Geschäftsbericht 2004

Transcription

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Geschäftsbericht 2004
Der Lufthansa Konzern
im Überblick
2004
2003
Veränderung
in Prozent
Umsatzerlöse
Mio. ¤
16 965
15 957
6,3
davon Verkehrserlöse
Mio. ¤
12 869
11 662
10,3
EBITDA
Mio. ¤
2 071
1 654
25,2
EBIT
Mio. ¤
922
– 444
–
Ergebnis der betrieblichen
Tätigkeit
Mio. ¤
1 004
– 147
–
Konzernergebnis
Mio. ¤
404
– 984
–
Operatives Ergebnis
Mio. ¤
383
36
–
Investitionen*
Mio. ¤
1 783
1 155
54,4
Operativer Cashflow
Mio. ¤
1 881
1 581
19,0
Bilanzsumme
Mio. ¤
18 070
16 732
8,0
Eigenkapital
Mio. ¤
3 974
2 653
49,8
Mitarbeiter
zum 31. Dezember 2004
90 673
93 246
– 2,8
Mio. ¤
4 813
4 612
4,4
Ergebnis pro Aktie**
¤
0,94
– 2,51
–
Dividendenvorschlag
¤
0,30
–
–
Personalaufwand
*Ausweis Investitionen ohne Equity.
**Anzahl Aktien nach Kapitalerhöhung auf 457,9 Millionen gestiegen,
Vergleichszahl 2003 wurde angepasst.
Vorjahreswerte nur bedingt vergleichbar wegen Änderung des
Konsolidierungskreises.
Abschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS)
unter Berücksichtigung der Interpretationen des International Financial
Reporting Interpretations Committee (IFRIC).
Veröffentlichungstag: 23. März 2005
Strategisches Leitbild
des Lufthansa Konzerns
Der Traum vom Fliegen hat die Menschheit schon immer beflügelt. Aus dem Traum ist heute
fast schon Selbstverständlichkeit geworden. Lufthansa hat seit ihrer Gründung die Weiterentwicklung der Luftfahrtindustrie stets aktiv mitgestaltet, damit dieser Traum für möglichst
viele Menschen Wirklichkeit werden konnte. Triebfeder für den Erfolg unseres Konzerns bleibt
auch in Zukunft die Fähigkeit, wegweisende Ideen zu entwickeln und Neues umzusetzen.
In den vergangenen Jahrzehnten hat sich Lufthansa zu einem erfolgreichen und globalen Unternehmen entwickelt. Jetzt positionieren wir uns als fokussierter Luftfahrtkonzern,
dessen Kern die Passage-Fluggesellschaften sind. Unterstützt und gestärkt werden diese
von allen Geschäftsfeldern, die als Airline-Dienstleister auftreten. Hauptziel des Konzerns ist
langfristig profitables Wachstum. Dazu muss die führende Stellung der Fluggesellschaft und
ihrer Partner in Europa gefestigt und ausgebaut werden. Auf globaler Ebene bietet Lufthansa
im Verbund mit der Star Alliance das größte Netzwerk.
Unsere Werte bilden die Basis zur Erreichung dieser Ziele:
Fokus auf Kundennutzen
Der Kunde steht im Zentrum. Wir richten uns an den Kundenbedürfnissen aus und bieten
darauf zugeschnittene Produkte an. Wir führen eine breite Produktpalette für verschiedene
Kundengruppen. Alle Leistungen sind serviceorientiert, sie stehen für Qualität, Innovation,
Kompetenz und Zuverlässigkeit.
Ausrichtung an Kernkompetenzen
Wir richten unsere Aktivitäten konsequent an unseren Kernkompetenzen aus. Dazu gehören
das Management von Flugnetzen, Partnerschaften und operativen Abläufen am Boden und
in der Luft sowie die Bereitstellung und Pflege von Infrastruktur und Produktionsfaktoren.
Vorsprung durch Systemintegration
Wir bauen unsere Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Standorten, Fluggesellschaften
und Allianzen durch eine starke Systemintegration aus. Wir arbeiten mit wesentlichen
Partnern, Lieferanten und Infrastruktur-Anbietern eng zusammen, um die Kernprozesse zu
integrieren und zu optimieren.
Attraktives Arbeitsumfeld
Unsere Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wir bieten ihnen gute Arbeitsbedingungen, angemessene Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine fördernde und internationale
Unternehmenskultur. Dadurch sind wir ein attraktiver Arbeitgeber für qualifizierte, motivierte
und dienstleistungsorientierte Mitarbeiter.
Langfristige Profitabilität
Für unsere Kapitalgeber streben wir eine dauerhafte und in der Luftfahrt-Industrie führende
Wertschaffung an. Ein solides Finanz- und Risikomanagement unterstützt dieses Ziel.
Gesellschaftliche Verantwortung
Balance halten ist für uns Verpflichtung. Umweltschutz und nachhaltige Entwicklung sind
vorrangige Ziele unserer Unternehmenspolitik. Zudem engagieren wir uns aktiv in sozialen
Projekten.
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Wieder zu Ihren Diensten 2
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An unsere Aktionäre 4
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Vorstand 7
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Organisationsübersicht 8
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Geschäftsfelder 9
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50 Jahre Lufthansa 10
Wieder zu Ihren Diensten
Unter diesem Motto stellte sich Lufthansa vor fünfzig Jahren der deutschen
Öffentlichkeit vor und warb für ihre neuen Flüge. Die junge Fluggesellschaft
ging in der Tradition der ersten Lufthansa an den Start, sie nutzte den guten
Namen und das Markenzeichen der liquidierten Airline. Das Logo wurde
damals zeitgemäß präsentiert – mit Parabel und Versalien, wie es auf dem
Umschlag unseres Geschäftsberichts zu sehen ist. Als Lufthansa in den
sechziger Jahren auch wirtschaftlich auf eigenen Füßen stand und keine
staatlichen Subventionen mehr benötigte, ließ sie ein modernes Corporate
Design entwickeln – von niemand geringerem als Otl Aicher und der
Ulmer Hochschule für Gestaltung. Aicher war bis zu seinem Tod 1991 einer
der prägendsten Gestalter in Deutschland. Sein Corporate Design hat bei
Lufthansa heute noch Bestand.
Schon damals waren Qualität, Kompetenz, Innovation, Zuverlässigkeit
und Sicherheit die Merkmale der Lufthansa. Im seinerzeit regulierten Markt
fand der Konkurrenzkampf über diese Faktoren statt, die Preise wurden
über die IATA festgelegt und bedurften der behördlichen Genehmigung.
Lufthansa hat sich durch Zuverlässigkeit und technische Kompetenz schnell
einen Namen gemacht und in Kombination mit einem hochwertigen
Borddienst ein Qualitätsprodukt angeboten. Immer wieder erregte sie mit
Innovationen Aufsehen: Sie war die erste Fluggesellschaft, die die Boeing 747
als Frachter einsetzte, sie entwickelte in den sechziger Jahren einen ShuttleDienst, den „Airbus“, mit einfacher Abfertigung und sie betrieb elf Jahre
lang auf Flughöhe Null den Lufthansa Airport Express als Alternative zu den
Kurzstreckenflügen Köln–Frankfurt. Lufthansa hat zudem Boeing dazu bewegt, mit der Boeing 737 ein zweimotoriges Düsenflugzeug für die Kurzund Mittelstrecke zu bauen. Der Jet wurde das meistverkaufte Verkehrsflugzeug der Welt. Auch heute haben Innovationen bei Lufthansa einen hohen
Stellenwert. Mit dem Ende 2004 vorgestellten HON Circle-Programm zum
Beispiel hat Lufthansa sich an die Spitze des Wettbewerbs gesetzt, und mit
FlyNet bietet sie als erste Fluggesellschaft an Bord einen Internet-Zugang
mit vom Boden gewohnter Qualität.
Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Ihre Kompetenz, ihre
Einsatzbereitschaft, ihre Kreativität, ihre Zuwendung zum Kunden prägen
das Lufthansa Image. Für die Sicherung der Qualität arbeiten aber nicht nur
Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt, diese Aufgabe wird auch in den
zuarbeitenden Bereichen von unzähligen Lufthanseaten mit Sorgfalt und
Enthusiasmus wahrgenommen. In unserem Geschäftsbericht zeigen wir
stellvertretend eine Reihe von Beispielen aus dem Lufthansa Konzern – vom
LSG-Einkäufer über den IT-Fachmann bis zur Trainerin der Flugbegleiter.
Leistungen, die unsere Kunden gar nicht bewusst wahrnehmen, die aber
die Qualität des Lufthansa Produkts prägen und mitgestalten.
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Vorstand 7
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Geschäftsfelder 9
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Inhaltsverzeichnis
2 Wieder zu Ihren Diensten
4 An unsere Aktionäre
8 Organisationsübersicht
10 50 Jahre Lufthansa:
Von der Staatsfluglinie
zum globalen
Luftfahrt-Konzern
Der Lufthansa Konzern
Finanzinformationen
14 Corporate Governance
90 Bericht des Aufsichtsrats
18 Strategie
94 Lufthansa Aktie
25 Aktionsplan
28 Unsere Kunden
39 Unsere Mitarbeiter
47 Flotte und Innovation
52 Nachhaltigkeit
Die Geschäftsfelder
60 Geschäftsfeld Passage
68 Geschäftsfeld Logistik
72 Geschäftsfeld Technik
75 Geschäftsfeld Catering
78 Geschäftsfeld Touristik
83 Geschäftsfeld IT Services
86 Service- und Finanzgesellschaften
102 Lagebericht
Lufthansa Konzern 2004
105
111
– Geschäftsverlauf
– Investitionen und
Finanzierung
115
125
126
– Risikobericht
– Ausblick
– Perspektiven der Geschäftsfelder
130 KonzernGewinn- und Verlustrechnung
131 Konzernbilanz
132 Konzern-Eigenkapital
133 Kapitalflussrechnung
134 Konzernanhang
144 Erläuterungen zur Gewinn- und
Verlustrechnung
154 Erläuterungen zur Bilanz
176 Sonstige Erläuterungen
191 Bestätigungsvermerk
192 Aufsichtsrat und Vorstand
196 Wesentliche Beteiligungsgesellschaften
202 Zehn-Jahres-Übersicht
206 Glossar
3
nach dem Krisenjahr 2003 hat sich Lufthansa erfolgreich in die Gewinnzone
zurückgemeldet. Wir konnten im vergangenen Jahr eindrucksvoll demonstrieren,
dass wir profitabel am Wachstum des Luftverkehrs partizipieren: Erstmals seit
Gründung des Unternehmens haben wir mehr als 50 Millionen Passagiere an
Bord begrüßt – ein toller Erfolg, mit dem wir in unser 50. Jubiläumsjahr gestartet sind.
Trotz einer im weltweiten Vergleich noch immer schwächeren konjunkturellen Entwicklung in Deutschland – mit entsprechender Zurückhaltung der
Konsumenten – konnten wir im Jahr 2004 einen operativen Gewinn in Höhe
von 383 Mio. ¤ erwirtschaften. Das war nicht selbstverständlich. Es war – einmal
mehr – die beachtliche Mannschaftsleistung aller Lufthanseaten, denn besonders der dramatische Anstieg der Treibstoffpreise hat uns – trotz Absicherung –
sehr zu schaffen gemacht. Dank des erfolgreichen Geschäftsjahres können
Aufsichtsrat und Vorstand in diesem Jahr auch wieder eine Dividendenzahlung
(in Höhe von 0,30 Euro) vorschlagen.
Im Jahr 2004 gab es einige Ereignisse, die für das Unternehmen wegweisenden Charakter hatten. Die Kapitalerhöhung, die wir im Juni 2004 äußerst
erfolgreich durchgeführt haben, war für Sie, liebe Aktionäre, sicher das augenfälligste. Ich danke Ihnen, dass Sie uns hierbei vertraut und unterstützt haben.
Damit kann Lufthansa, Ihr Unternehmen, nun bei künftigen Investitionsplanungen flexibler agieren.
Positiv ist ebenfalls anzumerken, dass unsere Produkt-Innovationen beim
Kunden sehr gut ankommen, dass wir intern und extern weiter erfolgreich
Kostensenkungen realisieren und an unserem Portfolio gearbeitet haben. Die
Losung hier heißt: Fokus auf das jeweilige Kerngeschäft, auf Kernkompetenzen
und auf Rentabilität. Jedes Geschäftsfeld muss und wird sich künftig auf das
jeweilige Kerngeschäft fokussieren. Weniger ist also mehr.
Die Entwicklung unserer Geschäftsfelder ist im vergangenen Jahr unterschiedlich verlaufen.
Die Airline hat sich recht erfreulich entwickelt. Dem steigenden Kostendruck
durch die hohen Rohölpreise sind wir technisch und operationell begegnet. Wir
haben den Rohölpreis abgesichert und, um die akuten Spitzen abzufedern, eine
Fuel Surcharge eingeführt. Dies konnte jedoch nicht verhindern, dass wir für
Treibstoff 35,4 Prozent mehr ausgeben mussten als im Vorjahr.
Erfreulich verlaufen ist die Weiterentwicklung unseres zweiten Drehkreuzes
in München. Das Europa-Angebot ist in München mittlerweile größer als in
Frankfurt. Der Interkontinental-Verkehr wurde seit der Eröffnung von Terminal 2
verdoppelt und wächst weiter. Mit der Eröffnung unseres First Class Terminals in
Frankfurt und den beiden Lounges sowie der Einführung eines neuen HON
Circle-Status haben wir zum Jahresausklang weltweit Maßstäbe gesetzt für
Exklusivität, Qualität und Service. Lufthansa ist und bleibt „Erste Klasse“. Unsere
Attraktivität steigt für unsere Kunden und Partner.
Lufthansa Cargo ist trotz Euro-Stärke und scharfem Wettbewerb operativ
wieder in die schwarzen Zahlen zurückgekehrt. Die Organisation wird verschlankt und schlagkräftiger gemacht; Qualitätsverbesserungen und Optimierung im Netz und bei den Produkten sind auf den Weg gebracht. Die Gründung
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von „Jade Cargo International“, der gemeinsamen Frachtfluggesellschaft von
Lufthansa Cargo und der chinesischen Shenzen-Airlines, eröffnet der Cargo
Airline weitere Wachstumsmöglichkeiten in Asien.
Und zu Lufthansa Technik und IT Services gibt es auch weiterhin nur
Gutes zu vermelden, so etwa die Serienreife von FlyNet, dem Internet an Bord.
Es steht nicht nur für eine beispielhafte Zusammenarbeit im Lufthansa Konzern,
sondern auch für unsere Vorreiterrolle in der Branche bei kundenorientierten,
technischen Entwicklungen. Die Verlängerung des Ameco-Beijing-Joint Ventures
zwischen Lufthansa Technik und Air China um 25 Jahre ist ein großer Erfolg –
auch mit Blick auf unsere Positionierung in Asien. Lufthansa Systems konnte
neue Kunden gewinnen und damit ihren Außenumsatz erneut erhöhen.
Thomas Cook ist inzwischen auf einem guten Weg. Der Trend zeigt deutlich
nach oben. Condor verzeichnet einen starken, über Plan liegenden Gästezuwachs. Das neue Team hält Kurs und hat bisher alle Etappenziele erreicht.
Die Situation im Geschäftsfeld Catering ist nach wie vor schwierig, aber
auch das LSG-Problem wird gelöst. Die Restrukturierungsprogramme laufen auf
vollen Touren. Betriebsschließungen sind veranlasst. Erste Erfolge bei der
Kostenreduktion sind offensichtlich, auch wenn es noch eine Weile dauern wird,
bis sich das – insbesondere im US-Markt – auch im Ergebnis widerspiegelt.
Wir sind in allen Geschäftsfeldern aktiv: Wir analysieren, wir identifizieren,
wir setzen um. Um die Profitabilität zu steigern, haben wir Anfang 2004 begonnen, unseren Aktionsplan konsequent abzuarbeiten. Mit Erfolg – wir konnten bis
zum Ende des Berichtsjahrs 378 Mio. ¤ realisieren und haben eine Produktionssteigerung um 11,7 Prozent ohne Mitarbeiterzuwachs bewältigt. Auch die zu
Jahresende erfolgte Einigung auf neue Tarifverträge war ein entscheidender
Schritt für die Zukunftsfähigkeit von Lufthansa.
Wir müssen und werden an unserem Kostensenkungskurs festhalten und
auch die Produktivität weiter steigern. Unsere aktuellen Zahlen dürfen nicht
darüber hinwegtäuschen, dass wir bessere operative Ergebnisse brauchen.
Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen wir die Margen ausbauen und für die
Volatilität in unserer Branche gerüstet sein.
Blick in die Zukunft
Unsere Branche befindet sich in einem Umbruch, der für alle Marktteilnehmer
eine Herausforderung bedeutet. Der Wettbewerbsdruck hat durch Liberalisierung und zunehmende Globalisierung deutlich zugenommen. Neue Geschäftsmodelle haben sich etabliert und sorgen für Überkapazitäten und zusätzlichen
Preisdruck. Der Kostendruck, der daraus resultiert, ist deutlich spürbar. Wir
erwarten mittelfristig eine Konsolidierung unserer Branche, aus der sowohl
globale Airlines als auch regionale Anbieter hervorgehen werden. Unser Ziel ist
es, im Interesse unserer Aktionäre, unserer Kunden und des Standortes, diese
Marktentwicklung aktiv mitzusteuern.
Wir sind gerüstet für den Umbruch.
– Wir verfügen über eine starke Premiummarke, die für Qualität, Zuverlässigkeit,
Sicherheit, Kompetenz und Innovation steht.
– Unsere hoch qualifizierten Mitarbeiter, deren Enthusiasmus, Serviceorientierung und Know-how, sind klarer Teil der Erfolgs-Marke Lufthansa.
– Die Anpassungsfähigkeit unseres Unternehmens ist enorm hoch: Wir
reagieren schnell auf Krisen und agieren, wenn wir Marktchancen sehen.
5
Wir haben in den vergangenen 50 Jahren viele Herausforderungen gemeistert und dabei Ihr Unternehmen von einer anfänglich kleinen, staatlichen
Fluggesellschaft hin zu einem weltweit renommierten, erfolgreichen und
globalen Luftfahrtkonzern entwickelt. Auch den zukünftigen Veränderungen
werden wir mit einer konsequenten Weiterentwicklung und Profilierung des
Konzerns mit Fokus auf den Kern begegnen.
Die Basis dafür haben wir geschaffen, wir sind hervorragend aufgestellt:
– Unsere Produkte sind die innovativsten, sichersten und zuverlässigsten und
unser Service ist weltweit exzellent.
– Wir verfügen über eine moderne Flotte und ein weit verzweigtes eigenes Netz
und
– zusammen mit unseren Partner-Airlines über das dichteste europäische Netz.
– Im Rahmen der Star Alliance haben wir das führende und größte globale
Flugnetz.
Auch künftig wollen wir sowohl organisch als auch durch Erweiterung
unseres Partnerverbundes wachsen. Der Kundennutzen unserer Strategie liegt
auf der Hand. Zusätzlich werden sich durch die breite Netzabdeckung und
hohe Frequenzen auch erhebliche Kostenvorteile ergeben. Diese Vorteile
werden sich langfristig auch durch den Einsatz des Airbus A380 in unserer
Flotte verstärken.
Zur weiteren Absicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
arbeiten wir hier am Standort Deutschland bereits eng mit unseren Systempartnern zusammen. So haben wir beispielsweise die Initiative „Luftverkehr für
Deutschland“ ins Leben gerufen, um zusammen mit Bund, Ländern, Verbänden
und Infrastruktur-Partnern wie die Deutsche Flugsicherung, Fraport, Flughafen
München, u. a. den Luftverkehrsstandort Deutschland zu sichern und weiterzuentwickeln.
Unser Standort ist Deutschland. Unser Heimatmarkt ist Europa. Unser
Wachstumsmarkt ist die Welt. Um am globalen Wachstum teilzuhaben, werden
wir neben den bewährten Wegen auch immer wieder neue beschreiten müssen.
Nur wenn wir die Veränderungen und die Probleme von heute als Chancen
für morgen begreifen, können wir Ihr Unternehmen, liebe Aktionäre, auch für
künftige Generationen sichern. Ich danke Ihnen, dass Sie unseren Kurs unterstützen. Danke für Ihr Vertrauen – bleiben Sie uns gewogen!
Wolfgang Mayrhuber
Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG
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Vorstand 7
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Geschäftsfelder 9
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Wolfgang Mayrhuber
(Bildmitte)
Vorstandsvorsitzender,
geb. 1947, Ingenieur
Vorstandsmitglied seit 2001,
Vorsitzender seit 2003,
bestellt bis 31. Dezember 2010,
bei Lufthansa seit 1970
Dr. Karl-Ludwig Kley
(im Bild rechts)
Vorstandsmitglied,
Ressort Finanzen,
geb. 1951, Jurist
bestellt bis 31. August 2008,
Stefan Lauer
(im Bild links)
Vorstandsmitglied und
Arbeitsdirektor, Ressort Aviation
Services und Human Resources,
geb. 1955, Jurist
bestellt bis 30. April 2010
Aufgaben und
Funktionen siehe
nächste Seite,
Mandate Seite 195
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Organisationsübersicht
Konzernvorstand
Stefan Lauer
Ressort Passage
Ressort Finanzen
Ressort AviationServices und
Human Resources
Bestellt bis 31.12.2010
Konzernstrategie
Investor Relations
Konzern-Personalpolitik
Konzernpolitik
Konzernfinanzen
Führungskräfte Konzern
Konzern-FlugzeugBewirtschaftung
Mergers & Acquisitions
Human Resources
Business Services
Wolfgang Mayrhuber
Vorsitzender
Zugeordnete
Konzernfunktionen
Konzerncontrolling
Konzernkommunikation
Konzernrevision
Rechnungswesen,
Konzernbilanzen und
Steuern
Justitiariat
Konzern-Tarifpolitik/
Soziale Sicherung
Konzern-Sicherheit
Informationsmanagement Konzern
Versicherungen
Lufthansa Commercial
Holding
Geschäftsfelder
Passage Airlines
Infrastrukturprojekte
und Facility Management Konzern
Touristik
Service- und Finanzgesellschaften
Logistik
Technik
Catering
IT Services
Regionen
Russland
China
Indien
Vorstandsausschüsse
Finanzausschuss
Markenpolitik
Stand: März 2005
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Vorstand 7
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Geschäftsfelder 9
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Geschäftsfelder
Vorstände und Geschäftsführer der Konzerngesellschaften
Passage
Das Geschäftsfeld Passage ist das Kerngeschäft
des Lufthansa Konzerns. Im Jahr 2004 wurden hier
63,3 Prozent des gesamten Konzernumsatzes
erwirtschaftet. Neben Lufthansa sind Air Dolomiti und
Lufthansa CityLine im Geschäftsfeld Passage
konsolidiert.
Lufthansa Passage Airlines
Wolfgang Mayrhuber
Thierry Antinori
Carsten Spohr
Carl Sigel
Dr. Holger Hätty
Logistik
Lufthansa Cargo AG
Aufgabe des Geschäftsfelds Logistik ist Verkauf
und Abwicklung des Frachttransports im Lufthansa
Konzern. Lufthansa Cargo vermarktet neben eigenen
Frachter-Diensten auch die Frachträume der
Lufthansa Passage Airline, der CityLine, der Condor,
der Spanair und von US Airways.
Jean-Peter Jansen
Stephan Gemkow
Dr. Andreas Otto
Technik
Lufthansa Technik AG
Lufthansa Technik ist einer der weltweit größten zivilen
Anbieter luftfahrttechnischer Dienstleistungen (MRO)
wie Wartung und Überholung von Flugzeugen sowie
Instandhaltung und Reparatur von Triebwerken, Geräten
und Komponenten. Zum Technik-Verbund gehören
heute 24 MRO-Betriebe in aller Welt.
Catering
Mit einem Marktanteil von rund einem Drittel gehört
mit LSG Sky Chefs der Weltmarktführer im Bereich
Airline Catering zum Lufthansa Konzern. Das Unternehmen stellt sich mit einem umfangreichen Restrukturierungsprogramm auf die Reduzierung des
Bordservice bei vielen Fluggesellschaften ein. Die
Gruppe umfasst weltweit rund 140 Unternehmen.
August-Wilhelm Henningsen
Dr. Thomas Stüger
Dr. Peter Jansen
Wolfgang Warburg
Vorsitz
Marketing und Vertrieb
Service und Personal
Operations
Netzmanagement, IT und Einkauf
Vorsitz, Logistik und Produktion
Personal und Finanzen
Marketing und Vertrieb
Vorsitz
Produkt und Service
Finanzen
Personal
LSG Lufthansa Service Holding AG
Walter Gehl
Jochen Müller
Thomas Nagel
Vorsitz, Finanzen, Human
Resources, Informationsmanagement, Konzernfunktionen
Inflight Service Solutions
Operations und Vertrieb
Touristik
Thomas Cook AG
Der integrierte internationale Touristikkonzern
Thomas Cook AG (Lufthansa Anteil 50 Prozent)
umfasst sämtliche touristischen Wertschöpfungsstufen
wie Flug, Hotel, Veranstalter, Vertrieb und Serviceagenturen. Auf die Krise in der Touristikbranche
reagiert der Konzern mit Umstrukturierungen und
durchgreifenden Sanierungsmaßnahmen.
Wolfgang Beeser
Dr. Peter Fankhauser
Heinz-Ludger Heuberg
Ralf Teckentrup
IT Services
Lufthansa Systems Group GmbH
Die in diesem Geschäftsfeld agierende Lufthansa
Systems-Gruppe hat sich zu einem der weltweit
führenden Airline- und Aviation-IT-Provider entwickelt.
In den letzten Jahren konnte sich das Unternehmen
auch in verwandten Branchen als kompetenter
Partner etablieren.
Dr. Peter Franke
Wolfgang F. W. Gohde
Dr. Gunter Küchler
Vorsitz
Produkt
Finanzen und Personal
Airlines
Vorsitz (bis 31. März 2005)
Vorsitz (ab 1. April 2005)
Vertrieb und Marketing
9
Von der Staatsfluglinie zum globalen
Luftfahrt-Konzern
1. April 1955. In Hamburg und München
starten nahezu zeitgleich zwei Flugzeuge
mit dem Kranich am Leitwerk. Mehr als
zwei Jahre nach Gründung der Deutschen
Lufthansa konnte die junge Fluggesellschaft endlich den Linienbetrieb aufnehmen. 1951 hatte die Bundesregierung
den ehemaligen Verkehrsleiter der ersten
Lufthansa, Hans M. Bongers, beauftragt,
sie beim Aufbau des deutschen Luftverkehrs zu beraten. 1953 wurde die Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedarf
gegründet, die sich im August 1954 auf
ihrer zweiten Hauptversammlung in
Deutsche Lufthansa AG umbenannte.
Bei ihrer Gründung traf die Deutsche
Lufthansa AG – trotz aller Bemühungen
der Gründer – auf wenig Interesse bei
privaten Anlegern. Lufthansa startete
deshalb als staatliches Unternehmen, die
Aktien lagen 1953 nahezu vollständig in
öffentlicher Hand. Ihre Mitarbeiter wurden
Mitglieder der Zusatzaltersversorgung
des öffentlichen Dienstes VBL, in die
Lufthansa – anfangs auch die Mitarbeiter
selbst – monatlich Beiträge einzahlte.
Dies sollte sich bei der Privatisierung als
hinderlich erweisen.
Schnell hat Lufthansa sich ihren Platz
erobert unter den renommierten Fluggesellschaften. Mit ihrer technischen
Kompetenz, ihrem Qualitätsanspruch
und der Begeisterung ihrer Mitarbeiter
etablierte sie sich am Markt und verzeichnete stetiges Wachstum. Hatte sie
zehn Jahre nach der Aufnahme des
Flugbetriebs 2,6 Millionen Fluggäste im
Jahr befördert, so stieg die Zahl weitere
15 Jahre später auf 13,7 Millionen. Das
Streckennetz spannte sich immer weiter
um den Erdball. Im Jahr 2004 konnte
Lufthansa erstmals über 50 Millionen
Fluggäste an Bord begrüßen. Auch die
Fracht gewann dank des deutschen Wirtschaftswunders und der starken Exportorientierung der deutschen Industrie
an Bedeutung: Lufthansa war die erste
Fluggesellschaft, die 1972 den JumboFrachter einsetzte.
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Für alle Dienstleistungen, die zum Betrieb
einer Fluggesellschaft gehören, bauten
die Lufthanseaten eigene Abteilungen
auf: Technik, Ausbildung des fliegenden
Personals, Bordverpflegung, Bodenservice. In Hamburg entstand die technische Basis für die Überholung der
Flugzeuge. Frankfurt entwickelte sich zur
Heimatbasis der Fluggesellschaft mit
den Bereichen Flugbetrieb, Catering und
Wartung, in Bremen wurde die Fliegerschule angesiedelt. Gesteuert wurde das
Unternehmen von der Kölner Hauptverwaltung.
Erste Privatisierungsschritte
bereits 1965
In den sechziger Jahren kam auch der
wirtschaftliche Erfolg. Hatte der Staat in
den Anfangsjahren noch Verluste ausgleichen müssen, so konnte er 1969 erstmals von seiner Fluggesellschaft Dividende kassieren. Seitdem gab es keine
staatlichen Subventionen mehr, aber fast
regelmäßig Dividendenzahlungen. Den
ersten Gewinn hatte Lufthansa 1964
erwirtschaftet. Dies war der Zeitpunkt,
Privatanleger zu interessieren und den
Ausstieg des Staats einzuleiten. Bei einer
Kapitalerhöhung verzichtete die Bundesregierung auf einen Teil ihrer Bezugsrechte und bot Privataktionären die
Gelegenheit, Lufthansa Aktien zu erwerben. Das Interesse war groß, die Aktien
mussten zugeteilt werden. Im März 1966
folgte die Zulassung der Lufthansa Aktie
zum Börsenhandel, die amtliche Notierung begann am 14. April. Der Anteil des
Bundes sank damit auf 74,31 Prozent.
Die anhaltend gute Entwicklung des
Unternehmens bot dem Staat die Chance,
sich immer weiter zurückzuziehen. Sein
Anteil sank 1987 auf 65 Prozent, 1989
lag er nur noch bei 51,62 Prozent, also
knapp über der wichtigen 50-ProzentMarke. Vor einer weiteren Privatisierung
musste eine Lösung für die VBL-Problematik gefunden werden. Die VBL-gleiche
Altersversorgung und eine Lufthansa
eigene Betriebsrente wurden geschaffen.
Rechtlich notwendig war zudem der Nachweis, dass Lufthansa mehrheitlich in
deutschem Besitz ist. Denn nur als deutsche Airline kann sie die bilateral ausgehandelten internationalen Verkehrsrechte
wahrnehmen. Bei der Reduzierung des
Staatsanteils auf 35,68 Prozent im Jahr
1994 sicherte die Gesellschaft für Luftverkehrswerte mit ihrem Anteil von 10,05 Prozent am Lufthansa Kapital gemeinsam
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mit den öffentlichen Anteilseignern Bahn,
Post und dem Land Nordrhein-Westfalen
die deutsche Mehrheit. Drei Jahre später
bestimmte die Regierung per Gesetz
(LuftNaSiG), dass deutsche Luftverkehrsgesellschaften ausschließlich vinkulierte
Namensaktien ausgeben dürfen. Jeder
Aktionär und seine Nationalität muss in
einem Aktienregister erfasst werden,
damit der geforderte Nachweis möglich
ist. Im September 1997 wurden alle
Lufthansa Aktien in vinkulierte Namensaktien umgewandelt: Der Weg war damit
frei für die vollständige Privatisierung am
13. Oktober 1997.
Krise in den neunziger Jahren
In ihrer über 50jährigen Geschichte
musste Lufthansa auch Rückschläge
verkraften. Der Go Slow der deutschen
Flugsicherung in den siebziger Jahren,
Konjunkturschwankungen und Kriege
unterbrachen in einigen Jahren den
positiven Trend und führten zu Verlusten,
die aus eigener Kraft ausgeglichen
wurden. Anfang der neunziger Jahre
erlebte Lufthansa die bisher schwierigste
Zeit. Die Auswirkungen von Golfkrieg,
Wirtschaftskrise, Liberalisierung des
Luftverkehrs in Europa trafen ein Unternehmen, das in den achtziger Jahren
stark gewachsen war und zusätzlich
einen überdimensionierten Flottenausbau
zu verkraften hatte. Nur unter großen
Anstrengungen, einem umfassenden
Sanierungsprogramm, einem völligen
Umbau des Unternehmens und dem
sozialverträglichen Abbau von 8 000
Arbeitsplätzen konnte das Überleben
gesichert werden. Dies wurde flankiert
von einem Open-Sky-Abkommen mit
den USA, das Lufthansa mehr Freiheiten
gab und den Weg ebnete für die Kooperation mit United Airlines. 1997 wurde
die Star Alliance gegründet. Auch das
Kundenbindungsprogramm Lufthansa
Miles & More entstand mit Sondergenehmigung in diesen Jahren.
Aufbau eines Luftfahrt-Konzerns
Die Krise führte auch zu völligem Umdenken im Unternehmen. Das Kostenbewusstsein wurde geschärft, es entstanden
ergebnisorientierte Strukturen, die auf
eigenständiges Wirtschaften setzten.
1995 folgte die Überführung der Unternehmensbereiche Technik, Luftfracht und
IT Services in eigenständige Unternehmen,
die sich in ihren Branchen behaupten
und die Marktführerschaft anstreben
sollten. Durch mehr unternehmerische
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Initiative besonders im Hinblick auf das
Geschäft außerhalb der Lufthansa und
eine höhere Kostentransparenz arbeiten
die neuen Einheiten insgesamt produktiver und können so die Erträge steigern.
Das Passagegeschäft wurde fortan als
eigenständiger Geschäftsbereich mit
Ergebnisverantwortung in der Muttergesellschaft betrieben. Den Bereich Catering
hatte Lufthansa bereits 1966 als LSG
Lufthansa Service GmbH ausgegründet.
Condor wurde 1997 in ein gemeinsames
Touristikunternehmen mit KarstadtQuelle
eingebracht. So entstand aus der monolithisch strukturierten Fluggesellschaft ein
Luftfahrt-Konzern, der – mit starken Einzelunternehmen – in sechs strategischen
Geschäftsfeldern agiert. Sie sind zudem
gehalten, langfristig Wert zu schaffen.
Ziel dieser Konstruktion war es auch,
Lufthansa abzukoppeln von den Einflüssen des volatilen Luftfahrtgeschäfts und
wirtschaftlich auf eine breitere Basis zu
stellen. Der so entstandene AviationKonzern erwirtschaftete in den Folgejahren die besten Ergebnisse in der
Unternehmensgeschichte. Im Rekordjahr
1998 belief sich das operative Ergebnis
auf 1,1 Mrd. ¤, im Jahr 2000 konnte dieses
Ergebnis nahezu wieder ausgewiesen
werden. Der Aktienkurs erreichte 1998
mit 28,10 ¤ das Allzeithoch. Eckpfeiler für
diesen Erfolg war die gute Entwicklung
der Passage.
Die positive Entwicklung wurde durch
die Folgen des 11. September 2001 jäh
unterbrochen. Der Weltluftverkehr geriet
in die größte Krise, betroffen davon war
nicht nur die Passage, sondern auch die
übrigen Geschäftsfelder des Konzerns.
Obgleich sich 2004 Erholungstendenzen
zeigten, ist die gesamte Branche von den
wirtschaftlichen Erfolgen der Neunziger
Jahre noch weit entfernt. Der verstärkte
Wettbewerb durch neue Marktmodelle
wie No-Frills Fluggesellschaften stellt die
Traditions-Airlines vor große Herausforderungen. Lufthansa hat sich darauf
eingestellt und die Fokussierung auf das
größte Geschäftsfeld Passage in den
Mittelpunkt ihrer Strategie gestellt. Die
Weiterentwicklung der übrigen Geschäftsfelder orientiert sich an deren
Relevanz für das Passagegeschäft. Auch
die in den Krisen erworbenen Fähigkeiten
und Tugenden werden dazu beitragen,
dass Lufthansa sich künftig erfolgreich
am Markt behaupten wird.
11
Lufthansa
Konzern
Corporate Governance
14
Strategie
18
Aktionsplan
25
Unsere Kunden
28
Unsere Mitarbeiter
39
Flotte und Innovation
47
Nachhaltigkeit
52
„Eine gute Atmosphäre schaffen,
in der sich alle wohl fühlen –
das ist die Philosophie des HON
Circle-Konzepts. Um die kleinen
und großen, die alltäglichen und
außergewöhnlichen Wünsche
unserer Gäste zu erfüllen, entwickeln wir kreative Ideen und
überraschen mit unkomplizierten
Lösungen.“
Zdenka Vucković
Personal Assistant,
First Class Terminal
Deutsche Lufthansa AG
12
13
Corporate Governance 14 ı Strategie 18 ı Aktionsplan 25 ı Unsere Kunden 28 ı Unsere Mitarbeiter 39 ı Flotte und Innovation 47 ı Nachhaltigkeit 52
Corporate Governance
bei Lufthansa
Der Begriff Corporate
Governance steht nach internationalem Verständnis für
gute und verantwortungsvolle
Führung und Überwachung
von Unternehmen – zum Wohle
der Aktionäre. Im Februar 2002
hat eine Regierungskommission
den Deutschen Corporate
Governance Kodex verabschiedet mit dem Ziel, das
deutsche System für internationale Anleger transparent
und vergleichbar zu machen.
Der Gesetzgeber fordert
Aufsichtsrat und Vorstand aller
börsennotierten Unternehmen
auf, einmal im Jahr zu erklären,
inwiefern den Empfehlungen
des Kodex entsprochen wird.
Im Lufthansa Konzern sichern effiziente Strukturen und Prozesse eine verantwortungsbewusste und transparente Unternehmensführung, die auf
nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet ist und sich an den Rechten der
Aktionäre orientiert. Grundlage für die Ausgestaltung der Führungs- und
Überwachungsstruktur des Konzerns bilden insbesondere das deutsche
Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie unsere Satzung und
der unternehmensspezifisch umgesetzte Corporate Governance Kodex.
Eine umfassende Anpassung unserer Strukturen an den Kodex war nicht
erforderlich. Im Geschäftsbericht 2002 und im Internet (www.lufthansafinancials.de) haben wir die Corporate Governance bei Lufthansa ausführlich
dargestellt. Wir beschränken uns hier auf die Entwicklungen im Geschäftsjahr 2004.
Vorstand und Aufsichtsrat der Lufthansa haben am 8. Dezember 2004
die folgende Entsprechenserklärung abgegeben:
„Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären gemäß
§ 161 AktG, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil
des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen
der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex mit
der Einschränkung einer nicht individualisierten Veröffentlichung der
Vergütungen der Vorstandsmitglieder im Anhang des Konzernabschlusses
entsprochen wurde.
Ferner erklären Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG
gemäß § 161 AktG, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex
zukünftig uneingeschränkt entsprochen werden wird. Die in Ziffer 4.2.4
Satz 2 des Kodex enthaltene Empfehlung individualisierter Veröffentlichung
der Vergütungen der Vorstandsmitglieder im Anhang des Konzernabschlusses wird erstmals im Geschäftsbericht 2004 umgesetzt werden, da die Vorstandsmitglieder zwischenzeitlich ihr Einverständnis mit der Veröffentlichung
erklärt haben.“
Lufthansa befolgt darüber hinaus auch die meisten fakultativen Anregungen des Kodex. Im Internet (www.lufthansa-financials.de) halten wir eine
Tabelle bereit, die über die Einhaltung jeder einzelnen Empfehlung oder
Anregung Auskunft gibt.
Aktionäre und Hauptversammlung
Seit einigen Jahren ermöglichen wir Anmeldung und Bestellung der Eintrittskarte zur Hauptversammlung per Internet. Auch die vom Unternehmen
bestellten Stimmrechtsvertreter können online mit der Wahrnehmung der
Stimmrechte betraut werden. Als neuen Service haben wir 2004 die
Möglichkeit geschaffen, die im Aktienregister geführte Anschrift direkt per
Internet zu aktualisieren. Wir werden die Nutzung des Internets für die
Organisation der Hauptversammlung ausbauen und erstmals im Jahr 2005
14
Passage 60 ı Logistik 68 ı Technik 72 ı Catering 75 ı Touristik 78 ı IT Services 83 ı Service- und Finanzgesellschaften 86 ı Finanzinformationen 89
einen Teil der Einladungen per E-Mail verschicken. Darüber hinaus können
die Aktionäre den Bericht des Vorstands und des Aufsichtsrats bei der
Hauptversammlung per Internet verfolgen.
Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat und seine Ausschüsse regelmäßig,
umfassend und zeitnah über die Entwicklung des Unternehmens, den Gang
der Geschäfte sowie über für das Unternehmen relevante Fragen der Risikovorsorge und des Risikomanagements. Er stimmt die strategische Ausrichtung mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm die Umsetzung. In der
Geschäftsordnung für den Vorstand sind die Berichtspflichten des Vorstands
und ein Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte festgelegt. (Siehe dazu
den Bericht des Aufsichtsrats auf Seite 90 des Geschäftsberichts.)
Vorstand und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter Verletzung der Sorgfaltspflicht der Gesellschaft gegenüber zu Schadenersatz verpflichtet. Lufthansa
hat deshalb für beide Gremien eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (D&O) mit einem angemessenen Selbstbehalt abgeschlossen.
Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat
Die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand sehen neben
einer fixen Jahresgrundvergütung eine variable Vergütungskomponente vor,
deren Bemessung sich sowohl an der absoluten Höhe des operativen
Konzernergebnisses nach IFRS orientiert als auch an dessen Verbesserung
gegenüber dem Vorjahr. Grundlage ist das im Geschäftsbericht veröffentlichte Ergebnis. Für je 100 Mio. ¤ operativen Gewinn und Ergebnisverbesserung werden jeweils Zuschläge von durchschnittlich 12 Prozent auf die fixe
Jahresvergütung gezahlt.
Die Vorstandsmitglieder können sich zudem mit einer Eigeninvestition
von bis zu 60 000 ¤ am LH-Performance-Programm beteiligen. Dies war
erstmals bei LH-Performance 2002 der Fall. Nach den Programmbedingungen beläuft sich die höchste Auszahlungssumme auf 252 000 ¤ (siehe dazu
Sonstige Erläuterungen des Konzernanhangs, Seite 167).
Aktienoptionspläne oder vergleichbare Gestaltungen für Komponenten
mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter sind bei Lufthansa nicht
als Vergütungsbestandteile vorgesehen.
Wir haben die Vergütung des Vorstands für das Jahr 2004 individualisiert im Anhang Seite 187 ausgewiesen – aufgegliedert nach fixen und
variablen Bestandteilen.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten – nach dem entsprechenden
Beschluss der Hauptversammlung 2003 – für ihre Tätigkeit eine fixe Vergütung von 20 000 ¤. Hinzu kommt ein variables Entgelt von 1000 ¤ für
jeden von der Hauptversammlung beschlossenen Gewinnanteil von 0,01 ¤
je Aktie, der über einen Gewinnanteil von 0,25 ¤ je Aktie hinaus an die
Aktionäre ausgeschüttet wird. Der Vorsitzende erhält das Dreifache, der
stellvertretende Vorsitzende das Anderthalbfache dieser Beträge. Jedes Mitglied eines Ausschusses erhält darüber hinaus 25 Prozent, der Vorsitzende
15
eines Ausschusses 50 Prozent dieser Beträge. Sie werden jedoch nur dann
gezahlt, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Geschäftsjahr getagt
hat. Die Aufsichtsrats-Mitglieder erhalten zusätzlich den Ersatz ihrer baren
Auslagen (insbesondere Reisekosten) und ein Sitzungsgeld in Höhe von
500 ¤ für die einzelne Sitzung. Im Jahr 2004 wurden an die AufsichtsratsMitglieder keine Vergütungen gezahlt oder Vorteile gewährt für persönlich
erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen.
Die im Berichtsjahr auf die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsrats entfallenden
Beträge haben wir in den „Sonstigen Erläuterungen“ des Konzernanhangs
auf Seite 189 veröffentlicht.
Aufsichtsrat und Ausschüsse
Die derzeitigen Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat wurden am 18. Juni
2003 von der Hauptversammlung, die Arbeitnehmervertreter bereits im
Frühjahr 2003 von den Mitarbeitern gewählt. Die Amtszeit des Aufsichtsrats
endet mit Ablauf der Hauptversammlung im Jahr 2008. Im Berichtsjahr
haben die Arbeitnehmervertreter Ilona Ritter und Peter Geisinger ihre Mandate niedergelegt. Steffen Kühhirt, ver.di-Gewerkschaftssekretär, wurde als
Nachfolger von Ilona Ritter vom Amtsgericht Köln in den Aufsichtsrat bestellt. Flugkapitän Thomas von Sturm ist als gewähltes Ersatzmitglied für
Peter Geisinger in den Aufsichtsrat nachgerückt. In der letzten AufsichtsratsSitzung des Jahres 2004 hat sich der Aufsichtsrat mit der Frage der Effizienz
seiner Tätigkeit befasst.
Der Lufthansa Aufsichtsrat hat drei Ausschüsse gebildet: das Präsidium
(Personalausschuss), den Prüfungsausschuss (Audit Comittee) und den
obligatorischen Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 MitBestG.
Die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat und ihre Mandate sowie die
AR-Ausschüsse haben wir auf Seite 192 des Geschäftsberichts veröffentlicht.
Transparenz und Information der Aktionäre
Wir nutzen das Internet, um Aktionäre, Investoren, Analysten und Öffentlichkeit gleichberechtigt und zeitgleich zu informieren. Hier veröffentlichen wir
alle Ad-hoc-Meldungen, unsere Geschäfts- und Zwischenberichte, die
Meldungen nach § 15a Wertpapierhandelsgesetz und die monatlichen Leistungsdaten unserer fliegenden Konzerngesellschaften – alles in deutscher
und englischer Sprache. Auf unserer Website sind auch alle unsere Entsprechenserklärungen zum Deutschen Corporate Governance Kodex
verfügbar. Hier können sich unsere Aktionäre zudem über den Konzern,
seine Gremien und Organisationsstrukturen informieren. Soweit das Gesetz
nicht zwingend etwas anderes bestimmt, veröffentlichen wir die Bekanntmachungen der Gesellschaft im elektronischen Bundesanzeiger. Dies ist so
in unserer Satzung verankert.
Im Berichtsjahr wurde eine nach Kodex-Ziffer 6.6 angabepflichtige Transaktion vorgenommen: Am 13. August 2004 hat der Vorstandsvorsitzende
Wolfgang Mayrhuber 3 500 Lufthansa Aktien zum Kurs von 8,52 ¤ erworben.
Angaben über weitere entsprechende Geschäfte liegen nicht vor. Die Vorstandsmitglieder haben sich zwar im September 2004 an „LH-Performance
2004“ beteiligt, die damit verbundenen Transaktionen blieben aber jeweils
unter der bis zum 30. Oktober 2004 mitteilungspflichtigen Grenze von
16
25 000 ¤. Angabegemäß besitzt kein Vorstands- oder Aufsichtsrats-Mitglied
Aktien, Optionen oder Derivate im Wert von größer als 1 Prozent der ausgegebenen Aktien. Auch der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsrats-Mitglieder übersteigt den Wert von 1 Prozent der ausgegebenen Aktien
nicht.
Rechnungslegung und Abschlussprüfung
Der Aufsichtsrat hat im September den von der Hauptversammlung gewählten Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer PwC Deutsche Revision
Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Düsseldorf mit der Prüfung der Jahresabschlüsse 2004 beauftragt. Die vorgelegte Unabhängigkeitserklärung wurde vom Prüfungsausschuss zur Kenntnis genommen. Der
Aufsichtsrat hat den Wirtschaftsprüfer gebeten, den Prüfungsausschuss über
während der Prüfung auftretende und nicht unverzüglich zu beseitigende
mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe zu unterrichten. Er soll
zudem über wesentliche Feststellungen und Vorkommnisse berichten, die in
Widerspruch stehen zu der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen
Entsprechenserklärung (siehe Bericht des Aufsichtsrats Seite 90).
Verbesserung des Anlegerschutzes
Am 30. Oktober 2004 ist das Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG)
in Kraft getreten. Ziel ist es, den Anlegerschutz im Bereich der Kapitalmarktinformation zu verbessern und den Schutz vor unzulässigen Marktpraktiken
zu gewährleisten. Das neue Gesetz machte die Änderung einschlägiger
Bestimmungen des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) notwendig. Das
betraf insbesondere das Insiderrecht, das Recht der Ad-hoc-Publizität und
die Regelungen zu Marktmanipulationen.
Lufthansa hat sich früh auf diese Veränderungen eingestellt. Das neu
eingerichtete Compliance Office stellt sicher, dass die gesetzlichen Neuerungen umgesetzt und eingehalten werden. Eine aus verschiedenen Fachbereichen zusammengesetzte Ad-hoc-Clearingstelle prüft Sachverhalte auf
ihre Ad-hoc-Relevanz. Zudem wurden sämtliche Personen mit Zugang zu
Insiderinformationen in Insiderverzeichnisse aufgenommen und über die
sich daraus ergebenden rechtlichen Pflichten informiert.
Neu geregelt wurde auch der § 15a WpHG. Danach sind Organmitglieder (Aufsichtsrat/Vorstand) und vergleichbare Manager der Deutschen
Lufthansa AG dazu verpflichtet, Geschäfte mit Lufthansa Aktien oder sich
darauf beziehenden Finanzinstrumenten zu melden, sobald die Gesamtsumme der Eigengeschäfte einen Betrag von 5 000 ¤ im Kalenderjahr überschreitet. Die Meldepflicht obliegt auch natürlichen und juristischen Personen,
die mit o. g. Personen in enger Beziehung stehen. Wir werden diese Transaktionen melden und entsprechende Informationen auf unserer InternetSeite veröffentlichen.
17
Konzernstrategie – Fokussierter
Luftfahrt-Konzern mit Schwerpunkt auf das
Geschäftsfeld Passage Airlines
Der Weltluftverkehr befindet
sich im Umbruch. In diesem veränderten Umfeld hält Lufthansa
eine Fokussierung des Konzerns auf das größte Geschäftsfeld Passage für notwendig und
sinnvoll. Die Weiterentwicklung
der anderen Geschäftsfelder
orientiert sich an ihrer Relevanz
für das Passagegeschäft.
Daneben soll die Sanierung der
zum Teil problembehafteten
Geschäftsfelder vorangetrieben
werden. Basis für diese Strategie ist die finanzielle Stabilität
und Flexibilität des Konzerns.
Der Luftverkehr ist eine Wachstumsbranche mit prognostizierten jährlichen
Wachstumsraten von 5 bis 7 Prozent. Dies wurde im Jahr 2004 eindrucksvoll demonstriert: So ist der Passagierverkehr um 14 Prozent (Passagierkilometer) und der Frachtverkehr um 13 Prozent (Frachttonnenkilometer)
gestiegen. Nach dem Schock des 11. September 2001 und dem Krisenjahr
2003 durch Irak-Krieg, SARS und Wirtschaftsflaute haben sich die Fluggesellschaften wieder zurückgemeldet. Die hohen Wachstumsraten gingen
allerdings teilweise mit Ertragseinbußen einher, da der Wettbewerb durch
Überkapazitäten und den Druck durch die No-Frills Fluggesellschaften weiter zugenommen hat. Der hohe Ölpreis belastete zusätzlich die Kostenseite,
was durch Einsparungen nicht vollständig kompensiert werden konnte.
Vor diesem Hintergrund erwarten wir mittelfristig eine Marktkonsolidierung
in Europa, aus der sowohl global agierende Fluggesellschaften als auch
regionale Anbieter hervorgehen werden.
Luftfahrt: Langfristige Wachstumsbranche
Marktgröße 2002 in Mrd. Passagierkilometer und
jährliche Wachstumsraten 2003–2022 in Prozent
5,7
5,0
4,1
▲
5,6
5,1
7,3
Quelle: Boeing Market Outlook
18
▼
5,6
5,1
5,1
= 200
8,4
(China)
4,5
Marktgröße
2002
in Mrd. PKT
Interkontinentale
Verkehre
Intrakontinentale
Verkehre
x,x Marktwachstum
2003–2022
in Prozent
Lufthansa mit solider Basis – starke Marke und Kompetenz
Der Lufthansa Konzern verfügt über eine solide Basis, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Lufthansa hat eine starke Premiummarke mit
eindeutigem Markenversprechen. Der Name steht weltweit für Qualität,
Innovation, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Sicherheit. Der Konzern verfügt
aber auch über die notwendigen Kernkompetenzen und Produktionsmittel,
um sich erfolgreich im Markt behaupten zu können. Er ist wirtschaftlich und
finanziell hervorragend aufgestellt und beschäftigt engagierte, serviceorientierte und gut ausgebildete Mitarbeiter, die mit ihrem Enthusiasmus
und Know-how für den weiteren Erfolg der Lufthansa stehen.
Konzernstrategie –
Fokussierter Luftfahrt-Konzern mit Schwerpunkt auf Passage Airlines
1991 Integrierte Funktionen
Monolithische
Fluggesellschaft
Finanzinvestitionen
1994 Divisionen
Passage
Cargo
Technik Systems
Globe Catering Condor
Ground
Equant
DHL
Amadeus
▼
▼
1997 Strategische Geschäftsfelder
Passage
Cargo
Technik Systems
Globe
Ground
▼
seit Aktives Portfolio Management
2000
11. September 2001
Verkauf
Catering
Condor
▼
▼
▼
Sky Chefs Th. Cook AnteilsAkquisition Akquisition verkauf
▼
▼
IPO
IPO
Anteils- Wandelverkauf anleihe
▼
Anteilsverkauf
Fokussierter Luftfahrt-Konzern
Im letzten Jahrzehnt hat Lufthansa sich von einem funktional gegliederten, monolithischen Unternehmen in einen Luftfahrtkonzern mit eigenständigen Geschäftsfeldern gewandelt. Die Konzerngesellschaften müssen
ihre Wettbewerbsfähigkeit in ihren jeweiligen Märkten unter Beweis stellen
und sind gehalten, langfristig Wert zu schaffen. Aber auch diese Branchen
befinden sich durch exogene Faktoren und erhöhte Wettbewerbsintensität
mehr und mehr im Umbruch. Dies gilt in besonderem Maße für das Geschäftsfeld Catering, das seit den Einbrüchen im Jahr 2001 noch nicht
wieder an die Geschäftsentwicklung der früheren Jahre anknüpfen konnte.
Hier ist – speziell im größten Markt der Branche, den USA – ein Veränderungsprozess in Gang gekommen, der vom Branchenführer umfassende
Restrukturierungen fordert. Wir gehen davon aus, dass auch in Zukunft
keine Rückkehr zur Catering-Nachfrage auf das Niveau vor den Krisen
unterstellt werden kann. Große Veränderungen sind auch in der Touristik zu
19
beobachten, wo sich durch die Erfolge der No-Frills Branche das Nachfrageverhalten verändert hat und die Kunden sich immer stärker von der
Pauschalreise hin zum individuell zusammengestellten Paket orientieren.
Durch die Umbrüche in den Branchen der Geschäftsfelder bedingt,
wird es dem Konzern voraussichtlich kaum möglich sein, alle Geschäftsfelder auch langfristig als Marktführer zu positionieren. Eine Fokussierung
des Konzerns ist daher sinnvoll und notwendig. Die Passage bildet hinsichtlich Kernkompetenzen und Größe das natürliche Zentrum. Die Relevanz der
Geschäftsfelder für die Passage und der Kompetenz-Fit mit der Passage
wird entscheidend sein für die weitere Entwicklung des Konzerns. Dem
Kern am nächsten stehen deshalb Gesellschaften, die die Wettbewerbsfähigkeit der Passage als Dienstleister für wesentliche Produktionsfaktoren
und Infrastruktur absichern oder Flugnetze und operative Abläufe organisieren und betreiben.
Aktive Portfoliomaßnahmen in diese Richtung hat der Lufthansa
Konzern im abgelaufenen Jahr bereits durchgeführt, wie den Verkauf der
Anteile an der Amadeus Global Travel Distribution S.A., Lufthansa Gebäudemanagement, Chef Solutions und von Anteilen an der Autobahn Tank &
Rast Holding. Unsere Strategie dient den Interessen der Kunden, Aktionäre
und Mitarbeiter gleichermaßen. Denn nur ein wirtschaftlich erfolgreiches
Unternehmen kann sich die finanziellen Mittel für Investitionen erarbeiten,
die den Kunden adäquate Dienstleistungen, den Mitarbeitern qualifizierte
Arbeitsplätze und den Aktionären eine attraktive Geldanlage sichern.
Um den Luftfahrt-Konzern weiterzuentwickeln und um langfristiges
Wachstum zu generieren, werden wir die Sanierung der zum Teil problembehafteten Geschäftsfelder vorantreiben und erfolgreich abschließen. Die
Geschäftsfelder mit Schwerpunkt Passage Airline werden wir gezielt weiterentwickeln.
Strategien der Geschäftsfelder
Die Passage soll als führende Netzwerk-Fluggesellschaft in Europa ausgebaut werden. Dabei wird als Maßstab nicht nur die Transportleistung,
sondern auch die langfristige Wertschaffung herangezogen. Im Vordergrund
steht der marktgerechte Aufbau und das effiziente Management von Flugnetzen sowohl innerhalb des Konzerns als auch im Verbund mit Allianz-,
Codeshare- und Regional-Partnern.
Dabei spielt die Star Alliance eine herausragende Rolle. Gemeinsam
mit den Partner-Airlines wollen wir die Harmonisierung unserer Systeme
vorantreiben. Dazu gehört die Steigerung der Servicequalität und die
stärkere Nutzung von Synergien, die unsere Kosten reduzieren. Die Marktstellung im Allianzverbund sichert zusätzliche Vorteile beispielsweise bei
Flughafen- und Terminalneubauten, dem Einkauf von Kommunikationsdienstleistungen oder der Spezifikation von Flugzeugen. Mit neuen Partnern
baut die Star Alliance ihre Führungsposition gegenüber anderen Luftfahrtbündnissen aus. Von großer Bedeutung ist hierbei auch die weitere Stärkung
des europäischen Zubringernetzwerks.
20
Der nachfragegerechte Zuschnitt unseres Angebots ist ein weiterer
Meilenstein unserer Strategie. Lufthansa bietet dem preisbewussten Kunden
die einfache Transportleistung zu einem günstigen Preis und dem anspruchsvollen Kunden ein qualitativ hochwertiges Angebot mit flexiblen
Buchungsmöglichkeiten und ergänzenden Servicebestandteilen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir die Business Class sowohl auf der Langstrecke als auch auf der Kurzstrecke beträchtlich aufgewertet und uns im
First Class-Segment mit dem neuen eigenen Terminal sowie dem HON
Circle-Angebot an die Spitze des Wettbewerbs gesetzt. Mit Miles & More
verfügen wir zudem über das führende Kundenbindungsprogramm Europas,
das durch neue Partner außerhalb der Reisebranche auch künftig noch an
Attraktivität gewinnen wird.
Auf der operativen Ebene sind wir ebenfalls hervorragend aufgestellt.
Unser Hubsystem mit den Drehkreuzen Frankfurt und München schafft
Wachstumspotenziale. Die Nutzung weiterer Drehkreuze im Rahmen
unserer Partnerschaften erlaubt eine Multi-Hub-Strategie mit zusätzlichen
Wachstumsmöglichkeiten. Es verschafft uns durch Ausbau der Frequenzen
und den Einsatz größerer Flugzeuge Kostenvorteile gegenüber kleineren
Wettbewerbern. Diese Tendenz wird in Zukunft durch die Indienststellung
des größten Verkehrsflugzeugs, des Airbus A380, ab 2007 noch verstärkt.
Wir arbeiten konsequent daran, die Wettbewerbsfähigkeit unseres
Angebots durch Kostenmanagement, Reduzierung von Abhängigkeiten
und Überprüfung der Fertigungstiefe zu erhalten. Aktuelles Beispiel ist der
Aktionsplan, mit dem wir ab Ende 2006 eine jährliche Ergebnisverbesserung in Höhe von 1,2 Mrd. ¤ erzielen werden (siehe Seite 25).
Durch Einflussnahme auf relevante Stufen der Wertschöpfungskette
werden wir unsere Kosten senken und so unser Kerngeschäft stärken. Ein
Beispiel hierfür ist die Initiative Luftverkehr für Deutschland. Zusammen mit
Bund, Ländern, Verbänden und Infrastruktur-Partnern wie Flugsicherung
und Flughäfen werden Maßnahmen ergriffen, die Effizienz des Luftverkehrs
zu steigern und damit die Wachstumschancen des Standorts Deutschland
im internationalen Wettbewerb zu sichern.
In der Logistik rückt neben der Verstärkung der Kooperationen ebenfalls die Globalisierung immer mehr ins Blickfeld. Lufthansa Cargo setzt hier
einen Schwerpunkt im Zukunftsmarkt China. Das Logistikunternehmen
engagierte sich 2004 im Betrieb des neuen Frachtzentrums in Shenzhen
und beteiligte sich dort zudem an der Gründung einer chinesischen FrachtAirline. Lufthansa Cargo wird weiterhin als führender Logistikanbieter im
Airport-zu-Airport-Segment tätig sein und mit profitablen Premium- und
Standard-Produkten am Wachstum partizipieren. Hierbei legen wir unser
Augenmerk aber auch auf die Anpassung der Fertigungstiefe und Reduktion
der Komplexität. So wird der Logistiker flexibler auf Marktschwankungen
reagieren können.
21
Im Geschäftsfeld Technik setzen wir darauf, dass sich die Lufthansa
Technik AG durch ihr überzeugendes Produktportfolio am Markt behaupten
wird. Die Strategie sieht den weiteren Ausbau des Geschäfts mit konzernexternen Kunden vor. Dabei spielt die Internationalisierung der Produktion
eine große Rolle. Lufthansa Technik verkürzt mit dem Ausbau der internationalen Standorte den Weg zum Kunden, nutzt die günstigeren Kostenstrukturen vor Ort zur Senkung der Stückkosten und verringert damit den
Einfluss von Währungsrelationen auf das wirtschaftliche Ergebnis. Lufthansa
Technik ist nicht nur im Instandhaltungsgeschäft aktiv, sondern steigert
seine Attraktivität durch Asset-Management-Kompetenzen und Entwicklung
neuer Produkte.
Auch bei den IT-Services gewinnt das Geschäft außerhalb des
Lufthansa Konzerns weiter an Bedeutung. Neben der Entwicklung spezifischer IT-Lösungen für die Airline-Industrie sucht die Systems-Gruppe ihre
Abnehmer auch in verwandten Branchen. Und sie verbessert ihre Kostenstruktur und Wettbewerbsfähigkeit durch Auslandsaktivitäten auf der
Produktionsseite.
LSG Sky Chefs wird weiterhin auf Restrukturierungskurs gehalten. Im
sich dramatisch veränderten Geschäftsumfeld des Airline Catering werden
wir uns auf Kostenreduktion und Erhöhung der Flexibilität konzentrieren.
Dies werden wir durch die Standardisierung von Prozessabläufen und
Anpassungen im Portfolio erreichen. Neben der Optimierung der Prozesse
für Massenprodukte werden hochwertige Qualitätsprodukte entwickelt.
Die Touristikgruppe Thomas Cook wird sich in Zukunft gezielt in ihren
Kernmärkten auf zwei Segmente fokussieren: Reiseveranstalter und Fluggesellschaften. Diese beiden Bereiche werden gleichgewichtig betrieben,
um die Ausnutzung der Synergien im Thomas Cook-Konzern zu optimieren.
Dies geschieht vor allem in den Bereichen IT, Einkauf, Hotel- und AirlineHandling.
Finanzstrategie
Die Finanzstrategie der Lufthansa zielt auf hohe finanzielle Flexibilität und
eine solide Unternehmensbonität. Die Bedeutung dieser Ziele ist durch die
volatilen Entwicklungen der vergangenen Jahre in der Luftverkehrsindustrie
sehr deutlich geworden. Sie bieten daneben auch entscheidende Wettbewerbsvorteile in dem erwarteten Konsolidierungsprozess der Branche. Vor
diesem Hintergrund wurde die Finanzstrategie des Konzerns in 2004 weiterentwickelt und konkretisiert.
Lufthansa beabsichtigt eine nachhaltige Stärkung der Kapitalstruktur.
Hiermit wird eine solide Grundlage für das langfristige Wachstum des
Konzerns geschaffen. Die in 2004 durchgeführten Kapitalmaßnahmen
leisteten bereits einen wesentlichen Beitrag zur Unterlegung des geplanten
Flottenwachstums mit angemessenen Eigenmitteln. Mittelfristig soll die
Eigenkapitalquote von derzeit 22,0 Prozent auf 30 Prozent gesteigert werden.
Neben angemessenen Gewinnrücklagen trägt hierzu in besonderem Maße
die in 2004 begonnene Ausfinanzierung der Pensionsverbindlichkeiten bei.
Über einen Zeitraum von 10–15 Jahren sollen die Pensionsverbindlichkeiten
in einem Treuhandmodell (CTA) ausfinanziert werden, um eine nachhaltige
Absicherung der Versorgungsleistungen zu erreichen. Die noch in der
22
Konzernbilanz ausgewiesenen Pensionszusagen werden seit 2004 in die
Berechnung der Gearing-Kennzahl des Konzerns einbezogen. Das die
Pensionen beinhaltende Gearing von derzeit 93,5 Prozent soll mittelfristig in
den unverändert belassenen Zielkorridor von 40–60 Prozent zurückgeführt
werden.
Dividendenzahlungen der Lufthansa orientieren sich am operativen
Ergebnis, dabei muss das Konzernergebnis die Zahlung einer Dividende
ermöglichen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen strebt Lufthansa
Dividendenkontinuität an. Außerordentliche Erträge können bei Erreichung
der Kapitalstrukturziele jedoch zu außerordentlichen Ausschüttungen
führen.
Lufthansa unterhält eine jederzeit verfügbare Liquiditätsreserve, um
den Mittelbedarf gegen zyklische Schwankungen und volatile Finanzierungsmärkte abzusichern. Das Liquiditätsniveau soll hierzu den Betrag von
2 Mrd. ¤ nicht unterschreiten. Bei der Anlage der Mittel steht die zweckorientierte Verfügbarkeit im Vordergrund.
Die gute Unternehmensbonität der Lufthansa schafft Vertrauen bei den
Investoren. Sie unterhält zu diesen langjährige Partnerschaften. Darüber
hinaus verfügt Lufthansa als derzeit einzige europäische Fluggesellschaft
über „Investment Grade“ Bewertungen der Rating-Agenturen Moody’s und
Standard&Poor’s und kann somit eine Vielzahl weiterer Investoren über den
Kapitalmarkt ansprechen.
Durch den umfassenden Marktzugang verfügt Lufthansa über eine in
der Industrie herausragende Flexibilität bei der Auswahl und Ausgestaltung
der Finanzierungsinstrumente. Diese Flexibilität wird aktiv zur Optimierung
des Portfolios eingesetzt. Für die Finanzierung des Konzerns analysiert
Lufthansa die Möglichkeiten sämtlicher Märkte. Die Auswahl der Instrumente erfolgt unter besonderer Würdigung der Finanzierungskosten unter
Einhaltung der Flexibilitäts- und Bonitätsziele. Die Wahrung eines signifikanten Anteils unbelasteter Flugzeuge leistet einen wesentlichen Beitrag zur
Aufrechterhaltung einer hohen finanziellen und operativen Flexibilität und
stützt somit auch die Bonität. Zum Bilanzstichtag 2004 waren rund 80 Prozent des Fluggeräts im Konzern unbelastet.
Im Rahmen der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Risikomanagements wurde im Projekt „Lufthansa Finance Cockpit“ das Finanzmanagement im Lufthansa Konzern analysiert und methodisch überarbeitet. Die
Ergebnisse werden 2005 umgesetzt.
Das Dach des weiterentwickelten Finanzmanagements bildet eine für
den Lufthansa Konzern weltweit gültige Finanzverfassung, mit der eine
integrierte Betrachtung aller finanziellen Risiken festgelegt wird. Dieses
Steuerungssystem berücksichtigt die unterschiedlichen Anforderungen von
Risikomanagement, Bilanzierung, Unternehmensbonität und Unternehmenswertsteuerung.
23
Die wesentlichen Anpassungen in der Steuerung der Finanzrisiken
liegen in einer optimierten Risikoanalyse und einem durchgängigen Risikomanagement. In der Devisen- und Treibstoff-Preissicherung wird zum einen
eine stärkere risikobezogene Differenzierung vorgenommen und zum
anderen eine regelgebundene Absicherung zur Minimierung der Preisschwankungen verfolgt. Im Zinsmanagement wird die branchenspezifische
Abhängigkeit von konjunkturellen Veränderungen berücksichtigt und dieser
mit einer stärkeren Gewichtung variabler Zinsen Rechnung getragen.
Die methodische Umsetzung des Risikomanagements wird durch eine
konsequente Aufbauorganisation in Konzern-Finanzmanagement, KonzernFinanzcontrolling und Konzern-Revision unterstützt. Moderne IT-Systeme,
eine regelmäßige Risikoberichterstattung sowie laufende FinanzrisikoAusschüsse unterstützen dabei die konzerninterne Kommunikation.
Finanzielle Stabilität und Flexibilität als Resultat der umfassenden
Finanzstrategie bilden die Basis für die profitable Umsetzung der Wachstumsstrategie der Lufthansa in den kommenden Jahren.
Unsere Mitarbeiter sind Eckpfeiler unseres Erfolges
Grundvoraussetzung für unseren Unternehmenserfolg ist eine hohe
Leistungsfähigkeit, Kompetenz und Kundenorientierung unserer weltweit
90 000 Mitarbeiter. Als global agierender Servicekonzern verfolgen wir
daher eine klare und durchgängige Personalstrategie. Sie basiert auf
Achtung, Fairness, Qualität, nachhaltiger Weiterbildung und Perspektive.
Starke Marke und Kompetenz
Auszeichnungen für Lufthansa 2004
Business Traveller Award 2004:
„Sicherste Airline in drei Kategorien: innerdeutsche und
europäische Flüge, Flüge nach Nord- und Südamerika
sowie Flüge nach Asien/Pazifik“. Zusätzlich erster Platz für
den Internet-Auftritt.
Business Traveller Deutschland
Five Star Diamond Award 2004
„Für hervorragende Qualität und Serviceleistung“
American Academy of Hospitality Sciences
Mercury Award 2004
Für die Qualitätssicherung der edlen Weine an Bord mit
Glasverschluss „Vinolok“
International Flight Catering Association IFCA
Deutscher Umwelt-Reporting Award 2003/2004
Lufthansa CityLine für besten Umweltbericht
Wirtschaftsprüferkammer Berlin
BIRD – Beste Investor Relations Deutschland 2004
Für die beste IR-Arbeit bei den deutschen Blue Chips
„Börse online“ Deutschland
24
Umsetzung des Aktionsplans
auf gutem Weg
Lufthansa hat zur Sicherung
des profitablen Wachstums
einen Aktionsplan aufgelegt,
der bis Ende 2006 nachhaltig
eine jährliche Ergebnisverbesserung von 1,2 Mrd. ¤
generieren wird. In der Umsetzung ist das Unternehmen
im abgelaufenen Jahr ein gutes
Stück vorangekommen, wenn
auch die angestrebten Ziele
nicht ganz erreicht werden
konnten. Bis zum Jahresende
2005 soll es aber dabei bleiben,
eine Ergebnisverbesserung von
780 Mio. ¤ zu erreichen.
In den letzten Jahren hat sich das Umfeld für den Luftverkehr speziell in
Europa und in Deutschland stark verändert. Nach den Krisenjahren hat auch
die wieder angesprungene Nachfrage die Ertragslage vieler Fluggesellschaften nicht durchgreifend verbessert, da Überkapazitäten und der hohe
Ölpreis die positive Entwicklung dämpften. Hinzu kommt der erstarkende
Markt der No-Frills Anbieter, die mit ihrem niedrigen Preisniveau das
Konsumentenverhalten veränderten.
Um auch unter diesen Bedingungen profitables Wachstum erzielen
zu können, hat Lufthansa im abgelaufenen Jahr einen Aktionsplan aufgestellt, der ab Ende 2006 jährliche Ergebnisverbesserungen von 1,2 Mrd. ¤
generiert. Dazu werden zum einen Kosten gesenkt und die Produktivität
gesteigert, und zum anderen durch Optimierung der Produktionsprozesse
zusätzliche Erträge erzielt. Der Aktionsplan besteht aus vier Elementen:
Externe und interne Lieferanten leisten ebenso ihren Beitrag wie die
Mitarbeiter. Außerdem werden die Produktionsrahmenbedingungen und
Prozesse verbessert.
Im Jahr 2004 sind von den geplanten 430 Mio. ¤
Einsparungen in Höhe von 378 Mio. ¤ realisiert worden
99 Mio. ¤
110 %
Externe
Lieferanten
90 Mio. ¤
119 Mio. ¤
103 %
Produktionsrahmenbedingungen &
Prozesse
Interne
Personal
120 Mio. ¤
Lieferanten
& Prozesse
115 Mio. ¤
105 Mio. ¤
70 Mio. ¤
67 %
90 Mio. ¤
75 %
Bei der Umsetzung des Aktionsplans haben wir im abgelaufenen
Jahr große Fortschritte erzielt. Alle Bereiche haben ihre Beiträge geleistet.
Allerdings konnten die angestrebten Kostenreduzierungen bei den Personalkosten im Jahr 2004 nicht im vollen Umfang realisiert werden, da sich die
Verhandlungen mit den Tarifpartnern länger hinzogen als erwartet. Erst im
Dezember wurden Tarifvereinbarungen für das Cockpit- und für das Bodenpersonal geschlossen, die ab dem Jahr 2005 die Personalkosten deutlich
senken werden. Für das Kabinenpersonal dauern die Verhandlungen
25
noch an. Deshalb konnte Lufthansa das für 2004 angepeilte Ziel, bereits
430 Mio. ¤ Verbesserungspotenzial zu realisieren, nicht ganz erreichen.
Mit einer Kostenreduzierung von 378 Mio. ¤ blieb sie um 52 Mio. ¤ darunter.
Die Lücke wird im laufenden Jahr geschlossen. Bis Ende 2005 ist eine
Ergebnisverbesserung von insgesamt 780 Mio. ¤ angestrebt.
Bis Ende 2005 werden insgesamt 780 Mio. ¤
Kostenreduzierung realisiert sein
Externe
Lieferanten
205 Mio. ¤
Produktionsrahmenbedingungen &
Prozesse
Interne
Personal
170 Mio. ¤
Lieferanten
& Prozesse
230 Mio. ¤
175 Mio. ¤
2004–2005: 780 Mio. ¤
2006: 420 Mio. ¤
ab Ende 2006
1,2 Mrd. ¤ nachhaltige
Ergebnisverbesserung
Externe Lieferanten
Im Bereich Externe Lieferanten hat Lufthansa das für 2004 gesteckte Ziel
von 90 Mio. ¤ sogar übertroffen und eine Ergebnisverbesserung von
99 Mio. ¤ erreicht. Einen wesentlichen Beitrag lieferte das Nettopreis-Modell,
das Lufthansa zum 1. September 2004 für ihren Deutschland-Vertrieb eingeführt hat. Danach entfallen Handelsvertreterstatus der Reisebüros und damit
die bisherigen Provisionszahlungen. Die Reisebüros und auch Lufthansa
berechnen ihren Kunden nun für Beratung und Buchung ein Serviceentgelt.
Die Umstellung hat reibungslos funktioniert. Rückgänge im Ticketverkauf
waren nicht zu verzeichnen. In weiteren Ländern Europas wurde das Vertriebsmodell ebenfalls verändert und so die Zahlung von Agenturprovisionen
deutlich reduziert. Die Stärkung des Direktvertriebs reduzierte den Aufwand
für Reisebüroprovisionen zusätzlich. Zum Aktionsplan gehört auch die strikte
Steuerung des Einkaufs und dessen verstärkte elektronische Abwicklung.
Zudem soll die Star Alliance stärker zu gemeinsamen Einkäufen genutzt
werden, um Kostenvorteile zu sichern. Beispielhaft sind hier der Vertrag mit
BEA Systems zum Einsatz der BEA-Struktur-Software und die Spezifikation
und Beschaffungsstrategie für Regionalflugzeuge zu nennen.
Wichtigstes Projekt in diesem Bereich ist die Initiative Luftverkehr für
Deutschland. In dieser gemeinsamen Initiative wollen der Bund und die
Länder mit den am Luftverkehr beteiligten Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland verbessern.
Bei den Externen Lieferanten haben wir uns bis Ende 2005 eine Ergebnisverbesserung in Höhe von insgesamt 205 Mio. ¤ vorgenommen.
26
Interne Lieferanten
Leicht über Plan liegt auch der Bereich Interne Lieferanten mit 119 Mio. ¤. Hier
war für 2004 eine Kosteneinsparung in Höhe von 115 Mio. ¤ vorgesehen.
Gemeinsam mit den Passage Airlines hat Lufthansa Technik zum Beispiel
die Wartungsarbeiten für die Flotten der Konzern-Airlines neu organisiert und
gestrafft. LSG Sky Chefs hat die Servicekonzepte für die Kurzstrecke überarbeitet und den Materialeinkauf optimiert. Lufthansa Systems entwickelte
ein neues IT-Arbeitsplatzmodell und unsere Versicherungs-Tochtergesellschaft DELVAG half, den Versicherungsaufwand für die Flotte zu reduzieren.
Die Internen Lieferanten werden bis Ende 2005 einen Beitrag von insgesamt 230 Mio. ¤ leisten.
Personal und Prozesse
Für den Bereich Personal lag das avisierte Ziel für 2004 bei 105 Mio. ¤.
Umgesetzt wurden 70 Mio. ¤ bis zum Jahresende 2004. Dies wurde erreicht
durch Steigerung der Produktivität beim Cockpit- und Kabinenpersonal,
Optimierung der Eincheck-Prozesse an den Flughäfen und die neue Tarifvereinbarung bei Lufthansa CityLine. Die im Dezember geschlossenen Tarifvereinbarungen für Cockpit- und Bodenpersonal der Lufthansa ermöglichen
im Jahr 2005 eine Senkung der Personalkosten von rund 6 Prozent beim
Cockpit-Personal und 4,1 Prozent beim Bodenpersonal. Sie hatten naturgemäß im Jahr 2004 noch keine Auswirkungen (Einzelheiten zu den Tarifverträgen siehe Seite 39/40).
Vor diesem Hintergrund wird der Bereich Personal 175 Mio. ¤ zum Gesamtziel des Jahres 2005 beisteuern.
Produktionsrahmenbedingungen und Prozesse
Der Beitrag zur Ergebnisverbesserung aus diesem Bereich war für 2004
auf 120 Mio. ¤ beziffert. Davon konnten 90 Mio. ¤ erreicht werden. Eine
Reihe von Maßnahmen speziell im Kontinentalverkehr hat zu dieser Ergebnisverbesserung beigetragen. Seit Anfang 2004 wird der Regionalverkehr
nach einem neuen Konzept abgewickelt. Die Lufthansa Partner-Airlines Air
Dolomiti, Augsburg Airways, Contact Air, Eurowings und Lufthansa CityLine
fliegen im Produktionsverbund „Lufthansa Regional“ auf Deutschlandund Europa-Strecken. Lufthansa chartert die Flugzeuge einschließlich Crew
und setzt sie auf den Routen ein. Sie übernimmt auch das Ertragsrisiko für
diese Strecken. Die Partner-Airlines bewältigen bereits knapp die Hälfte des
Lufthansa Angebots in Deutschland und Europa. Ein weiteres Projekt in
diesem Bereich ist die Umstrukturierung des Kontinentalverkehrs. Durch
den so genannten Ping-Pong-Verkehr, die Verkürzung der Bodenzeiten und
die Synchronisierung der An- und Abflugzeiten in Frankfurt, gelang es, die
Produktivität der Kontinentalflotte zu steigern. Einsparungen wurden auch
durch die Verringerung der Warteschleifen, verbesserte Pünktlichkeit und
Zuverlässigkeit erzielt.
Bis Ende 2005 sind Ergebnisverbesserungen in Höhe von insgesamt
170 Mio. ¤ geplant.
27
Für jeden Kunden
das passende Angebot
Im Jahr 2004 hat Lufthansa
ihren Anspruch, Marktführer im
Premium-Bereich zu sein, eindrucksvoll untermauert. Das
neue HON Circle-Konzept bietet
den besonders häufig fliegenden
Kunden im neuen First Class
Terminal in Frankfurt einen anspruchsvollen Service. Mit dem
neuen Angebot für die Business
Class sowohl auf Langstrecken
als auch auf Kurzstrecken haben
wir die Produktdifferenzierung
weiterentwickelt. Ausgebaut
wurden auch die High-TechServiceangebote.
In einem Dienstleistungsunternehmen wie Lufthansa hat die Orientierung am
Kunden einen hohen Stellenwert. Dies gilt nicht nur im besonderen Maße für
die Passage Airlines, sondern auch für die anderen Konzerngesellschaften.
Sie orientieren ihre Angebote, Services und Strukturen an den Wünschen
ihrer Kunden. Denn nur so können sie sich in einem dynamischen Marktumfeld behaupten und erfolgreich wirtschaften.
Qualitätsimage der Lufthansa
Die Marke Lufthansa ist geprägt durch Qualität und Innovation. Dieses
Image hat seine ersten Wurzeln schon in der Fluggesellschaft der dreißiger
Jahre, es wurde untermauert und ausgebaut in den 50 Jahren seit der
Wiederaufnahme des Flugbetriebs. Und wir werden weiterhin alles daran
setzen, dass dies so bleibt. Dabei haben wir den Ehrgeiz, unser Produkt so
zu gestalten, dass wir allen Kunden eine angemessene Qualität bieten.
Demjenigen, der Sicherheit und Zuverlässigkeit zu einem günstigen Preis
sucht, bieten wir ein einfaches, effizientes Produkt. Für unsere Kunden mit
hohen und höchsten Ansprüchen haben wir in den letzten Jahren eine
Reihe von Innovationen eingeführt, die unsere gute Position im PremiumSegment ausbauen.
Neue Premium-Services für HON Circle- und First Class-Gäste
Mit unseren neuen Premium-Services für HON Circle-Mitglieder und First
Class-Gäste haben wir uns an die Spitze des Wettbewerbs gesetzt. Das
HON Circle-Konzept wurde in Rekordzeit entwickelt und umgesetzt: Nach
nur 18 Monaten Planung und zehn Monaten Bauzeit haben wir im Dezember 2004 am Flughafen Frankfurt das First Class Terminal und zwei neue
First Class Lounges in Betrieb genommen. Zeitgleich wurde der HON Circle
als neuer Status im Miles & More-Programm oberhalb des Senator eingeführt. Diesen neuen Status erwerben Fluggäste, die innerhalb zwei aufeinander folgender Kalenderjahre mindestens 600 000 HON Circle-Meilen gesammelt haben. Das sind Statusmeilen, die dem Kunden auf von Lufthansa,
Lufthansa Regional, Austrian Airlines, LOT Polish Airlines, Air Dolomiti, Air One
und United Airlines durchgeführten Flügen gutgeschrieben werden. Unsere
besonders viel fliegenden Gäste wurden in die Entwicklung der neuen
Services einbezogen; wir haben auf Top-Kunden-Veranstaltungen ihre Vorstellungen und Wünsche aufgenommen. Terminal und Lounges stehen
unseren First Class-Gästen und HON Circle Members offen.
„LSG Sky Chefs hat hohe Qualitätsstandards
entwickelt, die neben absoluter Lebensmittelsicherheit auch kulinarischen Genuss garantieren. Die Frische und Güte der verwendeten
Lebensmittel spielen dabei eine große Rolle.
Als Einkäufer achte ich darauf, dass diese
Standards stets eingehalten werden.“
28
Helmut Safar
Manager Procurement Germany, Einkäufer,
LSG Sky Chefs Deutschland GmbH
High Tech Service-Angebote
Per Internet:
Umfassende Information über
Flüge, Services, Preise, Abflug-/
Ankunftszeit, Gate-Nummer,
Buchung und Ticketkauf,
Einchecken
Miles & More per Internet:
Neuanmeldung,
Profiländerung,
Kontostand-Abfrage,
Nachträgliche Meilengutschrift,
Prämienbuchung (Flug,
Upgrade, Sachprämie),
Meilen kaufen/verschenken
Per SMS:
Information über Abflug-/
Verspätung und Annulierung,
Einchecken,
Miles & More-Kontoabfrage
Per WAP:
Information über Abflug-/
sowie Flugplan allgemein,
Einchecken,
Miles & More-Kontoabfrage
Per Automat:
Einchecken mit Karte oder
Magnetstreifen-Ticket, zum Teil
mit Gepäck,
Ausdruck von Tickets,
Druck von Miles & More-Kontoauszug
30
Im First Class Terminal können unsere HON Circle- und First ClassGäste in anspruchsvollem Ambiente höchsten Komfort genießen. Unser
Angebot reicht von à la carte-Gerichten, separaten Ruheräumen und Büroeinheiten bis zu exklusiven Badezimmern mit Dusche und Wannenbad.
Wir vereinfachen zudem im First Class Terminal die notwendigen Formalitäten vor dem Abflug: Dazu gehört das Parken des eigenen Autos ebenso
wie das Einchecken und die Begleitung durch die Pass- und Sicherheitskontrolle. Und wir bringen unsere Gäste mit einem speziellen Limousinenservice in einer Mercedes S-Klasse oder einem Porsche Cayenne direkt zu
ihrem Flugzeug. Während des Aufenthalts im Terminal wird jeder Gast von
einem Personal Assistant betreut.
HON Circle Member genießen auch in Wien und auf 65 weltweiten
Destinationen außerhalb Europas einen besonderen Service. Hier steht bei
Ankunft und Abflug ein Personal Assistant für die persönliche Betreuung zur
Verfügung. Er begleitet sie zum Beispiel auf verkürztem Weg durch die
Sicherheits-, Pass- und Zollkontrolle. Darüber hinaus arbeiten wir weiterhin
an einer weltweiten Optimierung der Serviceleistungen für HON Circle
Member.
Produktdifferenzierung ausgeweitet
Deutlich angehoben haben wir auch unser Business Class-Produkt für die
Langstrecken und im Kontinentalverkehr. Wir bieten unseren Kunden mit
FlyNet auf unseren Fernflügen und mit WLAN Hotspots in den Lounges einen
schnellen Zugriff ins Internet. FlyNet und die neue Business Class mit ihrem
zwei Meter langen Schlafsitz werden mit Beginn des Sommerflugplans 2005
bereits auf der Hälfte unserer Langstrecken-Jets angeboten. Der neue Sitz
wird von den Kunden sehr gut bewertet und hat die Zufriedenheit mit dem
Sitzkomfort deutlich gesteigert. Die Umrüstung der kompletten Langstreckenflotte wird 2006 abgeschlossen sein.
Hohen Zuspruch bei unseren Kunden findet auch die neue Business
Class auf Kurzstrecken. Neben dem freien Mittelsitz haben wir an Bord das
Mahlzeiten- und Getränkeangebot verbessert und auf den meisten deutschen Stationen Business Class Lounges eingerichtet. Dort bieten wir zudem unseren Statuskunden für die Sicherheitskontrollen Fast Lanes.
Die Qualität des Lufthansa Produkts wird zusätzlich geprägt von der
Aufmerksamkeit und Liebenswürdigkeit, die unsere Fluggäste bei der
Betreuung an Bord erleben. Persönliche Hinwendung zum Kunden, spürbare Sicherheit, Liebe zum Detail, Respekt vor Status und Kultur sowie
Professionalität in Erscheinungsbild und Auftritt – dies sind die Serviceversprechen, die wir durch die Initiative Service Excellence umsetzen. In den
nächsten zwei Jahren machen sich Purser und Flugbegleiter in speziellen
Veranstaltungen mit den vielfältigen Möglichkeiten vertraut, den Service an
Bord individueller zu gestalten und damit für eine persönlichere Atmosphäre
zu sorgen.
Entwicklung der Internet-Plattform
„www.lufthansa.com“
2004
2003
Seitenaufrufe
Mio.
561,1
485,0
Segment-Buchungen
Mio.
1,8
1,5
Registrierte Kunden
Mio.
5,2
3,6
508 521
582 029
Miles & More-Anmeldungen
Qualität, Innovation und Vertrauen sind auch die Inhalte der internationalen Imagekampagne, die Lufthansa im August 2004 gestartet hat. Mit
der zentralen Botschaft „Alles für diesen Moment“ soll die Marke Lufthansa
wieder stärker emotionalisiert und noch stärker als Airline des Vertrauens
positioniert werden. Der neue Auftritt wird auch im Direkt- und OnlineMarketing umgesetzt und ist in mehr als 40 Ländern präsent.
Miles & More:
Entwicklung der Mitgliederzahl
Dez
2004
10,2
Dez
2001
6,0
Dez
1999
3,9
Dez
1997
2,6
Dez
1995
Dez
1993
1,7
0,8
in Millionen
Aktuelle jährliche Wachstumsrate
rund 20 Prozent
Einsatz von IT im Kundendienst weiter ausgebaut
Die Nutzung der IT-Technologie für Buchung, Check-in und Boarding gehört
ebenfalls zu den Lufthansa Produktmerkmalen. Elektronische Tickets, Checkin per Automat, Internet und SMS Push Service, das Self Boarding oder die
Kommunikation mit den Kunden über diese Kanäle werden künftig noch an
Bedeutung gewinnen. Um Reservierung und Ticketkauf per Internet noch
einfacher zu gestalten, wird die Lufthansa Website im Laufe des Jahres 2005
eine neue Plattform erhalten, die dem neuesten Stand der Technik entspricht.
Noch attraktiver wird die Internet-Buchung durch die seit Januar 2005 wirksame Absenkung der Servicegebühr. Diese war am 1. September 2004 im
Zusammenhang mit dem Nettopreis-Modell für den Vertrieb im deutschen
Markt eingeführt worden. Nach dem Wegfall der bisherigen Provisionszahlungen stellen Reisebüros und auch Lufthansa ihren Kunden ein Serviceentgelt für Beratung und Buchung in Rechnung.
Mittlerweile ist etix® das für Lufthansa Flüge am häufigsten genutzte
Ticket. Seit November 2004 können elektronische Tickets auch für Flüge mit
unserem Star Alliance-Partner Air Canada ausgestellt werden. Im Jahr 2005
wird diese Möglichkeit sukzessive auf alle weiteren Star Alliance-Partner
ausgeweitet. Weiter an Beliebtheit gewann auch das Einchecken am Automaten. Im Jahr 2004 haben täglich bis zu 26 000 Kunden an einem der
über 350 Lufthansa Automaten eingecheckt. In Deutschland nutzte jeder
dritte Fluggast diesen Service. Lufthansa Quick Check-in Automaten gibt es
bereits an über 50 Flughäfen in ganz Deutschland und Europa, an zehn
dieser Standorte kann auch das Gepäck am Automaten aufgegeben werden.
Lufthansa wird das Quick Check-in Angebot mit Gepäckaufgabe im Jahr
2005 ausweiten.
Quick Boarding-Drehkreuze wurden mittlerweile an sechs deutschen
Flughäfen an ausgewählten Abfluggates eingerichtet. Sie ermöglichen dem
mit etix® reisenden Gast ein zügiges Self Boarding. Rund die Hälfte der Gäste
haben an diesen Gates den Self Boarding Service genutzt. Im Rahmen
eines zweimonatigen Probebetriebs wurden in München neue Geräte getestet. Sie werden dort ab Juni 2005 sukzessive installiert.
31
Das Lufthansa Kundenbindungsprogramm Miles & More konnte im
elften Jahr seines Bestehens den 10millionsten Teilnehmer begrüßen und
untermauerte damit seine Führungsposition in Europa. Das bereits umfangreiche Partnerportfolio wurde im Jahr 2004 nochmals erweitert. Neben
neuen Partner-Airlines wie Air India oder Adria Airways gewann Lufthansa
Miles & More mit Bogner und Peek & Cloppenburg zwei premiumpositionierte Non-Travel-Partner hinzu.
Umfassendes Netzwerk mit attraktivem Flugangebot
Ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg der Lufthansa ist nicht zuletzt die Attraktivität des Flugangebots. Neben Direktflügen zwischen zwei
Orten bietet Lufthansa vor allem Verbindungen über ihre Hubs Frankfurt
und München an. Kurze Übergangszeiten, schnelle Transfers und Pünktlichkeit prägen hier die Qualität der Flugdienste. Die Voraussetzungen dafür
werden in den Arbeitsabläufen und Strukturen der Hubs geschaffen. Welche
Bedeutung dies für Lufthansa hat, zeigt die im Oktober installierte neue
Organisationsstruktur. Die Hubmanagements Frankfurt und München berichten nun direkt an den Bereichsvorstand Passage, sie haben die unternehmerische Verantwortung für die Weiterentwicklung der Hubs übernommen. Dazu gehört neben der Bündelung von Funktionen und Prozessverantwortung für die Bodenservices auch die Koordination aller konzernübergreifenden Standortinteressen.
Nach dem Krisenjahr 2003 hat Lufthansa im abgelaufenen Jahr ihre
Kapazitäten deutlich aufgestockt. In Europa lag im Rahmen der EU-Erweiterung der Schwerpunkt in Osteuropa, wo wir ab Frankfurt nun auch Tallinn,
Rostov und Ufa sowie ab München Bratislava, Krakau, Danzig und Posen anfliegen. Im Interkontinentalbereich haben wir neben der Wiederaufnahme von
Flügen nach Fernost unser Streckennetz erweitert um neue Ziele in Nordamerika – zum Beispiel Charlotte ab München – und Asien. Mit diesem Angebot konnte Lufthansa 12,0 Prozent Fluggäste hinzugewinnen und erstmals
in einem Jahr mehr als 50 Millionen Fluggäste befördern. Auch die Auslastung unserer Flüge verbesserte sich um 0,9 Prozentpunkte auf 74,0 Prozent.
Wir werden auch 2005 damit fortfahren, unsere Kapazitäten auf nachfragestarke Märkte mit profitablen Wachstumschancen zu konzentrieren. Seit
Februar 2005 verbinden wir bereits Frankfurt mit Hyderabad in Indien, einem
aufstrebenden Markt im IT- und Biotech-Segment.
Lufthansa Cargo verstärkt die
Kundenorientierung und gewinnt
neue Partner für das wichtigste
Kundenbindungsprogramm.
Der Umbau von Frankfurt zum
Sicherheits-Hub bietet den
Kunden verbesserte Sicherheitsstandards. In China hat sich
Lufthansa Cargo beim Betrieb
eines Luftfrachtzentrums in
Shenzhen engagiert und die
chinesische Fracht-Airline Jade
Cargo International gegründet.
32
Lufthansa Cargo verstärkt Präsenz in China
Im abgelaufenen Jahr konnte Lufthansa Cargo die beförderte Frachtmenge
deutlich steigern und Marktanteile zurückgewinnen. Damit einher ging allerdings ein deutlicher Rückgang der Durchschnittserlöse. Auf dieses veränderte Umfeld hat das Unternehmen mit dem Programm „Excellence + Growth“
reagiert. Mit einer neuen Organisation sollen die Kundenorientierung intensiviert, interne Strukturen verschlankt und Prozesse beschleunigt werden.
Die Bemühungen zur Verbesserung der Kundenkommunikation wurden im
Oktober 2004 belohnt: Im Image Ranking von Logistik Inside erreichte
Lufthansa Cargo mit 766 Imagepunkten den ersten Platz in der Kategorie
Logistikdienstleistungen. Im Auftrag des logistischen Wirtschaftsmagazins
hatte das Bielefelder Marktforschungsunternehmen Emnid für diesen Wettbewerb 240 Logistikverantwortliche aus Industrie und Handel befragt.
„Global Partner“, das wichtigste Kundenbindungsprogramm von
Lufthansa Cargo konnte im abgelaufenen Jahr um drei neue Mitglieder –
ABX Logistics (Belgien), Eagle Global Logistics und Menlo Worldwide
(beide USA) – erweitert werden. Das Global Partnership Programm hat sich
in den vergangenen Jahren zu einem Stabilitäts- und Wachstumsprogramm
entwickelt. Mittlerweile macht Lufthansa Cargo 40 Prozent ihres Geschäfts
mit den elf großen, weltweit tätigen Speditionen.
Im Jahr 2004 stand das Thema Sicherheit im Fokus. Im September
2004 wurde in Frankfurt der Aufbau des Security Hubs abgeschlossen.
Modernste Überwachungstechnik, Schranken und Barrieren machen das
ca. zwei Quadratkilometer große Gelände von Lufthansa Cargo zu einem
der am besten überwachten und abgesicherten Luftfrachtzentren der Welt.
Vom hohen Sicherheitsstandard der Lufthansa Cargo zeugt auch die Zertifizierung nach C-TPAT (Customs-Trade Partnership against Terrorism), die
das Unternehmen im Juni 2004 von der amerikanischen Zollbehörde
erhalten hat. Damit kann Lufthansa Cargo für ihre Kunden Transporte in die
USA noch schneller und reibungsloser abwickeln.
Seit Beginn des Sommerflugplans 2004 profitieren die Kunden von
DHL und Lufthansa Cargo durch häufigere Verbindungen zwischen den
amerikanischen, europäischen und asiatischen Märkten von der intensivierten Partnerschaft der beiden Logistik-Unternehmen. Vorteile für die Kunden
bringt auch die neue Kooperation mit US Airways, für die Lufthansa Cargo
seit 1. September die Frachtkapazität von Europa nach USA vermarktet.
Flüge von Amsterdam, München und Paris nach Philadelphia sowie von
Frankfurt nach Charlotte, Pittsburg und Philadelphia standen am Anfang
der Kooperation, einen Monat später folgten Verbindungen ab London nach
Charlotte, Pittsburg und Philadelphia sowie von Madrid, Manchester und Rom
nach Philadelphia. Weitere Strecken sind für den Sommer 2005 geplant.
Von besonderer Bedeutung für Lufthansa Cargo ist der chinesische
Markt. Neben der Ausweitung der Kooperation mit Cathay Pacific und dem
Neuanflug von Guangzhou engagierte sich das Logistik-Unternehmen 2004
für den Betrieb eines Frachtzentrums in Shenzhen und unterzeichnete
dafür mit dem Flughafen Shenzhen, dem viertgrößten der Volksrepublik, ein
Abkommen zum Aufbau eines Gemeinschaftsunternehmens. Im Oktober
2004 gründete Lufthansa Cargo (25 Prozent Anteil) zudem gemeinsam mit
Shenzhen Airlines (51 Prozent) und der DEG – Deutsche Investitions- und
Entwicklungsgesellschaft (24 Prozent) – eine chinesische Fracht-Airline.
Jade Cargo International wird den Flugbetrieb voraussichtlich im Herbst
2005 aufnehmen und zunächst Ziele in China, Indien, Malaysia, Singapur
und Thailand bedienen.
33
Lufthansa Technik festigt ihre
Position als einer der globalen
Marktführer und baut das
Angebot technischer Dienstleistungen aus. Besonders
gefragt waren 2004 die Serviceangebote für Charter- und
No-Frills Fluggesellschaften
sowie für Leasinggesellschaften.
Das abgelaufene Jahr stand
aber auch im Zeichen der Vorbereitung auf den Airbus A380,
für dessen Geräteversorgung
eine Kooperation mit Air France
geschlossen wurde.
34
Lufthansa Technik baut MRO-Dienste für Airbus A380 auf
Die Lufthansa Technik-Gruppe konnte im Jahr 2004 mit einem modernen
Produktportfolio marktgerechte technische Dienstleistungen anbieten und
ihre globale Führungsposition festigen. Im Jahr 2004 waren die „Total Support“ Verträge besonders gefragt. Die Zahl der betreuten Flugzeuge stieg
auf über 1000 von mehr als 80 Fluggesellschaften oder VIP-Jet-Betreibern.
Neben neuen Verträgen mit asiatischen Kunden gelang Lufthansa Technik
durch den Abschluss eines „Total Component Support (TCS)“-Vertrags mit
einer amerikanischen Airline ein wichtiger Durchbruch in den USA. Erstmals
kann einer Fluggesellschaft in den Vereinigten Staaten von Amerika eine
komplette Komponentenversorgung angeboten werden – mit Betreuung vor
Ort, verknüpften IT-Systemen und dem Rückgriff auf einen zentralen Materialpool. Dieses Engagement eröffnet neue Chancen im weltgrößten Markt für
Wartung und Instandhaltung von Flugzeugen (MRO).
Für Charter und No-Frills Airlines wurde das Serviceangebot weiter
ausgebaut. Mehr als 50 Airline-Kunden aus diesem Marktsegment sichern
sich bereits die hohe technische Zuverlässigkeit von Lufthansa Technik.
Insbesondere Start-Up-Unternehmen mit kleinen Flotten können Logistikund Ersatzteilkosten durch die Beteiligung an Pools der Lufthansa Technik
reduzieren. Im stark wachsenden Marktsegment Regional Jets hat Lufthansa
Technik das bestehende Serviceangebot für Canadair Regional Jets um die
Rundumversorgung mit Flugzeuggeräten für Embraer Regional Jets erweitert.
Auch für das erfolgreiche Produkt „Total Asset Support“ (TAS) mit
technischen Services für Flugzeugeigentümer wie Banken oder Leasinggesellschaften konnte die Kundenbasis ausgebaut werden. Neben den
umfassenden technischen Services für den Übergang des Flugzeugs an
einen neuen Leasingnehmer bietet Lufthansa Technik jetzt gemeinsam mit
Leasinggebern auch Flugzeuge einschließlich aller erforderlichen technischen Dienstleistungen an.
2004 war für Lufthansa Technik auch ein Jahr der Vorbereitung auf den
Airbus A380. Seit Jahren arbeiten Ingenieure der Lufthansa mit bei der
Spezifikation des Flugzeugs und der Entwicklung seiner Instandhaltungssysteme. Zur Indienststellung des Flugzeugs bei Lufthansa im Jahr 2007
soll Lufthansa Technik in Frankfurt über einen Hangar mit bis zu vier Docks
für die Line Maintenance verfügen. Mit Air France Industries hat Lufthansa
Technik eine Kooperation zur kompletten Geräteversorgung vereinbart,
deren Services den A380-Kunden weltweit zur Verfügung stehen werden.
Ebenfalls ab 2007 wird das 2003 gegründete Gemeinschaftsunternehmen
mit Rolls-Royce, N3 Engine Overhaul Services, in der Nähe von Erfurt/
Thüringen die Instandhaltung von Rolls-Royce-Triebwerken für den A380
sowie weitere Airbus-Langstreckenflugzeuge übernehmen.
Lufthansa Technik wurde von zwei Flugzeugherstellern für hohe technische Zuverlässigkeit von ihr betreuter Flotten ausgezeichnet. So hat
Airbus Lufthansa als Betreiber einer großen A340-Flotte mit dem „A340
Operational Excellence Award“ ausgezeichnet. Dieser Preis wird alle zwei
Jahre für die höchste technische Zuverlässigkeit einer Flotte im Flugbetrieb
verliehen. Die japanische Fluggesellschaft The Fair erhielt von Bombardier
eine Auszeichnung für die höchste Abflugzuverlässigkeit ihrer CanadairFlotte, für die Lufthansa Technik Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen liefert.
Mit neuen Produkten stellt
sich die LSG Sky Chefs-Gruppe
auf den Rückgang der Bordservice-Angebote bei vielen
Fluggesellschaften ein. Dazu
zählt neben Buy-on-Board auch
die Zubereitung besonderer
Mahlzeiten. In der Nähe des
Flughafens Frankfurt wurde
zum Beispiel eine Halal-Küche
eröffnet.
LSG Sky Chefs entwickelt neue Produkte zur Bewältigung der Krise
Im Jahr 2004 hielt die Tendenz der Fluggesellschaften, das Catering an
Bord einzuschränken, unverändert an. Dies gilt in besonderem Maße für die
USA. Hohe Ticketpreisabschläge führten zu Umsatzrückgängen und die
wiederum zwangen die Fluggesellschaften zu Budgetkürzungen. Heute
bieten nur noch drei Fluggesellschaften freie Mahlzeiten auf 900 inneramerikanischen Kurz- und Mittelstreckenflügen in der Coach Class an, im
Jahr 2000 waren es noch 7 700 inneramerikanische Flüge pro Tag. Die
Situation wird weltweit noch verschärft durch den wachsenden Marktanteil
der No-Frills Airlines, die traditionsgemäß ihren Kunden keine freie Bordverpflegung bieten. LSG Sky Chefs hat dem entstehenden Umsatzrückgang
proaktiv durch die Entwicklung neuer Produkte entgegengewirkt.
Ein Beispiel ist Buy-on-Board. LSG Sky Chefs hat eine Auswahl von
Mahlzeiten und Snacks entwickelt, die dem Kunden an Bord zum Kauf
angeboten werden. Buy-on-Board hat sich in den USA bereits gut etabliert
und wird dort von elf Fluggesellschaften genutzt. Für Buy-on-Board gewann
LSG Sky Chefs inzwischen weitere Airline-Kunden in Europa. Nach Germanwings, Hapag Lloyd Express und bmibaby können nun auch die Fluggäste
von Jet Blue, Ryanair und Easyjet diese Mahlzeiten an Bord kaufen.
Ein weiterer Trend im Catering ist die wachsende Nachfrage nach so
genannten „Special Meals“ aus gesundheitlichen, religiösen oder ethnischen
Gründen. Insgesamt werden rund 30 verschiedene Arten von „Special
Meals“ angeboten. Beispiele sind vegetarische oder kohlehydratarme bzw.
koschere oder Halal-Mahlzeiten. LSG Sky Chefs hat sein Angebot und
seine Expertise in diesem Bereich kontinuierlich erweitert. So wurde nach
den im Jahr 2003 übernommenen Betrieben in London und Malaysia nun
auch in der Nähe des Frankfurter Flughafens eine Halal-Küche eröffnet. Das
neue Mahlzeitenangebot wird von Singapore Airlines, Air India und Asiana
an Bord eingesetzt.
Im Jahr 2004 konnte LSG Sky Chefs im traditionellen Catering eine
Reihe von globalen Verträgen mit Fluggesellschaften in Europa, Asien und
Amerika schließen, verlängern oder ausweiten. Generell geht der Trend hin
zu regionalen oder globalen Verträgen.
35
Mit der Neuausrichtung von
Condor Flugdienst und der
Repositionierung von Neckermann-Reisen konnte Thomas
Cook neue Kunden gewinnen.
Im Markt gut etabliert hat sich
auch Thomas Cook Reisen. In
Großbritannien bietet Thomas
Cook die erste VeranstalterWebsite mit dynamischen
Preisen und flexiblen Kombinationsmöglichkeiten aller
Reisebausteine.
36
Thomas Cook mit Neckermann-Reisen und Condor wieder im Aufwind
Thomas Cook hat im Geschäftsjahr 2003/2004 die Veranstaltermarken
repositioniert und den Markennamen Condor wieder aufleben lassen. Die
Fluggesellschaft wurde im Mai 2004 strategisch neu positioniert. Orientierte
sie sich früher vornehmlich an den Transportwünschen der Veranstalterkunden, so hat sie heute verstärkt auch die Individualreisenden im Visier.
Sie nutzt wesentliche Elemente der Marketingstrategie von No-Frills Airlines
wie niedrige Einstandspreise, ein Flugprogramm, das einer Linienfluggesellschaft nahe kommt, und einfache Buchung über das Internet. Mit ihren
99-Euro-Tickets hat Condor als erste Fluggesellschaft auch die Langstrecke
in die Preissystematik der No-Frills einbezogen. Das neue Konzept traf auf
großes Interesse der Kunden: Die Zahl der Einzelbuchungen wuchs um
40 Prozent.
Neckermann-Reisen hat im Berichtsjahr zu seiner traditionellen Stärke
zurückgefunden, ein breit gefächertes Spektrum an Reisen zu günstigen
Preisen anzubieten. Thomas Cook Reisen hat sich nach den zu erwartenden
Schwierigkeiten in der Einführungsphase fest im Markt etabliert. Das Programm im gehobenen Marktsegment ist auf individuelle Reisewünsche
zugeschnitten und konnte die Kundennachfrage im zweistelligen Bereich
steigern. Großer Beliebtheit erfreuten sich auch die neuen Preismodelle:
Neckermann Preisknüller bot erstmals für einen Teil seines Reiseprogramms
dynamisches Pricing an, der Extraknüller warb mit attraktiven Eckpreisen,
Thomas Cook Reisen offerierte Reisepakete, aus denen auch einzelne
Bausteine gebucht und beliebig kombiniert werden können. Hinzu kamen
Frühbucheranreize, durch die im abgelaufenen Geschäftsjahr der Anteil der
preisreduzierten Last-Minute-Reisen auf unter 30 Prozent gesenkt werden
konnte. Hohe Nachfragezuwächse verzeichneten die Bereiche Fernreisen
und „All Inclusive“. Fernreisen vor allem zu Zielen in der Karibik und in
Nordamerika waren dank des schwächeren Dollar zu günstigeren Preisen
zu haben. Bei „All Inclusive“ schätzen die Kunden die Budgetsicherheit
ihrer Urlaubsausgaben.
Auf der deutschen Vertriebs-Website (www.thomascook.de) wurde eine
neue Funktionalität eingeführt: „Mix&Travel“ erlaubt Reisenden, die Bausteine für ihren Urlaub selbst zusammenzustellen. Er behält dabei stets die
volle Transparenz und Kalkulationssicherheit, da der Preis für jeden einzelnen Bestandteil dynamisch ermittelt und angezeigt wird. Auf der Condor
Website findet der Kunde neben attraktiven Flugangeboten mittlerweile
7 500 Hotels aus dem Thomas Cook-Portfolio.
In Großbritannien bietet Thomas Cook seinen Kunden mit „flexibletrips“
die erste Veranstalter-Website mit dynamischen Preisen und flexiblen
Kombinationsmöglichkeiten aller Reisebausteine. Die individuell zusammengestellten Reisen unterliegen der üblichen Veranstalterhaftung. Über die
Website „rooms and hotels“ können die Kunden zudem Hotels vom Standard- bis zum Luxussegment in mehr als 700 Zielorten buchen. Im Dezember 2004 hat Thomas Cook in Großbritannien die neue Marke „latitude“
eingeführt. Sie ist im Luxussegment positioniert und bietet luxuriöse Reisen
zu Preisen von durchschnittlich 11000 Pfund Sterling an.
Mit dem Lido Route Manual hat
Lufthansa Systems ihr Angebot
für die Airline-Industrie erweitert. Darüber hinaus konnte das
Unternehmen einen weiteren
Kunden im Finanzsegment für
die IT-Infrastruktur-Übernahme
gewinnen. Lufthansa AirPlus
bietet die AirPlus Corporate
Card als erste Firmenkreditkarte weltweit mit Miles&MoreSammelfunktion an.
IT-Services für Airlines und Geschäftsreisende
Die Lufthansa Systems-Gruppe hat im abgelaufenen Jahr ihr Angebot von
IT-Services für die Fluggesellschaften um das Lido Route Manual erweitert.
Die neuen Navigationskarten werden elektronisch aus der Lido Navigationsdatenbank generiert und kontinuierlich aktualisiert. Sie werden seit September 2004 – derzeit noch in gedruckter Version – in den Lufthansa Cockpits
genutzt.
Lufthansa Systems hat 2004 für ihre Kunden der Star Alliance zudem
den Aufbau des StarNet Data Network abgeschlossen. Die Mitglieder des
weltweit führenden Luftfahrtbündnisses verfügen damit über das erste auf
dem Internet-Protokoll basierende Netzwerk für die Luftfahrtbranche. Künftig
sollen auch Flughäfen und Stadtbüros eingebunden werden. Das Netzwerk
beschleunigt Kommunikation und Datenaustausch der Partner und strafft so
die Geschäftsabläufe. Das von Lufthansa Systems entwickelte electronic
interlining ermöglicht die Nutzung des elektronischen Tickets etix® auch
zwischen Partner-Airlines.
Mit der Übernahme der IT-Infrastruktur der European Bank for Fund
Services (ebase) und der Cominvest Asset Management GmbH in München
hat Lufthansa Systems einen weiteren Großauftrag aus dem Finanzsektor
gewonnen. Für den Betrieb von insgesamt 175 ebase-Servern und die
Betreuung von 450 Arbeitsplätzen hat Lufthansa Systems in München ein
Rechenzentrum eingerichtet und einen zentralen Benutzerservice aufgebaut. Auch der Spezialwerkstoff-Hersteller Almatis hat Aufbau und Betrieb
einer neuen IT-Infrastruktur der Lufthansa Tochter übertragen.
Lufthansa AirPlus hat für ihre Kunden das Leistungspaket im Geschäftsreise-Segment ausgeweitet und bietet nun die AirPlus Corporate Card
als erste Firmenkreditkarte weltweit mit Miles & More-Sammelfunktion an.
Ausgedehnt wurden auch die Versicherungsleistungen. Firmenkunden
können sich zudem seit März 2004 jederzeit über den aktuellen Stand der
abgeflogenen Lufthansa Ticket-Coupons informieren. So kann das Travel
Management zum Beispiel erkennen, welche Strecken von den Mitarbeitern
bereits abgeflogen sind, und verhindern, dass ungenutzte Ticket-Coupons
verfallen.
37
Mehr als 3 500 Gäste flog die
Condor innerhalb weniger Tage
nach der Flutkatastrophe in
Asien zurück nach Deutschland.
Ärzte und Special Assistance
Teams betreuten sie vor dem
Abflug, während des Fluges
und nach ihrer Ankunft.
Die Fluggesellschaften des
Konzerns übernahmen auch
den Transport von Hilfsgütern
in die Region.
38
Kundenbetreuung auch unter schwierigen Bedingungen
Die Flutkatastrophe in Asien stellte den Lufthansa Konzern vor besondere
Herausforderungen. Mehr als 5 000 Gäste allein von Thomas Cook aus ganz
Europa befanden sich am zweiten Weihnachtstag in der Region um Phuket,
in Sri Lanka und auf den Malediven. Sie mussten unter teilweise chaotischen
Umständen kontaktiert werden, um für sie den Rücktransport zu organisieren.
Thomas Cook hat innerhalb von acht Tagen mehr als 3500 Gäste
zurück nach Deutschland geflogen. Dazu wurden neben den zwölf regulären
Flügen vier Sonderflüge der Condor organisiert, die auf dem Hinflug
60 Tonnen Hilfsgüter und 200 Vertreter der Hilfsorganisationen kostenlos
ins Krisengebiet mitnahmen.
Die Zahl der Mitarbeiter vor Ort – Thomas Cook Reiseleiter und Condor
Stationspersonal – wurde umgehend verstärkt. Auch Lufthansa Mitarbeiter
aus Bangkok reisten zusätzlich nach Phuket, um Condor bei der Abwicklung der Flüge und bei der Betreuung der Gäste zu unterstützen.
In enger Zusammenarbeit mit den Behörden in Deutschland und in
den Krisengebieten hat Lufthansa viele Reisende – bei unbürokratischem
Umgang mit Tickets und Buchungen – von Bangkok zurück nach Deutschland gebracht. Rund um die Uhr wurden in Bangkok Gäste betreut, mit
Kleidung versorgt, Hotelzimmer organisiert und Reisedokumente ausgestellt. Ein Ärzteteam des Medizinischen Dienstes der Lufthansa war vor Ort,
Ärzte und Psychologen wurden kostenlos ins Krisengebiet befördert.
Hilfe leisteten auch die Mitglieder der Special Assistance Teams.
Sie kümmerten sich um die verletzten und traumatisierten Reisenden in
Colombo, Phuket und auf den Malediven, flogen auf den ersten Rückflügen
mit und unterstützten die Crews bei der Betreuung. Und sie standen an
allen deutschen Flughäfen bereit, auf denen Flüge von Condor und Lufthansa
mit Flutopfern erwartet wurden. In den Special Assistance Teams arbeiten
1100 Lufthanseaten freiwillig mit und unterstützen Crews, Fluggäste und
Angehörige in Krisenfällen. Sie werden in speziellen Seminaren auf den
Einsatz in Grenzsituationen vorbereitet.
Lufthansa Cargo hat internationale Hilfsorganisationen, Regierungen
und Behörden unterstützt und für den Transport von Hilfsgütern in die
Krisenregion Sonderkonditionen angeboten. Die vom Lufthansa Konzern
geleistete Hilfe entspricht einem Geldwert von mehr als 2 Mio. ¤.
Mit Tarifpartnern auf Senkung der
Personalkosten verständigt
Der Lufthansa Konzern konnte
2004 die deutliche Produktionssteigerung mit einer niedrigeren Mitarbeiterzahl bewältigen.
Für die nächsten Jahre ist von
den neuen Tarifverträgen für
das Cockpit- und Bodenpersonal eine Entlastung der
Personalkosten zu erwarten.
Im Jahr 2004 hat Lufthansa im
Bereich Human Resources den
Einsatz von IT-Services ausgebaut und mit der Einrichtung
eines zentralen HR Shared
Services administrative
Personalprozesse der Konzerngesellschaften gebündelt.
Im Jahr 2004 haben die Fluggesellschaften des Lufthansa Konzerns ihre
Beförderungsleistung spürbar gesteigert. Die Zahl der Fluggäste, die beförderte Frachtmenge und der Absatz weisen zweistellige Zuwachsraten auf.
Auch der Umsatz lag um 6,3 Prozent über Vorjahr. Dennoch blieb die Zahl
der am 31. Dezember 2004 beschäftigten Mitarbeiter mit 90 673 um 2,8 Prozent unter dem Vorjahr. Der Personalaufwand nahm überwiegend aufgrund
höherer Rückstellungen für die Altersversorgung um 4,4 Prozent zu.
Der Wettbewerbsdruck im Weltluftverkehr hielt 2004 unverändert an.
Das machte sich nicht nur bei den Fluggesellschaften des Konzerns bemerkbar, auch in den Geschäftsfeldern Catering, IT Services und Technik ist
ein Preisverfall zu beobachten. Dieses Umfeld zwang Lufthansa, die Maßnahmen zur Sicherung von Wachstum und Beschäftigung durch den
Aktionsplan (siehe Seite 25) im Konzern auszuweiten. Im Personalbereich
gelang es, durch die konzertierte Aktion der Sozialpartner die Personalkosten künftig zu verringern und damit die Stückkosten abzusenken. Die
erzielten Vereinbarungen umfassen den Verzicht auf Lohnanhebungen, eine
Steigerung von Produktivität und Flexibilität sowie strukturelle Maßnahmen
insbesondere für neue Mitarbeiter. Am 4. Dezember 2004 wurde eine Einigung mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit, am 8. Dezember mit
der Gewerkschaft ver.di erreicht. Flankiert werden die tariflichen Neuregelungen von zahlreichen betrieblichen Maßnahmen. Die Verhandlungen mit
der Flugbegleitergewerkschaft UFO dauern derzeit noch an.
Umsatz je Beschäftigungsjahr
Lufthansa Konzern
Tarifabschluss Cockpit
Der Tarifabschluss für das Cockpit-Personal sieht eine Verlängerung der
Laufzeit der Vergütungstarifverträge ohne Lohnsteigerung (Nullrunde) um
23 Monate bis zum 31. März 2006 vor. Innerhalb der ersten fünf Jahre wird
zudem die Vergütung für Copiloten um eine Stufe abgesenkt. Höhere Flugstundenlimits und eine neue Regelung zur Vergabe freier Tage verbessern
die Produktivität und Flexibilität des Cockpit-Personals. Dazu wird auch die
erweiterte Möglichkeit zum Kapazitätsausgleich zwischen den Flotten beitragen. Parallel zur Tarifeinigung für den Lufthansa Konzern konnte auch für
Condor und Condor Berlin ein Sanierungstarifvertrag geschlossen werden.
Hier wurde der Tarifvertrag mit einer Nullrunde um 19 Monate bis zum
31. Dezember 2005 verlängert. Außerdem wurden Flugstundenlimits erhöht,
unbezahlte Sonderurlaube eingeführt, die Anzahl der freien Tage reduziert
und für neue Mitarbeiter gänzlich überarbeitete, abgesenkte Tarifbedingungen vereinbart.
Die Tarifpartner verständigten sich weiter darauf, im Lufthansa Konzern
unter Einbeziehung von Germanwings ein einheitliches Low-Cost-Tarifniveau
zu etablieren. Dabei ist es gemeinsames Verständnis der Tarifpartner, dass
sich diese Tarifbedingungen auch künftig am Low Cost/No-Frills Umfeld
201
2004
183
2003
2002
197
2001 *
199
244
2000
in Tausend ¤
* Hohe Abweichung wegen
Veränderung des
Konsolidierungskreises
39
orientieren werden. Bei voller Wirksamkeit der vereinbarten Maßnahmen
wird eine Entlastung der Personalkosten um 6 Prozent erwartet. Die Verlängerung der Vergütungstarifverträge ohne Tarifsteigerung ist darin noch nicht
enthalten.
Im Zuge der Tarifeinigung haben wir nun auch für die Cockpit-Mitarbeiter die VBL-gleiche Altersversorgung abgelöst und auf das neue System
der beitragsorientierten Altersversorgung Lufthansa Betriebsrente umgestellt. Soweit sich durch diese Umstellung der Versorgungsaufwand erhöht,
werden die Mehraufwendungen kompensiert durch die Anhebung der
Regelaltersgrenze für das Ausscheiden aus dem Dienst von 55 auf 60 Jahre.
Für das Boden- und Kabinenpersonal erfolgte die Ablösung der VBL-gleichen Versorgung bereits im Jahr 2003.
Tarifabschluss Boden
Die Tarifpartner haben für das Bodenpersonal eine Verlängerung der im
Februar 2003 geschlossenen Vergütungstarifverträge ohne Lohnanhebung
um 24 Monate bis zum 31. Dezember 2006 vereinbart. Statt der in der
Schlichtung 2003 vorgesehenen dauerhaften Vergütungsanhebung um
durchschnittlich 0,8 Prozent erhalten die Mitarbeiter – soweit kein Sanierungsfall vorliegt – für die Jahre 2005 und 2006 jeweils eine Einmalzahlung
von 217 bzw. 695 ¤. Beschlossen wurde auch ein Ausbau der Flexibilisierungsinstrumente: Der Ausgleichszeitraum für die Jahresarbeitszeit wurde
auf 18 Monate verlängert und eine Öffnungsklausel zur Einführung geschäftsfeldspezifischer Arbeitszeitkorridore eingeführt. Sie erlaubt den Tarifpartnern der Geschäftsfelder, die Wochenarbeitszeit entsprechend der Kapazitätsanforderungen bei Anpassung der Vergütung um bis zu 2,5 Stunden
zu erhöhen oder abzusenken. Zuschläge für Überarbeit fallen nunmehr nur
noch bei mehr als zehn Stunden Arbeit am Tag oder mehr als 48 Stunden
in der Woche an bzw. wenn an einem freien Tag gearbeitet werden muss.
Im Bedarfsfall können die Geschäftsfelder zudem Lebensarbeitszeitkonten
zum weiteren Kapazitätsausgleich einrichten. Zur wettbewerbsorientierten
Kostengestaltung haben sich die Tarifpartner darauf geeinigt, bis zum
31. März 2005 die Verhandlungen über geschäftsfeldspezifische Vergütungssysteme abzuschließen und umzusetzen.
Im Rahmen des Tarifabschlusses haben die Sozialpartner bei gleich
bleibendem Ausgangsvolumen das Lufthansa Programm zur Ergebnisbeteiligung weiter ausdifferenziert und wertschöpfungsnäher ausgestaltet.
Verlängert wurden auch die so genannte Krisenklausel aus dem Schlichtungsergebnis 2003 und der Tarifvertrag Altersteilszeit. Er gilt nun – angepasst an
die geänderte gesetzliche Grundlage – bis zum 31. Dezember 2006.
„Beim Emergency Training geht es um das
wichtigste Gut im Luftverkehr: die Sicherheit
von Passagieren und Besatzung. Wir schulen
die Crews intensiv für Situationen, die hoffentlich niemals eintreten. Damit sie in Notfällen
souverän agieren und die Lage beherrschen
können. Wir stützen uns dabei auch auf
neueste Erkenntnisse zur Flugsicherheit und
Lehrmethodik. Die Qualität unseres Crewtrainings wird auch geprägt durch den hohen
Standard des Emergency Trainings.“
40
Burçak Aykut
Trainerin, Lufthansa Flight Training GmbH
Personalstand
Lufthansa Konzern
nach Geschäftsfeldern
IT Services
3 190
Serviceund Finanzgesellschaften
1105
Passage
34 700
Catering
28 596
Technik
18 102
Personal zum 31.12. 2004
gesamt 90 673
Logistik
4 980
Auch beim Bodenpersonal wurden für neu eingestellte Mitarbeiter
gänzlich überarbeitete Tarifbedingungen vereinbart: Schicht- bzw. Nachtzulage entfallen, Sonn- und Feiertagszuschläge werden reduziert und der
Erholungsurlaub wird nach Dienstalter auf zunächst 25, später 27 und
schließlich 30 Tage gestaffelt. Die Rahmenvereinbarung Bestandssicherung
wurde – mit Einschränkungen bei der LSG – ebenfalls bis zum 31. Dezember 2006 verlängert. Auf Grundlage der erreichten Gesamtlösung sagte
Lufthansa zu, bis zum 31. Dezember 2006 auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten. Bei fristgerechtem Abschluss der Verhandlungen zu den
neuen Vergütungssystemen für die einzelnen Geschäftsfelder ist eine Verlängerung dieser Zusage bis zum 31. Dezember 2007 vorgesehen.
Die zwischen den Sozialpartnern vereinbarten Maßnahmen führen
beim Bodenpersonal zu über die Jahre ansteigenden Kosteneinsparungen.
Im Jahr 2005 wird ein Volumen von 4,1 Prozent, im Jahr 2009 von 7,1 Prozent erwartet. Die Verlängerung der Vergütungsverträge ist hierbei nicht
berücksichtigt.
Arbeitszeitflexibilisierung und Arbeitszeitmanagement
Lufthansa hat im Jahr 2004 eine Reihe von Maßnahmen zur weiteren Flexibilisierung der Arbeitszeit in die Praxis umgesetzt. In einer „ArbeitszeitDatenbank“ halten wir Best-Practice-Beispiele aus dem Konzern mit unterschiedlichen innovativen Arbeitszeitmodellen bereit, die den einzelnen
Konzernbereichen Anregungen für den Aufbau eigener Modelle geben.
Zudem wurde ein Organisationskonzept entwickelt, das Führungskräften und
Personalmanagement bei Teilzeitangeboten oder Arbeitszeitverkürzungen
Entscheidungsgrundlagen und entsprechende Anleitungen liefert. Die im
Dezember geschlossenen Vereinbarungen haben die tariflichen Rahmenbedingungen für einen noch größeren Flexibilisierungsspielraum geschaffen.
Im Jahr 2005 werden Arbeitszeit-Workshops veranstaltet, die anhand
praxisbezogener Beispiele dem Management Entscheidungshilfen bieten.
Mitarbeiter in den Geschäftsfeldern
Im Jahr 2004 entwickelte sich die Zahl der Mitarbeiter in einigen konsolidierten Geschäftsfeldern des Lufthansa Konzerns rückläufig. Das Geschäftsfeld Catering meldete den deutlichsten Rückgang. Allein der Verkauf von
Chef Solutions ließ die Zahl der Mitarbeiter um rund 2 600 absinken. Ein zusätzlicher Abbau resultiert aus der laufenden Restrukturierung vor allem bei
LSG Sky Chefs USA als Reaktion auf die anhaltende Schwäche des Airline
Catering-Marktes. Zum Jahresende beschäftigte die LSG Sky Chefs-Gruppe
mit 28 596 Mitarbeitern 9,9 Prozent weniger als vor einem Jahr. Auch im
Geschäftsfeld Logistik war ein Personalrückgang um 1,9 Prozent zu verzeichnen. Ohne die neu konsolidierte Gesellschaft Air Liance sank auch im
Geschäftsfeld Technik die Zahl der Beschäftigten um 0,4 Prozent. Einschließlich Air Liance lag die Zahl der Mitarbeiter um 0,1 Prozent über dem Vorjahr.
Im größten Geschäftsfeld Passage stieg die Zahl der Beschäftigten zum
31. Dezember 2004 im Vorjahresvergleich um 0,4 Prozent auf 34 700.
42
Lufthansa Arbeitsplätze in aller Welt
Region
Beschäftigte Beschäftigte
2004
2003
2004
Anzahl
Anzahl
Anteil
2003
Anteil
Veränderung
zu Vorjahr
Anzahl Prozent
Deutschland
59 396
58 813
65,5
63,1
+ 583
+ 1,0
davon
Frankfurt
Hamburg
München
Köln
Berlin
übriges Deutschland
34 379
9 573
5 801
2 191
1 507
5 945
33 940
9 721
5 529
2 199
1 607
5 817
37,9
10,6
6,4
2,4
1,7
6,6
36,4
10,4
5,9
2,4
1,7
6,2
+ 439
– 148
+ 272
–8
– 100
+ 128
+ 1,3
– 1,5
+ 4,9
– 0,4
– 6,2
+ 2,2
Ausland
31 277
34 433
34,5
36,9
– 3 156
– 9,2
davon
übriges Europa
Nord-/Mittelamerika
Südamerika
Afrika/Nahost
Asien/Pazifik
11 619
12 075
1 688
785
5 110
11 038
17 695
247
1 497
3 956
12,8
13,3
1,9
0,9
5,6
11,8
19,0
0,3
1,6
4,2
+ 581
+ 5,3
– 5 620
– 31,8*
+ 1 441 + 583,4*
– 712
– 47,6
+ 1 154
+ 29,2
weltweit
90 673
93 246
100,0
100,0
– 2 573
– 2,8
*Hohe Abweichung wegen Änderung der regionalen Zuordnung bei LSG Sky Chefs
Während beim Bodenpersonal die Zahl der Beschäftigten um 0,5 Prozent
zurückging, war beim fliegenden Personal ein leichtes Plus von 1,2 Prozent
zu beobachten. Das Geschäftsfeld IT Services verzeichnete mit 3190 Mitarbeitern ebenfalls leicht höhere Personalzahlen (+1,0 Prozent).
Der Anteil der im Ausland beschäftigten Lufthanseaten sank gegenüber
dem Vorjahr leicht und erreichte 34,5 Prozent. Ausschlaggebend war der
Personalabbau bei der LSG Sky Chefs-Gruppe. In Deutschland entwickelte
sich das Angebot an Arbeitsplätzen unterschiedlich. Der Ausbau des Drehkreuzes München ließ dort die Zahl der Mitarbeiter um 4,9 Prozent anwachsen. Auch Frankfurt meldet Zuwachsraten von 1,3 Prozent. In Berlin
(–6,2 Prozent), Hamburg (–1,5 Prozent) und Köln (–0,4 Prozent) ging dagegen
die Zahl der Arbeitsplätze zurück.
Der Frauenanteil im Lufthansa Konzern lag mit 40,5 Prozent nur leicht
unter Vorjahr. Die höchste Quote verzeichnete mit 63,6 Prozent wieder das
Geschäftsfeld Passage.
Über das Thema Chancengerechtigkeit berichten wir im Kapitel
„Nachhaltigkeit“ (Seite 56).
Trotz angespannter Situation – Verantwortung für Ausbildung
Im Berichtsjahr schlossen 562 Auszubildende – 18,3 Prozent mehr als 2003
– ihre Ausbildung im Lufthansa Konzern ab. Auch die Zahl der Übernahmen
lag mit 7 Prozent deutlich über Vorjahr. 450 junge Menschen begannen
2004 im Lufthansa Konzern eine Ausbildung, im Vorjahr verzeichneten wir
588 Neueinstellungen. Ursache für den deutlichen Rückgang ist zum einen
die angespannte Situation in der Branche und zum anderen ein gewisser
43
Sättigungseffekt durch die hohen Ausbildungsquoten der Vorjahre. Am
31. Dezember 2004 absolvierten 1683 junge Menschen im Lufthansa
Konzern eine Ausbildung in einem staatlich anerkannten Ausbildungsberuf,
264 von ihnen werden außerhalb Deutschlands ausgebildet.
Die Belebung der Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen ließ die Zahl
derer, die zu Service Professionals ausgebildet wurden, um 10 Prozent auf
565 ansteigen. Außerdem wurde 118 Piloten der Verkehrsfliegerschule eine
Übernahme in den Flugdienst in Aussicht gestellt, sobald der letzte Teil des
Trainings auf dem jeweiligen Flugzeugmuster abgeschlossen ist. Damit
konnten auch die Absolventen des letzten Jahres berücksichtigt werden.
„eLearning” ergänzt Präsenztraining
Vor dem Hintergrund des gestiegenen Kostenbewusstseins, knapper
Personalressourcen und des wachsenden Informations- und Trainingsbedarfs setzt Lufthansa verstärkt auf „eLearning“ als effiziente Ergänzung der
Wissens- und Informationsvermittlung. Das eLearning Competence Center
(eCC) hat im Berichtsjahr den Einsatz von „eLearning“ strategisch weiterentwickelt. Wurden in der Vergangenheit die digitalen Lernmedien meist
aufwendig extern erstellt, so können die Fachabteilungen heute mit Hilfe so
genannter Autorentools Lern- und Wissensmodule ohne Programmieraufwand selbständig produzieren. Damit lässt sich „eLearning“ in Zukunft auch
bei kleinen und spezialisierten Mitarbeitergruppen effizient einsetzen.
Im Jahr 2004 stieg entsprechend der bildungspolitischen Ausrichtung
die Zahl der im Konzern genutzten Lernprogramm-Stunden im Vergleich zum
Vorjahr um 20 Prozent auf 1800 Lernstunden in mehr als 400 Lernprogrammen. Verstärkt eingesetzt werden diese Medien vor allem im Training von
Piloten, technischem Personal und Anwendern von IT-Systemen. Der Anteil
von „eLearning“ an allen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen stieg von
8 Prozent Anfang 2002 auf derzeit 25 Prozent. „eLearning“ wird in vielen
Fällen auch mit dem konventionellen Präsenztraining kombiniert.
JobChange – Stellenvermittlung im internen Arbeitsmarkt
Auch das Jahr 2004 hat durch Umstrukturierungen und Rationalisierungsmaßnahmen einem Teil unserer Mitarbeiter eine berufliche Neuorientierung
abverlangt. Um diesen Prozess effektiver unterstützen zu können, haben wir
ein neues Vermittlungsverfahren eingerichtet, dem sich die Konzerngesellschaften angeschlossen haben. Es verpflichtet sie, alle freien Stellen zunächst über die zentrale Steuerungseinheit JobChange zu melden und so
den betroffenen Mitarbeitern zugänglich zu machen. Das erfolgreich eingeführte Verfahren berücksichtigt nicht nur die tarifrechtlichen Vorgaben, es
macht in der Regel den Umsetzungsprozess effektiver und wirtschaftlicher.
Zielvereinbarungssystem an Wertentwicklung orientiert
LH-Bonus, das Zielvereinbarungssystem für Führungskräfte, ist ein wesentlicher Baustein der wertorientierten Konzernsteuerung bei Lufthansa. Das
System verknüpft die persönliche Leistung mit der Wertentwicklung des
Unternehmens und setzt diese in ein ausgewogenes Verhältnis. Die Höhe
der Bonuszahlung orientiert sich an der Erreichung der mit dem Vorgesetzten vereinbarten individuellen Ziele und dem wirtschaftlichen Erfolg des
44
Unternehmens. Dabei ist für bis zu 60 Prozent des Bonus der Wertbeitrag
des Konzerns und des jeweiligen Geschäftsfelds ausschlaggebend. Ab
2005 wird LH-Bonus noch stärker an der Wertentwicklung des Konzerns
ausgerichtet. Ein Gewichtungsfaktor adjustiert die Bonushöhe je nach erreichter Wertsteigerung nach oben oder nach unten. Die Führungskräfte
partizipieren so noch stärker als bisher an den Chancen, aber auch an den
Risiken des Geschäfts. Über die Aktienprogramme für unsere Mitarbeiter
berichten wir im Kapitel „Aktie“ (Seite 100).
Führungskräfte-Entwicklung
Lufthansa hat im Jahr 2004 die Systeme der Führungskräfte-Entwicklung
und der leistungsabhängigen variablen Vergütung weiterentwickelt und miteinander vernetzt. So konnten der Nutzen der Führungsinstrumente deutlich
erhöht und die Managementprogramme der Lufthansa School of Business
– Deutschlands erster Corporate University – besser als bisher an die individuelle Situation der Führungskräfte angepasst werden. Die FührungskräfteEntwicklung wird unmittelbar an die strategischen Herausforderungen der
Lufthansa angebunden. Der neue Prozess verbindet systematisch zentrale
und dezentrale Elemente miteinander. Die Ergebnisse haben zur Fokussierung des Programmportfolios der School of Business geführt. Für die neue
Strategieanbindung wurde sie mit dem international renommierten Preis
„Excellence and Innovation in Corporate Learning“ ausgezeichnet, der jährlich durch die amerikanische Corporate University Xchange in Kooperation
mit dem „Fortune Magazine“ verliehen wird. Mehr als 100 international
tätige Unternehmen waren dafür untersucht worden.
„eBase“ unterstützt Digitalisierung der Arbeitswelt
Lufthansa stellt ihren Mitarbeitern mit dem Konzernportal eBase eine konzernweit einheitliche Portalinfrastruktur zur Digitalisierung der Arbeitswelt
zur Verfügung. Im Jahr 2004 wurde eBase nicht nur als Kommunikationsplattform, sondern auch als Integrationsplattform zur Digitalisierung von
Prozessen genutzt. Dazu gehören die prozessgesteuerte Publikation von
Inhalten, die IT-gestützte Zusammenarbeit in Collaboration Rooms und
Funktionen des Wissensmanagements. Die digitalen Arbeitsplätze bieten
den rollenbasierten Zugang zu Funktionen, Applikationen, Informationen
und Dokumenten. Ergänzend stehen IT-Security Services zur Verfügung.
Lufthansa wird das Konzernportal eBase weiterentwickeln. Schwerpunkt ist
die Integration von Applikationen und die digitale Form der Zusammenarbeit.
eBase bietet auch heute schon die Möglichkeit, Abläufe über das
Intranet abzuwickeln. Das reicht zum Beispiel im Human Resources-Bereich
von der Bewerbung auf eine interne Stellenbeschreibung über die Einsichtnahme bzw. Änderung abgespeicherter persönlicher Daten bis hin zu
Arbeitzeiterfassung und Dienstreisebuchung und -abrechnung. Für Mitarbeiter, die keinen Zugang zu einem persönlichen PC haben, wurden
zentral verfügbare Terminals entwickelt.
45
Personalauswahl durch Digitalisierung optimiert
Im Jahr 2004 gingen allein bei Lufthansa in Deutschland nahezu 30 000 Bewerbungen ein – trotz der bekannten Gesamtsituation des Unternehmens
und des geringen Angebots an freien Stellen. Davon waren 42 Prozent
Initiativbewerbungen, 78 Prozent kamen online. Lufthansa hat das Bewerbermanagement sukzessive optimiert und für alle Zielgruppen einen durchgängigen digitalen Bewerbungsprozess etabliert. Die Erstansprache der
potenziellen Mitarbeiter und die ersten Schritte der Personalvorauswahl
wurden ins Web verlagert. Internetfähige Auswahltools ordnen die Qualifikationen der Bewerber den Anforderungsprofilen der Fachbereiche zu, Online
Assessment Tools erleichtern den Auswahlprozess und reduzieren die
Menge der Bewerber, die zur zweiten Stufe der Auswahl von Lufthansa eingeladen werden. Auch der interne Bewerbungsprozess vollzieht sich bereits
online. Selbst das Schalten interner und externer Personalanzeigen in elektronischen oder Printmedien wird über ein Redaktionssystem direkt über
das Mitarbeiterportal einfach, schnell und im Konzernstandard realisiert. Der
Einsatz von IT-Technologie im Bewerbermanagement strafft und beschleunigt die Abläufe und reduziert die Kosten deutlich.
HR Business Services bündelt Servicefunktionen des Konzerns
Ein weiteres wesentliches Projekt zur nachhaltigen Kostenreduzierung ist
„HR Shared Services“. Es ist unmittelbar beim Konzernvorstand Human
Resources angesiedelt und setzt den in den beteiligten Konzerngesellschaften eingeleiteten Strukturwandel fort.
Am 1. Oktober 2004 wurde die neue Organisationseinheit „HR Business
Services“ eingerichtet, in der die Servicefunktionen des Konzerns wie Vergütungs- und Reisekostenabrechnung, die medizinischen Dienste, die
Arbeitssicherheit, das Ideenmanagement und weitere Dienstleistungen zusammengeführt sind. Damit realisierte der Lufthansa Konzern die konsequente Trennung von steuernden und serviceorientierten Arbeitseinheiten
in der Personalarbeit.
Zum 1. April 2005 wird die zweite Stufe umgesetzt. Die administrativen
Personalprozesse der beteiligten Konzerngesellschaften werden gebündelt
und in ein zentrales HR Shared Services Center überführt. Die neue Struktur
senkt nicht nur die Kosten, sie verbessert auch die Service- und Kundenorientierung durch optimierte Prozesse, eindeutig definierte Leistungsangebote, verbindliche Qualitätsstandards und die erhöhte Kompetenz der
klar fokussierten Mitarbeiter. Als erster Ansprechpartner in allen personellen
Angelegenheit fungiert ein neuer Kommunikationskanal, die „HR Service
Line“. Sie entlastet die dezentralen Personalbereiche, so dass sich diese
stärker auf ihre Aufgaben als strategische Berater und Wegbegleiter der
Fachbereiche konzentrieren und den weiteren Strukturwandel vorantreiben
können.
46
Neue Flugzeuge und innovative Produktentwicklungen der Konzerngesellschaften
Mit der Indienststellung von
zwölf neuen Langstrecken-Jets
und der Bestellung weiterer
sieben Airbus A340-600 setzt
Lufthansa 2004 das Flottenerneuerungs-Programm fort.
Lufthansa Technik hat zusammen mit Partnern Systeme
für Bordunterhaltung – etwa
Internet an Bord – bis zur
Serienreife entwickelt.
Lufthansa Systems bietet mit
dem electronic Route Manual
die erste elektronisch erzeugte
Navigationskarte.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat Lufthansa wie geplant das Flottenmodernisierungs-Programm fortgesetzt: Insgesamt zehn neue Airbus A340-600
und sechs von zehn bestellten Airbus A330-300 fliegen auf InterkontinentalRouten. Die letzten A340-200 und Boeing 747-200 haben wir inzwischen
ausgemustert. Alle A340-600 und A330-300 sind mit der neuen Business
Class und dem Zwei-Meter-Schlafsitz ausgestattet. Der neue LangstreckenAirbus A340-600 wird in Zwei-Klassen-Konfiguration eingesetzt. Die A330300 verfügen neben der neuen Business Class und der Economy Class auch
über eine First Class und fliegen auf Routen nach Afrika, in den Mittleren
Osten, nach Zentralasien sowie zu ausgewählten Destinationen in Nordamerika. Die neuen Flugzeugmuster bieten nicht nur mehr Komfort für
unsere Kunden, sie fliegen auch wirtschaftlicher und umweltfreundlicher als
ihre Vorgängermodelle. (Weitere Informationen siehe Kapitel Nachhaltigkeit,
Seite 52.)
Im Dezember 2004 hat Lufthansa weitere sieben Airbus A340-600
bestellt, die ab August 2006 ausgeliefert werden. Sie lösen überwiegend
derzeit geleaste A340-300 und A330-200 ab. Ein Jahr später wird Lufthansa
mit dem ersten Airbus A380 ein weiteres hochmodernes Flugzeug einsetzen.
Die Betriebskosten für dieses größte Passagierflugzeug der Welt werden um
Konzernflotte
Bestand Verkehrsflugzeuge und Beschaffungsprogramm Lufthansa AG (LH),
Lufthansa Cargo (LCA), Lufthansa CityLine (CLH) und Air Dolomiti (EN) am 31. Dezember 2004
Hersteller/Typ
Konzern- Eigentümer
Eigenflotte
gerät
LH LCA CLH EN
Finance
Lease
Operating
Lease
Betreiber
LH
LCA CLH EN
Zugänge Zusätz2005
liche
bis 2015 Optionen
Airbus A 300
15
14
–
–
–
14
–
1
15
–
–
–
–
–
Airbus A 310
6
6
–
–
–
6
–
–
6
–
–
–
–
–
Airbus A 319
20
20
–
–
–
20
–
–
20
–
–
–
–
–
Airbus A 320
36
36
–
–
–
36
–
–
36
–
–
–
–
–
Airbus A 321
26
24
–
–
–
24
2
–
26
–
–
–
–
–
Airbus A 330
10
6
–
–
–
6
–
4
10
–
–
–
4
–
Airbus A 340
40
38
–
–
–
38
–
2
40
–
–
–
7
10
Airbus A 380
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
15
5
Boeing 737
64
62
–
–
–
62
–
2
64
–
–
–
–
–
Boeing 747
35
30
3
–
–
33
2
–
32
3
–
–
–
–
Boeing MD-11F
19
–
19
–
–
19
–
–
–
19
–
–
–
–
Canadair Regional Jet*
72
4
–
49
3
56
16
–
4
–
63
5
–
10
ATR
16
–
–
–
3
3
5
8
–
–
–
16
–
–
Avro RJ85
18
–
–
5
–
5
–
13
–
–
18
–
–
–
377
240
22
54
6
322
25
30
253
22
81
21
26
25
Flugzeuge gesamt
*Die im Eigentum der Lufthansa befindlichen Flugzeuge sind an
Eurowings vermietet.
47
15 bis 20 Prozent unter denen der Boeing 747-400 liegen. Lufthansa hat
insgesamt 15 A380 fest bestellt, die bis 2015 schrittweise aufgeliefert werden.
Sie sollen auf aufkommenstarken Routen nach Asien und Nordamerika zum
Einsatz kommen.
Umstrukturiert wird zudem die im Zubringerdienst eingesetzte Regionalflotte. Im Laufe des Jahres 2005 werden wir sukzessive 13 Propellerflugzeuge und kleinere Jets durch geleaste Avro Jets oder BAe146 ersetzen.
Lufthansa Cargo hat im Februar des laufenden Jahres das 2003 beschlossene Flottenmodernisierungs-Programm abgeschlossen. Im November
2004 wurde der erste umgebaute gebrauchte MD-11-Frachter in Dienst
gestellt, im Februar 2005 die fünfte MD-11 an Lufthansa Cargo ausgeliefert.
Wie geplant hat die Fracht-Airline alle acht Boeing 747-200 Frachter verkauft, davon sechs an Air Atlanta Icelandic. Drei dieser Jets werden bei
Bedarf zurückgechartert.
Der Lufthansa Konzern verfügte zum 31. Dezember 2004 über eine
Flotte von insgesamt 377 Flugzeugen. Davon entfielen 253 auf Lufthansa,
81 auf Lufthansa CityLine, 21 auf Air Dolomiti und 22 auf Lufthansa Cargo.
Die Leasingquote betrug 15 Prozent. Das Durchschnittsalter der Flugzeuge
lag mit 9,3 Jahren deutlich unter dem Durchschnitt der IATA-Fluggesellschaften.
Die 2004 erstmals konsolidierte Lufthansa Flight Training GmbH (LFT)
betreibt in Bremen eine Flotte von vier Piper Cheyenne Schulflugzeugen.
Hinzu kommen 28 Piper Bonanza und sechs Grob G120A, die im Airline
Training Center Arizona, einem 100-prozentigen Tochterunternehmen der
LFT, stationiert sind. Darüber hinaus verfügt Lufthansa Flight Training über
30 Full-Flight-Simulatoren an den Standorten Frankfurt, Bremen und Berlin.
Im Berichtsjahr wurden drei Simulatoren – für die Flugzeugmuster Airbus
A330-300, A320-200 und Boeing 747-400 – in Betrieb genommen. Ein
Boeing 737-Simulator wurde verkauft.
Systeme für Bordunterhaltung und Kabinenmanagement
Als Dienstleistungsunternehmen wendet der Lufthansa Konzern keine
nennenswerten Beträge auf für Forschung und Entwicklung. Wir unterstützen
aber verschiedene Forschungsprojekte, die sich mit der Emission von
Schadstoffen oder Fluglärm beschäftigen (siehe dazu Text Nachhaltigkeit).
Die Konzerngesellschaften Lufthansa Technik und Lufthansa Systems haben
im Jahr 2004 – zumeist gemeinsam mit Partnern – eine Reihe von Systemen
entwickelt, die das Leistungsspektrum erweitern und neue Kundenkreise
gewinnen sollen.
Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit bei Lufthansa Technik waren auch
2004 Bordunterhaltungs- und Kabinenmanagementsysteme. Zusammen mit
Partnern wie Cisco Systems (Netzwerke, USA), IDEO (Industriedesign, GB),
„Alle Bauteile an einem Flugzeugtriebwerk
werden regelmäßig einer zerstörungsfreien
Werkstoffprüfung, wie hier an einem komplexen Titanteil des Hochdruckkompressors,
unterzogen. Alle Risse im Bauteil müssen
gefunden werden. Diese Arbeit darf nur von
besonders qualifiziertem und entsprechend
zertifiziertem Personal ausgeübt werden.“
48
Hartmut Peters
NDT(Nondestructive Testing)-Prüfer,
Lufthansa Technik AG
Videon (Digitale Audio/Video-Lösungen, USA), QinetiQ (High-Tech-Entwicklungen, GB) oder Thrane & Thrane (Satellitenkommunikation, Dänemark) ist
das Innovation Engineering innerhalb kürzester Zeit zu einem wichtigen
„Think Tank“ für Bordunterhaltungs- und Kabinenmanagementsysteme geworden.
Lufthansa Techniks niceTM ersetzt die zahlreichen unterschiedlichen
Bordunterhaltungssysteme mit ihren getrennten Netzwerken zur Steuerung
der Unterhaltungs- und Kabinenkontrollfunktionen. Das System integriert
sämtliche Kabinenfunktionen und verteilt Audio/Video- und Daten-Signale
über ein digitales Ethernet-Netzwerk. niceTM bedient sich neuester Technologien wie Voice over IP oder WirelessLAN, das Lufthansa Technik als erster
Luftfahrtbetrieb im Flugzeug für Datenübertragung nutzen darf. Das System
wird auch unabhängig vom Einbau durch Lufthansa Technik dem General
Aviation Markt, Completion Centern und Herstellern angeboten.
Ein weiteres Projekt in diesem Bereich ist das satellitengestützte
AirTrackTM System. Es wurde gemeinsam mit TEAC Aerospace entwickelt
und stellt präzise 2D- und 3D-Landkarten, Satellitenbilder und Luftaufnahmen
zur Verfügung. Den Passagieren kann so die Erdoberfläche anschaulich
dargestellt und die Flugstrecke bis ins kleinste Detail gezeigt werden.
Als vielversprechendes Feld flugzeugtechnischer Entwicklung gilt der
Bereich der Kabinenakustik. Die gemeinsam mit dem britischen High-TechUnternehmen QinetiQ entwickelte und patentierte flache Lautsprechertechnologie ermöglicht die Nutzung der Seitenverkleidungen in der Kabine
als Hochleistungslautsprecher.
Bei Internet an Bord-Installationen bietet Lufthansa Technik Komplettlösungen an. Das Unternehmen erhielt die Zulassung für den Betrieb drahtloser Netzwerke an Bord von Großraumflugzeugen und wurde als weltweit
erstes Unternehmen für die Installation des Connexion by Boeing-Systems
an Bord von Airbus-Flugzeugen zertifiziert. Fluggesellschaften können bei
ihrem Wunsch nach Internet an Bord schnell und kompetent betreut werden
– vom Engineering bis zum Release-to-Service. Neben der Ausstattung der
Lufthansa Langstreckenflotte mit „FlyNet“ arbeiten die Ingenieure der
Lufthansa Technik auch an der Integration des connexion by Boeing-Systems
für Scandinavian Airlines.
Lufthansa Systems war ebenfalls an der Entwicklung des Internet an
Bord beteiligt. Die IT-Experten der Lufthansa Tochter haben ein komplexes
System für die Kommunikation zwischen Flugzeug und Boden aufgebaut,
das die Übermittlung der Inhalte des von Tomorrow Focus Technology
aufgebauten Portals auf die mobilen Server im Flugzeug ermöglicht. Sie erhalten alle Daten und Informationen sowohl über Satellit als auch über
terrestrische Verbindungen. Lufthansa Systems realisierte gemeinsam mit
Lufthansa Technik den Einbau der Netzwerktechnologie an Bord und stellt
nun deren Betrieb sicher.
Elektronisches Kartenwerk fürs Cockpit und Internet Booking Engine
Mit der Entwicklung des electronic Route Manual im Jahr 2004 nimmt
Lufthansa Systems eine Vorreiterrolle im Bereich der Navigationskarten ein.
Die erstmals elektronisch aus einer Datenbank generierten Karten verfügen
über eine eindeutige Farbgebung und stellen topografische Informationen
50
maßstabsgetreu dar. So sind sie für die Piloten schnell erfassbar. Sie können
die Informationsdichte der neuen Karten für jeden Kartenausschnitt durch
Zoomen individuell wählen. Weiterer Vorteil: Das electronic Route Manual
reagiert sofort auf eine Änderung der Flugroute und bietet automatisch die
neue Kartenauswahl an.
Im April 2004 haben sich Airbus und Lufthansa Systems im Rahmen
eines Memorandum of Understanding darauf verständigt, gemeinsam
elektronische Flugrouten-Handbücher mit dynamisch generierten Streckenkarten auf allen Airbus-Flugzeugtypen anzubieten. Die elektronische Anzeige
im Cockpit ist nur noch eine Frage der geeigneten Hardware im Cockpit
und der Genehmigung durch die weltweiten Luftfahrtbehörden. Erste integrierte Installationen werden für die Testflüge des Airbus A380 im Frühjahr
2005 erwartet.
Mit der Modernisierung der Lösung MultiHost ging Lufthansa Systems
Ende 2004 in eine entscheidende Phase. Im Rahmen des Projektes FACE –
Future Airline Core Environment – realisiert der IT-Dienstleister eine von
globalen Distributionssystemen (GDS) unabhängige Hosting-Lösung für alle
Passagierprozesse. Mit dem neuen Passagiermanagement-System können
Airlines verschiedene Distributionskanäle wählen und durch erhöhte Flexibilität schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren.
Lufthansa Systems hat außerdem eine Internet Booking Engine entwickelt, die das Handling der Passagierdaten von der Buchung über die
Fluggastabfertigung bis hin zur Buchhaltung ermöglicht. Die Fluggesellschaften, für die dieses Produkt entwickelt wurde, können damit auf eine
GDS-Anbindung an ein globales Reservierungssystem verzichten und so
Kosten sparen.
Ein weiteres innovatives Angebot ist der Digital Pen, den Lufthansa
Systems gemeinsam mit der Portal Systems Consulting GmbH entwickelt
hat. Er funktioniert wie ein Kugelschreiber, kann aber gleichzeitig filmen,
speichern und die Informationen weltweit in ein digitales System übertragen. Handschriftliche Informationen können so bereits während des Schreibens elektronisch erfasst und binnen weniger Minuten an ein Auftragssystem übermittelt werden.
Neue Technik und zukunftsweisende Konzeption für Catering-Betriebe
Auch LSG Sky Chefs meldet technologische Innovationen. In Kooperation
mit Hobart, dem führenden Spülmaschinen-Hersteller, hat das Unternehmen
eine neue, effizientere und umweltfreundliche Generation von Spülmaschinen
entwickelt. Ihr Einsatz reduziert in Europa die Kosten um rund 260 000 ¤
pro Jahr. Im November 2004 wurde der erste Prototyp im Brüsseler LSGBetrieb installiert, die Maschinen sollen sukzessive in allen LSG Sky ChefsBetrieben eingeführt werden. Das Produkt steht derzeit zur Patentierung an.
Ein weiteres Projekt von LSG Sky Chefs ist die Neukonzeption eines
Catering-Betriebs nach lean-Prinzipien. Das Design für den neuen Küchenbetrieb in Bangkok ist so ausgelegt, dass der Betrieb flexibel und ohne
großen Kostenaufwand an alle Veränderungen – Auftragsvolumen, Produktionsprogramm oder Produkttypen – angepasst werden kann. Das zukunftweisende Modell soll künftig bei allen neuen Küchenbetrieben von LSG Sky
Chefs umgesetzt werden.
51
Nachhaltigkeit
im Zeichen des Kranichs
Im Jahr 2004 konnte Lufthansa
den spezifischen Treibstoffverbrauch weiter reduzieren.
Die neuen Jets in der Lufthansa
Flotte sind auch deutlich leiser
als ihre Vorgängermodelle. Zur
Reduzierung des Fluglärms und
der Emissionen unterstützt
Lufthansa zudem diverse Forschungsprojekte. Die Förderung
der Chancengerechtigkeit ließ
den Anteil der Frauen in der
Pilotenausbildung und im
Management-Nachwuchsprogramm deutlich ansteigen.
Die Help Alliance unterstützt
Projekte in Indien, Sri Lanka,
Thailand und Indonesien, die
nach dem Seebeben in der
Region dem Wiederaufbau von
Schulen und Kindergärten
gewidmet sind.
Die Deutsche Lufthansa bekennt sich in ihren Unternehmensgrundsätzen
und strategischen Leitsätzen zum Leitbild der nachhaltigen Entwicklung. Die
Auswirkungen unserer Aktivitäten auf die Umwelt werden systematisch erfasst, dokumentiert und bewertet. Und wir beziehen auch die Folgen für die
Umwelt in unsere Entscheidungsprozesse ein – zum Beispiel bei der Bestellung neuer Flugzeuge.
Moderne Flotte, geringer Treibstoffverbrauch
Durch kontinuierliche Flottenmodernisierung und den Einsatz besonders
emissionsarmer Flugzeuge gelang es Lufthansa auch im vergangenen Jahr,
ihr Verkehrswachstum von den Umweltauswirkungen deutlich zu entkoppeln.
So fand auch 2004 über die Hälfte des Wachstums ohne zusätzliche Belastung der Umwelt statt. Von 1991 bis 2004 hat zum Beispiel die Lufthansa
Passage Airline die Transportleistung (TKT) um 119 Prozent gesteigert,
während der absolute Treibstoffverbrauch sich im gleichen Zeitraum nur um
55 Prozent erhöhte.
Auch die Erfolgsgeschichte, den spezifischen Treibstoffverbrauch kontinuierlich zu reduzieren, konnte im Jahr 2004 fortgesetzt werden: Um einen
Passagier 100 Kilometer weit zu fliegen, benötigten die Jets der Lufthansa
Passage Airline im Durchschnitt 4,5 Liter Kerosin – ein Minus gegenüber
dem Jahr 2003 von 0,2 Prozent. Das treibstoffeffizienteste Flugzeug im
Konzern ist mit 4,1 Litern/100 verkaufte Passagierkilometer (PKT) der neue
Airbus 340-600.
Das übergeordnete Umweltziel, den spezifischen Treibstoffverbrauch
von 1991 bis 2012 um insgesamt 40 Prozent zu verringern, wird weiter fortgeschrieben. Heute hat Lufthansa davon bereits eine Verbesserung von
31,9 Prozent erreicht. Hätte die Lufthansa Passage Airline ihre Transportleistung des Jahres 2004 noch mit der Flotte von 1991 erfüllt, so wären über
2,2 Mrd. Liter Kerosin mehr verbraucht und über 5,6 Mio. Tonnen Kohlendioxid mehr emittiert worden.
Strenge Umweltstandards beim Einkauf
Beim Kauf neuer Flugzeuge legen die Experten des Konzern-Flottenmanagements strenge Maßstäbe im Hinblick auf Lärm, Treibstoffverbrauch und
Umweltperformance an. Das reduziert nicht nur die Treibstoffkosten, sondern
auch die Gebühren, da sich diese an vielen Flughäfen bereits am gemessenen Lärm orientieren. Leisere Flugzeuge können zudem an vielen Flughäfen
wesentlich flexibler eingesetzt werden. Investitionen in innovative Umweltund Flugzeugtechnik machen sich also bezahlt
Der Airbus A330-300, der Neuzugang des Jahres 2004, wurde umweltund vor allem lärmtechnisch bestmöglich ausgestattet. Mit dem Trent 700Triebwerk des Herstellers Rolls-Royce kaufte Lufthansa den leisesten Motor
für diesen Flugzeugtyp am Markt. Der Erfolg lässt sich hören: Der 85 dB(A)Lärmteppich – das entspricht etwa dem Schallpegel eines in fünf Metern im
52
Umweltforschungsprojekte
mit Lufthansa Beteiligung
CARIBIC
EU-Projekt zur AtmosphärenGrundlagenforschung mit Hilfe
eines Langstreckenflugzeugs der
Lufthansa
MOZAIC
EU-Projekt zur Beobachtung der
Erdatmosphäre durch die kontinuierliche Messung von klimarelevanten Spurengasen in
Reiseflughöhe
Verbundprojekt „Leiser Verkehr“
Forschungsverbundprogramm zur
Minderung der Lärmbelastungen
durch den Verkehr
FREQUENZ
Forschungs- und Entwicklungsprojekt für Nachrüstungen zur
Lärmreduzierung an Flugzeugen
AERONET
EU-Projekt zur Koordinierung der
europäischen Forschungsarbeiten
auf dem Gebiet der Emissionsreduzierung im Luftverkehr
CONSAVE 2050
EU-Projekt zur Prognose des
Luftverkehrswachstums und der
Emissionen
CORAXX
Optimierung eines wichtigen
Modells der Atmosphärenchemie
durch 14 CO-Messungen im
Reiseflug
DOSMAX
EU-Projekt zur kontinuierlichen
Messung der Höhenstrahlung in
Reiseflughöhe während erhöhter
solarer Aktivität
Emissionsmessungen an
Triebwerken
Messung von Triebwerkemissionen zur Untersuchung von
Alterungsprozessen mit Hilfe
optischer Messverfahren
Epidemiologische Studie
Höhenstrahlung
Untersuchung eventueller Zusammenhänge zwischen Höhenstrahlung und Mortalitätsrisiken
beim fliegenden Personal
Stadtverkehr vorbeifahrenden Lastkraftwagens – bleibt mit 3,56 km2 gleichermaßen auf das Flughafenareal begrenzt. Der Treibstoffverbrauch liegt mit
4,2 Litern/100 PKT deutlich unter dem Konzerndurchschnitt und 29 Prozent
unter dem des Vorgänger-Modells, des Airbus A310-300, obwohl die A330
fünfzig Passagiere mehr transportiert. Die letzte A310 hat im vergangenen
Jahr die Lufthansa Passage-Flotte verlassen.
Auch der Airbus A380 wird aufgrund seiner weiter entwickelten Triebwerke und Aerodynamik deutlich leiser sein als das heute größte Verkehrsflugzeug, die Boeing 747-400. Mit über 500 Passagieren an Bord wird er im
Herbst 2007 seinen Liniendienst bei Lufthansa aufnehmen und laut Hochrechnungen nur 3,3 Liter je 100 Passagierkilometer verbrauchen. Die internationalen Emissionsgrenzwerte werden ebenfalls deutlich unterschritten.
Ziel der Lufthansa ist es, das weitere Verkehrswachstum so umweltneutral
wie möglich zu gestalten. Der A380 ist ein wichtiger Schritt hierzu.
Alle Flugzeuge der Lufthansa unterschreiten die derzeitigen Lärmgrenzwerte der Internationalen Zivilluftfahrtorganisation ICAO – zum Teil
erheblich. Bereits heute erfüllen über 90 Prozent der Flotte die erst ab April
2006 für neue Flugzeuge geltenden und verschärften ICAO-Lärmgrenzwerte einer Absenkung um zehn Dezibel.
Forschung zur Reduzierung des Fluglärms unterstützt
Lufthansa verfolgt bei der Strategie zur Lärmreduzierung drei Wege: Sie
kauft moderne und lärmarme Flugzeuge, sie unterstützt Forschung und Entwicklung, um die bestehende Flotte lärmtechnisch weiter zu verbessern,
und fördert Untersuchungen, um die An- und Abflugverfahren im Rahmen
der operationellen Möglichkeiten zu optimieren.
So arbeitet Lufthansa mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) im Forschungsverbundprogramm „Leises Verkehrsflugzeug“
zusammen. Dort soll unter anderem durch die detaillierte Erforschung der
unterschiedlichen Schallquellen am Flugzeug die Lärmemission bei Anund Abflügen reduziert werden. Überflugmessungen im Sommer 2004 mit
einer Lufthansa A319 brachten hier einen weiteren Durchbruch.
Eine der Erfolg versprechendsten Maßnahmen ist der Anbau so genannter Wirbelgeneratoren. Diese Strömungsleitbleche lenken die anströmende Luft an faustgroßen Öffnungen der Tanküberdruckventile an der
Flügelunterseite vorbei und helfen so, zwei charakteristische Heultöne
nahezu komplett zu unterdrücken. Da sich vier dieser Öffnungen an der
Neue Flugzeuge –
weniger Emissionen, weniger Lärm, Unterschreitung der Grenzwerte
Lärm*
StickoxydEmission**
Kohlenmonoxid- Unverbrannte
Emission**
Kohlenwasserstoffe**
Airbus A330-300 um 19 EPNdB
um 29 %
um 86 %
Airbus A340-600 um 24 EPNdB
um 28 %
um 86 %
um 98 %
Airbus A380-800
um 30 %
um 50 %
um 50 %
um 17 EPNdB
um 82 %
*Unterschreitung des ICAO Kapitel 3-Grenzwertes
**Unterschreitung des ICAO CAEP-2-Grenzwertes
53
Unterseite eines jeden A319-, A320- und A321-Flügels befinden, ist das
Lärmminderungspotenzial enorm. Allein Lufthansa verfügt über knapp
80 Flugzeuge aus dieser Familie. Von der Entlastung könnten alle Flughäfen, die von der Airbus-Kurzstreckenflotte angeflogen werden, profitieren.
Ziel ist es nun, gemeinsam mit dem Hersteller Airbus die jetzt erprobten
Lösungen zur Serienreife zu entwickeln.
Innovatives Projekt zur Klimaforschung gestartet
Pünktlich zur Weltklimakonferenz im Dezember 2004 startete Lufthansa im
Rahmen ihres Global Compact Engagements das für die Klimaforschung
völlig neuartige EU-Projekt CARIBIC. Über 50 verschiedene Gase und
Partikelverbindungen werden im Reiseflug in acht bis zwölf Kilometern
Höhe aufgezeichnet. Hier können weder Satelliten noch bodengestützte
Messungen klimarelevante Parameter in ausreichender Auflösung erfassen.
Eine wichtige Beobachtungslücke wird so geschlossen. Das EU-Projekt wird
detaillierte Aufschlüsse über die chemischen Prozesse und Transportvorgänge in der Erdatmosphäre geben.
Auf bis zu vier Flügen im Monat wird ein mit rund 20 wissenschaftlichen Instrumenten bestückter, insgesamt 1,5 Tonnen schwerer Laborcontainer im Dienste der Wissenschaft unterwegs sein. Lufthansa hat dafür
den werksneuen Airbus A340-600 mit dem Kennzeichen D-AIHE umgerüstet. CARIBIC fliegt für mindestens zehn Jahre mit Lufthansa. Das Forschungsprogamm ist bereits das dritte von Lufthansa geförderte EU-Klimaprojekt. Mehr als zehn namhafte wissenschaftliche Einrichtungen aus sechs
europäischen Ländern sind unter Federführung des Mainzer Max-PlanckInstituts für Chemie dem innovativen Projekt angeschlossen. Forschungsministerium und Europäische Union fördern das Vorhaben.
Infrastruktur-Engpässe verschwenden Ressourcen
Mit anziehendem Luftverkehr hat sich das Problem der Anflugverzögerungen
im vergangenen Jahr wieder verschärft. Der zusätzliche Treibstoffverbrauch
durch unzureichende Infrastruktur am Boden und in der Luft beläuft sich auf
über 100 000 Tonnen Kerosin im Jahr. Mit dieser Treibstoffmenge ließen sich
elf Langstreckenflüge zwischen Frankfurt und New York durchführen. Schwerpunkt der Verspätungen ist und bleibt Frankfurt mit einem Anteil von über
40 Prozent. Vermeiden ließen sich diese Umweltbelastungen durch einen
bedarfsgerechten Ausbau der Infrastruktur am Boden sowie die dringend
erforderliche Reform der europäischen Flugsicherung. Nach Schätzungen
der Weltluftfahrtorganisation ICAO wären bis 2015 global durch eine Modernisierung der Flugsicherung Einsparungen von fünf Prozent des weltweiten
Treibstoffverbrauchs möglich.
Weil jeder Umweg Energie kostet, arbeiten die Lufthansa Experten
auch gezielt daran, die Flugrouten – insbesondere auf den langen Strecken
nach Asien – zu verkürzen. So werden seit September 2004 auf der Strecke
Frankfurt–Hongkong durch Öffnung eines neuen Luftweges für Hin- und
Rückflug 40 Minuten und sieben Tonnen Kerosin gespart.
54
Grundwerte des
„UN Global Compact“
Menschenrechte
Der Generalsekretär hat Unternehmen weltweit aufgefordert:
Prinzip 1: in ihrem Einflussbereich für den Schutz der internationalen Menschenrechte
einzutreten und diese zu respektieren; und
Prinzip 2: dafür zu sorgen, dass
das eigene Unternehmen keine
Mitschuld an Menschenrechtsverletzungen auf sich nimmt.
Beschäftigung
Der Generalsekretär hat Unternehmen weltweit aufgefordert,
einzutreten für:
Prinzip 3: die Versammlungsfreiheit und die wirkliche
Anerkennung des Rechts auf
Tarifverhandlungen;
Prinzip 4: die Abschaffung aller
Arten von Zwangsarbeit;
Prinzip 5: die endgültige Abschaffung von Kinderarbeit; und
Prinzip 6: die Beseitigung von
Diskriminierung in Arbeit und
Beruf.
Umwelt
Der Generalsekretär hat Unternehmen weltweit aufgefordert:
Prinzip 7: bei umweltpolitischen
Herausforderungen eine vorbeugende Strategie zu verfolgen;
Prinzip 8: Initiativen zu starten,
die größeres Verantwortungsbewusstsein bezüglich der
Umwelt fördern; und
Prinzip 9: die Entwicklung und
Verbreitung von umweltfreundlichen Technologien zu fördern.
Bekämpfung der Korruption
Prinzip 10: Die Wirtschaft soll
alle Formen der Korruption
bekämpfen, einschließlich
Erpressung („extortion“) und
Bestechung („bribery“).
Unterstützung von Natur- und Artenschutzprojekten
Lufthansa fördert seit vielen Jahren die internationale Arbeit deutscher und
internationaler Umweltorganisationen und engagiert sich in zahlreichen
Umweltprojekten weltweit – zum Beispiel, wenn es um den Erhalt von Brutund Rastplätzen der Kraniche, des Wappenvogels der Lufthansa, geht.
Um die Menschen zu sensiblem und verantwortungsbewusstem Umgang mit der Natur anzuregen, wird an Bord der Langstreckenflugzeuge
das Video „Vielfalt Leben – Faszination Natur“ gezeigt. Der Film entstand in
Zusammenarbeit mit der Umweltstiftung Euronatur und dem Bundesamt für
Naturschutz.
Mit Tier- und Artenschutzorganisationen und Zooverbänden arbeitet
auch Lufthansa Cargo zusammen. Der Luftfrachtanbieter nimmt keine Aufträge an, bei denen wild gefangene Tiere zu kommerziellen Zwecken versandt werden. Darüber hinaus hat das Unternehmen ein Transportembargo
für besonders bedrohte Tierarten wie Primaten, Wale, Delfine und Elefanten
verhängt.
Global Player – globale Verantwortung
Die Deutsche Lufthansa AG bekennt sich in ihren Unternehmensgrundsätzen zum Leitbild der nachhaltigen Entwicklung. Mit ihrem Beitritt zum
„UN Global Compact“ – der „Good Corporate Citizenship“-Initiative von
UN-Generalsekretär Kofi Annan – als erste Airline weltweit wurde dieses
Bekenntnis zusätzlich manifestiert. Ziel des internationalen Forums ist die
freiwillige Verständigung global agierender Unternehmen, Institutionen und
Organisationen auf wesentliche Grundsätze zu „Menschenrechten“, „Arbeit“,
„Umwelt“ und „Korruptionsbekämpfung“. Oberste Maxime ist, die Auswirkungen der Globalisierung auf Menschen aller Nationen so nachhaltig wie
möglich zu gestalten. Der Lufthansa Konzern unterstreicht mit diesem
Beitritt seine Verpflichtung, auch weiterhin neben den wirtschaftlichen
Aspekten den Verantwortungen im Umwelt- und Sozialbereich gerecht zu
werden, um Wachstum nachhaltig zu sichern.
Weltoffenheit als Markenzeichen – Qualität durch Vielfalt
90 673 Mitarbeiter aus rund 150 Nationen mit ungezählten kulturellen Prägungen, Sichtweisen und Fähigkeiten arbeiten für Lufthansa. In der Vielfalt
ihrer Mitarbeiterschaft sieht Lufthansa ihre Stärke. Sie ist die Basis der
weltoffenen und toleranten Unternehmenskultur, und sie hilft, die Wünsche
unserer Kunden aus aller Welt zu verstehen und auf sie einzugehen. So
fördert Lufthansa mit der Initiative „Global Feel – Local Touch“ seit langem
die persönliche Beziehung zu ihren Fluggästen aus anderen Kulturkreisen.
Seit 2004 betreuen auf den Flughäfen Frankfurt und München Muttersprachler unsere Gäste aus China, Korea, Japan, den GUS-Staaten und
den arabischen Ländern als so genannte „Welcome Agents“. Andererseits
arbeiten 34,5 Prozent aller Lufthanseaten für den Konzern im Ausland.
55
Chancengerechtigkeit
Über 40 Prozent der Lufthansa Beschäftigten sind Frauen. Sie nehmen
13,3 Prozent aller Managementfunktionen im Aviation-Konzern wahr. Damit
hat sich ihr Anteil in diesen Positionen seit 1990 mehr als versechsfacht.
Von den Vorgesetzten mit Personalverantwortung sind sogar über ein Viertel
weiblich. Im Cockpit beträgt der Frauenanteil heute 3,4 Prozent und liegt
damit deutlich über dem weltweiten Durchschnitt von 2,5 Prozent. Erfreulich
entwickelt hat sich der Frauenanteil in der Pilotenausbildung. Im Jahr 2004
waren von den 120 neuen Flugschülern 16 Frauen, das entspricht einem
Anteil von 13,3 Prozent. Die Quote hat sich seit 1997 verdreifacht.
Die Förderung der Chancengerechtigkeit ist für Lufthansa ein wichtiges
Instrument, um qualifizierte Mitarbeiterinnen zu gewinnen. Deshalb stieg
auch der Anteil der Frauen in Management-Nachwuchsprogrammen um
ganze zehn Prozent.
Im Rahmen der betrieblichen Familienförderung hat Lufthansa Regelungen geschaffen, die helfen, Beruf und Familie zu vereinbaren.
Neben der dreijährigen gesetzlichen Elternzeit wurde die „Lufthansa
Familienzeit“ eingerichtet. Sie bietet allen Mitarbeitern die Möglichkeit, für
ein Jahr unbezahlten Urlaub zu nehmen, um einen Familienangehörigen
oder Lebenspartner zu betreuen und zu pflegen. Darüber hinaus stehen
diverse Arbeitszeitmodelle zur Verfügung, die es erlauben, in Abstimmung
mit dem Unternehmen individuelle Lösungen zu entwickeln.
Lufthansa verfolgt auch bei der Gruppe der Mitarbeiter mit Behinderung
die volle Integration und Gleichbehandlung. Hier lag die Beschäftigtenquote
2004 konzernweit in Deutschland knapp über drei Prozent, bei einigen
Gesellschaften – wie zum Beispiel der LSG Sky Chefs – deutlich über fünf
Prozent. Eine Erhöhung der Quote im Gesamt-Konzern gestaltet sich
schwierig, weil beim Fliegenden Personal – immerhin rund 30 Prozent der
Lufthansa-Beschäftigten – laut Bestimmung des Luftfahrtbundesamtes
keine Menschen mit Behinderungen beschäftigt werden dürfen.
Ausbildung und neue Jobs bei Lufthansa
Gleich zu Jahresbeginn bestätigte Lufthansa, dass sie in punkto Ausbildung,
Arbeitsplätzen und Jobsicherung ein verlässlicher Partner ist. 450 junge
Menschen haben 2004 im Konzern einen Ausbildungsplatz gefunden.
Außerdem wurden 118 Absolventen der Verkehrsfliegerschule in den Liniendienst übernommen. Im Jahr 2005 ist zudem die Einstellung von 500 Flugbegleitern vorgesehen. In Thüringen entstehen bei „N3 Engine Overhaul
Services“ – einem neuen Gemeinschaftsunternehmen von Lufthansa
Technik und Rolls-Royce – 500 neue, hochwertige Arbeitsplätze. Das gerade eröffnete First Class Terminal der Lufthansa am Frankfurter Flughafen
schafft rund 160 neue Jobs.
56
Flutwelle in Südostasien: Soforthilfe und langfristiges Engagement
In den ersten Tagen nach dem Seebeben lag für Lufthansa die oberste
Priorität in der schnellen, unbürokratischen und professionellen Soforthilfe.
Die Mitarbeiter des Lufthansa Konzerns haben in der Krisenregion die Gäste
einfühlsam betreut und für ihre Heimreise gesorgt. Zahlreiche Mitarbeiter
von Hilfsorganisationen und Hilfsgüter wurden kostenlos in die Region
gebracht (siehe auch Seite 37).
Neben diesen Sofortmaßnahmen leistet Lufthansa in einer zweiten
Stufe langfristige Hilfe, um den Wiederaufbau zu begleiten. Lufthansa
Vorstand und Help Alliance haben hierzu die Initiative „Den Kindern eine
Zukunft“ gestartet. Mit ihr werden Projekte gefördert, die Kindern und
Jugendlichen in Indien, Sri Lanka, Thailand und Indonesien eine Perspektive
geben. Unterstützt wird der Wiederaufbau von Schulen und Kindergärten
sowie der Bau von Waisenhäusern. Das Unternehmen stellte zunächst einen
Grundbetrag von 100 000 ¤ bereit und rief zugleich alle Lufthanseaten auf,
eine Arbeitsstunde zu spenden. Insgesamt kamen bis Ende Januar rund
14 000 Arbeitsstunden zusammen mit einem Gegenwert von über 300 000 ¤.
Diesen wird Lufthansa in die Initiative einzahlen. Zusätzlich spendeten
Mitarbeiter direkt noch einmal rund 180 000 ¤. Die eingegangenen Gelder
wurden auf 1 Mio. ¤ aufgerundet.
Die Help Alliance ist eine Initiative von Lufthansa und Thomas CookMitarbeitern. Sie koordiniert eine Vielzahl gemeinsamer Projekte weltweit.
Mit viel persönlichem Engagement pflegt die Help Alliance dabei den
Kontakt zu den Hilfsorganisationen vor Ort. Nachhaltige Hilfe zur Selbsthilfe
ist das übergeordnete Ziel. Lufthansa leistet dabei logistische, verwaltungstechnische und auch finanzielle Unterstützung.
Lufthansa erneut mit Spitzenposition in Nachhaltigkeit
Die Deutsche Lufthansa AG belegt auch für das Jahr 2005 die führende
Position bei den Fluggesellschaften in den Dow Jones Sustainability
Indexes World und STOXX. Sie hat diesen Spitzenplatz seit 1999 inne.
Nach dem Urteil der schweizerischen SAM Sustainable Asset Management
Indexes GmbH liegt Lufthansa im ökonomischen Bereich klar über dem
Industrie-Durchschnitt. Auch die Kompetenz im Umweltbereich erzielt Bestnoten. Die jährliche Bewertung beeinflusst die Investitionsentscheidungen
von Anlageverwaltern aus 14 Ländern. Das Investitionsvolumen ist gegenüber dem Vorjahr um knapp 30 Prozent gestiegen und beläuft sich auf
heute rund 3 Mrd. ¤.
Umfassende Information zum Thema Umwelt und Nachhaltigkeit finden
Sie auf der Lufthansa Homepage http://umwelt.lufthansa.com und in unserem Journal für Luftverkehr, Umwelt und Nachhaltigkeit „Balance“, das Mitte
2005 neu erscheint. Sie können das Heft bereits heute per E-Mail bestellen
unter balance@dlh.de.
57
Geschäftsfelder
des Lufthansa
Konzerns
Passage
60
Logistik
68
Technik
72
Catering
75
Touristik
78
IT Services
83
Service- und Finanzgesellschaften
86
„Qualitätsicherung trotz höchster
Eile hat bei uns oberste Priorität.
Durch maximale Transportgeschwindigkeit und reibungsloses
Ineinandergreifen garantieren
wir bei time:matters gemeinsam
mit Lufthansa Cargo absolute
Zuverlässigkeit und stellen
sicher, dass die spezifischen
Kundenanforderungen optimal
erfüllt werden.“
Boris Merle
Global Account Manager,
time:matters GmbH
A company of Lufthansa Cargo
58
59
Passage-Gruppe erzielt trotz hoher
Belastung durch Ölpreis einen operativen
Gewinn von 265 Mio. ¤
Mit zweistelligen Zuwachsraten
profitierte die Passage-Gruppe
überproportional vom globalen
Wirtschaftsaufschwung im Jahr
2004 und konnte den operativen Gewinn um 220 Mio. ¤
verbessern. Die Leistungssteigerung wurde praktisch ohne
Mitarbeiterzuwachs bewältigt.
Die Einführung des HON CircleProgramms war die wichtigste
Produktinnovation.
Das Jahr 2004 brachte für die Luftfahrtbranche erstmals seit 2001 wieder
eine spürbare Belebung der Nachfrage und deutliches Wachstum bei der
Beförderungsleistung. Insgesamt gelang es den IATA-Fluggesellschaften mit
bis zu zweistelligen Zuwachsraten wieder auf einen stabilen Wachstumskurs
einzuschwenken. Belastet wurde die wirtschaftliche Entwicklung allerdings
von den massiv angestiegenen Ölpreisen. Im Oktober übertraf der Treibstoffpreis pro Fass sogar die 50-US$-Marke und erreichte den Rekordwert
von 51,56 US$. Die Lufthansa Passage-Gruppe profitierte vom Wirtschaftsaufschwung überproportional und konnte 2004 ihre Transportleistung
deutlich steigern. Sie beförderte erstmals in einem Jahr mehr als 50 Millionen Fluggäste und steigerte ihren Absatz um 14,7 Prozent. Das gezielte,
nachfragegerechte Kapazitätsmanagement führte außerdem zu einer Verbesserung der Auslastung.
Die Einführung des Lufthansa Regional-Konzepts zum 1. Januar 2004
beeinträchtigt die Vergleichbarkeit mit den Vorjahreszahlen.
Lufthansa Passage-Gruppe*
2004
2003
Veränderung
in Prozent
in Mio. ¤
11 207
10 208
9,8
davon mit Gesellschaften des Lufthansa Konzerns in Mio. ¤
473
434
9,0
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit
in Mio. ¤
396
339
16,8
. /. Nettoeffekte aus Abgang/Wertaufholung
von Finanzvermögen und Stichtagsbewertung
in Mio. ¤
– 17
103
–
+ Ergebnis aus Equity-Bewertung
in Mio. ¤
–1
– 79
98,7
Segmentergebnis
in Mio. ¤
412
157
–
Operatives Ergebnis **
in Mio. ¤
265
45
–
EBITDA
in Mio. ¤
1 480
– 157
–
Segmentinvestitionen
in Mio. ¤
1 265
678
86,6
davon aus Equity-Bewertung
in Mio. ¤
Umsatz
Mitarbeiter zum 31. Dezember 2004
53
–
–
34 700
34 559
0,4
Fluggäste
in Mio.
50,9
45,4
12,0
Angebotene Sitzkilometer
in Mrd.
140,6
124,0
13,4
Verkaufte Sitzkilometer
in Mrd.
104,1
90,7
14,7
Sitzladefaktor
in Prozent
74,0
73,1
0,9 P
*Vergleichbarkeit der Vorjahreszahlen durch Einbeziehung von „Lufthansa Regional“
beeinträchtigt
**Ableitung siehe Tabelle Operatives Ergebnis, Seite 110
60
Entwicklung der
Durchschnittserlöse
pro verkauften Sitzkilometer
2004
99,1
103,2
2003
107,6
2002
106,9
2001
106,4
2000
Index 1999 = 100
Ergebnis deutlich gesteigert
Im Geschäftsjahr 2004 erwirtschaftete die Lufthansa Passage-Gruppe ein
Segmentergebnis von 412 Mio. ¤ und übertraf so das Ergebnis des Vorjahres um 255 Mio. ¤. Zum Segmentergebnis der Lufthansa PassageGruppe haben im Wesentlichen die Lufthansa AG, die Lufthansa CityLine
und Air Dolomiti beigetragen.
Deutlich verbessert wurde auch das operative Ergebnis. Die PassageGruppe weist einen operativen Gewinn von 265 Mio. ¤ aus. Im Krisenjahr
2003 war er mit 45 Mio. ¤ spürbar niedriger ausgefallen.
Die Umsatzerlöse konnten um 9,8 Prozent auf 11,2 Mrd. ¤ gesteigert
werden. Sie enthalten Verkehrserlöse in Höhe von 10,5 Mrd. ¤, das waren
10,1 Prozent mehr als im Vorjahr. Da die Durchschnittserlöse im Wesentlichen aufgrund des schwachen Dollars auch 2004 noch unter Druck waren
und um 4,0 Prozent (währungsbereinigt um 1,5 Prozent) je verkauften Passagierkilometer zurückgingen, konnte die Entwicklung der Verkehrserlöse
nicht ganz Schritt halten mit der Zuwachsrate beim Absatz. Zusammen mit
den übrigen Segmenterträgen – 987 Mio. ¤ – erwirtschaftete das Geschäftsfeld Passage Segmenterträge in Höhe von 12,2 Mrd. ¤, das waren 7,6 Prozent mehr als vor Jahresfrist.
Die Segmentaufwendungen beliefen sich auf 11,8 Mrd. ¤. Die Steigerung des Aufwands um 5,5 Prozent konnte deutlich unter dem Produktionszuwachs von 13,4 Prozent gehalten werden.
Im Jahr 2004 übertrafen die Segmentinvestitionen mit 1,3 Mrd. ¤ den
Vorjahreswert um 86,6 Prozent. Davon entfielen allein 1,1 Mrd. ¤ (Vorjahr:
0,5 Mrd. ¤) auf Flugzeuge und Anzahlungen auf Fluggerät. Die PassageGruppe hat sechs Airbus A340-600, sechs Airbus A330-300, zwei ATR-700
und zwei CRJ-200 neu in Dienst gestellt.
Leistungsdaten wachsen zweistellig
Die Lufthansa Passage Airlines konnten im Berichtsjahr 50,9 Millionen
Fluggäste an Bord begrüßen, das waren 12,0 Prozent mehr als vor einem
Jahr. In den Zahlen enthalten sind neben den konsolidierten Airlines
Lufthansa, Lufthansa CityLine und Air Dolomiti auch die Passagiere der
übrigen Fluggesellschaften – Augsburg Airways, Contact Air und Eurowings –,
die Bestandteil des neu geschaffenen Produktionsverbunds „Lufthansa
Regional“ sind. Die abgesetzte Leistung wuchs um 14,7 Prozent, sie übertraf
mit 104 Mrd. verkauften Sitzkilometern erstmals die 100-Mrd.-Grenze.
Lufthansa hatte die Kapazität entsprechend der angesprungenen Nachfrage
um 13,4 Prozent ausgeweitet und konnte die Auslastung um 0,9 Prozentpunkte auf 74,0 Prozent steigern.
Besonders gefragt waren die Langstrecken-Flüge der Lufthansa. Die
höchsten Steigerungsraten verzeichnete das Verkehrsgebiet Asien, das im
Vorjahr am stärksten unter den Auswirkungen von SARS gelitten hatte.
Aber auch in den anderen Interkontinental-Regionen war eine erfreuliche
Entwicklung zu beobachten.
61
Angebot, Absatz und
Kapazitätsauslastung
Lufthansa Passage-Gruppe
140,6
2004
104,1
124,0
2003
90,7
119,9
2002
88,6
126,4
2001
90,4
123,8
2000
92,2
in Mrd. Sitzkilometer
angebotene Sitzkilometer
verkaufte Sitzkilometer
Sitzladefaktor in Prozent
2004
74,0
2003
73,1
2002
73,9
2001
71,5
2000
74,4
Europa einschließlich Deutschland
Im gesamten Verkehrsgebiet Europa flogen 39,5 Millionen Fluggäste mit
Lufthansa, das waren 11,0 Prozent mehr als im Vorjahr. Die Kapazitätsausweitung von 8,7 Prozent konnte vollständig am Markt platziert werden. Der
Absatz stieg um 10,2 Prozent, so dass die Auslastung um 0,8 Prozentpunkte
auf 63,9 Prozent verbessert werden konnte. Im Jahr 2004 hat Lufthansa im
Rahmen der EU-Osterweiterung ihr Flugprogramm speziell nach Osteuropa
ausgeweitet und ab Frankfurt Tallinn, Rostov und Ufa sowie ab München
Bratislava, Danzig, Krakau und Posen neu ins Streckennetz aufgenommen.
Seit 1. Januar 2004 setzt Lufthansa im Rahmen von „Lufthansa Regional“
die Flugzeuge der Partner im Wet-Lease-Modell ein. Das heißt, Lufthansa
erchartert das Fluggerät der Partner Airlines inklusive Cockpit- und Kabinenpersonal und trägt nunmehr Chancen und Risiken aus der Vermarktung der
zusätzlichen Kapazitäten. Knapp die Hälfte aller Lufthansa Flüge innerhalb
Deutschlands bzw. Europas wird inzwischen von den Partner-Airlines des
„Lufthansa Regional“-Verbunds durchgeführt.
Im Verkehrsgebiet Europa erwirtschaftete Lufthansa Verkehrserlöse
von 5,4 Mrd. ¤, das waren 8,3 Prozent mehr als im Vorjahr. Ursache für den
hohen Zuwachs waren die Steigerung der Transportleistung und die Einbeziehung von Lufthansa Regional.
Nordamerika
Auf den Nordatlantikstrecken nahm die Zahl der beförderten Fluggäste um
8,0 Prozent zu und erreichte 5,4 Millionen. Lufthansa hatte das Angebot um
7,1 Prozent erhöht und konnte diese zusätzliche Kapazität erfolgreich am
Markt platzieren. Der Absatz nahm um 8,9 Prozent zu, infolgedessen stieg
der Sitzladefaktor um 1,3 Prozentpunkte auf 79,3 Prozent. Die Angebotserweiterung umfasste unter anderem neue Verbindungen von München
nach Charlotte und Vancouver. Die Verkehrserlöse lagen mit 2,1 Mrd. ¤ nur
um 5,9 Prozent über dem Vorjahr.
Südamerika
Auch im Verkehrsgebiet Südamerika gelang es der Lufthansa, die hohe
Kapazitätsaufstockung von 39,3 Prozent am Markt voll abzusetzen. Da der
Absatz um 41,6 Prozent stieg, entwickelte sich auch der Sitzladefaktor
positiv und verbesserte sich um 1,3 Prozentpunkte auf 79,1 Prozent. 0,6 Millionen Fluggäste wurden transportiert, dies entspricht einer Steigerung von
37,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Lufthansa hat durch die Umstrukturierung der Verbindung Frankfurt–Buenos Aires und den Anflug von Rio de
Janeiro sowie den Einsatz des Airbus A340-600 das Angebot deutlich
erweitert.
Die Verkehrserlöse nahmen um 34,3 Prozent zu und erreichten
0,3 Mrd. ¤.
62
Nahost
Trotz anhaltend schwieriger politischer Situation im Verkehrsgebiet Nahost
konnte Lufthansa die Zahl der Fluggäste auf 0,9 Millionen, (+ 34,3 Prozent)
steigern und erwirtschaftete um 15,5 Prozent höhere Verkehrserlöse von
0,3 Mrd. ¤. Der Absatz erreichte mit einem Plus von 32,8 Prozent nicht ganz
die Steigerungsrate des Angebots (+ 34,7 Prozent), so dass der Sitzladefaktor sich leicht auf 69,5 Prozent verringerte. Lufthansa hat im Berichtszeitraum entsprechend der steigenden Nachfrage die Frequenzen auf den
Routen München–Dubai und München–Teheran sowie von Frankfurt nach
Dubai, Sanaa und Amman erhöht.
Afrika
Im Verkehrsgebiet Afrika hat Lufthansa im Jahr 2004 die Kapazitäten nur
geringfügig ausgeweitet (+0,4 Prozent), konnte aber den Absatz um 1,6 Prozent steigern. Die Auslastung verbesserte sich um 0,9 Prozentpunkte auf
73,3 Prozent. Die Zahl der Fluggäste wuchs um 3,2 Prozent auf 1,0 Millionen.
Die Verkehrserlöse blieben mit 0,4 Mrd. ¤ auf dem Niveau des Vorjahres.
Zum Winter 2004/2005 hat Lufthansa das Südafrika-Programm leicht umstrukturiert. Ein A340-300 fliegt nun täglich nonstop von Frankfurt nach
Kapstadt, gleichzeitig wurde die Verbindung München–Johannesburg gestrichen. Das Wirtschaftszentrum Südafrikas ist aber weiterhin täglich über
Frankfurt zu erreichen. Die Bedienung von Frankfurt nach Kairo wurde auf
zwei tägliche Flüge aufgestockt.
Entwicklung der Verkehrsgebiete
Lufthansa Passage-Gruppe
NettoVerkehrserlöse
in Mio. ¤
Außenumsatz
Anzahl
Fluggäste
in Tsd.
Verkaufte
Sitzkilometer
in Mio.
Angebotene
Sitzkilometer
in Mio.
Sitzladefaktor
in Prozent
Zahl der bedienten Ziele
im Lufthansa
Streckennetz
Linie*
2004
2003
2004
2003
2004
2004
2004
2004
Europa
5 353
4 944
39 457
35 541
26 691
24 231
41 757
38 400
63,9
63,1
151
148
Nordamerika
2 138
2 019
5 363
4 965
36 450
33 480
45 976
42 910
79,3
78,0
110
102
Südamerika
317
236
625
455
5 689
4 017
7 190
5 163
79,1
77,8
12
9
Nahost
268
232
862
642
3 149
2 371
4 531
3 365
69,5
70,5
12
11
2003
2003
2003
2003
350
347
969
939
4 567
4 494
6 233
6 210
73,3
72,4
19
19
Asien/Pazifik
2 087
1 765
3 603
2 860
27 493
22 070
34 922
27 893
78,7
79,1
43
43
Summe Linie
140 609 123 942
332
Afrika
10 513
9 542
50 879
45 403
104 039
90 663
Charter
5
7
22
37
25
45
Gesamt
10 518
9 549
50 901
45 440
104 064
90 708
74,0
73,2
347
85
63,2
52,7
–
–
140 648 124 027
74,0
73,1
–
–
39
*einschließlich Code-share, ohne Bodentransporte (Bus/Zug)
63
Asien/Pazifik
Das Verkehrsgebiet Asien/Pazifik hatte im Jahr 2003 durch die Auswirkungen der Lungenepidemie SARS hohe Einbußen erlitten. Die während der
Krise aus dem Markt genommene Kapazität wurde zwar sukzessive bereits
im Verlauf des Vorjahres wieder aufgestockt, im Jahresdurchschnitt hatte
die Angebotsrücknahme dennoch 4,5 Prozent betragen. Im Jahr 2004 hat
Lufthansa die Kapazität um 25,2 Prozent ausgeweitet. Der Absatz konnte
um 24,6 Prozent gesteigert werden. Der Sitzladefaktor betrug 78,7 Prozent
und lag damit 0,4 Prozentpunkte unter dem des Vorjahres. Die Zahl der
Fluggäste wuchs um 26,0 Prozent auf 3,6 Millionen. Verkehrserlöse konnten
in Höhe von 2,1 Mrd. ¤ erwirtschaftet werden, dies entspricht einer Steigerung um 18,2 Prozent. Mit neuen Verbindungen von München nach Hongkong, Shanghai, Guangzhou und Peking partizipiert Lufthansa an der
gestiegenen Nachfrage nach China-Verbindungen. Das Indien-Programm
wurde durch Flüge von Frankfurt nach Bangalore und Madras sowie von
München nach Delhi ebenfalls deutlich aufgestockt. Seit Februar 2005 fliegt
Lufthansa auch dreimal pro Woche von Frankfurt nach Hyderabad.
Aufwand wächst infolge Angebotsausweitung
Die Steigerung der Segmentaufwendungen resultiert in erster Linie aus den
produktionsbedingt höheren flugabhängigen Kosten. Vom Gesamtaufwand
– 11,8 Mrd. ¤ – entfiel demzufolge mehr als die Hälfte auf den Materialaufwand. Er wird mit 6,4 Mrd. ¤ ausgewiesen und lag damit um 17,7 Prozent
oder 955 Mio. ¤ über dem Vorjahr. Davon betreffen 385 Mio. ¤ den Treibstoffaufwand, der um 35,0 Prozent auf 1,5 Mrd. ¤ anwuchs. Die Kostensteigerung durch den höheren Verbrauch und den teilweise auf Rekordniveau
liegenden Ölpreis konnte durch die erfolgreiche Preissicherung, den starken
Euro und die im August eingeführte Fuel Surcharge gemildert werden.
Parallel zur Produktion entwickelte sich der Aufwand für Gebühren. Er nahm
um 11,7 Prozent zu und wird mit 2,2 Mrd. ¤ ausgewiesen. Auf die Gebühren
für Flugsicherung entfallen davon 652 Mio. ¤ (+9,4 Prozent), auf die Sicherheitsgebühren 124 Mio. ¤ (+12,9 Prozent). Die Aufwendungen für andere
bezogene Leistungen kletterten um 23,5 Prozent auf 1,3 Mrd. ¤. Ursache
sind die in dieser Position enthaltenen Charteraufwendungen für die
„Lufthansa Regional“-Flotte durch die Umstellung auf das neue Wet-LeaseModell ab 2004.
Die Abschreibungen blieben um 5,5 Prozent hinter dem Vorjahr zurück,
da die Abschreibungsfristen für eine Reihe älterer Flugzeuge im Berichtszeitraum abliefen.
Trotz des erheblich ausgeweiteten Geschäftsvolumens sanken die
Verkaufsprovisionen um 12,0 Prozent – ein Erfolg des neuen NettopreisModells im deutschen Markt seit Anfang September 2004.
64
Produktivität gestiegen
pro Beschäftigungsjahr
476,3
2004
2003
415,0
2002
411,3
2001
420,6
2000
430,8
Anzahl der Mitarbeiter blieb nahezu konstant
Deutlich gestiegen ist der Personalaufwand. Mit 2,3 Mrd. ¤ lag er um 6,8 Prozent über dem des Vorjahres. Bei einer nahezu unveränderten Personalzahl
(+ 0,4 Prozent) stiegen die Aufwendungen für Löhne und Gehälter um
4,9 Prozent. Dies ist neben den im Februar 2003 vereinbarten Tariferhöhungen für das Boden- und Kabinenpersonal im Wesentlichen auf die spürbar
höheren Rückstellungen für Altersteilzeitverträge und für die Ergebnisbeteiligung im Jahr 2004 zurückzuführen. Im Vorjahr hatte zudem die
zwischen dem 15. April und 31. August wirksame Arbeitszeitverkürzung ohne
Lohnausgleich für das Bodenpersonal und die zwischen dem 1. April und
30. Juni geltende Kurzarbeit des Kabinenpersonals den Personalaufwand
reduziert. Um 9,3 Prozent angestiegen sind auch die Pensionsrückstellungen,
sie enthalten einen Einmaleffekt aus der Umstellung der AltersversorgungsTarifverträge für die Mitarbeiter des Cockpit-Personals.
Tsd. Sitzkilometer
Neue Organisationsstruktur stärkt Hubs
Funktionierende Drehkreuze sind für Lufthansa von elementarer Bedeutung.
Mit einer neuen Organisationsstruktur hat Lufthansa im Oktober 2004
Hubmanagements für ihre Drehkreuze Frankfurt und München etabliert, die
direkt an den Bereichsvorstand Passage berichten. Sie tragen die unternehmerische Verantwortung für die Weiterentwicklung der Hubs und verfügen über die notwendigen Kompetenzen, um die Zielvorhaben im Hinblick
auf Kundenfreundlichkeit, Qualität, Kostenentwicklung und Effizienz umzusetzen.
Deutliche Fortschritte hat Lufthansa im Berichtsjahr bei der Restrukturierung des Kontinentalverkehrs erzielt. Mit einem transparenten Tarifkonzept
und der Aufwertung der Business Class an Bord und am Boden wurden
die Lufthansa Angebote attraktiver. Das Tarifkonzept gliedert sich nun in
den Economy Basic, den Economy Flex und Business Tarif und bietet
jedem Kunden den passenden Tarif. Außerdem senken neue Produktionsprozesse flächendeckend die Kosten, die Produktivität der Kontinentalflotte
wurde im Sommer 2004 gesteigert. Im laufenden Jahr ist eine weitere
Produktivitätssteigerung und die Optimierung der Produktbestandteile der
gesamten Servicekette im Fokus.
Am 1. September 2004 hat Lufthansa für ihren Deutschland-Vertrieb
das Nettopreis-Modell eingeführt. Über das Ticket wird nur noch die
unmittelbare Flugleistung der Airline berechnet. Der Kunde honoriert die
Beratungs- und Serviceleistungen der Reisebüros und der Lufthansa eigenen Verkaufsstellen separat über ein Serviceentgelt. Die Umstellung hat
reibungslos funktioniert. Rückgänge im Ticketverkauf waren nicht zu
verzeichnen.
Allianzen und Partnerschaften
Im Jahr 2004 hat sich der Kreis der Star Alliance-Mitgliedgesellschaften
erweitert. Im Mai ist US Airways dem weltweit führenden Airline-Bündnis
beigetreten, im Juni wurde die Aufnahme von South African Airways (SAA)
und TAP Air Portugal beschlossen. Lufthansa wird als langjähriger Partner
65
Die Drehkreuze der Lufthansa und ihrer Partner-Airlines
Kopenhagen
Warschau
London
Frankfurt
Wien
Vancouver
Toronto Lissabon München
Philadelphia Madrid
Chicago
Washington
San Francisco
Charlotte
Peking
Delhi
Seoul
Bombay
Bangkok
Tokio
Singapur
S ão Paulo
Johannesburg
Auckland
Im Sommer 2005 umfasst der Lufthansa Flugplan 373 Destinationen in 94 Ländern –
in Deutschland sind es 24, in Europa 134, in Amerika 132, in Asien/Pazifik 50 und in
Afrika/Nahost 33 Zielorte. Sie werden direkt, über die Lufthansa Drehkreuze Frankfurt
und München oder die der Partner-Airlines bedient.
die Integration von SAA federführend begleiten. SAA bedient allein in Afrika
48 Ziele und verfügt über eine der jüngsten Flotten der Welt. TAP wird
zusammen mit Spanair und VARIG eine wichtige Rolle innerhalb der Star
Alliance im Europa–Südamerika-Verkehr spielen. US Airways sorgt mit ihren
Drehkreuzen in Philadelphia und Charlotte für eine weitere Verbesserung
des Netz- und Produktangebots der Allianz in den USA und in der Karibik.
Star Alliance hat auch im Regionalbereich an Stärke gewonnen. Die
finnische Fluggesellschaft und SAS-Tochter Blue1 sowie Adria Airways und
Croatia Airlines, beide langjährige Partner der Lufthansa, sind die ersten
Mitglieder des neuen Star-Regionalkonzepts. Damit werden auch regionale
Zielorte in das globale Streckennetz der Allianz integriert.
Die Star Alliance-Partner-Airlines konnten im Jahr 2004 weitere Synergien beim Einkauf realisieren. Ein im Mai geschlossenes Abkommen für
den Media-Einkauf ermöglicht Millionen-Einsparungen für die Fluggesellschaften. Zu den gemeinsamen Projekten zählen ferner die gegenseitige
Nutzung und Akzeptanz von elektronischen Tickets und Check-in Automaten sowie das gemeinsame Vorgehen bei Flughafen- und Terminalneubauten wie zum Beispiel in Narita (Tokio/Japan).
Die wirtschaftlichen Probleme der amerikanischen Airline Industrie
zwangen die Star Alliance-Partner United Airlines, Air Canada und US Airways Gläubigerschutz zur Restrukturierung nach Chapter 11 bzw. unter dem
CCAA (Kanada) zu suchen. Air Canada konnte das Restrukturierungsver-
66
fahren Ende September verlassen. Für United Airlines ist mit einer Beendigung des Verfahrens im Laufe des Jahres zu rechnen. Da die Airlines ihren
Flugbetrieb normal fortsetzen, sind keine wirtschaftlichen Auswirkungen für
Lufthansa oder die Star Alliance zu verzeichnen.
Bei den bilateralen Partnerschaften sind die im Jahr 2004 geschlossenen Kooperationsabkommen in den prosperierenden Märkten Indien und
China hervorzuheben. Lufthansa und Air India bieten seit Oktober 2004 ihre
Flüge zwischen Deutschland und Indien sowie auf ausgewählten Anschlussstrecken in Europa im Codesharing-Verfahren an. Lufthansa konnte so ihr
Flugangebot in Indien ausbauen und hier ihre Position als führende europäische Airline stärken. In China hat Lufthansa zusätzlich zur erfolgreichen
Kooperation mit Air China eine enge Zusammenarbeit mit Shanghai Airlines
vereinbart.
Star Alliance 2005
Gesamtangebot der Partner-Airlines im Sommer 2005*
Tägliche Flüge
Flotte
14 554
2 554
Zielorte
795
Angeflogene Länder
139
* Stand: Planung Februar 2005
Neue Produkte und neue Flugzeuge
Im Jahr 2004 hat Lufthansa besonders im Premium-Bereich ihr Serviceangebot verbessert. Die neue Business Class auf der Langstrecke mit dem
Zwei-Meter-Bett wird nun bereits auf der Hälfte unserer InterkontinentalDienste angeboten. 2006 wird die Umrüstung der gesamten Langstreckenflotte abgeschlossen sein. Zu diesem Service gehört ein neues Unterhaltungskonzept und das Internet an Bord. Hohen Zuspruch findet auch die
neue Business Class auf der Kurzstrecke. Dies alles wird flankiert durch
Serviceverbesserungen am Boden wie WLAN-Anschlüsse in den Lounges
oder Fast Lanes für die Sicherheitskontrolle.
Höhepunkt für unsere Top-Kunden war der Start des HON Circle-Programms im Dezember 2004. Das neue Statuskunden-Programm richtet sich
an besonders treue Kunden, die in zwei aufeinander folgenden Kalenderjahren 600 000 HON Circle-Meilen gesammelt haben. Für sie und die First
Class-Gäste hat Lufthansa in Frankfurt ein First Class Terminal und zwei
Lounges eingerichtet. Im luxuriösen Ambiente können sie zahlreiche
Annehmlichkeiten genießen – bis hin zum Limousinen-Service direkt ans
Flugzeug (siehe auch Seite 28).
Nahezu abgeschlossen ist das 2003 begonnene Flotten-Modernisierungsprogramm. Insgesamt zehn neue Airbus A340-600 und sechs von
zehn bestellten A330-300 werden bereits eingesetzt. Die restlichen vier
A330 werden bis November 2005 ausgeliefert.
67
Die Logistik-Gruppe profitiert von
Konjunkturbelebung und erwirtschaftet
operativen Gewinn von 34 Mio. ¤
Lufthansa Cargo konnte im
Jahr 2004 das Zusatzangebot
von 9,9 Prozent voll am Markt
platzieren und die Auslastung
verbessern. Trotz der Belastung
durch den hohen Ölpreis erwirtschaftete das Geschäftsfeld
wieder ein positives operatives
Ergebnis. Mit dem Programm
Excellence + Growth soll in der
Zukunft profitables Wachstum
sichergestellt werden.
Die Weltwirtschaft zeigte im Jahr 2004 Wachstumstendenzen unterschiedlicher Ausprägung in den einzelnen Regionen. Während in Asien die Wirtschaft boomte und in den USA Wachstumsraten von über vier Prozent
verzeichnet wurden, kamen die Eurozone und Deutschland über einen
Zuwachs von 1,8 bzw. 1,6 Prozent nicht hinaus. Im vierten Quartal hatte der
hohe Ölpreis und der weiterhin starke Euro die positive Entwicklung gedämpft und das BIP-Wachstum verlangsamt. Die Konjunkturbelebung in
wichtigen Märkten ließ nach dem Krisenjahr 2003 die Nachfrage nach
Luftfracht-Leistungen wieder ansteigen. Die Logistik-Gruppe profitierte von
dieser Entwicklung und meldet deutlich höhere Leistungsdaten als im
Vorjahr.
Lufthansa Cargo weitete im Jahr 2004 die Gesamt-Frachtkapazitäten
um 9,9 Prozent aus und konnte das Zusatzangebot voll am Markt platzieren.
Der Absatz stieg sogar um 12,3 Prozent auf 8,0 Mrd. Tonnenkilometer, so
dass sich die Auslastung um 1,4 Prozentpunkte auf 67,0 Prozent verbesserte.
Die Frachtkapazität auf den vermarkteten Passagediensten lag um 15,8 Pro-
Lufthansa Logistik-Gruppe*
2004
2003
Veränderung
in Prozent
14,3
in Mio. ¤
2 469
2 161
14
14
0,0
in Mio. ¤
55
36
52,8
in Mio. ¤
1
6
– 83,3
in Mio. ¤
8
4
100,0
Segmentergebnis
in Mio. ¤
62
34
82,4
Operatives Ergebnis **
in Mio. ¤
34
– 16
–
EBITDA
in Mio. ¤
169
177
– 4,5
Investitionen in Sachanlagen und
immaterielle Vermögensgegenstände
in Mio. ¤
Umsatz
154
31
–
4 980
5 075
– 1,9
10,9
Fracht und Post
in Tsd. Tonnen
1 753
1 580
Angebotene Fracht-Tonnenkilometer
in Mio.
11 880
10 814
9,9
Verkaufte Fracht-Tonnenkilometer
in Mio.
7 961
7 089
12,3
Nutzladefaktor
in Prozent
67,0
65,6
1,4 P
*Vorjahreswerte nur bedingt vergleichbar wegen Konsolidierungskreis-Veränderung
68
Entwicklung der Durchschnittserlöse je verkauften
Tonnenkilometer Fracht/Post
2004 *
2003 *
96,2
101,7
110,3
2002
115,8
2001
113,7
2000
Index 1999 = 100
* zur Vergleichbarkeit wurden
Chartererträge nicht einbezogen
zent über Vorjahr, auch dieser Zuwachs konnte voll abgesetzt und der
Verkauf dort um 20,7 Prozent gesteigert werden. Lufthansa Cargo beförderte
1,8 Mio. Tonnen Fracht und Post, 10,9 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Im
Verkehrsgebiet Asien verzeichnete Lufthansa Cargo ein Absatz-Plus von
10,3 Prozent, in Amerika von 13,8 Prozent. Beide Gebiete melden auch
erfreuliche Auslastungswerte von 72,8 bzw. 69,5 Prozent.
Das Ergebnis der Logistik-Gruppe umfasst neben der Lufthansa Cargo
AG erstmals die Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH, time:matters
GmbH, cargo counts GmbH, Jettainer GmbH sowie drei FlugzeugleasingGesellschaften. Dies beeinträchtigt die Vergleichbarkeit mit den Vorjahreszahlen.
Ergebnis gegenüber Vorjahr verbessert
Die Logistik-Gruppe erwirtschaftete im Jahr 2004 um 14,3 Prozent höhere
Umsatzerlöse von 2,5 Mrd. ¤ als im Vorjahr. Davon entfallen 2,4 Mrd. ¤ auf
die Verkehrserlöse. Sie stiegen mit 11,4 Prozent weniger deutlich an als der
Absatz, da die Durchschnittserlöse in 2004 um 5,3 Prozent (währungsbereinigt um 0,6 Prozent) nachgaben. Ursache waren die anhaltenden
Überkapazitäten im Markt mit entsprechendem Druck auf die Preise und die
gegenläufigen Währungseffekte. Die für die Logistik-Gruppe wichtigsten
Währungen entwickelten sich gegenüber dem Euro besonders negativ: Der
US-Dollar verlor im Vergleich zum Vorjahr 9,6 Prozent an Wert, der japanische Yen sank um 2,6 Prozent und die indische Rupie um 7,0 Prozent.
Insgesamt weist die Logistik-Gruppe Segmenterträge von 2,6 Mrd. ¤ aus.
Der Segmentaufwand erhöhte sich um 11,5 Prozent auf knapp unter
2,6 Mrd. ¤. Dabei stieg der Treibstoffaufwand sogar um 36,1 Prozent auf
332 Mio. ¤. Die Kostenbelastung durch höheren Verbrauch und die Preissteigerung um 34,9 Prozent konnte durch die Dollarschwäche und die
erfolgreiche Preissicherung nur zum Teil ausgeglichen werden. Auch der
Charteraufwand wuchs signifikant, da das DHL Interkont-Joint Venture und
die Flottenflexibilisierung zusätzlichen Charterbedarf erzeugten. Geänderte
Abrechnungsmodalitäten mit den Lufthansa Passage Airlines und die
Mengenentwicklung wirkten sich zusätzlich auf den Charteraufwand aus.
Trotz der um 1,9 Prozent niedrigeren Zahl der Mitarbeiter nahm auch der
Personalaufwand um 8,6 Prozent auf 342 Mio. ¤ zu. Ursache waren höhere
Rückstellungen für Altersteilzeit, Effekte aus der Erstkonsolidierung sowie
Vorsorge für beschlossene Restrukturierungsmaßnahmen. Im Jahr 2004
erwirtschaftete die Logistik-Gruppe mit 62 Mio. ¤ ein um 82,4 Prozent
besseres Segmentergebnis als 2003. Das operative Ergebnis in Höhe von
34 Mio. ¤ lag um 50 Mio. ¤ über Vorjahr.
Investitionen deutlich angewachsen
Infolge des angelaufenen Flotten-Erneuerungsprogramms stiegen die Segmentinvestitionen um 123 Mio. ¤ auf 154 Mio. ¤. Sie enthalten Anzahlungen,
Anschaffungs- und Umbaukosten für fünf gebrauchte MD-11-Frachter in
Höhe von 147 Mio. ¤. Auch in den im August 2004 abgeschlossenen Ausbau des Security Hub in Frankfurt hat die Logistik-Gruppe investiert. Hinzu
69
Angebot, Absatz
und Kapazitätsauslastung
Fracht/Post
11,9
2004
8,0
10,8
2003
7,1
10,7
2002
7,2
11,3
2001
7,1
11,2
2000
7,7
in Mrd. Tonnenkilometern
angebotene Tonnenkilometer
verkaufte Tonnenkilometer
Fracht-/Post-Nutzladefaktor
in Prozent
2004
67,0
2003
65,6
2002
66,6
2001
62,8
2000
68,2
kommen diverse IT-Programme zur Prozessverbesserung und Kommunikation mit den Kunden. So konnte sich das System „EasySales“ als weltweite
Plattform zur Unterstützung der Kundenbetreuung und des Kundenservice
durchsetzen und wurde weiter ausgebaut. Im Rahmen des Projekts FOReSIGHT, des bislang größten IT-Projekts der Lufthansa Cargo, waren bereits
einige Teilprojekte abgeschlossen und somit eine Grundlage zur künftigen
Prozessunterstützung geschaffen. Dies reduziert Kosten und Komplexität
erheblich. Zur Verbesserung der Datensicherheit hat Lufthansa Cargo eine
weltweite Governance eingeführt. Aus einer eingehenden Risikoanalyse der
Daten wurden konkrete Maßnahmen wie Verschlüsselung von E-Mails abgeleitet.
Produkte und Qualität
Lufthansa Cargo hat sich als der im Markt führende Premium-Anbieter
positioniert und ergänzt mit logistischen Dienstleistungen das Airport-toAirport-Kerngeschäft. Die Marktdurchdringung der Expressprodukte bietet
der Logistik-Gruppe gegenüber den Wettbewerbern höhere Durchschnittserlöse. Zusammen mit den für die Anforderungen bestimmter Branchen
maßgeschneiderten Service-Packages konnte Ende 2004 der Anteil der
Premium-Produkte an den Gesamterlösen aus der Frachtbeförderung auf
37 Prozent ausgebaut werden (Vorjahr: 35,5 Prozent).
Im Bereich Qualitätsmanagement setzt Lufthansa Cargo auf das international anerkannte „Business Excellence“-Modell der European Foundation
for Quality Management (EFQM). Damit soll der Leistungsgrad des Unternehmens auf hohem Niveau gehalten und noch weiter verbessert werden.
Im Jahr 2004 wurde der Status „Recognised for Excellence“ erreicht. Mit
„Business Excellence“ hat Lufthansa Cargo ein Qualitätsmanagementsystem gewählt, das zur Analyse und kontinuierlichen Verbesserung des
gesamten Unternehmens eingesetzt wird.
Die starke Abhängigkeit der Branche von konjunkturellen Zyklen federt
Lufthansa Cargo mit langfristigen Rahmenverträgen ab. Bestandteil der
Abmachungen ist die langfristige Abnahme einer bestimmten FrachtraumKapazität zu festen Preisen. Zum Jahresende 2004 hat Lufthansa Cargo
bereits 37 Prozent der zentral aus Deutschland gesteuerten Kapazitäten im
Winterflugplan 2004/2005 durch Long Term Contracts verkauft.
Excellence + Growth
Angesichts des weiter zunehmenden Wettbewerbsdrucks hat Lufthansa
Cargo mit „Excellence + Growth“ ein Programm gestartet, das nachhaltiges
profitables Wachstum sicherstellen soll. Im Mittelpunkt stehen die Schaffung
einer prozessorientierten Organisation und die Verschlankung interner
Strukturen einschließlich Abbau von zehn Prozent der Arbeitsplätze. Zudem
sollen in den Bereichen Einkauf von Leistungen, Netzoptimierung, Absatzsteigerung, Yieldmanagement und tarifliche Vereinbarungen die Maßnahmen
gebündelt und die Prozesse gestrafft werden. Das Projekt wird bis Ende
2006 seine volle Ergebniswirkung erzielt haben.
70
Beteiligungen, Allianzen und Partnerschaften
Nach der Harmonisierung der Express-Produkte und der Schaffung des
weltweit größten Express-Netzwerks haben die Partner-Airlines von WOW
im Oktober 2004 nun auch ihren Gefahrgut-Service vereinheitlicht. Wie
bei der Standard-Fracht greift auch hier die time-definite-Systematik: Die
Sendungen werden innerhalb klar definierter Zeitfenster transportiert und
zu festen Zeiten verfügbar gemacht. Zu den Gefahrgütern zählen etwa
Explosivstoffe, entzündliche Gase, Feststoffe und Flüssigkeiten.
Im Jahr 2004 wurde die Kooperation mit DHL ausgebaut. Die bereits
2003 begonnene Zusammenarbeit im Interkontinental-Bereich wurde 2004
um vier Strecken nach Nordamerika und Asien ausgeweitet. Auf diesen
Gemeinschaftsstrecken fliegen sowohl MD-11-Frachter von Lufthansa Cargo
als auch geleaste MD-11. In Europa nutzt Lufthansa Cargo die Flüge der
DHL Worldwide Express für ihr Nachtflugnetz.
Seit September vermarktet Lufthansa Cargo auf Flügen von Frankfurt,
München, Amsterdam und Paris nach Philadelphia und Charlotte die
Frachtkapazität von US Airways. Im Oktober kamen noch die Dienste von
Madrid, Rom, London/Gatwick und Manchester hinzu.
Lufthansa Cargo hat im Geschäftsjahr 2004 im strategischen Kernmarkt China weitere Kooperationen gegründet. Am Flughafen Shenzhen
wurde im September das Frachtterminal ICCS eröffnet. Es wird betrieben
von einem Gemeinschaftsunternehmen von Lufthansa Cargo und dem
Flughafenbetreiber Shenzhen und gehört beiden Partnern zu gleichen
Teilen. Im Oktober haben Lufthansa Cargo und Shenzhen Airlines mit Beteiligung der Deutschen Investitions- und Entwicklungsgesellschaft die
chinesische Fracht-Airline Jade Cargo International mit Sitz in Shenzhen
gegründet. Sie wird voraussichtlich im Herbst 2005 den Betrieb aufnehmen.
Positive Entwicklungen sind bei den Lufthansa Cargo-Töchtern
time:matters, Lufthansa Cargo Charter Agency, Cargo Counts und Jettainer
zu verzeichnen. Cargo Counts konnte mit AirAsia und Hapag-Lloyd Flug
zwei prominente Kunden für die Vermarktung der Belly-Kapazitäten gewinnen. Lufthansa Cargo Charter und time:matters steigerten den Umsatz
gegenüber Vorjahr deutlich.
WOW-Allianz 2005
Gesamtangebot der Partner-Airlines
Drehkreuze
Frankfurt, Köln (Lufthansa Cargo)
Kopenhagen, Stockholm, Oslo,
Göteborg (SAS Cargo)
Singapur (Singapore Airlines Cargo)
Tokio/Narita, Osaka/Kansai
(Japan Airlines Cargo)
Zielorte
523 weltweit
Bediente Länder
103 weltweit
Kontinente
5
Flotte
45 Frachtflugzeuge und
883 Passagierflugzeuge
71
Lufthansa Technik steigert
Geschäftsvolumen und erzielt deutliche
Ergebnisverbesserung
Im Jahr 2004 gewinnt die
Technik-Gruppe 255 neue
Verträge und steigert die
Umsatzerlöse um 7,3 Prozent.
Das operative Ergebnis kann
nochmals um über 30 Prozent
verbessert werden. Die Vorbereitungen auf den Airbus A380
laufen auf Hochtouren: Kooperationsabkommen mit Rolls
Royce und Air France wurden
dafür geschlossen.
Die Maintenance-, Repair and Overhaul-Branche (MRO) verzeichnete im
Jahr 2004 erstmals seit drei Jahren wieder einen Aufwärtstrend – wenn
auch auf niedrigerem Preisniveau. Die Fluggesellschaften fragten zwar
verstärkt Technik-Leistungen nach, sie verlangten aber wegen ihrer schwächeren Ertragslage Preiszugeständnisse. Der starke Euro belastete im
Dollar-getriebenen MRO-Markt die Wettbewerbsfähigkeit europäischer
Anbieter zusätzlich.
Trotz aller Krisen ist in der MRO-Branche noch keine Kapazitätsbereinigung zu beobachten. Die Hersteller von Original-Flugzeug- und Triebwerksteilen (Original Equipment Manufacturer/OEM) versuchen ihre sinkenden Verkäufe durch Leistungen im After-Sales-Bereich auszugleichen, die
sie zu niedrigen Preisen am Markt anbieten. Außerdem positionieren sich
aus Zusammenschlüssen entstandene neue Wettbewerber. Maßnahmen zur
Kostensenkung und Effizienzsteigerung spielen daher weiterhin eine zentrale strategische Rolle, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Die Lufthansa Technik-Gruppe profitierte von der Belebung der Nachfrage. Sie konnte im Berichtsjahr 255 neue Verträge mit Kunden außerhalb
des Lufthansa Konzerns und einem im Jahr 2004 wirksamen Rekord-Umsatzvolumen von 330 Mio. ¤ abschließen. Dazu gehört ein 15-Jahres-Vertrag
mit Spirit Airline zur Geräteversorgung der A320-Flotte, mit dem Lufthansa
Technik erstmals die komplette Geräteversorgung einer US-Fluggesellschaft
Lufthansa Technik-Gruppe
2004
2003
Veränderung
in Prozent
in Mio. ¤
3 060
2 852
7,3
1 360
1 265
7,5
49,3
Umsatz
in Mio. ¤
227
152
in Mio. ¤
3
–
–
in Mio. ¤
3
6
– 50,0
Segmentergebnis
in Mio. ¤
227
158
43,7
Operatives Ergebnis *
in Mio. ¤
205
157
30,6
EBITDA
in Mio. ¤
333
310
7,4
in Mio. ¤
107
80
33,8
in Mio. ¤
4
–
–
18 102
18 075
0,1
*Ableitung siehe Tabelle Operatives Ergebnis, Seite 110
72
Umsatzstruktur Lufthansa
Technik-Gruppe
1360
2004
1700
1265
2003 *
1587
1186
2002 *
1623
1294
1541
2001 *
1156
1109
2000
in Mio. ¤
Umsatz mit Gesellschaften
Außenumsatz
*Vergleichbarkeit der Zahlen
durch Veränderung des
Konsolidierungskreises
beeinträchtigt.
übernimmt. Außerdem hat Mid East Jet, ein Betreiber von VIP- und Business
Jets, die Live-Cycle-Betreuung seiner kompletten Flotte an Lufthansa Technik
vergeben und seine Heimatbasis nach Hamburg verlagert. Im Jahr 2004 hat
Lufthansa Technik Aufträge für 514 Kunden bearbeitet – 12,2 Prozent mehr
als im Vorjahr. Die betreute Flotte wuchs um 4,5 Prozent auf 1002 Flugzeuge, während die Zahl der Triebwerke um 1,8 Prozent auf 1517 abnahm.
Gegenüber dem Jahr 2003 wurde der Konsolidierungskreis der TechnikGruppe lediglich um die Lufthansa Technik Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH erweitert. Dies beeinträchtigt die Vergleichbarkeit der
Vorjahreszahlen nicht.
Ergebnis deutlich verbessert
Im Berichtszeitraum steigerte die Lufthansa Technik-Gruppe die Umsatzerlöse um 7,3 Prozent auf 3,1 Mrd. ¤. Die Umsätze aus den neuen Verträgen
konnten den Rückgang im Triebwerk- und Completionbereich sowie die
aus dem starken Euro resultierenden negativen Währungseffekte ausgleichen. Während die Außenumsätze um 7,1 Prozent anwuchsen, erhöhten sich
die Umsätze mit Gesellschaften des Lufthansa Konzerns um 7,5 Prozent.
Dies ist auf die laufende Umrüstung der Lufthansa Langstreckenflotte mit
der neuen Business Class und zusätzliche Triebwerk- und Überholungsereignisse zurückzuführen. Die Lufthansa Technik-Gruppe erwirtschaftete
Segmenterträge in Höhe von 3,2 Mrd. ¤ (+5,6 Prozent).
Die Segmentaufwendungen nahmen um 3,5 Prozent und damit unterproportional zu und werden mit 3,0 Mrd. ¤ ausgewiesen. Hier macht sich
das erfolgreiche Kosten- und Kapazitätsmanagement der Technik-Gruppe
positiv bemerkbar. Im Vorjahr hatte zudem eine außerplanmäßige Abschreibung auf den Firmenwert der amerikanischen BizJet die Aufwandsposition
belastet. Während der Materialaufwand um 8,5 Prozent anzog, stieg der
Personalaufwand um 9,4 Prozent. Ursache für diese Entwicklung war die
erstmals in 2004 erfolgte Einbeziehung der Mitarbeiter von AirLiance in
den Konzernabschluss sowie eine Tarifanhebung und die deutlich höheren
Rückstellungen für Altersvorsorge.
Lufthansa Technik konnte im Jahr 2004 das Segmentergebnis des
Vorjahres um 43,7 Prozent übertreffen und weist einen Segmentgewinn von
227 Mio. ¤ aus. Auch das operative Ergebnis fällt mit 205 Mio. ¤ deutlich
besser aus als im Vorjahr, in dem ein Gewinn von 157 Mio. ¤ erzielt wurde.
Investitionen und Mitarbeiter
Die Segmentinvestitionen kletterten im Jahr 2004 um 27 Mio. ¤ auf 107 Mio. ¤.
Sie entfielen auf Reservetriebwerke, den Bau einer neuen Wartungshalle für
die Condor Cargo Technik GmbH in Frankfurt und eines Triebwerkprüfstands
in Amerika sowie technische Anlagen.
Die Lufthansa Technik-Gruppe beschäftigte am 31. Dezember 2004 mit
18 102 Mitarbeitern 0,1 Prozent mehr als zum gleichen Zeitpunkt des Vorjahres. Im Berichtsjahr haben 180 neue Auszubildende bei Lufthansa Technik
ihre Ausbildung begonnen. Lufthansa Technik hat im Dezember 2004 eine
Personaldienstleistungsgesellschaft gegründet. Aviation Power, Tochter der
Lufthansa Technical Training und der Manpower Deutschland GmbH, wird
73
Umsatzanteile der
Geschäftsbereiche 2004
FlugzeugÜberholung
und VIP/
Business Jet
15 %
FlugzeugWartung
25 %
Completion
Center
2%
TriebwerksWerkstatt
35 %
Übrige
1%
InstrumenteBetreuung
22 %
künftig Auszubildende der Lufthansa Technik übernehmen, die ab Januar
2005 ihre Ausbildung beenden. Damit bieten sich für die Berufseinsteiger
Perspektiven entweder bei Lufthansa Technik oder in anderen luftfahrttechnischen Betrieben.
„Perspektiven Technik“ zur Ergebnissicherung eingerichtet
Die Entwicklung in der MRO-Branche macht deutlich, dass auch in den
Folgejahren Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen notwendig sind,
um im Markt erfolgreich bestehen zu können. Lufthansa Technik hat dazu
unter dem Namen „Perspektiven Technik“ ein Programm etabliert, das bis
2006 zusätzliche Einsparungen und Verbesserungen von 240 Mio. ¤
erreichen soll. Die einzelnen Maßnahmen in den Bereichen Personal und
Material wurden in vorstandsunmittelbaren Programmleitungen gebündelt.
Weiteres Kostensenkungspotenzial will die Technik-Gruppe durch die
Intensivierung der Zusammenarbeit im weltweiten Technik-Verbund beim
Vertrieb, beim Einkauf und in der Produktion generieren.
Kooperationen ausgebaut
Die erfolgreiche Zusammenarbeit von Air China und Lufthansa beim größten
Flugzeuginstandhaltungsbetrieb in China, Ameco (Aircraft Maintenance &
Engineering Corp.), wird um 25 Jahre verlängert. Der im Juli 2004 geschlossene Vertrag sieht in den nächsten vier Jahren eine Kapitalerhöhung
von 100 Mio. US$ vor. Damit soll die Infrastruktur des Unternehmens ausgebaut und an die wachsende Flotte von Air China angepasst werden.
Lufthansa Technik und Rolls-Royce haben 2004 das Gemeinschaftsunternehmen „N3 Engine Overhaul Services GmbH & Co. KG“ für die Instandhaltung der Rolls-Royce-Triebwerke vom Typ Trent 500, Trent 700 und
Trent 900 gegründet. Das Unternehmen wird in Arnstadt bei Erfurt aufgebaut
und ab 2007 mit zunächst 250 Mitarbeitern die Überholung der modernen
Triebwerke für Airbus A330, A340-500/600 und A380 für die Märkte Europa,
Amerika und Afrika übernehmen.
Die beiden großen europäischen MRO-Anbieter Lufthansa Technik
und Air France Industries wollen die komplette Geräteversorgung für den
Airbus A380 im Rahmen einer Kooperation anbieten. Die Partner planen,
nicht nur die insgesamt 25 fest bestellten A380-Flugzeuge von Lufthansa
und Air France zu betreuen, sie wollen diesen Service auch anderen A380Betreibern anbieten. Dazu gehören die Instandhaltung, das Management
eines Geräte-Pools und alle Logistik-Leistungen an den A380-Drehscheiben.
BizJet, die Tochtergesellschaft von Lufthansa Technik mit Sitz in den
USA, ist nun auch Partner von Platinet – The Global Support Network. Der
weltweite Premium-Service für VIP-, Regierungs- und Business Jets für
Nord- und Südamerika bündelt und koordiniert alle Dienstleistungen ausgewählter Partnerunternehmen weltweit, egal ob es sich um technische,
logistische oder flugoperationelle Leistungen handelt. (Weitere Informationen
über neue Produkte und Kundenprogramme von Lufthansa Technik siehe
Seite 48 und Seite 34.)
74
LSG Sky Chefs hat durch Kostenreduzierung und Flexibilisierung das
Im weiterhin schwierigen Airline
Catering-Markt kann LSG Sky
Chefs den Verlust des Vorjahres
um nahezu 80 Prozent reduzieren. Nach dem Verkauf von
Chef Solutions konzentriert
sich der Konzern auf das Kerngeschäft Airline Catering. Durch
das Projekt „Triangle“ wird die
Restrukturierung des Unternehmens fortgesetzt und eine
weitere Verbesserung der
Ergebnissituation sichergestellt.
Der weltweite Airline Catering-Markt konnte im Jahr 2004 von der Erholung
des Weltluftverkehrs noch nicht profitieren. Der hohe Ölpreis und der unverändert harte Wettbewerb mit zunehmendem Preisdruck veranlasste viele
Fluggesellschaften, ihren Bordservice weiter einzuschränken oder gar ganz
einzustellen. Seit Beginn der Krise im Jahr 2001 ist der Markt für Airline
Catering um rund 30 Prozent geschrumpft. Am stärksten betroffen war der
amerikanische Markt: Hier ging das Volumen sogar um mehr als 40 Prozent
zurück.
Die LSG Sky Chefs-Gruppe hat auf diese Marktveränderungen reagiert
und zahlreiche Initiativen erarbeitet, um die Kosten zu reduzieren und die
Flexibilität zu erhöhen. Nach den strukturellen Veränderungen und Prozessoptimierungen in den Jahren 2001 bis 2003 wurden im Berichtsjahr weitere
einschneidende Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen. Betroffen waren
sämtliche Ebenen des Unternehmens. Unrentable Küchen wurden geschlossen, Betriebe zusammengelegt und Überkapazitäten abgebaut. Durch
Neuverhandlung wurden für langfristige Miet- und Pachtverträge günstigere
Konditionen erzielt. Schließlich wurde das nicht zum Kerngeschäft zählende
Geschäftsfeld Chef Solutions verkauft. Mit der Entwicklung von Produktalternativen mit niedrigerem Preisniveau hat LSG Sky Chefs zudem auf die
Marktveränderungen reagiert und konnte so die Marktposition behaupten.
LSG Sky Chefs-Gruppe*
2004
2003
Veränderung
in Prozent
in Mio. ¤
2 334
2 667
– 12,5
496
467
6,2
Konzern-Umsatz
in Mio. ¤
– 142
– 730
80,5
in Mio. ¤
41
103
– 60,2
in Mio. ¤
11
7
57,1
Segmentergebnis
in Mio. ¤
– 172
– 826
79,2
Operatives Ergebnis**
in Mio. ¤
– 167
– 215
22,3
EBITDA
in Mio. ¤
63
217
– 71,0
in Mio. ¤
47
148
– 68,2
in Mio. ¤
2
–
–
28 596
31 734
– 9,9
*Vorjahreswerte nur bedingt vergleichbar wegen Konsolidierungskreis-Veränderung
75
Umsatzstruktur
LSG Sky Chefs-Gruppe
496
2004 *
1838
467
2003
2 200
2002 **
2001 **
2000
Der Konsolidierungskreis hat sich im Wesentlichen durch den Verkauf
der Chef Solutions-Gruppe verändert, sie wurde zum 8. Juni 2004 entkonsolidiert. Die LSG Sky Chefs-Gruppe umfasst nunmehr 140 Unternehmen,
von denen 92 vollständig in den Konzernabschluss einbezogen sind.
446
2 630
449
2 067
408
644
in Mio. ¤
Außenumsatz
*Rückgang wegen Verkauf des
Bereichs Chef Solutions
**Hohe Abweichung durch
die Einbeziehung der
LSG Sky Chefs-Gruppe USA
in den Konsolidierungskreis ab
1. Juni 2001.
Verlust konnte spürbar reduziert werden
Im Jahr 2004 erwirtschaftete die LSG Sky Chefs-Gruppe Umsatzerlöse von
2,3 Mrd. ¤, das waren 12,5 Prozent weniger als ein Jahr zuvor. Ursache
waren im Wesentlichen die Entkonsolidierung von Chef Solutions, Währungseffekte und das weiterhin rückläufige Geschäftsvolumen im Airline CateringMarkt USA. Zusammen mit den übrigen Segmenterträgen weist die Gruppe
Segmenterträge von 2,5 Mrd. ¤ aus. Die Segmentaufwendungen sanken um
28,1 Prozent auf 2,7 Mrd. ¤. Im Vorjahr waren außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe von 705 Mio. ¤ für Wertberichtigungen hauptsächlich auf
Vermögensgegenstände in Nordamerika angefallen. Im Berichtsjahr wurden
außerplanmäßige Abschreibungen von 23 Mio. ¤ auf Produktionsbetriebe in
Skandinavien vorgenommen. Rückläufig waren auch der Materialaufwand
(–13,2 Prozent) und der Personalaufwand (–8,2 Prozent). Dazu beigetragen
haben neben dem Verkauf von Chef Solutions Währungseffekte und die
Restrukturierungsmaßnahmen. Die Zahl der Mitarbeiter zum 31. Dezember
2004 verringerte sich gegenüber dem Vorjahr um 9,9 Prozent auf 28 596.
Die LSG Sky Chefs-Gruppe weist für das Geschäftsjahr 2004 ein
Segmentergebnis von –172 Mio. ¤ aus und konnte damit den Verlust des
Vorjahres (–826 Mio. ¤) deutlich reduzieren. Das operative Ergebnis verbesserte sich ebenfalls in Folge der Restrukturierung von –215 Mio. ¤ im
Jahr 2003 auf –167 Mio. ¤ im Berichtsjahr.
Die Segmentinvestitionen blieben im Jahr 2004 mit 47 Mio. ¤ (Vorjahr:
148 Mio. ¤) auf vergleichsweise niedrigem Niveau.
Geschäftsverlauf im Airline Catering-Bereich
Trotz des schwierigen Marktumfelds gelang es der LSG Sky Chefs-Gruppe
in ihrem wichtigsten Geschäftsbereich Airline Catering die Verträge mit einigen bedeutenden Kunden zu verlängern. Dazu gehören der Generalvertrag
mit Lufthansa über Catering-Leistungen an 75 Standorten weltweit und der
Vertrag mit Thomas Cook. Auslaufende Verträge konnten mit Neugeschäft
kompensiert werden.
Dennoch sanken die Umsatzerlöse in diesem Bereich um 2,9 Prozent
auf 2,0 Mrd. ¤. Neben Währungseffekten wirkten sich hier die Reduzierung
der Service-Angebote durch die Fluggesellschaften und die Preiszugeständnisse bei den neuen Verträgen negativ aus. Wegen des Verkaufs von
Chef Solutions stieg der Anteil des Airline Catering am Außenumsatz auf
86,7 Prozent (Vorjahr 78,1 Prozent).
Die Region Amerika war am stärksten vom Umsatzrückgang betroffen.
Hier sank zum einen trotz des stabilen Wirtschaftswachstums in den USA
das Catering-Volumen wegen deutlich reduzierter Servicekonzepte zum
vierten Mal in Folge, zum anderen ließ die Umrechnung in Euro den in US$
erzielten Umsatz um 8,1 Prozent absinken.
76
Verteilung Außenumsätze
LSG Sky Chefs-Gruppe
Geschäftsfelder
Chef Solutions*
8%
Übrige
Aktivitäten
5%
Airline
Catering
87 %
* nur bis 8. Juni 2004 konsolidiert
Airline Catering
Umsatz in Regionen
Europa, Afrika,
Nahost
57 %
Asien,
Pazifik
6%
Nordund Südamerika
37 %
In Europa/Afrika/Nahost führte die Belebung des Luftverkehrs nach
den Krisen des Vorjahrs zu einem leichten Umsatzwachstum. Die deutlich
höhere Zahl der Fluggäste konnte die Effekte aus reduzierten Servicekonzepten und Preiszugeständnissen kompensieren. Mit dazu beigetragen
hat auch die ganzjährige Einbeziehung von Abela in England.
In Asien ist das Airline Catering Volumen im Vergleich zum Vorjahr
angestiegen. Ursache ist neben dem Wirtschaftswachstum in der Region
auch die erstmals für ein volles Geschäftsjahr konsolidierte LSG Sky Chefs
Korea. Im Vorjahr war diese Region in besonderem Maße von den Auswirkungen von SARS betroffen.
Verkauf von Chef Solutions
Mit Wirkung vom 8. Juni 2004 wurde das Geschäftsfeld Chef Solutions an
den amerikanischen Investor Questor veräußert. Das Management von
LSG Sky Chefs sah unter den gegebenen Umständen keine Möglichkeit, die
Chancen dieses Geschäftsfelds ohne erhebliche Investitionen verbessern
zu können. Bis zum 8. Juni erwirtschaftete Chef Solutions Außenumsätze
von 181 Mio. ¤ (Gesamtjahr 2003: 465 Mio. ¤) und repräsentiert damit nur
noch einen Anteil am Außenumsatz von 7,8 Prozent (Vorjahr: 17,4 Prozent).
In den anderen Geschäftsfeldern – Flughafenrestaurants und Lounges,
Sicherheitsdienste und Qualitätsmanagement – stieg der Außenumsatz um
8,8 Prozent. Ursache war im Wesentlichen die Ausweitung des Geschäfts
der LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions.
„Triangle“ senkt Verwaltungskosten
Nach der in den letzten Jahren umgesetzten Standardisierung und Flexibilisierung der Produktion hat die LSG Sky Chefs-Gruppe mit „Triangle“ ein
Projekt eingerichtet, das zum Ziel hat, die gesamte Organisation des
Catering-Konzerns zu überprüfen und so die Verwaltungskosten bis 2006
um rund 30 Prozent zu senken. Bisher wurden über 250 Einzelmaßnahmen
identifiziert, von denen ein Teil bereits im abgelaufenen Jahr umgesetzt
werden konnte. Hierzu zählt zum Beispiel die Zusammenführung der
globalen Verwaltung in Neu-Isenburg, die Schaffung einer globalen Sales
und Service-Funktion anstelle der bisherigen regionalen Vertriebsorganisation sowie die Bündelung der Einkaufsmengen zu höheren Losgrößen.
Im Berichtsjahr und in den ersten Monaten des laufenden Jahres
wurde der Vorstand der LSG Sky Chefs-Gruppe in mehreren Etappen neu
besetzt. Das neue Management soll die notwendige Restrukturierung zügig
vorantreiben und Potenziale für die Zukunft entwickeln.
77
Eingeleitete Sanierungsmaßnahmen
verbessern Ergebnis der Thomas Cook AG
Im Berichtsjahr verzeichnet
Thomas Cook erstmals seit
zwei Jahren wieder steigende
Gästezahlen. Bei höherem
Umsatz begrenzte das eingeleitete Sanierungsprogramm
die Aufwandsentwicklung. So
war eine deutliche Reduzierung
des Vorjahresverlusts möglich.
Mit dazu beigetragen hat die
Neupositionierung der Condor
und die Stärkung von Neckermann Reisen.
Nach zwei Krisenjahren verzeichnete die Tourismusbranche im abgelaufenen
Geschäftsjahr erstmals eine leichte Erholung, die Ausgaben der Konsumenten für organisierte Reisen nahmen wieder zu. Die Thomas Cook AG
war in ihren wichtigsten Märkten auch 2004 einem harten Wettbewerb
ausgesetzt, konnte aber mit erfolgreicher Kapazitätsanpassung ruinöse
Preiskriege vermeiden. Der Anteil der preisreduzierten Last-Minute-Angebote nahm entsprechend ab. Gleichwohl verstärkten sich die Markttrends
der Vorjahre – Preissensibilität, kurzfristige Buchungsentscheidungen,
Wachstum der No-Frills Airlines, hohe Zuwächse im E-Commerce-Geschäft.
Thomas Cook hat auf diese Entwicklung reagiert und die Reiseangebote
modifiziert: Frühbucherrabatte wurden ausgedehnt, Online-Plattformen ausgebaut und die Angebotsstrukturen in den wichtigsten Märkten verbessert.
Außerdem wurde das Einzelplatzgeschäft der Fluggesellschaften durch die
Übernahme der Preis- und Marketinglogik der No-Frills Carrier ausgebaut.
So konnte Thomas Cook nahezu überall Marktanteile hinzugewinnen.
Thomas Cook AG
1. November 2003 bis
31. Oktober 2004
Veränderung
in Prozent
Umsatz
in Mio. ¤
7 479
7 242
3,3
davon Veranstalter
in Mio. ¤
6 402
6 110
4,8
davon Fluggesellschaften
in Mio. ¤
620
667
– 7,0
in Mio. ¤
– 86
– 214
59,8
Ergebnis vor Steuern
in Mio. ¤
– 149
– 280
46,8
Jahresfehlbetrag
in Mio. ¤
– 176
– 251
29,9
Bilanzsumme
in Mio. ¤
4 091
4 236
– 3,4
Beförderte Gäste
in Tsd.
13 093
12 574
4,1
23 954
25 164
– 4,8
Mitarbeiter zum 31. Oktober 2004
78
1. November 2002 bis
31. Oktober 2003
Zahl der Kunden und Umsatz steigt wieder
Im Geschäftsjahr 2003/2004 entschieden sich 13,1 Millionen Kunden für
eines der Thomas Cook-Angebote. Das waren 4,1 Prozent mehr als im
Vorjahr. Die Zielgebiete Türkei und Ägypten konnten im Berichtsjahr den
Negativtrend des Vorjahres stoppen und verzeichneten wieder erfreuliche
Zuwächse. Wichtigstes Zielgebiet blieb aber – trotz des anhaltenden Rückgangs – Spanien. Besser als die Feriengebiete Europas entwickelte sich
das Geschäft auf Fernstrecken. Dabei wiesen die Regionen, die Ende
Dezember von der Flutkatastrophe heimgesucht wurden, das größte Gästewachstum auf: Sri Lanka verzeichnete einen Zuwachs von 50 Prozent,
Indien von 42 Prozent und die Malediven von 30 Prozent. Dennoch ist ihr
Anteil am Gesamtumsatz mit etwas mehr als einem Prozent relativ gering.
Die Dollarschwäche ließ die Nachfrage nach Amerika-Reisen sprunghaft
ansteigen: nach USA flogen 39,1 Prozent mehr Gäste als im Vorjahr, nach
Kanada 43,7 Prozent. Urlaub in Deutschland und den Nachbarländern war
2003/2004 wegen des schlechten Wetters weniger gefragt.
Von November 2003 bis Oktober 2004 stieg der Konzern-Umsatz
verglichen mit dem Vorjahr um 3,3 Prozent auf 7,5 Mrd. ¤. Davon wurden
46,5 Prozent in Deutschland erzielt, das damit wichtigster Markt für den
Touristik-Konzern bleibt. Hier konnte nach zwei Krisenjahren in Folge ein
um 1,0 Prozent höherer Umsatz von 3,5 Mrd. ¤ erwirtschaftet werden.
In Großbritannien wies der Konzern mit einem Plus von 5,0 Prozent einen
deutlich höheren Zuwachs aus. Die in diesem Markt umgesetzten 2,4 Mrd. ¤
machen 32,1 Prozent der gesamten Brutto-Umsatzerlöse aus. Drittgrößter
Markt ist Westeuropa. In Frankreich und den Benelux-Ländern wurden
20,0 Prozent der Konzern-Umsätze generiert. Der Bereich International,
in dem das Geschäft in Osteuropa und in Übersee zusammengefasst ist,
erzielte einen Umsatz von 107 Mio. ¤ und erhöhte damit den Anteil am
Gesamtumsatz von 1,0 auf 1,4 Prozent.
Die sonstigen betrieblichen Erträge fielen im Berichtsjahr mit 230 Mio. ¤
deutlich niedriger aus (–49 Mio. ¤) als im Vorjahr, in dem Buchgewinne aus
der Veräußerung von Beteiligungen in Höhe von 76 Mio. ¤ enthalten waren
(Berichtsjahr: 14 Mio. ¤).
Kostenmanagement begrenzt Aufwandsentwicklung
Die Aufwendungen für touristische Leistungen wuchsen im Berichtszeitraum
unterproportional um 2,2 Prozent auf 5,7 Mrd. ¤ – begünstigt durch das erfolgreiche Kostenmanagement, das die Aufwandssteigerungen bei Treibstoff
(+13,6 Prozent) und Sicherheitsgebühren für den Flugbetrieb ausgleichen
konnte. Demzufolge verbesserte sich der Rohertrag um 6,9 Prozent auf
1,8 Mrd. ¤. Die Rohertragsmarge stieg auf 23,5 Prozent.
Gesenkt werden konnten dagegen die Konzerngemeinkosten. Sie
gingen um 2,0 Prozent zurück. Der Personalbestand sank im Berichtsjahr
um 1210 auf 23 954 Mitarbeiter. Am Personalabbau sind nahezu alle Absatzmärkte und Geschäftsbereiche beteiligt, der größte Anteil resultiert
79
Überleitung zum Equity-Ergebnis Thomas Cook AG
in Mio. ¤
Geschäftsjahr
2003/2004
Geschäftsjahr
2002/2003
– 176
– 251
Wertaufhellung
–
–9
– Ergebnisanteile Minderheitsgesellschafter
0*
–2
Jahresfehlbetrag (IFRS)
Thomas Cook-Gesellschaftern
zustehendes Ergebnis
– 176
– 262
davon Lufthansa Anteil 50 %
– 88
– 131
– Eliminierung der vorzeitigen Anwendung von
neuen IFRS Standards
– 13
–
– 101
– 131
Segmentergebnis
Thomas Cook
*gerundet unter 1 Mio. ¤
jedoch aus der Kapazitätsanpassung der Fluggesellschaften in Deutschland und aus den Restrukturierungsmaßnahmen im Vertrieb von Thomas
Cook UK und bei Thomas Cook Voyages in Frankreich. Dennoch gingen
die Lohn- und Gehaltskosten aufgrund von Tariferhöhungen nur um 0,7 Prozent auf 709 Mio. ¤ zurück. Im Zuge der anhaltenden Restrukturierungsund Sanierungsmaßnahmen erhöhten sich die laufenden Kosten sowie die
Vorsorge für Abfindungsleistungen und Sozialplankosten noch einmal
gegenüber dem Vorjahr um 30 Prozent auf 24 Mio. ¤.
Im Geschäftsjahr 2003/2004 erwirtschaftete der Thomas Cook-Konzern ein
positives Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf Geschäftsund Firmenwerte (EBITA). Es verbesserte sich um mehr als 100 Mio. ¤ von
–79 Mio. ¤ auf 22 Mio. ¤. Der Verlust vor Ertragsteuern hat sich mit 149 Mio. ¤
im Vergleich zum Vorjahr (–280 Mio. ¤) nahezu halbiert. Im Ergebnis ist ein
Saldo aus Sonderbelastungen und -erträgen in Höhe von 177 Mio. ¤ enthalten. Ursache sind die verschlechterten Ertragsaussichten in einzelnen Beteiligungen und Geschäftsfeldern. Der größte Teil resultiert aus einer außerplanmäßigen Abschreibung von 109 Mio. ¤ auf die Thomas Cook-Aktivitäten
in Frankreich. Demgegenüber entfielen die planmäßigen Abschreibungen
auf Geschäfts- und Firmenwerte aufgrund der bereits im Abschluss
2003/04 gewählten Anwendung des IFRS 3.
„Die Zufriedenheit der Kunden ist für uns im
Condor Individuell Servicecenter der Maßstab für Qualität. Täglich werden wir mit den
unterschiedlichsten Fragen und Problemen
konfrontiert, für die wir gemeinsam mit den
Reisemittlern Lösungen entwickeln.“
80
Tina Di Liberto
Mitarbeiterin im Condor-Servicecenter
Thomas Cook AG
Bei der Ermittlung des Segmentergebnisses hat Lufthansa die Effekte
aus der vorzeitigen Einführung neuer IFRS-Standards im Jahresabschluss
der Thomas Cook AG eliminiert. Das aus der Equity-Bewertung resultierende Segmentergebnis beträgt deshalb –101 Mio. ¤ (Vorjahr: –131 Mio. ¤).
Thomas Cook hat von November 2003 bis Oktober 2004 mit 66 Mio. ¤
deutlich weniger investiert als in den Vorjahren, 2003 waren es noch
204 Mio. ¤. Zwei Drittel des Investitionsvolumens entfielen auf die Vorbereitung und Anpassung der EDV-Systeme an das veränderte Wettbewerbsumfeld sowie auf den Ersatz für Betriebs- und Geschäftsausstattung. Die
Netto-Kreditverschuldung konnte von 1,0 Mrd. ¤ auf 596 Mio. ¤ zurückgeführt werden.
Sanierungsprogramm im deutschen Markt
Die deutliche Ergebnisverbesserung ist ein Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen zur Sanierung des Konzerns. Anfang 2004 hatte der neue Vorstand
die Verantwortung übernommen und damit das vorrangige Ziel, Thomas
Cook aus der Verlustzone zu führen. Entsprechend wurde ein umfangreiches
Sanierungsprogramm mit Schwerpunkt im deutschen Markt in Gang gesetzt. Wesentliche Eckpfeiler waren der Kapazitätsabbau bei den konzerneigenen Fluggesellschaften und bei den garantierten Hotelkontingenten,
Personalabbau, Abflachung der Führungsstrukturen, Verschlankung der
Konzernzentrale und deutliche Reduzierung sämtlicher Kostenpositionen.
Im Berichtsjahr wurden zehn Condor-Flugzeuge verkauft und die
Produktivität der Flotte verbessert. Die Neuausrichtung der Condor mit verstärktem Fokus auf den Einzelplatzverkauf verbesserte die Auslastung um
1,5 Prozentpunke auf 85,9 Prozent. Die Garantiezusagen an die Vertragshotels wurden um 50 Prozent, die Zahl der Mitarbeiter um 5,2 Prozent
reduziert.
In langwierigen Verhandlungen mit den Sozialpartnern konnten die
Personalkosten flexibilisiert und der veränderten Ertrags- und Wettbewerbslage angepasst werden. Durch einen effizienteren Einkauf wurden alle
Lieferantenverträge nachverhandelt und so die Ausgaben für Vorleistungen
gemindert. Für Kostensenkung sorgte auch die neue Profitcenter-Struktur,
die Etablierung einer internen Shared-Service-Organisation, über die alle
Aufwendungen für interne Dienstleistungen dem Nutzer der Leistung zugewiesen werden, sowie das Outsourcen von IT-Support und kaufmännischen
Leistungen.
Dies wurde flankiert durch die Weiterentwicklung von Produkten und
Prozessen, die auf die geänderten Ansprüche der Kunden zugeschnitten
sind. So wurden neue Rabattformen eingeführt, die All Inclusive-Angebote
erweitert und Kunden durch Frühbucheranreize zum frühzeitigen Buchen
bewegt. Gleichzeitig lag ein Schwerpunkt auf der Weiterentwicklung der
virtuellen Vertriebskanäle. Es wurden neue Direktmarken für den InternetVerkauf entwickelt und neue Funktionalitäten eingeführt.
82
Lufthansa Systems bleibt auf Gewinnkurs
und steigert Ergebnis um 56 Prozent
Mit neuen Kunden steigert die
Systems-Gruppe im Jahr 2004
die Umsätze außerhalb des
Lufthansa Konzerns um
8,7 Prozent und erwirtschaftet
ein operatives Ergebnis von
61 Mio. ¤. Das Produktportfolio
wurde ausgebaut durch die
Modernisierung von Passagesystemen, die es auch in
einzelnen Modulen gibt, und die
„electronic Route Map“ für das
Cockpit.
Die Belebung des Luftfahrtmarktes im Jahr 2004 ließ auch die Investitionsbereitschaft der Branche allmählich ansteigen. Die erhofften hohen Wachstumsraten im Auftragsvolumen der IT-Branche blieben jedoch aus, da die
wirtschaftliche Lage der Fluggesellschaften weiter schwierig war. Dennoch
konnte die Lufthansa Systems-Gruppe im harten Wettbewerb einige Fluggesellschaften als neue Kunden gewinnen. Die lateinamerikanische Fluggesellschaft TACA beispielsweise nutzt für die wichtigsten Kernprozesse wie
Reservierung und Check-in zukünftig die Passagesysteme von Lufthansa
Systems. Außerdem setzt TACA die NetLine-Produkte zur Flugplanung und
–steuerung, ProfitLine/Yield im Bereich Revenue Management und Lido OC
für die Flugwegeplanung ein.
Die Aktivitäten außerhalb der Luftfahrtindustrie führten zu zwei größeren
Verträgen mit neuen Kunden wie die Cominvest-Gruppe in München für das
IT-Outsourcing sowie den Ausbau des Geschäfts mit Logistik-Dienstleistern.
Der Anteil von Neuverträgen im externen Markt liegt bei knapp 40 Prozent
der gesamten Vertragsabschlüsse.
Lufthansa Systems-Gruppe
Veränderung
in Prozent
2004
2003
in Mio. ¤
628
611
2,8
390
392
– 0,5
Umsatz
in Mio. ¤
69
63
9,5
in Mio. ¤
–
8
–
in Mio. ¤
–
–
–
Segmentergebnis
in Mio. ¤
69
55
25,5
Operatives Ergebnis*
in Mio. ¤
61
39
56,4
EBITDA
in Mio. ¤
104
95
9,5
Investitionen in Sachanlagen und
immaterielle Vermögensgegenstände
in Mio. ¤
47
48
– 2,1
3 190
3 159
1,0
*Ableitung siehe Tabelle Operatives Ergebnis, Seite 110
83
Umsatzstruktur
Lufthansa Systems-Gruppe
390
2004
238
392
2003
219
368
2002 *
189
352
2001
126
318
2000
118
in Mio. ¤
Außenumsatz
*Hoher Zuwachs wegen
Veränderung des
Konsolidierungskreises.
Operatives Ergebnis steigt auf 61 Mio. ¤
Die Lufthansa Systems-Gruppe konnte im Geschäftsjahr 2004 ihre Umsatzerlöse um 2,8 Prozent auf 628 Mio. ¤ steigern. Dabei wuchsen die mit
Gesellschaften außerhalb des Lufthansa Konzerns erzielten Erlöse um
8,7 Prozent, ihr Anteil am Gesamtumsatz erreichte damit 37,9 Prozent. Der
Einsatz neuer, kostensparender Technologien sorgte trotz der Volumensteigerung gegenüber dem Vorjahr für einen Rückgang der Umsätze mit
Gesellschaften des Lufthansa Konzerns um 0,5 Prozent. Im Jahr 2004 erwirtschaftete das Geschäftsfeld IT Services Segmenterträge von insgesamt
661 Mio. ¤ (+1,7 Prozent).
Die Segmentaufwendungen blieben mit 592 Mio. ¤ um 0,5 Prozent unter
Vorjahr. Dabei sank der Materialaufwand auf Grund von Umstrukturierungen
um 13,0 Prozent, während der Personalaufwand um 8,3 Prozent höher ausfiel als 2003. Am 31. Dezember 2004 beschäftigte die Lufthansa SystemsGruppe 3 190 Mitarbeiter, das waren 1,0 Prozent mehr als vor Jahresfrist.
Für den Anstieg der Personalkosten sind im Wesentlichen die höheren
Rückstellungen für die Altersvorsorge verantwortlich.
Lufthansa Systems konnte im Geschäftsjahr 2004 mit 69 Mio. ¤ das
Segmentergebnis des Vorjahres um 25,5 Prozent übertreffen. Das operative
Ergebnis wird mit 61 Mio. ¤ ausgewiesen. Im Vorjahr war ein operativer
Gewinn von 39 Mio. ¤ erwirtschaftet worden. Die Segmentinvestitionen
sanken um 2,1 Prozent auf 47 Mio ¤.
Produktportfolio ausgebaut
Schwerpunkt der Weiterentwicklung des Produktportfolios war im Jahr 2004
die Modernisierung und Modularisierung der Passagiersysteme. Die Erneuerung der Systeme ging mit dem Projekt FACE in eine entscheidende
Phase. Ziel ist, künftig ein von globalen Distributionssystemen unabhängiges
Passagesystem anzubieten. Die Kernelemente Reservierung, Inventory und
Check-in werden dafür auf eine neue technische Plattform umgesetzt. Mit
dem von Lufthansa Systems neu entwickelten Airline Availability Manager
wurde im Dezember 2004 ein neues System für die Verarbeitung von
Verfügbarkeitsanfragen entwickelt. Damit kann die Fluggesellschaft bisher
anfallende Transaktionskosten senken und ihre Vertriebskanäle besser
steuern. Ein weiteres zukunftsweisendes Projekt ist das Lido Route Manual.
Die neuen elektronisch generierten Navigationskarten werden bereits in
den Lufthansa Cockpits eingesetzt. Informationen dazu und zu weiteren von
Lufthansa Systems entwickelten Produkten finden Sie auf Seite 50.
„Hochverfügbarkeit im Rechenzentrum ist
keine Zauberei, sondern das Produkt sorgfältiger Planung, professioneller Prozesse
und langjähriger Erfahrung im Umfang mit
hochsensiblen Kundensystemen.“
84
Ulrich Baur
Director Systems Management & Operation
Lufthansa Systems Infratec GmbH
Segmentergebnis der Service- und Finanzgesellschaften steigt durch Verkäufe von
Beteiligungen auf 490 Mio. ¤
Die hohe Steigerung des
Ergebnisses im Jahr 2004
resultiert aus der Veräußerung
von Anlagevermögen im
Rahmen der Portfoliobereinigung des Konzerns. Positiv
entwickelt haben sich auch
Lufthansa AirPlus und
Lufthansa Flight Training.
Die Aktivitäten des Lufthansa Konzerns werden durch Unternehmen im
Finanz- und Dienstleistungsbereich unterstützt. Im Geschäftsfeld Service- und
Finanzgesellschaften sind im Jahresabschluss 2004 neben der Lufthansa
Commercial Holding GmbH die Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, die
Lufthansa Flight Training GmbH (LFT) und Finanzgesellschaften wie der
Lufthansa Pension Trust e.V. konsolidiert. Der in den Vergleichszahlen des
Vorjahres ausgewiesene Umsatz stammt von der START AMADEUS GmbH,
die bis zum 28. Februar 2003 zum Konsolidierungskreis gehörte. Die Erlöse
aus Schulungsleistungen (LFT) und die Kreditkartenprovisionen (AirPlus)
weisen wir ebenso wie die Beteiligungserträge und die Erträge aus Anlagenverkäufen unter den übrigen Segmenterträgen aus. Die korrespondierenden Aufwendungen werden entsprechend in den sonstigen Segmentaufwendungen verbucht.
Das Segmentergebnis des Geschäftsfelds Service- und Finanzgesellschaften in Höhe von 490 Mio. ¤ (Vorjahr: 128 Mio. ¤) ist im Jahr 2004 im
Wesentlichen geprägt vom Verkauf von Anlagevermögen im Rahmen der
Portfoliobereinigung des Konzerns.
Service- und Finanzgesellschaften*
2004
2003
in Mio. ¤
–
30
–
Umsatz
0 **
Veränderung
in Prozent
–
–
Übrige Segmenterträge
in Mio. ¤
778
335
132,2
in Mio. ¤
–5
17
–
Segmentaufwendungen
in Mio. ¤
288
237
21,5
Segmentergebnis
in Mio. ¤
490
128
–
Investitionen in Anlagevermögen
in Mio. ¤
771
99
–
1 105
644
71,6
*Vorjahreswerte nur bedingt vergleichbar wegen Veränderung des Konsolidierungskreises
**gerundet unter 1 Mio. ¤
86
Im Jahr 2004 wurden Segmenterträge in Höhe von 778 Mio. ¤ erzielt.
Sie entfielen im Wesentlichen auf Buchgewinne aus der Veräußerung eines
13,2 Prozent-Anteils an der Amadeus Global Travel Distribution S.A. (292
Mio. ¤), aller Anteile an der Autobahn Tank & Rast GmbH (53 Mio. ¤) und an
der Lufthansa Gebäudemanagement (13 Mio. ¤). Auf Erträge aus dem Reisemanagement (AirPlus) entfallen 121 Mio. ¤, auf Erträge aus Schulungen
(LFT) 81 Mio. ¤.
Die Segmentaufwendungen belaufen sich auf 288 Mio. ¤ (Vorjahr:
237 Mio. ¤). Die Segmentinvestitionen stiegen auf 771 Mio. ¤. Darin enthalten
sind 605 Mio. ¤, die im Rahmen der Ausgliederung der inländischen Pensionspläne an den Lufthansa Pension Trust übertragen wurden. Im abgelaufenen Jahr wurde das Beteiligungsportfolio der Lufthansa Commercial
Holding erweitert und ausgebaut: Neu gegründet wurden zum Beispiel die
DLH Fuel Company mbH und die Lufthansa Service-Center Kassel GmbH,
während 49 Prozent der Anteile an der GlobeGround Deutschland GmbH
hinzugekauft wurden.
Lufthansa AirPlus hat die Karten-Abrechnungsumsätze in den internationalen Märkten um fast 40 Prozent steigern können und behauptete in
Deutschland die klare Marktführerschaft. Das Abrechnungsvolumen erhöhte
sich auf über 10 Mrd. ¤. Weltweit setzen über 22 000 Firmenkunden in
26 Ländern in ihrem Geschäftsreise-Management auf AirPlus.
Lufthansa Flight Training konnte trotz des schwierigen Umfelds in der
Luftfahrtbranche das Ergebnis des Vorjahres übertreffen. Dabei flossen
auch Einmaleffekte in das positive Ergebnis ein. Während die Nachfrage
nach Lehrgängen an der Verkehrsfliegerschule und nach Kurstagen im
Service Training sank, konnte der Absatz von Trainingsstunden im Bereich
Simulator Training um 1,9 Prozent gesteigert werden. Lufthansa Flight
Training weist für das Jahr 2004 einen Segmentgewinn von 26 Mio. ¤ aus.
87
Finanzinformationen
Bericht des Aufsichtsrats 90
Lufthansa Aktie
94
Lagebericht
102
Risikobericht
115
Ausblick
125
Jahresabschluss
130
Konzernanhang
134
Erläuterungen G+V
144
Erläuterungen zur
Konzernbilanz
154
Sonstige Erläuterungen 176
Bestätigungsvermerk
191
Aufsichtsrat und
Vorstand
192
Wesentliche
Beteiligungsgesellschaften
196
„Eine hochqualitative und
sichere Treibstoffversorgung ist
lebenswichtig für den Lufthansa
Flugbetrieb. Wir beim Treibstoffeinkauf sorgen dafür, dass es
auch bei logistischen Problemen
wie zum Beispiel Niedrigwasser
des Rheins keine Versorgungsengpässe gibt.“
Katja Kleffmann
Treibstoffeinkäuferin
88
89
Bericht des Aufsichtsrats 90 ı Lufthansa Aktie 94 ı Lagebericht Lufthansa Konzern 102 ı Jahresabschluss 130 ı Konzernanhang 134 ı Erläuterungen 144
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h.
Jürgen Weber
Vorsitzender
des Lufthansa Aufsichtsrats
Bericht des Aufsichtsrats
Das aus Sicht der Lufthansa herausragende finanzpolitische Ereignis im
Geschäftsjahr 2004 war die im Frühjahr durchgeführte und von Aufsichtsrat
und Prüfungsausschuss eng begleitete Kapitalerhöhung. Die über ein hochwertiges Konsortium aus 14 Banken durchgeführte Emission war die größte
jemals von einer Luftverkehrsgesellschaft durchgeführte Kapitalerhöhung.
Bei einem Bezugspreis von 9,85 ¤ ist dem Unternehmen neues Eigenkapital
in Höhe von 752 Millionen ¤ zugeflossen.
Neben der Kapitalerhöhung stand vor allem die wirtschaftliche Entwicklung der Deutschen Lufthansa AG und ihrer Konzern- und Beteiligungsgesellschaften im Mittelpunkt der Sitzungen des Aufsichtsrats, die im
Geschäftsjahr 2004 am 24. März, 15. Juni, 22. September und 8. Dezember
stattgefunden haben. Kein Mitglied des Aufsichtsrats hat an weniger als der
Hälfte der Sitzungen teilgenommen.
In den Sitzungen des Aufsichtsrats hat der Vorstand zeitnah über alle
wichtigen unternehmenspolitischen Entscheidungen und die beabsichtigte
Geschäftspolitik einschließlich der geplanten Investitions- und Beteiligungsvorhaben sowie der vorgesehenen Maßnahmen zur Konzernfinanzierung
informiert. In der September-Sitzung wurde die Konzern-Strategie unter
Einbeziehung der zukünftigen Optimierung des Konzern-Portfolios ausführlich vorgestellt und diskutiert.
Im Kerngeschäftsfeld Passage stimmte der Aufsichtsrat der Bestellung
von sieben A340-600 zur Erweiterung der Interkontinental-Flotte in 2006
90
Bestätigungsvermerk 191 ı Aufsichtsrat und Vorstand 192 ı Wesentliche Beteiligungsgesellschaften 196 ı Zehn-Jahres-Übersicht 202 ı Glossar 206
und 2007 zu. Weitere wichtige Themen waren der dramatische Anstieg der
Treibstoffkosten und die Fortschritte bei den im Vorjahr zu einem Aktionsplan zur Kostenentlastung zusammengefassten Initiativen „Luftverkehr für
Deutschland“, „Zukunft Kont“ und „Konzertierte Aktion Personal“. Die gegen
Ende des Jahres nach langwierigen Verhandlungen mit den Sozialpartnern
abgeschlossenen Tarifverträge wurden vom Aufsichtsrat mit Anerkennung für
die darin erreichten Produktivitätsverbesserungen zur Kenntnis genommen.
Ferner befasste sich der Aufsichtsrat mit dem Lufthansa Qualitätsmanagement und den Gläubigerschutzverfahren der nordamerikanischen
Star-Alliance-Mitglieder Air Canada, US Airways und United Airlines.
Im Beteiligungsbereich galt das Hauptaugenmerk des Aufsichtsrats
wie schon im Vorjahr den beiden mit Verlust arbeitenden Geschäftsfeldern
Catering und Touristik. Die wirtschaftliche Lage der Gesellschaften LSG
Lufthansa Service Holding AG und Thomas Cook AG war mehrmals
Gegenstand ausführlicher Präsentationen und Erörterungen. In diesem
Zusammenhang stimmte der Aufsichtsrat der Veräußerung aller Anteile der
LSG Holding AG an der defizitären US-amerikanischen Gesellschaft Chef
Solutions Inc. zu.
Im Rahmen der angestrebten Optimierung des Konzern-Portfolios
billigte der Aufsichtsrat auch die zu Jahresbeginn erfolgte Veräußerung von
Aktien an der Amadeus Global Travel Distribution S.A. Ferner wurde sowohl
dem vollständigen Verkauf der Lufthansa-Gebäudemanagement-Gesellschaften und der Autobahn Tank & Rast Holding GmbH als auch den im
Zusammenhang mit der Verlängerung des Joint Ventures Ameco Beijing
erforderlich gewordenen Kapitalmaßnahmen zugestimmt.
Schließlich ließ sich der Aufsichtsrat wie jedes Jahr turnusmäßig über
Umfang, Abwicklung und Kontrolle der Geschäfte mit derivativen Instrumenten berichten.
Die Berichtspflichten des Vorstands und den Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte hat der Aufsichtsrat in einer Geschäftsordnung für den
Vorstand festgelegt, die ebenso wie die Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat in der September-Sitzung überarbeitet und weiterentwickelt worden ist.
Auch zwischen den Sitzungen wurde der Aufsichtsrat durch schriftliche
Berichte über wichtige Entwicklungen auf dem laufenden gehalten.
Ferner hat der Vorsitzende des Aufsichtsrats die Protokolle der Vorstandssitzungen eingesehen und in regelmäßigen Gesprächen insbesondere
mit dem Vorsitzenden des Vorstands geschäftspolitische und strategische
Fragen erörtert.
Der Aufsichtsrat hat somit während des gesamten Geschäftsjahres die
ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat
obliegenden Aufgaben wahrgenommen. Er hat die Geschäftsleitung des
Vorstands überwacht und dessen Entscheidungen mit seinem Rat begleitet.
In seiner Dezember-Sitzung hat der Aufsichtsrat die Effizienz seiner Arbeit
geprüft und eine aktualisierte, uneingeschränkte Entsprechenserklärung
zum Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet.
Für Inhalt, Gestaltung und Abschluss der Anstellungsverträge mit den
Vorstandsmitgliedern sowie für sonstige personelle Angelegenheiten von
Vorständen und Prokuristen ist das Präsidium zuständig. Mitglieder des
Präsidiums sind neben dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats und seinem
91
Stellvertreter die Herren Diekmann und Vorwerk. Sitzungen des Präsidiums
haben am 24. März, 15. Juni, 22. September, 15. November sowie am
8. Dezember stattgefunden.
Auf Vorschlag des Präsidiums hat der Aufsichtsrat in seiner JuniSitzung die Bestellung von Herrn Stefan Lauer zum Vorstandsmitglied,
Ressort Aviation Services und Personal, sowie zum Arbeitsdirektor der
Deutschen Lufthansa AG bis April 2010 verlängert. In der Bilanzsitzung am
22. März 2005 wurde Herr Wolfgang Mayrhuber auf Empfehlung des
Präsidiums bis zum Dezember 2010 erneut zum Vorstandsvorsitzenden der
Deutschen Lufthansa AG bestellt. Außerdem wurde dem Aufsichtsrat auf
Vorschlag des Präsidiums in der Dezember-Sitzung eine modifizierte
Struktur des Vergütungssystems für den Vorstand vorgestellt, die zukünftig
für die Bemessung des variablen Vergütungsbestandteils neben der absoluten Höhe des operativen Konzernergebnisses nach IFRS auch dessen
Verbesserung zum Vorjahr heranzieht.
Mitglieder des gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz obligatorischen Vermittlungsausschusses sind neben dem Vorsitzenden des
Aufsichtsrats und seinem Stellvertreter die Herren Diekmann und Rörig.
Der Ausschuss hat im Berichtsjahr nicht getagt.
Mitglieder des Prüfungsausschusses, der nach Zuweisung durch den
Aufsichtsratsvorsitzenden insbesondere Fragen der Rechnungslegung, der
Wirtschaftsprüfung und des Risikomanagements zu erörtern hat, sind
Herr Dr. Schlede als Vorsitzender sowie die Herren Calsow, Hartmann und
Dr. Wollstadt. Der Ausschuss hat am 9. März und am 22. Oktober jeweils im
Beisein der Wirtschaftsprüfer getagt. Außerdem hat der Prüfungsausschuss
in einer außerordentlichen Sitzung am 10. Mai den zeitnah vor der Durchführung der Kapitalerhöhung zu bestimmenden konkreten Bedingungen
der Aktienausgabe zugestimmt.
Über die Tätigkeit des Präsidiums und des Prüfungsausschusses wurde
der Aufsichtsrat jeweils zu Beginn seiner Sitzungen unterrichtet.
Die von der Hauptversammlung 2004 als Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer gewählte PwC Deutsche Revision Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, ist vom Aufsichtsrat mit der
Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses, der Lageberichte und des
Risikomanagement-Systems beauftragt worden. Der Auftrag umfasst gemäß
dem Deutschen Corporate Governance Kodex auch die Pflicht zur Unterrichtung des Aufsichtsrats über während der Prüfung auftretende und nicht
unverzüglich zu beseitigende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe. Ebenfalls zu berichten ist über wesentliche Feststellungen und
Vorkommnisse einschließlich solcher Tatsachen, die eine Unrichtigkeit der
von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Entsprechenserklärung zum
Kodex ergeben.
In seiner Oktober-Sitzung hat der Prüfungsausschuss die vom Wirtschaftsprüfer vorgelegte Unabhängigkeitserklärung zur Kenntnis genommen
und die Schwerpunkte der Abschlussprüfung abgestimmt.
Der Konzernabschluss wurde wie im Vorjahr unter Ausnutzung des in
§ 292 a) HGB enthaltenen Wahlrechts nach Maßgabe der International
Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Die PwC Deutsche Revision
hat den Jahres- und den Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG
92
und die jeweiligen Lageberichte zum 31. Dezember 2004 unter Einbeziehung
des Rechnungswesens entsprechend den gesetzlichen Vorschriften geprüft
und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Der Abschlussprüfer hat weiter bestätigt, dass das vom Vorstand eingerichtete Risikomanagement-System geeignet ist, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen,
die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden.
In der Sitzung des Prüfungsausschusses am 7. März 2005 wurden
Vorabexemplare der Prüfungsberichte im Beisein der Wirtschaftsprüfer, des
AR-Vorsitzenden und des Finanzvorstands eingehend erörtert. Rechtzeitig
vor der Bilanzsitzung am 22. März 2005 haben die Abschlussprüfer ihre
Prüfungsberichte an die Aufsichtsratsmitglieder übersandt. An der Bilanzsitzung haben die den Jahresabschluss unterzeichnenden Wirtschaftsprüfer
teilgenommen, über ihre Prüfungsergebnisse berichtet und dem Aufsichtsrat zur Beantwortung von Fragen zur Verfügung gestanden.
Der Aufsichtsrat hat Jahres- und Konzernabschluss der Deutschen
Lufthansa AG und die jeweiligen Lageberichte sowie den Gewinnverwendungsvorschlag eingehend geprüft und keine Einwendungen erhoben.
Jahres- und Konzernabschluss wurden gebilligt. Damit ist der vom Vorstand
aufgestellte Jahresabschluss 2004 der Deutschen Lufthansa AG festgestellt.
Dem Vorschlag für die Verwendung des Bilanzgewinns hat sich der Aufsichtsrat angeschlossen.
Der Aufsichtsrat dankt Vorständen, Führungskräften, Betriebsräten und
Mitarbeitern aller Konzerngesellschaften für ihre persönlichen Beiträge zum
positiven Konzernergebnis. Ausdrücklich würdigen möchte der Aufsichtsrat
auch den unermüdlichen Einsatz einer großen Zahl von Lufthanseaten und
Thomas Cook-Mitarbeitern bei der Unterstützung der humanitären Hilfsmaßnahmen nach der Flutkatastrophe in Südostasien.
Im Geschäftsjahr 2004 haben sich im Aufsichtsrat zwei personelle
Veränderungen ergeben. Ende Juni ist Frau Ilona Ritter aus beruflichen
Gründen aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. An ihrer Stelle ist Herr
Steffen Kühhirt vom Amtsgericht Köln gemäß § 104 AktG in den Aufsichtsrat
bestellt worden. Herr Peter Geisinger ist Ende November in den Ruhestand
gegangen und damit gemäß § 24 Abs.1 MitBestG aus dem Aufsichtsrat
ausgeschieden. An seiner Stelle ist das von den Arbeitnehmern gewählte
Ersatzmitglied, Herr Flugkapitän Thomas von Sturm, Präsident der Vereinigung Cockpit, in den Aufsichtsrat nachgerückt.
Der Aufsichtsrat dankt beiden ausgeschiedenen Mitgliedern für ihre
engagierte und kritische Mitarbeit sowie für die in den Jahren ihrer Zugehörigkeit zu diesem Gremium getragene Verantwortung.
Köln, den 22. März 2005
Der Aufsichtsrat
Jürgen Weber
Vorsitzender
93
Die Lufthansa Aktie –
2004 durch hohe Ölpreise belastet
Die Lufthansa Aktie gehörte im
Jahr 2004 vor allem aufgrund
des hohen Ölpreises zu den
Verlierern. Die Kapitalerhöhung
um 20 Prozent verunsicherte im
Sommer die Anleger zusätzlich.
Mit der Intensivierung der
Finanzkommunikation konnte
die Aktie bei Analysten im
Jahresverlauf wieder an
Vertrauen gewinnen. Für das
Geschäftsjahr 2004 wird eine
Dividende von 0,30 ¤ pro Aktie
vorgeschlagen.
Die deutschen Aktienmärkte setzten im Jahr 2004 im Sog einer kräftig wachsenden Weltwirtschaft den Aufwärtstrend des Vorjahres fort. Am Jahresende
schloss der DAX mit 4 256 Punkten und verzeichnete damit ein Plus von
über 7 Prozent. Der Mittelwerte-Index M-DAX legte mit über 20 Prozent noch
stärker zu. Weniger gefragt waren im abgelaufenen Jahr die Technologiewerte. Negative Vorgaben wie der anhaltend hohe Ölpreis und der starke
Euro belasteten die DAX-Schwergewichte aus der Automobilbranche. Auch
die Lufthansa Aktie gehörte zu den Verlierern. Der Schlusskurs des Jahres
2004 lag mit 10,55 ¤ um 20 Prozent unter dem des Vorjahres. Zusätzlich
drückte die im Juni 2004 durchgeführte Kapitalerhöhung den Kurs der
Lufthansa Aktie. Vergleicht man den Börsenwert der Lufthansa jeweils am
Jahresende, so betrug der Rückgang trotz der um 20 Prozent gestiegenen
Anzahl der Aktien etwas über 4 Prozent.
Mit hohen Erwartungen auf steigende Konjunkturdaten und eine gute
Entwicklung der Unternehmen waren die Anleger ins Jahr 2004 gestartet.
Nach dem Krisenjahr 2003 wurde insbesondere den Fluggesellschaften viel
Verbesserungspotenzial zugetraut. Am 22. Januar erreichte die Lufthansa
Aktie den Wert von 15,21 ¤, den höchsten Kurs des Jahres 2004. Der rapide
steigende Ölpreis ließ dann den Kurs im Jahresverlauf wieder abbröckeln.
Und als der Ölpreis im Sommer mit rund 50 Dollar pro Fass notiert wurde,
markierte die Lufthansa Aktie ihr Jahrestief von 8,63 ¤.
Die Lufthansa Aktie
Werte in ¤ je Aktie
2003
2002
2001
2000
– 2,58
1,88
– 1,66
1,81
–
0,60
–
0,60
27,50
Ergebnis je Aktie
¤
0,94
Dividende
¤
0,30*
Kurs:
Höchster
15,21
13,95
19,69
27,10
Niedrigster
8,63
6,91
8,54
8,88
19,45
Jahresende
10,55
13,25
8,78
14,83
27,45
457,9**
381,6
381,6
381,6
381,6
5,1
3,4
5,7
10,5
Zahl der Aktien
in Mio.
Börsenwert am Jahresende
in Mrd. ¤
* Vorschlag
** nach Kapitalerhöhung im Juni 2004
94
2004
4,8
Kursverlauf Lufthansa Aktie
im Vergleich zum DAX seit Anfang 2004
120
110
100
90
80
70
60
Jan
2004
Feb
Mär
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Lufthansa Kurs
DAX
indexiert auf 1. Januar 2004
Im abgelaufenen Jahr wurde die Lufthansa Aktie stärker gehandelt als
im Jahr zuvor: Das Volumen übertraf das Vorjahr um mehr als 50 Prozent.
Mit 1,1 Milliarden gehandelten Papieren wurde der frei verfügbare Aktienbestand der Lufthansa dreimal umgeschlagen. Der Umsatz stieg um 62 Prozent
auf 12,4 Mrd. ¤, da die Papiere deutlich höher notierten als 2003. Der DAX verzeichnete dagegen bei der Zahl der gehandelten Aktien einen Rückgang von
6 Prozent und steigerte den Umsatz um 5 Prozent. Der Anteil der Lufthansa
Aktie an allen im DAX gehandelten Papieren erhöhte sich von 2,8 Prozent
im Jahr 2003 auf 4,4 Prozent im abgelaufenen Jahr, der Anteil am Gesamtumsatz mit DAX-Papieren kletterte von 1,0 auf 1,6 Prozent. Der überwiegende
Teil des Handels mit Lufthansa Aktien – 95,6 Prozent – wurde über das
XETRA-Handelssystem der Deutschen Börse abgewickelt.
Die Monate Juni, August und Oktober waren mit einem Volumen jenseits
der 100-Millionen-Grenze die stärksten Monate. Im August wurden sogar
fast 150 Millionen Lufthansa Aktien gehandelt. Die geringsten Aktivitäten
gab es im April, als nur 49 Millionen Stück den Besitzer wechselten.
Dividendenzahlung
Aufgrund des positiven Ergebnisses schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der
Hauptversammlung am 25. Mai die Zahlung einer Dividende in Höhe von
0,30 ¤ pro Aktie für das Geschäftsjahr 2004 vor. Im Vorjahr war wegen des
hohen Verlustes die Zahlung einer Dividende nicht möglich.
95
Börsenwert der
Deutschen Lufthansa AG
jeweils am Jahresende
4,8
2004
5,1
2003
3,4
2002
5,7
2001
10,5
2000
in Mrd. ¤
Kapital um 20 Prozent erhöht
Lufthansa hat im Juni 2004 eine Kapitalerhöhung durchgeführt und
76 320 000 neue Aktien auf den Markt gebracht. Die neuen Aktien trafen
auf hohe Nachfrage, die Bezugsquote lag bei 99,82 Prozent. Der erzielte
Brutto-Emissionserlös betrug rund 750 Mio. ¤. Lufthansa hatte die Kapitalerhöhung am 24. Mai angekündigt und ihren Aktionären ein Bezugsrecht
von 5:1 eingeräumt. Sie konnten für fünf Bezugsrechte eine neue Aktie zum
Bezugspreis von 9,85 ¤ erwerben. Die neuen Aktien sind für das Geschäftsjahr 2004 voll dividendenberechtigt. Sie wurden am 17. Juni an allen deutschen Wertpapierbörsen in den Aktienhandel einbezogen.
Die Kapitalerhöhung dient zur Finanzierung des hohen Investitionsbedarfs für den Ausbau des interkontinentalen Netzwerk-Carrier-Modells
und der erheblichen Flottenexpansion mit der Einführung des Airbus A380.
Er soll bei Lufthansa ab 2007 zum Einsatz kommen. Damit verbunden sind
auch beträchtliche Vorlaufinvestitionen, im Wesentlichen in den Aufbau der
Infrastruktur.
Das Grundkapital der Lufthansa beträgt nun 1172 275 200 ¤, es ist
aufgeteilt in 457 920 000 Stückaktien. Der Anteil der Aktie am Grundkapital
beträgt 2,56 ¤.
91,4 Prozent der Aktien befinden sich im Streubesitz und werden von
451000 Aktionären gehalten. Lufthansa Aktien sind vinkulierte Namensaktien, um den in den Luftverkehrsabkommen geforderten Nachweis einer
mehrheitlich in deutschem Besitz befindlichen Gesellschaft führen zu können.
Dazu führt Lufthansa ein Aktienregister, in dem Käufe und Verkäufe von
Lufthansa Aktien registriert werden. Lufthansa ist verpflichtet, alle drei
Monate eine nach Nationalitäten aufgegliederte Aktionärsstruktur in einem
oder mehreren Börsenpflichtblättern zu veröffentlichen. Dies geschieht im
„Bundesanzeiger“, in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und im Internet.
Zum 31. Dezember 2004 lagen 81,8 Prozent des Grundkapitals in deutschen Händen. Das Verhältnis Privataktionäre gegenüber professionellen
Anlegern war mit 32,2 zu 67,8 Prozent auf Vorjahresniveau.
Im Rahmen der Kapitalerhöhung wurde der Wandlungspreis für die
am 4. Januar 2002 begebene Wandelanleihe von 20,16 ¤ auf 19,86 ¤ je
Lufthansa Aktie angepasst. Die Inhaber dieser Anleihe haben bis zum
31. Dezember 2004 keinen Gebrauch von ihrem Wandlungsrecht gemacht.
Die Wandelanleihe mit einem Volumen von 750 Mio. ¤ hat eine Laufzeit von
zehn Jahren. Zum 4. Januar 2006 haben die Inhaber der Anleihe erstmalig
die Möglichkeit, von ihrer Put-Option Gebrauch zu machen und die Anleihe
fällig zu stellen. Die Wandelanleihe wird an der Luxemburger Börse gehandelt. 38 160 000 Lufthansa Aktien aus dem 1999 genehmigten Kapital
sind zum Handel an den deutschen Börsen zugelassen, sie haben volle
Dividendenberechtigung für das Geschäftsjahr, in dem die Wandlungserklärung nach Maßgabe der Anleihebedingungen wirksam wird.
„Für den Lufthansa Konzern ist die
Transparenz und Qualität unserer Berichterstattung von höchster Bedeutung. Sie
liefert dem Management die Basis für seine
Entscheidungen.“
96
Jan-Christoph Düdden
Referent Konzerncontrolling
Eigentümerstruktur
nach Nationalitäten
Schweiz
Belgien
Luxemburg
Deutschland
2,7 %
2,4 %
2,2 %
81,8 %
4,9 %
2,8 %
3,2 %
Großbritannien
USA
Übrige (140 Länder)
Streubesitz
91,4 %
GENUJO Achte
Beteiligungs GmbH
Stand: 31. Dezember 2004
98
8,6 %
Genehmigte Kapitalmaßnahmen
Die 51. Hauptversammlung am 16. Juni 2004 hat den Vorstand ermächtigt,
mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zu zehn Prozent des Grundkapitals
an eigenen Aktien zu erwerben. Die Ermächtigung gilt bis 15. Dezember
2005. Die Aktionäre haben außerdem die Schaffung eines neuen genehmigten Kapitals von bis zu 25 Mio. ¤ für die Ausgabe von Belegschaftsaktien
beschlossen. Mit Zustimmung des Aufsichtsrats kann der Vorstand bis zum
15. Juni 2009 das Grundkapital entsprechend erhöhen. Von der am 15. Juni
2004 ausgelaufenen früheren Ermächtigung hat der Vorstand keinen
Gebrauch gemacht.
Der Vorstand ist außerdem ermächtigt, bis 18. Juni 2007 mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder mehrmals Wandel- oder Optionsschuldverschreibungen im Gesamtnennbetrag von 1 Mrd. ¤ zu begeben.
Dabei kann er den Inhabern Wandlungsrechte oder Optionsrechte auf bis
zu 38 160 000 Aktien gewähren. Einzelheiten: www.lufthansa-financials.de.
Die Lufthansa Aktie aus Sicht der Financial Community
In den ersten Monaten des Jahres 2004 hat sich die positive Entwicklung
der Weltwirtschaft verfestigt, dies ließ auch die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen wieder deutlich ansteigen. Dennoch beobachteten Investoren
und Analysten die von Lufthansa eingeleitete Kapazitätsoffensive kritisch,
da sie Überkapazitäten und einen Rückgang der Auslastungswerte befürchteten. Die monatlich veröffentlichten Verkehrszahlen konnten dies sukzessive
entkräften. Der rasante Anstieg des Ölpreises dämpfte jedoch die Erwartungen. Trotz erfolgreicher Treibstoff-Preissicherung des Konzerns geriet die
Lufthansa Aktie in den Sog der schwachen Bewertung der Branche. Die
anhaltende Krise speziell der großen amerikanischen Traditions-Airlines
verstärkte den Druck noch zusätzlich. Auch die Kapitalerhöhung führte zur
Verunsicherung der Märkte, da viele Experten Zeitpunkt und Begründung
mit Skepsis betrachteten. Erst im Herbst war nach vielen intensiven Gesprächen mit Investoren ein Umdenken zu beobachten.
Die Entwicklung des Ölpreises führte auch zu einer spürbar kritischeren
Bewertung des No-Frills Segments. Auslöser waren Insolvenzen von Startups, Liquiditätsmangel und Gewinnwarnungen. Die Substanz der NetzFluggesellschaften fand dagegen bei Investoren und Analysten wieder mehr
Beachtung. Der niedrige Kurs zum Jahreswechsel 2004/2005 führte – trotz
der erkannten Risiken – dazu, dass die meisten Wertpapieranalysten die
Lufthansa Aktie mit „Kaufen“ einstuften – diese Empfehlung gilt speziell für
risikobewusste Anleger. Die Mehrzahl der Analysten unterstellt der Aktie ein
kurssteigerndes Potenzial. Ausschlaggebend dafür ist die solide Bilanzstruktur, die in den letzten Jahren zurückgeführte Verschuldung und die
eingeleiteten Maßnahmen zur Sanierung der Geschäftsfelder Touristik und
Catering. Begrüßt wurde auch die erklärte Fokussierung des LuftfahrtKonzerns auf die Passage. Aufgrund der unverändert kritischen Situation in
der amerikanischen Luftfahrtindustrie stehen US-Investoren Airline-Aktien
generell abwartend gegenüber.
Kommunikation mit den Finanzmärkten
Im Jahr 2004 haben wir die Kommunikation mit den Finanzmärkten deutlich
intensiviert. Dazu beigetragen hat naturgemäß auch die Kapitalerhöhung.
Im Rahmen von Roadshows besuchten der Vorstandsvorsitzende Wolfgang
Mayrhuber und Finanzvorstand Dr. Karl-Ludwig Kley sowie die Mitarbeiter
von Investor Relations institutionelle Anleger in Boston, Brüssel, Edinburg,
Frankfurt, Kopenhagen, London, Mailand, München, New York, Paris, Philadelphia, Stockholm sowie Zürich und erläuterten die Situation und Perspektiven des Konzerns. Erstmals wurden auch Wertpapieranalysten, die Papiere
unter dem Sustainability Aspekt bewerten, in Paris besucht. Ferner nutzte
der Lufthansa Finanzvorstand eine Reihe von Investorenkonferenzen namhafter Bankinstitute zur umfassenden Darstellung des Lufthansa Konzerns.
Lufthansa hat im Jahr 2004 Analystenkonferenzen zum Jahresergebnis
2003 im März und zum Neun-Monats-Ergebnis im November veranstaltet.
Im August lud der Finanzvorstand zu einem Investorentag nach Frankfurt
ein. Im Fokus der Präsentationen und Diskussionen standen neben den
Ergebnissen des Halbjahrs die Themen Kapitalerhöhung und Netzplanung
sowie die eingeleiteten Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung in den
Geschäftsfeldern Touristik und Catering. Das Ergebnis des ersten Quartals
2004 und die Kapitalerhöhung wurden in Conference Calls präsentiert und
erläutert. Informationen und Berichte zu diesen Veranstaltungen sind auch
im Internet verfügbar.
Analysten und Investoren wurden daneben laufend telefonisch oder
per E-Mail über aktuelle Entwicklungen des Lufthansa Konzerns informiert.
Auch im Jahr 2004 wurde Lufthansa für gute Investor Relations-Arbeit
ausgezeichnet. Nach dem zweiten Platz im „Capital“-Ranking im Jahr 2003
erreichte Lufthansa im Berichtsjahr den ersten Rang des Award „BIRD –
Beste Investor Relations Deutschland“ in der Kategorie Blue Chips. Für den
BIRD untersucht „Börse online“ alljährlich die Kapitalmarkt-Kommunikation
von 160 deutschen Aktiengesellschaften.
Einen großen Sprung nach vorne machte der Lufthansa Geschäftsbericht im Wettbewerb „Die besten Geschäftsberichte“ des „Manager
Magazins“. Er rangierte 2004 sowohl bei den DAX-Unternehmen als auch
im Gesamtranking auf Platz 4. Rund 200 Geschäfts- und Zwischenberichte
der wichtigsten deutschen und internationalen Unternehmen werden in
diesem Wettbewerb von vier hochkarätigen wissenschaftlichen Gutachterteams und einer Experten-Jury analysiert und unabhängig voneinander
bewertet.
99
Kennnummern der Lufthansa Aktie
Wertpapier-Kennnummer
WKN 823212
ISIN International Security Identification Number
DE0008232125
Kürzel ADR-Programm
DLAKY
Kürzel Deutsche Wertpapierbörse und Xetra
LHA
Reuters Kürzel
LHAG.F
(Frankfurter Wertpapierbörse)
Lufthansa Aktien werden an allen deutschen Wertpapierbörsen gehandelt.
Für den Handel in den USA haben wir mit der Bank of New York ein ADR-Programm
(Sponsored American Depositary Receipt Program) aufgelegt, das zunächst auf
1 Prozent des Grundkapitals beschränkt ist.
Kommunikation im Internet
Für den Kontakt mit Analysten, Investoren und Privatanlegern gewinnt das
Internet weiter an Bedeutung. Es ist inzwischen längst über die reine Informationsplattform hinausgewachsen, denn Vorgänge wie Anmeldung zur
Hauptversammlung und Beauftragung der Stimmrechtsvertreter werden seit
einiger Zeit über das Internet abgewickelt. Der Service erfreut sich bei den
Aktionären zunehmender Beliebtheit. Wir bieten seit der Hauptversammlung
2004 zusätzlich die Möglichkeit, per Internet die Adressänderung im Aktienregister vorzunehmen. Diese Services werden wir künftig noch intensiver
nutzen und die Einladung zur Hauptversammlung sowie Informationen zur
Lufthansa Aktie auch per E-Mail versenden. In einem ersten Schritt haben
wir im November 2004 den Empfängern unserer „Aktionärsinfo“ die Möglichkeit gegeben, ihre Einwilligung für den E-Mail-Versand durch die Registrierung ihrer E-Mail-Adresse im Aktienregister zu geben. Über 2 500 Aktionäre haben ihre E-Mail-Adresse bereits im Aktienregister hinterlegt. Wir
werden diese Möglichkeit allen Lufthansa Aktionären zusammen mit der
Einladung zur Hauptversammlung offerieren. Die daran nicht interessierten
Aktionäre werden weiterhin auf dem Postweg ihre HV-Unterlagen erhalten.
Im Mai/Juni 2004 haben wir eine spezielle Website eingerichtet mit
umfassenden Informationen zu unserer Kapitalerhöhung. Wir planen für
unsere Website www.lufthansa-financials.de im laufenden Jahr eine Überarbeitung mit neuen Services. Das ausführliche Informationsangebot wird
weiter ausgebaut: Geschäftsberichte, Zwischenberichte, monatliche Veröffentlichung der Konzern-Leistungsdaten und Darstellung aller relevanten
Informationen zur Aktie und zum Konzern bleiben auch in Zukunft feste
Bestandteile unseres Internet-Angebots.
Die Aktienprogramme für Mitarbeiter und Führungskräfte
Vorstand und Führungskräfte hatten auch im Jahr 2004 wieder die Möglichkeit, an „LH-Performance“ teilzunehmen. Das Programm verbindet ein
Investment in Lufthansa Aktien mit einer Outperformance-Option. Aus der
Option erhalten die Teilnehmer bei Programmende eine Zahlung, wenn sich
100
die Lufthansa Aktie besser entwickelt hat als ein Vergleichskorb, der sich
aus den Aktien europäischer Konkurrenzunternehmen zusammensetzt. Der
Korb von „LH-Performance 2004“ umfasst die Aktien von Air France/KLM
und British Airways mit jeweils 25 Prozent sowie die Aktien von Iberia,
Alitalia, Swiss, Ryanair und easyJet mit jeweils 10 Prozent. Das Programm
kann zu drei möglichen Ausübungsterminen nach drei, dreieinhalb oder
vier Jahren beendet werden. Die Bonuszahlung wird anhand der erzielten
Outperformance ermittelt und ist bei 30 Prozent Outperformance begrenzt.
Am 19. Januar 2004 wurde das Programm „LH-Performance 2000“ mit
einer Outperformance von 12,5 Prozent beendet. Die laufenden Programme
aus den Jahren 2001 bis 2004 wiesen zum Jahresende 2004 keine Outperformance aus.
Neben Vorstand und Führungskräften konnten auch außertariflich
bezahlte Mitarbeiter unterhalb der Leitungsebenen im Berichtsjahr wieder
an einem Performance-orientierten Incentive Programm teilnehmen.
„LH-PerformanceAT 2004“ ist strukturell an das Führungskräfteprogramm
„LH-Performance 2004“ angelehnt und ermöglicht den Teilnehmern ebenfalls eine Bonuszahlung bei Outperformance der Lufthansa Aktie.
„LH-Performance“ wurde von der Fondsgesellschaft Union Investment
im August 2004 zum dritten Mal in Folge als bestes Aktienoptionsprogramm
aller DAX 30-Unternehmen ausgezeichnet.
Im Berichtsjahr hat Lufthansa kein Mitarbeiter-Aktienprogramm aufgelegt, da für das Geschäftsjahr 2003 keine Ergebnisbeteiligung gezahlt
wurde.
Lufthansa Aktie in wichtigen Indizes
Die Lufthansa Aktie ist im DAX 30, im FAZ-Index, im FTSE Eurotop 300
und im Prime Standard, dem Qualitätssegment der Frankfurter Wertpapierbörse gelistet. Seit einigen Jahren gehört Lufthansa auch zu den Unternehmen, die aufgrund ihrer sozialen und ökologischen Strukturen in unterschiedliche Nachhaltigkeitsindizes aufgenommen wurden. So ist Lufthansa
in den Dow Jones Sustainability Indexes World und Stoxx, im FTSE4Good
Global und Europe sowie den Ethibel Sustainability Indices Global und
Europe vertreten. Zusätzlich konnte Lufthansa sich auch für den von Vigeo
und Stoxx neu aufgelegten ASPI (Advanced Sustainable Performance
Index) qualifizieren, der sich aus den 120 besten Unternehmen der DJ Euro
Stoxx Indexes zusammensetzt.
101
Lufthansa erzielt operativen Gewinn
von 383 Mio. ¤
Im Jahr 2004 beflügelte die sich
erholende Weltwirtschaft das
Luftfahrtgeschäft des Konzerns
und ließ die Umsatzerlöse um
6,3 Prozent auf 17,0 Mrd. ¤
anwachsen. Trotz des hohen
Ölpreises konnte das operative
Ergebnis um 347 Mio. ¤ gesteigert werden. Der Konzerngewinn beläuft sich auf
404 Mio. ¤. Vorstand und
Aufsichtsrat schlagen eine
Dividendenzahlung von 0,30 ¤
pro Aktie vor. Lufthansa hat
2004 eine Kapitalerhöhung
durchgeführt und im Rahmen
der Portfoliobereinigung eine
Reihe von Beteiligungen veräußert.
Entwicklung Gesamtaufkommen Weltluftverkehr und
Lufthansa Konzern
Kumulatives Wachstum
125,4
123,9
2004
2003
111,9
109,1
2002
109,2
107,2
2001
107,7
104,8
108,7
109,1
2000
Index 1999 = 100
Gesamt-Tonnenkilometer
Lufthansa Konzern
Gesamt-Tonnenkilometer
Weltlinienluftverkehr
102
Die Lage der Weltwirtschaft hat sich im Jahr 2004 spürbar verbessert. Auch
Deutschland verzeichnete nach der schwachen Entwicklung der vergangenen drei Jahre wieder ein Wirtschaftswachstum. Dies beflügelte die Luftverkehrsbranche: Die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen stieg deutlich
an. Der hohe Ölpreis und der anhaltende Preisverfall dämpften jedoch die
wirtschaftliche Entwicklung der Branche. Der Lufthansa Konzern erzielte
trotz erheblicher Belastungen auf der Aufwandsseite einen operativen
Gewinn von 383 Mio. ¤. Auch das Ergebnis nach Steuern war – nach dem
Verlust des Vorjahres von 984 Mio. ¤ – mit 404 Mio. ¤ wieder positiv.
Vorstand und Aufsichtsrat werden deshalb der Hauptversammlung eine
Dividende von 0,30 ¤ pro Aktie vorschlagen.
Nach dem erfolgreichen Abschluss des Projekts D-Check im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir einen Aktionsplan zur nachhaltigen
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit aufgelegt, um unsere Aufwandsposition
im Hinblick auf die Strukturveränderungen in der Branche zu entlasten.
Er wird ab Ende 2006 zu einer nachhaltigen Ergebnisverbesserung von
1,2 Mrd. ¤ führen. Externe und interne Lieferanten leisten ebenso ihren Beitrag zur Kostensenkung wie die Mitarbeiter. Hier haben wir bereits für das
Cockpit- und das Bodenpersonal Tarifvereinbarungen geschlossen, die ab
2005 zu einer deutlichen Senkung der Personalkosten und zu Produktivitätssteigerungen führen werden. Weiteres Potenzial ist von der Straffung der
Produktionsabläufe zu erwarten. Bestandteil des Aktionsplans ist die Einführung des Nettopreis-Modells im Deutschland-Vertrieb zum 1. September
2004. Damit verbunden ist der Wegfall des Handelsvertreterstatus der
Reisebüros und der bisherigen Provisionszahlungen.
Lufthansa hat im Juni 2004 eine Kapitalerhöhung durchgeführt und
76 320 000 neue auf den Namen lautende vinkulierte Stückaktien auf den
Markt gebracht. Die neuen Aktien wurden am 17. Juni erstmals an den
deutschen Börsen gehandelt, sie sind für das Geschäftsjahr 2004 voll dividendenberechtigt.
Im Juli 2004 haben wir 565 Mio. ¤ in Aktien- und Rentenfonds, die in
einem Masterfonds zusammengefasst sind, angelegt. Sie wurden im Rahmen
eines CTA-Modells – Contractual Trust Agreement – am 20. Dezember 2004
per Vermögensübertragung an einen Vermögenstreuhänder, den Lufthansa
Pensions Trust, übertragen. Zu diesem Zeitpunkt betrug der Wert des Fondsvermögens 605 Mio. ¤. Es ist geplant, den Trust jährlich mit durchschnittlich
565 Mio. ¤ zu dotieren. Innerhalb der kommenden zehn bis 15 Jahre soll die
Transaktion beendet sein. Die bisher in der Bilanz ausgewiesenen Pensionsrückstellungen wurden um den Wert des Trustvermögens zum Stichtag
gekürzt.
Lufthansa Verkehrsanteil
am Weltluftverkehr
4,2
2004
4,3
2003
4,2
2002
4,3
2001
2000
4,1
in Prozent
Quelle: ICAO
Anpassung des Konzernportfolios
Wir haben im Berichtsjahr das aktive Portfoliomanagement zur Stärkung
des Kerngeschäfts konsequent weiter vorangetrieben und eine Reihe von
Beteiligungen veräußert. Am 13. Februar wurde ein Anteil von 13,2 Prozent
an der Amadeus Global Travel Distribution S.A. über die Börse Madrid platziert, der Anteil an Amadeus sank demzufolge von 18,3 auf 5,1 Prozent.
Durch die Transaktion haben wir einen Buchgewinn von 292 Mio. ¤ realisiert.
Mit Wirkung vom 8. Juni hat Lufthansa die US-Unternehmensgruppe Chef
Solutions (Geschäftsfeld Catering) an den US-amerikanischen Finanzinvestor
Questor und zum 1. Juli die Lufthansa Gebäudemanagement Gruppe an die
Hochtief-Facility Management GmbH verkauft. Zusammen mit den übrigen
Gesellschaftern haben wir am 17. November unseren 30,6 Prozent-Anteil an
der Autobahn Tank & Rast Holding GmbH an die Terra Firma veräußert. Auf
49 Prozent aufgestockt haben wir mit Wirkung vom 1. April unseren Anteil
an der Eurowings Luftverkehrs-AG.
Änderungen im Konsolidierungskreis
Im Berichtsjahr hat sich der Konsolidierungskreis erneut verändert, das beeinträchtigt die Vergleichbarkeit mit den Vorjahreszahlen. Zehn Gesellschaften
wurden erstmalig konsolidiert, vier davon sind im Jahr 2004 neu gegründet
worden. Zum 8. Juni 2004 haben wir die sieben Gesellschaften des Bereichs „Chef Solutions“ im Geschäftsfeld Catering verkauft. Diese schieden
damit aus dem Konsolidierungskreis aus. Eine weitere Gesellschaft wurde
liquidiert. Einzelheiten dazu siehe Konzernanhang, Erläuterung 4, Seite 136.
In den folgenden Erläuterungen und Analysen haben wir, soweit sinnvoll,
beide Geschäftsjahre vergleichbar gerechnet, indem wir die Auswirkung der
Veränderungen in beiden Jahren eliminiert haben. Die bereinigten Werte
haben wir jeweils in Klammern neben die tatsächlichen Daten gestellt.
Wie in den Vorjahren wurde der Konzernabschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) unter Berücksichtigung der
Interpretationen des International Financial Reporting Interpretations
Committee (IFRIC) aufgestellt.
Wirtschaftliches Umfeld
Im Geschäftsjahr 2004 boomte die Weltwirtschaft mit einem BIP-Wachstum
(vorläufige Zahlen) von 4,8 Prozent. Wachstumsmotor waren neben den USA
die Märkte in Asien, insbesondere China. In Asien zeigen die vorläufigen
Zahlen ein BIP-Wachstum von 7,7 Prozent.
Im letzten Quartal schwächte sich jedoch die Dynamik in allen Weltregionen ab. Ursache für die Wachstumsverlangsamung war vor allem der
kräftige Anstieg des Ölpreises. In Japan und Westeuropa dämpfte die
Dollarschwäche zusätzlich den Aufschwung.
103
Entwicklung operatives
Ergebnis 2004
in Mio. ¤
Quartalsergebnis
kumulativ
1. Quartal
– 116
– 116
2. Quartal + 149
+ 33
3. Quartal + 218
+ 251
Gesamtjahr
+ 383
Operatives Ergebnis*
383
2004
36
2003
718
2002
28
2001
1042
2000
in Mio. ¤
*Ableitung siehe Tabelle
„Operatives Ergebnis“ auf
Seite 110
104
Die Eurozone und Deutschland verzeichneten ein BIP-Wachstum von
real 1,8 bzw. 1,6 Prozent (vorläufige Zahlen). Starke positive Impulse gingen
in Deutschland vor allem vom Außenhandel aus. Im Jahr 2004 wurden hier
Rekordwerte erzielt und Deutschland setzte sich an die Spitze der Exportnationen. Die Inlandsnachfrage blieb dagegen verhalten, die unverändert
wirksamen Belastungsfaktoren dämpften insbesondere den privaten Konsum.
Neben der weiterhin angespannten Situation auf dem Arbeitsmarkt und der
Angst vor weiterem Sozialabbau belastete der hohe Ölpreis das Konsumklima. Die privaten Konsumausgaben gingen um 0,3 Prozent zurück.
In diesem Umfeld verzeichnete die Luftfahrtindustrie wieder hohe
Zuwachsraten in den Transportleistungen. Nach Angaben des Branchenverbandes IATA haben die Fluggesellschaften 15,3 Prozent mehr Passagiere
und 13,4 Prozent mehr Fracht befördert als im Vorjahr. Die wirtschaftliche
Entwicklung der Branche konnte damit jedoch nicht Schritt halten: Die
Ertragsseite wurde belastet durch Überkapazitäten und die Konkurrenz der
No-Frills Airlines, während sich auf der Kostenseite vor allem die Entwicklung
der Ölpreise negativ auswirkte. Die IATA erwartet deshalb auch für 2004 für
die Branche erneut Verluste in Höhe von 4,8 Mrd. US-Dollar.
Lufthansa Konzern: Operativer Gewinn steigt auf 383 Mio. ¤
Im Geschäftsjahr 2004 erwirtschaftete der Lufthansa Konzern trotz erheblicher zusätzlicher Belastungen auf der Aufwandsseite ein positives operatives Ergebnis von 383 Mio. ¤. Im Krisenjahr 2003 hatte Lufthansa einen
operativen Gewinn von 36 Mio. ¤ erzielt.
Die betrieblichen Erträge stiegen um 6,1 Prozent auf 18,8 Mrd. ¤. Mit
dazu beigetragen hat neben der positiven Entwicklung des Fluggeschäfts
mit einem Plus bei den Verkehrserlösen von 10,3 Prozent auch die Realisierung von Buchgewinnen in Höhe von 446 Mio. ¤ (Vorjahr: 258 Mio. ¤).
Gleichzeitig sanken die betrieblichen Aufwendungen leicht – um 0,3 Prozent
– auf 17,8 Mrd. ¤. Hier verhinderte im Wesentlichen der hohe Ölpreis eine
stärkere Entlastung. Die Aufwendungen des Vorjahres hatten außerplanmäßige Wertberichtigungen für Firmenwerte und sonstiges Anlagevermögen in Höhe von 783 Mio. ¤ enthalten. Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit stieg von –147 Mio. ¤ im Vorjahr auf ein positives Ergebnis von 1,0 Mrd. ¤.
Die Veränderung der Währungsparitäten hat in Summe auf das betriebliche
Ergebnis keinen Einfluss gehabt.
Auch das Finanzergebnis konnte gegenüber dem Vorjahr deutlich
verbessert werden, es lag mit –413 Mio. ¤ um 225 Mio. ¤ über dem Vorjahresergebnis (–638 Mio. ¤). Nach Abzug latenter und effektiver Steuern
und der auf Dritte entfallenden Gewinnanteile beläuft sich das positive
Konzernergebnis auf 404 Mio. ¤. Im Vorjahr war hier ein Konzernverlust von
984 Mio. ¤ ausgewiesen worden.
Ergebnisstruktur Lufthansa Konzern
in Mio. ¤
Veränderung
in Prozent
2004
2003
Betriebliche Erträge
18 803
17 714
6,1
Betriebliche Aufwendungen
17 799
17 861
– 0,3
1 004
– 147
–
Finanzergebnis
– 413
– 638
35,3
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
591
– 785
–
Sonstige Steuern
– 50
– 29
– 72,4
Ergebnis vor Ertragsteuern
541
– 814
–
– 133
– 164
18,9
–4
–6
33,3
404
– 984
–
Ertragsteuern
Fremdanteile am Gewinn
Konzernergebnis
Geschäftsverlauf
Verkehrserlöse gesteigert
Im Jahr 2004 hat der Lufthansa Konzern im Fluggeschäft die Kapazität –
gemessen in angebotenen Tonnenkilometern – um 11,7 Prozent und den
Absatz um 13,7 Prozent auf 18,4 Mrd. Tonnenkilometer gesteigert. Die dabei
erwirtschafteten Verkehrserlöse nahmen wegen des anhaltenden Drucks auf
die Durchschnittserlöse nur um 10,3 Prozent zu und werden mit 12,9 Mrd. ¤
ausgewiesen.
Die Passage-Fluggesellschaften konnten 12,0 Prozent Passagiere hinzugewinnen und übertrafen mit 50,9 Millionen Fluggästen erstmals in einem
Jahr die 50-Millionen-Grenze. Dabei gelang es im Geschäftsjahr 2004, das
zusätzliche Angebot an Sitzkilometern (+13,4 Prozent) nicht nur voll abzusetzen, sondern darüber hinaus noch den Sitzladefaktor um 0,9 Prozentpunkte auf 74,0 Prozent zu steigern. Der Absatz – gemessen in verkauften
Passagierkilometern – stieg um 14,7 Prozent. Die Verkehrserlöse wuchsen
unterproportional um 10,1 Prozent auf 10,5 Mrd. ¤, da die Durchschnittserlöse pro verkauften Passagierkilometer um insgesamt 4,0 Prozent nachgaben. Allein die Stärke des Euro war für einen Yieldverfall von 2,5 Prozent
verantwortlich.
Das Geschäftsfeld Logistik hat ebenfalls die Kapazitäten im Jahr 2004
wieder deutlich – um 9,9 Prozent – aufgestockt und konnte diese Produktionssteigerung voll am Markt platzieren: Der Absatz wurde um 12,3 Prozent
gesteigert. Der Fracht/Post-Nutzladefaktor verbesserte sich so um 1,4 Prozentpunkte auf 67,0 Prozent. Auch im Frachtgeschäft war ein weiterer Yieldrückgang von 5,3 Prozent zu beobachten, der allerdings nahezu ausschließlich währungsbedingt ist (–4,7 Prozent). Das Geschäftsfeld Logistik erwirtschaftete Verkehrserlöse von 2,4 Mrd. ¤ und übertraf damit das Vorjahr um
11,4 Prozent.
105
Außenumsatz
Anteil der Geschäftsfelder
Technik
Logistik
Catering
10,0 %
14,5 %
10,8 %
Passage
IT Services
63,3 %
1,4 %
Anteil der anderen Betriebserlöse weiter gesunken
Die anderen Betriebserlöse waren auch im Geschäftsjahr 2004 rückläufig.
Sie sanken um 4,6 Prozent auf insgesamt 4,1 Mrd. ¤ (bereinigt um 80 Mio. ¤
oder 2,0 Prozent). Allein aus der Umrechnung der Umsatzerlöse der Gesellschaften, deren Landeswährung nicht die Konzernwährung Euro ist, ergaben
sich im Jahr 2004 – verglichen mit den Kursrelationen des Vorjahres – um
127 Mio. ¤ niedrigere Umsätze. Insgesamt nahmen deshalb die Umsatzerlöse nur um 6,3 Prozent auf 17,0 Mrd. ¤ zu.
Der Anteil der Verkehrserlöse am Konzern-Umsatz stieg weiter und
liegt im Berichtsjahr bei 75,9 Prozent (Vorjahr: 73,1 Prozent).
Vom Außenumsatz des Konzerns entfielen auf die Geschäftsfelder
Passage 63,3 Prozent, Logistik 14,5 Prozent, Catering 10,8 Prozent, Technik
10,0 Prozent und IT Services 1,4 Prozent.
Sonstige betriebliche Erträge auf Vorjahresniveau
Mit einer Zunahme von 1,4 Prozent (bereinigt: –0,5 Prozent) blieben die
sonstigen betrieblichen Erträge im Jahr 2004 mit knapp 1,8 Mrd. ¤ nahezu
auf dem Niveau des Vorjahres. Sie enthalten 446 Mio. ¤ Buchgewinne aus
Verkäufen von Anlagevermögen. Davon entfallen 31 Mio. ¤ auf die Veräußerung von Fluggerät und Reservetriebwerken und 10 Mio. ¤ auf sonstige
Sachanlagen. Hinzu kommt ein Buchgewinn von 292 Mio. ¤ aus dem Verkauf von 13,2 Prozent Anteilen an der Amadeus Global Travel Distribution
und von weiteren insgesamt 113 Mio. ¤ aus den Verkäufen der Lufthansa
Gebäudemanagement Gruppe, der Autobahn Tank & Rast Holding und
weiterer Gesellschaften.
Im Vorjahr waren insgesamt Buchgewinne von 258 Mio. ¤ erzielt worden,
davon 151 Mio. ¤ aus dem Verkauf von Fluggerät und 79 Mio. ¤ aus dem
Verkauf sämtlicher Anteile an der START AMADEUS GmbH.
In den betrieblichen Erträgen sind auch Kursgewinne enthalten, sie
resultieren überwiegend aus der Entwicklung der Währungsparität zwischen
dem Zeitpunkt der Entstehung und der Realisierung von Forderungen und
Leistungsdaten der Luftverkehrsgesellschaften im Lufthansa Konzern
2003
Veränderung
in Prozent
Tsd.
50 901
45 440
Prozent
74,0
73,1
Tsd. Tonnen
1 753
1 580
Fracht-Nutzladefaktor
Prozent
67,0
65,6
Angebotene GesamtTonnenkilometer
Mio.
25 950
23 237
11,7
Mio.
18 445
16 227
13,7
Prozent
71,1
69,8
647 785
543 549
Fluggäste
Sitzladefaktor
Fracht/Post
Verkaufte GesamtTonnenkilometer
Gesamt-Nutzladefaktor
Anzahl der Flüge
106
2004
12,0
0,9 P
10,9
1,4 P
1,3 P
19,2
Treibstoff-Preissicherung
im Lufthansa Konzern
2004
Q4
73
69
Q3
54
Q2
36
Q1
2003
Q4
29
24
Q3
Q2
15
53
Q1
in Mio. ¤ pro Quartal
Ergebnis der Sicherungsmaßnahmen pro Quartal in den
Jahren 2003 bis 2004.
Verbindlichkeiten sowie aus Bewertungen zum Bilanzstichtag. Im Jahr 2004
fielen sie um 153 Mio. ¤ niedriger aus, die in den sonstigen betrieblichen
Aufwendungen enthaltenen korrespondierenden Kursverluste gingen ebenfalls um 171 Mio. ¤ zurück.
Betrieblicher Aufwand um 0,3 Prozent gesunken
Der betriebliche Aufwand betrug insgesamt 17,8 Mrd. ¤ und lag damit um
0,3 Prozent unter dem Vorjahreswert (bereinigt um 0,6 Prozent über dem
Vorjahr). Nach Eliminierung der außerplanmäßigen Abschreibungen, die im
Vorjahr 783 Mio. ¤ betrugen, wäre der Aufwand um 4,0 Prozent (bereinigt
5,0 Prozent) höher ausgefallen als 2003. Dabei haben die Effekte aus der
Umrechnung der Beiträge der Gesellschaften, deren Landeswährung nicht
der Konzernwährung Euro entspricht, den Aufwand noch gegenläufig um
146 Mio. ¤ entlastet.
Materialaufwand
Innerhalb der betrieblichen Aufwendungen weist der Materialaufwand mit
einer Zunahme von 14,4 Prozent (bereinigt: 15,5 Prozent) auf 8,2 Mrd. ¤ die
höchste Steigerungsrate auf. Die Effekte aus der Währungsumrechnung der
Abschlüsse ausländischer Gesellschaften haben den Materialaufwand noch
um 62 Mio. ¤ reduziert.
Hauptkostentreiber war der Treibstoff. Im Jahr 2004 mussten wir für
Kerosin 1,8 Mrd. ¤ aufwenden, das waren 467 Mio. ¤ oder 34,5 Prozent mehr
als im Jahr 2003. Die höhere Produktion ließ die Treibstoffmenge um 14,4 Prozent ansteigen. Die Treibstoffpreise in USD einschließlich Preissicherung
lagen um 32,4 Prozent über Vorjahr, während die Stärke des Euro die Aufwandsposition um 12,3 Prozent entlastete. Das Preissicherungsergebnis war
im Jahr 2004 mit 232 Mio. ¤ (Vorjahr: 121 Mio. ¤) erneut positiv. Ohne die
Treibstoff-Preissicherung hätten wir also 578 Mio. ¤ mehr für Kerosin ausgeben müssen als 2003. Der Anteil der Treibstoffkosten am Gesamtaufwand
erhöhte sich damit auf 10,2 Prozent (Vorjahr: 7,6 Prozent). Der Rückgang der
übrigen Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogene
Waren um 4,0 Prozent auf 2,1 Mrd. ¤ ist ausschließlich auf die Veränderungen des Konsolidierungskreises, insbesondere den Abgang der verkauften
Gesellschaften des Bereichs Chef Solutions zum Juni 2004, zurückzuführen. Bereinigt wäre der Aufwand um 1,9 Prozent höher als im Vorjahr
ausgefallen.
Der Aufwand für bezogene Leistungen betrug insgesamt 4,3 Mrd. ¤
und stieg um 17,9 Prozent (bereinigt +16,0 Prozent). Mit einem Zuwachs von
11,0 Prozent auf 2,5 Mrd. ¤ entwickelten sich die Gebühren parallel zum
Gesamtangebot (Passage und Fracht) der Fluggesellschaften des Konzerns
(+11,7 Prozent). Davon entfallen 995 Mio. ¤ (+8,5 Prozent) auf Abfertigungsund 714 Mio. ¤ auf Flugsicherungsgebühren (+8,8 Prozent).
107
Umsatz und betriebliche
Aufwendungen im
Lufthansa Konzern
Veränderung gegenüber Vorjahr
+6,3
Umsatz
+34,5
Treibstoff
+11,0
Gebühren*
+4,4
Personal
Abschrei- –42,4
bungen
AgenturProvisionen
–9,0
in Prozent
Umsatz
17,0 Mrd. ¤
Treibstoff
1,8 Mrd. ¤
Gebühren*
2,5 Mrd. ¤
Personal
4,8 Mrd. ¤
Abschreibungen
1,1 Mrd. ¤
Agentur-Provisionen
0,8 Mrd. ¤
*Die an deutschen Flughäfen
erhobene Sicherheitsgebühr
(124 Mio. ¤ in 2004, 100 Mio. ¤
in 2003) ist eingerechnet. Die
Beträge wurden ertragswirksam
vereinnahmt.
Seit 1. Januar 2004 setzt Lufthansa Passage im Rahmen von „Lufthansa
Regional“ auch Flugzeuge der Partner Eurowings, Augsburg Airways und
Contact Air im so genannten Wet-Charter ein. Das heißt, Lufthansa chartert
das Fluggerät der Partner-Airlines inklusive Cockpit- und Kabinenpersonal.
Die in den Charterraten entrichteten festen Beträge für die Nutzung des
Fluggeräts sind als Operating Lease-Aufwendungen für Fluggerät verbucht,
während die übrigen Kosten als Charteraufwand ausgewiesen werden.
Beide Aufwandspositionen stiegen um insgesamt 52,1 Prozent und machen
nunmehr 812 Mio. ¤ der bezogenen Leistungen aus.
Zur Entwicklung des Gesamtaufwands für bezogene Leistungen haben
auch die von Dritten bezogenen (Fremd-)Technikleistungen beigetragen. Sie
stiegen im Wesentlichen aufgrund des Geschäfts- und Umsatzwachstums
im Geschäftsfeld Technik von 445 Mio. ¤ im Jahr 2003 um 14,8 Prozent auf
511 Mio. ¤.
Personalaufwand
Der Lufthansa Konzern beschäftigte im Jahresdurchschnitt 92 743 Mitarbeiter,
das waren 2,2 Prozent weniger als im Vorjahr (bereinigt: –1,6 Prozent).
Der Personalaufwand stieg um 4,4 Prozent (bereinigt um 4,5 Prozent) auf
4,8 Mrd. ¤. Die Umrechnung der Beiträge der Gesellschaften, deren Landeswährung nicht der Euro ist, entlastete den Personalaufwand im Geschäftsjahr 2004 um insgesamt 46 Mio. ¤.
Innerhalb des Personalaufwands nahmen die Löhne und Gehälter um
0,6 Prozent (bereinigt: um 0,9 Prozent) zu. Ursache waren im Wesentlichen
die im Februar 2003 vereinbarten, stufenweisen Tariferhöhungen für das
Bodenpersonal in Deutschland sowie höhere Rückstellungen für Ergebnisbeteiligungen im Jahr 2004. Im Vorjahr hatte zudem die zwischen dem
15. April und 31. August wirksame Arbeitszeitverkürzung ohne Lohnausgleich für das Bodenpersonal und die zwischen dem 1. April und 30. Juni
geltende Kurzarbeit des Kabinenpersonals den Personalaufwand reduziert.
Während die Sozialabgaben um 7,4 Prozent auf 581 Mio. ¤ stiegen,
nahmen die Aufwendungen für Altersversorgung um 66,7 Prozent auf
345 Mio. ¤ zu. Hier wirken sich die Effekte aus der Umstellung der Altersversorgungs-Tarifverträge für das Cockpit-Personal, im Vorjahr für das Bodenund Kabinenpersonal, aus. Damit verbunden waren jeweils Einmaleffekte für
die Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen (so genannte „past serviceEffekte“). Erstmalig im Jahr 2004 wurden Beiträge zur neu eingerichteten,
voll rückgedeckten Unterstützungskasse für das Kabinenpersonal entrichtet,
die ebenfalls in den Aufwendungen für Altersversorgung enthalten sind.
Am 31. Dezember 2004 beschäftigte der Lufthansa Konzern 90 673 Mitarbeiter (Vorjahr: 93 246 Mitarbeiter).
Abschreibungen
Die planmäßigen Abschreibungen im Jahr 2004 betrugen 1,1 Mrd. ¤, das ist
ein Minus gegenüber dem Vorjahr von 6,0 Prozent (bereinigt: –3,4 Prozent).
Dabei lagen die Abschreibungen für Fluggerät um 28 Mio. ¤ unter Vorjahr.
Im Geschäftsjahr 2004 haben wir 23 Verkehrsflugzeuge veräußert, außer-
108
dem ist die Abschreibungsfrist für eine Reihe älterer Flugzeuge abgelaufen.
Die Abschreibungen für 21 neu zugegangene Flugzeuge konnten diesen
Rückgang nicht voll ausgleichen.
Im Jahr 2004 waren außerplanmäßige Abschreibungen nur in Höhe
von 34 Mio. ¤ vorzunehmen. Sie entfielen überwiegend auf Flugzeuge und
andere technische Anlagen, die auf den voraussichtlichen Veräußerungspreis abzuschreiben waren. Hinzu kamen Gebäudeeinrichtungen und sonstiges Vermögen, deren Nutzungswert unter den Buchwert gesunken war.
Dagegen waren im Vorjahr außerplanmäßige Abschreibungen von insgesamt
783 Mio. ¤ vorzunehmen. Darin enthalten waren 27 Mio. ¤ Abschreibungen
auf neun endgültig stillgelegte bzw. zum Verkauf bestimmte Flugzeuge und
Reservetriebwerke sowie insgesamt 126 Mio. ¤ auf immaterielle Werte,
Gebäude und sonstige Betriebsanlagen. Hinzu kam die Wertberichtigung
der Firmenwerte der LSG Sky Chefs USA-Gruppe um 580 Mio. ¤ und der
BizJet International um 50 Mio. ¤.
Sonstiger betrieblicher Aufwand
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen fielen mit 3,6 Mrd. ¤ nochmals
deutlich geringer aus als im Vorjahr. Sie sanken insgesamt um 11,8 Prozent
bzw. 0,5 Mrd. ¤ – bereinigt um 9,9 Prozent. Die in Euro umgerechneten Beiträge der Gesellschaften, deren Landeswährung nicht der Konzernwährung
entspricht, haben diese Aufwandsposition um 30 Mio. ¤ entlastet. Trotz des
erheblich ausgeweiteten Geschäftsvolumens sanken infolge der Einführung
des Nettopreis-Modells im deutschen Markt Anfang September 2004 die
Agenturprovisionen um 9,0 Prozent oder 78 Mio. ¤. Auch die Kursverluste
verminderten sich – ebenso wie die im sonstigen betrieblichen Ertrag ausgewiesenen Kursgewinne – nämlich um 171 Mio. ¤. Nahezu alle übrigen Positionen konnten gleichfalls reduziert werden. Die Versicherungsaufwendungen
für den Flugbetrieb blieben auf hohem Niveau und betrugen 83 Mio. ¤.
Finanzergebnis und Ergebnis nach Steuern
Das Finanzergebnis wird im Berichtsjahr mit –413 Mio. ¤ ausgewiesen (Vorjahr: –638 Mio. ¤). Es setzt sich zusammen aus einem negativen Beteiligungsergebnis von 42 Mio. ¤ (Vorjahr: –137 Mio. ¤), einem leicht verbesserten
negativen Zinssaldo von 331 Mio. ¤ (Vorjahr: –341 Mio. ¤) und den übrigen
Finanzposten von –40 Mio. ¤ (Vorjahr: –160 Mio. ¤).
Das Beteiligungsergebnis hat sich 2004 gegenüber dem Vorjahr um
95 Mio. ¤ verbessert. Dazu hat British Midland plc. 72 Mio. ¤ beigetragen
und den auf Lufthansa entfallenden Anteil am Verlust gegenüber dem Vorjahr auf nunmehr insgesamt –4 Mio. ¤ reduziert. Im Vorjahr lag der Betrag
bei –76 Mio. ¤ einschließlich einer außerplanmäßigen Abschreibung auf den
Firmenwert in Höhe von 66 Mio. ¤. Deutlich verringert hat sich auch der auf
Lufthansa entfallende Anteil am Verlust der Thomas Cook AG, der sich auf
101 Mio. ¤ beläuft (Vorjahr: –131 Mio. ¤).
109
Operatives Ergebnis
in Mio. ¤
2004
2003
1 004
– 147
Buchgewinne aus Anlagenabgängen
– 446
– 258
– 31
– 151
– davon aus Flugzeugen
– davon aus Finanzanlagen
– übrige
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen
Zuschreibungen Anlagevermögen
– 405
– 16
– 10
– 91
– 195
– 179
–6
– 12
– 30
–5
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
52
– 23
Stichtagskursbewertung langfristige
Finanzschulden und Derivate
14
– 89
Buchverluste aus Anlagenabgängen
44
29
– 38
– 34
Ergebnis aus kurzfristigen Finanzinvestitionen
Drohverlustrückstellungen
34
783
– 571
212
Sonstige Steuern
– 50
– 29
Operatives Ergebnis
383
36
Außerplanmäßige Abschreibungen
Saldo der Eliminierungen
Der negative Zinssaldo in Höhe von –331 Mio. ¤ (Vorjahr: –341 Mio. ¤)
enthält Zinsaufwand in Höhe von 246 Mio. ¤ (Vorjahr: 241 Mio. ¤) aus der
Aufzinsung der Pensionsverpflichtungen.
Die in den übrigen Finanzposten enthaltenen Abschreibungen auf
Finanzanlagen und auf Wertpapiere sowie das negative Ergebnis aus der
Marktbewertung von Derivaten sind im Jahr 2004 um insgesamt 120 Mio. ¤
niedriger ausgefallen und haben so zur Verbesserung des Finanzergebnisses beigetragen.
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit und Finanzergebnis saldieren sich
zu einem Vorsteuergewinn von 591 Mio. ¤. Im Vorjahr hatten wir einen
Verlust vor Steuern von 785 Mio. ¤ ausgewiesen. Nach Abzug der sonstigen
Steuern in Höhe von 50 Mio. ¤, des überwiegend latenten Ertragsteueraufwands von 133 Mio. ¤ und der Gewinnanteile von Minderheitsgesellschaftern von 4 Mio. ¤ wird für das Geschäftsjahr 2004 ein Konzerngewinn
von 404 Mio. ¤ erwirtschaftet. Das ist eine Verbesserung um 1,4 Mrd. ¤
gegenüber dem Verlust des Vorjahrs in Höhe von 984 Mio. ¤.
Gewinnverwendung
Die Deutsche Lufthansa AG als Obergesellschaft des Konzerns weist für das
Geschäftsjahr 2004 nach HGB einen Jahresüberschuss von 265 Mio. ¤ aus.
Nach einer Einstellung von 128 Mio. ¤ in die Gewinnrücklagen ergibt
sich ein Bilanzgewinn von 137 Mio. ¤. Vorstand und Aufsichtsrat werden der
Hauptversammlung am 25. Mai 2005 vorschlagen, aus dem Bilanzgewinn
eine Dividende von 0,30 ¤ je Stückaktie auszuschütten.
110
Gewinn- und Verlustrechnung der Deutschen Lufthansa AG nach HGB
in Mio. ¤
Erlöse aus den Verkehrsleistungen
Andere Betriebserlöse
Umsatzerlöse
Veränderung
in Prozent
2004
2003
10 950
8 727
25,5
220
343
– 35,9
11 170
9 070
23,2
958
1 551
– 38,2
– 12 295
– 10 690
– 15,0
– 167
– 69
– 142,0
Finanzergebnis
450
– 1 090
–
283
– 1 159
–
Steuern
– 18
– 64
71,9
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
265
– 1 223
–
Entnahmen aus Kapitalrücklagen
–
509
–
Entnahmen aus Gewinnrücklagen
–
714
–
Einstellungen in Gewinnrücklagen
– 128
–
–
Bilanzergebnis
137
–
–
Dividendenvorschlag in ¤ je Aktie
0,30
–
–
Sonstige betriebliche Erträge
Betriebliche Aufwendungen
Investitionen und Finanzierung
Investitionen gestiegen
Der Lufthansa Konzern hat im Berichtsjahr mit 1,8 Mrd. ¤ deutlich mehr
investiert als im Vorjahr (1,2 Mrd. ¤). Davon entfielen 1,3 Mrd. ¤ auf sechs
Airbus A330-300, sechs Airbus A340-600, fünf Boeing MD-11, von denen
vier zum 31. Dezember noch im Umbau zum Frachter waren, zwei Canadair
CRJ200, zwei ATR 700 sowie auf Anzahlungen für Fluggerät und Reservetriebwerke. Insgesamt 23 Flugzeuge, vier Boeing 737-300, sieben Boeing
747-200 (davon fünf Frachtflugzeuge der Lufthansa Cargo), ein Airbus
A340-200, neun Fokker 50 und zwei ATR 500 wurden verkauft.
Weitere 317 Mio. ¤ wurde in Gebäudeausstattung, Software und sonstige Sachanlagen investiert. Für Käufe von Unternehmensanteilen und für
die Ausstattung von Beteiligungen mit Eigenmitteln und Darlehen wurden
insgesamt 136 Mio. ¤ ausgegeben.
111
Investitionen, Cashflow
und Abschreibungen
Lufthansa Konzern
1783
1881
2004
1155
1581
2003
880
2002
2 312
in Mio. ¤
Investitionen1)
Operativer Cashflow
Abschreibungen
2004
1 112 Mio. ¤
2003
1 930 Mio. ¤
2002
1 243 Mio. ¤
1)
Ausweis der Investitionen ohne
anteilige Jahresergebnisse aus
der Equity-Bewertung.
Netto-Kreditverschuldung
Lufthansa Konzern
2004
–0,4
0,6
2003
1,1
2002
3,8
2001
1,5
2000
in Mrd. ¤
112
Operativer Cashflow erreicht 1,9 Mrd. ¤
Das deutlich verbesserte Ergebnis des Geschäftsjahres 2004 ließ den
operativen Cashflow um 19,0 Prozent bzw. 300 Mio. ¤ auf 1,9 Mrd. ¤ ansteigen. Bereinigt um Abschreibungen, die dem Ergebnis vor Ertragsteuern
wieder zugerechnet werden, und Buchgewinne, die eliminiert werden, lag
das Cashflow-wirksame Ergebnis des Jahres 2004 um 244 Mio. ¤ über dem
des Vorjahres. Zur Erhöhung des operativen Cashflow hat außerdem die
Entwicklung des Working Capital beigetragen, die mit 202 Mio. ¤ um
130 Mio. ¤ über dem Vorjahr lag. Die Ertragsteuerzahlungen des Berichtsjahres, die im Wesentlichen aus der Zahlung der in Vorjahren bereits
zurückgestellten Nachbelastungen aus einer Betriebsprüfung sowie aus
Ertragsteuerzahlungen ausländischer Konzerngesellschaften resultierten,
minderten den Cashflow um 68 Mio. ¤.
Die Netto-Investitionen – der Saldo der Ausgaben und Einnahmen aus
dem Kauf bzw. Verkauf von Anlagevermögen einschließlich Zahlungsrückflüssen aus diesen Investitionen – waren mit 820 Mio. ¤ negativ (Vorjahr:
–557 Mio. ¤). Von den insgesamt nach Netto-Investitionen verbliebenen Mitteln von 1,1 Mrd. ¤ haben wir 837 Mio. ¤ zunächst kurzfristig in Wertpapiere
angelegt. Davon haben wir am 20. Dezember 2004 im Wege der Vermögensübertragung Wertpapiere im Werte von 605 Mio. ¤ an einen Vermögenstreuhänder, den Lufthansa Pension Trust, übertragen. Sie stehen nunmehr
ausschließlich für die Finanzierung von Zahlungen aus AltersversorgungsVerpflichtungen zur Verfügung und werden seitdem als „plan assets“ gemäß IAS 19 mit den Pensionsrückstellungen saldiert. Zu den Einzelheiten
siehe Erläuterung 33 im Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG.
Aus der Kapitalerhöhung vom 14. Juni 2004 flossen Lufthansa netto
740 Mio. ¤ und aus der Aufnahme langfristiger Finanzschulden weitere
641 Mio. ¤ zu. Nach Abzug der Zinsausgaben und Tilgung von Finanzschulden verblieb ein Mittelzufluss aus der Finanzierungstätigkeit von insgesamt 610 Mio. ¤. Im Vorjahr hatte der Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit 1,3 Mrd. ¤ betragen.
Insgesamt nahmen die Flüssigen Mittel des Konzerns um 834 Mio. ¤
zu, im Vorjahr waren 450 Mio. ¤ verbraucht worden.
Der Konzern weist zum Jahresende 2004 ein Netto-Vermögen von
418 Mio. ¤ aus und konnte die zum Jahresende 2003 noch vorhandene
Netto-Kreditverschuldung von 591 Mio. ¤ um 1,0 Mrd. ¤ verbessern. Das
Gearing, jetzt ermittelt als Verhältnis von Netto-Kreditverschuldung zuzüglich
bilanzierter Pensionsverpflichtungen zu bilanziellem Eigenkapital, konnte
um 91,9 Prozentpunkte auf 93,5 Prozent abgebaut werden. Ende 2003 hätte
das Gearing nach jetziger Definition noch 185,4 Prozent betragen.
Eigenkapitalquote steigt auf 22,0 Prozent
Die Konzern-Bilanzsumme wuchs um 8,0 Prozent bzw. 1,3 Mrd. ¤ auf
18,1 Mrd. ¤. Auf der Aktivseite nahm das Anlagevermögen um 293 Mio. ¤
und das Umlaufvermögen um 1,1 Mrd. ¤ zu. Die Investitionen des Berichtsjahres ließen im Anlagevermögen insbesondere die Position Flugzeuge und
Reservetriebwerke (+502 Mio. ¤) ansteigen, während die übrigen Positionen
mit Ausnahme des sonstigen Sachanlagevermögens zurückgingen. Ursache
für den Anstieg des Umlaufvermögens ist fast ausschließlich die Zunahme
der Flüssigen Mittel und Wertpapiere (+1,1 Mrd. ¤).
Auf der Passivseite spiegelt sich der Anstieg der Bilanzsumme fast
vollständig im Eigenkapital, das um 1,3 Mrd. ¤ auf 4,0 Mrd. ¤ zunahm. Die
Kapitalerhöhung vom 14. Juni 2004 stärkte das Eigenkapital um netto
740 Mio. ¤. Der Jahresgewinn und die positive Veränderung der Rücklagen
aus der erfolgsneutralen Marktbewertung von Finanzinstrumenten und
andere neutrale Eigenkapital-Veränderungen in Höhe von 177 Mio. ¤ trugen
ebenfalls zur positiven Entwicklung des Eigenkapitals bei. Demzufolge
beträgt die Eigenkapitalquote 22,0 Prozent nach 15,9 Prozent zum Jahresende 2003.
Auch das langfristige Kapital nahm aufgrund des Anstiegs des Eigenkapitals und der langfristigen Verbindlichkeiten wieder deutlich, um 1,5 Mrd. ¤,
zu, so dass das Anlagevermögen weiterhin voll durch langfristig zur Verfügung stehende Mittel gedeckt ist. Die Deckung beträgt 111,4 Prozent
(Vorjahr: 101,6 Prozent). Das kurzfristige Fremdkapital wurde um 119 Mio. ¤
abgebaut.
Wertschöpfung Lufthansa Konzern
in Mio. ¤
Entstehung:
Umsatzerlöse
Bestandsveränderung und aktivierte Eigenleistungen
Zinserträge
Beteiligungserträge
Unternehmensleistung
Materialaufwand
Abschreibung auf Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens
Beteiligungsverluste
2004
2003
16 965
15 957
85
29
1 753
1 728
174
183
66
60
19 043
17 957
8 244
7 205
40
160
108
197
3 630
4 114
12 022
11 676
7 021
6 281
Abschreibungen
1 112
1 930
Netto-Wertschöpfung
5 909
4 351
Verwendung:
Personalaufwand
Vorleistungen
Brutto-Wertschöpfung
4 813
4 612
Zinsaufwand
505
524
Steuerergebnis
183
193
Fremdanteile am Gewinn
Konzernergebnis
Netto-Wertschöpfung
4
6
404
– 984
5 909
4 351
113
Netto-Wertschöpfung um 1,6 Mrd. ¤ gesteigert
Der Lufthansa Konzern hat im Geschäftsjahr 2004 mit 5,9 Mrd. ¤ eine um
rund 1,6 Mrd. ¤ höhere Wertschöpfung erzielt als im Vorjahr. Die BruttoWertschöpfung konnte um 740 Mio. ¤ gesteigert werden. Ursache war zum
einen die um 1,1 Mrd. ¤ höhere Unternehmensleistung, die sich im Wesentlichen aus dem Wachstum der Umsatzerlöse ergibt. Zum anderen war es
gelungen, den Anstieg der Vorleistungen auf 346 Mio. ¤ zu begrenzen. Da
auch die Abschreibungen im Jahr 2004 deutlich geringer ausfielen – im
Vorjahr waren außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe von 783 Mio. ¤
angefallen – konnte die Netto-Wertschöpfung sogar um 1,6 Mrd. ¤ gesteigert
werden.
Kapitalkosten
für den Konzern und die einzelnen
Geschäftsfelder in Prozent
WACC
2004
Konzern
8,6
Passage
8,6
Logistik
8,9
Technik
8,3
Catering
8,6
IT Services
8,3
Wertorientiertes Management
Seit Anfang 2000 steuern wir den gesamten Lufthansa Konzern nach den
Grundsätzen des wertorientierten Managements. Basis dafür ist das CashValue-Added-Konzept (CVA). Die Lufthansa verfügt über ein geschlossenes
System der wertorientierten Steuerung, das inzwischen in allen Planungs-,
Steuerungs- und Kontrollprozessen verankert ist. In diesem System wird der
CVA auf Konzern-, Geschäftsfeld- und Bereichsebene geplant, berichtet und
kontrolliert. Darüber hinaus fließt der CVA als Beurteilungsgröße in das Entlohnungssystem der Top-Führungskräfte ein. Wir haben im Geschäftsbericht
2002 unser wertorientiertes Management ausführlich erläutert, der Text ist
auch im Internet abrufbar. Gegenüber dem Jahr 2003 haben wir für das
Berichtsjahr die Kapitalkosten der Geschäftsfelder Catering und IT Services
verändert. Die Anpassung resultiert aus Ergebnissen interner und externer
Befragung bezüglich geschäftsfeldspezifischer Beta-Faktoren. Sie wurden
im Geschäftsfeld Catering angehoben, während sie im Geschäftsfeld
IT Services abgesenkt wurden.
In Anpassung an die Neuregelung der IFRS-Rechnungslegung (IAS 36
i. V. m. IFRS 3) werden zukünftig für die bisher erworbenen Firmenwerte
deren Buchwerte als Anschaffungswerte angesetzt.
Im Jahr 2004 wurde im Geschäftsfeld Passage wieder Wert geschaffen.
Auch die Geschäftsfelder Technik und IT Services erzielten wie bereits in
den letzten Jahren einen positiven CVA. Weiterhin trägt der Buchgewinn
Wertschaffung
des Lufthansa Konzerns und der einzelnen Geschäftsfelder
in Mio. ¤
CVA
2004
Konzern
151
– 745
404
– 628
Passage
64
– 217
77
– 217
Logistik
– 26
– 43
510
– 90
Technik
86
37
114
34
– 274
– 363
– 229
– 423
40
30
37
34
403
25
29
30
Catering
IT Services
Service- und
Finanzgesellschaften
114
2003
2002
2001
aus dem teilweisen Verkauf der Amadeus-Anteile zur Kompensation der
negativen Wertbeiträge einzelner Geschäftsfelder bei. In Summe hat der
Lufthansa Konzern damit trotz erheblicher Belastungen im Jahr 2004 Wert
geschaffen.
Risikobericht
Risikofrüherkennungs-/Risikomanagement-System
Die Deutsche Lufthansa AG ist als international tätiges Luftverkehrsunternehmen naturgemäß unternehmerischen und branchenspezifischen Risiken
ausgesetzt. Schwerpunkte sind Kapazitäts- und Auslastungsrisiken, Strategierisiken, politische Risiken, operationelle Risiken, Beschaffungsrisiken,
tarifpolitische Risiken, Informatikrisiken sowie Finanz- und Treasury-Risiken.
Die Risikopolitik der Deutschen Lufthansa AG erlaubt die Nutzung sich
bietender Geschäftsgelegenheiten, solange die Risiken im Rahmen der
Wertschaffung angemessen und tragbar sind. Risikomanagement ist ein
grundlegendes Element der Geschäftsprozesse und –entscheidungen.
Die bewusste Steuerung von Chancen und Risiken ist integraler Bestandteil der Unternehmensführung. Folglich besteht das Risikofrüherkennungs-/Risikomanagement-System aus einer Vielzahl von Bausteinen, die
systematisch in die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation der Gesellschaft bzw. ihrer Konzernunternehmen eingebettet sind. Es besteht keine
eigenständige Aufbauorganisation. Risikomanagement wird vielmehr als
originäre Aufgabe der Leiter aller Geschäftseinheiten sowie der Prozessund Projektverantwortlichen in den Konzerngesellschaften verstanden.
Diese sorgen im Rahmen ihrer Führungsaufgaben auch für die Einbindung
der Mitarbeiter in das Risikomanagement-System.
Der Risikomanagement-Ausschuss stellt sicher, dass eine laufende
funktions- und prozessübergreifende Erkennung und Bewertung von Risiken
erfolgt. Er ist verantwortlich für die kontinuierliche Weiterentwicklung des
Systems und überzeugt sich von dessen Wirksamkeit. Hierbei erstattet er
regelmäßig Bericht an den Vorstand. Er entwickelt die risikopolitischen Grundsätze weiter und überwacht deren Einhaltung. Er kommuniziert zudem die
Risikopolitik, legt die Dokumentationserfordernisse fest und initiiert notwendige Überprüfungen von Teilaspekten des Risikomanagement-Systems
durch die interne Revision.
Alle wesentlichen, potenziell ergebnis- und bestandsgefährdenden
Risiken werden in einer Risikolandkarte dokumentiert, die regelmäßig
aktualisiert und ergänzt wird. Als wesentliche Risiken sind solche Risiken
definiert, die für sich genommen einen Schaden von mindestens einem
Drittel des zum Werterhalt notwendigen Ergebnisses verursachen können.
Mögliche Interdependenzen zwischen Risiken werden berücksichtigt.
Die im Rahmen des Risikomanagement-Systems der Lufthansa AG
vorgesehenen Maßnahmen zur Früherkennung, Begrenzung und Bewältigung dieser Risiken werden ebenfalls regelmäßig überprüft und ergänzt.
Zur Beherrschung der Risiken sind über adäquate Versicherungslösungen
hinaus jeweils risikoindividuelle Bewältigungsmaßnahmen vorgesehen.
115
Eine Risikoanalyse sowie Möglichkeiten zur Begrenzung und Bewältigung von Risiken sind auch in der Strategieentwicklung verankert und
fließen in die operative Konzernplanung ein.
Die PwC Deutsche Revision AG hat das Risiko-Früherkennungssystem
der Lufthansa AG im Rahmen der Jahresabschlussprüfung untersucht. Es
entspricht den an ein solches System gestellten Anforderungen.
Risiken und Chancen der künftigen Entwicklung
Die Effekte der weltweiten Konjunktur bzw. die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und deren Schwankungen haben elementaren Einfluss auf
die wirtschaftliche Entwicklung des Lufthansa Konzerns.
So profitierte die Deutsche Lufthansa AG im Jahr 2004 von der sich
erholenden Weltwirtschaft insbesondere im Langstreckenverkehr, wo sie
15,8 Prozent mehr Passagiere beförderte und das deutlich aufgestockte
Angebot bei währungsbedingt leicht gesunkenen Yields nicht nur voll am
Markt platzieren konnte, sondern auch die Auslastung der Flugzeuge
steigern konnte. Auch Lufthansa Cargo konnte die zusätzlich angebotene
Menge an Tonnenkilometern (+9,9 Prozent) absetzen und den Verkauf
sogar um 12,3 Prozent steigern, allerdings zu deutlich niedrigeren Durchschnittserlösen. Dagegen wirkt eine sich abschwächende Konjunktur in der
Regel dämpfend auf die Nachfrage im Linienluftverkehr und beeinträchtigt
auch die wirtschaftliche Entwicklung des Lufthansa Konzerns.
Chancen für die zukünftige Entwicklung liegen insbesondere in einer
schnelleren Rückbildung der Treibstoffpreise vom historischen Hoch in
2004 und einer sich hieraus weiter belebenden Konjunktur. Hiervon könnten
die Geschäftsfelder Passage, Logistik und Touristik profitieren.
Nach der EU-Osterweiterung bieten sich außerdem für die Geschäftsfelder Passage und Touristik zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten in diesen
Regionen, in denen Lufthansa bisher schon stark vertreten ist. Der Lufthansa
Konzern wird in allen Geschäftsbereichen von dem aus dem branchenweiten Kostendruck resultierenden Trend zum Outsourcing von bisher selbst
erstellten Leistungen profitieren können. Zudem ist der Konsolidierungsdruck in der Luftverkehrsbranche in nahezu allen Märkten weiterhin hoch.
Aufgrund der stabilen finanziellen Situation bieten sich für Lufthansa aus
dem notwendigen Konsolidierungsprozess in Europa weitere Chancen.
Wettbewerb
Die Wettbewerbsfähigkeit in der Luftverkehrsbranche wird bei ausgeprägter
Abhängigkeit von konjunkturellen Einflüssen wesentlich davon beeinflusst,
wie flexibel eine Gesellschaft auf Veränderungen der Nachfrage und des
Wettbewerbsumfelds reagieren kann. Die Variabilisierung von Fixkostenblöcken hat hierbei erhebliche Bedeutung und kann wettbewerbsentscheidend sein. Durch die im Dezember 2004 im Rahmen der Konzertierten
Aktion mit den Tarifpartnern vereinbarten Tarifabschlüsse für die Mitarbeiter
der Bereiche Boden und Cockpit ist es gelungen, die Personalkosten weiter
116
zu flexibilisieren. So kann der Konzern schnell auf Nachfrageschwankungen
reagieren und wirtschaftliche Folgen besser ausgleichen. Konkurrenzfähige,
geschäftsfeldspezifische Tarifverträge sind erforderlich, um auf der Kostenseite mit Wettbewerbern, insbesondere No-frills Fluggesellschaften in
Europa, Schritt halten zu können.
Auch auf der Produktionsseite hat sich Lufthansa der veränderten
Wettbewerbslandschaft weiter angepasst. Durch die Entzerrung von
Verkehrsspitzen (Depeaking) in den Drehkreuzen Frankfurt und München
wurden Flugzeug- und Personalproduktivität weiter gesteigert. Damit hat
Lufthansa die Voraussetzungen geschaffen, an der Nachfrage nach preisgünstigen innereuropäischen Flugreisen über das Sondertarifsegment
partizipieren zu können.
Anfang des Jahres 2004 hatte Lufthansa einen umfassenden Aktionsplan zur Kostensenkung aufgestellt. Die Kosten konnten hierdurch um
378 Mio. ¤ gesenkt werden. Bestandteil dieses Aktionsplans war unter anderem die Aufkündigung des historischen Handelsvertretermodells in zahlreichen Märkten, darunter auch in Deutschland, und die Umstellung auf ein
Nettopreis-Modell (Nullprovision) an die Vertriebspartner. Die gegen die
Einführung des Nettopreis-Modells gerichtete Klage des Deutschen Reisebüro und Reiseveranstalter Verbands e.V. (DRV) wurde am 8. März 2005
zurückgenommen.
Die Sicherung profitabler Durchschnittserträge erfordert Angebote für
den Geschäftsreiseverkehr, die sich qualitativ deutlich vom Sondertarifsegment absetzen und den Bedürfnissen der Geschäftsreisenden nach
zügigem Bodenservice und komfortabler Beförderung gerecht werden.
Lufthansa hat diesem Bedürfnis durch Aufwertung des Sitzkomforts des
Business Class-Produktes auf der Langstrecke durch das 2-Meter-Bett und
auf der Kurzstrecke durch den geblockten Mittelsitz Rechnung getragen.
Auf der Langstrecke besteht zudem die weltweit einmalige Möglichkeit, an
Bord einen Breitband-Internetzugang zu nutzen. Mit der Einführung des
neuen Services für HON Circle-Mitglieder und First Class-Gäste sowie der
Eröffnung des First Class Terminals in Frankfurt bietet Lufthansa diesen
Kunden eine neue Dimension exklusiven Reisens an.
Infrastruktur
Dem geplanten Ausbau des Start- und Landebahnsystems auf dem Frankfurter Flughafen kommt im Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit
der Lufthansa eine erhebliche Bedeutung zu. Auch die hessische Landesregierung hat sich nach der eindeutigen Empfehlung der Mediationsrunde
für einen Ausbau des Start-/Landebahnsystems ausgesprochen. Er ist eine
wichtige Voraussetzung für die Zukunft des Frankfurter Flughafens als internationales Luftverkehrsdrehkreuz. Dies gilt auch für den Bau der Airbus A380Wartungshalle. Das neue Großraumflugzeug soll ab 2007 bei Lufthansa eingesetzt werden. Die derzeit im Zusammenhang mit der Ausbauentscheidung
diskutierten Auflagen lassen jedoch eine bedarfsgerechte Nutzung nicht zu.
So ist insbesondere eine praktikable Nachtflugregelung unabdingbar. Ohne
sie müsste die Deutsche Lufthansa AG mittelfristig ihre Flugplanstruktur in
Teilen auf andere geeignete Alternativdrehkreuze umstellen.
117
Engpässe der Flugsicherungen Europas führen noch immer zu erheblichen Verspätungen im Luftverkehr. Die Infrastrukturmängel belasten die
Ergebnisse aller europäischen Fluggesellschaften. Darüber hinaus gefährden
sie das nachfragegerechte Wachstum des Luftverkehrs. Mit ihren Wettbewerbern fordert Lufthansa deshalb weiterhin mit Nachdruck von der EUKommission und den nationalen Regierungen die Schaffung eines leistungsfähigen europäischen Flugsicherungssystems. Die Bedeutung des infrastrukturellen Umfelds hat Lufthansa durchgehend betont und mit der Initiative
„Luftverkehr für Deutschland“ mit den Partnern Flughäfen, Flugsicherung
und Behörden institutionalisiert.
Entwicklung der Allianzen
Eine der tragenden Säulen des wirtschaftlichen Erfolgs ist die Einbettung
der Lufthansa in das weltweit führende Allianz-System, die Star Alliance. Sie
bietet ihren Kunden im Sommer 2005 abgestimmte Flugverbindungen zu
795 Zielen in 139 Ländern. Die Verlustsituation, in der sich ein großer Teil
der Linienfluggesellschaften weltweit befindet, hat bei einigen Partnergesellschaften Existenz bedrohende Ausmaße angenommen. Im Dezember 2002
hat der zentrale US-Partner United Airlines Gläubigerschutz zur Restrukturierung gemäß Chapter 11 des US-amerikanischen Konkursrechts beantragt.
Ihm folgte am 1. April 2003 der kanadische Partner Air Canada mit einem
entsprechenden CCAA-Antrag nach kanadischem Konkursrecht. Während
Air Canada das Restrukturierungsverfahren zum 30. September 2004
erfolgreich beendet und deutliche Verbesserungen in der Kostenstruktur
erreicht hat, befindet sich United Airlines weiterhin in der Restrukturierung.
Lufthansa beobachtet die Entwicklungen bei United Airlines sorgfältig und
steht bei den Restrukturierungsmaßnahmen aktiv beratend zur Seite. Der
zweite US-amerikanische Star Alliance-Partner US Airways hat zum 12. September 2004 erneut Gläubigerschutz nach § 11 des US-amerikanischen
Konkursrechts beantragt. Nachdem US Airways bereits im Zeitraum von
August 2002 bis zum 1. April 2003 Gläubigerschutz in Anspruch nahm,
zeigte sich unter den veränderten Rahmenbedingungen und hier vor allem
der Treibstoff-Preisentwicklung, dass die Kostenposition der US Airways
noch nicht ausreichte, um im Wettbewerb zu bestehen. Der Erfolg einer
Restrukturierung von US Airways ist ungewiss, United Airlines werden jedoch als drittgrößter amerikanischer Fluggesellschaft mit bereits deutlichen
Sanierungserfolgen große Chancen eingeräumt, nachhaltig erfolgreich aus
dem Chapter 11-Verfahren hervorzugehen. Mit einer Beendigung der Restrukturierungsverfahren bei United Airlines und Rückkehr in den normalen
Wettbewerb ist im Laufe des Jahres 2005 zu rechnen. Damit werden die
notwendigen Anschlussverbindungen zur flächendeckenden Bedienung
des wichtigen US-amerikanischen Marktes beitragen. Mit United Airlines
und Air Canada wurden hierzu langfristige und enge Kooperationsverträge
abgeschlossen, die auch die Billigung der Konkursgerichte fanden und die
Ausschöpfung der Synergiepotenziale weitestgehend sicherstellen.
118
Steuerung von Finanzmarktrisiken
Die Sicherungspolitik zur Begrenzung der Treibstoffpreis-, Zins- und Devisenkurs-Änderungsrisiken wird vom Vorstand der Deutschen Lufthansa AG
vorgegeben. Sie ist in internen Richtlinien dokumentiert, die auch den Einsatz derivativer Finanzinstrumente vorsehen. Dabei werden auch Zins- und
Devisenkurs-Sicherungsgeschäfte mit nicht konsolidierten Konzerngesellschaften abgeschlossen. Die Einhaltung der Richtlinien wird vom KonzernFinanzcontrolling und der Konzernrevision überwacht. Darüber hinaus wird
die aktuelle Sicherungspolitik laufend in bereichsübergreifenden Managementgremien erörtert. Geeignete Management- und Kontrollsysteme werden
zur Messung, Überwachung und Steuerung der Risiken eingesetzt. Über die
Risikopositionen und die erzielten Sicherungsergebnisse wird dem Aufsichtsrat regelmäßig berichtet.
Über den Stand der Währungs-, Zins- und Treibstoffpreis-Sicherungsgeschäfte im Einzelnen gibt der Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa
AG, Erläuterung 39, Auskunft.
Sicherung des Treibstoffpreis-Änderungsrisikos
Der jährliche Treibstoffverbrauch des Lufthansa Konzerns liegt bei etwa
6 Millionen Tonnen Kerosin. Wie für die gesamte Luftfahrtindustrie stellt
daher der Treibstoffverbrauch für den Lufthansa Konzern eine wesentliche
Aufwandsposition dar. Er machte im abgelaufenen Geschäftsjahr gut
10,2 Prozent der betrieblichen Aufwendungen aus; dies ist ein deutlicher
Anstieg gegenüber dem Vorjahr. Starke Veränderungen der Treibstoffpreise
können somit das betriebliche Ergebnis erheblich beeinflussen.
Die gegenwärtige Politik der Sicherung des Treibstoffpreises gibt die
Höhe des maximal zulässigen Preissteigerungsrisikos, der maximal zulässigen Auszahlungen aus Sicherungsgeschäften im Fall sinkender Treibstoffpreise und der maximal zulässigen Prämienzahlungen sowie die Mindestsicherungsgrade vor. Dabei werden grundsätzlich bis zu 90 Prozent des
Treibstoffverbrauchs der folgenden 24 Monate auf einer revolvierenden
Basis gesichert. Das Risiko ungünstiger Treibstoffpreis-Entwicklungen wird
primär durch Sicherungsgeschäfte in Rohöl begrenzt. Zusätzlich werden
Sicherungsgeschäfte über die Preisdifferenz von Gasöl zu Rohöl, Kerosin zu
Gasöl oder direkt Kerosin zu Rohöl abgeschlossen und in Einzelfällen auch
Sicherungsgeschäfte direkt in Gasöl oder Kerosin vorgenommen.
Zum Stichtag bestanden für ca. 69,8 Prozent des voraussichtlichen
Treibstoffbedarfs des Jahres 2005 Rohöl-Sicherungen in Form von Bandbreitenoptionen und sonstigen Sicherungskombinationen. Bei 35,2 Prozent
des gesicherten Bedarfs für 2005 ist die Wirkung der Sicherung gegen
Preisanstieg infolge abgeschlossener Gegengeschäfte auf ein durchschnittliches Rohöl-Preisniveau von ca. 41,7 USD pro Fass begrenzt. Darüber
hinaus bestehen für 7,6 Prozent des voraussichtlichen Treibstoffbedarfs des
Jahres 2005 Sicherungen über die Preisdifferenzen zwischen Gasöl und
Rohöl beziehungsweise zwischen Kerosin und Gasöl.
119
Für das Jahr 2006 bestanden zum Stichtag für ca. 3,7 Prozent des
voraussichtlichen Treibstoffbedarfs Sicherungen in Form von sonstigen
Sicherungskombinationen. Der Schutz vor Preisanstieg ist bei diesen Sicherungen infolge abgeschlossener Gegengeschäfte auf ein durchschnittliches
Rohöl-Preisniveau von ca. 49 USD pro Fass begrenzt.
Ein Rückgang der Treibstoffpreise im Jahr 2005 unter das Preisniveau
zum Ende des Geschäftsjahres würde den Aufwand der Lufthansa deutlich
reduzieren. Die hiermit potenziell verbundene Entlastung wird allerdings
durch die mit den Preissicherungen verbundenen verkauften Put-Optionen
teilweise eingeschränkt. Aufgrund der gewählten Sicherungsinstrumente
liegt das Preisniveau der Put-Optionen jedoch deutlich unterhalb des Preisniveaus zum Ende des Geschäftsjahres 2004.
Sicherung der Wechselkursänderungsrisiken
Lufthansa befindet sich bezüglich des US-Dollar, insbesondere aufgrund
der Flugzeuginvestitionen, in einer Nettozahler-Position. Entsprechend der
Sicherungspolitik werden Flugzeuginvestitionen unmittelbar nach Festkontrahierung zur Hälfte gegen Wechselkursänderungsrisiken abgesichert.
Die Sicherung der zweiten Hälfte wird in Abhängigkeit von der erwarteten
Marktentwicklung vorgenommen. Zum Jahresende 2004 lag der Sicherungsgrad für Flugzeuginvestitionen bei 84 Prozent. Das US-Dollar-Exposure
aus dem operativen Geschäft beträgt derzeit 0,2 Mrd. ¤, der Sicherungsgrad
erreicht ebenfalls 84 Prozent.
In allen übrigen Währungen liegen grundsätzlich NettoeinzahlungsÜberschüsse vor. Der Euro-Gegenwert der anderen sicherungsrelevanten
Währungen beträgt derzeit 2,2 Mrd. ¤. Als Hauptrisiken gelten die Währungen
Britisches Pfund, Schweizer Franken, Japanischer Yen und Schwedische
Kronen. Die zu erwartenden Zahlungsströme in den einzelnen Währungen
werden im Regelfall zu maximal 50 Prozent des jeweiligen Währungsexposures für einen Zeitraum von 18 Monaten gesichert.
Zur Absicherung des Wechselkursänderungsrisikos werden sowohl
Termingeschäfte als auch Bandbreitenoptionen eingesetzt.
Sicherung der Zinsänderungsrisiken
Die Sicherungspolitik der Lufthansa sieht vor, fest kontrahierte, variabel
verzinsliche Verbindlichkeiten bis zu 100 Prozent gegen Zinsänderungsrisiken zu sichern. Der Euro-Gegenwert der sicherungsrelevanten Finanzverbindlichkeiten beträgt derzeit 3,3 Mrd. ¤, diese sind zu 61 Prozent gegen
Zinsänderungsrisiken abgesichert. Die Zinssicherung erfolgt mittels Interest
Rate Swaps und Cross Currency Swaps. Die Cross Currency Swaps dienen
gleichzeitig der Eliminierung von Wechselkursänderungsrisiken aus Finanzierungen in Fremdwährungen.
Geplante Liquiditätsunter- oder -überdeckungen können in einer Höhe
von bis zu 50 Prozent für einen Zeitraum von maximal 24 Monaten abgesichert werden. Das sich aufgrund des im Jahr 2004 durchgängig bestehenden Liquiditätsüberschusses ergebende Zinsänderungsrisiko wurde
teilweise durch Forward Rate Agreements abgesichert.
120
Weiterentwicklung der Sicherungspolitik
Im Rahmen der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Risikomanagements
haben wir im Verlauf des Geschäftsjahres neue Sicherungskonzepte entwickelt, die ab dem Geschäftsjahr 2005 schrittweise eingeführt werden sollen.
Die weiter entwickelte Treibstoffpreis-Sicherungspolitik ersetzt die Vorgabe von Grenzen für die Höhe des maximal zulässigen Preissteigerungsrisikos, der maximal zulässigen Auszahlungen aus Sicherungsgeschäften
im Fall sinkender Treibstoffpreise sowie der maximal zulässigen Prämienzahlungen durch eine Benchmark-basierte Steuerung, die sich an einem
linearen Aufbau der Sicherungsgeschäfte über einen Zeitraum von 24 Monaten orientiert. Die Vorgabe von Mindestsicherungsgraden wird beibehalten.
Währungsrisiken aus dem geplanten operativen Exposure sollen künftig
24, 18, 12 und 6 Monate vor Ein- bzw. Ausgang der Zahlung zu jeweils
20 Prozent eines Zahlungsstromes durch Termingeschäfte abgesichert
werden. Weit in der Zukunft liegende Zahlungsströme werden so zu einem
geringeren Grad abgesichert als Zahlungsströme in der nahen Zukunft.
Damit wird der Unsicherheit der zukünftigen Geschäftsentwicklung Rechnung
getragen. Der durchschnittliche Sicherungsgrad liegt damit bei 50 Prozent.
Flugzeuginvestitionen sichern wir weiterhin unmittelbar nach Vertragsabschluss in Höhe von 50 Prozent des Auftragswertes. Von den verbleibenden 50 Prozent werden 24, 18, 12 und 6 Monate vor Ausgang der Zahlung
zu jeweils 10 Prozent des zukünftigen Zahlungsstromes abgesichert.
Das Zinsänderungsrisiko aus Finanzverbindlichkeiten soll künftig
grundsätzlich zu 15 Prozent abgesichert werden. Die verbleibenden 85 Prozent unterliegen einer variablen Verzinsung. Durch dieses Vorgehen wird
sowohl dem Ziel der langfristigen Zinsaufwandsminimierung als auch der
Reduzierung der Ergebnisvolatilität Rechnung getragen. Das Sicherungsvolumen von 15 Prozent hat sich nach ausführlicher Analyse als für Lufthansa
unter Kosten- und Risikoaspekten optimal erwiesen.
Liquidität
Die Intensität, mit der weltwirtschaftliche und weltpolitische Krisen, Terror
und Epidemien die Luftverkehrsbranche betreffen können, rücken das
Risiko nicht ausreichender Liquiditätsreserven zunehmend stärker in den
Vordergrund. Lufthansa hat ihre komplexen Finanzplanungssysteme weiter
verbessert. Auf Basis einer Mehrjahresplanung unter Krisensimulation
wurde die Höhe der als notwendig erachteten Liquiditätsreserven, definiert
als Barreserven zuzüglich freier Kreditlinien, entsprechend angepasst und
bisher nicht unterschritten.
Darüber hinaus wurde für alle mehrheitlich zum Lufthansa Konzern
gehörenden Gesellschaften ein neues Finanzberichtssystem eingeführt, das
auf Ebene einzelner Gesellschaften Informationen über den tatsächlichen
Finanzstatus sowie über zu erwartende Zahlungsströme enthält. Die Daten
stehen zentral in einer einheitlichen Struktur zur Verfügung. Zum jeweiligen
Monatsende berichten alle Gesellschaften ihre finanziellen Vermögenswerte
121
Bilanzstruktur
in Prozent
Aktiva
Liquide Mittel
20,9 %
Vorräte
2,1%
Forderungen
14,8 %
Anlagevermögen
62,2 %
Bilanzsumme 18,1 Mrd. ¤
Passiva
Kurzfristiges
Kapital
32,4 %
Langfristiges
Kapital
45,6 %
Eigenkapital
22,0 %
Bilanzsumme 18,1 Mrd. ¤
und Schulden. Aus dem Finanzstatus lassen sich Aussagen zu Liquidität
und Netto-Kreditverschuldung/-vermögen ableiten. Zusätzlich hinterlegen
die Konzerngesellschaften monatlich eine währungsdifferenzierte Planung
der Zahlungsströme für den Zeitraum von 18 Monaten (künftig 24 Monaten).
Mit Hilfe dieser monatlich revolvierenden Planung entsteht ein aktuelles Bild
über die zu erwartende Liquiditätsentwicklung.
Kapitalmarkt
Lufthansa verfügt über eine in der Branche herausragende Flexibilität bei
der Auswahl und Ausgestaltung ihrer Finanzierung. Sie hat Zugang zu den
weltweiten Finanz- und Kapitalmärkten. Diese Flexibilität basiert auf der
hohen Unternehmensbonität sowie einer vorausschauenden Finanzierungspolitik.
Die operative Stärke und ein angemessenes Finanzprofil sind die
Grundlagen des Vertrauens der Investoren in die Lufthansa. Dieses Vertrauen schlägt sich auch in den Bonitätsbewertungen der Rating-Agenturen
nieder. Lufthansa verfügt als derzeit einzige europäische Fluggesellschaft
über Investment Grade Ratings. Sie wird von Standard&Poor’s mit „BBB“
und von Moody’s mit „Baa2“ bewertet. Aufgrund ihrer guten Bonität stehen
Lufthansa umfangreiche Finanzierungsalternativen zu attraktiven Konditionen
zur Verfügung. Lufthansa nutzt diese Flexibilität zur stetigen Optimierung
ihres Finanzierungs-Portfolios. Die Auswahl der Instrumente zielt auf eine
Reduzierung der Finanzierungskosten, wobei die operative und finanzielle
Flexibilität gewahrt wird. So verfügt Lufthansa im Konzern über einen Anteil
unbelasteter Flugzeuge von derzeit mehr als 80 Prozent, der jederzeit zur
Besicherung von Flugzeugfinanzierungen zur Verfügung steht. Lufthansa
hält darüber hinaus jederzeit verfügbare Liquidität in Höhe von mindestens
2 Mrd. ¤ vor, die sie gegen zyklische Schwankungen und Volatilitäten an
den Finanzierungsmärkten absichert.
Darüber hinaus unterhält Lufthansa langjährige Beziehungen zu einer
Vielzahl von Bankinstituten. In den Krisen der Vergangenheit haben sich
diese Banken unabhängig von Kapitalmarktschwankungen als zuverlässige
Partner der Lufthansa erwiesen.
Kreditrisiken
Der Verkauf von Passage- und Frachtdokumenten wird größtenteils über
Agenturen abgewickelt. Diese Agenturen sind überwiegend länderspezifischen Clearingsystemen angeschlossen. Die Bonität der Agenten wird von
den jeweiligen Clearingstellen fortlaufend überprüft. Das Debitoren-Kreditrisiko bei Verkaufsagenten ist aufgrund der breiten Streuung weltweit relativ
gering.
Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den Luftverkehrsgesellschaften werden auf bilateraler Basis oder mittels Verrechnung über ein
Clearing House der International Air Transport Association (IATA) beglichen.
Die grundsätzliche Verrechnung mittels Saldierung aller Forderungen und
Verbindlichkeiten in monatlichen Intervallen führt zu einer deutlichen Reduzierung des Debitoren-Ausfallrisikos. Im Einzelfall wird im jeweiligen
Leistungsvertrag für sonstige Geschäfte eine gesonderte Sicherheit gefordert.
Im Falle eines Konkurses einer Luftverkehrsgesellschaft unter dem US-ame-
122
rikanischen Chapter 11 oder einem in anderen Ländern vergleichbaren Verfahren sind die Risiken ebenfalls begrenzt. In der Regel stellen die Schutz
beantragenden Fluggesellschaften beim Konkursgericht einen Ausnahmeantrag, der der unveränderten Aufrechterhaltung der bisherigen Geschäftsverbindung dient. Dieser Ausnahme wurde bisher immer entsprochen und
damit die Fortführung des umsatzstarken und für beide Parteien lukrativen
Interline-Geschäfts erlaubt. Mit Erteilung der Ausnahmeregelung ist die
bedingungslose Zahlung aller Altforderungen und eine besonders strenge
Kontrolle des Zahlungsverhaltens während der Restrukturierungsperiode
verbunden. Im Falle einer ablehnenden Entscheidung des Konkursgerichts
ist Lufthansa berechtigt, alle Leistungen unverzüglich einzustellen.
Lufthansa schließt in vielfältiger Weise Finanzmarktgeschäfte ab. Das
Kontrahentenausfallrisiko aus Finanzmarktgeschäften ist definiert als das
Risiko, das aus einem potenziellen Ausfall eines Kontraktpartners resultiert.
Die Zielsetzung der bei Lufthansa verwendeten Kontrahentenlimit-Systematik ist die fortlaufende Einschätzung und Steuerung dieses Kontrahentenausfallrisikos. Sie wurde im Rahmen der Verabschiedung der Richtlinie für
die Sicherung von Zins- und Währungsrisiken sowie der Richtlinie für die
Sicherung des Treibstoffpreises vom Vorstand genehmigt.
Pro Kontrahent (in der Regel Banken und Mineralölgesellschaften) ist
eine maximale Risikobereitschaft festgelegt. Diese leitet sich überwiegend
aus der Bonitätseinstufung anerkannter Rating-Agenturen ab. Die Durchführung von Sicherungsgeschäften ist bei Mineralölunternehmen meist in
Tochtergesellschaften ausgelagert, die über kein eigenes Rating verfügen.
Sofern keine Garantieerklärung der Muttergesellschaft vorliegt, kann für
diese Unternehmen ein Kreditrahmen in Höhe von maximal 10 Mio. ¤ festgelegt werden.
Im Rahmen des gewährten Kontrahentenlimits ist es für den Handel
möglich, Einzelgeschäfte wie beispielsweise Geldanlagen, Devisen-, Zinsund Treibstoff-Finanzderivate sowie Leasinggeschäfte direkt mit den Kontrahenten abzuschließen. Die Ausnutzung der Kontrahentenlimite durch bestehende Finanzmarktgeschäfte wird werktäglich ermittelt und berichtet.
Bei Überschreiten der Limite wird ein Eskalationsprozedere angestoßen, in
dessen Rahmen über einzuleitende Maßnahmen entschieden wird.
Versicherung
Der Deutsche Luftpool, der bisher führende Versicherer für die Luftfahrtrisiken
des Lufthansa Konzerns, hat zum Jahresende 2003 seine Zeichnungstätigkeit eingestellt. Obwohl sich dadurch die Versicherungslandschaft für die
Deckung dieser Risiken grundlegend verändert hat, konnte die Police problemlos im internationalen Luftfahrtversicherungsmarkt platziert werden.
Die Kosten für die Versicherung der Flotte konnten zwar reduziert
werden, bewegen sich gleichwohl weiterhin auf einem hohen Niveau.
Die Absicherung von Terrorrisiken bleibt ein wichtiges Thema. Um eine
langfristige und umfassende Abdeckung dieses Risikos zu gewährleisten,
bedarf es weiterhin der intensiven Zusammenarbeit der internationalen
Versicherungswirtschaft und möglichst auch der Staatengemeinschaft.
123
Luftverkehr bleibt Wachstumsindustrie
Prognose für den grenzüberschreitenden Verkehr:
Zuwachs 2004 bis 2008 weltweit 5,3 Prozent p. a.
4,8
5,2
6,9
7,7
5,5
4,9
(Quelle: IATA-Passenger Forecast 2004–2008)
Angaben in Prozent
Luftverkehr innerhalb des Kontinents
Luftverkehr zwischen den Kontinenten
Konzerngesellschaften
Passagierrückgang, Reduzierung des Flugangebots sowie außerdem Einschränkungen im Bordserviceangebot der amerikanischen Fluggesellschaften als Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001 haben das Flugcatering-Geschäft der LSG Sky Chefs-Gruppe ebenfalls erheblich betroffen.
Die anhaltende Krise der etablierten Luftverkehrsgesellschaften in den USA
hat die erhoffte Erholung der Nachfrage nach Flugcatering-Leistungen dort
bisher ausbleiben lassen. Trotz weiterer Kapazitätsreduktionen inklusive der
Schließung nicht rentabler Küchen, straffem Kostenmanagement und des
im Jahr 2004 erfolgreich vollzogenen Verkaufs des defizitären Teilbereichs
„Fertigmahlzeiten für den Einzelhandel (Chef Solutions)“ ist es im Jahr 2004
noch nicht gelungen, ein ausgeglichenes Ergebnis in der LSG USA-Gruppe
zu erzielen. Das neue Management verfolgt den Sanierungsplan, der weitere
Kostensenkungen in den Betrieben und in den administrativen Bereichen
vorsieht, konsequent weiter.
Die bis Mitte des Jahres 2004 weiter anhaltenden konjunkturellen
Unsicherheiten in Deutschland in Verbindung mit der nach wie vor nicht
verbesserten Situation am Arbeitsmarkt haben das Touristikgeschäft der
Thomas Cook-Gruppe auch im Geschäftsjahr 2004 belastet. Die Wiedereinführung der Marke „Condor“ und deren Positionierung im Niedrigpreissegment, die Belebung der Marke Neckermann und die Schließung unrentabler Reisebüros im Absatzmarkt Deutschland haben zur Neupositionierung der Gruppe und zu einer deutlichen Ergebnisverbesserung im
operativen Geschäft beigetragen. Darüber hinaus tragen Maßnahmen in
124
allen Unternehmensteilen zur Verbesserung der Kostenposition bei. Das
Nachsteuerergebnis 2003/2004 ist allerdings durch notwendige außerplanmäßige Abschreibungen auf das Beteiligungsengagement in Frankreich
belastet. Es liegt deutlich über dem des Vorjahres, ist aber noch negativ.
Ausblick
Das Jahr 2004 war nach den Krisen des Vorjahres geprägt von einer spürbaren Erholung der Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen. Allerdings
haben die hohen Ölpreise die Erfolge in 2004 deutlich geschmälert. Diese
Rahmenbedingungen werden auch im Jahr 2005 vorherrschen.
Der Lufthansa Konzern bewegt sich weiterhin in einem anhaltend
schwierigen Marktumfeld. Verzerrende Wettbewerbsbedingungen, Überkapazitäten und neue Wettbewerber verstärken in allen Geschäftsfeldern
den Marktdruck und lassen einen weiteren Verfall der Durchschnittserlöse
befürchten. Es ist auch nicht damit zu rechnen, dass der Ölpreis sich kurzfristig wieder deutlich nach unten bewegt. In diesem schwierigen Umfeld
halten wir unbeirrt an unserem Ziel der Wertschaffung für den gesamten
Konzern fest. Dafür ist die konsequente Umsetzung des Aktionsplans und
eine schnelle Schließung noch existenter Verlustquellen zwingende Voraussetzung.
Für das Jahr 2005 wird von einer anhaltend positiven Entwicklung der
Weltkonjunktur ausgegangen. Die deutlichsten Zuwächse werden in den
USA und in China erwartet, während die Experten in Euroland und Japan
ein moderates Wirtschaftswachstum sehen. Deutschland trauen die Prognosen nur ein geringes Wachstum zu. Die unerwartete Abschwächung im
vierten Quartal 2004 hat die Analysten zwar verunsichert, sie sind aber
zuversichtlich, dass das erste Quartal 2005 wieder merklich besser wird.
Lufthansa wird nach der starken Kapazitätsausweitung des Sommers
2004, vor allem auf der Langstrecke, im laufenden Jahr nur moderat wachsen. Wir werden auch in Zukunft unsere Instrumente zum Kapazitäts- und
Yieldmanagement einsetzen und unser Flugangebot auf nachfragestarke
Märkte mit profitablen Wachstumsperspektiven konzentrieren.
Unser Hauptaugenmerk bleibt neben der Restrukturierung der beiden
Geschäftsfelder Touristik und Catering unser Aktionsplan. Wir werden mit
Hochdruck weiter daran arbeiten und im laufenden Jahr das aufholen, was
wir im Jahr 2004 noch nicht umsetzen konnten.
Unter der Annahme, dass im laufenden Jahr keine neuen Krisenbelastungen eintreten und die Ölpreise keinen weiteren Höhenflug vollziehen,
planen wir, ein operatives Ergebnis über dem Vorjahr zu erzielen.
125
Perspektiven der Geschäftsfelder
Passage
Die spürbare Erholung der Nachfrage belebte im abgelaufenen Jahr das
Passagegeschäft. Vor allem im Interkontinental-Verkehr konnten wir deutliche
Zuwächse verzeichnen. Wir haben unser Angebot auf der Langstrecke, vor
allem durch den Einsatz neuen Fluggeräts, aber auch durch die Wiederaufnahme von Diensten, die durch die Krisen reduziert waren, deutlich
ausgebaut.
Dabei gelang es uns, auch die Auslastung unserer Flugzeuge zu erhöhen. Erstmals in der Geschichte wurden mehr als 50 Millionen Passagiere
in einem Jahr befördert.
Wir haben die zweite Drehscheibe München gestärkt und hier das
Angebot deutlich aufgestockt. Unsere Kunden profitieren von der Vielzahl an
Flugzielen, attraktiven Flugzeiten und verbesserten Umsteigemöglichkeiten.
Die erfreuliche Entwicklung wurde aber überschattet vom unverändert
harten Wettbewerb, der von den No-Frills Anbietern mit ihrem niedrigen
Preisniveau ausgeht. Weiterer Druck wird erzeugt durch die amerikanischen
Fluggesellschaften, die zunehmend im Schutze des amerikanischen Konkursrechts ihre Kapazitäten mit entsprechenden „Kampfpreisen“ vom notleidenden Heimatmarkt auf den Nordatlantik umleiten. Wir müssen uns auf
weiterhin schwache Durchschnittserlöse einstellen und werden deshalb
unsere Maßnahmen zur Kostensenkung vorantreiben. Gleichzeitig setzen
wir unseren eingeschlagenen Weg fort und bauen unsere Premiumprodukte
weiter aus.
Für 2005 erwartet die Lufthansa Passage ein operatives Ergebnis über
dem Vorjahresniveau.
Logistik
Der Luftfrachtmarkt wird auch 2005, getragen vom weiterhin prosperierenden Welthandel, ein Wachstumsmarkt sein. Dennoch steht Lufthansa Cargo
vor großen wettbewerblichen Herausforderungen. Asiatische und osteuropäische Fluggesellschaften drängen in den europäischen Markt und lassen
Überkapazitäten und Preisdruck noch weiter anwachsen. Die Geschäftspolitik der Spediteure, ihr Luftfracht-Aufkommen zu Serienchartern zu bündeln, belastet die Entwicklung von Lufthansa Cargo zusätzlich.
Das Hauptaugenmerk wird deshalb auf die Umsetzung unseres Programms „Excellence + Growth“ gerichtet werden. Das mittelund langfristige Optimierungsprogramm der Lufthansa Cargo soll bis zum Jahr 2006
einen operativen Ergebnisbeitrag von über 200 Mio. ¤ erzielen. Ziel von
„Excellence + Growth“ ist die Optimierung von Strukturen und Prozessen, die
Steigerung der Erträge und die Senkung der Kosten. Auf der Ertragsseite
soll die Produktivität durch Optimierung der Netzstrukturen erhöht, das
Marktwachstum forciert und die Durchschnittserlöse verbessert werden.
Mit der erfolgreichen Umsetzung der angestoßenen Themen und Maßnahmen ist für 2005 – stabile makroökonomische Parameter vorausgesetzt
– insgesamt ein Ergebnis über Vorjahr zu erwarten.
126
Technik
Nach der Trendwende im Maintenance-, Repair- und Overhaul (MRO)-Markt
wird für das Jahr 2005 mit einer weiter steigenden Nachfrage nach TechnikLeistungen gerechnet. Der gegenwärtige Preisdruck wird sich dabei eher
noch verstärken. Die Ursachen liegen aufgrund der Überkapazitäten im
Markt im andauernden Preiskampf der Airlines sowie in der verschärften
Konkurrenzsituation im MRO-Markt selbst.
Die Fähigkeit, im Wettbewerb dieser Branche bestehen zu können,
hängt immer stärker davon ab, dem steigenden Druck auf die Durchschnittserlöse und dem dollarkursbedingten Erlösrückgang durch substanzielle
Kostensenkungen im Sach- und Personalkostenbereich zu begegnen. Mit
Partnern werden eigene Kooperationen und Joint Ventures gebildet, um
neue innovative Produkte anbieten zu können, Skaleneffekte zu nutzen und
neue Produktsegmente zu besetzen. Auch die Verlängerung des Joint
Ventures mit AMECO in China, der Eintritt mit Rolls-Royce in die Triebwerksüberholung der Trent-Triebwerke und die Kooperation mit Air France bei der
Geräteinstandhaltung und -versorgung des Airbus A380 werden die Spitzenposition der Lufthansa Technik im MRO-Markt festigen. Das wird flankiert
durch das neu aufgesetzte Kostensenkungs- und EffizienzsteigerungsProgramm „Perspektiven Technik“, das die wirtschaftliche Basis verbessern
wird. Die Lufthansa Technik-Gruppe rechnet für 2005 mit einem Umsatzwachstum insbesondere im konzernexternen Geschäft. Wir gehen davon aus,
dass bei Umsetzung aller Kostensenkungs- und Erlössteigerungsprojekte
das gute operative Ergebnis von 2004 wieder erreicht werden kann.
Catering
Die LSG Sky Chefs-Gruppe hat in den letzten Jahren ihr Geschäftsmodell
von einem traditionellen Caterer zum Anbieter von Komplettlösungen weiterentwickelt. Anstatt nur Produkte zu liefern, wird LSG Sky Chefs in Zukunft
seinen Kunden ein umfassendes Dienstleistungsangebot für ihren InflightService zur Verfügung stellen. Dadurch wird die wirtschaftliche Basis breiter
und flexibler.
Die Kostenstruktur der LSG Sky Chefs Gruppe wird permanent überprüft und den Marktgegebenheiten angepasst. Gegebenenfalls wird sich
die Gesellschaft aus unrentablen Märkten zurückziehen. Das Portfolio des
Unternehmens wird bereinigt. Strategische Optionen für nicht zum Kerngeschäft zählende Gesellschaften werden überprüft.
Zahlreiche Sparmaßnahmen, die im Rahmen des Projektes „Triangle“
identifiziert wurden, werden im laufenden Jahr realisiert, die Effekte dieser
Einsparungen werden 2005 spürbar. Basierend auf dem umfassenden
Restrukturierungsplan und den bisher erzielten Resultaten, ist das Management zuversichtlich, in den USA eine signifikante Ergebnisverbesserung
127
erzielen zu können. Die allgemeine konjunkturelle Lage und insbesondere
die einsetzende Erholung der Flugbranche lassen Anzeichen für eine Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erkennen.
Die bisher eingeführten Kostensenkungs-Maßnahmen zeigen Erfolge,
was sich in gesteigerter Produktivität niederschlägt. Die Gesellschaft schaut
deshalb heute mit verhaltenem Optimismus nach vorn.
Für das Jahr 2005 erwarten wir ein positives operatives Ergebnis vor
außerordentlichen Restrukturierungsaufwendungen.
Thomas Cook
Für die Touristikbranche wird eine Fortsetzung der spürbaren Belebung der
Nachfrage in 2004 auch für das begonnene Geschäftsjahr erwartet. Fasst
man die Prognosen aus unterschiedlichen Quellen zusammen, so dürfte
2004/05 in Europa mit einem Gästewachstum von zwei bis drei Prozent zu
rechnen sein. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die Welt
nicht erneut durch exogene Faktoren wie Terroranschlägen in touristischen
Zielgebieten oder kriegerischen Auseinandersetzungen konfrontiert wird.
Thomas Cook möchte am Wachstum überproportional partizipieren.
Entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg wird sein, ob es gelingt,
die eigenen Produkte an sich veränderndes Konsumentenverhalten und
damit an die langfristigen Markttrends anzupassen. Neben der Weiterentwicklung der klassischen Pauschalreise sieht Thomas Cook in der Übernahme
der Geschäftslogik der No-Frills Anbieter im Airlinebereich, der aggressiven
Vermarktung der eigenen Produkte über die neuen Medien sowie der Entwicklung völlig neuer Kalkulationsmodelle zur Preisfindung aller Bausteine
der Wertschöpfungskette deutlich mehr Chancen als Risiken. Die ersten
Schritte sind durch die Stärkung des Einzelplatzverkaufs und das „Fliegen“Preiskonzept bei Condor sowie dem Ausbau der eigenen Onlineplattformen
„thomascook.de“ zu einem virtuellen Veranstalter bereits eingeleitet.
Um sich auf die Neuausrichtung von Prozessen und Systemen konzentrieren zu können, wird sich der Thomas Cook-Konzern mittelfristig von
Konzernaktivitäten trennen, die nicht zum unmittelbaren Kerngeschäft gehören. Die restriktive Investitionspolitik wird fortgesetzt.
Durch eine konsequente marktorientierte Kapazitätsplanung, die
fortgesetzte Verschlankung von Prozessen und Strukturen, die eindeutige
Zuordnung von Ergebnisverantwortung sowie die Neupositionierung von
Veranstaltermarken und der Fluggesellschaft Condor hat der TouristikKonzern die Voraussetzungen für eine nachhaltige Gesundung des Konzerns
geschaffen.
Thomas Cook ist daher zuversichtlich, im Geschäftsjahr 2004/05 wieder
ein positives Konzernergebnis zu erzielen.
128
IT Services
Aufgrund der erwarteten leichten Erholung der Airline-Industrie geht Lufthansa
Systems für 2005 von einer zunehmenden Investitionsbereitschaft der Fluggesellschaften aus. Die Talsohle im Airline- und Aviation IT-Markt dürfte
durchschritten sein. Lufthansa Systems hat ihre Beratungs- und Softwareentwicklung konsequent an der Airline- und Aviation-Prozesskette orientiert
und baut dabei auf ein breites Spektrum an Erfahrungen innerhalb des
Lufthansa Konzerns. Der IT-Dienstleister kann deshalb heute seinen Kunden
als einziger im Markt ein integriertes Full Service Portfolio aus einer Hand
bieten. Das Portfolio von Lufthansa Systems unterliegt der kontinuierlichen
Weiterentwicklung und verschafft Luftfahrtunternehmen vielfältige Möglichkeiten zur Optimierung ihrer Kernprozesse und damit verbundener Effizienzsteigerung. Die Notwendigkeit zur Restrukturierung und Kostensenkung
lässt auch weiterhin eine verstärkte Nachfrage nach Outsourcing-Dienstleistungen erwarten. Lufthansa Systems hat hierzu ein umfassendes Portfolio
an Business Services Leistungen entwickelt. Auch im Jahr 2005 wird daher
wieder ein erheblicher Anteil der Erlöse über das Betriebsgeschäft generiert
werden, hinter dem langfristige und stabile Kundenbeziehungen stehen. Die
leistungsstarken branchenübergreifenden Infrastruktur-Services im Rahmen
von Hosting-Modellen eröffnen Lufthansa Systems ergänzende Wachstumschancen.
Das Wachstum der letzten Jahre im konzernexternen Markt wird 2005
weiter fortgesetzt. Neben dem Heimatmarkt Europa wird die Erschließung
des amerikanischen und asiatischen Marktes im Mittelpunkt der vertrieblichen Aktivitäten stehen. Lufthansa Systems geht davon aus, die gesunde
Ergebnislage auch im kommenden Jahr ausbauen zu können. Wir erwarten
ein operatives Ergebnis über dem Vorjahresniveau.
Wichtige Ereignisse nach Ablauf des Geschäftsjahres
Am 12. Januar haben die Aktionäre von Amadeus Global Travel Distribution
S.A., Lufthansa, Air France und Iberia bestätigt, dass sie in exklusive Verhandlungen mit BC Partner und Cinven eingetreten sind. Gegenstand ist
ein öffentliches Übernahmeangebot für 100 Prozent der Class A-Aktien von
Amadeus zu einem Preis von 7,35 ¤ pro Aktie. Ziel ist, Amadeus von der
Börse zu nehmen. Die Fluggesellschaften beabsichtigen, Aktionäre von
Amadeus zu bleiben und behalten sich vor, einen Teil ihrer Amadeus-Aktien
im Rahmen des öffentlichen Übernahmeangebots zu übertragen.
Prognosen über zukünftige Entwicklungen
Dieser Geschäftsbericht enthält Angaben und Prognosen, die sich auf die zukünftige
Entwicklung des Lufthansa Konzerns und seiner Gesellschaften beziehen. Die Prognosen
stellen Einschätzungen dar, die wir auf Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen getroffen haben. Sollten die den Prognosen zugrunde
gelegten Annahmen nicht eintreffen oder Risiken – wie die im Risikobericht angesprochenen – eintreten, so können die tatsächlichen Ergebnisse von den zurzeit erwarteten
Ergebnissen abweichen.
129
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr 2004
Umsatzerlöse
Anhang
2004
Mio. ¤
6)
7)
12 869
4 096
Bestandsveränderungen und andere
aktivierte Eigenleistungen
Materialaufwand
Personalaufwand
Abschreibungen
Sonstige betriebliche Aufwendungen
8)
9)
10)
11)
12)
13)
Ergebnis aus at equity bewerteten
Finanzanlagen
Übriges Beteiligungsergebnis
Zinsergebnis
Übrige Finanzposten
Finanzergebnis
14)
14)
15)
16)
2003
Mio. ¤
16 965
11 662
4 295
15 957
+1 004
29
1 728
– 7 205
– 4 612
– 1 930
– 4 114
– 147
– 413
–
+
–
–
–
+ 591
– 785
85
1 753
– 8 244
– 4 813
– 1 112
– 3 630
–
85
+ 43
– 331
–
40
176
39
341
160
638
Sonstige Steuern
17)
– 50
+ 541
–
29
– 814
Ertragsteuern
Ergebnis nach Steuern
17)
– 133
+ 408
– 164
– 978
–
4
+ 404
–
6
– 984
¤ + 0,94
¤ + 0,90
¤ – 2,51
¤
–
Auf Anteile in Fremdbesitz entfallender Gewinn
Konzernergebnis
„unverwässertes“ Ergebnis je Aktie
„verwässertes“ Ergebnis je Aktie
130
2004
Mio. ¤
18)
18)
Konzernbilanz
zum 31. Dezember 2004
Aktiva
Immaterielle Vermögenswerte
Flugzeuge und Reservetriebwerke
Übrige Sachanlagen
Nach der Equity-Methode bewertete Finanzanlagen
Übrige Finanzanlagen
Anlagevermögen
Anhang
31.12. 2004
Mio. ¤
20)
21)
22)
24)
24)
19)
819
7 317
1 374
592
672
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile
Vorräte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Übrige Forderungen und sonstige Vermögenswerte
Wertpapiere
Bankguthaben und Kassenbestände
Umlaufvermögen
Ertragsteuererstattungsansprüche
Rechnungsabgrenzungsposten
25)
26)
26)
27)
28)
Gezeichnetes Kapital
Kapitalrücklage
Rücklagen aus der erfolgsneutralen
Marktbewertung von Finanzinstrumenten
Gewinnrücklagen
Konzernergebnis
Eigenkapital
17) 29)
30)
460
11 234
404
10 885
6 588
421
1 498
929
720
2 001
5 569
166
82
194
84
18 070
16 732
31.12. 2004
Mio. ¤
31.12. 2003
Mio. ¤
31.12. 2004
Mio. ¤
31)
32)
1 172
1 366
977
809
32)
50
982
404
3 974
– 82
1 933
– 984
2 653
40
43
7 968
4 327
332
3 394
8 053
5 924
3 240
911
1 622
5 773
164
210
18 070
16 732
4 132
348
3 488
33)
Langfristige Finanzschulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Übrige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten
34)
35)
35)
Rechnungsabgrenzungsposten
36)
Bilanzsumme
10 774
953
6 815
1 297
720
696
10 481
Anhang
Anteile in Fremdbesitz
Pensionsrückstellungen
Ertragsteuerrückstellungen
Übrige Rückstellungen
Rückstellungen
31.12. 2003
Mio. ¤
376
1 556
868
952
2 836
Bilanzsumme
Passiva
31.12. 2004
Mio. ¤
3 306
912
1 706
131
Entwicklung des
Lufthansa Konzern-Eigenkapitals
Stand am
31. Dezember 2002
Umbuchungen
Dividenden
Konzernergebnis
Marktbewertung von Finanziellen Vermögenswerten und
Cashflow-Sicherungen
Erfolgsneutrale Übertragung auf
Anschaffungskosten
Ergebniswirksame Auflösung
im Periodenergebnis
Übrige neutrale Veränderungen
Stand am
31. Dezember 2003
Umbuchungen
Dividenden
Konzernergebnis
Marktbewertung von Finanziellen Vermögenswerten und
Cashflow-Sicherungen
Erfolgsneutrale Übertragung auf
Anschaffungskosten
Ergebniswirksame Auflösung
im Periodenergebnis
Übrige neutrale Veränderungen
Stand am
31. Dezember 2004
Gezeichnetes
Kapital
Kapitalrücklage
Marktbewertung
Sicherungsgeschäfte
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
UnterGewinnschiedsrücklagen
betrag aus
Währungsumrechnung
Mio. ¤
Mio. ¤
977
809
104
3
– 66
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
– 112
–
–
–
–
Konzern- Gesamt
ergebnis
Mio. ¤
Mio. ¤
1 581
717
4125
–
–
–
488
–
–
– 488
– 229
– 984
–
– 229
– 984
4
–
–
–
– 108
– 20
–
–
–
–
– 20
–
–
– 59
–
–2
–
–
– 54
–
– 16
–
–
– 61
– 70
977
809
– 87
5
– 120
2 053
– 984
2 653
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
– 984
–
–
984
–
404
–
–
404
–
–
46
196
–
–
–
242
–
–
44
–
–
–
–
44
–
195
–
557
– 153
–
–1
–
–
13
–
20
–
–
– 154
785
1 172
1 366
– 150
200
– 107
1 089
404
3 974
Der Unterschiedsbetrag aus der Währungsumrechnung ist in der Bilanz unter Gewinnrücklagen ausgewiesen. Die neutralen Veränderungen im Gezeichneten Kapital und in
den Kapitalrücklagen resultieren aus der
Kapitalerhöhung von brutto 752 Mio. ¤. Die
sonstigen neutralen Veränderungen in den
Gewinnrücklagen beinhalten unter anderem
die Aufwendungen in Zusammenhang mit
der Kapitalerhöhung in Höhe von 12 Mio. ¤
und neutrale Eigenkapitalveränderungen in
Zusammenhang mit der Equity-Bewertung.
132
Marktbewertung
übrige
finanzielle
Vermögenswerte
Mio. ¤
Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung
Die Kapitalflussrechnung zeigt, wie sich die Zahlungsmittel und
Zahlungsmittel-Äquivalente des Lufthansa Konzerns im Berichtsjahr
verändert haben. Dabei wurden die Zahlungsströme entsprechend
IAS 7 nach dem Operativen Cashflow, der dem Mittelzufluss aus der
laufenden Geschäftstätigkeit entspricht, nach der Investitionstätigkeit
und der Finanzierungstätigkeit gegliedert. Die in der Kapitalflussrechnung ausgewiesenen Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente
umfassen die Bilanzposition Bankguthaben (ohne Festgeldguthaben)
und Kassenbestände. Der Bestand an flüssigen Mitteln im weiteren
Sinne ergibt sich unter Hinzurechnung der Wertpapiere des Umlaufvermögens und längerfristig angelegter Festgeldguthaben.
Kapitalflussrechnung
Kapitalflussrechnung
2004
Mio. ¤
2003
Mio. ¤
Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 1.1.
2 001
2 453
Abschreibungen auf Anlagevermögen (saldiert mit Zuschreibungen)
Abschreibungen auf Umlaufteile
Ergebnis aus dem Abgang von Anlagevermögen
Ergebnis aus der Bewertung at equity
Zinsergebnis
Gezahlte Ertragsteuern
Veränderung der Vorräte
Veränderung der Forderungen, der sonstigen Vermögensgegenstände
und des Rechnungsabgrenzungspostens
Veränderung der Rückstellungen
Veränderung der Verbindlichkeiten (ohne Finanzschulden)
Sonstiges
Operativer Cashflow
541
1 142
62
– 402
73
331
– 68
45
– 814
2 080
53
– 229
97
341
– 19
– 24
– 106
455
– 275
83
1 881
314
112
– 403
73
1 581
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte
Investitionen in Finanzanlagen
Zugänge an reparaturfähigen Flugzeugersatzteilen
Einnahmen aus Verkäufen von nicht konsolidierten Anteilen
Einnahmen aus Verkäufen von konsolidierten Anteilen*
Ausgaben aus Käufen von nicht konsolidierten Anteilen
Ausgaben aus Käufen von konsolidierten Anteilen**
Einnahmen aus dem Abgang von immateriellen Vermögenswerten,
Sach- und sonstigen Finanzanlagen
Zinseinnahmen
Erhaltene Dividenden
für Investitionstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel
–1 647
– 42
– 117
497
63
– 94
–
– 839
– 138
– 68
13
–
– 45
– 133
295
164
61
– 820
416
182
55
– 557
Erwerb/Veräußerungen von Wertpapieren/Geldanlagen in Geldmarktfonds***
für Investitionstätigkeit und Geldanlagen eingesetzte Nettozahlungsmittel
– 837
–1 657
– 137
– 694
Kapitalerhöhung
Aufnahme langfristiger Finanzschulden
Rückführung langfristiger Finanzschulden
Übrige Finanzschulden
Gewinnausschüttung
Zinsausgaben
aus/für Finanzierungstätigkeit freigesetzte/eingesetzte Nettozahlungsmittel
740
641
– 539
–
9
–
– 223
610
–
291
– 1 135
13
– 229
– 277
–1 337
834
– 450
Nettoab-/-zunahme von Zahlungsmitteln und Zahlungsmittel-Äquivalenten
–
2
2 001
Veränderung Zahlungsmittel aus Wechselkursänderungen
Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 31.12.
1
2 836
Wertpapiere
Festgeldguthaben
Flüssige Mittel gesamt
952
–
3 788
720
–
2 721
Nettozu-/-abnahme der Flüssigen Mittel gesamt
1 067
– 917
* 2004 abzügl. veräußerter Zahlungsmittel von 2 Mio. ¤
** im Jahr 2003 abzügl. erworbener Zahlungsmittel von 2 Mio. ¤
*** 2004 inklusive Dotierung des Lufthansa Pension Trust in Höhe von 605 Mio. ¤
Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung siehe Seite 132
133
Konzernanhang der Deutschen Lufthansa AG
2004
1
Grundlagen und Methoden
Der Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG und ihrer Tochtergesellschaften ist nach den International Financial Reporting Standards (IFRS)
des IASB unter Berücksichtigung der Interpretationen des International
Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) erstellt. Alle für das
Geschäftsjahr 2004 anzuwendenden Standards wurden berücksichtigt.
Es wurden keine Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden nach
deutschem Recht verwendet, die nicht in Übereinstimmung mit den IFRS
stehen.
Die Voraussetzungen des § 292a HGB für eine Befreiung von der
Pflicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses nach deutschem Handelsrecht sind erfüllt. Die Beurteilung dieser Voraussetzungen basiert auf dem
vom Deutschen Standardisierungsrat veröffentlichten Deutschen Rechnungslegungsstandard Nr. 1 (DRS 1).
Der vorliegende Konzernabschluss enthält folgende, vom deutschen
Recht abweichende Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden:
– Umrechnung von Valutaforderungen und -verbindlichkeiten zum Stichtagskurs und ergebniswirksame Behandlung der daraus resultierenden
Wertänderungen
– Bilanzierung selbsterstellter immaterieller Vermögenswerte des Anlagevermögens
– anteilige, dem Projektfortschritt entsprechende Gewinnrealisierung bei
längerfristigen Kundenaufträgen
– Ansatz von längerfristigen Rückstellungen zum Barwert
– Verzicht auf die Bildung von Sonstigen Rückstellungen, soweit die Wahrscheinlichkeit einer Inanspruchnahme unter 50 Prozent liegt
– Bilanzierung von latenten Steuern nach der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode; Aktivierung von latenten Steueransprüchen aus steuerlichen Verlustvorträgen
– Aktivierung des Vermögenswertes und Passivierung des Barwertes der
Leasingraten bei Finanzierungsleasingverträgen nach den Zuordnungskriterien von IAS 17
– Bewertung der Pensionsrückstellungen nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected-Unit-Credit-Methode) unter Berücksichtigung
künftiger Gehaltsentwicklungen und der Korridor-Regel gemäß IAS 19
– Bewertung von Finanzinstrumenten mit Ausnahme von ausgereichten
Krediten und Forderungen oder von bis zur Endfälligkeit gehaltenen
Finanzinvestitionen zum beizulegenden Zeitwert, wenn dieser verlässlich
bestimmbar ist sowie erfolgsneutrale Behandlung der daraus resultierenden Wertänderungen
– Bewertung von Finanzinstrumenten, sofern sie als Handelsgeschäfte
zu qualifizieren sind, zum beizulegenden Zeitwert und erfolgswirksame
Behandlung der daraus resultierenden Wertänderungen.
134
2
Konsolidierungsmethoden
Alle wesentlichen Tochterunternehmen, die unter der rechtlichen und/oder
faktischen Kontrolle der Deutschen Lufthansa AG stehen, sind in den
Konzernabschluss einbezogen. Wesentliche Joint Ventures und assoziierte
Unternehmen werden nach der Equity-Methode bilanziert, sofern der
Konzern 20 bis 50 Prozent der Anteile hält und einen maßgeblichen Einfluss ausüben kann. Übrige Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten
bzw. zu Marktwerten nach IAS 39 angesetzt. Eine Aufstellung der wesentlichen Tochterunternehmen, Joint Ventures und assoziierten Unternehmen
befindet sich auf den Seiten 196–201 ff.
Bei erstmaliger Konsolidierung von Tochterunternehmen werden die
Anschaffungswerte der Beteiligungen dem Konzernanteil am Buchwert des
Eigenkapitals der jeweiligen Gesellschaft gegenübergestellt. Die Differenz
zwischen den Anschaffungskosten und dem anteiligen Eigenkapital wird
grundsätzlich zunächst entsprechend der Beteiligungsquote des Konzerns
den Vermögenswerten und Schulden des Tochterunternehmens zugeordnet,
wenn deren beizulegende Zeitwerte von den Buchwerten abweichen. Im
Rahmen der Folgekonsolidierungen werden die so aufgedeckten stillen
Reserven und Lasten entsprechend der Behandlung der korrespondierenden
Vermögenswerte und Schulden fortgeführt, abgeschrieben bzw. aufgelöst.
Ein verbleibender aktiver Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung
wird als Geschäftswert aktiviert und über seine voraussichtliche Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Negative Unterschiedsbeträge werden offen
von den aktivischen Unterschiedsbeträgen abgesetzt. Sofern sie nicht aus
erwarteten Verlusten resultieren, werden sie entsprechend der Entwicklung
der zugehörigen Positionen des Anlagevermögens über die Position
Abschreibungen aufgelöst.
Die Buchwerte von nach der Equity-Methode einbezogenen Beteiligungen werden jährlich um die auf den Lufthansa Konzern entfallenden
Veränderungen des Eigenkapitals des assoziierten Unternehmens bzw. Joint
Ventures erhöht bzw. vermindert. Auf die Zuordnung und Fortschreibung
eines in dem Beteiligungsansatz enthaltenen Unterschiedsbetrags zwischen
den Anschaffungskosten der Beteiligung und dem anteiligen Eigenkapital
der Gesellschaft werden die für die Vollkonsolidierung geltenden Grundsätze entsprechend angewendet.
Die Auswirkungen konzerninterner Geschäftsvorfälle werden eliminiert.
Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegeneinander aufgerechnet, Zwischengewinne und
-verluste im Anlage- und Vorratsvermögen werden eliminiert. Konzerninterne
Erträge werden mit den korrespondierenden Aufwendungen verrechnet.
Auf temporäre Unterschiede aus der Konsolidierung werden die nach IAS 12
erforderlichen Steuerabgrenzungen vorgenommen.
Die Konsolidierungsmethoden wurden gegenüber dem Vorjahr unverändert beibehalten.
135
3
Währungsumrechnung
Die Jahresabschlüsse der ausländischen Konzerngesellschaften werden
nach dem Konzept der funktionalen Währung in Euro umgerechnet. Ihre
funktionale Währung ist überwiegend die jeweilige Landeswährung, in
Einzelfällen weicht die funktionale Währung von der Landeswährung ab.
Vermögenswerte und Schulden werden mit den Mittelkursen am Bilanzstichtag, die Gewinn- und Verlustrechnungen mit den Jahresdurchschnittskursen, umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen hieraus sowie aus der
Währungsumrechnung von Vorjahresvorträgen werden ergebnisneutral im
Eigenkapital erfasst. Geschäftswerte, die bei ausländischen Tochtergesellschaften aus der Kapitalkonsolidierung entstehen, werden zu historischen
Anschaffungswerten fortgeführt.
Die wichtigsten im Konzernabschluss verwendeten Kurse haben sich in
Relation zum Euro wie folgt entwickelt:
4
2004
Bilanzkurs
2004
GuV-Durchschnittskurs
2003
Bilanzkurs
2003
GuV-Durchschnittskurs
USD
0,73513
0,80155
0,80006
0,87965
CAD
0,60746
0,61917
0,61035
0,63112
GBP
1,41123
1,47512
1,42066
1,44514
HKD
0,09453
0,10292
0,10306
0,11297
THB
0,01885
0,01991
0,02018
0,02125
SEK
0,11112
0,10975
0,11025
0,10953
NOK
0,12135
0,11951
0,11875
0,12478
DKK
0,13449
0,13441
0,13435
0,13458
CHF
0,64700
0,64769
0,64107
0,65708
KRW
0,00071
0,00070
0,00067
0,00073
Konsolidierungskreis
Der Konsolidierungskreis umfasst neben der Deutschen Lufthansa AG als
Obergesellschaft 69 inländische und 98 ausländische Gesellschaften (im
Vorjahr 61 inländische und 104 ausländische Gesellschaften).
Der Konsolidierungskreis wurde gegenüber dem Vorjahr um die am
20. Januar 2004 gegründete Lufthansa Technik Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, um die am 10. Dezember 2004 gegründete GOAL
Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Projekt Nr. 7 OHG sowie um die am
20. Dezember 2004 gegründeten Lufthansa Malta Holding Ltd. und
Lufthansa Malta Aircraft-Leasing Ltd. erweitert.
Darüber hinaus wurden erstmalig die Gesellschaften Lufthansa Flight
Training GmbH, cargo counts GmbH, JETtainer GmbH, Lufthansa Cargo
Charter Agency GmbH, time:matters GmbH und MUSA Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH Co.KG konsolidiert.
Im Konsolidierungskreis sind außerdem Anteile an einem Rentenfonds
und vier (Vorjahr: drei) Geldmarktfonds, deren Vermögen dem Konzern zuzurechnen ist, enthalten. Darüber hinaus waren im zweiten Halbjahr 2004
Flüssige Mittel in Aktien- und Rentenfonds, die in einem Masterfonds zu-
136
sammengefasst wurden, angelegt. Zum 20. Dezember 2004 wurde der
Masterfonds per Vermögensübertragung an einen Vermögenstreuhänder,
den Lufthansa Pension Trust, übertragen. Der Fonds schied zu diesem
Zeitpunkt wieder aus dem Konsolidierungskreis aus, das Fondsvermögen
wird seitdem als Planvermögen nach IAS 19 behandelt und von den
Pensionsverpflichtungen abgesetzt.
Die Gesellschaften Chef Solutions Inc., I&K Distributors Inc., Pennant
Foods Inc., Orval Kent Food Company Inc., Orval Kent Food Company of
Linares Inc., Orval Kent de Linares S.A. de C.V. und Orval Kent Food Company S.A. de C.V. wurden zum 8. Juni 2004 verkauft. Aus der Veräußerung
sind insgesamt 65 Mio. ¤ zugeflossen. Die Gesellschaften schieden aus
dem Konsolidierungskreis aus. Die SC International Services Ireland Ltd.
wurde liquidiert.
Die Einbeziehung weiterer Tochterunternehmen konnte unterbleiben,
da deren Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns insgesamt von untergeordneter Bedeutung ist. Diese Gesellschaften
machen zusammen bis zu fünf Prozent von Umsatz, Ergebnis und Bilanzsumme aus.
Im Konzernabschluss sind zum Bilanzstichtag Beteiligungen an 56 Joint
Ventures und 43 assoziierten Unternehmen bilanziert (im Vorjahr 55 Joint
Ventures und 42 assoziierte Unternehmen), von denen fünf Joint Ventures
(Vorjahr: acht) und 27 assoziierte Unternehmen (Vorjahr: 27) at equity bewertet werden.
Nach Veräußerung eines Anteils von 13,2 Prozent an der Amadeus Global
Travel Distribution S.A. zum 13. Februar 2004 und von 30,6 Prozent an der
Tank & Rast Holding AG zum 23. Dezember 2004 schieden beide Gesellschaften aus dem Kreis der at equity bewerteten Joint Ventures aus. Die verbliebene Beteiligung an der Amadeus Global Travel in Höhe von 5,06 Prozent wird nunmehr nach IAS 39 zum Marktwert bewertet. Nach Durchführung
einer Kapitalerhöhung bei der Opodo Ltd., an der Lufthansa nicht teilgenommen hat, ist der Konzernanteil an der Gesellschaft auf 10,2 Prozent gesunken. Die verbliebene Beteiligung wird nunmehr ebenfalls zum Marktwert
nach IAS 39 geführt. Die Anteile an der Caterair Airport Services Pty Limited
wurden zum 22. Oktober 2004 verkauft. Die am 26. Februar 2004 gegründete LSG Sky Chefs (Thailand) Ltd. wurde dagegen in den Kreis der at equity
bewerteten assoziierten Unternehmen aufgenommen. Die übrigen Joint
Ventures und assoziierten Unternehmen werden wegen ihrer insgesamt
nachrangigen Bedeutung zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
Aufgrund der Anteilsquote am jeweiligen Joint Venture sind dem
Konzern folgende Vermögenswerte, Schulden sowie Aufwendungen und
Erträge zuzurechnen:
Mio. ¤
2004
2003
Anlagevermögen
1 373
2 006
Umlaufvermögen
713
801
Verbindlichkeiten
1 749
2 320
Aufwendungen
3 989
4 379
Erträge
3 924
4 280
137
Die Auswirkungen der Änderung des Konsolidierungskreises sowie des
Kreises der at equity bewerteten Unternehmen sind in den nachfolgenden
Tabellen dargestellt.
Bilanz
Konzern
davon aus
31.12. 2004 Konsolidierungskreisänderungen
Mio. ¤
Mio. ¤
Konzern
davon aus
31.12. 2003 Konsolidierungskreisänderungen
Mio. ¤
Mio. ¤
Anlagevermögen
10 774
+ 51
10 481
Umlaufvermögen
6 588
+5
5 569
+ 154
Bilanzsumme
18 070
+ 47
16 732
+ 359
Eigenkapital
3 974
+2
2 653
– 34
Minderheitenanteile
am Kapital
+ 183
40
–
43
+9
Rückstellungen
7 968
+ 47
8 053
+ 63
Finanzschulden
3 306
+6
3 240
+ 162
Übrige Verbindlichkeiten 2 782
–8
2 533
+ 156
Die Auswirkungen der Änderung des Konsolidierungskreises 2004 auf die
Bilanz sind sowohl insgesamt als auch bezogen auf die jeweilige Bilanzposition von untergeordneter Bedeutung.
Gewinn- und
Verlustrechnung
Konzern
2004
Mio. ¤
davon aus
Konsolidierungskreisänderungen
Mio. ¤
Konzern
2003
Mio. ¤
davon aus
Konsolidierungskreisänderungen
Mio. ¤
Umsatzerlöse
16 965
+ 66
15 957
+ 213
Betriebliche Erträge
18 803
+ 105
17 714
+ 329
Betriebliche
Aufwendungen
17 799
+ 80
17 861
+ 311
+1 004
+ 25
– 147
+ 18
Finanzergebnis
– 413
– 25
– 638
– 27
Ergebnis der
gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
+ 591
– 785
–9
Steuern
– 183
–1
– 193
–3
Konzernergebnis
+ 404
+1
– 984
– 12
0*
Die die Gewinn- und Verlustrechnung 2004 betreffenden Effekte sind in
den Erläuterungen zu den einzelnen Positionen näher beschrieben. Über
die Veränderung des Konsolidierungskreises hinaus ist die Vergleichbarkeit
einzelner Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung auch dadurch
erschwert, dass die im Juni 2004 verkauften Gesellschaften des Bereichs
„Chef Solutions“ im Geschäftsfeld Catering im Jahr 2004 nur noch gut fünf
Monate (Vorjahr: 12 Monate) konsolidiert wurden. Soweit wesentlich, wird
bei den einzelnen Erläuterungen hierauf hingewiesen.
138
5
Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
Ertrags- und Aufwandsrealisierung
Umsatzerlöse bzw. Sonstige betriebliche Erträge werden mit Erbringung der
Leistung bzw. mit Übergang der Gefahren auf den Kunden realisiert. Bei
kundenbezogener, längerfristiger Fertigung werden die Umsätze nach der
percentage-of-completion-Methode dem Leistungsfortschritt entsprechend
erfasst.
Betriebliche Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung
bzw. zum Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam. Rückstellungen für
Gewährleistung werden zum Zeitpunkt der Realisierung der entsprechenden
Umsatzerlöse gebildet. Zinserträge und -aufwendungen werden periodengerecht erfasst. Erträge bzw. Aufwendungen aus Gewinnabführungs- bzw.
Verlustübernahmeverträgen werden mit Ablauf des Geschäftsjahres realisiert,
Dividenden werden mit Entstehen des Rechtsanspruchs vereinnahmt.
Immaterielle Vermögenswerte
Erworbene immaterielle Vermögenswerte werden zu Anschaffungskosten,
selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte, aus denen dem Konzern
wahrscheinlich ein künftiger Nutzen zufließt und die verlässlich bewertet
werden können, werden mit ihren Herstellungskosten aktiviert und jeweils
über eine Nutzungsdauer von fünf Jahren planmäßig linear abgeschrieben.
Die Herstellungskosten umfassen dabei alle direkt dem Herstellungsprozess
zurechenbaren Kosten sowie angemessene Teile der fertigungsbezogenen
Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden nicht aktiviert.
Geschäftswerte aus der Konsolidierung und der Bewertung nach der
Equity-Methode werden über ihre voraussichtliche Nutzungsdauer (zwei bis
20 Jahre) planmäßig abgeschrieben. Die voraussichtliche Nutzungsdauer
spiegelt dabei jeweils die Erwartung bezüglich der Ausnutzung der durch den
Unternehmenserwerb gewonnenen Marktposition und das Wertschöpfungspotenzial des Unternehmens wider. Aufgrund des ab 1.1. 2005 anzuwendenden IFRS 3 endet die planmäßige Abschreibung zum 31. Dezember 2004.
Sachanlagen
Materielle Vermögenswerte, die im Geschäftsbetrieb länger als ein Jahr genutzt werden, sind mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich planmäßiger linearer Abschreibungen bewertet. Die Herstellungskosten
umfassen alle direkt dem Herstellungsprozess zurechenbaren Kosten sowie
angemessene Teile der fertigungsbezogenen Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden nicht angesetzt. Die zu Grunde gelegten Nutzungsdauern entsprechen den erwarteten Nutzungsdauern im Konzern. Ausschließlich auf
steuerlichen Regelungen beruhende Abschreibungen werden nicht angesetzt.
Neue Verkehrsflugzeuge und Reservetriebwerke werden über zwölf
Jahre bis auf einen Restwert von 15 Prozent abgeschrieben.
Für Gebäude werden Nutzungsdauern zwischen 20 und 45 Jahren zu
Grunde gelegt, Bauten und Einbauten auf fremden Grundstücken werden
entsprechend der Laufzeit der Mietverträge bzw. einer niedrigeren Nutzungsdauer abgeschrieben. Die Abschreibungssätze liegen überwiegend
zwischen 10 und 20 Prozent pro Jahr. Als Nutzungsdauer von technischen
139
Anlagen und Maschinen werden bis zu zehn Jahre angesetzt. Betriebs- und
Geschäftsausstattung wird bei normaler Beanspruchung über drei bis zehn
Jahre abgeschrieben.
Finanzierungsleasing
Das wirtschaftliche Eigentum an Leasinggegenständen wird gemäß IAS 17
dann dem Leasingnehmer zugerechnet, wenn dieser im Wesentlichen alle
mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen aus dem Leasinggegenstand trägt. Sofern das wirtschaftliche Eigentum dem Lufthansa
Konzern zuzurechnen ist, erfolgt die Aktivierung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses zum Barwert der Leasingraten zuzüglich gegebenenfalls
vom Leasingnehmer getragener Nebenkosten. Die Abschreibungsmethoden
und Nutzungsdauern entsprechen denen vergleichbarer, erworbener Vermögenswerte.
Außerplanmäßige Abschreibungen
Immaterielle Vermögenswerte sowie Sachanlagen werden zum Bilanzstichtag außerplanmäßig abgeschrieben, wenn der „erzielbare Betrag“ des
Vermögenswerts unter den Buchwert gesunken ist. Der „erzielbare Betrag“
wird als der jeweils höhere Wert aus Nettoveräußerungswert bzw. Barwert
des erwarteten Mittelzuflusses aus dem Vermögenswert ermittelt.
Finanzanlagen
Finanzanlagen werden am Erfüllungstag, d. h. zum Zeitpunkt des Entstehens bzw. der Übertragung des Vermögenswertes, zu Anschaffungskosten
aktiviert. Langfristige unter- bzw. nichtverzinsliche Ausleihungen werden
zum Barwert angesetzt.
Für die Folgebewertung zum Bilanzstichtag werden Finanzanlagen
unterschieden in solche, die bis zur Endfälligkeit gehalten werden und
solche, die zur Veräußerung verfügbar sind.
Die zur Veräußerung verfügbaren Finanzanlagen werden zum Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert angesetzt, sofern dieser verlässlich
bestimmbar ist. Wertschwankungen zwischen den Bilanzstichtagen werden
erfolgsneutral in die Rücklagen eingestellt. Die erfolgswirksame Auflösung
der Rücklagen erfolgt entweder mit der Veräußerung oder bei nachhaltigem
Absinken des Marktwertes unter die Buchwerte.
Finanzanlagen, die bis zur Endfälligkeit gehalten werden, werden zum
Bilanzstichtag zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Sinkt der
erzielbare Betrag zum Bilanzstichtag unter den Buchwert, werden erfolgswirksame Wertberichtigungen vorgenommen.
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile werden zu laufend angepassten Preisen,
die auf durchschnittlichen Anschaffungskosten basieren, erfasst. Für die
Bewertung werden die Ersatzteile den einzelnen Flugzeugmustern zugerechnet und grundsätzlich wie Flugzeuge abgeschrieben.
Umlaufvermögen
Das Umlaufvermögen umfasst Vorräte sowie finanzielle Vermögenswerte.
140
Vorräte
Der Posten Vorräte umfasst nicht reparaturfähige Ersatzteile, Roh-, Hilfsund Betriebsstoffe sowie bezogene Waren und geleistete Anzahlungen auf
Vorräte. Der Ansatz erfolgt zu Anschaffungskosten, die auf Basis von Durchschnittspreisen ermittelt werden, oder zu Herstellungskosten. Die Herstellungskosten umfassen alle direkt dem Herstellungsprozess zurechenbaren
Kosten sowie angemessene Teile der fertigungsbezogenen Gemeinkosten.
Finanzierungskosten werden nicht berücksichtigt. Die Bewertung zum
Bilanzstichtag erfolgt zum jeweils niedrigeren Betrag aus Anschaffungs-/
Herstellungskosten einerseits und realisierbarem Nettoveräußerungspreis
abzüglich noch anfallender Kosten andererseits. Dabei wird grundsätzlich
der Nettoveräußerungspreis des Endproduktes zu Grunde gelegt.
Finanzielle Vermögenswerte
Finanzielle Vermögenswerte des Umlaufvermögens umfassen Forderungen,
Wertpapiere sowie Bankguthaben und Kassenbestände.
Alle finanziellen Vermögenswerte des Umlaufvermögens werden am Erfüllungstag, d. h. zum Zeitpunkt des Entstehens der Forderung bzw. der Übertragung des wirtschaftlichen Eigentums, zunächst mit ihren Anschaffungskosten
angesetzt. Die Anschaffungskosten von unter- bzw. nicht verzinslichen monetären Forderungen entsprechen deren Barwert zum Entstehungszeitpunkt.
Für die Folgebewertung zum Bilanzstichtag werden die finanziellen
Vermögenswerte des Umlaufvermögens unterschieden in vom Unternehmen ausgereichte Kredite und Forderungen, zu Handelszwecken gehaltene
Vermögenswerte, bis zur Endfälligkeit gehaltene und zur Veräußerung verfügbare Vermögenswerte.
Ausgereichte Kredite und Forderungen sowie bis zur Endfälligkeit
gehaltene Forderungen werden in der Folge zu jedem Bilanzstichtag zu
fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Zu Handelszwecken und zur
Veräußerung verfügbare Vermögenswerte werden dagegen am Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert angesetzt.
Forderungen
Forderungen sind, sofern sie nicht zu Handelszwecken gehalten werden, am
Bilanzstichtag zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt. Kundenforderungen aus zum Bilanzstichtag noch nicht abgeschlossenen Fertigungs- bzw.
Dienstleistungsaufträgen sind mit ihren Herstellungskosten plus einem ihrem
Fertigstellungsgrad entsprechenden Gewinnaufschlag aktiviert, soweit das
Ergebnis des Fertigungsauftrags verlässlich geschätzt werden kann. Übrige
unfertige Kundenaufträge sind in Höhe der entstandenen Herstellungskosten
aktiviert, soweit diese voraussichtlich durch Erlöse gedeckt sind.
Bestehen an der Einbringbarkeit von Forderungen Zweifel, werden diese
mit dem niedrigeren realisierbaren Betrag angesetzt. Neben den erforderlichen Einzelwertberichtigungen werden bei erkennbaren Risiken aus dem
allgemeinen Kreditrisiko pauschalierte Einzelwertberichtigungen gebildet.
In Fremdwährung valutierende Forderungen werden zum Mittelkurs am
Bilanzstichtag bewertet.
141
Wertpapiere des Umlaufvermögens
Wertpapiere des Umlaufvermögens sind als zur Veräußerung verfügbare
finanzielle Vermögenswerte zum Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert
bewertet, sofern dieser verlässlich bestimmbar ist. Wertschwankungen
zwischen den Bilanzstichtagen werden erfolgsneutral – soweit erforderlich
unter Berücksichtigung latenter Steuern – in den Rücklagen abgebildet.
Bankguthaben und Kassenbestände
Die Zahlungsmittel sind zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
Fremdwährungsbestände sind zum Mittelkurs am Bilanzstichtag bewertet.
Derivative Finanzinstrumente
Der Lufthansa Konzern setzt entsprechend einer konzerninternen Richtlinie
derivative Finanzinstrumente zur Sicherung von Zins- und Devisenkursänderungsrisiken sowie zur Absicherung des Treibstoff-Preisrisikos ein. Basis ist die
vom Vorstand definierte und von einem Preissicherungsgremium überwachte
Sicherungspolitik. Dabei werden auch Zins- und Devisenkurssicherungsgeschäfte mit nicht konsolidierten Konzerngesellschaften abgeschlossen.
Zur Steuerung des Zinsrisikos werden Interest Rate Swaps und Cross
Currency Swaps abgeschlossen. Letztere sichern gleichzeitig das Devisenkursänderungsrisiko aus Finanzierungen in Fremdwährungen.
Devisen-Termingeschäfte und Devisenoptionen setzt der Lufthansa
Konzern zur Absicherung von Wechselkursrisiken ein. Dabei kommen auch
Bandbreiten-Optionen zum Einsatz, die Kauf und gleichzeitigen Verkauf von
Devisenoptionen derselben Währung kombinieren. Die Bandbreitenoptionen
werden als zero-cost-Optionen abgeschlossen, d. h. die zu zahlende Prämie
entspricht der Prämie, die aus dem Optionsverkauf resultiert.
Treibstoff-Preissicherungen werden in Form von Bandbreiten-Optionen
und anderen Sicherungskombinationen primär auf dem Rohölmarkt abgeschlossen. Zusätzlich wird teilweise die Preisdifferenz von Kerosin zu Rohöl
gehedgt.
Alle Finanzderivate werden zu Anschaffungskosten in der Bilanz erfasst
und in der Folge zum Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert bewertet.
Sicherungsgeschäfte werden entweder zur Absicherung beizulegender
Zeitwerte oder zur Absicherung künftiger Cashflows abgeschlossen.
Soweit die eingesetzten Finanzinstrumente wirksame Cashflow-Sicherungen im Rahmen einer Sicherungsbeziehung nach den Vorschriften des
IAS 39 sind, führen die Zeitwertschwankungen nicht zu Auswirkungen auf
das Periodenergebnis während der Laufzeit des Derivates.
Zeitwertschwankungen aus einer wirksamen Cashflow-Sicherung
werden erfolgsneutral in der entsprechenden Rücklagenposition erfasst.
Ist der gesicherte Zahlungsstrom eine Investition, so wird zum Zeitpunkt des Fälligwerdens des Grundgeschäfts das Ergebnis aus dem
Sicherungsgeschäft aus dem Eigenkapital in die Anschaffungskosten der
Investition umgesetzt.
In allen anderen Fällen wird der angesammelte Wert im Eigenkapital
bei Fälligwerden des gesicherten Zahlungsstroms als Gewinn oder Verlust
im Periodenergebnis berücksichtigt.
142
Im Falle einer wirksamen Absicherung von beizulegenden Zeitwerten
gleichen sich die Zeitwertschwankungen des gesicherten Vermögenswertes
bzw. der gesicherten Schulden und die des Finanzinstrumentes in der
Gewinn- und Verlustrechnung aus.
Soweit die eingesetzten Finanzinstrumente nicht als wirksame Sicherungsgeschäfte, sondern als Handelsgeschäfte nach IAS 39 qualifiziert
werden, wirken sich alle Zeitwertschwankungen unmittelbar als Gewinn
oder Verlust in der Gewinn- und Verlustrechnung aus.
Sicherungspolitik des Konzerns (siehe Erläuterung 39) ist es, ausschließlich wirksame Derivate zur Absicherung von Zins-, Währungs- und
Treibstoff-Preisrisiken abzuschließen.
Einzelne notwendige Sicherungsgeschäfte, die bei der Treibstoff-Preisund Devisensicherung genutzt werden, sowie Geschäfte mit nicht konsolidierten Konzerngesellschaften erfüllen dennoch nicht die speziellen Wirksamkeitsdefinitionen des IAS 39. Zeitwertschwankungen aus diesen Geschäften
sind daher unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt.
Rückstellungen
Die Bewertung der Pensionsrückstellungen beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen Anwartschafts-Barwertverfahren für leistungsorientierte Altersversorgungspläne. Der in den Pensionsaufwendungen enthaltene Zinsanteil
wird als Zinsaufwand im Finanzergebnis ausgewiesen.
Steuerrückstellungen und Sonstige Rückstellungen werden gebildet,
wenn eine aus einem vergangenen Ereignis resultierende Verpflichtung
gegenüber Dritten besteht, die künftig wahrscheinlich zu einem Vermögensabfluss führt und sich dieser zuverlässig schätzen lässt. Konnte keine Rückstellung gebildet werden, weil eines der genannten Kriterien nicht erfüllt war,
sind die entsprechenden Verpflichtungen unter den Eventualschulden ausgewiesen.
Rückstellungen für Verpflichtungen, die voraussichtlich nicht bereits
im Folgejahr zu einer Vermögensbelastung führen, werden in Höhe des
Barwertes des erwarteten Vermögensabflusses gebildet.
Der Wertansatz der Rückstellungen wird zu jedem Bilanzstichtag überprüft. Rückstellungen in Fremdwährung sind zum Stichtagskurs umgerechnet.
Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Finanzierungs-Leasingverträgen werden zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses mit dem Barwert der Leasingraten, übrige
Verbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
In Fremdwährung valutierende Verbindlichkeiten werden zum Mittelkurs am Bilanzstichtag bewertet.
Latente Steuerposten
Latente Steuern werden gemäß IAS 12 für Bewertungsunterschiede zwischen
den Steuerbilanzen der Einzelgesellschaften und dem Konzernabschluss
gebildet. Steuerliche Verlustvorträge, die wahrscheinlich zukünftig genutzt
werden können, werden in Höhe des latenten Steueranspruchs aktiviert.
Die latenten Steuersätze im Ausland betrugen im Geschäftsjahr 2004
wie im Vorjahr zehn bis 40 Prozent.
143
Erläuterungen zur
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
6
Verkehrserlöse nach
Tätigkeitsbereichen
Mio. ¤
Passage
Fracht
Post
Liniendienste
Charter
2004
2003
10 519
9 551
2 238
1 992
112
119
12 869
11 662
12 424
11 296
445
366
12 869
11 662
Die in der Segmentberichterstattung (Erläuterung 40) ausgewiesenen Verkehrserlöse der Lufthansa Cargo AG beinhalten einen Betrag von 1 Mio. ¤
aus der Beförderung von Passagieren auf Frachtflügen (Vorjahr: 2 Mio. ¤),
die in der oben stehenden Tabelle den Verkehrserlösen Passage zugeordnet
sind.
Durch die Erweiterung des Konsolidierungskreises sind die Verkehrserlöse insgesamt um 10 Mio. ¤ gestiegen, die Frachterlöse haben um
13 Mio. ¤ zugenommen.
7
Aufteilung nach
Tätigkeitsbereichen
Mio. ¤
2004
2003
Technikleistungen
1 627
1 506
Cateringleistungen
1 442
1 530
Convenient Meal Solutions
181
465
Reiseleistungen (Provisionen)
117
107
EDV-Leistungen
238
241
Abfertigungsleistungen
Sonstige Leistungen
83
99
408
347
4 096
4 295
Die Technikleistungen stellen den größten Teil der Außenumsätze des
Geschäftsfeldes Technik dar. Weitere Umsätze des Geschäftsfeldes Technik
aus Materialverkäufen, Material- und Triebwerksverleih sowie logistische
Leistungen sind den sonstigen Leistungen zugeordnet.
Die als Catering-Leistungen und Convenient Meal Solutions bezeichneten Umsatzerlöse werden ausschließlich vom Geschäftsfeld Catering
erbracht. Insbesondere von der LSG Food & Nonfood Handel GmbH und
der LSG Airport Gastronomiegesellschaft mbH werden im Geschäftsfeld
144
Catering außerdem Umsätze erwirtschaftet, die nicht Catering-Leistungen
betreffen, sondern unter den sonstigen Leistungen ausgewiesen werden.
Unter den EDV-Leistungen sind die Umsätze des Geschäftsfeldes
IT-Services abgebildet.
Die Erweiterung des Konsolidierungskreises hat sich insbesondere in
den Sonstigen Leistungen ausgewirkt, die um 70 Mio. ¤ höher ausfielen. Der
Anstieg ist auf die hier zugeordneten Umsatzerlöse der erstmalig konsolidierten Gesellschaften des Geschäftsfelds Logistik zurückzuführen. Dagegen
wirkten sich die Änderungen des Konsolidierungskreises in den Werft-,
EDV- und Abfertigungsleistungen mit umgekehrten Vorzeichen aus. Insgesamt steigen die anderen Betriebserlöse durch Konsolidierungseffekte um
56 Mio. ¤. Der starke Rückgang im Bereich Convenient Meal Solutions ist
auf den Verkauf des Bereichs zum 8. Juni 2004 zurückzuführen.
Die anderen Betriebserlöse enthalten auch Erlöse aus unfertigen
Leistungen im Zusammenhang mit längerfristigen Fertigungs- bzw. Dienstleistungsaufträgen in Höhe von 130 Mio. ¤ (Vorjahr: 223 Mio. ¤). Diese
Erlöse wurden in Höhe der geschätzten, dem Fertigstellungsgrad entsprechenden anteiligen Auftragserlöse erfasst. Wenn das Ergebnis des gesamten
Auftrags nicht verlässlich geschätzt werden konnte, wurden die angefallenen
Auftragskosten angesetzt. Der Fertigstellungsgrad wurde anhand des
Verhältnisses der zum Bilanzstichtag angefallenen Auftragskosten zu den
geschätzten gesamten Auftragskosten abgeleitet.
Kumulativ, d. h. unter Berücksichtigung in Vorjahren erfasster Beträge,
ergeben sich Kosten für unfertige Aufträge in Höhe von 113 Mio. ¤
(Vorjahr: 195 Mio. ¤). Die hierauf verrechneten Gewinne betragen 14 Mio. ¤
(Vorjahr: 36 Mio. ¤). Von Kunden bereits angezahlt wurden 87 Mio. ¤
(Vorjahr: 205 Mio. ¤). Der um Wertberichtigungen verminderte Saldo dieser
Beträge ist unter den Forderungen und Sonstigen Vermögenswerten
(vgl. Erläuterung 26) ausgewiesen. Es wurden keine Beträge von Kunden
einbehalten (Vorjahr: 1 Mio. ¤).
8
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen
Mio. ¤
Erhöhung/Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen
Andere aktivierte Eigenleistungen
2004
2003
1
–2
84
31
85
29
145
9
Mio. ¤
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen
2004
2003
446
258
6
12
Kursgewinne aus Fremdwährungsposten
374
527
Auflösung von Rückstellungen
Erträge aus der Wertaufholung von Anlagevermögen
195
179
Erträge aus weiterbelasteten Lieferungen/Leistungen
32
110
Provisionserträge
80
68
Weiterberechnete Gebühren für EDV-Vertriebssysteme
33
31
Auflösung Wertberichtigung auf Forderungen/Ausbuchung Verbindlichkeiten
38
40
Personalüberlassung
29
34
Schadenersatzleistungen
29
23
Mieterträge
28
28
3
10
Subleaseerträge Fluggerät
Erträge aus dem Abgang von kurzfristigen Finanzinvestitionen
Übrige betriebliche Erträge
34
8
426
400
1 753
1 728
Von den Erträgen aus dem Abgang von Anlagevermögen entfallen 31 Mio. ¤
auf Verkäufe von Flugzeugen und Reservetriebwerken, 292 Mio. ¤ auf den
Verkauf der Anteile an Amadeus Global Travel und 53 Mio. ¤ auf den Verkauf der Autobahn Tank & Rast. Im Vorjahr entfielen 151 Mio. ¤ auf Verkäufe
von Fluggerät, 79 Mio. ¤ auf den Verkauf von sämtlichen Anteilen an der
START AMADEUS GmbH.
Die Kursgewinne aus Fremdwährungsposten enthalten im Wesentlichen
Gewinne aus Kursveränderungen zwischen Entstehungszeitpunkt (MonatsDurchschnittskurs) und Zahlungszeitpunkt (Kassakurs) sowie Kursgewinne
aus der Bewertung zum Stichtagskurs. Kursverluste aus diesen Vorgängen
werden unter den Sonstigen betrieblichen Aufwendungen (Erläuterung 13)
ausgewiesen.
Die Rückstellungsauflösungen betreffen eine Vielzahl von in Vorjahren
gebildeten und nicht vollständig verbrauchten Rückstellungen. Dagegen ist
der Aufwand aus in Vorjahren nicht ausreichend gebildeten Rückstellungen
der jeweiligen primären Aufwandsart zugeordnet.
Die übrigen betrieblichen Erträge enthalten Posten, die sich keiner der
bereits genannten Positionen zuordnen lassen, unter anderem die geldwerten Vorteile aus Zuwendungen des Arbeitgebers (Gegenposten im
Personalaufwand), Werbeeinnahmen und Kantinenerträge.
Die erstmalig konsolidierten Gesellschaften haben 39 Mio. ¤ Sonstige
betriebliche Erträge beigetragen.
146
10 Materialaufwand
Materialaufwand
Mio. ¤
2004
2003
Betriebsstoffe für Flugzeuge
1 819
1 352
Übrige Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
1 542
1 380
540
789
Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
und für bezogene Waren gesamt
3 901
3 521
Gebühren
Bezogene Waren
2 542
2 290
Charteraufwendungen
644
456
Fremdleistungen Technik
511
445
Borddienstleistungen
106
109
Operating Lease
168
77
76
63
Fremdleistungen EDV
Übrige bezogene Leistungen
Aufwendungen für bezogene Leistungen gesamt
296
244
4 343
3 684
8 244
7 205
Der Materialaufwand stieg aufgrund der Erweiterung des Konsolidierungskreises um insgesamt 69 Mio. ¤. Dabei erhöhte sich der Treibstoffaufwand
um 6 Mio. ¤, die übrigen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe um 1 Mio. ¤ und die
bezogenen Leistungen um 62 Mio. ¤.
11 Personalaufwand
Personalaufwand
Mio. ¤
2004
2003
Löhne und Gehälter
3 887
3 864
Soziale Abgaben
581
541
Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung
345
207
4 813
4 612
Aus der Erweiterung des Konsolidierungskreises resultiert eine Steigerung
des Personalaufwands in Höhe von 43 Mio. ¤, davon entfallen 35 Mio. ¤ auf
Löhne und Gehälter, 6 Mio. ¤ auf soziale Abgaben und 2 Mio. ¤ auf Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung.
Die sozialen Abgaben enthalten die Arbeitgeberanteile zur gesetzlichen Altersversorgung. Als Aufwendungen für Altersversorgung werden
im Wesentlichen Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen (vgl.
Erläuterung 33) ausgewiesen. Für Organmitglieder wurden 0,6 Mio. ¤
(Vorjahr: 0,7 Mio. ¤) zugeführt.
147
Mitarbeiter
im Jahresdurchschnitt
2004
im Jahresdurchschnitt
2003
zum
31.12.
2004
zum
31.12.
2003
Bodenpersonal
72 582
74 562
70 482
73 121
Bordpersonal im Einsatz
18 534
18 535
18 508
18 302
1 627
1 701
1 683
1 823
92 743
94 798
90 673
93 246
Personal in Ausbildung
Der Jahresdurchschnitt wird unter Berücksichtigung des Zeitpunktes der
Erst- bzw. Entkonsolidierung zeitanteilig berechnet. Auf die erstmalig konsolidierten Gesellschaften entfielen im Jahresdurchschnitt 2004 604 Mitarbeiter,
zum 31. Dezember 2004 602 Mitarbeiter.
12 Abschreibungen
Eine Aufteilung der Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte,
Flugzeuge und übrige Sachanlagen ist den Erläuterungen der jeweiligen
Position zu entnehmen. Die Gesamtabschreibungen betragen 1112 Mio. ¤
(Vorjahr: 1930 Mio. ¤). Im Geschäftsjahr 2004 wurden außerplanmäßige
Abschreibungen in Höhe von 34 Mio. ¤ (Vorjahr: 783 Mio. ¤) vorgenommen.
Die außerplanmäßigen Abschreibungen betreffen mit 11 Mio. ¤ (Vorjahr:
27 Mio. ¤) Flugzeuge und übrige technische Anlagen, die auf den voraussichtlichen Veräußerungserlös abgeschrieben wurden. Weitere 23 Mio. ¤
(Vorjahr: 35 Mio. ¤) betreffen Gebäudeeinrichtungen und sonstiges Sachanlagevermögen, deren Nutzungswert – ermittelt als Barwert der jeweiligen
Zahlungsüberschüsse – unter den Buchwert gesunken ist.
Im Vorjahr waren darüber hinaus außerplanmäßige Abschreibungen auf
Firmenwerte im Segment Catering in Höhe von 580 Mio. ¤ vorgenommen
worden, davon 367 Mio. ¤ auf den Teilbereich Chef Solutions und 213 Mio. ¤
auf den Bereich Catering. Auch im Segment Technik mussten 50 Mio. ¤
Firmenwert wertberichtigt werden. Dabei wurde jeweils auf Ebene der
zahlungsmittelgenerierenden Einheit der erzielbare Betrag ermittelt. Da im
Geschäftsfeld Catering der Teilbereich Chef Solutions veräußert werden
sollte, wurde hier der voraussichtlich erzielbare Verkaufserlös, in den übrigen
Fällen der Nutzungswert zugrunde gelegt. Für die Nutzungswertberechnungen wurden Zinssätze vor Steuern von 8,9 bzw. 9,5 Prozent verwendet.
Im Segment Catering waren außerdem in Höhe von 91 Mio. ¤ immaterielle
Vermögenswerte und Sachanlagen des Teilbereichs Chef Solutions auf den
voraussichtlich erzielbaren Veräußerungserlös abgeschrieben worden.
Die erstmalig konsolidierten Gesellschaften trugen 15 Mio. ¤ zu der
Position Abschreibungen bei.
148
13 Sonstige betriebliche Aufwendungen
Mio. ¤
2004
2003
Verkaufsprovisionen für Agenturen
790
868
Mieten und Erhaltungsaufwendungen
581
617
Personalabhängiger Aufwand
509
524
Aufwendungen für EDV-Vertriebssysteme
242
223
Werbung und Verkaufsförderung
203
149
Kursverluste aus Fremdwährungsposten
298
469
Prüfungs-, Beratungs- und Rechtsaufwendungen
105
124
Aufwendungen aus weiterberechneten Lieferungen/Leistungen
122
162
Sonstige Serviceleistungen
80
80
Versicherungsaufwendungen für den Flugbetrieb
83
102
Wertberichtigungen auf Forderungen
59
144
Aufwand für Nachrichtenübermittlung
51
48
Verluste aus Anlagenabgängen
44
29
Verluste aus dem Abgang von kurzfristigen Finanzinvestitionen
4
3
Verluste aus dem Abgang von übrigem Umlaufvermögen
2
2
14
7
Aufwendungen für Restrukturierung
Übrige betriebliche Aufwendungen
443
563
3 630
4 114
Die Kursverluste aus Fremdwährungsposten enthalten im Wesentlichen
Verluste aus Kursveränderungen zwischen Entstehungszeitpunkt (MonatsDurchschnittskurs) und Zahlungszeitpunkt (Kassakurs) sowie Kursverluste
aus der Bewertung zum Stichtagskurs (vgl. Erläuterung 9).
Aufgrund der erstmaligen Konsolidierung der Lufthansa Flight Training
nahm der Personalabhängige Aufwand um 59 Mio. ¤ ab, da die bisher hier
erfassten, durch die Lufthansa Flight Training erbrachten Schulungsaufwendungen, nunmehr durch Konsolidierung entfallen. Insgesamt reduzierten
sich die sonstigen betrieblichen Aufwendungen aus den Veränderungen
des Konsolidierungskreises um 47 Mio. ¤.
14 Beteiligungsergebnis
Mio. ¤
Erträge aus Gewinnabführungsverträgen
Ergebnis aus Joint Ventures
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen
Ergebnis aus übrigen Beteiligungen
Aufwendungen aus Verlustübernahme
2004
2003
39
41
– 98
– 106
15
– 58
12
19
– 10
– 33
– 42
– 137
Erträge und Aufwendungen aus Gewinnabführungsverträgen sind einschließlich Organsteuerumlagen/-gutschriften ausgewiesen. Im Ergebnis aus Joint
Ventures sind Verluste von 99 Mio. ¤ (Vorjahr: 107 Mio. ¤) sowie im Ergebnis
aus assoziierten Unternehmen Gewinne von 14 Mio. ¤ (Vorjahr: Verlust von
69 Mio. ¤) enthalten, die nach der Equity-Methode ermittelt wurden.
149
Im Geschäftsjahr 2003 hatte das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen eine außerplanmäßige Abschreibung auf das assoziierte Unternehmen
British Midland plc von 66 Mio. ¤ enthalten.
Durch die Veränderung des Konsolidierungskreises fiel das Beteiligungsergebnis 28 Mio. ¤ niedriger aus.
15 Zinsergebnis
Mio. ¤
2004
Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen
des Finanzanlagevermögens
2003
3
27
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
171
156
Zinsaufwand Pensionsverpflichtungen
– 246
– 241
Zinsen und ähnliche Aufwendungen
– 259
– 283
– 331
– 341
Durch Aufnahme der neuen Gesellschaften in den Konsolidierungskreis des
Lufthansa Konzerns erhöhte sich der negative Zinssaldo um 7 Mio. ¤.
Die Zinsaufwendungen enthalten 11 Mio. ¤ (Vorjahr: 12 Mio. ¤) aus der
Aufzinsung von in Vorjahren abgezinsten längerfristigen Sonstigen Rückstellungen.
16 Übrige Finanzposten
Mio. ¤
Abschreibungen auf Finanzanlagen
2004
2003
– 25
– 85
0*
–4
– 15
– 71
– 40
– 160
Abschreibungen auf Wertpapiere des Umlaufvermögens
Ergebnis aus der Marktbewertung von Derivaten**
* gerundet unter 1 Mio. ¤
** betrifft Derivatgeschäfte, die als Handelsgeschäfte
zu qualifizieren waren
17 Steuern
Sonstige Steuern
Mio. ¤
Laufender Steueraufwand
Auflösung von Steuerrückstellungen/
-verbindlichkeiten
Erstattungen für Vorjahre
2004
2003
53
49
–3
–8
0*
– 12
50
29
Ertragsteuern
Mio. ¤
2004
2003
25
65
– 18
–1
Laufender Ertragsteueraufwand
Auflösung von Steuerrückstellungen
Erstattungen für Vorjahre
Latente Steuern
Erträge sind mit negativem
Vorzeichen versehen
150
0*
–1
126
101
133
164
Die folgende Tabelle zeigt eine Überleitungsrechnung vom erwarteten zum
tatsächlich ausgewiesenen Steueraufwand. Zur Ermittlung des erwarteten
Steueraufwands wird das Ergebnis vor Ertragsteuern mit einem Steuersatz
von 35 Prozent multipliziert. Dieser setzt sich aus einem Steuersatz von
25 Prozent für Körperschaftsteuer und zehn Prozent für Gewerbeertragsteuer/
Solidaritätszuschlag zusammen. Aufgrund des Flutopfer-Solidaritätsgesetzes
waren latente Steuerposten, die sich im Veranlagungszeitraum 2003 umgekehrt haben mit einem Steuersatz von 36,5 Prozent bewertet worden.
Mio. ¤
2004
2004
Bemessungs- Steuergrundlage
aufwand
Erwartete(r) Ertragsteueraufwand/-erstattung
541
+ 189
2003
2003
Bemessungs- Steuergrundlage
aufwand
– 814
– 285
– 183
Steuerfreie Einnahmen, sonstige Abzugsbeträge und permanente Differenzen
+ 65
Steuerlich nicht abzugsfähige Abschreibungen auf Geschäftswerte
113
+ 39
745
+ 261
Bei Beteiligungen angefallene Verluste (Vorjahr: thesaurierte Gewinne),
die nicht mit latenten Steuern belastet sind
– 72
+ 25
– 98
+ 34
Aufstockung des latenten Steuersatzes auf 36,5 Prozent für temporäre
Differenzen, die sich 2003 umkehren (Flutopfersolidaritätsgesetz)
–
–
–
+6
Abweichung lokale Steuern vom latenten Konzern-Steuersatz
–
+ 13
–
+ 55
Nichtansatz bzw. Wertberichtigung steuerlicher Verlustvorträge
–
+ 49
–
+ 27
Sonstige
–
+1
–
+1
Ausgewiesener Ertragsteueraufwand
133
164
Für den Fall der Vollausschüttung bestehen latente Steueransprüche von
99 Mio. ¤ (Vorjahr: 100 Mio. ¤), die aus den in Vorjahren entstandenen, mit
einem höheren Körperschaftsteuersatz versteuerten, thesaurierten Gewinnen
resultieren.
Im Rahmen der Equity-Bewertung werden latente Steuern auf thesaurierte Gewinne der Beteiligungen in Höhe der bei Ausschüttung fälligen
Steuern gebildet.
Auf temporäre Unterschiede in Anteilswerten an Tochterunternehmen
und assoziierten Unternehmen zwischen Steuerbilanz und Konzernabschluss
wurden in Höhe von 12 Mio. ¤ (Vorjahr: 5 Mio. ¤) keine latenten Steuerschulden bilanziert, da eine Veräußerung der Gesellschaften in absehbarer
Zeit nicht wahrscheinlich ist.
151
Im Geschäftsjahr 2004 wurden unter Berücksichtigung von Konsolidierungskreis-Änderungen aktive latente Steuern erfolgsneutral in Höhe von 21 Mio. ¤
(Vorjahr: aktive latente Steuern in Höhe von 52 Mio. ¤) gebildet. Die Steuerabgrenzungen 2004 und 2003 sind den folgenden Sachverhalten zuzuordnen:
Mio. ¤
Verlustvorträge und Steuergutschriften
Steuerliche Sonderabschreibungen,
steuerfreie Rücklagen
Finanzierungsleasing Fluggerät
Abschreibungen
Marktbewertung Finanzinstrumente
Drohverlustrückstellung
Forderungen/Verbindlichkeiten/
übrige Rückstellungen
Saldierungen
Sonstiges
31.12. 2004 31.12. 2004 31.12. 2003 31.12. 2003
aktivisch
passivisch aktivisch
passivisch
414
–
238
–
25
–
12
–
183
–
223
–
58
–
77
–
–
907
–
688
73
–
50
–
169
–
153
–
–
129
41
114
– 731
– 731
– 588
– 588
–
– 32
–
– 31
166
285
194
208
Neben den genannten latenten Steueransprüchen aus Verlustvorträgen
und Steuergutschriften bestehen noch Steueransprüche aus Verlustvorträgen in Höhe von 156 Mio. ¤ (Vorjahr: 143 Mio. ¤), die nicht angesetzt
werden konnten. Von diesen sind 3 Mio. ¤ bis 2005, jeweils 2 Mio. ¤ bis 2006,
2007, 2008 und 2009, 1 Mio. ¤ bis 2010, 5 Mio. ¤ bis 2011 und 113 Mio. ¤ bis
nach 2012 nutzbar.
Die Werthaltigkeit der innerhalb der LSG Sky Chefs USA-Gruppe
aktivierten Steueransprüche aus Verlustvorträgen in Höhe von 99 Mio. USD
ist dadurch belegt, dass der Konzern über ausreichende Steuerstrategien
verfügt, um die Verlustvorträge nutzen zu können.
152
18 Ergebnis je Aktie
Das „unverwässerte“ Ergebnis je Aktie wird als Quotient aus dem Konzernergebnis und dem gewichteten Durchschnitt der während des Geschäftsjahres in Umlauf befindlichen Aktienzahl ermittelt. Zur Ermittlung der durchschnittlichen Aktienzahl sind die im Rahmen der Kapitalerhöhung ausgegebenen Aktien ab dem 14. Juni 2004 anteilig zugerechnet worden. Weiterhin
wurden die für das Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm zurückgekauften und
wieder ausgegebenen Aktien in der Berechnung zeitanteilig berücksichtigt.
Zusätzlich wurde entsprechend IAS 33 der Bezugsrechtswert aus der
Kapitalerhöhung als Bonuselement sowohl im Berichtsjahr als auch bei der
Vorjahresberechnung als Anpassung der Aktienanzahl berücksichtigt.
Zur Ermittlung des „verwässerten“ Ergebnisses je Aktie werden dem
Durchschnitt außerdem die Stammaktien zugerechnet, die bei Ausübung
der Wandlungsrechte aus der am 4. Januar 2002 begebenen Wandelanleihe der Deutschen Lufthansa AG maximal ausgegeben werden könnten.
Gleichzeitig wird das Konzernergebnis um die für die Wandelanleihe aufgewendeten Beträge erhöht.
„Unverwässertes“ Ergebnis je Aktie in ¤
Konzernergebnis in Mio. ¤
Gewichteter Durchschnitt der Aktienanzahl
2004
2003
0,94
– 2,51
+ 404
– 984
427 968 792
391 912 564
2004
2003
0,90
–
+ 404
–
+ Zinsaufwand Wandelanleihe
+ 22
–
– laufende und latente Steuern
–8
–
+ 418
–
465 171 172
–
„Verwässertes“ Ergebnis je Aktie in ¤
Konzernergebnis in Mio. ¤
Berichtigtes Periodenergebnis
Gewichteter Durchschnitt der Aktienanzahl
153
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Aktiva
19 Anlagevermögen
Mio. ¤
Immaterielle
Vermögenswerte
Flugzeuge
und Reservetriebwerke
Übriges
Sachanlagevermögen
Finanzanlagen
Summe
Anlagevermögen
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
2 910
15 330
3 238
1 925
23 403
Währungsdifferenzen
– 43
–6
– 52
–9
– 110
– 564
14
211
– 126
– 465
Zugänge
63
1 340
254
428
2 085
Abgänge
71
0*
166
0*
448
1 647
Änderung Konsolidierungskreis
Umbuchungen
962
–
–
–
Stand 31.12. 2004
2 295
15 716
3 485
1 770
23 266
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
1 957
8 515
1 941
509
12 922
– 29
–3
– 33
1
– 64
– 564
11
120
–
– 433
Zugänge
174
728
210
37
1 149
Abgänge
66
848
123
39
1 076
Zuschreibungen
–
4
–
2
6
Umbuchungen
4
–
–4
–
–
1 476
8 399
2 111
506
12 492
Buchwert 31. 12. 2004
819
7 317
1 374
1 264
10 774
Buchwert 01. 01. 2004
953
6 815
1 297
1 416
10 481
Stand 31.12. 2004
Im Sachanlagevermögen sind auch gemietete Vermögenswerte enthalten,
die wegen der Gestaltung der zugrunde liegenden Leasingverträge als
Finanzierungs-Leasing dem wirtschaftlichen, nicht aber dem juristischen
Eigentum des Konzerns zugerechnet werden. Die Entwicklung dieser
Vermögenswerte ist in Erläuterung 23 dargestellt.
Im Zusammenhang mit Grundstücken und Gebäuden existieren
Grundschulden in Höhe von 42 Mio. ¤ (Vorjahr: 46 Mio. ¤). Für Grundvermögen im Wert von 287 Mio. ¤ (Vorjahr: 297 Mio. ¤) besteht ein grundbücherliches Ankaufsrecht. Von dem gesamten Sachanlagevermögen
dienen außerdem 1 212 Mio. ¤ (Vorjahr: 726 Mio. ¤) als Sicherheiten für
bestehende Finanzierungen.
154
20 Immaterielle Vermögenswerte
Mio. ¤
Konzessionen, gewerbliche
Schutzrechte und ähnliche
Rechte sowie Lizenzen an
solchen Rechten und Werten
Selbsterstellte
Software
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
436
54
2 429
– 25
16
–9
–
– 33
–
–1
9
–
– 573
–
41
4
Zugänge
Geschäfts- oder
Firmenwerte
aus der
Konsolidierung
0*
Passivischer
Unterschiedsbetrag
0*
Geleistete
Anzahlungen
0*
Gesamt
2 910
– 43
– 564
18
63
21
8
42
–
9
3
–
–
– 12
465
53
1 781
– 25
21
2 295
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
331
31
1 601
–6
–
1 957
– 10
–
– 20
1
–
– 29
7
–
– 571
–
–
– 564
Zugänge
38
7
125
–2
6
174
Abgänge
17
8
39
–
2
66
–
–
–
–
–
–
8
0*
–4
Abgänge
Umbuchungen
Stand 31.12. 2004
Zuschreibungen
0*
71
0*
–
–
Stand 31.12. 2004
357
30
1 096
–7
Buchwert 31. 12. 2004
108
23
685
– 18
21
819
Buchwert 01. 01. 2004
105
23
828
– 19
16
953
Umbuchungen
0*
4
1 476
Nicht aktivierte Forschungs- und Entwicklungskosten für immaterielle
Vermögenswerte sind in Höhe von 2 Mio. ¤ (Vorjahr: 4 Mio. ¤) angefallen.
Immaterielle Vermögenswerte im Wert von 1 Mio. ¤ (Vorjahr: 5 Mio. ¤)
wurden bereits fest bestellt, sind aber noch nicht in die wirtschaftliche
Verfügungsmacht des Konzerns gelangt.
155
21 Flugzeuge und Reservetriebwerke
Mio. ¤
Flugzeuge
und
Reservetriebwerke
Anzahlungen auf
Flugzeuge und
Reservetriebwerke
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
15 044
286
–6
14
Zugänge
1 050
Abgänge
Umbuchungen
0*
0*
Gesamt
15 330
–6
14
290
1 340
956
6
962
204
– 204
–
Stand 31.12. 2004
15 350
366
15 716
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
8 515
–
8 515
–3
–
–3
11
–
11
Zugänge
728
–
728
Abgänge
848
–
848
Zuschreibungen
4
–
4
Umbuchungen
–
–
–
Stand 31.12. 2004
8 399
–
8 399
Buchwert 31. 12. 2004
6 951
366
7 317
Buchwert 01. 01. 2004
6 529
286
6 815
In der Position Flugzeuge sind 16 Flugzeuge (13 Boeing MD-11F und
3 Boeing 747-400) mit einem Buchwert von 981 Mio. ¤ (Vorjahr: 1089 Mio. ¤)
ausgewiesen, die Gegenstand von Transaktionen sind, die der Realisierung
von Barwertvorteilen aus cross border Leasing-Konstruktionen dienen. Bei
diesen Transaktionen wird in der Regel ein 40- oder 50-jähriger HeadleaseVertrag mit einem Leasingnehmer auf den Bermudas abgeschlossen. Die
von diesem zu entrichtenden Leasingraten werden in einer Summe an den
Leasinggeber gezahlt. Gleichzeitig schließt der Leasinggeber einen Sublease-Vertrag mit kürzerer Laufzeit (zwischen 14 und 16 Jahren) mit dem
Leasingnehmer ab und der Leasingnehmer entrichtet die hieraus entstehenden Leasing-Zahlungsverpflichtungen in einer Summe schuldbefreiend
an eine Bank.
Da wie vor der Transaktion Risiken und Chancen an dem Flugzeug
ebenso wie das juristische Eigentum im Lufthansa Konzern verbleiben,
werden die Flugzeuge gemäß SIC 27 nicht als Leasing-Gegenstände nach
IAS 17 behandelt, sondern so, wie sie ohne diese Transaktion behandelt
werden würden.
Mit der Transaktion sind operative Einschränkungen verbunden; die
Flugzeuge dürfen nicht überwiegend im amerikanischen Luftraum eingesetzt werden.
156
Der realisierte Barwertvorteil aus diesen Transaktionen wird über die
Laufzeit des Sublease-Vertrages ratierlich ergebniswirksam vereinnahmt. Im
Jahr 2004 wurden hieraus wie im Vorjahr 10 Mio. ¤ im sonstigen betrieblichen Ertrag realisiert.
Darüber hinaus enthält die Position 22 Flugzeuge (2 Boeing 747,
6 Airbus A340, 2 Airbus A330, 3 Airbus A320 und 9 Canadair Regional Jet)
mit einem Buchwert von 1099 Mio. ¤ (Vorjahr: 15 Flugzeuge mit einem
Buchwert von 572 Mio. ¤), die überwiegend mit dem Ziel der Realisierung
günstiger Finanzierungskonditionen an japanische und britische LeasingGesellschaften bzw. Leasing-Gesellschaften auf den Bermudas verkauft und
zurückgeleast wurden. Die Laufzeit der Leasing-Verträge beträgt zwischen
zehn und 26 Jahren. Lufthansa hat das Recht, zu einem bestimmten Zeitpunkt die Flugzeuge zu einem festgelegten Preis zurückzuerwerben.
Da Risiko und Chancen an diesen Flugzeugen beim Lufthansa Konzern
verbleiben, werden die Flugzeuge ebenfalls nach SIC 27 nicht als LeasingGegenstände behandelt.
Operative Einschränkungen bestehen für zwei dieser über LeasingGesellschaften auf den Bermudas finanzierten Flugzeuge. Diese dürfen
nicht überwiegend im amerikanischen Luftraum eingesetzt werden.
Das Bestellobligo für Flugzeuge und Reservetriebwerke beträgt zum
31. Dezember 2004 3,0 Mrd. ¤ (Vorjahr: 3,8 Mrd. ¤).
22 Übriges Sachanlagevermögen
Mio. ¤
Grundstücke
und Bauten
Als Finanzinvestitionen
gehaltene Grundstücke und Bauten
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
1 417
23
486
1 175
137
3 238
– 24
–
–3
– 22
–3
– 52
25
–
242
– 86
30
211
Zugänge
37
–
16
81
120
254
Abgänge
30
–
19
104
13
166
9
0*
31
18
– 58
1 062
213
3 485
Umbuchungen
Technische
Anlagen und
Maschinen
Andere Anlagen,
Betriebsund Geschäftsausstattung
Geleistete
Gesamt
Anzahlungen
und Anlagen
im Bau
0*
1 434
23
753
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
607
4
398
932
–
1 941
– 11
–
–3
– 19
0*
– 33
7
–
191
– 78
–
120
Zugänge
73
1
29
107
–
210
Abgänge
9
–
18
96
–
123
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
–
Stand 31.12. 2004
–1
0*
–1
–2
–
–4
Stand 31.12. 2004
666
5
596
844
–
2 111
Buchwert 31. 12. 2004
768
18
157
218
213
1 374
Buchwert 01. 01. 2004
810
19
88
243
137
1 297
Umbuchungen
157
Die Anschaffungskosten der Grundstücke und Gebäude bzw. Technischen
Anlagen enthalten Rückbaukosten für Mieter-Einbauten in Höhe von 6 Mio. ¤
(Vorjahr: 6 Mio. ¤) bzw. 2 Mio. ¤ (Vorjahr: 2 Mio. ¤).
Die ausschließlich als Finanzinvestition gehaltenen Gebäude haben
einen Marktwert zum 31. Dezember 2004 von 20 Mio. ¤ (Vorjahr: 20 Mio. ¤).
Der Marktwert wurde ohne Einschaltung eines Gutachters aus dem Kaufpreis des Jahres 2000, den zwischenzeitlich angefallenen Sanierungskosten
sowie den Herstellungskosten für die neuen Gebäudeteile abgeleitet. Die
Mieteinnahmen betrugen wie im Vorjahr 1 Mio. ¤.
Fest bestellte, aber noch nicht in die wirtschaftliche Verfügungsmacht
des Konzerns übergegangene Sachanlagen, weisen folgende Werte auf:
Mio. ¤
31.12.2004
Grundstücke und Bauten
Technische Anlagen
Betriebs- und Geschäftsausstattung
31. 12. 2003
2
3
10
17
61
37
73
57
23 Gemietete und vermietete Vermögenswerte
Mio. ¤
gemietete
gemietete
Flugzeuge
Bauten
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
481
728
–
–
–
–
Zugänge
32
Abgänge
131
vermietete
Bauten
und Grundstücke
gemietete
Technische
Anlagen
gemietete
Andere Anlagen,
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
22
0*
34
0*
–
0*
–2
–
–
–
–2
–
10
–
–
–
169
–
5
–
0*
10
2
– 110
–
1
–
–
Stand 31.12. 2004
346
618
136
23
–
20
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
Umbuchungen
385
424
63
3
–
28
–
–
–1
–
–
–3
–
–
–
–
–
–2
Zugänge
19
45
3
1
–
2
Abgänge
142
–
3
–
–
11
–
–
–
–
–
–
– 65
– 139
–
1
–
2
Stand 31.12. 2004
197
330
62
5
–
16
Buchwert 31. 12. 2004
149
288
74
18
96
304
68
19
–
0*
4
Buchwert 01. 01. 2004
Zuschreibungen
Umbuchungen
158
vermietete
Flugzeuge
6
Finanzierungsleasing
Die Summe der gemieteten Vermögenswerte, die dem wirtschaftlichen
Eigentum des Konzerns gemäß IAS 17 zuzurechnen sind, beträgt 366 Mio. ¤
(Vorjahr: 378 Mio. ¤), davon entfallen 288 Mio. ¤ (Vorjahr: 304 Mio. ¤) auf
Flugzeuge (2 Boeing 747, 2 Airbus A320, 14 Canadair Regional Jets).
Die Flugzeug-Finanzierungsleasingverträge sind in der Regel im
Rahmen einer festen Grundmietzeit, die mindestens vier Jahre beträgt,
unkündbar und haben eine maximale Gesamtlaufzeit von zwölf Jahren.
Nach Ablauf der Mietzeit besteht in der Regel ein Ankaufsrecht oder
eine faktische Ankaufsverpflichtung für den Leasingnehmer zum jeweiligen
Restwert. In einigen Fällen ist zuzüglich ein Aufschlag von 25 Prozent der
Differenz zwischen dem Restwert gemäß Leasingvertrag und einem höheren
Marktwert zu entrichten. Übt der Leasingnehmer in diesen Fällen die Option
nicht aus, wird der Leasinggeber das Flugzeug bestmöglich am Markt
verwerten. Die über den Restwert hinaus erzielten Überschüsse stehen zu
75 Prozent dem Leasingnehmer zu. Liegt der Vermarktungserlös unter
dem Restwert, ist die Differenz vom Leasingnehmer auszugleichen. In den
Verträgen sind variable Leasingzahlungen insoweit vereinbart, als der darin
enthaltene Zinsanteil an die Marktzinsentwicklung, in der Regel an den
3- oder 6-Monats-Libor, gekoppelt wurde.
Daneben bestehen Finanzierungs-Leasingverträge für Gebäude und
Gebäudeteile und Betriebs- und Geschäftsausstattung in unterschiedlichsten
Ausprägungen. Die Buchwerte dieser geleasten Vermögenswerte betreffen
das Geschäftsfeld Catering mit 52 Mio. ¤ und das Geschäftsfeld Passage
mit 26 Mio. ¤.
Für Gebäude und Gebäudeteile liegen die Vertragslaufzeiten zwischen
17 und 30 Jahren. Die Leasingverträge beinhalten Leasingraten, die teilweise auf variablen, teilweise auf fixen Zinssätzen basieren, außerdem zum
Teil Kaufoptionen zum Ende der vertraglichen Laufzeit. Eine Auflösung der
Verträge ist nicht möglich. Vertragsverlängerungsoptionen liegen – soweit
vorhanden – entweder auf Seiten des Mieters oder des Vermieters.
Für Betriebs- und Geschäftsausstattung liegen die Vertragslaufzeiten
zwischen einem und dreizehn Jahren. Die Verträge enthalten teilweise fixe,
teilweise variabel ermittelte Leasingraten sowie in Einzelfällen Kaufoptionen
zum Ende der Leasinglaufzeit. Eine Verlängerung der Verträge seitens des
Leasingnehmers ist nur teilweise möglich bzw. erfolgt automatisch, sofern
nicht widersprochen wird. Die Verträge sind nicht auflösbar.
Aus den Finanzierungs-Leasingverträgen werden in den Folgeperioden
folgende Leasingzahlungen fällig, wobei die variablen Leasingraten auf Basis
des zuletzt gültigen Zinssatzes fortgeschrieben wurden:
Mio. ¤
2005
2006–2009
ab 2010
Leasingzahlungen
69
171
106
Abzinsungsbeträge
3
13
41
66
158
65
Barwerte
159
Im Vorjahr waren aus den Finanzierungs-Leasingverträgen folgende
Beträge genannt worden:
Mio. ¤
Leasingzahlungen
Abzinsungsbeträge
Barwerte
2004
2005–2008
ab 2009
150
201
147
4
14
49
146
187
98
Operating Leases
Neben den Finanzierungs-Leasingverträgen sind in erheblichem Umfang
Mietverträge abgeschlossen, die von ihrem wirtschaftlichen Inhalt her als
Operating-Lease-Verträge zu qualifizieren sind, so dass der Leasinggegenstand dem Leasinggeber zuzurechnen ist. Neben weiteren 30 Flugzeugen,
für die Operate-Leasevereinbarungen bestehen, handelt es sich hauptsächlich um die im Rahmen des Lufthansa-Regional-Konzeptes gemieteten
Flugzeuge sowie um Gebäudemietverträge.
Die Operating-Lease-Verträge für Flugzeuge haben Laufzeiten zwischen
einem und zwölf Jahren. Die Verträge enden in der Regel automatisch nach
Ablauf der Vertragslaufzeit, zum Teil bestehen Mietverlängerungsoptionen.
Die Mietverträge für Gebäude haben Laufzeiten bis zu 25 Jahren. Die
Einrichtungen auf den Flughäfen Frankfurt und München sind auf 30 Jahre
gemietet.
Folgende Beträge werden in den Folgeperioden fällig:
Mio. ¤
2005
2006–2009
ab 2010
Flugzeuge
140
66
12 p.a.
Diverse Gebäude
207
801
179 p.a.
Übrige Mietverträge
Einzahlungen aus Untervermietung (Sublease)
61
174
41 p.a.
408
1 041
232 p.a.
–
–
–
Im Vorjahr wurden folgende Beträge aus Operating-Leaseverträgen
genannt:
Mio. ¤
Flugzeuge
Diverse Gebäude
Übrige Mietverträge
Einzahlungen aus Untervermietung (Sublease)
160
2004
2005–2008
ab 2009
65
80
37
233
908
277 p.a.
95
263
58 p.a.
393
1 251
–
3
4
4
Acht Flugzeuge, die Ende 2004 im wirtschaftlichen und juristischen Eigentum des Konzerns stehen, sind im Wege von nicht kündbaren OperatingLeases vermietet. Aus diesen Verträgen, die Laufzeiten bis zu drei Jahren
haben, resultieren folgende Einzahlungen:
Mio. ¤
Einzahlungen aus
Operating-Lease-Verträgen
2005
2006–2009
ab 2010
12
11
–
Neun Flugzeuge, die Ende 2003 im wirtschaftlichen und juristischen Eigentum des Konzerns standen, waren im Wege von nicht kündbaren OperatingLeases vermietet. Aus den Verträgen resultierten folgende Einzahlungen:
Mio. ¤
Einzahlungen aus
Operating-Lease-Verträgen
2004
2005–2008
ab 2009
2
–
–
161
24 Finanzanlagen
Finanzanlagen entwickelten sich im Geschäftsjahr 2004 wie folgt:
Mio. ¤
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
Ausleihungen
an verbundene
Unternehmen
Anteile
Ausleihungen Anteile an
Ausleihungen
an
an
assoziierten an assoziierte
Joint Ventures Joint Ventures Unternehmen Unternehmen
157
219
0*
541
164
427
3
–2
–
–7
–
0*
– 25
– 102
Zugänge
49
12
Abgänge
52
39
221
94
–
–
– 39
– 58
129
90
333
12
0*
486
34
0*
57
40
7
168
–
–
–
0*
–
–
–
–
–
–
–
Zugänge
6
4
6
1
8
–
Abgänge
15
23
–
1
–
–
–
–
–
0*
–
–
–
–
– 42
–1
–
–
25
38
4
6
176
–
Umbuchungen
Stand 31.12. 2004
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
Zuschreibungen
Umbuchungen
Stand 31.12. 2004
0*
54
–
–
–
0*
84
9
18
0*
–1
11
–
Buchwert 31.12. 2004
104
52
329
6
310
11
Buchwert 01. 01. 2004
123
162
501
157
259
3
Mio. ¤
Beteiligungen
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2004
41
Ausleihungen
an
Beteiligungen
Wertpapiere
des Anlagevermögens
Sonstige
Ausleihungen
Vorfinanzierung von
Mietobjekten
Gesamt
1
67
291
14
1 925
0*
–
0*
0*
–
–9
–
–
–
1
–
– 126
Zugänge
Abgänge
197
0*
–
2
21
0*
428
–
0*
22
2
448
92
–
5
–
1
–
Stand 31.12. 2004
330
1
74
291
13
1 770
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2004
1
–
62
140
–
509
–
–
1
–
–
1
–
–
–
–
–
–
Zugänge
3
–
–
9
–
37
Abgänge
–
–
–
–
–
39
Zuschreibungen
–
–
1
1
–
2
Umbuchungen
44
–
–
–1
–
–
Stand 31.12. 2004
48
–
62
147
–
506
Buchwert 31.12. 2004
282
1
12
144
13
1 264
Buchwert 01. 01. 2004
40
1
5
151
14
1 416
Umbuchungen
162
Anteile an
verbundenen
Unternehmen
Die Positionen Ausleihungen und Vorfinanzierung von Mietobjekten enthalten Beträge in Höhe von 35 Mio. ¤ (Vorjahr: 27 Mio. ¤) bzw. 2 Mio. ¤
(Vorjahr: 2 Mio. ¤), die eine Restlaufzeit von weniger als einem Jahr haben.
In den Anteilen an Joint Ventures bzw. assoziierten Unternehmen sind
313 Mio. ¤ bzw. 279 Mio. ¤ (Vorjahr: 486 Mio. ¤ bzw. 234 Mio. ¤) enthalten,
die nach der Equity-Methode bewertet wurden.
Unter den Finanzanlagen sind in den Positionen Beteiligungen sowie
Wertpapiere des Anlagevermögens Vermögenswerte enthalten, die zur
Veräußerung verfügbar sind. Soweit ein Marktwert verlässlich bestimmbar
war, sind sie zu diesem angesetzt.
Bei Beteiligungen mit einem Buchwert von 189 Mio. ¤ (Vorjahr:
197 Mio. ¤) und Wertpapieren des Anlagevermögens mit einem Buchwert
von 11 Mio. ¤ (Vorjahr: 5 Mio. ¤) war ein Marktwert nicht zu ermitteln, da
kein aktiver Markt mit öffentlich zugänglichen Marktpreisen besteht. Der
Buchwert der Ausleihungen und der Vorfinanzierung von Mietobjekten
entspricht deren Marktwert.
Im Geschäftsjahr 2004 wurden Beteiligungen mit einem Buchwert von
37 Mio. ¤ (Vorjahr: 0,2 Mio. ¤) verkauft, die vorher nicht zum beizulegenden
Zeitwert bewertet werden konnten, da kein aktiver Markt bestand. Hierbei
wurden insgesamt Gewinne in Höhe von 15 Mio. ¤ (Vorjahr: 6 Mio. ¤) erzielt.
25 Vorräte
Mio. ¤
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Fertige und unfertige Erzeugnisse und Waren
Geleistete Anzahlungen
31.12. 2004
31. 12.. 2003
319
355
57
66
0*
376
0*
421
Der Buchwert der zum niedrigeren Netto-Veräußerungswert angesetzten
Vorräte beträgt 194 Mio. ¤ (Vorjahr: 213 Mio. ¤). Im Berichtsjahr wurden in
Vorjahren vorgenommene Abschreibungen in Höhe von 5 Mio. ¤ (Vorjahr:
5 Mio. ¤) wieder aufgeholt. Vorräte im Wert von 7 Mio. ¤ (Vorjahr: 18 Mio. ¤)
sind als Kreditsicherheiten verpfändet.
163
26 Forderungen und Sonstige Vermögenswerte
Mio. ¤
31.12.2004 davon Restlaufzeit
mehr als ein Jahr
31. 12. 2003 davon Restlaufzeit
mehr als ein Jahr
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
1 556
7
1 498
1
davon: aus unfertigen Aufträgen
abzüglich erhaltener Anzahlungen
(59)
–
(68)
–
Forderungen gegen verbundene Unternehmen
117
1
151
15
(3)
–
(0)*
–
Forderungen gegen Joint Ventures
41
–
97
38
(2)
–
(1)
–
Forderungen gegen assoziierte Unternehmen
21
1
53
2
(1)
–
(1)
–
Forderungen gegen übrige Beteiligungen
21
–
14
–
(0)*
139
–
–
(0)*
126
–
Positive Marktwerte aus Finanzderivaten
Sonstige Vermögenswerte
529
137
488
115
2 424
146
2 427
171
–
Von den Forderungen gegen verbundene Unternehmen entfallen 42 Mio. ¤
(Vorjahr: 46 Mio. ¤), von den Forderungen gegen Joint Ventures 35 Mio. ¤
(Vorjahr: 29 Mio. ¤), von den Forderungen gegen assoziierte Unternehmen
8 Mio. ¤ (Vorjahr: 28 Mio. ¤) und gegen übrige Beteiligungen 7 Mio. ¤ (Vorjahr: 13 Mio. ¤) auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Insgesamt
sind in den genannten Positionen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 92 Mio. ¤ (Vorjahr: 116 Mio. ¤) enthalten.
Von den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen waren 7 Mio. ¤
(Vorjahr: 8 Mio. ¤) als Kreditsicherheiten begeben.
Die Sonstigen Vermögenswerte enthalten Steueransprüche an Finanzbehörden und Steuerämter von 27 Mio. ¤ (Vorjahr: 30 Mio. ¤), die nicht
Ertragsteuern betreffen. Erwartete Erstattungen für rückgestellte Verpflichtungen sind mit 5 Mio. ¤ (Vorjahr: 4 Mio. ¤) in der Gesamtsumme der
Sonstigen Vermögenswerte enthalten.
Insgesamt 13 Mio. ¤ (Vorjahr: 30 Mio. ¤) monetäre Vermögenswerte
waren als Kreditsicherheiten begeben.
Die ausgewiesenen Buchwerte der unter den Forderungen und
Sonstigen Vermögenswerten erfassten finanziellen Vermögenswerte sind
mit Ausnahme der Sicherungsgeschäfte zu fortgeführten Anschaffungskosten ermittelt, da es sich ausschließlich um vom Unternehmen ausgereichte Forderungen bzw. Kredite handelt.
Die fortgeführten Anschaffungskosten dieser monetären Vermögenswerte entsprechen deren Marktwerten.
164
27 Wertpapiere des Umlaufvermögens
Sofern ein Marktwert verlässlich bestimmbar war, sind Wertpapiere in
Übereinstimmung mit IAS 39 zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Für
Wertpapiere mit einem Buchwert von 1 Mio. ¤ (Vorjahr: 3 Mio. ¤) war kein
Marktwert verlässlich bestimmbar.
28 Bankguthaben und Kassenbestände
Die Euro-Guthaben bei Kreditinstituten waren zum Bilanzstichtag wie im
Vorjahr bei verschiedenen Banken zu Zinssätzen zwischen 2,1 und
2,3 Prozent verzinst. USD-Guthaben waren zum Zinssatz von durchschnittlich 1,9 Prozent angelegt (Vorjahr: 1,0 Prozent).
Währungsguthaben sind zum Kurs am Bilanzstichtag bewertet.
29 Ertragsteuererstattungsansprüche
Der Posten enthält aktive latente Steuern in Höhe von 166 Mio. ¤
(Vorjahr: 194 Mio. ¤).
30 Rechnungsabgrenzungsposten
Der Rechnungsabgrenzungsposten enthält vorausbezahlte Beträge, bei
denen der dazugehörige Aufwand Folgejahren zuzuordnen ist. 42 Mio. ¤
(Vorjahr: 45 Mio. ¤) weisen eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr auf.
165
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Passiva
31 Gezeichnetes Kapital
Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa AG beträgt 1172 Mio. ¤.
Das Grundkapital ist in 457 920 000 auf den Namen lautende Stückaktien eingeteilt, auf jede Stückaktie entfällt ein Anteil von 2,56 ¤ am
Grundkapital.
Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 19. Juni
2002 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 18. Juni 2007 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital um bis zu 200 Mio. ¤ durch einoder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautende Stückaktien (Genehmigtes Kapital A) gegen Bar- oder Sacheinlage zu erhöhen.
Den Aktionären ist grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Bei Aktienausgabe gegen Sacheinlagen kann das Bezugsrecht ausgeschlossen
werden, im Falle der Aktienausgabe gegen Bareinlagen können Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre ausgenommen werden.
Im Rahmen dieser Ermächtigung hat der Vorstand mit Zustimmung
des Aufsichtsrats vom 24. Mai 2004 das Grundkapital der Gesellschaft mit
Wirkung vom 14. Juni 2004 von 977 Mio. ¤ um 195 Mio. ¤ auf 1172 Mio. ¤
durch Ausgabe von 76 320 000 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von 2,56 ¤ je Aktie
und mit voller Dividendenberechtigung für das Geschäftsjahr 2004 gegen
Bareinlage erhöht. Danach verbleibt noch ein genehmigtes Kapital A von
5 Mio. ¤.
Durch Beschluss der Hauptversammlung vom 19. Juni 2002 wurde der
Vorstand bis zum 18. Juni 2007 ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder mehrmals auf den Inhaber oder auf den Namen lautende
Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen bis zu einer Milliarde ¤
mit Laufzeiten bis zu 15 Jahren zu begeben. In diesem Zusammenhang
besteht bedingtes Kapital zur bedingten Erhöhung des Grundkapitals um
97 689 000 ¤ durch Ausgabe von 38 160 000 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als die Inhaber von Wandelschuldverschreibungen oder von
Optionsscheinen aus Optionsschuldverschreibungen von ihrem Wandlungsund/oder Optionsrecht Gebrauch machen.
Mit Wirkung zum 4. Januar 2002 hatte die Lufthansa AG eine Wandelanleihe über 750 Mio. ¤ begeben. Das Bezugsrecht der Altaktionäre
wurde ausgeschlossen. Es wurden insgesamt 750 000 Wandlungsrechte
ausgegeben, die das Recht zur Wandlung in bis zu 37 202 380 Aktien der
Lufthansa AG zu einem Kurs von 19,86 ¤ (nach Kapitalerhöhung) verbriefen.
Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 16. Juni
2004 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 15. Juni 2009 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital um 25 Mio. ¤ durch Ausgabe von
neuen, auf den Namen lautenden Aktien an die Mitarbeiter (Genehmigtes
Kapital B) gegen Bareinlage zu erhöhen. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist
ausgeschlossen.
166
Im Geschäftsjahr 2004 hat die Lufthansa AG insgesamt 439 161 eigene
Aktien zum Durchschnittskurs von 9,67 ¤ erworben. Dies entspricht 0,1 Prozent vom Grundkapital.
Diese Aktien wurden als Teil der leistungsorientierten variablen Vergütung für Führungskräfte und außertariflich beschäftige Mitarbeiter der
Lufthansa AG und 33 weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften zum Kurs von 9,73 ¤ unter Berücksichtigung eines Abschlags von 30 Prozent verwendet. Die Lufthansa AG und ihre Konzerngesellschaften gewähren für diese Aktien eine Outperformance-Option mit
einer Laufzeit von drei bis vier Jahren. In Abhängigkeit von der Wertentwicklung der Lufthansa Aktie im Vergleich zu einem Konkurrenzindex erhält
der Inhaber bei Ausübung eine Barzahlung. Die Option ist im letzten Jahr
der Laufzeit ausübbar, sofern die Aktie bis zur Ausübung gehalten wird.
Eine inhaltlich gleich strukturierte Outperformance-Option wurde von
der Lufthansa AG und ihren Konzerngesellschaften als Teil der leistungsorientierten variablen Vergütung für Führungskräfte bereits 2001, 2002 und
2003 gewährt. Die Laufzeiten der Programme betragen jeweils drei bis vier
Jahre. Die Outperformance-Option des Jahres 2001 konnte im Geschäftsjahr 2004 nach Ablauf von drei Jahren erstmalig ausgeübt werden. Die
bereits im Vorjahr hierfür gebildeten Rückstellungen wurden teilweise verbraucht. Zum 1. Januar 2004 haben Führungskräfte/Kapitäne und außertariflich angestellte Mitarbeiter im Rahmen der Programme insgesamt
1390 709 Aktien, zum 31. Dezember 2004 insgesamt 1737 996 Aktien gehalten. Da der innere Wert der Optionen zum Bilanzstichtag nicht positiv ist,
wurden die aus dem Vorjahr vorhandenen, nicht verbrauchten Rückstellungen in Höhe von 4 Mio. ¤ aufgelöst.
Zum Bilanzstichtag waren keine eigenen Aktien mehr im Bestand.
32 Rücklagen
Die Kapitalrücklage enthält nur das Agio aus Kapitalerhöhungen sowie
einer Wandelanleihe. Die in den Gewinnrücklagen enthaltene gesetzliche
Rücklage beträgt unverändert 26 Mio. ¤, im Übrigen handelt es sich um
andere Gewinnrücklagen.
167
33 Rückstellungen
Mio. ¤
31.12.2004 davon im
Folgejahr fällig
31. 12. 2003 davon im
Folgejahr fällig
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
4 132
148
4 327
129
63
63
124
124
285
–
208
–
17
17
22
22
Verpflichtungen aus noch nicht ausgeflogenen Flugdokumenten
718
718
630
630
Ausstehende Rechnungen
881
847
928
905
1 872
1 474
1 814
1 489
7 968
3 267
8 053
3 299
Rückstellungen für laufende Ertragsteuern
Rückstellungen für latente Steuern
Rückstellungen für laufende Sonstige Steuern
Sonstige Rückstellungen
Für Mitarbeiter im Inland sowie für die ins Ausland entsandten Mitarbeiter
bestehen betriebliche Altersversorgungszusagen. Für Mitarbeiter, die vor
1995 in den Konzern eingetreten waren, wurde zunächst die Gesamtversorgungszusage der Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder als
Betriebsrentenzusage fortgeführt. Mit den im Jahr 2003 abgeschlossenen
Tarifverträgen zur Vereinheitlichung der betrieblichen Altersversorgung für
das Boden- und Kabinenpersonal wurde die betriebliche Versorgungszusage für Mitarbeiter des Boden und Kabinenpersonals, im Rahmen der
Tarifvereinbarung vom 4. Dezember 2004 auch für Mitarbeiter des Cockpitpersonals auf einen Durchschnittsgehaltsplan umgestellt. Die Zusage entspricht nunmehr der auch bisher schon für die Mitarbeiter, die nach 1994
neu eingestellt wurden, gültigen Versorgung. Dabei wird jeweils ein Gehaltsbaustein in einen Rentenbaustein umgewandelt und die Altersrente als
Summe der Rentenbausteine definiert. Nach IAS 19 sind diese Zusagen als
leistungsorientierte Zusagen einzustufen und dementsprechend im Verpflichtungsumfang und bei den Kosten berücksichtigt.
Mitarbeitern des Bordpersonals ist zusätzlich eine Übergangsversorgung zugesagt, die den Zeitraum ab Beendigung des fliegerischen Beschäftigungsverhältnisses bis zum Einsetzen der gesetzlichen/betrieblichen
Altersversorgung abdeckt. Die Versorgung hängt vom Endgehalt vor dem
Ausscheiden ab (Endgehaltspläne).
Für Mitarbeiter im Ausland hängen die zugesagten Leistungen im
Wesentlichen von der Dienstzugehörigkeit und dem zuletzt bezogenen
Gehalt ab.
Die Finanzierung der betrieblichen Alters- und Übergangsversorgung
erfolgt überwiegend über Pensionsrückstellungen. Die zugesagten Leistungen
werden jährlich unter Anwendung des Verfahrens der laufenden Einmalprämie (Projected Unit Credit Methode) bewertet. Im Geschäftsjahr 2004
wurde mit dem Aufbau eines Fondsvermögens zur Finanzierung künftiger
Rentenzahlungen begonnen. Es wurden zunächst 565 Mio. ¤ dotiert, Ziel ist
die vollständige Ausfinanzierung der Versorgungsverpflichtungen innerhalb
von 10 bis 15 Jahren. Das Fondsvermögen wurde zum 20. Dezember 2004
168
per Vermögensübertragung an einen Vermögenstreuhänder, den Lufthansa
Pension Trust, übertragen. Zu diesem Zeitpunkt betrug der Wert des Vermögens 605 Mio. ¤.
Für die Mitarbeiter des Geschäftsfelds Catering in den USA, die vor
1996 eingestellt wurden, besteht ein Anspruch auf Alters- und medizinische
Versorgung, der im Wesentlichen von der Dienstzugehörigkeit und dem
bezogenen Gehalt abhängig ist. Die Leistungen werden über einen externen
Fonds finanziert.
Bei der Bewertung der Pensionsrückstellungen und der Ermittlung der
Pensionskosten wird die 10 Prozent-Korridor-Regel angewendet. Versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste werden nicht berücksichtigt,
soweit sie zehn Prozent des Verpflichtungsumfangs nicht übersteigen.
Der den Korridor übersteigende Betrag wird über die durchschnittliche
Restdienstzeit der aktiven Belegschaft ergebniswirksam verteilt und bilanziell
erfasst. Wegen nicht erfasster versicherungsmathematischer Verluste sind
die bilanzierten Pensionsrückstellungen niedriger als der Barwert der
Pensionsverpflichtungen:
Finanzierungsstand
Mio. ¤
2004
2003
Barwert der nicht fondsfinanzierten Pensionsverpflichtungen
2 676
4 507
208
222
Barwert fondsfinanzierter Pensionsverpflichtungen USA
Barwert fondsfinanzierter Pensionsverpflichtungen
Deutschland
2 473
–
Externes Planvermögen USA
– 109
– 97
Externes Planvermögen Deutschland
– 604
–
Nicht erfasste versicherungsmathematische Verluste
– 512
– 305
4 132
4 327
Die Veränderung des Finanzierungsstands gegenüber dem Vorjahr resultiert
im Wesentlichen aus der Veränderung der Bewertungsannahmen.
Das von den Pensionsverpflichtungen abgesetzte Planvermögen ist zu
Marktwerten bewertet.
In den Geschäftsjahren 2004 und 2003 haben sich die Pensionsrückstellungen wie folgt entwickelt:
Mio. ¤
2004
2003
Vortrag
4 327
4 020
Währungsdifferenz Vortrag
–3
– 11
31
17
– 130
– 145
Zuführung
535
439
Auflösung
–
–4
Gezahlte Renten
Dotierung von Planvermögen/Mitarbeiterwechsel
– 628
11
Endstand
4 132
4 327
169
Im Jahr 2004 wurden Vermögenswerte in Höhe von 605 Mio. ¤ in den
Lufthansa Pension Trust eingebracht. Weitere 22 Mio. ¤ wurden in die
Pensionsfonds für die Mitarbeiter des Geschäftsfelds Catering in den USA
eingezahlt.
Der in der Gewinn- und Verlustrechnung enthaltene Aufwand aus der
Dotierung der Pensionsrückstellung setzt sich wie folgt zusammen:
Mio. ¤
Dienstzeitaufwand
2004
2003
224
209
Amortisierte versicherungsmathematische Verluste/Gewinne
13
12
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
52
– 23
Aufzinsung der erwarteten Pensionsverpflichtungen
256
248
Erwarteter Ertrag des externen Planvermögens
– 10
–7
535
439
Der Dienstzeitaufwand und die amortisierten versicherungsmathematischen
Gewinne werden als Personalaufwand, die Aufzinsung der erwarteten
Pensionsverpflichtungen, gemindert um den erwarteten Ertrag des externen
Planvermögens, als Zinsaufwand ausgewiesen.
Der tatsächliche Ertrag des externen Planvermögens betrug im Jahr 2004
6 Mio. ¤ (Vorjahr: 17 Mio. ¤).
Zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen wurden folgende Prämissen
zu Grunde gelegt:
Versicherungsmathematische
Annahmen
31.12. 2004
in Prozent
31.12. 2003
in Prozent
31.12. 2002
in Prozent
5,0
5,5
6,0
Gehaltssteigerungstrend
2,75
2,75
3,0
Rentensteigerungstrend
Zinssatz
1,0 – 2,75
1,0 – 2,75
2,0– 3,0
Krankenkostentrend Rentner
12,0
10,0
11,0
Erwarteter Ertrag des externen
Planvermögens USA
8,25
8,75
9,5
Erwarteter Ertrag des externen
Planvermögens Deutschland
5,75
–
–
Als biometrische Rechnungsgrundlage wurden die Richttafeln Heubeck 1998
verwendet, die Fluktuationswahrscheinlichkeit wurde alters- und geschlechtsspezifisch geschätzt.
170
Sonstige Rückstellungen
Im Geschäftsjahr 2004 haben sich die einzelnen Rückstellungsgruppen wie
folgt entwickelt:
Mio. ¤
Personal- Meilenbonus- Gewährkosten
programm
leistungen
Drohende
Umwelt- Laufende Restruktu- Sonstige
Verluste aus
lastenProzesse rierungsschwebenden sanierung
maßnahmen
Geschäften
Stand 01. 01. 2004
141
28
20
50
527
491
17
Änderung
Konsolidierungskreis
1
–
–
–
–
–
1
5
– 22
–
–
–3
–
–
–
–2
– 399
– 152
– 11
– 58
–2
–4
– 26
– 360
525
251
19
33
1
10
24
369
1
–
–
8
–
–
–
2
– 25
– 42
–4
– 16
–
–6
–5
– 58
5
–
–
–3
–
–
–1
–
613
548
21
102
27
20
43
496
Verbrauch
Zuführung/Neubildung
Aufzinsung
Auflösung
Umgliederungen
Stand 31.12. 2004
540
Die Rückstellungen für Personalkosten betreffen im Wesentlichen Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern aus Altersteilzeitverträgen und noch nicht
abgerechneten Vergütungsbestandteilen. Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften resultieren aus schwebenden Dauerschuldverhältnissen
oder aus sonstigen Vertragsverhältnissen, bei denen Leistung und Gegenleistung nicht ausgeglichen sind. Rückstellungen für laufende Prozesse sind
unter Einschätzung des voraussichtlichen Prozessausgangs gebildet.
Die einzelnen Rückstellungsgruppen enthalten kurzfristige Rückstellungen mit Laufzeiten unter einem Jahr und längerfristige Rückstellungen.
Für die abgezinsten, längerfristigen Rückstellungen innerhalb der
einzelnen Rückstellungsgruppen werden folgende Zahlungsabflüsse
geschätzt:
Mio. ¤
2005
2006
2007
2008
2009
und Folgejahre
Personalkosten
65
51
45
18
Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften
32
15
8
3
8
Umweltlastensanierung
4
3
3
3
19
Restrukturierungsmaßnahmen
4
2
2
1
64
0*
171
Zum Ende des Geschäftsjahres 2003 waren folgende Zahlungsabflüsse
geschätzt worden:
Mio. ¤
2004
2005
2006
2007
2008
und Folgejahre
Personalkosten
54
46
33
13
55
Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften
52
34
8
6
9
Umweltlastensanierung
4
4
3
3
19
Restrukturierungsmaßnahmen
4
1
1
0*
0*
34 Langfristige Finanzschulden
Langfristige Finanzschulden
Mio. ¤
31.12. 2004
Anleihen
1 027
–
1 003
–
849
69
1 165
90
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Sonstige Verbindlichkeiten
davon Restlaufzeit
unter einem Jahr
31. 12. 2003
davon Restlaufzeit
unter einem Jahr
1 430
152
1 072
134
3 306
221
3 240
224
Von den in der Tabelle ausgewiesenen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten entfallen 6 Mio. ¤ auf die Veränderung des Konsolidierungskreises.
Die nachfolgenden Tabellen enthalten die Laufzeiten und Konditionen
der langfristigen Finanzschulden sowie deren Buch- und Marktwerte:
Anleihen
Effektiver Zinssatz
Buchwert
31.12. 2004
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2004
Mio. ¤
Buchwert
31.12. 2003
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2003
Mio. ¤
5,5 Wandelanleihe
AMADEUS GTD
2006
238
248
230
242
6,3 LIF-Anleihe
2006
132
134
128
135
3,2 Wandelanleihe
Lufthansa
172
Laufzeit
bis
max. 2012
657
739
645
721
1 027
1 121
1 003
1 098
Gewogener
Durchschnittszinssatz
Zinsbindung
bis
Laufzeit
bis max.
Buchwert
31.12. 2004
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2004
Mio. ¤
Buchwert
31.12. 2003
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2003
Mio. ¤
6,8
2004
2004
–
–
27
27
Libor/Euribor plus Marge
2005
2005
7
7
61
61
5,9
2005
2028
57
59
62
66
6,8
2006
2026
41
44
43
47
Libor plus Marge
2006
2006
10
10
11
11
Libor plus Marge
2007
2007
–
–
219
219
7,1
2007
2027
92
102
104
116
Libor plus Marge
2008
2008
7
7
10
10
5,7
2008
2028
33
36
33
36
4,7
2009
2009
145
151
145
150
Euribor plus Marge
2009
2009
67
67
22
22
5,8
2010
2010
241
262
277
301
5,5
2011
2011
39
40
37
37
2011
2011
96
96
104
104
4,6
2012
2012
4
4
–
–
Euribor plus Marge
2013
2013
10
10
10
10
849
895
1 165
1 217
Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten waren 139 Mio. ¤
(Vorjahr: 172 Mio. ¤) besichert.
173
Gewogener
Durchschnittszinssatz
Laufzeit
bis
Buchwert
31.12. 2004
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2004
Mio. ¤
Buchwert
31.12. 2003
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2003
Mio. ¤
Libor plus Marge
2004
–
–
94
94
2005
30
30
37
37
2006
25
25
27
27
variabel*
2007
–
–
6
6
2007
6
6
8
8
6,0
2009
12
13
18
19
2010
18
18
24
24
3,6 (YEN)
2011
49
51
50
53
5,3
2011
146
159
154
168
2011
24
24
31
31
2012
81
81
89
89
6,5 (USD)
2012
2
3
2
2
2,6 (YEN)
2012
34
38
35
41
2013
152
152
202
202
7,8
2014
25
31
26
31
2014
242
242
60
60
62 % v. Primerate
2015
4
4
5
5
variabel*
2015
4
4
5
5
2015
420
420
164
164
2,1 (USD)
2015
124
101
–
–
variabel*
2035
32
32
35
35
1 430
1 434
1 072
1 101
*US tax exempt bond market
Die als Sonstige Verbindlichkeiten ausgewiesenen Finanzschulden betreffen
überwiegend Verbindlichkeiten aus Flugzeugfinanzierungen.
Die in den oben stehenden Tabellen angegebenen Marktwerte
wurden, soweit es sich nicht um notierte Anleihen handelt, auf Basis der
am Bilanzstichtag gültigen Zinssätze für entsprechende Restlaufzeiten/
Tilgungsstrukturen ermittelt.
174
35 Übrige Verbindlichkeiten
31.12. 2004
Mio. ¤
davon Restlaufzeit
unter einem Jahr
31. 12. 2003
davon Restlaufzeit
unter einem Jahr
64
63
72
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
69
69
72
72
912
896
911
911
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
0*
Wechselverbindlichkeiten
0*
0*
70
0*
168
154
195
183
Verbindlichkeiten gegenüber Joint Ventures
10
10
12
12
Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen
14
14
36
35
Verbindlichkeiten gegenüber übrigen Beteiligungen
47
47
5
5
Negative Marktwerte aus Finanzderivaten
604
–
488
–
730
655
742
657
– davon aus Steuern
(71)
(71)
(66)
(64)
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
– davon aus noch nicht abgeführten
Sozialversicherungsbeiträgen
(81)
(80)
(76)
(69)
2 618
1 908
2 533
1 945
Die erhaltenen Anzahlungen auf Bestellungen enthalten auch den passivischen Saldo aus erhaltenen Anzahlungen und Forderungen aus unfertigen
Aufträgen in Höhe von 25 Mio. ¤ (Vorjahr: 42 Mio. ¤).
Von den Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
entfallen 31 Mio. ¤ (Vorjahr: 21 Mio. ¤), gegenüber Joint Ventures 10 Mio. ¤
(Vorjahr: 12 Mio. ¤), gegenüber assoziierten Unternehmen 6 Mio. ¤ (Vorjahr:
24 Mio. ¤) und gegenüber übrigen Beteiligungen 47 Mio. ¤ (Vorjahr: 3 Mio. ¤)
auf Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Insgesamt sind in
den genannten Positionen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
in Höhe von 94 Mio. ¤ (Vorjahr: 60 Mio. ¤) enthalten.
Die ausgewiesenen Buchwerte der in diesen Positionen erfassten
monetären Verbindlichkeiten entsprechen deren Marktwerten.
36 Passiver Rechnungsabgrenzungsposten
Der passive Rechnungsabgrenzungsposten enthält überwiegend abgegrenzte Buchgewinne aus Finanzierungs-Leasingtransaktionen, die gemäß
SIC 27 über die Laufzeit der jeweiligen Leasingverträge erfolgswirksam
aufgelöst werden. 29 Mio. ¤ (Vorjahr: 31 Mio. ¤) der gesamten passiven
Rechnungsabgrenzungsposten haben eine Restlaufzeit von weniger als
einem Jahr.
175
Sonstige Erläuterungen
37 Erfolgsunsicherheiten und Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Eventualverbindlichkeiten
Mio. ¤
31.12.2004
31. 12. 2003
Aus Bürgschaften, Wechsel- und Scheckbürgschaften
628
771
Aus Gewährleistungsverträgen
899
970
3
3
Aus der Bestellung von Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten
In den Bürgschaften ist ein Betrag von 565 Mio. ¤ (Vorjahr: 628 Mio. ¤), in
den Gewährleistungen von 323 Mio. ¤ (Vorjahr: 316 Mio. ¤) enthalten, der
jeweils Eventualverbindlichkeiten gegenüber Gläubigern von Joint Ventures
betrifft. Insgesamt 565 Mio. ¤ (Vorjahr: 628 Mio. ¤) entfallen auf die Übernahme gesamtschuldnerischer Bürgschaften zugunsten nordamerikanischer Betankungs- und Abfertigungsgesellschaften. Diesem Betrag stehen
Ausgleichsansprüche gegen die übrigen Gesamtschuldner in Höhe von
549 Mio. ¤ (Vorjahr: 610 Mio. ¤) gegenüber. Soweit Jahresabschlüsse noch
nicht vorliegen, sind die vorgenannten Beträge vorläufig.
Wegen geringer Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme musste die
Bildung verschiedener Rückstellungen mit einer gesamten möglichen finanziellen Ergebnisauswirkung von 340 Mio. ¤ (Vorjahr: 166 Mio. ¤) für Folgejahre unterbleiben.
Aus einem Beteiligungsverkauf existieren Kaufpreis-Nachbesserungsansprüche in Höhe von maximal 14 Mio. ¤, von denen 3 Mio. ¤ voraussichtlich in 2005, der Restbetrag in Folgejahren realisiert werden. Im Berichtsjahr
wurden 2 Mio. ¤ realisiert.
Aus vier zum Jahresende 2003 bereits fest kontrahierten Flugzeugverkäufen sind 49 Mio. ¤ zugeflossen. Hieraus resultierten Buchgewinne von
23 Mio. ¤. Aus Verträgen über den Verkauf eines Flugzeugs sowie eines
Gebäudes werden voraussichtlich Veräußerungserlöse von 9 Mio. ¤ und
Buchgewinne von 2 Mio. ¤ realisiert.
In der Vergangenheit ist der Gesellschaft aus sorgfaltswidrigen Handlungen des ehemaligen Managements der LSG Holding AG in Zusammenhang mit dem Abschluss eines langfristigen Cateringvertrages mit der
SAS erheblicher wirtschaftlicher Schaden entstanden. Ein zwischenzeitlich
abgeschlossenes Schlichtungsverfahren hatte zum Ergebnis, dass die
D & O Police für den Schadensfall besteht. Eine abschließende Klärung des
Versicherungsfalls und der Schadenshöhe mit Versicherungen, die ein
Volumen von 127,5 Mio. ¤ gezeichnet haben, wird im Laufe des Jahres 2005
durch ein Schiedsgericht verbindlich erfolgen.
176
38 Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Zum 31. Dezember 2004 besteht ein Bestellobligo für Investitionen in das
Sachanlagevermögen und für immaterielle Vermögenswerte von insgesamt
3,0 Mrd. ¤ (Vorjahr: 3,9 Mrd. ¤). Darüber hinaus bestehen aus Beteiligungsverhältnissen Eigenkapital- bzw. Gesellschafterdarlehens-Zusagen von
33 Mio. ¤ (Vorjahr: 19 Mio. ¤). Aus Kaufverträgen und gewährten Put-Optionen
bestehen Übernahmeverpflichtungen für Gesellschaftsanteile in Höhe von
0,3 Mrd. ¤ (Vorjahr: 0,3 Mrd. ¤). Der negative Marktwert der in Zusammenhang mit dem Erwerb einer Beteiligung gewährten Put-Optionen ist mit
214 Mio. ¤ (Vorjahr: 214 Mio. ¤) unter den Sonstigen Verbindlichkeiten passiviert (vgl. Erläuterung 35). Die übrigen Put-Optionen sind nicht zum Zeitwert
bilanziert, da dieser nicht verlässlich bestimmbar war.
39 Sicherungspolitik und Finanzderivate
Der Lufthansa Konzern ist als international tätiger Luftverkehrskonzern
Wechselkurs-, Zins- und Treibstoff-Preisänderungsrisiken sowie Kredit- und
Liquiditätsrisiken ausgesetzt. Unternehmenspolitik ist es, diese Risiken durch
ein systematisches Finanzmanagement zu begrenzen.
Preisrisiko
Wechselkursschwankungen zwischen dem Euro und anderen Währungen,
Zinsschwankungen an den internationalen Geld- und Kapitalmärkten sowie
Preisschwankungen an den Märkten für Rohöl und Ölprodukte stellen die
wesentlichen Preisrisiken für den Lufthansa Konzern dar. Die Sicherungspolitik zur Eingrenzung dieser Risiken wird vom Vorstand vorgegeben und
ist in konzerninternen Richtlinien dokumentiert. Sie sieht auch den Einsatz
derivativer Finanzinstrumente vor. Die entsprechenden Finanztransaktionen
werden nur mit bonitätsmäßig erstklassigen Kontrahenten abgeschlossen.
Der Lufthansa Konzern befindet sich bezüglich des US-Dollars, insbesondere aufgrund der Flugzeuginvestitionen, in einer Netto-Zahlerposition.
Diese Flugzeuginvestitionen werden unmittelbar nach Festkontrahierung zur
Hälfte gegen Währungskursschwankungen abgesichert. Die Sicherung der
zweiten Hälfte wird in Abhängigkeit von der erwarteten Marktentwicklung
vorgenommen. In allen übrigen Währungen liegen grundsätzlich NettoEinzahlungsüberschüsse vor. Die zu erwartenden Zahlungsströme in den
einzelnen Währungen werden zu maximal 50 Prozent des jeweiligen Währungs-Exposures für einen Zeitraum von 18 Monaten gesichert.
Fest kontrahierte, variabel verzinsliche Verbindlichkeiten werden bis zu
100 Prozent gegen Zinsänderungsrisiken gesichert. Die geplanten Liquiditätsunter- oder Liquiditätsüberdeckungen können in einer Höhe von bis zu
50 Prozent für einen Zeitraum von maximal 24 Monaten abgesichert werden.
Im Geschäftsjahr 2004 betrug der Anteil der Treibstoffaufwendungen
an den betrieblichen Aufwendungen des Lufthansa Konzerns 10,2 Prozent
(Vorjahr: 7,6 Prozent). Starke Veränderungen der Treibstoffpreise können
daher das Ergebnis des Konzerns erheblich beeinflussen.
177
Zur Begrenzung des Treibstoff-Preisrisikos kommen verschiedene
Sicherungsinstrumente für den Roh- und Heizölmarkt zum Einsatz. Es ist
die Politik des Konzerns, bis zu 90 Prozent des Treibstoffverbrauchs der
nächsten 24 Monate auf einer revolvierenden Basis zu sichern.
Liquiditätsrisiko
Komplexe Finanzplanungssysteme sichern die frühzeitige Erkennung der
künftigen Liquiditätssituation, wie sie sich aus den Ergebnissen des Konzernstrategie- und Konzernplanungsprozesses darstellt. Diese Systeme zeigen
mit einem Planungshorizont von in der Regel bis zu drei Jahren die zu
erwartende Entwicklung der Liquidität auf. Darüber hinaus werden monatlich
revolvierend währungsdifferenziert die Zahlungsströme über einen Planungshorizont von derzeit 18 Monaten geplant, um so ein aktuelles Bild
über die zu erwartenden Liquiditätsentwicklung zu gewinnen.
Der Lufthansa Konzern verfügt zum 31. Dezember 2004 über nicht
ausgeschöpfte kurzfristige Kreditzusagen in Höhe von 1,9 Mrd. ¤ (Vorjahr:
1,8 Mrd. ¤).
Darüber hinaus bestehen kurzfristige Refinanzierungsmöglichkeiten
über ein Commercial Paper Programm mit einem maximalen Emissionsvolumen in Höhe von 1,0 Mrd. ¤, das zum 31. Dezember 2004 mit 20 Mio. ¤
in Anspruch genommen war.
Kreditrisiko
Der Verkauf von Passage- und Frachtdokumenten wird größtenteils über
Agenturen abgewickelt. Diese Agenturen sind überwiegend länderspezifischen Clearingsystemen für die Abrechnung von Passage- bzw. Frachtverkäufen angeschlossen. Die Bonität der Agenten wird von den jeweiligen
Clearingstellen überprüft. Das Kreditrisiko bei Verkaufsagenten ist aufgrund
der breiten Streuung weltweit relativ gering.
Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den Luftverkehrsgesellschaften werden auf bilateraler Basis oder mittels Verrechnung über ein
Clearing House der International Air Transport Association (IATA) beglichen,
soweit die einer Leistung zu Grunde liegenden Verträge nicht ausdrücklich
etwas anderes vorsehen. Die grundsätzliche Verrechnung mittels Saldierung aller Forderungen und Verbindlichkeiten in monatlichen Intervallen
führt zu einer deutlichen Reduzierung des Ausfallrisikos. Im Einzelfall wird
im jeweiligen Leistungsvertrag bei sonstigen Geschäften eine gesonderte
Sicherheit gefordert.
Für alle übrigen Leistungsbeziehungen gilt, dass zur Vermeidung von
Zahlungsausfällen in Abhängigkeit von Art und Höhe der jeweiligen Leistung Sicherheiten verlangt, Kreditauskünfte/Referenzen eingeholt oder
historische Daten aus der bisherigen Geschäftsbeziehung, insbesondere
dem Zahlungsverhalten, genutzt werden.
Bei erkennbaren Risiken werden angemessene Wertberichtigungen auf
Forderungen gebildet.
Das Kreditrisiko aus derivativen Finanzinstrumenten besteht in der Gefahr des Ausfalls eines Vertragspartners, also maximal in Höhe der Summe
per Saldo positiver Marktwerte gegenüber den jeweiligen Geschäftspartnern.
Zum 31. Dezember 2004 betrug dieses 109 Mio. ¤, zum 31. Dezember 2003
178
106 Mio. ¤. Das Kontrahentenausfallrisiko aus Finanzmarktgeschäften ist
durch die Festlegung des maximalen Risikos unter Berücksichtigung der
Bonitätseinstufung anerkannter Rating-Agenturen begrenzt.
Zur Absicherung der Wechselkurs-, Zins- und Treibstoff-Preisrisiken
bestehen zum Bilanzstichtag folgende Sicherungsgeschäfte:
Mio. ¤
Absicherung
von Zeitwerten
Marktwert
31.12. 2004
Absicherung
von Zeitwerten
Marktwert
31.12. 2003
Absicherung
von Cashflows
Marktwert
31.12. 2004
Absicherung
von Cashflows
Marktwert
31.12. 2003
– 13
–2
2
1
Termingeschäfte Treibstoff-Preissicherung
–
–
–
–
Bandbreiten-Optionen Treibstoff-Preissicherung
–
–
46
34
Sicherungskombinationen Treibstoff-Preissicherung
–
–
43
48
Termingeschäfte Devisensicherung
–
–
– 131
– 110
Zinsswaps
Bandbreiten-Optionen Devisensicherung
Gesamt
–
–
– 202
– 107
– 13
–2
– 242
– 134
Die Marktwerte der Derivatgeschäfte sind als Sonstige Vermögenswerte
aktiviert bzw. als Sonstige Verbindlichkeiten passiviert.
Die angegebenen Marktwerte der Finanzderivate entsprechen jeweils
dem Preis, zu dem ein unabhängiger Dritter die Rechte und/oder Pflichten
aus diesem Finanzinstrument übernehmen würde. Die Marktwerte wurden
auf Basis der am Bilanzstichtag zur Verfügung stehenden Marktinformationen ermittelt.
Die Treibstoffpreis- und Devisen-Sicherungsgeschäfte zur Absicherung
von Cashflows werden sich im Periodenergebnis bzw. in den Anschaffungskosten von gesicherten Investitionen nach derzeitigem Kenntnisstand zum
Fälligkeitszeitpunkt wie folgt auswirken:
Geschäftsjahr
Periodenergebnis
Mio. ¤
Erstmalige Bewertung
von Anschaffungskosten*
Mio. ¤
Gesamt
Mio. ¤
2005
110
– 70
40
2006
3
– 26
– 23
2007
–
– 65
– 65
2008
–
– 91
– 91
2009
–
– 62
– 62
2010
–
– 21
– 21
2011
–
– 10
– 10
2012
–
–2
–2
2013
–
–2
–2
2014
–
–2
–2
2015
–
–6
–6
113
– 357
– 244
Gesamt
*negative Vorzeichen bedeuten eine Erhöhung der Anschaffungskosten
179
Darüber hinaus werden sich Zinsswaps zur Absicherung von Cashflows
sukzessive über ihre jeweilige Laufzeit bis zur Endfälligkeit im Periodenergebnis wie folgt auswirken:
Endfälligkeit
Geschäftsjahr
Marktwert
31.12.2004
Mio. ¤
2005
1
2006
0*
2012
1
Gesamt
2
Die Marktwertentwicklung der Derivate, die nicht als wirksame Sicherungsgeschäfte nach IAS 39 qualifiziert werden konnten, ist der Gewinn- und
Verlustrechnung (Erläuterung 16) zu entnehmen.
40 Segmentberichterstattung
Der Lufthansa Konzern ist in sechs wesentlichen Geschäftsfeldern tätig, im
Passagier-Linienluftverkehr („Passage“) durch die Deutsche Lufthansa AG,
die Lufthansa CityLine GmbH sowie die Air Dolomiti S.p.A., im Fracht-Linienluftverkehr („Logistik“) durch die Lufthansa Cargo-Gruppe, in der Flugzeugwartung und -überholung („Technik“) durch die Lufthansa Technik-Gruppe,
im Bereich Catering durch die LSG Lufthansa Service/Sky Chefs-Gruppe,
im Bereich Touristik durch die Thomas Cook-Gruppe und im Bereich EDVDienstleistungen („IT Services“) durch die Lufthansa Systems-Gruppe.
Die Lufthansa Commercial Holding, die Lufthansa International Finance
(Netherlands) N.V., die AirPlus Servicekarten GmbH, die Lufthansa Flight
Training GmbH und bis zum 1. März 2003 die START AMADEUS-Gruppe
und weitere Beteiligungen, die das operative Geschäft des Lufthansa
Konzerns ergänzen, sind als „Service und Finanzgesellschaften“ zusammengefasst. Das Ergebnis des Geschäftsfelds „Touristik“ ist nur at equity im
Konzernergebnis enthalten.
Verkäufe und Erlöse zwischen den Geschäftsfeldern werden grundsätzlich zu Preisen erbracht, wie sie auch mit Dritten vereinbart würden.
Verwaltungsleistungen werden als Kostenumlagen berechnet.
Zu den Außenumsätzen bei den Verkehrserlösen siehe auch
Erläuterung 6.
180
Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern 2004 in Mio. ¤:
Passage
Logistik1)
Technik
Catering2)
Touristik
IT Services
Lufthansa
PassageGruppe
Lufthansa
LogistikGruppe
Lufthansa
TechnikGruppe
LSG Sky
ChefsGruppe
Thomas
CookGruppe
Lufthansa
SystemsGruppe
Außenumsätze
10 734
2 455
1 700
1 838
–
238
–
16 965
– davon
Verkehrserlöse
10 518
2 351
–
–
–
–
–
12 869
Serviceund
Finanzgesellschaften3)
Summe
der
Segmente
Konzerninnenumsätze
473
14
1 360
496
–
390
–
2 733
Umsatzerlöse
11 207
2 469
3 060
2 334
–
628
–
19 698
987
158
131
158
– 101
33
778
2 144
Übrige
Segmenterträge
– davon aus EquityBewertung
–1
8
3
11
– 101
–
–5
– 85
Materialaufwand
6 353
1 660
1 538
1 043
–
47
17
10 658
Personalaufwand
2 243
342
919
1 018
–
222
73
4 817
660
119
98
190
–
34
30
1 131
– davon
außerplanmäßig
3
8
–
23
–
–
10
44
2 526
444
409
413
–
289
168
4 249
Segmentergebnis
412
62
227
– 172
– 101
69
490
987
Abschreibungen
– davon aus
Equity-Bewertung
–1
8
3
11
– 101
–
–5
– 85
Segmentvermögen
7 743
1 394
1 994
1 247
263
215
3 237
16 093
– davon aus
Equity-Bewertung
Segmentschulden
– davon aus
Equity-Bewertung
182
9
75
63
263
–
–
592
6 871
660
1 471
746
–
224
1 265
11 237
–
–
–
–
–
–
–
–
1 265
154
107
47
–
47
771
2 391
– davon aus
Equity-Bewertung
53
–
4
2
–
–
–
59
Sonstige wesentliche
zahlungsunwirksame
Aufwendungen
29
1
3
9
–
5
1
48
Mitarbeiter zum
Stichtag
34 700
4 980
18 102
28 596
–
3 190
1 105
90 673
Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt
34 695
5 042
18 128
30 572
–
3 178
1 128
92 743
1)
Vorjahreszahlen aufgrund von Konsolidierungskreisänderungen nur bedingt vergleichbar.
Vorjahreszahlen aufgrund des Verkaufs von Chef Solutions zum 8. Juni 2004 nur bedingt vergleichbar.
3) Vorjahreszahlen aufgrund des Verkaufs der START AMADEUS zum 28. Februar 2003 sowie der Konsolidierung der
Lufthansa Flight Training zum 1. Januar 2004 nicht vergleichbar.
2)
181
Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern 2003 in Mio. ¤:
Logistik
Technik
Catering
Touristik
IT Services
Lufthansa
PassageGruppe
Lufthansa
LogistikGruppe
Lufthansa
TechnikGruppe
LSG Sky
ChefsGruppe
Thomas
CookGruppe
Lufthansa
SystemsGruppe
Serviceund
Finanzgesellschaften
Summe
der
Segmente
Außenumsätze
9 774
2 147
1 587
2 200
–
219
30
15 957
– davon
Verkehrserlöse
9 549
2 113
–
–
–
–
–
11 662
434
14
1 265
467
–
392
Umsatzerlöse
10 208
2 161
2 852
2 667
–
611
30
18 529
1 121
174
171
211
– 131
39
335
1 920
– 176
Übrige
Segmenterträge
– davon aus EquityBewertung
0*
2 572
– 79
4
6
7
– 131
–
17
Materialaufwand
5 398
1 391
1 418
1 201
–
54
10
9 472
Personalaufwand
2 101
315
840
1 109
–
205
45
4 615
698
120
152
933
–
32
46
1 981
– davon
außerplanmäßig
19
6
52
705
–
–
36
818
2 975
475
455
461
–
304
136
4 806
Segmentergebnis
157
34
158
– 826
– 131
55
128
– 425
Abschreibungen
– davon aus
Equity-Bewertung
– 79
4
6
7
– 131
–
17
– 176
Segmentvermögen
7 184
1 368
1 908
1 586
283
186
1 746
14 261
– davon aus
Equity-Bewertung
Segmentschulden
– davon aus
Equity-Bewertung
– davon aus
Equity-Bewertung
Sonstige wesentliche
zahlungsunwirksame
Aufwendungen
129
8
78
70
283
–
152
720
6 622
585
1 330
816
–
222
724
10 299
–
–
–
–
–
–
–
–
678
31
80
148
–
48
99
1 084
–
–
–
–
–
–
4
4
183
5
–8
22
–
–1
–
201
Mitarbeiter zum
Stichtag
34 559
5 075
18 075
31 734
–
3 159
644
93 246
Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt
34 935
5 127
17 861
32 967
–
3 121
787
94 798
182
Passage
Überleitung der Segment- auf Konzernzahlen in Mio. ¤:
Summe der
Segmente
Überleitung
2004
2003
Außenumsätze
16 965
– davon Verkehrserlöse
12 869
Konzern
2004
2003
2004
2003
15 957
–
11 662
–
–
16 965
15 957
–
12 869
2 733
2 572
11 662
– 2 733
– 2 572
–
Umsatzerlöse
19 698
–
18 529
– 2 733
– 2 572
16 965
15 957
Übrige Erträge
2 144
1 920
– 306
– 163
1 838
1 757
– 85
– 176
85
176
–
–
Materialaufwand
10 658
9 472
– 2 414
– 2 267
8 244
7 205
Personalaufwand
4 817
4 615
–4
–3
4 813
4 612
Abschreibungen
1 131
1 981
– 19
– 51
1 112
1 930
44
818
– 10
– 35
34
783
4 249
4 806
– 619
– 692
3 630
4 114
Ergebnis
987
– 425
17
278
1 004
– 147
– davon aus Equity-Bewertung
– 85
– 176
85
176
–
–
16 093
14 261
1 977
2 471
18 070
16 732
– davon außerplanmäßig
Vermögen
Schulden
592
720
–
–
592
720
11 237
10 299
2 819
3 737
14 056
14 036
–
–
–
–
–
–
Mitarbeiter zum Stichtag
90 673
93 246
–
–
90 673
93 246
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
92 743
94 798
–
–
92 743
94 798
In der Überleitungsspalte sind die aus Konsolidierungsvorgängen resultierenden Effekte ebenso enthalten wie die Beträge, die sich aus der
unterschiedlichen Definition von Inhalten der Segmentposten im Vergleich
zu den dazugehörigen Konzernposten ergeben.
Die eliminierten Umsätze der Geschäftsfelder, die mit anderen ebenfalls
konsolidierten Geschäftsfeldern erzielt wurden, sind in der Überleitungsspalte erkennbar. Bei den übrigen Segmenterträgen wurden ebenfalls die
Erträge eliminiert, die aus Beziehungen mit den anderen Geschäftsfeldern
stammen (Überleitungsspalte Übrige Erträge). Im Geschäftsjahr 2004 waren
dies insbesondere Kursgewinne aus im Konzern vergebenen Fremdwährungsdarlehen in Höhe von 90 Mio. ¤ (Vorjahr: 105 Mio. ¤) sowie Erträge aus
Serviceleistungen im Konzern von 49 Mio. ¤ (Vorjahr: 48 Mio. ¤). Stehen den
eliminierten Umsätzen und Sonstigen Erträgen bei den Gesellschaften, die
die Leistungen in Anspruch genommen haben, Segmentaufwendungen
gegenüber, so wurden diese ebenfalls eliminiert (Überleitungsspalten Aufwandsarten). Bestimmte Ergebnisteile des Konzern-Finanzergebnisses sind
ebenfalls den Segmenterträgen des Geschäftsfeldes zugerechnet, insbesondere die Ergebnisse aus der Equity-Bewertung von Beteiligungen des
Geschäftsfeldes. Da diese aus Konzernsicht aber nicht dem betrieblichen,
sondern dem Finanzergebnis zugerechnet werden, sind sie für das betriebliche Konzernergebnis in der Überleitung zu eliminieren. Umgekehrt sind
Bestandteile des betrieblichen Ergebnisses wie zum Beispiel Gewinne aus
kurzfristigen Finanzinvestitionen im Segmentergebnis nicht enthalten,
müssen aber für das betriebliche Ergebnis wieder hinzugerechnet werden
und sind damit ebenfalls Bestandteil der Überleitung.
183
Die Beträge in der Überleitungsspalte Ergebnis resultieren überwiegend
aus der Wiederhinzurechnung der negativen Ergebnisse aus der EquityBewertung und aus der Eliminierung sonstiger Finanzposten, die Bestandteil
der Segmentergebnisse der Geschäftsfelder, nicht aber des betrieblichen
Konzernergebnisses sind.
Die Überleitungsspalte für den Bereich Segmentvermögen/-schulden
enthält die eliminierten Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den
Geschäftsfeldern, die Differenz zwischen Marktwerten und Buchwerten von
Finanzinstrumenten sowie – auf der Vermögensseite – die im Rahmen der
Kapitalkonsolidierung eliminierten Beteiligungsbuchwerte.
Segmentinformationen nach Regionen 2004 in Mio. ¤:
Europa
Nordinklusive
amerika
Deutschland
Mittelund Südamerika
Asien/
Pazifik
Nahost
Afrika
Sonstiges Summe
der
Segmente
Verkehrserlöse1)
8 984
1 461
275
1 718
171
260
–
12 869
andere Betriebserlöse
1 950
1 129
100
620
218
79
0*
4 096
Übrige Segmenterträge2)
1 640
43
19
55
17
7
57
1 838
Erträge aus
Equity-Bewertung
– 110
4
4
17
–
–
–
– 85
Segmentvermögen
14 408
1 034
78
456
65
52
–
16 093
– davon aus
Equity-Bewertung
– davon aus
Equity-Bewertung
467
45
12
68
–
–
–
592
2 326
48
2
11
0*
4
–
2 391
53
1
–
5
–
–
–
59
Nahost
Afrika
Segmentinformationen nach Regionen 2003 in Mio. ¤:
Europa
Nordinklusive
amerika
Deutschland
Mittelund Südamerika
Asien/
Pazifik
Sonstiges Summe
der
Segmente
Verkehrserlöse1)
8 145
1 349
223
1 545
154
246
andere Betriebserlöse
1 812
1 516
112
544
207
104
1 562
71
8
42
16
8
50
Übrige Segmenterträge
2)
–
0*
11 662
4 295
1 757
Erträge aus
Equity-Bewertung
– 193
4
2
11
–
–
–
– 176
Segmentvermögen
12 300
1 315
105
431
65
45
–
14 261
– davon aus
Equity-Bewertung
594
47
13
66
–
–
–
720
938
62
4
77
0*
3
–
1 084
4
–
–
–
–
–
–
4
– davon aus
Equity-Bewertung
Die Aufteilung der Verkehrserlöse erfolgt hier nach Ursprungsverkaufsorten.
2)
Die übrigen Segmenterträge entsprechen den betrieblichen Erträgen des Konzerns (inklusive Erträge aus Finanzvermögen).
1)
184
Die Aufteilung der Verkehrserlöse auf die Regionen erfolgt nach Ursprungsverkaufsorten, die der anderen Betriebserlöse nach dem geographischen
Sitz des Kunden und die der übrigen Segmenterträge nach dem Ort der
Leistungserbringung. Die aus der Equity-Bewertung resultierenden Posten
werden den Regionen abhängig vom Firmensitz des Equity-Unternehmens
zugeordnet.
Die Definition der Regionen folgt grundsätzlich geographischen Regeln.
Abweichend hiervon sind die in den Staaten der ehemaligen Sowjetunion,
in der Türkei und Israel erzielten Verkehrserlöse Europa zugeordnet.
Die Spalte „Sonstiges“ enthält die Posten, die keiner Region zugerechnet werden können.
Lufthansa steuert ihre Luftverkehrsaktivitäten über Netzergebnisse und
nicht über regionale Ergebnisbeiträge. Ähnliches gilt für das Geschäftsfeld
Catering. Eine Darstellung regionaler Segmentergebnisse ist daher für den
Lufthansa Konzern nicht aussagekräftig.
Eine Aufteilung der Verkehrserlöse des Geschäftsfeldes Passage
nach Verkehrsgebieten statt nach Ursprungsverkaufsorten befindet sich in
den Erläuterungen zum Geschäftsfeld Passage im allgemeinen Teil des
Geschäftsberichtes.
41 Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen
Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns erbringen im Rahmen ihrer
normalen Geschäftstätigkeit zahlreiche Leistungen auch für nahe stehende
Unternehmen. Umgekehrt erbringen die jeweiligen Konzernbeteiligungen im
Rahmen ihres Geschäftszwecks auch Leistungen für den Lufthansa Konzern.
Diese umfangreichen Liefer- und Leistungsbeziehungen werden zu Marktpreisen abgewickelt.
Darüber hinaus bestehen zwischen dem Konzern und nicht konsolidierten Tochterunternehmen zahlreiche Abrechnungsverträge, die zum Teil
gegenseitige Inanspruchnahme von Dienstleistungen regeln. In diesen
Fällen werden die erbrachten Verwaltungsleistungen als Kostenumlagen
berechnet.
Das Cash-Management des Lufthansa Konzerns ist zentralisiert, insoweit nimmt der Lufthansa Konzern auch gegenüber den nicht konsolidierten
Konzerngesellschaften eine „Bankenfunktion“ wahr. Die einbezogenen, nicht
konsolidierten Konzerngesellschaften legen ihre baren Mittel im Konzern an
bzw. nehmen dort bare Mittel auf und tätigen dort ihre derivativen Sicherungsgeschäfte. Alle Transaktionen werden zu Marktkonditionen abgewickelt.
Aufgrund der zum Teil räumlichen Nähe existiert eine große Zahl von
Untermietverträgen zwischen dem Lufthansa Konzern und nahe stehenden
Unternehmen, in denen in der Regel die vom Lufthansa Konzern selbst
gezahlten Mieten und Umlagen anteilig weiterberechnet werden.
185
Aus der folgenden Tabelle ist das Volumen der wesentlichen an nahe
stehende Unternehmen erbrachten bzw. von nahe stehenden Unternehmen
in Anspruch genommenen Leistungen ersichtlich:
Unternehmen
Volumen der erbrachten
Leistungen
Volumen der in
Anspruch genommenen
Leistungen
2004
2003
Mio. ¤
Mio. ¤
2004
Mio. ¤
2003
Mio. ¤
AFC Aviation Fuel Company mbH
2
4
212
Aircraft Maintenance and Engineering Corp.
1
1
5
8
Albatros Versicherungsdienste GmbH
14
45
25
58
Alitalia Maintenance Systems S.p.A.
27
3
34
–
Amadeus Global Travel Distribution S. A.
31
129
175
177
British Midland plc
11
11
34
31
Cargo Future Communications (CFC) GmbH
1
0*
197
6
6
41
21
50
139
179
Delvag Luftfahrtversicherungs-AG
33
48
7
Eurowings Luftverkehrs AG
33
63
202
5
Global Tele Sales Ltd.
1
1
6
7
Global Tele Sales of North America LLC
3
7
8
18
HEICO Aerospace Holdings Corp.
–
0*
13
8
65
65
Condor Flugdienst GmbH
19
18
Lufthansa Bombardier Aviation Services GmbH
7
6
Lufthansa Engineering and Operational Services GmbH
5
4
Lufthansa Global Tele Sales GmbH
1
1
7
7
Lufthansa Shannon Turbine Technologies Limited
3
3
11
15
Lufthansa Systems Hungaria Kft
1
0*
8
2
Lufthansa Systems Network Services GmbH
0*
0*
18
16
Lufthansa Technical Training GmbH
9
6
24
26
Lufthansa Technik Budapest Repülögép Nagyjavı́tó Kft.
2
2
18
26
Lufthansa Technik Logistik of America LLC
2
3
10
10
Lufthansa Technik Malta Limited
1
1
6
5
Lufthansa Technik Tulsa Corporation
2
3
5
17
46
LRS Lufthansa Revenue Services GmbH
0*
0*
21
23
1
3
32
LZ-Catering GmbH
10
8
11
9
Miles & More International GmbH
40
9
1
1
Lufthansa WorldShop GmbH
Es gibt keine einzelnen Aktionäre der Lufthansa AG mit maßgeblichem
Einfluss auf den Konzern. Zu Beziehungen mit Vorständen und Aufsichtsratsmitgliedern vgl. die Ausführungen in Erläuterung 42.
186
42 Aufsichtsrat und Vorstand
Die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands sind auf Seite 192/193
angegeben.
Vergütungsbericht Vorstand
Für die Festlegung der Vorstandsvergütung ist das Präsidium des
Aufsichtsrats zuständig.
Die Vorstandsvergütung setzt sich aus folgenden Komponenten
zusammen:
– Die Grundvergütung wird monatlich als Gehalt ausgezahlt.
– Die Tantieme richtet sich nach dem operativen Ergebnis sowie der
Veränderung des operativen Ergebnisses im Vorjahres-Vergleich des
Lufthansa Konzerns. Darüber hinaus kann das Präsidium dem Vorstand
eine Ermessenstantieme zuteilen.
– Den Vorstandsmitgliedern wird ferner die Teilnahme an dem unter
Erläuterung 31 dargestellten Optionsprogrammen für Führungskräfte
ermöglicht.
Für die Mitglieder des Vorstandes fielen im einzelnen im Jahr 2004 (2003)
folgende Vergütungen an:
Angaben in ¤
Grundvergütung
Tantieme
Jahresveränderung
des Anspruchs aus
Optionsprogrammen
(innerer Wert)
Sonstiges3)
Gesamt
Wolfgang Mayrhuber1)
600 000
(549 900)
620 500 (245 650)
–11 079 (11 079)
63 407
(44 283)
1 272 828
(850 912)
450 000
(450 000)
365 000 (158 000)
–11 079 (11 079)
29 585
(33 650)
833 506
(652 729)
Stefan Lauer
450 000
(450 000)
365 000 (158 000)
–11 079 (11 079)
41 422
(31 031)
845 343
(650 110)
–
(343 278)
– (212 915)
–
(2 379)
–
(558 572)
1 500 000 (1 793 178)
1 350 500 (774 565)
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E.h.
Jürgen Weber
(bis 18. Juni 2003)2)
Tatsächliche
Vergütung für das
Geschäftsjahr
–
(–)
–33 237 (33 237)
134 414 (111 343)
2 951 677 (2 712 323)
Überleitung auf gebuchte Vergütung:
Aufwandsmäßige
Berücksichtigung der
Tantieme 2003 in 20044)
–
–
zusätzlicher Aufwand
für nicht zurückgestellte
Tantieme 2002
–
–
–
Auszahlung aus
Optionsprogramm 2000
an Wolfgang Mayrhuber5)
–
–
Aufwand laut GuV im
Geschäftsjahr
1 500 000 (1 793 178)
774 565 (–774 565)
–
–
–
–
(14 400)
–
–
–
–
–
(14 400)
–
–
–
–
–
(24 849)
–
(24 849)
2 125 065
(14 400)
–33 237 (33 237)
134 414 (136 192)
774 565 (–774 565)
3 726 242 (1 977 007)
1)
Bis 18. 6. 03 stellvertretender Vorsitzender.
Darüber hinaus wurden im Jahr 2003 weitere 397168 ¤ bezogen, die in den laufenden Zahlungen
an ehemalige Vorstandsmitglieder enthalten sind.
3)
Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen,
aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATA-Bestimmungen sowie
Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen.
4)
Die Ermessenstantieme wurde im April 2004 für 2003 beschlossen.
5)
Die Teilnahme am Optionsprogramm 2000 erfolgte vor Aufnahme der Vorstandstätigkeit.
2)
187
In den zur Zeit laufenden Optionsprogrammen werden von den Vorstandsmitgliedern folgende Aktien gehalten:
Programm 2002
Programm 2003
Programm 2004
Anzahl
Max.
aus Eigen- Ausz.
mitteln
Betrag ¤
erworbener
Aktien
Anzahl
Max.
aus Eigen- Ausz.
mitteln
Betrag ¤
erworbener
Aktien
Anzahl
Max.
aus Eigen- Ausz.
mitteln
Betrag ¤
erworbener
Aktien
Wolfgang
Mayrhuber
5 102
184 488
6 024
251 984
8 808
252 000
Dr. KarlLudwig Kley
5 102
184 488
1 609
67 304
1 835
52 500
Stefan Lauer
5 102
184 488
1 609
67 304
2 936
84 000
Für Pensionszusagen gegenüber Mitgliedern des Vorstands hat die
Lufthansa AG Pensionsrückstellungen von 9,5 Mio. ¤ (7,9 Mio. ¤) gebildet,
die in den Pensionsrückstellungen unter Ziffer 33 enthalten sind.
Die laufenden Zahlungen an ehemalige Vorstandsmitglieder und ihre
Hinterbliebenen betrugen 3,2 Mio. ¤ (3,1 Mio. ¤). Darin enthalten sind von
Tochterunternehmen gewährte Bezüge sowie geldwerte Leistungen und
Beförderungsvergünstigungen.
Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und ihre Hinterbliebenen
bestehen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 42,2 Mio. ¤ (40,7 Mio. ¤).
Diese Beträge sind ebenfalls in den Pensionsrückstellungen unter Ziffer 33
enthalten.
Vergütungsbericht Aufsichtsrat
Der Aufwand für die Bezüge des Aufsichtsrats enthält im Geschäftsjahr 2004
Aufwand für feste Vergütungen für die Aufsichtsratstätigkeit bei der Lufthansa
AG in Höhe von 509 T¤ (Vorjahr: 500 T¤). Darüber hinaus fallen variable
Vergütungen von 112 T¤ an. Die variablen Vergütungen sind abhängig von
der gezahlten Dividende für das Geschäftsjahr. Auf die einzelnen Mitglieder
des Aufsichtsrats entfallen die in der Tabelle auf Seite 189 aufgelisteten
Beträge.
Sonstige Bezüge, überwiegend Sitzungs- und Tagegelder, fielen in
Höhe von insgesamt 86 T¤ (Vorjahr: 51 T¤) an. Diese Beträge schließen
diejenigen Beförderungsvergünstigungen ein, die sich unter Berücksichtigung entsprechender IATA-Bestimmungen ergeben.
Darüber hinaus bekamen Mitglieder des Aufsichtsrats der Lufthansa AG,
die Aufsichtsratsmandate bei Konzerngesellschaften wahrnehmen, für diese
Tätigkeit 51 T¤ (Vorjahr: 57 T¤) vergütet.
188
Zusammensetzung AR-Vergütungen 2004/2003
variable
Vergütungen
AR-Vergütungen
gesamt
2003
feste
Vergütungen
¤
Vergütung
für Ausschusstätigkeit
¤
¤
¤
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Jürgen Weber,
Vorsitzender (ab 18. Juni 2003)
60 000
12 500
15 000
Frank Bsirske, stellvertretender
Vorsitzender
30 000
6 250
Dr. Josef Ackermann (ab 18. Juni 2003)
20 000
–
–
–
Manfred Calsow (ab 18. Juni 2003)
20 000
6 250
Dr. Gerhard Cromme
20 000
Michael Diekmann (ab 18. Juni 2003)
20 000
Dipl. Vwt. Jürgen Erwert (ab 18. Juni 2003)
20 000
Name
2004
feste
Vergütungen
AR-Vergütungen
gesamt
¤
Vergütung
für Ausschusstätigkeit
¤
87 500
32 301
5 384
37 685
7 500
43 750
30 000
5 000
35 000
5 000
25 000
10 767
–
10 767
–
–
9 233
–
9 233
5 000
31 250
10 767
2 692
13 459
–
5 000
25 000
20 000
–
20 000
6 250
5 000
31 250
10 767
2 692
13 459
–
5 000
25 000
10 767
–
10 767
–
–
–
–
9 233
–
9 233
Peter Geisinger (bis 30. November 2004)
18 306
–
4 577
22 883
20 000
2 308
22 308
Robert Haller (ab 18. Juni 2003)
20 000
–
5 000
25 000
10 767
–
10 767
Ulrich Hartmann
20 000
6 250
5 000
31 250
20 000
5 000
25 000
–
–
–
–
9 233
–
9 233
Dr. Rolf-E. Breuer (bis 18. Juni 2003)
Herbert Flickenschild (bis 18. Juni 2003)
Roland Issen (bis 18. Juni 2003)
¤
6 230
–
1 557
7 787
–
–
–
20 000
–
5 000
25 000
20 000
–
20 000
Eckhard Lieb (bis 18. Juni 2003)
–
–
–
–
9 233
–
9 233
Franz-Eduard Macht (bis 18. Juni 2003)
–
–
–
–
9 233
2 308
11 541
Steffen Kühhirt (ab 9. September 2004)
Dr. Otto Graf Lambsdorff
–
–
–
–
9 233
–
9 233
Ilona Ritter (bis 30. Juni 2004)
10 000
–
2 500
12 500
20 000
–
20 000
Willi Rörig
20 000
–
5 000
25 000
20 000
–
20 000
Dr. Klaus G. Schlede
AR-Vorsitzender (bis 18. Juni 2003)
20 000
12 500
5 000
37 500
38 466
14 616
53 082
Werner Schmidt (ab 18. Juni 2003)
20 000
–
5 000
25 000
10 767
–
10 767
Jan G. Stenberg (bis 18. Juni 2003)
–
–
–
–
9 233
–
9 233
Dr. Alfons Titzrath (bis 18. Juni 2003)
–
–
–
–
9 233
2 308
11 541
Franz Ludwig Neubauer (bis 18. Juni 2003)
1 694
–
423
2 117
–
–
–
Mirco A. Vorwerk (ab 18. Juni 2003)
20 000
6 250
5 000
31 250
10 767
2 692
13 459
Patricia Windaus
20 000
–
5 000
25 000
20 000
–
20 000
Dr. Hans-Dietrich Winkhaus
20 000
–
5 000
25 000
20 000
–
20 000
Dr. Michael Wollstadt
20 000
6 250
5 000
31 250
20 000
5 000
25 000
Dr. Klaus Zumwinkel
20 000
–
5 000
25 000
20 000
–
20 000
446 230
62 500
111 557
620 287
450 000
50 000
500 000
Thomas von Sturm (ab 1. Dezember 2004)
gesamt
189
Sonstiges
Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sind nach § 15a Wertpapierhandelsgesetz verpflichtet, Erwerb oder Veräußerungen von Aktien der
Lufthansa AG in Höhe von mehr als 5 000 ¤ offen zu legen (bis 29. Oktober
2004 mehr als 25 000 ¤). Unter Anwendung dieser Vorschriften ergab sich
folgende Meldung:
2004
2003
Wolfgang Mayrhuber
Kauf von 3 500 Aktien
am 13. 8. 2004 zum Kurs
von 8,52 ¤
–
–
–
Stefan Lauer
–
–
43 Entsprechenserklärung nach § 161 AktG
Die nach § 161 AktG geforderte Entsprechenserklärung zum Deutschen
Corporate Governance Kodex wurde von Vorstand und Aufsichtsrat abgegeben und den Aktionären im Internet zugänglich gemacht.
Köln, den 25. Februar 2005
Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft
Der Vorstand
190
Bestätigungsvermerk
Wir haben den von der Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft, Köln, aufgestellten
Konzernabschluss, bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang, für das
Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2004 geprüft. Aufstellung und Inhalt
des Konzernabschlusses nach den International Financial Reporting Standards
des IASB (IFRS) liegen in der Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung zu
beurteilen, ob der Konzernabschluss den IFRS entspricht.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach den deutschen Prüfungsvorschriften und unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW)
festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung unter
ergänzender Beachtung der International Standards on Auditing (ISA) vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass mit
hinreichender Sicherheit beurteilt werden kann, ob der Konzernabschluss frei von
wesentlichen Fehlaussagen ist. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen
werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche
und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler
berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Nachweise für die Wertansätze
und Angaben im Konzernabschluss auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die
Prüfung beinhaltet die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und
der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses. Wir sind der Auffassung, dass unsere
Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Nach unserer Überzeugung vermittelt der Konzernabschluss in Übereinstimmung mit den IFRS ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild
der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns sowie der Zahlungsströme
des Geschäftsjahres.
Unsere Prüfung, die sich nach den deutschen Prüfungsvorschriften auch auf
den vom Vorstand aufgestellten Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom
1. Januar bis 31. Dezember 2004 erstreckt hat, hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Überzeugung gibt der Konzernlagebericht zusammen mit den
übrigen Angaben des Konzernabschlusses insgesamt eine zutreffende Vorstellung
von der Lage des Konzerns und stellt die Risiken der künftigen Entwicklung
zutreffend dar. Außerdem bestätigen wir, dass der Konzernabschluss und der
Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2004
die Voraussetzungen für eine Befreiung der Gesellschaft von der Aufstellung eines
Konzernabschlusses und Konzernlageberichts nach deutschem Recht erfüllen.
Düsseldorf, den 8. März 2005
PwC Deutsche Revision
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Pape
Wirtschaftsprüfer
Dr. Husemann
Wirtschaftsprüfer
191
Aufsichtsrat und Vorstand
Aufsichtsrat
Dr. Wolfgang Röller
Ehrenvorsitzender des Aufsichtsrats
Dresdner Bank AG,
Ehrenvorsitzender
Stimmberechtigte Mitglieder
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h.
Jürgen Weber
Ehemaliger Vorsitzender des
Vorstands Deutsche Lufthansa AG
Vorsitzender
Frank Bsirske
Vorsitzender ver.di,
Arbeitnehmervertreter,
Stellvertretender Vorsitzender
Dr. Josef Ackermann
Vorstandssprecher
Deutsche Bank AG
Manfred Calsow
Betriebswirt,
Arbeitnehmervertreter
Ulrich Hartmann
Vorsitzender des Aufsichtsrats
E.ON AG
Steffen Kühhirt
Gewerkschaftssekretär ver.di,
(ab 9. September 2004)
Rechtsanwalt, Ehrenpräsident
Deutsche Schutzvereinigung für
Wertpapierbesitz e.V.
Dr. Gerhard Cromme
Vorsitzender des Aufsichtsrats
ThyssenKrupp AG
Ilona Ritter
Gewerkschaftssekretärin ver.di,
Arbeitnehmervertreterin
(bis 30. Juni 2004)
Michael Diekmann
Vorsitzender des Vorstands
Allianz AG
Willi Rörig
Kaufm. Angestellter,
Dipl.-Vwt. Jürgen Erwert
Ehemaliger stellvertretender
Vorstandsvorsitzender
Peter Geisinger
Flugkapitän,
(bis 30. November 2004)
192
Robert Haller
Werner Schmidt
Bayerische Landesbank
Thomas von Sturm
Flugkapitän,
(ab 1. Dezember 2004)
Mirco A. Vorwerk
Purser, Vorsitzender UFO,
Patricia Windaus
Flugbegleiterin,
Arbeitnehmervertreterin
Mitglied des
Gesellschafterausschusses
Henkel KGaA
Ausschüsse des Aufsichtsrats
Präsidium
Dipl.-Ing. Dr. Ing. E. h.
Jürgen Weber (Vorsitzender)
Frank Bsirske (Stellv. Vorsitzender)
Michael Diekmann
Mirco A. Vorwerk
Prüfungsausschuss
Dr. Klaus G. Schlede (Vorsitzender)
Manfred Calsow
Ulrich Hartmann
Vermittlungsausschuss
nach § 27 Abs. 3 MitbestG
Dipl.-Ing. Dr. Ing. E. h.
Jürgen Weber (Vorsitzender)
Frank Bsirske (Stellv. Vorsitzender)
Michael Diekmann
Willi Rörig
Dr. Klaus Zumwinkel
Vorstandsvorsitzender
Deutsche Post AG
Vorstand
Wolfgang Mayrhuber
Mitglied des Vorstands
Ressort Finanzen
Stefan Lauer
Mitglied des Vorstands
Ressort Aviation Services
und Personal
193
Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG
Stand: 31. Dezember 2004 bzw. Datum des Ausscheidens aus dem Organ
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Jürgen Weber
a) Allianz Lebensversicherungs-AG
Bayer AG
Deutsche Bank AG
Deutsche Post AG
Thomas Cook AG
(AR-Vorsitz)
Voith AG
b) Loyalty Partner GmbH1)
(AR-Vorsitz)
Tetra Laval Group, Schweiz
Frank Bsirske
a) DAWAG – Deutsche AngestelltenWohnungsbau AG
IBM Holding GmbH
(stellv. AR-Vorsitz)
RWE AG
Dr. Josef Ackermann
a) Bayer AG
Linde AG
Siemens AG
Manfred Calsow
a) Lufthansa Technik AG1)
Dr. Gerhard Cromme
a) Allianz AG
Axel Springer Verlag AG
E.ON AG
E.ON Ruhrgas AG
Hochtief AG
Siemens AG
ThyssenKrupp AG
(AR-Vorsitz)
Volkswagen AG
b) BNP Paribas S. A., Frankreich
Suez S. A., Frankreich
Michael Diekmann
a) Allianz Lebensversicherungs-AG2)
(AR-Vorsitz)
Allianz Versicherungs-AG2)
(AR-Vorsitz)
Allianz Global Investors AG2)
(AR-Vorsitz)
BASF AG
Dresdner Bank AG2)
(AR-Vorsitz)
Linde AG
b) Assurances Générales de France2)
(Vizepräsident)
Riunione Adriatica di Sicurtà S.p.A.2)
(Vizepräsident)
194
Ulrich Hartmann
a) Deutsche Bank AG
E.ON AG
(AR-Vorsitz)
Hochtief AG
IKB Deutsche Industriebank AG
(AR-Vorsitz)
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG
b) ARCELOR, Luxemburg
(Verwaltungsrat)
Henkel KGaA
(Gesellschafterausschuss)
a) D.A.S. Allgemeine RechtsschutzVersicherungs-AG
HSBC Trinkaus & Burckhardt KGaA
IVECO Magirus AG
(AR-Vorsitz)
NSM-Löwen Entertainment GmbH
(AR-Vorsitz) (bis 6. Dezember 2004)
Ilona Ritter
a) Lufthansa CityLine GmbH1)
(bis 30. Juni 2004)
Willi Rörig
a) Lufthansa Cargo AG1)
a) Deutsche Postbank AG
Deutsche Telekom AG
Werner Schmidt
a) Deutsche Kreditbank AG3)
Drees & Sommer AG
Herrenknecht AG
Jenoptik AG
Wieland-Werke AG
b) DekaBank Deutsche Girozentrale
(Verwaltungsrat)
Landesbank Saar Girozentrale3)
(stellv. Verwaltungsratsvorsitz)
LB (Swiss) Privatbank AG, Zürich3)
(Verwaltungsratsvorsitz)
Liquiditäts-Konsortialbank GmbH
(stellv. Verwaltungsratsmitglied)
a) BMW AG
Degussa AG
ERGO-Versicherungsgruppe AG
Schwarz-Pharma AG
(AR-Vorsitz)
b) Henkel KGaA
(Gesellschafterausschuss)
Dr. Klaus Zumwinkel
a) Deutsche Postbank AG4)
(AR-Vorsitz)
Deutsche Telekom AG
(AR-Vorsitz)
KarstadtQuelle AG
b) Morgan Stanley, USA
(Board of Directors)
Mandate des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG
Wolfgang Mayrhuber
a) BMW AG
Eurowings Luftverkehrs AG
LSG Lufthansa Service Holding AG1)
Lufthansa Cargo AG1)
Lufthansa CityLine GmbH1)
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Technik AG1)
Thomas Cook AG
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG
b) HEICO Corp., Florida
a) Delvag Luftfahrtversicherungs-AG1)
(AR-Vorsitz)
Gerling Allgemeine Versicherungs-AG
LSG Lufthansa Service Holding AG1)
Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH1)
(AR-Vorsitz)
Merck KGaA
Thomas Cook AG
Vattenfall Europe AG
b) Amadeus Global Travel
Distribution S. A., Madrid
KG Allgemeine Leasing GmbH & Co.
(Verwaltungsrat)
Stefan Lauer
a) LSG Lufthansa Service Holding AG1)
(AR-Vorsitz)
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Systems Group GmbH1)
(AR-Vorsitz)
(AR-Vorsitz)
b) AMECO Corp., Beijing
(stellv. Vorsitz Board of Directors)
E.ON Academy GmbH
(Aufsichtsrat)
Landesbank Hessen-Thüringen
Girozentrale
(Verwaltungsrat)
Lufthansa Flight Training GmbH1)
(AR-Vorsitz)
Universitätsklinikum Marburg
(Aufsichtsrat)
a) Mitgliedschaft in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten
b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von
Wirtschaftsunternehmen
1)
Von der Deutschen Lufthansa AG beherrschte Unternehmen
2)
Von der Allianz AG beherrschte Unternehmen
3)
Von der Bayerischen Landesbank beherrschte Unternehmen
4)
Von der Deutschen Post AG beherrschtes Unternehmen
195
Wesentliche Beteiligungsgesellschaften
Wesentliche verbundene Unternehmen zum 31.12. 2004
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Geschäftsfeld Passage
Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee, Ronchi dei Legionari, Italien
Giulietta Aircraft Leasing Limited, Dublin, Irland
GOAL Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Projekt Nr. 5 KG, Grünwald
GOAL Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Projekt Nr. 7 oHG, Grünwald
LLG Nord GmbH & Co. Bravo KG, Grünwald
LLG Nord GmbH & Co. Charlie oHG, Grünwald
Lufthansa CityLine GmbH, Köln
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Alfa-Golf KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Alfa-Mike KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Alfa-November KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Alfa-Tango KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Bravo-Juliett KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Bravo-Mike KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Bravo-November KG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Alfa oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Bravo oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Charlie oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Delta oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Echo oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Golf oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Hotel oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Quebec oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Romeo oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Sierra oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Tango oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Uniform oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Victor oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Yankee oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Golf-Lima oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Golf-Mike oHG, Grünwald
Lufthansa Malta Aircraft-Leasing Ltd, Luqa, Malta
Lufthansa Malta Holding Ltd, Valetta, Malta
100 %
0%
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
51%
83 %
67 %
67 %
67 %
100 %
50 %
50 %
50 %
50 %
50 %
50 %
50 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
67 %
100 %
100 %
51
0
–16
26
–1
0
121
–3
–3
–3
–3
–3
–3
–3
5
5
5
12
12
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
0
0
24
0 SPE
–3
0
4
0
46
1
1
0
0
0
0
0
1
1
1
5
5
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
0
0
Geschäftsfeld Logistik
cargo counts GmbH, Hattersheim
Jettainer GmbH, Raunheim
Lufthansa Cargo AG, Kelsterbach
Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Echo-Zulu oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Whiskey oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Golf-India oHG, Grünwald
time:matters GmbH, Kelsterbach
100 %
67 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
67 %
100 %
100 %
67 %
67 %
67 %
100 %
0
1
356
0
14
0
–1
0
4
1
37
3
2
0
–1
5
SPE: konsolidierte Zweckgesellschaften (Special Purpose Entities)
196
Eigenkapital
Mio. ¤
Ergebnis
nach Steuern
Mio. ¤
. . . Wesentliche verbundene Unternehmen zum 31.12. 2004
Name, Sitz
Geschäftsfeld Technik
AirLiance Materials LLC, Wilmington, USA
BizJet International Sales & Support, Inc., Tulsa, USA
Condor/Cargo Technik GmbH, Frankfurt/M.
Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH, Hamburg
Hawker Pacific Aerospace Inc., Sun Valley, USA
Hawker Pacific Aerospace Ltd., Hayes, Großbritannien
JASEN Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
Lufthansa A.E.R.O. GmbH, Alzey
Lufthansa Airmotive Ireland (Leasing) Ltd., Dublin, Irland
Lufthansa Airmotive Ireland Holdings Ltd., Dublin, Irland
Lufthansa Airmotive Ireland Ltd., Dublin, Irland
Lufthansa Technik AG, Hamburg
Lufthansa Technik Aircraft Services Ireland Limited, Dublin, Irland
Lufthansa Technik Immobilien- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg
Lufthansa Technik Logistik GmbH, Hamburg
Lufthansa Technik North America Holding Corp., Wilmington, USA
Lufthansa Technik Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg
Lufthansa Technik Philippines, Inc., Manila, Philippinen
Shannon Aerospace Ltd., Shannon, Irland
Geschäftsfeld Catering
41/42 Bartlett (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika
AIRO Catering Services Eesti OÜ, Tallinn, Estland
AIRO Catering Services Sweden AB, Stockholm, Schweden
Capital Gain International (1986) Ltd., Hongkong, Hongkong
Consolidated Catering Services (China) Ltd., Hongkong, Hongkong
Feenagh Investments (Proprietary) Ltd., Johannesburg, Südafrika
Inflight Catering (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika
LSG / Sky Chefs France S.A., Bobigny, Frankreich
LSG Asia GmbH, Kriftel
LSG Catering China Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Catering Guam, Inc., Guam, USA
LSG Catering Hong Kong Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Catering Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien
LSG Catering Thailand Ltd., Bangkok, Thailand
LSG Holding Asia Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Asia Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Cape Town (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika
LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Enterprises Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH, Kriftel
LSG Lufthansa Service Guam, Inc., Guam, USA
LSG Lufthansa Service Holding AG, Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Eigenkapital
Mio. ¤
Ergebnis
nach Steuern
Mio. ¤
50 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
51%
100 %
50 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
51%
100 %
9
48
2
193
51
0
–1
17
3
37
42
352
4
0
–2
103
0
49
59
2
–1
7
11
2
–3
–1
3
1
7
3
172
3
5
5
–3
–1
2
4
100 %
54 %
54 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
54 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
–
3
8
1
1
5
0
–35
0
2
–1
55
0
7
0
40
0
–
1
1
0
0
6
0
–7
–1
0
0
4
0
1
0
1
0
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
0
0
–31
5
438
12
1
0
–83
0
–441
1
197
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Eigenkapital
Mio. ¤
LSG Lufthansa Service USA, Corp., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs Belgium N.V., Zaventem, Belgien
LSG Sky Chefs Building AB, Stockholm, Schweden
LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Danmark A/S, Kastrup, Dänemark
LSG Sky Chefs Deutschland GmbH, Frankfurt/M.
LSG Sky Chefs International, L.L.C., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs Korea Co Ltd., Seoul, Korea, Süd
LSG Sky Chefs Norge AS, Oslo, Norwegen
LSG Sky Chefs S.p.A., Mailand, Italien
LSG Sky Chefs Schweiz AG, Zürich, Schweiz
LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions, Inc., Irving, USA
LSG Sky Chefs Sverige AB, Stockholm, Schweden
LSG Sky Chefs Taxfree AB, Sigtuna, Schweden
LSG Sky Chefs UK Ltd., London, Großbritannien
LSG Sky Chefs US Acquisition, Inc., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs US Holding 2, Inc., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs US Holding, Inc., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs Verwaltungsgesellschaft mbH, Kriftel
LSG Sky Chefs/GCC Ltd., Feltham, Großbritannien
LSG/Sky Chefs Europe Holdings Ltd., London, Großbritannien
LSG-Airport Gastronomiegesellschaft mbH, Frankfurt/M.
LSG-Food & Nonfood Handel GmbH, Frankfurt/M.
LSG-Hygiene Institute GmbH, Neu-Isenburg
LSG-Sky Food GmbH, Alzey
Orderich Company Ltd., Hongkong, Hongkong
Riga Catering Service SIA, Riga, Lettland
Sky Chefs Barcelona S.A., Barcelona, Spanien
Sky Chefs Madrid S.A., Madrid, Spanien
LSG Sky Chefs, Inc., Dover, USA
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
80 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
50 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
32 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
80 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
50 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
59 %
100 %
100 %
100 %
–20
1
2
1
–10
11
–33
28
–1
2
–2
–64
–2
1
7
1609
1 197
1 215
614
7
68
2
1
0
–1
0
1
5
–6
103
*die LSG Sky Chefs, Inc.-Gruppe beinhaltet bereits 40 vollkonsolidierte Gesellschaften
(Eigenkapital und Ergebnis der konsolidierten Gruppe)
198
Ergebnis
nach Steuern
Mio. ¤
–15
1
–1
12
29
–8
36
7
12
3
1
–11
7
1
–4
1
0
0
0
3
0
1
–5
0
3
0
1
–2
–3
–128 *
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Eigenkapital
Mio. ¤
Ergebnis
nach Steuern
Mio. ¤
Geschäftsfeld IT Services
Lufthansa Systems Aeronautics GmbH, Frankfurt/M.
Lufthansa Systems Airline Services GmbH, Raunheim
Lufthansa Systems Americas, Inc., East Meadow, USA
Lufthansa Systems AS GmbH, Norderstedt
Lufthansa Systems Berlin GmbH, Berlin
Lufthansa Systems Business Solutions GmbH, Raunheim
Lufthansa Systems Group GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Systems Infratec GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Systems Passenger Services GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Systems Process Management GmbH, Neu-Isenburg
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
5
1
–5
0
2
–2
20
5
1
0
–1
7
–1
7
3
5
105
68
14
2
Geschäftsfeld Service- und Finanzgesellschaften
Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, Neu-Isenburg
Lufthansa Commercial Holding GmbH, Köln
Lufthansa Flight Training GmbH, Frankfurt/M.
Lufthansa International Finance (Netherlands) N. V., Amsterdam, Niederlande
MARDU Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
MUSA Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
12
425
29
0
– 18
–7
12
512
20
0
–8
–1
und 5 Spezialfonds
Co-Strategy-ABS, Luxemburg, Luxemburg
DG Hawk Fonds, Frankfurt/M.
Fonds DB-Falcon, Frankfurt/M.
HI-EAGLE-Fonds, Frankfurt/M.
OP-Buzzard, Luxemburg, Luxemburg
879
18
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
SPE
SPE
SPE
SPE
SPE
199
Name, Sitz der Gesellschaften
innerhalb der LSG Sky Chefs, Inc.-Gruppe
Agencia de Servicios del Sur S. A., Puerto Montt, Chile
Arlington Services de Mexico, S.A. de C.V., , Mexiko
Arlington Services Holding Corp., Wilmington, USA
Arlington Services Panama S.A., Panama
Arlington Services, Inc., Wilmington, USA
Arlington Transition Corporation, Wilmington, USA
Bahia Catering Ltda., Salvador, Brasilien
Caterair Airport Properties, Inc., Wilmington, USA
Caterair Australia Pty Limited, Sydney, Australien
Caterair Holdings Corporation, Wilmington, USA
Caterair In-Flight Services of V.I., Inc., Virgin Islands, USA
Caterair International Corporation, USA
Caterair International Japan Limited, Tokio, Japan
Caterair Portugal – Assistencia A Bordo, Lda., Sacavém, Portugal
Caterair Services de Bordo e Hotelania S.A., Rio de Janeiro, Brasilien
Caterair Taiwan In-Flight Services Limited, Taiwan, Taiwan
Catersuprimento de Refeicoes, Ltda., Brasilien
Cocina del Aire de Provincia, S.A. de C.V., Mexiko
Comercializadora de Services Limitada, Santiago de Chile, Chile
Comisariato de Baja California, S.S. de C.V., Mexiko
Comisariatos Gorte, S.A. de C.V., Mexiko
Inversiones Turisticas Aeropuerto Panama, S.A., Panama
LSG Sky Chefs de Venezuela C.A., Caracas, Venezuela
LSG Sky Chefs New Zealand Limited, Wilmington, USA
LSG Sky Chefs, Inc., Dover, USA
LSG/Sky Chefs do Brasil Catering – Refeicoes Ltda., Brasilien
Marriott Export Services, C.A., Venezuela
Marriott International Trade Services, C.A., Venezuela
SC International Services, Inc., USA
SC International Transportation Corporation, Dover, USA
SCIS Air Security Corporation, Wilmington, USA
ServCater International Ltda., Sao Paulo, Brasilien
Sky Chefs Argentine, Inc., Wilmington, USA
Sky Chefs Canada Company, Toronto, Kanada
Sky Chefs Chile S.A., Santiago de Chile, Chile
Sky Chefs De Mexico, S.A. de C.V., Mexiko
Sky Chefs de Panama, S.A., Panama City, Panama
Sky Chefs International Corporation, Wilmington, USA
Sky Chefs, Inc., Wilmington, USA
Western Aire Chef, Inc., Wilmington, USA
**in der LSG Sky Chefs, Inc., Dover, Delaware, USA schon voll konsolidiert
200
Kapitalanteil
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
95 %
100 %
100 %
2%
2%
2%
2%
27 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
80 %
100 %
100 %
100 %
80 %
80 %
100 %
100 %
100 %
90 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Stimmrechtsanteil
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
95 %**
100 %**
100 %**
100 %** SPE
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
80 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
90 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
100 %**
Wesentliche Joint Ventures zum 31.12. 2004*
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Geschäftsfeld Logistik
Global Logistics System Europe Company for Cargo Information Services GmbH, Frankfurt/M.
Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd., Shanghai, China
46,85 %
29,00 %
42,86 %
22,22 %
Aircraft Maintenance and Engineering Corp., Beijing, China
Alitalia Maintenance Systems S.p.A., Rom, Italien
40,00 %
40,00 %
42,86 %
40,00 %
Geschäftsfeld Touristik
Thomas Cook AG, Oberursel
50,00 %
50,00 %
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Geschäftsfeld Passage
British Midland plc, Donington Hall, Großbritannien
Eurowings Luftverkehrs AG, Nürnberg
30,00 %
49,00 %
30,00 %
49,00 %
BELAC LLC, Wilmington, USA
HEICO Aerospace Holdings Corp., Hollywood, USA
20,00 %
20,00 %
20,00 %
20,00 %
Geschäftsfeld Catering
Aerococina S.A. de C.V., Mexico City, Mexiko
Airest Restaurant- und Hotelbetriebsgesellschaft mbH, Wien, Österreich
Airport Restaurants Ltd., Barbados, Barbados
Antigua Catering Services Ltd., Antigua, Antigua und Barbuda
Barbados Flight Kitchen Ltd., Barbados, Barbados
CateringPor – Catering de Portugal, S.A., Portugal
China Air Catering Ltd., Hongkong, Hongkong
CLS Catering Services Ltd., Vancouver, Kanada
Cocina de Vuelos S.A. de C.V., El Salvador
Hongkong Beijing Air Catering Ltd., Hongkong, Hongkong
Hongkong Shanghai Air Catering Ltd., Hongkong, Hongkong
Inflight Holdings (Cayman) Ltd., San Salvador, Kaimaninseln
Jamestown Investments Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Sky Chefs (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand
Nanjing Lukou International Airport LSG Catering Co Ltd., Nanjing, China
Sancak Havacilik Hizmetleri A.S., Istanbul, Türkei
Siam Flight Services Ltd., Bangkok, Thailand
St. Lucia Catering Services Ltd., St. Lucia, St. Lucia
St. Thomas Catering Corp., USA
Versair In-Flight Services Ltd., Jamaika
Xian Eastern Air Catering Co. Ltd, Xian, China
ZAO Aeromar, Moskau, Russland
49,00 %
30,00 %
49,00 %
49,00 %
49,00 %
49,00 %
50,00 %
40,00 %
49,00 %
45,00 %
45,00 %
49,00 %
37,50 %
38,12 %
30,00 %
40,00 %
50,00 %
49,00 %
49,00 %
33,00 %
24,00 %
30,00 %
49,00 %
49,00 %
30,00 %
49,00 %
49,00 %
49,00 %
49,00 %
50,00 %
40,00 %
49,00 %
45,00 %
45,00 %
49,00 %
37,50 %
38,12 %
25,00 %
40,00 %
50,00 %
49,00 %
49,00 %
33,00 %
24,00 %
28,57 %
49,00 %
Wesentliche assoziierte Unternehmen zum 31.12. 2004*
Name, Sitz
*Einbeziehung at equity
201
Zehn-Jahres-Übersicht
2003
2002
2001
2000
1999*
1998*
1997*
1996*
1995*
Gewinn- und Verlustrechnung Lufthansa Konzern 1)
Umsatz2)
Mio. ¤
16 965
15 957
16 971
16 690
15 200
12 795
11 737
11 049
10 667
10 175
Ergebnis
Operatives Ergebnis 3)
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4)
Ergebnis vor Steuern
Steuern
Konzernergebnis 5)
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
383
1 004
591
591
183
404
36
– 147
– 785
– 785
193
– 984
718
1 592
952
952
230
717
28
– 316
– 745
– 745
– 140
– 633
1 042
1 482
1 215
1 215
529
689
723
1 012
1 003
1 003
363
630
1 060
1 455
1 269
1 269
537
732
841
1 090
894
894
342
551
–
345
351
351
65
285
–
428
387
836
81
755
Wesentliche Aufwandspositionen
Personalaufwand
Gebühren
Treibstoff
Abschreibungen
Zinssaldo
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
4 813
2 542
1 819
1 112
– 331
4 612
2 290
1 352
1 930
– 341
4 660
2 239
1 347
1 243
– 415
4 481
2 311
1 621
1 714
– 398
3 625
2 250
1 499
1 022
– 256
3 232
2 095
908
933
– 219
2 867
1 930
864
866
– 196
2 823
1 844
948
862
– 280
2 943
1 995
912
710
– 45
2 761
1 868
747
696
– 63
Bilanz Lufthansa Konzern 1)
Vermögensstruktur
langfristiges Vermögen
Umlaufvermögen und übrige Aktiva
davon Flüssige Mittel
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
11 234
6 836
3 788
10 885
5 847
2 721
12 103
7 034
3 638
13 244
4 962
1 182
11 082
3 728
970
9 672
3 215
778
8 713
3 579
1 667
7 948
3 712
1 859
6 396
3 161
958
6 368
3 050
1 098
Kapitalstruktur
Eigenkapital 6)
davon gezeichnetes Kapital 7)
davon Rücklagen
davon Konzerngewinn/-verlust
Anteile Fremder
Fremdkapital 8)
davon Pensionsrückstellungen
davon Finanzschulden9)
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
3 974
1 172
2 398
404
40
14 056
4 132
3 306
2 653
977
2 660
– 984
43
14 036
4 327
3 240
4 125
977
2 431
717
47
14 965
4 020
4 713
3 498
977
3 154
– 633
30
14 678
3 701
4 446
4 114
977
2 448
689
51
10 645
3 354
2 408
3 691
977
2 084
630
42
9 154
2 993
2 300
3 304
976
1 596
732
10
8 978
2 760
2 375
2 691
976
1 164
551
3
8 966
2 578
2 988
2 737
976
1 656
98
7
6 820
1 875
–
2 528
976
1 444
98
10
6 890
1 689
–
Mio. ¤
18 070
16 732
19 137
18 206
14 810
12 887
12 292
11 660
9 557
9 418
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
1 783
1 647
136
1 155
992
163
880
646
234
2 979
2 549
430
2 446
1 769
677
1 938
1 338
600
1 898
1 669
229
1 209
1 036
173
1 016
831
185
698
594
104
Cashflow10)
Mio. ¤
1 881
1 581
2 312
1 736
2 140
809
1 860
1 997
1 248
1 269
Kreditverschuldung
brutto
netto
Mio. ¤
Mio. ¤
3 370
– 418
3 312
591
4 771
1 133
4 995
3 812
2 444
1 475
2 320
1 542
2 404
737
3 043
1 185
1 690
732
2 108
1 010
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Verlustvortrag
Rücklagenzuführung/-entnahme
Ausschüttungssumme vorgeschlagen/ausgezahlt
Dividende pro Aktie vorgeschlagen/ausgezahlt11)
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
¤
265
–
– 128
137
0,30
– 1 223
–
1 223
–
–
1 111
– 797
– 85
229
0,60
– 797
–
–
–
–
445
–
– 216
229
0,60
402
–
– 188
215
0,56
401
–
– 187
215
0,56
441
–
– 266
176
0,46
98
–
0
98
0,26
98
–
0
98
0,26
Bilanzsumme
Sonstige Finanzdaten Lufthansa Konzern
Investitionen
davon Sachanlagen
davon Finanzanlagen
202
2004
1)
203
Wirtschaftliche Kennzahlen Lufthansa Konzern 1)
Umsatzrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4)/Umsatz2))
Gesamtkapitalrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4)
plus Zinsen auf Fremdkapital/Bilanzsumme)
Eigenkapitalrendite
(Konzernergebnis 5)/Eigenkapital 6) )
Eigenkapitalrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4)/Eigenkapital 6))
Eigenkapitalquote
(Eigenkapital 6)/Bilanzsumme)
Gearing (Netto-Kreditverschuldung plus bilanzierter Pensionsverpflichtungen/Eigenkapital 6))
Verschuldungsgrad (Netto-Kreditverschuldung/Bilanzsumme)
Innenfinanzierung
(Cashflow10)/Investitionen)
Dynamischer Verschuldungsgrad
(Netto-Kreditverschuldung/Cashflow10))
Umsatzeffektivität
(Cashflow10)/Umsatz2))
Net Working Capital
(Umlaufvermögen . /. kurzfristiges Fremdkapital)
15)
Personalkennziffern
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
Umsatz2)/Mitarbeiter
Personalaufwand/Umsatz2)
Leistungsdaten Lufthansa Konzern13)
Angebotene Tonnenkilometer
Verkaufte Tonnenkilometer
Nutzladefaktor
Verkaufte Sitzkilometer
Sitzladefaktor
Fluggäste
Zahlgast-Tonnenkilometer
Fracht/Post
Fracht/Post-Tonnenkilometer
Flüge14)
Flugkilometer
Blockstunden
Verkehrsflugzeuge
Die Zahlen wurden auf Millionen Euro-Werte ohne
Nach-Komma-Stelle gerundet. Dadurch ergeben sich
Abweichungen von den früheren Geschäftsberichten
* Umgerechnet in Euro
1) Ab 1997 Aufstellung des Konzernabschlusses nach den
International Financial Reporting Standards (IFRS). Die
Vorjahre sind daher nicht vergleichbar
2) Für 1998 wurde der Wert wegen geänderter Zuordnung
der Provisionen angepasst
3) Vor 1997 kein Ausweis des operativen Ergebnisses
204
2004
2003
2002
2001
2000
1999*
1998*
1997*
1996*
1995*
Prozent
3,5
– 4,9
5,6
– 4,5
8,0
7,8
10,8
8,1
3,3
3,8
Prozent
6,1
– 1,6
7,9
– 1,4
10,7
10,3
13,0
10,9
4,9
5,7
Prozent
10,2
– 37,1
17,4
– 18,1
16,7
17,1
22,2
20,5
10,4
12,1 12)
Prozent
14,9
– 29,6
23,1
– 21,3
29,5
27,2
38,4
33,2
12,8
15,3
Prozent
22,0
15,9
21,6
19,2
27,8
28,7
26,9
23,1
28,6
26,8
Prozent
Prozent
93,5
– 2,3
185,4
3,5
124,9
5,9
214,8
20,9
117,4
10,0
122,9
12,0
105,8
6,0
139,8
10,2
95,3
7,7
106,8
10,8
Prozent
105,5
136,9
262,7
58,3
87,5
41,8
98,0
165,2
122,8
181,8
Prozent
– 22,2
37,4
49,0
219,6
68,9
190,6
39,6
59,3
58,7
79,6
Prozent
11,1
9,9
13,6
10,4
14,1
6,3
15,8
18,1
11,7
12,5
Mrd. ¤
0,9
– 0,3
– 0,4
– 1,5
– 1,0
– 1,1
– 0,2
0,2
1,7
1,2
¤
Prozent
92 743
182 925
28,4
94 798
168 326
28,9
94 135
180 284
27,5
87 975
189 713
26,8
69 523
218 633
23,8
66 207
193 258
25,3
54 867
213 917
24,4
55 520
199 009
25,5
57 999
183 917
27,6
57 586
176 692
27,1
25 950,3
18 445,0
71,1
140 647,7
104 063,7
74,0
50,9
10 484,0
1 752 900
7 961,0
647 785
798,7
1 351 932
377
23 237,3
16 226,5
69,8
124 026,6
90 708,2
73,1
45,4
9 137,9
1 580 430
7 088,6
543 549
703,6
1 172 034
382
22 755,6
16 080,8
70,7
119 876,9
88 570,0
73,9
43,9
8 922,8
1 624 983
7 158,0
517 922
668,1
1 112 062
344
23 941,3
16 186,9
67,6
126 400,4
90 388,5
71,5
45,7
9 105,4
1 655 870
7 081,5
540 674
687,9
1 157 982
345
23 562,8
16 918,0
71,8
123 800,8
92 160,4
74,4
47,0
9 251,9
1 801 817
7 666,1
550 998
678,0
1 154 442
331
21 838,8
15 529,1
71,1
116 383,3
84 443,1
72,6
43,8
8 458,3
1 745 306
7 070,7
655 589
668,7
1 092 893
306
20 133,6
14 170,4
70,4
102 354,4
74 668,4
73,0
40,5
7 474,1
1 702 733
6 696,3
618 615
636,4
1 010 897
302
19 324,6
13 620,9
70,5
98 750,0
70 581,4
71,5
37,2
7 071,1
1 703 657
6 548,0
596 456
614,6
963 675
286
20 697,5
14 532,8
70,2
116 183,1
81 716,3
70,3
41,4
8 084,8
1 684 729
6 448,0
595 120
720,5
1 000 723
314
19 983,2
14 063,1
70,4
112 147,2
79 085,3
70,5
40,7
7 828,4
1 576 210
6 234,7
580 108
659,0
1 070 238
314
Mio.
Mio.
Prozent
Mio.
Mio.
Prozent
Mio.
Mio.
t
Mio.
Mio.
Bis 1995 vor Netto-Veränderung des Sonderpostens mit
Rücklageanteil
5) Bis 1996 Jahresüberschuss/-fehlbetrag
6) Bis 1995 einschließlich Eigenkapitalanteil des Sonderpostens
mit Rücklageanteil und bis 1996 einschließlich Anteile Fremder
7) Kapitalerhöhung in 2004 um ¤195 379 200 (76 320 000 Aktien)
8) Bis 1995 einschließlich Fremdkapitalanteil des Sonderpostens
mit Rücklageanteil
9) Vor 1997 keine Separierung der Finanzschulden von dem
übrigen Fremdkapital
4)
Ermittelt als Zahlungsmittelzufluss aus laufender
Geschäftstätigkeit gemäß Kapitalflussrechnung, bis 1996
Finanz-Cashflow
11) In 1996 ist der Nennwert der Aktie auf 2,56 ¤ herabgesetzt worden, die Vorjahreswerte wurden entsprechend
angepasst
12) Jahresüberschuss abzüglich des außerordentlichen
Ergebnisses
13) Ab 1997 ohne Condor, ab 2003 inkl. Air Dolomiti
10)
Ab 2000 werden nur noch „echte Flüge“ ausgewiesen.
Da die unter LH-Flugnummer durchgeführten
Bodentransporte der Lufthansa Cargo entfallen, sinkt die
Zahl der Flüge beträchtlich
15) Ab 2004 Nettokreditverschuldung zzgl. bilanzierter
Pensionsverpflichtungen; Vorjahre vergleichbar gerechnet
14)
205
Glossar zum
Lufthansa Geschäftsbericht 2004
Begriffe aus dem Luftverkehr
Blockstunden: Zeit, in der ein Flugzeug
„off blocks“ ist. Eingeschlossen sind die
Stunden vom Abrollen des Flugzeugs
zum Start („off blocks“) bis zum Stillstand
nach der Landung („on blocks“).
Durchschnittserlöse/Yields: Die durchschnittlich pro Leistungseinheit erzielten
Erlöse. Sie beziehen sich auf verkaufte
Sitz-/Passagier- oder Tonnenkilometer,
können aber auch für reine Mengeneinheiten – etwa pro Passagier oder Kilometer – ermittelt werden.
Nutzladefaktor/Sitzladefaktor: Auslastung der Kapazitäten in Prozent. Der
Nutzladefaktor bezeichnet das Verhältnis
der verkauften zur angebotenen Leistung.
Der Sitzladefaktor (SLF) gilt für die Passage, der Nutzladefaktor (NLF) für den
Frachttransport oder die Gesamtleistung.
Sitzkilometer/Tonnenkilometer: Leistungseinheit im Luftverkehr. Ein verkaufter
Sitz-/Passagierkilometer (PKT) bedeutet:
ein Passagier wird einen Kilometer weit
befördert; ein verkaufter Tonnenkilometer
(TKT): eine Tonne Ladung (Fracht, Passagiere oder beides) wird einen Kilometer
weit transportiert.
Wet-Lease/Wet-Charter: Das Leasing
von Flugzeugen einschließlich Cockpitund Kabinenbesatzung.
Finanzbegriffe
Cashflow: Kennzahl zur Beurteilung der
Finanz- und Ertragskraft eines Unternehmens. Der Cashflow wird ermittelt aus
dem Zufluss und Abfluss von Zahlungsmitteln und Zahlungsmittel-Äquivalenten
aus der laufenden Geschäftstätigkeit
(siehe Kapitalflussrechnung Seite 133).
Cash Value Added (CVA): Wertschaffungsmaßstab. Er ist aus dem
Cashflow abgeleitet und bestimmt den
Shareholder Value eines Geschäftsbereichs, der als Überschuss über
die Kapitalkosten erwirtschaftet wurde
(siehe Lagebericht Lufthansa Konzern
Seite 114).
206
Corporate Governance: Der Begriff
„Corporate Governance“ steht für die verantwortliche Leitung und Kontrolle eines
Unternehmens. Um die Führungsstrukturen international tätiger Firmen vergleichbar zu machen, wurden Corporate
Governance-Standards entwickelt, die für
deutsche Unternehmen im Deutschen
Corporate Governance Kodex zusammengestellt wurden. Es besteht eine gesetzliche Verpflichtung für alle deutschen
börsennotierten Unternehmen, alljährlich
zu erklären, inwiefern den Empfehlungen
entsprochen wurde und wird.
D-Check: Bei der Wartung und Überholung von Flugzeugen steht D-Check
für das zeitaufwendigste Ereignis, in dem
das Flugzeug in seine Einzelteile zerlegt
und jedes Bauteil akribisch untersucht und
– wo nötig – erneuert wird. In Analogie
zur Generalüberholung eines Flugzeugs
hat das im Juni 2001 aufgelegte Projekt
„D-Check“ den Lufthansa Konzern auf
den Prüfstand gestellt. Das Projekt wurde
am 15. Februar 2004 abgeschlossen.
Es hat statt der avisierten 1,1 Mrd. ¤ eine
Cashflow-Verbesserung von insgesamt
1,6 Mrd. ¤ erzielt.
Directors’ Dealings: Unter „Directors‘
Dealings“ versteht man den Handel von
Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern
oder deren Angehörigen mit Wertpapieren
„ihres“ Unternehmens. Es besteht die gesetzliche Verpflichtung, diese Geschäfte
zu melden, wenn sie im Kalenderjahr die
Grenze von 5 000 ¤ überschreiten.
EBIT: Finanz-Kennzahl. Sie umfasst das
Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
EBITDA: Finanz-Kennzahl. Sie wird ermittelt aus dem Ergebnis vor Zinsen,
Steuern und Abschreibungen. Der Begriff
Abschreibungen umfasst hier neben den
Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände, Sach- und Finanzanlagen sowie Wertpapiere des Umlaufvermögens auch die im Beteiligungsergebnis enthaltenen Abschreibungen
der Goodwills aus der Equity-Bewertung.
Eigenkapitalquote: Finanz-Kennzahl.
Sie gibt den Anteil des Eigenkapitals am
Gesamtkapital an.
Eigenkapitalrendite: Finanz-Kennzahl.
Damit bezeichnet man das Verhältnis von
Ergebnis nach Steuern/Konzernergebnis
zum eingesetzten Eigenkapital.
Equity-Bewertung: Bilanzierungsmethode
von Beteiligungen an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures. Danach
werden diese von der bilanzierenden
Gesellschaft entsprechend ihrem Anteil
am Reinvermögen (Equity) der Beteiligung bewertet.
Gearing: Finanz-Kennzahl. Sie zeigt das
Verhältnis von Netto-Kreditverschuldung
plus bilanzierter Pensionsverpfichtungen
zum Eigenkapital.
Goodwill-Abschreibung: Möglichkeit der
Abschreibung bei neu erworbenen Unternehmen. Mit Goodwill wird der Wert der
Marktstellung, der Marke, des Know-hows
und des Images eines Unternehmens
bezeichnet. Dabei handelt es sich um ein
immaterielles Wirtschaftsgut, das beim
Kauf als Differenz zwischen den Zeitwerten der Vermögensgegenstände und
Schulden sowie dem Kaufpreis sichtbar
wird. Der Betrag wird linear über seine
voraussichtliche Nutzungsdauer abgeschrieben.
Innenfinanzierungsquote: Finanz-Kennzahl. Sie gibt an, bis zu welcher Quote
die Investitionen aus dem Cashflow
finanziert werden konnten.
Konsolidierungskreis: Gruppe der
Tochterunternehmen eines Konzerns, die
in den Konzernabschluss einbezogen
werden.
Latente Steuern: Posten zur Darstellung
steuerlicher Bewertungsunterschiede.
Latente Steuern bildet man bei zeitlich begrenzten Differenzen zwischen Konzernbilanz und Steuerbilanz, um den Steueraufwand entsprechend dem Konzernergebnis auszuweisen.
Netto-Kreditverschuldung: FinanzKennzahl. Sie zeigt die langfristigen
Finanzschulden abzüglich der flüssigen
Mittel und der Wertpapiere des Umlaufvermögens.
Operatives Ergebnis: Ergebnisgröße.
Das operative Ergebnis wird ermittelt aus
dem Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit,
bereinigt um Buchgewinne und -verluste,
Rückstellungsauflösungen, Kursgewinne
und -verluste aus Stichtagsbewertungen
langfristiger Finanzschulden und sonstige
aperiodische Erträge und Aufwendungen
(aperiodische Posten). Vgl. Seite 110.
Thesaurierung: Zuführung von einbehaltenen Gewinnen zum Eigenkapital.
Sie dient der Stärkung der Finanzkraft
eines Unternehmens.
Umsatzrendite: Finanz-Kennzahl. Sie
gibt das Verhältnis von Ergebnis vor
Steuern/Konzernergebnis zu Umsatzerlösen an.
VBL: Versorgungsanstalt des Bundes
und der Länder. Sie gewährt Beschäftigten im Öffentlichen Dienst eine zusätzliche Altersversorgung – bis 1994 auch
bei Lufthansa, damals zu über 50 Prozent
in öffentlicher Hand. Nach dem Ausstieg
aus der VBL hat Lufthansa sich per Tarifvertrag zur sog. „VBL-gleichen Versorgung“ verpflichtet. Ab 1995 eingestellte
Mitarbeiter erhalten eine Betriebsrente
nach der „Neuen Betrieblichen Altersversorgung“. Im Sommer 2003 hat Lufthansa
für das Boden- und Kabinenpersonal
und im Dezember 2004 für das CockpitPersonal die VBL-gleiche Altersversorgung
abgelöst und in die „Neue Betriebliche
Altersversorgung“ überführt. Sie wurde
gleichzeitig in Lufthansa Betriebsrente
umgenannt.
Verkehrserlöse: Erlöse aus dem reinen
Flugbetrieb. Dazu zählen Umsätze, die
im Passagier- und Frachttransport und
damit zusammenhängenden Nebenleistungen erzielt wurden.
Wertberichtigung: Außerplanmäßige
Abschreibung von Vermögenswerten.
Eine Wertberichtigung wird notwendig,
wenn der „erzielbare Betrag“ unter den
Buchwert gesunken ist. Der „erzielbare
Betrag“ wird zum Bilanzstichtag ermittelt:
Netto-Veräußerungspreis und Nutzungswert des Vermögenswertes werden überprüft und notfalls korrigiert, als „erzielbarer Betrag“ gilt dann der höhere der
beiden Beträge. Planmäßige Abschreibungen stellen dagegen die systematische Verteilung des Abschreibungsvolumens eines Vermögenswertes über
dessen Nutzungsdauer dar.
Working Capital: Finanz-Kennzahl.
Zur Beurteilung der Liquidität eines
Unternehmens wird die Differenz
zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten ermittelt.
207
Kontakt
Investor Relations
Ulrike Schlosser
Von-Gablenz-Str. 2-6, 50679 Köln
Telefon: (02 21) 826-24 44 oder (069) 696-9 43 56
Telefax: (02 21) 826-22 86 oder (069) 696-9 09 90
E-Mail: CGNIRSEK@dlh.de
Erika Laumer
Ralph Link
Axel Pfeilsticker
Lufthansa Basis, 60546 Frankfurt/Main
Telefon: (069) 696-2 86 89, -64 70 oder -9 09 97
Telefax: (069) 696-9 09 90
E-Mail: investor.relations@dlh.de
Geschäftsberichte und Zwischenberichte in
deutscher und englischer Sprache können am
bequemsten über den Internet-Bestellservice
oder unter folgender Adresse angefordert werden:
Deutsche Lufthansa AG, CGN IR
Von-Gablenz-Straße 2-6, 50679 Köln
Telefon: (02 21) 826-39 92 oder -26 31
Telefax: (02 21) 826-36 46 oder -22 86
E-Mail: CGNIRAW@dlh.de
Aktuelle Finanzinformationen im Internet:
http://www.lufthansa-financials.de
Herausgeber:
Deutsche Lufthansa AG, Von-Gablenz-Str. 2-6, 50679 Köln
Registereintragung: Amtsgericht Köln HRB 2168
Redaktion: Ulrike Schlosser (Ltg.), Elisabeth Heidan,
Deutsche Lufthansa AG, Investor Relations
Fotos: Frieder Blickle, Hamburg
Grafische Konzeption und Herstellung: Koch Mediendesign GmbH, Köln;
Deutsche Lufthansa AG, Köln, Ulrich Voßnacke
Druck: Broermann Offset Druck GmbH, Troisdorf
Umschlag-Realisation: Thomas-Gruppe, Gelsenkirchen
Printed in Germany
ISSN 1616-0231
Der Geschäftsbericht ist in deutscher und englischer Sprache
auch auf CD-ROM zu erhalten.
Hinweis: Zur Vereinfachung der Sprache haben wir in unserem
Bericht die maskuline Form verwendet. Wir bitten um Ihr Verständnis.
208
Finanz-Termine 2005/2006
2005
11. Mai
Veröffentlichung Zwischenbericht
zum 1. Quartal 2005
25. Mai
Hauptversammlung Köln
26. Mai
Auszahlung der Dividende
10. August
zum 1. Halbjahr 2005
10. November
Presse- und Analystenkonferenz
zum Zwischenbericht
Januar–September 2005
2006
23. März
Bilanz-Pressekonferenz und Analystenkonferenz
zum Jahresergebnis 2005
11. Mai
zum 1. Quartal 2006
17. Mai
Hauptversammlung Köln
27. Juli
zum 1. Halbjahr 2006
26. Oktober
Presse- und Analystenkonferenz
zum Zwischenbericht
Januar–September 2006
www.lufthansa.com
www.lufthansa-financials.de

Geschäftsbericht 2004

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