Navegando a Complexidade

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In-Depth Report
Navegando a
Complexidade
O Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: Navegando a Complexidade
Setembro de 2013
INTRODUÇÃO
As organizações que empreendem programas e projetos ambiciosos sempre encontraram o imprevisível, o
inesperado e o complicado. Entretanto, o mundo atual da globalização em expansão, ritmo de mudança rápido,
competição intensa e inovação contínua em um ambiente de mercado do tipo “faça mais com menos” está forçando
as organizações a reconhecerem que suas estratégias — e os projetos executados para implementá-las — estão se
tornando cada vez mais complexos.
Estão as organizações preparadas para lidar com esta crescente complexidade? Capitalizando com a Complexidade:
Insights do Estudo Global de Diretores Executivos1 de 2010 da IBM relatou que a complexidade de operar em um
mundo de crescente volatilidade e incerteza é o principal desafio para os Diretores Executivos. Entretanto, mais
de metade dos Diretores Executivos expressou dúvida na capacidade de suas organizações gerenciarem isso, e
quando solicitados a olharem cinco anos à frente, quatro de cinco Diretores Executivos esperavam que o nível de
complexidade aumentasse.
O Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Navegando a Complexidade do PMI explora os passos que as
organizações estão dando para melhorar o sucesso de seus complexos projetos e programas. Ele revela que,
independente do grau de complexidade, as práticas padronizadas de gerenciamento de projetos, a comunicação
eficaz e uma forte base de talentos são necessárias para o sucesso de projetos e programas. Mas tem mais.
As organizações de alto desempenho reconhecem outro ingrediente fundamental em seu reservatório de talentos
—executivos de projeto com habilidades superiores de liderança, necessários para garantir que a complexidade
em seus projetos e programas seja navegada com sucesso. Esse ingrediente assume ainda maior importância em
organizações que fornecem uma percentagem maior de projetos de alta complexidade, uma vez que tipicamente
existem mais dólares em risco nesses projetos. Reconhecer isso é uma coisa, mas agir com base nessa percepção
para criar capacidade organizacional é outra bem diferente.
Este relatório identifica várias estratégias seguidas por organizações de alto desempenho para desenvolver
capacidade organizacional adequada: estratégias que juntas reforçam dois pontos importantes. Primeiro, elas
demonstram a necessidade vital de pensar o “conjunto” relacionando o domínio bem-sucedido da complexidade
para os processos maduros organizacionais de gerenciamento de projetos e programas e para o desenvolvimento
de uma força de trabalho capacitada para programas e projetos. Segundo, elas destacam a necessidade de
uma liderança contínua e comprometida bem do topo da organização se esse pensar o “conjunto” tiver que ser
implementado de maneira inteligente.
A criação bem-sucedida de uma capacidade organizacional para navegar a complexidade leva a projetos e
programas mais bem-sucedidos, menos dólares em risco e a permanecer na frente da concorrência. Se a sua
organização deseja estar nessa situação, este relatório fornece os ponteiros essenciais para o que está envolvido em
criar essa capacidade.
Terry Cooke-Davies, PhD
Presidente do Conselho do Grupo, Human Systems International
2
©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Setembro de 2013
A NATUREZA DA COMPLEXIDADE
A complexidade tem diferentes significados para diferentes pessoas em
diferentes organizações. Ao final, pode não haver muito valor em perder
muito do precioso tempo e recursos da organização definindo complexidade.
Ao contrário, se uma organização acha que seu trabalho é complexo, ela tem
que funcionar de forma a navegar melhor aquela complexidade. Finalmente,
como as organizações preveem, compreendem e navegam a complexidade
determina seus sucessos e falhas.
Existem muitas formas de caracterizar a complexidade (Figura 1).
Figura 1: Alguns dos termos que as organizações, profissionais e especialistas no assunto usam quando caracterizam a complexidade.
3
Setembro de 2013
Em Redefinindo o Gerenciamento de Programas para os Desafios Exclusivos
de Programas Complexos, a Booz Allen Hamilton identifica a complexidade
nos projetos como “o aumento exponencial na ambiguidade que cerca as
expectativas das partes interessadas, especialmente com relação à certeza
de resultados e cronogramas de programas”.2
“Acho que a ambiguidade surge
de uma falta de planejamento.
Acho que todo projeto parte
de uma boa ideia, mas nós
não necessariamente sempre
concluímos aquela ideia”
~M
atthew Handi, Especialista de
Gerenciamento de Projetos em uma
grande seguradora.
“Bem, o ponto de partida da
ambiguidade é o escopo: do que se
trata o projeto e por que o estamos
executando? Quando me reúno
com as partes interessadas para
saber do que se trata o projeto,
pergunto sobre o escopo e o valor.
Se não tivemos a oportunidade
de fazer um estudo de
expectativas realmente completo
antecipadamente, isso tornará o
projeto ambíguo”.
~B
ailie Foss
Gerente de Projetos em uma empresa de
serviços financeiros da Fortune 100
O portfólio de uma organização — seu conjunto de iniciativas estratégicas,
as quais se materializam através de projetos e programas — determina
a natureza da complexidade. Nossa pesquisa descobriu que existem
várias características comuns de projetos complexos (Figura 2a). Este
relatório detalhado foca as estratégias necessárias para gerenciar duas das
características que mais definem a complexidade em projetos: múltiplas
partes interessadas e ambiguidade.
Não é de surpreender que a ambiguidade seja central para o tema
complexidade para organizações que lidam com um alto percentual
de projetos complexos. 64 por cento das organizações cujos portfólios
são preenchidos na maioria com projetos complexos3 informam que
a ambiguidade é a característica mais marcante, comparando-se com
apenas 44 por cento das organizações cujos portfólios possuem poucos
projetos altamente complexos (Figura 2b).4 Isto sugere que ter um
portfólio cheio de projetos complexos força as organizações a buscar
métodos eficazes de lidar com a ambiguidade.
Características
maisMais
definidoras
da complexidade
em projetos
Características
Definidoras
da Complexidade
em Projetos
57%
Múltiplas partes interessadas
48%
Ambiguidade das características, recursos, fases, etc. do projeto
35%
33%
29%
28%
26%
25%
23%
18%
Influências políticas/ de autoridade significativas
Características, recursos, fases, etc. desconhecidos do projeto
Governança do projeto dinâmica (mutante)
Influências externas significativas
Uso de uma tecnologia nova para a organização
Uso de uma tecnologia ainda não totalmente desenvolvida
Influências interpessoais ou sociais internas significativas
Ambiente altamente regulamentado
Duração do projeto excede o ciclo de tecnologias relevantes
10%
Figura 2a: Características da complexidade.
4
Outra característica comum de projetos complexos é gerenciar demandas
de múltiplas partes interessadas. Uma pesquisa sobre complexidade
realizada em 2010 com o Conselho Executivo Global5 do PMI descobriu
que lidar com múltiplas interfaces era um de vários fatores que tinham
impacto na capacidade de navegar a complexidade.
O guia da prática de navegar complexidade6 do PMI detalha vários
motivos pelos quais o engajamento efetivo das partes interessadas é uma
importante área focal:
Setembro de 2013
Características
Mais Definidoras da
Complexidade
Projetos
Características
Maisde
Definidoras
–daAmbiguidade
Complexidade dedas
Projetos –
Ambiguidade
das características,
Características,
Recursos,
recursos,
fases,
etc.
do
projeto
Fases, etc. do Projeto
64%
zz A diversidade das agendas das partes interessadas pode ter um
impacto negativo nas premissas de um programa ou projeto e nas
suas limitações.
os
Maioria ds
Projeto
Altamente
os
Complex
zz As interações sociais e políticas das partes interessadas podem
produzir condições difíceis para o gerente e a equipe do programa
ou projeto.
zz As partes interessadas podem ter opiniões fortes e diversas sobre
processos e métodos de gerenciar um programa ou projeto.
Compreender, gerenciar e conectar este grupo diverso de partes
interessadas internas e externas em um projeto ou programa pode
ser enormemente desafiador, mesmo para o gerente de projetos mais
experiente. O desafio existe claramente; quase três de cinco organizações
informam que gerenciar múltiplas partes interessadas é uma característica
definidora da complexidade em projetos (Figura 2a).
Existem potencialmente muitos riscos e repercussões para as organizações
de gerenciar mal a complexidade: aumento do escopo, estouros de tempo
e custo, falhas de comunicação e falhas completas dos projetos.
O resultado final é que as organizações devem tratar a natureza da
complexidade por três motivos muito críticos:
 A complexidade não vai deixar de existir e vai somente aumentar.
Há apenas três anos o relatório da IBM de 2010 Capitalizando com
a Complexidade: Insights do Estudo Global de Diretores Executivos
revelou que a complexidade de operar em um mundo de crescente
volatilidade e incerteza é o principal desafio para os Diretores
Executivos. Mais da metade dos Diretores Executivos expressou
dúvida na capacidade de suas organizações lidarem com isso. E
quatro de cinco Diretores Executivos esperavam que o nível de
complexidade aumentasse dentro dos próximos cinco anos.
44%
Poucos
Projetos
Altamente
os
Complex
Figura 2b.
“Nos projetos atuais que fazemos
para grandes empresas do mundo
financeiro, a ambiguidade parece
ser a norma, porque até que o
projeto tenha começado, parece
que eles não conseguem definí-lo
bem o suficiente para que o escopo
seja aprovado. Independente
disso, eles o aprovam. E eles
sempre têm esta nomenclatura
na definição do escopo que diz
"esta é uma estimativa e o valor
real será definido depois". O
que isso significa para a equipe
— isso está ligado aos recursos
(quantas pessoas e de que tipo são
necessárias na equipe) — até que
o escopo esteja claro você tem que
estimar os recursos também. Tudo
o mais é uma estimativa, inclusive
o tempo”.
~~ John Manickam
Gerente de Projetos em uma grande
instituição financeira
5
Setembro de 2013
 Grandes orçamentos estão em jogo. A pesquisa Pulse of the
“Para qualquer grande banco, você
tem as partes interessadas do seu
negócio. E as partes interessadas
do seu negócio são mantidas
separadas do resto dos negócios
do banco, assim não há conflito de
interesse. Assim você tem as partes
interessadas que propuseram o
projeto. Depois você consegue
os gerentes do seu projeto e sua
equipe de TI que o avaliam. A
equipe de TI examina um projeto
para ver se ele é uma boa decisão,
se faz sentido ou não. Eles o olham
como um resultado final. Assim
como gerente de projeto, você
como que se equilibra na linha
de ter que satisfazer ambos os
conjuntos de partes interessadas”.
~~ Gerente de Mercado em um banco
global de empréstimos de hipotecas
“Acho que quando múltiplas
partes interessadas estão vindo de
diferentes contextos ou mesmo de
diferentes perspectivas em termos
de como elas enxergam algo, isso
causa ambiguidade. E é aí que
a comunicação desempenha um
enorme papel”.
Profession™ de 2013 do PMI revelou que os orçamentos médios
para projetos altamente complexos são quase o dobro: existem
mais dólares em risco para projetos que são altamente complexos.
Navegar a complexidade de forma eficaz fornece uma

vantagem competitiva. Pesquisa da McKinsey suporta uma
visão madura de que quando a complexidade é encarada como
“um desafio a ser gerenciado e explorado potencialmente, não
como um problema a ser eliminado, as empresas podem gerar
fontes adicionais de lucro e vantagem competitiva”.7 Estes valores
agregados também podem significar que as organizações têm mais
opções estratégicas, são mais capazes de gerenciar seus portfólios
e estão em posição mais proeminente para permitir a inovação. A
McKinsey também sugere uma vantagem competitiva adicional:
“As empresas que gerenciam a complexidade são indiscutivelmente
mais difíceis de imitar, porque para fazê-lo suas concorrentes
teriam que replicar suas decisões organizacionais e do modelo de
operações em detalhes”.
Com a complexidade crescendo, mais dinheiro em risco e o potencial
real para agregar valor, o imperativo para navegar a complexidade
de forma bem sucedida é crítico. A pesquisa revela que as organizações
bem-sucedidas implementam técnicas ou abordagens específicas para
tratar proativamente a complexidade em seus projetos e programas e, ao
final, melhorar suas taxas de sucesso dos projetos.
~~ Julie Tuttle
Gerente de Projetos em um dos maiores
bancos dos EUA
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Setembro de 2013
HOLOFOTE: COMO VOCÊ TRATA A AMBIGUIDADE
PODE SIGNIFICAR SUCESSO OU FALHA PARA
PROJETOS COMPLEXOS
A ambiguidade pode significar muitas coisas
diferentes para gerentes de projeto. Entretanto,
como ela é tratada pode significar a diferença entre
um projeto bem-sucedido e um que não atenda os
requisitos e expectativas das partes interessadas.
“Eu definiria ambiguidade como sendo quando
temos partes interessadas que não estão muito
certas do que desejam”, disse um gerente de
marketing em um banco de financiamento de
hipotecas. “Por isso o desafio como gerente de
projetos é tentar definir o que o seu cliente deseja —
não ter requisitos sólidos é o maior problema”.
John Burbank, um gerente de projeto em uma
grande empresa de gerenciamento de ativos, diz que
a ambiguidade pode vir de partes interessadas que
podem ter grandes conhecimentos sobre uma área
específica, mas pode não ter um bom entendimento
do negócio e do gerenciamento de projetos como
disciplina.
“Assim, com frequência a ambiguidade pode vir do
gerente de TI que diz que estamos fazendo a coisa
deste jeito, enquanto que o pessoal do jurídico e
conformidade diz que temos que fazer daquele jeito.
E você tem que passar por muita discussão para pelo
menos chegar a uma página semelhante, senão à
mesma página", diz o Sr. Burbank.
A comunicação também desempenha um papel
importante no trato da ambiguidade. Os gerentes
de projeto precisam facilitar as discussões entre
pessoas de diferentes áreas, diz Julie Tuttle, uma
gerente de projetos em um dos maiores bancos dos
EUA.
“Eu gosto de trazer todas essas pessoas para a
mesma sala ou para uma ligação dizendo ‘Isso é o
que nós quisemos dizer’, e lhes perguntando, ‘foi
isso que vocês entenderam’? As perguntas que
surgem de tempos em tempos indicam que esta
reunião era necessária”, diz ela.
Essa reunião pode frequentemente levar a um
entendimento mais claro dos requisitos do projeto e
pode até levar a novos requisitos que nenhuma das
partes interessadas tinha sequer imaginado antes da
discussão, diz a Srta. Tuttle. Ela também recomenda
que a discussão aconteça mais cedo do que mais
tarde no ciclo do projeto.
“Eu acho que se corre um enorme risco se as partes
interessadas são envolvidas apenas no último
estágio ou na validação e depois descobre-se que
elas não estão contentes porque o resultado não era
o que elas esperavam. Elas estavam pensando em
bananas e você lhes entrega laranjas. Eu acho que
este é um enorme motivo pelo qual se deveria falar
sobre isso”, diz ela.
Para o Sr. Burbank, a ambiguidade pode sempre
ser resolvida consultando quem quer que esteja
financiando o particular projeto em questão.
“O que é importante aqui é… quem está
financiando o projeto? Qual grupo o está
financiando? Eles têm a palavra final. De uma forma
que deixe as coisas mais claras”, diz ele. “Assim,
dessa forma, uma boa parte do meu trabalho não
é tão ambíguo. Eu sei que tudo que tenho que
fazer é ir até um um nível alto o suficiente naquela
organização e obter uma resposta”.
7
Setembro de 2013
TRANSFORMANDO A
COMPLEXIDADE EM DESTREZA
Embora possa haver uma percepção de que implementar com sucesso
projetos complexos requeira um conjunto diferente de habilidades
ou capacidades, a pesquisa mostra continuamente que não é assim. A
pesquisa Pulse of the Profession™, dentre outros estudos do PMI, mostra
que independente do número de projetos altamente complexos, quando
as organizações usam técnicas na mesma frequência e no mesmo nível de
maturidade de gerenciamento de projetos, elas têm taxas de sucesso de
projetos semelhantes (Figura 3a).
Técnicas, Métodos e Práticas e Maturidade de
Gerenciamento de Projetos
Organizações onde
a maioria dos projetos
são altamente complexos
Organizações onde
poucos projetos são
altamente complexos
Percentual usando sempre ou com frequência
Práticas de gerenciamento de riscos
78%
66%
Medidas de desempenho de projeto
75%
71%
Práticas de gerenciamento de mudanças
74%
62%
Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
73%
61%
Gerenciamento de programas
69%
57%
Gerenciamento de portfólio de projetos
50%
48%
Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de projeto
32%
30%
Processo maduro de realização de benefícios
11%
11%
Práticas maduras de gerenciamento de portfólio
13%
9%
Alta agilidade organizacional
14%
12%
Percentual médio de patrocinadores ativos de projetos
66%
59%
A organização possui um PMO
69%
66%
Percentual médio de projetos atingindo os objetivos e intenções de
negócio originais
58%
63%
Figura 3a: Independente do número de projetos altamente complexos, as organizações estão gerenciando projetos com relativamente o
mesmo conjunto de técnicas, métodos e práticas de gerenciamento de projetos, e possuem relativamente o mesmo grau de maturidade
de gerenciamento de projetos. (Nota: não existe diferença estatística entre os dois grupos no intervalo de confiança de 95%).
8
Setembro de 2013
A pesquisa do PMI confirma que organizações que gerenciam projetos com
sucesso, quer eles sejam muito complexos ou razoavelmente normais, usam
as mesmas competências, mas com maior frequência.
As organizações de alto desempenho8 estão aplicando técnicas, métodos
e práticas importantes de gerenciamento de projetos, com muito mais
frequência e têm níveis muito mais altos de maturidade de gerenciamento
de projetos. Consequentemente, elas apresentam taxas de sucesso de
projetos dramaticamente mais altas (Figura 3b). Note-se que os portfólios
de projetos das organizações de alto desempenho não são mais complexos
que os das de baixo desempenho (ver Figura 3c na página 10).
Técnicas, Métodos e Práticas e Maturidade de
Gerenciamento de Projetos
Alto Desempenho
Baixo Desempenho
Percentual usando sempre ou com frequência
Práticas de gerenciamento de riscos
81%
51%
Medidas de desempenho de projeto
80%
57%
Práticas de gerenciamento de mudanças
76%
64%
Gerenciamento de recursos para estimar e alocar recursos
82%
51%
Gerenciamento de programas
80%
48%
Gerenciamento de portfólio de projetos
76%
39%
Práticas ágeis/incrementais/iterativas de gerenciamento de projeto
53%
24%
Processo maduro de realização de benefícios
29%
3%
28%
3%
28%
4%
Percentual médio de patrocinadores ativos de projetos
79%
43%
A organização possui um PMO
78%
67%
Percentual médio de projetos atingindo os objetivos e intenções de
negócio originais
90%
34%
Figura 3b: As organizações de alto desempenho estão usando técnicas, métodos e práticas de gerenciamento de projetos,
significativamente mais que as de baixo desempenho e têm níveis mais altos de maturidade de gerenciamento de projetos. (Nota: todas
as diferenças são estatisticamente significativas no intervalo de confiança de 95%).
9
Percentual Médio de
Projetosmédio
com
Seguintes
Percentual
deos
projetos
com
Níveis
de
Complexidade
os
seguintes
graus
de complexidade
DE ALTO
DE BAIXO
DESEMPENHO DESEMPENHO
ALTA
45%
39%
MÉDIA
34%
36%
BAIXA
21%
25%
Figura 3c: Percentual médio de projetos
com diferentes graus de complexidade
Setembro de 2013
Assim, as habilidades usadas pelas organizações de alto desempenho são
melhores práticas que deveriam ser usadas por todas as organizações,
independente do nível de complexidade de seus projetos. Fazer isso
resulta em mais projetos atenderem seus objetivos— o símbolo do
sucesso em projetos (como mostrado na Figura 3b).
Enquanto a natureza da complexidade varia dependendo da organização
e de seus projetos e programas, nossa pesquisa mostra que desempenhar
em um mundo complexo requer um certo grau de destreza.
As organizações de alto desempenho possuem práticas maduras de
gerenciamento de projetos, alinham seu gerenciamento de talentos com a
estratégia organizacional e são significativamente mais propensas a serem
comunicadoras altamente eficazes. O retorno é enorme: organizações de
alto desempenho alcançam uma taxa média se sucesso de projetos
de 90 por cento e arriscam 14 vezes menos dólares que as de baixo
desempenho.9 Considerando que os orçamentos médios para projetos
altamente complexos são quase o dobro dos com menos complexidade,
isso significa um grande reforço na lucratividade — e requer mais atenção
das organizações.
Além disso, nossa pesquisa detalhada sobre complexidade descobriu
que as organizações de alto desempenho estão focando em habilidades
específicas dentro destas três amplas áreas para gerenciar projetos
altamente complexos — medidas que comprovadamente as ajudaram a
gerenciar eficazmente a ambiguidade e múltiplas partes interessadas.
Competências para Gerenciar
Projetos Complexos
Criar uma cultura de
gerenciamento de
projetos e programas
com patrocinadores de
projetos engajados
Avaliar e desenvolver
talentos com um
foco em promover
habilidades
de liderança
Comunicar-se
eficazmente
com todos os
grupos de partes
interessadas.
Assim, em um mundo com tempo ou recursos insuficientes, focar nessas
três áreas melhora a entrega de projetos complexos.
10
Setembro de 2013
CRIAR UMA CULTURA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS E PROGRAMAS COM
PATROCINADORES DE PROJETOS ENGAJADOS
As organizações com práticas maduras de gerenciamento de projetos
estabelecidas têm em média um percentual significativamente maior
de projetos que atendem os objetivos e intenções do negócio originais
(Figura 4). Uma estratégia fundamental para amadurecer o gerenciamento
de projetos é criar uma cultura de gerenciamento de projetos e
programas com patrocinadores de projetos engajados.
A pesquisa Pulse of the Profession™ do PMI sobre complexidade revela que
um patrocinador que suporta ativamente o projeto é o segundo fator com
o maior impacto no sucesso de projetos altamente complexos — atrás
apenas da comunicação eficaz.
O guia da prática sobre navegar a complexidade do PMI dedica uma seção
a importantes facilitadores da empresa que impactam os resultados de
projetos e programas com um elevado grau de complexidade. Primordial
para criar aquela mentalidade na empresa é “estabelecer patrocínio
e comprometimento dos executivos”. No entanto, uma pesquisa
patrocinada pelo PMI — Porque as Boas Estratégias Falham: Lições para
Projetos
queAtingiram
AtingiramososObjetivos
Objetivos
Projetos que
e Intenções
edoIntenções
Negócio do Negócio
Processos maduros de realização de benefícios
79%
76%
74%
Possuem patrocinadores ativos em 80%+ dos projetos 74%
Possuem planos de carreira definidos
71%
A padronização é usada em toda a organização 70%
Tem um processo para desenvolver competências de GP 69%
Tem um processo para amadurecer práticas de GP 69%
Tem treinamento continuado de GP
66%
Média do estudo
62%
Figura 4: Práticas maduras de gerenciamento de projetos resultam em mais
projetos bem-sucedidos (Fonte: relatório Pulso da Profissão 2013 do PMI).
11
“Estamos vivendo em um
mundo de projetos definido
pela complexidade das
interfaces. Para ser bemsucedidos é vital construirmos
fortes relacionamentos com
patrocinadores e partes
interessadas, baseados em respeito
e inclusão”.
~~ Dr. Edward J. Hoffman
Diretor de Conhecimento, Academia
de Liderança em Programas/Projetos e
Engenharia da NASA
Percentual de Projetos
Percentage of Projects That
Concluídos
Were Completed
74% Atingindo
Objetivos/Intenção
45%
66%
44%
62%
40%
39%
53%
12%
25%
Dentro do
Orçamento
No Prazo
Sofrendo
Aumento
do Escopo
a Alta administração, desenvolvida com a Unidade de Inteligência do
The Economist — mostra que um em cada oito (12 por cento) líderes
organizacionais não acredita que implementar iniciativas estratégicas
com sucesso seja essencial ou muito importante para a competitividade
de sua organização nos próximos três anos. Essa desarticulação é
um impedimento para criar e manter a mentalidade necessária do
comprometimento dos executivos. Mesmo assim, o suporte superior às
iniciativas estratégicas e aos projetos e programas que as implementam
é crítico: 51 por cento dos executivos da alta administração dizem
que o principal motivo para o sucesso das iniciativas estratégicas é o
engajamento e suporte da liderança.
Além disso, a pesquisa Pulse mostra que projetos em organizações de alto
desempenho possuem significativamente mais patrocinadores de projeto
que os projetos de organizações de baixo desempenho. Especificamente,
79 por cento dos projetos em organizações de alto desempenho possuem
patrocinadores de projeto ativos, comparados com menos da metade
(43 por cento) em organizações de baixo desempenho. A pesquisa
também revela que ter patrocinadores ativos no projeto — executivos que
defendem ativamente o valor estratégico dos projetos e comunicam os
benefícios desejados às partes interessadas — leva a projetos mais bemsucedidos (Figura 5).
Os resultados de uma análise sobre principais promotores são mais
significativos, eles revelam que um patrocinador de projeto engajado é o
promotor mais significativo do sucesso do projeto. Especificamente, um
aumento de 5 por cento no número médio de projetos que possuem um
patrocinador ativo aumenta o número médio de projetos que atendem os
objetivos e intenções do negócio em 2 por cento. Esse único fator pode
ter um impacto dramático no sucesso da organização, pois mais projetos
bem-sucedidos colocam menos dólares em risco.
Projetos
Considerados
em Falha
Mais de 80% dos Projetos
Têm Patrocinadores Ativos
Menos de 50% dos Projetos
Têm Patrocinadores Ativos
Figura 5: Organizações com um grande
percentual de patrocinadores de projeto
ativos desfrutam de maiores taxas de
sucesso de projetos que aquelas com um
menor percentual de patrocinadores de
projeto ativos (Fonte: relatório Pulso da
Profissão 2013 do PMI).
12
Setembro de 2013
Setembro de 2013
AVALIAR E DESENVOLVER TALENTOS COM
UM FOCO EM PROMOVER HABILIDADES DE
LIDERANÇA
De acordo com pesquisa feita com o Conselho Executivo Global do PMI,
gerenciar projetos complexos requer gerentes de projeto que sejam capazes
de estabelecer a visão, missão e resultados esperados de uma forma ampla
o suficiente para serem concluídos e ainda simples o suficiente para serem
entendidos. Isso também requer a habilidade para alinhar a equipe a essa
visão. Estes são gerentes de projeto que se tornaram executivos de projetos
com a habilidade de liderança e tino de negócios para fomentar o sucesso.
Além disso, a pesquisa do PMI sobre gerenciamento de talentos mostra
que organizações que reportam alinhamento significativo ou bom de seu
gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional têm em média
uma porcentagem significativamente mais alta de projetos atendendo os
objetivos e intenções do negócio originais, comparado a organizações com
alinhamento moderado ou fraco (Figura 6).
Alinhamento do Gerenciamento de
Talentos à Estratégia Organizacional
72%
Alinhamento Moderado/Fraco 58%
Alinhamento Significativo/Bom
Figura 6: Percentual de projetos atingindo os objetivos e as intenções de negócio
originais
nça
Gerentes de projetos ou programas com habilidades, conhecimento e
experiência adequados gerenciam eficazmente projetos e programas com
todos os graus de complexidade associados. O Relatório Detalhado Pulse of
the Profession™: Gerenciamento de Talentos do PMI ilustra os três grupos de
habilidades necessárias para o gerenciamento bem-sucedido de projetos,
também conhecidos como o "Triângulo dos Talentos": as habilidades
técnicas de gerenciamento de projetos, habilidades de liderança e as
habilidades de gerenciamento estratégico e do negócio (Figura 7).
era
Estimular habilidades excepcionais de liderança
Lid
G
Téc ere
nic ncia
o d me
e P nt
roj o
eto
s
As principais estratégias que auxiliam a assegurar um alinhamento
bem-sucedido são: Estimular habilidades excepcionais de liderança e
avaliar e desenvolver seus talentos
Gerenciamento
Estratégico e
de Negócios
Figura 7: “O Triângulo dos Talentos” ilustra
os conjuntos de habilidades da próxima
geração de gerentes de projeto.
13
“A capacidade de navegar a
complexidade de uma organização
depende da sua capacidade de
gerenciar seus talentos”.
~~ Terry Cooke-Davies, PhD
Presidente do Conselho do Grupo,
Human Systems International
Setembro de 2013
A pesquisa do PMI ainda mostra que entre os três grupos de habilidades
do“Triângulo dos Talentos”, as habilidades de liderança possuem uma
influência direta sobre o sucesso dos projetos e gerentes de projeto:
zz 75 por cento das organizações avaliam as habilidades de
liderança do gerente do projeto como as mais importantes
para a navegação bem-sucedida da complexidade nos projetos.
Além disso, 66 por cento das organizações avaliam as habilidades
de liderança como as mais importantes para o sucesso antecipado
dos gerentes de projeto e 71 por cento das organizações avaliam as
habilidades de liderança como as mais importantes para o sucesso de
longo prazo dos gerentes de projeto.
A pesquisa do PMI sobre complexidade com seu Conselho Executivo
Global definiu liderança excepcional como sendo a mais versada em
gerenciar emoções, agir corajosamente, manter a presença, inspirar
colegas de equipe e criar uma cultura de responsabilidade, confiança e
melhoria contínua.
Entre as organizações bem-sucedidas, o desenvolvimento de liderança
é uma das áreas do gerenciamento de talentos mais alinhada com a
estratégia organizacional. De fato, 70 por cento das organizações que
alinharam seu gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional
informam que o desenvolvimento de liderança é um de seus programas de
gerenciamento de talentos mais alinhado com a estratégia organizacional
(comparado com apenas 37 por cento das organizações com fraco
alinhamento de talentos com a estratégia). Alinhar o gerenciamento de
talentos à estratégia organizacional leva a maior sucesso dos projetos (ver
Figura 6 na página 13).
Quatro de cinco organizações de alto desempenho (81 por cento)
reportam que as habilidades adquiridas mais importantes para gerentes
de projeto gerenciarem com sucesso projetos altamente complexos são
habilidades de liderança (Figura 8).
14
Setembro de 2013
Most important
skillsImportantes
to successfullypara
manage
Habilidades
Mais
Gerenciar
highly
complex
projects
com Sucesso P
rojetos Altamente Complexos
81%
Habilidades
de liderança
Habilidades de
gerenciamento
técnico de projetos
9%
Habilidades de
gerenciamento
estratégico e
de negócios
9%
Outras
1%
Figura 8: Habilidades mais importantes para gerenciar com sucesso projetos
altamente complexos
Estas habilidades críticas de liderança incluem habilidades avançadas
em negociação, persuasão e colaboração, bem como a experiência
e o conjunto de habilidades para lidar com a ambiguidade, uma das
características mais definidoras de complexidade em projetos:
Para projetos complexos, o domínio das dimensões tradicionais
de gerenciamento de projetos tais como custo, cronograma
e desempenho é necessário mas insuficiente. Com parcerias
internacionais, equipes descentralizadas e alianças de trabalho entre
governo, indústria, universidades e organizações não lucrativas, todos
os projetos complexos cada vez mais comuns também requerem líderes
com habilidades avançadas de negociação, persuasão e colaboração.
(Hoffman e Kohut)10
Estas conclusões sugerem fortemente que talentos de gerenciamento
de projetos com habilidades de liderança altamente desenvolvidas
podem gerenciar projetos e programas que tenham elevado grau de
complexidade.
15
Setembro de 2013
Avaliar e desenvolver seus talentos
Não é de surpreender que líderes de projeto experientes levem a mais
projetos bem-sucedidos, isso é particularmente verdadeiro para projetos
complexos. Especialistas no assunto recomendam avaliar a experiência
e o talento do gerente do projeto antes de atribuir líderes a projetos que
sejam altamente complexos para poder garantir o sucesso.
zz Passo 1: Conduzir uma análise de falta de recursos
comparando os recursos disponíveis com os necessários para
um projeto complexo. Uma análise de falta de recursos avalia
os recursos, talentos, software, alianças, processos e práticas
prontamente disponíveis para concluir com sucesso um projeto ou
programa. Os especialistas recomendam realizar esta importante
análise, particularmente para projetos com níveis mais elevados de
complexidade, para garantir que os objetivos críticos do negócio
sejam atingidos. Nossa pesquisa sobre complexidade mostra que
as organizações que fazem essa análise têm em média 71 por cento
de seus projetos atendendo os objetivos e intenção do negócio
originais — taxas de sucesso significativamente mais altas do que
aquelas organizações que não fazem essa avaliação (67%).
zz Passo 2: Conduzir uma avaliação de habilidades para ajudar
na atribuição de gerentes de projeto. Parece intuitivo que
as organizações devam casar as habilidades de um gerente de
projetos a um projeto que seja altamente complexo. Ainda assim
nossa pesquisa mostra que menos de um terço das organizações
está fazendo essa avaliação para projetos altamente complexos.
No entanto, organizações que fazem essa análise têm em média
significativamente mais projetos que atingem os objetivos e
intenção do negócio originais comparado com as que não fazem
(72% vs. 67%).
zz Passo 3: Manter e consultar um portfólio de talentos de
habilidades e experiências passadas de gerentes de projeto.
A introdução de Aspectos da Complexidade: Gerenciando Projetos
em um Mundo Complexo (Editor Chefe Terry Cooke-Davies, PhD),11
sugere que gerentes bem-sucedidos de projetos e programas
desenvolvem o valioso conjunto de habilidades da liderança através
de anos de experiência.
Nossa pesquisa mostra que as organizações concordam: as de alto
desempenho informam que a experiência de trabalho do gerente de
projetos é o atributo que provavelmente mais fomenta a conclusão
bem-sucedida de projetos complexos, significativamente mais frequente
que atitude natural, educação formal e treinamento. Cinquenta e
sete por cento das organizações de alto desempenho reconhecem a
experiência de trabalho em gerenciamento de projetos como o atributo
16
Setembro de 2013
que provavelmente mais fomenta o gerenciamento e a conclusão bemsucedidos de projetos altamente complexos, em oposição a atitude
natural, educação formal e treinamento (Figura 9).
Atributos
de um gerente
de projeto
maisto Foster
Project Manager
Attributes
Most Likely
prováveis de fomentar o gerenciamento e
Successful Management and Completion of
conclusão bem-sucedidos de projetos altamente
Projects that are Highly Complex
complexos
Experiência
profissional
como gerente
de projetos
57%
Aptidão natural
para gerente
de projetos
22%
16%
Educação formal
e treinamento de
gerente de projetos
Outros
5%
Figura 9: Metade das organizações de alto desempenho reconhece a experiência
de trabalho em gerenciamento de projetos como o atributo que provavelmente
mais fomenta o gerenciamento e a conclusão bem-sucedidos de projetos
altamente complexos.
Conhecer a experiência e as habilidades dos gerentes de projeto de uma
organização é crucial. Os especialistas recomendam que as organizações
mantenham e consultem frequentemente um inventário atualizado de
habilidades e experiências passadas dos gerentes de projeto. Fazer isso
permite que as organizações avaliem com maior eficácia os talentos
para projetos altamente complexos e selecionem gerentes de projeto
que sejam mais adequados para projetos e programas com base em suas
habilidades e experiências. Nossa pesquisa mostra que organizações
que consultam um inventário atualizado de habilidades e experiências
passadas de gerentes de projeto têm em média 72 por cento dos projetos
atendendo os objetivos e intenções do negócio originais, comparado com
apenas 68 por cento para aquelas que não o fazem.
zz Passo 4: Desenvolver seus talentos. Os talentos de uma
organização são sua principal vantagem competitiva — e o
gerenciamento eficaz de talentos é uma competência estratégica.
O “Quebrando o Código da Complexidade” da McKinsey evidencia a
importância de desenvolver os talentos de uma organização para navegar
17
“A maior vantagem competitiva
é uma força de trabalho
talentosa e adaptável. A
função mais importante de um
PMO é assegurar um sistema
de aprendizado contínuo e
excelente”.
~~ Dr. Edward J. Hoffman
Diretor de Conhecimento, Academia
de Liderança em Programas/Projetos e
Engenharia da NASA
Setembro de 2013
a complexidade, notando que, “Assim que uma empresa souber onde se
situa sua complexidade… ela deve criar as competências dos indivíduos
que irão assumir as funções que podem ser centrais para gerenciar aquela
complexidade”.
Nossa pesquisa mostra que é fundamental desenvolver uma função
centralizada para assegurar que os profissionais de projeto recebam
a educação adequada e desenvolvimento profissional. Em algumas
organizações, essa função é chamada de academia de projetos ou central
de projetos. E mais, algumas organizações podem ter essa função como
parte de seu escritório de projetos (PMO).
Muitas organizações usam essa função centralizada para acompanhar
o desenvolvimento profissional dos gerentes de projeto e distribuir
informações relevantes para as equipes de projeto, a organização em
geral, bem como para os indivíduos. Suas funções específicas podem
incluir:
zz Defender os requisitos de conhecimento dos gerentes de projeto
zz Alinhar projetos com a estratégia organizacional
zz Promover a capacitação organizacional sustentável
zz Definir conceitos e vocabulário para a comunidade de projetos
zz Promover comunidades de aprendizado perpétuo
zz Alinhar projetos com partes interessadas externas
Nossa pesquisa sobre complexidade mostra que as organizações
que possuem essa função centralizada têm em média 72 por cento
dos projetos atendendo os objetivos e intenção do negócio originais,
comparado com apenas 66% para organizações que não têm isso
implementado.
As organizações de alto desempenho reconhecem a necessidade crítica
de uma função centralizada para assegurar que os profissionais de projeto
recebam a educação adequada e desenvolvimento profissional. De
fato, elas têm significativamente mais probabilidade de ter essa função
estabelecida que as de baixo desempenho (Figura 10).
18
Setembro de 2013
Estas estratégias para alinhar o gerenciamento de talentos com a
estratégia organizacional (fomentando excepcionais habilidades de
liderança, avaliando e desenvolvendo talentos) resultam em 66% das
organizações selecionarem melhor gerentes de projeto para todos os
projetos, inclusive os que são altamente complexos.
Acompanha o
Desenvolvimento
Profissional
via Função
Centralizada
Sim
55%
38%
De Alto Desempenho
De Baixo Desempenho
Figura 10: As organizações de alto desempenho são significativamente mais propensas a ter uma função
centralizada implantada que suporte o desenvolvimento do gerenciamento de projetos.
19
80%
Comunicadoras
altamente eficazes
Comunicadoras
minimamente
eficazes
52%
Figura 11: A comunicação eficaz tem
um efeito direto nas taxas de sucesso de
projetos.
Setembro de 2013
COMUNICAR-SE EFICAZMENTE
COM TODOS OS GRUPOS DE PARTES
INTERESSADAS.
As organizações que são comunicadoras altamente eficazes têm em média
um percentual significativamente maior de projetos que atendem os
objetivos e intenções do negócio originais comparadas com organizações
que sejam comunicadoras minimamente eficazes (Figura 11). A estratégia
fundamental aqui é comunicar-se com eficácia com todas as partes
interessadas.
Como revelado no Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Papel
Essencial da Comunicação do PMI, um entre dois projetos que falham está
relacionado à falta de comunicação. Se a falha ocorre em um projeto com
um alto nível de complexidade e seu grande orçamento característico,
o risco para a organização é imenso. Organizações que reconhecem o
impacto da comunicação eficaz com todas as partes interessadas no
sucesso de projetos complexos possuem taxas médias de sucesso de 71
por cento, o que é significativamente maior que o de suas concorrentes. As
organizações que dão alta importância à comunicação superior possuem
mais projetos bem-sucedidos.
As organizações de alto desempenho informam a comunicação eficaz
com todas as partes interessadas como tendo o maior impacto sobre
projetos altamente complexos (Figura 12), mais que qualquer outro
fator, e colocam maior importância na comunicação eficaz que as de
baixo desempenho (38 por cento versus 25 por cento). Isso sugere que as
organizações de alto desempenho reconhecem que colocar este grau de
importância tão alto na comunicação eficaz, e assegurar com consistência
que a comunicação seja feita, trata com eficácia a complexidade adicional
de múltiplas partes interessadas.
Factors reported by high performers as impacting the success
Fatores
informados
pelas organizações de alto desempenho como
of
complex
projects
impactantes do sucesso de projetos complexos
38%
Comunicação eficaz com todas as partes interessadas
25%
Um patrocinador suportando ativamente o projeto
16%
Uma clara ligação entre o projeto e a estratégia da organização
A agilidade da organização
Práticas eficazes de gerenciamento de mudanças
Suporte e comprometimento da alta administração
8%
7%
5%
Figura 12: As organizações de alto desempenho reconhecem que a comunicação eficaz com todas as partes
interessadas tem o maior impacto em projetos altamente complexos.
20
Os resultados da pesquisa do PMI com seu Comitê Executivo Global
justificam ainda mais a necessidade essencial de comunicação
eficaz para projetos altamente complexos. A comunicação superior
conforme detalhada por estes especialistas em suas áreas inclui buscar
perspectivas diversas, adaptar a comunicação à audiência, comunicação
multidimensional, promoção dos objetivos do projeto e capacidade de
influenciar múltiplas partes interessadas.
Setembro de 2013
As organizações avaliaram a
“comunicação eficaz com todas
as partes interessadas” como o
fator que tem o maior impacto
sobre o sucesso de projetos
Estes especialistas no assunto acreditam que essas habilidades e
comportamentos de comunicação altamente desenvolvidos possibilitam
que os gerentes de projeto gerenciem partes interessadas diversas internas
e externas, as quais são frequentemente o símbolo da complexidade em
projetos, levando a mais projetos bem-sucedidos, e finalmente a arriscar
menos dinheiro.
21
Setembro de 2013
HOLOFOTE: EM SERVIÇOS FINANCEIROS, A
CONFORMIDADE CRIA COMPLEXIDADE
Requisitos adicionais de manutenção de registros
e de demonstração podem acrescentar múltiplas
partes interessadas e ambiguidade a qualquer
projeto. Mas e se uma dessas partes interessadas for
uma comissão federal com poder de submeter sua
organização a enormes penalidades financeiras, ou –
pior – fechá-la de uma vez?
No setor financeiro a possibilidade de consequências
severas para registros ou demonstrações
inadequados é uma realidade diária, com a entrada
em vigor de recentes regulamentos federais dos
EUA, tais como a Lei Dodd-Frank e a Sarbanes-Oxley
(SOX). Como resultado, as organizações de serviços
financeiros encaram esses regulamentos com a
maior seriedade.
“Formamos equipes completas e divisões completas
dedicadas a garantir que estamos conformes”,
disse um gerente de marketing em um banco de
financiamento de hipotecas. “O presidente do nosso
banco está completamente dedicado a isso — ele
não quer que apenas atendamos o requisito, ele quer
que o superemos”.
Como resultado, o banco dedicou vastos recursos
para armazenar documentos e garantir que eles
sejam recuperáveis, bem como em criar toda uma
organização de risco e conformidade destinada
a garantir que os empregados do banco estejam
cumprindo a lei.
Para poder lidar com este nível de complexidade,
os gerentes de projeto precisam prestar uma
atenção muito alta nos detalhes e aprender como
“interpretar o espírito da lei, não apenas a letra da
lei”, disse um gerente de marketing em um banco
de financiamento de hipotecas. “A integridade é
22
fundamental. E a comunicação é importante… e
depois você também tem que trabalhar com sua
equipe interna para transmitir a importância disso e
garantir que eles entendam que o trabalho de todo
mundo está alinhado”.
John Burbank, um gerente de projetos em uma
grande empresa de gerenciamento de ativos,
disse que fortes habilidades de comunicação eram
primordiais no tratamento de projetos complexos
que envolviam legislação federal.
“Você tem que ter o entendimento do negócio; você
tem que ter o entendimento de TI; você tem que ter
a capacidade de explicar coisas muito complexas de
uma maneira muito simples para garantir que todo
mundo as entenda — como a capacidade inata de
entender a bagagem das pessoas e suas formas de
entendimento, assim você pode juntá-los na mesma
página”, disse o Sr. Burbank.
Para Bailie Foss, um gerente de projetos em uma
empresa de serviços financeiros da Fortune 100, o
departamento de conformidade da sua organização
fornece uma linha de defesa contra uma ação
regulamentadora potencialmente danosa. Mas,
como resultado, ele deve mantê-lo engajado
durante todo o ciclo de vida do projeto para poder
garantir a implantação bem-sucedida.
“Nós temos que demonstrar ao [departamento de
conformidade] que nossos requisitos têm que ser
aprovados pelas partes interessadas necessárias,
e que trabalhamos com nossos parceiros de
informações e conformidade… Se eles não
aprovarem, nós não chegamos a [implantar],” disse
o Sr. Foss.
“Tratar com múltiplas partes interessadas e
comunicar eficazmente com elas é importante
para o sucesso do projeto no ambiente regulatório
financeiro de hoje em dia”, disse Matthew Handi,
Especialista de Gerenciamento de Projetos em uma
grande seguradora.
“Você está lidando com toda uma gama de tipos
diferentes de pessoas. Ao invés de gerentes de (TI),
você estará certamente lidando com advogados,
pessoas que interpretam os regulamentos —
feedback constante entre essas pessoas — e que
às vezes leva a mudanças de curso no meio do
projeto — quer sua interpretação da legislação
tenha mudado ou eles tenham conseguido fazer
lobby com sucesso de forma a atrasar uma parte
da legislação ou outra coisa qualquer”, disse o Sr.
Handi.
Setembro de 2013
“Uma das coisas que fazemos é monitorar melhor
os projetos altamente complexos. Por exemplo,
precisamos monitorar em detalhes projetos
altamente complexos do governo através de
relatórios frequentes de status. Quando se cria um
plano para um projeto altamente complexo, você
tem que garantir ter claramente definido os marcos
e estar certo de verificar o que foi realizado quando
atingir estes marcos. E qualquer coisa que seja um
desvio de um marco definido tem que ser corrigida
alocando mais recursos”, disse Sanjay Sharma,
um Gerente de TI em uma empresa de serviços
financeiros.
Entretanto, independente se a conformidade
governamental ou outro fator esteja criando
complexidade em um projeto, o foco ampliado em
fortes princípios de gerenciamento de projetos pode
ajudar os profissionais a alcançar a conclusão bemsucedida de seus projetos.
23
Setembro de 2013
CONCLUSÃO
Independente do grau de complexidade, as práticas padronizadas de
gerenciamento de projetos, uma forte base de talentos e a comunicação
eficaz são necessárias para o sucesso de projetos e programas. Nossa
pesquisa demonstra que o diferencial para navegar a complexidade com
sucesso é visto entre organizações de alto e baixo desempenho, não entre
projetos comuns e complexos.
O caminho a seguir é navegar com sucesso a complexidade focando em
capacidades específicas, as quais podem transformar a complexidade em
destreza:
zz Criar uma cultura de gerenciamento de projetos e programas
com patrocinadores de projetos engajados
zz Avaliar e desenvolver talentos com um foco em promover
habilidades de liderança
zz Comunicar-se eficazmente com todos os grupos de partes
interessadas.
Transformar complexidade em destreza permite que as organizações
melhorem suas taxas de sucesso de projetos, arrisquem menos dólares e
fiquem à frente da concorrência.
24
Setembro de 2013
SOBRE ESTE RELATÓRIO
A pesquisa para o Relatório Detalhado Pulse of the
Profession™: Navegando a Complexidade do PMI foi
realizada em julho de 2013 entre 697 profissionais
de gerenciamento de projetos, com três ou mais
anos de experiência em gerenciamento de projetos,
e que estavam atualmente executando trabalhos de
gerenciamento profissional de projetos, programas
ou portfólio em tempo integral. Foram conduzidas
entrevistas telefônicas adicionais exaustivas com
o objetivo de obter insights mais profundos das
opiniões dos profissionais e exemplos de situações que
ilustrassem a natureza da complexidade e táticas para
sua mitigação.
25
Setembro de 2013
REFERÊNCIAS
1 IBM Global Business Services. Capitalizando com a Complexidade: Insights
do Estudo Global de Diretores Executivos. 2010. http://www-304.ibm.com/
businesscenter/cpe/download0/200422/ceostudy_2010.pdf
2 Booz Allen Hamilton. Redefinindo o Gerenciamento de Programas para os
Desafios Exclusivos de Programas Complexos. 2013.
3 Definidas como organizações onde mais de 75 por cento dos projetos são
4 Definidas como organizações onde menos de 25 por cento dos projetos são
5 O Conselho Executivo Global do PMI é uma comunidade de tomadores de
decisão, especialistas em assuntos e influenciadores que acreditam que o
aprendizado compartilhado, juntamente com o gerenciamento de programas e
projetos, pode produzir mudanças reais e melhorar os resultados do negócio.
O Conselho contém representantes de aproximadamente 80 organizações
globalmente influentes e reconhecidas, variando de instituições financeiras e
TI a aeroespaciais, de defesa e energia.
6 O guia da prática para navegar a complexidade do PMI será publicado no final
de 2013/início de 2014.
7 Suzanne Heywood, Jessica Spungin e David Turnbull. “Quebrando o Código da
Complexidade”. McKinsey Trimestral, maio de 2007.
8 Organizações de alto desempenho são aquelas que executam 80 por cento
ou mais dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos
originais.
9 Organizações de baixo desempenho são aquelas que executam 60 por cento
ou menos dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos
originais.
10 Edward J. Hoffman e Matt Kohut. A Jornada da NASA para a Excelência em
Gerenciamento de Projetos. Novembro de 2012. http://www.nasa.gov/sites/
default/files/709495main_NASA_Journey_to_PM_Excellence.pdf
11 Terry Cooke-Davies, PhD, editor chefe. Aspectos da Complexidade:
Gerenciando Projetos em um Mundo Complexo. Editores contribuintes: Lynn
Crawford, DBA, John R. Patton, PMP, Chris Stevens, PhD, e Terry M. Williams,
PhD. Project Management Institute, 2011.
26
Setembro de 2013
27
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Bombaim | Nova Delhi
Filadélfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Washington, DC
PMI.org | pulse@pmi.org | #PMIpulse
Project Management Institute
Centro de Operações Globais
14 Campus Blvd
Newtown Square, PA 19073-3299 EUA
Tel: +1 610 356 4600 | Fax: +1 610 482 9971
E-mail: customercare@pmi.org
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são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI,
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Navegando a Complexidade

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