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FRANZ KÜHMAYERS
LE ADERSHIPREPORT
IMPRESSUM
Herausgeber
Zukunftsinstitut GmbH
Kaiserstr. 53, 60329 Frankfurt
Tel. + 49 69 2648489-0, Fax: -20
info@zukunftsinstitut.de
Ansprechpartnerin
Anna Kunz
Telefon: +49 (0)69 26 4848 9-22
a.kunz@zukunftsinstitut.de
Autor
Franz Kühmayer
Chefredaktion
Thomas Huber
Projektleitung
Janine Seitz
Redaktionelle Mitarbeit
Esther Madel
Lektorat
Franz Mayer
Informationsvisualisierung
Christof Lanzinger, Ksenia Pogorelova
Grafik-Design
Julia Schiffner
Cover-Bild
© Flickr, Joybotx, CC BY-SA
ISBN 978-3-938284-87-2
© Zukunftsinstitut GmbH, August 2014
Alle Rechte vorbehalten.
2
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
Liebe Leser,
die Frage, was Führung in Unternehmen morgen bedeutet, stellt sich in den kommenden
Jahren immer dringlicher. Wir erleben einen radikalen Umschwung oder zumindest eine
Infragestellung fast aller Maximen, die für die hierarchisch aufgebauten Organisationen der
Industriezeit gegolten haben.
Die Digitalisierung schafft neue Tatsachen. Partizipation wird in der Gesellschaft auf
einmal auf eine Art möglich, die es nie zuvor gegeben hat. Informationen sind keine
Mangelware mehr, die einen Wettbewerbsvorteil schafft, sondern werden zunehmend zu
einem Hygieneproblem. Eine neue Generation von Menschen rückt in Führungspositionen nach, die grundlegend anders sozialisiert wurde – für die Wissen etwas Externes ist,
das man situativ und kontextbezogen nutzt und dann wieder „ausbucht“. Die Weltwirtschaft ist nicht mehr von zwei oder drei großen Playern dominiert, sondern längst ein
multipolares Spielfeld geworden, in dem Märkte rasend entstehen und zehn Jahre später
Geschichte sind.
Wie können sich Führungskräfte in diesem Tornado behaupten? Welche Fähigkeiten
werden in den kommenden Jahren von ihnen gefordert, welche können sie sich erarbeiten, an welcher Stelle müssen sie loslassen? Unzählige Anfragen an unser Institut
belegen, dass viele Manager sich auf äußert unsicherem Terrain fühlen.
Wir sind überzeugt: Der vorliegende Report ist ein „Must Read“ für alle Führungskräfte
der Gegenwart und der kommenden Riege. Unser Autor liefert umfassende Insights,
denn er verfügt über beide Perspektiven. Wir freuen uns, mit Franz Kühmayer einen
Praktiker als Autor an Bord zu haben, der auch Denker und Visionär ist. Wir sind überzeugt, dass er die Punkte aufzeigt, in denen sich die Zukunft an der Gegenwart bricht:
Ob es für Sie eine surfbare Welle oder ein zerstörerischer Brecher wird, liegt an Ihren
Schlüssen. Wir wünschen eine erfrischende Lektüre!
Harry Gatterer
Geschäftsführer
Thomas Huber
Chefredakteur
3
INHALT
SEITE
8
LEADERSHIP
TRENDS
Knowledge Worker
02 Fluide Organisationen
03 Talentismus
04 Big Data
05 Das Bleisure-Paradigma
01
4
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
SEITE
68
RENAISSANCE
DER ORGANISATION
Organizational Agility
02 Intentional Creativity
03 Iconic Company
04 Bottom-up
01
SEITE
90
HELDEN
VON MORGEN
Trust-based Performance
Management
02 Empathic Influence
03 Radical Thinking
04 Resilient Transformation
05 Cultural Leadership
01
5
PORTRAIT
PORTRAIT
Franz Kühmayer
Franz Kühmayer besticht durch seine Mischung aus erfolgreichem Manager und intellektuellem Vordenker – gepaart mit einer unkomplizierten Hands-On-Mentalität.
Das macht ihn zu einem interessanten Sparrings-Partner, wenn es darum geht, die
Zukunft der Arbeit aktiv mit zu gestalten.
Dabei kombiniert er seine langjährige Erfahrung als erfolgreicher Top-Manager in
Konzernen mit einem provokanten Blick unter die Oberfläche und in die Zukunft. Er
bringt durch seine Arbeit Unternehmen und Organisationen zum Nachdenken über
ihre Kultur, Führungs- und Managementstile und begleitet sie auf dem Weg in die
Zukunft.
Franz Kühmayer hat Physik und Informatik studiert und eine Vielzahl von Weiterbildungen absolviert, unter anderem an der Kellogg School of Management, Chicago,
und an der University of Washington, Seattle. Er blickt auf eine erfolgreiche internationale Karriere als Führungskraft zurück, die ihn unter anderem nach Boston und
Paris geführt hat.
Heute lebt er in Wien, ist Geschäftsführender Gesellschafter der Strategieberatung
KSPM und Trendforscher am Zukunftsinstitut, dem führenden Thinktank der
europäischen Zukunftsforschung. Kühmayer lehrt an mehreren Hochschulen und
publiziert regelmäßig.
6
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
01
KNOWLEDGE WORKER
LEADERSHIP TRENDS
Die Logiken und Mechanismen des Taylorismus haben ausgedient. Stattdessen
fordern die Mitarbeiter von morgen neue Werte ein: Vertrauen, Experimentierfreude,
Mut zu Fehlern und Brüchen. Die Knowledge Worker bilden das pulsierende Herz
der Wissensökonomie.
Winston Taylors großes Verdienst ist nicht nur sein
Einfluss auf die Produktivitätssteigerung in der Industrie,
sondern die Erkenntnis, dass wirtschaftlicher Fortschritt
nicht nur auf technischen Innovationen und neuen
Fertigungsmethoden beruht, sondern auch Arbeits- und
Organisationsformen weiterentwickelt werden müssen.
Dass dies weiterhin hochrelevant ist, zeigt schon die
Tatsache, dass die Produktivität in der Fertigung seit den
1940er Jahren um das 14-fache gestiegen ist, Büroarbeit
jedoch nur um den Faktor 2 an Effizienz gewinnen konnte.
Die Schlüsselfrage lautet mehr denn je: Wie lässt sich
Wissensarbeit produktiv gestalten?
Das Ende des Taylorismus
Eines ist sicher: Die bewährten Methoden der Vergangenheit führen uns nicht weiter. War es zu Taylors Zeiten
möglich, mit der Stoppuhr die Produktivität von zwei
Mitarbeitern zu vergleichen, so gelingt dies im Zeitalter
der Innovation nicht mehr: Ideen pro Minute zu messen
ist kein praktikabler Optimierungsansatz. Taylor hat
ausgedient, und mit ihm nicht nur die Stoppuhr, sondern
auch andere Konzepte.
Paradoxerweise werden die Regeln des Taylorismus ausgerechnet durch die gleichen Auslöser erschüttert, die seinerzeit zu ihrer Einführung beigetragen haben: tiefreichender
Strukturwandel in der Wirtschaft, fortschreitende Automatisierung, kombiniert mit günstigen Verkehrswegen. Heute
sind es allerdings nicht nur physische, sondern digitale
Transportwege, die den Wandel vorantreiben.
So manche US-Nachrichtenredaktion hat die Berichterstattung von Unterligaspielen bereits an datenbasierte
11
LEADERSHIP-TRENDS
FALLBEISPIEL
„Text-Automaten“ delegiert. Noch funktioniert das
Beispiel nur in abgegrenzten Themenbereichen – Börsennachrichten, Wetterberichte und Sport. Doch auch andere
hochqualifizierte Berufe, in denen Wissen gut strukturiert
bearbeitet wird, werden möglicherweise in naher Zukunft
dem Wettbewerb mit Maschinen und Globalisierung ausgesetzt sein: Radiologen etwa, denen Bildbearbeitungssoftware und die Auswertung durch Kollegen in Indien die
Standardarbeit zu einem Bruchteil der Kosten abnimmt.
Narrative Science
Datenbasierte Textautomaten
Gerade durch die rasanten Entwicklungen im IT-Sektor
sind Outsourcing und Automatisierung nicht mehr auf
physische Fertigungsprozesse oder transaktionelle Routinetätigkeiten beschränkt. Mit anderen Worten: Längst
sind nicht mehr nur niedrig oder mäßig qualifizierte
Tätigkeiten betroffen, wie das Beispiel des Chicagoer
Softwareherstellers Narrative Science (www.narrativescience.com) zeigt. Das Unternehmen liefert ein Künstliches-Intelligenz-Programm, das Datamining-Ergebnisse
in Geschichten umwandelt: Trockene Zahlen, Daten und
Fakten werden zu lesbaren Artikeln. Das Programm wird
etwa dazu eingesetzt, Börsennachrichten maschinell zu
verfassen. Aus Bilanzdaten und Aktienkursen werden
Zeitungsartikel, vollautomatisch. Was früher ein Wirtschaftsjournalist geschrieben hat, erledigt heute der
Computer. Ironischerweise wird auch der Großteil der
Börsenumsätze bereits durch Hochfrequenzhandel von
Computern erledigt: Computer berichten somit über
ihre eigene Arbeit und liefern sich selbst die passenden
Geschichten dazu – der Mensch spielt auf der Ebene der
Transaktionen eine nachgelagerte Rolle.
Fortschreitende Effizienzsteigerung kann nicht der passende Ausweg aus dieser Entwicklung sein. Das Gleiche
wie in der Vergangenheit machen, nur schneller und
kostengünstiger, führt in eine Abwärtsspirale. Stattdessen
geht es darum, sich in die Unverzichtbarkeit zu spielen.
Denn wir werden gar nicht aus dem Spiel gedrängt,
sondern bloß nach oben: in Richtung Mehrwert und
höherer Wertschätzung. Demnach muss die Frage lauten:
Wie gelingen uns höherwertige Produkte, innovativere
Dienstleistungen, kreativere Services?
12
Foto: www.narrativescience.com
Knowledge Worker haben Freude
an der Arbeit und suchen kreativkognitive Herausforderungen.
Mitarbeiter als Mittel. Punkt.
Die Rationalisierungseffekte des Taylorismus verhalfen
zunächst der amerikanischen Industrie zu enormen Produktivitätssteigerungen, worauf sich die Methode weltweit
durchsetzte. Management etablierte sich als Universitätsfach; damit wurde auch die Haltung zukünftiger Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern geprägt, deren
Arbeitskraft fortan gemessen und bewertet werden kann.
Und deren Leistung über prämienbasierte Anreizsysteme
gesteigert werden kann. Der Mensch wird instrumentell
als Produktionsfaktor begriffen, den es zu optimieren gilt.
Alleine schon der Begriff „Human Resources“ deutet in
diese Richtung: der Mensch als Ressource.
Klingt zu hart? Zugegeben, es hat sich einiges getan. Die
Arbeitswelt hat sich durch die Tertiärisierung gegenüber
NO.1
Was jungen Menschen wichtig ist
Unabhängig davon, ob Sie (schon) berufstätig sind oder nicht:
Was ist Ihnen an Ihrer beruflichen Tätigkeit wichtig? (Zustimmung in Prozent)
Gute Arbeitsatmosphäre und Zusammenarbeit im Team
90
Der Beruf erscheint mir persönlich sinnvoll und erfüllend
87
Gute Planung, erfüllbare Ziele
82
Gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie
81
Es ist ein sicherer Arbeitsplatz, der mir Planbarkeit bietet
81
Es ist ein abwechslungsreicher Job
78
Ich lerne sehr viel, kann mich weiterbilden
75
Ich kann selbstständig arbeiten, es gibt flache Hierarchien
72
Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, auch mal von zu Hause aus zu arbeiten
71
Dass sich alle an die Regeln halten
67
Ich kann kreativ sein und mich selbst verwirklichen
66
Gutes Image des Unternehmens
65
Ich kann mein Arbeitsumfeld individuell gestalten
63
Ich bin auf Augenhöhe mit meinen Führungskräften
59
Ich habe wenig Stress und viel Freizeit/Urlaub
58
58
Klare Führung nach klaren Regeln
55
Ein überdurchschnittlich hoher Verdienst
Vielfalt unter den Kollegen
55
Ich habe viel mit Menschen zu tun
53
48
Professionelles Stressmanagement für die Work-Life-Balance
43
Mentoring-Programme, Coaching-Angebote
Ich kann die neuesten Arbeits-Tools und innovative Business-Anwendungen nutzen
37
Ein internationales Arbeitsumfeld
36
Gute Positionsausstattung (Firmenhandy, Firmenwagen...)
34
Deutschlandweite Befragung von insgesamt 511 Personen im Alter zwischen 20 und 35 Jahren, die als Bildungsabschluss mindestens die (Fach-)Hochschulreife haben.
Quelle: Signium International (Hg.): Generation Y – Das Selbstverständnis der Manager von morgen. 2013.
industriellen Strukturen weiterentwickelt. Knowledge
Worker haben Freude an der Arbeit, suchen kreativkognitive Herausforderungen und werden mehr von einer
intrinsischen Motivation angetrieben als von monetären
Anreizen. Und doch haben viele Führungskräfte noch
ein überholtes Menschenbild im Kopf: Der Mitarbeiter
müsse mit mehr oder weniger subtilen Maßnahmen
dazu angehalten werden, einen Beitrag zur Erreichung
der Unternehmensziele zu leisten. Effiziente Arbeitsausführung ist nur durch detaillierte Arbeitsvorgaben,
Zielvereinbarungen, Belohnungen und letztlich auch
Sanktionen gewährleistet.
Der DVS-Vertriebsmonitor 2013/2014 der Deutschen Verkaufsleiter-Schule zeigt, dass bei 63 Prozent der Befragten
13
RENAISSANCE DER ORGANISATION
Renaissance
der Organisation
Vier entscheidende Einflussfaktoren für die Zukunftsfitness
von Unternehmen
68
Foto: © iStockphoto/fmajor
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
69
RENAISSANCE DER ORGANISATION
Foto: Flickr, Cynthia Blue, CC BY-NC-ND
01
ORGANIZATIONAL AGILITY
RENAISSANCE DER ORGANISATION
Meyers Konversationslexikon definierte Ende des 19.
Jahrhunderts den Begriff „Bureaukratie“ als Bezeichnung für eine „kurzsichtige und engherzige Beamtenwirtschaft, welcher das Verständnis für die praktischen
Bedürfnisse des Volkes gebricht“. Trotz mannigfaltiger
Bestrebungen zur Verwaltungsreform scheint manches
davon im öffentlichen Sektor nach wie vor Gültigkeit
zu haben, zumindest finden sich immer wieder
entsprechende Beispiele.
72
Doch wie sieht es in Unternehmen aus? Ist die – ach
so dynamische und flexible – Privatwirtschaft vor den
Versuchungen einer allzu rigid strukturierten Ablauforganisation gefeit?
Die Antwort liefern Gespräche zu Themenkreisen wie
Budgetplanung, Forecasting oder Erfolgsmessung.
In größeren, insbesondere auch international tätigen
Unternehmen findet sich kaum ein Mitarbeiter bzw. eine
Führungskraft, die nicht über gehörigen Leidensdruck
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
durch interne Verwaltungsprozesse klagt, weil sie diese
Abläufe als vielfach langwierig, komplex und wenig
sinnvoll empfindet. Hinzu kommt: Mit der Zeit bauen sich
selbsterhaltende Strukturen auf, deren wirtschaftlicher
Mehrwert letztlich schwer fassbar ist.
Organisatorische Bandscheibenvorfälle
Erstarrte Unternehmensstrukturen entstehen durch
die Kombination von hemmenden rationalen und
emotionalen Faktoren: Zum einen wird Management
als angewandte Verwaltungsaufgabe gelehrt. Ein Blick
FALLBEISPIEL
NO.1
CIA
Sabotage leichtgemacht
Foto: Flickr, zigazou76, CC BY-NC-ND
Das offizielle CIA Sabotage-Handbuch ist nicht nur frei
verfügbar, sondern auch ein Quell reizender ManagementTipps, wie einer Organisation Schaden zugefügt werden
kann, z.B.: „When possible, refer all matters to committees. Attempt to make the committees as large and
bureaucratic as possible. Hold conferences when there
is more critical work to be done.“ („Wann immer möglich,
Dinge an Kommittees verweisen, so groß und brürokratisch wie es geht. Konferenzen ansetzen, wenn kritische
Dinge zur Entscheidung anstehen.“)
www.cia.gov/news-information/featured-storyarchive/2012-featured-story-archive/simple-sabotage.html
auf die Studienpläne unterstreicht das: BWL-Studenten
an der Wirtschaftsuniversität Wien werden beispielsweise in der Studieneingangsphase mit Fächern wie
„Accounting & Mgmt. Control“ und „Betriebliche
Informationssysteme“ konfrontiert. Soziale Kompetenz, Personalführung sind dem nachgelagert und
kommen erst später und in geringerem Umfang vor.
Konsequenz: Künftige Manager lernen, dass Wirtschaft
bedeutet, Pläne zu erstellen und deren Umsetzung zu
überwachen. Zum anderen dominiert die grundlegende Furcht vor Ungewissheit, die Unsicherheit, die
dabei entsteht, wenn man das Gefühl hat, nicht alles
im Griff zu haben. Daraus entsteht der Wunsch nach
zusätzlichen Kontrollinstrumenten und schlimmstenfalls nach detailliertem Überwachen.
Das Ergebnis dieser beiden Faktoren bezeichnet der
österreichische Unternehmensberater Ernst Wöber
als „organisatorischen Bandscheibenvorfall“. Die
biegsamen, flexiblen Gleitstücke der Struktur erstarren
und gehen verloren, und mit ihnen die verbindende
Geschmeidigkeit der Organisation. Was bleibt, ist ein
erstarrter und verbogener Korpus.
Es gibt keine Gewissheit.
Nur das Abenteuer Wirtschaft.
Planen mit Leerstellen für den Zufall
Je sorgfältiger wir planen, umso gewissenhafter trifft
uns der Zufall. Das beginnt schon ganz am Anfang der
Geschichte von Unternehmen: Vermutlich ist die Zeit der
Unternehmensgründung jene, in der die besten Pläne
erstellt und auch am vielschichtigsten geprüft werden:
von den Gründern selbst, von Beratern, von Banken,
von Investoren etc. Dennoch scheitern zehn Prozent
der Unternehmen bereits im ersten Jahr, und nach fünf
Jahren sind bereits knapp 40 Prozent der Unternehmen
wieder verschwunden. Auch wenn Lösungsansätze wie
„Beyond Budgeting“ in ihrer Radikalität möglicherweise
das Kind mit dem Bade ausschütten, sollten wir doch
jene bestärken, die die Vermutung hegen, es ginge auch
einfacher, schlanker, eleganter.
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HELDEN VON MORGEN
Helden von morgen
Schlüsselkompetenzen für den
Leader der Zukunft
90
Foto: Flickr, Mark Michaelis, CC BY
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
91
HELDEN VON MORGEN
Foto: Flickr, Dobi, CC BY-NC
01
TRUST-BASED PERFORMANCE MANAGEMENT
HELDEN VON MORGEN
Statusberichte, Key Performance Indicators, Kennzahlen,
Scorecards, Traffic Lights bestimmen den Alltag vieler Führungskräfte. In unruhigen Zeiten ist es naheliegend, dass
man sein Business genau im Griff haben möchte, möglichst
exakt Schwachstellen erkennen will, den Finger auf die
Wunde legt. In der Hoffnung, dass damit der erste Schritt
zur Heilung gesetzt wird. Nur leider führt die Sehnsucht
nach Exaktem allzu oft zu Mikromanagement, und dann
gilt ganz rasch: EKG funktioniert, Patient dennoch tot.
94
Abschied von der Messbarkeit
Kleinteiliges Performance-Management verändert das
Unternehmen. Wer ständig seine Arbeit verteidigen
muss, wird sich schnell eine passende Strategie dafür
zurechtlegen. Nicht immer wird diese Strategie jedoch
dahin führen, dass die Arbeitsleistung steigt. Viel
häufiger wird nach Methoden gesucht werden, das
Messsystem auszutricksen. Mit dem Resultat, dass keine
Leistungssteigerung bewirkt wurde und dennoch alle
Zukunftsinstitut I Leadership Report 2015
Kennziffern gut aussehen – KPIs wie Wassermelonen:
außen grün, aber innen tief rot.
Im Ergebnis finden wir Strukturen vor, die nach innen
gerichtet sind anstatt in Richtung Markt und Kunden. Und
Mitarbeiter, die den wirklichen Sinn ihrer Arbeit nicht
mehr erkennen und im besten Fall erschöpft, im schlechtesten Fall destruktiv agieren. Die Leistung des Unternehmens sinkt. Woraus sich natürlich wieder ein trefflicher
Grund ableiten lässt, der Leistungsschwäche auf den
Zahn fühlen zu wollen, genauer nachzufragen, exakter zu
messen. Die Abwärtsspirale beginnt sich zu drehen.
Treibstoff Vertrauen
Auch wenn die Verlockung groß ist, sich in unsicheren
Zeiten möglichst genau an Messbarkeiten zu orientieren,
ist das Schlüsselwort für einen erfolgsversprechenden
Weg in die Zukunft: Vertrauen.
Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen und grundsätzlich davon auszugehen, dass sie gerne etwas leisten
und sich entfalten wollen, ist nicht nur ein lohnendes
Menschenbild, sondern auch schlichtweg praktisch: Wer
betrügen will, wird das auch in eng gefassten Systemen
tun; wer sich einbringen will, wird im Rahmen eines
hohen Freiheitsgrades eher die Bereitschaft zeigen,
unternehmerisch verantwortungsvoll zu agieren.
Hinzu kommt die Erkenntnis: Die Wirtschaft von morgen
ist ohnehin zu schnell, zu komplex, zu vielschichtig, um
alle Dinge kontrollieren zu können. Also macht es mehr
Sinn, die Energien dem Markt zuzuwenden, statt sie in
überbordenden internen Kontrollinstanzen zu vergeuden.
63 Prozent der Topmanager setzen auf
den Gestaltungswillen der Mitarbeiter
und deren Freude am Erfolg.
In der Praxis ist diese Haltung allerdings noch nicht
angekommen bzw. wird sie von Mitarbeitern noch nicht
wahrgenommen: Die Financial Times berichtet, dass
der Aussage „Wir setzen auf den Gestaltungswillen der
Mitarbeiter und deren Freude am Erfolg“ zwar 63 Prozent
der Top-Manager zustimmen, immerhin noch 42 Prozent
des Mittelmanagements, aber nur 27 Prozent der Mitarbeiter. Über die Hierarchiestufen nach unten gelangt also
ein immer geringeres Maß an Freiheitsgraden.
Lese-Tipp
Für die Studie „The High Cost of Lost
Trust“ der Harvard Universität wurden
6.500 Mitarbeiter in den USA befragt und der
Einfluss des „Vertrauensfaktors“ gemessen. Das
Ergebnis: Kein anderer Verhaltensfaktor des
Managements korreliert stärker mit höheren
Gewinnen als das Vertrauen. Stieg in den untersuchten Unternehmen das gefühlte Vertrauen
um einen Achtelpunkt auf einer fünfteiligen
Skala, führte dies zu einer um 2,5 Prozent
höheren Profitabilität.
Führen über Ergebnisse
Um Vertrauen in der Praxis als Leitprinzip zu etablieren,
muss es begleitet werden durch klare Kommunikation
zu gesteckten Zielen und ein Performance-Management,
das die Erreichung dieser Ziele einfordert. Dazu gehört
wertschätzendes, offenes Feedback, ehrliches Ansprechen von zu geringen Leistungen, aber auch gemeinsames Lernen aus Fehlern. Gerade hochqualifizierte
Wissensarbeit lebt von intensiven Rückkopplungen und
braucht den Austausch.
Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass sich 70 bis
80 Prozent der Führungskräfte heute noch auf Führungsprinzipien verlassen, die auf Verhaltenskontrolle beruhen.
Das heißt, es wird neben der Aufgabenerfüllung vor allem
auch beobachtet, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz verhalten, welche Arbeitsweisen sie
an den Tag legen, wann sie arbeiten usw. Das Gegenteil
nennt sich ROWE – Results Oriented Work Environment
– und bedeutet das nahezu ausschließliche Führen der
Mitarbeiter über Ergebnisse.
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Franz Kühmayers
leadership report 2015
>> Faxantwort +49 (0) 69 26 48 48 9-20
oder online unter www.zukunftsinstitut.de/leadership
Exemplar(e) des Branchenreports „Leadership
Ja, ich bestelle
Report 2015“ zum Preis von je 150,– Euro zzgl. 7% MwSt., 120 Seiten
FirmaAbteilung
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Franz Kühmayer
August 2014
150,– € zzgl. 7 % MwSt.
ISBN 978-3-938284-87-2
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Unterschrift
Was bedeutet Führung künftig im Unternehmen? Welche Schlüsselkompetenzen müssen Leader mitbringen? Welche
Fähigkeiten können sie erarbeiten und welche müssen sie abstoßen?
Im Zeitalter der Wissensarbeit werden starre hierarchische Strukturen der Industriezeit zu Gunsten eines resilienten
Systems aufgehoben. Begriffe wie Work-Life-Blending, Vertrauen und Transparenz gewinnen zunehmend an Bedeutung.
Künftig wird es nicht darum gehen, der unfehlbare Manager an der Spitze der Organisation zu sein, sondern vielmehr
der Gestalter und Veränderer aus der Mitte des Unternehmens.
Franz Kühmayers Leadership Report 2015 ist ein „Must Read“ für alle Führungskräfte der Gegenwart und der kommenden Riege. Der Autor ist Denker und Visionär zugleich und liefert mit dem Leadership Report umfassende Insights, Best
Practices und Trends aus der Welt des Firmenmanagements.
LEADERSHIP-TRENDS
Knowledge Worker
Fluide Organisationen
Talentismus
Big Data
Das Bleisure-Paradigma
Viel Freude beim Lesen und bei der Anwendung!
Geschäftsbedingungen: Versandkostenanteil Inland 3,- Euro, Ausland 5,- Euro. Sie haben ein Rückgaberecht von zwei Wochen nach Erhalt der Ware laut BGB §312.
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