Geschäftsmodelle in der „Vienna Electronica“

Transcription

Diplomarbeit
Wiener Musikbetriebe –
Geschäftsmodelle in der „Vienna Electronica“-Szene
zur Erlangung des
Magistergrades
der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
an der
Wirtschaftsuniversität Wien
eingereicht von
Robert EBERHARDT
Heike SCHREINER
am
Institut für Kulturmanagement und Kulturwissenschaft
der Universität für Musik und darstellende Kunst Wien
Wien, im März 06
Wiener Musikbetriebe –Geschäftsmodelle der „Vienna Electronica“
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................. V
Tabellenverzeichnis..................................................................................................... VI
Anhang........................................................................................................................ VI
1. Einleitung ................................................................................................................. 7
1.1. Problemstellung und Forschungsfrage............................................................... 8
1.2. Ziele der Arbeit .................................................................................................. 9
1.3. Gang der Untersuchung und Abgrenzung.......................................................... 9
2. Theoretische Grundlagen zum Konzept „Geschäftsmodell“ .....................................11
2.1. Begriffliche Grundlagen ....................................................................................11
2.1.1. Modell/Modelltheorie ..................................................................................11
2.1.2. Geschäftsmodell.........................................................................................12
2.1.2.1. Kategorisierung des Geschäftsmodell-Verständnisses ........................16
2.1.2.1.1. Das Geschäftsmodell als wirtschaftliches Modell...........................16
2.1.2.1.2. Das Geschäftsmodell als operatives Konzept................................17
2.1.2.1.3. Das Geschäftsmodell als strategisches Konzept ...........................17
2.1.2.2. Einheitliche Definition eines „Geschäftsmodelles” nach Morris et al. ....17
2.2. Komponenten der Geschäftsmodellierung ........................................................18
2.2.1. Strategie, strategische Planung und strategisches Management................20
2.2.1.1. Strategie ..............................................................................................20
2.2.1.2. Strategische vs. operative Planung ......................................................21
2.2.1.3. Strategisches Management .................................................................23
2.2.2. Wertschöpfung im Zentrum der Geschäftsmodellierung .............................24
2.2.2.1. Porter’s Analyse der Wertschöpfungskette...........................................25
2.2.2.2. Innovation laut Schumpeter .................................................................26
2.2.2.3. Ressourcenbasierte Theorie der Unternehmung..................................28
2.2.2.4. Transaktionskostenansatz ...................................................................30
2.2.2.5. Strategische Netzwerktheorie ..............................................................31
2.2.3. Kernkompetenz zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ..........................34
2.2.4. Entscheidungsverhalten in Unternehmen ...................................................35
3. Modellrahmen zur Bestimmung des Geschäftsmodells ...........................................39
3.1. Modellrahmen der Geschäftsmodellierung nach Morris et al.............................39
3.2. Komponenten eines Geschäftsmodells nach Slywotzky et al. ...........................40
3.3. Geschäftsmodelle der Musikwirtschaft ..............................................................41
3.4. Zusammenführende Betrachtung......................................................................42
3.4.1. Produkt-Markt-Kombination bzw. Nutzenstiftung ........................................43
Eberhardt/Schreiner
Seite I
3.4.1.1. Angebot der Unternehmung.................................................................44
3.4.1.2. Markt....................................................................................................45
3.4.1.3. Interne Leistungsfähigkeit ....................................................................46
3.4.2. Wertschöpfungsarchitektur bzw. Vermarktungsmodell ...............................47
3.4.2.1. Wettbewerbsstrategie ..........................................................................48
3.4.3. Erlösmodell - Ertragsmechanik...................................................................49
3.4.3.1. Eigentümer- bzw. Investorfaktoren.......................................................50
3.4.4. „Proprietary Level“ von Morris et al.............................................................51
3.4.5. „Rules Level“ von Morris et al. ....................................................................51
3.5. Anwendung des Rahmens zur Modellentwicklung ............................................51
4. Grundlagen und Veränderungen der Musikwirtschaft ..............................................56
4.1. Abgrenzung von Musikmärkten.........................................................................57
4.2. Der internationale Musikmarkt ..........................................................................58
4.3. Wettbewerb in Musikmärkten............................................................................60
4.3.1. Mehrdimensionaler Wettbewerb .................................................................60
4.3.2. Produktspezifika .........................................................................................60
4.3.3. Marktstruktur ..............................................................................................61
4.4. Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft .........................................................62
4.5. Kernkompetenz.................................................................................................67
4.6. Auswirkungen der Digitalisierung auf den (österreichischen) Musikmarkt .........69
4.6.1. Digitalisierung und „neue Medien“ ..............................................................69
4.6.1.1. Exkurs: „Neue Medien“-Nutzung in Österreich .....................................71
4.6.1.2. Exkurs: Internet-Nutzung in Österreich ................................................73
4.6.2. Veränderungen des Wettbewerbs ..............................................................78
4.6.3. Veränderungen der Produkte .....................................................................80
4.6.4. Veränderungen der Marktstruktur ...............................................................82
4.6.5. Produktpiraterie und Urheberrecht..............................................................85
4.7. Erlöserzielung von Musikunternehmen .............................................................87
4.7.1. Teilmarktspezifische Erlöse ........................................................................88
4.7.2. Förderungen/Subventionen für österreichische Musikschaffende ...............89
4.7.3. Neue Vertriebsarten von Musikprodukten...................................................94
4.7.4. Erlöserzielung auf elektronischen Märkten .................................................96
5. Elektronische Musik in Wien - Vienna Electronica-Szene ........................................98
5.1. Kreativ- und Musikwirtschaft in Österreich bzw. Wien .......................................98
5.1.1. Die wirtschaftliche Bedeutung der Kulturwirtschaft in Österreich ..............100
5.1.2. Die Musikwirtschaft als Wirtschaftszweig der Kreativwirtschaft in Wien ....102
5.1.3. Elektronische Musik als Zweig der Musikwirtschaft Wiens........................107
Eberhardt/Schreiner
Seite II
5.1.3.1. Experimentelle Musik .........................................................................107
5.1.3.2. Elektronische Musik ...........................................................................109
5.1.3.3. Vienna Electronica .............................................................................111
5.1.3.3.1. Entwicklung der „Vienna Electronica“ ..........................................112
5.1.3.3.2. (Sub-) Szenen .............................................................................113
5.2. „Independents“................................................................................................114
5.2.1. Independent-Akteure ................................................................................115
5.2.2. Das Label als (Dach-)Marke .....................................................................115
5.2.3. Akteure und Labels der Vienna Electronica-Szene...................................118
5.3. Markt ..............................................................................................................120
5.4. Wertschöpfung................................................................................................122
5.5. Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile.......................................................124
5.6. Community-Marketing statt Massenmarketing ................................................125
5.7. Musikvertrieb und Erlösquellen .......................................................................129
6. Fallbeispiele ..........................................................................................................135
6.1. G-Stone Recordings, Peter Kruder und Richard Dorfmeister ..........................136
6.1.1. Musikschaffende & Projekte .....................................................................137
6.1.2. Produkt-Markt-Kombination ......................................................................139
6.1.2.1. Leistungsangebot des Unternehmens................................................139
6.1.2.2. Markt..................................................................................................141
6.1.2.3. Interne Leistungsfähigkeit/Leistungserstellungsmodell.......................141
6.1.3. Wertschöpfungsarchitektur/Vermarktung..................................................142
6.1.3.1. Wettbewerbsstrategie ........................................................................144
6.1.3.2. Distribution.........................................................................................145
6.1.4. Erlösmodell ..............................................................................................147
6.1.4.1. Ertragsmechanik/Kapitalmodell..........................................................147
6.1.4.2. Eigentümer/Investoren-Persönlichkeit................................................150
6.2. Couch Records, Vlado Dzihan & Mario Kamien ..............................................151
6.2.2.2. Markt..................................................................................................154
6.2.3.2. Distribution.........................................................................................161
6.2.4. Erlösmodell ..............................................................................................162
Eberhardt/Schreiner
Seite III
6.3. Cheap Records, Erdem Tunakan....................................................................165
6.3.1. Musikschaffende ......................................................................................166
6.3.2.2. Markt..................................................................................................168
6.3.3.2. Distribution.........................................................................................173
6.3.4. Erlösmodell ..............................................................................................175
6.4. Klein Records .................................................................................................179
6.4.2.2. Markt..................................................................................................183
6.4.3. Wertschöpfungsarchitektur/Vermarktungsmodell......................................184
6.4.3.2. Distribution.........................................................................................187
6.4.4. Erlösmodell ..............................................................................................188
7. Resümee und Ausblick..........................................................................................191
7.1. Stärken und Schwächen der beschriebenen Geschäftsmodelle......................191
7.2. Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle der Vienna Electronica-Szene..............196
7.3. Ausblick ..........................................................................................................199
Literaturverzeichnis ...................................................................................................202
Anhang......................................................................................................................214
Eberhardt/Schreiner
Seite IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Komponenten eines Geschäftsmodells...................................................41
Abbildung 2: Partialmodelle eines Geschäftsmodells im Mediensektor........................42
Abbildung 3: Faktoren bzgl. des Angebotes des Unternehmens von Morris et al. .......44
Abbildung 4: Faktoren des Marktes von Morris et al. ...................................................45
Abbildung 5: Faktoren der internen Leistungsfähigkeit von Morris et al. ......................46
Abbildung 6: Faktoren der Wettbewerbsstrategie von Morris et al. ..............................48
Abbildung 7: Ertragsmodell von Morris et al. ...............................................................49
Abbildung 8: Investoren- bzw. Eigentümerfaktoren von Morris et al. ...........................50
Abbildung 9: Abgrenzung der Medienmärkte...............................................................57
Abbildung 10: Besonderheiten der Musikmärkte .........................................................58
Abbildung 11: Anteile am weltweiten Musikmarkt für Tonträger 2003..........................59
Abbildung 12: Wertschöpfungskette des Mediensektors .............................................63
Abbildung 13: Akteure und Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft.........................65
Abbildung 14: Wertschöpfung einer Audio- CD ...........................................................67
Abbildung 15: Paradigmenwechsel in der Musikindustrie ............................................70
Abbildung 16: Entwicklung des Online Shopping seit 1997 .........................................75
Abbildung 17: Top 10 der bestellten Artikel im Internet................................................75
Abbildung 18: Marktanteile klassischer Medien 01/05 – 09/05 ....................................77
Abbildung 19: Veränderung Verkäufe Musik-CD-Rs und Musik-CDs (2000 – 2003)....82
Abbildung 20: Erlösformen von Musikunternehmen.....................................................89
Abbildung 21: Drei-Sektoren-Modell der Kreativwirtschaft .........................................100
Abbildung 22: Vergleich Kreativwirtschaft mit anderen Wirtschaftsbereichen (2000) .102
Abbildung 23: Stilistische Ausrichtungen Experimenteller Musik ...............................109
Abbildung 24: Szenen Neuer Elektronischer Musik in Wien ......................................112
Abbildung 25: Vertriebsmöglichkeiten der Vienna Electronica-Musikschaffenden .....132
Abbildung 26: Einnahmequellen Musikschaffender der Vienna Electronica...............134
Abbildung 27: Projekte und Musikschaffende von G-Stone Recordings ....................137
Abbildung 28: Produktinnovation G-Stone Recordings ..............................................144
Abbildung 29: Projekte und Musikschaffende von Couch Records ............................152
Abbildung 30: Produktinnovation Couch Records......................................................160
Abbildung 31: Musikschaffende von Cheap Records.................................................166
Abbildung 32: Produktinnovation Cheap Records .....................................................172
Abbildung 33: Musikschaffende von Klein Records ...................................................180
Abbildung 34: Produktinnovation Klein Records (1997 – 2005) .................................186
Eberhardt/Schreiner
Seite V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen zum Konzept „Geschäftsmodell“ .............................................14
Tabelle 2: Tabellarische Darstellung eines Modellierungsrahmens .............................55
Tabelle 3: Kalkulation monetäre und prozentuale Erlösanteile am CD-Verkauf ...........66
Tabelle 4: Steckbrief der österreichischen Kulturwirtschaft........................................101
Tabelle 5: Beschäftigte und Unternehmen der Musikwirtschaft in Wien (2001)..........103
Tabelle 6: Stärken und Schwächen der Wiener Musikwirtschaft................................105
Tabelle 7: Unternehmensdaten und Labelbetreiber der G-Stone Recordings............136
Tabelle 8: Ladenpreisvergleich Album „Picked from the Floor“ (2005).......................150
Tabelle 9: Unternehmensdaten und Gesellschafter von Couch Records ...................151
Tabelle 10: Beteiligte und Rollen „Ceylon“/Madita (2005) ..........................................157
Tabelle 11: Ladenpreisvergleich Album „Madita“ (2005)............................................164
Tabelle 12: Unternehmensdaten und Betreiber von Cheap Records .........................165
Tabelle 13: Ladenpreisvergleich Album „Consequences“ (1999)...............................178
Tabelle 14: Unternehmensdaten und Betreiber von Klein Records............................179
Tabelle 15: Ladenpreisvergleich Album „Sofa Surfers“ (2005)...................................189
Tabelle 16: Zusammenfassendes Profil der Geschäftsmodelle .................................195
Tabelle 17: Stärken und Schwächen der beschriebenen Geschäftsmodelle..............196
Tabelle 18: Erfolgsfaktoren der Vienna Electronica Geschäftsmodelle ......................199
Anhang
Anhang 1: Die Ausgabenstruktur in der Kategorie „Musik“ ........................................214
Anhang 2: Darstellung Domänen und Hauptkategorien Kreativwirtschaft Österreich.215
Anhang 3: Veränderungen Kulturwirtschaft vs. Gesamtwirtschaft (1995 – 2000).......216
Anhang 4: Anteil lebender Musikschaffender Wien - Österreich gesamt (2003) ........216
Anhang 5: Anzahl musikwirtschaftlicher Unternehmen Wien- Österreich (2003) .......217
Anhang 6: Labels und Labelbetreiber der Vienna Electronica-Szene ........................218
Eberhardt/Schreiner
Seite VI
1. Einleitung
Mit „Willkommen in der Welthauptstadt der Musik!“ werden alljährlich mehrere hunderttausend Kulturinteressierte, insbesondere Musikliebhaber, in Wien begrüßt (Wien
Tourismus 2005, o.S.). Die Geschichte Wiens ist untrennbar mit den Namen großer
Komponisten – man denke nur an Strauss, Mozart etc. - und deren Kompositionen, wie
Walzer, Oper und Operette etc., verbunden. Aber nicht nur im Mozartjahr 2006 erfährt
Wien dank seiner Musikkultur bzw. seines musikalischen Erbes internationale
Aufmerksamkeit; Wien gewinnt zusehends den Ruf kultureller, intellektueller und
künstlerischer Kreativität und Innovation.
Im derzeitigen Angebot der Wiener Musikbetriebe finden sich nicht nur Veranstaltungen der klassischen Musik, vielmehr wird in den letzten Jahren ein Mix aus
Tradition und Moderne angeboten: Zeitgenössische Musik reiht sich mit Events neuer
Musikrichtungen und –stile neben das traditionsbehaftete Angebot der Klassik.
Besonders Wien ist – auch wenn von den Medien und der breiten Öffentlichkeit vielleicht etwas unbeachtet – seit Jahren ein „Hot Spot“ von innovativer, kultureller
Kreativität im Bereich der elektronischen Musik. Später mit dem Namen „Vienna
Electronica“ versehen, finden sich in Wien KünstlerInnen, die kreative Impulse aus
Musik und Technik, zu einem elektronischen Musikstil verbinden und durch innovative
Musikproduktion und Musikdistribution eine neue Art des Musikschaffens entwickeln.
Wien ist nicht mehr nur dank seines musikalischen Erbes, sondern kann sich aufgrund
innovativer, kreativer Musikschaffender die Bezeichnung der Weltstadt der (neuen
elektronischen) Musik erhalten und neu definieren.
Die Musikschaffenden der Vienna Electronica-Szene griffen die durch die Digitalisierung geschaffenen Möglichkeiten innovativer Musikproduktion und -distribution auf und
nutzen bzw. implementieren neue Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl in ihr schöpferisches Schaffen sowie in ihr unternehmerisches Handeln. Bestehende Abläufe und Strukturen der Musikkultur wurden überdacht und neue Formen
geschäftlicher Tätigkeit geschaffen. So können die KünstlerInnen der „Vienna
Electronica“ heute ihre Musik mit relativ geringem technischem und ökonomischem
Aufwand produzieren und international präsentieren. Die neuen Produktions- und
Distributionsmöglichkeiten (z.B.: via Computer und Internet) bieten den KünstlerInnen
Eberhardt/Schreiner
Seite 7
zudem die Möglichkeit des Musikschaffens unabhängig von den Majors der
Musikindustrie.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll die Frage von Prof. Dr. Tschmuck, „ob Wien im
beginnenden 21. Jahrhundert über das ausreichende dynamische Potential verfügt
(…), um signifikante innovative Impulse im Bereich der Creative Industries setzen zu
können (…)“ aufgegriffen werden und die Geschäftsmodelle einiger Musikschaffenden
und Unternehmen im Bereich der „Vienna Electronica“-Szene beschrieben werden
(Tschmuck 2004, o.S.).
Durch die zunehmende Bekanntheit der „Vienna Electronica“-Szene wurden in den
letzten Jahren mehrere wissenschaftliche Arbeiten, vor allem mit soziologischem und
künstlerischem Erkenntnisinteresse, durchgeführt. Aus diesem Grund wollen die
Autoren dieser Arbeit sich weniger auf die soziologische und/oder kulturelle Dimension
der Szene konzentrieren sondern die wirtschaftliche Seite, insbesondere die in der
Szene vorherrschenden Geschäftsmodelle analysieren und beschreiben.
1.1. Problemstellung und Forschungsfrage
Wie einleitend bereits erwähnt, wurden in den letzten Jahren bereits mehrere soziologische oder musiktheoretische Untersuchungen im Bereich der Wiener elektronischen Musikszene durchgeführt. Die wirtschaftliche Komponente des Musikschaffens
wurde bislang noch nicht ausreichend untersucht. Aus diesem Grund soll die Implementierung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, kurz „neue
Medien“, in das kulturelle und unternehmerische Handeln untersucht werden und die in
der Szene vorherrschenden Geschäftsmodelle anhand einiger Fallbeispiele dargestellt
werden.
So sollen mehrere Musikschaffende und Musikunternehmen der "Vienna Electronica"Szene auf Grundlage des Geschäftsmodellansatzes nach:
• Produkt-/Markt Kombination
• Durchführung und Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten
• Ertragsmechanik
untersucht und dargestellt werden. Es soll herausgefunden werden, ob ähnliche
Strukturen innerhalb der Unternehmen der Szene vorzufinden sind, und ob erfolgreiche
Organisationsformen von anderen Marktteilnehmern reproduziert werden. Eventuell
kann mögliches Entwicklungspotential vorausgesehen werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 8
Zusammenfassend kann folgende Forschungsfrage formuliert werden:
Welche Geschäftsmodelle der „Vienna Electronica“-Musikszene gibt es?
1.2. Ziele der Arbeit
Das Oberziel dieser Arbeit besteht in der Beantwortung der Forschungsfrage und der
sich daraus ergebenden Problemstellung. Die Vielfalt der Unternehmen der "Vienna
Electronica" soll eventuell der Musikwirtschaft Anregung zu innovativeren Marketingund Vertriebsstrukturen, fernab stagnierender CD-Verkäufe und sinkender Umsatzzahlen, geben.
Ein Subziel ergibt sich aus der Dokumentation der Wertschöpfungskette der „Vienna
Electronica"-Szene,
wodurch
es
auch
zur
Dokumentation
der
traditionellen
Wertschöpfungskette kommen soll, und bezieht sich auf die Erklärung der Szene sowie
ihrer Mitglieder, aber auch die Vielfalt der Unternehmen.
Es sollen wirtschaftlich erfolgreiche Strukturen innerhalb dieser Musikszene anhand
des Geschäftsmodellansatzes aufgezeigt werden, um Möglichkeiten und Potentiale zur
Weiterentwicklung bzw. Umstrukturierung aufzuzeigen. Aus diesem Grund scheint es
wichtig, vorab die theoretischen Grundlagen zum Geschäftsmodellansatz abzuklären
und einen geeigneten Rahmen zur Bestimmung des Geschäftsmodells zu finden.
1.3. Gang der Untersuchung und Abgrenzung
Die vorliegende Arbeit wird auf Basis vorhandener Literatur erstellt. Es wird sowohl auf
Literatur aus dem Bereich der Betriebswirtschaft zur Erstellung des theoretischen
Hintergrundes der Geschäftsmodell-Konzepte, sowie auf Literatur aus dem Bereich der
Soziologie und Musik, aber auch auf Publikationen im Internet (z.B.: Homepages der
Unternehmen) zur Untersuchung und Beschreibung der Musikschaffenden zurückgegriffen.
Einleitend
(Kapitel
2)
werden
für
die
Arbeit
wichtige
Grundlagen
der
Geschäftsmodellierung erläutert und abgegrenzt, um dem Leser ein besseres
Verständnis
für
die
Geschäftsmodellierung,
Materie
zu
vor
allem
schaffen.
auf
die
Es
wird
auf
wichtigsten
das
Konzept
der
Komponenten
der
Geschäftsmodell-Konzepte eingegangen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 9
Während die in Kapitel 2 angestellten Ausführungen als Basisüberlegungen gesehen
werden können, werden diese im Kapitel 3 zu einem Modellrahmen zur Beschreibung
von Geschäftsmodellen zusammengeführt. Eingang finden hier sowohl Elemente der
Geschäftsmodellierung im Allgemeinen sowie von Musikunternehmen im Besonderen.
Wichtige Basis für diese Arbeit stellen Unterlagen zu den Konzepten der Geschäftsmodelle dar. Es soll bereits hier auf die Arbeit von Morris/Schindehutte/Allen (2005) –
nachfolgend Morris et al. genannt -, die eine Anleitung bezüglich der verschiedenen zu
erläuterten Komponenten von Geschäftsmodellen gibt, hingewiesen werden. Aus
diesen Unterlagen wurde die theoretische Grundlage der Arbeit erarbeitet, um die
Analysen und Untersuchungen bezogen auf den Forschungsgegenstand zu systematisieren und konkretisieren.
Als Kernpunkt dieser Arbeit werden Musikunternehmen und Musikschaffende bzw.
Labels der Wiener elektronischen Musikszene, d.h. Vienna Electronica-Szene,
untersucht bzw. beschrieben. Aus diesem Grund werden in Kapitel 4 zuerst die
Besonderheiten des Medienmanagements angeführt, um danach die Merkmale der
Musikwirtschaft bzw. von Musikunternehmen herausstellen zu können, während im
Kapitel 5 nach einem kurzen Abriss über die Experimentelle und die Elektronische
Musik näher auf die "Vienna Electronica"-Szene eingegangen wird, um eine
Abgrenzung und Definition der Musikrichtungen, Musikschaffenden und deren
Organisationsstruktur zu erleichtern. Im Anschluss wird auf die Besonderheiten von
Independent-Musikunternehmen im Allgemeinen und der Vienna Electronica-Szene im
Besonderen eingegangen.
Ergebnis dieser Untersuchung (Kapitel 6) soll die Darstellung der Geschäftsmodelle
der KünstlerInnen und Unternehmen der "Vienna Electronica"-Szene anhand einiger
Fallbeispiele sein. Abschließend werden die Ergebnisse der Arbeit im Kapitel 7
zusammengefasst und die Forschungsfrage beantwortet
Es sei hier noch darauf verwiesen, dass – aus Gründen der Vereinfachung und
besseren Lesbarkeit – vielfach auf Formulierungen wie z. B. KünstlerIn oder Künstler/in
verzichtet wird. Die Autoren dieser Arbeit möchten aber darauf hinweisen, dass mit
diesen Aussagen kein Werturteil getroffen werden soll.
Eberhardt/Schreiner
Seite 10
2. Theoretische Grundlagen zum Konzept „Geschäftsmodell“
Morris et al. (2005, 727) heben hervor, dass das Interesse an GeschäftsmodellKonzepten besonders seit dem „New Economy“-Zeitalter - vor allem bezogen auf die
neuen Strukturen die sich durch „E-Commerce“ ergaben – deutlich zunahm. Obwohl
die Anzahl der Beiträge in Standardwerken und verschiedenen wissenschaftlichen
Zeitschriften
in
den
letzten
Jahren
stieg,
gilt
dieses
Forschungsfeld
der
Betriebswirtschaft im Vergleich zu anderen noch immer als relativ „unerforscht“. Bevor
auf die theoretischen Grundlagen zum Konzept „Geschäftsmodell“ eingegangen wird,
scheint es jedoch noch wichtig, die begrifflichen Grundlagen, d.h. eine Definition, der
Modell bzw. Modelltheorie vorzunehmen sowie die verschiedenen getroffenen
Definitionen der Thematik „Geschäftsmodell“ zu einer einheitlichen integrierenden Sicht
zusammenzuführen.
2.1. Begriffliche Grundlagen
2.1.1. Modell/Modelltheorie
Stachowiak (1973) entwickelte eine allgemeine Modelltheorie und verlangte nach
einem interdisziplinär anwendbaren Modellbegriff. Unter einem Modell wird das Abbild
oder die Reproduktion der Realität bzw. eines Ausschnittes der Realität nach festgelegten Abbildungsregeln verstanden (vgl. Bailer 1997, 23 u. Schloegel 2001, 13).
Ergebnis einer solchen Abbildung ist ein vereinfachtes, aber dennoch strukturgleiches
oder zumindest strukturähnliches Abbild (eines Ausschnittes) der Realität, wobei die
abgebildeten Originale aus der natürlichen oder künstlichen Welt stammen und auch
selber Modelle, d.h. Metamodelle, sein können (vgl. Bailer 1997, 23, Schweitzer 2000,
72).
Laut Stachowiak (1973) besitzen Modelle drei wesentliche Merkmale: Sie besitzen Abbildungsfunktion, Verkürzungsfunktion und haben pragmatischen Charakter.
Durch die Abbildung von Merkmalen der Realität und die Zuordnung dieser zu Modellattributen, sowie die Reduktion bzw. Konzentration auf wichtig erscheinende Merkmale
– Stachowiak (1973) bezeichnet dies als Abstraktion - besitzen Modelle Abbildungsund Verkürzungsfunktion. Diese vereinfachende Konzentration auf relevante Aspekte
ermöglicht einen Überblick über die Realität und damit eine Annäherung an die Lösung
eines zugrunde liegenden Problems. Durch diese Verkürzungsfunktion werden auch
Eberhardt/Schreiner
Seite 11
die Qualität des Modells und der sich für Betrachter bzw. Anwender ergebende Nutzen
von Modellen bestimmt. Somit werden Modelle durch die Merkmale (Modell-)Nutzer,
Zeitpunkt und Zweck (der Abbildung des Originals) pragmatisch charakterisiert (vgl.
Bailer 1997, 23 und Schloegel 2001, 13).
2.1.2. Geschäftsmodell
Ein Geschäftsmodell ist – der Modelltheorie von Stachowiak folgend - ein Abbild
eines Geschäftssystems, wobei je nach Zweck der Generierung, Modelle den
Charakter eines Vorbildes (Planungsphase) oder eines Nachbildes (Analysephase)
aufweisen können. So kommt es zu einer vereinfachenden, aber strukturähnlichen
Abbildung eines oder mehrerer interessierender Aspekte(s) eines Geschäfts. Nach
Bailer (1997, 24) erfassen und abstrahieren Geschäftsmodelle idealtypischerweise das
als relevant formulierte Wissen über die Funktionsweise der Unternehmung, deren
Strukturen, Informations- und Materialflüsse, Produkte und Außenbeziehungen (vgl.
Schloegel 2001, 14).
Die „Geschäftsmodell“- Konzepte werden inhaltlich in der Betriebswirtschaftstheorie
unter die strategische Unternehmensplanung eingeordnet, und gehören somit zu den
Planungs-, Organisations- und Kontrollentscheidungen der Entscheidungsfindung. Der
Ursprung der Geschäftsmodellierung liegt jedoch nicht im Bereich des strategischen
Managements, des Innovationsmanagements oder des Marketings, sondern im
Bereich
der
Informationstheorie
und
im
weiteren
Sinne
auch
in
der
Organisationstheorie (vgl. Schloegel 2001, 10).
Der Terminus „Geschäftsmodell“ wird in der Literatur oft synonym mit den Begriffen
„Strategie, Geschäftskonzept, Erlösmodell, Wirtschaftsmodell etc.“ verwendet (vgl.
Morris et al. 2005, 726). Diese Vielfalt an Begriffen scheint nur ein Grund dafür zu sein,
dass sich in der Literatur keine eindeutige Definition zu einem „Geschäftsmodell“ finden
lässt (vgl. Tabelle 1).
Eberhardt/Schreiner
Seite 12
Autor(en)
Verständnis „Geschäftsmodell“
Treacy/Wiersema (1990, 50)
„Operative Geschäftsmodelle setzen sich zusammen aus operativen
Prozessen, Geschäftsstrukturen, Managementsystemen und Unternehmenskultur. Alle diese Elemente werden so aufeinander abgestimmt, dass sie einen bestimmten, überlegenen Nutzen erzeugen.“
Levitt (1975)
“The business model is a coordinated plan to design strategy along
three vectors: customer interaction, asset configuration, and knowlegde
leverage.”
Parolini (1999, xxi)
“The new business model seems to be characterised by an emphasis
on well-defined distinctive skills, the ability to exploit these in different
markets by interacting with various systems of economic players, the
capacity to participate in stable alliance networks and take advantage of
external resources, a high degree of internal configuration, boundaries
and external connections.”
Schögel/Birkhofer/Toczak
“Definition der für ein Geschäft typischen Aufgaben, Aktivitäten,
(1999)
Prozesse und Strukturen.”
Timmers (1999, 31)
„A business model is defined as the organization (or ‚architecture’) of
product, service and information flows, and the sources of revenues and
benefits for suppliers and customers.“
Willars (1999, 306)
“Every business model is an expression of thoughts and conceptions
regarding the business and its environment.”
Amit/Zott (2000)
“A business model is the architectural configuration of the components
of transactions designed to exploit business opportunities. [...] A
transaction component refers to (1) the specific information, service, or
product that is exchanged or (2) the parties that engage in the change.
[...] The architectural configuration depicts and characterizes the
linkages among the components and describes their sequencing.”
Rudolph (2000, 17)
Geschäftsmodelle
als
schrieben
den
durch
“erfolgreiche
Markteintrittsstrategien”,
Zentralisierungsgrad
des
be-
Managements,
Expansionsgeschwindigkeit, Eigenmarkenanteil und Betriebsform.“
Wirtz (2000, 81 ff)
„Mit dem Begriff Geschäftsmodell (Business Model) wird […] die Abbildung des betrieblichen Produktions- und Leistungssystems einer
Unternehmung bezeichnet. Durch ein Geschäftsmodell wird in stark
vereinfachter und aggregierter Form abgebildet, welche Ressourcen in
die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen
Leistungserstellungsprozess
in
vermarktungsfähige
Informationen,
Produkte und/oder Dienstleistungen transformiert werden. Ein Geschäftsmodell
enthält
damit
Aussagen
darüber,
durch
welche
Kombination von Produktionsfaktoren die Geschäftsstrategie eines Unternehmens umgesetzt werden soll und welche Funktionen den involvierten Akteuren dabei zukommen.“
Schloegel (2001, 12 ff)
„Wenn nun also die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens wie gezeigt
in der spezifischen Ressourcentransformation eines Unternehmens und
Eberhardt/Schreiner
Seite 13
der Aufnahme von Beziehungen zur Umwelt begründet liegt, so kann
unter einem Geschäftsmodell demnach die (vereinfachende, aber
strukturähnliche) Abbildung von ausgewählten Aspekten […] der
Ressourcentransformation des Unternehmens sowie der Austauschbeziehungen dieses Unternehmens mit anderen Marktteilnehmern verstanden werden.“
Tabelle 1: Definitionen zum Konzept „Geschäftsmodell“
Quelle: in Anlehnung an Schloegel (2001, 9)
Je nach Fragestellung, Erkenntnisinteresse und wissenschaftstheoretischer Grundposition (Methodologie) etc. der Forscher wurden unterschiedliche Konzepte zur
Generierung und/oder Verwendung von „Geschäftsmodellen“ entwickelt.
Schloegel (2001, 17) führt die Unterschiede im Begriffverständnis bzw. der Begriffsdefinition auf die Eigenheiten und Problematik der Modellierung im Allgemeinen
zurück:
•
Die abgebildete Realität eines Modells entspricht - der Hypothesentheorie der
Wahrnehmung folgend - der subjektiven Wahrnehmung eines Individuums und
stellt somit eine individuell-konstruktive Erkenntnisleistung des Betrachters dar.
•
Durch die subjektive Wahrnehmung der Realität und die nachgelagerte Entscheidung des Betrachters, welche Elemente der Realität in das Modell
einfließen sollen, kommt es zur so genannten „doppelt subjektiven“
Komponente der Modellierung.
Die Thematik der Geschäftsmodellierung lässt sich laut Schloegel (2001, 19) nur begrenzt normativ behandeln, da es sich - zusammenfassend – um ein stark „subjektiv
und situativ geprägtes Themenfeld“ handelt. „Es existiert also nicht das Geschäftsmodell, sondern es lassen sich interindividuell und situationsspezifisch (…) zahlreiche
verschiedene, auf unterschiedliche Weise von der Realität abstrahierende Geschäftsmodelle unterscheiden.“
Schweitzer (1994, 53 ff) unterscheidet je nach Zielsetzung der Modellierung Beschreibungsmodelle,
Erklärungsmodelle
und
Gestaltungsmodelle.
Diese
Unterscheidung der drei Arten von Geschäftsmodellen dient der bloßen Zuordnung der
verschiedenen, existierenden Ansätze der Geschäftsmodelle zu einer Kategorie, um
deren Erklärungsgehalt zu präzisieren und die Ansätze möglichst wertfrei gegenüberstellen zu können (vgl. Schloegel 2001, 26).
Eberhardt/Schreiner
Seite 14
•
Beschreibungsmodelle bzw. deskriptive Geschäftsmodelle folgen dem Ziel
eine Beschreibung der Kernaufgabe der Unternehmung zu formulieren, wobei
die
Skizzierung
der
wesentlichen
Bestandteile
bzw.
Elemente
des
Unternehmens und der Beziehungen zwischen Unternehmen und Umfeld im
Mittelpunkt steht (vgl. Schloegel 2001, 22).
•
Erklärungsmodelle bzw. Prognosemodelle liefern über die Beschreibung der
Tatbestände hinaus Erklärung der unternehmerischen Tätigkeit und müssen
demnach Aussagen über die Relationen zwischen den Elementen des Modells
enthalten. Erklärungs- bzw. Prognosemodelle fokussieren die Abbildung von
Unternehmensprozessen mit der Darstellung der Mittel-Zweck-Beziehungen
zwischen den Elementen und der Abbildung von Flussgrößen. Aus diesem
Grund erlauben die Erklärungs- bzw. Prognosemodelle Prognosen über die
Konsequenzen bestimmter Handlungen zu treffen (vgl. Schloegel 2001, 22 ff).
•
Entscheidungs- bzw. Gestaltungsmodelle sollen dem Entscheidungsträger
mittels mathematischer Optimierungsverfahren oder heuristischer Verfahren als
Grundlage für eine fundierte Alternativenwahl und zu einer optimalen oder annähernd optimalen Lösung verhelfen. Die Geschäftsmodellierung in diesem
Verständnis dient als gestaltende bzw. gestalterisch-konzeptionelle Tätigkeit
der unternehmerischen Weiterentwicklung, der schöpferischen Entdeckung und
Gestaltung möglicher Handlungsalternativen (vgl. Schloegel 2001, 24 f)
Diese Unterscheidung der verschiedenen Arten von Geschäftsmodellen lässt auf die
verschiedenen
Ziele
und
Einsatzmöglichkeiten
der
Geschäftsmodellierung
schließen (vgl. Schloegel 2001, 26):
•
Die Einsatzmöglichkeiten der Geschäftsmodellierung erstrecken sich vom internen Instrument zum Abbau von Informationsdefiziten und –asymmetrien, über
die graphische Verkürzung und Vereinfachung der wesentlichen Abläufe und
Schnittstellen eines Unternehmens, bis hin zur Förderung des Verständnisses
für bestimmte unternehmenspolitische Entscheidungen bei externen Zielgruppen.
•
Ziel der Abbildung ist die strategischen Entwicklungsoptionen aufzuzeigen und
zu konkretisieren und Verständnis für die strategische Position der Unternehmung zu schaffen (Geschäftsmodellierung als Analyse- und Steuerungsfunktion und als Instrument der strategischen Analyse und Planung).
Eberhardt/Schreiner
Seite 15
•
Der
Einbezug
situativer
Faktoren
verdeutlicht
bzw.
determiniert
die
Unterschiedlichkeit der Geschäftsmodelle und zeigt je nach Zweck und Anlass
der Modellierung unterschiedliche Strategien, Tätigkeitsbereiche, Zielvorstellungen und relevante Zielgruppen auf.
Die lange vorherrschende Uneinigkeit der Forscher bezüglich der Schlüsselkomponenten des Geschäftsmodells behinderte den Fortschritt in der Forschung. Es
gibt nur wenige Ansätze die sich auf verschiedene Bedingungen, wie organisatorische
Variablen, allgemein gültige Modelle bzw. die Evolution der Modelle etc. konzentrieren.
Die Existenz von Interdependenzen zwischen den Komponenten zur Bestimmung des
Geschäftsmodells wurde festgestellt, doch ihre Beziehung zueinander wurde bislang
noch nicht untersucht. Auch die Erforschung der Methodologie zur Evaluierung der
Modellqualität wurde noch vernachlässigt (vgl. Morris et al. 2005, 727).
Die unterschiedlichen Konzepte, sowie deren grundlegendes Begriffsverständnis
nahmen die Autoren Morris et al. zum Anlass eine Analyse und Systematisierung der
bisherigen Theorien und empirischen Untersuchungen durchzuführen. Die Ergebnisse
dieser Arbeit und weitere Ausführungen werden im folgenden Kapitel dargestellt.
2.1.2.1. Kategorisierung des Geschäftsmodell-Verständnisses
In ihrem Beitrag „The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective“ im
Journal of Business Research schufen die Autoren Morris et al. (2005, 726) mittels Inhaltsanalyse von 30 Definitionen des Geschäftsmodell-Begriffes ein System von drei
Kategorien. Die Gliederung in wirtschaftliche, operative und strategische Modelle dient
der Feststellung und Herausarbeitung der unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen
der Geschäftsmodell-Theorien und wurde von Morris et al. abschließend in eine
integrative Definition des Begriffes zusammengeführt, die für diese Arbeit als
maßgeblich angenommen wird.
2.1.2.1.1. Das Geschäftsmodell als wirtschaftliches Modell
Grundsätzlich wird das Geschäftsmodell als das wirtschaftliche Modell eines Unternehmens definiert und fokussiert somit die Gewinnerzielung des Unternehmens.
Wichtige Entscheidungsvariablen in diesem Zusammenhang sind somit Einnahmequellen, Preispolitik, Kostenstrukturen, Gewinnspanne und erwartete Volumina. Morris
et al. (2005, 726 f) berufen sich auf Stewart und Zhao (2000) die dieses Modell als
„statement of how a firm will make money and sustain its profit stream over time“ bezeichnen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 16
2.1.2.1.2. Das Geschäftsmodell als operatives Konzept
Auf der operativen Ebene stellt das Geschäftsmodell eine architektonische
Konfiguration des Unternehmens dar. Fokussiert werden interne Prozesse und der
Entwurf der Infrastruktur, um die Wertschöpfung des Unternehmens zu gewährleisten.
Entscheidungsvariablen stellen in diesem Zusammenhang die Produktions- bzw.
Liefermethoden, administrative Prozesse, Ressourcenfluss, Wissensmanagement und
logistische Ströme dar. Morris et al. (2005, 727) zitieren die Ergebnisse von Mayo und
Brown (1999), welche das Geschäftsmodell in diesem Zusammenhang als „design of
key interdependent systems that create and sustain a competitive business“ definieren.
2.1.2.1.3. Das Geschäftsmodell als strategisches Konzept
Definitionen die sich auf das Geschäftsmodell als strategisches Konzept beziehen,
konzentrieren sich auf die Marktpositionierung des Unternehmens, interorganisationelle
Interaktionen und Wachstumspotentiale. Große Bedeutung kommt in diesem Hinblick
Wettbewerbsvorteilen und der Nachhaltigkeit zu, wodurch sich als Entscheidungsvariablen Stakeholder Erkennung, Wertschöpfung, Differenzierung, Visionen, Werte
sowie Netzwerke und Allianzen ergeben. Morris et al. (2005, 727) beziehen sich auf
Slywotzky (1996), der das Geschäftsmodell als „the totality of how a company selects
its customers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform
itself and those it will outsource, configures its ressources, goes to market, creates
utility for customers and captures profits” sieht.
2.1.2.2. Einheitliche Definition eines „Geschäftsmodelles” nach Morris et al.
Neben den erwähnten Erläuterungen kommt nun die von Morris et al. (2005, 727)
getroffene zusammenfassende, integrative Definition hinzu:
„A business model is a concise representation of how an interrelated set of
decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics
are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets.”
Morris et al. (2005, 727) betonen, dass besonders die strategischen Elemente in den
Definitionen
vorherrschen.
Geschäftsmodelle
hängen
zumeist
mit
anderen
Managementkonzepten zusammen und beinhalten so Schlüsselkomponenten von
Geschäftsplänen, wobei der Geschäftsplan vor allem bei der Unternehmensgründung
und der operationalen Fragen eingesetzt wird und keine Strategie, sondern lediglich
strategische Elemente repräsentiert.
Eberhardt/Schreiner
Seite 17
2.2. Komponenten der Geschäftsmodellierung
So hat sowohl der Begriff als auch das Konzept „Geschäftsmodell“ in den letzten
Jahren eine Renaissance erlebt, wenngleich heute das Geschäftsmodell vor allem mit
den Schlagworten „E-Commerce“, „Start-Up“ und „Existenzgründung“ verwendet wird
und oft als Synonym für „Business Plan“ steht. Entsprechend ist mit einem „Geschäftsmodell“ nicht mehr ausschließlich die Darstellung von Informationsströmen, wie
es ursprünglich im Bereich der Informations- und Organisationstheorie gefordert wurde,
sondern zunehmend auch die Abbildung von Produkt-/Marktkombinationen, Zielgruppe und Erlösmodell, die in Kapitel 3 genauer dargestellt werden, gemeint (vgl.
Schloegel 2001, 10).
In den 1990er Jahren kam eine Fülle an Veröffentlichungen, die sich mit Fragen des
Wertes, der Wertschöpfung oder der Wertgenerierung innerhalb des „Geschäftsmodells“ befassten (vgl. Kapitel 2.2.2). Die Thematik Wertorientierung wird von vielen
Autoren aus folgendem Grund als ausschlaggebend für das Konzept „Geschäftsmodell“ gesehen: Es wird davon ausgegangen, dass Veränderungen in der Umwelt zu
Veränderungen des Wertschöpfungsprozesses in den Unternehmen führen und sich
dadurch neue Geschäftsmodelle entwickeln – vorausgesetzt die Unternehmungen
möchten an dieser Revolution der Wertschöpfungsprozesse teilhaben (vgl. Kapitel
4.6.1). Zum anderen wird durch die Globalisierung und das Verschwimmen der
traditionellen
Branchengrenzen
eine
„Dekonstruktion“
der
vertikalen
Wertschöpfungsgrenzen vermutet, wodurch es zu einer „Dynamisierung“ der
Geschäftsfelder
kommt
und
neue Geschäftsfelder
zwischen
den
bisherigen,
konventionellen Geschäftsfeldern angesiedelt sein werden. Die Frage nach dem
Kerngeschäft eines Unternehmens gilt es nicht länger statisch zu beantworten,
sondern im Bezug auf die eben erwähnte „Dynamisierung“ zu flexibilisieren (vgl.
Schloegel 2001, 11 f).
Die Positionierung innerhalb der Wertschöpfungskette stellt einen relevanten Faktor in
der unternehmensspezifischen Wertschöpfung dar, denn vor allem die Beziehungen zu
Lieferanten, Geschäftspartnern und Konsumenten müssen definiert werden. Die verschiedenen Modelle beziehen sich implizit oder explizit auf die Kernkompetenzen der
Unternehmen (vgl. Kapitel 2.2.3), die den Wettbewerbsvorteil begründen (vgl. Morris et
al. 2005, 728).
Die Risikotheorie wird innerhalb der Geschäftsmodell-Konzepte oft zitiert. Da
Karriere- und Lebenseinstellung des Inhabers/Unternehmers mit dem Wachstums- und
Eberhardt/Schreiner
Seite 18
Gewinnstreben des Unternehmens in Beziehung stehen, betonen Morris et al. (2005,
729), dass dieses Streben, sowie die Ziele der Unternehmen sehr unterschiedlich sein
können und verschieden beeinflusst werden. Aus diesem Grund werden in der Literatur
einerseits Modelle für eher mäßige und andererseits Modelle für ehrgeizigere Zielsetzungen beschrieben. So muss man in das unternehmerische Entscheidungsverhalten die Intentionen des Unternehmers in Abhängigkeit von Art und Umfang des
unternehmerischen Risikos miteinbeziehen (vgl. Kapitel 2.2.4 und Kapitel 3.4.3.1.)
Ein weiterer theoretischer Zugang sieht das Geschäftsmodell als ein in Wechselbeziehung stehendes System, dessen Komponenten das architektonische „Rückgrat“
des Unternehmens bilden. Petrovic et al. (2001) beschreiben die Systemtheorie, als
Theorie die das Unternehmen als offenes System mit variierender Komplexität
zwischen Subsystemen sieht, wobei eine enge Verknüpfung zur Umwelt und
vollkommener Information herrscht.
Der im Geschäftsmodell-Konzept angesprochene Wettbewerbsvorteil stammt aus der
ressourcenbasierten Theorie von Barney et al. (2001). Um die Eingliederung des
Unternehmens in das übergeordnete (volks-)wirtschaftliche Wertschöpfungssystem
zu gewährleisten, nimmt das Geschäftsmodell-Konzept laut Morris et al. (2005, 728)
Bezug auf die „strategic network theory“ (Jarillo, 1995) und kooperativer Strategien
(Dyer and Singh, 1998). Zum anderen schließt das Geschäftsmodell-Konzept Entscheidungen bezüglich Unternehmensgrenzen (Barney, 1999) und Transaktionskosten (Williamson, 1981) mit ein (vgl. Kapitel 2.2.2).
Im Folgenden soll nun ein kurzer Überblick über jene Theorien, die hier einleitend erwähnt wurden und denen in der Geschäftsmodellierung besonderer Einfluss zugeschrieben wird, gegeben werden. Die Autoren dieser Arbeit möchten jedoch nicht auf
einen Diskurs zwischen den Theorien und ihrer einzelnen Beiträge bzw. Forschungsansätze eingehen, es soll lediglich ein allgemeiner, kurzgefasster Überblick über im
Zuge der Geschäftsmodellierung erwähnten Theorien gegeben werden – es besteht
kein Anspruch auf Vollständigkeit.
Bevor jedoch auf die zentralen Themen, wie Wertschöpfung, Kernkompetenz und Entscheidungsverhalten in Unternehmen eingegangen wird, soll zuerst der Begriff der
Strategie näher erläutert werden. Diese Abgrenzung scheint den Autoren dieser Arbeit
von Bedeutung, da zum einen die Geschäftsmodellierung in den Bereich der
strategischen Entscheidungen in einem Unternehmen fällt (vlg. Kapitel 2.1.2) und es
Eberhardt/Schreiner
Seite 19
zum anderen auch in der laufenden Geschäftstätigkeit immer wieder zu strategischen
Entscheidungen kommt (vgl. Kapitel 3.4.2.1) (vgl. Schmalen 2001, 8).
2.2.1. Strategie, strategische Planung und strategisches Management
Die Geschäftsmodell-Konzepte werden, wie bereits erwähnt, inhaltlich in der Betriebswirtschaftstheorie unter die strategische Unternehmensplanung eingeordnet (vgl.
Schmalen 2001, 8). Aus diesem Grund gilt es den Begriff Strategie zu definieren, die
Unterscheidung von operativer und strategischer Planung vorzunehmen und die
Weiterentwicklung der strategischen Planung, das strategische Management abzugrenzen.
2.2.1.1. Strategie
Laut Duden (1982, 730, 1) wird Strategie als „genauer Plan des eigenen Vorgehens,
der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches o.ä. Ziel zu erreichen u.
in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von
vornherein einzukalkulieren versucht“ verstanden. Eine eindeutige Definition der
Strategie im unternehmerischen Kontext ist nur schwer zu finden. Eschenbach (1996,
212) verweist auf Gälweiler (1990) der unter Strategie „(…) die Suche, den Aufbau und
die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotentiale unter Berücksichtigung
der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen (…)“ versteht. Auch
Haeseler/Hörmann (2005, 322) versucht eine betriebliche Definition und setzt schließlich den Begriff „Strategie“ mit dem Begriff „Vision“ gleich, wobei er Friedag/Schmidt
wie folgt zitiert „Mit der Vision wollen wir das oberste Ziel unseres Unternehmens zum
Ausdruck bringen.“
Begriff und Konzept der Strategie stammen ursprünglich aus der militärischen Kriegsführung und fanden in den 1940er Jahren durch die Harvard Business School erstmals
Anwendung bzw. Aufmerksamkeit in der Unternehmensführung. Um 1965 gewann das
Konzept der Strategie durch die Implementierung der „strategischen Planung“ in Großbetrieben an praktischer Bedeutung und ist heute weder aus der betriebswirtschaftlichen Theorie noch aus der betrieblichen Praxis wegzudenken (vgl. Leitner 2001, 10).
Leitner (2001, 7) erörtert in seiner Dissertation „Strategisches Verhalten von kleinen
und mittleren Unternehmen“ verschiedene theoretische Ausführungen – sowohl
militärische als auch ökonomietheoretische – des Konzeptes der Strategie und resümiert wie folgt: „Die unterschiedlichen Anwendungskontexte und Zugänge offenbaren damit ein Kontinuum, in dem Strategie als eher rational-formales Konzept, im
Eberhardt/Schreiner
Seite 20
anderen Extrem als Kunst angesehen wird. Letztlich bleibt Strategie aber immer ein
Konstrukt: "It is important to remember that no one has ever seen a strategy or touched
one; every strategy is an invention, a figment of someone‘s imagination" (Mintzberg
1987, 16).”
Leitner (2001, 7) zitiert in Anlehnung an Staehle (1994, 575), dass jedoch „unabhähgig
vom Anwendungsfeld des Strategiebegriffs (…) folgende gemeinsame Merkmale von
Strategie angeführt werden“ können:
•
„die Berücksichtigung der Handlungen anderer Akteure
•
die Proaktivität
•
die Langfristigkeit“
Als Besonderheit im Unterschied zu militärischen oder spieltheoretischen Überlegungen gewinnt der Strategiebegriff laut Leitner (2001, 7) im betrieblichen Kontext an
zusätzlicher Bedeutung: Strategie ist hier auch ein Element der Vermittlung zwischen
Unternehmen und Umwelt.
Die Strategie soll ihren Niederschlag bzw. ihre Umsetzung in der strategischen
Planung finden. Die strategische Planung dient der Erstellung längerfristiger,
detaillierter Pläne, die auf einer zusammenhängenden, widerspruchsfreien Strategie
beruhen (vgl. Leitner 2001, 8). Mugler (1993) betont, dass die strategischen Planung
zum einen harmonisierende Wirkung auf alle Funktionsbereiche in einem Unternehmen
hat; zum anderen werden bei der Umsetzung der Strategie in die strategische Planung
die Ziele transparent und es entsteht die Möglichkeit, Mitarbeiter zu integrieren und zu
motivieren. Am wichtigsten scheint jedoch in diesem Zusammenhang, dass
strategische Lücken und Widersprüche aufgedeckt werden und die Kontrolle der Umsetzung von Strategien verbessert wird.
2.2.1.2. Strategische vs. operative Planung
Seicht (2001, 23) versteht unter Planung ein aktives Gestalten, somit das Treffen von
Entscheidungen über Ziele, Strategien und Maßnahmen um ein besseres Ergebnis zu
erreichen als ohne Planung.
Nach der Dauer der Planungsperiode werden drei Ebenen der betrieblichen Planung
unterschieden: die langfristige Planung (fünf Jahre oder mehr), die mittelfristige Planung (ein bis ev. fünf Jahre) und die kurzfristige Planung (bis zu einem Jahr), die in der
Eberhardt/Schreiner
Seite 21
Literatur vielfach auch als strategische, taktische und operative Planung bezeichnet
werden (vgl. Leitner 2001, 8).
Die strategische, d.h. langfristige, Planung (z.B. langfristige Investitionspläne) hat laut
Seicht (2003, 23 ff) zur Aufgabe Erfolgspotentiale zu schaffen, die aus Produkt-Marktkombinationen langfristiger Art bestehen, wobei zukünftig nutzbare Erfolgspotentiale in
der Gegenwart geschaffen werden müssen - gelegentlich auch zu Lasten des kurzfristigen Erfolges. Die operative Planung oder kurzfristige Planung erstreckt sich
meistens auf ein Jahr, sie besteht aus Maßnahmenplänen und Budgets1.
Während durch die strategische Planung sowohl Produkte und Märkte, wie auch die
Marktposition definiert werden sollen, um die langfristige Überlebensfähigkeit des
Unternehmens zu gewährleisten, soll durch die operative Planung lediglich eine Konkretisierung und Vorstrukturierung der strategischen Planung in realisierbare Ziele und
Aktionen vorgenommen werden (vgl. Leitner 2001, 8).
Besonders anzumerken gilt es, dass die Unsicherheiten in der Planung mit der Länge
des Planungszeitraumes ansteigen - nähere Erläuterungen hierzu im Kapitel 2.2.4.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Unterscheidung zwischen Unternehmens(corporate strategy) und Geschäftsstrategie (business strategy), denn in beiden Bereichen sind strategische Planungsentscheidungen vorzunehmen. Während es bei der
Unternehmensstrategie um Entscheidungen rund um Investitionen, Akquisitionen,
Ressourceneinsatz, Diversifizierung, vertikale Integration und neue Geschäftsfelder
geht, geht es bei der Geschäftsstrategie vorwiegend um Entscheidungen betreffend
eines bestimmten Marktes, d.h. die Ausbildung von Wettbewerbsvorteilen stehen im
Vordergrund.
Vor allem im Zuge der Existenzgründung hat die strategische Planung eine sehr große
Bedeutung: Im Rahmen der strategischen Planung sind der unternehmerische Grundauftrag, sowie Leitlinien und Ziele des Unternehmens festzulegen. Der Grundauftrag
lässt sich als „mission statement“ formulieren und enthält Auftrag sowie geplante Wege
1
„Budgets sind die in monetären Einheiten erstellten zahlenmäßigen Zusammenfassungen der
kurzfristigen
Teilpläne
(Maßnahmenpläne).
Budgets
dienen
der
Koordination
der
kurzfristigen
Detailplanung. Sie geben kurzfristige Ziele (Erfolgsziele) und Kontrollpunkte vor, sie sind ein Mittel der
Motivation (Soll, Vorgabe) und ein Mittel der Überwachung (Soll : Ist-Vergleiche) (Seicht, 2001, 26).
Eberhardt/Schreiner
Seite 22
zur Erreichung der Ziele. Die Leitlinien und Ziele ergeben sich aus dem Handlungsrahmen, den das Unternehmen vorgibt (vgl. Leitner 2001, 8).
Strategische Überlegungen gelten jedoch nicht nur bei der Existenzgründung als eine
essentielle Managementaufgabe, sondern durch die sich wandelnden Rahmenbedingungen behält die strategische Planung ihre Bedeutung. Diese Anpassung an
dynamische Umwelten und sonstige sich verändernden Rahmenbedingungen –
interner wie auch externer Natur – ist jedoch nicht Aufgabe der strategischen Planung
sondern Aufgabe des strategischen Managements.
2.2.1.3. Strategisches Management
Die strategische Planung erfuhr im strategischen Management eine Weiterentwicklung,
wobei unter anderem innerbetriebliche Faktoren - durch die Integration von
Organisations- und Kulturentwicklung - berücksichtigt werden. Im Zentrum des
strategischen Managements steht die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität einer
Organisation in einer dynamischen Umwelt (vgl. Leitner 2001, 8).
„Strategisches Management befasst sich mit Grundsätzen, Zielen und Strategien von
Unternehmen. In Unternehmensgrundsätzen und Zielen sind Leitlinien und wesentliche
Prämissen unternehmerischen Handelns formuliert. Sie enthalten Aussagen über die
Rolle und das grundlegende Verhalten eines Unternehmens in der Gesellschaft und im
Wirtschaftssystem und bilden zugleich die Grundlage für die Planung sowie die Umsetzung und Überprüfung von Strategien“(Maier 2001, 2).
Auch hier kommt wieder das bereits oben genannte Merkmal zum Vorschein: Die
Funktion der Vermittlung zwischen Unternehmen und Umwelt.
Das strategische Management scheint besonders im Hinblick auf Kapitel 3.4.5 wichtig,
in dem auf die Überführung der Strategie in allgemein gültige Regeln für interne
Prozesse, sowie Regeln zur Abgrenzung nach Außen und zur Positionierung innerhalb
der Wertschöpfungskette hingewiesen wird. Der Bestand und Erfolg eines Unternehmens bzw. Geschäftsmodells soll durch die getroffenen Entscheidungen und
operativen Regeln in Regeln und Anweisungen für die Zukunft gesichert werden. Diese
Regeln tragen einen bedeutenden Anteil zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen bei
und sind aus diesem Grund äußerst wichtig (vgl. Morris et al. 200, 731).
Eberhardt/Schreiner
Seite 23
2.2.2. Wertschöpfung im Zentrum der Geschäftsmodellierung
Die Wertschöpfung, als das originäre Ziel produktiver Tätigkeit, wird von vielen Autoren
als zentraler Ausgangspunkt der Geschäftsmodellierung dargestellt. Schmalen (2001,
606) definiert wie folgt: „In der Wertschöpfung kommt die Leistung zum Ausdruck, die
im Unternehmen selbst geschaffen wurde und deren Ergebnis deshalb als „Kuchen“
zwischen den daran Beteiligten aufgeteilt werden kann.“ Die Betriebswirtschaft setzt
die Wertschöpfung mit der Überschuss-, d.h. Selbstfinanzierung, des Unternehmens
gleich und berechnet sie aus der Differenz zwischen dem Umsatz des Unternehmens
und den von außen bezogenen Vorleistungen. Diese rein rechnerische Sichtweise der
Wertschöpfung scheint den Autoren dieser Arbeit jedoch nicht die umfassende und
weitreichende Bedeutung der Wertschöpfung zu erläutern (vgl. Schmalen 2001, 606).
Amit und Zott haben sich in ihrer Arbeit „Value Creation in e-business“ (2001) mit den
verschiedenen Theorien zur Erklärung und Abbildung der Wertschöpfung in Unternehmen, im Besonderen in Unternehmen in virtuellen Märkten, auseinandergesetzt
und kommen zu dem Schluss, dass „(…) no single entrepreneurship or strategic
management theory can fully explain the value creation potential (…)“ und argumentieren für eine umfassende theoretische Perspektive.
Nun ist es, wie Amit und Zott (2001, 494) es ausdrücken, die Aufgabe eines Geschäftsmodells die Wertschöpfung aus verschiedenen Quellen als einheitliches
Konstrukt abzubilden. Sie führen die Arbeiten von Porter (1985), Schumpeter (1938),
Barney (1991) und Williamson (1975) an, um verschiedene Einsichten in Grundgedanken bzw. Aspekte der Wertschöpfung zu erhalten. Die Autoren dieser Arbeit
möchten diesem Gedanken folgen und die Theoriebeiträge der erwähnten Autoren
näher erläutern.
Da das Konstrukt Wertschöpfung wie erwähnt einen breitgefassten theoretischen Zugang findet, möchten die Autoren dieser Arbeit betonen, dass jene in diesem Abschnitt
erwähnten Theorien nur einen Auszug aus den umfassenden theoretischen Arbeiten
zum Thema Wertschöpfung darstellen. Auf einen Diskurs der verschiedenen Leitgedanken soll verzichtet werden und es soll ein dem Rahmen dieser Arbeiten angepasster Überblick über die im Beitrag von Morris et al. (2005, 729 ff) angeführten Beiträge gegeben werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 24
2.2.2.1. Porter’s Analyse der Wertschöpfungskette
Porter sieht die Wert(schöpfungs)kette als Instrument zur Suche und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für Unternehmen. Die Wertschöpfungskette besteht in
jedem Unternehmen aus verschiedenen Tätigkeiten, die miteinander verknüpft sind
und als Bausteine der Produkt- und/oder Leistungserstellung dienen (vgl. MüllerHagedorn 2001, 63 und Amit/Zott 2001).
Durch die Analyse der Wertschöpfungskette bzw. Wertkettenanlyse sollen zum einen
die einzelnen Prozesse des Unternehmens identifiziert werden und jene Konfiguration
dieser Prozesse bzw. Aktivitäten geschaffen werden, die Produkten und Leistungen
zusätzlichen Wert und dem Unternehmen somit Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern verleiht (vgl. Müller-Hagedorn 2001, 63).
Die wichtigsten Fragen auf die sich die Wertschöpfungsanalyse konzentriert, sind laut
Amit/Zott (2001, 496):
1. Welchen (Wertschöpfungs-) Aktivitäten soll eine Unternehmung nachgehen und
vor allem wie?
2. Welche Konfiguration der Aktivitäten der Wertschöpfungskette erlaubt es dem
Unternehmen seinen Produkten und Leistungen zusätzlichen Wert und Wettbewerbsvorteile zu verleihen?
Nach Porter’s Überlegungen entstehen Wettbewerbsvorteile durch die sich von
anderen Unternehmen unterscheidenden Tätigkeiten in den verschiednen Unternehmensbereichen, wobei jede Tätigkeit einen Beitrag zur Wertgenerierung und
Differenzierung schaffen kann bzw. soll. Jedem Unternehmen können somit individuelle Wertketten zugeordnet werden, die zusammen mit vor- und nachgelagerten
Wertketten von Lieferanten und Abnehmern in ein Wertschöpfungssystem zusammengeführt werden können.
In vier Schritten - (1) Definition strategischer Geschäftseinheiten, (2) Identifikation
kritischer Aktivitäten, (3) Definition von Produkten, (4) Bestimmung des Wertes einer
Aktivität - werden die Aktivitäten des Unternehmens, die sog. Wertschöpfungsketten
und deren wirtschaftliche Auswirkungen identifiziert. Im Rahmen dieser Analyse sollen
laut Porter primäre Aktivitäten, die eine direkte Auswirkung auf die Wertschöpfung
haben, und unterstützenden Aktivitäten, die nur durch ihren Einfluss auf die primären
Aktivitäten Wert erzeugen, unterschieden werden. Während sich die primären
Aktivitäten mit der Herstellung des Produktes, Verkauf und der Weiterleitung an den
Eberhardt/Schreiner
Seite 25
Abnehmer, sowie dem Kundendienst befassen, dienen die unterstützenden Aktivitäten,
denen die Beschaffung, die technologische Entwicklung, die Personalwirtschaft und die
Unternehmensinfrastruktur
zugeordnet
werden,
zur
Ergänzung
der
primären
Aktivitäten. Ein Wettbewerbsvorsprung ergibt sich nach Porter dadurch, dass einzelne
Aktivitäten kostengünstiger und/oder nutzbringender vollzogen werden als dies den
Mitbewerbern gelingt (vgl. Müller-Hagedorn 2001, 46 ff u. Amit/Zott 2001, 496).
Wert ist für Porter (1999b) als zentrale Ausgangsüberlegung „the amount buyers are
willing to pay for what a firm provides them. Value is measured by total revenue (....) A
firm is profitable if the value it commands exceeds the costs involved in creating the
product.” Um Wert und somit Wettbewerbsvorteile durch einzelne Aktivitäten zu erzeugen,
stehen
Unternehmungen
drei
Basisstrategien
–
Kostenführerschaft,
Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte – zur Auswahl.
Neu an Porter’s Wertkettenanalyse ist der Fokus auf die zentrale Größe „Wert“ anstelle
der Kosten zur Optimierung der Unternehmensleistung. Ausgangspunkt für diese Entscheidung ist die Überlegung, dass Unternehmen auch bei relativ hohen Kosten
positive Werte, Differenzierung und damit Wertschöpfung erzielen können.
Ergebnis einer Wertkettenanalyse ist die Gliederung der Aktivitäten und Prozesse der
unternehmerischen Leistungserstellung in strategisch relevante Tätigkeiten (Wertaktivitäten), die Kosten- und/oder Differenzierungsvorteile gegenüber den Wettbewerbern bieten oder die an Dritte übertragen werden können (Outsourcing). Somit
lässt sich die Wertkettenanalyse auch als Instrument zur Entscheidung bezüglich der
unternehmensinternen oder –externen Organisation von Aktivitäten darstellen. Es ist
jedoch hervorzuheben, dass auch unterstützende Aktivitäten Gegenstand strategischer
Entscheidungen sein können und nicht zwingend ausgelagert werden müssen. Für das
Unternehmen soll sich durch die Wertkettenanalyse die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile aus Sicht der Kunden ergeben (vgl. Müller-Hagedorn 2001, 63).
2.2.2.2. Innovation laut Schumpeter
Schumpeter (1911) erklärt in seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“, dass
Unternehmen neuen Wert durch Innovation, d.h. der Neukombination vorhandener
Produktionsfaktoren und der Durchsetzung dieser Kombination am Markt, schöpfen.
Während Produktion nichts anderes heißt als die "Kombination vorhandener Dinge und
Kräfte", so bedeutet Innovation "die neue und andersartige Kombination dieser Dinge
und Kräfte" (Schumpeter 1911 zitiert nach Morris et al. 2005, 729). Innovation entsteht
Eberhardt/Schreiner
Seite 26
somit grundsätzlich nicht aus dem Einsatz zufällig brach liegender Produktionsmittel,
sondern durch die neue Kombination bzw. Andersverwendung des bestehenden
Produktionsmittelvorrates der Volkswirtschaft.
Für Schumpeter (1911) ist es von großer Wichtigkeit den Unterschied zwischen
Wachstum und Entwicklung (Innovation) zu verdeutlichen. Volkswirtschaften
tendieren laut Schumpeter zum Gleichgewichtszustand und zu Kontinuität. Von wirtschaftlicher Entwicklung kann nach Schumpeter’s Auffassung erst dann gesprochen
werden, "wenn das wirtschaftliche Leben selbst seine Daten ruckweise ändert", wenn
"fundamentale Veränderungen in der Sphäre der Produktion im weitesten Sinn" auftreten. Zum Unterschied liegt Wachstum dann vor, wenn es zu einer kontinuierlichen
„passiven“ Reaktion der Wirtschaft innerhalb der gegebenen Bahnen des Wirtschaftskreislaufs kommt. Entwicklungen, d.h. Innovationen, entspringen spontan der Wirtschaft und treten diskontinuierlich in Erscheinung. Sie bewirken massive wirtschaftliche
Datenänderungen, die "dynamische" Anpassungen erfordern und werfen die gesamte
Volkswirtschaft in eine neue Bahn. In der Formulierung Schumpeters: "Dass die
Volkswirtschaft stets neue Bahnen einschlägt (...), darin und nicht in einer Folge von
statischen Veränderungen innerhalb von statischen Bahnen liegt der Kern des
Phänomens der wirtschaftlichen Entwicklung." Innovationen - und nur sie - sind laut
Schumpeter die Ausdrucksform wirtschaftlicher "Dynamik" (Schumpeter 1911 zitiert
nach Morris et al. 2005, 729).
Schumpeter führt konkret fünf Fälle von Innovationen - und somit Quellen der Wertschöpfung - an:
-
Herstellung eines neuen Produkts oder einer neuen Produktqualität
-
Einführung
einer
neuen,
in
einem
Industriezweig
noch
unbekannten
Produktionsmethode, die jedoch nicht auf einer neuen Erfindung beruhen muss
-
Erschließung eines neuen Absatzmarktes, auf dem ein Industriezweig noch
nicht eingeführt war, egal, ob dieser Markt schon vorher existierte oder nicht
-
Erschließung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten
-
Durchführung einer Neuorganisation wie Schaffung einer Monopolstellung (z.B.
durch Vertrustung) oder Durchbrechen einer Monopolstellung.
Die Durchsetzung bzw. Anwendung von Innovation in der Wirtschaftspraxis wirkt sich
vor allem auf jene Unternehmen aus, die zu den Innovationsnachzüglern bzw.
-verweigerern gehören: Zum einen erhöhen sich ihre Kosten durch die zunehmende
Konkurrenz und somit steigende Nachfrage nach Produktionsmitteln und Arbeitskraft
Eberhardt/Schreiner
Seite 27
und zum anderen senken sich ihre Erlöse, indem die innovativen Unternehmen die
gleichen Güter besser/billiger oder andere Arten/Qualitäten von Gütern anbieten und
die Nachfrage abziehen.
Schumpeter charakterisiert wirtschaftliche Entwicklung als Prozess der "schöpferischen
Zerstörung", der "unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert,
unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft".
Schumpeter’s (1942 zitiert nach Amit/Zott 2001, 496) „schöpferische Zerstörung“
impliziert jene – einer Innovation folgende – Erträge (genannt Schumpeterschen
Renten), die durch Anwendung der Innovation in der breiten Wirtschaftspraxis sinken.
Schumpeter (1911) betont in seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ die Bedeutung von Technologie für Innovation und erachtet die neuartige Kombination von
Ressourcen (und Dienstleistungen) als die Basis für neue Produkte und Produktionsmethoden. Dadurch kommt es auch zur Veränderung von Märkten und Industrien und
somit zu gesamtwirtschaftlicher Entwicklung.
Ein effektives Geschäftsmodell muss – Schumpeter folgend – eine einzigartige
Produktionsfaktorenkombination umfassen, um eine hohe Wertschöpfung und somit
hohe Erträge für das Unternehmen zu generieren (vgl. Morris et al. 2005, 729).
2.2.2.3. Ressourcenbasierte Theorie der Unternehmung
„At present, the resource-based view of the firm is perhaps the most influential
framework
for
understanding
strategic
management.“
schreiben
Barney/Wright/Ketchen (2001, 625ff) in ihrem Beitrag „The resource-based view of the
firm: Ten years after 1991” im Journal of Management.
Aufbauend auf Schumpeter’s Perspektive der Wertschöpfung sieht die Ressourcenbasierte Theorie Unternehmen als Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten (vgl.
Amit/Zott 2001, 497). Diese Ressourcen und Fähigkeiten umfassen unter anderem das
materielle
und
immaterielle
Anlagevermögen,
Managementfähigkeiten,
organisatorische Prozesse und Abläufe, Know-how sowie das Wissens- und
Informationsmanagement der Unternehmen (vgl. Barney et al. 2001, 625. Laut Barney
(1991) erzielen Unternehmen durch die Organisation und einzigartige Kombination von
wertstiftenden, außergewöhnlichen, schwer imitierbaren und nicht substituierbaren
Ressourcen und Fähigkeiten nachhaltige Wettbewerbsvorteile und generieren Wertschöpfung. Die Ressourcen einer Unternehmung sind nur dann wertvoll, wenn „ they
Eberhardt/Schreiner
Seite 28
reduce a firm’s costs or increase its revenues compared to what would have been the
case if the firm did not possess those resources“ (vgl. Barney et al 1997, 147).
Die Ressourcenbasierte Theorie geht im Allgemeinen davon aus, dass selbst im
volkswirtschaftlichen Gleichgewichtszustand Unternehmen sich durch ihre Ressourcen
und
Fähigkeiten
unterscheiden
und
diese
unterschiedlichen
Unternehmen
nebeneinander existieren bis es zu einem exogenen Wandel oder Schumpeterschen
Schock, i.S. einer Innovation, kommt. Die Ressourcenbasierte Theorie nimmt somit
folgendes an: Wenn Unternehmen über Ressourcen verfügen, die wertstiftend, knapp,
nicht imitierbar und nicht-substituierbar sind, können sie durch die Implementierung
neuer wertschaffender Strategien, i. S. von Innovationen, die nicht einfach von
konkurrierenden Unternehmen nachgeahmt werden können, nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen. Die Ressourcenbasierte Theorie erklärt Wettbewerbsvorteile
eines Unternehmens gegenüber Konkurrenzunternehmen durch die unterschiedliche
Ressourcenausstattung der Unternehmen. Wie oben bereits erwähnt handelt es sich
bei den Ressourcen nicht nur um materielle Produktionsmittel sondern auch um
immaterielle Fähigkeiten des Unternehmens (vgl. Barney et al 1997).
Neuere Beiträge zur Ressourcenbasierten Theorie von Teece, Pisano und Shuen
(1997) konzentrieren sich auf einen „dynamic capabilities approach“ und beschäftigen
sich damit wie durch wertvolle Ressourcen Wettbewerbspositionen erreicht und gesichert werden. Dynamische Fähigkeiten finden sich in den Management- und
Organisationsprozessen eines Unternehmens und umfassen Koordination, Integration,
Reorganisation oder Transformation, aber auch organisationales Lernen. Diese Fähigkeiten ermöglichen es Unternehmen Schumpetersche Renten zu generieren und zu
erhalten.
Beispiele
solcher
Wertschöpfungsprozesse
sind
Produktentwicklung,
strategische Entscheidungsfindung, Kooperationen, Forschung & Entwicklung und
Transfer von Fähigkeiten (vgl. Amit/Zott 2001, 497).
Der „dynamic capability approach“ stellt die Weiterentwicklung des Ressourcenbasierten Erklärungsansatzes dar. Unternehmungen sind danach nicht nur ein Bündel
von Verträgen oder von Transaktionen (wie z.B. im Transaktionskostenansatz). Ihre
Existenz ist auch dadurch begründet, dass sie über ein Bündel von entwicklungsfähigen (i.S. von Innovation) Ressourcen und Fähigkeiten verfügen und dieses sich im
Zeitverlauf vergrößern kann.
Eberhardt/Schreiner
Seite 29
2.2.2.4. Transaktionskostenansatz
Während Coase bereits 1937 in seinem Artikel „The Nature of the Firm“ die Frage aufwarf, wieso Unternehmen Transaktionen (wirtschaftliche Aktivitäten) internalisieren,
wenn diese auch durch den Markt getätigt werden können und damit den Grundstein
zur Entwicklung der Transaktionskostentheorie legte, gilt Oliver E. Williamson als Begründer und wichtigster Vertreter der Transaktionskostentheorie (vgl. Amit/Zott 2001,
499).
Das Erkenntnisinteresse der Transaktionskostentheorie konzentriert sich auf die
Erklärung, warum bestimmte Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements mehr oder weniger effizient sind. Im Mittelpunkt der Analyse steht die Transaktion, die anhand bestimmter Effizienzkriterien bewertet, in jene institutionelle Gestaltung des Austauschprozesses überführt werden soll, bei der die Transaktion am kostengünstigsten abgewickelt und organisiert werden kann (vgl. Ebers/Gotsch 2003,
225).
Grundsätzlich
werden
drei
institutionelle
Arrangements
zur
Abwicklung
von
Transaktionen unterschieden: die organisationsinterne Leistungserstellung, der marktliche Austausch oder die Leistungserstellung durch hybride institutionelle Arrangements (z.B. Netzwerke, Allianzen). Zur Ermittlung der Effizienz werden die Kosten der
Leistungen bezüglich des Vertragsabschlusses (Informations-, Verhandlungs- und
Vertragskosten) und die Kosten zur Absicherung, Durchsetzung und eventuellen Anpassung des Vertrages in Hinblick auf die Transaktionscharakteristika Unsicherheit,
transaktionsspezifische Investitionen und Häufigkeit bewertet. Unsicherheit bezieht
sowohl die Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung der situativen Bedingungen
als auch Verhaltensunsicherheit durch mögliches opportunistisches Verhalten der
Transaktionspartner mit ein, wobei eine Erhöhung der Unsicherheit auch zur
Steigerung der Transaktionskosten führt. Transaktionskostenspezifische Investitionen
umfassen jene Investitionen in Inputfaktoren, die zur Erstellung der Transaktion notwendig sind, und senken zum einen die Produktionskosten durch die Realisierung von
Spezialisierungsvorteilen, aber erhöhen gleichzeitig die Transaktionskosten durch die
langfristige Bindung an Vertragspartner. Durch die Realisierung von Skalen- und Synergieeffekten sinken die Transaktions- und Produktionskosten mit steigender Häufigkeit
der Transaktion. Es gilt dasjenige institutionelle Arrangement als effizient, in dessen
Rahmen für die Transaktion die geringeren Kosten entstehen (vgl. Ebers/Gotsch 2003,
225 ff).
Eberhardt/Schreiner
Seite 30
Zusammenfassend stellen sich folgende Hauptaussagen dar: Sind Transaktionen nicht
mit besonderer Unsicherheit oder transaktionsspezifischen Investitionen verbunden, so
ist der Markt bzw. der marktliche Austausch durch die starke Anreizintensität und die
Wirksamkeit der Konkurrenzmechanismen das vorteilhafteste institutionelle Arrangement. Mit zunehmenden transaktionsspezifischen Investitionen und Unsicherheit
werden die Transaktionspartner zunehmend voneinander abhängig und die langfristige
Kooperation oder die organisationsinterne Leistungserstellung erweisen sich am relativ
kostengünstigsten (vgl. Ebers/Gotsch 2003, 238).
Der Transaktionskostenansatz erkennt Transaktionseffizienz und die Entscheidung
zwischen Eigenerstellung und Fremderstellung sowie die Erklärung des realisierten
Grades vertikaler Integration als Wertschöpfungsquelle, denn die dadurch gewonnene
Effizienz reduziert Kosten. Der Ansatz geht davon aus, dass Wertschöpfung durch die
Reduktion der Unsicherheit, Komplexität, Informationsasymmetrie und zahlreichen
Geschäftsbedingungen entsteht. So können Reputation, Vertrauen und Transaktionserfahrungen die Kosten des Austausches senken. Investitionen in Informationstechnologie können die Koordinationskosten reduzieren und das Transaktionsrisiko senken.
Im Allgemeinen können Unternehmen die die Transaktionskosten reduzieren, mehr
Wert aus Transaktionen schöpfen (vgl. Morris et al. 2005, 728 und Amit/Zott 2001,
499).
2.2.2.5. Strategische Netzwerktheorie
Während viele Theorien bzw. Ansätze Wettbewerbsfähigkeit als Resultat des konkurrierenden Verhaltens von Unternehmen sehen, geht die Strategische Netzwerktheorie, wie sie beispielsweise Jarillo (1988, 31) erläutert, von Kooperation als Quelle
der Wettbewerbsfähigkeit aus. Aus diesem unterschiedlichen Zugang ergibt sich laut
Jarillo (1988, 31) auch die Hauptanforderung bzw. das zentrale Problem: „(…) the
construct of networks is difficult to fit within the basic paradigm of competitive strategy.“
Strategische Netzwerke werden als stabile interorganisatorische Beziehungen, die für
die teilhabenden Unternehmen große strategische Relevanz besitzen, definiert. Netzwerke sieht Jarillo als eine Art der Organisation, die von Managern und Unternehmen
zur Stärkung der Wettbewerbsposition ihrer Unternehmen genutzt werden kann. Aus
diesem Grund verwendet Jarillo auch die Bezeichnung strategische Netzwerke: „I see
strategic networks as long-term, purposeful arrangements among distinct but related
forprofit organizations that allow those firms in them to gain or sustain competitive
advantage vis-à-vis their competitors outside the network.” Strategische Netzwerke
Eberhardt/Schreiner
Seite 31
umfassen verschiedene Variationen von Kooperationen zwischen Unternehmen mit
ihren Lieferanten wie strategische Allianzen, Joint Ventures, vertikale Wertschöpfungspartnerschaften etc (vgl. Jarillo 1988, 32 und Amit/Zott 2001, 497).
Hervorzuheben ist, dass die Unternehmen nicht vollständig voneinander abhängig bzw.
miteinander verbunden sind, d.h. dass keine vertikale Integration vorliegt, sondern
dass sie in einigen wichtigen Aspekten unabhängig voneinander agieren. Gerade
durch die Abhängigkeit bzw. Zusammenarbeit in einigen wichtigen Bereichen ergeben
sich aber allein nicht zu erreichende Wettbewerbsvorteile für die teilhabenden Unternehmen. Die Zusammenarbeit konzentriert sich nicht allein auf die Preispolitik oder die
hierarchische Kontrolle des einen über den anderen sondern auf gegenseitige Anpassung und Optimierung (vgl. Jarillo 1988, 31).
Wurden bisher Unternehmen als „geschlossene Einheiten“, die mehr oder weniger in
Interaktion mit abgegrenzten Umwelten stehen, betrachtet, so eröffnet die strategische
Netzwerktheorie neue Blickwinkel (vgl. Jarillo 1988, 31).
Die Strategische Netzwerktheorie konzentriert sich auf vier zentrale Fragen: (1) Warum
und wie funktionieren strategische Netzwerke? (2) Wie ist die interorganisatorische
Zusammenarbeit
geregelt,
dass
ein
Wettbewerbsvorteil
der
teilnehmenden
Unternehmen realisiert wird? (3) Wie funktioniert die Wertschöpfung? (4) Wie
beeinflusst die unterschiedliche Position der Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette/des Netzwerkes deren Leistung? (vgl. Amit/Zott 2001, 498)
Warum kommt es nun zur Bildung von Kooperationen? Wie im Transaktionskostenansatz erläutert, stehen Unternehmen bei jeder Leistungserstellung vor der Frage der
unternehmensinternen oder marktlichen Organisation, wobei die Transaktionskosten,
die transaktionskostenspezifischen Investitionen etc. die Basis für diese Entscheidung
darstellen. Als dritte Möglichkeit der Leistungserstellung kommt es nun zur Ausformung
von Kooperationen. Sinn und Zweck ist die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit aller
Unternehmen, indem sich jedes Unternehmen auf seine Kernkompetenz/en konzentriert und die gewonnenen Vorteile weitergibt (vgl. Jarillo 1988, 34).
Knüpft man diesen Gedanken an Porter’s Konzept der Wertkette so lässt sich die
Strategie der Kooperation laut Jarillo (1988, 35) wie folgt darstellen: Unternehmen
können sich auf jene Aktivitäten spezialisieren, die für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig
sind, und alle Vorteile dieser Spezialisierung nutzen. Alle anderen Aktivitäten werden
Eberhardt/Schreiner
Seite 32
an Mitglieder des Kooperationsnetzwerkes ausgelagert, wobei diese Mitglieder wiederum auf die Erfüllung der – von dem einen Unternehmen ausgelagerten – Aktivitäten
spezialisiert sind und somit effizienter agieren. Gleichzeitig gewinnen alle Unternehmen
an Flexibilität, da sie sich nicht auf – für sie – unrelevante Aktivitäten konzentrieren
müssen. Opportunismus, Pioniergedanken und einzelne strategische Entscheidungen
– wie die Abhängigkeit von Lieferanten etc. - sollen durch das Konstrukt Kooperation
kompensiert werden. Es ist jedoch anzumerken, dass es keine zwingende Bindung an
die Kooperationspartner gibt. Ganz im Gegenteil: die Alternative marktliche Beschaffung bleibt weiterhin als Option und wichtiger Preiskontrollmechanismus bestehen.
Kooperationen haben nun nicht nur großen Einfluss auf die strategischen Entscheidungen einer Unternehmung, sondern auch auf deren Kosten. Basis der Kooperation ist eine strenge Kostenrechnung, um wettbewerbsfähig und als Partner für die
Kooperationsmitglieder attraktiv zu bleiben. Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen ist es den einzelnen Unternehmen möglich aufgrund der durch die Spezialisierung gewonnenen Größenvorteile eine Kostendegression („economies of scale“)
zu erreichen (vgl. Jarillo 1988, 36).
Zusammenfassend kann laut Jarillo (1988, 36) gesagt werden, dass Effizienz und
Effektivität die Hauptgründe zur Etablierung von Netzwerken sind. Effizienz bezieht
sich auf den Beitrag jedes einzelnen Unternehmens zum Gesamtziel bzw. –nutzen des
Netzwerkes. Effektivität umfasst technologische Impulse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie die Senkung der (Transaktions-)Kosten.
Strategische Netzwerke ermöglichen ihren Mitgliedern nicht nur Zugang zu neuen Informationen, Märkten und Technologien, sondern bieten ihnen auch die Möglichkeit der
Risikoteilung, der Generierung von Erträgen durch Größenvorteile, des Wissenstransfers und der Nutzung von Synergieeffekten. Andere Quellen der Wertschöpfung
ergeben sich aus dem schnelleren Zugang zu Märkten, der erweiterten Transaktionseffizienz,
der
Reduktion
der
Informationsasymmetrien
und
der
verbesserten
Koordination zwischen den involvierten Unternehmen (vgl. Amit/Zott 2001, 498).
Die in diesem Kapitel beschriebenen Theoriebeiträge sind eng miteinander verknüpft,
und so sehen es die Autoren als logische Folge das Konstrukt „Kernkompetenz zur
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen“ näher zu erläutern. Anhand des Beitrages von
Eberhardt/Schreiner
Seite 33
Prahlad und Hamel (1990) sollen Grundgedanken und Konzeption zum Thema Kernkompetenz erläutert werden.
2.2.3. Kernkompetenz zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
Prahlad/Hamel (1990, 97 ff) definierten Kernkompetenz, als die Fähigkeit einer Unternehmung sich bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise zu Eigen zu machen, um
sie wertschöpfend einzusetzen.
Kurzfristig ist die Konkurrenzfähigkeit einer Unternehmung durch ein attraktives
Preis/Leistungs-Verhältnis seiner Produkte gesichert. Durch internationalen Wettbewerb gleichen die Unternehmen jedoch ihre Angebote immer schneller den neuesten
Entwicklungen an. Es kommt zu homogenen Angeboten mit ähnlichen Standards, die
zu gleichen Kosten und in gleicher Qualität produziert werden können. Langfristig, so
meinen Prahlad/Hamel (1990, 81), kann ein Unternehmen nur wettbewerbsfähig sein,
wenn es durch schnellere und kostengünstigere Produktion als die Konkurrenz innovative Produkte hervorbringt und so seine Kernkompetenz herausbildet.
Prahlad und Hamel (1990, 82) beschreiben Kernkompetenz wie folgt: „Core
competencies are the collective learning in the organization, especially how to
coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. (...)
it is also about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of
work and the delivery of value. (...) Core competence is communication, involvement,
and
a
deep
commitment
to
working
accross
organizational
boundaries.“
Kernkompetenz lässt sich laut Prahlad/Hamel (1990, 82) nicht abnutzen und nimmt mit
Fortschritt des Unternehmens zu. Vor allem aber sind Kernkompetenzen der Motor für
die Entwicklung neuer Geschäftsstrategien und sichern den Fortbestand des Unternehmens. Die Ausbildung von Kernkompetenz ist vielschichtiger und anspruchsvoller
als vertikale Integration: vielmehr müssen Unternehmer und Manager den Bestand an
Fähigkeiten erfassen und diese vorausschauend neu und innovativ kombinieren, um
Wettbewerbsvorteile zu erreichen, denn „core competencies are the wellspring of new
business developement“ (Prahlad/Hamel 1990, 83).
Um Kernkompetenz(en) eines Unternehmens zu identifizieren, zählen die Autoren
Prahlad/Hamel (1990, 83 ff) folgende Merkmale auf zur Abgrenzung von anderen
Unternehmenstätigkeiten vor:
Eberhardt/Schreiner
Seite 34
•
Kernkompetenz bietet möglichen Zugang zu mehreren Märkten.
•
Kernkompetenz trägt wesentlich zum wahrgenommenen Nutzen des Endprodukts für den Kunden bei.
•
Kernkompetenz ist für Wettbewerber schwer zu kopieren.
Vor allem der Forschung und Entwicklung lassen Prahlad/Hamel (1990, 84) erheblichen Anteil am zukünftigen Erfolg einer Unternehmung zukommen und erwähnen
die Kurzfristigkeit der Kosteneinsparungen durch Elimination der internen Investitionen.
Dieser Drang bzw. Hang zu Einsparungen veranlasste viele Unternehmungen „Outsourcing“ zu betreiben und durch die Abgabe von Wissen an externe Forschungs- und
Entwicklungseinrichtungen „züchteten“ sie laut Prahlad/Hamel (1990, 84) so ihre
eigene Konkurrenz. „(…) the cost of losing a core competence can be only partly
calculated in advance. (...) since core competencies are built through a process of
continous improvement and enhancement that may span a decade or longer, a
company that has failed to invest in core competence building will find it very difficult to
enter an emerging market, unless, of course, it will be content simply to serve as a
distribution chanel.“
Aber auch die Flexibilität neben der festgelegten Unternehmensstrategie aus dem
Tagesgeschäft spontane Zusatzgeschäfte zu generieren sprechen Prahlad/Hamel
(1990, 84) an, um neue Kernkompetenzen zu entwickeln.
Doch besonders bei Innovationen sind Unternehmer und deren Mitarbeiter mit neuartigen Entscheidungen bzw. –situationen konfrontiert. Die Risikobereitschaft bzw. das
unternehmerische Handeln in diesen Situationen entscheidet oft über Erfolg oder
Misserfolg bei der Umsetzung einer Innovation. Aus diesem Grund soll kurz auf die
Besonderheit des Entscheidungsverhaltens in Unternehmen eingegangen werden.
2.2.4. Entscheidungsverhalten in Unternehmen
Das Entscheidungsverhalten in Organisationen wird in der Organisationstheorie in der
Verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie, die davon ausgeht dass Entscheidungsprozesse nicht nur von Logik sondern auch von menschlichem Verhalten
geprägt sind, behandelt. (vgl. Berger/Bernard-Mehlich 2003, 133).
Simon (1976 zitiert nach Berger/Bernhard-Mehlich 2003, 133) formulierte das Konzept
der begrenzten Rationalität („Bounded Rationality“) und geht davon aus, dass IndiviEberhardt/Schreiner
Seite 35
duen zwar intentional rational, aber durch die begrenzte Informationsaufnahme und –
verarbeitung kann das Individuum keine objektiv rationalen Entscheidungen treffen. Die
Unvollständigkeit des Wissens, Schwierigkeit der Bewertung zukünftiger Ereignisse
und die begrenzte Auswahl an Entscheidungsalternativen führt dazu dass Individuen
nach befriedigenden und nicht nach optimalen Lösungen suchen (Konzept des
„satisficing“2).
Die Schwierigkeit der Bewertung zukünftiger Ereignisse findet sich in der Risikotheorie
wieder. Wie oben bereits erwähnt wird die Risikotheorie innerhalb der Geschäftsmodell-Konzepte oft zitiert (vgl. Morris et al 2005, 729).
Knights (1921, zitiert nach Morris et al. 2005, 729) differenziert in seiner „ökonomischen Entscheidungstheorie“ drei Arten individueller Entscheidungssituationen:
Entscheidungen unter Gewissheit, Entscheidungen unter Risiko und Entscheidungen
unter Unsicherheit. Es lässt sich somit ein Kontinuum zwischen den beiden Ausprägungen „vollständige Sicherheit“ und „völlige Unsicherheit“ aufzeigen. Der Bereich des
Risikos liegt zwischen den Ausprägungen Sicherheit und Unsicherheit und der
Unternehmer nimmt das objektive oder das subjektive Risiko wahr. Seicht (2005, 172)
grenzt „Risiko“ wie folgt ab: Ist die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses bekannt und liegt eine messbare, kalkulierbare Unsicherheit vor, so spricht man von
Risiko. Wird die Wahrscheinlichkeit des Eintritts nur bestenfalls subjektiv bewertet, so
spricht man von nichtmessbarer Unsicherheit.
Unternehmerische Entscheidungen müssen jedoch häufig unter Unsicherheit getroffen
werden – dies gilt besonders für neuartige (innovative) Entscheidungssituationen.
Diese Unsicherheit, die meist das größte Risiko beinhaltet, muss durch adaptive Entscheidungsprozesse in eine Quasi-Sicherheit transformiert werden. In ökonomischen
Handlungssituationen ist die Ungewissheit zusätzlich als Chance des Zugewinnes, um
neue Alternativen zu gewinnen, zu verstehen. Entscheidungen unter Unsicherheit sind
bei ökonomischen Handlungen somit nicht zwingend in einen quasi-sicheren Zustand
umzuwandeln, sondern risikohafte Entscheidungen sind dem wirtschaftlichen Leben
als alltägliches Entscheidungsphänomen zuzuordnen und dienen der Beschreibung
2
„satisficing“ bedeutet, dass sich Individuen mit befriedigenden anstatt optimalen Lösungen zufrieden
geben, wobei als befriedigend jene Lösung angesehen wird, die dem Anspruchsniveau des Individuums
entspricht. Das Anspruchsniveau ergibt sich aus den Erfahrungen der Individuen und liegt meist nahe dem
erreichten Niveau der zuletzt erbrachten Leistungen (vgl. Berger/Bernhardt Mehlich 2003, 141).
Eberhardt/Schreiner
Seite 36
eines beobachteten Wirtschaftssystems. Der Begriff des Risikos ist somit individuell für
jedes Wirtschaftssystem zu definieren und ist abhängig vom vorherrschenden Informationsgehalt bzw. der Informations(a)symmetrie zwischen den Mitgliedern jenes
Systems (vgl. Berger/Bernhard-Mehlich 2003, 146 und Morris et al. 2005, 729 ff).
Das (Nicht-)Vorhandensein von Information bestimmt auch die Risikowahrnehmung
bzw. Risikokommunikation innerhalb des Wirtschaftssystems und beeinflusst somit den
Entscheidungsprozess maßgeblich. Im Rahmen der Globalisierung von Märkten und
Unternehmen
erweitert
sich
der
Entscheidungsraum
durch die
zunehmende
Komplexität („multiple choice“) des Wirtschaftens. Das Entscheidungsverhalten mehrerer zur Auswahl stehender Alternativen, es werden mehrere Optionen offen gehalten
aus denen eine „optimale“ ausgewählt wird. Zudem wird der Arbeitsteilung, Kommunikation und standardisierten Verfahren und Programmen in diesem Zusammenhang
eine komplexitätsreduzierende Wirkung zugeschrieben (vgl. Berger/Bernhard-Mehlich
2003, 143 ff).
Da Karriere- und Lebenseinstellung des Inhabers/Unternehmers mit dem Wachstumsund Gewinnstreben des Unternehmens in Beziehung stehen, betonen Morris et al.
(2005, 729), dass dieses Streben sowie die Ziele der Unternehmen sehr unterschiedlich sein können und verschieden beeinflusst werden. Aus diesem Grund
werden in der Literatur einerseits Modelle für eher mäßige und andererseits Modelle für
ehrgeizigere Zielsetzungen beschrieben. Verschiedene theoretische Zugänge beziehen die Intentionen des Unternehmers in Abhängigkeit von Art und Umfang des
unternehmerischen Risikos mit ein.
Einen anderen theoretischen Zugang zu unternehmerischen Entscheidungen in Bezug
auf Risikosituationen bietet die Selbstwirksamkeitstheorie von Bandura (1977). Diese
bezieht die kognitiven Fähigkeiten eines Unternehmers auf das Ergebnis bzw. den
Output des Unternehmens. Laut Bandura (1977) initiieren kognitive, motivationale und
affektive Prozesse die Umsetzung von Wissen und Fähigkeiten in Handlungen. Diese
Prozesse üben zusammen mit der Erwartung, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt (Handlungs-Ergebnis-Erwartung, Kontingenzerwartung oder
auch Konsequenzerwartung), eine herausragende Funktion bei der Selbstregulation
aus und werden als Selbstwirksamkeitserwartungen oder Kompetenzerwartungen
(oder einfach als Selbstwirksamkeit) bezeichnet. Menschen ergreifen die Initiative,
wenn sie davon überzeugt sind, die notwendigen Handlungen ausführen zu können
Eberhardt/Schreiner
Seite 37
und wenn sie zugleich sicher sind, dass diese Handlungen zu den angestrebten Ergebnissen führen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 38
3. Modellrahmen zur Bestimmung des Geschäftsmodells
Die Vielfalt an der in der Literatur beschriebenen Geschäftsmodelle und die unterschiedliche Schwerpunktsetzung der Forscher, veranlasste die Autoren Morris et al.
(2005, 727) zur Erstellung einer Modell-Taxonomie (vgl. Tabelle 1). Mittels Inhaltsanalyse stellten Morris et al. (2005, 727) sowohl Gemeinsamkeiten, als auch Unterschiede zwischen den einzelnen Forschungsansätzen fest. Ergebnis ihrer Arbeit ist ein
Modellrahmen, der die verschiedenen Stufen und die einzelnen zu bestimmenden
Komponenten der Geschäftsmodellierung umfasst, und als Basis für die Bestimmung
und Erläuterung von Geschäftsmodellen bestehender Unternehmen dienen soll.
Neben dem Modellrahmen von Morris et al. sollen im Rahmen dieser Arbeit auch die
von Slywotzky (1996) als Wertschöpfung, Nutzenstiftung und Erlösmodell bezeichneten Aspekte der Geschäftsmodellierung Erwähnung finden und als wichtige Quelle
dienen.
Im Allgemeinen liegt die Schwierigkeit jedoch in der Abbildung dieser immateriellen,
schwer messbaren, aber doch sehr wichtigen Komponenten. Die Komponenten sind in
der Wirtschaftspraxis nur sehr schwer isoliert zu betrachten, bedingen und beeinflussen einander.
3.1. Modellrahmen der Geschäftsmodellierung nach Morris et al.
Ausgehend von den oben erläuterten, konzeptionellen und theoretischen Ausführungen, entwickelten Morris et. al. (2005, 729) einen Standardrahmen zur
Charakterisierung von Geschäftsmodellen. Sie setzten sich selbst die Aufgabe, diesen
Standardrahmen einfach, logisch, messbar, vergleichbar und operational bedeutsam
zu gestalten. Um die Generalisierbarkeit jedoch zu gewährleisten, sehen Morris et al.
(2005, 729) jedoch das Problem der zu großen Vereinfachung des Modellrahmens. Ihr
Anspruch richtet sich somit daran, einen Modellrahmen zu entwickeln, der sowohl generell anwendbar ist aber auch die individuellen Anforderungen der einzelnen Unternehmer berücksichtigt. Aus diesem Grund wurde der von Morris et al. (2005, 729 ff)
entworfene Modellrahmen von den Autoren dieser Arbeit zur Basis für zusätzliche
Literaturrecherchen herangezogen und erweitert.
Die Autoren Morris et al. (2005, 729) gliedern ihren Modellrahmen in drei Stufen mit
jeweils sechs Entscheidungskomponenten. Aufgrund unterschiedlicher managementEberhardt/Schreiner
Seite 39
spezifischer Anforderungen an das Modell gilt es, „Foundation Level“, Eigentumsstruktur und Rechtsstruktur von Unternehmen zu beschreiben.
Die Komponenten des „Foundation Level“ des Modellrahmens konzentrieren sich auf
die Basisentscheidungen des Unternehmens, wie Art des Geschäftes und interne
Konsistenz des Unternehmens. Da sich jedes Unternehmen/jeder Unternehmer mit
diesen Überlegungen und Entscheidungen auseinadersetzen muss, ist auf Basis
dieser Komponenten ein generalisierbarer Vergleich zwischen Unternehmen möglich
und universelle Modelle können identifiziert werden (vgl. Morris et al. 2005, 729).
Das „Propretiary Level“, das weit über die wörtliche Übersetzung der „Eigentumsebene“ der Unternehmung hinausgeht, beschäftigt sich mit der Entwicklung einer
einzigartigen Kombination der Entscheidungsvariablen, um Wettbewerbsvorteile zu
erreichen. Auf dieser Ebene wird der Modellrahmen ein flexibles Werkzeug, mit dem
das Unternehmen bzw. der Unternehmer die Wertschöpfung des Unternehmens
fokussiert. Die Brauchbarkeit jedes Modells ist jedoch beschränkt, solange die Fragen
der Führung und Disziplinierung des Geschäftsbetriebs nicht geklärt sind. Deshalb ist
die Aufgabe der dritten Ebene des Modellrahmens – dem „Rules Level“ – die Leitprinzipien der Entscheidungsfindung im „Foundation Level“ sowie der Eigentumsstruktur festzulegen (vgl. Morris et al. 2005, 729)
3.2. Komponenten eines Geschäftsmodells nach Slywotzky et al.
Slywotzky (1996) nennt die drei wesentlichsten Komponenten eines Geschäftsmodells,
wie folgt:
(1) Creating utility for customers (d.h. Nutzenstiftung)
(2) Delivering utility to customers (entire system) (d.h. Wertschöpfung)
(3) Earning a profit from the activity (d.h. Erlösmodell)
Slywotzky sieht im Zentrum des Geschäftsmodells den Kundennutzen und die Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen. Im Sinne der Überschaubarkeit steht die Abbildung
komplexer Sachverhalte eines Unternehmens in relevanten Aspekten – dem so genannten Geschäftsmodell – im Zentrum. Slywotzky (1996) zieht die Aufspaltung in drei
Komponenten – Wertschöpfungsarchitektur, Nutzenstiftung und Erlösmodell – als
Analysegrundlage der Geschäftsmodellierung heran (vgl. Abbildung 1).
Eberhardt/Schreiner
Seite 40
Abbildung 1: Komponenten eines Geschäftsmodells
Quelle: in Anlehnung an Ackermann (2004, 5)
3.3. Geschäftsmodelle der Musikwirtschaft
Neben der integrierenden Betrachtung von Morris et al. und den von Slywotzky et al.
erwähnten Komponenten zur Geschäftsmodellierung sollen in der unten vorgenommenen zusammenführenden Betrachtung auch die Besonderheiten der Geschäftsmodellierung in der Medien- und Musikwirtschaft betrachtet werden.
Unter Bezugnahme auf Wirtz (2005, 65 ff) soll auf die in Abbildung 2 dargestellten
Partialmodelle und deren Ausprägung im Medien- und Musikgeschäft Eingang in die
nachfolgenden Darstellungen finden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 41
Marktmodell
(Wettbewerb,
Nachfrage)
Kapital-
Be-
modell
schaffungs
(Finanzierung
modell
Erlöse)
G ESCHÄFTS M ODELL
Distri-
Leistungs-
butions-
erstellungs-
modell
modell
Leistungsangebotsmodell
Abbildung 2: Partialmodelle eines Geschäftsmodells im Mediensektor
Quelle: Wirtz (2005, 66)
3.4. Zusammenführende Betrachtung
Zum besseren Verständnis und zur umfassenderen Betrachtung versuchen die
Autoren dieser Arbeit im Folgenden die von Morris et al. (2005, 729 ff) entwickelten
Kernpunkte der Geschäftsmodellierung in die von Slywotzky et al. (1996) genannten
drei Komponenten einzugliedern, wobei die von Wirtz (2005, 64 ff und 475 ff) genannten Besonderheiten des Musik- und Mediensektors besonders berücksichtigt
werden sollen.
Morris et al. (2005, 729 ff) konkretisieren, wie bereits erwähnt, drei Ebenen zur Bestimmung des Geschäftsmodells – „Foundation-„, „Proprietary-„ und „Rules-Level“ –
während andere Autoren, wie Slywotzky (1996) drei Modellteile – Nutzenstiftung, Wertschöpfungsarchitektur und Erlösmodell – unterscheidet. Die Autoren Morris et al.
(2005, 729) charakterisieren die Basisebene („Foundation Level“) ihres Modellrahmens
durch sechs Basiskomponenten (Angebot der Unternehmung, Markt, Interne Leistungsfähigkeit, Wettbewerbsstrategie, Ertragsmechanik, Eigentümer bzw. Investoren)
genauer und bieten aus diesem Grund eine wichtige Quelle der weiteren Ausführungen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 42
Die Autoren dieser Arbeit versuchen diese verschiedenen Betrachtungsweisen zusammenzuführen und zu einer Einheit zu kombinieren, wobei vorweggenommen
werden muss, dass einige Bereiche ineinander greifen und von den Autoren unterschiedlich abgegrenzt wurden.
3.4.1. Produkt-Markt-Kombination bzw. Nutzenstiftung
In diesem Zusammenhang soll auf die Nutzenstiftung des Unternehmens, d.h. den angestrebten Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens hingewiesen werden. Laut Meffert
(2001, 267) besitzt ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, wenn eine wettbewerbsüberlegene Leistung bei einem für den Kunden wichtigen Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmal vorliegt. Die Nutzenstiftung eines Unternehmens begründet sich
somit auf den vom Kunden wahrgenommenen Leistungsvorsprung des Unternehmens
gegenüber seinen Mitbewerbern. Ein Unternehmen darf demnach nicht auf dem erreichten Wettbewerbsvorteil, d.h. Leistungsvorsprung, verweilen, sondern muss stets
bemüht sein, diesen weiter auszubauen und durch Innovationen etc. zu vergrößern.
Vorrangig müssen Unternehmen somit stets nach Innovations- und Verbesserungspotentialen in Produkten und Leistungen (siehe unten Angebot des Unternehmens),
d.h. Ressourcen und Fähigkeiten, suchen, sowie latente Kundenbedürfnisse entdecken
und in Kundennutzen transformieren, um sich von den Mitbewerbern abzuheben und
die Marktposition (siehe unten Markt) des Unternehmens zu stärken (vgl. Puntigam
2002, 10 und Morris et al 2005, 729 ff).
Eine zentrale Größe stellt hierbei die Kernkompetenz (siehe unten interne Leistungsfähigkeit) des Unternehmens dar (vgl. Kapitel 2.2.3), wodurch sich ein Unternehmen
bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise zu Eigen macht, um diese wertschöpfend
einzusetzen. Kernkompetenz stiftet Kundennutzen, ist einzigartig und schwer kopierbar
(vgl. Prahlad/Hamel 1990, 83 ff).
Wichtig ist jedoch, dass die Entwicklung und Verbesserung der Kernkompetenz(en) die
Position der Unternehmung in der externen Wertschöpfungskette stärkt und zum Fokus
der internen Wertschöpfungskette wird. Die Quelle zur Entwicklung von Kernkompetenz und somit zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, d.h. zur Nutzenstiftung, liegt - wie oben bereits ausführlich erwähnt - in den Fähigkeiten und
Ressourcen des Unternehmens. In Abstimmung mit den externen Rahmenbedingungen, eventuell auch mit Netzwerken, werden diese Fähigkeiten und
Ressourcen zu einzigartigen Wettbewerbsvorteilen (vgl. Morris et al 2005, 730).
Eberhardt/Schreiner
Seite 43
Die Besonderheit dieser Komponente Nutzenstiftung liegt darin, dass sie stets in Abhängigkeit bzw. im Vergleich zu Konkurrenten/Mitbewerbern und in Abhängigkeit des
Marktes sowie anderer externer Rahmenbedingungen gesehen werden muss. Die
Leistung des Unternehmens ist somit stets in Relation zum Wettbewerb zu beurteilen –
Produkt-Markt-Kombination (vgl. Schlögel 2002, 390).
3.4.1.1. Angebot der Unternehmung
In Abbildung 3 werden die von Morris et al. (2005, 729 ff) zur Bestimmung des Angebotes der Unternehmung herangezogenen Faktoren näher ausgeführt. Es werden
vorwiegend Fragen der Wertgenerierung eines Unternehmens behandelt, wobei auf die
Art der Produkte bzw. Dienstleistung, deren Mix, sowie die Rolle des Unternehmens in
der Produktions- bzw. Dienstleistungskette und dem Absatzkanal eingegangen wird.
Die Absicht der Wertschöpfung bzw. die Gewinnerzielungsabsicht zählt zu den bedeutenden Merkmalen der unternehmerischen Tätigkeit und wird von den Autoren
Morris et al. (2005, 729) als wichtiges, bestimmendes Argument angeführt.
Das Leistungsangebot des Unternehmens muss auf die angesprochenen Nachfragerbzw. Kundengruppen abgestimmt werden. Laut Wirtz (2005, 67) soll das Leistungsangebotsmodell demnach darstellen, welchen Kundengruppen welches Angebot an
Leistungen unterbreitet wird. Basis für die erfolgreiche Befriedigung der Kundenbedürfnisse, i.S. der Ausrichtung des unternehmerischen Leistungsangebotes auf eine
Zielgruppe, stellt die im Rahmen des Marktmodells (siehe weiter unten) vorgenommene Marktsegmentierung und Zielgruppenbestimmung dar.
Component 1 (factors related to the offering): How do we create value? (select
from each set)
• offering: primarily products/primarily services/heavy mix
• offering: standardized/some customization/high customization
• offering: broad line/medium depth/shallow lines
• offering: access to product/product itself/product bundled with other firm’s
product
• offering: internal manufacturing or service delivery/ outsourcing/ licensing/
reselling/ value added reselling
• offering: direct distribution/indirect distribution (if indirect: single or
multichannel)
Abbildung 3: Faktoren bzgl. des Angebotes des Unternehmens von Morris et al.
Quelle: Morris et al. (2005, 730)
Eberhardt/Schreiner
Seite 44
3.4.1.2. Markt
Die Marktfaktoren nach Morris et al. (2005, 730) sollen, wie in Abbildung 4 dargestellt,
vor allem Art und Größe des Marktes in dem das Unternehmen tätig ist, Marktpartner,
Konsumenten bzw. Abnehmer und die Positionierung des Unternehmens in der
Wertschöpfungskette genauer darstellen. Die geographische Reichweite der Geschäftstätigkeit sowie die Interaktionsanforderungen beeinflussen die Organisationskonfiguration, den Ressourcenbedarf und das Angebot.
Morris et al. (2005, 730) betonen das Risiko der ungenauen Bestimmung der Marktfaktoren für die Wertschöpfung der Unternehmung. Gordijn et al. (2001) und Markides
(1999) sowie Timmers (1998) beschäftigten sich vor allem mit der Rolle der Konsumenten in der Bestimmung des Geschäftsmodells und werden von Morris et al. (2005,
730) gesondert erwähnt.
Wirtz (2005, 66) spricht vom Marktmodell, das die Akteure, die dem Unternehmen gegenüber stehen, und die Marktstruktur in vereinfachter Form abbilden soll. Das Marktmodell lässt sich anhand der Akteure in das Nachfrage- und das Wettbewerbsmodell
unterteilen. Wie die Bezeichnungen schon andeuten, sollen beim Nachfragemodell
Nachfrage(r)struktur
und
Absatzmärkte
bestimmt
werden
und
eine
Markt-
segmentierung anhand der unterschiedlichen Bedürfnisse der Nachfrager vorgenommen werden. Beim Wettbewerbsmodell soll die (Absatz-)Marktstruktur hinsichtlich
der Mitbewerber und deren Marktverhalten untersucht werden. Im Marktmodell sollen
aber auch externe Rahmenbedingungen Berücksichtigung finden.
Component 2 (market factors):Who do we create value for? (select from each set)
• type of organization: b-to-b/b-to-c/both
• local/regional/national/international
• where customer is in value chain: upstream supplier/downstream
supplier/government/ institutional/ wholesaler/ retailer/ service provider/ final
customer
• broad or general market/ multiple segment/ niche market
• transactional/ relational
Abbildung 4: Faktoren des Marktes von Morris et al.
Eberhardt/Schreiner
Seite 45
3.4.1.3. Interne Leistungsfähigkeit
Besonders das Schlagwort Kernkompetenz spielt laut Morris et al. (2005, 730) bei den
Faktoren der internen Leistungsfähigkeit (vgl. Abbildung 5) eine wichtige Rolle.
Detaillierte Ausführungen zum Thema Kernkompetenz wurde bereits in einem früheren
Kapitel (vgl. Kapitel 2.2.3) angestellt.
Ziel der internen Leistungsfähigkeit ist es stets Innovations- und Verbesserungspotentiale zu entdecken und zu entwickeln, um im Wettbewerb bestehen zu können
bzw. einen Vorsprung (o.g. Wettbewerbsvorteile, d.h. Nutzenstiftung) herauszuarbeiten. Besonders im Zeitalter der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sind kontinuierliche Veränderungen eine Herausforderung, um sich von
Mitbewerbern zu unterscheiden.
Wirtz (2005, 71) bezeichnet das Modell zur Abbildung der Kernaktivitäten von Medienunternehmen als Leistungserstellungsmodell. Die Darstellung der wichtigsten Aktivitäten zur Herstellung und Auslieferung von Medienprodukten, d.h. der wichtigsten
unternehmensinternen Prozesse und Vorgänge, lässt Kostentreiber und Kostensenkungspotentiale sowie im Vergleich mit Mitbewerbern/Konkurrenten Wettbewerbsvorteile erkennen. Zur Veranschaulichung des Leistungserstellungsmodells schlägt
Wirtz (2005, 71) die Aufgliederung der Kosten- und Erlösstruktur der Leistungserstellung vor.
Component 3 (internal capability factors): What is our source of competence?
(select one or more)
• production/operating systems
• selling/marketing
• information management/ mining/ packaging
• technology/ R & D/ creative or innovative capability/ intellectual
• financial transactions/ arbitrage
• supply chain management
• networking/ ressource leveraging
Abbildung 5: Faktoren der internen Leistungsfähigkeit von Morris et al.
Die unternehmensindividuelle Kernkompetenz bietet die Basis für die externe
Positionierung (am Markt) und wird bei erfolgreicher Umsetzung und Weiterentwicklung
Eberhardt/Schreiner
Seite 46
zu einzigartigen Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Mitbewerbern (vgl. Morris et
al 2005, 730).
3.4.2. Wertschöpfungsarchitektur bzw. Vermarktungsmodell
Ziel der Abbildung der Wertschöpfungsarchitektur ist die funktionale, d.h. prozessorientierte Darstellung der einzelnen Produkt-, Leistungs- und Informationsströme
eines Unternehmens. Der Kreislauf zwischen Unternehmen, Kunde und Lieferant soll
erfasst und charakterisiert werden.
Wirtz (2001, 47) spricht bei der Abbildung von Produkt-, Leistungs- und Informationsströmen einer Unternehmung von der Wertschöpfungsarchitektur eines Geschäftsmodells. Durch diese „Architektur“ sollen die einzelnen Stufen der Wertschöpfung abgebildet werden und „(…) die einzelnen Aktivitäten im Unternehmen zu einem
stimmigen und zielgerichteten Ganzen zusammengeführt werden.“(Puntigam 2002, 11)
Staehler (2001,44) weist darauf hin, dass erst durch das Zusammenspiel der einzelnen
Glieder der Wertschöpfungskette ein entsprechender Nutzwert für die Kunden entstehen kann und somit Kaufbereitschaft entsteht.
Porter’s Konzept der Wertkettenanlyse (vgl. Kapitel 2.2.2) wurde bereits oben erwähnt
und kann in diesem Zusammenhang als ein geeignetes Instrument zur Abbildung der
Wertschöpfungsarchitektur eines Unternehmens vorgestellt werden.
Der Wertschöpfungskreislauf wird sowohl von Morris et al. als auch von Wirtz in verschiedene – bereits genannte - Komponenten bzw. Modelle zergliedert. In diesem Abschnitt sollen jedoch Besonderheiten dieses Kreislaufs, die bislang noch keine explizite
Erwähnung gefunden haben, hervorgehoben werden.
So erwähnt Wirtz (2005, 67) Beschaffungs- und Distributionsmodell von Medien- bzw.
Musikunternehmen. Das Beschaffungsmodell beschäftigt sich mit jenen Leistungen,
die von Lieferanten oder Partnern zugekauft werden. Anhand des Leistungserstellungsmodells werden die unternehmensindividuellen Prozesse abgebildet und die
benötigten Inputfaktoren können bestimmt werden. Zum einen können durch das
Leistungserstellungsmodell Optimierungspotentiale identifiziert werden und Inputfaktoren am Beschaffungsmarkt zugekauft sowie Supportprozesse ausgelagert werden
(Outsourcing). Die Übertragung bzw. die Art der Übertragung von Medien- oder Musikprodukten an die Konsumenten bzw. Rezipienten soll anhand des Distributionsmodells dargestellt werden. Zu unterscheiden ist laut Wirtz (2005, 67) die akquisi-
Eberhardt/Schreiner
Seite 47
torische Distribution, d.h. die Gestaltung der Beziehung zu den Absatzmittlern, sowie
die logistische Distribution, d.h. die physische Distribution an den Konsumenten.
Die Entwicklungen rund um die Informations- und Kommunikationstechnologien veränderte die Strukturen und Abläufe der Wertschöpfung in den letzten Jahrzehnten wesentlich. Wie bereits erwähnt spielt in diesem Zusammenhang das Internet eine besondere Rolle. Durch das Internet werden die Erfassung individueller Bedürfnisse und
auch die Zusammenstellung kundenspezifischer, maßgeschneiderter Problemlösungen
erleichtert und kostenreduziert möglich (vgl. Meffert 2000, 931). Dem Management von
Kundenbeziehungen kommt im E-Commerce, d.h. im elektronischen Handel, und auf
den elektronischen Märkten eine besondere Bedeutung zu. Durch das sich ändernde
Informations- und Kaufverhalten der Konsumenten aufgrund der neuen Medien, sowie
die höhere Informationsdichte durch intensiveren Wettbewerb wird die Interaktionen
zwischen Kunden und Unternehmen nicht mehr allein durch das Angebot des Unternehmens initiiert, sondern ist vielfach von der Nachfrage der Konsumenten abhängig.
3.4.2.1. Wettbewerbsstrategie
Wichtig ist gemäß Morris et al. (2005, 730) bei den Faktoren der Wettbewerbsstrategie jene Komponenten zu bestimmen, mit denen der Unternehmer bzw.
die Unternehmung sich von anderen Mitbewerbern unterscheiden und somit Vorteile
erlangen kann (vgl. Abbildung 6). Der Unternehmer muss eine Nische finden, in der er
sein Unternehmen platziert und die er Mitbewerbern gegenüber verteidigen kann, wobei er sein Unternehmen immer wieder an die sich ändernden Umwelterfordernisse
anpassen muss.
Component 4 (competitive strategy factors): How do we competitively position
ourselves? (select one or more)
• image of operational excellence/consistency/dependability/ speed
• product or service quality/ selection/ features/ availability
• innovation leadership
• low cost/ efficiency
• intimate customer relationship/ experience
Abbildung 6: Faktoren der Wettbewerbsstrategie von Morris et al.
Eberhardt/Schreiner
Seite 48
3.4.3. Erlösmodell - Ertragsmechanik
Das Erlösmodell der Unternehmung stellt laut Morris et al. (2005, 730) ein weiteres
Herzstück des Geschäftsmodells dar, behandelt es doch die Einnahmenseite einer
Unternehmung. Abbildung 7 weist auf die Subkomponenten der Ertragsmechanik hin
und Morris et al. (2005, 730) treffen somit folgende Unterscheidung: Zum einen gilt es
den Spielraum, d.h. zu welchem Ausmaß die Kostenstruktur von fixen bzw. variablen
Kosten dominiert ist, zu determinieren, andererseits muss der Schwerpunkt des
Unternehmens bezogen auf größere oder kleinere Volumina, sowohl in Abhängigkeit
der internen Kapazität als auch Marktpotenzial getroffen werden. Weiters muss die
Möglichkeit der Unternehmung relativ höhere oder niedrigere Spannen erzielen zu
können ermessen und das Erlösmodell des Unternehmens, inklusive Flexibilität von
Einnahmequellen und Preisen bestimmt werden (vgl. Morris et al. 2005, 730).
Staehler (2001, 47) bezeichnet die Abbildung von Erwirtschaftung und Quellen des
Einkommens eines Unternehmens als Erlösmodell (des Geschäftsmodells). Puntigam
(2002, 13) verweist darauf, dass in der Praxis kaum ein isolierter Einsatz von lediglich
einer Erlösquelle anzutreffen ist, sondern mehrere Erlösformen miteinander verknüpft
werden. Die Anforderung an die Unternehmen besteht somit darin, die einzelnen
Quellen zum richtigen Erlösmix zu kombinieren, um so das Geschäftsrisiko zu reduzieren.
Component 5 (economic factors): How we make money? (select from each set)
• pricing and revenue sources: fixed/mixed/flexible
• operating leverage: high/ medium/ low
• volumes: high/ medium/ low
• margins: high/ medium/ low
Abbildung 7: Ertragsmodell von Morris et al.Quelle: Morris et al. (2005, 730)
Der eben erwähnte Erlösmix wird von Wirtz (2005, 68) im Rahmen des Erlösmodells
des Kapitalmodells, neben dem Finanzierungsmodell, abgebildet. Während das
Finanzierungsmodell Aufschluss darüber gibt, welche Quellen das Unternehmen zur
Finanzierung heranzieht, stellt das Erlösmodell die Art und Weise, wie ein Unternehmen Erlöse erzielt dar (vgl. Abbildung 20). Insgesamt gibt das Kapitalmodell Aufschluss darüber, welche finanziellen Ressourcen einer Unternehmung zugeführt
werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 49
Je nach Unternehmenszweck und Gestaltung der Wertschöpfungskette sind die oben
angeführten Erlösformen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausgestaltet und tragen zur Stärkung der Wettbewerbsposition bei.
3.4.3.1. Eigentümer- bzw. Investorfaktoren
Als letzte der sechs Komponenten, die es innerhalb des „Foundation Level“ lt. Morris et
al. zu bestimmen gilt, steht die Persönlichkeit von Unternehmer(n) bzw.
Investor(en). Laut Morris et al. (2005, 730) gilt es die Frage bezüglich des Ehrgeizes
des Unternehmers bzw. Investors bezogen auf Zeitaufwand, Arbeitsumfang und angestrebte Unternehmensgröße zu klären (Investmentmodell) (vgl. Abbildung 8), wodurch
sich ein bestimmter Unternehmenstyp ergibt.
Die Entscheidungen bezüglich des Unternehmenstyps wirken sich wesentlich auf Wettbewerbs- und Organisationsstruktur, Ressourcenmanagement, Bildung von Kernkompetenzen und die Leistungsfähigkeit der Unternehmung. Morris et al. (2005, 730)
führen vier unterschiedliche Investmentmodelle in ihrer Arbeit an: das Unterhaltsmodell, das Einkommensmodell, das Wachstumsmodell und das Spekulationsmodell.
Beim Unterhaltsmodell herrscht die Überlebensstrategie vor, d.h. der Unternehmer will
seine grundlegenden finanziellen Verpflichtungen treffen. Beim Einkommensmodell
geht der Unternehmer bzw. Investor davon aus, dass die Unternehmung Bestand hat
und ihm ein dauerhaftes Einkommen sichert. Das Wachstumsmodell sieht erhebliche
Investitionen und Reinvestitionen durch den Unternehmer vor, jedoch mit der Vorausschau den Unternehmenswert zu steigern und den Ertrag zu erhöhen. Zeitbezogen
sehr kurzfristig ist das Spekulationsmodell, das noch vor dem tatsächlichen Akt des
Verkaufs ein hohes Erlöspotential verspricht (vgl. Morris et al 2005, 730).
Component 6 (personal/investor factors): What are our time, scope, and size
ambitions? (select one)
• subsistence model
• income model
• growth model
• speculative model
Abbildung 8: Investoren- bzw. Eigentümerfaktoren von Morris et al.
Eberhardt/Schreiner
Seite 50
3.4.4. „Proprietary Level“ von Morris et al.
Das Proprietary Level, d.h. die Eigentümerstruktur eines Unternehmens, ist im Unterschied zum „Foundation Level“ nicht so einfach von anderen Unternehmungen zu replizieren. Das „Proprietary Level“ reflektiert die einzigartige Kombination der
Komponenten des „Foundation Level“ sowie die Innovationsideen und strategiespezifischen Besonderheit der Unternehmung. Diese Komponenten begründen
Wettbewerbsvorteile und einzigartige Unterschiede gegenüber den Mitbewerbern.
3.4.5. „Rules Level“ von Morris et al.
Um Bestand und Erfolg eines Geschäftsmodells zu gewährleisten, müssen die im
„Foundation“ und „Proprietary Level“ getroffenen Entscheidungen durch die operativen
Regeln und Anweisungen für Zukunftsstrategien gesichert werden können. Morris et al.
(2005, 732) erwähnen das Konzept „Strategie als simple Regeln“ von Eisenhart und
Sull (2001). Diese unterscheiden zwischen Vorrangsregeln („priority rules“), die sich
auf die internen Prozesse konzentrieren und Grenzregeln („boundary rules“), die sich
auf die Abgrenzung nach außen und Positionierung innerhalb der Wertschöpfungskette
beziehen. Besonders beim Vollzug bzw. der Ausführung des Geschäftsmodells sind
Regeln von großer Relevanz, denn da diese Regeln die Unternehmensstrategie mitbestimmen, tragen sie auch einen bedeutenden Anteil zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei.
3.5. Anwendung des Rahmens zur Modellentwicklung
Morris et al. (2005, 732) betonen, dass Ausführung bzw. Vollzug eines wohldurchdachten, einzigartigen Geschäftsmodells durch organisationale Variablen, wie (Unternehmens-)Kultur und Führungsqualität bestimmt werden. Bei der Anwendung des
Modellrahmens zur Bestimmung des Geschäftsmodells wird klar, dass im „Foundation
Level“ festgelegt wird, was eine Unternehmung macht und ihre grundlegenden Ansprüche werden anhand von standardisierten Komponenten festgehalten. Im
„Proprietary Level“ wird festgehalten wie eine Unternehmung arbeitet, vor allem
Innovationsfähigkeit und –drang unterscheiden die Unternehmen voneinander.
Die spezifische Kombination der Modellkomponenten – die operative Strategie - bestimmt die Wettbewerbsvorteile der Unternehmung, ihre interne Konsistenz und somit
ihre Kernkompetenz. Aus der Bestimmung und Strukturierung des Geschäftsmodells
anhand der Komponenten bedingt sich eine formelle Regelung der operationalen
Eberhardt/Schreiner
Seite 51
Strategien, um den Fortbestand der Geschäftsstrategie bzw. des Geschäftsmodells zu
gewährleisten (vgl. Morris et al 2005, 732).
Im Folgenden soll eine Tabelle erstellt werden, die alle bisher erwähnten Komponenten
vereint. Es soll darauf hingewiesen werden, dass diese Tabelle sicherlich nicht alle,
aber doch einige wichtige Faktoren, der einzelnen Komponenten enthält. Wie oben bereits erwähnt, wird auch erst die Kombination aller unternehmenspezifischen Größen
zur Einzigartigkeit des Unternehmens führen. Die Tabelle wurde von den Autoren auf
Basis der angeführten Literatur erstellt – es wird kein Anspruch auf Vollständigkeit bzw.
Allgemeingültigkeit gestellt. Die Tabelle soll eine Vorlage für die zukünftigen Ausführungen darstellen (vgl. Tabelle 2).
Eberhardt/Schreiner
Seite 52
P R O D U K T -M A R K T -K O M B I N A T I O N
1. Leistungsangebot(smodell) des Unternehmens
“How Do We Create Value?” z.B.:
• Welche Art der Produkte bzw. Dienstleistungen bzw. welcher Mix von Produkten und Dienstleistungen
bietet das Unternehmen an?
• Welche Rolle nimmt das Unternehmen in der Produktions- bzw. Dienstleistungskette und dem Absatzkanal
ein?
• Welchen Kundengruppen wird welches Angebot an Leistungen unterbreitet?
□
Produkte
□
standardisiert
□
Dienstleistungen
□
Teilw. standardisiert/individualisiert
□
Mix
□
individualisiert
□
Breites Sortiment
□
Tiefes Sortiment
□
Zugang zum Produkt
□
Durchschnittlich
□
Durchschnittlich
□
Produkt selbst
□
Schmales Sortiment
□
Flaches Sortiment
□
Verbundprodukt
□
Interne Produktion bzw. Dienstleistung
□
Direkter Vertrieb
□
Outsourcing
□
Indirekter Vertrieb
□
Lizenzverkäufe
□ Ein Kanal
□
Weiterverkauf
□ Mehrere Kanäle
□
Weiterverkauf mit Wertschöpfung
2. Markt(modell)
“Who do we create value for?” z.B.:
• Wie sieht der Marktstruktur aus in dem das Unternehmen tätig ist (Art und Größe in vereinfachter Form)?
• Welches sind die Marktpartner, Konsumenten bzw. Abnehmer des Unternehmens im Hinblick auf die
Positionierung in der Wertschöpfungskette?
• Sind am Markt besondere externe Rahmenbedingungen zu berücksichtigen?
2a. Nachfragemodell, z.B.:
2b. Wettbewerbsmodell, z.B.:
• Wie sieht Absatzmarkt und Nachfrage(r)struktur
aus?
• Auf welche Konkurrenten trifft das Unternehmen
am (Absatz-)Markt?
• Kann eine Marktsegmentierung anhand der unterschiedlichen Bedürfnisse der Nachfrager vorgenommen werden?
□
b-to-b
□
Lokal
Kunden:
□
b-to-c
□
Regional
□
□
Regierung
□
beides
□
National
Vertikal vorgelagerte Lieferanten
Institutionen
International
□
Vertikal nachgelagerte Lieferanten
□
□
□
Großhändler
□
Händler
□
Dienstleister
□
Endkonsument
□
Gesamtmarkt
□
Austauschbeziehung
□
Segmentmarkt
□
Relationale Beziehung
□
Nischenmarkt
3. Interne Leistungsfähigkeit/Leistungserstellungsmodell
“What is our source of competence?”, z.B.:
• Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens?
• (Wie) Lassen sich die wichtigsten internen Aktivitäten zur Herstellung und Auslieferung von Medienprodukten darstellen?
• Welche Innovations- und Verbesserungspotentiale herrschen im Unternehmen vor bzw. werden bereits
genützt?
• Können Kostentreiber, Kostensenkungspotentiale erkannt werden?
Eberhardt/Schreiner
Seite 53
□
Produktion
□
Betriebssystem
□
Verkauf/Marketing
□
Informationsmanagement/-analyse/-bündelung
□
Technologie/F&E/Kreative oder innovative Fähigkeiten/Intellektuelle Fähigkeiten
□
Finanzielle Transaktionen/Arbitrage
□
Supply chain management
□
Networking/Ressourcen Aufbau
WERTSCHÖPFUNGSARCHITEKTUR/VERMARKTUNGSMODELL
“How do we competitively position ourselves?”, z.B.:
• (Wie) Lässt sich der Wertschöpfungskreislauf zwischen Unternehmen, Kunden und Lieferanten bzw. die
einzelnen Produkt-, Leistungs- und Informationsströme darstellen und charakterisieren?
• Welche Position nimmt das Unternehmen im Wertschöpfungsprozess ein?
4. Wettbewerbsstrategie
Image:
□
Produkt oder Dienstleistungsqualität
□
Operative Kompetenz
□
Beständigkeit
□
Produktauswahl
□
Zuverlässigkeit/Stabilität
□
Produkteigenschaften
□
Schnelligkeit
□
Produktverfügbarkeit
□
Kostenführerschaft
□
Effizienz
□
Innovationsvorsprung
□
Persönliche
Kundenbeziehung
□
Persönliche Kundenkenntnis
3a. Beschaffungsmodell, z.B.:
3b. Distributionsmodell, z.B.:
o Betreibt das Unternehmen Outsourcing?
• Wie setzt das Unternehmen seine Produkte an
seine Abnehmer/Konsumenten ab?
o Welche Produkte und Leistungen werden von
Lieferanten und/oder Partnern zugekauft?
□
Facheinzelhandel
□
Filialisierter Einzelhandel
□
Clubmarkt
□
Internet
Wie erfolgen akquisitorische und logistische
Distribution?
ERLÖSMODELL - ERTRAGSMECHANIK
5a.
Ertragsmechanik
How we make money?”, z.B.:
o Zu welchem Ausmaß ist die Kosten- bzw. Erlösstruktur von fixen versus variablen Kosten dominiert?
o Setzt das Unternehmen größere oder kleine Volumina – in Bezug auf interne Kapazität und Marktpotential
- um?
Preisgestaltung und Erlösquellen:
□
Fix
□
gemischt
□
Flexibel
Operativer Einfluss:
Volumina:
Spannen:
□
hoch
□
groß
□
hoch
□
mittel
□
mittel
□
mittel
□
niedrig
□
klein
□
niedrig
5.b. Kapitalmodell der Musikwirtschaft
5.b.a. Erlösmodell, z.B.:
o Welche Erlösquellen hat das Unternehmen?
o Aus welchem Erlösmix setzen sich die Einnahmen des Unternehmens zusammen?
o Welche Quellen der Erlösgenerierung nimmt das Unternehmen wahr?
Rezipientenmarkt
□
Medienzugang
Eberhardt/Schreiner
Werbemarkt:
□
Werbung
Rechtemärkte:
□
Rechte
Staat:
□
Gebühren
Seite 54
Mediennutzung
□
Sonstige
□
□
Lizenzen
□
Sonstige
□ Transaktions- abhängig
□
Data Mining
□
Subventionen
□
Provisionen
□
Steuervorteile
□ Transaktions- unabhängig
□
etc.
Sonstige
□
□
Dienstleistungen
□
Merchandising
□
diverse
5.b.b. Finanzierungsmodell, z.B.:
o Welche Quelle zieht das Unternehmen zur Finanzierung heran?
5c. Eigentümer/Investoren-Persönlichkeit
“What are our time, scope, and size ambitions?”, z.B.:
o Welcher Unternehmenstyp ist der Eigentümer bzw. Investor des Unternehmens?
o Wie sehen die Ambitionen des Unternehmers bezogen auf Zeitaufwand, Arbeitsumfang und angestrebte
Unternehmensgröße aus?
□
Unterhaltsmodell
□
Einkommensmodell
□
Wachstumsmodell
□
Spekulationsmodell
„P R O P R I E T A R Y L E V E L “ , z.B.:
○
Wie werden die Komponenten der bisherigen Ebenen kombiniert?
○
Wie sieht die Innovationsdynamik des Unternehmens aus?
○
Wo liegen die strategiespezifischen Besonderheiten der Unternehmung, die einzigartigen Unterschiede
zu Mitbewerbern?
○
Wo liegen und worauf begründen sich die einzigartigen Wettbewerbsvorteile?
„R U L E S L E V E L “ , z.B.:
○
Werden unternehmensspezifische Regeln und Anweisungen zur Zukunftssicherung herangezogen?
○
Wie wirken sich die Regeln auf die Sicherung der Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell
aus?
○
Tragen die Regeln zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei?
Tabelle 2: Tabellarische Darstellung eines Modellierungsrahmens
Quelle: in Anlehnung an Morris et al (2005) und Wirtz (2005)
Eberhardt/Schreiner
Seite 55
4. Grundlagen und Veränderungen der Musikwirtschaft
Die Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie verändern das
Nutzungsverhalten der Konsumenten/Rezipienten, vereinfachen den Marktzutritt für
neue Mitbewerber und ermöglichen neue Medienformate. Diese Veränderungen
resultieren auch in einem Umbruch in der Musikwirtschaft, denn durch die technischen,
kulturellen und sozialen Entwicklungen vollzieht sich zum einen ein Wandel von
bestehenden Geschäftsmodellen, zum anderen entstehen aber auch neuartige,
innovative Geschäftsmodelle in der Medien- und Musikwirtschaft.
Als Kernpunkt dieser Arbeit werden Musikunternehmen und Musikschaffende der
Wiener elektronischen Musikszene, d.h. der Vienna Electronica-Szene, bzw. deren
Geschäftsmodelle untersucht und beschrieben. Aus diesem Grund soll in diesem
Abschnitt ein Einblick in die Besonderheiten von Musikunternehmen bzw. dem
Musikmanagement gegeben werden, bevor in Kapitel 5 auf die Merkmale der Wiener
elektronischen Musikszene und deren Unternehmen eingegangen wird.
Wirtz (2005, 4) reiht die Musikmärkte neben die Zeitungs- und Zeitschriftenmärkte, die
Buchmärkte, die Filmmärkte, die TV-Märkte, die Radiomärkte, die Video- und
Computerspiele-Märkte und die Internetmärkte unter die Medienmärkte. Der
Musikmarkt stellt einen Teilmarkt des Marktes für elektronische Medien dar und ist
durch
die
technologisch
bedingten
Entwicklungen
und
Veränderungen
der
Marktstrukturen, der Wertschöpfungskette etc. von besonderem Interesse für die
Medienbranche im Allgemeinen (vgl. Abbildung 9).
Medienunternehmen können generell als Unternehmen beschrieben werden, die sich
mit der Produktion, Redaktion/Bündelung und Distribution von Medienprodukten3 beschäftigen (vgl. Hass 2002, 27). Unternehmen in Medien- und Internetmärkten,
insbesondere Musikbetriebe, unterliegen Rahmenbedingungen, die sich teilweise von
anderen Branchen unterscheiden. Diese Rahmenbedingungen wirken sich sowohl auf
das
strategische
Medienbetriebe
wie
im
auch
operative
Allgemeinen
Geschäft
operieren
auf
der
Unternehmungen
spezifischen
Absatz-
aus.
und
Beschaffungsmärkten, wobei auf diesen Märkten ein besonderer Wettbewerb herrscht.
33
Medienprodukte können als Bündel von Medium und Information in Form einer vermarktungsfähigen
Ware oder Dienstleitung beschrieben werden (vgl. Hass 2002, 18).
Eberhardt/Schreiner
Seite 56
Dieser Wettbewerb resultiert einerseits aus der engen Verbundenheit der Märkte,
andererseits auch aus der kulturellen Dimension von Medienprodukten (vgl. Wirtz
2005, 19 ff).
Medienmärkte
Printmärkte
(Märkte für nichtelektronische
Medien)
Märkte für elektronische
Medien
Zeitungsmärkte
Printmärkte
Zeitschriftenmärkte
TV-Märkte
Büchermärkte
Radiomärkte
Musikmärkte
Video- und Computerspiele
Internetmärkte
Abbildung 9: Abgrenzung der Medienmärkte
Quelle: in Anlehnung an Wirtz (2005, 21)
4.1. Abgrenzung von Musikmärkten
Eine Besonderheit von Medienunternehmen und somit Musikunternehmen besteht
darin, dass sie ihre Leistungen nicht nur auf einem, sondern auf zwei bzw. mehreren
Absatzmärkten gleichzeitig anbieten. Diese Besonderheit ergibt sich daraus, dass sich
das von Medienunternehmen angebotene Leistungsbündel aus Informationen und
Unterhaltung (Content) einerseits sowie aus Werberaum andererseits zusammensetzt.
Zum einen wird demnach Content auf Konsumentenmärkten an Rezipienten
(Konsumenten) abgesetzt und zum anderen wird auf Werbemärkten mit der
werbungstreibenden Wirtschaft gehandelt (vgl. Abbildung 10). Aus diesem Grund ist es
wichtig, die Märkte - auf denen Musikunternehmen tätig sind – abzugrenzen, um
Aktionsparameter sowie Besonderheiten des Wettbewerbs bestimmen zu können (vgl.
Wirtz 2005, 20).
Der Musikmarkt als Teil des Medienmarktes umfasst laut Wirtz (2005, 454) „(…) all
diejenigen Akteure, die sich mit der Darbietung, Aufnahme, Produktion, Vermarktung,
Eberhardt/Schreiner
Seite 57
Verwertung und Distribution von Musik beschäftigen“. Betrachtet man nun Musikmärkte
im Besonderen so ergeben sich mehrere Teilmärkte auf denen Musikunternehmen
tätig sind (vgl. Abbildung 10): Hörer- bzw. Konsumentenmärkte, Werbemärkte und
Beschaffungsmärkte.
Musikmärkte
Hörermarkt
Werbemärkte
Beschaffungsmärkte
(= Rezipientenmärkte)
Abbildung 10: Besonderheiten der Musikmärkte
Quelle: in Anlehnung an Wirtz (2005,21)
Im Mittelpunkt der Musikmärkte bzw. Musikunternehmen steht der Handel mit Musikprodukten auf Hörermärkten. Musikprodukte können in Anlehnung an Hass (2002, 18)
als
vermarktungsfähige Waren
oder
Dienstleistungen
von
Musikunternehmen
verstanden werden. Diese Bezeichnung umfasst somit unter anderem Musiktitel als
Ware, wie z.B. in Form von Tonträgern oder als Dienstleistungen, wie z.B. in Form
einer Musikaufführung. Neben den traditionellen Tonträgern, Radio und TV wird aber
auch das Internet als Verbreitungsmedium für Musikprodukte immer wichtiger.
Von wesentlicher Bedeutung für Musikunternehmen sind die Beschaffungsmärkte: Die
Beschaffung von Musikschaffenden, d.h. die Entdeckung und der Aufbau von Erfolg
versprechenden
KünstlerInnen,
stellt
einen
wesentlichen
Faktor
in
der
Wettbewerbsfähigkeit von Musikunternehmen dar. Nicht alle Leistungen des
Leistungsbündels können von Musikunternehmen selbst hergestellt werden und so
müssen auch Musikunternehmen, neben z.B. Finanzmärkten oder Personalmärkten,
auf Inhalte-Beschaffungsmärkten (d.h. Content-Beschaffungsmärkten) aktiv werden.
Diese Inhalte-Beschaffungsmärkte können aber auch zu Absatzmärkten werden, wenn
z.B. Rechte an Musikprodukten zur Verwertung weiterverkauft werden.
4.2. Der internationale Musikmarkt
Betrachtet man den weltweiten Musikmarkt für Tonträger (Stand 2001) so zeigt sich
folgendes: Während kleinere, unabhängige Plattenfirmen – sog. Independent Labels
(vgl. Kapitel 5.2) - insgesamt nur 25 % des Marktes auf sich vereinigen, werden die
Eberhardt/Schreiner
Seite 58
restlichen 75 % des Marktes von vier Major Labels (die Fusion von Sony Music und
BMG 2004 bereits berücksichtigt) abgedeckt (vgl. Abbildung 11) (vgl. Wirtz 2005, 456).
Durch die dargestellte Verteilung der Marktanteile und der Vorherrschaft einiger
weniger dominanter Unternehmen ist der internationale Musikmarkt als Oligopol zu
bezeichnen (vgl. Wirtz 2005, 257). Auch die oben beschriebene Unabhängigkeit
kleinerer Plattenfirmen wird durch - für sie existenzsichernde - zahlreiche Vertriebsund Beteiligungsabkommen mit den Majors geschwächt und eingeschränkt. Doch nicht
nur der Tonträgermarkt, auch der internationale Markt für Musikverlage wird von
einigen wenigen Unternehmen dominiert: Die Major Labels unterhalten eigene
Musikverlage um die Rechte an den Musikbeiträgen zu behalten. So ist auch dieser
Markt als Oligopol zu bezeichnen.
BMG
11,90%
Independent Labels 25,30%
Independent Labels
Warner Music 12,70%
Universal Music
EMI Music
Sony Music
Warner Music
BMG
Sony Music
13,20%
Universal Music 23,50%
EMI Music
13,40%
Abbildung 11: Anteile am weltweiten Musikmarkt für Tonträger 2003
Quelle: Wirtz (2005, 457) in Anlehnung auf IFPI (2004)
Doch die bereits oben erwähnten Veränderungen der Rahmenbedingen, insbesondere
die zunehmende Digitalisierung der Informations-, Medien- und Kommunikationstechnik, eröffnet den am Markt befindlichen Unternehmungen neue Möglichkeiten –
auch in der Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse. Die Kombination aus herkömmlichen Distributionskanälen und „neuen“ Medien sowohl zu Zwecken der Produktion als
auch des Vertriebes stellt nicht nur Unternehmen auf dem Musikmarkt vor neue Herausforderungen (vgl. Sperlich 2004, 1 und Wirtz 2005, 37).
Eberhardt/Schreiner
Seite 59
4.3. Wettbewerb in Musikmärkten4
Hinsichtlich der Aktionsparameter und Besonderheiten des Wettbewerbs gilt es für
Musikmärkte noch einige Merkmale herauszustellen, wobei auf die Veränderungen im
Wettbewerb durch die Digitalisierung in Kapitel 4.6 eingegangen wird (vgl. Wirtz 2005,
23 ff).
4.3.1. Mehrdimensionaler Wettbewerb
In der Musikwirtschaft unterscheidet man - je nach Art des Wettbewerbes und
Bewertung
des
Wettbewerbsergebnisses
-
zwischen
ökonomischem
und
publizistischem Wettbewerb. Während der ökonomische Wettbewerb auf monetäre
Zielgrößen, wie Gewinn, Marktanteile, Absatz- oder Umsatzzahlen, ausgerichtet ist,
zielt der publizistische Wettbewerb auf qualitative Größen, wie Aktualität oder Vielfalt
der Informationen, ab.
Erfolge im teilmarktspezifischen Wettbewerb gilt es vorrangig am Konsumentenmarkt
zu erzielen, da sich diese Erfolge in ökonomischen Größen niederschlagen und auf
Erfolge in den anderen Teilmärkten positiv auswirken (z.B. höhere Erlöse am Werbemarkt). Wettbewerb herrscht jedoch nicht nur auf den Teilmärkten zwischen Musikunternehmen der gleichen Musikrichtung (intermediärer Wettbewerb), sondern es liegt
häufig auch kategorieimmanenter Wettbewerb (intramediärer Wettbewerb) vor, bei
dem unterschiedliche Produkte einer Musikkategorie auf allen Märkten miteinander in
Konkurrenz stehen. Zuletzt gilt es den Gegenstand des Wettbewerbes zu klären, wobei
dies vorrangig für die Konsumentenmärkte gilt. So können Musikunternehmen zum
Beispiel um die Ausgaben für den Kauf von Musikprodukten oder um Zeitbudget oder
Aufmerksamkeit der Rezipienten konkurrieren.
4.3.2. Produktspezifika
Bei Musikprodukten handelt es sich um komplexe Produkte mit spezifischen Eigenschaften, die verschiedene Managementaufgaben beeinflussen. Musikprodukte sind
zumeist Verbundprodukte, da sich die Erlöse, wie oben bereits erwähnt, aus einem Mix
der Erlöse aus den verschiedenen Teilmärkten (Konsumenten- und Werbemärkte)
zusammensetzen, wobei sich die Erfolge auf den Konsumentenmärkten auf Erfolge auf
Werbemärkten auswirken. Musikprodukte besitzen aufgrund der Nichtausschließ-
4
Obwohl nachfolgende Erklärungen auch für Medienunternehmen bzw. Medienprodukte gelten, wird aus
Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit nur auf Musikunternehmen bzw. Musikprodukte
eingegangen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 60
barkeit vom Konsum5 und der Nichtrivalität im Konsum6 Charakter öffentlicher Güter.
Sperlich (2005, 110) verweist jedoch auf das seit der Digitalisierung der Musik
entstandene Spannungsfeld zwischen Musik als privatem Gut, d.h. als geistiges
Eigentum, und der Musik als öffentlichem Gut hin. Durch das neue Medium Internet
wird der Konsum von Musik deutlich vereinfacht, aber auch das Urheberrecht oft
vernachlässigt (vgl. Kapitel 4.4).
Ein weiteres Produktspezifikum ist die Tatsache, dass Musikprodukte eine Mischung
aus Sachgut und Dienstleistung darstellen. Dienstleistungen werden durch die Eigenschaft der Immaterialität, d.h. die Produkte sind unkörperlich und nicht sinnlich wahrnehmbar, und der Tatsache, dass die Leistungserbringung keine direkten Besitz- und
Eigentumsveränderungen mit sich bringt, gekennzeichnet. Musik ist ebenfalls durch
diese Eigenschaften gekennzeichnet und kann sogar im Moment der originären
Leistungserbringung sofort konsumiert werden, wie z.B. die Aufführung eines Musikorchesters. Solch eine Musikaufführung besitzt zudem einen persönlichen Charakter
(persönliche Dienstleistung) und wird durch die Bindung an ein Trägermedium zur veredelten Dienstleistung.
Oft werden Musikprodukte – durch Präferenzen der Konsumenten - nicht einem „gesellschaftlich wünschenswertem Versorgungsgrad“ entsprechend konsumiert und
werden deshalb durch (staatliche) Subventionen oder Konsumzwang gefördert (vgl.
Kapitel 4.7.2). Musikprodukte weisen aus diesem Grund auch die Charaktereigenschaft
meritorischer Güter auf. Die Qualität von Musikprodukten wird von ihrer kulturellen
Dimension bestimmt. Musikunternehmen müssen somit die Wahrnehmung der
Konsumenten und die Steuerung der Qualität als zusätzliche Managementaufgabe
wahrnehmen. Hier stellt sich jedoch die Schwierigkeit des Einflusses des
Managements auf die Qualität der Musikprodukte und (der Messung) der Qualitätsbeurteilung durch die Konsumenten.
4.3.3. Marktstruktur
Die Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche, d.h. die Marktstruktur, wird vor allem
durch die Konzentration von Anbietern und Nachfragern und den Markteintrittsbeschränkungen für alte und neue Anbieter bestimmt. Wie bereits oben erwähnt, wird
5
Die Nichtausschließbarkeit vom Konsum bedeutet, dass kein Konsument an der Nutzung eines
öffentlichen Gutes ausgeschlossen werden kann.
Eberhardt/Schreiner
Seite 61
auf Musikmärkten zwischen ökonomischem und publizistischem Wettbewerb unterschieden. Dadurch ist auch die Struktur der Anbieter und Nachfrager auf diesen beiden
Wettbewerbsmärkten zu untersuchen. Während die publizistische Konzentration die
Anzahl der inhaltlich voneinander unabhängigen Anbieter auf einem Markt umfasst
(Angebotskonzentration), beschreibt die ökonomische Konzentration wie viele Anbieter
einen wesentlichen Teil des Marktes auf sich vereinen (Marktanteile). Es sei auch hier
wieder festgehalten, dass Musikunternehmen auf verschiedenen Teilmärkten tätig sind
und so ist auch für jeden einzelnen dieser Teilmärkte die Struktur von Anbietern und
Nachfragern wieder separat zu bestimmen.
Die
Konzentration
ist
abhängig
von
den
Markteintrittsbeschränkungen,
d.h.
strukturellen, strategischen und institutionellen Barrieren, die sich für potentielle Anbieter in einem bestehenden Markt ergeben. Ergeben sich die strukturellen Barrieren
durch die Produkteigenschaften und den Produktionsprozess der Musikprodukte (z.B.
Skalen- und Netzeffekte, Wechselkosten, increasing returns und Spiraleffekte), so
werden die strategischen Barrieren von Marktteilnehmern selbst aufgebaut, um das
Marktpotential durch Produktdifferenzierungsstrategien voll auszuschöpfen und das
Absatzpotential neuer Anbieter zu verringern. Zutrittsschranken durch legislative oder
administrative Maßnahmen werden als institutionelle Markteintrittsbarrieren bezeichnet
und sollen sich regulierend auf die Angebotsvielfalt auswirken.
4.4. Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft
Medien- bzw. Informationsprodukte und somit Musikprodukte werden laut Hass (2002,
19) in drei Phasen bereitgestellt und in der vierten Phase vom Endkunden konsumiert.
Abbildung 12 versucht die Wertschöpfungskette des Medien- und Musiksektors in
graphischer Form vereinfachend darzustellen, und dient einem besseren Verständnis
der Zusammenhänge der Wertschöpfungsaktivitäten und der Akteure in der jeweiligen
Wertschöpfungsstufe.
1. Produktion, d.h. die originäre Kreation von Informationsinhalten
2. Redaktion/Bündelung, d.h. die geschaffenen Informationen werden ausgewählt, bearbeitet und mit anderen Inhalten kombiniert, um zu einem wettbewerbsfähigen Produkt zu reifen.
6
Die Nichtrivalität im Konsum schlägt sich in der Tatsache nieder, dass der Konsum eines Konsumenten
andere Konsumenten in ihrem Konsum nicht beeinträchtigt.
Eberhardt/Schreiner
Seite 62
3. Distribution, d.h. das „Master Piece“/Medienprodukt wird vervielfältigt
(Multiplikation bzw. Reproduktion) und diese Kopien werden sodann vertrieben
(physische Distribution).
Eine Besonderheit ergibt sich hier bei der Distribution: Geht man von der Verwendung
von
Übertragungsmedien
bzw.
von
der
nicht-physischen
Musikverwertung (Internet, Rundfunk etc.) aus, so fallen Multiplikation und
Distribution zusammen.
4. Konsumtion, d.h. die Nutzenstiftung beim Kunden/Empfänger wird als aktiver
Vorgang wahrgenommen, da die Rezeption von Informationsinhalten durch
Konstruktion im Kopf des Betrachters zu Stande kommt und sich erst dann ent-
Produktion
Akteure
Aktivitäten
scheidet, ob das Produkt Erfolg hat.
Redaktion/
Bündelung
Distribution
Konsumtion
Information/Medium
Medienunternehmung/en
Mediennutzer
Abbildung 12: Wertschöpfungskette des Mediensektors
Quelle: in Anlehnung an Hass (2002, 20)
Besondere Berücksichtigung muss der Trend zur Verlagerung der Koppelung der Information an ein Medium immer weiter zum Konsumenten finden (z.B. Musikdownload
vom Internet und Brennen einer Musik-CD durch den Konsumenten selbst) (vgl.
Abbildung 12). Durch die zunehmende Digitalisierung und nicht-physische7 Verarbeitung sowie Verbreitung von Information bzw. Musik werden diese immer mehr von
klassischen Trägermedien entkoppelt und somit auf innovative Weise distribuiert. Der
Konsument wird durch seine zunehmende Aktivität zu einem wichtigen Akteur in der
Wertschöpfungskette. Der Konsument übernimmt mehr Teilprozesse der Wert7
Durch die Digitalisierung ist die Musik nicht mehr an wenige technische Formate gekoppelt und auch
ohne Tonträger handelbar geworden (z.B. MP3 im Internet). Es kann somit ein Trend zum Übergang von
physischer, d.h. körperlicher, Verwertung der Musik zu nicht-physischer, d.h. unkörperlicher, Verwertung
von Musik beobachtet werden (vgl. Sperlich 2005, 110 und Hass 2002, 42) (vgl. Kapitel 4.7.3).
Eberhardt/Schreiner
Seite 63
schöpfungsaktivität und die Grenzen zwischen Medien- bzw. Musikunternehmungen
und -nutzern verschwimmen zusehends und werden zu einer wesentlichen
Gestaltungsalternative der Geschäftsmodellierung (vgl. Hass 2002, 20 ff). Detaillierte
Ausführungen zu den verschiedenen Möglichkeiten des unkörperlichen Musikvertriebes finden sich in Kapitel 4.7.3.
Da bislang noch keine genaue Abgrenzung und Vorstellung der wichtigsten Akteure
der Musikwirtschaft vorgenommen wurde, soll dies hier im Zusammenhang mit der
Darstellung der fünfstufigen Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft erfolgen (vgl.
Wirtz 2005, 453): Die Autoren, Interpreten und Komponisten sind mit dem Musikschaffen beschäftigt und erstellen ein Demo-Tape ihrer/s Komposition/Audiostückes.
Viele KünstlerInnen haben jedoch nicht selbst die Möglichkeit zur Aufnahme,
Speicherung und Verwertung ihrer Musik und so sind sie auf Produzenten,
Tonträgerhersteller etc. angewiesen. Tonträgerhersteller suchen und wählen KünstlerInnen und Talente anhand der Demo-Tapes aus, produzieren die Titel in Tonstudios
mit Hilfe von Produzenten (Erstellung des Master-Tapes) und übernehmen das
Marketing für die Musikschaffenden. Musikverlage verwalten bzw. besitzen die Urheberrechte an den zu verwertenden Produkten, erheben die Gebühren für die Verwertung durch Dritte und leiten einen Teil der Gebühren an die Musikschaffenden
weiter8. Bevor es zur Produktion der Tonträger durch Hersteller kommt, werden von
den
Tonträgerunternehmen
Alben,
Compilations
(Zusammenstellungen)
und
Singleauskoppelungen festgelegt. Der Vertrieb der Musikprodukte erfolgt über den
Musikhandel bzw. die Tonträgerunternehmen direkt. Radio/TV/Filmindustrie können
genauso wie Rezipienten/Konsumenten als Abnehmer in der Wertschöpfungskette
gesehen werden. Es ist jedoch anzumerken, dass die Musikkonsumtion nicht mehr als
eigene Stufe des Wertschöpfungsprozesses gilt, sondern nur zum Zwecke der
Vollständigkeit angeführt wird.
8
Musikverwertungsgesellschaften üben die Funktion eines Treuhänders aus und dürfen keine Gewinne
erzielen (vgl. Wirtz 2005, 461).
Eberhardt/Schreiner
Seite 64
Aktivität
Akteure
Musikschaffen
(Komposition/ Interpretation) inkl. Erstellung
Autoren, Interpreten,
Komponisten
eines Demo-Tapes
Selektion, Aufnahme
und Speicherung
(Master-Tape)
Rechtehandel
Tonträgerhersteller,
Tonstudios
und
Produzenten
Musikverlage
(Rechtehandel)
Produktion (Planung,
Zusammenstellung von
Alben und Compilations,
Tonträgerhersteller,
Manufacturer
Physische Produktion)
Distribution (Lagerung,
Transport, OnlineDistribution, Verkauf –
online oder stationär)
Musikdistributoren/ händler, Tonträgerhersteller,
Online-Händler,
Musik-downloadAnbieter
Konsumtion
Rezipienten,
Radio/TV/ Filmindustrie
Abbildung 13: Akteure und Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Wirtz (2005, 455 und 470 ff)
Die Anteile der einzelnen Akteure der Wertschöpfungskette an den Erlösen der
Musikprodukte sind sehr ungleichmäßig verteilt. Abbildung 14 sowie Tabelle 3 sollen
Aufschluss über den prozentualen und monetären Anteil aller Akteure der Wertschöpfungskette am Ertrag einer Audio-CD darstellen. Leider konnte von den Autoren
dieser Arbeit kein Beispiel für den österreichischen Markt gefunden werden und so
wurde auf dieses Beispiel für den deutschen Markt zurückgegriffen. Das Beispiel von
Block (2002) weist somit zwei bedeutende Unterschiede zum österreichischen Markt
auf: Sowohl die Angaben bezüglich der Gebühren für die Rechteverwaltung durch
Eberhardt/Schreiner
Seite 65
Musikverlage, als auch jene bezüglich der Umsatzsteuer müssen kritisch betrachtet
werden, denn in Deutschland belaufen sich die Gebühren zwischen 5 und 7 % vom
Händlerabgabepreis9 und die Umsatzsteuer beträgt 16 % vom Ladenpreis.
Tabelle 2 gibt nun Aufschluss über die monetären und prozentuellen Anteile an der
Wertschöpfung einer Audio- CD. Die Kalkulation geht vom CD-Ladenpreis aus und
zeigt die einzelnen prozentuellen Anteile der Akteure:
Akteure
Monetärer
Prozentualer
Anteil
Anteil
Prozentualer
Anteil
gerundet
KünstlerInnen
€ 0,56
3,50 %
4%
Produzent
€ 0,20
1,28 %
1%
Hersteller
€ 0,50
3,13 %
3%
Label
€ 4,90
30,65 %
31 %
(GEMA -) Gebühren
€ 0,93
5,81 %
6%
Vertrieb
€ 3,06
19,16 %
19 %
Σ 63,85 %12
Σ 64 %
10
Händlerabgabepreis
Σ € 10,2111
Handelsspanne
€ 3,57
22,35 %
22 %
MWSt. 16 %
€ 2,21
13,79 %
14 %
Σ € 15,99
Σ 100,00 %
Σ 100,00 %
CD-Ladenpreis
+€ 0,56
Tabelle 3: Kalkulation monetäre und prozentuale Erlösanteile am CD-Verkauf
Quelle: in Anlehnung an Block (2002)
Der Autor (Komponist/Textdichter) verdient pro verkaufte CD in etwa 0,56 Euro. Hinzu
kommen dann noch Vergütungen aus GEMA-Einnahmen abhängig von Sendungen
und Konzerten, das wären im Rechenbeispiel der Autoren nochmals etwa 0,56 Euro
(60% der Gebühren), in Summe in etwa 1,12 Euro. Die übrigen vierzig Prozent der
9
Der Händlerabgabepreis (HAP, engl: published price for dealer) ist der Angebotspreis der
Tonträgerhersteller gegenüber dem Handel/ den Weiterverkäufern. Die Basis bildet eine Preisliste, von der
unterschiedliche Abschläge für die Händler nach individuellen Gesichtspunkten gewährt werden. (vgl.
Kulle, 1998, 173)
10
In Deutschland ist die wirtschaftlich bedeutendste, älteste und bekannteste Verwertungsgesellschaft für
die Verwaltung von Urheberrechten die Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische
Vervielfältigungsrechte (GEMA) (vgl. Wirtz 2005, 461)
11
7 Cent Rundungsdifferenz
12
0,31% Rundungsdifferenz
Eberhardt/Schreiner
Seite 66
GEMA- Gebühren verbleiben dem Musikverlag, der die Urheberrechte an dem zu verwertenden Produkt verwaltet (vgl. Block, 2002). Abbildung 14 wurde auf Basis der
gerundeten, prozentualen Werte der oben angeführten Kalkulation erstellt.
4%
14%
1%
3%
31%
22%
6%
19%
Künstler
Produzent
Hersteller
Label
Gebühren
Vertrieb
Handel
MWSt.
prozentuale Anteile der Akteure gerundet
Abbildung 14: Wertschöpfung einer Audio- CD
Quelle: in Anlehnung and Block (2002)
4.5. Kernkompetenz
Die Kernkompetenzen von Musikunternehmen ergeben sich aus einem Mix aus
materiellen und immateriellen Ressourcen, die die Basis für die Leistungserstellung
und –vermarktung bilden und bedeutend zum wahrgenommenen Kundennutzen
beitragen.
Bei Musikunternehmen können vor allem die Mitarbeiter, die unter Vertrag stehenden
Musikschaffenden
und
die
Marke
Wettbewerbsvorteile
gegenüber
anderen
Unternehmen darstellen und als Kernkompetenz bewertet werden. Die Mitarbeiter
tragen vor allem durch ihr Know-how, ihre Marktkenntnis, durch ein Trendbewusstsein
und wertvolle „soft skills“, die vor allem bei der Betreuung der Musikschaffenden von
immenser Bedeutung sind, zum Unternehmenserfolg bei. Das Repertoire von
vertraglich an das Musikunternehmen gebundenen, erfolgreichen Musikschaffenden
bildet die Basis für nachhaltigen, wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Durch die
Etablierung einer unverwechselbaren Unternehmensmarke, d.h. einem Label, und den
Aufbau eines Images wird das Unternehmen mit seinen Musikschaffenden und –
produkten gegenüber anderen kaum imitier- und schwer substituierbar (vgl. Wirtz 2005,
471 ff).
Eberhardt/Schreiner
Seite 67
Es können folgende Kernkompetenzen von Musikunternehmen und Verlagen
festgehalten werden (vgl. Wirtz 2005, 473 ff):
•
Music- und Artist-Sourcing Kompetenz: Musikunternehmen können sich
zum einen durch die Fähigkeit neue Musikschaffende zu entdecken und zu
fördern
und
zum
anderen
durch
die
Fähigkeit
die
bestehenden
Musikschaffenden zu etablieren und zu vermarkten, auszeichnen. Diese
Kompetenz hängt wesentlich vom Wissen, der Erfahrung und den persönlichen
Kontakten der mit der Betreuung der Musikschaffenden beauftragten
Mitarbeiter (Artist & Repertoire-Mitarbeiter) ab.
•
Promotion-Kompetenz: Die Vermarktung der Musikschaffenden zählt zur
Kernkompetenz eines Musikunternehmens, da erst durch die Kreativität, das
Verhandlungsgeschick und das Netzwerk der Promotion-Mitarbeiter eine
erfolgreiche Präsentation und nachhaltige Platzierung der Musikschaffenden
und des Labels erreicht werden kann.
•
Cross-mediale
Verwertungskompetenz:
Mittels
Vermarktung
der
Musikprojekte bzw. Musikprodukte für mehrere Plattformen (z.B. Film, TV,
Tonträger, Handy etc.) erweitert sich sowohl das Verwertungsspektrum der
Musikprodukte als auch die Möglichkeiten der Erlösgenerierung. Wiederum
hängt der Erfolg in der cross-medialen Verwertung von der Innovationsfähigkeit,
der Kreativität sowie dem Know-how der zuständigen Mitarbeiter, aber auch
von den Kooperationen zu anderen Medienunternehmen ab.
•
Vertragsgestaltungskompetenz: Ziel eines Musikunternehmens ist zumeist
die Erlösmaximierung. Aus diesem Grund streben Musikunternehmen danach,
sich so weit wie möglich an den Einnahmen der Musikschaffenden zu
beteiligen. Vorteile werden hier generiert indem sich das Unternehmen an mehr
Teilen der Wertschöpfungskette beteiligt, und z.B. neben der Beteiligung an
den Tonträgerverkaufserlösen auch noch an den Verkaufserlösen aus
Merchandising-Produkten, Konzerten etc. partizipiert.
•
Beschaffungs- und Vertragsgestaltungskompetenz: Für Musikverlage ergibt
die Fähigkeit aussichtsreiche Verwertungsrechte für Musikprodukte zu
selektieren, identifizieren und erwerben, eine Kernkompetenz, da hierdurch die
zukünftigen Erlöse des Verlages maßgeblich bestimmt werden. Diese
Kompetenz hängt wesentlich von den Fähigkeiten der Mitarbeiter und dem
Image des Verlages ab.
Eberhardt/Schreiner
Seite 68
Wie bereits eingangs erwähnt, veränderten die Digitalisierung und die neuen Medien
die Wertschöpfungskette nachhaltig bzw. entstanden für die einzelnen Akteure neue
Möglichkeiten der Produktion, Speicherung oder Distribution.
4.6. Auswirkungen der Digitalisierung auf den (österreichischen) Musikmarkt
Besonders in der Musikwirtschaft brachten die neuen Medien eine Revolution: Durch
PC und Internet werden Musikprodukte in „Echtzeit“ international verfügbar. Ohne
großen finanziellen Aufwand können Netzwerke und Kooperationen quer über den
Globus gebildet und genutzt werden. Mit Musiksoftware und Internet kommt es zu einer
Vervielfältigung und internationalen Verfügbarkeit des Produktes zu relativ geringem
technischen und ökonomischen Aufwand. Traditionelle Handelsstrukturen werden teils
ausgeschaltet und die Produkte werden zunehmend selbst vermarktet und vertrieben
(vgl. Sperlich 2004, 4).
4.6.1. Digitalisierung und „neue Medien“
Die Digitalisierung, die als elektronisch basierte Transformation analoger Daten wie
Text-, Bild- oder Audioinformationen in eine computerlesbare, digitale Form erklärt
werden kann, gehört zu den wichtigsten technologischen Entwicklungen der letzten
Zeit. Tschmuck (2003, 277) spricht von einem weiteren Paradigmenwechsel Strukturbruch - der Produktions-, Distributions- und Rezeptionssysteme der Musikwirtschaft
verändert hat und betont, dass solch ein Strukturwandel nicht allein auf die technologischen Veränderungen zurückzuführen ist, sondern mit einem kulturellen Wandel,
der sich in veränderten Handlungsroutinen der Akteure niederschlägt, einhergeht.
Die Digitalisierung, von Tschmuck (2003, 280) auch als digitale Revolution bezeichnet,
wird nach der Jazz-Revolution, die die Produktionslogik der Musikverlage durchbrach,
und der Rock’n’Roll-Revolution, die die Dominanz des staatlich kontrollierten
Rundfunks zurückdrängte, als dritter Strukturbruch in der Musikindustrie verstanden
(vgl. Abbildung 15). Das Phänomen der Digitalisierung wird auch als Konzept der
Mediamorphose bezeichnet und wurde bereits in Kapitel 1 erwähnt.
Eberhardt/Schreiner
Seite 69
Ära der
Rundfunk-
Ära der Tonträger-
Musikverlage
Ära
konzerne
bis 1920er
bis 1950er
bis 1990er
?
Jazz-
Rock’n’Roll-
digitale
Revolution
Revolution
Revolution
Abbildung 15: Paradigmenwechsel in der Musikindustrie
Quelle: Tschmuck (2003, 279)
Die aus der Digitalisierung resultierenden (technologischen) Entwicklungen im Bereich
der Informations-, Medien- und Kommunikationstechnik werden häufig unter dem Begriff „neue Medien“ zusammengefasst (vgl. Hass 2002, 24). Eine exakte Definition für
die Rubrik „neue Medien“ ergibt sich erst durch die Unterscheidung in traditionelle und
neue Medien, d.h. in herkömmlich verwendete bzw. benutzte und innovative, neuartige
Medien, und muss sowohl branchen- als auch unternehmensspezifisch eigenständig
getroffen werden. Es gilt jedoch zu beachten, dass „(…) der Neuigkeitsgrad von
Innovation natürlich im Zeitablauf und mit zunehmender Diffusion abnimmt (…)“ und
dass auch herkömmliche Medien auf neue Weise genutzt werden können (vgl. Hass
2002, 24 ff). Hass (2002, 25) betont, dass heute mit „neuen Medien“ zumeist der
Bereich der digitalen und Online-Medien bezeichnet wird, wobei vor allem das Internet
(als universales Netzwerk) und das World Wide Web (als auf dem Internet basierender
Dienst) die größte Beachtung erfahren.
Als interessant stellt sich in diesem Zusammenhang die Veränderungen des Wettbewerbs bzw. der Wettbewerbsbedingungen durch die Digitalisierung und die neuen
Medien dar, gehen doch mit der Digitalisierung nicht nur technologische sondern auch
marktliche Veränderungen einher. Die unternehmerische Anpassung, Entwicklung und
Innovation resultiert schließlich in neuen Geschäftsmodellen (vgl. Hass 2002, 27). Mit
der
Digitalisierung
gehen
jedoch
nicht
nur
technische
und
wirtschaftliche
Veränderungen einher, sondern auch kulturelle und soziale Strukturen verändern sich.
So wird das Auftreten technologisch innovativer Produktions-, Distributions- und
Rezeptionsmöglichkeiten nicht von allen Marktteilnehmern bzw. Akteuren gleich begrüßt bzw. in ihr Handeln integriert. Tschmuck (2003, 278) führt dies auf das vorherrschende kulturelle Paradigma – Normen und Werte, die die Denkroutine der Ent-
Eberhardt/Schreiner
Seite 70
scheidungsträger bestimmen – zurück und beschreibt vier Phasen des Wandels bis es
zur Akzeptanz des Neuen kommt:
Phase (1):
Die Ignoranz des Neuen
Phase (2):
Das Herunterspielen der Relevanz des Neuen für die eigene Geschäftstätigkeit
Phase (3):
Der Kampf gegen das Neue und seine Protagonisten
Phase (4):
Die Akzeptanz des Neuen
Diese vier Phasen des Wandels sollen hier Erwähnung finden, da Tschmuck (2003,
278) gleichzeitig ein Beispiel rund um die Entwicklungen der Onlinemusik und der
Musikanbieter im Internet anführt. So haben viele der etablierten Tonträgerkonzerne
(Majors) die MP3-Technologie ignoriert und nicht in ihr unternehmerisches Handeln
integriert. Durch die Kapitalbindung in den (klassischen) Produktions- und Vermarktungsprozessen der Tonträger blieb den Majors nur der Weg, die Innovatoren im
Bereich der MP3-Technologie, d.h. Onlinemusik-Anbieter, -Tauschbörsen etc. mit
rechtlichen Schritten – soweit es sich um Verletzungen des Copyrights handelt – abzuwehren. „Wenn es sich aber um einen Paradigmenwechsel in der Musikindustrie
handelt, dann wird der Abwehrkampf aussichtslos sein. Denn dann verändert sich das
gesamte Produktions- und Vermarktungssystem, über das die alteingesessenen Unternehmen bislang die Kontrolle ausübten. Dafür gibt es mittlerweile klare Anzeichen.“
(Tschmuck 2003, 278).
Der Erfolg der neuen Geschäftsmodelle und somit der unternehmerische Erfolg hängt
eng mit der Akzeptanz und Nutzung der „neuen Medien“ durch die Konsumenten zusammen. Denn z.B. die Distribution über das Internet kann nur erfolgreich sein, wenn
genügend Personen der Zielgruppe zu den Internet-Nutzern gehören und dieses zum
Online-Shopping nutzen.
4.6.1.1. Exkurs: „Neue Medien“-Nutzung in Österreich
Besonders der Erfolg der Vienna Electronica-Szene wurde wesentlich durch die
Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien – sowohl auf
Rezipienten/Konsumentenseite als auch auf Seiten der Unternehmer – bestimmt (vgl.
Kapitel 5). Um die Nutzung der neuen Medien und vor allem die Internetnutzung der
ÖsterreicherInnen
aufzuzeigen,
sollen
im
Folgenden
einige
Ergebnisse
der
„Europäischen Erhebung über den Einsatz von Informations- und Kommunikations-
Eberhardt/Schreiner
Seite 71
technologie (IKT) in Haushalten 2005 in Österreich“13 sowie der „Europäischen
Erhebung des E-Commerce 2004/2005 in Österreich14“, veröffentlicht von Statistik
Austria, herausgestellt werden (vgl. Statistik Austria 2005).
Während Fernsehen (97 %), Tageszeitungen (92 %) und das Radio (91 %) zwar noch
immer die die bevorzugten Informationsmedien der ÖsterreicherInnen sind, wird das
Internet für die Jugendlichen zunehmend zum wichtigsten Medium und die Nutzung der
neuen Informations- und Kommunikationstechnologien in österreichischen Haushalten
nimmt kontinuierlich zu (vgl. Statistik Austria 2005):
Bereits 63% aller österreichischen Haushalte mit mindestens einem Haushalts-
•
mitglied im Alter von 16 bis 74 Jahren besaßen zum Befragungszeitpunkt 2005
einen Computer und nutzten diesen für private, berufliche und/oder Ausbildungszwecke (bezogen auf die letzten drei Monaten vor dem Befragungszeitpunkt).
In 88% aller Haushalte hatte zumindest ein Haushaltsmitglied im Befragungs-
•
zeitraum ein Mobiltelefon, wobei 29% aller Haushalte ein internetfähiges Mobiltelefon besaßen.
13
„Die Europäische Erhebung über den IKT-Einsatz in Haushalten 2005 war die vierte Europäisch
harmonisierte Erhebung in Österreich zu diesem Thema. Die hier angeführten Daten ergeben sich aus
den
hochgerechneten
Ergebnissen
dieser
Erhebung,
die
vom
Bereich
Wissenschafts-
und
Technologiestatistik der STATISTIK AUSTRIA im Auftrag des Bundeskanzleramtes und des Statistischen
Amtes
der
Europäischen
Gemeinschaften
(EUROSTAT)
mit
einem
europaweit
einheitlichen
Fragebogenprogramm, standardisierten Definitionen und einer einheitlichen Methodik in Form einer
Stichprobenerhebung – als Sonderprogramm im Rahmen des Mikrozensus „neu“ – durchgeführt wurde.
Es wurden Haushalte und die in Haushalten lebenden Personen im Alter von 16 bis 74 Jahren befragt. Die
Erhebung wurde von Februar bis März 2005 durchgeführt.“ (Statistik Austria 2005, o.S.)
14
„Die Europäische Erhebung über E-Commerce 2004/2005 war die fünfte Europäisch harmonisierte
Erhebung in Österreich zu diesem Thema. Die hier angeführten Daten ergeben sich aus den
hochgerechneten Ergebnissen dieser Erhebung, die vom Bereich Wissenschafts- und Technologiestatistik
der STATISTIK AUSTRIA im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) und des
Statistischen Amtes der Europäischen Gemeinschaft (EUROSTAT) mit einem europaweit einheitlichen
Stichprobenerhebung durchgeführt wurde, welche auswertbare Meldungen von mehr als 3.000
österreichischen Unternehmen mit mehr als 9 Beschäftigten in den Bereichen Sachgütererzeugung,
Bauwesen,
Handel,
Beherbergungswesen,
Verkehr
und
Nachrichtenübermittlung,
sowie
unternehmensbezogene Dienstleistungen und Film- und Videoherstellung erbrachten. Berichtszeitraum
bzw. -zeitpunkt war der Jänner 2005, für die Wirtschaftsdaten (Jahresumsatz, Einkäufe, Verkäufe) das
Jahr 2004.“ (Statistik Austria 2005, o.S.)
Eberhardt/Schreiner
Seite 72
•
Etwa 47% aller Haushalte hatten zum Befragungszeitpunkt einen Internet-Zugang.
Den Zugang zum Internet wählten nach Statistik Austria (2005) 51% aller
Haushalte über eine Telefonleitung (Analog-Modem, ISDN), während schon 50%
aller Haushalte über eine Breitbandverbindung das Internet nutzten.
•
95% der österreichischen Haushalte waren mit einem Fernsehgerät ausgestattet
(90% der Einpersonen-Haushalte, 98% der Haushalte mit drei Personen). Nur 13%
der österreichischen Haushalte hatten zum Befragungszeitpunkt weder Kabelnoch Satellitenanschluss.
Auch die österreichischen Unternehmer nutzten vermehrt neue Informations- und
Kommunikationstechnologien.
Die
„Europäischen
Erhebung
des
E-Commerce
15
2004/2005 in Österreich “ der Statistik Austria (2005) gibt Aufschluss darüber, dass
bereits 97% der österreichischen Unternehmen mit mehr als 9 Beschäftigten
Computer einsetzten und für die Bearbeitung von Bestellungen oder die Durchführung
von Einkäufen spezielle EDV-Systeme (41 % aller Unternehmen) verwenden. 35 % der
Beschäftigten benutzen zur Erledigung ihrer Arbeit einen Computer mit InternetZugang. Der Einsatz von elektronischen Netzwerken (20 % aller Unternehmen, 66 %
der Großunternehmen), unternehmensinternen Intranets (35%), verkabeltem LAN
(54%)
und
kabellosem
Netzwerk
(17%),
d.h.
WLAN,
ist
zwar
von
der
Unternehmensgröße abhängig, jedoch ist auch in diesen Bereichen ein deutlicher
Anstieg zu verzeichnen.
4.6.1.2. Exkurs: Internet-Nutzung in Österreich
„Für den Nutzer ist das Internet fixer Bestandteil des Lebens geworden. Vor allem dort,
wo das Internet den Alltag erleichtert (…), ist das neue Medium unverzichtbar.“ (GfK
2005). Das Medium Internet gehört somit zu den wichtigsten neuen Medien und birgt
15
„Die Europäische Erhebung über E-Commerce 2004/2005 war die fünfte Europäisch harmonisierte
Erhebung in Österreich zu diesem Thema. Die hier angeführten Daten ergeben sich aus den
hochgerechneten Ergebnissen dieser Erhebung, die vom Bereich Wissenschafts- und Technologiestatistik
der STATISTIK AUSTRIA im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) und des
Statistischen Amtes der Europäischen Gemeinschaft (EUROSTAT) mit einem europaweit einheitlichen
Stichprobenerhebung durchgeführt wurde, welche auswertbare Meldungen von mehr als 3.000
österreichischen Unternehmen mit mehr als 9 Beschäftigten in den Bereichen Sachgütererzeugung,
Bauwesen,
Handel,
Beherbergungswesen,
Verkehr
und
Nachrichtenübermittlung,
sowie
unternehmensbezogene Dienstleistungen und Film- und Videoherstellung erbrachten. Berichtszeitraum
bzw. -zeitpunkt war der Jänner 2005, für die Wirtschaftsdaten (Jahresumsatz, Einkäufe, Verkäufe) das
Jahr 2004.“ (Statistik Austria 2005, o.S.)
Eberhardt/Schreiner
Seite 73
für Unternehmen noch reichlich Entwicklungs- und Innovationspotential in sich. Laut
GfK-Online-Monitor
2005
hat
das
Medium
welt-
wie
österreichweit
eine
unvergleichbare dynamische Entwicklung erfahren. Die unter 20jährigen wachsen mit
dem Internet auf und nutzen es bereits zu 90 %. Aber auch für die Gruppe der 14 bis
59jährigen ist das Internet zum Massenmedium, das rational zur Kommunikation, zur
Information und zum Service genutzt wird, geworden. Die gezielte Internetnutzung
nimmt weiter zu, das Medium Internet wird immer besser in den Alltag integriert: Im
wird Internet aktiv nach Informationen über Waren und Dienstleistungen, aber auch
über aktuelle Ereignissen gesucht. Auch die Bereiche Internet-Banking, E-Government
und E-Commerce bzw. Online-Shopping spielen eine immer wichtigere Rolle (vgl.
Statistik Austria 2005).
Im internationalen Vergleich weist Österreich einen sehr hohen Anteil an Internet
Nutzern auf: Laut Austrian Internet Monitor16 (Integral 2005a) nutzten 2004 bereits 3,9
Millionen ÖsterreicherInnen aktiv das Internet. Österreich weist somit einen InternetNutzer-Anteil von 61 % aller ab 14jährigen auf und befindet sich international auf dem
9. Platz (vgl. ORF 2005).
Wie Abbildung 16 zeigt, nutzten im 3. Quartal bereits 2,4 Millionen ÖsterreicherInnen
(36 % der Bevölkerung ab 14 Jahren) die Möglichkeit des elektronischen Handels, d.h.
des E-Commerce. Im Vergleich dazu gab es im vierten Quartal 2004 2,2 Millionen
österreichische Online-Shopper. 54 % dieser Online-Einkäufer stammen aus der
Altersgruppe der 25 bis 34-Jährigen (vgl. Statistik Austria 2005, o.S.).
16
„Der INTEGRAL AUSTRIAN INTERNET MONITOR - Consumer (AIM-Consumer) gibt seit 1996 einen
repräsentativen Überblick über Nutzung und Entwicklungsperspektiven von Internet und anderen neuen
Kommunikationstechnologien. 12.000 telefonische Interviews pro Jahr (3.000 pro Quartal) werden
repräsentativ für die ab 14-jährigen ÖsterreicherInnen durchgeführt.“ (Integral 2005a, o.S.)
Eberhardt/Schreiner
Seite 74
Abbildung 16: Entwicklung des Online Shopping seit 1997
Quelle: Integral, AIM – Austrian Internet Monitor (2005c, o.S.)
Jene ÖsterreicherInnen, die in den letzten drei Monaten vor dem Befragungszeitpunkt
im E-Commerce Transaktionen tätigten (26 % der Befragten), kauften vor allem
Bücher, Kleidung und Schuhe, Reisen, Karten für Konzerte, Theater, Events sowie
CDs, PC-Soft- und Hardware, aber auch Videofilme, Unterhaltungselektronik und
Sportartikel (vgl. Abbildung 17). Bereits 66% der Internet-Einkäufer gaben an, Waren
und Dienstleistungen von Händlern, die sie ausschließlich über das Internet kennen
gelernt hatten, gekauft zu habe (vgl. Statistik Austria 2005).
Abbildung 17: Top 10 der bestellten Artikel im Internet
Quelle: Integral, AIM – Austrian Internet Monitor (2005c, o.S.)
Eberhardt/Schreiner
Seite 75
Interessante Ergebnisse zeigen sich auch im Bereich der legalen, kostenpflichtigen
Musikdownloads: Innerhalb des Jahres 2005 konnten Zuwächse von 10%-Punkten
verzeichnet werden (vgl. Integral 2005). Kritisch anzumerken ist hier allerdings, dass
erst im Laufe des Jahres 2004 mehrere legale Musik-Onlineshops aktiviert wurden (vgl.
Kapitel 4.3.3 und 4.6.4). Im ersten Halbjahr 2005 nutzten bereits 300.000
österreichische Musikkonsumenten legale Musik-Onlineshops und der Verband der
österreichischen Musikwirtschaft (IFPI Austria 2006b) prognostiziert für das gesamte
Jahr 2005 über eine Million verkaufte Musikdownloads. Die legalen MusikdownloadShops und der Mobile-Markt, d.h. der gesamte digitale Musikmarkt, erwirtschaften
bereits im ersten Halbjahr 2005 3,5 Millionen Euro, was 3,6 % des gesamten
Musikmarktes entspricht (vgl. IFPI 2006b). Probleme gibt es lediglich beim OnlineZahlungsverkehr, bei dem zahlreiche Sicherheitsrisiken ausgeschaltet werden
müssen, und verschiedene spezielle Internet-Zahlungsmittel (z.B. Prepaid-Karten,
Zahlung per Handy-Services) neu- und weiterentwickelt werden. Am häufigsten genutzt
wird derzeit noch die Kreditkarte als Zahlungsmittel im E-Commerce.
Laut Statistik Austria (2005) nutzten Anfang 2005 rund 95 % der österreichischen
Unternehmen mit mehr als 9 Beschäftigten das Internet. Die Bereitschaft bzw.
Häufigkeit der Internet-Nutzung nimmt mit steigender Unternehmensgröße zu. Im
Gegensatz zu den privaten Internet-Nutzern gelangen deutlich mehr Unternehmen via
Breitbandverbindung (64 % der österreichischen Unternehmen) ins Internet, als über
ISDN-Anschluss. Auch die Unternehmen nutzen das Internet immer mehr zur gezielten
Abwicklung ihrer Geschäfte: 82 % der befragten Unternehmen nutzten im Jänner 2005
das Internet für die Abwicklung von Bank- und Finanzdienstleistungen und 2004
verwendeten 75 % der Unternehmen das Internet für E-Government sowie zur
Informationssuche und Erledigung behördlicher Vorgänge (vgl. Statistik Austria 2005).
Doch das Internet wird von den Unternehmen nicht nur passiv sondern auch aktiv als
Kommunikations- und Marketinginstrument genutzt. Laut Statistik Austria (2005) verfügten im Jänner 2005 70 % der österreichischen Unternehmen über eine eigene
Website im Internet. Der Bereich E-Commerce (Electronic Commerce)17 stellt sowohl
17
„Unter Electronic Commerce (E-Commerce) im Sinne dieser Erhebung werden Transaktionen
verstanden, die über Internet oder andere computergestützte Netzwerke (wie EDI, Minitel) abgewickelt
werden. Voraussetzung für eine E-Commerce-Aktivität gemäß dieser Definition ist die Bestellung von
Waren und Dienstleistungen über diese Netze, die Zahlung und Lieferung kann online oder auf
herkömmlichen Wegen erfolgen. Bestellungen, die mit manuell geschriebenen E-Mails erfolgten, wurden
von der Definition ausgeschlossen. Laut EUROSTAT werden Unternehmen als E-Commerce- Einkäufer
bzw. -Verkäufer nur dann klassifiziert, wenn zumindest 1% oder mehr ihrer gesamten Einkäufe bzw. ihrer
Eberhardt/Schreiner
Seite 76
auf der Beschaffungsseite als auch auf der Absatzseite einen wichtigen Bereich für
österreichische Unternehmen dar. Laut Statistik Austria (2005) haben hochgerechnet
rund 6.900 Unternehmen im Jahr 2004 über elektronische Netzwerke Waren und
Dienstleistungen eingekauft. Im gleichen Erhebungszeitraum haben 3.126 Unternehmen Waren und Dienstleistungen über elektronische Netzwerke verkauft. Rund
20,7 Mrd. € wurden in diesen Transaktionen umgesetzt.
Für die österreichischen Unternehmen stellen dennoch die klassischen Medien die
wichtigsten Werbeträger dar. Abbildung 18 zeigt deutlich, dass die klassischen Medien,
wie Print, Fernsehen und Radio, noch immer den größten Marktanteil am Werbemarkt
besitzen. Das Internet hat als Werbeträger vergleichsweise noch geringe Bedeutung.
Marktanteile klassischer Medien
(Jan.-Sept. 2005: EUR 1,556 Mio. (+ 5,2 %))
0,60%
Fersehen
7,60%
3,10%
22,40%
Radio
Internet
Print
Gelbe Seiten
8,10%
1,30%
Außenwerbung
Kino
56,90%
Abbildung 18: Marktanteile klassischer Medien 01/05 – 09/05
Quelle: ORF (2005, o.S.)
Hervorzuheben ist dennoch, dass die Werbeausgaben für das Medium Internet im
Vergleich von 2004 (Jänner – September) zu 2005 (Jänner – September) um 22,4 %
anstiegen, während die Ausgaben für die klassischen Werbemedien, wie Fernsehen,
Radio oder Print nur geringe Änderungen erfahren haben (vgl. ORF 2005, o.S.).
gesamten Verkäufe über Internet bzw. über andere Netzwerke als das Internet erfolgen.“ (Statistik Austria
2005, o.S.)
Eberhardt/Schreiner
Seite 77
Durch die zunehmende Bedeutung des Mediums Internet wird es für jedes Unternehmen wichtig zu klären, ob und wie das Internet unternehmensspezifisch in die
Wertschöpfungskette integriert werden kann. Durch den Trend zur aktiven Nutzung des
Internets durch die Konsumenten sowie zur Integration des Internets bzw. World Wide
Webs in die unternehmenseigene Wertschöpfungskette bekommt somit auch die
Geschäftsmodellierung in der Musikwirtschaft neue Facetten. Das Internet ist als
Informations- und Kommunikationsinstrument vor allem durch den Vorteil der geringen
Nutzungskosten, der bequemen Handhabung und der preiswerten weltweiten
Erreichbarkeit attraktiv. In der Datenübertragung müssen vor allem die bereits
erwähnten Sicherheitsrisiken beachtet werden und die Akzeptanz der Kunden wird
zukünftig von der gewährleisteten Sicherheit abhängen (vgl. Hass 2002, 50 ff).
4.6.2. Veränderungen des Wettbewerbs
Der Wettbewerb in der Musikwirtschaft hat durch die Digitalisierung eine starke
Dynamisierung erfahren. Die neuen Medien haben sowohl die Produktion von
Musikinhalten (z.B. digitale Musik) als auch die Trägermedien für die kreative Leistung
verändert (WKÖ 2003, 55).
Zum einen entstanden durch die Digitalisierung neue sowie kostengünstigere
Möglichkeiten der Musikproduktion. Durch die Digitalisierung der Musikinhalte wurden
diese zu Dienstleistungen, die über das Internet vertrieben und konsumiert werden
können und nicht mehr an traditionelle Speichermedien, wie z.B. Tonträger, gebunden
sind (vgl. Tschmuck 2003, 225). Zum etablierten stationären Handel (z.B. der
filialisierte Einzelhandel) und dem bereits bestehenden Versandhandel, kamen der
elektronische Versandhandel (E-Commerce), der Markt für Online-Musikverwertung
(wie z.B. Download oder Streaming) sowie der Mobile-Markt (Verkauf von Ringtones,
Ringbacktones und ganzer Songs über Mobiltelefone) hinzu. Zusätzlich entstand durch
das Internet die Möglichkeit für die Musikschaffenden sich selbst zu vermarkten.
Wie bereits erwähnt, wird der weltweite Musikmarkt von nur wenigen großen Musikunternehmen – Majors oder Major Labels – dominiert. Auch in Österreich ergibt sich
durch den relativ kleinen Musikbinnenmarkt mit schwacher Marktdynamik heimischer
Musikschaffenden eine starke Abhängigkeit von den Major Labels. Zum einen sind die
Major Labels vor allem als reine Vertriebsorganisationen internationaler Künstler
anzusehen, d.h. sie kontrollieren weitgehend die klassischen Vertriebskanäle, und sind
wenig mit der Förderung und Etablierung nationaler Musikschaffender beschäftigt. Zum
anderen geht mit der Digitalisierung und den neuen Produktions- und Verbreitungs-
Eberhardt/Schreiner
Seite 78
möglichkeiten eine Verbilligung des Musikschaffensprozesses einher: Der Zutritt zum
Markt muss für die KünstlerInnen nicht mehr über traditionelle Tonträgerhersteller erfolgen, sondern kann mit relativ geringen Kosten über die eigene Produktion bis zum
eigenen Vertrieb vom Musikschaffenden selbst geschaffen werden. So kann die
Digitalisierung Marktbarrieren abbauen und die Möglichkeit des Marktzutritts
verwirklichen (vgl. Sperlich 2004, 4). Am Musikmarkt kommt es durch die
Digitalisierung zu einer „Disintermediation“, d.h. zwischengeschaltete Wirtschaftsstufen
im Wertschöpfungsprozess werden ausgeschalten, und die Musikschaffenden
übernehmen zusehends mehrere Aktivitäten in der Wertkette. So kommt es, wie in
vielen anderen Bereichen der Wirtschaft, auch in der Musikwirtschaft zu einer
vertikalen,
vorwärtsgerichtete
Integration
von
in
der
Wertschöpfungskette
nachgelagerten Aufgaben (vgl. Ahlert 1999, 337).
Bereits jetzt sind durch die digitale Revolution bzw. Mediamorphose neue Berufsbilder
bzw. neue Mitbewerber am Musikmarkt entstanden: Einerseits entstanden „cultural
workers“, das sind unternehmerische Kulturarbeiter, und „cultural entrepreneurs“, das
sind Musikschaffende, die begonnen haben „Klein- bis Kleinstunternehmen zu
gründen, um wiederum Produkte großen Unternehmen anzubieten“ (Smudits 2002,
183 zitiert nach Sperlich 2004, 2). Andererseits brachte die Digitalisierung einen neuen
Typus des/der Musikschaffenden hervor, der „Komponist, Interpret, Produzent,
Homestudio-Besitzer, Label-Betreiber, Internet-Anbieter, DJ und Marketing-Manager in
eigener Sache“ ist (Gebesmeier 2000, 128 zitiert nach Sperlich 2004, 3). Lediglich
durch die Nutzung, sowie die Intensität der Nutzung des Internets von Konsumenten
bzw. die damit verbundenen Such- und Informationskosten verbleibt den Majors noch
die „Marketingmacht“ bzw. die Kontrolle des Marketings. Wie lange es jedoch noch
dieser Informationsbündelung durch die Tonträgerunternehmen im Rahmen ihrer
Marketingaktivitäten bedarf, ist eine Frage der Zeit und Marktdynamik (vgl. Tschmuck
2003, 278 ff).
So hat „(…) die Digitalisierung den Musikbereich bisher stärker als andere Kulturindustrien verändert.“ (Sperlich 2004, 2). Es kam zum einen zu einer technologischen
Rationalisierung des Musikschaffens, zu einer Steigerung der Bedeutung technischer
Kompetenzen und Qualifikationen der Akteure im Musikbereich (Musikschaffende und
–hörende) und Musik bzw. künstlerische Arbeit werden technikintensiver und technikbewusster (vgl. Smudits 2002, 181 zitiert nach Sperlich 2004, 2).
Eberhardt/Schreiner
Seite 79
4.6.3. Veränderungen der Produkte
Musikprodukte sind die vermarktungsfähigen Waren oder Dienstleistungen von
Musikunternehmen. Diese Musikprodukte können Sachgüter bzw. Waren, wie z.B. in
Form von Tonträgern, oder Dienstleistungen, wie z.B. in Form einer Musikaufführung
sein. Die neuen Medien haben sowohl die Produktion von Musikinhalten (z.B. digitale
Musik) als auch die Trägermedien für die kreative Leistung verändert und beeinflussen
somit die gesamte Wertschöpfungskette (WKÖ 2003, 55).
Hass (2002, 83) spricht von Desintegration, wenn er die Auswirkungen des Mediums
Internet auf Musikprodukte beschreibt. Erst durch das Internet kam es zum Übergang
von
physischer,
medienspezifischer
zu
nicht-physischer,
medienunabhängiger
Produktion, Redaktion und Distribution von Musikinhalten. Die Musikinhalte wurden
vom Tonträger entkoppelt und der Wertschöpfungsprozess kann somit auf einer
immateriellen Ebene, medienunabhängig erfolgen. Es bleibt dem Musikkonsumenten
überlassen, wie und wann er die Musikinhalte an ein bestimmtes Trägermedium (z.B.
CD-R) koppelt. Die Wertschöpfungskette wird immer weniger physisch und eine
effektivere Mehrfachverwendung einmal produzierter Musikinhalte wird möglich. Zum
anderen können bisher getrennte Medien durch die Digitalisierung zu Cross-MediaProdukten verschmolzen werden oder einzelne Medien mit Zusatzfunktionen
ausgestattet werden (Enhanced Media) (vgl. Hass 2002, 83 ff).
Die Digitalisierung hat den Prozess des Musikschaffens, d.h. die Musikproduktion,
dynamisiert und neue Impulse geliefert. Zu den „traditionellen“ musikalischen
Instrumenten kamen und kommen neue „elektronische“ hinzu. So wird auch „(…) der
Computer immer mehr als ein Instrument wie jedes andere (…)“ gehandhabt (Der
Standard 2004b, 25, vgl. Tschmuck 2003, 292). Zudem rationalisierten die
technologischen
Innovationen
in
der
Musikproduktion
den
Prozess
der
Musikverwertung. Die durch die Computerunterstützung vereinfachte Verarbeitung von
verschiedensten, ev. bestehenden Musikkomponenten, Geräuschen etc. – in diesem
Zusammenhang wird oft von „Recycling“ gesprochen – führte zur Entstehung einer
neuen Songform (vgl. Der Standard 2004b, 25).
Auch das Produkt „Musik“ selbst hat sich durch die Digitalisierung verändert:
Musikinhalte wurden zu Dienstleistungen, die über das Internet konsumiert werden
können. „MP3 ermöglichte es, unabhängig von einem Tonträger, Musik nach Wunsch
unentgeltlich zu konsumieren.“ (Tschmuck 2003, 225). Bei der Übertragung der Musik
in Dateien zur Verarbeitung in Computernetzwerken kommt es zur Kompression der
Eberhardt/Schreiner
Seite 80
Musikinhalte, damit die Übertragung von mehr und reichhaltigerem Inhalt möglich wird
(vgl. Hass 2002, 83). Neben dieser Übertragung von Musik in Form von Dateien in
Computernetzwerke und der damit verbundenen Möglichkeit der qualitativ gleich
bleibenden Erstellung von Kopien, umfassen auch die klassischen Speichermedien
heute traditionelle wie neue Formate: CDs, DVDs Audio/SACDs18, MCs und Vinyl-LPs
wurden um Produkte wie die Speicherung im MP3-Format19, die Musikwiedergabe als
Streaming20, sowie Download-Angebote21 erweitert (vgl. Wirtz 2005, 469). Aber nicht
nur auf die Tonträger, sondern auch auf die Musikwiedergabegeräte wirkten sich die
technologischen Veränderungen aus (vgl. Wirtz 2005, 458).
Als wichtigste Tonträger galten 2004 in Österreich gemäß dem Verband der
österreichischen Musikwirtschaft (IFPI Austria 2004a) das CD-Album (89 %
Marktanteil), die Musik-DVD (7 % Marktanteil), sowie die CD-Single (3 %), wobei sich
die Verkäufe in den Bereichen DVD-Audio (+ 50 % Umsatzzuwachs gegenüber dem
Vorjahr) und SACD (+ 23 % Umsatzzuwachs gegenüber dem Vorjahr) am positivsten
entwickelten. Obwohl traditionelle Formate, wie die Vinyl-LP und die Musikkassette,
nicht mehr ausschlaggebend zum Gesamtumsatz des Marktes beitragen, konnte sich
die Vinyl-LP trotz Digitalisierung in einem Nischenmarkt festigen (vgl. IFPI Austria
2004a).
Gilt die CD noch als der wichtigste Tonträger der Musikwirtschaft, muss jedoch berücksichtigt werden, dass in den letzten Jahren die Verkäufe von Musik-CD-Rs, d.h. CDs
die sich zum Brennen von am (eigenen) Computer digital gespeicherter Musik eignen,
deutlich anstiegen (vgl. Abbildung 19). Obwohl 2003 im Gegensatz zu 2002 die Anzahl
der ver-/gekauften Original-Musik-CDs nur marginal unter der Anzahl der ver-
18
SACDs ist die Abkürzung für Super-Audio-CDs.
19
MP3 ist die Abkürzung für MPEG-1 Audio Layer 3-Format. Es handelt sich um ein digitales Dateiformat
zur verlustbehafteten Audiodatenkompression, d.h. es werden für die Klangqualität weniger wichtige
Datenanteile aus der Musikdatei entfernt, sodass sie sich besonders für den Musikdownload aus dem
Internet eignet. (vgl. Wirtz 2005, 458)
20
„Beim Streaming werden Audio- und Videodaten kontinuierlich aus dem Internet empfangen und
gleichzeitig wiedergegeben, ohne dass diese auf dem Rechner des Empfängers gespeichert werden.
Streaming-Angebote finden sich häufig im Online-Angebot der weltweiten Radiostationen, bei denen das
aktuelle „On-Air“-Programm auch als Stream über das Internet empfangen werden kann.“ (Wirtz 2005,
459)
21
Downloading bezeichnet den Transport und Austausch über das Internet. „Beim Downloading werden
Dateien von einem Server oder Rechner auf einen anderen Rechner übertragen und auf diesem
abgespeichert.“ (Wirtz 2005, 459)
Eberhardt/Schreiner
Seite 81
/gekauften CD-Rs lag, zeigt sich doch, dass der Trend zur Zusammenstellung eigener
Musik-CDs, Vervielfältigung des eigenen Musik-Repertoires oder das Brennen von aus
dem Internet heruntergeladener Musik etc. deutlich über dem Kauf von Original-MusikCDs lag (vgl. Der Standard 2004a).
2001 untersuchte man die Auswirkungen dieses starken Anstiegs der CD-R Verkäufen.
Der Verband der österreichischen Musikwirtschaft (IFPI Austria, 2001) veröffentlichte
eine Studie des Marktforschungsinstituts Fessel GfK in der festgestellt wurde, dass von
den 15 Millionen in Österreich gekauften und mit Musik bespielten CD-Rs 34 % mit
Musik aus dem Internet „bebrannt“ wurden (Im Jahr 2000 waren es nur 17 % aller in
Österreich verkauften CD-Rs). 35 % jener die selbst CDs brennen gaben bei dieser
Befragung des Marktforschungsinstituts Fessel GfK an, weniger Original-CDs zu
kaufen (vgl. IFPI Austria 2001).
Musik-CD-Rs und Musik-CDs
in Österreich 2000 - 2003, in Mio. Stk.
30
20,5
20
15
10
24
23,5
25
18,9
18,8 18,6
15
9
5
0
2000
2001
gebrannte Musik CD-R
2002
2003
verkaufte Original-CD's
Abbildung 19: Veränderung Verkäufe Musik-CD-Rs und Musik-CDs (2000 – 2003)
Quelle: Der Standard (2004a, 18) in Anlehnung an IFPI Austria
4.6.4. Veränderungen der Marktstruktur
Als Ergebnis der Interaktion von „traditioneller“ Kultur, Technik und innovativen
Services/Vertrieb wird die Entstehung einer „digital culture“ bezeichnet. Bereits jetzt
stellt sie einen wachsenden (Beschäftigungs-)Markt in der Kreativwirtschaft dar, der vor
Eberhardt/Schreiner
Seite 82
allem im Bereich Multimedia22 und Software die größte Dynamik erfährt und noch
erfahren wird. Die neu entstehenden Berufsbilder und Qualifizierungen bieten für
„cultural
workers“
und
„cultural
entrepreneurs“
neue
Möglichkeiten
der
(Selbst-)Verwirklichung, schaffen aber gleichzeitig auch eine Herausforderung an die
ständige Weiterentwicklung der technischen Qualifikationen. Die „Kulturalisierung der
Wirtschaft“ bzw. die „Ökonomisierung der Kultur“ spiegelt sich in der steigenden
Nachfrage – von privaten Haushalten und Unternehmen – nach kulturellen
Produkten/Ideen und Dienstleistungen wieder (o.V. 2002).
Wie bereits erwähnt, wird der weltweite Musikmarkt von nur wenigen großen Musikunternehmen – Majors oder Major Labels – dominiert. Auch in Österreich ergibt sich
durch den relativ kleinen Musikbinnenmarkt mit schwacher Dynamik heimischer
KünstlerInnen eine starke Abhängigkeit von den Major Labels. Durch die neuen
digitalen Produktionsmittel ist es in den letzten Jahren jedoch zu einem Anstieg der
Anzahl der Independent-Labels, die sich vorwiegend auf Nischenmärkte spezialisieren
und diese erfolgreich bedienen, gekommen (vgl. Kulturdokumentation, Mediacult, Wifo
2004, 189). Auf Independent-Labels wird in Kapitel 5.2 ausführlicher eingegangen.
Der Verband der Österreichischen Musikwirtschaft bezifferte den Gesamtumsatz des
österreichischen Musikmarktes 2004 mit 234 Millionen Euro. Obwohl Österreich als
stabiler, erfolgreicher Tonträgermarkt gilt, wurde 2004 ein Rückgang von 6,9 % im Vergleich zum Jahr 2003 verzeichnet. 17,5 Millionen Stück Musiktonträger im Format CD,
CD-Single, DVD-Audio, SACD, Musikkassette und Vinyl sowie in den audiovisuellen
Formaten Musik-DVD und VHS wurden 2004 abgesetzt. Bereits 6 % der CDs und
DVDs wurden über das Internet, d.h. via E-Commerce, vertrieben. Der Vertrieb über
filialisierte Einzelhandelsunternehmen stellte 2004 noch immer den bedeutendsten
Anteil (50 % des Gesamtumsatzes) dar, während der Facheinzelhandel mit 10 % und
der Clubmarkt mit 5 % des Gesamtumsatzes weitaus weniger, aber immer noch als
bedeutende Vertriebsmöglichkeiten für Tonträger, gilt (vgl. IFPI Austria, 2004 und
2004a). Der gesamte digitale Musikmarkt (Online-Musikverwertung, inkl. Mobile-Markt)
erwirtschaftete
im
ersten
Halbjahr
2005
3,6
%
des
Gesamtumsatzes
der
österreichischen Musikwirtschaft, d.h. insgesamt 3,5 Millionen Euro wurden im ersten
Halbjahr 2005 für den Kauf von digitaler Musik ausgegeben (vgl. IFPI Austria 2006b).
22
Multimedia bezeichnet die Verknüpfung verschiedener medialer Inhalte und Kommunikationswege, d.h.
kontinuierliche (Ton, Film) und diskrete (Text, Grafik, Bild) Medien werden kombiniert. Multimedia wird
demnach als Kombination unabhängiger Informationen verstanden (vgl. Kulle 1998, 223).
Eberhardt/Schreiner
Seite 83
Der Umsatzrückgang am Musikmarkt wird einerseits der konjunkturbedingt sinkenden
Konsumneigung der Konsumenten und dem verschärften Wettbewerb um das Freizeitbudget der Konsumenten zurückgeführt. Andererseits wird der Rückgang der Tonträgerverkäufe auf die steigende Nachfrage nach Online-Musik und Musikangeboten
über Mobiltelefone (Mobile-Markt) begründet (vgl. IFPI Austria 2004a).
Obwohl das Interesse an und der Konsum von Musik kontinuierlich zunehmen, spiegelt
sich dieser Trend nicht in den Verkaufszahlen wieder. Die (negativen) Auswirkungen
des illegalen Musikdownloads auf die Musikwirtschaft stellt der Verband der
österreichischen Musikwirtschaft (IFPI-Austria, 2001) wie folgt dar: „Lediglich 8 % aller
CD-Käufer in Österreich sind Intensivkäufer23. Diese 8 % Intensivkäufer sorgen für 30
% des Tonträger-Gesamtumsatzes, sodass sich Kaufsubstitutionen durch Downloads
und CD-Brennen hier besonders nachteilig auswirken. Gerade die aktuellen Hits [die
wesentlich für Umsätze und Erträge verantwortlich sind] werden besonders häufig auf
CD-Rs vervielfältigt oder aus dem Internet heruntergeladen.“
2004 gingen mehrere legale Musik-Onlineshops in Österreich an den Start. Insgesamt stehen von AON Musicdownload über chello musiczone, myCokeMusic, Apple
iTunes bis zu MSN Music mehr als 700.000 Songs online zum Download zur Verfügung. Besonders junge Käufer (in der Altersgruppe 11 bis 29 Jahre) nutzen die
legalen Musikdownload-Angebote – so wurden in dieser Altersgruppe bereits 190.000
Käufer verzeichnet. Seit März 2005 werden die Musikdownloads auch in die Wochenwertungen der Austria Top-Single-Charts eingerechnet, da sich die Nachfrage nach
Einzeltitel vermehrt auf Onlineshops im Internet und auf den Mobile-Markt, d.h. auf den
Musikvertrieb übers Handy, verlagert. So beträgt der Anteil er Downloads am SingleMarkt bereits ca. 10 % mit steigender Tendenz. Auch der Verkauf von Ringtones,
Ringbacktones und ganzer Songs über Mobiltelefone (Mobile-Markt), findet in
Österreich laut Schätzungen beinahe genauso häufig statt wie der Musikdownload via
Internet (vgl. IFPI Austria 2004a).
Tonträger wurden 2004 größtenteils von über 30jährigen, die für über zwei Drittel der
Umsätze verantwortlich sind, gekauft. Während der Anteil der 20 – 29jährigen Käufer
rückläufig ist (-1 % im Vergleich zu 2003) und diese nur mehr 16 % aller Tonträger
23
„Tonträger-Intensivkäufer (kaufen 10 Tonträger jährlich oder mehr) nutzen auch neue Medien und
Technologien überdurchschnittlich intensiv.“ (IFPI Austria, 2001)
Eberhardt/Schreiner
Seite 84
abnehmen, kaufen die unter 20jährigen weiterhin gleich viele Tonträger (insgesamt
20 % der österreichischen Tonträgerverkäufe) (vgl. IFPI Austria 2004a).
Trotz der beträchtlichen Umsatzeinbußen durch die illegalen Musikdownloads und den
Rückgang des Tonträgerabsatzes rechnet der Verband der österreichischen
Musikwirtschaft ab 2005 mit einer Stabilisierung des österreichischen Musikmarkts (vgl.
IFPI Austria 2004a). Diese Stabilisierung ist unter anderem darauf zurückzuführen,
dass zum einen ein Urteil des obersten Gerichtshofes die Ausforschung von illegalen
Filesharer24 und die rechtliche Durchsetzung des Urheberrechtes ermöglichte und zum
anderen, durch eine Informationsinitiative der IFPI Austria auf Produktpiraterie im
Internet hingewiesen wurde.
4.6.5. Produktpiraterie und Urheberrecht
Obwohl es sich bei Musikprodukten, wie auch bei Medienprodukten, um Produkte mit
der Merkmalseigenschaft öffentlicher Güter handelt, unterliegen die Musikaufnahmen
als geistiges Eigentum dem Urhebergesetz (UrhG), d.h. Musikaufnahmen dürfen nur
mit Zustimmung des Rechteinhabers vervielfältigt werden. Wird gegen diese
Bestimmung verstoßen, wird somit das Urhebergesetz verletzt und es entstehen
zivilrechtliche und strafrechtliche Rechtsfolgen. In der Literatur werden diese
Verletzungen des Urheberrechtes als (Produkt-)Piraterie für Musikinhalte bzw.
Musikpiraterie bezeichnet (vgl. Hass 2002, 43).
Die Verwaltung der Urheberrechte wird zumeist von Verwertungsgesellschaften
übernommen (vgl. Wirtz 2005, 461). Die Verwertung der Urheberrechte durch
Verwertungsgesellschaften hat vor allem den Vorteil, dass die Gesellschaften die
Einhaltung der Urheberrechte wesentlich günstiger überwachen können als dies jedem
einzelnen Urheber möglich wäre. Zudem erfolgt auch die Einhebung der Gebühren und
die Abfuhr eines gewissen Anteils (nach Abzug des Sach- und Personalaufwandes der
Verwertungsgesellschaften) an die Urheber (vgl. Hass 2002, 44 u. Wirtz 2005, 462).
Beispiele für Musikverwertungsgesellschaften in Österreich sind die AKM (staatlich
genehmigte Gesellschaft der Autoren, Komponisten und Musikverleger) und die
Austro-Mechana GmbH.
24
Als Filesharer werden Personen bezeichnet, die ohne Zustimmung der Rechteinhaber Musikinhalte
(Musikfiles) im Internet verbreiten (vgl. IFPI 2006b).
Eberhardt/Schreiner
Seite 85
Die Einnahmen aus den Tantiemen der Urheberrechte sind für viele Musikschaffende
eine wichtige Einnahmequelle (vgl. Kapitel 5.7). Besonders aber die Digitalisierung der
Musikinhalte durch das MP3-Format und die elektronische Transaktion über das
Internet
veränderten,
wie
bereits
erwähnt,
das
Musiknutzungsverhalten
der
Musikkonsumenten (vgl. Tschmuck 2003, 225). Ein deutliches Anzeichen ist die oben
angeführte Tatsache der Zunahme der CD-R-Verkäufe mit gleichzeitiger Abnahme der
Original-Musik-CD-Verkäufe und die Ergebnisse der GfK-Analyse, dass durch den
Musikdownload weniger Original-Tonträger gekauft werden (vgl. Kapitel 4.6.4).
Hass (2002, 43) nennt zwei Lösungsansätze in Bezug auf das Piraterieproblem: Die
materielle Verhinderung, d.h. die Koppelung der Musikinhalte an ein physisches
Trägermedium, und die juristische Durchsetzung der Eigentumsansprüche. Im Falle
der nicht-physischen Musikverwertung wird aber die erste Möglichkeit bereits ausgeschlossen (vgl. Kapitel 4.7.3.), weil die Musik ohne die feste Bindung an ein
Speichermedium (Tonträger) erfolgt. Hass (2002, 44) führt auch an, dass erst durch
einen ausreichenden Kopierschutz der Tonträger ein Ende der Piraterie möglich ist,
denn es „(…) genügt bereits eine illegal geknackte Kopie eines Informationsprodukt,
um davon in kürzester Zeit nahezu beliebig viele Kopien in Umlauf zu bringen.“ Es
muss hier jedoch das Spannungsfeld zwischen dem ausreichenden Kopierschutz und
der verringerten Zahlungsbereitschaft der Konsumenten aufgrund der geringeren
Bedienungsfreundlichkeit berücksichtigt werden. Baszler (2003, 6) führt neben
regulativen und technischen Initiativen zur Reduktion des Öffentlichkeitsgrades von
Musikinhalten
bzw.
–produkten
die
Entwicklung
alternativer,
attraktiver
Geschäftsmodelle, die Besteuerung und Subventionierung und den Aufbau alternativer
Einkommensquellen
als
Reaktionsmöglichkeiten
der
Musikwirtschaft
auf
das
Piraterieproblem an. Das Ziel alternativer Geschäftsmodelle sollte die Verbindung von
Legalität, attraktiver Preisgestaltung und einfacher Handhabung sein, sodass die
Anzahl der illegalen Tauschbörsen minimiert wird. Die Möglichkeit der Besteuerung
und Subventionierung sollte laut Baszler (2003, 6) zur Vermeidung des eventuellen
Marktversagens herangezogen werden und Musikdownloader zur Abgabenleistung an
Verwertungsgesellschaften motivieren. Der Aufbau alternativer Einkommensquellen
erschließt
sich
auf
die
Ausdehnung
der
Einkommensquellen
über
den
Tonträgerverkauf hinaus.
Hinzu kommen die ebenfalls durch die Digitalisierung entstandenen Möglichkeiten der
Zugangskontrolle zu Musikinhalten: Unter der Bezeichnung Digital-Rights-Management
(DRM) werden das Wasserzeichen bzw. der digitalen Fingerabdruck und die
Eberhardt/Schreiner
Seite 86
Verschlüsselung als Schutzmaßnahme angeführt. Mithilfe des Wasserzeichens bzw.
digitalen Fingerabdruckes werden den digitalen Musikinhalten digitale Kodes beigefügt,
die auch beim Kopieren im Internet nicht verloren gehen. Durch die Verfolgbarkeit der
Kopien kann eine Abrechnung der Urheberrechte vorgenommen werden. Die
Verschlüsselung setzt einen Schlüssel, der zum Zugang oder zur Kopie des
Musikinhaltes berechtigt, voraus. Leider wird durch die Verschlüsselung auch oft das
Abspielen der Musik auf verschiedenen Geräten, die die Schlüssel nicht lesen können,
erschwert, aber auch das legale Herstellen einer privaten Kopie wird verhindert (vgl.
Sperlich 2005, 330).
In Österreich hat die Verletzung des Urheberrechts gemäß des Verbands der
österreichischen Musikschaffenden sowohl zivilrechtliche als auch strafrechtliche
Rechtsfolgen: Während laut Zivilrecht Anspruch auf Unterlassung, Beseitigung,
Urteilsveröffentlichung und angemessenes Entgelt, bis zu Schadenersatz besteht,
kann die strafrechtliche Verfolgung Geld- und Freiheitsstrafen nach sich ziehen (vgl.
IFPI Austria 2006a). Im Rahmen der „Aktion scharf“ der Musikwirtschaft in Österreich
wurden im Jahr 2005 275 Verfahren gegen illegale Filesharer eingeleitet, wobei bereits
150 dieser Fälle durch außergerichtliche Vergleiche abgeschlossen wurden. Die
Vorraussetzung für die rechtliche Durchsetzung dieser Verstöße gegen das
Urheberrecht wurde durch das Urteil des Obersten Gerichtshofs vom 26.07.2005
gelegt, wodurch Internetprovider bei Gesetzesverstößen ihrer Kunden zur Auskunft
über Name und Adresse dieser User verpflichtet sind. Auch in den folgenden Jahren
werden Projekte zur „Bildung und Aufklärung zum Thema geistiges Eigentum“ im
Vordergrund stehen (vgl. IFPI 2006b).
4.7. Erlöserzielung von Musikunternehmen
Musikunternehmen stehen je nach Teilmarkt und wirtschaftlichem Umfeld (vgl. Kapitel
4.1) verschiedenen – staatlichen oder privaten – Akteuren und somit Erlösquellen
gegenüber (vgl. Abbildung 20). Den traditionellen Erlösquellen treten durch die
fortgeschrittene technologische Entwicklung in den Informations- und Kommunikationstechnologien insbesondere durch die rasante Verbreitung und aktive Nutzung des
(Breitband-)Internets durch beinahe 4 Millionen ÖsterreicherInnen (vgl. Kapitel 4.6.1.1
und Kapitel 4.6.1.2) und durch die zunehmende Zustimmung zum E-Commerce (vgl.
Kapitel 4.6.1.2) neue Formen der Erlösgenerierung hinzu. Nachstehend wird ein kurzer
Überblick über die wichtigsten Erlösquellen der körperlichen Musikverwertung von
Musikunternehmen
Eberhardt/Schreiner
gegeben,
wobei
allgemein
auf
die
Erlöserzielung
auf
Seite 87
elektronischen Märkten eingegangen wird. Abschließend wird die unkörperliche
Musikverwertung als Zukunftsperspektive des Musikvertriebes betrachtet.
4.7.1. Teilmarktspezifische Erlöse
Je nach Leistungsangebot stehen den Musikunternehmen auf den verschiedenen
Teilmärkten unterschiedliche Erlösquellen offen: Auf den Rezipientenmärkten kann das
Musikunternehmen
Erlöse
bezüglich
des
Musikzugangs,
der
Musiknutzung,
transaktionsabhängig oder –unabhängig, oder durch sonstige Quellen erzielen (vgl.
Abbildung 20).
Für Musikunternehmen stellen die Rezipienten- bzw. Konsumentenmärkte die
wichtigste Erlösquelle dar. Transaktionsabhängige Entgelte werden dem Rezipienten
entsprechend der Leistungsmenge und/oder Leistungsdauer der Nutzung der
Musikprodukte verrechnet. Transaktionsunabhängige Erlöse werden allein für die
Möglichkeit der Musikunternehmen eingefordert. Diese Form der Erlösgenerierung ist
für Musikunternehmen vor allem durch die Möglichkeit des Musikdownloads im Internet
wichtig geworden (vgl. Wirtz 2005, 69 und 475). Entgelte für den Musikzugang, wie
zum Beispiel Anmeldegebühren, stellen einmalige Entgelte dar und verschaffen dem
Rezipienten meist die technischen und administrativen Vorraussetzungen für die
Nutzung
eines
Musikproduktes.
Zu
den
sonstigen
Erlösen,
die
auf
dem
Rezipientenmarkt erzielt werden können, zählen vor allem die Entgelte durch den
Verkauf von Merchandising-Artikeln und die Bereitstellung diverser Dienstleistungen
(Suchdienste, Archive etc.).
Neben dem Rezipientenmarkt sind Musikunternehmen auch auf dem Werbemarkt tätig.
Hier können neben den Werbeerlösen, wie sie z.B. durch den Verkauf von
Werbefläche generiert werden, noch Erlöse für sonstige Dienstleistungen, wie z.B. für
Datamining oder Provisionen für die Vermittlung von Kunden über Internetlinks,
erwirtschaftet werden. Auf Rechtemärkten werden überwiegend transaktionsabhängige
Erlöse generiert. Der Verkauf von Rechten25 und Lizenzen26 an Dritte zur Verwertung
der Musikprodukte wird von/über Musikverlagen über Verwertungsgesellschaften
25
Rechte dienen der Verwertung von Musikprodukten im originären Sinn, d.h. der Besitzer die Inhalte auf
jede beliebige Art und Weise verwerten. (vgl. Wirtz 2005, 69)
26
Lizenzen stellen im Gegensatz zu den Verwertungsrechten abgeleitete Rechte dar und ermöglichen nur
die Nutzung der Inhalte in dem vom Besitzer der Verwertungsrechte erlaubten Umfang. (vgl. Wirtz 2005,
69)
Eberhardt/Schreiner
Seite 88
abgewickelt (vgl. Wirtz 2005, 69). Gebühren stellen nur für Unternehmen, die
bestimmte Kriterien erfüllen, eine zusätzliche Erlösquelle dar. Subventionen und
Steuerbegünstigungen werden von Wirtz (2005, 70) als Beispiele für sonstige
staatliche Erlösquellen angeführt und so soll im nachfolgenden Kapitel auf die
Möglichkeiten
der
Förderungen
und
Subventionen
für
die
österreichischen
Musikschaffenden genauer eingegangen werden.
Rechte
Gebühren
Lizenzen
Sonstige
Rechtemärkte
Steuervorteile, etc.)
Medienunternehmen
Musiknutzung
Transaktionsabhängig
und -unabhängig
(Subventionen,
Staat
Werbemärkte
Rezipientenmärkte
Musikzugang
Werbung
Sonstige
Sonstige
(Data-Mining,
(Dienstleistung,
Merchandising)
Provisionen etc.)
Abbildung 20: Erlösformen von Musikunternehmen
Quelle: in Anlehnung an Wirtz (2005, 68)
4.7.2. Förderungen/Subventionen27 für österreichische Musikschaffende
Die Kreativwirtschaft, darunter fällt auch die Musik als Bereich der Darstellenden
Kunst, stellt für Österreich einen wichtigen Teil der Gesamtwirtschaft dar und wird im
„Ersten Österreichischen Kreativwirtschaftsbericht“ der Wirtschaftskammer Österreich
(2003, 3ff) unter anderem als „dynamischer Wirtschaftszweig“, „zukunftsträchtiger
Sektor“ charakterisiert. Die Kreativwirtschaft eines Landes wird mittlerweile für viele
27
Förderungen/Subventionen
können
als
,an
einen
bestimmten
Zweck
gebundene,
Unterstützungszahlungen der öffentlichen Hand an bestimmte Wirtschaftszweige, -einheiten, aber auch an
einzelne Unternehmungen ohne Gegenleistung definiert werden (vgl. Bundeskanzleramt 2006a)
Eberhardt/Schreiner
Seite 89
internationale Unternehmen zu einem wichtiger Faktor bei der Standortwahl. Für
Österreich bietet sich die Herausforderung „(…) Innovation, Forschung und
Technologie auf Dauer zur Sicherung der dynamischen Wettbewerbsfähigkeit in einem
durch die Dynamisierung geprägten Umfeld (…)“ zu stärken und die Kreativwirtschaft
als einen „(…) Beitrag zu einem modernen Image für den Wirtschaftsstandort
Österreich (…)“ zu etablieren (Mitterlehner 2003 zitiert nach WKÖ 2003, 6) (vgl. Kapitel
5.1).
Auch aus diesem Grund zielen staatliche - aber auch private - Förderungen und Subventionen für Musikschaffende in Österreich immer mehr darauf ab, einen nachhaltigen
Beitrag z.B. für die Wettbewerbsfähigkeit österreichischer Musikschaffender zu leisten,
als Kurzfristevents zu fördern (vgl. WKÖ 2003, 105). Neben diesem Argument für die
Förderung bzw. Subventionierung Musikschaffender ist auch jene von Wirtz (2005, 23
ff) angeführte Tatsache festzuhalten, dass Musik, so wie andere Medienprodukte auch,
durch die Präferenzbildung der Konsumenten oft in einem gesellschaftlich nicht
wünschenswertem Versorgungsgrad konsumiert wird und dieses Ungleichgewicht
durch traditionelle volkswirtschaftliche Werkzeuge ausgeglichen werden kann. Laut
Bericht zur Kulturfinanzierung des Bundes 2004 wurden für den Bereich Musik im Jahr
2000 insgesamt rund 8,8 Millionen Euro auf Bundesebene ausgegeben (vgl.
Tschmuck/Zembylas 2005, 27 u. vgl. Anhang 1).
Für
österreichische
Kulturförderungen
Musikschaffende
von
Bund,
können
Ländern,
dem
Subventionen
Fonds
aus
„Soziale
Kunst-
und
und
kulturelle
Einrichtungen der austro mechana“ aber auch aus dem „Impulsprogramm Creativwirtschaft“ und „departure“ sowie dem österreichischen Musikfonds bestehen.
Die Förderung des Bundes umfasst das Förderungsprogramm der Abteilung 2 (Musik
und darstellende Kunst) der Kunstsektion des Bundeskanzleramtes; aus diesem sind
die Förderung von Konzertveranstaltern, die Investitionsförderungen, insbesondere
diejenigen die die Ausstattung betreffen, die Reise-, Aufenthalts- und Tourneezuschüsse, die Verbreitungsförderung für Tonträger und Publikationen, die Einzelförderungen, wie beispielsweise Fortbildungszuschüsse für einzelne Kunstschaffende
und/oder Materialzuschüsse für Komponisten und Musikverlage, und diverse
Stipendien für Komponisten, aber auch die soziale Förderung, meistens Künstlerhilfe
genannt, besonders herauszugreifen (vgl. Kohl 2005b und Bundeskanzleramt 2006b).
Diese Förderungen des Bundes zielen vorrangig darauf ab, die künstlerische Entwicklung und langfristige Projekte zu unterstützen, weshalb Arbeitsstipendien zur EntEberhardt/Schreiner
Seite 90
wicklung und Förderung einzelner Persönlichkeiten besondere Bedeutung zukommt
(vgl. WKÖ 2003, 109).
Solche öffentlichen Musikförderungen werden aber auch auf Landesebene vergeben.
Die Kulturabteilung (MA 7) der Stadt Wien wird als Beispiel der Landesförderungen
von den Autoren herausgegriffen. Sie unterstützt insbesondere Konzerte mit
Ensembles, Wettbewerbe, Festivals, aber auch spezielle Projekte und Auslandsaktivitäten (vgl. Webservice der Stadt Wien 2005a und 2005b). Im „Ersten
Österreichischen Kreativwirtschaftsberichts“ der WKÖ (2003, 109) wird besonders
darauf hingewiesen, dass auch auf Landesebene „(…) der Anteil der durch Infrastrukturen gebundenen Mittel gegenüber dem Spielraum für individuelle Projektförderungen unverhältnismäßig hoch (…)“ ist.
Bei den Tonträgerförderungen auf Bundesländerebene ist der SKE-Fonds28 herauszugreifen. Die österreichischen Verwertungsgesellschaften verteilen unter anderem
„(…) die aus dem Vergütungsanspruch auf ungespielte Bild- und Schallträger
zugunsten der Urheber und der Leistungsschutzberechtigten („Leerkassettenvergütung“) erwirtschafteten Mittel für soziale und kulturelle Zwecke (…)“ (WKÖ 2003,
109). Der SKE- Fonds wird aus überwiegendem Teil (51%) aus den Einnahmen der
Leerkassettenvergütung gespeist, d.h. aus einem „Pauschalbetrag“, der aus dem Verkauf leerer Kassetten, CD- Rohlinge, sowie Computerfestplatten generiert wird. Der
Fonds bietet insbesondere Unterstützung für Konzertveranstaltungen, Konzertreihen
oder Festivals, aber auch Stipendien und Zuschüsse zu Künstlersozial- und Pensionsversicherung. Er richtet sich an zeitgenössische KomponistInnen, ebenso wie an
Orchester, Veranstalter, Kleinlabels und Organisationen, die schwerpunktmäßig
aktuelle österreichische Musik präsentieren und Bezugsberechtigte der austro
mechana29 sind (vgl. SKE 2005a, 2005b und austro mechana 2006b). Als Ergebnisse
solcher Fördermaßnahmen nennt die WKÖ (2003, 109) Initiativen zur Unterstützung
von Promotion und Distribution der Musikprodukte. Das „mica – music information
center austria“ ist hier gesondert zu nennen. Das Ziel des mica ist Praxiswissen und
Impulse für alle Akteure des zeitgenössischen Musiklebens zu liefern und eine zentrale
Schnittstelle zwischen Musikschaffenden, Multiplikatoren und Musikkonsumenten bzw.
28
29
„SKE- Fonds - Soziale und kulturelle Einrichtungen der austromechana“ (Kohl 2005c)
Die Austro Mechana ist eine Verwertungsgesellschaft, organisiert als Non- Profit- Organisation, die
dafür sorgt, dass Komponisten, Musikverleger und Textautoren zu ihrem Anteil an den Verkaufserlösen
und der Nutzung von Ton- und Bildtonträgern wie CD, DVD etc. ("mechanische Rechte") kommen und so
weiter kreativ sein können (vgl. Austro Mechana 2005a)
Eberhardt/Schreiner
Seite 91
-rezipienten darzustellen. Die gebotenen Leistungen beinhalten eine kostenlose
Servicestelle, eine Bibliothek, ein Archiv, sowie eine Datenbank mit Informationen für
Musikschaffende. Das Informationscenter wurde 1994 als unabhängiger Verein (NPO)
gegründet
und
wird
von
der
Kunstsektion
im
Bundeskanzleramt
und
der
Kulturabteilung der Stadt Wien gefördert (vgl. Mica 2005a, 2005b u. 2005c).
Neben den traditionellen Einnahmequellen hat das neuen Medium Internet auch für die
Musikschaffenden neue Distributionsmöglichkeiten und somit Erlösquellen geschaffen.
Ein Beispiel für eine Initiative, den Stellenwert österreichischer Musikproduktionen
weltweit zu erhöhen und für Musikschaffende zusätzliche Erlösquellen zu erschließen,
schuf das österreichischen Musikexportbüro „Austrian Music Export“ mit dem Projekt
„Open Music Distribution“. Im Juni 2005 wurde mit www.manymusics.org erstmals
eine Download- und Informationsplattform, die von IAMIC30 entwickelt wurde,
präsentiert. Manymusics.org dient sowohl als Promotions- und Vertriebsplattform und
stellt
die
Technologie,
Zahlungssysteme
und
Marketingdienstleistungen
für
Musikschaffende zur Verfügung um eine internationale Präsentation und Bemusterung
von Musikkonsumenten, sowie –unternehmen, wie Vertriebe etc. zu ermöglichen. Für
den Endkundenbereich wurde ein kostenpflichtiger Download-Bereich geschaffen (vgl.
Mica 2005d).
Der österreichische Musikfonds wurde im Jahr 2005 gegründet und verfügt jährlich
über finanzielle Mittel in der Höhe von 600.000,- Euro. Er fördert professionelle österreichische Musikproduktionen auf Tonträgern oder sonstigen audiovisuellen Medien,
ebenso auch Musikproduktionen zur Auswertung in neuen Medien, d.h. Albumproduktionen oder Produktionen mit Albumcharakter. Musikschaffende Urheber, Interpreten, Musikproduzenten, Musikverlage und Labels werden mit dem Ziel gefördert, die
Produktion zu finanzieren, die Alben erfolgreich zu verwerten und zu vermarkten; allerdings
ist
die
Förderung
mit
50%
der
Produktionskosten
beschränkt
(vgl.
Österreichischer Musikfonds 2005a, 2005b und Kohl 2005d)
Nennenswert an dieser Stelle sind auch die Kreativwirtschaftsprogramme vom
Bund und dem Land Wien, das „Impulsprogramm Creativwirtschaft“ und „departure“.
Ersteres setzt besonders auf das hohe Potential österreichischer Musikschaffender mit
30
IAMIC ist das International Network of Music Information Center, deren Organisationen, wie z.B. das
mica, das Musikgeschehen in ihrem Land durch den Zugang zu Informationsmaterialen unterstützten
wollen (vgl. Mica 2005b).
Eberhardt/Schreiner
Seite 92
erweitertem
Fokus
auf
Multimedia
und
Design
und fördert
musikbezogene
Dienstleistungen und/oder Produkte mit einem hohen Innovationsgrad um die
Wertschöpfung der österreichischen Musikwirtschaft beständig zu erhöhen. Die
Wirtschaftlichkeit des Projektes spielt für die Förderzusage eine sehr bedeutende Rolle
und wird deshalb durch die iP- Förderung, das ist eine monetäre Förderung in
Verbindung mit Serviceleistungen der Wirtschaftskammern31, durch Förderungen der
Austria Wirtschaftsservice GmbH und von Anlaufstellen der Kreativwirtschaft im
Ausland unterstützt.
„Departure“ ist das wirtschaftspolitische Schwerpunktprogramm für in Wien ansässige
Unternehmen der Creative Industries32 mit dem Ziel kreative Projekte aus dem Musik-,
Mode-, Multimedia- und Designbereich zu fördern. Beide Kreativprogramme der Stadt
Wien stehen zueinander in Kooperation und verfolgen als gemeinsames Ziel Netzwerke zwischen Akteuren der Creative Industries mit Wirtschaftsunternehmen, sowie
mit Kunst-/Musikschaffenden der gleichen Branche zu schaffen, die Szene besser zu
vermarkten und insbesondere den Kreativstandort Österreich zu stärken (vgl. Kohl
2005e, Impulsprogramm Creativwirtschaft 2006a und Departure 2006).
Neben den diversen Förderungen zur Finanzierung der Musikproduktion, der Veranstaltung von Konzerten und Festivals, zur Unterstützung von Auslandsaktivitäten bis
zur
Förderung
der
einzelnen
Kunst-/Musikschaffenden
dürfen
die
sozialen
Förderungen der Musikschaffenden nicht außer Acht gelassen werden:
Der Künstler- Sozialversicherungsfonds (K-SVF) hat seine Rechtsgrundlage im
Künstler- Sozialversicherungsfondsgesetz. Ziel dieses Gesetzes ist die Entlastung
selbständiger Künstler, besonders von Kunstschaffenden in den Bereichen der Musik,
der darstellenden Kunst, der bildenden Kunst und der Literatur, bei der Beitragsleistung
zur
Pensionsversicherung
nach
dem
Gewerblichen
Sozialversicherungsgesetz
(GSVG). Die Zuschüsse betragen ab dem Jahr 2005 jährlich 1.026,- Euro. Der Fonds
wird durch Bundesmitteln und durch verpflichtende Abgaben von gewerblichen
31
32
wie beispielsweise Ausbildung, Weiterbildung, Netzwerke und Exportunterstützung (vgl. Kohl 2005e)
Der Begriff „Creative Industries“ entstammt aus dem angelsächsischen Raum und bezeichnet die
Kulturwirtschaft, wobei auch nicht kulturbezogene Branchen sowie die Informationstechnologien in diese
Definition miteinbezogen sind (vgl. WKÖ 2003, 22).
Eberhardt/Schreiner
Seite 93
Betreibern
einer
Kabelrundfunkanlage,
sowie
von
Verkäufern/Vermietern
von
33
Satellitenreceivern und –decodern gespeist (K-SVF 2005 und Kohl 2005g).
Der Verein zur Unterstützung und Förderung österreichischer Musikschaffender
(SFM) erhält seine Mittel von der Kunstsektion des Bundeskanzleramtes, und hat als
Zielsetzung bis zu fünfzig Prozent der Kosten der Unfall- und Krankenversicherung in
der Pflichtversicherung von Komponisten, Musikschaffenden und Textautoren
musikalischer Werke zu fördern. Die Begünstigten müssen nach GSVG voll
versicherungspflichtig sein, ihre Sozialversicherungsbeiträge selbst oder mit Hilfe des
K-SVF tragen, d.h. ihren Lebensmittelpunkt in Österreich haben und hier der
unbeschränkten Steuerpflicht unterliegen. Der SFM dient als Ergänzung zum KünstlerSozialversicherungsfonds (vgl. SFM 2005 und Kohl 2005f).
4.7.3. Neue Vertriebsarten von Musikprodukten
Durch die Digitalisierung und vor allem durch das neue Medium Internet stehen Musikunternehmen mehrere Möglichkeiten des Vertriebes offen. Das Internet wird von vielen
Unternehmen nicht mehr als reines Instrument der Kommunikationspolitik zu
Marketingzwecken genutzt, sondern stellt für viele einen wichtigen Vertriebskanal dar.
Bisher wurden Produkte des Tonträgermarktes als musikalische Inhalte charakterisiert,
die durch Zuhilfenahme eines Tonträgers, als Trägermedium gespeichert und somit
physisch gehandelt worden sind und zum Großteil auch noch in Form eines Tonträgers
gehandelt werden. Der erste Schritt in Richtung digitale Trägermedien waren
Offline-Multimedia-Produkte; aufbauend auf der CD-Technologie (CD-ROM, CDPlus, DVD), somit noch auf einem physischem Träger, werden Zusatzinformationen,
wie bspw. biographische Informationen zu den Künstlern, Notenpartituren, aber auch
Spiele, angeboten. Dem Konsumenten obliegt allein die Entscheidung über die
Nutzung dieser zusätzlichen Informationen (vgl. Kulle, 1998, 223 f).
Durch die Digitalisierung der Aufzeichnung, Übertragung und Wiedergabe von Musik,
ebenso der Informations- und Kommunikationstechnologie, eröffnen sich neue
Möglichkeiten der Musikverwertung in einer unkörperlichen Art und Weise auf die im
Folgenden kurz eingegangen werden soll:
33
Diese Regelung betrifft nur Verkäufer bzw. Vermieter von Satellitenreceivern und -decodern, die diese
Geräte als Erste im Inland gewerbsmäßig entgeltlich in den Verkehr bringen (vgl. K-SVF 2005).
Eberhardt/Schreiner
Seite 94
○
Instore-Production
Der Konsument hat die Möglichkeit aus einer im Handel aufgestellten Musikdatenbank, in Form von Selbstbedienung, Musiktitel auszuwählen, diese nach
eigener Wahl zu reihen und auf einer herkömmlichen CD zu speichern – er bestimmt somit den Inhalt des Produktes.
Diese Form der Musikverwertung bietet insbesondere für Nischen- und Spezialprodukte erhebliche Vorteile durch erhöhte Flexibilität, denn durch „InstoreProduction“, eine Art von „just- in- time“ -Produktion, entfallen Lagerkosten,
Retourenkosten, und –risiko, ebenso wie die Verfügbarhaltung. Somit verringert
sich die Kapitalbindung bei der Musikproduktion erheblich.
Der besondere Nutzen für den Konsumenten liegt im gezielten Kauf, der seinen
Präferenzen entsprechenden Musik. Nachteilig ist einzelwirtschaftlich betrachtet die
fehlende Greifbarkeit des Produktes und damit einhergehend der Wegfall von
Impuls- und Spontankäufen der Konsumenten. Die Produktpolitik der Tonträgerhersteller und Musiker wird sich wohl mehr auf die Veröffentlichung von einzelnen
Musiktiteln, im Gegensatz zur Strategie ganzer Alben (Longplays), konzentrieren.
Der Weg in das Handelsgeschäft wird dem Konsumenten bei diesem Angebot
allerdings nicht erspart. Aus diesem Grund kann die „Instore Production“ nur als
Zwischenstadium zur Online- Musikverwertung (siehe unten) begriffen werden (vgl.
Kulle, 1998, 223 ff).
○
Online-Musikverwertung
Die Online-Musikverwertung ermöglicht es einerseits dem Konsumenten über
Verkaufsplattformen im Internet, wie zum Beispiel Amazon.com, CDs zu ordern,
online zu bezahlen und zu Hause auf seine Bestellung zu warten. Andererseits
bietet sich dem Konsumenten die Möglichkeit, von zu Hause aus, einzelne
Musiktitel oder ganze Alben aus einer Online- Musikdatenbank aus dem Internet
gegen Entgelt auf seinen eigenen Computer zuladen und diese Titel beliebig oft auf
seinem Computer abzuspielen oder durch Schreiben auf eine CD für einen CDPlayer nutzbar zu machen. Derzeit wird dieses System unter dem Stichwort „Music
on Demand“ angeboten (d.h. unkörperliche Online-Musikverwertung). Apple
betreibt seine Musikdatenbank unter dem Namen iTunes beispielsweise sehr
erfolgreich.
Eberhardt/Schreiner
Seite 95
Die unkörperliche Online-Musikverwertung bietet im Vergleich zur InstoreProduction dem Konsumenten den erheblichen Vorteil die Wegkosten zum
Handelsgeschäft
einzusparen.
Durch
die
Homepages
der
einzelnen
Tonträgerunternehmen, Musiker und Service- Provider von Musikdatenbanken
erhöht
sich
die
Markttransparenz
erheblich,
womit
der
Konsument
von
Informationen der verschiedensten Künstler über Musikempfehlungen hin zu
Preisvergleichen profitiert.
Tonträgerunternehmen bieten sich Potentiale für die Marktbeobachtung und
Marktforschung,
wie
z.B.
durch
Datamining,
ebenso
wie
verbesserte
Handelsmargen durch Verkürzung der Wertschöpfungskette im Sinne einer
Integration der Vertriebswege. Allerdings besteht die strategische Option die
Dienste eines Service-Providers zu nutzen, oder mit anderen Unternehmen einen
eigenen Service-Provider zu installieren um sich Verbundvorteile bei Marketing und
Vertrieb zu Nutze zu machen.
Durch den Online-Vertrieb von Musikprodukten reduzieren sich die Distributions- und
Handelskosten erheblich, da die Bereitstellung im stationären Handel, der physische
Transport und die Lagerhaltung entfallen. Demgegenüber entstehen neue Kostenarten
in Form von Kosten für die technische Auslieferung der Musikdateien, für Bezahl- und
Abrechnungssysteme sowie für den Online-Shop. Musikern, insbesondere Newcomern
eröffnen sich durch das Internet als Vertriebskanal neue Wege ihre Musik zu
verkaufen. Die Markteintrittsbarrieren, Transaktionskosten und die Abhängigkeit von
Majors sinken im Vergleich zum eigenen Vertrieb und Marketing (vgl. Kulle 1998, 227 ff
und Tschmuck 2003, 225 ff).
4.7.4. Erlöserzielung auf elektronischen Märkten
Zusammen mit der Entwicklung eines neuen Marktplatzes – dem Internet – und den
darüber stattfindenden Handel („Electronic-Commerce“ bzw. „E-Commerce“) entstanden auch für Musikunternehmen zusätzliche Erlösquellen. Bereits eingeführte Begriffe des Marketings wie „Bannerwerbung“ und „Sponsoring“ bekamen eine neue, zusätzliche Bedeutung. Durch den immer größer werdenden Wettbewerb und dem damit
einhergehendem Bedeutungsgewinn der Marktforschung kam es durch das Internet zu
einer neuen Möglichkeit: Die Aufbereitung der Datenspuren des Internetnutzers unter
dem Stichwort Datamining liefert bedeutende Informationen für das Unternehmen im
Wettbewerb.
Eberhardt/Schreiner
Seite 96
Auf elektronischen Märkten kommt der Unterscheidung zwischen direkter und indirekter Erlöserzielung von Unternehmen zusätzliche Bedeutung zu: direkte Erlöse
werden unmittelbar vom Nutzer der jeweiligen Leistung im Rahmen der originären Geschäftstätigkeit bezogen, während indirekte Erlöse von dritten Unternehmen erwirtschaftet werden.
Direkte Erlöse werden somit mittels E-Commerce aus der Geschäftstätigkeit des
Unternehmens und der Nutzung der Leistung durch den Abnehmer generiert. Sie sind
somit nach Wirtz (2005, 68) Einnahmen aus dem Rezipientenmarkt (vgl. Abbildung 20).
Im E-Commerce werden Transaktionserlöse aus dem Verkauf von Produkten
und/oder Dienstleistungen als nutzungsunabhängige, direkte Erlöse bezeichnet. Im
Gegensatz dazu gilt ein Abonnement, bei dem nach einer periodisch anfallenden
Pauschalgebühr dem Konsumenten eine gewisse Leistung des Unternehmens
angeboten wird, als nutzungsunabhängige, direkte Erlösform. Ein Abonnement bietet
den Vorteil der Erlösgenerierung mit geringem Risiko mit der Garantie eines sicheren,
umsatzunabhängigen und überschaubaren Erlösstroms (vgl. Puntigam 2002, 14 ff).
Indirekte Erlöse werden, wie oben bereits erwähnt, von dritten Unternehmen in Form
von Bannerwerbung34, Sponsoring35, Kommission36 und Datamining37 erwirtschaftet
und sind laut Wirtz (2005, 68) den Einnahmen aus dem Werbemarkt zuzurechnen (vgl.
Abbildung 20).
34
Banner sind Hinweisfelder auf Web-Seiten, um für ein anderes Unternehmen oder für ein
unternehmensfremdes Produkt zu werben. Die Erlöse sind von der Aufmerksamkeit und dem Interesse
des Kunden abhängig (vgl. Puntigam 2002, 15 ff).
35
Sponsoring stellt eine erweiterte Form der Bannerwerbung dar, indem dem Sponsor für einen
festgelegten Zeitraum gegen eine bestimmte, festgelegte Geld-, Sach- oder Dienstleistung das Recht
eingeräumt wird, die Internetplattform kommunikativ zu nutzen und sich mit Bild, Text und Ton darin zu
integrieren. Das Sponsoring zielt vor allem auf eine Stärkung der eigenen Marke durch einen
Imagetransfer vom Sponsoringnehmer zum Sponsor ab (vgl. Puntigam 2002, 15 ff).
36
Kommissionserlöse generiert ein Unternehmen, wenn es mittels Links auf der eigenen Webseite einen
Kunden an ein anderes Unternehmen vermittelt. Vergütet wird diese Leistung meist mittels prozentueller
Umsatzbeteiligung an der vermittelten Transaktion (vgl. Puntigam 2002, 15 ff).
37
Mittels Datamining soll durch die aus den Interaktionen mit den Usern gewonnenen Daten ein
Kundenprofil erstellt werden. Voraussetzung um Daten des Nutzers zu erfassen, ist die Registrierung des
Kunden auf der Webseite. Die gewonnenen, ausgewerteten Daten können vom Unternehmen selbst
genutzt oder zur Erlöserzielung an andere Unternehmen weiterverkauft werden (vgl. Puntigam 2002, 15
ff).
Eberhardt/Schreiner
Seite 97
5. Elektronische Musik in Wien - Vienna Electronica-Szene
Die „Vienna Electronica“-Szene lässt sich als Nischenmarkt der Musikwirtschaft, auf
dem
bislang
fast
ausschließlich
unabhängige
Musikschaffende
tätig
sind,
charakterisieren. Hinzu kommt, dass eine „hohe Bindung zwischen Fans und Musikschaffenden existiert“ (Sperlich 2004, 29), die wesentlich zum Erfolg der Musikprodukte
und der Musikschaffenden beiträgt.
Durch den zunehmenden Erfolg der Musikschaffenden jedoch, wollen immer mehr
Major-Companies etablierte KünstlerInnen unter Vertrag nehmen bzw. eigene Produkte
auf den Markt bringen. Beides gestaltet sich jedoch nicht so einfach: Zum einen ist der
Wille zur Autonomie, Originalität, Kreativität und Authentizität der Vienna ElectronicaMusikschaffenden ungebrochen. Zum anderen werden die Produktionen der Majors –
durch die Überschaubarkeit des Marktes und der daraus resultierenden engeren Beziehung zwischen Musikschaffenden und MusikrezipientInnen, sowie durch die
qualitativ minderwertigen Ergebnisse – von den RezipientInnen/KonsumentInnen nicht
akzeptiert (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 17 ff).
Bevor jedoch auf die Besonderheiten der Vienna Electronica-Szene eingegangen wird,
soll die Bedeutung der Kreativ- und Musikwirtschaft in Österreich herausgestellt
werden und zukünftige Entwicklungspotentiale aufgezeigt werden. Anschließend
werden die Akteure der Musikszene kurz beschrieben und anhand der in Kapitel 4
erwähnten Besonderheiten der Musikunternehmen und der in Kapitel 2 ausgeführten
theoretischen
Grundlagen
die
Besonderheiten
der
Vienna
Electronica-Szene
herausgearbeitet werden. Wichtige Literaturquellen für diese weiteren Ausführungen
stellen die Werke „Vienna Electronica – Die Szenen der Neuen Elektronischen Musik in
Wien“
von
Huber/Gebesmaier
(2001),
„Die
digitale
Mediamorphose
des
Musikschaffens“ (2004) sowie „Popularmusik in der digitalen Mediamorphose“ (2005)
von Regina Sperlich dar.
5.1. Kreativ- und Musikwirtschaft in Österreich bzw. Wien
Die Kreativwirtschaft, die das ökonomische Potential des kulturellen Sektors bzw. den
kulturellen Wirtschaftsbereich eines Landes beschreibt, hat für Österreich mehrfache
Bedeutung, ist sie doch Wirtschafts- und Standortfaktor zugleich. Zum einen ist die
Bedeutung der Kreativwirtschaft an der Gesamtwirtschaft in Österreich größer als in
anderen
europäischen
Eberhardt/Schreiner
Ländern
(vgl.
Anhang
3).
Zudem
werden
neben
Seite 98
standortabhängigen Kosten auch weiche Standortfaktoren, wie „hohe Lebensqualität
und kulturelle Vielfalt“, im internationalen Standortwettbewerb zunehmend in die
Entscheidungsfindung der Standortwahl miteinbezogen (vgl. WKÖ 2003, 14 ff u.
Schmalen 2001, 79).
„Der Wettbewerb der Zukunft wird weitgehend auf dem Feld der Kreativität entschieden
werden.“ (Felzmann zitiert nach WKÖ 2003, 7). Kreativität wird für Unternehmen somit
zunehmend zu einer Chance Marktnischen zu erkennen, die Wertschöpfung zu
verändern und den Fortbestand von Unternehmen im dynamischen Wettbewerb zu
sichern. Österreichs Kreativwirtschaft wird als „dynamischer Wirtschaftszweig“ oder als
„zukunftsträchtiger Sektor“ charakterisiert und „(…) für die Positionierung eines Landes
im internationalen Wettbewerb immer wichtiger (…)“ (Morak zitiert nach WKÖ 2003, 5).
Neben Innovation, Forschung und Technologie kann die Kreativwirtschaft Österreich
die Möglichkeit bieten sich im internationalen Wettbewerb als Wirtschaftsstandort zu
etablieren (vgl. WKÖ 2003, 2ff).
Zur Abgrenzung und Beschreibung der Kreativwirtschaft Österreichs wird auf den
„Ersten Österreichischen Kreativwirtschaftsbericht“ der Wirtschaftskammer Österreich
(2003) zurückgegriffen. Von den Autoren dieses Berichts wurde ein Drei-SektorenModell zur Klassifizierung und Beschreibung der Kreativwirtschaft (in Österreich)
präsentiert, das den privatwirtschaftlichen, den intermediären sowie den öffentlichen
Bereich abgrenzt und somit die Kulturwirtschaft von den Non-Profit-Organisationen und
den
staatlichen/öffentlichen
Unternehmen
trennt
(vgl.
Abbildung
21).
Die
Kreativwirtschaft Österreichs wurde anhand des LIKUS38kreativ-Schemas in einzelne
Branchen gegliedert und näher untersucht (vgl. Anhang 2). Zu den kreativen Branchen
Österreichs gehören: Kulturelles Erbe, Darstellende Kunst, Audiovisueller Bereich,
Visuelle Kunst, Buch und Presse, Transversale Bereiche. Eine genaue Ausführung der
Branchen findet sich im Anhang (vgl. Anhang 2). Wichtig ist jedoch, dass die Musik ein
Bereich der darstellenden Kunst ist.
Im Folgenden findet sich nun zuerst eine nähere Betrachtung des österreichischen
privatwirtschaftlichen Kulturbereiches, d.h. der Kulturwirtschaft, und danach eine kurze
Beschreibung der Musikwirtschaft in Wien, um das wirtschaftliche Umfeld in dem auch
das schöpferische und wirtschaftliche Handeln der Vienna Electronica-Akteure
stattfindet, zu erläutern.
38
LIKUS ist die Abkürzung für Länderinitiative Kulturstatistik (vgl. WKÖ 2003)
Eberhardt/Schreiner
Seite 99
KRE ATI VWIRTSCH AFT
Privatwirtschaftlicher Bereich
[Markt] = Kulturwirtschaft
Intermediärer Bereich
[Gemeinnützig] = Non-Profit-Organisation
Öffentlicher Bereich
[Staat]
Abbildung 21: Drei-Sektoren-Modell der Kreativwirtschaft
Quelle: WKÖ (2003, 21)
5.1.1. Die wirtschaftliche Bedeutung der Kulturwirtschaft in Österreich
Die zunehmende Bedeutung der Kreativwirtschaft wurde in den letzten Jahren in
mehreren wissenschaftlichen Berichten herausgearbeitet: Unter anderem wurde 2003
der „Erste Österreichische Kreativwirtschaftsbericht“ durch die Wirtschaftkammer
Österreich veröffentlicht und Anfang 2004 erschien der Endbericht zur „Untersuchung
des ökonomischen Potentials der ‚Creative Industries’ in Wien“. Auch Bund, Länder
und Gemeinden haben den langfristigen Beitrag der Kulturwirtschaft zur regionalen
Wertschöpfung erkannt und sind angehalten mit Förderungen nicht länger kurzfristige
Ziele, sondern langfristige Wirtschaftsförderungen der Kulturbetriebe anzustreben (vgl.
4.7.2).
Die Erhebung der Wirtschaftskammer Österreich (2003, 29) ergab, dass im Jahr 2000
rund 9 % aller österreichischen Unternehmen und rund 5 % aller in Österreich
Beschäftigen der Kulturwirtschaft, d.h. dem privatwirtschaftlichen Bereich der
Kreativwirtschaft, hinzuzurechnen sind. Die Kulturbetriebe erwirtschafteten im Jahr
2000 6 % der gesamten Erlöse und Erträge sowie 6 % der Bruttowertschöpfung.
Tabelle 4 gibt einen kurzen Überblick über wesentliche Zahlen und Fakten der
Kulturwirtschaft:
Eberhardt/Schreiner
Seite 100
Zahlen & Fakten
2000 (Veränderungen zu
der Kulturwirtschaft
1995 in %)
39
Unternehmen
20.900
(+ 33,3 %)
Zahl der Beschäftigten
129.500 (+ 29 %)
Durchschnittliche Unternehmensgröße
6,2 Beschäftigte pro
Unternehmen (- 3 %)
Erlöse und Erträge
€ 20,2 Mrd. (+ 49 %)
Bruttowertschöpfung
€ 6,6 Mrd. (+ 41 %)
Bruttowertschöpfung je Beschäftigter
€ 51.000 (+ 9,4 %)
Tabelle 4: Steckbrief der österreichischen Kulturwirtschaft
Quelle: in Anlehnung an WKÖ (2003, 28 ff)
Die Unternehmensstruktur der österreichischen Kulturwirtschaft ist dominiert von
Einpersonen- und Kleinstunternehmer (Mikrounternehmen). Neben der kreativen
Tätigkeit übernimmt der so genannte „cultural entrepreneur“ zusätzlich das Marketing
und den Vertrieb der eigenen Produkte. Die Beschäftigungsverhältnisse in der
Kulturwirtschaft sind oft atypisch: Befristete Dienstverhältnisse, ebenso wie die
Tätigkeit als freier Mitarbeiter führen dazu, dass viele der Beschäftigten einen zweiten
Beruf ausüben. In der Kulturwirtschaft ist zudem der Anteil der Teilzeitbeschäftigten an
den unselbständig Beschäftigten größer als in der Gesamtwirtschaft (vgl. WKÖ 2003,
28).
Im Vergleich zu 1995 zeigt sich, dass die Bedeutung der Kulturwirtschaft an der
Gesamtwirtschaft deutlich anstieg (vgl. Anhang 3). Die wirtschaftliche Bedeutung der
Kulturwirtschaft als dynamischer Sektor der Gesamtwirtschaft kann an folgender
Abbildung näher dargestellt werden:
39
inkl. öffentliche Unternehmen mit privatwirtschaftlichem Erwerbscharakter
Eberhardt/Schreiner
Seite 101
Anteil ausgewählter Bereiche an der gesamten Wirtschaft* in Prozent,
2000
Kreativwirtschaft
Sachgütererzeugung
Bauwesen
35
To urismus
30
25
20
15
10
5
0
Unt ernehmen
Beschäf t igt e**
Erlöse und Ert räge*
Brut t owert schöpf ung zu
Fakt orkost en
* o hne Land- und Forstwirtschaft
** o hne Verlagswesen, Druckerei und Vervielfältigung (da diese Branchen in der Kreativwirtschaft nicht enthalten sind)
Abbildung 22: Vergleich Kreativwirtschaft mit anderen Wirtschaftsbereichen
(2000)
5.1.2. Die Musikwirtschaft als Wirtschaftszweig der Kreativwirtschaft in
Wien
Die Musikwirtschaft wird von Scheuch (2000) als Branchenkonglomerat beschrieben,
das alle Berufsfelder, Branchen und Betriebstypen umfasst, die im Zusammenhang mit
Musik tätig sind und neben ihrem kulturpolitischen Auftrag auch einen Beitrag zur
Gesamtwirtschaft leisten. Nicht unter diese Bezeichnung fällt der Vorgang des
Musikschaffens, d.h. der kreative Vorgang. Die Musik gehört als Bereich der
Darstellenden
Kunst
zur
Kreativwirtschaft,
wobei
die
Musikwirtschaft
jene
Unternehmen umfasst, die im privatwirtschaftlichen Bereich tätig sind (vgl. Anhang 2).
Die höchste Konzentration an lebenden Musikschaffenden und musikwirtschaftlichen
Unternehmen Österreichs findet sich in Wien. Die musikwirtschaftliche Bedeutung von
Wien ergibt sich vor allem durch das vorhandene kreative Potential, repräsentiert durch
die in Wien lebenden Musikschaffenden, sowie durch die vorhandene und ausgebaute
Infrastruktur der Musikaufführungsorte der klassischen Musik. Durch das Image als
Musikstadt trägt die Musikwirtschaft in Wien zudem als wesentlicher Tourismus- und
Wirtschaftsfaktor
zur
gesamtwirtschaftlichen
Leistung
Wiens
bei
(vgl.
Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo 2004, 30 ff).
Eberhardt/Schreiner
Seite 102
Laut Arbeitstättenzählung der Statistik Austria sind im Jahr 2001 1.292 Unternehmen in
der
Musikwirtschaft
Wiens
tätig,
wobei
ein
Großteil
(55,2
%)
davon
Einpersonenunternehmen sind (vgl. Tabelle 5). Je nach Datenquelle variiert die Anzahl
der Beschäftigten in der Wiener Musikwirtschaft: Von den im Jahr 2001 durch die
Arbeitsstättenzählung erhobenen 8.894 Beschäftigten in der Wiener Musikwirtschaft
sind rund 86 % (7.650)
Sozialversicherungen
unselbständig
verzeichnete
2002
beschäftigt.
eine
Der
Hauptverband der
Beschäftigungszahl
von
6.795
unselbständigen Arbeitnehmern, inklusive 686 atypischen Dienstverhältnissen. Laut
Hauptverband der Sozialversicherungen wurde ein Beschäftigungsrückgang von
11,4 %
in
der
Zeit
von
1998
bis
2002
verzeichnet
(vgl.
Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo 2004, 182).
Musikwirtschaft in
Beschäftigte
40
Wien
2001
Manufacturing and
Untenehmen
2001
41
(gesamt)
Einpersonenunternehmen
Untenehmen
Unternehmen
mit 1 – 19
mit 20 – 99
Beschäftigten
Beschäftigten
1.964
72
40 (55,6 %)
26 (36,1 %)
4 (5,5 %)
1.239
458
368 (80,3 %)
82 (17,9 %)
6 (1,3 %)
Exchange44
3.592
762
305 (40 %)
424 (55,6 %)
27 (3,5 %)
Gesamt
6.795
1.292
713 (55,2 %)
532 (41,2 %)
37 (2,8 %)
42
Reproduction
Content
Origination43
Tabelle 5: Beschäftigte und Unternehmen der Musikwirtschaft in Wien (2001)
Quelle: in Anlehnung an Kulturdokumentation (2004, 182)
Die Musikwirtschaft wird, wie in Tabelle 5 dargestellt, in drei Bereiche geteilt, die im
Rahmen der „Untersuchung des ökonomischen Potentials der ‚Creative Industries’ in
40
laut Arbeitsstättenzählung der Statistik Austria für das Jahr 2001
41
laut Arbeitsstättenzählung der Statistik Austria für das Jahr 2001
42
Der Bereich „Manufacturing and Reproduction“ umfasst die Herstellung von unbespielten Ton-, Bild- und
Datenträgern, die Herstellung von Rundfunk-, Fernseh- und phonotechnischen Geräten, die Herstellung
von Musikinstrumenten und die Vervielfältigung von bespielten Tonträgern (vgl. Kulturdokumentation
2004, 182).
43
Der Bereich „Content Origination“ schließt den Verlag von bespielten Tonträgern, Musikverlage,
künstlerische und schriftstellerische Tätigkeiten und Darbietungen ein (vgl. Kulturdokumentation 2004,
182).
44
Der Bereich „Exchange“ enthält den Betrieb und technischen Hilfsdienst für kulturelle und unterhaltende
Leistungen, Erbringung von unternehmensbezogenen Dienstleistungen, Einzelhandel mit elektrischen
Haushalts-, Rundfunk- und Fernsehgeräten sowie Musikinstrumenten, Sonstige Gaststättengewerbe (vgl.
Kulturdokumentation 2004, 182).
Eberhardt/Schreiner
Seite 103
Wien“ einer Analyse unterzogen wurden. Die Ergebnisse, d.h. die Stärken und
Schwächen der Musikwirtschaft Wiens, werden zusammenfassend in der folgenden
Tabelle präsentiert:
Eberhardt/Schreiner
Seite 104
W I E N E R M U S I KW I R T S C H AF T
S T ÄR K E N
•
S C H W ÄC H E N
Internationaler
Ruf
als
Weltstadt
der
•
(klassischen) Musik;
•
Hoher
in ökonomischen Aktivitäten;
Konzentrationsgrad
von
musik-
Wissen im Popularmusikbereich ;
45
•
Gut
ausgebaute
musikalische
Mangelnde Aus- und Weiterbildungsangebote,
vor allem im Bereich der Popularmusik neue
Wertschöpfungskette (exklusive der indus-
Informations-
triellen Tonträgerproduktion) im klassischen
kationstechnologien;
•
und
Kommuni-
Mangelnder Know-how-Transfer von techno-
5);
logie-
Hohe Dichte an lebenden Musikschaffenden
Qualifikationen im Musikmanagement und
(27, 4 % aller Musikschaffenden Österreichs
-marketing;
•
mit
über
und
wirtschaftsbezogenen
Mangelnde Struktur von Aufführungsorten für
Live-Performances im Popularmusikbereich;
Dichte Infrastruktur an hochwertigen Aufrentabilität
Beitrag
Städte-
zur
und
•
Umweg-
Keine großen Produktions- und Distributionseinheiten
Kongress-
der
Musikindustrie
(z.B.
CD-
Presswerke an der Gesamtwertschöpfung der
tourismus;
46
Musikwirtschaft 0,0 % );
International
anerkanntes
Ausbildungsnetz-
•
werk im klassischen Musikbereich;
•
kapital-
Wertschöpfung wird in Wien generiert (vgl.
führungsorten
•
bzw.
budgets und fehlendes Vertriebsmanagement-
Potential (vgl. Anhang 4);
•
unkapitalisierte
(33 %) der österreichischen musikalischen
leben in Wien) und somit künstlerischem
•
Kleinteilige
schwache Strukturen, mangelnde Marketing-
Musik- und Musiktheaterbereich (vgl. Anhang
•
•
wirtschaftlichen Unternehmen, d.h. ein Drittel
Anhang 5);
•
Geringe Umsetzung des kreativen Potentials
Mangelnde Internationalisierung der Kleinund Kleinstunternehmen;
Bedeutende Rolle als Arbeitgeber (auch in
•
Mangelnde Nachverwertung, d.h. Zweit- oder
musikbezogenen Berufen);
Drittverwertung, von Musikprodukten bzw.
Hohe Dichte an innovativen musikalischen
-veranstaltungen;
Leistungen, d.h. Stärke im Bereich „Content
Origination“ (Kreativpotential);
•
Geringer Zugang zu Risiko- bzw. Fremdkapital der Klein- und Kleinstunternehmen
Tabelle 6: Stärken und Schwächen der Wiener Musikwirtschaft
Quelle: in Anlehnung an Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo (2004, 30 ff)
45
Popularmusik ist zum Unterschied zur klassischen Musik vor allem nach industriellen Kriterien
organisiert und basiert weniger stark auf lebendigen Darbietungen sondern mehr auf der Produktion und
Verbreitung von Tonträgern. Die Popularmusik bezeichnet im Allgemeinen das aktuelle zeitgenössische
Musikschaffen
und
erhält
weniger
öffentliche
Förderungen
(vgl.
Sperlich
2005,
1
ff
u.
Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo 2004, 197 ff).
46
In Österreich existieren zwei große Presswerke: Sony DADC Austria AG in Thalgau/Salzburg und Koch
Digitaldisc AG in Höfen/Tirol (vgl. Baszler 2003, 23).
Eberhardt/Schreiner
Seite 105
Für die Musikwirtschaft in Wien ergibt sich somit folgendes Bild: Während im
traditionellen klassischen und durch öffentliche Mittel finanzierten Musikbereich bereits
eine
gut
strukturierte
existiert,
sind
bisher
im
privatwirtschaftlichen Unterhaltungsmusikbereich (Independent-Musikbereich) durch
den Mangel an Kapitalbildungsmöglichkeiten sowie mangelnder branchenspezifischer
Managementkapazität kaum ökonomische Erfolge zu verzeichnen. Gegenüber Bühnen
und Aufführungen (22,1 %47), Orchestern, Chören sowie Ensembles (13,7 %), der
Tonträgerindustrie (11,4 %) und –einzelhandel (6,5 %) aber auch Musikverlagen (8 %),
die überproportional zur gesamtmusikwirtschaftlichen Wertschöpfung beitragen, haben
die Bereiche Komponisten, Texter, reproduzierende Künstler (2,4 %), Tonstudios und
Musikproduzenten
(0,5
%)
nur
einen
sehr
geringen
Beitrag
an
der
musikwirtschaftlichen Wertschöpfung (vgl. Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo 2004,
186).
Hervorzuheben ist jedoch, dass Wien in den Bereichen der ernsten zeitgenössischen
Musik, der neuen elektronischen Musik und des Jazz zentrale Stärken und
ausbaufähige Potentiale aufweist. Zum einen stellt sich in Wien eine hohe Dichte an
Musikschaffenden in diesen Musikrichtungen dar, zum anderen kann auch eine hohe
Innovationsdynamik verzeichnet werden. Neue technologisch induzierte Möglichkeiten
der Musikverwertung werden in wertschöpfungs- und beschäftigungsrelevante Effekte
umgesetzt.
Das kreative Potential Wiens spiegelt sich in einer „Vielschichtigkeit von Arbeits- und
Lebensformen wieder“, die sich oft dadurch auszeichnet, dass sich neben den Willen
und die Durchsetzung der eigenständigen Kreativleistung die Sicherung der
ökonomischen Überlebensfähigkeit reiht. Wie bereits erwähnt sind es vor allem die
Klein- und Kleinstunternehmen (vielfach auch Einpersonenunternehmen) die die
Musikwirtschaft in Wien dominieren und durch ihre Kreativleistung wichtige
Nischenmärkten prägen (Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo 2004, 32).
Auch in Wien wurden durch die neuen technischen und kommunikativen Möglichkeiten
der Digitalisierung die Voraussetzungen für den Zugang zu neuen, internationalen
Märkten geschaffen. Kleine, unabhängige Labels, so genannte Independent Labels
bzw. Indies haben die Chance genutzt, sich in einem vernetzten Spezial- und
47
Die Zahlen in Klammer drücken den Wertschöpfungsbeitrag an der musikwirtschaftlichen
Wertschöpfungskette in Wien aus.
Eberhardt/Schreiner
Seite 106
Nischenmarkt – einem Markt der experimentellen elektronischen Musik - zu behaupten.
Durch die Möglichkeit des internationalen Vertriebes über das Internet konnten neue
Märkte erschlossen werden und weitaus höhere Absatzzahlen als über die
herkömmlichen Vertriebswege erreicht werden.
5.1.3. Elektronische Musik als Zweig der Musikwirtschaft Wiens
Im Folgenden wollen die Autoren dieser Arbeit jene Begriffe, die zum besseren Verständnis der behandelten Materie dienen, einführend erklären, sowie definitorische Abgrenzungen vornehmen, um den Leser auf die folgenden Ausführungen vorzubereiten.
Es sollen vor allem die Musikrichtungen der experimentellen und der elektronischen
Musik kurz erläutert werden.
5.1.3.1. Experimentelle Musik
Im Rahmen seiner Arbeit „Organisationsformen experimenteller Musik“ führte
Reitermaier (2002, 9) mehrere theoretische Stränge über Experimentelle Musik in eine
acht Paragraphen umfassende Definition zusammen:
„§ 1 Experimentelle Musik orientiert sich nicht an klassischen harmonischen Schemata;
Melodie ist ein selten verwendetes Element, Geräusche stehen gleichberechtigt
neben Klängen und Tönen. Durchgängige Rhythmen werden selten ungebrochen
verwendet. (…) letztendlich ist alles möglich.
§ 2 Es werden neuartige Instrumente, Spielweisen, Klangerzeugungs- und Kompositionsverfahren gegenüber althergebrachten bevorzugt.
§ 3 Außermusikalische Komponenten erhalten eine neue Gewichtung, oft verwischen
sich die Trennlinien zwischen verschiedenen künstlerischen Disziplinen.
§ 4 Der Prozess und der Kontext der musikalischen Praxis sind mindestens so wichtig
wie das Resultat.
§ 5 In der experimentellen Musik gelten andere Bewertungskriterien als richtig/falsch
und schön/unschön.
§ 6 Das musikalische Ergebnis ist zu Beginn des Musizierens ungewiss. (…)
§ 7 Der Beweggrund ist Neugierde – etwas Neues soll geschaffen werden, etwas ausprobiert, herausgefunden, erforscht werden; nicht bestehende Modelle originalgetreu wiederholt werden. Ein experimentelles Musikstück kann jedes Mal anders
klingen.
§ 8 Da nicht Reproduktion und Interpretation sondern Kreation und Improvisation im
Vordergrund
stehen,
muss
experimentelle
Musik
nicht
unbedingt
von
MusikerInnnen ausgeführt werden. Musikalische Laien können oft andere Fähig-
Eberhardt/Schreiner
Seite 107
keiten sowie eine Unvoreingenommenheit mitbringen, die für diese Art Musik viel
wichtiger ist als technische Fertigkeiten.“
Reitermaier (2002, 12) beschreibt die experimentelle Musik als eine Subkultur in der
Musikszene (er zieht jedoch den Begriff „alternative Musikpraxis“ vor), in der Musikhörende und Musikschaffende zusammen einen relativ kleinen, übersichtlichen und
spezialisierten Markt bilden. Solch alternative Musikpraktiken weisen laut Mark A.
Fenster im Vergleich zu Mainstream-Kulturpraktiken folgende Kennzeichen auf (vgl.
Reitermaier 2002, 12):
•
Stärkeres persönliches Engagement,
•
Artikulation bestimmter Aspekte von Eigen- & Gruppenidentität,
•
Allianzen/Netzwerke zwischen Individuen und Gruppen,
•
Innovative Entwicklung des Marktes, d.h. eigene Räume und Kommunikationskanäle.
Im Zuge der erwähnten Arbeit führte Reitermaier eine Befragung an 37 deutschen, 15
österreichischen und sieben schweizer Unternehmen im Bereich der experimentellen
Musik durch. Als eines der ersten Ergebnisse dieser Umfrage werten die Autoren
dieser Arbeit die Aussage Reitermaiers (2002, 15), dass „(…) jedeR Befragte etwas
anderes unter „experimenteller Musik“ versteht“. Diese Tatsache stellt klar, dass die in
dieser Arbeit verwendete Definition nach Reitermeier lediglich eine Hilfestellung zum
genaueren Verständnis liefern soll und keineswegs Anspruch auf Allgemeingültigkeit
und Vollständigkeit stellt.
Als grundsätzliches Phänomen stellt sich die Abgrenzung zwischen den derzeitigen
Musikrichtungen bzw. Musikstilen der experimentellen und der elektronischen Musik
dar. Denn nicht zuletzt gilt es sowohl Zusammenhang als auch Abgrenzung zwischen
experimenteller und elektronischer Musik aufzuzeigen. Reitermaier (2002, 18) hat in
der im Rahmen seiner Arbeit durchgeführten Erhebung die Stilrichtungen jener befragten Unternehmen im Bereich der experimentellen Musik aufgezeigt (vgl. Abbildung
23). „Auffällig ist“ laut Reitermaier „der hohe Anteil an elektronischer Musik (im Grund
sind ja auch Noise, Musique concréte, Ambient u.a. unter diese Kategorie zu reihen).
Die ästhetischen Anliegen und die musikalischen Vorstellungen elektronischer und
experimenteller Musik liegen eng nebeneinander, die Grenzen verschwimmen oft. (…)“
Diese Aussage vor Augen, soll im Folgenden eine Beschreibung der elektronischen
Musik vorgenommen werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 108
78%
51%
36%
27% 25% 25%
24% 24%
19%
14% 14%
3%
2%
0%
0%
Ja
In
z
te
rm z
e
Po dia
H
p
ar
dc , Ro
or
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e,
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W ash
kl
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R
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k
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un
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st
he Mu
a
nd
Kl siqu
e
as
e
si
co re
k,
Ne ncr
ue éte
M
us
ik
5%
Abbildung 23: Stilistische Ausrichtungen Experimenteller Musik
Quelle: Reitermaier (2002, 18)
5.1.3.2. Elektronische Musik
Elektronische Musik bezeichnet jene Musikrichtung, die mit elektronischen Geräten erzeugt oder transformiert wurde. Streng genommen, umfasst diese Musikrichtung ausschließlich Musik, deren Klangsynthese mit Hilfe elektronischer Instrumente und
Komponenten (Synthesizer, Sampler, Sequenzer, Computer, Drumcomputer etc.)
stattgefunden hat.
Die Erfindung des ersten vollständigen elektronischen Instrumentes - des Teleharmoniums oder Dynamophons - von Thaddeus Cahill 1897 wird als die
Geburtsstunde der elektronischen Musik festgeschrieben. Erst nach dem zweiten
Weltkrieg jedoch wird die Elektronische Musik von zeitgenössischen Komponisten
aufgegriffen und 1948 entstanden erstmals Kompositionen unter der Musikrichtung der
„Musique concréte“48. Bekannte Vertreter der Elektronischen Musik sind um 1950
48
„Musique concrète ist die von Pierre Schaeffer eingeführte Bezeichnung für Musik, die technisch fixierte
Klänge als Ausgangsmaterialien verwendet und und (sic!) bei deren Auswahl und Verarbeitung von den
Eberhardt/Schreiner
Seite 109
Karlheinz Stockhausen oder der Komponist Ernst Krenek (vgl. VioWorldKlassik 2005,
o.S.).
Es würde jedoch bereits den Rahmen dieser Arbeit sprengen, wenn nur die wichtigsten
Vertreter bzw. Pioniere sowie die Meilensteine der Entwicklung der elektronischen
Musik im Zeitverlauf genannt werden würden und so soll hier nur noch die Gründung
des ersten Studios für elektronische Musik im Kölner Funkhaus 1951 genannt werden.
Bereits hier wurde elektronische Musik mit elektronisch erzeugten Klängen und mit
Musik von konventionellen Orchestern kombiniert. Kunst- und Musikrichtungen waren
von Beginn an interdisziplinär ausgeprägt und setzten sich gleichzeitig mit musikalischen und technischen Ansprüchen auseinander.
Zu Beginn spielten zumeist ausschließlich elektronisch erzeugte Klänge eine zentrale
Rolle, während später auch Geräusche aller Art hinzukamen und eine elektronische
Verbreitung fanden (vgl. VioWorldKlassik 2005). Es handelt sich bei all diesen
Entwicklungen jedoch nicht um echte elektronische Musik im engeren Sinne, denn erst
die Verfügbarkeit der ersten einfachen analogen elektronischen Instrumente ermöglichte die Entwicklung einer originär elektronischen Musik.
Heute gilt die elektronische Musik nicht gleichbedeutend mit dem Spiel eines elektronischen Musikinstruments, sondern von großer Bedeutung ist auch die Technologie
der Musikverarbeitung, vor allem computergestützter Techniken (vgl. VioWorldKlassik
2005, o.S.). Besonders durch die Digitalisierung (vgl. Kapitel 4.6 ff) veränderten sich
in den letzten Jahren die Strukturen des Musikschaffens nachhaltig.
Regina Sperlich (2004, 1) beschreibt in ihrer Arbeit „Die digitale Mediamorphose49 des
Musikschaffens“ die Veränderungen der ästhetischen Produktionsbedingungen für die
österreichischen Musikschaffenden durch die digitale Mediamorphose an Fallbeispielen elektronischer Musik und Rockmusik. Sperlich (2004, 1) geht von der
Grundvoraussetzung der „Digitalisierung des Musikschaffens“, die seit den 1980er
empirischen Gegebenheiten der konkreten Hörwahrnehmung und den Möglichkeiten ihrer Dokumentation
und Weiterentwicklung in modernen Techniken der Klangaufnahme und –verarbeitung ausgeht.“ (Frisius
2005, o.S.)
49
Unter Mediamorphose wird eine „Transformation kultureller Kommunikation durch technische
Innovationen im Bereich der Medien“ verstanden. „Eine Mediamorphose bewirkt dabei einen dramatischen
Wandel
des
Kulturschaffens,
der
sich
in
geänderten
Produktions-,
Distributions-
und
Rezeptionsbedingungen äußert“ (Tschmuck 2003, 280).
Eberhardt/Schreiner
Seite 110
Jahren voranschreitet, aus und schreibt vor allem der technischen Reproduzierbarkeit
und Verbreitung von Musik mittels Tonträgern, Radio und Fernsehen nachhaltige Auswirkungen sowie Veränderungen der Produktionsbedingungen des Musikschaffens im
letzten Jahrhundert zu.
Neue Informations- und Kommunikationstechnologien, wie das Internet sowie die
mobile Telefonie ermöglichen zudem die „globale Reproduktion und Distribution“ von
Musik. Huber/Gebesmaier (2001, 5) gibt an, dass „die durch PC, Internet und
Softwareentwicklung geschaffenen Möglichkeiten (…) sich in den letzten 15 Jahren
auch massiv auf das Musikschaffen ausgewirkt [haben]. Dadurch wurde unter anderem
eine Musikkultur hervorgebracht, die sowohl herkömmliche ästhetische Vorstellungen
als auch die Strukturen des Musikschaffens nachhaltig verändert hat.“
In Österreich, insbesondere in Wien, führten diese Veränderungen in den technischen
Rahmenbedingungen und die Implementierung dieser neuen Technologien in das
Musikschaffen, sowie die Kreation eines neuen Sounds aus Elektronischer- und Underground-Musik zur Entstehung einer neuen Musikrichtung und einer neuen Musikszene,
die international unter der Bezeichnung „Vienna Electronica“ mediale Aufmerksamkeit
erfährt.
5.1.3.3. Vienna Electronica
Die Neue Elektronische Musik in Wien findet ihren Ursprung in der Verknüpfung
zweier unterschiedlicher musikalischer Strömungen: „(…) dem unabhängigen,
experimentierfreudigen Underground-Gitarrenrock und der von Berlin aus sich
explosionsartig verbreitenden Techno-Bewegung (…)“ der frühen 1990er Jahre
(Huber/Gebesmaier 2001, 7). In der Anfangsphase orientierte sich die Szene
ausschließlich am Techno-Einfluss, bis sie sich Mitte der 1990er Jahre in Subszenen,
die sich heute beispielsweise unter „Elektroakustische Kunstmusik“, „Electronic Noise“,
„Electronic Jazz“, „Techno/House“, „Hip Hop“, „Downbeat/Dub“ und „Electronic Pop“
unterteilen lassen, aufteilte und sich ein vielfältiges Netzwerk verschiedenster
elektronischer Musik entwickelte (vgl. Abbildung 24) (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 13).
Diese Subszenen der Neuen Elektronischen Musik in Wien wurden – wie erwähnt von Michael Huber, der sich umfassend mit den Szenen der Neuen Elektronischen
Musik in Wien auseinandergesetzt hat, zu einer Gesamtszene „Vienna Electronica“ zusammengefasst (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 7 ff).
Eberhardt/Schreiner
Seite 111
Abbildung 24 gibt einen kurzen Überblick über die „Szenen Neuer Elektronischer
Musik“ in Wien, wobei hervorgehoben werden soll, dass „(…) in Wien die gesamte
Bandbreite elektronischer Musikproduktion repräsentiert (…)“ ist und die heterogenen
„(…) Subszenen der elektronischen Musik in Wien unter dem Titel „Vienna Electronica“
zu einer Gesamtszene (…)“ zusammengefasst werden können (Huber/Gebesmaier
2005, 15).
Elektroakustische
Kunstmusik
Electronic
Noise
Electronic
Jazz
Techno/
House
„klassische“
elektronische
Musik im Sinne
Stockhausens
Ambient- verwandtes
Fiepsen,
Knarzen,
Rauschen, …
Elektronische
Improvisationsmusik, auch mit
„echten“ Instrumenten
Tanzmusik, auf
bumpende
Bässe und
wenige Zusatzeffekte
reduziert
Hip Hop
Langsame
„fette“ Beats;
meist mit (politischem)
Sprechgesang
Downbeat/
Dub
Schwere funkige Beats; atmosphärische
oft melancholische Sounds
Electronic
Pop
Rhythmische
Popmusik, mit
elektronischem
Equipment produziert
Abbildung 24: Szenen Neuer Elektronischer Musik in Wien
Quelle: vgl. Huber/Gebesmaier (2001, 15)
5.1.3.3.1. Entwicklung der „Vienna Electronica“
Wie bereits erwähnt, entstand die Neue Elektronische Musik in Wien – von Michael
Huber als „Vienna Electronica“ tituliert - aus der Verkettung zweier musikalischer
Strömungen: dem Underground-Gitarrenrock und der Techno-Bewegung der 1990er
Jahre.
Die Entstehung der „Vienna Electronica“ ist eng mit dem Vorhandensein und der
Nutzung neuer Produktions- und Kommunikationstechnologien verbunden. Mit Musiksoftware und Internet zu relativ geringem technischem und ökonomischem Aufwand
wird von den Musikschaffenden weitestgehend autonom gehandelt und die Abhängigkeit von Plattenfirmen, ManagerInnen etc. reduziert. Die gewohnten, traditionellen
Strukturen der Musikwirtschaft verschwimmen: durch selbstbestimmtes Handeln wird
elektronische Musik von Musikschaffenden bzw. in Kooperation durch den Aufbau von
kommunikativen Netzwerken per E-Mail bzw. elektronischem „Networking“ produziert
und mittels PC und Internet einem internationalen Publikum präsentiert (vgl. Huber
2003, o.S. u. Sperlich 2004, 18).
Die Musikschaffenden selbst werden zur „ (…) ’eigentlichen’ Adresse nach Außen, was
ein ‚anderes’ Image vermittelt, weil der Kontakt zur Band nicht mehr über andere erfolgen muss, wie zum Beispiel ein Label oder eine/n MusikmanagerIn“ (Sperlich 2004,
18 ff). Sperlich (2004, 19) sieht vor allem die Markenbildung („Branding“) und
Eberhardt/Schreiner
Seite 112
Promotion des eigenen Musikschaffens, als auch die Reduktion von finanziellem und
zeitlichem Aufwand als die Vorteile der (Selbst-) Nutzung der neuen Medien. Huber
(2003, o.S.) fügt die starke Zukunftsorientierung und den Abbau von Standortnachteilen hinzu. Die Musikschaffenden treten somit in „Coopetition“, d.h. sie nutzen
sowohl die Kooperation, treten aber gleichzeitig in Konfrontation bzw. Konkurrenz mit
anderen internationalen Musikschaffenden bzw. –unternehmen und werden selbst zu
international agierenden Musikern. Die Marktpartner haben jedoch auch erkannt, dass
die Optimierung der eigenen Ziele nur über die Optimierung des Gesamtsystems führt.
So
sind
auch
die
Beziehungen
zu
den
Lieferanten
selektiv-kooperativ:
Situationsspezifisch ergeben sich somit Wertschöpfungspartnerschaften, wodurch für
alle Beteiligten sowohl Effektivitäts- und Effizienzvorteile entstehen (vlg. Meffert 1999,
419).
Nach einem auf dem Musiklabel !K7 erschienen Musikalbum „Viennatones“, einer
Mischung verschiedener Musikstücke unterschiedlicher Musikschaffender der „Vienna
Electronica-Szene“, war es vor allem der Artikel „Vienna’s digital underground“ von
Robert Young in der britischen Musikzeitschrift „The Wire“ (1997), der der– bis dahin
nicht von den Medien und der breiten Öffentlichkeit wahrgenommenen - Wiener Szene
zum Durchbruch und zu hoher Aufmerksamkeit verhalf. Durch die bereits vorhandenen
hervorragenden Labels (z.B. Laton, Abuse Industries, Mainframe, Cheap, XXX, Gstone oder Duck Squad) sowie Musikschaffenden (z.B. Erdem Tunakan, Patrick
Pulsinger, DJ Pure, Electric Indigo etc.), Events (z.B. „phonoTAKTIK“ sowie die
Nachfolgeveranstaltung „Picknick mit Hermann!“) und Clubs (z.B. Soul Seduction in der
Volksgarten-Disco oder dem Space Jungle im U4) erlangte Wien in kürzester Zeit den
Ruf einer Weltstadt der neuen elektronischen Musik (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 7ff).
5.1.3.3.2. (Sub-) Szenen
Nach dem anfänglich großen Enthusiasmus schlich sich allmählich Langeweile in die
Techno-Szene und deren Produzenten und Musikern (vgl. Huber/Gebesmaier 2001,
14). Die einzelnen Labelbetreiber und Musiker verspürten den Drang sich individuell
weiterzuentwickeln und somit kam es zu einer „Ausdifferenzierung der Stile, zum
Erschließen neuer Territorien im Bereich elektronischer Musik“ (Huber/Gebesmaier
2001, 11 f).
Es entwickelten sich die verschiedensten Subszenen wie die „Elektroakustische
Kunstmusik Szene“, die „Electronic Noise Szene“, die „Electronic Jazz Szene“, die
„Techno/House Szene“, die „Hip Hop Szene“, die „Downbeat/Dub Szene“ und die
Eberhardt/Schreiner
Seite 113
„Electronic Pop Szene“ (vgl. Abbildung 23). Jede dieser Szenen hat für sie typische
Orte, Plattenfirmen, MusikerInnen, Vertriebsstrukturen, Massenmedien und Events.
Somit reicht die Bandbreite elektronischer Musikproduktion in Wien „von den ausschließlich dem künstlerischem Schaffen verpflichteten Experimenten bis zu den
hauptsächlich
auf
die
Gewinnmaximierung
ausgerichteten
kommerziellen
Produktionen“ (Huber/Gebesmaier 2001, 15). Allerdings ist die Szene der Neuen
Elektronischen Musik von Independent-Labels mit vielen persönlichen Verflechtungen
und musikalischen Grenzüberschreitungen geprägt, wodurch es hier nicht möglich ist,
eine abschließende Aufzählung anzuführen (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 14 ff).
5.2. „Independents“
Unter dem Begriff „Independents“ werden auf dem Musikmarkt zumeist Musikschaffende verstanden, die sich ihre Unabhängigkeit und Selbständigkeit erhalten, um
kulturell und musikalisch eigenständige Wege zu gehen. Unabhängig heißt, dass sie
ohne (Ver-)Bindung zu Major-Companies arbeiten. Es gilt, die Chance zu nutzen, sich
vom musikalischen Angebot der Major-Companies, sog. Majors, abzuheben und ein
individuelles und alternatives Musikrepertoire zu schaffen. Die Wirtschaftlichkeit der
Produktion tritt oft in den Hintergrund: Im Vordergrund steht die „wahre“ Kunst und
Kreativität des Musikschaffens, sowie als Produkt/Ergebnis eine Alternative zur Musik
des Massenmarktes anzubieten (vgl. Vormehr 2003, 223).
Independents betreiben ihr eigenes Marketing und ihre eigene Distribution. Lediglich im
Bereich der Tonträgerherstellung sind manche aufgrund der Oligopolstellung der
Majors auf deren Herstellungsservice angewiesen. Schaffen es Independents eigene
Vertriebsformen aufzubauen, werden sie als Major-Independents bezeichnet. Aufgrund
der musikalischen Orientierung fernab vom Massengeschmack und somit vom
Massenmarkt, sowie der oft nicht langfristig gesicherten Finanzierung und von
schnelllebigen Trends etc. ist die Lebensdauer von Independents oft kurz (vgl.
Vormehr 2003, 223 und Kulle 1998, 132 ff).
Der Wille zu Autonomie, Originalität, Kreativität und Authentizität der IndependentProduzentInnen spiegelt sich oft in den Bedürfnissen, Menschenbildern und Weltanschauungen der Independent-RezipientInnen/-KonsumentInnen, d.h. der „Fangemeinde“, wieder. Etwas Neues zu schaffen steht im Vordergrund der Musikschaffenden, etwas Neues zu erleben steht im Vordergrund der MusikrezipientInnen
(vgl. Vormehr 2003, 223).
Eberhardt/Schreiner
Seite 114
5.2.1. Independent-Akteure
Independent-KonsumentInnen stillen mit der von Independent-ProduzentInnen
geschaffenen Musikprodukten das Bedürfnis, den Wunsch nach dem Neuen, wobei
„das Neue“ undefiniert bleibt bzw. eine subjektive Definition erfährt. Dem Drang dieses
Bedürfnis zu stillen folgend unterwerfen sich Independent-KonsumentInnen auch den
Marktmechanismen, denn gekauft wird was am Markt als das „Neue“, „Andere“,
„Trendige“ gilt (vgl. Vormehr 2003, 224).
Independent-ProduzentInnen verwirklichen sich in ihrer Musik selbst, schaffen durch
ihren
Individualismus,
ihre
Kreativität
etc.
das
Bedürfnis
der
Independent-
KonsumentInnen nach dem „Neuen“ und vermögen es schließlich auch zu stillen. Sie
bilden
die
kulturelle
Opposition
gegenüber
der
vorherrschenden,
oft
kommerzialisierten, Musikkultur und beeinflussen durch ihr Schaffen die „Definition“
des „Neuen“, „Anderen“ und „Trendigen“. Die Suche nach neuen Ausdrucksformen,
neuen Songformen findet ebenso Ausdruck in den Geschäftsmodellen wie neue Produktions- und Vertriebsformen (vgl. Vormehr 2003, 224).
5.2.2. Das Label als (Dach-)Marke
Unter einem Label wird laut der Wahrnehmung von Leistungsschutzrechten GmbH
(LSG) (2005, 1) ein Markenname bzw. ein Markenzeichen für ein Musikunternehmen
verstanden. Ursprünglich wurde mit dem Begriff Label eine kreative Unterabteilung
einer Plattenfirma bezeichnet. Mittlerweile wurde der Begriff auf Musikunternehmen,
die einen bestimmten Nischenmarkt (Musikgenre) mit Spezialprodukten, d.h.
Musikprodukten
kommerzielle
einer
Marke
speziellen
unter
Musikrichtung,
Vertrag
stehende
bearbeiten
und
Musikschaffende
unter
einer
vermarkten,
ausgeweitet.
In Österreich kann ein Label durch Eintragung bzw. Anmeldung bei der Wahrnehmung
von Leistungsschutzrechten GmbH gegründet werden. Geschützt kann ein Labelname
jedoch nur durch die Eintragung der Marke beim Patentamt werden. Grundsätzlich
können in Österreich sowohl Firmen, Vereine, Gruppen, Einzelpersonen, aber auch
mehrere Personen gemeinsam ein Label gründen. Für eine Labelregistrierung bei der
LSG ist lediglich erforderlich, „dass zu Handelszwecken bestimmte Tonträger
produziert werden, ein noch nicht registrierter Labelname ‚Marke’ [gewählt wird], ein
mit der LSG abgeschlossener Wahrnehmungsvertrag [vorliegt], (…) [sowie die]
einmalige Registrierungsgebühr von € 100“ bezahlt wird (LSG 2005). Erst die
Eberhardt/Schreiner
Seite 115
Registrierung der Label und die Zuordnung eines ISRC-Codes50 ermöglicht den Labels
eine Zuordnung von Sendeeinsätzen und somit eine korrekte Abrechnung der
Sendelizenzen.
Independent-Labels treten in Form von Traditionellen Labels oder als „Underground“Labels auf. Als Traditionelle Labels werden renommierte Musikunternehmen
verstanden, die es geschafft haben in ihrer Marktnische bestehen zu bleiben. Diese
Labels werden meist von einzelkämpfenden MusikliebhaberInnen, die es geschafft
haben die Musik als ihr Hobby beruflich (erfolgreich) auszuüben, getragen. Diese
Labels sind zumeist im Bereich des Jazz, Blues, der Weltmusik oder der Folklore tätig
(vgl. Vormehr 2003, 224).
Im Unterschied hierzu sind die zumeist jungen BetreiberInnen von „Underground“Labels vom Purismus eigene Musik zu machen getrieben. Sich den traditionellen,
kommerziellen Rahmenbedingungen zu widersetzen, fließt ebenso in ihre Arbeit ein,
wie der eigene Stil, die individuelle Denkweise. Das Musikprodukt soll „unverfälscht“
und „authentisch“ sein, die Produktion will in allen Stufen miterlebt werden. Von diesem
Idealismus getrieben, stellt sich für die „Underground“-Label-BetreiberInnen oft nicht
die Frage der Finanzierung und der Vermarktung etc. (vgl. Vormehr 2003, 224).
BetreiberInnen von traditionellen Labels werden als Bearbeiter von Marktnischen verstanden. Im Gegensatz dazu gelten BetreiberInnen von „Underground“-Labels als
Markterprober für aktuelle Trends und Modeströmungen (vgl. Kulle 1998, 138).
Das Label soll zu einer Dachmarke werden, das in einem abgegrenzten Markt bzw.
Nischenmarkt spezifische Kompetenzen dokumentiert und ein eigenständiges
Markenimage darstellt. Zur Etablierung eines Labels als starke Marke gibt Canibol
(2005, 246) an, dass es kein allgemeines Erfolgsrezept gibt und neben Können und
Fleiß der LabelbetreiberInnnen die Faktoren „situative Günstigkeit“ und „Glück“
wichtige Elemente darstellen. Erst durch mehrere erfolgreiche Veröffentlichungen und
Produktionen gewinnt der Labelname an Image und Wert. Von Bedeutung ist aber
auch der Labelname, denn dieser soll eine eindeutige Abgrenzung von Mitbewerbern
ermöglichen.
50
Der ISRC-Code ist ein digitaler Code, der in die Tonspur eincodiert wird und soll zur Verrechnung von
Sendelizenzen herangezogen werden (vgl. LSG 2005, 1).
Eberhardt/Schreiner
Seite 116
Die Auswahl der bei einem Label unter Vertrag stehenden Musikschaffenden wird zu
einer markenpolitischen Entscheidung, da es zu Ausstrahlungseffekten und einem
gegenseitigen Imagetransfer zwischen Label und Musikschaffenden kommt und mit
zunehmender Heterogenität der Musikgenres der Musikschaffenden wird die
Etablierung einer spezifische Markenkompetenz schwierig (Eine Lösung wäre dann
eine Gründung von einem Sub-Label).
Ein Label ist somit mehr als ein Musikunternehmen. Das Label als Marke bietet die
Möglichkeit Fachkompetenz in einem bestimmten Musikmarkt zu dokumentieren sowie
Vermarktungskosten
und
das
Einführungsrisiko
neuer
Musikprodukte
und
Musikschaffender zu reduzieren. Das Label kann als kommerzielle Marke beschrieben
werden,
die
die
Kaufentscheidung
der
Musikkonsumenten
bzw.
-rezipienten
beeinflussen kann bzw. die diese als Orientierungshilfe heranziehen. Die Einführung
neuer Musikschaffender bzw. neuer Musikprodukte wird erleichtert und es ergeben
sich Synergien bezüglich der Produktvermarktung.
Vor allem im globalen Wettbewerb und der zunehmend anonymisierten Kommunikation
können eine starke Marke und das Image eines Unternehmens zum Aufbau einer
Vertrauensbeziehung zwischen Unternehmen und Konsumenten beitragen. Diese
Vertrauensbasis kann wesentlich dazu beitragen Wettbewerbsvorteile gegenüber
Mitbewerbern zu generieren (vgl. Pümpin 1999, 139). Die Einführung des Labels als
Marke ist jedoch abhängig von der Bereitschaft der Konsumenten das Vertrauen
gegenüber einem bestimmten Produkt oder Musikschaffenden automatisch auf andere
Produkte und Musikschaffende des Labels zu übertragen (vgl. Bruhn 1999, 797 ff).
Gelingt es einem Label in einem Nischenmarkt erfolgreich zu bestehen und den
Labelnamen als Marke zu positionieren, steigen sowohl der Imagewert als auch der
Assoziationswert. Das Label „zieht weitere Erfolgspotentiale an, (…) die die
Labelerfolge als Garantie für den eigenen angestrebten Erfolg betrachten.“ (Canibol
2005, 247). Mit zunehmendem (kommerziellem) Erfolg sieht Canibol (2005, 47) aber
auch erste Wachstumsprobleme bzw. die ersten Übernahmeangebote von Major
Companies, die die Labels aufgrund ihrer Kreativität und Besonderheit als
Warenzeichen in ihr Unternehmen integrieren wollen. Grundsätzlich können Labels zu
unverkennbaren Identitäten mit hohem Wiedererkennungswert und Käufertreue
werden. Der Imagewert eines Labels kann somit im Idealfall die Kaufentscheidung
eines Konsumenten direkt beeinflussen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 117
5.2.3. Akteure und Labels der Vienna Electronica-Szene
Die Akteure der Vienna Electronica-Szene sind wie eingangs erwähnt primär unabhängige Musikschaffende (sog. Independents), deren Leidenschaft sich auf das
„Musik machen“ konzentriert (vgl. Anhang 6). Ihr Wille zur (Produkt-)Innovation, die in
der Musik in der Anzahl der Neuveröffentlichungen pro Jahr gemessen wird, in einem
von den Majors unbesetzten Nischenmarkt, ist anfänglich nicht an ein Streben nach
wirtschaftlichem Erfolg, sondern eher an den Wunsch der Selbstverwirklichung
gebunden (vgl. Kulle 1998).
Die Leidenschaft an Musik und der Wunsch die eigenen Werke zu veröffentlichen
wurde durch die Digitalisierung erleichtert. In der Vienna Electronica-Szene entstanden
viele kleine Labels. Während die gesamte Independent-Musikszene von diesen
günstigeren digitalen Produktions- und Speicherungs- und Distributionsmöglichkeiten
profitieren konnte, erfuhr in der Vienna Electronica-Szene auch das Instrument – der
Computer - selbst eine deutliche Vergünstigung. „Nach einer teuren Phase der
digitalen Musikproduktionstechnologien folgt eine Phase der Preissenkung mit dem
Effekt der Verbreitung nicht nur unter Musikschaffenden, sondern auch unter
-amateurInnen.
Musikschaffende
können
durch
das
Homestudio
selbst
zu
ProduzentInnen werden.“ (Sperlich 2006, 47). Neben seiner Funktion als Musikspeicher und -produktionsmöglichkeit ist der Computer gleichzeitig auch Instrument mit
dem unter anderem Live-Auftritte (z.B.: DJing) begangen werden. „Ein einzelner
Musiker kann jetzt mit einem minimalen Equipment ein komplettes Werk produzieren
oder zur Aufführung bringen.“ (Huber/Gebesmaier 2001, 22).
So findet sich im Bereich der Vienna Electronica der von Gebesmeier (2000, 128 zitiert
nach Sperlich 2004, 3) definierte „neue Typus der/des Musikschaffenden“, der
mehrere Funktionen in sich vereint: „Komponist, Interpret, Produzent, Homestudio-Besitzer, Label-Betreiber, Internet-Anbieter, DJ und Marketing-Manager in eigener
Sache.“ In den Homestudios wird außerdem das Musikschaffen von Freunden und
Gleichgesinnten produziert bzw. in Projekten zusammengeführt und veröffentlicht. Die
Wertschöpfungskette wird durch diesen neuen Typus des Musikschaffenden verkürzt
und zu den klassischen Erlösquellen der Musikunternehmen kommen neue hinzu (vgl.
Sperlich 2004, 22 ff).
Die Gründung der Vienna Electronica-Labels diente vorerst vorrangig der Veröffentlichung der Musik der Musikschaffenden-Label-BetreiberInnen, war der Weg zum
Konsumenten doch früher durch die enormen Produktionskosten beinahe nur über die
Eberhardt/Schreiner
Seite 118
Majors möglich. Derzeit stellen die Labels oft einen Sammelpunkt verschiedener Zugänge zu elektronischer Musik verschiedenster Musikschaffender dar. Einige Labels
veröffentlichen ausschließlich Musik, die dem subjektiven Werturteil der LabelBetreiberInnen entspricht, andere sehen sich als Plattform zur Veröffentlichung verschiedenster Musikschaffender und Musikzugänge/-stile. Die Labels veröffentlichen
Musik von FreundInnen und Gleichgesinnten, wodurch ein Netzwerk von nationalen
und internationalen Musikschaffenden und KünstlerInnen anderer Kulturindustrien
(z.B.: Multimedia-Projekte) entsteht (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 22).
In keiner anderen Musikszene sind Pseudonymprojekte51 so „beliebt“, wie bei den
Musikschaffenden der Vienna Electronica. Durch die Gründung eigener Labels haben
sich die Musikschaffenden auch die Freiheit und Flexibilität geschaffen mit anderen
KünstlerInnen Projekte zu unternehmen, denn der Projektoutput kann über das eigene
Label veröffentlicht werden. Diese Zusammenarbeit mit anderen KünstlerInnen spiegelt
die Experimentierfreudigkeit der Musikschaffenden der Vienna Electronica wieder. Ziel
ist nicht, sich langfristig ein Image für den Massenmarkt aufzubauen, vielmehr steht für
die Musikschaffenden die Reputation gegenüber anderen KünstlerInnen und Gleichgesinnten im Vordergrund. Die Projekte können als Experimente verstanden werden,
sich selbst und die Musik ständig neu zu definieren und so dem ursprünglichen Gedanken eines unabhängigen Musikschaffenden treu zu bleiben. Zusätzlich zum
Künstlernamen des Musikschaffenden wird für - neue - Projekte mit anderen
KünstlerInnen ein neues „Pseudonym“ gewählt, unter dem die Musik etc. veröffentlicht
wird. Durch diese Künstlernamen und Pseudonyme erhält die elektronische Musik
einen gewissen Grad an Anonymität: Sind die Projekte kein musikalischer und/oder
ökonomischer Erfolg, wird dies sowohl von den Musikschaffenden selbst, als auch von
den Rezipienten nicht als Scheitern der KünstlerInnen selbst sondern als „Projekt-Flop“
angesehen (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 18 ff).
Obwohl den Musikschaffenden der Vienna Electronica-Szene bereits unterstellt wird
ihre ursprüngliche Innovationsdynamik verloren zu haben und zu routiniert aufzutreten,
sind die Label-BetreiberInnen durchaus als Markterprober und –bearbeiter zu
beschreiben (vgl. Lohberger 2004, 11). Die Klassifikation einer Szene, wie es hier unter
dem Titel „Vienna Electronica“ durchgeführt wurde, ist weitaus schwieriger, wenn die
einzelnen KünstlerInnen, wie hier in der elektronischen Musik, als Individualisten mit
51
Mit Pseudonymprojekten meinen die Autoren dieser Arbeit „Decknamen“, die die Musikschaffenden für
ihre Zusammenarbeit mit anderen Musikschaffenden oder Künstlern projektspezifisch (neu) wählen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 119
eigenem Stil verstanden und wahrgenommen werden und nicht unbedingt Teil einer
Gruppe sein wollen (vgl. Akchoté 2004, 10). Dennoch sind auch die Autoren dieser
Arbeit der Meinung, dass nur durch die Definition einer Szene ein Markt bestimmt, die
Akteure und deren Produkte benannt, der Wettbewerb und seine Besonderheiten
erklärt sowie die Wertschöpfung charakterisiert werden kann.
Zu berücksichtigen ist jedoch, dass es entsprechend den in Kapitel 5.1.3.3.2
angeführten (Sub-)Szenen innerhalb der Vienna Electronica auch verschiedene
Schwerpunkte der Musikschaffenden gibt (z.B.: Electronic Noise, Electronic Jazz,
Techno/House etc.) (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 15). Der Drang nach Innovation,
nach Veränderung, nach Auseinandersetzung mit dem bisherigen Musikverständnis
und –schaffen ist allen Akteuren gemein. Es gilt aber dennoch nicht, die
Musikschaffenden bzw. Label-BetreiberInnen der Vienna Electronica klar den
einzelnen Musikstilen der elektronischen Musik zuzuordnen, denn von Projekt zu
Projekt ist das Produkt ihres Musikschaffens eine Komposition eines oder
unterschiedlicher Substile.
5.3. Markt
Unter einem Nischenmarkt wird laut Brockhaus (2005) ein relativ kleiner Markt für
teure, kunden- oder bedarfsspezifische Produkte verstanden. Independents sind vornehmlich – wie oben bereits erwähnt – in Nischenmärkten, abseits des von MajorCompanies beherrschten Massenmarktes tätig und bieten einem kleinen Kreis von
Abnehmern spezielle Musikprodukte an. Die Marktdynamik macht aber auch vor
Nischenmärkten nicht halt: Einige Nischen, wie z.B. im Bereich des Jazz, Blues, der
Weltmusik etc., konnten erfolgreich besetzt werden, andere werden „(…) durch eine
ständige Marginalisierung immer kleiner (…)“ (Kulle 1998, 171).
Als ProduzentInnen müssen sich Independent-BetreiberInnen den traditionellen
Marktmechanismen unterwerfen. Die Nachfrage bestimmt das Angebot und somit auch
die Produktpolitik und die Lebensfähigkeit der Independents. Gelten die IndependentKonsumentInnen als weitaus offener, kreativer und sind sie zwar stets auf der Suche
nach Individualität, werden auch Independent-ProduzentInnen somit mit den Gegebenheiten des Marktes konfrontiert und müssen diese in ihre Aktionen, Handlungen
und Entscheidungen miteinbeziehen: Immer kürzere Produktlebenszyklen, die sich
durch die Sättigung des Marktes und der ständigen Suche nach dem „Neuen“,
„Anderen“, „Trendigen“ durch die Rezipienten ergeben, die Internationalisierung des
Eberhardt/Schreiner
Seite 120
Wettbewerbs, vor allem durch das Verschwimmen der Marktgrenzen unter dem Stichwort „Globalisierung“, die Verhandlungsstärke international bereits renommierter
Musiker und der Bedarf an finanziellen Mitteln für (internationales) Marketing,
Promotion, aber auch für die Herstellung der Tonträger, sind nur einige der Marktbedingungen denen sie gegenüberstehen (vgl. Kulle 1998, 143).
Im letzten Punkt liegt wohl ein Hauptproblem der Independents im Allgemeinen, aber
auch der Vienna Electronica Musikschaffenden: die Kapitalausstattung bewegt sich oft
fernab des „notwendigen“ Kapitalbedarfs. Dieser Kapitalmangel wirkt sich aber nicht
zwingend negativ auf das unternehmerische Handeln aus, spornt es doch die
Kreativität der BetreiberInnen an. Wie oben bereits erwähnt haben sich die Musikschaffenden der Vienna Electronica-Szene durch die zunehmende Digitalisierung z.B.
innovativer Möglichkeiten der Musikdistribution bedient, um bestehende Handelsstrukturen zu umgehen. Natürlich lässt sich auf so manche Frage des Wirtschaftsgeschehens keine Antwort durch Innovation oder Kreativität finden und so stellt vor
allem die Kostenrechnung und Budgetierung auch für die Independents eine
wesentliche Herausforderung dar (vgl. Vormehr 2003, 231).
Der Markt für neue elektronische Musik in Wien entstand durch zwei Gegebenheiten: Zum einen kam es ab Anfang der 1990er Jahre durch den internationalen
Techno-Trend, (z.B. Veranstaltungen, wie die „Loveparade“ in Berlin für Techno-Begeisterte) zu einer vermehrten Nachfrage nach neuer elektronischer Musik und zum
anderen fanden sich besonders in Wien vermehrt Musikschaffende im Bereich der
elektronischen Musik zusammen. Durch die frühe Nutzung des Internets als
Kommunikations- und Distributionsinstrument konnte sowohl national als auch international Interessierten erfolgreich ein zusätzliches Angebot unterbreitet werden. Der
Markt wurde von mehreren Musikschaffenden und kleinen Labels entwickelt und wurde
wegen der geringen Größe und Bedeutung anfangs kaum von Major-Labels beachtet.
Unbeachtet konnten so die Musikschaffenden und Label-BetreiberInnen laut
Huber/Gebesmaier (2001, 23) ihren musikalischen Vorstellungen treu bleiben, ohne
Druck ihren Stil und die Szene zu einer nicht unbedeutenden Marktnische entwickeln.
In Anlehnung an den Kreativwirtschaftsbericht 2003 (WKÖ 2003, 92) kann festgestellt
werden, dass in Wien eine enge bzw. regionale, räumliche Konzentration von
mehreren Organisationen/Institutionen einer Musikwertschöpfungskette bzw. –branche
vorliegt. Diese Unternehmen tragen nicht nur wesentlich zum Kulturangebot der Stadt
Wien bei, sondern stellen auch einen wichtigen Wirtschaftsfaktor in diesem Bereich
Eberhardt/Schreiner
Seite 121
dar. Durch die Nutzung der neuen Medien weisen die Vienna ElectronicaMusikschaffenden bzw.
–unternehmen einen hohen Grad an internationalen
Kooperationsbeziehungen auf (vgl. WKÖ 2003, 92). Aus regionalen bzw. lokalen
Musikanbietern wurden international agierende Musikunternehmer, die abseits des von
Majors
dominierten
Massenmarktes
neue
Märkte
erschließen
(vgl.
5.4. Wertschöpfung
Betrachtet man die in Abbildung 12 und in Abbildung 14 dargestellte klassische Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft und jene auf die einzelnen Akteure entfallenden
Ertragsbeteiligungen genauer, wird schnell klar, dass besonders in einem Nischenmarkt, wie der Vienna Electronica-Szene, in dem die Absatzzahlen fern von jenen des
Massenmarktes liegen, diese Strukturen umgangen werden wollen bzw. müssen. Zum
einen führt die Kreativität und Innovationsdynamik der Musikschaffenden dazu, ein
innovatives Geschäftsmodell zu entwickeln, um sich gezielt von den Majors abzugrenzen. Zum anderen muss ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt werden, da
die Major-Labels an Produktionen mit geringen Absatzzahlen kaum interessiert sind,
aber auch die auf die Musikschaffenden entfallenden Erlöse – wie Abbildung 13 zeigt aus einem Projekt mit den Majors gering sind.
Die klassische Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft findet in der Vienna
Electronica-Szene im Hinblick auf die beteiligten Akteure eine nachdrückliche Veränderung. Durch den bereits in Kapitel 5.2.3 beschriebenen neuen Typus des Musikschaffenden wird die Wertschöpfungskette neu strukturiert: Neben dem Musikschaffen
erfolgt auch die Produktion des Mastertapes in den eigenen Studios der
Musikschaffenden. Sie werden zu Label-BetreiberInnen, die nicht nur die eigenen
Werke, sondern auch jene von Freunden und Gleichgesinnten produzieren. Die frühe
Nutzung des Mediums Internets als Kommunikationsinstrument und Vertriebskanal
setzt die Umgehung der traditionellen Wertschöpfungsstrukturen fort. Verträge mit
Major-Labels werden nur eingegangen, wenn die Musikschaffenden höhere Verkaufszahlen erreichen (wollen), denn zum einen ist die Tonträgerproduktion noch immer
kapitalintensiv und die professionellen Strukturen in Marketing, Promotion und Vertrieb,
sowie die finanziellen Mittel für die Vermarktung des Musikschaffenden sind effektiver.
Wiltsche (2004, 15) fasst die Situation wie folgt zusammen: „Nach gut dreißig Jahren
Kleinstlabelgeschichte bleibt die Erkenntnis, dass der Underground gerade mal so
lange Indie ist, wie es die Verkaufszahlen erlauben.“. Die Zusammenarbeit mit den
Eberhardt/Schreiner
Seite 122
Majors bzw. professionellen Vertrieben wird von den Vienna Electronica-Labels und
Musikschaffenden lediglich zur Entlastung in jenen Bereichen, die aus Zeit- und
Kostengründen nicht oder nur unzureichend selbst erfüllt werden können, in Erwägung
gezogen. Auf die unterschiedlichen Möglichkeiten, aber auch Schwierigkeiten des
Vertriebes wird in Kapitel 5.7 näher eingegangen.
Es kommt somit zu keiner oder nur einer geringen Ausdifferenzierung der Professionen
entlang der Musikwertschöpfungskette und auch die Vienna Electronica-Szene ist so
wie die gesamte Musikwirtschaft Wiens dominiert von multifunktionalen Klein- und
Kleinstunternehmen.
-produzentInnen
Die
Berufsbilder
der
werden
überwiegend
von
MusikmanagerInnen
den
und
Musikschaffenden
der
bzw.
Musikunternehmern selbst wahrgenommen. „Vielversprechende Kleinlabels sind dazu
gezwungen, ihr eigentliches Tätigkeitsfeld mit mehreren anderen zu verbinden, um ihre
ökonomische Stabilität zu sichern.“ (Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo 2004, 191).
Mit der Digitalisierung sind zum einen Erleichterungen für die Musikschaffende in
Bezug auf die künstlerische Produktion entstanden, doch die neue Herausforderung
des „cultural entrepreneurs“ bzw. „neuen Typus des Musikschaffenden“ bringt den
Musikschaffenden eine Mehrfachbelastung. Der Erfolg der eigenen Produkte hängt von
der
Innovationsfähigkeit
und
vom
Know-how
der
Musikunternehmer
bzw.
Musikschaffenden ab: Die Wahrnehmung der Organisations- und Marketingaufgaben,
die Gestaltung der internationalen Vertriebswege, das technologiebezogene Wissen
um die neuen Produktionsmöglichkeiten, sowie das wirtschaftliche Handeln im Bereich
Finanzierung und Investition müssen neben die kreative Leistung treten und zu einem
eigenen Wertschöpfungsprozess verflochten werden. Darüber hinaus muss der
Erlösmix, d.h. die verschiedenen Einnahmequellen der Musikschaffenden bzw.
-unternehmer, in denen auch „ökonomisch tragfähige Haupt- oder Nebenberufe“ eine
Rolle spielen, als Besonderheit der Wertschöpfung berücksichtigt werden (vgl.
Durch den „neuen Typus des Musikschaffenden“ entsteht auch in der Vienna
Electronica-Szene ein neues Geschäftsmodell, dessen ökonomischer Erfolg direkt und
einzig vom (unternehmerischen) Handeln der Musikschaffenden abhängt. Oftmals
steht jedoch, wie bereits erwähnt, der künstlerische bzw. musikalische Schaffensdrang
im Vordergrund dieser Independent-Musikunternehmer. Fehlendes oder mangelndes
wirtschaftliches bzw. unternehmerisches Wissen und Handeln gilt als eines der
Hauptprobleme der Independent-Musiklabels und führt oftmals nur zu geringen
ökonomischen
Erfolgen.
Eberhardt/Schreiner
Pöttschacher
(2006,
30)
beschreibt
ein
„kreatives
Seite 123
Wirtschaften“ und „kreatives kalkulieren“ der musikschaffenden Unternehmer, um „den
Spagat zwischen Geld und Sinn“ zu gewährleisten. Zahlreiche österreichische
Förderinitiativen, besonders das „iP Impulsprogramm“, zielen nun darauf ab nicht nur
finanzielle Hilfe zu bieten, sondern die österreichischen „Creative Industries“, das sind
Musik-, Design- und Multimedia-Unternehmen, durch z.B. Beratung in einen
wirtschaftlichen Kontext zu bringen. Ziel ist es das kreative Potential der „Creative
Industries“ zu organisieren und wertschöpfend einzusetzen, um den Unternehmen
ökonomischen Erfolg und Fortbestand zu ermöglichen (vgl. Pöttschacher 2006, 30).
5.5. Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile
Der neue Typus des Musikschaffenden im Bereich der elektronischen Musik generiert
sowohl für sich als auch für die RezipientInnen „Wert“, indem er sich für die unternehmensinterne
Organisation
mehrerer
Aktivitäten
bzw.
Prozesse
der
Wertschöpfungskette, die ansonsten auf mehrere Akteure aufgeteilt worden wären,
entscheidet. Im Bereich der Vienna Electronica-Szene kann somit „Insourcing“ bzw.
eine vertikale Vorwärtsintegration, in der Wertschöpfungskette beobachtet werden, wodurch es, wie in Kapitel 5.4 erläutert, zu einer Verkürzung der Wertschöpfungskette
kommt.
In der Innovationsfähigkeit und der Innovationsdynamik, sowie im Know-how, der
Marktkenntnis und der qualitativ hohen Ansprüche an das Musikprodukt liegen die
Stärken der Vienna Electronica-Independents. In der Elektronischen Musikszene z.B.
hat die Produktinnovation, die an der Anzahl der Neuveröffentlichungen pro Jahr gemessen
wird,
dank
der
Verschlankung
der Wertschöpfungskette
durch
die
Digitalisierung eine hohe Dynamisierung erfahren. Das Internet wird nicht nur zum
wichtigen Kommunikations- sondern auch zum wesentlichen Vertriebskanal. Durch das
World-Wide-Web kann ein Musikprodukt bzw. ein Musikunternehmen der Öffentlichkeit
zugänglich gemacht werden, ohne die finanziellen Aufwendungen des herkömmlichen
Marketingapparates, wie Musikvideos, Promotions, Inserate etc. bewältigen zu
müssen. Vormehr (2003, 232) schreibt, dass das Internet als Informationsplattform
über Musikschaffende, Konzerte etc. genauso genützt werden kann, wie um über
„Streaming“ oder „Downloads“ die Musikprodukte selbst zu vermarkten.
Wichtigste Marketinginstrumente im Bereich der Vienna Electronica sind Live-Auftritte,
d.h. DJing Engagements, durch die Bekanntheit und Reputation bei anderen Musikschaffenden, Freunden und Gleichgesinnten erlangt werden können. Internationale
Eberhardt/Schreiner
Seite 124
Netzwerke und Kooperationen zwischen den Musikschaffenden sind ein ebenso bedeutendes Merkmal dieses Nischenmarktes, wie die enge Beziehung zwischen Musikschaffenden und Musikrezipienten.
5.6. Community-Marketing statt Massenmarketing
„Gerade auf einem Nischenmarkt (…) ist es wichtig, den direkten Kontakt zum Endkunden zu haben.“ (Huber/Gebesmaier 2001, 26) Die Beziehung zwischen
Musikschaffenden und Musikrezipienten in der Vienna Electronica-Szene ist eng: ein
Beispiel hierfür ist, dass viele der Musikschaffenden die „Fan“-E-Mails persönlich
beantworten (vgl. Sperlich 2004, 29 und Huber/Gebesmaier 2001, 26). Doch nicht nur
die Beziehung zwischen Musikschaffenden und Musikrezipienten, auch die Beziehung
und Kooperation zwischen den Musikschaffenden bzw. Label-BetreiberInnen kann
durch die laufende Zusammenarbeit, gegenseitige Förderung etc. als eng beschrieben
werden.
Während die Zusammenarbeit zwischen z.B. Musikschaffenden in der Kreativwirtschaft
als „Networking“ bezeichnet wird, hat sich in den letzten Jahren – vor allem durch das
Medium Internet - der Begriff „Community“ herausgebildet, um Konsumenten als
Personenkreise mit gleichen Interessen, Vorlieben etc. zu beschreiben. Auch im
Marketing fand dieser Gedanke in einem Konzept zur innovativen Kundenansprache,
dem so genannten „Community Marketing“, Anwendung (vgl. Schlögel et al 2005, 2).
Der allgemeine Trend der Konsumenten abseits vom Massenmarkt ihre individuellen
Bedürfnisse zu befriedigen, wurde auch im Marketing aufgegriffen und traditionelle
Marktsegmentierungsansätze werden von neuen Ansätzen abgelöst – noch immer
steht die Zielgruppe im Mittelpunkt der Ansprache, doch diese wird in einer neuen Art
und Weise definiert. Im Folgenden soll für die weiteren Ausführungen der Begriff
„Community“ definiert und aufgezeigt werden, welche Bedeutung dieser in der Vienna
Electronica-Szene haben könnte.
Als „Community“ wird eine kleine Gruppe mit einheitlichen Interessen und Lebenseinstellungen bezeichnet. Communities sind „(…) soziale Gruppen, die Menschen
gründen oder denen sie beitreten, um ein Konsumerlebnis miteinander zu teilen (…)“
(Schlögel et al. 2005, 2). Es handelt sich somit um komplexe soziale Systeme mit
kollektiver Identität, die aus dem Bewusstsein des Einzelnen entstehen, durch die gemeinsame Nutzung eines Produktes, einer Dienstleistung oder einer Marke etwas
Fundamentales mit dem Rest der Gruppe gemeinsam zu haben. Von zentraler Be-
Eberhardt/Schreiner
Seite 125
deutung für den Zusammenhalt ist auch die Abgrenzung der Community gegenüber
anderen. Jeder einzelne ist sich darüber im Bewusstsein, dass die Community ohne
den Einsatz ihrer Mitglieder nicht funktioniert und erst durch sie gemeinsamen
Aktivitäten und Erlebnisse an Bedeutung gewinnen (vgl. Schlögel 2005, 3). Ziel des
„Community Marketing“ ist die Ansprache des Massenmarktes über die Community,
d.h. es sollen möglichst viele Individuen der Community beitreten und die
(Marketing-)Botschaft weitertragen.
Besonders wichtige Akteure in einer Community bzw. auch im Community Marketing
sind „Opinion Leader“. Opinion Leader sind von der Community respektierte
Personen, die innerhalb der Community eine stark vernetzende Aufgabe besitzen,
neue Trends erkennen oder selbst zu den Trendsettern gehören. Sie präsentieren die
Produkte und sorgen für eine „virusartige Verbreitung“ in der Community. Der Opinion
Leader wird jedoch nur von der Community akzeptiert, wenn er glaubwürdig ist (vgl.
Schlögel 2005, 2).
Inwieweit von den Musikschaffenden der Vienna Electronica Marketing, insbesondere
Community Marketing, betrieben wird, bleibt zu hinterfragen, doch ist es offensichtlich,
dass innerhalb dieser Musikszene eine stärkere Beziehung zwischen den Musikschaffenden und den MusikrezipientInnen vorherrscht, als in Branchen des Massenmarktes. Das Interesse und „(…) die Leidenschaft für elektronische Musik überwiegt
(…).“ (Huber/Gebesmaier 2001, 17). Die „Fans“ sind laut Sperlich (2004, 29) treuer und
auch aktiver, d.h. sie sind durchaus bereit Internet und Medien aktiv zur Informationsbeschaffung zu nutzen, Konzerte zu besuchen und Tonträger – trotz des internationalen Trends des Musikdownloads aus dem Internet – zu kaufen. Der Drang der
Musikschaffenden sich selbst und ihre Musik ständig neu zu erfinden, bietet auch den
Rezipienten (Community) ständig etwas „Neues“, „Anderes“, „Trendiges“. Die
Community findet ihren Zusammenhalt durch gemeinsame Aktivitäten und Ereignisse
in Form z.B. von (DJ-)Auftritten der Musikschaffenden, aber auch durch Besuche der
Internetplattform, Plattenläden etc. (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 17ff). Gemeinsam ist
wohl den Musikschaffenden und Musikrezipienten der Vienna Electronica sich klar vom
Musikkonsum der Masse abzugrenzen und sowohl Individualität als auch Kreativität
ständig neu zu definieren.
Da elektronische Musik aufgrund der weitgehend unter Pseudonymen laufenden
Projekte anonym funktioniert, kann das Wissen um den/die in die Projekt involvierten
Musikschaffenden bzw. KünstlerInnen als „Community-Wissen“ angesehen werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 126
Die Musikschaffenden treten erst bei Live-Auftritten, d.h. DJ-Auftritten, persönlich auf,
tragen aber auch hier meist wieder Künstlernamen. Diese sich ständig ändernden
Formationen und die damit verbundenen Informationen können sowohl für die
MusikrezipientInnen, aber auch für die anderen Musikschaffenden als bedeutendes
Wissen charakterisiert werden. Zusätzlich kann aber auch das musiktheoretische bzw.
–technische Wissen als „Community-Wissen“ gelten, denn Bezeichnungen wie
„Loops“, „One-Shots“ oder „multisampled patches“ etc. sind für den Laien kaum zu
definieren (vgl. Krogh 2004).
Aber auch zwischen den Musikschaffenden der Wiener elektronischen Musik herrscht
eine enge, kooperative Beziehung. „Die Kreativwirtschaft ist stärker als die Gesamtwirtschaft durch soziale Netzwerke geprägt.“ (WKÖ 2003, 93). Diese sozialen Netzwerke, oft auch als „Cluster“ bezeichnet, stellen ein wichtiges Kennzeichen der gesamten Kreativwirtschaft dar und werden mittels „Networking“, d.h. durch Handlungen,
die sich mit dem Aufbau und der Pflege von Kontakten beschäftigen, aktiv von den
Akteuren gepflegt. Wichtig ist, dass die sozialen Netzwerke durch Vertrauen zwischen
den Akteuren entstehen und bestehen. Die Zusammenarbeit soll den einzelnen
Akteuren helfen Spezialisierungsvorteile durch die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen zu erzielen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erlangen. Aus diesem Grund streben die rechtlich selbständigen Akteure auch
Kooperationen, die „über die der Kreativwirtschaft zuzurechnenden Branchen hinausgehen, v. a. in den Bereichen Gastronomie, Tourismus und Einzelhandel“ (WKÖ 2003,
93) an, wobei der Erfolg der eigenen Branche im Mittelpunkt bzw. Vordergrund steht.
Die Musikschaffenden, die ihre Musik über ein Musiklabel veröffentlichen, fühlen sich in
irgendeiner Weise miteinander verbunden. Die Labels werden zu Treffpunkten für
Musikschaffende mit gleicher Einstellung, deren Hauptinteresse darin liegt Neues auszuprobieren (vgl. Mühl 2004, 16). Die verschiedenen Projekte, d.h. das Musikschaffen
mit Freunden und Gleichgesinnten, die dadurch verwirklichte Freiheit, Unabhängigkeit
und Individualität in deren Kontext Produktinnovationen, d.h. neue Musikprodukte, eher
aus Langeweile an vergangenen, bestehenden Musikprojekten entstehen, tragen
wesentlich zum Zusammenhalt dieser sozialen Netzwerke bzw. Cluster bei. Obwohl
Individualismus ein essentielles Element in der Independent- und somit auch in der
Vienna Electronica-Szene ist, wird dieser Individualismus auch durch Interaktion und
Projekte mit anderen Musikschaffenden und Labels ausgedrückt. „Musik passiert, weil
sie Spaß macht, und wenn der eine Track so klingt und der andere anders, dann entstehen eben gleich zwei Projekte.“ (Huber/Gebesmaier 2001, 17).
Eberhardt/Schreiner
Seite 127
In der Independent-Musikszene spielen Opinion Leader eine wichtige Rolle. Zum einen
können die Musikschaffenden selbst als Opinion Leader charakterisiert werden. Sie
besitzen „Glaubwürdigkeit gepaart mit Kreativität“ (Schlögel et al. 2005, 2) und genießen als „Quelle“ des „Neuen“ Ansehen von den Musikrezipienten. Zum anderen
spielen Musik-Journalisten in Presse und Rundfunk als Meinungsmultiplikatoren eine
wichtige Rolle. Durch das Erscheinen von Musikrezensionen, -kritiken etc. schaffen
diese Journalisten musikalische Kategorien und Prinzipien. Diese „Opinion Leaders“
gestalten die existente musikalische Bedeutung der Musik und Musikschaffenden,
verfeinern deren Bedeutung und reformieren musikalische/kulturelle Prinzipien (vgl.
McCracken 1986, 71 ff).
Vormehr (2003, 233) spricht zwar davon, dass im deutschen Musikmarkt „(…) die
Presse mit Musikmagazinen, Stadtmagazinen, kostenlosen „Chain“-Magazinen und
diversen Kulturrubriken in Tageszeitungen der Independentkultur zugewandt (…)“ sind,
jedoch „haben sich im Bezug auf die Medienlandschaft Radio und Fernsehen die
Positionen zum Negativen hin verschoben und das auf fatale Weise.“ In Österreich
bzw. in Wien haben sich zusätzlich zu einigen (kostenlosen) Musikmagazinen, die
auch über die österreichische Independent-Szene berichten, wie „thegap“ bzw. „das
Gap“ oder „Skug“, auch in Rundfunk und Fernsehen Formate entwickelt, die sich mit
der heimischen Independent-Szene beschäftigen (z.B. „FM4“ als Radiosender und
„GoTV“ als Fernsehsender).
Inwieweit die Musikschaffenden das Ziel des „Community Marketing“-Ansatzes den
„Massenmarkt“ zu erobern haben, bleibt ungeklärt. Die Reputation, die ein Musikschaffender innerhalb der Community gewinnt, wirkt sich jedenfalls auf die in Kapitel
2.2.2.4
beschriebenen
Transaktionskosten
aus:
Reputation,
Vertrauen
und
Transaktionserfahrungen, sowie die Reduktion der Informationsasymmetrie können zu
einer Reduktion der Transaktionskosten und zu langfristigen Bindungen zwischen
Unternehmen und Abnehmer, d.h. Musikschaffenden und Musikrezipienten, führen.
Diese Wirkung kann der Musikschaffende für den Absatz der Musikprodukte nutzen,
d.h. durch die Bekanntheit und Reputation in der Community, sowie die Informationsplattform Internet ist weniger Produkt-Marketing und Promotion notwendig. Da
Individuen nicht nur einer, sondern je nach individuellen Interessen etc. verschiedenen
Communities angehören, werden die Ideen, Produkte etc. von den Mitgliedern einer
Community in andere Gemeinschaften getragen. Zudem weisen Communities „eine
hohe Kommunikationsintensität auf und versuchen oftmals, neue Personen für die
Gemeinschaft zu begeistern“ (Schlögel et al. 2005, 3).
Eberhardt/Schreiner
Seite 128
Von konzeptionellem Community-Marketing kann laut Schlögel et al. (2005, 2) erst gesprochen werden, wenn ein Produkt- und Kommunikationskonzept für eine bestimmte
kleine Gruppe bzw. Community entwickelt und umgesetzt wird. Fehlt es im Hinblick auf
die vorangegangene Definition in der Vienna Electronica-Szene bislang noch oft an der
professionellen Konzeptionierung
eines
Community-Marketing, so werden die
Communities bereits als vorhandene Marksegmente für die Einführung von Musikprodukten,
Dienstleistungen
etc.
genutzt.
Solche
vorhandenen,
entwickelten
Communities können zukünftig auch für Community- bzw. branchenfremde Unternehmen an Attraktivität gewinnen. So kann zum Beispiel eine Community der Musikszene zur Einführung eines Produktes aus Gastronomie, Tourismus oder Einzelhandel
„genutzt“ werden. Um Community-Marketing erfolgreich zu praktizieren, ist es wichtig,
dass die Ideen, Produkte etc. von einem Opinion Leader glaubwürdig in der
Community präsentiert werden. Nur wenn die Präsentation authentisch ist, werden die
Ideen, Produkte etc. in der Community und im Massenmarkt weitergetragen.
Der beschriebene Zugang zum Massenmarkt über Communities und Opinion Leader
ist durchaus eine Möglichkeit für Community-nahe und Community-fremde Unternehmen (Musik-)Produkte und Dienstleistungen einem ausgewählten Publikum, das
der Zielgruppe entspricht, zu präsentieren. Streuverluste können vermieden und
Marketingbudgets können effizienter genutzt werden. Es zeigt sich jedoch, dass nur ein
„integrierendes“ Marketing, d.h. die Abstimmung aller Marketingaktivitäten i.S. eines
Konzeptes, zum Erfolg führt: „Es zeichnet sich immer mehr ab, dass sich schließlich
jene KünstlerInnen durchsetzen, deren Promotion in Koordination mit Veröffentlichung
und Tournee nebst den richtigen Aktivitäten bei Presse und Funkt funktioniert, die über
eingeführte Marken automatisch über eine Fan-Base verfügen. Das betrifft neue
Elektronik Labels genauso wie eingeführte Einzelkämpfer im Bereich des Jazz oder der
Weltmusik.“ (Vormehr 2003, 232).
5.7. Musikvertrieb und Erlösquellen
Bevor in diesem Kapitel auf die verschiedenen Erlösquellen der Musikschaffenden der
Vienna Electronica-Szene eingegangen wird, möchten die Autoren einen kurzen Überblick über die traditionellen und neuen Vertriebsmöglichkeiten des Musikproduktes
innerhalb der Vienna Electronica-Szene geben.
Durch die Digitalisierung ist sowohl das Musikprodukt nicht mehr an wenige technische
Formate gebunden, zugleich entstanden aber auch neue Möglichkeiten der
Eberhardt/Schreiner
Seite 129
Distribution des Musikproduktes (vgl. Abbildung 25): Wie in Kapitel 4.7.3 bereits
ausführlich erläutert wurde, wurden musikalische Inhalte zur physischen Distribution
bisher traditionell auf Tonträger, wie z.B. Vinyl-LPs oder CDs, gespeichert (körperliche
Musikverwertung). Der Vertrieb dieser Tonträger kann von den Musikschaffenden der
Vienna Electronica direkt über den Clubmarkt52, einen eigenen Shop oder durch
Eigenvertrieb im Internet (z.B. Online-Shop, Mail-Order etc.) erfolgen. Auch die Abgabe
von Musikprodukten an Großhändler, die den Vertrieb in einzelne Handelsunternehmen für den Musikschaffenden übernehmen, sei hier genannt. Durch die
Möglichkeit der Online-Musikverwertung können die Musikschaffenden zusätzlich ihre
Musikprodukte direkt auf ihrer Internetplattform digital, z.B. im MP3-Format, gegen
Entgelt zum Download oder Streaming anbieten. Die Speicherung bzw. Koppelung an
ein Trägermedium übernimmt somit der Konsument bzw. Musikrezipient.
Der Facheinzelhandel, der filialisierte Einzelhandel, Online-Handelsplattformen bieten
Gelegenheit die Tonträger indirekt zu vertreiben. Zunehmende Aufmerksamkeit im
indirekten Vertrieb erlangen legale Musikdownloadplattformen, deren Repertoire
Musikprodukte mehrerer
Musikschaffender umfasst
und diese Produkte den
Konsumenten gegen Entgelt in digitaler Form (unkörperlich) überlassen. Ein Beispiel
hierfür ist die Internetplattform „Soulseduction.com“. Die Plattform wurde von dem
Wiener Facheinzelhandel Black Market Music (1010 Wien) und dem Vertrieb Soul
Seduction Distribution GmbH (1100 Wien) gegründet und wird nun unter dem OnlineVertrieb Soul Seduction.com GmbH als eigenständiges Unternehmen geführt. Das
Angebot umfasst neben Musikprodukten der Vienna Electronica- Musikschaffenden,
auch (elektronische) Musik internationaler Künstler - insgesamt stehen ca. 160.000
Artikel zum Download zur Verfügung (vgl. o.V. 2005).
Ein Markt, der durch die zunehmende Mediennutzung der ÖsterreicherInnen in den
letzten Jahren auch für österreichische Musikschaffende immer wichtiger wurde, ist der
Mobile-Musikmarkt, d.h. der Markt zur Verwertung und Vertrieb der Musikprodukte als
Klingeltöne („Ringtones“) für Mobiltelefone. Es gilt in diesem Zusammenhang darauf
hinzuweisen, dass das Recht zum Schutz des geistigen Eigentums, d.h. das Urheberrecht, des Musikschaffenden auch bei der digitalen Übertragung von Musikprodukten
bzw. -inhalten geachtet werden muss.
52
Als Clubmarkt bezeichnen die Autoren dieser Arbeit in Anlehnung an Huber/Gebesmaier die Möglichkeit
Tonträger, Merchandise-Artikel etc. des Musikschaffenden bei Live-Auftritten, Konzerten etc. abzusetzen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 130
Obwohl es für die Musikschaffenden immer einfacher und kostengünstiger wird CDs zu
produzieren und herzustellen bzw. herstellen zu lassen, ist die Gestaltung der
logistischen bzw. physischen Distribution für Independent-Musikschaffende weitaus
schwieriger: Hohe Umschlagshäufigkeiten, niedrige Lagerkosten, hohe Spannen etc.
sind auch im (filialisierten) Musikhandel Kennzahlen zur aktiven Sortimentsgestaltung
und -pflege. Die Händler konzentrieren sich auf Produkte, die z.B. aufgrund ihrer
Platzierung in den Musikcharts hohe Umschlagshäufigkeiten erwarten lassen und
streben in ihrer Lagerpolitik innovative Bereitstellungsprinzipien, wie z.B. die Just-inTime-Lieferung, d.h. die bedarfssynchrone Anlieferung, an, um die Lagerkosten
(Kapitalbindung) zu senken. Zudem ist für ein gewinnorientiertes Unternehmen die
Höhe der erzielbaren Handelsspanne von großer Bedeutung (vgl. Müller-Hagedorn
2002, 168 u. 212).
Während sich der indirekte Vertrieb über den (regionalen) Facheinzelhandel, aufgrund
der in Kapitel 5.6 ausführlich beschriebenen sozialen Beziehungen zwischen den
Musikschaffenden, Gleichgesinnten und Interessierten einfacher gestalten kann,
ergeben sich für Independent-Musikschaffende, d.h. auch für jene der Vienna
Electronica, im indirekten Vertrieb über filialisierte Handelsunternehmen verschiedene
Probleme: Zum einen sind die zu erwartenden Absatzzahlen und somit auch die
Umschlagshäufig in einem Nischenmarkt bzw. aufgrund der mangelnden Bekanntheit
der
Musikschaffenden
vergleichsweise
niedrig.
Zum
anderen
können
die
Musikschaffenden zumeist nicht auf Strukturen, die eine Zusammenarbeit bzw. eine
Belieferung der internationalen Einzelhandelsketten erfordern würde, zurückgreifen.
Die Aufnahme der Musikprodukte der Independent-Musikschaffenden in das Sortiment
eines
internationalen
Handelsunternehmens
erscheint
wenig
attraktiv.
Den
Musikschaffenden bzw. Labels bleibt somit die Möglichkeit des direkten (physischen)
Vertriebes, sowie die Möglichkeit der Zusammenarbeit mit Major-Companies oder
Großhändlern. Der direkte Vertrieb, d.h. die Umgehung klassischer Handelstrukturen,
bietet
den
Vorteil,
dass
jene
Anteile
des
Verkaufserlöses,
die
auf
die
Zwischenschaltung einer Vertriebsorganisation oder des Handelsunternehmens
entfallen wären, bei den Musikschaffenden verbleiben (vgl. Abbildung 13 und
Abbildung 14). Der direkte Vertrieb fordert jedoch großes persönliches Engagement.
Die Zusammenarbeit mit Major-Companies oder mit anderen professionellen
Vertriebsorganisationen
bietet
den
Vorteil,
dass
auf
bereits
entwickelte
Vertriebsstrukturen und ausreichend finanzielle Mittel, die eine effektive und effiziente
Gestaltung von Produktvertrieb und -marketing ermöglichen, zurückgegriffen werden
Eberhardt/Schreiner
Seite 131
kann.
Durch
die
regelmäßige
Zusammenarbeit
von
professionellen
Vertriebsorganisationen und Händlern, sowie das daraus entstandene Vertrauen wirkt
sich, wie bereits in Kapitel 2.2.2.4 erläutert, auf die Transaktionskosten aus (vgl.
Fischer 1999, 1121, Kulle 1998, 151). So gelang es z.B. dem Vertrieb „Soul Seduction
Distribution
GmbH“
eine
eigene
Präsentationsfläche
in
einem
filialisierten
Handelsunternehmen (z.B. Saturn, 1070 Wien) zu bekommen und so zumindest eine
regionale Aufnahme in das Sortiment zu erreichen.
DIREKTER ABSATZ:
INDIREKTER ABSATZ:
Körperliche Musikverwertung
Körperliche Musikverwertung:
• Clubmarkt
• Eigenvertrieb
• Mailorder bzw.
Eigenvertrieb im Internet
• (Großhändler)
• Facheinzelhandel
• Filialisierter (Fach-)
Einzelhandel
• Online-Handelsplattformen
Unkörperliche Musikverwertung:
• Download oder
Streaming
TRADITIONELLE UND NEUE
VERTRIEBSMÖGLICHKEITEN
DES
M USIKPRODUKTES
Unkörperliche Musikverwertung:
• Download- oder
Streamingplattformen
Abbildung 25: Vertriebsmöglichkeiten der Vienna Electronica-Musikschaffenden
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Huber/Gebesmaier (2001), Sperlich (2004,
2006) und Kohl (2005h)
Wie in Kapitel 3.4.3 näher erläutert, ergeben sich auch für die Musikschaffenden und
LabelbetreiberInnnen der Vienna Electronica verschiedene Möglichkeiten der Erlösgenerierung. Die Kombination verschiedener Erlösquellen führt schließlich zu einem
individuellen bzw. unternehmensspezifischen Erlösmix (vgl. Abbildung 26).
Am bedeutsamsten sind für die Vienna Electronica-Musikschaffenden die Einnahmen
aus den Live-Auftritten, d.h. die Einnahmen aus dem DJing. Durch ihre Tätigkeiten als
DJs erlangen die Musikschaffenden sowohl Bekanntheit, als auch Ansehen gegenüber
anderen KünstlerInnen und Gleichgesinnten, wodurch Nachfrage nach ihren Tonträgern, vor allem CDs, entsteht. Die CDs werden zur Visitenkarte zum „PromotionTool“ (Huber 2001 zitiert nach Sperlich 2004, 4) und werden anfangs „(…) in erster
Linie an DJs bzw. an eine relativ kleine Zielgruppe (…)“ verkauft oder sogar verschenkt, um die Bekanntheit zu steigern und die Nachfrage zu wecken. Das DJing
stellt somit die Basis für zukünftige Projekte bzw. Aufträge dar (vgl. Sperlich 2004, 35).
Eberhardt/Schreiner
Seite 132
Mit zunehmender Bekanntheit und dem zunehmenden Interesse von Fernseh- und
Filmproduktionen (z.B. für Werbespots) erhalten Musikschaffende der Vienna
Electronica-Szene zunehmend Angebote bzw. Aufträge für Auftragsarbeiten.
Huber/Gebesmaier (2001, 19) sprechen in diesem Zusammenhang auch von
„sekundärer Nutzung der elektronischen Musik“, wobei Sperlich (2006, 100) einräumt,
dass den Auftraggebern „neue Produktionen häufig günstiger kommen, als wenn sie
die Lizenzen von bereits bestehenden Werken erwerben müssen.“ Vor allem durch die
(sekundäre) Nutzung der elektronischen Musik durch Fernseh-, Film-, aber auch
Radioproduktionen eröffnet sich den Musikschaffenden die Chance für Einnahmen aus
Tantiemen aus Urheberrechten. Doch genau diese Verwertung von Urheberrechten,
vor allem die globale, ist derzeit noch problematisch. Schutz und Verwaltung der
Urheberrechte wird durch die Digitalisierung der Musik schwieriger, da durch das
Internet der illegale Musikdownload zugenommen hat (vgl. Sperlich 2006, 45).
Wirtz (2005, 477) spricht bei Merchandising von der Verwertung von Nebenrechten
von Künstlern oder Musikprodukten. Traditionell bedeutete dies Erlöse z.B. aus der
Herstellung und dem „Vertrieb von Poster und T-Shirts mit dem Namen oder dem
Konterfei der Interpreten“. Durch die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre
kam das digitale Merchandising, d.h. die Nebenverwertung der Musik für z.B.
Klingeltöne,
SMS53-Grußkarten
oder
MMS54
im
Mobile-Musikmarkt,
zu
den
traditionellen Merchandising-Erlösen hinzu. Aber auch hier spielt wieder die Wahrung
des Urheberrechtes eine wichtige Rolle. Die Einnahmen aus staatlicher Förderung
sowie Sozial- und Pensionsversicherung für österreichische Musikschaffende
wurden in Kapitel 4.7.2 bereits eingehend erläutert, stellen aber besonders im
Kreativbereich, wie in der Vienna Electronica-Szene, eine essentielle wirtschaftliche
Erleichterung dar.
Viele Akteure der Vienna Electronica üben neben dem Musikschaffen, andere Tätigkeiten in musiknahen oder musikfernen Berufen aus. Zu diesen Tätigkeiten zählen
Journalistische Tätigkeiten bei Rundfunk, Fernsehen oder Presse, aber auch diverse
Pädagogische
Tätigkeiten
Einnahmequellen
aus
in
dem
Schulen
oder
Musikgewerbe
Weiterbildungsinstituten.
zählen
Erlöse
aus
dem
Zu
den
Musik-
Eventmanagement, d.h. der Veranstaltungsorganisation, aber auch die Einnahmen, die
53
Short Message Service
54
Multimedia Messaging Service
Eberhardt/Schreiner
Seite 133
durch ein eigenes Musiklabel, die Produktion von KünstlerInnen sowie aus der Verwaltung von Urheberrechten entstehen (vgl. Sperlich 2004, 45).
MusikverlegerIn
MusiklabelbetreiberIn
ProduzentIn/TonstudiobetreiberIn
Einnahmequellen Musikgewerbe
Eventmanagement
div. andere unselbständige Tätigkeiten in
musiknahen oder –fernen Berufen
- Konzerte/Live-Auftritte bzw. Tourneen
MusikjournalistIn u. -redakteurIn
DJing
Musikpädagoge/in
Einnahmequellen –
musiknahe u.
musikferne Berufe
Sozial- und
Pensionsversicherung
Förderungen
Merchandising
Tantiemen aus
Urheberrechten
Auftragsarbeiten
Tonträgerverkauf
Einnahmequellen –
eigenes Musikschaffen
Abbildung 26: Einnahmequellen Musikschaffender der Vienna Electronica
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Sperlich (2004, 24 ff)
Eberhardt/Schreiner
Seite 134
6. Fallbeispiele
Im Folgenden werden einige Plattenlabels der Vienna Electronica-Szene genauer
beleuchtet, um die in Kapitel 6 angeführten Betrachtungen zu vertiefen und
abzurunden.
Die wohl bekanntesten Musikschaffenden der neuen elektronischen Musik Wiens sind
Kruder & Dorfmeister. Sie gelten als Pioniere und Begründer des „Wiener Sounds“ und
leisteten wesentliche Vorarbeiten für die internationale Anerkennung der Vienna
Electronica-Musikschaffenden. Aus diesem Grund wird ihr Platten-Label „G-Stone
Recordings“ als erstes näher beleuchtet.
Des Weiteren wurden anhand der von Harauer 2001 erstellten Übersicht über die
Labels der Vienna Electronica-Szene drei Labels als typische Fälle ausgewählt, die im
Folgenden näher betrachtet werden sollen. Diese Musikunternehmen wurden von
Musikschaffenden gegründet, um ihre eigenen Musikprodukte zu veröffentlichen und
wurden zu Plattformen für musikschaffende Gleichgesinnte und Freunde und zu
international agierenden Unternehmen. Wie bereits in Kapitel 6 beschrieben, kommt es
durch den „neuen Typus des Musikschaffenden“ zu einem Multitasking der
Musikschaffenden und so werden im Folgenden sowohl die Musikunternehmen, d.h.
Independent-Labels, als auch die musikschaffenden Labelbetreiber näher erläutert.
Die relevanten Informationen für die nachfolgenden Erläuterungen werden von den
unternehmenseigenen Homepages der Labels und zwar von www.g-stoned.com für GStone
Recordings,
www.couchrecords.com
für
Couch
Records,
www.cheaprecords.com für Cheap Records und www.kleinrecords.com für Klein
Records
entnommen.
Zusätzliche
Quellen
ergaben
sich
aus
Interviews
in
Tageszeitungen, Musikzeitschriften und diversen anderen Magazinen, die als Quellen
gesondert angeführt werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 135
6.1. G-Stone Recordings, Peter Kruder und Richard Dorfmeister
Label:
G-Stone Recordings
Goldeggasse 1 -3, A-1040 Wien
Gründer:
Richard Dorfmeister und Peter Kruder
Labelmanager:
Stephan Dorfmeister (und Philipp Dorfmeister)
Tabelle 7: Unternehmensdaten und Labelbetreiber der G-Stone Recordings
Quelle: LSG (2005) und G-Stone Recordings (2005)
Das Independent-Plattenlabel G-Stone Recordings wurde 1993/1994 von Peter Kruder
und Richard Dorfmeister gegründet. G-Stone Recordings, benannt nach dem
damaligen Sitz des Unternehmens in der Grundsteingasse in 1140 Wien, wird von
deren Inhabern auf der Homepage gemäß § 25 Mediengesetz als „Record Label“
bezeichnet und sitzt heute in der Goldeggasse 1 - 3, 1040 Wien. Das Unternehmen ist
nicht im Firmenbuch eingetragen und ist als nicht protokolliertes Gewerbeunternehmen
zu bezeichnen. Mittlerweile wird G-Stone Recordings nach Angaben von Richard
Dorfmeister, von dessen Brüdern – DI Philip und Stephan – geleitet (vgl.
Emmeneger/Toth 2005). Stefan Dorfmeister, der als „Pionier“ des Online-Geschäftes
bezeichnet wird und unter anderem bereits für Billa DienstleistungsGmbH, ORF Online
etc. gearbeitet hat, ist der kaufmännische Leiter bzw. Labelmanager. Philipp
Dorfmeister kümmert sich vorrangig um den Internet-Auftritt des Labels und zeichnet
sich bei dem Online-Vertriebsunternehmen Soulseduction.com GmbH verantwortlich
für die Musikdatenbank, d.h. für die Möglichkeit Musik entgeltlich digital zu beziehen
(„Music on Demand“) (vgl. Soulseduction 2005 und VTMÖ 2005).
Peter Kruder, Friseur, und Richard Dorfmeister, der Querflöte und Gitarre studierte,
wurden mit ihrem ersten Mini-Album, der EP55 „G-Stoned“, die vier Musiktitel umfasste,
zum „internationalen Aushängeschild der österreichischen Musikszene“ (Der Standard
2002). Ohne Künstlernamen verwirklichen sie ihre Kreativität mit ihrem HomeEquipment – mittlerweile wurde aus dem ursprünglichen Atari-Computer bereits ein
professionelles Studio im vierten Wiener Gemeindebezirk - und gelangten durch ihre
55
Extended-Play („Mini-Album“) ist die Bezeichnung für eine Sonderform der Musik-Single, d.h. sie steht
zwischen der Single (Short-Play) und dem Album (Long-Play). Meist sind es Schallplatten oder CDs, die
zu viele Stücke enthalten, um als Single zu gelten, aber auch kein vollständiges Album bilden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 136
Remixes56 zu internationalem Ruf. Sie gelten als die Erfinder bzw. Stil-Bilder des
„Downbeat“, einer Musikstilfusion im Bereich Trip-Hop, Acid und Nu Jazz, Funk,
House und Drum and Bass, der oft als „Wiener Sound“ bezeichnet wird und werden
international als „Weltstars der elektronischen Musik“ bezeichnet (vgl. Steinvorth
2003a, 52).
Mittlerweile beschreibt Dorfmeister eine Veränderung bzw. Weiterentwicklung des
Musikstils und somit des Musikschaffens „We stopped making our music sample-based
years ago. We use them as an inspiration, but it’s all played now – otherwise, it’s not
fun. And Tosca came more from the musician’s side than the DJ side.” (Dorfmeister
zitiert nach Strauss 2005, 30). Der anfängliche musikalische Reduktionismus, d.h. die
Reduktion von Musik auf den (elektronischen) Sound, als Folge der ruhelosen
Popularmusik ist einer Kombination aus instrumentaler und elektronischer Musik
gewichen (vgl. Strauss 2005, 30).
6.1.1. Musikschaffende & Projekte
Ein Überblick über die von G- Stone Records betreuten Musikschaffenden und
Projekte lässt sich am besten mit nachfolgender Darstellung geben:
G-Stone Recordings
Peter Kruder
DJ DSL
Richard
Dorfmeister
Rodney Hunter
Makossa &
Megablast
DJ Urbs
Dub-Club
Compilations
Sweet
Susie
Rupert
Huber
Kruder &
Dorfmeister
Peace
Orchestra
Stereotyp
Sugar B
Gümix
Tosca
Abbildung 27: Projekte und Musikschaffende von G-Stone Recordings
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an G-Stone Recordings (2005)
56
Ein Remix ist eine Neubearbeitung bzw. eine Technik der Neuabmischung bereits bestehender
Musiktitel.
Eberhardt/Schreiner
Seite 137
G-Stone Recordings entstand, wie bereits eingangs erwähnt, durch das Projekt Kruder
& Dorfmeister (K & D) von Peter Kruder und Richard Dorfmeister. Gemeinsam
erlangten sie mit ihrem Beitrag bei einem Album der Serie „DJ Kicks“ (1996), einer
„Compilationsserie“ bzw. Serie von CDs/Mix-Alben von verschiedenen, experimentell
ausgelegten internationaler Musikschaffenden zu internationaler Bekanntheit. In jenem
Artikel in der Zeitschrift „The Wire“, der die internationale Aufmerksamkeit auf den
„Vienna Sound“ lenkte, wurde ihre Musik als „provokativ, lässig und eigensinnig“
bezeichnet und zu einer neuen Art des Musikschaffens erkoren.
Sowohl Kruder als auch Dorfmeister arbeiten international als DJs: Unter dem
Projektnamen „Peace Orchestra“ veröffentlichte Kruder mehrere Solo-Alben und kann
beispielsweise auf Engagements von Singapur (ZoukOut-Festival 2005), Hamburg
(Essential Listening Festival 2004) bis New York verweisen.
Richard Dorfmeister startete bereits Mitte der 1990er Jahre ein Projekt mit seinem
Schulfreund Rupert Huber unter dem Titel „Tosca“. 1996 gelang der Durchbruch mit
der Platte „Fuck Dub“ und bis 2005 wurden unter dem Projekttitel Tosca vier CDs
(davon eine Doppel CD), mehrere Vinyl-LPs und diverse Singles veröffentlicht. Die
letzte CD mit dem Titel „J.A.C.“ wurde in Zusammenarbeit mit einigen Sängern, wie
Samiah Farah (Ägypten) und Earl Zinger, kreiert. Rupert Huber ist vor allem durch
seine Multimedia-Projekte (Sound, Visuals etc.) international bekannt.
DJ DSL (DJ „Danube super leiwand“) alias Stefan Biedermann wird als Wiens
bekanntester DJ im Hip Hop Musikbereich bezeichnet, lebt aber mittlerweile in
Hamburg. Er wurde 1995 vom Musikmagazin SPEX zum DJ des Jahres erkoren und
veröffentlichte 2002 seine erste LP „DJ DSL # 1“ auf G-Stone Recordings (vgl. Der
Standard 2002). Biedermann spielte anfangs der 1990er Jahre zusammen mit Peter
Kruder, Martin Forster, alias Sugar B, und Rodney Hunter in einer Band namens „The
Moreaus“ (vgl. Rapp 1999).
Rodney Hunter, gebürtiger Texaner, gründete anfangs der 1990er Jahre zusammen
mit dem Radiojournalisten Werner Geier das Label Uptight, das unter anderem eine
Grammy-Nominierung mit dem Jazz-Künstler Mark Murphy erzielte. Durch die
Auflösung des Labels 1999/2000 kam Rodney Hunter zu G-Stone Recordings (vgl. Der
Standard 2004a). 2004 veröffentlichte Hunter das erste Album „Hunter Files“ über GStone Recordings.
Eberhardt/Schreiner
Seite 138
Stereotyp ist der Künstlername von Stefan Mörth, einem Musikschaffenden aus der
Dub57-Electronic-Musikszene.
Stefan
Mörth
übt
neben
seiner
Tätigkeit
als
Musikschaffender noch den Beruf des Grafik-Designers aus. Nach Veröffentlichungen
auf den Labels Uptight/BMG oder Klein Records (vgl. Kapitel 6.4) veröffentlichte er sein
erstes Solo-Album „My Sound“ 2002 über das Label G-Stone.
Im April 2005 veröffentlichte Paul Nawrata, alias DJ Urbs, Musikschaffender und selbst
Produzent, sein Debüt-Album „Toujours Le Même Film“ auf G-Stone Recordings.
Früher war (DJ) Urbs alias Paul Nawrata mit seinen Projektpartnern Chaoz (Urbs &
Chaoz) und Cutex (Cutex & Urbs) bei dem Label Uptight von Werner Geier und
Rodney Hunter unter Vertrag. Durch die Auflösung des Labels 1999/2000 kamen
sowohl Rodney Hunter wie auch Paul Nawrata zu G-Stone Recordings.
Makossa & Megablast veröffentlichen im Februar 2006 ihr erstes Album „Like a
Rocket/Kunuaka“ auf G-Stone Recordings. Makossa, alias Markus Wagner-Lapierre,
ist musikalischer Leiter des österreichischen Rundfunksenders FM4. Megablast, alias
Sascha Weisz, hat als DJ und Produzent seine Musiklaufbahn begonnen und bereits
mehrere Solo-Alben veröffentlicht.
Die Dub-Club Compilation ist eine Serie von CDs bzw. Mix-Alben mit Musiktiteln
verschiedener internationaler Künstler. Dieses Produkt entsteht in Anlehnung an die im
Flex, einem Szene-Lokal am Donaukanal Wiens, durchgeführte Veranstaltung. Diese
Veranstaltung wird von den Musikschaffenden und DJs „Sweet Susie“, „Sugar B“ und
„Gümix“ organisiert. Die letzte Dub-Club-Compilation „Picked from the floor“ ist 2005
bei G-Stone Recordings erschienen.
6.1.2. Produkt-Markt-Kombination
6.1.2.1. Leistungsangebot des Unternehmens
Das Label G-Stone Recordings übernimmt durch seine Tätigkeit als Aufnahme- bzw.
Tonstudio und Produzent die Aufnahme und Anfertigung eines Mastertapes für
Musikschaffende.
Durch
das
Studio
werden
anderen
Musikschaffenden
Aufnahmemöglichkeiten, d.h. die Produktionsmittel, zur Verfügung gestellt, um ein
Mastertape herzustellen. In ihrer Funktion als Produzenten können Kruder und
57
Als Dub wird die neu ordnende Verfremdung bestehender Musikinhalte bzw. Musiktitel bezeichnet (vgl.
Rohleder 2003)
Eberhardt/Schreiner
Seite 139
Dorfmeister als kreative Förderer beschrieben werden, die andere Musikschaffenden
kooperativ bei der Produktion der eigenen Musikinhalte unterstützen. Kruder und
Dorfmeister übernehmen, so wie es Sperlich (2005, 151) beschrieben hat, drei Rollen:
Sie sind zum einen Arrangeure und Berater für andere Musikschaffende, sind zum
anderen Eigenproduzenten, aber auch selbst Komponisten, d.h. Musikschaffende (vgl.
Baszler 2003, 73).
Durch
ihre
langjährige
Tätigkeit
als
Musikschaffende,
Produzenten
und
Tonstudiobetreiber verfügen sie über Know-how und Erfahrung, ein Netzwerk an
Geschäftspartner sowohl für die Herstellung der Tonträger als auch für Marketing und
Vertrieb (vgl. Kapitel 6.1.3 und 6.1.3.2), wodurch sich Vorteile für die Musikschaffenden
des Labels ergeben. Das Label G- Stone Recordings wurde durch seine Betreiber
Kruder
und
Dorfmeister
zu
einem
Markendach
für
Spezialprodukte
eines
Nischenmarktes, wobei vor allem die Eigenschaften und Besonderheiten der K & D
Produkte mögliche Ausstrahlungseffekte auf andere unter dem Markendach G- Stone
Recordings angebotene Produkte haben (vgl. Bruhn 1999, 797).
Sowohl G-Stone Recordings, wie auch Kruder & Dorfmeister bieten neben der
Erstellung des Mastertapes vor allem Dienstleistungen für Musikschaffende an: Neben
der
kreativen
Beratung,
vermittelt
das
Label
bzw.
die
Betreiber
zwischen
Vermarktungs- bzw. Künstleragenturen, Tonträgerherstellern und Vertrieben. Zudem
übernehmen Kruder und Dorfmeister selbst einige Promotion-Tätigkeiten, wie zum
Beispiel die Präsentation von Neuerscheinungen durch die Organisation von
Veranstaltungen, wie z.B. der eigenen „Labelnacht“ mit dem Titel „G-Stone Release
Night“.
Das „Sortiment“ bzw. Angebot an Künstlern von G-Stone Recordings kann, gemessen
an den verschiedenen Subszenen der Vienna Electronica-Szene als durchschnittlich
breit beschrieben werden. Von den sieben von Huber/Gebesmaier (2001, 15)
beschriebenen Subszenen können die von G-Stone Recordings produzierten
Musikschaffenden bzw. Projekte vier Szenen zugeordnet werden (Electronic Jazz,
Techno/House, Hip Hop, Downbeat/Dub) wobei diese Musikstile zumeist als Mix zu
einem Produkt bzw. Musikinhalt kombiniert werden (vgl. Kapitel Fehler! Verweisquelle
konnte nicht gefunden werden. ). Seit 1993, d.h. der Labelgründung, wurden
insgesamt ca. 50 Musikalben (EP, SP sowie LP) von G-Stone Recordings produziert.
Eberhardt/Schreiner
Seite 140
6.1.2.2. Markt
Die Marktstruktur der Musikwirtschaft Wiens sowie jene der Vienna Electronica wurde
bereits in den Kapiteln 5.1.2 und 5.3 erläutert. Das Label G- Stone Recordings steht
verschiedenen
Marktpartnern
gegenüber.
Österreichweit
gibt
es
526
Gewerbeberechtigte im Bereich Tonstudios und Produzenten und etwa 16.100
wirtschaftlich tätige Autoren und Komponisten (von ihnen sind jedoch 90 %
nebenberuflich tätig.) (vgl. Baszler 2003, 23).
G-Stone Recordings ist sowohl am Business to Business (B- to- B) wie auch am
Business to Consumer (B- to- C) Markt tätig. Es wird ein internationaler Nischenmarkt
bearbeitet, wobei mehrere Positionen in der Wertschöpfungskette eingenommen
werden: Als Tonstudiobetreiter und Produzenten treten Kruder & Dorfmeister sowohl
mit vertikal vorgelagerten Lieferanten (von Musik) als auch mit vertikal nachgelagerten
Lieferanten, wie den Tonträgerherstellern oder den Distributionsunternehmen, in
Beziehung. Da der Vertrieb und das Marketing der Tonträger, sowie die Vermarktung
der Musikschaffenden weitgehend ausgelagert ist, tritt G-Stone Recordings weniger in
eine marktliche Austauschbeziehung, sondern vielmehr in einer (relationale) Beziehung
mit den Endkonsumenten.
Als Independent-Label bzw. -Produzent tritt G-Stone Recordings einem kleinen Kreis
von Nachfragern, d.h. Independent-KonsumentInnen, gegenüber. Die Community des
Labels wird über die Homepage aktiv mit Informationen über Musikschaffende und
deren Produkte (auch über Live-Auftritte, wie DJ-Sets) versorgt und kann u.a. durch ein
Forum auf der Homepage mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Die „G-Stone
Release Party“, eine Veranstaltung zur Präsentation neuer Musikprodukte des Labels
bzw., dient dazu die Beziehung zu den KonsumentInnen aufrechtzuhalten und zur
Produkteinführung zu nutzen.
6.1.2.3. Interne Leistungsfähigkeit/Leistungserstellungsmodell
Die Kernkompetenz des Unternehmens kann aus der Unternehmensphilosophie
abgeleitet werden: „Uns kann man jedenfalls nicht mit Millionen, sondern nur mit
Qualität und Friendship ködern.“ (Dorfmeister zitiert nach Der Standard 2002a) und
„(…) ich will grundsätzlich immer wieder etwas anderes machen (…)“ (Dorfmeister
zitiert nach Der Standard 2002b). Das Zielt qualitativ hochwertige und innovative Musik
zu produzieren, zeigt sich auch in den Musikschaffenden, die bei G-Stone Recordings
unter Vertrag stehen, denn diese gehören international zu den „Bekanntesten“ und
auch „Besten“ Musikschaffenden der jeweiligen (Sub-)Szene. DJ Urbs beispielsweise
Eberhardt/Schreiner
Seite 141
verwendete bei seinem Debüt-Album, in Anlehnung an Filmmusik aus den 1960er
Jahren, eine Farfisaorgel, d.h. eine elektrische Heimorgel, vermischte diese
prägnanten Melodien mit anderen Instrumenten und elektronischen Musikstücken zu
einem innovativen Produkt (vgl. der Standard 2005a).
Die Stärken der Musikschaffenden sowie von G-Stone Recordings können somit im
Bereich kreative, innovative Fähigkeiten, aber auch Technologie (durch die
Implementierung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien) gesehen
werden. Hinzu kommt, dass G-Stone Recordings, d.h. das Label, als Marke positioniert
wurde und für die Musikkonsumenten bzw. -rezipienten eine Art „Garantie“ für qualitativ
hochwertige und innovative Musik darstellt. Die Labelmarke G-Stone Recordings
bündelt für die Musikkonsumenten bzw. -interessierten (Community) musikrelevante
Informationen bezogen auf einen bestimmten Nischenmarkt, d.h. (Sub-)Szene, und
kommuniziert diese Informationen mittels Homepage, Veranstaltungen etc. und bietet
gleichzeitig eine Plattform für innovative Produkte.
Durch die enge Zusammenarbeit mit Soulseduction.com GmbH - Philipp Dorfmeister
ist gleichzeitig für die Programmierung der G-Stone-Recordings Homepage und den
MP3-Download-Store auf Soulseduction.com GmbH verantwortlich – ist besonders das
innovative Online-Vertriebskonzept zu erwähnen: Der Online-Vertrieb der Tonträger
bzw. MP3s wurde an die Soulseduction.com GmbH ausgelagert bzw. der Online-Shop
von Soulseduction.com wurde in die Homepage www.g-stoned.com integriert (vgl.
Kapitel 6.1.3.2).
Die Netzwerke, die sich durch die professionelle und künstlerische Zusammenarbeit
mit anderen Unternehmen und Musikschaffenden ergeben, werden gemeinsam mit
den erfolgreichen Musikschaffenden des Labels zu einzigartigen, schwer imitierbaren
bzw.
kopierbaren
Ressourcen.
Diese
Ressourcen
werden
durch
die
unternehmensindividuelle Kombination zur wertvollen Kernkompetenz.
6.1.3. Wertschöpfungsarchitektur/Vermarktung
Die welt- und europaweite Künstlervermittlung und –vermarktung für Peter Kruder,
Richard Dorfmeister, Kruder & Dorfmeister, DJ DSL, Rodney Hunter und Tosca
übernimmt die Hamburger Künstleragentur Elektric Chair Marketing & Consulting.
Elektric Chair wurde 1989 gegründet und versteht sich als „Künstleragentur im
klassischen Sinn“. Der Gründer von Elektric Chair, Soenke Lohse, war selbst als
elektronischer Musiker tätig und begründet den Erfolg seiner Agentur „auf
Eberhardt/Schreiner
Seite 142
kompromisslos auf Qualität achtende Produktionsstandard und die Bereitschaft, neue
künstlerische Konzepte im Sound und Visuals Bereich umzusetzen, verschafften
Elektric Chair sein bestes Kapital – den guten Ruf!“ (Electric Chair 2005a). Mit sieben
Mitarbeitern übernimmt die Agentur sowohl gesamte Tourproduktionen, angefangen
von der Vorproduktion, Marketing, Promotion, Durchführung eines Konzertes samt
technischer Bühnenorganisation und Künstlerbetreuung, sowie die DJ-Vermittlung und
-vermarktung.
Elektric
Chair
kann
als
professionelles
Bindeglied
zwischen
Veranstaltern, Clubbetreibern etc. einerseits und den Musikschaffenden andererseits
gesehen werden. Neben den genannten Musikschaffenden von G-Stone Recordings
übernimmt Electric Chair auch die weltweite Vermittlung der Musikschaffenden Dzihan
& Kamien aus der Vienna Electronica Szene (vgl. Elektric Chair 2005).
G-Stone Recordings verfügt über den Verlag „G-Stone Music“ und „Tosca Production“,
die laut GEMA58-Abfrage die Verwertungsrechte an den Musikprodukten der
Musikschaffenden Kruder und Dorfmeister verwalten. Die Verwertungsrechte der
Musiktitel der anderen Musikschaffenden werden entweder nicht an einen Verlag zur
Verwaltung übergeben, d.h. bei der deutschen GEMA sind nur Textdichter und
Komponisten und kein Verlag eingetragen, oder auch an andere Verlagsunternehmen,
wie „Hip Hop Berlin Edition“, übergeben.
Kruder & Dorfmeister gelten als „Weltstars der elektronischen Musikszene“ und werden
öffentlichkeitswirksam zu Eröffnungen neuer Clubs, Szenetreffs etc. eingeladen. Ihre
Reputation wird dazu genutzt Aufmerksamkeit zu erregen und eine bestimmte
Zielgruppe anzusprechen (vgl. St. Gallener Tagblatt 2002). Die Reputation und
Bekanntheit der Musikschaffenden trägt also nicht nur zum Erfolg des eigenen Labels
bei, sondern wird auch zu Promotionzwecken anderer Unternehmen genutzt.
Betrachtet man Abbildung 28 so zeigt sich, dass die Anzahl der Neuveröffentlichungen
in den letzten Jahren – eventuell aufgrund der Übergabe des Labelmanagements –
nach einem kurzen Abfall wieder deutlich angestiegen sind. Abbildung 28 gibt
Aufschluss über die Gesamtveröffentlichungen (Alben und Mini-Alben) des Labels G58
GEMA ist Kooperationspartner der Fast-Track-Kooperation, die im Rahmen des CISAC-Weltkongresses 2000 in
Santiago/Chile gegründet wurde, um die Zusammenarbeit der beteiligten Gesellschaften zu fördern und eine weltweite
Administrierung
von
Urheberrechten
zu
ermöglichen.
„Die
globale
Allianz
umfasst
inzwischen
mit
den
Verwertungsgesellschaften AKM/AUME (Österreich), ASCAP (USA), BMI (USA), BUMA/STEMRA (Niederlande),
GEMA (Deutschland), MCPS-PRS (Großbritannien), SABAM (Belgien), SACEM (Frankreich), SGAE (Spanien), SIAE
(Italien), SOCAN (Kanada) und SUISA (Schweiz) über 85 Prozent des Weltmarktes für die Nutzung urheberrechtlich
geschützter Musikwerke.“ (GEMA 2005c).
Eberhardt/Schreiner
Seite 143
Stone Recordings, wobei die Veröffentlichungen der Labelgründer Dorfmeister und
Kruder (K & D, Peace Orchestra, Tosca etc.) extra erhoben wurden. Während beinahe
alle Alben und Mini-Alben des Labels auch auf LP bzw. EP veröffentlicht werden, wird
nur knapp die Hälfte der Gesamtveröffentlichungen auch auf CD produziert.
Innovationsdynamik G-Stone Recordings
Anzahl der
Veröffentlichungen
12
10
8
6
4
2
0
Jahr
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gesamt
Labelbetreiber Kruder und Dorfmeister
LP
CD
Abbildung 28: Produktinnovation G-Stone Recordings
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung G-Stone Recordings (2005)
G-Stone Recordings ist trotz seinem über 10jährigen Bestehen noch immer ein
Unternehmen mit schlanken Strukturen. Während mittlerweile Philipp und Stefan
Dorfmeister G-Stone Recordings unterstützen, wurden wesentliche Netzwerke zu in
der Wertschöpfungskette
nachgelagerten
Unternehmen
aufgebaut
und
einige
Aktivitäten eingegliedert (Musikschaffen, Tonstudio und Produzenten sowie teilweise
die Vermarktung). Im Mittelpunkt des Unternehmens stehen die Produkt- und
Dienstleistungsqualität, wobei der durch die Nutzung von neuen Informations- und
Kommunikationstechnologien gewonnene Innovationsvorsprung und die Beziehung zu
den Musikkonsumenten bzw. –rezipienten einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil
gegenüber anderen Unternehmen (z.B. Major Labels) darstellt.
Eberhardt/Schreiner
Seite 144
Dorfmeister sieht beispielsweise ein „Sample“59, das es auf der Homepage gratis zum
Download oder Streaming gibt, als Brücke zwischen dem Musikkonsumenten und dem
„Performer“ (vgl. Strauss 2005, 30). Die persönliche Beziehung zum Konsumenten wird
von den Labelbetreibern durch die Homepage und diverse Veranstaltungen (z.B.
Album-Präsentationen) aktiv gestaltet. Dorfmeister schreibt den Aufstieg und Erfolg
des Vienna (Electronica) Sounds der (fehlenden) Infrastruktur der Stadt Wien zu:
Durch die übersichtliche Szene, d.h. wenige Veranstaltungsorte für alternative
Independent-Musik abseits von Klassik, und Popularmusik des Massenmarktes,
fanden sich Musikschaffende, die sich bereits aus der gemeinsamen Schul- oder
Studienzeit kannten, zusammen und konnten ihren einzigartigen „Wiener Sound“
kreieren. Diese Freundschaften bildeten Netzwerke, die gemeinsame Plattenlabels
oder Projekte entstehen ließen und das musikalische Schaffen und Experimentieren
von Freunden unterstützen (vgl. Der Bund 2005).
Als Paul Nawrata, alias DJ Urbs, beispielsweise im April 2005 sein Debüt-Album
„Toujours Le Même Film“ auf G-Stone Recordings veröffentlichte, wurde das Album im
Kunst- und Kulturverein Unser Schönes Wien „Flex“ (Donaukanal, 1010 Wien) von GStone Recordings live präsentiert. Nach der Präsentation traten die Labelgründer
Kruder & Dorfmeister selbst als DJs auf (vgl. Der Standard 2005a).
Zur Zusammenarbeit bzw. Wettbewerb mit Major Labels der Plattenindustrie treffen sie
eindeutige Aussagen: „Wir verweigern uns der Plattenindustrie.“ (Dorfmeister zitiert
nach Wegmüller 1997, 136). „Uns kann man jedenfalls nicht mit Millionen, sondern nur
mit Qualität und Friendship ködern.“ (Dorfmeister zitiert nach Der Standard 2002a).
Kruder und Dorfmeister lehnten bereits 1997 Angebote von Polygram ab und blieben
lieber unabhängig, um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen selbst
garantieren zu können.
6.1.3.2. Distribution
Herstellung
und
internationaler
Vertrieb
der
Tonträger
erfolgen
über
Partnerunternehmen, wie derzeit über das deutsche Plattenlabel „!K7“. !K7 (benannt
nach dem Gründungssitz des Unternehmens von 1985 am Kaiserdamm 7 in Berlin)
verfügt derzeit neben dem Headquarter in Berlin über Niederlassungen in Hamburg,
New York, London und Tokio. Die mittlerweile erfolgreiche Zusammenarbeit von !K7
und Kruder und Dorfmeister entstand durch deren „Compilationsserie“ „DJ-Kicks“, eine
59
Hörprobe
Eberhardt/Schreiner
Seite 145
experimentell ausgelegte Serie von CDs bzw. Mix-Alben verschiedener internationaler
Künstler. Bei !K7 wurde unter anderem „The K&D Session“, die erfolgreichste CD von
Kruder & Dorfmeister, hergestellt. International konnte von dieser CD ein Absatz von
400.000 Stück erzielt werden (vgl. Der Standard 2002b). !K7 übernimmt neben dem
Produktdesign, d.h. die graphische Aufbereitung der Verpackung etc, die Promotion
der G-Stone Recordings Produkte bzw. Tonträger, sowie die Listung und Platzierung
im (filialisierten) Einzelhandel (vgl. Fasthuber 2003).
Während Dormeister (zitiert nach Emmeneger/Toth 2005) in einem Interview Anfang
2005 noch meinte: „Es ist gut für die Bodenhaftung, CDs einzupacken und zur Post zu
tragen.“,
wurde
der
eigene
(Online-)Vertrieb
mittlerweile
an
den
Vertrieb
Soulseduction.com GmbH ausgelagert.
Der 1994 von Alexander Hirschenhauser60 gegründete Vertrieb Soul Seduction
Distribution wurde zuerst zu einem Online-Shop und 2005 zu einem Download-Shop
ausgebaut. Das Online-Vertriebsprojekt namens Soulseduction.com GmbH wird als
eigenständiges Unternehmen geführt, wobei der MP3-Download-Store wie bereits
erwähnt von Philipp Dorfmeister errichtet wurde (vgl. Soulseduction 2005b u. Sperlich
2005, A-78 ff). Soulseduction ist nun ein sowohl nationaler als auch internationaler
Vertrieb für Wiener aber auch internationale Musiklabels. G-Stone Recordings betreibt
keinen eigenen Online-Vertrieb mehr, sondern dieser wurde an die Soulseduction.com
GmbH ausgelagert bzw. der Online-Vertrieb von Soulseduction.com in die (Label-)
eigene Homepage www.g-stoned.com integriert. Das heißt, die Homepage des Labels
G-Stone Recordings wird als Kommunikationsplattform, um die Musikprodukte zu
präsentieren bzw. zu vermarkten, genutzt, während der Online-Shopper beim Kauf der
Musikprodukte (CD, Vinyl-LP oder MP3) direkt auf der Vertriebs-Homepage, die in die
Label-Homepage integriert ist, navigiert. Hirschenhauser (zitiert nach Sperlich 2005, A78 ff) sieht neben dem Vertrieb, auch Promotion und Marketing (z.B. Inserate,
Radiopromotion, Plakatieraktionen) für die vertriebenen Produkte bzw. Labels als
wichtige Aufgabe. Für den Vertrieb Soulseduction stellen die Produkte nationaler
Musikschaffender eine wichtige Umsatz- bzw. Erlösquelle dar. In einem Interview mit
Sperlich (2005, A-79) gibt Hirschenhauser an, dass die Exportrate der österreichischen
Produktionen zwischen 85 und 95 % des gesamten Vertriebes darstellen.
60
Hirschenhauser ist Besitzer eines Facheinzelhandelsgeschäftes für Tonträger „Black Market Music“ in
Wien (vgl. Sperlich 2005, A-78)
Eberhardt/Schreiner
Seite 146
Die Besonderheit von Soulseduction.com kann somit wie folgt zusammengefasst
werden: Der Online-Shop wird direkt in die unternehmenseigene Homepage integriert,
d.h. der Konsument kommt nur zum „Check-Out“ auf die Homepage des
Vertriebsunternehmen. Soulseduction.com bietet den Konsumenten die Möglichkeit die
Musikinhalte bzw. –titel als CD, als Vinyl-LP oder im MP3-Format zu kaufen, wobei das
MP3-Format
in
zwei
verschiedenen
Qualitätsstufen
erhältlich
ist,
in
der
Übertragungsgeschwindigkeit von 192 kbps (kilobit-per-second) oder 320 kbps. Die
Qualität von 320 kbps wird als „high quality for the floor“ bezeichnet und ist somit auch
für Live-Auftritte bzw. für das DJing geeignet sind. Zusätzlich können durch die bei
Soulseduction.com verwendete Software Informationen von freiwillig registrierten
Konsumenten bzw. Interessenten gesammelt werden und mittels Datamining ein Profil
erstellt werden. Ziel ist es laut Hirschenhauser (2003 zitiert nach Sperlich 2005 A-79)
den Konsumenten Vorschläge oder Beratungen zukommen zu lassen. Zudem wurde
Soulseduction.com auf Basis der OMD (Open Music Distribution, vgl. Kapitel 4.7.2)
weiterentwickelt und soll auch der Kommunikation zwischen den Musikschaffenden
sowie zwischen den Musikschaffenden und –rezipienten dienen. Soulseduction.com
wurde vom bereits erwähnten Kreativförderprogramm der Stadt Wien mit einer
Gesamtsumme von € 100.000,- gefördert (vgl. Departure 2005 u. Soulseduction 2005).
6.1.4. Erlösmodell
6.1.4.1. Ertragsmechanik/Kapitalmodell
Kruder und Dorfmeister sind hauptberufliche Musikschaffende, DJs, Produzenten und
Labelbetreiber. Zu den Haupttätigkeiten von Kruder und Dorfmeister zählt das DJing,
d.h. Live-Auftritte, wobei die beiden Künstler durch ihre internationale Reputation von
„(…) Hundert Auftritte[n] quer über den Globus pro Jahr“ sprechen. (Dorfmeister zitiert
nach Der Standard 2002a). In einem Interview mit Wegmüller (1997,136) spricht
Dorfmeister von durchschnittlichen Gagen von CHF 500,-61 und CHF 2500,-62 oder
mehr, räumt aber 2005 ein, dass die Gagen generell zurückgegangen sind, er selbst
aber kaum Einbußen als DJ verspürt habe, weil sein „(…) Name scheint derzeit noch
hoch im Kurs zu stehen“.
Neben ihren eigenen und gemeinsamen Live-Auftritten (DJing), ihren Aufgaben als
Produzenten
und
Label-Betreiber
arbeiten
Kruder
und
Dorfmeister
61
CHF 500,- entspricht in etwa EUR 317,- (umgerechnet zum Tageskurs des Interviews)
62
CHF 2.500,- entspricht in etwa EUR 1.583,- (umgerechnet zum Tageskurs des Interviews)
Eberhardt/Schreiner
als
Seite 147
Musikschaffende an vielfältigen Projekten, Auftragsarbeiten etc. Eine wesentliche
Einnahmequelle stellen zudem die verschiedenen Auftragsarbeiten dar. Neben U2
wurden auch Angebote von David Bowie und anderen international bekannten
Künstlern, ihre bereits vorhandenen Musiktitel zu remixen, abgelehnt, weil die
Angebote Kruder und Dorfmeister nicht interessant genug erschienen. Nichtsdestotrotz
zählen Auftragsarbeiten, wie z.B. von Goldfrapp oder Madonna, zu wichtigen
Einnahmequellen, tragen aber gleichzeitig zu Bekanntheit und internationaler
Reputation der Musikschaffenden bei. Es werden aber auch ohne Aufträge Remixes
bekannter Künstler hergestellt, wie z.B. von Depeche Mode: „Kopie und Zitat bleiben
letztendlich die höchste Form der Anerkennung. Und Leute wie Kruder & Dorfmeister
(…) bringen neue Ideen ein, die Depeche Mode noch größer machen. Es ist, als wären
wir der Familienstamm, und die unterschiedlichen Interpretationen sind die jungen
Äste.“ (Gahan zitiert nach Rohleder 2005, 40).
Neben Aufträgen von internationalen Künstlern zählen Aufträge für die Produktion von
Werbemusik, Hintergrundmusik für Homepages (Jingles, Teaser etc.) etc. zu wichtigen
Erlösquellen der Labelbetreiber. Auch die Zweitnutzung der Musik trägt wesentlich zur
Bekanntheit der Musikschaffenden und somit zum Erfolg des Labels G-Stone
Recordings (Einnahmen aus Tantiemen aus Urheberrechten) bei.
G-Stone Recordings vertreibt, bedingt durch die Auslagerung des Online-Shops, selbst
keine Merchandising Artikel. Stattdessen hat !K7 Merchandising Artikel von
Musikschaffenden
des
Labels
sowie
von
G-Stone
Recordings
selbst,
wie
beispielsweise Tosca T-Shirts oder G-Stone Jacken ($ 40,-), im Sortiment (vgl. !K7
2005a). Wie erwähnt wird der internationale Vertrieb der G-Stone Recordings
Tonträger von !K7 durchgeführt. Das Album mit dem weitaus größten Absatz an CDTonträgern war, wie bereits erwähnt, „The K&D Session“ mit bislang über 400.000
Verkäufen, aber auch bei anderen Alben, wie z.B. bei der CD „G-Stoned“ wurden 1997
bereits Absatzzahlen von 50.000 Stück angegeben (vgl. Der Standard 2002b u.
Wegmüller 1997).
Aus den bisherigen Veröffentlichungen von G-Stone Recordings wurde willkürlich ein
Album ausgewählt, um einen kurzen Überblick über die Preisgestaltung bzw.
Preispolitik des Labels zu geben. Tabelle 8 stellt den Endverbraucherpreis, d.h. den
„Ladenpreis“ für das gesamte Album, auf Tonträgern (CD und Vinyl-LP) sowie digital
Eberhardt/Schreiner
Seite 148
im MP3- bzw. AAC-Format63, von verschiedenen, willkürlich ausgewählten Vertrieben
dar: Das CD-Album „Picked from the floor“ aus der Serie „Dub-Club Compilations“
kann sowohl online bei Soulseduction.com als auch bei Amazon.de bestellt bzw.
gekauft werden. Während jedoch das gesamte Album bei Amazon.de € 16,99 kostet,
ist „Picked from the floor“ schon um € 15,99 bei Soulseduction.com erhältlich. Im
Gegensatz dazu ist die CD im Facheinzelhandel bei Substance Records um € 17,90
und bei bei Rave Up Records um € 16,70 erhältlich. Im filialisierten Einzelhandel bei
Saturn kostet die CD „Picked from the floor“ € 16,99 und bei Media Markt ist sie leider
nicht erhältlich. Wie bereits im Kapitel 4.6.3 konnte sich die Vinyl-LP vor allem in
Nischenmärkten, wie der Vienna Electronica Musikszene, festigen und so werden
beinahe alle Musikinhalte die über das Label G-Stone Recordings veröffentlicht werden
auch als LPs hergestellt. Der Endverbraucherpreis für die Vinyl-LP beläuft sich bei
Soulseduction.com auf € 18,75 (Preis für 2 Stück LPs). Bei Amazon.de ist dieses
Album nicht mehr als LP erhältlich, d.h. out of Stock (o.S.). Im Facheinzelhandel, wie
z.B. im Substance Recordstore ist die LP günstiger, d.h. um € 17,90, als im OnlineShop. Im filialisierten Einzelhandel bei Saturn ist das Vinyl-Album ausverkauft; bei
Media Markt sind sowohl das CD-Album als auch das LP-Album ausverkauft. Große
Unterschiede
ergeben
sich
beim
Musikdownload
aus
dem
Internet:
Bei
Soulseduction.com kann das gesamte Album „Picked from the Floor“ digital um € 9,99
vom Internet heruntergeladen werden (Das MP3-Album in 320-kbps-Qualität kostet im
Vergleich € 11,99.). Bei Mycokemusic.at kostet der Download der 15 Musiktitel des
Albums € 11,29 (Das Streaming des gesamten Albums kostet im Vergleich € 0,15). Bei
Apple, d.h. über iTunes, kann das gesamte Album um € 11,99 bezogen werden.
63
Das AAC-Format, d.h. Advanced Audio Coding-Format, ist ein Format für die digitale Musikübertragung
vom Apple-iTunes-Musicstore und bietet die gleiche Qualität wie ein MP3-Format nur bei geringerer
Übertragungsgeschwindigkeit (vgl. Apple 2006a).
Eberhardt/Schreiner
Seite 149
Tonträger/Format
Verkaufspreis (inkl. MwSt.)
CD
Vertrieb
LP
MP3/AAC
Soulseduction.com
€ 15,99
€ 18,75
Amazon.de
€ 16,99
o.S.
€ 9,99
Mycokemusic.at
€ 11,29
Apple/iTunes
€ 11,99
Substance Recordstore
€ 17,90
€ 17,90
Rave Up Recordstore
€ 16,70
o.S.
Saturn
€ 16,99
o.S.
o.S.
o.S.
Media Markt
Tabelle 8: Ladenpreisvergleich Album „Picked from the Floor“ (2005)
Quelle: eigene Recherche im Jänner 2006
6.1.4.2. Eigentümer/Investoren-Persönlichkeit
Wie in der gesamten internationalen Independent-Musikszene beherrscht auch bei den
Musikschaffenden
Kruder
&
Dorfmeister
die
Leidenschaft
zur
Musik
die
unternehmerische Tätigkeit: „Unser Fanatismus für die Musik ist jedoch so groß, dass
wir wohl auch weiterfahren würden, wenn es sich nicht rentieren (…)“ würde
(Dorfmeister zitiert nach Der Bund 2005). Mittlerweile wurde jedoch aus der
Überlebensstrategie
nach
dem
„Unterhaltsmodell“
der
Musikschaffenden
ein
beständiges Unternehmen, das noch immer aus schlanken Strukturen und flachen
Hierarchien besteht und den Betreibern (und Mitarbeitern) ein dauerhaftes Einkommen
sichert.
Eberhardt/Schreiner
Seite 150
6.2. Couch Records, Vlado Dzihan & Mario Kamien
Unternehmen:
Couch Records Musicproduction GmbH
Lindengasse 25
1070 Wien
Gesellschafter:
Vlado Dzihan, geb. 01.10.1970 (50 %)
Mario Kamien, geb. 03.08.1968 (50 %)
Tabelle 9: Unternehmensdaten und Gesellschafter von Couch Records
Quelle: Firmenbuch Österreich, abgefragt im Dezember 2005
Das Unternehmen Couch Records Musicproduction GmbH (folgend kurz Couch
Records genannt) wurde am 22.01.2004 in das Firmenbuch Österreich mit der
Unternehmensbeschreibung „Tonstudio“ eingetragen. Am 16.09.2004 wurde der im
Mai 2000 gegründete Betrieb der Couch Records Musicproduktion dZihan & Kamien
OEG in das Unternehmen eingebracht. Sowohl Dzihan als auch Kamien sind als
selbständige, geschäftsführende Gesellschafter im Firmenbuch eingetragen.
Vlado Dzihan, geboren in Sarajewo/Bosnien, studierte Klavier und Posaune und
arbeitete bereits in Bosnien als Komponist und Programmierer. Mario Kamien, geboren
in der Schweiz mit italienisch-polnischen Eltern, konzentrierte sich nach Abschluss
seines Studiums auf das Programmieren und die neuen Informations- und
Kommunikationstechnologien (vgl. Electronic Chair 2005). Mitte der 1990er Jahre
kamen Dzihan und Kamien zum Jazz Studium nach Wien, waren zuerst Mitglieder der
Musikformation „MC Sultan“, die bei einem Major unter Vertrag war. 1997/1998
schlossen sie sich zum Projekt dZihan & Kamien zusammen und gründeten in Wien
das Independent-Label Couch Records (vgl. Der Standard 2005y).
Dzihan & Kamien binden ihre kulturellen Wurzeln in ihr Musikschaffen ein: "dZihan and
Kamien create smooth, stylish dance music that crosses cultural and musical borders
and blends a colorful range of influences. They claim their creative energy is fueled by
a shared fascination with Turkish and Arabic music as well as by their mixed European
backgrounds” (Molineaux 2001, 14). Ihre Musik wird von ihnen selbst, als ein
eigenständiger Umgang mit dem Element Musik und eine Weiterentwicklung ihres
musikalischen Erbes, ein gezieltes Loslösen von den vorhandenen Matrizen
beschrieben (vgl. APA 2002a). Selbst beschreibt Dzihan (2003 zitiert nach Sperlich
Eberhardt/Schreiner
Seite 151
2005) seinen Stil als „Urban Music“ mit Einflüssen aus Funk, Jazz und orientalischem
Folk.
Die kulturübergreifende (Musik-)Verbindung spiegelt sich auch in den Musikprodukten,
der über Couch Records veröffentlichten Musikschaffenden wieder und kann als
besondere Stärke des Labels und von dZihan & Kamien gesehen werden.
Einen Überblick über die von Couch Records produzierten Musikschaffenden gibt
folgende Darstellung:
Couch Records
Mario Kamien
Menu B
Madita
De Vibroluxe
Vlado Dzihan
Richter
Cay Taylan
dZihan &
Kamien
Abbildung 29: Projekte und Musikschaffende von Couch Records
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Couch Records (2005)
Unter dem Label Couch Records finden sich Musikschaffende verschiedenster
Musikgenres zusammen (vgl. Couch Records 2005b):
Die Labelbetreiber dZihan & Kamien veröffentlichten 2000 ihr Debüt-Album „Freaks
and Icons“, in dem sich die Musikschaffenden stark mit ihren ethnischen bzw.
kulturellen Wurzeln auseinandersetzten und orientalische, ost- und westeuropäische
Musik durch elektronische Bearbeitung zu einer Einheit verbanden. Das Wall Street
Journal bezeichnet sie als „the great dZihan & Kamien“, (Fusilli 2004), und durch ihre
Musik - eine Mischung aus Elektronik, Exotik und Jazz – gelten sie als Innovatoren
eines neuen Musikgenres. Dzihan und Kamien veröffentlichten bislang nur als Projekt
„dZihan & Kamien“ Projekte und treten nur bei Live-Auftritten (DJing) alleine auf.
Eberhardt/Schreiner
Seite 152
Cay Taylan präsentierte nach seiner langjährigen Tätigkeit als DJ 2002 sein erstes
Album „Su“ auf CD über Couch Records, davor wurden bereits einige LPs
veröffentlicht. Seine Musik wird als neue Ära des „Vienna Sounds“ beschrieben und ist
eine Verbindung aus orientalischer und elektronischer Musik. Taylan engagiert sich
zudem bei zahlreichen Musikveranstaltungen, -projekten, -Workshops etc. stark für die
Integration der türkischen und jugoslawischen Kultur in Österreich.
Der aus Serbien stammende Musikschaffende Nenad Stankov, alias De Vibroluxe,
stellte im Jänner 2005 seine erstes CD-Album „Craq magic international“ vor und reiht
sich mit seiner Musik in den Stil des Labels ein, indem er „disco, funk and latin, neatly
fitting under the heading of Groove“ miteinander verbindet (Couch Records 2005b).
Christoph
Richter
ist
Mitglied
der
Multimedia-Künstlergruppe
„Trilox“,
die
elektronische, instrumentale Musik mit Videokunst verbinden und hat über Couch
Records insgesamt zwei LPs (2003 und 2004) veröffentlicht.
Menu B., alias Saso Kalan, schafft Musik im Bereich „Electro Ambient“ und
veröffentlichte bislang ein CD-Album „Beatification“ (2004) über Couch Records.
Die Sängerin Edita Malovcic mit dem Künstlernamen Madita wirkte bereits auf einigen
dZihan & Kamien Musikalben als Vokalistin mit und veröffentlichte im Oktober 2005 ihr
Solo-Debüt-Album „Madita“, das von Vlado Dzihan produziert wurde, über Couch
Records. Malovic wirkte als Schauspielerin unter anderem in österreichisch/deutschen
Produktionen wie „Nordrand“ mit. Ihre Musik wird als eine „Verbindung von Poesie und
Elektronik“ (Salzburger Nachrichten 2005) oder als Verbindung aus Soul, Jazz und Pop
„mit minimalistisch eingestreuter Elektronik“ beschrieben (Der Bund 2005b).
Couch Records bietet als Tonstudio die Erstellung bzw. Aufnahme eines Mastertapes
an. Dzihan und Kamien bieten in ihrer Rolle als Produzenten kreative Unterstützung
der Musikschaffenden und das Know-how zur Nachbearbeitung der Musikinhalte an.
Das Leistungsangebot von Couch Records beschränkt sich jedoch nicht nur auf die
Musikproduktion, sondern bietet zusätzliche Aktivitäten und Netzwerke rund um
Promotion, Marketing und Vertrieb und besitzt auch einen eigenen Musikverlag (Couch
Eberhardt/Schreiner
Seite 153
Records Musicproduction GmbH, aber auch Couch Music Mario Kamien Dario Dzihan
GBR, Gran Depot Music Publishing Vlado Dzihan).
Zur Produkteinführung, d.h. zur Präsentation von Neuerscheinungen, wird von Couch
Records die Promotionveranstaltung „Couch Night“ organisiert. Im Rahmen einer
solchen „Label-Nacht“ kommt es zur Live-Erstaufführung des neuen Musikproduktes
bzw. –projektes, aber auch die Labelbetreiber selbst oder andere Musikschaffende des
Labels treten auf, um die gewünschte Zielgruppe, d.h. Community, zu erreichen (vgl.
Der Standard 2005x).
„Couch Records“ wurde als (Label-)Marke für elektronische Musik im Ethno–Bereich
etabliert und bietet für die Musikschaffenden des Labels die Möglichkeit diese Marke
als Kommunikationsinstrument (zu Marketingzwecken) zu nutzen. Zudem veröffentlicht
Couch Records in unregelmäßigen Abständen ein Sammelwerk, eine so genannte
„Label-Compilation“ mit dem Titel „Music is the best“, auf dem eine Auswahl aus den
über Couch Records produzierten Musiktitel zu finden ist.
Durch den eigenen bzw. direkten Vertrieb von CDs, Vinyl-LPs aber auch MerchandiseArtikel
über
„Couch
Records
Music
Distribution“
sowie
den
Online-Shop
www.couchrecordsstore.com bietet Couch Records ein umfassendes Spektrum an
Leistungen an und erweitert das klassische Leitungsangebot eines Tonstudios. Zu dem
eigenen Vertrieb kommt der indirekte Vertrieb über beispielsweise Soulseduction.com
sowie einem Netzwerk anderer Marketing- und Vertriebsunternehmen oder Groß- und
Einzelhändler hinzu.
Das Portfolio an Musikschaffenden und deren Musikprodukte deckt mehrere der von
Huber/Gebesmaier angegebenen Subszenen der Vienna Electronica-Szene ab, wobei
durch die multikulturellen Wurzeln der Couch Records Musikschaffenden ein
besonderer Schwerpunkt des Labels zu erkennen ist. Insgesamt sind bei Couch
Records über 30 Musikprodukte erschienen.
6.2.2.2. Markt
In Kapitel 5.1.2 wurde bereits ausführlich auf den Musikmarkt Wien, sowie seine
Besonderheiten eingegangen und in Kapitel 5.3 wurden die Merkmale des Marktes der
Vienna Electronica hervorgehoben. Es ist zu betonen, dass das Label Couch Records
auf
einem
internationalen
Nischemarkt
tätig
ist
und
durch
die
Wertschöpfungsaktivitäten, wie Musikproduktion, Musikverlag, Musikpromotion und –
Eberhardt/Schreiner
Seite 154
marketing, sowie den Vertrieb von Tonträgern, MP3 und Merchandising Artikeln sowohl
am Business-to-Business- als auch am Business-to-Consumer-Markt tätig sind. Zu den
Marktpartnern von Couch Records zählen neben den Musikschaffenden und
Endkonsumenten unter anderem auch Großhändler und Einzelhändler, sowie
Institutionen (beispielsweise zur Musiklizenzierung), aber auch Lizenznehmer.
Am Business-to-Consumer-Markt tritt Couch Records zum einen als Anbieter von
Musikprodukten, aber auch als Anbieter von Dienstleistungen auf. Durch die
Eintragung in den labeleigenen Newsletter erhält der Musikinteressent bzw. –
konsument (Community) in unregelmäßigen Abständen Informationen über das Label
und Neuigkeiten über Musikschaffende und deren Produkte (Alben und Live-Auftritte
etc.). Die Community, die so genannte „Couch World“, wird durch die Veranstaltung
einer eigenen Labelnacht, der „Couch Night“, sowohl zur Produkteinführung aber auch
zur Vorstellung neuer Musikschaffender des Labels eingeladen. Durch den Live-Auftritt
der bekannten und renommierten Labelbetreiber im Rahmen der „Couch-Night“ wird
die Community angesprochen und aktiviert.
Die Kernkompetenz von Couch Records lässt sich in der Kombination der in Kapitel
6.2.2.1 dargestellten Komponenten des Leistungsangebotes beschreiben. Das
umfassende Angebot an Leistungen, die Marke „Couch Records“ und die mit der
Marke und den Labelbetreibern „dZihan & Kamien“ verbundene Reputation liefert dem
Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Independent- und MajorMusikunternehmen. Die wesentlichen Stärken von Couch Records ergeben sich durch
das Innovationspotential, die Kreativität und den Ressourcenaufbau durch Networking.
Mittlerweile verfügt das Unternehmen über einen „international geprägten, viel
versprechenden Talentepool“ (Falter 2004, 58) an Musikschaffenden und implementiert
wichtige neue Informations- und Kommunikationstechnologien.
Vor allem die persönliche Beziehung zwischen den Musikschaffenden und den
Labelbetreibern, sowie das bereits bestehende und durch die Bekanntheit der
Labelbetreiber geschaffene Netzwerk stellen deutliche Vorteile des Unternehmens dar.
Hinzu kommt das musikalische Know-how der Labelbetreiber Dzihan und Kamien in
einer Subszene des Nischenmarktes. Die Positionierung des Labels in dieser
Subszene ergibt sich durch den Musikstil bzw. –richtung – eine kulturübergreifende
Musikfusion - der Labelbetreiber und Musikschaffenden und kann als besondere
Stärke des Labels gesehen werden. Das Image des Labels ergibt sich aus einer
Eberhardt/Schreiner
Seite 155
Wechselwirkung zwischen der Reputation und Bekanntheit der Labelbetreiber und den
über das Label veröffentlichten Musikprodukten bzw. Musikschaffenden.
Die wesentlichen Aspekte der unternehmerischen Tätigkeit ergeben sich aus der
Verknüpfung der wertschöpfungsrelevanten Kooperationen mit anderen Unternehmen
und Lieferanten und der Community des Labels und der Musikschaffenden zu einem
wettbewerbsrelevanten Netzwerk des Unternehmens. Die Community des Labels wird
vor allem durch die Möglichkeiten des Mediums Internet, d.h. über die Homepage, über
einen eigenen E-Mail-Newsletter, sowie einer „Member’s Area“ des Unternehmens
aktiv informiert, wobei natürlich das Ziel ist, diese Community an das Unternehmen zu
binden. Sowohl die Community als auch die wertschöpfungsrelevanten Kooperationen
werden durch die unternehmensspezifischen Aktivitäten bzw. Besonderheiten zu
einzigartigen Wettbewerbsvorteilen. Die Besonderheiten des Labels ergeben sich vor
allem durch die musikalische Positionierung des Labels, durch die Integration mehrerer
Wertschöpfungsaktivitäten (Verlag etc.) und durch die innovativen und professionellen
Vermarktungsaktivitäten der Musikschaffenden sowie deren Musikprodukte (vgl.
Kapitel 6.2.3.2).
Von Couch Records wurden wesentliche Aktivitäten der Musikwertschöpfungskette in
das Unternehmen integriert. Dzihan und Kamien übernehmen mehrere Funktionen: Sie
sind gleichzeitig Musikschaffende, Labelbetreiber und Produzenten. Couch Records
verfügt zudem über einen eigenen Verlag und einen eigenen Vertrieb, der zu einem
internationalen Distributionssystem ausgebaut werden soll (vgl. Departure 2005).
Neben den bereits im Leistungsangebot dargestellten Leistungen soll anhand Tabelle
10 eine wesentliche interne Aktivität zur Musikproduktion dargestellt werden. Als
Beispiel wurde willkürlich ein von Couch Records veröffentlichter Musiktitel gewählt,
um die Verwertungsrechte an den Musikinhalten aufzuzeigen. 2005 wurde von Couch
Records das Album „Madita“ der Musikschaffenden Edita Malovcic, alias Madita
veröffentlicht, wobei Vlado Dzihan alle Musiktitel mitkomponierte und mittextete. Die
Abfrage der Verwertungsrechte bei der deutschen Musikverwertungsgesellschaft
GEMA64 zeigt, dass beide Musikschaffenden sowohl als Autoren/Textdichter als auch
64
GEMA ist Kooperationspartner der Fast-Track-Kooperation, die im Rahmen des CISAC-Weltkongresses
2000 in Santiago/Chile gegründet wurde, um die Zusammenarbeit der beteiligten Gesellschaften zu
fördern und eine weltweite Administrierung von Urheberrechten zu ermöglichen. „Die globale Allianz
Eberhardt/Schreiner
Seite 156
als Komponisten an der Verwertung des Musiktitels beteiligt sind. Wichtig ist jedoch
dass als Originalverlag „Gran Depot Music Publishing Vlado Dzihan“ eingetragen ist,
wobei sowohl für diesen Verlag als auch für den Verlag „Couch Records
Musicproduction GmbH“ der deutsche Rolf Budde Musikverlag GmbH mit der
Administration65 beauftragt ist. „(…) Aufgabe von Musikverlagen ist die Verwertung der
von den Autoren geschaffenen Werke. (…) Aktivitäten, die Verlage durchführen, lassen
sich in Erwerb der Rechte, die Materialerstellung, die Vermarktung und sonstige
unterstützende Aktivitäten unterteilen.“ (Baszler 2003, 20). Wie bereits erwähnt,
wurden jene unterstützenden Aktivitäten, d.h. die Administration, an die Rolf Budde
Musikverlag GmbH ausgelagert. Durch die Rechte an den Musiktiteln ergeben sich
Erlöse aus den Ausschüttungen der Verwertungsgesellschaften sowie durch die direkte
Lizenzierung an Dritte, die zu einem Teil beim Verlag verbleiben und zu einem anderen
Teil an die Autoren/Komponisten/Interpreten weitergegeben werden (vgl. Wirtz 2005,
479).
Titel der Werkfassung: CEYLON
Beteiligter
GEMA-Werk.-Nr: 9062543-001
CAE/IPI
66
Rolle
DZIHAN, VLADO
276.38.13.45
Komponist
MALOVCIC, EDITA
433.87.48.35
Komponist
DZIHAN, VLADO
276.38.13.45
Textdichter
MALOVCIC, EDITA
433.87.48.35
Textdichter
GRAN DEPOT MUSIC PUBLISHING
450.53.61.78
Originalverleger
VLADO DZIHAN
Tabelle 10: Beteiligte und Rollen „Ceylon“/Madita (2005)
Quelle: in Anlehnung an GEMA (2005b)
umfasst inzwischen mit den Verwertungsgesellschaften AKM/AUME (Österreich), ASCAP (USA), BMI
(USA), BUMA/STEMRA (Niederlande), GEMA (Deutschland), MCPS-PRS (Großbritannien), SABAM
(Belgien), SACEM (Frankreich), SGAE (Spanien), SIAE (Italien), SOCAN (Kanada) und SUISA (Schweiz)
über 85 Prozent des Weltmarktes für die Nutzung urheberrechtlich geschützter Musikwerke.“ (GEMA
2005c).
65
Das Unternehmen übernimmt nach eigenen Angaben alle administrativen Tätigkeiten vom Abschluss
der Autorenverträge über die Registrierung der Werke bis hin zur Rechtelizenzierung. Budde verfügt über
ein weltweites Partnernetz und ist besonders auf die Zusammenarbeit mit innovativen Independent-Labels
spezialisiert (vgl. Budde 2005a)
66
“CAE or IPI Number is a standardised international code number agreed by the authors' societies to
clearly differentiate members. No further details are shown, and in particular no information about the
shares of right holders and the duration of their publishing agreements.” (GEMA 2005b).
Eberhardt/Schreiner
Seite 157
Der Aufbau eines eigenen Vertriebssystems, sowie die Erstellung eines Online-Shops
tragen wesentlich zum Vermarktungskonzept von Couch Records bei. Zum einen
werden im Online-Shop zeitlich begrenzte Spezialangebote, wie 3 CDs oder 3 VinylLPs zu einem Spezialpreis, angeboten. Die durch die Online-Shopper gewonnenen
Daten werden zum anderen auch ausgewertet und in Empfehlungen bzw. Vorschlägen
für
Interessenten
und
Online-Shopper
umgewandelt.
Sowohl
auf
der
unternehmenseigenen Homepage als auch im Online-Shop besteht die Möglichkeit für
die KonsumentInnen bzw. InteressentInnen mittels kurzer, kostenloser Hörprobe sich
Überblick über die Musikprodukte zu verschaffen.
Eine weitere Besonderheit stellt das bereits eingangs erwähnte Sammelwerk, d.h. die
Label-Compilation „Music is the best“ dar, auf der ausschließlich Songs aus dem
Couch Records Repertoire präsentiert werden bzw. wurden. Die Musikinhalte bestehen
aus einer Kombination von „exklusiven Tracks, nur auf Vinyl veröffentlichter Titel,
Vorab-Singles von neuen Künstlern und dem einen oder anderen ‚Klassiker’“ (Soulfood
2005a). Dieses Sammelwerk bietet somit die Möglichkeit, die Produkte des
Unternehmens gesammelt zu präsentieren, neue Produktionen vorzustellen und die
Positionierung des Labels als Marke zu unterstützen.
2002 wurde das Album „Gran Riserva“ von dZihan & Kamien veröffentlicht und in
einem „völlig neuem Konzept der Live-Umsetzung“ präsentiert (APA 2002b). Mit einem
achtköpfigen
Orchester
wurde
das
Album
zuerst
exklusiv
Hörern
des
Musikradiosenders FM4 im Rahmen einer „Generalprobe“ im Wiener Funkhaus
vorgestellt. Einen Tag später wurde „Orchestra meets Electronica meets Band" im
Veranstaltungslokal „Porgy & Bess“ vorgeführt (APA 2002b).
Die Zusammenarbeit mit dem österreichischen Musiksender FM4 war jedoch nicht
erst- und nicht einmalig: Live-Auftritte von dZihan & Kamien wurden aufgenommen und
übertragen, dZihan & Kamien gestalteten das Sendeformat „FM4-Liquid Radio“ und im
Rahmen des Sendeformates „FM4-Soundpark“ wurde von dZihan & Kamien ein
„Remix-Contest“ veranstaltet. Über den Radiosender und vor allem das Sendeformat
„Soundpark“, einer „Plattform für österreichische Musik“, werden Musikinteressierte
und
Community-Mitglieder
erreicht
(APA
2003).
Zur
Präsentation
von
Neuveröffentlichungen wurden aber auch beim österreichischen Musikfernsehsender
GoTV Sendeformate Musikschaffender von Couch Records gestaltet und zur
Promotion von neuen Alben verwendet (vgl. GoTV 2005).
Eberhardt/Schreiner
Seite 158
Die Tonträger selbst werden von Couch Records zu „Enhanced Media“ Produkten,
indem zum Beispiel CDs mit Zusatzfunktionen, wie Grafikanimationen, Biografien der
Musikschaffenden und Kontaktinformationen des Labels, ausgestattet werden. „You
can even mix your own version of our song 'Homebase'. There are four samples - drum
loop, flutes, kanun [a Near Eastern zither], and piano - that can be initialized through
your mouse." beschreibt Kamien (2002 zitiert nach Shuster 2002) die Besonderheiten
des CD-Albums „Gran Riserva” (2002).
Die weltweite Künstlervermittlung bzw. –vermarktung wurde ausgelagert: dZihan &
Kamien werden wie Kruder & Dorfmeister weltweit von Elektric Chair Marketing &
Consulting in Hamburg vertreten, während alle anderen Musikschaffenden, sowie die
Österreich Auftritte von dZihan & Kamien über MIOOOW.coop (1040 Wien) gebucht
werden können. „In fact we act as a pool, as a cooperative of independently working
booking agents who do not compete against each other but try to achieve planned
results for all represented artists by means of network-communication and mutual
support.” (vgl. Miooow.coop 2006b)
Wie bereits erwähnt, wird die Produktinnovation bei Musikunternehmen und
Musikschaffenden mit den Neuveröffentlichungen pro Jahr gemessen. Für das Label
Couch Records ergibt sich ab dem Gründungsjahr 1998 ein deutlicher Anstieg der
Anzahl der Neuveröffentlichungen pro Jahr, wobei anzumerken gilt, dass Alben vor
allem als LPs über Couch Records veröffentlicht wurden (vgl. Abbildung 30). Während
jedoch die Anzahl der Neuveröffentlichungen pro Jahr stetig anstieg, zeigt sich, dass
die Veröffentlichungen der labelbetreibenden Musikschaffenden als Projekt „dZihan &
Kamien“ abnahmen. Zum einen war Dzihan 2005 in z.B. das Projekt „Madita“ involviert,
zum anderen wirkt sich aber auch sicherlich die erwähnte Mehrfachbelastung
(Labelbetreiber, Produzent etc.) auf das eigene Musikschaffen aus.
Abbildung 30 gibt Aufschluss über die Gesamtanzahl der Veröffentlichungen des
Labels („Gesamt“), wobei hier die Anzahl aller veröffentlichten Alben und Mini-Alben
(EPs) abgebildet wird. Außerdem wird gezeigt, wie viele Alben auf CD und auf LP
veröffentlicht werden und andere nur auf CD oder nur auf LP erscheinen. Es zeigt sich
deutlich, dass die Anzahl der neu erschienenen Alben und Mini-Alben pro Jahr seit
Labelgründung deutlich angestiegen sind. Die Anzahl der Veröffentlichungen der
musikschaffenden Labelbetreiber dZihan & Kamien, die ausschließlich in dieser
Formation Alben veröffentlichen, sank jedoch im Gegenzug dazu. Wichtig anzumerken
Eberhardt/Schreiner
Seite 159
ist auch, dass die Alben und Mini-Alben von Couch Records vorrangig auf LPs
veröffentlicht werden.
Innovationsdynamik Couch Records
Anzahl der
Veröffentlichungen
7
6
5
4
3
2
1
0
1998
1999
Gesamt
2000
2001
2002
2003
2004
Labelbetreiber dZihan & Kamien
LP
2005
Jahr
CD
Abbildung 30: Produktinnovation Couch Records
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Couch Records (2005)
Bei Couch Records steht die Produkt- und Dienstleistungsqualität im Vordergrund,
wobei gerade im Promotionbereich neue, innovative Ideen verwirklicht werden und die
neuen Informations- und Kommunikationstechnologien – besonders das Internet –
aktiv in die unternehmenseigene Wertschöpfung integriert werden.
Die persönliche Kundenbeziehung zwischen Label und Musikschaffenden sowie die
Kundenorientierung des Labels bezogen auf die EndkonsumentInnen kann als hoch
eingestuft werden. Besonders durch die Registrierung, d.h. „log in“, auf der
unternehmenseigenen Homepage können Informationen über die KonsumentInnen
und Interessenten gewonnen werden und eine Kundenbindung erreicht werden. Nach
erfolgter Anmeldung in der „Member’s Area“ werden die InteressentInnen zur
Beantwortung eines kurzen Fragebogens aufgerufen, wodurch das Unternehmen vor
allem Informationen über die Bekanntheit des Labels gewinnen möchte. Der Zutritt zur
„Member’s Area“ ermöglicht den KonsumentInnen den Zugriff auf noch nicht
veröffentlichte Musiktitel, die im MP3-Format als Hörprobe zur Verfügung stehen,
sowie Videos über die Musikschaffenden und ihre Auftritte herunterzuladen. Diese
Eberhardt/Schreiner
Seite 160
Kundenbindung wird durch die Veranstaltung der regelmäßigen Couch-Labelnights
verstärkt und soll zur Bildung einer Community führen.
Neue Vermarktungsstrategien wie beispielsweise das Angebot von CD- und LP-Bündel
soll die Attraktivität von vielleicht noch nicht so bekannten Musikprodukten erhöhen,
indem diese Neuerscheinungen in Kombination mit bereits erfolgreichen Alben
angeboten
werden.
Hierdurch
wird
die
Möglichkeit
geschaffen,
diese
Neuerscheinungen den KonsumentInnen zu präsentieren. Diese Möglichkeit der
innovativen Vermarktungsstrategie ergibt sich vor allem durch den eigenen Vertrieb.
Der direkte Vertrieb über den eigenen Online-Shop bietet dem Label die Chance
Kundenkontakte zu nutzen und Kundenwünsche zu wecken bzw. individuell zu
befriedigen.
Hervorzuheben ist auch, wie bereits in Kapitel 4.3 erwähnt, dass im Bereich der
Medien- und Musikunternehmen der publizistische Wettbewerb meist bedeutender ist
als jener des ökonomischen. Hinzu kommt der in Kapitel 5.6 erwähnte starke
Kooperationswille und die Bedeutung der bestehenden Netzwerke und Freundschaften
zwischen den Musikschaffenden und Labelbetreibern innerhalb der Vienna ElectronicaSzene, der sich in der internationalen Independent-Musikszene, besonders im Bereich
der elektronischen Musik, fortsetzt. Doch die Unabhängigkeit des Musikschaffens im
Rahmen ihres eigenen Unternehmens ist für Dzihan und Kamien besonders wichtig:
1996 war sowohl Dzihan als auch Kamien Mitglied der Musikgruppe „MC Sultan“, die
bei BMG, einem der großen Musikunternehmen (Majors), unter Vertrag standen. Die
Zusammenarbeit mit dem Major wurde nach einem CD-Album und einer Reihe von
EPs aufgelöst „We learned the hard way that it's better to have your own label and be
independent (…)" (Kamien 2001 zitiert nach Molineux 2001, 14). Doch von Couch
Records werden auch Auftragsproduktionen von Majors angenommen. So haben
dZihan & Kamien für die Bearbeitung eines Serge Gainsbourg Musiktitels „I Love
Serge – electronicagainsbourg“ mit dem Sublabel Mercury von Universal Music
zusammengearbeitet.
Couch Records verfügt zum Zeitpunkt der Recherche über einen eigenen Vertrieb
(Laut Musikatlas 2005, 10 „Couch Records Distribution“ in der Lindengasse 20, 1070
Wien). Zudem wurde 2003/04 von Couch Records beim Wiener Förderprogramm für
„Creative Industries“ Departure ein Förderantrag zur „Verkürzung der Exportwege von
Tonträgern“ eingereicht. Dem Projekt wurde eine Gesamtfördersumme von € 177.903,-
Eberhardt/Schreiner
Seite 161
zugesprochen und soll zum strukturellen Aufbau einer unternehmenseigenen
Tonträger-Exportabteilung und zur Verkürzung und Verbesserung der Vertriebswege
zum internationalen Handel beitragen. Zusammen mit dem Projektpartner „Officer
Business Software Solutions“ soll eine vermarktungsfähige Business-Software zur
Verbesserung der Exportmöglichkeiten von Record Labels entwickelt werden.
Zusätzlich soll „durch den Einsatz einer überdurchschnittlichen, umsatzstarken und für
den Handel besonders attraktiven Produktion (D&K Remix Collection) soll der
Aufbauprozess initiiert und die Marktdurchdringung beschleunigt werden.“ (Departure
2005). Bei einem Interview mit Sperlich (2003, A-19) werden die Verkäufe über den
Online-Shop des Labels noch als „gering“ bezeichnet.
Der nationale und internationale Vertrieb erfolgt über verschiedene Kanäle. Neben dem
eigenen Online-Shop arbeiten Couch Records mit dem österreichischen Vertrieb SSD
Trading GmbH, sowie soulseduction.com GmbH zusammen. In Deutschland
beispielsweise wurde mit der Soulfood Music Distribution GmbH ein Vertriebspartner
gefunden, der auch Marketing- und Promotionaktivitäten, wie die Anzeigenschaltung in
wichtigen Musikzeitschriften, aber auch Interviews bzw. Berichte in Radio und
Fernsehen arrangiert, sowie die Listung, Präsentation und Produktverfügbarkeit im
Handel sowie auf Online-Portalen, übernimmt. Soulfood Music Distribution GmbH ist
unter anderem auch für den Vertrieb der Couch Record-Produkte über den OnlineShop amazon.com verantwortlich (vgl. Soulfood 2005a).
6.2.4. Erlösmodell
Die Musikschaffenden und Labelbetreiber Dzihan und Kamien können ausschließlich
vom Musikberuf leben und können auf einen Mix aus verschiedenen Einnahmequellen
verweisen: Laut Departure-Förderantrag für das Projekt „Verkürzung der Exportwege
von Tonträgern“ im Jahr 2004 wurden seit der Gründung von Couch Records weltweit
150.000 Tonträger verkauft. Dzihan (zitiert nach Sperlich 2005) spricht von 50.000
Stück verkauften Tonträgern bzw. CDs des Albums „Gran Riserva“ von dZihan &
Kamien, wobei hervorzuheben ist, dass 3.000 Stück in Österreich und 47.000 Stück im
Ausland abgesetzt wurden.
Eine wesentliche Haupt- und Nebeneinnahmequelle stellen für Dzihan (2003 zitiert
nach Sperlich 2005) die Live-Auftritte, d.h. das DJing, dar, wodurch sich auch für das
Label weltweit neue Kontakte ergeben (vgl. Dzihan 2003 zitiert nach Sperlich 2005).
Eberhardt/Schreiner
Seite 162
Aber auch Auftragsarbeiten, wie Bearbeitungen von Musiktiteln von Billie Holiday,
Serge Gainsbourg, Nitin Sanhney, Tosca, De Phazz etc. sowie Auftragskompositionen
für
Amnesty
International
und
die
"Wiener
Festwochen"
stellen
wichtige
Einnahmequellen der Musikschaffenden bzw. von Couch Records dar. „Titel wurden
bereits für über 120 Compilations lizenziert, für verschiedene TV Werbeclips
(‚Mercedes-Benz’, ‚Marks & Spencer’) sowie für Produktionen wie ‚Sex And The City’
und ‚Six Feet Under’ verwendet.“ (Departure 2005). Die Lizenzen werden von den
eigenen Verlagen „Gran Depot Music Publishing Vlado Dzihan“ und „Couch Records
Musicproduction GmbH“, die beide von der Rolf Budde Musikverlag GmbH verwaltet
werden, gehalten und die Tantiemen aus Urheberrechten, (Sperlich 2005, A18
bezeichnet diese als Royalties) eine wichtige Rolle (vgl. GEMA 2005).
Für die Förderung des Projektes zur „Verkürzung der Exportwege von Tonträgern“
wurde dem Label von Departure, dem Förderprogramm der Stadt Wien, eine
Gesamtfördersumme von € 177.903,- zugesprochen (Departure 2005). Der OnlineShop präsentiert neben Vinyl-LPs (um € 7,20 bis € 18,90) und CDs (um € 5,90 bis €
17,90) auch zahlreiche Merchandising-Produkte. Neben kurz- und langarm Shirts (von
€ 19,90 bis € 29,90; sowohl für Damen als auch für Herren) werden „Laptop bags“ um
€ 29,90, aber auch handgefertigte Manschettenknöpfe aus Sterlingsilber mit dem Logo
von Couch Records um € 99,90 angeboten.
Aus dem Sortiment von Couch Records wurde willkürlich ein Musikprodukt ausgewählt,
dessen
Verkaufspreise
in
verschiedenen
Vertriebsstrukturen
bzw.
Handelsunternehmen erhoben wurden. Während das CD-Album „Madita“ der
gleichnamigen Musikschaffenden Madita im Direktvertrieb über den Couch Records
Online-Shop um € 12,90, kostet die CD beim Online-Vertrieb Soulseduction.com €
15,99 und bei Amazon.de € 16,99. Im Gegensatz dazu kann das Album auf CD im
regionalen, stationären Einzelhandel im Substance Recordstore um € 17,90 bezogen
werden, während es im Rave Up Recordstore zum Zeitpunkt der Erhebung nicht
vorrätig
war.
Im
filialisierten
Handel
ergeben
sich
ebenfalls
deutliche
Preisunterschiede: Während Saturn das CD-Album um € 13,99 anbietet, ist das Album
bei Media Markt um € 16,99 erhältlich. Die zehn Musiktitel des Albums können um €
7,79, € 11,29 und € 9,99 auch digital in MP3 oder AAC-Format bezogen werden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 163
Tonträger/Format
Vertrieb
CD
LP
MP3/AAC
67
Soulseduction.com
€ 15,99
n.p.
Amazon.de
€ 16,99
n.p.
Mycokemusic.at
€ 11,29
Apple/iTunes
(1070 Wien)
Rave Up Recordstore
(1060 Wien)
Saturn (1070 Wien)
Media Markt
(1120 Wien)
€ 7,79
€ 9,99
€ 17,90
n.p.
o.S.
n.p.
€ 13,99
n.p.
€ 16,99
n.p.
Tabelle 11: Ladenpreisvergleich Album „Madita“ (2005)
Quelle: eigene Erhebung im Jänner 2006
Die Mischung aus westlicher Dance-Floor-Musik und orientalischen Strukturen lässt
sich auf die Herkunft der Musikschaffenden zurückführen. Mittlerweile lässt sich das
Label als Pool unterschiedlicher Musikschaffender im Bereich des „osteuropäischen
und anatolischen“ Kulturraums beschreiben. Die Musikschaffenden, beide studierten
Musik und sind Produzenten, betreiben das Label professionell, um der Leidenschaft
des Musikmachens nachkommen zu können. Hinzu kommt die professionelle
Ausgestaltung und Integration wesentlicher Wertschöpfungsaktivitäten zu einem
Geschäftsmodell, das den Labelbetreibern ein gewisses Einkommen sichert und
weitere Innovationen zulässt (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung 2003).
67
n.P. (nicht produziert)
Eberhardt/Schreiner
Seite 164
6.3. Cheap Records, Erdem Tunakan
Label:
Cheap Records
Ruckergasse 10/21-22, A-1120 Wien oder
Museumsplatz 1, A-1070 Wien
Gründer:
Erdem Tunakan und Patrick Pulsinger
Betreiber:
Erdem Tunakan
Tabelle 12: Unternehmensdaten und Betreiber von Cheap Records
Quelle: LSG (2005) und Cheap Records (2005)
Das Label Cheap Records wurde 1993 von Patrick Pulsinger und Erdem Tunakan
gegründet und im Laufe der Jahre um die Sub-Labels Morbid und Super Cheap
erweitert. Cheap Records wird mittlerweile von Erdem Tunakan alleine betrieben.
Pulsinger wurde 1970 in Ostdeutschland geboren und übersiedelte 1980 nach
Österreich in die Steiermark, 1988 nach Wien. Er besuchte eine Schule für
Elektrotechnik, brach ab und arbeitete später als Friseur in Wien. Im Jahr 1991 traf er
erstmals Erdem Tunakan und sie nahmen ihr erstes Album „b.Low-3.11-eyewittness
news on subfusion fm“ auf. Erdem Tunakan, geboren am 13. April 1967 in Wien,
arbeitete 1998 bereits bei Dum Dum Records Vienna im Bereich Produktion, Verkauf
und Vertrieb, 1989 hatte er seine erste Auftragsarbeit für den österreichischen Kinofilm
„Fleischwolf“ von Houchang Allahyari und seinen ersten Remix für eine ausländische
Band. Pulsinger arbeitete 1992 ein Jahr lang als DJ und Produzent in New York. Nach
seiner Rückkehr gründen Tunakan und er das Label Cheap Records (vgl. Escorteaze
2006, Miooow 2006a).
In der Tageszeitung Der Standard (2003a) wird Pulsinger, zu Cheap Records befragt,
mit folgendem Statement zitiert: „Als wir das Label gestartet haben, sind plötzlich Leute
aus den Löchern gekrochen, die seit Jahren zu Hause Musik gemacht hatten, ohne
dass sich jemand dafür interessiert hätte. Plötzlich gab es Aufmerksamkeit und die
Möglichkeit, eigene Arbeiten zu veröffentlichen.“ „Das Label sollte eine Basis für
Freunde und Interessierte sein. Ein Studio und die Möglichkeit, Platten zu
veröffentlichen. Nicht mehr.“ Nach einigen anfangs veröffentlichten Techno- Platten
wird Cheap Records bereits seit 1996 als offenes Label geführt (vgl. Fasthuber
2003, 1). Die Entscheidung Cheap Records als offenes Label zu führen, erklärt
Eberhardt/Schreiner
Seite 165
Pulsinger (2002 zitiert nach Music Academy 2002) wie folgt: „We never hold contracts
with our artists. We never make deals where that artist must make so many records for
our label. No contract in the world can give you the property of the artist because if they
don’t want to give you the good stuff, you’ll just get some mediocre material just to fulfil
their end of the agreement.”
6.3.1. Musikschaffende
Einen Überblick über die Vielzahl der von Cheap Records betreuten Musikschaffenden
und Projekte gibt die nachfolgende Darstellung.
Abbildung 31: Musikschaffende von Cheap Records
Quelle: Cheap (2006a)
Cheap Records agierte nicht von Beginn an international: „The first 20 or so releases
on Cheap were by Austrian artists. It was very localised, but then we started to sell
internationally. This helped what people refer to now as the “Vienna Sound”, including
people who weren’t on our lable.” (Pulsinger zitiert nach Music Academy 2002). Die
Musikschaffenden genießen alle Freiheiten und das Label versteht sich seit jeher als
Gegenpol
zur
kommerziellen,
industriellen
Massenmusikfertigung.
Durch
die
Experimentierfreudigkeit setzt das Label selbst außerhalb des Independent-Sektors
bedeutende Maßstäbe, bestes Beispiel ist die eineinhalb Jahre ausverkaufte
„Schwanensee-remixed“ Tanzproduktion in der Volksoper (vgl. Miooow 2006b und
monkey 2006a). Aufgrund der Vielzahl der mit Cheap Records verbunden
Musikschaffenden soll im Folgenden nur auf die beiden Begründer des Labels näher
eingegangen werden.
Erdem Tunakan ist Mitbegründer von Cheap Records, DJ und Produzent. Er machte
sich schon in frühen Jahren einen Namen mit Auftragsarbeiten für die österreichischen
Kinofilme „Fleischwolf“ und „I love Vienna“ von Houchang Allahyari, das war alles noch
Eberhardt/Schreiner
Seite 166
vor Cheap Records. Auftragsarbeiten für den deutschen Musiksender VIVA, den
Wiener Tourismusverband „Time for Vienna“, das Museumsquartier in Wien und viele
andere folgten. 1999 hatten Tunakan und Pulsinger großen Erfolg mit ihrem Projekt
„Schwanensee remixed“ für die Wiener Volksoper, dafür haben sie auch den
österreichischen Förderpreis für Musik bekommen (vgl. Miooow 2006a).
Patrick Pulsinger, zweites Gründungsmitglied von Cheap Records, ist DJ und
stilübergreifender Musikproduzent. Pulsinger ist seit Jahren einer der wichtigsten
Techno- DJs, er zählt David Holmes, die Petshop Boys, Lamb oder Grace Jones sowie
Cornershop und viele andere zu seinen Remix-Kunden, hatte eine monatliche
Radiosendung auf FM4 und komponierte die Filmmusik für Filme wie „Tempo“,
„Höhenangst“, „Nacktschnecken“, „Blackout Journey“ und anderen Kurz- und
Animationsfilme. Pulsinger hat eine Vielzahl von Alben sowohl auf Cheap Records wie
auch auf anderen Labels wie !K7, Disko B, oder Kitty-Yo veröffentlicht, sowohl alleine
oder mit anderen Musikschaffenden, wie zum Beispiel mit Mario Neugebauer mit dem
er das Album von Louie Austen (alias Alois Luef) produzierte. Nach zehn Jahren bei
Cheap Records verließ Pulsinger das Label als aktives Mitglied im Jahr 2003 und
betreibt heute das „Feedback Studio Vienna“ wo er an seinen eigenen Projekten wie
auch an denen anderer Musikschaffender arbeitet, sie aufnimmt und produziert (vgl.
Miooow 2006b).
Das Label Cheap Recordings beschäftigt sich als Tonstudio mit der Aufnahme und der
Produktion von Mastertapes für Musikschaffende. Pulsinger übernimmt in seiner Rolle
des Produzenten die kreative Förderung der Musikschaffenden. Pulsinger (zitiert nach
Fastenhuber 2003) sieht das Label vielmehr als offene Plattform für Musikschaffende
aller elektronischen Musikstilrichtungen, deren Heterogenität dem Label eine
einzigartige Positionierung ermöglicht. Cheap Records wurde zu einem Label für
innovative Musik ohne Grenzen, wodurch sich auch die Gründung der zwei Sub-Labels
ergab um die verschiedenen Musikgenres besser zu kommunizieren und zu platzieren.
Über die (Sub-)Labels werden Tonträger veröffentlicht, wobei die Vorherrschaft der
früher
vermehrt
produzierten
Vinyl-LPs
zugunsten
der
CDs
als
Tonträger
zurückgegangen ist. Diese labeleigenen Tonträger werden neben Tonträgern
Eberhardt/Schreiner
Seite 167
österreichischer Musikschaffenden sowie Modedesign-Waren im eigenen Cheap
Records Store (1070 Wien) vertrieben.
Die Musik von Pulsinger & Tunakan, wie sie z.B. von Young (1997, 18) beschrieben
wird, spiegelt die Vielschichtigkeit der Musikschaffenden des Labels wieder „(…)
whether it’s iO’s pumping Techno, the lipglossed funk of Sluts’N’Strings & 909, the
madcap Electro of Private Lightning Six or the improvised Electronica of their
Showroom
Recordings
series.”
(Young
1997,
18).
Durch
die
Vielzahl
an
Musikschaffenden kann Cheap Recordings ein breites Sortiment an Musikprodukten
verschiedener Musikrichtungen der Vienna Electronica-Szene anbieten und deckt
beinahe alle von Harauer (2001, 17) beschriebenen Subszenen der Szene ab.
Pulsinger und Tunakan treten als Musikschaffende international Live auf, wodurch
diese DJ-Auftritte als Promotionaktivitäten für das Label sehr wichtig sind. Diese
internationalen Auftritte trugen zur Etablierung weltweiter Netzwerke bei und sind
neben der Marktkenntnis, dem Know-how und dem hohen Qualitätsanspruch zu den
zentralen Stärken des Leistungsangebotes zu zählen.
6.3.2.2. Markt
Cheap Records ist ein innovatives Independent-Label (vgl. Kap. 5.2), das mittlerweile
weit über die österreichische Grenze hinaus Bekanntheit erlangt hat. Das Label
bearbeitet somit einen internationalen Nischenmarkt (vgl. Kap. 5.3) und tritt mit
verschiedenen Marktpartner in Interaktion: mit Musikschaffenden, Konsumenten,
Lizenznehmern ebenso wie mit den verschiedensten Einzel- und Großhändlern und ist
sowohl am Business-to-Business wie auch am Business-to-Consumer Markt (z.B.
Cheap Shop) tätig.
Vor allem im Musikmarkt Wien sieht Tunakan (2005 zitiert nach Krichmayr 2005) noch
erhebliches Entwicklungspotential, kritisiert er doch vor allem die (nicht) bestehende
Infrastruktur
für
Independent-Musikschaffende
„(…)
das
fängt
an
bei
Ausstellungsräumen bis hin zu Studios für heimische Künstler. Etablierte Kunst hat den
Vorzug, Leute mit guten Ideen, die in eine ungewöhnliche Richtung gehen kriegen
nichts. Die Stadt könnte mehr Locations anbieten (…). Viele Künstler sind
abgewandert, weil sie woanders viel ernster genommen werden.“ Es sind jedoch auch
die marktlichen Rahmenbedingungen, wie Sozialversicherung und die Steuerpolitik die
laut Tunakan erhebliche Probleme für Musikschaffende im Musikmarkt Wien bzw.
Österreich darstellen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 168
Die Strategie des Unternehmens kann vielmehr als eine Philosophie beschrieben
werden: „Wir bringen nur raus, was uns hundertprozentig gefällt!“ (Pulsinger zitiert
nach Der Standard 2003a). Durch das Vertrauen in die Musikschaffenden sowie durch
einen sehr hohen Qualitätsanspruch wurde die „(…) Label-Idee: eigene Artists
aufzubauen, unbekannte Ersttäter zu finden.“ erfolgreich umgesetzt. Durch die
Orientierung an Qualität und der Offenheit des Labels ergibt sich auch die große
Vielfalt und Vielzahl der Musikschaffenden von Cheap Records. Diese Idee Musikschaffenden eine Möglichkeit zu geben, ihre Musikprodukte zu veröffentlichen verhalf Cheap Records zu einer hohen Innovationsdynamik, verhindert zwar eine
eindeutige Positionierung des Unternehmens, macht jedoch gleichzeitig die Vielfalt der
bearbeiteten Musikstile bzw. –richtungen zu einem unternehmensspezifischen
Kennzeichen: „We always tried, with the images on the label, not to become
stereotypical of any music style.“ (Pulsinger 2002 zitiert nach Music Academy 2002 u.
vgl. Der Standard 2003a).
Durch die eigenen Erfolge und Bekanntheit tragen Pulsinger und Tunakan wesentlich
zum Erfolg des gesamten Labels bei und betonen durch die Vielzahl an
Musikschaffenden die wesentliche Stärke des Unternehmens im Networking und
Ressourcenaufbau. Gerade die Förderung der Musikschaffenden steht im Mittelpunkt ebenso wie die Qualität des Produktes. Wichtig ist jedoch, dass das Image des Labels,
d.h. aller Musikschaffender gemeinsam, an vorderster Stelle steht und nicht durch die
Erfolge einzelne Musiker überschattet wird: „The label is always the more important,
even than it’s best selling act or producer. For us, somebody who sells only 200 copies
is just as important as someone who sells 10.000.” (Pulsinger 2002 zitiert nach Music
Academy 2002). Für die Musikkonsumenten bzw. –interessierten stellt sich das Label
als Anbieter von Musikprodukten aller Vienna Electronica-Subszenen dar, wobei die
Kommunikation mit den Konsumenten bzw. Rezipienten über die unternehmenseigene
Homepage und die Veranstaltung „Cheap Shop Side Show“ erfolgt.
Die aktive Gestaltung des labeleigenen Netzwerkes, d.h. die Beziehung zwischen
Label, Musikschaffenden und MusikkonsumentInnen, steht für Cheap Records und die
Labelbetreiber Pulsinger und Tunakan im Fordergrund. „I think it was always important
for us as a label – that we stay interested and keep our ears to the ground. Not just for
the middle class club society, who is after the latest record or remix, but also for the
freaks who like to hear what’s going on in this swamp. The swamp is what we call this
sort of culture, this melting pot of music made by all this people on demos that never
Eberhardt/Schreiner
Seite 169
get listened to by labels. (...) I think if you loose contact with the scene, you lose
contact with your audience. We have people who’ve listened to our stuff and bought
our records for 10 years now. They always write us an email or send us a fax when
there’s a new record out to tell us what they think of it (...).”
Pulsinger beschreibt die Zusammenarbeit mit Musikschaffenden und den Prozess des
Musikschaffens bzw. des Musikproduzierens zum einen als wesentliche Aktivität des
Unternehmens, hebt aber zum anderen hervor, dass die künstlerische Freiheit der
einzelnen Musikschaffenden an oberster Stelle steht. “(...) for us it’s always important
that people can actually come to our office, or talk to us, when we are DJing and just
give us their stuff. If we think it’s cool then we invite them to Vienna. We always invite
them to Vienna for a week. We listen to their stuff, maybe do some additional
production. We do all the mastering for our artists – that’s always very important to us.
We’re careful not to fade away and get into that big label thinking idea.” (Pulsinger
2002 zitiert nach Music Academy 2002).
Miooow.coop (vgl. Kapitel 6.2.3) übernimmt die Künstlervermittlung und – vermarktung
von Louie Austen, Patrick Pulsinger oder Erdem Tunakan in Österreich, während das
Unternehmen
„Escorteaze
Berlin
Gostimirovic
Music
Management“
(Berlin/Deutschland) Patrick Pulsinger im Ausland vermarktet (vgl. Escorteaze 2006,
Miooow 2005a und 2005b). Als Vermittler für Live-Auftritte, Know-how, Kontakte und
Finanzierungsmöglichkeiten der Musikschaffenden übernimmt Miooow.coop das
Booking von Einzelshows und Konzerttourneen, aber auch Promotionsaktivitäten und
Managementaufgaben. Die Künstleragentur Miooow.coop ist prozentuell an den
Einnahmen der Veranstaltungen beteiligt (vgl. Sperlich 2005, 232 und A 60).
Die musikschaffenden Labelbetreiber sehen vor allem in ihrer Reputation und ihrer
Bekanntheit
einen
großen
Vorteil
für
die
Vermarktung
noch
unbekannter
Musikschaffender: „We’ll be booked for a gig and we’ll bring people to play with us that
no-one has heard of before. Or we’ll play for less money so we can bring a live act with
us. (...) So we try to get a kind of famly thing going. Building a community like this
develops your sound and people become more interested in that than just one
individual.” (Pulsinger 2002 zitiert nach Music Academy 2002).
Während
die
Musikschaffenden
Pulsinger
&
Tunakan
ihre
Kreativität
und
Innovationsfähigkeit lange Zeit durch ihre Zusammenarbeit sicherstellten, trennten sich
Eberhardt/Schreiner
Seite 170
die Musikschaffenden 2003 und Tunakan leitet ab diesem Zeitpunkt das Label allein.
Durch diese Zusammenarbeit jedoch erlangten die Musikschaffenden internationale
Bekanntheit und können auf weltweite Kontakte zurückgreifen, die noch immer große
Bedeutung haben. 2003 gründeten Tunakan und Gollini die Gollini & Co OEG mit
Unternehmenssitz Museumsplatz 1 in 1070 Wien, wo sich der Cheap Shop befindet.
Derzeit organisiert Tunakan gemeinsam mit dem Musikschaffenden „Gollini“ die „LabelNächte“.
Neben der Präsentation und Promotion der Musikschaffenden im Rahmen der „LabelNächte“ wird die Label-Compilation „The Cheap Allstars“ zur Vermarktung der
Musikschaffenden über die Label-Marke herangezogen. Durch die Veröffentlichung der
Label-Compilation soll die Bekanntheit der Musikschaffenden und des Labels
gesteigert werden. Über die labeleigene Homepage besteht für KonsumentInnen und
InteressentInnen zusätzlich die Möglichkeit sich mittels Hörproben per Streaming
Kenntnis über die Musikprodukte zu verschaffen.
Betrachtet man Abbildung 32 so zeigt, sich dass auf dem Label Cheap Records seit
dem Ausstieg des Labelbetreibers Pulsinger 2003 keine Musikprodukte mehr
veröffentlicht wurden. In einem Interview auf Play-FM im Februar 2006 gab Tunakan
an, dass sich diese „Produktionspause“ durch die zeit- und kapitalintensive Betreuung
des Cheap Shops ergab, wobei 2006 über das Label drei neue Alben veröffentlicht
werden sollen. Die Anzahl der Gesamtveröffentlichungen des Labels (inklusive SubLabels) deckt sich mit der Anzahl der Veröffentlichungen auf LPs und EPs, während
nur wenige der Musikalben auch auf CD herausgegeben wurden.
Eberhardt/Schreiner
Seite 171
Innovationsdynamik Cheap Records
Anzahl der Veröffentlichungen
7
6
5
4
3
2
1
0
Jahr
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gesamt
LP
CD
Abbildung 32: Produktinnovation Cheap Records
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Cheap Records (2005)
Die Wettbewerbsstrategie von Cheap Records kann so wie auch bei den anderen
Labels
der
Vienna
Electronica-Szene
als
Differenzierungs-
und
Segmentierungsstrategie nach Porter (2000 zitiert nach Müller Hagedorn 2002, 46)
charakterisiert werden. Das Unternehmen bietet eine Leistung in Bereichen der
elektronischen Musik für bestimmte Marktsegmente, d.h. Communities, an. Vor allem
durch eine von Pulsinger monatlich moderierte Radiosendung auf dem Radiosender
FM4 konnte die Bekanntheit der Musikschaffenden gesteigert und ein Marktsegment
an Musikinteressierten erschlossen werden, aus dem u.a. eine Community entstand.
Dieser Community werden neue Musikprodukte bei unregelmäßig stattfindenden
„Label-Nächten“
(z.B.
Cheapshop
Sideshow),
d.h.
unternehmensspezifischen
Veranstaltungen, präsentiert. Im Vordergrund der Labeltätigkeit steht die Produkt- und
Dienstleistungsqualität, wobei besonderes Augenmerk auf die Veröffentlichung von
Produkten nationaler Musikschaffenden (Interview auf Play-FM vom 08.02.2006).
Hinzu kommt die vermehrte Produktion von LPs für die Distribution an DJs.
Durch den eigenen (Cheap) Shop in der „Electric Avenue“ des Museumsquartiers Wien
konnte sich Cheap Records an dem Netzwerk von Musikschaffenden bzw.
-produzenten, innovativen Vertriebssystemen und Musikverwertungsunternehmen
beteiligen. Zum einen eröffnete sich für Cheap Records durch den Shop die
Möglichkeit die „Community“ persönlich anzusprechen und ein innovatives Konzept
Eberhardt/Schreiner
Seite 172
mittels der Musik- und Informationsdatenbank anzubieten. Zum anderen beteiligte sich
das Label beispielsweise an dem Internetradio Play-FM und an dem Projekt
„Musiktankstelle“, einem On Demand Music Store bzw. Instore-Music Production (vgl.
Kapitel 6.3.3.2). Play-FM, ein Projekt von „PLAY – Verein zur Förderung von DJ und
Club-Kultur“, ist ein Web-Radio und Audio Archiv für elektronische Musik und stellt die
„größte Audio Datenbank für DJ und Club-Kultur im Internet“ dar (Quartier 21 2005). In
der Audio Datenbank finden sich Aufzeichnungen von Clubevents, DJ-Auftritten und
Radiosendungen aus der ganzen Welt, die online abrufbar und via „Stream“ gehört
werden können.
Trotz mehrerer Angebote von Majors ist die Unabhängigkeit für Cheap Records von
großer Wichtigkeit. Aufgrund der hohen Qualitätsansprüche und der angestrebten
Innovationsdynamik, durch die Produktion neuer Musikschaffender verschiedenster
elektronischer Musikstile, sehen die Betreiber des Labels bei der Zusammenarbeit mit
Majors vor allem die musikalischen Entwicklungspotentiale des Unternehmens
gefährdet. Pulsinger sieht vor allem in der reinen Vertriebsorientierung der Majors und
somit in der Fokussierung auf die Musikprodukte, d.h. Tonträger, ein Hindernis in der
Weiterentwicklung der Musikschaffenden und des Repertoires (vgl. Wegmüller 1997,
136 u. Fasthuber 2003, 3).
Durch die zunehmend einfachere und weitaus kostengünstigere Möglichkeit der
Musikproduktion und Verarbeitung sah Pulsinger (2002 zitiert nach Music Academy
2002) ein vermehrtes Aufkommen an Independent-Labels, wodurch zunehmender
Wettbewerb entstand. Tunakan erklärte jedoch in einem Interview Anfang 2006 auf
dem Radiosender Play-FM, dass diese Zeit des erhöhten Aufkommens an
Independent-Labels und die Zeit der Experimente bereits wieder vorbei sei. Mittlerweile
entstanden auch im Bereich der Vienna Electronica-Szene so genannte Traditionelle
Labels.
Cheap Records betreibt im Museumsquartier, einem kulturellen Zentrum Wiens, am
Museumsplatz 1 im 7. Wiener Gemeindebezirk einen eigenen Shop. Im Cheap Record
Store, der von Erdem Tunakan gemeinsam mit Umberto Gollini betrieben wird, werden
neben den unternehmenseigenen Musikprodukten (Tonträger, d.h. Vinyl-LPs und CDs)
auch
Vinyl-LPs
und
CDs
anderer
österreichischer
Independent-Labels
und
ausgewählte Designstücke, wie T-Shirts, Taschen etc., angeboten. Zusätzlich wird
Musikinteressierten über eine Informationsplattform im Shop die Möglichkeit geboten,
Eberhardt/Schreiner
Seite 173
sich über österreichische (elektronische) Musik zu informieren. Der Shop wurde jedoch
nach langer intensiver Betreuung von Tunakan an „Transeuropa“ abgegeben. Das
Label verfügt über keinen eigenen Online-Vertrieb (vgl. Quartier 21 2005).
Gemeinsam mit Apple Computer, Tools at Work, dem Radiosender FM4, dem
Museumsquartier Wien, der Austro Mechana, Departure Wirtschaft, Kunst und Kultur
GmbH, Universal Music und BMG unterstützt Cheap Records den von der Wiener
Kommunikationsagentur Monkey Music, Gröbchen & Partner OEG entwickelten On
Demand Music Store bzw. Instore Music Production, namens „Musiktankstelle“. Durch
die Musiktankstelle wurde in Österreich erstmalig für Konsumenten die Möglichkeit
geschaffen, sich in einem Shop aus einer Musikdatenbank Musiktitel auszuwählen und
diese entweder sofort auf CD brennen zu lassen oder direkt auf einen MP3-Player zu
speichern. Pro Download werden € 0,99 berechnet, wobei für den CD-Rohling
nochmals € 2,- verrechnet werden. Mit diesem Projekt unterstützt Cheap Records eine
kundenorientierte, branchenweite Kooperation, die vor allem zur Verringerung von
Lagerkosten, Retourenkosten und –risiko der Musikunternehmen sowie zu einem
erhöhten Servicegrad und Produktnutzen der Konsumenten beiträgt. Zudem trägt die
gemeinsame Vermarktung der Musikprodukte über die Musiktankstelle zu einer
Steigerung der Bekanntheit und Reputation der Musikschaffenden sowie Labels bei
(vgl. Musiktankstelle 2005)
In der Neuton Medienvertrieb GmbH mit Unternehmenssitz in Offenbach am Main
(Deutschland)
fand
Cheap
Records
einen
Partner
für
den
internationalen
Tonträgervertrieb, wobei der Neuton Medienvertrieb GmbH die Exklusivrechte für den
internationalen Vertrieb übergeben wurden (vgl. Neuton 2005). Für den internationalen
Vertrieb wurde bereits einmalig eine Kooperation mit einem Major eingegangen. Für
den Vertrieb eines Louie Austen Tonträgers wurde probeweise mit Universal Music
zusammengearbeitet, wobei Pulsinger (zitiert nach Fasthuber 2003, 2) die Ergebnisse
dieser Kooperation wie folgt zusammenfasst: „Da verkaufe ich an einem Nachmittag
mit einem Bauchladen mehr CDs.“
Von 1996 bis 2002 wurden die Produkte von Couch Records über den Online-Vertrieb
mdos.at gehandelt. Mdos.at war ein Versuch die Distribution der Produkte der Vienna
Electronica Musikschaffenden zentral zu steuern und als „Schaufenster“ für potentielle
Käufer außerhalb Wiens zu fungieren (vgl. Huber/Gebesmaier 2001, 26). Auf Mdos.at
konnten sich die InteressentInnen mittels Hörproben einen Überblick über das Angebot
Eberhardt/Schreiner
Seite 174
verschaffen und die Tonträger dann direkt bestellen. 2002 wurde der Vertrieb jedoch
eingestellt.
6.3.4. Erlösmodell
Für Pulsinger (zitiert nach Fasthuber 2003, 3) ergibt sich die Bedeutung des eigenen
Labels vor allem „(…) im Sinne einer Umwegrentabilität als Produzenten und DJs
(…)“.Durch die “Offenheit” des Labels werden mit den Musikschaffenden nur minimale
Verträge abgeschlossen: „They just deal with dividing the sales from one record with
no options on any other material. We release something on our label and that artist will
be free to put material out elsewhere, which in turn attracts people to the record that
they did with us. They can return to us whenever they want. Because they have this
freedom, we get more interesting material than the other labels that these artists may
work with.” (Pulsinger 2002 zitiert nach Music Academy 2002). Huber/Gebesmaier
sprechen bereits 2001 davon, dass Cheap Records nicht unbedingt als wirtschaftlich
erfolgreiches Label bezeichnet werden kann, die Labelbetreiber jedoch durch die sich
ergebenden Auftragsproduktionen und DJ-Auftritte wichtige Einnahmen generieren.
Pulsinger generiert zudem wichtige Einnahmen durch Projektarbeiten, wie zum
Beispiel mit den Pet Shop Boys oder Grace Jones, oder durch Auftragsarbeiten, d.h.
Überarbeitungen von bestehenden Musiktiteln, wie zum Beispiel für David Holmes,
Cornershop uvm. Hinzu kommt die Produktion von Filmsoundtracks, vor allem für
österreichische Independent-Filmproduktionen (vgl. Escorteaze 2006).
Weitere Einnahmen von Cheap Records ergeben sich aus dem Tonträgerverkauf.
Durch ihre Eigenschaft als Nischenprodukte werden von den Tonträgern, die über
Cheap Records veröffentlicht wurden, durchschnittlich „nur“ 1.000 Stück abgesetzt.
Trotzdem erhielt Cheap Records schon mehrere Angebote von Majors, die den
Vertrieb der Tonträger übernehmen wollten. Cheap Records lehnte laut Pulsinger
(zitiert nach Fasthuber 2003, 2) aus folgendem Grund immer wieder ab: „(…) Nehmen
wir an, wir kriegen von einer CD 16 % des Verkaufspreises: dann müsste der Major
schon 16.000 Exemplare anbringen, damit wir das bekommen, was wir bekämen,
wenn wir selber 1.000 Stück verkaufen. Wir haben nie ein Angebot von jemandem
[Major] bekommen, dem ich das auf Anhieb zugetraut hätte.“ Im Vergleich hat Cheap
Records aber auch Musikschaffende unter Vertrag, deren Tonträgerverkäufe weit über
1.000 Stück pro Album liegen. Mit Tonträgern von Louie Austen „dem Aushängeschild
Eberhardt/Schreiner
Seite 175
und Topverkäufer“ des Labels konnten über die Kooperation mit dem deutschen
Vertrieb
Kitty-Yo
Absatzzahlen
von
über
15.000
Stück,
sowie
auch
„(…)
Lizenzierungen bis nach Japan und Mexiko“ erreicht werden (vgl. Fastenhuber 2003,
4). Mittlerweile veröffentlicht Louie Austen allerdings nichts mehr auf Cheap Records.
Insgesamt wurden bisher über 50 Tonträger über das Label Cheap und die Sub-Label
Supercheap und Morbid veröffentlicht. Eine wesentliche Strategie ergibt sich durch die
Aussage von Pulsinger (2002 zitiert nach Music Academy 2002): „We also have a
policy not to re-press any of our records because we want people to buy them at the
time they came out. Wen the record is sold out, we delete the catalogue number. For
the people who bought it at the time, it’s gonna become a valuable record because it’s
not longer available.”
Obwohl die Anzahl der Musikschaffenden, die über das Label veröffentlicht werden,
stetig steigt, kann dies nicht als wirtschaftliches Wachstum bezeichnet werden. Mitte
2003 meint Pulsinger (zitiert nach Fasthuber 2003, 2): „Wenn man sich unsere
Verkaufszahlen der letzten Jahre anschaut, ist dies ja nicht kontinuierlich mehr
geworden, sondern sogar eher weniger.“ Pulsinger meint auch, dass die Finanzierung
eines neuen Albums aus den Erlösen bzw. Gewinnen erfolgreicher Platten finanziert
werden oder diese Gewinne Verluste anderer Alben abdecken. Hinzu kommt, dass
weder Cheap Records, noch Pulsinger einen eigenen Verlag betreiben und die Rechte
an den Musikprodukten nicht an einen Verlag verkauft bzw. durch einen Verlag
verwaltet, sondern werden von den Musikschaffenden selbst gehalten werden.
Pulsinger und Tunakan erhielten im Jahr 2000 den österreichischen Förderpreis für
Musik mit € 5.450,-, stehen aber Förderungen eher kritisch gegenüber. 2005 spricht
Tunakan (zitiert nach Krichmayr 2005) in einem Interview über das kreative Potential
Wiens und die Kulturpolitik aus der Sicht des Labelbetreibers und Produzenten: „Ich
finde, dass Wien ein großes Potential an kreativen Köpfen hat, die sich nicht
entwickeln können. Wenn man eine Förderung haben will, muss man schon so
etabliert sein, dass man die Förderung eh nicht mehr brauchen würde. (…) ich lege nur
dar, wie es für die jungen Artists, die wir bei Cheap Records betreuen, ausschaut.“ (vgl.
Presse 2000).
Zu einer wesentlichen und wichtigen Einnahmequelle Tunakans wurden mittlerweile
Auftragsproduktionen, vor allem für österreichische Independent-Filmproduktionen und
klassische Musikproduktionen. Laut einem Radio-Interview auf Play-FM stellen diese
Eberhardt/Schreiner
Seite 176
Auftragsproduktionen
auch
in
Zukunft
wesentliche
Einnahmequellen
des
Musikschaffenden dar, wodurch sich die Finanzierung für andere Projekte ergibt.
Die Tonträger von Cheap Records werden wie oben erwähnt über verschiedene
Kanäle vertrieben. Aus den Veröffentlichungen von Cheap Records wurde willkürlich
ein Album ausgewählt und dessen Preise in den verschiedenen Handelsunternehmen
verglichen. Das Album „Consequences“ von Louie Austen erschien im Jahr 1999 und
kann über Soulseduction.com um € 15,99 als CD erworben werden. Während das CDAlbum auf der Online-Handelsplattform Amazon.de ausverkauft (out of Stock, d.h. o.S.)
ist, ist es im regionalen Einzelhandel „Substance Recordstore“ um € 15,- erhältlich.
Ebenfalls ausverkauft ist sowohl das CD- als auch das LP-Album in den filialisierten
Einzelhandelsketten Saturn und Media Markt. Das LP-Album ist einzig im regionalen
Einzelhandel, d.h. im Substance Recordstore, und über den Online-Vertrieb
Soulseduction.com erhältlich, wobei sich hier – wie Tabelle 13 zeigt – deutliche
Unterschiede
im
Preis
ergeben.
Überraschend
ist
das
Ergebnis
bei
den
Musikdownload-Plattformen: Weder bei Soulseduction.com, noch bei mycokemusic.at,
noch bei iTunes.at ist das Album „Consequences“ digital erhältlich.
Eberhardt/Schreiner
Seite 177
Tonträger/Format
Vertrieb
CD
Soulseduction.com
Amazon.de
LP
MP3/AAC
€ 15,99
€ 16,99
69
o.S.
o.S.
n.e.
68
Mycokemusic.at
n.e.
Apple/iTunes
n.e.
€ 15,-
€ 14,50
o.S.
€ 14,60
Saturn (1070 Wien)
o.S.
o.S.
Media Markt (1120 Wien)
o.S.
o.S.
(1070 Wien)
Rave Up Recordstore
(1060 Wien)
Tabelle 13: Ladenpreisvergleich Album „Consequences“ (1999)
Die Intention das Label als offene Plattform zur Selbstverwirklichung unterschiedlicher,
aber qualitativ hochwertiger Musikschaffender führte dazu, das Pulsinger und Tunakan
das Label nie als wirtschaftliches Unternehmen sahen und auch führten. Dennoch
konnten sowohl Pulsinger als auch Tunakan durch die über das Label und die Auftritte
gewonnene Reputation und Bekanntheit dazu nutzen, um neben den Einnahmen über
das Label durch diverse Auftragsproduktionen Einnahmen zu erzielen. Das Label wird
mehr als Starthilfe und Möglichkeit für junge, unbekannte Musikschaffende gesehen,
wobei durch das Image des Labels und die qualitativ hochwertigen Musikproduktionen
aber auch vermehrt bereits etablierte Musikschaffende zu Cheap Records wechseln.
Dennoch kann als Einkommensmodell von Cheap Records wohl eher das
Unterhaltsmodell gesehen werden, während Tunakan ein Einkommensmodell anstrebt.
Tunakan unterstützt auch zahlreiche Benefiz-Aktionen, wie „Clubbing-Tanzen für einen
guten Zweck“ am Weltflüchtlingstag etc.
68
n.e. (nicht erhältlich)
69
o.S. (out of Stock)
Eberhardt/Schreiner
Seite 178
6.4. Klein Records
Label:
Klein Records
Christian Dvorak GmbH,
Siebensterngasse 19/1/3, 1070 Wien
Gründer:
Christian Dvorak
Betreiber:
Christian Dvorak
Tabelle 14: Unternehmensdaten und Betreiber von Klein Records
Quelle: Firmenbuch Österreich (Abfrage Dezember 2005) und LSG (2005)
Christian Dvorak, der unter dem Künstlernamen „Christian Candid“ agiert, war
jahrelang Veranstalter von verschiedenen Clubs als er im Jahr 1995 Kontakt zu den
damals noch unbekannten Sofa Surfers, die auf der Suche nach einem Label waren,
knüpfte. „Ich wollte eine Plattform für Acts gründen, die anderswo nicht so leicht
unterkommen und die mich selbst aus den Schuhen heben.“ (Dvorak zitiert nach
Stöger 2003). So wurde Klein Records im Jahr 1996 von Christian Dvorak gegründet
und veröffentlichte im selben Jahr den ersten Klein Records Tonträger mit den Sofa
Surfers, eine Single mit dem Namen „Sofa Rockers“, die eine Neuversion eines
Musiktitels von Richard Dorfmeister beinhaltete. 2004 wurde Klein Records um das
Sub-Label „Kind“ erweitert, das sich speziell auf Rock- und Gitarrenmusik konzentriert.
Für Mitte 2006 sind die ersten Veröffentlichungen auf einem eigenen Dance-Sublabel
namens „Fact“ geplant, wobei es bereits jetzt eine Veranstaltung mit dem Titel „FactClub“ gibt, um die Positionierung des neuen Sub-Labels vorzubereiten (vgl.
Kleedorfer.2006, 2).
Labelbetreiber Christian Dvorak gab zum zehnjährigen Jubiläum seines Labels der
österreichischen Netzzeitschrift EVOLVER ein Interview und berichtet über das
Außergewöhnliche von Klein Records: „Klein ist mehr als ein Name – es ist eine
Philosophie: Durch eine kleine, aber feine Künstlerfamilie bleibt die Kreativität des
Labels erhalten. Musikalische Offenheit statt stilistischem Purismus und handwerkliche
Perfektion sind für mich entscheidend.“ (Kleedorfer 2006, 1).
Die Musikschaffenden von Klein Records, dargestellt in Abbildung 33, werden von
Christian Dvorak bewusst überschaubar gehalten, um sich den einzelnen Künstlern
umfassend widmen zu können (vgl. Der Standard 2001a). Neben österreichischen
Eberhardt/Schreiner
Seite 179
Musikschaffenden wie den Sofa Surfers, Mum, Toxic Lounge oder Uko wurden auch
Künstler aus anderen Ländern, wie Seelenluft aus der Schweiz oder The Bug und
Stratus (beide aus England) engagiert.
Klein Records
The Bug
Albin Janoska
Bauchklang
Coloma
Sofa Surfers
Stratus
Mum
Markus Kienzl
Seelenluft
Mika
e:gum
I-Wolf
Stereotyp
meets Al’Haca
Trio Exklusiv
Abbildung 33: Musikschaffende von Klein Records
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Klein Records (2005a)
Durch die Vielzahl an Musikschaffenden des Labels werden im Rahmen dieses
Kapitels nur einige wenige gesondert beschrieben. Neben der erfolgreichsten
Musikformation des Labels den „Sofa Surfers“ sowie deren Solo-Projekte, wird auf die
Musikgruppen Bauchklang und Trio Exklusiv sowie den Musikschaffenden Seelenluft
näher eingegangen, um einen kurzen Abriss der verschiedenen Musikprodukte zu
geben.
Die Musikgruppe „Sofa Surfers“ setzt sich aus Wolfgang Schlögl, Markus Kienzl,
Michael Holzgruber und Wolfgang Frisch zusammen und sind die erfolgreichsten
Musikschaffenden von Klein Records. Zu ihren Veröffentlichungen auf Klein Records
zählen unter anderem die Filmmusik von „Komm süßer Tod“, ein erfolgreicher
österreichischer Film, und ihr aktuelles viertes Album „The Red Album“. Neben den
Sofa Surfers hat Wolfgang Schlögl, alias I-Wolf, mittlerweile 2 erfolgreiche Solo-Alben
auf Klein Records veröffentlicht und arbeitete als DJ sowie als Produzent für die
Wolfgang-Haas-Verfilmung „Silentium“ oder die Wiener Festwochen. Sein erstes
Album „I-Wolf presents Soul Strata“ wurde im April 2003 als erster österreichischer
Eberhardt/Schreiner
Seite 180
Tonträger zum „Album des Monats“ des renommierten deutschen Musikmagazins
„Spex“ gewählt und Schlögl wurde 2003 für seines erstes Soloalbum mit dem
österreichischen Musikpreis „Amadeus70“ ausgezeichnet. Markus Kienzl ist ebenfalls
zusätzlich als Solokünstler bei Klein Records unter Vertrag und hat 2005 sein
Soloalbum „Product“ im Jahr 2005 veröffentlicht (vgl. Der Standard 2004b, Klein 2005c,
2005e und 2005f).
Die Musik von Bauchklang, eine Gruppe sechs österreichischer Vokalisten, ist dem ACapella Genre zuzuordnen. Das erste Album „Jamzero“ wurde noch beim Wiener
Label „ecco.chamber“ veröffentlicht und bekam dafür zwei „Amadeus Awards“ als
bester Alternative Act 2001. Neben Live-Auftritten in ganz Europa, ob Festivals oder
Konzerte, folgten sie im Jahr 2002 auch einer Einladung zum Jazzfest in Montreal. Im
Jahr 2006 erscheint ihr zweites Album „Many people“ auf Klein Records (vgl. Klein
2005b).
Der Züricher DJ, Musiker und Produzent Beat Solèr, alias Seelenluft, veröffentlicht ab
dem Jahr 2000 auf Klein Records. Sein zweites Album „The Rise and Fall Of Silvercity
Bob“ wurde im Jahr 2000 zur zweitbesten Schweizer Musikproduktion gewählt. 2002
hatte er großen Erfolg mit dem Musiktitel „Manila“, der auf mehr als 60 Compilations
lizenziert wurde und seinen Stil nachhaltig veränderte - Gesang mit einem
elektronischem Grundgerüst (vgl. Klein 2005d).
Trio Exclusiv wurde im Jahr 1999 von Franz Reisecker, Richard Klammer, Mex
Wolfsteiner und Martin Zrost gegründet. Ihr erstes Album „Trio Exclusiv“ wurde 2002
auf Hoanzl veröffentlicht. Im Jahr 2005 erschien bei Universal Music eine Neuauflage
von „Trio Exklusiv“, allerdings als Doppel-CD mit neu abgemischten Platten unter
anderen von Patrick Pulsinger. Das aktuelle Album „International Standards“, ein
Album mit vielen vokalen Gastauftritten wie Louie Austen oder der New Yorker
Sängerin G. Rizo wurde von Patrick Pulsinger produziert und von Klein Records
veröffentlicht (vgl. Trio Exklusiv 2005a).
70
Der Amadeus Austrian Music Award wird seit dem Jahr 2000 von der IFPI Austria jährlich veranstaltet
und an die erfolgreichsten nationalen und internationalen Künstler verliehen (vgl. Wikipedia).
Eberhardt/Schreiner
Seite 181
Christian Dvorak veröffentlichte auf seinem Label Klein Records im Jahr 1997 das
erste Album der Sofa Surfers „Transit“. Dvorak übernahm damals Ein-MannUnternehmer die Aufgaben der Pressung, Promotion und die Organisation von
Konzerten ebenso wie das Management und die Rolle des Verlegers (vgl. Presse
1999). Mittlerweile übernimmt Klein Records die Tätigkeit eines Tonstudios, eines
Verlages, den Vertrieb ebenso wie die Künstlervermittlung und Vermarktung der
Musikschaffenden und kann als wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen bezeichnet
werden.
Christian Dvorak, selbst als DJ und in mehreren Musikbands tätig, versteht seine
Tätigkeit als Labelbetreiber als „ein auf Basis von Freundschaft sowie einem
gemeinsamen künstlerischen und businessstrategischen Verständnis“ aufbauende
Zusammenarbeit mit Musikschaffenden (Stöger 2003,1). Durch die bisherige
Zusammenarbeit mit verschiedenen Vertrieben, Musikschaffenden und den Kontakten
zu Veranstaltern und anderen Labelbetreibern der Vienna-Electronica-Szene verfügt
Dvorak über großes Know-how, Marktkenntnis und ein ausgeprägtes Netzwerk an
Partnerunternehmen, die den Musikschaffenden und ihren Musikprodukten hilfreich
sein können. Konzerte von Musikschaffenden des Labels wie auch eigene DJ-Auftritte
im Ausland und Beiträge in internationalen Medien beschleunigten den Aufbau von
weltweiten Netzwerken.
Bisher wurden auf dem Label Klein Records 76 Alben veröffentlicht, wobei im Portfolio
der Musikprodukte sowohl elektronische Musik, aber auch andere Musikrichtungen der
Popularmusik zu finden ist. Die Veröffentlichungen von Klein Records lassen sich
keinem eindeutigem Stil zuordnen, es bewegt sich „in der Grauzone zwischen
Elektronik und Rock und interessiert sich weniger für Genre-Purismus“ (Der Standard
2002c). Die Musikrichtungen der Musikschaffenden sind sehr vielfältig, das Neo-FunkDuo-„Mum“, die Sofa Surfers mit ihrer Mischung aus Elektronik, Dub und Rock, I-Wolf
mit dem Album „Soul Strata“, das Funk und abstrakten HipHop als Wurzeln hat etc. Die
Musikschaffenden bzw. ihre Musikprodukte repräsentieren somit ein breites Angebot
an Produkten der verschiedenen Vienna Electronica-Subszenen.
Eberhardt/Schreiner
Seite 182
6.4.2.2. Markt
Die Marktstruktur der Vienna Electronica wurde bereits allgemein in den Kapiteln 5.1.2
und
5.3
näher
ausgeführt.
Klein
Records
bearbeitet
einen
internationalen
Nischenmarkt, wobei durch die Vertriebspartnerschaft mit Universal Music Austria auf
professionelle, internationale Vertriebsstrukturen zurückgegriffen werden kann und
durch diese Kooperation und Vermarktung größere Märkte bedient werden können und
die Nachfrage erhöht werden kann. Die Musikschaffenden des Labels Klein Records
stammen zum großen Teil aus Wien, wobei Dvorak (2005 zitiert nach Evolver 2005)
meint. „Wien ist und bleibt unsere Basis. Primär zählt für mich aber Qualität – und zwar
unabhängig von ihrem Ursprung.“
Die
Marktpartner
des
Labels
Klein
Records
sind
vielschichtig:
Durch
die
Zusammenarbeit mit Majors und die Kooperationen mit anderen Unternehmen zur
Vermarktung der Musikschaffenden und deren Produkte ergeben sich umfangreiche
Kontakte zu international tätigen Unternehmen. Von diesen Kontakten bzw. diesem
Netzwerk und den Tätigkeiten des Labelbetreibers profitieren die Musikschaffenden,
die den wichtigsten Beschaffungsmarkt des Labels darstellen. Der Absatzmarkt des
Labels ergibt sich durch den Vertrieb von Tonträgern und Merchandising-Artikeln an
die Endkonsumenten. Diese Endkonsumenten werden durch diverse Veranstaltungen,
vor allem die „Klein Records Night“, und die Informationen bzw. Kontaktmöglichkeiten
auf der Homepage vom anonymen Absatzmarkt zu einer Community des Labels.
Klein Records zeichnet sich durch umfassende Kontakte und Netzwerke entlang der
musikalischen Wertschöpfungskette aus. Vor allem die regelmäßige Zusammenarbeit
mit professionellen und kapitalstarken Vertriebsunternehmen und Majors eröffnet den
Musikschaffenden und dem Label einfacheren Zugang zu Märkten und größere
Absatzzahlen.
Die
Implementierung
der
neuen
Informations-
und
Kommunikationstechnologien in die Wertschöpfungskette führt vor allem durch
innovative Projekte der Musikdistribution – vor allem auch im Mobile-Markt - zu
Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Labels.
Die persönliche Beziehung des Labelbetreibers zu den Musikschaffenden sowie deren
Förderung steht im Vordergrund und soll qualitativ hochwertige Produkte garantieren.
„Uns ist es nicht wichtig, monatlich eine Maxi zu veröffentlichen. Wir legen mehr Wert
darauf, garantieren zu können, dass wir unseren Künstlern die Möglichkeit zur
Entwicklung bieten können. Viele Acts haben wir sehr früh in ihrem Schaffen kennen
Eberhardt/Schreiner
Seite 183
gelernt, deshalb gelingt das recht gut“ (Klang 2001 zitiert nach Der Standard 2001a).
Zwischen der Qualität der Produkte und dem Label als Marke kommt es zu einem
gegenseitigen Imagetransfer, wodurch der Fokus auf die Qualität der Musikprodukte
die Beständigkeit der Musikschaffenden garantieren und das Image des Labels sichern
sollen: „Ein Album soll nicht nur im Hintergrund eines Kaffeehauses laufen, sondern
etwas sein, das man sich zu Hause anhören kann. Eine Maxi präsentiert einen
Künstler ja nicht umfassend, das schafft nur ein Album“ (Dvorak 2001 zitiert nach der
Standard 2001a).“
Wesentliche Stärken des Labels Klein Records können somit im Networking und dem
Aufbau von Ressourcen, d.h. die Förderung der Musikschaffenden, sowie der
Verbesserung der Vertriebsstrukturen und der Vermarktungsmöglichkeiten der
Musikschaffenden
gesehen
werden,
wobei
die
neuen
Informations-
und
Kommunikationstechnologien aktiv in die Wertschöpfungskette implementiert werden
(vgl. Kapitel 6.4.3.).
6.4.3. Wertschöpfungsarchitektur/Vermarktungsmodell
Die Künstlervermittlung der Musikschaffenden von Klein Records wird zum einen von
der Agentur „Miooow Cooperative“, kurz „Miooow.coop“, und zum anderen von Klein
Records direkt übernommen. Miooow.coop übernimmt sowohl das Booking von
Einzelshows, als auch Konzerttourneen, wobei in diesem Leistungsangebot auch
Promotionaktivitäten und Managementaufgaben übernommen werden. Die Agentur
Miooow.coop sieht sich als Vermittler für Live-Auftritte, Know-how, Kontakte und
Finanzierungsmöglichkeiten der Musikschaffenden. Die Künstleragentur Miooow.coop
ist prozentuell an den Einnahmen der Veranstaltungen beteiligt (vgl. Sperlich 2005, 232
und A 60). Insbesondere die Europa-Tourneen (2005/2006) der sehr erfolgreichen
Musikschaffenden Sofa Surfers und Bauchklang sind als Reaktion auf die große
Nachfrage im Ausland zu sehen und bestätigen die Internationalität der Community.
Das Label Klein Records verfügt über keinen eigenen Verlag. Die Verwertungsrechte
für die Musiktitel der Klein Records Musikschaffenden werden meist vom Arabella
Musikverlag GmbH verwaltet, wobei jeweils die Musikschaffenden als Komponisten
und Textdichter eingetragen sind (vgl. Gema 2005). Der Arabella Musikverlag GmbH
(München/Deutschland) ist ein Tochterunternehmen der Bertelsmann Group, d.h. eines
Major Labels.
Eberhardt/Schreiner
Seite 184
Klein Records übernimmt für die unter Vertrag stehenden Musikschaffenden mehrere
Promotionaktivitäten darunter die Veranstaltung einer Klein Records Labelnight „Klein
Records Allnighter“ (früher unter dem Titel „The Klein Social Club“) und die
Veröffentlichung einer Label-Compilation. Unter „Various – Klein Records All Stars“
werden Musiktitel der Musikschaffenden des Labels zusammengefasst und unter der
Label-Marke vermarktet. Zusätzlich produziert Klein Records eine Szene-Compilation
unter der Bezeichnung „The Eclectic Sound Of Vienna“, auf der Musiktitel
verschiedener Musikschaffender der Vienna Electronica Szene vertreten sind.
Seit dem Jahr 2004 ist Klein Records an einem Projekt für den Mobile-Musikmarkt
beteiligt. Der österreichische Handyanbieter One schuf gemeinsam mit GoTV, FM4,
Ö3, Klein Records, Now und Musicnet die Möglichkeit Musiktitel um durchschnittlich
Euro 1,90 auf das Handy herunter zuladen. Hinsichtlich der steigenden Nachfrage
nach Mobile-Musik und der steigenden Verlagerung der Umsätze im digitalen und
Mobile-Musikmarkt hat Klein Records den Schritt zum Geschäft mit den Klingeltönen
gewagt (vgl. Lorbeer 2004).
Für die Musikschaffenden des Labels Klein Records sind Radio, Fernsehen und
Printmedien, d.h. die traditionellen Medien, noch immer die wichtigsten Werbemedien
für ihre Musikprodukte. Vor allem die Radiosender FM4, sowie Ö1, aber auch internationale Radiostationen, wie Radio Nova in Frankreich und Radio Fritz in Deutschland
stellen für z.B. für Schlögl, alias I-Wolf, eine wichtige Promotionsmöglichkeit dar. Durch
den lokalen Musiksender GoTV wird auch die Produktion von Musikvideos zu einem
relevanten Anliegen (vgl. Sperlich 2005, 232 ff).
Hinzu kommt jedoch die zunehmende Bedeutung der labeleigenen Homepage zur
Kundenbindung und Community-Betreuung (vgl. Sperlich 2005, 232 ff). Über die
Homepage kleinrecords.com können zum einen alle Musiktitel angehört werden und
Pressefotos heruntergeladen werden. Zum anderen besteht für die Musikinteressierten
die Möglichkeit zur Eintragung in ein Newsletter-Verzeichnis, um aktuelle Informationen
über das Label zu erhalten (vgl. Klein Records 2005).
Insgesamt wurden auf dem Label Klein Records bis 2005 über 70 Alben veröffentlicht.
Wie in Abbildung 34 dargestellt, ist die Anzahl der Neuveröffentlichungen pro Jahr in
den letzten Jahren deutlich angestiegen ist. Während die Alben vorwiegend auf dem
Tonträger LP veröffentlicht werden, nahm aber auch die Produktion der Alben auf CDs
in den letzten Jahren zu.
Eberhardt/Schreiner
Seite 185
Innovationsdynamik Klein Records
Anzahl der
Veröffentlichungen
18
16
14
12
10
8
6
4
2
Jahr
0
1997
1998
1999
2000
Gesamt
2001
2002
LP
2003
2004
2005
CD
Abbildung 34: Produktinnovation Klein Records (1997 – 2005)
Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Klein Records (2005)
Das zehnjährige, erfolgreiche Bestehen von Klein Records lässt sich sowohl auf die
mittlerweile professionelle operative Kompetenz, wie auch auf die Produkt- sowie
Dienstleistungsqualität und auf die persönliche Beziehung des Labelbetreibers zu den
Musikschaffenden zurückführen. Die „Politik der kleinen Schritte“ führte zu einer klaren,
schlanken Unternehmensstruktur, die vor allem durch die Kooperationen mit
professionellen Vertrieben, u.a. Majors und Agenturen an Effizienz gewinnen konnte.
Grundsätzlich steht Klein Records bzw. Christian Dvorak der Zusammenarbeit mit
Majors offen gegenüber, wobei jedoch die eigene Unabhängigkeit noch immer im
Vordergrund steht.
Durch die Zusammenarbeit mit z.B. One u.a. zur Ausgestaltung eines MobileMusikmarkt setzt Klein Records bzw. Christian Dvorak immer wieder Impulse, um das
Geschäftsmodell des Unternehmens weiterzuentwickeln.
Eberhardt/Schreiner
Seite 186
Während die ersten Veröffentlichungen von Klein Records von Christian Dvorak
eigenständig zu den Independent-Plattenläden Wiens gebracht wurden und auf
Kommission verkauft wurden, kann Klein Records heute auf eine ausgeprägte
Vertriebsstruktur verweisen.
Neben dem Vertrieb über die eigene Homepage, dem Absatz über die österreichische
Independent-Online-Plattform Soulseduction.com werden die Musikprodukte über
„Rough
Trade
Distribution
GmbH“
einem
internationalen
Independent-
Vertriebsunternehmen mit Sitz in Deutschland gehandelt. Rough Trade unterstützt die
Independent Labels in der optimalen Vermarktung ihrer Musikprodukte sowie bei
Neuerscheinungen in Verkauf und Logistik. Von Rough Trade wird nicht nur der
gesamte Tonträgerhandel einschließlich aller Warenhäuser und Ketten gesteuert
sondern verfügt durch sein Netzwerk an Schwesterunternehmen, u.a. in England und
den USA über einen Zugang zum internationalen Vertrieb. „Über allem schweben bei
Rough Trade (…) der Geist der Unabhängigkeit (begünstigt durch die dezentrale
Struktur von Bertelsmann), Schnelligkeit in der Entscheidung und wichtigen
Unternehmensprozessen sowie die Überzeugung, dass gute Musik keine Grenze
kennt.“ (vgl. Rough Trade 2005)
Zudem verfügt Klein Records neben dem Unternehmenssitz in Wien auch über eine
Dependance in Berlin, wo Promotion und Vertrieb durchgeführt werden.
Klein Records hat im Jahr 2004 eine Fördererzusage in der Höhe von Euro 201.384,von Departure, dem Förderunternehmen der Wiener Creative Industries (vgl. Kapitel
4.7.2), für das gemeinsame Projekt mit dem Major Label Universal Music Austria und
der
Agentur
Miooow
bekommen.
Zielsetzung
des
Projektes
„Internationale
Exportinitiative für den Musikstandort Wien“ ist es die Exportaktivitäten in diesem
Netzwerk
zusammenzuführen
und
die
internationale
Konkurrenzfähigkeit
der
Musikwirtschaft in Österreich und insbesondere des Musikstandortes Wien zu
verbessern. Alle für die Umsetzung notwendigen Maßnahmen, wie die Produktion, das
Marketing, der Vertrieb, der digitale Vertrieb, die Künstlervermittlung, die Lizenzierung,
die Akquisition von Sponsoren werden gemeinsam geplant, finanziert und umgesetzt
(vgl. Departure 2006).
Die Kooperation dieser drei verschiedenen Musikunternehmen, d.h. Major Label,
Independent Label und Künstleragentur soll zu neuen Synergien führen. Zum einen
Eberhardt/Schreiner
Seite 187
sollen die Schwächen des Majors in Vertrieb und Marketing eines Nischenproduktes
durch die Vermarktung über die Strukturen des Independent-Labels Klein Records
ausgeglichen werden. Zum anderen sollen die Finanzierungsprobleme und die
Beschränkungen im Vertrieb des Independent-Labels im Massenmarkt durch die
Zusammenarbeit mit dem Major behoben werden (vgl. Sperlich 2005, 342).
Die Zusammenarbeit im Vertrieb zwischen Universal Music Austria und Klein Records
wurde bereits früher eingegangen, denn durch den Erfolg der Gruppe „Sofa Surfers“
wurden professionelle Vertriebsstrukturen benötigt und so wurde von den Sofa Surfers
ein Plattenvertrag für Vertrieb und Promotion mit Universal Music eingegangen.
6.4.4. Erlösmodell
Das erste Album der Sofa Surfers, die bekanntesten Musikschaffenden des Labels,
beispielsweise verkaufte sich 25.000mal (Presse 1999). Mittlerweile verkauften die
Sofa Surfers weit mehr als 100.000 Alben weltweit und können somit als die
erfolgreichsten Musikschaffenden des Labels Klein Records bezeichnet werden
(Stöger
2003,1).
Vom Album
„Soul Strata“
der
Musikgruppe Sofa Surfers
beispielsweise wurde ungefähr ein Drittel (12.000 Stück bis Ende 2004) im Inland und
zwei Drittel im Ausland (vor allem in Deutschland, Frankreich und England) abgesetzt
(vgl. Sperlich 2005, 100).
Neben Tonträgern, werden über den eigenen Online-Shop Merchandising-Artikel, wie
T-Shirts des Labels sowie der Musikschaffenden um € 16,-- verkauft. Die Erlöse aus
dem Merchandising werden jedoch vor allem im Clubmarkt erzielt, d. h. während LiveAuftritten. Neben den Erlösen aus Tonträger- und Merchandisingverkäufen kommen
die Verkaufserlöse von Downloads und Klingeltönen hinzu.
Sperlich (2005, A 34) bildet die Einnahmen des Musikschaffenden Schlögl, alias I-Wolf,
ab und gibt an, dass mit Auftragsarbeiten für Soundtracks wie „Silentium“ oder „Komm
süßer Tod“, mit seiner Band Sofa Surfers ein „halbes Jahreseinkommen“ erzielt
werden kann. Andere Auftragsarbeiten ergeben sich im Theaterbereich, wie
beispielsweise Interpretationen von klassischer Musik. Wichtig ist es hier anzumerken,
dass neben den Einnahmen durch die Tätigkeit als DJ vor allem die Einnahmen aus
Tantiemen aus Urheberrechten durch den Rundfunk ergeben.
Eberhardt/Schreiner
Seite 188
Aus dem Produktangebot von Klein Records wurde willkürlich ein Album ausgewählt,
dessen Verkaufspreise in acht verschiedenen Handels- und Vertriebsunternehmen
verglichen (vgl. Tabelle 15). Das Album „Red Album“ der Sofa Surfers wurde von Klein
Records nur als CD veröffentlicht und wurde als LP nicht produziert (n.p.). Während
diese CD im direkten Vertrieb, d.h. im eigenen Online-Shop, von Klein Records € 15,kostet, ist sie über die Online-Shops Soulseduction.com um € 16,50 und Amazon.de
um € 16,99 erhältlich. Das komplette Album (10 Musiktitel) kann bei iTunes.at um €
9,90 downgeloaded werden, während die Musiktitel bei Soulseduction.com und
Mycokemusic.at
nicht
digital
erhältlich
(n.e.)
sind.
Die
regionalen
Musikeinzelhandelsunternehmen „Substance Recordstore“ und „Rave up Recordstore“
bieten
das
CD-Album
um
€
18,50
und
€
18,20
an.
Die
filialisierten
Einzelhandelsunternehmen Saturn und Media Markt haben beide das Produkt um €
17,99 im Angebot.
Tonträger/Format
Vertrieb
CD
LP
MP3/AAC
Soulseduction.com
€ 16,50
n.p.
Amazon.de
€ 16,99
n.p.
Mycokemusic.at
n.e.
n.e.
Apple/iTunes
€ 9,90
€ 18,50
n.p.
Rave Up Recordstore
€ 18,20
n.p.
Saturn
€ 17,99
n.p.
Media Markt
€ 17,99
n.p.
Tabelle 15: Ladenpreisvergleich Album „Sofa Surfers“ (2005)
„Man lebt schon für das Hobby. Und selbst wenn daraus ein Business wurde, ist es
weit mehr als das: Ich bin ja nach wie vor Musikfan, und das muss auch unbedingt
bewahrt bleiben“ (Stöger 2003). Durch vertrauensvolle Partner, Zielorientierung, gute
Medienkontakte und unternehmerisches Handeln konnte Dvorak das Label Klein
Records zu einem international, wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen aufbauen.
Aus einer Mischung von Leidenschaft und Professionalität hat Dvorak ein
Eberhardt/Schreiner
Seite 189
Unternehmen geschaffen, das wettbewerbsorientiert mit anderen Unternehmen
kooperiert und ihm ein gesichertes Einkommen garantiert (vgl. Stöger 2003, 2).
Eberhardt/Schreiner
Seite 190
7. Resümee und Ausblick
7.1. Stärken und Schwächen der beschriebenen Geschäftsmodelle
In Wien entwickelten sich einige Musikunternehmen, die in vielen Bereichen als „BestPractice“-Beispiele der (Wiener) Independent-Musikwirtschaft genannt werden können.
Diese Unternehmen haben sich die oft als nachteilig beschriebene, kleinteilige Unternehmensstruktur zum Vorteil gemacht, flexibel und ungebunden auf Veränderungen
der wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen zu reagieren. Von den
Unternehmen wurde die Chance wahrgenommen, entsprechende logistische, wie auch
dienstleistungsbezogene Unterstützungen wahrzunehmen und die Geschäftsmodelle
professionell
weiterzuentwickeln.
Die
neuen
Produktions-
und
Distributions-
möglichkeiten wurden ebenso, wie effektive Promotion- und Marketingaktivitäten in
wirtschaftliche, kreative Geschäftsmodelle zusammengeführt.
G-Stone
Recordings
verfügt
heute
über
ein
wirtschaftlich
erfolgreiches
Geschäftsmodell, entstanden durch die Etablierung eines Labels sowie der
Musikschaffenden als Marke. Die dadurch entstandene Community wird einerseits
durch die labeleigene Homepage sowie den regelmäßig veranstalteten „LabelNächten“ betreut und an das Unternehmen gebunden. Das eigene Tonstudio, der
eigene Verlag sowie die eingegangene Kooperation mit Soulseduction.com, die auf der
Homepage des Labels den Online-Shop der Soul Seduction Distribution GmbH
integriert hat, ermöglicht es durch die Vorwärtsintegration in der traditionellen
Wertschöpfungskette der Musikwirtschaft das Produktangebot sowie die Margen zu
verbessern. Die Innovationsfähigkeit und -freude, die professionelle Betreuung durch
eine Künstlervermittlungsagentur wie Elektric Chair Marketing & Consulting, die
Kooperation mit !K7 sowie die hohen Verkaufszahlen stehen für ein erfolgreiches
Unternehmen. Wettbewerbsvorteile von G-Stone Recordings können in einem großen
Netzwerk, das alle Wertschöpfungsstufen abdeckt, und der Marke „G-Stone“ sowie
ihrer Künstler und Labelbetreiber gesehen werden.
Stärken im direkten Vertrieb sowie in der Betreuung der Community zeigen sich vor
allem bei Couch Records. Über die eigene Homepage wird sowohl ein professioneller
Online-Shop als auch eine umfassende Betreuung und Information der Community
gewährleistet. Neben eigenen Veranstaltungen für die Community, wurde ein eigener
Mitgliederbereich für registrierte Mitglieder auf der Homepage eingerichtet, um
Eberhardt/Schreiner
Seite 191
relevante Informationen mittels Datamining zu gewinnen und um die individuelle
Ansprache
und
Betreuung
der
Community
zu
verbessern.
Gezielte
Promotionaktivitäten, wie beispielsweise via E-Mail-Newsletter aber auch durch
Spezialangebote, und weitaus günstigere Verkaufspreise als im indirekten Vertrieb,
d.h. stationären Einzelhandel, sollen die MusikkonsumentInnen bzw. CommunityMitglieder zum direkten Kauf animieren und an das Label binden. Couch Records
konnte sich zudem durch das Repertoire an angebotenen Musikprodukten bzw.
Musikschaffenden, insbesondere auch durch die künstlerische Tätigkeit der Betreiber
selbst, als Label positionieren und als Marke etablieren. Durch das eigene Tonstudio,
den eigenen Verlag und den Vertrieb über die Homepage des Unternehmens oder bei
Konzerten lassen sich erhebliche Kostenreduktionen generieren und die Margen (vgl.
Tabelle 3) verbessern. Die Vorwärtsintegration der Wertschöpfungskette und die damit
einhergehende Margenerhöhung kann somit ebenfalls als Stärke von Couch Records
gesehen werden.
Die größte Stärke von Cheap Records liegt im großen Innovationspotential des Labels,
dem künstlerischen Zugang und der offenen Struktur, die den Musikschaffenden alle
Möglichkeiten der kreativen Entfaltung außerhalb jeglicher Zwänge bietet. Die
Labelgründer haben sich klar gegen die kommerzielle, industrielle Musikfertigung
positioniert und sich durch ihre Experimentierfreude und ihre Vielseitigkeit eine gute
Reputation verschafft. Das Hauptaugenmerk des Labels dient der Veröffentlichung von
LPs für den DJ-Bereich und somit sticht Cheap Records mit einem eigenen
Plattenladen im Museumsquartier Wien, wie auch mit ihrem Vertriebspartner Neuton
Medienvertrieb GmbH, der sich auf diese Marktnische spezialisiert, hervor. Die
Betreuung der Community über den eigenen Plattenladen kann bei Cheap Records als
Wettbewerbsvorteil gegenüber anderer Labels gesehen werden. Über einen eigenen
Online- Shop verfügt das Label nicht, sehr wohl aber über eine eigene Homepage, die
zur Ankündigung von „Label-Nächten“ genutzt wird und einen Überblick über die
einzelnen Musikschaffenden, die Aufschluss über die, durch die offene Struktur
entstandenen Projekte und die Veröffentlichungen des Labels gibt.
Klein Records zeichnet sich besonders durch seine Kooperationen und Netzwerke zu
Majorlabels aus: Bereits jetzt betreibt Klein Records eine Kooperation mit Miooow.coop
und Universal Music Austria, um sich Synergien in Promotion und Vertrieb sowie eines
kapitalstarken Partners zunutze zu machen. Die Stärke von Klein Records, d.h. des
Independent-Labels, kann in der „Music and Artist Sourcing“ Kompetenz gesehen
werden, ebenso wie in der Nähe zur Community und somit dem Nischen-Know-how.
Eberhardt/Schreiner
Seite 192
Durch die persönliche Betreuung werden neue Musikschaffende in ihrer Entwicklung
gefördert, ebenso bietet das Image des Labels den Musikschaffenden eine
renommierte Plattform um sich kreativ zu entwickeln ohne vertraglich an einen Major
gebunden zu sein. Nach Veröffentlichung eines Albums wird auf die Strukturen des
Vermarktungsunternehmens
Promotion-Kompetenz
Miooow.coop
und
zurückgegriffen.
verfügt
über
Miooow.coop
besitzt
Netzwerk
an
ein
Künstlervermittlungsagenturen in allen europäischen und fast allen außereuropäischen
Ländern. Durch diese professionelle Präsentation des Musikproduktes kann eine
nachhaltige Platzierung der Musikschaffenden am Musikmarkt erfolgen. Die Vertriebsund Kapitalstruktur eines Independent-Labels ist allerdings zu klein um die Künstler ab
einer bestimmten Größe zu vermarkten und zu vertreiben, deshalb nutzt Klein Records
die Vertriebskanäle und die finanzielle Unterstützung des Majors um sein Repertoire
bei den großen Vertrieben zu positionieren. Im Gegenzug unterstützt Klein Records
den Major bei Vermarktung und Vertrieb seines Nischenrepertoires.
Klein Records verfügt über einen eigenen Online-Shop, über den die Musikprodukte
der Musikschaffenden des Labels vertrieben werden. Den Wettbewerbsvorteil des
direkten Vertriebes gibt das Label an seine Konsumenten, die Community-Mitglieder, in
Form von günstigeren CD-Preisen als im Einzelhandel weiter und verkürzt somit die
Wertschöpfungskette des Unternehmens.
Nachfolgende Tabelle soll im Vergleich zwischen den untersuchten Labels die Stärken
und Schwächen der einzelnen Geschäftsmodelle darstellen (vgl. Tabelle 16).
Überblicksmäßig
wurden
Geschäftsmodellierung
von
den
herausgegriffen
Autoren
und
einige
wichtige
gegenübergestellt.
Aspekte
Es
ist
der
jedoch
anzumerken, dass sich erst durch die Kombination aller in Tabelle 2 dargestellten
Komponenten die Einzigartigkeit und Besonderheiten der einzelnen Modelle ergeben.
Eberhardt/Schreiner
Seite 193
G-Stone
Couch Records
Cheap Records
Recordings
Angebot
des
Unternehmens
Klein
Records
CDs
CDs
CDs
CDs
LPs
LPs
LPs
LPs
Merchandising
Merchandising
Merchandising
Merchandising
Dienst-
Dienst-
Dienst-
Dienst-
leistungen
leistungen
leistungen
leistungen
Sortiment (Musikstile
Breites, eher
Schmales, tiefes
Breites, tiefes
Breites, eher
und Musikschaffende)
flaches Sortiment
Sortiment
Sortiment
flaches Sortiment
In- vs. Outsourcing von
Wertschöpfungsaktivitäten
In
Out
In
Out
In
Out
In
Out
Herstellung von Master
Tapes/ Produzenten
Musikverlag
Zusammenstellung von
Alben/ Compilations
Physische Produktion
Künstlervermittlung
Distribution
Online Shop
Stationärer
Handel
Kernkompetenz
Innovationsdynamik
Community-Betreuung
Verkauf/
Verkauf/
Verkauf/
Verkauf/
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Infomanage-
Infomanage-
Infomanage-
Infomanage-
ment/
ment/
ment/
ment/
bündelung/ -
bündelung/ -
bündelung/ -
bündelung/ -
analyse
analyse
analyse
analyse
Technologie
Technologie
Technologie
Technologie
kreative, inno-
kreative, inno-
kreative, inno-
kreative, inno-
vative Fähigkei-
vative Fähigkei-
vative Fähigkei-
vative Fähigkei-
ten
ten
ten
ten
Networ-
Networ-
Networ-
Networ-
king/Ressour-
king/Ressour-
king/Ressour-
king/Ressour-
cenaufbau
cenaufbau
cenaufbau
cenaufbau
steigend
steigend
rückläufig
steigend
Home-
Home-
Home-
Home-
page/Forum
page/Forum
page/Forum
page/Forum
Online-
Online-
Online-
Online-
Newsletter
Newsletter
Newsletter
Newsletter
individualisierte
individualisierte
individualisierte
individualisierte
Member Areas
Member Areas
Member Areas
Member Areas
Labelnächte
Labelnächte
Labelnächte
Labelnächte
Eigentümer/Investoren
Unterhaltsmodell
Unterhalts-
Unterhaltsmodell
Unterhaltsmodell
-Persönlichkeit
Einkommens-
modell
Einkommens-
Einkommens-
Eberhardt/Schreiner
Seite 194
modell
Einkommens-
modell
modell
Wachstums-
modell
Wachstums-
Wachstums-
modell
Wachstums-
modell
modell
Spekulations-
modell
Spekulations-
Spekulations-
modell
Spekulations-
modell
modell
modell
Tabelle 16: Zusammenfassendes Profil der Geschäftsmodelle
Quelle: eigene Abbildung
Zusammenfassend können somit folgende Stärken und Schwächen der betrachteten
Labels der Vienna Electronica Szene herausgearbeitet werden:
Eberhardt/Schreiner
Seite 195
ST ÄR K E N / S C H W ÄC H E N D E R B E S C H R I E B E N E N G E S C H ÄF T S M O D E L L E
S T ÄR K E N
•
Internationale Bekanntheit der Szene und der
S C H W ÄC H E N
•
Musikschaffenden
•
Internationalisierung der Labels und
Risikokapital der Labels
•
internationaler Absatz der Musikprodukte
•
Hoher Konzentrationsgrad sowie hoher
•
Mangelnde Struktur von Veranstaltungsorten
für Live-Performances
Wien und international
•
Erschwerter Zugang zum Massenmarkt
Innovationswille und –potential zur Umsetzung
•
Zugang zu Förderungen oft erst nach bereits
erfolgter erfolgreicher Etablierung
der musikalischen Leistungen (auch in
ökonomische Aktivitäten)
•
Fokus oft mehr auf publizistischen als auf
ökonomischen Wettbewerb
Vernetzungsgrad (Networking) der Labels in
•
Unterkapitalisierung und mangelndes
•
unternehmerisches Handeln
Aufbau von Netzwerken und Ressourcen
durch aktive Community-Betreuung und
Zusammenarbeit mit anderen
Geringes wirtschaftliches Know-how und
•
Teilweise noch nicht professionell entwickelte
Strukturen, vor allem im Vertrieb
Musikschaffenden, Labels und Lieferanten,
auch musikfremder Kreativbereiche
•
Kleinteilige, flexible Unternehmensstruktur als
Motor der Innovation, des Networkings und
des Ressourcenaufbaus
•
Wille zur Technologieimplementierung in
neuen, innovativen Geschäftsmodellen bzw. –
strukturen
•
Marktkenntnis und Know-how im
Nischenmarkt
•
Aufbau und Förderung junger
erfolgsversprechender Künstler
•
Vorwärtsintegration in der
•
Nachverwertung (Zweit- und Drittverwertung
von Musikprodukten) durch die Integration von
Musikverlagen
Tabelle 17: Stärken und Schwächen der beschriebenen Geschäftsmodelle
7.2. Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle der Vienna Electronica-Szene
Grundsätzlich eröffneten sich für Musikschaffende in der Vienna Electronica-Szene
durch die Digitalisierung verschiedene, neue Möglichkeiten Musikprodukte zu
veröffentlichen. Zum einen haben viele Musikschaffende den Weg gewählt ein eigenes
Eberhardt/Schreiner
Seite 196
Musiklabel zu gründen und die Musikprodukte im eigenen Studio zu produzieren und
dann zu veröffentlichen. Zum anderen wurde durch die vielen Labelgründungen eine
Plattform
geschaffen,
die
es
Musikschaffenden
ermöglicht,
ihre
innovativen
Musikprodukte auf den Markt zu bringen, ohne ein eigenes Label zu gründen oder sich
an ein Majorunternehmen zu binden. Oftmals entstehen aus der einmaligen
Zusammenarbeit
zwischen
Label
und
Musikschaffendem
jedoch
langfristige
Kooperationen, die nicht zwingend auf Verträgen basiert. Im Gegensatz zu Majors,
die die Musikschaffenden meistens mittels langfristiger Künstlerverträge an das
Unternehmen binden, bleibt es den Musikschaffenden in der Vienna Electronica-Szene
oft
selbst
überlassen über
welches
Independent-Label
das
nächste
Album
veröffentlicht wird.
Die Unabhängigkeit und freie kreative Entfaltung der Musikschaffenden wird von
vielen Labelbetreibern auch aktiv gefördert. Durch diese aktive Förderung und das
Vertrauen zwischen den Akteuren, ergeben sich persönliche Beziehungen zwischen
Label und Musikschaffenden, wodurch eine Art von Kundenbindung erreicht wird.
Durch die Tatsache, dass die Labelbetreiber selbst als Musikschaffende tätig sind und
das Label bereits als Marke mit eigener Community etabliert haben, ergibt sich
zusätzlich ein Imagetransfer zwischen den Musikprodukten und dem Label, die sich auf
die Nachfrage in der Community auswirken.
Es konnte in Kapitel 5.6 und in Kapitel 6 gezeigt werden, welch entscheidende Rolle
die Community in der Vienna Electronica-Szene spielt und dass diese auch von
musikfremden Unternehmen als Zielgruppe angesprochen werden kann. Vor allem die
Betreuung
und
Interaktion
unternehmenseigene
mit
Homepage,
den
via
MusikkonsumentInnen
E-Mail-Newsletter,
durch
die
abgeschlossenem
Mitgliederbereich oder durch verschiedene Live-Veranstaltungen ermöglicht einem
Austausch von Informationen, aus denen unternehmensspezifisch Daten gewonnen
werden können.
Anhand der in Kapitel 6 dargestellten Fallbeispiele konnte gezeigt werden, dass sich
durch die Veränderungen bzw. Weiterentwicklung der Musikschaffenden auch eine
Veränderung der Musiklabels ergab. Durch den zunehmenden Arbeitsumfang und den
in Kapitel 5.2.3 dargestellten „neuen Typus des Musikschaffenden“ wurden
zunehmend Strukturen professionalisiert und langfristige Kooperationen mit vor- bzw.
nachgelagerten Wertschöpfungspartnern eingegangen. Es zeigt sich deutlich, dass vor
allem die intensive Bemühung um die Etablierung einer geeigneten, professionellen
Eberhardt/Schreiner
Seite 197
Infrastruktur, vor allem im Vertrieb – sei es im direkten oder indirekten Absatz –, zu
wesentlichen Erfolgen der untersuchten Unternehmen führen kann. Es zeigt sich aber
auch, dass manche Musikschaffende der kreativen Weiterentwicklung mehr Bedeutung
zukommen lassen und das Management der Musiklabels abgeben. Die derzeit am
Markt bestehenden Musikunternehmen in der Vienna Electronica-Szene können
mittlerweile als „Traditionelle Independent-Labels“ bezeichnet werden. Die mittlerweile
eingetretene Marktsättigung führte zu einer Reduktion der am Markt befindlichen
Unternehmen.
Jene
Labelbetreiber,
die
ihre
Experimentierfreudigkeit
mit
unternehmerischem Handeln verbinden, weiterhin Marktnischen entdecken (z.B.
Auftragsarbeiten für Film und Rundfunk) und erfolgreich besetzen, und entweder ein
wirtschaftlich oder künstlerisch erfolgreiches Geschäftsmodell verfolgen, können sich
allerdings langfristig am Markt etablieren und ihr Überleben sichern.
Der
Erfolg
der
Geschäftsmodelle
der
Vienna
Electronica-Labels
und
der
Musikschaffenden lässt sich jedoch bereits jetzt auf zentrale Erfolgsfaktoren
zurückführen. Diese sollen in der folgenden Tabelle zusammenfassend dargestellt
werden:
Eberhardt/Schreiner
Seite 198
E R F O L G S F AK T O R E N D E R V I E N N A E L E C T R O N I C A - G E S C H ÄF T S M O D E L L E
•
persönliche Beziehung bzw. Freundschaft zwischen dem Musikschaffenden und dem LabelBetreiber;
•
Label-Betreiber besitzen durch das eigene Musikschaffen großes Know-how und Marktkenntnis
•
Netzwerke und persönliche Beziehungen bzw. Freundschaften zwischen den Akteuren der Szene –
sowohl in Wien, wie auch international tragen zu einer kreativen Stimulierung zwischen den
Akteuren bei;
•
Community-Bewußtsein bzw. Know-how, d.h. die Musikschaffenden und ihre Rezipienten
verschmelzen zu einer Community/Gemeinschaft, wodurch Wissen um die Kundenwünsche und –
bedürfnisse erlangt werden kann;
•
Kombination und Integration verschiedener Wertschöpfungsaktivitäten zu innovativen
Geschäftsmodellen („neuer Typus des Musikschaffenden“);
•
dynamische, flexible und kreative Gestaltung sowie Weiterentwicklung der
Unternehmensstrukturen und –tätigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen (technologische,
kulturelle etc.).
Tabelle 18: Erfolgsfaktoren der Vienna Electronica Geschäftsmodelle
7.3. Ausblick
Für die Attraktivität des Wirtschaftstandortes Österreich wird auch die Situation der
„Creative Industries“, d.h. von Musik-, Design- und Multimediaunternehmen, immer
wichtiger. Wertschöpfung, Wachstum und Arbeitsplatzpotential der Kreativwirtschaft
Österreichs sind volkswirtschaftliche Indikatoren, die für internationale Unternehmen,
die sich gerade mit der Frage der Standortwahl beschäftigen, durchaus von Bedeutung
sein können. Der österreichische Musikmarkt ist genauso zerrüttet wie international:
Die Chance durch die Globalisierung besteht darin einen internationalen Weg zu
finden. „Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, um schöpferisches Denken in einen
wirtschaftlichen Kontext zu bringen.“ (vgl. Pöttschacher 2005, 30).
Die zukünftigen Entwicklungen in der Musikwirtschaft sind nur schwer vorherzusagen.
Zum einen wird ein Trend zur Verschiebung der Marktmacht in der Musikwirtschaft
erkannt, wodurch die Macht zukünftig von internationalen Großunternehmen auf lokale
bzw. regionale Musikunternehmen übergehen soll und eine Segmentierung des
Musikmarktes unter dem Stichwort „vom Massenmarkt zu einer Masse von Märkten“
erfolgen soll. Zum anderen zitieren Lau/Spielkamp (2004, 41) Mei-Pochtler (2004),
deren Meinung nach die Musikindustrie in drei Bereiche zerfallen wird und drei
Unternehmertypen die Musikwirtschaft zukünftig bestimmen werden:
Eberhardt/Schreiner
Seite 199
1. Künstlerentwicklung: Im Mittelpunkt der Tätigkeit des ersten Unternehmertyps
steht die Entwicklung der Musikschaffenden in ihren Communities. Der kreative
Kern der Musikwirtschaft muss gepflegt werden, den Musikschaffenden soll
Orientierung und Hilfestellung von einer unternehmerischen Einheit, die stark in
der Community verankert ist, gegeben werden.
2. Produktion
&
Vermarktung:
Systematisches
und
effizientes,
unter-
nehmerisches Denken ist vom zweiten Unternehmertyp gefragt. Der als nichtstrategisch bewertete Prozess der Produktion wird ebenfalls zur Aufgabe
dieses Unternehmertyps, wie die Vermarktung. Zukünftig wird die Cross-MediaVermarktung zunehmende Bedeutung haben, wobei nicht die Vermarktung der
Musik, sondern die Vermarktung der Künstler im Mittelpunkt steht.
3. Verwertung: Das Publishing bzw. die Musikverwertung in verschiedenen Bereichen, wie Werbung, Klingeltöne oder Filme gehört in das Aufgabengebiet
des dritten Unternehmertyps. Speziell für die Werbeindustrie sollen die Künstler
zu Identifikationsfiguren werden, mit denen Produkte erfolgreich vermarktet
werden können.
Verbindet man diese Gedanken mit den Ausführungen in dieser Arbeit, so lässt sich
klar erkennen, dass sich die Independent-Labels durch ihre Stärken zukünftig für die
Funktion der Künstlerentwicklung eignen würden. Ihre starke Einbettung in den
Communities, ihre Marktkenntnis, ihr künstlerisches Know-how sowie ihre Innovationsdynamik eignen sich besonders um die Funktion der Künstler-Entwicklung auch weiterhin auszuüben. Obwohl Mei-Pochtler (2004 zitiert nach Lau/Spielkamp 2004, 41) von
einer Auslagerung der nicht-strategischen Position der Produktion aus den MajorStrukturen spricht, könnten die Majors ihre Stärken in Vermarktung und Vertrieb in
diese neue Wertschöpfungspartnerschaft einbringen. „Es zeichnet sich immer mehr ab,
dass sich schließlich jene KünstlerInnen durchsetzen, deren Promotion in Koordination
mit Veröffentlichung und Tournee nebst den richtigen Aktivitäten bei Presse und Funk
funktioniert, die über eingeführte Marken automatisch über eine Fan-Base verfügen.
Das betrifft neue Elektronik Labels genauso wie eingeführte Einzelkämpfer im Bereich
des Jazz oder der Weltmusik.“ (Vormehr 2003, 232). Die Rechte-Verwertung wird
heute durch Musikverlage durchgeführt. Zukünftig sollte diese passive Kontrollfunktion
laut Mei-Pochtler (2004 zitiert nach Lau/Spielkamp 2004, 41) eine „Aktivierung“
erfahren und dynamisch auf die verschiedenen neuen Situationen der Vermarktung,
wie Mobile-Musik etc., reagieren.
Eberhardt/Schreiner
Seite 200
Abschließend kann gesagt werden, dass die Geschäftsmodelle, seien sie wirtschaftlich
oder künstlerisch ausgerichtet, das langfristige Überleben eines professionell ausgerichteten Labels sicherstellen kann. Das Internet als Innovationsmotor unserer Zeit
bietet neue Chancen, sowohl auf der Ebene der Vermarktung wie auch auf der des
Vertriebes, und kann auch in Zukunft zur Weiterentwicklung in der Musikwirtschaft erhebliche Wettbewerbsvorteile generieren. Allein, der von den Autoren dieser Arbeit angesprochene digitale Musikvertrieb von Soulseduction.com, das Potential des MobileMusikmarktes sowie die möglichen Synergien und Netzwerke mit anderen Unternehmen der Creative Industries lassen viele Möglichkeiten der Weiterentwicklung erkennen.
Eberhardt/Schreiner
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136
Eberhardt/Schreiner
Seite 213
Anhang
Anhang 1: Die Ausgabenstruktur in der Kategorie „Musik“
Quelle: Tschmuck/Zembylas (2005, 27)
Eberhardt/Schreiner
Seite 214
Anhang 2: Darstellung Domänen und Hauptkategorien Kreativwirtschaft
Österreich
Eberhardt/Schreiner
Seite 215
Anhang 3: Veränderungen Kulturwirtschaft vs. Gesamtwirtschaft (1995 – 2000)
Anhang 4: Anteil lebender Musikschaffender Wien - Österreich gesamt (2003)
Quelle: Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo (2004, 184)
Eberhardt/Schreiner
Seite 216
Anhang 5: Anzahl musikwirtschaftlicher Unternehmen Wien- Österreich (2003)
Quelle: Quelle: Kulturdokumentation/Mediacult/Wifo (2004, 184)
Eberhardt/Schreiner
Seite 217
Anhang 6: Labels und Labelbetreiber der Vienna Electronica-Szene
Quelle: Huber/Gebesmaier (2001, 31)
Eberhardt/Schreiner
Seite 218

Geschäftsmodelle in der „Vienna Electronica“

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