BPM-Insellösungen beseitigen und die volle Kraft von

Intelligent Guide für Enterprise BPM: Kapitel Eins
BPM-Insellösungen beseitigen und die volle
Kraft von Prozessen nutzen
15 Best Practices für Enterprise BPM
Jörg Klückmann
Business White Paper
Head of Enterprise BPM Product Marketing
Software AG
Dezember 2011
INHALT
Abstract
3
KURZÜBERBLICK ÜBER DIE UNTERNEHMENSARCHITEKTUR
4
DIE AGILITÄTSEBENE
5
DREI EINSTIEGSPUNKTE IN ENTERPRISE BPM 6
– EINSTIEGSPUNKT: PROCESS TRANSFORMATION
7
– EINSTIEGSPUNKT: PROCESS AUTOMATION
10
– EINSTIEGSPUNKT: PROCESS INTELLIGENCE
12
Zusammenfassung
ZUSAMMENFASSUNG
15
EMPFOHLENE QUELLEN
15
Als Head of Enterprise BPM
leitet Jörg Klückmann bei der
Software AG das Produktmarketing für Enterprise Business
Process Management (EPBM).
Jörg Klückmann studierte
Industriesoziologie, Betriebswirtschaft und Interkulturelle
Wirtschaftskommunikation an
der Friedrich-Schiller-Universität Jena und an der Louisiana
State University in Baton
Rouge/USA. Er erwarb seinen
Abschluss mit Auszeichnung.
Vor seiner Tätigkeit bei der
Software AG war er für das
Produktmarketing bei der
Intershop Communications AG
und der IDS Scheer AG verantwortlich.
Jörg Klückmann ist Autor zahlreicher Artikel über Business
Process Management, Business Innovation und Process
Intelligence.
Kontakt: joerg.klueckmann@
softwareag.com
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Abstract
Dieser Artikel informiert Sie umfassend über Enterprise Business Process Management (EBPM).
Als erstes Kapitel des „Intelligent Guide für Enterprise BPM“, der demnächst erscheinen wird,
ist er eine wichtige Einstiegslektüre.
Erfahren Sie, wie erfolgreiche Unternehmen es schaffen, sich immer wieder an veränderte
Marktbedingungen anzupassen, und warum EBPM der Schlüssel zum Erfolg ist, wenn es
darum geht, die Unternehmensstrategie mit den operativen Prozessen und der zugrunde
liegenden IT-Landschaft abzustimmen. Sie lernen bewährte Best Practices kennen, anhand
derer Sie Ihre Roadmap für EBPM erstellen können, und erfahren, welche Stolpersteine Sie
vermeiden sollten.
Sie werden erkennen, dass sich die Mühe lohnt. Wenn Sie Enterprise BPM erfolgreich
eingeführt haben, sind Ihre Prozesse vollständig auf Ihre Geschäftsziele ausgerichtet. Ihr
Unternehmen ist so anpassungsfähig, wie Sie sich das wünschen, und kann schnell auf
Änderungen reagieren. Die Teams in den Fachabteilungen und Ihr IT-Team arbeiten Hand in
Hand. Abteilungsspezifische Prozesse sind „befreit“ und unternehmensweit integriert. Auf dem
Weg zu EBPM werden Sie bei der Prozessoptimierung messbare Erfolge erzielen, weil die
Prozessoptimierung selbst ein kontinuierlicher Prozess ist.
Weitere Artikel werden sich damit beschäftigen, wie Sie auf dem Weg zu EBPM wichtige
Meilensteine erreichen:
• Process Transformation: Von der Unternehmensstrategie zum Prozessdesign
• Process Automation: Vom Prozessdesign zur Automatisierung
• Process Intelligence: Von der Automatisierung zum Performance Management
Mit welchem Bereich Sie bei der Einführung von BPM beginnen, spielt keine Rolle.
Fangen wir an!
„Nicht die stärksten oder
die intelligentesten Spezies
werden überleben, sondern
diejenigen, die am
anpassungsfähigsten sind.“
- Charles Darwin
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KURZÜBERBLICK ÜBER DIE UNTERNEHMENSARCHITEKTUR
Alle Unternehmen stützen sich mehr oder weniger auf die gleiche Architektur. Das gilt für
Großunternehmen ebenso wie für Mittelständler und kleine Firmen. Es gilt für Unternehmen in
Europa, Asien oder Amerika. Alle haben ein Geschäftsmodell, Prozesse und IT-Anwendungen.
Das Geschäftsmodell beschreibt, welche Produkte und Dienstleistungen für welche Märkte
angeboten werden, wer die Kunden und Geschäftspartner sind und welche Pläne das
Unternehmen verfolgt.
Anwendungen
Prozesse & Integration
Geschäftsmodelle
Die Prozesse werden unternehmensspezifisch auf der Grundlage des Geschäftsmodells
entwickelt. Eine Bank beispielsweise hat andere Prozesse als ein Unternehmen aus dem
Bereich Konsumgüter und Einzelhandel oder ein Chemie- oder Pharmakonzern. Unabhängig
von der Branche oder dem Geschäftszweig sind Prozesse jedoch immer dazu da, das
Geschäftsmodell zu unterstützen. Die Prozesse funktionieren nicht ohne die IT; sie stellt die
Programme und Daten bereit, die für den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse
erforderlich sind.
In den meisten Unternehmen gehören Veränderungen zum Alltag. Das Geschäftsmodell
ändert sich ständig. Neue Produkte werden auf den Markt gebracht. Unternehmen
müssen nach Übernahmen integriert werden. Neue Märkte müssen erobert werden.
All dies wirkt sich unmittelbar auf die Unternehmensprozesse aus.
Mit allen Veränderungen muss das Unternehmen stets Schritt halten.
Vorhandene Prozesse müssen geändert und neue Prozesse eingeführt
werden. Die Prozesse übernommener Unternehmen müssen angepasst und
integriert werden. Die IT-Landschaft muss ebenfalls immer wieder neu ausgerichtet
werden, indem vorhandene Anwendungen geändert, neue Anwendungen eingeführt und
übernommene Anwendungen integriert werden.
In den meisten Unternehmen verläuft diese Anpassung jedoch nicht reibungslos, weil das
Um anpassungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben, muss
sich jedes Unternehmen stets
die Frage stellen, wie schnell
es auf Änderungen des
Geschäftsmodells reagieren
kann und wie schnell seine
Prozesse und die zugrunde
liegende Anwendungslandschaft angepasst werden
können.
Geschäftsmodell, die Prozesse und die IT-Anwendungen nicht ausreichend miteinander verbunden sind. Oft fehlt sogar jede Verbindung. Wenn sich die Strategie ändert, lässt sich kaum
feststellen, welche Prozesse betroffen sind und wie sie angepasst werden müssen. Wenn ein
Prozess geändert werden muss, lässt sich wiederum kaum feststellen, welche IT-Systeme betroffen sind und wie sie geändert werden müssen, damit sie den neuen Prozess unterstützen.
Wenn der Prozess eingeführt ist und in der Anwendungsschicht läuft, kann für viele Unternehmensbereiche kaum nachgewiesen werden, dass die Prozesse die neue Strategie unterstützen.
Wenn die Verbindung von Strategie, Prozess und Anwendungen fehlt, ist eine Anpassung an
veränderte Geschäftsmodelle und neue Marktbedingungen fast unmöglich.
Um anpassungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben, muss sich jedes Unternehmen stets die
Frage stellen, wie schnell es auf Änderungen des Geschäftsmodells reagieren kann und wie
schnell seine Prozesse und die zugrunde liegende Anwendungslandschaft angepasst werden
können.
Zunehmend befassen sich BPM-Anbieter mit diesem Problem. Die Software AG beantwortet
diese Frage beispielweise mit einer zusätzlichen Prozessschicht, der Agilitätsebene (Agility
Layer). Die Agilitätsebene macht Unternehmen anpassungsfähig, indem sie Strategie, Prozesse
und IT unmittelbar verbindet. Damit unterstützt sie Ihr Unternehmen, sich ständig an neue
Marktbedingungen anzupassen.
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DIE AGILITÄTSEBENE
Prozesse sind die Lebensadern Ihres Unternehmens. Sie können nur dann als Agilitätsebene
zwischen der Unternehmensstrategie und der IT dienen, wenn sie ausreichend angereichert
werden. Genau dafür wurde Business Process Management (BPM) entwickelt.
Leider wird BPM in den meisten Unternehmen nicht optimal eingesetzt. Die Unternehmen verfügen zwar möglicherweise über zahlreiche BPM-Projekte, über die sie aber nicht immer den
Überblick behalten können. Diese Projekte stecken in verschiedenen abteilungseigenen
Insellösungen fest, die verschiedene Tools und Methoden nutzen. Zwischen den Projekten
findet nur wenig oder gar kein Austausch statt. Selbst wenn eine Abteilung über „perfekte“
Prozesse verfügt – welcher geschäftlichen Nutzen kann damit erzielt werden, wenn die
Prozesse nicht mit der Vorgänger- und Nachfolgerversion verbunden sind? In diesem Fall
werden der wahre Nutzen und das Potenzial von BPM nicht vollständig ausgeschöpft.
Hier kommt die Agilitätsebene ins Spiel. Das Hinzufügen dieser Ebene bewirkt, dass das
Prozesspotenzial Ihrem ganzen Unternehmen zugutekommt. Diese Schicht löst die verschiedenen BPM-Insellösungen auf und konsolidiert sie in einem nachhaltigen unternehmensweiten
BPM-Programm, das alle Abteilungen umfasst. Das Ergebnis ist Enterprise BPM, eine ganzheitliche Sicht auf Ihre gesamte Prozesslandschaft, die Sie erkennen lässt, welche Auswirkungen
eine neue Strategie auf Ihre Prozesse und die IT hat. Mithilfe einer integrierten BPM-Paketlösung, die auf branchenführender Technologie basiert, können Sie Ihre Unternehmensstrategie
und Ihr Geschäftsmodell definieren sowie die Prozesse analysieren, ausführen, überwachen
und stetig optimieren. Die Paketlösung vereint Wissen und Erfahrungen aus den Fachabteilungen und der IT.
Entgegen der landläufigen Meinung, dass die Fachabteilungen keine Ahnung von IT haben
und die IT-Abteilung kein Interesse an den Fachabteilungen hat, ist oft das Gegenteil der Fall.
Es gibt durchaus Unternehmen, in denen die Mitarbeiter der Fachabteilungen die Arbeit der
IT-Abteilung mit großem Interesse verfolgen. Umgekehrt möchten die IT-Mitarbeiter verstehen,
wie sich ihre Arbeit auf die Fachabteilungen auswirkt. In einem agilen Unternehmen sind
Fachabteilungen und IT sowie alle BPM-Beteiligten über eine kollaborative Enterprise-BPMUmgebung mit konsequenter Prozess-Governance miteinander verbunden. Nur so können
das Prozesspotenzial und die Geschäftsvorteile von BPM voll ausgeschöpft werden.
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DREI EINSTIEGSPUNKTE IN ENTERPRISE BPM
Wie führen Sie ein nachhaltiges Enterprise-BPM-Programm in Ihrem Unternehmen ein?
Abbildung 1 zeigt einen generischen Lebenszyklus, der auf jedes Unternehmen in jeder
beliebigen Branche anwendbar ist. Im Idealfall gehen Sie folgendermaßen vor:
• Beschreiben Sie zunächst Ihre Unternehmensstrategie, und schlüsseln Sie diese anschließend in Key Performance Indicators (KPIs) auf.
• Entwerfen Sie Ihre Prozesslandschaft, und verbinden Sie diese mit Ihrer Strategie und den
KPIs.
• Wandeln Sie Geschäftsprozessmodelle in technische Modelle um. Fachabteilung und IT
werden zusammen und durch Governance-Technologie unterstützt daran arbeiten.
• Reichern Sie die gewünschten Prozesse technisch an, und erstellen Sie eine Benutzeroberfläche.
• Implementieren Sie die Prozesse, und setzen Sie sie um.
• Überwachen, messen und verbessern Sie die ausgeführten Prozesse, und stellen Sie
anhand der Prozess-KPIs fest, ob sie die gewünschten Ergebnisse liefern.
Strategie
Bei einer Änderung der Unternehmensstrategie wissen Sie, welche Prozesse Sie wie
Design
anpassen müssen. Sie erkennen sofort, ob die zugehörigen strategierelevanten KPIs
erfüllt werden. Gleichzeitig stellen Sie ein Enterprise-BPM-Team zusammen, das sich
aus Mitarbeitern der Fachabteilungen und IT-Mitarbeitern zusammensetzt. Sie legen
fest, wie die verschiedenen Beteiligten zusammenarbeiten, und steuern die Prozess-
Überwachung
& Steuerung
Enterprise
BPM
Implementierung
landschaft durch transparente und konsequente Governance. Damit haben Sie
Enterprise BPM eingeführt und die Agilitätsebene eingerichtet.
Wir leben nicht in einer perfekten Welt, deshalb ist es nicht immer möglich, am Anfang des Lebenszyklus zu beginnen und dann der Reihe nach die nächsten Schritte
auszuführen. Mit Enterprise BPM ist dies jedoch kein Problem. Es spielt keine Rolle,
mit welchem Schritt Sie beginnen. Sie können in jeder Phase des Prozesslebenszyklus
Ausführung
Composition
einsteigen.
Enterprise BPM bietet Ihnen verschiedene Einstiegspunkte: Process Transformation, Process
Automation oder Process Intelligence. Unabhängig vom Einstiegspunkt legen Sie die Agilitätsebene an und garantieren damit, dass Ihr Unternehmen anpassungsfähig und flexibel ist und
schnell auf Änderungen reagieren kann.
Abbildung 1:
Enterprise-BPM-Lebenszyklus
Leider ist es nicht immer
möglich, am Anfang des
Lebenszyklus zu beginnen
und dann der Reihe nach
die nächsten Schritte auszuführen. Mit Enterprise BPM
ist dies jedoch kein Problem.
Es spielt keine Rolle, mit
welchem Schritt Sie beginnen. Sie können in jeder
Phase des Prozesslebenszyklus einsteigen.
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EINSTIEGSPUNKT: PROCESS TRANSFORMATION
Process Transformation
Sie haben Process Transformation erfolgreich umgesetzt, wenn Sie Ihre Geschäftsprozesse
dokumentiert, standardisiert, harmonisiert, verwaltet, analysiert und verbessert haben. Die
Prozessverbesserungen orientieren sich an den Optimierungszielen: Kosteneinsparungen,
Zeitersparnis und Qualitätsverbesserungen. Jetzt können Sie zum Beispiel:
Strategie
Design
• Ihre Unternehmensumgebung verstehen,
• Strategie und wichtigste Ziele festlegen,
• erfolgsentscheidende Faktoren analysieren,
• Standards definieren und einhalten,
• die Unternehmensweite Prozesslandschaft erfassen,
Überwachung
& Steuerung
Enterprise
BPM
Implementierung
• Prozesse sind vollständig dokumentieren,
• Verbesserungspotenziale identifizieren.
• Soll-Konzepts und Soll-Prozesse entwickeln,
• das Unternehmen transformieren,
• ein BPM-Governance-Modell implementieren.
Ausführung
Composition
BEST PRACTICES FÜR PROCESS TRANSFORMATION
1. Unternehmensstrategie verstehen und unterstützen
Nur wenn Sie Ihre Unternehmensstrategie kennen, können Sie Ihre Prozesse daran ausrichten
und zu einem späteren Zeitpunkt nachweisen, wie Ihr Process-Transformation-Projekt die
Unternehmensstrategie unterstützt. Entwickeln Sie Ihre Strategie mit der richtigen Methode
(Geschäftssegment-Matrix, erfolgsentscheidende Faktoren, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard,
Ursache-Wirkungs-Analyse, KPI-Zuordnungsdiagramme) und den richtigen Tools, damit Sie Ihre
Strategie auf die Prozesse abbilden können.
2. Change-Management planen und politische BPM-Spielchen parieren
„Wenn du dir Feinde machen möchtest, versuche etwas zu verändern.“ Dieses Zitat stammt
vom 28. Präsidenten der USA, Woodrow Wilson. Verschiedene Faktoren erschweren die Verwirklichung des ersten Meilensteins. Wenn die Ist-Prozesse ermittelt und dokumentiert sind,
haben Sie Transparenz geschaffen. Nicht jeder ist jedoch ein Freund von Transparenz. Machen
Sie deutlich, dass Sie nicht die Absicht haben, Personal abzubauen, sondern die Mitarbeiter
wirksamer und effizienter einsetzen möchten. Möglicherweise müssen Sie Ist-Prozesse in
Soll-Prozesse überführen. Hierzu sollen Sie Change-Management-Projekte aufsetzen.
3. Verbündete finden und ein Kompetenzzentrum einrichten (C-Level-Sponsoring)
Sie können die Funktionsweise Ihres Unternehmens nicht im Alleingang ändern. Sie brauchen
Verbündete, die Sie unterstützen. Am besten suchen Sie sich in jeder involvierten Abteilung
einen Verbündeten. Definitiv brauchen Sie die Unterstützung der Fachabteilungen und der IT.
Sponsoring auf höchster Ebene (C-Level) ist unabdingbar, damit Sie Widerständen entgegentreten können. Bringen Sie alle Beteiligten als Kompetenzteam zusammen. Dabei kann es sich um
ein echtes Meeting oder eine virtuelle Arbeitsgruppe handeln.
4. Erwartungen steuern und Kennzahlen definieren
Bedenken Sie, dass Process Transformation nicht der Schlüssel zur Lösung aller Probleme ist,
sondern nur der erste Meilenstein auf dem Weg zu Enterprise BPM. Legen Sie klare und erfüllbare Erwartungen fest. Legen Sie fest, wie Sie den Erfolg messen und definieren Sie eindeutige
Kennzahlen.
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5. Konsequente Prozess-Governance festlegen
Prozess-Governance steuert das Prozessmanagement und die zugehörigen Rollen und
Zuständigkeiten. Die Berechtigung zur Modellierung und/oder Änderung eines Prozesses sollte
auf bestimmte Personen beschränkt sein. Ohne Prozess-Governance versinkt Ihr Process-Transformation-Projekt im Chaos.
6. Standards definieren und einhalten
Sie müssen Standards definieren und einhalten, damit Ihre Prozessmodelle einheitlich
interpretiert werden. Wenn zur Beschreibung eines Prozesses verschiedene Tools und
Methoden verwendet werden, führt dies zwangsläufig zu Verwirrung.
7. W-Fragen beantworten
Beantworten Sie die folgenden Fragen:
• Warum wollen Sie Ihre Geschäftsprozesse modellieren? Sie müssen sicherstellen, dass
Ihre Modelle auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind.
• Wer nutzt die Modelle? Ein IT-Entwickler hat andere Erwartungen als ein Geschäftsanalyst.
• Was wird modelliert? Ermitteln Sie, um welche Art von Prozess es sich handelt (zum
Beispiel ein Verkaufsprozess), wo der Prozess beginnt und endet und welche Produkte
betroffen sind.
• Wann werden die Modelle wirksam? Unterscheiden Sie zwischen Ist- und Soll-Prozessen,
und berücksichtigen Sie die Lebensdauer der Modelle.
• Wo werden die Modelle verwendet? Im Intranet veröffentlichte Modelle müssen visuell
dargestellt und vollständig verknüpft sein, damit eine problemlose Navigation möglich ist.
Bei Modellen zu Dokumentationszwecken kommt es dagegen mehr auf die Informationen
an, die in den Modell- bzw. Objektattributen definiert sind.
• Wie möchten Sie Ihre Prozesse modellieren? Legen Sie vor Beginn die Methoden, Tools,
Architektur, Standards und Referenzmodelle fest. ARIS eignet sich optimal für die Prozessmodellierung, dennoch sollten Sie auch Modellierungsnotationen wie die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) oder Business Process Model and Notation (BPMN) berücksichtigen. Die Notation sollte sich an der Zielgruppe der Modelle orientieren. Möglicherweise ist
auch die Verwendung von Standard-Prozess-Frameworks (wie ITIL und SCOR) oder von
branchenspezifischen Referenzmodellen (wie dem eTOM-Modell im Bereich der Telekommunikation) vorgeschrieben. Standards sind überaus wichtig. Daher sollten Sie unbedingt
ein Prozess-Framework erstellen.
Durchdenken Sie alle Schritte der Process Transformation gründlich, damit Sie die
ganze Kraft Ihrer Prozesse ausschöpfen können.
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STOLPERSTEINE FÜR DIE PROCESS TRANSFORMATION VERMEIDEN
Fehlende Standards
Im Unternehmen werden die auf dem Markt verfügbaren Tools für die Prozessmodellierung
beliebig eingesetzt. Einige Abteilungen verwenden Visio, andere ARIS und wieder andere
beschreiben ihre Prozesse in PowerPoint. Einige Prozessmodelle sind auf der lokalen Festplatte
gespeichert, andere auf Datenservern. Manche sind nicht mehr auffindbar. Jeder verwendet
verschiedene Objekte bzw. Shapes, um den gleichen Sachverhalt zu beschreiben. Das ist der
ungünstigste Fall.
Strategie ist Strategie und Prozess ist Prozess
Die Unternehmensführung weiß, dass eine Unternehmensstrategie unabdingbar ist. Es dauert
seine Zeit, bis sie festgelegt ist, und dann bleibt sie in der Führungsetage hängen. Wenn Sie
einen Mitarbeiter nach der Unternehmensstrategie fragen, erhalten Sie nur selten eine
Antwort. Für die Mitarbeiter ist kaum nachvollziehbar, welchen Beitrag sie zur Strategie
leisten.
Bei der Modellierung den einfachsten Weg gehen
Es ist zwar verlockend, nur die Prozesse zu modellieren, die reibungslos verlaufen, aber Sie
erkennen dann kein Verbesserungspotenzial.
Modelle werden geheim gehalten
Prozesse sind für alle relevant. Sie sollten sie nicht in Ihrem Repository verstecken, sondern
mit dem gesamten Unternehmen oder sogar darüber hinaus teilen. Aber vergessen Sie nicht
die W-Fragen.
Input und Output werden nicht dokumentiert
Ein Prozess erzeugt aus einem gegebenen Input einen Output und schafft dabei hoffentlich
einen Mehrwert. Wenn Sie einen Prozess oder einen Prozessschritt entwickeln, müssen Sie
auch den Input und den Output dokumentieren.
Modellentwickler und Modellnutzer werden in einen Topf geworfen
Wer ein Prozessmodell erstellt, sollte stets die Zielgruppe im Auge behalten. Mitarbeiter in
den Fachabteilungen stellen andere Anforderungen als IT-Mitarbeiter. Es empfiehlt sich daher,
ein Modell mit verschiedenen Sichten zu erstellen.
Jeder kann alles modellieren – fehlende Governance
Prozesstransformation braucht einen Prozess des Prozessmanagements. Sie müssen eine
Governance-Struktur mit Berechtigungen und Rollen einrichten. Nicht jeder Mitarbeiter sollte
zur Modellierung oder Änderung jedes beliebigen Prozesses berechtigt sein. Unterschätzen Sie
nicht, wie aufwendig die Entwicklung und Einführung einer Governance-Struktur sein kann. Es
empfiehlt sich dringend, hierzu eine geeignete Technologie einzusetzen.
Wenn Sie diese Best Practices anwenden und die Stolpersteine vermeiden, erzielen Sie durch
die Einführung von Enterprise BPM folgende Vorteile:
•
•
•
•
Mehr Transparenz und bessere Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie
Kostensenkung durch optimierte Prozesse und kürzere Entwicklungszyklen
Standardisierung und Konsistenz durch sorgfältig entwickelte gemeinsame Prozesse
Größere Flexibilität des Unternehmens durch Transparenz der betrieblichen Abläufe
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EINSTIEGSPUNKT: PROCESS AUTOMATION
Process Automation
Sie haben Prozessautomatisierung erfolgreich eingeführt, wenn Sie Geschäftsprozessmodelle
in technische, ausführbare Modelle umgewandelt haben. Die im Zuge der Process Transformation verbesserten Prozesse werden im Geschäftsalltag umgesetzt. Gründen Sie Ihre ProzessStrategie
automatisierung auf eine bewährte Business Process Management Suite (BPMS) wie
Design
webMethods BPMS, und verwenden Sie eine Integrationsplattform wie webMethods
Integration Server. So kann die IT schnell neue prozessorientierte Anwendungen
entwickeln, indem sie Services wiederverwendet, und die Produktivität durch einen
koordinierten und intuitiven Workflows erhöhen.
Überwachung
& Steuerung
Enterprise
BPM
Implementierung
Sie werden dann beispielsweise in der Lage sein,
•eine serviceorientierten
Architektur
zu implementieren,
um vorhandene
•eine serviceorientierten
Architektur
(SOA) zu (SOA)
implementieren,
um vorhandene
IT-Assets
IT-Assets wiederzuverwenden,
wiederzuverwenden,
Ausführung
Composition
Im Einstiegspunkt Process
Automation transformieren
Sie Geschäftsprozesse in
ausführbare technische
Modelle.
• IT-Assets
mitGeschäftsprozessen
den Geschäftsprozessen
abzustimmen,
• IT-Assets
mit den
abzustimmen,
•eine
solide
einheitliche
Datengrundlage
aufzubauen,
•eine
solide
undund
einheitliche
Datengrundlage
aufzubauen,
•Prozessmodelle und Geschäftslogik zu implementieren und zu verfeinern,
•alle IT-Assets zu verwalten und zu steuern,
•Benutzerschnittstellen für Prozessteilnehmer verfügbar zu machen,
•Regeln und Alerts auf der Grundlage von Prozess-KPIs zu erstellen,
•Geschäftsprozesse auszuführen.
BEST PRACTICES FÜR PROCESS AUTOMATION
8. Den richtigen Prozess automatisieren
Nicht jeder Prozess, der in der Phase der Process Transformation entwickelt wurde, muss
ausgeführt werden. Vielen Unternehmen fällt es schwer, den richtigen Prozess zu ermitteln. In
einem interessanten Blog-Beitrag unter www.bpmlaunchpad.com ging Thomas Stoesser
genau auf dieses Thema ein:
„Anhand der folgenden fünf Fragen lässt sich auf pragmatische Weise bestimmen, ob Ihre
Prozesse Automatisierungspotenzial besitzen:
• Ist der betreffende Prozess sehr „papierlastig“? Wird als Teil des Prozesses ein Papierformular an verschiedene Prozessteilnehmer weitergeleitet?
• Wenden Ihre Prozessbeteiligten Zeit für die Suche nach Formularen oder Dokumenten auf,
die sie benötigen, um einen bestimmten Schritt abzuschließen?
• Erfordert der Prozess die manuelle Duplizierung von Daten, wie das manuelle Kopieren
einer E-Mail-Adresse von einem System in ein anderes?
• „Hängen“ Ihre Prozesse, weil einer der Prozessbeteiligten nicht per E-Mail darüber
informiert wurde, dass der nächste Schritt ausgeführt werden soll?
• Gibt es Routineaufgaben, die zeitaufwendig sind oder den Prozess aufhalten können,
wenn der Verantwortliche in Urlaub ist oder die Aufgabe einmal nicht ausführt?
Wenn Sie eine oder mehrere dieser Fragen mit „Ja“ beantworten können, birgt der betreffende
Prozess Automatisierungspotenzial. Wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, ob ein Prozess für die
Automatisierung geeignet ist, oder wenn Sie wissen möchten, welche Auswirkungen die
Antwort „Ja“ hat, sollten Sie sich mit den Personen in Verbindung setzen, die den Prozess
tagtäglich ausführen.
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9. Die richtigen Anforderungen erfüllen: Model-to-Execute
Die IT erhält die Anforderungen aus der Fachabteilung oft in einem Word-Dokument, einer
Excel-Tabelle, während eines Gesprächs in der Cafeteria oder manchmal sogar in Form eines
Prozessmodells. Normalerweise beginnt die IT nun, die Anforderungen zu interpretieren, um
dann Monate später stolz die Ergebnisse ihrer intensiven Arbeit vorzustellen. Die Fachabteilung
ist nicht immer zufrieden mit den Ergebnissen, weil sie entweder nicht ihren Erwartungen
entsprechen oder sich die Anforderungen im Laufe der Entwicklung geändert haben. Gegenseitige Schuldzuweisungen führen zu Frustration auf beiden Seiten.
Wie könnte man es besser machen? Die Fachabteilung sollte ein Prozessmodell erstellen, das
zeigt, wie der Prozess nach der Einführung ablaufen sollte. Die Fachabteilung und die IT
besprechen das Modell, um ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen sicherzustellen.
Die Fachabteilung übergibt das Modell an die IT, und die IT-Experten beginnen mit der
Modellierung. Wenn die IT den Prozess auf eine Weise ändert, die sich auf die Fachabteilung
auswirkt, oder umgekehrt, wird ein Governance-Prozess eingeleitet, in dem beide Abteilungen
gemeinsam an dem Modell arbeiten und Änderungen annehmen oder ablehnen. Diese
Vorgehensweise gewährleistet, dass die Modelle stets den Erwartungen der Beteiligten
entsprechen.
10. Brücken bauen zwischen abstraktem Prozess und Arbeitsumgebung
Oft behalten die IT-Mitarbeiter in Gesprächen mit der Fachabteilung ihren Fachjargon bei. Die
Fachabteilung kann den Ausführungen nicht immer folgen, was zu Missverständnissen führen
kann. Daher empfiehlt es sich, das Ergebnis des Entwicklungsprojekts in einer Reihe von
Screen-Designs anschaulich darzustellen, damit der Prozessablauf deutlich wird.
11. Vorhandene IT-Assets besser ausschöpfen
Verwenden Sie vorhandene IT-Assets und Services wieder, um die Entwicklung neuer
Anwendungen zu beschleunigen. Schnelle Erfolge sind immer von Vorteil. SOA-Governance
hilft Ihnen, die entsprechenden Services zu finden und sinnvoll wiederzuverwenden. Vergessen Sie nicht, Prozesse und Services aufeinander abzustimmen.
Business
IT
STOLPERSTEINE FÜR DIE PROCESS AUTOMATION VERMEIDEN
Fehler werden automatisiert
Wenn ein Prozess fehlerhaft ist, werden die Fehler durch die Automatisierung des Prozesses
wahrscheinlich nicht behoben. Korrigieren Sie den Prozess daher unbedingt, bevor Sie ihn
automatisieren.
Fachabteilungen werden bei Prozessänderungen nicht einbezogen
Unter Umständen ist an einem Prozess aus einer Fachabteilung eine technische Änderung erforderlich. Wenn es sich bei der Änderung nur um ein technisches Detail handelt, können Sie
mit der Einführung des Prozesses fortfahren. Wenn Sie jedoch die Geschäftslogik verändern,
empfiehlt es sich, die Fachabteilung zu informieren. Erarbeiten Sie die Prozessänderung gemeinsam, und einigen Sie sich auf ein gemeinsames Konzept. Setzen Sie zur Unterstützung
eine Technologie für Zusammenarbeit und Governance ein.
Informationen über die beteiligten Fachabteilungen fehlen
Sie müssen die Beteiligten genau kennen, denn sie entscheiden am Ende des Automatisierungsprojekts, ob das Projekt erfolgreich war oder nicht. Daher sollten Sie sich regelmäßig mit
ihnen austauschen.
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Die IT erhält die Anforderungen
aus der Fachabteilung oft in
einem Word-Dokument, einer
Excel-Tabelle, während eines
Gesprächs in der Cafeteria oder
manchmal sogar in Form eines
Prozessmodells. Normalerweise
beginnt die IT nun, die Anforderungen zu interpretieren, um
dann Monate später stolz die
Ergebnisse ihrer intensiven Arbeit vorzustellen. Die Fachabteilung ist nicht immer zufrieden mit den Ergebnissen, weil
sie entweder nicht ihren Erwartungen entsprechen oder sich
die Anforderungen im Laufe der
Entwicklung geändert haben.
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Kennzahlen werden vergessen
Bedenken Sie, dass Sie den betriebswirtschaftlichen Nutzen Ihrer Arbeit nachweisen müssen.
Legen Sie am besten konkrete Fakten vor. Dazu benötigen Sie Kennzahlen. Ermitteln Sie die
KPIs vor der Automatisierung und nach der Einführung des Prozesses. Geben Sie die KPIs in
Ihrem Unternehmen bekannt. Verwenden Sie zur Veranschaulichung Dashboards, Informations-Mashups oder grafische Darstellungen.
Mangelndes Interesse und Verständnis der Fachabteilung
In den Fachabteilungen gibt es immer mehr „Digital Natives“, die die IT herausfordern. Sie sind
mit den technischen Möglichkeiten vertraut und wissen, wie lange deren Entwicklung dauert.
Sie sind gern bereit, mit der IT zusammenarbeiten und sich einzubringen. Wenn die Automatisierung abgeschlossen ist und die neue Anwendung läuft, sind sie in der Regel stolz auf ihre
Leistung. „Digital Natives“ sind die besten Verbündeten der IT.
Wenn Sie die Best Practices umgesetzt und die Stolpersteine vermieden haben, werden Sie
folgende Vorteile Ihres Enterprise-BPM-Programms erkennen:
• Die Geschäftsziele werden in messbare operative Tätigkeiten umgesetzt.
• Fachabteilung und IT arbeiten mithilfe von Model-to-Execute gemeinsam an einem
Prozessmodell.
• Das Prozessverhalten kann aufgrund umfassender Einblicke und vollständiger Kontrolle der
operativen Prozesse schnell geändert werden.
• Die IT muss sich nicht mehr mit der Wartung von Anwendungen beschäftigen, sondern
kann sich auf die Neuentwicklung konzentrieren.
EINSTIEGSPUNKT: PROCESS INTELLIGENCE
Process Intelligence
Unternehmen messen die Leistung in der Regel anhand von Zahlen, wie Umsatz, Gewinn und
Cashflow, die sich aus den ausgeführten Geschäftsprozessen ergeben. Rein datengesteuerte
KPIs, die nicht in Zusammenhang mit den operativen Prozessen stehen, helfen jedoch kaum
Strategie
weiter, wenn die Zahlen nicht den festgelegten Zielen entsprechen. Schließlich ist es
Design
schwierig, ein Problem zu beheben, ohne dessen Ursache zu kennen.
Beim Einstiegspunkt Process Intelligence steuern Sie Prozesse auf strategischer,
taktischer und operativer Ebene. Wenn KPIs (z. B. Zeit, Kosten, Qualität und Risiko)
Überwachung
& Steuerung
Enterprise
BPM
Implementierung
von den strategischen Zielen abweichen, können die Ursachen in den operativen
Prozessen untersucht werden. Korrekturmaßnahmen können in Echtzeit ergriffen
werden, bevor die Kunden betroffen sind.
Mit Process Intelligence werden Sie beispielsweise folgendes erreichen:
Ausführung
Composition
Beim Einstiegspunkt Process
Intelligence steuern Sie Prozesse auf strategischer, taktischer und operativer Ebene.
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•
•
•
•
•
•
•
•Operative
Geschäftsprozesse
(automatisches
Process
Discovery)
sindsind
transparent
Operative
Geschäftsprozesse
(automatisches
Process
Discovery)
transparent
auf unvorhergesehene
Ereignisse
in Echtzeit
ist möglich
• Reaktion
Reaktion
auf unvorhergesehene
Ereignisse
in Echtzeit
ist möglich
Alerts und Schwellenwerte sowie Handlungsaufforderung sind definiert
Leistung wird in Echtzeit gemessen und analysiert
Prozessmuster werden erkannt und analysiert
Verbesserungspotenzial wird erkannt, Verbesserungen werden umgesetzt
Best-Practice-Prozesse werden identifiziert und angewendet
Mashup-Dashboards mit rollenbasierten KPIs werden erstellt und genutzt
Geschäftsführung erhält Feedback zur Strategie
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BEST PRACTICES FÜR PROCESS INTELLIGENCE
12. Mit der Strategie synchronisieren
Eine Prozessschicht oder eine Agilitätsebene stellt die Verbindung zwischen Strategie und IT
her. Sie weisen Ihren Erfolg nach, indem Sie messen, wie Sie die Unternehmensziele erreicht
haben. Wenn eine höhere Vertriebseffizienz zu den strategischen Zielen gehört, sammeln und
untersuchen Sie die betreffenden KPIs, um festzustellen, ob die Effizienz tatsächlich gesteigert
wurde (z. B. die Zykluszeit für die Auftragsabwicklung). Wenn Sie diese Ergebnisse vorlegen
können, wird die Geschäftsführung mit Genugtuung feststellen − und belohnen −, dass die
Strategie umgesetzt wurde.
13. Das Richtige messen
Wenn es um Process Intelligence geht, sind viele der Ansicht, dass die größte Herausforderung
für die Überwachung und Analyse der operativen Prozesse vor allem technischer Art ist. Die
technische Umsetzung ist zwar keine einfache Aufgabe, aber die weitaus größere Herausforderung besteht darin, sich darauf zu einigen, WAS gemessen werden soll. Wenn Sie das
Falsche messen, beheben Sie nicht die wesentlichen Probleme, sondern schaffen vielleicht
sogar neue Probleme. Beispiel: Eine Senkung der Prozesskosten kann zu Lasten der Servicequalität gehen, was die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen und folglich zu Umsatzeinbußen
führen kann. Sie müssen also verschiedene Aspekte berücksichtigen und sich darüber im
Klaren sein, was Sie verbessern möchten.
14. Zustimmung zu und Verpflichtung auf KPIs erzielen
Sobald Sie Ihre KPIs genau festgelegt haben, müssen Sie sich darauf verständigen, was gemessen werden soll. Hierzu ist es unabdingbar, dass Sie die Personen, die für die Erreichung der
KPIs verantwortlich sind, an der Einrichtung Ihrer KPI-Landschaft beteiligen. Stellen Sie sicher,
dass alle Beteiligten den KPI-Grenzwerten zustimmen. Legen Sie Ober- und Untergrenzen fest.
Halten Sie Vereinbarungen schriftlich in Anwesenheit der zuständigen Führungskraft fest.
Die Definition der KPIs hilft Ihnen, Ihre KPIs zu verbessern. Beispiel: Wenn die betreffenden
KPI-Verantwortlichen nicht ihr Einverständnis zu dem gegeben haben, was Sie messen, ändern
sie möglicherweise irgendwann die Berechnungen, um Verbesserungen vorzuweisen, die gar
nicht erzielt wurden. Möglicherweise müssen Sie auch Ihrem Team gegenüber rechtfertigen,
was Sie messen, wenn Sie nicht vorab deren Unterstützung für die KPIs eingeholt haben.
15. So einfach wie möglich – aber nicht einfacher (W-Fragen stellen)
Moderne Unternehmen verfügen über eine Vielzahl messbarer Prozesse und KPIs. Dies birgt
die Gefahr, sich bei der Messung operativer Prozesse zu verzetteln. Versuchen Sie nicht, alle
KPIs oder nur Ihre „Lieblings-KPIs“, die einfachsten KPIs oder die gängigen KPIs zu messen.
Beschränken Sie sich vielmehr auf die KPIs, die Ihnen Einblick in die verbesserungswürdigen
Prozesse gewähren. Der Zweck von Process Intelligence besteht darin, die Unternehmensleistung zu verbessern. Stellen Sie fest, welche KPIs für Ihr Unternehmen wesentlich sind und
welche Prozesse sich auf diese KPIs auswirken. Messen Sie die betreffenden Prozesse, indem
Sie die wichtigsten KPIs des Prozesses auswählen. Stellen Sie auch hier die W-Fragen, die im
Abschnitt über Process Transformation beschrieben sind.
W H I T E PA P E R | I n te l l i g e n t G u i d e für E n terpri s e B P M
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STOLPERSTEINE FÜR PROCESS INTELLIGENCE VERMEIDEN
„Garbage In, Garbage Out“
Auch Process Intelligence hilft Ihnen nicht weiter, wenn Sie schlechte Daten verarbeiten.
Schlechte Daten führen zu falschen Informationen. Prüfen Sie sorgfältig die Qualität der Daten,
auf die Sie Ihre Ergebnisse gründen. Sie stehen vor besonderen Herausforderungen, wenn Sie
Daten aus verschiedenen Quellen beziehen. Nutzen Sie die verfügbaren Werkzeuge und
Methoden, um schlechte Daten zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.
Die neuen und überzeugenden
Funktionen von Process
Intelligence werden oft nicht
sofort erkannt. Vielleicht
bekommen Sie zu hören: „Das
haben wir schon“. Sie haben
allenfalls einzelne Teile. Was
jedoch fehlt, ist die ProzessSicht, die von der Agilitätsebene zur Verfügung gestellt
wird. Wenn aus einem Bericht
hervorgeht, dass ein Ziel nicht
erreicht wurde, brauchen Sie
eine Verbindung zu den
Prozessen, die dafür verantwortlich sind. Andernfalls
können Sie das Problem nicht
beheben.
„Das haben wir schon“
Berichte und Dashboards sind nichts Neues, und Datenbankabfragen und Business-IntelligenceSoftware werden schon seit Jahren genutzt. Daher übersehen viele die neuen und überzeugenden Funktionen von Process Intelligence. Vielleicht bekommen Sie zu hören: „Das haben wir
schon“. Sie haben allenfalls einzelne Teile. Was jedoch fehlt, ist die Prozess-Sicht, die von der
Agilitätsebene zur Verfügung gestellt wird. Wenn aus einem Bericht hervorgeht, dass ein Ziel
nicht erreicht wurde, brauchen Sie eine Verbindung zu den Prozessen, die dafür verantwortlich
sind. Andernfalls können Sie das Problem nicht beheben.
Process Intelligence im Alleingang
In einem Process-Intelligence-Projekt messen Sie KPIs, um die Leistung Ihrer operativen
Prozesse zu ermitteln. Vermeiden Sie Konflikte, die aufgrund der neu gewonnenen Transparenz entstehen könnten, indem Sie alle wichtigen Beteiligten frühzeitig einbeziehen. Sie
benötigen die Unterstützung der Fachabteilung, um den Geschäftsprozess zu verstehen und
die richtigen KPIs festzulegen. Sie benötigen außerdem die Unterstützung der IT-Abteilung, um
die Software für Process Intelligence einzurichten und die KPIs aus den verschiedenen
Systemen zu extrahieren. Besonders wichtig ist, dass sich beide Seiten für Ihr Process-Intelligence-Projekt verantwortlich fühlen und es als ihr eigenes Projekt ansehen. Fachabteilung und
IT sollten sich darauf freuen, die Tools zur Verbesserung der Leistung einzusetzen, und das
Projekt als Chance ansehen, ihre Anforderungen im Unternehmen zu positionieren.
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W H I T E PA P E R | I n te l l i g e n t G u i d e F Ü r E n terpri s e B P M
Vergessen Sie nicht: Der Erfolg ist nicht allein Ihr Verdienst, sondern gebührt allen Beteiligten.
Allerdings haben Sie die Initiative ergriffen.
Wenn Sie die bewährten Best Practices umgesetzt und die Stolpersteine vermieden haben,
wird Ihnen die Einführung von Enterprise BPM folgende Vorteile bringen:
• Verbesserte Informationen durch Dashboards, die Prozess-KPIs gemeinsam nutzen
• Transparenz durch automatische Prozess-Discovery („Measure First”)
• Beseitigung von Schwachstellen im Prozess durch Prozessanalyse und ProzessBenchmarking
• Lösung von Problemen, bevor sie den Kunden betreffen, durch Prozessüberwachung in
Echtzeit
ZUSAMMENFASSUNG
Wenn Sie Enterprise BPM implementiert haben, verfügen Sie über eine Agilitätsebene, die Sie
dabei unterstützt, Ihre Unternehmensstrategie auf Ihre operativen Prozesse und die zugrunde
liegenden IT-Anwendungen zu übertragen. Sie benötigen dann für die Implementierung neuer
Geschäftsmodelle nicht mehr Monate, sondern nur noch wenige Tage. Ihr Unternehmen ist
anpassungsfähiger als je zuvor. Vergessen Sie jedoch nicht, dass sich Dinge im Laufe der Zeit
ändern. Ein Prozess, der heute perfekt abläuft, kann schon morgen Schwachstellen aufweisen.
Märkte, Gesetze und Vorschriften, Technologien, Kundenanforderungen, Mitbewerber, Innovationen und Ressourcen können die Leistung oder Wirksamkeit beeinträchtigen. Enterprise BPM
hilft Ihnen, solche Veränderungen zu erkennen, damit Sie stets den Überblick behalten und
anpassungsfähig bleiben.
Teilen Sie uns unter www.ariscommunity.com Ihre Meinung zur Anpassungsfähigkeit von
Unternehmen und zur Rolle von Enterprise BPM mit.
EMPFOHLENE QUELLEN
Internet:
www.enterprisebpm.com
www.softwareag.com
www.process-intelligence.com
www.itmodernization.com
Blogs:
ARIS BPM Community: www.ariscommunity.com
BPM-Blog von Sandy Kemsley: www.column2.com
Bücher:
Unsere kostenlose „Dummies“-Buchreihe ermöglicht einen guten Einstieg in BPM, serviceorientierte Architekturen (SOA), Master Data Management und Process Intelligence:
http://www.softwareag.com/dummies
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Enterprise BPM sowie Videos,
Demos, Fact Sheets und White
Papers finden Sie unter http://
www.enterprisebpm.com.
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