Jurnal - Ilmu Online

Jurnal
Produktiviti
Bil 22, Versi Bahasa Malaysia, Jan 2008
Jurnal Produktiviti diterbitkan setiap enam bulan, merangkurni semua
aspek ekonorni dan pengurusan serta perkara lain berkaitan dengan
produktiviti. Kami rnengaiu-aiukan sebarang artikel, komen atau ulasan.
Sila alamatkan surat-menyurat kepada wanariff@npc.org.my
Hak CiptaTerpelihara
Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian buku, ilustrasi, rekabentuk, grafik
dan isi kandungan buku ini dalam apa jua bentuk dan dengan apa cara jua sama ada secara
elektronik, mekanikal, fotokopi, rakaman atau apa-apa cara lain tanpa mendapat keizinan
bertulis daripada Perbadanan Produktiviti Negara.
Pengecualian
Jurnal Produktiviti diterbitkan oleh Perbadanan Produktiviti Negara daripada sumbersumber yang dipercayai benar, walau bagaimanapun Perbadanan Produktiviti Negara,
kakitangan, perunding, kontraktor dan/atau ejennya tidak bertartggungjawab berkaitan
keaslian, sumber, kesahihan, ketepatan atau kelengkapan, atau bagi mana-mana kesilapan
atau perkara tidak dimasukkan dalam maklumat, pernyataan, ramalan, kesilapan fakta,
pendapat dan komen yang terkandung di dalam.
PERBADANAN PRODUKTIVITI NEGARA
Lorong Produktiviti, Off Jalan Sultan,
46200 Petaling Jaya, Selangor Dam! Ehsan, Malaysia
Tel : 603-7955 7050, 7955 7085, 7955 7266
Faks : 603-7955 1824, 7957 8068, 7958 1697
Talian Bebas : 1-800-88-1140
www.npc.org.my
SIRIM
CERTIFIED TO US ISO 9001 12000
PERBADANAN PRODUKTIVITI NEGARA
REGISTRATION NO: AH 1*01
KANDUNGAN
17
Roziana Hj. Othman
Mengukur Keberkesanan Pasukan
37
Ahrnad Nasiruddin Harun
Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan
di Malaysia (Ipoh Specialist Hospital)
01
Kabir Ahmad Mohd. Jamil
Pengurusan Kualiti Menyeluruh
Satu Perjalanan Ke Arah
Kecemerlangan Organisasi
1
Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses :
Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing
Zahid Ismail
Prof. Hiroo Ichikawa
•45
Keunikan Model Anugerah Kualiti Jepun
Perbandingan dengan Model TQM di dalam
Perkhidmatan Awam, Malaysia
Kabir Ahmad Mohd. Jamil
Minat terhadap isu berkaitan kualiti
semakin meningkat apabila firma-firma •;
menyedari bahawa member! kualiti yang
lebih baik menjurus kepada pengurangan]
kos operas/, pengurangan kos penaksirar,
dan kerosakan, dan penguasaan pasaran
yang lebih iuas. Dalam masa sedekad yai
lalu proses untuk peningkatan kualiti
diberikan keutamaan bagi kebanyakan
organisasi. Kertas kerja ini meneliti konst
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM}, \
perkembangannya, definisi, model,
instrumen dan isu berkaitan perlaksanaar
TQM dalam sesebuah organisasi.
Pengenalan
Konsep TQM agak mudah difahami {
prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk mengu
sesebuah organisasi. Kebanyakan pent
rnenggambarkan prinsip-prinsip ini seba
aplikasi logik ("common sense") kepg
aktiviti organisasi, supaya ia memuaskan dan
mematuhi kehendak dan keperluan pelanggan.
Bagaimanapun, ianya tidak sernudah yang
disangkakan,
dan
kemungkinan
banyak
organisasi akan menghadapi kesulitan dalam
melaksanakan TQM.
TQM didefinasikan sebagai falsafah dan
prinsip-prinsip panduan yang rnenjadi asas
peningkatan berterusan sesebuah organisasi.
Dengan kata fain, kaedah kuantitatif dan
Pengurusan Kualiti Menyeluruh
Satu Perjalanan Ke Arah
Kecemerlangan Organisasi
sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organises! untuk
memenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknikteknik pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alat
teknikal melalui pendekatan yang teratur.
Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima
(Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut:
1)
Penglibatan dan Htizam pihak pengurusan yang berterusan.
2)
3)
4)
5)
Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar.
Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja).
Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan bisnes.
Pengukuran prestasi proses-proses utama.
Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yang
memenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikan
keupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti berterusan.
Trend Terkini
Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma
menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos
operasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang
lebih luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan
keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyak
badan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkan
kualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-program
peningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatan
berterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh,
dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM.
Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri dan
organisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkan
program TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66
peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaan
apabila disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC,
1994). Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute:
"Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta IMPRO,
persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma guaman,
pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan, firma
jurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti, perladangan.
syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan menghantar
perwakilan."
Kenapa organisasi tertarik kepada TQM? Kajian menunjukkan wujudnya kaitan antara
kualiti dan keuntungan (Evans & Lindsay, 1993). Faktor yang amat penting kepada
prestasi organisasi pada jangka masa panjang ialah perbandingan kualiti produk dan
perkhidmatannya. Sungguhpun kualiti tidak memberi kesan secara langsung kepada
pulangan pelaburan, ia mempengaruhi secara tidak langsung hubungan dengan
penguasaan pasaran, di mana ia memberi kesan positif.
Pelbagai laporan dan tinjauan (The Conference Board, 1993) menunjukkan prestasi,
diukur dengan margin keuntungan dan pulangan pelaburan, meningkat bagi firma-firma
yang mengaplikasikan TQM. Firma-firma yang mempunyai sistem TQM yang lebih
dinamik menunjukkan peningkatan prestasi yang lebih konsisten.
Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara program
pengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerah
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yang
paling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlah
penghantaran dalam masa yang ditetapkan daripada 87 peratus pada 1990 kepada
99.94 peratus pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada $4.4 juta pada tahun 1988
kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah pada tahun 1988,
Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak (Godfrey, 1997). Syarikatsyarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan peningkatan daya saing dan
keuntungan dengan menggunakan konsep TQM. Sankar (1995) menggunakan contohcontoh berikut dari salah satu pemenang MBNQA: ketepatan sistem penghantaran
meningkat daripada 75 peratus kepada 98 peratus; peningkatan 100 peratus bagi
produktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan setiap pekerja; pengurangan 50
peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus bagi masa kitaran
pengeluaran; dan sebagainya.
Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi TQM dalam industri Amerika membuktikan
TQM boleh digunakan di Amerika sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQM
rnula digunakan hanya selepas Perang Dunia Kedua. Walau bagaimanapun, hasilnya
tidak semestinya memberangsangkan; ada juga kisah bagaimana syarikat telah gagal.
Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan statistikyang kurang menyenangkan.
Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus syarikat-syarikat mengaplikasikan TQM
gagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10 peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20
peratus syarikat-syarikat yang ditinjau berpendapat bahawa program TQM mereka
mempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke atas 500 eksekutif Amerika menunjukkan
hanya satu pertiga berpendapat program TQM membawa perubahan nyata (Etlie, 1997).
Corak tidak konsisten syarikat-syarikat yang melaksanakan TQM menimbulkan
pelbagai pertikaian tentang keberkesanan program TQM. Sesetengah syarikat melaporkan
hasil yang kurang positif manakala yang lain pula menunjukkan hasil yang agak terserlah.
Bagaimanapun, terdapat persetujuan umum di kalangan pakar-pakar TQM bahawa
implementasi sistem kualiti yang betul dapat meningkatkan prestasi syarikat.
Pengurangan kecacatan, pengurangan kerja semula dan pembuangan, pengurangan
tahap inventori, masa meyampaian lebih pendek, penambahan fleksibiliti, dan
peningkatan tahap kepuasan pekerja adalah antara kebaikan implementasi program
TQM yang berjaya. Kenapa sesetengah syarikat berjaya dalarn inisiatif TQM mereka
sementara yang lain menunjukkan hampirtiada kebaikan yang boleh diperhatikan?
Para pemerhati berpendapat bahawa kebanyakan kegagalan melibatkan proses di
mana falsafah TQM dilaksanakan dan tidak menggambarkan kecacatan asas dalam
falsafah tersebut. Cara implementasi TQM ialah punca utama kegagalan (Glover 1993).
Knight & McCabe (1997) berpendapat prinsip dan objektif TQM kerap gagal kerana cara
ia diperkenalkan dan dilaksanakan. Brown eta). (1994) dalam bukunya menyatakan "jika
ada kegagalan dalam TQM, ianya bukan kegagalan falsafah tersebut tetapi perlaksanaan.
Jika pihak pengurusan dibenarkan rnencari ganti, mereka akan mengelak daripada
menghadapi kegagalan sendiri, lalu menggalakkan usaha rnencari penyelesaian lain".
ini bukannya satu isu baru. Easton (1993) mengenal past! kelemahan utama syarikat-
syarikat TQM, antaranya kurang pemahaman proses, kurangnya tekanan kepada
perancangan, dan kurang sistem berkesan untuk melaksanakan perancangan. Dalarn
kertas kerja Tatikonda & Tatikonda (1996) juga menunjukkan usaha peningkatan kualiti
gagal kerana pelbagai sebab yang boleh dielak.
Keseiuruhannya. hasil membuktikan yang amalan kualiti memberi kesan baik kepada
produktiviti dan keuntungan. la juga menunjukkan sesetengah amalan lebih berkesan
daripada yang lain bagi keadaan tertentu. Dalam erti kata lain, satu kaedah tidak akan
berkesan untuk sernua syarikat.
Konsep TQM
Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan, perselisihan
faham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-kurangnya dua
kaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan kekeliruan di
kalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini.
Walaupun TQM tidak terkenal sehingga akhir 1980an, ia sering diperkatakan bahawa
konsep ini berasal daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick
Taylor, seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996).
Ciptaannya pada awal 1900an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan kerja,
sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yang
sering digunakan {Goetsch & Davis, 1995).
Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai ialah berdasarkan prinsip statistik,
digelar Statistical Process Control. Kebanyakan penulis - termasuk Deming bagi karyanya
yang kemudian - menambahkan lagi kekeliruan dengan menggabungkan dua kaedah ini
(Evans & Lindsay, 1993).
Hasij daripada perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yang
bertambah lebih-lebih lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) di
mana keutamaan penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualiti
secara cepat tanpa memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi.
Kegagaian mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi oleh
kekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhan
kepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalaman
kawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan oleh
Crosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi dan
melebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendak
pelanggan"? Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualiti
sebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samada
sesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka, 1990).
Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul ketidakpastian
samada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti (Hackman &
Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa maksud berlainan
kepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar mendefinasikan TQM
sebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi untuk perlaksanaan
falsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor & Gamble (1992),
satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu:
"Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yang
bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kos
sebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukan
bidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahap
tinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihak
atasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualiti
menyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kunci
kepada kejayaan organisasi".
Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah: kaedah saintifik. Kualiti menyeluruh
termasuk sistern, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah; falsafahnya kekal. Kualiti
menyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepada
individu dan kepentingan tindakan bersama.
Definasi
kualiti menyeluruh menunjukkan
kepuasan pelanggan - termasuk
menggernbirakan pelanggan - boleh diguna pakai sebagai definisi kualiti. Tambahan
lagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang dijangka melalui penggunaan
atau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain kepuasan pelanggan, kualiti
menyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan pencapaian kebolehan semua
individu dalarn sistern).
Konsep di sebalikTQM
Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadap
kualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dan
kerugian. Kualiti - seperti kos dan perkhidmatan - ialah tanggungjawab semua dalarn
syarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan,
seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktiviti
peningkatan kualiti. Kualiti bermuia daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero, 1993).
Untuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan
semua eksekutif korporat yang ditemuramah {Jackson, 1994) rnempunyai pendapat
~~.,.ua
yang sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan.
Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula posisinya
sebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan pengurusan
atasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana dilakukan oleh rakan sejawatan
mereka di Jepun. Mereka perlu mempelajart bahasa kualiti. Pengurusan atasan tidak
boleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus kanan perlu
menunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti menyeluruh. Komitmen
dan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM.
Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul". Peribahasa
ini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini oleh Quality
in Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa ukuran
utama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur kesan
kepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dan
kepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas)
mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbanding
pelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawa
jangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu mungkin
tidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan kepada
pelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993).
Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna - bukan nilai
pembekal - dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara.
Kebanyakan penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetuju
kejayaan TQM bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapat
menjanakan banyak idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabah
ialah petunjuk yang sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerja
yang diberi kuasa seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga dengan
pencapaian mereka. Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting,
kerana melalui proses tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagai
kemahiran boleh dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbangan
yang maksimum.
Waiaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan bahawa
80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan merupakan
tanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja, secara
keseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan kualiti
(Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi, dilatih
sepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberi
produk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja juga
perlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalah
berkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerja
akan lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tuju
organisasi. Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalarn
organisasi.
Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun - melakukan
penambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baik
tidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarn
peningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasuk
aktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses.
Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambil
berdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusan
kualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna pakai,
dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang memerlukan
(Juskiwetal., 1997).
Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingan
kualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluan
untuk memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atau
tidak menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagi
sebab kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimana
TQM gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkan
kegagalan tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi
kepuasan pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidak
sesuai menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangka
panjang.
Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan juga
pembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruh
dalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan dengan
pembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualiti
tepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungan
dengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekal
akan sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yang
member! harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekal
mengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungan
dengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekal
sahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan
(Lerson & Engelkerneyer, 1989).
Rangka Kerja
Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita mempunyai satu
set amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi memberi
produk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk rangka
kerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara rneningkatkan
perancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru; boleh dikatakan
yang ia adalah salah satu asas pengurusan {Boaden & Dale, 1994). lanya satu cara yang
agak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang betul
membolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan kualiti.
Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM yang
ditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja - setelah dikembang dan diubahsuai - boleh
rnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang dan
masa hadapan (Boaden & Dale, 1994).
Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana memerlukan
program kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM sememangnya marnpu
rneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun, kebanyakan syarikat-syarikat
ini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk menjayakan program TQM bukan
sahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan konsisten tetapi juga (Weeks et al.,
1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap kedudukannya sekarang dan jurang
antara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini boleh menjadi faktor mendorong
prestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak mempunyai penandaarasan atau
ukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan. Hasilnya hanyalah beberapa
kesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan (Tatikonda & Tatikonda).
Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program peningkatan
kualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau kaedah yang
sedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau kriteria masih
memerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud berlainan bagi
setiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan konsep TQM,
rangka kerja ini masih berguna pada organisasi.
Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telah
mentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994} dan jika sesebuah syarikat akur
kepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti.
Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkan
kaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular di
Amerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta Malcolm
Baldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun 1987.
Malcolm Baldrige National Quality Award
Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan pelbagai
syarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi mereka.
Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa pengubahsuaian.
Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai pengubahsuaian
- sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan tujuannya (Moras et
al., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak, kebanyakan organisasi
menggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri kerana ia mencerminkan
konsep dan teknik inovatif.
Walaupun Anugerah Baldrige menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQM
dalam tujuh kategorinya, kategori-kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQM
dan bukannya berbentuk preskriptif. Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasi
perlu mengetahui cara melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) dan
bagaimana semua ini boleh memberi kesan kepada prestasi operas! organisasi.
Anugerah Baldrige mempunyai banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming.
Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan, maklumat dan
analisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber manusia,
pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan
(MBNQA, 1997). Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan kriteria
Anugerah Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkara
penting yang ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturan
markah untuk setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinan
diberi 110 markah untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997).
Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia mula
digunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakan
pada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dan
dikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama. Evolusi bertahuntahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan logik baru yang sesuai
bag! pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria Anugerah Baldrige pada
tahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat Amerika akan terus berubah,
seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997).
Kebeiakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidak
mencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Ini
memang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markah
bagi mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripada
tinjauan {Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyai
hadnya - 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecil
dan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatan
penilaian yang berguna.
Ramai pengamai juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap, tidak
tepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang nampak
serba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau bagaimanapun,
terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah tersebut.
ISO 9000
Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang semakin
popular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan terhadap
pengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan ajaran
Deming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik dan
program pengesahan penjual.
ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan,
pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberi
lebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialah
alatan alarn sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satu
program padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994).
Penggunaan knteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan,
dan walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyak
faedah hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994). Keseluruhannya,
panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu set standard jaminan
kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian, ISO 9000 adalah terhad.
Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian daripada komitmen
menyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam organisasi.
Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh. Stephens
(1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap pengakuran dan
bukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi kepehuan ialah kepentingan
utama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya peningkatan
jangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kuafitinya agak lemah.
Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan untuk
memberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994).
TQM: Latihan dan Alatan
Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentingan
pembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yang
disusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan proses
peningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997). Konsep, kaedah dan alatan
pengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi kebanyakan syarikat, dan
penilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak disediakan. (Johnson &
Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan berkualiti dalam kebanyakan
syarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal, kurang penyelidikan dilakukan
untuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya (Godfrey, 1993). Godfrey juga
mengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi masih mencerminkan
keinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang secepat mungkin.
Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan pelaburan yang rendah
(atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat.
Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond (1995)
mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan berterusan
ialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan keupayaan
pekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting untuk
kejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak mampu
menjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan. Laporan ini juga
menunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat bahawa latihan sebagai
perkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan kandungan latihan memberi
kesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk meningkatkan kualiti. Hasil
tinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai pendapat konsisten
tentang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja, gambaran keseluruhan TQM,
kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi dua daripada lima responden
berpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah sebenar, dan tiga daripada
lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan kelas tidak menunjukkan
hasil kewangan langsung. Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidak
mencukupi disebabkan keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelas
sekali rnelatih semua pekerja memakan kos dan masa.
TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga elemen ini memberi
peluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana organisasi. Ragsdell (1994)
menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi perlaksanaan prinsip TQM
ialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek pengurusan. Keseimbangan
adalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan TQM. Salah faham boleh
mengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu mempunyai pemahaman
mendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi perlu mempunyai
pemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan.
Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakah
teras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas.
Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaan
tetapi tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan. Walaupun banyak alatan dan
o
teknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC yang membolehkan sesebuah firma
meningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan perkhidmatannya, hanya segelintir
firma mengambil peluang sepenuhnya dari perkembangan ini {Saniaga, 1993).
Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune 500
mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalam
pengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggah
dengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapi
tidak digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratus
SPC sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap.
Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio
(Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabila
alatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawa
terdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untuk
kejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut.
Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalang
kemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan dan
operasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak ada
masalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekurangan
pemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM. Oleh itu, persoalannya
masih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh organisasi.
Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan bahawa
untuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus berdasarkan
kepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat tersebut.
Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untuk
memahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkan
pelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenis
latihan yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994).
Kesilapan yang seeing dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti ialah
kecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil serta
merta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkan
sebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyak
latihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta.
Part & Smith (1992} juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan TQM
ialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi atau
pemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancangan
rapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasi
yang dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangan
kerana perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power
& Light dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize dan
Anugerah Baldrige. Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkan
pengukuhan pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untuk
jangka pendek. Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secara
teori dengan memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekanan
untuk hasil jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalah
kepada 50 peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut.
Kesimpulan
TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedah
pengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak,
kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomi
pantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersaing
untuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi,
kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saing
dan berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yang
boleh digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan.
Bibliografi
0
0
Roziana Hj. Othman
Abstrak
Kertas kerja ini membincangkan pentingrt.
keberkesanan pasukan bagi kecemerlang;
organisasi. Beberapa kajian dan penemua
te/ah dihurai, diteliti dan dianalisa untuk
menghasilkan model bagi mengukur
keberkesanan pasukan dan beberapa
;
cadangan serta panduan telah dibuat.
Pengenalan
Pelbagai makiumat telah menunjukkan
bahawa isu keberkesanan pasukan adalah
satu perspektif yang luas di mana berrnacammacam perkara telah diperkatakan dan ditulis
mengenainya
serta
kaitannya
dengan
persekitaran. Menerusi dekad-dekad yang
lalu, ramai pengkajt telah menyumbang secara
aktif pengetahuan berkaitan keberkesanan
pasukan. Antara isu-isu yang telah dikaji dan
diutara berkaitan pasukan dan kerjasarnj
:Jl
pasukan adalah seperti berikut:
m
•
Kualiti-kualiti pasukan yang balR"
(Ingram et al., 1997; West & Slater,
1995; Marchington et al., 1992;
Hartenian 2003; Marge risen, 2001)
•
Jen is pasukan-pasukan (Garvin,
2003; Ancona & Cladwell, 1992}
•
Bagaimana memastikan pasukan
berjaya (Castka et al., 2001; Borreli
eta!., 1995)
•
Peringkat-peringkat pembentukan
pasukan (Higgs, 1996; Industrial
Research Society (IBS),1995; Stott
& Walker, 1995; Rushmmer, 1997)
I
Mengukur Keberkesanan Pasukan
•
Kriteria keberkesanan pasukan (Chruch, 1998; Jiang et al., 1997; Johnson,
1986; Lawrence & Wiswell, 1993; Mazany et al., 1993; Kazemek, 1991;
Esquivel & Kleiner, 1996)
•
Mengukur keberkesanan/prestasi pasukan (Macbryde & Mendibil, 2003;
Bateman et al., 2002; Zigon, 1997; Rushmer, 1997; Rosemary, 1997).
Sesuatu kumpulan digelar pasukan apabila ia mempunyai autonomi, kuasa, keupayaan
dan sumber untuk beroperasi sendiri. Sesuatu pasukan seharusnya berkeupayaan
membuat keputusan sendiri dan bertanggungjawab dengan keputusan yang dibuat.
Kajian-kajian menunjukkan kepimpinan merupakan faktor penting bagi kejayaan
sesuatu pasukan (Sheard & Kakabadse, 2004; Ozaralli, 2003; Miles & Mangold, 2002).
Ketua pasukan boleh menyumbangkan suasana positif dan persekitaran yang sesuai
dalam pasukan. Jalinan hubungan di antara satu pasukan dengan satu pasukan lain
amat penting dalam mewujudkan hubungan yang simbiotik. lanya melibatkan
penggabungan dua budaya dan cara kerja yang berbeza.
Dengan mempunyai sistem pengurusan kualiti seperti ISO 9001:2000 menunjukkan
sesebuah organisasi berfokuskan pelanggan di mana memahami kehendak dan keperluan
pelanggan adalah penting. Ini juga menunjukkan keupayaan organisasi menghasilkan
produk mengikut kehendak pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Tambahan pula, setelah giat berusaha memenuhi syarat-syarat ISO, adalah penting
untuk mengukur prestasi organisasi dan mengenalpasti tahap kepuasan pelanggan.
Data ukuran adalah penting untuk rnengetahui tahap dan menjadi penanda kepada
prestasinya. Oleh itu, selaras dengan apa yang telah dilaksanakan, sudah sampai
masanya untuk setiap ahli pasukan menilai sejauh mana keupayaan pasukan masingmasing dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain, mengukur prestasi
pasukan adalah penting dan kritikal bagi organisasi dalam memastikan pasukan ini rnaju
dengan lebih efisyen. Kertas kerja ini bertujuan:
•
•
Meninjau maklumat daripada pelbagai sumber dan mencari jalan yang
tersusun dan sistematik bagi mengukur keberkesanan pasukan;
Memahami ukuran keberkesanan sebelum dan selepas aktiviti pasukan
bagi menilai perubahan daripada segi kemahiran, tingkah laku dan hasil;
dan
•
Mengenal pasti penanda keberkesanan dalam pasukan yang disumbang
oleh individu yang terlibat dalam penubuhan pasukan.
isu dan Cabaran
Pada masa kini, isu dan cabaran yang dihadapi organisasi yang menjalankan program
pasukan kerja dan penubuhan pasukan adalah seperti berikut:
i.
Atatan Penilaian Audit: Alatan ini perlu dikembangkan untuk menentukan
keutamaan organisasi termasuk proses-proses teras pasukan dan keperluan
ahli dalam pasukan.
ii.
Rangka Kerja Yang Boleh Dipercayai dan Kukuh: Kajian perlu dilakukan
untuk mengenal pasti ukuran bagi menganalisa proses interaksi antara pasukan
dan prestasi yang berkaitan hasil spesifik yang disumbangkan oleh prestasi
kebolehan individu dan faktor personaliti. Ini boleh menentukan sejauh mana
pasukan berfungsi sebagai penghubung kepada bakat individu.
iii. Pencapaian Tugas: Sumbangan setiap pekerja dalarn pasukan mestilah digarap
ke arah melaksanakan kerja dengan jayanya. Ini menggalakkan penglibatan
semua ahli pasukan untuk menerima kemahiran baru, meningkatkan keyakinan
diri dan bermotivasi, dan memupuk semangat pasukan dan kerjasama dalam
menghadapi tugas-tugas yang diberi.
iv.
Kreativiti dan Inovasi: Bekerja dalam kumpulan amat penting dan ianya telah
menjadi kaedah utama melaksanakan sesuatu kerja di dalam sesebuah
organisasi. Adalah dipercayai, jika pasukan diberi kuasa dan tanggungjawab
bagi membuat keputusan, pasukan boleh memberi penyelesaian terbaik untuk
sesuatu masalah. Oleh itu, penglibatan pasukan kerja boleh menjana kreativiti
dan inovasi mereka dalam pekerjaan.
Ulasan Penulisan Sedia Ada
Definasi
Konsep keberkesanan pasukan adalah satu subjek yang luas dan terdapat banyak
definasi telah diberi oleh pengkaji dan penulis untuk menerangkan rnaksud pasukan dan
keberkesanan.
Pasukan
Francis & Young (1979) mendefinasikan pasukan sebagai 'sekumpulan individu
yang bertenaga dan komited untuk mencapai objektif yang sama, bekerja dengan baik
dan suka bekerja bersama, dan memberi hasil berkualiti tinggi". Definasi ini disokong
Hellgriegel et al. (2002) yang memberi definasi pasukan sebagai 'pasukan kerja' yang
mengandungi sejumlah kecil pekerja pelbagai kemahiran yang bekerjasama dalam satu
projek, berkomited untuk tujuan yang sama dan bertanggungjawab melakukan tugas-
tugas yang menyumbang kepada matlamat organisasi.
Satu lagi pendapat yang menyokong definasi di atas ialah Katzenbach & Smith (1993)
yang menyatakan "pasukan ialah sekumpulan individu daripada pelbagai kemahiran
bersatu untuk mencapai tujuan, prestasi dan kaedah yang sama, di mana tanggungjawab
dikongsi bersama". Definasi ini disangkal oleh Johnson & Johnson (1991) yang
menyatakan "pasukan ialah satu set hubungan antara individu untuk mencapai matlamat
yang ditetapkan".
Selain itu, Kur (1996) berpendapat pasukan ialah "sistem bertujuan, terbuka, sosioteknikal yang terhasil daripada perubahan dan pengekalan". Ini bersarnaan dengan
pendapat Schermerhorn et al.,1995 dan Mullins, 1992 yang melihat pasukan sebagai
satu sistem terbuka yang berinteraksi dengan persekitaran dalam proses menukarkan
input kepada output.
Berdasarkan definasi-definasi tersebut, kesimpulannya pasukan ialah sekurnpulan
individu berusaha ke arah tujuan yang sama. Pasukan mungkin besar atau kecil seperti
firma, unit, jabatan atau kumputan kerja kecil kerja terdiri daripada kakitangan atau
pengurusan.
Keberkesanan
Menurut Kamus Chambers (1993), keberkesanan bererti "kuasa memberi kesan;
menyebabkan sesuatu yang dapat memberi hasil atau kesan; berkuasa; berguna;".
Johnson & Scholes (1989) menekankan keberkesanan sebagai ukuran cara sumber
digunakan dalam organisasi: penggunaan pekerja, modal, pemasaran, kajian, sistem
pengeluaran dan aset tidak nyata.
Pendapat Schein (1988) pula menyatakan keberkesanan ialah berapa cepat atau
kurang kos atau berkesannya sesuatu usaha dibuat ke arah pencapaian matlamat.
Pendapat Ansoff (1972) mengutarakan keberkesanan ialah konsep strategik, yang
berkaitan dengan penggunaan potensi keuntungan dalarn organisasi.
Dalam menilai keberkesanan, Drucker (1974) rnendefinasikannya sebagai sejauh
mana hasil yang dikehendaki berjaya dilakukan. Hofer & Schendal (1986) menyokong
pendapat tersebut dan berpendapat keberkesanan mengukur jurang antara output
sebenar dengan yang diingini. Ingram et al. (1997) bersetuju dan memberi definasi
keberkesanan sebagai ukuran sejauh mana sumber digunakan sementara keberkesanan
ialah menyelaraskan keupayaan dengan persekitaran. Hubungan input dan output
ditunjukkan melalui diagram di bawah:
Rajah 1
j
Hubungan di antara input dan Output
Kecekapan
INPUT
OUTPUT
SEBENAR
Keberkesanan
OUTPUT
Kecekapan =
Output
Input
Mengukur sejauh mana sumber digunakan
Sumber: Ingram etal., 1997
P"NGINI
Model Generik Pasukan
Berdasarkan definasi Schermerhorn et al. (1995), sistem model terbuka kerjasarna
pasukan diterangkan seperti diagram di bawah:
Rajah 2
Sistem Mode! Terbuka Kerjasama Pasukan
INPUT
THROUGHPUT
OUTPUT
Persekitaran
• Proses
Prestasi tugas
Bentuk kumpulan
• Penyatuan
Output individu
• Kornunikasi
Oufpurlain-lain
• Membuat keputusan
• Aktiviti tugas
• Aktiviti penyelenggaraan
Schermerhorn et al. 1995
Model kerjasama pasukan yang dicadangkan oleh Schermerhorn et al. (1995)
menekankan kerjasama pasukan boleh dikaji melalui tiga tahap di mana proses
transformasi digelar throughput. Setiap tahap mengandungi kriteria yang menunjukkan
/nputdan oufpufyang rnenghasilkan output berkesan.
Input ialah faktor yang boleh dikawal dan dipengaruhi pengurusan. Ini termasuk
persekitaran dan bentuk kumpulan. Input berubah melalui proses throughput, iaitu
aktiviti dan tugas yang memberi pengaruh kepada pasukan berkesan. Output adalah
dalam bentuk prestasi tugas, output individu dan output-output lain. Output dianggap
berjaya jika ia memenuhi matlamat organises! atau individu dan memenuhi standard
atau kriteria yang ditetapkan.
Analisa Masalah
Dalam menganalisa masalah, tinjauan penulisan sedia ada dilakukan untuk menilai model
keberkesanan pasukan.
Model Keberkesanan Pasukan
Kajian menunjukkan pelbagai model yang telah dihasilkan untuk keperluan pelbagai
industri, jenis, keadaan dan saiz organisasi. Model-model ukuran ini seperti berikut:
Jadual 1
Model-model Keberkesanan Pasukan
Penulis/Sumber
Model Keberkesanan Pasukan
1.
National Society for Quality through
Teamwork (NSQT)
Model tujuh tahap untuk penilaian
kecemerlangan pasukan
2.
Centre for Organisational Excellence,
University of Salford (CorE)
Faktor-faktor yang mempengaruhi
implementasi pasukan prestasi tinggi (HPTs)
3.
Cohenatal. (1996);
Stahl & Andersen {1995}
Model berasaskan teori keberkesanan pasukan
Chaudron(1995);
K l i n e e t a l . (1996);
Srokes(1995)
Faktor-faktor menyumbang dan menghalang
keberkesanan pasukan
Donnelly S Kezsbom (1994)
Alatan untuk mengukur keberkesanan
pasukan dalam organisasi
5.
6- Jiang et al (1997)
Enam kriteria menilai keberkesanan
7.
Margerison(20Q1}
Rangka kerja pasukan berkesan
8.
Bateman et al. (2002)
Alatan audit keberkesanan pasukan
9.
C a s t k a e t a l . (2003)
Van der W i e l e e t a l (1996)
Model diubah pasukan cemerlang (TEaM)
- diambil daripada model EFQM
NSQT telah rnenghasilkan model tujuh tahap untuk penilaian kecemerlangan pasukan.
la digunakan untuk menilai kecemerlangan organisasi dan meliputi bidang seperti berikut:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Komitmen pengurusan dan perancangan
Pembelajaran dan latihan
Implementasi
Ukuran dan penandaarasan
Pengiktirafan
Penjanaan - semula
Komunikasi
(Teareeta/., 1999)
Satu lagi usaha yang telah dibuat oleh CorE adalah dengan mengutarakan faktor
mempengaruhi implementasi HPTs. Faktor-faktor ini adalah seperti berikut:
i. Kesan pada organisasi
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Tumpuan yang ditentukan
Penyelarasan dan interaksi dengan pihak luar
Ukuran prestasi
Pengetahuan dan kemahiran
Keperluan individu
Budaya kumpulan
(Castkaetal, 2001)
Kajian-kajian lain berkaitan perkara mi dibuat Cohen et al. (1996); Stahl & Andersen
(1995), Chaudron (1995), Kline et al. (1996); Strokes (1995); Donnelly & Kezsbom (1994).
Jtang et al (1997) menekankan kepentingan enam kntena untuk meneliti tahap
individu dalam organisasi yang mempengaruhi penilaian keberkesanan projek pasukan IS.
Kntena tersebut lalah jumlah kerja, kualiti kerja, kecekapan operasi pasukan, keberkesanan
mteraksi, penggunaan belanjawan, dan kepatuhan padajadual.
Margerison (2001) telah mengikuti kajian tersebut dan menyenaraikan sembilan
faktor pentmg berkaitan proses kerja yang pentmg untuk memastikan prestasi sentiasa
di tahap tmggi, laitu:
i. Menasihati - mengumpul dan melapor maklumat
M. Berinovasi - mencipta dan mengkaji idea baru
iii.
Menggalakkan - meneliti dan memberi peluang baru
iv. Mengembangkan - menilai dan menguji cara-cara baru
v. Menyusun - menyusun cara kerja
vi. Mengeluar - mencipta dan menghantar output
vii. Memeriksa - mengawal dan mengaudit sistem kerja
viii. Mengekalkan - mengekal dan menjaga standard dan proses
ix. Menghubung - menyelaras dan berintegrasi dengan kumpulan lain
Tambahan lagi, Castka et al. (2003) dan Van der Wiele et al (1996) telah mengkaji
TEaM yang diambil danpada model EFQM Model mi berdasarkan rangka kerja EFQM
dan mengambil kira faktor irnplementasi HPTs Kntenanya diubahsuai untuk meneliti
objektif budaya pasukan dan dibahagi kepada 3 kategori seperti berikut.
i. Pemboleh organisasi bergantung pada kepimpinan; polisi dan strategi;
dan perkongsian serta sumber
ii. Pemboleh organisasi mengandungi faktor pasukan dan proses pasukan
iii.
Hasil pasukan mengandungi hasil individu; hasil pelanggan dan masyarakat;
yang menyumbang kepada hasil utama prestasi sesebuah organisasi
Model Cadangan : Alatan Audit Keberkesanan Pasukan
Penemuan paling penting dalam kajian maklumat mi lalah alatan audit keberkesanan
pasukan yang dikaji oleh Bateman et el (2002) Dalam usaha bergerak melangkaui
penubuhan pasukan dan menghubungkan perkembangan organisasi kepada keberkesanan
pasukan, ukuran mi dibuat berdasarkan penilaian sendiri. Alatan penilaian mi dipihh
berdasarkan keutamaan kerana la pernah digunakan ke atas lebih 140 pasukan daripada
organisasi dan sektor awam. Ini membolehkan pangkalan data ditubuhkan untuk memberi
set data luas yang diperlukan. Dengan pangkalan data mi, pasukan-pasukan boleh
membandmgkan prestasi mereka, seterusnya mengenal pasti dan memberi keutamaan
kepada penmgkatan prestasi Bateman et al., (2002) melakukan kajian bertumpu pada
data yang diperolehi daripada 37 pasukan dalarn sektor kesihatan dan perkhidmatan
sosial masyarakat.
Kepentingan aplikasinya dalam sektor ini menyebabkan penulis mernbuat analisa
tambahan kepada kajian yang telah dilakukan. Kesimpulannya kaedah ini dibuktikan
secara empirikal adalah mekanisma yang berkesan dan diterima umum kerana ciri-cirinya
berkait pada prestasi individu dan pasukan dengan objektif organisasi.
Soal Selidik Keberkesanan Pasukan
Bagi rnembantu pasukan mengukur keberkesanan mereka, satu soal selidik untuk
pengurus dan ahli pasukan telah digubal. Dalam soal selidik terdapat enam pernbolehubah,
yang dianggap teras penting kepada pernbangunan ahli pasukan dan menambah nilai
dinamik kepada pasukan dalaman dan produktiviti pasukan. Teras ini adalah seperti
berikut {Bateman et el., 2002):
I.
Sinergi pasukan: Matlamat dikongsi bersama ahli pasukan.
ii-
Obj'ektif prestasi: Terdapat objektif prestasi yang jelas bagi pasukan daripada
segi belanjawan, aktiviti atau tahap keseluruhan dan ini diawasi dari masa ke
iii.
Kemahiran: Ahli pasukan dilatih secukupnya dan berkebolehan melakukan
kerja serta mudah beralih ke kawasan kerja lain.
semasa.
iv.
Penggunaan sumber: Semua sumber termasuk pekerja, premis dan perkakasan
digunakan secara efektif dan memenuhi potensi.
v.
Innovasi: Pasukan sentiasa mencari jalan meningkatkan produk-produk dan
si stem-si stem kerja.
vi.
Kualiti: Terdapat kesedaran tinggl terhadap pelanggan dan standard yang
dikenal past! serta diawasi.
Teras-teras ini menjadi penanda bagi ahli kumpulan meneliti fungsi dan mengenal
pasti perkara yang perlu dikukuhkan atau ditingkatkan. la juga diguna sebagai satu cara
menilai keberkesanan organisasi dengan rnenubuhkan standard prestasi. Setiap teras
dianggap sebagai pembolehubah, yang diterangkan dengan ukuran, mengandungi satu
siri pernyataan. Setiap persoalan dinilai dengan skala Liken Five-point untuk rnenandakan
tahap persetujuan atau percanggahan bagi pernyataan-penyataan. Terdapat 44 soalan
bagi setiap pembolehubah: Sinergi pasukan (10 soalan); Objektif prestasi (6 soalan};
Kemahiran (8 soalan); Penggunaan Sumber (6 soalan); Inovasi (6 soalan); dan Kualiti (8
soalan). Model ini telah diuji secara empirikal dan terbukti berkesan dan disahkan untuk
megukur keberkesanan pasukan. Untuk menguji keutuhannya, Cronbach's alpha
digunakan untuk menilai tahap kecemerlangan dalam konsistensi statistik dalaman.
Kesimpulan
Berdasarkan pelbagai maklurnat, cadangan diberi supaya organisasi rnemikirkan
cara untuk memperbaiki tahapnya serta prestasi pasukan sekarang dan hasilnya bagi
rnemberi lebih keberkesanan pasukan dalam organisasi semasa menjalankan tugas dan
tanggungjawab. Oleh itu, organisasi perlu memeriksa prestasi pasukan sekarang
berbanding prestasi yang diingini. Melalui analisa jurang, setiap pasukan boleh menganalisa
sendiri prestasi dengan menjawab soalan berikut:
i. Adakah prestasi pasukan kita diukur?
ii- Sekiranya kita mengukur, apakah alatan yang digunakan untuk mengukur
keberkesanan pasukan?
Mi. Adakah penilaian dan kajian dilakukan dalam cara tersusun dan sistematik?
Dengan menjawab soalan-soalan ini, kita boleh mengetahui tahap sebenar dan
peningkatan-peningkatan yang perlu dijalankan. Jika ada keperluan untuk membangunkan
satu kaedah penilaian, satu pasukan petugas khas perlu dibentuk untuk menghasilkan
alatan dan membangunkan kriteria-kriteria untuk mengukur keberkesanan pasukan.
Setelah kriteria ini dikaji dan diluluskan, pasukan akan melalui satu tahap sebelum
pengukuran (pre-measurement). lanya adalah satu tahap di mana pasukan akan dinilai
sebelum latihan atau berkerjasama dalam sesuatu kerja. Setelah latihan dijalani sepenuhnya,
pasukan akan dinilai berdasarkan hasil-hasil dan prestasi-prestasinya. Ini dikenali sebagai
pasca-ukuran. Pada tahap ini, penanda prestasi penting dikenal pasti dan keutamaan
tempat-tempat akan dibuat bagi membolehkan usaha peningkatan dijalankan.
Adalah disarankan supaya organisasi mengaplikasi kaedah audit keberkesanan
pasukan sebagai satu cara untuk mengukur keberkesanan pasukan. Pengalaman ini
membolehkan kita untuk terus memperbaiki kriteria dan cara menguruskannya di dalam
organisasi. Sekiranya rancangan berjaya, organisasi boleh mengguna kaedah audit untuk
membantu pelatih dalam program latihan organisasi untuk penubuhan pasukan. Kita
juga boleh mempromosikan alatan yang digunakan di dalam program-program perundingan
sebagai satu cara untuk menggalakkan syarikat-syarikat menyedari kepentingan dan
faedah alatan pengukuran sebagai kaedah memupuk integrasi usaha individu dan
kerjasama pasukan ke arah matlamat bersama.
Dalam usaha untuk rnenyempurnakan implementasi alatan audit keberkesanan
pasukan, organisasi disarankan:
i. Mengambil aliran proses pengurusan keberkesanan pasukan dalam
organisasi sebagai ransangan proses, lanya juga adalah untuk mengesahkan
keputusan-keputusan di mana pengukuran diulang dalam persekitaran
kerja organisasi di mana pasukan-pasukan masih berjalan lancar dan
ditentukan tugas spesifik pada satu jangka masa (minimum 6 bulan - satu
tahun) untuk digunakan pada organisasi lain kemudiannya.
ii, Membuat rancangan taktikal untuk membangunkan modul-modul baru/
program-program sebahagiannya sebagai cara menggalakkan penggunaan
alatan kaedah audit.
Pelan tindakan strategik yang dicadang telah dibuat untuk tempoh tiga tahun yang
kemudiannya dipindah ke objektif-objektif strategik dan strategi taktikal (pelan setahun).
Strategi taktikal kemudiannya diubah ke Pelan Tindakan Strategi Tahunan (SAAP) untuk
rnenjana tmplementasi Strategi yang sistematik. SAAP mengandungi ernpat objektif, di
mana ia seharusnya boleh memenuhi faktor-faktor berikut: boleh diukur, dicapat, realistik,
dan menurut masa.
Kesimpulannya adalah penting untuk organises! bergerak selangkah ke hadapan
daripada apa yang dilakukan sekarang untuk menjadikannya lebih berdaya saing. Sudah
tiba masanya untuk kita berpandangan luas dan berfikiran "out of the box" bagi memenuhi
kehendak pasaran. Untuk menjadi lebih berdaya saing bagi memenuhi kehendak pasaran,
satu ciri nyata organisasi kini ialah bergantung kepada pasukan kerja. Pasukan boleh
mencepatkan aktiviti perkhidmatan pelanggan. Kerjasama kukuh antara pekerja dalam
pasukan atau antara pasukan diperlukan untuk kejayaan sesebuah organisasi.
Seperti dinyatakan oleh sebahagian pengkaji, soal selidik keberkesanan pasukan
terbukti berguna untuk memberi penanda peningkatan keberkesanan pasukan. Soal
selidik boleh menjadi sumber beguna untuk memberi struktur berguna dan sistematik
bagi individu dan pasukan menganalisa prestasi mereka. Maklumat dan kajian empirikal
menunjukkan alatan audit keberkesanan pasukan boleh dipercayai dari segi statistik.
lanya berkesan bagi pasukan membanding prestasi mereka dengan pangkalan data. Ini
kemudiannya membolehkan pasukan mengenal pasti dan mengutamakan perkaraperkara yang memerlukan peningkatan. Prestasi keseluruhan semua kumpulan dalam
organisasi boleh menjadi penandaarasan bagi prestasi pasukan. Ini membolehkan pihak
pengurusan mendapat gambaran jelas prestasi keseluruhan organisasi dan tempattempat yang memerlukan peningkatan.
Ulasan maklumat ini menjadi perrnulaan bagi penjanaan idea dan penggerak minda
ke arah usaha peningkatan. Kajian seterusnya diperlukan untuk mengenal pasti
hubungan struktur formal dan tidak formal dalam organisasi bagi implementasi ukuran
keberkesanan pasukan.
Bibliografi
Mites Sandy J., & Mangold G. Team Impact of Team Leader Performance
on Team Member Saiisiaction: The Subordinate's Perspective". Team
Performance Management- An International Journal Vol 8, No. 5/6. 2002,
pp.113-f ?!
Van Her Wills, A, Williams. A. Dale. B, Carter, G.. Koto. F.. Luzon. D,
Schmodt. A.. & Wallace, M. "Self Assessment: A Study of Progress in
Ewope's Leading Organisations in Quality Management Practices",
International Journal of Ond/ity end Reliability Management, Vol. 13, No. 1,
'996. pp SI-104
Dr. Prasert Suttiprasit
Abstrak
Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses
memboiehkan syarikat-syarikat mengenal
pasti proses yang paling penting,
memahami interaksi dalam sistem proses
organisasi yang mengurangkan niiai, dan
mengenal pasti peningkatan yang
diperiukan. Ini memboiehkan pengurusan
mengkaji hubung kait rangkaian aktiviti i
membolehkannya membuat senario
\
kebarangkaiian, melihat kesan-kesan
kepada perubahan dan mengukur kesann]
Organisasi-organisasi boleh menyatukan
tanggungjawab dan memusatkan kawala,
proses bermula daripada pengeluaran dai
rekacipta penyampaian dan pembangunai
kawalan dokumen, kawalan rekod, latihai
pembelian dan logistik, pemantauan dan
pengukuran, penganalisian data, audit
dalaman, ulasan pihak pengurusan dan
langkah pembetutan dan pencegahan. Ha;
aplikasi yang berjaya ialah syarikat boleh '
meningkatkan kualiti perkhidmatan dan
days saing, kepuasan pe/anggan dan hasi.
kewangan melebihi peningkatanpeningkatan yang dapat dicapai mela/ui
kaedah statistik atau penggunaan standard
alau alatan kualiti tanpa konsep arah
kaedah proses.
Disampaikan di persidangan Kualiti Kebangsaan
September 2005, Hotel Sheraton Imperial.
Kuala Lumpur
Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses:
Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing
Pengenalan
Dengan perkembangan industri pengeluaran dan perkhidrnatan dalarn era globalisasi,
terdapat kesedaran akan pentingnya aplikasi konsep model proses untuk disatukan
dalam rangka kerja beberapa alatan standard dan kualiti antarabangsa. Pembangunan
sistem pengurusan berkesan ialah salah satu proses penting yang perlu diambil oleh
sesebuah organisasi. Usaha ini akan menghasilkan rangka kerja untuk menguruskan
proses-proses lain dalam syarikat bagi tahun-tahun berikutnya. Dalam syarikat
pemakanan, tumpuan diberi pada proses kawalan semua aktiviti dalam organisasi,
terutamanya kualiti dan kebersihan produk makanan. Kawalan ini tidak boleh diserahkan
kepada seseorang individu untuk diuruskan begitu sahaja, kerana ianya penting.
Ketiadaan atau proses organisasi yang kurang sesuai dan tidak cekap akan menyebabkan
ketidakakuran, oleh itu sistem pengurusan perlu dibangunkan untuk meningkatkan
kualiti perkhidmatan dan daya saing, iaitu membasmi peluang ketidakakuran berlaku
dan tidak sekadar mengharap kakitangan menyelesaikan masalah proses dan
menguruskan proses-proses.
Konsep Proses dan Penyatuan Kaedah Proses
Proses boleh didefinasikan sebagai satu set tindakan tersusun yang menukarkan
input yang dipacu oleh sumber-sumber kepada output. Konsep berlandaskan proses dan
hubungannya dengan peningkatan interaksi pelbagai fungsi dalarn organisasi agak baru
bagi industri pengeluaran dan perkhidmatan di kebanyakan negara di dunia. Kira-kira 20
tahun lalu, Dr. Edward Deming menyumbangkan "Diagram Aliran Deming" yang
menunjukkan hubungan merentasi firma daripada pelanggan kepada pembekal sebagai
satu proses yang boleh diukur dan diperbaiki seperti proses lain. Satu lagi penyumbang
utama ialah Prof. Michael Hammer yang mengernukakan konsep perniagaan
berorientasikan proses sebagai satu aspek penting bagi usaha "pengubahsuaian" pada
1993. Hammer menggunakan istilah tersebut sebagai penerangan dan strategi
pernbangunan bagi organisasi berlandaskan pelanggan, organisasi berlandaskan proses -
perniagaan - strategik yang diperbolehkan dengan pemikiran semula kebarangkalian cara
berorientasikan proses dan menggunakan teknologi rnaklumat sebagai pemboleh utama.
Davenport (1993) menekankan komitmen kepada peningkatan proses yang mernberi
faedah langsung kepada pembeli dan sistem berlandaskan perniagaan - proses maklumat sebagai satu komponen utama budaya ini.
Implementasi ISO 9001: 2000 memerlukan mekanisma kaedah proses. Piawaian
ISO 9000 mendefinasikan kaedah proses sebagai aplikasi sistem proses-proses di
dalam organisasi, pengenalan, interaksi dan pengurusan. Apabila membincangkan
proses, kebiasaannya ia merujuk pada perspektif proses yang sisternatik secara
keseluruhannya dan bukannya analisa sesuatu bahagian sahaja. Perspektif yang betul
terhadap perniagaan yang terancang melibatkan tumpuan pada proses penyatuan.
Kebolehan mengenal pasti sistem proses penyatuan dalam organisasi adalah ciri yang
boleh melibatkan semua aktiviti-aktiviti sebagai satu fasa proses perniagaan.
Rajah 1
Diagram Skematik
BBffi^M^BIH
1 . Menerima Epal Segar
7. Penyimpanan Sejuk
—|
8. Pembersihan
9. Pemotongan dan
Pemangkasan
——i
/-v
/\
^1
ii
<X>,4;
*0
T
>"«AP
10. Penekanan
i_ST_S"
—' i—'
j.
11. Penyulingan
12. Pencampuran
—— HI
———>
1
J"" «P*
-M
•!•
t"
'—*
4
14. Pembotolan
15. Penyejukkan
,.--'•--..
f
. ' *
• *0
' /\
-»jr^"•+i—£-*V
^
*
I APA
Proses
Tidak
k.
,--**
I
*"*""
i
; 16b. Kerja semula ;
1CA
'--.,
1
CD
4-
13. Pemanasan Steril
[>
B'/\ t
ii\>
" 1
2. Air
3. Bahan Perasa
4. Pigmen Warna
5. Pengawet
Ya
'
Pomhiiannan
"
'a""
Va
17.Perlabelan
is. Kemoungkusan
19. Penyimpanan
20. Penghantaran
a) Model Pengurusan Proses Penyatuan, dan
lit Contoh Proses Penge/uaran Jus Epal
Proses - biasanya dibahagi kepada komponen dan sub-proses lebih kecil - selalunya
input proses lain. Interaksi di antara komponen proses dan persekitaran luar perlulah
konsisten dengan tujuan proses penyatuan sistetn organisasi tersebut. Salah satu
objektif utama yang perlu diteruskan oleh organisasi ialah peningkatan berterusan.
Kitaran dinamik P-D-C-A (Rancang, Buat, Periksa, Tindakan) boleh digunakan untuk
memelihara dan rnernbaiki keberkesanan proses setiap tahap organisasi seperti
ditunjukkan dalam Rajah 1.
Perkembangan Pengurusan Proses Penyatuan Kini
Bagi idea berkaitan kaedah proses yang dicipta 20 tahun lalu seperti diterangkan
sebelum ini, terdapat perubahan mendadak dalam kaedah dan peningkatan irnplermentasi
model proses. Pada tahun-tahun dahulunya, sistem unik rangka kerja proses organisasi
telah ditetapkan dan diimplementasi untuk beberapa syarikat pengelu.aran. Kini Proses
Penyatuan Pengurusan telah dibangunkan untuk menyerap idea peyatuan kaedah proses
dan era asas-asas pembangunan pengurusan proses seperti berikut:
Peningkatan Proses Berterusan
Pengurusan Kualiti Menyeluruh {TQM) tersebar ke semua industri dan sektor dalam
dekad 1980an. Penambahbaikan proses berterusan dicipta bersama usaha kualiti telah
berjaya dalam sektor pengeluaran yang membawa pada lebih banyak peningkatan kualiti
dan kecekapan perkhidmatan. Seperti revolusi-revolusi lainnya, TQM kurang populariti
pada akhir 80an. Hari ini, secara universal difahami proses merupakan peluang organisasi
mencipta nilai untuk pelanggan dan apabila kecekapan atau keberkesanan perlu diperbaiki,
ianya perlu dimulakan dengan melihat kepada proses perniagaan sendiri.
Pengubahsuaian Proses Perniagaan (BPR)
BPR diperkenalkan selepas TQM. Ianya proses peningkatan lebih agresif yang
menggunakan teknologi maklumat untuk menilai semula prestasi pelbagai fungsi. BPR,
seperti TQM,
membawa ke arah kecemerlangan operasi. Kedua-duanya membantu
syarikat mencapai kualiti tinggi dan kos rendah. Tetapi kecemerlangan operasi bukannya
strategi atau boleh memastikan kejayaan strategik.
Organisasi Berlandaskan Proses (PO)
Pengurusan proses yang baik menjadikan operasi cemerlang hanya untuk faedah
jangka pendek (setengah hingga dua tahun) melainkan semua struktur dan sistem
pengurusan diselaraskan untuk menyokong prestasi proses perniagaan, iaitu syarikat
memperbaiki diri mereka menjadi PO. PO bukan sahaja menjadikan kaedah proses
mencapai kecemerlangan operasi tetapi juga berjaya memperolehi perkara berikut:
1)
Pengurusan Prestasi - Ukuran dan bayaran yang menjadi pendorong pandangan
jangka pendek mesti diganti (atau diperbaiki} dengan sistem yang mendorong
pengurus memberi kepentingan pada penciptaan nilai pelbagai fungsi.
2)
Kepimpinan - Pihak pengurusan kanan mesti bertanggungjawab daripada segi
fungsi dan pelbagai fungsi supaya pemimpin mengelakkan perselisihan.
3)
Kecekapan - PO perlukan kakitangan dan pekerja yang mampu dan sanggup
memajukan diri.
4}
Pengurusan Sistem Maklumat - Sistern Kewangan dan sistem lain yang
memerlukan data harus mempunyai belanjawan dan aliran maklumat pelbagai
fungsi.
5)
Struktur - Mengguna gelaran "pemilik proses" tidak mencukupi. Semua
proses-proses teras mesti mempunyai tanggungjawab pelbagai fungsi dan
kuasa untuk membuat perubahan dalam melaksanakan proses.
Pengurusan Strategik
Untuk mencapai matlamat jangka panjang, syarikat harus menjadi PO dan seterusnya
menukarkan kebolehan proses kepada pendorong kejayaan strategik seperti berikut:
1)
Peningkatan Proses Strategik - Meningkatkan prestasi proses yang mempunyai
kesan terbesar pada matlamat strategik.
2)
Pemilihan Pasaran/Penambahan - Menggunakan proses untuk member!
khidmat kepada pasaran baru atau menukar tumpuan pada pasaran yang
rnendatangkan pulangan yang lebih tinggi. Peningkatan proses strategik
menghasilkan kebolehan proses yang lebih besar.
3)
Tambahan Proses - Meluaskan sempadan proses untuk mengawal lebih
4}
Penciptaan Perniagaan - Menggunakan kecemerlangan proses untuk membina
banyak rangkaian nilai.
perniagaan atau pusat keuntungan baru. Berdasarkan kitaran perniagaan,
syarikat harus berkebolehan mengupah dan melatih tenaga kerja sementara.
Konteks dan Langkah-langkah
Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses
Asas mekanisma penyatuan kaedah proses melebihi prinsip yang dinyatakan
sebelurn ini. Perkara penting ialah pengurusan kanan syarikat harus kornited dan terlibat
dalarn penubuhan mekanisma penyatuan kaedah proses dari awal lagi. Langkah-langkah
penubuhannya adalah seperti berikut:
Rajim* "" 1
Langkah-langkah Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses
Menganalisa Status
Menetapkan Visi/Misi
Meringkaskan
Mengenal Pasti Proses
Pembentukan
Tidak
Pengawasan
Rekacipta semula
Ya
Memperbaiki
Langkah 1: Analisa Status Syarikat. Syarikat pemakanan harus menilai status
kekuatan-kelemahan-peluang-ancarnan, untuk rnenentukan visi/misi syarikat
dan strategi seterusnya.
Langkah 2: Menetapkan Visi/Misi dan Strategi Syarikat. Setelah menentukan
status syarikat pemakanan, visi/misi dan strategi harus dipersetujui dan digubal.
Langkah 3: Mengenai Pasti Proses Syarikat. Semua proses syarikat pemakanan
mesti dikenal pasti dan disahkan. Interaksi di antara proses-proses perlu dikenal
pasti. Ini perlu ditunjukkan dalam bentuk carta aliran dan prosedur operasi
standard syarikat yang berhubung kait dengan ISO 9001: 2000, GMP, dan
HACCP dan harus berkaitan dengan visi/misi dan strategi syarikat.
Langkah 4: Meringkaskan. Peningkatan mendadak proses pengubahsuaian
telah menggabungkan dua aktiviti pengurusan proses. Pertama ialah ringkasan
proses: usaha mengenal pasti dan membuang aktiviti yang tidak menambahkan
nilai dalam proses. Keduanya, aktiviti pengubahsuaian proses yang lain ialah
rekabentuk semula seperti diterangkan dalam Langkah 9.
Langkah 5: Pembentukan. Langkah ini merujuk pada ukuran prestasi proses
atau "metriks". Proses boleh dikenalpasti melalui hasil-hasil sesuai dipanggil
"Petunjuk Utama Prestasi" (KPI). KPI mencerminkan output proses daripada
segi keperluan petanggan. Selalunya ia faktor-faktor kritikal dalam menentukan
kecekapan proses. Kebiasaannya, pemadanan proses dibuat untuk melengkapkan
langkah ini.
Untuk mengendaiikan Pembentukan secara efektif, Visi/Misi dan Strategi
Syarikat, pelan strategik perniagaan syarikat perlu berada dalam keadaan
teratur dan menggunakan KPI yang sesuai, efektif dan praktikal. Paling penting
kita mesti mengambil kira keperluan dan nilai pelanggan terlebih dahulu dan
menjadikannya sebagai sasaran yang perlu dicapai.
Langkah 6: Pengawasan. Langkah ini memastikan semua ukuran berkaitan
dengan proses telah sedia ada dan dikekalkan. Oleh itu, mana-mana bahagian
ouput yang gagal memenuhi permintaan pelanggan boleh dikawal. Selain itu,
peningkatan berterusan boleh dijalankan.
Langkah 7: Menentukan untuk Penambahbaikan. Pada masa yang sesuai, pihak
pengurusan kanan atau sesiapa yang bertanggungjawab perlu menentukan sama
ada proses perlu direka semula untuk mencapat daya saing atau mengekalkan
daya saing kepimpinan untuk mencapai matlamat-matlarnat yang diingini.
Merekabentuk semula proses amat mahal daripada segi kewangan dan sumber
manusia. Kecacatan biasanya merebak tetapi proses yang direkabentuk semula
juga kebiasaanya akan menimbulkan kecacatan yang sama. Oleh itu, pihak
pengurusan mesti meneliti keadaan yang sentiasa berubah di antara rekabentuk
semula dan meningkatkan pembaikan.
Langkah 8: Memperbaiki (PDCA). Meningkatkan pembaikan adalah ciri-ciri
evolusi dan sudah menjadi aktiviti biasa rnanusia sejak berjuta-juta tahun lalu,
berlanjutan sehingga tiga juta tahun yang lalu. Sehingga hari ini, prinsip PDCA
rnasih berguna dan sesuai dipakai untuk semua proses penyatuan.
Langkah 9: Rekacipta Semula. Jika peningkatan penambahbaikan mengurangkan
hasil mutlak, tiada pilihan selain rekacipta semula.
Kesimpulan
Sebarang aktiviti yang mencipta nilai kualiti kepada syarikat dan pelanggan, samada
produk atau perkhidmatan, menjadi sebahagian proses-proses dalam syarikat berkaitan.
Terdapat banyak proses-proses berinteraksi dalam pelbagai tahap di dalam syarikat,
sarna ada yang mengeluarkan produk secara besar-besaran atau sederhana atau kecil
yang membuat sebahagian kecil produk. Perkaitan proses secara langsung akan
mempengaruhi kos operasi dan, akhirnya kepuasan pelanggan. Model proses organisasi
yang baik banyak membantu kesinarnbungan perkernbangan matlarnat bagi pekerja
rnahupun pihak pengurusan dan seterusnya meningkatkan kualiti dan daya saing.
Sebaliknya, ketiadaan sistem yang sesuai bagi proses-proses meningkatkan masa kitaran,
membuat produk lebih mahal, menimbulkan kecacatan dan akhirnya rnerenggangkan
hubungan pelanggan dan pengeluar. Adalah didapati bahawa implementasi mekanisma
penyatuan kaedah proses berdasarkan sistem pengurusan kualiti bersama prinsip TQM,
BPR, PO dan pengurusan strategik boleh meningkatkan kecemerlangan operasi serta
syarikat berjaya mencapai kejayaan strategik.
Davenport, T.H. <!993t Process Innovation: Fteengineering Work through
Information Technology. Boston MA. Harvard Business School Press.
Kaplan, Robert S
& Norton, David P. 12001) The Strategy-Focused
Organisation: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment. Harvard Business School Press.
Gingili J.. Childe S.J.. Miles ME 120021 "A Modelling Technique for
Reengineering Business Process Controlled By ISO 9001", Computers in
Industry. 49235-251.
Hammers, M. 119991 How Process Enterprises Really Work. Harvard
Business Review /November-December} Pp 108-118.
Hoyle D., Thomson J., 12001) "Convening a Quality Management System
Using the Process Approach". Transition Support Ltd. Monmouth IUK!.
Porter, M.E. I198S) Competitive Advantage: Creating & Sustaining
Superior Performance. New York, NY: the Free Press.
Storach. Stuart A 120021 "Integrated Approaches to the Management of
Food Safety throughout the Food Chain". FAO/WHO Global Forum on
Food Safely Regulators, Marrakech, Morocco, 28-30 January 2002.
Suttiprasit, P 12001 i "Process Management Approach" Technology
Promotion Association Journal, Part 1. No. 41 and Part 2-4. No. 43-45.
International Organisation lor Standardisation 120001 ISO 9001-2000
Quality Management Systems - Requirements, International Organisation
for Standardisation, Geneva.
Walton, Mary 119361 The Deming Management Method, Perigee Books.
New York, NY.
Ahmad Nasiruddin Harun
Pengenalan
Ipoh Specialist Hospital yang terletak
kira-kira 200 kilometer dari Kuala Lumpur
merupakan salah satu hospital swasta yang
diuruskan oleh KPJ Healthcare Berhad (KPJHB).
Kini
KPJHB
menguruskan
13
hospital
swasta di Malaysia, tiga (3) di Indonesia
dan satu (1) di Dhaka, Bangladesh yang
dijangka beroperasi pada Disember 2005.
Ipoh Specialist Hospital (ISH) merupakan
ilham sekumpulan empat belas (14) Pakar
Perubatan
yang
menyedah
keperluan
mendirikan sebuah hospital swasta untuk
memenuhi kehendak perubatan pesakit di
Ipoh,
Perak dan wilayah sekelilingnya.
Hospital ini mula beroperasi tanggal 1 Julai
1981.
Dengan menganggotai kumpulan
hospital KPJHB pada tahun 1989, ISH telah
memainkan
menjayakan
peranan
penting
usaha-usaha
KPJHB
dalam
untuk
membuktikan pengurusan perubatan swasta
mempunyai
peranan
penting
dalarn
melengkapkan saranan kerajaan Malaysia
mernberi bantuan perubatan yang terbaik
kepada semua rakyat Malaysia.
a
Dengan memberi khidrnat Penjagaan
Awal/Pencegahan Penjagaan Kedua/Pengawasan
dan Penjagaan Pernulihan, ISH bermula
dengan 106 katil pesakit dalaman dan
berkembang kepada 206 pada hari ini dan
dijangkakan katil pesakit dalaman akan
meningkat kepada 270 pada tahun 2006.
Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan
di Malaysia (Ipoh Specialist Hospital)
Dengan sokongan 33 Pakar Perubatan Tetap, 35 Pakar Pelawat bersama 360 Jururawat,
180 Bukan Jururawat dan 60 Jururawat Sedang Belajar di bawah program tajaan, ISH
menguruskan purata 150,000 pesakit luar setahun, 15,000 kemasukan dan 6,000
pembedahan. Purata jumlah pendapatannya setahun ialah kira-kira RM85juta.
Pertambahan yang dijana rnelalui dedikasi mereka selama 25 tahun berterusan
untuk menyelamatkan nyawa mendorong ISH terus berusaha dan memperbaiki kualiti
perkhidmatan kesihatannya. Selaras dengan misi korporat kumpulan "Untuk Menjadi
Pemberi Khidmat Penjagan Kesihatan yang Terpilih" melalui misinya "Member!
Penjagaan Kesihatan Berkualiti kepada Pelanggan Kami" telah dikukuhkan lagi dengan 5
Nilai Teras iaitu:
•
Keselamatan - member! jagaan sesuai dan berkualiti oleh pemberi khidmat
penjagaan kesihatan dalam suasana yang selamat untuk mencapai hasil yang
diinginkan
•
Kesopanan - member! khidmat dengan empati, rasa sayang dan hormat
kepada individu
•
•
Integriti - menunjukkan dan mempertahankan sifat jujur, amanah dan boleh
dipercayai
Peningkatan Berterusan - belajar dan berinovasi
secara berterusan untuk
mencipta dan meningkatkan nilai
ISH telah memulakan pelbagai usaha kualiti dan membangunkan beberapa ukuran
dalam usaha berterusan untuk meningkatkan kualiti penjagaan pelanggan, yang telah
disahkan menerusi program-program dan aktiviti-aktiviti peningkatan kualitinya.
ISH mendapat persijilan ISO 9001: 2000 pada 1997, Occupational Health and
Safety Awareness (OHSAS) 18001: 1999, Baby Friendly Hospital Initiative (BFHI) oleh
Kementerian Kesihatan, Akreditasi Hospital 3 tahun oleh Maiaysian Society for Quality
in Health (MSQH), Quality Management Excellence Award (QMEA) dalam Sektor
Perkhidmatan oleh Kementerian Perdagangan Antarabangsa dan Industri (MITI) dan
National Productivity Corporation (NPC), tempat keenam daripada 100 peserta dalam
Enterprise 50anjuran Perbadanan Pembangunan Industri Kecil dan Sederhana (SMIDEC)
dan Persijilan Halal Food oleh Jabatan Agama dan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM)
serta disenarai pendek untuk Anugerah Perdana Menteri tahun 2005.
Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan ISH
Perubahan dalam Keperluan Kesihatan
Berbanding dekad yang lalu dunia kini berbeza. Perubahan berlaku secara
mendadak dan pantas menyebabkan semua berasa keliru, termasuk juga penggubal
polisi dalam arena perniagaan. Keputusan-keputusan polisi kebiasaannya perlu
dibuat di dalam situasi tidak menentu. Ini termasuklah khidmat kesihatan. Memang
benar kemajuan saintifik telah berkembang pesat. Perkembangan teknologi maklumat
dan kesannya terhadap aktiviti harian dan nilai sosial terutamanya pada generasi muda
tidak dapat dibayangkan. Selain itu, jurang perbezaan di antara golongan kaya dan miskin
semakin meluas. Pencemaran dan perubahan iklim dunia semakin teruk. Semua perkara
tersebut menyebabkan perubahan kepada corak penyakit dan keperluan kesihatan.
Orang sekarang hidup lebih lama tetapi tidak semestinya lebih gembira. Mereka terdedah
bukan sahaja kepada penyakit kronik yang berlaku akibat lanjut usia, tetapi juga
kemurungan disebabkan perubahan sosio-ekonorni yang terpaksa dihadapi dan mungkin
tidak dapat diatasi. Kecederaan, sengaja dan tidak sengaja, semakin meningkat
sementara penyakit berjangkit masih berleluasa.
Perubahan Tingkah Laku Pesakit
Perkembangan pesat teknologi maklumat telah mengubah cara pemikiran dan
tingkah laku pelanggan. Internet telah mempengaruhi pesakit dan keluarga mereka
dalam membuat keputusan. Sungguhpun ini menggalakkan penglibatan mereka dalam
proses penjagaan, ia juga menyebabkan konsumerisma di mana pengguna mempunyai
lebih kuasa berbanding pemberi khidmat dan pembayar. Pesakit masa kini mempunyai
permintaan yang lebih, dan lebih berpengetahuan. Tidak hairan jika mereka mempunyai
pelbagai risalah yang dimuat turun dari internet, sebahagiannya mungkin baru walaupun
kepada para doktor. Hubungan doktor-pesakit menjadi lebih setara. Tarnbahan pula,
penjagaan masa kini bukan lagi sehala. Status kesihatan pesakit meningkat bukan
sahaja melalui rawatan yang diberi, tetapi juga komitmen dan penglibatan pesakit dan
keluarganya dalam kesihatan dan proses penjagaan.
Isu-isu Etika
Kemajuan kejuruteraan genetik dan penyahkod genome manusia akan menimbulkan
apa yang digelar perubatan ramalan ("predictive medicine"). Perkembangan ini akan
membuka pelbagai isu etika yang belum sedia dihadapi oleh masyarakat. Faktor utama
bukannya kemajuan teknologi, tetapi kebolehan masyarakat menangani persoalanpersoalan utama berkaitan kemanusiaan, yang sekarang berkembang pada tahap
perlahan. Begitu juga dalam amalan harian klinik, isu etika seperti "merawat atau tidak
merawat" atau "Ini tanggungjawab siapa?" sering kedengaran ditanya. Perbincangan
sekarang bukan sahaja berkisar pada cara mengubati penyakit, tetapi juga perbincangan
tentang Kualiti Hidup yang menjadi bualan dan mengundang banyak percanggahan.
Kepantasan
Setiap aspek perniagaan dan organisasi yang berkaitan dengannya beroperasi pada
masa sebenar ("real time"). Waktu menunggu antara diagnosis dan rawatan atau
pembedahan harus dipercepatkan. Penangguhan bukan sahaja menyebabkan pesakit
mengalami kesakitan dan kesusahan, tetapi juga menyulitkan hasil klinikal.
Jalinan "Connectivity"
Evoiusi telekomunikasi, teknologi satelit dan telekomunikasi mudah alih telah
bergabung untuk membolehkan jalinan segera di seluruh dunia. Internet berkembang
pesat membolehkan pertukaran maklumat dan pelbagai perniagaan dijalankan dengan
meluas. Pelbagai perniagaan dilaksanakan dengan cara berbeza sekarang iaitu melalui
perhubungan internet. Perniagaan dan perkhidmatan yang dahulunya terhad sekarang
tersebar luas melalui internet, semuanya berhubung secara elektronik dengan yang
lain: produk, individu, perkhidmatan, syarikat, negara dan lain-lain menyediakan produk
baru, barangan dan perkhidmatan baru serta tambah nilai bagi barangan yang lama.
Tidak Nyata (Intangibles)
Setiap organisasi mempunyai nilai ekonomi nyata dan tidak nyata. Dalarn era
maklumat keupayaan untuk berdaya saing, seperti aset fizikal dan kewangan bukan lagi
sumber persaingan yang rnarnpan. Perkara tidak nyata seperti pentadbiran baik, kesetiaan
pelanggan, jenama kukuh, budaya inovasi, pengurusan modal insan yang baik dan
penjagaan alam sekitar adalah perkara-perkara yang mencipta nilai pada jangka masa
panjang. Kenyataannya perkara tidak nyata ini berkembang pada kadar yang lebih pantas.
Berikut iaiah contoh-contoh perkara tidak nyata yang memberi hasil nyata:
•
Jururawat memberi tahu pihak pengurusan tentang pelanggaran isu
keselamatan dan mengelakkan kesilapan perubatan. Jururawat tersebut
menyelamatkan pesakit daripada ketidakupayaan seumur hidup dan
organisasi mengelak daripada disaman berjuta-juta ringgit.
•
Jururawat lama memberi sambutan meriah kepada Jururawat baru dan
memperbaiki pengekalan Jururawat. Akibatnya perbelanjaan tahunan HR
serta latihan berkurangan dan meningkatkan produktiviti pekerja baru.
•
Jururawat klinikal menyedari kerumitan penyakit pesakit lebih awal. Ini
menaikkan nama organisasi di kalangan masyarakat, menarik lebih ramai
Jururawat, doktor dan kakitangan cemerlang. Katil digunakan sepenuhnya
dan agensi akreditasi memberi markah penuh.
Aset tidak nyata ialah menggunakan kebolehan dan motivasi pekerja untuk
penambahbaikan berterusan dalam proses keupayaan, kualiti, dan masa bertindak yang
menghasilkan perkhidmatan berkualiti bagi menjalin hubungan yang sedia ada dan
mengekalkan kesetiaan.
Cabaran ISH
Dengan trend globalisasi yang semakin rnendadak, tiada tempat yang dapat
mengelak trend ini. Penduduk yang semakin bertambah dan berusia lanjut akan
meningkatkan permintaan mengakibatkan penambahan beban kerja dan isu-isu waktu
menunggu. Perubahan pada corak penyakit juga mengakibatkan perubahan pada
penyampaian penjagaan, dengan lebih permintaan untuk perkhidmatan pemulihan,
perkhidmatan penyampaian dan program pembelajaran untuk mengurangkan risiko
penduduk terhadap keadaan ini. Peningkatan jangkaan masyarakat dan orang ramai
yang lebih berpengetahuan menjadikan permintaan tinggi untuk kualiti sementara
menggalakkan kerjasama masyarakat dalam proses penjagaan. Perkhidmatan kesihatan
tidak boleh lagi bertumpu kepada bidang klinikal sahaja. Ini bukan tugas yang mudah.
Dalam erti kata lain, isu utama sekarang ialah bagaimana mengekalkan dan meningkatkan
secara berterusan kualiti perkhidmatan apabila berhadapan dengan masalah kewangan
dan permintaan perkhidmatan yang semakin tinggi.
Kami telah meringkaskan strategi seperti berikut:
Rangkaian Pengedaran
Adalah diharapkan melalui perkhidmatan yang disusun rapi, rangkaian
pengedaran boleh memberi khidmat dengan kos berpatutan serta akses pesakit
kepada perkhidmatan boleh ditingkatkan. Sekarang, ISH telah mengambil kira
faktor-faktor seperti perubahan corak demografik. Tujuan utama ialah menyelaras
penyusunan perkhidmatan pada semua hospital untuk memastikan penjagaan
terancang untuk semua pesakit pada tahap kesakitan mereka yang berlainan.
Untuk rangkaian perkhidmatan, matlamatnya ialah merapatkan jurang
perkhidmatan dan mengelak pembaziran untuk memastikan khidmat sepenuhnya
diberi untuk kumpulan individu. Bagi perkhidmatan pakar yang memerlukan
sokongan teknikal yang canggih, perkhidmatan terhad kepada beberapa institusi
sahaja. Rangkaian KPJ Healthcare Groups yang luas telah dikembangkan dalam
bentuk pusat perkhidmatan pakar. Akses kepada pusat-pusat ini ialah melalui
rujukan antara kumpulan dan liputan pesakit yang memerlukan perkhidmatan
dalam semua kumpulan hospital. Rangkaian perkhidmatan juga beroperasi pada
perirtgkat tempatan untuk membantu mengumpul dan berkongsi sumber di
kalangan hospital-hospital supaya mereka melengkapkan satu sama lain dalam
rangkaian. Pakar-pakar di pusat yang sama semuanya meyumbang kepada
penubuhan kawasan rangkaian dalam Jawatankuasa Koordinasi. Semua rancangan
penting ini akan dilaksana dengan penubuhan sistem maklumat klinikal ISH.
Proses dan Kualiti Penjagaan
Selain menyelesaikan isu bebanan dan peningkatan perkakasan sistem melalui
rangkaian pengedaran yang lebih tersusun, peningkatan juga dilakukan pada
perisian sistem, iaitu proses penjagaan dan kualiti perkhidmatan. Ini tugas yang
berat tambahan pula menghadapi kehendak masyarakat yang meningkat dan
kekurangan sumber. Dua aspek ditekankan: sistem penyampaian jagaan dan
mekanisma menentukan kualiti jagaan.
Penyampaian perkhidmatan kesihatan moden menjadi semakin rumit. Pelbagai
saranan dibuat mengenai kerjasama pasukan dan kaedah kemahiran pelbagai. Di
ISH, model yang digunakan bertujuan meningkatkan kesinambungan penjagaan
kepada semua suasana jagaan, lanjutan dan masyarakat dan juga mengkoordinasi
penjagaan di kalangan institusi dan kemahiran klinikal yang berbeza. Tambahan
pula, dengan kemajuan teknologi perubatan, sebilangan prosedur harian boleh
dilakukan yang dapat menyelamatkan nyawa dan juga meningkatkan kesenangan
pesakit serta ahli keluarga. Penjagaan masyarakat juga dikukuhkan melalui
pendidikan umum, lebih interaksi dengan pemberi khidmat lain dan latihan lebih bagi
pemberi khidmat kesihatan. Dengan orang awam yang semakin berpengetahuan
dan populariti penggunaan internet, orang awam boleh mendapatkan maklumat
dan pengetahuan pelbagai bidang. Sumber ini wajar digunakan untuk memberi
penjagaan lebih baik kepada para pesakit.
Bagi mekanisma untuk mengawal kualiti penjagaan, panduan dan protokol
telah digubal dengan penekanan diberi terhadap penubuhan aturcara klinikal untuk
keadaan penyakit spesifik. Pengukuhan akauntabiliti profesional juga perlu
diperkukuhkan untuk memastikan adanya perkhidmatan pakar, kakitangan kanan
hadir setiap masa dan pengawasan sesuai bagi pelatih oleh kakitangan bertauliah.
Selain itu, alatan seperti Balance Score Card (BBC), audit klinikal, pengurusan risiko
dan pengurusan aduan harus disediakan untuk memastikan amalan klinikal yang
betul diguna pakai dan mengurangkan potensi risiko. Bagi menilai bagaimana dan
teknologi apa yang boteh diaplikasi, penggunaan perubatan berdasarkan bukti
("Evidence-Based") dijalankan ke atas semua prosedur klinikal. Justeru penekanan
akan diberi kepada pengenalan prosedur baru dan penilaian semula bagi prosedur
inovatif. Kesemua ini adalah alatan bagi pengendali-pengendali ISH untuk
mernberi perkhidmatan berkualiti dalam menghadapi pertambahan khidmat dan
kemajuan teknologi.
Peningkatan Produktiviti
ISH terpaksa menghadapi isu sumber secara dalaman. Ini bukanlah perkara
baru kerana ISH telah berjaya menghasilkan simpanan yang banyak untuk
menghadapi pertambahan perkhidmatan pada tahun-tahun lalu. Untuk mencapai
simpanan ini, ISH sentiasa merasionalkan perkhidmatan untuk mencapai ekonomi
skala. Pengambilan pekerja luar dikurangkan dan unit pentadbiran dikecilkan.
Semua proses diubahsuai dan diautomasikan. Perkhidmatan bukan teras diberi
kepada pihak luar. Perpaduan kumpulan dan integrasi struktur organisasi, sistem,
strategi, kemahiran kakitangan dan cara terbaik dikongsi untuk mengukuhkan
rangkaian nilai.
Pengurusan dan Keupayaan Sumber Manusia
Keperluan perubahan pemikiran dan perhubungan pesakit dan doktor semakin
setara, doktor, jururawat dan kakitangan, perlu ada kefahaman menyeluruh tentang
keperluan pesakit daripada aspek-aspek sosial, kognitif, dan emosi. Kita perlu
menjalin hubungan kerjasama dengan pesakit. Ini memerlukan perubahan minda
oleh profesional perubatan dengan melibatkan mereka dalam jawatankuasa klinikal
dan pengurusan.
Perkhidmatan kesihatan moden menekankan kaedah penggabungan kemahiran
berbeza bagi penjagaan. Berdasarkan ini, Pasukan Pengurusan Klinikal telah
ditubuhkan. Usaha-usaha sedang dijalankan untuk memperbaiki kerja sesetengah
pasukan dengan menggubal rangka kerja sebagai panduan pada masa hadapan.
Seperti yang telah diperkatakan, kualiti, perkhidmatan dalam jagaan kesihatan
moden bukan sekadar aktiviti klinikal. Profesional perkhidmatan kesihatan hams
sensitif kepada perasaan individu dan nilai kemasyarakatan. Kita perlu menyelesaikan
persoalan penting tentang etika perubatan. Selain berkebolehan dalam aplikasi
pengetahuan, kemahiran dan teknologi, perubahan juga perlu bagi susunan proses
penjagaan dan kerjasama, membuat keputusan berkualiti dan berkomunikasi dengan
pesakit serta kakitangan. Kepimpinan perlu dikembangkan untuk mengurus masalah
dan membina kepercayaan di kalangan sesiapa yang akan ditemui dalam proses
penyampaian jagaan. Ini dapat dicapai melalui latihan yang menekankan kemahiran
teknikal dan juga pengurusan/komunikasi, pengurusan aduan dan hubungan sesama
individu. Dengan populariti teknologi internet, ISH cuba menggalakkan penggunaan
teknologi tersebut untuk membantu pendidikan dan sebaran pengetahuan. Tetapi
latihan sahaja tidak mencukupi. Untuk mengubah pemikiran profesional penjagaan
kesihatan, nilai dan budaya organisasi perlu diubah dan ini semua adalah dalam ujian.
Kesimpulan
Ciri-ciri perkhidmatan kesihatan semakin berubah. Suasana organisasi penjagaan
kesihatan dikendali juga berubah. Usaha yang gigih perlu ada melebihi bidang
perubatan kerana terdapat juga faktor-faktor sosio-ekonomi yang menyumbang kepada
kesejahteraan fizikal dan mental manusia, tambahan pula dengan kepadatan manusia
menyebabkan dunia nampak semakin kecil. Dengan globalisasi, sempadan semakin
berkait rapat seperti ekonomi dunia, penyebaran epidemik, pencemaran, dan kesan
internet. Semua ini memainkan peranan dengan status kesihatan rakyat dan sebahagian
perkhidmatan kesihatan di Ipoh; ISH berusaha bersungguh-sungguh mencipta daya
saing melalui usaha-usaha untuk mencapai visi "Untuk Menjadi Pemberi Khidmat
Penjagaan Kesihatan yang Terpilih" melalui rnisinya "Member! Penjagaan Kesihatan
Berkualiti kepada Pelanggan Kami".
Zahid Ismail
Prof. Hiroo Ichikawa
Abstrak
Kajian ini meneliti hubungan antara Model
Anugerah Kualiti Jepun (JQA! dan Model
Perkhidmatan Awam Malaysia (MPS);
kedua-duanya model TQM. Seteiah meneliti
dan menbanding JQA dengan MPS, kajian
ini mendapati jurang perbezaan yang luas
antara keduanya, dengan Jepun mendahului
Malaysia daripada segi bidang e/emen
TQMnya. Perbincangan dan batasan model
serta cadangan juga diberi.
Pengenalan
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
bertujuan mencapai peningkatan berterusan
proses perniagaan bagi memenuhi dan
melebihi jangkaan
pelanggan,
dalaman
mahupun luaran. Pada rnasa ini, la telah
diimplernentasi bukan sahaja dalam industri
pengeluaran tetapi telah memasuki industri
pembinaan, perkhidrnatan dan sektor awam.
la sememangnya kaedah pengurusan yang
hebat dan kredibilitinya tidak dapat disangkal
oleh sesiapa (Zaire, 1994).
Dalam konteks Jepun, kerana cabaran
pasaran ekonomi, kesedaran awam dan
media massa, organisasi terpaksa menambah
kepantasan, kecekapan, dan keberkesanan
produk dan
perkhidmatan mereka. Ketua
Pegawai Eksekutif, yang bermotivasi untuk
menghadapi cabaran, sangat komited untuk
mempromosi TQM dalam organisasi masingmasing.
Sehingga kini, terdapat minat
mendalam bagi TQM dalam organisasi Jepun.
Keunikan Model Anugerah Kualiti Jepun
Perbandingan dengan Model TQM di dalam
Perkhidmatan Awam, Malaysia
Naval Air Systems Command Amerika Syarikat mula-mula menggunakan istilah
TQM bagi menggambarkan sistem pengurusan Jepun dalam bidang peningkatan kualiti
(Daniel et al., 2002). Sejak itu, TQM atau dikenali di Jepun sebagai TQC (Kawalan
Kualiti Menyeluruh) telah diberi pelbagai definasi dan penerangan oleh organisasi
berlainan, mengikut persepsi masing-masing.
Sebagai contoh, di Jepun Jawatankuasa Deming Prize (JUSE 2004) mendefinasikan
TQM sebagai:
"Satu set aktiviti sistematik yang dilaksanakan oleh seluruh organisasi
untuk mencapai matlamat organisasi secara cekap dan berkesan dengan
memberi produk dan perkhidmatan berkualiti yang memenuhi kehendak
pelanggan, pada masa dan harga yang sesuai."
Kajian oleh Kume (1996) memberi gambaran teknik-teknik yang diperkenalkan di
Jepun untuk memperbaiki kualiti secara sistematik, terancang dan berterusan
menunjukkan dua prinisip-prinsip asas TQM, iaitu penggunaan analisa statistik untuk
mengenal pasti kerugian berdasarkan fakta dan peningkatan berterusan kerja melalui
Plan-Do-Check-Action (PDCA) bagi memenuhi kehendak pelanggan, kualiti produk
o
dikeluarkan dan meningkatkan proses-proses yang menghasilkan pengeluaran.
Kini, bagi memenuhi keperluan pelanggan, kebanyakan organisasi Jepun menekankan
penciptaan kualiti dalam pembangunan produk baru. Mereka tidak lagi menunggu
maklum balas pelanggan untuk memperbaiki kualiti produk atau perkhidmatan tetapi
meneliti keperluan tersirat pelanggan untuk meningkatkan produk dan perkhidmatan.
Organisasi-organisasi ini mendefinasikan kualiti sebagai menggernbirakan pelanggan
dan melebihi jangkaan pelanggan. Antara teknik-teknik yang diguna untuk mencapai
objektif ini ialah Penempatan Fungsi Kualiti (QFD), rekacipta percubaan, penggabungan
analisa dan 7P untuk pembangunan produk.
Tambahan lagi, merujuk pada kajian Kano & Yamada (1996) berkaitan promosi TQM
di pelbagai negara, didapati beberapa ciri umum TQM. Ini dikenali sebagai "Rumah TQM"
seperti terdapat pada Rajah 1. Dalam rangka kerja tersebut bahagian daripada lantai ke
bumbung ialah TQM, di mana lantai mewakili kaedah motivasi dan bumbung sebagai
kepuasan pengguna, yang merupakan matlamat utama TQM. Asasnya ialah kestabilan
politik dan penyebaran pendidikan umum. Tapak bagi asasnya ialah teknologi intrinsik.
Prinsip-prinsip dan kaedah-kaedah kejuruteraan elektrikal, sebagai contoh, adalah intrinsik
kepada industri elektrik.
Dengan wujudnya teknologi intrinsik, adalah penting untuk terus menjalankan
usaha gigih seperti mempromosi penyeragaman, latihan dan pendidikan, serta
mengumpul dan menganalisa data bagi mencapai kualiti yang baik. Masalahnya ialah
bagaimana untuk mewujudkan suasana yang memberi motivasi kepada pengurusan
dan pekerja melakukan kerja tersebut. Kaedah motivasi ini ditunjukkan sebagai lantai.
Apabila eksekutif-eksekutif bermotivasi meningkatkan kualiti, matlamat dan strategi
akan dibangunkan, ditunjukkan sebagai bumbung. Untuk mencapainya, organises!
memerlukan tiga tunggak: konsep asas, teknik dan alat mempromosi TQM. Konsep
menunjukkan cara untuk meneruskan apabila teknologi intrinsik dan motivasi wujud.
Konsep ini meliputi cara pemikiran kualiti (seperti "kualiti memuaskan pelanggan" atau
"proses seterusnya ialah pelanggan"} dan cara pengurusan pemikiran (seperti PDCA,
"membina kualiti dalam proses" atau "pengurusan berdasarkan fakta"}.
Apabila aktiviti sebenar berdasarkan konsep-konsep ini bermula, teknik (tunggak
kedua) untuk mengumpul dan menganalisa data menjadi penting. 7 alatan QC dan
prosedur QC adalah teknik biasa digunakan untuk tujuan ini tetapi kaedah statistik
boleh juga diguna. Pengurusan polisi, pengurusan harian, pengurusan bersilang fungsi
dan kumpulan QC adalah kaedah yang boleh dipanggil "alat" kerana ia mencepatkan dan
memudahkan promosi TQM. Kedua-dua kajian menunjukkan sedikit perbezaan antara
satu sama lain.
Walaupun begitu, bentuk TQM terkini di Jepun tidak wujud begitu sahaja tetapi
berkembang secara perlahan. Menurut Kano (1996), kawalan kualiti Jepun boleh dilihat
daripada kerja awal Yasushi Ishida daripada Toshiba dan lain-lain, yang mengguna pakai
kaedah-kaedah statistik untuk pengeluaran besar-besaran semasa Perang Dunia Kedua.
Tetapi pengenalan sepenuhnya berlaku sebaik sahaja peperangan berakhir.
Sebaik sahaja peperangan berakhir, negara tersebut mengalami kn'sis makanan, dan
terdapat keperluan mengimport jumlah makanan yang banyak. Jepun tidak lagi boleh
disokong oleh kuasa tenteranya. Oleh itu, untuk memperolehi penambahan matawang
asing, Jepun terpaksa meninggalkan sistem pembuatan produk murah dan tidak elok,
seperti yang dibuat sebelum peperangan. Mengeluarkan dan mengeksport produk
berkualiti dalam kuantiti yang banyak, dengan kos rendah dan pelbagai jenis menjadi
penting. Oleh itu, tugas utama ialah meningkatkan kualiti; bagi orang Jepun, ianya perlu
kerana soal di antara hidup dan mati.
Selepas peperangan, sekitar 1946, Ibu Pejabat Am (GHQ) yang berkuasa di Jepun
memerlukan penyatuan jaringan komunikasi. Melalui penglibatan industri-industri utama
di Amerika Syarikat, GHQ memperkenalkan teknik-teknik SQC kepada pengeluar
telekomunikasi Jepun. Tambahan pula, tiga lawatan oleh WE Deming ke Jepun antara
1950 dan 1952 mewujudkan asas untuk pembangunan TQM. Pada peringkat awal,
SQC menjadi tumpuan; konsep dan tekniknya disebar luas dan digunakan pelbagai
kumpulan dalam industri pengeluaran.
Dalam proses mengawal kualiti, ternyata penggunaan teknik statistik oleh pengurus
dan kakitangan tidak mencukupi untuk meningkatkan kualiti. Ianya menjadi bertambah
jelas apabila lebih banyak diperlukan. Pertama, penglibatan mestilah menyeluruh,
daripada pengurusan atasan hingga pekerja baris depan. Pemimpin dan mandur mula
mengkaji SQC dan mencipta sistem kecacatan sifar (zero defects). Idea "membina
kualiti dalam proses" diperhebatkan lagi. Seterusnya, usaha dalam jabatan pengeluaran
sahaja
tidak mencukupi; aktiviti QC digunakan juga dalam kejuruteraan, pembelian,
jabatan jualan dan pejabat am. Akhirnya, teknik QC diterima sebagai berguna bukan
sahaja bagi kawalan kualiti tetapi juga pengurangan kos dan peningkatan produktiviti.
Tambahan lagi, dalam tempoh lima belas tahun, beberapa kajian dilaporkan yang
telah meneliti dan membanding amalan pengurusan kualiti seluruh dunia. Sebahagian
daripada kajian termasuklah Garvin (1988) mengkaji kualiti pengeluaran penghawa dingin
Jepun dan Amerika Syarikat, dan kesannya organisasi terlibat ke atas pengurusan kualiti:
satu sisatan dibuat oleh Benson et al. (1991). Kajian-kajian ini menunjukkan jurang luas
antara Jepun dan Barat dalam mengamalkan TQM. Contohnya, Benson et al. (1991)
mendapati bahawa, perniagaan Jepun meletak lebih tekanan pada penyelidikan pelanggan
bagi rekacipta produk dan perkhidmatan berbanding syarikat Amerika Utara, syarikat
Jepun menggunakan teknologi dua kali ganda lebih banyak berbanding syarikat Amerika
Syarikat untuk memenuhi kehendak pelanggan, lebih banyak organisasi-organisasi
Jepun menggunakan sistem yang dipermudahkan untuk analisa kitaran masa untuk
meningkatkan proses-proses perniagaan berbanding organisasi-organisasi di Barat dan
organisasi Jepun mempunyai tahap penglibatan pekerja tertinggi bagi mesyuarat
berkaitan kualiti.
Selain itu, kajian Dahlgaard et al. (1998) tentang pengurusan amalan kualiti antara
Timur (Jepun, Korea, Taiwan) dan Barat (Denmark, Finland, Sweden, Australia) mendapati
syarikat Barat kurang rnelabur untuk sumber seperti pelajaran dan latihan berbanding
syarikat Timur, mengikut perbandingan beberapa tahun. Lebih ramai pengurus di Timur
melibatkan diri dalam audit kualiti berbanding di negara Barat. Daripada segi motivasi
dan cadangan kualiti, syarikat Timur menggunakan lebih banyak kaedah-kaedah berbanding
Barat, termasuk penggunaan alatan kualiti dan kaedah (contohnya diagram sebab dan
kesan, QFD, rekacipta percubaan dan "Reliability Analysis") lebih tinggi dalam
organisasi-organisasi Timur berbanding organisasi-organisasi Barat.
Organisasi perkhidmatan di Jepun memulakan QC pada 1950. Sebahagian organisasiorganisasi yang telah dilaporkan menggunakan QC dan TQM adalah Japan National
Railways, Joban Hawaiian Center, Kansai Electric Power Company, Yamagiwa, Mie
Prefecture dan Hitatchi City. Pada 1974, Kyodo Surveying menjadi organisasi pertama
memenangi Deming Application Prize (anugerah TQM) untuk perniagaan kecil.
Tidak dapat disangkal terdapat beberapa masalah berkaitan promosi aktiviti TQM
dalam sektor perkhidmatan. Contohnya,
kajian Kano (1996) mengenai TQM dalam
Industri Perkhidmatan mendapati beberapa komen dan menyedari masalah-masalah
spesifik industri perkhidmatan ialah tidak boleh terima ketika baru diperkenalkan
disebabkan persepsi TQM adalah untuk industri pengeluaran, dan kesulitan melibatkan
ukuran kualiti perkhidmatan. Beliau mencadangkan pembelajaran diberi untuk mengatasi
masalah pertama. Masalah selanjutnya hanya memerlukan masa yang lebih untuk
menjadikannya lebih sistematik. Menurut beliau, adalah penting untuk bermula dengan
apa yang kita boleh lakukan.
Dalam perkhidmatan awam, terutamanya bagi Jepun, United Kingdom, Amerika
Syarikat dan Malaysia, TQM diperkenalkan dalam usaha reformasi oleh Perdana Menteri
Nakasone, Perdana Menteri Thatcher, Presiden Reagan dan Perdana Menteri Mahathir
Mohamed. Reformasi perkhidmatan awam dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapan
perkhidmatan awam. Bagi Malaysia, salah satu sebab menyokong TQM dalam
perkhidmatan awam kerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan akibat
penggunaan TQM.
Namun begitu, beberapa kajian melaporkan persamaan dan perbezaan TQM dalam
sektor awam dan swasta serta sektor .awam. dan pengeluaran. Sebahagian daripada
kajian termasuklah Swiss (1992) tentang penggunaan TQM oleh kerajaan, kritikan
penggunaan TQM: Masalah-masalah implementasi dalam sektor awam oleh Radin &
Coffee (1993), penggunaan TQM oleh kerajaan: Satu pandangan berbeza oleh Rago (1994)
dan kajian Eskildsen et al. (2004) menumpukan perhatian pada organisasi awam dan
swasta daripada segi penyerapan model TQM dan bagaimana organisasi mendapat
keputusan cemerlang. Kajian-kajian ini menunjukkan penyerapan TQM lebih tinggi dalam
organisasi-organisasi awam, akan tetapi terdapat perbezaan ketara di antara sektor awam
dan swasta serta awam dan sektor pengeluaran.
Menurut Swiss (1992), antara faktoryang menghadkan kegunaan TQM dalam agensi
sektor awam ialah penekanan pada produk berbanding perkhidmatan dan kumpulan
pelanggan, pada proses dan input berbanding keputusan, dan pada budaya organisasi
berteraskan kualiti. Beliau mengutarakan TQM memerlukan perubahan untuk kegunaanya
bagi sektor awam kerana ia hanyalah produk kawalan statistik dan kejuruteraan industri,
dan hampir kesemua kegunaanya yang terdahulu untuk kerja assembly line dan prosesproses lain. Tambah beliau lagi, TQM boleh menjadi berguna kepada pengurusan awam
sekiranya organisasi kerajaan memperkenalkannya tanpa melebih-lebih dan mengambil
kira sensitiviti dan keadaan-keadaan unik kerajaan.
Rago (1994) pula tidak sependapat dengan faktor-faktor tersebut. Baginya, pengalaman
Jabatan Kesihatan dan Kecacatan Mental Texas menggunakan TQM selama 2 tahun
menunjukkan masalah-masalah lain yang lebih penting, iaitu budaya kerajaan, penambahan
pelanggan yang tidak mendatangkan keuntungan dan kualiti berbanding kuantiti.
Tambahan lagi, Radin & Coffee (1993) mencadangkan 6 elemen untuk difikirkan
organisasi awam sebelum usaha TQM dijalankan. Elemen ini ialah jenis organisasi,
dominasi kumpulan berkepentingan dan persetujuan polisi, hayat dan ketahanan
kepimpinan, krisis atau motivasi luar untuk perubahan, saiz dan kebolehan ahli organisasi.
Walau bagaimanapun, dalam usaha untuk mengimplementasi TQM, organisasi-
organisasi seluruh dunia mula beralih ke model TQM sebagai panduan dan penyelarasan
kemajuan atau prestasi dalam mengimplementasi aktiviti-aktiviti sistematik kualiti, untuk
mencipta visi bersama, mewujudkan istilah dan bahasa yang semua orang tahu dan
faham, dan mengenal pasti elemen untuk kejayaan (Shari & Elaine, 2000). Tambahan
lagi, menurut mereka, kaedah berbeza telah dibangunkan, rnencerminkan latar belakang
dan pengalaman penulis masing-masing. Mereka mengkategorikan TQM model kepada
tiga jenis, iaitu berasaskan konsultan/pakar, anugerah dan akadernik.
Sehingga 2003, 53 negara di dunia mempunyai model TQM berasaskan anugerah
diuruskan oleh kerajaan dan juga badan bukan kerajaan (JQA, 2004). Menurut Bohoris
(1995) model anugerah telah ditubuhkan untuk rnempromosi kualiti dan berfungsi
sebagai model untuk TQM dengan menawarkan rangka tindakan yang sentiasa berubah
bagi analisa organisasi itu sendiri dan member! motivasi untuk peningkatan berterusan.
Model-model terkenal TQM berasaskan anugerah ialah Deming Prize (DP), Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA), European Quality Award (EQA) dan Japan
Quality Award (JQA) {Tan, 2002). Model-mode! ini mewakili 600 juta pelanggan yang
mempunyai latar belakang pembelajaran, tahap pendapatan, cara hidup dan aspirasi
yang sama. Berdasarkan usaha-usaha pengurusan kualiti, ketiga-tiga pasaran ini
mempunyai konsep, standard dan pergerakan kualiti yang sama (Nakhai & Neves,1994).
Perkhidmatan Awam dan Masalah Kualiti
Reformasi perkhidmatan awarn dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapan dalam
perkhidmatan awam. la dianggap elemen penting untuk pembangunan mana-mana
negara, tidak kira berapa cepat dan arah perubahan, kerana kebolehan mentadbir menjadi
semakin penting dalam mengimplementasi polisi-polisi, rancangan dan idea baru.
Dalam konteks Malaysia, persekitaran politik dan ekonomi tempatan dan
antarabagsa telah memaksa Perdana Menteri Mahathir Mohamed, mengubah bukan
sahaja polisi tetapi juga jentera kerajaan bagi rnenjadikan perkhidmatan awarn bersaiz
kecil tetapi berkesan, cekap dan boleh dipercayai. Budaya berhati-hati sistem
pentadbiran kolonial didapati telah menjadi penghalang usaha-usaha pembangunan
pada tahun 1970an. Oleh itu, ianya perlu diganti dengan irnej dan budaya korporat yang
terkini dan dinamik. Pentadbiran baru 1980an bertujuan mencipta sernula perkhidmatan
awam yang lebih kecil tetapi lebih berkuasa.
Pentadbiran Mahathir menyokong falsafah kerjasama sektor awarn-swasta dalam
membangunkan dan meluaskan pertumbuhan ekonomi. Pengalaman pertumbuhan
ekonomi Jepun memberi ilham pada kerajaan Malaysia menggubal polisi 'Malaysia
Incorporated', yang kemudiannya, diperkukuhkan lagi dengan program penswastaan
rnemberi ruang kepada kebangkitan sektor swasta yang berkesan dan dinamik.
Begitu juga, keperluan untuk menubuhkan sektor awam yang teguh, boleh
dipercayai dan berkesan untuk memenuhi keperluan sektor swasta dengan cekap.
Perkhidmatan yang berdasarkan polisi 'Malaysia Incorporated' membawa kepada
pengkajian semula perkhidmatan awam yang memerlukan arah dan imej baru.
Perkhidmatan awam harus menjadi fasilitator, penyokong, penyelaras dan penasihat.
Dalam usaha untuk menyahut cabaran-cabaran 'Malaysia Incorporated' Kerajaan
Malaysia telah menggariskan tujuh strategi. Strategi-strategi ini melibatkan perkhidmatan
berteraskan pelanggan, peningkatan sistem dan prosedur, penggunaan meluas teknologi
maklumat, pengukuhan hubungan dengan sektor swasta, membaiki struktur dan
pengurusan sumber manusia, penambahan tanggungjawab dan disiplin, serta penerapan
nilai cemerlang.
Seterusnya, strategi-strategi telah dilaksanakan melalui pengisuan beberapa sir!
Development Administrative Circulars (DACs) (MAMPU, 2003). (ni termasuklah DAC
yang berkait secara langsung dengan TQM - Panduan untuk TQM dalam Perkhidmatan
Awam (DAC No. 1/92). Satu sebab TQM digalakkan dalam Perkhidmatan Awam Malaysia
kerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan hasil penggunaan TQM yang giat.
Dalam bulan Julai 1992, model MPS telah disebarkan kepada Ketua Jabatan sebagai
panduan untuk merancang dan memulakan proses peningkatan kualiti dalam jabatanjabatan mereka. Model-model ini membentangkan 7 prinsip pengurusan penting untuk
diamalkan oleh Ketua Jabatan bagi memastikan implementasi berterusan aktiviti kualiti.
Implementasi prinsip-prinsip ini juga mencipta persekitaran kondusif untuk menerap
budaya kerja cemerlang (DAC1/1992).
Sehingga 2003, kerajaan Malaysia telah mengenal pasti 30 organisasi awam yang
mencapai standard cemerlang setelah mengguna pakai dan mengimplementasi prinsipprinsip MPS. Bagi organisasi-organisasi ini, kaedah MPS telah banyak membantu
meningkatkan kualiti perkhidmatan mereka. Senarai organisasi seperti terdapat dalam
Jadual 1.
Tetapi, memandangkan perubahan mendadak tempatan dan luar, adalah penting
untuk diambil perhatian bahawa MPS bukannya model tetap. Kedinamikan model MPS
bergantung dengan evolusinya yang sentiasa berubah setelah penilaian semula dibuat
dan pengubahsuaian dari masa ke semasa supaya terus relevan. Menurut Ketua
Setiausaha Kerajaan Malaysia, membuat dengan baik apa yang telah dilakukan dahulu
bukanlah satu jaminan untuk berjaya dalam era baru ini. Perubahan adalah kelaziman.
Perkhidmatan awam perlu menolak amalan lama dan menjana pengetahuan baru
secara berterusan jika mahu peranannya berkesan dan sentiasa relevan. Memandangkan
model MPS ini berusia sedekad tanpa penilaian semula, penulis berpendapat adalah
penting untuk mengkaji kepentingannya dalam zaman ini.
Di Jepun, TQM dikembangkan secara berterusan. Orang Jepun sentiasa mencipta
aplikasi kualiti menyeluruh baru dalam semua aspek. Pada rnereka cabaran lebih besar
kerana mereka perlu berusaha untuk memindahkan pengetahuan TQM ke luar negara
dan mernbangunkan satu kaedah globalises! untuk strategi TQM (JQA, 2003).
Kini, model TQM terkemuka di Jepun ialah JQA dan DP (Kuora & Yoshizawa, 2003).
JQAtelah ditubuhkan oleh Pusat Produktiviti untuk Pernbangunan Sosio-Ekonomi Jepun
(JPC-SED) pada Disember 1995 bagi sistern anugerah dan alatan penilaian sendiri {APO,
2002). Matlamat utamanya member! khidmat yang dapat menjana semula ekonomi dan
daya saing Jepun. Model JQA mengandungi teori terkini dan proses inovasi pengurusan.
Organisasi-organisasi menggunakan model ini sebagai panduan untuk lebih mendalami
kefahaman pengurusan kualiti dan penilaian sendiri bagi mencapai inovasi pengurusan
dalam perniagaan di Jepun. Dari 1996 hingga 2003, 18 organisasi telah menerima
anugerah dan beberapa organisasi awam telah menggunakan model JQA. Senarai
organisasi terdapat pada Jadual 2 dan 3.
DP ialah anugerah tertinggi TQM bukan sahaja di Jepun tetapi seluruh dunia.
Ditubuhkan pada 1951 bersempena rnendiang Dr. William Edwards Derning yang telah
rnenyumbang kepada kawalan statist!k kualiti Jepun selepas Perang Dunia Kedua. la
dipromosi oleh Union of Japanese Sceintists and Engineers (JUSE), bertujuan menggalak
pembangunan kawalan kualiti di Jepun dengan meluas. Sehingga 2003, 186 organisasioganisasi di Jepun dan luar negara menerima Deming Application Prize (JUSE 2004).
Memandangkan model MPS adalah dokumen penting kepada Ketua-ketua Jabatan
dalarn perkhidmatan awam, peningkatan berterusan perlu untuk meningkatkan
keberkesanan model ini. Oleh kerana model MPS telah digunakan lebih dari sedekad
tanpa penilaian semula, dan model TQM dipromosikan oleh JUSE dan JPC-SED paling
sesuai dan telah diubah/dikaji sentiasa, ianya telah memotivasikan penulis untuk
memahami kedudukan model MPS berkaitan dengan model TQM yang telah diperkenalkan
oleh JUSE dan JPC-SED. Walau bagaimanapun, bagi tujuan kertas kerja ini, kajian hanya
bertumpu kepada perbandingan model JQA dan Panduan TQM model MPS. Model JQA
telah dipilih kerana digunakan dalam sektor awam dan swasta di Jepun. Tambahan pula
anugerah kualiti wilayah di Jepun, ditadbir oleh kerajaan tempatan Jepun seperti Chiba,
Fukui dan Akita juga menggunakan model JQA untuk menilai prestasi organisasi
cemerlang. Akhirnya, kajian akan menjawab persoalan berikut:
a)
Apakah persamaan dan perbezaan kedua-dua model JQA dan MPS?
b)
Apakah faktor-faktor yang menyebabkan perbezaan di antara kedua-dua
model JQA dan MPS?
c)
Apakah keunikan JQA yang boleh diguna pakai dalam model MPS?
Pembangunan Hipotesis
Tumpuan kajian ini untuk memahami persamaan dan perbezaan model-model TQM
di Jepun dan Malaysia. Oleh itu kajian hipotesis diterangkan pada Rajah 2. Aktiviti keduadua negara menjadi salah satu daripada corak-corak pada Rajah 2. Corak 1 menunjukkan
perbezaan di antara model Jepun dan model Malaysia. Bagaimana pun, ini mustahil akan
berlaku apabila aktiviti yang mempunyai fokus/fungsi/nama yang sama perlu berhubung.
Corak 3 menunjukkan persamaan kedua-dua model. Jika ini berlaku, tiada perkara baru
boleh diketengahkan dalam model Jepun dan model Malaysia perlu dikekalkan kerana ia
bertaraf dunia. Corak 2 sebahagian pertindanan (persamaan dan perbezaan) kedua-dua
model. Jika Corak 2 terjadi akan terbentuk tiga corak seperti ditunjukkan dalam Rajah 3.
Dalam Rajah 3, Corak 1 menunjukkan model Jepun diliputi oleh model Malaysia. Jika
ini berlaku, tiada perkara baru boleh diketengahkan dan model Malaysia perlu dikekalkan
kerana aktiviti-aktivitinya lebih besar berbanding dengan standard dunia. Corak 2
menunjukan sebahagian persamaan dan perbezaan kedua-dua model. Sekiranya ini
berlaku, sesuatu yang baru boleh diperbaiki. Corak 3 menunjukkan model TQM Malaysia
dilitupi oleh model Jepun. Sekiranya ini berlaku, sesuatu yang baru boleh diketengahkan
bagi model TQM Jepun dan TQM Malaysia perlu ditingkatkan dengan kadar segera dengan
menambah atau mengaplikasi sebahagian prinsip dan keunikan aktiviti model Jepun.
Akhirnya, penulis berpendapat Corak 2 dan 3 lebih sesuai memandangkan
pembangunan TQM bergantung kepada sumber-sumbernya, di mana persamaan dan
kematangan tahap kualiti biasanya berlainan. Jika ini berlaku, MRS perlu menambah
atau mengaplikasi sebahagian prinsip, teknik dan aktiviti unik dari Jepun untuk
meningkatkan kematangan tahap kualiti.
Kaedah dan Analisa Kajian
Kajian ini mengumpul maklumat daripada dokumen-dokumen seperti panduan TQM
MRS, kes TQM Malaysia, Guidebook on Japan Quality Award Assessment Criteria for
Performance Excellence 2003, laporan pemenang JQA dan kajian kes organisasi awam
dan swasta yang menggunakan model JQA seperti Iwate Prefecture, Mitaka City dan
Toyota Vista. Tambahan lagi, kajian juga menggunakan jadual kualiti dan metodologi
lima "Why" (5W) sebagai alatan untuk analisa kaedah.
Jadual 1
Senarai Pemenang Anugerah Kualiti Perdana Menteri
Tahun
SektorAwam
2002
Hospital Kota Bham, Kelantan
2001
Jabatan Kimia Malaysia
2000
Dewan Bandaraya Kuching Utara. Sarawak
1999
Universiti Teknologi Malaysia
1998
Majlis Perbandaran Kuantan
1997
Hospital Tengku Ampuan Afzan
1996
Institut Penyelidikan Minyak Sawit Malaysia (PORIM)
1995
Lembaga Tabung Haji
1994
Perbadanan Pembangunan Ekonomi Sarawak
1993
Institut Piawaian dan Penyelidikan Perindustrian Malaysia (SIRIM)
1992
Insititut Penyelidikan dan Kemajuan Pertanian Malaysia
1991
Perbadanan Kemajuan Ekonomi Negeri Johor
Sumber: www.mampu.gov.my
Jadual 2
Senarai Pemenang JQA
Kumpulan semi-konduktor NEC
1996 Pemenang, Pengeluaran
National Major Customer
Operations 1
1999 Pemenang, Pengeluaran
Calsonic Harrison
2002 Pemenang
Pemenang, Perniagaan Kecil
ASASHI Breweries
1997 Pemenang, Pengeluaran
IBM Jepun
Bahagian Perniagaan
Kecil & Sederhana
2000 Pemenang, Perkhidmatan
Toyota Vista Kochi
2002 Pemenang,
Pemenang, Perniagaan Kecil
Kelab Golf Chiba-lsumi
1997 Pemenang,
Perniagaan Kecil
Musashino Corp
2000 Pemenang,
Perniagaan Kecil
Pioneer
Mobile Entertainment Company
2002 Pemenang,
Perniagaan Besar
Institut Penyelidikan Jepun
1998 Pemenang, Perkhidniatan
Insurans Daiichi Mutual Life
2001 Pemenang,
Perniagaan Besar
Calsonic Harrison
2002 Pemenang,
Yoshisda Original
1998 Pemenang,
Perniagaan kecil
Seiko Epson
Bahagian Imej & Maklumat Produk
2001 Pemenang, Perniagaan Besar
Toyota Vista Kochi
2002 Pemenang,
Perniagaan Kecil
Ricoh
1999 Pemenang, Pengeluaran
Fuji Xerox Pioneer
Mobile Entertainment Company
2002 Pemenang. Perniagaan Besar
NEC Fielding
Sumber: www.mampu.gov.my
Perniagaan Kecil
2003 Pemenang,
Perniagaan Besar
Jadual 3
Senarai Organisasi Awam menggunakan Model JQA
Mie Prefecture
Kochi Prefecture
Iwata Prefecture
Mitaka City
Sumber: www.mampu.gov.my
Rajah 1
Rumah TQM
Tujuan
Kepuasan Pelanggan
Matlamat, strategi
Metodologi
Motivasi
Kaedah Motivasi
Teknologi Intrinsik
Dasar
Infrastruktur
Pendidikan Umum dan Kestabilan Politik
Sumber. Kano,Nonaki (editor) Panduan TQM dalam Industri Perkhidmatan
Tokyo: Organisasi Produktiviti Asia. 1996 p Hi
Hipotesis 1: Perbezaan, Dilitupi Setengah dan Persamaan
Mustahil
Corakl
Corak2
Corak3
^W
^M
J-TQM
M-TQM
Sumber: Kano.Noriaki (editor) Panduan TQM dalam industri Perkhidmatan
Tokyo: Organisasi Produktiviti Asia, 1996 p III
Bagaimana ia bertindan?
Tiadayang bam
Rajah 3
Hipotesis 2: Dilitupi Setengah
PENERANGAN MODEL
Model TQM-MPS
Model TQM-JQA
1. Sistem Anugerah
peniiaian sen dirt
2. industri
1. Panduan Ketua Jabatan
3. Berdasarkan anugerah
2. Kerajaan
4. Sektor swasta dan
Kualiti
3. Berdasarkan konsultan
kerajaan tempatan
Bedasarkan
4. Sektor A warn
5.
Prestasi Cemerlang
Pelanggan
5. Kepuasan pelanggan
6. Preskriptif
6. Deskriptif
7. Perbaiki/terkini
7. Tidak diperbaiki/terkini
8. Nilai-nilai
9. Metodologi ADR
10. Glosari
KONSEP-KONSEP
Model TQM-MPS
Penglibatart menyeluruh
Peningkatan berterusan
Model TQM-JQA
Kebolehan asal
Menilai pekerja
Bersesuaian dengan
masyarakat
Penemuan
Bagi membantu perbandingan persamaan dan perbezaan antara kedua-dua model,
Jadual 4 dan 5 merumuskan penerangan model yang dibangunkan. Jadual diadaptasi
daripada kajian Vokurka et al., (2000)- Seperti' dapat dilihat Jadual 4 menunjukkan
perbezaan wujud daripada segi fungsi, jenis pentabir, jenis model, kumpulan sasaran,
definasi kualiti dan penerangan kaedah. Sebaliknya, fokus utama adalah bersamaan
dengan setiap model, yang ditumpukan kepada kualiti pacuan pelanggan.
Daripada segi peningkatan, model JQA telah diperbaiki dan dikemaskini secara
berperingkat-peringkat oleh jawatankuasa kajian sernula untuk mewakili pemahaman
terkini amalan kualiti organisasi. Perubahan ditunjukkan dan disebarkan melalui penerbitan,
seminar dan latihan JQA. Sementara model JQA dinamik, model MRS kekal statik
walaupun dengan penggunaan prosedur peningkatan sisternatik-PANEL Ini menyerlahkan
keunikan JQA.
Jadual 6 menunjukkan perbandingan di antara konsep-konsep, nilai-nilai, metodologi
ADR dan glosari terma-terma. Sepertimana boleh dilihat, nilai-nilai, metodologi ADR dan
glosari terma-terma tidak terdapat dalam model MPS. Ini menyerlahkan keunikan JQA
sekali lagi. Walaupun dari segi konsep, model-model ini adalah bersamaan daripada
segi tumpuan pelanggan, ianya berbeza daripada segi kualiti keseluruhan, peningkatan
berterusan, menghargai pekerja, kesesuaian dengan masyarakat dan keupayaan asal.
Secara umum, model-model ini menunjukkan kualiti berdasarkan pelanggan melalui
penyelarasan elernen. Jadual 7 menunjukkan elemen JQA dan MPS. Elemen JQA digelar
kriteria, manakala elemen MPS digelar prinsip. Tajuk-tajuk berikut menunjukkan persamaan
dan perbezaan elemen-elemen tersebut.
Analisa Perbandingan Elemen-Elemen
Elemen adalah komponen penting model-model. Untuk mengenal pasti persamaan
dan perbezaan elemen kedua-dua model, satu set elemen sama dipilih sebagai sandaran.
Metodologi ini diambil dari hasil kerja Koura & Yoshizawa (2004), Hui & Chuan (2002),
Bohoris (1995) dan Akao (1988). Elemen tahap pertama mengandungi lapan elemen dan
mewakili prinsipal utama elemen kedua-duanya. Elemen tahap kedua dan ketiga telah
dipertimbangkan di bawah 8 elemen pertama.
Perbincangan
Dalam menggunakan TQM, organisasi-organisasi telah menggunakan model kualiti
untuk implementasi strategik usaha-usaha mereka. Kajian mi telah dijalankan untuk
memahami kedudukan sebenar model MPS berbanding model JQA. Keputusan kajian
jelas menunjukkan model MPS sempit dan cetek daripada segi elemen TQM. Elemen
didefinasikan sebagai intipati aktiviti TQM yang rnemberi kesan pada prestasi dan daya
saing organisasi.
Menurut Chuan & Soon, faktor-faktor menyebabkan variasi elemen model TQM
ialah pengaruh kajian global bagi model TQM, perbezaan budaya korporat dan sosial,
struktur pasaran ekonomi, pengaruh pengajar kualiti, kerjasama, pembangunan lebih
banyak Sektor Kecil dan Sederhana (SME), rancangan dan tahap kemajuan serantau
bagi pengurusan aktiviti kualiti.
Selain itu kajian mendapati metodologi mencapai objektif (fungsi), kumpulan sasaran,
jenis pentadbir, model (berdasarkan model), definasi kualiti, penerangan kaedah (rawatan/
penerangan}, konsep utama dan peningkatan berterusan juga mempengaruhi elemen
TQM. Hubungan ini ditunjukkan dalam Rajah 9. Sebaliknya, melalui diagram hubungan
Rajah 10, kesimpulan boleh dibuat bahawa faktor utama mempengaruhi elemen TQM
ialah motivasi peningkatan berterusan.
Bagi mengetahui punca kekurangan peningkatan berterusan. Rajah 11 yang
mempersoalkan enam "why" dibangunkan. Ini diambil daripada kajian Ohno (1988).
Seperti ditunjukkan Rajah, kekurangan peningkatan berterusan ialah kerana kekurangan
pakar TQM. Sememangnya, amat susah melatih pakar-pakar dalam organisasi dengan
corak yang sentiasa berubah seperti model pentadbir pejabat dan kerjasama model
pentadbir dinamik seperti JQA diperlukan untuk mengalakkan peningkatan berterusan.
Walau bagaimanapun, kajian perlu diteruskan untuk mengenal pasti punca sebenar.
Jika memang benar punca sebenarnya, pengurusan atasan pentadbiran MRS perlu
menilai semula situasi ini dan kenapa ianya menjadi begini.
Cadangan
Bagi memastikan kejayaan adaptasi TQM dalam perkhidmatan awam Malaysia,
penggubalan model MRS penting sebeium mernulakan sebarang proses perubahan.
Antara sebab-sebab kenapa model MRS diperlukan ialah keperluan menghasilkan
gambaran luas TQM dan menyebarkan maklumat ini ke seluruh organisasi, untuk
memastikan ketua jabatan menumpukan perhatian kepada sebahagian besar isu-isu
penting, yang mungkin tidak akan diturnpukan, untuk member! gambaran kekuatan dan
kelemahan organisasi dan paling penting sekali, mendapat sokongan implementasi yang
membolehkan kejayaan TQM. Model MRS penting untuk organisasi awam Malaysia
menyedari kepentingan TQM dan membolehkan mereka memperkenalkan elemenelemen dan ciri-ciri dalam keadaan yang lebih menyeluruh, terkawal, dan mengikut masa.
Pembangunan model MRS ialah tugas yang tidak akan habis yang memerlukan
peningkatan dan pembaikan berterusan. Terdapat lima cadangan yang kajian ini ingin
cadangkan untuk ketua jabatan, kerajaan, pemimpin kanan dan pentadbir MRS.
Cadangan ini bertujuan memastikan model MRS relevan dan mencerminkan pemikiran
terkini, kernatangan TQM boleh diperkembangkan dalam sektor awam dan banyak
faedah boleh didapati melalui model MRS. Pertama, komitmen penuh diperlukan
daripada pihak kerajaan dan pemimpin kanan organisasi pentadbir MRS. Kedua,
peningkatan sistem pentadbiran MRS juga penting. Ketiga, metodologi perlu ditukar
untuk merealisasikan objektif MRS. Keempat, pengukuhan elemen MRS, dan kelima,
metodologi ADRI diperkenalkan untuk mengurus elemen.
Meningkatkan Si stem Pengurusan MRS
Keputusan kajian jelas menunjukkan rangka kerja, metodologi dan elemen MRS
tidak relevan bagi pemikiran kini. lanya lebih menjurus kepada mengurus kualiti untuk
tahun 1990an, di mana kematangan TQM rendah berbanding JQA. Perbezaan-perbezaan
ini boleh diterjemahkan kepada perbezaan-perbezaan dalam prestasi organisasi. Menurut
Young & Wilkinson, terdapat hubungan positif antara kematangan TQM dan prestasi
organisasi. Kematangan TQM rendah rnenyebabkan prestasi rendah, bermakna
perkhidmatan awam yang menggunakan MRS kurang berdaya saing dan tidak mampu
member! khidmat tahap dunia. Kematangan TQM rendah terjadi kemungkinan kerana
tiada peningkatan berterusan dibuat pada model MRS. Menurut Masaaki Imai, peningkatan
berterusan (kaizen) tidak diendahkan ramai orang. Tetapi ianya falsafah pengurusan asas
Jepun. Kebanyakan amalan di Jepun berjaya kerana pemikiran cara Kaizen di kalangan
orang-orang Jepun.
Tambahan lagi, model TQM terus diperbaiki untuk mencerminkan perubahan
bidang kualiti. Sebagai contoh, menurut Karen Borowski, satu sebab kenapa MBNQA
memberi impak yang mendalam kerana ianya dinamik, setiap dua tahun, kriteria dan
proses MBNQA dikaji semula dan ditingkatkan supaya terus relevan dan mencerminkan
pemikiran terkini. Proses kajian semula bermula dengan tinjauan mencari input untuk
peningkatan kriteria dan proses. Tinjauan kemudian dihantar ke penyelia, hakim,
pemeriksa dan pemohon dan juga pada sesiapa yang meminta. Input daripada tinjauan
itu akan digunakan untuk membuat topik bagi kumpulan fokus di hari peningkatan
tahunan diadakan di Institute of Standards and Technology (NIST). Seterusnya melalui
perbincangan kumpulan fokus akan memberi cadangan peningkatan kriteria dan proses.
Deraf pertama kriteria dan proses akan dibuat berdasarkan cadangan tersebut. Deraf
pertama dan seterusnya dihantar ke penyelia, hakim dan lain-lain yang memberi
sumbangan kepada anugerah untuk memberi komen. Walaupun, setelah semua komen
diambil kira, keputusan muktamad terletak pada NIST.
Bagi peningkatan model, pentadbir MPS juga boleh memerika status model TQM
terkini dan menanda aras model TQM dengan negara-negara industri yang lain.
Penandaarasan ialah proses membangunkan ukuran unit perniagaan untuk mengenal
pasti kelemahan dan kekuatan. Penanda aras boleh digunakan untuk mengukur prestasi
kompetitif, membangun pelan strategik dan mengimplementasi proses peningkatan.
Akan tetapi, tidak ada satu teknik pun digunakan untuk peningkatan berterusan
MPS. Menurut seorang pegawai dalam jabatan tersebut, kekurangan peningkatan
mungkin disebabkan oleh kekurangan pakar pengurusan kualiti, sumber manusia tidak
mencukupi dan tiada maklum balas terhadap model itu. Ini jelas apabila penulis
membuat perbandingan jumlah ahli jawatankuasa mengkaji model JQA (9 orang) dengan
model MPS (0.1 orang), menunjukkan bahawa jumlah yang bertanggungjawab untuk
mengurus peningkatan dalam model MPS adalah kecil.
Bagi mengatasi isu ini, pentadbir MRS perlu memperbaiki pengurusan sistem
menggunakan kitaran pengurusan. Kitaran pengurusan bermula dengan sasaran nyata,
sebagai contoh dalam kes ini ialah mengkaji MRS setiap dua tahun. Merancang bagaimana
membuat, membuat rancangan itu, memeriksa hasil dan mengambil tindakan. Inilah cara
pengurusan. Antara aktiviti-aktiviti yang boleh dirancang pentadbir MRS ialah rnencipta
tanggungjawab baru berkaitan peningkatan berterusan, menjalankan kajian bersama
universiti, persatuan kualiti Malaysia dan pakar TQM sedunia melalui seminar tahunan,
rnaklum balas dan penandaarasan dengan model iain. Ini dilakukan secara sisternatik
untuk memahami kedudukan model MPS dan memastikan model, elemen dan rnetodologi
terus relevan bagi pemikiran dan perubahan terkini.
Komitmen Kerajaan dan Pemimpin Kanan
Setelah model MPS diiktiraf memainkan peranan penting dalam perkhidmatan
awam Malaysia, kerajaan dan pemimpin kanan MPS harus bertanggungjawab untuk
mengekalkan dan terus meningkatkan model MPS untuk memastikan ianya mencerminkan
pemikiran terkini. Memandangkan kekurangan penerusan dan peningkatan ialah isu
utama model MPS, kerajaan dan pemimpin kanan dalam pentadbiran organisasi perlu
rnerancang meningkatkan MPS dengan memberi sokongan penuh - sumber rnanusia,
arah tuju, motivasi, kewangan, alatan dan sokongan teknikal pada kakitangan MPS.
Pemimpin kanan perlukan kakitangan berkebolehan untuk menubuhkan unit
pengendalian model MPS. Kerana komitmen lain pemimpin kanan, mereka mengharapkan
kakitangan untuk membuat deraf perubahan model MPS. Mereka boleh mendapat
pertolongan daripada pakar luar jika tiada kakitangan dalaman.
Pemimpin kanan harus memberi hala tuju, mencipta nilai nyata dan difahami, dan
ekspektasi tinggi model MPS. Ini membantu kakitangan yang rnempunyai kebolehan
membuat strategi, sistem pengurusan, dan kaedah pengurusan model MPS. Pemimpin
kanan harus menggalakkan inovasi dan membina pengetahuan dan kebolehan mengendali
dan memperbaiki MPS. Mereka harus mengatur sistem pelajaran dalaman dan mengajar
kakitangan MPS melalui latihan sambil kerja dan luar kerja,memberi inspirasi dan
motivasi pada kakitangan; menggalak kakitangan menyumbang , rnenjadi inovatif, dan
kreatif ialah satu lagi tugas pemimpin. Sistem-sistern yang sesuai di Malaysia sekarang
ialah Kumpuian Kawalan Kualiti (QCC) dan penandaarasan.
Metodologi untuk Merealisasi Objektif MPS
Satu penghalang bagi kebanyakan organisasi memulakan TQM ialah mengetahui
titik permulaan, dan apa perlu diperbaiki dahulu. Sebelum kakitangan memberi komitmen
pada usaha peningkatan, ketua jabatan perlu jaminan sumber akan ditumpu pada aktiviti
dan proses menjana faedah terbesar. JQA menyelesaikan isu ini dengan metodologi berikut
(penilaian sendiri) dan penulis mencadangkan MPS untuk menggunakan kaedah sama.
Pertama, organises! mula memahami sistem JQA, kemudian menyediakan laporan
aktiviti-aktiviti yang diperlukan JQA. Kebiasaanya ini bermula dengan profil organisasi,
diikuti elemen JQA. Selepas itu, organisasi memberi laporan kepada pentadbir JQA
untuk kajian semula. Pemeriksa-pemeriksa akan mengenal pasti kekuatan dan apa yang
perlu diperbaiki untuk setiap item penilaian di dalam laporan tersebut. Kemudian,
lawatan untuk kajian semula bagi mengesahkan keraguan dalam laporan. Berdasarkan
kajian dan lawatan, komen dan markah diberi dan laporan rnaklum balas disediakan.
Laporan maklum balas memberi gambaran kekuatan dan kelemahan untuk diperbaiki
pada setiap penilaian dalam permoho.nan. Organisasi menggunakan laporan maklum
balas untuk merancang dan mengimplementasi peningkatan.
Mengukuhkan Elemen MPS
Elemen ialah perkara preskriptif yang perlu dilakukan. Hasil kajian menunjukkan
model MPS mempunyai elemen sempit dan cetek. la tidak mempunyai elemen atau
sub-elemen pengurusan maklumat, pengurusan tanggungjawab sosial, keputusan
aktiviti, hubungan pelanggan berasaskan kepercayaan, menerangkan kepuasan
pelanggan, kepuasan pekerja dan persekitaran kerja, proses sokongan, kerjasama
rakan perniagaan atau peningkatan berterusan bagi setiap elemen.
Oleh itu, model MPS mempunyai kurang perkara untuk dimplementasi menjadikannya
kurang mencabar dan mudah untuk mencapai objektif. Oleh kerana ianya tidak relevan
bagi TQM masa kini, pentadbir MPS harus rnengukuhkan elemen MPS dengan kadar
segera melalui kajian mereka sendiri atau menyerap elemen JQA ke dalam elemen-
elemen MPS. Tambahan pula, pentadbir MPS harus memikirkan penggabungan elemen
pegurusan baik: elemen persekitaran dan lain-lain untuk menambahkan keunikan
sistem MPS.
Metodologi ADRE untuk
Menguruskan Elemen-Elemen Model MPS
TQM perlu diuruskan cara sistematik. Untuk mencapai tujuan ini, pentadbir MPS
harus menggunakan kitaran ADRI iaitu Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan dan
Peningkatan setiap elemen/sub-elemen.
Kaedah melihat bagaimana matlamat dicapai. Memastikan objektif berkait dengan
petunjuk prestasi dan penanda aras. la perlu disebar ke seluruh organisasi. Pelaksanaan
melihat cara bertindak. Memastikan setiap proses diurus dan kakitangan dilatih dan
diberi sumber secukupnya. Keputusan-sejauh mana pelaksanaan dicapai. Selalunya
dibuat melalui kajian semula petunjuk utama prestasi dan menjalankan penandaarasan
berkaitan objektif. Peningkatan-mengenal pasti strategi dan mekanisma mengimplementasi
peningkatan berdasarkan tahap ADR lalu. Juga termasuk petunjuk-petunjuk utama
prestasi (KPIs) dan memantau proses untuk memastikan peningkatan digalakkan.
Kitaran ADRI sama seperti kitaran PDCA Deming. Tetapi, ianya lebih berteraskan
hasil. Pelbagai model-model kualiti seperti JQA, Malcolm Baldrige dan Australia Business
Excellence telah menamakannya semula sebagai ADRI dan menggunakannya sebagai
kaecfah berstruktur untuk mencapai objektif. Kitaran ini menurnpukan kepada tahap tahap di antara Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan dan Peningkatan bagi memastikan
matlamat setiap elemen/sub-elemen konsisten dengan hasilnya.
Kesimpulan
Model MPS penting kepada ketua jabatan sebagai panduan mengimplementasi
TQM. Secara praktikalnya, penemuan-penemuan ini adalah berguna untuk pembuat
keputusan (ketua jabatan) melihat kekuatan dan kelemahan model MOS dan rnencari
perkara-perkara yang perlu diperbaiki, sernentara pentadbir boleh mengambil langkahlangkah perlu rneningkatkan kematangan model MPS atau menggantikannya dengan
yang baru. Tanpa hala tuju nyata, pengguna MPS tidak mungkin mencapai sasaran
kecemerlangan yang dikehendaki mengikut tempohnya.
Objektif utama cadangan ialah rneningkatkan kematangan model MPS dengan
meminta pengurusan kanan organisasi pentadbiran MPS member! bala tuju nyata
model MPS, rneningkatkan sistem pentadbiran, mengubah rnetodologi untuk
merealisasikan objektif MPS, memperkukuhkan elemen MPS dan mernperkenalkan
proses rnenghasilkan keputusan. Ini semua boleh direalisasikan melalui kornitrnen
kukuh kerajaan, pentadbir organisasi MPS dan semua ketua jabatan Perkhidmatan
Awarn Malaysia.
Jadual4
J
Penerangan Model 1
Model MPS
ModelJQA
Fokus Utama
Kualiti berlandaskan pelanggan
Kualiti berlandaskan pelanggan
Fungs
Panduan TQM ketua jabatan
Sistem penilaian sendiri
Pentadbir
Kerajaan
Industri
Jenis Model
Berlandaskan konsultan
Berlandaskan anugerah
Kumpulan Sasaran
Sektor awam
Sektor swasta dan kerajaan tempatan
Definasi Kualiti
Kepuasan pelanggan
Prestasi cemerlang
Penerangan Kaedah
Kaedah preskriptif
(member! cadangan)
Deskriptif
(member! tabu apa perlu dibuat,
bukan sekadar cadangan)
Peningkatan Model
Sistem wujud tetapi tidak dihalusi
atau diperbaiki
Diperbaiki setiap tahun, dengan
peningkatan utama setiap dua tahun
Jadual 6
Penerangan Model 2
Model MPS
Konsep
Model JQA
1} Bertumpukan pelanggan
1) Bertumpukan pelanggan
2) Penglibatan menyeluruh
3) Peningkatan beterusan
2) Keupayaan asal
Tiada
1)
2)
3)
4)
3) Menghargai pekerja
4) Bersesuaian dengan masyarakat
Kualiti berlandaskan pelanggan
Kepimpinan
Berlandaskan proses
Mencipta penegetahuan melalui dialog
5)Fleksibel
6) Kerjasama
7)Adil
Metodologi Kaedah,
Pelaksanaan dan Hasil
Tiada
Ada
Glossari
Tiada
Ada
Jadual 7
Elemen Model
Model MPS
ModelJQA
Prinsip
(Criteria
Sokongan pengurusan atasan
Kepimpinan
Perancangan kualiti strategik
Pengurusan tanggungjawab sosial
Bertumpu pada pelanggan
Memahami dan menjawab keperluan pelanggan/pasaran
Latihan dan pengenalan
Perancangan dan susunan strategik
Kerjasama Pasukan
Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi
Ukuran prestasi
Proses mencipta nilai
Jaminan Kualiti
Pengurusan maklumat
Hasil aktiviti
Rajah 6
Persamaan dan Perbezaan Penerangan Model dan Konsep Model
PENERANGAN MODEL
Model TQM-MPS
1. Panduan Ketua Jabatan
2. Kerajaan
Kualiti
3. Berdasarkan konsuttan
Bedasarkan
4. Sektor Awam
Pelanggan
5. Kepuasan pelanggan
6. Deskriptif
7. Tidak diperbaiki/terkini
Model TQM-JQA
penilaian sendiri
2. Industri
3. Berdasarkan anugerah
4. Sektor swasta dan
kerajaan tempatan
5. Prestasi Cemerlang
6. Preskriptif
7. Perbaiki/terkini
8. Nilai-nilai
9. Metodologi ADR
10. Glosari
KONSEP-KONSEP
Model TQM-MPS
Model TQM-JQA
Rajah 7
Persamaan dan Perbezaan Elemen Tahap Pertama
TQM-JQA Model
Kawasan Perbezaan
2. Pengurusan tanggungjawab sosiaT
3. Pengurusan maklumat
8. Hasil aktiviti
TQM-MPS Model
1. Kepimpinan
3. Memahami dan memenuhi kehendak
pelanggan/pasaran
4. Perancangan dan susunan strategik
5. Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi
*"6. Proses mencipta nilai
Kawasan Persamaan
Rajah 8
Elemen-elemen dan Sub-elemen
Tanggungjawab sosial
Pengurusan maklumat
Hasil aktiviti
Hubungan pelanggan
berdasarkan kepercayaan,
Menerangkan kepuasan pelanggan,
Kepuasan pekerja dan persekitaran kerja,
Bekerjasama dengan rakan perniagaan
Elemen
Sub-elemen
Bibliografi
Asian Productivity Organisation, the Quest for Global Competitiveness
through National Quality and Business Excellence Awards {Tokyo Asian
Productivity Organisation, 2002), 83
LanyJ Taylor, "Selecting and Implementing Quality Management Models",
Quality Congress' Annual Quality Congress Proceedings 120011' 286
Benham Nakhat and Joao S Neves, "The Dewing, Baldnge and European
Quality Award, " Quality Progress 27, Issue 4 (April 19941- 33
Beryl A. Radm & Joseph W Coffee, "A Critique of TOM: Problems of
Implementation in the Public." Public Administration Quarterly
Randallstown 17, Issue 1 {Spring 1993): 42-54.
Gary Stating & Robert J Votourka, 'Building Quality Strategy Content
Using the Process from National and International Quality Award," Total
Quality Management and Business Excellence II, Issue 8 120031: 931
Robert J. Vokurka, Gary L Slatting & Jason Brazeal, "A Comparative
Analysis ol National and Regional Quality Awards," Quality Progress 33,
James E. Swiss, "Adapting Total Quality Management (TOM) to
Government. " Public Administration Review Washington 52, Issue 4,
Uuly/Aug. 19921 356-362.
Speech by Sarnsudin Osman. Chiel Secretary to the Government of
Malaysia, Malaysian Cml Service: Cnallenges and Strategy lor the Future
/September 2003!, available at h!tp:ffwww.pmo.gov.my/webnoleaapp/
ksnmain.nsl/(Accessed on 20 Jan. 20041 INonaki KanoS, v)
Susan E. Daniels, Knsten Johnson £t Corrine Johnson, "Quality Glossary,
Quality Progress 35, No 7 Uuly 20021 60
Jens J. Danlgaard et at., "Quality Management Practices: A Comparative
Study between East and West", the International Journal of Quality &
Reliability Management 15, Issue 8/9 {19981 825.
Josephine Young & Adrian Wilkinson.
"The Quality Management
Experience in Singapore, " the International Journal of duality & Reliability
Management. Vol. 13, Issue 8/9 120011. 813.
Kozo Koura & Tadasfii
Yoshizawa,
"Comparative Analysis ol Factor
Structures in the World Class Quality Awards Using ttie Deployment TaOle
of TOM Elements as an Anchor," Journal ol the Japanese Society lor
Quality Control 33, No.2 120031: 86.
Notes
Notes