Einstufungsmethodik des ERA

Transcription

Einstufungsmethodik
des ERA-Entgeltabkommens
für die sächsische Metall- und Elektroindustrie
Dipl.-Ing. Jürgen Saupe, Geschäftsbereichsleiter Industrial Engineering
M+E Consult GmbH
Auftaktveranstaltung Entgeltkompass 2014 und Fachveranstaltung SACHSENMETALL
vom 14.05.2014
1
Was regelt das „ERA“?
MTV = Manteltarifvertrag
regelt z. B.
Allgemeine Arbeitsbedingungen
(wird derzeit überarbeitet)
ERA=
Entgelt-Rahmen-Abkommen
regelt z. B.
Eingruppierungsgrundsätze
Entgeltgruppen und -stufen,
Zeit- und Leistungsentgelt
Belastungen/Erschwernisse
Entgelt-Tarifvertrag
regelt z. B.
Entgelttabellen und
Ausbildungsvergütungen
Einführungs-Tarifvertrag
regelt z. B. das
Einführungsverfahren
und Besitzstände
vom 14.05.2014
2
Teil 1
tarifliche Regelungen zum Grundentgelt
Teil 2
Hinweise zur Eingruppierung nach ERA
Teil 3
tarifliche Regelungen zum Zeit- und Leistungsentgelt
inkl. Hinweise zu Gestaltungsmöglichkeiten
Teil 4
tarifliche Regelung zu Belastungen/Erschwernissen
vom 14.05.2014
3
ERA – Eingruppierungsgrundsätze
Entgeltgruppen und Zusammensetzung der Entgelte sind im Arbeitsvertrag anzugeben;
Schriftform ist erforderlich
Tarifliche Niveaubeispiele sind nur Anhaltspunkte für die Eingruppierung;
Betriebsparteien können freiwillig ergänzende betriebliche Richtbeispiele erstellen
Für die Eingruppierung des Beschäftigten ist allein die Tätigkeit maßgebend,
nicht seine Ausbildung; Qualifikation kann auch auf anderem Weg erworben werden
Für die Bewertung des Niveaus ist ganzheitliche Betrachtung der Tätigkeit erforderlich;
zeitlicher Umfang ist dabei nicht maßgebend
Die Eingruppierung erfolgt entsprechend der Tätigkeit, die das Gesamtniveau prägt;
auch wenn regelmäßig oder zeitweise andere Tätigkeiten ausgeführt werden
Eingruppierung der Beschäftigten entsprechend den Anforderungsmerkmalen des ERA
Eingruppierung erfolgt entsprechend den Anforderungen in eine von 12 Entgeltgruppen
vom 14.05.2014
4
Methodische Anforderungsermittlung
4-Stufen-Methode der Anforderungsermittlung
Stufe 0
Systemabgrenzung
Arbeitssystem ABGRENZEN
Stufe 1
Arbeitsbeschreibung
Arbeitssystem BESCHREIBEN
Stufe 2
Anforderungsanalyse
Anforderungen BEWERTEN
Stufe 3
Quantifizierung der
Anforderungen
Anforderungen/Arbeitssystem
EINSTUFEN
… in Aufbau- und
Ablauforganisation
… Systemelemente in
AB-Bogen definieren
… Analysieren der
Anforderungen
z. B. Ausbildung
… entsprechend
Gruppendefinition
(ggf. Niveau-Bsp. nutzen)
vom 14.05.2014
5
Anforderungen bewerten
Art und Umfang der auszuführenden Tätigkeit(en)
Inwieweit ist die Durchführung festgelegt bzw. wie groß sind die Freiheitsgrade?
Welche Verantwortung liegt vor und wie groß ist die Ausstrahlung/Wirkung der
Ergebnisse auf den eigenen Bereich, andere Bereiche oder das Unternehmen?
Erforderliche Qualifikation zur ordnungsgemäßen Erledigung
Welche Ausbildung ist zur ordnungsgemäßen Arbeitsdurchführung notwendig?
In welchem Umfang ist zusätzliche Berufserfahrung notwendig?
Ist eine Zusatzausbildung (Art und Dauer) erforderlich?
vom 14.05.2014
6
Einstufung – (einfache) Tätigkeiten
Art / Umfang
Erledigung/
Rahmen
Ausbildung
Tätigkeit
teilweise
fest
2-jährige BA
Tätigkeit
überwiegend
fest
systematisches
Anlernen
über 6 Monate
E2
Tätigkeit
weitgehend
fest
systematisches
Anlernen
bis 6 Monate
E1
einfache
Tätigkeit
fest
Einarbeitung,
Übung
bis 4 Wochen
Anforderung
E4
E3
Berufserfahrung
vom 14.05.2014
zusätzliche
Kenntnisse
7
Einstufung – Facharbeit und Aufgabengebiet
Anforderung
E8
Art / Umfang
Erledigung/
Rahmen
Ausbildung
Aufgabengebiet
bestimmte
Richtlinien,
3-jährige HA
(Bachelor)
umfassende
Verantwortung
3-jährige BA
hochwertigste
Facharbeit
Berufserfahrung
+
zusätzliche
Kenntnisse
2 Jahre
Fachausb.
+ langjährig
E7
hochwertige
Facharbeit
(Sachgebiet)
teilweise
fest
3-jährige BA
E6
schwierige
Facharbeit
überwiegend
fest
3-jährige BA
E5
Facharbeit
weitgehend
fest
3-jährige BA
1 Jahr
+ mehrjährig + Weiterb.
+ mehrjährig
vom 14.05.2014
8
Anforderung
Einstufung – Aufgabengebiet und -bereich
Art / Umfang
Erledigung/
Rahmen
Ausbildung
Berufserfahrung
E12
erweiterter
Aufgabenbereich
teilweise
allgemeine
Richtlinien
4-jährige HA
langjährig
E11
Aufgabenbereich
allgemeine
Richtlinien
4-jährige HA
mehrjährig
E10
umfassendes
Aufgabengebiet
teilweise
bestimmte
Richtlinien
4-jährige HA
E9
erweitertes
Aufgabengebiet
überwiegend
bestimmte
Richtlinien
3-jährige HA
(Bachelor)
+ langjährig
3-jährige BA
+ langjährig
vom 14.05.2014
zusätzliche
Kenntnisse
2 Jahre
+ Fachausb.
9
ERA-Einstufung – Definition Berufserfahrung
ERA nennt zwei Stufen von Berufserfahrung:
•
mehrjährige Berufserfahrung
•
langjährige Berufserfahrung
In der Praxis versteht man unter mehrjähriger Berufserfahrung eine von mindestens
2 Jahren und unter langjähriger Berufserfahrung von mindestens 4 Jahren.
vom 14.05.2014
10
ERA – Merkmale Zusatzstufen
Z1 bis Z12
Zusätzliche Anforderungen
(Qualifikation)
Dauerhafte
Übertragung von Tätigkeiten
mit Anforderungen,
die zusätzliche
Qualifikation erfordern
Tätigkeitsübergreifende
Qualifikation
Führung/Verantwortung
E12
E11
E10
E9
E8
E7
E6
E5
E4
E3
E2
E1
Verantwortliche Anleitung und
Führung mit Weisungsbefugnis
Anleitung und Führung
Dispositive Aufgaben
und/oder Anleitung und Führung
vom 14.05.2014
11
Zusatzstufen nach ERA
Die Anwendung der Zusatzstufen erfordert die
dauerhafte oder befristete (längerfristige) Übertragung
einer zusätzlichen Tätigkeit und/oder
fordert eine zusätzliche Qualifikation gegenüber
der Definition der Entgeltgruppe.
Die Zusatzstufen sind nicht als Mechanismus
im Rahmen der Konfliktlösung
in der paritätischen Kommission einzusetzen.
Die Zusatzstufen sind nicht zur Abgeltung von
Erschwernissen geeignet.
vom 14.05.2014
12
Teil 1
tarifliche Regelungen zum Grundentgelt
Teil 2
Hinweise zur Eingruppierung nach ERA
Teil 3
tarifliche Regelungen zum Zeit- und Leistungsentgelt
(Beurteilung, Kennzahlenvergleich, Zielvereinbarung)
inkl. Hinweise zu Gestaltungsmöglichkeiten
Teil 4
tarifliche Regelung zu Belastungen/Erschwernissen
vom 14.05.2014
13
Zusammenfassung Zeit- und Leistungsentgelt
Zeitentgelt
Grundentgelt +
Leistungszulage
Volumen Leistungszulage
Mindestens 10 % der Summe
der tariflichen Grundentgelte,
mehr jedoch nicht erzwingbar
Ermittlung Leistungszulage
Beurteilung
der persönlichen Leistung
auf Basis sachgerechter,
betrieblich vereinbarter Kriterien
Leistungsentgelt
Grundentgelt +
Leistungskomponente
Mehrverdienst
Zielerreichungszulage
(Kennzahlenvergleich)
(Zielvereinbarung)
Einvernehmlich zwischen
Kennzahlenermittlung
AG – AN zu vereinbaren
Durch AWI-Verfahren,
Daten durch Messen,
Zählen, Rechnen,
Schätzen, Vergleichen …
Ziele/Zielarten
Bsp.: Akkord oder
Prämiensystem
prozess-, kunden-, produkt-,
mitarbeiter-, finanzbezogen
Ermittlung Zielerfüllung
durch AG und Begründung
im Zielerfüllungsgespräch
vom 14.05.2014
14
ERA – Belastungen/Erschwernisse
… sind möglichst zu vermeiden
… normale Belastungen sind mit dem Grundentgelt abgegolten
… Belastungen, die erheblich über die normalen Belastungen hinausgehen,
werden außerhalb des Grundentgelts durch eine Zulage abgegolten
… Regelung von Belastungsart und Höhe der Zulage werden in einer Betriebsvereinbarung geregelt
… Wegfall der Zulage, wenn Belastungen entfallen
vom 14.05.2014
15
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Dipl.-Ing. Jürgen Saupe, Geschäftsbereichsleiter Industrial Engineering
M+E Consult GmbH
Washingtonstraße 16/16 A, 01139 Dresden
Tel.: 0351 25593-503, Fax: 0351 25593-530
Juergen.Saupe@me-consult.de, www.me-consult.de
vom 14.05.2014
16
Fachveranstaltung SACHSENMETALL
Definition von tariflichen und außertariflichen Aufgaben aus juristischer Sicht,
Betrachtung der leitenden Angestellten
Joachim Schulze
Mitglied der Geschäftsleitung, Rechtsanwalt, SACHSENMETALL
Radebeul, 14.05.2014
Fachveranstaltung SACHSENMETALL vom 14.05.2014
1
Definition von tariflichen und außertariflichen
Aufgaben aus juristischer Sicht
•
(tarifliche) Angestellte
Angestellte, die kraft ihrer Tätigkeit unter den Geltungsbereich des einschlägigen
TV fallen:
•
außertarifliche Angestellte
Angestellte, die kraft ihrer Tätigkeit nicht mehr unter den persönlichen
Geltungsbereich des einschlägigen TV fallen, andererseits aber noch nicht zum
Personenkreis des 5 Abs. 3 BetrVG gehören
(BAG vom 30.04.1981 – 6 ABR 77/78).
•
Leitende Angestellte ( 5 Abs. 3 BetrVG)
2
AT-Angestellte
•
•
AT-Angestellte setzen Tarif-Angestellte voraus
–
Arbeitgeber wendet kraft Tarifbindung oder Inbezugnahme Tarifvertrag an
–
Ist das nicht der Fall, sind alle Angestellten tarifungebunden = AT-Angestellte
kann es nicht geben.
Es ist nicht möglich, Arbeitnehmer trotz Vorliegen der persönlichen Voraussetzungen
eines Tarifvertrages zum AT-Angestellten zu befördern
(BAG vom 31.10.1995 – 1 ABR 5/95).
3
AT-Angestellte
•
MTV Angestellte
1 Ziff. 3 II d)
Sonstige Angestellte, deren Gehalt auf außertariflicher Grundlage über den Rahmen
des höchsten Tarifsatzes der Gruppe VII um 25 v. H. hinausgehend geregelt wird.
AT-Grenze = 6.688,00 EUR/Monat (Stand 30.04.2013)
•
ERA-TV
1 Ziff. 2 a)
Beschäftigte, deren Aufgabengebiet höhere Anforderungen stellt als die höchste
tarifliche Entgeltgruppe es verlangt und deren Vertragsbedingungen im ganzen
gesehen die tariflichen Bedingungen überschreiten
AT-Grenze = 4.960,00 EUR/Monat (Stand 01.05.2014)
4
AT-Angestellte nach ERA Sachsen
Typische AT-Tätigkeiten:
•
erste Leitungsebene unterhalb Geschäftsführung
(z. B. Leiter Einkauf, Leiter F+E, Personalleiter)
•
ausgewiesene Spezialisten und Know-How-Träger
(z. B. Lead-Ingenieur)
•
unechte AT (Außendienst, Vertrieb)
5
AT-Angestellte
•
Gehaltsabstandsklausel:
„Ernennt ein Arbeitgeber einen Angestellten mit dessen Einverständnis konstitutiv
zum AT-Angestellten und sind beide tarifgebunden, hat der AT-Angestellte einen
konstitutiven Anspruch auf eine die die tarifliche Abstandsklausel wahrende
Vergütung.“
•
Rückgruppierung in Tarifbereich nur eingeschränkt zulässig.
•
AT-Angestellter schuldet Aufgabenerfüllung
Er hat in den Grenzen des Arbeitszeitgesetzes eine Aufgabe zu erfüllen, nicht aber
eine bestimmte Zeit abzuleisten.
•
Daher: Die Festschreibung einer wöchentlichen Arbeitszeit hat, von einer
Mindestarbeitszeit abgesehen, in einem AT-Vertrag nichts zu suchen.
6
AT-Angestellte
AT-Angestellter und Betriebsrat:
•
Betriebsrat hat Einblicksrecht in Gehaltslisten ( 80 Abs. 2 BetrVG)
•
AT-Angestellte fallen unter Arbeitszeitgesetz
(Betriebsrat kann daher auch Angabe der geleisteten Arbeitszeit und deren Lage
verlangen)
•
Betriebsrat hat auch Mitbestimmungsrecht hinsichtlich der Eingruppierung:
„Ein Mitbestimmungsrecht entfällt nicht deshalb, weil der Arbeitgeber bei seiner
Prüfung zu dem Ergebnis gelangt, dass die zu bewertende Tätigkeit Anforderungen
stellt, die die Qualifikationsmerkmale der obersten Vergütungsgruppe übersteigen.
(BAG vom 31.10.1995, NZA 1996, 890).“
7
Leitende Angestellte
•
unterhalb der Organebene angesiedelt
•
für die betriebliche Mitbestimmung gilt die Definition des
•
im Kündigungsschutzrecht ist
•
Leitende Angestellte i.S. des
5 Abs. 3 BetrVG.
•
historisch:
besonderes Vertrauensverhältnis zwischen leitendem Angestellten und Arbeitgeber
•
Problem: Vergütung von Überstunden
5 Abs. 3 BetrVG.
14 Abs. 2 KSchG zu beachten.
14 KSchG gibt es noch weniger als im Sinne des
„Wer ein Jahreseinkommen oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze erziele,
erwarte typischerweise keine gesonderte Vergütung von Überstunden
(BAG NZA 2012, 861).“
•
Reformbedarf bei Spitzenverdienern angezeigt.
8
Zusammenfassung
 AT-Beschäftigte werden zwischen den tariflich Beschäftigten und den Leitenden
Angestellten eingeordnet.
 AT-Beschäftigte sind:
mit Aufgabe betraut, die Anforderungen stellt, die oberhalb der höchsten
Entgeltgruppe liegen.
haben ein Entgelt, dass oberhalb der höchsten Entgeltgruppe liegt.
 Vorteil für den Arbeitnehmer:
Statusgewinn, Geld
 Vorteil für den Arbeitgeber:
tarifliche Restriktionen greifen nicht
ABER:
AT-Angestellte unterliegen im Regelfall dem Betriebsverfassungsrecht.
9
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
10
Global Grading System
Abgrenzung und Bewertung von AT-, Tarif- und
Leitenden Angestellten im Global Grading System
Eine Präsentation für die
Sachsenmetall
Jürgen Haselgruber, Towers Watson
14.05.2014
© 2014 Towers Watson. All rights reserved.
Agenda
Über Towers Watson
Das Towers Watson Global Grading System
Bewertung von Tarif-, AT- und Leitenden Angestellten
Kundenbeispiele
Kontakt
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2
© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
Towers Watson – weltweit und in Deutschland
ca. 14.000 Mitarbeiter
in 37 Ländern
Experten in ihren
jeweiligen Themengebieten
mit lokaler Kompetenz
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Wir kennen die lokalen Themen und
Trends und können diese bei Bedarf in
den Kontext globaler Entwicklungen
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bieten wir Zugang zu unserem globalen
Know-how.
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Köln
Wiesbaden
Frankfurt
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3
Unser Beratungsangebot im Überblick
Wir unterstützen Unternehmen bei der Optimierung ihrer Performance durch effektive
Lösungen im Personal-, Finanz- und Risikomanagement.
Employee Benefits
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Retirement Solutions
Talent and Rewards
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General Consulting
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Legal/Tax
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Technology and
Administration Solutions
International
HR Strategie und
Funktionsberatung
Executive Compensation
Rewards, Talent & Comm.
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Rewards
Sales Compensation
Talent Management
Data, Surveys &
Technology
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Risk and Financial Services
(Insurance Industry)
Risk Consulting &
Software
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Insurance Consulting
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Risk Management
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Financial Modeling
Software
Investment Services
Data Services
Organizational Surveys &
Insights
Mergers & Acquisitions: von der Due Diligence bis zur vollständigen Integration
Communication und Change Management
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4
Agenda
Über Towers Watson
Kundenbeispiele
Kontakt
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5
Warum bewerten Unternehmen ihre Positionen?
Positionsbewertung ist ein Prozess, mit dessen Hilfe die relative Wertigkeit von Positionen in
einem Unternehmen anhand von nachvollziehbaren Kriterien analysiert und transparent
gemacht wird.
l
l
l
l
l
Um eine gemeinsame Sprache zu sprechen
Um die unterschiedlichen Beiträge und Wertigkeiten von
Stellen zu identifizieren
Um über eine konsistente, nachvollziehbare und
glaubwürdige Vorgehensweise für die Strukturierung von
Stellen zu verfügen
Um auf Basis dieser Stellenstruktur HR Programme sinnvoll
und effektiv auszugestalten und zu steuern
Um Geschäftsstrategie, Unternehmenskultur und
Wertesystem der Organisation zu unterstützen und auf
Stellenebene abzubilden.
towerswatson.com
6
Das Towers Watson Global Grading System im Überblick
ROLLENBEITRAG
Stufe (Grade)
1
2
3
4
5
6
7
8
EXPERTISE
FÜHRUNG
3M
4M
9
10
11
12
13
14
15
STRATEGIE
5FS
16
17
18
19
20
CEO
Band
5BS
21
22
23
24
25
1. Ebene
Top Mgmt.
Top Management
ManagementLaufbahn
Mittleres Management
Teamleiter
TÄTIGKEIT
Band
FERTIGKEIT
EXPERTISE
FÜHRUNG
2
3IC
4IC
1
Stufe (Grade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Experten
Fachspezialisten
FachLaufbahn
Techniker
Sachbearbeiter/
Facharbeiter
Un-/Angelernte
Das Global Grading System ist:
l
l
l
l
Eine 25-stufige Positionsrangstruktur mit dualem Karrierepfad
Eine Methode, um Positionen gegen diese Struktur zu bewerten
Software-unterstützt
Weltweit anwendbar
FS = Funktionalstrategie, BS = Geschäftsstrategie, M = Management, IC = Individual Contributor (Fachlaufbahn)
towerswatson.com
7
Das Global Grading System ist ein transparentes
Bewertungssystem mit drei Bewertungsschritten
Schritt 1: Ceiling
Schritt 2: Band
Berücksichtigt die Komplexität
und Größe des Unternehmens
Komplexität (Märkte/Produkte)
Reflektiert den generellen
Wertbeitrag der Position
F chl u fb h n
Kleines Unternehmen
homogener
Markt & Produkte
Kleines Unternehmen
-
Großes Unternehmen
homogener
Markt & Produkte
F3
F4
Großes Unternehmen
M n g em en tl u fb h n
F1
Geschäftskenntnisse
F2
Führungsqualifikation
F3
Problemlösung
F4
Art der Einflussnahme
Ja
Spezif isch es
Fach wissen?
F2
Fachkenntnisse
St eht Fü hru ng
im Fo ku s d er Auf gabe?
Nein
komplexer
Markt & Produkte
Ermittelt das Grade auf Basis von
7 Grading Faktoren
Entscheidungsbaum
F1
komplexer
Markt & Produkte
Schritt 3: Position
F ührung vo n Führun gskräft en
oder Fachexpert en?
Nein
Ja
Nein
3M
Ja
1
Unabhängigkeit bei der
Anwendung von
Fachwissen?
Nein
Ja
Nein
Ja
2
Strategisch bedeut sam e
Expert enro lle?
4M
Vo rstand /
Geschäftsf ührung
Setzt/ beeinfluß t
maßg eb lich die Strategie?
Nein
Ja
Nein
Ja
3IC
4IC
5BS
6
Einflussbereich
E ns tu fu n g ü b er
U n ter n eh m e nsm trx
Kommunikation
Größe (Umsatz/Mitarbeiter)
l
l
Ermittelt das höchste Grade im
Unternehmen (CEO-Grade)
Deckelt das System nach oben
Kalibrierung des Unternehmens
zum Markt
towerswatson.com
l
l
Unterscheidet zwischen
Management- und Fachlaufbahn
Analytische Bandentscheidung auf
Basis des Entscheidungsbaums
l
Definiert das Grade der Position
innerhalb des vorgegebenen
Bandes
Bewertung der Position in zwei transparenten Schritten
8
Stellenbeschreibungen sind die Basis für ein objektives
Bewertungsergebnis
towerswatson.com
9
Agenda
Über Towers Watson
Kundenbeispiele
Kontakt
towerswatson.com
10
Abgrenzung Tarif
Global Grading vs. Tarifeingruppierung
Global Grading
Eingruppierung im Tarif
§
Analytisches Stufenwertverfahren
§
Analytisch/Summarischer Ansatz
§
Leistungs- und realmarktorientierte
Entgeltsteuerung
§
Vergütung basiert auf politischem Tarifmarkt
§
Vergütungslinie als „Sozialkurve“: schwache
Progression limitiert die Motivationsanreize von
Stufe zu Stufe
§
Vergütungslinie als Motivationskurve: stärkere
Progression von Stufe zu Stufe und
§
Konsistente und globale Abdeckung und
Steuerung über alle Mitarbeiter- und
Managementebenen
§
Abdeckung und Steuerung limitiert auf die der
betrieblichen Mitbestimmung unterliegenden
Mitarbeiterpopulation
§
Einheitliche Gesamtintegration von
unterschiedlichen HR Programmen wie
beispielsweise der Steuerung von Benefits und der
Personalentwicklung möglich
§
Keine Vergleichbarkeit der
Eingruppierungsergebnisse zum externen Markt
Der Tarif und das Global Grading System können nicht als zwei gegensätzliche Steuerungssysteme
verstanden werden, sondern werden typischerweise komplementär verwendet.
towerswatson.com
11
Abgrenzung Tarif
Typisches Projektvorgehen zur Abgrenzung Tarif
l
l
l
Schritt 1: Analytische Bewertung ausgewählter Positionen in den höchsten
Tarifgruppen
Schritt 2: Analytische Bewertung ausgewählter Positionen aus dem niedrigen ATBereich
Schritt 3: Bestimmung des Übergangs
l
l
Option A: „Harter Übergang“, z.B.: Grade 11 für höchste Tarifstufe und Grade 12 unterste AT
Stufe
Option B: „Weicher Übergang“, z.B. Definition eines Übergangsgrade, z.B. Grade 12 sowohl
für AT als auch Tarifposition und Grade 13 als erstes „wahres“ AT-Grade
Band
Stufe (Grade)
5FS
4M / 4IC
ERA
1
2
3
4
5
6
3M / 3IC
7
8
9
10
5BS
AT
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Alle ATPositionen
towerswatson.com
12
Abgrenzung Tarif
Abgleich Tarifvergütung und Marktdaten
Global
Grade
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Übergangsbereich
Tarif - AT
09
08
07
06
Anmerkung
l
05
04
03
l
In 2013 haben über 500 Unternehmen an unserer General
Industry Vergütungsstudie teilgenommen
Auf Basis dessen lässt sich ohne weiteres möglich ein
regionaler und branchenspezifischer „Markt“ als Basis für
Vergütungsbenchmarks erstellen
02
Jahresgrundgehalt in EUR
* Ab Mai 2014
towerswatson.com
13
Abgrenzung Tarif
Auszug Teilnehmer General Industry
Teilnehmer/ Gehaltsinformationen aus Sachsen in 2013
AMD - ADVANCED MICRO DEVICES DHL EUROPEAN AIR TRANSPORT
LAM RESEARCH
APPLE RETAIL
DHL EXPRESS
APPLIED MATERIALS
ARROW
AT&T
BIO-RAD LABORATORIES
BOFROST
BOMBARDIER TRANSPORTATION
DHL LEIPZIG HUB
DHL SUPPLY CHAIN
DOW CHEMICAL
DPD GEOPOST
EMC
FAURECIA
LANDESBANK BADENWÜRTTEMBERG (LBBW)
LDS CHURCH
LUNDBECK
MAGNA
MONEYGRAM
NOKIA SIEMENS NETWORKS
NOVARTIS PHARMA
BRAINLAB
FIEGE LOGISTIK HOLDING STIFTUNG
NXP SEMICONDUCTORS
BRISTOL-MYERS SQUIBB
CANON
CARGILL
CHANEL
CITRIX SYSTEMS
FOSSIL
FUJITSU TECHNOLOGY SOLUTIONS
GLOBALFOUNDRIES
HEWLETT-PACKARD
HONEYWELL
PHILIP MORRIS
RECORDATI
RITE-HITE
ROCKWELL AUTOMATION
S.C. JOHNSON BAMA
COMMERZBANK
HUSKY INJECTION MOLDING SYSTEMS
SCHÜCO
COMPUTACENTER
COVIDIEN
DEKABANK DEUTSCHE
GIROZENTRALE
INFINEON TECHNOLOGIES
INTEL
JOHNSON CONTROLS AUTOMOTIVE
SEATING
JOHNSON CONTROLS BUILDING
EFFICIENCY
JOHNSON CONTROLS POWER
SOLUTIONS (PLANT)
SERVIER
SWAROVSKI
DELL COMPUTERS
DEUTSCHE POSTBANK
towerswatson.com
TYCO FIRE & INTEGRATED
SOLUTIONS
UPS
VICTAULIC
VILLEROY & BOCH
VODAFONE
VOLVO CARS
WATERS
XEROX
THOMSON REUTERS
TJX
TOMTOM
14
Abgrenzung Tarif
Gestalungsspielräume für das Vergütungsmanagement
Mit Tarif
Mit Tarif und Abstandsklausel
3
AT
Übergangskorridor
ERA
Endstufen
AT Gehaltsbänder
11+12
towerswatson.com
13
14
15
16
§
Das Tarif/AT Superband, welches die höchsten ERA
Entgeltstufen in den einzelnen Tarifgebieten abdeckt und
einen Puffer (AT Übergangskorridor) bietet, ermöglicht die
ERA übergreifende homogene Handhabung der
Tariflandschaft und ein deutschlandweit einheitliches ATVergütungsmanagement
§
Zusätzlich wird die Anreizsteigerung durch höhere
Rollenanforderungen und Gesamtvergütungspakete für die
erste ‚wahre‘ AT Stufe erhöht.
§
Die marktgerechte Vergütung
Mitarbeiter wird insofern gesichert.
§
Der AT Übergangskorridor ermöglicht die Entwicklung und
Berücksichtigung von Mitarbeiter in dieser Zwischenzone.
der
übertariflichen
15
Abgrenzung Leitende
Marktpraxis zum Verständnis von „Executives“ und „Leitende
Angestellte“
ROLLENBEITRAG
Stufe (Grade)
1
2
3
4
5
6
7
8
EXPERTISE
FÜHRUNG
3M
4M
9
10
11
12
13
14
15
STRATEGIE
5FS
16
17
18
CEO
Band
5BS
19
20
21
22
23
24
25
23
24
25
1st
LIne
Executives
Executives
ManagementLaufbahn
Middle / Top Management
Supervisors
TÄTIGKEIT
Band
FERTIGKEIT
EXPERTISE
FÜHRUNG
2
3IC
4IC
1
Stufe (Grade)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Experts
Specialists
FachLaufbahn
Technicians
Clerical / Admin
Support
FS = Functional Strategy, BS = Business Strategy, M = Management, IC = Individual Contributor
Je nach Unternehmenspolitik findet sich gelegentlich
der Leitenden-Bereich deutlich nach unten erweitert
towerswatson.com
Typische Executive-Population
und typische Schnittstelle zu LA
16
Agenda
Über Towers Watson
Kundenbeispiele
Kontakt
towerswatson.com
17
ERA Südwestmetall
Überblick über Punktesystem und 17 Entgeltstufen
A
durch Anlernen
A1
3
A2
4
A3
5
A4
7
A5
9
oder
B
Ausbildung
E … und
durch Erfahrung
B1
10
E1
1
B2
13
E2
3
B3
16
E3
5
B4
19
E4
9
B5
24
B6
29
E5
H
Handlungsspiel
-raum/Verantwortung
D
Denken
10
K
Kommunikation
F
Mitarbeiterführung
D1
1
H1
1
K1
1
F1
2
D2
3
H2
3
K2
3
F2
3
D3
5
H3
5
K3
5
F3
4
D4
8
H4
7
K4
7
F4
5
D5
12
H5
9
K5
10
D6
16
H6
11
H7
14
K6
13
F5
7
D7
20
H8
17
Punkte
6
7-8
9-11
12-14
15-18
19-22
23-26
27-30
31-34
35-38
39-42
43-46
47-50
51-54
55-58
59-63
64-96
Gruppe
EG1
EG 2
EG 3
EG 4
EG 5
EG 6
EG 7
EG 8
EG 9
EG 10
EG 11
EG 12
EG 13
EG 14
EG 15
EG 16
EG 17
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18
Eingruppierung ERA
Controller/-in – in Stufe 16
Punkte
Controller/-in Stufe 16
A
Wissen & Können -
B
Ausbildung
Das Entwickeln von Methoden/Verfahren von betrieblichen Controllingsystemen erfordert eine Fachhochschulausbildung als
Dipl. Betriebswirt/- in FH.
24
E
Erfahrung
Beim Einführen neuer Methoden und Verfahren von betrieblichen Controllingsystemen nach allgemeiner Aufgabenstellung,
beim Durchführen von Wirtschaftlichkeitsrechnungen im Rahmen größerer Investitionsprojekte, bei Verlagerungen und
Produktionsumstellungen sowie beim Planen der Kosten und Leistungen von Unternehmens- und Betriebsteilen, ist eine
Erfahrung von bis zu 5 Jahren erforderlich.
8
D
Denken
Das Entwickeln neuer Methoden und Verfahren von betrieblichen Controllingsystemen sowie das Abschätzen der
Auswirkungen zu Schnittstellen anderer Systeme, unter Berücksichtigung variabler Einflussfaktoren auf die Wirtschaftlichkeit
erfordern bekannte Lösungsmuster weiterzuentwickeln.
12
H
Handlungsspielraum / Verantwortung
Das Durchführen von Wirtschaftlichkeitsrechnungen, das Planen und Überwachen von Kosten und Leistungen, die Einführung
neuer Controllingsysteme und Festlegung von Prioritäten zur Realisierung der geplanten Projekte erfordern alternative
Handlungswege.
9
K
F
Kommunikation
Beim Einführen neuer Controllingsysteme, beim Vorschlagen von Anpassungsmaßnahmen, beim Planen von Kosten und
Leistungen hinsichtlich neuer Verfahren und Fertigungsstrukturen, beim Vorschlagen von Maßnahmen zur Verbesserung von
Wirtschaftlichkeitsrechnungen ist Abstimmung und Koordination im Rahmen des Aufgabenkomplexes notwendig.
Mitarbeiterführung - Keine
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7
Gesamtpunkte: 60
19
Bewertung anhand des Global Grading Systems
Controller/-in – in Grade 11
3IC
Fach-kenntnisse
1
Gutes Verständnis von
Konzepten und
Arbeitsabläufen in der
eigenen Disziplin /
Fachrichtung
Gutes Verständnis darüber,
wie das eigene Team mit
anderen Zusammenwirkt,
um die Ziele des
Fachbereichs zu erreichen
2
Gutes Verständnis von
Konzepten und
Arbeitsabläufen in der
eigenen Disziplin /
Fachrichtung sowie
Grundkenntnisse in
anderen Disziplinen /
Fachrichtungen
Grundlegendes Verständnis
darüber, wie der eigene
Fachbereich in die
Teilfunktion eingebunden
ist
3
Tiefgreifendes
Verständnis von
Konzepten und
Prinzipien der eigenen
Disziplin / Fachrichtung
sowie Grundkenntnisse
in anderen Disziplinen /
Fachrichtungen
Gutes Verständnis darüber,
wie der eigene Fachbereich
in die Teilfunktion
eingebunden ist und
grundlegendes
betriebswirtschaftliches
Verständnis
4
Art der
Einflussnahme
Einflussbereich
Kommunikation
Trägt keine Verantwortung für
Aufsicht und Anleitung
Erfordert BeurteilungsDurch die
vermögen auf Basis
Qualität der
von praktischer
eigenen
Erfahrung und das
Arbeitsergebniss
Setzen von
e
Prioritäten
Hauptsächlich
auf das eigene
Team
Erfordert Takt und
Diplomatie für den
Informationsaustausch,
der ein wesentliches
Merkmal der Position ist
Führt “on-the-job”-Trainings
durch und unterstützt die
Einarbeitung neuer Mitarbeiter
im Team
Erfordert Beurteilungsvermögen auf Basis
der Analyse von
Informationen (Fakten)
Durch
Sicherstellung
der Qualität
eigener und
fremder Arbeitsergebnisse
Hauptsächlich
auf Teams, mit
denen eng
zusammengearbeitet wird
Erfordert ausgeprägte
kommunikative
Fähigkeiten zum
Austausch komplexer
Informationen
Hauptsächlich
auf den
Fachbereich
Erfordert ausgeprägte
kommunikative und
diplomatische
Fähigkeiten, um andere
zu
überzeugen
Führung
Problemlösung
Durch fachlichen
Bewertet Situationen
Beitrag zu
anhand von vielfältigen
Entschei-dungen
Informationsquellen
innerhalb der
(Fakten und komplexe
eigenen
qualitative
Disziplin /
Informationen)
Fachrichtung
Agiert als Mentor für neue
Teammitglieder
Verteilt / koordiniert Tätigkeiten
innerhalb des Teams / Projekts
und / oder trägt zur fachlichen
Weiterentwicklung der Disziplin /
Fachrichtung bei
Band 3IC: GG 11
Keine herausragende Expertenrolle
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20
Abgrenzung Tarif
Entscheidungshilfe im Rahmen der Bewertung
Abgrenzung auf Basis der Bandentscheidung
l
l
Die Bandentscheidung 3IC/3M versus 4IC/4M hängt unmittelbar mit der Abgrenzung des ATBereichs zusammen, da das Global Grade 12 möglicherweise das erste „reine“ AT-Grade
darstellen könnte.
Im Sinne einer klaren und gut verständlichen Abgrenzung des AT-Bereichs wäre es denkbar, alle
„klassischen“ AT-Positionen in den 4er und nicht in den 3er Bändern zu bewerten.
Ceiling / CEO Grade
Band
Stufe (Grade)
5FS
4M / 4IC
ERA
1
2
3
4
5
6
3M / 3IC
7
8
9
10
5BS
AT
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Alle ATPositionen
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FS = Funktionalstrategie, BS = Geschäftsstrategie, M = Management, IC = Individual Contributor (Expertenlaufbahn)
21
25
Abgrenzung Tarif
Entscheidungsbaum zur Bandbestimmung
Steht Führung
im Fokus der Aufgabe?
F1
F2
F3
F4
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F1
Nein
Ja
Spezifisches
Fachwissen?
Führung von Führungskräften
oder Fachexperten?
F2
Nein
Ja
Nein
Ja
1
Anwendung von Fachwissen?
3M
Setzt oder beeinflusst
wesentlich die Funktionalstrategie?
Nein
Ja
Nein
2
Strategisch bedeutsame
Expertenrolle?
4M
F3
Ja
Setzt oder beeinflusst wesentlich die
Geschäftsstrategie?
Nein
Ja
Nein
Ja
3IC
4IC
5FS
Vorstand/
6
Geschäftsführung
F4
F5
Nein
Ja
5BS
6
22
Abgrenzung Tarif
Bandentscheidung 4IC vs. 3IC – Hilfestellung
Unterscheidet bedeutende / herausragende Expertenrollen von anderen Spezialistenpositionen
Bewertung in 4IC
Bewertung in 3IC
•
Position ist strategischer Experte und hat eine
herausragende Bedeutung für das Unternehmen
inne.
•
Position ist qualifizierter Fachspezialist mit gutem
Urteilsvermögen und Fachkenntnissen.
•
Position hat ein hohes fachliches Spezialwissen in
der jeweiligen Disziplin, was außer Ihr in keiner
oder nur sehr wenige im Unternehmen besitzen
(häufig seniorster Fachexperte).
•
Häufig gibt es mehrere Mitarbeiter mit
vergleichbaren Fachkenntnissen in der jeweiligen
Disziplin.
•
Position ist gestalterisch tätig, entwickelt und
definiert Standards und treibt die Disziplin im
Unternehmen aktiv weiter.
•
Position arbeitet selbständig, gibt jedoch eher
Impulse zu neuen Standards und ist nicht die
primäre treibende Kraft der Disziplin im
Unternehmen.
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23
Abgrenzung Tarif
Bandentscheidung 4M vs. 3M – Hilfestellung
Unterscheidet zwischen Managern und Gruppenleitern / Teamleitern
Bewertung in 4M
Bewertung in 3M
•
Position führt Führungskräfte oder
Fachspezialisten, also Positionen die wiederum in
3IC oder höher bewertet werden und
typischerweise einen Hochschulabschluss oder
vergleichbare Qualifikation benötigen.
•
Position führt Fachkräfte (häufig Support Bereiche),
die tendenziell stärker operative, standardisierte
und/oder administrative Tätigkeiten ausführen, für
die ein Hochschulabschluss nicht immer zwingend
benötigt wird.
•
Häufig umfangreichere Managementbefugnisse
inkl. Gehaltsentscheidungen, Einstellungen etc.
•
Häufig eingeschränkte Managementbefugnisse,
Fokus der Führungsaufgabe liegt im Anleiten,
Organisieren und Kontrollieren der Mitarbeiter.
•
Häufig wird die erste Führungsebene für
Tarifmitarbeiter im Band 3M bewertet.
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24
Abgrenzung Tarif und Leitende
Bandentscheidung und Abgrenzung AT-Bereich
Grade
Status
21
Abgrenzung AT – Leitende Angestellte* (Orientierungspunkte)
•
Ab GG16 sicher
•
Individuelle, restriktive Handhabung für GG14/15; Prüfung durch HR
19
•
Validiert mit Arbeitgeberverband (Südwestmetall)
18
•
Vergabe von Prokura an bestätigte LA‘s (Stärkung Rechtssicherheit)
•
GG11 entspricht der Endstufe der ERA-Bewertung in allen Tarifregionen aus
Sicht der Rollenanforderung; gleichzeitig wurde es im Wertegefüge im
Rahmen des Gradings als erste AT-Stufe wahrgenommen
•
Abgrenzung ERA–AT erfolgt mit Blick auf das höchste Tarifentgelt (Grundund Leistungsentgelt) einer Tarifregion auf Basis der Systematik der
Einigungsstellenentscheidung
20
17
VS
LA
16
15
14
13
12
AT
11
EG 17
14
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ERA
25
Agenda
Über Towers Watson
Kundenbeispiele
Kontakt
towerswatson.com
26
Kontakt
Jürgen Haselgruber
Teamleiter Rewards
Habsburgerring 2
50674 Köln
Deutschland
Tel. +49 221 8000 3320
Juergen.Haselgruber@towerswatson.com
Erfahrungen
Fachlich
Branchen
Branchen
l
Reward Strategy
l
l
Pharma
Chemie
Erst- und /Rückversicherung
im In- und
l
Total Rewards
l
Metal / Automotive
l
Funktionsbewertung
l
Financial / Entertainment / Media
l
Talent Management
l
Hi-Tech / Logistics
Ausland
Hintergrund
l
l
l
l
l
Jürgen Haselgruber ist seit 2003 bei Towers Watson.
Als Teamleiter Rewards in Köln ist Jürgen Haselgruber darauf spezialisiert, deutsche und multinationale Unternehmen in allen
Fragen der globalen Vergütung und Organisationsentwicklung zu beraten und zu unterstützen.
Er verfügt über eine tiefe Expertise in der Gestaltung und Umsetzung von nationalen und internationalen Stellenbewertungs- und
Vergütungsprojekten.
Des weiteren hat er breite Erfahrung in der Gestaltung und Umsetzung von diesbezüglichen Talent Management Prozessen in
diversen Branchen.
Insgesamt hat Herr Haselgruber 25 Jahre Berufserfahrung in HR bzw. HR Beratung.
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27
Rechtliche Hinweise
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28
Backup
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29
Die Bewertungsergebnisse liefern die Basis für integrierte
Talent- und Vergütungsprogramme
Instrumente der Personalarbeit
Vergütungsmanagement
Karrierepfade
Vergütungsphilosophien und
Policies
Klärung
der Organisation
(Rollen/ Ebenen)
Positionsbewertung
Executive
Workforce
Management
Strukturierung
von Nebenleistungen
Kompetenzmanagement &
Personalentwicklung
Positionstitelstruktur
Erst über die Vernküpfung von HR-Instrumenten mit den Positionsbewertungsergebnissen
entsteht der entscheidende Mehrwert für ein Unternehmen.
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30
Bewertung der einzelnen Positionen – Bandentscheidung
l
Im zweiten Schritt erfolgt die Bandentscheidung anhand des unten dargestellten
Entscheidungsbaums.
Steht Führung
im Fokus der Aufgabe?
F1
F2
F3
F4
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F1
Nein
Ja
Spezifisches
Fachwissen?
Führung von Führungskräften
oder Fachexperten?
F2
Nein
Ja
Nein
Ja
1
Anwendung von
Fachwissen?
3M
Setzt/ beeinflusst maßgeblich
die Geschäftsstrategie?
Nein
Ja
Nein
Ja
2
Strategisch bedeutsame
Expertenrolle?
4M
Vorstand/
Geschäftsführung
F3
F4
Nein
Ja
Nein
Ja
3IC
4IC
5BS
6
31
Bewertung der einzelnen Positionen – Gradeentscheidung
l
Im dritten Schritt wird jede Position anhand der 7 unten stehenden Faktoren bewertet und das
individuelle Grade der Position analytisch ermittelt.
Faktor
Beschreibung
Fachkenntnisse
Dieser Faktor misst die Anforderungen an das Fachwissen. Dieses wird anhand einer Abstufung der Kriterienausprägung
ausgehend von „einfacher Kenntnis der Arbeitsaufgaben“ bis zum „Verständnis von Theorie und Praxis eines Gebietes“
gemessen. Dieser Faktor bezieht sich auf “technisches Fachwissen”, nicht auf Geschäftsabläufe.
Dieser Faktor misst die Anforderungen an eine Position im Hinblick auf geschäftsbezogene Kenntnisse und Expertise, jedoch
nicht auf fachbezogene Kenntnisse. Dies wird anhand von Ausprägungen gemessen, beginnend mit der „Kenntnis der
eigenen Arbeitseinheit“ bis hin zur „Kenntnis der Branche(n)“, in denen das Unternehmen operiert.
Führung
Dieser Faktor misst die Positionsanforderungen im Bereich der Führung und Anleitung Anderer. Hierbei werden sowohl die
Führungsspanne als auch die Komplexität der Führung berücksichtigt.
Problemlösung
Dieser Faktor misst das Ausmaß an geistigen Fähigkeiten, die zur Ausübung einer Position erforderlich sind, sowie die
Komplexität der typischen Problemstellungen, die bei der Ausübung der Position üblicherweise auftreten.
Art der Einflussnahme
Dieser Faktor misst, in welcher Form die Position Einfluss auf die Organisation nimmt, indem die Gesamtverantwortung der
Position betrachtet wird. Dabei bezieht sich dieser Faktor nur auf die Form der Einflussnahme. Faktor F misst den Umfang der
Einflussnahme. Beide Faktoren werden im Tandem genutzt.
Einflussbereich
Dieser Faktor misst den Einfluss der Position auf die Organisation durch die Betrachtung der Organisationsbereiche, auf die
die Position fühlbaren Einfluss hat. Dieser Faktor wird gemeinsam mit Faktor “Art der Einflussnahme” eingesetzt, da beide
miteinander in Einklang stehen müssen.
Kommunikation
Dieser Faktor misst das Ausmaß und die Art der interpersonellen Fähigkeiten, die zur Ausübung der Position erforderlich sind.
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32
Die Towers Watson Marktexpertise zeigt einen Trend zu einem
integrierten Reward und Talent Management System
l
l
Organisationen mit integrierten Reward und Talent Management Programme zeigen
stärkere Leistung als ihre Wettbewerber
l
Sie haben weniger Schwierigkeiten für talentierte Mitarbeiter attraktiv zu sein, diese zu
motivieren und an die Organisation zu binden
l
Sie erzielen überragende finanzielle Ergebnisse
Unser Global Strategic Rewards Survey zeigt, dass Unternehmen mit integrierten
Reward und Talent Management Programmen …
… es zu 20% leichter haben für
Mitarbeiter mit erfolgskritischen
Fähigkeiten attraktiv zu sein und
… es zu 25% leichter haben für
Mitarbeiter mit überdurchschnittlicher Performance attraktiv zu sein.
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… mit 18% höherer
Wahrscheinlichkeit unter den
finanziell überdurchschnittlich
erfolgreichen Organisationen sind.
… zu 33% besser in der Lage sind
Mitarbeiter mit erfolgskritischen
Fähigkeiten zu binden und
… zu 18% besser in der Lage sind
Mitarbeiter mit überdurchschnittlicher Performance zu binden.
33
Kommunikation als Projektbegleiter und
kritischer Erfolgsfaktor
l
Kommunikation ist ein wichtiger Faktor des Projekterfolges und sollten daher als
Projektbegleiter in das Projektvorgehen integriert werden.
Kommunikation
l
l
l
Kommunikation mit Betriebsrat
Positionsbewertung ist ein emotionales
Thema, daher ist eine gute Kommunikation
Schlüsselfaktor für den Erfolg des Projekts.
Eine gute frühzeitige Kommunikation schafft
Offenheit und Transparenz
Die Einbindung der Beteiligten, der
Arbeitnehmervertretungen sowie weiteren
Führungskräften (z.B. Gruppenleitern) ist
empfehlenswert
l
l
Die frühe Einbeziehung des Betriebsrats wird
empfohlen.
Dies schafft ein besseres Verständnis für die
Organisation und Kultur und es wird breitere
Akzeptanz geschaffen
Projekt
Governance
l
towerswatson.com
Eine klare Governancestruktur wird benötigt um die
Pflege der Positionsbewertungsergebnisse zu
gewährleisten.
34
Definition nach Betriebsverfassungsgesetz
Betriebsverfassungsgesetz
§5
l
(3) Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder
im Betrieb
1. zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der
Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist oder
2. Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum
Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder
3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung
des Unternehmens oder eines Betriebs von Bedeutung sind und deren Erfüllung
besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die
Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich
beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere aufgrund von
Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen
leitenden Angestellten gegeben sein.
(4) Leitender Angestellter nach Absatz 3 Nr. 3 ist im Zweifel, wer
1. aus Anlass der letzten Wahl des Betriebsrats, des Sprecherausschusses oder von
Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer oder durch rechtskräftige gerichtliche
Entscheidung den leitenden Angestellten zugeordnet worden ist oder
2. einer Leitungsebene angehört, auf der in dem Unternehmen überwiegend leitende
Angestellte vertreten sind, oder
3. ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das für leitende Angestellte in dem
Unternehmen üblich ist, oder,
4. falls auch bei der Anwendung der Nummer 3 noch Zweifel bleiben, ein regelmäßiges
18 des
Jahresarbeitsentgelt erhält, das das Dreifache der Bezugsgröße nach
Vierten Buches Sozialgesetzbuch überschreitet.
§
towerswatson.com
l
l
Leitender Angestellter ist ein
Rechtsbegriff aus dem deutschen
Arbeitsrecht (Betriebsverfassungsgesetz,
Kündigungsschutzgesetz)
Übertragung wesentlicher
Arbeitgeberbefugnisse
Relevante Kriterien aus dem BetrVG:
l
Selbständige Einstellung und Entlassung
l
Generalvollmacht / Prokura
l
l
Unternehmerische Bedeutung/ exponierte
Stellung im Unternehmen
l
Höhe des Jahresentgelts über 95.000 Euro
l
Zugehörigkeit zu einer Leitungsebene
Die Begriffsdefinition des
Kündigungsschutzgesetzes ist enger. Der
Kündigungsschutz für Nicht-Leitende ist
umfassender als für leitende Angestellte.
35
Übersicht ERA Bewertungsverfahren
towerswatson.com
36

Einstufungsmethodik des ERA

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