Banken - Deloitte

Lünendonk®-Branchendossier
Banken – Den digitalen
Wandel gestalten
Wie Retailbanken die Optionen
der „Digitalen Welt“ nutzen
Lünendonk®-Studie, überreicht durch
B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Inhaltsverzeichnis
VORWORT....................................................................................................................................................................................4
LÜNENDONK
Wo Banken bei der Digitalisierung stehen............................................................................................................................................5
Rund um den Banksektor digitalisiert sich alles..................................................................................................................................9
Blickpunkt Digitalisierung: Regulatorische­Anforderungen............................................................................................................11
Blickpunkt Produkte und Services: FinTecs­und digitale Plattformen......................................................................................... 15
Instrumente erfolgreicher Digitalisierungsstrategien­...................................................................................................................... 19
Banken-IT – Transformation vom „Survival of the Fittest” zum „Most Adaptive”.................................................................. 22
Fazit und Ausblick...................................................................................................................................................................................... 26
DELOITTE
Bankenbranche im Umbruch...................................................................................................................................................................27
Der Finanzsektor wird digital................................................................................................................................................................... 31
UNTERNEHMENSPROFILE
Deloitte.......................................................................................................................................................................................................... 34
Lünendonk.................................................................................................................................................................................................... 35
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Vorwort
Dies gilt für Privathaushalte ebenso wie für den Wirtschaftssektor sowie die öffentliche Verwaltung. So hinkt
Deutschland als führende Wirtschaftsnation bei digitalen Services hinterher. Auch im E-Government-Index
der Vereinten Nationen, der die Nutzung von Bürgerservices misst, rutschte Deutschland zuletzt von Platz
17 auf Rang 21 ab. In diesem Zusammenhang fällt auch
Mario Zillmann,
Leiter Professional Services,
Lünendonk GmbH
der schleppende Ausbau der Internet-Infrastruktur sowie der Funknetze. Moderne Geschäftsmodelle werden
dadurch behindert und es besteht für den Standort
Deutschland die Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten.
Dies spiegelt auch die Situation im Bankensektor wieder.
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
Wieso drängen Umfeld und Umstände jetzt zum DigiDigitalisierung treibt die Verwandlung ganzer Bran-
tal Banking? Warum ist Digital Banking unausweichlich
chen massiv voran. Informationen über Produkte und
– oder wie man heute sagt: alternativlos? Was gibt es
Services, über Prozesse oder über das Verhalten von
für Banken zu tun? Damit beschäftigen wir uns im Ihnen
Kunden und Unternehmen werden in elektronischer
vorliegenden Branchendossier primär am Beispiel der
Form verbreitet und zwischen Wirtschaftsparteien aus-
Retailbanken.
getauscht. Manchmal sind sogar die Produkte und Services selbst digital.
Das Branchendossier ist mit fachlicher Unterstützung
von BearingPoint, Deloitte und NTT DATA entstanden.
Digital Banking wird vielfach auf die Themen Internet
Gemeinsam werfen die Autoren einen Blick auf den
und Mobile-Banking reduziert. Oft drängt sich der Ein-
Status quo der digitalen Transformation im Banksektor
druck auf, dass damit primär die Ausgestaltung der
und zeigen Handlungsfelder auf. Im zweiten Teil gehen
Kommunikations- und Vertriebswege hin zum Kunden
die fachlichen Partner in Fachbeiträgen und Interviews
gemeint sind. Eine schicke Webseite, eine coole App
auf Strategien für eine erfolgreiche digitale Transforma-
für ein jugendliches Bankenpublikum und schon ist die
tion sowie auf Digitalisierungstrends im Banksektor ein.
Digi­talisierung vollzogen? Dem ist nicht so!
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!
Die Mächtigkeit des digitalen Strukturwandels und
seine Implikationen werden gerne unterschätzt. Hinzu
Herzliche Grüße
kommt, dass Banken hier generell gegenüber anderen
Branchen zurückliegen.
Die Adaption von neuen Technologien dauert in
Deutschland auch im Banking-Sektor teilweise etwas
Mario Zillmann
länger.
Leiter Professional Services
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Wo Banken bei der Digitalisierung stehen
DIGITALISIERUNG? EINE DEFINITION
setzungs­konzepten. Allerdings sind die meisten Banken
Digitalisierung im Banking bedeutet, Geschäfts- und
bei solchen Digitalisierungsprojekten nicht schnell genug
IT-Prozesse mithilfe relevanter Daten und geeigneter
und haben Probleme, mehrere digi­tali­sierte Geschäfts-
IT-Systeme über alle Kundenkanäle hinweg zu unter-
prozesse miteinander zu verknüpfen. Für eine ganz-
stützen und zu automatisieren.
heitliche Digitalisierung ist dies jedoch entscheidend. Es
genügt auch nicht, einzelne Prozesse zu digitalisieren
Das aus Sicht von Lünendonk Entscheidende dieser Um-
und damit von manuellen Eingriffen zu befreien oder in
schreibung ist die ganzheitliche Sicht auf Front­office-
Teilbereiche digitale Geschäftsmodelle einzuführen. Auf
und Backoffice-Prozesse, die digitalisiert und durch­
die intelligente Vernetzung von Geschäftsprozessen und
gängig miteinander verbunden werden müssen. Dabei
mehreren Unternehmens­ein­heiten kommt es an.
sind es im Grunde genommen bekannte Themen, um die
es geht: das papierlose Büro und das Straight-through-
BANKEN HINKEN DIGITALISIERUNG HINTERHER
Processing sind bereits seit Jahren ein Ziel von Banken.
Viele traditionelle Banken haben aber noch keine klare
Digitalisierungsstrategie und sehen Digitalisierung
Ebenso sind die Filialen der Zukunft sowie elektro­nische
„lediglich“ in der Neugestaltung ihrer Kommunikations-
Vertriebswege längst Inhalt von Strategie- und Um­
kanäle zum Interessenten und Kunden. Die Anpassung
Banken haben sehr unterschiedlichen digitalen Reifegrad
Deutsche Bank
252
Commerzbank
232
Square
181
Hamburger Sparkasse
179
Targobank
148
ING DiBa
143
Deutsche Postbank
141
Mercedes-Benz Bank
128
DZ Bank
104
Sparkasse Köln Bonn
96
Kreissparkasse Köln
95
DKB
92
Volkswagen Bank
85
Sparda-Bank Baden Württemberg
84
Frankfurter Sparkasse
72
Sparda-Bank Südwest
70
Santander
BMW Bank
46
27
Sehr gut: >280
Gut: >210-280
Befriedigend: >140-210
Grundlagen: >70-140
Gefährdet: 0-70
Abbildung 1: Viele der großen Geldinstitute haben bei der Bewertung ihrer Digitalisierungsstrategien nicht gut abgeschnitten.
Quelle: Neuland 2014
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an das digitale Zeitalter erfolgte bisher überwiegend am
Betroffen sind demnach sämtliche internen und
Frontend innerhalb einzelner Bereiche, wie im Online­
exter­
nen Unternehmensbereiche wie etwa Produkt­
banking für Privatkunden mit nützlichen, webbasierten
entwicklung, Vertrieb, Service, Qualitätsmanagement,
Diensten, dem Einsatz biometrischer Erkennungssoft-
Bankadminis­tration und -steuerung, Legal und Com­
ware oder Mobile Apps.
pliance sowie Personal oder Marketing. Auch die IT
verändert sich gerade massiv, insbesondere die Art
BANKEN SIND AUF VERNETZUNG UND AUFLÖSUNG
ihrer Leistungserbringung und ihre Zusammenarbeit
VON SILOS DRINGENDER DENN JE ANGEWIESEN
mit Fachabteilungen.
Handlungsdruck resultiert aus den anhaltend hohen
Regulierungsanforderungen an Banken sowie aus dis-
WAS BETRIFFT DIE DIGITALISIERUNG IN BANKEN?
ruptiven Wettbewerbseinflüssen, beispielsweise von
Der Banksektor wird im Verlauf seiner Digitalisierung
onlinebasierten Geschäftsmodellen und einer Niedrig­
mit technologischen Entwicklungen und Innovationen
zinspolitik. Aber gerade die Regulatorik erhöht die
konfrontiert, die sowohl die IT als solche als auch die
Daten­mengen massiv. Durch Stresstests türmen sich im-
Organisation von Banken betreffen: Sie ermöglichen
mer größere Datenberge in den Banken auf, die sinnvoll
Effizienzsteigerungen der IT-Prozesse und führen zu
gespeichert und analysiert werden müssen. Gleichzeitig
Produktivitätsverbesserungen und Kostensenkungen
fordern Kontrollinstanzen wie EZB und Bankenaufsichts-
im Bankbetrieb. Gleichzeitig bieten Technologien die
behörden regelmäßig Performance-Kennzahlen ein, die
Möglichkeit, innovative Bankprodukte und Services zu
von den Geldinstituten mehr oder weniger aufwendig
entwickeln, um sich damit am Markt zu positionieren.
generiert werden müssen.
WAS WIRD SICH VERÄNDERN?
Diesen
Herausforderungen
begegnen
erfolgreiche
EINE KURZE ANTWORT VORAB
Banken mit dem Versuch einer Reduzierung ihrer Kom-
Die Chancen, aber auch die Gefahren der Digitali­sierung
plexität innerhalb ihrer Organisationsstrukturen sowie
führen für viele Bankmanager zu Unsicherheiten. Dabei
einer Optimierung ihres Management-Reportings. Für
stellen sich ihnen stets dieselben Fragen:
beide Ziele ist es notwendig, Transparenz in Form eines
einheitlichen Blicks auf sämtliche Geschäftseinheiten
ƒƒ Wie mächtig wird die Veränderung sein?
einer Bank (Kreditwesen, Wertpapiere, Zahlungs­
ƒƒ Welche Produkte und welche Kundensegmente
verkehr etc.) herzustellen und somit die bekannte Silo­
werden am meisten betroffen werden?
betrachtung abzulösen. Wichtige Kriterien eines zeit­
ƒƒ Wie schnell wird es gehen?
gemäßem Management-Reportings und zukunfts­fähiger
ƒƒ Wie reagiert der Markt?
Organisationsstrukturen sind ein Datenaustausch in
ƒƒ Gibt es neue Konkurrenten?
Echtzeit sowie die konsequente Vernetzung sämtlicher
ƒƒ Wie beeinflussen sie mein Geschäft?
Geschäfts­aktivitäten einer Bank.
ƒƒ Welchen Technologien sind für mich wichtig?
Bisweilen werden solche Optimierungs- und An­
pas­
Viele dieser Fragen können Banken für sich schon ein-
sungs­projekte häufig nur in den Banksilos umgesetzt
mal beantworten. Das gesamte Geschäft, Front­office
und eben nicht bankübergreifend ausgerollt. So gera-
und Backoffice, wird betroffen sein. Alle Produkte
ten immer mehr Banken in die Wettbewerbsfalle und
und alle Kundensegmente, zuerst das Retail-Banking,
verpassen die Chancen der digitalen Transformation.
später auch das Commercial-Banking werden sich
Entsprechend muss eine Digitalisierungsstrategie, die
massiv verändern.
eine Bank erfolgreich und nachhaltig in das digitale
Zeitalter führen soll, die komplette digitale Transformation des jeweiligen Bankenbetriebsmodells betrachten.
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IT-Beratungen berichten über hohe Nachfrage nach Digitalisierungsprojekten aus Banken
Automobilindustrie
56
Telekommunikation, IT
36
47
Maschinenbau
35
34
Handel
47
42
Banken
37
40
Energie
33
Verkehr, Logistik
32
Versicherungen
Elektrotechnik
0%
sehr stark
21
43
30
34
stark
40%
neutral
3
eher nicht
1
3
4
20
40
20%
16
18
45
30
3
19
45
23
15
20
38
34
Konsumgüterindustrie
8
32
60%
80%
3
5
4
4
100%
gar nicht
Abbildung 2: Frage: Welche Branchen sind in den kommenden zwei Jahren besonders stark von der Digitalisierung betroffen?
Skala von –2 = „gar nicht“ bis +2 = sehr stark“, n = 67; Quelle: Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“
Es wird schnell gehen! Denn die Märkte im Internet­
zu trennen. So hat die Bank bereits seit Jahren mit der
zeitalter bewegen sich rasant vorwärts. Einige Banken
comdirect eine Tochtergesellschaft erfolgreich etabliert.
sind dabei agiler in der Adaption digitaler Technologien
und ihrer Transformation als andere Banken. Der Digi-
BANKEN TREIBEN DIGITALEN WANDEL VORAN
tal Readiness Index vom Beratungsunternehmen Neu-
Andere Großbanken hinken dagegen hinterher. Dies
land hat die Digitalisierungsstrategien mehrerer Banken
hängt sehr stark mit ihrem individuellen Reifegrad beim
unter­sucht. Ergebnis: Keine der untersuchten Banken
digitalen Wandel zusammen. So haben einige Banken
hat laut der Analyse der digitalen Geschäftsmodelle
bereits sehr agile und flexible Geschäfts- und IT-Prozesse,
einen „sehr guten“ Indexwert.
durch die sich neue Produkte, Services und Abläufe
schneller und effizienter einführen lassen als in Banken,
Nur zwei Banken (Deutsche Bank und Commerzbank)
die über eher starre und veraltete Prozesse verfügen.
kommen auf das Bewertungsniveau „gut“. Die meisten
Ein weiteres Kriterium für den Digitalisierungsgrad sind
der untersuchten Banken sind jedoch immer noch da-
die Investitionen von Banken in Digitalisierungsprojekte.
bei, ihre Strategien auf den digitalen Wandel auszurichten. Dazu gehören beispielsweise die organisa­to­
Lünendonk hat die führenden IT-Beratungs- und System­
rische Neuausrichtungen sowie die Modernisierung der
integrationsunternehmen in Deutschland gefragt, wel-
IT-Prozesse, damit diese agil und flexibel die Business­
che Branchen in den kommenden Jahren aus ihrer Sicht
prozesse unterstützen können.
besonders stark von der Digitalisierung betroffen sein
werden. Mehr als drei Viertel der befragten führenden
Zu einer erfolgreichen digitalen Transformation gehört
IT-Dienstleister gehen davon aus, dass acht Kunden-
es beispielsweise, wie im Fall der Commerzbank, tradi­
branchen sehr stark bis stark in den kommenden zwei
tionelles Bankgeschäft vom modernen Onlinebanking
Jahren von der Digitalisierung betroffen sein werden.
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Die größte digitale Transformation steht dabei der
ANGRIFF AUF DAS BANKENMODELL
Auto­
mobilindustrie bevor. 92 Prozent der befragten
Der Banksektor wird derzeit durch eine Vielzahl von
IT-Dienstleister erwarten signifikante Umwälzungen
disruptiven Geschäftsmodellen und neuen Wettbe-
in dieser Branche. Ebenfalls eine sehr hohe Nachfrage
werbsgruppen angegriffen. Diese neuen Wettbewerber
nach Digitalisierungsprojekten berichten die IT-Dienst-
kommen nicht nur aus dem Financial-Services-Bereich,
leister zwar aus dem Banksektor. Aber nur 78 Prozent
sondern teilweise aus ganz anderen Bereichen, in
der befragten IT-Beratungen sehen sehr starke bis starke
denen sie bereits einen Kundenstamm mit anderen
Digitalisierungsimpulse bei Banken.
Geschäftsmodellen aufgebaut haben. Beispiele sind
Ebay und PayPal, Amazon, Apple, Google oder Alibaba.
Der Banking-Sektor ist traditionell die wichtigste
Kunden­branche der in Deutschland tätigen IT-Dienst-
Die Internetkonzerne haben maßgebliche Technologien
leister. Etwa 20 Prozent ihrer Umsätze erzielen die IT-­
für kundenorientierte Services wie Mobile Apps oder
Beratungs- und IT-Service­unternehmen durch­schnitt­­
Data Analytics schon weit vorangetrieben. Und mit die-
lich mit Banken. Bisher fand Digi­tali­sierung in Banken
sen Technologien brechen sie mit Macht in das ange-
sehr stark auf Ebene der Bankprozesse wie Zahlungs­
stammte Geschäft der etablierten Kreditinstitute ein.
verkehr oder Wertpapierhandel statt, da diese im
weites­ten Sinne IT-Services und daher stark digi­talisiert
Diese technologischen Trends betreffen nun das Back-
sind. Diese Ebene der Digitalisierung betrifft daher das
office der Banken (zum Beispiel Technologien zur
Backoffice. Geht es dagegen um moderne frontend­
Bewältigung und Analyse der anfallenden Massen­
bezogene Themen wie Omnichannel-­
Banking, stehen
daten), die Kommunikations- und Vertriebskanäle
die meisten Banken noch am Anfang ihrer Möglichkeiten.
(Onlinebanking und Mobile-Banking) oder alternative
Zahlungs­
methoden. Für die Banken bedeuten diese
Digitalisierungspotenziale sehen die Banken daher in
Entwick­
lungen eine tiefgreifende Umgestaltung vom
mehreren Handlungsfeldern. So geht es derzeit vorran-
Frontoffice bis zum Backoffice. Zu diesen Entwicklun-
ging darum, die Performance der Geschäftsprozesse zu
gen gehören:
verbessern und diese auf neue digitale Technologien
und Strategien hin auszurichten und zu flexibilisieren.
ƒƒ Die nunmehr seit mehreren Jahren unerfreuliche
Ebenso haben Digitalisierungsprojekte das Ziel, neue,
Ertragslage für Banken mit Niedrigstzinsen infolge
bereits umgesetzte digitale Geschäftsmodelle in die
der Banken- und der Staatsfinanzenkrise,
Backend-IT-Prozesse zu integrieren, damit eine ganz-
ƒƒ eine verschärfte Regulierung im europäischen Maß-
heitliche Kundeninteraktion erfolgen kann. Ferner geht
stab mit hohen Lasten und Restriktionen für Banken,
es derzeit bei Digitalisierungsprojekten darum, die Gesamtbank neu auszurichten und auf neue Wettbewerber und disruptive Einflüsse einzustellen.
ƒƒ neue Anforderungen an die Gesamtbanksteuerung,
um aufsichtsrechtliche Regulierungsvorgaben umzusetzen und vollständige Transparenz herzustellen,
ƒƒ die Veränderung der Kunden und ihrer Ansprüche
Diese Projekte können auch durchaus weiterhin in den
an Finanzdienstleistungen und Finanzdienstleister,
Banksilos stattfinden, die je nach Geldinstitut unter-
ƒƒ alte und neue Konkurrenten für traditionelle Banken
schiedlich groß sind. Zu beachten ist dabei aber, die
(von Direktbanken bis zu Internetgiganten mit
Banksilos unbedingt sukzessive miteinander zu ver­
Financial-Services-affinen Diensten),
netzen, um einen einheitlichen Blick auf den Kunden
ƒƒ neue, disruptiv wirkende Technologien und immer
sowie­auf steuerungsrelevante Kennzahlen zu haben.
neue Internettechnologien, die zur Marktreife gelangen
Dieser ganzheitliche Ansatz dient dazu, den Kunden noch
– oder von FinTecs in den Markt gedrückt werden.
besser zu verstehen und Transparenz über die Gesamtbank zu haben.
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Rund um den Banksektor
digitalisiert sich alles
KUNDEN UND KUNDENVERHALTEN
Erfahrungen und -Empfehlungen. Das macht sie auch
Schnelligkeit, Transparenz und Bequemlichkeit
informierter und kritischer.
auch bei Bankgeschäften
Der Weg zur Bankfiliale für die Erledigung von Finanz-
Steigende Ansprüche an das Produkt-
geschäften wird immer seltener eingeschlagen. Sta­tio­
und Serviceangebot der Bank
näre Niederlassungen mit fixen Öffnungszeiten sind
Die Qualität des Supports beeinflusst nachhaltig die
vielen Kunden nicht mehr so wichtig; der Wunsch nach
Zufrieden­heit der Kunden und damit die Kunden­bindung.
Interaktion, egal wann, wo und damit gerne auch mobil,
Die „Kostenloskultur“ des Internets beein­trächtigt jedoch
steigt. In Deutschland werden mittlerweile rund 60 Pro-
den Erfolg vieler digitaler Geschäfts­modelle, weil viele
zent aller privaten Bankgeschäfte per Internet erledigt.
Kunden eine geringe Preisbereitschaft haben. Ebenso
Rund 35 Prozent der Bankkunden wickeln Bank­geschäfte
wie Medien und Verlagen wird es Banken daher schwer­
über Smartphones und Tablets ab. Damit hat sich die
fallen, adäquate Preise für Online­dienst­­leistungen durch-
Nutzung mobiler Endgeräte für Bankgeschäfte seit 2012
zusetzen. Ein verständliches und individu­
alisierbares
mehr als verdoppelt.
Produkt- und Serviceangebot wird vom Kunden dennoch vorausgesetzt. Der Kunde erwartet individuali­sierte
Viele Kunden, quer durch alle Altersschichten, bevor-
Unter­stützung rund um die Uhr für alle angebotenen
zugen für einfache Transaktionen zunehmend digitale
Kommunikationskanäle. Ohne ein ausgefeiltes CRM-­
Kanäle. Und über komplexere Produkte informieren sie
System werden Banken diese An­sprüche nicht erfüllen
sich online, bevor sie für den Abschluss doch noch die
können. Große Consumerbanken reagieren darauf.
Bankfiliale aufsuchen.
Die zunehmende Transparenz der Kosten und der Be-
CRM im Banking: Beispiel Citigroup
standteile von Finanzdienstleistungen ermöglicht es
Die amerikanische Citigroup hat mit dem milliar­
Kunden, Angebote direkt zu vergleichen. Bei Basis­
den­schweren IT-Projekt „Rainbow“ eine einheit­
produkten werden der Preis sowie der einfache und
liche, globale IT-Plattform für das gesamte Retail-
schnelle Abschluss als das wichtigste Kaufkriterium
Banking-Geschäft erstellt. Die kundenorientierte,
genannt. Die enge Beziehung zu der eigenen Haus-
intelligente IT speichert kanalübergreifend alle
bank schwindet; Angebote mehrerer Finanzdienstleister
Informationen über den Kunden, egal welche
werden gleichzeitig in Anspruch genommen.
Citi-Produkte er nutzt oder wo und wie er mit
der Bank in Kontakt tritt. Darüber hinaus stellt sie
Das Internet ermöglicht es, sich von jedem Ort und
die Daten allen Kundenberatern und Mitarbeitern
zu jeder Zeit über Finanzprodukte zu informieren und
mit Kundenkontakt – orts- und kanalunabhängig
Finanz­geschäfte zu erledigen. Da gleichzeitig die mobi-
– über ein einheitliches CRM-System zur Ver­
len Technologien immer benutzerfreundlicher werden,
fügung. Über die gesamte Wertschöpfungskette
steigt die Zahl der mobilen Bankkunden ebenso wie der
wird auch das Feedback der Kunden, online und
Anspruch der Bankkunden, über multimediale Kanäle
offline, regelmäßig erfasst und im zukünftigen
Bankgeschäfte zu erledigen. Dabei nutzt diese Ziel-
Kundenkontakt berücksichtigt.
gruppe vielfältige Quellen und insbesondere „Peer“-
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Online-Vertriebswege gewinnen stark an Bedeutung
3,1
Interaktion mit Kundenbetreuern
3,3
Bankfilialen
2,8
Interaktion mit Kunden über Terminals
2,5
Online-Banking/
Mobile Apps
Vertrieb und Service für Bankprodukte
über mobile Plattformen
Call-Center
Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern
Externer Vertrieb
Einbindung externer Mitarbeiter in
die Vertriebsprozesse (Strukturvertrieb,
Vermögensberater, etc.)
Shop-in-Shop
Bankfilialen werden mit Kooperationspartnern
betrieben (Coffee Shops, Warenhäuser, etc.)
Franchise
Bankfilialen werden von Franchisenehmern betrieben
3,6
2,6
2,6
2,2
2,2
2,0
2,1
1,5
1,7
1,2
1
2
2020
3
4
Aktuell
Abbildung 3: Von Lünendonk befragte Bankmanager erwarten, dass sie ihre Produkte und Services zukünftig sehr stark über
mobile Kanäle vermarkten. Dabei kommt es auf eine reibungslose Vernetzung der unterschiedlichen Kanäle an.
Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 4 = „sehr hohe Bedeutung“, n = 109; Quelle: Lünendonk-Studie „Zukunft der Banken 2020“
Hohe Erwartungen der Kunden an die
weile über mobile Endgeräte. Über die mobilen Kanäle
Erreichbarkeit ihrer Bank
werden aber bisher kaum rentable Produkte und Dienste
Die Erwartungen der Kunden an das Kommunikations-
verkauft. Daher müssen traditionelle Banken ihre digi­
und Vertriebskanalangebot von Banken steigen stetig,
talen und mobilen Vermarktungskanäle be­
nutzer­
differenzieren sich zugleich aber auch. Dies bestätigt
freundlicher gestalten und effizienter in ihre beste­
eine Einschätzung der zukünftigen Bedeutung von
hende Infrastruktur integrieren.
Vertriebs- und Kommunikationskanälen der Banken.
Onlinebanking und Mobile Apps haben in der Ein-
Im Zuge der neuen technologischen Möglichkeiten
schätzung von über 100 Bankexperten bis 2020 den
verändern sich die Kundenerwartungen an eine Bank
höchsten Bedeutungszuwachs. Ein eindeutiger Befund,
und es erhöhen sich ihre Erwartungen hinsichtlich der
aber ohne Überraschung (siehe Abbildung 3).
Servicequalität, Multi-Kanalfähigkeit und Leistungs­
geschwindigkeit. Die Reifung der neuen Kommunika-
Die Kundeninteraktionen über digitale Kanäle ver­
tionskanäle lässt signifikante Beiträge zum Vertriebs­
schaffen den Banken bisher allerdings wenig wirk-
ergebnis erhoffen. Eine Analyse von BearingPoint zeigt,
lich neue Einnahmequellen. Kunden kontrollieren ihre
dass der Anteil des Produktabsatzes über verschiedene
Konto­
stände, überprüfen ihre Zahlungsanweisungen
mediale Kommunikationskanäle auf 35 Prozent im Jahr
oder geben neue Transaktionen in Auftrag – vieles da-
2016 steigen wird (2011: 10 Prozent).
von geschieht online und ein großer Teil davon mittler-
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Blickpunkt Digitalisierung:
Regulatorische­ Anforderungen
Einen nicht unerheblichen Anteil an der schwierigen
euro­päische Zentralbank mit ihrer Doppelfunktion von
Ist-Situation der Banken hat die striktere (europäische)
Aufsicht und geldpolitischen Funktionen einhält, müssen­
Bankenregulierung. Nach der Finanzmarktkrise wurden
Banken umsetzen und gleichzeitig eine wirkungsvolle
schärfere Vorschriften hinsichtlich des Eigenkapitals, der
Gesamtbanksteuerung installieren. Hinzukommt, dass
Risikotragfähigkeit, der Liquidität sowie der Einlagen­
die strengen regulatorischen Vor­schriften auch für die
sicherung erlassen. Die Regulierungsdichte hat erheb-
IT-Systeme und Kundendaten der Bank gelten.
lich zugenommen und Dimensionen angenommen,
welche die Banken vor erhebliche organisatorische
Banken müssen den Überblick bewahren, welche ge-
Schwierigkeiten bei der Umsetzung stellen.
setzlichen Vorgaben für ein bestimmtes Produkt oder
in einem bestimmten Prozessschritt zu berücksichtigen
Es gibt heute eine Vielzahl von zusätzlichen Regulierun-
sind, um alle gesetzlichen Vorgaben im Unternehmen
gen, sodass im Grunde genommen Details der Strate-
einzuhalten. Die Umsetzung regulatorischer Anforde-
gie, der Prozesse und der Beratung in einer Bank vorge-
rungen bindet personelle Ressourcen und erfordert
schrieben sind. Zum Beispiel:
erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur und eine
Neuausrichtung des Management-Reportings.
ƒƒ Vorschriften zur Ausgestaltung und zum Inhalt
von Prospekten
Das große Problem der meisten Banken ist es in diesem­
ƒƒ Regelungen zur Dokumentation von Beratungs­
gesprächen und dem Inhalt von Standardverträgen
ƒƒ Vorgaben zu Schulung und Registrierung von Bank-
Zusammenhang, die Vielzahl an Stresstests und die
geforderte­Kosteneffizienz im Kontext der Eigenkapitalquoten transparent abzubilden.
mitarbeitern
ƒƒ Pflichten zur Einstufung von Kunden und deren
Finanzwissen
REGULIERUNG BEDEUTET AUFWAND
Alleine die Maßnahmen rund um die Europäische Banken­
ƒƒ Dokumentationen zu Bewertungen von Sicherheiten
union belasten nach Schätzungen die deutsche Kredit­
ƒƒ Vorgaben zur Berechnung von Risiken mit vorge-
wirt­schaft bis 2025 mit etwa 10 Milliarden Euro pro Jahr.
schriebenen Risikomodellen für das Kredit- und
Investmentgeschäft, für plötzliche Zinsänderungen,
An einer Studie in Zusammenarbeit mit dem Bundes-
für Image- oder IT-Probleme
verband deutscher Banken und dem Bundesverband
ƒƒ Pflichten zur Entwicklung von Stressszenarien und
Öffentlicher Banken Deutschlands zu „Auswirkungen
Vor­schriften, wie Vorstand und Aufsichtsrat Strate­
regulatorischer Anforderungen“ haben 20 Banken teil-
gien erstellen und überarbeiten müssen
genommen, die etwa 60 Prozent der Bilanzsumme aller­
deutschen Finanzinstitute repräsentieren. Einige der
Zudem haben Banken innerhalb ihrer internen Struk­
turen
Compliance-Richtlinien
einzuhalten,
Ergebnisse­:
damit
einzelne­Geschäfts­
bereiche mit unterschiedlichen
ƒƒ Die direkten Kosten, die aus der Regulierung
Ziel­
setzungen keine Informationen zum Nachteil der
entstehen, werden von den Studienteilnehmern im
Kunden­aus­tauschen. Dieses berühmten „Chinese Walls“,
Zeitraum von 2010 bis 2015 auf etwa 2 Milliarden
die organisatorisch gesehen allerdings nicht einmal die
Euro jährlich geschätzt.
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ƒƒ Die indirekten Kosten einer verbesserten Eigen­
Zwei Maßnahmen, die den Berichtsaufwand von
kapital- und Liquiditätsausstattung betragen etwa
Banken weiterhin besonders erhöhen werden, seien
7 Milliarden Euro jährlich. Auf Basis der vorgelegten
heraus­gegriffen:
Angaben der Institute bewegen sich die Gesamtkosten der Regulierung, die von den Kreditinstituten
SREP – Supervisory Review and Evaluation Process
aufgebracht werden müssen, in der Größenordnung
ab 2016
von insgesamt 9 Milliarden Euro jährlich.
Am 7. Juli 2014 hat die European Banking Authority (EBA)
ƒƒ Beeinträchtigung der Geschäftspotenziale von Banken:
den Entwurf einer Leitlinie zum aufsichtsrecht­
lichen
Neue Regularien dämpfen die Wachstumspotenziale
Überprüfungs- und Überwachungsprozess (SREP, Super-
verschiedener Bankgeschäfte, insbesondere im
visory Review and Evaluation Process) veröffentlicht.
Firmen­kundengeschäft, im Privatkundengeschäft, im
Kapitalmarktgeschäft sowie im Handel für Kunden.
Die Leitlinie soll ab 2016 angewendet werden. Der
SREP-Ansatz schließt die Beurteilung der Schlüssel­
DER AUFWAND STEIGT IN ZUKUNFT WEITER
indikatoren, des Geschäftsmodells, der Governance und
Das Ende der zusätzlichen Regularien ist noch nicht
der Kapital- und Liquiditätsrisiken ein.
erreicht­. Auf europäischer Ebene werden zur Schaffung
einer europäischen Bankenunion weitere Regelungen
Die Richtlinie basiert auf vier wesentlichen Elementen,
eingeführt. Regularien wie das „CRD-IV-Paket 1“ (Capital
anhand derer das jeweilige Institut bewertet wird:
Requirements Directive/Kapitaladäquanzrichtlinie), die
Einlagensicherungsrichtlinie 2 und die Sanierungs- und
ƒƒ Analyse des Geschäftsmodells
Abwicklungsrichtlinie 3 gelten für alle EU-Länder. Für die
ƒƒ Bewertung der internen Governance sowie des
Banken im Euroraum gibt es zusätzlich seit November
2014 den Einheitlichen Aufsichtsmechanismus (Single
Supervisory Mechanism, SSM) und Anfang 2016 wird
der Einheitliche Abwicklungsmechanismus (Single Resolution Mechanism, SRM) greifen.
unternehmensweiten Kontrollsystems
ƒƒ Bewertung von Risiken für das Kapital sowie seine
Adäquatheit
ƒƒ Bewertung von Risiken für die Liquidität und das
Funding
Das SREP-Modell
Kategorisierung von Instituten
Überwachung von Key Indicators
Geschäftsmodellanalyse
Internal Governance
und unternehmensweites internes
Kontrollsystem
Kapitalrisiken und
Angemessenheit
der Kapitalauslastung
Liquiditäts- und
Refinanzierungsrisiken
SREP-Gesamtbewertung
Aufsichtliche Maßnahmen
„early internention measures“
Abbildung 4: Laut Entwurf der Europäischen Bankenaufsicht sollen Banken künftig Schlüsselindikatoren wie Geschäftsmodell,
Governance sowie Kapital- und Liquiditätsrisiken überwachen und an die Bankenaufsicht berichten. Quelle: Deloitte
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Der Entwurf wird den Überprüfungs- und Über­
Weiter steigender administrativer Aufwand für Banken
wachungs­prozess fundamental ändern, was auch die
ist also auch in Zukunft zu erwarten. Um ein Schlaglicht
von den Banken anzuwendenden Methoden für die
auf den Umfang dieses Aufwands zu werfen: Seit der
Ermittlung­der Risikotragfähigkeit sowie der Liquiditäts­
Einführung der deklaratorischen Regelungen im Jahr
risiken einschließt.
2014 in der Eurozone müssen alle etwa 8.000 betrof­
fenen EU-Banken pro Quartal bis zu 700.000 Daten­
Ziel von SREP ist es, dass Geldinstitute basierend auf
punkte in unterschiedlichen Berichtsformaten, aber einer
ihrem Einfluss auf das Finanzsystem einer von vier
einheitlichen digitalen Aufbereitung (XBRL) liefern. Und
Kate­gorien zugeordnet werden. Die nationale Banken­
dies betrifft nur die aufsichtsrechtliche Bericht­er­stattung;
aufsicht wird jedes der vier Elemente analysieren und
zusammen mit der statistischen Bericht­erstattung geht
ein Einzelscore vergeben, anschließend werden alle
es wesentlich darüber hinaus.
Einzel­scores zu einem Gesamtscore zusammen­gefasst.
Dieses Scoringsystem ermöglicht es Banken, sich
unterein­
ander hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit ihrer
„Wir investieren 1 Mrd. €, um unsere Systeme und
Geschäfts­
modelle zu vergleichen und mögliche auf-
Kontrollen bis 2015 zu verstärken und an regula-
sichtsrechtliche Maßnahmen einzuleiten.
torische Veränderungen anzupassen. Wir haben
bereits 2013 unsere Compliance-­
Abteilung um
Richtlinie #239 für effektive Risikodatensammlung
rund 200 Mitarbeiter verstärkt. 2014 soll noch-
und Berichterstattung
mals eine vergleichbare Zahl an Mit­
arbeitern
Eine wesentliche regulatorische Anforderung ist die
hinzukommen.“
Umsetzung der Richtlinien des Basel Committee on
Deutsche Bank AG,
Banking Supervision (BCBS) #239 für effektive Risiko-
Jahres-Pressekonferenz 2014
datensammlung und Berichterstattung. Diese muss bis
Januar 2016 für international systemrelevante Institute
erfolgen; für national systemrelevante Institute wird die
DIGITALISIERUNG – DIE CHANCE ZUR BESSEREN
Umsetzung empfohlen. Die Vorschriften des BCBS #239
ERFÜLLUNG VON REGULIERUNGSANFORDERUNGEN?
werden umfassende Anpassungen an den IT-Systemen
Die Umsetzung regulatorischer Bestimmungen fordert
und den Prozessen bewirken und entsprechend lange
die IT der Banken. Hier schließt sich der Kreis zwischen
Umsetzungszeiten erfordern. Insbesondere auf quali­
Regulierung und Digitalisierung. Denn ein adäquates
tativ hochwertige Datenhaushalte legt die Aufsicht
und hochleistungsfähiges Berichtswesen ist nur mit
großen Wert.
einer­qualitativ guten Datenbasis und hochleistungs­
fähigen Analytics-Systemen möglich. Bei der Betrach-
Die statistischen Gremien des Europäischen Systems­der
tung der Ansprüche, die von den Regulatoren gestellt
Zentralbanken (ESZB) untersuchen weitere Möglich­
werden, ist es derzeit fraglich, ob ohne eine vollständige
keiten, um die Verfügbarkeit benötigter, möglichst
Digitalisierung des Berichtswesens die Anforderungen
granularer Daten zu erhöhen. Eine dieser Initia­
tiven
an Banken in Zukunft überhaupt erfüllt werden können.
analysiert die Machbarkeit eines von allen Meldepflich-
An dieser Stelle müssen die meisten Banken dringend
tigen im Euroraum anzuwendenden einheitlichen statis­
ihre Reportingprozesse verbessern.
tischen Berichtsrahmens (European Reporting Framework, ERF) (Rundschreiben Nr. 11/2015).
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Deutlich wird diese Problematik am Beispiel der Risiko-
und standardisierbare Tätigkeiten. Folglich steht ihnen
datenaggregation und der Risikoberichterstattung:
nicht ausreichend Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten
wie die Kommentierung und Ableitung sowie Nachver-
ƒƒ Die Datenbasis: Ein automatischer Abgleich der
folgung von Maßnahmen zur Verfügung.
Risikodaten mit anderen Daten in Echtzeit, vor allem
mit Rechnungslegungsdaten, muss möglich sein. Die
Laut Analysen von Lünendonk werden immer noch
Bank muss kritische Risikodaten in Krisenzeiten zeit-
mehr als die Hälfte der Ressourcen im Management-
nah erstellen und analysieren können. Daten müssen
Reporting auf den Prozess der Berichtbereitstellung
ad hoc, flexibel und skalierbar generiert werden.
verwendet. Zu diesem Prozess gehören die folgenden
Dazu ist eine weitestgehend automatisierte Berech-
Teilprozesse:
nung und Aggregation aller Kennzahlen notwendig.
ƒƒ Die Risikoberichterstattung: Ihre Genauigkeit kann
ƒƒ Konsolidierung,
nur durch eine End-to-End-Betrachtung vom
ƒƒ Datenbeschaffung,
Vor­system bis zum Report sichergestellt werden.
ƒƒ Plausibilisierung und Abstimmung sowie
Dataflow-Charts sollen den Datenfluss über Systeme
ƒƒ Berichterstellung.
und manuelle Schnittstellen hinweg nachvollziehbar
und transparent machen. Die Frequenz der Risiko­
Als Zielwert sollten im Banksektor maximal ein Drittel
berichte muss risikoadäquat und die Berichter­
der Ressourcen auf Tätigkeiten zur Erststellung eines
stellung muss schnell möglich sein.
Berichts entfallen. Dieser Zielwert kann technologisch
durch Automatisierungstechnologien und eine weitere
Das gesamte Berichtswesen in vielen Geldinstituten muss
Standardisierung, beispielsweise durch vordefinierte
folglich einer Neustrukturierung unterzogen werden­. Die
Berichte, verhältnismäßig schnell erreicht werden.
Dynamik im Umfeld der Banken erfordert ein Berichts­
Diese Optimierungsmaßnahmen sind längst überfällig
wesen, das sehr agil in der Lage ist, kurz­fristige Anfragen
und hätten bereits vor Jahren erfolgen müssen. Doch
an das Reporting umzusetzen, und zwar ohne hohen
es passiert in vielen Banken zu wenig beziehungsweise
Aufwand für die Erstellung von Berichten.
Projekte ziehen sich über lange Zeiträume.
Banken müssen ihre Reportingprozesse stärker
Ein großes Problem in vielen Banken stellen noch
automatisieren und standardisieren
immer heterogene Anwendungsstrukturen, dezen­
Was lässt sich aus all dem schlussfolgern? Digitali­
trale Zuständig­keiten für Stammdaten und komplexe
sierung kann auch die Chance bieten, externe Pflicht-
Geschäfts- und IT-Prozesse dar. Eine stärkere Verzah-
berichte und interne Reportings zu automatisieren, um
nung des Berichtswesens der Fachbereiche ist daher ein
sie überhaupt in Zukunft noch bewältigen zu können.
zentraler Faktor auf dem Weg zu einer ganzheitlichen
Unter­nehmenssteuerung.
Diese Maßnahmen sind auch dringend notwendig,
denn noch immer verwenden Reportingabteilungen in
Banken sind aber noch auf einer anderen Ebene von der
Banken zu viel Zeit und zu viele Ressourcen auf einfache
Digitalisierung stark betroffen.
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Blickpunkt Produkte und Services:
FinTecs­und digitale Plattformen
WETTBEWERBER AUS NEAR- UND NONBANKING
Aber auch bei anderen Bankservices wie Spar- und Depo­
Im Grunde benötigt man für den erfolgreichen Start
siten­
einlagen, kanalübergreifenden Beratungs- und
eines Bank­geschäfts – neben einer Banklizenz im Falle
Wert­
papierhandelsdiensten sowie einfachen Finanzie-
einer Vollbank oder einer E-Money-Lizenz für elektro­
rungslösungen sind einige FinTecs sehr gut aufgestellt.
nische Geldgeschäfte – nur einige entscheidende
Zutaten: Banking-Know-how auf mindestens einem
Internetgiganten wie Amazon, Ebay oder Google mit
Gebiet (zum Beispiel Kredit- oder Einlagengeschäft),
ihren Millionen Kunden sind dabei, auch Finanzdienst­
Abwicklungs­kapazität und einen guten Zugang zu aus-
leistungen anzubieten – mit großen Aussichten auf
reichend vielen Kunden.
Erfolg – und zum Teil mit Banklizenzen. Ebay tut dies
mit dem Bezahldienst PayPal bereits seit Jahren enorm
Autobanken haben das bereits vor Jahren vorgemacht:
erfolgreich. So hat PayPal in Deutschland bereits einen
Die Kunden hatten sie; das Banken-Know-how und
Marktanteil von knapp 20 Prozent beim Online-Payment.
die Kapazität haben sie dazuaddiert. Heute sind es die
Aber auch kleinere, spezialisierte und schnell wach­
Technologieunternehmen, die einen guten Zugang zu
sende Internetfirmen wie Klarna oder Square sagen der
Kunden haben und den Nerv der Zeit treffen.
Bankenwelt den Kampf an. In Teilen der Finanz­industrie
werden web- und datenbasierte Finanzprodukte und
Diese neuen Wettbewerber erfinden das Bankgeschäft
-dienste von den sogenannten FinTecs angeboten.
nicht neu. Aber sie drängen bevorzugt in ausgewählte
Bereiche des Bankenmarkts. Ihr Vorteil liegt in ihrer Un-
Bankenverantwortliche nehmen diese Bedrohung durch
abhängigkeit vom klassischen Bankgeschäft und der
branchenfremde Wettbewerber zunehmend ernster
Möglichkeit, bei der Produktentwicklung keine beste-
und suchen nun etwas hektisch nach Möglichkeiten der
henden Strukturen beachten zu müssen. So haben es
Kooperation oder Übernahme.
einige Start-ups geschafft, digitale Banklösungen zu
entwickeln, die exakt auf die Anforderungen der Kun-
FINTECS: TRENDIGE NISCHENANBIETER MIT BISS
den bei der Nutzung von E-Commerce und Mobile-
Das Kunstwort FinTec setzt sich zusammen aus
Banking zugeschnitten sind. Dabei kommt ihnen zugute,
„Financial Services“ und „Technologies“: Unter­nehmen,
dass die meisten Geldinstitute absolut kein Rezept fin-
die durch moderne, meist internetbasierte Techno­
den, sich im mittler­weile riesigen E-Commerce-Markt
logien den Kundennutzen bei Finanzdienst­leistungen
zu positionieren. So sind bisher alle Bemühungen der
und
Banken, eigene Bezahlplatt­
formen für den Online­
FinTecs verbinden technologische Entwicklungen
handel aufzubauen, gescheitert.
mit den Wünschen netzaffiner Konsumenten nach
finanznahen
Dienstleistungen
optimieren.
attrak­
tiven Produkten, Diensten und Prozessen.
Banken haben den E-Commerce-Trend und die Bedürf-
Dabei wollen diese neuen Wettbewerber oft nicht
nisse der Onlinezielgruppe verschlafen und rea­gieren nun
eine Vollbank für die Kunden ersetzen, sondern sie
zu spät auf die neuen Wettbewerber. Soge­nannte Fin-
picken­sich lukra­
tive einzelne Bereiche heraus, in
Tecs haben sich in der Zwischenzeit zu ernst­haften Wett­
denen­sie einen Vorteil haben.
bewerbern der Banken bei Bezahl­systemen ent­wickelt.
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Agile FinTecs revolutionieren den Banksektor
Angriffsziel/Kategorie
Produkt/Service
Anbieterbeispiel
Finanz-Ökosystem
ƒƒ Digitale Ökosysteme
ƒƒ Google
Zahlungsverkehr
ƒƒ Abrechnungssysteme
ƒƒ Cashonline, Payments
ƒƒ Mobile Payment
ƒƒ Payment-Dienste, Banking, Anlageberatung
ƒƒ Zahlungssysteme B2B
ƒƒ Zahlungssysteme, Girokonten B2B2P
ƒƒ Klarna
ƒƒ Square
ƒƒ Paypal
ƒƒ sofortüberweisung
ƒƒ Payleven
ƒƒ Traxpay
Finanzplanung
ƒƒ Big Data Rating
ƒƒ Privates Finanzmanagement
ƒƒ Kreditech
ƒƒ Contovista
Kredite
ƒƒ Crowdfunding, Investing, Kredite/p2p
ƒƒ Kredite KMU-Unternehmenskredite
ƒƒ Kreditgeschäft bzw. Projektfinanzierung
ƒƒ Lufax
ƒƒ Prosper
ƒƒ Lending Club
ƒƒ Crowdfunding.com
Finanzierung
ƒƒ Factoring
ƒƒ Forderungsversteigerung
ƒƒ Pagido
ƒƒ Debitos
Kapitalanlage
ƒƒ Institutionelle Kapitalanlage
ƒƒ Quanl.com
Vermögensverwaltung
ƒƒ Vermögensverwaltung/Brokerage
ƒƒ Vaamoo.de
Brokerage
ƒƒ Brokerage
ƒƒ eToro
Hilfsfunktionen
ƒƒ Authentifizierung
ƒƒ Legitimierung
ƒƒ Nymi
ƒƒ Idnow
Abbildung 5: FinTecs sind häufig Start-ups, die über eine hohe Agilität und Innovationskraft verfügen. Einige von ihnen haben es
in kurzer Zeit geschafft, sich in einzelnen Geschäftsfeldern des Banksektors zu behaupten. Quelle: Lünendonk
FinTec-Unternehmen (FinTecs) ergänzen oder ersetzen
die Möglichkeiten und Potenziale der Digitali­
sierung
die Angebote von Banken oder sie sind intermediär zwi-
täglich von Neuem auf.
schen dem Kunden und der Bank. Sie treten entweder
selbst als Anbieter oder Vermittler von solchen Dienstleis-
WICHTIG FÜR DIE GELDINSTITUTE!
tungen gegenüber dem Kunden auf oder sind Bestand-
PAYMENT-LÖSUNGEN: ANGRIFF AUF EINE
teil der Wertschöpfungskette von Finanzdienstleistern.
BASISFUNKTION DER BANKEN
Ein bevorzugter Angriffspunkt der neuen Wettbe­werber
FinTecs finden sich in der gesamten Bandbreite, von
sind Zahlungssysteme, die auf lange Sicht eine hohe An-
Start-ups bis hin zu etablierten internationalen Groß-
zahl von Kunden versprechen. Die Zahlungsfunk­tion ist
konzernen. Die Lage beginnt also unübersichtlich zu
eine der wichtigsten Aufgaben von Geldinstituten; vor
werden. Die Vielzahl der FinTecs ist mittlerweile un-
allem deshalb, weil Banken über diese Funktion nahe­
überschaubar; bereits 2013 zählte die Unternehmens-
zu täglich mit ihren Kunden in Verbindung stehen. Und
beratung McKinsey mehr als 12.000 Start-ups in diesem
nachdem die Filiale von normalen Bankkunden immer
Bereich. Aufzählungen von Beispielen sind zur Unvoll-
weniger frequentiert wird, ist der Zahlungsverkehr über
ständigkeit verdammt – und schnelllebig, da viele Jung-
Überweisungen, Lastschriften oder Daueraufträge eine
unternehmen wieder vom Markt verschwinden.
zentrale Verbindung zwischen Kunde und Bank.
Das Störpotenzial dieser FinTecs für das Geschäft tradi­
Genau diese Verbindung wird von den neuen Konkur-
tioneller Banken ist allerdings sehr hoch und zeigt ihnen
renten angegriffen. Damit drängen sich die Angreifer
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insbesondere im Onlinebereich zwischen Bank und
dabei nicht einmal die Eingabe einer PIN verlangt. Statt
Kunden. Die Banken sind bisher im riesigen Markt
eines Smartphones können auch NFC-fähige Maestro­-
der Online­transaktionen bei E-Commerce-Geschäften
oder V-Pay-Debitkarten verwendet werden.
außen vor.
ABER: DIE BANKEN BEGINNEN, PAYMENTS ZU
Alternative Finanztransaktionsdienste
VERTEIDIGEN
sind bereits fest etabliert
Wenn einem Kunden die komplette Wertschöpfungs-
Für den Handel sind bereits alternative Finanztrans-
kette von der Angebotspräsentation bis zu den Bezahl­
aktionsdienste und Bezahlfunktionen für Käufer und
optionen aus einer Hand komfortabel angeboten wird,
Konsumenten (P2P, P2C, PayPal, Click-and-Buy, sofort-
ist der Bezahlvorgang nur noch ein letzter Schritt.
überweisung etc.) im Internet entstanden. Sie trennen
Je automatisierter und bequemer die einzelnen Pro-
tendenziell die Bank von ihren bisherigen Nutzern und
zessschritte auf einer Plattform konzipiert sind, desto
ermöglichen die direkte Kommunikation und Trans­
weniger wird der Konsument einsehen, dass er für die-
aktionen zwischen Kunden und Produzenten/Händlern.
sen letzten Schritt eine Bank benötigt. Das ist auch ein
Ihr eigentlicher Vorteil besteht aber darin, dass sie eine
Grund dafür, dass sich nun endlich Teile der Deutschen
sehr hohe Integrationsfähigkeit in die Shopsysteme der
Kreditwirtschaft auf ein Programm für ein gemeinsames
Onlinehändler ermöglichen.
Onlinezahlungssystem verständigt haben und weitere
E-Payment-Lösungen für Endkunden einrichten – oder
Internetgiganten mit großen Communitys haben
bestehende Speziallösungen kaufen.
ein Auge auf Payments geworfen
Der Markt für Bezahlsysteme bietet Markteintritts­
So haben zum einen die deutschen Kreditinstitute
chancen. Mit Apples Zahlungssystem Pay können
(Banken, Sparkassen und Volksbanken) gemeinsam eine
Apple-­Kunden künftig mit ihrem iPhone an der Kasse
Gesellschaft für die Abwicklung mobiler Bezahlungen
zahlen; statt Unterschrift oder Geheimnummer genügt
gegründet (unter der griffigen Firmenbezeichnung:
ein Fingerabdruck als Sicherheit. Damit besitzt der
Gesell­
schaft für Internet- und mobile Bezahlungen
Tech-Konzern die Beziehung zum Kunden; die Bank
mbH). Das zu entwickelnde Verfahren paydirekt als
arbeitet dann nur noch als Abwickler im Hintergrund.
gemein­same Plattform soll bereits Ende 2015 einsatz-
Das schwedische FinTec Klarna macht bereits einen Um-
bereit sein. Bei einigen Geldinstituten laufen bereits ers-
satz von 200 Millionen Euro und hat 2013 das deutsche
te Testtransaktionen. Es wird spannend zu beobachten
FinTec sofortüberweisung übernommen.
sein, wie schnell sich die einzelnen Banken auf indivi­
duelle Verträge mit dem Handel einigen können, um
Die Zahlungsfunktion ist auch für den Handel
das Projekt durchzusetzen.
attraktiv
Aber auch der Handel in Deutschland sieht in Zahlungs­
Banken – in der Phase 3 der Gefährdung durch
verkehrslösungen ein begehrenswertes Kunden­
Branchenwandel
bindungs­
instrument – und zieht mit smarten tech-
Diese Situationsbeschreibung der Bankenbranche lässt
nischen Lösungen Kundenverkehr von Banken und
sich mit den typischen Entwicklungsstufen einer Indus-
Sparkassen ab: Bei Aldi Nord kann ab Mitte 2015 in
trie in Verbindung bringen, die mit der Digitalisierung
allen rund 2.400 Filialen in Deutschland kontaktlos mit
konfrontiert ist: Unabhängig von der Frage, ob erste
dem Smartphone bezahlt werden. Voraussetzung ist ein
Konsumentenbedürfnisse oder früh im Markt ange-
Near-­
Field-Communication-fähiges Mobiltelefon, auf
botene Internettechnologien den digitalen Wandel
dem eine Wallet-App mit integrierter virtueller Maestro­-
in Gang gesetzt haben, lässt sich ein typisches Muster
oder V-Pay-Debitkarte installiert wurde. Wird beim Ein-
eines digitalen Strukturwandels skizzieren.
kauf der Betrag von 25 Euro nicht überschritten, wird
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Banken stehen unter disruptiven Einflüssen
Phase 1:
Phase 2:
Phase 3:
Phase 4:
Phase 5:
Inventionen
Innovationen
Gefährdung
Verdrängung
Marktbereinigung
Aktion
Der technologische
Fortschritt erzeugt neue
internetbasierte Konsum-,
Mediennutzungs- und
Kommunikationsbedürfnisse bei den Konsumenten.
Branchenfremde Internet­
unternehmen sowie techno­
logiegetriebene Start-Ups
und Nischen­anbieter erhöhen
die Wettbewerbsintensität
mit ihren digitalen Geschäftsmodellen, Produkten und
komplementären Diensten.
Traditionelle Geschäftsmodelle geraten dadurch
unter Druck; Umsätze
und Gewinne sind
ruckläufig.
Die Marktanteile für
Etablierte sinken; neue
Akteure können ihre
Position ausbauen;
der Verdrängungswett­
bewerb nimmt zu.
Es kommt zu markt­
bereinigenden
Konsolidierungen;
einige Unternehmen
verschwinden vom
Markt.
Reaktion
Die Konsumenten adaptieren die neuen Technologien und integrieren sie
in ihren Alltag.
Moderne IT ersetzt eta­blierte
langjährige (analoge) Prozesse
sowie menschliche Erfahrungen durch intelligente
Software­lösungen mit Hilfe
moderner Datenanalyse und
intelligenter Algo­rithmen.
Etablierte Erlösquellen
tradi­tioneller Unter­
nehmen können un­zu­
reichend durch andere
Geschäftsbereiche kompensiert werden.
Anpassungsprozesse
und kostenintensive
Reformen werden bei
den Etablierten eingeleitet.
Neue, vor allem
brachen­fremde Akteure sind im Markt
etabliert und erzielen
erste Gewinne.
Abbildung 6: Muster eines digitalen Strukturwandels: Banken befinden sich nach dem Markteintritt von Konkurrenten in der
Gefährdungsphase. Quelle: Deutsche Bank Research, FinTec – Die digitale (R)evolution im Finanzsektor 2014
Es gibt gute Gründe, anzunehmen, dass sich die Banken
dass die FinTecs in vielen neuen Geschäftsfeldern den
als eine traditionelle Branche derzeit in der Phase 3 be-
klassischen Banken um Jahre voraus sind. Jedoch be-
finden und jetzt einschneidende Veränderungen ihrer
hindern sich die Banken auch gegenseitig, indem einige
Struktur in die Wege leiten müssen. Denn über Nacht
Großbanken parallel an eigenen Bezahlplatt­formen ar-
werden sie nicht digital.
beiten. Durch dieses uneinheitliche Vorgehen wird keine
kritische Masse entstehen, die aber für die Durchsetzung
BANKEN MÜSSEN ENDLICH STANDARDS SETZEN
neuer digitaler Plattformen unbedingt benötigt wird.
Marktuntersuchungen empfehlen Banken daher eine
Reihe von Optimierungen und Investitionen in ihre Zu-
Ganz allgemein mangelt es den Banken noch an Inno­
kunft: Banken müssen eine neue Balance anstreben,
vationskultur, also der Fähigkeit, losgelöst von traditio-
ihre Betriebskosten zu senken und dennoch die regula-
nellen Prozessen und Geschäftsmodellen neue digitale
torischen Bestimmungen zu erfüllen.
Lösungen zu entwickeln. Auf der technischen Ebene
haben viele Banken Probleme, beispielsweise Banking-
Viele Banken haben wenig Spielraum für Investitionen;
Apps in den gesamten Bankprozess end-to-end zu
aber ein Investment in die jeweilige IT-Architektur und
inte­grieren. An diesen beiden Stellen sind Bank­manager
-Anwendung ist notwendig, um die Kosten auf lange
allerdings gefordert, schnell zu reagieren und ihre Geld-
Sicht zu senken. Die Banken brauchen mittelfristig drin-
institute ins digitale Zeitalter zu führen.
gend neue Ertragsperspektiven, die sie sich über eine
flexible und dynamische Entwicklung von Produkten
INSTANT PAYMENTS ROLLT AUF DIE BANKEN ZU
schaffen müssen. Und genau dafür brauchen sie die
Die nächste Mammutaufgabe steht dem Banksektor
entsprechenden digitalen Plattformen für den Vertrieb
längst bevor. Unter Federführung der Euro­
päischen
und die Backoffice-Prozesse.
Zentralbank (EZB) und des Euro Retail Payments
Board (ERPB) sollen Instant Payments Geldtransfers in
Obwohl der Banksektor gemeinschaftlich an einem Stan-
Sekunden­schnelle ermöglichen. Die Grundidee dahinter
dard bei Bezahlsystemen arbeitet, fehlt es ihm dabei an
ist, Verkäufern wie etwa Onlinehändlern sofort Zugriff
Durchschlagskraft und vor allem an Zeit. Es zeigt sich,
auf das transferierte Geld zu gewähren.
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Instrumente erfolgreicher
Digitalisierungsstrategien­
„DISRUPTIVE“ UND KONVENTIONELLE
KANALMIX – VOM MULTI- ZUM OMNICHANNEL
TECHNOLOGIEN DER DIGITALISIERUNG
Die digitale Transformation ist dann erfolgreich, wenn
Was bedeutet der digitale Strukturwandel für Banken
sämtliche Kanäle der Kundenkommunikation mit­
ein­
in der Praxis? Das Geschäft muss ganzheitlich digital
ander vernetzt und diese vollständig in die Back-End-
strukturiert werden. Dabei setzen Unternehmen auf
IT integriert sind. Sie sollte eine ganzheit­liche Sicht auf
eine Reihe von Technologien. Im Folgenden werden
den Kunden ermöglichen und Produkte, Services und
ausgewählte Technologien für den Banksektor skizziert.
Informationen über mehrere Vertriebskanäle hinweg
zur Verfügung stellen. Eine Aufgabe, die keinesfalls ein-
Data Analytics
fach sein wird, insbesondere vor dem Hintergrund der
Kreditinstitute benötigen eine Gesamtsicht auf die Daten
vielen Altanwendungen in der Banken-IT. Im Grunde
ihrer Kunden. In-Memory-Technologie kann die Daten­
wird eine völlig neue Perspektive und ein neuer Entwurf
verarbeitungsgeschwindigkeit und -mengen immens
für die digitale Bank benötigt, der sowohl das Backoffice
steigern. Bankapplikationen können schrittweise auf In-
als auch das Frontoffice umfasst.
Memory-Plattformen umgestellt werden, um Prozesse
in Echtzeit auszuführen (zum Beispiel Liquiditäts- und
Der digitale Kanal zum Kunden wird derzeit immer
Risiko­
management). Auch die Redundanz der Daten
wichtiger und viele Banken haben bereits ihre Online-
kann reduziert werden. Banken kopieren große Daten-
vertriebskanäle verbessert. Gegliedert nach den ein-
mengen, um sie allen Bereichen zur Verfügung zu stellen.
zelnen Kontaktstufen während des Verkaufs von Bank-
Eine einheitliche Datenbasis könnte auch das Berichts­
dienstleistungen stellt sich heraus, dass der Onlinekanal
wesen wesentlich erleichtern („Single Source of Truth“).
für Aufmerksamkeit und Information bereits jetzt eine
hohe Bedeutung neben der Filiale erreicht hat. Unter-
Banken müssen Daten auswerten, um regulatorische
suchungen belegen, dass sich Kunden heute vor einer
Anforderungen zu erfüllen sowie Vermarktungschancen
persönlichen Beratung viel häufiger und intensiver on-
zu entdecken. Dazu brauchen sie hochleistungsfähige
line informieren.
Datenbanktechnologien mit analytischen Tools wie beispielsweise Predictive Analytics, Web Analytics, Visual
Gerade im Frontofficebereich, also an der Schnittstelle
Analytics oder auch Social Analytics.
zum Kunden, wird die Integration aller Vertriebskanäle
und Services zu einem Omnichannel-System im Vor-
Mit Algorithmen können Banken dann relevante Infor-
dergrund stehen. Kunden fordern zunehmend, mehrere
mationen über ihre Kunden und Prozess-Performance
Kanäle parallel zu nutzen, wie Filiale, Telefon, Social
gewinnen. Berichten zufolge verwenden zum Bei-
Media, E-Mail oder SMS. Entsprechend werden die
spiel UBS und Credit Suisse Technologien von Sqreem
„medi­alen“ Kanäle hinsichtlich der Kundengewinnung
(Singapur) beziehungsweise Digital Reasoning (USA).
und -bindung wichtiger für die Bank. Der Kunden­
service wird sich in erheblichem Ausmaß auf die neuen
„Knowing your customer“ bedeutet auch die Ana­lyse
Kommunikationskanäle verlagern und laut einer Studie
von sozialen Netzwerken und Webaktivitäten ihrer
von BearingPoint von 15 Prozent (2011) auf 50 Prozent
Kunden und Interessenten, um diese Informationen in
im Jahr 2016 steigen.
perso­nalisierte Angebote zu verwandeln.
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Dabei kommt es zwingend darauf an, dass der Kunde
Die Kunst besteht also darin, beides – Individualität
auf allen diesen Vertriebskanälen auf einen einzigen
in der Kundenansprache und Standardisierung in den
Prozess zugreift. Dazu müssen die einzelnen Kanäle ent-
IT-Systemen – zu kombinieren. Für diese Verände­
sprechend synchronisiert sein, sodass es für den Kunden
rungen durch Digitalisierung unternehmen einige
keine Rolle mehr spielt, wenn er zwischen den einzelnen
Banken­bereits heute große Anstrengungen:
Kanälen hin und her wechselt. Die im einen Kanal gegebenen oder erhaltenen Informationen müssen auch
Beispiel Deutsche Bank „Digitalisierungsstrategie“
im anderen sofort zur Verfügung stehen. Dies erfordert
Die Deutsche Bank investiert im Bereich Private & Busi-
eine hohe Flexibilität und Interoperabilität der IT und der
ness Clients in den kommenden zwei Jahren 200 Millio-
organisatorischen Schnittstellen.
nen Euro in den Ausbau der Digitalisierung als eine Art
„Anschubfinanzierung“. In Zukunft sollen alle Budgets,
Weiterentwicklung der Kernbankensysteme
ob im Controlling, Marketing oder auch in der Qualifi-
In einer sehr backofficenahen Sicht geht es um die Inte-
zierung der Mitarbeiter, auf das Thema Digitalisierung
gration der Banking-Applikationen und -Systeme sowie
ausgerichtet sein.
der Daten aus unterschiedlichen Quellen. Das bedeutet
die Reduktion von Datensilos und Parallelsystemen. Ein
weiteres wichtiges Thema ist die strategische Entwick-
„… So konnten wir bis dato etwa 1.200 IT-An-
lung der Kernbankensysteme und ihre Integrations­
wendungen abschalten, was 20 % aller Anwen­
fähigkeit für digitale Lösungen im Sinne einer End-to-
dungen der Gesamtbank entspricht. 1.100 weitere
End-Prozesssicht.
IT-­Anwendungen überprüfen wir derzeit.“
Banken werden dabei den Spagat schaffen müssen, sich
„Wir investieren 1,4 Mrd. €, um unsere Geschäfts-
im Frontend durch Eigenentwicklungen zu differen­
plattformen zu integrieren, Silostrukturen einzu­
zieren und im Backend mit Standardsoftware Kosten zu
reißen und Duplikationen zu verringern. Wir inves-
reduzieren.
tieren weitere 700 Mio. €, um unsere Systeme zu
konsolidieren und zu standardisieren. Wir inves­
Diesen strategischen Zielen folgend, ist es Banken
tieren rund 600 Mio. €, um eine effizientere Organi-
zu empfehlen, technologisch veraltete Banksoftware
sation zu schaffen, und rund 200 Mio. €, um unsere
(Standard- sowie Individualsoftware) im Backend durch
Prozesse zu automatisieren und zu vereinfachen.“
moderne Standardsoftware zu ersetzen. Durch diese
Strategie können Banken einige ihrer Herausforde-
Deutsche Bank AG,
rungen lösen: Sämtliche gesetzlichen Regularien, alle
Jahres-Pressekonferenz 2014
EU-Anforderungen hinsichtlich geforderter Reportings
und Kennzahlen werden von den meisten Standardsoftwareprodukten abgedeckt. Gleichzeitig bieten sie
Beispiel Commerzbank Digitalstrategie
diverse Schnittstellen, um digitale Lösungen im Bereich
Bis 2016 will die Commerzbank mit der „Digitalen
Multichannel in die IT-Prozesse zu integrieren.
Filiale“ unter den führenden Multichannelbanken in
Deutschland sein. Privat- und Geschäftskunden sollten
Im Frontend dagegen können Banken weiterhin mit In­
vollständigen digitalen Zugriff auf die Dienstleistungen
di­vidualsoftware arbeiten, denn an der Schnittstelle zum
der Bank erhalten. 2013 begann die Entwicklung einer
Kunden können sich Geldinstitute mit einer exzellenten
neuen Onlineplattform und einer Mobile-Anwendung
Customer Experience positionieren und differenzieren.
mit einem Team von etwa 200 internen und externen
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Digitalisierung des Front-End muss im BackOffice vorbereitet werden
Investitionsschwerpunkte
Front-Office-Bezug
Back-Office-Bezug
Marketing-/Vertriebsbezug
Integration der Funktionalität der Kommunika­
tionskanäle (Mehrkanal-Systeme) gegenüber
dem Kunden
United Communications (Technische Zusammenführung
aller Kommunikationsdienste des Unternehmens – PDA,
Smart Devices, Telefon, Internet, …)
Business Analytics/Big Data
Mobile Business
Konvergenz aus IT und Telekommunikation (ICT)
Vertriebssteuerung
Social Media
Industrialisierung von Geschäftsprozessen/Automatisierung
Customer Relationship Management (CRM)
Einführung von Standard-Software
Einführung von Individual-Software
Cloud Computing
Archivierung/Dokumentenmanagement/Digitalisierung
Speichertechnologien/Datenhaltung
IT-Security
Abbildung 7: Banken müssen aktuell an vielen Stellen investieren. Quelle: Lünendonk-Studie „Zukunft der Banken 2020“
Mitarbeitern. Die ersten Schritte waren die Einführung
Jeweils mehr als drei Viertel der Studienteilnehmer
einer App für Tablets und eine umfassende Lösung
glauben, dass in folgende Bereiche stark oder sogar
für das Online­banking. Schwerpunkte für die Digitali-
sehr stark investiert wird:
sierung waren das Wertpapiergeschäft, das Personal
Finance Manage­ment (PFM) und eine personalisierte
Kunden­
dialog­
steuerung über alle Kommunikations­
kanäle hinweg.
ƒƒ Industrialisierung und Automatisierung
von Geschäfts­prozessen
ƒƒ Customer Relationship Management
ƒƒ Technologien für Mobile-Business
INVESTITIONSSCHWERPUNKTE VON BANKEN
IN NAHER ZUKUNFT
ƒƒ Integration der Kommunikationskanäle
(Mehrkanal-System)
In welchen Bereichen investieren Banken denn nun
tatsächlich, um ihre Digitalisierung voranzutreiben?
Immerhin jeweils mehr als zwei Drittel erwarten in den
Die Lünendonk-Studie „Zukunft der Banken 2020“, in
nächsten Jahren hohe Investitionen in den Bereichen
der mehr als 100 Bankmanagern befragt wurden, hat
Archivierung und Dokumentenmanagement, bei der
Aufschluss über die grundsätzlichen Schwerpunkte der
Einführung von Standardsoftware und Social-Media-
Investi­tionen in der Banken-IT gegeben.
Anwendungen sowie in der Vertriebssteuerung.
Tatsächlich sind die einzelnen Schwerpunkte zwei Auf-
Insofern bestätigt die Umfrage die Investitionsschwer-
gabengebieten zuzuordnen: der Vereinheitlichung der
punkte, die auch für die Digitalisierung der Bank erfor-
Kommunikationskanäle gegenüber dem Kunden sowie
derlich sind.
der Automatisierung und Industrialisierung der Geschäftsprozesse.
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Banken-IT – Transformation vom „Survival
of the Fittest” zum „Most Adaptive”
Die IT in Banken muss die digitale Vernetzung der
ebenso wie die Anzahl der IT-User in den Unternehmen.
Kommunikation und Kontaktkanäle sicherstellen. Dabei
Es entstehen weiterhin neue Formen der internen Zu-
kommt es auf ihre Fähigkeit an, sicherzu­stellen, dass
sammenarbeit sowie der Einbindung externer Partner
Kunden über alle Kommunikations- und Kontakt­kanäle
wie Lieferanten, Beratungs- und IT-Dienstleister sowie
mit den Bankprozessen interagieren können und eine
Kooperationspartner in ein Partner-Ökosystem, das sich
einheitliche Nutzererfahrung ohne Informationsbrüche
sehr flexibel verändern kann. Ferner setzt sich die Cloud
zwischen den Kanälen erhalten.
als Technologieplattform der digitalen Transformation
weiter durch.
Für die Banken-IT erhöht die steigende Zahl an Softwarelösungen, Business-Apps und Plattformen zur
Nachdem Bank-CIOs in den letzten Jahren bereits viel
Unter­
stützung des Business erneut die Komplexität
dafür getan haben, die Komplexität der IT, zumindest
der IT-Landschaft. Dies ist allerdings durchaus gewollt,
in den Banksilos, zu reduzieren und durch Standardi­
muss aber technologisch von der IT umgesetzt werden.
sierung, Konsolidierung, Virtualisierung und Out­
sourcing einen hohen Effizienzgrad erreicht haben,
Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Anzahl an An-
nimmt nun die Komplexität wieder zu. Die Effizienz­
wendungen in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt,
erfolge der letzten Jahre sind dabei ein wichtiger Schritt
Empfehlungen für die erfolgreiche Planung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten
Fachbereiche
IT-Abteilung
Insellösungen versuchen zu vermeiden und angrenzende Geschäfts­
prozesse einbeziehen
Schatten-IT akzeptieren und als Partner der Fachbereiche positionieren
Themen wie Datensicherheit und Integrationsfähigkeit
der Business-Anwendung in die IT-Systeme bedenken
Systemintegrations- und Cloud-Kompetenzen aufbauen:
Klassische IT-Prozesse mit neuen Anwendungen kombinieren
und eine Hybride IT-Umgebung schaffen
IT-Kompetenzen in den Fachbereichen aufbauen und
gemeinsam mit der IT Koordinierungsteams bilden
IT-Effizienz weiter fortsetzen und Silo-Strukturen auflösen
Mit agilen Projektmethoden arbeiten (Scrum etc.)
Mit agilen Projektmethoden arbeiten (Scrum etc.)
Bei Technologieinvestitionen Standard-Lösungen bevorzugen,
die sich leichter in den Gesamtprozess integrieren lassen
IT-Abteilung aufteilen: Fast-IT und Run-IT
Externe Technologie- und Prozessberatung in Anspruch
nehmen und gemeinsam mit CIO Sourcing- und
IT-Umsetzungs-Strategien entwickeln
Unterstützung des Business mit modernen IT-Sourcing-­Konzepten
Auswahl neuer IT-Dienstleister für neue Aufgaben.
Diese sollten Fach- und Branchenkompetenzen mit
hoher IT-Umsetzungskompetenz vereinen.
Auswahl neuer IT-Dienstleister für neue Aufgaben.
Diese sollten Fach- und Branchenkompetenzen mit
hoher IT-Umsetzungskompetenz vereinen.
Abbildung 8: Fachbereiche und IT müssen sich gegenseitig verstehen und enger zusammenarbeiten. Dabei verändert die Digitali­
sierung auch die Art der Leistungserbringung. Quelle: Lünendonk
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
in Richtung digitaler Wandel, denn ohne eine leistungs-
fanden. Gleichzeitig ist bei der Entwicklung neuer
fähige IT-Landschaft sind digitale Geschäftsmodelle
Geschäftsmodelle einer höherer Grad an Flexibilität
und Geschäftsprozesse nicht möglich. Hier wird der
und Innovationskultur gefragt. Auf die Digitalisierung
Wertbeitrag der IT mehr als deutlich.
ausgerichtete IT-Abteilungen trennen daher ihre Leistungserbringung in Frontend-IT (Fast IT) und Backend-
WAS MUSS DIE IT IN ZUKUNFT LIEFERN?
IT. Fast-IT-Abteilungen werden vorrangig Techniken zur
Die Agilität der IT muss gesteigert werden, um in Zu-
agilen Softwareentwicklung einsetzen und eng mit den
kunft schnellere Produktlösungen und eine schnellere
Fachbereichen an der Entwicklung digitaler Lösungen
Kommunikation mit dem Kunden gewährleisten zu
zusammenarbeiten.
können. Dies kann gelingen durch die Loslösung der
engen Bindung von Geschäftsabläufen an IT-Applika­
Die Frontend-IT ist für die Innovations- und Digitalisie-
tionen und Plattformen. Neben der Pflege der weiterhin
rungsprojekte verantwortlich. Bei ihnen geht es auch
notwendigen Altsysteme müssen Fast-Delivery-Systeme
wesentlich um die Verbesserung der „User Experience“
für die Konzeption und das Go-to-Market neben neue
durch kundenorientierte Technologie. Beispiele sind
digitale Produkte treten. Sie erfordern offene IT-Archi­
Kunden-Apps, mit denen die Kommunikation zwischen
tek­turen – aber auch eine angepasste Organisation der
Bank und Kunden verbessert und beschleunigt, die
IT-Abteilung in Banken sowie neue Sourcingkonzepte.
Servicequalität deutlich gesteigert und insgesamt ein
konsumgüterähnliches Einkaufserlebnis für den Kunden
Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT
ermöglicht wird.
Der Integrationsbedarf von digitalen Lösungen in die
IT-Prozesse wird in den nächsten Jahren enorm anstei-
Neuartige Delivery-Modelle der IT
gen und die IT ebenso wie die Fachbereiche vor riesige
CIOs und Business-Verantwortliche müssen bereits
Heraus­forderungen stellen. Denn die Investitionen in die
heute einen Mix aus unterschiedlichen Delivery-­Modellen
Frontend-Systeme müssen von der IT in die Backend-
managen. Kerntätigkeiten werden von reinen Support-
Systeme (ERP, CRM, Data Center) integriert werden, um
themen unterschieden – und verschieden behandelt.
einen durchgängigen Gesamtprozess und einheitlichen
Dies erfordert auch eine Umorganisation der Ressourcen
Blick auf den Kunden zu gewährleisten. Für die Fach-
der Banken-IT. Für den Bereich der Kern­themen werden
bereiche kommt es immer mehr darauf an, stärker als
Kompetenzen und Fachpersonal bevorzugt aufgebaut.
bisher ganzheitlich zu denken sowie angrenzende Fach-
Die nicht strategischen Supportthemen werden soweit
bereiche und die IT in ihre Planungen einzubeziehen,
wie möglich industrialisiert und ausgelagert.
um gemeinsame Lösungen im Sinne eines End-to-EndKonzepts zu finden.
Neue Qualifikationen des IT-Personals
Die Digitalisierung wird auch die Qualifikationsanforde-
Ohne diese ganzheitliche IT-Integration können digitale
rungen an das IT-Personal verändern. Neue Berufsbilder
Geschäftsmodelle nicht erfolgreich sein, da die soge-
entstehen, beispielsweise die Datenanalyse­spezialisten
nannte User Experience bei Kunden-Apps und Web­
oder Algorithmiker. Nicht alle Qualifikationen werden
seiten fehlt, wenn Kunden beispielsweise ihre Stamm-
Banken im Zuge ihrer Digitalisierung am Markt für sich
daten immer wieder neu eingeben müssen.
gewinnen können – oder fest einstellen wollen. Der
Ausweg ist der Rückgriff auf externe Partner und Öko-
IT der zwei Geschwindigkeiten:
systeme der Zulieferer. Es entstehen neue Formen der
Frontend- (Fast-) und Backend-IT
internen Zusammenarbeit sowie der Einbindung exter-
Die kundennahen „digitalen Lösungen“ erfordern in
ner Partner wie Lieferanten, Beratungs- und IT-Dienst-
Zukunft viel schnellere Entwicklungszeiten für Pro-
leister sowie Kooperationspartner für die Entwicklung
dukte und Services, als sie in der Vergangenheit statt-
und Vermarktung von Produkten und Services.
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
NEUE ÖKOSYSTEME: KOOPERATION MIT
verbessern. Erste Banken haben bereits mit der Bildung
FINTECS UND TECHNOLOGIEPARTNERN
von Allianzen mit FinTecs reagiert. Eine Bank bringt ihre
ALS DIGITALISIERUNGSSCHUB
Infrastruktur, ihr Wissen (zum Beispiel bei Regulierungs-
Die immer noch in hohem Maße siloorientierten
maßnahmen, Finanz-Know-how) und ihr Gewicht als
Banken müssen sich dazu aber dringend in kunden­
lizensiertes Institut ein. Das technologie­getriebene Un-
orientierte, inno­vative und schnell agierende Organisa­
ternehmen liefert die neue Technologie, die es erlaubt­,
tionen wandeln.
mit dem Kunden in Kontakt zu treten, sein Verhalten
zu messen und personenbezogene Daten­zu sammeln.
Trial-and-Error-Ansätze für neue Wege entsprachen
jedoch bisher nicht der üblichen Vorgehensweise im
Strategische Allianzen zwischen Banken und Techno­
Banking. Zu einer erfolgreichen digitalen Transforma­
logiepartnern bieten für beide Seiten große Vorteile.
tion, insbesondere an der Kundenschnittstelle, gehört
Vor allem erhöhen Banken mit solchen Kooperationen
es aber, dass Business Cases nicht immer zum ge-
ihre Customer Experience. So kombinieren die Banken
planten Markterfolg führen, sondern auch scheitern
ihre bekannten Attribute Sicherheit und Datensicherheit
und neu durchdacht werden müssen. So kommt es in
für den Kunden mit dem „Einkaufserlebnis“, das von den
der aktuellen Phase des digitalen Zeitalters vor allem
FinTecs entwickelt wird.
darauf an, viele digitale Lösungen auszuprobieren und
dadurch den entscheidenden Treffer zu landen.
Kooperationsmöglichkeiten für Banken mit FinTecs oder
Technolgieunternehmen:
Banken müssen daher die Kollaboration mit Startups und anderen Technologiepartnern wie Manage-
ƒƒ Externe Technologiepartner nutzen, um skalierbare
ment- und IT-Beratungen oder Softwareunternehmen
Geschäftsmodelle zu entwickeln und mit niedrigen
aktiv suchen und ihre Unternehmensprozesse auf die
Kosten zu arbeiten
Zusammenarbeit mit ihnen anpassen, entsprechend
öffnen und flexibilisieren. Die vielfältigen Möglich­
keiten, die sich aus einer intensiveren Zusammenarbeit
ƒƒ Mit externen Technologiepartnern neue Produkte
für eine neue Konsumentengeneration kreieren und
neue Ertragspotenziale erschließen
mit Start-ups ergeben, können Geldinstitute entweder
ƒƒ Die bankferne Arbeitsweise von externen Techno­
alleine oder gemeinsam mit anderen Banken im Team
logiepartnern nutzen für die Konzeption von Pro­
umsetzen.
zessen, Services und Applikationen, um schneller
am Markt zu sein
Geht es um digitale Lösungen für das Frontend,
ƒƒ Die bankinternen Prozesse für eine Zusammenarbeit
empfiehlt es sich durchaus, Alleingänge zu unterneh-
mit externen Technologiepartnern flexibel gestalten
men, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.
(Hierarchien, Arbeitsgruppen, Personen, Projekt­
arbeit, Berichtswege usw.)
Geht es dagegen um die Modernisierung von Platt­
formen wie dem Zahlungswesen oder der Kreditver­
Beispiel Deutsche Bank
gabe, können Partnerschaften zwischen mehreren
Eine runde Milliarde Euro will die Deutsche Bank in den
Banken mit Start-ups die Erfolgsaussichten einer Durch­
kommenden fünf Jahren für das Thema „Digitalisierung“
setzung von digitalen Plattformen und der damit ver-
aufwenden. Sie beabsichtigt, einen Teil davon in drei
bundenen Kundenakzeptanz massiv erhöhen.
Inno­vationszentren zu investieren. Dafür arbeitet sie mit
jeweils einem etablierten IT-Unternehmen zusammen:
Banken können folglich die Hebelwirkung der neuen
in Berlin mit Microsoft, in London mit HCL und im Sili-
Technologieanbieter nutzen, um ihr eigenes Angebot
con Valley mit IBM.
gegenüber Kunden mit neuem Anspruchsverhalten zu
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Banken müssen sich in allen Bereichen an den digitalen Wandel anpassen
Strategie
Organisation
IT
Unternehmenskultur
ƒƒ Technologische Entwicklungen ƒƒ Automatisierungsgrad maximieren ƒƒ IT-Kompetenz in den Fachbereichen ƒƒ Projektkultur verändern
kontinuierlich beobachten
ƒƒ Auf veränderte Kunden­
anforderungen reagieren
und bisherige Strategien
überdenken
ƒƒ Digitale Themen für Unter­
nehmenserfolg priorisieren
und Geschäftsmodelle
anpassen
ƒƒ Beteiligungen an Start ups,
um Know-how aufzubauen
und manuelle Tätigkeiten durch
Software ergänzen bzw. ersetzen
ƒƒ Interne Barrieren zwischen
Business und IT auflösen und
Digitalisierungsteams bilden
ƒƒ Aufbau von zwei IT-Organisa-
tionen: Business-IT zur Unterstützung der Fachbereiche beim
digitalen Wandel sowie Support-IT
für den Betrieb der Rechenzentren
und Basis-Applikationen
ƒƒ Übertragung der Digitalisierungs-
aufbauen und Business-Kompetenz
in der IT-Abteilung
ƒƒ Integration der digitalen Technolo-
gien in die bestehenden IT-Systeme
wird zum kritischen Erfolgsfaktor
ƒƒ Mitarbeiter befähigen und
ermutigen, eigene Ideen zur
Digitalisierung einzubringen
ƒƒ Innovations-Labs innerhalb
des Unternehmens schaffen
und fördern
ƒƒ Von Start ups Innovations­
fähigkeit lernen
ƒƒ Bei der Entwicklung digitaler
Geschäftsmodelle wie ein
Start up denken
strategie und -umsetzung an
CIO und Business im Sinne einer
integrierten Demand-/SupplyOrganisation
Abbildung 9: Unternehmen müssen eine ganze Reihe von Veränderungen umsetzen, um sich auf den digitalen Wandel
vorzubereiten. Quelle: Lünendonk
Mit den drei Technologieunternehmen gründet sie
VIER SÄULEN STÜTZEN DEN OPERATIVEN
„Inno­vation Labs“ in Berlin und London sowie im Sili-
DIGITALEN WANDEL IN BANKEN UND BANKEN-IT
con Valley. Pro Jahr sollen rund 500 Ideen von Start-up-
Bei all diesen notwendigen Veränderungen ist zu be-
Unternehmen evaluiert werden. Zum einen hofft der
achten, dass IT-Transformationen während des laufen-
Finanzdienstleiter, auf diese Weise seine internen Pro-
den Geschäfts erfolgen – jedenfalls in der Regel. Bei
zesse zu beschleunigen. Zum anderen sollen innovative
den etablierten Geldhäusern muss das Tagesgeschäft
Produktideen entwickelt werden, sprich: den Deutsche-
auch während einer Digitalisierung weitergehen. Viele
Bank-Kunden auch künftig das zu bieten, was sie von
Systeme können nicht ohne Weiteres abgeschaltet und
einem Finanzdienstleister erwarten.
erneuert oder ersetzt werden. Hierfür müssen gege­
benenfalls alte und neue Systeme parallel laufen, bis die
Beispiel Commerzbank
neuen Anwendungen stabil und sicher sind. Das wird
Um die Digitalisierungsstrategie der Bank zu ent­
die Transformation nicht vereinfachen.
wickeln, richtete die Commerzbank ein „FutureLab“ ein,
um neue Onlinebanking-Ideen auszuprobieren. Anders
Banken müssen eine ganze Reihe von Veränderungen
war der Ansatz zur Verwirklichung der neuen Lösung
umsetzen, um sich auf den digitalen Wandel vorzu­
innerhalb der IT: Verschiedene „Sprint Teams“ arbei­
bereiten. Die folgenden vier Säulen stützen aus Sicht
teten auf der Basis eines Scrum-Ansatzes gleichzeitig
von Lünendonk die digitale Transformation in Banken.
an End-to-End-Lösungen. Die neuen Onlineangebote
der Commerzbank wurden hauptsächlich offshore in
Indien entwickelt.
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
Fazit und Ausblick
DER FAHRPLAN ZUR DIGITALEN BANK?
ganzheitlich steuern und betreuen. Isolierte Service­
Experten kommen in Gesprächen zur Zukunft der
modelle und Banksilos müssen aufgelöst und im Sinne
Banken zu einem in der Theorie stringenten Fahrplan
einer Gesamtbanksteuerung zusammengeführt werden.
für die Anpassung der Banken an das digitale Zeitalter.
Ein vierter Block befasst sich mit der Produktion und
Es beginnt fast immer mit der Etablierung eines digitalen
den Produkten der Banken. Lediglich Transparenz im
Zahlungsverkehrssystems, das auch als Hygiene­faktor
Produktionsprozess wird nicht ausreichen, notwendig
im Bankenbereich bezeichnet wird. Gemeint ist, dass
sind auch die flexible, baukastenähnliche Zusammen-
die Digitalisierung des Zahlungsverkehrs ein Muss ist!
setzung von Produkten und ein vollständig digitaler
Dieser Schritt ist eine absolute Notwendigkeit, um eine
Abwicklungsprozess. Die Neugestaltung der Kunden-
der Kernfunktionen des Bankensektors in der Branche
Bank-Interaktion auf Basis des adaptierten Werte­
zu behalten. Dazu müssen sich Banken allerdings zügig
systems hat auch Auswirkungen auf die Ausarbeitung,
auf eine gemeinsame Plattform einigen und Standards
den Inhalt und die Distribution von Bankprodukten und
durchsetzen. Ein Flickenteppich aus Alleingängen wird
Bankdienstleistungen. Nach der Anpassung des Retail-
mit hoher Wahrscheinlichkeit nur den FinTecs zugute-
Banking an den digitalen Wandel ist die Digitalisierung
kommen und das Problem für die Banken nicht lösen.
des Firmenkundengeschäfts die nächste große Heraus­
forderung. Hier liegen noch enorm hohe Verbesse-
Ein zweiter Aufgabenblock betrifft die Vertriebs- und
rungspotenziale in allen Bereichen.
Kommunikationskanäle zum Kunden. Die elektro­
nischen Kanäle Internet und Mobile müssen ausgebaut
Der fünfte Komplex der Aufgaben befasst sich dann
und miteinander verzahnt werden. Weiterhin müssen
im Kern mit Vertrauen und Transparenz: Wie sind die
konsumentenorientierte, einfache Applikationen ent­
Produkte gestaltet? Wie werden sie dem Interessenten
wickelt werden – durchaus auch in Kooperation mit
und Kunden vermittelt? Und wie ist die grundsätzliche
FinTecs. Banken müssen die Customer Journey über alle
Kommunikation der Banken, die im Laufe der letzten
Kanäle und Touchpoints hinweg optimieren. Hierbei
Jahre an Vertrauen nicht unerheblich eingebüßt haben,
kommt es vor allem auf eine End-to-End-Anbindung
gegenüber ihren Kunden? Dies erfordert eine Anpas-
von allen Vertriebskanälen einer Bank an. Große Pro-
sung des Wertesystems der Banken: Statt der Vertriebs-
bleme haben Banken vor allem bei der Integration von
und Produktorientierung steht eine bedürfnisorientierte
Mobile Apps in die Prozesse, ebenso wie bei der Pflege
Kundenbetreuung mit einem partnerschaftlichen An-
der mobilen Bank-Apps.
satz im Fokus der Positionierung.
Der dritte Aufgabenblock handelt im Kern von Predic­
Die digitale Transformation bedarf in Summe einer
tive Analytics. Für welche Produkte und Dienstleistun-
ganzheitlichen Strategie und konsequenten Umset-
gen sind Kunden bereit zu bezahlen – und wie kann ich
zung. Entscheidend wird es sein, dass Business und IT
die im Unternehmen verfügbaren Daten mit anderen
ihre jeweilige Organisation an die Digitalisierung an-
verknüpfen und für Marketing- und Vertriebszwecke
passen. Digitalisierung bedeutet auch Agieren in kurzen
nutzen? Banken müssen ihre einzelnen Kundengruppen
Technologie- und Marktzyklen.
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B A N K E N – V O N G E T R I E B E N E N Z U G E S TA LT E R N I H R E S D I G I TA L E N WA N D E L S
DELOITTE
Bankenbranche im Umbruch
Auf der Suche nach Innovationen und Erträgen im Spannungsfeld
niedriger Zinsen und zunehmender Regulierung
Dr. Martin Deckert,
COO UBS AG
Hans-Jürgen Walter,
Industry Leader FSI Deloitte
Die Bankenwelt befindet sich im Umbruch und muss
optimierung und Digitalisierung oder zukünftig auch
sich umstellen, um nachhaltig, erfolgreich zu wirt­
eine honorierte Beratungsleistung beziehungs­
weise
schaften. Die Herausforderungen hängen mit der aktu­
alternative Preismodelle notwendige oder denkbare
ellen Zinspolitik sowie dem regulatorischen Umfeld zu-
Lösungs­ansätze für eine Steigerung der Profi­tabili­tät.
sammen, und mit tiefgreifenden gesellschaftlichen und
technologischen Veränderungen.
Lünendonk: Ist eine entgeltliche Beratungsleistung in
Deutschland nicht schwierig umsetzbar?
Lünendonk sprach hierzu mit Hans-Jürgen Walter,
Industry­Leader FSI Deloitte und Dr. Martin Deckert,
Dr. Martin Deckert: Sicherlich spielen der Faktor Kultur
COO UBS AG.
und die Haltung der Wettbewerber dabei eine Rolle.
Wir glauben, dass auch der deutsche Kunde eine Bera-
Lünendonk: Was bedeutet die aktuelle Niedrig­
zins­
tungsleistung honorieren würde. Er muss aber Gewiss-
politik für Ihr Geschäft­und dessen Ertragskraft?
heit haben, dass er eine entsprechende Gegenleistung
Wo verdient die UBS noch Geld?
bekommt. Es muss für ihn ein Mehrwert geschaffen
werden, der sich preislich durchsetzen lässt.
Dr. Martin Deckert: Von dem aktuellen Zinsniveau ist
unser Geschäft in Deutschland nicht so sehr betroffen,
Lünendonk: Sie haben das Thema Digitalisierung ange-
wie das anderer Häuser, da wir als Vermögens­verwalter
sprochen. Wie sieht es damit bei der UBS aus?
kein klassisches Einlagengeschäft haben. Die Rahmen­
bedingungen insgesamt üben Druck auf die Profi­tabili­tät
Dr. Martin Deckert: Wir haben bereits letztes Jahr mit
in der Bankenlandschaft aus. Hier sind etwa die Fokus-
UBS Advice ein entsprechendes Angebot eingeführt. Es
sierung auf Kernbereiche, Kostensenkung durch Prozess­
ermöglicht unseren Kunden, gleich ob in Deutschland,
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der Schweiz oder sonst wo auf der Welt, unabhängig
bestehende­Innovationslandschaft und Strategie. Er
von seinem digitalen Medium, elektronisch Einblick in
bietet die Chance, das Innovationspotenzial sowohl
seine Assets, die Performance und in mögliche Aus­
von Mitarbeitern, Innova­tionsinitiativen und Koopera­
wirkungen von Marktverwerfungen oder geopoli­tischen
tionen als auch von anderen­Innovationskonzepten,
Ereignissen auf sein Portfolio.
wie Unternehmensgründer­zentren, Digital-Accelerators
und Venture Capital (VC) zu entfalten und umzusetzen.
Lünendonk: Damit nehmen Sie im Wettbewerbsumfeld
eine Vor­reiter­rolle ein, verraten Sie uns weitere Einzel-
Auch wurde 2014 Deloitte Digital gegründet, um Kon-
heiten dieses­Systems?
zerne, Unternehmen und die öffentliche Hand bei
Digi­tali­sierungsstrategien zu beraten und neue digi­
Dr. Martin Deckert: Digitalisierung ist bei UBS tatsäch-
tale Geschäfts­
modelle für und mit den Kunden zu
lich ein Differenzierungsfaktor und weltweit eine strate-
ent­wickeln. Das Portfolio umfasst ganzheitliche Strate­
gische Priorität im Wealth Management. In UBS Advice
gie­
, kreatives Design, technische Umsetzung, agile
wird die Expertise von weltweit über 900 Anlage­spezia­
Transformation sowie Managed Services und Betrieb,
listen, Ökonomen und Analysten gebündelt und in kon-
innerhalb derer­digitalen Megatrends einzeln oder in
krete Anlageentscheidungen für ein individuelles Port-
Kombi­nation erfolg­reich begegnet wird.
folio abgeleitet.
Lünendonk: Kann Expertise im Bereich Digitalisierung
Lünendonk: Und bei Ihnen, welche Bedeutung misst
auch für regu­latorische Fragestellungen wertvoll sein?
Deloitte der Digi­talisierung bei?
Hans-Jürgen Walter: Absolut. Dies gewährleistet adä­
Hans-Jürgen Walter: Innovation und Digitalisierung
quate Maßnahmen im Kontext der aktuellen und zu
stehen ganz weit oben auf der Agenda unserer FSI-
erwartenden regulatorischen Anforderungen – sowohl
Kunden. Die erforderliche Anpassung der Geschäfts­
aufseiten der Banksteuerung wie auch den Verbraucher­
modelle sowie­die galoppierende Disruption durch
schutzrichtlinien.
neue Markteilnehmer machen es für Kreditinstitute unabdingbar, sich mit ihrer Wettbewerbsdifferen­zierung
Lünendonk: Wie ist das Verhältnis zwischen Regu-
und zukünftigen Erträgen auseinanderzusetzen. Wir be-
lierung und Digi­talisierung bei der UBS? Wird UBS
gleiten sie auf diesem Weg. Zum Beispiel: Das Deloitte­
Advice­auch den steigen­den regulatorischen Anforde-
Analytics Institute hat mit Data Analytics das Werkzeug
rungen gerecht?
entwickelt, das aus exponentiell wachsenden Daten­
beständen die wesentlichen Informationen heraus­filtert,
Dr. Martin Deckert: Wir sehen derzeit eine sehr positive
analysiert und zu kunden- und entscheidungsrele­
Ausrichtung im Markt und auch bei UBS, dass Investi­
vanten Ergebnissen verdichtet. Hierdurch entstehen
tions­
mittel wieder verstärkt in kundennahe Bereiche
signi­fikante Wett­bewerbsvorteile.
fließen und nicht mehr oder weniger ausschließlich –
wie in den letzten Jahren – in die Umsetzung regula-
Darüber hinaus haben wir uns mit dem Deloitte
torischer Vorgaben. Die Regulierung ist da, und letzt-
Global­Innovation Campus (GIC) Innovation auf die
endlich ist die Frage entscheidend, wie Regulierung und
Fahne geschrieben. Es ist ein ausgelagertes Innova-
Kunden­nutzen in Einklang gebracht werden können.
tionskonzept, um für multinationale Unternehmen
wahre­disruptive Businessmodelle zu bauen und Teil
Ein Weg dazu ist die Digitalisierung und die damit ver-
der Unter­nehmensgründungsphase zu sein – von der
bundenen Möglichkeiten, den Kundennutzen zu er­
Idee bis zum Exit. Der GIC integriert sich dabei in die
höhen. Ein Beispiel hierzu ist der Ansatz UBS Advice: Der
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Kunde wird zeitgleich mit seinem Kundenberater in sehr
Lünendonk: Zurück zum regulatorischen Umfeld.
kurzer Zeit automatisiert über verschiedenste Kanäle
Wirkt sich diese auf die Profitabilität von UBS in
über notwendige Risikoanpassungen oder poten­
zielle
Deutschland aus?
Chancen in seinem Portfolio informiert.
Dr. Martin Deckert: Als systemgefährdend klassi­fizierte
Die Informa­
tionen sind dabei researchgestützt und
Bank im Sinne der BaFin müssen wir natürlich alle regu­
bilden den UBS House View ab. Damit sind alle regu-
latorischen Anforderungen wie MiFID, BCBS oder Ver-
latorischen Vor­gaben erfüllt. Effizient wird ein solches
gütungsverordnung erfüllen. Wir haben immer eine
Model, wenn man es skalieren kann. Über den Aufbau
„Vollprüfung“, und es lässt sich nicht von der Hand
einer gemeinsamen IT-Infrastruktur mit dem identischen
weisen­, dass dies Kosten mit sich bringt, die die Profi­
Kern für die IT-Plattformen in der Schweiz und in Europa
tabilität beeinflussen. Nichtsdestotrotz halten wir an
haben­wir bei UBS diese Voraussetzungen der Skalierung
unserem­Geschäftsmodell fest.
geschaffen­.
Hans-Jürgen Walter: Auf der anderen Seite bilden die
Lünendonk: Stichpunkt Berater – man hört, es sei
regulatorischen Anforderungen auch eine sehr hohe
schwer, quali­fizierte und enthusiastische Berater ein-
Eintrittsbarriere für neue Marktteilnehmer ins klassische
zustellen. Mit immer­engerem Korsett, in dem sie sich
Bankgeschäft.
bewegen müssen­, ist dies nicht verwunderlich, haben
Banken ein Talent-­Management-Problem?
Lünendonk: Gilt das nicht primär für Private Banking. Im
Retail Banking­sieht die Situation sicherlich anders aus?
Dr. Martin Deckert: Wir haben rechtzeitig Initiativen und
Maßnahmen ergriffen, hiergegen zu steuern. Wir wol-
Hans-Jürgen Walter: Retail- und Direktbanken ver­folgen
len keine Bank im Elfenbeinturm sein. Trotz ver­stärkter
ein anderes Modell. Zinsmargen sind eine wesent­liche
Regulierung ist die Tätigkeit eines Beraters bei uns so
Ertrags­quelle und tragen mehr als 70 Prozent zum Ergeb-
gestaltet, dass er bei der Einhaltung all der Vorgaben
nis bei, so dass das aktuelle Zinsniveau beziehungsweise
weiterhin seine­Kunden mit Spaß an seiner Arbeit, mit
eine Zinssteigerung in der Zukunft unter anderem wegen
Einfühlungsvermögen, Selbstvertrauen und Sicherheit
der Fristentransformation ein großes Risiko darstellen.
beraten kann. Der Aspekt Mensch und eine persönliche
Unter Fragezeichen steht in diesem Zusammenhang ein-
Kunden­beziehung wurden bei uns schon immer groß-
mal wieder die Rolle der Filialen als Vertriebskanal, denn
geschrieben.
der einstige Wett­bewerbs­vorteil lokaler Präsenz erweist
sich aufgrund hoher Kosten für zahlreiche Institute zu-
Hans-Jürgen Walter: Dem kann ich mich nur an­
nehmend eher als Kosten- beziehungs­weise Profitabili-
schließen. Unsere Banking Talent Survey hat gezeigt,
tätsproblem. Man sollte seine Multikanalstrategie unter
dass die Banken-Attraktivität bei Berufseinsteigern vor
Berücksichtigung neuer technologischer Möglichkeiten
allem gegenüber Google, Apple oder FinTec gesunken
und dem sich verändernden Kundenverhalten unter die
ist. Innovation und Digitalisierung in Banken unterstützt
Lupe nehmen und für neue Möglichkeiten offen sein.
somit auch die Gewinnung von Talenten. Wir raten HR
Organisationen und insbesondere Recruiting Units, sich
auf die Anforderungen einer digitalisierten Welt und
der neuen Generationen auszurichten.
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Lünendonk: Die Bankenwelt ist im Umbruch. Was wer-
Abschlussfrage an Hans-Jürgen Walter:
den Ihre Kunden in fünf Jahren über die UBS sagen?
Lünendonk: Und was sagen Ihre Kunden in fünf Jahren?
Dr. Martin Deckert: Die Strategie von UBS und unsere­
Hans-Jürgen Walter: Diese haben die Bedeutung
Fokussierung auf Kernbereiche tragen schon heute
unserer­Expertise erkannt – wir verstehen ihr Geschäft
Früchte. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Kunden
und das Marktumfeld. Wir erarbeiten individuelle
dies bereits jetzt und noch mehr in fünf Jahren schätzen
Geschäfts­modelle und Strategien, und begleiten sie bei
werden. Wir werden nicht nur der beste Finanz­berater
deren erfolgreichen Umsetzung. Innovation und Digi­
sein, sondern auch Ratgeber und Begleiter bei den
tali­sierung sind ein zentraler Teil davon. Heute wie in
wichtigsten Lebensentscheidungen bleiben.
fünf Jahren werden­unsere Kunden glücklich sein, dass
es Deloitte gibt.
Vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg!
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DELOITTE
Der Finanzsektor wird digital
Nikolay Kolev,
Partner bei Deloitte Digital
Die Finanzbranche muss sich den Herausforderungen
bisher erfolgreiche Institute und Geschäftsmodelle ent-
der Digitalisierung stellen: Banken, Finanzdienstleister
wickeln kann. Vorstände und Management sollten sich
und Versicherungen stehen auf einmal im Konkurrenz-
besser heute als morgen mit der digitalen Transforma-
kampf mit neuen globalen, digitalen und oft branchen-
tion und neuen Geschäftsmodellen auseinander­setzen
fremden Wettbewerbern. Sie fallen in die streng regle-
und diese für den Ausbau neuer und altgedienter Pro-
mentierten Märkte ein und revolutionieren diese. Diese
dukte und Angebote nutzen.
Dynamik bedroht das Fundament und die Zukunft der
etablierten Finanzgiganten. Big Data, digitalisierte
DIE DIGITALISIERUNG LEITET EINE NEUE ÄRA EIN
Kunden­beziehungen und automatisiertes Risk Manage-
Ein Ende der technologischen Veränderungen ist noch
ment bergen aber auch Chancen für Versicherungs-
lange nicht erreicht: Das “Internet der Dinge“ be­
und Geldhäuser, wenn sie frühzeitig reagieren.
schleunigt die Finanzwirtschaft, beispielsweise durch
mobile Zahlungs­
arten, digitale Währungen und den
FINTECS KREMPELN DIE FINANZWELT UM
Anspruch biometrischer Sicherheit. Technologien wie
Die Digitalisierung ermöglicht Newcomern, altbewährte
Blockchain oder Open APIs werden unter anderem im
Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und sich mit neuen
E-Commerce bereits angewendet. Dessen Integrati-
Technologien eine immer größer werdende Marktmacht
on im Kreditwesen und Banking, bei Kassensystemen,
zu sichern. FinTecs und andere Start-ups sprechen den
Investment­
fonds und Versicherungen ist gefordert.
Kunden digital gezielt an, wie es die Sparkassen-Filiale
Die Geldwirtschaft muss deshalb von der Noten-/
vor Ort nicht besser könnte: Sie gehen datenbasiert auf
Investment­
bank, über das Retail-­
Banking bis hin zu
die jeweils aktuellen Kundenbedürfnisse ein.
Fonds entsprechende Geschäfts­modelle und Strategien
entwickeln und schnell umsetzen.
Effiziente Systeme mit lukrativen, personali­sierten
Kunden­angeboten machen Finanzdienstleistern enorme­
DIGITALE TRANSFORMATION ALS CHANCE
Konkurrenz und verschaffen FinTecs einen Vorsprung,
Die meisten Vorstände erkennen zwar die Bedeutung
der sich schnell zu einer echten Bedrohung für viele
von Innovation, nur wenige wissen aber die digitale
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Herausforderung zu nutzen und diese in Chancen und
Dennoch
müssen
gerade
hier
Kommunikations­
wirtschaftliche Vorteile umzuwandeln. Hier hilft es, die
barrieren und Berührungsängste abgebaut werden,
wichtigste Strategie zu identifizieren und zu fokussieren,
um Ideen und wertsteigernde Innovationen zu fördern.
die für die eigene Zukunftssicherheit entscheidend ist.
Sonst drohen bei der Entwicklung neuer Produkte und
Die permanente Innovation ist analog nicht zu schaffen.
Geschäfts­
modelle unnötige Verzögerungen, Kosten
Es gilt vor allem, digitale Produkte und Angebote für die
und Wettbewerbsnachteile. Ziel all dieser Bemühungen
Kunden zu kreieren und dabei die neuen Technologien
ist die intelligente Nutzung von Design-Thinking, um
effizient bei regulatorischen Anforderungen wie dem
die Kunden nicht nur besser kennenzulernen, sondern
Risk Management einzusetzen.
auch ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche gezielter bedienen zu können. Dadurch könnte die schwin-
Einige Unternehmen im Finanzbereich haben das be-
dende Bedeutung der Kundenbetreuung vor Ort digital
reits erkannt und nutzen digitale Prozesse optimal,
gelöst­werden. Letztendlich geht es um die Entwicklung
beispielsweise beim Trading. Damit werden Kosten
einer­linear denkenden und handelnden Industrie hin
gesenkt, die Kundeninteraktionen verbessert und die
zu einer­exponentiellen.
Umsätze gesteigert, da die Kundenansprache immer im
richtigen Moment und personalisiert erfolgen kann.
OPTIMIERUNG DER INTERNEN PROZESSE
Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Optimierung der
Die Entwicklung neuer Geschäftsanwendungen und
Kundenbeziehung und der Angebote, was dank stei-
Business-Applikationen gewährleistet diese geziel-
gendem Datenaufkommen (Big Data) und komplexer
te Kommunikation und ermöglicht gleichzeitig eine
Datenanalyse digital immer besser möglich ist. Trotz-
höhere­ Kosteneffizienz. Auch die Arbeit selbst wird in
dem gehören nicht nur Kunden-, sondern auch interne
vielen Bereichen digitalisiert und erleichtert.
Prozesse zur digitalen Transformation. Unternehmen
müssen auch eigene Strukturen überdenken, um neue
UNTERNEHMEN ZWISCHEN FINANZ-
Strategien erfolgreich umzusetzen. Es empfiehlt sich
UND DIGITALKULTUR
der Einsatz eines Chief Digital Officers (CDO), der ab-
Produkte junger Internetkonzerne bieten häufig ein
teilungsübergreifend den Status quo und die Möglich-
bedienungsfreundliches Design, das den Einstieg für
keiten auslotet, mit dem Vorstand abstimmt und dann
Endkunden erleichtert. Anbieter klassischer Produkte­
ausrollt beziehungsweise implementiert. Das erfordert
sollten ihre Formulare und Systeme anpassen und
verschiedenste – nicht nur technologische – Qualitäten
kunden­freundlicher gestalten, um auch in der digi­talen
und Fähigkeiten, die bislang weltweit nur wenige vor-
Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieses Potenzial
weisen können.
wird jedoch teilweise nicht erkannt, da die Denkmuster
von IT-Profis und Finanzexperten sehr unterschiedlich
So vielseitig Kandidaten für diese Funktion sein müssen,
sind. Beide Kommunikationskulturen scheinen schwer
so rar und begehrt sind sie. Dennoch haben sich CDOs
vereinbar:
bereits in vielen Unternehmen und Branchen etabliert
und Konzerne auf eine sichere, digitale Zukunft vorbe-
Auf der einen Seite die dynamischen Program­mierer
reitet. Hierfür müssen bestehende Geschäftsbereiche
und IT-Architekten, meist junge und ungeduldige
geöffnet und das Silo-Denken aufgegeben werden.
„Digital­Natives“. Auf der anderen Seite die Banken und
Unter­
nehmensführer sollten exponentiell denken und
Versicherer, die auf Vertrauen und Glaubwürdigkeit
Entscheidungen schnell umsetzen. Neue Ressourcen sind
sowie­Solidität bauen – Werte, die auf den ersten Blick
dafür essentiell. Die kreativen Teams müssen allerdings
der Leichtigkeit des digitalen Zeitalters entgegenste-
von Administration, Verwaltung, Bürokratie und anderen
hen. Das ist eines der größten Hemmnisse der digitalen
Hemmnissen abgeschirmt werden, damit sie in ähnlichen
Transformation im Finanzsektor.
Rahmenbedingungen wie Start-ups arbeiten können.
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Was von einem Chief Digital Officer erwartet wird
Ein CDO sollte...
... alle internen Interessensvertreter mithilfe von
Führungstalent und Charisma harmonisieren.
... alles Existierende auf strategischer, operativer
und prozessualer Ebene infrage stellen.
...bestehende Silos aufbrechen, um ein transversales
Unternehmen mit hybriden Strukturen zu schaffen.
... ein fundiertes Wissen in den Bereichen
E-Commerce, Marketing, Social Media, Mobile,
Big Data und digitale Technologien besitzen.
... die bestehende Unternehmenspolitik verstehen
und diese aktiv durch sein Wissen und seine
Erfahrungen in verschiedenen Bereichen steuern.
... traditionelle Wertschöpfungsketten verstehen
(Dienstleitung und/oder Produktion) sowie über
relavante operative Erfahrungen verfügen.
Abbildung 5: Digital Leadership
Abbildung 10: Ein Chief Digital Officer muss eine Vielzahl an unterschiedlichen Interessen in einer Bank steuern. Vor allem wird
von ihm erwartet, eine digitale Strategie konsequent umzusetzen und Innovationen zu fördern . Quelle: Deloitte
Im Personalbereich erhoffen sich viele Geldinstitute
lösen­. Übergreifende Plattformen werden entstehen, die
ebenfalls eine Kostenoptimierung: Das Mitarbeiter-­ dem Kunden gebündelte Services bieten, die er gerade
Management wird im Zuge der Digitalisierung moder-
sucht und die über eine „einfache“ Finanzdienstleistung
nisiert, die Personalkosten werden durch die verbes-
hinausgehen. Dennoch ist es in Zeiten des Umbruchs
serte Kommunikation gesenkt. Die Innovationskraft der
unerlässlich, sich nicht von der scheinbaren Perfektion
eigenen Mitarbeiter sollte nicht unterschätzt werden,
der Internetoberflächen blenden zu lassen, sondern bei
da sie stark zur Digitalisierung beitragen können, was
seinen Entscheidungen immer wieder den Kunden in
vor allem für die junge Generation gilt. Mitarbeiter­
den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen.
förderung und Talentsuche sowie der effiziente Einsatz
der Mitarbeiterfähigkeiten sollten daher oben auf der
Denn der erwartet von seiner Bank längst etwas
digitalen Agenda stehen.
anderes­als eine Filiale vor Ort. Waren es vor 20 Jahren
durchschnittlich noch etwa 25 Bankbesuche jährlich, so
NEUE LÖSUNGEN FÜR ALTE PROBLEME
steht der Kunde inzwischen weniger als dreimal im Jahr
Die Digitalisierung mag ein junges Phänomen sein,
am Schalter. Stattdessen müssen sich Finanzdienst­
dennoch bewahrheiten sich alte Weisheiten: Der Kunde­
leister auf Kunden einstellen, die eine Bank/Ver­siche­
ist und bleibt „König“. Neue Technologien können be-
rung suchen­, die für sie dank Internet immer und über-
stehende Herausforderungen in der Finanzbranche mit
all verfüg­bar ist.
technologischem und integriertem Design-Thinking
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UNTERNEHMENSPROFIL
Deloitte
Deloitte ist die weltweit führende Prüfungs- und Beratungsgesellschaft mit Mitgliedsgesellschaften in mehr als
150 Ländern. In Deutschland betreuen über 5.000 Mitarbeiter in 17 Niederlassungen Unternehmen und Institu­
tionen jeder Rechtsform und Größe. Zu unseren Leistungen gehören Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung,
Corporate­Finance­und Consulting.
Für komplexe Aufgaben bündeln wir tiefe Branchenkenntnisse und umfassendes Know-how in acht Kompetenz­
centern. Unser Finanz- und Versicherungswissen haben wir im interdisziplinären Financial Services Center
zusammen­gefasst. Mit diesem integrierten Ansatz geben wir passgenaue Antworten für Banken, Versicherungen
und Investment Management.
MEHRWERT SCHAFFEN
Unsere Experten für den Bank- und Wertpapiersektor haben langjährige Erfahrung und tiefgreifendes Fach­wissen.
Sie unterstützen die strategische Ausrichtung, die Umsetzung regulatorischer Vorgaben und die Optimierung
des operativen Geschäfts. Zu unseren Leistungen gehören mobile Lösungen für Finanzdienstleistungen und den
Zahlungs­verkehr, der Ausbau und die Implementierung von Core-Banking-Systemen sowie die Weiterentwicklung
von Kerngeschäftsprozessen und -produkten.
ZUKUNFT SICHERN
Das Insurance-Team von Deloitte bietet interdisziplinäre Beratung und Lösungsumsetzung im Bereich Versicherung.
Unsere Spezialisten stehen bei der Einhaltung von Richtlinien ebenso zur Seite, wie bei der Entwicklung innovativer
Geschäftsmodelle. Je nach Bedarf verbinden wir dafür unsere Expertise aus Consulting, Wirtschaftsprüfung, Steuerund Rechtsberatung sowie Corporate Finance.
ENTWICKLUNG GESTALTEN
Auf unser breites Branchen- und Experten-Know-how greifen wir auch im Bereich Investment Management zurück.
Wir begleiten bei der Entwicklung und Umsetzung passender Investment- und Risiko-Strategien. Unsere­Spezia­listen
unterstützen beispielswiese bei allen Belangen rund um Immobilien, Cash-Management und Treasury-­Systeme bis
hin zu Compliance-Fragen.
KONTAKT
Deloitte
Hans-Jürgen Walter, Leiter Financial Services
Franklinstraße 50, 60486 Frankfurt am Main
Telefon: +49 (0) 69 97 13-75 06
E-Mail:hawalter@deloitte.de
Internet:www.deloitte.com
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UNTERNEHMENSPROFIL
Lünendonk
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Mindelheim), untersucht und berät europa­
weit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der
Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien
sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data
Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“
(SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur
Akti­vierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
KONTAKT
Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Mario Zillmann, Leiter Professional Services
Maximilianstraße 40, 87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 82 61 731 40-0
Telefax: +49 (0) 82 61 731 40-66
E-Mail:zillmann@luenendonk.de
Internet:www.luenendonk.de
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IMPRESSUM
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Maximilianstraße 40
87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 82 61 731 40-0
Telefax: +49 (0) 82 61 731 40-66
E-Mail: info@luenendonk.de
Internet: www.luenendonk.de
Autor:
Mario Zillmann, Lünendonk GmbH
Gestaltung:
K16 GmbH
Copyright © 2015 Lünendonk GmbH, Mindelheim
Alle Rechte vorbehalten
ÜBER LÜNENDONK
Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Markt­
forschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung
für Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hochqualifizierte Dienst­
leistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit
Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien
Managementberatung
Informations- und
Kommunikations-Technik
Wirtschaftsprüfung /
Steuerberatung
sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien
gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den PortfolioElementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von
Technologie-Beratung /
Engineering Services
Zeitarbeit /
Personaldienstleistungen
der Entwicklung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im opera­
tiven Tages­geschäft zu unterstützen.
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