Orientierung - Mythos Generation Y PDF-Download

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o rien tie rung – m y t h os gen er at ion y | a us ga b e 06-3 | ju li 2013
> We are the people who will make
or break your business
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o r i e n t i e r u n g – m yt hos generat ion y
a u s g a b e 0 6 - 3 | j ul i 2 0 1 3
“I whish I was a punk rocker”
(with flowers in my hair)
Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair,
In 77 and 69 revolution was in the air,
I was born too late to a world that doesn’t care,
Oh I wish I was a punk rocker with flowers in my hair.
When the head of state didn’t play guitar,
Not everybody drove a car,
When music really mattered and when radio was king,
When accountants didn’t have control,
And the media couldn’t buy your soul,
And computers were still scary and we didn’t know everything.
Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair ...
When popstars still remained a myth,
And ignorance could still be bliss,
And when God Save the Queen she turned a whiter shade of pale,
When my mom and dad were in their teens,
And anarchy was still a dream,
And the only way to stay in touch was a letter in the mail.
Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair ...
When record shops were still on top,
and vinyl was all that they stocked,
and the super info-highway was still drifting out in space,
kids were wearing hand-me-downs,
And playing games meant kick arounds,
And footballers who had long hair and dirt across their face.
Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair ...
I was born too late to a world that doesn’t care,
Oh I wish I was a punk rock girl with flowers in my hair.
Sandi Thom,
schottische Sängerin, *1981
Bekannt wurde
Sandi Thom durch eine
Internet-Aktion. Drei
Wochen lang spielte sie
täglich in ihrer Wohnung
im Londoner Stadtteil
Tooting, zeichnete die
Auftritte auf und übertrug sie ins Internet. Diese
21 Nights from Tooting
wurden von der Presse
aufgegriffen und erreichten so schnell Popularität.
Eine große Plattenfirma
nahm sie darauf hin unter
Vertrag und brachte ihre
Debüt­single „I Wish I Was
a Punk Rocker“ heraus.
c a r s t e n wa i d e r
We are the people who will make
or break your business*
Unternehmen – insbesondere die mit der Bereitstellung des (Führungs-)Nachwuchses
betrauten Abteilungen – sind derzeit hellwach bis aufgeschreckt. Schließlich geht es um
nichts Geringeres als die Befüllung der Führungspipeline mit Vertretern einer ganz neuen
Sorte Mensch.
Daran knüpfen sich unmittelbar Fragen nach der Beschaffenheit dieses neuen Typus,
nach seinen Motiven, Werthaltungen und Sinnkonstruktionen. Aus Unternehmenssicht
ist es essentiell, Antworten auf diese Fragen zu erhalten, denn sie wirken sich direkt auf
die Außendarstellung sowie die Binnenorganisation – zum Beispiel Arbeitszeitmodelle,
Stellenbeschreibungen, (Führungs-)Leitbilder – aus.
Die Diskussion um die Generation Y ist damit im Unternehmensalltag angekommen, ebenso
wie der offenkundige Bedarf an gesicherten Aussagen.
„We are the people who will make or break your business over the next 10 to 20 years.“
Emma Reynolds, *1981, Mitbegründerin von e3 Unlimited und e3 Reloaded
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Dazu sei zunächst einmal gefragt: Was
meint der Begriff Generation Y überhaupt?
Welche Bedeutungen und Konnotationen
lassen sich finden? Und wie weit deckt sich
das in den Medien gezeichnete Bild dieser
Generation mit ihrer Selbstbeschreibung?
Annäherungen an eine Definition
Die Generation Y (inzwischen häufiger verwendet als der synonym gebrauchte Begriff
Millennials) bezeichnet die Altersgruppe
der zwischen 1981 und 1995 Geborenen.
Sie ist die Nachfolge-Generation der Baby
Boomer (1955–1965) und der Generation X
(1966–1980). Die Letztere ist wiederum fast
identisch mit der hierzulande diskutierten
Generation Golf.
Als Generation wird üblicherweise eine
Gruppe von Menschen bezeichnet, deren
Werthaltungen und Annahmen über die Welt
von kollektiven Erfahrungen geprägt sind.
Für die Generation Y werden hier die die
Terroranschläge des 11. Septembers 2001, die
Entwicklung des Internets, die Verbreitung
digitaler Medien sowie das Aufkommen und
die Nutzung sozialer Netzwerke genannt.
Darauf aufbauend ist in den letzten Jahren
ein Bild dieser Generation entstanden, das sie
als extrem gut vernetzt und anspruchsvoll
beschreibt, als wechselwillig hinsichtlich des
Arbeitgebers, mit einem ausgeprägten Interesse an einer guten Work-Life-Balance, hin­
gegen mit geringerem Interesse an Karriere.
Eine Studie des Gottlieb Duttweiler Instituts
beschreibt nur ein Viertel der jungen Erwachsenen als anspruchsvoll im Hinblick
auf ihre Arbeit, die sinnstiftend sein und
ihnen zugleich ausreichend Zeit für ihr
Privat­leben lassen soll. Drei Viertel hingegen
zählen laut dieser Studie zu den „Genügsamen“, die bereit sind, ihre Ansprüche zu
senken, und sich mit dem zufriedengeben,
was der Job ihnen bietet.
Prof. Frank E. P. Dievernich hingegen kommt
in seiner an der Hochschule Luzern erstellten Studie zu dem Schluss, dass für junge
Nachwuchskräfte eine interessante, sinnvolle Tätigkeit sowie die Möglichkeit, Neues
zu lernen und sich weiterzuentwickeln weit
mehr zählen als Work-Life-Balance-Aspekte.
Einer weiteren Untersuchung zufolge lassen
sich hinsichtlich der beruflichen Wertvorstellungen überhaupt keine Unterschiede
zwischen der Generation Y und der Generation X ausmachen.
Überraschend ist zudem, dass sich Vertreter
der Generation Y – Dievernich zufolge – zwar
als vertraut im Umgang mit der Informationstechnologie beschreiben, jedoch wenig
geneigt sind, ihre Kompetenzen an ihrem
Arbeitsplatz einzubringen. Sie betrachten
sich auch nicht als überdurchschnittlich gut
vernetzt. Insgesamt zeigt sich, dass das
Selbstbild dieser Generation weit weniger
durch die Erfahrungen als Digital Natives
geprägt ist als weithin angenommen.
Führung attraktiv machen
Welche Attribute treffen zu?
Bei genauerem Hinsehen entpuppen sich
diese Kategorisierungen jedoch als Stereotype und verstellen damit einen differenzierten Blick auf diese „nachwachsende“
Generation. Wissenschaftlich haltbare Aussagen sind schwer zu finden und liefern
leider kein einheitliches Bild; bisweilen
jedoch eines, das dem in den Medien ver­
breiteten Bild diametral entgegensteht.
Unbestritten ist in jedem Fall, dass sich –
zumindest die gut qualifizierten – Mitglieder
der Generation Y ihren Arbeitsplatz in
Zukunft aussuchen können. Folglich prüfen
sie genau, wie weit das Angebot eines Unternehmens ihren Vorstellungen entspricht.
Der Qualität von Führung kommt hierbei
eine besondere Bedeutung zu. Schließlich
beschreiben die im Zusammenhang mit der
Generation Y genannten Wertvorstellungen
kaum anderes als das, was gute Führung
Aus „Zeitschrift Führung + Organisation“, 4/2013:
Kompetenzen der Digital Natives und
ihre Erwartungen an die Unternehmen
Beitrag zu einer unter Leitung von Prof. Frank E. P. Dievernich durchgeführten Studie
Mehr als drei Viertel der Digital Natives haben hohe Erwartungen im Bereich
der intrinsischen Werte (Spaß an der Arbeit, mit guten Leuten arbeiten, Neues
lernen, sinnvolle Tätigkeit).
Die aktive Präsenz der Nachwuchskräfte auf den digitalen sozialen, berufsbezogenen Plattformen ist entgegen der populären Diskussion eher gering. Bevorzugt werden Facebook und YouTube.
Die aktuelle praktische Bedeutung der digitalen sozialen Medien im Unternehmen wird von den Verantwortungsträgern höher eingeschätzt als von den Digital Natives selbst.
Nachwuchskräfte schreiben sich zwar Kompetenzen in der Informationsbeschaffung und eine gewisse Vertrautheit mit digitalen Medien zu. Es ist ihnen
aber wenig wichtig, diese aktiv an ihrem Arbeitsplatz einzubringen.
wicklungsmöglichkeiten, Kooperations­­an­
gebote. Zudem kann sich die nachrückende
Generation in Zeiten von Arbeitgeberrankings und kununu ein umfassendes Bild
davon machen, was Unternehmen in (Führungs-)Positionen zu bieten haben. Unter­
nehmen sind also auch unter diesem Aspekt
mehr denn je auf gute Führung angewiesen.
Dies alles in Zeiten, in denen der Renditedruck sowie die Anforderungen von Kapitalgebern weiter zunehmen und die Kostensenkungspotenziale – wie eine aktuelle Studie
des Beratungshauses Oliver Wyman zeigt –
in vielen Unternehmen weitgehend ausgeschöpft sind. Diese, fundamentale Spannungen erzeugende, Gemengelage schlägt
gerade auf den unteren und mittleren Führungsebenen in Form von massiven Zielkonflikten auf. Wir beobachten, dass viele Unternehmen ihre Führungskräfte mit diesen
Zumutungen weitestgehend alleinlassen.
Getreu dem Motto, als Führungskraft sei
man selbst für seine Motivation und seinen
Energiehaushalt verantwortlich.
Dass dies den Nachwuchskräften wenig
attraktiv erscheint, liegt auf der Hand. Dafür
braucht man nicht einmal durch die Brille
der Generation Y auf die Welt zu schauen. In
Zukunft werden daher diejenigen Unternehmen attraktiv sein, die sich fragen: Was brauchen Führung und Führungskräfte vom
Unternehmen, um ihren Job dauerhaft gut
machen zu können?
Gängiges Employer Branding, zumeist in
der Verantwortung des Personal- oder Marketingbereichs angesiedelt, greift hier zu kurz.
Die oben genannten Fragen zu beantworten,
ist eine nicht delegierbare gesamtunternehmerische Aufgabe.
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Carsten Waider
geboren 1974,
seit 2001 bei Process One
Arbeitsschwerpunkte
Erlebnis- und prozessorientierte
Trainings zu den Themen
Führung, Teamentwicklung,
Change & Transition, Moderation
Die nächste Ausgabe der sechsseiten erscheint im August 2013.
Titelabbildung: Shotshop
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