CMMI-SVC - Das bessere ITIL?

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CMMI-SVC Das bessere ITIL?
Dr. Ernest Wallmüller
Copyright © QUALITÄT & INFORMATIK
Zürich, München, Wien
www.itq.ch
© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
1
Qualitä
Qualität & Informatik
Ernest Wallmüller
Ausbildung
Doktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter,
Habilitation in Wirtschaftsinformatik - Thema „Prozess- und Qualitätsmanagement“,
ISO 9001 Auditor, TPI-Lead Assessor, CMMI-, EFQM-Assessor, ISO 15504 und
automotive SPICE Competent Assessor.
Beruflicher Werdegang
„Bewußt
den
Wandel
gestalten!“
Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Software Engineering an ETH Zürich,
Manager “Software Engineering und Qualitätssicherung” in SBG,
Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England,
Principal und Manager des Project Quality Office und der Qualitätssysteme der Unisys
(Schweiz) AG,
Geschäftsführer und Managementberater von Qualität & Informatik, Zürich
Arbeitsschwerpunkte
Requirements-, Test- und Qualitätsengineering,
Prozess-, Projekt- und Risikomanagement,
CMMI-, TPI- und ITIL-Beratung,
Assessment- und Audit-Services
2
Qualitä
Leistungsfelder Dienstleistungen
Projekt-Engineering
• Projek- / Risiokomanagement
• Qualitätsengineering / QS
• Coaching von Projekten und PL
• Coaching für Projektleiterentwicklung
• Requirements-Engineering
• Etablieren und Betreiben
eines Project Office
• IT-/Software-Beschaffung
sowie Lieferantenauswahl und
Lieferantenmanagement
• Projektaudits, - assessments
und -reviews
Assessment Services
• Projekt-/Prozess-Audits,
• ISO 9001 und ISO 9003-Audits
• EFQM-, ITIL-, TPI-, CMMI- und
ISo15504-/Automotive SPICEAssessments
Prozess-Engineering
• Einführung von Best Practice-Modellen
wie z. B. CMMI, TPI und ITIL
• Identifikation, Gestaltung und Prüfung
von Prozess-Architekturen
• Prozessoptimierungen
• Etablieren einer Verbesserungsorganisation (SEPG)
• Etablieren einer Messorganisation und
eines Messprozesses
• Vorbereitung auf CMMI SCAMPI A
inklusive PIID-Erstellung
• Vorbereitung auf ISO 9001/TS16000 Zertifizierungen
Training
• Requirements Engineering
• Software Configuration Management
• Software Subcontractor Management
• Risiko-Management
• Projektportfolio-/Programm-Management
• Grundlagen des Managements
von Softwareprojekten
• Zielorientiertes Messen
• Einführung von Metriken
• Produkt- und Prozessqualitätssicherung
• Software Qualitätsmanagement
• Reviews und Inspektionen
• Systematisches Testen
• Testmanagement
• Geschäftsprozessmodellierung
• Organisationsbezogenes
Änderungsmanagement
• Auditoren-und Assessorenausbildung
3
Qualitä
Agenda
• 2 Welten treffen sich
• Die CMMI-Familie des SEIs und CMMI-SVC
• Bewertung und Vergleich der Modelle
• Strategien, Märkte, Trends Versuch einer Orientierung
• Herausforderung organisatorische
Veränderung u. Umsetzung
• Zusammenfassung/Konklusion
• Fragen und Diskussion
4
Qualitä
and a
Demand
for
Services!
5
Qualitä
(
)
=> Non-functional requirements,
customer neeeds, restrictions, ...
6
Qualitä
Alle wollen Wert und Nutzen im Geschäft
ITIL V3
Beispiel WIPRO mit CMMI u. ITIL
7
Qualitä
Warum ist CMMI-SVC (ITIL) nötig?
Service Provider benötigen ein konstantes Benchmarking als Grundlage
für die Verbesserung ihrer Prozesse, Produkte und Services, die zur
Erledigung ihrer Arbeit notwendig sind und auf bewährten
Verfahren und anerkannten Best Practices beruhen
Eileen Forrester, SEI, 2008
8
Qualitä
Positionierung gängiger Best Practice bzw. Reference Modelle
Managementorientiertung
H
Kontrollsysteme (IKS) basierend auf
ISO 31000, ON 49000, COSO u. COBIT
Managementsysteme
ISO 9001/14000
DSG
StGB
IT Grundschutz-HB (BSI)
ISO 17799 u. ISO 27001
CMMI-SVC
ITIL
ISO 20000
CMMI-DEV
CMMI-ACQ
ISO 15504
N
Planung und
Organisation
Implementation (Build)
Legende:
COSO =
COBIT =
DSG
=
StGB
=
CMMI
=
ITIL
=
Betrieb (Run)
Rückzug
Life Cycle
Committee of Sponsoring Organisations of the Tradeway Commission
Control OBjectives for Information and related Technology
Datenschutzgesetz
Strafgesetzbuch
Capability Maturity Model Integration (DEV, ACQ, SVC)
IT Infrastructure Library
9
Qualitä
Eine Firma - 2 Welten
ITIL trifft CMMI ?
10
Qualitä
Eine Firma - mehrere Welten
Spannungen durch ...
- Mangelnde Integration und
- Mangelndes Rollenverständnis
- Entwickler-/Projektsicht versus Service Provider-Sicht
- verschiedene Begriffe/Terminologien
- keine integrative Gesamtsteuerung
- unterschiedliche Budgets, Kosten und Kulturen
- ...
11
Qualitä
IT Infrastructure Library
Sammlung von Good Practices in einer Reihe von Publikationen (Büchern)
zu einer möglichen Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM)
1989 ITIL V1 (CCTA) bis 2007 ITIL V3 (OGC)
5 Kernelemente, die den Service-Lebenszyklus abdecken
Public Domain Framework
Bewiesene Industrie
Best Practices für IT-Management
Globaler De-facto-Standard
Beitrag zur IT-Industrialisierung
(Prozesse, Produkte, Services,
Portfolios, ....)
itSMF als globaler Förderer von ITIL
12
Qualitä
ITIL Umfang
Anwendbar auf alle Elemente der Erbringung einer
Dienstleistung
13
Qualitä
14
Qualitä
EVENT Management
15
Qualitä
Implementierung von auf Best Practice
Modellen basierten Lösungen
versuchen direkt die BP-Modelle zu implementieren, ohne BedürfnisAnalyse des Kunden
muss mit einem organisationsbasiertem
Veränderungsprojekt beginnen
Viele der Veränderungsprojekte scheitern, bevor das
gewünschte Ergebnis realisiert ist
¾ mit ITIL-basierten Lösungen ist es nicht anders!
9 Organisationsbasierte Veränderung ist essentiell für den ITILImplementierungserfolg
9 Qualifizierte Ressourcen bzw. Methoden für org. Veränderung
müssen vom Anfang an dem ITIL-Transformationsprozess
zugeteilt werden
9 Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden stehen im Zentrum
16
Qualitä
Stand der ITIL-Implementierung
17
Qualitä
Qualität einer "ITIL-Implementierung"
Offizielle Anerkennung => ISO 20000-Zertifizierung
d.h. alle Prozesse müssen
den Anforderungen entsprechen
(d. h. digitale Lösung,
entweder zertifiziert oder nicht)
Sagt kaum etwas über Prozessreife,
Effizienz und Effektivität der Prozesse aus
Alternativen:
¾ ISO 15504 (SPiCE) Prozessassessment
¾ CMMI-SVC Assessment (SCAMPI)
Vorteile: genaue stufenorientierte Reifeaussage bzw.
kontinuierliche Verbesserung über Fähigkeitsstufen
18
Qualitä
Bewertung von ITIL
Für Entwicklung und Betrieb:
+ Umfassender Managementansatz mit klaren Vorgaben
+ Fokus auf Betrieb sowie Bereitstellung von Services (Service Delivery)
+ KPIs
+ Financial and Security Management
+ Langjährige Erfahrungsbasis sowie De-facto Standard
+ OGC u. itSMF als Treiber / Förderer
+ in Europa stark verbreitet
-
Nur Fokus IT-Services (aber V3: IT produziert Services für das Business)
Kein Entwicklungsfokus
Fähigkeiten/Reife nur Personen bezogen
Keine standardisierte Messung/Bewertung der Reife der Organisation
bzw. der Prozessfähigkeit
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Qualitä
Die Prozessherausforderung hinter CMMI
20
Qualitä
CMMI-DEV
21
Qualitä
2 Darstellungsarten des Modells
- wurde von ISO 15504 übernommen
22
Qualitä
CMMI-DEV
23
Qualitä
Das kontinuierliche Modell
24
Qualitä
CMMI Architektur
25
Qualitä
Beispiel für spezifische und generische Praktiken
Beispiel Projektplanung, CL 2
SZ1: Überwache das Projekt anhand des Plans
SP1.1: Überwache die Projektplanungsparameter
SP1.2: Überwache die Verpflichtungen
SP1.3: Überwache die Projektrisiken
SP1.4: Überwache das Datenmanagement
SP1.5: Überwache die Involvierung der
Interessenvertreter
SP1.6: Führe Fortschrittsreviews durch
SP1.7: Führe Meilensteinreviews durch
SZ2: Manage die Korrekturmaßnahmen bis
zu ihrem Abschluss
SP2.1: Analysiere die Abweichungen
SP2.2: Leite Korrekturmaßnahmen ab
SP2.3: Manage die Korrekturmaßnahmen
GZ 2: Institutionalisiere einen gemanagten Prozess
GP 2.1: Etabliere und pflege eine organisationsweit gültige Policy
GP 2.2: Etabliere und pflege einen Plan
GP 2.3: Stelle ausreichende Ressourcen zur Verfügung.
GP 2.4: Weise Verantwortung und Autorität zu.
GP 2.5: Trainiere die Mitarbeiter
GP 2.6: Stelle Arbeitsergebnisse in angemessenem Umfang unter
Steuerung (Konfigurationsverwaltung).
GP 2.7: Identifiziere und involviere die relevanten
Interessensvertreter (stakeholder) wie geplant.
GP 2.8: Überwache und steuere den Prozess anhand des Plans und
ergreife geeignete Korrekturmaßnahmen.
GP 2.9: Bewerte objektiv die Prozesseinhaltung (unabh. QS)
GP 2.10: Prüfe Aktivitäten, Status und Ergebnisse des Prozesses
mit dem übergeordneten Management und löse
offene Punkte (Managementreview)
26
Qualitä
Beispiel: Fähigkeitsprofil
27
Qualitä
Was ist SCAMPI?
SCAMPI is NOT a shrimp dish
SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement
Designed to provide benchmark quality ratings relative to the
Capability Maturity Model Integrated (CMMI)
Used by an organization to evaluate its own or another
organization’s processes using the CMMI as the reference model
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Qualitä
Die drei Klassen von Assessments*
Assessor als
Spurenleser
- direkte
- indirekte
Artefakte
- mündliche
Bestätigungen
(ARC)
(ARC)
Indikatoren für
Praktiken
suchen u.
bwerten
ARC ... Appraisal Requirements for CMMI
* Appraisal
SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
29
Qualitä
March 2009
30
Qualitä
Elemente-Vergleich ITIL und CMMI
ITIL Buch entspricht CMMI Kategorie
ITIL Prozess entspricht CMMI Prozessbereich (PA)
ITIL Ziel (?, eher Massnahmen) entspricht CMMI PA-Ziel
ITIL KPI entspricht ? (muss über den PA Messung & Analyse festgelegt
werden)
ITIL Aufgaben (?) entspricht CMMI spezifische Praktiken
(generische Praktik fehlen in ITIL, finden sich in ISO
20000)
ITIL Prozessdetails entspricht CMMI PA-Details
31
Qualitä
Vergleich ITIL versus CMMI-DEV
Zielgruppen unterschiedlich
¾ Kern-Stakeholder von ITIL: Operation
¾ Kern-Stakeholder von CMMI-DEV: Entwicklung
ITIL-Besonderheiten:
¾ Financial and Security Management, …
CMMI-DEV Besonderheiten:
¾ System, Software und Hardware Engineering,
¾ Projekt & Requirements Management, PPQA, …
Konklusion: Kombination schafft Synergien
32
Qualitä
Putting ITIL and CMMI to Work
Application Management Lifecycle
CMMI-DEV V1.2
ITIL V2 / V3
Beispiele: Deutsche Bahn,
Wipro (ESPG 2008),
…
2007: Neue Architektur in CMMI V1.2
34
Qualitä
Entwicklung
Service Provider
Strategie / Nutzen:
Synergien schaffen
IT-Beschaffung
35
Qualitä
CMMI-SVC Inhalt und Wiederverwendung in Konstellationen
77 % der CMMI-DEV Prozessbereiche werden wieder verwendet,
d. h. Investitionsschutz !!!
36
Qualitä
Welche Art von Services deckt CMMI-SVC ab?
Dienstleister wie z.B. Schulen, Trainingsprovider, Gesundheitswesen,
Transport und Logistik, ...
37
Qualitä
Unterschied Service - Product?
38
Qualitä
What is a Service and Service System?
Services in CMMI-SVC are delivered
through the use of service systems that
have been designed to satisfy service
requirements.
The use of the word “system” suggest
variety of information technology
(hardware, software, and other
conventional IT components)
This is too restrictive. While it is possible
for some components of a service system
to be implemented with information
technology, it is also possible to have a
service system that uses little or no
information technology at all.
Many service providers deliver
combinations of services and goods.

single service system can deliver both
types of products e.g. a training
organization may deliver training materials
along with its training services.
Services may be delivered through
combinations of manual and automated
processes.
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In ITIL a service is a means of
delivering value to customers by
facilitating outcomes customers want
to achieve without the ownership of
specific costs and risks.
Service Provider is an organisation
supplying Services to one or more
Customers. Service Provider is often
used as an abbreviation for IT
Service Provider.
Service Planning is the process
responsible for implementing and
retiring IT Services. Service Planning
includes understanding Customer
Requirements and Planning the
Lifecycle of an IT Service.
Qualitä
Schlüsselkonzepte in CMMI-SVC
A service agreement is the foundation of the joint understanding between a service provider and
customer of what to expect from their mutual relationship.
¾ „a binding, written record of a promised exchange of value between a service provider and a customer.“This
agreement may be a contract, license, service level agreement, or memorandum of agreement.
Service requests: Even given a service agreement, customers and end users must be able to
notify the service provider of their needs for specific instances of service delivery.
¾ can be communicated face-to-face encounters, phone calls, all varieties of written media, and even non-verbal
signals (e.g., pressing a button to call a bus to a bus stop).
Service incident as an indication of an actual or potential interference with a service. The single
word “incident” is used in place of “service incident” when the context makes the meaning clear.
“project” as a managed set of interrelated resources that delivers one or more products or services
to a customer or end user, and continues by declaring that a project has a definite beginning (i.e.,
project startup) and typically operates according to a plan. These are characteristics of a project
according to many definitions, so why is there an issue? Why might there be a difficulty with
applying terms like “project planning” or “project management” in some service provider
organizations?
40
Qualitä
CMMI-SVC Prozessbereiche nach Kategorien
24 Prozessbereiche, davon 7 serviespezifische in 4 Prozesskategorien
41
Qualitä
CMMI-SVC services-specific PAs

Strategic Service Management (STSM):
deciding what services you should be providing, making them standard, and letting people
know about them

Service System Development (SSD):
making sure you have everything you need to deliver the service, including people,
processes, consumables, and equipment

Service System Transition (SST):
getting new systems in place, changing existing systems, retiring obsolete systems, all while
making sure nothing goes terribly wrong with service delivery

Service Delivery (SD):
setting up agreements, taking care of service requests, and operating the service system

Capacity and Availability Management (CAM):
making sure you have the resources you need to deliver services and that they are available
when needed—at an appropriate cost

Incident Resolution and Prevention (IRP):
handling what goes wrong—and preventing it from going wrong in the first place if you can

Service Continuity Management (SCON):
being ready to recover from a disaster and get back to delivering your service
42
Qualitä
Beispiel Gesundheitswesen
Service Continuity
In den pharmazeutischen DL und Beatmungsdienstleistungen könnte dieses Planung und
Überwachung bedeuten, um zu garantieren, dass genügende Betriebsmittel, wie Apotheker,
Therapeuten, Medikamente und Sauerstoff, regelmässig vorhanden sind
Capacity and Availability Management
Service System Development
Service-System umfaßt Anlagen, wie z. B. in Apotheke die Versorgungsmaterial-Räume; Regale
und Ausrüstungen, wie jene für Messungen, Anlieferung der Medikamente und
Beatmungsausrüstung (Infrastruktur); Doktoren, Krankenschwestern, Apotheker, Therapeuten
und technische Fachleute (Leute); Verbrauchsmaterialien wie Medikamente und Sauerstoff;
sowie Diagnosen, Verschreibungen, Vorbereitung der Medikamente, Terminplanung, Planung,
Budgetierung und Behandlung (Prozesse).
Service System Transition
Service Delivery
Incident Resolution and Prevention
Ein Vorfall in diesem Szenario könnte Anlieferung eines Medikaments in der falschen
Dosierung oder das Versagen, die Beatmungsausrüstung in der Zeit zu liefern, die für den
Notfallpatienten erforderlich ist, der einen starken Asthmaanfall erleidet.
43
Qualitä
Process Areas, Categories and Maturity Levels
44
Qualitä
Target Profiles
and Equivalent
Staging
Eine Organisation mit
2 Sichten/Darstellungen
- capability level profile
- maturity level rating
Vergleichbarkeit
45
Qualitä
Key Process Area Relationships for Establishing and Delivering Services
Strategic
Service
Needs
Service
Catalog
STSM
Service
Catalog
Incident
Status
Customer / End User
Service
Requirements
Contract / Service
Agreement
Service
Issues
Service
Value
Service
Requests
Request
Status
Incident
Response
Information
SD
Deployed
Service
System
IRP
SST
Operations and
Service Delivery Data
Validated
Service
System
Transition
Plans
Service
Requirements
Revised Resource
Constraints and
Service Thresholds
SSD
Standard
Service
Requirements
Corrective
Actions
Service
Requirements
Process Areas for
Managing Services
IRP = Incident Resolution andPrevention
SD = Service Delivery
SSD = Service System Development
SST = Service System Transition
STSM = Strategic Service Management
46
Qualitä
Key Process Area Relationships for Service Management
Contract / Service
Agreement
Customer /End User
Reviews
REQ M
Contract / Service
Agreement
Service
Requirements
PMC
SD
Continuity
Requirements
Capacity and
Availability
Requirements
Project
Plan
Project
Plan
SCON
Continuity
Plan
Service
Requirements
PP
Revised Resource
Constraints and
Service Thresholds
CAM
Resource
Analysis
Service
Requirements
Operations and
Service Delivery
Data
Measurement
Needs
Corrective
Actions
Process Areas for Establishing and
Delivering Services
CAM = Capacity and Availability Management
PMC = Project Monitoring and Control
PP = Project Planning
REQM = Requirements Management
SCON = Service Continuity
SD = Service Delivery
47
Qualitä
48
Qualitä
Bewertung von CMMI-SVC
Für Entwicklung und Betrieb:
+ Etablieren und Bereitstellen von Produkten und Services (allgem.)
+ Lieferantenmanagement (SAM)
+ Projektmanagement für Lieferung (in time und in budget)
+ Skalierbar (Team, Projekte, Division , ganzes Unternehmen)
+ Messbare org. Reife und Prozessfähigkeit
+ SEI als zentrale Entwicklungs- und Steuerungsstelle mit einer DOD- und
internationaler Community
- Security & Finance Management
- Keine KPIs (Messung & Analyse als Prozessbereich, Messplan)
- In Europa unbekannt im Vergleich zu ITIL
49
Qualitä
Streuble, Kugler Maag, 2008
50
Qualitä
Streuble, Kugler Maag, 2008
51
Qualitä
Vergleich auf Prozessebene (Baumgartner, ARCONDIS, 2009)
ID Process Area (24)
Category (4)
Equivalenter Prozess in ITIL v3
1 Configuration Management (CM)
Support
2 Measurement and Analysis (MA)
Support
3
4
5
6
Project Management
Project Management
Support
Project Management
Service Asset & Configuration Management
Change Management
Service Measurement
Service Reporting
na
na
na
Demand Management
na
na
Supplier Management
Service Catalogue Management
Service Level Management
Request Fulfilment
Capacity Management
Availability Management
na
na
Incident Management
Problem Management
Event Management
na
na
na
na
IT Service Continuity Management
Transistion Planning & Support
Change Management
Service Validation & Testing
Evaluation
Release & Deployment Management
na
Strategy
7 Step Improvement Process
na
na
7 Step Improvement Process
Service Portfolio Management
Financial Management
Access Management
Knowledge Management
IT-Security Management?
Qualitä
Strategy Generation?
Project Monitoring and Control (PMC)
Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
7 Supplier Agreement Management (SAM)
8 Service Delivery (SD)
Project Management
Service Establishment and Delivery
9 Capacity and Availability Management (CAM)
Project Management
10 Decision Analysis and Resolution (DAR)
11 Integrated Project Management (IPM)
12 Incident Resolution and Prevention (IRP)
Support
Project Management
13
14
15
16
17
18
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Process Management
Process Management
Process Management
Project Management
Project Management
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Project Management (QPM)
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)
na
na
na
na
Process Management
Project Management
Support
Process Management
na
na
na
na
19
20
21
22
23
24
na
na
na
na
52
Positionierung von CMMI-SVC und ITIL
Streuble, 2008
53
Qualitä
Risiken für Prozessverbesserungesprojekte
Gefahr #1: Mangel an Management Commitment
Gefahr #2: Unrealistische Management Erwartungen
Gefahr #3: An Zeit knausrige Projekt-/Linienmanager
Gefahr #4: Blockieren der Implementierung von
Verbesserungsmassnahmen z. B. durch Tagesgeschäft
Gefahr #5: Erreichen eines Reifegrads wird primäres Ziel
Gefahr #6: Beteiligte sind unzureichend ausgebildet
Gefahr #7: Erwartung, dass durch Prozesse die Personen austauschbar
werden
Gefahr #8: Versagen beim Skalieren der Prozesse auf
die Projektgrösse
Gefahr #9: Prozessverbesserung wird nicht ernsthaft betrieben
Gefahr #10: Prozessverbesserungen sind ineffektiv
implementiert
54
Qualitä
Vorgehen bei der Prozessverbesserung
Teambildung
CMMI-Training
Assessment
Ergebnis-Konsolidierung
Umsetzungsstrategie
Aktionsplan
Management-Präsentation
Management-Buy-in
Strategie
Konkrete Zielsetzung
Management-Workshop
Vision
Lessons Learned
Legitimation Diagnose
Management-Buy-in
Kommunikation der Ergebnisse
Umsetzung Planung
Mitarbeiter-Buy-in
Auswahl der Arbeitsgruppen
Prozess-Training
Detailplanung des
Verbesserungsprogramms
Risikoanalyse
Umsetzungsplan
Management-Review
Pilotierung
Management-Buy-in
Prozess-Reviews
Prozessdefinition Ressourcenfreigabe
Institutionalisierung
in Organisation
Prozesstraining,
Coaching
55
Qualitä
Vorgehen bei ITIL-basierten Prozessimplementierung
Glenfis, 2009
56
Qualitä
Resistance to change
PROSCI-Study, 2007
Primary reasons employees resist change:

1. Lack of awareness
Participant quote:
“They were not given the awareness
of what the change was doing to their day-to-day roles.”

2. Fear of the unknown

3. Lack of job security
Zur Anzeige wird der QuickTime™
Dekompressor „“
benötigt.

4. Lack of sponsorship

…
57
Qualitä
Erfolgreich Verändern?

Veränderungsinitiierung (ready for change?)
Veränderungskonzeption
Mobilisierung (unfreeze)
Umsetzung (Erlernen, begreifen & erfahren)
Verfestigung (refreeze, institutionalisieren)
Veränderungsführung
Ready for Change: U * V * S > W
U ...
V ...
S ...
W ...
Unzufriedenheit mit der gegenärtigen Situation
Vision, was erreicht werden soll
Erste konkrete Schritte, die in Richtung der
Vision unternommen werden
Widerstand
58
Qualitä
Strategien, Märkte, Trends - Versuch einer Orientierung
Ausgangspunkt /- situation ist entscheidend
¾ ITIL-basierte Lösung bereits vorhanden? - J/ N
¾ Entwicklung mit CMMI-DEV vorhanden? - J/ N
¾ Nur IT-Service Management gefragt? - J/ N
¾ Nur Business-Service Management gefragt? -J/N
Davon abhängig ist die Strategie und die Entscheidung,
welches Modell und welches Vorgehen gewählt wird!
59
Qualitä
Customer Needs
1
2
60
Qualitä
& CMMI - REQM, RD
- PP, PMC, CM, TS, PI
61
Qualitä
System or Software Development Lifecyle
62
Qualitä
63
Qualitä
Integration von ITIL V2/V3 und CMMI-DEV
Nach WIPRO, 2008
64
Qualitä
Nutzen einer Integration
ITIL liefert zusätzliche Best Practices, die CMMI gut ergänzen und
umgekehrt
Die Sprachen sind etwas unterschiedlich (Dialekte), aber man
versteht sich, wenn man will.
Nutze die Stärken beider Modelle
¾ Beide sind Frameworks bzw. strukturierte Ansätze zur Verbesserung
¾ ITIL: umfassender taktische und operationaler Managementansatz und
unterstützt auch den HW- Lifecycle
¾ CMMI:
Praktiken für System & Software Engineering,
generische Praktiken zur Steigerung der Reife der Organisation,
Standardiserter, methodischer Bewertungsansatz für unterschiedlichste Prozesstypen
(SCAMPI-Assessment)
65
Qualitä
Konklusion und Zusammenfassung 1
Applikations-, Systementwicklung bzw. Applikationsmanagement ist
integriert bzw. verknüpft mit Service Management
ITIL ist ein umfassender Ansatz um effektives Service Management zu
implementieren und gemeinsames Verständnis für Business und ITDienstleistungen zu erlangen
CMMI-DEV hat Stärken in Entwicklungen von Systemen und Services
bzw. beim Engineering der Infrastruktur
Beliebige Dienstleistungen lassen sich mit
CMMI-SVC entwickeln und betreiben
ITIL und CMMI-DEV ergänzen sich
ITIL V3 und CMMI-SVC lassen sich kombinieren und bieten Ansatz,
um Prozesse in der Praxis zu bewerten bzw. org. Reife zu bestimmen
Beide Modelle sind wichtige Verbesserungswerkzeuge und treiben
die IT-Industrialisierung voran
66
Qualitä
Konklusion und Zusammenfassung 2
Aber
Welten bleiben unterschiedlich
Die erfolgreiche Umsetzung (organisatorische Veränderung)
macht den Unterschied aus
Fazit:
Aufeinander zugehen und Welten
gesamthaft integrieren u. steuern
67
Qualitä
Wie starten wir ?
Etabliere ein Cross-funktionales Team/Board,
um die Umsetzung des Service-Life-Cyles zu
planen und zu managen
Suche Bewusstsein und Aufmerksamkeit für
ein wechselseitiges Training der Modelle für
Applikation-Services, Service Management,
Infrastruktur-Management und Entwicklungsmgt.
Überwinde das Siloverhalten! Beide Modelle
bieten die Möglichkeit zusammenzurücken.
Entwickle eigene Prozesse auf der Basis von
ITIL und CMMI, die den Mitarbeitern passen
Stelle qualifizierte Ressourcen mit speziellen
Fähigkeiten bereit, um die Veränderung zu bewältigen
68
Qualitä
Literatur/Referenzen

Beim M.: IT-Service Management in der Praxis mit ITIL V3, Hanser, 2009

Böttcher R.: IT-Servicemanagement mit ITIL V3, Heise, 2008

CMMI® for Services, Version 1.2, CMMI Product Team, Improving processes for better services, February 2009,
TECHNICAL REPORT, CMU/SEI-2009-TR-001

Eileen Forrester: CMMI for Services - Overview Presentation, SEI, Oct. 2008

Eileen Forrester: Applying CMMI-SVC to Health Care, SEI, 2008

IT Service Management: An Introduction Based on ITIL (van Bon, Jan; ISBN 9077212280)

ITIL Service Support (OGC; ISBN 0113300158)

ITIL Service Delivery (OGC; ISBN 0113300174)

KopchomJ.: Integrating CMMI & ITIL:An Outsourcing Success Story,
SEPG 2008, Tampa Florida

Phifer B., Hayes T.: The ITIL and CMMI Dance: A Play in Three Acts,
SEPG 2008, Tampa Florida

SEI: CMMI for Services - Process Area Quick Reference, Feb. 2009

SEI: Comparision of CMMI-SVC, V1.2 und CMMI-DEV, V1.2, Feb. 2009
Web sites
CMMI web page http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
CMMI for Services Public Workspace http://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/0/424939
ITIL: http://www.itil.co.uk
69
Qualitä
Ernest Wallmüller
Mobile
0041 79 402 44 11
wallmueller@itq.ch
Zürich,
München &
Wien
Besten Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
70
Qualitä
Neu erschienen …
71
Qualitä