TEchNOLOGy TRaNSFER MODEL

Transcription

Spoštovani!
Pred vami je priročnik, ki je zbirka avtorskih del posameznih avtorjev, ki veljajo za
strokovnjake na svojih področjih. Priročnik je rezultat v okviru projekta KBB, ki se je
izvajal v okviru OP SI-AT 2007 – 2013 in je delno financiran s strani Evropske Unije.
Prispevki so napisani večinoma v angleškem jeziku razen modulov 7: »Innovation und
Technologietransfer« in »Financiranje in podporno okolje v RS« ter modulov 8:
»Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine« in »Materialgüterrecht (Österreich)«, ki
so napisani v slovenskem oz. nemškem jeziku.
Konzorcij KBB projekta,
Sehr geehrte Herr/Frau!
Das Handbuch haben Sie vor Ihnen ist ein Sammelwerk von Autoren, die Experten aus
ihren Bereichen sind. Das Handbuch ist ein Ergebnis des Projekts KBB, die unter dem
OP SI-AT 2007 - 2013 hingerichtet wurde und war teilweise auch Co-finanec durch die
Europäische Union.
Die Artikel werden meist in Englisch mit einer Ausnahme der Module 7 geschrieben:
»Innovation und Technologietransfer« und »Financiranje in podporno okolje v RS« und
Module 8: »Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine« und »Materialgüterrecht
(Österreich)«, die in slowenischer Sprache geschrieben werden / Sprache Deutsch.
KBB projekt Konzortium
Dear Sir/Madam!
The handbook you have in front of you is a collected work of authors who are experts
from their fields. The handbook is a result of project KBB which was executed under the
OP SI-AT 2007 – 2013 and was partialy co-finanec by European Union.
Articles are written mostly in english with an exception of modules 7: »Innovation und
Technologietransfer« and »Financiranje in podporno okolje v RS« and modules 8:
»Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine« and »Materialgüterrecht (Österreich)«
which are written in Slovenian/German language.
KBB project consortium
KNOWLEDGE FOR BUSINESS
IN BORDER REGIONS
KAZALO VSEBINE
Module 1: Technology Transfer Model
4
Dr. Stefan Vorbach
Module 2: BUSINESS MODELS
18
Mag. Pascale Koo
Module 3: BUSINESS CULTURE
28
Karin Elena Sánchez
Module 4: CHANGE PROCESS
46
Mag. Anton Prettenhofer
Module 5: Technology Management
54
Dr. Stefan Vorbach
Module 6: KNOWLEDGE TRANSFER
68
Mag. Romana Rauter, Dr. Jutta Pauschenwein
Module 7:
Innovation und Technologietransfer
80
Mag. Alenka Mubi Zalaznik (SI), Mag. Wolfgang Schabereiter (AT) und Sabine Prossnegg
Financiranje in podporno okolje v RS
98
Tadej Černivec, Mag. Alenka Mubi Zalaznik
Module 8:
Učinkovito upravljanje intelektualne lastnine
114
Dr. Borut Likar
materialgüterrecht (Österreich)
128
Mag. Christoph Pasrucker
Module 9: Product and Service Dissemination
142
KNOWLEDGE FOR BUSINESS IN BORDER REGIONS
1
Module 1: Technology Transfer Model
Dr. Stefan Vorbach
1.1 Learning objectives of the module
Module 1 deals with the technology transfer model and focuses on the different elements of which the model is typically composed.
In doing so, its aim is to provide a deeper understanding of the interactions within a technology transfer system. Aside from giving
theoretical insight into the subject of technology transfer, stakeholders of a transfer project as well as supporting and inhibiting factors in transfer processes are identified and the specific role of technology transfer facilitators is discussed.
1.2 Keywords
Technology Transfer, Technology Transfer Model, Technology Transfer Process, Service Innovation, Stakeholder Analysis, Stakeholder
Management, Intermediary, Technology Transfer Facilitator, Science-Industry Linkages, Success Factors, Inhibiting Factors.
1.3 The Technology Transfer Model
The technology transfer model, as depicted in figure 1, essentially represents the general connections within a knowledge and
technology transfer system.
In line with the project KBB, it is aimed at working as a guideline through the total training and thus provides an overview of each
module’s particular relation to the transfer system.
Figure 1: Technology Transfer Model (Source: ISIS, 2009)
It can be obtained from figure 1 that the technology transfer model is composed of several elements, all of which will be discussed
in detail within the following sections. In short, the model comprises the (knowledge and) technology transfer process itself which
is typically a two-way-process between knowledge suppliers (e.g. research institutions, companies) and knowledge adopters (e.g.
companies) and which consists of six transfer phases to run through. During a transfer process, however, several barriers, obstacles
and resistances but also supporting factors may arise and have an impact on the transfer outcome. In such a situation, it is an essential task of technology transfer facilitators to identify those transfer-inhibiting factors and to set appropriate measures, but also
to interconnect knowledge and technology suppliers with adopters beforehand and to support them in transfer processes in order
4
1
Technology Transfer Model
to improve and intensify transfer activities. Similarly, the stakeholders of the transfer project are an integrated part of the model as
they can significantly influence the transfer’s progress and outcome.
1.3.1 Definition and characteristics of Technology Transfer
Before this chapter begins to deal with the subject of technology transfer, it seems to be useful to first of all systematize the different
transfer forms and to define a technology transfer. As can be seen in figure 2, research transfer from one organization or individual to
another may comprise transfer of data,
information and knowledge as well as
technology.
In general, a DATA is an incoherent
fact but contains potential to be interpreted. INFORMATION, however, consists of data which was categorized or
classified by someone and already possesses context and structure. This structure generally allows for filing and locating the data. KNOWLEDGE, in turn, is
composed of data and information and
is always linked to an individual. It can
only be developed through learning
effects where previous experiences of
the respective individual are integrated. Thus, machines are able to store
data and information, but knowledge
Figure 2: Systematization of transfer forms (Source: ISIS, 2009)
can only be accumulated and stored by
human beings.
In theory and practice, the terms KNOWLEDGE TRANSFER and TECHNOLOGY TRANSFER are often used synonymical, but in line with
this training they are clearly interpreted as self-contained terms: While TECHNOLOGY TRANSFER comprises the exchange of technological and technology-related knowledge between individuals and organizations, KNOWLEDGE TRANSFER refers to the exchange of
any kind of knowledge which is aimed at enlarging the receivers’ knowledge base. Thus, transfer objects can differ, but not necessarily. However, KNOWLEDGE TRANSFER can be used as a generic term as this transfer form inevitably covers all areas of TECHNOLOGY
TRANSFER.
A technology transfer typically has specific characteristics which may also have an influence on the transfer process. In the following figure, characteristics in regard to planning, the interaction of all involved, convertibility as well as uncertainty are presented
briefly.
Interaction of all involved
Planning
• Individuals have a central role in the transfer process
• They contribute to the transfer process’s success
• A continuous interaction of all people involved
is necessary for the transfer process and
promotes the quality and extent of the transfer
• Knowledge is not only transferred in one
knowledge flow
• Transfer of knowledge can be planned or unplanned
• If knowledge is consciously transferred, the transfer
has to be planned
• There are a lot of unplanned transfers of knowledge
within a company
• The external technology transfer is a planned transfer
Modification
Uncertainty
• The demand for the knowledge transferred
may change during the transfer process
• A new demand for knowledge may develop
during the transfer process
• The technology provider, transfer facilitator
and technology recipient need to remain flexible
because of changes in technology
• Three groups of technology uncertainty exist:
technology novelty, technology complexity
and technology tacitness
• Technology novelty refers to the degree of prior
experience implemented in technology
• Technology complexity includes the level of
interdependence between components in the
respective technology, level of interdependence
between the technology and elements external to it
• Technology tacitness refers to the tacitness of the
knowledge embodied in the technology and includes
the degree to which the technology is physically
embodied, codified, and complete
Figure 3: Characteristics of Technology Transfer (According to: Singer, 2009)
5
It should be noted that a technology transfer holds characteristics similar to those of a service innovation. In short, a service innovation can be understood as a novel ends-means combination which may occur on the potential level, process level or outcome
level. The methods and concepts of the service provider can be considered as the means which fulfill the end of innovation. Since the
customer is integrated in the service production process, he/she also recognizes the potential and process level of the provider and
is therefore able to register and to appreciate the value of innovation.
Figure 4 presents the typical characteristics of service innovations and points out the congruent characteristics with technology
transfers.
Figure 4: Congruent characteristics of service innovations and technology transfers (Source: Singer, 2009)
1.3.2 The Technology Transfer Process
In general, a transfer process begins when a sender (e.g. a research institution) creates and codes a certain knowledge content
(e.g. information, research results, technologies). This content is then transmitted through some transfer channel to the receiver
(e.g. a company) who decodes and interprets the content according to his/her cultural background, values and reference systems.
Finally, the knowledge adopter may return a signal to the provider, which confirms that the transmitted content has or has not been
understood.
In line with this module a technology transfer process consists of the transfer phases INITIATION, TRANSFER, ABSORPTION and INTEGRATION and is accompanied by an initial PROLOGUE and a concluding EPILOGUE (see fig. 1).
1.4 Technology Transfer between science and industry
Considering the escalation of technological competition, the shortening of product life cycles and the increase in the cost of modern
research, an intensification of technology and knowledge transfer from research institutions, especially to small and medium enterprises (SMEs), is becoming increasingly important.
In general, such collaboration with academic and non-academic research institutions can bear several advantages for companies:
• Companies can focus on their core competences and the enforcement of their products in the competitive market.
• There is no need for one’s own research infrastructure which is necessary for the development of new products and processes. This
seems to be especially beneficial for SMEs, as they often face the problem of lacking in-house research infrastructure. High quality
development requires the input of experts from different disciplines and from academia.
• The pressure on companies to innovate at ever shorter intervals in order to survive in the international competition is increasing. The
basis for this development and the ability to compete is largely provided by new scientific findings of academia.
• The increasing importance of multi-disciplinary-based innovations requires a sourcing of a lack of know-how from research institutions.
• Modern technology fields such as nanotechnology, optical technology, new production technologies, etc. are interdisciplinary and
highly science-bound. Therefore they require close cooperation with research institutions.
1.4.1 Types of interaction between academic research institutions and companies
Technology and knowledge transfer between academic research institutions and companies can take place in many different ways.
Basically, three main types of interaction can be distinguished: transfer of human resources, transfer of research results and technology, and transfer of information. Figure 5 presents some possibilities of interaction and shows their prevalence according to a survey
carried out by Schartinger et al. with Austrian universities and innovative firms.
6
1
Survey of innovative firms:
Survey of university departments:
% of respondents
TYPES OF INTERACTION
% of respondents
Supervision/financing of Ph.D.s
and Masters theses
38 %
Employment of graduates
67%
Lectures by firm members
at universities
35 %
Supervision/financing of Ph.D.s and Masters theses
42%
Contract research
32 %
Contract research
32%
Joint research
31 %
Joint research
23%
Employment of university researchers
in the business sector
30 %
International research networks
30%
Joint Publications
28 %
Training of firm members
27 %
Employment of university researchers
in the business sector
7%
Spin-off formations of new firms
14 %
License agreements
7%
TYPES OF INTERACTION
Temporary movement of university
members to the business sector
n=99
9%
n=421
Source: Surveys 1998/99. Percentage of respondents that mentioned to engage at least once in the corresponding type of interaction
Figure 5: Types of interaction between universities and firms in Austria 1995-1998 (Source: Schartinger et al., 2001)
Analysis of the survey reveals that the transfer of human resources in the form of university graduates seems to be the most favored type of interaction. On the part of the firms, employment of graduates is the most pervasive channel of knowledge transfer,
whereas the joint supervision of PhDs and Masters theses seems to be the most pervasive one for universities. It is to be noted that
the importance of educational aspects for knowledge and technology transfer is closely related to the main mission of universities, as
their core-competencies are to conduct basic research and to educate scientists. However, technology transfer activities follow closely
(see fig. 5), which include interactions like spin-off formations of new firms, joint research projects, contract research, licensing and
acquisition of prototypes.
A similar picture of the various forms of interaction shows a survey carried out by Eibel with members of the research staff at the
Karl-Franzens-University Graz, Austria. The following figure represents the obtained results in regard to the relevance of the different
types of interaction for this university and provides practical insight into its transfer activities.
Types of interaction (according to elicitation with members of research staff, KFU)
Median
Joint accomplishment of research projects
2,49
Publications
2,46
Congresses and conferences
2,33
Informal contacts
2,13
Bachelor-, Masterthesis, Dissertations
1,66
Consulting and furnish of opinions
1,48
Personal transfer
1,45
Contract research
1,44
Testing of results concerning applicability and usability
1,22
Joint use of equipment
0,74
Proprietary use of results obtained in R&D
0,51
Spin-offs
0,49
Other
0,09
0 = not important, 1 = important, 2 = rather important, 3 = very important
Figure 6: Types of interaction between Karl-Franzens-University Graz and industry, ranked acc. to their relevance (Source: Eibel, 2008)
1.4.2 Benefits for companies when collaborating with academic research institutions
As already touched on in this chapter, companies can benefit from collaboration with academic research institutions in quite various
ways. In order to get a more differentiated picture on how academia favorably contribute to the innovative capacities of firms, figure
7 summarizes results of a survey carried out by Schartinger et al. with innovative Austrian firms in regard to universities:
7
Figure 7: General benefits from universities (Source: Schartinger et al., 2001)
It can be obtained from figure 7 that the following seven main channels are the most important types of benefit from collaboration with universities for companies. In order of importance: the employment of educated and highly skilled personnel (university
graduates), ideas for new products and processes, the provision of general and useful information, direct support in the development
process, creation of new instruments and techniques, the provision of results of basic research and the usage of consulting services.
This result corresponds with most other studies on this issue and confirms the widely acknowledged importance of universities and
the significant role they play in boosting innovative capacities of firms. Please note that the valuation of benefits differ depending on
firm size as well as on the existence of an in-house R&D department (see column 2 and 3 in fig. 7 for details).
1.5 Stakeholder analysis in the Technology Transfer Process
When planning a scientific know-how transfer into a business practice (that is, a technology transfer process) between research
institutions and companies, it is quite important to consider all the stakeholders that are directly or indirectly involved in the transfer
project. This seems necessary as they can significantly influence the project’s progress and outcome.
In terms of technology transfer processes, a stakeholder can be understood as an individual or organization that is actively involved
in the project, that is funding it and that has a particular interest in the projects’ successful outcome. It should be kept in mind that
each stakeholder may have a positive or negative influence on the project and its outcome, and will always be affected by the result.
Awareness of the external and internal stakeholders as well as the creation of positive relationships by managing stakeholders’ interests, expectations, objectives, requirements, etc. is of high importance to ensure a project’s smooth progress, to gain stakeholder
support and to avoid conflicts among different stakeholders or stakeholder groups. Thus, stakeholder management is required in
order to run a transfer process successfully and to achieve its strategic objectives.
In general, a stakeholder management strategy is based upon information that is usually gathered in three different steps, which
are explained briefly as follows.
1ST STEP – STAKEHOLDER IDENTIFICATION:
Especially for communication purposes, it seems important to identify the individual stakeholders as well as the correct individuals
within a stakeholder organization. Essentially, the main task of this step is to provide a comprehensive list of all stakeholders that
will be involved in, have an influence on or be affected by the transfer process, or that will have a certain interest in the technology
transfer’s outcome. In doing so, the use of idea generating techniques (such as brainstorming) can prove quite useful.
2ND STEP – STAKEHOLDER ANALYSIS:
After a successful identification of all relevant stakeholders of a certain transfer process, the stakeholder analysis needs to be carried
out in a subsequent step which includes:
1) Defining the relationship type and acknowledging the stakeholders’ expectations, objectives, requirements, values, attitudes,
etc.
2) Conversion of gained knowledge and available information into a stakeholder matrix (prioritizing and positioning of stakeholders
according to their level of power and interest in the project).
In practice, the first stage of the analysis is often illustrated graphically in the form of a stakeholder diagram (see fig. 8).
8
1
Figure 8: Diagram of a stakeholder analysis (According to: Fritz/Geist, 2009)
Fundamentally, there exist three types of stakeholders: First, the PRIMARY STAKEHOLDERS, which comprise all parties that are directly affected by the transfer project and its outcome, second, the SECONDARY STAKEHOLDERS, which are only indirectly affected by
the project and its results and third, the KEY STAKEHOLDERS, which involve all parties that have a considerable influence on the project
and its outcome or are otherwise of high importance to the project. Please note that stakeholders of the latter type can belong to
the first two groups as well.
In the second stage of stakeholder analysis, information gained on the stakeholders needs to be analyzed and converted into a
power-interest grid of stakeholders. In short, the respective position of a stakeholder is plotted in the matrix according to his level of
power and interest in the project, thus indicating a proposed action or behavior in regard to that particular stakeholder (see fig. 9).
Figure 9: Power-interest grid of stakeholders (Source: Thompson)
3RD STEP – STAKEHOLDER ENGAGEMENT, MOTIVATION, COMMUNICATION AND MONITORING:
In the last step of analysis, previously gained knowledge about the relevant stakeholders is used to assess their specific motivation for the transfer project in order to ensure their involvement and commitment and to prevent obstructions. Comprehensiveness
of communication (i.e. who receives which kind of information at which time and to which level of detail) as well as appropriate
communication channels should be defined for each stakeholder. In addition, the individual stakeholders need to be monitored and
managed during the whole transfer project. At this step, agreements on the project itself, the objectives, type of project organization
and on the specific roles of all those involved should be signed by all relevant stakeholders.
9
1.6 Roles and challenges of Technology Transfer Facilitators
Knowledge and technology transfer activities with the industry are becoming an increasingly important task on the part of academic and non-academic research institutions. In order to support these transfer activities, different types of intermediaries emerged
in the past decades. Their main intention is to interconnect scientists and companies and to assist them in transfer processes.
As there exist various definitions and classifications of intermediaries and technology transfer facilitators in theory and practice,
there is a need for clear definition within this module in order to understand what exactly intermediaries and TTFs are and what their
activities typically comprise.
1.6.1 Intermediaries: Definition and field of activity
Since the social networks of SMEs, large companies and research institutions often do not overlap; various sorts of intermediaries
affect the transfer of knowledge and technologies and bridge the gap between science and industry in practice. Such intermediaries
typically play the role of boundary-spanners, which take knowledge and technologies from one domain and apply it in another. They
convey influence between different constituent groups and present the perceptions, expectations and ideas of each to the other. In
addition, effective transfer of knowledge and technologies may require intermediaries which help to establish relationships among
potential transfer partners. The distance between these groups in terms of language, physical distance and culture increases both
the importance of such boundary-spanning organizations and the complexity of the boundary-spanning itself. Please note that in the
context of research institutions, boundary-spanning between science departments and industry may be more challenging than across
other groups as the language and cultural distance is likely to be greater.
As mentioned previously, there exist different types of intermediaries that may be deployed to facilitate transfer activities between
science and industry. These intermediaries can consist of a range of actors, which includes TTOs, specialist fellows, incubators and
science parks, surrogate entrepreneurs, venture capital firms, development agencies, etc. Moreover, intermediaries can be directly
connected to both research institutions and industry, but can also act independently of both those groups.
The following figure aims at illustrating the position of intermediaries within the (slightly modified) technology transfer model in
order to gain a better understanding of their specific role and fields of activity in transfer processes.
Figure 10: Position of intermediaries within the technology transfer model (According to: Reinhard/Schmalholz, 1996)
Within direct transfer activities, intermediaries typically offer support in the form of consulting and information services as well as
direct transfer services, but also strive to improve preconditions for a successful transfer on the part of both science institutions and
companies. Within an indirect transfer, however, intermediaries usually mediate between supply and demand of knowledge and
technologies through commercial exploitation of R&D results, supply of information (e.g. database) or investigation of novel patents
and technologies.
In practice, direct transfer of knowledge and technologies is always impeded through different macroeconomic factors (see fig.
11). Hence, it is an essential task of intermediaries to face these challenges and to act upon them in order to achieve the objective of
improving and intensifying transfer activities between science and industry. The following figure provides some proposals for action
to overcome these macroeconomic challenges and also gives an understanding of the intermediaries’ broad field of activity.
10
1
Challenges
Examples of activities
for intermediaries
ASYMMETRIC INFORMATION
• Description of offers from universities and R&D institutes
• Consultancy of firms concerning the offers of the science
• Technology monitoring
HIGH SEARCH COSTS FOR COOPERATION
PARTNERS
• Intermediation of technology demands
• Research and advice
• Offering contact details
HIGH COSTS CONCERNING THE
PROCESSING OF THE TRANSFER
• Consult and support during the transfer projects
• Consulting concerning supporting measures
HIGH INSECURITY AND EXTERNALITY
• Trust building
• Patent management
LOW TRANSFER CAPABILITY
• Offering qualification
• Development of incentives for cooperation projects
• Consulting regarding important topics like innovation
management
Figure 11: Macroeconomic challenges and possibilities of intervention for intermediaries (Source: Czarnitzki et al., 2001)
The extent of participating actively in transfer processes and of engaging in the various fields of activity is strongly dependent on
the individual competences and resources of an intermediary. Competence can be understood as professional and organizational
know-how which can mainly be gained through vocational training, practical experience in knowledge and technology transfer
as well as through contacts to transfer stakeholders (e.g. scientists, companies). Resources not only comprise personal and capital
resources (e.g. space, budget, infrastructure) but also implicate the organizational position of an intermediary, particularly his/her
organizational relation to the transfer partners.
1.6.2 Technology Transfer Facilitators: Definition and field of activity
Technology Transfer Facilitators (TTFs) are actors in the technology transfer system whose intention is to enhance the exchange of
knowledge and technology between science and industry (S2B) and possibly between businesses themselves (B2B). In general, they
have the same role and field of activity as conventional intermediaries (compare chapter 1.6.1) but may have a stronger connection to
the industry due to the fact that some of them are a direct part of a company. Thus, they will especially foster collaboration projects
from the perspective of one certain company and will no longer be an independent part of the technology transfer system – a fact
that does not change anything regarding the competences and resources needed.
Due to the very importance of (external) knowledge and technologies for creating innovations and enlarging competitive advantage, the role of TTFs within knowledge and technology transfers is clearly to support and boost transfer activities from science to
industry and vice versa, independent of their specific position in the transfer system.
Please note that all general conditions which are valid for intermediaries in theory and practice are – with some minor differences
– valid for TTFs as well. Thus, both terms can be used simultaneously.
1.7 Barriers, obstacles and resistances as well as supporting factors in knowledge and technology transfer processes between science and industry
As already presented in chapter 1.3, a technology transfer starts with the creation and codification of research results and/or
technologies and proceeds with the transmission as well as the adoption of the transferred content on the part of the receiver. In
other words, transfer activities have to pass through several transfer phases which are defined as PROLOGUE, INITIATION, TRANSFER,
ABSORPTION, INTEGRATION and EPILOGUE within the framework of this module (compare chapter 1.3).
Considering this simplified depiction of a transfer process (see also fig. 12), it becomes apparent that several barriers, obstacles and
resistances may arise during a knowledge and technology transfer from research institutions to companies. Hence, it is an essential
task of technology transfer facilitators to identify transfer-inhibiting factors and to set appropriate measures in order to improve and
intensify transfer activities in companies, especially in SMEs.
11
• Lack of trust
• Poor social relationship between partners
• Insufficient market transparency of knowledge and technology providers
• Insufficient information about potential partners and their supply and demand
• Lack of interest in transfer activities
• Passive behavior when establishing contacts
• Wrong mutual perceptions
• Uncertainty and concerns regarding transfer activities
• Insufficient motivation of both partners during transfer processes
• Deficient project management during transfer processes
• Insufficient absorptive capacity
• Insufficient commitment and support of entrepreneur, management and executive board
• Difficulties with articulation of corporate (technological) needs and problems
• Limited competence to identify suitable partners and interesting technologies
• Difficulties with establishing contact
• Lack of financial, infrastructural and personnel resources, lack of time
• Inadequate qualification of staff
Figure 12: Basic knowledge and technology transfer model, indicating inhibiting factors (According to: Lockett, 2006)
In order to gain an overview of which barriers, obstacles and resistances may possibly appear in transfer processes and in which
phases of transfer they typically occur, some examples of inhibiting factors are presented briefly as follows.
LACK OF TRUST & POOR SOCIAL RELATIONSHIP BETWEEN PARTNERS: Particularly in the first two phases of transfer (that is, INITIATION
and TRANSFER) lack of trust and poor relationship between transfer partners pose significant barriers for a successful knowledge
and technology transfer. Under such a condition important information may possibly be retained, and doubt created whether certain
information from the partner is correct or not. Fear that the partner does not want to share knowledge the same open way as well
as doubt that the transferred knowledge might not represent the actual state of knowledge or even be incorrect testifies to a relation
of mistrust and can lead to a rejection of the transmitted content and advice from the sender by the receiver. In addition, lack of trust
on the part of the sender can result in impaired motivation to actively support the recipient’s absorption of knowledge. Under such
conditions, especially the transfer of tacit knowledge requires much more effort from both transfer partners.
INSUFFICIENT MARKET TRANSPARENCY OF KNOWLEDGE AND TECHNOLOGY PROVIDERS & INSUFFICIENT INFORMATION ABOUT POTENTIAL PARTNERS AND THEIR SUPPLY AND DEMAND: Insufficient or lacking advertising effort of research institutions within the
first phase of transfer often leads to the hindrance that their innovative offer is not visible for companies in the market. In practice,
required information about the R&D activities of research institutions is often not available or is difficult for companies to access,
especially for SMEs. In addition, companies often face difficulties in finding contact persons and in knowing whom to approach with
a request. A significant barrier to knowledge and technology transfer also arises from the fact that companies often do not know
about the potential collaboration means with research institutions. Similarly, the latter often hold only insufficient information about
specific needs of companies and thus are not always aware of the companies’ specific technological demand.
LACK OF INTEREST IN TRANSFER ACTIVITIES & PASSIVE BEHAVIOR WHEN ESTABLISHING CONTACTS: Lack of interest and passive behavior when establishing contacts are transfer-inhibiting factors which may already impede transfer activities previous to the INITIATION
phase. Especially SMEs are often of the opinion that there is no need for innovation in their business and they therefore behave
passively and do not ask for research projects and results of research institutions. In many cases, transfer activities fail because companies expect to be approached actively by scientists. In addition, companies often show a lack of interest in scientific projects and
12
1
specific know-how of research institutions and are oftentimes reluctant to commit concerning long-term cooperations. On the other
hand, companies’ R&D questions are often not interesting enough for research institutions (e.g. scientific problem is not cutting edge
or does not represent state-of-the-art) and additionally they often bemoan low proficiency levels in industry as well as the compulsive compliance with industry and regulatory standards. Lack of interest on part of scientists also arises due to both poor (financial)
incentives for scientists to collaborate with industry and the transfer-inhibiting set of regulations as well as the administrative and
legal framework at academic research institutions.
WRONG MUTUAL PERCEPTIONS: Particularly SMEs often complain about lacking willingness and motivation of scientists to work
together and to deal with the problems and needs of small and medium enterprises. They often have the perception that research
institutions preferably collaborate with big enterprises on large-scale projects and that therefore the size or name of a business is
a quite important factor for scientists in order to agree to a conjoint project. In addition, scientists of academic research institutions
are often perceived as ‘long haired weirdo’s’ and as detached from the ‘real world’, suggesting theories in an unprofessional manner
in their ‘ivory towers’. Research institutions, in contrast, often perceive deficient research interest on the part of companies, e.g. for
conducting research beyond state-of-the-art.
UNCERTAINTY AND CONCERNS REGARDING TRANSFER ACTIVITIES: Uncertainties and concerns regarding transfer activities can arise
both on the part of companies and research institutions within all phases of transfer. However, this inhibiting factor typically has
its strongest impact in the INITIATION phase and decreases continuously over time. Already within the PROLOGUE, concerns about
reliability, trustworthiness and competence of the respective research institution may arise in companies. For instance, companies
oftentimes worry that they might only be serving to prove grounds for insecure theories as results of collaborations with research
institutions are rather insecure in early stages and sometimes difficult to realize in companies (i.e. exploitation, patenting). Additionally, they often worry that confidentiality with respect to their know-how is not guaranteed when collaborating with research institutions, which potentially results in unintended know-how spillovers to competitors, thus losing competitive advantage. Uncertainty
regarding transfer activities may also arise in companies by reason of concerns about growing (technological) dependency due to
partial or even total reduction of in-house R&D activities. On the part of research institutions, concerns about both impaired scientific
independence (e.g. neglected basic research) and hindrances to academic publication activities often impede transfer activities with
industry.
INSUFFICIENT MOTIVATION OF BOTH PARTNERS DURING TRANSFER PROCESSES: Insufficient motivation of both partners during a
knowledge or technology transfer typically leads to a time delay of the whole transfer process, passiveness in collaboration as well
as rejection or insufficient acceptance and absorption of the transmitted content on part of the receiver. For instance, unwillingness
of academic research institutions to collaborate with industry often originates from the certain status of knowledge and technology transfer in universities known as ‘third mission’ as well as from lacking (financial) incentives for scientists to engage in transfer
activities. In addition, academic advancement is usually structured around publication of research results in journals; thus, concerns
about hindrances to academic publication activities when collaborating with industry oftentimes results in decreasing motivation of
scientists to initiate transfer activities.
DEFICIENT PROJECT MANAGEMENT DURING TRANSFER PROCESSES: Another barrier to successful knowledge and technology transfer
may originate from insufficient project management during transfer processes. Good project management is essential to success,
and particular emphasis should be given to structured objective setting, good progress monitoring, clear reporting systems, effective
communication, clearly defined responsibilities and roles within the project and deploying only trained, high quality project managers. It is to be noted that the existence of deficient project coordination is particularly evident in the phase of TRANSFER, as in this
phase all those involved are working together most intensively and therefore are in need of efficient project planning.
INSUFFICIENT ABSORPTIVE CAPACITY: The ability of a company to recognize the value of new, external knowledge, to assimilate it,
and to apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities. This ability can be understood as a firm’s absorptive capacity which is largely a function of the firm’s level of prior related knowledge. Thus, correct interpretation and ideal learning of new
knowledge is hardly possible without an existing stock of (shared) expertise and skills. In practice, absorption is also often impeded
through the characteristics of knowledge (i.e. explicit vs. tacit knowledge), incompatibilities of language and coding schemes as well
as poor relationship and mistrust between partners. A successful transfer, however, requires little information and knowledge asymmetries between both partners and highly qualified staff particularly on the part of the receiver. Especially in SMEs absorption of new
knowledge and technologies is often impeded through the absence of a corporate learning and innovation culture, of in-house R&D
activities and of prior transfer experiences.
INSUFFICIENT COMMITMENT AND SUPPORT OF ENTREPRENEUR, MANAGEMENT AND EXECUTIVE BOARD: Insufficient commitment to
and deficient support of transfer activities at the management level can be identified as a significant barrier to a successful knowledge and technology transfer. This inhibiting factor often arises from a low strategic importance of knowledge and technology transfer activities within a company, which can be based upon a lack of a positive approach to innovation and to change processes as well
as upon strong corporate habits, ways of thinking and structures. Insufficient motivation at the management level to actively support
transfer processes similarly leads to decreasing willingness to cooperate with the involved and to absorb new knowledge on the part
of the company’s personnel due to inadequate project priority. Thus, insufficient commitment and support of entrepreneurs and management mostly causes flagging teamwork between both transfer partners which typically impedes successful transfer outcomes.
DIFFICULTIES WITH REGARD TO ARTICULATION OF CORPORATE (TECHNOLOGICAL) NEEDS AND PROBLEMS: Especially SMEs frequently
face difficulties in articulating technological needs as well as economic and technical problems. They usually have a diffuse aware-
13
ness of the need of change and innovation but at the same time are incapable of identifying, formulating and defining corporate
needs and problems accurately. Thus, an active approach to research institutions as well as fruitful discussions about (technological)
problems and solutions are often impeded. In any case, poorly articulated (technological) needs and problems make problem solving
and transfer processes more difficult and cost-intensive.
LIMITED COMPETENCE TO IDENTIFY SUITABLE PARTNERS AND INTERESTING TECHNOLOGIES & DIFFICULTIES TO ESTABLISH CONTACT:
Limited competence to identify suitable partners and interesting technologies primarily occurs in SMEs and poses a significant barrier
to knowledge and technology transfer in the phase of INITIATION. Especially SMEs often have inadequate mechanisms for monitoring
technological developments within and outside their field and face difficulties in identifying and locating interesting technologies.
This fact may also result from insufficient information or difficulties in analyzing documents (e.g. publications, patents). Moreover,
their external relationships are oftentimes limited to the region; therefore, they mainly search for transfer partners in their surroundings. Suitable partners may also not be identified due to strong reliance on recommendations of the informal social network (e.g.
circle of friends, industrial sector acquaintances) without reflecting on differing situations and frameworks. Once a suitable partner
and an interesting technology are identified, it often seems to be unclear for companies which steps need to be taken in advance to
initiate a transfer. Empirical evidence shows that particularly SMEs are oftentimes not very well experienced in establishing contacts
and fear to ‘disturb’ scientists of research institutions with their research questions and requests.
LACK OF FINANCIAL, INFRASTRUCTURAL AND PERSONNEL RESOURCES, INADEQUATE QUALIFICATION OF STAFF & LACK OF TIME: In
practice, particularly SMEs are often not in the position to complete successful knowledge and technology transfers and to conduct
in-house R&D due to insufficient qualification of staff. Due to their limited number of employees, small and medium enterprises often
denote shortages of advanced scientific know-how but at the same time face difficulties in attracting and financing highly qualified
experts for in-house R&D activities. In addition, SMEs often hold only limited possibilities to obtain venture-capital for (technology)
transfer activities due to their lower equity and scarcer liquidity compared to big enterprises. Another barrier to successful knowledge
and technology transfer is lack of time on part of key personalities. This factor is especially evident in SMEs as the entrepreneur is
mostly too involved in day-to-day business.
As one can assume from the explanations of this chapter, not only barriers, obstacles and resistances but also supporting factors
may arise during a knowledge and technology transfer from research institutions to companies, which both facilitate transfer processes and typically lead to more successful transfer outcomes. Figure 13 presents the most important supporting factors for a successful collaboration between research institutions and companies according to a survey carried out by Eibel with members of the
research staff at the Karl-Franzens-University Graz, Austria.
Important factors for a successful cooperation
(according to elicitation with members of research staff, KFU)
Median
Mutual trust between the partners
2,63
Related comprehension of different interests and functions
2,29
Adherance to a timetable
2,27
Frequent personal contact
1,87
Related qualifications
1,61
Stipulation agreement
1,36
Acceptable regional distance
0,95
Other
0,86
0 = unimportant, 1 = important, 2 = rather important, 3 = very important
Figure 13: Supporting factors in (technology) transfer processes (Source: Eibel, 2008)
It can be obtained from figure 13 that the existence of mutual trust between transfer partners in particular is a central factor of
success in transfer processes. Similarly, mutual understanding and acceptance of different interests and functions as well as adherence to timetables seem to be transfer-supporting factors of outstanding significance. Results of the survey also reveal the particular
importance of frequent personal contact, since by this means mutual trust can be created more easily, inhibitions and prejudice
overcome and cultural differences not only perceived, but also accepted and (if possible) exploited. It should be noted that especially
the transfer of tacit knowledge requires face-to-face communication which is usually facilitated by short physical distances between
transfer partners. Finally, as already mentioned in line with this chapter, an organization implicitly requires related qualifications to
its partner in order to assimilate and use transferred knowledge and technologies. Thus, a prior related knowledge base of transfer
partners can also be seen as an important supporting factor for knowledge and technology transfer.
According to experiences of the interviewed research staff, a successful knowledge and technology transfer can therefore be primarily achieved through a trustful collaboration with continuous personal contact. The development of a close relationship among
14
1
transfer partners seems to be of outstanding importance, as it contributes to both an intensification of transfer activities and to a
reduction of transfer related barriers, obstacles and resistances.
1.8 Useful tip
In the course of the previous section various barriers, obstacles and resistances as well as supporting factors in (technology) transfer
processes between research institutions and companies have been discussed. The following figure illustrates a good-practice model
for knowledge and technology transfer activities and is aimed at supporting technology transfer facilitators to successfully undertake
transfer processes.
Figure 14: Good-practice model for knowledge and technology transfer activities – implications for collaboration management (According to: Barnes
et al., 2002)
1.9 References and further reading
References:
Arvanitis, S.; Kubli, U.; Sydow, N.; Wörter, M. (2005): Knowledge and Technology Transfer (KTT) Activities between Universities and
Firms in Switzerland: The Main Facts. An Empirical Analysis Based on Firm-level Data, URL: http://ideas.repec.org/p/kof/wpskof/05115.html, as at 12.10.2009.
Barnes, T.; Pashby, I.; Gibbons, A. (2002): Effective University-Industry Interaction: A Multi-case Evaluation of Collaborative R&D
Projects, in: European Management Journal Vol. 20 No. 3, pp. 272-285.
Czarnitzki, D.; Licht, G.; Rammer, Ch.; Spielkamp, A. (2001): Rolle und Bedeutung von Intermediären im Wissens- und Technologietransfer, in: Ifo Schnelldienst Vol. 54 No. 4, S. 40-49.
Eibel, D. (2008): Der Wissenstransfer zwischen Universitäten und Wirtschaft. Eine empirische Analyse an der Karl-Franzens-Universität, Masterarbeit KFU Graz.
Kunz, W. H.; Mangold, M. (2004): Segmentierungsmodell für die Kundenintegration in Dienstleistungsinnovationsprozesse – eine
Anreiz-Beitrags-theoretische Analyse, in: Bruhn/Strauss (2004), S. 327-358.
Lockett, N. (2006): InfoLab21 Knowledge Transfer Study, Lancaster, 2006, URL: http://www.communitiesofinnovation.org/docs/
InfoLab21KTStudyFinal.pdf, as at 01.10.2009.
Meier, C. (2010): Hemmende und fördernde Faktoren beim Wissenstransfer von Forschungseinrichtungen zu Unternehmen, Masterarbeit KFU Graz.
15
Pfiffner, M.; Stadelmann, P. (1999): Wissen wirksam machen – wie Kopfarbeiter produktiv werden, 2. unveränderte Auflage, Bern
1999.
Schartinger, D.; Schibany, A.; Gassler, H. (2001): Interactive Relations Between Universities and Firms: Empirical Evidence for Austria,
in: Journal of Technology Transfer Vol. 26 No. 3, pp. 255-268.
Singer, V. (2009): Technologietransfer als Dienstleistung. Methodische Verankerung und instrumentelle Unterstützung, Masterarbeit
KFU Graz.
Thompson, R.: Stakeholder Analysis. Winning Support for your Projects, URL: http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_
07.htm, as at 03.07.2010.
Wright, M.; Clarysse, B.; Lockett, A.; Knockaert, M. (2008): Mid-range universities’ linkages with industry: Knowledge types and the
role of intermediaries, in: Research Policy Vol. 37 No. 8, pp. 1205-1223.
Further reading:
Bruhn, M.; Strauss, B. (ed.) (2004): Dienstleistungsinnovationen – Forum Dienstleistungs-management, 1. Auflage, Wiesbaden
2004.
Cummings, J. L.; Teng, B.-S. (2003): Transferring R&D knowledge: The key factors affecting knowledge transfer success, in: Journal of
Engineering and Technology Management Vol. 20 No. 1-2, pp. 39-68.
Fichtel, R. (1997): Technologietransfer für Klein- und Mittelbetriebe, Wiesbaden 1997.
Friedman, A. L.; Miles, S. (2006): Stakeholders: Theory and Practice, Oxford 2006.
Fritz, P.; Geist, P. (2009): Stakeholderanalyse, 2009, URL: http://www.hochleistungsorganisation.com/stakeholderanalyse.html, as
at 03.07.2010.
Hofer, F. (2007): The Improvement of Technology Transfer: An Analysis of Practices between Graz University of Technology and Styrian
Companies, Wiesbaden 2007.
Krogh, G.; Köhne, M. (1998): Der Wissenstransfer in Unternehmen: Phasen des Wissenstransfers und wichtige Einflussfaktoren, in: Die
Unternehmung 52. Jg. Heft 5/6, S. 235-252.
Markman, G. D.; Phan, P. H.; Balkin, D. B.; Gianiodis, P. T. (2005): Entrepreneurship and university-based technology transfer, in: Journal of Business Venturing Vol. 20 No. 2, pp. 241-263.
Mitchell, R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of
Who and What really Counts, in: Academy of Management Review Vol. 22 No. 4, pp. 853-888.
Reinhard, M.; Schmalholz, H. (1996): Technologietransfer in Deutschland. Stand und Reformbedarf, Berlin/München 1996.
Salmi, P.; Torkkeli, M. (2009): Success factors of interorganisational knowledge transfer: a case of a collaborative public-private R&D
project, in: International Journal of Business Innovation and Research Vol. 3 No. 2, pp. 109-125.
Savage, G. T.; Nix, T. W.; Whitehead, B. (1991): Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, in: Academy of
Management Executive Vol. 5 No. 2, pp. 61-75.
Schartinger, D.; Rammer, Ch.; Fischer, M.; Fröhlich, J. (2002): Knowledge interactions between universities and industry in Austria:
sectoral patterns and determinants, in: Research Policy Vol. 31 No. 3, pp. 303-328.
Szulanski, G. (2000): The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness, in: Organizational Behavior and Human
Decision Processes Vol. 82 No. 1, pp. 9-27.
Yih-Tong S. P.; Scott, J. (2005): An investigation of barriers to knowledge transfer, in: Journal of Knowledge Management Vol. 9 No.
2, pp. 75-90.
16
1
1.10 Helpful addresses and links
www.technologie.at
http://www.technologie.at/steirische_partner/index.php
http://www.technologie.at/partnersuche_eu/index.php
http://www.technologie.at/partnersuche_eu/enterprise_europe_network.php
http://www.technologie.at/technologietransfer/erfolgreich_in_zehn_schritten.php
http://www.ttn.sg/
17
2
Module 2: BUSINESS MODELS
Mag. Pascale Koo
Developing and assessing business model alternatives is a core success factor when you want to commercially exploit a technological
or scientific invention. Therefore knowledge on business models, their components and their possibilities is of vital importance for
every technology transfer manager.
2.1 Learning objectives and learning content of the module
The information in the following chapter is aimed at technology transfer managers who want to deepen their understanding on
business models and want to generate competitive advantages by applying methods of business modeling in their daily work.
2.1.1 Learning objective:
At the end of this chapter, the reader knows what business models are, why they are needed and what components they are made
of. In addition he/she understands how successful competitive strategies can be derived from business models and is provided with
some tools on how to apply these steps in his/her daily work.
2.1.2 Learning content:
• What business models are and why we need them.
• The 7-C Model to describe business models.
- Strategic Core
- Customer Perception
- Customer Interface
- Value Chain
- Co-operations
- Concepts for the future
- Human Capital & Corporate Culture
• Deriving a successful competitive strategy based on a company’s business model.
• Monitoring and controlling the implementation success via the balanced scorecard model.
• Examples and useful tips
2.2 Keywords
Business Model, Competitive Strategy, The 7-C Model, Strategic Core, Customer Perception, Customer Interface, Value Chain, Co-operations, Concepts for the future, Human Capital & Corporate Culture, Balanced Scorecard
2.3 What business models are and why we need them
The starting point for any good discussion, meeting, or workshop on business models should be a shared understanding of what a
business model actually is.
2.3.1 What business models are:
Business models really originated in the past century as publicly traded companies emerged, as the availability of public information
about these companies emerged and as the study of efficient use of capital moved to the forefront in both business and economics.
Especially in the start-up era, on Internet, financers required from entrepreneurs an extra effort to help them to understand the proposed business. When the human mind does not understand an object, or a situation, or a phenomenon, it implements artifices to
make it understandable.
This intelligibility passes by visualization, i.e. a representation of the object/situation/phenomenon, as if human being necessarily
wanted to see what cannot be seen directly. It is what is called a model.
Business models reflect the architecture of a business, describe, as a system, how all of its pieces fit together and show how its structure creates value. In the boxes below, you find two additional definitions of business models that will help you to further understand
the concept of business models.
„A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value. “
Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, self published, 2009
18
2
BUSINESS MODELS
„A business model describes the structure of product, service and information flows and the roles of the
participating parties. This includes potential benefits and sources of revenue to each of the parties. “
Exploring Corporate Strategy, G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, 8th edition, FT Prentice Hall, Pearson Education, 2008
2.3.2 Why we need business models:
It is widely accepted that a strong business model can produce above average economic returns for the business owners. Welldesigned business models also foster technology innovation and help small businesses to be successful making a new technology
commercially viable.
When done right, business models provide transparency and contribute to a better understanding of how the pieces of a business
link together. They also provide a basis for scenario simulation and effective strategy development which is a key factor when thinking about business model innovation.
Business model innovation is extremely valuable when done right, creating new markets or transforming existing ones and generating billions of dollars of market value. Knowing a company’s business model provides more than insight into metrics and management levers. It can help illuminate an important, underutilized form of innovation that goes beyond product or process innovation.
2.3.3 Changing business models:
A brief history of the development of business models might run as follows. The most known and most basic business model is the
shopkeeper model. This involves setting up a store in a location where potential customers are likely to be and displaying a product
or service.
Over the years, business models have become much more sophisticated. The bait and hook business model (also referred to as the
»razor and blades business model« or the »tied products business model«) was introduced in the early 20th century. This involves
offering a basic product at a very low cost, often at a loss (the »bait«), and then charging compensatory recurring amounts for refills
or associated products or services (the »hook«). Examples include: razor (bait) and blades (hook); cell phones (bait) and air time
(hook); computer printers (bait) and ink cartridge refills (hook); and cameras (bait) and prints (hook). An interesting variant of this
model is a software developer that gives away its word processor reader free of charge but charges several hundred dollars for its
word processor writer.
Today, the type of business models might depend on how technology is used. For example, entrepreneurs on the internet have also
created entirely new models that depend entirely on existing or emergent technology. Using technology, businesses can reach a large
number of customers with minimal costs.
2.4 The 7-C Model to describe business models
2.4.1 Description of the model
Business models can be developed and analyzed via the use of the 7-C model which was developed by the consulting company
Horvath & Partners. The 7-C model describes business models via seven components, namely; the strategic core, customer perception, customer interface, value chain, co-operations, concepts for the future and human capital & corporate culture.
Each component comprises several questions, which should be answered carefully when dealing with the concept of business
models. In the following sub-chapters you’ll find a list of these questions for each component including some examples on how they
can be answered.
Customer Perception
Human Capital & Corporate
Culture
Customer Interface
Strategic Core
Concepts for the future
Value Chain
Co-Operations
Graph 1: The 7-C Model to describe business models
19
2.4.2 The Strategic Core
The strategic core represents the “heart of your company”. When determining your business model, ask yourself the following
questions:
• What products/services do we offer?
• Who are our most important customers?
• What are our core competencies?
These questions, although they seem very easy to be answered should be handled with extreme care. For example when evaluating core competencies, try to thoroughly examine all areas of your value chain in order to determine the particular strengths of your
company relative to other organizations in the industry. Few companies are likely to build world leadership in more than five or six
fundamental competencies. When determining your most important customers, the ABC-model has proven to be very successful.
2.4.3 Customer Perception
Customer perception comprises the marketing side of your business model. The following main questions should be considered for
your analysis:
• What customer value do we offer?
• What are our competitive advantages in terms of product-differentiation?
• What‘s our positioning?
• What‘s our image?
• What‘s our promotion strategy?
A key success factor in this context is to determine a clear unique selling proposition (USP) that describes in a simple and easy-tounderstand manner in what ways your product or service differs from that of your competitors. When trying to find a distinctive USP,
the concept of the competitive innovation advantage (CIA) which was developed by Prof. Volker Trommsdorff, a professor at the technological university Berlin, has proven to be very successful. He describes the CIA via five different attributes including corresponding
critical factors that should serve as a checklist for the assessment and the development of competitive innovation advantages.
These attributes and critical factors are shown in the graph below:
Graph 2: Defining the CIA – Competitive Innovation Advantage
20
2
BUSINESS MODELS
2.4.4 Customer Interface
The customer interface defines how your products and services get to your customers and how your customer interfaces should be
designed. The following questions are relevant:
• What are our main distribution channels?
• What‘s our pricing policy?
• What customer service do we offer?
• How do we bind our customers to the company?
When developing new business models try also to think about new kinds of customer interfaces such as for example the Web 2.0.
which offers numerous ways of interaction with existing, but also potential customers.
2.4.5 Value Chain
The value chain is an essential part of any business model. It describes the categories of activities within and around an organization, which together create a product or service. A company should ask itself:
• What are our core processes and what‘s the degree of vertical integration?
• Where are the locations where value is generated?
• How do we generate value?
• How is the organization structured?
• How do we handle logistics?
The concept of the value chain was developed in relation to competitive strategy by Michael Porter. The graph shown is a representation of a value chain.
Graph 3: The Value Chain within an organization
Primary activities are directly concerned with the creation or delivery of a product or service and comprise inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales and services. Each of these groups or primary activities is linked to support activities.
Support activities help to improve the effectiveness or efficiency of primary activities and comprise procurement, technology development, human resource management and the firm’s infrastructure.
Value Chain Analysis is one way of identifying which activities are best undertaken by a company itself and which are best provided
by others (outsourced). In addition it can be used to determine strategies where competitive advantages (cost or differentiation
advantages) can be sustained.
21
2.4.6 Co operations
A strategic alliance where two or more organizations share resources and activities to pursue a strategy can be of vital importance
especially to a small and medium size enterprise in a technological industry. When developing or assessing your business model
carefully evaluate:
• With whom do we co-operate?
• With which companies do we have alliances?
• Do we have equity holdings?
• What‘s the structure of our suppliers?
The key success factor to any cooperation is that each partner involved is certain about the aim, the means and the conditions of the
cooperation. No organization should feel exploited or betrayed by its partner. Open and honest communications and a relationship
where the partners trust one another are therefore very important for the success of a cooperation.
2.4.7 Concepts for the future
Concepts for the future comprise the area of a business model that deals with technology- and innovations management. In this
context, try to find answers to the following questions:
• In principle, what extent of innovation orientation is aimed at by the company?
• Is the object of innovation orientation primarily the development of new products or new markets?
• What future technologies are with which intensity further pursued?
There are many different tools you can use when elaborating on these questions. One example is the Ansoff-Matrix.
To portray alternative corporate growth strategies, Igor Ansoff presented a matrix that focused on the firm’s present and potential
products and markets (customers). By considering ways to grow via existing products and new products, and in existing markets and
new markets, there are four possible product-market combinations. Ansoff’s matrix is shown below:
Graph 4: The Ansoff-Matrix
Ansoff’s matrix provides four different growth strategies:
• Market Penetration - the firm seeks to achieve growth with existing products in their current market segments, aiming to increase
its market share.
• Market Development - the firm seeks growth by targeting its existing products to new market segments.
• Product Development - the firms develops new products targeted to its existing market segments.
• Diversification - the firm grows by diversifying into new businesses by developing new products for new markets.
Selecting a Product-Market Growth Strategy:
•The market penetration strategy is the least risky since it leverages many of the firm’s existing resources and capabilities. In a
growing market, simply maintaining market share will result in growth, and there may exist opportunities to increase market share
if competitors reach capacity limits. However, market penetration has limits, and once the market approaches saturation another
strategy must be pursued if the firm is to continue to grow.
22
2
BUSINESS MODELS
•Market development options include the pursuit of additional market segments or geographical regions. The development of new
markets for the product may be a good strategy if the firm’s core competencies are related more to the specific product than to
its experience with a specific market segment. Because the firm is expanding into a new market, a market development strategy
typically has more risk than a market penetration strategy.
•A product development strategy may be appropriate if the firm’s strengths are related to its specific customers rather than to the
specific product itself. In this situation, it can leverage its strengths by developing a new product targeted to its existing customers.
Similar to the case of new market development, new product development carries more risk than simply attempting to increase
market share.
•Diversification is the most risky of the four growth strategies since it requires both product and market development and may be
outside the core competencies of the firm. In fact, this quadrant of the matrix has been referred to by some as the »suicide cell«.
However, diversification may be a reasonable choice if the high risk is compensated by the chance of a high rate of return. Other
advantages of diversification include the potential to gain a foothold in an attractive industry and the reduction of overall business
portfolio risk.
2.4.8 Human Capital & Corporate Culture
This area of a business model deals with the people within an organization and the basic assumptions and beliefs that are shared
by members of an organization, that operate unconsciously and define in a basic taken-for-granted fashion an organization’s view of
itself and its environment. The following main questions should be considered for your analysis:
• How are human resources handled?
• What‘s special about our corporate culture?
• What‘s the leadership and management style?
One way of analyzing the corporate culture of an organization is to reflect on its cultural web. The Cultural Web identifies six interrelated elements that help to make up the »paradigm« - the pattern or model - of the work environment. By analyzing the factors in
each, you can begin to see the bigger picture of your culture: what is working, what isn’t working, and what needs to be changed.
The six elements are:
1. Stories - The past events and people talked about inside and outside the company. Who and what the company chooses to immortalize says a great deal about what it values, and perceives as great behavior.
2. Rituals and Routines - The daily behavior and actions of people that signal acceptable behavior. This determines what is expected
to happen in given situations, and what is valued by management.
3. Symbols - The visual representations of the company including logos, how plush the offices are, and the formal or informal dress
codes.
4. Organizational Structure - This includes both the structure defined by the organization chart, and the unwritten lines of power and
influence that indicate whose contributions are most valued.
5. Control Systems - The ways that the organization is controlled. These include financial systems, quality systems, and rewards
(including the way they are measured and distributed within the organization.)
6. Power Structures - The pockets of real power in the company. This may involve one or two key senior executives, a whole group
of executives, or even a department. The key is that these people have the greatest amount of influence on decisions, operations,
and strategic direction.
2.4.9 Practical Example
In the graph below you can see the current business model of Hugo Boss. The strategic core is highlighted in grey, while all the other
major components from the 7-Cs are arranged around the core.
Graph 5: The business model of Hugo Boss
23
When depicting the business model of your own company try to carefully select only the most important and significant elements,
so what you’ll end up with is a final model that fits on one page only.
It may happen that one or two components of the 7-Cs are not very significant within your company and therefore not relevant for
your final business model. In the case of Hugo Boss for example the area of „human capital and corporate culture“is not represented
in its business model.
Other components on the other hand side may be so important that two, three or even more aspects go into your business model,
just like with the area of customer interface in the case of Hugo Boss.
2.5 Deriving a successful competitive strategy based on a company’s business model
There is little doubt that business model innovation can clearly impact the long-term success of a company. CEO surveys show that
innovation in business models – how business is done – is rapidly becoming as or more important than product and service innovation
as a driver of competitive advantage and growth.
So once you have depicted your current business model, you should try to further innovate it by thinking about possible strategic
options and their consequences. The most promising fields of innovation are those areas, where your company can leverage conceptional strengths (being different) as well implementation competence (being better).
Graph 6: Deriving a successful competitive strategy
2.6 The balanced scorecard model (BSC)
Even Sir Winston Churchill, ex-prime minister of Great Britain acknowledged:
„However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.”
Sir Winston Churchill
And he is right. It is not enough to have great strategies and to talk about a lot of different opportunities. At some point you need
to get into the implementation, but also monitor the success of your competitive strategy accordingly. The balanced scorecard model
is a great tool to do.
It is a management system (not a measurement system) that enables companies to clarify their strategies, translate them into action, and provide meaningful feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously
improve strategic performance and results. When fully developed, the BSC is intended to transform strategic planning from a separate
top management exercise into the nerve center of an enterprise.
Four main perspectives are taken into consideration: the financial perspective, the internal process perspective, the innovation and
learning perspective and the customer perspective. Each perspective comprises individual goals, the corresponding measures including KPIs – key performance indicators and is provided with a certain budget.
24
2
BUSINESS MODELS
Graph 7: The balanced scorecard model
That way the balanced scorecard can be used for reporting, planning/budgeting, for agreement on objectives and incentive systems, for corporate communication systems and as an agenda of management meetings. It assures that the targeted business model
is really met by providing a detailed change agenda that can be implemented and controlled throughout all parts of an organization.
In the graph below you find an example of how such a balanced scorecard could look like:
Graph 8: Practical example of a balanced scorecard
25
2.7 Practical Tips
When depicting business models, it has proven very successful to start with the strategic core and then systematically work yourself
through each „C-component“of the business model. Once you have all your inputs together, it should be easy to determine the most
important factors, bring them together and depict them graphically on one A-4 page. Try not to exceed this range. Well designed
business model can be easily understood also by outsiders and fit on one page only.
Business modeling and business model innovation is not a one-time project, but an ongoing, challenging process. Let the following
quote from Tim O’Reilly, CEO of O’Reilly publishing house be an inspiration and motivation to you:
“There’s not a single business model… There are really a lot of opportunities and a lot of options and we
just have to discover all of them.”
Tim O’Reilly
2.8 Graphs
Graph 1: The 7-C Model to describe business models
Graph 2: Defining the CIA – Competitive Innovation Advantage
Graph 3: The Value Chain within an
Graph 4: The Ansoff-Matrix
Graph 5: The business model of Hugo Boss
Graph 6: Deriving a successful competitive strategy
Graph 7: The balanced scorecard model
Graph 8: Practical example of a balanced scorecard
2.9 References and further readings
• Afuah, A.: Business Models. A Strategic Management Approach, Mcgraw-Hill Higher Education, 2003.
• Grant, R.M.: Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers, 6th edition, 2007.
• Hamel, G.: Leading the Revolution, Harvard Business School Press, Boston, 2000.
• Homburg, C./ Krohmer, H.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente- Umsetzung – Unternehmensführung, 2nd edition,
Gabler, Wiesbaden 2007.
• Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R.: Exploring Corporate Strategy. Text & Cases, 8th edition, Prentice Hall, Pearson Education,
Harlow 2008.
• Little, A.D.: Innovation als Führungsaufgabe, Frankfurt 1988.
• Organizational Dynamics, Vol. 28, No. 4, Published by Elsevier Science Inc., 2000.
• Pearce/Robinson: Strategic Management. Formulation, Implementation, Control, 10th edition, McGraw-Hill International Edition,
2007.
• Porter, M.: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York et al. 1998.
• Renker, C.: Marketing im Mittelstand, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009.
• Schein, E.: Organisational Culture and Leadership, 2nd edition, Jossey-Bass, 1997.
• Scherer, H: Jenseits vom Mittelmaß. Unternehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb, Gabal Verlag, Offenbach 2009.
• Trommsdorff, V./ Steinhoff, F. : Innovationsmarketing, Vahlen, München, 2007.
• Vahs, D./ Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2007.
• Magretta, J.: Why Business Models Matter, Harvard Business Review, May 2002.
• Osterwalder, A./Pigneur, Y.: Business Model Generation, June 2009.
• Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, 1992.
• Kaplan, R.S./Norton, D.P.: Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, Feb. 2004.
• http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ansoff, 17th April 2010
• http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm, 17th April 2010
26
2
BUSINESS MODELS
27
3
Module 3: BUSINESS CULTURE
Karin Elena Sánchez
• to understand and to be able to define culture and its elements/ dimensions
• to differentiate among diverse cultures
• to be able to apply knowledge on “culture” in the project
• to understand and utilise different cultures of academia and industry
• to be able to define corporate/business culture
• to get acquainted with facilitation and its possible usage in the project
• to learn to facilitate through a facilitation process
• to understand and practice a role of a facilitator in group processes
• to acquire basic facilitation skills
• to learn and practise some facilitation techniques
3.2 Keywords
Culture, Hofstede cultural dimensions/elements, business/corporate culture, types of corporate culture, facilitation, safe space and
field of relaxed communication, benefits, roles, competences, skills, technology transfer facilitator, active listening, paraphrasing
and summarizing, asking questions, giving and receiving feedback, facilitation guidelines, facilitation techniques, defining the issue
- fishbone diagram, generating ideas - brainstorming, organising and prioritizing ideas, creative problem solving – story boarding,
planning and decision making – Disney strategy
3.3 Culture and its dimensions
3.3.1 What is culture and what are its elements/dimensions
»Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a
nuisance at best and often a disaster.«
Geert Hofstede
Culture is an integral part of every society and also an important part of identity of every human being. It is a learned pattern of
behaviour and ways in which a person lives his or her life. According to English anthropologist Edward B. Taylor (http://www.buzzle.
com/articles/what-is-culture.html) “is that complex whole which includes knowledge, belief, art, law, morals, custom, and any other
capabilities and habits acquired by man as a member of society.”
Culture is essential for every man and for existence of society for it binds people together. In explicit sense of the term, culture
constitutes the music, food, arts and literature, history, tradition, rituals and customs, social norms and morals within certain
cultural (and also physical) environment, values, symbols, language, perceptions, stereotypes, prejudices and beliefs, and cultural-specific behaviour (“national etiquette“) …
Culture is something that a person learns from his family and surroundings, and is not ingrained in him from birth. It does not have
any biological connection because even if a person is brought up in a culture different from that in which he was born, he imbibes
the culture of the society where he grows up. It is also not a hidden fact that some people feel the need to follow the beliefs and
traditions of their own culture, even though they might be not subscribing to certain ideologies within.
Cultural norms play a large part in the mechanics and interpersonal relationships at work. Culture is a complex tool which every
individual has to learn to survive in a society. It is the means through which people interact with others in society. It acts in a subconscious way – that’s why we take our norms of behaviour granted, and we do not think about our (culturally-conditioned) reactions,
preferences and feelings. On the contrary, whatever we see and perceive, seems to be normal and natural.
Sometimes, other societies and people seem to be a little odd because they have a different culture from ours. We must remember
that every society has a distinct culture that forms the backbone of the society. Culture does not remain stagnant; on the other hand
it is evolving constantly and is in fact somewhat influenced by the other cultures and societies.
Every society has a different culture, where people share a specific language, traditions, behaviours, perceptions and beliefs. Culture gives them an identity which makes them unique and different from people of other cultures. When people of different cultures
migrate and settle in another society, the culture of that society becomes the dominant culture and those of the immigrants form
the subculture of the community. Usually, people who settle in other nations imbibe the new culture; while at the same time strive
to preserve their own.
Although every society has a specific culture, there are certain elements of culture that are universal. They are known as cultural
28
3
BUSINESS CULTURE
universals, in which there are certain behavioural traits and patterns that are shared
by all cultures around the world. For instance, classifying relations based on blood
relations and marriage, differentiating between good and bad, having some form of
art, use of jewellery, classifying people according to gender and age, etc., are common in all cultures of the world.
Culture is necessary to establish an order and discipline in the society. It is not only
a means of communication between people, but also creates a feeling of belonging
and togetherness among people in the society.
When we step into a foreign culture, suddenly things seem different. We do not
know what to do or say. Using Hofstede’s Cultural Dimensions as a starting point, we
can evaluate our approach, our decisions, and actions based on a general sense of
how the society might think and react to us.
The five dimensions of culture according to Hofstede are:
1. Power/Distance (PD) - This refers to the degree of inequality that exists - and is
accepted - among people with and without power.
2. Individualism (IDV) - This refers to the strength of the ties people have to others
within the community.
3. Masculinity (MAS) - This refers to how much a society sticks with, and values, traditional male and female roles.
4. Uncertainty/Avoidance Index (UAI) - This relates to the degree of anxiety society
members feel when in uncertain or unknown situations.
5. Long Term Orientation (LTO) - This refers to how much society values long-standing
- as opposed to short term - traditions and values.
3.3.2 Corporate/business culture and its types
Corporate culture is the total sum of the values, customs, traditions and meanings that make a company unique. It represents “the
character of an organisation” since it embodies the vision of the company’s founders. The values of corporate culture influence the
ethical standards within a company, as well as managerial behaviour.
Related to corporate culture it is good to differ strong from week corporate cultures: strong culture is said to exist where employees
respond to stimulus because of their alignment to organizational values. In such environments, strong cultures help firms operate
like well-oiled machines, cruising along with outstanding performance and perhaps minor tweaking of existing procedures here and
there. Unlike strong weak culture is present where there is little alignment with organisational values and control must be exercised
through extensive procedures and bureaucracy.
Deal and Kennedy’s Corporate Cultures (1982) was inspirational and incorporated five critical elements of corporate culture:
1. The business environment - the orientation of organizations within
this environment - for example a focus on sales or concentration on
research and development - leads to specific cultural styles.
2. Values - are at the heart of corporate culture. They are made up of the
key beliefs and concepts shared by an organization’s employees.
3. Heroes - personifications of the organization’s values, achievers who
provide role models for success within the company. (...) Heroes have
vision and go against the existing order if necessary in order to achieve
that vision.
4. Rites and rituals - ceremonies and routine behavioural rituals reinforce
the culture (product launches, sales conferences, employee birthday
celebrations...)
5. The cultural network - the carrier of stories and gossip which spread
information about valued behaviour and ‘heroic myths’ around the organization.
When having corporate culture in mind, it is also possible to get to know it from the other side – from the side of the clients. Therefore Knox and Butzel (2010) list the following elements which help us perceive/get the impressions of culture within certain company
or institution: professional growth, rate of turnover, leadership style, dress, length of day, life/work balance, internal communication,
values of organization, value for employees, physical plant, reputation of CEO.
29
3.3.3 Scientists/ researchers’ culture vs businessmen’ culture
This is how KBB – Technology Transfer Facilitators – participants at the module on Business Culture - perceived the differences between two cultures– the academia and business one:
Scientist/Researches
Businessmen
PhD
INVENTION
ARTICLES
KNOW – HOW
PATENTS
ANALYSIS
PERFECTIONISM
BEEING RIGHT
PUBLICATIONS
THINKING
HIERARCHY
SABBATICAL
THEORY
KNOWLEDGE
GLORY
RESEARCH PROJECTS
AUTHORITY
MONEY
LIMITED TIME
PROFIT
COSTS
NICE CAR
SUCCESS
LEADERSHIP
PRACTICE
INNOVATION
MANAGING SKILLS
POWER
CUSTOMERS
PUBLIC OPINION
KNOW HOW
RESEARCH GRANTS
VALUE PROPOSITION
3.4 Basics on facilitation
3.4.1 What is facilitation and when to use it
“Facilitation: Any meeting of a group of people at which a facilitator structures and manages group processes to help the group meet
its goal. Facilitation may also be a meeting between two people: a
facilitator and an individual who accepts process help and guidance.
(Rees, 1998)
According to Sandy Schuman (Schuman, 2005) a group facilitation
is helping groups to do better.
“Facilitation describes the process of taking a group through learning or change in a way that encourages all members of the group to
participate. This approach assumes that each person has something
unique and valuable to share. Without each person’s contribution
and knowledge, the group’s ability to understand or respond to a
situation may be reduced. The facilitator’s role is to draw out knowledge and ideas from different members of a group, to help encourage them to learn from each other and to think and act together.”
(Clarke, 2010)
“Facilitation is the action of being fully present to one’s self and
the other(s) in the micro-moment of interaction and in the context
of a process with purpose.” (Catana, 2009)
To FACILITATE means to “make easier or less difficult.”
3.4.2 Safe space and field of relaxed communication in facilitation – what it is and why and how to create it
Safe space in communication (in meetings, projects, social gatherings, debates etc.) occurs when “the participants are able to
contribute fully, without worrying unduly about the activity. They do the content, thinking and debate, the facilitator enables it to
happen.” (Haworth, 2010).
It is only then when participants feel safe and at ease when we can expect they will be contributing to the objectives of the process
30
3
BUSINESS CULTURE
and doing their very best.
“... a safe place for communication cannot be created and sustained if the participants have been coerced into taking part in the
interpersonal or group dialogue. This means that planners, facilitators/mediators of such interactions must be open and honest with
potential participants about the aims of the encounter and the use of the materials that will result from such encounters, making sure
that each individual is there of his/her own volition and that he/she agrees to future use of the content of the meetings. Once the
encounter begins this atmosphere of openness and honesty must continue; if the participants feel that they are being manipulated,
then they will either drop out of the group or keep a very close watch on what they say or how they respond to others.” (Chaitin,
2003)
“Safe places in communication also tend to be created and sustained when the ground rules of the encounter are clearly set forth
and agreed upon at the first meeting. Rules such as no interrupting, giving every participant equal opportunities to speak yet not
pressuring individuals to speak who do not yet feel comfortable doing so, ending with a round in which each participant in the interaction is asked to make some comment about the meeting, and refraining from judgmental and caustic responses are commonly
used techniques. It is important not just to clearly state the ground rules and acquire group consensus to abide by them at the first
meeting, but to reiterate them and reinforce them from time to time in subsequent encounters.” (Chaitin, 2003)
After clearly defining the objectives, time frame, methods of work and the roles of people involved (facilitator, co-facilitator if
present, participants themselves) in a facilitated process, there is a time to create a safe space. When creating a safe space I tend to
ask my participants (at facilitated processes and at trainings) simple questions like:
- What do you need to be able to fully participate (to learn as much as possible) and contribute to the objectives of the process/
training?
- What are you willing to contribute to this process?
After answers from all the participants are gathered, they are looked at, organised, and we all, as a group, agree we are sharing
responsibility to see the expressed needs/rules be met. I would usually also ask whether there are any objections to the expressed
needs, and deal with that, too.
When we are under time pressure (a big group, little time) I would suggest some rules to stick to (I call it “Agreement and guidelines
for cooperation”) during the process and invite the participants to add what is missing and is important for them to the list. This is
what I did at our training for TTF in March in Maribor.
Agreement on cooperation
1. WE RESPECT DIFFERENCES IN VIEWS AND IDEAS
2. WE LISTEN AND OBSERVE
3. WE PARTICIPATE ACTIVELY AND CONTRIBUTE
4. WE ARE BRIEF AND CONCISE
5. WE ARE ALL EQUAL AND IMPORTANT
6. WE HELP EACH OTHER
7. WE REJOICE AT MUTUAL PROGRESS AND SUCCESS
Guidelines for cooperation
1. WHAT IS EXPRESSED IN THE GROUP, REMAINS IN
THE GROUP
2. EACH VIEW, FEELING, SUGGESTION, THOUGHT
COUNTS AND IS CONSIDERED
3. WE DO OUR BEST TO ACT AND CONTRIBUTE TO
THIS WORKSHOP GOALS
4. WE RESPECT OTHERS AND THEIR FREEDOM – EVERYBODY SAYS WHAT THEY WANT TO SHARE WITH
OTHERS
5. WE ALL TAKE RESPONSIBILITY FOR OUR OWN
PROGRESS AND DEVELOPMENT
3.4.3 Who is a facilitator and what are his roles
“A facilitator is someone who helps a group of people understand
their common objectives and assists them to plan to achieve them
without taking a particular position in the discussion. The facilitator
will try to assist the group in achieving a consensus on any disagreements that pre-exist or emerge in the meeting so that it has a
strong basis for future action. The role has been likened to that of a
midwife who assists in the process of birth but is not the producer
of the end result.”
(http://en.wikipedia.org/wiki/Facilitator)
There are a variety of definitions for FACILITATOR:
(http://en.wikipedia.org/wiki/Facilitator)
• »An individual who enables groups and organizations to work
more effectively; to collaborate and achieve synergy. She or he is
31
a ‘content neutral’ party who by not taking sides or expressing or advocating a point of view during the meeting, can advocate for
fair, open, and inclusive procedures to accomplish the group’s work« – Doyle
• »One who contributes structure and process to interactions so groups are able to function effectively and make high-quality
decisions. A helper and enabler whose goal is to support others as they achieve exceptional performance.« – Bens
• »The facilitator’s job is to support everyone to do their best thinking and practice. To do this, the facilitator encourages full participation, promotes mutual understanding and cultivates shared responsibility. By supporting everyone to do their best thinking, a
facilitator enables group members to search for inclusive solutions and build sustainable agreements.« – Kaner
What is a group facilitator like, what are his qualities?
INTERNAL, IMPARTIAL, EXTERNAL, PROCESS GUIDE, ANALYST, TIMEKEEPER, CONFLICT MANAGER, PROCESS EXPERT, CONSENSUS BUILDER,
AGENDA SETTER, MODERATOR, PROCESS ADVOCATE, MOTIVATOR, NEUTRAL, OBSERVER, NOT IN THE WAY, WELL-STRUCTURED, CREATIVE,
IMPROVISOR, PROCESS LEADER, ACTIVE LISTENER, ...
According toThiagi, Inc. (Thiagi, 2010):
• Effective facilitators are flexible. They modify their small-group activities before and during use.
• Effective facilitators are adaptive. They modify their small-group activities along six critical tensions.
• Effective facilitators are proactive. Before using a small-group activity, they modify it on the basis of the characteristics of the
participants and the purpose of the activity.
• Effective facilitators are responsive. They make modifications during the small-group activity to keep the different tensions within
acceptable ranges.
• Effective facilitators are resilient. They accept whatever happens during the small-group activity as valuable data and smoothly
continue with the activity.
3.4.4 Benefits of facilitation1
• Group members are more motivated to support the decisions made.
• The best efforts of groups usually yield better results than individual efforts.
• Maximum participation and involvement increase productivity.
• Managers and leaders are better able to draw on those they lead as resources, an
ability that is critical to organisational success.
• Everyone has a chance to be influential and useful, and people sense that they are
integral part of a team effort.
• Organisations can be flexible and produce results more quickly because people are
committed to the decisions made.
• Decisions are made where the work must be done.
• People realize that responsibility for implementing decisions lies with everyone.
• Innovation, problem-solving, and implementation skills are built.
• People are encouraged to think and act for the overall good of the organisation.
• Higher-quality decisions are made.
• A forum is provided for constructive conflict resolution and clarifying misunderstanding.
• Negative effects are less likely, such as low morale, low involvement, and withholding information from others, as well as attitudes such as “It’s not my job” and
“Just tell me what to do.”
A facilitator is “best when people barely know that he or she
exists. “
Sophie Clarke
3.5 Facilitation guidelines2
3.5.1 Facilitation assumptions
• Engagement in dialogue is the source of deeper understanding, meaningful decisions, and aligned action.
• The facilitator responds in the context of emergent group needs by using the appropriate tools and process steps.
3.5.2 The facilitator’s role
• The facilitator has a role of being responsive to the group need’s for generating information, getting clarity, organizing information,
sharing information, engaging in respectful dialogue, prioritizing and making decisions.
• The facilitator supports, through the use of tools and process steps, the achievement of outcomes desired by the group.
1
According to Rees, 1998.
2
By Suzanne Winbauer Catana: Train the Trainer Workshop, October 2009.
Supplemented by Karin Elena Sánchez, 2009
32
3
BUSINESS CULTURE
3.5.3 Core values
• Acknowledgement – Members of the group have all the information and expertise
to produce the outcomes they want.
• Acceptance – All ideas are allowed, considered and included.
• Appreciation – Each individual is honoured for her/ his own way of understanding
and processing information.
• Articulation – The Facilitator helps the group clarify and organize information in
meaningful ways.
• Flow – Each group and process has a unique cadence, pace and flow.
• Coherence – The process connects people, ideas and decisions together.
• Innocence – The facilitator invites the group to be responsible for the outcomes of the
process by not knowing the right answers.
• Competence – The facilitator offers the group tools and processes that will produce
the outcomes the group wants.
3.5.4 Decision process
Decisions are reached through consensus, a process in which differing points of view and apparently competing interests are taken
into account and integrated by prioritizing and values-based decision making.
3.5.5 Context
•Consider the people, the expectations and needs.
•Consider the timeframe.
•Consider the competence levels of audience.
3.5.6 Beliefs
•The audience is fully capable of knowing and producing the desired outcomes.
•No one needs fixing; all are expressing themselves perfectly.
•There is a positive intent behind each behaviour. (in anybody’s model of the world – it is based on a person’s values, beliefs, life
principles etc..)
•Resistance is a message about the observer of resistance.
3.6 Tips for effective facilitation
Diamond (Diamond, 2010) shares with us her top 10 aspects of smart, dynamic and effective facilitation:
1. Absolute clarity of what the work is that the group wants to accomplish
2. Pre-planning – creating a detailed process to facilitate the group through the meeting. Creating the process well can take hours
or sometimes days but, even with an amazing detailed process you have to be prepared for #3.
3. The ability and flexibility to switch gears mid-stream when your process is not meeting the needs of the group or the objective
has shifted (no matter how many hours went into the planning).
4. Tools and techniques for facilitating groups; knowing when to work as a large group, in small teams and as individuals; knowing
when to seek consensus and when majority or an individual take precedence.
5. Understanding the idea generation process, including how lateral thinking occurs and how to design exercises to help groups
think laterally.
6. An understanding of group dynamics; an ability to use that understanding to manage the group.
7. A willingness to address conflict if and when it occurs.
8. The ability to juggle multiple ideas in your head, bring them together succinctly and play them back to the group; the ability to
summarize the group’s progress towards the goals.
9. The ability to capture the record of the meeting, most likely by writing on flip charts but, if budgets allow, by bringing in a realtime recorder to keep notes as the meeting moves along.
10. Knowing how to help groups build trust; beginning with setting agreements in advance and at the end of every meeting.
33
3.7 Group process and group mind
3.7.1 What is a group and a group process
I am sure that we all remember taking part in different games as children. Being
part of a group enabled us to have (more) fun, and also to learn from each other.
Together with other children it was much easier or even possible to climb a tree
or move a small truck from a playground – something we would have not found
feasible alone.
Nay the letters of a word TEAM (which is not the exactly the same as a group
– roles of the members are much more defined in a team than in a group) mean:
Together Everyone Achieves More.
So, what is a group, what a group process and why it is worthy to work/ be
part of a group?
A group consists of individuals who with clearly defined goals and expectations consciously take part in a group process. Group
members believe that with group work they will be able to reach a set goal more easily (than by themselves), and that each individual disposes of intellectual capital and willingness, which will help reach the set goal more efficiently.
A group process is a procedure by which a group systematically advances toward the set goal. The goal itself is usually a selection
of idea solutions for a specific problem or achieving consensus about the suggested solution. In accordance with the desired goal and
expressed needs of group members a facilitator chooses methods and techniques of group work.
What are the main reasons that we engage ourselves in different groups (work environments, clubs, associations, peer groups,
project groups etc.)?
•We cannot achieve everything we desire by ourselves.
•Nobody is an island – we, human beings, are social beings.
•More people know more – we rely on group wisdom (experience, skills, capabilities, social network)
•In a group is much nicer than by oneself.
•If I cannot, there must be somebody within the group who can/who knows.
•We are stronger, faster and more efficient as a group.
•We are all part of a chain.
•Only together we can achieve certain goals.
However, there are not only advantages of being a group member or working in a group. Here are some issues of group features
which have to be taken into considerations:
•Individuals, forming a group, differ in various aspects: they have different values, expectations, beliefs, experience, education …
They origin in different cultural, corporate, institutional, technological, educational etc. backgrounds.
•Group members also differ in terms of gender, social and economic status, age, profession.
•The individuals also differ in their learning styles, personalities (MBTI, representational systems, SDI – Strength Deployment Inventory, …).
•Different people have also different needs, expectations, preferences, interests, hopes and also concerns, fears, frustrations …
•The more difference in the group, the more possibility of conflicts.
•More people, more ideas – sometimes it is not at all easy to consider and appreciate each of them – some people may feel disregarded.
•When there is a group, there might be a tendency to conformity and polarization.
•Some group members can become very aggressive if their values are for any reasons violated.
•….
3.8 Facilitator’s core roles, (special) skills and competences for facilitating knowledge transfer
Here are some ideas about competences a TTF should have, collected by the participants at the 3rd module – training for Technology
Transfer Facilitators:
RECOGNISE DIFFERENT CHARACTERS, OPEN-MINDED, GOOD COMMUNICATION, COOLNESS, TECHNICAL BACKGROUND, BELIEVE IN NETWORKING, HARD FACTS, FOCUSED ON GOALS, RESPECT DIFFERENT CULTURES, MEDIATOR, LOGICAL THINKING, NOT BIG EGO, SOFT SKILLS,
SELF-CONFIDENT, TEAMPLAYER, BASIC BUSINESS KNOWLEDGE, KNOWING MARKET RULES, GOOD LANGUAGE.
And in the continuation some extra ideas by myself:
34
3
BUSINESS CULTURE
3.8.1. Active listening
When we, as facilitators, listen actively, the person who is speaking gets a feeling that we really pay attention to her. This can be
considered as an expression of commitment to interpersonal relationship and has even got a therapeutic influence. Active listening
also enables higher level of understanding, that’s why it is an obligatory part of any group learning. Namely, it renders interpersonal
relationships ant therefore a facilitation process possible. Active listening includes the following activities: checking message clarity; checking accuracy and precision; asking open-ended questions: what, who, where, when, how; understanding person’s emotions; checking with summarization or paraphrasing; delayed affirmation; door opener.
Communication is a process of transmitting and receiving messages where the messages are being transmitted and received on
the basis of verbal, para-verbal and non verbal level. Para-verbal level includes voice with all its characteristics (intensity, rhythm,
colour, speed, register, intonation, breaks), while non verbal includes mimics, arm motions, posture, body movements, walking and
eye contact. Namely, the following belief is incorrect, that most of the meaning is transferred by words. Researches have indicated
that words carry only 7% of the entire meaning, 55% of the meaning is determined by our body language, and 38% with the colour,
height and rhythm of our voice (Ferris, Mehrabian, 1967). However, we have to be aware this is even truer when the speaker is not
congruent. It is also true that whatever we hear (content) we compare with what we see (non-verbal language)
35
10 Ten golden rules for active listening in facilitation
1. Become/ get accustomed to the position of the speaker and take a look/ feel /hear the situation from her perspective.
2. Stop with inner dialogue, remove distracting influences, and give up other activities.
3. Focus on the contents and show interest in the speaker and in the things that are important to her/him.
4. Paraphrase and summarize; ask questions which will help you check if you understood the speaker’s voice (situation/question/
comment/ doubt/hesitation) correctly.
5. Show that you are listening also with non-verbal language.
6. Do not assess, do not judge, do not comment, and do not interrupt.
7. Pay attention to what the speaker did not tell, also listen between the lines.
8. Write down the most important message details.
9. During facilitation use your colleague’s name (last name), his title and always address him/her with Sir or Madam (this rule vary
in different cultural backgrounds).
10. Be calm, focused and positively oriented.
3.8.2 Paraphrasing and summarizing
Checking with summarization and/ or paraphrasing is a way and also an ability to accustom oneself through empathy into someone else’s position or situation and means, that we are able to listen to words and thoughts behind them, to take into consideration
emotions which accompany the words, and also to recognize the deeper meaning of the message of our partner in conversation. We
respond to our partner’s words in the way that we try to explain to him in our own words how we understand him and the things we
perceived with him. Through reflective sentences we make a mirror-image of his thoughts and emotions: »If I understand correctly,
you would rather ...« – »I have a feeling that you wanted to ...« – »I see you would like to... It is probably most important for you
to…«– – »So, these are the main issues ...« – »Let’ see now ...« – »To summarize what you have just suggested ...« – »Do I understand
correctly that in your opinion ...«
Continuous renovation and summarization assures to check the correct understanding of the said in communication, and the same
time helps us making notes regarding the key points of conversation/ process. This is the first step on the way of understanding an
individual (and his viewpoints, interests, needs, expectations ...), which the conversation or discussion analysis and synthesis are
based on. Summarization helps us in discovering assumptions, similarities, differences and the diversity of views that appear between group members in a facilitated process.
Frequency of summarizing depends on the situation, for beginners it is advisable to do it more often for summarizing longer debates
and conversations a group might engage in, is very challenging, and requires expertise.
Opportunities for a facilitator to summarize a conversation are the following:
• Discord appears in a group: What about?
• Evident agreement in a group: Upon what?
• The group move from the outlined topic or task.
• When a facilitator wants to write down conclusions, resolutions, eventual difficulties.
• When a group finds itself in a vicious circle, and cannot move forward.
• When an »aha« moment – a moment of enlightenment happens in a group.
• When there is silence in a group.
By paraphrasing and summarizing we ensure that the participants feel understood and heard. At the same time, this is and excellent
way for us, facilitators, to avoid interpretations, for we constantly check whether we heard what a speaker wanted us to hear.
3.8.3 Asking questions
Asking questions efficiently, for example asking the right questions at the right time
and the right way is one of facilitator’s key competences. When asking we are researching or reviewing. Regarding asking questions efficiently in a facilitated process it
is of much relevance to establish rapport with the group (of co-workers) / individuals
within it, with oneself, as well as to create a relaxed and safe atmosphere.
A facilitator collects information through good questions (regarding expectations,
feelings, points of view, opinions, issues, interferences, feedback, etc.), he verifies
understanding, progress and assumptions. In addition, he also discovers certain hidden and not communicated problems and barriers, fears, hesitations, doubts, which
are hindering individual or group progress. Well structured questions help to wheedle
relevant information necessary for implementing a certain task from an individual or a
group. These help the facilitator verify whether the partner in conversation/ individuals in the group correctly understood the instructions, expressed opinions and points of
view (thoughts, propositions etc.) while at the same he can verify his own understanding of expressed thoughts, points of view, and questions of partner in conversation/
colleagues within a certain group.
36
3
BUSINESS CULTURE
Raising questions effectively in a facilitated process is also closely related to active listening and perception of verbal (eye contact,
posture, motions, body language) and para-verbal messages (speed of the speech and breathing, rhythm, the height of the voice,
breaks etc.).
We should avoid asking problem questions
(questions focusing on problems, barriers and objections):
What is the problem?
How long have you had this problem?
Why don’t you do something?
How long have you been dealing with this problem?
Why haven’t you solved it yet?
Who is to blame?
What is wrong with you?
Why are you avoiding answering the question?
What are your objections?
In order to collect as much information as possible it is important to ask OPEN – ENDED QUESTIONS:
WHAT, WHO, WHERE, HOW, WHAT FOR, WITH WHAT EFFECT...
Coaching questions
POSITIVE AND GOAL ORIENTED
• What would you like to accomplish?
• How will you accomplish that?
• Have you ever accomplished something similar?
• What solutions, resources are there already available?
• What kind of plan do you suggest / would you like to make?
• Where should we start? What is the first step?
• What is next?
UNCLEAR, SUGGESTIVE »MILTON« QUESTIONS
• What will you gain from that?
• What is (in this) most important for you?
• What should be taken into account/ not disregarded?
• How can this easily be done/ accomplished?
• Which basis would be the easiest for you to reach a decision on?
• Anything else?
SPECIFIC AND VERY PRECISE META QUESTIONS
• What exactly do you mean by ... ?
• When exactly do you wish to ... ?
• How exactly do you imagine when ... ?
37
3.8.4 Giving and receiving feedback
One of key facilitator’s competences is also an ability to give and receive feedback. Therefore it is very important that he/ she knows
how to do it correctly.
3.9 Facilitation techniques/methods
3.9.1 Defining the issue – fishbone diagram/ problem tree
What it is
It is a technique that allows a group to display visually the causes or contributors to a problem or goal, and at the same highlight
the values (driving forces) behind the problem or goal. The purpose of the diagram, after its creator, professor Kaouru Ishikawa, is to
display cause-and-effect relationship visually.
38
3
BUSINESS CULTURE
Why use it?
The fishbone diagram helps people organize and view material that might otherwise be lost. Seeing cause and effect graphically
enhances the understanding of a particular issue and encourages groups not to overlook factors that impact a problem or goal.
When to use it
• To identify what is needed to achieve a certain goal or desired outcome.
• To identify which values must be taken into account to achieve a certain goal.
• To identify the possible causes of a problem.
• To identify which vales might be violated/disregarded due to a problem.
How to use it
1. Facilitate the group to agree on a problem statement or a desired outcome (goal). Abbreviate the problem statement or goal and
write it in the box at the “head” of the fish. Draw a long arrow horizontally or vertically toward the box.
2. Brainstorm (on a separate sheet or flip-chart paper, if necessary)
the major categories of the problem or goal area. There are usually from three to seven. Write each category in a box and draw
lines from each category box to the main line.
3. After helping the group identify major categories, encourage people to think about all possible causes of the problem or about the
factors necessary for achieving the goal. As each cause or factor is
identified, determine with the group what category it falls under,
and record it on the appropriate line. If there sub causes or sub
factors, they can be written as branches or small “bones” off the
appropriate line. Encourage the group to come up with sub causes
or sub factors by asking “Why does this happen?” or “What causes
this to happen?” If there are main branches with only few ideas,
ask the group to consider these categories further. For example,
ask, “How is factor 1 contributing to the problem?”
3.9.2 Generating ideas – brainstorming
What it is
It is a structured technique that encourages the generation of a large
quantity of ideas in a group setting. All ideas are recorded, and no
judgements or evaluations are made. Brainstorming is probably one
of most popular technique, used to expand the thinking process, and
works on the premise that even crazy and wild ideas should be listed.
Why use it?
The there main reasons to brainstorm are:
• To foster creativity by encouraging people to think beyond the conventional.
• To record all ideas, then clarify and discuss them later.
• To take advantage of synergy that –occurs when people think creatively together.
When to use it
Use brainstorming to look at all aspects of a problem, to list possible solutions or alternatives, to imagine the impact of a decision,
and to explore possible goals. Brainstorming helps people think beyond boundaries and stretches their imagination. Using this technique keeps people from jumping to a decision about an idea without considering or weighing it against other ideas.
How to use it
There are numerous approaches to brainstorming, but the traditional approach is generally the most effective because it is the most
energetic and openly collaborative, allowing participants to build on each others’ ideas. People think of brainstorming as any activity
that generates ideas, when in fact true brainstorming is a structured process with specific rules. Many brainstorming session are not
run according to the rules. True brainstorming allows people to submit ideas, but no to evaluate or critique them later.
A brainstorming session requires a facilitator, a brainstorming space and something on which to write ideas, such as a white-board
39
a flipchart or software tool. The facilitator’s responsibilities include guiding the session, encouraging participation and writing ideas
down. It is also possible that a role of scribe is assigned to another person so that the facilitator can only concentrate on guiding the
process.
To facilitate a brainstorming session, follow these steps:
1. Greet the participants and thank them for their coming. Acknowledge the importance of every participant present, and explain that
this method works only in a group, and that each voice is to be heard.
2. Explain the basic rules/ brainstorming guidelines according to which the session will be run. Visualise them on a poster or a
flipchart (so everyone can see them during the session), and make sure that everybody understands the rules. Explain why it is
important that rules are followed.
3. If necessary assign a role of a scribe to one of the participants.
4. Run a warm-up session to expose novice participants to the criticism-free environment. A simple problem can be brainstormed, for
example: What could a person do to have more time for oneself? or What could we use a paper clip for?
5. Focus the group on a specific topic and brainstorming goal. State
the topic and the goal in clear terms and give an example of the
types of ideas you are looking for. Give a further explanation of the
topic if necessary.
6. Post the topic and brainstorming goal on a flipchart that everyone
can see.
7. Set a time limit that allows plenty of time for ideas to flow but will
not drag.
8. Answer any questions the group has before beginning.
9. Give people a few minutes to think quietly and write down their
ideas. Ask them to record any idea, no matter how wild or irrelevant it may seem.
10. Ask all participants to present their ideas, and the scribe to record
them (on a flipchart for everyone to see). No judging, no evalu
ation.
11. Ask people to contribute ideas that are not already on the list and
to build on/ elaborate presented ideas.
There are two ways to gather ideas:
• a POPCORN approach in which anyone can volunteer an idea at any
time – a facilitator or a scribe should make sure that all ideas are
recorded;
• a ROUND-ROBIN approach in which each person contributes one idea at a time, going in order around the room, “passing” if they
have no more ideas to contribute.
It works well to start with a round-robin approach and move to a popcorn method after you have gone around the room once or
twice
Brainstorming rules / guidelines
40
3
BUSINESS CULTURE
3.9.3 Creative problem solving – Story boarding
What it is
Storyboarding is a tool for planning and designing, and helps us to organise
ideas into a structure.
A »quality storyboard« is a tool to help facilitate the introduction of a quality
improvement process into an organisation.
The storyboarding process, in the form it is known today, was developed at
the Walt Disney Studio (by Michael Vance) during the early 1930s, after several
years of similar processes being in use at Walt Disney and other animation
studios.
In addition to films and comic books today storyboarding is used in theatre,
business, photomatic, animatics, interactive media, ...
Why use it?
One advantage of using storyboards is that it allows the user to experiment
with changes in the storyline to evoke stronger reaction or interest. Flashbacks,
for instance, are often the result of sorting storyboards out of chronological
order to help build suspense and interest.
The process of visual thinking and planning allows a group of people to brainstorm together, placing their ideas on storyboards and then arranging the storyboards on the wall. This fosters more ideas and
generates consensus inside the group.
When to use it
Storyboards were adapted from the film industry to business, aimlessly by Howard Hughes of Hughes Aircraft. Today they are used by
industry for planning ad campaigns, commercials, a proposal or other projects intended to convince or compel to action.
You might be planning a product launch, managing a project, creating a marketing strategy, building a new process, or identifying a
cause-and-effect relationship.
Your storyboard, then, would detail each step in the process. But instead of using words and writing out “to do” list, your storyboard
allows you to see everything that must happen. As a group, your team creates a detailed outline of the steps that need to take place.
Then they work to spot problems, identify complications, and rearrange tasks as necessary. Storyboards are “loose”: they encourage
creativity and experimentation, and they can be very effective in the planning process.
The tool can be used with drawings, pictures, words, phrases, recorder on post-its so ideas can be sorted easily.
How to use it3
Creating a storyboard isn’t as difficult as it may seem. You can rely on the following four steps (http://www.mindtools.com/pages/
article/newTMC_77.htm):
Step 1: LAY OUT YOUR STEPS:
Brainstorm what you are trying to achieve, and then write out the steps that you must take to accomplish your goal.
Many people find that post-it notes help in this process. You may want to re-order steps later, or you may remember steps that you’ve
missed out initially, and Post-its allow you to pick up and rearrange information easily.
Step 2: PUT YOUR STEPS IN ORDER:
Put the steps that you noted down in Step 1 in the right sequence.
Step 3: CREATE YOUR SUBLEVELS:
Some actions in a storyboard will be made up of a series of smaller actions. Here, it might help to create a sublevel storyboard for
these more involved steps. This helps ensure that you don’t miss a key piece of the process.
Step 4: LOOK FOR PROBLEMS AND OBSTACLES:
As each new step is put in your storyboard, encourage the team to look for »holes« and problems in the process. This is especially
important between frames. Why? Because it’s between frames, or steps, that surprises (in other words, problems) could be hiding
(problems within each step are easier to spot.)
This is why storyboards are so valuable. You can see each piece of the puzzle, and how all the pieces interact - so you’re more likely
to spot problems.
3
For an example “Creating a newsletter” look at: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_77.htm.
41
3.9.4 Planning and decision making – Disney strategy for evaluating and setting goals/projects/
Disney strategy – where it comes from
Disney’s ability to link his creativity with successful business performance enabled his success and great
recognition. One of Disney’s most vital elements was his skill to reflect anything from different viewpoints
– as a dreamer and a visionary, as a realistic planner and performer, and as an evaluator and critic. Cycle of
all three positions, namely, encourages creative thinking and empowers effective changing/ improvement,
planning and evaluation.
When working on the early full length cartoons that made his name – Snow White, Pinocchio, Bambi and
Fantasia, he used a revolutionary approach to keeping his staff co-ordinated in their thinking on a particular
project.
I. DREAMER/ VISIONARY
»WANT TO« phase
• sets a specific and positive goal
• finds out and knows its benefits
IMAGINATION
• visionary
• sees »Big Picture«
• believes that everything is possible
PHSYOLOGY
• head and eyes upwards
• symmetric and relaxed pose
O
WANT T
QUESTIONS
• Why are you doing this?
• What is the purpose of it? What would you like to achieve it for?
• What are the payoffs? What will that bring to you? What are the benefits of it?
• How will you know you have them?
• Where do you want to be in the future?
• Who are you when it is achieved?
• Who do you want to be or be like?
• What do you believe about yourself when it is achieved?
• What is your life like when it is achieved?
• What range of topics do you want to consider?
• What elements of topics do you want to explore?
• What resources (knowledge, experience, skills, competences, values, positive beliefs etc.) do you have to achieve it?
• What other resources are there available?
42
3
BUSINESS CULTURE
II. REALIST/ PERFORMER
»HOW TO« phase
• designs a plan
• makes sure that progress is measurable
• defines time frame
• ensures a group or an individual to implement the plan
METHODS
• actions
• steps
• acts »as if« the goal were achievable
HOW TO
PHSYOLOGY
• head and eyes straightforward
• symmetric and focused pose
QUESTIONS
• What will be you be doing?
• How specifically will it be implemented?
• How will you know that it has been achieved? How will you check that it is really so?
• What kind of plan do you want to make to realise it?
• What are the frames (time, space, finance, people, etc.) you have to consider in order to achieve it?
• Who besides you is involved?
• Who can give you a hand with it?
• What else do you need to obtain it/ to make your idea come true?
• When will you complete every single phase of the plan, when the entire plan?
• How and where will you implement every single phase?
• When will the overall goal be completed?
• Where will each phase be carried out?
III. CRITIC/ IMPROVER
»CHANCE TO« phase
• perceives obstacles
• defines the context in which the plan is achievable and the one in which it is not
• verifies whether the plan is »ecologically« acceptable and ensures its long-term
positive effects
EVALUATION
• logics
• finding out what is missing
• questions »what if« problems arise
TO
E
C
N
A
CH
PHSYOLOGY
• head and eyes downwards
• contracted pose
QUESTIONS
• How do all elements fit together?
• Which elements appear unbalanced?
• What parts do not fit together with the overall objective of the idea?
• What parts of the idea are underdeveloped?
• What is missing?
• Why is each step necessary?
• What for would anybody oppose your idea/ goal?
• Who could prevent you from realising your goal because that would bring something to them and what would that be?
• Which are the obstacles you will be facing at achieving your goal? How will you handle them?
• When and where and under what circumstances do you not want to realise your goal?
• What is yet positive in relations to your goal without achieving it?
• How can you keep that and nevertheless achieve it?
• How is your goal acceptable for you and your environment? If it is not, how can you change that?
43
3.10 References and further readings
• Active Listening: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/activel.htm
• Active Listening: http://www.studygs.net/listening.htm
• Affinity Diagram on: http://www.affinitymc.com/affinity-diagram.pdf
• All about Brainstorming on: http://www.brainstorming.com/
• American Jewish University: Types of Culture on: http://academics.ajula.edu/Content/ContentUnit.asp?CID=1211&u=3151&t=0
• Brainstorming on: http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
• Catana Winbauer Suzanne (2009): Izpopolnjevalna moderatorska delavnica ”Train the Trainer”. Ljubljana: Društvo moderatorjev
Slovenije.
• Chaitin Julia (2003): Creating Safe Space for Communication on: http://www.beyondintractability.org/essay/safe_spaces/
• Clarke Sophie (2010): Effective Facilitation on:
http://tilz.tearfund.org/Publications/Footsteps+51-60/Footsteps+60/Effective+facilitation.htm
• Clutterbuck David (1991): Everyone needs a Mentor. 2nd Edition. London: Institute of Personnel and Development.
• Codina Alexis: Saber escuchar: una herramienta gerencial: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=642
• Deal E. Terrence, Kennedy Allan A (1982, 2000): Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Perseus Books
Publishing.
• Diamond Cindy (2010): Tips for Effective Facilitation on: http://ideafacilitators.wordpress.com/tips-for-effective-facilitation/
• Essom Jackie (2003): ICT Mentors. A Support skills resource for volunteers and programme co-ordinators in community and voluntary
organisations. NIACE.
• Facilitation Workshop Guide on: http://whqlibdoc.who.int/hq/2000/WHO_MSD_MSB_00.2j.pdf
• Facilitator on: http://en.wikipedia.org/wiki/Facilitator
• Haworth Martin (2004): Ten Benefits of Facilitation on: http://ezinearticles.com/?Ten-Benefits-of-Facilitation&id=3619079
• Hofstede Geert (2010): Geert Hofstede™ Cultural Dimensions on: http://www.geert-hofstede.com/
• Hofstede’s Cultural Dimensions (2010) on: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm
• Howick Drew (2002): The New Compleat Facilitator. A Handbook for facilitators. Madison: Howick Associates
• HRM Guide. Culture and Committement (2010): Cultural differences and committment on: http://www.hrmguide.co.uk/hrm/
chap5/ch5-links1.htm
• http://www.changezone.co.uk/STEVE/Disney%20Strategy.html
• http://www.wiredportfolio.com/blog/wp-content/uploads/2008/10/DisneyPaper.pdf
• IAF (2010): Basic Facilitatoin Skills on: http://www.iaf-world.org/files/public/FacilitatorMnl.pdf
• IAF Web Page on: Http://www.iaf-world.org/i4a/pages/index.cfm?pageid=1
• Ideas fo Effective Facilitation on: http://ideafacilitators.wordpress.com/tips-for-effective-facilitation/
• Knox L. Deborah, Butzel Sandra S (2010).: What is Corporate Culture on: http://www.lifeworktransitions.com/monster/CorCul.
html
• Lippman Steve, Jaffee Steven, Wondolleck Julia. Effective Facilitation on: http://www.snre.umich.edu/ecomgt/lessons/stages/organizing_the_process/Effective%20Facilitation.pdf
• Maiese Michelle (2010): Ground Rules on http://www.beyondintractability.org/essay/ground_rules/
• Nurre Susan M. The habits of an effective facilitator on: http://www.thefacilitator.com/htdocs/articles2.html
• Organisational Culture on: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture
• Organisational Culture: Corporate Culture in Organisations on: http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/Organizational_Culture_Corporate_Culture_in_Organizations.htm
• Rees Fran (1998): The Facilitator Excellence Handbook. Helping People Work Creatively and Productively Together. San Francisco:
Jossey-Bass/ Pfeiffer.
• Robert Dilts (1996): Walt Disney. Strategis of Genius on: http://www.nlpu.com/Articles/article7.htm
• Salto-Youth Resource Centre on: http://www.salto-youth.net/
• Savoir Écouter: une compétence qui se travaille: http://www.mastership.fr/news_savoir_ecouter.htm
• Schuman Sandy (ed.) (2005): The IAF Handbook of Group Facilitation. San Francisco: Jossey-Bass.
• Seifert, Josef W. (1996): Vizualizacija, prezentacija, moderacija. Maribor: Doba.
• Srića Velimir (1999): Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
• Step by Step Guide on brainstorming: http://www.jpb.com/creative/brainstorming.php
• Storyboard on: http://en.wikipedia.org/wiki/Storyboard
• Storyboarding on: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_77.htm
• The IAF Method Databse on: http://www.iafmethods.org/index.php?module=iafmethods_tool&type=user&func=view
• The Trouser Rollers (2005): Group Facilitation Guide on: http://www.callipygia600.com/callnugget/lessons/handouts/facilitator.
htm
• Thiagi, Inc. (2010): The secrets of successful facilitators on: http://www.thiagi.com/article-secrets.html
• Tips for Facilitators. http://www.thiagi.com/tips.html
44
3
BUSINESS CULTURE
• Toplak Cirila in soavtorji (2002): Moderiranje skupinskih procesov: priročnik za moderatorje. 2. dopolnjena izdaja. Ljubljana: Umanotera.
• Video on Disney Strategy on: http://www.youtube.com/watch?v=ZABK0PacN-E
• Web Page on Slovenian Association of Facilitators on: http://www.drustvo-moderatorjev.si/
• What is culture on: http://www.buzzle.com/articles/what-is-culture.html
• Yagosesky Renny: El arte de saber escuchar: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/escuchar.htm
45
4
Module 4: CHANGE PROCESS
When dealing with new technologies and innovation you are always being confronted with the processes of adoption and change.
Transferring new technologies to various selected target groups (experts, employees or consumers) means that attitudes and behavior has to be changed in order to accept and implement the new technology.
The objectives of this module “Change Process” within the framework of the whole technology transfer training are the following:
• Understanding the dynamic evolution process of organizations
• Developing change management skills
• Discover proven ways to lead a change process successfully
• To give a general view of the tools of change management
• To get an understanding of a constructivistic approach to resistance to change
This module focuses on the process of change, which is divided into various steps. When leading a change process step by step the
change agents or facilitators have to, additionally, attend to emotions, feelings, and existing behavioral aspects of the affected group
of people.
4.2 Keywords
Change Management, Change Process, Resistance to Change
4.3 Introduction
Change is a phenomenon that has accompanied humanity from the very beginning. Life in the here and now may be experienced
as a constant, but if we view life from a different perspective – a higher one – then continuous alteration, adaptation, and change are
revealed as perfectly normal, whereas stability and resistance against these changes prove to be merely life-supporting for the short
term. The more societies, organizations, and people seek safety in stability and continuity, the more imperative it is to face changing
circumstances actively or, beyond that, to initiate change oneself.
The reasons for change lie in varying circumstances, new challenges and demands on people and organizations. Recognizing these
external changes and knowing the right responses is a great challenge. In recent decades the rate of change has increased massively
which compounds the problem. Development phases of new technologies, product life cycles are continuously shortened; recently
introduced technologies are immediately surpassed by further innovation. The first generation Golf I had a life cycle of 9 years (1974
to 1983), the next to last generation Golf VI was present in the market for only 6 years (2003 to 2009).
The concept of change has increasingly become a necessity for organizations. They do not have an alternative, they have to face that
phenomenon and manage change in order to be successful. Therefore, a progressively important segment emerged at the beginning
of the 60s of the last century – Change Management – it strives to provide answers concerning the increasing pressure to adapt and
change.
4.4 Typology of change
Change Management focuses on the following types of change:
• Strategic Change (Diversification, new core technology, change of the business system)
• Revolutionary Change (high magnitude, high pace, radical, abrupt change)
• Top down Change (top management driven, external orientation, strategic change)
Change Management sets itself apart from continuous change, KAIZEN, and optimization processes through the high relevancy of
change - the predominately external catalyst - and by being future oriented. It focuses on changing the business model resp. the
organization and not on adaptations and improvements.
4.5 The process of change
4.5.1 Lewin’s phase model of change
A very early publication by the German-American psychologist Kurt Zadek Lewin is dedicated to the process of change. In this early
model of change Lewin described change as a three- stage process.
46
4
Figure 1:Lewin’s phase model of change
The first phase: unfreezing prepares the organization to accept that change as necessary in order to break down existing structures
before creating a new way of operating. In the second phase: changing the transition phase starts: people should understand the
changes and adopt the new behavior. In the last refreezing phase the new behaviors and structures should be stabilized. This is a
very important phase. This decides whether the change is sustainable and stabilizes for the long term.
1.5.2 Kotter’s eight steps of change process
The 8-Step change process model by John P. Kotter is a structured framework for leading critical change initiatives within an organization. John Kotter says that the change process takes time and goes through several different phases in a successful change effort
and that a mistake made during any phase of the change effort can have a negative impact on the organization. Kotter outlines an
eight-step process with suggestions to help organizations transform.
In addition to this process, described by Kotter in his book “Leading Change” 1996, Kotter focuses on the factor emotion. „People
change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.” (Kotter, 2002, p. 1).
This process of transition leaves the organization with a core competency that allows it to embrace change, execute it at higher
speeds, and outperform the competition. This new core competence in Change Management can be compared to the development of
Project Management as an important strategy. Management by Projects was, in the early 1990s, presented as a new organizational
strategy, based on the assumption that projects as temporary organizations present a strategic option for the organizational structure
of an organization (Gareis 2005, p. 21).
Establish a sense
of urgency
• Examine markets
• Convince - 75% of your
managers
• Drive people from
comfort zones
Empower others
to act the vision
• Remove/alter structures
undermining the vision
• Encourage risk taking
and nontraditional ideas
• Remove powerful rivals
Institutionalize new
approaches
Form a powerful
guiding coalition
• Assemble a group with
shared commitment and
power
• Encourage them to work
as a team
Plan for & create
shortterm wins
• Define and engineer
visible improvements
• Recognize and reward
employees contributing to
those improvements
Create a vision
• Create a vision to direct
the change effort
• Develop strategies for
realizing the vision
• Use the KISS principle
Consolidate
improvements/go
for more change
• Use increased credibility
from early wins to change
strucures
• Hire, promote and develop
employees who can
implement vision
• Reanimate change
process with new
projects & change agents
Communicate
the vision
• Use every vehicle to
communicate the new
vision and strategies
• Teach new behaviors by
examples
Institutionalize
new approaches
• Articulate connections
between new behavior
and corporate success
• Create leadership
development and plans
with new approach
Figure 2:Kotter’s 8 step model of a change process
47
4.5.2.1 Step 1: Increase urgency
In this first step the organization should be prepared that change is essential. Organizations should achieve a sense of urgency using
logic and emotion to overcome resistance to change. They should assess a real urgency within the organization, and achieve rational
buy-in by making a case based on solid data, which provides a sound basis for confronting problems and measuring performance.
Gaining emotional buy-in by providing a compelling story or picture that catches people’s attention and generates a high level of
energy throughout the organization are the main tasks in this first step. These are the main actions needed:
• Examine market and competitive situation for potential crises and untapped opportunities. Convince at least 75% of your managers
that the status quo is more dangerous than the unknown.
• Use reliable information (experts, statistics, market research, benchmarks, voice of customers…) and communicate this information
broadly and dramatically with respect to (potential) crisis, or great opportunities.
• Facilitation of a frank discussion of potential unpleasant facts about new competition, shrinking margins, decreasing market
share…
In this phase you must hit the organization and its members emotionally. They have to say: “We must do something”. Many tools
will help to find the best way in analyzing the environment and the problem, and then in communication the need of change:
Analysis
• SWOT analysis
• Market research / stakeholder satisfaction analysis / trend analysis / scenarios…
• Competitor analysis
• Benchmarking
• Changing perspective (internal vs. external)
Communication
• Seeing – feeling – changing
• Videotape or direct note of external people (customer, expert)
• KISS (Keep it Simple and Short)
• Emotion / symbolizing problems
• Concrete examples of what went wrong / depict information
• Management by walking around
4.5.2.2 Step 2: Form a powerful guiding coalition
In this second step the organization should start with the first organizational issues in finding the right people leading this change
process and in forming a powerful team.
Organizations should create a sensible, clear vision that points all team members in the desired direction. They have to ensure that
the guiding team members have sufficient influence, expertise, and credibility to drive the change, share high trust and team affinity, are emotionally committed to a successful implementation, and provide enough diversity of perspective and influence in the
organization to offer well rounded solutions and broad organizational impact. These are the main actions needed:
• Assemble a group with shared commitment and enough power to lead the change effort (top and senior management)
• Encourage them to work as a team outside the normal hierarchy
• If possible include a key customer in your team
• Get the people together and help them develop a shared assessment of the problems
• Create a minimum level of trust and communication in that team
The process of building the right team should be lead by using all the different tools and methods of team management:
• Reflecting on the 4 phases of team building: Forming – Storming – Norming – Performing
• Implementing rules and roles
• Integrating individuals with different capabilities (external perspective, credibility, internal knowledge, formal authority, leadership…)
• Pulling people in („you are selected, because of…“)
• Pushing people out, who are undermining the efforts of change
• Use some symbols of external enemies
• Implementing a special project culture
• Finding the right meeting format
• Try to find commitment with „difficult“ key players
• Use powerful symbols
48
4
CHANGE PROCESS
4.5.2.3 Step 3: Create a vision
In this third step the organization should depict a clear picture of the desired status in the future. Organizations have to ensure the
guiding team has a focused and compelling picture of the desired change, and the future it creates. They have to help everyone in
the organization see how their behavior contributes to the vision. On the other hand it will be very helpful to ensure the guiding team
having a sound strategy that defines how the vision will be achieved and demonstrates the feasibility of the goal. Changing organizations have also to remove obstacles that block effective realization of the vision, and create key performance indicators to determine
success. A vision should describe the future state, the core theme of the organization in 5-10 years. What should be reached? The
main activities are:
• Develop a picture of the future that is easy to communicate
• Create a vision to direct the change effort
• Develop strategies for realizing that vision
Here are some hints for the process of creating a vision:
• Painting pictures of the future
• Establishing a Future Conference (do not use Monday morning meetings for this purpose)
• A vision should be relevant/meaningful + motivating/emotionalizing + action guiding + easy to communicate / easy to learn
• Reflecting relevant dimensions: sales turnover, EBIT, employees, customers, businesses, competitors, beliefs, action steps
• Start with an article of your corporation about the results of your change effort: how the organization is different? What customers
have to say about you? What employees are saying?
• Try to involve people from different levels / lateral thinkers
• Group size 4-12 with input of shareholders and selected stakeholder
4.5.2.4 Step 4: Communicate the vision
In this forth step the organization should use each and every media channel to communicate the effort of change within the organization by mobilizing the many with effective, frequent, and sustained communication strategies. Organizations should ensure the
majority of the organization relevant to the change initiative so they have a verifiable understanding of the vision and strategic plan
to achieve it. The focus of this step is that a sufficient majority of stakeholders in the organization (employees, shareholders, suppliers, customers) understand the rationale for the change, and that resistance to the proposed change is minimized:
• Use every vehicle possible to communicate the new vision and strategies for achieving it
• Teach new behavior by the example of the guiding coalition. How does (new) behavior of employees help to bolster the vision
• When sacrifices are necessary (lay-offs) communicate growth possibilities and fair treatment of lay-offs
• „Walk the talk“, becoming a living symbol of the new corporate culture
Some useful methods for the communication process:
• Message should be KISS and heartfelt
• Try to understand the people’s feelings first
• Speak to anxieties, confusion, anger and distrust
• Put information junk away so that important messages get through
• Two-way information!
• Build up communities
• Evaluate your communication efforts
• Use all media channels that are available (bill-board, newsletter, intranet, posters, project-wiki, seminars, podcasts, road shows…)
• Web 2.0 (blogs, discussion forums, Q&A…)
• Use new formats (screensavers, stickers on phone….)
4.5.2.5 Step 5: Empower others to act the vision
In this fifth step you are focusing to remove all barriers in the paths of your people on the way to changing the structures within
your organization. You have to build momentum by establishing visible results within six to eighteen months. Leaders within the
organization should provide employee training, support, and development opportunities within the organization to implement the
change. Individuals should assume the responsibility and possess authority to make decisions that turn vision into reality. Organizational systems have to be designed to reward those whose actions are consistent with the vision.
• Remove or alter systems or structures undermining the vision
• Encourage risk taking and nontraditional ideas, activities, and actions
• Involve large numbers of people
• Let go of past, say good bye to habitual behavior
Finding individuals with change experiences will help to deal with the change. In order to multiply the change efforts organizations
49
could use challenging activities i.e. a change competition within the whole organization. At the end rewarding the best performing
units for achieving the goals. Feedback will help people make better vision-related decisions.
4.5.2.6 Step 6: Plan for and create short-term wins
In this sixth step empowered people create short-term wins that nourish the faith in the change effort by rewarding emotionally
the organization on their hard way towards the change vision.
Organizations dealing with change should use the credibility from short-term wins to create new goals and make additional changes. The short-term wins have to be planned beforehand by developing a list of 3-4 target wins. Key influencers use the results of
short-term wins to demonstrate the feasibility of the vision and to get more people aligned with the change effort.
• Define and engineer visible performance improvements
• Recognize and reward employees contributing to those improvements
• Chunking down big tasks
• Start with easy to cope tasks
• Focus means, set priorities and communicate them – “The Big Four”
• Start with easy and small ones where you can quickly achieve unambiguous, visible, and meaningful outcomes
• Celebrate and communicate the wins
• But be honest and do not make “sunshine and roses propaganda”
• Give incentives to project teams
• Produce best practices
• Start tracking key figures
• Use winners as “lighthouses”
4.5.2.7 Step 7: Consolidate improvements and produce more change
In this seventh step successful change leaders use wins to lock changes into cultural norms and values to implant the change deeper
in the organization. Leaders continuously promote training and communication to support the vision and get new stakeholders up
to speed quickly on the process and culture. Benchmarks and key figures will help to monitor and maintain urgency with continued
communication.
• Use increased credibility from early wins to change systems, structures, and policies undermining the vision
• Hire, promote, and develop employees who can implement the vision
• Reanimate the change process with new projects and change agents
• Keep urgency up
• Use stakeholder feedbacks / market research
• Tackling more and more difficult changes
• Scanning the new level in order to find new possibilities to change
• Check that changes had sunk deeply into a company’s culture (output of staff appraisal, feedback interview)
• Check systems and structures if they are consistent with the vision
• Start transferring the change into the whole organization
4.5.2.8 Step 8: Institutionalize new approaches
After the whole change process worked successfully you have to “refreeze” the organization, stabilize all changed structures and
processes A “culture readiness team” is created, who prepares the old culture for the anticipated wins and resulting changes. This
team receives training on methods for incorporating wins and change momentum into the culture of the organization.
• Articulate connections between new behavior and corporate success
• Create leadership development and succession plans consistent with the new approach
• Take sufficient time to make sure that the next generation of top management personify the new approach-give them orientation
At this very last step the leading team should focus on consolidation:
• Freeze the change by changing all processes according to the new approach
• Adapt Human Resource Management (recruiting, training, HR development…)
• Use success stories and anecdotes
• Celebrate end but do not end
• Continuous evaluation of change
• Re-evaluation of vision
• First change behavior then culture (culture follows behavior)
50
4
CHANGE PROCESS
4.5.3 Involvement
Successful change leaders try to involve
their teams in the whole change process.
Just telling them the essentials and targets,
just presenting some best practice examples of other organizations is not enough.
People should be involved at an early stage
of the whole process: they should say: “It is
also my problem. Let’s do it!”
Figure 3:
A key driver of successful change is involvement
4.6 Toolbox for diagnosis of a problem
Challenge
• What is the „burning platform“?
• Which problems must be solved?
• Who is under pressure and why?
• Who threatens whom?
Change Agents
• Who requires change? With how much energy (what budget)? What
motivation?
Corporate-culture
• Who has what experience with change?
• Who guaranties continuity?
Sensibilities
• Who is afraid? Who is skeptical?
• Who is careful? Who is courageous?
• Who is unafraid? Who is naive?
Risks
• Which changes of the initial situation can affect the course of action?
• How are they recognized and taken into account?
Role profiles
• Who is initiative? Who is involved? Who is affected? Who is responsible?
• Who is held responsible?
• Who has power and influence? Who has the necessary experience and
know-how?
Sponsors
• What motivates the initiators? What the supporters?
• How certain and reliable are they?
• Might they change their minds?
Stakeholder
• Who else can exert influence?
• Why? And with how much clout?
Which perspectives
of the problem exist?
• Who sees the problem how?
• What is blanked out?
What relevant organizational
(organizational units)
backgrounds exist?
• How do they see the problem?
• What don’t they see?
51
How is a problem kept
alive?
• What patterns are there?
From where does the
pressure to change
originate?
• From where does the energy to change originate?
• What positive images of a „problem-less“ future condition exist?
• Which persons/groups will accept the change, which won’t?
What happens if everything stays as is?
• What good arises from this problem?
• What is achieved, what avoided by it?
• Who profits from the problem, who loses?
How much time is
there?
• From the viewpoint of market conditions, the customers?
• From management’s viewpoint?
4.7 Toolbox for analyzing (step 1)
4.7.1 SWOT analysis
Figure 4:SWOT Analysis
4.7.2 Satisfaction surveys (customer or employees)
Evaluating the satisfaction of some key stakeholders and assessing the strengths and weaknesses by using a reliable method
(quantitative and / or qualitative) should be one of the most important analysis-tools. Benchmarking your level of satisfaction with
data of your industry can be very helpful.
4.8 Toolbox for creating a vision
Start with a mission statement, that…
• Captures the essence of why the organization exists – Who we are, what we do
• Explains the basic needs that you fulfill
• Expresses the core values of the organization
• Should be brief and to the point (“KISS”)
• Is easy to understand
• Tries to convey the unique nature of your organization and the role it plays that differentiates it from others
52
4
CHANGE PROCESS
Then create a vision statement:
• How the organization wants to be perceived in the future – what success looks like
• An expression of the desired end state
• Challenges everyone to reach for something significant – inspires a compelling future
• Provides a long-term focus for the entire organization
4.9 Toolbox for management of conflicts (all steps)
In the process of change management the change agents have to deal with a lot of resistance. One of the most effective methods
in change management is personal communication. Beside the concept of “hard” and “soft” negotiation, the bestseller authors
Fisher and Ury created a third negotiation strategy, which can neither be described as hard nor as soft, but rather as hard and soft.
This technique of «principled negotiating» involves resolving conflicts according to their relevance and factual contents rather than
in a haggling process. In this case it is necessary to focus on mutual benefits and, if conflicting interests arise, insist on finding a
solution based on fair principles, which are independent of the intentions of each of the parties.
Figure 5 Tthe Harvard Concept of negotiaotion
4.10 References
Balogun, J. / Hope Hailey, V. (2008): Exploring Strategic Change, 3rd ed., Harlow
DeWit, B. / Meyer, R. (2004): Strategy, Process, Content, Context, An International Perspective, London, 2004
Gareis, R. (2005): Happy Projects, Manz-Verlag, Wien
Lewin, K. (1947): Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, 5-41
Fisher, R. / Ury, W. & Patton, B. (1991): Getting to Yes: Negotiating an agreement without giving in, Century Business, Sydney
Kotter, J. (1996): Leading Change, Harvard Business Press
Kotter, J. (2002): The Heart of Change, Harvard Business Press
Maslow, A.H. (1943): A theory of human motivation, Psychological Review, Vol. 50(4), 370-396
Porter, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York
Shell 2009: www.shell.com/scenarios
4.11 Useful Websites und Links
http://changingminds.org/disciplines/change_management/change_management.htm
http://www.change-management.com/
http://www.change-management-toolbook.com/
www.at.capgemini.com
53
5
Module 5: Technology Management
Dr. Stefan Vorbach
Module 5 deals with technology management and in particular with the technology management process. In doing so, its aim is to
provide a deeper understanding of basic theories in a) technological dynamics, b) technology assessment, c) technology foresight,
d) technology related decisions and e) technology marketing. Aside from presenting theoretical concepts, methods and instruments
with high potential to support technology related decision-making (like the technology roadmap, technology calendar, technology
portfolio, Delphi study, scenario analysis, etc.) are also an integrated part of this module.
5.2 Keywords
Technology Management, Technological Dynamics, Disruptive Technology, Technology Assessment, Technology Portfolio, Technology Foresight Activities, Technology Roadmap, Technology Calendar, Technology Tree, Technology Radar, Delphi Study, Scenario
Analysis, Technological Feasibility, Technology Marketing
5.3 Technology and Technology Management in a nutshell
5.3.1 Technology in the corporate setting
The role of technologies in corporate settings is identified best when looking at the whole framework of doing business. Figure 1
illustrates the position of a technology embedded in such a framework by means of a push-pull-model of technology development
and provides additional insight into the connectivity of technologies with the business strategy and its decisions.
In detail, technology development according to the ‘technology push’ view entails that, based on a company’s certain competences,
a specific technology is developed, which again builds the foundation for decisions on both the range of products/services and the
markets in which they are disseminated. Vice versa, in a ‘market pull’ situation, the worked on markets build the basis for decisions
on products and services to be offered, which furthermore determine which kinds of technologies are to be applied and which competencies are to be developed (see fig. 1).
Figure 1: Push-Pull-model of technology development (Source: Bullinger (ed.), 2008)
5.3.2 Tasks in Technology Management
Technology management is an essential corporate task to maintain corporate technological competitiveness and basically covers
sourcing, storage and exploitation of new technological knowledge. Exploration as well as utilization of such knowledge can take
place both internally and externally, whereas internal acquisition is primarily achieved through R&D activities. In short, the main task
of technology management is both the development and maintenance of a pursued competitive technological position.
In contrast to innovation management which mainly deals with the application of new technologies, technology management also
involves activities for strategic maintenance and continuation of the existing technologies (see fig. 2).
54
5
Technology Management
Figure 2: Technology management vs. innovation management (Source: Brockhoff, 1999)
5.3.3 Technology Categories
Categorizing a company’s technologies is of outstanding relevance for corporate strategic management. By such a classification, not only can valuable inferences on their particular relevance be made but also insights into their future development
can be provided (compare chapter 5.4).
In principle, the categorization of technologies can be carried
out based upon different criteria. In line with this training module, categories related to diffusion rate and value creation were
discussed (see fig. 3).
FUTURE TECHNOLOGY: As the name implies, these are the promising technologies of the future and therefore the subject of
corporate technological foresight (compare chapter 5.6). Thus,
future technologies are usually only relevant to research-intensive companies as extensive preliminary work in basic research
is required. This kind of technology consequently bears extreme
uncertainty of its potential to competitive advantage.
Figure 3: Technology categories related to diffusion rate and value
creation (Source: Strebel, 2003)
PACKING TECHNOLOGY: These are emerging technologies which
already bear considerable potential to further development but
still have a vaguely defined field of application as well as no
dominant design. Packing technologies are adopted only by a
few cutting-edge companies due to given uncertainty of their
technical feasibility and capability as well as potential to competitive advantage.
KEY TECHNOLOGY: This kind of technology is still rather new, but is already increasingly used in the respective industry due to
considerable potential to further development and competitive differentiation. Nevertheless, key technologies are usually not yet
widespread, which implies they are limited only to leading companies. Still mastered differently in industry, they allow differentiation between competitors.
BASIC TECHNOLOGY: These are technically mature technologies which are mastered by all competitors in the respective industry.
Basic technologies are rather important for corporate continuity, but no longer bear substantial competitive advantage as they represent the norm (or minimum requirement) in industry.
5.4 Technological Dynamics
Given that the technological environment of a company is subject to persistent changes, it is one of the basic challenges of corporate technology management to describe, explain and forecast technological developments. Technological potential can be built or
relieved on time only with sufficient knowledge about the course of technological developments.
55
5.4.1 Technology Life Cycle Models
Based upon the biological evolutionary model the technology life cycle model enables a systematic identification and observation
of certain technological developments, thus allowing strategic planning of internal R&D. The concept of life cycle with its conventional
phases of birth, adolescence, adulthood and old age and its premise of a limited length of life can be applied to different entities such
as enterprises, industries and products but as well to technologies. Thus, the different maturity stages of a specific technology are the
subject of analysis within the technology life cycle models.
A technology life cycle can be visualized graphically by revealing the development of a certain technology over time, measured by
means of specific performance variables (e.g. speed of microprocessors). In practice, most technological developments do not occur
in a linear way, but are rather characterized by leaps and phases of stronger or shorter growth and stagnation. As a general rule, this
usually results in an S-shaped course (see fig. 4).
Examples originate from authors like A. D. Little as well as Ford and Ryan, which both directly integrate the time-factor by means
of the abscissa. The technology life cycle model according to A. D. Little is explained in detail as follows.
5.4.2 Technology Life Cycle Model according to A. D. Little
This model particularly points to the correlation between the
current position of a certain technology on its life cycle curve
(maturity level) and its remaining competitive potential. On the
basis of the technologies’ four phases of life (which are: Embryonic, Growth, Mature, Aging) an additional classification into
three technology categories can be derived. The model of A. D.
Little specifically provides us with several indicators which allow
an easy determination of a technology’s present maturity stage
(see fig. 4). With this typification, each technology can be quickly
classified in terms of its remaining competitive potential.
Figure 4: Phases of a technology life cycle in the concept acc. to A. D. Little (According to: Little, 1981; Tiefel, 2007)
5.4.3 The S-curve concept according to McKinsey
The S-curve concept according to McKinsey basically highlights the augmentation of a technology’s capability subject to cumulative
R&D expenses and time. As can be seen in figure 5, the time-factor gets integrated into the model only indirectly via the cumulated
R&D expenses.
Let it be again noted, that a technology’s capability doesn’t usually increase in a linear way to the R&D expenses, but is rather
S-shaped. Whereas in the early phase of a technology life cycle an increase in cumulative R&D expenses will only result in little performance improvements notably greater improvements can be expected in the subsequent boom-phase with the same R&D-effort.
As figure 5 points out, technology converges a viability or performance limit over time, which means that R&D-efficiency decreases
when approaching this limit. Thus, additional expenses lead to an ever shorter increase in capability.
At the latest at this point a strategic decision is needed to determine whether the given R&D budget should still be invested in
56
5
the (now only marginal) performance improvement
of the current, obsolete technology To or rather used
for development of the new, promising substitution
technology Tn, which however requires a technology change and therefore a technology leap to the
S-curve of Tn. Sure, at a point in time t as seen in figure 5, an investment in the substitution technology Tn
would entail a performance decrease due to current
predominance of To, but with continuous investment
in the new technology the viability limit and maximum potential of To can be greatly exceeded in the
long term, as the technological potential of Tn turns
out to be much higher than with To in the big picture.
Figure 5: S-curve concept and the shaping of a potential technology change
(According to: Tiefel, 2007)
5.4.4 Continuous technological development vs. disruptive technological changes
As figure 6 points out, continuous technological development typically evokes incremental innovations which lead to an up-shift on
the respective S-curve. Once a technology change is intended, a leap in technology from To to Tn takes place. However, such a ‘disruptive’ change to Tn is not in practice as easy as may be assumed and, furthermore, entails the following risks:
• The current corporate technological basis is partly going to be devaluated, possibly even irrelevant for competition
• There are no reliable instruments to predict the necessity of a change from one technological paradigm to another
• Not the present capability but the potential capability of Tn should be assessed for decision making – Attention: Tn is often underestimated!
• Discontinuous technology leaps are often evoked by companies outside a particular sector of industry – they are, compared to direct
competitors, more dangerous for the competitive position, as these company’s technologies often remain „blind spots“ despite
precautions
• Appearance of phenomena like INCUMBENT INERTIA, INNOVATOR’S DILEMMA or SAILING-SHIP-EFFECT resulting from management
problems
Info Box:
Tn
To
• INCUMBENT INERTIA: technological
change is interpreted primary as a
threat, reacting on it with rigidness
• INNOVATOR’S DILEMMA: business is
still going strong with current technology, thus exists ‘no reason’ for
a technology change. Organization
is set up for steady-state innovation and is not able to respond well
to weak signals about disruptive
change
• SAILING-SHIP-EFFECT: desperate attempt to once again notably improve the performance of an obsolete technology
Figure 6: Disruptive technological change and potential management problems (According to: Voigt, 2008)
5.5 Technology Assessment
5.5.1 Detection of technological potentials
In order to detect technological potentials, corporate analysis has to be focused on both technologies and markets (compare chapter
5.3.1). In doing so, previously established as well as newly established, potential technologies and markets have to be taken into
account. In addition, the current and prospective general framework affected by the political, economic, ecological and legal environment is an integrated part of the analysis.
Proceeding for detection of technological potentials is composed of three phases: TECHNOLOGY ANALYSIS, APPLICATION ANALYSIS
and POTENTIAL DETERMINATION (see fig. 7), which is explained briefly as follows.
57
Analysis
Assessment
Figure 7: Procedure for detection of technological potentials (Source: Bullinger (ed.), 2008)
TECHNOLOGY ANALYSIS: Aside from the detection of future developments in the current technology portfolio, new emerging technologies should be identified in this phase. The general rule is to orientate technology analysis to the companies’ own competitive
strategy and its internal strengths and weaknesses as well as external opportunities and risks of any technology. Technology analysis
typically aims to identify the following three areas:
• Identification of relevant functions (“Which kinds of functions achieve a certain technology?”)
• Identification of competitive technologies (“Which other technologies rival the companies’ own technology?”)
• Identification of competitors (“Which companies or institutions operate within the companies’ own technology field?”)
APPLICATION ANALYSIS: In order to identify relevant existing and potential markets for emergent technologies, current and potentially possible application-fields should be identified in a ‘bottom-up’-approach. While current applications can be perceived as applications already offered on markets by the respective technology, potential applications do not yet exist on any market or are so far
served by means of competitive technologies. In order to detect current and potential application-fields, the following proceedings
are recommended:
1. Inventory of current applications
2. Identification of potential applications, internal view
3. Identification of potential applications, external view (e.g. industry experts)
4. Summary of all possible applications from steps 1 to 3
5. Completion and quantification of applications’ attributes and requirements
6. Determination of market figures (e.g. market size, market growth) for the applications
POTENTIAL DETERMINATION: At the outset, afore determined attractive application-fields are consolidated to groups on the basis
of their similarity. As figure 7 points out, relevant technologies then undergo a requirement-assessment and are allocated to the
respective applications in case of meeting the particular, beforehand defined requirements. At this point, the following questions
should be analyzed:
• Which attractive applications could already be satisfied by current technologies?
• What future requirements for technologies do attractive applications demand?
Subsequent steps involve feasibility studies and potential analysis for the selected technologies and markets (using amongst others
the identified market figures) as well as formulation of an appropriate strategy (see fig. 7).
5.5.2 Technology Portfolio according to Pfeiffer
Similar to the S-curve concept or technology life cycle model a technology portfolio primarily serves as an instrument for the as-is
analysis of a company’s worked technology field. Only on the basis of such as-is positioning of certain technologies does a technology
portfolio allow for goal-oriented planning of the corporate R&D program and for derivation of further strategic steps.
In compliance with the common portfolio approach which was first developed in the early 1980’s by consulting companies, a tech58
5
nology portfolio allows for an assessment of a certain technology by means of two dimensions (or main criteria), where one is aimed
at assessing a technologies’ potential in the market and the other at evaluating company-internal preconditions.
Referring to the technology portfolio according to Pfeiffer, the dimensions considered are TECHNOLOGY ATTRACTIVENESS and RELATIVE TECHNOLOGICAL STRENGTH, both of which are again composed of several sub-criteria (see fig. 8). These sub-criteria have to be
assessed first in order to be able to evaluate both the technological attractiveness and the relative technological strength of the
respective technologies. Dependent on its assessment, each technology is positioned afterwards within the portfolio, indicating a
proposed generic strategy for the future (see fig. 8). For instance, a technology with low technological attractiveness as well as low
relative technological strength is usually positioned in the dark blue zone of the portfolio which proposes a disinvestment in this
certain technology. In contrast, investment seems to be the most appropriate strategy if a technology is positioned somewhere in
the top right zones of the portfolio, which means that both technological attractiveness and relative technological strengths must be
quite high.
It should be kept in mind that a transformation from the present situation to a prospective moment seems to be necessary in order
to foresee future technological paths and thus allow for long-term technology strategies.
Figure 8: Technology Portfolio according to Pfeiffer (According to: Pfeiffer, 1987)
Although the technology portfolio is a quite transparent, systematic and theoretically based method used to assess different technologies, two-dimensional portfolios often hold the disadvantage of leading to simplified information only. Nevertheless, it grants a
well-structured overview of the potential of companies’ technologies, thus supporting strategic decision-making.
5.6 Technology Foresight Activities
One of the main elements of technological competitive advantage is the knowledge of the relevant technological developments
and trends. For this, it is an essential task in technology management to closely monitor developments in the core technologies and
to scan for new technologies that have disruptive potential. Methods for collecting, analyzing and disseminating such technological
information have become known as ‘technology foresight’. Thus, carrying out technology foresight activities basically means to look
ahead in order to enable an active design of future corporate fields of action and to prepare a company to meet the technological
needs and opportunities of the future.
Technology foresight basically covers two main tasks which is technology scouting and technology forecasting. Their activities will
be presented briefly as follows.
TECHNOLOGY SCOUTING: Technology scouting deals with the early identification of (already observable) future developments of
existing technologies that can be of importance for the respective company. In doing so, identification strongly relies on weak signals
and aims at the detection of technological discontinuities. The basic activities of technology scouting comprise technology monitoring, which means the directed search for technological trends in a specific technological field (e.g. for core technologies), and
technology scanning, which deals with undirected search for new technological opportunities in white spaces not yet covered by the
technological scope of the respective company (e.g. disruptive technologies).
TECHNOLOGY FORECASTING: Technology forecasting deals with predictions about presumable emergences of new technologies in
the distant future (minimum 5-10 years). It shall be deemed to be a kind of technological futurology as different options for alternative future developments are considered.
59
5.6.1 Methods and instruments to visualize future technological developments
This section will provide an overview of instruments with high potential for visualizing future technological developments. Particularly Technology Roadmaps, Technology Calendars, Technology Trees and Technology Radars have proved to be of value in technology
foresight activities and can be used especially for technology scouting. These instruments will be discussed briefly as follows.
Technology Roadmap
With the use of technology roadmaps, future developments of technologies may be predicted, analyzed and visualized through systematic gathering and bundling of expertise. In general, roadmaps offer a broad field of application and are quite useful for corporate
strategic planning of products and technologies. They basically provide an overview of potential technology pathways in the future
and therefore create options for action in a specific corporate field of action.
The roadmap generation process can be understood as a kind of extrapolation of the present situation. This means that already
established technologies and product lines are adjusted into the future and generation chronology is presented. It is attempted to
estimate as precisely as possible at which certain point in time a technology will be available and in demand.
The advantage of this tool lies in its reliable starting basis (that is, the present situation), but both technological discontinuities and
leaps still cannot be predicted. As means of visualization, technology roadmaps enable a picture of the interrelationships between
individual technologies and of the chronology of their development as well as of their individual diffusion rate.
Figure 9: Two examples of Technology Roadmaps (Source: Behrens/Specht, 2004)
Technology Calendar
In principle, a technology calendar provides an overview of
which certain manufacturing technologies can be applied to
which certain products or components at present and in the
future (t0 – tn) in a company. This tool allows interrelated longterm planning of future products and technologies and therefore supports both long-term planning of corporate resources
(e.g. personnel, capital) and decision making (e.g. make-orbuy, keep-or-sell). This means that technologies that will not be
applied until a set time in the future may already be considered
in corporate planning.
As can be seen by means of figure 10, a technology calendar
holds most notably the advantage of a systematic and comprehensible visualization of the interconnectedness between the
planned product innovations and their required manufacturing
technologies over time. Thus, technology calendars are usually
visualized through a vertical axis, where present and future
product innovations and technologies are depicted, and a horizontal axis, where the period of development and the respective point in time the technology is applied is indicated.
Figure 10: Technology Calendar (Source: Amelingmeyer/Harland, 2005)
60
5
Technology Tree
Particularly natural scientific-technical tree charts, so called
‘technology trees’, prove valuable when both definition and
delineation of individual technologies are necessary. More precisely, technology trees enable a well-structured, hierarchical
overview of a technology’s specific origin and its subsequent development in the past as well as insights into its probable future
development. Thus, the development pathway of a respective
technology can be assessed (see fig. 11).
Technology Radar
Another methodology to detect future technological developments is the so called ‘technology radar’, which can be applied
primarily in technology scouting. This tool enables an early identification of technologies, technological trends and technological
shocks, and is basically aimed at raising corporate awareness of
threats and opportunities of technological developments. Moreover, technology radars both support the stimulation of innovation by combining technology reports with business potential
assessments and facilitate the sourcing of external technologies
by reaching through the network of technology scouts to their
Figure 11: Technology Tree (Source: Kastner-Puschl, 2009)
sources of information.
In general, a technology radar process consists of four phases: In the IDENTIFICATION PHASE, a network of technology scouts is
used to access sources of information on technological developments in industry and academia. Technologies which may be relevant
should be outlined in a short summary consisting of a technological description, research status and business potential. In the subsequent SELECTION PHASE, two separate screens should be arranged: In the first screen technologies should be selected according
to their degree of novelty, whereas the
second screen should ensure that the
selected technology is not yet being
covered by the respective company. Afterwards, the technologies are ranked
in an ASSESSMENT PHASE according to
the criteria ‘market impact’ and ‘technological realization complexity’. The
ranking should be done in a workshop
with the technology exploration team
and all technology scouts, ensuring
that the cross-technological enabling
characteristics of a technology are
detected and broader technological
trends are identified. In the last phase,
the DISSEMINATION PHASE, the technologies are thoroughly researched by
the technology scouts and outlined in
a short summary which describes the
technology, the latest developments,
the research status and the business
potential. To facilitate access to the
technologies, a visualization (so called
‘radar screen’) should be composed,
which categorizes the technologies in
technology fields and according to their
development status (see fig. 12).
Figure 12: Radar screen (Source: Deutsche Telekom AG)
5.6.2 Technology forecasting methods and instruments
When forecasting technological developments, the main task is to anticipate and to think ahead into the future, and in doing so, all
potential and imaginable future pathways of technologies should be included. The basic goal of early technology detection is to recognize the attractiveness of new technologies earlier than competitors, to identify downturns of old technologies and to detect early
signs of discontinuities. Hence, ‘pictures of the future’ not only depict visions but also serve to quantify future markets, to anticipate
future customer demand and to identify technologies with high growth potential.
In the following, two forecasting methods (scenario analysis and the Delphi method) are briefly presented.
61
Scenario Analysis
The scenario method, first applied for military purposes, was introduced in business sciences through KAHN and WIENER, which
defined a scenario as ‘a hypothetical sequence of events constructed for the purpose of focusing attention on causal processes and
decision points’. Based on this keynote, scenarios can be understood as ‘images’ of the future which are developed on the basis
of the present situation. Thus, scenario analysis allows for a description of a possible future situation as well as a disclosure of the
development steps leading to this future situation by means of retropolation. It is to be noted, that the basic idea of this analysis is
to consider multiple possibilities of future development instead of creating one general prediction. Therefore, the outcome of any
scenario analysis is to gain at least two markedly different but consistent scenarios (or ‘images’) of the future. Preconditions for scenario creation are an analysis of the as-is-state as well as the sourcing of adequate information about factors which determine and
influence future events considerably. Through the combination of different scenarios corporate chances and risks can be anticipated
which builds the basis for strategic steps. In connection with technology development scenarios, the intended outcome is an early
development of promising technologies of the future and an identification of disruptive factors including the determination of their
specific influence.
A scenario analysis usually runs through five steps which are described in the following by figure 13.
1
Scenario-platform:
Definition of examined scenario field, scenario goal and
scenario organization
2
Description of scenario field through influencing factors
- these factors afterwards should be concentrated to key
factors (e.g. through influence analysis)
4 Scenario generation
3
Formulating of alternative possibilities of key factors‘ future development
Task: forward projection of key factors into the future
5 Scenario transfer
4
Generation of consistent and plausible scenarios
5
Result: Statements about upcoming strategic decisions
Scenario creation
1 Scenario preparation
2 Scenario field analysis
3 Scenario projection
Figure 13: The scenario analysis process in 5 steps (According to: Gausemeier et al., 2001)
In order to gain a better understanding of how scenario creation is usually
achieved, the following figure illustrates steps 2 to 4 graphically.
The specific illustration of a SCENARIO
PROJECTION by means of an open cone
arises from the fact that the present
situation has its determined structures,
which usually will not change considerably in the short term. The near future
is characterized by existing structures
as well, but is not completely determined by them. Moreover, the distant
future can never be exactly determined
in advance, for which reason changes
and impacts of certain factors are quite
unforeseeable. Thus, the number of
possible future developments increases
proportionally to the considered time
horizon, which results graphically in
Figure 14: Scenario creation process (According to: Eversheim (ed.), 2003; Gausemeier et al., 1996)
an open cone (see fig. 14). Please note
that the predicted path of technological development should be described as precisely as possible during scenario projection, whereas attention should be directed to potential ‘trend breaks’ which could create a new scenario over time.
62
5
Delphi Method
On principle, the Delphi method is a kind of multilevel, structured expert survey to predict future technological developments and
is based on the assumption that a complex problem can be better managed by a group of experts than by one individual. The main
aim of this method is an identification of already foreseeable technological inventions or trends, the prediction of the point in time
they will occur as well as the assessment of their specific impacts on the respective company and its industry. In the following, figure
15 provides an overview of the method’s approach, its basic principle and its main advantage and disadvantage.
Figure 15: Approach to Delphi method (Source: Grienitz, 2008)
In detail, participants in the survey are a group of experts who do not know about each other and who are interrogated individually
by means of questionnaires in three turns. At first, however, assumptions and questions for the questionnaires have to be worked
out by the Delphi team, followed by arranging the group of experts. It is necessary that this group should have expertise in different disciplines in order to prevent a concentration of opinions in one area. The following step is to dispatch the questionnaires to all
experts and to analyze them subsequently. In the 2nd turn, afore stated opinions should be affirmed or disaffirmed and probability
adjusted by the experts. For this purpose, questionnaires may be amended with questions to probability and certainty of statements.
Thus, conclusions of the 1st turn are critically questioned in the 2nd turn, boosting creative stimulation. In the last turn, experts are
requested to draw conclusions from all previous opinions and answers stated by the whole group of experts.
Although this method is an outstanding tool to focus numerous cross-discipline expert opinions on technological development
which can be primarily used to facilitate corporate strategic decision making, it must be noted that due to focusing opinions too
strong, some weak signals will not be observed and therefore become lost.
5.7 Technology related decisions
Each technology-intensive enterprise is basically faced with three strategic technology related decisions. This ‘trilogy’ is illustrated
by means of figure 16 and explained briefly as follows.
Figure 16: Trilogy of technology related decisions (Source: Brodbeck et al., 1995)
63
At first, a decision seems necessary about which technologies are of relevance and of need for the respective company today and
in the future. This decision is based upon comprehensive analyses, which encompass first the technology needs of several current
and planned products and services, and second the assessment of not-yet-deployed or perhaps to-be-developed technologies with
an eye to their function as substitutes or as new applications.
Second, the company has to decide on the type of sourcing of the required technologies. The so-called ‘make-or-buy’ decision can
be understood as the act of making a strategic choice between developing a technology internally (in-house) or acquiring it externally from a supplier. The latter is also referred to as ‘outsourcing’. In regard to this decision, conducting feasibility studies is highly
recommended (see worksheet 5-1 as an example).
Third, at a given point in time companies are confronted with the question as to which technologies should be reserved for a firm’s
own exclusive use, and which should be made accessible to external parties in a different form or even for direct use. Such a decision
is also referred to as ‘keep-or-sell’.
It should be kept in mind that all these decisions must be made related to the aims of the company and its core competencies as
well as its available resources. In the future, companies will be faced with significantly more ‘buy or sell’ decisions than previously.
In the comprehensive sense such professional buy-and-sell processes can be termed as ‘technology marketing’.
5.8 Technology Marketing
In order to support the buying and selling of technologies, a specific type of marketing is needed which goes beyond traditional
marketing. Thus, technology marketing describes a specific form of marketing concerning technological products, technological processes and technological know-how. It is characterized by constitutive criteria which considerably differ from the conventional product
marketing.
Figure 17: Various forms of technology marketing (Source: Tschirky et al., 2000)
The above figure illustrates both forms of technology marketing and of traditional marketing. It presupposes that traditional marketing also formally covers many of the company’s acquisition and turnover-oriented activities. Classical marketing, however, deals
only superficially with acquisition activities and strongly focuses on turnover markets. In contrast, the task of technology marketing
is to explicitly, with equal weight, integrate acquisition and turnover. Considerable synergies may arise between these areas, and
cooperation be established.
Figure 18 clearly represents the basic differences between these two types of marketing.
64
5
Figure 18: Comparison of product and technology marketing (Source: Tschirky/Koruna, 1998)
The strategies involved are quite different: while traditional marketing is oriented towards competitiveness, technology marketing
may be primarily concerned with the financial and access-oriented optimization of technology potential, or with the targeted creation of a network serving technology-relevant knowledge. There also exist significant differences with regard to the competences
required for successful technology marketing, for which expert technology knowledge concerning technology trends, technology
development as well as application and production is vital.
Moreover, instruments in traditional marketing are supported by describable products, systems and services whose prices are set
according to market rules and which reach the customers by market means and via real distribution channels. Technology marketing,
in contrast, primarily involves complex knowledge whose value is difficult to estimate, which becomes known via its reputation, and
whose distribution takes place in the form of situative technology transfer.
Nevertheless, it should be kept in mind that both types of marketing share the same goal: to increase the firm’s profitability.
5.9 Useful tip
In the course of the previous sections various methods and instruments with high potential to support technology related decisionmaking have been presented. The following figure provides an overview of their various application possibilities in practice and is
aimed at supporting the reader in successfully applying the right instrument(s) to his/her activities.
Figure 19: Application possibilities of technology management methods and instruments (Source: Symposion Publishing, 2001)
65
5.10 Advice and links to worksheets
Worksheet 5-1: Checklist Feasibility Study
5.11 References and further reading
References:
Amelingmeyer, Jenny; Harland, Peter E. (ed.) (2005): Technologiemanagement & Marketing. Herausforderungen eines integrierten
Innovationsmanagements, Wiesbaden 2005.
Bullinger, Hans-Jörg (ed.) (2008): Fokus Technologie. Chancen erkennen und Leistungen entwickeln, München 2008.
Eversheim, Walter (ed.) (2003): Innovationsmanagement für technische Produkte, Heidelberg 2003.
Gerpott, Torsten J. (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, 2nd edition, Stuttgart 2005.
Gerybadze, Alexander (2004): Technologie- und Innovationsmanagement, München 2004.
Grienitz, Volker (2008): F&E-Management. Vorausschau – zentrales Element im F&E-Management, 1st edition, Eschborn/Ts. 2008.
Möhrle, Martin G.; Isenmann, Ralf (2002): Technologie-Roadmapping. Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen, Berlin (i.a.)
2002.
Pfeiffer, Werner et al. (1987): Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, 5th edition, Göttingen
1987.
Rohrbeck, Renè (2007): Technology Scouting – a case study on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference Paper, New
Delhi 2007.
Strebel, Heinz (ed.) (2003): Innovations- und Technologiemanagement, Wien 2003.
Stummer, Christian; Günther, Markus; Köck, Anna Maria (2008): Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements, 2nd edition, Wien 2008.
Tiefel, Thomas (ed.) (2007): Gewerbliche Schutzrechte im Innovationsprozess, Wiesbaden 2007.
Tschirky, Hugo et al. (2000): Technology marketing: a new core competence of technology-intensive enterprises, in: International
Journal of Technology Marketing 20 (3-4), pp. 459-474.
Tschirky, Hugo; Koruna, Stefan (ed.) (1998): Technologiemanagement. Idee und Praxis, Zürich 1998.
Voigt, Kai-Ingo (2008): Industrielles Management. Industriebetriebslehre aus prozessorientierter Sicht, Berlin/Heidelberg 2008.
Weule, Hartmut (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Grundlagen-Strategien-Umsetzung, München/Wien
2002.
Further reading:
Bower, Joseph; Christensen, Clayton M. (1995): Disruptive Technologies: Catching the wave, in: Harvard Business Review 73(1), pp.
43-53.
Brockhoff, K. (1999): Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 5. Auflage, München 1999.
Brodbeck, H.; Birkenmeier, B.; Tschirky, H. (1995): Neue Entscheidungsstrukturen des integrierten Technologie-Managements, in: Die
Unternehmung Vol. 49 No. 2, S. 107-123.
Burgelman, Robert; Christensen, Clayton M.; Wheelwright, Steven (2004): Strategic management of technology and innovation, 4th
edition, Boston 2004.
Christensen, Clayton M. (2003): The Innovator’s Dilemma, New York 2003.
Danneels, Erwin (2002): The dynamics of product innovation and firm competences, in: Strategic Management Journal 23(12), pp.
1095-1121.
66
5
Dodgson, Mark; Gann, David; Salter, Ammon (2008): The Management of Technical Innovation. Strategy and Practice, Oxford 2008.
Gausemeier, J.; Ebbesmeyer P.; Kallmeyer, F. (2001): Produktinnovation: strategische Planung und Entwicklung der Produkte von
morgen, München et al. 2001.
Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O. (1996): Szenario-Management – Planen und Führen mit Szenarien, 2. bearbeitete Auflage,
München/Wien 1996.
Hamilton, William F. (1990): The dynamics of technology and strategy, in: European Journal of Operational Research 47(2), pp. 141152.
Little, A.D. (1981): The Strategic Management of Technology, European Management Forum, Davos 1981.
Pavitt, Keith (1990): What we know about the strategic management of technology, in: California Management Review 32(3), pp.
17-26.
Schneider, Dieter J. G. (2001): Einführung in das Technologie-Marketing, München/Wien 2001.
Tidd, Joe; Bessant, John; Pavitt, Keith (2009): Managing Innovation. Integrating technological, market and organizational change, 2nd
edition, Chichester 2001 and 4th edition, 2009.
67
6
Module 6: KNOWLEDGE TRANSFER
Mag. Romana Rauter, Dr. Jutta Pauschenwein
6.1 Basic principles and aims of the module
Module 6 deals with the topic of knowledge transfer. Its aim is a deeper understanding of a) different transfer forms used in practice, b) motives for knowledge transfer, c) different transfer process models known from literature and d) a rough overview concerning knowledge management, organizational learning and knowledge transfer. Especially the theoretical ideas and answers concerning a), b) and c) are supported by new and fresh ideas and results derived from a just finished diploma thesis regarding knowledge
transfer and innovation processes. Additionally the potential for implementing knowledge transfer via Web2.0 tools is explored.
6.2 Keywords
Knowledge Transfer, Process Models, Innovation Process, Knowledge Management, Organizational Learning, Web2.0 Tools, Social
Media;
6.3 Knowledge transfer
Dealing with the question of how knowledge could be transferred from knowledge suppliers to knowledge acceptors, you are
automatically faced with divergent terms and definitions. Therefore, as a first step, a definition seems to be appropriate. According
to North (2005) data and information are the basis for every form of transfer, building upon that knowledge as well as a technology
can be transferred. The question whether knowledge or only information is transferred depends on the perspective of the recipient.
Depending on his/her (knowledge) context, he/she decides whether the transferred object can be embedded in existing structures
and is therefore knowledge or if it cannot be embedded and hence remains only information. The following figure shows this classification:
Figure 1: Systematization of knowledge transfer
Following that, research transfer can be every form of transfer; it is seen as every exchange of know-how between research institutions and enterprises.
Generally said, knowledge and technology transfer can be understood as any activity targeted at transferring knowledge and technology that may help a company or a research institution to further promote its activities. And it is a two-way-process where both
research institutions as well as companies can stimulate each other with new knowledge, ideas or research results.
6.3.1 Process models as guidelines for designing knowledge transfer
An analysis of the existing literature gives some hints on how such knowledge transfer processes could look like. A selection of
examples is shown in the following table:
68
6
KNOWLEDGE TRANSFER
Figure 2: Process models
Different authors focus on different aspects within the knowledge transfer process, but to sum it up, the knowledge transfer process
mostly consists of three phases, namely:
• knowledge generation
• knowledge transmission
• knowledge integration
But there is one particularly interesting aspect within transferring knowledge and this is the critical phase of knowledge absorption.
This is the point of time in the process where it is decided whether the external knowledge reaches the receiver or not. The question
whether knowledge is transferred successfully or not is highly dependent on the phase of knowledge absorption and the absorptive
capacity of the firm. The absorptive capacity is defined as the ability of a firm to recognize the value of new, external information,
assimilate it, and apply it to commercial ends (Cohen/Levinthal, 1990). Thereby the absorptive capacity is largely related to the prior
existing knowledge within a firm. Basically it can be said that the higher the absorptive capacity the easier external knowledge can
be absorbed. Taking that into consideration, we designed a process model like the following one:
Figure 3: Knowledge transfer process
Essentially such transfer processes form a part of a transfer system consisting of at least one provider and one recipient, as is shown
in the following figure:
Figure 4: Knowledge transfer system
6.3.2 Transfer forms according to the innovation cycle
There is nearly no more discussion about the importance of adopting external knowledge in order to create innovations within organizations. Universities and other public research institutions are considered to be an appropriate source of new technical skills and
scientific knowledge and could help the companies to improve their innovation activities and to more frequently introduce products
which are new to the market.
The following table shows how different scientific knowledge sources could be used during the innovation cycle. Thereby, the light
blue curve marks the innovation cycle in the course of time with few innovating enterprises in the very early phase of invention and
a greatly increased number of enterprises in the phase of adaptation and technology diffusion. The dark blue curve shows the need
69
of knowledge transfer from research, it is very high in the beginning and decreases until the end:
Figure 5: Science as a source for innovation in the innovation cycle
But there is one more interesting aspect shown in the table: it is not only the question of how much knowledge is needed over
time but it is also the question of which type of transfer is appropriate during the different phases of the innovation cycle. As can be
seen in the invention phase, spin-offs are of high importance while at the end more consulting is needed. Under the consideration of
patents and licenses and publications, they all together form the most common transfer forms observed in the practice.
It should be mentioned that not all of the listed transfer possibilities are equally important nor equally appropriate for each type
of firm or each type of problem. Due to the limited resources, especially SMEs are managing co-operation projects in a different way
than bigger enterprises. The following table provides an overview of the broad range of existing transfer forms, whereby the importance for SMEs is marked within the last column:
Figure 6: Overview of existing transfer forms
70
6
KNOWLEDGE TRANSFER
The empirical results of a just finished investigation illustrate a slightly different picture. Within this diploma thesis 14 members of
Styrian SMEs were asked concerning external knowledge transfer with research institutions. Answering the question “What are the
most important forms of knowledge transfer?”, they mentioned the following ones as important for them:
Figure 7: Most important transfer forms for Styrian SMEs
Practically the decision of how to work together with external organizations is not quite easy and there are numerous existing
criteria influencing it. Among others, financial resources, the type of problem, the kind of knowledge to be transferred, the industry
sector and personnel resources available are factors to be considered and are restricting parameters. In any case it is essential to find
the appropriate way of co-operating depending on the given requirements and possibilities.
6.3.3 Motivation for knowledge transfer
From literature and practice we know that there are many different motives for transferring knowledge and technologies from
customers and suppliers as well as from research institutions. For the most part the motives depend on the size of the enterprise,
because the bigger the enterprise the more resources are available and the more basic research is needed.
The following table includes the most important motives from the existing literature combined with the results gained from the
qualitative empirical investigation:
Figure 8: Motives for knowledge transfer
71
Dark blue marks the very important and light blue the very unimportant motives. Considering the table, there are some interesting results to mention: first, the enterprises value the motivation “access to specific skills” the most whereas the recruitment of
graduates seems to be less important, which is slightly surprising because the recruitment of graduates and students seems to be
one possibility to gain access to specific know-how and skills. Secondly, the results for the motivation “specific problem solving” are
consistent within the findings in the theory. Thirdly, the people mentioned the access to R&D infrastructure and the lack of internal
R&D-resources as a driver for co-operations with research institutions. This is a result which is fitting due to the fact that SMEs are
faced with a lack of resources.
6.4 Recommendations for the knowledge transfer process
Considering the theoretical inputs and the results gained from the investigation leaves the question open what could be done for
supporting and fostering the knowledge transfer process from universities and research institutions to SMEs?
The following tables sum up recommendations of theory and practice:
Figure 9: Recommendations for research institutions
Figure 10: Recommendations for SMEs
Resulting from the empirical investigation in Styria, the following findings can be pointed out and should be kept in mind while
working as a technology transfer facilitator. It must be mentioned that these findings are only hints and insights gained from interviewing 14 companies and are not statistically valued results. Nevertheless, it could be summarized that:
• the main advantages for SMEs to co-operate with external research institutions are cost-savings and broadening of horizons;
• the most influencing cooperation characteristic seems to be the geographical proximity;
• the personal transfer forms such as information exchange in form of informal conversations and the supervision of master or doctoral theses represent the most favored ways of knowledge transfer;
• the time factor seems to be the main obstacle in knowledge co-operations;
• companies have good experiences with technology transfer offices;
• knowledge transfer is only considered successful when co-operation projects lead to new products and processes.
6.5 The linkages between knowledge transfer and innovation process
Dealing with co-operation projects leads to the question whether the innovation process within the enterprise and the knowledge
transfer process are somehow linked? And if they are linked, what do the linkages look like?
At the beginning of Module 6 it is shown how knowledge transfer processes could be designed and applied in practice (figures 2
and 3). The following figure shows one possibility of an innovation process, consisting of the main three phases: development of
ideas, acceptation and realization of ideas.
72
6
KNOWLEDGE TRANSFER
Figure 11: Innovation process
If these two processes - the knowledge transfer process and the innovation process - are brought together, the linkages between
them could be multifarious, as the following figure depicts:
Figure 12: Knowledge transfer and innovation process
One the one hand it is hard to understand what these processes actually look like and how they work, considering that the reality
is much more complex than the theoretical mapping. On the other hand it is necessary to be informed about the general processes
which are going on in order to better understand and to better support the needs of the enterprises as well as the requirements of
the research institutions. In the past we tried to answer some of these questions and gained the following results:
Depending on the progress of the innovation process, firms are faced with different problems and due to that reason they have
different needs for external support. One example: In the phase of idea generation they would probably need external persons who
would enhance the creativity process by having a different view on the organization. In the phase of idea acceptation and realization
of ideas more technical support could be needed by creating feasibility studies or testing the first prototypes.
But it is does not only depend on the point in time, the fundamental question whether the enterprise undertakes more basic research or more applied research projects seems to be relevant as well. Nevertheless, it seems to be logical that in the earlier phases
of the innovation process there should be more intensive contacts with the external partner and therefore more linkages with the
73
knowledge transfer process than in the later phases. The investigation has shown that this seems to be correct, but underlines that
contacting the research institution depends on the type of problem the company is faced with; therefore, either the generation of
ideas or the realization of ideas is affected. Furthermore, we supposed that, with reference to the innovation process, the completion
of information exchange occurs between the phases “acceptance of ideas” and “realization of ideas”. Half of the respondents agree
to this hypothesis while half of them argued that they also exchange knowledge in the realization phase but, if so, not later than the
prototype is manufactured.
The complexity of this topic often leads to difficulties in supporting the transfer of external knowledge and the integration of the
knowledge in the innovation processes of the enterprise. Primarily there are no existing methods which could really support the
management of knowledge transfer projects, the two discussed in the following section are more or less something like a guideline
through the project and could provide a deeper understanding.
6.5.1 The knowledge transfer-innovation process matrix
The combination of the transfer process and the innovation process within the matrix should lead to a better understanding of the
complex dependencies between these processes and should be helpful in order to structure them. This matrix is a tool to a) define
working packages, b) describe desired aims or results and c) to allocate responsibilities. Considering these positive aspects it must
nevertheless be mentioned that this tool defines the processes in a very rough way without going into detail and should be further
developed for the specific co-operation project.
Figure 13: The knowledge transfer-innovation process matrix
6.5.2 The Scalable Innovation Process
The Scalable Innovation Process was developed by an author team at the Fraunhofer Institute for Software and Systems Engineering
and is a transfer model which especially enables SMEs to start co-operation projects with research institutions or universities. The idea
behind is the development of a network which supports the transfer of knowledge between these organizations.
The following tables show each phase of the Scalable Innovation Process with its specific aims, with the methods which could be
used, with the results which should be gained and the possible forms of transfer.
The main aim of this first creative phase of the innovation process is the identification of problems and suitable partners. Therefore,
the questions are defined in a very broad way and the results could vary as well.
Figure 14: Phase 1 - Search for ideas
74
6
KNOWLEDGE TRANSFER
The second phase called Pilot Study goes more into detail and tries to figure out which of the ideas generated in phase 1 could be
useful. According to that the results could be concepts, feasibility studies or early prototypes.
Figure 15: Phase 2 - Pilot Study
The consolidation phase leads to funded research projects or contract research in order to develop extended and validated prototypes. With regard to the market introduction at the end, calculation of profitability as well as market research must also be carried
out.
Figure 16: Phase 3 - Consolidation
Finally in the last execution phase the product should be completed, therefore the result of this phase is one or more innovative,
market-ready products.
Figure 17: Phase 4 - Execution
75
6.6 Knowledge transfer and knowledge management
The point in time when the knowledge is transferred successfully does not mark the end of the knowledge transfer process. It is
hence the beginning of the knowledge integration within the firm. In order to make sure that the external knowledge is going to be
used, integrated learning processes and knowledge management systems seem to be essential.
But first, the following table provides an overview concerning the different types of knowledge and how they could be characterized, whereby the so called tacit or implicit knowledge is particularly interesting. In most of the cases the transfer of tacit knowledge
is highly important, but at the same time transferring and sharing tacit knowledge is complex and difficult. In contrast to explicit
knowledge, which can be easily codified and written down, tacit knowledge includes, for example, hard-to-communicate skills, specific know-how and experiences:
Figure 18: Characterization of knowledge types
Knowledge acquisition may occur through a number of mechanisms, but finally learning requires the interpretation and embedding
of that knowledge in organizational systems. Learning primarily takes place within the social relationships in which a person or a
group is engaged, whereas learning processes could look like the following figure:
Figure 19: Learning process
In organizations we know different levels of learning, differentiating between: the individual level, the group level, the organizational level and the intra-organizational type of learning. The aim of all these processes is to create organizational knowledge which
is the basis for the company’s survival and the development of competitive advantages. Essentially organizational knowledge results
from the particular history of internal and external interactions and adaption undergone by the organization. It represents the point
that has been reached by the organization’s learning processes and is rare and unique because it is path-dependent, which means
that each and every organization has its own experiences, processes, structures, employees etc. leading to the creation of organizational knowledge and, therefore, there could never be a second organization holding exactly the same knowledge. Because of its
supra-individual character and because it is made up of co-specialized capabilities it is hard to appropriate and difficult to imitate by
third parties. Above all, organizational knowledge is embedded in a complex network of formal and informal inter-personal relationships and in a shared and often unspoken system of norms and beliefs.
76
6
KNOWLEDGE TRANSFER
In order to secure the creating of organizational knowledge management activities are necessary. Therefore, knowledge management is normally used to refer to those managerial practices that are implemented with the main (or sole) objective of creating,
storing, disseminating and utilizing organizational knowledge. (Davenport et al., 1998). Knowledge management projects are often
built around some kind of intranet, shared database or groupware software that allows people to communicate with one another,
share ideas and engage in discussions. According to that, the knowledge management systems could also enable the transfer of
external knowledge.
Allowing for the development in the field of Web 2.0 and social media, there is the interesting and manifold question whether ICT
could support the transfer of knowledge or not?
Basically, ICT (information and communication technologies) facilitate the rapid collection, collation, storage, and dissemination of
data, thereby assisting the knowledge creation and diffusion process. ICT also facilitate knowledge transfer through the exchange of
data but require a double transformation process from knowledge to information to data, back from data to information and finally to
(fresh) knowledge. At this point problems may arise due to the fact that especially the tacit knowledge – as described earlier – cannot
be executed in such a simple fashion, because the more tacit the knowledge is the more you need face-to-face communication. In
other words, the transfer of tacit knowledge often requires proximity between the transmitter and receiver, although the development of many upcoming tools, like video-conferencing and virtual project rooms, makes the communication much easier. Nevertheless, such technologically facilitated communication cannot at present replace the direct face-to-face contact that is often the basis
for the successful transfer of tacit knowledge.
6.7 The potential of Web2.0 Tools
The expression “Web2.0” was first used by Tim O’Reilly (O’Reilly Media) for marketing purposes (2004). John Thompson (Buffalo
State College) stated in 2007 that „Web2.0 is a read/write Medium” in contrast to Web1.0 where normal users were limited to consume the information. Michael Kerres (Universität Duisburg) explained this change in more detail:
• Instead of consuming information from the Internet the user creates content.
• Internet servers store the information of millions of users.
• The border between private and public places disappears.
Figure 20 lists Web2.0 Tools, providers of these tools and examples of their use for learning, communicating and marketing.
Figure 20: Web2.0 Tools
77
During the seminar of Module 6 the participants were asked to communicate their use of Web2.0 Tools to the group with respect
to the topics “I use social networks”, “I read blogs”, “I write contributions in blogs”, “I read WIKIs / Wikipedia”, “I write in a WIKI”, “I
write tweets in a microblog”, “I use audio/photo/video platforms”, “I post in audio/photo/video platforms”, “I use social bookmarks”,
I use RSS feeds”, I use Google tools”.
The result is presented in figure 21.
Figure 21: Use of Web2.0 Tools (4.5.2010)
Discussion of Figure 21
Almost all participants – 25 – are using social networks either for personal or business purposes.
17 participants read blogs, whereas 3 persons are also authors of a blog. Blogs are useful tools to stay up to date in a specific topic
and famous blogs have numerous readers.
24 participants use WIKIs to acquire information and 3 are active in contributing to WIKIs. The results of figure 8 suggest that different persons are writing in blogs and WIKIs. This could be explained by the different approach which the tools support. In a blog
the author is the main active person, he or she defines the objectives and content of the blog, the readers can comment a single
contribution but not influence the blog as a whole. Contributing to a WIKI is a collaborative process and individual contributions merge
with other text parts.
Microblogs such as Twitter are only used by 2 participants. In a contribution, the so-called “tweet” of maximal 140 characters, the
users of Twitter share their personal disposition and their activities as well as their professional experiences.
18 participants use video/photo or audio platforms, and 3 of them upload their photos on a photo platform to share them with
friends, post their videos on youtube to raise the popularity of their product or share their podcasts with others in an audio platform.
Only 2 participants appreciate the high potential of social bookmark services where personal bookmarks can be tagged (and refound in an easy way), are available on every computer with internet access. Tagged bookmarks support the exchange and perception of new trends in a business / scientific community.
12 participants use RSS feeds get the most recent contributions of websites of their choice. RSS feeds are comparable to subscrip78
6
KNOWLEDGE TRANSFER
tions of journals or magazines, the articles are available on the internet.
Every participant – 26 persons – is using Google tools, probably the search engine, maybe cooperation tools such as Google Docs or
Google Wave as well.
In the discussion about the use of Web2.0 tools for knowledge transfer processes the participants emphasize the potential of these
tools to spread knowledge in an easy way. On the other hand they criticize these tools concerning the velocity if information exchange and the unclear legal framework.
6.8 Working Sheet Module 6
As we just know, the process management concerning technology transfer projects within CLEANIX is very rough and confused
without a clear focus on „sustainable learning“. Over the past few years there have been many committed students writing a
master thesis but they were not considered for work at the company. Due to that reason the knowledge which has been generated was not applied in the daily routines within CLEANIX.
In the meantime, the CEOs assigned one employee with the task to coordinate cooperation projects, but not only to coordinate
them but also to build up the knowledge management system within CLEANIX which is lacking an up-date as well.
Until today both the headquarters in Graz and the subsidiary company in Maribor were working with file servers for storing
information but they are suffering from the same problems as can be found in other enterprises. The filing system becomes
confusing, the folders and documents are named differently, and all in all a file server is something like a static knowledge
management tool. CLEANIX is missing an intranet for internal communication so that, therefore, the most important ways of
communication are face-to-face contacts, telephone and mail. In consideration of the fact that CLEANIX is growing, and especially
within the R&D-department in Slovenia external knowledge becomes more and more important, the knowledge management
system should be reviewed.
From the perspective of a TTF one should think about possible support of CLEANIX in designing such processes with answering
the following questions:
How could the employees be motivated in order to share their knowledge and experience with their co-workers? What could
appropriate incentive schemes look like?
Do you see any potential concerning Social Media and knowledge transfer/organizational learning within CLEANIX? Do you see
any advantages for CLEANIX using Social Media Tools? Are there any barriers and obstacles concerning the transfer of knowledge
which could be diminished by increased use of web tools?
Can you support the “sustainable knowledge saving” within the external knowledge transfer projects? Can you assist CLEANIX
with the task “knowledge management”? How could you do that?
6.9 Further Readings
• Bonaccorsi, A.; Piccaluga, A. (1994): A theoretical framework for the evaluation of university-industry relationships, in: R&D-Management, 24(3), pp. 229-247.
• Cabrera, A.; Cabrera, E. (2002): Knowledge-sharing Dilemmas, in: Organization Studies, 23(5), pp. 687-710.
• Davenport, T.; De Long, D.; Beers, M.: Successful Knowledge Management Projects, in: Sloan Management Review, 39(2), pp. 43-57.
• Europäische Kommission; BMWA: Benchmarking Industry – Science Relations, National Report – Austria, Final Report, OEFZS-S-0099,
Wien/Mannheim 2001.
• Hofstetter, S. (1990): Technologietransfer als Instrument zur Förderung von Innovationen in technologieorientierten Klein- und Mittelunternehmungen, Bamberg 1990.
• Kerres M. (2006): Potentiale von Web2.0 nutzen, in Hohenstein A. und Wilbers K. (Hrsg.), Handbuch E-Learning. München: DWD 2006
• Klafft, M.; Pfennigschmidt, S.; Ahrend, C.; Dziekan, K.; Kliemke, C.; Wenzel, H. (2009): Skalierbare Innovationsprozesse. Wissenstransfer
zwischen KMU und Wissenschaft, 2009, URL: http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn:nbn:de:0011-n-1036564.pdf (3.12.2009)
• KPMG (2000): Knowledge Management Research Report 2000, download available http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KPMG_KM_Research_Report_2000.pdf (23.4.2010)
• Philbin, S. (2008): Process model for university-industry research collaboration, in: European Journal of Innovation Management, 11(4),
pp. 488-521.
• Roberts, J. (2000): From know-how to show-how? Questioning the Role of Information and Communication Technologies in Knowledge
Transfer, in: Technology Analysis & Strategic Management, 12(4), pp. 429-443.
• Stocker, A.; Tochtermann, K.; Krasser, N. (2009): Wissenstransfer mit Weblogs in KMUs. Eine explorative Einzelfallstudie, in: Proceedings
of the 5th Conference of Professional Knowledge Management, Solothurn, Schweiz, 2009.
• Szulanski, G. (2000): The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness, in: Organizational Behaviour and Human
Decision Processes, 82(1), pp. 9-27.
• Thompson J. (2007): Is Education 1.0 Ready for Web 2.0 Students? in The Innovate Gateway, April/May 2007, Volume 3, Issue 4
• Zhang, M.; Macpherson, A.; Jones, O. (2006): Conceptualizing the Learning Process in SMEs. Improving Innovation through External
Orientation, in: International Small Business Journal, 24(3), pp. 299-323.
6.10 Useful Adresses and Links
http://publica.fraunhofer.de/eprints/urn:nbn:de:0011-n-1036564.pdf
http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KPMG_KM_Research_Report_2000.pdf
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html What Is Web 2.0 - O’Reilly Media
79
7
Module 7: Innovation und Technologietransfer
Mag. Alenka Mubi Zalaznik (SI), Mag. Wolfgang Schabereiter (AT) und Sabine Prossnegg
7.1 Ziele des 7. Moduls
Die zukünftigen Technologietransferexpertinnen und –experten erhalten fundierte Kenntnisse im Bereich der Technologieübertragung: Unternehmenskultur, Geschäftsmodelle, Technolo¬gie-Management, Change-Prozesse, Wissenstransfer, Finanzierungen (Förderungen) und Marketing.
Das Hauptziel des 7. Moduls liegt in der Übermittlung von Know-How über Förderungen im Technologiesektor. Die Teilnehmerinnen
und Teilnehmer erhalten eine ausformulierte Übersicht über die relevanten Förderungsmöglichkeiten und Förderungsprogramme der
Förderstellen SFG, FFG und AWS.
7.1.1 Keywords
In diesem Unterkapitel werden einige Keywords beschrieben:
• AWS: Austria Wirtschaftsservice
• FFG: Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft
• Förderung der Programme SFG: nicht rückzahlbarer Zuschuss
• Förderung der Basisprogramme der FFG: Zuschüsse, zinsbegünstigte Darlehen und/oder Haftungen für Bankkredite plus Zinsenzuschüsse
• F&E: Forschung und Entwicklung
• Innovation: Ideen, die in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden
• KMU: Klein- und Mittelunternehmen: < 250 MitarbeiterInnen, < 50 Mio. € Umsatz/Jahr
• SFG: Steirische Wirtschaftsförderung
7.1.2 Beschreibung der Förderstellen
Nachfolgend werden vier Fördereinrichtungen kurz beschrieben, die im Rahmen des KBB Projektes relevant sind. Detaillierte
Übersichten und Erläuterungen werden in den einzelnen Kapiteln angeführt.
Die SFG – Steirische Wirtschaftsförderung vergibt als maßnahmenverantwortliche Stelle Förderungsmittel des Landes Steiermark
sowie kooperative Zuschüsse aus EU und Bundesmitteln.
Die FFG - Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH ist die nationale Förderstelle für anwendungsorientierte und
wirtschaftsnahe Forschung in Österreich. Die FFG unterstützt österreichische Unternehmen, Forschungsinstitutionen, Forscherinnen
und Forscher.
Die AWS - Austria Wirtschaftsservice ist die Förderungsbank für den österreichischen Mittelstand. Als Spezialbank des Bundes für
Wirtschaftsförderungen hat sie die Aufgabe, einerseits Unternehmensfinanzierungen zu unterstützen und zu ermöglichen sowie
andererseits Informationen und Know-How für Unternehmen bereitzustellen. Unterstützt werden Unternehmen mittels Haftungen,
zinsgünstigen Krediten, Zuschüssen, Eigenkapital-finanzierungen und in Form von Beratungsservice.
80
7
7.2 SFG – Steirische Wirtschaftsförderung
Die Dienstleistungen der SFG unterstützen steirische Unternehmen bei der Beschleunigung ihres wirtschaftlichen Erfolges
7.2.1 Förderungsprogramme der SFG
Übersicht über die Förderungsprogramme der SFG:
7.2.1.1 Rat!Geber
Dieses Förderprogramm unterstützt die Inanspruchnahme qualifizierter, über das Tagesge-schäft hinausgehender, externer Beratungsleistungen, die die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens stärken.
Was wird gefördert?
Projekte in folgenden Bereich werden gefördert:
• Betriebswirtschaft
• Technik und Umwelt
• Marketing und Wertschöpfungssteigerung
Wer wird gefördert?
KMUs in der technologie- und wachstumsorientierten Produktion sowie überregional wirkende Dienstleistungsbetriebe können sich
professionelle Beratung für innovative Projekte finanzieren lassen.
Wie viel wird gefördert?
Gefördert werden bis zu 50 % der Beratungskosten. Die maximale Förderungshöhe beträgt EUR 100.000,00.
7.2.1.2 Geistes!Blitz
Das Förderungsprogramm unterstützt Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten und damit verbundene Innovationen in Unternehmen.
Folgende Programme:
• Produktfindung (Beratungskostenzuschuss für externe Beratungsleistungen)
• Innovation mit Diplom (Beratungskostenzuschuss im Zusammenhang mit einer Diplomarbeit bzw. Dissertation)
• Innovationsprofi
• Potenzialanalyse von Forschungs- und Entwicklungsfähigkeiten für KMUs
• Betriebliche Forschung und Entwicklung für kleine F&E-Vorhaben von KMUs
81
Steirische Produktionsbetriebe und unternehmensbezogene Dienstleistungsbetriebe, sowie Betriebe der Informations- und Kommunikationstechnologie können diese Förderungsmöglichkeiten in Anspruch nehmen.
Beratungskostenzuschuss für externe Beratungsleistungen bis zu 50 % bzw. 75 % der anrechenbaren Projektkosten. Die Förderhöhen variieren je nach Art des Programms.
7.2.1.3 Groß!Tat – Innovative Investitionen
Ziel der Förderung ist die Unterstützung von Investitionsprojekten, die einen innovativen Charakter hinsichtlich Produkt, Dienstleistung bzw. Produktionsverfahren aufweisen sowie die Unterstützung der Ansiedlung innovativer und zukunftsorientierter Unternehmen in der Steiermark.
Es muss sich um ein innovatives Investitionsprojekt im Rahmen der Errichtung einer neuen Betriebsstätte oder einer grundlegenden
Änderung des Produkts bzw. des Produktionsverfahrens einer bestehenden Betriebsstätte handeln.
Zu den Zielgruppen dieses Förderungsprogramms zählen:
• innovative Produktionsbetriebe des industriell-gewerblichen Sektors,
• innovative unternehmensbezogene oder innovative überregional wirkende Dienst-leistungsbetriebe,
• innovative Betriebe im Bereich der neuen Medien sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie.
Für steirische Projekte gelten die Förderungsintensitäten der Europäischen Kommission für staatliche Beihilfen mit regionaler Zielsetzung 2007-2013. Diese zulässige maximale Förderungsintensität beträgt 15 %. Zuschläge für Kleinunternehmen in Höhe von max. 20
% sowie für Mittelunternehmen gem. EU-Definition in Höhe von max. 10 % sind möglich.
7.2.1.4 Groß!Tat – Unternehmensdynamik
Ziel dieser Förderungsaktion ist es, das endogene Innovationspotenzial von bestehenden und neugegründeten KMUs zu stärken
und dadurch deren Wachstum zu unterstützen, deren Wettbewerbsposition zu verbessern und gleichzeitig einen aktiven Beitrag zur
Stabilisierung der Beschäftigungssituation zu leisten. Es handelt sich um eine gemeinsame Förderungs-aktion der AWS und der Steirischen Wirtschaftsförderung.
• Planungskosten und Baukosten
• Ankauf von Maschinen und Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung
• Immaterielle Investitionen (Patente, Lizenzen, etc.)
Gefördert werden bestehende und neu zu gründende KMUs der gewerblichen Wirtschaft oder KMUs, die technische Dienstleistungen oder Infrastrukturdienstleistungen für Unternehmer erbringen.
Zur Basisprämie der AWS in Höhe von 5 % kann bei Projekten mit außergewöhnlich hohem Innovationsgrad zusätzlich von der
Steirischen Wirtschaftsförderung eine Plusprämie von max. 10 % gewährt werden.
7.2.1.5 Einfalls!Reich
Ziel ist die Förderung der marktgerechten Umsetzung kreativer und innovativer Projekte sowie der gezielten Förderung der Kooperation zwischen steirischen Unternehmen und der Kreativwirtschaft
• Externe Beratungsleistungen im Bereich der Kreativitätswirtschaft
• Die Umsetzung von Ideen aus dem Bereich der Kreativitätswirtschaft
• Innovative Kommunikationsmaßnahmen im Bereich des Marketings
• Maßnahmen zur Erschließung zukünftiger Geschäftsfelder
• Innovative Produktionsbetriebe: Vom gewerblichen Produzenten bis zur Großindustrie
• Innovative Dienstleistungsbetriebe: vom Engineering-Bereich bis zur Werbeagentur
• Betriebe der Kreativwirtschaft oder auch der Informations- und Kommunikationstechnologie
82
7
Je nach Projekt werden 50 – 75 % der Kosten gefördert. Die maximale Förderhöhe beträgt je nach Projekt zwischen EUR 6.000,00 und
100.000,00.
7.2.1.6 Start!Klar
Die Zielsetzung von Start!Klar ist Förderung von Gründung und Aufbau junger Unternehmen, die durch ihre Wirtschaftskraft und ihr
Leistungspotential einen nachhaltigen Beitrag zur Stärkung der steirischen Wirtschaft und zur Schaffung neuer Arbeitsplätze erbringen.
• Beratungskostenzuschuss: ganzheitliche Beratungsprojekte im Bereich Betriebswirtschaft, Innovation und Technologie
• Qualifizierungskostenzuschuss: Weiterbildungsprojekte
• Innovativer Investitionskostenzuschuss: Innovative Investitionsprojekte
Gefördert werden Personen, die beabsichtigen, erstmals ein Unternehmen zu gründen oder die innerhalb der letzten drei Jahre zum
ersten Mal ein Unternehmen gegründet haben bzw. innovative Neue Selbständige.
Beratungskostenzuschuss: 40 % der externen Beratungskosten, Projekte außerhalb von Graz und Graz-Umgebung: Bonus 10 %. Maximale Auszahlungssumme: EUR 5.555,00.
Qualifizierungskostenzuschuss: 40 % der externen Weiterbildungskosten, Projekte außerhalb von Graz und Graz Umgebung: Bonus 10
%. Maximale Auszahlungssumme: EUR 2.222,00.
Innovativer Investitionskostenzuschuss: 25 % der Projektkosten, Bonus 10 % außerhalb von Graz und Graz-Umgebung. Maximale Auszahlungssumme: EUR 22.222,00.
7.2.1.7 Start!Klar Spin-off
Start!Klar Spin-off fördert die Ausgründung von guten Abteilungen aus guten Unternehmen.
Zu den förderbaren Projekten zählen:
• Beratungsprojekte im Bereich Betriebswirtschaft, Marketing, Recht, Innovation und Technologie
• Weiterbildungsprojekte, die dazu dienen den unternehmerischen Aufbau zu erleichtern. Dazu zählen z.B. Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen in den Bereichen Rechnungswesen, Marketing, Organisation etc.
• Investitionsprojekte, die im Zuge der unternehmerischen Entwicklung getätigt werden und die dem Wachstum des Unternehmens
dienen, insbesondere zählen dazu Maschinen und Anlagen, Büro- und Geschäftsausstattung und bauliche Adaptierungsmaßnahmen
Es müssen mindestens zwei Personen die bisherige Tätigkeit im Rahmen des neu gegründeten Unternehmens weiterführen, wobei
zumindest eine Person als UnternehmerIn fungiert.
Personen, die beabsichtigen, aus einem bestehenden Beschäftigungsverhältnis in eine selbstständige Erwerbsform zu wechseln
Der Beratungskostenzuschuss beträgt 75 % der externen Kosten eines/r qualifizierten Beraters bzw. Beraterin. Die max. Auszahlungssumme beträgt dabei EUR 15.000,00.
Der Qualifizierungskostenzuschuss beträgt 50 % der externen Weiterbildungskosten, die max. Auszahlungssumme beträgt dabei EUR
2.000,00 pro Person.
Der Investitionskostenzuschuss beträgt 33 % der Kosten für Maschinen, Anlagen, Büro- und Geschäftsausstattung und bauliche Adaptierungsmaßnahmen. Die max. Auszahlungssumme beträgt dabei EUR 40.000,00. Die max. Auszahlungssumme erhöht sich ab dem/der
zweiten Mitarbeiter/in, der/die in die ausgegründete Unternehmung wechselt, um je EUR 5.000,00. Maximal ist dadurch eine Auszahlungssumme in Höhe von EUR 55.000,00 möglich.
7.2.1.8 Erfolgs!Team
Ziel der Förderung ist es, eine nachhaltige Steigerung der Verbreitung der MitarbeiterInnen-beteiligung bei steirischen Betrieben zu
erzielen.
Gefördert werden können externe Beratungskosten mit dem Ziel der Vorbereitung und Einführung möglicher Formen der MitarbeiterInnenbeteiligung. Unter die förderbaren Beratungsmaßnahmen fallen insbesondere die notwendigen Beratungstätigkeiten im Zusammenhang mit MitarbeiterInnen-Beteiligungsmodellen, aber auch z. B. Informations- und Coachingmaßnahmen.
83
Zu den Zielgruppen dieses Förderungsprogrammes zählen KMUs, und zwar
• innovative Produktionsbetriebe des industriell-gewerblichen Sektors
• innovative unternehmensbezogene oder innovative überregional wirkende Dienst-leistungsbetriebe
• innovative Betriebe im Bereich der neuen Medien sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie
Die Durchführung des Projektes erfolgt in zwei Phasen und zwar der Orientierungs- und der Umsetzungsphase.
Die Förderung variiert mit der Unternehmensgröße und nimmt mit zunehmender Größe ab.
Zusätzliche Bonusförderung bei unternehmensseitiger Verpflichtung zur mindestens zweijähriger Umsetzung.
7.2.1.9 Zukunfts!Reich
Ziel des Förderungsprogramms Zukunfts!Reich ist es, KMUs bei Strategieentwicklungs-projekten und daraus resultierenden betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen zu unterstützen, um deren Innovationskraft zu stärken und damit zu einer positiven Unternehmensentwicklung beizutragen.
Projekte zur Entwicklung einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie und betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen, die sich aus diesen Beratungsprojekten ergeben.
Gefördert werden kleine und mittlere steirische Produktions- und Handwerksbetriebe, export-orientierte Handelsbetriebe und unternehmensbezogene Dienstleistungsbetriebe.
• Maximal 50 % der Beratungskosten
• Maximal 60 % der Qualifizierungskosten
7.2.1.10 Wissens!Wert
Wissens!Wert ist eine Förderung zum Aufbau und zur Umsetzung eines Wissens- und Informationsmanagements.
Modul Beratung: Gefördert werden Beratungsleistungen, die darauf abzielen innovative Methoden und Prozesse des Wissensaufbaus,
-transfers und des Wissensmanagements in Unternehmen, zwischen Unternehmen, bzw. zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen und/oder Weiterbildungs-anbietern zu entwickeln und umzusetzen.
Modul Umsetzung: Ergibt sich die Notwendigkeit eines innovativen Qualifizierungsprojektes, wird dessen Umsetzung gefördert, u.a. für
TrainerInnen, Software, Beratungskosten für begleitendes Projektmanagement.
• Innovative Produktionsbetriebe: Einzelbetriebe wie auch Unternehmensnetzwerke in der Steiermark sind förderbar.
• Innovative Dienstleistungsbetriebe: vom Engineering-Bereich bis zur Werbeagentur.
Modul Beratung: Gefördert werden 50 % der externen Beratungsleistungen bis maximal
EUR 100.000,00.
Modul Umsetzung: Gefördert werden 50 % der anrechenbaren Projektkosten bei KMUs bzw. 30 % bei Großbetrieben. Die Förderungshöhe beträgt max. EUR 30.000,00 je SchulungsteilnehmerIn bzw. max. EUR 400.000,00 Gesamtprojektkosten.
7.2.1.11 Qplus
Dieses Förderungsprogramm unterstützt Unternehmen dabei, bereits geplante Weiterbildungs-maßnahmen trotz der schwächeren
Konjunktur umzusetzen und weitere zu planen.
Gefördert werden betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen, die eine positive Unternehmens-entwicklung in konjunkturell schwierigen
Zeiten besonderes unterstützen und folgenden Themen-bereichen zuzuordnen sind:
• Technologie- und innovationsorientierte fachliche Weiterbildungsmaßnahmen
• Exportunterstützende Weiterbildungsmaßnahmen
• Betriebswirtschaftliche Weiterbildungsmaßnahmen
• Führung und Management
84
7
KMU
• Max. 50 % der externen Weiterbildungskosten, max. EUR 3.000,00 in Form eines Schecks.
• Kleinst- und Kleinunternehmen können den Scheck während der Laufzeit der Förderungs-aktion einmal, mittlere Unternehmen zweimal in Anspruch nehmen.
7.2.1.12 Lebens!Nah
Ziele der Förderung sind die Unterstützung von Nahversorgungsbetrieben und die Unterstützung wirtschaftsorientierter Kooperations- und Innovationsprojekte im Rahmen des LEADER Programms.
Zur Steigerung der Kundenattraktivität sind folgende Maßnahmen förderbar:
• Beratung für Innovationen, Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen sowie Marketingent-wicklung
• Investitionen in Betriebs- und Geschäftsausstattung
• Marketing für neue Produkte und Dienstleistungen
Kleinstunternehmen in Gewerbe, Handwerk und Handel. Voraussetzungen sind ein mindestens zweijähriges Bestehen und eine MitarbeiterInnenanzahl von weniger als 10.
Kooperationen: Nach Maßgabe der LEADER-Richtlinie des Landes Steiermark können auch Kooperationen von Firmen, Vereinen, Verbänden, Gemeinden gefördert werden, sofern der Schwer-punkt in der Zusammenarbeit der regionalen Nahversorgung liegt.
Einzelbetriebliche Projekte: Mindestprojektvolumen: EUR 3.000,00
• Beratungskostenzuschuss in Höhe von max. 50 % der anrechenbaren Projektkosten.
• Investitionskostenzuschuss in Höhe von max. 20 % der anrechenbaren Projektkosten.
• Marketingkostenzuschuss in Höhe von max. 30 % der anrechenbaren Projektkosten.
Projektkostenzuschuss LEADER: Die Förderungshöhe richtet sich nach der Förderungswürdigkeit des Projektes. Finanzierung von
mindestens 25 % der Projektkosten in Form von Eigenmittel.
7.3 FFG - Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH
Nachfolgend werden die zentralen Rechtsgrundlagen angeführt, die für den Großteil der FFG-Förderungen Gültigkeit haben.
7.3.1 Basisprogramme der FFG
Der Bereich Basisprogramme der FFG fördert wirtschaftlich verwertbare Forschungsprojekte von Unternehmen, Forschungsinstituten, EinzelforscherInnen und ErfinderInnen.
Übersicht über die Förderungsmöglichkeiten der Basisprogramme:
85
7.3.1.1 Basisförderung
Die Basisförderung unterstützt wirtschaftlich verwertbare Forschungsprojekte von Unternehmen, Forschungsinstituten, EinzelforscherInnen und ErfinderInnen.
Gefördert werden eigene Personalkosten, Anschaffungen von Forschungsgeräten und einrichtungen sowie sonstige Kosten.
Antragsberechtigt sind Betriebe der gewerblichen Wirtschaft, Gemeinschaftsforschungsinstitute, andere wissenschaftliche Institute
bzw. deren Rechtsträger, Organisationen der gewerblichen Wirtschaft, EinzelforscherInnen und Arbeitsgemeinschaften mit Sitz in
Österreich.
Die Förderung umfasst bis zu 50 % (für Start-ups bis zu 70 %) der insgesamt anerkennbaren Projektkosten mittels einem Mix aus
drei verschiedenen Instrumenten: Zuschüsse, zinsbegünstigte Darlehen und Haftungen für Bankkredite plus Zinsenzuschüsse.
7.3.1.2 BRIDGE - Brückenschlagprogramm
Mit dem Brückenschlagprogramm fördert die FFG Einzelprojekte mit überwiegender Grundlagenforschungsnähe, die bereits ein
realistisches Verwertungspotenzial erkennen lassen. Ziel des Programms ist die Schließung der »Förderungslücke« zwischen Grundlagen-forschung und angewandter Forschung.
Gefördert werden Einzelprojekte mit überwiegender Grundlagenforschungsnähe, die bereits ein realistisches Verwertungspotenzial
erkennen lassen, sodass eine oder mehrere Firmen bereit sind, das Projekt mitzufinanzieren.
Antragsberechtigt sind Forschungsinstitute, Firmen oder EinzelforscherInnen. Das Konsortium muss aus mindestens zwei PartnerInnen (jeweils ein/e Partner/in aus Wissenschaft bzw. Wirtschaft) bestehen.
Bei Projekten mit überwiegendem Grundlagenforschungsanteil können maximal 75 % der Projekt-kosten, bei Projekten mit stärkerer Einbindung des Verwerters maximal 60 % der Projektkosten gefördert werden.
7.3.1.3 Headquarter Strategy
Die Headquarter Strategy zielt auf den nachhaltigen Auf- und Ausbau neuer Forschungs- und Entwicklungskompetenz und damit die
Stärkung und Ansiedlung echter Headquarter-funktionen in Österreich.
Es werden Forschungs- und Entwicklungsprojekte gefördert, wenn in deren Rahmen Forschungs- und Entwicklungsbereiche mit
eigenständiger Verantwortung in Österreich neu aufgebaut oder nachhaltig und substantiell erweitert werden.
Gefördert werden international agierende Unternehmen, die in Österreich wirtschaftlich tätig sind (Klein-, Mittel- und Großunternehmen).
Gefördert wird durch Zuschüsse gemäß den Richtlinen zur Projektförderung im Rahmen der Basisprogramme bis max. 50 % der
Gesamtkosten.
7.3.1.4 Innovationsscheck
Der Innovationsscheck ist ein Förderungsprogramm für Klein- und Mittelunternehmen in Österreich mit dem Ziel, ihnen den Einstieg
in eine kontinuierliche Forschungs- und Innovationstätigkeit zu ermöglichen.
Mit dem Innovationsscheck können sich die Unternehmen an Forschungseinrichtungen (außer-universitäre Forschungseinrichtungen, Fachhochschulen und Universitäten) wenden und je nach Bedarf deren Leistungen bis zu einer Höhe von EUR 5.000,00 mit dem
Scheck bezahlen.
Antragsberechtigt sind Klein- und Mittelbetriebe mit Sitz in Österreich.
86
7
Der Innovationsscheck wird in der Höhe von bis zu EUR 5.000,00 ausgestellt.
7.3.1.5 Dienstleistungsinnovationen
Ziel der Initiative ist es, NeukundInnen aus dem Dienstleistungssektor anzusprechen, Betriebe aus traditionellen Industriebetrieben
zu Dienstleistungsinnovationen zu animieren und auf die Möglichkeit von Förderungen auch nicht-technologischer Dienstleistungsinnovationen hinzuweisen.
Es werden Dienstleistungsinnovationen im Bereich der Basisprogramme gefördert. Es gelten die üblichen Kriterien und Richtlinien
für F&E-Projekte der Basisprogramme.
Klein-, Mittel- und Großunternehmen werden gefördert.
Die Projekte werden ausschließlich in Form eines Zuschusses bis zur maximalen Barwertobergrenze laut EU-Rahmen gefördert (in
der Regel: für Kleinunternehmen 45 %, für Mittelunternehmen 35 % und für Großunternehmen 25 %). Bei einer wesentlichen wissenschaftlichen Kooperation steigert sich die maximale Barwertobergrenze um 15 %.
7.3.1.6 Feasibility Studies
Die Programmlinie Feasibility Studies fördert die Erstellung von Machbarkeitsstudien, die von Klein- und Mittelbetrieben bei Forschungsinstitutionen und anderen qualifizierten Institutionen in Auftrag gegeben werden.
Voraussetzung für die Förderung einer Feasibility Studie ist eine Idee eines Klein- und Mittelbetriebes, die näher untersuchenswert
erscheint, sowie ein Angebot eines externen Studien-erstellers, der die nötige fachliche Kompetenz und Erfahrung dafür nachweisen
kann.
Antragsberechtigt sind Klein- und Mittelbetriebe bis 250 Mitarbeiter mit Sitz in Österreich.
Die Kosten der externen Studie können mit bis zu 75 % gefördert werden, maximal jedoch mit EUR 12.000,00.
7.3.1.7 Young Experts
Young Experts ist eine Förderung von Kooperation und Kommunikation zwischen Wissen-schaft und Wirtschaft.
Gefördert werden Vorhaben von Unternehmen im Bereich industrieller Forschung und experimenteller Entwicklung. Voraussetzung
für die Vergabe ist die Einbeziehung eines Bachelors, von DiplomandInnen, DissertantInnen, Junior ResearcherInnen oder Post Docs
in das Projekt.
Gefördert werden:
• kleine und mittlere Unternehmen,
• Großunternehmen (bis 1.000 Mitarbeiter), die über keine Forschungsabteilung verfügen.
• Diplomarbeiten und Dissertationen:
Personalkosten der WissenschafterInnen bis zu 50 %. Kosten des betreuenden Universitäts- oder Fachhochschulinstitutes bis zu 50 %.
• Junior Researchers:
Die Personalkosten der Junior Researchers bis zu 60 %.
• Post Docs:
Die Personalkosten ausschließlich für KMUs bis zu 80 %.
• Für die restlichen Projektkosten erhält das Unternehmen eine 50 %-Förderung aus einem Mix aus Zuschuss und Darlehen.
7.3.1.8 Start up-Förderung
Dieses Förderungsprogramm ist an junge und innovative KMU gerichtet. Diese Betriebe sind es auch, die einen wichtigen Beitrag
der österreichischen Wirtschaftsleistung erbringen.
87
Für die Projektförderung gelten dieselben Richtlinien, Bedingungen und Kriterien wie für die Projekt-förderung im Rahmen der
Basisprogramme der FFG.
Wer und wie viel wird gefördert?
Die Start up-Förderung richtet sich an innovative, technologieorientierte Unternehmen:
• Die Gründung liegt maximal 6 Jahre zurück. Der Jahresumsatz muss unter EUR 50 Mio. sein.
• Die Bilanzsumme ist unter EUR 43 Mio. Die MitarbeiterInnenanzahl liegt unter 250.
• Die Beteiligung durch ein Großunternehmen darf 25 % nicht übersteigen.
Projektfinanzierung von max. 70 % der Projektkosten (Sach- und Personalkosten)
7.3.1.9 Collective Research
Förderung als Unterstützungsmöglichkeit für kooperative Forschungsprojekte, deren Ergebnisse der Branche zur Verfügung stehen.
Aufgrund der hohen Förderung besteht bei kooperativen Forschungsprojekten die Verpflichtung zur Veröffentlichung der Forschungsergebnisse in der Branche.
In der Regel handelt es sich dabei um vorwettbewerbliche Forschungsprojekte, welche keine unmittelbar wirtschaftlich verwertbaren Produkt-, Verfahrens- oder Dienstleistungsentwicklungen beinhalten.
Gefördert werden Unternehmen, kooperative Forschungseinrichtungen, Forschungseinrichtungen mit Intermediärsfunktion und Interessensvertretungen.
>> Es werden max. bis zu 60 % mit einem Zuschuss gewährt.
7.3.2 EU-Anbahnungsfinanzierung
Die EU Anbahnungsfinanzierung bietet AntragstellerInnen finanzielle Unterstützung bei der Erstellung eines Projektantrages für das
7. EU-Rahmenprogramm.
Das 7. EU-Rahmenprogramm für Forschung, technologische Entwicklung und Demonstration ist das größte transnationale Forschungsprogramm weltweit. Innovative, zukunftsfähige Technologiebereiche von Energie bis Verkehr werden ebenso gefördert wie
auch Human-ressourcen und Mobilität, KMU oder Forschungsinfrastrukturen.
Prinzipiell gibt es zwei Förderschienen der Anbahnungsfinanzierung, deren Wahl vom Organisationstyp des/der Antragstellers/in
abhängt: AF Wirtschaft und AF Wissenschaft.
AF Wirtschaft:
Es gibt zwei förderbare Vorhaben:
• Anbahnung einer Projektkoordination im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)
• Anbahnung einer Projektpartnerschaft im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)
Förderbare Vorhaben sind Anbahnungen für folgende RP7 Projekttypen:
• „Research for SMEs“ (ehemals CRAFT)
• “Research for SME Associations” (ehemals COLLECTIVE Research)
• Kleinere und größere Verbundprojekte (ehemals STREP und IP)
• „Networks of Excellence“ (NoE).
AF Wissenschaft:
Es gibt drei förderbare Vorhaben:
• Anbahnung einer Projektkoordination im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)
• Anbahnung einer Projektpartnerschaft im 7. EU Rahmenprogramm (RP7)
• Anbahnung eines Projektvertrags im 7. EU Rahmenprogramm (RP7) für Projektkoordinatoren.
AF Wirtschaft:
• Unternehmen oder BeraterInnen von Unternehmen, Kompetenzzentren
• außeruniversitäre wirtschaftsorientierte Forschungseinrichtungen (z.B. Austrian Research Centers GmbH)
88
7
AF Wissenschaft:
• Universitäten (Ausnahme Privatuniversitäten), Fachhochschulen
• außeruniversitäre Forschungseinrichtungen der wissenschaftlichen Forschung (z.B. Österr. Akademie der Wissenschaften)
• sonstige wissenschaftsorientierte Organisationen, EinzelforscherInnen
AF Wirtschaft:
Die Förderungsintensität beträgt maximal 75 % der anerkennbaren Anbahnungskosten (außer bei Großindustrie und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, die mehr als 250 MitarbeiterInnen beschäftigen: 65 %).
Es gelten folgende Richtwerte, bzw. bei ihrer Überschreitung in begründeten Ausnahme-fällen (z.B. bei Verbundprojekten mit besonders großen Konsortien) folgende Obergrenzen:
Projektpartnerschaft:
7.000 EUR (Obergrenze: 12.000 EUR)
Projektkoordination:
AF Wissenschaft:
Die Förderungsintensität beträgt maximal 75 % der anerkennbaren Anbahnungskosten (außer bei ausschließlicher Reisetätigkeit
des Antragstellers: 100 %).
Es gelten folgende Richtwerte, bzw. bei ihrer Überschreitung in begründeten Ausnahme-fällen (z.B. bei Verbundprojekten mit besonders großen Konsortien) folgende Obergrenzen:
Projektpartnerschaft:
Projektkoordination:
Vertragsverhandlungen bei Projektkoordination:
1.000 EUR (keine Obergrenze)
7.3.3 Strukturprogramme der FFG
Die optimale Zusammenarbeit von Unternehmen, Hochschulen, Forschungsinstituten und Transfereinrichtungen ist der Schlüssel zu
einem erfolgreichen Innovationssystem und damit zu einer wettbewerbsfähigen Wirtschaft. Die Strukturprogramme der FFG unterstützen diese Vernetzung.
Übersicht über die Strukturprogramme der FFG:
Kooperation & Innovation:
COIN – Cooperation & Innovation
EraSME
Förderung F&E-Tätigkeiten von Unternehmen
Förderung von Kooperationsprojekten zwischen KMUs und F&E
7.3.3.1 COIN – Cooperation & Innovation
Das Programm COIN (Cooperation & Innovation) hat zum Ziel, die Innovationsleistung Österreichs durch bessere und breitere Umsetzung von Wissen in Innovation zu verbessern,
die Forschungs- und Technologieentwicklungstätigkeit von Unternehmen, vor allem von KMUs, zu stimulieren und zu erhöhen.
• Programmlinie Aufbau: Auf- und Ausbau anwendungsorientierter FTEI-Einrichtungen
• Programmlinie Kooperation & Netzwerke: Förderung von innovationsorientierten Unternehmenskooperationen
• Innovative Unternehmen, Einrichtungen des Technologietransfers, sowie
• F&E-Einrichtungen (universitär und außeruniversitär), sowie kooperative Forschungs-einrichtungen
89
Aufbau: Max. 70 % der förderbaren Gesamtkosten. Die Förderung der einzelnen Partner darf 70 % nicht übersteigen.
Kooperation und Netzwerke: Max. 60 % der förderbaren Gesamtkosten
7.3.3.2 EraSME
EraSME ist eine transnationale Ausschreibung zur Förderung von Technologietransfers in innovativen Kooperationsprojekten zwischen KMUs, Intermediären (Technologietransfer-organisationen) und F&E-Einrichtungen.
Gefördert werden marktrelevante Technologietransferprojekte zur Steigerung des innovativen Outputs vor allem bei den teilnehmenden KMUs durch Kooperationen und Netzwerken. Konsortien im Zuge einer Projekteinreichung müssen dabei aus mindestens 2
KMUs (aus 2 an diesem Call teilnehmenden Ländern/Regionen) und 1 RTO (Research- and Technology Organisation) aus einem der
beiden Länder der KMU-Partner gebildet werden.
Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU), außeruniversitäre und universitäre Forschungseinrichtun-gen, Fachhochschulen und Intermediäre (z.B. Impulszentren, Technologiezentren, Clusterinitiativen).
Die Förderungshöhe beträgt max. 70 % der förderbaren Gesamtkosten bzw. max. EUR 500.000,00. Die Drittkosten dürfen nicht mehr
als 40 % der förderbaren Gesamtkosten betragen.
7.3.4 Thematische Programme der FFG
Die Thematischen Programme der FFG verfolgen das Ziel, ausgewählte nationale Themen-schwerpunkte zu forcieren.
Übersicht über thematische Programme:
Generische Technologien:
7.3.4.1 AT:net – austrian electronic network
Austrian electronic network ermöglicht und beschleunigt die Einführung von qualitativen und innovativen Breitbanddiensten und anwendungen. Weiters wird die innovative Verwertung von Forschungsergebnissen unterstützt und der Breitbandausbau gefördert.
• Innovative Zugangstechnologien, E-Government: elektronische Behördendienste,
90
7
• E-Health: elektronische Gesundheitsdienste, E-Inclusion: digitale Integration,
• E-Learning: elektronisches Lernen, Elektronische Dienste zur Erhöhung der Verkehrssicherheit, Vertrauen und Sicherheit, Unterstützungsdienste für KMUs
• Sonstige Themen zur Erhöhung der Nutzung von Breitbandanwendungen
Antragsberechtigt für das Förderprogramm sind außerhalb der Bundesverwaltung stehende natürliche oder juristische Personen
oder Personengemeinschaften, wie Unternehmen bzw. Einrichtungen mit Sitz in Österreich, insbesondere KMUs.
Förderungsart: Nicht rückzahlbare Zuschüsse, wobei die Förderhöhe max. EUR 500.000,00 beträgt.
Förderintensität: max. 25 % der Projektkosten auf Basis der De-Minimis Verordnung, oder max. 20 % der Projektkosten auf Basis der
KMU Freistellungsverordnung.
7.3.4.2 Benefit
Ziel des Programms ist es, ältere Menschen in ihrem selbstbestimmten und unabhängigen Leben in den eigenen vier Wänden so
lange wie möglich zu unterstützen. Benefit soll die Forschung und Entwicklung für innovative, Technologie-Produkte (insbesondere
im IKT-Bereich - Schwerpunkt im Bereich »IKT-gestütztes Aktives Altern«) und technologiege-stützte Dienstleistungen anregen und
damit zur Erhaltung bzw. Steigerung der Lebensqualität beitragen.
• Aufrechterhaltung der sozialen Eingebundenheit (»e-inclusion«)
• Verbesserung der Informationsvermittlung und Unterstützung im Alltag
• Gewährleistung der Sicherheit und Mobilität sowie Intelligentes Wohnen (smart home)
Teilnahmeberechtigt sind: Natürliche Personen, Juristische Personen, Vereine, Kapitalgesellschaften (z.B. GmbH, AG), Universitäten,
Selbstverwaltungskörper, Personengesell-schaften des bürgerlichen Rechts und des Unternehmensrechts
Die Förderhöhe für das Projekt ist abhängig von der Projektart, vom Anteil der Forschungs-partnerInnen und von der Unternehmensgröße.
7.3.4.3 FIT-IT - Forschung, Innovation und Technologie für IT
FIT-IT fördert exzellente kooperative Forschungsprojekte zwischen IKT-Unternehmen und Forschungseinrichtungen in derzeit fünf
thematischen Programmlinien: Embedded Systems, Semantic Systems and Services, Systems on Chip, Visual Computing und Trust in
IT Systems.
• Embedded Systems: eingebettete Systeme in anderen technischen Geräten (Prozessor nicht im Computer, sondern in anderen technischen Geräten eingebaut.)
• Semantic Systems: semantische Technologien, intelligente Web-Dienste.
• Systems on Chip: Sub-Mikron Technologie, gemischte analoge und digitale Systeme, Qualitäts-sicherung vom Entwurf zum System
• Visual Computing: Virtual Prototyping und 3D Rekonstruktion, visuelle Analyseverfahren, Data Mining und Retrieval Interaktive
virtuelle und augmentierte Welten
• Trust in IT-Systems: neue Technologien im gesamten Bereich Trust in IT Systems.
• ModSim: Erschließung neuer Anwendungen aus Modellierung und Simulation
• ARTEMIS: Public-Private-Partnership im Bereich Embedded Systems
• ENIAC: Public-Private-Partnership im Bereich Nanoelektronik
EinreicherInnen bei FIT-IT können Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft, der Industrie, aber auch Forschungsinstitutionen, EinzelforscherInnen und Arbeitsgemeinschaften sein. FIT-IT fordert grundsätzlich eine Kooperation von Unternehmen und Forschungsinstitutionen.
Die Förderhöhe für das Projekt liegt abhängig vom Anteil der Forschungspartner und den Unternehmensgrößen zwischen 54 und
76 % der Projektkosten.
7.3.4.4 GEN-AU – Österreichisches Genomforschungsprogramm
GEN-AU setzt auf die Stärkung, Bündelung und Vernetzung österreichischer Forschungs-kapazitäten, um im internationalen Wettbe91
werb bestehen zu können und einen Beitrag zur wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Zukunft in diesem jungen Wissenschaftsfeld
zu leisten.
Gefördert werden Verbundprojekte (große interdisziplinäre kooperative Forschungsprojekte) mit einer gemeinsamen thematischen
Schwerpunktsetzung auf eine biologische Fragestellung. Diese Projekte sind thematisch auf Genomforschung ausgerichtet und weisen
entweder einen gesundheitsrelevanten Aspekt auf oder widmen sich der nachhaltigen Entwicklung von Ressourcen.
Technologie-Netzwerke, die auf spezifische Technologien oder spezifische Ressourcen für die Genomforschung ausgerichtet sind.
Als Förderempfängerinnen und Förderempfänger kommen Forschungsgruppen an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen sowie Wirtschaftsunter-nehmen in Frage.
Es können Projekte von bis zu 3 Jahren Laufzeit gefördert werden. Die Förderung wird als nicht rückzahlbarer Zuschuss gewährt und
setzt bei Wirtschaftsunternehmen - je nach Forschungsstufe - eine Eigenbeteiligung von mindestens 50 % voraus. Gefördert wird hier
nach dem »Full Cost« (FC) Modell. Vorhaben universitärer und anderer akademischer Forschungsgruppen können mit bis zu
100 % der zusätzlichen Ausgaben gefördert werden (»Additional Cost« (AC) Modell).
7.3.4.5 NANO
Die zentrale strategische Ausrichtung des Programms ist die Stärkung der Wettbewerbs-fähigkeit durch Kooperationen und Vernetzung zwischen Wissenschaft und Unternehmen im Bereich NANO.
Im Rahmen der Österreichischen NANO Initiative werden innovative Forschung und Entwicklung, Aus- und Weiterbildung, die verstärkte Vernetzung und vertrauensbildende Maßnahmen sowie begleitende Forschungsthemen im Bereich der Nanowissenschaften und
Nanotechnologien gefördert.
Die NANO Initiative richtet sich an sämtliche NANO-Akteure aus der universitären und außeruni-versitären Forschung, Fachhochschulen, Höhere Technische Lehranstalten, sowie Unternehmen mit Sitz in Österreich.
Je nach Programmlinie bis zu 80 % für Projekte der Projektart Industrielle Forschung bzw. bis zu
100 % für anwendungsorientierte Grundlagenforschung basierend auf den FTE-Richtlinien.
Verkehr und Luftfahrt:
7.3.4.6 IV2Splus - Intelligente Verkehrssysteme und Services plus
Ziel des Programms ist die Förderung von Forschung und Entwicklung im Bereich Mobilitäts- und Verkehrstechnologien zur Unterstützung eines effizienten, sicheren, umwelt- und sozialverträglichen Verkehrssystems sowie zur Sicherung und Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit des österreichischen Verkehrssektors.
Programmlinien:
• A3plus – Alternative Antriebssysteme und Treibstoffe
• I2V - Intermodalität und Interoperabilität von Verkehrssystemen
• ways2go - Technologien für sich wandelnde Mobilitätsbedürfnisse
• IMPULS – Grundlagenforschung für Innovationen im Verkehr
Projektarten im Programm:
• Kooperative Forschungsprojekte
• Ergänzende Instrumente wie Stimulierung, Aus- und Weiterbildung und programmbegleitende Maßnahmen
Das Programm wendet sich gleichermaßen an österreichische Akteure aus Industrie sowie universitärer und außeruniversitärer Forschung, die gemeinsam kooperative Forschungs- und Entwicklungsprojekte durchführen.
>> Förderhöhe je nach Programmlinie.
92
7
7.3.4.7 TAKE OFF – Das österreichische Luftfahrtprogramm
TAKE OFF zielt auf eine Kompetenzerhöhung der österreichischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen, auf die Stärkung des
Humankapitals sowie auf eine Verbesserung der Markteintrittschancen für neue Technologien, Produkte und Prozesse im Segment
Luftfahrt ab.
Gefördert werden Forschung und Entwicklung in internationaler Kooperation, Ausbildungs- und Qualifikationsmaßnahmen sowie
Begleitmaßnahmen.
a) Industrie- und Dienstleistungsunternehmen mit Unternehmensstandort oder Forschungsstätte in Österreich, sowie
b) Forschungseinrichtungen, Forscher und Forscherinnen aus dem universitären und außeruni-versitären Bereich,
Fachhochschulennd Ausbildungseinrichtungen;
c) Öffentliche und private Bedarfsträger in Zusammenarbeit mit a) und b); die dem Sektor Luftfahrt zuordenbar sein müssen oder
entsprechende Expertise aus einem anderen Marktbereich zum Aufbau neuer Kompetenzen für den Luftfahrtsektor mitbringen.
Ein bestimmtes Budget wird ausgeschrieben, beispielsweise wurden im Rahmen der 7. TAKE OFF Ausschreibung 2009 EUR 7,04 Mio.
ausgeschrieben.
Sicherheit, Energie und Nachhaltigkeit:
7.3.4.8 KIRAS - Österreichisches Förderprogramm für die Sicherheitsforschung
Das Förderungsprogramm für Sicherheitsforschung unterstützt nationale Forschungs-vorhaben, deren Ergebnisse dazu beitragen,
die Sicherheit - als dauerhafte Gewährleistung eines hohen Niveaus an Lebensgrundlagen und Entfaltungsmöglichkeiten - zu erhöhen. Um diesem Ziel zu entsprechen, müssen zeitlich, regional, geschlechtsspezifisch und sozio-kulturell unterschiedliche Gefährdungspotenziale, Risikowahrscheinlichkeiten und Risiko-dimensionen erfasst und kompensiert werden.
KIRAS verfügt über vier Programmlinien, die einander unterstützen. Der Maßnahmenkatalog reicht von Vernetzungen und Sondierungen über kooperative F&E-Projekte bis hin zu Komponenten-entwicklungen und Demonstrationen.
Antragsberechtigt sind WissenschafterInnen, universitäre und außeruniversitäre Forschungsein-richtungen mit Standort in Österreich, Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft mit Betriebsstandort oder Forschungsstätte in Österreich sowie Einrichtungen des
Technologietransfers.
Die jeweiligen Details der Förderhöhe finden Sie unter www.kiras.at
7.3.4.9 Neue Energien 2020
NEUE ENERGIEN 2020 ist das Forschungs- und Technologieprogramm des Klima- und Energiefonds.
Das Programm orientiert sich an drei grundlegenden Ausrichtungen:
Effizienter Energieeinsatz, Erneuerbare Energien, Intelligente Energiesysteme
Als FörderempfängerInnen kommen Forschungsgruppen an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen sowie
Wirtschaftsunternehmen in Frage.
• Technische Durchführbarkeitsstudien: 40 – 80 %; Grundlagenforschung: 100 %
• Industrielle Forschung: 50 – 80 %; Demonstrationsprojekte: 25 – 35 %
• Dissertation, Post Doc’s: 50 – 80 %
7.3.4.10 Haus der Zukunft Plus
Das Programm strebt an, durch grundlegende Forschungsarbeiten, Technologieent-wicklungen und Begleitmaßnahmen sowie
durch Unterstützung der industriellen Umsetzung v.a. energierelevante Innovationen im Gebäudebereich einzuleiten.
93
• Schaffung der technologischen Basis für das Gebäude der Zukunft, insbesondere das Plus-Energie-Haus.
• Überleitung innovativer Technologien und Produkte zur Serien- bzw. industriellen Fertigung.
• Initiierung von Demonstrationsprojekten (Gebäude, Siedlungen, Netze), um die Sichtbarkeit von neuen Technologien und Konzepten
zu gewährleisten.
• Unterstützung der internationalen Vernetzung der österreichischen KompetenzträgerInnen.
• Verstärkung des internationalen Know-how-Transfers sowie Aufbau von Humanressourcen und Integration vorhandenen Wissens
in entsprechende Ausbildungsangebote.
Als FörderungsempfängerInnen kommen Forschungsgruppen an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen
sowie Wirtschaftsunternehmen in Frage.
>> Förderhöhe je nach Programmlinie bzw. Maßnahme.
7.4 AWS – Austria Wirtschaftsservice
Der Fokus von AWS als Spezialbank im öffentlichen Eigentum wird auf Unternehmens-finanzierung und Unternehmensberatung
gelegt. Ziel ist die Schaffung von öffentlichem Nutzen durch die Förderung und Finanzierung von Unternehmensgründungen sowie
Unter-nehmenswachstum.
Die Förderprogramme der AWS werden nachfolgend übersichtlich dargestellt.
7.4.1 Impuls XS, XL, LEAD
Impulse hat es sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen im Bereich der Kreativwirtschaft zu stärken und Kreativität als treibende Kraft
noch stärker im wirtschaftlichen Alltag zu etablieren.
• Etablierung der Kreativwirtschaft als Impulsgeber für Innovationen und maßgeblichen Wertschöpfungsfaktor
• Stärkung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen der Kreativwirtschaft
• Stärkung des Innovationspotenzials und der Wettbewerbsfähigkeit von KMUs aller Branchen
• Erhöhung der Anzahl von Kreativwirtschaftsunternehmen in Österreich, insbesondere durch Neugründungen
• Stimulation von Investitionen - materiell und immateriell
Impulse XS: Gefördert werden Aktivitäten der experimentellen Entwicklung, die zur Prüfung der inhaltlichen und wirtschaftlichen
Machbarkeit erforderlich sind.
Impulse XL: Gefördert werden Aktivitäten der experimentellen Entwicklung, die im Rahmen der Entwicklung sowie gegebenenfalls
auch der ersten Anwendung und/oder Marktüberleitung erforderlich sind.
Impulse Leitprojekte: Gefördert wird die Etablierung von zukunftsweisenden Best-Practice Modellen mit Disseminierungs- und Diffundierungscharakter in der Kreativwirtschaft.
KMUs, natürliche Personen
94
7
Impulse XS ist ein monetärer Zuschuss (bis zu 70 % der förderbaren Projektkosten, max.
EUR 45.000,00) für kreativwirtschaftliche Projekte.
Impulse XL ist ein monetärer Zuschuss (bis zu 50 % der förderbaren Projektkosten, max.
EUR 200.000,00) für kreativwirtschaftliche Projekte.
Impulse Leitprojekte ist ein monetärer Zuschuss (bis zu 80 % der förderbaren Projektkosten, max. EUR 300.000,00)
7.4.2 Weitere AWS-Förderungen
Nachfolgend werden relevante AWS-Förderungen genauer betrachtet.
7.4.2.1 Preseed
Das Programm fördert die Gründung und Aufbau junger, innovativer, technologieorientierter, Unternehmen.
Gefördert werden angewandte Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit dem Ziel der Entwicklung eines marktfähigen Produktes
im Wege einer anschließenden Firmengründung, gilt ausschließlich für bahnbrechende technologische Entwicklungen.
Förderbare Kosten: materielle und immaterielle Aufwendungen im Zusammenhang mit der Vorbe-reitung einer Unternehmensgründung.
GründerInnen, ForscherInnen; Zuschuss bis zu maximal EUR 200.000,00
7.4.2.2 Seed
Das Programm fördert die Gründung und den Aufbau junger, innovativer und technologie-orientierter Unternehmen.
Gefördert werden die Gründung von Hightechunternehmen und Ausgründungen von Universitäten oder nichtuniversitären Forschungseinrichtungen.
Förderbare Kosten: Gründungs- und Markterschließungskosten, Personalkosten, Studien- und Konzeptkosten, F&E, Betriebsmittel,
Honorare für externe BeraterInnen.
• GründerInnen, ForscherInnen
Förderung in Form eines gewinnabhängig rückzahlbaren Zuschusses (Genussrechtsmodell), Tilgung und Zinsenzahlung erfolgen in
Form von Gewinnanteilen
7.4.2.3 KMU – Innovationsförderung Unternehmensdynamik
Bildung von Anreizen und Unterstützung von innovativen Investitionen in wachsenden Unternehmen.
• Gefördert werden innovative Investitionsprojekte in wachsenden Unternehmen.
• Förderbare Kosten: materielle und immaterielle Investitionen und Betriebsmittel.
KMUs
Zuschuss:
• Zuschuss in Höhe von 5 % der Investitionskosten als Basisprämie.
• zusätzliche Plusprämie bei besonders innovativen Projekten in Höhe von 10 % der Investitionskosten.
• werden zusätzlich zur 5 % Basisprämie weitere Förderungen des Bundes oder des Landes gewährt, kann die maximale Projektgröße
von EUR 937.500,00 überschritten werden.
Haftungen:
• 80 % des verbürgten Kredites bei Investitionskrediten und bei Betriebsmittelkrediten.
• Investitionskredite können bis zu einem Betrag von EUR 2.500.000,00 Betriebsmittelkredite können bis zu einem Betrag von EUR
1.000.000,00. verbürgt werden.
95
7.4.2.4 ProTrans
Ziele des Programms ProTrans sind Verbesserung des Technologietransfers hin zu KMUs, Produktfindungsstrategien und Innovationsmanagement.
Förderbare Kosten: Kosten, die im Rahmen der FTE-Förderung grundsätzlich nach EU-Regulationen möglich sind.
• KMUs
• Es wird ein Barzuschuss zwischen 25 und 45 % der förderbaren Kosten gewährt.
7.5 Quellenverzeichnis
Books
SMOCH, ULRICH; LICHT, GEORG; REINHARD, MICHAEL (2001): Wissens- und Technologie-transfer in Deutschland, Stuttgart.
Papers
SCHARTINGER, D.; SCHIBANY, A.; GASSLER, H. (2001): Interactive Relations between Universities and Firms: Empirical Evidence from
Austria, in: Journal of Technology Transfer 26 (3), pp. 255-268.
Online Sources
www.sfg.at (2010)
www.ffg.at (2010)
www.awsg.at (2010)
www.wko.at (2010)
96
7
97
7
Modul 7: Financiranje in podporno okolje v RS
Tadej Černivec, Mag. Alenka Mubi Zalaznik
7.1 Učni cilji modula
Vsako podjetje gre skozi določene faze rasti in razvoja v svojem življenjskem ciklu. V vsakem izmed teh potrebuje določena finančna
sredstva, ki mu omogočajo normalno in nemoteno rast. V Republiki Sloveniji (v nadaljevanju RS) je kar nekaj instrumentov in finančnih spodbud, ki lahko podjetjem pomagajo pri njihovi rasti in razvoju.
Glavni namen tega modula je pregled in predstavitev financiranja in podpornega okolja v RS, ki bi ga moral poznati vsak svetovalec
za prenos tehnologij. Ta so namreč zelo raznolika in razpršena, zaradi česar podjetja, ki iščejo sredstva za razvoj, veliko časa porabijo za iskanje le-teh. Nekatera podjetja zaradi nepreglednosti teh instrumentov tudi dostikrat obupajo in stagnirajo. Glavni cilj tega
modula je predstaviti nabor pomoči mikro, malim, srednje velikim ter velikim podjetjem, ki iščejo sredstva za financiranje njihovih
razvojnih projektov.
Pri pregledu pa se nismo osredotočili zgolj na finančne oblike pomoči, ampak predstavljamo tudi že vzpostavljeno podporno okolje
v državi, ki je zelo razvejano in zaradi tega morda tudi nepregledno, zlasti za manjša podjetja.
7.2 Ključne besede
Financiranje, podporno okolje, javni razpisi, mednarodni projekti, podpora podjetjem, financiranje podjetja, pomoč države, finančna
pomoč, razvojni projekti
7.3 Infrastruktura slovenskega podpornega okolja
Slovenija ima kar nekaj programov, ki jih je Vlada RS pripravila v sodelovanju s strokovnjaki iz različnih področij gospodarstva. V njih
so zapisane smernice in vzvodi za pomoč državi pri doseganju zastavljenih ciljev na gospodarskem, socialnem, kulturnem in drugih
področjih. Večina, v nadaljevanju predstavljenih in opisanih inštrumentov izhaja prav iz teh dokumentov:
• Strategija razvoja Slovenije 2006-2013;
• Okvir gospodarskih in socialnih reform za povečanje blaginje v Sloveniji;
• Program reform za izvajanje Lizbonske strategije v Sloveniji;
• Nacionalni raziskovalni in inovacijski program 2011-2020;
• Program ukrepov za spodbujanje podjetništva in konkurenčnosti 2007-2013;
• Nacionalni strateški referenčni okvir 2007-2013;
• Operativni program krepitve regionalnih razvojnih potencialov 2007-2013.
Slovenija ima še ducat drugih operativnih dokumentov, ki predstavljajo smernice različnim ministrstvom, zavodom, tehnološkim
parkom, agencijam in drugim izvajalskim inštitucijam. Te pomagajo pri oblikovanju in izvajanju razvojnih in inovacijsko usmerjenih
politik. Na področju financiranja in različnih pomoči ima država zelo razvejano shemo podpornih inštitucij. Ta je prikazana na sliki 1.
Slika 1: Organizacijska struktura znotraj vlade na področju znanosti, tehnološkega razvoja, inovacij in podjetništva (Vir: SVR, 2009)
98
7
Naslednji graf (graf 1) nam prikazuje gibanje denarnega toka skozi stopnje razvoja posameznega tehnološkega podjetja. Ta jasno
pokaže, da je financiranje v prvi (pred-semenski in semenski) fazi ključnega pomena, saj je denarni tok podjetja takrat najmanjši.
Graf 1: Gibanje denarnega toka skozi stopnje razvoja tehnološkega podjetja (Vir: Ministrstvo za gospodarstvo, 2009)
Če naredimo pregled večine podpornih programov in razpisov namenjenih podjetjem, hitro opazimo, da obstaja nekakšna »vrzel«
pri financiranju semenske faze in t.i. startup faze, kjer pa so prijavitelji večinoma že ustanovljena podjetja (tabela 1).
Tabela 1: Finančni inštrumenti države po štirih opredeljenih fazah (Semenska faza, Startup faza, Razvoj in Rast, Stagnacija)
(Vir: Ministrstvo za gospodarstvo, 2010)
99
Preden pa se lotimo pregleda vseh razpoložljivih inštrumentov, si najprej poglejmo trenutne razmere v podjetniškem sektorju v RS,
kateremu naj bi bili omenjeni inštrumenti večinoma namenjeni.
7.4 Razmere v podjetniškem sektorju v RS
Danes mala in srednje-velika podjetja (MSP-ji) predstavljajo jedro uspešnega gospodarstva v RS. V Sloveniji je bilo po podatkih
Statističnega Urada RS v letu 2008 evidentiranih 152.541 podjetij, od tega 53,3 % fizičnih in 46,7 % pravnih oseb. Največ, kar 93,3 %,
je bilo mikro podjetij, ki pa sicer ne ustvarijo največ letnega prometa. V letu 2008 so največ prometa ustvarila ravno velika podjetja
(SURS, 2010). Zaradi lažje ponazoritve razmerja med velikostjo podjetja in višino letnega prometa v letu 2008 si najprej poglejmo
grafično ponazoritev na grafu 2.
Slika 2: Ponazoritev razmerja med številom zaposlenih, letno bilančno vsoto in letnim prometom (Vir: Evropska komisija, 2006)
Rast podjetij je danes počasnejša kot pred nekaj leti, prisoten je tudi nizek delež inovativnih in visoko tehnoloških podjetij. Razumljivo je, da je globalna gospodarska kriza zahtevala svoj davek, k temu je zagotovo pripomogla tudi neustrezna ponudba finančnih virov; predvsem s stališča visokih zavarovanj in strogih bonitetnih kriterijev. Nerazvit trg tveganega kapitala je še eden izmed vzrokov,
ki sicer ne zmanjšuje nastajanje novih, visoko tehnoloških podjetij, pač pa povzroča izgubo potencialov, ki ostajajo neizkoriščeni.
V tabeli 2 prikazujemo različne podporne inštitucije, ki nudijo finančno in/ali strokovno pomoč podjetjem. Razdeljene so po štirih že
omenjenih fazah rasti podjetja. Tudi iz te tabele je moč razbrati, da je relativno malo inštitucij (in s tem njihovih programov) usmerjenih v oblikovanje in spodbujanje semenske faze.
Tabela 2: Pregled trenutno razpoložljivih in aktivnih inštitucij, ki preko finančnih in drugih oblik podpirajo delovanje podjetij v predhodno določeni
fazi. (Vir: Ministrstvo za gospodarstvo, 2010)
7.5 Javni razpisi
7.5.1 Slovenski podjetniški sklad
»Slovenski podjetniški sklad je nacionalna finančna institucija, ki zagotavlja ugodna finančna sredstva za investicijska vlaganja in
tekoče poslovanje malih in srednje velikih podjetij.« (SPS, 2010). Kot holdinški sklad izvaja instrumente lastniškega financiranja, ki
100
7
predstavljajo kapitalske naložbe zasebnim družbam tveganega kapitala ter instrumente dolžniškega financiranja (garancije, pogarancije, krediti). Ta se začnejo izvajati v primeru, da se preko javnega razpisa za izbor družb tveganega kapitala predvidena sredstva
ne porabijo ali pa so za te instrumente zagotovljena dodatna sredstva.
Slika 3: Ponazoritev programa finančnega inženiringa za MSP v RS - PIFI (Vir: Vlada Republike Slovenije, 2010)
Eden od ciljev SPS je razporeditev finančnih sredstev po vseh predhodno naštetih življenjskih fazah podjetja. Tako je v letu 2010
sklad razpisal 119,61 milijonov evrov sredstev. Poleg tega sklad sodeluje še z Regionalnimi garancijskimi shemami, ki sicer same
razpisujejo garancije s pogarancijo sklada. Vse razpise in oblike pomoči, ki jo nudi SPS v letu 2010 prikazujemo na sliki 4.
Slika 4: Pregled podpornih finančnih instrumentov Slovenskega podjetniškega sklada v letih 2010 – 2013 (Vir: SPS, 2010)
101
V nadaljevanju si bomo pogledali štiri javne razpise, ki jih je SPS izpeljal v letu 2010 in se bodo v podobni obliki pojavila tudi v prihodnjih letih.
Garancije Sklada za bančne kredite s subvencijo obrestne mere (P 1)
»Namen javnega razpisa je spodbujanje podjetij za izvedbo operacij, ki omogočajo konkurenčno uveljavljanje na trgu, izboljšanje
tržnega položaja ter širitev dejavnosti in izboljšanja financiranja obratnih sredstev v težjih gospodarskih razmerah. Ugodnost kredita
je izražena v nižji obrestni meri, ročnosti kredita in možnosti koriščenja moratorija pri vračilu kreditov. Garancija Sklada predstavlja
povečano možnost pridobitve kredita za tista podjetja, ki nimajo zadostnih jamstev za zavarovanje bančnega kredita ali za podjetja,
ki želijo del svojih jamstev sprostiti za nov investicijski ciklus.« (SPS, 2010)
Glavna značilnost in prednost so garancije v višini 80 % glavnice kredita brez obresti, ki se odobrijo za upravičene stroške operacije, ki se nanašajo na nakup nove tehnološke opreme in/ali ko gre za podjetja s statusom novega podjetja. Prav tako je pomembna
garancija v višini 60 % glavnice kredita brez obresti, ki se odobri za vse ostale upravičene stroške. Pomembna omejitev pri projektih,
ki kandidirajo za garancije je še: »Podjetje mora ohraniti predmet investicije v območju regije in v podjetju vsaj pet let po zaključku
investicije za isti namen. Predmet investicije torej ne sme biti prodan, oddan v najem ali leasing tretjim osebam najmanj v obdobju
petih let po zaključku investicijskega projekta.« (SPS, 2010)
Skupna višina razpisanih sredstev za izdajanje garancij je bila v letu 2010 62 milijonov evrov.
Garancije za bančne investicijske kredite za tehnološke projekte (P 1 TP)
»Namen javnega razpisa je spodbujanje podjetij za izvedbo projektov, ki omogočajo konkurenčno uveljavljanje na trgu, izboljšanje
tržnega položaja ter širitev dejavnosti in izboljšanja financiranja obratnih sredstev v težjih gospodarskih razmerah. Še posebej je
razpis namenjen spin off podjetjem, ki intenzivno sodelujejo z institucijami znanja. Ugodnost kredita je izražena v nižji obrestni
meri, ročnosti kredita in možnosti koriščenja moratorija pri vračilu kreditov. Garancija Sklada predstavlja povečano možnost pridobitve kredita za tista podjetja, ki nimajo zadostnih jamstev za zavarovanje bančnega kredita ali za podjetja, ki želijo del svojih jamstev
sprostiti za nov investicijski ciklus.« (SPS, 2010)
Glavna značilnost in prednost omenjenega razpisa je, da se garancije v višini 80 % glavnice kredita brez obresti odobrijo za vse
upravičene stroške projekta. Tudi pri tem razpisu obstaja ključna omejitev, da mora podjetje investicijo obdržati v lasti vsaj še 3 leta
po zaključku projekta oz. financiranja (SPS, 2010).
Skupna višina razpisanih sredstev za izdajanje garancij v letu 2010 je 10 milijonov evrov.
Pogarancije za regionalne garancijske sheme
Razpisa ne izvaja SPS temveč posamezne regionalne garancijske sheme (Regionalne razvojne agencije). Namen teh garancij je
spodbujanje investicijskih vlaganj malih in srednje velikih podjetij na regionalni ravni, kjer se podjetja prijavijo za garancijo, SPS pa
pri tem nudi le pogarancijo.
Skupna višina razpisanih sredstev za izdajanje pogarancij v letu 2010 je 1 milijon evrov.
Subvencije za zagon podjetij v subjektih inovativnega okolja (P 2)
»Namen javnega razpisa je uspešen prenos razvojnih idej podjetnih posameznikov in skupin v tržno uspešne podjeme in ustvarjanje novih inovativno naravnanih podjetij s potencialom rasti pri razvoju in komercializaciji proizvodov, procesov in storitev. S tem želi
Sklad podpirati ciljno skupino podjetij, ki je v najbolj občutljivi razvojni fazi. Njihov razvojni potencial je sicer velik, brez pravih finančnih sredstev pa je lahko hitro izgubljen. Še posebej je razpis namenjen podjetjem, ki intenzivno sodelujejo z institucijami znanja in/ter
podjetjem za katere je značilna visoka vsebnost znanja v storitvah ali proizvodih, potencial hitre rasti, izobrazba in ekspertno znanje
zaposlenih, višja dodana vrednost na zaposlenega in nastop v globalni tržni niši. Subvencije omogočajo podjetjem, ki ne razpolagajo z
zadostnimi finančnimi sredstvi hitrejši in intenzivnejši razvoj projekta in s tem izboljšanje finančnega položaja podjetij.« (SPS, 2010)
Podjetja morajo biti pri prijavi svojih projektov na razpis pozorna na to, da razvoj v podjetju poteka v fazah, od ideje in raziskav do
uporabe v poslovnem procesu.
Skupna višina razpisanih sredstev je bila v letu 2010 3,5 milijona evrov.
Kapitalske naložbe RS v zasebne družbe tveganega kapitala
Privatne družbe tveganega kapitala lahko kandidirajo za pridobitev javnih sredstev, ki jih bodo lahko inovativna ter perspektivna
MSP uporabila za lastniške naložbe in jim s tem zagotovila ustrezne vire financiranja rasti in razvoja.
Skupna višina razpisanih sredstev je v letu 2010 nekaj manj kot 34 milijonov evrov.
7.5.2 Javna agencija za tehnološki razvoj RS – TIA
»TIA opravlja strokovne, razvojne in izvršilne naloge na področju pospeševanja tehnološkega razvoja in inovativnosti, v skladu s
sprejetim nacionalnim raziskovalnim in razvojnim programom in drugimi nacionalnimi programi na področju tehnološkega razvoja
in inovativnosti.« (TIA, 2008)
TIA ima, tako kot SPS v letu 2010 razpisane štiri aktivne razpise, ki si jih bomo na kratko ogledali v nadaljevanju. V letu 2010 je na
novo razpisanih skupaj za 25 milijonov evrov sredstev. Predvidoma bodo aktivnosti agencije na teh področjih potekale tudi v prihodnje.
102
7
Mladi raziskovalci iz gospodarstva (MR)
»Namen razpisa je omogočiti mladim raziskovalcem, da si z delom na temeljnih raziskavah za potrebe gospodarstva v času podiplomskega študija do pridobitve doktorata znanosti pridobijo kakovostne izkušnje, s katerimi se lahko po končanem študiju suvereno
soočijo z izzivi v gospodarstvu.« (TIA, 2009)
Med upravičene stroške spadajo plača mladega raziskovalca, mentorski dodatek za njegovega mentorja, materialni, nematerialni
stroški (stroški storitev zunanjih izvajalcev, potni stroški mladih raziskovalcev) in stroški investicijskega vzdrževanja (stroški amortizacije instrumentov, strojev, naprav in opreme).
Skupna višina razpisanih sredstev je 20,4 milijonov evrov.
Javni razpis v podporo nacionalnemu sistemu inovacij (INO)
»Namen javnega razpisa je s sofinanciranjem podpornega okolja za dejavne na področju tehnološkega razvoja in inovacij, povečati
gospodarsko uspešno inovacijsko dejavnost v zasebnem sektorju, ki je temeljna za rast in razvoj celotne družbe na osnovi tehnološko
zahtevnejših izdelkov z višjo dodano vrednostjo.« (TIA, 2009)
Razpis predstavlja spodbudo podpornemu okolju za dejavne na področju tehnološkega razvoja in inovacij. Podprta so predvsem
inovacijska vozlišča, ki nudijo različne oblike pomoči s področja tehnološko razvojno inovacijskih dejavnosti. Razpis je zasnovan tako,
da se morajo rezultati pokazati v večjem številu inovacij, patentov, modelov in boljši informiranosti na področju tehnološkega razvoja
in inovacij.
Več o možnih storitvah aktualnih vozlišč, navajamo v točki 7.6.6.
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je bila 700.000 evrov.
Javni razpis za spodbujanje procesa komercializacije znanja (VALOR)
»Namen javnega razpisa je pospešiti prenos znanja in raziskovalnih rezultatov iz univerz in javnih raziskovalnih zavodov ter spodbujati razvoj mladih podjetij, ki bodo v prihodnosti element uspešne komercializacije znanja. Namen javnega razpisa je tudi spodbujanje
zaposlovanja visoko usposobljene delovne sile, rasti in razvoja podjetij, spodbujanje razvoja novih poslovnih modelov v podjetjih ter
spodbujanje prenosa pravic intelektualne lastnine iz univerz in javnih raziskovalnih zavodov v zasebne gospodarske družbe in hkrati
spodbujanje trajnega sodelovanja med navedenimi subjekti.« (TIA, 2010)
Razpis predstavlja spodbudo tehnološkim podjetjem v smeri inovativnosti pri oblikovanju vzdržnega poslovnega modela. Ključna
naloga prijaviteljev je, da predstavijo projekt kot ključen za prenos in vključitev znanja, pridobljenega na univerzah in raziskovalnih
institucij v novo nastala oz. mlada podjetja. Zelo pomembno je tudi, da ima novo nastalo podjetje rešeno vprašanje intelektualne
lastnine med samim podjetjem in inštitucijami znanja.
Skupna višina razpisanih sredstev v letih 2010 in 2011 je 1 milijon evrov.
Ob podpori Ministrstva za gospodarstvo za izbrana podjetja izvaja TIA tudi dodatne storitve. Te so trojne in sicer:
• Dodelitev TIA mentorja za pomoč pri črpanju sredstev ter mreženje znotraj podpornega okolja v državi in EU,
• usposabljanje ter svetovanje s strani zunanjih svetovalcev, zlasti tujih,
• identifikacija modela dostopanja mladih tehnoloških podjetij na globalne trge ter organizacija in izvedba stika s tujimi investitorji.
7.5.3 Javna agencija RS za podjetništvo in tuje investicije - JAPTI
»Javna Agencija za Podjetništvo in Tuje Investicije je ključna izvajalska agencija za izvajanje razvojne politike na področju razvoja
podjetništva in konkurenčnosti v Sloveniji ter za izvajanje programov s področja spodbujanja tujih neposrednih investicij in internacionalizacije.« (JAPTI, 2008)
JAPTI nudi podporo mikro, malim in srednje velikim podjetjem na finančnem področju (preko različnih razpisov, pozivov, natečajev,..) in tudi administrativno-svetovalnem področju (nudi kakovostne in pravočasne informacije, svetovanje, usposabljanje,…).
V nadaljevanju si bomo pogledali nekaj razpisov, ki bi jih vsak svetovalec za prenos tehnologij moral poznati. JAPTI je v letu 2010
razpisal za 9,3 milijonov evrov sredstev v obliki štirih razpisov.
Vavčerski sistem podpore rasti in razvoju podjetju
Vavčerski sistem podpore rasti in razvoju podjetij ponuja različne pakete vavčerjev, ki so prilagojeni potrebam posameznih ciljnih
skupin uporabnikov. Tako so se v okviru prenovljenega sistema vavčerjev v letu 2010 začeli uvajati pilotni projekti izvajanja svetovalnih in izobraževalnih storitev.
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je 1,8 milijonov evrov.
Usposabljanje zaposlenih v podjetjih
»Namen javnega razpisa je z dostopom do različnih vrst usposabljanj po subvencioniranih cenah zagotoviti podjetjem lažje prilagajanje nivoja znanja in usposobljenosti delavcev, ki je potrebno za delovanje, ohranjanje in rast podjetja.« (JAPTI, 2010)
Glavna značilnost tega razpisa je, da so sicer stroški splošnega in/ali posebnega usposabljanja delavcev upravičeni stroški, vendar
pa mora usposabljanje izvesti zunanji izvajalec.
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je bila 200.000 evrov.
103
Inovacijski vavčer
»Namen javnega razpisa je priprava in izvedba razvojno naravnanega/ih projekta/ov podjetja (v nadaljevanju: razvojno naravnan
projekt podjetja ) ter spodbujanje povezovanja med podjetji in zunanjimi svetovalci z namenom zaščite pravic industrijske lastnine.«
(JAPTI, 2010)
V razpisu so upravičeni stroški svetovalnih storitev zunanjih svetovalcev pri pripravi in izvajanju razvojno naravnanega projekta
podjetja. Ti stroški morajo nastati na podlagi poslovnega sodelovanja z naslednjimi fizičnimi ali pravnimi osebami:
1. raziskovalne organizacije;
2. raziskovalci;
3. laboratorij, kontrolni ali certifikacijski organ;
4. patentni zastopniki;
5. zastopniki za modele in znamke.
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 je 800.000 evrov.
Javni razpis za spodbujanje tujih neposrednih investicij v letih 2010 in 2011
»Namen javnega razpisa je privabljanje tujih investitorjev k investiranju na območju Republike Slovenije, katerih investicije bodo:
• v skladu s ponudbo na trgu dela v Republiki Sloveniji zagotavljale nova delovna mesta, in sicer predvsem v panogah z višjo dodano
vrednostjo;
• prispevale k prenosu znanja in tehnologij in k sodelovanju znanstveno-raziskovalnih podjetij in ustanov na območju Republike Slovenije s tujimi investitorji;
• prispevale k skladnejšemu regionalnemu razvoju;
• prispevale k povečanju sinergičnih učinkov povezovanja tujih investitorjev s slovenskimi podjetji, predvsem na področju dobav tujim
investitorjem in izmenjave znanj in tehnologij.« (JAPTI, 2010)
Skupna višina razpisanih sredstev v letu 2010 in 2011 je 14,5 milijonov evrov.
7.5.4 Slovenska razvojna in izvozna banka
»Slovenska razvojna in izvozna banka (SID banka) je nosilna družba Skupine SID banka, ki organizacijam ponuja širok spekter storitev za spodbujanje konkurenčnosti v mednarodnem gospodarskem sodelovanju.« (SID, 2010)
Osnovna usmeritev banke je biti dopolnitev finančnemu trgu in sicer na področjih, ki jih finančni trg ne pokriva. Njen cilj je kakovostno zadovoljevanje potreb na področju obstoječih dejavnosti. Ključne dejavnosti SID banke so:
• financira pripravo na mednarodne gospodarske posle in mednarodne gospodarske posle oziroma mednarodno gospodarsko sodelovanje ter druge posle, ki jih določa Zakon o Slovenski izvozni in razvojni banki (ZSIRB);
• izdaja garancije;
• sklepa posle z instrumenti denarnega, valutnega in kapitalskega trga ter trga izvedenih finančnih instrumentov;
• izdeluje bonitetne in druge kreditne informacije.
Glede na to, da je priročnik namenjen pomoči pri prenosu tehnologij bomo v nadaljevanju naredili pregled le tistih finančnih instrumentov, ki so usmerjeni k malim in srednje velikim podjetjem. V tabeli 3 si lahko ogledate različne oblike finančne podpore, ki jih
podpira in uresničuje SID banka.
104
7
Ime finančne podpore
Namen financiranja
Sredstva
Poslovna banka
EIB linija - avtomobilska
industrija
razvojni projekti na področju avto- 80 mio EUR (vir:
mobilske industrije
EIB)
+ 56 mio EUR
(vir: SID banka)
-
EIB linija – financiranje
malih in srednje velikih
podjetij
financiranje naložb, ki jih izvajajo
MSP
150 mio EUR
Abanka Vipa, Banka Celje, Banka Volksbank, Factor banka, Gorenjska banka,
Hypo-Alpe-Adria-Bank, Nova Kreditna
banka Maribor, Nova Ljubljanska banka,
Poštna banka Slovenije, Probanka
EIB linija – financiranje
okoljevarstvenih in
okoljskih naložb
financiranje okoljevarstvenih in okoljskih naložb, ki jih izvajajo gospodarske družbe, samostojni podjetniki ter
pravne osebe javnega prava vseh velikosti in lastniških struktur
35 mio EUR
Abanka Vipa, Banka Volksbank, Factor
(vir: poslovne ban- banka, Nova Kreditna banka Maribor,
ke, že
Nova Ljubljanska banka, Probanka
v uporabi)
+ 15 mio EUR
Financiranje
gospodarskih družb,
samostojnih podjetnikov
in oseb javnega prava
nameni skladni z a), b), c), f) in/ali 250 mio EUR
i) točko 1. odstavka 11. člena ZSIRB −
Zakona o slovenski izvozni in razvojni
banki (za gospodarske družbe, s.p. in
osebe javnega prava)
Abanka Vipa, Banka Celje, Banka Volksbank, Deželna banka Slovenije, Factor
banka, Gorenjska banka, Hypo-AlpeAdria-Bank, KD Banka, Nova Kreditna
banka Maribor, Nova Ljubljanska banka,
Poštna banka Slovenije, Probanka, Raiffeisen Banka
Jamstvena shema
Republike Slovenije za
podjetja
nameni kreditov za katere se izdajajo 1,2 mld EUR
jamstva: financiranje osnovne dejavnosti podjetja, predvsem financiranje
obratnih sredstev, novih investicij in
dokončanja že začetih. V omejenem
obsegu (20 % sheme) je možno še
reprogramiranje kratkoročnih kreditov v srednje ali dolgoročne
Banke, ki jim je dodeljena jamstvena
kvota do 15.2.2010: Abanka Vipa d.d.,
Banka Sparkasse d.d., Hypo banka d.d.,
NLB d.d. Banke, ki jim je dodeljena jamstvena kvota do 11.4.2010:
Abanka Vipa, Banka Celje d.d., Banka Koper d.d., DBS d.d., Factor banka d.d., NLB
d.d., Raiffeisen banka d.d., Unicredit banka d.d.
Tabela 3: oblike finančne podpore in predvidena vrednost le-teh (Vir: SID,2010)
7.6 Pobude, mreže in projekti
Uvodoma smo že dejali, da pomoč malemu podjetju v obliki vsebinskega in tehnološkega sodelovanja, mreženja in odpiranja vrat,
lahko pomaga enako kot finančna pomoč. Zato v nadaljevanju predstavljamo različne organizacijske in projektne pobude, ki slovenskim podjetjem omogočajo vsebinsko sodelovanje.
7.6.1 Grozdi
»Grozdi« (angl. clusters) so geografska koncentracija neformalno povezanih podjetij, specializiranih dobaviteljev, ponudnikov storitev, podjetij iz sorodnih dejavnosti in institucij (npr. univerz, raziskovalnih zavodov in razvojnih agencij) na določenem področju,
znotraj katerega sočasno prihaja do sodelovanja in konkuriranja.« (Porter, 1998, str. 197)
Sodelovanje v grozdih je lahko zelo koristno za podjetje, saj le-ta predstavlja skupnost podjetij z podobnimi interesi, ki si zaupajo,
med seboj konkurirajo ter tako silijo drug drugega k stalnim inovacijam in izboljšavam.
Grozdi v Sloveniji so bili pred letom 2002, ko je Ministrstvo za Gospodarstvo začelo načrtno podpirati ustanavljanje grozdov, relativno slabo razviti. Ustanovljenih je bilo preko 20 grozdov. Danes je še vedno aktivnih kar nekaj grozdov, ki jih v nadaljevanju tudi
navajamo:
• Slovenski gradbeni grozd GIZ;
• zavod Center slovenskega orodjarskega grozda;
105
• Razvojni center orodjarstva Slovenije;
• Grozd Plasttehnika;
• Grozd geodetskih izvajalcev;
• Grozd proizvajalcev visoke tehnološke opreme;
• Proizvajalci visokotehnološke opreme;
• IT Aliansa;
• Klimatizacija, gretje, hlajenje;
• Ekološki grozd;
• Daljinske energetike Slovenije;
• Lesarski grozd.
Povezave na delujoče spletne strani omenjenih grozdov najdete na koncu tega prispevka.
7.6.2 Tehnološke platforme
»Tehnološke platforme (TP) so mehanizem razvojne politike, ki ga je vzpostavila EU za identificiranje strateških usmeritev in prioritet
evropskega gospodarstva pri pripravi 7. Okvirnega programa.« (GZS, 2009)
Slovenija je v obdobju med letoma 2005 in 2007 dobila oz. izoblikovala 24 tehnoloških platform, ki omogočajo mreženje in dialog
med ključnimi deležniki v RS. Večina omogoča ciljno usmerjene investicije, razvoj ustreznega znanja v povezavi s posameznim tehnološkim področjem ter tudi mreženje z drugimi evropskimi podjetji in razvojnimi institucijami. Hkrati imajo povezani akterji možnost
sodelovanja pri načrtovanju raziskovalne in razvojno tehnološke politike v Sloveniji in v EU (GZS, 2009).
Gospodarska Zbornica Slovenije je v sodelovanju z Tehnološko Agencijo Slovenije naredila Analizo stanja tehnoloških platform v
Sloveniji in ugotovila, da so imeli TP v letu 2009 registrirane člane iz 711 podjetij, 100 R&R institucij in 82 fakultet. (GZS, 2009)
V nadaljevanju je naveden seznam vseh platform v Sloveniji v obdobju 2005 - 2007 (tabela 4).
Št.
Naziv platforme
Spletna stran
Kontaktna oseba (kontaktni e-naslov)
1.
eMobilnost
http://www.emobilnost.si/
Dr. Janez Bešter (besterj@fe.uni-lj.si)
2.
Fotonika 21
http://www.fotonika21.si/
Boris Vedlin (vedlin@optotek.si)
3.
Fotovoltaika
http://www.pv-platforma.si/
Franko Nemac (franko.nemac@ape.si)
4.
Gorivne celice
http://www.sihfc.si
Dr. Mihael Sekavčnik (mihael.sekavcnik@fs.uni-lj.si)
5.
Slovenska
platforma
6.
Hrana za življenje
http://www.stp-hrana.si/
Petra Medved (petra.medved@gzs.si)
7.
I-techmed
http://www.itechmed.com/
Ljubiša Malbašič (ljubisa.malbasic@siol.net)
8.
TP Jeklo
/
Dr. Jakob Lamut (jakob.lamut@ntf.uni-lj.si)
9.
TP Les
http://www.sgltp.net/
Dr. Franc Pohleven (franc.pohleven@bf.uni-lj.si)
10.
Mediji v e-omrežjih
http://lpt.uni-mb.si/nem/
Jože Gašparič (gasparic@iskratel.si)
11.
Napredni materiali - NaMat
http://www.namat.si/
Janez Navodnik (navodnik@siol.net)
12.
TP Programska oprema in storitve
http://www.nessi-slovenia.com/
Marjan Heričko (marjan.hericko@uni-mb.si)
13.
TP za ničelne emisije
/
Anuška Bole (anuska.bole@eimv.si)
14.
Proizvodne tehnologije prihodnosti http://www.manufuture.si/
Gašper Gantar (gasper.gantar@tecos.si)
15.
Slovenska pomorska TP
http://www.sptp.net/
Milan Pučko (milan.pucko@luka-kp.si)
16.
SITP za vozila, ceste in promet
http://www.ertrac.si/
Aleš Žnidarič (ales.znidaric@zag.si);
Dušan Bušen (dusan.busen@acs-giz.si)
17.
Tekstil
/
Vera Žlabravec (vera.zlabravec@litija.com)
18.
Trajnostni razvoj - Vode
http://www.tpvode.si/si/
Milena Horvat (milena.horvat@ijs.si)
19.
Vgrajeni sistemi
http://www.tp-artemis.uni-mb.si/
Dr. Jurij Curk (jurij.curk@iskrasistemi.si)
20.
Rastline za prihodnost
http://rzp.kis.si/
Dr. Vladimir Meglič (vladimir.meglic@kis.si); Dr.
Maja Ravnikar (maja.ravnikar@nib.si)
21.
Elektroenergetska omrežja
http://www.smartgrids.si/
Dr. Igor Papič (igor.papic@fe.uni-lj.si)
22.
Tehnološka platforma Slovenska
kemija
http://atom.uni-mb.si/si-kem/
Dr. Peter Glavič (glavic@uni-mb.si); Dr. Viktor Grilc
(viktor.grilc@ki.si)
23.
Solarna in termalna TP
/
Tanja Mohorič (tanja.mohoric@hidria.si); Črtomir
Remec (c.remec@cbs-institut.si)
24.
Termoenergetika
/
Miran Zager (miran.zager@kp-velenje.si)
gradbena
tehnološka http://www.sgtp.si/
Tabela 4: Seznam tehnoloških platform v Sloveniji (Vir: GZS, 2009)
106
Borut Gržinič (borut.grzinic@gzs.si)
7
7.6.3 Tehnološke mreže
»Tehnološke mreže v Sloveniji pomenijo novo vrsto organiziranosti, ki goji strateške povezave med podjetji in institucijami ter povezuje raziskovalno-razvojne dejavnosti v javnem sektorju s potrebami industrije.« (Bojc, 2010)
V letu 2002 je RS pričela s programom razvoja tehnoloških mrež, ki je izhajal iz potrebe po krepitvi sposobnosti države za ustvarjanje
in uporabo novega znanja na ožjih tehnoloških področjih. Ti so ključnega pomena za konkurenčnost gospodarstva v celoti.
Trenutno so v Sloveniji aktivne štiri mreže:
• Tehnološka mreža Informacijsko-komunikacijske tehnologije (ICT);
• Tehnološka mreža Inteligentni polimerni materiali in pripadajoče tehnologije (IPMT);
• Tehnološka mreža Biotehnologija in farmacija;
• Tehnološka mreža Tehnologija vodenja procesov (TVP).
Povezave na delujoče spletne strani so navedene na koncu tega prispevka.
7.6.4 Tehnološki centri
V Sloveniji smo v preteklosti spodbujali tudi ustanovitev in delovanje tehnoloških centrov, katerih namen je bil prostovoljno združiti
podjetja in raziskovalne inštitute, ki imajo lastne raziskovalno-razvojne oddelke; s tem pa tudi specifično raziskovalno opremo, znanje, kadre ter izkušnje, ki jih lahko deli z drugimi članicami tehnološkega centra oz. jih ponudi na razpolago.
Naloga posameznega tehnološkega centra je, da skrbi za optimalno izkoriščenost raziskovalne opreme.
Glavne aktivnosti :
• zbiranje in posredovanje informacije o razpoložljivem in potrebnem znanju TC,
• organizacija skupnih aktivnosti članov Centra,
• spodbujati medsebojne stike, poznanstva med člani ter širiti poslovne kontakte,
• spodbujati večji izkoristek obstoječega znanja, raziskovalne opreme ter spodbujati nova znanja na področju specifičnih tehnologij,
• prenos in izmenjava izkušenj,
• organizacija skupnih izobraževanj.
Povezave na številne spletne strani so navedene na koncu tega prispevka.
7.6.5 Raziskovalni centri odličnosti
Centri odličnosti predstavljajo odgovor znanstveno-raziskovalne sfere na slabosti slovenskega inovacijskega sistema, ki so bile že
dalj časa identificirane kot ovire pri hitrejšem razvoju na znanju temelječega gospodarstva. Zamisel zanje je nastala v povezavi s programom Ministrstva za gospodarstvo za spodbujanje podjetništva in konkurenčnosti ter novo nastajajočim nacionalnim raziskovalnim
in razvojnim programom.
Cilji raziskovalnih centrov so: učinkovitejši prenos znanja v produkte, storitve in procese z visoko dodano vrednostjo, izboljšanje
sodelovanja med nosilci znanja (univerzami, R&R in izobraževalne institucije) in podjetji. Eden izmed ciljev je prav tako povečanje
vlaganj v aplikativne raziskave in razvoj na prioritetnih področjih raziskav in tehnološkega razvoja.
V RS je trenutno 8 aktivnih centrov odličnosti, ki bodo delovali do leta 2013. V nadaljevanju navajamo seznam omenjenih centrov
odličnosti (MVZT, 2010):
1. Nanoznanosti in nanotehnologije
2. Biosenzorika, instrumentacija in procesna kontrola
3. Integrirani pristopi v kemiji in biologiji proteinov
4. Nizkoogljične tehnologije
5. Napredni nekovinski materiali s tehnologijami prihodnosti
6. Polimerni materiali in tehnologije
7. Vesolje: znanost in tehnologije
8. Raziskave v biotehnologiji, farmaciji in fiziki snovi
Namen centrov odličnosti je 'doseči kritično maso raziskovalcev na ključnih tehnoloških področjih, jih opremiti s sodobno raziskovalno opremo ter pospešiti prenos znanja v gospodarstvo. Glavni namen je pridobivanje idej, znanja, izkušenj, izdelkov, storitev in
tehnologij za uporabo v Sloveniji ter večanje mobilnosti raziskovalcev' (MVZT, 2010).
7.6.6 Inovacijska vozlišča
Med razpisi TIA smo omenili tudi razpis INO, ki podpira ustanavljanje in delovanje t.i. inovacijskih vozlišč. Ti trenutno zagotavljajo
podporo različnim področjem gospodarstva, najbolj na naslednjih:
• informacijske in komunikacijske tehnologije (IKT),
• napredni (novi) sintetični kovinski in nekovinski materiali in nanotehnologije,
107
• zdravje in znanost o življenju,
• podpora tehnološko razvojnih oz. inovacijskih dejavnosti v podjetjih (s poudarkom na malih in srednje velikih podjetjih ter podjetjih,
ki delujejo v panogah, ki so v težavah),
• podpora tehnološko razvojnih oz. inovacijskih dejavnosti inovatorjem posameznikom (tudi dijakom in študentom)
• podpora sodelovanju javnih raziskovalnih organizacij ter podjetij
• podpora tehnološko razvojnih oz. inovacijskih dejavnosti v manj razvitih regijah.
Dobre prakse in področja dela iz leta 2009, so opisana v zborniku, ki je dostopen na spletni povezavi: http://www.tia.si/shared_
files/Dokumenti/podjetja_na_krilih_inovacij.pdf.
7.6.7 Nacionalne iniciative v oblikovanju (kompetenčni centri in razvojnih centrov gospodarstva)
MVZT je v letu 2010 pripravil enega večjih javnih razpisov, na katerih bodo izbirali nove oblike povezovanja za izboljšanje konkurenčnih sposobnosti podjetij in raziskovalno odličnost za obdobje 2010 – 2013 (kompetenčni centri). Kompetenčni centri so opredeljeni
kot razvojno-raziskovalni centri, ki jih vodijo industrijski partnerji, povezujejo pa partnerje iz gospodarstva in javnega raziskovalnega
sektorja, ter so usmerjeni v krepitev sposobnosti razvoja in uporabe novih tehnologij za razvoj novih konkurenčnih proizvodov, storitev in procesov na prednostnih področjih tehnološkega razvoja.
V enakem obdobju je MG objavil javni razpis za vzpostavitev in delovanje razvojnih centrov slovenskega gospodarstva za dolgoročen
razvoj na vsebinskih področjih. Razvojni center je sestavljen iz subjektov, ki so člani konzorcija, podjetij, ki bodo nastali kot neposreden rezultat sodelovanja, kot tudi ostalih subjektov, ki bodo koristili znanje in infrastrukturo razvojnih centrov. Predvideni so centri
na naslednjih industrijskih sektorjih:
• Avtomobilska industrija
• Elektroindustrija in elektronika
• Energetika
• Farmacija in biotehnologija
• Informacijsko komunikacijske tehnologije
• Lesno predelovalna industrija
• Logistika
• Novi materiali
7.6.8 European Enterprise Network – EEN
»Enterprise Europe Network je največja podporna mreža Evropske komisije za mala in srednje velika podjetja na področju mednarodnega poslovnega sodelovanja, inovacij, prenosa znanja in tehnologij ter sodelovanja v programih EU.« (EEN, 2008)
Enterprise Europe Network (EEN) združuje in zbira informacije iz več kot 40 evropskih držav, v Sloveniji pa je prisoten prek konzorcija
šestih partnerjev (Institut Jožef Štefan, Univerza v Mariboru – Center za interdisciplinarne in multidisciplinarne raziskave in študije,
Gospodarska zbornica Slovenije, Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, Mariborska razvojna agencija, Univerza na Primorskem in
Znanstveno-raziskovalno središče Koper).
Glavno orodje EEN je interaktivna spletna stran, ki se nahaja na www.een.si, kjer lahko podjetja sodelujejo v okviru mednarodne
borze inovacij, znanja in tehnologij, borzi poslovnih priložnosti, spremljajo razpise/javna naročila in sledijo zadnjim novicam na tem
področju.
7.7 Koristno podporno okolje
Poleg zgoraj navedenih pobud, smo v Sloveniji razvili precej pestro podporno okolje, kamor prištevamo različne subjekte, ki so
aktivni na področju spodbujanja podjetništva. Skupno so prisotni v vseh slovenskih regijah.
Tehnološki parki
Tehnološki parki na neki lokaciji združujejo razvojno raziskovalne in poslovne dejavnosti novih inovativnih tehnoloških podjetij ter
hkrati nudijo urejeno poslovno okolje s širšim naborom podpornih, upravnih in intelektualnih storitev za ta podjetja.
V Sloveniji imamo trenutno pet tehnoloških parkov, ki se nahajajo v Ljubljani, Mariboru, Celju, Novi Gorici in Murski Soboti.
Kontakti so navedeni v seznamu na koncu prispevka.
Inkubatorji
Inkubator je ustanova, ki ima v lasti prostore, ki jih za določen čas, običajno do treh let, pod ugodnimi pogoji oddaja novo nastalim
podjetjem, hkrati pa jim ponuja tudi svetovalne, upravne in pisarniške storitve. Glede na okolje v katerem delujejo se inkubatorje na
splošno deli na (Brilej, 2006):
1. Podjetniški (mrežni) - so lahko v javni (ustanovitelj je vlada) ali zasebni lasti (ustanovitelji so zasebna podjetja). Zasebni inkubatorji
so bolj prisotni v ZDA, pretežni del prihodkov od teh inkubatorjev dobijo lastniki iz najemnin prostorov, medtem ko so javni inkubatorji predvsem sredstvo za uresničevanje razvojnih programov (ustanavljanje novih delovnih mest, prestrukturiranje obstoječe
proizvodnje, ipd.);
2. Univerzitetni inkubatorji – njihovi ustanovitelji so univerze in katerih namen je prenos znanja in novih tehnologij na trg.
108
7
V Sloveniji so trenutno aktivni štirje univerzitetni (Ljubljanski Univerzitetni Inkubator – LUI, Univerzitetni Inkubator Primorske – UIP,
Tovarna podjemov in Univerzitetni inkubator savinjske regije) in deset podjetniških/mrežnih inkubatorjev (dva v Ljubljani, in po en v
Kopru, Sežani, Šempetru pri Gorici, Zagorju ob Savi, Celju, Mariboru, Pesnici pri Mariboru in v Murski Soboti).
Kontakti so navedeni v seznamu na koncu prispevka. Njihovo dejavnost pa lahko preverite tudi na javno dostopnem seznamu
subjektov inovativnega okolja, ki ga vodi JAPTI (http://www.podjetniski-portal.si/ustanavljam-podjetje/inovativno-okolje/Evidenca-subjektov-inovativnega-okolja).
VEM točke
VEM (Vse na Enem Mestu) točke so brezplačne, enostavne in informativne spletne strani, na katerih lahko fizične in pravne osebe
opravljajo različne storitve v povezavi z poslovanjem podjetja. Glavne naloge VEM točk so na splošno:
• izvajanje vseh vrst postopkov registracije;
• podporne storitve (svetovanje in mentorstvo pri ustanavljanju podjetja in pomoč v kasnejših fazah poslovanja, informiranje in obveščanje o aktualnih dogodkih in razpisih, pomoč pri iskanju finančnih virov, ipd.).
V Sloveniji je kar 36 VEM točk, na spletni strani JAPTI najdete seznam vseh VEM točk v Sloveniji: http://www.podjetniski-portal.
si/ustanavljam-podjetje/vem-tocke/seznam-vstopnih-tock-vem.
Urad za intelektualno lastnino (UIL)
Glavne vloga UIL v slovenskem prostoru je vodenje postopkov registracije za podelitev patentov, znamk in modelov. Urad je (med
drugim) zadolžen za zastopanje RS pri tujih in mednarodnih organizacijah na področju zaščite intelektualne lastnine v skladu s pooblastili Vlade RS (UIL, 2006).
Poslanstvo UIL:
• vzpostavitev učinkovite in mednarodno primerljive infrastrukture na področju pravic intelektualne lastnine;
• spodbujanje inovativnosti;
• izboljšanje konkurenčnosti slovenskega inovacijskega okolja;
• ozaveščanje javnosti o pomenu varstva pravic intelektualne lastnine.
Na portalu UIL (www.uil-sipo.si) lahko najdemo vse informacije v povezavi z intelektualno lastnino (prijava, veljavnost, postopkih…), tedenski bilten in javno dostopno podatkovno bazo vseh patentov, znamk in modelov, prijavljenih v Sloveniji.
Poleg omenjenih mehanizmov, ki predstavljajo podporno okolje podjetjem moramo omeniti še različne regionalne razvojne agencije, ki delujejo v okviru regionalnih razvojnih programov. Te so instrument regionalnih finančnih spodbud (regionalne garancijske
sheme), ki predstavljajo olajšan dostop malim in srednje velikim podjetjem do virov financiranja njihovih razvojnih naložb. Hkrati
spodbujajo in omogočajo uporabo VEM točk in regionalnih štipendijskih shem. V RS je 12 tovrstnih razvojnih agencij (v grobem po
ena agencija na regijo).
7.8 Tvegani kapital
Tvegani kapital je posebna oblika lastniškega kapitala zasebnikov ali investicijskih podjetij, ki se ga dodeli posamezniku ali skupini
posameznikov z izvrstno poslovno idejo. Glavni cilj teh investitorjev je dolgoročni kapitalski dobiček zaradi katerega investitorji nemalokrat tudi vodijo in pomagajo takim podjetjem s svojimi poznanstvi in kontakti (Bovaird, 1991, str. 29). Za takšno obliko financiranja
je značilno, da investitorji vstopajo v zgodnjih fazah podjetja, ko je tudi tveganje največje.
V Sloveniji trg tveganega kapitala ni zelo razvejan in za podjetja ne omogoča takih razmer in možnosti, kot obstajajo v tujini. V
Sloveniji velja Zakon o družbah tveganega kapitala (ZDTK-A), ki zavezuje družbe tveganega kapitala, da Ministrstvu za gospodarstvo
sporočajo spremembe ustanovitvenih aktov, vpisih v sodni register, ipd. Na Ministrstvu za gospodarstvo obstaja register vseh trenutnih družb tveganega kapitala, kjer lahko podjetje z odlično podjetniško idejo pridobi dodatna sredstva za svoj razvoj. V nadaljevanju
navajamo trenutno aktivne družbe (MG, 2010).
• Prvi sklad, družba tveganega kapitala, d.o.o.
• Investicijski sklad kreativne industrije, družba tveganega kapitala, d.o.o.
• Sklad tveganega kapitala Taxgroup, družba tveganega kapitala, d.o.o.
• DTK Murka, družba tveganega kapitala, d.o.o.
• META Ingenium, družba tveganega kapitala, d.o.o.
• TN, družba tveganega kapitala, d.o.o.
• Sklad poslovnih angelov, družba tveganega kapitala, d.o.o.
Posebna oblika tveganega kapitala so tudi poslovni angeli. Ti poleg sredstev, ki jih namenjajo razvoju izvrstne ideje podjetnikov v
začetnih fazah, pomagajo podjetjem tudi z izkušnjami, znanjem in socialnim kapitalom. V Sloveniji obstajata dva bolj prepoznavna
kluba, ki združujeta poslovne angele in sicer Poslovni angeli Slovenije (združuje okoli 30 slovenskih poslovnih angelov) in Klub 7.
109
7.9 Mednarodni programi
Mednarodni programi so lahko pomemben vir financiranja za podjetja, vendar pa je pri tem potrebno opozoriti na to, da ti projekti
največkrat potekajo v konzorciju organizacij in da odobrene organizacije dobivajo sredstva z večmesečno zamudo. To pomeni, da
morajo biti podjetja likvidnostno dovolj sposobna, da s svojimi sredstvi zalagajo projekt. To pa je lahko velika ovira predvsem za mala
podjetja.
V nadaljevanju bomo pogledali dva mednarodna programa, ki sta primerna za sodelovanje malih in srednjih podjetij.
Eureka
Namen tega vseevropskega programa je sofinanciranje slovenskega dela mednarodnih RR projektov za projekte, ki so potrjeni na zasedanjih programa. Predmet
sofinanciranja so R&R projekti v podjetjih in R&R organizacijah za pridobivanje novih znanj ter za nove proizvode, postopke ali storitve, s sofinanciranjem stroškov za
industrijske raziskave.
Upravičeni stroški (v višini do 50 %) so stroški osebja, instrumentov in opreme,
stavb in zemljišč, pogodbenih raziskav, tehnično znanje in patenti, dodatni režijski in drugi operativni stroški.
V letu 2010 je bilo za omenjen program s strani Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo (MVZT) razpisanih 1 milijon
evrov sredstev.
EUROSTARS – program v okviru EUREKA-e
Program ima enak namen, predmet in upravičene stroške financiranja kot program EUREKA z razliko, da je EUROSTARS namenjen
izključno malim in srednje velikim podjetjem ter raziskovalno razvojnim institucijam. Od programa EUREKA se loči tudi po hitrejšem
postopku in predvsem lažjemu dostopu do sredstev ter višjemu odstotku sofinanciranja.
Glavni cilj snovalcev programa je finančno podpreti 560 projektov v sedmih letih. V samem programu sodeluje 31 evropskih držav.
Še nekaj splošnih značilnosti programa:
• Bottom-up in tržno orientiran;
• Neopredeljenost tehnoloških področij;
• Vodilni MSP izvaja bistvene raziskave (50-75 %),
• Višina sredstev je omejena na do 50.000 EUR na leto na en projekt;
• Čas trajanja projekta je 3 leta ali manj;
• Predstavitev projekta na trgu mora biti v 2 letih po zaključku projekta.
V letu 2010 je bilo iz tega naslova razpisanih za 500.000 EUR sredstev.
7.10 Reference
Bojc, Š. (18. maj 2010). Finance. Kaj ponujajo tehnološke mreže?
Bovaird, C. (1991). What is Venture Capital? Stirling: University of Stirling.
Brilej, A. (2006). Podjetniški inkubatorji v Sloveniji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Evropska komisija. (2006). SME Definition. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_sl.pdf
Gospodarska zbornica Slovenije. (november 2009). Poročilo o stanju tehnoloških platform v Sloveniji. Prevzeto 2010 iz http://www.
tia.si/shared_files/Dokumenti/PorociloTPnov09.pdf
Institut Jožef Štefan. (2008). Enterprise Europe Network. Prevzeto 2010 iz http://www.een.si/
Javna agencija za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Javni razpis »Inovacijski vavčer«. Pridobljeno iz http://www.japti.si/resources/files/doc/javni_razpisi/89/Javni_razpis-Inovacijski_vavcer.pdf
Javna agencija za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Javni razpis »Usposabljanje zaposlenih v podjetju«. Prevzeto 2010 iz http://
www.japti.si/resources/files/doc/javni_razpisi/93/Javni_razpis_Usposabljanje_zaposlenih_v_podjetjih.pdf
Javna agencija za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Javni razpis za spodbujanje tujih neposrednih investicij v letih 2010 in 2011.
Prevzeto 2010 iz http://www.japti.si/resources/files/doc/javni_razpisi/87/Razpis-TNI-2010-2011.pdf
Javna agencija za podjetništvo in tuje investicije. (2010). Odprti javni razpisi. Prevzeto julij 2010 iz http://www.japti.si/
Javna agencija za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2009). Javni razpis »Mladi raziskovalci iz gospodarstva - generacija 2009«.
Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2009/MR09/JavnirazpisMR09.pdf
110
7
Javna agencija za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2010). Javni razpis v podporo nacionalnemu sistemu inovacij. Prevzeto 2010
iz http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2010/INO10/besedilo%20razpisa%20ino-2010%20pdf.pdf
Javna agencija za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2010). Javni razpis za »Spodbujanje procesa prenosa znanja - VALOR 2010«.
Prevzeto 2010 iz http://www.tia.si/shared_files/Razpisi/2010/VALOR10/Besedilojavnegarazpisa.pdf
Javna agencija za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2008). JAVNI RAZPIS ZA SUBVENCIONIRANJE PROJEKTOV TEHNOLOŠKEGA
PROGRAMA TEHNOLOGIJA ZA VARNOST IN MIR 2006-2012 (TP MIR) 2008/2009. Prevzeto 2010 iz http://www.tia.si/shared_files/
Razpisi/2008/TPMIR08/Tpmir08_pdf.pdf
Javna agencija za tehnološki razvoj Republike Slovenije. (2008). O agenciji. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.tia.si/o_
agenciji,261,0.html
Ministrstvo za gospodarstvo. (2010). Register družb tveganega kapitala. Prevzeto 2010 iz http://www.mg.gov.si/si/zakonodaja_in_dokumenti/podjetnistvo_in_konkurencnost/drugi_pomembni_dokumenti/register_druzb_tveganega_kapitala/register_druzb_tveganega_kapitala/
Ministrstvo za gospodarstvo. (10. april 2010). Ukrepi Ministrstva za gospodarstvo za podporo rasti in razvoju podjetij v Sloveniji.
Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/ukrepi_mg_podjetni%C5%A1tvo__
Bro%C5%A1ura_DPK_-_6.5.2010.pdf
Ministrstvo za visokošolstvo, znanost in tehnologijo. (2010). Centri odličnosti. Prevzeto 2.9.2010 iz http://www.mvzt.gov.si/nc/si/
splosno/cns/novica/article/94/6240/419b66540c/
Porter, M. E. (1998). On competition. Boston: Harvard Business Review.
Slovenska izvozna in razvojna banka. (2009). Finančne storitve za majhna in srednja podjetja. Prevzeto 2010 iz http://www.sid.
si/financiranje/financne-storitve-za-majhna-in-srednja-podjetja
Slovenski podjetniški sklad. (2010). Splošno o razpisih. Prevzeto 2010 iz http://www.podjetniskisklad.si/index.php?option=com_
content&view=article&id=12&Itemid=27
Služba Vlade Republike Slovenije za razvoj. (2008). Služba Vlade Republike Slovenije za razvoj. Prevzeto 30. Julij 2010 iz Podlage za
ustanovitev Sveta za konkurenčnost: http://www.svr.gov.si/fileadmin/srs.gov.si/pageuploads/Dokumenti/Svet_za_konkurencnost_Gradivo.pdf
Statistični Urad Republike Slovenije. (28. Julij 2010). Podjetja po dejavnosti (SKD 2008) in velikosti glede na število oseb, ki delajo,
Slovenija, letno. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.stat.si/pxweb/Dialog/Saveshow.asp
Urad Republike Slovenije za intelektualno lastnino. (2006). O uradu. Prevzeto 2010 iz http://www.uil-sipo.si/
Vlada Republike Slovenije. (22. oktober 2009). Drugi pomembni dokumenti. Prevzeto 30. julij 2010 iz http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/predpisi/PIFI.doc
7.11 Uporabne spletne strani in povezave
Finančne institucije:
• http://www.podjetniskisklad.si/
• http://www.podjetniskisklad.si/files/SPS_matrika-WEB.pdf
• www.tia.si
• www.japti.si
• http://www.podjetniski-portal.si/
• www.sid.si
Grozdi v Sloveniji:
• http://www.sgg.si/
• http://www.toolscluster.net/sog.php
• http://www.tecos.si/
• http://www.giz-grozd-plasttehnika.si/
• http://sites.google.com/site/gizgisi/
• http://www.vtg-giz.si/
• http://www.ealiansa.net/
• http://www.hvac-cluster.com/
• http://www.giz-eg.si/
• http://grozd.sloles.com/
111
Tehnološke mreže:
• www.ict-slovenia.net
• http://www.fs.uni-lj.si/cem/IPMT/IPMT.htm
• www.tvp.si
Tehnološki parki in inkubatorji:
• http://www.tp-lj.si/
• http://www.tehnopolis.si/
• http://www.stp.uni-mb.si/
• http://www.primorski-tp.si/
• http://www.p-tech.si/default.aspx
• http://www.lui.si/
• http://www.uip.si/
• http://www.tovarnapodjemov.org/
• http://www.inkubatorcelje.si/index_.php
• http://www.rcr-zasavje.si
• http://www.inkubator.si/
• http://www.sasa-inkubator.si
• http://www.trc-koroska.si/
• http://www.center-asi.si/
• http://www.gea-college.si
• http://www.zavod-pik.si
• http://www.inkubator-rs.si/
• http://www.rc-nm.si/
Tehnološki centri:
• CIT - Center za Informacijske Tehnologije : www.cit.si
• Emona - Razvojni center za prehrano : www.e-rcp.si
• ERICo Velenje: www.erico.si
• Društvo za vakuumsko tehniko Slovenije : www2.arnes.si/~ljdvts/
• G.I.Z. Sontius: www.sontius.si
• Gradbeni inštitut ZRMK d.o.o. : www.gi-zrmk.si
• Industrijski razvojni center za konfekcijsko industrijo : www.zavod-ircon.si
• Iskra TECHNO, Raziskovalni in razvojni zavod : www.iskratechno.si
• IRMA-Inštitut za raziskavo materialov in aplikacije: www.irma.si
• Inštitut za fluidno tehniko Žiri : www.kladivar.si
• Infrastrukturni center za energetske meritve - tehnološki center : http://icem.uni-mb.si
• Industrijski razvojni center slovenske predilne industrije - IRSPIN : www.irspin.si
• Inštitut za celulozo in papir: www.icp-lj.si
• Inštitut za okolje in prostor
• KARBON, Čiste tehnologije d.o.o. Velenje : www.karbon.si
• Nanotesla inštitut: www.nanotesla.si
• Pan-Nutri Kmetijsko-živilski tehnološki center : www.pan-nutri.si/
• Razvojni center za materiale in tehnologijo: www.hidria.si
• Razvojno tehnološki center - Zavod za avtomobilsko industrijo: www.rtc.si
• Regionalni tehnološki center Zasavje : www.rtcz.si
• Razvojno tehnološki center, Inštitut za klimatizacijo, gretje in hlajenje d.o.o.: www.imp-klima.si
• Razvojno tehnološki center za vžigne sisteme in elektroniko: www.aet.si
• Tekstilni inštitut Maribor, TC za področje medicinske tekstilije : www.ist-world.org
• TECOS Razvojni center orodjarstva Slovenije : www.tecos.si
• Tehnološko razvojni center za koroško regijo: www.trc-koroska.si/
• Tehnološki center za varilstvo: www.i-var.si
• Tehnološki center za pretvarjanje energije (TCPE) : www.fusionseeker.com
• Tehnološki center za papirništvo : www.icp-lj.si
• Tehnološki center Posavje : www.rtc-i-kgh.si
• TECES, Tehnološki center za električne stroje: www.teces.si
• Znanstvenoraziskovalno središče Bistra Ptuj : www.bistra.si
• Zavod IRCKON: www.ist-world.org
• Zavod TC SEMTO : www.zavodtcsemto.si
• Zavod Center ARI- Tehnološki center za avtomatizacijo, robotizacijo in informatizacijo proizvodnje: www.ijs.si
• Zavod za varnostne tehnologije informacijske družbe in elektronsko poslovanje : www.setcce.org
• Zavod IRCUO-Industrijski razvojni center za usnjarsko in obutveno industrijo : www.zavod-ircuo.si
Ostale uporabne spletne strani in povezave
• http://www.uil-sipo.si/
• http://www.poslovniangeli.si/
112
7
• http://www.klub7.si/
• http://www.rtd.si/slo/7op/razpisi/
• http://www.mvzt.gov.si/si/zakonodaja_in_dokumenti/nacionalna_programa_v_pripravi/
• http://www.podjetniskisklad.si/assets/files/material/StrategijarazvojaSlovenije_-_final.pdf
• http://www.svr.gov.si/fileadmin/srs.gov.si/pageuploads/Bro__ura_Okvir_reform.pdf
• http://193.2.236.95/dato3.nsf/OC/0511030837234/$file/46v7_program.pdf
• http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/dpk_program_sprejet_060706.pdf
• http://www.euskladi.si/publikacije/OP/2007-2013/download/NSRO2007-2013.pdf
• http://www.svlr.gov.si/fileadmin/svlsrp.gov.si/pageuploads/KOHEZIJA/Programski_dokumenti/OP_Krepitve_regionalnih_razvojnih_potencialov_POTRJENO_27_08_07.pdf
• http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/DPK/ukrepi_mg_podjetni%C5%A1tvo__Bro%C5%A1ura_DPK__6.5.2010.pdf
• http://www.centriodl.si/
• http://www.een.si/
113
8
Modul 8:
Dr. Borut Likar
8.1 Namen modula
Globalizacija in informacijska družba prinašata po eni strani možnost vedno hitrejšega razvoja novosti, ki se se nanašajo na rezultate
ustvarjalnega in raziskovalno razvojnega dela. To je povezano z novimi rešitvami, invencijami, novo tehnologijo ali tehnološkim napredkom, programsko opremo, obliko industrijskih in drugih proizvodov, avtorskimi ter ostalimi deli. Po drugi strani pa globalizacija
povečuje potrebe in možnosti za krajo originalnih rešitev. Zato ni naključje, da število patentov v zadnjih dveh desetletjih strmo narašča. Vsebina modula je namenjena seznanjanju z oblikami intelektualne lastnine (patent, model ipd.) in možnostmi zaščite le-te.
Poleg tega bodo prikazane tudi druge oblike za zaščito novosti. Znotraj modula bomo obravnavali tudi strategije varovanja novosti,
kritično pogledali na formalne oblike intelektualne lastnine ter podali praktične nasvete za konkretno delo.
8.2 Ključne besede
Intelektualna lastnina, know-how, inovacije, tehnologije, prenos tehnologij, zaščita znanja in idej, podjetništvo
8.3 Uvod
8.3.1 Inovativnost, raziskave in razvoj v evropskem okolju
EU je leto 2009 razglasila za leto ustvarjalnosti in inovativnosti. Razlog za to se skriva v želji EU, da si zagotovi konkurenčno mesto
v globalni družbi, saj še vedno zaostaja za najrazvitejšimi na področju inovativnosti. Glede na Global Competitiveness Report 20082009 EU sicer spada med uspešnejše, saj med 20 najuspešnejšimi državami sveta najdemo kar 12 držav iz Evrope. Ni pa suvereno v
vrhu. Obenem raziskave kažejo, da so vložki v inovativnost sorazmerni z gospodarskimi rezultati tako v podjetju, kot na nivoju države.
Slovenija je glede na t.i. Skupni inovacijski indeks (SII) žal pod povprečjem Evropske unije (Slika 1).
Ob vedno večjih potrebah po obvladovanju inovativnosti znotraj Evropske Unije pa podjetjem in zaposlenim vse pogosteje primanjkuje znanj in izkušenj za dosego končnih rezultatov. Podjetje, ki deluje znotraj EU, mora uspešno voditi svojo lastno inovacijsko
dejavnost in postopke raziskav in razvoja (RR) ter prenašati znanje v podjetniški rezultat. Za to pa so potrebna kompleksna znanja, ki
jih primanjkuje ne samo v velikih podjetjih, pač pa predvsem v malih in srednje velikih.
Slika 1: Skupni inovacijski indeks
Skupni inovacijski indeks (The Summary Innovation Index SII) prikazuje inovacijski indeks za EU in posamezne članice. ZDA in Japonska sta nad
povprečjem EU. Glavni dejavniki, ki na indeks vplivajo in povzročajo ter iz leta v leto povečujejo t.i. inovacijsko vrzel, so: patenti, delovna populacija
s terciarno izobrazbo, izdatki za RR, delež visoke dodane vrednosti v HiTech podjetjih, semenski tvegani kapital.
114
8
Slika 2: Dejavniki Skupnega inovacijskega indeksa
Prikazani so dejavniki, ki vplivajo na SII. Med njimi to pomembni tisti, ki so povezani z intelektualno lastnino – neposredno predvsem »Throughputs«)
Zatorej je podjetja potrebno spodbujati, da razvijajo sistemske pristope, nova znanja, spretnosti in sposobnosti, povezane s procesi
inovativnosti, ki prispevajo k večji konkurenčnosti, podjetništvu in novim zaposlitvenim možnostim.
Za podjetja je življenjskega pomena, da so pripravljena in zmožna upravljati lastne invencijsko-inovacijske procese, med katerimi
ima intelektualna lastnina (IL) pomembno mesto.
115
8.3.2 Osnovne definicije
V začetku je pojasnjenih nekaj osnovnih definicij pojmov, ki so uporabljeni v strokovni praksi.
Invencija
Invencija predstavlja novo, obetavno zamisel s potencialom, da bo postala koristna. Nanaša se lahko na nov proizvod, storitev, proces ali sistem, način vodenja, poslovni model npr.: industrijski proizvod, design, izboljšan način dela, nov učni pripomoček, prihranek,
varnost pri delu ipd. Vsaka ideja še ni invencija.
Potencialna inovacija
Potencialna inovacija je do uporabnosti, a še ne do nove koristi, dognana invencija. Ustvarjena je z razvojem, poklicnim ali nepoklicnim, namenskim ali slučajnostnim, tehnično-tehnološkim in katerim koli drugim. O njej odločajo avtorji in investitorji, možna pa
je tudi prodaja takšne vrste inovacije. Potencialni odjemalci so tisti, ki so voljni tvegati investicijo v proizvodnjo in komercializacijo
(ali: tisti, ki želijo zamisel odstraniti s trga). Je torej vmesna stopnja razvoja nove zamisli o novosti – med invencijo in inovacijo (Mulej
in Ženko, 2004).
Inovacija
je nov ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki:
• se pojavi na trgu (inovacija izdelka ali storitve) ali uporabi v okviru postopka (inovacija postopka ali procesa),
• se izkaže za koristno.
Izdelek, storitev ali postopek morajo predstavljati novost ali bistveno izboljšavo za uporabnika, ni pa nujno, da so novi na trgu.
Inovacije niso le tehnološke narave, temveč so lahko tudi družbene, sociološke, organizacijske, metodološke ipd. Še posebno so pomembne prebojne in vodstvene inovacije ter inovacije poslovnih modelov.
Najprej nastane invencija (ideja, ki ima potencial, da postane inovacija), nato potencialna inovacija, ki pomeni uporaben, a ne še
nujno donosen oz. koristen nov domislek. Šele zadnji člen v invencijsko-inovacijski verigi je inovacija, t.j. vsaka dokazano koristna
novost (ni nujno, da je takoj finančno merljiva).
Proces razvoja ideje do izdelka in uveljavitve na trgu zahteva strokovno kakovostno in ustvarjalno delo v vseh fazah procesa. Prvi,
zelo pomemben korak je zaznava novega izziva oz. definicija problema oz. nove priložnosti (Slika 3).
Sugestija
Sugestija je tista invencija, ki ne ostane v avtorjevih možganih, ampak jo – kot sodelavec podjetja ali druge organizacije – prijavi pooblaščeni službi svoje organizacije. S tem se močno zmanjša pogosta in nekoristna, celo škodljiva praksa, da bi na zamisel/invencijo
popolnoma pozabili. V praksi pogosto omenjajo pojem sugestije kot prijavljene drobne in amatersko (mimo službene dejavnosti)
narejene invencije.
Knowhow
Pod izrazom knowhow se razumejo znanja in izkušnje, pridobljene ne samo za praktično uporabo določene tehnologije, temveč tudi
za industrijsko, komercialno, administrativno in finančno izkoriščanje v podjetju. (Devetak, 1980)
Praktični primer: Iskra je prodajala v tujino svoje načrte, po katerih naj bi kupci izdelovali njihove proizvode ali stroje. Načrti pa
so predstavljali le del znanja, zato si kupec samo z njimi običajno ni mogel dosti pomagati. Prav tako pomembno kot načrt je bilo
posredovanje neštetih praktičnih podrobnosti izvedbe, ki v načrtu niso opisane. Tako je bilo za kupca najpametneje, da je kupil tudi
knowhow. Gre za precej širši pojem, ki je v praksi pomenil tudi to, da so šli v kupčevo tovarno bolj šolani strokovnjaki in drugi delavci
in jih učili »skrivnosti« praktičnega dela, ki je dalo kupljenemu načrtu šele pravi lesk in uporabno vrednost. Včasih je pogodba o
knowhow-u zajemala tudi dogovor o prenosu praktično-tehnoloških znanj, ki so omogočala delo in pospeševala kakovost.
Slika 3: Od problema do realizacije
116
8
8.4 Intelektualna lastnina
Intelektualna lastnina se nanaša na rezultate ustvarjalnega in raziskovalno razvojnega dela, povezana pa je z novimi rešitvami,
invencijami, novo tehnologijo ali tehnološkim napredkom, programsko opremo, obliko industrijskih in drugih proizvodov ter drugimi
deli. Del omenjenih kategorij se lahko zaščiti z zakoni o patentih, znamkah, modelih ter o avtorskih pravicah. Kakršenkoli »knowhow« se lahko varuje tudi kot zaupna skrivnost znotraj podjetja.
Slika 4: Najpomembnejše oblike pravic intelektualne lastnine.
S priznanjem pravic po tem zakonu pridobijo upravičenci:
• materialne pravice,
• moralne pravice.
Materialne pravice nosilcev pravic industrijske lastnine obsegajo izključno pravico njihovega gospodarskega izkoriščanja in razpolaganja. Moralna pravica ustvarjalcev izumov, novih oblik teles, slik in risb je, da so označeni v prijavi in vseh listinah, ki se nanje
nanašajo.
Potreba po zakonih o intelektualni lastnini postaja vse bolj očitna, še posebej v času hitrega razvoja informacijske družbe ter globalizacije. Glasba in programska oprema sta dobra primera za to. Pravice intelektualne lastnine so se s časom spremenile, a glavni cilji
so bili vedno enaki, in sicer spodbujati inoviranje.
Meje za trženje blaga in storitev na evropskem in globalnem trgu izginjajo.
Namen pravic intelektualne lastnine je zaščititi inovativne izdelke in storitve, podjetja in osebe ter njihove investicije, ki so omogočile, da lahko tržijo in distribuirajo svoje izdelke končnim uporabnikom in da njihovih izdelkov ali storitev nihče ne kopira. Pravice
intelektualne lastnine postajajo vse bolj pomembne, saj večkrat dosegajo ogromne ekonomske vrednosti.
Toda vsega se ne da zaščititi, saj bi to oviralo svobodno konkurenco na trgu in tako so zakoni o intelektualni lastnini v tem smislu
zelo zapleteni in se razlikujejo od države do države. Določeni tipi invencij, kot so na primer rezultati akademskih raziskovanj, se ne
dajo vedno zaščititi. Invencije in druge stvaritve, ki niso bile zaščitene, se lahko kopirajo ali ponatisnejo, oziroma reproducirajo.
Intelektualna lastnina in z njo povezane pravice so, kot že omenjeno, osnovane na nacionalnem pravu in zakonodaji. Znotraj Evrope
obstaja težnja, da bi nacionalna prava in zakonodaje prilagodili skupni evropski zakonodaji.
Značilen primer potrebe po pravicah intelektualne lastnine je, ko želi podjetje tržiti nov izdelek, ki je osnovan na tehnični invenciji.
Podjetje želi, da bi bil izdelek ekskluziven in da bi ga bilo enostavno razlikovati od ostalih podobnih izdelkov ter, da bi bil čim bolje
zaščiten pred kopiranjem ali reprodukcijo s strani konkurence. V tem primeru lahko podjetje razmišlja o patentiranju tehnične rešitve,
ki se skriva za tem novim izdelkom, in kombinira še z zaščito dizajna pa tudi tako, da zaščiti znamko izdelka. Dodatno se lahko z
modelom zaščitijo izdelki, ki so podobni glede oblike.
Pravice intelektualne lastnine so vedno bolj pomembne z ekonomskega vidika ter postajajo najdragocenejše premoženje mnogih
podjetij. Zdi se, da so najpomembnejša vprašanja intelektualne lastnine povezana s patenti in znamkami, še posebej v proizvodnji
visoke (hi-tech) tehnologije, kot je elektronika, biotehnologija in proizvodnja zdravil, vse pomembnejša pa postajajo tudi v strojni
industriji.
8.4.1 Patent
Patent se smatra kot lastninska pravica, ki se lahko podeli na nacionalni ravni in/ali v drugih državah, v katerih podjetje želi zaščititi
svojo rešitev. Patent daje podjetju ekskluzivno pravico, da izdeluje, uporablja in prodaja izdelek znotraj omejenega časovnega obdobja (20 let, lahko se razlikuje od države do države.) Ker gre za lastnino, se le-ta lahko proda ali odstopi kot licenca drugim ali pa je
predmet drugačnih pogodb oz. drugih sporazumov. Ko je patent podeljen, je možno s tržnim proizvodom ustvarjati dobiček. Patent
je potrebno zaščititi v državah, v katerih nameravamo tržiti in prodajati svoj izdelek. Če je držav, kjer potrebujemo patent veliko, je
to lahko drag in precej birokratski postopek.
Za podelitev patenta mora rešitev izpolnjevati naslednje pogoje: imeti mora praktično uporabo; izkazovati mora element novosti,
kar pomeni nove značilnosti, ki do sedaj še niso znane v korpusu obstoječega znanja na tem tehničnem področju. Ta korpus obstoje117
čega znanja, ki se imenuje »stanje tehnike«, se lahko preveri s pomočjo informacij, o katerih razpravljamo v poglavju »Spremljanje
tehnološkega stanja«. Rešitev mora prikazati »izumiteljsko raven«, ki je ne bi mogel doseči nekdo, ki ima povprečno znanje na tem
tehničnem področju. In nenazadnje, vsebina predmeta mora biti priznana kot takšna, ki jo je po zakonu »mogoče patentirati«. V veliko
državah znanstvenih teorij, matematičnih metod, rastlinskih sort ali živalskih pasem, odkritja naravnih snovi, komercialnih metod ali
metod zdravljenja (za razliko od medicinskih izdelkov) načeloma ni mogoče patentirati (WIPO, 2006).
Patent je treba prijaviti s pomočjo posebnega postopka prijave, ki ga predpiše državni organ, pristojen za intelektualno lastnino oz.
patente. Prijava mora biti napisana na način, ki ga tehnična oseba s tega področja lahko razume ter invencijo uporablja za raziskovanje in razvijanje ali pa industrijsko proizvodnjo. V večini držav je možno narediti predprijavo in potem, ko se le-ta presodi in preveri,
ali obstaja možnost, da bo patent podeljen, se poda še končna prijava.
Strategija patentiranja - primer dobre prakse
Manjše, a uspešno dansko podjetje (A) je bilo specializirano za razvoj in industrijsko oblikovanje pisarniškega pohištva. Pri tem
so odlično sodelovali z oddelkom industrijskega oblikovanja na univerzi. Prek sodelovanj na razvojnih projektih, ki jih podpira
in financira EU, ter v okviru diplomskih nalog so razvili več designov stolov, ergonomsko dodelanih, oblikovno atraktivnih in
uporabniško funkcionalnih. Izdelani so bili iz ekološko neoporečnih materialov in so enostavni za izdelavo. Ker je šlo za manjše,
a ekskluzivne serije, so prek kooperantov vzpostavili maloserijsko proizvodnjo in izdelke tržili prek ustaljenih prodajnih mrež.
K pozicioniranju v visokem cenovnem razredu je pomembno prispeval vložek znanja in svežih idej, ki so jih redno predstavljali
na razstavah in sejmih.
V okviru diplomske naloge je eden od študentov razvil zanimivo obliko podpornega trama, ki se uporablja v gradbeništvu.
Sicer problematika ni bila neposredno povezana z usmeritvijo podjetja, a je to zaradi zanimivosti in majhnega vložka privolilo v
sodelovanje. Oblika je bila dovolj originalna, da so s pomočjo računalniškega programa za simulacijo statičnih obremenitev in
ob sodelovanju strokovnjakov za lesene konstrukcije kmalu ugotovili, da nosilec ob nekaj deset procentih manjše porabe materiala zadošča vsem standardom. Rešitev so tudi patentirali v mednarodnem merilu (PCT prijava) s pomočjo lastnih sredstev,
kar jih je stalo nekaj deset tisoč eurov.
Ker je bila poslovna strategija podjetja usmerjena na področje industrijskega oblikovanja, so se za poslovno sodelovanje pričeli dogovarjati z večjim nemškim podjetjem (B). Ideja je bila v tem, da prvo fazo proizvodnje opravi podjetje A s kooperanti,
drugo fazo proizvodnje in trženje pa podjetje B. Ker je bila patentna prijava odlično pripravljena, so razvijalci (A) pristopili k
pogajanjem brez strahu in tudi prikazali ostale tehnične značilnosti. Za tem pa so se pričeli problemi. Kooperativnosti s strani
potencialnih partnerjev (B) je bilo vedno manj, a ne v smislu nezainteresiranosti za patent. Kot se je izkazalo kasneje, je podjetje B najprej iskalo možnosti, kako patent obiti in celoten posel speljati mimo A. Ker so ugotovili, da to ni možno, so ponujali
za patent smešno odškodnino, ki ga podjetje A ob pričakovanih poslovnih rezultatih (dodana vrednost 0,3 mio. EUR/leto za
podjetje A) upravičeno ni bilo pripravljeno sprejeti. Na enem od sestankov je že tako vroče ozračje pripeljalo do besednega prerekanja in prineslo grožnjo s strani podjetja B, rekoč: »Res je, da je vaš patent dobro napisan. Tudi sodišče bi verjetno razsodilo
v vaš prid. Vendar se morate zavedati, da gre za mednarodno tožbo. Ta je draga in povezana z ekspertnimi mnenji, odvetniškimi
storitvami, mednarodnimi potovanji ipd. Naši pravniki bodo poskrbeli, da bo proces dolg, kar bo stroške še povečalo. Preverili
smo poslovanje vašega podjetja. Ker nimate 0,5 mio. EUR prostih sredstev za sodni proces, ki lahko traja tudi več let, si boste
tožbo težko privoščili. Tako vam ponujamo 50.000 EUR za odkup celotnega patenta«.
Ob tej cinični ponudbi so se razšli, podjetje A pa je pričelo iskati novo rešitev. Ker niso imeli več kaj izgubiti, so vzporedno vzpostavili stike z več novimi potencialnimi kupci. Med njimi je bilo tudi podjetje (C), ki je bilo pripravljeno odkupiti patent v celoti
za 0,3 mio. EUR ter plačati dodatnih 0,7% od vsakega prodanega izdelka. Prevzeli so tudi kompletno proizvodnjo in trženje. Ker
je šlo za močno mednarodno družbo, je bilo podjetje B prisiljeno opustiti vsak poskus izsiljevanja.
Podjetje A je posel torej uspešno izpeljalo - predvsem po zaslugi odlično pripravljenega patenta in hitre akcije, saj bi lahko
patent brez dodatnih finančnih vložkov v vzdrževanje hitro propadel. Podjetje A je tako v 3 letih zaslužilo 1.3 mio EUR.
8.4.2 Patent s skrajšanim trajanjem
Pogosto se zgodi, da kdo ustvari preprostejšo tehnično invencijo, za katero pridobitev patenta ni možna (nižji izumiteljski nivo) ali
bi bila predraga in preveč dolgotrajna. To še posebej velja za mala in srednja podjetja ali posameznike.
Ena od alternativ za patentno prijavo je, da se klasificira kot »patent s skrajšanim trajanjem« (v tujini je primerljiv z »uporabnim
model«, v angl. znan kot »Utility model«). Zahteve glede novosti se razlikujejo od države do države.
Pridobitev zaščite uporabnega modela je mnogo lažja in predstavlja le več ali manj registracijski postopek. Nacionalni organ pregleda zahteve prijave ter ga nato, če izpolnjuje zahteve, prizna kot uporabni model. Če primerjamo s prijavo patenta, je ta postopek
veliko krajši, proces pa traja pol leta ali manj. Zaščita pravic za uporabni model pa velja za krajše obdobje kot za patent, v večini držav
je to 10 let ali manj.
Zaščita uporabnega modela je veljavna le na državni ravni, do sedaj še ni sprejeta v Evropi, a Evropska komisija že dela na možnosti,
da bi jo uvedli tudi na evropski ravni.
Več informacij o uporabnem modelu lahko dobimo na IPR službi za pomoč (http://www.ipr-helpdesk.org/).
8.4.3 Zaščita patenta v tujini
Patentna prijava se v Evropi lahko doseže na tri različne načine:
• z nacionalno patentno prijavo, ki jo lahko odobri nacionalna patentna organizacija,
118
8
• z mednarodno patentno prijavo (v skladu z mednarodno patentno prijavo – PCT sistemom), ki se pošlje mednarodni organizaciji, ki
ji je bila podeljena pravica, da obravnava te prijave. Na koncu nacionalna organizacija v udeleženi/h državi/državah dobi končno
odobritev;
• z evropsko patentno prijavo, kjer Evropski patentni urad (European Patent Office-EPO) lahko podeli patent.
Postopki so dragi in dolgotrajni (okvirne cene so prikazane v nadaljevanju), pogosto trajajo nekaj let, manj kot leto dni pa je redkost. Svetovalne organizacije oz. patentni zastopniki so glavni akterji, ki v imenu podjetja ali posameznika poskrbijo za eno od oblik
mednarodne prijave. Več kot je dežel, v katerih želimo odobren patent, več stroškov bomo imeli za konzultacije, prevode ter razne
stroške in pristojbine.
Če smo raziskovalci, bo gotovo zanimivo objaviti, kar smo odkrili/rešili. Če rešitev najprej objavimo v znanstveni reviji ali podobno,
bo to pomenilo, da je v večini držav na svetu ne moremo patentirati. Toda možno je objaviti zgolj rezultate, tako da objava ne poda
zadosti podatkov, da bi se izum dal kopirati ali izdelati na osnovi podatkov, podanih v članku. Najbolje je, da se vnaprej pozanimamo
o nacionalnih predpisih in uredbah.
Nacionalna prijava patenta
Najosnovnejša oblika je nacionalna prijava v posamezni državi. Ta se najkasneje v letu dni (kolikor traja prednostna pravica) po prvi
prijavi (ne podelitvi) vloži pri ustreznem organu v željeni državi. Postopek prijave je podoben postopku pri slovenskem Uradu, a nekaj
uradov v tujini izvede celoten postopek popolnega preizkusa pred podelitvijo patenta. Prijava in postopek se vodi prek zastopnika v
zadevni državi ob uporabi uradnega jezika države, kjer se patent vlaga.
Ta vrsta prijave se uporablja, če želimo zaščititi izum v omejenem številu držav (postopek je za več kot pet držav zaradi visoke cene
neupravičen ) ali v državah, ki niso članice mednarodnih sporazumov.
PCT prijave (Pogodba o sodelovanju na področju patentov)
PCT je osnovan na sporazumih med več kot 100 državami. Osrednja ideja je, da se prijave lahko delno opravijo s pomočjo ene same
prijave in da je treba definirati dežele, kjer naj bi patent bil izdan.
Prijava se lahko opravi prek nacionalnih patentnih uradov ali prek Svetovne organizacije za intelektualno lastnino (World Intellectual
Property Organization WIPO – www.wipo.int) v Ženevi oz. na Evropskem patentnem uradu (European Patent Office EPO – www.epo.
org).
Postopek za PCT prijavo se začne tako, da se na mednarodni ravni pregleda stanje tehnike glede novosti. Po tem, ko strokovnjak
pregleda prijavo, poda mnenje o možnostih, da se ta patent pridobi. Mednarodni fazi sledijo nato nacionalne faze v državah, kjer se
je zaprosilo za patent. Na spletni strani WIPO je moč najti več podrobnosti o PCT prijavah ter raznih časovnih okvirjih in fazah.
Prijava za evropski patent – EPC
V skladu z evropskim sporazumom je možno pridobiti patent v državah članicah Evropske patentne konvencije in nekaj dodatnih
državah (skupaj 33 držav). Prijava mora vsebovati spisek držav, kjer naj bi se patent vložil. To se opravi s prevedeno verzijo patenta,
poslano na vse nacionalne urade.
Prijava se lahko pošlje neposredno na Evropske patentne urade v angleškem, nemškem ali francoskem jeziku. Prijavni obrazci so na
voljo pri Evropskem patentnem uradu.
Kot pri PCT prijavah se tudi v tem primeru postopek prične s poizvedovanjem, ali obstajajo ovire v zvezi s patentom (podobno kot
PCT). Za tem se opravi ocena same prijave. Ko je ta pripravljena za odobritev, je potreben prevod v tri jezike: angleščino, francoščino
in nemščino. Objavljen bo tudi v Evropskem patentnem biltenu (European Patent Bulletin).
Evropski patent pravzaprav ni pravi oz. enoten evropski patent, temveč temelji na nacionalnih patentih. Zato mora biti potrjen v
vseh državah, kar vključuje tudi prevod prijave v posamezni nacionalni jezik.
8.4.4 Nasveti in stroški glede postopkov za pridobitev patenta
Stroški postopkov za pridobivanje pravic industrijske lastnine (patenti, modeli, blagovne in storitvene znamke) se delijo na
uradne takse, ki se plačujejo patentnim uradom oz. uradom za intelektualno lastnino v posameznih državah ali mednarodnim
istonamenskim organizacijam, npr. Evropskemu patentnemu uradu (EPO) ali Mednarodnemu uradu za intelektualno lastnino
(WIPO), in na stroške patentnih zastopnikov.
Zneski uradnih taks za Slovenijo so objavljeni na spletni strani Urada za intelektualno lastnino RS. Na isti spletni strani na
mestu »uporabne povezave« lahko najdemo tuje urade za intelektualno lastnino in v njih tudi cenike uradnih taks.
Stroške patentnih zastopnikov je zelo težko opredeliti, ker je vsak postopek svojevrsten po zahtevnosti dela in porabljenega
časa. Zakonodaja dovoljuje prijaviteljem v lastni državi voditi postopek brez patentnega zastopnika. Tudi slovenski Urad navaja
na svoji spletni strani dovolj podatkov in napotkov, da lahko z vestnim študijem le-teh vložiti formalno pravilno prijavo patenta,
znamke ali modela. V tujini razen nekaj izjem vodi obvezno tovrstni postopek registrirani patentni zastopnik.
Odločitev za patentnega zastopnika je na strani prijavitelja. Najprej se mora prijavitelj prepričati, če zna ali se bo naučil razen
formalno pravilne sestave dokumentacije za ustrezno prijavo tudi razumeti in vanjo vključiti pravilne vsebinske elemente. Namreč: po vložitvi prijave ni možno več spreminjati ali dopolnjevati dokumentacije. Natančno ista vsebina prve prijave je edina, s
katero lahko prijavitelj nadaljuje uveljavljanje pravic industrijske lastnine v tujini. Če je torej prva prijava vsebinsko nedorečena,
se ta hiba nadaljuje v vseh nadaljnjih prijavah istega izuma. To povzroči dodatne stroške in, kar je še pomembnejše, zmanjša
ali celo izniči možnost za podelitev pravic zlasti tam, kjer je predpisan vsebinski preizkus izuma. Zato je ključna začetna od119
ločitev prijavitelja glede patentnega zastopnika in sicer že pri prvi prijavi. Edino od prijavitelja je odvisno, da je prijava vložena
pravočasno, t.j. pred javnim razkritjem bistva izuma s prodajo ali predstavitvijo izuma na sejmih, v medijih ipd. Pri znamki tega
pogoja ni, vendar je pri poplavi registriranih znamk vedno težje ustvariti znamko, ki bo ustrezala marketinškim zahtevam in
hkrati ne bo obremenjena s pravicami tretjih oseb, ki so imetniki podobnih znamk.
Samo skrb za zniževanje stroškov industrijske lastnine je lahko usodna. Prijavitelji naj precenijo svoje znanje in zmožnosti,
vključujoč tudi nadaljnji čas in napor za pridobivanje tega znanja, ter oceno tveganja gospodarske škode v primeru, da zaradi
ne dovolj poglobljenega znanja pride do zavrnitve prijave ali zmanjšanja vsebinskega obsega varstva izuma.
Izhodišče za vse te odločitve je poslovni načrt prijavitelja, ki zajema vse korake načrtovanja in razvoja prototipa in vzporedno tudi upoštevanje znanega stanja tehnike, zlasti tiste, ki je varovana s pravicami tretje osebe. Poslovni načrt vsebuje tudi
postopke prodaje v najširšem smislu. Sestavni del poslovnega načrta v vseh odsekih, od začetka projekta dalje, naj vključuje
industrijsko lastnino. Pri sestavi takega poslovnega načrta se bodo pojavila vprašanja v okviru industrijske lastnine: tehnična,
postopkovna in krajevna glede uveljavljanja pravic IL. Odgovore nanje lahko prijavitelj poišče pri patentnih zastopnikih, s čimer
se bo sama po sebi tudi izkristalizirala odločitev ali vključiti v postopek patentnega zastopnika in katerega, oziroma ali je prijavitelj zmožen brez tveganja sam voditi ves postopek.
Tabela 1: Cene za prijavo patenta
Okvirni stroški (upošteva se okvirno ceno za navedeno zaporedno številko stroška, ki je smiselno pomnožena s številom držav
oz. s številom let):
• Slovenija: 1 + 8*leta
• Tujina
- posamezna država: 3 + 6 + 8*leta
- EP: 4 + 6 + 7*države + 8*države*leta
- PCT: 5 + 6 + 7*države + 8*države*leta
Stroški so okvirni in se lahko glede na stopnjo patentabilnosti izuma in poslovnega načrta precej spreminjajo.
Miha Vrhunec
Patentna pisarna d.o.o., Ljubljana
Odločitev o patentiranju
Predno se odločimo o patentiranju, je smiselno razmisliti o nekaterih osnovnih vprašanjih:
• ali je patentiranje najprimernejša oblika zaščite?
• brez ali z zastopnikom – previdna izbira (vsebinski, pravni, geografski vidiki)!
• ali je zamisel resnično nova - ali smo temeljito preverili stanje tehnike?
• ali obstaja tržni interes za novost?
120
8
• kdo bo izdelek proizvajal in tržil (lastno podjetje, sodelovanje, licenciranje ipd)?
• ali imamo znanje, voljo, sodelavce, jasno strategijo, finance, trg za izkoriščanje/prodajo patenta?
• življenjska doba izdelka – kratka ali dolga (postopek patentiranja je dolgotrajen)
8.4.5 Model
Novi izdelki in procesi – inovacije – so pogosto rezultat dejavnosti raziskovanja in
razvoja. Ti izumi so, kot že omenjeno, zaščiteni s pomočjo patentiranja. Razvoj novih
izdelkov se lahko gradi tudi na invenciji novih oblik, pogosto imenovanih model – npr.
Iskrin telefon. Ta novi model je lahko estetskega značaja ali pa gre tudi za uporabnost,
odvisno od vrste modela. Zakonodaja, ki zadeva model, je namenjena zaščiti modela
izdelka.
Zaščita se lahko opravi na nacionalni ravni ali pa na evropski ravni pri Uradu za harmonizacijo notranjega trga (Office of Harmonisation for the Internal Market – OHIM).
8.4.6 Blagovna znamka
Blagovna znamka (to je starejši izraz, ki se še vedno uporablja - sicer govorimo o
znamki - angl. Trademark) se razlikuje od avtorskih pravic in patentov, ker je simbol ali
ime ali kombinacija imena in simbola, povezanega s posebnim izdelkom ali storitvijo,
ki jo naredi prepoznavno ter poskrbi, da se razlikuje od ostalih podobnih izdelkov ali
storitev. Znamka se lahko registrira ali pa se zaščiti z uporabo (z določenimi omejitvami) tako, da velika večina porabnikov v ciljni skupini ve za ta izdelek ali storitev.
Nihče tako ne bo mogel uporabljati te blagovne znamke ali blagovne znamke, ki je tej
podobna. Tako ima npr. Cockta (Kolinska) vlogo za obe sliki – logo in steklenico.
Blagovna znamka ni časovno omejena, četudi jo je potrebno ponovno registrirati
vsakih deset let. Toda ta registracija se lahko neomejeno ponovi.
Vse vrste blagovnih znamk mora biti možno izdelati v grafični obliki. Vprašanje, o
katerem se je veliko razpravljalo, je, ali je zvok lahko registriran kot znamka. Sprejeta
je bila odločitev, da lahko, če se pri tem upošteva nekaj osnovnih pravil.
Znamke se lahko registrirajo v več kot v eni državi.
Uporaba znamke je zelo pomembna za vse vrste izdelkov in storitev, tudi če ni registrirana. Večina podjetij, a tudi organizacij, združenj, šol itd. v svoji vsakodnevni komunikaciji redno uporablja svoje blagovne znamke. VNedavno so se razplamtele polemike o pravici uporave znamke iPad, ki jo uporablja Apple, lasti pa si jo tudi Fujitsu.
Prijava znamke na nivoju Evrope se lahko opravi pri Uradu za harmonizacijo notranjega trga (Office of Harmonisation for the Internal Market – OHIM), ki ima sedež v
mestu Alicante (Španija).
8.4.7 Avtorska pravica
Inovativno in raziskovalno razvojno delo na vseh področjih je povezano z objavo rezultatov v člankih, publikacijah, na konferencah
ipd. Del ustvarjenega dela se lahko varuje prek zaščite industrijske lastnine, del pa ščiti Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah. Vendar
avtorska pravica zaščiti le »izražanje« avtorja (teks, slike…), ne pa tudi ideje, ki se za tem skriva, kar je zelo pomembna informacija,
ki se pogosto spregleda.
Tipičen spisek avtorskih del - niso pravilo!
Spodaj navedene točke predstavljajo sicer tipičen spisek vrst avtorskih del, ki večinoma pokrivajo vsa področja avtorskega ustvarjanja, a presoja vsakega dela zahteva specifično oceno:
• govorjena dela, kot npr. govori, pridige, predavanja,
• pisana dela, kot npr. leposlovna dela, članki, priročniki, študije ter računalniški programi,
• glasbena dela z besedilom ali brez besedila,
• gledališka, gledališko-glasbena in lutkovna dela,
• koreografska in pantomimska dela,
• fotografska dela in dela, narejena po postopku, podobnem fotografiranju,
• avdiovizualna dela,
• likovna dela, kot npr. slike, grafike in kipi,
• arhitekturna dela, kot npr. skice, načrti ter izvedeni objekti s področja arhitekture, urbanizma in krajinske arhitekture,
• dela uporabne umetnosti in industrijskega oblikovanja,
• kartografska dela,
• predstavitve znanstvene, izobraževalne ali tehnične narave (tehnične risbe, načrti, skice, tabele, izvedenska mnenja, plastične
predstavitve in druga dela enake narave).
121
Vrste del, ki niso avtorsko varovana
Nekaterih vrst intelektualnega ustvarjalnega dela pa zakon ne varuje. Gre za
• ideje, načela, odkritja,
• uradna besedila z zakonodajnega, upravnega in sodnega področja,
• ljudske književne in umetniške stvaritve.
8.5 O oblikah varovanja
V splošnem lahko navedemo več možnosti, ki služijo varovanju naših poslovnih skrivnosti, know-howa, idej, rešitev…:
• zaščita intelektualne lastnine (že prikazano),
• tajnost,
• biti korak pred ostalimi.
S sredstvi zaščite industrijske lastnine in avtorskih pravic se lahko do neke mere preprečita kraja in posnemanje. Od narave izdelka,
vrste in preciznosti zaščite, sposobnosti konkurence, da obide zaščito, tehnoloških novosti, ki omogočajo drugačno in enostavnejšo
rešitev, je odvisno, do kakšne mere bo intelektualna lastnina zaščitena. Na žalost pa je moč tudi zelo kvalitetne zaščite obiti in nekaznovano kopirati.
8.5.1 Poskrbite za tajnost
Drug način zaščite izuma ali novosti je, da ga preprosto obdržimo kot skrivnost. Novost je lahko skrita v novem izdelku in je iz izdelka
ni moč razbrati. Tak primer je npr. recept za Coca-Colo, ki ga menda pozna le peščica ljudi. Ker ga na podlagi pijače ni možno ustrezno
kopirati, bi z zaščito lahko naredili več škode kot koristi, saj bi bila formula v tem primeru sicer ščitena, a javno znana. Dodatno varovanje pa omenjeni pijači predstavlja zaščitena blagovna znamka imena »Coca-cola« in zaščita oblike vsem znane steklenice. Oboje
predstavlja poleg pijače pomemben del tržne prednosti. Drug primer predstavlja proizvodnja visoko kakovostnega jekla. Podjetje
je iznašlo način, kako narediti jeklo enake kakovost kot konkurenca, a po nekajkrat nižji ceni. Ker je šlo za izboljšavo proizvodnega
procesa, se je odločilo, da rešitve ne bo patentiralo, a bo sam postopek skrbno varovalo. Torej preprečilo, da bi nepoklicani – bodisi
zaposleni ali obiskovalci prišli do pomembnih informacij.
8.5.2 Bodite korak pred ostalimi – vodilna inovacijska strategija
Celo najbolj varovane skrivnosti so podvržene razkritju – bodisi zaradi »lukenj« v varnosti informacijskih sistemov, še pogosteje pa zaradi človeškega
faktorja. Spomnite se le na slovitega agenta 007, ki je s pomočjo svojega
šarma pridobil nič koliko informacij. In več kot je informacija vredna (pomembnejša kot je novost), bolj se konkurenca trudi, da bi jo pridobila. Poleg
tega obstajajo tudi druge oblike tržnih proizvodov, kjer je ključno idejo poslovnega uspeha težko dobro varovati. Tak primer predstavlja ideja zobnega
rentgena – samega principa delovanja (odkritje žarkov) niti same ideje zobnega rentgena ni možno ščititi, ščitimo pa lahko konkretno izvedbo. Torej
tisti, ki se je spomnil omenjene naprave nima prednosti same po sebi, razen
če ni zaščitil konkretne izvedbene rešitve posameznih delov (npr. s patentom). Tako je smiselno osnovno izvedbo trajno nadgrajevati in s sistemom
trajnih novosti ohranjati tržni delež. Tak primer je v svetu npr. iPod, ki trajno
postavlja nove standarde inovativnosti proizvoda. Biti korak pred konkurenco, na podlagi trajnih, korenitih inovacij, je brez dvoma ena ključnih lastnostih podjetji z vodilno inovacijsko strategijo. Eden od pokazateljev je število
patentov (glej prikaz podjetij z največ patenti v letu 2009).
Zaključimo z nasvetom – smiselno uporabite kombinacijo formalne oblike
zaščite, ter ostalih možnosti. Ne zanašajte se le na en patent, saj vam tudi v
primeru odlične zaščite ne bo prinesel dolgoročnega preživetja. Današnja dinamika razvoja globalnega trga zahteva poleg varovanja
intelektualne lastnine predvsem trajno inoviranje – ne le proizvoda, storitve in procesa, ampak tudi vodstvenih, poslovnih in tržnih
modelov.
8.5.3 Kršenje pravic
Glavni namen zakonov o intelektualni lastnini je zaščita pravic. Zato je pomembno vedeti, kaj v primeru kršitve storiti in kakšne so
možnosti za zavarovanje.
Preden se ukrepa, je potrebno natančno preveriti, ali je do kršitve v resnici prišlo, ali gre le za prvo oz. čustveno reakcijo prizadetega.
Dogaja se, da je npr. prijavitelj patenta ugotovil, da se je na tržišču pojavil podoben izdelek, kot ga je prizadeti patentiral. Pri tem ni
nujno, da gre za resnični razlog za reagiranje. Lahko gre le za kopijo, ki je izvedena na tak način, da reagiranje pravzaprav ni možno.
122
8
Lahko so sicer kopirali idejo, ki pa je patentna prijava prizadetega ne ščiti. Obstaja tudi sledeča zanimiva situacija: pristojni patentni
urad je prijavo patenta sicer sprejel, saj je ustrezala formalnim pogojem za prijavo, vendar popolni preizkus še ni bil opravljen in tako
obstaja možnost, da je prijava prizadetega podobna kakšni že predhodno vloženi prijavi. V tem primeru je reagiranje lahko kljub temu
smiselno. Na osnovi suma kršitve ali tožbe je namreč možno zahtevati hitrejše postopke podeljevanja. Prav tako pa večinoma velja
tudi načelo, da se v sodnih sporih po podelitvi pravice roki računajo od dne opozorila domnevnemu kršitelju na kršitev. Kazni za čas
od obvestila do podelitve patenta sicer niso tako visoke, kot za čas po podelitvi, vendar je tudi to dejstvo lahko pomembno.
Vsekakor se je koristno pred prijavo kršitve posvetovati s pristojnimi organizacijami, povezanimi z intelektualno lastnino (Urad RS za
intelektualno lastnino, Avtorska agencija Slovenije, patentni zastopniki, odvetniki), neposredno za izvajanje prepovedi pa so pristojne
druge institucije (Generalni carinski urad - Sektor za carinske in davčne postopke - Oddelek za prepovedi in omejitve, Tržni inšpektorat
RS, Uprava kriminalistične policije - Sektor za gospodarsko kriminaliteto).
8.6 Spremljanje tehnološkega stanja (Technology watch)
»Technology watch« je pomemben sestavni del poslovnega procesa, ki je seveda povezan tudi s področjem pravic intelektualne
lastnine. Pri prijavi patenta je namreč potrebno preveriti:
• stanje tehnike v svetu (splošno)
• v patentnih bazah (fokusirano).
Pogoj za mednarodni patent je novost; to pomeni, da mora biti izum nov v svetovnem merilu. Zato ni dovolj, da preverjamo stanje
le v patentnih bazah, kot si nekateri zmotno predstavljajo. Potreben je širši vpogled; če je izum že dostopen, npr. v obliki izdelka,
patentiranje ni možno. Podobno velja za druge, javno znane izume, v revijah objavljene rešitve ipd. Zato bomo to področje pričeli
z bolj celovitim pogledom na pregled stanja tehnike, ki ne bo usmerjen le v pridobivanje potrebnih informacij v povezavi s patenti,
ampak kompleksnim spremljanjem tehnološkega stanja, ki je bolj znano pod imenom »Technology watch«.
8.6.1 Namen spremljanja tehnološkega stanja
Spremljanje tehnološkega stanja pomeni ugotovitev stanja na raziskovalnem in tehnološkem področju v mednarodnem merilu.
Želimo ugotoviti, kaj je bilo na določenem področju tehnologije že narejenega oz. kakšne so smernice razvoja. Poznavanje stanja
je zaradi hitrega razvoja tehnologije in globalizacijskih učinkov potrebno tako pri samem razvoju novih izdelkov in storitev, izboru
materialov in sestavnih delov, nabavi razvojne in proizvodne opreme, logistiki kot tudi pri spremljanju razvoja konkurence in njihovih tržnih aktivnosti. Rezultati analize služijo tudi pri managerskem odločanju o novih invencijah in seveda pri strateških odločitvah
vodstva (Tabela 2).
8.6.2 Samostojno ali s pomočjo strokovnjaka?
Pregled stanja tehnike opravljajo večja podjetja pogosto sama, mala in srednja podjetja pa lahko naročijo analizo pri institucijah, ki
so za to usposobljene. Cene se glede na obseg storitev in kakovost gibljejo od nekaj tisoč pa tudi do nekaj deset tisoč evrov. Dobra
analiza je možna le ob dobro usposobljenem strokovnjaku – generalistu, ki pozna način dela in razpolaga s plačljivimi bazami podatkov ter sodeluje s strokovnjaki iz konkretnih področij (univerze, fakultet, s svetovalci, z višjim vodstvom podjetja ipd.). Delo poteka v
veliki meri prek interneta, saj je ob vešči uporabi to izjemen vir informacij. Celo profesionalne obveščevalne službe namreč v zadnjem
obdobju prek interneta zberejo velik del informacij, ki jih potrebujejo za svoje delo; po nekaterih podatkih preko 80 %.
Delo poteka v več fazah. Za pridobitev ustreznih informacij je nujno, da je problem jasno definiran, sicer iz množice informacij ni
lahko izbrati pravih. Sledi zbiranje informacij, po potrebi vključijo tudi zunanje strokovnjake. Po tej fazi je nujno filtriranje in urejanje
pridobljenih podatkov ter njihova analiza. Sledi priprava osnovnega poročila in predstavitev naročniku. Ob upoštevanju njegovih pripomb sledi dodatno pridobivanje podatkov, analiza in priprava končnega poročila.
Rezultati so v praksi za naročnika bistveno bolj uporabni, če ta pri delu kontinuirano sodeluje, saj gre za izredno usmerjeno raziskavo
glede na potrebe naročnika.
Omeniti je potrebno, da nekatera podjetja del tega procesa pravzaprav izvajajo trajno. Spremljajo različne internetne ali drugačne
vire, obiskujejo sejme, razstave, tudi strokovne konference. Vsaj delno poznajo konkurenco in dobavitelje tehnologije in opreme. Vendar praksa kaže, da sistematična analiza z novimi in bolj poglobljenimi pristopi prek ekspertov pomeni za podjetje dodano vrednost,
ki jo to s pridom uporabi v poslovnem procesu.
123
Tabela 2: Možnosti spremljanja tehnološkega razvoja
Prikazane so vrste podatkov, viri informacij in nivo uporabnosti za podjetje.
8.6.3 Iskanje preko spletnih strani
Za samostojno preverjanje stanja lahko uporabimo splošne iskalnike, kot so npr. Google (www.google.com), Altavista (www.
altavista.com), Bing (http://www.bing.com/). Popolnih informacij seveda ne bomo našli nikjer, lahko pa na spletu najdemo že
opravljene obširnejše študije, razprave, preglede, ocene itd, ki se vsaj delno skladajo z našim področjem zanimanja. Tako so na
straneh www.primetechnologywatch.org.uk na voljo npr. dokumenti (raziskave) o tehnološkem razvoju na področju e-študija, nanotehnologiji, novih tehnologijah ekranov, optični telekomunikaciji itd. Omeniti velja tudi bolj zahtevne podatkovne zbirke, kot je npr.
Dialog (www.dialog.com) s področja podjetništva in financ, kemije, energije in okolja, hrane, patentov, medicine, farmacije, tehnologije itd. Uporaba teh zbirk je zahtevna, predvsem pa ni poceni. Izredno koristne (in brezplačne) so zbirke podatkov, ki se zbirajo
v okviru informacijskega servisa Evropske skupnosti (http://cordis.europa.eu/) (CORDIS - Community Research and Development
Information Service). Pod naslovom »Database and Web Services« se nahaja vrsta zbirk o RR delu, ki ga financira Evropska skupnost,
iskalniki partnerjev za RR delo, zbirke programov in projektov itd.
Pri brskanju po literaturi je popularno iskanje in nakup knjižne literature prek internetne knjigarne Amazon.com (www.amazon.
com), ki pa se ji pridružujejo tudi druge knjigarne, kot na primer Barnes&Noble (www.barnesandnoble.com). Nakup nam lahko
olajša pregled kazala knjige, včasih pa so koristne tudi ocene kupcev knjige.
8.6.4 Iskalniki patentov
Iskalnikov po zbirkah patentov je na internetu zelo veliko, le malo pa je brezplačnih. V praksi se najbolje izkažeta iskalnik ameriškega patentnega urada USPTO na spletni strani (www.uspto.gov/patft) in iskalnik evropskega patentnega urada EPO na strani (ep.
espacenet.com). Prvi omogoča le iskanje po ameriških patentnih spisih, brez česar ni resne poizvedbe, drugi pa omogoča vzajemno
iskanje po evropski (EPO), mednarodni (WIPO) in japonski patentni zbirki.
124
8
Slika 5: Rezultat poizvedbe po bazi EPO
Rezultat preproste poizvedbe po patentni zbirki EPO, ki opisuje tehnično rešitev za zračno blazino- air bag (air + bag). Kot je razvidno, je imela tovrstna
poizvedba prek petdeset tisoč zadetkov, kar je preveč za pregledovanje, in bo potrebno iskanje še bolj natančno omejiti. Ob tem velja ugotoviti, da
je patentnih spisov za rešitev konkretnega tehničnega problema lahko zelo veliko. To je slabo, ker kaže na to, da je mnogo stvari že patentiranih, po
drugi strani pa tudi dobro, saj kaže, da je pogosto še vedno mogoče najti določeno nišo za zaščito lastne tehnične rešitve (EPO, 2009).
Slika 6: Rezultat poizvedbe po bazi EPO – skrčen izbor
Rezultat poizvedbe za iskalni niz: air bag car. Kot je razvidno, je imela tovrstna poizvedba le še dobrih tisoč zadetkov. V nadaljevanju nas bo podrobneje zanimal zadetek številka 3.
125
Slika 7: Rezultat poizvedbe po bazi EPO – prikaz dela originalne patentne vloge
Ob uporabi iskalnika običajno pridobimo več zadetkov, ki ustrezajo iskalnemu nizu. Izpišejo se številke patentov, datum izdaje in
naslov patenta. S klikom na številko patenta dobimo osnovne podatke o patentu, vključno s povzetkom, navedeno literaturo, seznamom patentov, na katere se patent nanaša (pogled v preteklost), pa tudi patente, ki ta patent omenjajo (pogled v prihodnost). Vse to
nam olajša delo pri nadaljnjem iskanju, saj z enim dobrim »zadetkom« zelo preprosto poiščemo še vse podobne. Poleg opisanega je
v patentu zapisana tudi klasifikacija, v katero je patent uvrščen. S klikom na osnovno klasifikacijo, ki nastopa v patentu, dobimo vse
zadetke patentov, ki vključujejo to klasifikacijo, obenem pa dobimo še spisek sorodnih klasifikacij.
Informacij o tehnološkem razvoju kot tudi neposredno o stanju v patentnih bazah je na spletu torej veliko, le potrebno si je vzeti
nekaj časa in ga dobro »prebrskati« ter »ločiti seme od plev«.
Pri delu ne skušajte spregledati neljubih informacij, ampak predvsem iščite vse izdelke oz. patente, ki utegnejo vaš patent izpodbijati. Izkušeni lahko opravi osnovno poizvedbo v kratkem času – od nekaj minut do nekaj ur. V kolikor ne najdete nobenega kon126
8
kurenčnega patenta ali vsaj takega, ki se dotika istega problema, sta možna osnovna razloga sledeča: ali iščete narobe ali pa gre za
epohalno odkritje. Slednjih primerov je žal malo.
Osnovni pregled lahko torej opravite sami, bolj zanesljivo je sodelovanje s patentnim zastopnikom (ki ima pogosto bolj kakovosten
dostop do patentnih baz in več izkušenj). Končno preverjanje, ki je eden od pogojev za podelitev mednarodnega oz. evropskega
patenta, pa je t.i. popolni preskus novosti, ki ga opravi ena od pristojnih mednarodnih institucij (npr. Evropski patentni urad).
8.7 Literatura in viri
• Likar, B. (2006). Management inoviranja. 3., dopolnjena izdaja. Koper: Fakulteta za management Koper.
• Mulej, M., Ženko, Z. (2004). Dialektična teorija sistemov in invencijsko-inovacijski management. Management forum, Maribor.
• Kako pridobiti evropski patent: navodila za prijavitelje (2005). Ministrstvo Republike Slovenije za gospodarstvo : Urad RS za intelektualno lastnino Ljubljana.
• Uči se iz preteklosti, ustvarjaj prihodnost : izumi in patenti (2006). Ljubljana : Urad RS za intelektualno lastnino, Ministrstvo za gospodarstvo,
• Trampuž, Miha (2007). Kolektivno upravljanje avtorske in sorodnih pravic : ureditev v Sloveniji in Evropski skupnosti. Ljubljana : GV
založba.
• Biserka Strel (2007). Kako zaščititi izum : kdaj izum izpolnjuje pogoje patentne zaščite, kaj je patent in predpisi, ki urejajo postopek
pridobitve patentnega varstva v Slovenij. Ljubljana, Planet GV.
• Frascati Manual (1992): A Summary of the Frascati Manual - Definitions of R&D (DSTI/EAS/STPNESTI (93)6, OECD
• Wesley M Cohen, Richard R Nelson & John P Walsh, 2003. Protecting Their Intellectual Assets: Appropriability Conditions and Why
U.S. Manufacturing Firms Patent (Or Not), David K. Levine.
8.8 Uporabni naslovi in povezave
• Urad za intelektualno lastnino RS http://www.uil-sipo.si/
• Zakoni povezani z intelektualno lastnino http://www.uil-sipo.si/uil/dodatno/koristni-viri/zakonodaja/predpisi-rs/
• EPO - The European Patent Office http://www.epo.org/
• United States Patent and Trademark Office: http://patft.uspto.gov/
• Patentni trendi http://sites.google.com/site/analyzingpatenttrends/using-patent-data
• WIPO (2006). http://www.wipo.int/patentscope/en/patents_faq.html#patent
• IPR - Intellectual Property Rights – pomoč http://www.ipr-helpdesk.org/
• Iskalniki patentov
http://si.espacenet.com/search97cgi/s97_cgi.exe?Action=FormGen&Template=si/SI/home.hts
http://patft.uspto.gov/
http://www.google.com/patents
• Drugi koristni linki: http://www.inovativnost.net/povezave.asp
127
8
Module 8: materialgüterrecht (Österreich)
Mag. Christoph Pasrucker
8.1. Lernziele
Primär soll den TTFs eine Identifikation schutzfähiger geistiger Leistungen bzw. eine prima facie-Beurteilung der Schutzfähigkeit
geistiger Leistungen ermöglicht werden. Diesbezüglich wird auch auf die entsprechenden (internationalen) Anmeldemöglichkeiten
und Erfordernisse hingewiesen sowie die Rechte, insbesondere auf exklusive Verwertung, die der Anmelder durch eine erfolgreiche
Anmeldung erwirbt. Schließlich wird auch vermittelt, wie in entsprechende Rechte eingegriffen wird und was die rechtlichen Folgen
eines Eingriffs sein können bzw. welche Schutzmöglichkeiten gegen Eingriffe bestehen. Darüber hinaus werden den TTFs Verwertungsformen durch Lizenzerteilung oder Verkauf sowie entsprechende vertragliche Formulierungsmöglichkeiten gegenüber Dienstbzw. AuftragnehmerInnen und Geschäftspartnern näher gebracht.
8.2. Schlagwörter
Immaterialgüterrecht, geistiges Eigentum, IPR, Patent, Erfindung, Diensterfindung, Gebrauchsmuster, Marke, Design, Halbleiter,
Geschmacksmuster, Urheberrecht, Software, Erfindung, Werkschutz, Computerprogramm, Sourcecode, Kennzeichen, Anmeldung, Patentamt, WIPO, EPA, HABM, Verwertung, Veräußerung, Lizenz, Nutzungsrecht
8.3. Materialgüterrechte1
Das österreichische Immaterialgüterrecht setzt sich aus den Komponenten Patentschutz, Gebrauchsmusterschutz, Geschmacksmusterschutz, Markenschutz und Urheberrechtsschutz zusammen. Darüber hinaus existiert noch der Halbleiterschutz, der aber kaum
mehr Relevanz besitzt. Bis auf den Urheberrechtsschutz und teilweise der Halbleiterschutz werden alle genannten Rechte erst durch
eine erfolgreiche Anmeldung beim Patentamt erworben. Patent-, Gebrauchsmuster-, Halbleiter- und zum Teil (Software) auch sehr
begrenzt der Urheberrechtsschutz haben einen „technischen“ Hintergrund, während vor allem Markenschutz und Geschmacksmusterschutz keine technischen Entwicklungen, sondern nur Leistungen mit einer gewissen eigentümlichen Kreativität betreffen. Ersteren wird aufgrund der Zielsetzung des Lehrgangs, der im Technologiebereich zu suchen ist, mehr Raum geboten. Allerdings können
auch die „kreativen“ Immaterialgüter beim Schutz von Erfindungen genutzt werden, da vielen Produkten eine Synthese aus Technik,
Design und Markenruf zugrunde liegt.
8.3.1. Patent
Erfindung
Das österreichische Patentrecht ist im Patentgesetz 1970 (PatG) geregelt. Patente können nur auf Erfindungen angemeldet werden,
wobei der Gesetzgeber aber eine Definition des Begriffes Erfindung unterlassen und diesbezüglich nur negative Kriterien zur Bestimmung einer Erfindung aufgestellt hat. Keine Erfindungen im Sinne des PatG sind daher insbesondere:
•Entdeckungen (als Auffinden von bereits Vorhandenem), wissenschaftliche Theorien (im Sinne „reiner Erkenntnis“), mathematische
Methoden
•der menschliche Körper in den einzelnen Phasen seiner Entstehung und Entwicklung
•bloße Entdeckung eines Bestandteils des menschlichen Körpers
•ästhetische Formschöpfungen ohne besondere technische Wirkung (dafür gibt es entsprechenden Design-, Marken- und urheberrechtlichen Schutz)
•Pläne, Regeln und Verfahren für Spiele oder geschäftliche Tätigkeiten (so genannte „Anweisungen an den menschlichen Geist“)2
•Programme für Datenverarbeitungsanlagen als solche (siehe unten und Ausführungen zum Gebrauchsmusterschutz bzw. Urheberrechtsschutz)
•Wiedergabe von Informationen (reine Bedeutung bzw. Aussage als solche)
Körperliche Gegenstände (Stoffe, Stoffgemische, Maschinen, Vorrichtungen, …) werden als Sachpatente und angemeldete, zeitlich
bestimmt ablaufende Vorgänge (Herstellungsverfahren, Testverfahren, Anwendungen, …) als Verfahrenspatente bezeichnet. Das
Verfahrenspatent erstreckt sich auch auf Erzeugnisse des Verfahrens.
Die Patentierbarkeit einer Erfindung ist schließlich gegeben, wenn von ihr folgende Bedingungen erfüllt werden: Neuheit,
Erfindungshöhe3 sowie gewerbliche Anwendbarkeit, Technizität und Ausführbarkeit/Wiederholbarkeit (§§ 1 und 3 PatG).
1
Alle Gesetzestexte können einfach unter http://www.ris.bka.gv.at/Bundesrecht/ abgerufen werden. Im Feld „Titel, Abkürzung“ einfach den
entsprechenden Gesetzestitel bzw. die Abkürzung eingeben.
2
Z.B. Memotechniken, Buchführungstechniken, Stenographie, Lehrmethoden.
3
Synonym: „Vorliegen einer erfinderischen Tätigkeit“, „Erfordernis erfinderischer Tätigkeit“ und „Nicht-naheliegen für den Fachmann“.
128
8
Immaterialgüterrecht (Österreich)
Neuheit
Das Kriterium der Neuheit verlangt, dass die Erfindung nicht zum Stand der Technik gehört. Als Stand der Technik gilt dabei alles,
was der Öffentlichkeit vor dem Tag der Anmeldung der gegenständlichen Erfindung durch schriftliche oder mündliche Beschreibung,
Benützung (z.B. eines Erzeugnisses) oder in sonstiger Weise zugänglich gemacht worden ist.
Die Öffentlichkeit wird als ein im Vorhinein unbeschränkter bzw. unbestimmter, unbegrenzter und anonymer Personenkreis definiert, der nicht zur Geheimhaltung verpflichtet ist. Dienstnehmer sind auch über das Ende ihres Dienstverhältnisses hinaus aufgrund
der sie gegenüber dem Dienstgeber treffenden Treuepflicht zur Geheimhaltung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen verpflichtet und zählen daher nicht zur Öffentlichkeit. Auch richtet sich z.B. eine Bauverhandlung nicht an einen unbegrenzten Personenkreis
und ist damit nicht öffentlich. Dasselbe gilt für Angebote, die mit voller Absicht nur einem eng begrenzten Personenkreis übermittelt
werden. Auf jeden Fall empfiehlt es sich, im Kontakt mit Dritten entsprechende Geheimhaltungsvereinbarungen abzuschließen und
die Dienstnehmer entsprechend aufzuklären. Vor der Anmeldung sollte trotz möglicher Vorsichtmaßnahmen aber jedenfalls ein
Nachaußendringen der Erfindung vermieden werden. Auch können Veröffentlichungen vor endgültiger Erteilung des Patents Antragsgegnern Munition liefern (zu den entsprechenden Möglichkeiten im Verfahren weiter unten). Schließlich könnten „verspätete“
ausländische Anmeldungen durch frühere Veröffentlichungen beeinträchtigt werden. Im Großen und Ganzen gilt also: Möglichst
schnell in jedem gewünschten Land anmelden, sonstige Publikationen vermeiden!
Der Neuheitsbegriff ist insofern „absolut“, als jede Information der Öffentlichkeit, egal wo, die Neuheit beeinträchtigt. Die Erfindung
muss daher weltweit neu sein! Das Gesetz macht diesbezüglich nur zwei Ausnahmen: Die Veröffentlichung beruht auf einem offensichtlichen Missbrauch zum Nachteil des Anmelders oder findet im Rahmen amtlichen bzw. amtlich anerkannten Ausstellung im Sinn
des Übereinkommens über internationale Ausstellungen statt.
Bevor man zur Anmeldung schreitet ist es daher essentiell eine Recherche durchzuführen, ob eine entsprechende Erfindung vielleicht bereits patentiert oder sonst öffentlich gemacht wurde.
Erfindungshöhe
Die vorausgesetzte Erfindungshöhe ist dann gegeben, wenn die Lösung zum gestellten Problem sich für den Durchschnittsfachmann
auf dem gegenständlichen Gebiet der Erfindung nicht nahe liegend aus dem Stand der Technik ergibt. Beurteilungsgrundlage ist nur
der durch die Patentansprüche (siehe unten) festgelegte Gegenstand. Erreicht eine Erfindung nicht die vom PatG geforderte Höhe, so
kann noch immer eine Anmeldung als Gebrauchsmuster ins Auge gefasst werden.
Gewerbliche Anwendbarkeit
Die Bedingung der gewerblichen Anwendbarkeit verlangt von der Erfindung, dass ihre Ausführung eine „berufsmäßige Tätigkeit“
- zumindest theoretisch - erlaubt. Praktisch stellt dies keine Hürde bei der Anmeldung dar, da dadurch vor allem Erfindungen mit
unsinnigen Problemstellungen (z.B. ein perpetuum mobile) von der Patentierbarkeit ausgeschlossen werden. Alleine bei der Patentierung von Genen und Gensequenzen wird ausdrücklich eine Beschreibung hinsichtlich der gewerblichen Anwendbarkeit verlangt.
Wenig Probleme sollten auch die teils eng mit der gewerblichen Anwendbarkeit verknüpften Voraussetzungen der Ausführbarkeit,
die Erfindung muss zum Zeitpunkt der Anmeldung ausführbar sein, und der Wiederholbarkeit, der Erfinder muss den Lösungsweg
kennen und die Erfindung wiederholen können, machen.
Technizität
Von besonderer Wichtigkeit ist schließlich das Kriterium der Technizität, da nur Erfindungen technischer Natur bzw. eigentlich auf
einem patentrechtlich anerkannten Gebiet der Technik patentfähig sind. Das patentrechtliche Technikgebiet umfasst grob gesprochen die traditionellen Ingenieurswissenschaften (Maschinenbau, Elektrotechnik, Verfahrenstechnik, Bauingenieurwesen) und Teile
der Naturwissenschaften (Chemie, Physik, heute auch Biologie, aber eben nicht die reine Mathematik). Nicht-technisch sind z.B. die
explizit vom Erfindungsbegriff ausgenommenen Gegenstände (siehe oben), die dadurch bereits vor ihrer Aufnahme in das Gesetz
Mitte der 1980er von der Patentierbarkeit ausgeschlossen waren. Computerprogramme können aber in bestimmten Fällen, soweit
sie in eine technische Umgebung eingebettet sind und einen im Sinne des PatG technischen Effekt oder Erfolg bzw. eine technische
Wirkung zeitigen, Patentschutz erlangen. Das Ablaufen auf einem Computer stellt aber noch keinen solchen Effekt dar. Insofern gilt
der Ausschluss nur für Computerprogramme „an sich“ und somit besteht kein absolutes Patentierungsverbot. Patentierbar sind daher
z.B. auf Programmen basierende technische Steuer- oder Regelverfahren wie folgendes: „Verfahren zur Steuerung einer elektrischen,
von einem Prozessor gesteuerten, mehrere auf zumindest eine physikalische Größe einwirkende wählbare Programme aufweisende
Anlage, z.B. Haushaltsgerät, bei einer Unterbrechung in der Stromspeisung.“ Ein Thesaurus-Programm zur Erkennung sprachlicher
Ausdrücke und sprachliche Alternativen zur Auswahl bereitstellt, ist als reine, nur durch einen Computer unterstützte, gedanklich
logische Tätigkeit als nicht patentfähig bewertet worden. Patentiert wird aber schließlich nicht der Sourcecode, der einen Schutz nach
Urheberrecht genießen könnte, sondern der abstrakte Lösungsweg. Die Softwarenutzung Dritter kann von einem Patentinhaber, der
im Rahmen der Problemlösung ein Computerprogramm einsetzt, daher dann verboten werden, wenn die vom Dritten verwendete
Software das gleiche Problem mit gleichen Mitteln löst.
Ähnliches kann zu mathematischen Methoden ausgeführt werden. Das deutsche Bundespatentgericht hat nämlich auch einen Algorithmus mit der Zweckangabe „zum Empfang von über einen gestörten Kanal übertragenen Signalen“ als patentierbar beurteilt,
da die mit dem Algorithmus berechneten Werte physikalische Signale betreffen und damit auch die Funktionsfähigkeit des Empfangsgerät. Ähnliches wird man auch z.T. für andere „Nicht-Erfindungen“ annehmen können, wenn sie einen gewissen technischen
Effekt erzielen.
129
Ausnahmen nach § 2 PatG
Explizit von der Patentierbarkeit ausgenommen sind aus Gründen der öffentlichen Ordnung und der guten Sitten insbesondere Verfahren zum Klonen menschlicher Lebewesen, die Verwendung menschlicher Embryonen, die Herstellung und Verwertung hybrider
Lebewesen, Verfahren zur chirurgischen oder therapeutischen Behandlung des menschlichen oder tierischen Körpers, Diagnoseverfahren am menschlichen bzw. tierischen Körper und im Wesentlichen biologische Züchtungsverfahren (z.B. durch Kreuzung, Selektion) für Pflanzensorten bzw. Tierrassen. Stoffe und Stoffgemische zur Anwendung in therapeutischen und diagnostischen Verfahren
sind der Patentierbarkeit jedoch nicht entzogen! Bei „öffentlicher Ordnung“ und „guten Sitten“ handelt es sich um Generalklauseln,
die bei gravierenden Verstößen gegen grundlegende Regeln bzw. Grundwerte des Zusammenlebens (z.B. das Recht auf Leben) eine
Patentierung verhindern. Eher als Ausnahme und nachher stark kritisiert, wurde in Deutschland aus diesem Grund ein Scheintotenentlarvungssystem die Anmeldung verweigert.
Diensterfindung
Anspruch auf den Patentschutz hat der Erfinder bzw. sein Rechtsnachfolger. In der Praxis wird die Erfindung meist durch einen
Dienstnehmer erfolgen. Diese Konstellation wurde explizit im PatG geregelt (§§ 6 – 19). Grundsätzlich steht dem Dienstnehmer
das Recht zur Anmeldung zu. Will der Dienstgeber die Erfindung beanspruchen, muss eine Vereinbarung mit dem Dienstnehmer
geschlossen werden. Die Vereinbarung über die Abtretung von Erfindungen des Dienstnehmers an den Dienstgeber oder über die
Einräumung von Rechten an den Erfindungen muss schriftlich erfolgen. Auch darf sie sich nur auf so genannte Diensterfindungen
beziehen. Diensterfindungen sind Erfindungen, die in den Gegenstand des Unternehmens fallen, einer Tätigkeit entspringen, die
zu den Obliegenheiten des Dienstnehmers gehören oder der Dienstnehmer die Anregung zur Erfindung durch seine Tätigkeit im
Unternehmen erhalten hat oder das Zustandekommen der Erfindung durch die Benützung der Erfahrungen oder der Hilfsmittel des
Unternehmers wesentlich erleichtert wurde. Die Frage der Inanspruchnahme von Diensterfindungen sollte schließlich bereits im
Dienstvertrag geregelt werden. Kommt es zum Abschluss einer entsprechenden Vereinbarung, hat der Dienstnehmer dem Dienstgeber alle Diensterfindungen unverzüglich zu melden. Dem Dienstgeber stehen dann laut Gesetz vier Monate zu, um zu entscheiden,
ob er die Diensterfindung in Anspruch nehmen will. Wenn nicht, kann die Erfindung auch auf den Dienstnehmer übertragen werden.
Dienstnehmer wie Dienstgeber treffen hinsichtlich der Diensterfindung auch von Gesetzes wegen entsprechende Geheimhaltungspflichten. Hinsichtlich der praktischen Umsetzung empfiehlt es sich neben der entsprechenden Gestaltung des Dienstvertrags die
Entwicklung einer unternehmensinternen Richtlinie über das Verfahren bei der möglichen Inanspruchnahme von Diensterfindungen,
das vor allem die interne Prüfung auf Patentfähigkeit und Verwertbarkeit vorzeichnet. Auch sollten entsprechende Formulare für
die Meldung durch die Dienstnehmer vorbereitet werden, damit früh genug relevante Informationen vorliegen.4 Es gilt nämlich, der
allfälligen Erfindung so schnell als möglich Priorität durch Anmeldung (siehe unten) zu verschaffen und etwaiger neuheitsschädlicher
Veröffentlichungen zuvor zu kommen!
Dem Dienstnehmer steht, außer er wurde ausdrücklich zur Erfindertätigkeit angestellt und vorwiegend damit beschäftigt, für die
übernommene Diensterfindung eine gesonderte Vergütung zu, deren Höhe sich an der wirtschaftlichen Bedeutung der Erfindung für
das Unternehmen, einer allfälligen Verwertung der Erfindung im In- und Ausland und dem Anteil des Unternehmens an der Erfindung
zu bemessen hat. In Deutschland wurde diesbezüglich eine unverbindliche Richtlinie herausgegeben.5 In Österreich wurde nichts
Entsprechendes durch die Regierung erlassen. 6Eine Orientierung an den deutschen Richtlinien ist aber möglich. Nach § 10 PatG ist
auch eine nachträglich Änderung der Vergütung möglich, wenn sich wesentliche Umstände geändert haben. Leistungen, die der
Dienstnehmer aufgrund der früheren Berechnung erhalten hat, muss er aber nicht zurückgeben.
Anmeldung
Mit dem Tag der ordnungsgemäßen Anmeldung - eine solche liegt vor, wenn die Anmeldung mängelfrei war oder Mängel fristgerecht behoben wurden - erlangt der Anmelder Priorität und damit Vorrang gegenüber späteren Anmeldungen einer gleichen
Erfindung.
Melden mehrere eine Erfindung an, wird ihnen das Patent – ohne Bestimmung der Teile – erteilt. Eine Verwertung kommt dann im
Zweifel – soweit nicht gesonderte Vereinbarungen zwischen den Rechteinhabern bestehen – nur im Einvernehmen der Patentinhaber
zustande. Eingriffe können jedoch alleine verfolgt werden. Bei den anderen Immaterialgüterrechten verhält es sich ähnlich.
Nach § 92a PatG ist auch eine Teilung der Anmeldung bzw. auch des erteilten Patents möglich - dies bis zu zwei Monate nach
rechtskräftiger Zurückweisung der Anmeldung oder rechtskräftiger Entscheidung über einen Einspruch und bis zu 6 Monate nach
Bekanntmachung des Patents, wenn kein Einspruch eingelegt wurde. Dabei kann die Priorität des Ursprungspatents genutzt werden.
Kommt im Verfahren hervor, dass die Erfindung nicht über die erforderliche Erfindungshöhe verfügt, so ist bis zur Erteilung des Patents oder Zurückweisung der Anmeldung eine Umwandlung in eine Gebrauchsmusteranmeldung möglich. Hier kann wiederum
die ursprüngliche Priorität behalten werden.
Hinsichtlich eines Großteils der formalen Bedingungen kann auf die Erläuterungen und Informationen des Patentamtes verwiesen
werden. Besondere Relevanz kommt aber den Patentansprüchen zu.
4
Z.B. Begründung für den Diensterfindungscharakter, Beschreibung der Erfindung, Neuheit, Einschätzung der Verwertbarkeit, allfällige Veröffentlichungen im Zusammenhang mit der Erfindung.
5
http://www.bmas.de/portal/2906/richtlinien__verguetung__arbeitnehmererfindungen.html (Stand 29.4.2010).
6
So z.B. der Oberste Gerichtshof in einer Entscheidung vom 4.8.2009. Siehe: http://tinyurl.com/36tfzyo (28.05.2010).
130
8
Die Patentansprüche7 bestimmen den Schutzbereich des Patents und bilden damit dessen Kern. Die Ansprüche definieren den Erfindungsgegenstand nach Merkmalen gegliedert. Hierbei bilden bereits bekannte Merkmale als Stand der Technik den so genannten
Oberbegriff auf den eingeleitet mit den Worten „gekennzeichnet, dass“ oder „gekennzeichnet dadurch“ der so genannte kennzeichnende Teil folgt, welcher die neuen, erfinderischen Merkmale beinhaltet, für die Schutz begehrt wird. Aus den gesamten Angaben
hat sich eine vollständige „Lehre zum technischen Handeln“ zu ergeben. Das bedeutet, dass ein Durchschnittsfachmann mit seinem
Wissen ohne weitere erfinderische Ideen seinerseits die Erfindung anhand der vorliegenden Lehre ausführen können muss. Wird die
Erfindung nicht deutlich und vollständig in der Anmeldung offenbart, ist sie mit Nichtigkeit bedroht!
Ergänzt werden die Ansprüche insbesondere durch die Beschreibung der Erfindung. Sie umfasst das technische Gebiet der Erfindung,
den Stand der Technik, die technische Aufgabe, die die Erfindung lösen soll, die Erfindung, wie sie in den Ansprüchen gekennzeichnet
wurde, eine ausführliche Beschreibung des Erfindungsgegenstandes und - falls vorhanden - Zeichnungen. Die Beschreibung wird
auch zur Auslegung der Patentansprüche herangezogen.
Die Anmeldung wird von Technischen Abteilung des Patentamtes auf formelle und materielle Mängel geprüft. Bestehen behebbare
Mängel wird dem Anmelder binnen einer festgelegten Frist Möglichkeit zur Verbesserung gegeben. Nach 18 Monaten bzw. davor
auf Antrag des Anmelders wird die Erfindung umfassend veröffentlicht. Dies ermöglicht insbesondere Dritten gegen die Anmeldung
Einwendungen zu erheben zu denen wiederum der Anmelder Stellung nehmen kann. Schließlich wird das Patent von der technischen Abteilung erteilt, wenn keine Bedenken dagegen bestehen und natürlich die Veröffentlichungsgebühr für die Patentschrift
bezahlt wurden. Die Patenterteilung wird dann im Patentblatt veröffentlicht, das Patent wird im Patentregister eingetragen und die
Patenturkunde wird ausgestellt. Darüber hinaus wird die Patentschrift (Beschreibung, Ansprüche, Zeichnungen, Zusammenfassung
und Einwendungen) separat veröffentlicht. Gegen die Erteilung des Patents kann von Dritten innerhalb von vier Monaten Einspruch
erhoben werden, insbesondere weil das Patent nicht den oben dargelegten Anforderungen entspricht oder nicht gehörig offenbart
wurde. Der Anmelder darf sich wiederum zu dem Einspruch äußern.
Patentschutz
Mit dem Tag der Veröffentlichung der Patenterteilung treten die Wirkungen des Patents (§ 22 PatG) ein. Durch das Patent wird der
Inhaber dazu berechtigt, alle anderen davon auszuschließen den Gegenstand der Erfindung bzw. Erzeugnisse (bei Verfahrenspatenten) betriebsmäßig
• herzustellen,
• in Verkehr zu bringen (der Öffentlichkeit zugänglich machen, z.B. verteilen)
• zum Kauf anzubieten,
• zu gebrauchen oder
• zu diesen Zwecken einzuführen oder zu besitzen.
Insofern erhält der Patentinhaber ein vom Staat verliehenes Monopol auf die Verwertung der Erfindung!
Betriebsmäßig bedeutet eine nicht unbedingt mit Erwerbsabsicht durchgeführte, nicht bloß auf den privaten Bereich beschränkte,
aber planmäßige und dauerhafte wirtschaftliche Tätigkeit.
Dritten ist es grundsätzlich auch verboten, nicht zur Nutzung der Erfindung Berechtigten, Mittel, die sich auf wesentliche Mittel der
Erfindung beziehen und sonst nicht im Handel erhältlich sind, zu liefern (mittelbarer Schutz).
Gutgläubige Vorbenützer, Personen, die die Erfindung bereits zur Zeit der Anmeldung nutzten bzw. die Nutzung vorbereiteten und
davon ausgehen durften, dazu befugt zu sein, werden von den ausschließlichen Rechten des Inhabers nicht getroffen. Der Vorbenützer hat damit ein Recht auf Weiternutzung!
Dem Inhaber stehen gegenüber allen anderen Dritten, die in die ihm exklusiv zugeordneten Rechte eingreifen zivil- und strafrechtliche Möglichkeiten zur Verfügung.
Vor dem Zivilgericht (Handelsgericht Wien) können folgende Ansprüche geltend gemacht werden:
• Anspruch auf Unterlassung der Patentverletzung bzw. der drohenden Patentverletzung, auf Antrag auch Urteilsveröffentlichung
• Anspruch auf Beseitigung des gesetzesverletzenden Zustands, z.B. die Vernichtung von Gegenständen, auf Antrag auch Urteilsveröffentlichung
• Ansprüche auf Geld
- verschuldensunabhängiger8 Anspruch auf angemessenes Entgelt, bei grobem Verschulden (grobe Fahrlässigkeit9, Vorsatz) auf das
doppelte Entgelt oder
- verschuldensabhängiger Anspruch auf Schadenersatz inklusive des dem Rechteinhaber durch die Patentverletzung entgangenen
Gewinn bzw. Herausgabe des Gewinns des Patentverletzers und unter Umständen Ersatz des immateriellen Schadens des Rechteinhabers
• Anspruch auf Auskunft über Ursprung und Vertriebswege patentverletzender Gegenstände gegen den Verletzer und Personen, die
die Gegenstände gewerbsmäßig in Besitz hatten oder rechtsverletzende Dienstleistungen erbracht bzw. beansprucht haben
7
Für praktische Beispiele nutze man die unten angeführten Links zu den Patentämtern/Patentdatenbänken.
D.h. auch wenn dem Täter die Verletzung nicht vorgeworfen werden kann, er also eigentlich die gebotene Sorgfalt aufgewendet, aber trotzdem
das Patent verletzt hat
9
Hier hat der Verletzer besonders nachlässig und leichtsinnig gehandelt, obwohl er sorgfältiger sein hätte können und sollen. Einem ordentlichen
Menschen wäre sein Fehler nicht unterlaufen.
8
131
Das Landesgericht für Strafsachen Wien ist für die Verfolgung der Straftatbestände zuständig, wobei Patentverletzungen nur auf
Verlangen des Geschädigten zu verfolgen sind (so genanntes Privatanklagedelikt). Es drohen eine Geldstrafe bis zu 360 Tagsätzen
bzw. bei gewerbsmäßiger Begehung auch bis zu 2 Jahre Haft. Unternehmer droht auch Strafe, wenn sie ihre Mitarbeiter nicht an einer
Patentverletzung gehindert haben. Diese gehen wiederum straffrei, wenn sie auf Anweisung des Unternehmers handelten und ihnen
ein Nichtbefolgen der Weisung nicht zugemutet werden konnte.
Andere Werkzeuge im Patentstreit sind der Feststellungsantrag und die Abhängigerklärung. Ersterer erlaubt einem Patentinhaber/
dem Inhaber einer ausschließlichen Lizenz bzw. einem Dritten die Feststellung durch das Patentamt, ob ein Gegenstand/Verfahren
ganz/teilweise bzw. weder ganz oder teilweise unter ein Patent fällt. Zweitere kann zum Schutz eines eigenen Patents bzw. Gebrauchsmusters beim Patentamt beantragt werden und führt zu einer Entscheidung, ob die Verwertung einer Erfindung die teilweise
oder vollständige Nutzung eines älteren Rechts voraussetzt.
Verfahren wegen Patentverletzungen können langwierig sein und durch den Verletzer verzögert werden. Ein ergänzender Schutz
und schnellere Abhilfe wird jedoch durch die Ausschöpfung anderer Immaterialgüterrechte erreicht, wenn Raubkopierer Marken,
Designs, Name, Geschäftsbezeichnungen, etc. mitübernehmen! Dann können patentverletzende Gegenstände entsprechend auf
Basis z.B. des Kennzeichenrechts wesentlich schneller aus dem Verkehr gezogen werden.
Das Patentrecht und andere Immaterialgüterrechte normieren schließlich die so genannte Erschöpfung. Werden Produkte, die das
Immaterialgüterrecht nutzen mit Zustimmung des Rechteinhabers in Verkehr gebracht so kann er sich gegen deren Weiterverbreitung
nicht mehr wehren.
Merkmalsanalyse
Wie stellt man nun aber fest, ob jemand in ein Patentrecht eingreift? Eine hilfreiche Methode ist die so genannte Merkmalsanalyse,
obwohl es für diese keine verbindlichen Regeln gibt. Sie können auch dazu verwendet werden, herauszufinden, ob die notwendige
Erfindungshöhe bzw. der notwendige Abstand zum Stand der Technik gegeben ist. Dazu werden die Ansprüche der jeweiligen Erfindung bzw. des Standes der Technik aufgegliedert. Die Merkmalsanalyse kann auch im Bereich der anderen Immaterialgüterrechte
angewendet werden.
Der Anspruch „Rohrschelle, bestehend aus einem ringförmigen Bügel mit wenigstens einer Öffnung, die durch eine Spannschraube
schließbar ist, deren Fuß auf der einen Seite der Öffnung mit Gewindeeingriff gelagert und deren Kopf auf der anderen Seite der Öffnung durch ein Loch in einem am Bügel angebrachten Flansch hindurchführbar und festlegbar ist, dadurch gekennzeichnet, dass der
Kopf der Spannschraube mit Bezug auf deren Mittellängsachse axial durch das Loch im Flansch hindurchführbar ist und durch eine vor
dem Spannen zwischen Kopf und Flansch eingeführte, mit einem am Ende offenen Langloch ausgebildete Unterlegscheibe gehalten
ist“ lässt sich in folgende Merkmale aufgliedern:
1. Die Rohrschelle besteht aus
a) einem ringförmigen Bügel
b) mit wenigstens einer Öffnung
c) die durch eine Spannschraube schließbar ist
2. Der Fuß der Spannschraube ist auf der einen Seite der Öffnung mit Gewindeeingriff gelagert
3. Der Kopf der Spannschraube ist
a) auf der anderen Seite der Öffnung durch ein Loch in einem am Bügel angebrachten Flansch
hindurchführbar und zwar
aa) mit Bezug auf deren Mittelachse
b) und dort durch eine Unterlegscheibe gehalten,
aa) die mit einem am Ende offenen Langloch ausgebildet ist und
bb) die vor dem Spannen zwischen Kopf und Flansch eingeführt ist.
Die Prüfung der Erfindungshöhe bzw. des notwendigen erfinderischen Schritts geht über die einfache Merkmalsanalyse hinaus. Das
Europäische Patentamt nutzt zu diesem Zweck z.B. den so genannten Aufgabe-Lösung-Ansatz. Die Prüfung erfolgt in vier Schritten:
• Ausgangspunkt ist der nächstliegende Stand der Technik, der dieselbe Aufgabe verfolgt und die meisten techn. Merkmale mit der
Erfindung teilt.
• Daran schließt die Feststellung der Merkmale in denen sich Stand der Technik und Erfindung die unterscheiden.
• Es wird die, durch die Erfindung zu lösende technische Aufgabe bestimmt.
• Schließlich erfolgt eine Bewertung, ob die Anwendung der unterscheidenden Merkmale zur Lösung der Aufgabe für den Fachmann
tatsächlich nahe liegt (could-would-Test).
Ein kurzes Beispiel angelehnt an einen konkreten Fall:
„Schleuderdüngerstreuer mit Vorratsbehälter, in dessen unterem Bereich Dosierorgane angeordnet sind, die in einstellbaren Mengen das sich im Vorratsbehälter befindliche Material mit Wurfelementen ausgerüsteten rotierend angetriebenen Schleuderscheiben
zuführen, wobei die Dosierorgane als über Schieber in ihrer Öffnungsweite einstellbare Auslauföffnungen ausgebildet sind, wobei die
von jeder Schleuderscheibe durch das Abschleudern von Düngemitteln erzeugten Streufächer sich zumindest teilweise überlappen,
und wobei die Schleuderscheiben mit voneinander unterschiedlichen Drehzahlen antreibbar sind, dadurch gekennzeichnet, dass die
Einstellorgane der Schieber mit einer elektronischen Einstellvorrichtung verbunden sind, die die momentane Schieberstellung erfaßt
und aufgrund dieser Schieberstellung die Schieber automatisch entsprechend des vorgegebenen Sollwertes einstellt, und dass für
jede Schleuderscheibe ein veränderbare Drehzahlen ermöglichendes Getriebe angeordnet ist.“
132
8
Den nächstkommende Stand der Technik bildete eine Druckschrift, welche einen Schleuderdüngerstreuer beschrieb, der alle
Merkmale des Oberbegriffes (alles, was vor der Wendung „dadurch gekennzeichnet“ steht) des Anspruchs aufwies. Dieser bekannte
Schleuderdüngerstreuer ermöglichte durch die »Steuerung« der als Schieber ausgebildeten Dosierorgane eine praktisch stufenlose
Einstellung der Streumenge. Die Streubreite konnte aber nur stufenweise verändert werden.
Der Gegenstand des Anspruchs unterschied sich vom nächstkommenden Stand der Technik durch die im kennzeichnenden Teil
(alles, was nach der Wendung „dadurch gekennzeichnet“ steht) des Anspruchs aufgeführten Merkmale, nämlich:
(a) ‚Die Einstellorgane der Schieber sind mit einer elektronischen Einstelleinrichtung verbunden, die die momentane Schieberstellung
erfaßt und aufgrund dieser Schieberstellung die Schieber automatisch entsprechend des vorgegebenen Sollwertes einstellt‘;
(b) ‚für jede Schleuderscheibe ist ein veränderbare Drehzahlen ermöglichendes Getriebe angeordnet‘.
Das Merkmal (a) beschrieben eindeutig eine Regelung, bei welcher die Schieberstellung die Regelgröße darstellt.
Das Merkmal (b) war im Zusammenhang mit dem Merkmal im Oberbegriff des Anspruchs zu sehen, nach welchem ‚die Schleuderscheiben mit voneinander unterschiedlichen Drehzahlen antreibbar sind‘. Aus dem Wortlaut dieses Merkmals ging hervor, dass nicht
nur die Drehzahl der einen Schleuderscheibe anders als die der anderen sein kann, sondern auch die Drehzahl jeder Schleuderscheibe
sich variieren lässt, weil jeder Schleuderscheibe ein eigenes drehzahlveränderbares Getriebe zugeordnet ist.
Die zu lösende Aufgabe wurde darin gesehen, die Genauigkeit der Dosierung zu verbessern (erste Teilaufgabe) und die Möglichkeit der Anpassung an die jeweiligen Einsatzverhältnisse des Schleuderdüngerstreuers zu vergrößern (zweite Teilaufgabe).
Der Anmelder hatte im konkreten Fall bezüglich des Vorliegens des erfinderischen Schritts und der Neuheit argumentiert: „Im
vorliegenden Stand der Technik ist die Möglichkeit, die Schleuderscheiben mit veränderbaren Drehzahlen anzutreiben, nur im Zusammenhang mit einem hydraulischen Antrieb offenbart. Außerdem stellt die Verwendung eines mechanischen Getriebes die Überwindung eines technischen Vorurteils dar.“
Unglücklicherweise für den Anmelder schloss sich die Behörde den Argumenten nicht an. Die Verwendung eines mechanischen
Getriebes war in ihren Augen bereits im Stand der Technik bzw. den vorhandenen Druckschriften angelegt und daher naheliegend,
also nicht erfinderisch.
In Patentverfahren werden auch oftmals gewisse Indizien angeführt, die grundsätzlich für eine nötige Erfindungshöhe sprechen.
Dazu gehören z.B. die Behauptung, mit der Erfindung sein ein in der Fachwelt vorhandenes Vorurteil überwunden (siehe oben) oder
ein wegen lange stagnierendem Stand der Technik lange bestehendes Bedürfnis befriedigt worden. Des Weiteren kann auch auf
Lob aus der Fachwelt und den Markterfolg, soweit er aufgrund der technischen Merkmale des Produkts errungen wurde, verwiesen
werden.
Schutzumfang und internationaler Schutz
Das Patent kann schließlich bei Bezahlung aller Jahresgebühren bis zu 20 Jahre aufrecht erhalten werden. Das österreichische Patent
gilt dabei aber nur beschränkt auf das Territorium der Republik Österreich, weshalb der internationale Schutz nicht außer Acht gelassen werden darf. Eine Erleichterung in dieser Frage bietet einmal die Pariser Verbandsübereinkunft zum Schutz des gewerblichen
Eigentums (PVÜ), das eine so genannte Unionspriorität gewährleistet.
Wer nämlich in einem der 173 (!) Verbandsländer10 ein Patent, ein Gebrauchsmuster, ein Muster oder Marke vorschriftsmäßig angemeldet hat, kann für die Anmeldung in den anderen Ländern während 12 Monaten (Patente und Gebrauchsmuster) und 6 Monaten
(Muster, Marken) das Prioritätsrecht der Erstanmeldung in Anspruch genommen werden. Man nimmt den Prioritätstag (Neuheit!)
also in den anderen Verbandsstaat mit, obwohl man de facto dort erst zu einem späteren Zeitpunkt anmeldet.
Bezüglich der konkreten Anmeldung stehen im Wesentlichen zwei Optionen offen, die ein konzentriertes und kostengünstiges
Vorgehen ermöglichen: das Münchner Europäische Patentübereinkommen (EPÜ) und der Vertrag über die internationale Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens (PCT). Mit dem EPÜ kann zentral beim Europäischen Patentamt in München, aber auch
beim österreichischen Patentamt ein Europäisches Patent in den gewünschten oder allen Staaten des Übereinkommens11 angemeldet
werden. (Das österr. Patentamt leitet die Anmeldung aber lediglich an das EPA weiter.) Die Anmeldung kann in Deutsch, Englisch oder
Französisch getätigt werden, allerdings werden oft Übersetzungen in Sprachen mancher Anmeldeländer im Laufe des Verfahrens
notwendig. Dies führt natürlich zu einer Verteuerung des Verfahrens, das selbst mindestens 4.300 Euro kostet. Die Verfahrensdauer
liegt zwischen 3 und 5 Jahren.12 Die Wirkungen des Patents richten sich nach den jeweiligen nationalen Regelungen der Länder, in
denen eine Anmeldung vorgenommen wurde.
Mit einer einzigen PCT Anmeldung kann in den gewünschten Vertragsstaaten – in Summe 141 - ein nationales oder auch ein regionales (z.B. Europäisches) Patent angemeldet werden. Eine Anmeldung kann über das österreichische Patentamt, die WIPO in Genf
aber auch das EPA in München erfolgen. Verfahrenssprachen sind grundsätzlich Englisch, Französisch oder Deutsch, jedoch können
wiederum kostspielige Übersetzungen notwendig werden. Das ist von den Vorschriften des jeweiligen Landes, das zur Anmeldung
gewählt wurde, abhängig. Das Verfahren selbst kostet jedenfalls mindestens 2.500 Euro. Es verläuft in zwei Phasen, einer internationalen und einer nationalen (siehe Grafik auf der Vorseite). In die internationale Phase erfolgen Anmeldung, Recherchebericht,
Veröffentlichung der Anmeldung und des Berichts bzw. Übermittlung der Dokumente an die nationalen Ämter, die dann über die
Erteilung eines Patents entscheiden.13
11
Siehe http://www.epo.org/about-us/epo/member-states_de.html (05.03.2010).
Für den Ablauf siehe. EPA (2010): Der Weg zum europäischen Patent. Leitfaden für Anmelder. S. 67. Zu finden unter: http://www.
epo.org/patents/Grant-procedure/Filing-an-application/European-applications/Guide-for-applicants_de.html (28.05.2010)
13
Für den Ablauf siehe: Däbritz/Jesse/Bröcher (2008): Patente. Wie versteht man sie? Wie bekommt man sie? Wie geht man mit ihnen um? 3. Aufl.
Anhang 3.0.
12
133
In welchen Ländern nun konkret angemeldet werden soll, ergibt sich insbesondere aus der Beantwortung folgender Fragen:
• Wo wollen wir unsere Erfindung selbst anbieten?
• Wem könnte die Erfindung angeboten werden? In welchen Ländern ist der mögliche Interessent vertreten?
• Wer könnte die Erfindung nachahmen wollen? In welchen Ländern sind potentielle Nachahmer situiert?
• Mit wem stehen wir auf dem Gebiet der Erfindung im Wettbewerb und in welchen Ländern ist der Mitbewerber geschäftlich engagiert?
Hat man das Patent einmal erfolgreich angemeldet, stellt sich – wie bei anderen Schutzrechte auch – gleich die Frage wie lange es
aufrecht erhalten werden soll. Hierzu wird man sich erneut über einige Dinge klar werden müssen:
• Erfüllt das Schutzrecht den intendierten Zweck?
- Sichert es also einen technischen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz ab?
- Hat das eigene patentgestützte Produkt sich am Markt bewährt?
- Wie lange werden technischer Vorsprung und Markterfolg anhalten?
• Wurden Lizenz vergeben?
- Hier ist äußerste Vorsicht geboten! Für die Zeit der Rechteeinräumung im Rahmen der Lizenz muss das Patent bei sonstiger Schadenersatzpflicht gegenüber dem Lizenznehmer aufrechterhalten werden.
• Wird das Patent weder selbst noch von Dritten genutzt, so befindet man sich im Dilemma. Es ist ja nicht auszuschließen, dass eine
Verwertung möglich wird. Solange die Erfindung nicht von der technischen Entwicklung überholt wurde und eine Verwertung ausgeschlossen werden kann, sollte man das Patent halten.
Auf das Patent kann dann also verzichtet werden, wenn die Überlegungen gegen eine Verlängerung des Schutzes sprechen. Man
kann auch die Frist für die Zahlung der Erneuerungsgebühr auslaufen lassen. Nach 20 Jahren ist die „Lebensdauer“ des Patents vorüber.
Das Patent kann noch aus folgenden Gründen verloren gehen:
• Nichtigerklärung durch das Patentamt auf Antrag eines Dritten, insbesondere wenn
- die patentierte Erfindung nicht den gesetzlichen Bedingungen für die Patentierbarkeit erfüllt hat oder nicht vollständig offenbart
wurde bzw.
- der Gegenstand des Patents über die Anmeldung hinaus geht.
• Aberkennung durch das Patentamt auf Antrag eigentlich Berechtigten bzw. Bestohlenen, wenn
- der Inhaber gar keinen Anspruch auf Anmeldung hatte oder der wesentliche Inhalt der Anmeldung im Sinne eines geistigen Diebstahls bei einem anderen „abgekupfert“ wurde.
- Es kann auch eine Übertragung des Patents auf den Geschädigten beantragt werden.
• Rücknahme, wenn die Einräumung von Zwangslizenzen nicht genügt
8.3.2.Gebrauchsmuster
Als Gebrauchsmuster (engl. utility model) werden auch Erfindungen geschützt, deren Erfindungshöhe nicht für eine Patentanmeldung genügt, die aber jedoch noch immer auf einem so genannten erfinderischen Schritt beruhen, weshalb das Gebrauchsmuster
auch als „kleines Patent“ bezeichnet wird und sich vom „großen Bruder“ vor allem auch durch verfahrenstechnische Erleichterungen
und die kürzere Laufzeit von 10 Jahren unterscheidet. Insofern lässt sich eine patentfähige Erfindung auch als Gebrauchsmuster schützen. Neben dem Vorliegen des erfinderischen Schritts muss die Erfindung auch über die entsprechende Neuheit und gewerbliche
Anwendbarkeit verfügen, wobei sich beide Voraussetzungen mit denen zum Patentrecht ident sind. Bezüglich der Neuheit besteht
eine Erleichterung für den Anmelder. Das Gebrauchsmustergesetz (GMG) gewährt ihm eine Neuheitsschonfrist von 6 Monaten. D.h.
Veröffentlichungen der Erfindung durch den Anmelder innerhalb von 6 Monaten vor der Anmeldung schaden der Neuheit nicht. Auch
wird der Gebrauchsmusteranmelder wie der Patentanmelder vor Missbrauch geschützt. Die negative Bestimmung des Erfindungsbegriffes entspricht der des PatG.
Der erwähnte erfinderische Schritt bedeutet eine über die fachmännische Routine hinausgehende, aber für den Durchschnittsfachmann grundsätzlich auffindbare Lösung, zu deren Auffinden jedoch „intensivere Überlegung“ notwendig sein sollten. Das Bekämpfen
eines Gebrauchsmusters wegen mangelnder Erfindungshöhe ist daher schwerer als beim Patent.
Im Rahmen des GMG kann abweichend vom PatG auch für Programmlogiken Schutz beantragt werden. Wiederum bedeutet das
keinen Schutz für die Programme als solche (siehe aber Urheberrecht), sondern nur für die abstrakte, allgemeine Lösungsidee, die in
verschiedenen Programmiersprachen und Hardwarekonfigurationen realisiert werden kann.
Das Gebrauchsmuster wird durch Anmeldung beim Patentamt erworben. Hinsichtlich der Formalitäten und der Frage der Dienstnehmererfindung kann auf das Patent verwiesen werden. Das Verfahren gestaltet sich aber einfacher, da das Patentamt Neuheit,
erfinderischen Schritt, gewerbliche Anwendbarkeit und Anspruch des Anmelders keiner Prüfung unterzieht. Nach 6 Monaten erhält
der Anmelder einen Recherchenbericht zum Stand der Technik, der ihm ermöglicht, seine Ansprüche noch zu präzisieren oder eine
Umwandlung in eine Patentanmeldung ins Auge zu fassen. Bei einer Umwandlung darf aber nicht auf die, dem PatG unbekannte,
Neuheitsschonfrist vergessen werden!
Entspricht die Anmeldung den gesetzlichen Anforderungen bzw. wurden allfällige Mängel innerhalb der gesetzten Frist erfolgreich
behoben, so wird das Verfahren durch die am selben Tag erfolgende Registrierung im öffentlich zugänglichen Gebrauchsmusterregister und Veröffentlichung im Gebrauchsmusterblatt und Herausgabe der Gebrauchsmusterschrift abgeschlossen. Dem Anmelder wird
schließlich eine Gebrauchsmusterurkunde samt Gebrauchsmusterschrift ausgefolgt. Bis zu diesem freudigen Ereignis sollten ca. 11
134
8
Monate seit der Anmeldung vergangen sein.
Von Interesse im Verfahren sind die Umwandlung und die Abzweigung. Mit ersterer kann die Gebrauchsmusteranmeldung in eine
Patentanmeldung umgewandelt werden (siehe oben). Zweitere ermöglicht dem Inhaber eines angemeldeten oder bestehenden
Patents für dieselbe Erfindung während des Anmeldeverfahrens und auch während folgender Fristen:
• 2 Monate nach Rücknahme der Patentanmeldung
• 2 Monate nach rechtskräftiger Zurückweisung der Patentanmeldung
• 6 Monate nach Bekanntmachung der Patenterteilung, wenn keine Einsprüche dagegen erhoben wurden
• 11 Monate nach wirksamer Erteilung des europäischen Patents, wenn keine Einsprüche dagegen erhoben wurden
• 2 Monate nach rechtskräftiger Entscheidung über einen Einspruch gegen das Patent
eine Gebrauchsmusteranmeldung einzureichen und dabei die Priorität des Patents in Anspruch zu nehmen.
Die Schutzdauer des Gebrauchsmusters beträgt maximal 10 Jahre. Der territoriale Umfang des Schutzes erstreckt sich auf Österreich,
weshalb wieder die Frage internationaler Anmeldungen in den Fokus rückt. Das PVÜ gilt wie gesehen auch für Gebrauchsmuster,
weshalb die Priorität der österreichischen Anmeldung auch im Ausland beansprucht werden kann. Leider ist das Gebrauchsmuster als
solches aber nicht so weit verbreitet wie das Patent.14
Hinsichtlich des zivil- und strafrechtlichen Schutzes und der weiteren Werkzeuge in einem etwaigen Streit kann auf das Patent
verwiesen werden.
Die Vorteile für den Anmelder eines Gebrauchsmusters gegenüber einer Patentanmeldung können wie folgt zusammengefasst
werden:
• schnelle, vereinfachte Registrierung, die raschen Schutz ermöglicht
• zwischenzeitlicher Schutz für patentierbare Erfindungen (Abzweigung)
• geringere (Verfahrens-)Kosten
• Neuheitsschonfrist von 6 Monaten
• niedrigere Erfindungshöhe und deshalb schwerere Angreifbarkeit
• möglicher Schutz von Programmlogiken
Allerdings bietet das Gebrauchsmuster maximal nur 10 Jahre Schutz und ist international nicht überall verbreitet bzw. ist eine Harmonisierung auf europäischer Ebene nicht geplant.
8.3.3. Geschmacksmuster
Geschmacksmusterschutz nach dem Musterschutzgesetz (MuSchG) bedeutet eigentlich Designschutz und bezieht sich auf die Erscheinungsform eines Erzeugnisses - entweder zweidimensional (z.B. Tapeten oder Stoffe) oder dreidimensional (Flaschen oder
Autos) - oder eines Teiles davon und gerade nicht auf dessen technischen Attribute.
Als Erzeugnis iSd MuSchG gilt jeder industrielle oder handwerkliche Gegenstand wozu auch Verpackung, Ausstattung, graphische
Symbole, typographische Schriftbilder und Einzelteile, die zu einem komplexen Erzeugnis zusammengebaut werden sollen, zählen.
Das zuletzt genannte komplexe Erzeugnis besteht aus mehreren Bauelementen, die sich ersetzen lassen, so dass das Erzeugnis
auseinander- und wieder zusammengebaut werden kann. Ersatz-, Einzelteile und Zwischenprodukte sind dadurch dem Designschutz
zugänglich. Wegen des intendierten Schutzes der Erscheinungsform werden Teile bzw. Erzeugnisse, die während des bestimmungsmäßigen Gebrauchs eines Gegenstandes durch den Endnutzer (insbesondere Verbraucher) oder nach dem Einbau nicht sichtbar sind
und in Verkauf, Werbung, etc. daher eigentlich keine Rolle spielen, vom Musterschutz nicht erfasst.
Voraussetzungen
Ein Design kann erfolgreich angemeldet werden, wenn es neu ist, Eigenart besitzt, weder gegen die öffentliche Ordnung noch
gegen die guten Sitten (s.o.) verstößt, nicht unter das Doppelschutzverbot fällt und seine Erscheinung nicht nur durch die technische
Funktion des Produkts bedingt ist.
Neu ist ein Muster, solange vor dem Tag der Anmeldung bzw. dem Prioritätstag kein identisches bzw. in wesentlichen Merkmalen
gleiches, verwechselbares Muster der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde. Das MuSchG stellt hierbei aber nicht auf die „Weltöffentlichkeit“ ab, sondern bezieht sich lediglich auf die im EWR tätigen Fachkreise des durch das Muster betroffenen Sektors (relativer
Neuheitsbegriff). Das MuSchG konstituiert ähnlich dem GMG eine Neuheitsschonfrist, die in diesem Fall aber 12 Monate beträgt,
wenn das Muster innerhalb dieses Zeitraums durch seinen Schöpfer oder dessen Rechtsnachfolger bzw. eines „beauftragten“ Dritten
oder durch Missbrauch veröffentlicht wird.
Eigenart ist gegeben, wenn der Gesamteindruck, den ein Muster beim informierten Benutzer (= Durchschnittsdesigner) hervorruft
sich von dem durch andere, bereits veröffentlichte Muster hervorgerufenen Eindruck unterscheidet. Hierbei sind die Art des Erzeugnisses dessen Erscheinungsform das Muster bestimmt, der jeweilige Industriesektor und die Gestaltungsfreiheit des Designers zu
berücksichtigen.15
Das Doppelschutzverbot normiert den Vorrang prioritätsälterer Rechte. Eine entsprechende Recherche im Musterregister, Musteranzeiger bzw. in Datenbanken ist ratsam.
14
15
Siehe: http://www.wipo.int/sme/en/ip_business/utility_models/where.htm (08.03.2010).
Mit dem Plagiarismus befasst sich z.B. folgende Webseite http://www.plagiarius.com/awards_plag2010_2.html (28.05.2010).
135
Der Musterschutz soll dem Anmelder nur die Monopolrechte an einem Design bzw. einer Erscheinungsform garantieren, aber nicht
dazu führen, dass unter diesem Deckmantel technische Aspekte - außerhalb der Patentrechts und Gebrauchsmusterschutzes - monopolisiert werden. Daher sind Designs, die allein durch die technische Funktion des Erzeugnisses bedingt werden, nicht schutzfähig.
Auch sind Bauteile, deren Form durch den zwangsläufigen Einbau in andere Erzeugnisse oder die Verbindung mit anderen Erzeugnissen vorgegeben ist im Sinne der Sicherung der Interoperabilität von diesem Ausschlusskriterium betroffen.
Anmeldung
Anspruch auf den Schutz des Musters hat sein Schöpfer. Da das Muster aber meist einem Dienst- oder Auftragsverhältnis entspringt,
wird der jeweilige Dienst- bzw. Auftraggeber als Anmelder fungieren. Die Übertragung der Rechte vom Dienst- bzw. Auftragnehmer
auf den Dienst- bzw. Auftraggeber ist gesetzlich abgesichert. Bei Mustern, die in das Arbeitsgebiet des Unternehmens fallen und deren Schöpfung des Musters zu den Dienstpflichten des Dienstnehmers gehört sowie bei einer Beauftragung außerhalb eines Dienstverhältnisses, steht der Anspruch, solange nichts anderes vereinbart wurde, dem Dienst-/Auftraggeber zu. Jedoch empfiehlt es sich
dies auch explizit vertraglich festzulegen, insbesondere da entworfene Muster auch unter das Urheberrechtsgesetz fallen können
und dieses eine der im MuSchG entsprechende Regelung nicht kennt.
Wie in den anderen Fällen ist das Muster schriftlich beim Patentamt anzumelden. Mit dem Tag der ordnungsgemäßen Anmeldung
wird auch die Priorität erworben.
Das MuSchG bietet die Möglichkeit der Anmeldung eines Geheimmusters, das vor allem gegen die frühzeitige Offenbarung des
Designs von Saisonartikeln genutzt wird. Abbildungen bzw. Musterexemplare werden dann in einem versiegelten Umschlag überreicht und nur in drei Fällen geöffnet: auf Antrag des Musteranmelders, auf Antrag eines Dritten, der nachweisen kann, dass sich
der Anmelder ihm gegenüber auf das Muster berufen hat, von Amts wegen 18 Monate nach dem Prioritätstag des Musters. Dafür ist
jedoch ein 50% Zuschlag zu den Anmeldegebühren fällig.
Daneben gibt es zusätzlich die Möglichkeit der Sammelanmeldung. Mit ihr können bis zu 50 Muster aus derselben Klasse angemeldet werden, entweder alle geheim oder offen. Nach der Anmeldung werden die Muster der Sammelanmeldung wie Einzelmuster
behandelt.
Nach dem Einlangen der Anmeldung wird eine Prüfung nur begrenzt vorgenommen. Ist die Anmeldung in Ordnung, so wird das
Muster im Österreichischen Musteranzeiger veröffentlicht und im Musterregister registriert. Der Anmelder erhält ein Musterzertifikat.
Schutzumfang/internationaler Schutz
Die Schutzdauer beträgt 5 Jahre ab Registrierung und kann viermal um jeweils 5 Jahre auf eine maximale Gesamtdauer von
25 Jahren ausgedehnt werden. Wie auch bei den anderen bereits behandelnden Schutzrechten bezieht sich der österreichische
Musterschutz nur auf das österreichische Territorium. Hinsichtlich des internationalen Schutzes kann für die Inanspruchnahme von
österreichischen Prioritäten wieder auf das PVÜ verwiesen werden. Eine vereinfachte Anmeldung gewährleistet das Haager Designabkommen. Durch eine einzige Anmeldung bei der WIPO in Genf kann in allen Unterzeichnerländern16 der Musterschutz erworben
werden. Eine vorherige Anmeldung in Österreich ist dabei gar nicht notwendig. Daneben existiert für den EU-Raum die Möglichkeit
der Anmeldung eines Gemeinschaftsgeschmacksmusters beim Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt (HABM) in Alicante. Das
Gemeinschaftsgeschmacksmuster ist von den nationalen Rechten unabhängig, sein Musterbegriff stimmt jedoch mit der des MuSchG
überein. Neben den eingetragenen Gemeinschaftsgeschmacksmustern werden auch nichteingetragene Muster geschützt, die der
Öffentlichkeit erst nach dem 6. März 2002 bekannt gemacht wurden. Der Schutz knüpft an keinerlei Formalitäten an und erstreckt
sich auf das Territorium der EU. Er gilt aber nur für 3 Jahre ab Veröffentlichung und wendet sich nur gegen die Nachahmung. Zur vereinfachten und nachweislichen Veröffentlichung bietet sich z.B. die Webseite http://www.designpublisher.de/home.html an.
Das Musterrecht garantiert dem Inhaber wieder das alleinige Recht, das Muster gewerblich bzw. betriebsmäßig zu benutzen und
Dritte von der Nutzung auszuschließen. Unter Nutzung wird insbesondere (also nicht nur!) die Herstellung, das Anbieten, das In-Verkehr-Bringen, die Ein- bzw. Ausfuhr oder die Benutzung von Erzeugnissen verstanden, in die das Muster aufgenommen bzw. auf die
das Muster angewendet wurde. Dieses Exklusiv- bzw. Ausschließungsrecht trifft alle Muster, die beim informierten Benutzer keinen
anderen Gesamteindruck als das registrierte Design hervorrufen. Keine rechtliche Handhabe hat der Musterrechtsinhaber aber vor
allem gegen Handlungen, die im privaten Bereich zu nicht gewerblichen Zwecken oder Handlungen, die zu Versuchszwecken unternommen werden. Schließlich können auch an einem Muster Vorbenutzerrechte geltend gemacht werden.
Hinsichtlich der zivil- bzw. strafrechtlichen und sonstigen Verteidigungsmöglichkeiten kann auf die Ausführungen zum PatG verwiesen werden.
8.3.4. Marken/Kennzeichen
Das Markenschutzgesetz (MaSchG) ist Teil des Kennzeichenrechts.
Marke
Marken nach dem Markenschutzgesetz sind alle Zeichen, die sich grafisch darstellen lassen, soweit sie sich dazu eignen Waren
oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Zu den unter diesen Vor-
http://www.wipo.int/treaties/en/ShowResults.jsp?lang=en&treaty_id=9 (18.03.2010).
136
8
aussetzungen schützbaren Zeichen zählen insbesondere Wörter inklusive Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen und
Formen, aber auch Hologramme und körperliche Gegenstände sowie Klänge, die sich ja in Notenschrift grafisch darstellen lassen,
und Farben, die nach einem international anerkannten Farbcode bestimmt werden. Entsprechend dieser Grundlage können vor allem
folgende Markenarten unterschieden werden: Wortmarken, Bildmarken, Wort-Bild-Marken, Klangmarken (siehe Audi-Werbung), körperliche Marken, Farbmarken (z.B. Milka-Lila), Buchstabenmarken und Ziffernmarken.
Vor der Anmeldung ist eingehend zu prüfen, ob das zur Anmeldung gedachte Zeichen oder ein ähnliches Zeichen nicht bereits als
Kennzeichen (also nicht nur als Marke) durch andere genutzt wird. Bei der Verletzung fremder Rechte drohen natürlich insbesondere
Schadenersatzzahlungen!
Anmeldung
Die Anmeldung der Marke hat schriftlich beim Patentamt zu erfolgen. Hinsichtlich der Formalitäten sei wieder auf die Informationen
des Amts verwiesen. Wichtig ist diesbezüglich aber vor allem auch die Angabe, für welche Klassen nach der Nizzaer Klassifikation
(nicht zu verwechseln mit dem Abkommen von Locarno!) Schutz begehrt wird. Mit diesem Waren- und Dienstleistungsverzeichnis
wird der Schutzbereich eingegrenzt, weshalb ihm besondere Wichtigkeit zukommt.
Die Anmeldung wird nach dem Einlangen auf ihre Gesetzmäßigkeit hin überprüft. Hierbei können der Registrierung absolute oder
relative Registrierungshindernisse im Weg stehen. Eine Anmeldung wird nicht erfolgreich sein, wenn das zu registrierende Zeichen
aus Staats- oder amtlichen Prüfungszeichen bzw. Zeichen internationaler Organisationen besteht oder diesen ähnlich ist, gar kein
Zeichen im gesetzlichen Sinn darstellt, seine Form einer Ware verdankt, wobei diese durch die Herstellungsmethode zwingend vorgegeben ist, es gegen die öffentlich Ordnung oder die guten Sitten (s.o.) verstößt, es dazu geeignet ist die Konsumenten z.B. über
Art, Beschaffenheit oder geographische Herkunft der Leistungen zu täuschen oder eine geographische Angabe enthält, die für Weine
und Spirituosen aus bestimmten Gegenden reserviert ist.
Zeichen, die keine Unterscheidungskraft aufweisen, ausschließlich beschreibender Natur sind, d.h. einfach die objektiven Merkmale
der Leistung wiedergeben17, oder bereits im allgemeinen Sprachgebrauch oder aufgrund der Verkehrsgepflogenheiten die Leistung
bezeichnen (Freihaltungsbedürfnis), können für eine Registrierung „gerettet“ werden, wenn der Anmelder nachweisen kann, dass es
innerhalb der beteiligten Verkehrskreise infolge seiner Benutzung eine Unterscheidungskraft erworben hat, die die Leistung von den
Leistungen anderer Unternehmen abzugrenzen vermag. Hierzu sind auf den Marktanteil der Marke, die geographische Verbreitung
und Dauer der Benutzung oder der Anteil der Personen, die die Ware unter der Marke als von einem bestimmten Erzeuger kommend
erkennt durch den Anmelder zu ermitteln und damit die Verkehrsgeltung beim Patentamt zu beweisen.
Eine hohe Registrierungswahrscheinlichkeit haben bei Wortmarken unter diesen Voraussetzungen vor allem „eigenartige“ sprachliche Neubildungen, Fantasiebezeichnungen und „normale“ Wörter, die mit der Ware bzw. Dienstleistung in keinem Zusammenhang
stehen. Bei Fremdwörtern hängt es davon ab, ob die Betroffenen diese ohne weiteres verstehen und dadurch der „exotische“ Effekt
verloren geht und nur mehr eine beschreibende Bezeichnung übrig bleibt.18
Neben der Gesetzmäßigkeitsprüfung erfolgt auch eine Ähnlichkeitsprüfung. Dabei werden dem Anmelder gleiche oder ähnliche
Marken mitgeteilt, es wird jedoch keine Entscheidung durch das Patentamt gefällt, ob er die Marke trotz Ähnlichkeit bzw. Identität
anmelden darf - dies bleibt ihm überlassen.
Wurden alle Prüfungen erfolgreich überstanden und die Gebühren einbezahlt, so ist das Zeichen durch das Patentamt durch Eintragung in das Markenregister zu registrieren und im Markenanzeiger zu veröffentlichen. Der Markenschutz und endet 10 Jahre nach
dem Ende des Monats, in dem die Marke registriert wurde. Er kann aber immer wieder um 10 Jahre verlängert werden.
Schutz
Der Markenrechtsinhaber kann schließlich Dritten verbieten, ein mit der registrierten Marke gleiches Zeichen für Waren oder Dienstleistung zu nutzen (Klassifikation!), die denen gleich sind, für die die Marke eingetragen ist (Warenidentität). Auch kann er Dritten die
Verwendung von Zeichen verbieten, die seiner Marke gleich oder ähnlich sind, für gleiche oder ähnliche Waren- und Dienstleistungen
benutzt werden und die aufgrund der Ähnlichkeit zu seiner Marke eine Verwechslungsgefahr provozieren. Bei der Beurteilung der
Verwechslungsgefahr wird auf die Fähigkeiten eines durchschnittlichen Konsumenten abgestellt, die Zeichen auseinanderzuhalten.
Im Inland bekannten („berühmten“) Marken wird noch ein zusätzlicher Schutz vor „Trittbrettfahrern“ gewährt, die durch die
Verwendung eines jüngeren ähnlichen oder gleichen Zeichens die Unterscheidungskraft (Aufmerksamkeitsausbeutung) oder Reputation der bekannten Marke nutzen (Rufausbeutung) oder schädigen (markenrechtliche Rufschädigung und Verwässerung der
Unterscheidungskraft).19
Bei Markenverletzungen bestehen wiederum zivil- und strafrechtliche Optionen. Diese unterscheiden sich nicht wesentlich von den
bereits besprochenen. Der Markeninhaber kann seine Rechte aber verwirken!20 Duldet er während 5 Jahren die ihm bekannte Verwendung eines jüngeren ähnlichen oder gleichen Zeichens, so ist ein Vorgehen gegen diese Nutzung nicht mehr möglich. Der Inhaber
der jüngeren Marke kann gegen die Nutzungshandlungen des Inhabers der älteren nicht vorgehen. Allerdings hat er die Möglichkeit
eine Löschung der älteren Marke – bei Vorliegen der notwendigen Gründe – zu beantragen (siehe unten).
17
Z.B. „Print und Publishing“ oder „Resch & Frisch“ bzgl. Backwaren.
„MANPOWER“ wurde daher z.B. nur als beschreibende Angabe gewertet („Arbeitskraft“ für einen Betrieb der Arbeitskräfte überlässt).
19
Siehe Fall „Styriagra“:
20
Bei den anderen Immaterialgüterrechten besteht grundsätzlich kein Ausführungs- oder Gebrauchszwang. Das Patentrecht kennt aber auch die
Zwangslizenzierung wegen mangelnder Ausübung.
18
137
Ende
Das Markenrecht kann durch Verzicht oder Unterlassung der Erneuerung durch den Inhaber aufgegeben werden. Die Löschung kann
von jedermann aus folgenden Gründen beim Patentamt beantragt werden: Nichtvorliegen der Voraussetzungen für eine Registrierung, keine ernsthafte Nutzung der Marke innerhalb von 5 Jahren, Eignung zur Irreführung der Konsumenten, die Marke ist zu einer
gebräuchlichen (Gattungs)bezeichnung geworden.21
Den internationalen Schutz von Marken gewährleisten das PVÜ (siehe oben) und das Madrider Abkommen über die internationale Registrierung von Marken (MMA), das eine zentrale Registrierung bei der WIPO in Genf in den gewählten Mitgliedsländern ermöglicht. 22
Dazu ist eine Basisregistrierung in Österreich notwendig. Eine weitere Möglichkeit ist die Anmeldung einer Gemeinschaftsmarke im
Rahmen der EU beim HBMA.
8.3.5.Urheberrecht
Werke, Eigenart
Das Urheberrecht (geregelt im Urheberrechtsgesetz, UrhG) unterscheidet sich in vielen Belangen von den bereits vorgestellten
Immaterialgüterrechten, insbesondere dadurch, dass zu seinem Erwerb keinerlei Registrierungstätigkeiten notwendig sind. Es dient
dem Schutz bestimmter, individuelle Eigenart besitzender geistiger Schöpfungen, so genannter Werke. Eine Schöpfung ist dabei nicht
schon der reine Gedanke, sondern ein nach außen hin wahrnehmbare Leistung z.B. Bilder oder Text. Konkret kennt das Urheberrecht
folgende geschützte Werkarten:
• Werke der Literatur: Sprachwerke aller Art inkl. Computerprogramme, Bühnenwerke, Werke wissenschaftlicher oder belehrender
Art
• Werke der bildenden Künste: Lichtbildwerke, Werke der Baukunst, Werke der angewandten Künste
• Werke der Filmkunst als Abfolgen bewegter Bilder mit oder ohne Ton
• Werke der Tonkunst
• Sammelwerke als Zusammenstellungen einzelner Beiträge
• Datenbanken als systematisch und methodisch geordnete Sammelwerke bestehend aus Daten, Werken oder anderen unabhängigen Elementen
Eigenart erlangt eine Schöpfung, wenn sie die Persönlichkeit des Schöpfers zum Ausdruck bringt und daher in gewisser Weise „einmalig“ und individuell ist, eine „persönliche Note“ in sich trägt. Nicht geschützt sind dann triviale oder routinemäßige Leistungen, die
jeder beinahe identisch geschaffen hätte und die nur dem alltäglichen, üblicherweise Hervorgebrachten entsprechen.
Urheberrechtlich geschützte Werke können auch zugleich die Voraussetzungen des Marken- oder Musterschutzes erfüllen.
Der Schutz kommt dem jeweiligen Urheber, dem der das Werk geschaffen oder das Recht geerbt hat - also nur natürliche Personen
-, ab der Schöpfung zu. Das Urheberrecht erlischt 70 Jahre nach dem Tod bzw. dem Tod des letzten Miturhebers oder – ist der Urheber
gar nicht bekannt – 70 Jahre nach Schaffung oder Veröffentlichung.
Die genannte Miturheberschaft entsteht, wenn ein Werk gemeinsam geschaffen wird, und die Beiträge der Urheber nicht voneinander getrennt werden können. Die Verwertung muss dann einvernehmlich erfolgen. Die Verteidigung des Rechts kann auch ein
einzelner Miturheber betreiben.
Verwertungsrechte
Dem Urheber werden durch das UrhG bestimmte Verwertungsrechte an diesen Werken exklusiv zugeordnet. Dazu gehören das
Vervielfältigungsrecht, das Senderecht, das Vortrags-, Aufführungs- und Vorführungsrecht. Aufgrund der technischen Entwicklung
wurde diese um das so genannte Zurverfügungsstellungsrecht ergänzt. Der Urheber hat damit das alleinige Recht seine Werke drahtgebunden oder drahtlos, an jedem Ort und zu jeder Zeit, abrufbar zu machen. Wie nicht schwer zu erkennen ist, hat dieses Recht die
Veröffentlichung von Werken im Internet zum Inhalt. Eine Übertragung von verwertungsrechten kann vollständig und exklusiv an
Dritte (Werknutzungsrecht) oder nur auf bestimmte Arten, Orte, oder zeitlich beschränkt erfolgen (Werknutzungsbewilligung). Den
Verwertungsrechten des Urhebers bzw. eines Verwertungsberechtigten stehen so genannte freie Werknutzungen gegenüber. Hierbei
sind vor allem das Vervielfältigungsrecht zum privaten Gebrauch und das Zitatrecht an Werken der Literatur, der Tonkunst und der
bildenden Künste hervorzuheben. Es gibt aber von Werkart zu Werkart spezifische und abweichende Regelungen.
Computerprogramme/Datenbanken
Im Sinne des Lehrgangs wird nun ein näherer Blick auf den Schutz von Computerprogrammen und Datenbanken geworfen. Computerprogramme erlangen als Ergebnis einer geistigen Schöpfung den Schutz als Werke der Literatur. Hierzu ist noch anzumerken,
21
So z.B. Tixo, Walkman, Uhu, die nunmehr in einigen Ländern als Gattungsbezeichnungen für Klebefilm, tragbare Kassettenspieler und Klebstoff
verwendet werden. In den Ländern, in denen die Kennzeichen nicht zu den Gattungsbezeichnungen gehören ist die dort angemeldete Marke
natürlich nicht betroffen!
22
http://www.wipo.int/treaties/en/ShowResults.jsp?lang=en&treaty_id=21 (Stand 22.03.2010).
138
8
dass es für den Schutz keines besonders hohen Niveaus des Programmes bedürfen sollte. Im Programm muss aber zumindest
eine gewisse Kreativität als Ausdruck der Persönlichkeit des Urhebers im Sinne einer individuell geprägten Problemlösung sichtbar
werden. Trivialprogramme, die von jedem Programmierer praktisch identisch geschaffen würden, bleiben daher im Sinn der geforderten Eigentümlichkeit ohne urheberrechtlichen Schutz. Auch fehlt die Eigentümlichkeit wahrscheinlich, wenn lediglich auf bereits
vorhandene Programmbausteine zurückgegriffen wird. Der rein äußerliche Umfang ist für die Beurteilung nicht maßgebend. Als
Computerprogramm im Sinn des UrhG gelten schließlich alle Ausdrucksformen einschließlich des Maschinencodes sowie auch das
Entwicklungsmaterial.
Wie bereits vorher erwähnt kennt das UrhG keine explizite Regelung hinsichtlich der von Dienst- oder Auftragnehmern geschaffenen Werke. Für Computerprogramme wurde jedoch ausdrücklich festgelegt, dass wenn sie von einem Dienstnehmer in Erfüllung seiner dienstlichen Obliegenheiten geschaffen werden, sämtliche Rechte an dem Computerprogramm exklusiv und unbeschränkt dem
Dienstgeber zufallen (Werknutzungsrecht). In allen anderen Fällen ist eine ausdrückliche vertragliche Regelung äußerst ratsam.
Hinsichtlich der freien Werknutzung bestehen Sonderregelungen. Computerprogramme dürfen von einem Nutzer vervielfältigt und
bearbeitet werden, soweit dies für ihre bestimmungsmäßige Nutzung notwendig ist. Darüber hinaus kann der Nutzer Sicherungskopien anfertigen und das Programm beobachten, testen und untersuchen, solange er damit nicht über die ihm eingeräumten Rechte
hinausgeht. Eine Dekompilierung ist nur unter der Voraussetzung möglich, dass sie unerlässlich zur Herstellung der Interoperabilität
mit anderen Programmen ist und sich nur auf die dafür notwendigen Teile des Programms erstreckt. Die so gewonnen Informationen
dürfen auch nur ausschließlich zu diesem Zweck verwendet werden. Auf jeden Fall bedeutet eine Weitergabe des Quellcodes ohne
entsprechende Berechtigung einen Rechtsbruch.
Datenbanken können einerseits Werkschutz genießen, wenn sie das Ergebnis einer individuell geprägten Auswahl und/oder Anordnung der Elemente und damit eine eigentümliche, geistige Schöpfung darstellen. Sind z.B. mehrere Webseiten miteinander durch
Links verbunden und ergibt sich daraus ein systematisch geordneter Internetauftritt aus voneinander unabhängigen Seiten, so kann
es sich bereits um eine Datenbank handeln. Bei von Dienstnehmern geschaffenen Datenbanken gilt das zur Software gesagte.
Auch für Datenbanken gelten spezielle Regeln hinsichtlich der freien Werknutzung, die auch ohne gesonderte Rechtseinräumung
von Gesetzes wegen möglich ist. Unter Anderem dürfen natürliche Personen (also keine GmbHs oder AGs!) von einer Datenbank,
deren Elemente nicht einzeln elektronisch zugänglich sind einzelne Kopien für den privaten, aber keinesfalls für den kommerziellen
Gebrauch anfertigen.
Für Datenbanken, die keinen Werkcharakter aufweisen, besteht noch zusätzlich ein Investitionsschutz, wenn für die Beschaffung,
Überprüfung oder die Darstellung der Inhalte wesentliche Investitionen erforderlich waren.
Schutz
Hinsichtlich des territorialen Schutzes gilt wieder, dass dieser auf Österreich beschränkt ist. Gemäß dem Kollisionsrecht, das sich mit
grenzübergreifenden Fällen beschäftigt, sind Rechtsverletzungen ohne sonstige vertragliche Vereinbarung zwischen Schädiger und
Geschädigtem nach dem Recht des Staates zu beurteilen, in dem sie passiert sind. Eine internationale Vereinheitlichung des Urheberechts erfolgt vor allem im EU-Raum. Werden Urheberrechtsverletzungen in Österreich begangen stehen dem Rechteinhaber wieder
zivil- und strafrechtliche Optionen offen.
Zusammenfassend greift der Urheberrechtsschutz in den technischen Bereichen insbesondere für Computerprogramme und Datenbanken. Darüber hinaus fallen auch Planungsunterlagen, Karten, Skizzen, Tabellen, Entwürfe, Schnittmuster etc. - soweit eine über
die Routine hinausgehende, eigentümliche Leistung vorliegt - in das UrhG.
8.4. Verträge
Die einzelnen Rechte an den noch nicht registrierten Erfindungen, Kennzeichen, etc., der jeweilige Anspruch auf Erteilung und die
Immaterialgüterrechte selbst können vererbt und veräußert und im Fall der Immaterialgüterrechte auch belastet (z.B. verpfändet)
werden. Änderungen der Rechteinhaberschaft und dingliche Rechte (z.B. Pfandrecht) an Patentrechten werden insbesondere im
Patentrecht erst mit der Eintragung in die Register wirksam. Mit dem Erwerb werden damit grundsätzlich auch die auf dem Recht
liegenden Belastungen übernommen! Hier ist also Vorsicht geboten. Lizenzen werden erst mit Registereintragung gegenüber Dritten
(also Nicht-Vertragsparteien) wirksam, müssen aber nicht im Register eingetragen werden. Dies kann bei einem späteren Verkauf
des Immaterialgüterrechts durch den Inhaber relevant werden. Darüber hinaus sind anhängige Streitigkeiten zum Recht aus dem
Register ersichtlich.
Lizenzen23 stellen die vertragliche Einräumung von Verwertungsrechten dar, die Rechteinhaberschaft bleibt dabei unangetastet.
Gründe für eine Lizenzierung können mannigfaltig sein, z.B. hat der Lizenzgeber selbst keine eigene Produktion, um den geschützten
Gegenstand herzustellen. Jedenfalls besteht Vertragsfreiheit, die nun vorgestellten Typen können also beinahe beliebig ausgestaltet
und verändert werden.
Die Rechteeinräumung kann örtlich, zeitlich und hinsichtlich der zulässigen Verwertungsarten und des technischen bzw. sachlichen Bereichs beschränkt sein. Sie kann exklusiv bzw. ausschließlich erfolgen, sodass auch der Rechteinhaber von der Verwertung
auf dem Gebiet der Lizenz ausgeschlossen bleibt oder einfach, dann wird der Rechteinhaber selbst nicht eingeschränkt, auch nicht
dahingehend weitere Lizenzen an andere zu verteilen. Der Lizenzgeber kann sich aber auch im Rahmen einer ausschließlichen Lizenz
bestimmte Rechte vorbehalten. Dritte können auch eine alleinige Lizenz erwerben. Damit werden die Rechte des Inhabers nicht
angetastet, jedoch erhält allein der Dritte die Lizenz auf einem bestimmten Gebiet. Andere können für dieses Gebiet keine Lizenz
23
Lizenz kommt von lat. „licere“, was übersetzt Erlaubnis bzw. Genehmigung bedeutet.
139
erwerben. Im Urheberrecht werden – wie bereits erwähnt – vollständige Rechteabtretungen Werknutzungsrechte genannt, teilweise
Rechteeinräumungen Werknutzungsbewilligungen.
Kann nun der Lizenznehmer selbst wieder seine Lizenzrechte weitergeben? 24 Diese Frage der Unter- bzw. Sublizenzierung sollte
grundsätzlich im Lizenzvertrag explizit adressiert werden. Ansonsten wird angenommen, dass dem ausschließlich Berechtigten im
Zweifel das Recht zur Sublizenzierung zusteht, allen anderen Lizenznehmern nicht.
Inhaltlich kann z.B. unterschieden werden zwischen:
• Entwicklungslizenzen: Entwicklung von Vertragsprodukten auf eigene Kosten und Erarbeitung eigenen Know-Hows/eigener Schutzrechte
• Nachbaulizenzen: Nachbau nach exakten Plänen, Zeichnungen, Modellen, z.B. bei alleine nicht zu befriedigender Nachfrage nach
dem Produkt, Importbeschränkungen
• Herstellungslizenzen: Herstellung aber kein Vertrieb, Lieferung an den Lizenzgeber
• Vertriebslizenzen: Anbieten, Inverkehrbringen, Gebrauchen, Einführen, Besitzen = rein wirtschaftliche Seite der Verwertung
• Betriebslizenzen: inhaltlich an bestimmten Betrieb(steil) gebunden
• Konzernlizenzen: Form der Unterlizenz, da Lizenznehmer konzernmäßig mit anderen Unternehmen verbunden
• Montagelizenzen: Zusammensetzen gekaufter Teile
• Cross-Lizenzen: gegenseitige Rechteeinräumung an Immaterialgüterrechten z.B. im Rahmen von Patent Pools
Lizenzen werden vom Rechteinhaber natürlich auf freiwilliger Basis eingeräumt. Das Patentrecht kennt jedoch auch die Zwangslizenzierung aus wichtigen Gründen. Der Inhaber eines jüngeren Patents, das gegenüber einer älteren Erfindung einen wichtigen
technischen Fortschritt von erheblicher wirtschaftlicher Bedeutung darstellt, kann sich auf Antrag durch das Patentamt eine einfache
Lizenz an der älteren Erfindung einräumen lasse, wenn er seine jüngere Erfindung nicht ohne Eingriff in das ältere Patent verwerten
kann. Im Fall der Lizenzeinräumung hat auch der Inhaber des älteren Patentes Anspruch auf eine einfache Lizenz am jüngeren Patent.
Eine Zwangslizenzierung kann auch aufgrund mangelnder Ausübung des Patents oder aus öffentlichem Interesse beantragt werden.
Dem Lizenzgeber steht aber jedenfalls eine angemessene Vergütung zu.
Der Lizenzvertrag beschränkt sich meist nicht auf die reine Einräumung von Rechten an z.B. einem Patent. Um dieses nutzen zu können wird vielmehr regelmäßig auch entsprechendes Know-How für die Erzeugung bzw. Verwertung „mitgeliefert“ werden müssen.
Auch können sonstige Nebenleistungen vereinbart werden, z.B. technische Hilfe, Servicepakete, Material.
Die Hauptpflicht des Lizenznehmers besteht natürlich in der Zahlung der Lizenzgebühren. Die Gebühr kann pauschal festgelegt werden, sich am Umsatz oder Gewinn des Lizenznehmers oder an der Zahl der verkauften Produkte orientieren. Bei variablen Gebühren
kann auch eine Mindestlizenzgebühr als Boden festgelegt werden. Es besteht wiederum Vertragsfreiheit. Die Lizenz kann zusätzlich
auch eine Ausübungspflicht enthalten, die den Lizenznehmer zur Nutzung des lizenzierten Gegenstandes verpflichtet.
8.5. Beispiele
Dienstvertrag
Der Dienstnehmer räumt dem Dienstgeber hinsichtlich künftiger Erfindungen entsprechend § 7 PatG nach dessen Wahl das Recht
ein, diese in Anspruch zu nehmen sowie die Berechtigung, das vorgenannte Recht vorab an Dritte zu übertragen. Hinsichtlich einer
Erfindung hat der Dienstnehmer dem Dienstgeber gegenüber ausdrücklich schriftlich zu erklären, welche Personen als Erfinder gelten. Der Dienstgeber hat innerhalb einer Frist von vier Monaten vom Tag des Anbots an Stellung zu nehmen und zu erklären, ob er die
Erfindung für sich in Anspruch nehmen will. Der Dienstgeber hat im Fall der Inanspruchnahme die im Gesetz vorgesehene Vergütung
gemäß §§ 8 ff PatG an den Erfinder zu entrichten und alle auflaufenden Patentgebühren zu entrichten. Auf Verlangen des Dienstnehmers muss der Erfinder bei der Eintragung in das Patentregister genannt werden, auch dann, wenn der Dienstgeber als Anmelder
erscheint. Die vorgenannten Bestimmungen gelten sinngemäß für eine Erfindung gemäß Gebrauchsmustergesetz.
Der Dienstnehmer räumt dem Dienstgeber an sämtlichen von ihm im Rahmen der Erfüllung seiner Dienstpflichten geschaffenen
Werke gemäß Urheberrechtsgesetz ein ausschließliches Nutzungsrecht (Werknutzungsrecht) für alle Verwertungsformen gemäß
Urheberrechtsgesetz und zukünftige Verwertungsformen ein sowie die Berechtigung, das vorgenannte Recht vorab an Dritte zu
übertragen.
Ausschließliche Lizenz
Der Lizenzgeber erteilt dem Lizenznehmer eine ausschließliche Lizenz für die Herstellung, den Gebrauch und den Vertrieb des
Lizenzgegenstands. Er behält sich jedoch vor, unter die Lizenz fallende Gegenstände selbst im Vertragsgebiet herzustellen, zu gebrauchen und zu verkaufen.
Die Lizenz wird für die Republik Österreich erteilt. Dem Lizenznehmer ist ein Vertrieb der unter dem Patent hergestellten Erzeugnisse
in anderen Ländern nicht gestattet.
24
Natürlich kann er - wie jeder - anderen nicht mehr Rechte einräumen als er selber hat! Es kommt keine vertragliche Beziehung zwischen Rechteinhaber und Unterlizenznehmer zustande.
140
8
Die Lizenz erstreckt sich auf den gesamten Anwendungsbereich der Erfindung.
oder
Die Lizenz erstreckt sich auf den gesamten technischen Bereich der Erfindung, mit Ausnahme der Anwendung des lizenzierten Gegenstands für den Bereich der digitalen Datenverarbeitung.
Der Lizenznehmer ist verpflichtet, die Lizenz auszuüben. Er hat im Jahr 10.000 dem Patent unterliegende Erzeugnisse herzustellen.
Die Mindestlizenzgebühr beträgt pro Jahr mindestens € 20.000. Die Lizenzgebühr beträgt ansonsten 10% des Umsatzes, den der
Lizenznehmer mit dem Verkauf von unter die Lizenz fallenden Gegenständen erzielt.
Markenlizenz
Der Lizenzgeber ist Inhaber von Marken, durch die bestimmte Waren und Dienstleistungen gekennzeichnet werden. Die Marken
werden verwendet, um folgende Waren und Dienstleistungen zu kennzeichnen: XXX
Der Lizenzgeber räumt dem Lizenznehmer das Recht ein, die Marken im Vertragsgebiet für Vertragsprodukte zu nutzen, insbesondere mit den Marken für Vertragsprodukte zu werben und die Vertragsprodukte unter der Marke anzubieten.
Der Lizenzgeber ist weiterhin berechtigt, die Marken selbst im Vertragsgebiet zu nutzen und Dritten ohne Zustimmung des Lizenznehmers Lizenzen im Vertragsgebiet einzuräumen.
Designlizenz
Der Lizenznehmer ist berechtigt, sämtliche am vertragsgegenständlichen Design bestehenden Rechte (Urheberrecht/Markenrecht/
Geschmacksmusterrecht) auszuwerten.
Der Lizenzgeber räumt dem Lizenznehmer das Recht ein, das vertragsgegenständliche Design zur Herstellung von Vertragswaren zu
verwenden sowie die Vertragswaren im Vertragsgebiet exklusiv zu vertreiben bzw. vertreiben zu lassen. Der Lizenznehmer darf die
Vertragswaren nach Abstimmung mit dem Lizenzgeber auch im Rahmen der Werbung verwenden bzw. verwenden lassen.
Die Gestaltung der hergestellten Vertragswaren unter Heranziehung des vertragsgegenständlichen Designs bedarf der Zustimmung
des Lizenzgebers. Vor Serienproduktion sind die Entwürfe dem Lizenzgeber zur Genehmigung vorzulegen.
Der Lizenznehmer ist weiters verpflichtet, auf den vertragsgegenständlichen Produkten auf die Lizenz hinzuweisen.
8.6. Literatur
Brünner, Georg/Pasrucker, Christoph (2009): Immaterialgüterrecht im Klein- & Mittelbetrieb. Graz: dbv.
Däbritz, Erich/Jesse, Ralf-Rüdiger/Bröcher, Dirk (2008): Patente. Wie versteht man sie? Wie bekommt man sie? Wie geht man mit
ihnen um? München: C.H.Beck.
Kucsko, Guido (2003). Geistiges Eigentum. Wien: Manz.
8.7. Links
Österr. Patentamt: www.patentamt.at
Europ. Patentamt: http://www.epo.org/
HABM: http://oami.europa.eu/
Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO): http://www.wipo.int
Patentsuche: http://www.google.com/patents
Patentsuche: http://at.espacenet.com/?locale=de_AT
Patentsuche: http://www.wipo.int/patentscope/en/dbsearch/
Patentsuche: siehe auch Seiten nationaler Patentämter
Designschutz durch Veröffentlichung: http://www.designpublisher.de/impressum.html
Immaterialgüterrecht-Helpdesk der EU: http://www.ipr-helpdesk.org/home.html
Institut für Rechtsfragen der Freien und Open Source Software: http://www.ifross.org/
Creative Commons Lizenz Österreich: http://creativecommons.org/licenses/at
Modellkonsortialverträge: http://rp7.ffg.at/rp7_konsortialvertrag_modelle
141
9
Module 9: Product and Service Dissemination
mag. Anton Prettenhofer
How do you sell something that no one has ever seen before? That is a question many organizations and companies are struggling with today. Usually the last step in the process of innovation and technology transfer is the dissemination of the new technology.
The objectives of this module “Product and Service Dissemination” within the framework of the whole technology transfer training are the following:
• Overview of basic marketing methods in the field of innovation
• Overview of the process of adoption innovation
• To give a general view of creating a competitive advantage
• To get an understanding of segmentation and targeting
• Understanding the process of communication
• Overview of the channels used by the process of dissemination
9.2 Keywords
Dissemination, diffusion, innovation marketing, targeting, segmentation, creation of a competitive advantage, Unique Selling
Proposition
9.3 Introduction
Talking about technology marketing, it is essential to understand the basic goals and means of marketing.
Figure 1: Technology Marketing – the means and objectives
Marketing is the process by which companies determine what products or services may be of interest to customers, and the strategy to use in sales, communications and business development. It is an integrated process through which companies create value
for customers and build strong customer relationships in order to capture value from customers in return (Kotler, Armstrong, Wong
& Saunders, 2008). Marketing uses a lot of different methods: marketing analysis, marketing planning, marketing research in order
to find the right instruments (marketing mix) to reach the right target group to finally create customer satisfaction and loyalty.
142
9
Product and Service Dissemination
The marketing plan consists of six important elements
• Marketing objectives (mission, vision, sales goals, market share…)
•T arget customer segments (demographic, psychographic, industries…)
• Market research and strategies (customer‘s preferences, competitors, sales forecast, strategy…)
• Product / service offering description and the focus of creating a relevant competitive advantage (primary attributes, benefit,
product positioning)
• Marketing mix (4 or 7 or 8 P‘s)
• Customer Relationship Management (acquisition, satisfaction, retention…)
But in the field of innovation marketing the traditional marketing programs may fail because of the assumption, that customers
understand the usefulness of products and services and know how to evaluate its features.
•Marketing should integrate the „education“ of customers
•Understanding the new need / the concept of the product
•Understanding the different types of products / services
•Giving evidence that you are offering the best solution
Marketing of new products and services is in general more difficult than marketing of existing, known products with a more or
less established circle of customers. The customer of an innovative product has to be motivated to adopt this novelty.
9.4 The definition of dissemination
Dissemination is generally seen as a measure, through which the results are brought into the awareness of certain target groups.
In this case, dissemination (diffusion) refers to a special communication process, which spreads information to the members of a
community. Dissemination is expressly limited to concern those messages only, which contain new ideas, whereas communication
research concerns all kinds of communication (Suurla & Markkula, 1999).
The purpose of dissemination is to influence people’s behavior, so that they will adopt or at least become aware of a new idea,
product or service, which is being disseminated. The use of various kinds of methods supporting each other is important when
planning dissemination. Research results show, that although the communication media are the best channels to introduce innovations, the change of attitude required for their adoption is most effectively achieved through interaction between people (Rogers
& Shoemaker, 1971). The interesting aspect of dissemination is the very interdisciplinary aspect of this field of science. It combines
topics from psychology (human behavior), sociology (inter personal and inter group behavior), education (the share of knowledge),
economies (know how of market forces, pricing strategies, business models), communication theory (effects of mass media, mass
communication and new media) and many other sciences.
9.5 The process of innovation / technology management
In companies dealing with new technologies and innovation the innovation process in its most typical form is described by the
steps: analysis, planning, developing, testing, integration and marketing.
Sadly this process – from a technical viewpoint regarding the development of new products and solutions - is frequently linked to
the classical sales process only at the very end. Marketing, respectively dissemination is reduced to the task of simply selling the
new development and innovation.
Figure 2: The Process of Technology Management
143
More interesting and by far more effective is the integration of dissemination already in the early phases of development. In
addition to influencing the process by analyzing the markets and (potential) customers the active information and communication
with demand-side stakeholders is essential.
Figure 3: The integrated Process of Technology Management
9.6 The process of dissemination
Figure 4: The Process of Dissemination
According to Rogers (2003) there are five elements of a new behavior that will each partly determine whether adoption or diffusion of a new activity will occur:
Relative Advantage - the degree the product is perceived to be better than competitors
Compatibility - degree the product is consistent with values, norms, and experience.
Complexity - degree the product is perceived to be difficult to use or understand
Trialability - can the product be tried in a low risk situation?
Observability - degree to which the results are visible to others
Rogers (2003) described the innovation-decision process as “an information-seeking and information-processing activity, where an
individual is motivated to reduce uncertainty about the advantages and disadvantages of an innovation” (p. 172). For Rogers (2003),
the innovation-decision process involves five steps: (1) knowledge, (2) persuasion, (3) decision, (4) implementation, and (5) confirmation. These stages typically follow each other in a time-ordered manner.
144
9
Knowledge is when the group within the company which is the decision making unit starts to understand what the innovation is
about and how that relates to their needs.
Persuasion is when the decision-making unit develops a positive or negative attitude towards this particular innovation. They try to
evaluate if the innovation could or could not be useful for their business.
Decision is the third step and here the unit may try the product or a smaller version of it. After the trial they decide.
Implementation is vital for the adaptation. If something goes wrong here and the start up firm is not able to provide adequate
information the buyer may cancel the transaction or just not use the innovation.
Confirmation is the last step where the buyer needs to get feedback on whether they are using the innovation correctly.
The second element of the diffusion of the innovations process is communication channels and the influence of intermediaries
(opinion leaders, change agents, facilitators). For Rogers (2003), communication is “a process in which participants create and share
information with one another in order to reach a mutual understanding” (p. 5). This communication occurs through channels between
sources. Rogers states that “a source is an individual or an institution that originates a message. A channel is the means by which a
message gets from the source to the receiver” (p. 204). According to Rogers diffusion is a specific kind of communication and includes
these communication elements: an innovation, two individuals or other units of adoption, and a communication channel. On the
other hand, “diffusion is a very social process that involves interpersonal communication relationships” (Rogers, 2003, p. 19). Thus,
interpersonal channels are more powerful to create or change strong attitudes held by an individual.
But there are also some characteristics of the (potential) adopters determining the process of adoption:
• Previous practice
• Perceived, Felt needs/ problems
• Innovation adoption
• Demographic variables
• Personality variables
• Communication behavior
• Norms of social system
• Process integration / involvement
9.6.1 Key factors of dissemination: planning and creating a benefit
One of the most important insights when marketing products and services is the necessity of presenting uniqueness, of offering an
additional benefit, and of sustaining this additional benefit. This additional benefit is often called USP (Unique Selling Proposition),
Competitive Advantage, or Value Proposition. It comprises a product of an organization’s assets and capabilities that together make
up its so-called core competencies. A strategically optimally positioned innovation so developed, will transform into a competitive
advantage if 4 factors are met:
• Sustainability – The maintenance of this advantage over a period of time. It is difficult to copy this advantage
• Visibility / Recognizability – Out of the perspective of the customer the key issues of benefits and advantages are visible
• Relevance – importance of the innovation’s unique aspects in the customers’ perception
• Uniqueness – Is the product, the service, the idea really unique? Uniqueness could be a really new item or a bundle of existing ideas
which are unique in their combination
In general there are two different ways to gain a competitive advantage: differentiation or cost.
Figure 5: Two ways to competitive advantage
145
Differentiation could be established by creating a competitive advantage in quality, image, price, innovation, design, efficiency
or experience. On the other hand following a cost leadership orientation may create a competitive advantage. Both methods need
special marketing to communicate the created advantage.
Figure 6: The leverages of competitive advantages (Best, 2008)
After deciding which USP the company wishes to emphasize on the market, one must choose the respective means and instruments
to implement this strategy. The Marketing Mix concept is essential in identifying the fundamental tools on the path to uniqueness.
The original 4 Ps: product, place, promotion and price, evolved step by step into an 8 P concept, particularly focused on services
(Lovelock & Wirtz, 2007):
• Product – product variety, quality, design, features, brand name, packaging, sizes, services, returns
• Place – multi-channel, time, channels, coverage, assortments, locations, inventory, transport
• Promotion – education, sales promotion, advertising, sales force, public relations, direct marketing, online marketing, events
• Price – list price, discounts, allowances, payment period, credit terms, skimming vs. penetration strategy
• Process – means of delivering product elements
• People – front-line staff with direct impact on perceptions
• Physical evidence – the appearance of the place where the service is delivered
• Productivity and quality – cost management and quality issues defined by the customer, efficiency and effectiveness)
9.6.2 Targeting, segmentation and positioning
In its first phase, choosing the value, the strategist »proceeds to segment the market, select the appropriate market target, and
develop the offer’s value positioning. The formula - segmentation, targeting, positioning (STP) - is the essence of strategic marketing.« (Kotler, 1994).
Market segmentation is an adaptive strategy by choosing distinctive and relevant categories to segment a given market in some
manageable clusters or segments, which the organization can target through the development of specific marketing mixes that adapt
to particular market needs.
The first stage of market analysis consists of segment identification: the segment variables are identified with appropriate segmentation techniques. The organization has the option of segmenting the market using different sets of criteria including personal
characteristics of the consumer, transactional data, benefits sought, and behavioral measures of the consumer, individual profit per
consumer. Segmentation results then serve to find out which segments to compete in and to focus on (targeting). It then has to
decide how it wants to position itself on the market against its competitors in terms of products, marketing program, distribution
channels, etc.
146
9
Figure 7: The three steps of segmentation, targeting and positioning
Besides a clear identification of customer groups the development of a clear and encompassing picture of the relevant stakeholders
is indispensable. These stakeholders can, if suitably integrated into the activities, create a well-prepared environment in which it is
easier for customer groups to accept new technologies. Primarily which stakeholders – aside from customers – are to be taken into
account?
• Investors
• Suppliers
• Regional stakeholders
• Media
• Government
• Partners
• Educational sector
• Activists
• Employees
For each of these stakeholders a sort of communications matrix is to be created which works out each stakeholders’ key concerns,
existing networks and media behavior. Subsequently, based on this analysis the utilized communication methods and channels, as
well as the respective key messages are developed.
9.6.3 Choosing the right channel and media format
The traditional style of mass communication, and the aim of influencing target groups, concentrated on a massive build-up of advertising pressure – mainly via mass media channels such as TV, radio, and print – and as a result generating recognition, image, trial, and
repeat sales. The goal was to achieve maximum recognition via concentrated input in form of advertising budgets, to subsequently
maximize the diminishing number of first-time and repeat buyers.
147
Figure 8:The traditional marketing funnel (Forrester Research, Inc.)
Contrary to that is a new paradigm in communication. Communication channels have become invariably more complex. Due to
interactive influencing of target groups (e.g. recommendation, evaluation), an effect of Web2.0, and increased competitive pressures,
the process of dissemination does not proceed linearly, but multidimensional.
Figure 9:The new marketing funnel (Forrester Research, Inc.)
9.6.3.1 Basics in communication of innovation
Personal communication is the method of choice for all processes of dissemination. The marketing of technical products and services
is a difficult matter at best. Several do’s and don’ts are to be observed in communication:
Do’s:
• Speak the language of your various target groups
• Make the messages short and clear
• Focus on benefits
• Use stories, anecdotes, metaphors
• Correct identification of target groups
• Use appropriate channels and manners of addressing the audience
• Provide supporting data, be credible
• Use examples of best practice
148
9
Don’ts:
• Describe technology in each and every detail
• Think like a scientist
• Use jargon
• Assume, that the benefits of your project are self-evident
• Think that the audience is waiting for you and has enough time for you
• Be unprepared
• Leave home without a business card
9.6.3.2 Personal communication – the elevator pitch
Innovation requires a dialog with target groups i.e. personal networks with which the ideas have already been deliberated, evaluated, and communicated at an early stage. Therefore the ambassadors of the innovation must always be prepared to convey information efficiently and effectively with maximum results to potential multipliers and opinion leaders. A good concept to prepare for such,
often chance encounters is the Elevator Pitch. The essentials of the project should be communicated within 30 seconds. The following
template can assist your preparation:
• For…target customers – bridgehead segment only!
• Who are dissatisfied with…the current market alternative
• Our product is a…new product category
• That provides…key problem – solving capability
• Unlike…the current product alternative
• We have assembled…key whole-product features for your specific application
9.6.3.3 Touch-points of employees
In addition to external target groups, in a first step employees should be convinced of the new technology. (See module 4: Change
Process). The multiplier-effect of fellow employees should not be underestimated. They are embedded in an extensive social arena
as well, and are to be considered as sales representatives.
Figure 10:The Touch-points of an employee
In the communication process every communication channel at one’s disposal must be used. Creativity has no limits. An adequate
means of communication must be created dependent on the positioning of the product or service. New media such as Intranet and
newsletters are to be supplemented by effective “offline media” that are tangible and therefore have substance.
149
9.6.3.4 Touch-points of customers
Naturally target group number 1 is the customer respectively the potential, selected customer. The whole dissemination process is
based on the defined strategy’s key points:
• Corporate Advantage – Can the product’s/service’s unique advantage be adequately conveyed?
• Target Group – Is my message received by the selected target group? Can I address their needs, worries, attitudes, and values?
• Positioning – Does the message clearly convey what the product or service stands for?
Figure 11:The Touch-points of a customer
9.6.3.5Preannouncements
New product preannouncements are strategic signals that firms direct at their customers, competitors, channel members, and investors. They have been touted as effective means of deterring competitor entry, informing potential customers, and even tipping
the balance of technological standard battles in favor of the preannouncing firms. However, preannouncements also carry the risks
of unwanted competitive reaction, and the negative consequences of undelivered promises (Sorescu, Shankar & Kushwaha, 2006).
There are Pro’s and Con’s to new product preannouncement:
150
9
9.6.3.6Other means of dissemination
The means of communication to transport the most important messages to the selected target groups are manifold. Let’s highlight
a few here:
• Events: Trade shows, fairs, road shows, industry forums, networking events
• Offline Media: Project brochure, PowerPoint presentation, print ads
• Online marketing: Website, search engine marketing, webinars, social networking
• Public Relations: Press release, press conference
• Viral Marketing: see Online Marketing, Personal Communication
• Direct Marketing: Email campaign, cold-calling campaign, mailings
• Strategic partnerships / cooperation / networking / industry clusters
Events / trade shows
Trade shows and fairs allow potential customers hands-on access to products. These platforms are very useful for a focused access to
target groups and competition. The fairs are also very useful to assess your competition and to examine recent trends and opportunities. When using a cooperation of your exhibition with partners it is possible to establish a stronger industry position.
Brochures and folders
The communication by written media in printed form is a useful tool, which symbolizes credibility and professionalism. Here are
some hints for creating a brochure:
• Know what your reader wants – write it from the reader’s point of view
• Motivate your reader to look inside – focus on cover design, stress benefits
• Contents page – what’s in it? – pick out the important sales points, well structured content, no insider jargon
• Describe your product – List of product features including “which means that:…” benefit; more than 1 benefit per feature
• Make it a keeper – provide hints, back stage information, tips from the pros.
• Alter the shape – A4? Shape of your product?
• Make it personal – write in a direct “I’m-talking-only-to-you” style
• Add atmosphere – share your feelings, ad photos, images and graphics
• Get selling…fast – do not only educate your readers
• Talk about your readers needs – Talk about your reader, not yourself
• Give directions – good structure, provide clear signposts or headlines
• Ask for action – provide responding possibilities and mechanisms
Online Marketing
An increasingly critical communication channel – to reach not only consumers, but also small groups of decision-makers - is the
online sector.
The foundation of one’s online appearance is a website to present the product including utilization of all technical functionalities
(videos, animation, download-areas, photos, shop-applications, etc.)
The website should also be optimized from the search engines perspective:
• Page Titles – Make sure that your site’s page titles say something other than just your company name or “welcome.”
• ext-Based Navigation – Search engines cannot read images. If your site’s navigation system is done with images (most are), you
will need a text–based navigation system
• Prominence of Targeted Keyword Phrases – It is not enough to have your keyword phrase(s) somewhere on the web page, the
placement and prominence given to them also affects your search engine placement – CONTENT IS KING!
• Site Map - Developing a site map that includes a well-organized list of links to all the important pages of your site
• ALT and META data – These are tags not seen by the site’s users; they are embedded in the site’s html code
• Clean up the Code – Navigation rollovers and other JavaScript-based code should be taken out of the code of each page and put
into an external file
• Maximize Quality Link Popularity – Link Popularity is the term given to the number of other sites linking to yours
Search engine marketing (Keyword-Marketing) enables one to reach target groups that specifically search for similar products.
Social Media
Social media is a collaborative tool used for communication. It relates to the media—that is, those storage/transmission tools that
relay data—but refers to that which allows users/members to be social and interact with one another. That said, social media in the
online world relates to any online application that empowers two or more people together. In the age of the social Internet, we refer
to the tools and content created by people using these interactive technologies as ‘social media.’
There are a lot of social media networking platforms besides facebook and xing where you can select different target groups and
151
interact. The key issue of all social media sites is social interaction and relationships. Check if your target group is using facebook /
twitter or other networks. A key question is: How is it possible to change friends / fans into customers considering that users of social
media strictly defeat online marketing activities / selling interests on their communication platforms.
Press releases
Key messages of press releases are announcements of the latest products/services and their benefits, building awareness and
credibility of new solutions, announcement of strategic partnership deals with other companies, pre-announcement of launches and
brand building. In order to optimize the outcome of the press releases they should be integrated in the search engine optimization
and online marketing activities.
Email Marketing
Email marketing is one of the most powerful and effective forms of marketing used today. It is quick to deploy, offers immediate
highly measurable results, enables advanced segmentation and personalization, and delivers a high return on investment.
But to achieve the maximum results from your email-marketing program requires experience, expertise and advanced technology.
Figure 12:Success factors of newsletter marketing
Viral Marketing
Viral Marketing is a phenomenon that facilitates and encourages people to pass along a marketing message. Viral marketing exploits existing social networks by encouraging customers to share product information with their friends and peer group. The essence
of “word-of-mouth” marketing is credibility that links directly to what public relations is about. There are many viral marketing techniques, but they all depend on voluntary action. An individual must find something of enough interest and/or importance to send
it voluntarily to others, and those persons must also find that idea interesting and important enough to forward it themselves. Such
action is usually done without incentives.
There are many media formats used for viral marketing:
• Videos
• Photos
• Articles / tutorials
• Webinars
• E-Magazines
• Newsletters
• Podcasts (audio / video)
152
9
• E-Books
• Whitepapers
• Social Networks (facebook, twitter, xing…)
• RSS Feeds
Stressing the factors creativity, new content, benefits, authenticity, easy to understand, easy to spread, could increase viral effects.
9.7 References
Best, R. (2008): Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, 5th edition, Prentice Hall
Kotler, P. (1994): Marketing Management, Prentice Hall
Kotler, P. / Armstrong, G. / Wong, V. / Saunders, J. (2008): Principles of marketing, 5th edition, Prentice Hall
Lovelock, C. / Wirtz, J. (2007): Services marketing: people, technology, strategy, 6th edition, Prentice Hall
Rogers E. (2003): Diffusion of innovations, 5th edition, New York: Free Press
Sorescu, A. / Shankar, V. / Kushwaha, T. (2006): New Product Preannouncements and Shareholder Value: Don’t Make Promises You
Can’t Keep, ZIBS Research Reports, Atlanta, Georgia
Suurla, R. / Markkula, M. (1999): Effective Dissemination, Finnish Leonardo Centre, Helsinki
Wilkie, W. / Cohen, J. (1976): A Behavioral Science Look at Market Segmentation Research, Working Paper, Center for Consumer Research, College of Business Administration, University of Florida, Gainesville, FL.
9.8 Useful Websites und Links
http://www.entrepreneur.com/
http://www.technologymarketingcenter.com/
http://www.futurelab.net/blogs/marketing-strategy-innovation/
153
Type of document:
Handbook – project KBB
Title:
Knowledge for Business in Border Regions (KBB)
Issuing authority:
Consortium of the project: »Knowledge for Business in Border Regions (KBB)«
Publisher:
Public Agency for Technological Development of the RS, Ljubljana.
Authors:
Mag. Alenka Mubi Zalaznik, Mag. Anton Prettenhofer, Dr. Borut Likar,
Mag. Christoph Pasrucker, Karin Elena Sánchez, Dr. Jutta Pauschenwein,
Mag. Pascale Koo, Mag. Romana Rauter, Sabine Prossnegg, Dr. Stefan Vorbach,
Tadej Černivec, Mag. Wolfgang Schabereiter
Design and printing:
Enekas d.o.o.
No. of copies:
140
The handbook is available at:
http:www.kbb-si-at
Project »Knowledge for Business in Border Regions (KBB)« has been selected
under the Operational programme Slovenia – Austria 2007-2013 and is co-financed
by the ERDF.

TEchNOLOGy TRaNSFER MODEL

Transcription

Similar documents

Wissenstransfer Methodik in der Credit Suisse

Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe

„Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen“ (John

Vocab Roots 39/40 septem/octo

Change - Interne Kommunikation

- VERITAS Verlags

060-065 TEST AVTOMOBILI Z VISOKO STREHO.pdf

Lernwelten 2015

technikfolgenabschätzung

Newsletter 7_2012 Sommer 2013 Europa

TAUCHREISEN - WELTWEIT - Taucher Zentrum Hamburg

Mehr Effizienz für die Industrie 4.0 - ad.nmm.de

SAP - CENIT AG

1-5_VDMA Branchenfuehrer

Jauntal/Podjuna

AD /Sonderheft - Berlin Adlershof

Kompetenzatlas Photonik in Hessen - Hessen

die deutsche sprachinsel gottschee im 19. jahrhundert

FRESH VIEW Life Sciences und Medizintechnik

Annual Report 2010

JAHRESBERICHT - Fraunhofer FEP - Fraunhofer

free automotive diagnostics software