adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2002 >PASSION FOR

Transcription

adidas-Salomon
GESCHÄFTSBERICHT 2002
> PASSION FOR SPORT SPORT BEDEUTET
DAS BRILLIEREN ALS EINZELNER. DAS
ZUSAMMENSPIEL IM TEAM. SPORT FEIERT
UND FÖRDERT IDEALE WIE FAIRNESS,
WETTKAMPF UND HÖCHSTLEISTUNG. SPORT
HAT FÜR JEDEN EINE ANDERE BEDEUTUNG.
ABER ES GIBT ETWAS, DAS IST ALLEN
GEMEINSAM: LEIDENSCHAFT. UND GENAU
DIESE LEIDENSCHAFT DEFINIERT ALLES,
WAS WIR TUN.
UNSERE ZIELE
ZIELE 2002
ERGEBNISSE 2002
ZIELE 2003
UMSATZSTEIGERUNG UM MINDESTENS 5 %
> 7 % UMSATZWACHSTUM AUF DAS REKORDNIVEAU VON 6,5 MRD. €
> UMSATZSTEIGERUNG UM ETWA 5 %
ZWEI REVOLUTIONÄRE adidas INNOVATIONEN
IM SCHUHBEREICH:
CLIMACOOL® (UMSATZZIEL: 500.000 PAAR)
a3® (UMSATZZIEL: 250.000 PAAR)
> POSITIVE RESONANZ AUF NEUE
adidas INNOVATIONEN:
CLIMACOOL ® (1 MIO. PAAR VERKAUFT)
a 3® (500.000 PAAR VERKAUFT)
> AUSBAU UND VERMARKTUNG DER adidas
SCHUHTECHNOLOGIE:
CLIMACOOL® 2 (UMSATZZIEL: 2 MIO. PAAR)
a3® (UMSATZZIEL: 750.000 PAAR)
ZWEISTELLIGES WÄHRUNGSBEREINIGTES
UMSATZWACHSTUM IN ASIEN UND NORDAMERIKA SOWIE BEI TAYLORMADE-adidas GOLF
> WÄHRUNGSBEREINIGTES UMSATZWACHSTUM
VON 23 % IN ASIEN, 14 % IN NORDAMERIKA
UND 37 % BEI TAYLORMADE-adidas GOLF
> ZWEISTELLIGES WÄHRUNGSBEREINIGTES
UMSATZWACHSTUM IN ASIEN UND NORDAMERIKA
ROHERTRAGSMARGE ZWISCHEN 41 % UND 43 %
> ROHERTRAGSMARGE VON 43,2 %
> ROHERTRAGSMARGE ZWISCHEN 42 % UND 43 %
FORDERUNGSLAUFZEIT UND LAGERUMSCHLAG
IM KONZERN VERBESSERN
> VORRÄTE UM 7% REDUZIERT, FORDERUNGEN > REDUZIERUNG DES KURZFRISTIGEN BETRIEBSLANGSAMER GESTIEGEN ALS UMSATZ,
KAPITALS IM VERHÄLTNIS ZUM UMSATZ
ALTERSSTRUKTUR VERBESSERT
REDUZIERUNG DER FINANZVERBINDLICHKEITEN UM BIS ZU 100 MIO. €
> FINANZVERBINDLICHKEITEN UM 181 MIO. €
ABGEBAUT
> ABBAU DER FINANZVERBINDLICHKEITEN UM
MINDESTENS 100 MIO. €
STEIGERUNG DES GEWINNS UM 5 % BIS 10 %
> GEWINNWACHSTUM VON 10 %
> STEIGERUNG DES GEWINNS UM 10 % BIS 15 %
STÄRKUNG DES VERSTÄNDNISSES UND
DES VERTRAUENS DER AKTIONÄRE IN DIE
KONZERNSTRATEGIE
> 2002 ERNEUT TOP-PERFORMER IM DAX
> PFLEGE UND AUSBAU DES AKTIONÄRSVERTRAUENS
PASSION FOR SPORT /// Leidenschaft /// Finanz-Highlights /// Brief an die Aktionäre
/// PASSION FOR SPORT
LEIDENSCHAFT FÜR SPORT
> ENTSCHLOSSENHEIT UND EMOTION SPIEGELN
SICH AUF DEM GESICHT EINES JEDEN SPORTLERS.
WENIGER SICHTBAR SIND DIE UNERMÜDLICHEN
ANSTRENGUNGEN, NOCH SCHNELLER, STÄRKER,
BESSER ZU WERDEN. ABER DIESE ANSTRENGUNGEN SIND ES, DIE LEIDENSCHAFT AUSMACHEN.
LEIDENSCHAFT TREIBT UNSERE SPORTLER ZU
HÖCHSTLEISTUNGEN AN. UND ES IST LEIDENSCHAFT, DIE UNS DAZU BRINGT, PRODUKTE ZUR
UNTERSTÜTZUNG DIESER SPORTLER KONTINUIERLICH ZU ENTWICKELN UND ZU OPTIMIEREN.
2 PASSION FOR SPORT LEIDENSCHAFT
3
DESIGN UND INNOVATION
> INNOVATIVE ENTWICKLUNGEN GRÜNDEN AUF
EINER LEIDENSCHAFT FÜR ALLES NEUE UND
AUSSERGEWÖHNLICHE. WIR VERBINDEN DAS
NEUESTE UND BESTE IN DESIGN UND TECHNOLOGIE ZU WIRKLICH INNOVATIVEN PRODUKTEN. VON
SCHUHEN, DIE DIE DÄMPFUNG UND FÜHRUNG
DES FUSSES REVOLUTIONIEREN BIS HIN ZU
GOLFSCHLÄGERN, MIT DENEN GOLFER EINFACH
WEITER ABSCHLAGEN. WIR HABEN UNS ZUM
ZIEL GESETZT, EINZIGARTIGE PRODUKTE ZU
ENTWICKELN, DIE IMMER WIEDER AUFS NEUE
INSPIRIEREN UND BEGEISTERN.
5
KONSUMENTENORIENTIERUNG
> WER SIND UNSERE KONSUMENTEN? WOHER
WISSEN WIR, WAS SIE WOLLEN? WO SIND SIE
ÜBERHAUPT? ES IST KLAR, DASS EIN GOLDMEDAILLENGEWINNER ANDERE BEDÜRFNISSE
UND ERWARTUNGEN ALS EIN FREIZEITSPORTLER
HAT. MIT DIESEM WISSEN SCHNEIDEN WIR
DESIGN, MARKETING UND VERTRIEB PERFEKT
AUF SPORTLER ALLER LEISTUNGSSTUFEN ZU –
VOM ANFÄNGER BIS ZUM WELTMEISTER.
7
UMSATZERLÖSE in Mio. €
FINANZ-HIGHLIGHTS
1998
5.065
1999
5.354
Operative Highlights in Mio. €
2000
5.835
Umsatzerlöse
Gewinn vor Steuern
Gewinn
2001
6.112
2002
6.523
2002
2001
Veränderung
6.523
390
229
6.112
376
208
6,7 %
3,7 %
9,6 %
43,2
42,6
0,7PP
34,4
9,3
37,9
3,5
25,4
33,3
9,9
39,0
3,4
24,3
1,1PP
–0,6PP
–1,1PP
0,1PP
1,1PP
4.261
1.190
4.183
1.273
1,9 %
–6,5 %
1.578
1.467
1.498
1.081
1.520
1.485
1.679
1.015
3,8 %
–1,2 %
–10,8 %
6,6 %
5,04
5,04
4,60
–
9,6 %
–
6,04
11,77
1,00 1)
82,30
5,49
8,47
0,92
84,30
10,0 %
1,4%
8,7%
–2,4 %
14.716
13.941
45.422.500 45.349.200
5,6 %
0,2 %
45.366.100 45.349.200
0,0 %
Wichtige Kennzahlen in %
1998
205
Rohertragsmarge
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse
EBITDA in % der Umsatzerlöse
Steuerquote
Gewinn in % der Umsatzerlöse
Eigenkapitalquote
1999
228
Bilanzdaten in Mio. €
2000
182
2001
208
2002
229
GEWINN in Mio. €
Bilanzsumme
Vorräte
Forderungen und sonstige kurzfristige
Vermögensgegenstände
Kurzfristiges Betriebskapital
Nettofinanzverbindlichkeiten
Eigenkapital
Kennzahlen pro Aktie in €
Unverwässertes Ergebnis je Aktie
Verwässertes Ergebnis je Aktie
Unverwässertes Ergebnis je Akie
(ohne Abschreibungen auf
Geschäfts- oder Firmenwerte)
Operativer Cashflow je Aktie
Dividende je Aktie
Jahresendkurs
Sonstiges am Jahresende
Anzahl der Mitarbeiter
Anzahl der Aktien
Durchschnittliche
Anzahl der Aktien
Rundungsdifferenzen können bei den Prozentangaben und den Zahlen auftreten,
die in Millionen dargestellt werden, da die Berechnung immer auf Zahlen in
Tausend basiert.
1)
Finanz-Highlights
8 PASSION FOR SPORT
Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
adidas-Salomon SEGMENTINFORMATIONEN in Mio. €
UMSATZERLÖSE NACH MARKEN Konzernumsatz 2002: 6,5 Mrd. €
2002
2001
Veränderung
5.105
2.004
343
8.852
4.825
1.845
352
8.485
5,8 %
8,6 %
–2,6 %
4,3 %
684
279
39
2.795
714
313
63
2.556
–4,2 %
–10,9 %
–37,5 %
9,4 %
707
345
74
1.078
545
281
63
968
29,8 %
22,9 %
18,7 %
11,4 %
adidas
Umsatzerlöse
Rohergebnis
Betriebsergebnis
Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende
Salomon
Umsatzerlöse
Rohergebnis
Betriebsergebnis
TaylorMade-adidas Golf
Umsatzerlöse
Rohergebnis
Betriebsergebnis
78 % /// adidas ist eine führende Marke in der Sportartikelbranche mit einer ausgezeichneten
Positionierung bei Sportschuhen, Sportbekleidung und Sportzubehör. adidas Produkte verbinden
innovative Technik und modernes Design und sind für alle Sportler auf jedem Niveau gedacht, die
Spitzenleistungen anstreben. Die adidas Marke gliedert sich in drei Divisionen: Sport Performance,
Sport Heritage und Sport Style.
11% /// Salomon ist die „Freedom-Action-Sport“ Marke. Als weltweite Nummer eins für
Wintersportprodukte mit führenden Positionen im Alpin-, Ski-Nordisch- und Snowboard-Bereich
baut Salomon auch aktiv seine Präsenz bei Sommersportarten und alternativen Sportarten sowie
bei Softgoods aus. Alle Produkte sind äußerst innovativ und leistungsorientiert. Zur Salomon
Markenfamilie gehören Salomon, Mavic, Arc’Teryx, Bonfire und Cliché.
11% /// TaylorMade-adidas Golf bietet ein komplettes Sortiment an Golfschlägern,
Schuhen, Bekleidung und Accessoires an. Die Marke gehört zu den führenden der Golfbranche und
ist die Nummer eins bei Metallhölzern. TaylorMade-adidas Golf vertreibt Produkte unter den
Markennamen TaylorMade, adidas Golf und Maxfli.
9
Der Vorstand von adidas-Salomon /// Nicht nur unser Geschäftsleben dreht
sich um Sport. Leidenschaft für den Sport zieht sich wie ein roter Faden durch
unsere Konzernkultur. Dies charakterisiert unsere Arbeitseinstellung und
unseren Führungsstil. Dieser Geschäftsbericht enthält Biographien unserer
Vorstandsmitglieder (siehe Corporate Governance).
Brief an die Aktionäre
10 PASSION FOR SPORT
SEHR GEEHRTE AKTIONÄRE,
2002 war erneut ein äußerst erfolgreiches Jahr für adidas-Salomon: Unsere Marken haben
an Stärke und sichtbar an Präsenz gewonnen. Wir haben attraktive neue Produkte auf den
Markt gebracht. Wir haben hervorragende operative und finanzielle Ergebnisse erzielt.
Dies ist umso bemerkenswerter, als wir uns in einem stark vom Wettbewerb geprägten und
konjunkturell schwierigen Klima bewegen mussten.
Bei den beiden wichtigsten Sportveranstaltungen des Jahres 2002 stellten wir mit
dominanten Auftritten unsere Marken weltweit ins Rampenlicht. Bei den Olympischen
Winterspielen in Salt Lake City waren Salomon und adidas überall zu sehen. Zusammen
rüsteten wir mehr als 50 % aller Athleten aus, die in unseren Produkten nahezu 200 Medaillen gewannen. Beim FIFA World Cup 2002™ in Korea und Japan errang adidas einen
weiteren großen Sieg. Marktanalysen ergaben, dass adidas bei der größten Sportveranstaltung der Welt unumstritten die sichtbarste Marke war. Schätzungen zufolge wurde die
Veranstaltung von zusammen gerechnet 44 Milliarden Zuschauern gesehen.
In unserer adidas Sport Performance Division stellten wir zwei bedeutende Innovationen
im Schuhbereich vor: a3® und ClimaCool®. Beide übertrafen unsere unternehmensinternen
Erwartungen bei weitem. So konnten wir von ClimaCool® über eine Million und von a3®
über 500.000 Paar verkaufen. Die Basketballmodelle T-MAC und T-MAC 2 schafften es
jeweils an die Spitze der Rangliste der meistverkauften Sportschuhe in den USA. Dies war
in den letzten sechs Jahren keinem anderen adidas Schuh gelungen.
Herbert Hainer, 48 /// Vorstandsvorsitzender / Deutscher
Für Sport und Geschäft gilt im Grunde das Gleiche. Um zu
gewinnen, braucht man das richtige Team, Begeisterung für
die Sache und die Fähigkeit, immer am Ball zu bleiben.
11
adidas Sport Heritage ist erneut zweistellig gewachsen und hat einen Umsatz von über
900 Mio. € erreicht. In den letzten beiden Jahren haben wir den Umsatz in dieser Division
beinahe verdoppelt. Unsere Produkte werden von Trendsettern und Styleleadern in aller
Welt getragen.
Unsere neueste Division, adidas Sport Style, hatte auf der Modewoche in Paris im
Oktober einen fulminanten Start. Unsere einzigartige Zusammenarbeit mit dem Designer
Yohji Yamamoto stieß auf großen Anklang in den Medien sowie bei Einzelhändlern und
Besuchern. Seit dem Frühjahr sind diese Produkte in exklusiven Boutiquen auf der ganzen
Welt erhältlich.
Unsere revolutionären neuen Metallhölzer der R500 Series von TaylorMade wurden
von Golfern mit Begeisterung aufgenommen. Bei Profi-Golfturnieren in den USA, Europa
und Japan sind sie bereits die am meisten gespielten Driver. Aufgrund dieses Erfolgs ist
TaylorMade jetzt die weltweit führende Marke bei Metallhölzern. Zudem konnten wir
unsere Palette an Golfprodukten durch die Übernahme der Golfballmarke Maxfli erweitern.
Salomon ist im Wintersportbereich nach wie vor die Nr. 1, und dies trotz zweier Winter
mit schlechten Schneeverhältnissen. Darüber hinaus expandiert Salomon mit eigenen
Produkten und der neu erworbenen Marke Arc’Teryx in den wichtigen Bekleidungsbereich.
Glenn Bennett, 39 / Global Operations / Amerikaner
Erfolg im Wettbewerb verlangt Schnelligkeit, Energie und
Wendigkeit. Das ist der Schwerpunkt von Global Operations
innerhalb des adidas-Salomon Konzerns.
12 PASSION FOR SPORT BRIEF AN DIE AKTIONÄRE
Unsere Regionen erzielten ebenfalls hervorragende Ergebnisse. Durch die Weltmeisterschaft stieg der währungsbereinigte Umsatz in Asien um mehr als 20 %. Die Hauptwachstumsträger dort waren Japan, Korea und China. In Nordamerika konnten wir durch unseren
neuen Marketingansatz gute Ergebnisse verzeichnen – der Turnaround ist in vollem Gange.
In lokaler Währung stieg der Umsatz um 14 %, und der Auftragsbestand zum Jahresende
erreichte das höchste Niveau seit 1998. In Europa, unserer größten Region, konnten wir
den Umsatz trotz der besonders schwierigen Bedingungen in unserem Heimatmarkt
Deutschland um weitere 4 % steigern. Ausgezeichnete Ergebnisse wurden hier insbesondere
in Italien und Großbritannien erzielt. In Lateinamerika wurde ein Umsatzwachstum von
mehr als 30 % in lokaler Währung erreicht. In Euro wurde diese positive Entwicklung
durch gravierende Währungsabwertungen in Argentinien und Brasilien deutlich vermindert.
Wir arbeiten ständig daran, unsere Marketingaktivitäten und operativen Maßnahmen
noch besser aufeinander abzustimmen. Zwischenzeitlich haben wir in allen Bereichen
unseres Konzerns eigene engagierte Teams: adidas Sport Performance, adidas Sport
Heritage, adidas Sport Style, Salomon und TaylorMade-adidas Golf. Darüber hinaus haben
wir bei der Beschleunigung unserer Abläufe weitere Fortschritte erzielt – so konnten wir
den Herstellungsprozess im Bereich Schuhe um 30 Tage verkürzen.
Aktionäre, Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs) und andere unabhängige Institutionen haben unsere Arbeit in den Bereichen Soziales und Umwelt anerkannt. Im Dow
Jones Sustainability Group Index und dem FTSE4Good Europe Index wurden wir unter den
Branchenführern eingestuft.
Ross McMullin, 47 / Nordamerika / Kanadier
Eine starke Führung und ausgezeichnetes Teamwork sind im
Geschäftsleben wie im Sport ausschlaggebend für den Erfolg.
Manfred Ihle, 61 / Recht und Umwelt / Deutscher
Ein echter Sportler weiß, dass ein Sieg nur zählt, wenn man
ihn auf ehrliche und faire Weise erringt.
13
All unsere Bemühungen wurden durch hervorragende Finanzergebnisse belohnt. Unser
Umsatz stieg um 7 % auf 6,5 Mrd. € im letzten Jahr. Sowohl in Nordamerika als auch in
Asien erzielten wir einen währungsbereinigten Anstieg im zweistelligen Bereich. Mit 43,2 %
vom Umsatz haben wir den Zielkorridor für unsere Rohertragsmarge sogar überschritten.
Außerdem konnten wir das kurzfristige Betriebskapital als Prozentsatz des Umsatzes
verbessern und die Finanzverbindlichkeiten um mehr als 180 Mio. € reduzieren. Vor allem
konnten wir den Gewinn um 10 % steigern.
Unsere Erfolge finden allgemeine Anerkennung. Konsumenten, Einzelhändler und
Investoren sehen uns heute in einem wesentlich positiveren Licht als noch vor einigen
Jahren. Hier nur ein Beispiel: Unsere Aktie war im zweiten Jahr in Folge der Top-Performer
im deutschen Spitzenindex DAX. Kein anderes deutsches Unternehmen hatte dies jemals
zuvor erreicht.
Das heißt, wir haben im Jahr 2002 vieles richtig gemacht. Nun wollen wir noch einen
Schritt weiter gehen. Wir haben eine klare Vision: Leidenschaft für den Sport. Und wir
haben eine klare Mission: Wir wollen der weltweite Marktführer in der Sportartikelindustrie sein. Für 2003 erwarten wir eine Umsatz- und Gewinnsteigerung in allen Regionen.
Unser Ziel: Ein Umsatzwachstum von etwa 5 % und eine Gewinnsteigerung zwischen 10 %
und 15 %.
Michel Perraudin, 55 / Human Resources,
Key Projects und Corporate Services / Schweizer
Was uns bei adidas-Salomon einzigartig macht,
ist unsere Einstellung – unser Commitment, als
Team zusammenzuarbeiten.
14 PASSION FOR SPORT BRIEF AN DIE AKTIONÄRE
Für die nächsten drei bis fünf Jahre haben wir es uns zum Ziel gesetzt, in den USA
einen Anteil von 20 % am Sportschuhmarkt zu erreichen. Zudem werden wir unsere
führende Position in Europa weiter ausbauen und die marktführende Position in Asien
übernehmen. Natürlich gibt es dabei große und kleine Risiken, die immer eine Herausforderung darstellen können. Aber der Erfolg der letzten drei Jahre stimmt mich zuversichtlich,
dass unser Konzern die selbst gesetzten hohen Erwartungen erfüllen kann.
Nicht zuletzt möchte ich allen adidas-Salomon Mitarbeitern für ihren Einsatz und ihr
Engagement während des vergangenen Jahres danken. Erfolge kommen immer durch den
Einsatz des gesamten Teams zustande. Ich bin überzeugt, dass wir die richtigen Mitarbeiter
haben, mit denen unser Konzern die nächste Stufe auf der Erfolgsleiter erklimmen kann.
Mein Dank geht auch an Sie, unsere Aktionäre, für das Vertrauen, das Sie unserem
Management-Team entgegenbringen.
Heute ist adidas-Salomon ein erfolgreicheres, schlankeres und gesünderes Unternehmen. Wir haben uns auf dem Markt erfolgreich neu positioniert und wir sind schneller
gewachsen als viele unserer Wettbewerber. Wir befinden uns in einem langen und
schwierigen Rennen, aber wir alle bei adidas-Salomon setzen uns leidenschaftlich dafür
ein, den Sieg zu erringen.
Herbert Hainer
Vorstandsvorsitzender
März 2003
Robin Stalker, 44 / Finanzen / Neuseeländer
Zum Sieg ist mehr erforderlich als nur eine Zielvorgabe. Man
braucht die richtige Strategie - eine Strategie, die ein optimales
Gleichgewicht zwischen dem Gesamtzusammenhang und den
Einzelheiten schafft.
Erich Stamminger, 45 / Global Marketing / Deutscher
Unsere individuelle und kollektive Leidenschaft für den Sport
ist die Triebfeder für den Fortschritt unseres gesamten Konzerns.
So war es schon immer und so wird es auch immer bleiben.
15
Corporate Mission Statement
Standorte
Operative und Sport-Highlights
Unsere Aktie
16 DER KONZERN
/// Seite 18
/// Seite 20
/// Seite 22
/// Seite 24
/// DER KONZERN
DER KONZERN /// Corporate Mission Statement /// Standorte /// Operative und Sport-Highlights /// Unsere Aktie
ENERGIE. BEGEISTERUNG. INNOVATION.
UNSERE LEIDENSCHAFT IST ES,
ERSTER ZU SEIN, DAS TEMPO ANZUGEBEN,
IM SPORT NEUE MASSSTÄBE ZU
SETZEN.
adidas-Salomon STREBT DANACH, DER WELTWEIT
FÜHRENDE ANBIETER DER SPORTARTIKELINDUSTRIE ZU
SEIN – MIT SPORTMARKEN, DIE AUF LEIDENSCHAFT FÜR
DEN SPORT SOWIE SPORTLICHEM LIFESTYLE BASIEREN.
> WIR ORIENTIEREN UNS AN UNSEREN KONSUMENTEN.
DAS BEDEUTET, DASS WIR STÄNDIG DIE QUALITÄT, DAS
DESIGN UND DAS IMAGE UNSERER PRODUKTE UND
STRUKTUREN VERBESSERN, UM DIE ERWARTUNGEN DER
KONSUMENTEN MIT DEN WERTEN UNSERER MARKEN
IN EINKLANG ZU BRINGEN.
> WIR SIND FÜHREND IN INNOVATION UND DESIGN UND
STREBEN DANACH, SPORTLERN AUF JEDEM NIVEAU
MIT JEDEM PRODUKT, DAS WIR AUF DEN MARKT BRINGEN,
ZU SPITZENLEISTUNGEN ZU VERHELFEN.
> WIR SIND EIN INTERNATIONALES UNTERNEHMEN, DAS
SOZIAL UND ÖKOLOGISCH VERANTWORTUNGSBEWUSST
HANDELT UND SEINEN MITARBEITERN UND AKTIONÄREN
FINANZIELLE ATTRAKTIVITÄT SICHERT.
Corporate Mission Statement
18 DER KONZERN
adidas-Salomon STREBT DANACH, DER WELTWEIT
FÜHRENDE ANBIETER DER SPORTARTIKELINDUSTRIE MIT
SPORTMARKEN ZU SEIN, DIE AUF LEIDENSCHAFT FÜR
DEN SPORT SOWIE SPORTLICHEM LIFESTYLE BASIEREN.
> WIR ORIENTIEREN UNS AN UNSEREN KONSUMENTEN.
DAS BEDEUTET, DASS WIR STÄNDIG DIE QUALITÄT, DAS
DESIGN UND DAS IMAGE UNSERER PRODUKTE UND
STRUKTUREN VERBESSERN, UM DIE ERWARTUNGEN DER
KONSUMENTEN MIT DEN WERTEN UNSERER MARKEN
IN EINKLANG ZU BRINGEN.
> WIR SIND FÜHREND IN INNOVATION UND DESIGN UND
STREBEN DANACH, SPORTLERN AUF JEDEM NIVEAU MIT
JEDEM PRODUKT, DAS WIR AUF DEN MARKT BRINGEN, ZU
SPITZENLEISTUNGEN ZU VERHELFEN.
> WIR SIND EIN INTERNATIONALES UNTERNEHMEN, DAS
SOZIAL UND ÖKOLOGISCH VERANTWORTUNGSBEWUSST
HANDELT UND SEINEN MITARBEITERN UND AKTIONÄREN
FINANZIELLE ATTRAKTIVITÄT SICHERT.
WIR SIND DER FORTWÄHRENDEN STÄRKUNG UNSERER
MARKEN UND PRODUKTE VERPFLICHTET, UM UNSERE
WETTBEWERBSPOSITION UND FINANZKRAFT ZU
VERBESSERN.
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20///
///
adidas-Salomon weltweit /// ALS GLOBAL PLAYER IST adidas-Salomon WELTWEIT VERTRETEN.
ZUM KONZERN GEHÖREN 114 TOCHTERGESELLSCHAFTEN. DER SITZ DER KONZERNZENTRALE BEFINDET
SICH IN HERZOGENAURACH, DEUTSCHLAND. UNSERE WICHTIGSTEN STANDORTE SIND AUF DIESER
WELTKARTE EINGEZEICHNET, WOBEI UNSERE MARKEN UND DIE WESENTLICHEN KONZERNGESELLSCHAFTEN
NUMMERIERT SIND.
Standorte
20 DER KONZERN
EUROPA (INKL. AFRIKA UND NAHER OSTEN)
(1) adidas-Salomon AG Konzernzentrale /// Herzogenaurach / Deutschland
(2) adidas International B.V. /// Amsterdam / Niederlande
(3) adidas International Marketing B.V. /// Amsterdam / Niederlande
(4) adidas International Trading B.V. /// Amsterdam / Niederlande
(5) adidas (UK) Ltd. /// Stockport / Großbritannien
(6) adidas Sarragan France S.a.r.l. /// Landersheim / Frankreich
(7) adidas Italia S.r.l. /// Monza / Italien
(8) adidas-Salomon Espana S.A. /// Zaragoza / Spanien
(9) Salomon S.A. /// Annecy / Frankreich
(10) Salomon Taylor Made Ltd. /// Basingstoke / Großbritannien
(11) Mavic S.A. /// Annecy / Frankreich
(12) Cliché S.A.S. /// Lyon / Frankreich
NORDAMERIKA
(13) adidas Salomon North America Inc. /// Portland, Oregon / USA
(14) Taylor Made Golf Co. Inc. /// Carlsbad, Kalifornien / USA
(15) Arc’Teryx Equipment, Inc. /// Vancouver / Kanada
(16) Bonfire Snowboarding, Inc. /// Portland, Oregon / USA
ASIEN
(17) adidas-Salomon International Sourcing Ltd. /// Hong Kong / China
(18) adidas Japan K.K. /// Tokio / Japan
(19) adidas Korea Ltd. /// Seoul / Korea
(20) adidas Australia Pty. Ltd. /// Mulgrave, Victoria / Australien
(21) Salomon & Taylor Made Co., Ltd. /// Tokio / Japan
LATEIN AMERIKA
(22) adidas Latin America S.A. /// Panama City / Panama
21
OPERATIVE HIGHLIGHTS 2002 ///
(1 )
(2)
(3)
(4)
JANUAR /// adidas-Salomon erwirbt 100 % der Anteile
am kanadischen Outdoor-Spezialisten Arc’Teryx
Equipment Inc. (1 )
JANUAR /// adidas-Salomon übernimmt die volle
Kontrolle über die adidas Tochtergesellschaft in Italien.
FEBRUAR /// T-MAC, der nach dem Basketball Star Tracy
McGrady benannte Schuh, ist der meistverkaufte Schuh in
den USA.
MÄRZ /// adidas-Salomon gibt die Ergebnisse für das
Geschäftsjahr 2001 bekannt: Der Umsatz übertrifft
zum ersten Mal 6 Mrd. €. Der Gewinn je Aktie für das
Gesamtjahr steigt um 15%.
(5)
(6)
(7)
MÄRZ /// ClimaCool®, ein neues 360° Ventilationssystem
für Schuhe, wird mit einem anfänglichen Verkaufsziel
von 500.000 Paar in 2002 auf den Markt gebracht.
Tatsächlich werden mehr als doppelt so viele verkauft. ( 2)
APRIL /// a3®, eine neue Schuhtechnologie, lässt Teilnehmer bei den von adidas gesponserten Marathon Events
in Paris, London, Boston, Rotterdam und Madrid die
Vorteile eines Energy Management Systems spüren. ( 3 )
APRIL /// Tracy McGrady geht mit adidas eine strategische Partnerschaft auf Lebenszeit ein. ( 4 )
MAI /// Der dreifache Sprintweltmeister Maurice Greene
unterschreibt einen langfristigen Sponsorvertrag mit
adidas. (5)
JULI /// adidas-Salomon erweitert seine Partnerschaft
mit dem FC Bayern München durch den Erwerb eines
10 %igen Anteils an der FC Bayern München AG. ( 6, 7 )
SPORT-HIGHLIGHTS 2002 ///
(1 )
(2)
(3)
(4)
JANUAR /// Thomas Johansson gewinnt die Australian
Open in Melbourne. (1 )
FEBRUAR /// Über 50 % der Athleten bei den Olympischen Winterspielen in Salt Lake City, USA, tragen die
drei Streifen von adidas und/oder Salomon Produkte
und gewinnen fast 200 Medaillen. ( 2, 3, 4 )
Operative und Sport-Highlights
22 DER KONZERN
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
MAI /// Real Madrid schlägt Bayer Leverkusen in einem
reinen adidas Finale und gewinnt den UEFA Champions
League™ Titel zum dritten Mal in fünf Jahren. ( 5, 6 )
JUNI /// adidas ist offizieller Sponsor, Ausrüster und
Lizenznehmer des 2002 FIFA World Cup™ und rüstet
10 Teams aus, darunter Gastgeber Japan und Finalist
Deutschland. ( 7, 8, 9 )
(8)
(9)
(10 )
(11 )
(12 )
AUGUST /// TaylorMade-adidas Golf stellt der Öffentlichkeit die revolutionäre R500 Series vor. ( 8 )
AUGUST /// adidas-Salomon eröffnet den ersten nordamerikanischen Originals Store in New York und den
zweiten Store in Japan ( Osaka ). ( 9 )
SEPTEMBER /// adidas-Salomon begrüßt zum dritten
Mal Investoren und Analysten zum Investor Day in
London. (11 )
(12 )
(13 )
(15 )
(16 )
OKTOBER /// Sergio Garcia erweitert seine Partnerschaft
mit TaylorMade-adidas Golf und spielt jetzt mit adidas
Kopfbedeckungen, adidas Golf Bekleidung, TaylorMade
Schlägern und Maxfli Bällen. (13 )
DEZEMBER /// TaylorMade nimmt den prestigeträchtigen
ersten Rang ein als die Marke, die unter US Golfern am
häufigsten bei neuen Drivern zum Einsatz kommt. (15)
DEZEMBER /// Die adidas-Salomon Aktie beendet das
Jahr zum zweiten Mal in Folge als Top-Performer im
DAX.
OKTOBER /// adidas-Salomon stellt bei einer Modenschau in Paris die erste von Yohji Yamamoto entworfene
Kollektion der adidas Sport Style Division vor. (12 )
(11 )
(14 )
NOVEMBER /// Auch der T-MAC 2 Basketballschuh ist
der meistverkaufte Schuh in den USA. (14 )
SEPTEMBER /// Ross McMullin wird in den Vorstand von
adidas-Salomon berufen. Er zeichnet verantwortlich für
das Geschäft in Nordamerika. (10 )
(10 )
(13 )
(14 )
AUGUST /// Rich Beem gewinnt die PGA Meisterschaft
mit einem Driver der neuen R500 Series. Dies ist der
sechste von 13 Siegen für die R500 Series in 2002. (10 )
AUGUST /// Ian Thorpe gewinnt fünf Goldmedaillen bei
den Pan Pacific Meisterschaften 2002 in Yokohama,
Japan. (11, 12 )
AUGUST /// Nicolas Vouilloz gewinnt Gold beim Abfahrtsrennen der Mountain Bike-Weltmeisterschaft in Kaprun,
Österreich. Insgesamt erringen Mavic Athleten vier Siege
bei dieser WM. (13 )
DEZEMBER /// TaylorMade-adidas Golf übt seine Kaufoption aus und erwirbt Maxfli, die Marke für Golfbälle und
Zubehör. (16 )
(15 )
NOVEMBER /// Marat Safin gewinnt in Paris den dritten
Masters Series Titel seiner Karriere und beendet die
Saison 2002 auf dem dritten Platz des ATP Champions
Race. (14 )
DEZEMBER /// Salomon Sportler Janica Kostelic,
Christel Pascal, Nicole Gius und Laure Pequengnot
belegen die Plätze 1 bis 4 beim Slalom Welt-Cup in
Semmering, Österreich. (15 )
23
Unsere Aktie /// 2002 WAR FÜR DIE adidas-Salomon
DIE adidas-Salomon AKTIE
AKTIE ERNEUT EIN ERFOLGREICHES JAHR. WIE SCHON
IN 2001 PROFILIERTE SICH UNSERE AKTIE WIEDER
ALS TOP-PERFORMER DES DAX. DER TREND ZU
EINER WEITEREN INTERNATIONALISIERUNG DER
ANLEGERSTRUKTUR SETZTE SICH FORT. DIE WEITERENTWICKLUNG UNSERER AKTIVITÄTEN IM BEREICH
INVESTOR RELATIONS SOWIE DER UNVERÄNDERTE
AUSSCHÜTTUNGSSATZ, DER AUCH FÜR 2002 WIEDER
AM OBEREN ENDE UNSERES ZIELKORRIDORS LIEGT,
SPIEGELN UNSER ENGAGEMENT FÜR DIE INTERESSEN
UNSERER AKTIONÄRE WIDER.
Anzahl Aktien
Durchschnitt 2002
Jahresende 2002
45.366.100
45.422.500
Aktienart
Nennwertlose Stückaktien
Free Float
100%
Börsengang
17. November 1995
Börse
Frankfurt
Wertpapiercodes
ISIN DE0005003404
WKN 500 340
COMMON 006103707
Börsenkürzel
ADS
Wichtige Indizes
DAX
MSCI World Textiles,
Apparel & Luxury Goods
CDAX-Consumer Cyclical
Dow Jones STOXX
Dow Jones Euro STOXX
Dow Jones Sustainability
FTSE4Good Europe
DIE PERFORMANCE DER adidas-Salomon
AKTIE UND WICHTIGER INDIZES BIS ENDE 2002 in %
adidas-Salomon
DAX
MSCI World Textiles,
Apparel & Luxury Goods
Unsere Aktie
24 DER KONZERN
1 Jahr
3 Jahre
–2
–44
11
–58
–8
–34
TOP-PERFORMER DES DAX /// 2002 erlebten die Börsen
in aller Welt signifikante Einbrüche. In diesem äußerst
ungünstigen Umfeld verzeichnete auch unsere Aktie
einen Kursrückgang von 2 %. Insgesamt schnitt sie
jedoch besser ab als die Werte der meisten Wettbewerber und schloss zum Jahresende mit 82,30 €. Als TopPerformer lag unsere Aktie 42 Prozentpunkte über dem
deutschen Spitzenindex DAX, der 2002 um 44 % nachgab.
Erstmals in der Geschichte des DAX stand somit dieselbe
Aktie zwei Jahre in Folge ganz oben in der PerformanceTabelle. Die adidas-Salomon Aktie überflügelte auch
den Morgan Stanley Capital International World Textiles,
Apparel and Luxury Goods Index. Dieser Index (MSCI),
in dem unsere Hauptwettbewerber vertreten sind, ging
im Jahresverlauf um 8 % zurück.
STABILER KURS TROTZ VOLATILER MÄRKTE /// Der
starke Kursanstieg der adidas-Salomon Aktie im Jahr
2001 (+28 %) führte Anfang 2002 zu Gewinnmitnahmen.
Von März bis Mai lag die Aktie dann wieder im Aufwärtstrend. Grund hierfür war vor allem die gute Resonanz
sowohl der Händler als auch der Konsumenten auf die
neuen adidas-Salomon Technologien. Die Kursdynamik
wurde zusätzlich dadurch verstärkt, dass es vorübergehend Indikationen auf einen Anstieg des Verbrauchervertrauens in den USA gab. Ende Mai erreichte die Aktie
ihren höchsten Stand seit 33 Monaten. Bilanzskandale
in den USA und in Deutschland sowie enttäuschende
Quartalsergebnisse in der Sportartikelbranche ließen
jedoch eine zunehmende Skepsis bei Investoren aufkommen, die sich gegen den Aktienmarkt im Allgemeinen,
speziell aber auch gegen die Sportartikelbranche richtete.
Im Juni und Juli 2002 gab der Kurs der adidas-Salomon
Aktie nach. Dieser Rückgang konnte Anfang August
teilweise wieder ausgeglichen werden, nachdem adidasSalomon starke Ergebnisse für das zweite Quartal
bekannt gegeben hatte. Gewinnwarnungen anderer
Sportartikelhersteller und -fachhändler in den USA
sowie die streikbedingte Schließung der Häfen an der
US-Westküste und die Besorgnis über potenzielle
Kampfhandlungen im Irak setzten die Aktienmärkte
weiter unter Druck. Dies wirkte sich äußerst negativ auf
alle führenden Wirtschaftsindikatoren und auch auf die
adidas-Salomon Aktie aus. Im Oktober erreichte der
Kurs unserer Aktie mit 64,28 € sein Jahrestief. In den
letzten beiden Monaten des Jahres stieg er jedoch
wieder kräftig. Positive Ergebnisse für das dritte Quartal,
eine Zinssenkung in Europa sowie der stetige Anstieg
des Euro trugen dazu bei, dass die adidas-Salomon Aktie
das Jahr zum 30. Dezember 2002 mit 82,30 € beendete.
HANDELSVOLUMEN WEITERHIN HOCH /// In 2002
wurden an den deutschen Börsen einschließlich des
elektronischen Handelssystems Xetra rund 78 Millionen
adidas-Salomon Aktien gehandelt. Dies entspricht einem
Durchschnitt von 307.000 Aktien pro Handelstag. Zur
Erhöhung der allgemeinen Handelseffizienz und als
Reaktion auf das geringe Handelsvolumen in Paris
beschlossen wir, die Notierung unserer Aktie an der
Euronext in Paris aufzugeben. Ab dem 19. März 2003
wird die adidas-Salomon Aktie ausschließlich an der
Frankfurter Börse und den anderen acht regionalen
Börsen in Deutschland gehandelt. adidas-Salomon hat
überdies in den USA ein so genanntes Unsponsored
ADR-Programm (ADR = American Depositary Receipt)
gemäß Rule 144A, das auf qualifizierte institutionelle
Anleger beschränkt ist.
PRÄSENZ IN ANGESEHENEN INDIZES /// adidasSalomon ist in verschiedenen Aktienindizes vertreten, die
als Indikatoren für die Entwicklung in den betreffenden
Märkten und Regionen gelten. Der wichtigste davon
ist der DAX, in dem die dreißig größten börsennotierten
Unternehmen Deutschlands zusammengefasst sind.
Ende 2002 rangierte unsere Aktie laut Angaben der
Deutschen Börse in Bezug auf die zwei Schlüsselkriterien – Marktkapitalisierung und Handelsvolumen im
12-Monats-Mittel – an 18. bzw. 21. Stelle des DAX. Die
adidas-Salomon Aktie ist im Dow Jones STOXX, im Dow
Jones EURO STOXX und im MSCI World Index enthalten
sowie in den entsprechenden Sektorindizes. Damit ist sie
in den führenden Indizes der Welt vertreten. Außerdem
wird unsere Aktie in dem Dow Jones Sustainability Group
Index und in dem FTSE4Good Europe Index geführt – ein
weiterer Beweis für den Erfolg unserer Unternehmensstrategie, die nicht nur auf erstklassige finanzielle
Ergebnisse abzielt, sondern sich auch für Umweltverträglichkeit, positive Stakeholder-Beziehungen und
die Förderung von Menschenrechten einsetzt (siehe
Soziales und Umwelt).
KURSENTWICKLUNG 2002: WOCHENDARSTELLUNG 1)
120
100
80
60
40
31. Dez. 2001
31. Dez. 2002
1) Index: 31 Dezember 2001 = 100
adidas-Salomon
DAX
MSCI World Textiles, Apparel and Luxury Goods
25
UMFANGREICHE UND POSITIVE BERICHTERSTATTUNG
DURCH ANALYSTEN /// Der Stellenwert unseres Konzerns innerhalb der Finanzwelt spiegelt sich nicht zuletzt
in der umfangreichen Berichterstattung über den
Konzern durch eine Vielzahl von Finanzinstituten wider.
Im Jahre 2002 gaben mehr als 35 Banken regelmäßig
Research-Berichte über adidas-Salomon heraus. Innerhalb der letzten drei Monate des Jahres haben mehr
als die Hälfte (52 %) der Analysten unsere Aktie zum
„Kauf“ empfohlen. Nur 8 % ordneten unsere Aktie in der
„Verkaufen“-Kategorie ein, während 40 % das „Halten“
unserer Aktie empfahlen.
DIVIDENDE VON 1,00 € AM OBEREN ENDE DES ZIELKORRIDORS /// Nach drei Jahren mit einer Dividende von
0,92 € pro Aktie werden Vorstand und Aufsichtsrat von
adidas-Salomon der Hauptversammlung am 8. Mai 2003
eine Dividende von 1,00 € je Aktie für das Geschäftsjahr
2002 vorschlagen. Diese Erhöhung um 9 % im Vergleich
zu den drei Vorjahren bedeutet die höchste Dividende
in der Geschichte des Konzerns und spiegelt unsere
Philosophie wider, unsere Aktionäre voll am Erfolg des
Konzerns zu beteiligen. Bei einer Ausschüttungssumme
von rund 45 Millionen € ergibt sich ein Ausschüttungssatz von 20 %. Dieser liegt erneut am oberen Ende
des in der Dividendenstrategie definierten Zielkorridors
von 15 % bis 20 % des Konzerngewinns.
26 DER KONZERN UNSERE AKTIE
AKTIONÄRSSTRUKTUR WIRD NOCH INTERNATIONALER
/// Wie schon in den Vorjahren zeigte sich bei der Aktionärsstruktur von adidas-Salomon auch in 2002 wieder
ein deutlicher Trend zu zunehmender Internationalisierung. Entsprechend der Anzahl der von Banken in unserem Auftrag verschickten Einladungen zur Hauptversammlung im Mai 2002 hatte adidas-Salomon zu diesem
Zeitpunkt rund 95.000 Aktionäre. adidas-Salomon hat
einen Streubesitz von 100%.
Die letzte Aktienbesitzanalyse im Juni 2002 ergab,
dass schätzungsweise 76 % der 45,4 Millionen ausgegebenen adidas-Salomon Aktien auf institutionelle Anleger
entfallen (2001: 69 %). Im anonymen Besitz von nicht
näher bekannten Investoren befinden sich 19 % der
adidas-Salomon Aktien (2001: 21%). Bei dieser Gruppe
handelt es sich hauptsächlich um private Aktionäre.
Die größte Gruppe bei den bekannten institutionellen
Anlegern bilden weiterhin die Nordamerikaner. Ihr Anteil
stieg von 27 % im Jahr 2001 auf 31% im Jahr 2002.
Auf deutsche institutionelle Anleger entfallen 19 % der
ausgegebenen Aktien, verglichen mit 16 % im Vorjahr.
Investoren in anderen europäischen Ländern halten 22 %
der adidas-Salomon Aktien, verglichen mit 24 % im Jahr
2001. Der Anteil anderer ausländischer Aktionäre verdoppelte sich im Jahr 2002 von 2 % auf 4 %. Die derzeitigen Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats von
adidas-Salomon besitzen weniger als 5 % der im Umlauf
befindlichen Aktien. Dieser Wert lag 2001 noch bei
knapp 10 %.
ZUNAHME DER AKTIVITÄTEN IM BEREICH INVESTOR
RELATIONS /// Wir sind stets bestrebt, den Dialog mit
privaten und institutionellen Anlegern weiter auszubauen
und zu verbessern. Im Laufe des Jahres 2002 trafen
unser Management und unser Investor Relations Team
bei Roadshows in Europa, Nordamerika und Asien mit
zahlreichen Investoren zusammen. Darüber hinaus
beteiligten wir uns an Konferenzen und hatten mehr als
400 Einzelgespräche mit institutionellen Investoren,
außerdem führten wir Präsentationen für Privatanleger
und mehrere Treffen mit Aktionärsvertretern durch.
Im September 2002 veranstalteten wir unseren dritten
jährlichen „Investor Day“, diesmal in London, mit Beiträgen von fünf unserer Vorstandsmitglieder. Neben den
aktuellen Produktinnovationen präsentierten wir den
anwesenden Investoren und Finanzanalysten die Zielsetzungen und Strategien von adidas-Salomon, um so ein
besseres Verständnis für den Konzern in der Finanzwelt
zu schaffen. Dies dient unseren Bemühungen, eine
angemessene Bewertung der adidas-Salomon Aktie auf
den Wertpapiermärkten zu erreichen.
UMFASSENDE ONLINE-INFORMATIONEN FÜR
INVESTOREN /// Damit sich alle interessierten Parteien
eingehend informieren können, sind alle veröffentlichten
Zahlen und Fakten auch auf unserem kürzlich neu
gestalteten und erweiterten Konzern-Internetauftritt
unter www.adidas-Salomon.de zugänglich. Hier sind
neben den finanziellen Highlights der letzten fünf Jahre
auch alle Analysten der adidas-Salomon Aktie und
Analystenempfehlungen zu finden. Ein „Was wäre wenn“Szenario erlaubt es dem Benutzer, anhand von Management-Guidance und eigenen Annahmen selbst ein
Modell der adidas-Salomon Gewinn- und Verlustrechnung zu entwickeln. Informationen zu dem Aktienoptionsplan des Konzerns (MSOP) sind ebenso auf der
Internetseite zu finden (siehe Erläuterung 30). Außerdem
überträgt adidas-Salomon alle seine Analystenkonferenzen, Hauptversammlungen und „Investor Day“-Präsentationen im Internet. Ein Kalender mit allen für die
Finanzberichterstattung relevanten Terminen steht am
Ende dieses Geschäftsberichts sowie auf der Internetseite zur Verfügung. Dort ist auch der Zugriff auf eine
interaktive HTML-Version des vorliegenden Geschäftsberichts möglich.
EMPFEHLUNGEN DER ANALYSTEN 1)
KENNZAHLEN ZUR AKTIE AUF EINEN BLICK
2002
2001
Verkaufen 8%
Unverwässertes Ergebis je Aktie
(vor Abschreibungen auf
(nach Abschreibungen auf
€
6,04
5,49
€
5,04
4,60
Verwässertes Ergebnis je Aktie
€
5,04
–
Jahresendkurs
Jahreshoch
Jahrestief
€
€
€
82,30
88,95
64,28
84,30
84,30
47,70
Dividende
Dividendensumme
Ausschüttungsquote
Dividendenrendite
€
1,00 1)
0,92
€ 45.422.500 41.721.264
%
20
20
%
1,27
1,33
Eigenkapital pro Aktie
€
Kurs-Gewinn-Verhältnis am Jahresende
23,81
22,37
16,33
18,33
Durchschnittliches Handelsvolumen
je Handelstag
Stück
307.403
328.284
Marktkapitalisierung
am Jahresende
Mio. €
3.738
3.823
21
18
27
28
52% Kaufen
Halten 40%
1)
am Jahresende
DAX 2)
Rang im
am Jahresende nach
Handelsvolumen
Marktkapitalisierung
1)
2)
Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Wie von der Deutschen Börse AG veröffentlicht
AKTIONÄRSSTRUKTUR 1)
Nicht näher bekante
Investoren 19%
31% Nordamerika
Management < 5%
Rest der
Welt 4%
Deutschland 19%
1)
22% Europa
(ohne Deutschland)
Stand Juni 2002
27
KONZERNSTRATEGIE
/// Seite 30
UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN
adidas Sport Performance
adidas Sport Heritage
adidas Sport Style
Salomon
/// Seite 32
/// Seite 36
/// Seite 40
/// Seite 44
/// Seite 48
/// Seite 52
MARKENSTRATEGIEN
/// Seite 56
28 STRATEGIE
/// STRATEGIE
STRATEGIE /// Konzernstrategie /// Unsere Marken und Divisionen /// Markenstrategien
EINSATZ. ENTFALTUNG. STÄRKE.
UNSERE LEIDENSCHAFT IST ES, SICH ZU
KONZENTRIEREN, DAS ZIEL
IMMER VOR AUGEN ZU HABEN.
KONSUMENTENORIENTIERTES GESCHÄFTSMODELL
KONSUMENTEN
Leistungsorientierte Sportler
Lifestyle-Konsumenten
Modebewusste Konsumenten
Individualsportler
Golfer
MARKEN / DIVISIONEN
adidas Sport Performance
adidas Sport Heritage
adidas Sport Style
Salomon
GEZIELTE RESSOURCEN
Marketing
Operations
Vertrieb
Marketing
Operations
Vertrieb
Marketing
Operations
Vertrieb
Marketing
Operations
Vertrieb
Marketing
Operations
Vertrieb
Unsere Strategie /// DIE STRATEGIE VON adidas-Salomon KONZENTRIERT SICH AUF DIE STÄRKE DER
MARKEN UND DEREN WEITERENTWICKLUNG. UNSER ZIEL IST ES, DEN EINFLUSS UNSERER MARKEN BEI DEN
KONSUMENTEN ZU OPTIMIEREN. WIR WOLLEN AUF DER BASIS VON FÜNF STRATEGISCHEN GRUNDPFEILERN
DIE PROFITABILITÄT UNSERER MARKEN VORANTREIBEN. DARAUF BERUHT ALLES, WAS WIR TUN.
Konzernstrategie
30 STRATEGIE
KONSUMENTENORIENTIERTE STRUKTUR /// Wir glauben, dass die Struktur unseres
Konzerns einer unserer Wettbewerbsvorteile ist. Diese Struktur erlaubt es uns, unsere
Markenwerte gezielt mit den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten in Einklang
zu bringen. In diesem Sinne haben wir uns bewusst von der üblichen Dreiteilung in die
Bereiche Schuhe, Bekleidung und Zubehör abgewandt und unsere gesamten Marketingund Betriebsaktivitäten entsprechend angepasst. Unsere nächste Priorität ist die Ausweitung dieses Konzepts auf unseren globalen Vertrieb. Außerdem verstärken wir unsere
Marktforschungsaktivitäten, um uns noch besser über unsere wichtigsten Zielgruppen
zu informieren.
OPERATIONALE STÄRKE /// Großartige Produkte und ein erstklassiges Marketing sind
absolute Voraussetzungen für den Erfolg in unserer Branche. Damit ist es jedoch noch
lange nicht getan. Ausschlaggebend für ein gutes Geschäft sind kontinuierlich fristgerechte
Lieferungen an den Einzelhandel, garantiert beste Qualität und die Bereitschaft, das zu
leisten, was andere nicht können. Die Sportartikelbranche hat in all diesen Bereichen
noch einiges aufzuholen, und wir haben dies zu einer unserer Prioritäten erklärt. Unsere
Bemühungen um eine rationellere, bedarfsgerechtere globale Supply-Chain, unser Einsatz
für hohe Sozial- und Umweltstandards sowie unsere Verpflichtung zu einem erstklassigen
Kundenservice sind nur einige Beispiele für unsere Fortschritte in diesem Bereich.
FÜHRENDE STELLUNG BEI DESIGN UND INNOVATION /// Kaufverhalten und Markenbewusstsein bei Sportartikeln werden stark von hochaktuellem Design und marktführenden
Technologien beeinflusst, die den Konsumenten auf den ersten Blick verständlich sind. Bei
adidas-Salomon entwickeln wir deshalb laufend innovative, optimal auf den Absatzmarkt
abgestimmte Produkte und Technologien. Um das Interesse der Konsumenten zu wecken
und unser konsequentes Engagement in Sachen Innovation unter Beweis zu stellen,
bringen wir pro Jahr mindestens eine neue Technologie oder technische Weiterentwicklung
auf den Markt.
SCHWERPUNKT FINANZKRAFT /// Ein gesundes Umsatz- und Gewinnwachstum ist unverzichtbar, wenn wir der führende Sportartikelhersteller der Welt werden wollen. Es gibt
darüber hinaus jedoch auch noch andere Kriterien, auf die wir Wert legen. Die für uns
wichtigsten Indikatoren neben Umsatz und Gewinn sind hier die operative Marge, das kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz und die Reduzierung der Finanzverbindlichkeiten. Was unsere operative Marge angeht, haben wir uns für jedes der kommenden
Jahre eine deutliche Verbesserung zum Ziel gesetzt. Im selben Zeitraum streben wir eine
weitere Senkung des kurzfristigen Betriebskapitals im Verhältnis zum Umsatz an. Außerdem erwarten wir eine jährliche Reduzierung unserer Verschuldung um mindestens
100 Mio. €.
FÜHRUNGSPOSITIONEN IN ALLEN WICHTIGEN ABSATZMÄRKTEN UND KATEGORIEN ///
Wir wollen zu den Besten gehören. Unser Ziel ist es, in allen unseren Absatzmärkten und
Kategorien die Nummer eins oder zumindest die Nummer zwei zu sein. Geographisch
betrachtet, setzen wir zunächst in unserem Heimatmarkt Europa an und zwar mit unserem
Programm „Winning in Europe“. Damit hoffen wir, in den kommenden Jahren unsere
führende Position weiter auszubauen und unser Umsatz- und Gewinnwachstum voranzutreiben. In Nordamerika besteht unser vorrangiges Ziel darin, innerhalb der nächsten
drei bis fünf Jahre die unbestrittene Nummer zwei mit einem Marktanteil im Schuhbereich
von 20 % zu werden. In Asien wollen wir uns mit Spitzenpositionen in allen wichtigen
Absatzländern der Region als Marktführer etablieren. In Lateinamerika schließlich ist es
unser erklärtes Ziel, in den nächsten fünf Jahren der Sportartikelanbieter mit dem stärksten Umsatzwachstum zu werden.
31
adidas
Produktportfolio /// EINE DER GRÖSSTEN STÄRKEN UNSERES KONZERNS IST UNSERE MARKENVIELFALT.
JEDE MARKE HAT IHRE GANZ EIGENE IDENTITÄT. JEDE IST AUF DIE BEDÜRFNISSE EINES SPEZIFISCHEN
SEKTORS IM SPORTARTIKELMARKT AUSGERICHTET. DIESE UNTERSCHEIDUNG IST ENORM WICHTIG, UND SIE
HILFT UNS, UNSERE WIRKUNG BEI DEN KONSUMENTEN ZU MAXIMIEREN.
Unsere Marken und Divisionen
32 STRATEGIE
adidas SPORT
PERFORMANCE ///
Dies ist die größte
adidas Division
(82 % der adidas
Umsatzerlöse) und
die Produkte sind
„engineered to
perform“ („entwickelt für Leistung“) für Sportler
jeden Niveaus.
Technologische
Innovation und
Leidenschaft für
Leistung sind die
Eckpfeiler dieser
Division.
adidas SPORT
HERITAGE ///
Dies ist die am
schnellsten
wachsende adidas
Division. Mit
diesen Produkten
erreicht die
einzigartige und
authentische
Tradition von
adidas den Lifestyle-Markt. Der
Umsatz von Sport
Heritage macht
derzeit 18 % der
adidas Umsätze
aus.
adidas SPORT
STYLE ///
Diese Division wird
ihre ersten Produkte in 2003 auf
den Markt bringen.
Sie richtet sich an
kosmopolitische
Konsumenten, die
an exklusiven
modischen Produkten mit relevanten
und differenzierenden Charakteristiken interessiert
sind.
SALOMON
SALOMON ///
Salomon ist die
„Freedom-ActionSport“ Marke. Als
weltweite Nummer
eins für Wintersportprodukte mit
führenden Positionen im Alpin-,
Ski-Nordischund SnowboardBereich baut
Salomon auch aktiv
seine Präsenz bei
Sommersportarten,
alternativen
Sportarten sowie
bei Softgoods
aus. Alle Produkte
sind äußerst
innovativ und
leistungsorientiert.
MAVIC ///
Mavic ist ein
führender Hersteller von hochwertigen Felgen,
Laufrädern und
anderer Radkomponenten.
BONFIRE ///
Bonfire ist ein
schnell wachsender Anbieter
von Snowboardspezifischer
Bekleidung mit
einem besonderen
Schwerpunkt auf
Lifestyle, Innovation und progressivem Design.
ARC’TERYX ///
Arc’Teryx ist der
führende nordamerikanische
Spezialist im
Bereich OutdoorBekleidung,
Kletterausrüstung
und hochwertige
Schutztextilien.
CLICHÉ ///
Cliché ist Europas
führende Skateboard-Marke.
Cliché vertreibt
SkateboardAusrüstung,
Schuhe und
Bekleidung.
TAYLORMADEadidas GOLF
TAYLORMADE ///
TaylorMade bietet
ein komplettes
Sortiment an Golfschlägern und
Accessoires an.
Die Marke gehört
zu den führenden
Anbietern der
Golfbranche und
ist die Nummer
eins bei Metallhölzern.
adidas GOLF ///
adidas Golf zählt
zu den Top-Anbietern von Golfschuhen und
Golfbekleidung in
Premium-Qualität.
MAXFLI ///
Maxfli entwirft
und entwickelt
hochwertige
Golfbälle und
-accessoires.
33
KONSUMENTENORIENTIERTE PRODUKTENTWICKLUNG
> WIR BEFINDEN UNS IN EINEM FORTWÄHRENDEN
PROZESS DER NEUAUSRICHTUNG, WEIL UNSERE PRODUKTE VON VERSCHIEDENEN KONSUMENTENGRUPPEN
AUS UNTERSCHIEDLICHEN BEWEGGRÜNDEN GEKAUFT
WERDEN. DEN EINEN GEHT ES UM SPORTLICHE HÖCHSTLEISTUNGEN. DEN ANDEREN UM EINEN SPORTLICHEN
„WAY OF LIFE“. WIEDER ANDEREN EINFACH NUR UM
MODE. INSGESAMT HABEN WIR FÜNF VERSCHIEDENE
ZIELGRUPPEN IDENTIFIZIERT, DEREN ANSPRÜCHEN WIR
GERECHT WERDEN WOLLEN. SIE UNTERSCHEIDEN SICH
NACH PRODUKTBEDARF, KAUFVERHALTEN, MARKETINGERWARTUNGEN UND VOR ALLEM NACH IHRER LEIDENSCHAFT FÜR DEN SPORT.
34 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN
35
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adidas Sport Performance /// SCHNELLER UND LÄNGER LAUFEN. KRÄFTIGER UND WEITER SCHLAGEN. HÖHER UND SCHNELLER SPRINGEN.
WIR WOLLEN DIE BESTEN SEIN, DIE NUMMER EINS – MIT SPITZENPRODUKTEN FÜR SPITZENLEISTUNGEN IN ALLEN BEREICHEN DES SPORTS. MEHR ALS JEDE
ANDERE SPORTMARKE DER WELT SIND WIR BESTREBT, SPORTLERN MIT UNSEREN PRODUKTEN ZU PERSÖNLICHEN BESTLEISTUNGEN ZU VERHELFEN.
AUFGRUND UNSERER EINMALIGEN GESCHICHTE, UNSEREM UNVERGLEICHLICHEN KNOW-HOW UND UNSERER UMFASSENDEN ERFAHRUNG HABEN WIR EIN
AUSSERGEWÖHNLICH GUTES VERSTÄNDNIS FÜR LEISTUNGSBEZOGENE PRODUKTE ENTWICKELT. DIESE „PERFORMANCE-PRODUKTE“ WENDEN SICH AN
ALLE, DEREN LEIDENSCHAFT UND INSPIRATION DER SPORT IST – VOM TOP-ATHLETEN BIS ZUM FREIZEITSPORTLER.
TENNIS ///
adidas IST DIE
WELTWEIT FÜHRENDE MARKE
FÜR TENNISSCHUHE UND
-BEKLEIDUNG.
36 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// adidas SPORT PERFORMANCE
FUSSBALL ///
FUSSBALL –
DIE WOHL AM
STÄRKSTEN MIT
DER MARKE
ADIDAS ASSOZIIERTE SPORTART
– HAT BEI UNS
EINE LANGE
TRADITION.
NICHT ZULETZT
DESHALB SIND
WIR HIER AUCH
DIE WELTWEITE
NUMMER EINS.
TRAINING ///
TRAINING IST DIE
GRÖSSTE BEKLEIDUNGSKATEGORIE
DER MARKE adidas.
MIT UNSERER
SPEZIALISIERUNG
AUF PRODUKTE,
DIE AUF PERFORMANCE AUSGERICHTET SIND,
SIND WIR HIER
WELTWEIT DIE
NUMMER ZWEI.
RUNNING ///
IN DIESER WELTWEIT GRÖSSTEN
SPORTKATEGORIE RANGIERT
adidas DANK
FORTLAUFENDER
PRODUKTINNOVATIONEN AUF
PLATZ ZWEI DER
BRANCHE.
HIER ERWARTEN
WIR 2003 EIN
ZWEISTELLIGES
UMSATZWACHSTUM.
BASKETBALL ///
BASKETBALL WAR
IN DEN LETZTEN
JAHREN DIE WACHSTUMSSTÄRKSTE
KATEGORIE
FÜR adidas. IN
DIESEM WICHTIGEN
BEREICH IST
adidas DIE
NUMMER ZWEI.
37
adidas Sport Performance /// DIESE DIVISION UMFASST BAHNBRECHENDE TECHNOLOGIEN WIE CLIMACOOL®, a3®, DIE PREDATOR®
FUSSBALLSCHUHFAMILIE UND DIE RUNNING-SCHUHE DER REIHE SUPERNOVA. MIT UNSEREN PERFORMANCE-ORIENTIERTEN PRODUKTEN ERHÖHEN WIR DIE
LEISTUNGSFÄHIGKEIT VON SPORTLERN JEDEN NIVEAUS UND WERDEN IHREN SPEZIELLEN BEDÜRFNISSEN GERECHT.
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38 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// adidas SPORT PERFORMANCE
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39
adidas Sport Heritage /// SPORTSCHUHE UND SPORTBEKLEIDUNG TRÄGT MAN HEUTE NICHT NUR AUF DEM FUSSBALLFELD, AUF DER TARTANBAHN
ODER AUF DEM TENNISPLATZ. SPORTLICHE OUTFITS GEHÖREN INZWISCHEN ZUR TYPISCHEN STRASSENKLEIDUNG JUNGER LEUTE. DIE SPORT HERITAGE
DIVISION VON adidas VERBINDET DIE AUTHENTISCHE VISION UND LEIDENSCHAFT, MIT DER ADI DASSLER VOR MEHR ALS 75 JAHREN ZUM SPORT KAM, MIT DEM
DYNAMISCHEN LIFESTYLE VON HEUTE. DAS ERGEBNIS IST EINE PERFEKTE KOMBINATION AUS JAHRZEHNTELANGER SPORTTRADITION UND INTERNATIONALEM
STREET-STYLE. DIE KOLLEKTION RICHTET SICH AN TRENDSETTER UND JUNGE LEUTE IN ALLER WELT, DIE DIE VON UNSEREN UNVERWECHSELBAREN
ORIGINALEN INSPIRIERTEN PRODUKTE MIT BEGEISTERUNG KAUFEN UND TRAGEN.
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40 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// adidas SPORT HERITAGE
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41
adidas Sport Heritage /// DIESE PRODUKTE VERBINDEN HERVORRAGENDE VERARBEITUNG MIT HOCHWERTIGEN MATERIALIEN. DIE KOLLEKTION UMFASST
DREI SEGMENTE: > RE-INTRODUCED – WIEDER EINGEFÜHRT: NEUAUFLAGEN KLASSISCHER MODELLE IN LIMITIERTEN STÜCKZAHLEN, > RE-INTERPRETED –
NEU INTERPRETIERT: AUF ORIGINALEN SPORTPRODUKTEN BASIERENDE MODELLE, AKTUALISIERT MIT NEUEN FARBEN, MATERIALIEN UND DETAILS
UND > RE-DESIGNED – NEU GESTALTET: VON STILRICHTUNG UND VERARBEITUNG DES ALTEN adidas ORIGINALS INSPIRIERTE, NEUE PRODUKTE FÜR DEN
LIFESTYLE VON HEUTE. FÜR ALLE DIESE PRODUKTE GILT: „EINST INNOVATIV, JETZT KLASSISCH, IMMER AUTHENTISCH“.
REKORD SUEDE /// TRAININGSSCHUH
MONZA GRAND PRIX /// RALLYESCHUH
MID FORUM /// BASKETBALLSCHUH
42 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// adidas SPORT HERITAGE
TRACK CAT SUIT /// EIN GUT SITZENDER SPORTANZUG MIT DEN KLASSISCHEN 3 STREIFEN
58 SHOE SACK /// EINE DER ERSTEN adidas TASCHEN ÜBERHAUPT
43
adidas Sport Style /// SPORT-FASHION IST AUFREGEND, EINZIGARTIG UND INSPIRIEREND. ES IST DIE SCHNITTSTELLE ZWISCHEN MODEBEGEISTERUNG
44 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// adidas SPORT STYLE
LONG-SHIRT /// STRICKHOSE
STRICKJACKE /// NETZ-SHIRT /// ROCK
KAPUZENSWEATSHIRT /// WEBHOSE
LANGÄRMELIGES KLEID
JACKE /// LANGÄRMELIGES POLO /// CARGO HOSE
KAPUZENKLEID
JACKE /// RIB TANK /// NADELSTREIFENHOSE
STRICKJACKE /// HOT PANTS
KAPUZENJACKE /// NADELSTREIFENHOSE
UND LEIDENSCHAFT FÜR DEN SPORT UND EIN IMMER WICHTIGER WERDENDER TEIL DER SPORTARTIKELINDUSTRIE. DIE ZIELGRUPPE SIND BESONDERS
MODEBEWUSSTE KONSUMENTEN, DIE EHER ÜBER 25 JAHRE ALT SIND. DIE IN 2003 AUF DEN MARKT KOMMENDE KOLLEKTION BASIERT AUF EINER EINMALIGEN
PARTNERSCHAFT MIT DEM STAR-DESIGNER YOHJI YAMAMOTO. DIE ZIELGRUPPE SIND KOSMOPOLITISCHE KONSUMENTEN, DIE AN EXKLUSIVEN MODISCHEN
PRODUKTEN MIT RELEVANTEN UND DIFFERENZIERENDEN CHARAKTERISTIKEN INTERESSIERT SIND.
45
KURZES KLEID
RV-POLO /// HOSE
JACKE MIT KORDELZUG /// WEBHOSE
adidas Sport Style /// adidas Y-3 IST DIE ZUKUNFT VON SPORTSWEAR. EINFLUSSREICHES DESIGN UND NEUE TECHNOLOGIEN KOMBINIERT MIT HÖCHSTEN
QUALITÄTSSTANDARDS ZEICHNET Y-3 KLAR VOR ANDEREN SPORTSWEAR-LINIEN AUS. HIER VERBINDET SICH MODISCHE ELEGANZ MIT SPORTLICHER FUNKTIONALITÄT
ZU EDLER TÄGLICHER SPORTSWEAR, WIE ES SIE NIE ZUVOR GAB.
46 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// adidas SPORT STYLE
Y-3 SHOPPER BAG /// HANDTASCHE
Y-3 IMAGE PRODUKT /// STULPEN
Y-3 SPRINT /// RUNNING-SCHUH
Y-3 FIELD /// FUSSBALL-INSPIRIERTER SCHUH
47
Salomon /// BEI SALOMON DREHT SICH ALLES UM FREEDOM-ACTION-SPORT. UM INDIVIDUELLE SPORTARTEN OHNE STRENGE REGELN. UM EIN
OFF-ROAD-ERLEBNIS. EIN GLEITEN IN NEUE ABENTEUER. UM ERFOLG IN EINER GANZ SPEZIELLEN NISCHE. OB IM SCHNEE, IM GELÄNDE, IM GEBIRGE, AUF DER
STRASSE ODER DEM WASSER – SALOMON PRODUKTE WENDEN SICH AN ALLE KONSUMENTEN, DIE MIT STIL AUF DER SUCHE NACH UNEINGESCHRÄNKTEN
ERLEBNISSEN UND UNTERNEHMUNGEN SIND. INDIVIDUELL WIE SIE SIND, SUCHEN DIESE SPORTLER NACH MARKEN ABSEITS DES GENERELLEN TRENDS.
DAHER IST DER ERFOLG BEI DIESEN KONSUMENTEN AN EINE MULTI-MARKEN STRATEGIE GEKNÜPFT. MIT MAVIC, BONFIRE, ARC’TERYX UND CLICHÉ VERFÜGT
SALOMON ÜBER EIN EINZIGARTIGES MARKENPORTFOLIO, DAS NEUE WEGE BESCHREITET UND NEUE STANDARDS SETZT.
BIKING /// MAVIC IST DIE WELTWEIT
FÜHRENDE MARKE FÜR RENNRAD- UND
MOUNTAINBIKE-KOMPONENTEN.
48 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// SALOMON
SKATING /// SALOMON IST
WELTWEIT DER DRITTGRÖSSTE
ANBIETER VON INLINE SKATES.
SKATEBOARDING IST EIN NEUER
UND VIELVERSPRECHENDER TEIL
DIESES GESCHÄFTSBEREICHS.
WINTERSPORT /// ALS WINTERSPORTMARKE NUMMER EINS NIMMT SALOMON
EINE FÜHRENDE POSITION BEI ALLEN
ALPINEN UND NORDISCHEN SKISPORTARTEN EIN.
WANDERN/OUTDOOR /// SEI ES DURCH
SCHUHE UND BEKLEIDUNG VON
SALOMON ODER HOCHTECHNISCHE
OUTDOOR-BEKLEIDUNG UND -AUSRÜSTUNG VON ARC’TERYX, SALOMON
WÄCHST RAPIDE IN DIESER SEHR
WICHTIGEN, WENN AUCH STARK FRAGMENTIERTEN KATEGORIE.
SNOWBOARDING /// ALS
WELTWEITE NUMMER DREI
IM BEREICH SNOWBOARDING
LIEFERN SALOMON AND
BONFIRE HERVORRAGENDE
AUSRÜSTUNG UND BEKLEIDUNG IN DIESER KATEGORIE.
49
Salomon /// PRODUKTINNOVATIONEN HABEN BEI SALOMON OBERSTE PRIORITÄT. DIES ERMÖGLICHT UNS, EINE IN DER WINTERSPORTINDUSTRIE
EINZIGARTIGE PRODUKTPALETTE ANZUBIETEN. AUCH FÜR DAS SCHNELLE UMSATZWACHSTUM BEI SOMMERPRODUKTEN IST DIE HOHE INNOVATIONSFÄHIGKEIT
EIN ENTSCHEIDENDER FAKTOR.
CROSSMAX™ 10.0 /// SKISTIEFEL
MODERNES CHASSIS FÜR OPTIMALE KRAFTÜBERTRAGUNG
THERMOFORMBARER INNENSCHUH
CROSSMAX™ 10 PILOT /// SKI- UND BINDUNGSSYSTEM
REVOLUTIONÄRE BINDUNGSTECHNOLOGIE
SKIER-X CARVINGSKI
50 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// SALOMON
SALOMON FSK /// IN 2003 WERDEN WIR MIT SALOMON PRODUKTEN IN DIE ZWEITE SAISON DES NEUEN FREESKATING
SEGMENTS GEHEN. UNSERE PRODUKTE ENTHALTEN DIE PERFEKTE VERBINDUNG VON GESCHWINDIGKEIT UND VIELSEITIGKEIT FÜR
DEN KREATIVEN GROSSSTÄDTISCHEN SKATER.
51
TaylorMade-adidas Golf /// EIN PERFEKTER DRIVE. EIN UNGLAUBLICHER PUTT. KONZENTRATION UND PRÄZISION.
GOLFSPIELER SIND EINE KATEGORIE FÜR SICH. TAYLORMADE BIETET GOLFERN JEDER LEISTUNGSSTUFE TECHNISCH HOCHENTWICKELTE
PRODUKTE FÜR EIN OPTIMALES SPIEL.
METALLHÖLZER /// TAYLORMADE IST AUF DEM MARKT FÜR METALLHÖLZER WELTWEIT FÜHREND.
WIR PRODUZIEREN UND VERTREIBEN MEHR METALLHÖLZER ALS IRGENDEIN ANDERER GOLFANBIETER.
SCHUHE UND BEKLEIDUNG /// adidas GOLF IST DIE EINBINDUNG DES ZUGKRÄFTIGEN NAMENS adidas IN DIESE LUKRATIVEN GOLFKATEGORIEN.
ZURZEIT HABEN WIR IN DIESEM BEREICH ZWAR NUR EINEN KLEINEN MARKTANTEIL, IN DEN KOMMENDEN JAHREN ERWARTEN WIR HIER JEDOCH DEN
HÖCHSTEN UMSATZZUWACHS.
52 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// TAYLORMADE-adidas GOLF
GOLFBÄLLE /// AUFGRUND DER AKQUISITION VON MAXFLI VERFÜGEN WIR JETZT ÜBER EINEN 8 %IGEN MARKTANTEIL BEI BÄLLEN,
DER ZWEITGRÖSSTEN PRODUKTKATEGORIE IM GOLFBEREICH.
53
TaylorMade-adidas Golf /// INNOVATIONEN IM AUSRÜSTUNGSBEREICH KÖNNEN SICH DURCHSCHNITTLICH NUR 24 MONATE AM MARKT BEHAUPTEN,
BIS SIE VON EINER WEITEREN NEUHEIT ABGELÖST WERDEN. DAS SCHNELLE UMSATZWACHSTUM DER LETZTEN JAHRE BEI TAYLORMADE HABEN WIR UNSERER
BESONDEREN STÄRKE ZU VERDANKEN – DER FÄHIGKEIT, SCHNELLER UND REGELMÄSSIGER ALS UNSERE WETTBEWERBER INTERESSANTE NEUE
PRODUKTE ZU ENTWICKELN UND AUF DEN MARKT ZU BRINGEN.
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54 STRATEGIE UNSERE MARKEN UND DIVISIONEN /// TAYLORMADE-adidas GOLF
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adidas /// adidas IST AUF DIE BEDÜRFNISSE VON DREI SPORTORIENTIERTEN
KONSUMENTENGRUPPEN AUSGERICHTET: > DIE SPORT PERFORMANCE DIVISION
SPRICHT SPORTLER ALLER LEISTUNGSSTUFEN AN, > SPORT HERITAGE ZIELT AUF
TRENDSETTER AB, DIE SPORTLICHE STREETWEAR MIT AUTHENTISCHER HERKUNFT
BEVORZUGEN, UND > SPORT STYLE WURDE FÜR JUNGE KOSMOPOLITISCHE KONSUMENTEN KONZIPIERT, DIE AN EXKLUSIVER, MODISCHER SPORTBEKLEIDUNG INTERESSIERT
SIND. DURCH DIESE DREITEILUNG IST ES UNS MÖGLICH, INNOVATIVE PRODUKTE
ZU ENTWICKELN UND AUF DEN MARKT ZU BRINGEN, DIE DEN UNTERSCHIEDLICHEN
ANFORDERUNGEN DER HEUTIGEN VERBRAUCHER GERECHT WERDEN.
adidas SPORT PERFORMANCE /// adidas Sport Performance bietet attraktive funktionelle
Produkte in allen unseren Sportkategorien. Unsere fünf Prioritäten sind: Running, Fußball,
Basketball, Tennis und Training. In all diesen Bereichen nehmen wir den weltweit ersten
oder zweiten Platz ein.
BEDEUTENDE INITIATIVEN IN DER KATEGORIE RUNNING /// Running ist weltweit der
größte Sportschuhsektor und ein Bereich, in dem adidas traditionell stark ist. Wir haben
es uns zum Ziel gesetzt, bei Design, Innovation und Performance weiterhin führend zu
bleiben und dies schließlich auch beim Umsatzvolumen durchzusetzen. Unsere neuen
Produkteinführungen basieren auf zwei starken Produktfamilien: ClimaCool® und a3®.
ClimaCool® ist unser 360° Ventilationssystem für Schuhe und Bekleidung. Für 2003 rechnen wir hier mit dem Verkauf von über zwei Millionen Paar Schuhen und zwei Millionen
Bekleidungsstücken. a3®, unsere revolutionäre Energiemanagementtechnologie im Sportschuhbereich, werden wir durch neue Versionen ergänzen, um die individuellen Bedürfnisse des einzelnen Sportlers noch besser abdecken zu können. Diese Innovationen und
unsere anderen Running-Produkte werden durch intensive weltweite Marketingaktivitäten
unterstützt, wie z. B. Sponsoring von Marathonläufen in Boston, London, Berlin, Mailand
und Amsterdam. Andere wichtige Running-Initiativen sind unter anderem bedarfsgerechte
Lösungen für Key Accounts und Fachhändler sowie unser branchenführendes Maßanfertigungsprogramm „mi adidas“.
BASKETBALL WEITER AUF ERFOLGSKURS /// Basketball ist der am schnellsten wachsende Bereich in den USA und der wichtigste Faktor für künftiges Wachstum in der Region.
In den letzten zwei Jahren konnten wir unser Basketballgeschäft bereits verdoppeln.
Abgesehen von unseren ClimaCool®- und a3®-Technologien tragen zugkräftige BasketballGrößen wie Tracy McGrady und Tim Duncan dazu bei, Produktinteresse und Umsätze
voranzutreiben. Im November steht die Einführung des T-MAC 3 an, bei dem es sich um
das Nachfolgemodell unseres äußerst erfolgreichen, von Tracy McGrady inspirierten
Basketball-Schuhs handelt.
adidas /// PREDATOR ® MANIA
FUSSBALLSCHUH
Markenstrategien
56 STRATEGIE
SCHWERPUNKT FUSSBALL /// Die Fußballweltmeisterschaft 2002 bestätigte erneut unsere
Führungsposition in dieser Kategorie. Der Predator® Mania beispielsweise gilt als der
beste Fußballschuh weltweit. Unsere Sponsortätigkeit für Teams wie den FC Bayern
München, Real Madrid, AC Mailand, Ajax Amsterdam oder Spieler wie David Beckham und
Zinedine Zidane stellt unser Geschick bei der Auswahl wichtiger Partner unter Beweis.
Darüber hinaus werden wir bei den wichtigsten Fußballveranstaltungen der nächsten Jahre
die führende Marke sein: bei der UEFA Champions League™, der Fußballweltmeisterschaft
der Damen 2003 in China und der Europameisterschaft in Portugal im Jahre 2004. Auch die
Vorbereitungen auf die nächste Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland laufen bereits.
FÜHRUNGSPOSITION BEIM TENNIS DURCH UNSCHLAGBARE PRODUKTE /// Bei Hochleistungs-Tennisschuhen und -bekleidung hat adidas die weltweite Führungsposition inne.
Hier hat adidas mit qualitativ hochwertigen Produkten den Standard für die gesamte
Branche gesetzt. Unsere Position als Marktführer wird durch eine Reihe junger Spieler
und Spielerinnen untermauert, darunter Marat Safin und Anna Kournikova, sowie durch
unsere Rolle als Sponsor bei wichtigen Veranstaltungen, wie dem Grand Slam-Turnier
Roland Garros.
adidas COLOURS GIBT DER BEKLEIDUNG VON SPORT PERFORMANCE POSITIVE
IMPULSE /// In den letzten Jahren geriet der Bekleidungssektor der Kategorie Training
zunehmend unter Druck, da Modefirmen, vertikale Anbieter, lizenzierte Sportbekleidung
und generische Produkte nach und nach zunehmenden Wettbewerb in einem Markt etablierten, der bis dahin ausschließlich von Sportartikelfirmen dominiert wurde. adidas
Colours, unsere neue Bekleidungsreihe mit starker Markenaussage, wird 2003 im zweimonatigen Rhythmus im Einzelhandel eingeführt und durch unsere bislang größte Druckanzeigen- und Plakatkampagne unterstützt.
UMSATZ BEI adidas SPORT HERITAGE 2003 VORAUSSICHTLICH ÜBER 1 MRD. € /// Die
adidas Sport Heritage Division zielt auf junge Lifestyle-Konsumenten ab, die sportliche
Streetwear mit authentischer Herkunft bevorzugen. Diese Division begann im Jahr 2000
mit einem Umsatz unter 500 Mio. € und war in den letzten beiden Jahren der adidas
Geschäftsbereich mit dem größten Wachstum. Unsere Sport Heritage Konzeptgeschäfte
an trendigen Standorten wie New York, Berlin und Tokio tragen dazu bei, diese Produkte
direkt unseren wichtigsten Sport-Lifestyle-Verbrauchern vorzustellen. Für das Jahr 2003
haben wir einen Umsatz von 1 Mrd. € ins Auge gefasst, wobei die Produktausrichtung auf
das einzigartige Erbe unserer Marke in Sportarten wie Fußball, Tennis und Basketball
sowie den olympischen Sportarten aufbaut.
EINFÜHRUNG VON adidas SPORT STYLE 2003 /// Die Sport Style Division bringt in 2003
eine neue Produktlinie auf den Markt. Unsere Y-3 Kollektion, die wir zusammen mit dem
Designer Yohji Yamamoto entwickeln, hilft uns, unsere Marke auch in das Bewusstsein
junger, kosmopolitischer Konsumenten zu rücken, die exklusive, trendige Freizeitprodukte
mit sportlicher Note suchen. Durch Yamamotos starke Präsenz in diesem Bereich sind wir
in der Lage, die Zugkraft der Marke adidas auszubauen. In der ersten Saison wird diese
Produktreihe über nur 150 modeorientierte Anbieter in Europa und Nordamerika vertrieben. Wir gehen davon aus, dass Sport Style in 2004 und den darauffolgenden Jahren
Umsatzzuwächse im zweistelligen Bereich generieren wird.
57
Salomon /// SALOMON HAT SEINEN URSPRUNG IM WINTERSPORT UND IST IN
SACHEN UMSATZ, PRODUKTINNOVATIONEN UND RENNERGEBNISSEN DER EINDEUTIGE
MARKTFÜHRER IN DIESEM SEKTOR. BEI DEN WINTERSPIELEN 2002 IN SALT LAKE CITY
WAREN WIR DER AUSRÜSTER NUMMER EINS FÜR SKISTIEFEL, BINDUNGEN UND LANGLAUFAUSRÜSTUNG. BEI SKIS UND SNOWBOARDS GEHÖREN WIR EBENFALLS ZU DEN
MARKTFÜHRERN. AUSSERDEM NEHMEN WIR JETZT AUCH BEI OUTDOOR-SCHUHEN UND
-BEKLEIDUNG, INLINE SKATES, SKATEBOARDS UND SURFING-AUSRÜSTUNG STARKE
POSITIONEN EIN.
SALOMON: AUSBAU DES SOFTGOODS-GESCHÄFTS HAT STRATEGISCHE PRIORITÄT ///
Salomon setzt alles dafür ein, leistungsstarkes Sportzubehör anzubieten. Unser künftiges
Wachstum wird jedoch auch durch die Expansion unseres Produktprofils bei Schuhen,
Bekleidung und Accessoires getragen. 2001 stellten wir unsere erste Salomon Bekleidungskollektion vor, die revolutionäre technische Merkmale wie „Motion Fit“ und Körpertemperaturregelung mit modernem Styling kombiniert. 2002 wurden wir für den XA-Pro
Adventure-Running-Schuh wiederum mit dem begehrten ISPO-Preis für Outdoor-Schuhe
ausgezeichnet.
MAVIC: HIGH-TECH-PRODUKTE FÜR DEN BIKING-BEREICH /// Mavic setzt den Standard
als führende Marke für qualitativ hochwertige Felgen und Reifen für Mountainbikes und
Straßenrennräder. 2002 führten wir wieder wichtige Innovationen ein. Mavic und adidas
Cycling werden über das Jahr 2003 hinaus ihre Aktivitäten bündeln, um das bestmögliche
Angebot an Softgoods und Sportzubehör auf den Markt zu bringen.
BONFIRE: DIE ULTIMATIVE SNOWBOARD-BEKLEIDUNG /// Die Marke Bonfire setzt
neue Maßstäbe für Outerwear und Streetwear im Snowbord-Sektor. Modernste Stoffbeschichtungstechnologien machen Bonfire Produkte extrem wasserdicht sowie äußerst
atmungsaktiv und damit optimal geeignet für das Snowboarding. Mit unseren Produkten
möchten wir den Konsumenten in erster Linie Sportbekleidung zur Verfügung stellen, in
der sie sich auf der Straße ebenso wohl fühlen wie in den Bergen.
ARC’TERYX: TONANGEBEND BEI DER TECHNISCHEN OUTDOOR-BEKLEIDUNG ///
Arc’Teryx, ein Spezialist für Outdoor-Bekleidung und Bergsteigerausrüstung, wurde 2002
von adidas-Salomon erworben. Arc’Teryx ist auf dem nordamerikanischen Markt tonangebend für technische Outdoor-Bekleidung und hat bereits eine Vielzahl an Produktinnovationen, wie Sicherungsgurte, Performance-Rucksäcke oder – in jüngster Zeit – technische
Outerwear und Lagensysteme hervorgebracht. Im Jahr 2002 verzeichnete Arc’Teryx erhebliche Umsatz- und Gewinnzuwächsen. Diesen Erfolg wollen wir künftig erweitern, indem
wir weiterhin einzigartige, innovative Bekleidung für Outdoor-begeisterte Sportler mit
hohen Ansprüchen entwickeln.
CLICHÉ: TRENDSETTER BEIM SKATEBOARDING /// Skateboarding spielt für die heutige
Jugend eine große Rolle. 2001 übernahm Salomon das führende europäische SkateboardUnternehmen Cliché. 2002 verdoppelten wir den Umsatz der Marke. Sie war in allen
wichtigen US-amerikanischen und europäischen Skateboard-Zeitschriften bestens platziert. 2003 wird Cliché seine erste Kollektion an Skateboard-Schuhen vorstellen.
SALOMON /// VERSE 8 PILOT ® SKI
58 STRATEGIE MARKENSTRATEGIEN
TaylorMade-adidas Golf /// UM ÜBERLEGENE QUALITÄT BEI GOLFPRODUKTEN
ANBIETEN ZU KÖNNEN, SIND EINGEHENDE KENNTNISSE DER BEDÜRFNISSE DER
SPIELER, EINE BREITE PRODUKTPALETTE UND INNOVATIONSGEIST ERFORDERLICH. UND
EXAKT DIESES KONZEPT VERFOLGT TAYLORMADE-adidas GOLF AUF DEM GOLFMARKT.
2002 WURDEN WIR ZUM WELTWEIT FÜHRENDEN ANBIETER VON METALLHÖLZERN. MIT
STARKEN POSITIONEN BEI GOLFBÄLLEN, EISEN, WEDGES, PUTTER, TASCHEN UND
BEKLEIDUNG IST TAYLORMADE-adidas GOLF EIN AUSGESPROCHEN VIELSEITIGER ANBIETER. UNSER KONTINUIERLICHES ENGAGEMENT BEI INNOVATIONEN IN ZUSAMMENARBEIT MIT DEN SPORTLERN SELBST MACHT SICH DURCH DEREN NACHDRÜCKLICHE
UNTERSTÜTZUNG UNSERER PRODUKTE BEZAHLT.
METALLHÖLZER ALS FUNDAMENT FÜR WEITERES WACHSTUM /// TaylorMade ist der
weltweit größte Anbieter von Metallhölzern. Mit hervorragenden Innovationen wie den
neuen Drivern der R500 Series sind TaylorMade Produkte in dieser Industrie tonangebend.
Um diesen Erfolg auch in andere Produktbereiche auszuweiten, begann TaylorMade 2002
damit, seine Produktentwicklung und Marketingressourcen gezielter auf Eisen und Wedges
auszurichten – dem nächsten großen Segment des Markts für Golfausrüstung. Die Ende
2002 vorgestellten neuen Eisen bauen auf der firmeneigenen „RAC“-Technologie auf. RAC
(Relative Amplitude Coefficient) verbessert deutlich das „Feel“ der TaylorMade-Eisen und
-Wedges und wurde für 2003 in alle Premium-Eisen der Marke integriert. Folglich prognostizieren wir für 2003 zweistellige Wachstumszahlen in diesem Bereich.
NEUE ROSSA PUTTER /// 2002 stellte TaylorMade „Rossa“ vor, eine Putter-Reihe der
Premium-Qualität. Die Putter-Linie Rossa wurde in zehn Profi-Golftour Siegen weltweit –
einschließlich der British Open – benutzt und erlangte schnell einen ausgezeichneten Ruf
für die Performance und Qualität, die Spitzenspieler erwarten. Durch Rossa sichert sich
TaylorMade eine strategisch unverzichtbare Position bei Golfturnieren der Weltklasse und
bei den besten Amateuren.
FORTGESETZTE STÄRKE BEI adidas GOLF /// Schuhe und Bekleidung der Marke adidas
Golf sind die treibende Kraft hinter dem Softgoods-Angebot von TaylorMade-adidas Golf.
Dieser Bereich konnte in den letzten Jahren ein rapides Wachstum verzeichnen und bietet
unseres Erachtens noch Aussicht auf weitere Expansionsmöglichkeiten. Diese Produkte
werden von Partnern wie Sergio Garcia und Retief Goosen vorbehaltlos unterstützt. In 2003
wird Performance-Regenbekleidung ein wichtiges neues Produktangebot der Marke sein.
MAXFLI: EIN NEUES MITGLIED DER TAYLORMADE-adidas GOLF FAMILIE /// Unter einer
Lizenzvereinbarung mit der Dunlop Slazenger Group übernahm TaylorMade-adidas Golf in
2002 Marketing und Vertrieb der Marken Maxfli und Slazenger Golf. Dadurch gelang es
TaylorMade-adidas Golf, eine Führungsposition in der Golfballsparte zu erringen. Zum
Jahresende haben wir die Entscheidung getroffen, unsere Aktivitäten mit Slazenger einzustellen und die Marke Maxfli zu übernehmen. Unterstützt durch die Serien Maxfli Noodle
und Maxfli Performance war Maxfli die am schnellsten wachsende Marke in den USA mit
einer wertmäßigen Marktanteilssteigerung um 71%. In 2003 werden wir weiter auf diesem
vielversprechenden Anfang aufbauen, die Marke voll in TaylorMade-adidas Golf integrieren
und den Vertrieb von Maxfli Produkten in Europa ausbauen.
TAYLORMADE /// RAC OS EISEN
59
LAGEBERICHT
Entwicklung der Gesamtwirtschaft
und der Sportartikelbranche
Geschäftsentwicklung des Konzerns
Forschung und Entwicklung
Finanzen und Investitionen
adidas
adidas Entwicklung in Europa
adidas Entwicklung in Nordamerika
adidas Entwicklung in Asien
adidas Entwicklung in Lateinamerika
Salomon
Risikomanagement
Konzernausblick
/// Seite 62
/// Seite 63
/// Seite 69
/// Seite 70
/// Seite 74
/// Seite 76
/// Seite 78
/// Seite 80
/// Seite 81
/// Seite 82
/// Seite 84
/// Seite 86
/// Seite 90
CORPORATE GOVERNANCE
Corporate Governance im Überblick
Bericht des Aufsichtsrats
Aufsichtsrat
Vorstand
/// Seite 94
/// Seite 98
/// Seite 100
/// Seite 102
GLOBAL OPERATIONS
/// Seite 104
SOZIALES UND UMWELT
/// Seite 106
MITARBEITER
/// Seite 108
60 BERICHTERSTATTUNG
/// BERICHTERSTATTUNG
BERICHTERSTATTUNG /// Lagebericht /// Corporate Governance /// Global Operations /// Soziales und Umwelt /// Mitarbeiter
KRAFT. AUSDAUER. SCHNELLIGKEIT.
UNSERE LEIDENSCHAFT IST
DER WETTBEWERB. DER WILLE ZUM SIEG.
adidas-Salomon /// adidas-Salomon KONNTE 2002
BEI UMSATZ UND ERGEBNIS HERVORRAGENDE ERGEBNISSE ERZIELEN. DER UMSATZ STIEG IN 2002 UM 7 % AUF
6,5 MRD. € (2001: 6,1 MRD. €). DIE ROHERTRAGSMARGE
DES KONZERNS ERHÖHTE SICH UM 0,7 PROZENTPUNKTE
AUF 43,2 % DER UMSATZERLÖSE. DIES KONNTE TROTZ
EINES SCHWIERIGEN EINZELHANDELSUMFELDS IN ALLEN
WICHTIGEN ABSATZMÄRKTEN ERREICHT WERDEN. DIE
OPERATIVEN AUFWENDUNGEN DES KONZERNS ALS
PROZENTSATZ DER UMSATZERLÖSE STIEGEN UM 1,1 PROZENTPUNKTE AUF 35,9 %. DADURCH ERHÖHTE SICH DAS
BETRIEBSERGEBNIS AUF 477 MIO. € (2001: 475 MIO. €).
DAS VORSTEUERERGEBNIS LAG MIT 390 MIO. € UM 4 %
ÜBER DEM VORJAHRESWERT VON 376 MIO. €. NIEDRIGERE
ERGEBNISANTEILE ANDERER GESELLSCHAFTER TRUGEN
EBENFALLS DAZU BEI, DASS DER KONZERNGEWINN IN 2002
UM 10 % AUF 229 MIO. € (2001: 208 MIO. €) BZW. AUF 5,04 €
JE AKTIE GEGENÜBER 4,60 € JE AKTIE IM VORJAHR
ANSTIEG. DAMIT LAG DAS ERGEBNIS AM OBEREN ENDE
DER ZU BEGINN DES BERICHTSJAHRES VOM MANAGEMENT
AVISIERTEN GEWINNSPANNE. 2003 ERWARTET DER KONZERN EINEN UMSATZZUWACHS UM ETWA 5 %, EINE SPÜRBARE VERBESSERUNG DER OPERATIVEN MARGE UND EINE
GEWINNSTEIGERUNG ZWISCHEN 10 % UND 15 %.
ENTWICKLUNG DER GESAMTWIRTSCHAFT UND DER
SPORTARTIKELBRANCHE
SINKENDE AKTIENKURSE UND IRAK-KRISE BEEINFLUSSEN
KONJUNKTUR IN DEN USA /// In 2002 waren die gesamtwirtschaftlichen Faktoren in allen wichtigen Absatzmärkten
vorwiegend negativ. In den USA stieg das Bruttoinlandsprodukt (BIP) zu Beginn des Jahres 2002 zwar erst leicht an,
doch wurde dieses Wachstum im zweiten Halbjahr deutlich
gebremst. Grund waren starke Kurseinbrüche an den Börsen,
die Angst vor neuen Terroranschlägen ein Jahr nach dem
11. September und die allgemeine Verunsicherung durch
einen möglichen Irak-Krieg. Insgesamt legte das BIP in den
USA im Jahresverlauf nur 2 % zu. Das Verbrauchervertrauen
war in acht von zwölf Monaten rückläufig und erreichte im
Dezember 2002 seinen niedrigsten Stand seit neun Jahren.
STAGNIERENDE WIRTSCHAFT BREMST VERBRAUCHERAUSGABEN IN EUROPA /// In Europa war das Wirtschaftswachstum 2002 im Vergleich zum Vorjahr gering. Das
Bruttoinlandsprodukt stieg um weniger als 1%. Hierfür gab
es verschiedene Gründe. Zusätzlich zur zögerlichen Stimmung unter den Verbrauchern als Reaktion auf die EuroEinführung zu Beginn des Jahres und die dadurch ausgelöste
Teuerungswelle kamen steigende Arbeitslosenzahlen und ein
Rückgang der internationalen Wettbewerbsfähigkeit infolge
des starken Eurokurses. Deutschland erlebte die schwächste
Konjunktur seit 1993 mit einem BIP-Wachstum von nur 0,2 %.
ENTWICKLUNG DES BRUTTOINLANDSPRODUKTS IN ASIEN
UND LATEINAMERIKA NEGATIV /// In Japan ging das Bruttoinlandsprodukt im Jahr 2002 zurück. Steigende Exporte und
ein solides Konsumwachstum wurden durch rückläufige
Investitionen im öffentlichen und privaten Sektor mehr als
wettgemacht. Auch die Großhandelspreise sanken und die
deflationäre Entwicklung hielt während des ganzen Jahres an.
Argentinien erlebte 2002 eine schwere Finanz- und Bankenkrise. Die Folge war ein starker Rückgang des BIP im Vergleich zum Vorjahr. Die Krise hatte auch Auswirkungen auf
viele andere Länder der Region.
Lagebericht
NORDAMERIKANISCHE SPORTARTIKELBRANCHE IM
ZWEITEN HALBJAHR UNTER DRUCK /// Nach einem für die
Sportartikelbranche erfolgreichen ersten Halbjahr in Nordamerika führten niedriges Verbrauchervertrauen und die
schwierige Wirtschaftslage zu enttäuschenden Umsatzergebnissen zum Schulanfang, wodurch sich Wettbewerb und
Preisdruck weiter verstärkten. Ein Streik der Hafenarbeiter
an der US-Westküste zwang Hersteller und Einzelhändler auf
andere Versandwege auszuweichen, um die Einhaltung ihrer
Liefertermine für den Herbst zu gewährleisten. Das führte
dazu, dass mehrere Fachhändler und kleinere Sportartikelhersteller ihre Umsatz- und Gewinnvorhersagen nach unten
korrigieren mussten. Den meisten großen Anbietern gelang
es jedoch, ihre Umsätze und Gewinne zu steigern.
UNTERSCHIEDLICHE BEDINGUNGEN FÜR DIE EUROPÄISCHEN SPORTARTIKELHÄNDLER /// Der Sportartikelmarkt
in Europa entwickelte sich sehr unterschiedlich und richtete
sich im Allgemeinen nach der wirtschaftlichen Entwicklung in
den einzelnen Ländern. Die schwierige Absatzlage in Mitteleuropa hielt weiter an. Dies galt vor allem für Deutschland,
wo der Einzelhandel mit den schlechtesten Bedingungen
seit über vierzig Jahren zu kämpfen hatte. In Großbritannien,
Frankreich und Spanien war eine geringfügige Verbesserung
zu verzeichnen.
FUSSBALLWELTMEISTERSCHAFT FÖRDERT SPORTARTIKELABSATZ IN ASIEN /// In Japan und Südkorea profitierte der
Einzelhandel 2002 von der Austragung der Fußballweltmeisterschaft. Der Umsatzanstieg setzte sich im gesamten restlichen Jahr fort. Außerdem wurden 2002 weitere Sportartikelgeschäfte in China eröffnet, hauptsächlich aufgrund steigender
Verbraucherausgaben.
GESCHÄFTSENTWICKLUNG DES KONZERNS
adidas-Salomon ERZIELT REKORDUMSATZ VON 6,5 MRD. € ///
Im Jahr 2002 konnte adidas-Salomon seinen Konzernumsatz
um 7 % auf 6,5 Mrd. € (2001: 6,1 Mrd. €) steigern. Ohne die
erstmalige Einbeziehung der Umsätze von Arc’Teryx, Maxfli
und Slazenger Golf ergibt sich ein Anstieg um 5 % von
6,1 Mrd. € im Jahr 2001 auf 6,4 Mrd. € im Jahr 2002. Damit
erzielte der Konzern seinen bisher höchsten Umsatz und
seit dem Börsengang 1995 zum achten Mal in Folge einen
Anstieg. Der Umsatz lag über dem für 2002 angestrebten
Wachstumsziel von 3 % bis 5 %. Auf Basis konstanter
Wechselkurse erhöhte sich der Konzernumsatz um 11%.
TAYLORMADE-adidas GOLF MIT 30 % MEHR UMSATZ
WACHSTUMSSTÄRKSTE MARKE /// Die Marke TaylorMadeadidas Golf verzeichnete erneut das stärkste Wachstum. Mit
einem Anstieg von 545 Mio. € im Jahr 2001 auf 707 Mio. €
im Berichtsjahr erzielte die Marke ein Umsatzwachstum von
30 % (währungsbereinigt +37 %). Der Anstieg reflektiert die
Stärke von Produkteinführungen, insbesondere der Driver der
R500 Series, sowie die erstmalige Einbeziehung der Umsätze
von Maxfli und Slazenger Golf. Der Umsatz bei adidas stieg um
6 % (währungsbereinigt +10 %) von 4,8 Mrd. € auf 5,1 Mrd. €.
Wachstumsträger waren die neuen Sport Performance Schuhtechnologien ClimaCool® und a3®, der Basketballbereich, der
im Jahresvergleich um fast 50 % zulegte, und der weiterhin
zweistellige Umsatzanstieg in der Sport Heritage Division.
Bei Salomon dagegen ging der Umsatz um 4 % (währungsbereinigt –1%) von 714 Mio. € auf 684 Mio. € zurück. Dies lag
vor allem an den schlechten Wintersportbedingungen und
der schwachen Nachfrage nach Inline Skates.
UMSATZ IN NORDAMERIKA AUF 2,0 MRD. € GESTIEGEN ///
In Nordamerika stieg der Umsatz des Konzerns um 8 %
auf 2,0 Mrd. € (2001: 1,8 Mrd. €). Nach Bereinigung der
Währungseffekte ergibt sich eine Steigerung von 14 %. Am
meisten trug hierzu TaylorMade-adidas Golf mit einem
Wachstum von 32 % (währungsbereinigt +39 %) bei. Die
Umsätze der Marke wurden durch die äußerst erfolgreiche
Einführung der Driver der R500 Series im zweiten Berichtshalbjahr sowie durch die erstmalige Einbeziehung der Marken
Maxfli und Slazenger Golf gefördert. Die Marke adidas legte
mit 1,4 Mrd. € gegenüber 1,3 Mrd. € im Vorjahr um 4 % zu
(währungsbereinigt +10 %). Dies bestätigte die Trendwende
bei adidas Amerika, wo erstmals seit vier Jahren wieder ein
positives Umsatzwachstum zu verzeichnen war. Bei Salomon
ging der Umsatz um 4 % auf 199 Mio. € (2001: 208 Mio. €)
zurück. Dies ist jedoch auf die negative Währungskursentwicklung zurückzuführen. Währungsbereinigt ergab sich
ein Anstieg um 2 %, der die Stärke der Mavic Produkte in
der Region und die durch die Marke Arc’Teryx neu hinzugekommenen Umsätze reflektiert.
KONZERNUMSATZ in Mio. €
1998
5.065
1999
5.354
2000
5.835
2001
6.112
2002
6.523
UMSATZWACHSTUM NACH MARKEN UND REGIONEN1) in %
Europa
adidas
Salomon
Gesamt
1)
Nordamerika
Asien
Lateinamerika
Gesamt
4
3
34
4
–4
32
20
–25
24
–9
–14
–
6
–4
30
4
8
16
–9
7
Nordamerika
Asien
Lateinamerika
Gesamt
4
3
35
10
2
39
26
–18
32
31
45
–
10
–1
37
5
14
23
31
11
im Jahresvergleich
WÄHRUNGSBEREINIGTES UMSATZWACHSTUM
NACH MARKEN UND REGIONEN1) in %
Europa
adidas
Salomon
Gesamt
1)
im Jahresvergleich
adidas /// CLIMACOOL ® 2
ADVENTURE-SCHUH
63
UMSATZ IN ASIEN ERREICHT 1,2 MRD. € /// Asien war auch
in diesem Berichtsjahr wieder die wachstumsstärkste Region
des Konzerns. Der Umsatz stieg um 16 % auf 1,2 Mrd. €
(2001: 1,0 Mrd. €). Währungsbereinigt betrug das Umsatzwachstum +23 %. Die Marke adidas legte mit 867 Mio. €
(2001: 726 Mio. €) um 20 % zu. Dazu trug vor allem das durch
die Fußballweltmeisterschaft begünstigte kräftige Wachstum
in Japan bei. Auch in Südkorea, China, Hongkong, Taiwan und
Malaysia konnte die Marke adidas wieder ein solides Wachstum verzeichnen. TaylorMade-adidas Golf verbesserte sich
erneut stark (+24 %), vor allem durch beträchtliche Umsatzsteigerungen in Südkorea. Die Umsätze von Salomon waren
2002 in Asien um 25 % rückläufig. Hauptgründe für diese
Entwicklung waren das schlechte Wintersportgeschäft und
das Überangebot an Outdoor-Schuhen in Japan. In anderen
asiatischen Absatzmärkten konnte die Marke Salomon ein
zweistelliges Wachstum vermelden, wenn auch von einer
niedrigen Ausgangsbasis aus.
UMSATZ IN EUROPA WÄCHST 4 % /// Der Umsatz von adidasSalomon in Europa stieg um 4 % von 3,1 Mrd. € in 2001 auf
3,2 Mrd. € in 2002. Währungsbereinigt entspricht dies einem
Plus von 5 %. Dabei zeigten alle Marken eine positive Entwicklung. Mit einem Anstieg von 2,6 Mrd. € auf 2,7 Mrd. €
konnte die Marke adidas um 4 % zulegen. Das war vor allem
hohen Umsätzen in Italien, Großbritannien, Spanien und
Frankreich aufgrund unseres starken Schuhangebots zu
verdanken. Auch in den Schwellenländern nahm der Umsatz
weiterhin kräftig zu, unterstützt vor allem durch Wachstum in
Russland und dem Nahen Osten. In Europa erwies sich auch
TaylorMade-adidas Golf als wichtiger Wachstumsträger. Hier
war es vor allem die ausgezeichnete Resonanz auf die neuen
Driver der R500 Series, die den Umsatz um 34 % von 83 Mio. €
auf 111 Mio. € steigen ließ. Auch Salomon konnte sich in
Europa trotz schwieriger Absatzbedingungen um 3 % verbessern. Ursächlich für die Umsatzsteigerung war vor allem die
Entwicklung bei Skistiefeln und den nordischen Kategorien.
Mavic konnte mit zweistelligen Wachstumszahlen aufwarten.
KRÄFTIGES WÄHRUNGSBEREINIGTES UMSATZWACHSTUM
IN LATEINAMERIKA /// In Lateinamerika, wo der größte Teil
des Umsatzes auf die Marke adidas entfällt, war 2002 ein
Rückgang um 9 % auf 163 Mio. € (2001: 178 Mio. €) zu verzeichnen. Dies war jedoch auf die ungünstige Währungsentwicklung in der Region zurückzuführen. Nach Bereinigung
von Währungseffekten ergab sich aufgrund höherer Umsätze
in Argentinien, Brasilien, Chile und Mexiko ein Plus von 31%.
Salomon und TaylorMade-adidas Golf, die zwar nur einen
kleinen Teil zum Gesamtumsatz beitragen, konnten währungsbereinigt weiterhin kräftiges Wachstum verzeichnen.
UMSATZ BEI SPORTSCHUHEN UM 8 % HÖHER /// Im Bereich
Sportschuhe setzte adidas-Salomon 2,9 Mrd. € um, das sind
8 % mehr als im Vorjahr (2001: 2,7 Mrd. €). Den stärksten
Beitrag hierzu leisteten mit 36 %, 15 % und 22 % die adidas
Sport Performance Kategorien Basketball und Fußball sowie
die Sport Heritage Division. Unsere neuen Schuhtechnologien
– ClimaCool® und a3® – bewirkten in der Kategorie Running
einen Anstieg um 7 % gegenüber dem Vorjahr. Mit einem
Anteil am Konzernumsatz von 44 % bestätigte der Sportschuhbereich erneut seine Bedeutung als wichtigste Produktkategorie von adidas-Salomon.
UMSATZERLÖSE NACH REGIONEN
Lateinamerika 3%
Asien 18%
Nordamerika 30%
UMSATZERLÖSE NACH PRODUKTBEREICHEN
Sportzubehör 21%
Sportbekleidung 35%
SALOMON ///
NORDIC CARBON PRO SKATE
64 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// GESCHÄFTSENTWICKLUNG DES KONZERNS
49% Europa
44% Sportschuhe
UMSATZERLÖSE SPORTSCHUHE in Mio. €
1998
2.047
1999
2.222
2000
2.515
2001
2.650
2002
2.851
UMSATZERLÖSE SPORTBEKLEIDUNG in Mio. €
1998
2.201
1999
2.190
2000
2.175
2001
2.212
2002
2.288
UMSATZERLÖSE SPORTZUBEHÖR in Mio. €
1998
817
1999
942
2000
1.144
2001
1.250
2002
1.385
BEKLEIDUNGSUMSATZ UM 3 % GESTIEGEN /// Der Umsatz
bei Bekleidung erhöhte sich um 3 % auf 2,3 Mrd. € (2001:
2,2 Mrd. €) und macht nun 35 % des Konzernumsatzes aus.
Wachstumsträger waren hier vor allem die adidas Sport
Performance Kategorien Fußball und Basketball mit einem
Anstieg um 35 % bzw. 101%. Ihnen kamen unter anderem
die Aktivitäten von adidas in Verbindung mit der Fußballweltmeisterschaft und ein erweitertes Angebot an Basketballprodukten zugute. Die erstmalige Einbeziehung der Sport
Heritage Bekleidung bei adidas als auch der Marke Arc’Teryx
bei Salomon leistete in 2002 ebenfalls einen positiven Beitrag.
WIEDER ZWEISTELLIGER UMSATZZUWACHS BEI SPORTZUBEHÖR /// Der Bereich Sportzubehör, der sich in erster
Linie aus Produkten der Marken TaylorMade und Salomon
zusammensetzt, war auch 2002 wieder die am schnellsten
wachsende Produktkategorie. Hier stieg der Umsatz um 11%
auf 1,4 Mrd. € (2001: 1,3 Mrd. €). Dafür verantwortlich waren
vor allem die positiven Wachstumsraten bei TaylorMadeadidas Golf nach der erfolgreichen Einführung der Driver der
R500 Series und die erstmalige Einbeziehung der Umsätze
von Maxfli und Slazenger Golf. Auch das Zubehör von adidas –
darunter fallen Taschen, Bälle und Schutzausrüstung – legte
stark zu. Dies war hauptsächlich auf einen durch die Fußballweltmeisterschaft ausgelösten Nachfrageboom zurückzuführen. Diese Entwicklungen bestätigen adidas-Salomon
als weltweit führenden Anbieter von Sportzubehör gemessen
am Nettoumsatz . Diese Produktsparte hat einen Anteil am
Konzernumsatz von 21%.
LIZENZUMSATZ ZURÜCKGEGANGEN /// Der Umsatz unserer
Lizenznehmer lag 2002 mit 577 Mio. € um 10 % niedriger als
im Vorjahr (642 Mio. €). Grund hierfür war vor allem ein
abgelaufener Lizenzvertrag in Argentinien. Der damit verbundene Rückgang der Lizenzerträge konnte jedoch durch einen
Anstieg des Konzernumsatzes ausgeglichen werden.
UMSATZKOSTEN STEIGEN WENIGER ALS UMSATZERLÖSE ///
Die Umsatzkosten von adidas-Salomon umfassen die Zahlungen an unsere Zulieferer bzw., insbesondere bei Salomon und
TaylorMade, für Rohmaterial, Personal und Werkzeuge sowie
Produktions- und Verwaltungskosten. Hinzu kommen Zölle,
Versandkosten und diverse andere Aufwendungen (z. B.
Versicherung, Abgaben) für die Lieferung der Produkte von
unseren Herstellern oder Produktionsstätten zu unseren
Vertriebsorganisationen. 2002 lagen die Umsatzkosten mit
3,7 Mrd. € um 5 % höher als im Vorjahr (3,5 Mrd. €). Damit
stiegen sie insgesamt weniger stark als der Konzernumsatz.
Bei den Umsatzkosten pro Produkt konnte adidas-Salomon
2002 eine Senkung erzielen, und zwar insbesondere in den
Bereichen Personal, Herstellung und Verwaltung – ein erstes
Anzeichen für den Erfolg der vom Konzern eingeführten
schlanken Fertigung.
65
ROHERTRAGSMARGE in %
1998
41,9
1999
43,9
2000
43,3
2001
42,6
2002
43,2
|
| Zielkorridor 41% bis 43 %
ROHERGEBNIS in Mio. €
1998
2.124
1999
2.352
2000
2.528
2001
2.601
2002
2.819
KONZERN STEIGERT ROHERTRAGSMARGE /// Die Rohertragsmarge von adidas-Salomon stieg 2002 um 0,7 Prozentpunkte von 42,6 % in 2001 auf 43,2 % und lag damit über dem
zu Beginn des Jahres 2002 vom Vorstand anvisierten Zielkorridor von 41% bis 43 %. Das Rohergebnis erhöhte sich demzufolge um 8 % auf 2,8 Mrd. € (2001: 2,6 Mrd. €).
MARKE adidas MASSGEBLICH FÜR BESSERE ROHERTRAGSMARGE /// Die Verbesserung der konsolidierten Rohertragsmarge war das Ergebnis eines Anstiegs bei der Marke adidas
um 1,0 Prozentpunkte auf 39,2 % gegenüber 38,2 % im Vorjahr.
Dahinter standen der Ausbau der adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten, geringere Lagerräumungsverkäufe, höhere
Margen bei diesen Sonderverkäufen und vor allem ein verbesserter Produktmix. Auch der günstigere Euro/Dollar-Kurs
trug zu den besseren Zahlen bei. Von dem Gesamtanstieg
von 1 Prozentpunkt entfallen allerdings weniger als ca. 0,2
Prozentpunkte auf den Währungseffekt. Bei Salomon und
TaylorMade-adidas Golf dagegen war die Tendenz rückläufig.
Salomon erzielte mit 40,8 % eine Rohertragsmarge, die um
3,1 Prozentpunkte unter dem Vorjahreswert von 43,8 % lag.
Grund dafür war vor allem die anhaltende Marktschwäche bei
Wintersportartikeln und Inline Skates. Auch bei TaylorMadeadidas Golf ging die Marge aufgrund des starken Preisdrucks
im nordamerikanischen Golfmarkt im ersten Halbjahr zurück.
Hinzu kam die erstmalige Einbeziehung des Golfballgeschäfts
von Maxfli und Slazenger Golf, welches eine geringere Marge
aufweist.
HÖHERE ROHERTRAGSMARGE VON EUROPA UND ASIEN AM
STÄRKSTEN BEEINFLUSST /// Aus regionaler Sicht trugen
Europa und Asien am meisten zur Verbesserung der Rohertragsmarge bei, vor allem durch das schon erwähnte starke
Wachstum bei der Marke adidas. In Europa stieg die Marge
gegenüber dem Vorjahr um 2,0 Prozentpunkte auf 39,5 %
(2001: 37,5 %). Auch in Asien war ein Aufwärtstrend zu verzeichnen, und zwar um 0,5 Prozentpunkte auf 48,0 % gegenüber 47,5 % in 2001. Dagegen fiel die Rohertragsmarge in
Nordamerika von 37,3 % in 2001 um 0,6 Prozentpunkte auf
36,8 %. Die bei der Marke adidas durch geringere Lagerräumungsverkäufe zu höheren Margen und verstärkte eigene
Einzelhandelsaktivitäten erzielte deutliche Verbesserung
konnte die Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf und
Salomon nicht vollständig kompensieren. Der Rückgang in
Lateinamerika um 0,9 Prozentpunkte von 40,8 % auf 39,9 %
ist der ungünstigen Währungsentwicklung zuzuschreiben.
ANSTIEG DER OPERATIVEN AUFWENDUNGEN ALS PROZENTSATZ DER UMSATZERLÖSE ENTSPRICHT DEN ERWARTUNGEN DES MANAGEMENTS /// Die operativen Aufwendungen, bestehend aus Vertriebs-, Verwaltungs- und
allgemeinen Aufwendungen sowie Abschreibungen (ohne
Geschäfts- und Firmenwerte), stiegen um 10 % auf 2,3 Mrd. €
(2001: 2,1 Mrd. €). In Prozent der Umsatzerlöse ausgedrückt
waren es 35,9 %, das heißt 1,1 Prozentpunkte mehr als im
Vorjahr. Dieser erwartete Anstieg ist zurückzuführen auf die
zusätzlichen Aufwendungen für wichtige strategische Initiativen wie die Fußballweltmeisterschaft, den Ausbau eigener
Einzelhandelsaktivitäten der Marke adidas sowie die mit dem
Erwerb der restlichen Anteile an adidas Italien verbundenen
Anlaufkosten. Die tatsächlichen Gesamtkosten lagen unter
der ursprünglichen Prognose von 100 Mio. €. Die operativen
Aufwendungen bei der Marke adidas stiegen daher um 11%
auf 1,7 Mrd. € (2001: 1,5 Mrd. €). Bei TaylorMade-adidas
Golf betrug der Anstieg 24 %, von 218 Mio. € im Vorjahr auf
271 Mio. € im Berichtsjahr. Salomon konnte seine operativen
Aufwendungen infolge von erheblichen Anstrengungen zur
Einführung schlankerer Strukturen, sowohl im Marketing
als auch im Bereich Forschung und Entwicklung, um 4 % auf
240 Mio. € (2001: 251 Mio. €) senken.
MARKETING WORKING BUDGET REFLEKTIERT AUFWENDUNGEN FÜR FUSSBALLWELTMEISTERSCHAFT /// Mit
824 Mio. € entsprach das Marketing Working Budget, das jetzt
zu gleichen Teilen Werbe- und Promotionausgaben beinhaltet,
im Berichtsjahr 12,6 % des Nettoumsatzes. Damit lag es um
12 % höher als das Vorjahresbudget von 734 Mio. € (12,0 %
der Umsatzerlöse). Hier schlugen vor allem die zusätzlichen
Aufwendungen im Zusammenhang mit der Fußballweltmeisterschaft zu Buche. Sie wurden mit dem langfristigen Ziel
getätigt, die strategische Wettbewerbsposition unserer Kernmarke weiter zu stärken. Bei Salomon dagegen war dieses
Budget im Vergleich zum Vorjahr, trotz zusätzlicher Aufwendungen im Zusammenhang mit der Übernahme von Arc’Teryx
und den Olympischen Winterspielen in Salt Lake City, fast
unverändert. Bei TaylorMade-adidas Golf ging das Marketing
Working Budget im Verhältnis zu den Umsatzerlösen zurück
trotz der Einführung der neuen R500 Series, höherer Aufwendungen, um TaylorMades Dominanz auf den Profi-Touren zu
untermauern, sowie zusätzlicher Marketingausgaben für die
neu hinzugekommene Marke Maxfli.
MITARBEITERZAHL IN STRATEGISCH WICHTIGEN BEREICHEN ERHÖHT /// Zum 31. Dezember 2002 beschäftigte
adidas-Salomon 14.716 Mitarbeiter. Das stellt einen Zuwachs
von 6 % im Vergleich zum Vorjahresniveau von 13.941 dar. 2002
kam die größte Anzahl der Neueinstellungen durch die eigenen Einzelhandelsaktivitäten und die Integration von Arc’Teryx
zustande. Die meisten unserer Mitarbeiter arbeiten jetzt in
den Bereichen Vertrieb und Logistik bzw. in Funktionen im
Zusammenhang mit den eigenen Einzelhandelsaktivitäten.
Die Personalaufwendungen (einschließlich Produktion)
stiegen um 9 % von 695 Mio. € in 2001 auf 758 Mio. € in 2002.
Kosten, die im direkten Zusammenhang mit der Herstellung
unserer Produkte stehen, werden in den Umsatzkosten ausgewiesen. Für das Jahr 2003 erwarten wir, dass die fortgesetzte Erweiterung unserer eigenen Aktivitäten im Einzelhandelsbereich wiederum den Hauptfaktor für einen erhöhten
Personalbedarf schaffen wird. Detaillierte Informationen zu
den Mitarbeitern, der Personalpolitik und den Leistungsanreizen bei adidas-Salomon sind in diesem Geschäftsbericht
nachzulesen (siehe Mitarbeiter).
ANZAHL DER MITARBEITER1)
OPERATIVE AUFWENDUNGEN in % der Umsatzerlöse
1998
33,7
1998
12.036
1999
34,9
1999
12.829
2000
35,8
2000
13.362
2001
34,8
2001
13.941
2002
35,9
2002
14.716
1)
am Jahresende
MITARBEITER NACH FUNKTIONSBEREICHEN1)
MARKETING WORKING BUDGET in % der Umsatzerlöse
1998
12,9
1999
13,5
2000
Vertrieb
19 %
13,7
Logistik
19 %
2001
12,0
Eigener Einzelhandel
16 %
2002
12,6
Marketing
13 %
Zentralfunktionen und
Verwaltung
13 %
Produktion
12 %
BETRIEBSERGEBNIS in Mio. €
IT
1998
416
1999
482
2000
437
2001
475
2002
477
1)
6%
3%
am Jahresende
67
OPERATIVE AUFWENDUNGEN BEINHALTEN EINMALIGE
GEWINNE UND VERLUSTE /// Einmalige Gewinne in Höhe von
23 Mio. € wirkten sich reduzierend auf die operativen Aufwendungen aus. Hierbei handelte es sich um 15 Mio. € aus der
Auflösung von Rückstellungen für ein Gerichtsverfahren
und 8 Mio. € aus Grundstücksverkäufen. Diesen Gewinnen
standen jedoch in 2002 einmalige Aufwendungen für Restrukturierungsprogramme und Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten entgegen.
TROTZ MEHRAUFWENDUNGEN FÜR STRATEGISCHE INITIATIVEN BESSERES BETRIEBSERGEBNIS /// Das Betriebsergebnis des Konzerns konnte 2002 von 475 Mio. € auf 477 Mio. €
gesteigert werden. Solides Umsatzwachstum und eine bessere Rohertragsmarge konnten den oben erwähnten Anstieg
der operativen Aufwendungen mehr als ausgleichen. Bei
adidas ging das Betriebsergebnis um 3 % auf 343 Mio. €
(2001: 352 Mio. €) zurück. Das Betriebsergebnis von Salomon
verringerte sich von 63 Mio. € auf 39 Mio. € um 38 %. Die
Marke litt unter schlechten Wintersportbedingungen in
verschiedenen wichtigen Absatzländern. Dies wurde jedoch
teilweise durch eine weiterhin starke Entwicklung bei Mavic
und einen steigenden Umsatz bei Softgoods wettgemacht.
TaylorMade-adidas Golf hatte ein weiteres hervorragendes
Jahr und konnte das Betriebsergebnis 2002 um eindrucksvolle 19 % auf 74 Mio. € (2001: 63 Mio. €) verbessern. Dies war
vor allem einem starken Umsatzwachstum in Asien, dem
Erfolg der Metallhölzer sowie weiteren Produkteinführungen
zu verdanken. Einen zusätzlichen, wenn auch kleinen, positiven Einfluss auf das Betriebsergebnis hatten die Ergebnisse
aus zentralen Währungsabsicherungsaktivitäten, die sich
ebenfalls im Vergleich zum Vorjahr verbesserten. Ausführlichere Angaben über Umsatz und Betriebsergebnis der
einzelnen Marken sind in diesem Bericht enthalten (siehe
Erläuterung 27).
BETRIEBSERGEBNIS IN ALLEN REGIONEN GESTIEGEN ///
2002 kam die günstige Entwicklung des Betriebsergebnisses
durch eine Verbesserung in allen Regionen zustande (siehe
Erläuterung 27). In Europa stieg es um 6 % auf 471 Mio. €
(2001: 444 Mio. €). Hierzu trugen positive Entwicklungen bei
allen Marken bei. In Nordamerika bewirkte das deutliche
Wachstum bei adidas einen Anstieg des Konzernbetriebsergebnisses von 161 Mio. € im Vorjahr auf 162 Mio. € in 2002
und konnte damit Rückgänge bei Salomon und TaylorMadeadidas Golf mehr als kompensieren. In Asien konnte eine
Zunahme um 11% auf 189 Mio. € (2001: 170 Mio. €) verzeichnet werden. Dies ist auf erhebliche Verbesserungen bei
adidas und TaylorMade-adidas Golf zurückzuführen. In Lateinamerika waren es sogar 50 %, nämlich 24 Mio. € gegenüber
dem Vorjahreswert von 16 Mio. € aufgrund strikter Kostenkontrolle bei adidas in Lateinamerika.
LIZENZ- UND PROVISIONSERTRÄGE UM 9 % HÖHER ///
Die Lizenz- und Provisionserträge stiegen um 9 % von 42 Mio. €
auf 46 Mio. € in 2002. Dies war größtenteils auf stärkere Lizenzumsätze bei Produkten wie Kosmetika und Brillen sowie
auf höhere Lizenzgebühren für diese Produkte zurückzuführen.
HÖHERE ABSCHREIBUNGEN AUF GESCHÄFTS- UND
FIRMENWERTE INFOLGE VON AKQUISITIONEN /// Die
Abschreibungen auf Geschäfts- und Firmenwerte stiegen
2002 um 12 % auf 45 Mio. € (2001: 40 Mio. €). Die Hauptursachen hierfür waren der Erwerb der restlichen Anteile an
adidas Italien und die Akquisition von Arc’Teryx. Die größte
Komponente war jedoch weiterhin der Betrag von 30 Mio. €,
der mit der Übernahme der Salomon Gruppe im Jahr 1997
verbunden ist und über einen Zeitraum von zwanzig Jahren
abgeschrieben wird.
FINANZERGEBNIS DURCH NIEDRIGERE ZINSEN BEEINFLUSST /// Die Finanzaufwendungen gingen um 14 % von
102 Mio. € in 2001 auf 87 Mio. € in 2002 zurück. Dieser Rückgang war vor allem auf niedrigere Zinsaufwendungen aufgrund
geringerer Nettofinanzverbindlichkeiten und Durchschnittszinssätze zurückzuführen, die durch nicht mit Umsatzkosten
im Zusammenhang stehende, höhere Wechselkurseffekte
teilweise aufgehoben wurden.
KEINE AUSSERGEWÖHNLICHEN ERTRÄGE /// 2002 wurden
bei adidas-Salomon keine außergewöhnlichen Erträge verbucht. 2001 wurden hier 2 Mio. € ausgewiesen.
ERGEBNIS VOR STEUERN UM 4 % GESTIEGEN /// Angesichts
der guten Geschäftszahlen stieg das Ergebnis vor Steuern im
Berichtszeitraum um 4 % auf 390 Mio. € (2001: 376 Mio. €).
Im Verhältnis zu den Nettoumsatzerlösen ging das Ergebnis
vor Steuern gegenüber 2001 um 0,2 Prozentpunkte auf 6,0 %
zurück. Hierin zeigt sich eine gesunde Ertragslage trotz
zusätzlicher Aufwendungen für strategische Initiativen.
adidas /// FINALE 2003,
BALL DER UEFA CHAMPIONS
LEAGUE™
LIZENZ- UND PROVISIONSERTRÄGE in Mio. €
1998
45
1999
35
2000
43
2001
42
2002
46
GEWINN VOR STEUERN in Mio. €
1998
319
1999
398
2000
347
2001
376
2002
390
ERGEBNIS JE AKTIE in €
1998
4,52
1999
5,02
2000
4,01
2001
4,60
2002
5,04
ZWEISTELLIGE GEWINNSTEIGERUNG ZUM ZWEITEN MAL
IN FOLGE /// Der Jahresüberschuss des Konzerns lag mit
229 Mio. € um 10 % höher als in 2001 mit 208 Mio. € und
damit am oberen Ende der avisierten Gewinnspanne. Gute
Umsätze und höhere Rohertragsmargen sowie ein besseres
Finanzergebnis konnten die zusätzlichen Aufwendungen für
die oben erwähnten strategischen Initiativen mehr als ausgleichen. Niedrigere Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
und ein günstigerer Steuersatz trugen ebenfalls zu dem
höheren Jahresüberschuss bei. Die Ergebnisanteile anderer
Gesellschafter gingen 2002 infolge des Erwerbs der restlichen Anteile an adidas Italien um 35 % auf 14 Mio. € (2001:
21 Mio. €) zurück. Die Steuerquote des Konzerns verbesserte
sich auf 37,9 % gegenüber 39,0 % im Vorjahr. Dieser Rückgang
um 1,1 Prozentpunkte war vor allem einer ausgeglicheneren
Ergebniszusammensetzung und niedrigeren Steuersätzen in
verschiedenen Ländern zu verdanken.
ERGEBNIS JE AKTIE: 5,04 € /// 2002 betrug das unverwässerte Ergebnis je Aktie 5,04 € verglichen mit 4,60 € im Jahr
2001. Dieser 10 %ige Anstieg im Vergleich zum Vorjahr lag am
oberen Ende der vom Vorstand zu Beginn des Jahres angekündigten Zielspanne von 5 % bis 10 %. Die Gesamtanzahl der
im Umlauf befindlichen Aktien des Konzerns stieg in 2002
infolge der ersten Ausübungsperiode der Tranche II des
Aktionsoptionsplans für Führungskräfte (MSOP) der adidasSalomon AG um 73.300 auf 45.422.500. Das verwässerte
Ergebnis je Aktie betrug in 2002 ebenfalls 5,04 €. In 2001 gab
es kein verwässertes Ergebnis je Aktie (siehe Erläuterung 26).
FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
FOKUS AUF FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG /// adidasSalomon ist der Überzeugung, dass eine führende Position
bei Innovation und Design von größter Wichtigkeit für den
anhaltenden Erfolg des Konzerns ist. Daher investieren
wir beträchtliche Ressourcen in die ständige Entwicklung
technologischer Innovationen und die Anpassung unserer
Designphilosophie an die Bedürfnisse unserer Konsumenten
sowie an unsere Markenwerte. Interne Teams von Designern,
Produktentwicklern sowie Experten für Biomechanik, Materialtechnologie, Produkt- und Prozesswesen und ähnliche Bereiche setzen den Design- und Entwicklungsprozess intern um.
Bei adidas-Salomon sind zurzeit 886 Mitarbeiter im Bereich
Forschung und Entwicklung beschäftigt. Das entspricht einem
Rückgang von 1% gegenüber 899 im Vorjahr.
FORSCHUNGSARBEIT AUF ZWEI STANDORTE AUFGETEILT ///
Für die Marke adidas findet unsere Forschungs- und Entwicklungsarbeit hauptsächlich in Herzogenaurach, Deutschland
und Portland /Oregon, USA, statt. Produktdesign und Produktentwicklung für Sport Heritage Produkte sowie für die Sport
Performance Kategorien Running, Fußball, Tennis und Training finden im Entwicklungszentrum in Herzogenaurach statt,
während Portland für Design- und Entwicklungsaktivitäten in
der Sport Performance Kategorie Basketball zuständig ist.
Dies ermöglicht die beste Nutzung sowohl der Ressourcen
und Kompetenzen des Teams in der Konzernzentrale als
auch unseres Teams im größten Markt. Sport Style Produkte
werden in Herzogenaurach und Tokio kreiert und entwickelt.
KEINE WESENTLICHEN TRANSAKTIONEN SEIT ENDE DES
BERICHTSJAHRES /// Von Ende 2002 bis zum Abschluss der
Prüfung des Konzernabschlusses fanden keine wesentlichen
Transaktionen auf Konzern- oder Markenebene statt.
69
FORSCHUNGSAKTIVITÄTEN BEI SALOMON UND TAYLORMADE-adidas GOLF IN MARKTNÄHE /// Für Salomon und
TaylorMade-adidas Golf findet die Produktforschung und
-entwicklung in ihrer jeweiligen Zentrale statt. Bei Salomon
konzentrieren sich Forschung und Entwicklung sowie die
Marketing- und Designaktivitäten hauptsächlich auf das
Salomon Design Center in Annecy, Frankreich. Um nahe am
Konsumenten zu bleiben, hat Salomon zusätzliche produktspezifische Designzentren für Ski- und Snowboardstiefel in
Montebelluna, Italien, in Vancouver, Kanada, für Bekleidung
(Arc’Teryx) und in Perth, Australien, für neue Salomon
Surfing-Produkte. Die Fäden der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten für TaylorMade-adidas Golf laufen in Carlsbad/ Kalifornien, USA, zusammen.
DREI REVOLUTIONÄRE TECHNOLOGIEN ALS HAUPTFAKTOREN BEI FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSAUFWAND
IN 2002 /// In 2002 hat adidas-Salomon drei wegweisende
Technologien auf den Markt gebracht: ClimaCool® Schuhe,
a3® Schuhe und die R500 Series Golf Driver. ClimaCool® ist
ein 360° Ventilations- und Feuchtigkeitsmanagementsystem
für Schuhe und Bekleidung, das den Körper messbar kühler
und trockener hält. a3® ist ein Energy Management System
für adidas Schuhe. Das System dämpft, stützt und beschleunigt den Fuß mit jedem Schritt und sorgt für optimierten
Energietransfer. Die Driver der TaylorMade R500 Series
nutzen eine erweiterte COR-Zone für höhere Geschwindigkeit
und Genauigkeit des Balls. Jede dieser Technologien ist
patentiert und markenrechtlich geschützt.
FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSAUFWENDUNGEN
NAHEZU UNVERÄNDERT GEGENÜBER 2001 /// In 2002
gingen die Ausgaben für Forschung und Entwicklung um
weniger als 1% auf 85 Mio. € zurück, verglichen mit 86 Mio. €
in 2001. Darüber hinaus werden Aufwendungen für Marktforschung und -analyse als Teil der operativen Aufwendungen
ausgewiesen.
70 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG
FINANZEN UND INVESTITIONEN
ANSTIEG DES GESAMTVERMÖGENS /// 2002 wuchs der
Gesamtwert der Aktiva um 2 % auf 4,3 Mrd. € gegenüber
4,2 Mrd. € im Vorjahr. Dieser Anstieg spiegelt die im Januar
erfolgte Akquisition der verbleibenden 50 % der Anteile an
adidas Italien, die im Juli getätigte 10 %ige Beteiligung am
FC Bayern München und den Erwerb der Golfmarke Maxfli
im Dezember wider.
ERFOLGREICHES MANAGEMENT DES KURZFRISTIGEN
BETRIEBSKAPITALS /// Dank den 2002 vorgenommenen
Maßnahmen zur gezielten Reduktion des kurzfristigen
Betriebskapitals gelang es uns, die Vorräte um 7 % zu verringern (von 1,3 Mrd. € im Jahr 2001 auf 1,2 Mrd. € im Jahr
2002). Auf währungsneutraler Basis stiegen die Vorräte um
1% und damit deutlich weniger als die Auftragsbestände zum
Jahresende. Dabei waren Verbesserungen bei allen Marken
des Konzerns zu verzeichnen. Bei der Marke adidas erreichten wir dies trotz eines zweistelligen Anstiegs der Auftragsbestände zum Jahresende. Nach erfolgreichen Sonderverkäufen, insbesondere von Inline Skates und Softgoods, konnte
auch Salomon seine Bestände erheblich reduzieren und
damit die durch die Arc’Teryx Übernahme hervorgerufene
Bestandserhöhung ausgleichen. Die Bestandsreduzierung bei
Taylor Made-adidas Golf glich die erstmalige Einbeziehung
der Vorräte von Maxfli aus.
WEITERE VERBESSERUNG DER VORRATSSTRUKTUR ///
Ende 2002 umfasste der Bestand an adidas Produkten der
laufenden Saison 76 % der gesamten Vorräte. Im Vergleich
zum Vorjahr bedeutet dies eine Verbesserung von 4 Prozentpunkten – ein Beweis für die Fortschritte, die adidas-Salomon
beim globalen Vorratsmanagement durch Maßnahmen wie
sorgfältige Auftragsplanung und gezielte Lagerräumungsverkäufe erreicht hat. Darüber hinaus waren wir auch in der
Lage, die Margen dieser Sonderverkäufe zu verbessern, was
teilweise den verstärkten adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten zuzuschreiben ist.
FORDERUNGEN IM VERGLEICH ZUR UMSATZENTWICKLUNG
GÜNSTIG /// Im Jahr 2002 stiegen die Forderungen des
Konzerns um 3 % auf 1,3 Mrd. € im Vergleich zu 1,3 Mrd. €
im Vorjahr, währungsbereinigt ein Anstieg von 14 %. Diese
Zahl liegt unter dem währungsneutralen Umsatzzuwachs des
Konzerns im vierten Quartal, was auf die konsequente Durchsetzung der Zahlungsmodalitäten im Konzern zurückzuführen
ist. Der Anteil der noch nicht fälligen Forderungen der Marke
adidas verbesserte sich weiter um 3 Prozentpunkte von 75 %
auf 78 %. Im Jahresvergleich blieben die Forderungen für die
Marke adidas insgesamt gleich, wobei ein Zuwachs im stark
umkämpften nordamerikanischen Markt durch eine Abnahme
in Europa und Asien ausgeglichen wurde. Bei Salomon sanken
die Forderungen zum Jahresende aufgrund des schleppenden
Wintergeschäfts, während bei Taylor Made-adidas Golf ein
starker Verkaufszuwachs infolge der Einführung der R500
Series gegen Ende 2002 zu einer erheblichen Zunahme der
Forderungen im Jahresvergleich führte.
ANLAGEVERMÖGEN GESTIEGEN /// Das Anlagevermögen
(einschließlich Finanzanlagen) stieg um 13 % von 1,1 Mrd. €
in 2001 auf 1,2 Mrd. € in 2002. Dieser Anstieg reflektiert
strategische Investitionen, darunter der Erwerb der verbleibenden Anteile an adidas Italien, die Übernahme von
Arc’Teryx und Maxfli sowie unsere 10 %ige Beteiligung am
Fußballclub Bayern München. Die Ausweitung der adidas
eigenen Einzelhandelsaktivitäten und die Fertigstellung
unserer Zentrale in Nordamerika bewirkten ebenfalls eine
Zunahme des Anlagevermögens.
BETEILIGUNG AM FC BAYERN MÜNCHEN WIRKT SICH AUF
SONSTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE AUS /// Die sonstigen
kurzfristigen Vermögensgegenstände blieben mit 267 Mio. €
unverändert auf Vorjahresniveau. Sonstige langfristige Vermögensgegenstände stiegen um 35 % von 108 Mio. € in 2001
auf 145 Mio. € in 2002. Dieser Zuwachs resultiert hauptsächlich aus der Beteiligung in Höhe von 77 Mio. € an der
FC Bayern München AG.
SONSTIGE VERBINDLICHKEITEN STEIGEN AUFGRUND
BEWERTUNG VON FINANZINSTRUMENTEN ZUM MARKTWERT /// Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten erfuhren einen Anstieg um 35 % von 110 Mio. € im Jahr 2001 auf
149 Mio. € in 2002, während die sonstigen langfristigen
Verbindlichkeiten von 13 Mio. € im Jahr 2001 auf 19 Mio. €
um 45 % zunahmen. Beide Zuwächse entstanden in erster
Linie aus einem Rückgang des Marktwerts der adidasSalomon Finanzinstrumente (siehe Erläuterung 21).
EIGENKAPITALQUOTE in % der Bilanzsumme
EIGENKAPITALQUOTE VERBESSERT SICH TROTZ NEGATIVER
WÄHRUNGSEINFLÜSSE /// Die Kapitalbasis des Konzerns
wurde 2002 trotz ungünstiger Währungseffekte weiter
gestärkt. Das Eigenkapital wuchs um 7 % von 1,0 Mrd. €
im Vorjahr auf 1,1 Mrd. € in 2002. Der überwiegende Teil
des Nettoeinkommens wurde zur Stärkung der Kapitalbasis
einbehalten. Negative Effekte ergaben sich aus der EuroUmrechnung des Eigenkapitals ausländischer Tochtergesellschaften zum Jahresende aufgrund der Schwäche des US
Dollars und anderer Fremdwährungen gegenüber dem
Euro. adidas-Salomon sichert sich als Teil der Unternehmenspolitik gegen die Risiken aus der Währungsumrechnung in
den jeweiligen Ländern nur in bestimmten Fällen ab. Dabei
können folgende Instrumente eingesetzt werden: unter
bestimmten Voraussetzungen Änderungen in den funktionalen
Währungen der ausländischen Tochtergesellschaften, Veränderungen in der Währung einzelner Vermögenswerte oder
Absicherung durch Devisentermingeschäfte bzw. Devisenoptionen. Darüber hinaus hat die Marktwertreserve aus der
Bewertung der zu Beschaffungszwecken eingesetzten Finanzinstrumente die Eigenkapitalbilanz negativ beeinflusst (siehe
Erläuterung 21). Die Eigenkapitalquote stieg um 1,1 Prozentpunkte von 24,3 % in 2001 auf 25,4 % in 2002. Der Verschuldungsgrad, also das Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zum Eigenkapital, verbesserte sich um 27 Prozentpunkte
auf 139 %, verglichen mit 165 % im Vorjahr. Zurückzuführen
ist dies auf den positiven operativen Cashflow des Konzerns,
der zur Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten verwendet wurde.
1998
14,4
1999
19,0
2000
20,3
2001
24,3
2002
25,4
TAYLORMADE /// ROSSA
PUTTER
71
NETTOFINANZVERBINDLICHKEITEN in Mio. €
1998
1.655
1999
1.591
2000
1.791
2001
1.679
2002
1.498
ZINSSATZENTWICKLUNG1)
5,5 %
5,0 %
4,5 %
4,0 %
3,5 %
3,0 %
1998
1)
2002
Gewichteter Durchschnitt des Zinssatzes der Finanzverbindlichkeiten
72 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// FINANZEN UND INVESTITIONEN
CASHFLOW UND INVESTITIONEN /// Die finanziellen Mittel
aus der operativen Geschäftstätigkeit des Konzerns werden
für Investitionen, Reduzierung der Verbindlichkeiten und
Zahlung von Dividenden verwendet. Im Jahr 2002 betrug der
Mittelabfluss für Investitionen 325 Mio. €, was einen Anstieg
von 84 % gegenüber dem Vorjahresniveau von 177 Mio. €
darstellt und den Erwerb von materiellen und immateriellen
Vermögensgegenständen sowie Gegenständen des Finanzvermögens beinhaltet. Ausgaben für Sachanlagen wie zum
Beispiel Investitionen in adidas eigene Einzelhandelsaktivitäten und unsere nordamerikanische Zentrale gingen um 29 %
von 160 Mio. € in 2001 auf 114 Mio. € in 2002 zurück. Der
Mittelabfluss für immaterielle Vermögensgegenstände betrug
151 Mio. € (2001: 42 Mio. €) und beinhaltete die Übernahme
der verbleibenden Anteile an adidas Italien sowie den Erwerb
der Marke Maxfli im Dezember 2002. Die Finanzmittel, die
zum Erwerb von Tochtergesellschaften in Höhe von 20 Mio. €
genutzt wurden, stehen im Zusammenhang mit den Übernahmen des kanadischen Outdoor-Spezialisten Arc’Teryx und der
Salomon Danmark ApS, eines ehemaligen Distributionspartners für Salomon Produkte in Dänemark. Diese Unternehmen
sind mittlerweile vollständig in den adidas-Salomon Konzern
integriert. Durch den im Juli 2002 für 77 Mio. € erworbenen
10 %igen Anteil am Fußballclub Bayern München stiegen die
Finanzanlagen des Konzerns.
NETTOFINANZVERBINDLICHKEITEN UM 181 MIO. € REDUZIERT /// Am 31. Dezember 2002 standen die Nettofinanzverbindlichkeiten bei 1,5 Mrd. €, was einen Rückgang von 181
Mio. € bzw. 11% gegenüber dem Vorjahreswert von 1,7 Mrd. €
bedeutet. Das entspricht der niedrigsten Verschuldung des
Konzerns seit fünf Jahren. Währungsumrechnungseffekte
schlugen bei der Höhe unserer Kreditaufnahme positiv zu
Buche und machten etwa die Hälfte des Rückgangs aus. Aber
auch unter Abzug des Währungseffekts gelang uns trotz der
strategischen Beteiligung am FC Bayern München, des Erwerbs von Arc’Teryx, des Aufkaufs der restlichen Anteile an
adidas Italien und der Akquisition von Salomon Danmark ApS
eine Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten, die den
Managementvorgaben entsprach.
FINANZIERUNGSSTRATEGIE UND NETTOFINANZVERBINDLICHKEITEN /// Trotz des Markttrends hin zur Reduzierung
der Kreditvergabe und zur Vermeidung von Laufzeitverlängerungen bei bestehenden Krediten war der Konzern in 2002 in
der Lage, die Laufzeit und Diversifizierung seiner Kreditlinien
und Finanzinstrumente zu verbessern. Die konzernweite
Nutzung verfügbarer Kredite lag 2002 bei 45 % verglichen mit
52 % im Vorjahr. Diese Verbesserung reflektiert sowohl die
verminderte Gesamtkreditaufnahme als auch einen leichten
Anstieg der ausstehenden Kreditlinien und Finanzinstrumente. Weitere Anzeichen für unsere verbesserte Finanzierungsstruktur sind zum Beispiel die Verlängerung der Laufzeiten für den Großteil unserer mittelfristigen Kreditlinien von
2005 auf 2006. Längerfristige private Schuldscheindarlehen
im Konzern waren sowohl unter nationalen als auch internationalen Investoren ebenfalls sehr gefragt. Der Umfang von
längerfristigen privaten Schuldscheindarlehen stieg stark an,
und zwar auf 560 Mio. € der Gesamtfinanzierung in 2002. Die
Laufzeiten von ausstehenden privaten Schuldscheindarlehen
haben sich mittlerweile bis zum Jahr 2012 verlängert. Außerdem hat sich das bilanzierte Asset-Backed-Securities (ABS)
Programm bei fast unveränderter Ausnutzung über das
ganze Jahr als zuverlässige Finanzierungsquelle erwiesen,
und unsere Commercial-Paper-Programme brachten weiterhin ein beträchtliches Volumen an günstigen Finanzierungsmitteln.
GÜNSTIGE ZINSSATZENTWICKLUNG /// 2002 behielt adidasSalomon die bestehenden Zinssatzoptionen zum Schutz gegen
ansteigende Zinssätze bei. Diese Absicherung versetzte den
Konzern in die Lage, den größten Teil seiner Finanzierungsgeschäfte auf sehr kurze Zeitperioden festsetzen und somit
von den kontinuierlichen Zinssatzsenkungen des Jahres
profitieren zu können. Im gewichteten Mittel sank der Zinssatz für die gesamten Finanzverbindlichkeiten von 4,5 % im
Vorjahr auf 3,2 %.
FINANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN in Mio.€
Kurzfristige
Kreditlinien
Mittelfristig zugesagte
Kreditlinien
Schuldscheindarlehen
RESTLAUFZEIT DER FINANZIERUNGSMÖGLICHKEITEN in Mio.€
1.486
< 1 Jahr
1.486
1 bis 3 Jahre
517
3 bis 5 Jahre
1.209
1.427
560
> 5 Jahre
261
WÄHRUNGSAUFTEILUNG DER
BRUTTOFINANZVERBINDLICHKEITEN in Mio.€
FINANZIERUNGSINSTRUMENTE in Mio.€
Ungenutzte
Kreditlinien
1.899
Bankkredite
633
Commercial Paper
ABS
234
147
560
Ungenutzte
Kreditlinien
1.899
Sonstige
JPY
USD
85
88
473
EUR
928
73
adidas /// IN 2002 STIEG DER UMSATZ DER MARKE adidas
UM 6 % AUF 5,1 MRD. € IM VERGLEICH ZU 4,8 MRD. € IM
VORJAHR. AUF WÄHRUNGSBEREINIGTER BASIS WAR DIESER ANSTIEG MIT 10 % DER STÄRKSTE SEIT VIER JAHREN,
WOBEI ZUWÄCHSE IN ALLEN REGIONEN VERZEICHNET
WERDEN KONNTEN. DIE ROHERTRAGSMARGE VON adidas
VERBESSERTE SICH UM 1 PROZENTPUNKT VON 38,2 % IN
2001 AUF 39,2 % IN 2002. DIESE POSITIVE ENTWICKLUNG
ENTSTAND DURCH DIE ERWEITERUNG EIGENER MARGENSTARKER EINZELHANDELSAKTIVITÄTEN SOWIE DURCH
EINE VERRINGERUNG DER LAGERRÄUMUNGSVERKÄUFE
UND GEZIELTE PREISAKTIONEN. DIE OPERATIVEN AUFWENDUNGEN WURDEN IM LAUFE DES JAHRES ERHÖHT,
UM DREI STRATEGISCH WICHTIGE INITIATIVEN ZU STÜTZEN:
DIE FUSSBALLWELTMEISTERSCHAFT 2002, DIE ERWEITERUNG UNSERER EIGENEN EINZELHANDELSAKTIVITÄTEN
UND ANLAUFKOSTEN IM ZUSAMMENHANG MIT DEM ERWERB DER VERBLEIBENDEN ANTEILE AN adidas ITALIEN.
DAHER SANK DAS BETRIEBSERGEBNIS VON adidas UM 3 %
VON 352 MIO. € IN 2001 AUF 343 MIO. € IN 2002. FÜR 2003
RECHNEN WIR MIT WEITEREN WACHSTUMSRATEN IM
MITTLEREN EINSTELLIGEN BEREICH, WOBEI WIEDERUM
IN ALLEN REGIONEN ZUNAHMEN ZU ERWARTEN SIND.
MIT ZWEISTELLIGEN UMSATZZUWÄCHSEN AUF WÄHRUNGSBEREINIGTER BASIS DÜRFTEN NORDAMERIKA UND ASIEN
DEN GRÖSSTEN BEITRAG LIEFERN.
adidas /// a 3® TWINSTRIKE
RUNNING-SCHUH
74 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// adidas
adidas UMSATZZAHLEN ERSTMALS ÜBER 5 MRD. € /// Im
Jahr 2002 stieg der Umsatz um 6 % auf 5,1 Mrd. € (4,8 Mrd. €
im Vorjahr). Bei der Marke adidas wurden in 2002 keine neuen
Gesellschaften konsolidiert, so dass das gesamte Wachstum
organisch ist. Auf währungsbereinigter Basis handelt es sich
dabei um einen Zuwachs von 10 %. Verbesserungen wurden
aus allen Regionen gemeldet, wobei die Umsätze in Asien
und Nordamerika besonders anzogen. Hier wurde ein
Zuwachs von 20 % (+26 % währungsbereinigt) bzw. 4 %
(+10 % währungsbereinigt) verzeichnet. Nach Divisionen
verzeichneten sowohl Sport Performance (+3 %) als auch
Sport Heritage (+23 %) ein Plus. Die eigenen Einzelhandelsaktivitäten haben ebenfalls wesentlich zu diesem Umsatzwachstum beigetragen.
SPORT PERFORMANCE WACHSTUM DURCH BASKETBALL,
FUSSBALL UND RUNNING /// Der Umsatz in der Sport
Performance Division (ehemals adidas Forever Sport) stieg
um 3 %, nämlich von 4,1 Mrd. € im Vorjahr auf 4,2 Mrd. €
in 2002. Mit einem 82 %igen Anteil am Umsatz der Marke
adidas ist dies die größte Division innerhalb des Konzerns.
Die am stärksten wachsende Produktkategorie war Basketball. Hier nahmen die Umsätze dank erfolgreicher Produkteinführungen (darunter T-MAC, T-MAC 2 und All Day All
Night) um 46 % zu. Im Bereich Fußball konnten wir unsere
Position als Marktführer mit hervorragenden Produkten
untermauern, die bei der Fußball-WM 2002 im Scheinwerferlicht standen.
SPORT HERITAGE UMSATZ WÄCHST UM 23 % /// Mit 904 Mio. €
war die Sport Heritage Division (ehemals adidas Originals) mit
einem Zuwachs von mehr als 23 % gegenüber 736 Mio. € im
Jahr 2001 wiederum der stärkste Wachstumsträger der Marke
adidas. Damit hat dieser Bereich jetzt einen Anteil von 18 %
am adidas Gesamtumsatz. Im Bereich Schuhe stiegen die
Umsätze um 22 %, von 686 Mio. € in 2001 auf 837 Mio. €
in 2002. Sportbekleidung und -zubehör, die 2002 erstmals
als Gesamtkollektion eingeführt wurden, trugen 68 Mio. €
zu den Umsätzen der Marke adidas bei.
UMSÄTZE BEI SCHUHEN UND BEKLEIDUNG EBENFALLS IM
AUFWÄRTSTREND /// Nach Produkten betrachtet stiegen die
Umsätze im Bereich Schuhe um 9 % (+14 % währungsneutral)
von 2,5 Mrd. € 2001 auf 2,7 Mrd. € 2002, wobei in der Sport
Heritage Division, die als guter Indikator für das Image
unserer Marken gilt, ein Zuwachs von 22 % festzustellen war.
Auch in den Kategorien Fußball und Basketball lagen die
Zuwachsraten im zweistelligen Bereich, was Rückschlüsse
auf die gute Akzeptanz unserer Marketinginitiativen zulässt.
Bei der Bekleidung ergab sich ein Umsatzplus von 2 % (+5 %
währungsbereinigt) von 2,1 Mrd. € im Jahr 2001 auf 2,2 Mrd. €
in 2002. Die Sport Performance Kategorien Basketball und
Fußball vermeldeten mit Zuwächsen von 101% bzw. 35 % die
besten Ergebnisse. Der Umsatz im Bereich adidas Sportzubehör, unter den beispielsweise Bälle, Taschen, Socken und
Schutzausrüstung fallen, stieg um 17 % von 185 Mio. € im
Vorjahr auf 217 Mio. € in 2002. Eine wichtige Rolle spielte
hierbei die positive Resonanz auf die Produkteinführungen
zur Fußballweltmeisterschaft 2002.
adidas EIGENE EINZELHANDELSAKTIVITÄTEN TRAGEN
MASSGEBLICH ZUM UMSATZWACHSTUM BEI /// Ein zunehmend bedeutender Faktor bei den Umsatzerlösen der Marke
adidas sind verstärkte eigene Einzelhandelsaktivitäten. Zu
diesen Aktivitäten gehören vier Hauptkomponenten: Concept
Stores, Lizenzvergaben in Form von Concession Corners in
aufstrebenden Märkten, Factory Outlets und der Vertrieb
über das Internet. 2002 betrieb adidas 162 Concept Stores
(2001 waren es 120). Diese Stores verkaufen Sport Performance und /oder Sport Heritage Produkte direkt an den
Konsumenten. Die derzeit 269 adidas Concession Corners
(im Vorjahr waren es 288) schaffen eine Verkaufsinfrastruktur
in aufstrebenden Märkten, insbesondere in Asien, wohingegen
die 174 Factory Outlets in Nordamerika und Europa (2001
waren es 157) hauptsächlich zur Optimierung der Lagerräumungsverkäufe genutzt werden. Der Verkauf über das
Internet läuft über www.adidas.com. Mit den eigenen Einzelhandelsaktivitäten erzielt die Marke adidas zurzeit 8 % ihres
Umsatzes. 2001 lag der Anteil bei 7 %. Das bedeutet einen
Zuwachs um 16 % von 354 Mio. € 2001 auf 410 Mio. € im Jahr
2002. Das Wachstum wurde durch entsprechendes Umsatzwachstum und neue Store-Eröffnungen erzielt. Diese Umsätze sollen mittelfristig 10 % des adidas Umsatzes nicht
überschreiten.
ROHERTRAGSMARGENVERBESSERUNG DANK OPTIMIERTEM
PRODUKTANGEBOT UND GERINGEREN LAGERRÄUMUNGSVERKÄUFEN /// Die Rohertragsmarge der Marke adidas
verbesserte sich um 1,0 Prozentpunkte von 38,2 % in 2001
auf 39,2 % in 2002. Ausschlaggebend waren in diesem Zusammenhang die oben beschriebene Verstärkung der eigenen
Einzelhandelsaktivitäten, geringere Lagerräumungsverkäufe
und ein verbesserter Produktmix. Trotz des sehr wettbewerbsintensiven Einzelhandelsumfelds in den Vereinigten Staaten
gelang es, die Rohertragsmarge in allen Regionen mit Ausnahme Lateinamerikas zu verbessern.
ERHÖHTE OPERATIVE AUFWENDUNGEN AUFGRUND
WICHTIGER STRATEGISCHER INITIATIVEN /// Die operativen
Aufwendungen von adidas stiegen in 2002 von einem Vorjahreswert in Höhe von 1,5 Mrd. € auf 1,7 Mrd. €, also um 11%.
In Prozent von den Nettoumsatzerlösen ausgedrückt, stellt
dies einen Anstieg von 1,6 Prozentpunkten dar, von 30,9 %
in 2001 auf 32,5 % in 2002. Hierfür waren in erster Linie die
Marketingausgaben im Zusammenhang mit der Fußball-WM
2002, dem Ausbau von adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten und den Anlaufkosten im Zusammenhang mit dem Erwerb
der restlichen Anteile an adidas Italien verantwortlich. Dies
hatte eine Verringerung des adidas Betriebsergebnisses um
3 % auf 343 Mio. € gegenüber 352 Mio. € im Vorjahr zur Folge.
AUFTRAGSBESTÄNDE ZUM JAHRESENDE AUF HÖCHSTEM
NIVEAU SEIT VIER JAHREN /// Ende 2002 erhöhten sich die
Auftragsbestände bei adidas gegenüber dem Vorjahr um 6 %.
Auf währungsneutraler Basis bedeutet das einen Zuwachs
von 14 % – den höchsten Jahresendwert seit vier Jahren.
Diese starke Entwicklung wurde vom Bereich Schuhe angeführt, wo die Auftragsbestände um 12 % anstiegen (+22 %
währungsbereinigt). Bei der Bekleidung war ein Rückgang in
Euro um 1% festzustellen, was auf währungsneutraler Basis
allerdings einen Zuwachs von 5 % darstellt.
adidas AUF EINEN BLICK in Mio. €
adidas-EIGENER EINZELHANDEL
2002
2001
Veränderung
Umsatzerlöse
5.105
Rohertragsmarge
39,2 %
Betriebsergebnis
343
Auftragsbestand 1)
Währungsbereinigter Auftragsbestand 1)
4.825
38,2 %
352
6%
1,0PP
–3 %
6%
14 %
Concept Stores 27%
1)
am Jahresende
44% Concession Corners
Factory Outlets 29%
adidas SPORT PERFORMANCE UMSATZERLÖSE NACH PRODUKTEN
Sportzubehör 5%
45% Sportschuhe
adidas UMSATZERLÖSE NACH REGIONEN
Asien 17%
53% Europa
Sportbekleidung 50%
Lateinamerika 3%
Nordamerika 27%
adidas SPORT HERITAGE UMSATZERLÖSE NACH PRODUKTEN
92% Schuhe
Accessoires 2%
Bekleidung 6%
75
adidas ENTWICKLUNG IN EUROPA
adidas UMSÄTZE STEIGEN IN EUROPA UM 4 % /// Die
Umsatzzahlen für die Marke adidas stiegen in Europa um 4 %
von 2,6 Mrd. € 2001 auf 2,7 Mrd. € 2002 (auf währungsbereinigter Basis +4 %). Die stärksten Zugewinne kamen aus
Italien, wo die Verkaufserlöse dank eines neuen Geschäftsmodells nach dem Erwerb der restlichen Anteile an adidas
Italien um fast 20 % anstiegen. Solide Zuwächse konnten auch
in Großbritannien, Spanien und Frankreich verzeichnet werden. In Mitteleuropa, insbesondere in Deutschland, gingen
die Umsätze 2002 zurück, obwohl sich die Lage in der zweiten
Jahreshälfte verbesserte. In den Schwellenländern in Osteuropa und Afrika verbuchten wir weiterhin zweistellige Umsatzzuwächse, dies war insbesondere in Russland der Fall.
Vermehrte Key Account- und eigene Einzelhandelsaktivitäten
trieben diese positive Umsatzentwicklung ebenfalls stark
voran.
UMSATZ IM SCHUHBEREICH IN EUROPA UM 7 % GESTIEGEN
/// Beim Vergleich der Produktkategorien stiegen die
Umsätze in Europa insbesondere im Bereich Schuhe. Hier
wurde ein Plus von 7 % verzeichnet (von 1,2 Mrd. € in 2001 auf
1,3 Mrd. € in 2002). Auf währungsbereinigter Basis ist der
Zuwachs mit 8 % zu beziffern. Das Wachstum wurde hauptsächlich durch die Sport Heritage Division erreicht, wo die
Umsätze um 17 % stiegen. Die Sport Performance Kategorien
Fußball und Running waren mit Wachstumsraten von 22 %
bzw. 8 % ebenfalls maßgeblich an diesem Erfolg beteiligt.
Diese Zahlen lassen sich mit den verstärkten Marketingaktivitäten zur Fußballweltmeisterschaft 2002 und der Einführung der ClimaCool® and a3® Technologien im Bereich
Running in Verbindung bringen. Die Schuhumsätze in den
Kategorien Tennis und Training waren aufgrund des abnehmenden Interesses am Tennissport in Ländern wie Deutschland, Spanien und Italien sowie aufgrund des generellen
Markttrends vom Trainings- hin zum Laufschuh rückläufig.
adidas BEKLEIDUNGSUMSÄTZE IN EUROPA DANK STARKEM
AUFTRITT BEI DER FUSSBALLWELTMEISTERSCHAFT
NAHEZU GLEICHBLEIBEND /// Mit 1,3 Mrd. € blieben die
Zahlen in 2002 bei der Bekleidung so gut wie unverändert. Auf
währungsneutraler Basis bedeutet das einen Rückgang von
1%. Allerdings bescherte die Fußballbekleidung der Kategorie
einen starken Zuwachs: Die Umsatzzahlen wuchsen im
Jahresvergleich um 27 %, was sicherlich auf das WM-Fieber
in Europa zurückzuführen ist. Zweistellige Umsatzzunahmen
wurden außerdem in der Kategorie Basketball verzeichnet,
wenn auch von einer sehr niedrigen Ausgangsbasis. Die Sport
Heritage Division verzeichnete in Europa, ihrer wichtigsten
Region, im Bereich Bekleidung einen hervorragenden Start.
Diese positiven Tendenzen wurden jedoch durch einen
Abwärtstrend in der Sport Performance Division im Bereich
Trainingsbekleidung aufgehoben. Trotz eines 7 %igen Rückgangs im Vergleich zum Vorjahr war dieses Resultat jedoch
erheblich besser als die Entwicklung des Gesamtmarkts in
der Kategorie.
EIGENE EINZELHANDELSAKTIVITÄTEN UND WENIGER
LAGERRÄUMUNGSVERKÄUFE BEGÜNSTIGEN adidas ROHERTRAGSMARGE IN EUROPA /// Die adidas Rohertragsmarge
in Europa belief sich auf 40,0 %. Dies entspricht einem
Zuwachs von 2,0 Prozentpunkten gegenüber 38,0 % in 2001.
Hauptgründe für diese Verbesserung sind weniger Lagerräumungsverkäufe, höhere Preise und die verstärkten eigenen
Einzelhandelsaktivitäten der Marke in Europa. Verbesserungen im Produktmix lassen sich ebenfalls als Gründe für
die positive Margenentwicklung in Europa anführen.
adidas COLOURS ///
HALTERTOP
76 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// adidas ENTWICKLUNG IN EUROPA
STÄRKSTES WACHSTUM DER AUFTRAGSBESTÄNDE ZUM
JAHRESENDE SEIT 1997 /// Ende des Jahres 2002 stiegen die
Aufträge in Europa um 10 %, währungsbereinigt betrug der
Anstieg 12 %. Dies stellt das stärkste Wachstum der Auftragsbestände zum Jahresende seit 1997 dar. Der Bereich Schuhe
trug mit einer Steigerung der Auftragsbestände von 20 %
(+23 % währungsbereinigt) maßgeblich zu dieser Entwicklung
bei. Die Aufträge im Bereich Bekleidung stiegen um 1% (+3 %
währungsbereinigt). Der Unterschied zwischen Eurozahlen
und währungsbereinigten Zahlen spiegelt das besonders
starke Wachstum in Großbritannien und anderen Ländern,
die nicht der Europäischen Währungsunion angehören, wider.
In allen wichtigen Märkten verzeichneten die Auftragsbestände
solide Wachstumsraten. adidas erwartet daher 2003 in Europa
ein Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Bereich.
adidas IN EUROPA in Mio. €
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
2002
2001
Veränderung
2.694
40,0 %
393
2.600
38,0 %
381
4%
2,0PP
3%
adidas AUFTRAGSBESTANDSENTWICKLUNG IN EUROPA 1)
14 %
12 %
10 %
8%
6%
4%
2%
0%
–2 %
–4 %
Q1 2001
Q4 2002
Gesamt in €
Gesamt währungsbereinigt
1)
jeweils zum Quartalsende, Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr
77
adidas ENTWICKLUNG IN NORDAMERIKA
ZWEISTELLIGER WÄHRUNGSBEREINIGTER UMSATZZUWACHS IN NORDAMERIKA /// In Nordamerika stiegen die
Umsätze der Marke adidas um 4 %, nämlich von 1,3 Mrd. €
2001 auf 1,4 Mrd. € in 2002. Auf währungsneutraler Basis
bedeutet dies einen Zuwachs von 10 %. Dabei sah sich adidas
in 2002 erneut mit einem schwierigen Einzelhandelsklima in
der Region konfrontiert. Dennoch verzeichnete die Kategorie
Basketball eine äußerst positive Entwicklung, insbesondere
durch die starke Nachfrage nach dem T-MAC (Februar) und
dem T-MAC 2 (November und Dezember). Dies waren die
ersten adidas Schuhe seit über sechs Jahren, die in den USA
laut dem Informationsdienst SportsScan zum meistverkauften
Schuh wurden. Dies ist ein eindeutiges Zeichen für die zunehmende Beliebtheit der Marke und der Kategorie in Nordamerika. Daneben erzielten wir mit den zwei neuen Schuhtechnologien ClimaCool® und a3® im Bereich Running gute Erfolge.
Die Umsätze aus eigenen Einzelhandelsaktivitäten verzeichneten in der Region einen beträchtlichen Anstieg, besonders
bei den Concept Stores und im Internetvertrieb. Die Anzahl
der Sonderverkäufe ging 2002 erheblich zurück, was auf
signifikante Verbesserungen beim Vorratsmanagement
hinweist.
UMSATZZUWACHS VON 45 % BEI BASKETBALLSCHUHEN IN
NORDAMERIKA /// Betrachtet man die Zahlen nach Produktkategorien, so ergab sich bei adidas Schuhen ein Umsatzanstieg um 8 % von 818 Mio. € in 2001 auf 884 Mio. € im Jahr
2002 (währungsbereinigt +14 %). Das stärkste Plus verzeichnete die Sport Heritage Division mit einer Verbesserung von
19 % im Vergleich zum Vorjahr. Auch die Sport Performance
Produktkategorien Basketball und Running verbuchten mit
einem Zuwachs von 45 % (+56 % währungsbereinigt) bzw.
10 % (+18 %) positive Ergebnisse. Auf währungsneutraler
Basis waren Training und Kids die einzigen Kategorien, die
Umsatzrückgänge im Vergleich zum Vorjahr vermeldeten.
Das Produktangebot in diesen Kategorien muss noch seine
Wettbewerbsfähigkeit in dem erweiterten Markt beweisen.
ERSTMALIGER ANSTIEG DER WÄHRUNGSBEREINIGTEN
UMSATZZAHLEN FÜR adidas BEKLEIDUNG SEIT 1998 /// Die
Umsätze für adidas Bekleidung sanken in Nordamerika von
489 Mio. € in 2001 auf 480 Mio. € im Berichtsjahr, also um
2 %. Dies bedeutet auf währungsbereinigter Basis ein Plus
von 3 %. Die Sport Performance Kategorie Basketball war der
maßgebliche Faktor für das Umsatzwachstum. Sie erzielte im
Vergleich zum Vorjahr ein Plus von 118 % (+128 % währungsbereinigt), was die äußerst positive Resonanz auf die neue
Bekleidungskollektion widerspiegelt. Tennis zeigte ebenfalls
positive Ergebnisse und erzielte gegenüber dem Vorjahr
eine 24 %ige Umsatzsteigerung bei Tennisbekleidung. Auch
die Sport Heritage Division bescherte der Marke solide
zweistellige Zuwachsraten, wenn auch von einem niedrigen
Ausgangsniveau. Auf währungsneutraler Basis sanken die
Umsätze im Vorjahresvergleich lediglich in der Kategorie
Training. Darin zeigt sich der Einfluss des starken lizenzierten
Bekleidungsmarkts in den USA und das extrem wettbewerbsintensive Umfeld für Kinderbekleidung.
VERBESSERTER PRODUKTMIX UND WENIGER LAGERRÄUMUNGSVERKÄUFE BEWIRKEN VERBESSERTE ROHERTRAGSMARGE IN NORDAMERIKA /// In Nordamerika
konnte die Rohertragsmarge von 34,8 % im Vorjahr um
1,1 Prozentpunkte auf 35,9 % in 2002 verbessert werden.
Reduzierte Sonderverkäufe zu besseren Margen, höhere
Margen bei den eigenen Einzelhandelsaktivitäten und ein
verbesserter Produktmix trugen maßgeblich zu dieser
positiven Entwicklung bei.
78 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// adidas ENTWICKLUNG IN NORDAMERIKA
FÜR 2003 ZWEISTELLIGE WÄHRUNGSBEREINIGTE WACHSTUMSRATEN IN NORDAMERIKA ERWARTET /// Beim Umsatz
wird für 2003 nochmals eine zweistellige Zuwachsrate erwartet, wobei Schuhe weiterhin den wichtigsten Wachstumsbereich darstellen dürften. Insbesondere im Sportfachhandel
versprechen wir uns umfangreiche Zuwächse – ebenso wie in
den Kategorien Basketball und Running. Die Auftragsbestände für die Region lagen zum Jahresende in Euro 3 %
unter den Vorjahreszahlen, jedoch waren sie auf währungsbereinigter Basis 15 % höher, was den starken Kursverfall
des US-Dollars im vergangenen Jahr erkennen lässt. Für die
Region ist dies das fünfte Quartal in Folge, in dem währungsbereinigt ein positives Wachstum bei den Auftragsbeständen
zu verzeichnen ist. Bei den Schuhen war ein Rückgang um
2 % (+16 % währungsneutral) festzustellen. Bei den Auftragsbeständen im Bekleidungsbereich kam es in Euro gerechnet
zu einem 6 %igen Rückgang, ohne Währungseffekte ergibt
sich ein Plus von 12 %. Aufgrund der Entwicklung der
Auftragsbestände gehen wir in Nordamerika weiterhin von
zweistelligen Wachstumsraten auf währungsbereinigter
Basis aus.
adidas IN NORDAMERIKA in Mio. €
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
2002
2001
Veränderung
1.378
35,9 %
138
1.322
34,8 %
113
4%
1,1PP
22 %
adidas AUFTRAGSBESTANDSENTWICKLUNG IN NORDAMERIKA 1)
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
–5 %
–10 %
–15 %
Q1 2001
Q4 2002
Gesamt in €
1)
adidas /// T-MAC 2
BASKETBALLSCHUH
79
adidas ENTWICKLUNG IN ASIEN
STARKE NACHFRAGE IN ASIEN WEITERHIN SPÜRBAR ///
Aus geographischer Sicht wuchs die Marke adidas 2002 am
spürbarsten in Asien, wo die Umsatzzahlen um 20 % stiegen,
das heißt von 726 Mio. € in 2001 auf 867 Mio. € im Berichtsjahr. Auf währungsbereinigter Basis stellt dies eine Wachstumsrate von 26 % dar. Die Umsätze der Marke in dieser
Region haben sich in den letzten vier Jahren verdreifacht.
Der größte Wachstumsfaktor dabei waren wiederum Umsatzverbesserungen bei adidas Japan. adidas Japan profitierte
dabei nicht nur von unserem Sponsorvertrag mit dem
WM-Gastgeberland Japan, sondern erzielte auch über 20 %
organisches Wachstum. Daneben lieferten auch Südkorea,
Hongkong, Taiwan und insbesondere China solide Wachstumsraten. Kleinere Märkte wie Neuseeland, Indien und
Malaysia zeigten ebenfalls beeindruckende Wachstumsraten,
die es adidas erlaubten, die Führungsposition in diesen
Märkten auszubauen.
UMSATZZUWACHS BEI adidas SCHUHEN UND BEKLEIDUNG
IN ASIEN /// Hauptverantwortlich für die Wachstumsraten in
Asien war der Schuhsektor. Hier war ein Anstieg der Umsätze
um 19 % festzustellen, genauer gesagt von 371 Mio. € in 2001
auf 442 Mio. € in 2002. Den stärksten Beitrag lieferte dabei
die Sport Heritage Division, in der die Umsätze gegenüber
dem Vorjahr um 40 % stiegen – ein Zeichen für die große
Nachfrage nach diesen Produkten in Japan und Hongkong. Ein
solides Wachstum ergab sich außerdem in der Sport Performance Kategorie Fußball. Hier trug das Weltmeisterschaftsfieber zu einem Anstieg der Schuhverkäufe um 23 % bei. Im
Bereich Bekleidung verzeichneten wir einen Zuwachs von
20 %, nämlich von 316 Mio. € in 2001 auf 380 Mio. € in 2002
aufgrund des Erfolgs unserer Weltmeisterschaftsprodukte.
Die Umsatzerlöse bei der Fußballbekleidung stiegen im
Vergleich zum Vorjahr um eindrucksvolle 101%. Der einzige
Rückgang, der aus der Region bei Schuhen und Bekleidung
gemeldet wurde, ergab sich aufgrund der geringeren
Nachfrage in Japan in der sehr kleinen Kategorie Tennisbekleidung.
80 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// adidas ENTWICKLUNG IN ASIEN
STARKE ZUNAHME DER adidas ROHERTRAGSMARGE IN
ASIEN /// In Asien gelang adidas eine Verbesserung der
Rohertragsmarge um 1,0 Prozentpunkte von 44,5 % in 2001
auf 45,5 % in 2002. Dies ist die Region mit der höchsten
Rohertragsmarge, wobei Verbesserungen auf fast allen
wichtigen Märkten erzielt wurden.
AUCH FÜR 2003 WÄHRUNGSBEREINIGTES WACHSTUM FÜR
adidas IN ASIEN ERWARTET /// Für 2003 rechnen wir in
Asien weiterhin mit starkem Wachstum. Zwei große Sportereignisse – die Rugby-Weltmeisterschaft und die Fußballweltmeisterschaft der Damen – dürften adidas auf den wichtigsten regionalen Märkten weiterhin hohe Aufmerksamkeit
verschaffen. Damit wird adidas in der Lage sein, auch nach
dem beträchtlichen Erfolg der Fußballweltmeisterschaft in
2002 das Image als Performance Marke zu stärken. Die Sport
Performance Kategorien Running und Basketball werden in
Asien voraussichtlich die stärksten Wachstumszahlen liefern.
Für die Sport Heritage Division rechnen wir ebenfalls mit
Zuwachsraten im zweistelligen Bereich. Die Entwicklung der
Auftragsbestände stützt diese Vermutung, da die Aufträge in
Euro gerechnet um 11% zunahmen, was währungsbereinigt
einen Anstieg von 22 % ausmacht. Der Schuhbereich verzeichnete einen Anstieg der Auftragsbestände von 28 % auf Eurobzw. 40 % auf währungsbereinigter Basis und dürfte damit
wieder der größte Wachstumsfaktor in der Region sein. Die
Auftragsbestände im Bekleidungsbereich sanken in Euro um
2 %, währungsbereinigt stiegen sie jedoch um 7 %.
adidas IN ASIEN in Mio. €
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
2002
2001
Veränderung
867
45,5 %
107
726
44,5 %
93
20 %
1,0PP
15 %
adidas AUFTRAGSBESTANDSENTWICKLUNG IN ASIEN 1)
35 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
–5 %
Q1 2001
Gesamt in €
1)
Q4 2002
adidas ENTWICKLUNG IN LATEINAMERIKA
WÄHRUNGSNEUTRALER ANSTIEG DER adidas UMSÄTZE IN
LATEINAMERIKA UM 31% /// In Lateinamerika gingen die
Umsätze in 2002 um 9 % von 174 Mio. € in 2001 auf 158 Mio. €
zurück. Dieser Rückgang war jedoch ausschließlich auf
negative Währungseffekte zurückzuführen. Währungsbereinigt stiegen die Umsätze um 31%, wobei besonders Brasilien
und Mexiko stark zulegten.
ANSTIEG DER WÄHRUNGSBEREINIGTEN SCHUH- UND
BEKLEIDUNGSUMSÄTZE IN LATEINAMERIKA /// In Lateinamerika gingen die adidas Umsätze im Bereich Schuhe um
11% von 122 Mio. € in 2001 auf 109 Mio. € in 2002 zurück.
Währungsneutral bedeutet dies eine Verbesserung um 26 %,
die vorwiegend in Running, der wichtigsten Schuhkategorie
dieser Region, zustande kam. In diesem Bereich verzeichneten die Umsätze ein Minus von 19 % (währungsneutral +20 %).
Auch Sport Heritage Produkte wurden in der Region sehr gut
verkauft: Die Umsätze stiegen um 32 % (währungsneutral
+70 %), was dafür spricht, dass diese Marke in der Region
außerordentlich gut ankommt. Im Bereich Bekleidung gab
es einen Umsatzrückgang um 6 % von 42 Mio. € in 2001 auf
40 Mio. € in 2002. Währungsbereinigt entspricht dies einer
Verbesserung um 41% gegenüber dem Vorjahr. Die beiden
wichtigsten Faktoren, denen dieser Erfolg zu verdanken ist,
waren die steigenden Umsätze in den Kategorien Fußball
und Training, die im Vergleich zum Vorjahr um 1% zunahmen
(währungsneutral +40 %) bzw. 1% zurückgingen (währungsneutral +40 %). Auf währungsbereinigter Basis verzeichnete
in dieser Region keine Kategorie Rückgänge gegenüber dem
Vorjahr.
adidas IN LATEINAMERIKA in Mio. €
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
2002
2001
Veränderung
158
39,7 %
23
174
40,6 %
15
–9 %
–0,8PP
53 %
WEITERHIN VORSICHTIGER OPTIMISMUS FÜR DIE AUSSICHTEN DER MARKE adidas IN LATEINAMERIKA /// Die
Auftragserteilung verläuft in Lateinamerika zwar weniger
formal als in anderen Regionen der Welt, aber die ersten
Kundengespräche deuten darauf hin, dass in dieser Region
im Jahr 2003 währungsneutral mit Umsatzsteigerungen zu
rechnen ist. Die Währungseffekte werden jedoch weiterhin
eine signifikante Rolle spielen, so dass es schwer ist, Zielvorgaben auf Euro-Basis festzulegen. Die wichtigsten Wachstumsträger werden die bessere Markenpositionierung in den
bedeutenden Märkten sowie ein Ausbau der adidas eigenen
Einzelhandelsaktivitäten sein. Wir gehen auch davon aus, in
dieser Region verstärkt auf lokale Zulieferer zurückzugreifen,
um die Margen zu verbessern und das Risiko von Währungsschwankungen zu reduzieren.
adidas ROHERTRAGSMARGE IN LATEINAMERIKA RÜCKLÄUFIG /// Die Rohertragsmarge ging in Lateinamerika um
0,8 Prozentpunkte zurück: von 40,6 % im Jahr 2001 auf 39,7 %
im Jahr 2002. Auch dies war wieder auf Währungsschwächen
zurückzuführen.
adidas ORIGINALS ///
SAN REMO JACKE
81
Salomon /// 2002 WAR EIN WICHTIGES JAHR, IN DEM ES
UNS GELANG, DAS MARKENBEWUSSTSEIN FÜR SALOMON
PRODUKTE DURCH UNSERE POSITION ALS FÜHRENDER
SPONSOR BEI DER WINTEROLYMPIADE IN SALT LAKE
CITY UND BEIM ALPINEN SKIWELTCUP ZU STÄRKEN. DIE
SALOMON ZAHLEN, DIE AUCH DIE MARKEN MAVIC, BONFIRE
UND CLICHÉ BEINHALTEN, UMFASSEN 2002 ERSTMALS
AUCH ARC’TERYX. DIE WELTWEIT SCHWIERIGE MARKTLAGE
FÜR WINTERSPORTARTIKEL UND INLINE SKATES DRÜCKTE
DIE UMSÄTZE DIESER MARKENFAMILIE IN 2002 UM 4 % AUF
684 MIO. €, WÄHREND DIE UMSATZERLÖSE IM VORJAHR
NOCH BEI 714 MIO. € LAGEN. WÄHRUNGSNEUTRAL LAG
DER RÜCKGANG BEI NUR 1%. DIE ROHERTRAGSMARGE
GING AUFGRUND EINES GERINGEREN PROZENTANTEILS
VON UMSÄTZEN DURCH MARGENSTARKE WINTERSPORTPRODUKTE UND MEHR LAGERRÄUMUNGSVERKÄUFE IN
DEN BEREICHEN OUTDOOR-SCHUHE UND INLINE SKATES
UM 3,1 PROZENTPUNKTE ZURÜCK. DIE OPERATIVEN AUFWENDUNGEN LIEGEN JEDOCH, AUSGEDRÜCKT IN PROZENT
DER UMSATZERLÖSE, WEITERHIN KONSTANT BEI 35,1%,
DANK ERHEBLICHEN RATIONALISIERUNGSMASSNAHMEN
BEI SALOMON. DEMENTSPRECHEND GING DAS BETRIEBSERGEBNIS UM 38 % VON 63 MIO. € IM VORJAHR AUF 39 MIO. €
IN 2002 ZURÜCK. WIR ERWARTEN, DASS STÄNDIGE ENTWICKLUNGEN IM SCHUH- UND BEKLEIDUNGSBEREICH
BEI SALOMON IN 2003 FÜR UMSATZ- UND GEWINNSTEIGERUNGEN SORGEN, UND ZWAR TROTZ UNGÜNSTIGER
WÄHRUNGSEFFEKTE UND EINES WELTWEIT SCHWACHEN
WINTERSPORTMARKTS.
SALOMON AUF EINEN BLICK in Mio. €
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
2001
Veränderung
684
40,8 %
39
714
43,8 %
63
–4 %
–3,1PP
–38 %
SALOMON UMSATZERLÖSE NACH PRODUKTKATEGORIEN
Ski-Nordisch1) 6%
Bekleidung
und Zubehör 10%
45% Alpinski1)
Radsport4) 11%
Snowboard3) 8%
Skating2) 7%
13% Outdoor-Schuhe
1)
Beinhaltet Skier, Bindungen und andere verwandte Produkte
Beinhaltet Inline Skates und Skateboards
3) Beinhaltet Boards, Stiefel und Bindungen
4) Beinhaltet Laufräder, Felgen und andere verwandte Produkte
2)
SALOMON UMSATZERLÖSE NACH REGIONEN
Lateinamerika 1%
Asien 12%
Nordamerika 29%
82 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// SALOMON
2002
58% Europa
ARC’TERYX TRÄGT ZUR UMSATZENTWICKLUNG BEI /// Der
Nettoumsatz der Salomon Marken ging um 4 % von 714 Mio. €
im Jahr 2001 auf 684 Mio. € in 2002 zurück. Währungsneutral
entsprach dies einem Rückgang von nur 1%. Ohne die 26 Mio. €
Umsatz der erstmalig dazugekommenen Marke Arc’Teryx
nahmen die Salomon Umsätze um 8 % (währungsneutral
–5 %) ab, das heißt von 714 Mio. € im Jahr 2001 auf 658 Mio. €
im Jahr 2002.
NEGATIVE UMSATZENTWICKLUNG WEGEN SCHLECHTER
MARKTLAGE BEI INLINE SKATES UND IM WINTERGESCHÄFT /// Der Umsatz von Wintersportartikeln, der derzeit
69 % der Umsätze bei Salomon ausmacht (2001: 69 %), ging
wegen der schwierigen Marktbedingungen um 5 % (–2 %
währungsbereinigt) zurück. Dieses negative Ergebnis lag
zum einen daran, dass der Einzelhandel nach der schwierigen
Wintersaison 2001/ 2002 noch Überbestände hatte, zum anderen daran, dass es in Europa zu Saisonbeginn 2002 /2003 nur
wenig Schnee gab. Auch bei den Sommerprodukten, die 31%
der Umsätze dieser Markenfamilie ausmachen (2001: 31%),
gab es 2002 wie erwartet Rückgänge. Dies war auf den weltweit extrem schlechten Markt für Inline Skates sowie die
anhaltenden Schwierigkeiten der Marke in Japan zurückzuführen. Bei Mavic legten die Umsätze von Fahrradkomponenten um 28 % zu. Dies war die stärkste Steigerung im gesamten Salomon Geschäft.
11% UMSATZSTEIGERUNG BEI SOFTGOODS /// Salomons
Sportzubehörumsätze betrugen 526 Mio. € oder 77 % des
Gesamtumsatzes (2001: 80 %). Dies entspricht einem Rückgang um 8 % gegenüber dem im Vorjahr erreichten Betrag
von 571 Mio. €. Die Hauptprodukte dieses Bereichs sind unter
anderem Ski, Bindungen, Skistiefel sowie Radfahrprodukte,
Inline Skates und Snowboardprodukte. Softgoods, welche
Schuhe, Bekleidung und Accessoires von Salomon, Bonfire,
Cliché und Arc’Teryx umfassen, erzielten 159 Mio. € oder 23 %
der Salomon Umsätze des Jahres 2002 (2001: 20 %). Dies
entspricht einem Zuwachs von 11% gegenüber 143 Mio. €
im Vorjahr. Gute Ergebnisse bei Arc’Teryx sowie die weitere
Einführung von Salomons eigener Textilkollektion brachten
im Bekleidungsbereich 2002 eine Umsatzsteigerung von
58 %. Mittelfristig wird damit gerechnet, dass der Umsatz
von Softgoods auf 50 % des Gesamtumsatzes der Marke
Salomon anwächst.
UMSATZSTEIGERUNGEN IN ALLEN REGIONEN MIT AUSNAHME ASIENS /// Trotz des allgemeinen Umsatzrückgangs
verzeichneten wir 2002 in drei der vier Salomon Regionen auf
währungsneutraler Basis Umsatzsteigerungen. In Europa,
dem größten Markt der Marke, stiegen die Umsätze um 3 %
von 383 Mio. € im Vorjahr auf 395 Mio. € in 2002, wobei das
Wachstum bei Fahrradkomponenten, Softgoods und Wintersportartikeln den Rückgang bei Inline Skates mehr als ausglich. In Nordamerika hingegen gingen die Umsätze um 4 %
von 208 Mio. € in 2001 auf 199 Mio. € in 2002 zurück. Auf
währungsbereinigter Basis entspricht dies allerdings einer
Steigerung um 2 % und steht im Wesentlichen im Zusammenhang mit höheren Umsätzen im Bereich Softgoods in der
Region. In Asien gingen die Umsätze um 25 % (–18 % währungsbereinigt) von 112 Mio. € in 2001 auf 84 Mio. € in 2002
zurück. Dies spiegelt die überaus schlechte Marktlage für
Wintersportartikel und Outdoor-Schuhe in Japan wider. In
Lateinamerika gingen die Umsätze um 14 % von 4 Mio. € auf
3 Mio. € zurück. Auf währungsneutraler Basis stellt dies eine
Steigerung um 45 % dar.
RÜCKLÄUFIGES ROHERGEBNIS REFLEKTIERT SCHLECHTE
MARKTBEDINGUNGEN /// Das Rohergebnis ging um 11%
zurück, genauer gesagt von 313 Mio. € im Jahr 2001 auf
279 Mio. € in 2002. Dies war auf die niedrigeren Margen bei
Salomon infolge eines geringeren Anteils von Wintersportartikeln und Umsatzerlösen in Japan am Gesamtumsatz sowie
vermehrte Lagerräumungsverkäufe in der Kategorie Inline
Skates zurückzuführen. Außerdem wurde das Rohergebnis
durch die erstmalige Einbeziehung von Arc’Teryx Umsätzen,
die im Durchschnitt eine geringere Marge als andere Salomon
Produkte haben, beeinflusst. Deshalb lag die Salomon Marge
bei 40,8 %. Das ist 3,1 Prozentpunkte niedriger als im Vorjahr,
in dem sie 43,8 % betrug.
OPERATIVE AUFWENDUNGEN SINKEN /// Salomons
operative Aufwendungen gingen um 4 % von 251 Mio. € in
2001 auf 240 Mio. € in 2002 zurück. Diese Verbesserung ist
auf niedrigere Aufwendungen im Bereich Marketing und bei
den Gemeinkosten für Forschung und Entwicklung für die
gesamte Marke zurückzuführen. Ausschlaggebend war hier
die Schließung des Salomon Design Centers in Boulder /
Colorado, USA. Aufgrund der niedrigeren Umsätze lagen
die operativen Aufwendungen in Prozent der Umsatzerlöse
ausgedrückt mit 35,1% auf Vorjahresniveau. Das Betriebsergebnis von Salomon ging um 38 % von 63 Mio. € im Jahr 2001
auf 39 Mio. € im Jahr 2002 zurück.
FÜR 2003 WIEDER UMSATZZUWÄCHSE ERWARTET /// Da
das Geschäft von Salomon stark saisonabhängig ist und die
Aufträge in der Wintersportbranche häufig sehr kurzfristig
erteilt werden, machen wir keine Angaben zu den Auftragsbeständen der Salomon Markenfamilie. Für 2003 wird jedoch
aufgrund höherer Umsätze im Bereich Softgoods mit einem
Anstieg der Nettoumsätze von Salomon Produkten gerechnet.
Arc’Teryx wird auch weiterhin für starkes Umsatzwachstum
im Bekleidungsbereich von Salomon sorgen. Außerdem
werden 2003 erstmals Surfing-Produkte auf den Markt
gebracht. Diese High-Tech-Produkte, die im australischen
Perth entwickelt werden, sollen zu einem verstärkten Markenbewusstsein für Salomon beitragen. Für 2003 werden
allerdings nur geringe Umsätze erwartet. Darüber hinaus
werden die Bereiche Wintersport und Inline Skates voraussichtlich weiterhin unter Druck bleiben. Wir erwarten, dass
sich außer den schwierigen Marktbedingungen auch Währungseffekte weiterhin negativ auf die Rohertragsmargen
auswirken werden. Obwohl ein Großteil der Salomon Produkte
in Europa hergestellt wird, werden über 40 % in anderen Regionen verkauft. Diese Regionen haben in den vergangenen
Monaten alle Kursverluste im Vergleich zum Euro hinnehmen
müssen. Daher dürften die Umsatzkosten in 2003 beträchtlich
steigen, was direkte Auswirkungen auf die Rohertragsmarge
von Salomon haben wird. Um auch unter diesen schwierigen
Marktbedingungen bestehen zu können, sind weitere Kostenkontrollen bei Salomon eingeführt worden.
SALOMON /// CROSSMAX™ SKI
83
TaylorMade-adidas Golf /// 2002 STIEG DER UMSATZ
VON TAYLORMADE-adidas GOLF UM 30 %, WOBEI IN ALLEN
REGIONEN ZWEISTELLIGE ZUWÄCHSE VERZEICHNET WURDEN. DIES WAR DIE HÖCHSTE STEIGERUNG INNERHALB DES
KONZERNS UNGEACHTET DES GESAMTWIRTSCHAFTLICHEN
DRUCKS, DER DIE GANZE BRANCHE BELASTETE UND BEI
VIELEN GROSSEN WETTBEWERBERN ZU RÜCKGÄNGEN
FÜHRTE. DIESE UMSATZSTEIGERUNG WAR HAUPTSÄCHLICH
AUF DIE SEHR GUTE MARKTAKZEPTANZ DER R500 SERIES
DRIVER ZURÜCKZUFÜHREN, DIE MITTE DES JAHRES EINGEFÜHRT WURDEN. AUSSERDEM WURDEN ERSTMALS
AUCH DIE UMSÄTZE VON MAXFLI UND SLAZENGER GOLF
BERÜCKSICHTIGT, WAS ZUSÄTZLICHE UMSATZERLÖSE VON
97 MIO. € BRACHTE. DAS ROHERGEBNIS VON TAYLORMADEadidas GOLF STIEG UM 23 % VON 281 MIO. € IN 2001 AUF
345 MIO. € IN 2002. DAS BETRIEBSERGEBNIS STIEG
UM 19 % VON 63 MIO. € IM JAHR 2001 AUF 74 MIO. € IN
2002. DIE ZUWÄCHSE BEI UMSATZ UND BETRIEBSERGEBNIS
WERDEN VORAUSSICHTLICH AUCH 2003 ANHALTEN.
TAYLORMADE-adidas GOLF AUF EINEN BLICK in Mio. €
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
Betriebsergebnis
2002
2001
Veränderung
707
48,8 %
74
545
51,5 %
63
30 %
–2,7PP
19 %
TAYLORMADE-adidas GOLF UMSATZERLÖSE NACH PRODUKTEN
Sonstige Ausrüstung1) 6%
Putter 3%
49% Metallhölzer
Golfbälle 10%
Bekleidung 8%
Schuhe 6%
18% Eisen
1)
Beinhaltet Taschen, Handschuhe und andere Accessoires
TAYLORMADE-adidas GOLF UMSATZERLÖSE NACH REGIONEN
Asien 30%
Nordamerika 54%
84 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// TAYLORMADE-adidas GOLF
16% Europa
STARKES ORGANISCHES WACHSTUM BEI TAYLORMADEadidas GOLF SOWIE HERVORRAGENDE UMSÄTZE BEI MAXFLI
UND SLAZENGER GOLF /// Der Nettoumsatz bei TaylorMadeadidas Golf stieg um 30 % von 545 Mio. € in 2001 auf 707 Mio. €
in 2002. Auf währungsneutraler Basis entspricht dies einer
Umsatzsteigerung von 37 %. Die erstmalige Berücksichtigung
der Verkaufserlöse von Maxfli und Slazenger Golf schlug sich
vor allem in Nordamerika in den Umsatzzahlen nieder, wo die
Marken hauptsächlich vertrieben werden. Ohne die Umsätze
von Maxfli und Slazenger Golf verzeichnete TaylorMade-adidas
Golf eine 12 %ige Umsatzsteigerung von 545 Mio. € in 2001
auf 610 Mio. € in 2002. Auf währungsbereinigter Basis war
dies ein Zuwachs von 18 % und damit die höchste Umsatzsteigerung unter den Marken des Konzerns.
UMSATZZUWACHS BEI METALLHÖLZERN UM 24 % ///
Insbesondere bei TaylorMade Metallhölzern konnten wir
eine Umsatzzunahme von 24 % verzeichnen, das heißt von
280 Mio. € in 2001 auf 348 Mio. € in 2002. Dies ist die größte
und wichtigste Kategorie dieser Branche. TaylorMade-adidas
Golf ist infolge des Wachstums jetzt bei den Jahresumsätzen
bei Metallhölzern weltweit führend. Die R500 Series, eine
neue Metallholzserie, die den Schwung des einzelnen Golfspielers optimiert, war der ausschlaggebende Wachstumsträger dieser Kategorie. Im Jahr 2002 war der TaylorMade
R500 Series Driver der führende Driver der Profi-Golf-Touren
in den USA, Europa und Japan. Die Umsätze in dieser Kategorie wurden auch von weiterhin guten Ergebnissen bei den
Metallhölzern der 300 Series unterstützt. Metallhölzer haben
mittlerweile einen Anteil von fast 50 % am Umsatz von TaylorMade-adidas Golf.
POSITIVE ENTWICKLUNG BEI PUTTERN UND GOLFBEKLEIDUNG /// Die Putter-Umsätze von TaylorMade-adidas Golf
fielen 2002 nach der sehr erfolgreichen Einführung der neuen
Putter-Linie Rossa mit einem Anstieg um 60 % von 11 Mio. €
auf 18 Mio. € gut aus. Golfbekleidung, die unter den Marken
adidas Golf und TaylorMade vertrieben wird, verzeichnete
dank dem kontinuierlichen Ausbau des Vertriebs im gesamten Golfmarkt einen Zuwachs um 10 % von 39 Mio. € in 2001
auf 43 Mio. € in 2002. Die niedrigeren Umsätze in anderen
Kategorien auf dem von äußerst starkem Preisdruck geprägten nordamerikanischen Markt sowie geringe Zuwachsraten
bei der Anzahl der Golfspieler waren die Gründe für Rückgänge in anderen Kategorien.
HÖCHSTE UMSATZSTEIGERUNG IN NORDAMERIKA
AUFGRUND STARKER PARTNERSCHAFT MIT MAXFLI ///
In geographischer Hinsicht wurde 2002 die höchste Wachstumsrate in Nordamerika erzielt, wo die Umsätze währungsneutral 39 % zulegten. In Euro ausgedrückt bedeutet dies
eine Steigerung um 32 % von 289 Mio. € in 2001 auf 382 Mio. €
in 2002. Diese Zunahme beruhte hauptsächlich auf der erstmaligen Berücksichtigung der Umsätze von Maxfli und Slazenger Golf, die in Nordamerika am stärksten positioniert
sind. Wegen dieses starken Beitrags entschloss sich der
Konzern Ende 2002 zum Kauf der Marke Maxfli. Die organischen Umsätze bei TaylorMade-adidas Golf stiegen um 3 %
(währungsbereinigt +9 %). Dies lag vornehmlich am Erfolg
der Driver der R500 Series, die in der zweiten Jahreshälfte
auf den Markt gebracht wurden.
WEITERHIN ZWEISTELLIGE UMSATZSTEIGERUNGEN IN
EUROPA UND ASIEN /// TaylorMade-adidas Golf legte nicht
nur in Nordamerika deutlich zu, sondern konnte auch in
Europa und Asien solide Zuwächse verzeichnen. In Europa
stiegen die Umsätze um 34 % (währungsneutral +35 %) von
83 Mio. € in 2001 auf 111 Mio. € in 2002. Darin spiegeln sich
die positive Reaktion auf die Driver der R500 Series sowie die
Expansion der Putter-Kategorie wider, die dieses Jahr nach
der Einführung des Rossa Putters stark zulegte. In Asien
wuchsen die Umsätze insbesondere dank einer starken
Performance in Südkorea um 24 % (währungsneutral +32 %)
von 172 Mio. € in 2001 auf 214 Mio. € in 2002.
BETRIEBSERGEBNIS STEIGT 19 % /// Das Betriebsergebnis
von TaylorMade-adidas Golf stieg von 63 Mio. € im Jahr 2001
auf 74 Mio. € im Jahr 2002. Das ist ein Zuwachs von 19 %.
Dieses Ergebnis erreichten wir trotz der mit der Markteinführung der Driver der R500 Series verbundenen Zusatzkosten
und der Marketingaktivitäten zur Unterstützung der Marken
Maxfli und Slazenger Golf.
FÜR 2003 ERNEUT UMSATZ- UND GEWINNZUWÄCHSE
ERWARTET /// Ende 2002 kaufte adidas-Salomon die Golfmarke Maxfli, entschied sich jedoch gegen die Ausübung
einer Option auf die Marke Slazenger Golf. Der Wegfall des
Slazenger Geschäfts aus dem Umsatz von 2003 wird die
Umsätze um ca. 25 Mio. € reduzieren und den Zuwachsraten
der TaylorMade-adidas Golf Markenfamilie kurzfristig einen
Dämpfer versetzen. Trotz dieses Wegfalls von Umsätzen der
Marke Slazenger sind wir zuversichtlich, dass die Umsätze
der anderen Marken in der Golf Division weiter steigen werden. In der Golfbranche werden die Auftragsbestände anders
gemessen als in anderen Bereichen und erweisen sich daher
als weniger zuverlässiger Indikator, doch rechnen wir trotzdem mit einer positiven Umsatzentwicklung. Insbesondere bei
adidas Golf und bei den Eisen von TaylorMade erwarten wir
ein starkes Wachstum. Die Betriebsergebnisse werden wegen
der verbesserten Rohertragsmargen und der gemessen an
den Nettoumsätzen geringeren operativen Aufwendungen
ebenfalls steigen.
ROHERGEBNIS AUF REKORDHÖHE /// Das Rohergebnis von
TaylorMade-adidas Golf nahm um 23 % zu und überschritt
erstmals die 300 Mio. € Schwelle. Damit belief sich das Rohergebnis auf 345 Mio. € gegenüber 281 Mio. € im Vorjahr. Die
Rohertragsmarge erreichte 48,8 % und lag damit 2,7 Prozentpunkte unter dem Rekord von 51,5 %, der 2001 erreicht
wurde. Dieser Rückgang spiegelt die gesunkenen Margen im
stark umkämpften nordamerikanischen Golfmarkt wider.
Außerdem weist das mit Maxfli und Slazenger Golf neu
hinzugekommene Golfballgeschäft eine niedrigere Marge auf
als das Geschäft von TaylorMade-adidas Golf insgesamt.
adidas GOLF /// TOUR
PERFORMANCE STRIPE
GOLFSCHUH
85
Risikomanagement /// AUFGRUND UNSERER EHRGEIZIGEN WELTWEITEN WACHSTUMS- UND ERGEBNISZIELE
IST adidas-Salomon STÄNDIG EINER ANZAHL VON GLOBALEN
UND LOKALEN GESCHÄFTSRISIKEN AUSGESETZT. DIESE
RISIKEN KÖNNEN SOWOHL INTERNER ALS AUCH EXTERNER
NATUR SEIN UND KÖNNEN, WENN WIR IHNEN NICHTRECHTZEITIG UND ANGEMESSEN BEGEGNEN, DIE ZIELE,
STRATEGIEN, MARKENAKZEPTANZ ODER FINANZIELLE
GESUNDHEIT UND LEISTUNGSKRAFT DES KONZERNS
BEEINTRÄCHTIGEN. UM DIESE RISIKEN ANZUGEHEN, NUTZT
adidas-Salomon EIN UMFASSENDES, VOM KONZERN EINGERICHTETES RISIKOMANAGEMENTSYSTEM. ZU DEN
WESENTLICHEN ELEMENTEN UNSERES RISIKOMANAGEMENTS GEHÖREN DIE ERKENNUNG UND ANALYSE
VON RISIKEN, SOWIE DIE RISIKOBERICHTERSTATTUNG
UND RISIKOKOMMUNIKATION.
PHILOSOPHIE DES RISIKOMANAGEMENTS /// Risiken sind
ein Teil jedes Geschäfts. Daher bemühen wir uns konsequent
um ein optimales Gleichgewicht zwischen der Maximierung
unternehmerischer Chancen einerseits und der Identifizierung und Steuerung damit verbundener Risiken andererseits.
Das Risikomanagementkonzept von adidas-Salomon beinhaltet Folgendes:
> Volle Einbindung des Risikomanagements in die täglichen
Geschäftsfunktionen auf allen Ebenen.
> Eine Organisationsstruktur, die es erlaubt, Risiken frühzeitig zu erkennen und zu bewerten, sie effektiv zu
kommunizieren und gezielt zu managen. Dies erfordert
entsprechende Maßnahmen zur Vermeidung, Reduzierung,
Übertragung an Dritte oder Inkaufnahme von Risiken und
eine kontinuierliche Risikoüberwachung.
> Entwicklung und Implementierung geeigneter Berichtsstrukturen und Notfallpläne, um potenzielle Auswirkungen
in akzeptablen Grenzen zu halten.
> Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern aller
Ebenen am Risikomanagement. Insbesondere unterstützen
Vorstand und Aufsichtsrat eine aktive, vorausblickende
Risikomanagementkultur bei allen Marken und in allen
Geschäftsbereichen und Regionen des Konzerns.
ERKENNUNG UND ANALYSE VON RISIKEN /// Die internationale Sportartikelbranche ist sehr wettbewerbsintensiv.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt hier nicht selten von
der richtigen Einschätzung künftiger Trends und Herausforderungen ab. In diesem Sinne sammelt und analysiert die
Geschäftsführung von adidas-Salomon laufend relevante
Daten. Dazu gehört auch die qualitative Analyse des künftigen
Geschäftsumfelds als Ausgangsbasis für Strategien zur Risikovermeidung oder -reduzierung.
Die wichtigsten Risikobereiche, die entweder spezifisch für
den Konzern oder allgemein für die Sportartikelbranche sind,
lauten:
KAUFVERHALTEN DER KONSUMENTEN /// Die Sportartikelbranche ist anfällig für Veränderungen im wirtschaftlichen
Umfeld. Rezession, Inflation und politische Instabilität können
die Einstellung und das Kaufverhalten der Verbraucher stark
beeinflussen und so zu sinkenden Umsätzen und Gewinnen
führen. Allgemein sind Sportartikel unserer Ansicht nach
hiervon jedoch weniger betroffen als andere Konsumgüter.
Bei adidas-Salomon verhindert außerdem die geographisch
ausgewogene Umsatzverteilung, dass eine rückläufige
Verbrauchernachfrage in einzelnen Ländern die Stabilität des
Gesamtkonzerns gefährdet.
VERBRAUCHERPRÄFERENZEN UND MARKENIMAGE ///
Die Akzeptanz von adidas-Salomon Produkten ist abhängig
von den Präferenzen der Konsumenten und vom Markenimage. Änderungen des Verbraucherverhaltens hinsichtlich
der Markenidentität, Konkurrenzprodukte oder Markttrends
können sich negativ auf Umsätze und Margen auswirken.
Um diesem Risiko entgegegenzuwirken, führen wir laufend
Marktforschungen und Trendstudien zu Design, Qualität,
Image und Preisgestaltung durch. Kontinuierliche Innovationen in den Bereichen Technologie und Design sollen garantieren, dass neue Trends aufgegriffen werden und unsere
Produkte den Bedürfnissen und Wünschen der Konsumenten
entsprechen.
adidas COLOURS /// PARKA
86 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// RISIKOMANAGEMENT
MARKETINGKOSTEN /// Förderung und Ausweitung einer
starken Markenidentität erfordern umfangreiche Investitionen
in Marketing- und andere Kommunikationsaktivitäten. Da sich
der Erfolg einer Marketingkampagne nicht genau vorhersagen lässt, sind Produkteinführungen mit einem beträchtlichen finanziellen Risiko verbunden. adidas-Salomon beauftragt führende Marketing- und Werbeagenturen mit
der Entwicklung seiner Werbebotschaften und wertet große
Marketingkampagnen sorgfältig aus, um enttäuschende
Resultate so weit wie möglich zu vermeiden.
HERSTELLUNG UND LIEFERUNG /// adidas-Salomon Produkte werden größtenteils von unabhängigen Zulieferern
hergestellt, die nach unseren technischen und DesignVorgaben arbeiten. Qualitätsmängel und Lieferverzögerungen
können sich negativ auf die Umsätze und den Ruf von adidasSalomon auswirken. Um dieses Risiko auf ein Minimum
zu beschränken, beschäftigt adidas-Salomon mehr als 100
Mitarbeiter zur Qualitätskontrolle in den Fabriken. Sowohl
vor dem Kauf als auch rückblickend werden detaillierte
Produktkostenanalysen erstellt, um wettbewerbsfähige Preise
sowie Möglichkeiten für weitere Margenverbesserungen
zu sichern. Mit Hilfe regelmäßiger Benchmarking-Vergleiche
unter allen Lieferanten sind wir zudem in der Lage, unsere
Auftragsvergabe hinsichtlich Produktionsdisposition, Kosten,
Qualität und Liefererfüllung zu optimieren. Eine zu starke
Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten wird durch Beziehungen zu zahlreichen, geographisch gestreuten Herstellern
vermieden. Für alle Zulieferer gelten die Best-PracticeStandards von adidas-Salomon.
WÄHRUNGEN /// adidas-Salomon Produkte werden vorwiegend in Fernost (Südostasien und China) hergestellt. Die
Fakturierung erfolgt in US Dollar. Aus diesem Grund fielen
70 % bis 80 % des Beschaffungsvolumens in den letzten
drei Jahren in US Dollar an. Bei den Einnahmen dagegen ist
der prozentuale Anteil von US Dollar und anderen Eurofremden Währungen wesentlich niedriger, da rund die Hälfte
des Konzernumsatzes in europäischen Währungen getätigt
wird. Wechselkursänderungen, insbesondere zwischen
US Dollar und Euro, können sich deshalb deutlich auf die
Ergebnisse auswirken. Um hier die Risikoanfälligkeit zu
minimieren, wendet adidas-Salomon grundsätzlich natürliche
Absicherungsmaßnahmen an. Das Währungsrisiko aus diesen
Transaktionen konzentriert sich auf unsere Beschaffungsorganisationen, die Konzernunternehmen primär in deren
lokaler Währung belasten. Hier schützt sich der Konzern durch
Hedging von Währungsrisiken für bis zu drei Verkaufssaisons
mit einer Kombination aus Terminkontrakten und Optionen.
Bis Anfang 2002 griffen wir in diesem Zusammenhang vorwiegend auf Terminkontrakte zurück, mit einem geringeren Anteil
an optionsbasierten Hedging-Instrumenten. In einem frühen
Stadium des Dollarkursrückgangs verlagerte adidas-Salomon
jedoch das Schwergewicht auf optionsbasierte HedgingInstrumente. Sie gewährleisten eine Absicherung nach unten,
lassen uns jedoch gleichzeitig noch genug Möglichkeiten zur
Ausnutzung anhaltend günstiger Devisenkursentwicklungen.
87
FREMDFINANZIERUNG /// Zinssatzänderungen können
deutliche Auswirkungen auf die Finanz- und Ertragslage des
Konzerns haben. Grund hierfür ist vor allem die durch die
Übernahme der Salomon Gruppe im Jahr 1997 bedingte hohe
Fremdfinanzierung. So schätzen wir, dass eine Erhöhung
oder Senkung der durchschnittlichen Zinssätze um nur einen
Prozentpunkt über einen Zeitraum von zwölf Monaten zu
einer Veränderung des Konzerngewinns nach Steuern um
11 Millionen € führen könnte. Um dieses Risiko zu minimieren, sind unsere Finanzverbindlichkeiten weitestgehend durch
Zins-Caps gegen einen wesentlichen Anstieg der Zinssätze
geschützt. Im Rahmen dieses Schutzes wird das Risiko
genau verfolgt und mit entsprechend strukturierten Finanzierungsmöglichkeiten, weiteren Zinssicherungskontrakten
oder anderen derivativen Finanzinstrumenten (siehe Erläuterung 21) gesteuert. Das Management des Finanzierungs- und
Währungsrisikos erfolgt weitgehend zentral durch die Konzernzentrale.
RISIKEN IN DEN BEREICHEN SOZIALES UND UMWELT ///
adidas-Salomon ist sich seiner ständigen Verantwortung
für Arbeitnehmer und Umwelt bewusst. Missstände in diesen
Bereichen können Ansehen und Effizienz des Konzerns und
seiner Zulieferer stark beeinträchtigen. Von einem Sozialund Umwelt-Team (SEA-Team) durchgeführte Betriebskontrollen bei unseren Zulieferern stellen sicher, dass Produkte,
Prozesse und Arbeitsbedingungen unseren Sozial-, Umwelt-,
Gesundheits- und Sicherheitsstandards entsprechen. Falls
erforderlich, werden Maßnahmenpläne für notwendige
Verbesserungen erstellt. Die Einhaltung der adidas-Salomon
Standards of Engagement (SOE) lässt sich langfristig am
besten dadurch sicherstellen, dass der Geschäftsleitung
und den Arbeitnehmern der Zuliefererbetriebe laufend entsprechende Schulungs-, Kommunikations- und Beratungsmöglichkeiten angeboten werden. Daher verlegt sich das
SEA-Team auch zunehmend darauf, Geschäftspartner bei der
Entwicklung eigener Überwachungssysteme zu unterstützen,
anstatt sie nur zu kontrollieren.
RECHTLICHE RISIKEN /// Als global tätiges Unternehmen
hat adidas-Salomon eine Vielzahl unterschiedlicher nationaler
Gesetze und Richtlinien zu beachten. Bei den vielfältigen
Rechtsgeschäften des Konzerns in zahllosen Ländern ergeben
sich dadurch gewisse Risiken, und zwar insbesondere bei
der Gestaltung von Verträgen, der Lösung gesellschaftsrechtlicher Probleme und der Abwicklung von Rechtsstreitigkeiten.
Zur Bewältigung dieser Aufgaben beauftragt adidas-Salomon
interne und externe Rechtsberater. Wir sind der Ansicht,
dass eventuelle Forderungen aus offenen Rechtsstreitigkeiten
keine wesentlichen Auswirkungen auf die Vermögenslage
des Konzerns haben werden.
adidas /// CALIBRATE RUNNING-SCHUH
88 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// RISIKOMANAGEMENT
SCHUTZ GEISTIGEN EIGENTUMS /// Ein maßgeblicher Faktor
für den Erfolg von adidas-Salomon ist der Schutz seiner
Produktinnovationen, Patente, Technologien und Designs.
Leider kommt es immer wieder vor, dass Artikel wie Schuhe
und Bekleidung von Dritten unter Verletzung der gewerblichen Schutzrechte von adidas-Salomon hergestellt und vertrieben werden. Die Folgen sind Umsatzeinbußen und eventuell auch eine Schädigung des Markenimage. Deshalb stellt
adidas-Salomon beträchtliche Ressourcen in eigenen Teams
zur Bekämpfung von Markenschutzverletzungen bereit.
Diese Teams arbeiten eng mit den zuständigen Institutionen
(wie Zollbehörden) in den Ländern zusammen, in denen
solche Verletzungen vorkommen.
PRODUKTHAFTUNG /// Als Anbieter von Konsumgütern kann
der Verkauf mangelhafter Produkte juristische Folgen für
adidas-Salomon haben. Gegen die finanziellen Konsequenzen
solcher Produkthaftungsklagen ist adidas-Salomon ausreichend versichert. Diese können aber auch das Ansehen der
Produkte auf dem Markt und damit das Markenimage schädigen. adidas-Salomon führt intensive Qualitätskontrollen
durch, um diese Risiken auf ein Minimum zu beschränken.
INFORMATIONSTECHNOLOGIE /// adidas-Salomon nutzt
für seine Geschäftsaktivitäten ein komplexes Netzwerk
an Kommunikationssystemen und Applikationen. Daher
können Naturkatastrophen, kriminelle Machenschaften
und unzureichendes IT-Management zu schwerwiegenden
Geschäftsunterbrechungen führen. Wir setzen eine Vielzahl
von Methoden ein, um diese Risiken zu minimieren und
solche Unterbrechungen zu verhindern bzw. auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Zu diesen Maßnahmen zählen unter
anderem der Einsatz von Hardware- und Software-Experten,
Firewall- und Datenverschlüsselungstechnologien sowie die
Planung der Geschäftskontinuität für den Notfall.
VERMÖGENSSCHUTZ /// adidas-Salomon Produkte werden
auf der ganzen Welt hergestellt, versandt und gelagert.
Schäden an Fabrikgebäuden, Produktionsanlagen und Lagerhäusern können zu Geschäftsunterbrechungen führen. Dem
wirkt adidas-Salomon auf verschiedene Weise entgegen, zum
Beispiel indem wir nur zuverlässige Zulieferer und Logistikanbieter einsetzen, die hohe Sicherheitsstandards garantieren.
adidas-Salomon ist zudem ausreichend gegen finanzielle
Verluste als Folge solcher Schadensfälle versichert.
RISIKOBERICHTERSTATTUNG /// adidas-Salomon überprüft
regelmäßig spezifische Risiken in diesen Bereichen. Die
Grundlage für die Risikoberichterstattung des Konzerns bildet
eine systematische Berichterstattung, die sicherstellt, dass
den verschiedenen Entscheidungsträgern rechtzeitig genaue
und nützliche Informationen zur Verfügung stehen. Der
Prozess beginnt mit einer Bewertung der Risikowahrscheinlichkeit und der Klassifizierung der Risiken nach Wahrscheinlichkeiten und möglichen Folgen.
Der Konzern wägt die finanziellen Auswirkungen der
Risiken auf die Ergebnisprognosen für jede Marke und jeden
regionalen Geschäftsbereich sorgfältig ab, und zwar für das
laufende Geschäftsjahr sowie auf längere Sicht. Dieser
Prozess wird durch ein integriertes Risiko-Controlling auf
allen Konzernebenen unterstützt.
RISIKOKOMMUNIKATION /// Voraussetzung für ein optimales
Risikomanagement ist unserer Ansicht nach nicht nur die
rechtzeitige Feststellung von Risiken, sondern auch die
schnelle, effektive Benachrichtigung aller zuständigen
Funktionen und Ebenen, um eine gezielte Zusammenarbeit
bei der Lösungsfindung zu ermöglichen. Hierzu gehören
regelmäßige Berichte und Bestandsaufnahmen genauso wie
die tägliche Kommunikation. Wo angebracht, werden die
Risikoinformationen von adidas-Salomon auch extern kommuniziert.
SICHERSTELLUNG DES LAUFENDEN GESCHÄFTSBETRIEBS
Trotz offensichtlicher Geschäftsrisiken ist adidas-Salomon
ein operativ und finanziell starkes Unternehmen mit beträchtlichem Kapital und hoher Liquidität. Wir arbeiten ständig
daran, Risiken im notwendigen Umfang zu reduzieren und
zu übertragen. So gründete adidas-Salomon 2002 eine eigene
Versicherungsgesellschaft (adidas International Re Ltd.) in
Dublin, die ihre Geschäftstätigkeit in 2003 aufnehmen und zur
Verbesserung des Risikomanagements sowie zur besseren
Nutzung der finanziellen Ressourcen des Konzerns beitragen
soll.
Hinsichtlich der gegenwärtigen Geschäftsaussichten
wurden keine unmittelbaren Risiken identifiziert, die die finanzielle Gesundheit oder die Rentabilität des Konzerns gefährden könnten. Eigenkapitalquote und Ertragskraft bilden
eine solide Grundlage für die künftige Geschäftsentwicklung.
Gegen übliche Risiken, die sich negativ auf die finanzielle
Situation und die Ertragslage von adidas-Salomon auswirken
könnten, haben wir entsprechende Vorsichtsmaßnahmen
getroffen.
adidas COLOURS /// 3-STRIPES
KNIT SHORT
89
Konzernausblick /// 2003 WIRD EIN WEITERES
WICHTIGES JAHR FÜR adidas-Salomon SEIN. TROTZ DER
WELTWEIT SCHWIERIGEN MARKTBEDINGUNGEN SIND
WIR DER ÜBERZEUGUNG, DASS DIE KONZENTRATION AUF
DIE STRATEGISCHEN PRIORITÄTEN DES KONZERNS ZU
STARKEN UMSATZ- UND GEWINNSTEIGERUNGEN IN 2003
BEITRAGEN WIRD. DIES BEINHALTET UNSERE VERSTÄRKTE
AUSRICHTUNG AUF DIE KONSUMENTEN, UNSERE
FÜHRUNGSROLLE IN DESIGN UND INNOVATION, DEN
WEITEREN AUSBAU UNSERER SPITZENPOSITIONEN IN
ALLEN GROSSEN MÄRKTEN UND KATEGORIEN, SOWIE
UNSERE BETONTE AUSRICHTUNG AUF DIE OPERATIONALE
STÄRKE UND DIE FINANZIELLE GESUNDHEIT UNSERES
KONZERNS. DANK EINER DEUTLICHEREN MARKENPRÄSENZ, NEUEN TECHNOLOGIEN UND MARKETINGINITIATIVEN
RECHNEN WIR MIT EINER ZUNAHME DER adidas-Salomon
UMSATZERLÖSE UM ETWA 5 % UND EINER GEWINNSTEIGERUNG ZWISCHEN 10 % UND 15 %.
INTERNATIONALE MÄRKTE WEITERHIN UNTER DRUCK ///
Angesichts des zum Jahresbeginn schwierigen Umfelds
dürften wesentliche Verbesserungen der weltweiten Konjunkturlage in 2003 unwahrscheinlich sein. Die mit der anhaltenden Spannung im Nahen Osten verbundene Ungewissheit
gefährdet die Erholung der Weltmärkte. Deshalb gehen
führende Volkswirtschaftler davon aus, dass das Wirtschaftswachstum auch 2003 auf niedrigem Niveau bleiben wird. In
den USA scheint eine leichte Verbesserung in der zweiten
Jahreshälfte dank weiteren Steuersenkungen und nach wie
vor niedrigeren Zinssätzen möglich. Dennoch wird mit einem
geringeren BIP-Zuwachs gerechnet als im Vorjahr. In Europa
erwarten die meisten Experten ein BIP-Wachstum von etwa
1,5 %, was eine geringfügige Verbesserung gegenüber 2002
darstellt. Gleichzeitig sind jedoch die Aussichten für Deutschland weniger vielversprechend, was zum Teil auf seine starke
Abhängigkeit von Welthandel und Wechselkurs zurückzuführen ist. Die Wachstumsaussichten für Asien – insbesondere
für Südostasien und Indien – werden in hohem Maße von
globalen Sicherheitsfragen wie dem möglichen Krieg im Irak
abhängig sein. Die Entwicklung des BIP-Wachstums in Japan
ist nach wie vor unsicher und in Lateinamerika dürfte die
gesamtwirtschaftliche Instabilität während des ganzen Jahres
2003 anhalten.
UNTERSCHIEDLICHE AUSSICHTEN FÜR DIE SPORTARTIKELBRANCHE /// Die Aussichten für die Sportartikelbranche im
Jahr 2003 sind nach wie vor unterschiedlich. Trotz des negativen gesamtwirtschaftlichen Trends in den USA geht man davon
aus, dass sich niedrige Zinsen und eine geringe Arbeitslosenquote als antizyklische Puffer gegen einen Rückgang der
Verbraucherausgaben auswirken werden. Folglich ist in der
zweiten Jahreshälfte generell mit einer positiveren Entwicklung im Einzelhandel zu rechnen. Dennoch herrscht aufgrund
der andauernden Situation im Nahen Osten weiterhin Unsicherheit. Der Markt für Wintersportprodukte wird wegen
der zu Saisonbeginn schlechten Schneeverhältnisse in Europa
und Asien so schwierig sein wie im Vorjahr. Während die Sparte
Golf in Asien und Europa nachhaltige Wachstumschancen
bieten dürfte, wird sich das Geschäft in den USA aufgrund
des stark umkämpften Einzelhandelsumfelds und des rückläufigen Interesses an dieser Sportart schwieriger gestalten.
90 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// KONZERNAUSBLICK
ZWEISTELLIGE ZUWÄCHSE IN DEN USA UND ASIEN ALS
ENTSCHEIDENDER FAKTOR FÜR adidas-Salomon UMSATZSTEIGERUNGEN /// 2003 streben wir weiterhin gesundes
Umsatzwachstum an, genauer gesagt einen Anstieg des
Konzernumsatzes um rund 5 % mit einem währungsbereinigten Umsatzwachstum in allen Regionen. Insbesondere die
zweistelligen Umsatzsteigerungen in Nordamerika und Asien
werden dazu erheblich beitragen. Die gute Akzeptanz unserer
Marken in Amerika wird anhalten und beim Schuhgeschäft
rechnen wir in dieser Region mit zweistelligen Wachstumsraten. Auch das Bekleidungsgeschäft wird sich äußerst positiv
entwickeln. In Asien wird das Wachstum wahrscheinlich auch
weiterhin auf die sehr gute Markenakzeptanz von adidas in
Japan zurückzuführen sein, die wiederum auf den äußerst
erfolgreichen Aktivitäten im Zuge der Fußballweltmeisterschaft 2002 basiert. Der chinesische Markt wird der Marke in
dieser Region ebenfalls wichtige Zuwächse verschaffen. In
Europa stellt sich adidas-Salomon auf einen moderaten
Zuwachs ein, der erheblichen Verbesserungen in Hauptmärkten wie Italien und Großbritannien sowie dem weiteren Ausbau des Geschäfts mit wichtigen Key Account Kunden zu
verdanken sein wird. In Lateinamerika wird mit gemäßigten
Umsatzsteigerungen gerechnet, doch lässt sich das Wachstum in dieser Region wegen der mit Finanzkrisen in mehreren
wichtigen Märkten verbundenen regionalen Auswirkungen
schwer abschätzen.
INNOVATIONEN IM SCHUHBEREICH BESCHEREN adidas
SPORT PERFORMANCE WEITERHIN STARKE ZUWÄCHSE ///
Im Jahr 2003 stehen innerhalb der adidas Sport Performance
Division bei unseren beiden neuen Schuhtechnologien erhebliche Weiterentwicklungen und ausgedehnte Vermarktungsaktivitäten an. Die starke Akzeptanz der Marke adidas sowie
ihr guter Ruf für innovative Produktkonzepte werden daher
auch 2003 weiter anhalten. ClimaCool®, unser Schuh mit
360° Ventilation, der die Feuchtigkeits- und Wärmebildung
im Fußbereich reduziert, wird durch eine weltweite Marketingkampagne in den vier zentralen Sportkategorien Running,
Basketball, Tennis und Training unterstützt. Darüber hinaus
werden wir die ClimaCool®-Technologie auf den Bekleidungssektor ausweiten. Wir rechnen mit dem Verkauf von zwei
Millionen Paar ClimaCool®-Schuhen und zwei Millionen
ClimaCool®-Kleidungsstücken. a3®, die zweite technologische
Innovation von adidas, dämpft den Aufprall des Fußes beim
Laufen, führt den Fuß auf optimale Weise und optimiert die
Energie des Athleten. Diese neuartige Schuhtechnologie, die
wir in Ferse, Vorfuß oder als Twinstrike (Kombination von
Fersen- und Vorfußtechnologie) einführen, wird wieder mit
Marketingaktivitäten im Rahmen unserer Marathon-Sponsortätigkeiten im Frühjahr und Sommer unterstützt.
BASKETBALL-KATEGORIE FÜHRT WACHSTUM VON adidas
SPORT PERFORMANCE AN /// Die Umsatzentwicklung in der
Sport Performance Division wird voraussichtlich wieder durch
Erfolge in den Kategorien Basketball, Running und Fußball
vorangetrieben. Im Bereich Basketball wird die stärkste
Umsatzsteigerung erwartet. Dazu werden der T-MAC und ein
starkes Produktangebot im mittleren Preissegment maßgeblich beitragen. Die Kategorie Running, insbesondere durch die
Expansion unserer beiden revolutionären neuen Schuhtechnologien ClimaCool® und a3®, wird unserer Einschätzung
nach auch zweistelliges Wachstum verzeichnen. Im Bereich
Fußball wird die Fußballweltmeisterschaft der Damen in
China für ein gesteigertes Interesse an dieser Sportart und
den entsprechenden adidas Produkten sorgen. In den Kategorien Training und Tennis wird mit positiven, wenn auch
weniger hohen Wachstumsraten gerechnet.
WEITERHIN ZWEISTELLIGES WACHSTUM BEI adidas SPORT
HERITAGE /// Für die Sport Heritage Division, die 2002 um
23 % zulegte, sind 2003 weitere zweistellige Zuwächse, das
heißt Umsätze in Höhe von mindestens 1 Mrd. € zu erwarten.
Die 2002 eingeführte Kategorie Bekleidung und Accessoires,
die weiterhin stärker zulegen wird als Schuhe, dürfte Verkaufserlöse in Höhe von 100 Mio. € erzielen (68 Mio. € im Jahr
2002). Zu diesem Plus werden auch eigene Einzelhandelsaktivitäten beitragen: Für 2003 ist die Eröffnung fünf neuer
Sport Heritage Stores geplant.
EINFÜHRUNG VON adidas SPORT STYLE /// Der Verkauf von
adidas Sport Style wird im ersten Quartal 2003 anlaufen.
Schuhe, Bekleidung und Accessoires werden exklusiv über
150 Einzelhandelspartner in den wichtigsten Großstädten
vertrieben. Umsätze wie auch Aufwendungen dieser Division
dürften 2003 im unteren zweistelligen Millionenbereich
angesiedelt sein. Erste Gewinne für adidas Sport Style werden
ab 2004 erwartet. Langfristig rechnen wir damit, dass der
Anteil von Sport Style am Gesamtumsatz der Marke adidas
5 % nicht überschreiten wird.
adidas ORIGINALS ///
MILANO TASCHE
91
WIEDER ZUWÄCHSE FÜR SALOMON IN 2003 /// 2003 ist ein
weiteres wichtiges Jahr für die Neupositionierung von Salomon als weniger stark saisonabhängige Markengruppe.
Insbesondere werden wir Schuhe und Bekleidung sehr viel
stärker in den Vordergrund stellen, da wir davon ausgehen,
dass diese für Salomons künftigen wirtschaftlichen Erfolg
eine wichtige Rolle spielen werden. In geographischer Hinsicht wird Nordamerika das umfangreichste Wachstum
verzeichnen, was den verbesserten Umsätzen von OutdoorSchuhen und der anhaltenden Stärke von Arc’Teryx zu verdanken ist. Die Zuwächse nach Produktkategorie werden
wahrscheinlich wieder bei der Bekleidung am stärksten sein,
wo es Salomon dank seiner Multimarkenstrategie und insbesondere dank der Marke Arc’Teryx möglich sein wird, mit
seiner Outdoor-Spezialbekleidung zweistellige Zuwachsraten
zu erzielen. Bei den Umsätzen mit Inline Skates, die derzeit
10 % der Verkaufserlöse von Salomon ausmachen, ist aufgrund des weltweit schwierigen Markts voraussichtlich mit
einem Rückgang zu rechnen.
92 BERICHTERSTATTUNG LAGEBERICHT /// KONZERNAUSBLICK
ANHALTENDE STEIGERUNG DES BETRIEBSERGEBNISSES
AUFGRUND STABILEN UMSATZWACHSTUMS BEI TAYLORMADE-adidas GOLF /// Für das Jahr 2003 erwartet TaylorMade-adidas Golf nach dem rapiden Wachstum der letzten
drei Jahre eine Phase der Stabilisierung, wobei die erfolgreiche Integration von Maxfli eine tragende Rolle spielt. Schuhe
und Bekleidung bei adidas Golf werden wahrscheinlich die
umfassendsten Zuwachsraten aufweisen, da sie sich die
Stärke der Marke adidas im Golfgeschäft zunutze machen
können. Andere beachtenswerte Produkte sind die R500
Series und die neuen RAC Eisen von TaylorMade.
ROHERTRAGSMARGENZIEL AUF 42 % bis 43 % GEÄNDERT ///
Für 2003 zielt adidas-Salomon auf eine Rohertragsmarge
zwischen 42 % und 43 % ab. Diese Spanne ist enger gesteckt
als in den letzten beiden Jahren und reflektiert unsere Zuversicht, dass wir weiter in der Lage sein werden, unseren
Produktmix zu verbessern und den Anteil der adidas eigenen
Einzelhandelsaktivitäten auch künftig zu erhöhen. Die Rohertragsmargen in Europa werden außerdem vom günstigeren
Euro/ US-Dollar-Wechselkurs profitieren, wobei diese Verbesserung wahrscheinlich zum Teil durch Rohertragsmargenrückgänge aufgrund der niedrigeren Japanischen Yen / USDollar- bzw. Pfund-Sterling / US-Dollar-Wechselkurse wieder
aufgezehrt werden dürfte. Darüber hinaus werden Zugeständnisse an europäische Einzelhändler aufgrund sinkender
Einkaufspreise eine Rolle spielen. Folglich strebt adidasSalomon jetzt für 2003 in etwa gleichbleibende Rohertragsmargen an.
VERBESSERUNG DER OPERATIVEN MARGE ERWARTET ///
Es wird damit gerechnet, dass die operativen Aufwendungen
ausgedrückt in Prozent der Nettoumsatzerlöse in 2003
zurückgehen werden. Im Jahr 2003 und darüber hinaus
räumen wir einer strikten Kostenkontrolle in allen Konzerndivisionen oberste Priorität ein, um Effizienzverbesserungen
weiter voranzutreiben. Kosteneinsparungsinitiativen werden
nach und nach auch gewisse Änderungen in der Organisationsstruktur widerspiegeln. Als Beispiel wäre hier etwa das
Projekt „Winning in Europe“ zu nennen, das über die nächsten
drei Jahre erheblich zur Rationalisierung von adidas in
Europa beitragen soll. Folglich erwarten wir im Jahr 2003
eine Verbesserung der operativen Marge.
ANSTIEG DES KONZERNGEWINNS UM 10 % BIS 15 % /// Im
Zuge der oben erwähnten positiven Entwicklungen rechnen
wir für 2003 mit einem beschleunigten Gewinnwachstum für
den Konzern. Unsere Zielvorgabe ist eine Steigerung des
Konzerngewinns um 10 % bis 15 %, die wir in erster Linie
durch Umsatzsteigerungen, konstante Rohertragsmargen
und geringere operative Aufwendungen erreichen werden.
INVESTITIONEN BLEIBEN STABIL /// 2003 werden sich
die Investitionen des Konzerns voraussichtlich zwischen
150 Mio. € und 200 Mio. € bewegen. Diese Zahl dürfte in den
nächsten Jahren relativ konstant bleiben. In diesem Jahr
anstehende Großprojekte sind die Erweiterung der adidas
eigenen Einzelhandelsaktivitäten und Verbesserungen der
globalen Supply Chain, insbesondere in den Bereichen ITHardware und Software.
2003 UND DARÜBER HINAUS /// 2003 wird auf jeden Fall ein
weiteres wichtiges Jahr für adidas-Salomon, in dem der
Konzern wieder mit interessanten Innovationen aufwarten
und bei Veranstaltungen zur Präsentation seiner Produkte
vertreten sein wird. Mittelfristig plant der Konzern, seine
marktführende Stellung in Europa weiter auszubauen, den
Marktanteil im US-Schuhmarkt auf 20 % zu steigern und in
Asien weiterhin signifikante Umsatzsteigerungen zu erzielen.
Außerdem sollte die anhaltende Kostenkontrolle weiterhin
für Ertragszuwächse sorgen. Die Verbesserung des Managements unseres kurzfristigen Betriebskapitals und die Reduzierung der Finanzverbindlichkeiten bleiben weiterhin
wichtige Schwerpunkte des Konzerns. Für 2004 steht die
Einführung einer weiteren wichtigen technologischen Innovation im Schuhbereich an, die ebenfalls zu einer positiven
Umsatzentwicklung beitragen wird.
EFFEKTIVES CASHFLOW-MANAGEMENT BLEIBT PRIORITÄT
DES MANAGEMENTS /// Die weitere Optimierung des kurzfristigen Betriebskapitals sowie die sorgfältige Prüfung der
Investitionen werden auch 2003 zu den höchsten Prioritäten
des Managements gehören. Wir haben uns für 2003 und
darüber hinaus der Reduzierung des kurzfristigen Betriebskapitals im Verhältnis zum Nettoumsatz verschrieben.
adidas-Salomon verfolgt das Ziel, die Nettofinanzverbindlichkeiten des Konzerns künftig um mindestens 100 Mio. € pro
Jahr zu reduzieren.
adidas /// POLISHED
BASKETBALLSCHUH
93
Corporate Governance im Überblick /// adidasSalomon LEGT GRÖSSTEN WERT AUF EINE GUTE UND
VERANTWORTUNGSVOLLE UNTERNEHMENSFÜHRUNG.
IN DIESER HINSICHT WAR DAS VERGANGENE JAHR FÜR
adidas-Salomon EIN WICHTIGER MEILENSTEIN. UM EINE
MÖGLICHST TRANSPARENTE CORPORATE GOVERNANCE ZU
ERREICHEN, HABEN WIR EIGENE CORPORATE GOVERNANCE
GRUNDSÄTZE ENTWICKELT. DIESE VERDEUTLICHEN UNSER
ENGAGEMENT IM HINBLICK AUF DIE STÄRKUNG DER
AKTIONÄRSRECHTE, ANGEMESSENE TRANSPARENZ- UND
BERICHTSSTANDARDS SOWIE DIE KLARE DARSTELLUNG
DER ZUSAMMENSETZUNG, AUFGABEN UND ARBEITSWEISE
VON VORSTAND UND AUFSICHTSRAT NACH AUSSEN.
SOLIDE CORPORATE GOVERNANCE HAT BEI adidas-Salomon
TRADITION /// Eine gute Unternehmensführung ist seit
jeher ein fester Bestandteil der adidas-Salomon Philosophie.
Ebenso sind wir ständig um einen offenen Dialog und größere
Transparenz bemüht. Ein Beispiel hierfür ist unser seit 2000
regelmäßig veröffentlichter Sozial- und Umweltbericht. Er
zeigt, dass für adidas-Salomon nicht nur eine Verbesserung
der Arbeits- und Umweltbedingungen von Bedeutung ist,
sondern auch mehr Transparenz in diesen Bereichen. Im
Jahr 2002 gehörte eine verantwortungsvolle, wertschöpfende
Unternehmensführung erneut zu unseren Schwerpunktthemen. Unter anderem wurde eine Corporate Governance
Arbeitsgruppe mit Mitgliedern aus Vorstand und Aufsichtsrat
gebildet. Diese Arbeitsgruppe entwickelte die Corporate
Governance Grundsätze von adidas-Salomon, die sich an den
Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex
und anderen international anerkannten Standards orientieren.
Im Dezember 2002 veröffentlichten Vorstand und Aufsichtsrat
von adidas-Salomon eine Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex. Die adidas-Salomon
Corporate Governance Grundsätze wurden im Januar 2003 von
Vorstand und Aufsichtsrat verabschiedet. Beide Dokumente
sind im Volltext auf unserer Internetseite unter
www.adidas-Salomon.de nachzulesen.
AKTIONÄRSRECHTE /// In der Hauptversammlung der
adidas-Salomon AG üben die Aktionäre ihre Stimmrechte
nach dem Grundsatz „eine Aktie – eine Stimme – eine
Dividende“ aus. Die Hauptversammlung beschließt die
Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat und entscheidet
über die Gewinnverwendung. Außerdem stimmt sie über
Änderungen der Satzung ab.
Um ein möglichst großes Interesse an unserer Hauptversammlung zu erreichen, übertragen wir diese auch im
Internet. Im Jahr 2002 war adidas-Salomon eines von
wenigen deutschen Unternehmen, die ihre gesamte Hauptversammlung in Bild und Ton übertrugen. Die Übertragung
in englischer und deutscher Sprache schloss auch die
Diskussion zwischen Aktionären und Management ein.
Außerdem übte ein auch während der Hauptversammlung
erreichbarer Vertreter die weisungsgebundenen Stimmrechte der Aktionäre aus.
Corporate Governance
AUFSICHTSRAT /// Der Aufsichtsrat der adidas-Salomon AG
ist nach dem Mitbestimmungsgesetz (MitBestG) aus sechs
von den Aktionären in der Hauptversammlung gewählten und
sechs von den Arbeitnehmern gewählten Mitgliedern paritätisch zusammengesetzt. Die zwölf Mitglieder haben verschiedene Nationalitäten und Berufe. Die Amtszeit der derzeitigen
Aufsichtsratsmitglieder läuft mit Beendigung der Hauptversammlung im Mai 2004 aus.
Zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört die
Beratung und Kontrolle des Vorstands bei der Führung des
Konzerns. Der Aufsichtsrat wird in alle Unternehmensentscheidungen von grundlegender Bedeutung eingebunden
und hat zudem die Aufgabe, die Mitglieder des Vorstands
zu bestellen und abzuberufen. Die Aufsichtsratsmitglieder
erhalten eine feste Vergütung, die von der Hauptversammlung
beschlossen wird und Bestandteil der Satzung ist. Wir weisen
die Vergütung der Aufsichtratsmitglieder kumuliert in den
Erläuterungen zum Konzernabschluss und auf unserer Internetseite aus.
AUSSCHÜSSE DES AUFSICHTSRATS /// Zur Steigerung seiner
Effizienz und zur besseren Behandlung komplexer Sachverhalte hat der Aufsichtsrat der adidas-Salomon AG drei
Ausschüsse gebildet:
> Der Präsidialausschuss befasst sich mit Personalangelegenheiten des Vorstands.
> Der Vermittlungsausschuss unterbreitet dem Aufsichtsrat
Vorschläge für die Bestellung bzw. Abberufung von Vorstandsmitgliedern, falls die hierfür erforderliche Zweidrittelmehrheit im Aufsichtsrat nicht zustande kommt.
> Der für das Geschäftsjahr 2003 gebildete Prüfungs- und
Bilanzausschuss befasst sich mit Fragen der Rechnungslegung und des Risikomanagements, der erforderlichen
Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Erteilung des
Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung. Der Abschlussprüfer ist verpflichtet, den Prüfungsund Bilanzausschuss unverzüglich über alle Umstände zu
informieren, die Zweifel an seiner Unabhängigkeit begründen oder seinen Ausschluss erfordern könnten.
Ausführliche Informationen über die Aktivitäten dieser Ausschüsse im Jahr 2002 sind im Bericht des Aufsichtsrats
enthalten.
VORSTAND /// Der Vorstand von adidas-Salomon setzt sich
aus sieben Mitgliedern zusammen, die die kulturelle Vielfalt
und die internationale Struktur des Konzerns reflektieren.
Der Vorstand erarbeitet die Konzernstrategie und sorgt für
deren Implementierung. Außerdem ist er für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Konzern
zuständig (siehe Risikomanagement). Des Weiteren legt der
Vorstand Rechenschaft über etwaige Abweichungen des
Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielvorgaben ab. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder besteht aus
fixen und variablen Bestandteilen. Die variable Komponente
ist erfolgsbezogen, das heißt sie richtet sich nach der Leistung des Einzelnen sowie nach dem Erfolg des Konzerns.
Vorstandsmitglieder erhalten außerdem Aktienoptionen, die
insgesamt jedoch 10 % des im Rahmen des Aktienoptionsplans (MSOP) ausgegebenen Volumens nicht überschreiten
dürfen (siehe Erläuterung 30). Das Aktienoptionsprogramm
liefert eine zusätzliche Vergütungskomponente, sobald der
Kurs der adidas-Salomon Aktie ein absolutes und /oder
relatives Erfolgsziel erreicht. Die Gesamtvergütung des
Vorstands wird im Anhang zum Konzernabschluss und auf
unserer Internetseite veröffentlicht, und zwar unterteilt in
Fixum, erfolgsbezogene Komponenten und Komponenten mit
langfristiger Anreizwirkung (siehe Erläuterung 31).
VERMEIDUNG VON INTERESSENKONFLIKTEN /// Die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sind dem
Unternehmensinteresse verpflichtet und dürfen bei ihren Entscheidungen keine persönlichen Interessen verfolgen. Jedes
Vorstandsmitglied ist verpflichtet, dem Aufsichtsrat potenzielle Interessenkonflikte unverzüglich offen zu legen und
die anderen Vorstandsmitglieder hierüber zu informieren.
Der Aufsichtsrat informiert in seinem Bericht an die Hauptversammlung über eventuell aufgetretene Interessenkonflikte
und deren Handhabung. Berater- und Dienstleistungsverträge
zwischen Mitgliedern des Aufsichtsrats und adidas-Salomon
AG bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Die aufgrund
dieser Verträge gezahlten Vergütungen werden kumuliert
im Geschäftsbericht ausgewiesen. Alle Geschäfte zwischen
Konzerngesellschaften einerseits und Vorstandsmitgliedern
sowie ihnen nahe stehenden Personen oder Unternehmen
haben den üblichen Grundsätzen einer geordneten Geschäftstätigkeit zu entsprechen und bedürfen der Zustimmung des
Aufsichtsrats.
ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN VORSTAND UND AUFSICHTSRAT /// Gute Unternehmensführung setzt eine offene Diskussion und eine enge Zusammenarbeit zwischen Vorstand und
Aufsichtsrat voraus. Sie arbeiten seit jeher konstruktiv und
effizient zum Wohle des Konzerns zusammen. Diese Kooperation ist auch in den jeweiligen Geschäftsordnungen geregelt.
adidas ORIGINALS „TENNIS
COLLECTION“ /// TENNIS COACH
JACKE
95
VERSCHWIEGENHEITSPFLICHT UND INSIDER-HANDEL ///
Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats der adidasSalomon AG sind zur Geheimhaltung vertraulicher Informationen des Konzerns verpflichtet. Außerdem unterliegen sie
dem Wertpapierhandelsgesetz, das heißt Vorstands- und
Aufsichtsratsmitglieder dürfen weder interne Informationen
an Dritte weitergeben, noch diese als Entscheidungsgrundlage für den Kauf oder Verkauf von adidas-Salomon Aktien für
sich oder für andere Personen verwenden. Auch die Nutzung
solcher Informationen, um Dritten einen Kauf oder Verkauf
von adidas-Salomon Aktien zu empfehlen, ist untersagt.
HAFTPFLICHTVERSICHERUNG FÜR VORSTANDS- UND
AUFSICHTSRATSMITGLIEDER /// Vorstand und Aufsichtsrat
sind verpflichtet, die Grundsätze einer ordnungsgemäßen
Unternehmensführung einzuhalten. Verletzen sie die
Sorgfaltspflicht eines ordentlichen und gewissenhaften
Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglieds schuldhaft, können
sie adidas-Salomon gegenüber auf Schadenersatz haften.
Zur Abdeckung dieser Risiken hat adidas-Salomon eine
D & O-Versicherung (Haftpflichtversicherung für Führungskräfte) abgeschlossen.
MEHR TRANSPARENZ /// adidas-Salomon arbeitet beständig
an dem Ziel, einen offenen Dialog mit der Finanzwelt zu
fördern und eine gleiche Behandlung aller unserer Aktionäre
sicherzustellen. Unsere Konzernabschlüsse werden nach den
International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt.
Eine derartige Standardisierung schafft größere Transparenz
und eine bessere Vergleichbarkeit mit unseren wichtigsten
Wettbewerbern. Außerdem legen wir großen Wert darauf,
dass wesentliche Informationen allen interessierten Parteien
gleichzeitig zur Verfügung stehen. Daher hält ein Finanzkalender im Geschäftsbericht und auf unserer Internetseite die
Finanzwelt über alle wichtigen Termine und Ereignisse der
adidas-Salomon AG auf dem Laufenden. Internet-Benutzer
haben außerdem die Möglichkeit, sich automatisch an bevorstehende Events erinnern zu lassen. Alle wichtigen Finanzinformationen werden in Deutsch und Englisch veröffentlicht
und auf unserer Internetseite zugänglich gemacht. Neben
ausführlichen Informationen über das Unternehmen und
seine Corporate Governance, wie zum Beispiel die Corporate
Governance Grundsätze und die Satzung der adidas-Salomon
AG, sind unserer Internetseite Berichte, Presseinformationen,
Webcasts, Präsentationen sowie Abschriften von Hauptversammlungen, Analystenkonferenzen und „Investor Day“Veranstaltungen zu entnehmen.
SALOMON /// XA-SERIES
OUTDOOR-SCHUH
96 BERICHTERSTATTUNG CORPORATE GOVERNANCE /// CORPORATE GOVERNANCE IM ÜBERBLICK
OFFENLEGUNG VON AKTIENGESCHÄFTEN UND ÄNDERUNGEN DER AKTIONÄRSSTRUKTUR /// Nach § 15a WpHG
sind Vorstand und Aufsichtsrat verpflichtet, unverzüglich alle
Käufe und Verkäufe von adidas-Salomon Aktien offen zu
legen, sofern diese einen Betrag von 25.000 € innerhalb von
30 Börsentagen überschreiten. Diese Informationen werden
im Corporate Governance Bereich unserer Internetseite
veröffentlicht. Bis dato wurden adidas-Salomon keine
solchen Transaktionen gemeldet. Nach § 21 Absatz 1 WpHG
hat adidas-Salomon die Finanzwelt auch über wesentliche
Veränderungen seiner Aktionärsstruktur zu informieren,
sobald ein Anleger die Grenze von 5%, 10 %, 25 %, 50 % oder
75 % der Stimmrechte über- oder unterschreitet. Diese
Informationen werden nach Meldung durch den betreffenden
Aktionär auf der adidas-Salomon Internetseite und in einem
überregionalen Börsenpflichtblatt veröffentlicht.
KONFORMITÄT MIT DEM DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX /// adidas-Salomon begrüßt den Deutschen
Corporate Governance Kodex und die damit erzielte größere
Transparenz für inländische und ausländische Investoren.
Der Kodex soll das Vertrauen in die Leitung und Führung
deutscher Unternehmen stärken. adidas-Salomon entspricht
den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate
Governance Kodex mit folgenden Ausnahmen:
> Die D & O-Versicherung von adidas-Salomon schließt
keinen Selbstbehalt für Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder ein (Deutscher Corporate Governance Kodex,
§ 3.3.8).
> Bei adidas-Salomon bestehen laut Satzung für Mitglieder
des Vorstands und des Aufsichtsrats keine Altersgrenzen
(§ 5.1.2 / 5.4.1).
> Um die für die Arbeit der Aufsichtsratsmitglieder erforderliche Unabhängigkeit zu garantieren, ist in der Satzung von
adidas-Salomon keine erfolgsorientierte Vergütung und
keine besondere Vergütung für Ausschussarbeit vorgesehen. adidas-Salomon veröffentlicht Vergütungen für
Beratungs- und Vermittlungsleistungen kumuliert und
unter Angabe der Gesamtzahl der Aufsichtsratsmitglieder,
die die betreffenden Beratungs- und Vermittlungsleistungen
erbracht haben (§ 5.4.5).
> Bis 2002 wurden die unter § 5.3.2 des Deutschen Corporate
Governance Kodex aufgeführten Aufgaben vom Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit wahrgenommen. Ab 2003 wird
ein Prüfungs- und Bilanzausschuss diese Aufgaben übernehmen (§ 5.3.2).
> Der Deutsche Corporate Governance Kodex empfiehlt, den
Aktienbesitz einzelner Vorstands- bzw. Aufsichtsratsmitglieder auszuweisen, wenn er direkt oder indirekt größer
ist als 1% der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien.
Auch wenn der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder 1% der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien übersteigt, ist dieser laut Empfehlung
des Deutschen Corporate Governance Kodex anzugeben.
adidas-Salomon veröffentlicht solchen Aktienbesitz, sobald
er größer als 5 % ist (§ 6.6).
> Im Jahr 2002 holte der Aufsichtsrat vor der Unterbreitung
des Vorschlags für die Bestellung des Abschlussprüfers
keine Erklärung von diesem darüber ein, ob und ggf.
welche beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen zwischen dem Prüfer und seinen Organen einerseits
und dem Konzern und seinen Organmitgliedern andererseits bestanden. Ab dem Jahr 2003 wird der Aufsichtsrat
jedoch eine solche Erklärung anfordern (§ 7.2.1).
AUSBLICK /// Die Etablierung angemessener Corporate
Governance Grundsätze ist ein kontinuierlicher Prozess, der
sich im Laufe der Zeit und mit der Einführung neuer Gesetze
und Standards weiter verbessern wird. In diesem Sinne
arbeiten wir ständig an der Weiterentwicklung und Verbesserung unserer Corporate Governance Grundsätze.
Der Corporate Governance Officer kontrolliert laufend, ob
adidas-Salomon die einschlägigen Bestimmungen einhält,
und erstattet dem Vorstand und dem Aufsichtsrat Bericht.
Alle wesentlichen Informationen zum Thema Corporate
Governance werden auf der Internetseite von adidas-Salomon
veröffentlicht.
97
Bericht des Aufsichtsrats ///
SEHR GEEHRTE AKTIONÄRE /// Im abgelaufenen Jahr hat
sich der Aufsichtsrat intensiv mit der Geschäftsentwicklung,
der finanziellen Lage sowie der strategischen Ausrichtung
des adidas-Salomon Konzerns befasst. Er hat den Vorstand
bei der Leitung der adidas-Salomon AG regelmäßig beraten
und die Geschäftsführung überwacht. Der Vorstand hat den
Aufsichtsrat regelmäßig durch umfassende Berichte über die
Lage des Konzerns sowie über die Unternehmenspolitik und
Geschäftsvorgänge von größerer Bedeutung informiert. Der
Aufsichtsrat hat die ihm nach Gesetz und Satzung obliegenden Aufgaben wahrgenommen und war in alle Entscheidungen von grundlegender Bedeutung unmittelbar eingebunden.
Der Aufsichtsratsvorsitzende stand auch außerhalb der
Aufsichtsratssitzungen in regelmäßigem Kontakt mit dem
Vorstand und ließ sich über die aktuelle Geschäftslage
informieren.
In fünf gemeinsamen Sitzungen mit dem Vorstand hat der
Aufsichtsrat die wirtschaftliche und finanzielle Entwicklung
des adidas-Salomon Konzerns sowie der einzelnen Geschäftsbereiche und der wesentlichen Konzerngesellschaften
ausführlich behandelt. An der Bilanzsitzung sowie an den
Sitzungen zu den Quartalsabschlüssen hat der externe Wirtschaftsprüfer teilgenommen. Die prozentuale Anwesenheit
der Aufsichtsratsmitglieder an den Sitzungen im abgelaufenen Geschäftsjahr lag bei 98 %. Kein Aufsichtsratsmitglied
hat an weniger als der Hälfte der Sitzungen teilgenommen.
Mit zwei im Umlaufverfahren gefassten Beschlüssen hat der
Aufsichtsrat eilbedürftigen Vorgängen zugestimmt.
98 BERICHTERSTATTUNG CORPORATE GOVERNANCE /// BERICHT DES AUFSICHTSRATS
SCHWERPUNKTE DER BERATUNGEN /// Zu Jahresbeginn
verabschiedete der Aufsichtsrat das Budget und den Investitionsplan des adidas-Salomon Konzerns. Im März stellte der
Vorstand dem Aufsichtsrat die Schwerpunkte der künftigen
Marketingstrategie und die strategische Ausrichtung des
Konzerns vor. Im Mai stimmte der Aufsichtsrat der Ausgabe
der vierten Tranche des Aktienoptionsprogramms (MSOP)
an Führungskräfte der adidas-Salomon AG und der Konzerngesellschaften zu. Gegenstand regelmäßiger Beratungen
waren die Umsatz- und Ergebnisentwicklung des Konzerns
sowie der einzelnen Geschäftsbereiche. Über die Geschäftsentwicklung und die künftige Geschäftsstrategie in den USA
wurde der Aufsichtsrat vom Vorstand im August detailliert
informiert. Im November befasste sich der Aufsichtsrat mit
der neuen Division Sport Style, die in Zusammenarbeit mit
Yohji Yamamoto entwickelt wurde. Ferner stimmte er dem
geplanten Erwerb der Marke Maxfli (Golfbälle und Golfzubehör) von der Dunlop Slazenger Group Ltd. zu.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex, dessen Verabschiedung von Vorstand und Aufsichtsrat begrüßt wird, wurde
eingehend erörtert. Vorstand und Aufsichtsrat bildeten im
abgelaufenen Geschäftsjahr eine Arbeitsgruppe, die für die
adidas-Salomon AG eigene Corporate Governance Grundsätze
entwickelte. Im Dezember gaben Vorstand und Aufsichtsrat
eine gemeinsame Entsprechenserklärung zum Deutschen
Corporate Governance Kodex ab.
JAHRES- UND KONZERNABSCHLUSSPRÜFUNG 2002 /// Der
vom Vorstand für die adidas-Salomon AG nach den Regeln
des HGB aufgestellte Jahresabschluss für das abgelaufene
Geschäftsjahr und der Lagebericht wurden von der KPMG
Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, geprüft.
Der Abschlussprüfer erteilte einen uneingeschränkten
Bestätigungsvermerk.
Wie im Vorjahr wurde ein Konzernabschluss nach International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt.
Aufgrund der Bestimmungen des § 292a HGB befreit dieser
Konzernabschluss von der Aufstellung eines Konzernabschlusses nach den Vorschriften des deutschen Handelsrechts. Der Abschlussprüfer versah den Konzernabschluss
und den Konzernlagebericht mit dem uneingeschränkten
Bestätigungsvermerk.
Die Abschlussunterlagen und Prüfungsberichte haben
allen Aufsichtsratsmitgliedern rechtzeitig vorgelegen. Sie
wurden in der Sitzung des Aufsichtsrats am 10. März 2003
ausführlich besprochen. Der Abschlussprüfer nahm an der
Beratung des Jahresabschlusses teil. Er berichtete über die
wesentlichen Ergebnisse der Prüfung und stand für weitere
ergänzende Auskünfte zur Verfügung.
Der Aufsichtsrat hat den Konzernabschluss mit dem
Konzernlagebericht, den Jahresabschluss der adidasSalomon AG mit dem Lagebericht sowie den Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands geprüft und dem Ergebnis der
Abschlussprüfungen zugestimmt. In der Sitzung am 10. März
2003 billigte er den Jahresabschluss und den Konzernabschluss. Dem Vorschlag des Vorstands über die Verwendung
des Bilanzgewinns schließt sich der Aufsichtsrat an.
TÄTIGKEIT DER AUSSCHÜSSE /// Im abgelaufenen Geschäftsjahr bestanden zwei ständige Aufsichtsratsausschüsse.
Der Präsidialausschuss hat im Geschäftsjahr 2002 in
sieben Sitzungen bzw. Umlaufbeschlüssen Personalangelegenheiten des Vorstands behandelt.
Der gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG gebildete Vermittlungsausschuss, der dem Aufsichtsrat einen Vorschlag für die
Bestellung oder Abberufung eines Vorstands zu unterbreiten
hat, wenn die für die Bestellung oder Abberufung erforderliche Zweidrittelmehrheit der Stimmen im Aufsichtsrat nicht
zustande kommt, ist im Geschäftsjahr 2002 nicht zusammengetreten.
PERSONALIEN /// In der Aufsichtsratssitzung am 6. August
2002 bestellte der Aufsichtsrat Herrn Ross McMullin mit
Wirkung zum 1. September 2002 zum Mitglied des Vorstands
der adidas-Salomon AG.
AUSBLICK /// Im Geschäftsjahr 2002 hat der adidas-Salomon
Konzern die selbst gesetzten Ziele erreicht oder sogar teilweise übertroffen. Die in diesem Geschäftsbericht dargelegten Ergebnisse veranschaulichen hervorragende Leistungen
im operativen und finanziellen Bereich. Es wird deutlich, dass
die im Vorjahr geschaffenen Voraussetzungen 2002 zu einträglichen Erfolgen geführt haben. Der Aufsichtsrat geht
davon aus, dass es dem Konzern auch in Zukunft gelingen
wird, die gesetzten Ziele zu erreichen.
Zu Beginn des Geschäftsjahres 2003 haben Vorstand und
Aufsichtsrat die adidas-Salomon Corporate Governance
Grundsätze verabschiedet, die größtenteils dem Deutschen
Corporate Governance Kodex entsprechen. Diese Grundsätze
werden von der Arbeitsgruppe Corporate Governance im
Hinblick auf etwaige Änderungen des Kodex fortlaufend
weiterentwickelt. Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat im
Geschäftsjahr 2003 einen „Prüfungs- und Bilanzausschuss“
gebildet, der sich unter anderem mit Fragen der Rechnungslegung und des Risikomanagements sowie der erforderlichen
Unabhängigkeit der Abschlussprüfer, und der Bestimmung
von Prüfungsschwerpunkten befasst.
Für die geleistete Arbeit und das fortwährende Engagement spricht der Aufsichtsrat dem Vorstand, den Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften, dem Betriebsrat
sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Dank und
Anerkennung aus.
Der Aufsichtsrat
Henri Filho /// Vorsitzender
im März 2003
99
Aufsichtsrat /// UNSER AUFSICHTSRAT BESTEHT AUS
ZWÖLF MITGLIEDERN. SECHS WERDEN VON DER HAUPTVERSAMMLUNG GEWÄHLT UND SECHS SIND VERTRETER
DER adidas-Salomon MITARBEITER. MIT IHREN VERSCHIEDENEN BERUFEN UND NATIONALITÄTEN SPIEGELN SIE
DIE INTERNATIONALE STRUKTUR UND DIE VIELFALT DER
AKTIVITÄTEN UNSERES KONZERNS WIDER.
HENRI FILHO ///
VORSITZENDER
Mitglied des Präsidialauschusses und des
Vermittlungsausschusses
71, Franzose
Unternehmensberater
FRITZ KAMMERER /// 2)
STELLVERTRETENDER VORSITZENDER
57, Deutscher
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats, adidas-Salomon AG
Mitglied des Verwaltungsrats, Salomon S.A., Metz-Tessy, Frankreich 1)
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Vendôme-RomeManagement S.A., Levallois-Perret, Frankreich 1)
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Auguste Thouard et Associés S.A.,
Levallois-Perret, Frankreich 1)
SABINE BAUER /// 2)
39, Deutsche
Qualitätsreferentin, Global Operations, adidas-Salomon AG
DR. HANS FRIDERICHS ///
STELLVERTRETENDER VORSITZENDER
71, Deutscher
Unternehmensberater
Vorsitzender des Aufsichtsrats, allit AG, Bad Kreuznach
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Goldman Sachs Investment
Management GmbH, Frankfurt am Main
Vorsitzender des Aufsichtsrats, C.H. Kupferberg & Cie KGaA, Mainz
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Leica Camera AG, Solms
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, IIC The New German
Länder Industrial Investment Council GmbH, Berlin 1)
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Pott-Racke-Dujardin GmbH & Co. KG,
Bingen 1)
Mitglied des Aufsichtsrats, Schneider Electric S.A., Paris, Frankreich 1)
Vorsitzender des Aufsichtsrats, SWATCH Group Deutschland GmbH,
Eschborn 1)
adidas SPORT STYLE /// Y-3
WHITE BOSTON HANDTASCHE
100 BERICHTERSTATTUNG CORPORATE GOVERNANCE /// AUFSICHTSRAT
GEROLD BRANDT ///
62, Deutscher
Finanzberater
Vorsitzender des Beirats, Müller Elmau GmbH, Schloss Elmau, Oberbayern
DAVID BROMILOW ///
60, Brite
Geschäftsführer, MediMedia International Ltd., Hongkong
HERBERT MÜLLER /// 2)
Mitglied des Vermittlungsausschusses
58, Deutscher
Bezirksleiter IG BCE, Bezirk Nürnberg
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Ceramtec AG, Plochingen
Stellvertretendes Mitglied des Verwaltungsrats, Allgemeine
Ortskrankenkasse Bayern, München
HANS RUPRECHT /// 2)
(seit 1. Januar 2002)
48, Deutscher
Vertriebsdirektor Customer Service,
Area Central, adidas-Salomon AG
CHARLES THOMAS SCOTT ///
53, Brite
Vorsitzender des Board of Directors,
Cordiant Communications Group plc.,
London, Großbritannien 3)
Vorsitzender des Board of Directors, Topnotch Health Clubs plc.,
Brentford, Middlesex, Großbritannien 1)
Vorsitzender des Board of Directors, Speciality Retail Group plc.,
Borehamwood, Hertfordshire, Großbritannien 1)
Non-Executive Director, Massive Ltd., London, Großbritannien 1)
Non-Executive Director, TBI plc., London, Großbritannien 1)
Non-Executive Director, William Hill Organisation Ltd.,
London, Großbritannien 1)
Director, Kircal Ltd., London, Großbritannien 1)
Non-Executive Director, Profile Media Group plc., London, Großbritannien 1)
Non-Executive Director, InTechnology plc., Harrogate, Großbritannien 1)
Sämtliche Aufsichtsratsmandate der adidas-Salomon AG
enden mit Beendigung der Hauptversammlung 2004.
1)
nicht relevant für die Ermittlung der Höchstzahl der
Aufsichtsratsmandate gemäß § 100 Abs. 2 Nr. 1 AktG
2) Arbeitnehmervertreter
3) ausgeübter Beruf und Mandat
HEIDI THALER-VEH /// 2)
40, Deutsche
Mitglied des Gesamtbetriebsrats, adidas-Salomon AG
CHRISTIAN TOURRES ///
64, Franzose
Ehemaliges Vorstandsmitglied, adidas-Salomon AG
KLAUS WEISS /// 2)
44, Deutscher
Gewerkschaftssekretär IG BCE, Hauptverwaltung Hannover
Mitglied des Aufsichtsrats, Wohnungsbaugesellschaft mbH Glück Auf,
Brambauer 1)
101
Vorstand /// UNSER VORSTAND SETZT SICH AUS SIEBEN
MITGLIEDERN ZUSAMMEN, DIE DIE KULTURELLE VIELFALT
UND DIE INTERNATIONALE STRUKTUR DES KONZERNS
REFLEKTIEREN. JEDER VORSTAND IST FÜR EINE WICHTIGE
GESCHÄFTSEINHEIT INNERHALB DES KONZERNS VERANTWORTLICH.
HERBERT HAINER ///
Herbert Hainer wurde 1954 in Dingolfing geboren. Nach
seinem Wirtschaftsstudium war Herbert Hainer acht Jahre
in verschiedenen Vertriebs- und Marketingpositionen bei
Procter & Gamble tätig. Er kam 1987 zu adidas Deutschland.
Dort hielt er mehrere Managementpositionen innerhalb des
Konzerns inne, u.a. Geschäftsführer Deutschland und Senior
Vice President für Vertrieb und Logistik in Europa, Afrika und
dem Nahen Osten. Herbert Hainer trat 1997 dem Vorstand
bei und wurde 2001 Vorstandsvorsitzender der adidas-Salomon
AG. Er ist verheiratet, hat zwei Töchter und lebt in Herzogenaurach.
Herbert Hainer ist auch
> Mitglied des Aufsichtsrats, Bayerische Versicherungsbank
AG, München.
GLENN BENNETT ///
Glenn Bennett wurde 1963 in New Hampshire, USA, geboren.
Als Diplom-Informatiker begann er seine berufliche Laufbahn
1983 bei Reebok International Ltd., wo er zehn Jahre in verschiedenen Positionen im operativen Bereich und Produktbereich tätig war. 1993 kam er als Head of Worldwide Development zur adidas AG 1). Er wurde 1997 in den Vorstand berufen
und zeichnet für die Aktivitäten im Bereich Global Operations
verantwortlich. Glenn Bennett ist kürzlich in die Konzernzentrale nach Deutschland umgezogen. Er ist verheiratet
und lebt in Nürnberg.
MANFRED IHLE ///
Manfred Ihle wurde 1941 in Schwäbisch Hall geboren. Nach
Abschluss seines Jurastudiums erlangte er an der Universität
in Bordeaux den Doktortitel. Manfred Ihle startete seine
Karriere 1971 bei der Treuarbeit AG, einer deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. 1974 erhielt er seine Zulassung
als Rechtsanwalt. Manfred Ihle arbeitete später als Seniorpartner bei der Rechtsanwaltskanzlei Fiedler & Forster und
als Notar. Er kam 1993 als Rechtsberater zur adidas AG 1).
Manfred Ihle gehört seit 1998 dem Vorstand an und ist verantwortlich für Rechts- und Umweltfragen. Er hat eine Tochter
und einen Sohn und lebt in Herzogenaurach.
ROSS McMULLIN ///
Ross McMullin wurde 1956 in Toronto, Kanada, geboren. Nach
Abschluss eines kaufmännischen Studiums begann er seine
Karriere 1980 bei Peat, Marwick, Mitchell, wo er die Qualifikation eines Chartered Accountant erreichte. 1983 kam er zu
der Gillette Unternehmensgruppe. Dort war er 17 Jahre lang
in verschiedenen Positionen tätig, darunter als Präsident
von Oral B in den Vereinigten Staaten, Braun in Kanada und
der Gillette Group Central Europe in Deutschland. Im Juli
2000 kam er als Präsident und CEO von adidas America zu
adidas-Salomon. In 2002 wurde er in den Vorstand von
adidas-Salomon berufen, wo er für das Geschäft in Nordamerika verantwortlich ist. Ross McMullin ist verheiratet,
hat zwei Töchter und ist in der nordamerikanischen Zentrale
des Konzerns in Portland, Oregon, ansässig.
SALOMON /// TR 3 VITESSE
INLINE SKATE
102 BERICHTERSTATTUNG CORPORATE GOVERNANCE /// VORSTAND
MICHEL PERRAUDIN ///
Michel Perraudin wurde 1947 in Sion / Valais, Schweiz, geboren. Mit einem Mathematikstudium und einem MBA begann
er seine berufliche Karriere 1976 als Managementberater bei
McKinsey & Company. 1982 wurde er Partner und Geschäftsführer bei McKinsey. Michel Perraudin wurde 1989 in den
Vorstand der adidas AG 1) berufen und ist jetzt verantwortlich
für die Ressorts Global Human Resources, Key Projects und
Corporate Services. Er ist verheiratet und lebt in Nürnberg
und München.
Michel Perraudin ist auch
> Mitglied des Beratungsausschusses, Gerling-Konzern
Versicherungs-Beteiligungs AG, Köln
> Mitglied des Verwaltungsrats, Boards & More AG, Zürich,
Schweiz (bis 19. Juni 2002)
> Mitglied des Beirats, Pictet Leisure Fund, Genf, Schweiz.
ROBIN J. STALKER ///
Robin J. Stalker wurde 1958 in Palmerston North, Neuseeland, geboren. Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium
startete er seine berufliche Laufbahn und erhielt seine Qualifikation als Chartered Accountant. Er war bei Arthur Young
in Neuseeland und London tätig und hatte danach verschiedene Positionen im Finanz- und Controllingbereich in der
Unterhaltungsindustrie inne, darunter United International
Pictures und Warner Bros. International. Darüber hinaus
arbeitete er als selbständiger Berater. Robin Stalker kam 1996
als Head of Corporate Services and Group Reporting zur adidas
AG 1). Seit Februar 2000 ist er Chief Financial Officer von
adidas-Salomon. Er wurde 2001 für den Bereich Finanzen in
den Vorstand berufen. Robin Stalker ist verheiratet und lebt in
der Nähe von Herzogenaurach.
ERICH STAMMINGER ///
Erich Stamminger wurde 1957 in Rügland geboren. Nach
einem betriebswirtschaftlichen Studium begann er seine
Karriere bei dem Marktforschungsinstitut GfK. 1983 kam
Erich Stamminger zu adidas Deutschland. Er war in mehreren
Marketingpositionen tätig, bevor er Geschäftsführer für
Deutschland und dann für Europa und Asien / Pazifik wurde.
Erich Stamminger ist seit 1997 Mitglied des Vorstands.
Seit Januar 2000 ist er für das Ressort Globales Marketing
verantwortlich. Er ist verheiratet und lebt in Nürnberg.
1)
adidas-Salomon AG seit Dezember 1997
103
Global Operations /// DIE AUFGABE VON GLOBAL
OPERATIONS, UNSEREM INTERNATIONALEN BESCHAFFUNGSTEAM, IST DIE ENTWICKLUNG UND HERSTELLUNG
UNSERER PRODUKTE. EIN ZENTRALER ASPEKT HIERBEI
IST DIE OPTIMIERUNG DER BESCHAFFUNGSKETTE. ZU
DIESER SUPPLY CHAIN GEHÖREN NEBEN UNSEREM GLOBAL
OPERATIONS TEAM AUCH EINZELHÄNDLER, VERTRIEBSGESELLSCHAFTEN, VERTRAGSHERSTELLER, ROHSTOFFLIEFERANTEN, SPEDITEURE, FINANZINSTITUTE UND VIELE
ANDERE. SIE ALLE TRAGEN DAZU BEI, UNSERE PRODUKTE
ZUM KONSUMENTEN ZU BRINGEN. DIE SUPPLY CHAIN IST
IN ZWEI ZYKLEN GEGLIEDERT: PRODUKTENTWICKLUNG
UND BESCHAFFUNG. DIE PRODUKTENTWICKLUNG UMFASST
ALLE AKTIVITÄTEN VOM ERSTEN KONZEPT BIS HIN ZUM
FERTIGEN PRODUKT, DAS HEISST DESIGN, ENTWICKLUNG
UND KOMMERZIALISIERUNG. DER DARAN ANSCHLIESSENDE
BESCHAFFUNGSZYKLUS SETZT SICH AUS BESTELLWESEN,
HERSTELLUNG UND DISTRIBUTION ZUSAMMEN. WÄHREND
DIE MEISTEN UNTERNEHMEN DER BRANCHE VORWIEGEND
AUF EINE VERKÜRZUNG DES BESCHAFFUNGSZYKLUS
ABZIELEN, ARBEITEN WIR KONSEQUENT AN DEM ZIEL,
EINE WESENTLICHE UND DAUERHAFTE VERBESSERUNG
SOWOHL IN DER PRODUKTENTWICKLUNG ALS AUCH IM
BEREICH BESCHAFFUNG ZU ERREICHEN. WIR BEABSICHTIGEN DAMIT QUALITÄT, KOSTEN UND AUSLIEFERUNG
UNSERER PRODUKTE ZU OPTIMIEREN.
Global 0perations
SCHUHPRODUKTION NACH REGIONEN
95% Asien
Europa 4%
Nord- und
Lateinamerika 1%
BEKLEIDUNGSPRODUKTION NACH REGIONEN
Europa 23%
Nord- und
Lateinamerika 12%
65% Asien
HARMONISIERUNG VON AKTIVITÄTEN UND SETZEN VON
STANDARDS /// 2002 haben wir die Aktivitäten von Global
Operations neu organisiert, um dem breiten Markenspektrum
von adidas-Salomon besser Rechnung zu tragen. Im Zuge
der Umstrukturierung wurde die kundenorientierte Struktur
des Konzerns auf Global Operations ausgeweitet. Deren
Aktivitäten sind jetzt konsequent in die globalen Marketingund Vertriebsabläufe eingebunden. Hierbei wichen wir von
der branchenüblichen Gliederung nach Produktbereichen
(Schuhe, Bekleidung und Zubehör) ab und verknüpften
stattdessen die Supply Chain Aktivitäten mit den einzelnen
Divisionen. Die engere Zusammenarbeit mit den Kollegen in
Marketing und Vertrieb ermöglicht es uns, die unterschiedlichen Konsumenten- und Kundenbedürfnisse besser und
schneller aufzugreifen und darauf zu reagieren. Gleichzeitig
erfolgt das Management entscheidender Unternehmensfunktionen wie Einkauf, Logistik und Verwaltung weiterhin
auf der Konzernebene. Auf diese Weise können im gesamten
Konzern Synergien genutzt werden, um die besten Lieferanten, Fabriken und Logistikanbieter mit der Herstellung
und der Auslieferung von unseren Produkten zu beauftragen.
Diese Umstrukturierung bewirkt dreierlei: Die Produkte
spiegeln unsere Markenwerte jetzt deutlicher wider, die
interne Kommunikation wurde entscheidend verbessert und
wir setzen Standards, die dem gesamten Konzern zugute
kommen
BEZIEHUNGEN ZU UNSEREN LIEFERANTEN /// Die überwiegende Mehrheit unserer Produkte wird von unabhängigen
Herstellern produziert. Gute Lieferantenbeziehungen sind
deshalb ein maßgeblicher Faktor für den Erfolg des Konzerns
(siehe Risikomanagement). Unsere Beschaffungskette
umfasst drei Arten von Zulieferern. Die erste Gruppe sind die
Hauptauftragnehmer, das heißt Zulieferbetriebe mit einer
direkten vertraglichen Geschäftsbeziehung zu adidas-Salomon.
Die zweite Gruppe bilden die so genannten Subunternehmen. Das sind von den Hauptauftragnehmern beauftragte
Unterlieferanten ohne direkte vertragliche Beziehung zu
adidas-Salomon. Bei der dritten Gruppe schließlich handelt
es sich um lokale Beschaffungsunternehmen, also Betriebe,
die mit der Beschaffung und Produktion für den jeweiligen
einheimischen Markt zu tun haben – nicht mit der konzernweiten Distribution. Alle Zulieferer erhalten von uns detaillierte Designspezifikationen, technische Daten und Vorgaben
hinsichtlich der Herstellung und Lieferung unserer Produkte.
Außerdem werden strenge Qualitäts- und Betriebskontrollen
vereinbart, darunter regelmäßige Inspektionen des Herstellungsprozesses in den Zulieferfabriken durch mehr als 100
konzerneigene Qualitätskontrolleure.
ASIEN DOMINIERT SCHUHPRODUKTION /// 2002 wurden
etwa 95 % der adidas-Salomon Schuhe in Asien hergestellt,
der größte Teil davon in China (53 %), Indonesien (22 %) und
Vietnam (20 %). Auf andere asiatische Länder entfiel weniger
als 1% der Gesamtproduktion. Der Rest kam aus Europa
(4 %) sowie Nord- und Lateinamerika (1%). Die größte Zulieferfabrik produzierte 2002 ca. 14 % der von adidas-Salomon
eingekauften Schuhe.
TEXTILPRODUKTION IN ALLER WELT /// Die Produktion von
Textilien ist geographisch weniger konzentriert als im Schuhbereich. Die beiden wichtigsten Beschaffungsländer waren in
2002 auch in diesem Bereich Indonesien und China mit einem
Anteil von 18 % bzw. 16 %. Die restlichen 66 % der Gesamtproduktion wurden von unabhängigen Herstellern in anderen
Ländern Asiens (31%), in Europa (23 %) sowie in Nord- und
Südamerika (12 %) produziert. Im Jahr 2002 produzierte keine
Zulieferfabrik mehr als 10 % der von adidas-Salomon eingekauften Textilien.
MARKTNAHE PRODUKTION VON ZUBEHÖR /// Die Zubehörproduktion von adidas-Salomon ist hauptsächlich in der Nähe
wichtiger Absatzmärkte angesiedelt. Salomon Ausrüstung
wird größtenteils von Subunternehmern in Rumänien hergestellt. Salomon, Mavic und Cliché haben außerdem eigene
Produktionsstandorte in Frankreich, die sich vorwiegend auf
High-End-Produkte und technologische Neuentwicklungen
konzentrieren. Die Mehrzahl der Komponenten von TaylorMade Golfschlägern wird in China hergestellt und dann von
TaylorMade in den wichtigen Märkten zusammengesetzt. Alle
von TaylorMade-adidas Golf vertriebenen Golfbälle werden
von Dunlop Slazenger in den USA produziert.
REDUZIERUNG DER ZULIEFERBETRIEBE SENKT KOSTEN
UND BESCHLEUNIGT DIE AUSLIEFERUNG /// Wir werden
unser Zulieferernetz auch in 2003 weiter konsolidieren.
Auf diese Weise wollen wir unsere Beziehung zu wichtigen
Geschäftspartnern festigen und gleichzeitig unseren Einfluss
auf sie verstärken. Langfristig lassen sich so Qualitätssicherungsprogramme besser durchsetzen. Auch Kosteneinsparungen und Verbesserungen bei der Auslieferung sind
so einfacher zu realisieren. Bei Sportschuhen haben wir
die Anzahl unserer Lieferanten seit 2000 um mehr als 35 %
reduziert. Dieser Konsolidierungsprozess soll auch künftig
fortgesetzt werden, der Schwerpunkt wird jedoch auf der
Reduzierung der Zulieferer im Textilbereich liegen.
KÜRZERE VORLAUFZEITEN – EINE KONZERNWEITE
PRIORITÄT /// Für adidas-Salomon bedeutet Supply Chain
Management das perfekte Gleichgewicht zwischen Kosten,
Qualität und Auslieferung zu finden – dies ist eine unserer
obersten Prioritäten. Deshalb konzentriert sich unser Global
Operations Team zurzeit auf zwei Schlüsselaspekte: die
Reduzierung der Vorlaufzeiten und die Entwicklung neuer
Supply Chain Konzepte. Die Vorlaufzeiten in der gesamten
Schuhindustrie betragen im Durchschnitt 15 bis 18 Monate,
wobei der Produktentwicklungsprozess etwa 12 Monate
beansprucht. Die restlichen drei bis sechs Monate entfallen
auf Bestellung, Rohmaterialbearbeitung, Herstellung und
Auslieferung an den Einzelhandel. Ein kürzerer Entwicklungszyklus und zügigere Beschaffung erlaubt uns eine optimale
Abstimmung der Produkte auf aktuelle Markterwartungen.
Der Kunde profitiert dabei von einer kürzeren Lieferfrist
(„Time-to-Market“) und einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit.
Gleichzeitig führt die Beschleunigung der Abläufe in der
Supply Chain zu mehr Effizienz, höherer Qualität, geringeren
Kosten und der vom Konzern angestrebten rationelleren
Vorratshaltung.
SCHLANKE FERTIGUNG BRINGT MESSBARE ERFOLGE ///
Im Bereich Schuhe konnten die Vorlaufzeiten bis Ende 2002
bereits wesentlich reduziert werden. Mehr als 80 % unserer
Sportschuhe werden inzwischen innerhalb von 60 Tagen
produziert. 2001 waren es noch 90 Tage und im Jahr davor
sogar 120 Tage. Dieser Erfolg ist vor allem der Einführung
einer schlanken Fertigung (Lean Manufacturing) zu verdanken, wodurch unproduktive Aktivitäten im gesamten Herstellungsprozess eliminiert werden konnten. Hinzu kamen bessere Einrichtungen für Etikettierung, Verpackung und
spezielle Handling-Kapazitäten an verschiedenen Punkten in
der Supply Chain. Damit erübrigt sich vielfach eine interne
Lagerung, und die Auslieferung an den Einzelhandel wird
beschleunigt. Noch kürzere Vorlaufzeiten sind auch 2003 ein
vorrangiges Ziel für uns. Das gilt weiterhin für Schuhe, vor
allem aber für Bekleidung mit einer geplanten Reduzierung
der Vorlaufzeiten um 25 %.
SUPPLY CHAIN NACH MASS /// Ebenso wichtig wie die
Reduzierung der Zeitspanne vom ersten Konzept bis zur
Auslieferung ist die Entwicklung maßgeschneiderter Supply
Chain Lösungen. Nur so können die spezifischen Bedürfnisse
der Konsumenten optimal berücksichtigt und Absatzchancen
für bestimmte Produkte auf verschiedenen Märkten gezielt
genutzt werden. In den vergangenen zwei Jahren setzten wir
erfolgreich individuelle Programme für mehr als 500.000
Paar Schuhe um. Sie umfassten fünfzehn verschiedene
Modelle, darunter den Runningschuh SL2 und den Basketballschuh T-MAC. Im Jahr 2003 werden wir auch im Textilbereich maßgeschneiderte Supply Chain Lösungen einführen.
Dank der um zwei Drittel verkürzten Vorlaufzeiten waren wir
in der Lage, sich bietende Absatzchancen umgehend wahrzunehmen. Das Resultat: Die Umsätze stiegen und große
Einzelhandelspartner profitierten von einem wesentlich
besseren Service. Wir sind der Ansicht, dass sich dieses
Geschäftsmodell auf andere Bereiche ausweiten lässt und
ein nachhaltiges Wachstumspotenzial birgt. Wir werden
deshalb zusätzliche Ressourcen in den Ausbau dieser Programme für den Einzelhandel investieren, um spezifischen
Anforderungen noch besser gerecht werden zu können und
uns einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.
105
Soziales und Umwelt /// adidas-Salomon LEGT
GROSSEN WERT AUF SOZIAL- UND UMWELTVERTRÄGLICHE
GESCHÄFTSPRAKTIKEN. DAS GILT FÜR UNSERE EIGENEN
AKTIVITÄTEN EBENSO WIE FÜR UNSERE BESCHAFFUNGSKETTE. DENN NUR SO KÖNNEN WIR EIN NACHHALTIGES
GESCHÄFTSMODELL ENTWICKELN UND GLEICHZEITIG DEN
WERT UNSERER MARKEN STEIGERN.
MASSSTÄBE SETZEN /// Der Verhaltenskodex unseres
Unternehmens ist in den adidas-Salomon „Standards of
Engagement“ (SOE) formuliert. Die SOE basieren auf den
Konventionen der International Labour Organization (ILO) und
dem Modellkodex der World Federation of the Sporting Goods
Industry (WFSGI). Sie machen unseren Zulieferern deutlich,
was wir in Bezug auf Beschäftigung, Gesundheit, Sicherheit
und Umwelt von ihnen erwarten, und bilden die Grundlage
unseres internationalen Kontrollprogramms für Zulieferbetriebe.
EINHALTUNG VON STANDARDS SICHERN /// Unsere Abteilung für Social and Environmental Affairs (SEA) ist für die
Implementierung vorbildlicher Geschäftspraktiken (so
genannte „Best Practices“) zuständig. Das SEA-Team setzt
sich aus dreißig Experten zusammen, die mit dem Arbeitsrecht und den Sicherheitsvorschriften im jeweiligen Land
vertraut sind. Die Mitglieder des Teams besuchen die Fabriken unserer Zulieferer und Subunternehmer in aller Welt,
um die Einhaltung der SOE zu kontrollieren und damit im
Zusammenhang stehende Probleme zu identifizieren. Ihr
besonderes Augenmerk gilt hierbei den als „Risikobetrieben“
eingestuften Unternehmen. Die Risikoeinstufung berücksichtigt verschiedene Faktoren, darunter Produktart, Mitarbeiterzahl, bisherige Prüfungsprotokolle sowie die Bereitschaft
der Fabrik, den SOE zu folgen. 2002 fanden insgesamt
1.148 Betriebsprüfungen auf verschiedenen Ebenen der
adidas-Salomon Beschaffungskette statt, wobei unser Team
Interviews mit der Geschäftsführung und der Belegschaft in
ihrer jeweiligen Sprache oder mit einem Übersetzer vor Ort
durchführte, Dokumente überprüfte und Betriebsanlagen
besichtigte. Wird in einem Betrieb ein Verstoß gegen die SOE
festgestellt, erarbeitet das SEA-Team gemeinsam mit der
Betriebsleitung einen Aktionsplan und vereinbart Fristen für
die Umsetzung der Standards sowie weitere Verbesserungen.
Bei wiederholter Nichterfüllung der SOE-Vorgaben bricht
adidas-Salomon seine Geschäftsbeziehungen zu dem jeweiligen Unternehmen ab. Diese Maßnahme ergreifen wir
nur als allerletzte Lösung. Das war in 2002 bei 14 Zulieferern
der Fall. adidas-Salomon zieht es allerdings vor, wo immer
möglich, mit Zulieferern in einem partnerschaftlichen Verhältnis zusammenzuarbeiten und dadurch Verbesserungen
in den Fabriken von innen zu erreichen.
Soziales und Umwelt
ANZAHL DER INTERNEN PRÜFUNGEN
2000
799
2001
839
2002
1.148
ANZAHL DER UNABHÄNGIGEN FLA PRÜFUNGEN
IN FABRIKEN VON adidas-Salomon ZULIEFERERN
Prüfungen
1. FLA Jahr (1. Jahreshälfte) August– Dezember 2001
1. FLA Jahr (2. Jahreshälfte) Januar–Juli 2002
17
25
1. FLA Jahr (Gesamt) August 2001– Juli 2002
42
ERGEBNISSE KONTROLLIEREN /// adidas-Salomon ist
Mitglied der Fair Labor Association (FLA). Dabei handelt es
sich um ein unabhängiges Kontrollorgan mit Sitz in den USA,
das mit der externen Verifizierung unserer globalen Aktivitäten zur Konformitätssicherung betraut ist. Im August 2002
endete das erste Jahr, in dem die FLA Fabrikkontrollen
vornahm. Von der FLA anerkannte externe Prüfer führten
in diesem Zeitraum mehr als 220 unabhängige Prüfungen
durch, darunter 42 in unseren Zuliefererfabriken.
AUSBILDUNG UND SCHULUNG /// Unserer Ansicht nach
stellen wir die Umsetzung der SOE am besten dadurch
sicher, dass wir die Betriebsleitung und die Mitarbeiter
unserer Zulieferer laufend schulen, informieren und beraten.
2002 haben wir konsequent wieder in gleich hohem Ausmaß
SOE-Schulungen durchgeführt wie im Vorjahr.
MANAGEMENTSYSTEME /// Moderne Unternehmen müssen
in der Lage sein, die zunehmenden Erwartungen in den
Bereichen Soziales, Umwelt, Gesundheit und Leistungsfähigkeit rechtzeitig zu erkennen und entsprechend zu reagieren.
Geeignete Managementsysteme sind hierfür eine wichtige
Voraussetzung. Deshalb regen wir unsere Geschäftspartner
aktiv dazu an, sich um eine Zertifizierung nach den international anerkannten Standards der International Standardization
Organization (ISO) zu bemühen, beispielsweise ISO 9000 und
14001 für Qualitäts- und Umweltmanagement oder nach den
Standards der Occupational Health and Safety Assessment
Series OHSAS 18000 für Gesundheit und Sicherheit am
Arbeitsplatz. Das Umwelt- und Qualitätsmanagementsystem
unserer deutschen Produktionsstätte in Scheinfeld ist nach
der Öko-Audit-Verordnung der Europäischen Union EMAS II
und nach ISO 9000 zertifiziert. adidas Suzhou, ein Teil
unserer Tochtergesellschaft in China, erhielt 2002 das
ISO 14001 Zertifikat. Drei unserer Schuhlieferanten in Asien
erfüllen offiziell die Anforderungen von OHSAS 18000 und
ISO 14001. Im vergangenen Jahr erlangten außerdem
mehrere unserer Zulieferer in Nord- und Lateinamerika die
ISO 9000 und ISO 14001 Zertifizierung.
VERSTÄRKTE EINBEZIEHUNG VON STAKEHOLDERN ///
Wir arbeiten aktiv und systematisch mit unseren zahlreichen
Stakeholdern zusammen und beteiligen sie gezielt an
wichtigen Entscheidungen im Bereich Soziales und Umwelt.
Dadurch ist es uns besser möglich, einen Ausgleich zwischen
verschiedenen Interessen zu schaffen, einen Konsens zu
erzielen und unser Unternehmen transparenter zu gestalten.
An unserer ersten offiziellen Stakeholder-Versammlung
im Dezember 2001 in Hongkong nahmen mehrere NichtRegierungsorganisationen (NGOs) teil. Auf dieser Erfahrung
aufbauend, veranstalteten wir 2002 zwei weitere StakeholderTreffen: eines in Europa und eines in Nordamerika. Eingeladen
waren Vertreter von anderen Unternehmen, Fachverbänden,
Gewerkschaften, sozial verantwortlichen Investmentfonds,
Organisationen für nachhaltiges Wirtschaften, Universitäten,
Zertifizierungsbehörden und verschiedenen NGOs aus dem
Bereich Menschenrechte. Die Sitzungen wurden von unabhängigen Moderatoren geleitet und protokolliert.
ANERKENNUNG /// adidas-Salomon ist branchenführend
auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Wie schon in den beiden
Vorjahren wurden die sozialen, umweltbezogenen und finanziellen Ergebnisse des Konzerns auch 2002 wieder genauestens von Dow Jones geprüft, und adidas-Salomon wurde auch
diesmal wieder in den Dow Jones Sustainability Group Index
(DJSGI) aufgenommen. Der DJSGI ist ein globaler Nachhaltigkeitsindex, der die Performance führender nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen verfolgt. Darüber hinaus ist
adidas-Salomon im FTSE4Good Europe Index vertreten,
in den Unternehmen aufgenommen werden, die sich durch
umweltverträgliches Handeln, solide Finanzdaten, gute
Stakeholder-Beziehungen sowie die Achtung und den Schutz
der Menschenrechte auszeichnen.
Weitere Informationen zum Thema Nachhaltigkeit finden
Sie in unserem aktuellen Sozial- und Umweltbericht sowie im
Internet unter www.adidas-Salomon.com /de /sustainability /.
a ///
b ///
c ///
a /// FTSE4GOOD EUROPE INDEX
b /// FAIR LABOR ASSOCIATION
c /// DOW JONES SUSTAINABILITY
GROUP INDEX
107
Mitarbeiter /// DAS WERTVOLLSTE KAPITAL VON
adidas-Salomon SIND SEINE MITARBEITERINNEN UND
MITARBEITER. MIT IHRER KOMPETENZ, IHREM EINSATZ,
IHREM ENTHUSIASMUS UND IHRER LEIDENSCHAFT TRAGEN
SIE WESENTLICH ZUM WELTWEITEN ERFOLG DES UNTERNEHMENS BEI. ZUFRIEDENE MITARBEITER SIND FÜR
adidas-Salomon DESHALB GENAUSO WICHTIG WIE GUTE
GESCHÄFTSERGEBNISSE. UND DASS UNSERE MITARBEITER
ZUFRIEDEN SIND, ZEIGT EINE UNABHÄNGIGE STUDIE
VON DER UNTERNEHMENSBERATUNG HEWITT ASSOCIATES
ZUM THEMA „BESTE ARBEITGEBER, BESTE ERGEBNISSE“,
NACH DER SICH adidas-Salomon STOLZ ZU DEN „ATTRAKTIVSTEN ARBEITGEBERN“ ZÄHLEN DARF. ZUM 31. DEZEMBER 2002 BESCHÄFTIGTE adidas-Salomon 14.716 MITARBEITER. DAS STELLT EINEN ZUWACHS VON 6 % IM
VERGLEICH ZUM VORJAHR DAR. DER STÄRKSTE ANSTIEG
ERFOLGTE BEI DEN EIGENEN EINZELHANDELSAKTIVITÄTEN
UND DURCH DIE INTEGRATION VON ARC’TERYX IN DEN
KONZERN.
ANZAHL DER MITARBEITER NACH MARKEN
Zentralbereiche 14%
TaylorMadeadidas Golf 7%
Salomon 19%
ANZAHL DER MITARBEITER NACH REGIONEN
Lateinamerika 5%
Asien 21%
Nordamerika 23%
adidas /// RESPONSE
WETTERWESTE
Mitarbeiter
60% adidas
51% Europa
KULTURELLE VIELFALT /// adidas-Salomon ist ein multikulturelles Unternehmen, und genau das ist eine seiner großen
Stärken. Wir beschäftigen Frauen und Männer verschiedener
Altersgruppen, Nationalitäten und Kulturkreise. Bei 44 % der
Mitarbeiter handelt es sich um Frauen, bei 56 % um Männer.
Auf Managementebene ist das Verhältnis 20 % zu 80 %. In
der Konzernzentrale von adidas-Salomon in Herzogenaurach
arbeiten mehr als 300 internationale Mitarbeiter aus 40
verschiedenen Nationen zusammen. Und um sicherzustellen,
dass wir nahe an unserer Hauptzielgruppe bleiben, sind
unsere Mitarbeiter jung. Das Durchschnittsalter liegt bei 33
Jahren. Ähnliches gilt für die anderen Standorte des Konzerns. Die Mehrheit unserer Mitarbeiter ist für die Marke
adidas tätig. Bei Salomon ist die Anzahl der Beschäftigten
durch Produktionsaktivitäten erhöht. Regional gesehen
spiegelt die Mitarbeiteraufteilung weitgehend den jeweiligen
Anteil am Konzernumsatz wider. Alle Mitarbeiter verbindet
ihre Leidenschaft für den Wettkampf und ihre Begeisterung
für einen sportlichen Lebensstil.
ANERKENNUNG GUTER LEISTUNG /// Um dauerhaft sicherzustellen, dass wir die besten Mitarbeiter finden, motivieren
und halten, unternehmen wir beachtliche Anstrengungen,
attraktive Vergütungspakete auszuarbeiten. Der wichtigste
Schritt in diesem Bereich war 2002 die unternehmensweite
Einführung eines einheitlichen Vergütungskonzeptes und
einer entsprechenden Lohn- und Gehaltsstruktur. Die globale
Harmonisierung der Vergütungssysteme basiert auf internen
Beurteilungen und externen Benchmarking-Vergleichen
mit anderen Unternehmen. Dass adidas-Salomon damit auf
dem richtigen Weg ist, beweist die für eine relativ junge
Belegschaft bemerkenswert lange Betriebszugehörigkeit von
durchschnittlich sechs Jahren. Das Vergütungspaket des
Konzerns besteht aus folgenden Komponenten:
> „Bruttogrundgehalt“: eine feste Komponente, die sich nach
Aufgabenbereich, Kompetenzen und Fähigkeiten des
jeweiligen Mitarbeiters richtet.
LANGFRISTIGE PERSONALENTWICKLUNG /// adidasSalomon betrachtet Schulung und Weiterbildung als einen
maßgeblichen Faktor für den nachhaltigen Erfolg unseres
Konzerns. Schulungsangebote für Mitarbeiter und Vorgesetzte
fördern kontinuierliches Lernen und langfristige Entwicklung.
Das Angebot umfasst Management-Trainingskurse, aber
auch Veranstaltungen für „Nachwuchs-Führungskräfte“
wie der „Campus Europe“, der 2003 für viel versprechende
Management-Kandidaten in Europa eröffnet wird. Auch die
Ausbildung jüngerer Mitarbeiter nehmen wir sehr ernst.
In der deutschen Konzernzentrale absolvieren zurzeit 38 Auszubildende und 15 Trainees ein fundiertes, vielseitiges und
international ausgerichtetes „Training on-the-job“ in verschiedenen Abteilungen und Geschäftsbereichen des adidasSalomon Konzerns.
Unsere Schulungsmaßnahmen werden von internen und
externen Ausbildern sowie mit e-Learning-Tools durchgeführt. Seit 2002 stellen wir Mitarbeitern in aller Welt auch
ein Internet-basiertes Lernprogramm zur Verfügung, das es
ihnen erlaubt, ihre Computerkenntnisse nach Bedarf zu
erweitern und dabei das Lerntempo selbst zu bestimmen.
Diese Kurse erfreuen sich unter unseren Mitarbeitern großer
Beliebtheit. Eine Ausweitung des Angebots auf andere
Gebiete ist bereits geplant, vor allem auf Fremdsprachen, die
bei adidas-Salomon hohe Priorität haben.
HARMONISIERUNG VON BERUF UND PRIVATLEBEN ///
Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse – insbesondere wenn es darum geht, ein Gleichgewicht
zwischen Verpflichtungen im Arbeits- und Privatleben zu
schaffen. Um unseren Mitarbeitern eine sinnvolle Harmonisierung von Beruf und Privatleben zu ermöglichen, haben wir
ein auf Selbstverantwortung basierendes, flexibles Arbeitszeitmodell unter der Bezeichnung „Vertrauensarbeitszeit“
eingeführt. Im Januar 2002 wurde adidas-Salomon von der
gemeinnützigen Hertie-Stiftung ein Grundzertifikat für
„Audit Beruf & Familie®“ verliehen. In diesem Zusammenhang arbeiten wir weiter an verschiedenen Initiativen, wie
etwa der Implementierung unserer so genannten Work-LifeBalance-Programme in 2003 und darüber hinaus.
VERGÜTUNGSSCHEMA
VERGÜTUNG
Leistungen
BEWERTUNGSGRUNDLAGE
<
Individueller Ertrag / Bedarf
(Flexibel)
Langfristige Anreize
Gesamtvergütung
> „Pay for Performance“ Bonussystem: eine leistungsbezogene Gehaltskomponente für berechtigte Mitarbeiter in
allen Bereichen des Konzerns. Über 20 % der Mitarbeiter
beziehen eine solche variable Gehaltskomponente und
werden im Schnitt mit 20 % ihrer Vergütung leistungs- und
ergebnisabhängig bezahlt.
> Langfristige Anreizprogramme: Hierzu gehört das Aktienoptionsprogramm („Management Stock Option Program“ –
MSOP), das die Vergütung von ca. 450 leitenden Führungskräften weltweit an die Kursentwicklung der adidasSalomon Aktie bindet. Optionen im Rahmen dieses Programms wurden erstmals im Oktober 2002 ausgeübt
(siehe Erläuterungen 19 und 30).
> Sonstige Leistungen: Hierzu zählen unter anderem unsere
401-K Pensionspläne in den USA und das PP2000 Pensionsprogramm für Mitarbeiter in Deutschland. Im Geschäftsjahr 2002 beteiligten sich 900 berechtigte Beschäftigte
an dem PP2000 Programm, d. h. 30 % mehr als im Vorjahr.
<
(Variabel)
Gehaltskomponenten
Langfristige Leistung
des Einzelnen
<
Jahresergebnis /-leistung
<
Fähigkeiten und Kompetenzen
<
Position
(Variabel)
Grundgehalt
(Fest)
ANERKENNUNG UND ZUKUNFTSAUSSICHTEN /// 2002 war
trotz der schwierigen Wirtschaftslage ein erfreuliches Jahr, in
dem wir ausgezeichnete Ergebnisse erzielen konnten. Das
Management dankt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
für ihren außergewöhnlichen Einsatz, ihre Kooperation und
ihr Engagement in diesem Jahr. Neben den bereits genannten
Programmen sind im Personalbereich für 2003 folgende
wichtige Projekte geplant: Einrichtung eines internen
Nachfolgeplanungssystems und Implementierung weiterer
Systemlösungen.
109
ERKLÄRUNG DES VORSTANDS
/// Seite 112
KONZERNABSCHLUSS (IFRS)
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
Konzernbilanz
Konzerngewinn- und Verlustrechnung
Konzernkapitalflussrechnung
Konzerneigenkapitalentwicklung
Entwicklung des Anlagevermögens
Erläuterungen
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung
Erläuterungen – Sonstige Angaben
Anteilsbesitz
/// Seite 113
/// Seite 114
/// Seite 115
/// Seite 116
/// Seite 117
/// Seite 118
/// Seite 120
/// Seite 125
/// Seite 134
/// Seite 137
/// Seite 144
WEITERE INFORMATIONEN
Glossar
Segmentinformationen
Finanzkennzahlen im Überblick
/// Seite 148
/// Seite 152
/// Seite 154
110 FINANZANALYSE
/// FINANZANALYSE
FINANZANALYSE /// Erklärung des Vorstands /// Konzernabschluss (IFRS) /// Weitere Informationen
LEISTUNG. ENTSCHLOSSENHEIT. ZIELSTREBIGKEIT.
UNSERE ZIELE SIND EHRGEIZIG.
UND UNSERE LEIDENSCHAFT IST ES,
SIE ZU ERREICHEN.
ERKLÄRUNG DES VORSTANDS ///
Der Vorstand der adidas-Salomon AG ist verantwortlich für die Aufstellung, Vollständigkeit und
Richtigkeit des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts sowie die sonstigen im Geschäftsbericht enthaltenen Informationen. Der Konzernabschluss zum 31. Dezember 2002 ist nach
den International Financial Reporting Standards (IFRS) des International Accounting Standards
Board (IASB) aufgestellt. Aufgrund der Befreiungsregelung gemäß § 292a HGB erstellt adidasSalomon keinen Konzernabschluss nach deutschem Bilanzrecht. Der Konzernlagebericht wurde
unter Beachtung der Grundsätze des HGB erstellt.
Um Richtigkeit und Zuverlässigkeit der dargestellten Informationen sicherzustellen, basiert
der Inhalt des Konzernabschlusses auf einer konzernweit nach einheitlichen Richtlinien erfolgenden Berichterstattung sämtlicher in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen. Die
Ordnungsmäßigkeit der Berichterstattung und des Risikomanagementsystems wird durch wirksame, interne Kontrollsysteme gewährleistet, die unter der Leitung des Vorstands eingerichtet
wurden. Dies erfolgt im Einklang mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Dadurch wird ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage und der darauf beruhenden Berichterstattung sichergestellt.
Darüber hinaus ermöglicht dieses Vorgehen dem Vorstand, potenzielle Investitionsrisiken und
negative Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls geeignete Gegenmaßnahmen
zu ergreifen.
Gemäß einem Hauptversammlungsbeschluss in 2002 hat der Aufsichtsrat die KPMG Deutsche
Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, als
unabhängigen Abschlussprüfer mit der Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts beauftragt.
Der Aufsichtsrat erörtert in seiner Bilanzsitzung den Konzernabschluss einschließlich
Konzernlagebericht sowie den Prüfungsbericht eingehend. Das Ergebnis dieser Prüfung ist dem
Bericht des Aufsichtsrats zu entnehmen.
Herzogenaurach, den 14. Februar 2003
Herbert Hainer /// Vorstandsvorsitzender
Robin Stalker /// Finanzvorstand
Erklärung des Vorstands
112 FINANZANALYSE
BESTÄTIGUNGSVERMERK DES ABSCHLUSSPRÜFERS ///
Wir haben den von der adidas-Salomon AG, Herzogenaurach, aufgestellten Konzernabschluss,
bestehend aus Konzernbilanz, Konzerngewinn- und Verlustrechnung, Konzernanhang, Eigenkapitalveränderungsrechnung und Kapitalflussrechnung, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis
31. Dezember 2002 geprüft. Aufstellung und Inhalt des Konzernabschlusses nach den International
Financial Reporting Standards (IFRS) liegen in der Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung
über den Konzernabschluss abzugeben.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach den deutschen Prüfungsvorschriften und
unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze
ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und
durchzuführen, dass mit hinreichender Sicherheit beurteilt werden kann, ob der Konzernabschluss
frei von wesentlichen Fehlaussagen ist. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die
Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des
Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung
werden die Nachweise für die Wertansätze und Angaben im Konzernabschluss auf der Basis von
Stichproben beurteilt. Die Prüfung beinhaltet die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung
der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung
eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Nach unserer Überzeugung vermittelt der Konzernabschluss in Übereinstimmung mit den
International Financial Reporting Standards ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes
Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des adidas-Salomon Konzerns sowie der Zahlungsströme des Geschäftsjahres.
Unsere Prüfung, die sich auch auf den von dem Vorstand für das Geschäftsjahr vom 1. Januar
bis 31. Dezember 2002 aufgestellten Konzernlagebericht erstreckt hat, hat zu keinen Einwendungen
geführt. Nach unserer Überzeugung gibt der Konzernlagebericht insgesamt eine zutreffende
Vorstellung von der Lage des Konzerns und stellt die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend
dar. Außerdem bestätigen wir, dass der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht für das
Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2002 die Voraussetzungen für eine Befreiung
der Gesellschaft von der Aufstellung eines Konzernabschlusses und Konzernlageberichts nach
deutschem Recht erfüllen.
Frankfurt am Main, den 14. Februar 2003
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dr. Böttcher /// Wirtschaftsprüfer
Horn /// Wirtschaftsprüfer
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
113
KONZERNBILANZ in Tsd. €
( Erläuterung )
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Veränderung
in %
–10,6
Flüssige Mittel
(5)
75.956
84.995
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
(6)
1.292.667
1.253.193
3,1
Vorräte
(7)
1.189.933
1.273.062
–6,5
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
(8)
Kurzfristige Aktiva
Sachanlagen, netto
267.435
266.929
0,2
2.825.991
2.878.179
–1,8
(9)
365.756
377.865
–3,2
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
(10)
638.742
580.069
10,1
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
(11)
115.495
91.131
26,7
Latente Steueransprüche
(25)
169.692
147.873
14,8
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände
(12)
145.135
107.760
34,7
Langfristige Aktiva
1.434.820
1.304.698
10,0
Aktiva
4.260.811
4.182.877
1,9
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
(13)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
0
196.038
–100,0
668.461
629.701
6,2
Rückstellungen für Ertragsteuern
(25)
112.461
111.020
1,3
Sonstige Rückstellungen
(14)
450.748
346.876
29,9
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
(15)
Kurzfristige Verbindlichkeiten
148.959
110.040
35,4
1.380.629
1.393.675
–0,9
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
(13)
1.574.046
1.569.773
0,3
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
(16)
98.959
92.088
7,5
Latente Steuerschulden
(25)
51.398
41.552
23,7
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
(17)
18.907
13.019
45,2
1.743.310
1.716.432
1,6
Langfristige Verbindlichkeiten
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter
(18)
55.513
58.157
–4,5
Eigenkapital
(19)
1.081.359
1.014.613
6,6
4.260.811
4.182.877
1,9
Passiva
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
Konzernbilanz
114 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS)
KONZERNGEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG in Tsd. €
( Erläuterung )
1. Januar bis 31. Dezember
2002
2001
Veränderung
in %
Umsatzerlöse
6.523.419
6.112.347
6,7
Umsatzkosten
3.704.269
3.511.164
5,5
Rohergebnis
2.819.150
2.601.183
8,4
(22)
2.245.383
2.036.470
10,3
(9,11,22)
97.147
89.962
8,0
476.620
474.751
0,4
12,4
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen
Abschreibungen (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte)
Betriebsergebnis
Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte
(10)
Lizenz- und Provisionserträge
Finanzaufwendungen, netto
(24)
Außergewöhnliche Erträge
Gewinn vor Steuern
Ertragsteuern
(25)
Gewinn vor Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
(18)
Jahresüberschuss
45.396
40.390
46.006
42.085
9,3
87.116
101.878
–14,5
0
1.776
–100,0
390.114
376.344
3,7
147.862
146.945
0,6
242.252
229.399
5,6
–13.681
–20.906
–34,6
228.571
208.493
9,6
Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €)
(26)
5,04
4,60
9,6
Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €)
(26)
5,04
–
–
Konzerngewinn- und Verlustrechnung
115
KONZERNKAPITALFLUSSRECHNUNG in Tsd. €
2002
2001
Laufende Geschäftstätigkeit:
Gewinn vor Steuern
390.114
376.344
159.527
148.037
Anpassungen für:
Abschreibungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte)
Unrealisierte Währungsverluste, netto
65.436
15.277
Zinserträge
–8.784
–12.061
Zinsaufwendungen
81.568
107.772
Erträge aus Sachanlagenabgang, netto
–6.569
–4.063
681.292
631.306
–176.339
–128.157
1.942
32.165
Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen
Zunahme der Forderungen und sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände
Abnahme der Vorräte
Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten und sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit
Zinszahlungen
Zahlungen für Ertragsteuern
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit
273.898
71.161
780.793
606.475
–79.149
–110.400
–167.581
–112.015
534.063
384.060
Investitionstätigkeit:
Erwerb von Geschäfts- oder Firmenwerten und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen
–150.647
–42.338
Erwerb von Sachanlagevermögen
–114.133
–159.733
Einzahlungen aus dem Abgang von Sachanlagevermögen
10.937
23.293
Erwerb von Tochtergesellschaften abzüglich erworbener flüssiger Mittel
–19.623
–19.519
Erwerb einer 10 %igen Beteiligung an der FC Bayern München AG
–76.972
0
16.757
9.300
Abgang von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen
Erhaltene Zinsen
Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit
8.784
12.061
–324.897
–176.936
Finanzierungstätigkeit:
Zunahme/Abnahme der langfristigen Finanzverbindlichkeiten
Dividende der adidas-Salomon AG
Dividenden an Minderheitsaktionäre
Aktienoptionen von Arbeitnehmern ausgeübt
Abnahme der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten
Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit
Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands
144
–47.667
–41.721
–41.721
–3.341
–51.349
4.534
0
–166.369
–88.283
–206.753
–229.020
–11.452
2.185
Abnahme des Finanzmittelbestands
–9.039
–19.711
Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres
84.995
104.706
Finanzmittelbestand am Ende des Jahres
75.956
84.995
Konzernkapitalflussrechnung
KONZERNEIGENKAPITALENTWICKLUNG in Tsd. €
Gewinnrücklage
Gesamt
696.825
815.324
696.825
814.559
Jahresüberschuss
208.493
208.493
Dividendenzahlung
–41.721
–41.721
31. Dezember 2000
Grundkapital
Kapitalrücklage
Kumulierte
Währungsumrechnung
116.094
7.557
–5.152
Effekt der erstmaligen Anwendung von IAS 39, netto nach Steuern
Korrigierter Anfangsbestand am 1. Januar 2001
Marktwertbewertung von Finanzinstrumenten
–765
116.094
7.557
–5.152
Nettogewinn aus der Absicherung von Cashflows, netto nach Steuern
–765
–765
21.744
21.744
–3.252
–3.252
Nettoverlust aus der Absicherung von Nettoinvestitionen
in ausländischen Tochtergesellschaften, netto nach Steuern
Währungsänderungen
31. Dezember 2001
14.790
1.014.613
Jahresüberschuss
228.571
228.571
Dividendenzahlung
–41.721
–41.721
188
7.557
9.638
14.790
863.597
Aktienoptionen von Arbeitnehmern ausgeübt
116.094
17.727
4.346
4.534
Nettoverlust aus der Absicherung von Cashflows, netto nach Steuern
–59.730
–59.730
Nettogewinn aus der Absicherung von Nettoinvestitionen
in ausländischen Tochtergesellschaften, netto nach Steuern
1.473
Währungsänderungen
31. Dezember 2002
1.473
–66.381
116.282
11.903
–56.743
–66.381
–40.530
1.050.447
1.081.359
Konzerneigenkapitalentwicklung
117
ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS in Tsd. €
Geschäftsoder
Firmenwerte
Software, Patente,
Warenzeichen
und Lizenzen
Geleistete
Anzahlungen
Immaterielle
Vermögensgegenstände
Grundstücke
und Bauten
746.077
939
142.209
9
888.295
218.563
1.102
–1
2.040
19.314
1.901
43.149
165
62.628
10.546
ANSCHAFFUNGS- UND HERSTELLUNGSKOSTEN
31. Dezember 2000
Effekt aus Währungsumrechnung
Zugänge
Zugang Konsolidierungskreis
–
–
–
–
159
Umbuchungen
–
522
–
522
17.869
Abgänge
31. Dezember 2001
–78
–13.900
–44
–14.022
–18.292
766.252
173.082
129
939.463
230.746
–2.652
–5.955
–
–8.607
–4.656
104.485
54.701
160
159.346
8.524
–
33
–
33
–
Umbuchungen
–
7.407
–53
7.354
78.653
Zugänge
Abgänge
–80
–5.610
–118
–5.808
–23.028
868.005
223.658
118
1.091.781
290.239
145.049
64.585
–
209.634
81.241
822
410
–
1.232
662
40.390
27.770
–
68.160
13.380
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
–
–
–
–
99
31. Dezember 2002
KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN
31. Dezember 2000
Zugänge
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2001
–
2.691
–
2.691
286
–78
–13.376
–
–13.454
–9.878
186.183
82.080
–
268.263
85.790
–2.316
–3.052
–
–5.368
–2.263
Zugänge
45.396
30.491
–
75.887
13.838
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
–
29
–
29
–
Umbuchungen
–
89
–
89
–59
Abgänge
–
–1.356
–
–1.356
–14.271
229.263
108.281
–
337.544
83.035
31. Dezember 2000
601.028
77.624
9
678.661
137.322
31. Dezember 2001
580.069
91.002
129
671.200
144.956
31. Dezember 2002
638.742
115.377
118
754.237
207.204
31. Dezember 2002
NETTOWERTE
Entwicklung des Anlagevermögens
Technische
Anlagen und
Maschinen
Andere Anlagen,
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
Geleistete
Anzahlungen und
Anlagen im Bau
Sachanlagevermögen
Anteile an
verbundenen
Unternehmen
Beteiligungen
Sonstige
Finanzanlagen
Finanzanlagen
112.277
250.242
41.197
622.279
2.959
135
16.152
19.246
2.271
4.101
1.770
10.043
3
1
793
797
18.467
51.855
78.869
159.737
731
30
3.473
4.234
–484
330
2.419
–
2.908
–484
–
–
8.771
5.880
–33.042
–522
–
–
–
–
–12.030
–28.960
–3.527
–62.809
–
–
–8.574
–8.574
130.086
285.537
85.267
731.636
3.209
166
11.844
15.219
–6.870
–24.422
–13.169
–49.117
–4
1
–1.655
–1.658
11.593
47.032
48.397
115.546
58
76.972
995
78.025
1.469
457
–
1.926
–753
–
–
–753
6.208
12.235
–104.450
–7.354
–
–
–
–
–12.987
–20.173
–857
–57.045
–
–
–3.283
–3.283
129.499
300.666
15.188
735.592
2.510
77.139
7.901
87.550
72.616
158.354
–
312.211
–
17
2.841
2.858
1.544
2.721
–
4.927
–
1
153
154
21.084
45.367
–
79.831
–
10
36
46
–
–
–
–
–
–
–
–
251
1.710
–
2.060
–
–
–
–
1.104
–4.081
–
–2.691
–
–
–
–
–7.181
–25.508
–
–42.567
–
–
–2.870
–2.870
89.418
178.563
–
353.771
–
28
160
188
–5.467
–17.826
–
–25.556
–
1
–19
–18
20.750
49.060
–
83.648
–
–
1
1
–
–9
–
–9
–
–
–
–
497
237
–
734
–
–
–
–
–39
9
–
–89
–
–
–
–
–10.969
–17.423
–
–42.663
–
–
–95
–95
94.190
192.611
–
369.836
–
29
47
76
39.661
91.888
41.197
310.068
2.959
118
13.311
16.388
40.668
106.974
85.267
377.865
3.209
138
11.684
15.031
35.309
108.055
15.188
365.756
2.510
77.110
7.854
87.474
119
Die adidas-Salomon AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft nach deutschem Recht, und
ihre Tochtergesellschaften entwerfen, entwickeln, produzieren und vertreiben ein breites Angebot
von Sport- und Freizeitartikeln. Der Konzern hat seine Geschäftstätigkeit nach den Hauptmarken in
drei Segmente gegliedert: adidas, Salomon und TaylorMade-adidas Golf.
Produkte der Marke adidas umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör wie Taschen und
Bälle. Die Produkte werden von adidas entworfen, entwickelt und im Auftrag von adidas fast ausschließlich von Subunternehmern hergestellt. Die Marke erima bietet Teamsport-Bekleidung an.
Produkte der Marke Salomon umfassen Ski- und Snowboard-Produkte (Ski, Snowboards,
Schuhe und Bindungen), funktionelle Outdoor-Bekleidung sowie Wanderschuhe und Inline Skates,
die hauptsächlich in Frankreich, Italien und Rumänien entwickelt und hergestellt werden. Zu den
Produkten der Marke Mavic gehören Felgen und Laufräder für Mountainbikes und Rennräder,
sowie Gangschaltungen. Die Marke Bonfire bietet Snowboardbekleidung und Streetwear an.
Cliché ist die Marke für Ausrüstung, Schuhe und Bekleidung im Skateboard-Bereich. Arc’Teryx
ist auf funktionelle Oberbekleidung, hochwertige Rucksäcke und Kletterzubehör spezialisiert.
TaylorMade entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige Golfschläger und
-accessoires. Produkte der Marke adidas Golf umfassen Schuhe und Bekleidung. Maxfli ist auf
Golfbälle spezialisiert.
Der Konzern hat seinen Sitz in Herzogenaurach, Deutschland.
2 /// ZUSAMMENFASSUNG WESENTLICHER RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE
Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen erstellt.
Konsolidierungsgrundsätze
In den Konzernabschluss wird die adidas-Salomon AG und ihre wesentlichen direkten und indirekten verbundenen Unternehmen einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden nach
einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt.
Als verbundenes Unternehmen gilt ein Unternehmen, deren Geschäfts- und Finanzpolitik von
der adidas-Salomon AG direkt oder indirekt kontrolliert wird.
Die Entwicklung der Anzahl der Konzerngesellschaften zum 31. Dezember 2002 bzw. 2001
stellt sich wie folgt dar:
ANZAHL DER KONZERNGESELLSCHAFTEN
1. Januar
Neu gegründete/konsolidierte Unternehmen
Erworbene Unternehmen
31. Dezember
1 /// GRUNDSÄTZLICHES
Der Konzernabschluss der adidas-Salomon AG (nachfolgend auch „die Gesellschaft“) und ihrer
Tochtergesellschaften (zusammen der „adidas-Salomon Konzern“, „adidas-Salomon“ oder der
„Konzern“) wird in Übereinstimmung mit den vom International Accounting Standards Board übernommenen Rechnungslegungsgrundsätzen (International Financial Reporting Standards – „IFRS“ –
vormals IAS) erstellt. Dabei werden alle zum 31. Dezember 2002 bzw. 2001 gültigen International
Financial Reporting Standards und Interpretationen des International Financial Reporting Interpretations Committee („SIC“) angewandt.
Im Geschäftsjahr 2001 wandte der Konzern erstmals IAS 39 (überarbeitet 2000) „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ an. Die finanziellen Auswirkungen dieses Standards sind im Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2001 dargestellt. Alle anderen neuen oder überarbeiteten
Standards, die seit dem 1. Januar 2001 angewandt werden, hatten keine wesentliche Auswirkung
auf die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Im Geschäftsjahr 2002
wurden keine neuen oder überarbeiteten Standards erstmals angewandt.
Berichterstattung nach deutschem Bilanzrecht
Die Gesellschaft erstellt keinen Konzernabschluss in Übereinstimmung mit den in Deutschland
gültigen Rechnungslegungsgrundsätzen aufgrund der Befreiungsregelung gemäß § 292a HGB.
Erläuterungen
2002
2001
100
95
4
2
3
2
106
100
In den Konzernabschluss 2002 wurden acht Unternehmen (2001: neun Unternehmen) nicht
einbezogen, da sie keine oder eine nur geringe aktive Geschäftstätigkeit aufweisen und für die
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns nicht von Bedeutung sind. Die Beteiligungen
des Konzerns an nicht einbezogenen Unternehmen werden mit den Anschaffungskosten angesetzt.
Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas-Salomon AG ist diesen Erläuterungen als
Anlage I beigefügt. Eine Gesamtaufstellung des Anteilsbesitzes gemäß § 285 Nr. 11 und § 313
Abs. 2 und Abs. 3 HGB wird beim Handelsregister am Amtsgericht in Fürth (Bayern) hinterlegt.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode durch Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem Marktwert des auf das Mutterunternehmen entfallenden anteiligen Eigenkapitals zum Erwerbszeitpunkt.
Alle wesentlichen konzerninternen Transaktionen und Konten sowie unrealisierte Gewinne und
Verluste aus konzerninternen Transaktionen werden in der Konsolidierung eliminiert.
Währungsumrechnung
Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren funktionale Währung nicht der Euro
ist, werden zum Bilanzstichtagskurs in Euro umgerechnet. Aufwendungen und Erträge werden zu
Jahresdurchschnittskursen umgerechnet. Sämtliche kumulierten Unterschiedsbeträge aus der
Währungsumrechnung des Eigenkapitals von ausländischen Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungskurse resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und im Eigenkapital
separat ausgewiesen.
In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden monetäre Posten in Fremdwährung grundsätzlich zum Jahresendkurs umgerechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne
und -verluste werden unmittelbar ergebniswirksam erfasst.
Eine Aufstellung der für den Konzern wichtigsten Wechselkurse zum Euro ist nachfolgend
dargestellt:
WECHSELKURSE € 1 entspricht
Durchschnittskurse
für das Geschäftsjahr
USD
GBP
JPY
ARS
Jahresendkurse
31. Dez.
2002
2001
2002
2001
0,9448
0,6286
118,11
2,9777
0,8965
0,6222
108,84
0,8954
1,0487
0,6505
124,39
3,5260
0,8813
0,6085
115,33
1,4542
Mit Wirkung zum 1. Januar 1999 trat die Europäische Währungsunion in Kraft. Die Umrechnungskurse zwischen den beteiligten Währungen und dem Euro wurden unwiderruflich festgelegt.
Zum 1. Januar 2002 wurde in allen Ländern der Europäischen Währungsunion die lokale Währung
offiziell durch den Euro ersetzt.
Derivative Finanzinstrumente
Der Konzern setzt zur Absicherung seiner Wechselkurs- und Zinsrisiken derivative Finanzinstrumente, Zins- und Fremdwährungsoptionen sowie Devisentermingeschäfte ein. Gemäß seinen
Treasury-Grundsätzen hält der Konzern keine derivativen Finanzinstrumente zu Handelszwecken.
Derivative Finanzinstrumente werden in der Bilanz zunächst zu Anschaffungskosten und in der
Folge zu ihrem Marktwert erfasst. Die Erfassung von Gewinnen oder Verlusten hängt von der Art
der zu sichernden Position ab. Zum Zeitpunkt des Abschlusses eines Sicherungsgeschäfts klassifiziert der Konzern bestimmte Derivate entweder als Sicherung des beizulegenden Zeitwertes eines
ausgewiesenen Vermögenswerts oder einer Verbindlichkeit (Fair-Value-Hedge), als Sicherung
einer geplanten Transaktion (Cashflow-Hedge) oder als Absicherung einer Nettoinvestition in einer
wirtschaftlich selbständigen ausländischen Tochtergesellschaft.
Änderungen des Marktwerts von Derivaten, die zur Absicherung des Cashflows bestimmt und
geeignet sind und die sich als 100 % effektiv erweisen, werden im Eigenkapital ausgewiesen. Wenn
keine 100 %ige Effektivität gegeben ist, werden die Unterschiedsbeträge ergebniswirksam erfasst.
Die im Eigenkapital abgegrenzten Beträge werden im gleichen Zeitraum ergebniswirksam ausgewiesen, in dem sich die abgesicherte geplante Transaktion auf die Gewinn- und Verlustrechnung
auswirkt. Für derivative Instrumente, die zur Absicherung eines beizulegenden Zeitwertes eingesetzt werden, werden die Gewinne bzw. Verluste aus dem Derivat sowie der entsprechende Gewinn
oder Verlust aus der abgesicherten Position sofort im Ergebnis ausgewiesen.
Obwohl manche Sicherungsgeschäfte im Einklang mit den Risikomanagement-Grundsätzen
des Konzerns aus wirtschaftlicher Sicht durchaus eine geeignete Absicherung darstellen, eignen
sie sich nicht für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft gemäß den Vorschriften des IAS 39
(Hedge Accounting). Änderungen des Marktwerts von Derivaten, die nicht für die Hedge Accounting
Bilanzierung gemäß IAS 39 geeignet sind, werden sofort in der Gewinn- und Verlustrechnung
ausgewiesen.
Die Absicherung ausländischer Nettoinvestitionen wird analog zur Cashflow-Absicherung
ausgewiesen. Ist das Sicherungsinstrument ein Derivat (z. B. ein Devisentermingeschäft) oder z. B.
ein Fremdwährungskredit, werden Währungsgewinne und -verluste aus dem Derivat sowie aus
der Umrechnung des Kredits im Eigenkapital ausgewiesen.
Bei Abschluss der Transaktion dokumentiert der Konzern die Beziehung zwischen den Sicherungsinstrumenten und den abgesicherten Positionen sowie die Risikomanagementziele und
-strategien der Sicherungsgeschäfte. Bei diesem Verfahren werden alle als Sicherungsinstrument
klassifizierten Derivate mit spezifischen geplanten Transaktionen verknüpft. Des Weiteren dokumentiert der Konzern seine Einschätzung, ob die als Sicherungsinstrument eingesetzten Derivate,
die Änderungen im Cashflow der abgesicherten Positionen hocheffektiv ausgleichen, sowohl bei
Abschluss des Sicherungsgeschäfts als auch in der Folgezeit.
Die Marktwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen werden auf Basis
der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Der Marktwert der Zinsoptionen zum
Bilanzstichtag wird von den Finanzinstituten ermittelt, bei denen diese abgeschlossen wurden.
Flüssige Mittel
Flüssige Mittel beinhalten Barmittel und kurzfristige liquide Anlagen mit Fälligkeiten von weniger
als drei Monaten.
Forderungen
Die Forderungen werden zu Nominalwerten abzüglich Wertberichtigungen angesetzt. Die
Wertberichtigungen werden basierend auf individueller Risikoeinschätzung sowie aufgrund von
Erfahrungswerten ermittelt.
121
Vorräte
Fertige Erzeugnisse und Waren werden unter Beachtung des Niederstwertprinzips angesetzt.
Die Anschaffungskosten werden durch eine Standardbewertungsmethode ermittelt, die in etwa der
FIFO- oder der Durchschnittsmethode entspricht. Die Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse
beinhalten Materialkosten, Fertigungslöhne und zurechenbare Gemeinkosten. Die Wertberichtigungen werden konzerneinheitlich basierend auf dem Alter bzw. der voraussichtlichen Lagerdauer
der einzelnen Artikel ermittelt.
Sachanlagevermögen
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich kumulierter
Abschreibungen angesetzt. Abschreibungen werden nach der degressiven oder der linearen
Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern ermittelt:
WIRTSCHAFTLICHE NUTZUNGSDAUER VON SACHANLAGEVERMÖGEN
Geschäfts- oder Firmenwerte sowie identifizierbare immaterielle Vermögensgegenstände
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte sowie die immateriellen Vermögensgegenstände
werden zu Anschaffungskosten, vermindert um kumulierte Abschreibungen, angesetzt.
Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden zwischen den Anschaffungskosten und den Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände und Schulden.
Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines ausländischen
Unternehmens stehen, und alle Anpassungen an den Zeitwert der übernommenen Vermögensgegenstände und Schulden werden als Vermögensgegenstände der berichtenden Gesellschaft
behandelt und mit den Umrechnungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung umgerechnet.
Die Abschreibungen werden nach der linearen Methode unter Berücksichtigung nachfolgender
wirtschaftlicher Nutzungsdauern ermittelt:
WIRTSCHAFTLICHE NUTZUNGSDAUER VON GESCHÄFTS- ODER FIRMENWERTEN
SOWIE IDENTIFIZIERBAREN IMMATERIELLEN VERMÖGENSGEGENSTÄNDEN
Jahre
Jahre
Gebäude
Einbauten
Maschinen, maschinelle Anlagen sowie technische Anlagen und Betriebs- und Geschäftsausstattung
10 – 50
5 – 20
2 –10
Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als
Aufwand erfasst. Wesentliche Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
Immobilien, die zum Verkauf vorgesehen sind, werden zunächst zu Anschaffungskosten angesetzt.
Für die Folgebewertung wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an.
Wertminderungen
Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte für eine Wertminderung
von langlebigen Vermögensgegenständen, wird der erzielbare Betrag ermittelt. Sofern dieser Wert
unter dem Buchwert liegt, wird eine außerordentliche Abschreibung vorgenommen.
Finanzierungsleasing
Bei Leasingverträgen, bei denen im Wesentlichen alle Risiken und Nutzen im Zusammenhang mit
einem Vermögensgegenstand auf den Konzern übergehen, wird der jeweilige Vermögensgegenstand abzüglich kumulierter Abschreibungen sowie eine entsprechende Verbindlichkeit in Höhe des
Marktwertes des Vermögensgegenstandes beziehungsweise des niedrigeren Barwertes der Mindestleasingzahlungen angesetzt.
122 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS) /// ERLÄUTERUNGEN
Geschäfts- oder Firmenwerte
Patente, Warenzeichen und Lizenzen
Software
5 –20
5 –10
3–5
Aufwendungen für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden zum Zeitpunkt
der Entstehung im Allgemeinen als Aufwand erfasst, da sie grundsätzlich die Aktivierungsvoraussetzungen nicht erfüllen.
Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Entwicklungskosten
werden ebenfalls zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst und aufgrund der kurzen
Lebensdauer der Produkte in der Sportartikelbranche nicht aktiviert.
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung des Konzerns beliefen sich auf ca. 85 Mio. €
bzw. 86 Mio. € für die Geschäftsjahre 2002 und 2001.
Finanzanlagen
Der Konzern unterteilt seine Finanzanlagen wie folgt: zu Handelszwecken gehaltener Bestand,
bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen und zur Veräußerung verfügbare finanzielle
Vermögenswerte.
Im Berichtszeitraum hielt der Konzern keine Finanzanlagen, die zu Handelszwecken oder bis
zur Endfälligkeit gehalten werden.
Finanzanlagen, die für einen unbefristeten Zeitraum erworben wurden und zur Verbesserung
der Liquiditätssituation oder aufgrund von Änderungen der Zinssätze veräußert werden können,
werden als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Diese Finanzanlagen werden unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen und flüssigen Mitteln
ausgewiesen.
Das Management klassifiziert die Finanzanlagen jeweils zum Zeitpunkt des Erwerbs und
untersucht diese Einstufung regelmäßig neu.
Alle Ankäufe und Veräußerungen von Finanzanlagen werden zum Handelstag erfasst. Die
Anschaffungskosten beinhalten die Transaktionskosten. Wenn der Marktwert von Finanzanlagen,
die zur Veräußerung verfügbar sind, zuverlässig ermittelt werden kann, werden diese Finanzanlagen
nachfolgend zu ihrem Marktwert ausgewiesen. Die realisierten und unrealisierten Gewinne und
Verluste aus den Veränderungen des Marktwerts dieser Finanzanlagen werden zum Zeitpunkt ihrer
Entstehung in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Finanzanlagen deren Marktwert
nicht zuverlässig ermittelt werden kann, werden in Höhe der Anschaffungskosten abzüglich außerplanmäßiger Wertminderungen ausgewiesen.
Finanzverbindlichkeiten
Finanzverbindlichkeiten werden in Höhe des Darlehensbetrags abzüglich der Transaktionskosten
erfasst und anschließend nach der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten
ausgewiesen. Jede Differenz zwischen dem Nettodarlehensbetrag und dem Tilgungswert wird
verteilt über die Laufzeit der Finanzverbindlichkeiten in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
Sonstige Verbindlichkeiten
Sonstige Verbindlichkeiten werden mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt.
Rückstellungen
Eine Rückstellung wird gebildet, wenn eine gegenwärtige – rechtliche oder faktische – Verpflichtung gegenüber Dritten entstanden ist, die zu einem zuverlässig schätzbaren Abfluss von
Ressourcen führen kann.
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen beinhalten die Rückstellungsverpflichtungen des Konzerns für leistungs- sowie für beitragsorientierte Pläne. Die Rückstellung für
leistungsorientierte Pläne wird nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit
Credit-Methode) in Übereinstimmung mit IAS 19 (überarbeitet 2000) ermittelt. Der Konzern erfasst
keine versicherungsmathematischen Gewinne oder Verluste aus leistungsorientierten Plänen
als Ertrag oder Aufwand in einer Bandbreite von 10 % des Barwertes der leistungsorientierten
Verpflichtung gemäß dem Korridoransatz nach IAS 19.92 (überarbeitet 2000).
Berücksichtigung von Erlösen
Umsätze werden zum Zeitpunkt des Eigentumsübergangs basierend auf den Verkaufsbedingungen
abzüglich Retouren, Skonti, Rabatten und Umsatzsteuern ausgewiesen.
Lizenz- und Provisionserträge werden gemäß den Vertragsbedingungen erfasst.
Werbe- und Promotionaufwendungen
Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis zur erstmaligen Durchführung der
Werbemaßnahme unter den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen und dann vollständig aufwandswirksam behandelt. Wesentliche Aufwendungen für Medienkampagnen (z. B.
Aufwendungen für Sendezeiten) werden linear über die Dauer der Kampagne als Aufwand ausgewiesen.
Promotionaufwendungen, einschließlich der bei Unterzeichnung zu zahlenden einmaligen
Prämien für Promotionverträge, werden periodengerecht über die Laufzeit des Vertrags als Aufwand verteilt.
Zinsen
Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand bzw. Ertrag gebucht.
Ertragsteuern
Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen der Länder, in denen der
Konzern tätig ist, ermittelt.
Der Konzern ermittelt latente Steuern für sämtliche temporären Differenzen zwischen den
Buchwerten und den steuerlichen Wertansätzen der Vermögensgegenstände und Schulden sowie
für steuerliche Verlustvorträge.
Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden und steuerlichen Verlustvorträgen, die zu versteuernde temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur in dem Umfang
ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass
das jeweilige Unternehmen ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des entsprechenden Vorteils erzielen wird.
Kapitalbeteiligungspläne
Im Rahmen des Aktienoptionsprogramms (MSOP) der adidas-Salomon AG werden Bezugsrechte an
Mitglieder des Vorstands, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen
sowie an weitere Führungskräfte des Konzerns gewährt. Zur Bedienung einer eventuell entstehenden Verpflichtung hat die Gesellschaft die Wahl zwischen der Ausgabe neuer Aktien und einem
Barausgleich. Wenn die Bezugsrechte ausgeübt werden und die Gesellschaft sich zur Ausgabe
neuer Aktien entschließt, wird der Mittelzufluss abzüglich der Transaktionskosten im Grundkapital
und in der Kapitalrücklage erfasst. Der Konzern weist keinen Personalaufwand aus. Im Falle eines
Barausgleichs wird der Unterschiedsbetrag zwischen dem Ausübungspreis und dem Marktwert
der Aktien aufwandswirksam behandelt.
Langfristige Incentive-Programme
Der Konzern hat verschiedene langfristige Incentive-Programme eingerichtet, die leitenden Angestellten eine auf Aktien basierte Vergütung, einschließlich virtueller Aktienbezugsrechte, gewährt.
Aufwendungen für den Unterschiedsbetrag zwischen dem Ausübungspreis und dem Marktwert
dieser Instrumente werden dann berücksichtigt, wenn die Bezugsrechtsoptionen ausgeübt werden.
Verwendung von Schätzungen
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit IFRS erfordert vom Management Annahmen und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene Beträge und damit im Zusammenhang
stehende Angaben haben. Obwohl diese Schätzungen nach bestem Wissen des Managements
basierend auf den gegenwärtigen Ereignissen und Maßnahmen erfolgen, kann es bei den tatsächlichen Ergebnissen zu Abweichungen von diesen Schätzungen kommen.
123
3 /// GRUNDLAGEN DER RECHNUNGSLEGUNG NACH IFRS UND ERLÄUTERUNG DER WESENTLICHEN ABWEICHUNGEN VOM DEUTSCHEN BILANZRECHT
Im Folgenden werden die vom deutschen Recht abweichenden Bilanzierungs-, Bewertungs- und
Konsolidierungsmethoden nach IFRS gemäß § 292a Abs. 2, Nr. 4 b) HGB erläutert.
a) Grundlagen der Rechnungslegung nach IFRS
Die Rechnungslegung von Unternehmen nach IFRS basiert auf der Zielsetzung, Kapitalanlegern
entscheidungsrelevante Informationen zu vermitteln.
Aus der Maxime, entscheidungsrelevante Informationen für Investoren zu vermitteln, folgt, dass
Ansatz- und Bewertungsvorschriften auf die Ermittlung des erwirtschafteten Gewinns und nicht
des ausschüttungsfähigen Gewinns im Sinne des Gläubigerschutzes ausgerichtet sind.
Tendenziell führt die Rechnungslegung nach IFRS damit zu einem geringer ausgeprägten
Vorsichtsprinzip als nach dem deutschen Bilanzrecht. Im Wesentlichen sind zu nennen:
> Minimierung der Möglichkeiten zur Bildung und Auflösung stiller Reserven;
> Das Stetigkeitsgebot (Ansatz, Bewertung, Ausweis, Konsolidierung) ist strikt zu befolgen; mögliche Methodenänderungen sind nur gestattet, wenn hierdurch nachweisbar eine Verbesserung
der Aussagefähigkeit des Abschlusses eintritt;
> Grundsatz der wirtschaftlichen Betrachtungsweise: Dem Grundsatz der wirtschaftlichen Betrachtungsweise („Substance over Form“) wird in der Rechnungslegung nach IFRS eine stärkere
Bedeutung beigemessen als nach den in Deutschland gültigen Rechnungslegungsgrundsätzen.
b) Erläuterung der wesentlichen Unterschiede der Ansatz- und Bewertungsvorschriften gegenüber
dem deutschen Bilanzrecht
Die für den Konzernabschluss wesentlichen Unterschiede der Ansatz- und Bewertungsvorschriften
gemäß IFRS gegenüber dem deutschen Bilanzrecht lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Unrealisierte Gewinne als Ergebnisbestandteile
Obwohl das Realisationsprinzip wesentlicher Bestandteil der IFRS ist, müssen – anders als im
deutschen Bilanzrecht – in bestimmten Fällen „unrealisierte“ Gewinne in den Ergebnisausweis
einbezogen werden. Folgende Bilanzpositionen werden mit Tageskursen am Bilanzstichtag bewertet,
auch wenn diese gegenüber den Kursen vom jeweiligen Anschaffungszeitpunkt zum Ausweis
„unrealisierter“ Gewinne führen:
> Währungsforderungen und -verbindlichkeiten;
> derivative Finanzinstrumente, soweit nicht in Bewertungseinheiten eingebunden (Hedge
Accounting);
> zur Veräußerung verfügbare Finanzanlage.
124 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS) /// ERLÄUTERUNGEN
Latente Steuern
Für aktive Steuerabgrenzungen besteht in vollem Umfang Ansatzpflicht. Dies gilt auch für Verlustvorträge, deren steuerliche Verrechnungsmöglichkeit mit zukünftigen Gewinnen durch Bildung
eines aktiven Steuerabgrenzungspostens zu berücksichtigen ist. Die aktivierten Steuerabgrenzungsbeträge sind regelmäßig auf ihre Werthaltigkeit zu überprüfen. Gegebenenfalls sind Wertberichtigungen vorzunehmen.
Pensionsrückstellungen
Pensionsrückstellungen sind nach einem versicherungsmathematischen Barwertverfahren, der
Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit Credit-Methode), zu ermitteln. Eine Berechnung nach dem deutschen steuerlichen Teilwertverfahren (§ 6a EStG) ist nicht zulässig.
Bei der Berechnung der Versorgungslast der Pensionsanwartschaften sind bis zur Pensionierung zu erwartende Lohn- bzw. Gehaltssteigerungen zu berücksichtigen. Teilweise kompensatorisch kann der als Rechnungszinsfuß heranzuziehende Kapitalmarktzins wirken, da er auch über
dem gemäß § 6a EStG anzusetzenden Zinssatz von 6 % liegen kann. Pensionsanwartschaften
sind von der Zusage an rückstellungspflichtig. Dem steht die Berücksichtigungspflicht der aktuellen
Fluktuationsrate gegenüber.
Rückstellungen dürfen nur für Verpflichtungen gegenüber Dritten gebildet werden (so genannte
Außenverpflichtungen). Aufwandsrückstellungen sind generell nicht zugelassen.
Bilanzierung von Leasinggegenständen
Im Allgemeinen führen die Vorschriften der IFRS im Vergleich zur Anwendung der steuerlichen
Leasingerlasse häufiger zu dem Ergebnis, dass Leasingobjekte beim Leasingnehmer und nicht
beim Leasinggeber zu aktivieren sind. Die IFRS verpflichten diejenige Vertragspartei zur Aktivierung, die über das wirtschaftliche Eigentum verfügt und damit den überwiegenden Anteil an
den Risiken und Chancen trägt, die sich aus der Nutzung des Leasinggegenstandes ergeben.
Anteile anderer Gesellschafter
In der Konzernbilanz dürfen die Anteile anderer Gesellschafter am Eigenkapital von Tochterunternehmen nicht innerhalb des Konzerneigenkapitals ausgewiesen werden. Sie müssen als
gesonderter Posten zwischen dem Fremdkapital und dem Eigenkapital gezeigt werden.
4 /// AKQUISITIONEN VON TOCHTERGESELLSCHAFTEN
Die wesentlichen Akquisitionen der letzten zwei Jahre stellen sich wie folgt dar:
Mit Wirkung zum 8. Februar 2001 übernahm der Konzern das französische Skateboard-Unternehmen Cé SARL (umbenannt in Cliché S.A.S.), Lyon, Frankreich zu einem Betrag von 1 Mio. €.
Des Weiteren übernahm adidas-Salomon mit Wirkung zum 5. April 2001 durch den Erwerb von
100 % der Anteile den langjährigen Distributionspartner und Lizenznehmer für adidas Produkte in
Dänemark Sportgoods A /S (umbenannt in adidas Danmark A /S), Them, Dänemark für einen Betrag
von 19 Mio. €.
Mit Wirkung zum 1. Januar 2002 übernahm der Konzern durch den Erwerb der verbleibenden
50 % der Anteile die vollständige Kontrolle über das ehemalige, bereits voll konsolidierte, Joint
Venture-Unternehmen adidas Italia S.r.l., Monza, Italien für einen Betrag von 70 Mio. €.
Zum 1. Januar 2002 übernahm adidas-Salomon durch den Erwerb von 100 % der Anteile die
Kontrolle über den Distributionspartner und Lizenznehmer für Salomon Produkte in Dänemark,
SC IMPORT ApS (umbenannt in Salomon Danmark ApS) für einen Betrag von 2 Mio. €.
Mit Wirkung zum 15. Januar 2002 erwarb adidas-Salomon 100 % der Anteile an dem kanadischen Outdoor-Spezialisten Arc’Teryx Equipment Inc. zu einem Betrag von 18 Mio. €. Arc’Teryx, mit
Sitz in Vancouver, ist auf funktionelle Oberbekleidung, hochwertige Rucksäcke und Kletterzubehör
spezialisiert.
6 /// FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen setzen sich wie folgt zusammen:
FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen auf Forderungen
1.363.866
71.199
1.349.447
96.254
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto
1.292.667
1.253.193
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
816.266
360.142
63.159
14.272
932.990
348.937
47.267
17.915
1.253.839
1.347.109
7 /// VORRÄTE
Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen:
VORRÄTE in Tsd. €
Fertige Erzeugnisse und Handelswaren
Unterwegs befindliche Waren und geleistete Anzahlungen auf Vorräte
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Unfertige Erzeugnisse
ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNBILANZ
5 /// FLÜSSIGE MITTEL
Die flüssigen Mittel setzen sich wie folgt zusammen:
Vorräte, brutto
FLÜSSIGE MITTEL in Tsd. €
Vorräte, netto
abzüglich: Wertberichtigungen
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Kasse, Bank
Wertpapiere
67.455
8.501
65.150
19.845
Flüssige Mittel
75.956
84.995
Die Wertpapiere beinhalten im Wesentlichen Commercial Paper und Certificates of Deposit in
osteuropäischen Währungen mit einer maximalen Fälligkeit von 90 Tagen.
Neben kurzfristigen flüssigen Mitteln verfügte adidas Korea zum Ende des Geschäftsjahres
2001 über flüssige Mittel mit Fälligkeiten von über 12 Monaten in Höhe von 2 Mio. €, die unter
den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen ausgewiesen sind (siehe auch Erläuterung 12).
Zum 31. Dezember 2002 bestanden keine flüssigen Mittel mit Fälligkeiten von über 12 Monaten.
63.906
74.047
1.189.933
1.273.062
Die unterwegs befindlichen Waren stammen im Wesentlichen aus Lieferungen von Lieferanten
in Fernost an Tochtergesellschaften in Europa, Asien sowie Nord- und Lateinamerika.
Die Wertberichtigungen stehen vorwiegend im Zusammenhang mit auf Lager befindlichen Beständen. Der Ausbau von eigenen Einzelhandelsaktivitäten, insbesondere von so genannten Factory
Outlets, führte zu einer Verbesserung der dabei erzielten Margen und damit zu einem Rückgang
des gesamten Wertberichtigungsbedarfs. Außerdem hat sich die Altersstruktur der Vorräte weiter
verbessert.
Erläuterungen zur Konzernbilanz
125
8 /// SONSTIGE KURZFRISTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE
Die sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt zusammen:
9 /// SACHANLAGEVERMÖGEN
Das Sachanlagevermögen setzt sich wie folgt zusammen:
SONSTIGE KURZFRISTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE in Tsd. €
Rechnungsabgrenzungsposten
Steuererstattungsansprüche
Zinsoptionen
Währungsoptionen
Devisentermingeschäfte
Kautionen
Forderungen gegen nicht konsolidierte Tochterunternehmen
Zum Verkauf vorgesehene Immobilien
Sonstige
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände, netto
SACHANLAGEVERMÖGEN in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
80.791
76.374
4.487
6.847
25.035
10.250
326
17.188
52.306
73.482
75.939
1.954
6.089
39.869
15.412
885
16.923
42.156
273.604
272.709
6.169
5.780
267.435
266.929
Grundstücke und Bauten
Technische Anlagen und Maschinen
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
abzüglich: kumulierte Abschreibungen
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau, netto
Sachanlagevermögen, netto
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
290.239
129.499
300.666
230.746
130.086
285.537
720.404
646.369
369.836
353.771
350.568
292.598
15.188
85.267
365.756
377.865
Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2002 und 2001 betrugen 84 Mio. € bzw. 80 Mio. €.
Die Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Abgrenzungen für Promotionund Dienstleistungsverträge.
Die zum Verkauf vorgesehenen Immobilien beziehen sich auf Teilgrundstücke der ehemaligen
„Herzo Base“ in Herzogenaurach. Diese 1998 erworbenen Grundstücke befinden sich im Besitz
der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG. Die zum Verkauf vorgesehenen
Teilgrundstücke werden von adidas-Salomon künftig nicht benötigt. Das restliche Grundstück wird
für die internationale Konzernzentrale „World of Sports“ verwendet. Dieses wird im Sachanlagevermögen ausgewiesen. Die zum Verkauf vorgesehene Fläche von 77 ha liegt zurzeit brach. Gemäß
dem im Dezember 2001 mit der Stadt Herzogenaurach abgeschlossenen „Städtebaulichen Vertrag“
soll das Grundstück in ein Wohngebiet (31 ha), ein Gewerbegebiet (19 ha), Gemeinschaftsflächen
(24 ha) sowie sonstige Flächen (3 ha) aufgeteilt werden. Der Marktwert dieses Anlageobjekts lässt
sich zurzeit nicht zuverlässig ermitteln, da das Grundstück noch nicht erschlossen ist, und ein
bindender Bebauungsplan und Baugenehmigungen noch nicht vorliegen. Der Konzern schätzt
jedoch, dass der Marktwert des unerschlossenen Grundstücks in einer Größenordnung von bis zu
50 Mio. € liegt. Basierend auf einer Studie während der Konzeptphase hat sich der Konzern im
Jahr 2002 entschieden, die Entwicklung und Vermarktung über die GEV Grundstücksgesellschaft
Herzogenaurach mbH & Co. KG voranzutreiben, um einen entsprechenden Marktwert zu sichern.
Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zins- und Währungsoptionen sind auch in
diesen Erläuterungen enthalten (siehe Erläuterung 21).
126 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS) /// ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNBILANZ
10 /// GESCHÄFTS- ODER FIRMENWERTE
Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf der Übernahme der Salomon Gruppe
und von Tochtergesellschaften in den USA, Australien/Neuseeland, den Niederlanden/Belgien und
Italien.
GESCHÄFTS- ODER FIRMENWERTE in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Geschäfts- oder Firmenwerte, brutto
davon entfallen auf den Erwerb der Salomon Gruppe
868.005
584.882
229.263
766.252
582.938
186.183
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
638.742
580.069
Der Anstieg der Geschäfts- oder Firmenwerte beruht im Wesentlichen auf dem Erwerb der
restlichen Anteile an adidas Italia S.r.l. und der Übernahme von Arc’Teryx Equipment Inc.
Abschreibungen auf die Geschäfts- oder Firmenwerte betrugen 45 Mio. € bzw. 40 Mio. € für die
Geschäftsjahre 2002 und 2001; davon stehen 30 Mio. € bzw. 29 Mio. € für die Geschäftsjahre 2002
und 2001 im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon Gruppe.
Die Veränderung bei den Geschäfts- oder Firmenwerten für die Salomon Gruppe beruht auf
nachträglichen Anschaffungskosten im Zusammenhang mit dem Erwerb von Salomon S.A. (siehe
auch Erläuterung 30).
11 /// SONSTIGE IMMATERIELLE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE
Die sonstigen immateriellen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt zusammen:
SONSTIGE IMMATERIELLE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE in Tsd. €
Software, Patente, Warenzeichen und Lizenzen, brutto
Geleistete Anzahlungen, netto
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände, netto
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
223.658
108.281
173.082
82.080
115.377
91.002
118
129
115.495
91.131
Der Anstieg der sonstigen immateriellen Vermögensgegenstände beruht im Wesentlichen auf
dem Erwerb der Marke Maxfli sowie dazugehöriger Patente und Technologien durch den Konzern
im Dezember 2002 sowie der Implementierung von neuer Software.
Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände betrugen 30 Mio. € bzw. 28 Mio. €
für die Geschäftsjahre 2002 und 2001.
12 /// SONSTIGE LANGFRISTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE
Die sonstigen langfristigen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt zusammen:
SONSTIGE LANGFRISTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE in Tsd. €
Finanzanlagen, netto
Zinsoptionen
Währungsoptionen
Kautionen
Hinterlegte Bankguthaben
Sonstige
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
45.113
87.474
2.250
1.217
6.030
0
3.051
59.291
15.031
3.804
2.941
2.212
2.066
22.415
145.135
107.760
Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für langfristige
Promotionverträge und Dienstleistungsverträge (siehe auch Erläuterungen 29 bzw. 20).
Die Finanzanlagen enthalten eine 10 %ige Beteiligung an der FC Bayern München AG in Höhe
von 77 Mio. €, die im Juli 2002 erworben wurde. Diese Beteiligung wird in Höhe der Anschaffungskosten einschließlich der Transaktionskosten ausgewiesen, da diese Finanzanlage über keinen
auf einem aktiven Markt notierten Marktpreis verfügt und andere Methoden zur vernünftigen
Schätzung des beizulegenden Zeitwerts zum 31. Dezember 2002 unangemessen oder nicht praktikabel sind. Zudem enthalten die Finanzanlagen Anteile an nicht konsolidierten verbundenen Unternehmen in Höhe von jeweils 3 Mio. € zum 31. Dezember 2002 und 2001.
Des Weiteren enthalten die Finanzanlagen Wertpapiere, die hauptsächlich im Zusammenhang
mit einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung stehen (siehe auch Erläuterung 16). Diese sind zum
größten Teil in Versicherungsprodukte investiert und zum Marktwert ausgewiesen.
13 /// FINANZVERBINDLICHKEITEN UND KREDITLINIEN
Trotz des Rückgangs der Finanzverbindlichkeiten im Geschäftsjahr 2002 hat der Konzern das hohe
Ausmaß an fest zugesagten Finanzierungsmöglichkeiten mit weiteren Verbesserungen der Qualität
und der Laufzeiten dieser Vereinbarungen aufrechterhalten. Der Konzern hat seine Finanzierungsinstrumente weiter diversifiziert. Dabei gelang es, die Finanzierung durch Schuldscheindarlehen
auf 560 Mio. € (2001: 225 Mio. €) mit Laufzeiten von bis zu 10 Jahren zu erhöhen. Das in der Bilanz
erfasste, weltweite Asset-Backed Securities (ABS) Programm wurde um ein weiteres Jahr verlängert, um eine Restlaufzeit von fünf Jahren zu behalten. Unter diesem Programm war zum Ende des
Geschäftsjahres 2002 ein Volumen von 147 Mio. € finanziert (2001: 155 Mio. €).
Während die längerfristigen Kreditzusagen um 441 Mio. € erhöht wurden, gingen die Bruttofinanzverbindlichkeiten im Geschäftsjahr 2002 um 192 Mio. € zurück. Da sämtliche kurzfristigen
Finanzverbindlichkeiten, die durch längerfristige Kreditlinien gesichert sind, als langfristige Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen werden, weist der Konzern keine kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten mehr aus. Die langfristigen Finanzverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten, Commercial Paper, unter dem ABS-Programm in Anspruch genommene Beträge
sowie Schuldscheindarlehen.
Unter einem deutschen Multi-Currency Commercial Paper Programm im Umfang von 750 Mio. €
und einem belgischen Treasury Notes Programm im Umfang von 300 Mio. € hatte der Konzern zum
31. Dezember 2002 einen Gesamtnennbetrag von 234 Mio. € ausgegeben (2001: 280 Mio. €).
Die Kredite sind in einer Vielzahl von Währungen, in denen der Konzern tätig ist, aufgenommen. Zum 31. Dezember 2002 lauten die effektiven Nettofinanzverbindlichkeiten (vor LiquiditätsSwaps für Cash-Managementzwecke) im Wesentlichen auf Euro (54,2 %; 2001: 57,1%) und US
Dollar (29,7 %; 2001: 31,0 %).
Die gewichteten monatlichen Durchschnittszinssätze der Finanzverbindlichkeiten über alle
Währungen lagen zwischen 3,0 % und 3,4 % bzw. 3,3 % und 5,3 % für die Geschäftsjahre 2002 und 2001.
Zum 31. Dezember 2002 verfügte der Konzern über Kreditlinien und sonstige langfristige
Finanzierungsvereinbarungen von insgesamt 3,5 Mrd. € (2001: 3,4 Mrd. €). Die ungenutzten Kreditlinien beliefen sich auf 1,9 Mrd. € (2001: 1,7 Mrd. €). Des Weiteren hatte der Konzern separate
Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in Höhe von 0,6 Mrd. € (2001: 0,7 Mrd. €).
127
Die fest zugesagten mittelfristigen Kreditlinien sowie die Schuldscheindarlehen enthalten eine
so genannte „Negative-Pledge“-Klausel sowie eine Mindesteigenkapitalklausel. Zum 31. Dezember
2002 lag das Eigenkapital des Konzerns deutlich über der vereinbarten Mindestkapitalisierung.
Bei den Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um Kreditaufnahmen unter den folgenden
Vereinbarungen mit Fälligkeiten wie folgt:
14 /// SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN
Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:
SONSTIGE RÜCKSTELLUNGEN in Mio. €
31. Dez.
2001
Währungseffekt
Verbrauch
Auflösung
Zuführung
31. Dez.
2002
77
73
80
–5
–5
–7
50
51
63
8
3
4
102
68
96
116
82
102
36
20
7
54
–4
0
–1
–3
20
10
5
13
4
1
0
17
37
8
25
42
45
17
26
63
347
–25
212
37
378
451
FINANZVERBINDLICHKEITEN ZUM 31. DEZEMBER 2002 in Mio. €
Bis zu
einem Jahr
Zwischen
einem und
drei Jahren
Zwischen
drei und
fünf Jahren
Über
fünf Jahre
Gesamt
Bankverbindlichkeiten
Commercial Paper
Asset-Backed Securities
0
0
0
0
104
0
0
0
529
234
147
299
0
0
0
261
633
234
147
560
Gesamt
0
104
1.209
261
1.574
FINANZVERBINDLICHKEITEN ZUM 31. DEZEMBER 2001 in Mio. €
Bis zu
einem Jahr
Zwischen
einem und
drei Jahren
Zwischen
drei und
fünf Jahren
Über
fünf Jahre
Gesamt
Bankverbindlichkeiten
Commercial Paper
Asset-Backed Securities
196
0
0
0
535
0
0
93
362
280
155
98
13
0
0
34
1.106
280
155
225
Gesamt
196
628
895
47
1.766
Informationen zur Absicherung des Zinssatzrisikos sind auch in diesen Erläuterungen enthalten (siehe Erläuterung 21).
Ausstehende Rechnungen
Marketing
Personal
Rücklieferungen, Gutschriften
und Gewährleistungsverpflichtungen
Restrukturierung
Sonstige Steuern
Übrige
Die Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen für den
Vertrieb, z. B. für Skonti, Rabatte und Provisionen, sowie Rückstellungen für Promotion zusammen.
Der Verbrauch der Rückstellung für Restrukturierung steht hauptsächlich im Zusammenhang
mit Reorganisationsplänen in den Bereichen Lagerhaltung und Produktion innerhalb Europas.
Der Betrag der Restrukurierungsrückstellung zum 31. Dezember 2002 beruht hauptsächlich
auf weiteren Restrukturierungsplänen innerhalb Europas im Zusammenhang mit der Gründung von
so genannten Areas, wie bereits im Rahmen des Projekts „Winning in Europe“ ausgeführt, sowie
auf zusätzlichen Restrukturierungsinitiativen im Produktionsbereich.
Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter anderen Positionen auszuweisende Beträge sowie Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und
Rückstellungen für Prozessrisiken.
Die in den übrigen Rückstellungen enthaltene Auflösung in Höhe von 17 Mio. € steht hauptsächlich im Zusammenhang mit einer Rückstellung für Prozessrisiken. Nach dem erfolgreichen
Abschluss des Verfahrens wurde ein Betrag in Höhe von 15 Mio. € aufgelöst.
15 /// SONSTIGE KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen:
Die angefallenen Aufwendungen im Zusammenhang mit den leistungs- und beitragsorientierten
Plänen werden in den Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen ausgewiesen.
Die Pensionsaufwendungen setzen sich wie folgt zusammen:
SONSTIGE KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN in Tsd. €
Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern
Sonstige Steuerverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit
Zinsoptionen
Währungsoptionen
Verbindlichkeiten gegenüber nicht konsolidierten Tochterunternehmen
Sonstige
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
14.444
27.680
16.576
0
16.449
35.498
452
92
37.768
13.275
27.562
15.388
1.181
1.760
11.511
451
247
38.665
148.959
110.040
PENSIONSAUFWENDUNGEN in Tsd. €
2002
2001
Leistungsorientierte Pläne
davon: adidas-Salomon AG
Beitragsorientierte Pläne
10.434
7.087
16.593
9.724
6.187
11.829
Pensionsaufwendungen
27.027
21.553
Leistungsorientierte Pensionspläne
Die Entwicklung der Pensionsrückstellungen stellt sich wie folgt dar:
RÜCKSTELLUNGEN FÜR LEISTUNGSORIENTIERTE PENSIONSPLÄNE in Tsd. €
Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Währungsoptionen sind auch in diesen
Erläuterungen enthalten (siehe Erläuterung 21).
16 /// PENSIONEN UND ÄHNLICHE VERPFLICHTUNGEN
Der Konzern unterhält bzw. leistet Beiträge an verschiedene Pensionsordnungen. Die Leistungen
werden gemäß den gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes gewährt.
Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen setzen sich wie folgt zusammen:
Pensionsrückstellungen zum 31. Dezember 2001
81.643
Währungseffekt
Pensionsaufwand
Pensionszahlungen
–680
10.434
–2.006
Pensionsrückstellungen zum 31. Dezember 2002
89.391
PENSIONEN UND ÄHNLICHE VERPFLICHTUNGEN in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Leistungsorientierte Pläne
davon: adidas-Salomon AG
Ähnliche Verpflichtungen
89.391
70.391
9.568
81.643
65.080
10.445
98.959
92.088
Der Großteil der Pensionsrückstellungen betrifft Mitarbeiter in Deutschland. Die versicherungsmathematischen Annahmen für diese leistungsorientierten Pläne stellen sich wie folgt dar:
VERSICHERUNGSMATHEMATISCHE ANNAHMEN
Diskontierungssatz
Gehaltssteigerungen
Rentenerhöhungen
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
5,75 %
1,7 % – 3,0 %
1,7 % – 2,0 %
6,0 %
1,7% – 3,0 %
1,7% – 2,0 %
Die versicherungsmathematischen Gutachten der leistungsorientierten Pensionspläne werden
für jede Berichtsperiode erstellt. Die pensionsähnlichen Verpflichtungen beinhalten im Wesentlichen
langfristige Verpflichtungen unter einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung. Die einbehaltenen
Mittel werden vom Konzern im Auftrag der Arbeitnehmer in Wertpapiere investiert, die unter den
sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen ausgewiesen werden (siehe auch Erläuterung 12).
129
Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf Personalfluktuation und Sterblichkeit basieren auf empirischen Daten, letztere wie im Vorjahr auf den Sterbetafeln von Dr. Heubeck
in der Fassung von 1998. Die versicherungsmathematischen Annahmen in den anderen Ländern
unterscheiden sich von diesen nicht wesentlich.
Die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für die betriebliche Altersversorgung lassen
sich wie folgt analysieren:
RÜCKSTELLUNGEN FÜR LEISTUNGSORIENTIERTE PLÄNE in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Barwert der zukünftigen Verpflichtungen
Unberücksichtigte versicherungsmathematische Verluste
92.655
–3.264
82.367
–724
Pensionsrückstellungen
89.391
81.643
Zum 31. Dezember 2002 und 2001 ergab sich aus versicherungsmathematischen Berechnungen
kein Anpassungsbedarf gemäß dem „Korridoransatz“ des IAS 19.92 (überarbeitet 2000).
Die Pensionsaufwendungen in Bezug auf die leistungsorientierten Pläne setzen sich wie folgt
zusammen:
18 /// ERGEBNISANTEILE ANDERER GESELLSCHAFTER
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter zum 31. Dezember 2002 und 2001 sind 11 bzw. 12
Tochtergesellschaften zuzuordnen (siehe auch Anteilsbesitz).
Diese Tochtergesellschaften wurden hauptsächlich zusammen mit ehemaligen unabhängigen
Distributoren und Lizenznehmern für die Marke adidas gegründet. Salomon & Taylor Made Co., Ltd.,
Tokio, Japan ist ein börsennotiertes Unternehmen, das seit 1995 an der Börse in Tokio notiert wird.
Die Entwicklung des Ausgleichspostens für Anteile anderer Gesellschafter in den Geschäftsjahren 2002 und 2001 stellt sich wie folgt dar:
AUSGLEICHSPOSTEN FÜR ANTEILE ANDERER GESELLSCHAFTER in Tsd. €
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter zum 1. Januar
Währungsumrechnung
Nettoverlust/-gewinn aus Cashflow-Hedges, abzüglich Steuern
Erwerb von Anteilen anderer Gesellschafter
Verkauf von Anteilen an andere Gesellschafter
Dividenden an andere Gesellschafter
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter zum 31. Dezember
2002
2001
58.157
89.750
–2.791
–127
–10.486
420
13.681
–3.341
–1.387
108
–
129
20.906
–51.349
55.513
58.157
PENSIONSAUFWENDUNGEN FÜR LEISTUNGSORIENTIERTE PLÄNE in Tsd. €
2002
2001
Laufender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
Pensionsaufwand
6.323
4.111
–
5.236
4.092
396
10.434
9.724
17 /// SONSTIGE LANGFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten enthalten im Wesentlichen Verpflichtungen aus
Finanzierungsleasing in Höhe von 8 Mio. € bzw. 9 Mio. € (siehe auch Erläuterung 20) sowie negative
Marktwerte von langfristigen Zinsoptionen in Höhe von 10 Mio. € bzw. 4 Mio. € zum 31. Dezember
2002 und 2001.
Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren beliefen sich auf 1 Mio. € bzw.
3 Mio. € zum 31. Dezember 2002 und 2001.
19 /// EIGENKAPITAL
Im Oktober 2002 wurde das Grundkapital der adidas-Salomon AG durch die Ausübung von
73.300 Bezugsrechten und Ausgabe von 73.300 auf den Inhaber lautende Stückaktien im Rahmen der
ersten Ausübungsperiode der Tranche II des Aktienoptionsprogramms erhöht. Zum 31. Dezember
2002 betrug das Grundkapital der adidas-Salomon AG 116.281.600 €, eingeteilt in 45.422.500 auf
den Inhaber lautende Stückaktien.
Im Januar 2003 wurde das Grundkapital der adidas-Salomon AG aufgrund der Ausübung von
17.750 Bezugsrechten und Ausgabe von 17.750 auf den Inhaber lautende Stückaktien im Rahmen
der zweiten Ausübungsperiode der Tranche II des Aktienoptionsprogramms um weitere 45.440 €
erhöht. Zum 14. Februar 2003 beträgt das Grundkapital 116.327.040 €, eingeteilt in 45.440.250
Stückaktien.
Genehmigtes Kapital
Die Aktionäre der adidas-Salomon AG beschlossen auf der Hauptversammlung vom 8. Mai 2002
eine Verlängerung sowie eine Erweiterung des Verwendungszwecks des in § 4 Abs. 4 der Satzung
der Gesellschaft vorgesehenen Genehmigten Kapitals mit Bezugsrechtsausschluss (Genehmigtes
Kapital III). Die Laufzeit des Genehmigten Kapitals III sowie die Ermächtigung zum Bezugsrechtsausschluss der Aktionäre wurden um drei Jahre bis zum 31. Mai 2005 verlängert.
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden am 25. Juni 2002 in das Handelsregister
eingetragen.
Gemäß § 4 Abs. 2 bis 4 der Satzung der adidas-Salomon AG ist der Vorstand ermächtigt, mit
Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital
bis zum 26. Juli 2005
> durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals um insgesamt bis zu
42.800.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen (Genehmigtes Kapital I); und
> durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals um insgesamt bis zu
8.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen, sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen,
sofern die neuen Aktien zu einem Ausgabepreis ausgegeben werden, der den Börsenpreis nicht
wesentlich unterschreitet (Genehmigtes Kapital II); und
bis zum 31. Mai 2005
> durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sach- oder Bareinlagen einmalig oder mehrmals um insgesamt bis zu 3.579.043,17 € zu erhöhen, und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (Genehmigtes Kapital III).
Bedingtes Kapital
Gemäß Hauptversammlungsbeschluss vom 20. Mai 1999 wurde das Grundkapital der adidasSalomon AG um bis zu 3.500.000 € durch Ausgabe von bis zu 1.367.187 Stückaktien bedingt erhöht
(Bedingtes Kapital I), die der Gewährung von Bezugsrechten an Mitglieder des Vorstands der
adidas-Salomon AG, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie
an weitere Führungskräfte der adidas-Salomon AG und verbundener Unternehmen dient. Die
Aktionäre beschlossen am 8. Mai 2002 die Laufzeit der gewährten Bezugsrechte im Rahmen des
Aktienoptionsprogramms auf bis zu fünf Jahre zu verlängern. Die entsprechende Satzungsänderung in § 4 Abs. 5 wurde am 25. Juni 2002 in das Handelsregister eingetragen.
Aufgrund der Ausübung von 73.300 Bezugsrechten und Ausgabe von 73.300 Stückaktien im
Rahmen der ersten Ausübungsperiode der Tranche II des Aktienoptionsprogramms im Oktober
2002 belief sich der Nennbetrag des Bedingten Kapitals I zum Bilanzstichtag auf 3.312.352 €
eingeteilt in 1.293.887 Stückaktien.
Aufgrund der Ausübung von 17.750 Bezugsrechten und Ausgabe von 17.750 Stückaktien im
Rahmen der zweiten Ausübungsperiode der Tranche II des Aktienoptionsprogramms im Januar
2003 reduzierte sich der Nennbetrag des Bedingten Kapitals I auf 3.266.912 € eingeteilt in
1.276.137 Stückaktien.
Gemäß § 4 Abs. 6 der Satzung ist das Grundkapital um weitere bis zu 23.040.000 € durch
Ausgabe von bis zu 9.000.000 Stückaktien bedingt erhöht (Bedingtes Kapital II). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber von Options- oder Wandlungsrechten
aus Options- oder Wandelanleihen, die von der adidas-Salomon AG oder einer hundertprozentigen
unmittelbaren oder mittelbaren Beteiligungsgesellschaft aufgrund der Ermächtigung durch
den Hauptversammlungsbeschluss vom 10. Mai 2001 ausgegeben bzw. garantiert sind, von ihren
Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen.
Rückerwerb eigener Aktien
Die Aktionäre der adidas-Salomon AG beschlossen in der Hauptversammlung am 8. Mai 2002 eine
Ermächtigung der Gesellschaft eigene Aktien von insgesamt bis zu 10 % des Grundkapitals bis
zum 7. November 2003 zu allen zulässigen Zwecken zu erwerben. Im Vorstandsbericht wurden als
Erwerbszwecke insbesondere benannt:
> Veräußerung der Aktien gegen Barzahlung und zu einem Preis, der den Börsenpreis der Aktien
nicht wesentlich unterschreitet;
> Einführung an ausländischen Börsen;
> zum Zwecke des Erwerbs von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen an Unternehmen;
> als Gegenleistung für den Erwerb von gewerblichen Schutzrechten, wie z. B. Patenten, Marken,
Namen und Logos von Sportlern, Sportvereinen und sonstigen Dritten oder den Erwerb
daran bestehender Lizenzen.
Ferner ist vorgesehen, dass der Unternehmens- und Beteiligungserwerb, Schutzrechtserwerb
sowie Lizenzerwerb auch über Tochtergesellschaften vorgenommen werden kann.
131
Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden
Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den Bilanzgewinn der adidas-Salomon AG, der
gemäß deutschem Handelsrecht ermittelt wird.
Der Vorstand der adidas-Salomon AG schlägt für das Jahr 2002 den Aktionären eine Dividende
von 1,00 € zur Genehmigung vor. Für das Jahr 2001 wurde eine Dividende von 0,92 € je Aktie
ausgeschüttet.
Damit wird die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas-Salomon AG zum 31. Dezember
2002 wie folgt vorgeschlagen:
BILANZGEWINN DER adidas-Salomon AG in Tsd. €
Bilanzgewinn der adidas-Salomon AG zum 31. Dezember 2002
abzüglich: Ausschüttung einer Dividende von 1,00 € je Aktie
55.119
45.423
Vortrag auf neue Rechnung
9.696
In 2002 schloss der Konzern eine „Sale-and-leaseback“-Transaktion ab, welche zu einem
Operating-Leasingverhältnis führte. In diesem Zusammenhang wurde ein einmaliger Gewinn in
Höhe von 8 Mio. € erzielt, welcher innerhalb der Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen ausgewiesen ist.
Finanzierungsleasing
Des Weiteren mietet der Konzern verschiedene Objekte für Verwaltung, Lager, Forschung und
Entwicklung sowie Produktion, die als Finanzierungsleasing behandelt werden.
Der Nettobuchwert dieser Vermögensgegenstände in Höhe von 10 Mio. € bzw. 12 Mio. € wird
im Sachanlagevermögen zum 31. Dezember 2002 und 2001 ausgewiesen. Der Zinsaufwand und die
Abschreibungen für das Geschäftsjahr 2002 beliefen sich auf 1 Mio. € (2001: 1 Mio. €.) bzw. 3 Mio. €
(2001: 3 Mio. €).
Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge, die bis zum Jahr 2011
laufen, sowie deren Barwerte stellen sich wie folgt dar:
MINDESTVERPFLICHTUNG AUS FINANZIERUNGSLEASING in Tsd. €
20 /// LEASING- UND DIENSTLEISTUNGSVERTRÄGE
Mieten und Pachten
Der Konzern mietet, pachtet und least Büros, Lagerräume und Einrichtungen. Die Verträge haben
Restlaufzeiten zwischen einem und zehn Jahren. Die Gesamtaufwendungen aus diesen Verträgen
beliefen sich auf 128 Mio. € bzw. 108 Mio. € für die Geschäftsjahre 2002 und 2001.
Die Mindestverpflichtungen für die unkündbaren Leasingverträge stellen sich wie folgt dar:
Leasingzahlungen fällig:
Innerhalb eines Jahres
Zwischen einem und fünf Jahren
Über fünf Jahre
MINDESTVERPFLICHTUNG AUS OPERATING-LEASING in Mio. €
abzüglich: erwartete zukünftige Zinszahlungen
Leasingzahlungen gesamt
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Über fünf Jahre
62
130
63
52
97
23
Gesamt
255
172
Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing
davon:
kurzfristig
langfristig
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
3.207
9.094
1.166
3.143
9.424
2.732
13.467
15.299
2.047
3.304
11.420
11.995
2.580
8.840
2.505
9.490
Der langfristige Anteil der Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing enthält Beträge mit
Laufzeiten von mehr als fünf Jahren in Höhe von 1 Mio. € bzw. 3 Mio. € zum 31. Dezember 2002 und
31. Dezember 2001.
Dienstleistungsverträge
Der Konzern hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen ausgelagert. In diesem Zusammenhang
hat der Konzern langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen aus diesen
Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten:
Die Nominalbeträge aller offenen Kurssicherungsgeschäfte, die sich im Wesentlichen auf
Cashflow-Hedges beziehen, lassen sich wie folgt zusammenfassen:
NOMINALBETRÄGE ALLER OFFENEN KURSSICHERUNGSGESCHÄFTE in Mio. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Währungsoptionen
1.141
582
1.372
173
Gesamt
1.723
1.545
FINANZIELLE VERPFLICHTUNGEN AUS DIENSTLEISTUNGSVERTRÄGEN in Mio. €
Über fünf Jahre
Gesamt
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
41
58
6
51
92
23
105
166
21 /// FINANZINSTRUMENTE
Management des Währungsrisikos
Der Konzern ist Währungsrisiken, die hauptsächlich aufgrund eines Ungleichgewichts der weltweiten Cashflows entstehen, ausgesetzt. Dieses Ungleichgewicht resultiert aus dem hohen
Beschaffungsanteil in US Dollar, dem Verkäufe nicht nur in US Dollar, sondern überwiegend in
europäischen Währungen, aber auch in japanischen Yen, kanadischen Dollar und anderen Währungen
gegenüberstehen. Der Konzern schützt sich gegen identifizierbare zukünftige Währungsrisiken,
wenn er sich diesen ausgesetzt sieht. Des Weiteren sichert sich der Konzern selektiv gegen Risiken
in der Bilanz ab.
Der Konzern nutzt Möglichkeiten zum natürlichen Ausgleich von Währungsrisiken sowie
Devisentermingeschäfte, Währungsoptionen und Währungsswaps für das Management von Währungsrisiken. In einem frühen Stadium des Kursrückgangs des US Dollar im Frühjahr 2002 wurde
der Anteil der Optionen wesentlich erhöht, um zusätzliches Potenzial zur Ausnutzung der Vorteile
aus dem erwarteten anhaltenden Rückgang zu schaffen.
Im Geschäftsjahr 2002 schloss der Konzern Währungsoptionen in einem gesamten Prämienvolumen von 12,2 Mio. € (2001: 3,1 Mio. €) ab. Da Währungsoptionen als Cashflow-Hedges für
künftige Warengeschäfte dienen, werden die darauf entfallenden Optionsprämien zum gleichen
Zeitpunkt wie die zugrunde liegende Transaktion ergebniswirksam erfasst. Der Gesamtbetrag
der Optionsprämien, die 2002 ergebniswirksam erfasst wurden, belief sich auf 4,0 Mio. € (2001:
13,7 Mio. €). Gezahlte Optionsprämien (als Teil des gesamten aktivierten Marktwerts) in Höhe von
11,4 Mio. € und 2,3 Mio. € waren zum 31. Dezember 2002 bzw. 2001 aktiviert.
Insgesamt wurde in den Geschäftsjahren 2002 und 2001 ein Nettobetrag von unverändert
jeweils 1,2 Mrd. US Dollar gegen andere Währungen gekauft.
Der Anstieg beruht hauptsächlich auf dem verstärkten Einsatz von kurzfristigen Swaps zur
Optimierung des Cash-Managements (Anstieg gegenüber dem Vorjahr um 81 Mio. €).
Von den gesamten offenen Sicherungsgeschäften dienen nachfolgende Kontrakte der Absicherung gegen das größte Einzelrisiko, den US Dollar:
NOMINALBETRÄGE DER US DOLLAR-SICHERUNGSGESCHÄFTE in Mio. US $
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Währungsoptionen
322
547
647
131
Gesamt
869
778
Der Marktwert sämtlicher ausstehender Kurssicherungsinstrumente stellt sich wie folgt dar:
MARKTWERTE in Mio. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Währungsoptionen
–10
–8
28
7
Gesamt
–18
35
133
Der Rückgang der Marktwerte resultiert aus der Entwicklung des US Dollar gegenüber dem
Euro von 0,88 (31. Dezember 2001) auf 1,05 (31. Dezember 2002), der sich wiederum positiv auf
künftige Produktkosten auswirkt. Vom negativen Marktwert in Höhe von 10 Mio. € für Devisentermingeschäfte entfallen 14,0 Mio. € auf Sicherungsgeschäfte, die für die Bilanzierung nach Hedge
Accounting gemäß IAS 39 geeignet sind, aufgeteilt in einen negativen Marktwert in Höhe von
15,7 Mio. € aus der Cashflow-Absicherung und einen positiven Marktwert in Höhe von 1,7 Mio. €
aus der Sicherung ausländischer Nettoinvestitionen. Der gesamte Marktwert der offenen Währungsoptionen entfällt auf Cashflow-Hedges.
Marktwertanpassungen aus offenen Cashflow-Hedges, die der Absicherung künftiger Warengeschäfte dienen, werden zu dem Zeitpunkt, an dem das geplante Warengeschäft stattfindet,
ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt. Diese Geschäfte sind zum
größten Teil für 2003 geplant. Ein kleiner Teil der Cashflow-Hedges entfällt auf ein eingebettetes
Derivat innerhalb eines spezifischen Vertrags und wird zu den vertraglich vorgesehenen Zahlungsterminen bis 2008 dem Eigenkapital entnommen und ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Das eingebettete Derivat wird nicht von dem Ursprungskontrakt getrennt, da die
wirtschaftlichen Eigenschaften und das Risiko des eingebetteten Derivats eng mit dem Ursprungskontrakt zusammenhängen. Zum Bilanzstichtag existierten keine weiteren wesentlichen eingebetteten Derivate.
Des Weiteren sichert adidas-Salomon Teile ihrer Nettoinvestition in Salomon & Taylor Made
Co., Ltd., Tokio, Japan mit Devisentermingeschäften ab. Ein hiermit im Zusammenhang stehender
Gewinn im Geschäftsjahr 2002 in Höhe von 1,4 Mio. € wurde im Eigenkapital ausgewiesen.
Management des Zinssatzrisikos
Der Konzern konzentriert seine Finanzierung auf kurzfristige Finanzverbindlichkeiten, sichert sich
aber gleichzeitig gegen Liquiditätsrisiken durch längerfristige Finanzierungsvereinbarungen und
gegen das Risiko steigender Zinssätze durch Zins-Caps ab. In Anbetracht des fortwährenden
Rückgangs der Finanzverbindlichkeiten wurden im Jahr 2002 keine weiteren Zins-Caps vereinbart.
Im Jahr 2001 wurde der gesicherte Zinssatz für Euro-Caps mit Fälligkeiten in den Jahren 2006
und 2007 ohne zusätzlichen Prämienaufwand gesenkt; dabei wurden Vereinbarungen über Zinsuntergrenzen in einem Nominalbetrag von 0,4 Mrd. € mit einem durchschnittlichen Ausübungssatz
von 3,6 % im Jahr 2001 verkauft. Zur Vermeidung eines eventuellen Verlustes aus diesen Vereinbarungen in einem Umfeld allgemein rückläufiger Zinssätze wurden die Vereinbarungen über Zinsuntergrenzen im Verlauf des Jahres 2002 durch Gegenkontrakte mit einem Durchschnittszinssatz
von 3,2 % weitgehend neutralisiert.
Die Fälligkeiten der offenen Zinssicherungsgeschäfte zum 31. Dezember 2002 und 2001 stellen
sich wie folgt dar:
FÄLLIGKEITEN VON ZINSSICHERUNGSGESCHÄFTEN in Mio. €
Zwischen einem und drei Jahren
Zwischen drei und fünf Jahren
Über fünf Jahre
Gesamt
31. Dez.
2001
244
426
569
0
230
459
756
50
1.239
1.495
Die oben aufgeführten Instrumente hatten einen negativen Marktwert in Höhe von 3 Mio. €
bzw. einen positiven Marktwert in Höhe von 1 Mio. € zum 31. Dezember 2002 und 2001.
Die Instrumente eignen sich zum Teil für die Absicherung von Cashflows gemäß den Vorschriften des IAS 39. Die in diesem Zusammenhang stehende negative Veränderung des Marktwerts in
Höhe von 4 Mio. € wurde im Eigenkapital erfasst und wird entsprechend der Zinsentwicklung
parallel zur zugrunde liegenden abgesicherten Position erfolgswirksam ausgewiesen. Die negative
Veränderung des Marktwerts der restlichen Instrumente in Höhe von 2 Mio. € wurde zum entsprechenden Zeitpunkt direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Kreditrisiko
Die Währungs- und Zinssatzsicherungsgeschäfte des Konzerns werden mit bedeutenden Banken
von hoher Kreditwürdigkeit in der ganzen Welt abgeschlossen, welche ein langfristiges Rating von
mindestens „A-“ nach der Terminologie von Standard & Poor’s besitzen.
ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNGEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
22 /// BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN (VERTRIEBS-, VERWALTUNGS- UND ALLGEMEINE
AUFWENDUNGEN SOWIE ABSCHREIBUNGEN (OHNE GESCHÄFTS- ODER FIRMENWERTE))
Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen für Vertrieb, Marketing und Forschung und Entwicklung sowie Logistik- und zentrale Finanz- und Verwaltungsaufwendungen. Des
Weiteren werden darin die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände ausgewiesen mit Ausnahme der Abschreibungen auf die Geschäfts- und Firmenwerte sowie
Abschreibungen, die in den Umsatzkosten enthalten sind.
Das Marketing Working Budget stellt einen wesentlichen Teil der betrieblichen Aufwendungen
dar. Es enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation, wie z. B. Promotionverträge,
Werbung, Unterstützung des Einzelhandels, Veranstaltungen und sonstige Kommunikationsaktivitäten, jedoch nicht die Personal- und Verwaltungskosten im Marketingbereich. Im Jahr 2002
entfielen etwa 35 % (2001: 35 %) der gesamten betrieblichen Aufwendungen auf das Marketing
Working Budget.
Die Abschreibungen für Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände (ausgenommen
Geschäfts- und Firmenwerte) beliefen sich auf 114 Mio. € bzw. 108 Mio. € für die Geschäftsjahre
2002 und 2001. Davon wurden 17 Mio. € bzw. 18 Mio. € in den Umsatzkosten ausgewiesen, weil
diese Beträge direkt in die Herstellkosten der verkauften Waren eingehen.
Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung
31. Dez.
2002
23 /// KOSTENARTEN
In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen nach Funktionen dargestellt.
Zusätzliche Informationen über die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden im
Folgenden gegeben.
25 /// ERTRAGSTEUERN
Grundsätzlich unterliegen die adidas-Salomon AG und ihre deutschen Tochtergesellschaften der
Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer.
Seit dem 1. Januar 2001 gilt für Gewinne ein Körperschaftsteuersatz von 25 % zuzüglich 5,5 %
Solidaritätszuschlag. Der Körperschaftsteuersatz wird zeitlich begrenzt für 2003 auf 26,5 % erhöht,
um den Opfern der Flutkatastrophe in Ostdeutschland in 2002 zu helfen. Die Gewerbeertragsteuer
beträgt ca. 15 % des steuerpflichtigen Einkommens und ist bei der Ermittlung des körperschaftsteuerlichen Einkommens abzugsfähig. Für die Bewertung der zukünftigen Auswirkungen von
temporären Unterschieden, die sich aus der geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland ergeben, wendet
der Konzern einen Mischsteuersatz in Höhe von 38 % bezogen auf das Jahr 2003 bzw. 37 % bezogen
auf die folgende Jahre an.
Die latenten Steuern des Konzerns beziehen sich auf die nachfolgend dargestellten Positionen:
Materialaufwand
Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre 2002 und 2001 belief sich auf 3.565 Mio. € bzw.
3.418 Mio. €.
Personalkosten
Die Personalkosten setzten sich wie folgt zusammen:
PERSONALKOSTEN in Mio. €
2002
2001
Löhne und Gehälter
Sozialabgaben
Pensionsaufwand
645
82
31
595
74
26
Personalkosten
758
695
Personalkosten, die den Herstellkosten direkt zugeordnet werden können, sind in den Umsatzkosten enthalten.
LATENTE STEUERN in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
Langfristige Vermögensgegenstände
Kurzfristige Vermögensgegenstände
Kumulierte steuerliche Verlustvorträge
20.291
69.879
102.409
119.683
13.390
70.619
84.647
131.038
312.262
299.694
Wertberichtigungen
–76.855
–94.789
235.407
204.905
12.140
53.114
42.533
9.326
21.895
40.636
32.992
3.061
Langfristige Vermögensgegenstände
Kurzfristige Vermögensgegenstände
Steuerfreie Rücklagen
24 /// FINANZAUFWENDUNGEN, NETTO
Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen:
FINANZAUFWENDUNGEN, NETTO in Tsd. €
2002
2001
Zinserträge
Zinsaufwendungen
8.791
–81.568
11.727
–107.772
Zinsaufwendungen, netto
–72.777
–96.045
Erträge aus Finanzanlagen
Zuschreibungen auf Wertpapiere
Sonstiges, netto (im Wesentlichen Währungsverluste)
340
0
–14.679
334
2.181
–8.348
Finanzaufwendungen, netto
–87.116
–101.878
117.113
98.584
Latente Steueransprüche, netto
118.294
106.321
Informationen zu Finanzverbindlichkeiten und Finanzinstrumenten sind auch in diesen
Erläuterungen enthalten (siehe Erläuterungen 13 und 21).
135
Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt, in dem die Realisierung des
entsprechenden Vorteils wahrscheinlich ist. Basierend auf der Ertragslage der Vergangenheit
und den jeweiligen Geschäftserwartungen für die absehbare Zukunft werden Wertberichtigungen
gebildet, falls dieses Kriterium nicht erfüllt wird.
Die Wertberichtigungen beziehen sich auf die latenten Steueransprüche von Gesellschaften,
die sich in der Anlaufphase befinden, bzw. auf Gesellschaften in bestimmten Schwellenländern, da
nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass die entsprechenden
Steuervorteile realisiert werden. Des Weiteren hat adidas Salomon North America Inc. steuerliche
Verlustvorträge, die zum Teil nur begrenzt jährlich über einen Zeitraum bis 2007 genutzt werden
können. Für Beträge, die über die voraussichtlichen Gewinne hinausgehen, wird eine Wertberichtigung vorgenommen.
Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert, wenn sie sich auf die gleiche
Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend werden sie in der Bilanz wie folgt ausgewiesen:
LATENTE STEUERANSPRÜCHE/-SCHULDEN in Tsd. €
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
169.692
–51.398
147.873
–41.552
Latente Steueransprüche, netto
118.294
106.321
Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar:
ERTRAGSTEUERAUFWAND in Tsd. €
2002
2001
Laufende Steuern
Latente Steuererträge
173.839
–25.977
155.167
–8.222
Ertragsteuern
147.862
146.945
Laufende Steuern in Höhe von 1 Mio. €, die im Zusammenhang mit der Absicherung von
Nettoinvestitionen in ausländische Tochtergesellschaften stehen, wurden eigenkapitalmindernd
erfasst (siehe auch Erläuterung 21).
Der effektive Steuersatz von adidas-Salomon weicht von einem angenommenen Steuersatz in
Höhe von 40 % wie folgt ab:
ÜBERLEITUNG DES STEUERSATZES
Latente Steuern auf die Marktbewertung von qualifizierten Sicherungsinstrumenten (siehe
Erläuterung 21) sind direkt im Eigenkapital erfasst.
Der Konzern berücksichtigt keine latenten Steuerschulden für einbehaltene Gewinne ausländischer Tochtergesellschaften, falls diese voraussichtlich permanent in diesen investiert sind.
Wenn diese Gewinne als Dividenden ausgeschüttet oder ausländische Gewinne an die Tochtergesellschaft als Darlehen gewährt würden oder der Konzern seine Beteiligung an dem jeweiligen
Tochterunternehmen veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld entstehen.
Der Konzern schätzt, dass bei einer Ausschüttung dieser Gewinne in ihrer Gesamthöhe eine
zusätzliche Quellensteuerschuld in Höhe von 7 Mio. € bzw. 9 Mio. € für die Geschäftsjahre 2002 und
2001 entstanden wäre.
136 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS) /// ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNGEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG
2002
Erwarteter Steueraufwand
Steuersatzunterschiede
Nicht abzugsfähige Abschreibungen auf Goodwill
Andere nicht abzugsfähige Aufwendungen
Verluste, für die im Vorjahr keine Steueransprüche bilanziert werden
konnten, und Veränderungen der Wertberichtigungen
Sonstige, netto
Quellensteueraufwand
Ertragsteuern
2001
in Mio. €
in %
in Mio. €
in %
156,0
–56,7
17,8
16,4
40,0
–14,5
4,6
4,2
150,5
–48,6
16,1
16,1
40,0
–12,9
4,3
4,2
3,7
1,6
1,0
0,3
5,5
3,6
1,4
1,0
138,8
35,6
143,2
38,0
9,1
2,3
3,7
1,0
147,9
37,9
146,9
39,0
26 /// ERGEBNIS JE AKTIE
Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird durch Division des auf die Aktionäre entfallenden Gewinns
durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien im entsprechenden
Geschäftsjahr ermittelt.
Aufgrund des Aktienoptionsprogramms der adidas-Salomon AG, das 1999 eingeführt wurde,
sind verwässernde potenzielle Aktien entstanden. Da bisher keines der vorgegebenen Erfolgsziele
für die Ausübung der Bezugsrechte in Tranche 1 des Aktienoptionsplans erfüllt wurde, hatte
diese Tranche keine Auswirkungen auf die Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie. In
Tranche II des Aktienoptionsplans wirken sich jedoch verwässernde potenzielle Aktien auf die
Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie aus. Im Jahr 2001 existierten keine verwässernden potenziellen Aktien.
ERGEBNIS JE AKTIE
2002
2001
Jahresüberschuss in €
Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien
Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien für verwässertes Ergebnis je Aktie
Unverwässertes Ergebnis je Aktie in €
Verwässertes Ergebnis je Aktie in €
228.571.000
45.366.100
45.376.684
5,04
5,04
208.493.000
45.349.200
–
4,60
–
ERLÄUTERUNGEN – SONSTIGE ANGABEN
27 /// SEGMENTBERICHTERSTATTUNG
Der Konzern ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und zwar in der Entwicklung, dem
Handel mit und der Vermarktung von Sport- und Freizeitartikeln. Die Berichterstattungsstruktur
des Konzerns für Managementzwecke ist nach Marken sowie nach geographischen Gebieten
gegliedert.
Bestimmte zentralisierte Funktionen des Konzerns werden nicht den einzelnen Segmenten
zugeordnet, da diese Zuordnung nicht aussagefähig wäre. Dies gilt vor allem für die Funktionen des
zentralen Treasury, der weltweiten Beschaffung und des ínternationalen Marketing sowie für
andere Abteilungen der Konzernzentrale. Vermögensgegenstände, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die auf diese Zentralfunktionen entfallen, werden zusammen mit nicht zuzuordnenden
Positionen und den Eliminierungen zwischen den Segmenten in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen.
Im Vergleich zum Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2001 wurde die Zuordnung der
Segmente neu gegliedert. In Übereinstimmung mit den Management-Verantwortlichkeiten und der
internen Berichterstattung erfolgt die Berichterstattung für Mavic nicht mehr in einer separaten
Segmentkategorie. Die Marke Mavic ist jetzt bei Salomon eingegliedert.
Anfang Januar 2002 übernahm der Konzern Vertriebs- und Lizenzrechte für die Golfmarken
Maxfli und Slazenger Golf von der Dunlop Slazenger Gruppe. Die Umsätze und Gewinne dieser
Marken sind im Segment TaylorMade-adidas Golf enthalten. Im Dezember 2002 erwarb der Konzern die Marke Maxfli (siehe auch Erläuterung 11); die Vertriebs- und Lizenzrechte für Slazenger
Golf hingegen wurden beendet.
Des Weiteren übernahm der Konzern die Marke Arc’Teryx (siehe auch Erläuterung 4), die im
Segment Salomon enthalten ist.
Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Management gegliederten
Segmenten werden auf den folgenden Seiten dargestellt.
Erläuterungen – Sonstige Angaben
137
SEGMENTINFORMATION NACH MARKEN in Mio. €
adidas
Salomon
2002
2001
2002
2001
2002
2001
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten)
5.105
4.825
684
714
707
545
Rohergebnis
2.004
1.845
279
313
345
281
39,2
38,2
40,8
43,8
48,8
51,5
in % der Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
Vermögen
343
352
39
63
74
63
2.294
1.954
581
679
433
316
Fremdkapital
926
957
179
226
95
58
Investitionen
84
113
18
38
46
16
57
52
7
7
7
6
Zentralbereiche/
Konsolidierung
2002
2001
adidas-Salomon
2002
2001
27
28
6.523
6.112
191
162
2.819
2.601
43,2
42,6
21
–3
477
475
953
1.234
4.261
4.183
Fremdkapital
1.924
1.869
3.124
3.110
Investitionen
22
20
170
187
26
25
97
90
Rohergebnis
Betriebsergebnis
Vermögen
138 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS) /// ERLÄUTERUNGEN – SONSTIGE ANGABEN
SEGMENTINFORMATION NACH REGIONEN in Mio. €
Europa
Nordamerika
Asien
2002
2001
2002
2001
2002
2001
3.212
3.077
2.019
1.868
1.171
1.013
–12
–11
–59
–50
–5
–3
3.200
3.066
1.960
1.818
1.166
1.010
Rohergebnis
1.268
1.153
742
697
562
481
39,5
37,5
36,8
37,3
48,0
47,5
471
444
162
161
189
170
1.396
1.419
969
945
505
743
Fremdkapital
630
493
577
575
258
451
Investitionen
56
74
82
68
16
15
27
24
20
17
15
12
Nettoumsatzerlöse
Innenumsätze
Betriebsergebnis
Vermögen
Lateinamerika
Nettoumsatzerlöse
Innenumsätze
Zentralbereiche/
Konsolidierung
adidas-Salomon
2002
2001
2002
2001
2002
2001
163
179
2.856
2.839
9.421
8.976
–2.864
0
–1
–2.822
–2.799
–2.898
163
178
34
40
6.523
6.112
65
73
182
197
2.819
2.601
39,9
40,8
43,2
42,6
Betriebsergebnis
24
16
–369
–316
477
475
Vermögen
79
98
1.312
978
4.261
4.183
Fremdkapital
40
42
1.619
1.549
3.124
3.110
Investitionen
1
2
15
28
170
187
1
2
34
35
97
90
Rohergebnis
139
Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in der geographischen Region ausgewiesen, in der die
Umsatzerlöse realisiert werden. Die Umsätze zwischen den Segmenten stellen Umsätze an
Geschäftseinheiten in anderen geographischen Regionen dar. Die weltweite Beschaffungsfunktion
wird in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung aufgeführt. Zwischen den Marken fallen keine
Umsätze an.
Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten werden nach dem Prinzip des Fremdvergleichs durchgeführt.
Die Segmentaktiva enthalten sämtliche Vermögensgegenstände, die zur Erwirtschaftung des
Betriebsergebnisses des jeweiligen Segments eingesetzt werden, und beinhalten hauptsächlich
Forderungen, Vorräte, Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände. Segmentverbindlichkeiten enthalten Verpflichtungen aus dem operativen Geschäft und beinhalten hauptsächlich
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten und sonstige Rückstellungen. Nicht zuzuordnende Positionen beinhalten Geschäfts- oder Firmenwerte, Finanzanlagen,
Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten und Finanzverbindlichkeiten, die in der Spalte
Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen werden.
Investitionen und Abschreibungen beziehen sich auf die Segmentaktiva. Der Erwerb von Geschäfts- oder Firmenwerten und der Abschluss von Finanzierungsleasinggeschäften werden nicht
als Investitionen ausgewiesen.
28 /// ZUSÄTZLICHE INFORMATIONEN ZUR KAPITALFLUSSRECHNUNG
Im Geschäftsjahr 2001 erwarb der Konzern sämtliche ausgegebenen Anteile an adidas Danmark
A /S sowie Cliché S.A.S. Im Geschäftsjahr 2002 übernahm der Konzern sämtliche ausgegebenen
Anteile an Arc’Teryx Equipment Inc. sowie Salomon Danmark ApS (siehe auch Erläuterung 4).
Der Marktwert des Nettovermögens entsprach in etwa dem Buchwert des erworbenen Nettovermögens.
Das erworbene Vermögen und die übernommenen Verbindlichkeiten zum Zeitpunkt des Erwerbs
stellen sich wie folgt dar:
KAPITALFLUSS AKQUIRIERTER GESELLSCHAFTEN in Tsd. €
2002
2001
Flüssige Mittel
Vorräte
Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Geschäfts- oder Firmenwerte und sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
Finanzanlagen und sonstige langfristige Vermögensgegenstände
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
8
7.175
4.246
1.413
15.153
–
–4.235
–
–4.129
140
11.371
3.149
510
18.990
8
–11.583
–2.855
–71
Gesamtkaufpreis
19.631
19.659
abzüglich: erworbene flüssige Mittel
Kapitalfluss zum Erwerbszeitpunkt abzüglich erworbener flüssiger Mittel
–8
–140
19.623
19.519
29 /// HAFTUNGSVERHÄLTNISSE UND SONSTIGE FINANZIELLE VERPFLICHTUNGEN
Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Der Konzern hat sonstige finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und
Werbeverträgen. Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar:
FINANZIELLE VERPFLICHTUNGEN AUS PROMOTION- UND WERBEVERTRÄGEN in Mio. €
Über fünf Jahre
31. Dez.
2002
31. Dez.
2001
195
417
121
193
470
66
733
729
Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen mit Laufzeiten über
fünf Jahre haben zum 31. Dezember 2002 Restlaufzeiten von bis zu dreizehn Jahren.
Informationen zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und Dienstleistungsverträgen sind auch in diesen Erläuterungen enthalten (siehe Erläuterung 20).
Prozessrisiken
Der Konzern ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten verwickelt, die sich aus der
normalen Geschäftstätigkeit, hauptsächlich im Zusammenhang mit Lizenznehmer- und Distributionsverträgen, ergeben. Sofern die Höhe der Verpflichtung zuverlässig geschätzt werden kann,
sind die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten in den sonstigen Rückstellungen berücksichtigt
(siehe auch Erläuterung 14). Das Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Forderungen
aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen Auswirkungen auf die Vermögenslage des
Konzerns haben werden.
30 /// KAPITALBETEILUNGSPLÄNE
Management Stock Option Plan (MSOP) der adidas-Salomon AG
Gemäß Hauptversammlungsbeschluss vom 20. Mai 1999 wurde das Grundkapital der adidasSalomon AG um bis zu 3.500.000 € durch Ausgabe von bis zu 1.367.187 Stückaktien bedingt erhöht
(Bedingtes Kapital I), die der Gewährung von Bezugsrechten an Mitglieder des Vorstands der
adidas-Salomon AG, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie
an weitere Führungskräfte der adidas-Salomon AG und verbundener Unternehmen dient. Die
Aktionäre beschlossen am 8. Mai 2002 die Laufzeit der gewährten Bezugsrechte im Rahmen des
Aktienoptionsprogramms auf bis zu fünf Jahre zu verlängern.
Im Rahmen des von den Aktionären der adidas-Salomon AG am 20. Mai 1999 beschlossenen
und gemäß Hauptversammlungsbeschluss vom 8. Mai 2002 geänderten Aktienoptionsprogramms
wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 an den oben genannten Personenkreis
einschließlich des Vorstands nicht übertragbare Bezugsrechte für bis zu 1.367.187 auf den Inhaber
lautende Stückaktien auszugeben. Die Ausgabe kann in Tranchen von nicht mehr als 25 % des
Gesamtvolumens je Geschäftsjahr erfolgen.
Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und eine Laufzeit von rund fünf Jahren
nach ihrer jeweiligen Ausgabe.
Bisher wurden folgende Bezugsrechte ausgegeben:
ANZAHL DER BEZUGSRECHTE
Tranche I – 1999
Tranche II – 2000
Tranche III – 2001
Tranche IV – 2002
Ursprünglich
ausgegeben
Ausstehend zum
31. Dez. 2002
263.000
329.700
341.100
340.050
182.750
209.450
324.100
336.550
Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn mindestens eines der folgenden
Erfolgsziele erreicht wird:
(1) Absolute Performance:
In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte muss der Börsenkurs der
adidas-Salomon Aktie – errechnet auf der Grundlage des „Total Shareholder Return-Ansatzes“ –
um jährlich durchschnittlich mindestens 8 % gestiegen sein.
(2) Relative Performance:
Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der adidas-Salomon Aktie um jährlich durchschnittlich 1% besser entwickelt haben als die Börsenkurse der wesentlichen Wettbewerber von adidasSalomon weltweit und darf absolut gesehen nicht gefallen sein.
Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises ausgeübt werden. Der
Ausübungspreis entspricht dem durchschnittlichen Schlusskurs der adidas-Salomon Aktie an den
letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraums, abzüglich eines Abschlags, der sich
aus den absoluten und relativen Performancekomponenten zusammensetzt. Der Ausübungspreis
entspricht in jedem Fall mindestens dem geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz,
derzeit 2,56 €.
Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte statt mit neuen Aktien aus dem
bedingten Kapital mit bereits bestehenden Stückaktien bedient werden können, oder anstelle von
Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wird.
Aktienoptionsplan der Salomon S.A.
Der Aktienoptionsplan der Salomon S.A. endete im Juli 2002. Im ersten Halbjahr 2002 wurden 5.855
Aktienoptionen zu einem Durchschnittspreis von 60,39 € je Aktie von den Berechtigten ausgeübt.
Als Folge der Übernahme von Salomon S.A. wurde dieser Optionsplan mit einem festen Verhältnis
von 0,73 an den Aktienkurs der adidas-Salomon AG gekoppelt. Diese Aktien der Salomon S.A.
wurden an die adidas Salomon France S.A. verkauft und als zusätzliche Anschaffungskosten bei der
adidas Salomon France S.A. behandelt.
Langfristíger Optionsplan (LTIP) der Taylor Made Golf Co.
Zum 1. Januar 2000 führte Taylor Made Golf Co., Inc., Carlsbad, USA, einen langfristigen Optionsplan (LTIP) für leitende Angestellte des Segments TaylorMade-adidas Golf ein. Im Rahmen des
beschlossenen Plans hat Taylor Made Golf Co., Inc. insgesamt 450.000 virtuelle Aktienbezugsrechte
gewährt, die erstmals zum 31. Dezember 2002 ausgeübt werden konnten. Bis zum 31. Dezember
2002 wurden 445.072 Optionen ausgegeben. Nicht ausgeübte Bezugsrechte verfallen am 31. März
2003.
141
31 /// SONSTIGE ANGABEN
Mitarbeiter
Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie folgt dar:
Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand der adidas-Salomon AG
BEZÜGE VON AUFSICHTSRAT UND VORSTAND in Tsd. €
2002
2001
MITARBEITER
2002
2001
Vertriebsgesellschaften
Beschaffung/Produktion
Internationales Marketing/Forschung und Entwicklung
Zentralbereiche
8.935
3.198
1.512
816
8.324
3.689
1.100
727
14.461
13.840
Bezüge des Aufsichtsrats
Bezüge des Vorstands
davon:
feste Bestandteile
variable Bestandteile
Bezüge früherer Mitglieder des Vorstands
davon:
Pensionszahlungen an frühere Mitglieder des Vorstands
Pensionsverpflichtungen gegenüber früheren Mitgliedern des Vorstands
218
6.791
218
6.538
3.341
3.450
1.914
3.491
3.047
1.909
73
32.726
68
24.848
Die Bezüge des Aufsichtsrats bestehen ausschließlich aus festen Bestandteilen. Neben den
oben dargestellten Gesamtbezügen erhielten zwei Mitglieder des Aufsichtsrats insgesamt 0,5 Mio. €
für zusätzliche Beratungstätigkeiten jeweils in den Geschäftsjahren 2002 bzw. 2001.
Die Bezüge des Vorstands setzen sich aus festen und variablen Bestandteilen sowie Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung zusammen. Die variable Komponente ist von der Erreichung
persönlicher Erfolgsziele sowie von Konzernzielen abhängig.
Unter dem Aktienoptionsplan (MSOP) für leitende Angestellte der adidas-Salomon AG besitzen
Mitglieder des Vorstands zum 31. Dezember 2002 bzw. 2001 nicht übertragbare Aktienoptionen auf
142.600 Aktien bzw. 88.800 Aktien der adidas-Salomon AG. Im Geschäftsjahr 2002 erhielten Mitglieder des Vorstands 39.000 Optionen. Für weitere Informationen zum Aktienoptionsplan siehe
auch Erläuterung 30.
32 /// ERKLÄRUNG ZUM DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX
Am 20. Dezember 2002 gaben Vorstand und Aufsichtsrat der adidas-Salomon AG gemäß § 161 AktG
die erste Erklärung des Konzerns in Bezug auf den Deutschen Corporate Governance Kodex heraus
und veröffentlichten diese auf der Internetseite des Konzerns (siehe auch Corporate Governance im
Überblick).
33 /// EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG
Tag der Freigabe zur Veröffentlichung
Der Konzernabschluss wird vom Aufsichtsrat am 10. März 2003 zur Veröffentlichung freigegeben.
Kapitalerhöhung
Nach Ende der zweiten Ausübungsperiode im Zusammenhang mit Tranche II des Aktienoptionsplans der adidas-Salomon AG wurden mit Wirkung zum 16. Januar 2003 weitere 17.750 auf Inhaber
lautende Stückaktien ausgegeben. Damit beträgt die Gesamtanzahl der Stückaktien 45.440.250.
Die neuen Aktien sind ab dem 1. Januar 2003 dividendenberechtigt.
Mit Wirkung ab dem gleichen Tag wurde das Grundkapital der adidas-Salomon AG um 45.440 €
auf insgesamt 116.327.040 € erhöht.
Die neuen Aktien wurden am 20. Januar 2003 zum Handel zugelassen.
Herzogenaurach, den 14. Februar 2003 /// Der Vorstand der adidas-Salomon AG
143
ANTEILSBESITZ DER adidas-Salomon AG zum 31. Dezember 2002
( Anlage I )
Firma und Sitz der Gesellschaft
Währung
Eigenkapital
TWE
Anteil am Kapital
gehalten von 11)
in %
1
GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG
Herzogenaurach (Deutschland)
EUR
1.557
direkt
90
2
GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH
EUR
35
direkt
100
3
erima Sportbekleidungs GmbH
Pfullingen (Deutschland)
EUR
2.662
direkt
51
4
adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH
EUR
26
direkt
100
100
Europa (inkl. Afrika und Naher Osten)
5
adidas Sport GmbH
Cham (Schweiz)
CHF
13.225
direkt
6
Salomon Schweiz A.G.
Cham (Schweiz)
CHF
5.641
12
100
7
Sarragan S.A. 10)
Fribourg (Schweiz)
CHF
252
direkt
100
8
adidas Austria GmbH
Klagenfurt (Österreich)
EUR
18.507
direkt
95,89
5
4,11
9
Salomon Österreich GmbH
Klagenfurt (Österreich)
EUR
3.857
12
100
10 adidas Salomon France S.A.
Metz-Tessy (Frankreich)
EUR
519.308
direkt
85,5
17
14,5
11 adidas Sarragan France S.a.r.l.
Landersheim (Frankreich)
EUR
51.152
10
100
12 Salomon S.A.
Annecy (Frankreich)
EUR
265.805
10
100
13 Salomon IPF SAS 8) 10)
Metz-Tessy (Frankreich)
EUR
38
12
100
14 Cliché S.A.S.
Lyon (Frankreich)
EUR
–1.262
12
100
15 erima France S.a.r.l.
Landersheim (Frankreich)
EUR
1.147
3
100
16 Mavic S.A.
Annecy (Frankreich)
EUR
22.183
12
100
17 adidas International B.V.
Amsterdam (Niederlande)
EUR
1.305.118
direkt
96,2
11
3,8
18 adidas International Trading B.V.
EUR
607.481
direkt
100
19 adidas International Marketing B.V.
EUR
700.896
17
100
(vormals adidas-Salomon International Finance B.V.)
20 adidas Benelux B.V.
EUR
–1.659
direkt
100
21 adidas Belgium N.V.
Brüssel (Belgien)
EUR
1.679
20
100
22 BIG L.A. N.V. 9)
Houthalen (Belgien)
EUR
5.225
21
50
23 adidas (UK) Ltd.1)
Stockport (Großbritannien)
GBP
74.233
direkt
100
24 adidas (ILKLEY) Ltd.1) 10)
GBP
–
23
100
25 Larasport (U.K.) Ltd. 1) 10)
GBP
–
23
100
26 Sarragan (U.K.) Ltd. 1) 10)
GBP
–
23
100
27 adidas Trefoil Trading (U.K.) Ltd. 1) 10)
GBP
–
26
100
28 Three Stripes Ltd. 1) 10)
GBP
–
23
50
24
50
12
99,8
29 Salomon Taylor Made Ltd. 7)
Basingstoke (Großbritannien)
GBP
2.640
30
0,2
100
30 Taylor Made Great Britain Ltd. 7) 10)
Basingstoke (Großbritannien)
GBP
–
12
31 adidas (Ireland) Ltd. 2)
Dublin (Irland)
EUR
12.409
direkt
100
32 adidas International Re Ltd. 8) 10)
Dublin (Irland)
EUR
–
17
100
Anteilsbesitz
( Anlage I )
Währung
Eigenkapital
TWE
Anteil am Kapital
gehalten von 11)
in %
33 Fortstewart Ltd. 2) 10)
Dublin (Irland)
EUR
–
31
100
34 Three Stripe Exports Ltd. 2) 10)
Dublin (Irland)
EUR
–
31
100
35 adidas-Salomon Espana S.A.
Zaragoza (Spanien)
EUR
53.096
direkt
100
36 adidas Italia S.r.l.
Monza (Italien)
EUR
43.640
direkt
50
39
50
12
99,9
37 Salomon Italia S.p.A.
Bergamo (Italien)
EUR
5.495
38
0,1
12
68,8
38 Salomon San Giorgio S.p.A.
Treviso (Italien)
EUR
11.738
37
31,2
39 adidas Salomon Italy S.p.A.
Monza (Italien)
EUR
90.112
17
100
40 adidas Portugal S.A.
Lissabon (Portugal)
EUR
3.910
17
100
41 adidas Norge A /S
Gjovik (Norwegen)
NOK
145.723
direkt
100
42 Salomon Norge A /S
Oslo (Norwegen)
NOK
5.348
12
100
43 adidas Sverige AB
Stockholm (Schweden)
SEK
42.295
direkt
100
44 Salomon Sport AB
Svenljunga (Schweden)
SEK
51.460
12
100
45 adidas Suomi Oy
Helsinki (Finnland)
EUR
5.487
17
50
46 Salomon Sport Finland Oy
Helsinki (Finnland)
EUR
6.716
12
100
47 adidas Danmark A /S
Them (Dänemark)
DKK
5.901
17
100
48 Salomon Danmark ApS
Holte (Dänemark)
DKK
4.275
47
100
49 adidas CR spol. s.r.o.
Prag (Tschechische Republik)
CZK
420.454
direkt
100
50 adidas Budapest Kft.
Budapest (Ungarn)
HUF
2.250.531
direkt
85
51 adidas Bulgaria EAD
Sofia (Bulgarien)
BGN
–414
direkt
100
100
52 adidas Ltd.
Moskau (Russland)
USD
17.142
8
53 Salomon – T.A.K.T. LLC 8) 10)
St. Petersburg (Russland)
RUB
8
12
70
54 adidas Poland Sp. z. o. o.
Warschau (Polen)
PLN
85.107
direkt
100
55 Salomon Romania Srl 8)
Timisoara (Rumänien)
ROL
24.990.621
12
100
56 adidas Slovakia s.r.o.
Bratislava (Slowakische Republik)
SKK
89.658
direkt
100
57 SC adidas Ukraine
Kiew (Ukraine)
USD
–592
direkt
100
58 adidas Hellas A.E.
Thessaloniki (Griechenland)
EUR
16.000
direkt
50
59 adidas Hellas S.A.-A.G.V. 8)
Athen (Griechenland)
EUR
59
58
50
60 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S.
Istanbul (Türkei)
EUR
8.419
17
51
61 a-RET Tekstil ve Deri Ürünleri Tic. A.S.
Istanbul (Türkei)
USD
539
18
100
62 adidas Salomon Middle East L.L.C.
Dubai (Vereinigte Arabische Emirate)
USD
13.155
11
49
indirekt
51
100
63 adidas Middle East SAL 10)
Beirut (Libanon)
USD
500
11
64 adidas Lebanon SAL 10)
Beirut (Libanon)
USD
–89
11
49
indirekt
51
65 adidas Egypt Ltd. 10)
Kairo (Ägypten)
USD
–2.599
direkt
100
66 adidas Israel Ltd.
Tel Aviv (Israel)
ILS
–11.752
direkt
100
67 adidas (South Africa) (Pty) Ltd.
Kapstadt (Südafrika)
ZAR
35.922
direkt
100
145
( Anlage I )
Währung
Eigenkapital
TWE
USD
408.171
Anteil am Kapital
gehalten von 11)
in %
Nordamerika
68 adidas Salomon North America Inc. 3)
Portland, Oregon (USA)
direkt
87,18
12
12,82
69 adidas America Inc. 3)
Spartanburg, South Carolina (USA)
USD
–
68
100
70 adidas Promotional Retail Operations Inc. 3)
USD
–
68
100
71 adidas Sales Inc. 3)
USD
–
68
100
72 adidas Village Corporation 3)
USD
–
68
100
73 adidas Interactive Inc. 3)
Beaverton, Oregon (USA)
USD
–
68
100
74 Taylor Made Golf Co. Inc.
Carlsbad, Kalifornien (USA)
USD
19.127
68
100
75 Salomon North America, Inc.
Beaverton, Oregon (USA)
USD
9.141
68
100
76 Salomon Design Center Inc. 10)
Boulder, Colorado (USA)
USD
387
68
100
77 Arc’Teryx Equipment (U.S.A.), Inc. 8) 10)
Seattle, Washington (USA)
USD
–
82
100
78 Bonfire Snowboarding, Inc.
USD
3.119
68
100
79 Mavic Inc.
Haverhill, Massachusetts (USA)
USD
3.643
68
100
80 adidas-Salomon Canada Ltd.
Toronto (Kanada)
CAD
25.381
direkt
100
81 Salomon Canada Sports Ltd. 10)
Montreal (Kanada)
CAD
6.687
12
100
82 Arc’Teryx Equipment, Inc.
Vancouver (Kanada)
CAD
9.058
17
100
Asien
83 adidas-Salomon International Sourcing Ltd. 4)
Hongkong (China)
USD
136.718
18
100
84 adidas Hong Kong Ltd.
Hongkong (China)
HKD
89.554
direkt
100
85 adidas (Suzhou) Co. Ltd.
Suzhou (China)
CNY
106.738
direkt
100
86 Guangzhou Adi Sporting Goods Ltd. 10)
Guangzhou (China)
CNY
8.098
direkt
90
indirekt
10
87 Guangzhou Adi Trade & Development Co. Ltd. 10)
Guangzhou (China)
CNY
4.762
indirekt
50
86
50
88 adidas Japan K.K.
Tokio (Japan)
JPY
1.314.665
direkt
100
89 Salomon & Taylor Made Co., Ltd.
Tokio (Japan)
JPY
13.988.476
12
79,59
90 adidas Korea Ltd.
Seoul (Korea)
KRW
34.680.000
direkt
51
91 adidas-Salomon Korea Technical Services Ltd. 4)
Pusan (Korea)
KRW
–
83
100
92 Taylor Made Korea Ltd.
Seoul (Korea)
KRW
8.401.000
direkt
100
93 adidas India Private Ltd. 5)
Neu Delhi (Indien)
INR
–56.112
direkt
99
94 adidas India Marketing Private Ltd. 5)
Neu Delhi (Indien)
17
1
INR
–
93
91,4
92
95 P.T. Trigaris Sportindo (adidas Indonesia)
Jakarta (Indonesien)
IDR
–19.270.508
indirekt
96 adidas Malaysia Sdn. Bhd.
Kuala Lumpur (Malaysia)
MYR
9.653
direkt
60
97 adidas Philippines Inc.
Manila (Philippinen)
PHP
296.845
direkt
100
98 adidas Singapore Pte. Ltd.
(Singapur)
SGD
2.791
direkt
100
99 adidas Taiwan Ltd.
Taipei (Taiwan)
TWD
86.100
direkt
100
146 FINANZANALYSE KONZERNABSCHLUSS (IFRS) /// ANTEILSBESITZ
( Anlage I )
100 adidas Holding (Thailand) Co. Ltd.
Bangkok (Thailand)
Währung
Eigenkapital
TWE
THB
–7.198
Anteil am Kapital
gehalten von 11)
in %
direkt
49
indirekt
51
101 adidas (Thailand) Co. Ltd.
Bangkok (Thailand)
THB
174.386
indirekt
100
102 adidas Australia Pty. Ltd.
Mulgrave (Australien)
AUD
21.052
direkt
100
103 adidas New Zealand Ltd.
Auckland (Neuseeland)
NZD
3.662
direkt
100
100
Lateinamerika
104 adidas Argentina S.A.
Buenos Aires (Argentinien)
ARS
–12.886
direkt
105 adidas do Brasil Ltda.
Sao Paulo (Brasilien)
BRL
–5.792
direkt
100
106 ASPA do Brazil Ltda. 4)
Sao Paulo (Brasilien)
BRL
–
83
100
107 adidas Chile Ltda.
Santiago de Chile (Chile)
CLP
4.661.766
direkt
99
4
1
direkt
100
108 adidas Colombia Ltda.
Cali (Kolumbien)
COP
7.574.103
109 adidas de Mexico S.A. de C.V. 6)
Mexico City (Mexiko)
MXN
111.641
direkt
100
110 adidas Industrial S.A. de C.V. 6)
Mexico City (Mexiko)
MXN
–
direkt
100
111 adidas Latin America S.A.
Panama City (Panama)
USD
9.009
direkt
100
112 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay)
Montevideo (Uruguay)
UYU
–59.426
direkt
100
113 adidas Corporation de Venezuela, S.A.
Caracas (Venezuela)
VEB
227.639
direkt
100
114 adidas Margarita S.A. 8) 10)
Porlamar, Margarita (Venezuela)
VEB
–
113
100
1)
Teilkonzern adidas UK
Teilkonzern Irland
3) Teilkonzern USA
4) Teilkonzern adidas-Salomon International Sourcing
5) Teilkonzern Indien
6) Teilkonzern Mexiko
7) Teilkonzern Salomon-TaylorMade UK
8) Sieben Gesellschaften wurden wegen Geringfügigkeit nicht in den Konzernabschluss der adidas-Salomon AG einbezogen.
9) Es handelt sich um ein assoziiertes Unternehmen; auf eine Equity-Bewertung wurde wegen Geringfügigkeit verzichtet.
10) Gesellschaften ohne aktive Geschäftstätigkeit.
11) Die dargestellten Zahlen beziehen sich auf die Nummerierung der jeweiligen Muttergesellschaft.
2)
147
AUFTRAGSBESTAND ///
ABS (ASSET-BACKED
SECURITIES) ///
Wert der erhaltenen Aufträge für zukünftige Lieferung. Bei adidas
werden Bestellungen saisonabhängig ca. sechs Monate im Voraus in
Auftrag gegeben. Diese Information dient dem Markt als Indikator
für zu erwartende Umsätze.
Der Rahmen eines Schuhs bzw. Skistiefels, auf dem der obere Bereich
montiert wird.
COMMERCIAL PAPER ///
Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldverschreibungen, die zur
kurzfristigen Fremdmittelaufnahme emittiert werden. Commercial
Paper werden als Daueremission revolvierend mit einer Laufzeit von
sieben Tagen bis zu 12 Monaten oder länger ausgegeben.
CORPORATE
GOVERNANCE ///
Rechte und Pflichten der verschiedenen Beteiligten im Unternehmen,
insbesondere der Aktionäre, des Vorstands und des Aufsichtsrats.
COR-ZONE ///
COR bezieht sich auf die Geschwindigkeit, mit der ein Golfball von der
Schlägeroberfläche abprallt. Die COR-Zone ist der Bereich auf der
Schlägeroberfläche, der beim Aufprall des Balls den maximalen CORWert ermöglicht und dadurch dem Ball, wenn er mittig getroffen wird,
höhere Geschwindigkeit verleiht, und damit längere Abschläge erlaubt.
DECK (AUCH
SKATEBOARD-DECK) ///
Flaches, leicht konkaves Brett eines Skateboards, gewöhnlich aus
Schichtholz hergestellt.
DEVISENTERMINGESCHÄFTE ///
Vertrag über den Austausch zweier Währungen zu einem im Voraus
festgelegten Wechselkurs und Zeitpunkt.
DSO (DAYS OF SALES
OUTSTANDING) ///
Ein Finanzindikator, der das durchschnittliche Zahlungsziel bei
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen anzeigt. Dient auch als
Indikator der Inkasso-Effizienz. Wird durch Multiplikation des Quotienten aus Forderungsbestand und Umsatzerlösen mit der Anzahl
der Tage im betreffenden Zeitraum berechnet.
Wertpapiere (Anleihen oder Schuldverschreibungen) abgesichert durch
Kreditforderungen, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen oder
andere quantifizierbare Vermögensgegenstände.
ADR (AMERICAN
Hinterlegungsscheine für ausländische Aktien, die von amerikanischen
DEPOSITARY RECEIPT) /// Banken ausgegeben werden und dem Inhaber Dividendenansprüche
und sonstige Rechte, die im Zusammenhang mit der zugrunde liegenden
Aktie stehen, einräumen. ADRs werden wie Aktien an amerikanischen
Börsen gehandelt. Dadurch haben amerikanische Investoren die Möglichkeit, Anteile an ausländischen Unternehmen in den USA zu erwerben, anstatt an einer ausländischen Börse. Sogenannte unsponsored
ADRs werden ohne Beteiligung des Unternehmens, dessen Aktien dem
ADR zugrunde liegen, von einem Börsenmakler oder einer Depotbank
ausgegeben.
AUSGABEN FÜR
Kosten, die im Zusammenhang mit dem Sponsoring von einzelnen
PROMOTIONVERTRÄGE /// Athleten, Mannschaften, Verbänden und Sportveranstaltungen zur
Förderung des Bekanntheitsgrads der Marke(n) eines Unternehmens
stehen.
BEREINIGUNG VON
Umrechnung der Berichtszahlen unter Zugrundelegung der WechselWÄHRUNGSEFFEKTEN /// kurse des Vorjahres, so dass der tatsächliche Anstieg bzw. Rückgang
zu erkennen ist. Dazu werden die durch Währungsumrechnungen bedingten Abweichungen eliminiert. Bester Indikator für die Beurteilung
der zugrunde liegenden Geschäftsentwicklung.
BESCHAFFUNG ///
CHASSIS ///
Management externer Lieferanten bei Produktion und Auslieferung von
Endprodukten an unsere Kunden.
Glossar
148 FINANZANALYSE WEITERE INFORMATIONEN
EIGENE EINZELVon adidas selbst betriebene Einzelhandelsgeschäfte. Hierzu gehören
HANDELSAKTIVITÄTEN /// Factory Outlets, Concept Stores, e-Commerce und Shop-in-Shop
Abteilungen.
EIGENE (RÜCK-)
VERSICHERUNGSGESELLSCHAFT ///
EIGENKAPITALQUOTE ///
Eine (Rück-)Versicherungsgesellschaft, die als vollständige oder
anteilige Tochtergesellschaft eines Nicht-Versicherungsunternehmens
dafür gegründet wurde, Risiken der Muttergesellschaft, ihrer Aktionäre
sowie Risiken von Konzern- oder Tochtergesellschaften ganz oder zum
Teil abzusichern.
Zeigt die Rolle des Eigenkapitals in der Finanzstruktur eines Unternehmens an. Sie errechnet sich aus dem Verhältnis des Eigenkapitals
zur Bilanzsumme.
EIGENKAPITALVERZINSUNG ///
Zeigt die Rentabilität eines Unternehmens im Verhältnis zum Eigenkapital an. Sie errechnet sich aus dem Jahresüberschuss in % des
Eigenkapitals.
ERGEBNISANTEILE
ANDERER
GESELLSCHAFTER ///
Anteile am Jahresergebnis, die nicht dem Konzern, sondern Konzernfremden zuzurechnen sind, die Anteile an verbundenen Unternehmen
halten.
FAIR VALUE ///
Betrag, zu dem Vermögenswerte zwischen Geschäftspartnern fairerweise gehandelt würden. Der Fair Value ist häufig identisch mit dem
Marktpreis.
FUNKTIONALE
WÄHRUNG ///
Die Währung, in der ein Unternehmen den größten Teil seiner
Geschäftstätigkeit abwickelt und seine Finanzergebnisse an die Muttergesellschaft oder die Investoren berichtet.
GEFORMTES EVA ///
Schaummaterial für die Zwischensohle zur Gewährleistung von Dämpfung und Komfort.
GOODWILL BZW.
GESCHÄFTS- ODER
FIRMENWERTE ///
Immaterieller Vermögensgegenstand, der den Betrag quantifiziert, der
für den guten Ruf, das Know-how und die Marktposition des übernommenen Unternehmens bezahlt wurde. Der Geschäfts- oder Firmenwert
ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem Zeitwert des erworbenen Nettovermögens zum Zeitpunkt der Übernahme.
HANDELSVOLUMEN
Durchschnittswert aller Aktien, die innerhalb der letzten 12 Monate
IM 12-MONATS-MITTEL /// gehandelt wurden.
HEDGING ///
Eine Strategie zur Absicherung von Zins-, Währungs- oder Kursrisiken
durch derivative Finanzinstrumente (Optionen, Swaps, Termingeschäfte
usw.). Siehe natürliche Absicherungsmaßnahmen.
IFRS (INTERNATIONAL
FINANCIAL REPORTING
STANDARDS) ///
Die IFRS (vormals IAS) werden von einer internationalen unabhängigen
Fachorganisation (IASB), die von mit Rechnungslegungsfragen
befassten Berufsverbänden getragen wird, mit dem Ziel herausgegeben, eine transparente und vergleichbare Rechnungslegung zu
schaffen, die von Unternehmen und Organisationen in der ganzen Welt
angewandt werden kann.
INTERNATIONAL
FINANCIAL REPORTING
INTERPRETATION
COMMITTEE ///
Organ, das strittige Bilanzierungsfragen klärt. Seine Interpretationen
(SIC) werden vom IASB genehmigt und sind ab ihrem Inkrafttreten für
alle IFRS-Anwender verbindlich.
INVERTED CONE
TECHNOLOGIE ///
Technologie, die das Verhalten des Schlägerkopfes eines Metallholzes
im Treffmoment verbessert und zu einer größeren COR-Zone führt.
IPO (INITIAL PUBLIC
OFFERING) ///
Der erste Verkauf von Aktien eines privaten Unternehmens an die
Allgemeinheit.
ISPO ///
Internationale Messe für Sportartikel und Mode. Dies ist Europas
größte Sportartikelmesse und findet zweimal im Jahr in München
statt.
KORRIDORANSATZ ///
Bandbreite von plus oder minus 10% um den bestmöglichen Schätzwert von Verpflichtungen für Leistungen nach Beendigung des
Arbeitsverhältnisses (IAS 19). Es wird nicht erwartet, dass versicherungsmathematische Gewinne und Verluste, die außerhalb dieser
Bandbreite liegen, sich gegenseitig aufheben können.
149
KURANTE BESTÄNDE ///
Vorräte im Rahmen des aktuellen Produktangebots, zum Verkauf in
der laufenden Saison verfügbar
KURZFRISTIGES
BETRIEBSKAPITAL ///
Kurzfristig verfügbares Kapital eines Unternehmens zur Finanzierung
der laufenden Geschäftsaktivitäten (im Falle von adidas-Salomon zur
Bereitstellung von Sportschuhen, Sportbekleidung und Sportzubehör
für die Kunden). Es errechnet sich als Umlaufvermögen abzüglich
kurzfristiger Verbindlichkeiten. Siehe auch operatives kurzfristiges
Betriebskapital.
LOKALE PRODUKTION ///
Von adidas-Salomon Tochtergesellschaften unabhängig hergestellte
und auf ihrem lokalen Markt verkaufte Produkte.
MARKETING WORKING
BUDGET ///
Enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation,
darunter Sponsoring-Verträge mit Teams und einzelnen Sportlern
sowie Werbung, Einzelhandelsunterstützung, Veranstaltungen und
andere Kommunikationsaktivitäten, jedoch ohne Personal- und
Verwaltungskosten.
MARKTKAPITALISIERUNG ///
Der Gesamtmarktwert aller sich im Umlauf befindlichen Aktien einer
Gesellschaft, berechnet durch Multiplikation der Anzahl der Aktien mit
dem aktuellen Börsenkurs.
METALLHÖLZER ///
Golfschläger (Driver oder Fairwayhölzer), die aus Stahl- und/oder
Titanlegierungen bestehen. Der Name ist eine Hommage an Persimmonholz, das ursprünglich zur Herstellung dieser Schläger verwendet
wurde. Gemessen am Umsatz stellen Metallhölzer die größte Kategorie von Golfprodukten dar.
METHODE DER
LAUFENDEN
EINMALPRÄMIEN
(PROJECTED UNIT
CREDIT METHOD) ///
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen werden
nach der „projected unit credit“-Methode berechnet (IAS 19). Bei
diesem Anwartschaftsbarwertverfahren werden nicht nur die am
Stichtag bekannten Renten und erworbenen Anwartschaften, sondern
auch künftig zu erwartende Steigerungen von Gehältern und Renten
berücksichtigt.
150 FINANZANALYSE WEITERE INFORMATIONEN /// GLOSSAR
mi adidas ///
adidas Maßanfertigungsprojekt, welches dem Konsumenten die Möglichkeit gibt, seine eigenen, einzigartigen Schuhe zu kreieren, die in
den Bereichen Funktionalität, Passform und Aussehen präzise an
seine individuellen Bedürfnisse angepasst sind. 2003 gibt es dieses
Programm in Europa, Japan und USA für die Kategorien Running,
Fußball, Tennis, Basketball (nur in USA) und Handball (nur in Europa).
NATÜRLICHE
ABSICHERUNGSMASSNAHMEN ///
Ein Ausgleich der Währungsrisiken, der ohne die Nutzung von Derivaten
auf natürliche Weise als Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit
eines Unternehmens zustande kommt. Zum Beispiel in Fremdwährung
erzielte Umsatzerlöse, die zur Bezahlung bekannter Verbindlichkeiten
in der gleichen Fremdwährung eingesetzt werden.
NOCH NICHT FÄLLIGE
FORDERUNGEN ///
Forderungen, deren Zahlungen innerhalb der mit den Kunden
vereinbarten Zahlungsfristen erwartet wird.
OPERATIVE
AUFWENDUNGEN ///
In Verbindung mit dem Geschäftsbetrieb anfallende Kosten, die nicht
direkt auf die verkauften Produkte oder Dienstleistungen umzulegen
sind. Umfassen Aufwendungen für Vertrieb und Marketing, Forschung
und Entwicklung, allgemeine und Verwaltungskosten sowie Abschreibungen auf Vermögensgegenstände, die nicht der Produktion dienen.
OPERATIVES
KURZFRISTIGES
BETRIEBSKAPITAL ///
Das Betriebsvermögen, das ein Unternehmen aufbringen muss, um
seine laufende Geschäftstätigkeit zu finanzieren. Es errechnet sich als
Summe der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vorräte
abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.
OPTION ///
Finanzinstrument, das das Recht beinhaltet, einen bestimmten Vermögenswert (z. B. Aktien oder Devisen) zu einem bestimmten Preis
(Strike Price) an oder vor einem bestimmten Datum zu kaufen (Call
Option) oder zu verkaufen (Put Option).
PRODUKTLIZENZNEHMER ///
Unternehmen, die die Genehmigung haben, die Markennamen des
adidas-Salomon Konzerns bei Herstellung und Vertrieb von Sportuhren, Sportbrillen, Körperpflegeprodukten und Parfüms zu benutzen.
PULL-FACE
SCHLÄGERKOPF ///
Spezielle Konstruktionsweise, bei der der Schlägerkopf eines Metallholzes getrennt von der Schlagfläche hergestellt wird. Dies bewirkt
eine erhebliche Verbesserung der Stärke der Schlagfläche und der
Gewichtsverteilung im Schlägerkopf.
SEGMENTBERICHTERSTATTUNG ///
Veröffentlichung von Informationen über die Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage von einzelnen Marken und Regionen (Segmenten). Sie
ermöglichen Rückschlüsse auf die Entwicklung in den einzelnen
Segmenten und deren Beitrag zum Konzernergebnis.
SHAREHOLDER VALUE ///
Managementkonzept, das die strategischen und operativen Entscheidungsprozesse auf eine stetige Steigerung des Unternehmenswerts
für die Aktionäre ausrichtet.
SONDERVERKÄUFE
Verkäufe außerhalb des normalen Geschäftsverlaufs basierend auf der
ODER LAGERRÄUMUNGS- unternehmerischen Absicht des Managements, durch das Gewähren
VERKÄUFE ///
von Rabatten auf Listenpreise Überbestände abzubauen (normalerweise nach Saisonende). Damit sind keine Rabatte gemeint, die üblicherweise Kunden gewährt werden, z. B. Mengenrabatte.
SPORTFACHHANDEL ///
Ein wichtiger Vertriebskanal für die Produkte von adidas-Salomon.
Diese Geschäfte sind auf den Verkauf von Sportschuhen und -bekleidung an die großstädtische 12 bis 24jährige Konsumentengruppe
spezialisiert. Hauptkaufkriterien sind für diese Konsumenten Design
und Technologie unterlegt mit starken Marketingaktivitäten.
STAKEHOLDER ///
Alle Gruppen, die ein direktes oder indirektes Interesse an den Leistungen und Ergebnissen eines Unternehmens haben. Dazu zählen
Konsumenten, Fachhändler, Distributoren, Lizenznehmer, Geschäftspartner in der Zulieferkette, Anteilseigner, Mitarbeiter, internationale
Sportverbände, Nicht-Regierungsorganisationen, Medien usw.
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT ///
Prozess der Entwicklung, Herstellung und Lieferung von Produkten an
Kunden.
THERMOVERFORMBARER
INNENSCHUH ///
Ski-Innenschuh, der erhitzt und dadurch an den Fuß angepasst werden
kann und so optimalen Komfort liefert.
TWC – TUNABLE
WEIGHT CARTRIGE ///
Technologie, die Gewicht und Balance des Schlägerkopfes eines
Metallholzes exakt auf den Schaft abstimmt.
UMSATZKOSTEN ///
Kosten für Beschaffung und Herstellung von Produkten. Hierzu gehören Rohmaterial-, Herstellungs- und Lieferkosten sowie Zölle und
Kosten für die Auslieferung an unsere Vertriebsgesellschaften.
UMSCHLAGSHÄUFIGKEIT
DES KURZFRISTIGEN
BETRIEBSKAPITALS ///
Gibt an, wie wirksam ein Unternehmen sein kurzfristiges Betriebskapital
einsetzt. Es errechnet sich aus dem Verhältnis der Umsatzerlöse zum
kurzfristigen Betriebskapital.
VERSCHULDUNGSGRAD /// Eine Kennzahl, die die Rolle von Fremdkapital innerhalb der Finanzierungsstruktur eines Unternehmens darstellt. Sie wird durch Division
der gesamten Nettofinanzverbindlichkeiten durch das Eigenkapital
ermittelt.
VERTRIEBS-,
VERWALTUNGS- UND
ALLGEMEINE
AUFWENDUNGEN ///
Aufwendungen für Vertrieb, Marketing, Forschung und Entwicklung
sowie Logistik, zentrales Finanzmanagement und Verwaltung.
VERZINSUNG DES
EINGESETZTEN
KAPITALS ///
Zeigt die Rentabilität des Unternehmens im Verhältnis zur Gesamtfinanzierung an. Errechnet sich aus der Division des Gewinns vor
Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter sowie vor
Finanz- und außergewöhnlichem Ergebnis durch das betriebsnotwendige Kapital (definiert als Jahresdurchschnitt des Eigenkapitals
einschließlich Ausgleichsposten für Ergebnisanteile anderer Gesellschafter und Finanzverbindlichkeiten, netto).
ZINS-CAPS ///
Optionskontrakte, die flexiblen Zinssätzen eine Obergrenze setzen. Der
Verkäufer ist verpflichtet, dem Inhaber des Caps die Differenz zwischen flexiblem und Referenzzinssatz zu zahlen, sobald der Referenzzinssatz überschritten wird. Der Käufer eines solchen Kontrakts muss
eine Prämie als Marktpreis für die mögliche Auszahlung bezahlen.
ZINSDECKUNGSGRAD ///
Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die Nettozinsaufwendungen mit
dem Ergebnis vor Steuern und Nettozinsaufwendungen abzudecken.
Diese Kennzahl errechnet sich aus dem Ergebnis vor Steuern und
Nettozinsaufwendungen dividiert durch die Nettozinsaufwendungen.
151
adidas-Salomon SEGMENTINFORMATIONEN: FÜNF-JAHRESÜBERSICHT in Mio. €
2002
2001
2000
1999
1998
Umsatzerlöse
5.105
4.825
4.672
4.427
4.316
Rohergebnis
2.004
1.845
1.907
1.827
1.818
343
352
391
431
412
2.294
1.954
2.286
1.987
1.730
Umsatzerlöse
684
714
703
587
487
Rohergebnis
279
313
296
233
188
Betriebsergebnis
39
63
61
32
6
Betriebsvermögen
581
679
566
533
598
Umsatzerlöse
707
545
441
327
263
Rohergebnis
345
281
221
160
118
Betriebsergebnis
74
63
44
30
20
Betriebsvermögen
433
316
219
156
99
MARKEN
adidas
Betriebsergebnis
Betriebsvermögen
Salomon
Segmentinformationen
adidas-Salomon SEGMENTINFORMATIONEN: FÜNF-JAHRESÜBERSICHT in Mio. €
2002
2001
2000
1999
1998
Umsatzerlöse
3.200
3.066
2.860
2.723
2.774
Rohergebnis
1.268
1.153
1.171
1.133
1.127
471
444
454
382
357
1.396
1.419
1.107
1.167
1.114
REGIONEN
Europa
Betriebsergebnis
Betriebsvermögen
Nordamerika
Umsatzerlöse
1.960
1.818
1.906
1.826
1.784
Rohergebnis
742
697
729
731
713
Betriebsergebnis
162
161
177
234
276
Betriebsvermögen
969
945
862
848
666
Asien
Umsatzerlöse
1.166
1.010
875
663
383
Rohergebnis
562
481
416
301
156
Betriebsergebnis
189
170
129
96
26
Betriebsvermögen
505
743
455
390
201
Umsatzerlöse
163
178
171
126
112
Rohergebnis
65
73
72
50
43
Betriebsergebnis
24
16
23
15
11
Betriebsvermögen
79
98
109
75
66
Lateinamerika
153
adidas-Salomon FINANZKENNZAHLEN IM ÜBERBLICK: ÜBERSICHT SEIT BÖRSENGANG
2002
2001
2000
1999
1998 1)
1997
1996
1995
Umsatzerlöse
6.523
6.112
5.835
5.354
5.065
3.425
2.408
1.790
Rohergebnis
2.819
2.601
2.528
2.352
2.124
1.437
960
710
477
475
437
482
416
316
192
129
Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung in Mio. €
Betriebsergebnis
Lizenz- und Provisionserträge
46
42
43
35
45
44
49
51
Finanzergebnis
–87
–102
–94
–84
–115
–16
–6
–24
Gewinn vor Steuern
390
376
347
398
319
346
227
151
Ertragsteuern
148
147
140
153
105
95
55
22
14
21
25
18
9
14
12
4
229
208
182
228
205
237
161
125
43,2 %
42,6 %
43,3 %
43,9 %
41,9 %
41,9 %
39,8 %
39,7 %
34,4 %
33,3 %
34,5 %
33,8 %
32,7 %
31,8 %
30,9 %
31,3 %
7,3 %
7,8 %
7,5 %
9,0 %
8,2 %
9,2 %
8,0 %
6,9 %
37,9 %
39,0 %
40,3 %
38,4 %
33,0 %
27,5 %
24,0 %
14,5 %
Jahresüberschuss 2)
Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung
Rohertragsmarge
Vertriebs-, Verwaltungs- u. allgemeine Aufwendungen
in % der Umsatzerlöse
Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse
Steuerquote
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse 2)
3,5 %
3,4 %
3,1%
4,3 %
4,0 %
6,9 %
6,7 %
7,0 %
Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals
4,5
4,1
4,1
4,9
–15,5
319,0
8,5
10,2
Zinsdeckungsgrad
6,4
4,9
4,6
6,1
4,8
21,2
14,1
8,8
Eigenkapitalverzinsung 2)
21,1%
20,5 %
22,3 %
33,5 %
44,2 %
33,0 %
32,9 %
42,5 %
Verzinsung des eingesetzten Kapitals 2)
16,8 %
16,7 %
17,0 %
20,7 %
20,5 %
35,8 %
35,2 %
35,0 %
Finanzkennzahlen im Überblick
adidas-Salomon FINANZKENNZAHLEN IM ÜBERBLICK: ÜBERSICHT SEIT BÖRSENGANG
2002
2001
2000
1999
1998 1)
1997
1996
1995
Bilanzsumme
4.261
4.183
4.018
3.587
3.206
2.224
1.288
909
Vorräte
1.190
1.273
1.294
1.045
975
821
556
431
Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
1.560
1.520
1.387
1.234
1.026
592
418
288
Kurzfristiges Betriebskapital
1.445
1.485
1.417
1.096
–327
11
284
175
Nettofinanzverbindlichkeiten
1.498
1.679
1.791
1.591
1.655
738
174
208
Eigenkapital
1.081
1.015
815
680
463
717
489
295
138,5 %
165,5 %
219,6 %
234,0 %
357,2 %
103,0 %
35,6 %
70,6 %
25,4 %
24,3 %
20,3 %
19,0 %
14,4 %
32,2 %
37,9 %
32,4 %
5,04
4,60
4,01
5,02
4,52
5,22
3,54
2,76
11,77
8,47
–0,23
7,24
2,64
0,88
2,26
1,48
Bilanzdaten in Mio. €
Bilanzkennzahlen
Verschuldungsgrad
Eigenkapitalquote
Informationen zur Aktie in €
Unverwässertes Ergebnis je Aktie 2)
Operativer Cashflow
Dividende je Aktie
Anzahl der Aktien am Jahresende (in Tausend)
1,00 3)
0,92
0,92
0,92
0,84
0,84
0,56
0,13
45.423
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
14.716
13.941
13.362
12.829
12.036
7.993
6.986
5.730
758
695
630
580
513
331
240
199
Mitarbeiter
Personalaufwand (in Mio. €)
1)
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. € für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
3) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
2)
155
INVESTOR RELATIONS
tel: +49(0)9132 84-2920 / 3584 /// fax: +49(0)9132 84-3127
e-mail: investor.relations@adidas.de
www.adidas-Salomon.com/de/investor/
adidas-Salomon ist Mitglied im DAI (Deutsches Aktieninstitut),
DIRK (Deutscher Investor Relations Kreis)
und NIRI (National Investor Relations Institute, USA).
Dieser Bericht ist auch in englischer Sprache erhältlich.
KONZEPT UND DESIGN
häfelinger+wagner design, münchen
FINANZKALENDER 2003
30. JANUAR ///
VERÖFFENTLICHUNG DER VORLÄUFIGEN JAHRESERGEBNISSE 2002
PRESSEMITTEILUNG
11. MÄRZ ///
VERÖFFENTLICHUNG DER JAHRESERGEBNISSE 2002
ANALYSTEN- UND BILANZPRESSEKONFERENZ
PRESSEMITTEILUNG, CONFERENCE CALL MIT ANALYSTEN UND WEBCAST
30. APRIL ///
VERÖFFENTLICHUNG DER ERGEBNISSE DES 1. QUARTALS 2003
8. MAI ///
HAUPTVERSAMMLUNG IN FÜRTH, BAYERN
WEBCAST
9. MAI ///
DIVIDENDENZAHLUNG*
6. AUGUST ///
VERÖFFENTLICHUNG DER HALBJAHRESERGEBNISSE 2003
5. NOVEMBER ///
VERÖFFENTLICHUNG DER 9-MONATSERGEBNISSE 2003
*VORBEHALTLICH DER ZUSTIMMUNG DURCH DIE HAUPTVERSAMMLUNG
© 2003 adidas-Salomon AG
adidas-Salomon AG
WORLD OF SPORTS /// 91074 HERZOGENAURACH /// DEUTSCHLAND
TEL: +49(0)9132 84-0 /// FAX: +49(0)9132 84-2241
www.adidas-Salomon.de

adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2002 >PASSION FOR

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