aktuellen Problemen im deutschen Bankensektor

Transcription

13
Beiträge für die Wirtschaftspraxis
Wissenschaft & Praxis
Das deutsche Bankenwesen ist durch die gravierenden Umbrüche in
der internationalen Finanzwelt in starke Turbulenzen geraten.
Subprime Krise, Insolvenzen von Kreditinstituten, staatliche Sicherungsmaßnahmen – Öffentlichkeit und Fachwelt diskutieren die
Ursachen und Wirkungen dieser beunruhigenden Effekte in der jüngeren Vergangenheit.
Vor diesem Hintergrund leistet die vorliegende Arbeit einen aktuellen
Diskussionsbeitrag zur sachlichen Ursachenforschung der Bankenkrise in Deutschland. Auf der Grundlage einer umfassenden Analyse
der Strukturen und Merkmale des deutschen Bankenwesens werden
differenzierte Handlungsempfehlungen zur Behebung struktureller
Probleme sowie zur Vermeidung zusätzlicher Verwerfungen in der
Kreditwirtschaft gegeben.
Aktuelle Probleme im deutschen
Bankensektor – eine kritische Analyse
und mögliche Lösungsansätze
Eric Frère / Svend Reuse / Martin Svoboda
Die von Verbänden der Wirtschaft 1993 gegründete
staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Fachhochschule
für Oekonomie & Management verfügt über 21 Standorte in
Deutschland und weitere im Ausland.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.fom.de
Akademie
Verlag
ISBN 3-89275-058-0
Akademie
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Über die Autoren
Frère, Eric / Reuse, Svend / Svoboda, Martin
FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 13
Essen 2008
Prof. Dr. Eric Frère
studierte nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann Volkswirtschafts- und
Betriebswirtschaftslehre an der Julius-Maximilians-Universität in Würzburg und
der Albertus-Magnus-Universität zu Köln. Anschließend promovierte er an der
Ruhr-Universität Bochum am Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik beim Präsidenten
des RWIs.
Nach Tätigkeiten beim Credit Commercial der France (CCF), Bayer UK und Bankhaus Lampe KG ist er seit mehr als fünfzehn Jahren selbstständiger Unternehmensberater für Corporate Finance und Asset Management. In dieser Funktion
hat er unter anderem mehrere Börsengänge im geregelten Markt platziert und
Venture Capital/Private Equity-Finanzierungen sowie strukturierte Finanzierungen realisiert.
ISBN 3-89275-058-0
An der Fachhochschule für Oekonomie & Management lehrt er seit 1992 insbesondere Finanzwirtschaft, Corporate Finance, International Enterpreneurship
und International Finance und wurde hier 2001 zum Professor berufen.
Dipl.-Betriebsw. (FH), Dipl.-Inform. (FH) Svend Reuse, MBA
ist gelernter Bankkaufmann und absolvierte berufsbegleitend mehrere
Studiengänge, zuletzt den MBA. Er hat bereits mehr als 30 Veröffentlichungen
in namhaften deutschen Verlagen publiziert.
Als Abteilungsleiter Controlling der Sparkasse Mülheim ist er für die Themen
Gesamtbanksteuerung und Risikomanagement verantwortlich. Des Weiteren ist
er Dozent an der Fachhochschule für Oekonomie & Management und der
Rheinischen Sparkassenakademie. Seit 2007 ist er Doktorand an der Masaryk
Universität, Tschechien, Fachrichtung Finanzwesen.
C 2008 by
Akademie
Verlag
MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH
Leimkugelstraße 6,45141 Essen
Tel. 0201 81004-351
Fax 0201 81004-610
Kein Teil des Manuskriptes darf
ohne schriftliche Genehmigung
in irgendeiner Form – durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere Verfahren – reproduziert werden.
Auch die Rechte der Wiedergabe
durch Vortrag oder ähnliche Wege
bleiben vorbehalten.
ISBN 3-89275-058-0
Doc. Dipl.-Ing Martin Svoboda, Ph. D.
gehört als Dekan der Masaryk Universität (Brünn) und Inhaber des dortigen
Lehrstuhls für Finanzen und Kapitalmärkte zu den bekanntesten Finanzwissenschaftlern Tschechiens.
Er beschäftigt sich seit 20 Jahren mit derivativen Finanzinstrumenten und hat
entscheidend zur Entstehung des Zertifikate-Marktes im tschechischen
Sprachraum beigetragen – u.a. auch als Herausgeber des ZertifikateJournals in
Tschechien und der Slowakischen Republik
Diskussionsbeitrag Nr. 13
Vorwort
Der deutsche Bankensektor ist in Folge der internationalen Finanzkrise seit Mitte 2007 in
die Notwendigkeit dramatischer Sicherungsmaßnahmen geraten. Die abflauende
Konjunktur führte zu verstärkter Zahlungsunfähigkeit unzähliger privater und gewerblicher
Schuldner und in Verbindung mit minderwertig abgesicherten Krediten zu gravierenden
Verlusten der Kreditunternehmen.
Die IKB (Industriekreditbank), die SachsenLB (-Landesbank) und die WestLB wurden von
Abschreibungsaufwand in Milliardenhöhe auf verbriefte Forderungen getroffen. Um
Insolvenzen im sensiblen Bankensektor zu vermeiden, wurden damit die Konsolidierung
des Wirtschaftsbereichs und staatliche Sicherungsmaßnahmen, die wiederum letztlich
vom Steuerzahler getragen werden müssen, notwendig. Die Übernahme der Dresdner
Bank durch die Commerzbank sowie die staatliche Stützung der USA für die beiden
Institute Fannie Mae und Freddie Mac sind dafür aktuelle Beispiele.
Vor diesem Hintergrund arbeitet die vorliegende Arbeit die sog. Subprime-Krise anhand
struktureller Merkmale sowie aktueller Beispiele auf. Dabei betreiben die Autoren weit
unter die Oberfläche der aktuellen Diskussion gehende Ursachenforschung und leiten
daraus differenzierte Kritik an der Entwicklung des Bankensektors in der Vergangenheit
ab.
Auf
dieser Grundlage werden dann konkrete Handlungsempfehlungen für
Kreditinstitute ausgesprochen, um ein erneutes Verfangen deutscher Banken in
vergleichbaren Krisensituationen abmildern bzw. vermeiden helfen zu können.
Prof. Dr. Sabine Fichtner-Rosada
FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management
Wissenschaftliche Schriftenleitung
Essen, Oktober 2008
Inhalt
Inhalt..................................................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... V
1 Einleitende Worte und Problemstellung ......................................................... 1
2 Aufbau und Rahmenbedingungen im Deutschen Bankensystem ................ 2
2.1 Aufbau des Deutschen Bankensystems: das Drei-Säulen-Modell ................... 2
2.2 Umsetzungsstand von Basel II in Deutschland ................................................ 3
2.3 Status Quo der Ertragslage im Deutschen Bankensystem .............................. 7
2.3.1 Internationaler Vergleich ............................................................................. 7
2.3.2 Nationale Entwicklung ................................................................................. 9
3 Strukturierung und Analyse der aktuellen Probleme .................................. 10
3.1 Ertrags- und Kostendruck .............................................................................. 10
3.1.1 Sinkendes Ergebnis aus Fristentransformation .................................... 10
3.1.2 Ertragsdruck durch Änderung des Kundenverhaltens ......................... 12
3.1.3 Verschärfte Konkurrenzsituation durch Direktbanken .......................... 14
3.1.4 Kostendruck durch EDV ............................................................................ 15
3.2 Subprime Krise und deren Folgewirkungen ................................................... 16
3.2.1 Analyse der Fehler am ABS Markt .......................................................... 16
3.2.2 Liquiditätskrise – die Konsequenz aus mangelndem Vertrauen ........ 20
3.2.3 Fehler bei externen Ratingagenturen ..................................................... 21
3.3 Risikomanagementprozess und Risikoüberwachung .................................... 23
3.3.1 Versagen des Risikomanagements ........................................................ 23
3.3.2 Fehler in der Bankenaufsicht ................................................................... 24
3.4 Strategische Ausrichtung ............................................................................... 25
II
3.4.1 Zukunftsfähigkeit des Drei-Säulen-Modells ........................................... 25
3.4.2 Inkonsistenzen zwischen Strategie und Steuerungskonzepten ......... 26
4 Lösungsansätze für Deutsche Banken ......................................................... 28
4.1 Optimierung Risikomanagement: Konsequentes Umsetzen der MaRisk ....... 28
4.2 Strategische Ausrichtung – Spezialisierung und Outsourcing........................ 29
4.3 Multikanalvertrieb und professionelle Kundensegmentierung ........................ 30
4.4 Methodisch korrekte Asset Allocation ............................................................ 31
4.5 Optimierung der Strukturen und Prozesse der Aufsicht ................................. 32
4.6 Reduzierung der Wichtigkeit externer Ratings ............................................... 33
5 Fazit und kritische Würdigung ...................................................................... 35
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................... 35
5.2 Ausblick für die Zukunft ................................................................................. 36
Literaturverzeichnis............................................................................................ 38
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Umsetzung von Basel II in deutsches Recht ......................................... 5
Abbildung 2: Deutsche Banken im internationalen Vergleich ..................................... 8
Abbildung 3: Entwicklung des Ergebnisses aus Fristentransformation .................. 12
Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl kostenloser Girokonten ................................. 13
Abbildung 5: Bankdienstleistungen – Preis vs. Qualität ............................................ 14
Abbildung 6: Operative Kostenpositionen der deutschen Banken (in %) ............... 16
Abbildung 7: Ablauf einer ABS Transaktion mit Forderungsverkauf ....................... 17
Abbildung 8: Wertentwicklung der Indices für RMBS ................................................ 20
Abbildung 9: Vergleich von besichertem und unbesichertem Geldmarkt ............... 21
Abbildung 10: Nutzung und Wertung verschiedener Kennzahlen, n = 51............... 27
Abbildung 11: Mögliche neue Bankstrukturen ............................................................. 29
Abbildung 12: Kundenstrukturen und Multikanalvertrieb............................................ 31
Abbildung 13: Zusammenfassung der Probleme im deutschen Bankensektor ...... 35
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Entwicklung der Anzahl deutscher Institute ...................................... 2
Tabelle 2:
Entwicklung des deutschen Bankensektors 1999 – 2006 ................. 9
IV
Abkürzungsverzeichnis
ABS
AT
= Asset Backed Securities
= Allgemeiner Teil
BaFin
= Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen
BIZ
= Bank für internationalen Zahlungsausgleich
BSC
BT
= Balanced Scorecard
= Besonderer Teil
BTR
= Besonderer Teil Risiko
bzw.
= beziehungsweise
CIR
DAX
= Cost Income Ratio
= Deutscher Aktienindex
DB
= Deckungsbeitrag
DIBA
= Direktanlagebank
DSGV
EDV
= Deutscher Sparkassen- und Giroverband
= Elektronische Datenverarbeitung
EKR
= Eigenkapitalrentabilität
EU
= Europäische Union
f.
FED
= folgende
= Federal Reserve System
ff.
= fortfolgende
FG
= Fachgremium
FTD
ggf.
= Financial Times Deutschland
= gegebenenfalls
GroMiKV
= Groß- und Millionenkreditverordnung
ICAAP
= Internal Capital Adequacy Assessment Process (Interner Prozess
zur angemessenen Eigenkapitalausstattung)
IKB
= Industriekreditbank
IRB
IT
= Auf internen Ratings basierender Ansatz
= Informationstechnologie
KfW
= Kreditanstalt für Wiederaufbau
KSA
= Kreditrisikostandardansatz
KWG
LB
= Kreditwesengesetz
= Landesbank
MaH
= Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften
der Kreditinstitute
MaIR
= Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der internen Revision
= Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute
MaK
MaRisk
= Mindestanforderungen an das Risikomanagement der
Kreditinstitute
V
MiFID
= Markets in Financial Instruments Directive
Mio.
= Millionen
NRW
NSpG
= Nordrhein-Westfalen
= Niedersächsisches Sparkassengesetz
RMBS
= (Residential Mortgage Backes Securities)
SEPA
= Single Euro Payments Area
SolvV
SPV
= Solvabilitätsverordnung
= Special Purpose Vehicle
SREP
= Supervisory Review and Evaluation Process
(Aufsichtlicher Überprüfungsprozess)
SRP
= Supervisory Review Process
(Aufsichtliches Überprüfungsverfahren)
u.a.
= unter anderem
USA
= United States of America
vgl.
VÖB
= Vergleiche
= Verband Öffentlicher Banken
WiWo
= Wirtschaftswoche
z.B.
= Zum Beispiel
ZKA
= Zentraler Kreditausschuss
VI
1 Einleitende Worte und Problemstellung
Seit Mitte 2007 ist der Bankenmarkt in Aufruhr. Die so genannte Subprime Krise hat vor
allem die IKB (Industriekreditbank), die SachsenLB (-Landesbank) und die WestLB mit
Abschreibungen in Milliardenhöhe in Mitleidenschaft gezogen1. Aber auch die anderen
Banken hatten diesbezüglich hohe Abschreibungen im Jahresabschluss 2007 zu
verzeichnen2. Doch diese Krise ist nur das vordergründige Problem, dem sich der
deutsche Bankensektor stellen muss. Eine nähere Analyse offenbart viele andere, schon
länger inhärent vorhandene Probleme, die nun simultan schlagend werden.
Die vorliegende Ausarbeitung setzt sich zum Ziel, diese Problemfelder zu analysieren und
zu strukturieren. Es wird auf bereits länger vorhandene Probleme genauso eingegangen
wie auf aktuelle Spannungsfelder. Hierbei wird aufgezeigt, welche der Probleme sich
gegenseitig bedingen. Ziel ist es letztlich, die Ursache-Wirkungszusammenhänge
aufzuzeigen und mögliche Lösungsansätze zu entwickeln, um die aktuellen Probleme im
deutschen Bankensektor zu lösen.
Hierzu wird wie folgt vorgegangen: Nach dem einleitenden Kapitel 1 erläutert Kapitel 2
den Status quo im deutschen Bankensektor aus struktureller, ertragsorientierter und
aufsichtsrechtlicher Sicht. Gerade auf den letzten Aspekt wird hier besonderen Wert
gelegt, da trotz Einführung von Basel II mit all seinen Bestandteilen eine solche Krise
möglich geworden ist. Kapitel 2 stellt letztlich die Basis für die daraus resultierenden
Probleme in Kapitel 3. Diese werden strukturiert und detailliert erläutert, um einen
Überblick über die Spannungsfelder im deutschen Bankensektor aufzuzeigen. Kapitel 4
offeriert mögliche Lösungsansätze zu den in Kapitel 3 dargestellten Problemfeldern. Ziel
ist es, die aus Sicht der aktuellen Fachliteratur richtigen Lösungsimpulse aufzuzeigen.
Kapitel 5 letztlich fasst im ersten Teil die Ergebnisse zusammen, wobei hier die
Mehrschichtigkeit und Kausalität der Probleme im Vordergrund stehen. Im zweiten Teil
wird ein aggregierter Ausblick für die Zukunft gegeben.
1
2
Vgl. u.a. Weinstock (2008), S. 7 und Steinbrück (2008), S. 4.
Vgl. u.a. Steinbrück (2008), S. 4.
Seite 1
2 Aufbau und Rahmenbedingungen im Deutschen Bankensystem
Im ersten Schritt gilt es, den Status Quo im deutschen Bankensektor zu identifizieren.
Hierzu werden im Folgenden die Struktur, die Ertragslage und die Umsetzung von Basel II
in deutsches Recht erläutert. Es handelt sich dabei um die drei wesentlichen Aspekte, die
es letztlich im Rahmen der Problemstellung zu analysieren gilt.
2.1 Aufbau des Deutschen Bankensystems: das Drei-Säulen-Modell
Generell ist das deutsche Bankensystem in ein Drei-Säulen-Modell eingeteilt, wobei hier
zwischen
privatwirtschaftlichen,
öffentlich/rechtlichen
und
genossenschaftlichen
Kreditinstituten unterschieden wird3. Während bei privatwirtschaftlichen Unternehmen die
Gewinnerzielungsabsicht im Vordergrund steht, liegt der Fokus bei den anderen beiden
Säulen auf der Erfüllung bestimmter Aufgaben4. Diese Strukturierung existiert seit dem
Bestehen der Bundesrepublik Deutschland und wird nachfolgend näher analysiert.
Tabelle 1 stellt die Entwicklung der Anzahl der Institute je Säule/Bereich gegenüber.
Neben den klassischen drei Säulen sind hier die Landesbanken separat aufgeführt.
Art der Banken
1990
2006
Delta in %
338
3055
-9,76%
12
12
0,00%
769
457
-40,57%
Genossenschaften
3.380
1.259
-62,75%
Summe
4.499
2.070
-53,99%
Privatbanken
Landesbanken
Sparkassen
Quelle: Deutscher Bankenverband (2008).
Tabelle 1:
Entwicklung der Anzahl deutscher Institute
Es ist zu erkennen, dass sich die Anzahl der deutschen Kreditinstitute seit 1990 stark
vermindert hat. Vor allem Sparkassen und Genossenschaften sind hiervon betroffen, da
sie tendenziell relativ klein sind. Die Gruppe der Genossenschaftsbanken hat sich auf fast
3
4
5
Vgl. u.a. Grill/Perczynksi (1998), S. 40; Süchting/Paul (1998), S. 32 und Voigtländer (2004), S. 3 ff.
Vgl. Grill/Perczynksi (1998), S. 41. Zu einer Differenzierung zwischen Sparkassen und Volksbanken
vgl. u.a. DSGV (2006), S. 1 ff. Vgl. auch DSGV (2007a) und DSGV (2007b) zur Strukturierung des
Sparkassensektors.
Ohne ca. 55 Investmentbanken, die ab 2002 dieser Gruppe zugeordnet wurden. Vgl. Deutscher
Bankenverband (2008), S. 1.
Seite 2
ein Drittel reduziert. Dies lässt auf bereits erfolgte Fusionen und einen weiterhin
vorhandenen Fusionsdruck innerhalb der jeweiligen Säule schließen6.
Aber auch Zusammenschlüsse zwischen den Säulen sind zurzeit in der Diskussion7.
Während die Privatbanken solch eine Fusion durchsetzen wollen8, versuchen
Genossenschaften und Sparkassen, dies zu verhindern9. So beurteilt der Bankenverband
NRW (Nordrhein-Westfalen) das Drei-Säulen-Modell wie folgt: „Vor dem Hintergrund des
nicht mehr gegebenen öffentlichen Auftrags erscheinen die Nachteile des etablierten
„Drei-Säulen-Modells“ um so gravierender. […] vielmehr zeigt sich im internationalen
Vergleich deutlich, dass das bestehende Drei-Säulen-System die Herausbildung einer im
europäischen und globalen Wettbewerb leistungsfähigen Struktur verhindert.“10
Diese Konsolidierung lässt bereits den Schluss zu, dass die Geschäftsmodelle der
deutschen Banken diskussionswürdig sind. Dieser Faktor ist eine der zentralen
Rahmenbedingungen, die zu einer Vielzahl der aktuell vorhandenen Probleme geführt
haben. Dies wird auch an späterer Stelle deutlich und entsprechend diskutiert11.
2.2 Umsetzungsstand von Basel II in Deutschland
Das Thema Basel II ist seit Jahren ein viel diskutiertes Thema. Es wird oftmals (auch
fälschlicherweise) als Grund für diverse Entwicklungen im deutschen Bankensektor
angeführt. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle das Thema Basel II und seine
Umsetzung in deutsches Recht kurz vorgestellt12. An späterer Stelle kann dann gezeigt
werden, ob bzw. was Basel II mit den aktuellen Problemen im deutschen Bankensektor zu
tun hat.
Der gesamte Komplex Basel II besteht aus drei Säulen13:
6
7
8
9
10
11
12
13
Ein Zusammenschluss zwischen Instituten verschiedener Säulen, vor allem der Verkauf von Sparkassen
ist zumindest aktuell gesetzlich nicht erlaubt. Dies ist Landesrecht, vgl. u.a. §1 NSpG: „Die Träger
dürfen ihre Sparkassen nicht veräußern.“ Aktuell u.a. diskutiert in Bankvereinigung NRW (2006), S. 2.
Vgl. u.a. Jennen (2006). Einen strukturierten Überblick bieten Simmert/Benölken (2006), S. 238 ff.
Vgl. WiWo (2006).
Vgl. u.a. Hoppenstedt (2005), S. 3.
Bankvereinigung NRW (2006), S. 2 f.
Vgl. Kapitel 3.
Diskutiert in Reuse (2008.06), S. 334 – 336.
Vgl. u.a. DSGV (2007c), S. 16; Paul (2004), S. 9 und Deutsche Bundesbank (2007a).
Seite 3
•
Säule 1: Quantitative Mindestanforderungen: Wie haben Banken ihre
Kreditrisiken mit Eigenkapital zu unterlegen?
•
Säule 2: Qualitative Mindestanforderungen: Sind Banken in der Lage, ihren
Risikomanagementprozess
adäquat
umzusetzen?
Diese
Betrachtung
ist
unabhängig von Säule I zu sehen.
•
Säule 3: Marktdisziplin: Erweiterte Transparenzvorschriften für Banken: diese
müssen im Rahmen der Jahresabschlusserstellung einen Offenlegungsbericht
erstellen. Dieser muss zusätzlich zu den Angaben im Lagebericht beispielsweise
detaillierte Aussagen zur Portfoliozusammensetzung gemäß Säule 1, den
Wertberichtigungen und dem qualitativen Risikomanagement umfassen14.
Dieser grundlegende Aufbau von Basel II ist sehr weitgehend, umfasst er doch nahezu
alle quantitativen und qualitativen Anforderungen, die eine Bank erfüllen muss. Der
Ansatz geht somit weit über die reine Eigenkapitalunterlegung von Basel I hinaus.
Es dauerte jedoch recht lange, bis Basel II wirklich in deutsches Recht transformiert
werden konnte. Basel II wurde zum ersten Mal im Juni 1999 zur Konsultation auf
internationaler Ebene vorgestellt15. Erst im Juni 2004, also fünf Jahre später, wurde es
letztlich als finales Empfehlungspapier verabschiedet. Doch damit Basel II in deutsches
Recht transformiert werden konnte, musste es erst in europäisches Recht überführt
werden. Dies geschah nach mehreren Konsultationsläufen im Juni 2006 durch die
Veröffentlichung der Bankenrichtlinie (2006/48/EG)16 und der Kapitaladäquanzrichtlinie
(2006/49/EG)17. Die letztliche Umsetzung in deutsches Recht erfolgte jedoch erst Ende
2006 über das KWG (Kreditwesengesetz)18 und der darauf basierenden SolvV
(Solvabilitätsverordnung)19. Abbildung 1 verdeutlicht die Umsetzung von Basel II in
deutsches Recht.
Das Basisgesetz der Umsetzung ist das KWG. Dieses nur aus „Metadaten“ bestehende
Gesetz wird durch die SolvV20 und die GroMiKV (Groß- und Millionenkreditverordnung)
14
15
16
17
18
19
20
Zum detaillierten Umfang vgl. §§ 322 – 334 SolvV.
Vgl. Deutsche Bundesbank (2007a).
Vgl. Europäische Union (2006a).
Vgl. Europäische Union (2006b).
Vgl. §10 KWG.
Vgl. SolvV (2006).
Vgl. SolvV (2006).
Seite 4
manifestiert. Sie ersetzen den alten Grundsatz I. Dieser basierte auf Basel I von 198821
und regelte pauschal, dass 100 € Kredit mit 8 € Eigenkapital unterlegt werden mussten.
Gesetzliche Umsetzungsaktivitäten
in Deutschland bezüglich Basel II
Basel II
(via EU-Richtlinien)
Säule I
Säule II
Säule III
Schaffung der rechtlichen
Rahmenbedingungen für
SolvV und GroMikV
Ersetzt
Grundsatz I
KWG
FG (Fachgremium)
MaRisk ersetzt:
MaK-FG
SRP (Supervisory Review
Process)-FG
Konkretisiert den ICAAP (Internal
Capital Adequacy Assessment
Process) und schafft den
Rahmen für SREP (Supervisory
Review and Evaluation Process)
SolvV/GroMiKV
Mindestanforderungen an das
Risikomanagement („MaRisk“)
Quelle: DSGV (2007c), S. 16.
Abbildung 1: Umsetzung von Basel II in deutsches Recht
Basel
II
sieht
nun
differenzierte
Ansätze
vor,
wobei
zwischen
dem
KSA
(Kreditrisikostandardansatz) und dem IRB (Auf internen Ratings basierender Ansatz)
unterschieden wird22. Im ersten Ansatz werden Forderungen ratingunabhängig in
verschiedene Forderungsklassen eingeteilt und auf Basis dieser Forderungsklassen mit
Eigenkapital unterlegt23. Nur in einem einzigen Fall finden Ratings hier Anwendung: wenn
sie von einer externen Ratingagentur ausgestellt wurden24, die Bank diese externen
Ratings
intern
verwenden
möchte
und
dies
der
BaFin
(Bundesanstalt
für
Finanzdienstleistungen) anzeigt25. Interne Ratings haben hier keine Auswirkung. Diese
werden erst im IRB-Ansatz relevant, denn hier findet wirklich eine Eigenkapitalunterlegung
auf Basis von Ratings statt.
21
22
23
24
25
Vgl. Deutsche Bundesbank (2007).
Vgl. u.a. Deutsche Bundesbank (2006), S. 80 ff.
Vgl. §§ 24 – 40 SolvV.
Vgl. §§ 41 – 47 SolvV.
Vgl. §§ 41, 52 SolvV und BaFin (2007.06).
Seite 5
Den Banken stand ein Wahlrecht bei der Umsetzung von Basel II zu. Frühestens zum
01.01.2007 und spätestens zum 01.01.2008 musste die neue Regelung umgesetzt sein26.
Allerdings haben die meisten Banken eine Umsetzung erst per Ende 2007 angestrebt, da
auch die Veröffentlichung des endgültigen Gesetzeswerkes erst um Weihnachten 2006
erfolgte27.
Die Säule II in Form der MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement der
Kreditinstitute) wurde hingegen bereits wesentlich früher, nämlich schon im Dezember
2005 in Kraft gesetzt. Der Gesetzgeber regelte damit einen Gleichklang mit der Säule I:
Spätestens mit Inkrafttreten der Säule I musste auch Säule II umgesetzt sein. Die MaRisk
fassten
die
ehemaligen
Handelsgeschäften
der
MaH
(Mindestanforderungen
Kreditinstitute),
MaK
an
das
Betreiben
(Mindestanforderungen
an
von
das
Kreditgeschäft der Kreditinstitute) und MaIR (Mindestanforderungen an die Ausgestaltung
der internen Revision) zusammen und erweiterten diese um andere zentrale Aspekte,
wobei der Schwerpunkt auf der Gesamtbankrisikosteuerung lag28.
Säule III in Form der erweiterten Offenlegungsanforderungen wird erst in 2009 für die
meisten Kreditinstitute relevant werden. Der erste Jahresabschluss, der den neuen
Offenlegungsanforderungen
unterliegt,
wird
der
31.12.2008
sein,
sofern
die
entsprechende Bank Basel II erst in 2008 umgesetzt hat.
Allerdings muss erwähnt werden, dass der IRB-Ansatz nur von sehr wenigen Banken –
primär von Großbanken – in Deutschland umgesetzt werden wird. So formulierte Meister
schon in 2006: „Gegenwärtig haben ungefähr 40 Kreditinstitute bzw. Institutsgruppen –
darunter alle Groß- und fast alle Landesbanken – gegenüber der Aufsicht erklärt, dass sie
den internen Ratingansatz von Beginn an nutzen werden; zehn weitere Institute werden
kurzfristig erwartet. Im Einzelnen wollen ca. 25 Institute mit dem einfachen IRB-Ansatz am
1. Januar 2007 starten sowie weitere 15 ab 1. Januar 2008 den fortgeschrittenen IRBAnsatz anwenden.“29 Somit starteten 40 Institute mit dem IRB-Ansatz, während der Rest
mit dem normalen KSA-Ansatz begann. Aus Sicht der Autoren wird dies auch vorerst so
bleiben, da die Implementierung des IRB-Ansatzes mit hohen Kosten verbunden ist.
26
27
28
29
Vgl. §340 SolvV und Deutsche Bundesbank (2006), S. 89.
Vgl. Potthoff (2007).
Vgl. Reuse (2008.01), S. 20.
Meister (2006), S. 4.
Seite 6
Doch was hat dies nun mit den Problemen im deutschen Bankensektor zu tun? Zum
ersten bindet die Einführung eines solch komplexen Ansatzes Ressourcen – sowohl in
monetärer als auch in personeller Hinsicht. Hierdurch sind Banken oftmals rein personell
überlastet, da gerade in kleineren Banken nur einige wenige Mitarbeiter über die nötigen
Schlüsselqualifikationen zur Implementierung verfügen. Zum zweiten sollte Basel II die
Probleme der letzten zwei Jahre verhindern: Erhöhte Anforderungen an das
Risikomanagement der Kreditinstitute sollten die Qualität des Managements erhöhen und
die Gefahr einer Krise verhindern. Dies ist nicht geschehen, trotz der Einführung von
Basel II kam es zur Krise. Die Gründe hierfür werden in Kapitel 3 erarbeitet.
2.3 Status Quo der Ertragslage im Deutschen Bankensystem
2.3.1 Internationaler Vergleich
Die Analyse des Status Quo umfasst auch einen Einblick in die aktuelle Ertragslage
deutscher Banken. Der Schwerpunkt wird hier auf die CIR (Cost Income Ratio), die EKR
(Eigenkapitalrentabilität) und die Zinsspanne gelegt, da diese oftmals als Maßstab
angelegt werden30. Im Vergleich zur internationalen Konkurrenz ist der deutsche
Bankensektor seit jeher schlecht aufgestellt31, wie Abbildung 2 zeigt. Hiernach sind die
drei zentralen Kennzahlen generell schlechter als bei der internationalen Konkurrenz.
Auch wenn die hier dargestellte Zeitreihe nur bis 2003/2004 reicht, so kann doch
festgehalten werden, dass sich der Trend fortsetzt. Auch Banken außerhalb Deutschlands
haben durch die Subprime Krise Probleme gehabt, allerdings ist der Effekt im deutschen
Bankensektor
aufgrund
der
Vielfalt
an
zusätzlichen
Problemen
wesentlich
problematischer.
30
31
Vgl. KfW (2005), S. 1.
Vgl. u.a. Hagen/Rocholl (2007), S. 5.
Seite 7
EKR nach Steuern
CIR
Zinsspanne
Kennzahl Darstellung
Quelle: KfW (2005), S. 2 – 4.
Abbildung 2:
Deutsche Banken im internationalen Vergleich
Seite 8
2.3.2 Nationale Entwicklung
Deutsche Banken stehen somit unter großem Erfolgsdruck. Alle Ertragsfaktoren
entwickeln sich simultan in eine negative Richtung. Dies kann auch durch eine nähere
Analyse auf dem deutschen Bankenmarkt dargestellt werden, bei der auch weitere
Kennzahlen im Zeitablauf dargestellt werden.
Größe
1999
Zinsspanne in % DBS (Durchschnittsbilanzsumme)
2001
2003
2004
2005
2006
Ø
1,28
1,12
1,16
1,18
1,17
1,15
1,18
70,53
73,20
69,81
70,24
73,47
68,23
68,22
Verwaltungsaufwand in % DBS
1,16
1,14
1,10
1,05
1,05
1,06
1,09
BE vor Bewertung in % der Bilanzsumme
0,60
0,46
0,55
0,56
0,67
0,64
0,58
66,02
71,41
66,45
65,50
60,95
62,35
65,45
0,35
0,20
0,03
0,14
0,44
0,36
0,25
11,22
6,19
0,72
4,18
13,00
9,34
7,44
Zinsüberschuss in % des Gesamtergebnisses
CIR in %
Jahresüberschuss vor Steuern in % DBS
Eigenkapitalrentabilität
Quelle: Deutsche Bundesbank (2007.09), S. 16 ff. und Deutscher Bankenverband (2008).
Aggregierte Zahlen 2007 waren Stand 06.2008 noch nicht verfügbar.
Tabelle 2:
Entwicklung des deutschen Bankensektors 1999 – 2006
Die klassische Ertragsquelle der deutschen Banken, die Zinsspanne ist seit 2004
rückläufig und auch die CIR – welche die erwarteten Risikokosten noch nicht beinhaltet –
ist mit einem Mittelwert von 65 Prozent über dem internationalen Niveau. Besonders
signifikant ist die Eigenkapitalrentabilität. Mit 7,44 Prozent ist diese nur knapp über der
langfristigen 10-Jahres-Rendite von 5 – 6 Prozent. Dies ist im internationalen Vergleich
kein lohnendes Investment für einen Finanzinvestor.
Deutsche Banken haben somit einen Rentabilitätsdruck an vielen Stellen. Hinzu kommen
die Anforderungen des Aufsichtsrechtes und das sich stark ändernde Kundenverhalten.
Letzten Endes sind diese Zahlen jedoch zu einem Großteil selbst verschuldet, stellen sie
doch die Unterlassungssünden der Vergangenheit dar. Sie verstärken somit die nun
folgenden Probleme, sind aber eher Ergebnis der Probleme und nicht als deren
Verursacher zu sehen.
Seite 9
3 Strukturierung und Analyse der aktuellen Probleme
Es existieren verschiedene Probleme im deutschen Bankensektor. Eine klare Abgrenzung
voneinander ist nur bedingt möglich, da sich diese teilweise überschneiden oder
gegenseitig bedingen. Trotzdem soll eine strukturelle Trennung in den folgenden
Kategorien vorgenommen werden:
•
Ertrags- und Kostenprobleme
•
Subprime Krise und deren Folgewirkungen
•
Fehler im Risikomanagementprozess und der Risikoüberwachung
•
Strategischer Ausrichtung
Diese werden analysiert und kritisch gewürdigt.
3.1 Ertrags- und Kostendruck
3.1.1 Sinkendes Ergebnis aus Fristentransformation
Als erstes Ertragsproblem ist das Ergebnis aus Fristentransformation32 zu nennen. Die
Banken betreiben seit jeher Zinsgeschäft und Fristentransformation. Trotz des immer
stärker werdenden Provisionsgeschäfts macht das Zinsergebnis mit 68,2 Prozent nach
wie vor einen Großteil der ordentlichen Erträge aus33 und stellt somit die grundlegende
Ertragsquelle für deutsche Banken dar. Allerdings macht das Zinsergebnis auch einen
großen Teil des Risikos in deutschen Banken aus34. Die Entwicklung ist in letzter Zeit
negativ. So geraten klassische Kredite und Spareinlagen immer weiter unter Druck35 und
die Bestände an klassischen Sichteinlagen schmelzen bei Universalbanken dahin36. Nicht
zuletzt wird das Zinsergebnis durch die nun schon seit langer Zeit flache Kurve gedrückt.
So formuliert Weber, dass „das allgemeine Zinsumfeld [...] die Erträge aus der
Fristentransformation sinken lässt.“37 Die sukzessiv sinkenden Bruttozinsspannen im
Genossenschafts- und Sparkassenbereich sind die traurige Folge dessen38.
32
33
34
35
36
37
38
Diskutiert in Reuse (2008.03a), S. 3 ff.
Vgl. Deutsche Bundesbank (2007.09), S. 16.
Am Beispiel der Stresstests erkennbar in Deutsche Bundesbank (2004.10), S. 83.
Vgl. Deutsche Bundesbank (2007.09), S. 16.
Vgl. Rolfes/Schneider (2007), S. 30.
Weber (2006).
Vgl. Rolfes/Schneider (2007), S. 30; Deutsche Bundesbank (2007.09), S. 16.
Seite 10
Es ist zu erwarten, dass sich die eingangs beschriebene Entwicklung weiter verschärfen
wird. Eine einfache Hochrechnung für die nächsten Jahre zeigt, dass neben dem jetzt
schon bestehenden Margendruck39 auch die Erträge aus Fristentransformation weiter
abnehmen werden. Hierbei wird eine im Bankenbereich typische passive Strategie
simuliert40, welche auf die Hebelung der Fristentransformation abstellt. Als ZielBenchmark wird ein gleitender 10J-Satz gewählt41, der mit einem gleitenden 1J-Satz
gehebelt ist. Basis der Datenreihe ist der 30.06.2007. Ohne auf die rechnerische
Herleitung gleitender Sätze näher einzugehen42, werden die Ergebnisse der Analyse kurz
dargestellt. Auf Basis des Zinsniveaus per 30.06.2007 werden drei Zinsentwicklungen
simuliert:
•
•
•
gleich bleibendes Zinsniveau
Parallelverschiebung der Zinsstruktur um 1 Prozent
Ausweitung des Spreads 1J – 10J um 0,1 Prozent pro Monat
Die Ergebnisse in Prozent lassen sich über Abbildung 3 visualisieren. Schon seit längerer
Zeit sinken die Ergebnisse aus Fristentransformation. Seit 2003 sind diese konsequent
rückläufig – ein Ergebnis der flachen Zinsstruktur. Selbst bei einer Ausweitung des
Spreads um 0,1% pro Monat wird aufgrund des Nachwirkens der flachen Zinsstruktur das
Ergebnis erst im Laufe der Zeit besser. Die Anforderungen an ein effizientes
Zinsrisikomanagement, auch in solchen Phasen stabile Erträge zu generieren, steigen
somit signifikant.
An dieser Stelle ist das erste strukturelle Ertragsproblem signifikant: Noch nie war die
Zinsstruktur in Deutschland so lange so flach. Auch wenn die deutschen Banken oft über
ein professionelles Zinsrisikomanagement verfügen43, hat doch niemand mit einer so
nachhaltig flachen Zinsstruktur gerechnet. Die Folge ist ein erhöhter Ertragsdruck, der die
Banken dazu zwingt, ihre überschüssige Liquidität in anderen Assets anzulegen – auch
wenn die Rendite dort ex post betrachtet nicht ansatzweise den eingegangenen Risiken
entsprochen hat44.
39
40
41
42
43
44
Vgl. Weber (2006).
Zur Frage der aktiven und passiven Steuerung vgl. Fröhlich/Steinwachs (2008), S. 77 ff.
Zur kritischen Diskussion dieser Benchmarks vgl. Frère/Reuse/Svoboda (2008), S. 232 – 236.
Vgl. hierzu im Detail Fröhlich/Steinwachs (2008), S. 77 ff.
Vgl. zur Analyse des theoretischen und praktischen Status Quo Reuse (2008.03b), S. 171 – 265.
Vgl. u.a. Deutsche Bundesbank (2005.11), S. 142.
Seite 11
12,00
Ergebnis der Strategie 2x10J - 1x1J in %
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
2011.11
2011.05
2010.11
2010.05
2009.11
2009.05
2008.11
2008.05
2007.11
2007.05
2006.11
2006.05
2005.11
2005.05
2004.11
2004.05
2003.11
2003.05
2002.11
2002.05
2001.11
2001.05
2000.11
2000.05
1999.11
1999.05
1998.11
1998.05
1997.11
1997.05
1996.11
1996.05
0,00
Zeit
Historische Entwicklung
Szenario 1: konstant
Szenario 2: +1%
Szenario 3: Steilheit +0,1%/M
Quelle: Reuse (2008.03), S. 4. Datenbasis: WZ9808 und WZ9826 aus Deutsche Bundesbank
(2008).
Abbildung 3: Entwicklung des Ergebnisses aus Fristentransformation
3.1.2 Ertragsdruck durch Änderung des Kundenverhaltens
Aber auch das Bild des typischen Bankkunden hat sich gewandelt. Während dieser vor 20
Jahren noch loyal zu seiner Hausbank stand, kaum preissensitiv war und somit den
Banken hohe Margen bescherte45, ist die Situation heute eine andere. Kunden fordern
immer mehr an Technik und Beratung46, wollen aber auf der anderen Seite immer weniger
dafür bezahlen47. Auch die aktuelle Gesetzgebung zum Schutz der Verbraucher MiFID
(Markets
in
Financial
Instruments
Directive)48
und
49
Zahlungsverkehrs (SEPA, Single Euro Payments Area)
die
Globalisierung
des
führen dazu, dass Kunden
immer häufiger auf Ertragspositionen der Banken stoßen und sich damit kritisch
auseinandersetzen.
45
46
47
48
49
Vgl. u.a. Hofbauer (2001), S. 10.
Vgl. Hofbauer (2001), S. 9.
Vgl. Wiedemann (2007), S. 3.
Vgl. Europäische Union (2004) und BaFin (2007, MiFID).
Vgl. Europäische Zentralbank (2006).
Seite 12
Das Resultat ist, dass die meisten Kunden mittlerweile zwei bis vier statt früher nur eine
Bankverbindung besitzen50. Der Anteil der rein preisfokussierten Kunden lag in 2007 bei
um 20%51, es findet derzeit ein richtiges „Preisdumping“ am deutschen Markt statt. Ein
aktuelles Beispiel ist das kostenlose Girokonto. Der Druck auf die Banken dieses
anzubieten, wird immer stärker – auch wenn es sich nur für wenige Banken wirklich
rechnet52. Die Kunden sind jedoch gerade hierbei sehr preissensibel, wie Abbildung 4
zeigt. Die Anzahl der kostenlosen Girokonten wird somit zwangsweise weiter steigen.
25,0
20,6
Anteil in % des Gesamtbestandes
20,0
18,8
15,0
10,6
10,0
5,0
5,8
5,0
4,0
2,0
0,0
0,0
0,0
1990
1995
kostenlos bediente Konten*
kostenlose Online-Konten*
0,7
2000
2005
2010**
* ohne kostenfreie Konten für besondere Gruppen
** Prognose; Quelle: Investors Marketing
Quelle: Bergermann (2008), S. 99.
Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl kostenloser Girokonten
Dieses Verhalten lässt sich auch auf andere Produkte übertragen. Allerdings ist die reine
Fokussierung auf den Preis nicht mehr grundsätzlich festzustellen. So stellt Pohle fest,
dass Qualität und Leistung wieder an Bedeutung gewinnen53. Dies zeigt Abbildung 5.
Kunden legen somit wieder mehr Wert auf Qualität. Deutsche Banken sind hier nun in
einer brisanten Lage. Die klassischen Banken können keinen Preiskampf gewinnen, sind
also kein Preisführer. Oftmals verlieren sie aber auch ihren Qualitätsführeranspruch.
50
51
52
53
Vgl. Pohle (2007),S. 47.
Vgl. Bergermann (2008), S. 99.
Vgl. Pohle (2007), S. 46.
Seite 13
36%
2004 (n = 1.000)
9%
30%
2005 (n = 1.019)
13%
21%
2007 (n = 1.000)
0%
10%
52%
50%
17%
20%
30%
eher Preis
3%
7%
60%
40%
50%
spontan: beides in gleichem Maße
60%
70%
eher Leistung/Qualität
2%
80%
90%
100%
k.A.
Quelle: Pohle (2007), S. 46.
Abbildung 5: Bankdienstleistungen – Preis vs. Qualität
So taucht die Ing-DIBA in den Top 10 des Value-for-Money-Meter auf54 und verweist die
eigentlichen Qualitätsführer Sparkassen und Volksbanken auf die Ränge neun und fünf.
Auch hier lässt sich das Problem in der strategischen Ausrichtung erkennen: eine
konsequente Umsetzung einer Qualitätsführerstrategie hätte hier zu eindeutigeren
Ergebnissen geführt.
3.1.3 Verschärfte Konkurrenzsituation durch Direktbanken
Diese Entwicklung ist nicht zuletzt auf die Einführung der Direktbanken zurückzuführen.
Durch die Entwicklung des Internets hat sich Anfang der 90er Jahre ein neuer Banktyp
entwickelt: die Direktbank55. Der Marktanteil dieser Institute wuchs rasch. So hatte die IngDIBA mit sechs Millionen Privatkunden in 2006 bereits mehr Kunden als die
Commerzbank mit fünf Millionen.56 Direktbanken zeichnen sich dadurch aus, dass sie kein
personenbesetztes Filialnetz und auch keinen Außendienst aufweisen57. Hierdurch sind
54
55
56
57
Vgl. Pohle (2007), S. 47.
Vgl. Schöning (2000), S. 57.
Diskutiert in El-Bastaweisy (2007), S. 2.
Vgl. Schöning (2000), S. 58.
Seite 14
sie in der Lage, den Kunden günstigere Konditionen zu gewähren und diese somit von
ihren Hausbanken abzuwerben.
Dies geschieht seit einigen Jahren mit einem immer härteren Preiskampf. Der deutsche
Markt ist verteilt, so dass alle Banken dazu übergehen, mit aggressiven Angeboten zu
werben. Neben dem strategischen Problem, was vor allem Sparkassen und Volksbanken
haben – sie sind Qualitäts-, aber kein Preisführer – erzeugt dies hohe Kosten. Es ist
ungefähr fünfmal so teuer, einen Neukunden zu gewinnen als einen bestehenden zu
halten58. Der harte Konkurrenzdruck ist ein weiterer Grund, warum die Ertragslage bei
deutschen Banken bröckelt. Dies gilt jedoch auch für die Direktbanken. Auch die Ing-DIBA
weist kaum noch Steigerungen im Marktanteil auf59 und ist mittlerweile nicht mehr mit den
attraktiven Konditionen im Markt wie noch vor zwei Jahren. Mit 3,25 Prozent ist sie nur
noch Platz 25 im nationalen Vergleich60.
Trotzdem haben die Direktbanken die klassischen Banken gezwungen, in einen harten
Konkurrenzkampf zu gehen, welcher die Margen schmälert. Dies verstärkt und
beschleunigt die aktuellen Umstrukturierungen am deutschen Bankenmarkt, wobei
Direktbanken aus Sicht der Autoren nicht das zentrale Problem im deutschen
Bankensektor darstellen.
3.1.4 Kostendruck durch EDV
Das Thema Kosten und deren Erhöhung ist seit langem ein Problemfeld, mit dem
deutsche Banken zu kämpfen haben61. Im Durchschnitt wuchsen diese zwischen 1994
und 2004 um ein Drittel schneller als die Erlöse62. Eine genauere Analyse zeigt jedoch,
dass es nicht die Personal- sondern die Sachkosten in Form der EDV (Elektronische
Datenverarbeitung) sind, welche den Haupttreiber darstellen63. Dies verdeutlicht
Abbildung 6:
58
59
60
61
62
63
Vgl. Steiner (1999), S. 323.
Vgl. Ing-DIBA (2008).
Vgl. Vergleich.de (2008).
Vgl. Müller (2003), S. 2.
Vgl. Voigtländer (2004), S. 13.
Vgl. Voigtländer (2004), S. 13 f.
Seite 15
Quelle: Voigtländer (2004), S. 6 auf Basis International Data Cooperation.
Abbildung 6: Operative Kostenpositionen der deutschen Banken (in %)
Gepaart mit dem sowieso schon vorhandenen Ertragsdruck ist dies ein weiterer Baustein,
der
die
Probleme
im
deutschen
Bankensektor
verursacht
hat.
Die
IT
(Informationstechnologie)-Kosten sind auch getrieben durch immer schärfere gesetzliche
Anforderungen – wie z.B. SEPA, MIFID und auch Basel II. Deren Umsetzung führt zu
einem hohen Programmieraufwand, den Banken in der Form noch nie umsetzen mussten.
3.2 Subprime Krise und deren Folgewirkungen
3.2.1 Analyse der Fehler am ABS Markt
Durch den Druck auf Kosten und Ertrag sind Banken zur Investition in alternative
Assetklassen gezwungen. Eines dieser Alternativinvestments war der ABS (Asset Backed
Securities) Markt. Kaum Risiko schien mit einem Mehrertrag verbunden64. Dass ein
Mehrertrag nur mit mehr Risiko zu erkaufen ist65, wollte zu diesem Zeitpunkt kein
Marktteilnehmer erkennen, zu groß war der Ertragsdruck. Dies ist einer der Hauptgründe,
warum Banken wie die IKB und die WestLB mehrere Milliarden in diese Assets investiert
hatten66. Doch wie genau kam es zu dieser Krise? Mehrere Faktoren spielten hier
zusammen, die im Folgenden dargestellt werden67:
64
65
66
67
Vgl. Siegel (2006), S. 27 – 30.
Vgl. u.a. Markowitz (1952), diskutiert in Reuse (2004).
Vgl. IKB (2007), S. 13 f. und FTD (2008.04.02).
Vgl. u.a. Krieger (2007), S. 3 ff.
Seite 16
Die Grundidee der ABS-Strukturierungen entspricht in keiner Weise dem aktuell
schlechten Ruf der Assetklasse. Der Ablauf lässt sich anhand von Abbildung 7 gut
skizzieren68. Hiernach werden Forderungen vom Originator gebündelt, verkauft und damit
aus der Bilanz entfernt.
Rating-Agentur
Investoren
Rating der Tranchen
auf der Basis des
Forderungspools
Forderungen
Kapitaldienst
Rating
Originator
Verkauf des
Forderungspools
Kapitaldienst aus
Weiterleitung der Zahlungen
aus dem Forderungspool
Verbriefungsgesellschaft (SPV)
Kauft Forderungspool
an und emittiert
Wertpapiere
Emission von
Wertpapieren,
Tranchierung
Kaufpreis für
Verbriefungstranchen
Senior Tranchen
Wasserfall
Hat verbriefte
Positionen begründet
oder zum Zweck der
Verbriefung angekauft
Halten Verbriefungspositionen
Mezzanine Tranchen
Kaufpreis für
Forderungspool
Emissionserlös
zur
Refinanzierung
des
Forderungsanka
Equity Tranchen
Sponsoren
Gründen und
verwalten SPV, stellen
Liquiditätsfazilitäten
Quelle: Hartmann-Wendels (2008), S. 691; Hemmerich (2008), S. 516.
Abbildung 7:
Ablauf einer ABS Transaktion mit Forderungsverkauf
In der dafür in der Praxis meist eigens gegründeten Zweckgesellschaft69 werden diese
gebündelt und in Tranchen verbrieft, die wiederum von Investoren gekauft werden, um
entsprechende Zusatzprämien zu realisieren. Gerade Banken tauchten hier sowohl als
Originatoren als auch als Investoren auf, da bis zur Einführung von Basel II diese
außerbilanziellen Positionen nicht mit Eigenkapital unterlegt werden mussten. Die SolvV
68
69
Vgl. Hartmann-Wendels (2008), S. 690 f.
Auch SPV = Special Purpose Vehicle genannt.
Seite 17
hingegen sieht hier erhöhte Prozentsätze vor70 – was im Hinblick auf die aktuelle
Entwicklung auch gerechtfertigt erscheint. Ursprünglich sind ABS jedoch eine Möglichkeit
zur aktiven Steuerung des Kreditrisikos und dies ist aus ökonomischer Sicht auch
sinnvoll71. Dass sich der Markt so entwickeln würde, wie er es in 2007 und auch im ersten
Halbjahr 2008 tat, wurde von den Marktteilnehmern an dieser Stelle nicht in Betracht
gezogen.
Die Probleme lassen sich nun wie folgt zusammenfassen: Der bereits analysierte
Ertragsdruck72 zwang die Banken, in neue Assetklassen zu investieren. So urteilen
Hagen/Rocholl zur Frage der Ursache wie folgt: „Eine Erklärung bietet die Fragmentierung
des deutschen Bankenmarktes aufgrund der Dreisäulenstruktur mit den einhergehenden
niedrigen Margen im Zinsgeschäft und der im Vergleich zum europäischen Ausland
geringen Eigenkapitalrendite.“73 Aufgrund einer Korrelation von nahezu 0 oder sogar
negativer Ausprägung74 boten sich ABS-Investments hier als echte diversifizierende
Assetklasse an, die zudem einen zusätzlichen Ertrag ohne bis dato messbares Risiko
versprach75. Die Handelbarkeit von Finanztiteln führte hingegen auch zu Nachteilen.
Hartmann-Wendels formuliert: „Durch die Investition in handelbare Finanztitel kann
unmittelbar überprüft werden, ob der Marktwert […] oberhalb der Verbindlichkeiten aus
der Ausgabe [...] liegt.“76 Die Kombination aus geringer Eigenkapitalausstattung und
Gerüchten über mögliche Ausfälle führte zu einer Unterdeckung, die eine Verkaufswelle
auslöste77. Auch das Thema mangelnde Transparenz bedarf einer besonderen
Aufmerksamkeit: Die Bündelung von ABS-Tranchen geschah teilweise mehrfach, so dass
in sich verschachtelte Strukturen entstanden, die für den Investor durch die
Mehrfachverbriefung nicht mehr transparent waren78. Die Intransparenz führte zu einem
Verlassen auf externe Ratings, welche die Risiken aber ebenfalls nicht adäquat
bemessen konnten79.
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
Vgl. u.a. §§ 79, 225 – 268 SolvV.
Vgl. Hartmann-Wendels (2008), S. 691.
Vgl. Kapitel 2.3 und 3.1.1.
Hagen/Rocholl (2007), S. 4.
Vgl. Funke/Johanning/Michel (2005), S. 988.
Vgl. Hagen/Rocholl (2007), S. 5.
Hartmann-Wendels (2008), S. 691.
Vgl. Hagen/Rocholl (2007), S. 3 ff. und Hartmann-Wendels (2008), S. 691.
Vgl. Kapitel 3.2.3.
Seite 18
Solange die Märkte jedoch keinen starken Schwankungen unterlagen, funktionierte das
System. Wie kam es nun zur Krise? Der Ursprung findet sich in den USA.80 Zu nennen
sind drei Faktoren, die die Krise letztlich ausgelöst haben:
•
Vernachlässigung der Bewertung von Immobilien
•
Kaum Bonitätsprüfungen und Eigenkapitalnachweise
•
Variable Finanzierungen in Kombination mit steigenden Zinsen
Bis 2006 waren die Bedingungen am US-Immobilienmarkt aufgrund der geringen Zinsen
sehr gut81. 16 Jahre stiegen die Immobilienpreise, was zu einer Aufweichung der
Bewertungsmaßstäbe führte. Auch finanzierten die Banken bis zu 110 Prozent des
Kaufpreises82, teilweise sogar ohne echte Bonitätsprüfung des Käufers und ohne
Nachweis von Eigenkapital83 – eine Finanzierungsstrategie, welche in Deutschland kaum
vorstellbar wäre.
Am amerikanischen Markt werden variable Finanzierungen bevorzugt: 60 Prozent der
Subprime-Kredite beinhalten variable Konditionierungen84, die zudem ein erhöhtes Risiko
aufweisen85. Dadurch wirken sich Leitzinserhöhungen direkt auf die Kundenkonditionen
aus. Als dann ein Preisverfall am amerikanischen Immobilienmarkt einsetzte86 und eine
massive Zinserhöhung der FED (Federal Reserve System) zu den ersten Ausfällen
führte87, „platzte die Blase“. Die Preise für ABS-Strukturen sank und es trat eine Art BankRun ein88. Dies zeigt beispielhaft folgende Abbildung, in der die Preise für RMBS
(Residential Mortgage Backes Securities) im Zeitverlauf dargestellt werden:
Jeder Investor versuchte, seine Positionen zu liquidieren. Dies führte zu einer Illiquidität
am ABS-Markt, die die entsprechenden Banken durch die Bereitstellung von
Liquiditätslinien dazu zwang, dies anstelle der SPV’s aufzufangen89.
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
Für eine detaillierte Darstellung des Krisenhergangs vgl. u.a. Hemmerich (2008), S. 514 ff.
Vgl. Hemmerich (2008), S. 514.
Vgl. Zeitler (2008), S. 5.
Vgl. Zeitler (2008), S. 6. In Deutschland sind es auf dem Gesamtmarkt unter 15%.
Vgl. Union Investment (2007), S. 1 ff.
Vgl. Hartmann-Wendels (2008), S. 691 und Union Investment (2007), S. 1 ff.
Seite 19
Quelle: BaFin (2008.04), S. 18.
Abbildung 8:
Wertentwicklung der Indices für RMBS
Im Umfang ging dies weit über die Möglichkeiten der Banken hinaus, was bei einigen
Banken zur Insolvenz, bei anderen zu Misstrauen und Angst führte. Auch die Positionen,
die sich Mitte 2008 noch in den Büchern der Banken befinden, sind oftmals nicht
handelbar, was der primäre Grund für die Wertberichtigungen ist90. Die Stimmung ist
weiterhin negativ. Dies spiegelt sich auch in aktuellen Umfrageergebnissen wider. 54
Prozent der Banken gehen davon aus, dass sich die wirtschaftliche Situation in 2008 noch
verschlechtern wird91.
3.2.2 Liquiditätskrise – die Konsequenz aus mangelndem Vertrauen
An dieser Stelle setzt auch das nächste Problem im deutschen Bankensektor an, die
Liquidität. Liquiditätsrisiken wurden in den MaRisk zwar bereits 2005 erwähnt92, allerdings
nicht immer mit der nötigen Sorgfalt analysiert. Ab Mitte 2007 herrschte eine
90
91
92
Vgl. Bankpraktiker (2008.05), S. 221.
Vgl. BaFin (2007, MaRisk), BTR 3.
Seite 20
Misstrauenskrise im Bankenmarkt vor, da Banken sich untereinander kein kurzfristiges
Geld mehr leihen wollten. Dies ist auch einer der Gründe für die nahezu flache oder gar
inverse Zinsstruktur. Abbildung 9 erläutert dies plastisch, indem die Zinsen für besicherte
Spread über EZB-Zins (in Bp)
und unbesicherte Geldmarktsätze gegenübergestellt werden.
100
80
60
40
Euribor
20
Eurepo (besichert)
0
-20
07/07
09/07
11/07
01/08
03/08
Quelle: Meißner (2008), S. 14.
Abbildung 9: Vergleich von besichertem und unbesichertem Geldmarkt
Die Krise am ABS-Markt schlug somit auf den Finanzmarkt über. Die in Abbildung 9
dargestellten Spreads spiegeln eine Unsicherheitsprämie wider, die rein ökonomisch nicht
nachvollziehbar ist. Dies genau war jedoch das Problem der SachsenLB und der IKB.
Liquiditätsknappheit führte zu steigenden Spreads. So formulierten Hagen/Rocholl: „Beide
Institute mussten in den letzten Monaten steigende Liquiditätsanforderungen für diese
Zweckgesellschaften abdecken,
93
deutlich übertrafen.“
die schließlich ihre Refinanzierungsmöglichkeiten
Diese Liquiditätskrise verstärkt die Probleme einer flachen
Zinsstruktur, werden doch Liquiditätsrisiken mit Bonitätsrisiken vermischt. Die Banken
stehen vor einem Problem, das sie unterschätzt haben – Illiquidität im deutschen
Bankensektor war ein bis dato noch nie wirklich eingetretenes Risiko.
3.2.3 Fehler bei externen Ratingagenturen
Ein grundlegendes Problem ist weiterhin die Objektivität externer Ratings. Schon in 2004
formulierte Everling: Es „dürfte sich auch beim Rating die Auffassung durchsetzen, dass
nur unabhängige Agenturen die für das Funktionieren der Finanzmärkte wichtigen Ratings
93
Hagen/Rocholl (2007), S. 4.
Seite 21
glaubhaft liefern.“94 Gerade diese Glaubhaftigkeit ist jedoch nicht eingetreten. Bereits
1996 erkannte Schmidt, dass externe Ratings keiner Regulierung unterliegen und forderte
Grundsätze ordnungsgemäßer Erteilung von Ratings95. Auch die Probleme der
Anerkennung externer Ratings im Rahmen von Basel durchleuchtete Schmidt kritisch und
kam zu der Auffassung, dass solche Grundsätze zur Erhaltung der Stabilität des
Finanzmarktes und zum Zweck des Gläubigerschutzes unabdingbar seien96.
Die schon seit langer Zeit inhärent befürchteten Probleme sind nun eingetreten. Selbst
gute Bonitäten werden momentan nicht gehandelt97, der Markt misstraut dem Ratingurteil der externen Agenturen. Dies geschieht nicht zu unrecht, „…Ratingagenturen
stehen unter Druck, weil man ihnen vorwirft, fragwürdige Wertpapiere zu lange zu gut
bewertet zu haben.“98 Das Problem ist, dass die Ratingagenturen nicht von den Käufern,
sondern von den Originatoren bezahlt werden99. Zudem sucht sich ein Auftraggeber bei
strukturierten Produkten meist das Rating aus, welches für ihn am unkritischsten ist100.
Dies wird auch als Rating Shopping bezeichnet101. Von einer Unabhängigkeit des Ratings
kann nicht mehr die Rede sein.
Zudem ist die Systematik externer Ratings aktuell in der Kritik. Der ZKA (Zentraler
Kreditausschuss) kritisiert die Modellgläubigkeit und den zu starken Fokus der
Ratingagenturen auf quantitative Daten102. Hierdurch reagierten die Ratingagenturen zu
langsam auf die Krise und verloren einen Großteil ihrer Glaubwürdigkeit.
Aber auch die Qualität der Ratings lässt zu wünschen übrig. Das beste Beispiel hierfür ist
die Meldung von Moody’s, sich bei einem Rating schlichtweg vertan zu haben – statt AAA
musste das Papier wegen eines Computerfehlers um bis zu vier Stufen schlechter
bewertet werden103. Die Agentur zog sich bei der Begründung auf technische Fehler
zurück. Allerdings lassen sich bei derselben Ratingagentur auch menschliche oder
prozessuale Fehler beobachten: Moody’s hatte nicht entdeckt, dass einige der von der
Agentur
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
gerateten
Papiere
keine
einfachen
Anleihen,
sondern
komplexe
Everling (2004), S. 179.
Vgl. Schmidt (2001), S. 2.
Vgl. Schmidt (2001), S. 2 f.
Osman (2008.06.06).
Vgl. Osman (2008.06.06).
Vgl. Osman (2008.06.06).
Erläutert in Schmidt (2001), S. 5.
Vgl. Osman (2008.04.03).
Vgl. Jones/Tett/Osman (2008).
Seite 22
Verbriefungsstrukturen waren, die statt mit Aa1 höchstens mit B3 bewertet werden sollte.
Dies fiel erst 3 Jahre später auf.104 Beide Meldungen erschienen mit nur sechs Wochen
Zeitversatz. Dies fördert die Glaubwürdigkeit der Ratings in keinem Maße.
Die Probleme waren bereits länger bekannt. Doch die immer stärkere Abhängigkeit von
externen Ratings führte dazu, dass diese das einzige Investitionskriterium auch für
Banken wurden. Dies ist letztlich der Hauptgrund für die systematische Unterschätzung
des Risikos. Dies betrifft nicht nur strukturierte Produkte – auch wenn die Probleme hier
am eklatantesten sind – sondern alle Assets, die stark durch externe Ratings determiniert
werden.
3.3 Risikomanagementprozess und Risikoüberwachung
3.3.1 Versagen des Risikomanagements
Das Thema Liquiditätsrisikosteuerung ist noch relativ jung, erst seit etwa drei Jahren
entwickeln sich sukzessive Methoden zur Steuerung dieser Risikoart105. Zudem ist diese
Liquiditätskrise an den meisten Stellen rein mental getrieben, was die quantitative
Messung des Risikos erschwert. Trotzdem hat in vielen Banken das Risikomanagement
versagt. Zumindest in den Worst-Case-Berechnungen hätten die Liquiditätsrisiken
berücksichtigt werden müssen106. Dies ist nicht geschehen, die Risiken wurden
unterschätzt. Die BIZ (Bank für internationalen Zahlungsausgleich) stellt fest, dass keine
„systemischen Schocks auf den Märkten berücksichtigt“107 worden sind. Aus Sicht der BIZ
ist das Liquiditätsrisiko nicht adäquat berücksichtigt worden108, Banken müssen an dieser
Stelle tätig werden.
Diese Argumentation lässt sich gut mit den Erkenntnissen aus Kapitel 2.2 verbinden. Die
quantitativen Anforderungen (Säule I) sind durch Liquiditätsrisiken nicht betroffen.
Vielmehr sind die Fehler im Risikomanagement auf nicht adäquate Erfüllung der
qualitativen Anforderungen der MaRisk (Säule II) zurückzuführen. Die Institute in
Deutschland kamen nicht über die Säule I von Basel in eine Krise, sondern über Säule II.
So heißt es im Jahresabschluss der IKB wörtlich: „Mit 7,1 % und 12,2 % zum
104
105
106
107
108
Vgl. Osman/Luttmer (2008.04.01).
Der Status quo ist umfassend beschrieben in Zeranski (2007, Hrsg.).
Vgl. BaFin (2007, MaRisk), AT 4.3.2 (3).
FTD (2008.04.25).
Vgl. FTD (2008.04.25).
Seite 23
Bilanzstichtag wurden die Mindestanforderungen an das regulatorische Kapital in Höhe
von 4 % (Kernkapitalquote) bzw. 8 % (Gesamtkennziffer) im Konzern deutlich
übertroffen.“109 Somit kommt den qualitativen Anforderungen der MaRisk eine besondere
Bedeutung zu. Das Versagen des Risikomanagements ist folglich eine zentrale Ursache
für die aktuelle Krise. Somit fordert der Vize-Präsident der Deutschen Bundesbank Zeitler
„qualitative Stresstests […], die auch unerwartete Marktsituationen widerspiegeln und
Verhaltensreaktionen Dritter einbeziehen.“110
3.3.2 Fehler in der Bankenaufsicht
Auch die Bankenaufsicht muss sich aus Sicht der Autoren Vorwürfe gefallen lassen. So
führt Sanio, Präsident der BaFin an, dass „die Aufsicht [nicht] habe ahnen können, dass
auf der anderen Seite des Atlantiks alle Kreditvergabe-Standards außer acht gelassen
wurden.“111 Im Rahmen der qualitativen Prüfungen über Basel II hätte die BaFin jedoch
erkennen müssen, dass eine so genannte Blase am amerikanischen Hypothekenmarkt
herrscht – dies wurde bereits in 2003 explizit erwähnt und analysiert112, so dass die BaFin
dieses Problem und dessen Auswirkungen auf deutsche Banken hätte verstärkt prüfen
und abwenden können.
Die Aufsicht beging auch Fehler in Bezug auf externe Ratings. Sanio gibt zu, dass
„Banken und Aufsicht […] gleichermaßen auf die AAA-Ratings vertraut“113 und das Risiko
somit unterschätzt hätten. Dies hätte jedoch nicht geschehen dürfen, da die Ratings der
externen Ratingagenturen explizit von der Bundesaufsicht im Rahmen der Säule I114
anerkannt werden müssen115. Dies impliziert eine entsprechende materielle und
qualitative Prüfung durch die Bundesaufsicht, welche faktisch nicht erfolgt ist. Spätestens
beim Bekanntwerden der Fehler in den Ratingagenturen116 hätte die Bundesaufsicht
entsprechend reagieren müssen, um dem strukturellen Ratingproblem gerecht werden zu
können.
109
110
111
112
113
114
115
116
IKB (2007), S. 39.
Zeitler (2008), S. 9.
BaFin (2008.05), S. 3.
Vgl. Sachverständigenrat (2003), S. 31.
BaFin (2008.05), S. 3.
Vgl. §§ 41, 52, 53 SolvV.
Vgl. BaFin (2008.02) und BaFin (2007.06).
Vgl. Kapitel 3.2.3.
Seite 24
Darüber hinaus gibt die Bankenaufsicht zu Unrecht Entwarnung117, indem Sanio bemerkt:
„Die Risiken der Bankportfolios sind ausreichend gedeckt.“118 Die Probleme sind aber
noch nicht beseitigt, vielmehr muss mit weiteren Rückschlägen in 2008 gerechnet
werden119 – nicht zuletzt durch die Tatsache, dass die EU (Europäische Union) die
europäische Einlagensicherung als für den Krisenfall nicht ausreichend ansieht120.
3.4 Strategische Ausrichtung
3.4.1 Zukunftsfähigkeit des Drei-Säulen-Modells
Das wohl zentralste Problem ist jedoch die strategische Ausrichtung deutscher Banken.
Lange Zeit war der deutsche Bankenmarkt ohne Ertragsdruck, eine strategische
Ausrichtung zur Erzielung von Geschäftserfolg war nicht oder nur kaum erforderlich. Dies
hat sich in den letzten 15 Jahren stark verändert. Nicht nur die Anzahl an Banken und
Filialen121, sondern auch die Anzahl der Beschäftigten ist in der letzten Zeit stark
gesunken122. So kann Cartellieri schon in 1990 wie folgt zitiert werden: „Die Banken sind
die Stahlindustrie der 90er Jahre.“123 Diese Vorhersage trat zwar erst zehn Jahre später
ein als erwartet, doch die Strukturprobleme der deutschen Bankenlandschaft sind schon
seit langer Zeit bekannt und können bei einem verteilten Markt – und ein solcher ist der
deutsche Bankenmarkt – nur zu Fusionen und Kapazitätsabbau führen124. Seit Ende der
90er finden starke Umstrukturierungen statt, die Diskussion von Fusionen auch zwischen
den drei Säulen ist in vollem Gang125. Doch die negative Wertung, wie sie die deutsche
Bankenvereinigung vornimmt126, kann aus Sicht der Autoren nicht aufrecht erhalten
werden. Die Probleme sind weniger die drei Säulen als vielmehr die fehlende strategische
Ausrichtung der meisten deutschen Kreditinstitute. Seit nahezu 20 Jahren ist klar, wie sich
der deutsche Bankenmarkt entwickeln wird, wenn es nicht zu tiefgreifenden strategischen
Änderungen kommt. Doch dies hat auch bei den Privatbanken kaum zu einer
konsequenten Ausrichtung geführt. Die wenigsten deutschen Privatbanken können als
langfristig profitabel bezeichnet werden. Die fehlende rechtzeitige Fokussierung auf ein
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Vgl. Göggelmann/Krüger (2008), S. 19.
Sanio (2008), zitiert in Göggelmann/Krüger (2008), S. 19.
Vgl. Hierzu die Ausführungen von Zeitler (2008), S. 3 f.
Vgl. Hönighaus/Proissl (2008), S. 17.
Vgl. Kapitel 2.1.
Vgl. Deutscher Bankenverband (2007), S. 1.
Cartellieri (1990), S. 37.
Vgl. Middelhoff (2003), S. 3.
Vgl. Kapitel 2.1.
Vgl. Bankvereinigung NRW (2006), S. 2 f.
Seite 25
funktionierendes Geschäftsmodell ist einer der Hauptfehler bzw. die Unterlassungssünde,
die begangen worden ist. Am auffälligsten ist dies bei den deutschen Landesbanken zu
erkennen127. So fordert Rüttgers, dass nicht nur die WestLB, sondern alle Landesbanken
ein neues Geschäftsmodell benötigen128. Auch Zimmermann unterstützt dies, er geht
sogar noch einen Schritt weiter und fordert einen Zusammenschluss aller Landesbanken
und eine Privatisierung derselben129.
Obwohl die Landesbanken die auffälligsten Schwächen aufweisen, lassen sich die
Problembereiche auch in Privatbanken finden. Dies lässt sich am Beispiel der Dresdner
Bank verdeutlichen: Investment Banking scheint zurzeit kein ertragsreiches Geschäftsfeld
zu sein, der strategisch einst so wertvolle Teilbereich wird konsequent abgebaut130. Die
Dresdner Bank weist klassische Strategieprobleme auf, zu oft wurde die Ausrichtung in
der Vergangenheit geändert. Die Allianz müht sich seit 2001 mit der Integration,
mittlerweile wird nun sogar die Zerschlagung der Bank angedacht131, um für Fusionspläne
mit der Postbank gewappnet zu sein.
3.4.2 Inkonsistenzen zwischen Strategie und Steuerungskonzepten
Die MaRisk haben – über §25a KWG – auch das Thema Strategie im Fokus. So heißt es
in AT 4.2: „Die Geschäftsleitung hat eine Geschäftsstrategie und eine dazu konsistente
Risikostrategie zu erlassen.“132 Dies impliziert, dass die Aufsicht um strategische Risiken
im Bankenbereich weiß und versucht, dem adäquat Rechnung zu tragen. Da jedoch nur
die Risikostrategie, nicht aber die Geschäftsstrategie durch die Aufsicht geprüft werden
darf133, ist das grundsätzliche Problem nicht beseitigt worden.
Aber schon die Konsistenz- bzw. Stimmigkeitsprüfung der Risikostrategie führt zu
Unstimmigkeiten. Eine empirische Untersuchung aus dem Jahr 2006134 analysierte den
Stand der wertorientierten Steuerung in Deutschland und kam zu dem Schluss, dass viele
Institute zwar angeben, wertorientiert zu steuern, dies aber de facto nicht tun. Somit
127
128
129
130
131
132
133
134
Vgl. Marquard (2008).
Vgl. ManagerMagazin (2007).
Vgl. Zimmermann (2008), S. 11.
Vgl. Netzzeitung (2008).
Vgl. Mai (2008).
BaFin (2007, MaRisk), AT 4.2.
Vgl. BaFin (2007, MaRisk, Anlage 1), S. 9.
Vgl. Reuse (2007), S. 53 – 86 und Frère/Reuse (2008.03), S. 143 – 147.
Seite 26
formulieren Frère/Reuse: „Dies ist an und für sich nicht kritisch – allerdings zeugt es
möglicherweise von einer Inkonsistenz in der strategischen Ausrichtung des Institutes.“135
Es wird sich eher auf die periodischen Kennzahlen verlassen, die nicht aussagekräftig
genug sind136. Dies wird in Abbildung 10 verdeutlicht. Gerade die CIR wird hier mit einer
Bewertung von 1,34 als adäquate Größe zur Steuerung genannt. Dass die CIR aufgrund
des wegfallenden Fristentransformationsaspektes keine starke Aussagekraft besitzt, wird
nicht beachtet.
Klassifizierung der Kennzahlen
(p)eriodisch
(w)ertorientiert
a) Bankbarwert
w
Kennzahl
Ja
Nutzung?
Nein
35
Wertung
Anzahl der
Wertungen
2,38
40
Note
16
b) Jahresüberschuss
p
50
1
1,16
50
c) Value at Risk
w
44
7
2,07
45
d) Return on Risk Adjusted Capital
w
28
23
2,50
34
e) Risk Adjusted Return on Capital
w
10
41
3,00
26
f) Economc Value Added
w
5
46
2,95
22
g) Cost Income Ratio
p
50
1
1,34
50
h) Return on Equity
p
47
4
1,77
47
i) Bilanzwachstum
p
48
3
2,20
49
j) Marktanteil
w
29
22
2,32
37
18
k) Markenwert
w
5
46
2,83
l) Deckungsbeitrag
p
42
9
1,83
42
m) Deckungsbeitragsbarwert
w
22
29
2,41
32
n) Balanced Scorecard
w
13
38
1,96
24
Kumulierte Nutzung
Ja
Nein
Kennzahlenart
Note
periodisch (5)
92,94%
7,06%
1,65
wertorientiert (9)
41,61%
58,39%
2,44
Quelle: Reuse (2007), S. 69 f.
Abbildung 10:
Nutzung und Wertung verschiedener Kennzahlen, n = 51
Solange Banken keine passenden Strategien besitzen und auch kein hierzu passendes
Kennzahlensystem entwickelt haben, werden sie mit Effizienzproblemen zu kämpfen
haben. Dieses Problem hatte Cartellieri bereits vor knapp 20 Jahren erkannt, aber die
Auswirkungen werden erst jetzt deutlich.
135
136
Frère/Reuse (2008.03), S. 147.
Vgl. Frère/Reuse (2008.03), S. 147.
Seite 27
4 Lösungsansätze für Deutsche Banken
Die Lösungsansätze für diese Probleme sind mehrschichtig und können an dieser Stelle
nicht allumfassend behandelt werden. Nichtsdestotrotz soll dieses Kapitel einige Ansätze
aufzeigen, deren Beachtung die Probleme im deutschen Bankensektor zumindest
vermindern, vielleicht sogar beseitigen würde.
4.1 Optimierung Risikomanagement: Konsequentes Umsetzen der MaRisk
Im ersten Schritt gilt es, die Umsetzung der MaRisk konsequenter zu verfolgen. Das
Thema Stresstests wurde bereits Ende der 90er Jahre durch die europäischen
Bundesbanken konkretisiert137 und ist auch in den MaRisk explizit gefordert138 – gerade
für die nun schlagend gewordenen Liquiditätsrisiken139. Allerdings sind die rein
quantitativen Tests kritisch zu sehen. Sie versagen in Zeiten der Irrationalität des
menschlichen Verhaltens140. So wird Greenspan wie folgt übersetzt: „Implizit gestehen wir
[…] ein, dass die Modelle, wie wir sie derzeit verwenden, strukturell fehlerhaft sind.“141
Somit
muss
mehr
Wert
auf
die
qualitativen
Methoden
und
Prozesse
des
Risikomanagements gelegt werden, so wie es in den MaRisk auch verankert ist.
Dementsprechend fordert Zeitler eine Fokussierung auf qualitative Aspekte der
Stresstests142.
Die MaRisk sind der zentrale Ankerpunkt für die Qualität des Risikomanagements. Die
Aufsicht hat hier ein sehr weitsichtiges Regelwerk erlassen, dessen Freiheiten im Rahmen
der doppelten Proportionalität143 durch die Institute aber auch durch die Aufsicht mit
Leben gefüllt werden muss. Dies muss konsequent gelernt und umgesetzt werden – von
allen Beteiligten, auch den Jahresabschlussprüfern. Denn auch diese hätten im Rahmen
der letzten Jahresabschlüsse einige Aspekte früher anmerken können.
137
138
139
140
141
142
143
Vgl. u.a. Deutsche Bundesbank (1998.10), S. 73 ff.; Deutsche Bundesbank (2004.10) und Grau (1999).
Vgl. BaFin (2007, MaRisk), AT 4.3.2 Satz 3.
Vgl. BaFin (2007, MaRisk), BTR 3 Satz 2.
Vgl. Greenspan (2008).
Greenspan (2008).
Definiert in DSGV (2007c), S. 19: „Wesentliches Element der MaRisk ist der Grundsatz der doppelten
Proportionalität. Dieser besagt, dass:
1. der bankinterne Prozess proportional zur Größe, zum Geschäftsvolumen und der Risikostruktur sein
muss und
2. die Prüfung durch die Aufsicht hinsichtlich der Häufigkeit und der Intensität der Prüfung proportional
zur Ausgestaltung der bankinternen Prozesse sein muss.“
Seite 28
Das Thema Stresstests ist nur ein Baustein von vielen. Wären von Aufsicht und Banken
die MaRisk adäquat berücksichtigt worden, wären die Fehlentscheidungen am SubprimeMarkt eher aufgefallen und der Schaden hätte minimiert werden können.
4.2 Strategische Ausrichtung – Spezialisierung und Outsourcing
Strategien sind das zentrale Problem im deutschen Bankensektor. Die strategische
Ausrichtung der Banken muss eindeutiger werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang
auch, dass die Banken ein in sich konsistentes Kennzahlensystem aufbauen – sonst führt
dies zu strategischen Inkonsistenzen, welche durch das Management nur schwer zu
eliminieren sind.
In Bezug auf die Ausrichtung lässt sich folgendes festhalten: Ein Institut muss sich
entweder als Qualitäts- oder Kostenführer aufstellen. Eine Mischung aus beidem wird
langfristig keine Zukunft haben. Mehrere Möglichkeiten sind hier denkbar. Voigtländer
schlägt eine Spezialisierungsstrategie vor, die das Drei-Säulen-Modell aufbricht:
Quelle: Voigtländer (2004), S. 10.
Abbildung 11:
Mögliche neue Bankstrukturen
Seite 29
Auch wenn das Aufbrechen des Drei-Säulen-Modells aus Sicht der Autoren nicht sinnvoll
erscheint, kann die Spezialisierung und das konsequente Auslagern der NichtKernkompetenzen ein Schlüssel zum Erfolg auch innerhalb der Säulen sein. An dieser
Stelle waren die MaRisk sehr weitsichtig. Dem Thema Outsourcing ist ein ganzes Kapitel
gewidmet144. Einen ähnlichen Weg geht Wiedemann145. Er unterscheidet in eine
Vertriebsbank, eine Abwicklungsbank und eine Produktionsbank und fordert ebenfalls die
Fokussierung auf die Kernkompetenzen146.
Das Thema Universalbank ist somit in der Diskussion. Gerade Sparkassen und
Volksbanken sollten hier jedoch vorsichtig sein. Der zentrale strategische Gedanke der
örtlichen Präsenz kann durchaus Erfolg versprechend sein. Ziel muss es hier sein,
Backoffice Tätigkeiten im zentralen Verbund zu zentralisieren, um Kosten zu sparen und
wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Durchbrechung des Drei-Säulen-Modells halten die
Autoren nur im Hinblick auf solche „austauschbaren“ Dienstleistungen für sinnvoll. Dies
würde auch das in Kapitel 3 dargestellte Kostenproblem mittel- bis langfristig lösen. Eine
Fokussierung auf nur eine Zentralbank pro Sektor im Sinne der Argumentation von
Zimmermann147 ist im Sinne dieser Argumentation ebenfalls sinnvoll. Da die
Landesbanken kein funktionierendes Geschäftsmodell aufweisen, reicht ein zentrales
Institut zur Bereitstellung der Transaktionsfunktionen aus.
4.3 Multikanalvertrieb und professionelle Kundensegmentierung
Dieser Punkt ist mit der strategischen Ausrichtung eng verbunden. Wird der
Argumentation von Pohle gefolgt148, gibt es durchaus Kunden die bereit sind,
Bankleistungen adäquat bezahlen. Die Aufgabe der Banken ist es nun, eine
entsprechende Kundensegmentierung durchzuführen, um den richtigen Kunden über den
richtigen Vertriebsweg auf die richtigen Produkte anzusprechen und auch die
zahlungswilligen Kunden zu identifizieren. Wiedemann integriert diese Perspektiven in ein
durchgängiges Modell:
144
145
146
147
148
Vgl. BaFin (2007, MaRisk), AT 9.
Vgl. Zimmermann (2008), S. 11.
Vgl. Pohle (2007), S. 46 ff.
Seite 30
Quelle: Wiedemann (2007), S. 13.
Abbildung 12: Kundenstrukturen und Multikanalvertrieb
Sparkassen und Volksbanken müssen ihre Kunden konsequent clustern. Nicht jeder
Kunde benötigt Filialnetz und Beratung, somit sollte dieser Kunde auch gute Konditionen
erhalten – aber dafür für jede Extraleistung auch zusätzliche Gebühren bezahlen. Unter
solchen Umständen kann sich ein kostenloses Girokonto sogar für Regionalbanken
lohnen. Eine konsequente Ausrichtung der Beratung und der Serviceleistungen auf die
entsprechenden Kundengruppen ist somit ein zentraler Erfolgsfaktor für die Bank der
Zukunft.
4.4 Methodisch korrekte Asset Allocation
Fristentransformation war seit jeher eine zentrale Erfolgskomponente in der deutschen
Bankenlandschaft. Durch das Wegbrechen der Erträge sahen sich die deutschen Banken
gezwungen, in alternative Assets zu investieren. Die Kernideen von Markowitz149 spielen
hier eine besondere Rolle. Allerdings funktionieren diese in der Praxis auf Basis der
historischen Datenreihen nur bedingt. So formuliert Greenspan treffend: „So gibt es die
gute alte Erkenntnis, dass Diversifizierung das Risiko verringert. Also werten Computer
Unmengen historischer Daten aus, um negative Korrelationen zwischen den Preisen
149
Vgl. Markowitz (1952), diskutiert in Reuse (2004).
Seite 31
handelbarer Assets zu finden.“150 Dies birgt jedoch die Gefahr, dass Korrelationen nicht
zeitbeständig sind und dass auf Basis der falschen Datenreihen optimiert wird. Für einen
klassischen Privatkunden mag eine Portfoliooptimierung nach Markowitz funktionieren, für
komplexe Bankportfolios ist hier eine erweiterte Analyse notwendig. Die Ergebnisse
wären sonst relativ einfach: Das Bankportfolio bestünde nach Optimierung aus
Rohstoffen, ABS-Strukturen und Private Equity. Dies entspricht jedoch gar nicht der
Zielausrichtung einer Universalbank. Die qualitative Begrenzung der zur Verfügung
stehenden Assets muss stärker in den Vordergrund gestellt werden. Banken müssen ihre
strategischen Ausrichtungen auch konsequent auf die Asset Allocation übertragen.
Es bieten sich aber auch komplexere Ansätze wie Copula-Funktionen151 an, um ein für
Banken optimales aber vor allem stabiles Portfolio zu konzipieren. Letztlich dient eine
Asset Allocation in den meisten Banken dazu, die vorhandenen freien Mittel zu
optimieren, nicht jedoch ein gänzlich neues Geschäftsmodell zu kreieren. Wichtig ist, dass
Asset Allocation und Kundengeschäftsbereiche korrekt voneinander abgegrenzt werden.
In Zeiten sinkender Kundenerträge ist die Versuchung groß, die Risiken in der Asset
Allocation zu erhöhen, um die Erträge zu kompensieren. Da eine Asset Allocation aber
immer langfristig zu sehen ist, führt dies zu Ineffizienzen und im schlimmsten Fall sogar
zu den Ergebnissen, die seit 2007 zu beobachten sind.
4.5 Optimierung der Strukturen und Prozesse der Aufsicht
Die Struktur und die Prüfungsprozesse in der Bundesaufsicht sind aus Sicht der Autoren
optimierungsfähig. Nachdem Sanio die MaRisk und deren viel versprechenden Ansatz der
doppelten Proportionalität als gute Lösung verkauft hatte, formulierte er jüngst: „Die
Subprime-Krise hat die über Jahre betriebene systematische Deregulierung des
Finanzsystems als gefährlichen Irrweg entlarvt.“152 Der im April veröffentlichte DraghiReport des Financial Stability Forums153 bietet zwar gute Ansätze in Bezug auf externe
Ratings, die dort geforderte stärkere Regulierung154 sollte jedoch nicht durchgesetzt
werden. So fordert Zeitler: „Bei den regulatorischen Anpassungen sollte kein neuer
‚Regulierungsschub’, keine Art ‚Basel III’ ausgelöst werden. Im Gegenteil: das
150
151
152
153
154
Greenspan (2008).
Vgl. hierzu Lesko (2006); Beck/Lesko (2006); Beck/Lesko/Schlottmann/Wimmer (2006); Mashal/Zeevi
(2002) und Loeys/Ribeiro (2007).
BaFin (2008.05), S. 3.
Vgl. Financial Stability Forum (2008); diskutiert in BaFin (2008.05), S. 3.
Auch diskutiert in VÖB (2008), S. 1 f.
Seite 32
Rahmenwerk von Basel II hat sich bei den Finanzmarktstörungen bestätigt.“155 Die
Aufsicht sollte an dieser Stelle lernen, die selbst geforderte doppelte Proportionalität
adäquat umzusetzen. Auch wird empfohlen, den Fokus weniger auf die reine
Eigenkapitalausstattung zu legen. Diese zeigt Probleme nicht oder nur zeitverzögert an.
Des Weiteren sollte überlegt werden, die Qualitätsstandards der nationalen Aufsichten
stärker
durch
ein
internationales
Aufsichtsorgan
überwachen
zu
lassen,
um
Mindestqualitätsstandards auch in der Aufsicht zu gewährleisten. Viele Fehler im
Risikomanagementprozess der deutschen Kreditinstitute hätten so frühzeitig aufgedeckt
werden können.
4.6 Reduzierung der Wichtigkeit externer Ratings
Zur Vermeidung weiterer Probleme bei externen Ratings sollten diese mehrschichtig
reguliert werden. Zum einen sind die durch Schmidt geforderten „Grundsätze
ordnungsgemäßer Erteilung von Ratings“156 im europäischen und deutschen Recht zu
verankern, damit diese von der Qualität und Vorgehensweise her verlässlicher werden.
Der Draghi Report ist diesbezüglich ein erster Schritt in die richtige Richtung157. Rein
operative Fehler158 könnten hierdurch vermieden werden. Da die Ratingagenturen einer
adäquaten Selbstverpflichtung wahrscheinlich nicht zustimmen würden, bietet sich ein
internationales Kontrollorgan an, welches auch aktuell durch die BaFin diskutiert wird159.
Dieses Kontrollorgan müsste die Ratingagenturen zur Offenlegung Ihrer Ratingurteile
zwingen. Zeitler forderte schon in 2007: „Hier solle eine verbesserte Transparenz der
Ratingurteile über Art und Qualität des underlying den Marktteilnehmern zuverlässige
Unterscheidungsmöglichkeiten bieten und damit die notwendige Vertrauensbildung
sichern.“160
Letztlich
muss
ein
solches
Organ
auch
sicherstellen,
dass
die
161
Ratingagenturen ihren Ratingauftrag nicht mit Beratungsleistungen vermengen
.
Aber auch das Rating Shopping muss begrenzt werden. Eine Änderung des
Gebührensystems dahingehend, dass auch die Agenturen bezahlt werden müssen, die
155
156
157
158
159
160
161
Zeitler (2008), S. 11.
Vgl. Schmidt (2001), S. 2.
Vgl. Financial Stability Forum (2008), S. 32 ff.
Vgl. Jones/Tett/Osman (2008) und Osman/Luttmer (2008.04.01).
Vgl. BaFin (2008.05), S. 3 und Osman (2008.05.30).
Zeitler (2007), S. 15.
Vgl. Osman (2008.04.03).
Seite 33
angefragt, aber nicht beauftragt wurden, ist eine gute Möglichkeit zur Objektivierung des
Ratings162.
Des
Weiteren
ist
eine
systemische
Erweiterung
des
Ratingsystems
externer
Ratingagenturen anzustreben. So prüft Moody’s, ob zusätzlich zum Rating nicht Angaben
zur Stabilität und Verlustempfindlichkeit gegeben werden sollen163. So ist das Kürzel „.sf“
für strukturierte Produkte angedacht164. Solche Aspekte sind zwingend umzusetzen, sind
doch die verschiedenen neuartigen Formen von strukturierten Produkten nicht mehr nur
durch Kreditrisiken geprägt und somit nur bedingt mit klassischen Anleihen vergleichbar.
Sollten die hier vorgeschlagenen Aspekte umgesetzt werden, müssten externe Ratings
verlässlicher und transparenter werden und somit zur Stabilität des Finanzsystems
beitragen.
162
163
164
Vgl. Osman (2008.06.06).
Vgl. Moody’s (2008a) und Moody’s (2008b), diskutiert in Osman (2008.02.06) und Osman (2008.05.15).
Vgl. Osman (2008.02.06).
Seite 34
5 Fazit und kritische Würdigung
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
Diese Arbeit hat aufgezeigt, dass die Probleme im deutschen Bankensektor mehrschichtig
sind und sich schon seit dem Beginn der 90er Jahre abzeichnen. So können die Probleme
zeitlich und kausal wie folgt aggregiert dargestellt werden.
Fehlende
strategische
Ausrichtung
Deutscher Banken
Ertragsdruck
durch geändertes
Kundenverhalten
Konkurrenz durch
Direktbanken
Kostendruck
durch erhöhte IT
Kosten
Flache
Zinsstruktur
kaum
Fristentransformat
Zu hohes
Investment in
Subprime
Engagements
Verlassen auf
externe Ratings
Versagen des
Risikomanagements
Probleme in der
Aufsicht
Liquiditäts- und
Vertrauenskrise
Abbildung 13:
Zusammenfassung der Probleme im deutschen Bankensektor
Es wird deutlich, dass die aktuelle Liquiditäts- und Vertrauenskrise nur das Ende einer
langen Reihe von Verkettungen ist. Sie ist somit das Ergebnis, nicht aber das
Kernproblem des deutschen Bankensektors. Dieses ist in der strategischen Ebene zu
suchen, ist es doch die mangelnde Anpassung der Bankstrategien an die sich ändernden
Rahmenbedingungen, die letztlich zu einer Folge von Problemen geführt haben. Das
überhöhte Investment in ABS-Strukturen wäre nicht geschehen, wäre der Ertragsdruck
durch strategische Fehlentscheidungen nicht so groß gewesen. Selbst wenn die
Liquiditätskrise bald beseitigt ist, werden die zentralen Probleme des deutschen
Bankensektors nicht gelöst sein. Mehrschichtige Maßnahmen sind hierfür erforderlich.
Seite 35
Neben einer stärkeren Regulierung der externen Ratingagenturen ist vor allem eine
stärkere Kontrolle der Aufsicht zu nennen. Auch die Umsetzung der MaRisk in all ihren
Konsequenzen für das qualitative Risikomanagement ist etwas, was sowohl Aufsicht als
auch Institute umsetzen müssen. Im Rahmen der Gesamtbanksteuerung ist eine
methodisch korrekte Umsetzung einer Asset Allocation dringend erforderlich. Damit hätten
ABS-Strukturen nicht den Stellenwert erhalten, den sie bis vor kurzem hatten.
Als wichtigste Punkte sind jedoch die Anpassung an die Kundenbedürfnisse und die damit
verbundene strategische Ausrichtung zu sehen. Diese beiden Maßnahmen sind zentrale
Aspekte einer erfolgreichen Neuausrichtung der deutschen Banken.
5.2 Ausblick für die Zukunft
Die strategische Neuausrichtung wird aus Sicht der Autoren zu folgendem Szenario
führen: Die Anzahl der Banken wird weiter abnehmen. Die Übernahme der Dresdner Bank
durch die Commerzbank165 ist nach dem Aufkauf der Hypovereinsbank und dem
anstehenden Verkauf der Postbank nur ein Schritt auf dem Weg zur Konsolidierung des
gesamten deutschen Bankensektors. Nur wenige große Privatbanken, einige wenige
Landesbanken und größere Sparkassen und Volksbanken werden langfristig übrig
bleiben.
Um diesen Konsolidierungsbedrohungen zu widerstehen, müssen sich die Banken anders
ausrichten. Die Banken der Zukunft werden hochspezialisiert und multikanalfähig sein.
Alle Funktionen, die keine Kernbanktätigkeiten darstellen, werden ausgelagert oder
gebündelt. Eine Sparkasse oder Volksbank wird nur noch den direkten Kundenvertrieb
und die Gesamtbanksteuerung als Kernkompetenzen behalten. Ziel wird es zudem sein,
die Nettovertriebszeit zu maximieren, um die Mitarbeiter im Vertrieb zu optimieren. Das
Filialgeschäft wird wieder an Wichtigkeit gewinnen – für die entsprechenden
wohlhabenden Kunden. Eine stärkere Kundensegmentierung mit der damit verbundenen
Konsequenz im bereitgestellten Service ist dann die logische Konsequenz.
Bis zu dieser Sollposition ist es noch ein langer Weg. Der Beginn lässt sich bereits
abzeichnen und hat in den letzten Jahren bereits zu umfangreichen Umstrukturierungen
165
Vgl. u.a. Bartz/Fromme (2008).
Seite 36
im Bankenbereich geführt. Es ist wichtig, die Mitarbeiter in den Banken hierauf
vorzubereiten und auszubilden166, stellen sie in einer auf Vertrieb ausgerichteten Bank
doch das zentrale Human Capital dar. Zentraler Punkt des Erfolges für deutsche Banken
ist es nun, diesen Weg schnell und konsequent zu beschreiten. Auch wenn solch
einschneidende Veränderungen im ersten Schritt unangenehm sind, sind sie doch die
einzige Möglichkeit, langfristig am internationalen Bankenmarkt zu überleben.
166
Vgl. u.a. Spath/Engstler/Praeg/Vocke (2008), S. 2.
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Ertragsorientiertes
Liquiditätsrisikomanagement,
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Merkur Nummer 9, 28.02.2008, o.O., S. 11, erhältlich auf:
http://www.iza.org/press_files/RM09011.pdf,
Seite 49
Folgende Bände sind bereits erschienen:
Band 1:
Essen 2004, ISBN 3-89275-038-6
Die Entwicklung der Europäischen Union – eine Public-Choice-Analyse
Annette Mayer (Berlin)
Band 2:
Essen 2004, ISBN 3-89275-039-4
Stand und Entwicklung des Internationalisierungsprozesses der externen
Rechnungslegung aus deutscher Sicht
Thomas Kümpel (Essen)
Band 3:
Essen 2004, ISBN 3-89275-040-8
PERSONAL-SERVICE-AGENTUR. Eine Alternative der Arbeitnehmerüberlassung zur Lösung des Beschäftigungsproblems in Deutschland?
Anja Seng, Silke Stöhrer (Essen)
Band 4:
Essen 2005, ISBN 3-89275-042-4
Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des
Transaktionskostenansatzes
Peter Kürble (Essen)
Band 5:
Essen 2006, ISBN 3-89275-049-1
Interkulturelle Kompetenz: Methoden in der MBA Ausbildung und Strategien für die Managementpraxis
Claudia Beier (Hg.) (Frankfurt am Main)
Band 6:
Essen 2006, ISBN 3-89275-045-9
Die Entwicklung des Kündigungsschutzgesetzes im Hinblick auf die Entwicklung des
Arbeitsmarktes in Deutschland – Eine Dauerreform ohne Chance auf Erfolg? –
Hildegard Gahlen, Silvia Sikkinga (Essen)
Band 7:
Essen 2006, ISBN 3-89275-046-7
Framework (IASB) versus GoB: Sinnvoller Auslegungsmaßstab oder leere Hülle? – Ein Vergleich der Rolle des Framework IASB und der Grundsätze ordnungsgemäßer
Buchführung (GoB) für die Jahresabschlusserstellung und -prüfung –
Agnes Aschfalk-Evertz (Berlin)
Band 8:
Essen 2007, ISBN 3-89275-047-5
The Benefits of Marketing Cooperations – Exemplified with „Der Club Bertelsmann“ –
Thomas Laukamm (Düsseldorf)
Carina Hauswald (Bochum)
Band 9:
Essen 2007, ISBN 3-89275-050-5
Status and Prospects of Automotive Ingredient Branding
Burghard Hermeier (Essen)
Dietmar Friedrich (Essen)
Band 10:
Essen 2007, ISBN 3-89275-051-3
Europäische Verfassung und Subsidiarität
– Eine institutionenökonomische Untersuchung zur EU-Ordnungspolitik –
Rüdiger Knaup (Bochum)
Band 11:
Essen 2008, ISBN 3-89275-054-8
Bewertung des Humankapitals als Herausforderung an das Personalcontrolling
Rudolf Jerrentrup (Essen)
Stefan Terhorst (Bochum)
Band 12:
Essen 2008, ISBN 3-89275-057-2
Empirische Studie REG.ING – Ingenieurausbildung für den regionalen Mittelstand in Offenbach Peter Scharf (Siegen)
Bianca Krol (Essen)
Über die Autoren
Frère, Eric / Reuse, Svend / Svoboda, Martin
FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 13
Essen 2008
Prof. Dr. Eric Frère
studierte nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann Volkswirtschafts- und
Betriebswirtschaftslehre an der Julius-Maximilians-Universität in Würzburg und
der Albertus-Magnus-Universität zu Köln. Anschließend promovierte er an der
Ruhr-Universität Bochum am Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik beim Präsidenten
des RWIs.
Nach Tätigkeiten beim Credit Commercial der France (CCF), Bayer UK und Bankhaus Lampe KG ist er seit mehr als fünfzehn Jahren selbstständiger Unternehmensberater für Corporate Finance und Asset Management. In dieser Funktion
hat er unter anderem mehrere Börsengänge im geregelten Markt platziert und
Venture Capital/Private Equity-Finanzierungen sowie strukturierte Finanzierungen realisiert.
ISBN 3-89275-058-0
An der Fachhochschule für Oekonomie & Management lehrt er seit 1992 insbesondere Finanzwirtschaft, Corporate Finance, International Enterpreneurship
und International Finance und wurde hier 2001 zum Professor berufen.
Dipl.-Betriebsw. (FH), Dipl.-Inform. (FH) Svend Reuse, MBA
ist gelernter Bankkaufmann und absolvierte berufsbegleitend mehrere
Studiengänge, zuletzt den MBA. Er hat bereits mehr als 30 Veröffentlichungen
in namhaften deutschen Verlagen publiziert.
Als Abteilungsleiter Controlling der Sparkasse Mülheim ist er für die Themen
Gesamtbanksteuerung und Risikomanagement verantwortlich. Des Weiteren ist
er Dozent an der Fachhochschule für Oekonomie & Management und der
Rheinischen Sparkassenakademie. Seit 2007 ist er Doktorand an der Masaryk
Universität, Tschechien, Fachrichtung Finanzwesen.
C 2008 by
Akademie
Verlag
MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH
Leimkugelstraße 6,45141 Essen
Tel. 0201 81004-351
Fax 0201 81004-610
Kein Teil des Manuskriptes darf
ohne schriftliche Genehmigung
in irgendeiner Form – durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere Verfahren – reproduziert werden.
Auch die Rechte der Wiedergabe
durch Vortrag oder ähnliche Wege
bleiben vorbehalten.
ISBN 3-89275-058-0
Doc. Dipl.-Ing Martin Svoboda, Ph. D.
gehört als Dekan der Masaryk Universität (Brünn) und Inhaber des dortigen
Lehrstuhls für Finanzen und Kapitalmärkte zu den bekanntesten Finanzwissenschaftlern Tschechiens.
Er beschäftigt sich seit 20 Jahren mit derivativen Finanzinstrumenten und hat
entscheidend zur Entstehung des Zertifikate-Marktes im tschechischen
Sprachraum beigetragen – u.a. auch als Herausgeber des ZertifikateJournals in
Tschechien und der Slowakischen Republik
13
Beiträge für die Wirtschaftspraxis
Wissenschaft & Praxis
Das deutsche Bankenwesen ist durch die gravierenden Umbrüche in
der internationalen Finanzwelt in starke Turbulenzen geraten.
Subprime Krise, Insolvenzen von Kreditinstituten, staatliche Sicherungsmaßnahmen – Öffentlichkeit und Fachwelt diskutieren die
Ursachen und Wirkungen dieser beunruhigenden Effekte in der jüngeren Vergangenheit.
Vor diesem Hintergrund leistet die vorliegende Arbeit einen aktuellen
Diskussionsbeitrag zur sachlichen Ursachenforschung der Bankenkrise in Deutschland. Auf der Grundlage einer umfassenden Analyse
der Strukturen und Merkmale des deutschen Bankenwesens werden
differenzierte Handlungsempfehlungen zur Behebung struktureller
Probleme sowie zur Vermeidung zusätzlicher Verwerfungen in der
Kreditwirtschaft gegeben.
Eric Frère / Svend Reuse / Martin Svoboda
Die von Verbänden der Wirtschaft 1993 gegründete
staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Fachhochschule
für Oekonomie & Management verfügt über 21 Standorte in
Deutschland und weitere im Ausland.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.fom.de
Akademie
Verlag
ISBN 3-89275-058-0
Akademie
Verlag

aktuellen Problemen im deutschen Bankensektor

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