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Dr. Olivier Coutand, Jawahar Sajjad, Dr. Andreas Amann
Den Goldgehalt
prüfen
Verbesserung der Effektivität von Operationen zur Umsatzsicherung
Weltweit sind Telco-Betreiber damit beschäftigt, organisatorische ­Effizienz durch
­Revenue Assurance zu steigern. Womit sie sich jedoch nicht ­befassen, ist die Notwendigkeit zur Steigerung der Effizienz, mit der ­Revenue ­Assurance selbst durchgeführt
wird. Betreiber sollten davon absehen, Schwachstellen über das aufwändige Verfahren
der Simulation jeder einzelnen Datentransaktion zu kontrollieren – und vielmehr alle
vorhandenen Hebel ziehen, um die nächst höhere Stufe ansteuern.
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m Gewinnmargen aufrechtzuerhalten und zu steigern, gibt
U
es zwei populäre Methoden: die Umsätze über ein neues Pro-
duktangebot oder einen aggressiven Vertrieb hochtreiben oder
die Kosten über technologische Fortschritte und gesteigerte Effizienz senken. Noch vor Beginn der aktuellen Finanzkrise hat
die Telco-Branche aufgrund des Bedarfs für neue, attraktivere
und mehrwerthaltige Produkte massive Erneuerungen durchgeführt, um sinkende ARPUs abzufangen. Zur Stützung einer
komplexeren und gleichzeitig flexiblen Produktstruktur haben
Betreiber Investitionen in NGNs, IP-basierte Produkte und in
NG-Billing vorgenommen. Die Kombination aus Marktsättigung, sinkendem Umsatz der Sprachprodukte und instabiler
finanzieller Lage lässt der Branche nur noch wenige Optionen.
Der Fokus liegt jetzt deutlich auf der Verbesserung der betrieblichen Effizienz. Die größten Investitionen, die in diesem
Zeitraum getätigt werden, gelten der Optimierung des Produktionsbetriebs. Trotz dieser Anstrengungen fangen die erzielten
Kostensenkungen die dramatischen Umsatzeinbußen der vergangenen Jahre bislang nicht auf.
Die Notwendigkeit zur Revenue Assurance
An dieser Stelle setzt Revenue Assurance an. Eine von ­Analysys
Research UK in 2007 durchgeführte Studie, die zirka 100 welt­
weit operierende Telco-Betreiber einbezog, gibt Aufschluss über
die Misere der gesamten Branche. Der gesamte Umsatz der
Branche wird für 2007 weltweit auf etwa 1,6 Billionen US-Dollar geschätzt. Von diesem Umsatz wurden zirka 218 Milliarden
US-Dollar nicht realisiert. Der Trend der vorangegangenen Jahre ist sogar noch alarmierender: Die Umsatzeinbußen sind von
11,6 Prozent in 2005 auf 13,6 Prozent in 2007 gestiegen. Splittet man diese Verluste nach geografischen Regionen auf, können
sie in einigen Fällen, zum Beispiel in Unternehmen im Mitt­
leren Osten und in Afrika, sogar bis zu 20 Prozent b­ etragen.
Durch den Einsatz effizienter Strategien und Methoden zur
­Realisierung von Revenue Assurance in ihren Unternehmen
können Telcos sicherstellen, dass Umsatzeinbußen korrigiert
und verhindert werden und dass sich ihre Verluste somit erheblich verringern.
Mit der Zunahme an Popularität während des vergangenen
Jahrzehnts hat sich Revenue Assurance zu einem Überbegriff für
eine Bandbreite an Konzepten entwickelt, die darauf ab­zielen,
den Telcos gesundes Wachstum zu bescheren. Genauer gesagt,
bezieht sich Revenue Assurance auf die Datenqualität und Prozessverbesserungsmethoden, die Gewinne, Umsätze und Cash
Flows ohne Auswirkung auf die Nachfrage steigern.1 Ziel dieser Methoden ist die Minimierung der Umsatzein­bußen, die
auf den unterschiedlichen Stufen des Billing-Prozesses des
­Unternehmens eintreten. Eines der Hauptziele von Revenue
­Assurance besteht somit darin, die Konsistenz und Validität der
in den Billing-Prozess einbezogenen Daten zu gewährleisten.
Um die mit Revenue Assurance verknüpften Erwartungen
nachvollziehen zu können, ist es unumgänglich, sich zunächst
mit dem Problem zu befassen, das mittels Revenue Assurance
in Angriff genommen werden soll. Der Billing-Prozess wird
häufig als die Hauptschlagader eines Telco-Unternehmens betrachtet, da er die Bits und Bytes der digitalen Informationen
innerhalb eines Netzes für den Service Provider in Geld umwandelt. Wenn ein Kunde im Rahmen des Postpaid-Business
Anrufe tätigt, bewirken die über das Netz vermittelten Verbindungen, beispielsweise Schaltungen, das Aufzeichnen ihrer Aktivitäten. Diese Aufzeichnungen beinhalten die Identifikation
des Kunden und sonstige wichtige Informationen, die an das
Billing-System weitergegeben werden. Das Billing-System erhält ebenfalls Aufzeichnungen von anderen Carriern, zum Beispiel von nationalen Service Providern oder Roaming-Partnern.
1 TR131, Revenue Assurance Overview, Release 2.0, verfügbar unter
http://www.tmforum.org/DocumentsRevenue/TR131RevenueAssurance/
35902/article.html
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Das Billing-System übernimmt das Guiding dieser „Call Detail
Records“ (CDRs) zu den richtigen Kunden und aktualisiert
die Rating-Information. Alle Informationen über den Kunden
werden erfasst, zum Beispiel Tarife, die aktualisierten BillingAufzeichnungen werden in einem Billing-Pool platziert, so dass
sie gegebenenfalls zu einer einzigen Rechnung, die dem Kunden
übermittelt wird, zusammengefasst werden. Der Kunde leistet
daraufhin seine Zahlung an den Telco-Dienstleister. Zahlungen
werden im Billing-System erfasst und die History-Dateien anschließend für die Zwecke der Kundendienstberater (CSRs)
und Auditing Manager aktualisiert.
Umsatzeinbußen im Postpaid- und Prepaid-Business
Im Postpaid-Business können Umsatzeinbußen sich an jeder
Stelle des Billing-Prozesses ergeben. Folgende unterschiedliche
Arten von Fehlern und Problemen verursachen die Einbußen:
• Fehler bei der Erhebung und Vermittlung resultieren zum
Beispiel aus der großen Vielzahl der verwendeten Datenerfassungsgeräte, den zahlreichen Datenformaten, die verwendet
werden, und dem Umgang mit fehlenden, unvollständigen oder
redundanten Daten in der Billing-Kette.
• Billing-Probleme resultieren aus der Nichteinhaltung
vertraglich vereinbarter Tarife, technologischer Komplexität
aufgrund unterschiedlicher Systeme für unterschiedliche Geschäftsmodelle, postpaid, prepaid und andere, ungeprüften
Rechnungen, Rechnungen, bei denen zu viel (over billing) oder
zu wenig (under billing) berechnet wurde.
• Fehler bei der Verwendung von Datenerfassungsgeräten
­resultieren aus unvollständigen Nutzungsdaten, fehlerhaften
Geräten und System-Setup, unterschiedlichen Zeitstempeln
und Inkompatibilität der Geräte.
• Fehler beim Kunden-Provisioning und bei den Aufträgen
resultieren beispielsweise aus falschen Kunden- und Vertragsdaten, mangelhaften Sicherheitsmechanismen, Verzögerung in
Bezug auf Service-Aktivierung und Statusänderung, ServiceBestellvorgang versus Statusänderung oder inkonsistem ServiceStatus.
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• Fehler in den Finanz- und Accounting-Systemen resultieren
vor allem aus fehlerhaften Interaktionen (Datenaustausch) mit
anderen Systemen, uneinheitlichen Informationen, Folgehandlungen wie Mahnungen oder Bugs in Software-Updates und
Fehlerbehebungen.
Doch Umsatzeinbußen sind nicht auf das Postpaid-Business
beschränkt. Prepaid ist ebenfalls ein Thema, wenn es um Umsatzverluste geht, und das gilt auch für das Roaming- und InterOperator-Business.
Wenn es darum geht, keine Umsatzeinbußen zu erleiden,
­gleichen die Herausforderungen im Prepaid-Business denen
des Postpaid-Business. Fehlerhafte Wahl der Gebührenpläne,
­Fehler in Netz-Routen oder in sonstigen Referenzangaben führen letztendlich dazu, dass Kunden falsche Beträge in Rechnung
gestellt werden. Umsatzeinbußen bei Prepaid-Services können
ebenfalls die Folge einer fehlerhaften Konfiguration sein. Bei
der Konfiguration von Prepaid- und Postpaid-Services müssen
„Switch-Fähnchen“ gesetzt werden, damit für jeden einzelnen
Kunden der Status Prepaid- oder Postpaid-Kunde festgelegt
werden kann, so dass die Call Records der entsprechenden Billing-Plattform zugeordnet werden können. Wenn diese falsch
gesetzt wurden, werden die Prepaid-Records an die PostpaidBilling-Plattform weitergeleitet, wo sie im Schwebezustand verharren und eventuell für einige Zeit unentdeckt oder ungelöst
bleiben. Bis das Problem gelöst ist, können die Prepaid-Kunden
in der Zwischenzeit kostenlos telefonieren. Spezielle Umsatzverluste im Prepaid-Business sollten auch in Verbindung mit dem
Überziehen von Kreditlinien beachtet werden. In nicht-onlinebasierten Prepaid-Architekturen würde zwischen dem auf Null
zulaufenden Prepaid-Kontostand der Nutzer und dem an das
HLR gesendeten Sperrbefehl eine Verzögerung eintreten – dieses
Zeitfenster ermöglicht es immer noch, Anrufe zu tätigen.
Um die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu
verbessern und die Quellen für Umsatzeinbußen einzudämmen,
sind dedizierte Prozeduren für Systeme entlang des Billing-Prozesses erforderlich, um zum Beispiel Account-Aktivierung und
Tracking, Wahl des Service-Merkmals, Wahl der Billing-Gebühren für spezielle Anrufe, Rechnungserstellung, Erfassung der
Zahlung und Kommunikationsabläufe mit den Kunden zu ermöglichen. Das Problem besteht jedoch darin, dass Umsatzein-
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bußen an vielen unterschiedlichen Stellen des Billing-Prozesses
und bei allen Geschäftsarten – Prepaid, Postpaid, Roaming und
Inter-Operator – entstehen und es daher wenig hilfreich ist, eine
Reihe unkoordinierter Ad-hoc-Maßnahmen zu ergreifen. Zur
Realisierung von Revenue Assurance müssen diese Maßnahmen
vielmehr Bestandteil eines umfassenden Ansatzes sein.
Weltweit führende Betreiber haben dieses Erfordernis erkannt
und halten an ihrer eigenen Methode zu Revenue Assurance
fest.
Gegenwärtige Realisierung von Revenue Assurance
greift noch zu kurz
Konfrontiert mit der Notwendigkeit, sinkende ARPUs in Zeiten
starker wirtschaftlicher Schwankungen abzufangen und stets
­attraktivere und gleichzeitig komplexere Mehrwertprodukte auf
den Markt zu bringen, sowie ermutigt durch Untersuchungen
und Berichte, die einen kontinuierlichen Anstieg der Umsatzverluste konstatieren, haben Solution Provider Revenue Assurance als eine unumgängliche Maßnahme für ihr Unternehmen
akzeptiert. Die weltweite Diskussion in Telco-RA-Foren2 hat
sich damit vom „Warum“ auf das „Wie“ verlagert.
Die herkömmliche Methode zu Revenue Assurance besteht darin, dass die Betreiber Umsatzverluste aufspüren, indem sie nach
Problemen in zentralen Billing-Systemen suchen und Schwachstellen im gesamten Unternehmen identifizieren. Diese Do-ityourself-Strategie zielt darauf ab, dass Betreiber alle relevanten
Transaktionen und Anwendungen überwachen. Entdeckte
Schwachstellen werden dann mithilfe einer bestimmten Maßnahme korrigiert und die Suche nach der nächsten Schwachstelle wird fortgesetzt. Das Erkennen der Schwachstellen führt
dazu, dass der Provider jetzt mit der Verarbeitung einer ungeheuren Datenmenge konfrontiert wird. Um herauszufinden, wo
das Geld hingegangen ist, müssen CDRs normalerweise über
den gesamten Billing-Prozess hinweg kontrolliert und geprüft
werden.
Da die Betreiber außerdem von der Notwendigkeit der Revenue
­Assurance überzeugt sind, haben sich die meisten für unabhängige Vendor-Lösungen entschieden, die die technischen Aspekte
2 Für Umsatzsicherung wird der Einfachheit halber an einigen Stellen die
englische Abkürzung RA verwendet.
beleuchten und dabei helfen, das Problem der Datenkomplexität anzugehen. Die Lösungen ermöglichen es, viele Stellen innerhalb des Netzes und des Back Office zu prüfen. Vendor-Portfolios richten sich an die unterschiedlichen Bedürfnisse entlang
des Billing-Prozesses über Data-Warehousing-­Lösungen, ­Ratingund Billing-Prüfungssysteme oder Nutzenabgleichsysteme. Die
Betreiber haben sich daher bislang auf eine umsetzungsorientierte Methode zur Realisierung von Revenue Assurance gestützt: Oft haben sie Best-in-Class-Software zur Identifizierung
von Schwachstellen erworben und anschließend – zur Bedienung der Systeme – ein Team von IT-Spezialisten engagiert, die
den Billing-Prozess gründlich überprüfen und das Nutzungsverhalten betrügerischer Kunden überwachen ­können.
Doch trotz ihrer Anstrengungen fangen die erzielten Kostensenkungen die dramatischen Umsatzeinbußen der vergangenen
Jahre nicht auf.
Nach dieser herkömmlichen Methode wird Revenue Assurance
als ein separater und relativ autonomer Geschäftsbereich innerhalb des Unternehmens aufgefasst. RA-Spezialisten werden
– wie jeder andere Marketingspezialist oder Produktentwickler – mit bestimmten Aufgaben, nämlich der Feststellung und
Korrektur von Umsatzeinbußen, betraut. Zur Lösung dieser
Aufgabe werden ihnen optimale IT-Systeme zur Verfügung gestellt. Auch wenn der Einsatz von Tools beim Aufspüren von
Schwachstellen sicherlich hilfreich ist, verfahren Spezialisten bei
ihrer Arbeit oft so, dass sie ihr Augenmerk auf die unmittelbaren
und sichtbaren Konsequenzen der Umsatzeinbußen ­lenken,
um möglichst schnell Ergebnisse erzielen zu können. Stützt
man sich zu sehr auf Vendor-Lösungen und konzentriert sich
zu stark auf technische Aspekte, verstellt das die Optik auf die
speziellen Unternehmensschwachstellen innerhalb des Revenue
Management-Prozesses.
Auch wenn die Überwachung sämtlicher Transaktionen hinsichtlich der Behebung der Umsatzeinbußen von Nutzen sein
kann, ist dieser Vorgang sowohl redundant als auch kostspielig.
Um bessere Ergebnisse zu erhalten und um Revenue Assurance
als strategische Funktion innerhalb der Unternehmen zu verankern, ist ein umfassenderer Ansatz in Bezug auf diese Thematik
erforderlich. Kurzum, ein solcher Ansatz sollte schnellere und
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nachvollziehbare Ergebnisse liefern und nachhaltigere Auswirkungen haben, während gleichzeitig die Abhängigkeit von ITTools reduziert und die Zusammenarbeit über sämtliche Geschäftsfunktionen hinweg verbessert werden sollte.
Der Multi-Level-Ansatz zur Umsatzsteigerung
Die Minimierung der Umsatzverluste und die damit verbundene Steigerung der finanziellen Leistungsfähigkeit eines
Unter­nehmens wird unterstützt durch das aktive Erkennen der
Schwachstellen, die gegenwärtig zu einschneidenden Umsatzverlusten führen, als auch durch das Verfolgen der Schwachstellen, deren Auswirkungen einem Unternehmen langfristig
Schaden zufügen, zum Beispiel das negative Image eines Betreibers, das er seinen Kunden (Kundenerhalt) oder potenziellen
Neukunden (Kundenakquise) vermittelt.
Eine effiziente Methode zu Revenue Assurance muss jedoch gewährleisten, dass Schwachstellen proaktiv verfolgt und behoben
werden. Um die Umsatzeinbußen niedrig zu halten, muss das
Entstehen neuer Schwachstellen verhindert beziehungsweise
müssen diese so früh wie möglich entdeckt werden.
Um all diese Aspekte effizient angehen und die technologische
Komplexität beherrschen zu können, darf eine angemessene
Methode zu Revenue Assurance nicht darauf reduziert sein,
tagtäglich Umsatzeinbußen festzustellen und zu kontrollieren.
Daher ist ein Multi-Level-Ansatz erforderlich, der den strategischen Rahmen für die Festlegung der Aktivitäten zu Revenue
Assurance des Unternehmens vorgibt und die betrieblichen Abläufe zur Minimierung der Umsatzverluste regelt.
Es gibt keine Wunderwaffe für eine Methode zu Revenue Assurance. Jedes Unternehmen stützt sich auf sein eigenes Organisationsmodell und IT-Umfeld, legt bestimmte Ziele und Pläne
fest und entwickelt und vermarktet seine eigenen Produkte.
Revenue Assurance muss auf diese unternehmenseigenen Spezifitäten zugeschnitten sein. Die Eigenschaften eines leistungsstarken Multi-Level-Ansatzes zur Umsatzsteigerung können wie
folgt skizziert werden:
Strategieorientiert: Für eine erfolgreiche Realisierung von
­Revenue Assurance ist die Einbindung der Top-Führungskräfte
von zentraler Bedeutung, denn sie transportieren die Botschaft,
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dass die Umsatzströme effektiv gemanagt werden müssen,
wenn die Ergebnisse beibehalten oder verbessert werden sollen,
und etablieren Revenue Assurance unternehmensweit. Strategische Aspekte werden häufig übersehen, wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden, und dies gilt auch für Revenue
­Assurance. Die Investitionsrentabilität wird in Verbindung mit
­Revenue Assurance häufig als die wichtigste Kennzahl betrachtet. Doch was mittels dieser Messgröße nicht erfasst werden
kann, sind Langlebigkeit und nicht-monetärer Nutzen, der aus
einer Investition resultiert.
Managed: Eine wichtige Voraussetzung zur effizienten Umsetzung von Revenue Assurance ist, dass die Verantwortung für
diese Aufgabe einer dedizierten Geschäftsfunktion übertragen
werden muss. Dem RA-Team des Unternehmens obliegt die
Wegbereitung zur Realisierung von ­Revenue Assurance, Berichterstattung gegenüber und Abstimmung der Aktivitäten mit
dem Management, Entwicklung der Tools und Festigung der
RA-Practices des Unternehmens.
Übergreifend: Als funktionsübergreifende Thematik bietet Revenue Assurance nicht nur anderen Geschäftseinheiten Vorteile,
sondern ist ebenfalls auf deren Unterstützung angewiesen. Angefangen bei den kaufmännischen Geschäftsbereichen bis hin
zum Personalwesen, zur Qualitätssicherung oder zu den internen Prüfern – Revenue Assurance ist für alle wichtig und relevant zugleich. Für das RA-Team gilt, seinen Einfluss dadurch
unternehmensweit geltend zu machen, dass es Geschäftsfunk­
tionen dazu bringt, ihre betrieblichen Abläufe kontinuierlich
aus der Perspektive von Revenue Assurance zu überprüfen.
Für eine derart breit angelegte Thematik ist die Festlegung einer
schlüssigen Strategie von zentraler Bedeutung, damit die Erwartungen der Geschäftsführung effektiv in betriebliche Abläufe
umgesetzt werden können.
Standardisiert: Auch wenn eine Methode immer speziell auf
ein Unternehmen zugeschnitten ist, wäre es kontraproduktiv
und zeitaufwändig, nicht von Standards zu profitieren und auf
Praxisbeispiele zurückzugreifen, die sich für andere als erfolgreich erwiesen haben. Revenue Assurance ist nach wie vor ein
neues Thema, doch einige Industrienormen gibt es bereits. Bei
der Entwicklung von Betriebsmodellen für die Geschäftseinheit
ist es äußerst hilfreich, auf bestehende Grundlagen üblicher
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Industrienormen zurückzugreifen. Diese Normen beinhalten
üblicherweise den New Generation Operating Systems und
Software (NGOSS) Framework des TMForums sowie sonstige
Normen, zum Beispiel spezielle Zertifizierungen wie Grapa.
Best Practices von ITIL (IT-Infrastrukturbibliothek) liefern
ebenfalls nützliche und effiziente Maßnahmen zur Vermeidung
üblicher Stolpersteine.
Adaptiv: Die Wahl eines für das Unternehmen geeigneten Ansatzes ist definitiv ein wichtiger Schritt zur Realisierung von
Revenue Assurance. Doch den RA-Experten innerhalb eines
Unternehmens sollte stets bewusst sein, dass ein geeigneter Ansatz in Einklang mit der Entwicklung eines Unternehmens sein
muss, da es sich im Laufe der Entwicklung sowohl an externe – Marktdruck, technologische Entwicklung – als auch an
interne Änderungen – strategische Restrukturierung – anpasst.
Betriebsabläufe, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt als
erfolgreich erwiesen haben, können einige Monate später eventuell überholt sein. Daher sollte sich das RA-Team, auch wenn
es erfolgreich ist, nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen, sondern
die technischen Entwicklungen verfolgen und die eingesetzten
Tools und Methoden prüfen, während es, beispielsweise in der
RA-Community, nach neuen Practices Ausschau hält.
Produktzentriert: Auf jeden Fall ist es wichtig, im Auge zu
behalten, dass Revenue Assurance in erster Linie darauf abzielt, die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu
verbessern. Die wichtigsten Akteure, die die Finanzlage eines
Unternehmens steuern, sind zweifelsohne die Produkte oder
Leistungen, die ein Unternehmen verkauft. Die Entwicklung
einer produktzentrierten Methode zu Revenue Assurance beinhaltet, dass kein Produkt ohne die Zustimmung des RA-Teams
auf den Markt eingeführt werden darf, weil nur so sichergestellt
werden kann, dass das neue Produkt in Einklang mit den in
dem Unternehmen bestehenden RA-Richtlinien ist. Dies erfordert allerdings die Entwicklung einer Top-down-Methode
zu Revenue Assurance, die RA-Richtlinien ab dem Zeitpunkt,
an dem die Produktentwicklung abgeschlossen ist, bis zu dem
Zeitpunkt, an dem es auf den Markt eingeführt wird, beinhaltet. Eine solche Methode steht im Gegensatz zu einer umsetzungsbasierten Methode, die gegenwärtig von der Mehrheit der
Betreiber eingesetzt wird.
Regeln für eine effiziente Organisation
von Revenue Assurance
Sowie die Methode etabliert und der Handlungsrahmen festgelegt ist, bestehen die nächsten Schritte zur Umsetzung von
Revenue Assurance darin, diese zu aktivieren und die tagtägliche Vorgehensweise für das Aufspüren und Minimieren der
Umsatzverluste festzulegen.
Wie bereits zuvor erwähnt muss jede Vorgehensweise auf die
Besonderheiten eines Unternehmens zugeschnitten sein. Trotzdem ist es möglich, von zurückliegenden Erfahrungen, die im
Rahmen von Revenue Assurance gemacht wurden, zu profitieren und Regeln für diese Betriebsabläufe zu entwickeln.
Regel Nr. 1: Betrachten Sie Revenue Assurance nicht nur als technisches „Fixing Tool“!
Das für die Identifizierung von Schwachstellen verwendete
IT-Tool wird im Rahmen der Revenue Assurance-Abläufe typischerweise als zentrale Säule betrachtet. Ein IT-basiertes Revenue Assurance Tool kann jedoch nur Unterstützung als Teil
eines Gesamtprozesses bieten.
Schwachstellen ändern sich dynamisch, der Identifizierungsprozess muss sich schnell entsprechend anpassen. Bei einer erfolgreichen Methode zur Realisierung von Revenue Assurance ist es
daher von zentraler Bedeutung, Techniken und Aktivitäten in
Betracht zu ziehen, die in puncto Revenue Assurance ein Optimum erzielen. Prozessverbesserungen, Qualitätssicherung sowie
eine offene Kommunikation gelten für solche Techniken als gute
Beispiele. Schwachstellen können zum Beispiel direkt aus Inkonsistenzen und Unzulänglichkeiten umsatzbezogener Prozesse resultieren. Eine Analyse des aktuellen Prozessrahmens eines Unternehmens hat sich als äußerst nützliches Tool zur Aufdeckung
von zu Umsatzeinbußen führenden Schwachstellen erwiesen.
Weiterhin lassen sich diese Schwachstellen durch Maßnahmen
zur Prozessverbesserung beheben. Interessanterweise erweist
sich diese Methode als effektiver als eine rein IT-basierte Methode, da sie nicht nur das Ergebnis hervorhebt, sondern auch
die Schwachstelle selbst und – noch wichtiger – deren Ursache, was dazu führt, dass sich Abhilfemaßnahmen noch leichter
ableiten lassen. Die Benefits, die sie erlangen, beinhalten nicht
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nur die Minimierung der Schwachstellen, sondern reduzieren
die Kundenabwanderung, erhöhen die Kundenzufriedenheit,
verringern die Kosten und erhöhen die Produktivität.
Regel Nr. 2: Kehren Sie von der Do-it-yourself-Methode ab!
Traditionell betrachtet besteht die Durchführung von ­Revenue
Assurance darin, alle Transaktionen zwischen relevanten Anwendungen zu überwachen und zu kontrollieren. Diese betrieblichen Abläufe überträgt das Unternehmen zumeist ausgesuchten Spezialisten: den Experten in Revenue Assurance,
die im Unternehmen allein für die Durchführung sämtlicher
Aufgaben, die sich auf Revenue Assurance beziehen, verantwortlich sind. Zugespitzt formuliert sind diese Experten die
einzigen Mitarbeiter im Unternehmen, die mit den Aktivitäten
zu ­Revenue Assurance vertraut sind. Die unmittelbare ­Folge
daraus ist, dass diesen Experten sehr schnell eine überbordende Fülle an Aufgaben und einzurichtenden Kontroll- und
Überwachungs­aktivitäten zugewiesen wird, sie dadurch überfordert sind und den übergreifenden und unternehmensweiten
Aspekt bei ­Revenue Assurance aus den Augen verlieren. Hinzu
kommt, dass sie Anpassungen oft nicht in Einklang mit den sich
im Unternehmen ständig ent­wickelnden Geschäftsfunktionen
vornehmen.
Revenue Assurance lässt sich in Unternehmen dann optimal
durchführen, wenn eine Abkehr von der Do-it-yourself-Strategie vorgenommen wird. Zur Umsetzung einer effizienten Strategie zu Revenue Assurance sollten Unternehmen sich darauf
konzentrieren, Kontrollen innerhalb der Geschäftsfunktionen
zu delegieren und das Expertenteam mit der Überwachung und
Kumulierung ihrer Ergebnisse zu betrauen, um ein Gesamtbild
der Situation zu erlangen. Die Suche nach Schwachstellen ist
nicht allein die Aufgabe des RA-Teams, sondern sollte gemeinsam mit den Experten des Geschäftsbereichs, die ihr eigenes
Spezialwissen einbringen, durchgeführt werden. Das hilft dem
Team insofern, als dass es herausfinden und prognostizieren
kann, welche Geschäftsbereiche am ehesten von Umsatzeinbußen betroffen sind. Dies hat sich auch als äußerst hilfreich zur
Behebung von Schwachstellen erwiesen, da der Definitionsprozess vom Input und der Erfahrung der Experten der Geschäftsbereiche profitiert. Es wird somit leichter, Schwachstellen zu
­reduzieren, die Anzahl der Prozessüberprüfungen zu erhöhen,
um das künftige Auftreten ähnlicher Risiken bestimmen zu
können, und solche Risiken, die sich nicht verringern lassen,
mittels spezieller Monitoring-Praktiken innerhalb eines akzeptablen Rahmens zu kontrollieren.
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Regel Nr. 3: Definieren Sie Verantwortlichkeiten klar und übertragen Sie diese den Mitarbeitern in Schlüsselpositionen!
Als unternehmensübergreifende Thematik ist eine klare Definition der Verantwortlichkeiten – wer macht was und wann –
eine unerlässliche Voraussetzung, um die Zusammenarbeit aller
beteiligten Geschäftsfunktionen zu fördern. Die in puncto Revenue Assurance zu erzielenden Leistungen müssen Bestandteil
der für die Führungskräfte geltenden jährlichen Zielsetzungen
sein.
Die Realisierung von Revenue Assurance unterliegt nicht der
alleinigen Verantwortung des RA-Teams; da alle Geschäftsbereiche potenzielle Quellen für Umsatzeinbußen sind, muss es
ein unternehmensweites Anliegen sein. Daher ist das Team
kein Funktionsteam, das für die „Reparatur der Schwachstellen“ verantwortlich ist, sondern es ermöglicht den beteiligten
Geschäftsfunktionen, ihre jeweiligen Umsatzmanagementprobleme in Angriff zu nehmen. Die Übertragung der Verantwortlichkeiten an die Geschäftsfunktionen ermöglicht es dem RATeam, die Projekte parallel laufen zu lassen und den Umfang der
­Thematik auszuweiten. Daraus folgt, dass das RA-Team nicht
aus reinen RA-Spezialisten besteht, sondern aus gut ausgebildeten Experten mit einem umfassenden Know-how der sich
ständig ent­wickelnden Geschäftsfunktionen innerhalb eines
Unternehmens. Der durch Anreize für kontinuierliche Verbesserung gestützte Delegationsansatz wird der einzige Ansatz sein,
den es künftig zu verfolgen gilt.
Doch die Mitarbeiter, die das RA-Team unterstützen und verantwortlich beim Beheben der in ihren Geschäftsbereichen
entdeckten Schwachstellen agieren, müssen die Verantwortung
für diese Handlungen übernehmen. Dies ist die einzig mögliche Lösung, um die Anforderung des RA-Teams von einem
„Gefallen“ in eine „Verpflichtung“ zu verwandeln und somit zu
gewährleisten, dass diese Anforderung so gründlich und schnell
wie möglich umgesetzt wird. Um Führungskräfte in sämtlichen
Geschäftsfunktionen zu verpflichten, muss Revenue Assurance
zum Bestandteil ihrer jährlichen Zielsetzungen werden. Das ist
auf jeden Fall eine Entscheidung, die von der Geschäftsführung
des Unternehmens gestützt werden muss und bei der die Einbindung der Top-Führungskräfte in diese Thematik eine zentrale Rolle spielt.
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Regel Nr. 4: Sparen Sie Ressourcen durch Entwicklung interner
­Synergien und Wissensaustausch!
Wenn Unternehmen die Geschäftsfunktion Revenue Assurance
einrichten, tendieren sie zu der Auffassung, dass diese neue Infrastruktur erhebliche Investitionen voraussetzt. Tatsächlich
hat die Erfahrung gezeigt, dass dem Unternehmen die meisten
Ressourcen zur Durchführung des Revenue Assurance-Prozesses
durch die Entwicklung interner Synergien und durch die Beteiligung am Wissensaustausch ohne großen Aufwand verfügbar
gemacht werden können.
Die meisten nicht personellen Ressourcen für Revenue
­Assurance – zum Beispiel Workflow-Managementsystem – sind
bereits in anderen Geschäftsfunktionen verfügbar und können
für den Schwachstellen-Eskalationsprozess genutzt werden.
Datenabgleiche können in Zusammenarbeit mit dem IT-Team
durchgeführt werden. Weitere ähnliche Initiativen können dazu
beitragen, die Overhead-Kosten zu senken und die für Revenue
Assurance erforderliche Investition zu verringern.
Das Aufspüren und Beheben von Schwachstellen erfordert ein
hohes Maß an Know-how. Es ist sinnlos, nach Schwachstellen zu
suchen, wenn man nicht weiß, in welchen Bereichen man vorrangig suchen muss. Zeit und Aufwand können gespart werden,
wenn die angewandten Korrekturmaßnahmen sich zuvor als erfolgreich erwiesen haben. Zur Optimierung der Aktivitäten zu
Revenue Assurance kann ein Unternehmen erheblichen Nutzen
aus einer Wissensdatenbank ziehen, in der spezielle RA-bezogene
Szenarien – detailliert aufgeführte Fälle in Bezug auf Schwachstellen – und damit verbundene implementierte Kontroll- und
Behebungsmaßnahmen erfasst werden. Da die Szenarien für
unterschiedliche Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit
relativ gleich sind, vergrößert sich die Datenbank durch einen
aktiven, regelmäßigen Wissensaustausch mit externen Parteien.
Auch die Beteiligung am Branchen-Benchmarking liefert nicht
nur relevante Kennzahlen der RA-Leistung des Unternehmens
im Vergleich zu seinen Peers, sondern ebenfalls Updates der aktuellen Kontrollen und KPIs, die in der Branche zur Überwachung der Betriebsabläufe verwendet werden. Darüber hinaus
erweist sich das Mitwirken an der Etablierung von Industrienormen für Unternehmen häufig als vorteilhaft, da es eine Plattform zur Diskussion über Praktiken mit anderen Unternehmen
liefert, die häufig mit denselben Problemen konfrontiert sind
und die es ihnen ermöglicht, die neuesten Entwicklungen innerhalb der RA-Community zeitnah zu verfolgen.
Regel Nr. 5: Geld sparen darf nicht die Antriebskraft sein!
Da Schwachstellen in jedem Unternehmen in Bezug auf ihre
Ursache, Auswirkungen und potenziellen Lösungen stark
­variieren, ist es wichtig herauszufinden, welche man zuerst in
Angriff nehmen sollte. Entgegen der allgemeinen Auffassung,
sich zuerst den „tief hängenden Früchten“ zuzuwenden, weil
diese einen kurzfristigen Gewinn suggerieren, ist es ratsam, sich
auf die Behebung der Schwachstellen zu konzentrieren, die das
größte Risiko darstellen. Schwachstellen nach der Vorrangigkeit
ihrer Auswirkungen und der Auswirkungen der vorgeschlagenen ­Lösungen zu beheben, ist von zentraler Bedeutung. Ganz
wichtig in diesem Kontext ist, dass man sich von der gängigen
Auffassung, nämlich dass Revenue Assurance eindimensional
ist und nur die Finanzperspektive betrifft, verabschieden muss.
Andere Perspektiven mit geringeren messbaren finanziellen Auswirkungen sind für ein Unternehmen mindestens genauso wichtig. Dazu zählt auf jeden Fall der Erhalt des Kundenstamms.
Kundenabwanderung kann unterschiedliche Ursachen haben,
beispielsweise der beschädigte Ruf eines Unternehmens oder die
Ausstellung überhöhter Rechnungen, die durch Praktiken von
Revenue Assurance ebenfalls abgefangen beziehungsweise reduziert werden kann.
Sobald die Aktivitäten zu Revenue Assurance in einem Unternehmen etabliert sind, ist es wichtig, außer der Finanzperspektive andere Perspektiven in den Fokus zu rücken, weil erst
dann gewährleistet werden kann, dass sich Revenue Assurance
nachhaltig auswirkt. In der Tat verhält es sich so, dass es nach
Monaten oder Jahren in einem Unternehmen ständig schwieriger wird, Schwachstellen aufzudecken und eindrucksvolle
Zahlen über gerettete Umsätze zu produzieren. Die Ursache ist
klar: Während des ersten Monats des Betriebes von Revenue Assurance wurden Schwachstellen mit dem größten finanziellen
Risiko bereits aufgedeckt und behoben. Praktiken wurden ebenfalls implementiert, um das Auftreten neuer großer Schwachstellen zu verhindern. Somit wird es immer schwieriger, die
Auswirkungen des in einem Unternehmen etablierten ­Revenue
Assurance-Prozesses aus finanzieller Sicht zu quantifizieren. Die
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Bewertung des aus Revenue Assurance resultierenden Nutzens
erfolgt dann langfristig über andere Perspektiven wie Qualitätssicherung und Erhalt des Kundenstamms.
Da insbesondere in Zeiten starker wirtschaftlicher Schwankungen Telco-Unternehmen einem immer stärkeren Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, wird Revenue Assurance jetzt als
eine unumgängliche Maßnahme akzeptiert. Der herkömmliche
Ansatz zu Revenue Assurance besteht bei den meisten Betreibern immer noch aus der Überwachung der Transaktionen und
entsprechenden Anwendungen, die auf die Aufdeckung der
Umsatzeinbußen abzielt. Wie sich gezeigt hat, greift dieser Ansatz zu kurz, da die Betreiber laut Studien nach wie vor einen
erheblichen Anteil des Umsatzes einbüßen.
Um diesem Trend entgegenzuwirken und um zu gewähr­leisten,
dass Betreiber Revenue Assurance effizient umsetzen, ist ein
anderer Ansatz erforderlich, und zwar einer, der nicht nur auf
die Vendor-Lösungen und im Übermaß auf technische Aspekte
abstellt. Daher ist ein Multi-Level-Ansatz erforderlich, der den
strategischen Rahmen für die Festlegung der Aktivitäten zu
Revenue Assurance des Unternehmens vorgibt und die betrieblichen Abläufe zur Minimierung der Umsatzverluste regelt. Bei
der praktischen Umsetzung dieses Ansatzes kann sich der Rückgriff auf Branchenerfahrungen durchaus als nutzbringend erweisen. Vorstehend haben wir eine Reihe an Regeln aufgestellt,
von denen wir glauben, dass sie die Durchführung von Revenue
Assurance-Abläufen in Unternehmen erleichtern.
Alle Autoren sind Gründungsmitglieder des Detecon „Revenue Assurance and
Billing“ Teams:
Dr. Olivier Coutand hat auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie promoviert. Er ist Experte für Prozessmanagement und Prozess-Design. Seit seinem Eintritt bei Detecon hat Dr. Coutand an zahlreichen
Projekten mitgewirkt, die sich auf Revenue Management bezogen. Er hat einen
aktiven Beitrag zur Entwicklung des Themas Revenue Assurance geleistet, als
Referent an internationalen RA-Foren teilgenommen und neue RA-Funktionen
implementiert.
Olivier.Coutand@Detecon.com
Jawahar Sajjad verfügt über eine fünfjährige Erfahrung in der Implementierung und im Management zahlreicher RA-Funktionen bei Telco-Providern.
Herr ­Sajjad ist Experte für Revenue Assurance, Fraud Management und Profiling, Credit Management- und Scoring-Systeme, Inkasso, Mahnverfahren und
CRM/Billing Audits und verfügt über ein umfassendes Wissen über Geschäftsprozesse und deren Reifegrade.
Jawahar.Sajjad@Detecon.com
Dr. Andreas Amann verfügt über zehn Jahre Berufserfahrung in der Leitung
internationaler Projekte bei Telco-Providern und hat seit seinem Eintritt bei
­Detecon umfassende Erfahrungen in der Implementierung von Revenue
­Assurance in Zusammenhang mit NG-Services für einen führenden internationalen Carrier gesammelt. Zusätzlich zu seinem Schwerpunkt Revenue Management ist Dr. Amann Experte für CRM, Projektmanagement, Prozess-Design
und -Analyse, Total Quality Management und Software-Entwicklung.
Andreas.Amann@Detecon.com
Aktuell steckt Revenue Assurance immer noch in den Kinderschuhen. Es ist noch einiges erforderlich, um die Neuheiten
zu meistern, die sich durch die technologische Verlagerung auf
NGN und durch ständig komplexere Produkte ergeben ­haben
– insbesondere aus der Billing-Perspektive –, und Revenue
­Assurance in Unternehmen zu optimieren. Doch angesichts der
bereits verzeichneten Erfolge wendet sich die Community bereits neuen Themen wie der Minimierung der Kundenabwanderung, Herabsetzung der Servicekosten durch Outsourcing
oder Reduzierung der Auftragsausführungszeiten zu, um höhere
Umsätze zu generieren und den Umfang des Revenue Assurance
für alle mit dem Umsatzmanagement verknüpften Aktivitäten
zu erweitern.
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Detecon Management Report • 1 / 2010