Antidiskriminierung_Interkulturelle Personalauswahl

Themendossier
Antidiskriminierung_Interkulturelle
Personalauswahl
Zusammengestellt anlässlich der
Fachenquete am 4. Dezember 2014
Antidiskriminierung_Interkulturelle Öffnung_Inklusion
Fairness am Arbeitsmarkt und Erfolgschancen für Unternehmen
Einleitung
Diskriminierung behindert bzw. verhindert individuelle Lebens- und Aufstiegschancen,
unterminiert den sozialen Zusammenhalt und reduziert Erfolgschancen und Effektivität von
Unternehmen und Organisationen. Öffentliche Einrichtungen und Unternehmen brauchen
daher eine klare und deutlich sicht- und erlebbare Antidiskriminierungspolitik als Grundlage für
einen fairen Zugang zu Jobs und Services. Eine Antidiskriminierungshaltung und
interkulturelle Öffnung wird solcherart zum wesentlichen Vehikel, um als Organisation attraktiv
für Menschen unterschiedlicher Herkunft, sexueller Orientierung, unterschiedlichen Alters und
Status zu sein.
Die folgende Übersicht gibt einen Einblick in unterschiedliche Ebenen der Diskriminierung
sowie in Mechanismen und Instrumente, die dabei helfen können, diskriminierende Praktiken
zu verhindern und faire Chancen in Rekrutierungsprozessen zu gewährleisten.
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Inhaltsübersicht
Das vorliegende Dossier beleuchtet folgende Aspekte:
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Ebenen der Diskriminierung (basierend auf: Biffl et.al. (2013) & Gomolla (2010) ......... 4
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Personalselektion & Rekrutierungsentscheidungen ................................................... 5
"Fallen" & Lösungsstrategien (basierend auf: Biffl et.al (2013); Mohe & Stollfuß (2009);
Heyder (2012)
2.1 Ignoranz- und Stereotypfalle .......................................................................................... 5
2.2 Analyse-, Methoden- und Wahrnehmungsfehler in der Personalauswahl & mögliche
Gegenstrategien .............................................................................................................. 7
2.3 Wie können Analysefehler vermieden werden? ............................................................ 8
2.4 Wie können Methodenfehler vermieden werden? ......................................................... 8
2.5 Wie können Wahrnehmungsfehler vermieden werden? ............................................... 9
Anhang ................................................................................................................................... 10
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Ebenen der Diskriminierung
Die folgenden Ausführungen zitierten Biffl et.al (2013) und beinhalten Überlegungen von
Gomolla (2010).
Basierend auf Mechtild Gomolla lassen sich drei Ebenen der Diskriminierung unterscheiden,
individuelle Diskriminierung, institutionelle Diskriminierung und organisationale
Diskriminierung.
Als individuelle Diskriminierung kann demnach die Form der Diskriminierung bezeichnet
werden, die direkt auf die kognitiven Strukturen und die Praktiken von Einzelpersonen
zurückgeführt werden kann und die sich etwa in den klar zuordenbaren Einstellungen,
Präferenzen und Handlungen dieser Personen widerspiegeln.
Davon zu unterscheiden ist die institutionelle Diskriminierung, die den Beitrag des
institutionellen Settings in den Fokus rückt. Mit diesem Begriff, der in der amerikanischen
Bürgerrechtsbewegung der 1960er Jahre entstanden ist, aber im deutschsprachigen Raum
bisher noch wenig Tradition hat, werden Strukturen und Praktiken auf einer gesellschaftlichen
Ebene bezeichnet, von denen bestimmte Gruppen überproportional betroffen sind. Beispiele
dafür sind etwa Gesetz und politische Vorgaben, die für manche Personengruppen einen
(privilegierten/benachteiligten) Sonderstatus zur Folge haben, oder dominierende politische
Diskurse, bei denen implizite Eigenschaftszuschreibungen für bestimmte Gruppen deutlich
mitschwingen.
Organisationale Diskriminierung ist jene Form der Diskriminierung, die auf die Strukturen
und Praktiken auf der Ebene von Organisationen zurückzuführen ist. Hier geht es vor allem
um die Ziele, Eigenlogiken und Verfahren von Organisationen, sowie um deren Wirkung auf
die Rekrutierung und Beschäftigung bestimmter Gruppen.
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Personalselektion & Rekrutierungsentscheidungen
„Fallen“ & Lösungsstrategien
Betriebe treffen ihre Rekrutierungsentscheidungen unter Bedingungen von Zeitknappheit und
Unsicherheit. Sie müssen zügig entscheiden, auch wenn sie sich damit dem Risiko von
Fehlentscheidungen aussetzen. Biffl et.al argumentieren, dass Personalentscheidungen von
Betrieben die „Passfähigkeit“ von BewerberInnen in drei Kontexten in Betracht ziehen
müssen.
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2.1
Die ‚industrielle Welt‘, d.h. die funktionale, technisch instrumentelle Produktion oder die
inhaltliche Kernaufgabe einer Organisation. In diesem Kontext kommt es vor allem auf die
Qualifikationen (Abschlüsse) und fachlichen Kompetenzen von BewerberInnen an.
Die ‚häuslichen Welt‘ bezeichnet dagegen die Betriebskultur, die sozialen Gewohnheiten
der Belegschaft und die soziale Ordnung in einer Organisation.
Unter der ‚Welt des Marktes‘ kann die Sphäre der Außenbeziehungen einer Organisation
zu ihren KundInnen und GeschäftspartnerInnen verstanden werden.
Ignoranz- und Stereotypfalle
Die folgenden Ausführungen zitieren aus den Überlegungen von Mohe & Stollfuß. Die Autoren
legen einen spezifischen Fokus auf internationale Rekrutierungen – ihre Ausführungen sind
aber auch für generelle Aspekte eines interkulturellen Personalmanagements hoch relevant.
Den Prozess des Recruiting können insbesondere zwei Arten von Fallen „sabotieren“:
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Die Ignoranzfalle resultiert aus der Culture-free-Annahme, bei der interkulturellen
Unterschieden keine besondere Bedeutung beigemessen wird. Daraus folgt, dass die
eigenen Kulturstandards auch im Umgang mit anderen Kulturen als allein gültige
Hintergrundfolie verwendet werden (Pooria 2004).
Im Gegensatz dazu fußt die Stereotypenfalle auf der Culture-bound-Annahme, nach der
sehr wohl Unterschiede zwischen Kulturen bestehen und bei der dies auch bewusst
wahrgenommen wird. Die Stereotypenfalle droht zuzuschnappen, wenn anderen Kulturen
pauschal mit Vorurteilen oder Klischees begegnet und die eigene Kultur bevorzugt wird.
Probleme bei der Vorauswahl: Schon bei der Sichtung eingereichter Bewerbungsunterlagen
lassen sich interkulturelle Problemfelder identifizieren. Die Ignoranzfalle tut sich auf, wenn
etwa Bewerbungsunterlagen nach den Gepflogenheiten der eigenen Kultur bewertet werden,
zum Beispiel hinsichtlich der Form oder des Aufbaus der Unterlagen. Auch bei der Deutung
von Lebensläufen können Fehlinterpretationen auftreten. So wird in vielen deutschen
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Unternehmen ein häufiger Arbeitsplatzwechsel als Indikator für Unzuverlässigkeit gedeutet,
während ein Jobhopping selbst in geografisch nahe liegenden Ländern wie Dänemark normal
ist (Lay 2008). Die Stereotypenfalle führt hier dazu, dass Bewerbungsunterlagen aus
bestimmten Kulturen a priori aussortiert werden.
Bei der Endauswahl kommt es zu einem persönlichen Kennenlernen des Bewerbers. Liegen
dabei die Annahmen der Ignoranzfalle zugrunde, werden Bewerber auch hier im
Auswahlgespräch nach den Regeln der eigenen Kultur bewertet. Dies kann sich auf kulturell
bedingte unterschiedliche Formen verbaler und nonverbaler Kommunikation beziehen. Die
Stereotypenfalle schnappt in dieser Phase zu, wenn Bewerber aus bestimmten Kulturen in
Auswahlgesprächen a priori negativ bewertet werden. Diverse Studien haben Effekte
nachgewiesen, die sich auf Bewerberinterviews übertragen lassen (Weuster 2004). So werden
nach dem Echo-Effekt negative Vorannahmen ins Interview mitgenommen und in subtiler
Weise dem Bewerber gegenüber offenbart. Dies beeinflusst dessen Verhalten dahingehend,
dass die Annahmen des Interviewers letztlich als wahr bestätigt werden.
Mohe und Stollfuß bieten drei mögliche Lösungswege an:
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Technische Lösungen: Orientierung an Gesetzen, Normen, erprobte Instrumente (z.B.
Stop-discrimination-Toolbox, Smart selection.
Erweiterungslösungen: Zielen auf die Ausweitung von Kapazitäten und Kompetenzen der
Auswählenden ab. Dabei lassen sich interne und externe Ansätze unterscheiden. Zu den
internen Ansätzen zählt bspw. das Jury-Interview, in das mehrere Personen mit
unterschiedlichen (nationalen, kulturellen) Hintergründen einbezogen werden. Das so
forcierte Mehr-Augen-Prinzip soll ein subjektiv verzerrtes Urteil eines Entscheiders
verhindern. Inwieweit allerdings eine Vergrößerung der Jury die Effektivität der
Personalauswahl tatsächlich steigert, ist umstritten (vgl. Weuster 2004). Zu den extern
orientierten Ansätzen gehört der Rückgriff auf eine interkulturell erfahrene
Personalberatung. Allerdings garantiert auch diese Maßnahme nicht die Überwindung
interkultureller Problemfelder. Beispielsweise konnte in einer Studie festgestellt werden,
dass sich einige Personalberatungen scheuen, ihren Auftraggebern weibliche Bewerber zu
empfehlen (Weuster 2004, 349). Personalberater begründen diese Tendenz zur
geschlechtsspezifischen Diskriminierung damit, dass sie befürchten, ihre Klienten könnten
Frauen gegenüber Vorbehalte haben und deshalb in Bezug auf die Empfehlung einer Frau
deutlich mehr Rechenschaft verlangen. Solche Personalberater neigen eventuell auch
dazu, potenziell geeignete Bewerber auszuschließen, wenn sie befürchten, der
Auftraggeber könnte ihnen mit kulturellen Vorbehalten oder mit kultureller Ignoranz
begegnen.
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2.2
Mentale Lösungen: Zielen darauf ab, die eigenen interkulturellen Kompetenzen zu
verbessern. Eine Orientierung bietet hierbei das Doppelperspektiven-Modell (Blom / Meyer
2004), das drei Schritte vorsieht. Im ersten Schritt geht es um die Reflexion des eigenen
Handelns. Die Beteiligten versuchen jeweils, sich in eine Beobachterperspektive
hineinzuversetzen, von der aus sie ihre eigenen kulturell verfestigten Handlungsmuster
identifizieren. Im zweiten Schritt geht es darum, ein Verständnis gegenüber anderen Kulturen
und die Fähigkeit zu entwickeln, eigene und fremde Handlungen aus der Perspektive der
anderen Rolle heraus zu beurteilen. Dies ermöglicht es den Beteiligten, konkrete kulturelle
Differenzen zu identifizieren. Auf diese Weise können Verzerrungseffekte bei der
Wahrnehmung von Bewerbern im Rahmen der interkulturellen Personalauswahl abgemildert
werden. Im dritten Schritt wird bewertet, inwieweit eine gemeinsame Interaktion möglich ist,
bei der Rücksicht auf die interkulturellen Unterschiede genommen wird. Dazu bedarf es einer
konstruktiven Reflexion darüber, „wie man mit den unterschiedlichen Normen und Werten
umgehen will“.
Analyse-, Methoden- und Wahrnehmungsfehler in der Personalauswahl & mögliche
Gegenstrategien
Die folgenden Passagen zitieren Heyder (2012) und beinhalten Überlegungen von Mohe &
Stollfuß (2009).
Laut Heyder müssen Auswahlverfahren kulturoffen bzw. kulturfair sein. Heyder definiert dabei
den Begriff Kultur folgendermaßen: „Unter ‚Kultur‘ werden (…) die spezifischen Arten des
Wahrnehmens, Glaubens, Wertens und Handelns verstanden, die von den meisten
Mitgliedern einer bestimmten Gesellschaft als normal und verbindlich gehalten werden.“
Grundsätzlich gilt für Personalauswahlverfahren laut Heyder, dass vollkommene Kulturfreiheit
unmöglich ist. Die maßgeblichen beruflichen Anforderungen orientieren sich immer auch an
bestimmten kulturellen Standards und setzen bestimmte kulturelle Kompetenzen voraus. Dies
darf aber nicht als pauschale Rechtfertigung für jede Kulturgebundenheit der
Auswahlverfahren dienen. Entscheidend ist vielmehr die Frage, inwieweit bestimmte kulturelle
Standards im Auswahlverfahren wegen ihrer Bedeutung für den beruflichen Erfolg
angemessen sind und inwieweit sie nur – bewusst oder unbewusst – die kulturelle
Befangenheit derjenigen widerspiegeln, die das Auswahlverfahren konzipiert haben oder die
Ergebnisse bewerten. D.h. Personalauswahlverfahren können zwar nicht kulturfrei, doch sie
müssen kulturoffen bzw. kulturfair sein.
Typische Schwierigkeiten, die einer interkulturellen Öffnung von Personauswahlverfahren
entgegen stehen, lassen sich laut Heyder in drei Kategorien einteilen:
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2.3
Wie können Analysefehler vermieden werden?
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2.4
Anforderungen müssen möglichst klar, genau und vollständig beschrieben werden.
Starke kulturgeprägte Anforderungen wie die Beherrschung der deutschen Sprache sollten
einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Eine einseitige kulturelle Ausrichtung der
Anforderungsprofile verbietet sich im öffentlichen Dienst schon deshalb, weil sich die
Erfüllung der öffentlichen Aufgaben inzwischen auf eine kulturell heterogene Gesellschaft
bezieht.
Grundsätzlich ist bei Anforderungsanalysen im öffentlichen Dienst verstärkt darauf zu
achten, inwieweit zur Ziererreichung und Aufgabenerfüllung auch interkulturelle
Kompetenzen erforderlich sind oder demnächst erforderlich werden.
Wie können Methodenfehler vermieden werden?
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Bei der Definition der beruflichen Anforderungen können bestimmte kulturelle Standards
vorausgesetzt werden, die bei genauer Betrachtung für die Bewältigung der beruflichen
Aufgaben gar nicht erforderlich sind (Analysefehler).
Die Festlegung der Auswahlinstrumente und ihre inhaltliche Ausgestaltung können auf
bestimmte kulturell geprägte Denk-und Verhaltensweisen zugeschnitten sein, ohne dass
diese Denk- und Verhaltensweisen für die beruflichen Anforderungen relevant sind
(Methodenfehler).
Die Beobachtung und Bewertung des Verhaltens der Bewerberinnen und Bewerber kann
durch eine einseitige kulturelle Prägung der für die Eignungsbeurteilung Verantwortlichen
subjektiv verzerrt sein (Wahrnehmungsfehler).
Bei Testverfahren sollten Fragen und Aufgaben – in Abhängigkeit vom Jobprofil – so
einfach wie möglich formuliert werden. So kann sichergestellt werden, dass Personen mit
geringeren deutschen Sprachkenntnissen nicht unnötig benachteiligt werden, weil (quasi
durch die Hintertür) Sprachkompetenz auf einem Niveau vorausgesetzt wird, das über die
konkreten Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes hinaus geht.
Beim Einsatz von Leistungstests in Form von Wissenstests sollten die einzelnen Fragen
im Vorfeld an Personen unter-schiedlicher kultureller Herkunft erprobt werden. Zeigen sich
auffällige Ergebnisunterschiede, spricht vieles dafür, dass die Fähigkeit, die Frage richtig
zu beantworten, stark kulturabhängig ist.
Sowohl beim strukturierten Interview als auch beim Assessment-Center gilt dasselbe wie
bei allen Tests: Die Fragen und Aufgaben müssen einfach und verständlich formuliert sein
– schon damit sie ihrem Zweck gerecht werden können, aber auch, um Personen anderer
kultureller Herkunft nicht an geringeren Deutschkenntnisse scheitern zu lassen, wenn
diese gar nicht Prüfgegenstand bzw. Prüfungsschwerpunkt sind.
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2.5
Die maßgeblichen beruflichen Anforderungen müssen operationalisiert und die Fragen
und Antworten auf die operationalisierten Anforderungen bezogen werden. Besonders
wichtig ist, dass alle Personen, die im Rahmen eines strukturierten Interviews oder eines
Assessment-Centers an der Eignungsbeurteilung beteiligt sind, eine Beobachterschulung
durchlaufen, um typische Beobachtungsfehler zu vermeiden.
Wie können Wahrnehmungsfehler vermieden werden?
In jedem Personalauswahlverfahren besteht grundsätzlich die Gefahr subjektiver
Verzerrungen. Dies gilt auch für kulturelle Befangenheiten.
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Wahrnehmungsfehler lassen sich nur vermeiden oder zumindest verringern, wenn sich die
an der Eignungsbeurteilung Beteiligten einer entsprechenden Beobachterschulung
unterziehen. Diese Schulung muss insbesondere auf die besonderen Schwierigkeiten
eingehen, die sich bei der vergleichenden Beobachtung und Bewertung des Verhaltens
von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen ergeben. Um Fairness und interkulturelle
Öffnung in der Personalauswahl zu ermöglichen, braucht es laut Heyder insbesondere
Sensibilisierung im Hinblick auf folgende Wahrnehmungsfehler:
 Ähnlichkeitseffekt: Bei den meisten Menschen besteht die Tendenz, andere
Menschen, die ihnen selbst ähnlich sind (z.B. hinsichtlich Herkunft, Ausbildung,
Aussehen und Verhalten), positiver einzuschätzen als Menschen, die sich stark von
ihnen unterscheiden.
 Kulturspezifische Wahrnehmungsmuster: Wahrnehmungen und Wertungen sind
kulturell geprägt. Es besteht daher immer die Gefahr, dass man die Denk- und
Verhaltensmuster der eigenen Kultur – bewusst oder unbewusst – bei der Bewertung
des Verhaltens anderer zugrunde legt. Daraus können sich Missverständnisse,
Fehlurteile und ungerechtfertigte Schlechtbeurteilungen ergeben.
 Stereotype: Verhindern, dass man bei der Verhaltenswahrnehmung und –bewertung
dem Individuum gerecht wird.
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Anhang
Literatur
Biffl G. et.al (2ß13), Diskriminierung in Rekrutierungsprozessen verstehen und überwinden
Blom H. / Meier H. (2004), Interkulturelles Management
Gomolla, M. (2010), Institutionelle Diskriminierung. Neue Zugänge zu einem alten Problem.
Heyder U. (2012), Interkulturelle Öffnung der Personalauswahl im öffentlichen Dienst
Lay C. (2008) Menschen brauchen Sicherheit – Herausforderung für Volkswirtschaften
Mohe M. / Stollfuß M. (2009), Interkulturelle Problemfelder bei der Personalauswahl
Pooria M. (2004) Multikulturelle Fallstricke
Weuster A. (2004), Personalauswahl
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