Nowym Orleanie, przygotowują się do największego zbiorowego
procesu (class lawsuit) w historii USA.
Wysokość odszkodowań szacuje się
wstępnie na 30-40 mld dol. – pod warunkiem, że szyb uda się zatkać w ciągu
dwu tygodni, a takiej gwarancji nikt
nie daje. Przemysł naftowy ma monstrualne pieniądze i wielkie wpływy polityczne. Do dziś przed sądami w USA
stają prawnicy reprezentujący sprawcę
skażenia wybrzeży Alaski w 1989 roku,
Exxon–Mobil i odmawiają wypłaty odszkodowań. Po tamtym wypadku rybacy stracili na dekady jedną trzecią dochodów. Wedle danych psychologów,
40 proc. okupiło to poważną depresją.
Samo tylko zniknięcie śledzi kosztowało
400 mln.
Wiercenia pod dnem
Zatoki
Meksykańskiej i eksploatacja
ropy nie zapewnią
Stanom samowystarczalności energetycznej: według American Petroleum Institute, może udać
się uzyskać stamtąd do 2 mln baryłek
ropy dziennie. Lecz kraj zużywa 20 mln
baryłek dziennie, z których dwie trzecie
pochodzi z importu. Cały świat produkuje 73 mln baryłek dziennie i dodatkowy tysiąc–dwa nie zmieni postaci
rzeczy ani nie obniży cen, bo wystarczy, że Arabia Saudyjska przykręci lekko kurek...
Sondaż z 13 maja wykazał, że 60 proc.
Amerykanów wciąż popiera wiercenia
w Zatoce i wierzy, że korzyści ekonomiczne są ważniejsze niż zagrożenia
środowiska.
Cezary Stolarczyk (USA)
Przed eksplozją BP wystąpiło o zwolnienie z kontroli,
zapewniając, że nia ma
żadnego zagrożenia.
ści powyżej 1,5 km panuje ciemność,
temperatura bliska zeru, ciśnienie jest
ogromne. Główną groźbę stanowią
złoża metanu, który na tej głębokości
i w tej temperaturze ma wyjątkowo
wybuchowe własności. „Wiercenia głębinowe są zbyt ryzykowne” – stwierdza Kieran Suckling, dyrektor Center
for Biological Diversity, ugrupowania
sprzeciwiającego się wierceniom. W ciągu dwu ostatnich dekad produkcja
ropy spod dna Zatoki Meksykańskiej
podwoiła się: nigdzie w USA nie wydobywa się więcej. Większość odwiertów znajduje się poniżej 300 metrów.
Ekspansja rozpoczęła się, gdy lobbyści
czerwiec 2010
29
SOCIAL
MARKETING
ROZWÓJ PORTALI SPOŁECZNOŚCIOWYCH SPOWODOWAŁ, ŻE SPECJALIŚCI OD MARKETINGU ODKRYLI NOWĄ SZANSĘ
NA WYKORZYSTANIE STAREGO JAK ŚWIAT POMYSŁU. AKTYWNI UCZESTNICY INTERNETU MOGĄ PRZECIEŻ POLECAĆ SOBIE
OKREŚLONE USŁUGI I PRODUKTY. TRUDNO O BARDZIEJ WIARYGODNĄ REKOMENDACJĘ.
W
związku z tym
media społecznościowe pełnią coraz
ważniejszą funkcję
w marketingu on-line. To cenne narzędzie, ponieważ internauci wysyłają istotne sygnały o biznesie
oraz o tym, jak jest postrzegany przez konsumentów. Tak więc użytkownicy mający możliwość interakcji z marką przyczyniają się do zwiększenia realnego biznesu.
Social marketing polega na promocji
firmy lub jej produktów poprzez portale
społecznościowe. Osoby, do których dociera przekaz nie są anonimowe, uczestniczą w procesie oceny i promocji marki.
Celem kampanii w portalach społecznościowych jest dotarcie do konkretnego
konsumenta i zaangażowanie go do kontaktu z marką, by zdobyć jego przychylność i przekonać, aby stał się ambasadorem produktu. Właściwie jest to model
marketingu szeptanego, który powrócił
w wielkim stylu w portalach typu Facebook, YouTube, Twitter, Google buzz.
– Od kilku miesięcy mamy profil naszej
firmy na Facebooku – mówi Wojciech
Wężyk, dyrektor Biura Prasowego Grupy
Ergo Hestia. – Zależało nam na medium
popularnym i wysoko pozycjonowanym
przez internautów. Z naszego punktu
widzenia, informacja o tym, kim jest
nasz klient, a zarazem aktywny użytkownik Facebooka, reprezentant zdigitalizowanego pokolenia jest kluczowa.
Chcemy poznać jego opinie o naszych
produktach, jak również propozycje, co
powinniśmy zmienić lub udoskonalić.
30
czerwiec 2010
Nasz profil otwarty jest również na krytykę. To właśnie osoby należące do tej
grupy będą za kilka lub kilkanaście lat
stanowić trzon klientów Hestii.
Warto wspomnieć, że Grupa Ergo Hestia
jako pierwszy ubezpieczycieli na krajowym rynku proponuje platformę dystrybucji polis on-line dedykowaną młodym
klientom do 30. roku życia, których inne
firmy traktują z dużym dystansem. Dla
tych ludzi Facebook to naturalne środowisko, miejsce komunikacji. Co więcej, firma stworzyła eKonto ubezpieczeniowe,
umożliwiające likwidację szkody w Internecie wszystkim użytkownikom sieci,
posiadaczom polis Hestii. Przy pewnych
warunkach brzegowych można to zrobić
samemu, bez oględzin i bez odchodzenia
od komputera. Jest to układ oparty na
zaufaniu do klienta, w dodatku wypłata
odszkodowania następuje bardzo szybko. Oczywiście, firma rezerwuje sobie
możliwość skontrolowania takiej operacji. Robi to jednak rzadko, a wyniki są
więcej niż zachęcające. Kolejna korzyść,
która będzie długo procentować – choćby w wyniku poleceń na Facebooku – to
satysfakcja klientów.
– Social marketing pozwala na zgromadzenie wiedzy o dużej wartości praktycznej – dodaje W. Wężyk. – Zgodnie
z zasadą „crowd sourcing”, doskonale
opisaną przez Jamesa Surowieckiego,
wnioski wypływające z sumy opinii dużej grupy ludzi mogą być znacznie bardziej wiarygodne niż opinie najlepszych
ekspertów. Na naszym profilu mogę, na
przykład, zapytać: „Czy w Polsce ma
szansę tzw. polisa weselna, bardzo popularna w USA?” Wczoraj dotarło do
mnie pytanie internautki, gdzie i jak
może zawrzeć nietypową polisę. Natychmiast udzieliłem odpowiedzi, kierując ją
do kompetentnej osoby. Mam nadzieję,
że nie zapomni o tym i poleci to rozwiązanie innym użytkownikom portalu.
Firmy korzystające z marketingu społecznościowego zwykle korzystają z pomocy fachowców, którzy wiedzą, jak
zbudować, a następnie prowadzić strony na Facebooku i w innych portalach.
– Warto pamiętać o tym, że Internet oznacza fenomen masowego klienta – stwierdza Paweł Banaszak, szef specjalistycznej
firmy Nordcomm Consulting. – Media
społeczne to witryny internetowe, których treść tworzą sami użytkownicy. Najstarsza, a zarazem najbardziej popularna
forma dyskusji w polskim Internecie odbywa się na forach. Najważniejszymi graczami są jednak serwisy społecznościowe,
czyli witryny poruszające wiele tematów.
Social marketing oraz media społeczne to
przyszłość Internetu. Za kilka lat zapewne zdominują one dzisiejsze witryny, taki
proces już się zaczął. Są przecież szczersze w przekazie, oparte na zaufaniu oraz
otwartości i wolności słowa. Nie sposób
narzucić cenzurę ich użytkownikom. Firmy świadomie korzystające z social marketingu bardzo cenią krytyczne opinie. To
przecież głos zaangażowanego klienta,
który chce pomóc coś zmienić na lepsze
i który warto wykorzystać.
Portale społecznościowe to wielka grupa odbiorców prywatnych i bardzo duża
M
RYNEK
Warto
pamiętać
o tym,
że Internet
oznacza
fenomen
masowego
klienta
To cenne
narzędzie,
ponieważ
internauci
wysyłają
istotne
sygnały
o biznesie
Wojciech Wężyk, dyrektor Biura Prasowego, Grupa Ergo Hestia
baza firm. Jest to więc również metoda
na skuteczne dotarcie do grupy docelowej. Gdy uda się zaprosić znaczną liczbę potencjalnych klientów, można ich
informować o nowych ofertach, choć
należy to robić ostrożnie. Internauci nie
lubią nachalnych działań reklamowych.
Firmowy profil musi być ciekawy, powinien zawierać atrakcyjne treści, żeby
przyciągnąć nowych użytkowników.
Social marketing tworzy się przez lata,
na pierwsze efekty trzeba czekać co najmniej kilka miesięcy. To zadanie dla wytrwałych, ale liczne przykłady pokazują,
że warto. Z social marketingu chętnie
korzystają firmy, które mają wielu aktywnych przeciwników, więc starają się
przeciwstawić im opinie zadowolonych
klientów. W amerykańskim McDonalds
takim specjalistą został Rick Wion, który wcześniej pracował jako wiceprezydent mediów interaktywnych w agencji
Paweł Banaszak, szef specjalistycznej firmy Nordcomm Consulting
Golin Harris. Jest to spory krok naprzód,
nie tylko dla samego McDonald’s, ale
także dla ogólnego rozwoju social mediów. Jednak zadania, które mu zlecono
są niezwykle trudne. Ma przekonać matki, że fast food jest zdrowy i odpowiedni
dla dzieci.
Doskonałym przykładem umiejętnego
stosowania social marketingu w świecie
jest Harvard Business School. Jednym
z najważniejszych celów marketingu
społecznościowego HBS jest budowanie
i ochrona siły marki. Pozwala to utrzymać uczelni markę szkoły nowoczesnej
i dynamicznej, nadążającej i wykorzystującej współczesne trendy. Większość wykładowców HBS ma konto na Twitterze.
Uczelnia ma w serwisie do swojej dyspozycji 6 kanałów, zrzeszających m.in. absolwentów oraz przekazujących informacje o planowanych wydarzeniach. Liczba
zgromadzonych w ten sposób osób waha
się w okolicach 55 tys. Na profilach odbywają się ożywione dyskusje, pojawiają
się żarciki itp. Dochodzą do tego 2 kanały na YouTube, które HBS wykorzystuje
do komunikacji marki i wzmacniania
siły brandu. Całość uzupełnia 5 kont na
Facebooku, z czego największe – Harvard
Business Review – zrzesza prawie 60 tys.
użytkowników.
Czy silne wejście w social marketing
to dobra inwestycja? Równie dobrze
można zapytać, czy opłaca się wydawanie pieniędzy na reklamę w radiu
i telewizji. Nie jest to tani biznes, ale
ma wiele plusów. Pozwala wykorzystać
naturalną tendencję ludzi do dzielenia
się informacją i zrzeszania się. Umożliwia też dotarcie do ściśle stargetowanego odbiorcy, zmniejszając tym samym
koszt pozyskania klienta. I, przede
wszystkim, daje możliwość zbudowania trwałej relacji z klientem.
GD
czerwiec 2010
31
M
RYNEK
IDEA TFI
GONI
NAJWIĘKSZYCH
W CIĄGU OSTATNICH SIEDMIU MIESIĘCY
AKTYWA ZGROMADZONE PRZEZ IDEA
TFI S.A. WZROSŁY Z 518 MLN ZŁ
DO BLISKO 1,7 MLD ZŁ.
T
ym samym Towarzystwo
zaczęło gonić liderów branży, awansując do grupy dużych graczy na rynku funduszy inwestycyjnych.
Od ośmiu miesięcy sprzedażą i marketingiem jako prokurent w IDEA TFI
zarządza Tomasz Kopera i nie jest to
przypadkowy zbieg okoliczności. Na
żartobliwe pytanie, jak dokonał tego
cudu, odpowiada, że… było to stosunkowo proste. Firmą od kwietnia 2008
roku zarządza Piotr Kukowski, wprowadził on wiele zmian u podstaw, które stanowiły bazę do dalszego rozwoju
Towarzystwa. Przychodząc do IDEI,
T. Kopera zastał doskonały zespół i duży
potencjał, który wystarczyło odpowiednio wykorzystać. Podkreśla też, że nie
wystąpił w roli „nowej miotły, która
sprząta wszystko, co stare”.
32
czerwiec 2010
– Jestem absolwentem cybernetyki na
Wojskowej Akademii Technicznej; takie
studia uczą dyscypliny i szybkiego podejmowania decyzji – mówi T. Kopera. – Po
przeanalizowaniu sytuacji jaką zastałem,
doszedłem do wniosku, że dyrektorzy
regionów powinni być bliżej biznesu
i mieć większe uprawnienia, a tym samym większą odpowiedzialność za prowadzony biznes we własnym obszarze.
W dodatku rozkład aktywności między
sprzedażą indywidualną a pośrednią
był zbyt mocno przesunięty w kierunku
dystrybucji własnej. A przecież nie o to
chodzi. W związku z tym nasze zadanie
polegało na znalezieniu skutecznych kanałów sprzedaży. Postawiłem na szybki
rozwój i aktywację sieci pośredników.
Przyniosło to znakomite rezultaty. Liczba
placówek, w których dostępna jest nasza
oferta, wzrosła do blisko 700.
Co więcej – zmieniły się warunki pracy
działu sprzedaży. Pracownikom zaproponowano nowy, przejrzysty, bardzo
prosty system prowizyjny za wyniki. Na
efekty nie trzeba było długo czekać, tym
bardziej że produkty inwestycyjne IDEI
od dawna uważane były za jedne z najlepszych na rynku. Nowy szef osobiście
negocjował główne kontrakty. W grupie
partnerów współpracujących z IDEA
znajdują się tak poważni gracze, jak np.
BRE Bank, BOŚ Bank, DnB Nord Bank
Polska SA, BZWBK Private Banking, Allianz Bank, Aegon, Nordea, PZU, Open
Finance czy Expander i sieć ta cały czas
się powiększa. W regionach, których
IDEA ma pięć (Północ, Wschód, Zachód, Południe i Centrum), o wyborze
firm działających na rynku lokalnym,
z którymi nawiązana została współpraca, decydowali lokalni dyrektorzy.
Umieli dobrze wykorzystać szerokie
uprawnienia, jakie im przyznano, także
w dziedzinie samodzielnego gospodarowania budżetami.
– Nie należę do managerów, którzy źle się
czują, gdy ich podwładni zaczynają dużo
zarabiać – śmieje się dyrektor sprzedaży
IDEA. – Kiedyś podczas zebrania powiedziałem: „Jeśli agent, który przynosi do
firmy biznes jeździ lepszym samochodem niż jego dyrektor oddziału, to dobry
znak. Należy zacząć się niepokoić, kiedy
jest odwrotnie”. To oczywiście żart i pewien skrót myślowy, ale jest w nim dużo
życiowej, sprzedażowej prawdy.
Na niepodważalny sukces miała wpływ
jakość oferty, współprzygotowanej przez
firmę, do której należy IDEA, czyli IDMSA. Trzy fundusze z oferty IDEA TFI
– IDEA Stabilnego Wzrostu, IDEA Obligacji oraz IDEA Premium – wypracowały
w ubiegłym roku najlepsze stopy zwrotu
w swoich kategoriach, co zaowocowało
nagrodami przyznawanymi przez „Gazetę Giełdy Parkiet”. Samo Towarzystwo
otrzymało prestiżową nagrodę Byka
i Niedźwiedzia 2009. „To, w jaki sposób
zarządzana jest nasza oferta produktowa daje nam, jako sprzedawcom, duży
komfort pracy. Czujemy, że mamy za
sobą wysokiej klasy fachowców” – podkreśla T. Kopera. W tej branży dobry PR
jest bardzo istotny, więc sukces ten został
wsparty kampanią medialną. Z kolei
wzrost aktywów aktualnie do poziomu
blisko 1,7 mld zł poważnie wzmocnił
obraz IDEI jako dużej i wiarygodnej firmy. Zewnętrznym znakiem, że Towarzystwu dobrze się powodzi jest nowy lokal
w prestiżowym biurowcu przy warszawskim centrum „Złote Tarasy”.
– W czasie kryzysu naszą ofertę oparliśmy na produktach dłużnych, rynek dobrze zweryfikował ten wybór – stwierdza
T. Kopera. – Inwestycje w fundusze są
zawsze obarczone pewnym elementem
ryzyka, a nasze zadanie polega na tym,
żeby je minimalizować. Zawsze podkreślam, że klienci muszą być o tym bardzo
precyzyjnie informowani. Nasi konkurenci, którzy tworzyli wizje nie mające
racjonalnych podstaw, stracili zaufanie
inwestorów. Zapłacili za to bardzo wysoką cenę. Sprzedaż musi być etyczna,
to prosta prawda, o której nie wszyscy pamiętają. Rola doradcy polega na
przedstawieniu wszystkich za i przeciw.
Największą premią dla porządnych doradców jest to, że wracają do nich klienci, którzy stracili w okresie kryzysu.
Niezłą ochronę przed wahaniami rynku
stanowi fundusz parasolowy, w ramach
którego klienci mogą przesuwać środki
nie płacąc od tego podatku. Składa się
na niego 6 z 7 funduszu oferowanych
CO LUBI
CO
LUBI?
TOMASZ
KOPERA?
uważa je jako jedyny
dopuszczalny element męskiej
biżuterii, dobierany do określonego
stroju. Nie tylko nie ma ulubionej
marki, ale nie przywiązuje wagi do
brandów
UBRANIA preferuje styl casual. Na
spotkania zakłada garnitur i krawat
WYPOCZYNEK skrajnie różny: jazda na
motocyklu lub totalne lenistwo. W czasie
wakacji wybiera wczasy typu „All
Inclusive” w ciepłych krajach. Najbardziej
lubi południe Europy
KUCHNIA polska, włoska
RESTAURACJA „taka, która dowozi
jedzenie do domu. Czasem żartuję, że
razem z moją narzeczoną najchętniej
używamy książki kucharskiej pod
tytułem Room Service”
SAMOCHÓD koniecznie terenowy,
z napędem na cztery koła i w automacie
– najlepiej marki Mercedes, Audi lub
BMW. Jeździ służbowym volvo XC70
HOBBY motocykle – ma BMW 1200
RT. Jest zapalonym kibicem jednej
z drużyn ze stolicy, w której grał jako
junior. Ma też uprawnienia sędziego
piłkarskiego, sędziował wiele meczów
ZEGARKI
obecnie przez IDEA TFI. Towarzystwo
w ramach dywersyfikacji działalności
osiąga znaczące przychody także na dynamicznie rozwijającym się rynku funduszy inwestycyjnych zamkniętych (FIZ).
W grupie tej ma zaledwie kilku liczących
się konkurentów. Jest to biznes, który ma
szanse na znaczący rozwój, a zainteresowanie tego typu produktem z każdym
miesiącem jest coraz większe, zarówno
ze strony klientów, jak i pośredników.
Warta uwagi jest łatwość, z jaką T. Kopera odnalazł się w specyficznym świecie funduszy inwestycyjnych. Wcześniej
przez kilka lat pełnił kierownicze funkcje w firmach ubezpieczeniowych. Był
najmłodszym – zaledwie dwudziestoczteroletnim – managerem w Nordei. Dyrektorem Departamentu Wspierania
Sprzedaży w tej samej firmie został mając 26 lat. Potem, realizując swoje biznesowe i naukowe pasje, trafił do SAS
Institute, by po roku znów wrócić do
biznesu. Tworzenie jednej z linii biznesowych Towarzystwa Ubezpieczeniowego Europa było fascynującym wyzwaniem. Wymagało jednak wyjazdów
z rodzinnej Warszawy do Wrocławia aż
2-3 razy w tygodniu. Choć jest wielkim
miłośnikiem motoryzacji – lubi sportową jazdę nie tylko samochodem, ale
też motocyklem – po pewnym czasie
doszedł do wniosku, że nie może spędzać tyle czasu w drodze.
– Jestem rodowitym warszawiakiem,
mam tu większość rodziny – podkreśla. – W dodatku… zaliczyłem już kilkanaście punktów karnych, a w moim
zawodzie nie da się funkcjonować
bez prawa jazdy. Choć dobrze czułem się w Getin Holdingu, przyjąłem
propozycję prezesa Piotra Kukowskiego, by przejść do IDEI. Było to dla
mnie prawdziwe wyzwanie, związane
przede wszystkim ze zmianą branży.
Na początku w dyskusji ze współpracownikami, którzy narzekali na różne
problemy, stwierdziłem: „Szkoda, że
chociaż raz nie spróbowaliście sprzedać ubezpieczenia”. Jeden z kolegów
odpowiedział: „No to spróbuj sprzedać fundusz”. Dziś wiem, że miał rację, nie jest to łatwy rynek.
PS
czerwiec 2010
33
M
Borys Stokalski wiceprezes Infovide–Matrix SA
INTEGRATOR
ROZMOWA Z BORYSEM STOKALSKIM,
WICEPREZESEM INFOVIDE–MATRIX SA
WIEDZY
– Dlaczego spółka Infovide-Matrix zdecydowała się na wprowadzenie modelu CSI?
– Implementacja modelu CSI związana była z potrzebą dopasowania formy współpracy do zmieniającego się otoczenia
rynkowego. Zmiany zachodzą przede wszystkim w wyniku
rosnącego znaczenia informacji, zapotrzebowania na wiedzę
oraz innowacyjność produktów i uług w każdym obszarze
biznesu. Sytuacja ta sprawia, że klienci firm konsultingowych potrzebują nie tylko wysokopoziomowego doradztwa
w zakresie optymalizacji działań czy strategii, ale również
oczekują, że firmy konsultingowe staną się partnerami, którzy wdrożą opracowane przez siebie koncepcje i wezmą odpowiedzialność za efekty. Różnorodność funkcjonowania
firm, a przede wszystkim konkurencyjność sprawia, że wielu
34
czerwiec 2010
klientom należy dostarczyć rozwiązanie ściśle dopasowane
do potrzeb. Nawet jeżeli rozwiązanie zbudowane jest z powszechnie dostępnych komponentów – takich jak aplikacje
biznesowe czy znane koncepcje zarządcze – ich ostateczny
kształt i sposób integracji jest sprawą swoistą dla strategii
firmy czy instytucji. Model CSI pozwala przed wdrożeniem
danego rozwiązania dokładnie zbadać potrzeby, zbudować
adekwatną do potrzeb koncepcję, a następnie wdrożyć ją implementując właściwe rozwiązania.
– Jakie korzyści mają klienci stosujący ten model?
– Korzyści wynikające ze współpracy z firmą działającą
w oparciu o model CSI polegają, przede wszystkim, na otrzymaniu komplementarnego wsparcia ze strony integratora
Fot. Materiały prasowe
RYNEK
w procesie realizacji projektu – od idei po samo wdrożenie.
Firma wpisująca się w model CSI wpisuje się w pojęcie „integratora wiedzy”, który cechuje się doświadczeniem w zakresie usług konsultingowych, w doradztwie biznesowym
i usługach wdrożeniowych oraz integracyjnych. W sytuacji,
gdy inwestycje IT stanowią coraz częściej składnik projektów z zakresu innowacji biznesowej (Enterprise Innovation) – klasyczny rozdział ról zaczyna przeszkadzać i staje
się nieefektywny. Innowacyjne projekty, realizowane w wąskich ramach czasowych typowych dla dzisiejszego biznesu, wymagają twórczego łączenia koncepcji biznesowych
i technologicznych. Wdrażanie tych koncepcji wymaga
elastycznego procesu pozwalającego na ciągłą synchronizację architektury rozwiązań z rozwojem
potrzeb biznesu.
– Co przede wszystkim wyróżnia CSI na tle
innych modeli biznesowych?
– Firmę funkcjonującą w modelu
CSI od innych modeli biznesowych wyróżnia kilka podstawowych cech. Po pierwsze,
istotną część przychodów
tego typu firm – w szczególności z przychodu
usług – powinny stanowić projekty o charakterze doradczym. Mały
udział w przychodach
w tym obszarze jest sygnałem
traktowania
usług doradczych jedynie
jako elementu procesu
sprzedaży. Istotna część
przychodów firm działających w oparciu o model
CSI skupiona jest w budżetach inwestycyjnych
klientów – odróżnia to je od firm serwisowych lub outsourcingowych, których działalność jest zazwyczaj elementem
wydatków operacyjnych klienta. Firmy CSI budują również rozwiązania dla klientów w oparciu o zasadę „best
in class”, dobierając technologie oraz produkty pod kątem
specyfiki dobrze rozpoznanego problemu klienta. Odróżnia je to od firm wdrożeniowych, w których znaczna część
usług związana jest z wdrażaniem konkretnych rozwiązań.
To z kolei zapewnia wysoką specjalizację i efektywność,
ale utrudnia prowadzenie obiektywnej działalności doradczej. Firmy CSI nie skupiają się na rozwoju i promocji
własnych produktów tak jak to czynią producenci oprogramowania, ale bardziej na doskonaleniu całego procesu
związanego z poszukiwaniem najlepszych technologii oraz
identyfikacji potrzeb klienta.
– Jak pan widzi rozwój CSI w ujęciu lokalnym i globalnym?
– Firmy, które decydują się na współpracę z „integratorem
wiedzy” oczekują, że wniesie on do ich przedsiębiorstw
wartość, która jest składową różnych rozwiązań i doświadczeń pochodzących z rynku międzynarodowego. Wiele firm
działających w oparciu o model CSI to międzynarodowe
korporacje. W dzisiejszym globalnym środowisku biznesowym, które charakteryzuje się praktycznie nieograniczonym przepływem wiedzy, firmy działające lokalnie mają
dostęp do światowych doświadczeń w każdej dziedzinie.
Z tego powodu Infovide-Matrix od lat korzysta z wiedzy globalnych firm analitycznych oraz uczestniczy
w pracach Cutter Consortium, międzynarodowej
firmy analityczno-doradczej specjalizującej się
w zagadnieniach związanych z biznesowym
wykorzystaniem technologii. Myślę, że
największym wyzwaniem dla usługodawców działających w modelu CSI
jest zapewnienie klientom wsparcia, które będzie łączyło znajomość biznesu, procesów
i organizacji działającej
w danej branży, odpowiednich kompetencji i doświadczeń na polu IT oraz
skutecznego implementowania międzynarodowych
doświadczeń.
W dzisiejszym globalnym środowisku biznesowym, które
charakteryzuje się praktycznie nieograniczonym przepływem wiedzy, firmy działające
lokalnie mają dostęp do światowych doświadczeń w każdej dziedzinie.
– Czy CSI możemy określać
tylko w ujęciu firm z branży IT,
czy jest szansa na wykorzystanie go w innych sektorach?
– Model CSI związany jest
niewątpliwie ze specyfiką
usług IT – jeżeli spojrzymy na informatykę jako
szybko zmieniającą się
technologię służącą, przede wszystkim, kształtowaniu organizacji, to widać że proces inwestycyjny w obszarze IT
jest po prostu fundamentalnym składnikiem procesu zmiany organizacyjnej – a w wielu organizacjach stanowi jej
podstawowy zarządczy szkielet. Stąd naturalna potrzeba
zwiększenia efektywności tego procesu poprzez eliminację
z niego elementów, które nie wnoszą wartości. Dziś w wielu przypadkach (choć nie wszędzie) takim elementem jest
separacja pracy koncepcyjnej i implementacyjnej. O ile CSI
jako model dotyczy specyficznie usług IT, generalnie podobne myślenie – czyli reorganizacja złożonych procesów
zmian tak, żeby konsolidować odpowiedzialność za silnie
powiązane decyzje i działania – jest wzorcem postępowania
dającym się stosować powszechnie w zarządzaniu organizacjami opartymi na wiedzy.
PS
czerwiec 2010
35
CSI – od zrozumienia
do efektu
PRZENIKANIE SIĘ KONCEPCJI BIZNESOWYCH I TECHNOLOGICZNYCH POWODUJE, ŻE MODEL CSI
STAJE SIĘ SKUTECZNYM SPOSOBEM WDRAŻANIA EFEKTYWNYCH ROZWIĄZAŃ IT.
R
ynek IT, mimo ciągłego rozwoju, charakteryzuje się
ustalonymi regułami działania oraz stałym wizerunkiem
występujących na nim podmiotów. Klienci nauczyli się świadomie
wybierać i korzystać z usług i produktów
informatycznych, posługując się utartymi
stereotypami charakteryzującymi dostawców. W związku z tym znane są również
role integratorów, dostawców technologii
czy firm doradczych. Za każdą z tych ról
stoi obietnica zrealizowania pewnej usługi ściśle powiązanej z działalnością i znaczeniem informatyki w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa. Aspekt ten jest istotny
z punktu widzenia współpracy pomiędzy dostawcą a klientem. Dla prostych
usług kooperacja następuje w momencie, w którym klient przedstawi swoje zamówienie, a dostawca
M
Model
CSI
funkcjonuje
obecnie w istotnym kontrapunkcie do tradycyjnej oferty
zdoła je zrealizować. Nie jest tutaj
konieczna specyfikacja warunków realizacji tej usługi, ani tym samym
dostosowanie jej do klienta.
Obie strony mają daleko idące
przeświadczenie,
graniczące
z pewnością, jaki będzie przebieg i finał współpracy.
ODNALEŹĆ WŁAŚCIWĄ
WARTOŚĆ
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej w przypadku konieczności
Grzegorz Jędryka Partner w firmie Infovide–Matrix SA. podjęcia
przed-
36
czerwiec 2010
sięwzięcia, w którym oczekiwania,
korzyści oraz warunki towarzyszące inwestycji dopiero się ujawnią.
W związku z tym musi zostać podjęty
cały szereg czynności, takich jak określenie wymagań, wybór właściwego
rozwiązania, ustalenie warunków
zakupu (często w drodze negocjacji)
i wreszcie wykonanie konfiguracji,
instalacji lub innych działań, które
zmierzają do uruchomienia rozwiązania w firmie klienta. Całe przedsięwzięcie powinno być indywidualnie
dostosowane do konkretnej sytuacji
panującej u zamawiającego, bowiem
oczekiwana wartość nie jest określona na starcie również dla samego
klienta – musi zatem zostać wyłoniona w toku prac.
DOSTOSOWAĆ SIĘ
DO POTRZEB RYNKU
Powyższej przedstawione przykłady
w dużym uproszczeniu oddają możliwe schematy współpracy klient-dostawca. Zrozumiałe jednak wydaje
się to, że wraz ze wzrostem wartości
oczekiwanej przez klienta rośnie poziom dostosowania usługi. Dobrze
dopasowana oferta powinna charakteryzować się takimi parametrami,
jak posiadanie wiedzy branżowej (dotyczącej zwłaszcza znajomości przebiegu procesów w przedsiębiorstwie),
umiejętność budowy innowacyjnych
koncepcji biznesowych czy świadomość potencjału i użycia technologii
informatycznych. Nie mniej istotna
jest również zdolność do przyjęcia
i wywiązania się z odpowiedzialności
M
RYNEK
za przeprowadzenie transformacji
biznesowej. Niezbędna jest zatem integracja wiedzy biznesowej, zarządczej i technologicznej.
SZTUKA PRZEWIDYWANIA
W pojęcie integratora wiedzy wpisuje
się model działania stworzony przez
firmę analityczną Gartner, określany
skrótem CSI (od angielskiego Consulting & Solution Implementation
— doradztwo i wdrożenie rozwiąza-
nia). Polega on na obserwowaniu rozwoju technologii IT i potencjału biznesowego rynku. Działający zgodnie
z modelem CSI integrator stale śledzi
aktualne i przyszłe potrzeby klientów,
jak również realizuje złożone projekty
w zmiennych warunkach biznesowych.
Przenikanie się koncepcji biznesowych
i technologicznych powoduje, że model
CSI zaczyna być jedynym skutecznym
sposobem wdrażania efektywnych rozwiązań IT.
FIRMĘ FUNKCJONUJĄCĄ W MODELU CSI WYRÓŻNIA KILKA PODSTAWOWYCH CECH:
INNOWACYJNOŚĆ – umiejętność budowy nowatorskich koncepcji biznesowych,
powiązana z umiejętnością wytworzenia pragmatycznej koncepcji realizacji i integracji technologii informatycznych.
SKUTECZNOŚĆ – zdolność przeprowadzania złożonych przedsięwzięć i wdrażania
ich w ekosystemie biznesowym klientów.
WIEDZA – posiadanie wiedzy branżowej i technologicznej, doświadczenia z realizacji projektów inwestycyjnych, obserwacja trendów innowacji w organizacji
i działaniu biznesu, jak również pól zastosowań nowych technologii.
ODKRYWANIE NOWYCH
OBSZARÓW BIZNESU
Model CSI funkcjonuje obecnie
w istotnym kontrapunkcie do tradycyjnej oferty, podzielonej wyraźnie
na dwie odseparowane sfery: sprawdzonych praktyk zarządczych oraz
rutynowych wdrożeń rozwiązań informatycznych. Można stwierdzić, że model ten uosabia podejście, w którym
działalność biznesowa wspierana jest
za pomocą technologii, która dodatkowo kreuje nowe pola do prowadzenia biznesu. Wyznacza to nową drogę
w podejmowaniu przedsięwzięć inwestycyjnych przez klientów, którym
przedstawi się ofertę będącą w stanie
działać w pełnym łańcuchu innowacji – od koncepcji po wprowadzenie
zmiany przynoszącej wymierny efekt
ekonomiczny.
Grzegorz Jędryka
Partner w firmie Infovide–Matrix SA
Szkoły wyższe
jak przedsiębiorstwa
ZAGRANICZNI INWESTORZY CHCĄ KONTROLOWAĆ POLSKIE UCZELNIE. ABSOLWENCI SZKÓŁ MAJĄ BYĆ
PRZYGOTOWYWANI, JUŻ W OKRESIE NAUKI, DO PRACY NA KONKRETNYCH, EKSPERCKICH STANOWISKACH.
B
usiness 2 Universities to
nowe pojęcie w Polsce, acz
dobrze znane na najlepszych uczelniach świata. Polega ono przede wszystkim
na inwestycji w placówki oświatowe
firm, głównie technologicznych. Takie
działanie ma na celu przede wszystkim wykształcić młodzież kierunkowo
przy jednakowych standardach; kierując ją na wybrane przedmioty. Firmy
inwestują w centra naukowe, udostępniając studentom najnowsze programy, tak aby nauka niewiele różniła się
od tego, z czym będą mieli styczność
w pracy zawodowej. Polskie uczelnie
techniczne dysponują odpowiednimi
możliwościami ze względu na wysoki
poziom nauki oraz ogromny potencjał
wśród absolwentów.
– Na rynku amerykańskim B2U jest
znany od przeszło 50 lat, w Polsce pojawił się 5 lat temu – wyjaśnia Jacek
Levernes, prezes HP GBC we Wrocławiu.- Największe firmy, jak Google czy
HP, rozpoczęły współpracę na tym
poziomie. My z kolei aktywnie współpracujemy z władzami miasta, które
prowadzą rozmowy ze szkołami wyższymi na temat nowych programów
nauczania na uczelniach wrocławskich. Organizujemy kursy z zakresu
Excela i SAP oraz wykłady z zakresu
praktyki biznesu prowadzone przez
managerów HP na uczelniach wrocławskich. Wkrótce rozszerzymy zakres szkoleń o zajęcia z tzw. kompetencji miękkich.
Ponadto zagranicznym inwestorom
zależy na zmianie sposobu myślenia środowisk akademickich. Chodzi
o to, aby uczelnie były traktowane jak
przedsiębiorstwa, które mają swoich
pracowników i managerów. To ma
pomóc w późniejszym życiu zawodowym absolwentów. Tym samym inwestorzy budują automatycznie zaplecze
LC
kadrowe.
czerwiec 2010
37
M
RYNEK
PO PIERWSZE
ENERGIA
PIERWSZE DNI MAJA TEGO ROKU BYŁY SZCZEGÓLNIE WAŻNE DLA EUROPEJSKIEGO SEKTORA ENERGII. JERZY BUZEK, PRZEWODNICZĄCY PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I JACQUES DELORS, BYŁY SZEF KOMISJI EUROPEJSKIEJ OGŁOSILI
5 MAJA PROPOZYCJĘ UTWORZENIA EUROPEJSKIEJ WSPÓLNOTY ENERGII (EEC).
N
ieprzypadkowo dzień
wcześniej, 4 maja,
w Brukseli został podpisany akt założycielski
Central Europe Energy
Partners; stowarzyszenia o charakterze
non-profit, które zrzesza podmioty gospodarcze, naukowo-badawcze i inne
organizacje z Europy Centralnej działające w sektorze energii.
Inicjatorzy Europejskiej Wspólnoty Energii (EEC) we wspólnej deklaracji przypomnieli: „Prawie sześćdziesiąt lat temu
sześć państw europejskich utworzyło Europejską Wspólnotę Węgla i Stali. Ich celem było zastąpienie konfliktu współpracą, a antagonizmów dobrobytem. Dzisiaj
energia nadal jest częścią programów
politycznych i gospodarczych, lecz zasady, które gwarantowały równy dostęp
do wspólnych zasobów, przestały istnieć.
(…) Europa potrzebuje silniejszej, głębszej wspólnej polityki w sektorze energii.
Polityki, która zapewni dostęp do energii
po rozsądnych i stabilnych cenach, pozwoli utrzymać konkurencyjność naszego przemysłu i będzie wspierać trwały
rozwój oraz stworzenie społeczeństwa
niskoemisyjnego. Polityki, która pobudzi
inwestycje, otwierając przyszłe możliwości biznesowe oraz gwarantując bezpieczeństwo dostaw energii dla wszystkich
Europejczyków”.
J. Buzek i J. Delors podkreślili, że tworzenie europejskich rynków w sektorze
38
czerwiec 2010
energii musi się opierać na zmodernizowanej, obejmującej całą Europę sieci energetycznej. Należy zdywersyfikować koszyk energetyczny
polegając w większym stopniu
na odnawialnych źródłach
energii oraz zwiększając
inwestycje w badania
i rozwój w dziedzinie
nowych, zielonych
technologii. Wydajność energe t yc z n a ,
zarówno
w procesie
produkcji,
jak i końcowego wykorzystania,
powinna być kluczowym
elementem
polityki w sektorze energii
i wspomagać zmiany przyzwyczajeń konsumentów.
Unia Europejska musi
mówić jednym głosem
w stosunkach z partnerami zewnętrznymi, zarówno z producentami, jak
i krajami tranzytowymi.
Pozwoli to w razie potrzeby na skoordynowane zakupy energii. W perspektywie długoterminowej,
jeżeli UE zagrozi poważny
Janusz Luks, prezes CEEP
kryzys w sektorze energii, kraje członkowskie muszą dysponować wspólnymi rezerwami strategicznymi.
Zanim zostaną wypracowane szczegółowe rozwiązania dotyczące EEC,
odbędą się liczne konsultacje z ekspertami oraz przedstawicielami nauki
i przemysłu. Będzie to okres szczególnie intensywnej pracy unijnych lobbystów. Przedstawiciele krajów, które
jako pierwsze weszły do Unii, wiedzą,
jak się poruszać w gęstwinie zależności,
czyj głos się liczy, kogo należy przekonać do swoich racji.
Tymczasem u nas mało kto pamięta, że
75 proc. rozwiązań prawnych powstaje w Brukseli, a tylko 25 proc. lokalnie
w krajach członkowskich. Ilustruje to,
jak ciężar istotnych decyzji przenosi się
z poszczególnych państw do Komisji
Europejskiej. Rośnie z kolei rola korporacji, które niejednokrotnie potrafią
bardziej skutecznie zadbać o interesy
energii. A przecież łączy nas tak wiele. Mówiąc jednym głosem, moglibyśmy przekonać UE do wielu ważnych
rozwiązań. Przedstawiciele Europy
Centralnej zgłaszają zastrzeżenia zbyt
późno, zwykle na etapie głosowania
w Parlamencie Europejskim. Reprezentanci „Starej Europy” traktują to
niejednokrotnie jako przejaw nieodpowiedzialności, ponieważ w strukturach UE proceduje się zupełnie inaczej.
Każdą ustawę poprzedza długi proces
konsultacji. Najpierw wypowiadają się
prominentni członkowie think tanków
i eksperci, potem przedstawiciele stowarzyszeń branżowych i korporacji.
Na każdym etapie prac przewijają się
świetnie przygotowani lobbyści.
CEEP chce odegrać istotną rolę w inicjowaniu oraz opiniowaniu dyrektyw
unijnych. Jednocześnie będzie prowadziło prace analityczne, stając się wyrazicielem poglądów swoich członków
Nowe państwa członkowskie UE
nie potrafiły dotychczas
wypracować wspólnego
stanowiska w najważniejszych
kwestiach dotyczących
sektora energii. A przecież
łączy nas tak wiele.
obywateli określonego kraju niż przedstawiciele władz. Około 2000 firm ma
w Brukseli własne przedstawicielstwa,
które demonstrują wielką skuteczność
w dziedzinie lobbingu. Dla porównania – Polska ma tylko 17 lobbystów.
– Nasz podstawowy cel to wspieranie procesów integracji sektora energii w Europie Centralnej – informuje
Janusz Luks, prezes nowo powstałego Central Europe Energy Partners
(CEEP). – Nowe państwa członkowskie
nie potrafiły dotychczas wypracować
wspólnego stanowiska w najważniejszych kwestiach dotyczących sektora
z Europy Centralnej. Inicjatywa założenia stowarzyszenia powstała w Polsce,
a jego członkami-założycielami zostały: Polskie Forum Akademicko-Gospodarcze, Grupa LOTOS S.A., Energa S.A.,
Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. oraz
Kulczyk Investments S.A.
– Warto podkreślić otwarty charakter
CEEP – mówi Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos i pierwszy przewodniczący Rady Dyrektorów CEEP. – Wiele
firm z Europy Środkowej wyraziło zainteresowanie przystąpieniem do organizacji. Idea powołania CEEP trafiła na
podatny grunt, ponieważ priorytetem
większości prezydencji w UE są sprawy
związane z bezpieczeństwem w sektorze energii.
Stowarzyszenie ma ambitne plany.
Bardzo szeroki jest zakres zagadnień,
jakimi zamierza się zajmować: nośniki energii, takie jak węgiel, gaz, ropa
naftowa, paliwa odnawialne, energia jądrowa, a także konektory gazowe, sprawy związane z ropą naftową
i paliwami, mostami energetycznymi,
gazami cieplarnianymi, magazynowaniem gazów, ropy i paliw. Założyciele
stowarzyszenia stawiają na dużą aktywność w Brukseli; spodziewają się,
że już pod koniec roku będzie można
odnotować pozytywny wpływ działalności CEEP.
Warto podkreślić, że niektóre z rozwiązań obecnie forsowanych w UE może
negatywnie wpłynąć na tempo rozwoju
gospodarcznego w Europie Centralnej.
Kluczowa sprawa to normy emisji CO2.
Krajów nadganiających wieloletnie zaniedbania w rozwoju przemysłowym
nie można traktować tak samo, jak
państwa wysoko rozwinięte. Kolejny
przykład to sprawa węgla, który został
mianowany głównym sprawcą problemów z CO2. Jest to stanowisko dalekie
od obiektywizmu, zwłaszcza w kontekście ropy naftowej i gazu, które nie
budzą podobnego ostracyzmu. Krótko
mówiąc, Niemcy stać na zamkniecie
kopalni węgla, ale nas już nie. W dodatku wysokie standardy w sektorze
energii, które narzuciła sobie UE, powodują, że firmom europejskim coraz
trudniej konkurować z wytwórcami
z Azji lub USA. I w tym przypadku
największe problemy ma Europa Centralna. Tak więc możliwość zadbania
o interesy firm z naszej części Europy
na etapie tworzenia nowych rozwiązań
unijnych to dziś wyzwanie najwyższej
rangi. CEEP chce wspierać inicjatywy
UE z uwzględnieniem interesów regionu Europy Centralnej i przyczyniać się
w ten sposób do harmonijnego pogodzenia interesów całej UE. Możliwe, że
CEEP przetrze szlak dla kolejnych stowarzyszeń branżowych z Europy Centralnej.
CE
czerwiec 2010
39
M
RYNEK
AB wprowadzi Hyundai
IT
do Polski
FIRMA ROZSZERZA DZIAŁALNOŚĆ W UE
S
półka AB z Wrocławia podpisała umowę z firmą Hyundai,
na mocy której wprowadzi
telefony komórkowe oraz
aparaty południowokoreańskiego koncernu. Kanał sprzedaży poza
Polską dotyczy również Czech i Słowacji. Strategia wrocławskiej spółki od
niedawna obejmuje sprzedaż wszystkich produktów z zakresu technologii
użytkowej. W ofercie dystrybutora
znajdą się m.in. telefony dual sim oraz
komórki dla osób starszych. Firma
Hyundai rozszerza swoją działalność
na europejskim rynku.
– Sprzedaż powierzamy profesjonalistom doświadczonym w handlu tego
typu produktami. Dzięki rozbudowanej sieci partnerów współpracujących
z AB wiele firm uzyska łatwy dostęp
do naszych produktów. Będą one dostępne na terenie Polski, Czech i Słowacji – powiedział Christian Kirchner,
Managing Director Hyundai Technologies. Hyundai Technologies należy do
giganta Hyundai Corporation. Powstał
w 2009 r. i specjalizuje się w produkcji
taniej elektroniki użytkowej, głównie
aparatów fotograficznych oraz telefoLC
nów komórkowych.
Netii akwizycji ciąg dalszy
NASTĘPNY BĘDZIE DIALOG I EXATEL?
M
irosław Godlewski, prezes
Netii poinformował o gotowości przejęcia dwóch
spółek. W kręgu zainteresowań firmy kierowanej przez Godlewskiego jest Dialog, należący obecnie do
KGHM, oraz Exatel, wchodzący
w skład grupy PGE. Według prezesa, spółka jest w stanie operacyjnie i finansowo zrealizować fuzje.
W sprawie Exatel rozpoczęły się już
rozmowy, jednak żadna ze stron nie
podaje jeszcze konkretnych terminów i sum. Wiadomo jednak, że
Exatelem jest zainteresowanych kilka dużych podmiotów. W sprawie
Dialogu obecnie nic nie wiadomo.
Netia w ten sposób realizuje swoją
strategię poprzez akwizycje. Według
obecnych właścicieli dostawców
usług telekomunikacyjnych, spółka
reprezentowana przez Mirosława
40
czerwiec 2010
Godlewskiego jest jednym z poważniejszych inwestorów, którzy realnie
są zainteresowani akwizycją.
Przypomnijmy, że Netia osiągnęła
niespodziewany sukces po przejęciu
telefonii Tele2, której kupno w znaczący sposób wpłynęło na wyniki
finansowe operatora telekomunikacyjnego. Wówczas operator kupił
Tele2 za 105,8 mln zł, zaś prognozy
mówiły o poprawieniu przychodów
netto na poziomie 40 proc.
Wartość EBITDA Exatela wzrosła o ponad 30 proc. w stosunku
do roku 2008, osiągając wartość
153 mln zł, zaś przychody wyniosły
550 mln zł. Z kolei Dialog posiada
obecnie ponad 660 tys. klientów indywidualnych, z czego blisko 154 tys.
klientów korzysta z usług Internetu
szerokopasmowego.
Leszek Cieloch
Mirosław Godlewski, prezes Netii.
1,6 mld euro do wykorzystania dzięki ustawie
S
enat uchwalił w końcu ustawę o wspieraniu rozwoju usług
i sieci telekomunikacyjnych.
Pozwoli to na pełne wykorzystanie
przez samorządy terytorialne funduszy unijnych, na które przeznaczono 1,6 mld euro. Ustawa umożliwia
budowę sieci szerokopasmowych,
jak również budowę społeczeństwa
informacyjnego. Dotychczas prawo
było na tyle skomplikowane, że większość beneficjentów rezygnowała ze
starania się o fundusze z uwagi na
niejasne warunki ich przyznawania.
Ustawa przyjęta 7 maja to reguluje.
Wśród najważniejszych uregulowań
można wymienić: wprowadzenie
wprost możliwości realizowania przez
jednostki samorządu terytorialnego działalności telekomunikacyjnej
Roszady w Asseco Central Europe
CO DALEJ ZE SLOVANET?
W
ładze Asseco Central Europe (ACE),
spółki
wchodzącej w skład Asseco
Poland, nie wykluczają sprzedaży swoich udziałów ze słowackiej spółki Slovanet oraz austriackiej
firmy Uniquare. Zarząd spółki nie podjął jeszcze ostatecznej decyzji, jednak
patrząc na wyniki finansowe obu spółek
taki scenariusz jest możliwy.
Produkty austriackiego Uniquare nadal
są w sferze zainteresowań ACE, jednak
wynik finansowy powoduje prawdopodobieństwo wyjścia z inwestycji. Podobnie sprawa się ma ze Slovanetem.
W I kwartale przychody Slovanet spadły
o 5 proc., do 6,58 mln euro a zysk netto o 6 proc., do 282 tys. euro. Zarząd
liczy jednak, że wynik skonsolidowany
za cały rok będzie dodatni. Asseco Central Europe miał 1,45 mln euro skonsolidowanego zysku netto przypisanego
akcjonariuszom jednostki dominującej
w I kw. 2010 roku wobec 2 mln euro
zysku rok wcześniej. Backlog spółki jest
bardzo zadowalający. Obecnie zakończyły się rozmowy z firmą Datahouse na
budowę data center. Budowę centrum
danych ma zrealizować właśnie Asseco CE wraz z Asseco Systems. Wartość
tej umowy to blisko 40 mln euro. LC
Konflikt Nokii z Apple
EKSPERCI WIESZCZĄCY SĄDOWY KONFLIKT POMIĘDZY DWOMA GIGANTAMI, APPLE
I NOKIĄ, DOCZEKAŁY SIĘ ROZPRAWY.
iński koncern pozwał w stanie danych o lokalizacji” oraz o „zwiększaWisconsin firmę Apple, która nie sprawności i zmniejszanie rozmiamiała wykorzystać w iPhone rów anteny”. Według specjalistów, taka
i iPadzie technologie zastrze- reakcja Nokii wynika ze spadku sprzeżone przez Finów. Jest to już daży jej produktów oraz nacisków ze
druga sprawa o łamanie patentów przez strony konkurentów, zwłaszcza Apple.
Apple. Wcześniej Nokia pozwała ame- Nokia do niedawna była realnym liderykanów o wykorzystanie technologii rem światowym w produkcji telefonów
GSM, UMTS i WLAN. Tym razem Fino- komórkowych. Sytuacja jednak się zmiewie oskarżyli Amerykanów o wykorzy- niła po wprowadzeniu m.in. iPhone’a,
stanie technologii „ulepszonego przesy- który kolejno zdominował rynek amełania głosu i danych”, „wykorzystywania rykański, azjatycki oraz europejski. LC
F
oraz określenie podstawowych reguł
interwencji jednostek samorządu terytorialnego na lokalnym rynku telekomunikacyjnym bez zakłócania
konkurencji; ułatwienia w zakresie
lokalizacji szczególnej formy inwestycji, jaką są regionalne sieci szerokopasmowe oraz znaczne ułatwienia
na poziomie miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. LC
Ventryx
zostanie przejęty przez ABB
za 1 mld USD
S
półka ABB zdecydowała
o kupnie firmy Ventryx od
Vista Equity Partners za 1 mld
USD. Przejęcie spółki ma umocnić
ABB jako lidera w produkcji oprogramowania do zarządzania sieciami energetycznymi. Ventryx ma
w swojej ofercie oprogramowanie
obejmujące: zarządzanie zasobami, zarządzanie pracą w terenie,
zarządzanie ryzykiem i obrotem
energii, zarządzanie energią i wykonywanie analiz. Wiadomo, że
po fuzji spółka zostanie połączona
z działem Systemów Energetyki
ABB. Według władz koncernu ABB,
klienci będą mieli obecnie pojedynczego dostawcę informatycznych
platform technologicznych obejmujących swoim zasięgiem całe
przedsiębiorstwo oraz systemów
automatyki dla energetyki. Ventryx
z siedzibą w Atlancie zatrudnia 900
osób w 40 krajach na całym świecie, zaś obroty w 2009 r. wyniosły
LC
250 mln USD.
czerwiec 2010
41
MANAGER
ANDRZEJ JASKULSKI, PREZES ASSECO SYSTEMS
PO PRACY
GABINET PREZESA ASSECO SYSTEMS W BIUROWCU NA WARSZAWSKIEJ OCHOCIE
MÓGŁBY NALEŻEĆ DO SZEFA AGENCJI FOTOGRAFICZNEJ. NA ŚCIANACH WISI
MNÓSTWO ZNAKOMITYCH, PROFESJONALNYCH ZDJĘĆ Z RÓŻNYCH CZĘŚCI ŚWIATA.
F
otografia umożliwia mi
pełen relaks, oderwanie
od problemów – mówi
Andrzej Jaskulski. – Tajemnica dobrego zdjęcia
to nie tylko światło i świetny kadr.
Tkwi ona również w koncentracji, która pozwala skupić się na tym, co najważniejsze. Uważam, że tego rodzaju
pasja może być bardzo pomocna dla
managera. Był w moim życiu okres, gdy
nie potrafiłem przestać myśleć o pracy.
Wracając późnym wieczorem do domu
rozmawiałem z rodziną, ale jednocześnie analizowałem zagadnienia biznesowe. Dziś wiem, że to niewłaściwa
droga. Trzeba umieć sobie samemu powiedzieć: stop. Umiejętność odreagowania kwestii zawodowych powoduje,
że następnego dnia znajdujemy znacznie lepsze rozwiązania.
Zainteresował się fotografią mając 12
lat. Razem z kolegą dokumentował
wszystkie szkolne wydarzenia. Także
i dziś bez problemu obsłużyłby zestaw
do tradycyjnego wywoływania zdjęć. Na
dalekie wyprawy, oprócz wysokiej klasy kamery cyfrowej, zabiera tradycyjny
aparat. Jest wierny systemowi Canona,
dokupuje kolejne profesjonalne obiektywy. Publikuje swoje prace w Internecie,
42
czerwiec 2010
jest też aktywnym uczestnikiem specjalistycznych forów, na których spotykają
się miłośnicy fotografii z całego świata.
Nie porzucił swej fotograficznej pasji,
choć od czasu ukończenia studiów
zawsze pracował znacznie więcej niż
inni. Jako początkujący inżynier telekomunikacji trafił do jednego z najnowocześniejszych zakładów epoki gierkowskiej – Polkoloru w Piasecznie. Został
rzucony na głęboką wodę – do działu
utrzymania ruchu. Wyspecjalizował się
w egzotycznej wówczas dziedzinie cyfrowych systemów kontrolno-pomiarowych. W związku z tym, że nikt nie
mógł go zastąpić, nierzadko w środku
nocy przyjeżdżał po niego Żuk z zakładu, bo tylko on był w stanie usunąć awarię. W Polkolorze poznał Jacka
Papaja, który kilka lat później został
jednym z liderów i twórców polskiego
rynku IT. Konsekwencją tej znajomości
była praca w pierwszej komputerowej
firmie J. Papaja. Najpierw na pół etatu,
ponieważ Polkolor nie zgadzał się na
zakończenie umowy.
– Przez cały tydzień kończąc pracę
w jednej firmie, zaczynałem ją w drugiej – opowiada A. Jaskulski. – Po wielu
staraniach udało mi się przejść w Polkolorze na pół etatu, ale u Jacka Pa-
paja dostałem automatycznie cały etat.
W Comp SA przeszedłem całą ścieżkę
kariery – od szefa serwisu do dyrektora
generalnego. Wiele się również nauczyłem. Był to okres gwałtownego rozwoju
branży komputerowej w naszym kraju.
Po kilku latach doszedłem do wniosku,
że nie będę tylko odcinać kuponów od
sukcesu. Powiedziałem Jackowi
Papajowi, że w ciągu roku
będę chciał zmienić pracę. Nie tylko zrozumiał
moją decyzję, ale udzielił mi wsparcia. To wyjątkowa postawa, bardzo go za to szanuję.
Kolejnym
przystankiem na drodze kariery
był Sun Microsystems.
Jak sam podkreśla,
dogłębnie poznał tam
zasady działania międzynarodowej firmy,
ze wszystkimi jej plusami, ale też minusami.
Proces rekrutacji był kilkumiesięczny, w końcu
na placu zostało dwóch
kandydatów, a po rozmowie z szefami już tylko jeden…
LUDZIE
M
Tajemnica dobrego zdjęcia to nie tylko światło
i świetny kadr. Tkwi ona
również w koncentracji,
która pozwala skupić się
na tym, co najważniejsze.
czerwiec 2010
43
M
LUDZIE
CO LUBI?
CO LUBI
ANDRZEJ JASKULSKI?
sportowe Breitling i Omega,
klasyczny Patek
PIÓRA Montblanc
UBRANIA styl włoski, marki – Prada, Armani,
D&G, ale i krajowe – ważne, by czuł się w nich
dobrze. Ze względu na duży wybór i różnicę cen,
garnitury kupuje raczej w USA
WYPOCZYNEK aktywny. Był kiedyś wioślarzem,
nadal lubi sporty wodne, zwłaszcza żeglarstwo.
Jeździ na rowerze. Zimą – narty. Lubi ciepłe
kraje, ale docenia urodę północy, np. norweskich
fiordów czy wysokich Alp
KUCHNIA włoska, bardzo lubi sam gotować
„wszystko z polędwicy oraz ryby”. Uważa, że
sztuka kulinarna to twórcza dziedzina
SAMOCHÓD służbowe BMW X5: bezpieczne
i wygodne
HOBBY fotografia, muzyka, sport
ZEGARKI
Praca w Sun Microsystems było pasmem sukcesów. Biznes urósł dwudziestokrotnie. Powstał znakomity,
zmotywowany zespół. I pewnie byłoby tak do dziś, gdyby na stanowisku
country managera nie pojawiła się
businesswoman, której wydawało się,
że wszystko wie najlepiej. Zaczęła od
restrukturyzacji, nie biorąc pod uwagę
tego, że polski oddział miał najwyższą
efektywność.
– Przez pewien czas podpisywałem
zwolnienia i z oczu ciekły mi łzy –
wspomina prezes. – Decyzja o cięciach
zespołu nie miała uzasadnienia biznesowego. Stwierdziłem, że tak dalej być
nie może. Zadzwoniłem do szefowej.
Składając dymisję powiedziałem: „Dalej radź sobie sama. Kiedyś zapłacisz
za te błędy”. Niedługo potem okazało
się, że miałem rację. Po rezygnacji znalazłem się w stanie dziwnego zawieszenia. Przez rok obowiązywał mnie
zakaz konkurencji. Dostawałem całą
pensję i po raz pierwszy w zawodowym życiu miałem mnóstwo czasu dla
siebie. Ukończyłem Executive MBA
University of Illinois i Uniwersytetu
Warszawskiego. Mogłem wrócić do
młodzieńczego hobby – znów wzią-
44
czerwiec 2010
łem do ręki gitarę, co po jakimś czasie
zaowocowało wspólnymi koncertami
bluesowymi z kolegami managerami.
Już po dwóch miesiącach przymusowych wakacji zaczął odbierać telefony
z propozycjami pracy. Przyjął ofertę
Holendra, właściciela CompFort Meridian. Kilka dni później, a właściwie
kilka dni za późno, spotkał Adama
Górala, prezesa Asseco. Rozmowa ta
wytyczyła kolejny etap kariery A. Jaskulskiego, ponieważ po 4 latach szefowania CompFortowi, trafił jednak
do korporacji Asseco.
– Z prezesem Adamem Góralem znaliśmy się od wielu lat. Myślę, że każdy manager z branży IT z podziwem
i niedowierzaniem patrzył na kolejne
etapy rozwoju Asseco. Jest to jedyny
na polskim rynku przypadek konsekwentnej realizacji wizji, która doprowadziła do powstania prawdziwej
korporacji. Dziś Asseco jest jedną
z najpoważniejszych firm w Europie
i z powodzeniem ściga się z liderami
branży. Jestem przekonany, że jednym
z kluczy do sukcesu jest sposób motywowania managerów, którzy mają
ogromny zakres samodzielności. Jesteśmy rozliczani według genialnie pro-
stego schematu „profit and loss”. Aż
70 proc. mojej pensji zależy od realizacji planów. A że wyniki mamy bardzo dobre... Czy można lepiej związać
kadrę zarządzającą z firmą?
Kolejny element sukcesu korporacji to
umiejętność zachowania balansu między kosztami a przychodami. W tej
branży szczególnie ważna jest polityka kadrowa. Trzeba umieć dopasować
stan zatrudnienia do planowanej realizacji zleceń. Nie można więc zwolnić wysokiej klasy specjalistów, gdy
kończy się okresowy kontrakt, ponieważ po uzyskaniu kolejnego trzeba by
było na nowo kompletować zespół.
Asseco rośnie przejmując kolejne firmy. Powoduje to konieczność dopasowywania i optymalizacji dużych
grup pracowników. Ktoś zauważył,
że Asseco działa według podobnego
schematu jak USA – czyli z sukcesem
integruje różne kultury. Procesy te są
szczególnie dobrze widoczne w Asseco Systems, choćby ze względu na
szeroki zakres realizowanych kontraktów. Słowem – prezes Jaskulski także
i w tej firmie ma niewiele czasu na
ulubione fotografowanie.
Piotr Cegłowski
M
LUDZIE
Nominacje
zmiany
kadrowe
Najmłodszy szef Fiata
KIEROWNICA FIATA ZNÓW ZNALAZŁA SIĘ W RĘKACH RODZINY ZAŁOŻYCIELI. W SWOJE
RĘCE WZIĄŁ JĄ JOHN ELKANN, POTOMEK ZAŁOŻYCIELI FIRMY.
U
rodzony w Ameryce
wnuk zmarłego siedem
lat temu Gianniego
Agnelliego jest najmłodszym
przewodniczącym rady nadzorczej w historii
koncernu. Ze stanowiska ustąpił Luca
Cordero di Montezemolo, który nadzorował motoryzacyjny interes od
2004 r., po śmierci Umberto Agnellego. Nie ma w tym żadnego przypadku
– 34-letni Elkann szykowany był na
następcę tronu od lat. Już 12 lat temu,
w trakcie studiów, poznawał firmę od
dołu, praktykując incognito najpierw
w zakładzie w Birmingham, a później
w Tychach. Po ukończeniu turyńskiej
politechniki, za sprawą Jacka Welcha,
przyjaciela dziadka, rozwijał skrzydła
w firmie General Electric. Kiedy Montezemolo stanął na czele firmy, spadkobierca rodzinnej fortuny został jego
zastępcą. W 2004 r. wziął ślub z włoską księżniczką, kontynuując rodzinną
tradycję arystokratycznych małżeństw.
O przywiązaniu do motoryzacyjnych
wartości świadczył tort pięciometrowej długości ozdobiony czekoladowymi miniaturami modelu Cinquecento,
którego popularność przebił dopiero
odświeżony po latach Fiat 500.
John Elkann nie jest bon vivantem rozkoszującym się urokami bogatego życia. Uważany jest za osobę niezwykle
inteligentną, nieco nieśmiałą, ale doskonale wiedzącą, co robić. Od dwóch
lat szefuje radzie nadzorczej holdingu
Exor kontrolowanego przez rodzinną
firmę Giovanni Agnelli & C., skupiającego rozległe aktywa rodzinne. Poza
grupą Fiata są to udziały m.in. w klubie Juventus, Cushman & Wakefield
działającej na rynku nieruchomości,
czy w Banca Leonardo. Teraz dziedzic
fortuny ma dbać o rodzinną potęgę,
w szczególności realizując strategię
Fiata. Firma nadspodziewanie dobrze
przeszła przez ubiegły, kryzysowy rok
John Elkann
i pierwszy kwartał 2010 r., ale w kwietniu zanotowała ostry spadek sprzedaży w Europie i udziałów we włoskim
rynku. John Elkann ma o co walczyć,
tym bardziej że strategia zakłada znaczne zwiększenie produkcji i inwestycje
głównie we włoskich zakładach. To
ostatnie to zła wiadomość dla tyskiego
zakładu, który straci Pandę, a dostanie
Lancię Ypsilon, co oznacza drastyczne
zmniejszenie produkcji. I choć nowy
szef zaliczył polski epizod w Tychach,
na sentyment nie ma co liczyć.
CTL Logistics przełożył zwrotnicę
FIRMA CTL LOGISTICS KIEROWANA PRZEZ KRZYSZTOFA SĘDZIKOWSKIEGO ZOSTAŁA ZRESTRUKTURYZOWANA
I W UBIEGŁYM ROKU OGŁASZAŁA SUKCESY. TERAZ JEDNAK O JEJ LOS TROSZCZY SIĘ JACEK BIECZEK.
S
półka jeszcze niedawno zwiększała
udziały w rynku, biła rekordy przewozowe
i stała się liderem wśród przewoźników
prywatnych. Czuwał nad nią Krzysztof Sędzikowski, manager z długim i bogatym CV. W firmie
pracował od 2006 r., a po jej przejęciu przez fundusz Bridgepoint, ponad dwa lata temu został
prezesem. To posada, do której przywykł w przeszłości. Kierował takimi spółkami, jak KGHM
Polska Miedź, Creditanstalt SCG Fund Management, Pfleiderer, Frantschach Świecie, Boryszew
i Impexmetal, w wolnych chwilach oddając się
wędkarstwu i muzyce. Niedawno, mimo prezentowanych wcześniej osiągnięć, coś się zmieniło.
Prezes zrezygnował, a jeszcze ciepły fotel zajął
Jacek Bieczek, z Grupą CTL związany od lat.
Jacek Bieczek
Najwyraźniej właściciele postanowili wypróbować fachowca od transportu i logistyki.
Jacek Bieczek zarządzał spółkami CTL Maczki-Bór
(w przeszłości szefował Kopalni Piasku Maczki-Bór
i przeprowadził jej prywatyzację) oraz CTL Train.
W branży należy do pionierów, którzy rozruszali prywatnych przewoźników kolejowych i stworzyli konkurencję Grupie PKP, przede wszystkim PKP Cargo. Teraz
ma wzmocnić CTL Logistics i zadbać o jej rentowność.
W I kwartale spółka oddała koszulkę lidera prywatnych
przewoźników firmie Lotos Kolej, a tonaż przewożonego ładunku spadł o 15 proc. w porównaniu z I kwartałem 2009 r. Obok PKP Cargo pojawił się kolejny groźny
konkurent – DB Schenker Rail. Nowy szef CTL Logistics
będzie miał okazję potwierdzić swoje umiejętności,
podkreślane w zawodowym życiorysie.
czerwiec 2010
45
M
LUDZIE
SZKOŁA ŻYCIA
DELIKATNA BLONDYNKA STOI NA MASZYNIE DRUKARSKIEJ I PRZEMAWIA DO PRACOWNIKÓW, KTÓRZY MOGLIBY BYĆ JEJ
OJCAMI, A NAWET DZIADKAMI. UZASADNIA KONIECZNOŚĆ REDUKCJI ZAROBKÓW O 40 PROC. ZEBRANI, PO BURZLIWEJ
DYSKUSJI, PRZYJMUJĄ ARGUMENTACJĘ MŁODZIUTKIEJ SZEFOWEJ KADR.
T
o jeden z licznych nietypowych epizodów w karierze
zawodowej Joanny Makowieckiej – dziś członka
zarządu, a zarazem dyrektora pionu zarządzania kadrami w giełdowej spółce Budimex SA. W gronie
około 100 managerów jest jedyną kobietą. W dodatku branża budowlana,
w której obecnie działa, posługuje się
dosadnym językiem, a reguły postępowania obowiązujące na rozrzuconych
po całym kraju budowach od dawien
dawna ustalają twardzi faceci.
– Przeszłam twardą szkołę w kilku firmach, więc potrafię znaleźć wspólny
język z niemalże każdym pracownikiem – podkreśla J. Makowiecka. – Bardzo wcześnie zaczęłam pracować. Silnie wspierała mnie w tym mama, która
zajmowała wysokie stanowiska, m.in.
zarządzała polskim i rosyjskim zakładem Frito Lay w koncernie Pepsico.
Rodzice bardzo wcześnie zaczęli uczyć
mnie i brata samodzielności. Wysyłając nas za granicę, planowali np. podróż z wieloma przesiadkami. Zachęcili mnie do wyjazdu na rok do Stanów
Zjednoczonych, gdzie chodziłam do
szkoły średniej. Myślę, że mogą być
usatysfakcjonowani z efektów swych
starań: oboje kontynuujemy tradycje
managerskie, z tym, że brat zdecydował
się na karierę w USA.
Jak żartobliwie wspomina pani Joanna,
jej pierwszy minibiznes polegał na sprzedaży zabawkowych samolotów przed
warszawską Halą Mirowską. Z kolei
pierwsze doświadczenia z zarządzaniem
to stanowisko przewodniczącej klasy.
Funkcję tę łączyła z niestandardowym
punkowym strojem, który budził sprzeciw nauczycieli w elitarnym liceum.
46
czerwiec 2010
Podczas studiów w Wyższej Szkole Zarządzania i Marketingu podjęła pracę
w firmie Mondi Packaging, w charakterze asystenta szefa produkcji. Do jej
zadań należało rozliczanie efektywności maszyn poligraficznych. Ze względu na znakomitą znajomość języka
pełniła też funkcję tłumaczki szefa,
Anglika. Już wtedy zainteresowały ją
zagadnienia
HR.
Gdy szefowa działu
personalnego przeszła na urlop macierzyński, zaczęła
pełnić jej obowiązki. Nie było łatwo
przejąć całość zagadnień w ciągu
miesiąca.
Nowy
szef, tym razem Węgier, zaproponował
21-letniej studentce stały kontrakt.
Odmówiła, ponieważ wiedziała, że
jej poprzedniczka zamierza wrócić na
swoje miejsce. A poza tym kusiło ją
wyzwanie w postaci większych organizacji. I tak trafiła do Japan Tobacco,
po to, by poznać zasady działania korporacji. Następnie przyjęła pierwszą
propozycję, jaką złożyła jej agencja
headhunterska i objęła stanowisko dyrektora personalnego w Uniprom SA.
– Zaliczyłam trzy lata zarządzania kryzysowego – wspomina J. Makowiecka.
– Dla managera o zacznie większym
doświadczeniu mogłoby to być źródło
potężnego stresu. Przez pewien czas
prowadząca 2 drukarnie firma walczyła o utrzymanie się na rynku. Trzeba
było ciąć koszty, obniżać wynagrodzenia. Prawdziwy dramat zaczął się podczas redukcji. Zatrudnieni – w większości z wieloletnim stażem – nawet nie
chcieli słyszeć o zmianie pracy i moż-
liwości zdobycia innych kwalifikacji.
Robili co mogli, żeby utrzymać zakład
przy życiu. Wielu z nich miało wysokie kwalifikacje, lecz nie potrafili szukać ulepszeń, zwiększać wydajności.
Największym wstrząsem były dramaty
osobiste niektórych ludzi, którzy nie
widzieli dla siebie żadnej szansy poza
drukarnią. Poczucie obowiązku spowo-
Przeszłam twardą szkołę w kilku firmach, więc
potrafię znaleźć wspólny
język z niemalże każdym
pracownikiem.
dowało, że zostałam niemalże do końca na tonącym okręcie, wspomagając
syndyka w likwidacji biznesu.
Kolejny etap też nie należał do łatwych.
J. Makowiecka rozpoczęła pracę w TP
SA prowadząc sprawy HR w pionie (Business Unit) zatrudniającym 5 tys. osób.
I tym razem musiała przeprowadzić restrukturyzację, w ramach której zwolniono najpierw około 1 tys., a potem
600 osób. Pracownikom proponowano
możliwość przekwalifikowania się. Ale
czy z wieloletniej księgowej może być
dobry handlowiec?
Tym razem pani Joanna przekonała
się, na czym polega praca na najwyższych obrotach w korporacji zmieniającej strukturę organizacyjną. Siedziała
w biurze przez cały tydzień, rzadko
kończąc pracę przed godz. 21. „Była
to karuzela, która nigdy nie zwalnia”
– wspomina. Po kilkunastu miesiącach
ogłoszono nową zmianę. Tym razem
kierowała HR w Dywizji Usług dla
BIZNESU
BIZNES
KOBIE
T
TA
U
A
KOBIE
Domu, a następnie również Dywizji
Usług dla Biznesu. Miała trzech szefów,
którzy chcąc nie chcąc musieli dopasować terminy spotkań swoich zespołów
w taki sposób, żeby mogła brać w nich
udział. To jeden z ciekawszych okresów
w karierze zawodowej – wspomina –
i szansa współpracy z profesjonalistami w każdej dziedzinie biznesu.
I znów zadzwonił head hunter. Tym
razem z propozycją ze zdominowanego
przez mężczyzn Budimexu. Początkowe wątpliwości rozwiały dwa spotkania. Pierwsze z Dariuszem Blocherem
– wówczas prezesem Budimex Dromex
(w ramach Grupy Budimex), dziś prezesem Grupy Budimex. Drugie z Hiszpanami, reprezentującymi głównego
udziałowca firmy – Ferrovial. Wyzwanie było ciekawe i wreszcie nie łączyło
się z niewdzięcznymi zadaniami. Firma
wchodziła w okres dynamicznego rozwoju. Liczba kontraktów wzrosła pięciokrotnie. Budimex zaczął wypłacać
imponujące dywidendy – za rok 2008
– 149 mln zł, za 2009 r. – 178 mln zł.
– Nowe zlecenia oznaczają stały proces
rekrutacji – stwierdza J. Makowiecka. –
W tej silosowej branży wcale niełatwo
znaleźć na rynku inżynierów, chociaż
będąc liderem rynkowym oferujemy
bardzo konkurencyjne płace i warunki
zatrudnienia. Nasza długofalowa inwestycja w ludzi buduje zaangażowanie i tak pożądaną lojalność. Efektem
jest chociażby niska rotacja, co jest
dużym sukcesem na tak bardzo rozgrzanym rynku.
J. Makowiecka jako członek zarządu
odpowiada w Budimeksie nie tylko za
HR, ale też za administrację i komunikację zewnętrzną i wewnętrzną. Skala zadań i tempo pozwalają wypełnić
kalendarz po brzegi. Sama wyznaczyła
sobie bardzo ambitne zadanie – chce,
żeby HR stanowił kulturotwórczy element firmy. „Praca w takiej organizacji,
jaką jest Budimex, przynosi dużo satysfakcji – dodaje – a w szczególności cenię sobie współpracę w zespole zarządu
i moim własnym. To jeden z istotniejszych elementów, pracować z ludźmi,
których się ceni”.
PS
CO LUBI?
CO LUBI
JOANNA MAKOWIECKA?
ZEGARKI Longines
PIÓRA Montblanc
UBRANIA klasyczne, Boss
BIŻUTERIA nosi tylko jeden pierścionek z brylantem
KOSMETYKI zmienia firmy, ostatnio Gucci
WYPOCZYNEK nad wodą, aktywny. Trenowała
wioślarstwo, ostatnio polubiła kitesurfing. Zimą – narty
KUCHNIA japońska, ryby, warzywa
RESTAURACJA San Lorenzo i Ale Gloria w Warszawie
SAMOCHÓD rodzinny Chrysler Grand Voyager lub
terenowy: Land Rover Discovery, Volvo Cross&Country
czerwiec 2010
47
OD
EKONOMII
DO
POLITYKI
ROZMOWA Z DANIELEM PASSENTEM,
PUBLICYSTĄ I DYPLOMATĄ.
– W jednym z pańskich felietonów przeczytałem, że niewiele brakowało, a zostałby pan
ekonomistą.
– W moim przypadku decyzja o wyborze studiów ekonomicznych wynikała
z tradycji rodzinnych. Wychowywał mnie wuj – Jakub Prawin, który doktorat
z ekonomii uzyskał na uniwersytecie w Wiedniu. Warto wspomnieć, że pochodził ze skromnej rodziny, jego ojciec był zawiadowcą stacji Pleśna koło Tarnowa. To, że po I wojnie syn kolejarza mógł studiować w Wiedniu, było dla mnie
dopingiem. Wujek był wszechstronnie utalentowany – miał wielką wiedzę na
temat antropologii i muzyki klasycznej. Bardzo mi imponował. Po powrocie
z Berlina, gdzie mieszkałem z rodziną wuja, który kierował Polską Misją Wojskową, zamieszkaliśmy w Warszawie, w tzw. blokach bankowych na ul. Polnej,
dziś Boya Żeleńskiego. Wśród naszych sąsiadów i znajomych byli wybitni ekonomiści – prof. Kazimierz Secomski i szef NBP, prof. Witold Trąmpczyński, syn
przedwojennego marszałka senatu. Kończąc szkołę podstawową postanowiłem
pójść w ich ślady i zostać uczniem technikum ekonomicznego. Wybił mi to
z głowy wujek, który stwierdził: „Najpierw skończysz porządne liceum, a potem sam wybierzesz sobie studia.”
– Zdecydował się pan na studia w Związku Radzieckim.
– I tym razem byłem wierny tradycji rodzinnej. Wbiłem sobie do głowy, że podobnie jak wuj, który studiował w Wiedniu, i mój nieżyjący ojciec, który studiował w Paryżu, ukończę zagraniczną uczelnię. Maturę zdałem w 1955 roku.
Miałem wtedy do wyboru tylko dwa kierunki: NRD i ZSRR. Do Berlina nie
chciałem wracać, wystarczająco dobrze znałem język niemiecki. Z dzisiejszej
perspektywy nie wydaje się to fortunne, ale pozostały mi studia tylko w ZSRR.
48
czerwiec 2010
M
LUDZIE
czerwiec 2010
49
M
LUDZIE
Było mnóstwo chętnych. Najpierw musiałem wziąć udział
w obozie przygotowawczym w Gdańsku. O losach kandydatów decydowała komisja, egzaminowali nas… Leszek Kołakowski i Zygmunt Bauman.
– Czyli przyszli luminarze polskiej nauki…
– …którzy padli ofiarą komunizmu – systemu, jaki w młodości tworzyli. Wśród moich profesorów na uniwersytecie w Leningradzie byli też uczeni dużego formatu, m.in. historyk,
prof. Rybakow. Ograniczenia ideologiczne nie pozwalały im
jednak rozwinąć skrzydeł. Nawet ogłoszenie w lutym 1956
roku pamiętnego referatu Chruszczowa o zbrodniach Stalina
nie zmieniło atmosfery na uczelni, noszącej wówczas imię Żdanowa, a dziś znacznie bardziej bezpiecznego Hercena. Po kilku
miesiącach odwiedził mnie wuj, przejrzał moje podręczniki
i przerażony tym, co nam wkładają do głów, zadecydował, że
zaraz po egzaminach mam wracać do Polski. (Bał się też chyba, że ożenię się przedwcześnie z pewną Rosjanką). Jadąc pociągiem do Warszawy usłyszałem o wypadkach poznańskich.
Początek mojej studenckiej kariery na Uniwersytecie Warszawskim zbiegł się z październikowym przełomem. Środowisko
akademickie wywalczyło sobie wówczas szeroki zakres swobód, z czego korzystali nasi wybitni profesorowie – m.in. Oskar
Lange, Witold Kula i Włodzimierz Brus. Na uczelni panowała
duża wolność słowa. Korzystaliśmy z zachodnich podręczników. Nasi wykładowcy zaczęli wyjeżdżać na Zachód. To, czym
się wówczas interesowaliśmy, nieźle ilustruje temat mojej pracy
magisterskiej – program gospodarczy brytyjskiej Labour Party.
– A jednak nie został pan ekonomistą.
– Po śmierci dr. Prawina (1957 r.) musiałem sam się utrzymywać. W celach zarobkowych zacząłem pisać do gazet. Oczywiście, o ekonomii. Mój pierwszy większy tekst – „Czemu
służy ta bariera?” – dotyczył ceł eksportowych i importowych wewnątrz RWPG, ceł, jakie państwo samo sobie płaciło, ponieważ miało monopol handlu zagranicznego. Mój
ostatni ważny epizod w drodze do kariery ekonomisty to
studia doktoranckie na Uniwersytecie Princeton w USA,
w 1962 i 1963 roku, gdzie zajmowałem się ekonomią rolnictwa w Ameryce Łacińskiej. Byłem pod wrażeniem wykładów
prof. Edmundo Floresa z Meksyku. Skłoniło mnie to, by po
niemieckim, rosyjskim i angielskim, nauczyć się kolejnego
języka – hiszpańskiego. Nie sądziłem, że kilkadziesiąt lat
później pomoże mi zostać ambasadorem w Chile.
– W konkurencji z ekonomią wygrała „Polityka”, której pozostaje
pan wierny do dzisiaj. Chciałbym pana zapytać o doświadczenia
związane z zarządzaniem redakcją.
– Dwa razy sprawowałem funkcje kierownicze w „Polityce”. Byłem sekretarzem redakcji w latach 60., w okresie,
gdy kierował nią Mieczysław Rakowski. Później zostałem
zastępcą następnego redaktora naczelnego – Jana Bijaka.
Dla „Polityki” pisali najlepsi polscy autorzy – m.in. Ry-
50
czerwiec 2010
Do mojego blogu dopisują się codziennie
znakomici autorzy.
Jestem pod wrażeniem poziomu, jaki
reprezentuje część
z nich. Żałuję, że są
to osoby, których nie
znam osobiście.
szard Kapuściński, Hanna Kral, Andrzej Krzysztof Wróblewski, Zygmunt Kałużyński. Nazwiska te działały jak
magnes. Zgłaszali się do nas znakomici młodzi dziennikarze. Ci, którym udało się zdobyć etat, wiedzieli, że
z „Polityki” generalnie nikogo się nie zwalnia. To dawało ogromny komfort pracy. Jedynym przewinieniem, jakiego nie tolerowaliśmy, była nielojalność. Po 1989 roku
powstała spółdzielnia pracy, która dobrze sobie radzi na
konkurencyjnym rynku. Z perspektywy kilkudziesięciu lat
sądzę, że byłem niezłym sekretarzem redakcji, ale moją
piętą achillesową były stosunki z ludźmi, byłem surowy,
wymagający, podobno arogancki.
– Przez 4 lata był pan redaktorem naczelnym prestiżowego amerykańskiego magazynu.
– Nie planowałem tego. W 1979 roku, będąc stypendystą
Fundacji Niemana na Uniwersytecie Harvarda, poznałem
pracowników pisma „The World Paper”, wydawanego też
w wersji hiszpańskiej jako „El Diario Mundial”. Był on dodawany raz w miesiącu do prestiżowych gazet i czasopism
w wielu krajach. Projektodawcy chcieli otworzyć Amerykanom oczy na świat, ponieważ lokalne media koncentrowały się na sprawach wewnętrznych. Przyjęli, że artykuły
powinni przygotowywać wyłącznie dziennikarze spoza
USA. Kilkakrotnie prosili mnie o teksty z Polski, która
w 1980 roku była w centrum uwagi. Po dziesięciu latach,
podczas wakacji w Nowym Jorku zadzwoniłem do prezesa
„The World Paper” – Crockera Snowa. Telefon odebrała
sekretarka, która zaprosiła mnie w imieniu szefa na lunch.
Nie miałem ochoty jechać do Bostonu, ale bardzo nalegała,
Daniel Passent z córką Agatą
fot. x 2 Wojciech Wieteska
nę Pipes, żonę znanego profesora historii. Szybko podliczyła
koszty utrzymania w Bostonie i powiedziała: „Proponują
ci za mało.” Podczas kolejnej rozmowy z moim przyszłym
szefem, która – na jego życzenie – odbyła się w… Moskwie,
podjąłem więc negocjację warunków. Skończyło się na tym,
że, co prawda, nie dostałem więcej, ale wydawnictwo zatrudniło również moją żonę.
CO LUBI?
CO LUBI
DANIEL PASSENT?
ma jeszcze swój pierwszy zegarek,
szwajcarski Leonidas, jaki dostał używany,
w spadku. Od 20 lat używa Citizena
kupionego w Tokio za 100 dolarów
PIÓRA nie używa, na pięćdziesięciolecie
„Polityki” dostał w prezencie Aurorę
UBRANIA styl casual
WYPOCZYNEK przez wiele lat spędzał wakacje
wspólnie z przyjaciółmi w Krzyżach. Ostatnio
często odwiedza Berlin, miasto w którym mieszkał
jako dziecko. Szczególnie lubi małe portowe
miejscowości nad Morzem Śródziemnym
KUCHNIA włoska
RESTAURACJE „Dyspensa” (jeśli znajdzie
sponsora), a także małe lokale przy Placu
Inwalidów w Warszawie: „Kareta”, Żywiciel”
i „Dziki Ryż”
SAMOCHÓD jeździ toyotą Yaris, ceni firmy
BMW i Volvo
HOBBY pamiętniki, dzienniki, a także własny
blog na portalu „Polityki”
ZEGARKI
więc uległem. Zaraz po powitaniu usłyszałem: „Czy zostałby pan redaktorem naczelnym naszego magazynu?”
Byłem kompletnie zaskoczony. Umówiliśmy się, że przekażę decyzję za kilka tygodni, podczas spotkania, które
miało nastąpić w Moskwie.
– Takiej szansy nie miał żaden polski dziennikarz.
– Rzeczywiście, trudno było odmówić, tym bardziej że wyjazd do USA stwarzał mojej córce szanse na studia na dobrym
uniwersytecie, a mojemu pasierbowi – szkołę amerykańską.
Ten argument przeważył. Proponowana pensja, z punktu
widzenia Polski z 1989 roku, sprawiała wrażenie prawdziwej
fortuny. Poprosiłem jednak o radę znajomą z USA, panią Ire-
– Jak odnalazł się pan w roli amerykańskiego managera?
– Nasze wydawnictwo, choć dostarczało magazyn do 20 krajów, łącznie z wersją chińską, nie mogło osiągnąć rentowności i było uzależnione od sponsorów. Na szczęście, nie musiałem zajmować się żebraniną o pieniądze i ogłoszenia. To
robił prezes. Pomimo że magazyn był dotowany, wydawcy
zdecydowali się wynająć bardzo drogi lokal w prestiżowym
budynku w centrum Bostonu. Spędzałem w redakcji mnóstwo czasu wymyślając tematy, poprawiając testy, wyszukując nowych autorów. Nasz zespół był niewielki, w dodatku
organizowaliśmy konferencje na całym świecie. Po raz kolejny bardzo przydała mi się znajomość kilku języków.
– Zdecydował się pan jednak wrócić do kraju.
– Kiedy kończyła się moja kadencja postanowiłem, że nie
wystąpię o przedłużenie wizy. Potrzebna była specjalna wiza
typu B1, umożliwiająca okresowe zatrudnienie w USA. Mój
pracodawca musiał udowodnić, że w całych Stanach nie ma
specjalisty, który nadawałby się na moje stanowisko. Choć
w przypadku „World Paper” było to teoretycznie proste, ponieważ redaktor naczelny z założenia nie miał być Amerykaninem, procedura była skomplikowana, a firma opłacała
kosztownych prawników. Po pięciu latach miałem dość – więcej nauczyć się nie mogłem, córka ukończyła studia, pasierb
jest dwu-, a nawet trzy języczny, należało wracać.
– Wrócił pan po to, żeby znów wyjechać, tym razem jako ambasador
w Chile.
– Zanim do tego doszło, zdążyłem przepracować kolejne trzy
lata w „Polityce”. Uprzedzając pytanie wyjaśnię, że pełniąc
rolę ambasadora, musiałem działać jak manager niewielkiej
firmy, zmagającej się z ustawicznym brakiem środków. To
nie żart: gdyby ktoś rozlał herbatę na fotel i trzeba było wezwać tapicera, musiałbym pytać o zgodę Warszawę. Oficjalne
kolacje przygotowywała moja żona, a kierowca występował
jako kelner. Na przyjęcia z okazji 3 Maja lub 11 Listopada
panie z ambasady przygotowywały kanapki i gotowały wielki garnek bigosu.
– A jak czuje się pan w roli managera bardzo popularnego blogu?
– Znakomicie, tym bardziej że do mojego blogu dopisują się
codziennie znakomici autorzy. Jestem pod wrażeniem poziomu, jaki reprezentuje część z nich. Żałuję, że są to osoby,
których nie znam osobiście.
Piotr Cegłowski
czerwiec 2010
51
MOJE BUTY
ŚWIADCZĄ O MNIE
Fot. A. Mroziński
ROZMOWA Z ACHIMEM GABOREM, CEO GABOR AG
52
czerwiec 2010
M
LUDZIE
– Mało kto wie, że firma Gabor, która produkuje ponad 7 mln par
Nasza firma ma
obuwia rocznie w czterech europejskich fabrykach, swoje początki
miała w dzisiejszych Strzelcach Opolskich.
charakter rodzinny
– To bardzo interesująca historia. Można o niej długo opowiai to rzutuje na wszystkie dać, ale tak w skrócie: mój dziadek Pius Gabor posiadał w ówdziałania, jak i stosunek czesnym Groß–Strehlitz (Strzelce Opolskie) sklep z artykułami
szewskimi i skórzanymi. Ręcznie wykonywano obuwie na tzw.
do współpracowników. obstalunek.
Interes prowadził do 1945 r. Po wojnie, w 1949 r. mój
ojciec i wujek utworzyli podwaliny dzisiejszej Gabor Shoes AG, budując od zera B.&J. Gabor Damenschuhfabriken (Fabrykę Obuwia)
w północnoniemieckim mieście Barmstedt, niedaleko Hamburga.
I tak to się zaczęło, ale początki były na Górnym Śląsku.
– Po latach wrócił pan do Strzelec Opolskich i odwiedził miejsca, od których
wszystko się zaczęło. To był chyba wzruszający powrót do korzeni?
– Owszem, ale musze powiedzieć, że chociaż sam urodziłem się w Niemczech, towarzyszyło tej pierwszej wizycie w mieście moich przodków
wiele wzruszeń, np. kiedy spotkałem ponad 90-letniego mężczyznę, który
pracował przed wojną w sklepie mojego dziadka lub też kiedy oglądałem
spektakl teatralny, w którym ukazano na wesoło scenki z dzieciństwa mojego ojca.
– W 2005 r. przejął pan od ojca – Joachima – kontrolę nad przedsiębiorstwem. To było
zapewne duże wyzwanie?
– Przede wszystkim poczucie wielkiej odpowiedzialności, które w pewien sposób odczuwam do dzisiaj. Nasza firma ma charakter rodzinny i to rzutuje na
wszystkie moje działania, jak i na familiarny stosunek do współpracowników.
Przed objęciem zarządzania firmą, długo wcześniej w niej już pracowałem, krok
po kroku nabierałem doświadczenia, poznawałem ją od podstaw. Po studiach, aby
jeszcze bardziej poszerzyć horyzonty, nabywałem doświadczenia także w innych firmach. Do dzisiaj moim najcenniejszym doradcą jest ojciec, z którego bezcennych rad
nadal korzystam.
– Czy branża obuwnicza na taką skalę wymaga jakiegoś specjalnego stylu zarządzania?
– W branży tej wielką rolę odgrywają przedsiębiorstwa rodzinne i to dotyczy zarówno
producentów, jak i handlowców. Nie bez znaczenia jest fakt, że kontakty biznesowe z naszymi klientami trwają od dziesięcioleci i są przekazywane z pokolenia na pokolenie.
Dlatego za optymalne uważam przystosowanie stylu zarządzania do tej tradycji. Mój styl
określiłbym, jako opiekuńczo-familijny, ale także – jeśli jest to konieczne – rygorystyczny.
Wielu z naszych współpracowników jest od wielu pokoleń związanych z naszą firmą. To
wieloletnie doświadczenie pracy w jednej firmie, wzrastanie z nią, przekłada się na sukces
firmy, ale także na sukces naszych pracowników. Proszę nie zapominać, że branża obuwnicza
jest specyficzna. Mamy do czynienia z ogromną konkurencją, kolosalną produkcją i podażą.
U naszych partnerów w salonach obuwniczych można spotkać około 17 różnych marek obuwia
damskiego. Gabor z całą pewnością należy do największych graczy w branży obuwniczej, ale
nasze obroty w porównaniu z innymi nie są aż tak wysokie.
– Jeszcze do niedawna marka Gabor była kojarzona w Polsce bardziej z Austrią niż Niemcami?
– Było to związane z faktem, że od 1960 roku produkowaliśmy nasze buty w Austrii i były oznakowane nalepką „Made in Austria”. Dzisiaj produkujemy je w naszych fabrykach w Portugalii i na
Słowacji. Dla markowego produktu, jak obuwie Gabora, nie jest tak naprawdę istotne, gdzie jest
produkowany, ale istotne jest zaufanie klientów do jakości. W Niemczech znajduje się centrala, gdzie
projektuje się kolejne kolekcje, zarządza się produkcją, reklamą i IT.
czerwiec 2010
53
M
LUDZIE
– Mówi się, że przy okazji rozlicznych spotkań pański wzrok dyskretnie zatrzymuje się na butach rozmówców?
– Zgadza się. I myślę, że buty wiele mogą powiedzieć o ich
właścicielu. Dla mnie nie jest sprawą najistotniejszą, jak modne jest to obuwie i ile kosztowało, ale jak ich właściciel o nie
dba, w jakiej są kondycji. Tak, moje buty świadczą o mnie.
– W ostatnich latach widać dużą aktywność Gabora na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej...
– Ta część Europy jest ogromnym i bardzo interesującym rynkiem o wielkim potencjale. Nie ukrywam, że Rosja należy do
naszych najważniejszych rynków zbytu. W Polsce jesteśmy
od dawna. W ostatnim czasie dokonaliśmy restrukturalizacji
naszego biznesu z polskim partnerem, firmą Intermax. Mnie
osobiście bardzo cieszy, że Polki, podobnie jak inne Europejki, bardzo cenią sobie wysokiej jakości obuwie i, co muszę
podkreślić, ubierają się modniej i odważniej niż Niemki.
– Jak kształtują się trendy w branży obuwniczej?
– Podobnie jak w innych branżach – decydują koszty i jeszcze raz koszty, bo klienci są bardzo wrażliwi na
zdrowy stosunek ceny do jakości produktu. I to nie znaczy, że w przyszłości na rynku prym będą wiodły tanie
buty, wręcz odwrotnie. Ale tymczasem należy poszukiwać
miejsc, gdzie koszty wynagrodzeń są do zaakceptowania,
optymalizować procesy produkcyjne i lokalizacje gwarantujące efektywną logistykę. Dlatego wytwarzamy nasze
produkty w państwach Unii Europejskiej, a nie w Azji.
Bardzo wzrosła świadomość nabywania wysokiej jakości
towarów i świadomość wydawania pieniędzy na rzeczy
dobre, albo bardzo dobre. Wytwarzanie obuwia nawet
przy tzw. przemysłowej produkcji musi mieć po części
charakter rzemieślniczy, to, co nazywamy hand made, co
dzisiaj jest wartością dodaną, a kiedyś stanowiło istotny
mankament. Rynek obuwniczy ewoluuje na całym świecie. Dlatego też poszukujemy nowych rozwiązań, nowych
rynków zbytu i nowych linii produkcyjnych dla rozwijania
przyszłościowych produktów, jak kolekcje „Welness” czy
„Snipe”. To nasze odpowiedzi na nowe trendy rynkowe.
– Czy są istotne różnice w preferencjach klientów w Europie, USA,
Rosji czy Chinach?
– Moda jednoczy kobiety na całym świecie i tak naprawdę przestał się liczyć regionalizm. Tu też mamy do czynienia z globalizacją stylu życia, a więc także i mody. Media,
w tym kolorowe pisma, telewizja, spowodowały, że klienci
są znakomicie zorientowani w światowych markach i trendach. Spotykam się z niewielkimi różnicami regionalnymi.
I tak na rynkach wschodnioeuropejskich i rosyjskim wymagane są buty damskie bardziej eleganckie, na wyższych
obcasach. W USA obuwie damskie o bardziej sportowym
charakterze, w Chinach dużą wagę przywiązuje się do europejskiej jakości.
54
czerwiec 2010
CO LUBI?
CO LUBI
ACHIM GABOR?
„Mechaniczne, szwajcarskie,
w żadnym przypadku cyfrowe”
PIÓRA nie używa, „proszę mi wierzyć,
długopisy reklamowe firmy Gabor”
UBRANIA styl włoski
WYPOCZYNEK zawsze w kręgu rodzinnym
KUCHNIA „Zależy, w jakim jestem nastroju,
ale zawsze chętnie na moim stole zobaczę
okazały stek”
HOBBY podróże i cztery psy
ZEGARKI
– Marka Gabor to nie tylko buty?
– Od prawie 10 lat udzielamy licencji na produkcję pod naszym
szyldem torebek damskich, środków pielęgnacyjnych do obuwia oraz obuwia dziecięcego. Musze powiedzieć, że jesteśmy
bardzo ostrożni przy rozszerzaniu oferty poza obuwie, ponieważ uważamy, że zbyt duża rozpiętość produktów pod jedną
marką rzadko ma na nią samą pozytywny wpływ. Klient musi
dokładnie wiedzieć, czego może oczekiwać pod konkretną
marką – jakości powtarzalnej, i to jest nasza zasada.
– Czy artykuły prasowe mają wpływ na wysokość obrotów?
– Bardzo często się zdarza, że pojawiający się w kolorowych
gazetach celebryci dyktują pewne tendencje w modzie. Dla
nas ważne są tendencje w ubiorach, ponieważ to but jest dodatkiem i zwieńczeniem całego stroju. Obecne trendy nakazujące nosić wąskie spodnie są więc optymalne dla naszego
biznesu – akcentują i pokazują buty.
Andrzej Mroziński
M
LUDZIE
Nominacje
Przez okno do
motoryzacji
Z
IZNS IŁAWA ISTNIEJE JUŻ 66 LAT. NOTOWANA NA
GIEŁDZIE SPÓŁKA PRODUKUJE I SPRZEDAJE CZĘŚCI
MOTORYZACYJNE. ROZWÓJ MA ZAPEWNIĆ
MARIUSZ WITEK, NOWY SZEF SPÓŁKI.
B
udowanie sieci sprzedaży
i zarządzanie przedsiębiorstwami to codzienny chleb dla prezesa
stojącego od czerwca na
czele zarządu. Jego poprzednik, Jacek
Nowicki, przeniósł się na stanowisko wiceprezesa. Na konkrety trzeba
poczekać, w ciągu trzech miesięcy
zostanie ogłoszona nowa strategia
firmy. Po opublikowaniu nominacji
padały jedynie słowa o zatrudnieniu
bardzo doświadczonego managera
w celu osiągnięcia dynamicznego
rozwoju, o konieczności uwolnienia
ogromnego potencjału i potrzebie
ponadprzeciętnych wyników. Czyli
obowiązkowy zestaw korporacyjnego optymizmu, z którego jak zwykle
płynie taki wniosek, że akcjonariusze
liczą na duże zyski.
Co przemawia za Mariuszem Witkiem? Przeszłość. Przez sześć lat był
zmiany
kadrowe
Rośnie
grupa telekomunikacyjna
Mariusz Witek
dyrektorem sprzedaży i marketingu
w spółce Nobiles (Akzo Nobel). Połowę tego czasu pracował jako członek
zarządu, a przez dwa lata odpowiadał
za strategię handlową Akzo Nobel
w całej Europie Środkowej. Ostatnio
szefował spółce Okfens – producentowi okien i profili PCV należącemu do
francuskiego koncernu Saint-Gobain.
Teraz zadanie ma jasne: zwiększyć
przychody i poprawić zyskowność
ygmunt Solorz-Żak krok po
kroku buduje nowy telekom
na polskim rynku. Od Romana Karkosika kupił Centernet, operatora sieci komórkowej „W rodzinie”.
Szefem firmy został Adam Kuriański.
Było tak: Roman Karkosik sprzedał
49 proc. udziałów spółki Nova Capital firmie Aero 2 kojarzonej z Zygmuntem Solorzem. Nova Capital ma
ponad 60 proc. akcji funduszu NFI
Midas, który jest właścicielem Centernetu. Adam Kuriański jest prezesem Aero 2 i członkiem zarządu spółki
Mobyland, kolejnego operatora usług
mobilnych. Jest też specem od nowych technologii, ma doktorat, pracował w Tokyo Institute of Technology, a w Nokia Telecommunications
Poland zajmował się sieciami GSM
i UMTS. Wcześniej był dyrektorem
technicznym i członkiem zarządu Sferii. Akcje Sferii mają zostać wniesione
do firmy Hawe, w której Zygmunt
Solorz-Żak mógłby zostać większościowym akcjonariuszem. W efekcie
kontrolowałby mocną grupę budującą infrastrukturę telekomunikacyjną
i oferującą usługi mobilne.
Komfort dla Vobisu
NA ROZPROSZONYM RYNKU SPRZEDAŻY SPRZĘTU KOMPUTEROWEGO I OPROGRAMOWANIA VOBIS ZAMIERZA POWIĘKSZAĆ SIEĆ I ZDOBYĆ WIĘKSZE UDZIAŁY. TO ZADANIE
DLA JERZEGO SZKWARKA.
W
Jerzy Szkwarek
fotelu prezesa zasiadł człowiek, który od 1994 r. buduje
struktury dystrybucyjne i rozwija
sprzedaż. W latach 90. robił to
dla Elbrewery, a ostatnią dekadę
spędził w firmie Sklepy Komfort.
Zaczynał od stanowiska dyrektora ds. operacyjnych, by w 2007 r.
stanąć na czele spółki. Wszystko,
co do tej pory robił, idealnie pasuje do planów i ambicji Vobisu.
Dobrym przykładem jest rozwój
Komfortu, gdzie Jerzy Szkwarek
zwiększył w trzy lata sieć sklepów
z 97 do 140, przejął duńską sieć
Topwert i rozwinął działalność
firmy w Czechach i na Słowacji.
Dostał też nagrodę główną Polskiego Towarzystwa Logistycznego za wdrożenie i integrację systemów IT wspierających handel.
Może więc zrobić to samo z siecią
sklepów komputerowych.
czerwiec 2010
55
BIAŁA
BROŃ
Szabla
Stefana
Batorego.
B
iała broń stanowi
ważny
element światowego rynku
inwestycyjnego.
Sprzedawana
jest przez naj-
56
czerwiec 2010
ukcyjbardziej renomowane domy aukcyjne na specjalnych, tematycznych aukcjach. Od kilku lat podobnie dzieje
się również w naszym kraju.
Warto zauważyć, że już w czasach starożytnych – oprócz walorów ściśle praktycznych – doceniano wartość artystycz-
nie zdobionej broni. Obok malarstwa
i rzeźby pełniła szczególnie ważną rolę
w królewskich kolekcjach. W związku
z tym, że przyczepiono jej metkę „rzemiosła artystycznego” osiąga relatywnie niższe ceny od dzieł sygnowanych
przez znanych twórców. Często pełni
M
INWESTYCJE
POLSKI RYNEK BIAŁEJ BRONI UKSZTAŁTOWAŁ SIĘ
W LATACH SIEDEMDZIESIĄTYCH
WYPRZEDZAJĄC POWSTANIE RYNKU SZTUKI.
Szabla kawaleryjska
żołnierska wzór 1934 r.
rolę luksusowego prezentu. Na marginesie – jednym z pierwszych podarunków odnotowanych w historii naszego
kraju była kopia włóczni św. Maurycego, którą w 1000 roku cesarz Otton III
wręczył Bolesławowi Chrobremu… Historyczne konotacje, zwłaszcza osoby
byłych właścicieli mogą mieć znaczący
wpływ na ceny, jakie osiągają poszczególne egzemplarze. Generalnie jednak
warto zwrócić uwagę, że na polskim
rynku białej broni, który ukształtował
się prawie pół wieku temu, relatywnie
niskie ceny osiąga broń z XVI–XVIII
wieku. Dotyczy to zwłaszcza szabel zwanych karabelami. Z kolei późniejsze eksponaty, nawet bardzo popularne polskie
szable oficerskie z okresu dwudziestolecia
międzywojennego, nabierają wartości powoli, drożejąc o kilka procent rocznie. Nie
ma za to problemów z ich odsprzedażą.
czerwiec 2010
57
M
INWESTYCJE
Karabela
za 100 tys.
ROZMOWA ZE ZDZISŁAWEM HAŁASIŃSKIM,
ZNAWCĄ BRONI BIAŁEJ.
Rapier
bojowy,
prawdopodobnie
Niemcy
XVI-XVIIwiek.
– Jest pan inicjatorem aukcji broni, które co roku odbywają
się w Warszawie.
– Cieszę się, że znalazłem sprzymierzeńców w Domu
Aukcyjnym „Rempex”, który podjął się organizacji
a krąg zainteresowanych powiększa się. Wyniki sprzedaży potwierdzają, że u nas rysują się podobne tendencje, jak w Europie Zachodniej. Broń rosyjska szybko
znajduje nabywców, choć w ostatnich latach ceny wzrosły trzykrotnie. Podobną ewolucję można zaobserwować
w przypadku broni pochodzącej z krajów arabskich. Zamożni mieszkańcy Emiratów szukają dziś w zagranicznych antykwariatach przedmiotów, które ich przodkowie sprzedali za grosze kilkadziesiąt lat temu.
– Polski rynek dawnej broni ukształtował się 40 lat temu, co
było pewnym ewenementem. Nawet przed 1989 roku nie opłacało się wywozić szabli z Polski za granicę.
– Rzeczywiście, możemy mówić o dużej stabilności w tej
dziedzinie, ale pewne relacje powinny się zmienić. To
nienormalne, że pochodząca z XVI wieku, pod każdym
względem wyjątkowa, karabela osiąga cenę zaledwie 4–5
razy wyższą niż typowa polska szabla oficerska z okresu
międzywojennego. Krótko mówiąc – karabela powinna
kosztować co najmniej dwa razy więcej niż dziś, czyli
nawet 100 tys. zł. Moim zdaniem, to proces nieunikniony. Dawnej broni, prezentującej bardzo wysoki poziom artystyczny, jest na rynku coraz
mniej i dotyczy to nie tylko Polski, ale
również Francji, czy Anglii.
– Jaki wpływ na nasz rynek miało
otwarcie unijnych granic?
– Już wcześniej, w latach dziewięćdziesiątych trafiło do nas
mnóstwo białej broni z Francji,
stanowiącej kiedyś przedmiot
pożądania.
Charakterystyczny
przykład to szabla wzoru 1822,
którą wytwarzano na masową skalą
przez 70 lat. Dziś można ją kupić za
1,5 tys. zł. Pozycję obroniły natomiast
słynne polskie szable – model 1921–22.
Przed 1939 rokiem każdy oficer chodził
Zdzisław Hałasiński
„przy szabli”, wiec zachowało się ich bardzo dużo. Można jednak znaleźć szczególnie interesujące egzemplarze,
z dedykacjami, zdobieniami. Warto pamiętać, że właściwie
w każdym kraju elementem składowym ceny jest „narodowość” danego eksponatu. Polak, kierując się sentymentem,
najchętniej kupi polską szablę obraz, czy rzeźbę.
– Czy nadal opłaca się przywozić białą broń z Zachodu?
– Zmiana ceny złotówki miała istotny wpływ na te relacje. Obawiam się, że jeśli nic się w tej dziedzinie nie zmieni, cenne eksponaty mogą trafić za granicę, zamiast na
krajowe aukcje.
– Dlaczego w naszym kraju bardzo słabo sprzedaje się broń palna?
– To prawda, czasem niezwykle interesujące przedmioty
spadają z aukcji. Zapewne za kilka lat to się zmieni, gdy
zacznie obowiązywać europejski styl myślenia o tych sprawach. Ciągle jeszcze dominuje u nas podświadoma obawa,
że posiadanie rewolweru czy dubeltówki może narazić nas
na kłopoty. To efekt zakazów i łączących się z nimi kar,
które obowiązywały przez 200 lat, począwszy od
czasów zaborów. Bez zezwolenia można posiadać
u nas broń wyprodukowaną przed 1850 rokiem.
To, delikatnie mówiąc, nieporozumienie. Przepis
ten prowadzi to takich absurdów, że np. colt
z wytłoczona datą 1849 jest legalny, a wyprodukowany rok później już nie...
– Relatywnie niewysokie ceny mają także dzieła
płatnerzy.
– Trudno to wytłumaczyć, tym bardziej że
są to zwykle bardzo efektowne przedmioty.
Dla posiadacza dworku lub wyposażonego antykami mieszkania, bardzo ciekawym uzupełnieniem wystroju mógłby
być manekin z elementami pancerza
i hełmem. To ciągle jeszcze wydatek
rządu kilkunastu tysięcy złotych.
Pałasz generała Henryka Dembińskiego.
58
czerwiec 2010
Stabilne
ceny
Miecz
z XIV wieku,
miejsce
znalezienia
nieznane.
ROZMOWA Z MIECZYSŁAWEM SICIŃSKIM,
EKSPERTEM W DZIEDZINIE BIAŁEJ BRONI.
Mieczysław Siciński
– Czy za pomocą białej broni inwestorzy mają szansę powalczyć
o bezpieczeństwo swoich pieniędzy?
– W tej dziedzinie nie należy liczyć na ogromny wzrost
wartości, ale też trudno stracić. Rynek białej broni zachowuje się od wielu lat bardzo stabilnie, rośnie kilka procent
rocznie. Już w latach siedemdziesiątych ceny ustabilizowały się na podobnym poziomie, jak w Europie Zachodniej.
Od tego czasu nie było żadnego trzęsienia ziemi, jakie
miało miejsce w przypadku starodruków czy malarstwa, gdy w ciągu krótkiego czasu, w połowie
lat dziewięćdziesiątych ceny poszybowały w górę
o kilkaset procent.
– Może to również oznaczać, że biała broń podrożeje
w niedalekiej przyszłości.
– Taki scenariusz jest dość prawdopodobny. Na
pewno liczy na to kilku zamożnych Polaków, którzy w ostatnich latach kupili na pniu całe kolekcje,
płacąc nawet po kilka milionów złotych. Spory potencjał, biorąc pod uwagę możliwy wzrost wartości,
ma broń polska pochodząca z XVII–XVIII wieku,
zwłaszcza karabele, czy też bardzo rzadkie szable husarskie.
– Podaż tej klasy broni jest nieduża.
– Na rynku pojawia się niewiele naprawdę interesujących eksponatów związanych z historią naszego kraju. Przez 20 lat jako kustosz Muzeum Wojska
Polskiego pełniłem funkcję kuratora pozyskiwania
zbiorów i tylko raz trafiła mi do rąk szabla pochodząca ze słynnego warsztatu Ignacego Hofelmajera
z Krakowa. Ten rusznikarz i szabelnik krakowski
działał w XIX wieku i jego znakiem rozpoznawczym
były głownie zdobione wizerunkami królów i Matki Boskiej oraz jelce wysadzane kamieniami półszlachetnymi. Obecna cena to co najmniej 60 tys. zł,
a szansa na zakup minimalna.
– Wysoka cena to zachęta dla fałszerzy.
– Z przykrością stwierdzam, że na rynku pojawia
się coraz więcej falsyfikatów. Czasem niełatwo
stwierdzić to na pierwszy rzut oka. Zwykle jednak
kiedy biorę szablę do ręki i czuję, że coś jest nie
tak, okazuje się, że mam do czynienia z podróbka.
Fałszerze zapominają, że biała broń miała określone zastosowanie praktyczne, niezwykle ważny jest
wiec ciężar i wyważenie. Zdarza się również, że nieuczciwy sprzedawca stara się wzbogacić określony
egzemplarz o elementy, które mogłyby podnieść jego
wartość – dedykacje, ozdoby itp. Słowem – decydując się na zakup za wyższą kwotę, należy koniecznie
zwrócić się do eksperta.
– Jakie szable są najczęściej podrabiane?
– Rosyjskie i dotyczy to generalnie broni z czasów carskich. Związane jest to ze znacznym
wzrostem cen. Zamożni Rosjanie szukają jej
europejskich antykwariatach i skłonni są płacić
więcej niż inni. Kiedyś służba celna zatrzymała
nielegalnie przewożone zza wschodniej granicy
kordziki oficerskie i okazało się, że wszystkie są
falsyfikatami, nawet z pozoru ciekawy eksponat
wykonany z czystego srebra.
– O czym powinni pamiętać potencjalni inwestorzy?
– Do czasu II wojny światowej szabla była
przedmiotem powszechnego użytku. Stanowiła obowiązkowy dodatek nie tylko do munduru
oficerskiego, ale też do stroju galowego profesora
uniwersytetu, urzędnika, a nieco wcześniej nawet
studenta. Zachowało się mnóstwo tzw. paradówek, które dziś nie mają szczególnej wartości. Od
kilku lat stało się modne kupowanie ich w prezencie, zwykle pełnią potem rolę ozdoby nad kominkiem. Słyszałem zabawną historię, że jeden z byłych prezydentów naszego kraju poprosił sekretarza
przed jubileuszem: „Bardzo proszę nie kupujcie mi
znowu szabli, bo już mam cały zestaw.” Tak więc
chcąc potraktować broń jako przedmiot inwestycji,
należy zainteresować się egzemplarzami naprawdę
rzadkimi, a w dodatku kompletnymi.
Maczeta angielska do cięcia faszyny z okresu II wojny Światowej,
używana w oddzialach armii polskiej na Wschodzie.
czerwiec 2010
59
INNOWACYJNA GOSPODARKA
ZOSTAŃ ŁOWCĄ
BIZNESU
ŁOWCY BIZNESU TO OGÓLNOPOLSKI PROJEKT, STWORZONY I ZARZĄDZANY PRZEZ SECUS
WSPARCIE BIZNESU SP. Z O.O., KTÓRA NA JEGO REALIZACJĘ POZYSKAŁA KWOTĘ PONAD
6,5 MLN ZŁOTYCH Z FUNDUSZY EUROPEJSKICH W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO
INNOWACYJNA GOSPODARKA. PROJEKT ZOSTAŁ URUCHOMIONY W STYCZNIU 2010
ROKU, A JEGO REALIZACJA PRZEWIDZIANA JEST NA OKRES 3 LAT.
Fot. Secus
Celem projektu Łowcy Biznesu jest stworzenie efektywnego mechanizmu
kojarzącego młode,
innowacyjne firmy
poszukujące kapitału
na dalszy rozwój,
z zamożnymi inwestorami
.prywatnymi.
O
pracowując
założenia
projektu, z jednej strony,
chcieliśmy
odpowiedzieć
na
potrzeby kapitałowe małych i średnich
przedsiębiorstw, a z drugiej, stworzyć
polskim inwestorom indywidualnym
warunki do dokonywania inwestycji
w młode, innowacyjne przedsiębiorstwa. Dlatego też celem projektu Łowcy Biznesu jest stworzenie efektywnego
mechanizmu kojarzącego młode, innowacyjne firmy poszukujące kapitału na
dalszy rozwój z zamożnymi inwestorami prywatnymi.
podmioty zbiorowego inwestowania,
które poprzez inwestycje w przedsiębiorstwa z sektora MŚP będą mogły
zdywersyfikować portfel inwestycyjny
i wykorzystać szansę na osiągnięcie
ponadprzeciętnych zysków. Projekt
skierowany jest także do szeroko rozumianego środowiska biznesowego,
m.in. instytucji rynku kapitałowego,
instytucji finansowych, organizacji
zrzeszających przedsiębiorców oraz
inwestorów, a także przedstawicieli
środowiska akademickiego, (instytuty
naukowe, uczelnie wyższe) zainteresowanych stworzeniem w Polsce efektywnych mechanizmów stymulujących
rozwój sektora MŚP oraz promocję inwestycji venture capital i działalności
Aniołów Biznesu.
DO KOGO SKIEROWANY
JEST PROJEKT?
KOMPLEKSOWOŚĆ DZIAŁAŃ
Głównymi adresatami projektu są dwie
grupy podmiotów. Pierwsza z nich, to
przede wszystkim młode i innowacyjne
przedsiębiorstwa, które poszukują kapitału na realizację planów inwestycyjnych i dalszy rozwój lub osoby mające
pomysł na innowacyjny biznes. Druga
grupa, to zamożne osoby fizyczne oraz
Osiągnięcie postawionego celu wymaga od nas podjęcia szeregu działań, wzajemnie się uzupełniających.
Zdajemy sobie sprawę, że skuteczność
projektu będzie zależała od wdrożonego mechanizmu. Ten niewątpliwie
musi zakładać dostępność do jak najszerszego grona prywatnych inwestorów, możliwość ich kojarzenia ze sobą
i z przedsiębiorcami z zachowaniem
zasad dyskrecji i ochrony ich danych
osobowych, szybkość i łatwość komunikacji pomiędzy nimi oraz umożliwić
wymianę poglądów, doświadczeń i pomysłów. Niezbędna jest także edukacja
i polepszenie wiedzy inwestorów na temat mechanizmów rynku kapitałowego, sposobów i korzyści z finansowania
MŚP a także dostępność do potencjalnego przedmiotu inwestycji, przez co
należy rozumieć możliwość zapoznania
się z konkretnym przedsiębiorstwem
i jego zamierzonymi planami rozwoju.
Działania muszą zostać ukierunkowane także na wzrost świadomości firm
z sektora MŚP co do mechanizmów
rynku kapitałowego i przystosowanie
ich do pozyskania zewnętrznego inwestora. Będąc świadomymi powyższych
zależności postanowiliśmy skupić podejmowane działania głównie w trzech
obszarach: promocji inwestycji venture
capital, edukacji i bezpośredniego kontaktu inwestorów z przedsiębiorcami.
OGÓLNOPOLSKI
ZASIĘG PROJEKTU
Działalność Aniołów Biznesu na rynku oraz specyfika projektu wymagają
czerwiec 2010
61
nawiązywania bezpośrednich kontaktów zarówno z inwestorami, jak
i przedsiębiorcami. Naszym celem
jest aktywizacja inwestorów i przedsiębiorców z całej Polski. Dlatego też,
poza siedzibą w Katowicach, przewidzieliśmy utworzenie czterech biur
– Punktów Obsługi Sieci: w Warszawie, Wrocławiu, Krakowie i Poznaniu. Działania realizowane w ramach projektu będą miały charakter
ponadregionalny, a konferencje, szkolenia i roadshow będą organizowane
w różnych województwach.
PROMOCJA INWESTYCJI
VENTURE CAPITAL
Działalność Aniołów Biznesu w naszym kraju i inwestycji venture capital odgrywały do tej pory niewielkie
znaczenie w finansowaniu młodych
przedsiębiorstw. Szacowana na kilkuset inwestorów grupa polskich
Aniołów Biznesu wypada blado przy
250 tys. Aniołów Biznesu funkcjonujących w Stanach Zjednoczonych czy
dziesiątkach tysięcy w krajach Europy
Zachodniej. Rynek inwestycji venture capital w Polsce ma jednak bardzo
duży potencjał rozwoju. Z pewnością
na naszym rodzimym rynku działają
innowacyjne firmy, którym wystarczy
pomóc się rozwinąć. Niewielu inwestorów w Polsce jest świadomych korzyści, jakie może im przynieść inwestycja
w przedsiębiorstwo z sektora MŚP. Inwestycje venture capital dają szansę na
osiągniecie ponadprzeciętnych zysków
i mogą być pożądanym uzupełnieniem
portfela inwestycyjnego. Poza tym to
właśnie młode przedsiębiorstwa są
w stanie najszybciej wdrażać nowoczesne technologie, a sektor MŚP jest
motorem napędzającym każdą gospodarkę. Oczywiście, należy być także
świadomym ryzyka niepowodzenia
tych inwestycji.
Działalność Aniołów Biznesu oraz
inwestycje w małe i średnie przedsiębiorstwa zamierzamy promować
na łamach ogólnopolskich gazet tematycznych dystrybuowanych wśród
przedsiębiorców i inwestorów. Funkcję
62
czerwiec 2010
Robert Bieleń, wiceprezes zarządu Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o.
INNOWACYJNA GOSPODARKA
promocyjną mają także pełnić programy telewizyjne, wydawane czasopismo i ogólnopolskie konferencje.
PORTAL INTERNETOWY
LOWCYBIZNESU.PL
Portal stanowi fundament funkcjonowania sieci inwestorów i przedsiębiorców Łowcy Biznesu. Umożliwia on zarówno inwestorom,
jak i przedsiębiorcom nawiązanie
pierwszego kontaktu z siecią.
Portal będzie pełnił funkcje:
• bazy innowacyjnych przedsiębiorstw poszukujących kapitału
na rozwój,
• bazy inwestorów,
• bazy wiedzy zawierającej kompleksowe informacje na temat inwestycji venture capital, procesu
inwestycyjnego, różnych źródeł
finansowania przedsiębiorstw i alternatywnych inwestycji, a także
raporty, analizy i wzory przydatnych dokumentów.
Portal będzie miał także za zadanie:
• dostarczać informacji o bieżących
działaniach i inicjatywach realizowanych w ramach projektu Łowcy
Biznesu,
• dostarczać bieżących informacji
z rynku venture capital i działalności Aniołów Biznesu,
• umożliwiać szybką rejestrację na
szkolenia, konferencje i pozostałe
wydarzenia organizowane w ramach projektu.
PRZEDSIĘBIORSTWA
„OD PODSZEWKI”
Bardzo duży nacisk kładziemy na
stworzenie warunków do bezpośredniego kontaktu inwestorów
z przedsiębiorcami. W ramach projektu planujemy 24 spotkania typu
roadshow. Program każdego spotkania będzie obejmował prezentacje zaproszonym inwestorom kilku
wyselekcjonowanych w ramach
konkursu przedsiębiorców. Spotkania te będą najlepszym sposobem
poznania przedsiębiorstwa, które
poszukuje kapitału na dynamiczny rozwój. Inwestorzy będą mogli
zapoznać się z jego działalnością,
oferowanymi produktami lub usługami, strategią rozwoju i prognozami finansowymi. Będą mieli także
okazję poznać kadrę zarządzającą
i zadać pytania o wszelkie aspekty
działalności firmy. Obecność innych inwestorów pozwoli także na
wymianę wzajemnych doświadczeń
i opinii. Bezpośredni kontakt daje
największe szanse na doprowadzenie do transakcji i wzbudzenie wzajemnego zaufania pomiędzy stronami, tak niezbędnego do dokonania
jakiejkolwiek inwestycji w sektorze
mikro oraz małych i średnich przedsiębiorstw.
WIEDZA KLUCZEM
DO SUKCESU
Wiedza zarówno inwestorów, jak
i przedsiębiorców w zakresie inwestycji venture capital jest w Polsce
wciąż niewielka. Trudno sobie wyobrazić skuteczność działania sieci
Aniołów Biznesu i podejmowanie
trafnych decyzji inwestycyjnych
w przypadku, gdy obie strony transakcji nie będą miały wystarczającej świadomości specyfiki procesu
inwestycyjnego. Dlatego też istotnymi działaniami realizowanymi
w ramach projektu są szkolenia organizowane zarówno dla przedsiębiorców, jak i inwestorów. Łącznie
w trakcie trwania projektu przewidzieliśmy 28 szkoleń organizowanych w ramach Akademii Łowców
Biznesu. Podczas warsztatów przedsiębiorcy będą mogli uzyskać wiedzę
na temat różnych źródeł finansowania, poznać mechanizmy działania
rynku venture capital i tajniki procesu inwestycyjnego, a także zdobyć
praktyczne umiejętności prezentacji
swoich projektów inwestorom zewnętrznym. Z kolei inwestorzy będą
mogli poszerzyć wiedzę odnośnie do
możliwości inwestycyjnych, korzyści
i ryzyk związanych z inwestycjami
venture capital oraz nabyć umiejętności w zakresie analizy inwestycji,
niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji biznesowych.
DLACZEGO WARTO ZOSTAĆ
ŁOWCĄ BIZNESU?
Dla przedsiębiorców przystąpienie do
sieci to zwiększenie szansy pozyskania kapitału, tak bardzo potrzebnego
młodym firmom do wdrożenia nowoczesnych technologii, opracowania
innowacyjnych produktów i usług,
zdobycia udziału w rynku i wkroczenia na dalsze etapy rozwoju. Faktem
powszechnie znanym jest, że to właśnie przedsiębiorstwa z sektora MŚP
mają najtrudniejszy dostęp do kapitału. Banki patrzą nieufnie, inwestorzy
indywidualni preferują duże spółki
giełdowe, a istniejące fundusze private
equity wybierają inwestycje o wartości
od kilkudziesięciu milionów złotych
wzwyż, co powoduje, że kapitał leży
na półce, do której nie są w stanie sięgnąć przedsiębiorstwa z sektora MŚP.
Dla inwestorów natomiast uczestnictwo w sieci Łowcy Biznesu to dostęp do inwestycji w spółki o dużym
potencjale rozwoju. Inwestycja w tę
klasę aktywów to nie tylko dywersyfikacja portfela, ale także szansa
na osiągnięcie ponadprzeciętnych
zysków, których nie są w stanie
osiągnąć lokując kapitał tylko
w tradycyjne formy inwestycji. Małe
i średnie przedsiębiorstwa mają największą szansę, by w krótkim okresie czasu zwielokrotnić swoją wartość. Legendy firm Google, Apple
czy Amazon.com nie trzeba tu przytaczać. Trzeba tylko znaleźć tę przysłowiową „perełkę”. Z drugiej strony
należy pamiętać, że przedmiotowe
inwestycje niosą także duże ryzyko.
Intencją twórców sieci Łowcy Biznesu jest jednak to, aby jej uczestnicy
mogli pozyskać odpowiednią wiedzę
i świadomość inwestycyjną, a także
mieli jak najbliższy i najszerszy dostęp do przedsiębiorstw – przedmiotu inwestycji.
Robert Bieleń
czerwiec 2010
63
Przedsiębiorstwa z sektora MŚP
– motor napędzający każdą gospodarkę
DUŻE I ROZPOZNAWALNE KORPORACJE MIĘDZYNARODOWE STANOWIĄ O PRESTIŻU GOSPODARKI DANEGO PAŃSTWA, JEDNAK
TO KONDYCJA SEKTORA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW WPŁYWA W NAJWIĘKSZYM STOPNIU NA KONKURENCYJNOŚĆ
GOSPODARKI I ZAMOŻNOŚĆ SPOŁECZEŃSTWA. ROLA MŚP JEST CORAZ BARDZIEJ DOCENIANA,
I TO WŁAŚNIE W ROZWOJU TEGO SEKTORA KRAJE UNII EUROPEJSKIEJ WIDZĄ DROGĘ WYJŚCIA Z KRYZYSU.
ZNACZENIE MŚP
W GOSPODARCE
UNII EUROPEJSKIEJ
W powszechnie przyjętej w krajach
Unii Europejskiej terminologii za małe
i średnie przedsiębiorstwa są uznawane
firmy, które zatrudniają nie więcej niż
250 pracowników, osiągają roczne obroty poniżej 50 milionów euro, a suma
bilansowa nie przekracza 43 milionów
euro. Gdy spogląda się na przedsiębiorstwa jednostkowo, liczby te nie robią
większego wrażenia. Globalnie sektor
MŚP ma jednak kolosalne znaczenie
dla gospodarki. Mikro, małe i średnie
firmy stanowią bowiem 99,8 proc.
wszystkich przedsiębiorstw w Unii Europejskiej, zatrudniają blisko 70 proc.
pracowników i są odpowiedzialne za
wypracowanie 60 proc. PKB. Dane
odnoszące się do Unii Europejskiej są
reprezentatywne dla większości krajów
członkowskich, w tym także Polski.
DUŻE ZNACZENIE
DLA GOSPODARKI. JESZCZE
WIĘKSZE BARIERY ROZWOJU?!
Paradoksalnie, pomimo znaczenia, jakie
odgrywają w gospodarce, małe i średnie przedsiębiorstwa napotykają szereg
barier ograniczających możliwość ich
rozwoju. Na pierwszym miejscu przedsiębiorcy wymieniają obciążenia administracyjne. Rozbudowana biurokracja,
liczne wymogi informacyjne oraz duże
koszty administracyjne prowadzą do
znaczącego ograniczenia rozwoju działalności małych firm oraz do spadku
liczby nowo powstających inicjatyw
biznesowych. Komisja Europejska, zdając sobie sprawę z konieczności ograniczenia barier administracyjnych, za
cel postawiła sobie ich ograniczenie do
2012 roku o 25 proc., w tym skrócenie
czasu potrzebnego na założenie firmy
do maksimum 10 dni. Nadmierną biurokrację i obciążenia administracyjne
na język finansów od razu przełożyli
ekonomiści, którzy wyliczyli, że ograniczenie barier administracyjnych dla
rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw o 25 proc. będzie skutkowało
zwiększeniem PKB Unii Europejskiej
o 1,5 proc.
Na drugim miejscu wśród barier przedsiębiorcy wymieniają trudny dostęp
do źródeł finansowania. Niski poziom
kapitałów własnych, a także brak możliwości ustanowienia atrakcyjnego
zabezpieczenia częstokroć przekreślają ich szansę na uzyskanie kredytu.
Rozmiar i krótka historia działalności
wykluczają także inne dostępne dla dużych przedsiębiorstw źródła kapitału,
jak choćby upublicznienie spółki i debiut giełdowy.
SKAZANI NA KREDYT?
Model finansowania przedsiębiorstw
przyjęty w Europie nie jest łaskawy dla
100
%
99,8 99,0
80
60,0
60
48,6
40
20
0
Liczba firm
Polska
Źródło: Komisja Europejska
64
czerwiec 2010
67,0 66,7
PKB
Miejsca pracy
Unia Europejska
MŚP, gdyż wg niego, głównym źródłem
finansowania rozwoju firm są środki
pochodzące od instytucji kredytowych,
stanowiące blisko 70 proc. wszystkich
źródeł finansowania. Zupełnie inaczej
jest w Stanach Zjednoczonych, gdzie
pożyczki i kredyty stanowią zaledwie
30 proc. kapitału pozyskiwanego przez
przedsiębiorstwa, a 70 proc. to inne
źródła, takie jak rynek kapitałowy czy
działalność Aniołów Biznesu. W Polsce
statystyki są jeszcze gorsze.
Większa dostępność do kapitału z pewnością przełożyła się na sukcesy amerykańskich przedsiębiorców, jak choćby firm z doliny krzemowej – Apple,
Google, Microsoft czy CISCO.
POTRZEBNE MECHANIZMY
STYMULUJĄCE ROZWÓJ MŚP
Doceniając znaczenie sektora MŚP dla
gospodarki, a także będąc świadomym
barier ograniczających rozwój przedsiębiorczości, Komisja Europejska podjęła intensywne prace nad wdrożeniem
w państwach członkowskich mechanizmów stymulujących rozwój przedsiębiorstw. Efektem prac Komisji było
przyjęcie w 2008 roku „Small Business
Act for Europe”.
Postulaty Small Business Act:
1. Tworzenie warunków, w których
przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa rodzinne mogą dobrze prosperować,
a przedsiębiorczość jest nagradzana.
2. Zagwarantowanie, by uczciwi przedsiębiorcy, których przedsiębiorstwo
zostało postawione w stan upadłości,
dostali szybko drugą szansę.
3. Opracowywanie przepisów zgodnie
z zasadą „Najpierw mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa”.
INNOWACYJNA GOSPODARKA
Grzegorz Pędras, prezes Zarządu Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o.
wiedzy, doświadczenia i kontaktów
biznesowych. Bardzo duże znaczenie
Business Angels odgrywają w Stanach
Zjednoczonych, gdzie działa ich ponad
250 000. Aniołowie Biznesu ogrywają
coraz większą rolę także w Unii Europejskiej, a European Business Angels
Network szacuje ich liczbę na ponad
75 000. W Polsce rynek inwestycji venture capital i działalność Business Angels
znajdują się na wczesnym etapie rozwoju. Jest jednak coraz więcej podmiotów
promujących i wspierających działalność
Aniołów Biznesu, w tym także przy
wykorzystaniu środków pochodzących
z funduszy unijnych. Potencjał rynku
w Polsce jest ogromny. Z pewnością
i na naszym rodzimym rynku działają
przedsiębiorcy zdolni wdrażać innowacyjne rozwiązania oraz oferować produkty i usługi na miarę XXI wieku. Inwestycja w takie przedsiębiorstwa może
przynieść inwestorom ponadprzeciętne
zyski. Największe stopy zwrotu przynoszą bowiem nie inwestycje w duże
korporacje, ale w młode, innowacyjne, dynamicznie rozwijające się firmy.
Dostrzegając powyższe zależności, odpowiadając na potrzeby MŚP i chcąc
stworzyć polskim inwestorom możliwość dokonywania inwestycji w perspektywiczne przedsiębiorstwa, stworzyliśmy projekt „Łowcy Biznesu”.
Grzegorz Pędras
Bariery Rozwoju MŚP w Europie
4. Sprawienie, by organy administracji
publicznej lepiej reagowały na potrzeby MŚP.
5. Dostosowanie instrumentów polityki publicznej do potrzeb MŚP: ułatwienie MŚP udziału w zamówieniach
publicznych oraz lepsze wykorzystanie
możliwości pomocy państwa dla MŚP.
6. Ułatwianie MŚP dostępu do finansowania oraz rozwijanie otoczenia prawnego i biznesowego sprzyjającego terminowym płatnościom w transakcjach
handlowych.
7. Pomaganie przedsiębiorcom w szerszym korzystaniu z możliwości oferowanych przez jednolity rynek.
8. Wspieranie podnoszenia kwalifikacji
pracowników przedsiębiorstw i wszelkich form innowacji.
9. Umożliwienie MŚP przekształcania
wyzwań związanych z ochroną środowiska w nowe możliwości.
10. Zachęcanie i wspieranie MŚP w czerpaniu korzyści z rozwoju rynków.
ROLA ANIOŁÓW BIZNESU
Aniołowie Biznesu pełnią bardzo ważną
rolę w finansowaniu rozwoju młodych
innowacyjnych firm i zapełnianiu luki
kapitałowej, z którą borykają się przedsiębiorstwa znajdujące się we wczesnych
fazach rozwoju. Dostarczają oni nie
tylko środków finansowych, ale także
bezcennego kapitału managerskiego:
Obciążenia administracyjne
Dostęp do finansowania
Przepisy podatkowe
Brak umiejętności
Dostęp do zamówień publicznych
Nieuczciwa/silna konkurencja
Prawo pracy
Dostęp do rynku wewnętrznego
Dostęp do programów UE
Opóźnienia w płatnościach
Dostęp do rynków międzynarodowych
Dostęp do informacji i usług doradczych
Niestabilność światowej gosp./ceny energii
Definicja MŚP
Źródło: Komisja Europejska, Sprawozdanie na temat wyników
otwartych konsultacji na temat „Small Business Act”, 2008
czerwiec 2010
65
Forma prawna prowadzenia
działalności gospodarczej.
Potrzeby przedsiębiorcy wobec oczekiwań inwestora
D
ecyzja w zakresie wyboru
formy prawnej prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorcę
sektora MŚP jest bardzo istotna, bowiem każda forma rodzi określone
konsekwencje, w szczególności prawne, własnościowe, podatkowe, kosztowe czy związane z odpowiedzialnością
za zobowiązania zaciągnięte w ramach
jej prowadzenia. Przedsiębiorca, nim
podejmie decyzję, powinien przeanalizować wady i zalety związane z rozważaną formą. Niestety, nie jest możliwe
wskazanie jednej, uniwersalnej formy
dedykowanej sektorowi MŚP. Podejmując decyzję warto uwzględnić szereg
czynników, m.in. rodzaj planowanej
działalności, jej skalę, prowadzenie
działalności we współpracy ze wspólnikami (jeśli tak – skład osobowy),
zakres odpowiedzialności majątkowej
za zobowiązania, ryzyko kapitałowe,
preferowaną formę opodatkowania
oraz rodzaj prowadzonej księgowości,
sposoby pozyskiwania kapitału i możliwości finansowania działalności, wymogi prawne związane z założeniem
i prowadzeniem działalności, koszty
i czas związane z założeniem działalności, preferowany sposób prowadzenia
spraw spółki oraz jej kontroli.
Dokonując prawnej analizy rozważanych form prowadzenia działalności gospodarczej, najistotniejszą determinantą
podejmowanej decyzji powinien być
podstawowy podział na prowadzenie
przedsiębiorstwa w formie indywidualnej działalności gospodarczej (w tym
także w formie spółki cywilnej) oraz
w jednej z form spółek handlowych. Mając na uwadze podstawę ekonomiczną
utworzenia spółki, zakres odpowiedzialności wspólników za jej zobowiązania
66
czerwiec 2010
oraz źródło prawa regulujące powstanie
i działalność spółki, należy wyodrębnić
spółkę cywilną oraz spółki handlowe
– te ostatnie dzielą się na spółki osobowe (spółka jawna, spółka partnerska,
spółka komandytowa, spółka komandytowo-akcyjna) oraz spółki kapitałowe
(spółka z o.o. i spółka akcyjna). Niewąt-
pliwie jedną z zalet spółek kapitałowych
jest brak odpowiedzialności wspólników za zobowiązania spółki, z uwagi
jednak na koszty, zasady prowadzenia
rachunkowości oraz formalizm prawny
związany z prowadzoną działalnością
nie są to formy najczęściej wybierane
przez przedsiębiorców sektora MŚP.
Ilona Kuska-Żak, radca prawny, Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o.
INNOWACYJNA GOSPODARKA
Należy zauważyć istniejące rozbieżności
interesów przedsiębiorcy z sektora MŚP
poszukującego kapitału zewnętrznego
oraz inwestora zainteresowanego inwestowaniem w tego typu przedsiębiorstwo.
W praktyce gospodarczej efektem procesu inwestycyjnego jest spółka kapitałowa,
trudno sobie bowiem wyobrazić, nawet
przy inwestycjach venture capital/private
equity, by inwestor zainteresowany był
uczestniczeniem w spółce osobowej lub
indywidualnej działalności gospodarczej.
Potencjalnych rozwiązań przedmiotowego problemu jest wiele. W tym kontekście
warto zwrócić uwagę na spółkę komandytowo-akcyjną, do tej pory mało znaną
formę organizacyjnoprawną prowadzenia
działalności. Z jednej strony, stanowi ona
z punktu widzenia potencjalnych inwestorów atrakcyjną formę prawną, z drugiej
umożliwia zastosowanie szerokiego spectrum form finansowania z jednoczesnym
zachowaniem przez jej wspólników, o ile
mają oni status komplementariuszy, pełni władzy nad działalnością spółki. Taka
konstrukcja prawna zabezpiecza między
innymi właścicieli spółki przed jej wrogim przejęciem, pozwalając jednocześnie
na poszukiwanie kapitału zewnętrznego
w drodze emisji akcji. Ponadto spółka
komandytowo-akcyjna może emitować
obligacje, w tym z prawem pierwszeństwa i zamienne na akcje. Walory – akcje
emitowane przez spółkę komandytowo-akcyjną mogą zostać także wprowadzone do obrotu na rynkach zorganizowanych (GPW i NewConnect), choć
kontrowersje wokół wykładni prawa
podatkowego do tej pory kładły kres
giełdowym debiutom. Warto nadmienić, iż spółka komandytowo-akcyjna
umożliwia wyłączenie odpowiedzialności wspólnika w przypadku, gdy komplementariuszem będzie osoba prawna
(spółka akcyjna lub z ograniczoną odpowiedzialnością). Ponadto forma ta pozwala na optymalizację podatkową w sytuacji, gdy wspólnicy reinwestują zyski
osiągane przez spółkę. Dopiero bowiem
wypłata zysku (dywidendy) będzie podlegała opodatkowaniu, sama spółka nie
jest podmiotem podatku CIT lub PIT.
Ilona Kuska-Żak
Pod skrzydłami
Anioła Biznesu
W
ielu młodych i przedsiębiorczych
ludzi,
w Polsce chcących
rozpocząć
własną
działalność gospodarczą, natrafia
liczne bariery, które często nie tylko
utrudniają, ale wręcz uniemożliwiają
im start z własnym biznesem. Są to
nie tylko bariery związane z uciążliwymi procedurami administracyjnymi czy niedostosowanymi do rzeczywistości gospodarczej przepisami
prawa, ale również (a może przede
wszystkim) kłopoty z pozyskaniem
kapitału zewnętrznego na rozpoczęcie działalności i jej dynamiczny
rozwój. Gdy banki nie chcą udzielić
kredytu ze względu na brak historii
biznesowej i wymaganych zabezpieczeń, gdy fundusze venture capital
odmawiają z powodu zbyt małej
wartości projektu, a giełda pozostaje
tylko w sferze marzeń, przedsiębiorca często traci nadzieję i wydaje mu
się, że jego przedsięwzięcie trafiło
w lukę, z której nie ma wyjścia.
Rzeczywiście, luka taka istnieje (w fachowej terminologii nazywana jest
luką kapitałową i oznacza zjawisko
braku dostępu do długoterminowego
kapitału dla małych przedsiębiorstw
będących we wczesnych fazach rozwoju), ale można też znaleźć z niej
wyjście. Pomocną dłoń w tej sytuacji
wyciąga do przedsiębiorcy Anioł Biznesu.
Choć pojęcie to może brzmi nieco
enigmatycznie, to jednak idealnie oddaje charakter oraz ideę działalności
tego rodzaju inwestora. Bo Anioł Biznesu to właśnie zamożny inwestor
prywatny, często były przedsiębiorca
lub manager z dużym doświadczeniem zawodowym, który skłonny
jest zainwestować swoje oszczędności w małe i młode przedsiębiorstwa
(niepubliczne, a więc nie notowane
na giełdzie) o dużym potencjale rozwoju. Akceptuje on wysokie ryzyko
przedsięwzięcia, licząc przy tym na
atrakcyjną stopę zwrotu z inwestycji.
Anioł Biznesu jest nie tylko inwestorem finansowym, ale potrafi być
również cennym partnerem w biznesie. Prawdziwym wspólnikiem, który
poza pieniędzmi wnosi do przedsiębiorstwa wiedzę, doświadczenie
czy kontakty w branży. Jest to tzw.
kapitał managerski, który młodym
i niedoświadczonym przedsiębiorcom jest niejednokrotnie równie potrzebny, jak same środki finansowe.
Polski „rynek” Aniołów Biznesu jest
jeszcze bardzo młody. W krajach Europy Zachodniej, ale przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych,
będących kolebką Business Angels,
tego rodzaju inwestorów jest zdecydowanie więcej. Takie potęgi biznesowe, jak Apple czy Amazon.com
zawdzięczają swoje sukcesy właśnie
Aniołom Biznesu, którzy uwierzyli w czyjeś śmiałe pomysły, zaufali
młodym przedsiębiorcom i pomogli
im zamienić plany w rzeczywistość
(często osiągając przy tym niebotyczne stopy zwrotu z inwestycji). Słowo
„plany” jest tu nieprzypadkowe. Młodzi przedsiębiorcy muszą pamiętać,
że Anioł Biznesu, co do zasady, nie
działa charytatywnie. Nie interesują
go projekty leżące tylko w sferze marzeń, niepoparte żadnymi analizami
i wyliczeniami. Przedsiębiorca, który
chce nawiązać współpracę z takim inwestorem, musi mieć rzetelnie przygotowany biznesplan. Powinien znać
otoczenie rynkowe, istniejącą konkurencję, powinien przedstawić realne
prognozy rozwoju swojego przedsięwzięcia. Młody biznesman, który
w sposób profesjonalny podejdzie
czerwiec 2010
67
– Spółka i3D zajmuje się rozwojem technologii wirtualnej rzeczywistości. Niewątpliwe jest to działalność o charakterze innowacyjnym.
– Jesteśmy liderem w tej części Europy w zakresie wykorzystania technologii wirtualnej
rzeczywistości w biznesie. W skrócie i upraszczając, technologię znaną do tej pory z gier
komputerowych, tj. obraz interaktywny, czy
też z kina IMAX, tj. obraz w 3D, wykorzystujemy przy tworzeniu aplikacji użytkowych.
Świat wokół nas jest trójwymiarowy i interaktywny. Odejdźmy zatem od pokazywania go
w formie filmów zamkniętych w ramy telewizora. W wirtualnej rzeczywistości obraz nas
otacza, czujemy perspektywę, a co ważniejsze,
możemy wpływać na to, co oglądamy. Symulatory pracy maszyn i urządzeń, konfiguratory np. mieszkań, wirtualne spacery, symulacje
świata rzeczywistego lub tego, który istniał
przed laty lub dopiero ma powstać, to tylko
wybrane przykłady zastosowania tej technologii. O mocy tego medium przekonały się
już wielkie międzynarodowe koncerny, takie
jak Boeing, BP czy ExxonMobil, dla których
tworzymy aplikacje marketingowe, szkoleniowe, czy wspomagające procesy produkcji.
Agnieszka Raczewska – specjalista ds. finansów przedsiębiorstwa w Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o.
do swojego projektu, na pewno zyska
uznanie w oczach Anioła Biznesu.
Analiza działalności Aniołów Biznesu nie jest sprawą łatwą. Są to
inwestorzy nieformalni, którzy bardzo często cenią sobie prywatność
i anonimowość. Pewnych danych na
temat Business Angels dostarczają
jedynie sieci, w których zrzeszona
jest część inwestorów. Statystyki
Europejskiej Sieci Aniołów Biznesu
(European Business Angels Network
– EBAN) podają, iż w Europie funkcjonuje ponad 300 sieci Business Angels. W organizacjach tych zrzeszona
jest jednak niewielka część inwestorów, natomiast zdecydowanie więcej
Aniołów Biznesu inwestuje indywi-
68
czerwiec 2010
dualnie. EBAN szacuje, iż w Europie
może być łącznie ok. 75 tys. Aniołów
Biznesu, którzy co roku przeznaczają na inwestycje ponad 3 mld euro.
W USA liczbę Business Angels szacuje się na 250 tys. osób, które rocznie
inwestują ok. 20 mln euro.
W Polsce Aniołów Biznesu jest prawdopodobnie zaledwie kilkuset. Jednak
potencjał polskiej gospodarki oraz liczba aktywnych przedsiębiorstw sektora
MŚP, zdolnych wprowadzać innowacyjne produkty i usługi oraz kreować
zaawansowane rozwiązania technologiczne, dają nadzieję na równie dynamiczny rozwój rodzimych inwestycji
Business Angels, jak w krajach Europy
Zachodniej.
Agnieszka Raczewska
– Innowacyjne i młode przedsiębiorstwa
mają bardzo często trudności w pozyskaniu kapitału na stworzenie i rozwój
własnego biznesu. Jak było w przypadku
spółki i3D? Czy rozpoczynając działalność natrafili Państwo jakieś szczególnie
trudne do pokonania bariery, zwłaszcza
te o charakterze finansowym?
– Jesteśmy młodą, bardzo szybko rozwijającą się spółką. Z roku na rok podwajamy
przychody. Naszymi klientami od samego
początku są duże międzynarodowe koncerny z wysokimi wymaganiami w zakresie
standardów obsługi oraz warunków finansowych. Dodatkowo prowadzimy szereg projektów badawczo-rozwojowych. Taka strategia, tj. mocnego uderzenia w innowacyjnej
niszy, w dłuższym okresie przynosi efekty,
ale szczególnie w pierwszych latach kosztuje.
Wymaga dużych inwestycji w sprzęt i oprogramowanie, a przede wszystkim w tworzenie i szkolenie zespołu. W takich warunkach
zabezpieczenie dodatnich przepływów pieniężnych staje się podstawą tego rozwoju.
Ważne, żeby przy podejmowaniu decyzji
INNOWACYJNA GOSPODARKA
Wirtualna
rzeczywistość
ROZMOWA Z ARKADIUSZEM PATRYASEM, WICEPREZESEM I3D SP. Z O.O.
o rozpoczęciu projektu mieć komfort, że nie
utknie się w połowie z powodu braku środków na jego dokończenie. Niestety, w pierwszych latach działalności firm banki nie ustawiają się w kolejce z ofertą kredytową. Stąd
od początku było dla nas jasne, że musimy
szukać alternatywnych źródeł finansowania.
– Udziałowcami spółki i3D są instytucjonalni inwestorzy finansowi. Jak przebiegał proces inwestycyjny? Czy udało się bez
problemu przekonać fundusze do współpracy, czy też były jakieś kwestie, które
wymagały twardych negocjacji?
– Z uwagi na branżę i atrakcyjność naszej
oferty stosunkowo łatwo było zainteresować
instytucje propozycją inwestowania. Trudniejsze natomiast były negocjacje dotyczące
wyceny spółki oraz oceny planów jej rozwoju. Nie mieliśmy danych porównawczych, bo
podobnych biznesów na podobnym etapie
rozwoju nie było. Dlatego konieczne było
uzyskanie dużego poziomu zaufania z obu
stron, aby inwestorzy uwierzyli, że nasza wizja firmy i plany rozwoju są realne.
– Jakie korzyści przyniosła spółce i3D
współpraca z inwestorami? Czy poza
środkami finansowymi otrzymaliście dodatkowe korzyści, w postaci tzw. kapitału
managerskiego, czyli np. wiedzy, doświadczenia inwestora finansowego?
– Nad tym cały czas pracujemy. Nasza, jak
i inwestorów wizja inwestycji nie ogranicza
się wyłącznie do pozyskania kapitału. Korzyścią obu stron jest promowanie spółki przez
inwestora finansowego w świecie biznesu. Co
prawda, do tej pory większość naszych projektów realizowaliśmy dla podmiotów zagranicznych, ale chcielibyśmy w znacznie większym
stopniu zaistnieć w Polsce. Nasza oferta skie-
rowana jest do przedsiębiorstw, samorządów
czy wyższych uczelni. Znajomość branży oraz
konkretnych osób, z którymi inwestor jest
w stanie nas umówić na spotkanie, i zaprezentowanie oferty może być bardzo pomocne
w procesie sprzedaży i promocji marki.
– Czy dostrzegacie wady bądź zagrożenia
wynikające ze współpracy z inwestorami
venture capital?
– Z punktu widzenia właściciela, zasadniczą
wadą pozyskania finansowania z venture capital jest pozbycie się części udziałów
w spółce. Ale po pierwsze, fundusze akceptują (tak było w naszym przypadku)
również sytuację, w której obok inwestycji
kapitałowej udzielają pożyczki. Po drugie,
jako że z definicji fundusze inwestują na
relatywnie krótki okres czasu, możliwe jest
ustalenie warunków odkupienia udziałów
przez udziałowców-założycieli po spełnieniu określonych warunków.
– Jaka jest recepta na udaną współpracę z inwestorem venture capital?
Na co powinni zwracać uwagę mali
i średni przedsiębiorcy poszukując
takiego inwestora?
– Na wydawanie recept w naszym przypadku jest jeszcze trochę za wcześnie.
Ocenić będziemy mogli przy zamknięciu
pozycji. Ale już dziś mogę powiedzieć, że
tym, co z pewnością ułatwia współpracę,
jest bieżąca komunikacja i niechowanie pod
dywan spraw trudnych. Jeśli strony sobie nie
ufają, nie ma co liczyć, że sprawy będzie się
dało załatwić na poziomie nawet najlepiej napisanej umowy inwestycyjnej. Zatem przedsiębiorcy w poszukiwaniu inwestora, przede
wszystkim powinni szukać partnera, z którym razem chcą prowadzić biznes.
czerwiec
czerwi
cze
cz
zerwi
rwiec
ec 201
220
2010
010
69
MARKI
GODNE ZAUFANIA
PO RAZ DZIESIĄTY EUROPEJCZYCY WYBRALI MARKI, KTÓRE DARZĄ NAJWIĘKSZYM
ZAUFANIEM. TEGOROCZNA, JUBILEUSZOWA EDYCJA BADANIA EUROPEAN TRUSTED
BRANDS POKAZAŁA DUŻE PRZYWIĄZANIE POLAKÓW DO KRAJOWYCH MAREK, M.IN.
W KATEGORII BANKÓW, TOWARZYSTW UBEZPIECZENIOWYCH I BIUR PODRÓŻY.
M
arki wskazane przez
polskich
respondentów zostały nagrodzone
Złotym
i Kryształowym Godłem European Trusted Brands 2010.
Co roku wyniki badań European Trusted Brands są podstawą do przyznania
nagród – Złotego i Kryształowego Godła, przy czym zdobycie jednej statuetki nie wyklucza możliwości otrzymania drugiej. Złote Godła przyznawane
są w kategorii ilościowej, w której respondenci wskazują najbardziej godną
zaufania markę. Kryształowe Godła,
przyznawane są w kategorii jakościowej, w której marki oceniane są przez
badanych według 4 kryteriów: jakości,
wartości w stosunku do ceny, silnego wizerunku i zrozumienia potrzeb
klienta. Cykliczność badania pozwala
na analizowanie trendów i zmian marketingowych. Niektóre dostają nagrodę po raz kolejny.
W kategorii ilościowej zaufaniem Polaków, podobnie jak w latach ubiegłych,
cieszy się marka Nestlé (płatki śniadaniowe). Nestlé w swojej kategorii jest
także marką najwyżej ocenianą pod
względem innych mierzonych atrybutów, jak: jakość, wizerunek, stosunek
wartości do ceny i zrozumienie potrzeb
klienta. Zaufaniem cieszą się: Visa
70
czerwiec 2010
MICHAŁ SIKORA, kierownik ds. komunikacji
zewnętrznej, Biuro Prasowe Tesco Polska
Tesco obecne jest na polskim rynku od roku
1998, kiedy to we Wrocławiu otwarty został
pierwszy hipermarket z logo Tesco.
Mówimy, że sensem naszego działania jest
zdobycie zaufania i lojalności klientów.
Innymi słowy, działamy tak, by nigdy nie
zawieść naszych klientów. Chcemy, by mieli
pewność, że w Tesco zawsze kupią to, czego poszukują, w atrakcyjnych cenach, bez
oczekiwania w kolejkach. Tesco to, z jednej
strony, lokalny sklep z ofertą regionalnych
produktów, z drugiej – sieć 350 sklepów
w całym kraju. Niezależnie, który sklep
odwiedzimy, mamy pewność, że standardy
obsługi klienta czy jakości i świeżości produktów są równie wysokie.
Dodatkowo, od 2009 roku nagradzamy
klientów za zakupy dzięki programowi
Clubcard. Dziś już ponad 2 miliony klientów
przy okazji zakupów zbiera punkty, które
zamieniane są następnie na bony pieniężne i kupony rabatowe na najczęściej wybierane przez nich produkty.
(karta płatnicza) oraz Herbapol Lublin
(preparat ziołowy na witalność), który
w swojej kategorii był także najlepiej
ocenianą marką pod względem poszczególnych atrybutów. Polacy ufają
także markom: TVN, Kujawski (olej
jadalny i margaryna), Nokia, Nivea
(kosmetyki: zapachowe i kolorowe;
do pielęgnacji włosów i skóry), PZU,
PKN Orlen, Orbis Travel, Opel, Bosch
(urządzenie AGD), Toshiba (komputer
osobisty), Orange, Canon (aparat fotograficzny i kamera), PKO BP, Allegro.
pl, Centrum (witaminy), Apap (środek
przeciwbólowy), Gripex (lek na przeziębienie), Vizir (proszek do prania),
Casio (zegarki i biżuteria), TVN, Sony,
ING TFI (fundusz inwestycyjny), Winiary (producent żywności), Dr. Oetker (ciasta i desery), Żywiec Zdrój
(sok i woda mineralna), Naturell (suplement diety), Blend-A-Med (produkt
do higieny i pielęgnacji jamy ustnej),
Pedigree (karma dla zwierząt) i Tesco.
Jubileuszowa edycja badania pokazała,
że nieprzerwanie od kilku lat największym zaufaniem wśród Europejczyków
cieszy się marka Nivea. Marka ta uzyskała godło European Trusted Brand
we wszystkich 16 krajach objętych
badaniem. Natomiast w kategoriach:
bank, towarzystwo ubezpieczeniowe,
stacja benzynowa oraz biuro podróży
RAPORT TRUSTED BRANDS
wśród badanych Europejczyków widoczna jest tendencja do większego zaufania do marek krajowych niż marek
globalnych.
W tegorocznej edycji badania European Trusted Brands, w kategorii jakościowej wygrała marka Nokia. W swoich kategoriach zwyciężały też: Volvo,
Olympus (aparat fotograficzny), Sony
(sprzęt RTV), Tymbark (sok i woda
mineralna), Alior Bank, Delma (olej
jadalny i margaryna), E. Wedel (ciasta
i desery), Nurofen (środek przeciwbólowy), Sokołów (producent żywności), Whirlpool (urządzenie AGD),
Dell (komputer osobisty), Play, Triada
(biuro podróży), Visa, Ergo Hestia (towarzystwo ubezpieczeniowe), Allegro.
pl, Shell (stacja benzynowa), Rutinoscorbin (witaminy), Fervex (lek na
przeziębienie), Avon (kosmetyki do
pielęgnacji włosów), Adidas (kosmetyki zapachowe i kolorowe), Garnier
(kosmetyki do pielęgnacji skóry), Persil (proszek do prania), Nestlé (płatki
śniadaniowe), Apart (zegarki i biżuteria), Polsat, ING TFI (fundusz inwestycyjny), Naturell (suplement diety),
Herbapol Lublin (preparat ziołowy na
witalność), Elmex (produkt środków
European
Trusted Brands
to jedno
z najszerzej
zakrojonych
badań konsumenckich.
Pozwala na
poznanie opinii
Europejczyków
M
ANDRZEJ KUŹNIAK, Regional General Manager, Toshiba Europe GmbH
Toshiba jako firma istnieje na świecie ponad sto
lat. Jest więc wielce prawdopodobne, że jej produkty, np. generatory prądu czy żarówki, pojawiły się na terenach obecnej Polski jeszcze przed
pierwszą wojną światową. Sama marka powstała w 1939 roku jako skrót oficjalnej nazwy Tokyo
Shibaura Electric Co. Obecnie Toshiba jest obecna przede wszystkim jako producent elektroniki:
notebooków, telewizorów, kopiarek czy też telefonów komórkowych. Mało kto jednak wie, że Toshiba zajmuje się także technologiami jądrowymi,
ultra szybkimi pociągami, tzw. bullet train, jak
i systemami wind instalowanymi w do niedawna
najwyższym budynku świata – tajwańskim 101.
Budowanie marki to proces, który nigdy się nie
kończy. Klienci ufają nam ze względu na to, że jako firma jesteśmy nastawieni proinnowacyjnie, a nasze technologie są stosowane w wielu urządzeniach innych producentów. Np. w tym roku mija dokładnie 25 lat od momentu, kiedy po raz pierwszy jako firma
pokazaliśmy światu laptopa. Nikt inny wcześniej tego przed nami nie zrobił, łącząc kilka
dostępnych technologii w jedną całość. W samych notebookach bardzo wiele innowacji
pochodzi od nas, jak chociażby DVD.
Jako producent jesteśmy pewni jakości naszego sprzętu i jego niskiej awaryjności.
Dla klientów organizujemy akcje specjalne, które tę niezawodność potwierdzają, jak
np. zwrot pieniędzy w chwili, gdy komputer zepsuje się w trakcie 3-letniego okresu
gwarancyjnego. Komunikujemy się otwarcie i to wydaje się podstawą zaufania, jakim
obdarzają nas klienci.
PIOTR BUBAK, dyrektor marketingu Nokia Poland
Wiarygodność marki w tym segmencie produktów
to nieustanny rozwój, kreowanie trendów, odpowiadanie na potrzeby klientów. Te czynniki to elementy naszej strategii – nie poprzestajemy na rozwoju samych urządzeń, ale idziemy o krok dalej.
Dzięki naszym serwisom użytkownik dostaje telefon „szyty na miarę” – w pełni spersonalizowany,
który jest tym, czym konsument chce, żeby był.
Nokia na polski rynek weszła w 1992 roku. Od tego
czasu wciąż umacnia swoją pozycję wśród dostawców mobilnych rozwiązań, nieustannie rozszerzając portfolio produktów i usług.
Czym podbijamy serca klientów? Na to pytanie
pewnie najlepiej odpowiedzieliby konsumenci.
Jeśli chodzi o pierwsze lata, na pewno było to bardzo przejrzyste i funkcjonalne menu. Wraz z rozwojem technologii i wzrostem wymagań
klientów ważniejszym czynnikiem stała się bogata oferta produktów, wśród których każdy może znaleźć najlepszy dla siebie model – muzyczny, biznesowy czy multimedialny.
Dużym powodzeniem cieszą się też wprowadzane przez nas ciekawe i przydatne usługi
i serwisy, które stanowią dla konsumenta wartość dodaną produktu. Wśród nich znajduje
się m.in. nawigacja, dostępna za darmo już w 17 modelach Nokii, sklep muzyczny Nokia
Music Store, Ovi Sklep z aplikacjami i grami na telefon, czy wreszcie audiobooki, których
można słuchać w łatwy i wygodny sposób dzięki stworzonej przez firmę Nokia aplikacji.
czerwiec 2010
71
M
RAPORT TRUSTED BRANDS
do higieny i pielęgnacji jamy ustnej),
Chappi (karma dla zwierząt), Biedronka. Wszystkie powyższe marki otrzymają Kryształowe Godła.
W European Trusted Brands 2010, podobnie jak w roku ubiegłym, poproszono polskich respondentów o wskazanie marek o najlepszej reputacji pod
względem ekologii – dla każdej z wymienionych kategorii. Spośród wszystkich kategorii, jakie wymienione zostały w ankiecie, zwyciężyła marka
Osram, jako marka sprzętu oświetleniowego o najlepszej reputacji ekologicznej. Ponadto w swoich kategoriach
zwyciężały: PKN Orlen, LOT i McDonald’s, Cif (środek czyszczący), Duracell (baterie), Vizir (proszek do prania),
Amica (urządzenie AGD), Energa (dostawca energii elektrycznej), PKO BP,
Tesco, Toyota i Castorama.
European Trusted Brands to jedno
z największych i najszerzej zakrojonych badań konsumenckich, przeprowadzane w Europie przez „Reader’s
Digest”. Oprócz tematyki marketingowej, coroczne badanie European Trusted Brands przyczynia się także do
pogłębienia charakterystyki typowego
Europejczyka. Pozwala na poznanie
nastrojów społecznych mieszkańców
Europy, postaw i wartości, które kształtują nasze życie.
Badanie European Trusted Brands po
raz pierwszy przeprowadzono w 2001
r. Co roku kontynuowane jest w kilkunastu krajach europejskich. Tegoroczna
– dziesiąta już edycja badania – została
przeprowadzona w 16 krajach europejskich. Kraje, które są objęte tegoroczną edycją to: Austria, Belgia, Czechy,
Finlandia, Francja, Hiszpania, Holandia, Niemcy, Polska, Portugalia, Rosja,
Rumunia, Szwajcaria, Szwecja, Węgry
i Wielka Brytania. Wzięło w niej udział
32 163 respondentów.
Badanie realizowano metodą ankiety
on-line i za pomocą tradycyjnej poczty. Respondenci zostali wybrani spośród wielomilionowej bazy prenumeratorów. Jak co roku, próba tak została
dobrana, aby odzwierciedlała szeroki
profil badanej populacji.
72
czerwiec 2010
MAGDALENA BOGUSZ, Marketing Manager firmy OSRAM
Firma OSRAM na polskim rynku działa od 1991 roku, choć
produkty tej marki były dostępne już o wiele wcześniej.
Dzisiaj OSRAM to jeden z dwóch największych producentów nowoczesnych i ekologicznych źródeł światła
z przeznaczeniem zarówno dla indywidualnych, jak i profesjonalnych odbiorców. Oferuje największy wybór energooszczędnych produktów i stale wprowadza innowacyjne
rozwiązania w obszarze oświetlenia. Chcemy oferować
światło najlepiej dopasowane do indywidualnych potrzeb
odbiorców, dlatego w oparciu o nowe technologie systematycznie ulepszamy parametry dostępnego już asortymentu. Źródła światła sygnowane marką OSRAM są synonimem najwyższej jakości, co wyróżnia nasze produkty
spośród różnorodnego asortymentu dostępnego na rynku. W pracach nad szeroko rozumianym zagadnieniem światła kierujemy się niezmiennie pasją inteligentnego światła, by móc
oferować coraz lepsze produkty. Bardzo ważny jest również aspekt ekologiczny. OSRAM to
firma o charakterze EKO. Czynimy najwyższe starania, by nasze źródła światła były przyjazne
środowisku. Ich energooszczędny i proekologiczny charakter to nasz wyróżnik – który także
Polacy coraz częściej doceniają. Jakość przez nas oferowana została wielokrotnie uhonorowana nagrodami i wyróżnieniami.
Siła i wiarygodność marki opiera się w głównej mierze na wspomnianej jakości produktów.
Firma, obok głównego profilu swojej działalności, zaangażowana jest również w działania
na rzecz sportu, nauki i kultury. Jednym z ich elementów są chociażby działania sponsoringowe. Od kilku lat wspieramy sport (kobieca i męska drużyna siatkowa) oraz obszar
filmu (festiwal Camerimage). Jesteśmy organizatorem konkursu dla studentów „Światło
dla…”, który promuje młodych, utalentowanych projektantów, którzy w nieszablonowy,
oryginalny sposób podchodzą do zagadnień i możliwości, jakie w obszarze światła stwarza obecna technologia.
JACEK DĄBROWSKI, dyrektor ds. finansów i relacji inwestorskich TRIADA S.A.
Marka TRIADA obecna jest na polskim rynku turystycznym
od 1991 roku. Cechami wyróżniającymi tę markę na tle konkurencji są min.: bogaty asortyment produktów turystycznych oraz bardzo korzystny stosunek ich jakości do ceny.
Pozytywne opinie klientów, potwierdzone min. przyznaną
nam w tym roku przez czytelników „Reader’s Digest” nagrodą Kryształowego Godła Trusted Brand 2010 w kategorii Biuro Podróży, bazują nie tylko na szerokim wyborze
hoteli i kierunków wyjazdów wypoczynkowych, nie tylko
na na wprowadzonym przez nas produkcie 7 + 7, będącym
połączeniem wypoczynku ze zwiedzaniem, ale przede
wszystkim na zaufaniu, jakim obdarzają nas konsumenci.
Zaufanie naszych klientów dowodzi, iż nasz wkład w ciągłe doskonalenie oferty został zauważony, a wyznaczony kierunek i strategia działania firmy
jest tym, czego klienci od nas oczekują.
O sukcesie marki nie decyduje jeden rok dobrej sprzedaży, czy też jedna, nawet najlepsza
kampania reklamowa. Siłę i wiarygodność marki buduje się latami. Bazując na dziewiętnastoletnim doświadczeniu i dużej skali działania, rokrocznie przygotowujemy ofertę wakacyjną na każdą kieszeń, w tym w szczególności w atrakcyjnej cenie, stosownie do oczekiwań
większości klientów. To właśnie przekonanie klientów o atrakcyjności produktów TRIADY pomogło nam osiągnąć pozycję lidera na rynku zagranicznej turystyki wyjazdowej.
Zaufanie konsumentów to dla nas kluczowy element w kształtowaniu strategii rozwoju naszej
marki. Siła marki oraz pozytywny do niej stosunek klientów przekłada się przecież na zwiększoną sprzedaż naszych pakietów turystycznych.
M
RAPORT FRANCZYZA
CZAS NA
FRANCZYZĘ
FRANCHISING UGRUNTOWAŁ SWĄ POZYCJĘ NAD WISŁĄ – ŚWIADCZY O TYM ZARÓWNO ROZWÓJ POLSKICH FIRM
NA ZASADZIE FRANCZYZY POZA GRANICAMI KRAJU, JAK I ZDECYDOWANA PRZEWAGA FIRM KRAJOWYCH NAD
ZAGRANICZNYMI WŚRÓD FRANCZYZODAWCÓW W POLSCE.
R
ynek jest jednak nadal bardzo chłonny i w ciągu najbliższych lat powinna stale
rosnąć grupa osób, które
dorobiły się na franczyzie. Funkcjonuje ona w naszym kraju już przeszło
20 lat, ale nadal wiele osób nie wie,
na czym polega ta forma działalności.
A taka niewiedza jest hamulcem rozwoju. W wielkim skrócie można powiedzieć, że franczyza to system sprzedaży, który opiera się na współpracy
franczyzodawcy i franczyzobiorcy. Ten
pierwszy może się zazwyczaj pochwalić wyrobioną marką i ugruntowaną
pozycją na rynku. Dla zwiększenia
swych dochodów podpisuje umowę
z franczyzobiorcą, który kopiuje ów
pomysł na biznes pod szyldem franczyzodawcy. Korzyści odnoszą obaj
– jeden zyskuje na sprzedaży licencji
i procentowym udziale w dochodach,
a drugi zmniejsza ryzyko inwestycji
i korzysta z doświadczenia i renomy
„opiekuna’.
Czy mam szansę we franchisingu? To
pytanie zadaje sobie każdy, kto choć
trochę poznał temat i myśli o własnej
firmie. Franczyza, w przeciwieństwie
do własnej koncepcji biznesowej, wią-
INNY MODEL
że się z dużo mniejszym ryzykiem i na
ogół zapewnia stałe dochody. Ich wysokość jest, oczywiście, uzależniona od
kwoty przeznaczonej na rozpoczęcie
działalności, naszej pracowitości i zapału. Umiejętności grają rolę drugorzędną. Franczyzodawca daje bowiem
możliwość korzystania z jego doświadczeń (know-how) oraz renomy płynącej z nazwy i znaku firmowego. Należy
jednak pamiętać, że umowę franchisingową podpisuje się na minimum
kilka lat – warto więc wybrać branżę,
którą się lubi, choć mile widziane jest
JWS
również doświadczenie.
malizacji
współpracy.
Oczywiście warunkiem
powodzenia takiego modelu jest umiejętność
SALONIKI PRASOWE KOLPORTERA NIE SĄ SIECIĄ
organizatora sieci do
FRANCZYZOWĄ, CHOĆ TAKIE BYŁY JEJ POCZĄTKI.
skutecznej komunikacji
becnie jest to prawie kla- łalność
gospodarczą,
partnerom standardów
syczna sieć własna, czyli pełniącymi
funkcję
prowadzenia
sklepów
forma organizacji sieci managerów mających
i obsługi klienta – nasza
punktów sprzedaży, gdzie za zadanie zorganizopozycja na rynku dowoprawie wszystkie nakłady, koszty i ry- wanie funkcjonowania
dzi, że taką kompetencję
zyka spoczywają na organizatorze – do saloników prasowych,
posiadamy.
nas należy prawo najmu lokalu, to- niejednokrotnie kilku – Mateusz Wiśniewski, Prezes
Warto dodać, że od
war, sprzęt i wyposażenie, nie mówiąc według przyjętych przez Kolporter Sieci Handlowe
modelu franczyzy odeo know how i marce. Prawie, bo jedy- nas standardów. Dziaszliśmy przede wszystnym odstępstwem od podręcznikowej łają w oparciu o umowy zbliżone do kim dlatego, że znalezienie partnerów
definicji sieci własnej jest model współ- agencyjnych, w których część wynagro- biznesowych gotowych dzielić z nami
pracy z osobami prowadzącymi punkty dzenia zależy od wyników prowadzo- nakłady i ryzyko było istotnym ogranisprzedaży, czyli partnerami – bo tak ich nych przez partnerów sklepów. Taka czeniem rozwoju – w obecnym modelu
nazywamy. Otóż partnerzy są przedsię- forma współpracy jest bardzo efektyw- taka bariera nie istnieje.
Mateusz Wiśniewski
biorcami prowadzącymi własna dzia- na i stymuluje obie strony do opty-
O
74
czerwiec 2010
DWIE
STRONY
SĄ SOBIE
POTRZEBNE
O SUKCESIE WSPÓŁCZESNEGO BIZNESU
STANOWI PRZEDE WSZYSTKIM DOBRY POMYSŁ,
ROZPOZNAWALNA MARKA ORAZ SPRAWDZONY
KNOW-HOW. WSZYSTKO TO POCZĄTKUJĄCY
PRZEDSIĘBIORCA MOŻE KUPIĆ W PAKIECIE
PRZYSTĘPUJĄC DO SIECI FRANCZYZOWEJ.
K
reowanie wspólnej dla sieci tożsamości marki, opieka centrali nad
franczyzobiorcami, która głównie
koncentruje się na zapewnieniu cykli szkoleń oraz bieżącego doradztwa przy rozwiązywaniu problemów, ułatwia start w biznesie pod znaną marką.
Dzięki franczyzodawcy franczyzobiorca nie
musi mieć specjalistycznej wiedzy, gdyż wszelkie jej braki są niwelowane przez specjalne
programy szkoleniowe. Ponadto, korzyścią dla
franczyzobiorcy jest pomoc na starcie w doborze lokalizacji, wystroju wnętrza, wyposażeniu
i logistyce oraz renoma płynąca z marki, sprawdzony pomysł, know-how wypracowany latami, większa wiarygodność kredytowa, mniejsze
ryzyko przedsięwzięcia oraz innowacyjne produkty opracowywane przez centralę.
System franczyzowy nie jest jednak doskonały. Prowadzenie przedsiębiorstwa w ramach
sieci franczyzowej niesie ze sobą również pewne zagrożenia. Franczyzodawca musi liczyć się
z dwoma głównymi zagrożeniami. Z jednej
strony, niekompetentny franczyzobiorca może
narazić markę, znak firmowy i renomę firmy na
szwank, z drugiej zaś strony, skuteczny i ambitny franczyzobiorca po pewnym czasie może zechcieć uniezależnić się i stworzyć własny, konkurencyjny dla sieci biznes.
Edyta Gajda, Auxilium SA
czerwiec 2010
75
M
RAPORT FRANCZYZA
ZARABIAĆ
PRZYBYŁO I UBYŁO
Z BANKAMI
SYSTEMY FRANCZYZOWE W POLSKICH BANKACH SĄ BARDZO POPULARNYM
POMYSŁEM NA BUDOWANIE BIZNESU. POZA NIELICZNYMI WYJĄTKAMI,
STANOWIĄ ŁAKOMY KĄSEK DLA FRANCZYZOBIORCÓW. Z DRUGIEJ STRONY,
W TEN SPOSÓB BANKI MOGĄ SPOKOJNIE PROWADZIĆ EKSPANSJĘ NA
NIEZAGOSPODAROWANE MIEJSCOWOŚCI I DZIELNICE MIAST.
W
edług raportu „Rozwój
placówek agencyjnych
banków w 2009 roku
– perspektywy 2010”,
przygotowanego przez Akademię Rozwoju Systemów Sieciowych, w zeszłym
roku w Polsce powstało ponad 800
nowych placówek agencyjnych należących do 15 największych banków.
W tym samym czasie z mapy zniknęło
prawie 400 placówek. Dodatni bilans
powoduje, że ten biznes dalej wydaje
się być opłacalny i cieszy się zainteresowaniem przedsiębiorców.
Agencje na rynku bankowym są mło-
dym zjawiskiem, poza weteranem PKO
BP, który, jak niektórzy zapewne pamiętają, agencje rozwija od ponad pół
wieku. W najnowszej historii polskiej
gospodarki kolejne po agencjach PKO
BP pojawiły się (w 2003 r.) placówki
Dominet Banku. Potem na rynek zeszła
już istna lawina agencyjna.
Czym różni się agencja od placówki franczyzowej? Właściwie niczym.
Punkty agencyjne to de facto placówki franczyzowe, jednak ze względu
na wymogi prawa bankowego muszą
być rozwijane wyłącznie w formule
agencyjnej.
Liczba placówek na k. 2009 r.
Bank
Placówki
agencyjne
otwarte w 2009
Palmę pierwszeństwa w modelu franczyzy dzierży niepodzielnie PKO BP
(2175 lokalizacji, czyli blisko połowa
wszystkich placówek agencyjnych banków w kraju). Inne instytucje finansowe dwoją się i troją, by uszczknąć coś
z franczyzowego tortu. Według danych
ARSS, takim bankom jak Pekao, BZ
WBK, Eurobank czy Alior Bank w 2009
roku przybyło po kilkadziesiąt punktów
agencyjnych. Na uwagę w tempie rozwoju sieci zasługuje na pewno Getin Bank,
któremu udało się otworzyć w ubiegłym roku 170 oddziałów agencyjnyc
oraz sieć Agencji Bankowych Monetia
(Banku DnB Nord) ze 133 placówkami.
Łącznie 2009 rok przyniósł ponad 800
placówek agencyjnych.
Jak zaznacza Joanna Cabaj-Bonicka
z ARSS, obraz rynku pozostanie niepełny, jeśli nie uwzględni się agencji zamkniętych. Najwięcej zlikwidowanych
placówek miała sieć PKO BP, następnie Bank DnB Nord z siecią Monetia,
mBank i BZ WBK. W sumie w ubiegłym roku banki zamknęły ok. 400
placówek agencyjnych.
Placówki
agencyjne
zamk. w 2009
Planowane
otwarcia plac.
agenc. w 2010
Kapitał na uruchomienie plac.
agenc.
Własnych
Agencyjnych
mBank
BZ WBK
Getin Bank
GE Money Bank*
Pekao
PKO BP
ING Bank Śląski
Bank BPH
Invest Bank
Eurobank
87
512
230
107
840
1228
330
212
116
400
55
89
269
155
192
2175
111
79
45
133
14
70
170
45
70
138
0
17
39
46
34
30
22
b.d.
16
222
0
b.d.
12
1
b.d.
111
0-50
0
b.d.
b.d.
b.d.
80
100
b.d.
AIG
Polbank
Agencja Bankowa Monetia
193
190
40
54
133
350
12
5
133
0
11
50
15
b.d.
130
70 tys. zł
b.d.
10-12 tys. zł
BNP Paribas Fortis **
Alior Bank
Multibank***
133
151
76
117
45
58
b.d.
45
b.d.
b.d.
0
b.d.
b.d.
200
b.d.
60 tys. zł
50 tys. zł
105-125 tys. zł
(DnB Nord)
30 tys. zł
ok. 22 tys. zł
15-30 tys. zł
ok. 20 tys. zł
30-50 tys. zł
ok. 100 tys. zł
120 tys. zł
b.d.
24 tys. zł
+ adaptacja lokalu
* 31 grudnia 2009 GE Money Bank połączył się z Bankiem BPH; ** w skład banku w Polsce wchodzą połączone 31 lipca 2009 r. Dominet Bank i Fortis Bank; *** dane na k. III kw. 2009 r.
Źródło: ARSS
76
czerwiec 2010
ZAGĘSZCZENIE SIECI
Na rynku franczyzy bankowej kolejnym
ważnym elementem, który wpływa na
całościowe spojrzenie na daną sieć bankową, są fuzje banków. Dlaczego? Choćby z tego powodu, że w połączonych
bankach wzrasta nie tylko suma połączonych placówek franczyzowych, ale
również konkurencja i zagęszczenie sieci.
Niektóre placówki trzeba zamykać, choć
jednocześnie w innych miejscach, mniej
konkurencyjnych, otwierać nowe.
Pod koniec lipca 2009 r. Dominet Bank
połączył się z Fortis Bankiem, by potem stać się częścią BNP Paribas Fortis
i wnieść w posagu ponad 100 placówek.
Pod koniec grudnia 2009 r. nastapiła
fuzja Banku BPH oraz GE Money Banku. Bank BPH miał wówczas 79 placówek agencyjnych, a GE Money Bank –
155. Połączony bank nadal ma jednak
w planach rozwój sieci i w 2012 r. chce
mieć ok. 350 oddziałów agencyjnych.
BANKI OSZCZĘDZAŁY
NA AGENTACH
Aby biznes rósł, musi opłacać się obu
stronom. Z tego też powodu wielu franczyzobiorców zrezygnowało w ubiegłym roku ze współpracy z bankami.
Powodem najczęściej były zmiany zasad
wynagradzania na mniej korzystne dla
agentów. Tak było, na przykład, w relacjach Polbanku z jego agentami.
Na agentach, co zaznaczyła w raporcie
Joanna Cabaj-Bonicka, odbijają się również zmiany strategii biznesowej banków. Przykładem może być tu BZ WBK,
który wcześniej jako jedyny placówki
agencyjne umiejscowił pod odrębną
marką Minibanków, by potem przemianować biznes na Bank Zachodni WBK
Partner. W 2009 r. BZ WBK zamknął
30 placówek agencyjnych, w większości były to właśnie Minibanki. Kolejny
przykład to mBank, który wyszedł poza
Internet i sprzedawał swoje produkty za pomocą realnej sieci mKiosków.
Obecnie wszystkie punkty naziemne
mBanku wraz z kilkoma Punktami Obsługi Agencyjnej MultiBanku należą do
nowo powstałej spółki Grupy BRE-Aspi-
ro. Spółka zajmuje się pośrednictwem
finansowym. W następstwie zmian
w Grupie, w ubiegłym roku zamknięto
34 punkty naziemne mBanku.
Winy można szukać w sytuacji gospodarczej – w kryzysie model biznesowy agencji, oparty na prowizji ze sprzedanych
produktów, nie zdał do końca egzaminu.
A nawet jeśli punkty franczyzowe nie
narzekały na brak klientów, banki w ramach oszczędności i poprawy wyników
własnych poobcinały prowizje agentom.
W TYM ROKU BĘDZIE LEPIEJ?
Dane makroekonomiczne wskazują, że
ubiegłoroczny koszmar polski sektor finansowy ma już za sobą. Dlatego banki
znów podnoszą głowę i wieszczą wzmożenie działań rozwojowych. Najwięcej
placówek agencyjnych chce do końca
tego roku uruchomić Alior Bank należący do włoskiej grupy Carlo Tassara. Alior
Bank ma sporo do nadrobienia, jako że
na rynku jest od niecałych dwóch lat.
W tym roku bank
chciałaby otworzyć 200, a do
końca 2011 roku
posiadać łącznie
400
placówek
franczyzowych.
Bank DnB Nord
zapowiada, że do
Agencji Monetia
chce przyłączyć
kolejnych
130
placówek, a BZ
WBK
zakłada
otwarcie 111 placówek partnerskich w tym roku.
może dostać i za ile. Jedne banki każą
sobie płacić za licencję, w ramach której otrzymuje się brand, know-how czy
szkolenia (np. Multibank – koszt 35 tys.
zł), inne oferują to samo za darmo (np.
Pekao, BZ WBK czy ING). Większość
banków nadal wynajęcie lokalu oraz
wyposażenie go pozostawia agentowi,
choć niektóre biorą to na siebie, jak
choćby ING Bank Śląski. Wiele banków
zrezygnowało już z pobierania kaucji
(możliwa do odzyskania po zrobieniu
budżetu sprzedażowego za pierwszych
12-15 miesięcy), inne nadal ją pobierają, np. ING – 50 tys. zł czy Multibank
– 30 tys. zł. W zależności od naszego
wyboru, kapitał potrzebny na start wahać się będzie od 10 tys.do ponad 100
tys. złotych. Jednak te koszty to tylko
jedna strona. Niezależnie od niej należy
spojrzeć na oczekiwane zyski, czyli wysokość prowizji. Ta bowiem też waha się
dość ostro. A na koniec i tak trzeba zadeRyszard Walecki
cydować samemu…
Przedsiebiorca,
który chce sięgnąć po złote
runo bankowości, ma w czym
wybierać.
Nie
chodzi
tylko
o nazwy banków, ale przede
wszystkim o to,
co w zamian
czerwiec 2010
77
M
RAPORT FRANCZYZA
PEŁNA
INTEGRACJA
SIECI
DO WŁAŚCIWEJ WSPÓŁPRACY W RAMACH FRANCZYZY NIE WYSTARCZA
OKREŚLENIE MODELU BIZNESOWEGO I ZASAD WSPÓŁPRACY. KONIECZNE
JEST STWORZENIE NARZĘDZI UMOŻLIWIAJĄCYCH CENTRALNE, EFEKTYWNE
ZARZĄDZANIE ROZPROSZONYMI PLACÓWKAMI.
Ż
aden z punktów franczyzowych nie jest samotną wyspą. I nie chodzi tu o totalną
kontrolę franczyzodawców,
ale takie spięcie procesów, by obydwie
strony wiedziały, co dzieje się w ich
biznesach, a także by wymiana informacji między nimi była w miarę łatwa
i szybka. Mówiąc wprost – trzeba ich
zintegrować.
Każda firma działająca w modelu
franczyzowym powinna od początku
opracować strategię integracji każdego
pojedynczego punktu sieci z centralą.
Podstawową składową rozwoju biznesu opartego o franczyzę jest bowiem
wzrost liczby punktów. Właściwy
system zarządzania musi opierać się
na wiedzy, w jaki sposób realizowana jest strategia organizacji, a do tego
niezbędne są dane pochodzące z całej
sieci.
– Stosunkowo prostym sposobem na
zintegrowanie franczyzobiorców jest
ich skuteczne wspieranie w codziennym prowadzeniu biznesu – zauważa Dariusz Zawistowski, kierownik
działu informatyki Telepizza Poland.
– Można to zrobić, na przykład, poprzez udostępnienie systemu informatycznego do prowadzenia biznesu,
obsługiwanego i zarządzanego przez
firmowe IT.
Jego zdanie potwierdza choćby przykład firmy Dobre Dla Domu, która
78
czerwiec 2010
WEDŁUG DARIUSZA ZAWISTOWSKIEGO,
KIEROWNIKA DZIAŁU INFORMATYKI
TELEPIZZA POLAND,
franczyzodawca
powinien wspierać
na co dzień biznes
franczyzobiorcy.
franczyzobiorcom udostępnia sprzęt
komputerowy, obsługę IT czy portal
internetowy dający możliwość analizy
generowanych marż, sprzedaży, rotacji,
zamówień oraz innych niezbędnych
wskaźników ekonomicznych do skutecznego zarządzania placówkami.
– Takie rozwiązanie jest korzystne
dla obu stron. Franczyzobiorca w ramach opłaty franczyzowej otrzymuje,
oprócz know-how, narzędzie, które ułatwia mu prowadzenie biznesu,
a franczyzodawca ma narzędzie do
skutecznej integracji franczyzobiorców z centralą. – Kolejnym krokiem
może być, na przykład, centralne
zamawianie i dystrybucja materiałów niezbędnych do prowadzenia
biznesu. I znów korzyści są obustronne. Franczyzobiorca kupuje
surowce taniej niż na rynku (efekt
skali), a franczyzodawca jeszcze silniej integruje z centralą franczyzobiorców – dodaje D. Zawistowski.
Franczyzodawca
może
również
świadczyć dla franczyzobiorców
usługi księgowe i obsługę płacową.
Dla franczyzobiorców, którzy założyli
firmę tylko w celu prowadzenia franczyzy, takie usługi mogą być dodatkową zachętą do podpisania umowy, bez
konieczności zatrudniania księgowego
lub podpisywania umowy z biurem
rachunkowym. Jak widać, sposobów
jest dużo i wiele firmy wykorzystuje
je wszystkie w celu powiązana franczyzobiorcy z firmą.
Istotą dobrze funkcjonującej struktury
franczyzowej jest możliwość ciągłego
doskonalenia, umiejętność dopasowania do zmieniającego się otoczenia rynkowego. Właściwy rozwój firmy, która
decyduje się na działalność w oparciu
o franczyzę, wymaga dobrej integracji
wszystkich podmiotów tworzących sieć
zależności z franczyzodawcą. W tym
celu istotne jest zapewnienie prawidłowej komunikacji między współpracującymi podmiotami, jak również wdrożenie skutecznego obiegu danych.
– Obecnie w sieciach Żabka i Freshmarket mamy bardzo dobrze rozwinięte systemy komunikacyjne, które
w sposób dynamiczny potrafią rozprzestrzenić informację – wyjaśnia Maciej
Kląskała, dyrektor informatyki Żabka
Polska SA. – Pozwala to na błyskawiczne podejmowanie decyzji. Dzięki temu
możemy implementować nowe rozwiązania w każdym punkcie systemu
on-line.
Istotne dla systemów franczyzowych
jest również przetwarzanie danych pochodzących z poszczególnych transakcji.
W oparciu o te dane można generować
raporty, które dostarczają niezwykle
M
XXXXXXXX RAPORT
MACIEJ KLĄSKAŁA,
DYREKTOR INFORMATYKI ŻABKA POLSKA
uważa, że własciwy rozwój
firmy musi być oparty
o integrację z siecią
franczyzową.
istotnych informacji. Warto więc budować zintegrowane systemy, które eliminują konieczność przepływu danych i ich integracji. Należy przy tym pamiętać
o tym, że nadmiar danych może też powodować brak
właściwych decyzji lub utonięcie w morzu danych…
Projektowane systemy dla poszczególnych sieci powinny przede wszystkim zapewnić sprawny łańcuch
dostaw – towarów lub usług – tak, aby optymalnie
GREG
wykorzystywać ten model działania.
czerwiec 2010
79
M
NAUKA
Tylk
Strategia
dywersyfikacji
na ła m
h MBA
ac
M
R
o
ANAGE
Graham
Kenny
O
kreślenie „di-worsification” nie jest precyzyjne. Muszę przyznać,
że zanim zacząłem
zgłębiać temat na potrzeby napisania tej książki, moje pojmowanie dywersyfikacji zawierało się
w tym samym nurcie, który reprezentuje większość badaczy. Według konwencjonalnej wiedzy, jaką miałem w tym
zakresie, podobnie jak i wiele innych
osób, nie powinno się dywersyfikować.
Oczywiście, miałem wątpliwości, które
były wsparte uprzednio dokonaną analizą porażki firmy Burns Philp, jednak
nie miałem żadnego kontrargumentu,
który by przemawiał na moją korzyść.
Teraz już mam. Dywersyfikacja nie
musi oznaczać „trądu zarządzania”.
POJĘCIE DYWERSYFIKACJI
JEST ULOTNE.
Wszyscy rozmawiają o dywersyfikacji
i jest to temat znany większości managerów. Ale co ona oznacza w praktyce?
Okazuje się, że komplikujemy to pojęcie na własne życzenie. Im bardziej
zgłębiamy ten temat, tym bardziej
skomplikowany się staje – dokonywanie podziału na dywersyfikację powiązaną i niepowiązaną lub ze względu na
80
czerwiec 2010
WIELKI I PŁODNY PISARZ ORAZ TEORETYK ZARZĄDZANIA PETER
DRUCKER NIEGDYŚ WYJAŚNIŁ, JAK UCZY SIĘ POPRZEZ PISANIE. POSUNĄŁBYM SIĘ DALEJ, GDYBYM STWIERDZIŁ, ŻE PISZĘ PO TO, ŻEBY SIĘ
UCZYĆ. CZYTELNIK CZYTA, ABY SIĘ UCZYĆ.
inne kryteria. Moje pytanie jest następujące: czy takie niuanse przyczyniają
się do tego, że będziemy efektywniej
zarządzać zdywersyfikowaną działalnością? Ja na przykład miałbym problem z określeniem stopnia powiązania
aktywności w firmach General Electric,
Wesfarmers, Bidvest czy ITC – i podejrzewam, że kierownictwo tych firm napotkałoby na tę samą trudność. Możemy, co prawda, dzielić włos na czworo,
ale taka analiza nie okazuje się koniec
końców aż tak przydatna.
Najprościej rzecz ujmując, coś jest odmienne, jeśli w jakiś sposób różni się
od innych rzeczy. Zaproponowałem
taką oto definicję: dywersyfikacja to
zróżnicowanie działań w obrębie firmy.
Zróżnicowanie to może wynikać z podziału na produkty i usługi, na przykład ubrania versus żywność; ze względu na rodzaj klientów, na przykład
gospodarstwa domowe versus klienci
instytucjonalni na rynku pralek; z różnic w procesach wytwórczych, na przykład ubrania szyte na miarę i ubrania
szyte dla masowych odbiorców, i tak
dalej. Stopień różnorodności zależy od
dwóch czynników. Pierwszym jest stopień odmienności w jednym wymiarze,
jak na przykład rodzaj wytwarzanych
produktów. Drugi to liczba wymiarów
w ramach działalności – wytwarzane
produkty, rodzaj klientów, technologia,
dystrybucja itp. Wydobycie rudy żelaza
i prowadzenie szpitala wielospecjalistycznego to działalności bardzo odmienne, gdyż różnice występują w wielu wymiarach, na przykład kluczowych
kompetencji, klientów, procesów, ryzyka zagrożenia życia itp., a także dlatego,
że w większości są one skrajne, na przykład w wymiarze potrzeb klientów.
DYWERSYFIKACJA
JEST POWSZECHNA.
Małe i duże firmy na całym świecie,
a także instytucje publiczne i organizacje non profit są zdywersyfikowane.
A jednak cały czas przeważa pogląd,
że to jednorodne firmy stanowią normę. Taka perspektywa zakłada, że na
świecie funkcjonują liczne jednorodne
firmy, a oprócz nich występują też dziwadła zwane „przedsiębiorstwami zdywersyfikowanymi”. To po prostu nie
jest prawda. Nie podliczałem dokładnie, ale w mojej opinii zdywersyfikowanych firm jest więcej – dywersyfikacja jest powszechna. Firmom tym jest
daleko do dziwadeł – są jak najbardziej
normalne.
rys. Maja Hałko
GRAHAM KENNY
czerwiec 2010
81
M
NAUKA
Nie ulegać gorączce. Przy wyborze tego,
czy koncentrować się na jednej działalności, czy może iść w stronę dywersy
fikacji, ważne jest to, aby nie podążać
za dominującym trendem, jaki często
inicjuje giełdowa gorączka lub histeria wywołana w mediach. Zjawiska te
częstokroć wynikają z niepełnej informacji i są podsycane przez uprzedzenia, partykularne interesy oraz plotki.
Mając to na uwadze, musiałem znaleźć
odpowiedni, miarodajny wskaźnik,
który mógłbym wykorzystać do wyłonienia moich liderów dywersyfikacji.
Wykorzystałem więc wskaźnik zwrotu
zwolennikiem stosowania ROE, uważając go za ważny wskaźnik tego, jak
managerowie zarządzają funduszami
akcjonariuszy. Jednak jego firma nie
spełnia kryterium, jakim kierowałem
się w moim poszukiwaniu liderów
dywersyfikacji. Mimo to zawarłem
w książce przykład Berkshire Hathaway z uwagi na szum panujący wokół
firmy, a także dlatego, że stanowi ona
dobry materiał dydaktyczny.
ZMIANA PUNKTU WIDZENIA.
Przeprowadzono wiele badań naukowych w zakresie dywersyfikacji. Jest to
jest instynktowna, czy nie? Graniczy
z panicznym strachem. Powód: jeśli
wiem, jak zarządzać siecią fast food, to
jakież mogę mieć pojęcie o ubraniach
dla kobiet?! Tym samym zaczynamy się
przejmować stopniem powiązania tych
dwóch różnych działalności – co stanowi przeciwieństwo myślenia o tym, jak
bardzo zdywersyfikowana zaczyna się
stawać firma.
Wystarczy zmienić punkt widzenia,
aby wiele z tych obaw się rozwiało.
Proszę spojrzeć na to z perspektywy
dywizji lub jednostki biznesowej, a sytuacja przedstawia się następująco.
Dywersyfikacja jest powszechna. Małe i duże
firmy na całym świecie,
a także instytucje publiczne
i organizacje non profit są
zdywersyfikowane. A jednak cały czas przeważa
pogląd, że to jednorodne
firmy stanowią normę.
z kapitału własnego, ROE. Choć zdaję
sobie sprawę z tego, że nie istnieje nic
takiego, jak jeden doskonały miernik.
ROE jest powszechnie uznawany za
solidny wskaźnik przy ocenie ogólnej
efektywności operacyjnej firm. Podążając tym tropem, wybrałem do analizy
cztery firmy: General Electric, Wesfarmers, Bidvest oraz ITC. Była też firma,
która mnie zaskoczyła – Berkshire Hathaway. To zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, a zwłaszcza jej założyciel
i dyrektor generalny, Warren Buffett, są
powszechnie znani w kręgach biznesowych. Buffett, nazywany „Wyrocznią
z Omahy”, jest osobiście zagorzałym
82
czerwiec 2010
jeden z głównych tematów poruszanych w książkach na temat strategii.
Szczególnie interesujący wydaje mi się
sposób postrzegania tej kwestii.
Jeśli przyjmie się, co czynią zazwyczaj teoretycy i praktycy, korporacyjną
perspektywę w patrzeniu na dywersyfikację, spoglądając z góry na dół, na
zróżnicowane dywizje firmy, wówczas
od razu pojawia się pytanie: w jaki
sposób mogę (kierownictwo) zarządzać
tymi różnorodnymi podmiotami? Pozwól sobie na nie odpowiedzieć. Firma
prowadzi sieć barów z hamburgerami
i chce poszerzyć działalność o sprzedaż
stylowej odzieży dla kobiet. Reakcja
Kierownicy dwóch dywizji mogliby
powiedzieć: „Wiemy, jak prowadzić nasze jednorodne działalności – sprzedaż
hamburgerów i kobiecą odzież – i odnosimy w nich sukcesy. Ale sukcesy te
byłyby tym większe, im lepsze byłoby
systemowe wsparcie centrali” – zagwarantowanie systemów i wsparcia jest
właśnie funkcją centrali w przypadku
naszych czterech liderów dywersyfikacji. „Jednakże – i jest to tutaj istotne
słowo – nasze sukcesy, jakie odnosimy
w sprzedaży hamburgerów, nie mają
nic wspólnego z sukcesami, jakie odnoszą kierownicy zajmujący się sprzedażą odzieży kobiecej”. A zatem z tego
punktu widzenia, to, czy poszczególne
aktywności firmy są ze sobą powiązane, czy nie, nie ma żadnego wpływu
na efektywność operacyjną dywizji
i w konsekwencji na wyniki całej firmy.
Zmiana perspektywy, z jakiej patrzy
się na dywersyfikację, ma więc bardzo
duży wpływ na podejście do dywersyfikacji oraz do tego, jak nią zarządzać.
Istnieją dźwignie, z których można
skorzystać. Zidentyfikowałem 7 charakterystycznych cech liderów dywersyfikacji, które przedstawiłem jako
konkretne postulaty: (I) stworzenie
korporacyjnego centrum wsparcia; (II)
wybór kompetentnych kierowników
dywizjonalnych; (III) ustanowienie
właściwych mierników funkcjonowania firmy; (IV) ustanowienie skutecznych programów motywacyjnych; (V)
ujednolicenie kultury organizacyjnej;
(VI) zabezpieczenie przewagi konkurencyjnej; (VII) opłacalne przejęcia
i skuteczna integracja. Skup się na
nich, a z pewnością znajdziesz się na
dobrej drodze do sukcesu w dywersyfikacji. Nie przestrzegaj tych zasad lub
pomiń jedną z nich, a narazisz się na
porażkę. Wtedy dywersyfikacja stanie się przyczyną upadku. Dlatego nie
można bawić się w dywersyfikację pod
groźbą klęski.
Dywersyfikacja nie cieszy się dobrą reputacją. Managerowie oraz prasa szybko przypisują winę dywersyfikacji, jeśli
firma poniesie porażkę. Często słyszy
się, że firmie się nie powiodło, gdyż
była zbyt zdywersyfikowana. Należy
zwrócić uwagę na słowo „zbyt”. Nie
chodzi więc o to, że była po prostu
zdywersyfikowana, ponieważ managerowie wiedzą, jak to wskazałem, że
każda firma jest w pewnym stopniu
zdywersyfikowana – dlatego używa się
wyrażenia „zbyt zdywersyfikowana”.
Aby więc sprawdzić, czy zła reputacja
dywersyfikacji jest uzasadniona, przeanalizowałem przypadek, w którym
dywersyfikacja była zgubna w skutkach. Prasa grzmiała, że firma była
zbyt zdywersyfikowana. Udało mi się
jednak wskazać 8 czynników, które
zadecydowały o porażce Burns Philp,
z których każdy był na tyle znaczący,
aby spowodować poważne problemy.
Ich połączenie okazało się zabójcze.
Żadnym z tych czynników, które przyniosły firmie porażkę, nie była zbytnia
dywersyfikacja.
Zdywersyfikowane firmy mogą wiele
się nauczyć od firm jednorodnych i vice
versa. Zdywersyfikowana firma to zbiór
jednorodnych przedsiębiorstw. To zrozumiałe, że każda zdywersyfikowana
organizacja zrobiłaby dobrze, gdyby
przeanalizowała funkcjonowanie swoich jednorodnych części. Istnieją przykłady, na których dywizje i jednostki
biznesowe mogą się uczyć. Przyjrzałem się działalności firm McDonald’s,
Westfield oraz David Jones i odkryłem,
że ich uwaga była skupiona na interesariuszach, zwłaszcza na klientach
i pracownikach; że firmy te wyraźnie
rozumiały czynniki strategiczne związane z każdym z nich; że ich strategie
uwzględniające te czynniki zapewniały przewagę konkurencyjną. Jakie jest
przesłanie dla zdywersyfikowanych
firm? Upewni się, że ich dywizje i jednostki biznesowe będą postępować
tak samo oraz nie pozwoli, by centrala
wtrącała się do wypełniania misji, za
którą odpowiadają kierownicy dywizjonalni. Zwłaszcza to drugie stanowi
poważny problem w zdywersyfikowanych firmach.
A czego mogą nauczyć się jednorodne
firmy od przedsiębiorstw zdywersyfikowanych? Tego, jak sobie radzić z różnorodnością! Liderzy dywersyfikacji
są mistrzami prostoty i w mistrzowski
sposób ustanawiają systemy i procedury, które zapewniają im właściwe
funkcjonowanie. Myślimy o jednorodnych firmach jako nie zróżnicowanych, ponieważ działają one w ramach
pojedynczej branży. Owszem, lecz
w strukturach każdej organizacji występuje pewna różnorodność. Na przykład, w firmie występują takie działy,
jak controlling, księgowość, zasoby
ludzkie, marketing i produkcja. Każdy
z tych działów wyróżnia się określonym zestawem umiejętności, których
nie wykorzystują inne, każdy odznacza
się inną kulturą wynikającą z różnic
pomiędzy profesjonalistami tworzącymi te działy, a niektóre komórki organizacyjne mogą być do siebie nastawione antagonistycznie, co prowadzi do
„wojen o wpływy”. Zdywersyfikowane
firmy radzą sobie z takimi sytuacjami
poprzez stosowanie 7 mechanizmów
przedstawionych w tej książce.
Wybrani przeze mnie liderzy dywersyfikacji mogą się potknąć i upaść. W życiu nic nie jest pewne. A ja nie jestem
w stanie zagwarantować, że General
Electric, Wesfarmers, Bidvest oraz ITC
nie napotkają problemów na swej drodze – problemów, które mogą być bardzo poważne. Są tacy, którzy czerpią
przyjemność ze wskazywania palcem
firm opisywanych w takich książkach,
jak „In search of Excellence”, „Built
to Last”, „Good to Great”, jako tych,
którym później albo się zbyt dobrze
nie wiodło, albo które upadły. To samo
mogłoby się przytrafić moim 4 wzorcowym przedsiębiorstwom. A mimo
to jest jedna rzecz, której mogę być pewien. Mianowicie, jeśli taka sytuacja
miałaby miejsce w przypadku którejkolwiek z tych firm, będzie to rezultatem naruszenia jednej lub więcej zasad
wyszczególnionych w książce. „
Teskt pochodzi z książki
“Strategie dywersyfikacji”,
Wyd. EXPLANATOR Poznań,
Tytuł oryginału: Diversification strategy:
how to grow a business by diversifying
successfully. Przekład: Łukasz Krawczyk
czerwiec 2010
83
Fot. Materiały firmowe
Samochody
84
czerwiec 2010
Terenowy
Citroën
JAKI JEST EFEKT POŁĄCZENIA TECHNOLOGII JAPOŃSKIEGO SUV-A,
FRANCUSKIEGO SZYKU I CHĘCI ZAISTNIENIA NA RYNKU, KTÓRY BYŁ
DOTYCHCZAS NIEZNANY? TO CITROËN C-CROSSER,
PIERWSZE TAK DUŻE DZIECKO FRANCUSKIEGO PRODUCENTA.
C
itroën pokazując swojego pierwszego SUV’a uświadomił światu, że i on chce wziąć
udział w walce o klientów tego segmentu
rynku. Połączył zatem technologię podwozia i części kokpitu japońskiego Mitsubishi Outlandera ze znanym już, charakterystycznym
designem nadwozia. W efekcie na rynek trafił Citroën
C-Crosser, technologiczny bliźniak japońskiego auta, jak
również Peugeota 4007.
Jest to pierwszy tego typu samochód producenta, który
niegdyś słynął z absolutnie innowacyjnych rozwiązań
technicznych. Nadmiar technologii w samochodach Citroëna był, niestety, często postrzegany jako błąd, ze względu
na liczne wady. Niemniej pozwoliło to również na budowę społeczności wiernych klientów. Od niedawna w samochodach Citroëna zarzucono instalowanie 200 układów scalonych w zagłówkach i wycieraczkach, buduje się
samochody znacznie prostsze, ale i funkcjonalne, co
przełożyło się na ogromne zredukowanie usterkowości. Idąc tym tropem, francuska marka
wróciła do czołówki europejskiej.
czerwiec 2010
85
C-Crosser jest tego ukoronowaniem.
Dotychczas Citroën nie miał żadnych
doświadczeń w budowie SUV-ów, toteż nie zdecydował się na wykorzystanie własnych technologii, których
teoretycznie nie ma. Dlatego postawił
się na współpracę z Mitsubishi, które
było pionierem w budowie crossoverów, ze swoim flagowym modelem
Outlanderem. Poza wspólnym podwoziem, obydwa samochody łączy to, że
są produkowane w Japonii.
Francuzi zapożyczyli również część
elementów kokpitu z japońskiego
SUV’a. Mimo że samochody są bliźniacze, C-Crosser dzięki stylistyce
wyróżnia się z tłumu.
Agresywny, wielki grill znany z innych
modeli Citroëna, nadaje autu zupełnie
nowy charakter. Nie chce być delikatnym samochodem miejskim. Woli być
postrzegany jako pojazd do zadań specjalnych. Jednak takim nie jest, mimo
stworzony. Jest to auto, które właścicielwi ma dawać przyjemność z jazdy i komfort. Natomiast w skrajnych przypadkach
może przejechać po bezdrożach, ale raczej łąkach czy lesie, niż wertepach znanych z wyścigów 4x4. Komfort i charakter C-Crossera to 464 cm długości, 181
cm szerokości oraz 171 cm wysokości.
Powoduje to, że samochód jest spory, dając wiele miejsca 5 pasażerom, lub nawet
7 – po rozłożeniu siedzeń, schowanych
w dolnej części bagażnika.
C-Crosser napędzany jest 2,2 turbodoładowanym silnikiem diesla o mocy 160
KM lub jednostką benzynową o mocy
170 KM i pojemności 2,4 l. Jednostki te
są w zupełności wystarczające do żwawej,
acz oszczędnej jazdy. Ceny C-Crossera
zaczynają się od 127 tys. zł brutto. Kiedy
zdecydujemy się na najdroższy model,
będziemy musieli wydać 178 tys. zł na
wersję Exclusive DCS, w której znajdziemy, poza pełną elektryką, dodatkowymi
Pierwszy SUV Citroëna znalazł już wielu klientów na polskim rynku, mimo
dość wysokiej ceny. Francuski koncern
wszedł w rynek SUV-ów, który był dla
niego dotychczas absolutnie nieznany.
Nie popełnił jednak błędu współpracując z Mitsubishi, gdyż jego doświadczenie i długa znajomość rynku pozwoliły na skorzystanie sprawdzonych
rozwiązań. Poza tym, samochód jest
po prostu udany i ładny. Ma ogromną
konkurencję, która znacznie wcześniej
pojawiła się na rynku i zaskarbiła sobie wielu fanów. Klienci jednak zawsze
szukają czegoś nowego, co ich wyróżni.
C-Crosser zdecydowanie się wyróżnia.
Citroën pokazał tym modelem, że jest
w stanie zaistnieć na rynku SUV-ów,
który nadal szuka nowych rozwiązań.
Wzornictwo, sprawdzone rozwiązania
oraz jednostki napędowe to najmocniejsze strony nowego modelu. Jaka
będzie przyszłość C-Crossera, rynek
Samochody
Techno
polis
CITROEN C-CROSSER
Silnik – wysokoprężny, turbodoładowany
Pojemność skokowa – 2,2 l.
Moc maksymalna – 160KM i 380 Nm
Prędkość maksymalna – 200 km/h
Przyspieszenie 0-100 km/h – 9,9 sek.
Masa własna – 1575 kg
Napęd na koła – 4 WD / 2 WD
elektronicznego przełożenia 2WD oraz
4WD. Fakt, napęd na cztery koła pozwala na pokonywanie większych przeszkód,
jednak ten samochód nie został po to
86
czerwiec 2010
układami bezpieczeństwa, skórzaną tapicerkę, większe obręcze kół oraz highendowy zestaw audio z dyskiem twardym, kamerę cofania oraz nawigację.
pokaże, niemniej Francuzi niejednokrotnie udowodnili, że w końcu musi
nastąpić ten pierwszy raz.
Leszek Cieloch
Fot. Materiały firmowe
Masywny grill, ostre linie
wyróżniają Chryslera z tłumu limuzyn.
Sam
Samochody
Techno
polis
American Way
w Europie
CHRYSLER 300 C NA DOBRE WPISAŁ SIĘ JUŻ W EUROPEJSKIE ULICE. MIMO
ŻE SAMOCHÓD JEST PRODUKOWANY OD 5 LAT, NADAL ZASKAKUJE I IMPONUJE.
K
iedy po raz pierwszy Chrysler
pokazał 300 C, był to swoisty
powrót do korzeni amerykańskiej motoryzacji. Zrezygnowano
z usilnego stworzenia hybrydy limuzyny ze sportowymi aspiracjami. 300 C
wyznaczyło ścieżkę powrotu do masywnych brył, charakterystycznych linii
połączonych z klasycznymi chromami.
Po pięciu latach można rzec, że większość amerykańskich producentów zaczęło wracać stylistyką do najlepszego
okresu projektowania, czyli lat 60.
Połączenie klasycznej linii nadwozia,
z ukrytą nowoczesną technologią tworzy właśnie Chryslera 300 C. Ogromna,
przestronna limuzyna, której wygląd
nie pozostawi obojętnym laika i ignoranta, to przede wszystkim świetny
samochód, który w godzinach pracy
sprawdzi się jako reprezentacyjna limuzyna, zaś w weekend równie dzielnie
będzie pełnił rolę środka transportu
nawet pięcioosobowej rodziny.
Od lat 80. wykończenie amerykańskich
samochodów było czasem dyskusyjne.
Nawet w nowym tysiącleciu samochody te nie grzeszyły dbałością o wnętrze.
Mimo skór, miały źle spasowane plastiki i pokrętła pamiętające filmy z udzia-
łem Ronalda Reagana. Tymczasem
w 300 C zadbano o znacznie lepsze
materiały i kolory. Wnętrze Chryslera
to przepych, ale nie rodem z Vegas, lecz
rozsądny i stonowany.
300 C, dzięki swoim rozmiarom, to samochód do dojazdy, a nie do pokazywania.
Świetne skorelowany układ zawieszenie z jezdnym stawia go wśród liderów
w swojej klasie. Wiele wybacza, nawet
niedoświadczonym kierowcom. Amerykanie do środka włożyli doskonale znane
jednostki z innych modeli. Do napędzenia tej ważącej blisko 1835 kg limuzyny
może posłużyć jednostka wysokoprężna
o mocy 218 KM i pojemności 2987 cm3
lub dwie jednostki benzynowe – 2736
cm3 i mocy 177 KM lub 6063 cm3 i mocy
431 KM. Kwestię tej ostatniej jednostki
pozwolę sobie przemilczeć z uwagi na
to, że prędkość maksymalna wynosi 270
km/h a maksymalny moment 569 Nm…
Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest zastosowanie jednostki wysokoprężnej. Mimo
wspomnianej masy auta, samochód spala 8,1 l w cyklu mieszanym, zaś prędkość
maksymalna wynosi 230 km/h, a pierwsze
100 km/h osiągnie w niespełna 8,6 sek. Jest
to doskonały wynik jak na auto mierzące
5015 cm długości i 1880 cm szerokości.
Jedną z większych limuzyn oferowanych na naszym rynku wyróżnia
jeszcze jedna rzecz – rozsądna cena.
Podstawowy model, który jest wyposażony niemalże we wszystko, kosztuje 132 tys. zł w wersji z 2,7 l silnikiem
benzynowym. Ceny z silnikiem wysokoprężnym zaczynają się od 182 tys zł.
Zaś model z jednostką 6 litrową HEMI
kosztuje 258 tys zł.
Taki cennik znacznie musi denerwować
konkurentów Chryslera 300 C, który
cały czas zyskuje nowych nabywców,
mimo że na rynku jest od pięciu lat.
Amerykanie mieli trudne zadanie ze
znalezieniem sposobu, jak wejść na
rynek europejski, który jest znacznie
bardziej wymagający od ich rodzimego. Sposobem okazał się 300 C, który
za rozsądną cenę oferuje jakość i oryginalność, której amerykańskim samochodom nie brakuje.
Leszek Cieloch
CHRYSLER 300 C CRD
Silnik – turbodiesel
Pojemność skokowa – 2987 cm3
Moc maksymalna – 218 KM
Prędkość maksymalna – 230 km/h
Przyspieszenie 0–100 km/h – 8,1 sek.
Masa własna – 1835 kg
Napęd na koła – tył
CHRYSLER 300 C SRT8 HEMI
Silnik – benzynowy
Pojemność skokowa – 6063 cm3
Moc maksymalna – 431 KM
Prędkość maksymalna – 270 km/h
Przyspieszenie 0–100 km/h – 5 sek.
Masa własna – 1920 kg
Napęd na koła – tył
czerwiec 2010
87
zo
wska
Trendy
Moduł wychwytu
H. Moser.
ka
Fot. Materiały firmowe
Z
eg
armistr
sztu
WSZYSCY, KTÓRZY POPRZEZ ZEGAREK NOSZONY NA WŁASNYM
NADGARSTKU CHCĄ ZADEMONSTROWAĆ WYJĄTKOWOŚĆ TEGO
CZASOMIERZA, POWINNI NIE TYLKO ZNAĆ SPOSÓB JEGO
UŻYTKOWANIA, ALE CHOĆ TROCHĘ ORIENTOWAĆ SIĘ W TAJNIKACH
ZEGARKOWYCH KONSTRUKCJI.
W
ciągu całej, wielowiekowej historii
rozwoju urządzeń
do pomiaru czasu
można zauważyć
zaledwie kilka dominujących i właściwie niezależnych od siebie prądów napędzających ich techniczny rozwój. Jest
oczywiste, że najważniejszym z nich
było dążenie do konstrukcji urządzeń
mierzących czas z jak najwyższą dokładnością. Wyzwaniem była także
troska o ich działanie z najwyższą techniczną niezawodnością. Narastająca
z czasem potrzeba przekazu większej
ilości informacji powodowała powstawanie coraz bardziej rozbudowanych
systemów wskazań. Należy także pa-
88
czerwiec 2010
miętać, że tego typu urządzenia musiały jednocześnie bawić oglądających.
Do czasu powstania klasycznego przemysłu zegarkowego, jakiekolwiek próby
dokonywania postępu w zegarmistrzostwie wymagały ponadprzeciętnych
zdolności, wśród grupy doskonałych,
indywidualnie pracujących rzemieślników. Bardzo wąskie jest więc grono
tych, którzy poczynili konkretne kroki, wskazując nowe konstrukcje i rozwiązania poprawiające niezawodność
i dokładność działania czy funkcjonalność czasomierzy. Do tej grupy zegarmistrzów, których poznawać będziemy
przy opisie poszczególnych fascynujących rozwiązań, trzeba koniecznie dodać tych, którzy zajmując się różnymi
dziedzinami nauki, doskonalili także
zegarmistrzostwo. Wśród nich należy wspomnieć choćby Galileusza czy
Christiana Huygensa, ale także naszych
rodaków: Jana Heweliusza i Adama Kochańskiego.
Wymieniając powyżej kierunki rozwoju związane ze sztuką zegarmistrzowską, nie można nie podnieść, widzianej
od strony właściciela, funkcji dekoracyjnej i naturalnej chęci wyróżniania
się poprzez posiadanie unikatowego
czasomierza. Potrzeba jej zadośćuczynienia, owocuje kreacją niezwykłych
pod każdym względem urządzeń, przekazujących coraz większą ilość informacji. Powodowało to pojawianie się
coraz bardziej dekoracyjnych, z coraz
większą różnorodnością wskazań i dodatkowych mechanizmów zegarów,
a dalej zegarków kieszonkowych i naręcznych.
Aspekt dekoracyjny powodował konieczność adaptacji najróżniejszych
technik zdobniczych, a dodatkowe
wskazania i inne, poruszające się w trakcie pracy mechanizmu elementy, wymagały stosowania specjalnych konstrukcji
mechanicznych. Równocześnie trzeba
zaznaczyć, że w obecnych czasach konkurencja wśród konstruktorów jest zdecydowanie większa, a ich pomysłowość
może wręcz przyprawić o zawrót głowy.
W zegarmistrzostwie stosuje się nowinki techniczne z różnorakich dziedzin
nauki, co przy odrodzeniu się mody na
czasomierze „z duszą” dało producentom niesamowicie szerokie możliwości.
Na początku tych rozważań trzeba koniecznie podkreślić, że największy prestiż mają te zegarki, które wyposażone
w większą ilość dodatkowych wskazań,
mają także specjalną, najlepiej indywidualną dla danej firmy konstrukcję.
By rozprawiać o tak zwanych komplikacjach zegarkowych trzeba, przede
wszystkim, zdefiniować czasomierz
podstawowy i podać choć kilka najważniejszych prawideł dotyczących
sposobu jego działania.
Każdy z nas łatwo może sobie wyobrazić działanie zegara, gdzie obciążnik powoduje obrót kół zębatych, a
wahadło, poprzez element nazywany
wychwytem, stabilizuje szybkość ich
obrotu. Jeśli na jednym z kół
zegarowej przekładni –
takim obracającym
się raz na 12 godzin – umieścimy wskazówkę, to
otrzymamy wskaz a n i a
godzin.
Zespół
elementów stworzony przez
przekładnię
zębatą
nazywaną przekładnią
chodu, napędem (obciążnik), wychwytem (kolo
wychwytowe i kotwica) i regulatorem
(wahadło) możemy już nazywać zegarem. By tak otrzymane urządzenie
móc przenosić, w miejsce obciążnika
musimy zainstalować sprężynę napędową, a w miejsce wahadła tak zwany
balans. Nie rozpatrując sposobu funk-
cjonowania napędu (bęben ze sprężyną napędową) i balansu (koło balansowe wykonujące ruch wahadłowy na
skutek działania sprężyny zwrotnej –
włosa), pozostajemy przy tej najprostszej konstrukcji. Przyjmujemy
równocześnie, że układ
ze sprężyną napędową i balansem,
będąc
mobilnym, działa
i d e n t yc z nie jak ten
z obciążnikiem i wahadłem.
Wskazania minut
i godzin na
tarczy
zegara
uzyskano
w ten sposób,
że wskazówkę minutową osadzono na
kole obracającym się raz na
godzinę, a dodatkowe koło godzinowe (z osadzoną na nim wskazówką godzinową) zazębiono z kołem
minutowym,
poprzez
odpowiednio zwalniającą przekładnię zębatą.
Wskazanie sekund uzyskano w jeszcze prostszy sposób – tak konstruując
czerwiec 2010
89
Trendy
Mechanizm firmy Epos
wygląda jak dzieło sztuki.
Epos: nie dość, że
tylko jedna wskazówka, to jeszcze
widać werk.
90
czerwiec 2010
przekładnię chodu, by jedno z jej kół
obracało się raz na minutę, pozwalając umieścić na nim potrzebną wskazówkę.
Patrząc z perspektywy tak przedstawionej konstrukcji na historię pomiaru czasu, możemy być wręcz zdziwieni, że pierwsze zegary w ogóle nie
miały wskazówek, sygnalizując upływ
czasu dźwiękiem, a druga wskazówka
(minutowa) pojawiła się w zegarach
dopiero ok. 1600 roku. Należy zaznaczyć, że w pierwszych zegarach jedyna
wskazówka (godzinowa) była osadzona na osi koła przekładni chodu zegara, obracającego się raz na 24 godziny.
Wydaje się, że taka sytuacja była tylko
i wyłącznie wynikiem nieustalonego
systemu rachuby czasu, a nie trudności konstrukcyjnych, choć oczywiście
wykonanie dobrego zegara czy zegarka wcale nie jest takie proste. O tym,
że ówcześni zegarmistrze byli w stanie wykonać wyroby ponadprzeciętne świadczy choćby zegar Hansa Duringera, skonstruowany w roku 1470
i przywrócony do życia w roku 1990.
Ilość wskazań związanych z pomiarem
czasu, elementy dodatkowe (rozbudowany teatr figur, kurant) dekoracje
i monumentalność wykonania powodują, że zegar ten, będąc podziwianym
przez wszystkich zwiedzających Kościół Mariacki w Gdańsku, jest jednym
z najcenniejszych eksponatów w kolekcji światowego zegarmistrzostwa.
Urządzenie zegarowe wskazujące godziny, minuty i sekundy (wskazówka
sekundowa osadzona na kole przekładni) możemy przyjąć jako mechanizm
podstawowy. Dodatkowe wskazania,
inne funkcje realizowane przez czasomierz, szczególne konstrukcje techniczne i dodatkowe wyposażenie wykorzystujące pomiar czasu realizowany
poprzez mechanizm, w światku zegarkowym nazywane są komplikacjami.
Podobne do przedstawionego zegarka
firmy Marice Lacroix, „proste” modele znajdziemy w ofercie wielu tak
prestiżowych, jak i popularnych firm
produkujących zegarki mechaniczne.
Jak mogłoby się wydawać, nie są to
zegarki o najprostszej konstrukcji, bo
niektórzy producenci oferują czasomierze podobne do tych zakurzonych
przez wieki zegarów z jedną wskazówką i znajdują na nie chętnych nabywców. W rzeczywistości zegarki te mają
konstrukcję mechanizmu identyczną
ze zdefiniowanym powyżej mechanizmem podstawowym, będąc… tylko
pozbawionymi wskazówek: minutowej i sekundowej.
Należy tutaj podkreślić, że gdyby
aspekty konstrukcyjne przy wykonaniu zegarka obejmowały tylko wyżej
opisane szczegóły, to wszystkie zegary i zegarki znajdujące się na rynku
nie dość, że byłyby niezawodne, to
tworzyłyby jedną wspólną grupę najwyższej klasy czasomierzy, których
wartość zależałaby tylko od rodzaju
i kosztów wykonania koperty.
By czytelnikom magazynu przybliżyć
atrybuty prestiżowych czasomierzy,
w kolejnych artykułach w sposób usystematyzowany postaram się przedstawić i choć w kilku słowach przybliżyć
sposób działania i zasadę konstrukcji
większości z poszukiwanych „zegarkowych dodatków”. W takich wywodach
oczywiście zawsze będę się odwoływał do określonego powyżej podstawowego mechanizmu czasomierza.
Dla pogłębienia zegarkowej wiedzy należałoby jeszcze wspomnieć
o szczególnych cechach użytkowych
wpływających na jakość czasomierzy
(np. szczelność), klasach jakościowych potwierdzonych odpowiednimi
certyfikatami (np. certyfikat chronometru), czy wyjątkowych dekoracjach
mechanizmu, tarczy i koperty zegarka.
Mam nadzieję, że uda się choć o części z nich wspomnieć w uzupełnieniu
opisów zegarkowych komplikacji.
Osoby zainteresowane poruszonymi
zagadnieniami mogą znaleźć wiele
ciekawszych szczegółów na stronie
www.zegarki.info.pl/Matarialy_prasowe_zegarkomaniak/1974/
Władysław Meller
autor prowadzi salon odCzasu doCzasu
w Złotych Tarasach w Warszawie
Obieży
świat
Z przesiadką,
czy bez?
PRZEDSTAWICIEL NASZEJ REDAKCJI POSTANOWIŁ SPRAWDZIĆ, JAK NAJLEPIEJ
POLECIEĆ DO USA: Z PRZESIADKĄ W JEDNYM Z EUROPEJSKICH PORTÓW LOTNICZYCH, CZY TEŻ WARTO ZAINWESTOWAĆ W KOMFORT LOTU NON-STOP.
W
śród osób latających do Stanów
Z j e d n o c zo nych
w celach biznesowych utarło się, że
klasa biznes w Lufthansie czy Swissie to
najlepsza opcja. Czy to prawda? Przecież podróż taka oznacza mało komfortową przesiadkę. Na przykładzie trasy
Warszawa-Newark-Warszawa pokonanej na pokładzie PLL LOT sprawdzę,
czy lepiej lecieć z przesiadką, czy też
komfort lotu non-stop jest ważniejszy
w podróży służbowej.
Musimy się stawić na lotnisku w Warszawie. Nowy terminal, oddany do
użytku kilka lat temu jest przestronny.
Stanowiska odprawy klasy biznes pasażerów PLL LOT są wydzielone osobno. Wylatuję rejsem LO11, startującym
z Okęcia o 13:10. Do odprawy stawiam
się więc o godz. 12 – o tej porze nie ma
żadnych kolejek i cały proces odprawy
i nadania bagażu przebiega bezproblemowo. Dostaję miejsce 3F i mogę spokojnie udać się do saloniku, w którym
będę oczekiwał na boarding.
92
czerwiec 2010
Saloniki na Okęciu są trzy – Bolero, dla odlotów poza strefę Schengen
jest stosunkowo najmniej zatłoczony.
O ile w Balladzie, zwłaszcza rano, jest
problem z miejscem, o tyle w Bolero
jest zwykle dość spokojnie. Do mankamentów Okęcia z pewnością należy brak saloniku przeznaczonego dla
pasażerów PLL LOT/Star Alliance. Kolejnym minusem jest dość słabe, w porównaniu z salonikami we Frankfurcie
czy Zurychu, zaopatrzenie – zaledwie
podstawowy wybór napojów i alkoholi. Z plusów – ostatnio pojawiły się
całkiem smaczne kanapki i dania typu
gorący kubek.
Boarding zaczyna się o godzinie 12:30.
Na początku do samolotu zapraszani są
pasażerowie na wózkach, podróżujący
z dziećmi oraz pasażerowie klasy biznes i posiadacze kart statutowych Star
Alliance (Frequent Traveller, Senator,
Star Gold). Wykonującym dzisiejszy
rejs jest Boeing 767-300ER. W konfiguracji lotowskiej samolot ten ma 18
miejsc w klasie biznes w konfiguracji
2*2*2. Porównując ten samolot do Bo-
einga 747 Lufthansy, który wykonuje
połączenia do Nowego Jorku z Frankfurtu, nie sposób oprzeć się wrażeniu,
że w maszynie Lotu jest zdecydowanie
bardziej kameralnie – w Lufthansie klasa biznes mieści 64 fotele w konfiguracji 2*3*2, tak więc w niesprzyjających
okolicznościach możemy wylądować
w środkowym rzędzie, na środkowym
fotelu, co komfortowe nie jest.
Na początku stewardessy zabierają
okrycia wierzchnie, rozdają napoje (do
wyboru woda i sok pomarańczowy –
może warto pomyśleć o szampanie?)
i wreszcie samolot jest gotowy do startu. Standardowo dla maszyn atlantyckich, startujemy z pasa 33, a tuż po
starcie możemy podziwiać panoramę
Warszawy – cieszy zwłaszcza widok
powstającej obwodnicy. Dzisiejszy lot
jest dość nietypowy – zwykle do Nowego Jorku trasa wiedzie przez Grudziądz,
Darłowo, później nad Danią, Norwegią
i Islandią. Dzisiaj, ze względu na aktywność islandzkiego wulkanu, lecimy
nad Berlinem, Amsterdamem, Londynem i południem Irlandii.
OCENA OBIEŻYŚWIATA
Niedługo po starcie rozpoczyna się serwis. Już niemal od roku menu w klasie
biznes PLL LOT sygnuje Robert Sowa.
Trzeba przyznać, że w porównaniu
z Lufthansą czy nawet Swissem zarówno jakość, jak i ilość jedzenia na
pokładzie wyróżnia Lot na plus. Jedyne, do czego miałbym zastrzeżenia to
wina – których wybór mogłyby być
większy. Dzięki kameralnej kabinie
klasy biznes stewardessy mają więcej
czasu dla pasażerów, co sprawia, że
czułem się naprawdę dobrze „zaopiekowany”. Tę cechę podkreślało również dwoje współpasażerów, z którymi
leciałem do Nowego Jorku. Po serwisie
jest czas na lekturę „Kaleidoscope” –
pokładowego magazynu PLL LOT, który od maja jest wydawany przez G+J.
Nowa odsłona jest bardziej kompaktowa i mniejsza objętościowo od poprzedniej wersji, ale dzięki materiałom
m.in. z „National Geographic” dość interesująca. Przenośne odtwarzacze video rozdawane przez stewardessy oferują całkiem przyzwoity wybór filmów
oraz muzyki. Nowe fotele są również
przyjazne pracującym – można bez
problemu wpiąć się do gniazdka i bez
przeszkód pracować na komputerze.
Drugi serwis rozpoczyna się na ok. 2
godziny przed planowanym lądowaniem. Podobnie jak obiad, tak i kolacja
nie rozczarowuje pod względem ilości
i jakości podawanego jedzenia. W Newarku lądujemy punktualnie o 16:30
na pasie 22L – tuż przed lądowaniem
Check-in WAW/EWR: 5/6
Lounge w WAW: 3,5/6
Lounge w EWR: 4/6
Boarding WAW/EWR: 4/6
Serwis pokładowy: 5/6
Fotel*: 4/6
System rozrywki na pokładzie: 3/6
Obsługa bagażu w EWR/WAW: 5/6
*ocena dotyczy foteli ‘Weber’, w które
wyposażone są wszystkie Boeingi 767
oprócz SP-LPF i SP-LPG.
można podziwiać przepiękną panoramę Manhattanu. Na szczęście, oprócz
nas wylądował jeszcze tylko jeden samolot, co sprawia, że kontrola paszportowa przebiega szybko i sprawnie.
Bagaże czekają już na karuzeli – jeszcze
tylko standardowe pytanie pana z inspekcji sanitarnej: „No kelbasa?” I witamy w Nowym Jorku. Przylot o 16:30
ma tę zaletę, że można jeszcze spokojnie się umówić na wczesną kolację
z klientami. Osobiście polecam „Five
Napkins Burger” na 9’th Ave, gdzie
przy najlepszym hamburgerze w Nowym Jorku można się od razu wtopić
w atmosferę Wielkiego Jabłka.
Zaletą rejsu powrotnego jest niewątpliwie godzina wylotu. Samolot startuje o 23:30, co daje praktycznie cały
dzień plus wieczór do wykorzystania
na spotkania. Dla pasażerów dostępne
są dwa saloniki: Virgin Atlantic przed
kontrolą bezpieczeństwa i Senator Lo-
unge operowany przez SAS po kontroli bezpieczeństwa. Mocno zdziwił
mnie tłok w saloniku, ale okazało się,
że z gate’u obok odlatywał w tym samym czasie rejs Singapore Airlines do
Singapuru. Jest to najdłuższe połączenie rejsowe (19:25 h) na świecie, a samolot jest w konfiguracji 100 proc.
klasa biznes.
Sam lot do Warszawy bezproblemowy.
Mam wrażenie, że catering, który jest
ładowany w Stanach Zjednoczonych,
ostatnio się dość mocno poprawił. Szybka kolacja, po której szefowa pyta, czy
budzić na śniadanie, czy przed samym
lądowaniem i idę spać. Mimo tego, że fotele są „lie-flat” (prawie płaskie) zawsze
się na nich wysypiam – ich zaletą jest to,
że są dość szerokie i można się spokojnie
poprzewracać z boku na bok.
Delikatna pobudka w okolicach Grudziądza, lekkie śniadanie, kawa, sok
pomarańczowy i lądujemy w Warszawie. Bagaże pasażerów klasy biznes wyjeżdżają jako pierwsze już po ok. 5 minutach oczekiwania (poprawiło się!).
Reasumując: Jeżeli lecimy na krótki,
biznesowy wypad połączenie bezpośrednie jest na wagę złota – przy lotach
atlantyckich każda przesiadka jest dość
męcząca. Sam produkt zaś nie rozczarowuje. Oczywiście, przydałby się system AVOD czy fotele „full flat”, ale serwis pokładowy i połączenie non-stop
przynajmniej mnie osobiście niwelują
te niedogodności.
Obieżyświat
czerwiec 2010
93
Teatr smaków
WYJĄTKOWA ATMOSFERA, NIEZWYKŁE SMAKI I JEDYNA W SWOIM RODZAJU LOKALIZACJA. RESTAURACJA NOWA LA BOHEME
PRZY TEATRZE WIELKIM TO ELEGANCKIE MIEJSCE NA BIZNESOWY LUNCH, PRESTIŻOWE SPOTKANIE Z PRZYJACIÓŁMI
LUB INTYMNĄ KOLACJĘ WE DWOJE.
W
ogródku restauracji z widokiem
na Plac Teatralny
oraz w jej eleganckich
wnętrzach, utrzymanych w kolorze ecru
z ognistoczerwonymi dodatkami,
można zamówić przegrzebki w muszlach, pysznego tuńczyka z gryczanym
makaronem czy tradycyjnego polskiego sandacza. Są też niezwykle delikatne krewetki, soczysta kaczka w sosie
pomarańczowym, kotleciki jagnięce
marynowane w rozmarynie i lipowym
miodzie, gâteau z gęsich wątróbek panierowane w orzechowej panierce, podawane z miksem sałat w sosie z trzykolorowym octem balsamicznym.
To jedno z najbardziej prestiżowych
miejsc w stolicy. Dwa lata temu, w lipcu 2008 roku, ta znana już na gastronomicznej mapie stolicy restauracja
zmieniła właścicieli, stając się Nową
La Boheme. Nazwa nawiązuje do hi-
94
czerwiec 2010
storii istniejącej tu niegdyś restauracji,
w której, jeszcze przed wojną, spotykała się śmietanka artystyczna Warszawy. Obecnie, gdy w Teatrze Wielkim odbywają się premiery, restauracja
świadczy usługi catteringowe. Każda
premiera to od 500 do tysiąca osób.
Pomysłem na restaurację było odwołanie się do tradycji miejsca, które
miało już swoją znakomitą historię.
Lokal istniał od 1991 roku i był jednym z najlepszych w Warszawie. Z czasem jednak, wraz z pojawianiem się
nowych miejsc, stracił dawny blask.
Nadszedł więc czas, by w eleganckich
wnętrzach stworzyć coś zupełnie nowego, jednak pod starym szyldem.
Nowoczesny charakter miejsca oddaje
nazwa wzbogacona o słowo „Nowa”,
mająca przyciągać tutaj ludzi młodych, dynamicznych, szukających jednocześnie tradycji i romantycznych
klimatów.
– Zmieniła się kuchnia i personel –
mówi szef kuchni, Paweł Gajownik.
– Również menu, które reprezentuje
nowoczesną kuchnię światową. To
stare, sprawdzone przepisy unowocześniane i przygotowywane w nowy
Fot. Tomasz Kuczyński/materiały prasowe
Trendy
sposób. To kuchnia „Młodej Polski”,
tworzona przez młodych, ale doświadczonych ludzi. Finezja, nowatorstwo, bezkompromisowość w dbaniu
o wygląd dań. Chcemy przyciągnąć
młodego człowieka, a jednocześnie
zaskoczyć pozytywnie stałych bywalców restauracji.
Paweł Gajownik eksperymentuje, chce
zaskakiwać, na przykład przez dodanie do mięsa wieprzowego sosu czekoladowego z dodatkiem chili. Praktycznie w każdym daniu są też elementy
kuchni molekularnej, algi, ksantyny.
– Zmieniamy konsystencje potraw
poprzez dodawanie molekuł, stosujemy w tym celu specjalną recepturę
– opowiada P. Gajownik. – To moja
tajemnica. Polecam wszystko, ale np.
consomme z pomidorów jest niezapomniane. Ma kolor zwykłego rosołu,
lecz czuje się smak pomidorów, jak te,
które pamiętamy z dzieciństwa, naturalne, nieskażone chemią.
– Ziemniaki podawane w postaci
piany ubitej jak na cappuccino dają
dużo możliwości kreowania ciekawych nazw potraw – dodaje szef kuchni. – Jest też specjalnie koloryzowana
pianka imbirowa. Dostawcy przywożą
nam świeże, pierwszej jakości produkty. Mają one certyfikaty pochodzenia.
To konieczne, bo obsługujemy wiele
rządowych instytucji. Musimy mieć
pewność, że produkty są naprawdę
najlepszej jakości. Na przykład kaczka, która podajemy, to gatunek nieprzerośnięty tłuszczem, jej nazwa to
Barberie. Specjalnie ją przyprawiamy
i pieczemy.
Nowa La Boheme to restauracja niezwykła, nie tylko ze względu na unikalne w stolicy menu, ale i prestiżowe
położenie, które sprawia, że wybierając się tam na kolację czy obiad, spotkać możemy znane osobistości świata
polityki, nauki i kultury.
11 listopada 2008 roku, podczas gali
„Zmieniamy
konsystencje
potraw
poprzez
dodawanie
molekuł,
stosujemy
w tym celu
specjalną
recepturę
To moja
tajemnica”
Szef kuchni
restauracji
Nowa La Boheme,
Paweł Gajownik.
kończącej obchody 90. rocznicy odzyskania przez Polskę niepodległości,
menu przygotowała właśnie restauracja Nowa La Boheme. Goście zostali
uraczeni owczym serem z pomidorami, pasztetem z sarny z konfiturą
z borówek, bulionem z kurcząt. Na
danie główne, do wyboru, był sandacz
z kurkami i sosem z dzikich raków lub
kaczka z modrą kapustą i sosem
z szarych renet. Na deser podano
kremówki z malinami.
– Podczas oficjalnych wizyt w Pałacu Prezydenckim zagranicznych
głów państwa, panie prezydentowe przyjeżdżały do nas na kolacje
lub lunch – podkreśla Arkadiusz
Duranc, dyrektor restauracji. –
Ostatnio zaś przygotowywaliśmy
jedzenie na czas pobytu księcia Karola w Polsce.
Nowa La Boheme to
dobre miejsce na
obiad z przyjaciółmi czy rodzinną
kolację.
Dostęp
do hotspot zaś
sprawia, że Nowa
La Boheme to
również idealne
miejsce na spotkania stricte biznesowe. Nowa inicjatywa to tzw. jazzy
dinners, czyli jedzenie
przy muzyce jazzowej,
które ruszą prawdopodobnie od września.
Barbara Grabowska
czerwiec 2010
95
M
DUTY
FREE
POD PATRONATEM
O gospodarce, etyce i zdrowiu
K
ongres MBA to największe wydarzenie w Polsce, które skupia
środowisko MBA. Około 200
osób pełniących stanowiska zarządcze i decyzyjne w firmach,
co roku, z inicjatywy Krakowskiej Szkoły Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego, spotyka
się w Krakowie, by rozmawiać o gospodarce.
Tegoroczna, szósta edycja po raz pierwszy
zyskała rangę wydarzenia międzynarodowego i odbyła się pod hasłem „Trendy nowej
dekady w biznesie”. Dotyczyła inwestycji
w energetyce, systemów analitycznych i informatycznych w zarządzaniu organizacjami,
corporate learning, zdrowia managera oraz
etyki w biznesie.
Akademia golfa
W
Sobieniach
Królewskich otwarto pierwszą w Polsce międzynarodową szkołę golfa
Scotta Cranfielda, wybitnego trenera takich
golfistów, jak: Ernie Els, Bradley Dredge, Robert Jan Derksen, czy Simon
Khan.
Spotkanie otwierające Cranfield Golf
Academy (CGA) rozpoczęto prezentacją domów i apartamentów budowanych przy polu golfowym oraz informacjami na temat zaawansowania
prac przy budowie 18-dołkowego pola
golfowego klasy mistrzowskiej. Pierwsze 9 dołków będzie oddane do użytku już we wrześniu tego roku.
Głównym punktem programu było
wystąpienie Scotta Cranfielda, który
opowiedział o założeniach i filozofii
szkoły, przedstawił kadrę trenerską
rozpoczynającą pracę w Sobieniach
Królewskich, a następnie udzielił lekcji
pokazowej czołowemu członkowi PGA
Polska Maksymilianowi Sałudzie oraz
innym uczestnikom akademii golfa.
Prawie 60 osób wzięło udział
w pierwszej lekcji udzielonej przez
CGA oraz w turnieju Closest to the
pin, w którym głównymi nagrodami
było członkostwo dożywotnie w klubie SKG&CC, weekend z MercedesBenz Marek Owczarek oraz vouchery na 10-godzinne kursy golfa dla
2 osób w CGA.
Scott Cranfield na driving range.
96
czerwiec 2010
Bezpieczne
E
urop Assistance Polska wraz ze Związkiem
Banków Polskich zorganizowała IV Forum
Assistance. Tegoroczna
konferencja poświęcona była zagadnieniom marketingu i sprzedaży w Bancassurance.
Konferencja zgromadziła ponad
70 przedstawicieli banków, towarzystw ubezpieczeń oraz osób ze
świata nauki i prasy. Prowadzącymi forum byli: dyrektor Związków Banków Polskich Norbert
Jeziolowicz oraz prezes Zarządu
Europ Assistance Polska Ryszard
Grzelak. Prelegentami byli: Prezes
Związku Banków Polskich Krzysztof Pietraszkiewicz, Senior Project
Manager ARC Rynek i Opinia
Krzysztof Szczerbacz, członek
Zarządu BZ WBK-Aviva Paweł
Zawisza, dyrektor zarządzający
BNP Paribas Fortis Paweł Pietryka
oraz SEM Director ACR Marcin
Siekierski.
Osią przewodnią kongresu są panele tematyczne dotyczące bieżącej sytuacji ekonomicznej i trendów zarządzania. Prowadzone
są one przez najwyższej klasy specjalistów,
przedstawicieli wiodących spółek, sektora
publicznego i nauki, co pozwala również na
konfrontację praktyki biznesowej z teorią
i procedurami sektora publicznego.
W tym roku do udziału w debatach zostali zaproszeni m.in: prezesi PGE, Tauron, GDF Suez
Polska, WEST LB, 3M Poland oraz eksperci
z Vattenfall, Microsoft, SAP, SSPS, IFS. Kongres skupia również liczne organizacje branżowe, m.in: Krajową Izbę Gospodarczą, Konfederację Pracodawców Prywatnych, Związek
Rzemiosła Polskiego, Izby Handlowe.
Podejmowane w ramach Kongresu tematy
mają odzwierciedlać trendy istotne dla stale
rosnącego kręgu przedsiębiorców, budujących drogę swojej kariery. Cennym wkładem
jest obecność na Kongresie słuchaczy i absolwentów studiów MBA, który dzięki temu stanowi ważną platformę wymiany doświadczeń
i zawodowych inspiracji.
Swojski Antek
Paweł Zawisza
członek zarządu
BZ WBK Aviva.
banki
Ryszard Grzelak
prezes zarządu
Europ Assistance.
Na Forum przedstawiono m.in.
kondycję banków polskich oraz
kierunki ich rozwoju, zasady
przestrzegania norm etycznych
w branży assistance, zastosowanie assistance w działalności banku oraz wszelkiego rodzaju komunikacji internetowej w branży
finansowej.
IV Forum Assistance było okazją
do zaprezentowania zagadnień
marketingowych w Bancassurance. Prelekcję na ten temat wygłosił Dyrektor Zarządzający BNP
Paribas Fortis Paweł Pietryka,
który zatytułował swoją prezentację „Bancassurance – strategia
marketingowa w procesie sprzedaży i retencji Klientów”. Głównym wątkiem jego prelekcji było
bezpieczeństwo w kontaktach
z klientami w produktach bankowych i doradztwie finansowym.
Wartość bezpieczeństwa określona została jako kluczowa w całym
procesie obsługi klienta.
J
eśli któryś kanclerz Niemiec rozpisze kiedyś ankietę pt. "Ulubione miejsca mieszkańców Bundesrepubliki", na liście niechybnie
znajdą się: aleja Unter den Linden w Berlinie, bajkowy zamek
Neuschwanstein niedaleko Monachium i restauracja "Antek" w Źlinicach pod Opolem.
st
Menu "Antka" jest
ą
bowiem
zasadniczą
óprzyczyną, dla któa
rej
autochtoniczna
e
ej
ludność piastowskiej
oOpolszczyzny w całoaści nie wyemigrowali
ła do Niemiec, a jeśli
a,
nawet wyemigrowała,
to przyjeżdża tu jadaćć
u.
choćby z Wuppertalu.
Bo u "Antka" panuje kulinarna szczerość. Danie główne składa się z taczki
ziemniaków, schabowego rozmiarów
felgi od mercedesa i surówki w ilości
podwieczorku hipopotama. To bardzo
odpowiada prywatnym oczekiwaniom
konsumentów oraz bawarskiemu kanonowi urody, który wychodzi z założenia, że szelki skórzanych krótkich
spodenek powinny być napięte na konstrukcji kulistej. Anorektycy w każdym
razie wyglądają w nich mało mężnie.
Fenomen pomieszczenia takich ilości w przewodzie pokarmowym istoty
ludzkiej polega na tajemnicy smaku,
a ta z kolei – na sekrecie doboru personelu kuchennego. Jakiś sfrancuziały Żan
Pier, czarujący warszawskich snobów
grasicą cielęcą faszerowaną mięsem
młodego gołębia w musie morelowym
z truflami, u "Antka" poległby od pierwszej kluski śląskiej, która udaje się przy
pięćsetnej próbie i to tylko osobom utalentowanym. Dlatego
przy źlinickich rondlach
czuwają tubylcze damy,
które pamiętają wszystkie trzy Powstania, ale
od tamtej pory ulepiły
tyle klusek i nakręciły
tyle rolad, że można by
nimi nakarmić oba narody mające apetyt na
Opolszczyznę.
Takie jedzenie daje zadziwiające rezultaty badawcze organizmu,
zwłaszcza w dziedzinie rozciągliwości
błony śluzowej żołądka oraz przyswajalności takiej ilości cholesterolu, że ortodoksyjne dietetyczki z pism kobiecych
na samą myśl dostają okropnych pryszczy. Tymczasem o to chodzi. Na talerzu
ma być dużo, smacznie i swojsko. Gdyby
"Antek" nie pojął tej olśniewająco prostej
prawdy, pewnie nazywałby się "Casa Antonio", serwował rukolę w towarzystwie
marynowanych w winie kotlecików jagnięcych wielkości paznokcia i dawno
byłby kaputt.
Brzuchomówca
czerwiec 2010
97
M
DUTY FREE
FELIETON
Jeździć po ludzku
JEŻDŻĄC, A RACZEJ STOJĄC W STOŁECZNYCH KORKACH, CZĘSTO ZASTANAWIAM SIĘ, KTO TYM
MOIM WSPÓŁUCZESTNIKOM RUCHU DAŁ PRAWO JAZDY, A PRZEDE WSZYSTKIM – WEDŁUG JAKICH
ZASAD SZKOLIŁ ICH NA KURSACH PRZED EGZAMINAMI?
D
laczego przez zielone
światło na skrzyżowaniu
mogą przejechać najwyżej trzy auta? Dlaczego,
mimo obowiązywania
ruchu prawostronnego,
Polacy
permanentnie
podróżują lewym pasem z prędkością 50
km/h? Takich „dlaczego” można zadawać bez liku, dlatego też postanowiłem
przekonać się na własnej skórze, jak to
współcześnie „robi się” prawo jazdy.
Przeczytawszy
dziesiątki
reportaży
ujawniających skandale łapówkarskie
wśród egzaminatorów, naoglądawszy
się programów interwencyjnych z ukrytą kamerą i kopertą w tle postanowiłem
przystąpić, po trzech latach jazdy bez
uprawnień, do wymarzonego egzaminu.
Znudził mi się bowiem ten codzienny
dreszczyk emocji, gdy mijałem na drodze czy przy poboczu patrol drogówki.
Choć przyznać muszę, że najtrudniejsze
było poskromienie moich 250 wściekłych włoskich koni, by jeździć zgodnie
z przepisami.
Gorzałeczka czy punkciki? To pytanie
słyszałem najczęściej przygotowując się
do testów. Punkciki, punkciki, po gorzałeczce z zasady nie prowadzę uspokajałem instruktora zasiadając za kółkiem
yarisa z „elką”. Instruktora, który, co się
później okazało, prawo jazdy posiada
krócej ode mnie. Jeśli komuś przydarzy
się podobna przygoda, niech pamięta
o jednym, a raczej nie pamięta o tym,
co przyswoił sobie przez lata szoferskiej
praktyki i tysiące przejechanych kilometrów. Inaczej szybko przekona się,
że zdanie w kraju nad Wisłą egzaminu
uprawniającego do prowadzenia pojazdów jest trudniejsze niż zdobycie w F1
Grand Prix Monaco.
Poza tym, warto zaopatrzyć się w coś,
co działa jak valium albo inny środek
98
czerwiec 2010
przymulająco-uspokajający. W innym
wypadku czekają was tygodnie pyrrusowej walki, a na koniec zamieszkanie
w WORDzie. Czyli to, co przydarzyło się
red. Izie Kosmali z tygodnika „NIE”, która do egzaminu podchodziła chyba z siedem razy. Kocham motoryzację, jeżdżę
od małego, prawko robiłem jako niepełnoletni eksternistycznie, nie mogę więc
pozwolić sobie na tyle podejść. Trochę
obciach. No tak, ale 22 lata temu egzaminował mnie zagorzały fan Pink Floyd,
więc nasza jazda została doceniona nawet przez smutnych panów w radiowozie jeszcze z napisami „Milicja” na burtach, którzy zwinęli nas za przekroczenie
prędkości na Książęcej w Warszawie.
Teraz zaś cały egzamin jest rejestrowany
za pomocą urządzeń audiowizualnych
na twardym, zaplombowanym dysku,
wnętrze małej toyoty aż roi się od kamer
i mikrofonów. Big Brother na całego. Dobrze, że z racji wykonywanego zawodu
jestem oswojony z takim sprzętem.
Podstawowa zasada to przemienić się na
tych kilka godzin w rasową blondynkę,
posiadającą najwyżej o dwa zwoje mózgowe więcej od kury i wyobrazić sobie,
że siedzimy np. za kierownicą hondy jazz
albo innej skody fabii. Mimo sześciobiegowej skrzynki biegów trzeba zapomnieć
o dwóch ostatnich. Prędkość jazdy to do
wyboru 30 albo 50 km/h i są to wartości
święte jak niedzielne południe dla Polaków. Tu uratuje nas valium.
Dlatego też strategicznie wybrałem egzamin o godz. 17, czyli w czasie największych korków. Przynajmniej nie będzie
mnie korcić, by za bardzo wciskać pedał
gazu. Nawet jak bym chciał, to i tak nie
pojadę szybciej niż cała kolumna... Nie
daj Boże, gdy na teście ktoś będzie chciał
uprzejmie wpuścić was na sąsiedni pas
czy pomóc włączyć się do ruchu. Będzie
po ptokach, bo wedle przepisów jest to
MARIUSZ GZYL
DZIENNIKARZ RADIOWY I TELEWIZYJNY.
PUBLICYSTA TV BIZNES
zwykłe wymuszenie pierwszeństwa! Nie
daj Chryste Panie najechać choć centymetr na linię oddzielającą pasy ruchu.
Oblana natychmiastowa. Oby Matka
Święta przypilnowała, by wasze ręce nieoderwały się choć na moment od kierownicy, poza chwilą zmiany przełożenia,
itd., itp. I tak przez 58 minut pod okiem
obiektywów i uchem mikrofonowych
sitek. Płakać mi się chciało, gdy wyjechaliśmy na wyjątkowo pustą o tej porze
al. Krakowską wyposażoną w trzy pasy
ruchu jednokierunkowego i przez kilka
kilometrów nie mogła mi zadrżeć stopa,
żeby yaris nie rozwinął III prędkości kosmicznej przekraczając pięćdziesiątkę.
Zdałem, obciachu nie było. „Obym widział tu pana ostatni raz” – usłyszałem
od egzaminującego mnie pana Satnisława opuszczając klaustrofobiczne wnętrze yarisa.
Teraz już nie denerwuję się przeciskając
się w stołecznych korkach. To nie gromada gastarbeiterów spod Białegostoku
na warszawskich blachach, to być może
Bogu ducha winni warszawiacy, tyle tylko, że nikt im nie powiedział, ani nie
pokazał, jak jeździć po ludzku, czyli kierując się zdrowym rozsądkiem. Dlatego
nikłe są szanse, by Warszawa w rankingu
najbardziej zakorkowanych miast przesunęła się poza smutne podium.