Informationsstrategien entwickeln

Informationsstrategien entwickeln
Strategie festlegen, ausrichten, steuern, umsetzen und
optimieren
Ein Whitepaper
von Kevin Quinn
Kevin Quinn
Vice President, Product Marketing
Kevin Quinn verfügt über 25 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen SoftwareMarketing und -Implementierung. Als Vice President Product Marketing
von Information Builders ist Quinn für die Vermarktung aller Produktreihen
verantwortlich.
Kevin Quinn hat sehr viel dazu beigetragen, anwenderfreundliche Anforderungen
an Business Intelligence (BI) zu definieren, indem er Richtlinien für die
Verwendung von BI-Tools erstellte. Er unterstützt Unternehmen auf der
ganzen Welt dabei, Strategien für eine effiziente Informationsausschöpfung
zu entwickeln und so zu schnelleren Entscheidungsprozessen und einer
besseren Unternehmensperformance zu gelangen. Durch dieses Engagement
hat Quinn auch Anteil daran, dass sich WebFOCUS und iWay zu führenden
Softwarelösungen in den Sparten Business Intelligence und Integration
entwickelt haben. Kevin Quinn ist außerdem der Gründer von Statswizard.Com,
einer interaktiven Sportstatistik-Website, auf der BI-Funktionalität erfolgreich
eingesetzt wird.
Quinn hat sein Studium am Queens College in Flushing, New York mit einem
Bachelor of Science in Informatik abgeschlossen.
Inhaltsverzeichnis
1
Übersicht
2
Was war zuerst da – Ihre Strategie oder Ihre Daten?
3
Data Governance und Performance Management
4
Strategien festlegen und ausrichten: organisatorische und funktionale Strategien ausarbeiten
7
Steuern: Data-Governance-Initiativen priorisieren
8
Umsetzen: Auf die operative Anwendung fokussieren
10
Optimieren: Von Business Analytics profitieren
13
Warum Information Builders?
16
Fazit
Übersicht
Eine Informationsstrategie beschreibt, wie ein Unternehmen die vorhandenen Daten nutzt, um
wettbewerbsfähiger zu werden. Eine Informationsstrategie ist ein umfassender, in ständiger
Weiterentwicklung begriffener Plan, der fünf Handlungsschritte umfasst: Strategien festlegen,
ausrichten, steuern, umsetzen und optimieren. Wenn diese Handlungsschritte harmonisch
ineinandergreifen, können sie die Prozesse optimieren, die Produktivität steigern und die
Entscheidungsfindung verbessern. Eine Informationsstrategie durchdringt alle Ebenen des
Unternehmens, von der Vorstandsetage und allen Mitarbeitern bis hin zu den Kunden und
Geschäftspartnern.
Das vorliegende Whitepaper soll aufzeigen, wie die fünf elementaren Handlungsschritte und die
Technologien, die sie ermöglichen und fördern, Unternehmen darin unterstützen können, eine
effektive und breit angelegte Informationsstrategie zu entwickeln, die positive Veränderungen
vorantreibt.
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Information Builders
Was war zuerst da – Ihre Strategie oder Ihre Daten?
Was war zuerst da, die Henne oder das Ei? Auf diese uralte Frage gibt es bis heute keine abschließende
Antwort. Und es spielt eigentlich auch keine Rolle. Entscheidend ist, dass beide miteinander verknüpft
sind. Ohne Eier gibt es keine Henne und ohne Henne keine Eier.
Genauso können Sie sich fragen: Was war zuerst da – Ihre Strategie oder Ihre Daten? Das heißt:
Haben Sie erst eine Strategie für Ihre Organisation entwickelt, bevor Sie mit der Erhebung von Daten
begonnen haben? Oder haben Sie zuerst den Betrieb aufgenommen, dann angefangen, Daten zu
sammeln, und darauf aufbauend im laufenden Betrieb eine Strategie entwickelt? Wie bei der Henne
und dem Ei ist auch hier die Reihenfolge letztlich unerheblich. Wichtig ist allein, dass beide Aspekte
untrennbar miteinander verknüpft sind. Die Daten tragen dazu bei, die beste Strategie für den weiteren
Unternehmensweg zu ermitteln – und die Strategie trägt dazu bei, Prioritäten bei den Datenprojekten zu
setzen.
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Informationsstrategien entwickeln
Data Governance und Performance Management
Zwei erfolgskritische Vorgänge müssen ineinandergreifen, damit eine Organisation ihre Ziele erreichen
kann – wenn auch nicht jedem klar ist, dass zwischen ihnen derselbe Zusammenhang besteht
wie zwischen Henne und Ei. Die Aufgabe des Performance Management ist es zu benennen, zu
kommunizieren und zu messen, inwieweit eine Organisation ihre strategischen Ziele erreicht hat.
Data Governance bezeichnet das Management der Menschen, Systeme und Prozesse, die die Daten
generieren, die wiederum die Lebensader des Unternehmens sind. In welcher Branche Sie auch tätig
sind – aus der Strategie ergibt sich, welche Datenelemente die höchste Relevanz für die Umsetzung
haben, und auf der Grundlage dieser Daten werden die Entscheidungen getroffen, die Sie der
Erreichung Ihrer strategischen Ziele näherbringen.
Eine Organisation und ihre Daten: Die Strategie lenkt die Organisation, die Daten sind
erfolgskritisch für den Betrieb. Performance Management befasst sich mit dem Strategie-, Data
Governance mit dem Datenmanagement.
Das vorliegende Whitepaper soll Unternehmen bei der Ausarbeitung einer Informationsstrategie
unterstützen. Eine Informationsstrategie ist ein in ständiger Weiterentwicklung befindlicher Plan,
nach dem unter effektivem Einsatz von Schlüsseltechnologien Kanäle geschaffen werden, über die
die Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung, Umwandlung und Nutzung von Daten kontinuierlich
verbessert werden. Diese Kanäle sind auf die Unternehmensstrategie abgestimmt und verändern sich
mit dem Reifungsprozess der Organisation.
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Information Builders
Zwischen Technologien und Techniken besteht ein Unterschied. So können beispielsweise gängige
Integrationstechnologien wie Datenadapter, ETL-Dienstprogramme (Extrahieren, Transformieren,
Laden) oder BPA-Suites (Business Process Automation) in Tausenden unterschiedlicher Projekte
verwendet werden. Techniken wie Data Governance nutzen diese (und andere) Technologien für
ihren jeweiligen spezifischen Zweck, zum Beispiel zur Verbesserung der Datenintegrität. Gleiches
gilt für das Performance Management. Obwohl hier BI- (Business-Intelligence-)Technologien wie
Dashboards, Berichte und Informationsbereitstellung zum Einsatz kommen, wird ein sehr spezifischer
Zweck verfolgt: Mit Hilfe der Kennzahlen wird der Grad der strategischen Zielerreichung kommuniziert,
gemessen und überwacht.
Die beiden Techniken – Performance Management und Data Governance – sind die Eckpfeiler einer
Informationsstrategie. Oft versuchen Unternehmen zu entscheiden, welchen Integrations- oder
BI-Projekten Priorität eingeräumt werden soll, und richten sich dabei danach, welches Projekt den
höchsten Ertrag (ROI: Return on Investment) abwerfen wird. Ob man den ROI einer PerformanceManagement- oder Data-Governance-Maßnahme vorhersagen kann ist jedoch irrelevant, da beide
maßgeblich dafür sind, wie der ROI sämtlicher zukünftiger Projekte realisiert, priorisiert und gemessen
werden kann. Bei Ihren Überlegungen, welches IT-Projekt den höchsten ROI haben wird, sollten Sie
zuerst ein Fundament für eine präzisere und gesichertere Abschätzung des ROI in der Zukunft legen.
Strategien festlegen und ausrichten: Unternehmens- und
Funktionsstrategien ausarbeiten
Wer wollen wir sein? Das ist die ständige Leitfrage für die Geschäftsführung einer Organisation. Wollen
wir die Größten in unserer Branche sein oder die mit der höchsten Rentabilität? Wollen wir für den
besten Service bekannt sein oder für die besten Preise? Diese Fragen helfen einem Unternehmen, seine
Unternehmensphilosophie zu definieren. Ein Management-Experte hat die These aufgestellt, dass man
aus dem Geschäftsbericht eines Unternehmens – insbesondere aus dem Schreiben an die Aktionäre –
die Grundzüge seiner Gesamtstrategie ablesen kann.
Ob man sich dessen bewusst ist oder nicht – die Unternehmensstrategie ist unmittelbar entscheidend
für die IT-Projekte, die ein Unternehmen initiiert. Eine Organisations- oder Unternehmensstrategie
beschreibt die Bereiche, in denen das Unternehmen sich besonders auszeichnen will, und die Bereiche,
die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen, um auf dem Weg zu den strategischen Zielen an Dynamik
zu gewinnen.
Jeder Unternehmensbereich – von den Finanzen über Vertrieb und Marketing bis hin zur
Kundenbetreuung – kann dann im Rahmen der übergeordneten Unternehmensstrategie seine
eigenen Pläne ausarbeiten. Diese werden als Funktionsstrategien bezeichnet. Angenommen, ein
Unternehmen verfolgt die Strategie, seine Rentabilität zu steigern. Der Plan zur Erreichung dieses
Ziels sieht vor, Folgeumsätze bei Bestandskunden zu fördern (da Verkäufe an den bestehenden
Kundenstamm weniger Marketing- und Verkaufskosten verursachen als die Gewinnung neuer Kunden).
In den verschiedenen Funktionen des Unternehmens konzipiert nun jeder Geschäftsbereich eine
Strategie, die seine Aktivitäten und Ziele auf das übergeordnete Unternehmensziel der gesteigerten
Rentabilität ausrichtet. Die Kundenbetreuung könnte sich beispielsweise auf die Verbesserung der
Kundenzufriedenheit konzentrieren, denn ein Kunde kauft mit 80 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit
erneut bei einem Anbieter, wenn er mit diesem zufrieden ist. Marketingkampagnen würden
sich bevorzugt an bestehende Kunden richten und Upgrades oder ergänzende Produkte und
Dienstleistungen bewerben. Der Vertrieb könnte sich häufiger mit bestehenden Kunden treffen, um
Up-Selling- und Cross-Selling-Chancen besser auszuschöpfen.
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Informationsstrategien entwickeln
Unternehmens- und Funktionsstrategien bestimmen, welche Daten am wichtigsten sind
Wenn man eine Strategie eingehend betrachtet – zunächst auf Unternehmensebene, dann auf der
Ebene der einzelnen Funktionen –, wird deutlich, welche Daten am wichtigsten für die Erreichung
der strategischen Ziele sind. Im obigen Beispiel ist der Kundenstamm der Schlüssel, um das Ziel der
höheren Rentabilität zu erreichen, und so sind das Wichtigste aus der Sicht der Data Governance die
Kundendaten. Diese Informationen müssen vollständig, konsistent, sicher und verfügbar sein. Ohne
Workflows für Datenmanagement ist es für die verschiedenen Unternehmensbereiche schwierig,
ihre Ziele zu erreichen. Falsche Kundendaten für die Rechnungsstellung, Auslieferung und den
Support beeinträchtigen die Kundenzufriedenheit. Dubletten in den Kontaktdaten können die
Marketingkosten für die betroffenen Kunden erhöhen (indem ihnen beispielsweise derselbe Katalog
doppelt zugesendet wird). Wenn es keine Möglichkeit gibt, in Echtzeit den Bestellverlauf eines Kunden
einzusehen, ist es für den Vertriebsmitarbeiter schwer, das Kaufverhalten dieses Kunden zu verstehen
und Up-Selling-Chancen zu erkennen.
Strategie und Daten als Eckpfeiler der Unternehmenziele: Performance Management und Data
Governance sind die Ansätze, die die Umsetzung einer Informationsstrategie ermöglichen können.
So werden Strategien kommuniziert
Nachdem die Grundbegriffe nun geklärt sind, soll im Folgenden näher darauf eingegangen werden,
wie ein Unternehmen in der Praxis Technologien einsetzt, um Ergebnisse zu erzielen. Der ManagementExperte Peter Drucker hat einmal gesagt: „Alles was wir messen können, können wir auch managen.“
Performance-Management dient Unternehmen dazu, den Fortschritt bei den strategischen Zielen
zu überprüfen, die zum übergeordneten Ziel führen sollen. Nehmen wir das obige Beispiel des
Unternehmens, das seine Rentabilität steigern will, indem es die Umsätze bei bestehenden Kunden
steigert. Das muss sich beispielsweise die Frage stellen: Wie können wir die Fortschritte auf dem Weg
zur Zielerreichung messen? Welche Messgrößen tragen dazu bei, die Performance in diesem Bereich zu
erfassen?
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Information Builders
Der Gewinn ist natürlich die wichtigste Kennzahl. Doch er steht als Ergebnis am Ende der Strategie.
Dieses Unternehmen hat nun für sich entschieden, dass der Weg zu diesem Ziel über den Kundenstamm
führt. Welche Messgrößen geben also Aufschluss über den Fortschritt hin zu mehr Rentabilität? Eine
Möglichkeit ist die Zahl der Folgeaufträge (insbesondere die Zunahme der Folgeumsätze im Vergleich
zum vorhergehenden Jahres-, Quartals-, Monats- oder Wochenzeitraum). Doch wie kann darüber
hinaus ein Manager feststellen, ob ein bestimmter Vertriebsmitarbeiter aktiv zu dieser Entwicklung
beigetragen hat? Er könnte die Zahl der Besuche oder Anrufe dieses Mitarbeiters bei bestehenden
Kunden im Vergleich zu früheren Zeiträumen ermitteln. Wie lässt sich herausfinden, ob das Marketing auf
Kurs ist? Vielleicht indem man die Zahl der laufenden Kampagnen erfasst, die sich an Bestandskunden
richten, oder die Zahl der Kaufinteressenten oder Verkaufschancen, die innerhalb des Kundenstamms
generiert wurden. Wie kann das Unternehmen überprüfen, ob der Kundendienst im Sinne der Strategie
arbeitet? Dieser Punkt ist in diesem Fall besonders wichtig, weil, wie bereits erwähnt, zufriedene
Kunden mit höherer Wahrscheinlichkeit erneut beim selben Anbieter kaufen. Wie hoch ist der Anteil
zufriedener Kunden im aktuellen Zeitraum im Vergleich zum vorherigen? Wie hoch ist der Anteil der
Kundendienstfälle, die gleich mit dem ersten Kontakt erledigt werden? Wie lange warten die Kunden
in der Warteschleife, bevor sie mit einem Mitarbeiter sprechen können? Alle diese Parameter sind
maßgeblich für die Kundenzufriedenheit.
Das Beispiel veranschaulicht auch das Konzept der Früh- (leading indicators) und Spätindikatoren
(lagging indicators), wie es in dem Buch von Kaplan und Norton „The Balanced Scorecard“1 beschrieben
wird. Die Balanced Scorecard ist eine gängige Methode des Performance Management.
Das nachstehende Diagramm ist ein einfaches Strategieschema mit Zielen und den dazugehörigen
Messgrößen, mit denen ein Unternehmen die Erreichung dieser Ziele überprüfen und managen
kann. Die so gewonnenen Informationen mittels Scorecards und Dashboards an alle Beteiligten
weiterzugeben ist eine zentrale Aufgabe des Performance Management.
Das Strategieschema zeigt die funktionalen Ziele (auf den unteren Ebenen), die zu den
übergeordneten Zielen führen. Daneben zeigt es die Messgrößen, die für die Fortschrittskontrolle
des jeweiligen Ziels relevant sind.
1
Kaplan, Robert S. and Norton, David P. “The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,” Harvard Business
Press, First Edition, September 1996.
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Informationsstrategien entwickeln
Die im obigen Schema gezeigte Strategie könnte auch als Scorecard aufbereitet werden, auf der von
allen Messgrößen der aktuelle Stand und ein früherer Vergleichswert sowie die positive oder negative
Bewegung in Bezug auf die Zielerreichung aufgeführt sind. Diese Kombination wird als (Leistungs-)
kennzahl bezeichnet. Eine Scorecard zeigt alle Kennzahlen, oder Kombinationen von Kennzahlen, die
charakteristisch für einen Unternehmensbereich oder auch eine Einzelperson sind. Eine Scorecard mit
den Kennzahlen für die Strategie aus unserem Beispiel könnte so aussehen:
Scorecard mit den Kennzahlen zur Strategie auf einen Blick (mit aktuellem, früherem Vergleichsund angepeiltem Zielwert sowie Ausmaß und Richtung der Veränderung).
Die Unternehmensstrategie in E-Mails oder auf der Website zu kommunizieren ist ein Anfang, doch
eine zusätzliche „Übersetzung“ der Strategie in messbare Ziele, die als abrufbare Dashboards und
regelmäßig ausgegebene Scorecards aufbereitet werden, macht es für alle Beteiligten einfacher zu
erkennen, wie der Beitrag ihres Unternehmensbereichs aussehen soll. Wenn Scorecards bis zur Ebene
von Einzelpersonen analysiert werden können, zeigen sie auch, welche Rolle jeder Einzelne bei der
Umsetzung der Strategie spielt. Das fördert sowohl die Motivation als auch die Zielorientierung des
Einzelnen und des Unternehmensbereichs.
Steuern: Data-Governance-Initiativen priorisieren
Von Strategien, Zielen und Scorecards zurück zum ursprünglichen Datensatz: Aus dem obigen
Beispiel wird bereits ersichtlich, wie wichtig die Kundendaten für die Umsetzung der Strategie und die
Erreichung der Ziele sind. Nur wenn gewährleistet ist, dass die Daten korrekt und vollständig sind, kann
das Unternehmen die Wünsche seiner Kunden angemessen erfüllen und davon ausgehen, dass die
entsprechenden Auswertungen (z.B. Performance-Berichte) auf korrekten Kennzahlen basieren. Wenn
es bei den Kundendatensätzen Dubletten gibt, wird beispielsweise die Kennzahl der Kundenbesuche
ebenso verzerrt wie der Umsatz pro Kunde. Wenn doppelte, unvollständige oder falsche Daten erfasst
sind, können im Marketing für die betroffenen Kunden Fehler auftreten. Während der eine Kunde den
gleichen Artikel gleich dreimal erhält, weil die Datenbank doppelte Datensätze enthält, erhält ein anderer
gar nichts, weil bei ihm eine falsche Postleitzahl eingetragen ist.
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Information Builders
Datenqualitäts- und Stammdatenmanagement (MDM: Master Data Management) sind Technologien,
die das Datenmanagement verbessern können. Mit ihrer Hilfe lassen sich Dubletten in der Datenbank
identifizieren, nicht zusammengehörige Anschriften und Postleitzahlen automatisch korrigieren oder
wichtige kundenbezogene Daten zentralisieren und verwalten, so dass alle Stellen mit Kundenkontakt
(vom Vertrieb über Marketing bis hin zum Kundendienst) mit denselben Informationen arbeiten; und
es ist sogar möglich, Kundendaten mit externen Informationen anzureichern, zum Beispiel über den
Standort des Unternehmens, seine aktuelle wirtschaftliche Situation, die seiner Branche usw. Die
angereicherten Informationen können auch dazu beitragen, Kampagnen speziell auf Premium-Kunden
auszurichten.
An diesem Punkt wird die Informationsstrategie ausgearbeitet, indem der übergeordnete
Unternehmensplan in messbare Ziele übersetzt wird. Individuelle Strategien für die verschiedenen
Funktionsbereiche tragen dazu bei, die operative Tätigkeit der Bereiche mit den übergeordneten
Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Dies ist der erste Schritt, um zu verstehen, wie eine
Informationsstrategie die Daten hervorhebt, die von kritischer Bedeutung für die Erreichung der
strategischen Ziele sind.
Der nächste Schritt besteht darin, einen Workflow für Data Governance einzurichten (Näheres hierzu
in unserem Whitepaper „Sieben Schritte zu Data Governance“), der Business-Anwender aus jedem
Funktionsbereich sowie IT-Mitarbeiter einbindet. Sie alle haben die Aufgabe, Richtlinien und relevante
Datenelemente zu benennen, sind an Prozessen zur Erkennung und Korrektur auffälliger Kundendaten
beteiligt und verwalten die Daten, mit deren Hilfe die Umsetzung der Strategie vorangetrieben und
gemessen wird.
Drei der fünf zentralen Handlungselemente für die Ausarbeitung und Umsetzung einer
Informationsstrategie: Strategien festlegen, ausrichten, steuern.
Umsetzen: Auf die operative Anwendung fokussieren
Angenommen, ein Unternehmen ist in den ersten drei Bereichen der Implementierung einer
Informationsstrategie bereits weit fortgeschritten. Aus einer Unternehmensstrategie sind
funktionsspezifische Strategien abgeleitet worden, und mit Hilfe dieser Funktionsstrategien konnte die
Organisation die für ihre Data-Governance-Strategie zentralen Elemente gezielt in den Blick nehmen.
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Informationsstrategien entwickeln
Im nächsten Schritt gilt es nun zu ermitteln, welche operativen Maßnahmen sich am stärksten auf
die Erreichung der spezifischen Ziele auswirken, die sich aus dieser Strategie ergeben. Bei einem
großen Telekommunikationsunternehmen beispielsweise waren die Rentabilitätsziele stark von der
Kundenbindung abhängig. Die Kundenbindung hing ihrerseits von der Kundenzufriedenheit ab und
diese von der Qualität der Unterstützung, die die Kunden im Call-Center erhielten.
Anhand von Performance-Berichten fand das Unternehmen heraus, dass Kunden zu einem
wesentlichen Teil dann abwanderten, wenn sie sich über lange Reaktionszeiten der Kundenbetreuung
geärgert hatten (wie es bei so vielen Unternehmen der Fall ist). Das Unternehmen forschte weiter
nach und fand heraus, dass die Kunden zu lange in der Warteschleife gehalten wurden, während sie
von einem Mitarbeiter zum anderen weiter verbunden werden sollten, und dass häufig schon bei
kleineren Problemen ein Folgetelefonat geführt werden musste. Das lag daran, dass die Daten der
Kundenbetreuung in drei separaten Datenbanken gespeichert waren, wodurch einzelne Datensilos
entstanden waren.
Dies ist kein Einzelphänomen, sondern ein weitverbreitetes Dilemma in Unternehmen. Sehr häufig
muss der Kunde weiter verbunden werden oder mehrfach mit unterschiedlichen Mitarbeitern
sprechen, weil die Daten auf mehrere separate Systeme verteilt sind. Mit diesen Systemen kennen sich
die einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich gut aus, so dass einer allein ein gegebenes Problem nicht
lösen kann.
Das Telekommunikationsunternehmen beschloss, als erste operative Maßnahme die Daten aus diesen
unterschiedlichen Systemen in einem zentralen, in Echtzeit arbeitenden Data Warehouse für die
Kundenbetreuung zusammenzuführen. An das Warehouse werden nach jeder Transaktion Updates
aus allen relevanten Systemen geschickt, so dass alle kundenbezogenen Informationen vollständig
zentralisiert vorliegen und jeder Mitarbeiter jede Kundenanfrage betreuen und lösen kann. Die Zeiten,
in denen Kunden in der Warteschleife gehalten oder an einen anderen Mitarbeiter verwiesen wurden,
waren vorbei. Die Kundenzufriedenheit stieg, dadurch wurde auch die Kundenbindung gestärkt, die
Folgeumsätze stiegen sprunghaft an, und letztlich wurde eine höhere Rentabilität erreicht.
Die IT konnte außerdem ihr Augenmerk nun gezielt auf ein spezielles Projekt richten, das wesentlich zur
Erreichung der Unternehmensziele war. Die Grundlage dieses Erfolgs war die massive Kommunikation
der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung in funktionsbezogene Anforderungen.
Jeder kann Vorschläge einbringen, wie sein Unternehmen mit den Mitteln der Informationstechnologie
Engpässe überwinden und sich Wettbewerbsvorteile verschaffen kann, und jedes Unternehmen
wird unterschiedliche Ansätze wählen, um diese Herausforderungen erfolgreich anzunehmen.
Erfolgsentscheidend ist hierbei die Fähigkeit eines Unternehmens, sich auf diejenigen operativen
Projekte zu konzentrieren, die am genauesten auf der Linie der Unternehmens- und Funktionsstrategien
liegen. Die effektive Durchführung dieser operativen Projekte ist der Schlüssel zum ROI.
Eine Strategie mittels Performance-Management-Initiativen zu kommunizieren schafft Orientierung.
Der zeitnahe Zugriff auf umfassende und relevante Informationen aus Data-Governance-Maßnahmen
liefert das Rüstzeug, um diese Strategie zu kommunizieren und die dazugehörigen operativen
Initiativen erfolgreich durchzuführen.
Das obige Beispiel zeigt, wie Informationstechnologie sich einsetzen lässt, um prozessimmanente
Engpässe und Ineffizienzen zu überwinden. Andere Ansätze sind eher proaktiv ausgerichtet.
So kümmerte sich der Energieversorger Scottish and Southern Energy (SSE) frühzeitig darum,
die Beziehung zu seinen 420.000 Kunden vom klassischen Anbieter-Kunden-Verhältnis zu einer
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Information Builders
partnerschaftlicheren Beziehung zu wandeln. Durch die Stärkung dieser Beziehungen konnte das
Unternehmen die Kommunikation verbessern, die Kundentreue steigern und die Kundenabwanderung
verringern. SSE hat hierbei mit der skalierbaren BI-Technologie von Information Builders ein Portal
aufgebaut, mit dessen Hilfe die Kunden ihren Energieverbrauch besser managen können. Die Kunden
erkennen ihre Verbrauchsmuster und sehen, wie sie Energie und dadurch Geld sparen können. Noch
wichtiger ist, dass das Portal zugleich SSE hilft, seine Wachstums- und Rentabilitätsziele zu erreichen.
Die konkrete Umsetzung beinhaltet häufig IT-Initiativen auf operativer Ebene, deren Ziel die
Überwindung von Engpässen oder die Einführung neuer Dienstleistungen ist (insbesondere
solche, die der Wettbewerb nicht anbietet). Häufig fallen die Neuerungen in das Tätigkeitsfeld der
Mitarbeiter mit Kundenkontakt und stützen sich auf Technologie-Initiativen.
Optimieren: Von Business Analytics profitieren
Das letzte noch fehlende Puzzlestück einer Informationsstrategie ist die Optimierung. In dem Maße, wie
Unternehmen reifen, Engpässe teilweise oder ganz überwinden und ihre Wettbewerbsposition durch
die innovative Nutzung von Informationstechnologien verbessern, ergibt sich als nächster logischer
Schritt auf dem Weg zum Erfolg, dass sie die Entscheidungsfindung im Tagesgeschäft durch Business
Analytics optimieren.
Business Analytics ermöglichen es Unternehmen, sich historische Daten zunutze zu machen und
statistische Formeln anzuwenden, um präzisere Prognosen für die Zukunft aufzustellen. Wenn ein
Unternehmen über saubere, korrekte historische Daten verfügt, kann eine mathematische Formel
künftige Entwicklungen genauer vorhersagen als das Bauchgefühl, auf das sich viele Organisationen
heute noch alleinig verlassen.
Während Business-Intelligence-Technologien wie Berichts- und Abfrage-/Analyse-Tools Fragen
beantworten wie „Was ist passiert?“ oder „Wie, wann und wo ist es passiert?“, nutzen Business Analytics
solche Daten, um zu prognostizieren, was als Nächstes geschehen wird oder im günstigsten Fall
geschehen könnte.
Gemeinhin nimmt man an, dass statistische Auswertungen nur etwas für Statistiker und
Mathematikstudenten sind, doch mit moderner Software können Organisationen heute Formeln
anlegen, die sich in analytische Anwendungen einbetten und dort von allen Mitarbeitern in den Back-
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Informationsstrategien entwickeln
und Front-Offices nutzen lassen. Die Entscheidungsfindung wird verbessert, ohne dass die Anwender
sich mit Statistik auskennen müssen.
Viele Unternehmen verknüpfen auch externe Daten, zum Beispiel demographische oder meteorologische
Informationen sowie Geo-Codierung (Location Intelligence), mit ihren eigenen internen Daten, um die
Genauigkeit ihrer Business Analytics zu verbessern und diese auf neue Bereiche auszuweiten.
Für das oben genannte Beispiel könnte das bedeuten, dass das Marketing, um seine funktionsinterne
Strategie im Sinne der Gesamt-Unternehmensstrategie (Steigerung der Rentabilität) zu gestalten,
verstärkt Kampagnen beim bestehenden Kundenstamm lanciert, um die besonders profitablen
Verkäufe in dieser Gruppe anzukurbeln. Mit Business-Analytics-Software könnte die Marketingabteilung
zunächst feststellen, welche Produkte des Unternehmens am häufigsten zusammen gekauft wurden.
Dies wird auch als Warenkorbanalyse oder Identifizierung von Produktaffinitäten bezeichnet.
Ein Beispiel für die Anwendung wäre eine Verkäuferin, die einen Kunden beim Hemdkauf fragt, ob
er auch eine dazu passende Krawatte wünscht. Produktbeziehungen bestehen auch auf solchen
unterschwelligen Ebenen, und die richtige Software ist in der Lage, diese Beziehungen aufzudecken.
Das Marketingteam könnte dann eine Liste der Kunden abrufen, die bereits eines der beiden häufig
zusammen genommenen Produkte gekauft haben, und ihnen eine E-Mail senden, in der das jeweils
andere beworben wird.
Oder die Kundenbetreuung könnte als Kanal genutzt werden, über den bestehenden Kunden neue
Produkte angeboten werden. Alle Informationen über den jeweiligen Kunden werden auf dem
Bildschirm angezeigt, so dass der Kundendienstmitarbeiter sieht, was der Kunde schon gekauft hat, und
ihm dazu passende oder ergänzende Produkte anbieten kann. So könnten mit hoher Verkaufschance
und geringen Kosten Umsätze generiert werden.
Mit umfassenden demographischen Informationen über ihre Kunden (Alter, Geschlecht, Wohnort,
Einkommensgruppe, Kinder, Auto usw.) können Unternehmen auch statistische Modelle anwenden, um
Trends in ihrem Kaufverhalten besser zu verstehen. Die daraus hervorgehenden Modelle können dann
verwendet werden, um die Produkte zu identifizieren, die am häufigsten von Kunden mit dem gleichen
Profil gekauft werden, um so Umsätze und Rentabilität zu steigern.
Jedes dieser Beispiele zeigt, wie sich Optimierung erzielen lässt, indem Auswertungen erzeugt werden,
die die operativen Mitarbeiter mit zeitnahen, relevanten Analysen versorgen.
Ein anderes Beispiel außerhalb der Welt des Handels zeigt, wie sich die Optimierung mit BusinessAnalytics-Software positiv auf jede Organisationsstrategie auswirken kann: das Beispiel der Polizei in
Richmond, Virginia. Nachdem Richmond im Jahr 2004 als fünftgefährlichste Stadt der USA eingestuft
wurde, konnte die Rate der Gewaltverbrechen dort zwei Jahre in Folge um einen zweistelligen
Prozentsatz gesenkt werden, nachdem die Stadt unsere BI-Plattform WebFOCUS implementiert hatte,
um Straftaten in ihrem Zuständigkeitsbereich zu prognostizieren. Das System, das mit dem Gartner BI
Excellence Award 2007 ausgezeichnet wurde, bietet prospektive Kriminalitätsanalysen, Data Mining,
Berichtsfunktionen und GIS-Funktionalität (geografisches Informationssystem) für die gesamte Polizei.
Mit WebFOCUS werden die Daten aus dem Aktenmanagementsystem kontinuierlich integriert
und analysiert. Die Kriminalitätsanalysten der Stadt sind nun in der Lage, sich Wechselwirkungen
zwischen aktuellen und früheren Daten anzusehen, zum Beispiel Verhaftungen, Motive und Art der
Verbrechen an einem bestimmten Ort, aufgeschlüsselt nach Tag, Uhrzeit, Wetter und zu dieser Zeit
stattfindenden Großveranstaltungen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden genutzt, um die
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Information Builders
verfügbaren Polizeikräfte so einzusetzen, dass möglichst viele Verbrechen verhindert werden. Vor
jeder Schicht erhalten die Polizisten die neuesten verfügbaren Informationen sowie einen Überblick
der prognostizierten Brennpunkte der Kriminalität. Das System ist an Richmond.com angebunden; von
dort bezieht es kontextuelle Informationen über Sportveranstaltungen und andere lokale Ereignisse
sowie ein von der Stadt betriebenes Wetterdatenerfassungssystem. GIS-Funktionalität ermöglicht es
den Polizisten, einzelne Verbrechensarten in ausgewählten Gebieten zu betrachten und KriminalitätsMapping- und -Analysefunktionen zu nutzen.
Karten zeigen Kriminalitäts-Brennpunkte je nach Gegend und Verbrechensart, z. B. Autodiebstähle.
So können die Polizisten die Vorfälle innerhalb eines Postleitzahlgebiets, einer Nachbarschaft,
eines Stadtteils oder eines anderen benutzerdefinierten Bereichs betrachten. Informationen über
Wetter, Veranstaltungen, Tageszeit, Fallgeschichte, Verdächtige und Luftaufnahmen lassen sich
ebenfalls einbinden. Das Ergebnis ist ein leistungsstarkes Datenmodell der kriminellen Aktivität mit
einer benutzerdefinierten Datenstruktur, das die künftige kriminelle Aktivität prognostiziert.
Der Übergang vom rein reaktiven Krisenmanagement zu einem proaktiven ProblemabwehrModell hat nicht nur den Schutz der 220.000 Bürger der Stadt verbessert, sondern auch zahlreiche
andere Vorteile mit sich gebracht:
■
Effizienterer und zielgenauerer Ressourceneinsatz
■
49 Prozent weniger Zwischenfälle mit Schusswaffen, 246 Prozent mehr beschlagnahmte
Waffen, über 15.000 Dollar Einsparungen bei Überstunden am ersten Jahreswechsel nach der
Implementierung
■
Signifikante Rückgänge bei Morden (32 Prozent), Vergewaltigungen (20 Prozent), Raub (3
Prozent), schwerer Körperverletzung (18 Prozent), Einbrüchen (18 Prozent) und Autodiebstählen
(13 Prozent) im ersten Jahr
■
Rückgang der Mord- und Totschlagsfälle um 42 Prozent, der Raubüberfälle um 45 Prozent im
Jahr 2008
Besonders hervorzuheben ist, dass Richmond im Ranking der gefährlichsten Städte von Platz 5 im
Jahr 2004 innerhalb von zwei Jahren auf einen Platz jenseits der 30 zurückfiel. 2010 war die Stadt nicht
einmal mehr in den Top 100.
Grundgerüst einer Informationsstrategie: Bei den meisten Unternehmen laufen die Initiativen, die
die einzelnen Schritte unterstützen, gleichzeitig ab, doch jede Organisation setzt ihre Strategie auf
ihre eigene Weise um.
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Informationsstrategien entwickeln
Warum Information Builders?
Eine Informationsstrategie auszuarbeiten und umzusetzen ist für jede Organisation eine schwierige
Aufgabe, die hohen Koordinierungsaufwand und das Engagement zahlreicher Beteiligter im ganzen
Unternehmen erfordert. Die Geschäftsleitung muss hinter der Strategie stehen und bereit sein, mit
konkreten Maßnahmen dafür zu sorgen, dass die Umsetzung der Strategie ein fester Bestandteil der
Unternehmenskultur wird. Die Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche müssen die Rolle ihres Bereichs
im Rahmen der Strategie genau kennen, damit sie wissen, wo und wie sie zum Erfolg beitragen sollen.
Gleiches gilt für die Mitarbeiter im Tagesgeschäft – jeder und jede von ihnen muss sich bewusst sein,
dass jede Entscheidung, die er oder sie trifft, sich in irgendeiner Form auf den Erfolg des Unternehmens
auswirkt.
Wie zu Beginn dieses Artikels bereits erwähnt, sind das Fundament jeder Strategie die Daten und
die daraus abgeleiteten Informationen. Dazu gehören auch die Kennzahlen, mit deren Hilfe die
verschiedenen Beteiligten den Fortschritt bei der Umsetzung einer Strategie kontrollieren können.
Die Daten, die in der gesamten Organisation gesammelt, übertragen und umgewandelt werden, sind
der Motor der Prozesse, an deren Ende Mehrwert für den Kunden steht. Wie gut dieses Datenmaterial
ist und wie reibungslos es sich von einem System zum anderen überträgt, um Produktion, Versand,
Buchhaltung, Kundenbetreuung und andere wichtige Unternehmensfunktionen zu unterstützen, ist
maßgeblich für den künftigen Erfolg des Unternehmens.
Und die Informationstechnologie ist maßgeblich für diese Reibungsloskeit. Umgekehrt kann die
Technologie aber auch Prozesse behindern. Wenn die Systeme der einen Abteilung nicht mit denen
der anderen Abteilungen ineinandergreifen, entstehen Engpässe und Reibungsstellen. Um sie zu
umgehen, werden bisweilen die Daten des einen Systems in einem anderen reproduziert, was häufig
zu Inkonsistenzen und mangelhafter Datenqualität führt.
Information Builders zeichnet sich vor allen Anderen dadurch aus, dass wir eine zentrale,
gemeinsame Plattform anbieten, deren hilfreiche Technologien und Unternehmensservices alle fünf
Handlungselemente einer Informationsstrategie unterstützen.
Information Builders
Technologies
Performance Management
Business Analytics
Advanced Visualization
Business Process Automation
Complex Event Processing
Pervasive Business Intelligence
Data Integration
Data Quality
Master Data Management
Data Movement (ETL)
Data Profiling
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Information Builders
Die zentrale, vollständig integrierte Plattform von Information Builders bietet den gesamten
Funktionsumfang, den Unternehmen brauchen, um ihre Informationsstrategie auf den Weg zu
bringen – mit so wenig Spezialsoftware wie möglich. Die Plattform zeichnet sich außerdem durch die
umfassendste Liste verfügbarer Datenadapter aus – so können alle gesammelten Informationen von
allen Tools genutzt werden, unabhängig von der Quelle der Daten. Die weltweit größten Soft- und
Hardware-Anbieter verkaufen diese Adapter ihren Kunden weiter, wenn die Daten und Anwendungen
über die Grenzen ihres eigenen Bereichs hinaus integriert werden müssen.
Information Builders unterstützt die fünf Handlungselemente einer Informationsstrategie mit einem
integrierten Technologie-Paket:
Strategien festlegen und ausrichten
Die Strategie zu kommunizieren und den Grad ihrer Umsetzung zu messen – von der
Organisations- über die Funktionsebene bis hin zur Ebene der Mitarbeiter mit Kundenkontakt – ist
entscheidend für die beiden wichtigsten Handlungsschritte einer Informationsstrategie.
■
Performance Management Framework (PMF) – Enthält einen fertig eingerichteten DataMart und umfassende Berichte, Dashboards, Scorecards und dynamische Benachrichtigungen,
mit denen Unternehmen ihre Strategie kommunizieren, die Umsetzung messen und
Effektivitätsmanagement betreiben können.
Steuern
Die Enterprise-Information-Management(EIM)-Suite ist ein prall gefüllter Werkzeugkasten, der
zusammen mit den Menschen und Prozessen die effektive Aufstellung und Durchsetzung einer
formellen Data-Governance-Strategie unterstützt. Die EIM-Suite enthält:
■
Data Profiler – Liefert Berichte, Dashboards und Analysen über die Qualität und Konsistenz
erfolgskritischer Datenelemente. Anfangs hilft das Tool dem Unternehmen, die ersten Initiativen
für Datenqualität auf den Weg zu bringen, später bildet es die Grundlage für Kennzahlen für den
Erfolg der Data-Governance-Strategie.
■
Data Quality Center – Enthält Dienstprogramme zur Erstellung von Scripts, die die Einhaltung
von Informationsmanagement-Richtlinien im Umgang mit wichtigen Daten erzwingen. Das Tool
kann automatisch viele gängige Probleme mit vorhandenen und Echtzeit-Daten korrigieren und
das Fundament für einen Workflow legen, mit dem Datenbeauftragte Probleme überwachen
und korrigieren, die manuelle Eingriffe erfordern.
■
Master Data Center – Umfasst Dienstprogramme für die Zentralisierung und das Management
wichtiger Datenelemente, die im ganzen Unternehmen genutzt werden. Mit dem Tool lässt
sich die Erstellung einheitlicher, konsistenter Ansichten von Kunden-, Marketing-, Finanz- und
anderen wichtigen operativen Daten unterstützen, von denen das gesamte Unternehmen
profitiert.
■
DataMigrator – Ein ETL-Dienstprogramm, mit dem Unternehmen die Daten für jegliche
kritischen IT-Projekte im Zusammenhang mit einer Informationsstrategie zusammenführen,
bereinigen, anreichern und übertragen können.
■
Universal Adapter Suite – Umfasst eine Fülle von Lese- und Schreibadaptern für den
Zugriff auf praktisch jede Datenquelle zu Zwecken der Datenintegration, Datenqualität,
Datenübertragung, Business Intelligence, Business Analytics und Performance-ManagementInitiativen.
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Informationsstrategien entwickeln
Umsetzen
Information Builders bietet eine Suite von Lösungen für die Verbesserung von
Unternehmensabläufen an. Diese Tools können Engpässe in Prozessen beheben, Intelligenz in
Prozesse einbringen und die Entscheidungsfindung der in Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter
durch sofortigen Zugriff auf relevante, aktuelle Informationen unterstützen. Die Suite umfasst:
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Business Intelligence – WebFOCUS ist das Fundament der gesamten Funktionalität für den
Zugriff auf und die Bereitstellung von Informationen. Es ist eine umfassende Plattform für die
Erstellung operativer BI-Anwendungen, die sich nahtlos in das Gewebe der Geschäftsprozesse
eines Unternehmens einfügt und sämtliche Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft mit
Informationen versorgt.
■
Business Process Automation – Mit dieser Lösung, die auf dem iWay Service Manager basiert,
können Entwickler besonders komfortabel sämtliche anderen Produkte von Information Builders
einbinden und Scripts für automatisierte Geschäftsprozesse erstellen.
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Complex Event Processing – Dieses Tool gewährleistet die dynamische Überwachung von
Geschäftsereignissen in grafischer Aufbereitung und automatisiert die Entscheidungsfindung
auf der Grundlage benutzerdefinierter Geschäftsregeln.
Optimieren
WebFOCUS bietet außerdem leistungsstarke Funktionen zur visuellen Umsetzung und für
prognostische Analysen, um Ausreißer in jedem Bereich der Geschäftstätigkeit zu ermitteln und
die Ergebnisse zu prognostizieren und zu optimieren.
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Advanced Visualization – Dank Visual Discovery kann das menschliche Auge problemlos
Millionen Datenreihen erfassen, da sie ihm als einzigartige grafische Dashboards präsentiert
werden, so dass Trends, wichtige Zusammenhänge und außergewöhnliche Zwischenfälle
einfacher und schneller zu erkennen sind.
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Predictive Analytics – Mit WebFOCUS Business Analytics können die Benutzer historische
Daten nutzen, um genaue Prognosen für die Zukunft zu stellen. Diese Prognosen können
als Werte in alle operativen oder analytischen Anwendungen eingebunden werden, die
in WebFOCUS erstellt werden. So können Mitarbeiter im Kundenkontakt punktgenaue
Entscheidungen treffen, die eng auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind.
15
Information Builders
Fazit
Fünf Handlungsschritte sind wesentlich für eine Informationsstrategie. Sie müssen nicht zwingend
in der dargestellten Reihenfolge ausgeführt werden. Häufig stärkt ein Systemfunktionsnachweis
auf operativer Ebene das Vertrauen eines Unternehmens in eine unterstützende Technologie und
die Fähigkeit der Organisation, positive Veränderungen voranzutreiben. Die Grenze zwischen den
Schichten ist oft nicht klar gezogen. Unternehmens- und Funktionsstrategien können auch als eine
einzige Top-down-Strategie betrachtet werden. Komponenten analytischer Anwendungen können
zu operativen Anwendungen kombiniert werden, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt in die Lage
versetzen, schnelle, korrekte Entscheidungen zu treffen. Data-Governance-Workflows durchdringen alle
Ebenen des Unternehmens.
Wichtig ist, dass jeder der fünf Handlungsschritte für eine gut umgesetzte Informationsstrategie
unverzichtbar ist. Die einzelnen Handlungsschritte im Überblick:
1
●
Strategien festlegen: Die Geschäftsleitung definiert und formuliert die Gesamtstrategie
des Unternehmens als Antwort auf die Fragen „Wer wollen wir sein?“ und „Worin müssen wir
besonders gut sein, um unsere Ziele zu erreichen?“
2
●
Ausrichten: Die Leiter der einzelnen Unternehmensfunktionen (z. B. Finanzen, Kundenbetreuung,
Vertrieb) stellen Strategien auf, die die strategische Ausrichtung ihres Bereichs mit der des
Gesamtunternehmens in Einklang bringen. Diese nachgeordneten Strategien der Funktionsleiter
sind auf die Vision des Gesamtunternehmens ausgerichtet.
3
●
Steuern: Die IT konzentriert sich auf die Daten und Projekte, die für die Umsetzung der Strategie
am wichtigsten sind. Sie richtet einen Data-Governance-Workflow ein, bei dem Verantwortliche in
allen Geschäftsbereichen das Monitoring und Management der Daten gewährleisten, die für die
Umsetzung der Pläne auf Funktionsebene entscheidend sind.
4
●
Umsetzen: IT und die anderen Unternehmensbereiche arbeiten gemeinsam an Initiativen, die sich
an Strategien auf Funktionsebene orientieren. Diese Initiativen bündeln die Kräfte in Projekten,
die auf der Grundlage der Informationen Engpässe beseitigen, die Effizienz erhöhen und
Wettbewerbsvorteile schaffen können.
5
●
Optimieren: Mit umfassenden, korrekten und vollständigen Daten können die IT und die anderen
Unternehmensbereiche analytische Anwendungen erstellen, die mit Hilfe von Business Analytics
die Qualität der Entscheidungsfindung in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit steigern.
16
Informationsstrategien entwickeln
Weltweite Niederlassungen
Nordamerika
Europa
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USA
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Atlanta,* GA (770) 395-9913
Baltimore, MD Professionelle Services:
(703) 247-5565
Boston,* MA (781) 224-7660
Chicago,* IL (630) 971-6700
Cincinnati,* OH (513) 891-2338
Dallas,* TX (972) 490-1300
Denver,* CO (303) 770-4440
Detroit,* MI (248) 641-8820
Federal Systems,* DC (703) 276-9006
Hartford, CT (860) 249-7229
Houston,* TX (713) 952-4800
Kanäle, (800) 969-4636
Los Angeles,* CA (310) 615-0735
Minneapolis,* MN (651) 602-9100
New Jersey Vertrieb: (973) 593-0022
New York,* NY Vertrieb: (212) 736-7928
Professionelle Services:
(212) 736-4433, Apparat 4443
Orlando, FL (407) 562-1852
Philadelphia,* PA Vertrieb: (610) 940-0790
Phoenix, AZ (480) 346-1095
Pittsburgh, PA Vertrieb: (412) 494-9699
St. Louis,* MO (636) 519-1411
San Jose,* CA (408) 453-7600
Seattle, WA (206) 624-9055
Washington,* DC Vertrieb: (703) 276-9006
Professionelle Services: (703) 247-5565
Kanada
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Vertretungen
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Information Builders (Canada) Inc.
■ Calgary (403) 437-3479
■ Montreal* (514) 421-1555
■ Ottawa (613) 233-7647
■ Toronto* (416) 364-2760
■ Vancouver (604) 688-2499
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Mexiko
Information Builders Mexico
Mexico City 52-55-5062-0660
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Australien
Information Builders Pty. Ltd.
Melbourne* 61-3-9631-7900
■ Sydney* 61-2-8223-0600
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Belgien* Information Builders Belgium
Brüssel 32-2-7430240
Deutschland Information Builders (D) GmbH
Eschborn* 49-6196-77576-0
Frankreich* Information Builders France S.A.
Paris 33-14-507-6600
Großbritannien* Information Builders (UK) Ltd.
London 44-845-658-8484
Italien Information Builders Italy
Milan 39-02-30-314-420
Niederlande* Information Builders
(Netherlands) B.V.
Amsterdam 31-20-4563333
Portugal Information Builders Portugal
Lisbon 351-217-217-400
Schweiz Information Builders Schweiz AG
Dietlikon 41-44-839-49-49
Spanien Information Builders Iberica S.A.
Barcelona 34-93-344-32-70
Bilbao 34-94-452-50-15
Madrid* 34-91-710-22-75
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Ägypten InfoBuild Middle East
Abu Dhabi 971-2-627-5911
Dubai 971-4-3914391
Äthiopien MKTY T Services Plc
Addis Ababa 251-11-5501933
Bahrain InfoBuild Middle East
Dubai 973-17-536-222, ext. 312
Brasilien InfoBuild Brazil Ltda.
São Paulo 55-11-3285-1050
China
Information Builders China (IBC)
Beijing 86-10-5128-9680
Beijing Xinrong Software Technology Co., Ltd.
Beijing 86-10-5873-2031
Dänemark InfoBuild AB
Kista, SE 46-735-23-34-97
Finnland InfoBuild Oy
Espoo 358-207-580-840
Griechenland Applied Science
Athen 30-210-699-8225
Guatemala IDS de Centroamerica
Guatemala City 502-2412-4212
Indien* InfoBuild India
Chennai 91-44-42177082
Israel SRL Group Ltd.
Tel Aviv 972-3-7662030
Japan K.K. Ashisuto
Osaka 81-6-6373-7113
Tokio 81-3-5276-5863
Jordanien InfoBuild Middle East
Abu Dhabi 971-2-627-5911
Dubai 971-4-3914391
Hauptniederlassung
Kanadischer Hauptsitz
Anfragen aus anderen Ländern
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Katar InfoBuild Middle East
Dubai 974-467-7311
Korea
UVANSYS
Seoul 82-2-832-0705
Kuwait InfoBuild Middle East
Dubai 965-22322926
Libanon InfoBuild Middle East
Dubai 961-4-533162
Norwegen InfoBuild Norway
Oslo 47-48-20-40-30
Oman InfoBuild Middle East
Abu Dhabi 971-2-627-5911
Dubai 971-4-3914391
Österreich Raiffeisen Informatik Consulting GmbH
Vienna 43-12-1136-3870
Polen/Mittel- und Osteuropa InfoBuild SP.J.
Warschau 48-22-657-00-14
Russische Föderation FOBOS Plus Co., Ltd.
Moskau 7-495-926-3358
Saudi-Arabien InfoBuild Middle East
Riad 996-1-2180280
Singapur
Automatic Identification Technology Ltd.
Singapur 65-6286-2922
Südafrika
InfoBuild South Africa (Pty.) Ltd.
Gauteng 27-83-4600800
Fujitsu Services (Pty.) Ltd.
Johannesburg 27-11-2335911
Taiwan Galaxy Software Services
Taipei 886-2-2586-7890
Thailand Datapro Computer Systems Co. Ltd.
Bangkok 662-679-1927, ext. 200
Türkei InfoBuild Middle East
Ankara 90-312-266-33-00
Istanbul 90-212-325-4114
Venezuela InfoServices Consulting
Caracas 58-212-763-1653
Vereinigte Arabische Emirate
InfoBuild Middle East
Abu Dhabi 971-2-627-5911
Dubai 971-4-3914391
Gebührenfreie Nummer
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Vertrieb, ISV, VAR und SI Partner-Informationen
(800) 969-4636
* Mit Schulungseinrichtungen ausgestattet.
Two Penn Plaza, New York, NY 10121-2898, USA Tel.: (212) 736-4433 Fax (212) 967-6406
DN7506633.0211-DE
informationbuilders.com askinfo@informationbuilders.com
150 York St., Suite 1000, Toronto, ON M5H 3S5 , Kanada Tel.: (416) 364-2760 Fax (416) 364-6552
+1(212) 736-4433
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