Mémoire Définitif_v5

Transcription

REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont en priorité à notre propre entourage, nos conjoints et nos enfants ainsi
que nos amis, qui nous ont soutenus et encouragés, particulièrement dans les moments difficiles.
Nous remercions également Jean-François JAGODZINSKI, notre tuteur Entreprise, animateur du
groupe Agile de l’ADIRA, qui nous a offert un cas fil rouge très intéressant et qui a été présent
tout le long de ce projet.
Nous remercions par la même occasion notre tuteur Ecole ; Laurent AMOUROUX, pour sa
présence, son soutien et ses précieux conseils.
Nos remerciements vont aussi à Renaud CORNU-EMIEUX, Directeur de l’EMSI ; Fanny
RABOUILLE, Directrice du Programme Mastere Executive, ainsi qu’à l’ensemble du personnel
pédagogique et aux intervenants, pour la qualité de la formation et des cours dispensés.
Nous tenons également à remercier Pascal BUFFARD, parrain de notre promotion EMSI 20122013, Président d’AXA Group Solutions et Président du CIGREF, pour son investissement en tant
que Parrain.
Sans oublier l’ensemble des personnes qui ont accepté de nous consacrer une partie de leur
temps :
-
Frédéric DUFAU-JOEL, DSI du groupe SAMSE, pour nous avoir accompagnés tout au
long de ce cas fil rouge.
-
Marc PRUNIER, Professeur de Grenoble Ecole de Management, pour ses apports sur la
Quality of Service et sur l’urbanisation,
-
Le Club Agile Rhône-Alpes, pour nous avoir accueillis lors d’une soirée CARA,
-
Joël HAUFMAN, Bouygues Telecom et membre du comité de pilotage pour le pôle Alpes
de l’ADIRA, pour nous avoir accordé du temps,
-
Arnaud SANGIORGIO, infographiste, pour ses contributions graphiques pour
l’Observatoire de l’Agilité,
-
La SAMSE, pour avoir organisé une rencontre CARA dont l’ordre du jour était le pré-test
de l’Observatoire de l’Agilité
-
Ainsi qu’aux testeurs présents, pour leurs avis et commentaires lors de ce pré-test,
-
L’équipe sécurité de Grenoble Ecole de Management et tout particulièrement Nabil
KALFALAH, de Prosegur, pour son amabilité à notre égard lors de ses rondes de
fermeture de l’école.
-
Pascale GARNIER, correcteur littéraire et traducteur, pour ses relectures minutieuses et
ses corrections.
Et bien évidement, toutes les personnes non citées qui ont participé de loin ou de près à notre
réalisation, sont chaleureusement remerciées.
Exécutive Manager des Systèmes d’Informations
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AVANT-PROPOS
“Ce qui fait l’homme, c’est sa grande faculté d’adaptation.”
Socrate (-470 à -399)
L’aube de l’humanité
Il y a 3,6 millions d’années, un groupe de créatures se dressent sur la plaine d’un continent qui devrait
devenir l’Afrique. Le comportement de ces êtres peut sembler étrange, compte tenu de l’époque et
du contexte. En effet, leur mode de déplacement n’est pas conventionnel, voire maladroit, ils
« marchent », de plus ils se sont regroupés et constituent ainsi des “tribus primitives”.
Ces êtres sont probablement les ancêtres communs de l’humanité, leurs traits de comportement sont
les premiers signes connus de la capacité d’adaptation de l’être humain à son environnement.
Cet Être, qui a priori n’avait que peu de chances de survie, démontre ainsi les premiers signes de son
agilité : cette étape constitue les premiers pas de notre futur « Homo-Agilitus ».
L’aube du projet
Le projet proposé par l’ADIRA était la mise en place d’un observatoire sur l’usage de l’agilité dans les
entreprises de la région Rhône-Alpes.
Dès le début nous avons analysé, décortiqué et reformulé le sujet auprès de nos tuteurs entreprise,
pour nous apercevoir que, si nous avions entendu parler de méthodes agiles ou de l’agilité, dans les
faits nous ne connaissions pas réellement tout ce qu’implique ce vocable.
Notre mission étant d’observer, ou a minima de préconiser des méthodologies et des instruments
d’observation, nous avons voulu apprendre à connaître notre proie, avant de pouvoir nous lancer à sa
poursuite.
L’aube de l’agilité
Avant de devenir une culture liée à des méthodes de développement de logiciel, l'agilité est ou a été
avant tout une façon de penser et d'agir naturelle de l'être humain. C'est cette agilité, cette capacité
d'adaptation à l'environnement changeant qui a permis à notre ancêtre d'arriver à l'Homme moderne
d'aujourd'hui.
L’oubli de cette capacité naturelle, la perte de cet instinct semble dus à notre besoin de tout maîtriser
et quantifier par le biais rassurant de formules mathématiques.
Cette croyance a pu donner l’illusion que l'Homme était en capacité de tout modéliser y compris le
comportement humain, et donc de tout prévoir. Cette frénésie de maîtrise a entraîné la limitation du
droit à l'erreur, la crainte de l’échec, la peur de l’inconnu, ainsi que de l’anxiété face au changement.
L’Homme a ainsi (re)commencé à se regrouper...
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L’aube de nouvelles tribus ou l’équipe auto-organisée
… pour redécouvrir les bénéfices à réfléchir et travailler ensemble.
Ce regroupement correctement mis en œuvre, dans le respect de valeurs humaines, est à même
d’engendrer une intelligence collective dont le potentiel créateur est bien supérieur à la somme
arithmétique des individualités.
Les réseaux sociaux, les forums, les outils web, et plus généralement Internet, sont des catalyseurs
permettant l'accélération de la mise en commun de ressources intellectuelles ou techniques, le
partage d’expériences et la diffusion de nouvelles pratiques.
Face aux changements continus de son environnement, qu’ils soient dus à l’homme ou pas, la
pérennité – la « survie » de l'espèce humaine – sera subordonnée à notre capacité à valoriser cette
intelligence collective.
La « tribu primitive » devient « tribu mondiale » par le biais d’Internet et des technologies de
l’information.
Léma, Nathalie, Jonathan, Vincent, Thierry.
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 9
1
2
3
GENERALITES ................................................................................................................................. 11
1.1
Présentation de l’ADIRA ........................................................................................................ 11
1.2
Présentation du cas fil rouge ................................................................................................. 12
1.3
Présentation des acteurs ....................................................................................................... 14
1.3.1
Localisation géographique des acteurs ......................................................................... 14
1.3.2
Présentation des acteurs de l’ADIRA ............................................................................. 14
1.3.3
Présentation du tuteur école ........................................................................................ 17
1.3.4
Présentation de l’équipe EMSI ...................................................................................... 18
LE SUJET ......................................................................................................................................... 25
2.1
Reformulation du sujet.......................................................................................................... 25
2.2
La charte projet : notre contrat ............................................................................................. 25
2.3
Agilité, valeurs et principes - définition................................................................................ 28
2.4
Agilité, valeurs et principes - découverte ............................................................................. 30
LA CONDUITE DU PROJET .............................................................................................................. 33
3.1
3.1.1
Choix des outils.............................................................................................................. 33
3.1.2
Validation de la méthode de travail .............................................................................. 33
3.1.3
Identification des risques .............................................................................................. 35
3.2
4
Construction de la méthode de travail.................................................................................. 33
Le projet ................................................................................................................................ 38
3.2.1
Création de la story mapping ........................................................................................ 38
3.2.2
Notre organisation de projet ......................................................................................... 40
LES PRODUITS ................................................................................................................................ 45
4.1
Le site Internet – www.observatoire-agilite.com ................................................................. 45
4.1.1
Le contexte .................................................................................................................... 45
4.1.2
Le site en général........................................................................................................... 46
4.1.3
Les outils ........................................................................................................................ 51
4.1.4
Logo spécifique .............................................................................................................. 53
4.2
Les bonnes pratiques et recommandations .......................................................................... 53
4.2.1
La charte de bon fonctionnement ................................................................................. 53
4.2.2
La CNIL ........................................................................................................................... 54
4.2.3
Les licences et copyrights .............................................................................................. 55
4.2.4
Analyse, exploitation, rédaction des résultats .............................................................. 57
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4.2.5
4.3
Les questionnaires ................................................................................................................. 59
4.4
Livret de formation et transfert à l’ADIRA. ........................................................................... 63
4.4.1
Site Internet de l’Observatoire ...................................................................................... 63
4.4.2
Exploitation des résultats LimeSurvey .......................................................................... 63
4.4.3
Les bonnes pratiques et recommandations de la gestion d’un observatoire ............... 64
4.5
5
Ce qui n’a pas été traité : analyse et exploitation des résultats ........................................... 64
LES INDICATEURS PROJET .............................................................................................................. 66
5.1
Les indicateurs de suivi de projet .......................................................................................... 66
5.1.1
Les indicateurs de livraison ........................................................................................... 67
5.1.2
Répartition des tâches ................................................................................................... 67
5.1.3
Les indicateurs d’équipe ................................................................................................ 68
5.1.4
Les indicateurs d’amélioration continue, le burndown chart ....................................... 69
5.2
6
Création des questionnaires .......................................................................................... 58
Indicateur produit : le pré-test avec Club Agile ADIRA ......................................................... 70
5.2.1
Plan ................................................................................................................................ 70
5.2.2
Do .................................................................................................................................. 71
5.2.3
Check ............................................................................................................................. 71
5.2.4
Act.................................................................................................................................. 71
BILAN ............................................................................................................................................. 73
6.1
Humain .................................................................................................................................. 73
6.2
Les causes de performances et de non performances.......................................................... 75
6.2.1
Les éléments de performances ..................................................................................... 76
6.2.2
Les non performances ................................................................................................... 77
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 79
REFERENCES .......................................................................................................................................... 81
Liens Internet..................................................................................................................................... 81
Ouvrages............................................................................................................................................ 82
ABECEDAIRE........................................................................................................................................... 83
DECODER LES SIGLES ............................................................................................................................. 87
ANNEXES................................................................................................................................................ 88
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INTRODUCTION
Si l’on vous demande de mettre en place un « Observatoire de l'Agilité », savez-vous en quoi cela peut
consister ?
Pour répondre à cette question, nous devons distinguer deux aspects : d’une part la notion
d’observatoire et d’autre part, celle de l’agilité.
Un observatoire est un lieu d’échanges et d’analyses sur un thème donné.
Il traite de différents types de sujets, et aujourd’hui, se caractérise le plus souvent sous la forme d’un
site Internet dédié.
Quant à la notion d’agilité, c’est un ensemble de méthodes, de pratiques et d’outils apparus dans les
années 2000 aux États-Unis. Au départ, ce courant s’est propagé dans le monde du développement
informatique porté par les nouvelles technologies, bousculant les habitudes de conduite de projets
traditionnelles puis s’est étendu vers d’autres domaines d’activités.
À l’heure actuelle, nous constatons un foisonnement de différents types d’observatoires. Ils peuvent
être consacrés à des sujets variés, autant sur des thèmes matériels comme « l’observatoire de
l’agriculture » ou immatériels comme « l’observatoire des inégalités ».
Les différentes publications telles que les synthèses et les livres blancs permettent aux internautes de
partager sur les sujets abordés.
« L’Observatoire de l'Agilité » peut être un relais vers divers événements traitant de l’agilité sous forme
de conférences et de séances de partages, tels que les ScrumDays ou les rencontres du Club Agile
Rhône-Alpes.
C’est pourquoi nous vous invitons, par la lecture de ce mémoire, à découvrir la construction de notre
Observatoire de l'Agilité...
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1 GENERALITES
1.1 Présentation de l’ADIRA
L’ADIRA – Association pour le Développement de l’Informatique en Rhône-Alpes.
L’ADIRA, l’Association pour le Développement de l’Informatique en Rhône-Alpes est une émanation
de la Chambre de Commerce et d’Industrie de la Région Rhône-Alpes (CCIR) et du MEDEF, en relation
étroite avec les universités et les rectorats d’Académie.
Elle a vu le jour en 1969 simultanément à Lyon et Grenoble et regroupe en 2013 plus de 400
entreprises.
SOLIDARITE
RESPECT
ENTHOUSIASME
MUTUEL
ADIRA
PROFESSIONNALISME
L'ECOUTE
VEILLE
PARTAGE
TECHNOLOGIQUE
TRAVAIL
COLLABORATIF
Figure 1 : Les valeurs de l'ADIRA.
L’objectif de l’ADIRA est de partager, par des rencontres fréquentes et régulières, les connaissances et
les domaines d’expertise répartis en dix-sept groupes d’études thématiques. Parmi ces groupe se
trouvent les thématiques « Agile Pôle Alpes », « Stratégies de DSI Grenoble » ou encore « Cloud
Computing » pour n’en citer que quelques-uns.
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L’ADIRA est une structure d’accueil et de mise en relation de tous les acteurs régionaux des
technologies de l’information. Accélérateur de productivité dans les entreprises, elle est aussi
considérée comme un révélateur dans l’éprouvette des systèmes d’information.
L’Agile Pôle Alpes.
L’Agile Pôle Alpes ou groupe Agile ADIRA a été créé en 2012 et est animé par Monsieur Jean-François
JAGODZINSKI ; il se compose actuellement de vingt-deux membres.
Ce groupe définit l'agilité comme un mouvement de fond qui change fortement la vision des projets
du SI.
Le groupe Agile ADIRA est un lieu privilégié pour découvrir, échanger et apprendre principalement en
mettant en avant les retours d’expériences.
Les participants ont défini 3 objectifs à la création de ce groupe :
-
Donner envie aux entreprises souhaitant se lancer dans l’agilité en s’appuyant sur les retours
d’expériences.
Devenir un observatoire des pratiques Agiles.
Adresser le management et la gouvernance dans ce cadre.
1.2 Présentation du cas fil rouge
L’Observatoire de l’Agilité en Rhône Alpes.
Le Cas fil rouge proposé par le groupe Agile de l’ADIRA via l’EMSI de Grenoble Ecole de Management
poursuit deux objectifs.
Premier objectif : Définir la notion d'Observatoire de l'Agilité.
En Rhône-Alpes, les pratiques et méthodes agiles se propagent dans tous les secteurs de l’entreprise,
aussi il nous est demandé de définir les différents angles de vues et données à observer.
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Les domaines potentiellement impactés peuvent être :
-
La Direction des Systèmes d’Information,
Les autres directions de l’entreprise : direction générale, financière, ressources humaines,
technique, méthode, qualité, etc.
La propagation du changement dans l’entreprise peut se faire, entre autre :
-
Par l’introduction de nouvelles méthodes de conduite de projet : Scrum, XP, Kanban, Lean
engineering…
Par la mise en place de nouvelles pratiques: management visuel des projets au quotidien,
rédaction des exigences sous forme d'histoire, l’estimation des projets en points, etc.
Par l’acceptation de la remise en question : le client est au centre du projet, l’équipe est autoorganisée, les itérations successives permettent des adaptations et améliorations
permanentes.
Deuxième objectif : Récupérer les informations auprès des entreprises, tout en commençant à
alimenter une base de données.
Sur la base de cet Observatoire, l'Adira pourra :
-
Publier régulièrement des indicateurs,
Réaliser des analyses sur la propagation des méthodes et pratiques agiles en Rhône- Alpes,
Mesurer la diffusion dans les différents domaines d’activités de l’entreprise et le niveau de
maturité d’intégration de l’agilité,
Quantifier et qualifier les abandons,
Détecter les pratiques phares, émergentes, etc.
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1.3 Présentation des acteurs
1.3.1 Localisation géographique des acteurs
Dans ce cas fil rouge, chacun des acteurs est localisé en Isère.
ISERE
GRENOBLE
Thierry
Lema
Vincent
Frederic
Laurent
●
Jonathan
Nathalie
Jean-Francois
Figure 2 : Localisation géographique des acteurs
1.3.2 Présentation des acteurs de l’ADIRA
L’équipe ADIRA est composée de deux personnes ;
Monsieur Jean-François JAGODZINSKI qui est notre tuteur et Monsieur Frédéric DUFAU-JOEL qui s’est
joint à nous dès la deuxième rencontre.
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L’ADIRA est une structure d’accueil et de mise en relation de tous les acteurs
régionaux des technologies de l’information. Accélérateur de productivité
dans les entreprises, elle est aussi considérée comme un révélateur dans
l’éprouvette des systèmes d’information.
L'Adira compte plus de 400 entreprises membres et utilise entre autre des
échanges entre professionnels au sein de 17 groupes d’études thématiques.
L'un de ces groupes s'est donné pour but de partager les connaissances et
les retours d'expériences autour du nouveau schéma d'organisation que
Figure 3 : Jean-François
proposent les approches Agile.
JAGODZINSKI
L'agilité est apparue récemment dans nos entreprises, les pionniers ont mis
en place ces pratiques en 2005. Au vu de la progression des participants dans les conférences sur le
sujet, on sent une montée en puissance depuis 2010.
Mais il existe peu d’information et aucune statistique qui permette de mesurer l'adoption réelle par les
entreprises.
L'un des objectifs que le groupe s'est donné est d'obtenir les informations à l'échelle de la région sur
l'utilisation des pratiques Agiles. Quel est leur degré d'utilisation ? Dans quels secteurs ? Comment sontelles abordées ? Comment se diffusent elle dans l'entreprise...etc
Pour répondre à ce besoin, un observatoire semblait une bonne idée et le fait que l'Adira soit partenaire
de L'EMSI sur le programme Fil Rouge était une solution tout à fait intéressante pour mettre en route
ce projet et le réaliser.
J'ai créé le cabinet Agilessence. Mon métier est d'accompagner
les entreprises et les DSI dans leur transformation Agile. Cela
passe par de la formation, de l'accompagnement sur le cadre de
pratique et le coaching d'équipe et de managers.
Figure 4 : Agilessence
‘’
Tuteur entreprise
Jean-François JAGODZINSKI – ADIRA / AGILESSENCE
Coach Agile indépendant
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‘’
L’Observatoire de l'Agilité sera un formidable outil de promotion de l’Agilité.
Il doit permettre de connaître l’importance de la diffusion de l’Agilité dans
nos entreprises, le niveau d’utilisation des différentes pratiques et les
bénéfices que cela apporte à nos organisations. Je pense
que cette connaissance sera le meilleur moyen de donner
envie à d’autres entreprises d’emprunter le fantastique
Figure 5 : La Boite à
chemin de l’Agilité.
Outils
Figure 6 : Frédéric
DUFAU-JOEL
• Grenoblois, montagnard citadin,
• Directeur Systèmes Informations et Méthodes de « La Boite à Outils », groupe SAMSE
• Démarche AGILE, XP, SCRUM, Lean, Innovation Games © depuis 2005
‘’
Tuteur entreprise
Frédéric DUFAU-JOEL – La boîte à outils
Directeur des Systèmes d’Information
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1.3.3 Présentation du tuteur école
‘’
Etudiant sur la huitième promotion de l'EMSI en formation continue, j'ai connu
une transformation personnelle. Après mes 17 premières années d'expérience
dans le monde des Systèmes d'Information, j'ai souhaité m'ouvrir vers de
nouvelles perspectives professionnelles et personnelles. L'EMSI a été le levier
important et essentiel à cette transition : « Open your eyes » pour reprendre
l'expression de Jean-Pierre CORNIOU. L'EMSI m'a redonné l'envie d'être
curieux, de prendre de la hauteur dans mes analyses et perceptions et plus
globalement, m'a fait reprendre conscience des fonctions de mes deux
Figure 8 : Laurent
hémisphères cérébraux. Les termes sont forts mais réels. C'est pourquoi, à la
AMOUROUX
proposition de Renaud CORNEAU-EMIEUX, je ne pouvais que répondre
positivement. Cela allait me permettre de me tenir en éveil en poursuivant mes analyses critiques et
mes remises en question dans ce vaste monde des Services d'Information. J'ai donc choisi le cas fil rouge
de l'ADIRA et son sujet autour des méthodes Agiles. Le groupe d'étudiants ou plutôt cette véritable
équipe, allait m'offrir l'opportunité d'accroître mes connaissances de l'Agilité et des méthodes qui
l'accompagnent. Objectif atteint : via les échanges et les
écrits tout au long de ce programme, je vais mettre en
pratique au sein du Centre de Services, dont j'ai aujourd'hui
la responsabilité, la méthode Kanban via du « visual
management » et des « stands up » quotidiens.
Figure 7 : Le cloud par Osiatis
Enfin, je profite de cette brève intervention pour remercier
l'EMSI, Renaud et son équipe mais aussi ce groupe
d'étudiants qui sont pour moi véritablement rentrés dans
cette grande famille.
‘’
Tuteur école
Laurent AMOUROUX – OSIATIS
Manager
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1.3.4 Présentation de l’équipe EMSI
L’équipe EMSI est composée de six personnes :
-
Léma CHASTAGNER,
Nathalie NEGRE,
Jonathan ROELLINGER,
Vincent SANGIORGIO,
Thierry PONCERY.
Analyse du profil FourSight de l’équipe.
Profil FourSight Equipe
185
POINTS FOURSIGHT
180
175
170
165
160
155
Clarificateur
Idéateur
Développeur
Réalisateur
Figure 9 : Profil FourSight de l'équipe
L'équipe dispose de deux préférences dominantes, clarificateur en bleu et développeur en vert. Le
profil de l’équipe est méthodique.
Cela s'est traduit au niveau de l’équipe par différentes facettes :
-
Explorer les problèmes.
Approfondir les situations.
Explorer les différentes possibilités.
Soigner les solutions.
Donner vie aux solutions.
Travailler dans le détail.
Plaisanter pour alléger les relations de travail.
Cependant, l’équipe doit faire attention à ne pas être trop pointilleuse sur les détails au risque de ne
pas passer à la réalisation.
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Analyse du profil Process Communication
Profil Process Communication Equipe
100%
94%
93%
84%
72%
58%
Travaillomane Persévérant Empathique
Rebelle
Rêveur
Promoteur
Figure 10 : Profil Process Communication de l'équipe
Process com, arrivé en fin de projet, a permis un nouvel éclairage sur les modes de communication de
l’équipe.
Les points forts que nous avons constatés pendant le cas fil rouge sont les suivants :
-
Organisé.
Engagé.
Consciencieux.
Adaptable.
Ludique & créatif.
Chaleureux.
Et voici également quelques points qui auraient pu devenir bloquants :
-
Perfectionnisme.
Sûr adaptable.
Sûr contrôle.
En conclusion et grâce au cours sur la Process Communication, nous avons pu déterminer que l’équipe
dispose d’une base Travaillomane en bleu et d’une phase actuelle Persévérante en violet.
Profil détaillé de chacun des membres de l’équipe.
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2 LE SUJET
2.1 Reformulation du sujet.
Présentation
Le sujet présenté par Jean-François représentant l’ADIRA, nous a séduit par le cas d’étude proposé à
connotation « nouvelle technologie », témoin la vague montante de développements en mode agile.
Du côté de l'équipe, nous avions aussi le souhait de partir à la découverte de nouveautés, de méthodes
innovantes et nous avions l’envie de sortir de notre « zone de confort ».
La problématique initialement posée et proposée était de mettre en place un observatoire des
pratiques agiles ; pas uniquement dans le domaine de la programmation ou des développements
logiciels.
Analyse
La demande ne spécifiait pas les moyens techniques, ni les outils à utiliser pour la réalisation de
l'objectif, et laissait donc d'importantes possibilités d'innovations et de créativités.
Nous avons donc analysé et revu le besoin avec l'aide et la participation active des représentants du
client. Ceux-ci dans le cadre de Scrum seront désignés comme les Product Owner (PO).
Pour mener cette analyse à bien, nous avons tenu compte des contraintes et souhaits de chacun des
participants du projet.
Les éléments pris en compte ont été les suivants :
-
Les besoins du client au-delà du cahier d’expression de besoin.
La volonté de livrer une solution exploitable et opérationnelle, à la fin du projet.
Le « budget temps » que chacun pouvait raisonnablement consacrer au projet.
La limite de ce budget dans la durée, lié à notre cursus de formation.
Aller à la découverte de nouveaux acquis.
Reformulation
La démarche de pré-analyse a permis de mettre rapidement en évidence que le besoin était
relativement vaste et pas complètement défini ou délimité.
Celui-ci nécessitait donc d'être recadré, au même titre qu'un projet professionnel quelle que soit la
méthode de conduite retenue.
Le cadrage élaboré collectivement du projet nous a amené à rédiger une « charte projet » prenant en
compte d’un côté les exigences du donneur d’ordre et de l’autre, les capacités et les compétences de
l’équipe « Red Adira ».
2.2 La charte projet : notre contrat
Nous avons retenu dans les bonnes pratiques de management, la charte projet, qui permet de définir
entre autre le périmètre du projet.
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"La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
quantité de travail inutile – est essentielle."
Dixième principe de l’Agile Manifesto - agilemanifesto.org
En référence à deux notions de l’agilité : le management visuel et le Lean Engineering. Elle doit tenir
sur une page afin d'être être visible par tous et tout le temps.
Elle rappelle l’essentiel du projet et se positionne comme un guide en cas de dérive.
La charte projet se trouve sur la page ci-après.
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CHARTE PROJET
ADIRA « Observatoire de l'agilité »
Les enjeux principaux du projet
Rédiger une définition du rôle de l'Observatoire de l'Agilité.
Proposer et partager la mission de l'observatoire.
Mettre en œuvre un système pilote.
Périmètre du projet
Les parties prenantes sont :
-
L'ADIRA, représenté par le tuteur du cas fil rouge.
Les entreprises adhérentes de la région Rhône-Alpes.
L'équipe étudiante de GEM et son tuteur école.
Engagements réciproque de toutes les parties prenantes
Le représentant de l'ADIRA se propose de jouer le rôle de product owner.
L'équipe projet composé de, l’équipe étudiant, se propose de mener le projet en mode Agile.
Un des livrables étant une définition d'un observatoire, ainsi que les axes retenus à observer.
L’autre livrable étant un pilote, sous une forme à définir, permettant de valider le processus
d'observation, définition d'une série d'axes, leur collecte, l'analyse, la communication des résultats.
L'équipe projet s'engage à mettre en œuvre tous les moyens à sa disposition au service du cas fil
rouge, dans la limite des sprints établis au départ, et sans perdre de vue la réalisation du mémoire
de soutenance.
Matrice des compromis :
Fixe
Date
Ferme
Budget
Cible
X
Périmètre
Qualité
Variable
X
X
X
Figure 11 : Charte projet de l'Observatoire de l'Agilité
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Proche de 0 dans
notre cas
2.3 Agilité, valeurs et principes - définition
Les pratiques agiles sont apparues dans le monde du développement informatique dans les années
2000.
Le Manifeste Agile rédigé en 2001 a permis de fédérer cette nouvelle pratique de conduite de projet.
Il met l’accent sur 4 valeurs :
Manifeste pour le développement Agile de logiciels
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
Figure 12 : Les quatre valeurs de l'Agile Manifesto - agilemanifesto.org
12 Principes sous-jacents au manifeste
Nous suivons ces principes :
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client
en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités
à grande valeur ajoutée.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure
d’avancement.
Accueillez positivement les changements de besoins,
même tard dans le projet. Les processus Agiles
exploitent le changement pour donner un avantage
compétitif au client.
Les processus Agiles encouragent un rythme de
développement
soutenable. Ensemble, les commanditaires, les
développeurs
et les utilisateurs devraient être capables de maintenir
indéfiniment un rythme constant.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des
cycles de quelques semaines à quelques mois et une
préférence pour les plus courts.
Une attention continue à l'excellence technique et
à une bonne conception renforce l’Agilité.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement
tout au long du projet.
La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
quantité de travail inutile – est essentielle.
Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les
objectifs fixés.
Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes auto organisées.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour
transmettre de l’information à l'équipe de
développement
et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens
de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
comportement en conséquence.
Figure 13 : Les douze principes de l'Agile Manifesto - agilemanifesto.org
Promo 2012-2013
- page 28 -
Les pratiques agiles se propagent dans l’entreprise, surtout depuis les années 2005.
Les praticiens de l’agilité ne cherchent pas à prouver qu’ils sont « agiles » par l’utilisation de telle ou
telle pratique, ils se nourrissent de leurs expériences pour optimiser leur organisation et ainsi
améliorer leur performance.
"Une informatique plus humaine et plus efficace…"
Institut Agile - institut-agile.fr
Selon l’institut agile, les valeurs et principes sont des “garde-fous” pour prévenir des dérives du projet
et rester aligné sur les besoins du client.
L’agilité, est un nouveau paradigme, un état d’esprit de collaboration différent de la méthode classique
de gestion de projet, regroupant un courant de pratiques variées :
AGILE MANIFESTO
RECONNAISSANCE
NIKO-NIKO
SCRUM
RETOUR
CHARTE
D’EXPERIENCE
PROJET
XP
PLANNING
COLLABORATION
POKER
4 VALEURS et 12 PRINCIPES
CULTURE
RETROSPECTIVE
LEAN
ENGINEERING
ETAT
D’ESPRIT
PERSONAS
KANBAN
MANAGEMENT
DALY
VISUEL
STAND-UP
Figure 14 : Notre vision du périmètre de l’agilité
Promo 2012-2013
- page 29 -
L’agilité est-elle l’exclusivité de l’IT ?
L’émergence des méthodes et pratiques agiles dépasse le domaine du développement informatique.
Ce nouveau courant s’adapte aux changements économiques et environnementaux tout en restant en
adéquation avec les exigences du client.
Il se propage dans l’organisation de l’entreprise en diffusant une nouvelle culture managériale.
L’objectif du cas fil rouge est de mesurer l’utilisation et la propagation de l’agilité par l’intermédiaire
de l’Observatoire de l'Agilité.
L’équipe EMSI découvrant l’agilité, l’étude des fondamentaux a été nécessaire pour s’imprégner du
sujet.
2.4 Agilité, valeurs et principes - découverte
Lors de notre premier entretien avec nos tuteurs entreprise, nous avons défini deux rendez-vous
essentiels pour la compréhension de l’Agilité.
Le premier est une visite de la SAMSE, entreprise de l’un de nos tuteurs, Frédéric. Il a voulu nous
faire bénéficier de sa grande expérience de l’Agilité.
Le deuxième est un cours coaché, dispensé par notre autre tuteur Jean-François.
La visite des bureaux de la SAMSE.
La SAMSE, est une entreprise qui prône et porte des valeurs d’indépendance, de partage, d’ouverture
et de créativité, ces valeurs sont proches des valeurs de l’Agile Manifesto.
" Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive"
Deuxième valeur de l’Agile Manifesto - agilemanifesto.org
Arrivés à la SAMSE, nous rentrons très vite dans le vif du sujet et lors de la visite des bureaux, en
particulier les zones de développement de logiciels, nous faisons immédiatement le lien avec la
deuxième valeur de l’Agile Manifesto.
Frédéric nous explique que la plupart des logiciels du groupe sont développés en interne, avec une
méthodologie Scrum.
Les projets sont définis avec les employés du terrain, par l’élaboration d’une story mapping conçue
collectivement.
Nous avons pu apercevoir en particulier une story mapping construite en huit heures par une équipe
de vingt à vingt-cinq personnes. Un lieu spécifique a été aménagé pour l’occasion. Les user stories ont
été exprimées conjointement entre les acteurs du projet et le rôle des personnes de terrain, les
personas.
Une Charte Projet est élaborée sur une feuille A4 et est visible par toute l’équipe durant toute la
réalisation. C’est le cap à suivre du projet.
Promo 2012-2013
- page 30 -
Suite à la story mapping, les user stories les plus valorisées, d’un point de vue du product owner, sont
envoyées en « production » à l’équipe de développement, pour découpage en tâches.
Elles sont évaluées en termes de charge puis complétées par des conditions d’acceptabilité. Elles
permettent ensuite à l’équipe de développement de savoir si les logiciels réalisés correspondent aux
attentes client et sont terminés.
Nous avons pu voir l’application concrète et réelle de l’usage des post-it, les murs du département
développement en sont littéralement “couverts”. Nous avons constaté, sans faire partie de l’équipe,
l’état des développements en cours par la répartition des post-it dans les différentes zones des
tableaux.
Frédéric a évoqué quelques pratiques associées à ses équipes, notamment le niko-niko. C’est un
tableau sur lequel chaque membre de l’équipe exprime son état d'esprit jour par jour. Ce document,
visible par tous, permet d’avoir une vision du moral des personnes impliquées dans le projet en cours.
La propagation est telle que les ressources humaines et la logistique ont adopté les post-it pour
manager leurs équipes, pratiquant le Kanban et le management visuel en lieu et place de Scrum.
La visite s’est terminée par une présentation d’autres pratiques agiles et par l’exploration du site de
l’Institut Agile qui recense un certain nombre de définitions et de pratiques.
Ce premier aperçu de l’agilité a suscité de l’enthousiasme au sein de l’équipe et a été un vrai « choc
culturel » par comparaison aux méthodes traditionnelles de management de projets et d’équipes.
Cette visite nous a permis de nous imprégner de l’agilité.
Cette visite de la SAMSE nous a permis de lancer cas fil rouge en connaissance de cause.
Nous en avons extrait beaucoup d’information et aussi beaucoup d’interrogation quant à la manière
de commencer un projet en agile.
Notre cours Coaché.
Jean-François nous a proposé un cours coaché sur la méthode Scrum et quelques valeurs agiles.
L’équipe s’est réunie à l’EMSI afin de suivre ce « cours ». La visite de la SAMSE la veille nous a permis
de définir plusieurs questions à lui poser.
Le coaching a eu lieu de manière agile, Jean-François s’est appuyé sur nos questions pour articuler son
cours. Elles ont été produites en directe et de façon personnelle.
Tout en répondant à nos interrogations, Jean-François nous a décrit le cheminement et les principes
de Scrum à l’aide d’un tableau.
Nous avons appris comment utiliser la méthode et acquis quelques définitions des termes associés. Ce
fut un échange permanent entre l’équipe et notre professeur d’un soir.
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- page 31 -
Nous sommes sortis de cette
formation avec une vision plus
claire de Scrum et de l’Agilité. Par
contre, l’équipe a été déroutée par
une impression de « flou » et une
interrogation en est ressortie : «
Nous ne savons pas où nous allons
! ». Selon Jean-François, ce ressenti
fait partie intégrante de l’Agilité.
Par ce cours Jean-François a su
nous inculquer les prémices de la
culture agile, ses valeurs et ses
principes. Il nous a permis de le
faire de façon interactive et
ludique.
Figure 15 : Cours coaché par Jean-François JAGODZINSKI
L’équipe a pris la décision d’utiliser Scrum afin de réaliser le projet, l’Observatoire de l’Agilité.
Les soirées CARA
Lors de nos découvertes sur l’agilité, nous apprenons que le Club Agile Rhône-Alpes
(www.clubagilerhonealpes.org) organise, mensuellement, des soirées “agile” accessibles à tous. Elles
sont annoncées sur le site Internet du club ainsi que sur les réseaux sociaux. Elles ont pour objectif de
traiter d’un sujet en particulier, puis de partager et confronter les expériences de chacun des
participants. Le sujet est défini au préalable par les membres actifs du CARA.
Nous avons décidé de participer à l’une de ses réunions afin de mieux s’imprégner et de faire plus
ample connaissance avec le milieu agile. Deux membres de l’équipe se sont portés volontaires pour
participer à cette soirée.
Soirée CARA du 24 janvier 2013 à Grenoble INP, ENSIMAG - Sujet : l’effectuation
La soirée se déroule ainsi : un maître de conférences pose les bases sur le sujet puis partage sa propre
expérience. L’échange avec le public vient en fin de séance et chacun peut s’exprimer librement. Les
personnes qui y assistent viennent d’horizons et d’entreprises différents, c’est un véritable mélange,
une « famille » qui entre dans un dialogue authentique dans le but d’avancer dans les méthodes Agile.
La visite de la SAMSE, le cours coaché et la soirée CARA nous ont révélé les méthodes, les pratiques et
la culture agile. Nous comprenons progressivement l’état d'esprit que cela suppose et le niveau
d’implication des agilistes dans leurs méthodes de travail : c’est une entraide perpétuelle.
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- page 32 -
3 LA CONDUITE DU PROJET
3.1 Construction de la méthode de travail
3.1.1 Choix des outils
Outils
Google Hangout
Objectifs
Système de « chat » vidéo collectif, permettant
de réaliser des conférences à distance via
Internet.
Scrumwise
Outil informatique sécurisé de gestion de
projet permettant la pratique de Scrum.
•
•
•
Management visuel du task board
Suivi du burndown
Gestion du backlog
Google Drive
Outil de stockage et de partage de documents
du projet permettant une réplication de
sauvegardes.
Figure 16 : Outils retenus
Notre choix s’est porté sur les services de Google, car nous possédons tous un compte Gmail. Nos
tuteurs, eux-aussi, utilisent les services de Google. Il nous a paru opportun d’utiliser les mêmes outils,
tout en étant conscient des risques encourus en terme de sécurité des données. Cependant, compte
tenu de l’enjeu, il ne nous a pas paru pertinent d’augmenter le niveau de sécurité (cf. Annexe 1 page 88).
Pour limiter les risques de pertes ou d’erreurs humaines, nous avons mis en place un système de
sauvegarde indépendant et automatique de tout le contenu du projet.
3.1.2 Validation de la méthode de travail
"Partir en mode agile ou en standard PMI ? ... Notre choix !"
L’équipe EMSI
En début de projet, l’équipe s’est questionnée sur l’approche conduite de projet.
Le standard PMI était connu d’une partie de l’équipe, les autres membres ne pratiquaient pas la
conduite de projet, et le cas fil rouge traitait de la propagation des pratiques agiles.
La décision a été prise unanimement sur le critère suivant : puisque le sujet traite de l’agilité, alors
pratiquons-la ! En essayant, nous pourrons capitaliser et comprendre les enjeux de ce nouvel état
d’esprit, et utiliser ce retour d’expériences.
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- page 33 -
L’équipe ayant entériné cette première étape, la seconde a consisté à valider avec nos product
owners :
-
Que l’idée était adaptée à la constitution de notre équipe,
Que l’approche était appropriée à la nature du projet à mener,
Que le choix de méthode Scrum était conforme à cette conduite de projet.
Afin de comprendre en quoi consistait Scrum, le schéma suivant a été produit :
Figure 17 : NOTRE vision de Scrum en début de projet
L’équipe a décidé de mettre en œuvre les principes suivants de façon adaptée :
Figure 18 : Vue synthétique du processus Scrum
Ce que préconise Scrum
Promo 2012-2013
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A. Constituer une équipe auto-organisée, travaillant dans une même salle, avec :
a. Un product owner, qui donne la vision du produit.
b. Un scrum-master, qui coordonne l’équipe. Il a la responsabilité d’aider l’équipe à
travailler de façon autonome et à s’améliorer constamment. C’est aussi le garant de
l’application du processus.
c. Une équipe de développement, pour réaliser les produits.
B. Créer un backlog :
C. Gérer ce backlog de manière séquencée, par des itérations (ou sprints), dont la durée est
fixée par l’équipe ; ce sprint peut durer entre une à deux semaine(s) et un mois.
D. Avant de lancer le sprint, planifier et découper chaque user story en tâches, puis l’équipe
estime en poids (point ou heure) la complexité de chaque tâche. Cette pratique peut, entre
autres, se réaliser en pratiquant un planning poker.
E. Débuter le sprint.
F. Mettre en place une « mêlée » quotidienne, ou « daily stand-up », pour que l’équipe partage
l’avancement des tâches.
G. Pratiquer un point d’avancement à mi-sprint pour faire un bilan et s’assurer que l’équipe
produit en accord avec ce qui est attendu du livrable de fin de sprint.
H. En fin de sprint, réaliser la démonstration : l’équipe présente au product owner le résultat de
son travail.
I. Le product owner valide ou rejette les user stories. Celles qui sont rejetées sont soit remises
dans le backlog, soit abandonnées.
J. Réaliser la rétrospective, permettant de faire le bilan de l’équipe, et surtout d’échanger sur les
facilités et difficultés rencontrées. Puis l’équipe décide collectivement des axes d’amélioration
à donner pour la future itération.
3.1.3 Identification des risques
Evaluation des risques projet : Observatoire de l’Agilité
En agilité, la gestion des risques ne se pratique pas comme en mode PMI.
Il n’y a pas d’analyse de risques en début de projet. Le seul exercice qui est fait s’appelle la matrice des
compromis. Ce tableau pose les limites du projet, et fait partie de la charte projet.
Les itérations du projet sont des opportunités d’amélioration par le changement, aussi, si une dérive
apparaît, l’équipe est capable de détecter l’écart par la charte et de se recadrer par elle-même.
Pour la réalisation de l’Observatoire de l’Agilité, une matrice des compromis a été réalisée en début
de sprint 1 avec le product owner.
Fixe
Date
Ferme
Budget
Cible
X
Périmètre
Qualité
Variable
X
X
X
Proche de 0 dans notre cas
Figure 19 : Matrice des compromis de l’Observatoire de l’Agilité
Promo 2012-2013
- page 35 -
Malgré l’absence d’analyse de risque en agilité, l’équipe a cependant décidé d’en réaliser une a
posteriori. Nous avons identifié et évalué sept risques.
Liste des risques et conséquences
RISQUES
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
DESCRIPTIF
L'équipe ne se comprend pas
L'équipe ne s'approprie pas la méthode
Pas de livraison
Manque de critère d'acceptation
Problème de compréhension avec le client
(PO)
Manque d'implication d'un des membres
de l'équipe
Perturbation extérieure (rajout /
modification de tâche)
CONSEQUENCES
Dislocation équipe/retard du projet
Retard du projet
Arrêt du projet ou retard
Livrer produit insatisfaisant
Livrer produit insatisfaisant
Transfert de la charge sur les autres
Retard du projet
Figure 20 : Tableau des risques et des conséquences
RISQUES
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
PLAN D’ACTION POUR MAITRISER LES RISQUES
Team building + tableau freins et solutions (cf. Figure 24 page 37 et Figure 25 page 38)
Changement de méthode/outils
Contrôle avancement du task board régulier
Demander les critères d’acceptabilité à chaque lancement de sprint
Reformulation du besoin
Recadrage par l'équipe elle-même / aide bienveillante du scrum-master
Injecter le changement dans le backlog pour traitement ultérieur
Figure 21 : Plan d'action pour maîtriser les risques
Evaluation des risques
Probabilités
Incidence
Faibles
Moyennes
Élevés
R1
R3
Faible
Moyen
R4
R2
Élevé
Très élevé
R6
R5
R7
Figure 22 : Pondération des risques en fonction de la probabilité
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Très élevés
Légende :
Risque extrême
Risque élevé
Risque moyen
Risque acceptable
Risque sans impact sur le projet
Figure 23 : Graduation des risques
L’équipe a analysé les conséquences de tous les risques identifiés au-dessus. Les risques R5 et R7 sont
dans une zone ou l’événement est très improbable et ne surviendra probablement jamais.
L’équipe a constaté que R4 et R5 se sont produits lors du projet. Nous avons appliqué, de manière
intuitive, les solutions identifiées par le tableau de plan d’action.
Le R3, bien que potentiellement très handicapant, n’a pas eu lieu lors de notre conduite de projet.
En Agilité, l’équipe produit à chaque fin d’itération, ce qui fait huit livraisons au total dans notre cas.
Les freins et les solutions du projet
L’équipe a fait cet exercice lors du cours de l’accompagnement au changement de A.TONNELE en
décembre 2012. Nous en avons retiré 2 tableaux.
Freins externe
Actions pour éviter les freins externes
Temps alloué des tuteurs sur nos cas fil
rouge
On ne connaît pas encore nos tuteurs
Manque de clarté dans la communication
du tuteur vers nous
Exhaustivité du sujet
Accueil et disponibilité des entreprises
Intégrer les tuteurs dans un team building /
rendre notre cas fil rouge attractif pour le
tuteur école
Intégrer les tuteurs dans un team building /
rencontrer nos tuteurs
Reformuler le sujet et le présenter au
tuteur
Reformuler le sujet et le présenter au
tuteur
Appâter le tuteur école (attractif)
Figure 24 : Freins externes et actions
Promo 2012-2013
- page 37 -
Freins internes
Actions pour éviter les freins internes
Compétence individuelle / lacune
comparativement au groupe
Mettre en place
une méthodologie, planification, entraide et
solidarité
Communication, mail, téléphone, Skype...
si cela ne marche pas, faire appel au tuteur
appel, liaison avec le tuteur école et
entreprise
Manque de cohésion
Team building
Tension entre nous
Team building
La disponibilité, le temps personnel alloué
pour le projet
Divergence entre nous 5
Faire un hors sujet/ mauvaise
compréhension
Logistique (mobilité)
Figure 25 : Freins internes et actions
3.2 Le projet
3.2.1 Création de la story mapping
Avant de démarrer le sprint 1, l’équipe a réalisé une « story mapping ».
Le but de cette pratique est de constituer un ensemble de user stories priorisées par le product owner,
qui seront injectées par l’équipe, au fur et à mesure de l’avancement du projet à chaque début de
sprint.
L’exercice se déroule en deux étapes :
-
Etape 1 : l’équipe et le product owner identifient toutes les parties prenantes concernées par
le sujet. L’objectif consiste à trouver toutes les entités qui pourraient être concernées par le
livrable final. A la fin de cet exercice, nous nous retrouvons avec une multitude de cartes
regroupées par nature (ex : l’administrateur de l’observatoire, les entreprises publiques ou
privées, ou bien les écoles…).
Promo 2012-2013
- page 38 -
Figure 26 : Identification des parties prenantes
-
Etape 2 : l’équipe travaille à l’aide de post-it (ou cartes) et imagine les besoins de chaque partie
prenante (ex : à partir de la carte administrateur : je souhaite pouvoir avoir un site
fonctionnel…)
Figure 27 : Identification des besoins des parties prenantes
A la fin de cet exercice, le backlog du projet est constitué, le product owner priorise les user stories et
choisit celles à travailler par l’équipe en premier.
Promo 2012-2013
- page 39 -
Figure 28 : User stories sélectionnées au lancement du premier sprint
A partir de cette liste, l’équipe a choisi la quantité de user stories pour lancer le premier sprint, et le
lancement du projet a pu débuter.
3.2.2 Notre organisation de projet
La méthode Scrum requiert proximité et une collaboration quotidienne ; la configuration de l’équipe
l’a rendue possible moyennant une certaine flexibilité.
Tous les acteurs étant localisés sur le
bassin grenoblois, nous décidons dès
le lancement du projet :
-
-
de mettre en place une
réunion hebdomadaire le
jeudi à l’école,
de la compléter par une
séance
de
travail
intermédiaire.
L’adaptation de Scrum à notre
organisation nous a permis ainsi de
répondre au mieux, aux besoins du
projet.
Le déroulement du projet est
Figure 29 : Liste des réunions
construit sur plusieurs itérations ou
sprints, d’une durée de deux semaines. Cette durée a été validée par l’équipe et quantifiée afin de
livrer un certain nombre de produits recevables par le product owner.
Promo 2012-2013
- page 40 -
Figure 30 : planning du projet Observatoire de l’Agilité
Légende :
Jour 1 (J1): début du sprint.
Jour 4 et Jour 8 (J4) (J8) : rencontre à mi-sprint
-
Partage de l’avancement des tâches en cours de réalisation.
Détection des points de blocage de l’équipe.
Jour 15 (J15) : fin du sprint
Entre l’équipe et le product owner :
-
Validation ou rejet des produits livrés par l’équipe : la démonstration.
Alimentation du backlog avec de nouvelles user stories pour le sprint suivant.
Par l’équipe.
-
Rétrospective de fin de sprint.
Validation des user stories à travailler par l’équipe.
Planning poker pour quantifier en poids et en complexité chaque user story, la découper en
tâches, en ouvrant ainsi le début du sprint suivant.
Organisation de la Période 1 (24/01 au 25/02)
•
•
Réunion le jeudi pour assurer les instances J1 et J15
Le lundi via Google hangout (J4) et le jeudi suivant (J8) pour le mi-sprint
Dans la première partie du projet, l’équipe se rencontre le lundi (J4) via Google hangout, pour
découper et planifier les tâches, mais nous constatons des problèmes :
Promo 2012-2013
- page 41 -
-
La quantification de la charge de travail doit se faire à l’issue du bilan de fin de sprint, et nous
perdons du temps.
Le planning poker est réalisé trop tard, et nous
constatons que cette tâche doit être pratiquée
ensemble pour pouvoir :
o Débattre face à face de la complexité et du
poids de chaque tâche (Argumentaire de
chaque acteur projet).
o Traiter à chaud les décisions, suite au bilan
d’itération avec le product owner.
Figure 31 : Cartes pour le planning poker
o Répartir le travail pour ne pas perdre de
utilisées pendant le projet par l'équipe
temps.
Après la rétrospective du sprint 2, l’équipe s’aperçoit que de ne pas faire le planning poker dans la
foulée de la fin du sprint fait perdre 4 jours de travail. L’organisation est modifiée en conséquence :
-
Mise en place d’une « time-box » pour limiter le temps d’intervention du product owner.
Transfert du planning poker à la suite de la démonstration (J15).
La séance de J15 devient plus longue, et l’équipe réalise alors :
-
La démonstration,
La rétrospective
Et le planning poker.
Organisation de la période 2 (du 25/02 au 16/05)
•
Rencontres chaque jeudi pour assurer les instances J1, J8 et J15
L’ajustement de l’organisation a permis de conduire notre projet, au plus proche de l’esprit de l’agilité
et de Scrum.
Répartition des tâches
"Réalisez les projets avec des personnes motivées. […] faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés."
Cinquième Principe de l’Agile Manifesto - agilemanifesto.org
Pour la répartition des tâches, nous avons appliqué le cinquième principe de l’Agile Manifesto.
La répartition des tâches s’est réalisée de manière naturelle en binôme ou seul :
-
Soit par type de compétence ou d’expertise,
Soit par envie de se tester dans un domaine, en lâchant prise sur ses habitudes,
Soit par intérêt pour le sujet à travailler.
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"La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile
– est essentielle."
Dixième Principe de l’Agile Manifesto - agilemanifesto.org
L’équipe a mis en œuvre les principes du Lean Engineering, et a appliqué le dixième principe de l’Agile
Manifesto, en travaillant sur le découpage des tâches.
Cette pratique lui a permis d’aller à l’essentiel de ce qui était attendu par le product owner.
Rôle du scrum-master
Pour comprendre le rôle, nous avons décidé que chaque membre de l’équipe tiendrait ce poste, au
moins pour la durée d’un sprint.
Nous avons constaté, que le scrum-master n’est pas un chef de projet, que le leadership ne lui
appartient pas, mais que sa tâche consiste principalement à faciliter le fonctionnement de l’équipe.
La personne en charge du rôle de scrum-master devait porter une attention particulière aux points
suivants :
-
la bienveillance,
la recherche de cohésion et de compromis,
la protection de l’équipe contre les intrusions venant de l’extérieur.
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- page 43 -
Comment l’équipe a-t-elle appliqué la méthode Scrum ?
Comparaison Méthode Scrum / fonctionnement de l'équipe.
Méthode (principes, acteurs, …)
Itérations à durée fixe (durée 2 sem à 1
mois)
Planifier, quantifier (estimation /
vélocité)
Stand-up quotidien
Backlog du sprint - Découpage en tâches.
Equipe
ok
(Planning
poker)
2 par
semaine
ok
ok
Propriétaire du produit (product-owner)
ok
ok
Développeur
Equipe pluridisciplinaire / auto-organisée
Revue de sprint (démonstration)
Rétrospective de sprint (amélioration par
le retour d'expérience du sprint
précédent)
Réactivité dégradée. Blocages
gérés à mi-sprint.
Rôle tenu par chaque membre
de l'équipe. Bémol sur son rôle
de gestion des priorités dans le
backlog > équipe "passive" Vs
PO
ok
(l'équipe)
ok
ok
ok
ok
(Scrumwise)
Burndown chart
Commentaires
2 semaines
Backlog du produit global
Scrum-master
Statut
Proximité de l'équipe sur le même site
not ok
PO intégré à l'équipe.
not ok
Non pratiquée à tous les
sprints, sources d'amélioration
pas exploitées.
Burndown non exploité
réellement car le rôle de
scrum-master n'a pas été tenu
par la même personne pendant
le projet
Limitation des échanges,
vélocité ralentie.
Pas de validation
intermédiaire. Attente réponse
fin de sprint. Efficacité
diminuée.
Conclusion : l'adaptation de la méthode par l'équipe a bien fonctionné.
Point positif : L'équipe auto-organisée et soudée a livré les produits souhaités par le product owner.
Point négatif : Le fait que l'équipe (y compris le product owner) ne travaille pas à 100% sur le projet
et au même endroit, a ralenti le rythme des prises de décisions.
Figure 32 : Tableau de l'application de Scrum par l'équipe
Promo 2012-2013
- page 44 -
4 LES PRODUITS
4.1 Le site Internet – www.observatoire-agilite.com
Sprint 1
Janvier 2013
Sprint 2
Sprint 3
Février 2013
Sprint 4
Sprint 5
Sprint 6
Mars 2013
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 33 : Représentation par sprint de l'humeur de l'équipe pour le site Internet
Sprint 1 : Elaboration de la maquette
Sprint 2 : Ergonomie du site
Sprint 3 : Mise en ligne des questionnaires sur WordPress et Ergonomie
Sprint 4 : Tests sur LimeSurvey et changement d’hébergeur
Sprint 5 : Intégration de LimeSurvey à WordPress et du logo
Sprint 6 : Finalisation du site pour le pré-test
Sprint 7 : Corrections suite au pré-test et hébergement définitif
Sprint 8 : Corrections et transfert de compétences
4.1.1 Le contexte
Dans le cadre de ce projet, notre product owner était ouvert à toute proposition pour la diffusion et la
récolte des données.
Nous avons constaté que l’ADIRA récoltait des données via des questionnaires au format Excel qui était
envoyés par mail, puis certainement dépouillés et gérés manuellement.
Cette solution, simple à mettre en œuvre, ne nous paraissait pas exploitable pour des enquêtes
multiples et sur une grande échelle. D’autant que le projet portait sur la mise en place de l’observatoire
et son alimentation à partir des données récoltées.
Notre cursus de formation, orienté sur la gestion des systèmes d’information, nous a amenés à
proposer une solution automatisé et scalable, une fois déployé pour 10 capable de le déployer pour
1000, et plus (cf. « Le signe Noir » dans la partie REFERENCES page 81).
En consultant les autres observatoires nous sommes arrivés à la conclusion que le site Internet était
indispensable afin de rendre la collecte, la saisie, le traitement et la diffusion plus efficaces.
Comment répondre à la mise en œuvre de l’observatoire ?
Nous avons soumis cette idée à nos product owners qui ont été conquis. Ceux-ci nous ont demandé
de faire une maquette afin de leur soumettre un produit.
La maquette était simple, fonctionnelle, basé sur WordPress, et sans contenu (cf. Annexe 2 page 89 et
Annexe 3 page 90).
Promo 2012-2013
- page 45 -
"Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive"
Lors de la démonstration du premier sprint, en lien avec la deuxième valeur de l’Agile Manifesto, la
maquette a été présentée à nos product owners. Ceux-ci ont tout de suite adhéré à ce concept, en
phase avec l’une des valeurs agile.
Cette maquette couvrait un certain nombre de besoins de nos product owners, elle a permis
l’exploration des fonctions nécessaires à la gestion de questionnaires.
Sur cette base nos product owners nous ont rapidement proposé des user stories afin d’alimenter
notre premier backlog.
Les principales user stories étaient les suivantes :
-
Pouvoir administrer le site Internet sans connaissances particulières en informatique.
Pouvoir créer un questionnaire via une interface d’administration.
Permettre de diffuser et de remplir le questionnaire.
Pouvoir diffuser les résultats des enquêtes.
Un design attirant “So sexy”.
Nous en avons déduit trois axes de travail principaux :
-
Gestion du site Internet.
Gestion des questionnaires.
Design.
Nous allons justifier, par la suite, nos choix sur le site Internet et verrons plus en détails les outils utilisés
pour répondre aux besoins.
4.1.2 Le site en général
Un site Internet est un puissant outil de communication. C’est une façon unique de partager avec le
monde et cela permet de toucher un maximum de personnes tout en étant le moyen le plus
économique.
Lors de la création du site, il nous
a fallu garder en tête le but du
projet, car il est facile de se
limiter à l’aspect esthétique et
économique (bien que ces points
soient
importants).
Les
utilisateurs ne visitent pas un site
seulement parce qu'il est beau :
s'ils le font pour cette seule
raison, ces visites n'ont qu'une
importance secondaire et sont
souvent uniques.
Figure 34 : Page questionnaires de l’Observatoire de l’agilité
Promo 2012-2013
- page 46 -
Dans le cadre du projet nous devions rester focalisés sur l’objectif de l’observatoire (diffusion, partage,
récolte des données...).
Le challenge était de fournir un produit de gestion et publication des questions répondant à un certain
nombre de critères, dont :
•
•
•
•
•
•
•
Gérable et administrables par des non-spécialistes en informatique.
Rapide à mettre en place.
Configurable et paramétrable, sans développement.
Peu coûteux, voire gratuit
Être dans nos compétences.
Peu exigeant pour l’hébergement.
Compatibilité avec le site de l’ADIRA.
Les inconvénients de la mise en place d’un site Internet :
-
Disposer de compétences techniques (hébergement, base de données, programmation).
Temps de développement (compter vingt à vingt-cinq jours).
Entretien et évolution du site.
"Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive."
L’équipe a livré un logiciel opérationnel et testable, au lieu d’un volumineux document de
spécifications, toujours en appliquant la deuxième valeur de l’Agile Manifesto.
Afin de pouvoir effectuer la cartographie du système livré, et de proposer un schéma d'urbanisation
aligné sur des objectifs entreprise, nous sommes partis d’hypothèses qui sont uniquement là dans un
but démonstratif ; elles ne reflètent pas des informations émanant de l'ADIRA.
La mise en œuvre d'un observatoire n'étant pas un acte anodin de la part d’une organisation, nous
avons fait les suppositions suivantes :
La stratégie business :
•
Étendre le rayonnement de l'ADIRA en tant que référentiel des pratiques et méthodes liées
au management des Systèmes d’Information.
•
Capter de nouveaux adhérents par des recommandations sur la mise en œuvre de pratiques
agiles dans des domaines peu explorés.
•
Augmenter la capacité d'expertise des pratiques dans le domaine du Système d’Information.
Objectif stratégique :
•
Perfectionner la gestion des campagnes de questionnaire et leur diffusion auprès des
adhérents.
•
Améliorer la vitesse, l’ergonomie et la qualité de traitement des questionnaires pour les
adhérents.
Promo 2012-2013
- page 47 -
•
Standardiser le processus de collecte, analyse et diffusion des questionnaires.
La mise en œuvre des objectifs stratégiques permettrait d’agir directement sur les ROI suivants :
•
•
Conserver et gagner des adhérents.
Optimiser le nombre de personnes pour le traitement de données.
Sur la page ci-après, notre diagramme de cause à effet dont le but est de définir l’objectif stratégique
du site Internet de l’observatoire.
Promo 2012-2013
- page 48 -
Figure 35 : Diagramme de cause à effet
Promo 2012-2013
- page 49 -
Et enfin le flux complet de la création d’un questionnaire jusqu'à la diffusion du rapport d’analyse :
Création
questionnaire
Invitations des
participants
Participation
via un token
Remplissage
questionnaires
Analyse
Mise en place
des accès aux
questionnaires
Collecte
Diffusion
ADHERENT
Figure 36 : Flux complet de la création d'un questionnaire
Pour le site Internet nous avons privilégié WordPress qui permet de:
•
•
•
Mettre en place rapidement le site.
Répondre aux besoins du product owner.
Proposer un stock important de thèmes visuels.
Quant à la partie questionnaire, dans un premier temps nous sommes partis sur une extension
WordPress (Survey and Quizz Tools).
Pendant l’avancement du projet, le produt owner nous a demandé des spécificités de plus en plus
compliquées à mettre en œuvre.
Finalement, les produits que nous avions mis en place, notamment la partie questionnaires, ne
répondaient plus aux besoins client. Afin de répondre aux demandes, nous avons dû changer de
produit et nous nous sommes orientés vers LimeSurvey.
Promo 2012-2013
- page 50 -
4.1.3 Les outils
WordPress
Le site Internet principal, ou portail, s’appuie sur WordPress, c’est un système de gestion de
contenu de la catégorie des Content Management System. Ils permettent :
Créer
Adapter
Modifier
CMS
Moduler
Diffuser
Gérer
Figure 37 : Représentation d'un CMS
Ces logiciels ne nécessitent aucune installation sur les ordinateurs, un simple navigateur Internet
(Firefox, Internet Explorer, Chrome, etc) suffit.
En contrepartie, pour que le monde entier puisse profiter du contenu rédactionnel, ce logiciel
nécessite d'être hébergé sur un « serveur » accessible sur Internet, il faut donc louer un
« espace Internet » ou une machine chez un « hébergeur ».
Mais une fois installés et configurés, les CMS peuvent être utilisés et administrés sans nécessiter de
compétences informatiques spécifiques.
Le choix s’est porté sur WordPress, pour les raisons suivantes (cf. Annexe 4 page 91 ):
•
•
•
•
C’est le logiciel utilisé par le site Internet de l’ADIRA, avec possibilité de réutilisation
d’existants.
Le produit est connu et maîtrisable par des techniciens de l’équipe projet.
Possibilité d’intégrer une extension « Réseau Social » interne à WordPress.
Passerelle existante avec LimeSurvey, même si en début de projet cet outil n’était pas notre
premier choix.
WPSurvey&Quiz Tool
Les possibilités de l’extension de gestion de questionnaire intégré à WordPress, WPSurvey&Quiz Tool,
ont rapidement montré ses limites au cours de la validation des produits en fin de sprint.
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- page 51 -
Les besoins de gestion autour de la conception et l’administration des questionnaires sont devenus
plus importants. Cette prise de conscience du client sur ce sujet a pu avoir lieu grâce à la livraison
rapide d’un logiciel fonctionnel : on retrouve là encore l’esprit et la force des méthodes agiles.
Cela a permis au client de toucher du doigt les problématiques concrètes posées par la gestion de
campagnes, et ainsi de le faire évoluer dans ses exigences.
Pour nous s’est présentée l’occasion « d’accueillir positivement des changements de besoins tardifs »
dans l’esprit du deuxième principe du Manifeste Agile.
LimeSurvey
Une fois le constat des limites de WPSurvey&Quiz Tool passé, nous avons proposé et mis en place un
logiciel plus complet de gestion de questionnaires : LimeSurvey.
Ce produit est complètement autonome et indépendant de WordPress, il permet un couplage lâche
avec WordPress, au sens Service Oriented Architecture (SOA), c’est à dire que chaque système est peu
ou pas dépendant de l’autre, LimeSurvey peut fonctionner sans WordPress, et réciproquement.
L’interface se fait par l’intermédiaire de la gestion des comptes utilisateurs de WordPress. En effet, via
une extension nommée SurveyPress, ce dernier permet de gérer l’accès à LimeSurvey tout en
définissant
des
droits
spécifiques
(administrateur, lecteur, participant, créateur).
Les fonctions proposées par LimeSurvey sont
bien plus étendues et complètes (cf. Annexe 5 page
92).
Dans les points forts, nous avons retenu :
• Il est « open source ».
• La possibilité de gérer des questions
conditionnées par les réponses précédentes,
cela permet d’adapter le questionnaire en
fonction des réponses.
• Dans notre cas, cette fonctionnalité a servi
Figure 38 : LimeSurvey
pour le questionnaire Scrum. En effet si la
réponse à la première question, qui est
« Connaissez-vous Scrum ? » est « Non », il n’y a
aucun intérêt à faire dérouler le reste du
questionnaire.
• Les possibilités d’exportation pour le
traitement des données (qui sont complètes et
filtrables).
• Thèmes et rapports personnalisables,
moyennant des compétences de développeur.
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- page 52 -
4.1.4 Logo spécifique
Nous avons évoqué, au début du projet, la création d’un logo. La notion d’observatoire et de vision a
inspiré sa création. Il a été dessiné spontanément par un membre de l’équipe (influence du cours de
créativité sur la personne ayant le plus le sens graphique du groupe).
Bien que cette tâche n’ait pas été identifiée dans le
backlog, l’équipe puis le product owner ont validé l’idée et
une user story a été injectée dans le sprint trois.
L’Agile Manifesto tient une place centrale dans l’œil en
lien avec le référentiel des agilistes.
Il est complété par quelques pratiques agiles mettant en
valeur la diversité de ce nouvel état d’esprit.
Figure 39 : Logo de l'Observatoire de l'Agilité
L’équipe a fait appel à un infographe pour le retranscrire numériquement. Nous avons apprécié de
déléguer cette tâche à un professionnel, nous permettant de nous focaliser sur la conduite de projet.
4.2 Les bonnes pratiques et recommandations
4.2.1 La charte de bon fonctionnement
Sprint 1
Sprint 2
Janvier 2013
Sprint 3
Sprint 4
Février 2013
Sprint 5
Mars 2013
Sprint 6
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 40 : Représentation par sprint de l'humeur de l'équipe pour la charte de bon fonctionnement
Sprint 3 : création de la charte de bon fonctionnement du site
Sprint 4 : Suite et fin de la charte
Sprint 7 : validation par le product owner
Le site Internet étant validé par tous les membres de l’équipe y compris le client, il nous a paru évident
de créer une « charte de bon fonctionnement » (cf. Annexe 6 page 93).
C’est un « contrat » passé entre le site et l’utilisateur qu’il soit simple visiteur, membre ou
administrateur.
Lors de la création d’un site Internet, l’administrateur se doit de donner la bonne marche à suivre, les
règles à respecter pour les visiteur et membres du site de l’Observatoire de l’Agilité.
Cela permet également de définir le périmètre de responsabilité de chacun dans le but de protéger
l’Observatoire de l’Agilité et d'asseoir sa crédibilité.
La charte développe les points suivants :
-
L’objectif
Les destinataires
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- page 53 -
-
Rappel de l’objectif de l’Observatoire de l’Agilité
La gouvernance du site
Modalité et fonctionnement de l’Observatoire
Modification de la charte
Nous avons porté une attention particulière à ces chartes de bon fonctionnement (url dans la partie
REFERENCES page 81) :
-
Mairie de Sceau
Union Marocaine pour la Qualité
Observatoire des Métiers de la Presse
Site du Zéro
4.2.2 La CNIL
Sprint 1
Janvier 2013
Sprint 2
Sprint 3
Février 2013
Sprint 4
Sprint 5
Mars 2013
Sprint 6
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 41 : Représentation par sprint de l'humeur de l'équipe pour la CNIL
Sprint 3 : La CNIL
Lors de la conception des questionnaires, notre product owner nous a demandé une authentification
des interviewés. Pour cela nous devons récolter des données personnelles et les stocker dans une base
sécurisée.
La loi française stipule, dans ce cas, de déclarer le site Internet auprès de la Commission Nationale de
l'Informatique et des Libertés (CNIL). L’équipe a donc implémenté une nouvelle tâche durant le projet
afin de répondre à cette problématique.
Les recherches se sont portées essentiellement sur le site de la CNIL. Pour la déclaration officielle du
site de l’Observatoire de l’Agilité, nous avons dû chercher les documents à remplir (cf.
Promo 2012-2013
- page 54 -
Annexe 7 page 95, Annexe 8 page 96, Annexe 9 page 97 et Annexe 10 page 98), toutes les informations nécessaires
sont disponibles sur le site de CNIL.
Liste des différents points dont relève l’observatoire :
-
-
-
-
Les obligations : la sécurité des fichiers, la confidentialité des données, la durée de
conservation des données, l’information des personnes, la finalité des traitements
et l’autorisation de la CNIL permettant la récolte des informations personnelles.
L’observatoire : statut par rapport l’ADIRA (couvert par l’ADIRA, indépendant de l’ADIRA,…),
identité du responsable légal, identité du responsable ou service du traitement, service et
adresse où les personnes peuvent exercer leur droit d’accès, de modification, de rectification
et de suppression des données les concernant, destinataire(s) des données, finalité d’un
traitement informatique des données personnelles :
Les données : le déclarant, organisme ou personne chargé de la mise en œuvre, le chargé peutêtre identique au déclarant, finalité, données traitées, données sensibles (facultatif), sécurité,
transfert des données hors UE, interconnexions, droits d’accès, contact, identification du
responsable, validation et envoi
Information : formulaire de collecte des données, informations destinées aux adhérents, note
d’information à afficher
4.2.3 Les licences et copyrights
Sprint 1
Janvier 2013
Sprint 2
Sprint 3
Février 2013
Sprint 4
Sprint 5
Mars 2013
Sprint 6
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 42 : Représentation par sprint de l'humeur de l'équipe pour les licences et copyrights
Sprint 5 : recherche des types de licences et validation par le product owner
Le product owner a demandé de pouvoir « mettre à disposition le rapport d’analyse, en format pdf, à
tous les membres et visiteurs de l’observatoire ».
Pour une question de protection des données, nous avons préconisé à notre client une licence afin de
prévenir des dangers du piratage.
L’Observatoire est un lieu d’analyse, de partage, de communication, il se doit d’être intègre et d’être
une référence dans le domaine de l’Agilité.
Dans ces conditions il est important, essentiel et nécessaire de protéger les données exposées sur
Internet.
Après quelques recherches sur Internet, nous avons soumis 6 licences « Creative Commons » à notre
client. Elles sont gratuites, courantes, reconnues dans le monde Internet et homologuées
juridiquement.
Promo 2012-2013
- page 55 -
Notre client a retenu la licence suivante parmi les licences ci-après :
Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions
CC BY-NC-SA
Cette licence permet aux autres de remixer, arranger, et adapter votre œuvre à des fins non commerciales
tant qu’on vous crédite en citant votre nom et que les nouvelles œuvres sont diffusées selon les mêmes
conditions.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/legalcode
Cela permettra de partager, d’échanger tout en faisant connaître l’observatoire grâce à la citation
obligatoire de celui-ci. Désormais la licence CC-BY-NC-SA est intégrée à tous les documents publiés sur
et part l’Observatoire de l’Agilité, les rapports, les synthèses, les analyses. Cette licence est spécifiée
dans la charte de bon fonctionnement du site Internet de l’Observatoire de l'Agilité.
Voici les différentes licences existantes :
Attribution - CC BY
Cette licence permet aux autres de distribuer, remixer, arranger, et adapter votre œuvre, même à des fins
commerciales, tant qu’on vous accorde le mérite de la création originale en citant votre nom. C’est le
contrat le plus souple proposé. Recommandé pour la diffusion et l’utilisation maximales d’œuvres
licenciées sous CC.
Voir le Résumé Explicatif | Voir le Code Juridique
Attribution - Partage dans les Mêmes Conditions - CC BY-SA
Cette licence permet aux autres de remixer, arranger, et adapter votre œuvre, même à des fins
commerciales, tant qu’on vous accorde le mérite en citant votre nom et qu’on diffuse les nouvelles
créations selon des conditions identiques. Cette licence est souvent comparée aux licences de logiciels
libres, “open source” ou “copyleft”. Toutes les nouvelles œuvres basées sur les vôtres auront la même
licence, et toute œuvre dérivée pourra être utilisée même à des fins commerciales. C’est la licence utilisée
par Wikipédia ; elle est recommandée pour des œuvres qui pourraient bénéficier de l’incorporation de
contenu depuis Wikipédia et d’autres projets sous licence similaire.
Attribution - Pas de Modification - CC BY-ND
Cette licence autorise la redistribution, à des fins commerciales ou non, tant que l’œuvre est diffusée sans
modification et dans son intégralité, avec attribution et citation de votre nom.
Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - CC BY-NC
et, bien que les nouvelles œuvres doivent vous créditer en citant votre nom et ne pas constituer une
utilisation commerciale, elles n’ont pas à être diffusées selon les mêmes conditions.
Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions - CC BY-NCSA
tant qu’on vous crédite en citant votre nom et que les nouvelles œuvres sont diffusées selon les mêmes
conditions.
Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification - CC BY-NC-ND
Cette licence est la plus restrictive de nos six licences principales, n’autorisant les autres qu’à télécharger
vos œuvres et à les partager tant qu’on vous crédite en citant votre nom, mais on ne peut les modifier de
quelque façon que ce soit ni les utiliser à des fins commerciales.
Promo 2012-2013
- page 56 -
4.2.4 Analyse, exploitation, rédaction des résultats
Sprint 1
Janvier 2013
Sprint 2
Sprint 3
Sprint 4
Février 2013
Sprint 5
Mars 2013
Sprint 6
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 43 : Représentation par sprint de l’humeur de l’équipe pour les bonnes pratiques de récoltes des données
Sprint 2 : Recherche information sur les feedbacks
Sprint 4 : Recherche d’exploitation de résultats des autres observatoires
Sprint 6 : Squelette analyse de données
Ce sujet a été traité à trois reprises durant le projet, l’objectif étant de créer un livrable qui permet
d’exploiter les données collectées.
Lors de nos différentes recherches, nous avons constaté qu’il y avait de multiples astuces, mais pas
véritablement de méthodes reconnues.
Cependant, nous avons identifié des axes de traitement :
Description
1
L’analyse et le reporting.
2
Le traitement d’un échantillonnage.
3
La retranscription des résultats.
4
Une bonne définition du périmètre.
5
Les pertes potentielles, ou non-réponses.
Enjeu
Permettre une première synthèse de tous les résultats engrangés
par la campagne de questionnaire.
Avoir un minimum de personnes pour avoir une marge d’erreur
connue et acceptable.
Respecter certaines règles pour ne pas laisser de côté les
potentiels lecteurs :
- Rappel de l’objectif
- Présenter des graphiques sous différentes formes : histogramme,
secteurs, barres, courbes...
- Rappeler l'échantillon de population
- Afficher le total des personnes qui ont répondu.
- Faire ressortir les chiffres les plus importants.
- Prévoir un emplacement pour débattre sur les résultats : RSE
Récupérer les données auprès des bonnes cibles. Dans notre cas ce
sont les entreprises de l’ADIRA que nous allons interroger dans un
premier temps.
1) Conserver les non réponses (NR) :
- lorsque celles-ci sont importantes et qu’elles apportent une
information ou une opinion intéressante.
- quand elles indiquent que la question était trop difficile à
comprendre.
2) Supprimer les NR lorsque celles-ci sont faibles et n’apportent pas
d’informations intéressantes.
Figure 44 : Axes de traitements pour une bonne collecte de données
Avant lancement d’une campagne de questionnaire,
Il permet de :
vérifier la bonne compréhension des questions
tester l’enchaînement des questions
vérifier l’absence d’oubli dans les modalités de réponse
mesurer le temps moyen d’administration
Les résultats du pré-test sont exclus de l’analyse globale.
effectuer
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- page 57 -
un
pré-test.
4.2.5 Création des questionnaires
Sprint 1
Janvier 2013
Sprint 2
Sprint 3
Février 2013
Sprint 4
Sprint 5
Mars 2013
Sprint 6
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 45 : Représentation par sprint de l'humeur de l'équipe pour les bonnes pratiques de création de questionnaires
Sprint 1 : recherche des bonnes pratiques de création de questionnaire
Sprint 2 : création du questionnaire avis des testeurs
Les recherches ont été réalisées en binôme, afin de confronter les sources et les conclusions.
Cette tâche supplémentaire a été intégrée au backlog sur l’initiative de l’équipe, pour permettre la
cohérence de la forme avec le fond des questionnaires.
Le résultat de ces explorations sur Internet a produit une synthèse, validée par l’équipe et mise en
œuvre dans la conception des questionnaires.
Description
1
Enjeu
Faire une courte introduction pour situer le contexte du
questionnaire.
Préciser l’objectif et l’enjeu.
Contenu du questionnaire :
Commencer par des questions ouvertes puis affiner sur des
fermées.
Principe de l'entonnoir : débuter par des questions générales,
avant d'épurer par des questions précises.
Quantité maximum de questions à répondre : 20 questions.
Ne pas dépasser 10 à 15 minutes de temps de saisie des
réponses.
2
Ne pas perdre la personne interviewée.
Mélanger le type et la nature des questions
(ouverte/fermée/question à choix multiples/…).
Avoir un questionnaire qui donne envie, convivial et varié.
Le questionnaire doit être presque entièrement visible sur
une page.
Soigner la formulation et impliquer les interviewés.
Graduer les questions de 1 à 4.
3
4
5
6
Pré-tester le questionnaire.
Recueillir l'avis des interviewés.
Faire une courte conclusion au questionnaire.
Remercier les personnes qui ont répondu.
Avoir des questions compréhensibles, et faire en sorte que les
personnes qui répondent se sentent concernées.
Forcer l'interviewé à se positionner : la graduation impaire
propose une position neutre qui n'est pas exploitable.
Avoir un retour extérieur sur une V1, prendre en compte les
retours dans le but d'améliorer le questionnaire avant sa mise en
ligne.
Notion de courtoisie.
Donner une information sur ce qui va être produit à partir du
dépouillement des réponses.
Figure 46 : Tableau des six bonnes pratiques pour la création de questionnaires
Essentiel ! Les points 3 et 4 sont incontournables, pour avoir une vision externe, avant la
mise en production.
Promo 2012-2013
- page 58 -
Nous avons porté une attention particulière à ces bonnes pratiques de création de questionnaires (url
dans la partie REFERENCES page 81) :
-
Paperblog
Formaeva
Blog Stratégie Marketing
Questionnaires en lignes du Rectorat l’académie de Nancy-Metz
Surveystore
Cette liste de bonnes pratiques a constitué un guide dans la conception des questionnaires créés
pour alimenter l’Observatoire de l’Agilité.
4.3 Les questionnaires
Sprint 1
Janvier 2013
Sprint 2
Sprint 3
Sprint 4
Février 2013
Sprint 5
Mars 2013
Sprint 6
Sprint 7
Avril 2013
Sprint 8
Mai 2013
Figure 47 : Représentation par sprint de l’humeur de l’équipe pour les questionnaires
Sprint 1 : Questionnaire au format Excel de façon générale.
Sprint 2 : Éclatement du questionnaire en plusieurs questionnaires distincts.
Sprint 3 : Mise en ligne et tests des questionnaires sous WordPress.
Sprint 4 : Corrections des bugs et reformulations des questions.
Sprint 5 : Migration sous LimeSurvey, tests, corrections et reformulations des questions.
Sprint 6 : Préparation du pré-test au Club Agile Rhône-Alpes.
Sprint 7 : Rétrospective du pré-test et corrections.
Sprint 8 : Corrections et reformulations définitives.
Entre l’affectation de notre cas fil rouge, mi-décembre 2012 et le premier sprint, mi-janvier 2013, nous
avons effectué des recherches sur des observatoires existants. Plusieurs d'entre eux ont retenu notre
attention (url dans la partie REFERENCES page 81) :
-
L’Observatoire du Numérique
L’Observatoire Scientifique de la Vallée du Galeizon
Il existe différentes méthodes pour effectuer une enquête :
-
Le démarchage téléphonique.
Le démarchage à domicile.
Le partenariat.
Le formulaire en ligne.
Elles reposent toutes sur un questionnaire.
Promo 2012-2013
- page 59 -
Le questionnaire étant l’outil de collecte de données avéré, nous avons décidé d’étudier les bonnes
pratiques en termes de construction d’enquête, d’observation et d’exploitation des données récoltées.
Les recherches effectuées nous ont permis de recueillir un certain nombre de règles à respecter. Nous
avons retenu les plus pertinentes en corrélation avec notre sujet (cf. 4.2.5 Création des questionnaires page
58).
Les deux règles qui nous ont paru les plus judicieuses sont :
-
De faire plusieurs petits questionnaires.
Que la saisie des réponses ne dépasse pas 15 minutes, au risque de perdre l’attention des
personnes questionnées, le but étant d’avoir un questionnaire dûment complété.
Le choix de découper notre enquête en multiple sondage s’est donc imposé.
Nous avons démarré notre démarche par la construction de deux questionnaires, l’un portant sur
Scrum et l’autre portant sur l’Agile Manifesto.
Nous avons commencé à saisir ces deux questionnaires au format Excel qui est un standard presque
universel.
Le questionnaire Scrum
Nous avons commencé par nous poser les questions suivantes :
"Mon projet est-il agile ?"
"Puis-je mesurer mon niveau d’agilité ?"
L’équipe EMSI
Les réponses trouvées ont permis d'engranger beaucoup d’informations et de créer un
questionnaire assez conséquent.
Lors du mi-sprint, nous nous sommes aperçus que Scrum est un sujet très vaste.
L’équipe s’est rendue compte que cette tâche a été sous-estimée en termes de temps et de
complexité.
Malgré la formation dispensée par Jean-François, l’équipe n’a pas réussi à quantifier
correctement cette tâche.
Nous avons donc décidé de représenter Scrum graphiquement et de définir les termes associés
avant de poursuivre le questionnaire (cf. Figure 17 page 34).
Par conséquent, cette tâche n’a pu être terminée à la fin de la première itération.
Lors de la démonstration de fin de sprint, nous avons livré un questionnaire Scrum de plus de
quatre-vingt questions abordant seulement vingt pour cent du périmètre.
Promo 2012-2013
- page 60 -
Suite à cette démonstration et en accord avec le product owner, le questionnaire Scrum a été
découpé en trois questionnaires ; un questionnaire Scrum, un questionnaire Entreprise, et un
questionnaire Avis des testeurs.
Ce nouveau découpage va dans le sens d’une des bonnes pratiques préconisées : quinze
minutes par questionnaire.
Le questionnaire Scrum basique
Le product owner souhaitait que les questions aient une tournure didactique afin de
ne pas mettre l’interviewer en défaut par rapport à ses pratiques personnelles.
Le résultat est un enchaînement de vingt-sept questions durant environ huit minutes.
Le questionnaire Entreprise
L’objectif principal de ce questionnaire est de connaître l’identité de la personne
répondant ainsi que les données administratives de son entreprise.
L’identification permet de faire le lien avec d’autres sondages et doit, lors de futures
campagnes, ne pas reposer systématiquement les mêmes questions.
Les objectifs secondaires sont de ne pas perdre un questionné et de le fidéliser.
Le questionnaire Avis des testeurs
“Accueillez positivement les changement [...]. Les processus agiles
exploitent le changement pour donner un avantage [...]”
Deuxième Principe de l’Agile Manifesto - agilemanifesto.org
L’amélioration continue et la remise en question font référence au deuxième principe
de l’Agile Manifesto.
Dans un souci d’amélioration continue, nous avons créé un questionnaire permettant
aux interviewés de s’exprimer ouvertement, de noter le contenant ainsi que le
contenu, et de proposer des idées ou axes d’améliorations.
Les avis extérieurs permettent d'accéder à des domaines jusqu’alors non étudiés ou
non exploités.
Pour cela nous avons fait appel à l’expérience de Monsieur Marc Prunier, Professeur à
Grenoble Ecole de Management, sur le sujet de la Quality of Services (QoS). Il a accepté
de nous assister sur la formulation des questions afin d’obtenir des réponses
pertinentes.
Le fait de valoriser les interviewers et prendre en compte leurs remarques permet
d’une certaine façon de les fidéliser.
Promo 2012-2013
- page 61 -
Le questionnaire Agile Manifesto
Les quatre principes et douze valeurs de l’Agile Manifesto nous ont demandé un
investissement sous-estimé en complexité. Il été très difficile de s’approprier les concepts pour
les restituer dans un questionnaire.
L’Agile Manifesto est le seul cadre de référence commun aux pratiques agiles. Il est considéré
comme une « Loi » par certain agilistes.
La construction de ce questionnaire s’est déroulée sur les trois premiers sprints par une
démarche itérative et par un processus d’amélioration, visant une construction graduelle,
comme la méthode Kaizen le décrit.
"Le mot Kaizen est la fusion de deux mots japonais : KAI (changement)
ZEN (bon)."
Wikipédia
Le questionnaire permet de mesurer le degré de compréhension, d’appropriation et d’adhésion des
entreprises sondées à ces valeurs et principes.
Pour améliorer la pertinence des résultats, nous avons travaillé sur la formulation, l’orientation et le
type de questions, puis sur le format des champs réponses. (cf. 4.2.5 Création des questionnaires page 58).
Nous avons ensuite retranscrit sous Excel chaque question ainsi que les réponses associées.
Chaque questionnaire a été testé, chronométré et approuvé par l’ensemble de l’équipe puis validé à
la fin du second sprint par le product owner (cf. Annexe 11 : Extrait du questionnaire Scrum basique au format Excel
dans son intégralité page 99).
Le transfert des questionnaires sur notre site de développement a eu lieu lors du troisième sprint.
Durant cette période, la prise en main de l’outil WordPress gérant les questionnaires sur notre site a
nécessité une brève formation des membres de l’équipe.
Lors de cette mise en ligne, nous avons rapidement détecté des problèmes techniques de mise en
forme, tels que des retours chariot en surnombre et des slashs (/) à la place des apostrophes.
Des interrogations sur la forme sont également apparues, telles que la numérotation des questions, la
casse, les questions imbriquées ou encore les questions obligatoires.
Suite au changement de l’outil de sondage, lors du cinquième sprint, nous avons remis en ligne les
questionnaires ; pour des raisons d’efficacité, la migration a été effectuée par deux membres de
l’équipe maîtrisant l’outil LimeSurvey.
A la demande du product owner, les tâches demandées des deux derniers sprints ont scindé l’équipe
en deux. Il s’agissait plus d’un travail de mise en forme nécessitant la maîtrise de LimeSurvey qu’un
travail de fond sur les questionnaires. Se sont retrouvées d’un côté les personnes ayant un savoir-faire
sur l’outil et de l’autre côté, le reste de l’équipe témoin des dernier changements du projet.
Promo 2012-2013
- page 62 -
4.4 Livret de formation et transfert à l’ADIRA.
4.4.1 Site Internet de l’Observatoire
Afin de pouvoir gérer de façon autonome le site Internet, nos product owners ont souhaité, au moins
dans un premiers temps, s’occuper de la gestion de ce site.
L’exploitation du site étant basée sur Wordpress et complètement pré-paramétrée, le site est donc
immédiatement utilisable, au moins d’un point de vue technique.
Les opérations de gestion sont transférables telles quelles aux équipes internes ou externes de
l’ADIRA : leur site principal étant déjà sous Wordpress, il n’y a pas besoin de compétences
supplémentaires.
Pour LimeSurvey, le logiciel de gestion des questionnaires, un accompagnement plus poussé devait
être fait. Ce transfert de compétence a été complété avec quelques vidéos sur les fonctions de base.
À noter que la préconisation et le choix de LimeSurvey ont été conditionnés par le fait que leur site
propose une abondante documentation, au bémol près que celle-ci est essentiellement en anglais.
Par manque de temps nous n’avons pas réalisé la totalité des modules de formations. En effet, ces
derniers auraient dû être effectués en amont du projet avec des mises en pratique afin de s’assurer
que les product owners soient complètement autonomes.
Au vu des connaissances acquises par les product owners il est évident qu’un accompagnement de la
part de l’équipe sera nécessaire, pour mener à bien la ou les premières campagnes de questionnaires.
4.4.2 Exploitation des résultats LimeSurvey
Limesurvey intègre un générateur de rapport, permettant
de sortir les résultats, soit au format HTML en ligne et
interactif, soit au format PDF, téléchargeable. L’export au
format Excel n’a pas été oublié, et permet de sortir toutes
les données d’une enquête à la demande, même si la
campagne n’est pas terminée.
Toutes les données peuvent être exportées soit en
totalité, soit partiellement. LimeSurvey propose un
filtrage assez complet et puissant. Ce filtrage s’applique
aussi bien pour les rapports que pour les exportations de
données.
Figure 48 : exemple de graphique au format
directement utilisable en ligne
Promo 2012-2013
- page 63 -
4.4.3 Les bonnes pratiques et recommandations de la gestion d’un observatoire
"Le principe même de l’observatoire mise sur l’enrichissement de la base de
données au fur et à mesure des années pour constituer un référentiel
historique et pouvoir ainsi comparer les années, étudier les concomitances
d’évènements pour aider à la compréhension des mécanismes. […]"
Extrait du «Guide de recommandations pour l'élaboration
d'un observatoire territorial des pratiques agricoles »
Nos recommandations, compte tenu de notre expérience et des pratiques constatées, sont les
suivantes :
-
-
-
Passer par une phase de maquette le site actuel : l’expérience d’autres observatoires montre
qu’il faut compter de un à deux ans pour la mise en place d’un observatoire.
Étaler les campagnes, afin de d’avoir le temps de récolter, d’analyser, exploiter et diffuser les
rapports. Établir une fréquence de mise à jour de ces données vers les utilisateurs.
Ne pas diffuser les statistiques récoltées à travers les questionnaires sans analyse préalable
par les experts du domaine concerné, cela permettra d’intégrer des synthèses et des
interprétations pertinentes dans les rapports, ce qui fait partie intégrante de la valeur ajoutée
de l’observatoire.
Planifier la mise en place d’un bilan au bout d’une période significative, à déterminer en
fonction de la mise en œuvre des différentes fonctionnalités. Le bilan devra permettre de
valider la pérennité et la perspective d’évolution de l’observatoire.
Une fois l’observatoire établi, et dans l’optique de le garder pérenne, mettre en place un
espace personnel pour les utilisateurs, afin que ceux-ci puissent échanger, partager. Cela peut
être rendu possible par la mise en place d’un RSE.
4.5 Ce qui n’a pas été traité : analyse et exploitation des résultats
Le travail réalisé par l’ensemble de l’équipe a permis de livrer un produit opérationnel techniquement,
mais aussi un ensemble de guides de bonnes pratiques nécessaires à la conception de questionnaires.
Ce produit permet dès aujourd’hui de lancer une campagne et de collecter les résultats brut, et de
sortir un rapport standard au format PDF ou une page WEB en ligne.
Cependant la valeur apportée par l’observatoire vis-à-vis des utilisateurs portera sur l’interprétation,
les commentaires, et les recommandations d’experts autour de ces résultats.
Les données fournies au moins pour un premier cycle ne permettront d’avoir qu’une photo
instantanée ; ce sont les campagnes suivantes qui permettront de mesurer des évolutions des axes
observés.
Promo 2012-2013
- page 64 -
Idéalement le suivi complètement
informatique de ce type de données
nécessite la mise en place d’un système
de type BI (Business Intelligence), soit
spécifique, soit interfacé avec le
système de l’entreprise cible.
Figure 49 : Représentation multiaxes. Le cube OLAP - blog.soat.fr
L’objectif de ce type de logiciel étant de
fournir des données historisées afin de
permettre des analyses multiaxes, le
temps étant une des dimensions
permettant de faire des analyses
comparatives, mais aussi permettant
de produire des analyses prospectives
pertinentes.
Promo 2012-2013
- page 65 -
5 LES INDICATEURS PROJET
5.1 Les indicateurs de suivi de projet
Les indicateurs, en agilité, ne sont pas de même nature que ceux du standard de management PMI.
Le pilotage ne se concentre par forcément sur le suivi des indicateurs, il se situe en arrière-plan de la
conduite du projet.
Dans la pratique de Scrum, l’équipe n’a pas ressenti le besoin de suivre un ou plusieurs indicateurs. Le
suivi des burndowns, au cours des sprints, ont permis de piloter et visualiser un statut à chaque instant
du projet. Nous avons privilégié la satisfaction du client et de l’équipe de manière intuitive, comme
Scrum nous y invite.
Nous vous proposons d’explorer les indicateurs de notre projet.
Vous trouverez ci-dessous une illustration des trois familles d’indicateurs de notre projet :
Réalisation
•0 conflit d'équipe
•Prise de décision commune
•répartition du travail (cf. Figure 51 page 67)
•16% de tâches rejetées par le product
owner en fin de sprint
•30% des tâches réalsées ont concouru à la
qualité des livrables
Equipe
•98% réunions pratiquées au complet
•"Banane" à chaque réunion
•Tendance niko-niko (cf. Figure 53 page 68)
•100% des tâches visibles par tous (cf. Figure
52 page 68)
Amélioration
continue
•100% des rétrospéctives
ont été effectuées,
•Amélioration progressive et
continue de la courbe du
burndown (cf. Figure 54 page
69 & Figure 55 page 69)
Figure 50 : Les indicateurs du projet Observatoire de l’Agilité
Les calculs du schéma ont été quantifiés par l’intermédiaire de notre outil Scrumwise, complétés par
la tenue d’une liste de réunions, et par le suivi de la pratique du niko-niko.
Promo 2012-2013
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5.1.1 Les indicateurs de livraison
Sprint
1
Sprint
2
Sprint
3
Sprint
4
Sprint
5
Sprint
6
Sprint
7
Sprint
8
Total
Nathalie
2
8
1
5
1
2
1
0
20
Jonathan
5
9
7
11
8
4
2
2
48
Thierry
1
1
2
9
2
3
1
1
20
Vincent
2
3
0
4
2
4
1
1
17
Léma
3
5
2
5
4
3
1
0
23
PO
0
0
0
0
0
7
6
1
14
TOTAL
142
Figure 51 : Nombre de tâches produites par membre de l’équipe
La répartition est globalement uniforme, à part pour Jonathan qui se distingue avec un tiers des tâches
à son actif, il s’agit principalement du développement technique lié au site Internet.
Afin de mettre l’observatoire en ligne, nous avons affecté des tâches à nos product owners sur les 3
derniers sprints.
5.1.2 Répartition des tâches
Le site de l’observatoire est un produit abouti et complet qui correspondant aux demandes du product
owner, mais si l’on regarde en détail, 39% sur les 203 heures ont été allouées au site de l’observatoire.
Ce qui nous a paru relativement excessif car le site Internet n’est que l’outil.
Répartition des tâches
technique
39%
contenu
61%
technique
contenu
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5.1.3 Les indicateurs d’équipe
Scrumwise
Figure 52 : vue du task board depuis Scrumwise pour un sprint
Les tâches et de leur statut sont visibles en permanence sur le task board de Scrumwise. Cela permet
au scrum-master de gérer et de pointer l’avancement du projet ainsi qu’à l’équipe de suivre la
progression de l’itération.
Niko-Niko
Figure 53 : vue du Niko-Niko
A la fin du sprint 2 le niko-niko a été mis en place et alimenté quotidiennement par chaque membre
de l’équipe. C’est une mesure subjective de l’état d’esprit de chacun des membres de l’équipe.
Il a été utilisé par les scrum-masters pour détecter les blocages et les leviers afin améliorer la qualité
de vie du projet.
Promo 2012-2013
- page 68 -
5.1.4 Les indicateurs d’amélioration continue, le burndown chart
Figure 54 : Courbe de burndown du sprint 1
Figure 55 : Courbe de burndown du sprint 5
Légende :
-
axe des ordonnées : nombres d’heures quantifiées par l’équipe pour réaliser le sprint
axe des abscisses : nombre de jours constituant un sprint (douze jours)
La comparaison des deux courbes (sprint 1 et sprint 5) nous montre deux notions d’amélioration :
-
L’évolution de l’axe des ordonnées indique que l’équipe a su quantifier son temps disponible
à la réalisation du projet et progressivement adapter sa capacité de travail.
L’évolution de la courbe démontre notre aptitude à ajuster la charge de travail à la quantité
totale de jours du sprint.
L’intégralité des burndown charts est disponible en annexe (cf. Annexe 12 page 100).
L’équipe a réussi à trouver sa vélocité sur ce projet au sprint 3.
L’équipe a pratiqué une conduite de projet agile avec des indicateurs adaptés ce qui a permis de livrer
au product owner le produit attendu à chaque fin de sprint.
"Le meilleur indicateur… C’est la banane !"
Frédéric DUFAU-JOEL, DSI Samse
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- page 69 -
Après avoir identifié plusieurs indicateurs de notre conduite projet, il a fallu en trouver un pour notre
produit et plus particulièrement les questionnaires. Comme les bonnes pratiques le préconisent, nous
avons lancé un pré-test sur notre site de développement avec une partie des membres du CARA.
5.2 Indicateur produit : le pré-test avec Club Agile ADIRA
Au cours du sixième sprint du projet, un pré-test des questionnaires a été réalisé. Dans sa recherche
d’amélioration continue, l’équipe a suivi un « Plan, Do, Check, Act » (PDCA), afin de sécuriser le fond
et la forme des questionnaires, base essentielle du projet.
o
o
o
o
PLAN
DO
Organisation du pré-test par l’équipe :
Détermination du périmètre à tester
Planification des activités de préparation
Validation de l’objectif à atteindre
o Mise en œuvre des activités planifiées.
CHECK
ACT
o Confrontation des résultats obtenus, avec les
objectifs attendus.
o Capitalisation et analyse des résultats
o Préconisation des bonnes pratiques
Figure 56 : le PDCA
5.2.1 Plan
L’équipe a identifié rapidement via une bonne pratique, qu’un pré-test permet de valider, contrôler et
améliorer un questionnaire.
Après la démonstration du sprint 5, notre product owner a accepté d’organiser cette instance, réalisée
le jeudi 11 avril, à mi-sprint, avec quelques membres du CARA, dans les locaux de la SAMSE.
En début de sprint 6, l’équipe valide le périmètre, les étapes préparatoires, répartit la charge et définit
les objectifs de ce test.
Liste des tâches identifiées :
-
Mise en place des questionnaires sur notre site de développement.
Exécution d’une boucle de contrôle interne de l’équipe pour vérifier le bon fonctionnement.
Préparation d’un support de collecte des points bloquants (organisé et qualifié
préalablement).
Préparation d’une présentation succincte du projet sur Prezi dans le but d’expliquer notre
venue.
Promo 2012-2013
- page 70 -
5.2.2 Do
Voici comment s’est déroulé le pré-test à la Samse.
1
• Accueil des participants
• Introduction/présentation de Frédéric DUFAU-JOEL
2
• Tour de table des membres du CARA
• Présentation de l'équipe et du Projet Observatoire de l'Agilité.
3
• Réalisation du pré-test
• Accompagnement de l'équipe RED ADIRA
4
• Echange de remarques, questions, interrogations sur les questionnaires (fond &
forme) puis sur le site Internet.
5
6
• Collecte des informations par chaque membre de l'équipe répartie dans la salle
• Fin du pré-test.
Figure 57 : Déroulement du pré-test à la Samse
5.2.3 Check
Suite au pré-test, les informations collectées ont été synthétisées dans un tableau (cf. Erreur ! Source du
renvoi introuvable. page Erreur ! Signet non défini.).
Nous avons pu établir une liste définitive de :
-
reformulations,
problèmes techniques,
remarques,
questions manquantes.
… puis nous les avons priorisés.
Sachant qu’il restait deux sprints avant la fin du projet, les commentaires et modifications mineures
ont été pris en compte par l’équipe dans les questionnaires, sans validation du product owner. Les
modifications majeures, quant à elles, ont été soumises à son approbation à la fin du sprint 6.
5.2.4 Act
L’équipe a su se diviser pour être plus efficace. Étant en fin de projet, il nous a paru nécessaire de faire
réaliser les détails techniques aux deux membres maîtrisant l’outil Limesurvey.
Les modifications ont été effectuées et validées de nouveau par nos product owners.
Pour entériner les ajustements des questionnaires, une deuxième phase de test a été prévue, mais elle
ne sera pas conduite par l’équipe RED ADIRA, le projet arrivant à son terme.
Promo 2012-2013
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Ce pré-test nous a apporté une réelle avancée dans la
validation des questionnaires. La vision extérieure,
que nous ont apportée les pré-testeurs, nous a permis
de pratiquer l’amélioration continue sur cette partie du
projet
Nous avons pu également dresser une liste de
préconisations pour le bon fonctionnement de
l’Observatoire, qui sera détaillée dans la partie Produit –
Livret de formation et transfert à l’Adira (cf Annexe 13 page
102).
Promo 2012-2013
- page 72 -
6 BILAN
6.1 Humain
Dans le bilan, il faut distinguer le résultat de la mise en œuvre du projet d’observatoire, et le bilan de
l’apprentissage de la culture Agile, dont les pratiques et outils associés, comme scrum.
Notre manque de connaissance de la culture agile, en phase de démarrage, ainsi que l’apprentissage
de l’outil scrum, avec en simultané, la mise en route du projet observatoire, nous ont fortement
ébranlés.
Bien que nous ayons bénéficié d’un coaching et d’un accompagnement dès le départ du projet, il nous
a fallu quelques sprints pour nous ajuster. Cette période d’adaptation est normale, même pour des
équipes expérimentées. Nous avons perçu cela, tout du moins sur le moment, comme une perte de
temps.
Par le biais de l’auto-organisation de l’équipe, le manque de productivité apparent du départ c’est vite
transformé en produits palpable et utilisable.
Tous les acteurs du projet résident à proximité de Grenoble. Cette proximité a permis de se rencontrer
fréquemment et se connaître plus rapidement. C’est une des raisons qui a contribué au choix de la
méthode scrum pour notre projet.
Une des grandes forces de l’équipe a été sa complémentarité, permettant à chacun de trouver sa place
et de s’exprimer, en fonction de ses envies ou appétences.
Afin de renforcer la cohésion de l’équipe pour créer un environnement de travail favorable, nous avons
décidé de faire une soirée team building.
Ce rendez-vous, comme le préconise les bonnes pratiques a permis d’échanger et de discuter d’autres
sujets que le cas fil rouge ou le cursus de formation. Dans notre cas nous avions choisi une soirée
bowling, révélateur des profils individuels et de la cohésion de l’équipe de par l’aspect compétitif et
distrayant de l’épreuve.
Dans le cadre de la mise en œuvre de Scrum, le travail à distance, et par conséquent la difficulté de se
retrouver quotidiennement pour les daily stand-up a été un frein important que nous n’avons pas
identifié suffisamment tôt dans les phases de lancement.
En effet, le travail à distance tel que nous l’avons expérimenté, entre en opposition à l’un des principes
de scrum, qui prône une réunion quotidienne en présentiel (malgré les moyens de communications
actuels).
Notre manque de compréhension initial de la culture agile et des méthodes associées a limité les
sollicitations des product owners, en particulier durant les sprints.
Au sein de l’équipe, nous avons rencontré :
-
peu de conflits,
beaucoup de discussions,
des reformulations,
Promo 2012-2013
- page 73 -
-
des échanges,
de l’entraide,
pas de censure,
de l’écoute.
Cela peut paraître déroutant par rapport aux modes de fonctionnements classiques des projets.
Dans « Le guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile » (cf. Ouvrages page 82), il est indiqué que
la mise en place de l’agilité, et en particulier le choix d’une méthode dépend de la culture dominante
de l’entreprise en question.
En effet, dans cet ouvrage, il est indiqué que le « modèle de culture de Schneider » définit quatre types
de cultures différentes:
1.
2.
3.
4.
La culture de la Collaboration : travailler ensemble.
La culture du Contrôle : avoir et garder le contrôle.
La culture de la Compétence : être le meilleur.
La culture du Développement personnel : apprendre et se développer en visant un objectif
ayant du sens.
Figure 58 : Modèle de culture de Schneider tiré du « Guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile »
On y apprend aussi que suivant la culture de l’entreprise il y a des incompatibilités avec la mise en
place de certaines pratiques agiles.
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- page 74 -
Entre autre, Scrum n’est pas très recommandé et sera difficile à introduire dans une entreprise basé
sur une culture du contrôle, c’est plutôt Kanban qu’il faudra envisager.
Transposons cela à notre groupe d’étudiant, en nous assimilant à une petite entreprise de cinq
personnes, plus nos deux product owners (des Start-up ont commencé à moins !).
Dans notre cas de figure, la culture de l’équipe issue de la mise en commun des expériences de chacun,
de par le fait de vouloir suivre la formation à l’EMSI, nous positionne plutôt dans les quadrants 4, voir
3.
Et donc d’après « le guide de Survie […] », nous serions compatibles avec la mise en œuvre de Scrum.
6.2 Les causes de performances et de non performances
La fin du cas fil rouge étant arrivé, un bilan s’impose, le but de cette partie est de s’interroger sur la
méthode que nous avons employée et également sur la gestion du sujet de l’observatoire.
Afin d’y répondre nous allons faire le point sur les performances et non performances.
Burdown chart
250
200
HEURE
150
100
50
0
Sprint 1
Sprint 2
Sprint 3
Sprint 4
Sprint 5
Sprint 6
Sprint 7
SPRINT
Burdown
Figure 59 : Représentation des burndown charts par sprint
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Sprint 8
6.2.1 Les éléments de performances
Nous avons identifié quatre éléments de performances.
1 - Expériences de l’équipe qui
2 - Un produit correspondant à la
s’améliore pour l’estimation
demande du client
•Au lancement du projet lorsque la décision avait
été prise de partir en agile, notre product
owner, nous a indiqué que l’un des avantages
de l’agilité était : toute la charge de travail se
déroule en début de projet.
Ce fut une agréable surprise de constater que
notre projet, d’une façon générale, n’a pas
dérogé à la règle(cf graphique ). La pression,
importante au début, a diminué tout au long du
projet. Ce constat vient du fait que l’équipe
s’est améliorée dans l’estimation des
fonctionnalités et que nous répondions
correctement au besoin du client.
A noter une dérive lors du sprint 1 du à notre
apprentissage de l’agilité et une lors du sprint 4
suite au passage du plugin WPQuizz&tool à
Limesurvey.
•L'un des avantages majeurs de Scrum est de
pouvoir fournir, à chaque fin d'iteration, un
livrable, validé par le product owner lui même.
La conséquence etant d'éviter
l'incompréhension entre l'équipe et le product
owner.
3 - Auto-organisation de l’équipe
4 - Rotation du scrum-master
•l’auto-organisation de l’équipe. En agilité, on
parle d'équipes auto-organisées, les bénéfices
que nous avons constatés sont multiples. En
organisation traditionnelle, le chef de projet
analyse, chiffre et assigne les tâches à son
équipe. En agilité, l'équipe prend toutes ses
tâches pendant les différentes réunions:
planning poker, sprint planning et daily stand-up
l'équipe est plus engagée, les chiffrages sont
plus justes.
Cela permet une grande flexibilité. En effet,
connaissant la durée d’une tâche, chacun des
membres de l’équipe se l’attribue en fonction
de sa charge personnelle et professionnelle
durant le sprint. Cette modularité a permis
d’évoluer dans un cadre idéal renforçant ainsi la
cohésion du groupe
•Cette décision a été intéressante d’un point de
vue humain, elle a permis de faire sortir chaque
acteur projet de sa zone de confort, renforçant
ainsi, la cohésion du groupe.
Figure 60 : Les éléments de performances
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- page 76 -
6.2.2 Les non performances
Nous avons également relevé quatre causes de non performances
1 - Problème de communication et
réactivité du à notre organisation
•Il était difficile de partager l'avancement
quotidien des différentes tâches. Mais surtout
lorsque nous avions un point de bloquage il
nous a fallut attendre les fins de sprint. De ce
fait les tâches étaient valider sur le tard.
3 - Rotation du scrum-master
difficulté pour remplir correctement
son rôle
•Nous n’avons pas pratiqué les indicateurs dans
les règles de l’art. Ces derniers nous aurait
peut-être permis d’identifier plus rapidement
les tâches posant problème.
2 - Critère d’acceptabilité non defini
•Malgrè la validation de notre product owner,
nous avons recommencé, à plusieurs reprise,
cinq tâches :
- Le bugdet
- Notion de persistance (gestion d'un
login/sauvegarde)
- Contenu de questionnaire
- Charte de bon fonctionnement
- CNIL
Nous en avons conclu que l'équipe doit
progresser dans le domaine du leadership.
4 - Adira non impliquée
•Un dernier point ou plutôt une interrogation
subsiste et que nous avons considéré comme
un facteur de non performance. Bien que notre
product owner ait été très présent durant tout
le projet, il nous a été très difficile d’obtenir
des informations de la part de L’ADIRA. Il n’en
demeure pas moins que L’ADIRA est restée une
inconnue pour notre équipe. Ainsi il a été très
difficile de connaitre le budget du projet, nos
possibilités d’hébergement (héberger sur un
site indépendant, intégration dans leur propre
site), d'obtenir une liste de diffusion pour les
questionnaires.
Figure 61 : Les causes de non performances
La mise en place de l’observatoire a été une expérience très enrichissante dans le sens où il nous a
permis de découvrir un monde inconnu pour tous, aussi bien pour des personnes issues de gestion de
projet classique (PMI) que des personnes plus techniques n’ayant que très peu de connaissances dans
ce sujet.
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Deux questions se posent également :
"SCRUM a-t-il été le catalyseur nous permettant d’avoir une équipe soudée et
de mener à bien notre projet ?"
"La composition du groupe a-t-elle permis de réussir le projet en SCRUM ?"
L’équipe EMSI
Cela revient à répondre :
"Qu'est-ce qui est apparu en premier : l'œuf ou la poule ?"
Paradoxe de l’œuf ou la poule
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- page 78 -
CONCLUSION
Le site permet l’exécution des principales fonctions attendues d’un observatoire, sans toutefois
atteindre le niveau d'exigence imaginé par l’équipe. Le produit livré peut donc paraître incomplet.
Cependant, ce produit a été façonné en utilisant une méthode agile, avec ses atouts et ses contraintes,
mais correspond avant tout aux demandes du client, exprimées durant les différents sprints. Le but
était de livrer rapidement et fréquemment des fonctionnalités à forte valeur ajoutée.
En huit sprints de quinze jours nous avons livré une maquette fonctionnelle correspondant à la vision
du client, elle a permis d'initier des campagnes de sondages et de diffuser les résultats par
l’intermédiaire du site Internet.
Lors du dernier sprint et en accord avec le client, nous avons planifié un transfert de compétence, dont
le point d’orgue était la mise en ligne de l’Observatoire de l’Agilité à l’adresse suivante :
www.observatoire-agilite.com
Cet événement a marqué la fin de notre projet. La remise du produit et du mode d’emploi au client va
permettre d’exploiter le produit de façon autonome.
Durant les premières itérations du projet, nous avions proposé plusieurs idées qui nous semblaient
novatrices ou qui pouvaient permettre à notre produit de se différencier des autres observatoires.
Pour des raisons principalement liées au temps, ces idées n’ont pas pu être déployées, mais ont tout
de même suscité de l’engouement de la part de notre client.
Deux objectifs se détachent.
Le premier, le partage d’expérience, partie intégrante de la culture agile, peut se matérialiser par la
mise en place d’un réseau social ou d’un forum.
Le second, accroître le rayonnement de l’observatoire et implicitement l’association ADIRA, en
proposant par exemple, un calendrier des événements nationaux voire internationaux liés à l’agilité.
Déjà deux pistes pour un prochain cas fil rouge...
Enjoy :)
“Ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais
bien celle qui s’adapte le mieux au changement.”
Charles Darwin, XIXième siècle
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REFERENCES
Liens Internet
Agile Manifesto
Agilessence
Blog de la stratégie marketing
(Bonnes pratiques création de
questionnaires)
Blog Formaeva
questionnaires)
Blog Octo
(Mon projet est-il agile ?)
Blog Soat
(BI, Cube OLAP)
Club Agile Rhône-Alpes (CARA)
Commission Nationale de
l’Informatique et Libertés (CNIL)
Creative Commons
EMSI
Grenoble Ecole de Management
Groupe SAMSE
Institut Agile
L’Association pour le
Développement de
l’Informatique en Rhône-Alpes
(ADIRA)
La Chose Agile
LimeSurevy
Observatoire de l’Agilité (L’)
Observatoire des métiers de la
presse
(Charte de bon fonctionnement)
Observatoire du numérique (L’)
Observatoire scientifique de la
vallée du Galeizon (L’)
OSIATIS
Paperblog
questionnaires)
Questionnaire en ligne par
l’académie Nancy-Metz
questionnaires)
http://agilemanifesto.org
http://www.jago.fr
www.marketing-strategie.fr
http://blog.formaeva.com
http://blog.octo.com/mon-projet-est-il-agile
http://blog.soat.fr/2010/08/sobiz-business-intelligence-etcartes-interactives
http://www.clubagilerhonealpes.org
http://www.cnil.fr
http://creativecommons.org
http://www.grenoble-em.com/accueil_ecole.aspx?ecole=emsi
http://www.grenoble-em.com
http://www.groupe-samse.fr
http://institut-agile.fr
http://www.adira.org
http://lachoseagile.wordpress.com/
http://www.limesurvey.org/fr
http://www.observatoire-agilite.com
http://www.metierspresse.org/pdf/charte_fonctionnement_presse.pdf
http://www.observatoire-du-numerique.fr
http://www.valleedugaleizon.fr/observatoire-scientifique.html
http://www.osiatis.fr
http://www.paperblog.fr
http://www.questionnaire.orion.education.fr
Promo 2012-2013
- page 81 -
SAMSE
Scrumwise
Site du Zéro
Survey Store
questionnaires)
Unions Marocaine pour la
qualité
Ville de Sceaux
Wikipédia
WordPress
http://www.samse.fr
http://www.scrumwise.com
http://www.siteduzero.com/conditions-generales-utilisation
http://www.surveystore.info
http://www.umaq.org.ma/pdfguide/charteorganisme.pdf
http://www.sceaux.fr/democratie-locale/conseilsparticipatifs/charte-de-fonctionnement-du-cl3d
http://fr.wikipedia.org
http://fr.wordpress.com/
Ouvrages
« Écriture et professionnalisation (Revue française de pédagogie, n° 156, juillet-août-septembre
2006, 117-169) »
Jacques Crinon – Michèle Guigue, 2006.
« Gestion de projet Agile »
Véronique Messager Rota, 2010.
« Guide de recommandations pour l'élaboration d'un observatoire territorial des pratiques
agricoles »
Observatoire Territorial des Pratiques Agricoles (OPTA), 2007.
« Kanban et Scrum - tirer le meilleur des deux »
Henrik Kniberg – Mattias Skarin, 2010
« La pensée aux prises avec l’informatique »
Laurent Bloch, 2009.
« Le Cygne Noir : La puissance de l’imprévisible »
Nassim Nicholas Taleb, 2008.
« Le Product Backlog, qu’est-ce c’est ? »
Ludovic Larché, Agile Tour 2012 Renne, 2012.
« Spécifiez agile, expression de besoins : la boîte à outils du Product Owner »
Thierry Cros, 2012.
« Transition vers l’agilité à l’échelle d’une organisation, deuxième édition »
Valtech, 2012.
« Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile : Travailler avec la Culture d’une
Organisation »
Michael Sahota, 2011.
« Un petit pas peut changer votre vie ; La voie du Kaizen »
Robert Maurer, 2006.
« Une équipe si particulière »
Jean-François Jagodzinski, Agile France 2013, 2013.
Promo 2012-2013
- page 82 -
ABECEDAIRE
BACKLOG
BURNDOWN
CHARTE PROJET
DAILY STAND UP
DEMONSTRATION
DE FIN
D’ITERATION
EQUIPE AGILE
Liste de tâches (user stories) produite par l'équipe et le product ower. Elles
sont nécessaires et suffisantes pour la réalisation du projet. Il est possible
d’ajouter ou de retirer une tâche si cela s'avère nécessaire ; elle est par
conséquent évolutive.
Courbe d’évolution d’un sprint, elle suit un axe prédéfini par l’équipe. Elle est
le témoin pour observer le bon ou mauvais déroulement de l’itération.
Définit la vision d'ensemble du projet, elle donne les axes principaux de
travail, elle définit un périmètre et un temps limite. Elle doit être visible par
l’équipe à tout moment, et n'excède jamais plus d'une page.
Brève réunion de l’équipe qui s’effectue tous les matins, dix minutes
maximum, à heure fixe, et debout pour déterminer l'avancement et obstacles
des tâches en cours. Généralement elle se fait en posant 3 questions:
- Qu'est-ce que tu as fait hier ?
- Que vas-tu faire aujourd’hui ?
- As-tu eu des difficultés ?
Consiste à montrer le (ou les) livrable(s) de fin de sprint au product owner.
Constituée au minimum de trois personnes et au maximum dix. Elle réunit les
compétences nécessaires au bon fonctionnement d'un projet.
EXTENSION
Egalement appelé plugin ou greffon. Module qui complète un logiciel pour lui
apporter de nouvelles fonctionnalités.
FOURSIGHT
Méthode permettant de déterminer les préférences basses et dominantes
d’une personne ainsi que son profil d’innovation.
GOOGLE DRIVE
Stockage des différents documents d’échange de l’équipe.
GOOGLE
Système de « chat » vidéo multi-participants, permettant de réaliser des
HANGOUT
conférences à distances via Internet.
HEBERGEUR
Entité ayant pour vocation de mettre à disposition des internautes un espace
(Internet)
dédié sur leurs serveurs distants et à assurer une pérennité du service.
ITERATION/SPRINT Intervalle de temps, répétée plusieurs fois dans le projet. L'intervalle est fixe
et ne bouge pas durant tout le déroulement du projet.
KANBAN
Outil de développement de produits logiciels et processus mettant l'accent
sur la livraison « juste-à-temps » tout en ne surchargeant pas les développeurs
de logiciels. Dans cette approche, le processus de la définition d'une tâche
jusqu’à sa livraison au client est affichée pour les participants. Les
développeurs tirent leurs tâches à partir d'une file d'attente.
LEAN
Concept développé pour augmenter l'efficacité des processus des services
ENGINEERING
d'ingénierie au sein des entreprises.
LIMESURVEY
Logiciel de sondage en PHP pour créer des sondages en ligne.
MANAGEMENT
Pratique consistant à faire passer des informations, des orientations au
VISUEL
moyen d’éléments visuels.
MATRICE DES
Outil de gestion dont les paramètres (délai, budget, périmètre, qualité) sont
COMPROMIS
définis avec le product owner pour le projet.
Promo 2012-2013
- page 83 -
NIKO-NIKO
NOM DE
DOMAINE
OBSERVATOIRE
OPEN SOURCE
PERSONAS
PLANNING POKER
POINT
PRE-MORTEM
PREZI
PROCESS COM
PRODUCT OWNER
(PO)
RETROSPECTIVE
D’ITERATION
Pratique agile permettant de capter quotidiennement l’état d’esprit subjectif
de chaque collaborateur ai sein de l’équipe projet.
Un nom de domaine est une adresse saisie par un internaute dans la barre
d’adresse d’un navigateur pour se connecter à la page d’accueil d’un site,
exemple : www.yahoo.fr.
L’adresse se compose du nom du site « yahoo » et d’une extension « fr »
séparés par un point. L’extension peut indiquer la nationalité (exemple : « .fr »
pour la France, « .uk » pour la Grande Bretagne) ou le type d’activité
(exemple : « .com » pour un commercial, « .gov » pour but gouvernemental).
Lieu d’échanges et d’analyses sur un thème donné.
Cette désignation s'applique aux logiciels dont la licence respecte des critères
précisément établis par l'Open Source Initiative, c'est-à-dire la possibilité de
libre redistribution, d'accès au code source et aux travaux dérivés.
Fiche détaillée d’un utilisateur « fictif » ou non du produit fini, elle est rédigée
par l’équipe. Elle tient généralement sur une feuille A4 et est continuellement
exposée dans la salle dédiée à l’équipe projet. La fiche n’est écrite que si cela
est nécessaire dans le projet.
Étape pratiquée en début de sprint où l'on estime la valeur d'une user story
(en heures ou en points). Chacun donne son estimation personnelle, s’il y a eu
divergence, les deux extrêmes discutent et argumentent. Une nouvelle
estimation est faite par l’intégralité de l’équipe, jusqu’à que la totalité de
l’équipe soit accord.
Unité de valeur utilisée en pratique agile à la place du classique « hommejour ». Elle permet de connaitre la vélocité de l’équipe par sprint, et met une
moindre pression au projet.
Pratique agile réalisée en début de projet : chaque personne écrit sur un postit ce qui pourrait mal se dérouler le lendemain de la mise en production du
produit fini. Il en ressort des tâches priorisées (par le product owner) qui
seront injectées dans les sprints si besoin. C’est une pratique qui permet de
faire ressortir les freins et les peurs de l’équipe.
Outil de présentation dynamique concurrent de PowerPoint.
Aussi appelé Process Communication.
Technique permettant de se découvrir, de mieux se comprendre, à travers ses
codes, son langage, ses références, visant ainsi à adapter sa communication
vis-à-vis de l'autre ou encore décoder les signaux de celui-ci.
Personne ayant la responsabilité et l'orientation du projet en lien avec le
client. Il possède la vision du produit fini et c’est avec lui que la communication
doit se faire. Il alimente le backlog de user stories, si cela s’avère nécessaire il
les priorise. Il est à l’entière disposition de l’équipe.
A chaque fin d’itération, l’équipe se réunit pour que chacun puisse donner son
avis sur les difficultés et les facilités rencontrées durant ses phases de travail.
Puis l’équipe décide collectivement, les axes d’amélioration à donner pour la
future itération.
Promo 2012-2013
- page 84 -
RETROSPECTIVE
JALON
SALLE DEDIEE
SCALABLE
SCRUM
SCRUM MASTER
SCRUM OF SCRUM
SCRUM TASK
BOARD
SCRUMWISE
SPRINT PLANNING
MEETING
STORY MAPPING
SURVEY PRESS
TEAM BUILDING
THEME (visuel)
Aussi appelé mi sprint.
Se pratique en milieu de sprint. C'est un bilan intermédiaire permettant de
voir ce qui a été fait et également de mesurer l’état d’esprit dans lequel se
trouve l’équipe.
Salle qui est faite pour répondre aux besoins fonctionnels de l'équipe et qui
ne change pas durant tout le projet. Cette pratique permet une meilleure
diffusion de l’information.
Ce terme (issu du mot anglais « échelle ») désigne la capacité d'un produit à
s'adapter à un changement d'ordre de grandeur de la demande (montée en
charge). En particulier sa capacité à maintenir ses fonctionnalités et ses
performances en cas de forte demande. L'idée consiste à adopter une
organisation telle que la puissance croisse en même temps que la charge.
Méthode agile pour la gestion de projet basée sur de petites équipes
indépendantes. Pratique initialement conçue pour le développement
informatique.
Rôle identifié dans la pratique de Scrum. Cette personne peut avoir 2 statuts :
- Soit elle fait partie de l'équipe de réalisation
- Soit c’est un poste à part entière.
C’est un facilitateur, il s’assure que tout le monde ait compris la méthode et
il ne possède pas de pouvoir hiérarchique dans le groupe. Il gère toutes les
perturbations extérieures au travail de l’équipe.
Pratique utilisée pour des grandes équipes (> 10 personnes) sur des gros
projets. Elle permet de diviser l’équipe en plusieurs petites équipes.
Tableau représentant l’avancement du sprint, il est généralement composé
de 3 colonnes, « TO DO », « IN PROGRESS », « DONE ».
Les user stories sont réparties par leurs propriétaires dans chacune des
colonnes suivants leur statut.
Outil informatique de gestion de projet permettant la pratique de
Scrum.
L’équipe estime (quantifie et planifie), généralement en points le poids des
user stories tirées du backlog pour l’itération à venir.
Histoire du projet. On se met dans la peau de l’utilisateur final et on définit ce
que l’on aimerait avoir. Il en ressort des users stories. Elle se présente sous 2
axes :
- Axe vertical > permet de prioriser
- Axe horizontal > matérialise la chronologie du sprint.
Extension qui sert à interfacer LimeSurvey avec le système Wordpress.
Activité qui a lieu en dehors du projet, afin de construire, de consolider et de
lier les membres d’une équipe entre eux.
Ensemble de couleurs et d'images permettant de personnaliser l'apparence
complète ou partielle d’une page Internet, d’une application...
Promo 2012-2013
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TOKEN
USER STORY
VELOCITE
WORDPRESS
WORLD CAFE
WPSURVEY AND
QUIZ TOOL
Terme informatique signifiant jeton, il est utilisé :
pour désigner un identificateur,
pour désigner une entité (ou unité) lexicale, dans le cadre de l'analyse
lexicale,
pour désigner un jeton d'authentification, boîtier électronique
générant des nombres, synchronisés destiné à l'authentification ou
stockant des informations chiffrées.
« Le scénario » : c'est une découpe de l'intégralité du travail à réaliser. Ce sont
des hypothèses émises par l'équipe et le client afin de produire un travail. Elles
ont toutes une valeur plus ou moins grande pour le projet. Généralement
couchées sur des post-it, elles apparaissent de façon arbitraire.
Puis elles sont priorisées et estimées. Il existe 4 façons de créer les user
stories :
- Les 3C : Carton (post-it), Conversation, Confirmation
- La grille INVEST : elle permet de juger la qualité d’une user story,
elle pourra être éventuellement réécrite (annule et remplace un
post-it).
- La matrice rôle-fonctionnalité-bénéfice : permet de formaliser,
« en tant que », « je veux que », « afin de ».
- La matrice « given-when-then » : un contexte, l’utilisateur
effectue certaines actions, constatations des conséquences.
Nombre de tâche en termes de points, qu'est capable de réaliser une équipe
dans une itération. Il n'y a que les tâches définitivement finies qui sont
comptabilisées.
Système de gestion de contenus. Logiciel destiné à la conception et à la
mise à jour dynamique d’Internet ou d'applications multimédia.
Processus qui vise à faciliter un dialogue constructif, de partage de
connaissances et d’idées. Les participants débattent d’un sujet en petit
groupe autour d’une table avec un hôte. Puis à intervalle régulier, tout le
monde change de table sauf l’hôte, et va se rattacher à une autre table pour
que les idées continuent à « hybrider ». Elles seront alors débattues et
acceptées par l’ensemble des participants.
Extension qui permet de gérer les questionnaires dans Wordpress.
Promo 2012-2013
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DECODER LES SIGLES
PO
CMS
QoS
PMI
PHP
SOA
HTML
SE
ROI
OLAP
URL
Propriétaire du produit ; Product-Owner.
Content Management System.
Système de gestion de contenu ou SGC. Famille de logiciels destinés à la
conception et à la mise à jour dynamique d’Internet ou d'applications
multimédia.
Quality of Service.
Indicateur permettant de mesurer le niveau de qualité du service rendu.
Project Management Institute.
Cet institut a développé et promut des standards internationaux en management
de projet.
Langage
de
programmation
compilé
à
la
voléehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel_libre principalement utilisé pour
produire des pages Internet dynamiques via un serveur HTTP, mais pouvant
également fonctionner comme n'importe quel langage interprété de façon
locale.
Service Oriented Architecture.
L'architecture orientée services est une forme d'architecture de médiation qui
est un modèle d'interaction applicative mettant en œuvre des services
(composants logiciels) :
- avec une forte cohérence interne
- et des couplages externes « lâches ».
L’HyperText Markup Language.
Format de données conçu pour représenter les pages Internet.
Il permet d’écrire de l’hypertexte, d’où son nom. HTML permet également de
structurer sémantiquement et de mettre en forme le contenu des pages,
d’inclure des ressources multimédias dont des images, des formulaires de saisie,
et des programmes informatiques
Réseau social d’entreprise.
Réseau social regroupant les membres d'une même organisation qui a pour
vocation d'encourager et de favoriser la collaboration, l'interaction, le travail en
équipe, l'entraide, le partage, l'échange et la communication horizontale.
ROI est un acronyme utilisé pour le terme anglais Return On Investment : retour
sur investissement en français. C’est une mesure de rentabilité.
OnLine Analytical Processing.
En informatique, et plus particulièrement dans le domaine des bases de données,
le traitement analytique en ligne est un type d'application informatique orienté
vers l'analyse sur-le-champ d'informations selon plusieurs axes, dans le but
d'obtenir des rapports de synthèse tels que ceux utilisés en analyse financière
Uniform Resource Locator.
Le sigle URL désigne une chaîne de caractères utilisée pour adresser les
ressources du World Wide Web : document HTML, image, son, forum Usenet,
boîte aux lettres électronique, entre autres.
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ANNEXES
Annexe 1 : Le choix des outils
Ces outils se composent de :
•
Google drive
Google Drive est un service de stockage, de consultation, de partage et de gestion de
fichiers/dossiers en ligne lancé par Google en avril 2012. L'offre Google Drive (gratuite) se
décompose ainsi :
o
5 GO d'espace de stockage (avec l'arrivée de Google Drive, Gmail passe
automatiquement
o
à 10 GO d'espace de stockage).
Une application de bureau pour synchroniser les fichiers de son ordinateur avec le
service en ligne Google Drive.
o
Une application Google Drive pour Android (Google Drive pour Apple à venir).
o
Un espace de stockage qui communique avec les autres services de Google (Google
Docs).
•
Gmail
Gmail est un service de messagerie gratuit proposé par Google. Les messages reçus sur un compte
Gmail peuvent être lus via un client de messagerie ou avec un navigateur web. De nombreuses
fonctionnalités du service ne sont cependant accessibles qu’à travers le navigateur web. En janvier
2012, 425 millions d’internautes utilisent ce service de messagerie électronique.
•
Hangout
Intégré à Google +, les hangouts permettent la vidéo conférence, messagerie instantanée, partage
de fichiers avec la possibilité d'utiliser Google Drive pour une modification de documents en direct.
Promo 2012-2013
- page 88 -
Annexe 2 : Page d'accueil du site Internet
Promo 2012-2013
- page 89 -
Annexe 3 : Page Mission de l'Observatoire du site Internet
Promo 2012-2013
- page 90 -
Annexe 4 : Tableau récapitulatif des CMS
CMS
JOOMLA
Avantages
Les ++ : Très facile à installer,
configuration poussée pour convenir à
n’importe quel site, extension possible
avec les modules et plug-ins disponibles,
des milliers de templates disponibles,
création facile d’un template.
Inconvénients
Limité dans la personnalisation, manque
de fiabilité sur certains modules
(développés par la communauté de
développeurs, certaines ne fonctionnent
pas, certains ne sont plus à jour),
intégration compliquée de la librairie
jQuery.
DRUPAL
Très
puissant,
entièrement Nécessite une connaissance en PHP pour
personnalisable, bon gestionnaire de utiliser toutes ses capacités, manque de
contenu, convient aux utilisateurs templates (par rapport à d’autres CMS).
confirmés, possibilité de créer des
solutions performantes.
SPIP
Modules
optionnels
performants, Utilise un langage personnalisé (ça peut
beaucoup de souplesse, facilité être un atout pour certains…) et donc
d’utilisation, performant en tant qu’outil une maîtrise de celui-ci, une évolution du
collaboratif (utilisé par des magazines et logiciel non collaborative.
des associations)
WORDPRESS Très puissant avec ses extensions, simple Pas vraiment un CMS à la base, beaucoup
d’utilisation, beaucoup de possibilités de mises à jour qui nécessitent un
offertes (boutique, blogs multiples, site contrôle de compatibilité des modules
d’intermédiation), grosse communauté ayant été installés au préalable.
(utilisé à la base par tous les blogueurs).
Promo 2012-2013
- page 91 -
Annexe 5 : Tableau récapitulatif des logiciels de sondages
Denomination
Intégrations à
wordpress
Facilité
d’utilisation
Questionnaires
illimités
Limite de
questions
Réponses
limitées
Personnalisation
thèmes
Export en PDF,
EXCEL
Report temps
réel
Nombre de type
de questions
Support en
différentes
langues
Intégrations
images/vidéos
LimeSurvey
Google Form
WP Survey and
Quiz Tool
Wuffo
Illimités
255
Illimités
10
Illimités
200 000/question
naires
Illimités
100/questionnair
es
20
7
4
6
Promo 2012-2013
- page 92 -
Annexe 6 : Charte de bon fonctionnement du site Internet
CHARTE DE BON USAGE DU SITE INTERNET
•
Objectif de la charte
Cette charte a pour but de préciser le bon usage et le bon fonctionnement de l’observatoire ainsi que les règles prises
pour offrir les meilleurs résultats possibles.
•
A qui s’applique la charte
A tous les utilisateurs, membres et administrateur de l’observatoire.
•
Objectif de l’observatoire
o C’est un lieu de synthèse
Un observatoire rassemble, analyse, caractérise et diffuse les informations et les données relatives à l'usage des pratiques
agiles dans les entreprises de la région Rhône-Alpes.
o
Évaluation de l'impact des pratiques
Un observatoire a fréquemment comme mission l'évaluation de l'impact de l'usage des pratiques agile sur les entreprises
et leurs performances économiques et sociales.
Pour cela, et même si ce n'est pas son objectif direct, il doit être en lien avec un système d'observation des pratiques en
entreprise afin de mettre en parallèle l'évolution
o
C’est un lieu d’échanges d’expériences
Entre l’Adira et les entreprises de la région Rhône-Alpes, qui permet de favoriser l’harmonisation des méthodes agile, la
mutualisation des connaissances, et de créer les conditions de diagnostics partagés sur l’état des pratiques agiles dans les
entreprises.
C’est un lieu d’innovation et d’expertise : il anime un programme d’études et de recherches, et contribue à la mise au
point des cadres conceptuels et des outils adaptés aux nouveaux besoins de comparaisons entre territoires à l’échelle
européenne et internationale.
o
C'est un lieu d'aide à la décision
L'observatoire doit être présenté comme un outil d'aide à la réflexion, à travers la valorisation des données collectées.
L'observatoire peut aussi proposer des scénarios à visée prospectives, permettant aux entreprises adhérentes de se
projeter dans un futur plus au moins lointain.
o
Communication
L'observatoire doit communiquer et gérer la promotion de ses actions et résultats.
•
Gouvernance du site
L’observatoire a été souhaité par des membres du club Agile de l’ADIRA (Association pour le Développement de
l’Informatique en Rhône-Alpes). Ils souhaitent connaitre le niveau de propagation et l’impact de l’utilisation de l’agilité
dans la région Rhône-Alpes.
L’observatoire a été conçu par un groupe d’étudiant de l’EMSI (Grenoble Ecole de Management) dans le cadre d’un projet
cas fil rouge durant leur année de formation.
Le site sera repris et administré par une personne membre l’ADIRA afin de faire perdurer le site de l’observatoire.
•
Modalités et fonctionnalités de l’observatoire
o Type d’information
L’observatoire s’appuie sur les réponses, des visiteurs et membres de l’observatoire, à plusieurs questionnaires.
Ils seront renouvelés régulièrement par les modérateurs de l’observatoire. Les données recueillies seront mises
dans une base de données définies plus bas.
Certaines pratiques agiles sont définies sous forme de glossaire. Il est à disposition de tous les utilisateurs du
site.
Les valeurs et les principes du Manifesto sont reportés dans le site. C’est la « bible » des agilistes.
o
Utilisation et destinataire
Promo 2012-2013
- page 93 -
Toutes personnes souhaitant répondre aux questionnaires sont autorisées à le faire. Afin d’avoir des résultats
les plus précis possible, nous demandons de répondre de façon honnête et intègre. Vos observations,
commentaires et remarques sont souhaités, ils pourront faire évoluer l’observatoire.
L’observatoire et les questionnaires sont adressés aux débutants, aux utilisateurs, aux certifiés, aux experts des
méthodes et pratiques agiles.
C’est un lieu où il sera possible de voir et de mesurer la propagation des méthodes dans la région Rhône-Alpes.
o
La base de données
La base de données sera alimentée par les réponses aux questionnaires sur le site de l’observatoire. Les premiers
questionnaires ont été établis par les étudiants de l’EMSI.
L’observatoire servira à :
Recueillir régulièrement des informations quantitatives et qualitatives sur les pratiques agiles.
Alimenter les bases de données de façon pertinentes et régulières (avec des questionnaires fréquents).
Retranscrire les résultats sous formes de synthèse à tous les visiteurs et membres de l’observatoire.
Les résultats seront disponibles et en libre accès pour toutes personnes naviguant sur le site Internet.
La base de données sera administrée et modérée par des membres.
o
Diffusion des travaux de l’observatoire
Toute diffusion ou communication externes sur les travaux en cours ou réalisés sera soumise à l’approbation préalable
des modérateurs de l’Observatoire de l’agilité. Puis les résultats seront transmis aux membres de l’observatoire et recopiés
sur le site.
L’observatoire de l’agilité autorise la reproduction de tout ou partie des informations figurant dans les synthèse/rapports
à condition que l’observatoire soit cité comme source de l’information.
La licence qui a été choisi est la suivante :
« Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions
CC BY-NC-SA
Cette licence permet aux autres de remixer, arranger, et adapter votre œuvre à des fins non commerciales tant qu’on vous
crédite en citant votre nom et que les nouvelles œuvres sont diffusées selon les mêmes conditions.
Voir le Code Juridique : http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/legalcode »
o
L’administration du site
L’administration et la vie de l’observatoire seront prises en charge par plusieurs personnes membre de l’ADIRA, des
modérateurs. Vous avez la possibilité de rentrer en relation avec eux par l’onglet « contact » prévu à cet effet sur le site.
o
Les utilisateurs de l’observatoire
Lors de l’inscription l’utilisateur s’engage à respecter l’ensemble des lois en vigueur ainsi que les règles de
l’observatoire définies plus haut.
Chaque utilisateur du site s’engage à ne pas divulguer ses identifiants à un tiers.
Il s’engage à prévenir l’administrateur du site en qu’a de vol ou de perte de ces identifiants.
o
Modification de la charte
Le signataire est informé que cette charte peut être modifiée à tout moment. La charte est amenée à évoluer en même
temps que les fonctionnalités de l’observatoire. Les modifications apportées lui seront notifiées périodiquement par les
modérateurs du site.
Promo 2012-2013
- page 94 -
Annexe 7 : La CNIL - Le déclarant
Promo 2012-2013
- page 95 -
Annexe 8 : La CNIL - Finalité
Promo 2012-2013
- page 96 -
Annexe 9 : La CNIL : Contact
Promo 2012-2013
- page 97 -
Annexe 10 : la CNIL - Engagement du responsable
Promo 2012-2013
- page 98 -
Annexe 11 : Extrait du questionnaire Scrum basique au format Excel dans son intégralité
SCRUM c'est … *
1
2
Champ
Connaissez-vous SCRUM
?
Format
Saisie
manuelle
X
qcu
yes/no
qcu
Commentaires
oui
non
X
Utilisez-vous SCRUM ?
Choix qcm/qcu
oui
non
yes/no
Petits & moyens projets (<
500h/J)
3
Dans quel cas utilisezvous SCRUM ?
qcu
4
Scrum
pratiques
basiques
5
6
7
8
9
10
Avez-vous défini un
PRODUCT OWNER ?
back-up pour le Product
Owner ?
SCRUM MASTER ?
Alternez-vous le rôle de
SCRUM MASTER ?
Combien d''équipes
agiles avez-vous ? (0
pour aucune équipe)
Quelle est la taille
moyenne de vos
équipes agiles (ou de
votre équipe) ?
Les PO/SM/DT sont-ils
présents sur le même
site ?
case
cocher
case à
cocher
ET texte
Gros projets (> 500h/J)
TMA
Dans une
équipe
support Autre (préciser)
oui
qcu
yes/no
X
qcu
yes/no
X
non
oui
non
oui
qcu
yes/no
X
non
oui
qcu
yes/no
X
nombre
000
1
nombre
000
4
non
oui
qcu
yes/no
Question
User
26
27
texte
texte
SCRUM MASTER = OUI
proposer la question
SI COMBIEN D'EQUIPE AGILES
=/= 0 proposer la question
non
[…]
Quelle question auriezvous aimé que l'on vous
pose concernant
SCRUM ?
Quelle réponse pouvezvous nous donner ?
Si PRODUCT OWNER = OUI
sans
casse
sans
casse
Promo 2012-2013
- page 99 -
Si PRODUCT OWNER = OUI ET
SCRUM MASTER = OUI
Annexe 12 : Intégralité des burndowns charts
Promo 2012-2013
- page 100 -
Promo 2012-2013
- page 101 -
Annexe 13 : Vue partielle des rectifications et préconisations suite au pré-test à la Samse au format Excel
Promo 2012-2013
- page 102 -

Mémoire Définitif_v5

Transcription

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