Wir machen Sie sicherer.

Transcription

BÂLOISE-HOLDING Jahresbericht 2008
Jahresbericht 2008
Bâloise-Kennzahlen
2007
(angepasst)*
2008
+/– %
Gebuchte Bruttoprämien Nichtleben
3’190.6
3’214.8
0.8
Gebuchte Bruttoprämien Leben
3’677.8
3’739.1
1.7
Zwischentotal gebuchte IFRS-Bruttoprämien 1
6’868.4
6’953.9
1.2
Prämien mit Anlagecharakter
1’069.2
904.4
– 15.4
Total Geschäftsvolumen
7’937.6
7’858.3
– 1.0
Segmentergebnis Nichtleben 2
508.6
423.2
– 16.8
Segmentergebnis Leben 2
407.1
89.2
– 78.1
Segmentergebnis Bank 2
69.0
52.9
– 23.3
Segmentergebnis übrige Aktivitäten / Konzerngeschäfte 2
58.2
14.6
– 74.9
820.1
386.7
– 52.8
Kapitalanlagen inkl. ALV 3
62’161.9
56’332.2
– 9.4
Versicherungstechnische Rückstellungen
47’826.4
44’068.6
– 7.9
4’975.3
3’895.6
– 21.7
in Mio. CHF
Geschäftsvolumen
Geschäftsergebnis
Konsolidierter Konzerngewinn
Bilanz
Eigenkapital
Ratios in Prozent
Eigenkapitalrendite (RoE)
16.7
9.0
Combined Ratio Nichtleben (brutto)
93.0
88.1
Combined Ratio Nichtleben (netto)
95.1
90.9
Neugeschäftsmarge Leben
9.5
7.9
Performance der Kapitalanlagen
3.0
– 0.4
3’230.6
2’446.2
212.5
244.1
20.3
19.4
Embedded Value Lebensversicherung
Embedded Value
APE (Annual Premium Equivalent)
Wert des Neugeschäfts
Aktienkennzahlen
54’000’000
50’000’000
– 7.4
Konzerngewinn pro Aktie unverwässert in CHF
15.15
7.33
– 51.6
Konzerngewinn pro Aktie verwässert in CHF
15.15
7.32
– 51.7
91.2
75.6
– 17.1
Ausgegebene Aktien in Stück
Eigenkapital pro Aktie 4 in CHF
Jahresendkurs in CHF
111.50
78.50
– 29.6
Börsenkapitalisierung in Mio. CHF
6’021.0
3’925.0
– 34.8
4.50
4.50
0.0
Dividende pro Aktie
1
2
3
4
5
*
5
in CHF
Gebuchte Prämien und Policengebühren brutto.
Vor Steuern und Finanzierungskosten.
Anlagen für Rechnung und Risiko von Inhabern von Lebensversicherungspolicen.
Berechnet auf konsolidiertem Eigenkapital vor Minderheiten und durchschnittlicher Anzahl ausstehender Aktien.
2008 basiert auf Vorschlag an die Generalversammlung.
Die Vorjahreszahlen wurden restated (siehe Abschnitt 2 im Finanzbericht 2008).
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Auf einen Blick
I
BÂLOISE. WIR MACHEN SIE SICHERER:
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Die Bâloise-Gruppe mit Sitz in Basel, Schweiz ist ein europäischer Anbieter von Versicherungs- und Vorsorgelösungen. Sie positioniert sich als Versicherer mit intelligenter Prävention, der «Sicherheitswelt». In der Schweiz
agiert sie als fokussierter Finanzdienstleister, eine Kombination von Versicherung und Bank. Die weiteren
Märkte sind Deutschland, Österreich, Belgien, Luxemburg, Liechtenstein, Kroatien und Serbien. Das Vertriebsnetz umfasst die eigene Verkaufsorganisation, Makler und weitere Partner. Das Geschäft mit innovativen
Vorsorgeprodukten für Privatkunden in ganz Europa betreibt die Bâloise mit ihren Kompetenzzentren in
Luxemburg und Liechtenstein. Die Aktie der Bâloise-Holding gehört zum Swiss Market Index (SMI) mit den
20 führenden Schweizer Unternehmen und ist an der SWX Europe kotiert. Die Bâloise-Gruppe beschäftigt rund
9’200 Mitarbeitende.
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WAS WIR 2008 ERREICHTEN:
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→
→
→
→
Gewinn von 386.7 Mio. CHF dank starker operativer Leistung.
Rendite auf dem Eigenkapital von 9.0 %.
Ausgezeichnete Solvabilität von 196 %.
Wachstum des Geschäft svolumens von 0.7 % in Lokalwährungen auf 7’858.3 Mio. CHF.
Hervorragender Schaden-Kostensatz von 88.1 %.
Rückgang des Embedded Value der Lebensversicherungen aufgrund der Finanzmarktkrise von
3’230.6 Mio. CHF auf 2’446.2 Mio. CHF. Der Return on Embedded Value entspricht – 20.1 %.
→ Gleichbleibende Dividende pro Aktie von 4.50 CHF; dies entspricht einer Dividendenrendite
von 5.7 % auf dem Jahresschlusskurs von 78.50 CHF.
→ Gewinnverdichtung durch Fortführen der Aktienrückkäufe.
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WAS WIR ERREICHEN WOLLEN:
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Wir rechnen auch in den kommenden Jahren mit volatilen Finanzmärkten und einer unsicheren konjunkturellen
Entwicklung. In unseren Prognosen über den Geschäft sverlauf sind wir zurückhaltend. Aufbauend auf unserem
sehr leistungsfähigen und ertragsstarken Kerngeschäft wollen wir wie bisher über den Versicherungszyklus eine
Eigenkapitalrendite von 15 % erzielen und den Gewinn pro Aktie kontinuierlich steigern. Im Nichtlebengeschäft
streben wir weiterhin einen Schaden-Kostensatz von deutlich unter 100 % an.
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Inhalt
BÂLOISE
CORPORATE GOVERNANCE
Bâloise-Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....... Umschlag
Auf einen Blick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ Umschlag
Sicherheitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................ 3
Strategie und Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................... 4
Unsere Märkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................ 8
Corporate-Governance-Bericht
inklusive Entschädigungsbericht:
Transparente Unternehmensführung
............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
VERWALTUNGSRAT UND FÜHRUNGSSTRUKTUR
Verwaltungsrat ................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Führungsstruktur .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
AKTIONÄRSINFORMATIONEN
Aktionärsbrief: «Sicherheit und Vertrauen
haben Zukunft» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................... 12
Bâloise-Aktie: Bâloise-Aktie als bester Finanztitel
im Swiss Market Index (SMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................... 14
GESCHÄFTSGANG
Gruppe: Sicher und robust
durch die Wirtschaftskrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....................
Schweiz: Neuer Rekord im Nichtlebengeschäft .................
Deutschland: Substanzieller Gewinnbeitrag .....................
Belgien und Luxemburg:
Wachstum dank guter Positionierung . . . . . . . . . . ......................
Übrige Länder: Fokus auf Wachstum . . . . . . . . . . . ......................
18
22
23
MANAGEMENT-INFORMATIONEN
Konsolidierte Erfolgsrechnung ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Konsolidierte Bilanz .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Geschäftsvolumen, Prämien und Combined Ratio . . . . . . . . 101
Versicherungstechnische Erfolgsrechnung .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Bruttoprämien nach Branchen ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Embedded Value ................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Bankaktivitäten .................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Anlageperformance ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
BÂLOISE-HOLDING
24
25
ERLEBTE SICHERHEITSWELT
Hochwasserschutz: Nie mehr Sandsäcke schleppen ......... 28
Brandschutz: Selbst löschen macht Spass . . . . . ...................... 32
Erfolgsrechnung Bâloise-Holding ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Bilanz Bâloise-Holding ..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Anhang Bâloise-Holding ................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Antrag des Verwaltungsrats über die
Verwendung des Bilanzgewinns ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
GLOSSAR
............................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . .
122
NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG
Nachhaltige Geschäftsführung der Bâloise:
Von Grund auf nachhaltig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......................
Human Resources: Talentmanagement im
Fokus der Personalstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....................
Ökologie: Die Umwelt nachhaltig schonen . . ......................
Risikomanagement: Wir machen unsere Kunden
sicherer durch fortschrittliches Risikomanagement ........
ADRESSEN
............................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . .
126
38
INFORMATIONEN DER BÂLOISE-GRUPPE
40
46
48
TERMINE UND KONTAKTE
.......... . . . . . . . . . . . . . . . . .
................................... . . . . . . .
127
Umschlag
Wir wollen, dass sich die Menschen
sicher fühlen.
Sicherheit ist ein menschliches Urbedürfnis. Wenn wir uns sicher fühlen, leben wir
entspannter, verwirklichen unsere Träume
und wagen Neues. Für unsere Kunden,
Mitarbeitenden, Partner und Aktionäre
haben wir eine neue Welt geschaffen:
Sie heisst «Sicherheitswelt».
Alles, was wir tun, ist auf Sicherheit ausgerichtet. Damit gehen wir bewusst weiter als
andere Versicherungen. Wir tragen dazu
bei, dass der Schaden gar nicht erst entsteht;
und sollte dennoch etwas passieren, sind
wir zur Stelle. Schnell und kompetent.
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BÂLOISE
SICHERHEITSWELT
3
Erleben Sie mit uns die Sicherheitswelt:
Mehr als Versicherung
Unsere Welt heisst «Sicherheitswelt», denn alles, was wir
tun, ist auf Sicherheit ausgerichtet. Wir gehen damit bewusst weiter als die klassischen Versicherungen, indem
wir helfen, dass der Schaden gar nicht erst entsteht. Und
sollte dennoch etwas passieren, sind wir zur Stelle. Schnell
und kompetent.
Wir inspirieren und fördern unsere Mitarbeitenden, auf dass
sie dieses Versprechen Tag für Tag einlösen. So begeistern
wir unser Umfeld. Die Folge ist, dass wir ein einzigartiges,
herausragendes Unternehmen werden. So wachsen wir zur
starken Marke.
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Wir machen Sicherheit erlebbar für alle, die mit uns Kontakt haben. Jeden Tag und überall: für Kunden, Mitarbeitende, Partner, Aktionäre, aber auch für die Allgemeinheit.
Mit unseren Sicherheitsleistungen wollen wir einen Beitrag an die Gemeinschaft leisten und damit unserer Verantwortung gerecht werden.
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4
BÂLOISE
STRATEGIE UND MARKE
STRATEGISCHES ZIEL
Bis 2012 sind wir einer der ertrags- und
wachstumsstärksten Versicherer in Europa.
Warum haben wir dieses ambitiöse Ziel? Weil nur starke, gesunde Unternehmen in die Zukunft
investieren können, zum Wohl ihrer Kunden, Mitarbeitenden, Partner und Aktionäre.
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Optimieren
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LEISTUNGEN
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Sicherheit
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Neue Wachstumsfelder
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STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN
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BÂLOISE
STRATEGIE UND MARKE
5
Unsere Marke
Unsere konzernweite Markenpositionierung heisst «Sicherheitswelt». Alles, was wir tun, ist auf
Sicherheit ausgerichtet: Wir verbinden Versicherung mit intelligenter Prävention. Damit schaffen wir
effektiven Mehrwert und differenzieren uns im Markt. Daraus entstehen uns grosse Wachstumschancen. Wir messen regelmässig, wie stark unsere Marke bei unseren Bezugsgruppen verankert ist.
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Die Markenleistungen beschreiben unsere
Leistungen und Fähigkeiten:
Die Markenwerte beschreiben
unseren Charakter:
SICHERHEIT
SCHWEIZERISCH
Sicherheit ist unsere Kernleistung. Hinter jeder Leistung,
jedem Service und jedem Produkt steht Sicherheit. Als
Kraft, die Energie freisetzt, die beschwingt und entfaltet.
Die Bâloise ist stolz auf ihre Schweizer Herkunft. Seit 1863.
Damit verbinden wir Verlässlichkeit, Humanismus, Solidität, Tradition, Finanzkompetenz und Unabhängigkeit.
STÄRKE
INNOVATIV
Die Bâloise ist ein starker Partner. Stark im Wachstum, im
Ertrag und in der Umsetzung. Wenn es darauf ankommt,
kann man sich auf sie verlassen, denn Stärke gibt das
gute Gefühl, bei einem verlässlichen Partner zu sein.
Unsere Innovationskraft schafft im Wettbewerb den nötigen Vorsprung. Sie zeigt sich in der konsequenten und
umfassenden Ausrichtung auf Sicherheit sowie im Kundenmanagement. Wir schaffen ein Umfeld für kontinuierliche Innovationen in allen Gebieten.
KOMPETENZ
PARTNERSCHAFTLICH
Die Bâloise steht für Kompetenz. Sie ist dadurch leistungsfähig und hochprofessionell. Wir sind kompetent im
Verständnis unseres Kerngeschäfts, unserer Kunden und
des Vertriebs. Denn wir wissen, dass Kompetenz innere
Ruhe bringt.
Partnerschaftlichkeit ist eine unserer grössten emotionalen Stärken. Sie basiert auf Wertschätzung und Wertschöpfung. Wir pflegen und vertiefen unsere Beziehungen
zu allen Bezugsgruppen. Damit wir stets neu begeistern.
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6
BÂLOISE
STRATEGIE UND MARKE
Unsere strategischen
Stossrichtungen
Auf dem Weg zu unserem strategischen Ziel konzentrieren wir uns auf
die folgenden strategischen Stossrichtungen:Unsere Welt heisst «Sicherheitswelt»,
denn alles was wir
OPTIMIEREN DES BESTEHENDEN
Durch die Optimierung der bestehenden Organisation wollen wir ihr volles Potenzial nutzen. Wir
konzentrieren uns dabei auf die Weiterführung unserer Fähigkeiten bei der operativen Exzellenz,
auf die wirkungsvolle Steuerung des Versicherungsgeschäfts, auf die Kapitaleffizienz und auf das
Nutzen von Synergien.
ORGANISCHES WACHSTUM ERZIELEN
Unsere erfolgreiche Ausrichtung auf werthaltige Zielkunden werden wir weiter vertiefen. Die
Positionierung im Rahmen der «Sicherheitswelt» wird uns dabei neue Impulse verleihen.
Hinzu kommen innovative Produkte sowie die Erschliessung neuer Kundensegmente und
Vertriebskanäle.
NEUE WACHSTUMSFELDER ERSCHLIESSEN
Neue Wachstumsfelder werden wesentlich zum Erreichen des strategischen Ziels beitragen.
Dazu gehören gezielte regionale Ausdehnungen, das Erschliessen von Zentren mit vermögenden Kunden sowie Zukäufe und strategische Partnerschaften in unseren bestehenden
Märkten. Unserer Expansion legen wir klare Kriterien zugrunde: strategische Logik, kulturelle
Kompatibilität, Werthaltigkeit.
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8
BÂLOISE
UNSERE MÄRKTE
Unsere Märkte
Die Bâloise fokussiert auf Märkte, Kunden, Vertriebswege und Produkte mit hoher Wertschöpfung.
Als Kunden bevorzugen wir Privatpersonen, Klein- und Mittelbetriebe mit günstigem Risiko- und
Ertragsprofil sowie ausgewählte Industriekunden.
SCHWEIZ
DEUTSCHLAND
Im Schweizer Heimmarkt firmiert die Bâloise mit den Marken
«Basler Versicherungen» und «Baloise Bank SoBa». Die
Basler Schweiz ist die grösste Geschäftseinheit des Konzerns. Als Finanzdienstleister fokussiert sie auf umfassende
Lösungen für Versicherung und Vorsorge. Ihre Kunden sind
Privatpersonen, kleine und mittlere Betriebe sowie ausgewählte Industrieunternehmen. Der eigene Aussendienst ist
das Herzstück des Vertriebs. Er wird ergänzt von ausgewählten Vertriebspartnern für bestimmte Produkte- und Kundensegmente sowie von Maklern und vom Internet. Die Baloise
Bank SoBa verstärkt das Vorsorgeangebot gezielt mit Bankprodukten, die über den Aussendienst der Versicherung
angeboten werden. In der Nordwestschweiz positioniert sie
sich zudem als Universalbank.
In Deutschland ist die Bâloise mit den Einheiten «Basler
Versicherungen» und «Deutscher Ring» tätig. Die Basler
Deutschland mit Sitz in Bad Homburg fokussiert auf Sachversicherungen und bietet Absicherungs- und Vorsorgelösungen für Privatpersonen, kleine und mittlere Unternehmen und ausgewählte Industriekunden. Im Vertrieb
konzentriert sich die Basler auf den eigenen Aussendienst
und auf Makler. Der Deutsche Ring in Hamburg ist Vorsorgespezialist für Privatpersonen. Kern des Angebots bildet
die Alters- und Gesundheitsvorsorge. Neben dem eigenen
Aussendienst baut der Deutsche Ring auf die Vertriebspartner OVB und ZEUS sowie auf Makler.
KENNZAHLEN SCHWEIZ
KENNZAHLEN DEUTSCHLAND
Mitarbeitende
Geschäftsvolumen in Mio. CHF
Combined Ratio (brutto)
Basler Versicherungen in Prozent
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2007
2008
3’624
3’892
3’742.7
3’867.2
88.6
81.4
Mitarbeitende
2007
2008
3’081
3’234
2’383.7
2’325.4
97.3
94.2
Deutscher Ring in Prozent
97.2
90.3
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BÂLOISE
UNSERE MÄRKTE
BELGIEN
ÖSTERREICH
Im belgischen Markt ist die Bâloise-Gruppe mit der Marke
«Mercator Verzekeringen» in Flandern präsent. Mercator
versteht sich als bevorzugter Vertrauenspartner für lokale, professionelle Makler. Die Gesellschaft bietet ein
umfassendes Angebot an Personen- und Sachversicherungen für Privatpersonen sowie für kleine und mittlere
Unternehmen.
In Österreich bieten die «Basler Versicherungen» Privatkunden sowie kleinen und mittleren Unternehmen Lösungen
für Versicherung und Vorsorge. Im Vertrieb liegt der Fokus
der Geschäftseinheit auf dem eigenen Aussendienst, der
durch ausgewählte Makler ergänzt wird. Im Segment der
Ärzte und des medizinischen Personals gehört die Basler zu
den ersten Adressen.
LUXEMBURG
KROATIEN UND SERBIEN
Die «Bâloise Assurances» bietet im Grossherzogtum Privatund Geschäftskunden ein umfassendes Angebot für Versicherung, Vorsorge und Vermögensbildung. Ausserhalb
ihres Heimmarkts verkauft die Bâloise Luxembourg zudem
in verschiedenen Ländern der Europäischen Union Lösungen für Vorsorge und Vermögensbildung in Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Bankpartnern.
In Kroatien sind «Basler Osiguranja» und die im Juli 2007
erworbene «Osiguranje Zagreb» der fünftgrösste Versicherer im Markt. Über den eigenen Aussendienst sowie über
Agenturen und Banken bieten sie ein umfassendes Angebot
an Versicherungslösungen für Privat- und Geschäftskunden. Seit Ende 2007 ist die Bâloise auch in Serbien präsent,
wobei sie sich auf ausgewählte Zielkundensegmente sowie
auf den Bankvertrieb konzentriert.
KENNZAHLEN BELGIEN
KENNZAHLEN ÖSTERREICH
2007
2008
771
818
792.8
796.2
94.3
94.5
2007
2008
165
187
770.5
572.4
Bâloise Assurances in Prozent
91.6
88.4
Mitarbeitende
Mercator Verzekeringen in Prozent
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2008
257
260
146.7
158.5
99.9
99.8
2007
2008
745
842
62.5
107.0
117.6
105.2
KENNZAHLEN KROATIEN UND SERBIEN
KENNZAHLEN LUXEMBURG
Mitarbeitende
2007
Mitarbeitende
9
Mitarbeitende
Kroatien und Serbien in Prozent
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Geborgenheit.
Sicherheit ermöglicht Geborgenheit.
Geborgenheit bedeutet, einen Ort zu haben, der
uns willkommen heisst. Von diesem Ort aus können
wir die Welt betrachten und unser Leben gestalten.
Oder ganz einfach den Moment geniessen.
Für die Bâloise sind Beständigkeit und Tradition
Werte, die sie hoch hält. Schweizerisch eben.
Die Bâloise steht für Kontinuität, Verlässlichkeit,
Solidität und Tradition. Werte, die Sicherheit
und damit Geborgenheit vermitteln.
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12
AKTIONÄRSBRIEF
«Sicherheit und Vertrauen
haben Zukunft»
Dr. Rolf Schäuble, Präsident des Verwaltungsrats (links),
und Dr. Martin Strobel, Vorsitzender der Konzernleitung (rechts)
SEHR GEEHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE
Die Bâloise-Gruppe konnte sich in einer der schlimmsten
Wirtschaft skrisen ihrer bald 150-jährigen Geschichte sehr
gut behaupten. Der Konzerngewinn von 386.7 Mio. CHF
beweist eindrücklich die operative Ertragsstärke unseres
Unternehmens.
Handwerk hat goldenen Boden: Seit Jahren ist die operative
Exzellenz, die Meisterschaft im Beherrschen des Versicherungshandwerks, der Leitgedanke bei der Umsetzung unserer
Strategie. Diese Stärke macht sich nun bezahlt im Lichte der
taumelnden Finanzmärkte, die auch in unserem Finanzergebnis deutliche Spuren hinterlassen haben. Aber selbst
hier konnten wir dank unserer konservativen Anlagestrategie und mit unserem wirksamen Risikomanagement den
Schaden begrenzen.
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Wir richten unseren aufrichtigen Dank an jene, die für diese
eindrückliche Leistung stehen, die in schwierigen Zeiten
Verantwortung übernommen haben: An alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unser Dank gebührt aber auch Ihnen,
geschätzte Damen und Herren Aktionäre. Mit Ihrem Vertrauen in die Bâloise schaffen Sie die Grundlage dafür, dass
wir unser Unternehmen mutig und entschlossen in die richtige Richtung führen können.
Vor genau einem Jahr haben wir im Aktionärsbrief versprochen, dass wir im Finanzmanagement die hohen Ansprüche
unserer Eigentümer in den Mittelpunkt stellen wollen. Dies
soll sich unter anderem in einer attraktiven Ausschüttungspolitik und in einem effi zienten Management der Kapitalstruktur manifestieren. Als partnerschaft liches Unternehmen halten wir Wort: Wie angekündigt werden wir – trotz
deutlich tieferen Jahresgewinns – der Generalversammlung
18.03.2009 06:12:37
AKTIONÄRSBRIEF
2009 eine gegenüber dem Vorjahr unveränderte Bardividende von 4.50 CHF pro Aktie vorschlagen. Des Weiteren haben
wir trotz der verschärften Finanzkrise den in Aussicht
gestellten Aktienrückkauf begonnen und führen diesen fort.
Die Verwerfungen am Finanzmarkt und die Unsicherheiten
der globalen Wirtschaft haben in der Öffentlichkeit zu Verunsicherung und Vertrauensverlust geführt. Begriffe wie
Gewinnmaximierung und Individualismus werden ersetzt
durch Nachhaltigkeit, Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit. Vertrauen hat wieder Zukunft .
Bis 2012 sind wir einer der
ertrags- und wachstumsstärksten
Versicherer in Europa.
Die tief greifende Krise wird nicht nur die Finanzwelt, sondern auch grosse Teile der Wirtschaft zum Umdenken
zwingen. Gefragt sind strategische Ansätze, die sich an traditionellen Werten orientieren und die von einer Führung
getragen werden, für die Nachhaltigkeit und Langfristigkeit keine Lippenbekenntnisse sind. Die Rückbesinnung
auf diese Werte findet in der bewährten Bâloise-Strategie
ihre aktuelle Bestätigung.
In der Versicherungsbranche sind Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Transparenz, Solidität, Bonität und Sicherheit
besonders wichtig; sie stehen im Zentrum des Leistungsversprechens. Die Bâloise hat sich diesen Werten seit Generationen verschrieben. Jetzt wollen wir, dass sich alle
Partner der Bâloise sicher fühlen. Der Verwaltungsrat hat
sich deshalb für eine konsequente strategische Positionierung entschieden: Mit der «Bâloise-Sicherheitswelt»
stellen wir die ganzheitliche Sicherheit unserer Kunden,
Aktionäre, Partner und Mitarbeiter ins Zentrum der Unternehmensleistung. Wir gehen damit bewusst weiter als
herkömmliche Versicherungen: Denn das Versprechen
«Wir machen Sie sicherer» verbindet klassische Versicherung mit intelligenter Prävention. Wir sind überzeugt,
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13
dass wir mit diesem neuen Selbstverständnis einen wichtigen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten.
Auf dem Fundament dieses neuen Selbstverständnisses haben wir uns vorgenommen, bis 2012 einer der ertrags- und
wachstumsstärksten Versicherer in Europa zu werden. Starke Unternehmen können Sicherheit bieten. Und starke Unternehmen sind in der Lage, in ihre Zukunft zu investieren,
zum Wohl ihrer Kunden, Aktionäre, Partner und Mitarbeiter. Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir Massnahmen in
drei Stossrichtungen umsetzen: Erstens werden wir die bestehende Organisation noch effi zienter machen. Zweitens
werden wir das grosse Potenzial unserer neuen Positionierung, der «Bâloise-Sicherheitswelt», konsequent nutzen, um
organisch zu wachsen. Und drittens werden wir neue Wachstumsfelder erschliessen, mit neuen Vertriebskanälen, neuen
Produktgenerationen und durch gezielte Expansion.
Wir rechnen auch in den kommenden Jahren mit volatilen
Finanzmärkten und einer unsicheren konjunkturellen Entwicklung. In unseren Prognosen über den Geschäft sverlauf
sind wir zurückhaltend. Aufbauend auf unserem sehr leistungsfähigen und ertragsstarken Kerngeschäft wollen wir
wie bisher über den Versicherungszyklus eine Eigenkapitalrendite von 15 % erzielen und den Gewinn pro Aktie kontinuierlich steigern. Im Nichtlebengeschäft streben wir weiterhin einen Schaden-Kostensatz von deutlich unter 100 % an.
Basel, im März 2009
Dr. Rolf Schäuble,
Dr. Martin Strobel,
Präsident des Verwaltungsrats
Vorsitzender der Konzernleitung
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14
BÂLOISE-AKTIE
Bâloise-Aktie als bester Finanztitel
im Swiss Market Index (SMI)
Die Bâloise-Aktie schloss mit 78.50 CHF und war mit einem Wertverlust von 29.6 % deutlich besser als
der Gesamtmarkt. Sie stellte damit ihre relative Stabilität unter Beweis und beendete das Jahr 2008
als bester Finanztitel im Swiss Market Index (SMI).
Die tief greifende Krise an den Finanzmärkten dominierte das
Jahr 2008. Die derzeitige Situation wird mit den fatalen Verwerfungen zu Beginn der 1930er Jahre verglichen; es gibt gar
Einschätzungen, welche die heutige Marktlage für schlimmer
halten. Die Bâloise-Aktie konnte sich diesen Turbulenzen nicht
entziehen, zeigte sich jedoch vergleichsweise widerstandsfähig.
Die Krise zeichnete sich schon in der Performance des ersten
Halbjahres 2008 ab. Der SMI verlor in diesem Zeitraum 16 %,
der schweizerische Versicherungs-Branchenindex (SWX SP
Insurance Price Index) 18 % und der europäische 25 %. Die
Bâloise-Aktie vermochte demgegenüber den Gesamtmarkt mit
einem Rückgang von 3.5 % deutlich zu schlagen.
In der zweiten Jahreshälfte, insbesondere im vierten Quartal, verschärfte sich die Situation an den Finanzmärkten
massiv. Dies wirkte sich auf die Aktienperformance aus.
Innert Jahresfrist verlor der SMI 35 % seines Wertes. Auch
die Versicherungsindustrie musste erhebliche Kursrückgänge hinnehmen. Der schweizerische Versicherungs-Branchenindex schloss 38 % unter dem Endwert des Vorjahres
und das europäische Pendant, der Euro Stoxx Insurance,
verzeichnete einen Rückgang von 47 %.
Mit einem Jahresendkurs von 78.50 CHF hob sich die
Bâloise-Aktie positiv vom Umfeld ab; der Kursverlust von
29.6 % bedeutete, dass die Bâloise-Aktie den Gesamtmarkt
übertraf und das Jahr 2008 als bester Finanztitel im SMI und
als zweitbester Titel im Schweizer Versicherungs-Branchenindex abschloss.
AUSSCHÜTTUNGEN AN DIE AKTIONÄRE
Die Bâloise wird der Generalversammlung vom 30. April
2009 für das Geschäft sjahr 2008 eine gegenüber dem Vor-
3594.indd 14
jahr unveränderte Dividende von 4.50 CHF vorschlagen.
Bezogen auf den Jahresschlusskurs entspricht dies einer
Bardividendenrendite von 5.7 %.
Das im März 2006 angekündigte Aktienrückkaufprogramm
(Gesamtvolumen: bis zu 5’530’715 Aktien) wurde im Jahr
2008 rund ein Jahr früher als geplant vollständig umgesetzt.
Das Programm liess zusätzlich zur Bardividende über zwei
Jahre 617 Mio. CHF an die Aktionäre zurückfl iessen. Die
Generalversammlung beschloss am 29. April 2008 eine
Kapitalherabsetzung durch Vernichtung von 4’000’000 zurückgekauften Aktien. Somit befi nden sich noch 50’000’000
Aktien im Umlauf.
Im September 2008 startete über die erste Handelslinie ein
neues Aktienrückkaufprogramm im Umfang von maximal
2’000’000 Namenaktien. Bis Ende 2008 wurden 274’217 Aktien zu einem Durchschnittspreis von 64.33 CHF erworben,
was 14 % des maximalen Rückkaufsvolumens entspricht.
Rückkaufvolumen
(in Stück)
Rückkaufvolumen
(in Mio. CHF)
Durchschnittspreis
(in CHF)
2006
1’074’000
113.8
105.84
2007
3’283’000
390.9
119.00
2008
1’447’932
130.3
90.01
Total
5’804’932
635.0
109.39
Jahr
Der aktuelle Stand des laufenden Aktienrückkaufprogramms ist abrufbar unter:
www.baloise.com → Investor Relations
→ Bâloise-Aktie → Aktienrückkaufprogramm
18.03.2009 06:12:42
BÂLOISE-AKTIE
15
AKTIONÄRSSTRUKTUR
Die Bâloise ist eine Publikumsgesellschaft mit breit gestreutem
Aktionariat und gehört zum Swiss Market Index (SMI). Der
für die SMI-Berechnung relevante Free float beträgt daher
100 %. Durch die Kapitalherabsetzung unterschritt die Bâloise
am 24. Juli 2008 den meldepfl ichtigen Grenzwert von 3 % der
Stimmrechte. Die Barclays-Gruppe unterschritt am 10. Oktober
2008 mit einem Anteil von 4.95 % der ausstehenden Aktien
den Schwellenwert von 5 %. Informationen zu den grössten
eingetragenen Aktionären per 31. Dezember 2008 sind in der
Tabelle auf Seite 120 zu fi nden.
BÂLOISE-AKTIE
INDEXIERTE KURSENTWICKLUNG 1 BÂLOISE NAMEN 2003–2008
Tickersymbol
Nennwert
Valoren-Nr.
ISIN
Tk, B: BALN; R: BALZn
CHF 0.10
1.241.051
CH0012410517
Kotierung
SWX Europe
Aktienart
100 % Namenaktien
300
250
200
150
100
50
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1 31. Dezember 2002 = 100
Bâloise Namen
SWX SP Insurance Price Index (SMINNX)
Swiss Market Index
AKTIENSTATISTIK
Jahresendkurs in CHF
Höchst in CHF
30.12.2004
30.12.2005
30.12.2006
30.12.2007
52.50
76.75
121.80
111.50
30.12.2008
78.50
63.10
77.00
126.70
135.00
119.80
45.75
52.70
76.40
104.90
44.80
2’903.6
4’244.8
6’736.4
6’021.0
3’925.0
Konzerngewinn pro Aktie unverwässert in CHF
3.90
7.30
12.90
15.15
7.33
Konzerngewinn pro Aktie verwässert in CHF
3.90
7.30
12.90
15.15
7.32
13.46
10.51
9.40
7.36
10.71
Tiefst in CHF
Börsenkapitalisierung in Mio. CHF
Kurs-Gewinn-Verhältnis (P / E)
Kurs-Buchwert-Verhältnis (P / B)
Anzahl ausgegebener Aktien in Stück
0.83
0.97
1.34
1.20
1.00
55’307’150
55’307’150
55’307’150
54’000’000
50’000’000
1’176’237
887’879
1’849’548
3’997’308
1’566’985
Anzahl sich im Umlauf
befindender Aktien in Stück
54’130’913
54’419’271
53’457’602
50’002’692
48’433’015
Durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 1
./. Anzahl eigener Aktien in Stück
54’001’678
54’280’154
54’086’516
51’887’469
48’852’533
Dividende pro Aktie 2 in CHF
1.10
2.20
3.80
4.50
4.50
Pay-out Ratio
28.2
30.7
30.1
29.7
61.4
2.1
2.9
3.1
4.0
5.7
Dividendenrendite 2
1 Relevant für die Berechnung des Gewinns je Aktie (siehe Finanzbericht Seite 116).
2 2008 basierend auf Vorschlag an die Generalversammlung.
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16
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18.03.2009 06:12:44
Mut.
Sicherheit macht Mut.
Mut bedeutet, sich in eine ungewisse Zukunft zu
schicken. Es ist eine Gratwanderung zwischen
Gelingen und Misslingen. Die Gewissheit, jemanden
zur Seite zu haben, beflügelt gewagte Unterfangen.
Für die Bâloise ist Mut die Grundlage für Unternehmertum, Erneuerung und Zukunftsfähigkeit. Unsere
Sicherheitslösungen helfen unseren Kunden, den
entscheidenden Schritt zu tun. Denn innovativ zu
sein ist einfacher, wenn wir uns sicher fühlen.
3594.indd 17
18.03.2009 06:13:03
18
GESCHÄFTSGANG
GRUPPE
Sicher und robust
durch die Wirtschaftskrise
Die Bâloise hat im extremen Krisenjahr 2008 bewiesen, dass sie ein grundsolides, leistungsfähiges
und sicheres Unternehmen ist. Der Konzerngewinn beträgt 386.7 Mio. CHF; das Geschäftsvolumen
wuchs in Lokalwährungen um 0.7 %. Die konsolidierte Solvabilität beträgt ausgezeichnete 196 %. Die
Aktionäre erhalten eine gegenüber dem Vorjahr unveränderte Dividende von 4.50 CHF. Das laufende
Aktienrückkaufprogramm wird fortgeführt.
ÜBERBLICK
Das gesunde Versicherungsgeschäft erwies sich als die starke Ertragsstütze der Bâloise-Gruppe im Jahr 2008, während
die taumelnden Kapitalmärkte Abschreibungen auf den Finanzanlagen von 925.1 Mio. CHF verursachten und damit
das Anlageresultat massiv beeinträchtigten. Hauptsächlich
zwei Faktoren waren entscheidend, dass die Bâloise selbst in
diesem historischen Krisenjahr ihre solide Leistung erbringen konnte: Einerseits bewirkten der konsequente Fokus auf
die operative Exzellenz sowie die Ausrichtung des Vertriebs
auf profitable Zielkunden die ausgezeichnete versicherungstechnische Leistung; anderseits vermochte das in den letzten Jahren verfeinerte Risikomanagement den massiven
Druck auf die Performance der Kapitalanlagen in Grenzen
zu halten.
Das gesamte Geschäftsvolumen – einschliesslich der anlagegebundenen Lebensversicherungen – betrug 7’858.3 Mio. CHF
(Vorjahr: 7’937.6 Mio. CHF). Ungünstige Währungseinflüsse
führten zum Rückgang in Schweizer Franken von 1.0 %. In
Lokalwährungen resultierte ein Zuwachs von 0.7 %. Angesichts des andauernden Preisdrucks im Nichtlebengeschäft
und der schwierigen Rahmenbedingungen bei den anlagegebundenen Lebensversicherungen werten wir dieses Ergebnis
als zufriedenstellend. Die Wachstumsimpulse stammen vor
allem aus dem Segment Nichtleben. Markant war das Wachstum in der Schweiz, in Belgien, Luxemburg und Österreich.
Das Geschäft svolumen ist gut diversifi ziert: Der Anteil der
Lebensversicherungen beträgt 59.1 %, während 40.9 % aus
der Sparte Nichtleben stammen.
GESCHÄFTSVOLUMEN 2008 (BRUTTO) NACH LÄNDERSEGMENTEN
Um die Risiken zu minimieren, haben wir den Anteil der
Aktien und aktienähnlichen Anlagen im Versicherungsgeschäft durch physische Verkäufe gezielt abgebaut. Ausserdem haben wir das Aktienexposure durch den Einsatz von
Derivaten kontinuierlich reduziert. Die Aktienquote (Aktien und aktienähnliche Anlagen) vor Absicherungen sank
daher von 13.1 % im Vorjahr bis zum Jahresende deutlich
auf 7.4 %. Nach Berücksichtigung des Hedgings beträgt sie
noch 5.1 %. Die laufenden Erträge aus Kapitalanlagen stiegen leicht auf 2’053.1 Mio. CHF. Die Verwerfungen an den
Aktien-, Bond- und Devisenmärkten führten jedoch zu
einem starken Anstieg der Impairments; diese konnten
durch den Erfolg aus den Absicherungsderivaten nur teilweise kompensiert werden. Im sehr schwierigen Finanzmarktumfeld sank deshalb das Ergebnis der Kapitalanlagen
um 44.4 % auf 1’406.7 Mio. CHF. In der Performance von
– 0.4 % spiegelt sich vor allem der negative Einfluss der Aktienmärkte und der Wechselkurse wider.
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in Prozent
Schweiz
49.2
Deutschland
29.6
Benelux
17.4
Übrige Länder
3.8
VERTRIEBSERTRÄGE
2007
2008
+/– %
7’937.6
7’858.3
– 1.0
Leben
3’677.8
3’739.1
1.7
Nichtleben
3’190.6
3’214.8
0.8
1’069.2
904.4
– 15.4
529.0
558.2
5.5
in Mio. CHF
Ertrag aus Dienstleistungen
18.03.2009 06:13:04
GESCHÄFTSGANG
GRUPPE
Im Jahr 2008 änderte sich der Konsolidierungskreis
wie folgt:
19
ENTWICKLUNG COMBINED RATIO NETTO
in Prozent
→ Rückwirkend auf den 1. Januar 2007 änderte die BâloiseGruppe die Methode für die Konsolidierung der Beteiligungen, die gemeinsam mit der Deutscher Ring
Krankenversicherungsverein a.G. gehalten werden. Diese Gesellschaften werden neu voll konsolidiert, anstelle
der bisherigen Quotenkonsolidierung.
→ Die Wealth Assurance AG in Vaduz wurde verkauft
und schied zum 31. Oktober 2008 aus dem Konsolidierungskreis aus.
2008
90.9
2007
95.1
2006
94.0
2005
100.0
2004
97.5
Ab 2005: Exklusive gesetzlicher Verzinsung von Rentendeckungskapitalien.
SPARTE LEBENSVERSICHERUNGEN:
PROFITABEL TROTZ SCHWIERIGEM UMFELD
SPARTE NICHTLEBEN:
EXZELLENTES VERSICHERUNGS-GESCHÄFT
Die Sparte Nichtleben (Schadens- und Personenversicherungen) konnte sich dank der überzeugenden operativen
Leistung und der in den letzten Jahren aufgebauten hohen
Qualität des Versicherungsportfolios gut entwickeln. Sie
erzielte einen Gewinn vor Steuern und Finanzierungskosten
von 423.2 Mio. CHF (Vorjahr: 508.6 Mio. CHF). Den Rückgang verursachten die Abschreibungen auf den Finanzanlagen. Die Schadenentwicklung im Jahr 2008 verlief normal
mit einer durchschnittlichen Grossschadenbelastung. Der
Schaden-Kostensatz erreichte ein hervorragendes Niveau;
er verbesserte sich nochmals deutlich auf brutto 88.1 % (Vorjahr: 93.0 %) beziehungsweise auf netto 90.9 % (Vorjahr:
95.1 %). Alle strategischen Geschäft seinheiten verbesserten
oder hielten den Schaden-Kostensatz; die Basler Schweiz erzielte eine neue Rekordmarke.
Das Geschäft svolumen (in dieser Sparte identisch mit den
IFRS-Prämieneinnahmen) belief sich auf 3’214.8 Mio. CHF
(Vorjahr: 3’190.6 Mio. CHF), ein überzeugendes Plus in Lokalwährungen von 2.8 %. Ungünstige Wechselkurse reduzieren das Wachstum in Schweizer Franken auf 0.8 %. In Österreich und Luxemburg war die Steigerung markant und lag
deutlich über dem Marktdurchschnitt. Gute Zuwachsraten
erzielten aber auch die anderen Geschäft seinheiten.
3594.indd 19
Im Sog der Finanzkrise und der schwachen Konjunktur
erzielte die Sparte Lebensversicherungen einen Gewinn vor
Steuern und Finanzierungskosten von 89.2 Mio. CHF (Vorjahr: 407.1 Mio. CHF). Das tiefere Ergebnis hat verschiedene
Gründe: Die Hauptursache liegt in den negativen Einflüssen
der Finanzmärkte und den daraus folgenden Abschreibungen auf den Finanzanlagen. Hinzu treten die gesetzlichen Garantien im Schweizer Kollektivlebengeschäft sowie
die teilweise noch hohen Garantiezinsen bei bestehenden
Lebensversicherungsverträgen. Im Marktvergleich ist es indessen sehr erfreulich, dass die Sparte in der Gewinnzone
geblieben ist.
Das Geschäft svolumen – die anlagegebundenen Lebensversicherungen eingeschlossen – erreichte 4’643.5 Mio. CHF
(Vorjahr: 4’747.0 Mio. CHF), ein Minus von 0.7 % in Lokalwährungen und von 2.2 % in Schweizer Franken. Die Geschäft sentwicklung widerspiegelt die Einflüsse der Konjunktur und der Finanzmärkte in dieser Sparte: Entsprechend der intakten Nachfrage stiegen die Prämieneinahmen
(IFRS-Rechnungslegung) bei den klassischen Lebensversicherungen um 2.8 % in Lokalwährungen und um 1.7 % in
Schweizer Franken. Das Geschäft svolumen der anlagegebundenen Lebensversicherungen sank um 12.6 % (15.4 %
in CHF), vor allem in Luxemburg. Das neue Produkt RentaSafe wurde in der Schweiz erfolgreich lanciert.
18.03.2009 06:13:04
20
GESCHÄFTSGANG
GRUPPE
Der Embedded Value des Lebengeschäft s sank im Berichtsjahr von 3’230.6 Mio. CHF auf 2’446.2 Mio. CHF. Der Return on Embedded Value entspricht – 20.1 %. Ein Betrag von
– 696.3 Mio. CHF stammt – nach Berücksichtigung von
Überschusseffekten – von der schlechter als erwarteten
Entwicklung des wirtschaft lichen Umfelds im Jahr 2008.
Die für die Zukunft zurückhaltender modellierten ökonomischen Bedingungen trugen – 242.7 Mio. CHF zum
Embedded Value bei. Der Wert des Neugeschäft s betrug
19.4 Mio. CHF. Die Neugeschäft smarge lag bei 7.9 % (Vorjahr 9.5 %).
ENTWICKLUNG EMBEDDED VALUE
in Mio. CHF
2008
2’446.2
2007
3’230.6
2006
2’627.8
2005
2’359.7
2004
2’136.9
lokaler Rechnungslegung auf 24.9 Mio. CHF (Vorjahr:
30.4 Mio. CHF). Den Rückgang verursachten die tieferen
Zinsmargen und die Kommissionserträge. Die Baloise
Asset Management realisierte einen marktbedingt tieferen
Gewinn von 11.4 Mio. CHF (Vorjahr: 18.5 Mio. CHF). Die
Baloise Fund Invest konnte ihr Ergebnis um 7.4 % auf
8.7 Mio. CHF steigern.
EIGENKAPITAL: SOLIDE BASIS
Das Eigenkapital der Bâloise-Gruppe betrug am 31. Dezember 2008 total 3’895.6 Mio. CHF (Vorjahr: 4’975.3 Mio. CHF).
Die Abnahme um 1’079.7 Mio. resultiert aus den Aktienrückkäufen, der Dividendenausschüttung, der Währungsentwicklung und der sonstigen Kapitalmarktentwicklung,
welche durch das Jahresergebnis von 386.7 Mio. CHF nicht
ausgeglichen werden konnte. Die Eigenkapitalrendite betrug 9.0 %. Die Konzernsolvabilität betrug per Ende 2008
trotz der negativen Kapitalmarktentwicklung ausgezeichnete 196 % (Vorjahr: 294 %; die Konzernsolvabilität des Vorjahres wurde aufgrund des Restatements sowie der geänderten Berechnungsmethodik angepasst).
BANKSPARTE: INTAKTE ERTRAGSKRAFT
KAPITALANLAGEN: SCHADENSBEGRENZUNG IM STURM
Die Banksparte erzielte im Vergleich zum ausgezeichneten
Vorjahresergebnis einen tieferen Gewinn vor Steuern und
Finanzierungskosten von 52.9 Mio. CHF (Vorjahr: 69.0 Mio.
CHF). Der Gewinn der Baloise Bank SoBa belief sich gemäss
Durch die sich verschärfende Krise brachen die Aktienmärkte im zweiten Halbjahr drastisch ein; zudem stieg die Volatilität auch bei den Zinsen und Währungen an. Mit Kursverlusten von durchschnittlich 40 % an den etablierten
EIGENE KAPITALANLAGEN NACH KATEGORIEN 1
AUFTEILUNG DER KAPITALANLAGEN 2008
2007
2008
+/– %
24’371.7
23’065.2
– 5.4
in Mio. CHF
Festverzinsliche Wertpapiere
Aktien
Derivate
Renditeliegenschaften
Hypothekarische Anlagen
Policen- und übrige Darlehen
5’701.7
2’600.2
– 54.4
54.2
311.3
474.4
5’269.9
5’055.5
– 4.1
10’393.8
10’388.6
– 0.1
8’218.0
8’603.9
4.7
Alternative Finanzanlagen
2’145.7
1’666.5
– 22.3
Flüssige Mittel
1’640.0
1’300.9
– 20.7
57’795.0
52’992.1
– 8.3
Total
in Prozent
43.5
19.6
16.3
9.5
Aktien
4.9
3.1
Flüssige Mittel
2.5
Derivate
0.6
1 Ohne Anlagen für Rechnung und Risiko von Inhabern von Lebensversicherungspolicen.
3594.indd 20
18.03.2009 06:13:05
GESCHÄFTSGANG
GRUPPE
21
VERMÖGENSBESTÄNDE BÂLOISE PER 31.12.2007
Nichtleben
Leben
Bank
Total Konzern
9’721.7
42’144.4
5’878.4
57’795.0
in Mio. CHF
Eigene Kapitalanlagen
Anlagegebundene Lebensversicherungen
Total bilanzierte Kapitalanlagen
4’366.9
4’366.9
9’721.7
46’511.3
5’878.4
62’161.9
9’413.8
Zusätzlich für Dritte verwaltete Vermögen
Total verwaltetes Vermögen
71’575.7
VERMÖGENSBESTÄNDE BÂLOISE PER 31.12.2008
Nichtleben
Leben
Bank
Total Konzern
8’646.7
38’238.7
6’078.8
52’992.1
6’078.8
56’332.2
in Mio. CHF
Eigene Kapitalanlagen
3’340.1
Anlagegebundene Lebensversicherungen
Total bilanzierte Kapitalanlagen
8’646.7
3’340.1
8’426.4
Zusätzlich für Dritte verwaltete Vermögen
Total verwaltetes Vermögen
64’758.6
Finanzplätzen und 53 % in den Emerging Markets ist 2008
das zweitschlechteste Börsenjahr der letzten 175 Jahre. Seit
Januar haben wir unser Exposure bei den Aktien- und Währungsrisiken kontinuierlich abgebaut. Der Anteil der Aktien
und aktienähnlichen Anlagen an den gesamten Kapitalanlagen beträgt nach Absicherungen 5.1 % (Vorjahr: 13.1 %). Der
starke Kurseinbruch führte bei den Finanzanlagen mit Eigenkapitalcharakter zu Impairments von 827.2 Mio. CHF.
Die Verluste beziehungsweise Impairments liessen sich durch
Absicherungsderivate nur teilweise auff angen.
rung dieser Währungsrisiken zunächst im Euro und später
auch im US-Dollar weiter erhöht. Das sehr volatile Umfeld
und die höheren Absicherungskosten machten das Hedging
anspruchsvoll.
Auch das Bondportfolio konnte sich trotz der guten Qualität
der Anlagen der massiven Ausweitung der Kreditrisikoaufschläge nicht entziehen. Im schwierigen Zinsmarktumfeld
bewährte sich unsere konservative Anlagestrategie sehr. Auf
Finanzinstrumente mit Fremdkapitalcharakter mussten wir
Impairments von 97.9 Mio. CHF bilden.
AUSBLICK
Der Schweizer Franken erstarkte gegenüber dem Euro um
10.6 % und im Vergleich zum US-Dollar um 6.0 %, was bei
unseren Fremdwährungsanlagen zu substanziellen Werteinbussen führte. Daher haben wir die bestehende Absiche-
3594.indd 21
41’578.8
Die alternativen Finanzanlagen waren besonders in der zweiten Jahreshälfte durch die verschärfte Kreditkrise betroffen.
Sowohl unsere Hedge Funds- als auch Private-Equity-Investments zeigen in Lokalwährungen eine negative Performance
von – 15.8 % respektive – 3.4 %.
Wir rechnen auch in den kommenden Jahren mit volatilen
Finanzmärkten und einer unsicheren konjunkturellen Entwicklung. In unseren Prognosen über den Geschäft sverlauf
sind wir zurückhaltend. Aufbauend auf unserem sehr leistungsfähigen und ertragsstarken Kerngeschäft wollen wir
wie bisher über den Versicherungszyklus eine Eigenkapitalrendite von 15 % erzielen und den Gewinn pro Aktie kontinuierlich steigern. Im Nichtlebengeschäft streben wir weiterhin einen Schaden-Kostensatz von deutlich unter 100 % an.
18.03.2009 06:13:05
22
GESCHÄFTSGANG
SCHWEIZ
Schweiz
Neuer Rekord im Nichtlebengeschäft
Das Segment Schweiz bestätigte im turbulenten Umfeld seine ausgezeichnete operative Ertragskraft.
Das Geschäftswachstum lag über dem Marktdurchschnitt. Mit unserem Geschäftsmodell des fokussierten Finanzdienstleisters konnten wir den erfolgreichen Weg fortsetzen.
BASLER VERSICHERUNGEN
Dank der tadellosen operativen Leistung im Kerngeschäft
Versicherung vermochte die grösste Geschäft seinheit der
Bâloise-Gruppe in einem der anspruchsvollsten Jahre ihrer
Geschichte ihre ausgezeichnete operative Rentabilität zu bestätigen. Der Gewinn vor Steuern und Finanzierungskosten
erreichte 235.8 Mio. CHF (Vorjahr: 402.9 Mio. CHF). Das
Ergebnis liegt zwar deutlich unter dem Rekordergebnis des
Vorjahres, welches jedoch unter einer wesentlich günstigeren Konstellation entstand. Verschiedene negative Faktoren
prägten das Jahr 2008, insbesondere die katastrophalen Finanzmärkte, die Zinsen und die Währungen. In diesem
Kontext werten wir das Erreichte als ausgezeichnete Leistung. Das Geschäft svolumen erreichte 3’867.2 Mio. CHF
(Vorjahr: 3’742.7 Mio. CHF). Die Steigerung von 3.3 % liegt
über dem Schweizer Marktdurchschnitt. Vor allem in den
Zielsegmenten beschleunigte sich das Wachstum weiter. Besonders erfreulich ist der Zuwachs bei den klassischen Lebensversicherungen, ein deutliches Signal des Vertrauens
der Kunden in die hohe Sicherheit unseres Unternehmens.
Die Sparte Nichtleben erreichte ein Geschäftsvolumen von
1’299.5 Mio. CHF (Vorjahr: 1’285.9 Mio. CHF), was einer
Steigerung von 1.1 % entspricht. Dies ist angesichts des andauernden Preiswettbewerbs ein guter Wert, der über dem
Marktdurchschnitt liegt. Markantes Wachstum verzeichneten die allgemeinen Haftpf licht-, die Sach- und die
Transportversicherungen, während das Volumen bei den
Motorfahrzeugversicherungen rückläufig war. Diese Sparte glänzte mit ihrer ausgezeichneten versicherungstechnischen Leistung: Der Schaden-Kostensatz verbesserte sich
dank der weiter rückläufigen Schadenfrequenz und einer
durchschnittlichen Grossschadenbelastung sowie weiterer
Optimierungsmassnahmen auf dem Rekordniveau von
brutto 81.4 % (Vorjahr: 88.6 %).
3594.indd 22
Das Geschäft svolumen der Sparte Lebensversicherungen lag
bei 2’567.7 Mio. CHF (Vorjahr: 2’456.8 Mio. CHF). Dies
entspricht einem erfreulichen Zuwachs von 4.5 %. Konjunkturbedingt hoch war die Nachfrage im Kollektivlebengeschäft mit einem Plus von 5.8 %; dessen Einmaleinlagen
legten gar um 9.4 % zu. Im Einzellebengeschäft sorgte das
Plus der Einmaleinlagen von 14.8 % ohne anlagegebundene
Lebensversicherungen für ein Wachstum von 2.0 %.
BALOISE BANK SOBA
Die Baloise Bank SoBa erzielte einen Gewinn gemäss lokaler
Rechnungslegung von 24.9 Mio. CHF (Vorjahr: 30.4 Mio.
CHF). Die wesentlich tieferen Zinsmargen und Kommissionserträge führten zum Rückgang. Die Kostenseite wurde
weiter optimiert; eine neue IT-Plattform soll zur weiteren
Effi zienzsteigerung beitragen. Die Bank erfreute sich eines
grossen Zuflusses von Kundengeldern. Aus dem Geschäft smodell des fokussierten Finanzdienstleisters gewann sie über
5’500 neue Kunden. Die neuen Leistungsvolumina aus dem
fokussierten Finanzdienstleister stiegen um 627 Mio. CHF
oder 16 % gegenüber 2007.
KENNZAHLEN SCHWEIZ
2007
2008
+/– %
Geschäftsvolumen
3’742.7
3’867.2
3.3
Davon Leben
2’456.8
2’567.7
4.5
Davon Nichtleben
1’285.9
1’299.5
1.1
88.6
81.4
402.9
235.8
in Mio. CHF
Basler Versicherungen
in Prozent
Gewinn vor Steuern
– 41.5
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GESCHÄFTSGANG
DEUTSCHLAND
23
Deutschland
Substanzieller Gewinnbeitrag
Die deutschen Geschäftseinheiten der Bâloise erzielten zusammen im umkämpften Markt einen Gewinn
vor Steuern und Finanzierungskosten von 93.4 Mio. CHF ( Vorjahr: 194.7 Mio. CHF ). Den Hauptbeitrag
dazu leisteten die Sachversicherungen.
BASLER VERSICHERUNGEN
Dank ihrer operativen Ertragskraft konnte die Basler
Deutschland trotz des schwierigen Wirtschaftsklimas substanziell zum Konzerngewinn beitragen. Die Einheit erzielte ein Geschäftsvolumen von 1’063.7 Mio. CHF (Vorjahr: 1’083.9 Mio. CHF). In Lokalwährung, also ohne die
negativen Währungseinflüsse, bedeutet dies eine Zunahme
von 1.5 %. Sie liegt spürbar über dem Marktdurchschnitt.
Die Kernsparte Sachversicherungen erzielte ein Prämienvolumen von 855.1 Mio. CHF, was einer Steigerung in Euro von
2.1 % entspricht. Die Basler vermochte versicherungstechnisch wiederum zu überzeugen: Der Schaden-Kostensatz lag
bei brutto 94.2 %, eine deutliche Verbesserung gegenüber
dem Vorjahreswert von 97.3 %, in erster Linie dank der tieferen Schadenquote, die im Vorjahr durch den Wintersturm
«Kyrill» belastet war. Das Geschäftsvolumen der Lebensversicherungen betrug 208.6 Mio. CHF, ein Rückgang von 0.9 % in
Originalwährung. Trotz des schrumpfenden Gesamtmarktes
entwickelte sich das Neugeschäft bei den Lebensversicherungen positiv, vor allem bei den Rentenversicherungen.
tete ein Geschäftsvolumen von 1’042.8 Mio. CHF (Vorjahr:
1’076.6 Mio. CHF). Die Deutscher Ring SachversicherungsAG kam auf ein Geschäft svolumen von 218.9 Mio. CHF, was
in Euro einem Plus von 1.5 % entspricht. Der Schaden-Kostensatz brutto verbesserte sich deutlich auf 90.3 % (Vorjahr:
97.2 %). Das Ausbleiben von Grossschäden sowie die günstige
Kostenentwicklung trugen zu dieser guten Leistung bei.
KENNZAHLEN DEUTSCHLAND
2007
2008
+/– %
Geschäftsvolumen
2’383.7
2’325.4
– 2.4
Davon Leben
1’294.3
1’251.4
– 3.3
Davon Nichtleben
1’089.4
1’074.0
– 1.4
97.3
94.2
97.2
90.3
194.7
93.4
in Mio. CHF
in Prozent
Deutscher Ring in Prozent
Gewinn vor Steuern
– 52.0
DEUTSCHER RING
Die zur Bâloise gehörenden Gesellschaften Deutscher Ring
Sachversicherungs-AG und Deutscher Ring Lebensversicherungs-AG mit ihren Beteiligungen konnten ebenfalls zum
Gewinn der Bâloise beitragen. Neben verschiedenen Massnahmen zur Steigerung der Ertragskraft lancierte der Deutsche Ring neue Angebote wie die neuen anlagegebundenen
Renten von Moneymaxx. Das Geschäft svolumen der beiden
Gesellschaften belief sich auf 1’261.7 Mio. CHF (Vorjahr:
1’299.8 Mio. CHF). Dies entspricht einer Zunahme in Euro
um 0.4 %, während dies in Schweizer Franken wegen der
ungünstigen Wechselkurse ein Minus von 2.9 % ergibt.
Die Deutscher Ring Lebensversicherungs-AG erwirtschaf-
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24
GESCHÄFTSGANG
BELGIEN UND LUXEMBURG
Belgien und Luxemburg
Wachstum dank guter Positionierung
Das Segment Benelux mit der flämischen Mercator und der Bâloise Luxembourg erzielte einen Gewinn
vor Steuern und Finanzierungskosten von 96.0 Mio. CHF ( Vorjahr: 183.6 Mio. CHF ). Beide Einheiten
konnten signifikant wachsen.
BELGIEN
Mercator konnte ihre solide Position und Ertragskraft erhalten. Mit einer Reihe von innovativen Produkten vermochte die flämische Einheit neues Geschäft anzuziehen:
Dazu gehören die nochmals optimierte Zielkundenansprache mit den Mantelverträgen «Familienplan» sowie «SME
Plan» bei den Firmenkunden. Das Geschäft svolumen betrug
796.2 Mio. CHF (Vorjahr: 792.8 Mio. CHF). Dies entspricht
einem Wachstum von 0.4 % in CHF und 3.9 % in Euro. In der
Sparte Nichtleben erreichte die Mercator dank der weiter
verbesserten Anbindung der Zielmakler – unter anderem
mit dem «MercatorNet Claims» – ein Geschäft svolumen von
588.2 Mio. CHF; dies ist ein Plus von 3.6 % in Euro. Auf den
starken Preiskampf bei den Motorfahrzeugversicherungen reagierte Mercator mit neuen Produkten und gezielten
Vertriebsaktionen. Der Schaden-Kostensatz brutto lag mit
94.5 % geringfügig über dem Vorjahreswert von 94.3 %. Bei
den Lebensversicherungen resultierte ein Anstieg des Geschäft svolumens in Euro um 4.7 % auf 208.0 Mio. CHF.
Positiv verlief der Absatz bei der berufl ichen Vorsorge und
den Garantieprodukten, während die anlagegebundenen
Produkte marktbedingt rückläufig waren.
leben: Das Geschäft svolumen erreichte mit 55.8 Mio. CHF in
Euro ein Plus von 8.0 %. Diesen deutlich über dem Marktdurchschnitt liegenden Zuwachs bewirkten der gezielte Ausbau der Vertriebsorganisation sowie Produkte mit Scoring.
Der Schaden-Kostensatz brutto verbesserte sich auf sehr gute
88.4 % (Vorjahr: 91.6 %). Das Geschäft svolumen der Lebensversicherungen sank wegen des marktbedingten Einbruchs
bei den anlagegebundenen Produkten um 25.5 % auf
516.6 Mio. CHF. Dennoch bleibt die Luxemburger Einheit in
diesem Sektor der stärkste Pfeilern der Bâloise-Gruppe. Ein
starkes Wachstum erzielte die Bâloise indessen bei den klassischen Lebensversicherungen: Die IFRS Prämien stiegen in
Euro um 11.7 % auf 46.0 Mio. CHF.
KENNZAHLEN BENELUX
2007
2008
+/– %
in Mio. CHF
1’563.3
1’368.6
– 12.5
Davon Leben
922.5
724.6
– 21.5
Davon Nichtleben
640.8
644.0
0.5
Mercator Verzekeringen
94.3
94.5
91.6
88.4
183.6
96.0
Geschäftsvolumen
in Prozent
LUXEMBURG
Die Bâloise Luxembourg erreichte im klassischen Versicherungsgeschäft ein markantes Wachstum. Die anlagegebundenen Lebensversicherungen hingegen waren wegen der
Finanzkrise stark rückläufig. Insgesamt vermochte die Geschäft seinheit ihre hohe Profitabilität zu halten. Das IFRS
Prämienvolumen stieg in Euro um markante 9.7 % (6.0 % in
CHF) auf 101.8 Mio. CHF (Vorjahr: 96.1 Mio. CHF). Demgegenüber sank das Geschäft svolumen wegen der stark rückläufigen anlagegebundenen Lebensversicherungen um 23.1 % in
Originalwährung. Sehr leistungsstark war die Sparte Nicht-
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Bâloise Assurances in Prozent
Gewinn vor Steuern
– 47.7
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GESCHÄFTSGANG
ÜBRIGE LÄNDER
25
Übrige Länder
Fokus auf Wachstum
Die Basler Österreich konnte ihre Wachstumsdynamik der letzten Jahre dank gezielter Investitionen
in den Vertrieb weiterführen. Die Zusammenführung der Basler Osiguranja und der Osiguranje Zagreb
in Kroatien verläuft erfolgreich.
ÖSTERREICH
Die Basler ist in Österreich weiterhin auf dem Vormarsch
und hat ihre Wachstumsziele übertroffen. Die Hauptursachen dafür liegen im gezielten Ausbau der Vertriebsorganisation, der Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Vertriebspartnern und der Positionierung auf die «Sicherheitswelt»,
die klassische Versicherung mit intelligenter Prävention
verbindet. Das Geschäft svolumen stieg in Euro um 11.7 %
(8.0 % in CHF) auf 158.5 Mio. CHF (Vorjahr: 146.7 Mio.
CHF). Besonders erfreulich war das Plus bei den anlagegebundenen Lebensversicherungen. Die Sparte Nichtleben
steigerte das Geschäft svolumen in Euro um 10.7 % auf
117.3 Mio. CHF, was deutlich über dem Marktdurchschnitt
liegt. Der Schaden-Kostensatz brutto blieb mit 99.8 % auf
dem Niveau des Vorjahres. Lokale Stürme belasteten das
Schadenergebnis. Die Lebensversicherungen steigerten das
Geschäft svolumen um 14.7 % auf 41.2 Mio. CHF, wobei sich
die anlagegebundenen Versicherungen trotz der Finanzkrise nahezu verdoppelten. Das Wachstum bei den klassischen
Lebensversicherungen war mit – 1.6 % in Originalwährung
leicht rückläufig. In der Zukunft liegt der Fokus darauf, das
Wachstum weiter zu beschleunigen und die Effi zienz der
Organisation zu erhöhen.
3594.indd 25
richtlinien führten zum tieferen Geschäft svolumen der Osiguranje Zagreb und zum negativen Gewinnbeitrag. Die serbische Einheit nahm Anfang 2008 ihren Betrieb auf. Das
Geschäft svolumen in Kroatien und Serbien zusammen belief sich auf 107.0 Mio. CHF. Der Vergleich zum Vorjahr ist
nicht aussagekräft ig, da die Osiguranje Zagreb erst in der
zweiten Jahreshälfte 2007 übernommen wurde.
RÜCKVERSICHERUNGS-, FINANZIERUNGS- UND
BETEILIGUNGSGESELLSCHAFTEN
In diesem Bereich fassen wir die Gesellschaft en für die interne Rückversicherung, alternative Anlageformen, Finanzierungen und Beteiligungen sowie weiteres Konzerngeschäft zusammen. Der Gewinnbeitrag vor Steuern lag bei
154.7 Mio. CHF (Vorjahr: 261.7 Mio. CHF). Das Resultat ist
auf ein sehr gutes versicherungstechnisches Ergebnis der
Rückversicherungseinheit sowie im Konzerngeschäft zurückzuführen. Die Gesellschaften für alternative Finanzanlagen trugen ebenfalls zum Gewinn bei.
KENNZAHLEN ÖSTERREICH, KROATIEN,
SERBIEN UND ÜBRIGE LÄNDER
2007
2008
+/– %
Geschäftsvolumen
247.9
297.1
19.8
Davon Leben
73.4
99.8
36.0
174.5
197.3
13.1
99.9
99.8
Kroatien und Serbien in Prozent
117.6
105.2
Gewinn vor Steuern
261.7
154.7
KROATIEN UND SERBIEN
in Mio. CHF
Im ersten gemeinsamen Geschäft sjahr konnten die Basler
Osiguranja und die Osiguranje Zagreb erfolgreich zusammengeführt werden. Beide zogen in gemeinsame Geschäft sräume, um die Betriebsabläufe zu vereinfachen und die Integration zu beschleunigen. Zudem stand im Vordergrund,
das bestehende Versicherungsportfolio unter Risiko- und
Profitabilitätsaspekten zu bereinigen. Jetzt geht es darum,
die Effizienz zu steigern und Wachstum zu erzielen. Die
Restrukturierungen und neue risikobasierte Zeichnungs-
Davon Nichtleben
Basler Österreich in Prozent
– 40.9
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Glück.
Sicherheit bringt Glück.
Wer sich sicher fühlt, ist glücklicher. Wenn wir
verstanden werden und uns jemandem anvertrauen
können, dann erleben wir menschliche Nähe als
glücksbringend. Das ist es, wonach der Mensch
zeitlebens strebt.
Die Bâloise weiss, wie wichtig es ist, ihre Kundschaft zu verstehen. Wir sind partnerschaftlich im
Umgang mit unseren Anspruchsgruppen. Wir
wollen unsere Beziehungen verstehen, pflegen und
vertiefen, denn wir glauben an die Bedeutung
individuellen Glücks.
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28
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HOCHWASSERSCHUTZ
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HOCHWASSERSCHUTZ
29
Hochwasserschutz
Nie mehr Sandsäcke schleppen
Hochwasser ist in der bergigen Schweiz ein Dauerthema. In Kooperation mit dem Unternehmen
HOWASU sensibilisiert die Bâloise ihre Kunden und zeigt ihnen, wie sie proaktiv ihre Liegenschaften
schützen können. Die neuartigen, aufblasbaren Schutzkissen bieten einen weitreichenden Schutz
und ersetzen schwere Sandsäcke.
Freitagnachmittag an der Seepromenade in Ascona. Senioren und Enkel flanieren dem Ufer entlang, ein weisser Rolls
Royce im Blumenschmuck rollt im Schritttempo über das
Kopfsteinpflaster. Der Spätsommer zeigt sich von der besten
Seite. Doch die Idylle trügt. Grosse Mengen angeschwemmten
Treibholzes zeugen vom heft igen Unwetter, das wenige Tage zuvor in den Tälern
gewütet hat. Niederschlagsmengen von
bis zu 350 Litern pro Quadratmeter liessen die Flüsse innert Kürze bedrohlich
ansteigen.
Dies ist bereits die 14. FloodStop-Demonstration seit der Zusammenarbeit von HOWASU und Bâloise. Adriano Lardi,
Bâloise-Generalagent in Bellinzona, zeigt sich sehr zufrieden: «Ich bin nach wie vor überzeugt, dass die Strategie von
Prävention und Sicherheit die einzig richtige ist. Unsere
Kunden verstehen, dass die Verantwortung für die eigene Sicherheit auch bei
ihnen liegt.» «Lieber einen Schaden vermeiden, als ihn zu beseitigen», pfl ichtet
ihm ein anwesender Liegenschaft sverwalter bei.
Ein idealer Tag also, um den Kunden der
lokalen Basilese-Agentur das preisgekrönte Hochwasserschutzsystem FloodStop der Firma HOWASU zu präsentieren. Bâloise, HOWASU und dessen Tessiner Partner Caviezel haben sich am Ufer
installiert. Der HOWASU-Geschäft sführer Michael Dobler füllt einen eigens mitgebrachten Container zu Demonstrationszwecken mit Wasser. Der Container
hat Öff nungen, ähnlich Türen und Fenstern, die mit roten
Schutzkissen verriegelt sind. Der Wasserspiegel steigt kontinuierlich an, bis die Kissen einem Druck von einer Tonne
standhalten.
Das FloodStop-System überzeugt. Ein
Bâloise-Kunde ergreift selbst die Initiative und zeigt einem Ehepaar die Vorzüge der Schutzkissen auf: platzsparend
in der Lagerung, einfach und ohne bauliche Veränderungen zu installieren.
FloodStop dürfte das Ende der Ära
einläuten, in der bei Hochwasser Sandsäcke mit schweren
Maschinen herbeigeschafft wurden. «Wir haben eben einen
Termin ausgemacht, um morgen ein Haus hier im Tessin
auszumessen», freut sich der Geschäft sführer. «Der FloodStop hat aber auch weitere Anwendungsmöglichkeiten»,
schmunzelt er: Für einen Bekannten hat er aus dem Material
eine «Powernap-Matratze» angefertigt, um sich im Büro
kurz hinzulegen.
01 PARTNER IN DER PRÄVENTION
Die Basler Versicherungen unterstützen das innovative
Hochwasserschutzsystem FloodStop der Firma HOWASU.
Oben: HOWASU-Geschäftsführer Michael Dobler pumpt
das Schutzkissen auf.
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30
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HOCHWASSERSCHUTZ
01 Kleiner Aufwand, grosser Schutz: eine handelsübliche Pumpe reicht aus.
02 Treibholz zeugt vom Unwetter.
03 Kein Tropfen daneben: Der Demonstrationstank ist mit Wasser gefüllt.
04 Prävention beginnt mit Beratung.
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HOCHWASSERSCHUTZ
31
«Ich bin nach wie vor überzeugt,
dass die Strategie von Prävention und
Sicherheit die einzig richtige ist.»
Adriano Lardi, Bâloise-Generalagent
05 FloodStop hält, was es verspricht. Nämlich eine Tonne Wasserdruck.
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BRANDSCHUTZ
Brandschutz
Selbst löschen macht Spass
Die Basler Österreich hat die Sicherheitstage ins Leben gerufen. Zusammen mit lokalen Agenturen
und Feuerwehrverbänden bringt sie das Thema Brandschutz in Dörfer und Städtchen. Wir haben den
Sicherheitstag im oberösterreichischen Haidershofen besucht, einer Ortschaft, wie sie in ganz
Mitteleuropa anzutreffen ist.
Emsig, aber entspannt wird an einem grauen Samstag im
September der Platz vor der Versicherungsagentur Fair
& Sicher – einer selbstständigen Agentur, die Basler-Produkte vertreibt – für den regionalen Sicherheitstag vorbereitet. Mitarbeitende der Agentur Fair & Sicher, der Basler
Zentrale in Wien sowie der Regionaldirektion Linz haben einen Nachmittag
geplant, der an Action keine Wünsche
offen lässt. Die Freiwillige Feuerwehr
Vestenthal kommt mit zwei grossen
Löschwagen angefahren und Mitarbeitende von CRESU Brandschutztechnik
reihen Feuerlöschgeräte aller Grössen
und Macharten auf. Eine Hüpfburg für
Kinder in Form eines gigantischen Fussballs wird aufgeblasen, während die
Frankfurter genannten Wiener Würstchen im Dampf kochen. Allmählich treffen die ersten Kunden ein zu einem
Nachmittag mit Tombola, Kuchen, Musik und Geselligkeit.
Der Linzer Berufsfeuerwehrmann Reinhard Wimmer ist
eigens angereist, um die Anwesenden zu sensibilisieren. «In
Österreich gibt es jährlich rund 2500 Brände, in denen 100
Menschen ihr Leben lassen», erklärt er die Dringlichkeit
seiner Mission. «Viele davon sind zu vermeiden.» Ernst
Mayrhofer von Fair & Sicher bringt die Präventionsstrategie
der Basler auf den Punkt: «Schäden sind immer mit Schmer-
zen verbunden. Wenn Ihr Haus abbrennt, dann erhalten Sie
von uns den Schaden zurückerstattet, aber wenn es Ihr Elternhaus war, dann kann niemand diesen Verlust wiedergutmachen.»
Nach der Einführung demonstriert die
Freiwillige Feuerwehr, was passiert,
wenn man einen Fettbrand mit Wasser
löschen will. Die vier Meter hohe Stichflamme zeigt eindrücklich die Gefahr
einer solchen Fehleinschätzung. Dann
sind die Kinder an der Reihe. Reinhard
Wimmer lässt sie mit verschiedenen
Löschgeräten einen Gasbrand löschen.
Ein blonder Dreikäsehoch strahlt übers
ganze Gesicht und bringt kein Wort
heraus, als er den Brand gelöscht hat.
Ein anderer wiederum sieht seinen Löscherfolg gelassener: «Mama, jetzt holen
wir uns eine Wurst!»
Für die Tombola hat Ernst Mayrhofer zwei Schutzengel eingeladen: Seine Tochter Jennifer und ihre Freundin Elke
Menzl haben sich in ein Engelskostüm geworfen, ziehen
Lose und lassen sich mit den Gewinnern von Fahrradhelmen und Erste-Hilfe-Sets fotografieren. Das halbe Dorf gewinnt einen Preis. Als inoffi zieller Höhepunkt darf vermutlich gelten, dass Günther Flach von der Freiwilligen
Feuerwehr ausgerechnet einen Feuerlöscher gewinnt.
01 TROCKENÜBUNG IN OBERÖSTERREICH
Die Freiwillige Feuerwehr Vestenthal spritzt Schaum
aus allen Rohren am Sicherheitstag in Haidershofen.
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BRANDSCHUTZ
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33
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BRANDSCHUTZ
01 SPASS FÜR DIE GANZE FAMILIE Drei Generationen lassen sich den Einsatz von Feuerlöschgeräten erklären.
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BRANDSCHUTZ
35
«In Österreich gibt es jährlich rund 2500
Brände, in denen 100 Menschen ihr Leben
lassen. Viele davon sind zu vermeiden.»
Reinhard Wimmer, Berufsfeuerwehrmann
02 Keiner zu klein, einen Fettbrand zu löschen.
03 Auch Schutzengel gönnen sich einmal eine Pause.
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04 Ob Wasser oder Schaum: Die Feuerwehr bringts.
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Vertrauen.
Sicherheit schenkt Vertrauen.
Vertrauen gibt Halt. Wir erfahren Vertrauen, wenn
auch in schwierigen Situationen jemand da ist,
auf den wir uns stützen können. Hindernisse werden
überwunden, Krisen gemeistert und beinahe
Unmögliches möglich gemacht.
Die Bâloise ist ein starker Partner. Sie verfügt
über lange Tradition und breites Wissen, über eine
solide Finanzierung und internationale Grösse.
Wenn es darauf ankommt, kann man sich auf sie
verlassen, denn auch Stärke schaff t Vertrauen.
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NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG DER BÂLOISE
Von Grund auf nachhaltig
Als Versicherungs- und Vorsorgeunternehmen
sind wir von Grund auf nachhaltig, weil wir
täglich zum Funktionieren von Unternehmen,
Volkswirtschaften und Gemeinschaften
beitragen.*
Unseren Kunden stehen wir in allen Lebenssituationen
verlässlich zur Seite.
Wir leisten Unverzichtbares für Wirtschaft und
Gesellschaft , zum Beispiel mit der berufl ichen Vorsorge
oder dem Angebot von Lehrstellen.
Wir schaffen und erhalten wertschöpfende Arbeitsplätze.
Wir gehen verantwortlich und schonend mit natürlichen Ressourcen um.
Wir setzen im Interesse unserer Aktionäre und damit
der Volkswirtschaft die Ressource Kapital effi zient ein.
Wir erzielen Gewinn, um mit Steuern einen Beitrag
zur Finanzierung der öffentlichen Hand zu leisten.
* Folgende Aussagen sind aus dem Referat von Dr. Rolf Schäuble, Präsident
des Verwaltungsrats, an der Generalversammlung der Bâloise-Holding vom
27. April 2007.
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NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG DER BÂLOISE
VERANTWORTUNGSVOLLER MEHRWERT
NACHHALTIGKEITSRATINGS 2008
Wir denken und handeln langfristig, kümmern uns um Zukunft srisiken und sichern diese gründlich und kompetent
ab. Wir pflegen den offenen und vertrauensvollen Dialog
mit unseren Kunden, Mitarbeitenden, Partnern und Aktionären, um gemeinsam einen Mehrwert zu schaffen.
Unsere Anstrengungen und Erfolge bezüglich Nachhaltigkeit werden jährlich objektiv überprüft und in Ratings abgebildet. Sichere und begeisterte Kunden sind der Lohn für
unsere Arbeit; Ratings sind Auszeichnungen, die unseren
Weg bestätigen.
Dieser Mehrwert ist konkret in unserer Sicherheitswelt erlebbar: Wir helfen mit intelligenter Prävention, dass Schaden gar nicht erst entsteht und Kunden sich sicher fühlen.
Und falls doch etwas passiert, sind wir zur Stelle. Alles, was
wir tun, ist auf Sicherheit ausgerichtet. «Wir machen Sie
sicherer». Jetzt und in der Zukunft .
Die Bâloise ist im Jahr 2008 in folgenden Nachhaltigkeitsratings vertreten:
Mehr zum Thema Nachhaltigkeit fi nden Sie unter
www.baloise.com/nachhaltigkeit
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Zürcher Kantonalbank
Dow Jones Sustainability Indexes
Carbon Disclosure Project
Sarasin
vigeo
FTSE4Good
39
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40
HUMAN RESOURCES
Talentmanagement im Fokus
der Personalstrategie
Wir investieren in die wichtigste Ressource – in unsere Mitarbeitenden und in Menschen, die es werden
wollen. Unsere Mitarbeitenden werden inspiriert und gefördert, auf dass sie unser Umfeld begeistern.
KENNZAHLEN
Bei der Bâloise-Gruppe waren am 31.12.2008 9’233
(2007: 8’643) Mitarbeitende tätig (FTE 2008: 8’126).
46.5 % (2007: 45.7 %) aller Mitarbeitenden sind Frauen.
Mehr als 62.5 % aller Mitarbeitenden sind jünger als
45 Jahre.
Konzernweit beschäft igte die Bâloise 323 (2007: 302)
Lehrlinge, Trainees und Praktikanten.
Die Personalfluktuation per 31.12.2008 lag bei 9.3 %
(2007: 7.4 %).
58.1 % (2007: 65.0 %) aller Kündigungen erfolgten auf
Eigeninitiative der Mitarbeitenden.
Im Hauptmarkt Schweiz partizipierten 53.0 %
(2007: 64.0 %) der Mitarbeitenden an Aktienbeteiligungsprogrammen. In den ausländischen Einheiten
nehmen alle Führungskräfte der Funktionsstufen
1– 3 an Aktienbeteiligungsprogrammen teil.
Insgesamt investierte die Bâloise 2008 18.1 Mio. CHF
(2007: 20.8 Mio. CHF) in die Aus- und Weiterbildung
der Mitarbeitenden.
Die durchschnittliche Anzahl Ausbildungstage
pro Mitarbeitenden betrug im Jahr 2008 3.7 Tage
(2007: 2.5 Tage).
Die durchschnittliche Konzernzugehörigkeit der
Mitarbeitenden beträgt zwölf Jahre.
Die Vergleichbarkeit der Zahlen mit dem Vorjahr ist durch die Umstellung des
HR-Reporting-Standards erschwert.
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ZUKUNFTSORIENTIERUNG UND NACHHALTIGKEIT
IM MITTELPUNKT
Das strategische Ziel der Bâloise-Gruppe heisst: Bis 2012
sind wir einer der ertrags- und wachstumsstärksten Versicherer in Europa. Den Kern der Strategie bildet die konsequente Ausrichtung auf die Markenleistungen «Sicherheit,
Stärke und Kompetenz». Diese sind aus unserer Sicht Voraussetzungen, um im anspruchsvollen Markt erfolgreich zu
bestehen. Die konzernweite Markenpositionierung ermöglicht es uns, als international tätiger attraktiver Arbeitgeber
aufzutreten.
Der Fokus unserer Personalstrategie ist es, unsere bestehenden Mitarbeitenden nachhaltig zu befähigen und innerhalb
der Bâloise weiterzuentwickeln sowie auf dem Arbeitsmarkt
die besten Talente zu finden und für die Bâloise zu gewinnen.
Die Elemente unserer Personalstrategie sind:
→ Bevorzugter Arbeitgeber in unserer Branche
→ Leistungs- und Resultatorientierung
→ Hoch qualifizierte, lernende Organisation
→ Exzellente Führungs- und Managementkompetenzen
→ Ausgeprägte Wandlungsfähigkeit und Flexibilität
→ Starke, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur
basierend auf Fairness, Kollegialität und Offenheit
Die Bâloise positioniert sich als Arbeitgeber wie folgt:
→ Wir sind ein attraktiver und zukunftsgerichteter Arbeitgeber und einer der besten unserer Branche.
→ Wir halten und gewinnen hervorragende Mitarbeitende
und tragen somit zum dauerhaften Unternehmenserfolg bei.
→ Wir investieren nachhaltig in die Fähigkeiten und die
Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden.
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HUMAN RESOURCES
→ Wir erlangen Wettbewerbsvorteile mit leistungsorientierten, motivierten und gut ausgebildeten Mitarbeitenden,
die wir fördern und an unser Unternehmen binden.
Im Jahr 2008 hat die Bâloise ergebnisrelevante Kennzahlen
zu diesen vier Leitsätzen identifi ziert und entsprechende
Zielgrössen und Massnahmen formuliert. Beispielsweise lässt
sich durch eine Reduktion der ungewollten Fluktuation um
1 % ein positiver Ergebnisbeitrag von bis zu 6 Mio. CHF pro
Jahr erzielen.
BEVORZUGTER ARBEITGEBER
Wir wollen einer der bevorzugtesten Arbeitgeber in unserer
Branche sein und die besten Talente für uns gewinnen. Aus
diesem Grund hat die Bâloise 2008 das gruppenweite Projekt «Talent Finder» initiiert und erfolgreich gestartet. Die
Ziele des Projekts sind eine nachhaltige Verbesserung des
Personalgewinnungsprozesses, die Senkung der Fluktuation aus Unkenntnis der internen Perspektiven und Entwicklungschancen sowie die Förderung der internen Mobilität
von Talenten. Dazu wurde ein neuer Prozess und ein innovatives web-basiertes Talentmanagementsystem (Taleo) eingeführt. Der gesamte Rekrutierungsprozess wird elektronisch unterstützt, was die Reaktions- und Durchlaufszeiten
wesentlich verkürzt und die Qualität der Stellenbesetzung
steigert. Kandidaten können sich online auf Stellen bewerben und sich im Talent Pool registrieren. Wir drehen den
Bewerbungsprozess um und informieren zukünft ig Bewerber, sobald neue Karrieremöglichkeiten im Konzern ausgeschrieben werden, die zum Profi l und den Fähigkeiten des
Interessenten passen. Die Kandidaten (intern wie extern)
können die Bâloise als einen modernen und innovativen Arbeitgeber erleben, der an allen Standorten in Europa interessante Karrierechancen bietet. Die Transparenz auf dem
internen Stellenmarkt wird zudem deutlich erhöht. Auf dem
Weg zum bevorzugten Arbeitgeber stellt dies eine wichtige
Massnahme dar. Zudem wird dieses Projekt dank der höheren Mitarbeiterbindung, der besseren Auswahl von Bewerbern, der Reduktion externer Personalgewinnungskosten
und der Beschleunigung des Prozesses ab 2009 einen deutlichen Ergebniseffekt erzielen.
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41
Im Jahr 2009 werden wir den Arbeitgeberauft ritt der BâloiseGruppe und unserer Geschäft seinheiten vereinheitlichen,
um unserem Ziel «attraktiver Arbeitgeber» einen weiteren
Schritt näher zu kommen.
LEISTUNGS- UND RESULTATORIENTIERUNG
Wir streben eine hohe Leistungs- und Resultatorientierung
an und entlöhnen die Mitarbeitenden auf der Basis dieser
Grundsätze und dem relevanten Arbeitsmarkt. Bei den Incentive- und Bonussystemen liegt der Fokus insbesondere
bei den Führungskräften auf einer langfristigen aktienbasierten Entlöhnung. Damit wollen wir auch den Interessen
der Aktionäre gerecht werden.
Im Jahr 2008 haben wir konzernweit unsere Vergütungssysteme einer Benchmarkstudie unterzogen, um sicherzustellen,
dass wir in allen Ländergesellschaften über marktkonforme
Lohnsysteme verfügen.
Insgesamt durchlaufen mehr als 60 % aller Mitarbeitenden
im Konzern jährlich einen standardisierten Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsprozess. Für Führungskräfte der Funktionsstufen 1– 5 ist die individuelle Leistung
sowie das Konzernergebnis direkt mit der Höhe der variablen Vergütung verknüpft . Im Hauptmarkt Schweiz wurde
2008 eine variable Lohnkomponente für alle weiteren Mitarbeitenden eingeführt, um ausserordentliche Leistung zu
fördern und entsprechend zu entlöhnen.
Über 53 % der Mitarbeitenden am Standort Schweiz bezogen im Jahr 2008 Aktien und partizipieren so direkt am
langfristigen Unternehmenserfolg.
HOCH QUALIFIZIERTE, LERNENDE ORGANISATION
Ideen, Motivation und Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden
sind unsere Wettbewerbsvorteile, mit denen wir unsere
Kunden begeistern. Wir investieren deshalb gezielt in die
Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden und schaffen damit die
Grundlage für unseren langfristigen Unternehmenserfolg.
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HUMAN RESOURCES
Die Basler Schweiz führte Ende 2008 ein neues Befähigungsund Entwicklungsinstrument für alle Mitarbeitenden ein.
Dieses erfasst ab 2009 die Fähigkeiten aller Mitarbeitenden,
bezogen auf ihre heutige Funktion und auf eine mögliche
Weiterentwicklung. Im Mittelpunkt steht dabei das Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden. Als Ergebnis resultiert ein individueller Befähigungsund Entwicklungsplan.
Ein ähnliches Entwicklungsinstrument führte unsere belgische Geschäft seinheit Mercator ein. Unterschieden werden verhaltensbezogene und technische Fähigkeiten, die in
einem Kompetenzprofi l zusammengefasst werden und mit
der jeweiligen Stellenbeschreibung verknüpft sind. Das Instrument ermöglicht dem Vorgesetzten, zusammen mit dem
Mitarbeitenden in einem persönlichen Gespräch individuelle Entwicklungsmassnahmen zu defi nieren und einzuleiten.
Die Basler Deutschland hat im Jahr 2008 ein neues internes
Qualifi zierungsprogramm zur Projektarbeit eingeführt, das
Entwicklungsperspektiven für engagierte Mitarbeiter bietet.
In dieser Projektmanagement-Qualifi zierung werden Projektmitarbeitende und -leitende in einer festgelegten Seminarreihe systematisch aus- beziehungsweise weitergebildet.
ternen Talenten und rechtfertigt die zeitliche Investition des
Group CEO bzw. des Präsidenten des Verwaltungsrats.
28 Absolventen des 2007 neu konzipierten «Advanced Management Program (AMP)» für junge Führungskräfte konnten im September 2008 den erfolgreichen Abschluss feiern.
Im thematischen Fokus des AMP stehen die Strategie, Leadership und Wachstum. Jeder Teilnehmer soll die Strategie
und die Werte der Bâloise verstehen und in seinen eigenen
Verantwortungsbereich übertragen können. Wirkungsorientiertes Lernen steht dabei methodisch im Vordergrund.
Anhand aktueller Fragestellungen konnten sich die Teilnehmer in kleinen Teams in diverse Themen einarbeiten. Sie
traten im Modul «Mystery Shopping» als potenzielle Kunden auf und liessen sich von unseren Kundenberatern bera-
ARMANDO BRUNOLD UND DIE BÂLOISE
Armando Brunold arbeitet
seit Juli 2006 bei der Bâloise
als Business and Risk
Controller. Er ist verheiratet,
Vater von zwei Söhnen im
Alter von vier und fünf
Jahren und sportbegeistert.
EXZELLENTE FÜHRUNGS- UND MANAGEMENTKOMPETENZEN
Die Bâloise identifi ziert und entwickelt systematisch talentierte Führungskräfte. Im Jahr 2008 wurde erstmals konzernweit ein einheitlicher Nachfolgeplanungs- und Talentidentifi kationsprozess durchgeführt. In «Roundtables» mit
der lokalen Geschäft sleitung, der Konzernleitung und dem
Präsidenten des Verwaltungsrats wurden insgesamt 67 Konzernschlüsselpositionen und weitere 110 lokale Schlüsselfunktionen besprochen. Dabei konnten die Stärken und der
Entwicklungsbedarf der 177 Stelleninhaber, von 154 Nachfolgekandidaten und 70 Konzerntalenten (ca. 5 % der Belegschaft) ermittelt werden. Im Rahmen dieses Prozesses wurden zehn konkrete interne Nachfolgeentscheidungen für
2008 / 2009 geplant und zum Teil bereits umgesetzt. Dieser
Prozess wird jährlich wiederholt. Er zeigt die Breite an in-
3595.indd 42
Die Bâloise schätzt er, weil
das Arbeitsklima und -umfeld motivierend ist,
das Aufgabengebiet immer wieder spannende Herausforderungen bereit hält,
die Möglichkeit besteht, Themen über den Tellerrand
hinaus weiter zu gestalten und zu verfolgen und
die Arbeit nicht durch ein Übermass an Regelwerken
verkümmert.
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HUMAN RESOURCES
ten. So konnten sie direkt erleben, was es aus Kundensicht
heisst, Vertrauenspartner der Bâloise zu sein. Im November
2008 ist der neue Jahrgang des AMP mit 30 Teilnehmern
gestartet.
Der Deutsche Ring Leben und der Deutsche Ring Sach führten im Jahr 2008 erstmals für eine Gruppe junger Abteilungsleiter eine Seminarreihe «Führung im Wandel» durch.
Die Teilnehmer konnten sich mit ihrer Rolle als Führungskraft befassen und Führungstechniken wie Mitarbeitergespräche oder Zielformulierungen erlernen.
43
WERNER RITZINGER UND DIE BÂLOISE
Werner Ritzinger ist seit
acht Jahren für die Basler
Versicherungen in Österreich tätig. Als Verkaufsleiter
der erfolgreichen Regionaldirektion Süd ist er stolz
darauf, mit einem starken
Team zum Gesamterfolg
der Bâloise beizutragen.
AUSGEPRÄGTE WANDLUNGSFÄHIGKEIT UND FLEXIBILITÄT
Nachhaltiges Wachstum bedingt Transparenz, eine hohe
Wandlungsfähigkeit und Flexibilität. Damit das angestrebte
Wachstum auf gesunden Wurzeln stattfi nden kann, wurde
2008 ein Leitfaden entwickelt, der die Linien- und Personalverantwortlichen im Konzern auf ein mögliches zukünft iges
anorganisches Wachstum und die damit verbundenen Personalthemen in der «Post-Merger-Phase» vorbereitet. Die
Vorbereitungen fokussieren auf die Verhinderung typischer
Fehler in den verschiedenen Integrationsphasen. Einer unserer Wettbewerbsvorteile ist die kulturelle Identität als internationale Gruppe mit schweizerischen Wurzeln: Partnerschaft , Solidität, Verlässlichkeit und Vertrauen dienen uns
auch in herausfordernden Zeiten als Grundpfeiler für den
Umgang mit Veränderungen.
BÂLOISE FÖRDERT DIE INTERNE MOBILITÄT
Mit dem gruppenweiten Talentmanagementsystem unterstützen wir die interne Mobilität im Konzern. 2008 wurde
dafür eine Weisung und ein Vorgehenskonzept für interne
Entsendungen eingeführt. Grundsätzlich können Mitarbeitende aller Funktionsstufen in einer anderen Ländergesellschaft arbeiten. Im Vordergrund stehen dabei stets die individuelle Eignung sowie eine passende Herausforderung am
Zielort. In diesem System profitieren beide, der Mitarbeitende und die Bâloise: Einerseits können talentierte Mitarbeitende ihre Fähigkeiten gezielt weiterentwickeln, Einsicht
in andere Konzerngesellschaften und Tätigkeitsbereiche gewinnen, ihr Netzwerk ausbauen und sich persönlich weiter-
3595.indd 43
Bei der Bâloise arbeitet er gerne, weil
im Mittelpunkt des Unternehmens der Mensch steht,
jeder Mitarbeitende – unabhängig von der Funktion –
den gleichen Wert für das Unternehmen hat,
es besonders wertvoll ist, Kollegen aus anderen Ländergesellschaften kennen zu lernen und Erfahrungsaustausch betreiben zu können,
wir unsere Kunden und unsere Vertriebspartner mit
exzellentem Service und innovativen Produktlösungen
begeistern.
entwickeln. Andererseits können wir das Know-how des
Mitarbeitenden über Ländergrenzen hinweg nutzen.
STARKE, MITARBEITERORIENTIERTE UNTERNEHMENSKULTUR
Bereits zum dritten Mal wurde die Basler Österreich in der
externen Studie «Great Place to Work 2008» als attraktivste
Versicherung Österreichs ausgezeichnet. In der Gesamtwertung der besten Arbeitgeber Österreichs konnte die Basler
Österreich 2008 erneut einen Platz unter den Top 10 erreichen. Den Kern der Studie bilden Glaubwürdigkeit und Integrität, Respekt, Fairness, Gleichberechtigung sowie Teamorientierung. Unsere Mitarbeitenden bestätigen die ausgezeichnete Unternehmenskultur an einem Arbeitsplatz, an
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44
HUMAN RESOURCES
dem man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz ist auf
das, was man tut, und Freude an der Zusammenarbeit mit
Kollegen und Führungskräften hat.
2008 beteiligten sich auch die Basler in Kroatien und die
Osiguranje Zagreb als erste Unternehmen in Kroatien an
«Great Place to Work». Die Rücklaufquote von über 80 %
zeigt, wie wichtig es den Mitarbeitenden ist, ihr Arbeitsumfeld aktiv mitzugestalten. Die Ergebnisse attestieren ein
grosses Interesse am Erfolg der Unternehmung. Zudem
konnten Handlungsfelder für den weiteren Integrationsprozess identifi ziert werden.
Zur Weiterentwicklung einer offenen und nachhaltigen Unternehmenskultur befragten der Deutsche Ring Leben und
der Deutsche Ring Sach im Mai 2008 seine Mitarbeitenden.
Ziel der Befragung war es, neben umfangreichen Optimierungen auch die Kommunikation und die Feedback-Kultur
zu verbessern. Mit einer Rücklaufquote von 86 % haben sich
die Mitarbeitenden zu ihrer Arbeit, zum Unternehmen, zur
Zusammenarbeit und zur Führung geäussert.
BÂLOISE FÖRDERT DIE DIVERSITÄT
Damit wir unsere Beziehungen zu allen Bezugsgruppen verstehen und pflegen können, ist es erforderlich, dass wir die
Diversität unserer Kunden auch in unserer Mitarbeiterstruktur abbilden. Dies ist die Basis, damit wir unsere Kunden
mit individuellen, innovativen Lösungen begeistern können.
→ Die Bâloise beschäft igt Mitarbeitende aus zahlreichen
Ländern. In der Schweiz arbeiten Mitarbeitende aus über
40 Ländern. Ab 2009 stammen die Mitglieder der Konzernleitung (je 50 % Schweizer und Nichtschweizer) und
der Geschäftsleitungen der Ländergesellschaften (insgesamt 33 Personen) aus zehn Nationen.
→ Die Bâloise ist ein attraktiver Arbeitgeber für Männer
und Frauen. 46.5 % (2007 45.7 %) der Mitarbeitenden und
22.0 % (2007 24.0 %) des Kaders sind Frauen. Unsere
Vergütungspolitik kennt keine Lohndiskriminierung.
→ Die Bâloise duldet keine Form von Diskriminierung.
Das Management und die HR-Verantwortlichen
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stellen dies sicher. Sie werden unterstützt durch das
interne Compliance-Netzwerk.
→ Die Bâloise befördert ihre Mitarbeitenden ausschliesslich
aus drei Gründen: Leistung, Potenzial und Identifikation mit den Werten des Unternehmens (u.a. Toleranz und Humanität).
Ein wesentliches Element der Mitarbeiterzufriedenheit ist
eine gute «Work-Life-Balance». Wir bieten in verschiedenen
Ländern flexible Arbeitsmodelle, Teilzeitmodelle, Sabaticals
und Heimarbeit an, um Beruf und Familie miteinander zu
verbinden. An unserem grössten Standort Basel führen wir
seit 2001 eine Kinderkrippe, die über 80 Kinder unserer
Mitarbeitenden betreut.
KATHARINA BÜELER UND DIE BÂLOISE
Katharina Büeler übernahm
im September 2006 die Geschäft sführung der Sammelstift ung «Trigona». Seit
Januar 2008 leitet sie zudem
die Abteilung Beratung
PVU. Sie ist Mutter eines
elfjährigen Sohnes und freut
sich, als Frau die Führungskultur der Bâloise
mitzuprägen.
Bei der Bâloise arbeitet sie gerne, weil
die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung gefördert
werden,
Aus- und Weiterbildung grossgeschrieben wird,
die Bâloise ein sozial engagierter Arbeitgeber ist und
somit eine hohe Attraktivität geniesst.
Sie möchte Frauen motivieren, den Mut aufzubringen, eine
verantwortungsvolle Führungsposition zu übernehmen.
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HUMAN RESOURCES
Mercator in Belgien hat im Mai 2006 zusammen mit der
Universität Brüssel eine Erhebung zum Wohlbefi nden der
Mitarbeitenden durchgeführt. Trotz einer zufriedenstellenden
Stresstoleranz gab es seitens der Mitarbeitenden Bemerkungen zu den Themen «Erschöpfung», «physische Arbeitsbedingungen» und «Identifi kation mit Mercator». Zusammen
mit dem Komitee für Prävention und Arbeitschutz hat Mercator einen «Aktionsplan Stress» über zwei Jahre angelegt,
der einen Fokus auf gesundes Leben legt.
DIE 9'233 MITARBEITENDEN DER BÂLOISE 2008 NACH LAND
in Prozent
45
STRATEGISCHE SCHWERPUNKTE 2009
Im Oktober 2008 erhielt Corporate Human Resources von
der Konzernleitung den Auft rag, im Jahr 2009 ein leistungsorientiertes und marktkonformes Performance Management für die gesamte Bâloise-Gruppe zu entwickeln. Dieses
bildet einen wesentlichen strategischen Schwerpunkt unserer Weiterentwicklung der Personalpolitik für 2009.
Im Jahr 2009 wird das Projekt «Employer Branding» gestartet, welches auf unserer neuen Markenpositionierung aufbaut. Das Ziel hierbei ist die Positionierung der Bâloise als
einer der attraktivsten Arbeitgeber unserer Branche.
Mitarbeitende
Schweiz
42.2
3'892
Deutschland
35.0
3'234
Kroatien und Serbien
9.1
842
Belgien
8.9
818
Österreich
2.8
260
Luxemburg
2.0
187
BÂLOISE IM DIALOG MIT DEN ARBEITNEHMERVERTRETERN
Die Bâloise respektiert das Recht jedes Mitarbeitenden, Teil
einer Arbeitnehmervertretung zu sein oder zu werden. Wir
pflegen einen offenen und konstruktiven Dialog mit allen
Arbeitnehmervertretern und -gremien. Im Europa-Forum
der Bâloise sind die Arbeitnehmer aller Ländergesellschaften
vertreten. Im Mai 2008 fand ein zweitägiges Treffen des Europa-Forums und der Arbeitgebervertreter in Bad Homburg
statt. Wir stellen somit neben dem lokalen Dialog auch
einen direkten Zugang der Arbeitnehmervertreter zur Konzernleitung her.
2009 wird das Strategic Leadership Program (SLP) komplett
neu aufgesetzt. Zirka 150 erfahrene Führungskräfte und
Corporate Talents aus der gesamten Bâloise-Gruppe werden
am neuen, modular aufgebauten Programm teilnehmen.
TOP-LINKS
www.baloise.com/karriere
Fakten und Zahlen
Führungsentwicklung
Offene Stellen
Traineeprogramm
Veranstaltungen
Die Mitgliedschaft von Mitarbeitenden in Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften wird von der Bâloise nicht aufgezeichnet. 100 % der Mitarbeitenden der Bâloise sind durch
Mitarbeiterkommissionen, Betriebsräte, Gewerkschaften oder
andere Arbeitnehmerorganisationen vertreten.
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46
ÖKOLOGIE
Die Umwelt
nachhaltig schonen
Die Bâloise unterzeichnete 1995 die UNEP*-Deklaration der Versicherungswirtschaft. Im Umweltleitbild
der Bâloise-Gruppe verpflichten wir uns unter anderem dafür, die direkte Umweltbelastung kontinuierlich zu vermindern, indem wir die Betriebsgebäude ressourcensparend planen, bauen und betreiben.
Für die Beschaffung der Sachmittel gelten die gleichen Grundsätze und Kriterien.
AUF ÖKOEFFIZIENZ IM EIGENEN BETRIEB ACHTEN
Die in diesem Geschäft sbericht erwähnten Stoff- und Energieflüsse beziehen sich auf die grossen betrieblich genutzten
Liegenschaften. Dort arbeiten rund 60 % der Gesamtbelegschaft . Wir sind bestrebt, im Zeitraum 2004 bis 2013 den
Energie- und Wasserverbrauch jährlich um 2 bis 3 % zu reduzieren. Die Umweltveränderungen und die erwartete Verteuerung der Energie verpfl ichten und motivieren uns, mit
gezieltem Ressourceneinsatz unseren Beitrag als verantwortungsbewusstes Unternehmen zu leisten.
ERFREULICHE RELATIVE ABNAHME DER VERBRAUCHSWERTE
2008 wurde erstmals der Verbrauch der Verwaltungsgebäude
in Luxemburg und Bremen erfasst. Dies führte in der gegenüberliegenden Tabelle zu einer Zunahme der Energiebezugsfläche um 11 % beziehungsweise um 15 % der erfassten Personalbestände. Sowohl die Verbrauchswerte pro Mitarbeitender
als auch pro Quadratmeter haben gegenüber dem Vorjahr
erfreulicherweise zum fünften Mal in Folge abgenommen.
Der Verbrauch der einzelnen Ländergesellschaften ist auf
www.baloise.com abrufbar.
MIT SONNENENERGIE UND MIT MODERNEM
die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz den Energieverbrauch
beeinflussen können.
AUCH BEI DEN IMMOBILIEN STEHEN WIR FÜR
NACHHALTIGKEIT
Wir erstellen Neubauten nach Minergie-Standard. Bei Sanierungen ermitteln Bauphysiker die Energiekennzahlen und
geben eine Empfehlung ab, die über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgeht. Diese setzen wir um. Bei jedem Projekt
prüfen wir den Einsatz von alternativen Energien und ersetzen Küchengeräte und Waschmaschinen bei Erneuerung mit
Geräten der Energieklasse A bis A++.
GUT FÜR DIE UMWELT UND FÜR DEN GELDBEUTEL
Für Personenwagen mit tiefem CO 2-Ausstoss senkt die Basler
Schweiz die Prämien um 20 %. Mit dem Ökorabatt bei den
Motorfahrzeugversicherungen verbindet die Basler den Anspruch auf Mobilität mit dem Gedanken der Nachhaltigkeit.
Die Sicherung der Lebensgrundlagen für künft ige Generationen ist eines unserer Kernthemen. Seit 2002 ist die Basler
Schweiz Aktionärin von «Precious Woods» und unterstützt
damit die Pflege, Aufforstung und Nutzung der bedrohten
Tropenwälder.
ENERGIEMANAGEMENT CO 2 SPAREN
Mit der Kraft der Sonne produziert eine thermische Solaranlage das Warmwasser für die Küche im Hauptgebäude der
Basler Deutschland in Bremen. Mit der Solarkollektorfl äche
von 31m 2 werden jedes Jahr etwa 25 Tonnen CO 2 eingespart.
Im Hauptgebäude des Deutschen Rings in Hamburg sorgt
eine neue innovative Energiemanagementsoft ware für optimale Energieflüsse bei Strom, Wärme und Wasser.
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GESCHÄFTSFAHRTEN MIT DER BAHN
ENERGIESPAREN IM BEWUSSTSEIN VERANKERN
Mitarbeitende der Basler Schweiz sollen für Geschäft sfahrten
die öffentlichen Verkehrsmittel benutzen. Sie erhalten dafür
vom Arbeitsgeber ein SBB-Halbtaxabonnement. Entschädigungen für geschäft lich genutzte Privatfahrzeuge sind auf den
Gegenwert des halbe Preises eines Bahnbilletts für die gleiche
Strecke begrenzt. Begleitend dazu werden die Parkplatzmieten in den Geschäft sliegenschaften den Marktpreisen angepasst und neu am Hauptsitz auf 200 CHF erhöht.
In Belgien und in der Schweiz fi nden im Jahr 2009 in den
Hauptgebäuden Energiesparwochen statt, um zu zeigen, wie
*UNEP = United Nations Environment Programme
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ÖKOLOGIE
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ÖKOBILANZ
Mitarbeitende *
Energiebezugsfläche
Standorte
2006 absolut
2007 absolut
2008 absolut
4’618
4’673
5’413
154’089
147’546
164’598
13
13
13
Relativ Einheit
+/– %
Anzahl erfasste MA
EBF m
2
Anzahl erfasste
Gebäude
15.8
11.6
0.0
Elektroenergieverbrauch
26’020’455 KWh
24’643’300 KWh
27’187’936 KWh
5’023 kWh / MA
10.3
Heizenergieverbrauch
15’613’007 KWh
13’167’808 KWh
14’813’880 KWh
90 kWh / m 2
12.5
71’571 m 3
72’779 m 3
81’827 m 3
61 l / MA / Tag
12.4
794 t
747 t
846 t
Wasserverbrauch
Papierverbrauch
Papierarten
156 kg / MA
13.3
6.00 % Recycling
80.00 % chlorfrei gebleicht
14.00 % chlorgebleicht
Kopierpapierverbrauch
Abfallaufkommen
81.6 Mio. Blatt A4
83.3 Mio. Blatt A4
93.6 Mio. Blatt A4
1’019 t
1’115 t
928 t
Abfallarten
17’293 Blatt A4/MA
172 kg / MA
12.4
– 16.8
50.00 % Papier / Karton
4.00 % sonstige Werkstoffe
3.00 % Sonderabfälle
43.00 % Restmüll / Kehricht
Geschäftsverkehr
13.15 Mio. km
15.81 Mio. km
18.36 Mio. km
Verkehrsträger
3’392 km / MA
16.1
20.70 % Flug-km
51.60 % Auto-km
27.70 % öV-km
CO2-Emissionen
18’084 t
17’498 t
19’463 t
3’596 kg / MA
11.2
*Der Mitarbeiterwert ist auf den Seiten 46 und 47 in Vollzeitstellen umgewandelt.
Die Verbrauchszahlen der Ländergesellschaft Luxemburg sowie des Betriebsgebäudes der Basler Deutschland in Bremen wurden 2008 erstmals erfasst.
Für den Deutschen Ring wurden aus organisatorischen Gründen für das Jahr 2008 die Werte des Vorjahres übernommen.
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TÄGLICH WASSER SPAREN
TOP-LINKS
4.5 Liter Trinkwasser benötigt jeder Spülvorgang eines Urinals. Im Hauptgebäude der Basler Schweiz werden diese in
den Jahren 2008 und 2009 durch spülfreie Modelle ersetzt.
Dank dieser Massnahmen werden 1.9 Mio. Liter Wasser jährlich eingespart und damit wurde auch der Aufwand für die
Wasseraufbereitung entsprechend reduziert.
www.baloise.com/nachhaltigkeit
Ökologie → Umweltleitbild
Ökologie → Ökobilanz
Risikomanagement
Interview mit Rolf Schäuble
18.03.2009 06:15:27
48
RISIKOMANAGEMENT
Wir machen unsere Kunden sicherer
durch fortschrittliches Risikomanagement
Als fester Bestandteil des strategischen Managements der Bâloise leistet das Risikomanagement einen
wesentlichen Beitrag zur neuen Positionierung der Bâloise. Im Geschäftsjahr 2008 konnte es seine
Wirksamkeit unter Beweis stellen. Als europäische Versicherung mit Schweizer Wurzeln weisen wir eine
starke Bilanz und eine operative Ertragskraft auf, die hinsichtlich Risikonahme einerseits und
Ertragschancen andererseits optimiert sind.
Das Risikomanagement entwickelt sich zunehmend zu
einem Risiko- und Wertmanagement. Unser Risikomodell
orientiert sich an innovativen Standards, damit wir unser
Versprechen «Wir machen Sie sicherer» jederzeit einlösen
können.
Das Enterprise Risk Management System der Bâloise wurde
von Standard & Poor’s im Jahr 2008 erneut mit der guten
Einstufung «Adequate with Potential to Become Strong» bewertet.
DIE RISK MAP
Wir verstehen das Risikomanagement als ein einheitliches,
im ganzen Konzern gültiges strategisches und operatives
System mit den folgenden Teilgebieten:
→ Risk Map: Sie bildet das Rückgrat der Risikoüberlegungen und defi niert die grundlegenden Risikothemen
wie die versicherungstechnischen Risiken und die
Markt risiken, aber auch die Risiken des Geschäft sbetriebs.
→ Risikogovernance und Risikokultur: Hier geht es
darum, das Risikobewusstsein, den Umgang und die
Wahrnehmung von Risiken, zu fördern und in der
gesamten Organisation zu verankern.
→ Risikomessung: Mit ihr werden die Risiken in allen
Geschäft s- und Finanzprozessen identifi ziert, quantifiziert und modelliert.
→ Risikoprozesse: Die Risikoorganisation und ihre Standards sind weitere wichtige Teile des Risikomanagements. Sie werden flankiert von Berichts- und Evaluationsprozessen.
→ Strategische Risikosteuerung: Ihre Aufgabe ist es, die
Risikonahme und die Ertragschancen des Konzerns
gleichzeitig zu optimieren.
Das Risikomanagement stellt sicher, dass die Bâloise jederzeit die eingegangenen Risiken tragen kann, wobei gleichzeitig die Chancen zur Verbesserung der Wertschöpfung
genutzt werden sollen.
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Die Bâloise ist unterschiedlichen Risiken ausgesetzt. Die
Risk Map unterscheidet die folgenden Risikokategorien:
→
→
→
→
→
→
Versicherungstechnische Risiken
Marktrisiken
Finanzstrukturrisiken
Geschäft sumfeldrisiken
Operationelle Risiken
Strategische / Informationsrisiken
Eine detailliertere Darstellung befi ndet sich im Finanzbericht auf Seite 38.
Die Risk Map ist in die Organisation und die Verantwortlichkeiten des gesamten Konzerns eingebettet. Jedem Risiko
ist ein Risikoowner (Gesamtverantwortung) und ein Risikocontroller (verantwortlich für die Kontrolle und Steuerung des Risikos) zugeordnet. Die beiden Funktionen sind
voneinander getrennt.
DIE RISIKOGOVERNANCE UND RISIKOKULTUR
Der kontinuierliche Auf- und Ausbau der Risikogovernance
und der Risikokultur hat bei der Bâloise eine lange Tradition. Schon 1998 etablierten wir eine RisikomanagementAbteilung im Konzern. Seither entwickeln wir die Kultur
ständig weiter, und zwar innerhalb der gesamten Organisation. Die Benennung von Risikoownern und Risikocontrollern für Einzelrisikothemen gehört dabei ebenso dazu wie
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RISIKOMANAGEMENT
die Besetzung von regelmässig tagenden Gremien, die sich
mit Risikothemen befassen. Begleitet wird diese Entwicklung durch den ständigen Ausbau der Risikomodelle und
Risikoprozesse. Zum Ausbau der Risikoprozesse gehörte
dabei im Jahr 2008 ein Projekt zum weiteren Ausbau des internen Kontrollsystems (IKS).
Die Risikoorganisation der Bâloise umfasst das GruppenRisikokomitee und die lokalen Risikokomitees in allen
Geschäft seinheiten. Diese sind mit Mitgliedern der Kozernleitung beziehungsweise Mitgliedern der lokalen Geschäft sleitung besetzt. Sie entscheiden in risikostrategischen Fragen.
Zusätzlich erarbeiten Spezialgremien zu einzelnen Risikokomplexen wie Asset-Liability-Steuerung, Compliance, ITRisiken und auch zur Reservierung Entscheidungsvorlagen
für die Komitees. Eine enge Zusammenarbeit des KonzernRisikomanagements mit den lokalen Risikospezialisten vervollständigt das Bild. Diese umfassende Risikoorganisation
bildet unsere Plattform für den Austausch und die ständige
Weiterentwicklung von «Best Practices».
Die Verantwortung des Konzern-Risikomanagements umfasst:
→ die Entwicklung von konsistenten und verbindlichen
gruppenweiten Risikomodellen,
→ die Überwachung der konzernweiten Standards,
→ das Reporting,
→ die Einhaltung der Risikoprozesse,
→ die Kommunikation mit externen Partnern wie
Revision, Gruppenaufsicht und Rating-Agenturen.
Die Geschäft seinheiten sind verantwortlich für die lokale
Umsetzung der Vorgaben des Konzerns. Die Gesamtverantwortung liegt beim Finanzchef des Konzerns und danach
beim Leiter des Financial Managements. Der oberste Entscheid über die Risikotoleranz, die Geschäft sziele, Risikomanagement-Strategie und -Standards liegt beim Verwaltungsrat der Bâloise-Holding.
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49
DIE RISIKOMESSUNG
Unser Risikomodell sorgt für die einheitliche quantitative
Behandlung sämtlicher Geschäft s- und Finanzmarktrisiken
in allen strategischen Geschäft seinheiten. Dieses Modell
entwickeln wir seit 1998 kontinuierlich weiter. Dabei orientieren wir uns an den Prinzipien und Kalkulationsmethoden des Swiss Solvency Tests und an den Solvency II-Richtlinien der Europäischen Union. Damit wird das Modell zu
einem wegweisenden Werkzeug der Risikosteuerung. Als
Konzernstandard liefert es die Grundlage für strategische
und operative Entscheide des Managements.
Unser Modell orientieren wir bewusst und konsequent an
modernsten Standards, damit wir intern und extern ein verlässlicher Partner sein können. So erfüllt das Modell schon
heute die künft igen aufsichtsrechtlichen Massstäbe der
Schweiz und der Europäischen Union. Das Gruppenmodell
wurde 2008 dem Schweizer Bundesamt für Privatversicherungen BPV vorgelegt.
Die Grundlage der Modelle der Bâloise bildet ein ökonomisches Risikokapital – der heute am weitesten fortgeschrittene Marktstandard. Hierbei wird allein aus risikomathematischen Überlegungen – unabhängig von der Behandlung in
der Finanzbuchhaltung oder der regulatorischen Kapitalunterlegung gemäss Solvency I – ein Sollkapital hergeleitet,
damit das Unternehmen selbst unter ungünstigen Umständen solvent bleibt und seine Verpfl ichtungen gegenüber den
Versicherungsnehmern jederzeit erfüllen kann. Dieses Sollkapital vergleichen wir laufend mit dem vorhandenen Kapital, also dem Istkapital.
Folgende Kernfragen stellen sich dabei jeden Tag:
→ Welche Geschäft sentscheidungen treffen wir auf
Grundlage des Vergleichs von Sollkapital mit
Istkapital?
→ Wie erzielen wir mit unserem Kapital ökonomisch
eine optimale Rendite?
18.03.2009 06:15:27
50
RISIKOMANAGEMENT
Sicherheit der Kapitalposition einerseits und optimale Nutzung des Kapitals im Interesse der Ertragsoptimierung sowie die Bereitstellung ausreichender Liquidität anderseits
sind dabei stets die Hauptziele.
Neben diesem ganzheitlichen Risikomodell identifi zieren,
beschreiben und bewerten wir Einzelrisiken auf Grundlage
der Risk Map hinsichtlich ihrer wahrscheinlichen Auswirkung auf das Geschäft sergebnis. Aus diesem Standardprozess entsteht unsere unternehmensweite Datenbank über
Einzelrisiken. Einzelrisikospezifi sche qualitative Daten –
wie die detaillierte Beschreibung der Risiken, ihre Einordnung in die Risk Map und Frühwarnindikatoren – sind in
der Datenbank hinterlegt. Auf der quantitativen Seite wird
diese Beschreibung ergänzt durch die Messung der Risiken
in ihrer wahrscheinlichen fi nanziellen Auswirkung auf die
Bilanz der Gesellschaft . Jedes Risiko ist dabei mit risikominimierenden Massnahmen hinterlegt. Die Datenbank wird
halbjährlich aktualisiert.
Die Kombination aus dem Gesamtrisikomodell einerseits
und der Einzelrisikobetrachtung anderseits gewährleistet
der Bâloise zu jeder Zeit einen angemessenen Überblick.
DIE RISIKOPROZESSE
Die «Groupwide Risk Management Standards» liefern die
verbindliche Basis für den Risikoprozess. Dieses Regelwerk
legt konzernweit Methoden, Regeln und Grenzwerte verbindlich fest. Es unterliegt der Kontrolle durch das Risikomanagement des Konzerns und wird ständig weiterentwickelt. Die «Groupwide Risk Management Standards»
bestimmen, wie die verschiedenen Risikothemen bewertet,
gesteuert und berichtet werden. Ein System von Risikolimiten als Frühwarnindikatoren begrenzt die eingegangenen
Risiken.
Der Konzern verwendet auf aggregierter Ebene ein Limitensystem auf Basis des ökonomischen Risikokapitals, um die
Risiken umfassend zu beschränken. Dieses System verfolgt
zeitnah das Risikokapital des Konzerns und der einzelnen
Geschäft seinheiten. Zusätzlich kontrollieren wir einzelne
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Risiken themenspezifi sch durch Limiten, was folgende Beispiele verdeutlichen sollen:
→ Den versicherungstechnischen Risiken liegen Zeichnungsrichtlinien zugrunde, aufgrund deren die lokalen
Underwriter ihre Entscheidungen treffen. Risikomathematische Selbstbehaltsanalysen begleiten die zentrale
Rückversicherungspolitik.
→ Die Markt- und Finanzstrukturrisiken kontrollieren
wir lokal und zentral in den Investmenteinheiten.
Dazu existiert eine Vielzahl von Berichtsprozessen.
Es gibt (beispielsweise neben Höchstgrenzen für Aktienexposures) klare und verbindliche Richtlinien für
das Rating von Obligationen. Kreditrisiken werden
nach dem Ansatz «Basel II», aber auch nach weitergehenden statistischen Methoden bewertet.
→ Geschäft sumfeldrisiken sowie operationelle und
strategische Risiken erfassen wir standardisiert und
einzeln; wir bewerten sie in ihrer Auswirkung auf
das Kapital.
Halbjährlich verfassen wir umfassende Risikoberichte, welche wir mit den Entscheidungsträgern diskutieren. Die daraus hervorgehenden Massnahmen bilden einen wichtigen
Teil des Risikoprozesses. Mit unserem monatlichen Risikobericht iBISS (intermediate Bâloise Internal Solvency
System) überprüfen wir unsere Gesamtrisikoposition. Die
gesamte Solvency-II-Risikosituation wird dabei mit Schwerpunkt auf den Kapitalanlagerisiken abgebildet. Berichte an
Aufsichtsbehörden vervollständigen das Bild.
DIE STRATEGISCHE RISIKOSTEUERUNG
Unser internes Risikomodell, welches sämtliche Geschäft sund Finanzmarktrisiken quantitativ einheitlich darstellt,
bildet auch die Basis für die strategische Diskussion über die
Risikobereitschaft der Bâloise. Die aus diesem Modell hergeleiteten Kapitalanforderungen sind dabei Minimalanforderungen an das Sollkapital.
Es besteht ein klarer Blick auf strategische Hauptrisiken
und deren Management: Für jedes Risiko bestehen spezi-
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RISIKOMANAGEMENT
fi sche Grenzwerte, Methoden und Messgrössen. Die strategische Risikosteuerung umfasst eine klare Perspektive zur
Erschliessung neuer Geschäft sfelder und zur Risiko-ReturnOptimierung unseres bestehenden Geschäft s. In unserem
strategischen Risikomanagement-Projekt «RM 2010» vereinigen wir die Steuerung von operativen, Geschäft s- und Finanzmarktrisiken zu einem ganzheitlichen Managementrahmenwerk. Ziel ist es, das herkömmliche System zu einem
Wert- und Risikomanagement weiterzuentwickeln.
Ein wesentliches Element dieser Steuerung sind die Ergenisvorgaben für einzelne Geschäftseinheiten, welche ihre spezifische Risikosituation berücksichtigen. Diese Vorgaben fl iessen
in die Zielvereinbarungen des lokalen Managements ein.
IM KRISENJAHR 2008 BEWÄHRTE SICH UNSER
PROFESSIONELLES RISK MANAGEMENT
Die risikostrategischen Prinzipien, die in der Bâloise gelten,
zeigten im Jahr 2008 ihre Wirksamkeit und Zweckmässigkeit.
Die Konzernsolvabilität ist mit 196 % immer noch ein guter
Ausweis für die Finanzstärke des Konzerns.
Dank unserer Anlagepolitik waren die negativen Auswirkungen der Finanzkrise auf das Ergebnis im Marktvergleich
moderat.
→ Die Anlagestrategie der Bâloise-Gruppe setzt auf
Diversifi kation und den Grundsatz, nur in Instrumente
zu investieren, die vollständig selbst bewertet werden
können. Angesichts der Marktverwerfungen hat
die Bâloise seit Mitte Jahr ihr Finanzexposure weiter
reduziert.
→ Der direkte Einfluss durch CDO (Collateral Debt
Obligations) und ähnlich strukturierte Instrumente
war vernachlässigbar. Wir sind gegenüber solchen
Instrumenten aufgrund von Risikoüberlegungen
äusserst zurückhaltend.
→ Das Netto-Aktienexposure wurde zum 31. Dezember
2008 auf 5.1 % reduziert. Dieses umfasst kotierte
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→
→
→
→
51
Aktien und alternative Finanzanlagen mit Aktienexponierung. Kursverluste konnten durch Gewinne auf
Absicherungsinstrumenten gedämpft werden.
Die Anlagen der Bâloise in festverzinsliche Wertpapiere
haben eine hohe Schuldnerqualität. Die Impairments
im Jahr 2008 liegen bei weniger als 0.5 % des Bestandes
in dieser Anlagekategorie.
Das stabile Immobilienportfolio mit seiner hohen
Qualität wiederkehrender Anlageerträge erwies sich
als wichtige Ertragsstütze.
Die Währungsrisiken bei festverzinslichen und alternativen Finanzanlagen wurden in bedeutendem Umfang
abgesichert.
Die Bâloise machte keinen Gebrauch von der rückwirkend auf 1. Juli 2008 möglichen Umklassifi zierung,
welche das International Accounting Standards Board
am 13. Oktober 2008 angekündigt hat.
Unsere sehr gute Positionierung in der Versicherungstechnik wird im Nichtlebenbereich z.B. durch die KonzernCombined-Ratio netto von 90.9 % belegt. Hier arbeiten die
Rückversicherungsabteilung und das Konzernrisikomanagement daran, die Selbstbehalts- und Rückversicherungsstrukturen der Bâloise weiterhin risikooptimal zu gestalten.
Bei der Baloise Life (Liechtenstein) AG, welche innovative
Lebensprodukte herstellt, arbeiten Teams aus Aktuaren,
Risikomanagern und Kapitalanlegern bei der Produktentwicklung zusammen. Die Bâloise war im Oktober 2008 die
erste Gesellschaft , die in der Schweiz ein Variable-AnnuityProdukt unter dem Namen «RentaSafe» eingeführt hat.
Das Risikomanagement wird sich auch in den folgenden
Jahren rasch weiterentwickeln und die Bâloise zu einem
Unternehmen mit einer überlegenen Risikostrategie und
-positionierung machen.
Weitere Informationen zum Thema Risikomanagement fi nden Sie im Finanzbericht 2008, «5. Management von Versicherungs- und Finanzrisiken», Seiten 36 bis 63.
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Leistung.
Sicherheit beflügelt Leistung.
Leistung treibt uns vorwärts. Sie erzeugt Bewegung
und hält uns in Schwung. Am besten kann sie ihre
Wirkung entfalten, wenn wir uns sicher sind, dass
wir wieder auf festem Boden landen.
Bei der Bâloise wird Sicherheit Tag für Tag erlebbar.
Hinter jeder Leistung und jedem Produkt steht
sie als tragendes Element. Als Kraft, die Energie
freisetzt, die beschwingt und entfaltet.
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CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT
INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT
Transparente
Unternehmensführung
Die Bâloise als wertorientiertes Unternehmen legte stets Wert auf eine gute Unternehmensführung im
Sinne einer verantwortungsvollen Corporate Governance und führt diese Tradition weiter.
Vor dem Hintergrund des Swiss Code of Best Practice und
der SIX-Corporate-Governance-Richtlinie steht für die
Bâloise vor allem der Anspruch auf eine Unternehmenskultur mit hohen ethischen Standards, welche die Integrität
der Gesellschaft und der Mitarbeitenden betont. Die Bâloise
ist überzeugt, dass eine qualitativ hochstehende Corporate
Governance einen positiven Einfluss auf die langfristige
Performance der Gesellschaft hat.
Dieses Kapitel folgt dem Aufbau der SIX-Corporate-Governance-Richtlinie in der Fassung vom 1. Januar 2007, um die
Transparenz und damit die Vergleichbarkeit mit den Vorjahren sowie mit anderen Gesellschaften zu erhöhen.
Berücksichtigung fi ndet ebenfalls der Swiss Code of Best
Practice und insbesondere dessen im Jahr 2007 veröffentlichter Anhang 1 mit den Empfehlungen zu den Entschädigungen. Die Bâloise veröffentlicht einen eigentlichen Entschädigungsbericht als Ziffer 5 des Corporate-Gover nanceBerichts.
Seit dem 6. Dezember 2007 war Dr. Rolf Schäuble neben
seiner Funktion als Präsident des Verwaltungsrats im Doppelmandat auch Vorsitzender der Konzernleitung (Chief
Executive Officer) der Bâloise-Gruppe. Das Doppelmandat
endete am 31. Dezember 2008. Ab 1. Januar 2009 hat
Dr. Schäuble nur noch die Funktion als Präsident des Verwaltungsrats inne. Ebenfalls ab 1. Januar 2009 übernimmt
Dr. Martin Strobel die Funktion als Vorsitzender der Konzernleitung (Chief Executive Officer). Seine bisherige Funktion als CEO Schweiz führt er interimistisch weiter bis
1. März 2009. Zu diesem Zeitpunkt übernimmt Dr. Olav
Noack, bisher Managing Director, Head of Investment
Structuring, Barclays Wealth in London, die Funktion als
CEO Schweiz und Mitglied der Konzernleitung. Der bis an-
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hin durch den Vorsitzenden der Konzernleitung geführte
Konzernbereich International untersteht ab 1. Januar 2009
dem neuen Mitglied der Konzernleitung, Jan De Meulder,
bisher CEO der Mercator in Belgien.
1. KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT
Konzernstruktur
Die Bâloise ist als Holding in Form einer Aktiengesellschaft
nach Schweizer Recht mit Sitz in Basel organisiert und an
der SIX Swiss Exchange im EU-kompatiblen Segment börsenkotiert. Per 31. Dezember 2008 hatte die Bâloise-Gruppe
eine Börsenkapitalisierung von 3’925.0 Mio. CHF.
→ Informationen zur Bâloise-Aktie befinden sich ab
Seite 14 des Jahresberichts.
→ Im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung im
Finanzbericht ab Seite 134 finden sich bedeutende
Tochtergesellschaften und Beteiligungen per
31. Dezember 2008.
→ Die Segmentberichterstattung nach Regionen und
Geschäft sbereichen befi ndet sich im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung im Finanzbericht ab Seite 65.
→ Die operative Konzernführungsstruktur ist auf
Seite 95 des Jahresberichts dargestellt.
Aktionariat
Veränderungen im Aktionariat
Als Publikumsgesellschaft mit breit gestreutem Aktionariat
ist die Bâloise ein Teil des Swiss Market Index (SMI). Als Teil
des SMI gehört die Bâloise zu den 20 liquidesten und grössten Titeln aus dem SPI.
Die Barclays-Gruppe hält 4.95 % der ausstehenden Aktien
(Offenlegungsmeldung vom 7. November 2008).
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Aktionärsstruktur
Im Aktienregister der Bâloise waren per 31. Dezember 2008
insgesamt 17’157 Aktionäre eingetragen. Gegenüber dem
Vorjahr nahm die Anzahl eingetragener Aktionäre erfreulicherweise um 26.9 % zu. Über die weitere Zusammensetzung des Aktionärskreises per 31. Dezember 2008 gibt der
Abschnitt «Bedeutende Aktionäre» auf Seite 120 des Jahresberichts Aufschluss.
55
Aktionäre entschieden, das Aktienkapital von 5’400’000 CHF
um 400’000 CHF (entspricht 7.4 %) unter Vernichtung von
4’000’000 zurückgekauften eigenen Namenaktien von je
0.10 CHF Nennwert auf 5’000’000 CHF herabzusetzen.
Über den Verwendungszweck der weiteren zurückgekauften
Namenaktien hat die Bâloise zum heutigen Zeitpunkt keinen Entscheid getroffen. Sie hat die Möglichkeit, diese zur
Kapitalreduktion oder für Akquisitionen zu verwenden oder
wieder zu veräussern.
Eigene Aktien
Per 31. Dezember 2008 hielt die Bâloise 1’566’985 eigene
Aktien (3.1 %).
Kreuzbeteiligungen
Es bestehen weder kapital- noch stimmenmässige Kreuzbeteiligungen.
2. KAPITALSTRUKTUR
Seit Beginn des Rückkaufprogramms im Mai 2006 wurden
insgesamt 5’530’715 Aktien über die zweite Handelslinie zurückgekauft . Davon entfallen 1’074’000 Aktien auf das Jahr
2006, 3’283’000 Aktien auf das Jahr 2007 und 1’173’715 Aktien auf das Jahr 2008. Bezogen auf das Volumen des Aktienrückkaufprogramms von maximal 5’530’715 Aktien wurden damit seit Beginn des Programms 100 % des maximalen
Rückkaufvolumens erreicht.
Ausschüttungspolitik
Die Bâloise verfolgt eine Politik ertragsorientierter, kontinuierlicher Ausschüttungen. Klassische Bardividenden werden durch den Einsatz weiterer Ausschüttungsinstrumente
ergänzt, wie zum Beispiel Aktienrückkäufe und Optionen.
Grundsätzlich wird rund ein Drittel des Jahresergebnisses
ausgeschüttet, wobei der Selbstfi nanzierungsbedarf des Konzerns berücksichtigt wird.
Aktienrückkaufprogramm
Der Verwaltungsrat der Bâloise hat am 10. März 2006 beschlossen, innerhalb der nächsten drei Jahre bis zu 10 % des
ausgegebenen Aktienkapitals zurückzukaufen, was maximal 5’530’715 Namenaktien von je 0.10 CHF Nennwert
entspricht. Die zu erwerbenden Aktien wurden über eine
separate Handelslinie unter Abzug der Verrechnungssteuer
zurückgekauft . An der Generalversammlung der BâloiseHolding vom 27. April 2007 haben die Aktionäre entschieden, das Aktienkapital von 5’530’715 CHF um 130’715 CHF
(entspricht 2.4 %) unter Vernichtung von 1’307’150 zurückgekauften eigenen Namenaktien von je 0.10 CHF Nennwert
auf 5’400’000 CHF herabzusetzen. An der Generalversammlung der Bâloise-Holding vom 29. April 2008 haben die
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Die Bâloise hat an der Bilanzmedienkonferenz vom 26. März
2008 ein weiteres Aktienrückkaufprogramm angekündigt.
Es werden maximal 2’000’000 Namenaktien zurückgekauft .
Dies entspricht maximal 4 % der ausgegebenen Aktien. Der
Rückkauf der Aktien startete im September 2008. Die Aktien werden über die erste Handelslinie an der SWX Europe
erworben. Bis zum 31. Dezember 2008 wurden 274’217 Aktien über die erste Handelslinie erworben, was 0.6 % der
ausstehenden Aktien entspricht. Die Rückkaufvolumina
und -preise werden wöchentlich im Internet veröffentlicht.
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Ausschüttungen an die Aktionäre
Durch unsere aktionärsfreundliche Ausschüttungspolitik
flossen in den letzten fünf Jahren mittels Bardividenden
und Aktienrückkäufe 1’303.9 Mio. CHF an die Aktionäre.
teilt in 50’000’000 dividendenberechtigte Namenaktien mit
einem Nennwert von 0.10 CHF.
Genehmigtes und bedingtes Kapital,
weitere Finanzierungsinstrumente
Genehmigtes Kapital
Bardividenden
Aktienrückkäufe
Total
2004
33.2
–/–
33.2
2005
60.8
–/–
60.8
2006
121.7
113.8
235.5
2007
210.2
390.9
601.1
2008
243.0
130.3
373.3
Total
668.9
635.0
1’303.9
Die Bâloise-Holding hat kein genehmigtes Kapital.
Jahr
in Mio. CHF
Jeweils per 31. März beziehungsweise ab 2005 per 31. Dezember.
(Ende des Geschäftsjahrs).
Eigenkapital der Bâloise-Holding
Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung des Eigenkapitals in den letzten drei Berichtsjahren.
VERÄNDERUNGEN DES EIGENKAPITALS DER BÂLOISE-HOLDING
(VOR GEWINNVERWENDUNG)
2006
2007
2008
in Mio. CHF
Aktienkapital
5.5
5.4
5.0
11.7
11.7
11.7
Reserve für
eigene Aktien
119.1
367.7
46.6
Freie Reserve
498.1
153.2
115.7
Bilanzgewinn
258.1
314.1
480.4
Eigenkapital der
Bâloise-Holding
892.5
852.1
659.4
Allgemeine
Reserve
Jeweils per 31. Dezember (Ende des Geschäftsjahrs).
Mit Beschluss der Generalversammlung vom 29. April 2008
wurde das Aktienkapital von 5’400’000 CHF um 400’000 CHF
unter Vernichtung von 4’000’000 zurück gekauften eigenen
Namenaktien von je 0.10 CHF Nennwert auf 5’000’000 CHF
herabgesetzt. Es beträgt seither 5.0 Mio. CHF und ist einge-
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Bedingtes Kapital
Die Generalversammlung 2004 (§ 3 der Statuten) schuf bedingtes Kapital. Durch dieses Kapital kann sich das Aktienkapital um höchstens 5’530’715 Namenaktien von je
0.10 CHF Nennwert erhöhen. Dies entspricht einer nominellen Aktienkapitalerhöhung von maximal 553’072 CHF.
Das bedingte Kapital dient der Sicherstellung allfälliger Options- oder Wandelrechte, die in Verbindung mit Anleihensoder ähnlichen Obligationen eingeräumt werden. Derartige
Finanzierungsinstrumente wurden bisher nicht emittiert.
Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Zum Bezug der neuen Namenaktien sind die jeweiligen Inhaber der
Options- und Wandelrechte berechtigt.
Der Verwaltungsrat kann zur Emission von Options- und
Wandelanleihen auf internationalen Kapitalmärkten das
Vorwegzeichnungsrecht der Aktionäre einschränken oder
ausschliessen. Nähere Angaben über die Ausgestaltung des
bedingten Kapitals befi nden sich in § 3 der Statuten der
Bâloise-Holding.
www.baloise.com → Engagement
→ Corporate Governance → Statuten und Reglement
Weitere Finanzierungsinstrumente
Es bestehen keine Partizipationsscheine, Genussscheine oder
Wandelanleihen auf Beteiligungsrechten der Gesellschaft
oder von ihr ausgegebenen Optionen.
Konsolidiertes Eigenkapital der Bâloise-Gruppe
Am 31. Dezember 2008 betrug das konsolidierte Eigenkapital der Bâloise-Gruppe 3’895.6 Mio. CHF. Details zur Entwicklung in den Jahren 2008 und 2007 sind im Finanz-
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bericht auf den Seiten 8 und 9 im Nachweis über die
Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals in der Konzernrechnung ersichtlich. Zum Jahr 2006 befi nden sich
sämtliche Details im Nachweis über die Veränderung des
konsolidierten Eigenkapitals auf Seite 8 des Finanzberichts
2007.
Ausstehende Anleihen
Die Bâloise-Holding und weitere Konzerngesellschaften
haben Anleihen öffentlich emittiert. Zum Jahresende 2008
waren über die Bâloise-Holding und weitere Konzerngesellschaften insgesamt 4 Anleihen öffentlich ausstehend. Details über die ausstehenden Anleihen befi nden sich auf Seite
118 sowie im Internet.
www.baloise.com → Investor Relations → Anleihen
Rating
Standard & Poor’s Ratings Services beurteilt die Finanzkraft
der Basler, Versicherungs-Gesellschaft mit einem «A-»-Rating mit stabilem Ausblick. Hierin kommen die starke Wettbewerbsposition, die sehr gute Ertragskraft , die starke Kapitalisierung sowie die hohe Finanzierungsflexibilität der
Bâloise-Gruppe zum Ausdruck.
www.baloise.com → Investor Relations → Rating
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3. VERWALTUNGSRAT
Nur der Präsident des Verwaltungsrats, Dr. Rolf Schäuble,
hat eine exekutive Funktion. Seit dem 6. Dezember 2007 bis
31. Dezember 2008 war er zudem im Doppelmandat Vorsitzender der Konzernleitung. Ab 1. Januar 2009 hat er nur
noch die Funktion als Präsident des Verwaltungsrats inne.
Im Einklang mit dem Swiss Code of Best Practice und zur
Sicherstellung von adäquaten Kontrollmechanismen nahm
Vizepräsident Dr. Georg F. Krayer als erfahrenes, nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats seit 6. Dezember 2007
die Funktion des Lead Directors wahr. Der Lead Director
stellt grundsätzlich sicher, dass der Verwaltungsrat unabhängig vom Management operieren kann. Der Lead Director ist befugt, wenn nötig, selbstständig eine Sitzung des
Verwaltungsrats einzuberufen und zu leiten. Die Funktion
von Dr. Georg F. Krayer als Lead Director endete am 31. Dezember 2008. Ausser dem Präsidenten sind alle übrigen
Mitglieder des Verwaltungsrats nicht exekutiv und unabhängig. Sie waren in den drei der Berichtsperiode vorangegangenen Geschäft sjahren nicht mit der Geschäft sführung
irgendeiner Konzerngesellschaft betraut und unterhalten
keine wesentlichen geschäft lichen Beziehungen zur BâloiseGruppe.
MITGLIEDER
Nationalität
Alter
Im Amt
seit
Ende der
Amtszeit
Dr. Rolf Schäuble, Präsident
CH
65
1993
2011
Dr. Georg F. Krayer, Vizepräsident
CH
66
1995
2010
Dr. Christoph J. C. Albrecht
CH
71
1985
2009
Dr. Andreas Burckhardt
CH
58
1999
2009
Dr. Hansjörg Frei
CH
67
2004
2010
Prof. Dr. Gertrud Höhler
D
68
1998
2010
Dr. Klaus Jenny
CH
67
2003
2009
Werner Kummer
CH
62
2000
2010
Dr. Arend Oetker
D
70
1996
2009
CH
51
1999
2011
Dr. Eveline Saupper
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1
2
3
4
Im Berichtsjahr wurden für eine dreijährige Amtsperiode
wieder gewählt:
→ Dr. Rolf Schäuble
→ Dr. Eveline Saupper
Im Berichtsjahr wurde aufgrund Erreichens der reglementarischen Altersgrenze an der Generalversammlung 2009
für eine einjährige Amtsperiode wieder gewählt:
→ Dr. Arend Oetker
Christoph J. C. Albrecht (1938, CH, Dr. iur.) ist seit 1985
Mitglied des Verwaltungsrats. Er absolvierte sein Studium
der Jurisprudenz an der Universität Basel mit Promotion
zum Dr. iur. und ist heute als Advokat und Notar im Büro
Joerin Hopf, Basel, als Partner tätig. Dr. Christoph J. C. Albrecht ist Präsident des Verwaltungsrats der Thüring AG,
Basel, sowie einziges Mitglied des Verwaltungsrats der Interhaba AG, Basel. Er ist unabhängig und nicht exekutiv.
Rolf Schäuble (1944, CH, Dr. oec. HSG) promovierte
nach seinem Studium der Wirtschaft swissenschaften an der
Universität St. Gallen zum Dr. oec. HSG. Zwischen 1975
und 1993 hatte er verschiedene Funktionen bei der ZürichVersicherungs-Gruppe in Zürich, zuletzt als Mitglied der
Konzernleitung. 1993 wurde Dr. Rolf Schäuble Mitglied des
Verwaltungsrats der Bâloise-Holding, welchen er seit 1994
präsidiert. Von 1996 bis 2002 war er zusätzlich Delegierter
des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung
(Chief Executive Officer) der Bâloise-Gruppe. Zwischen
2002 und Dezember 2007 war er ausschliesslich Verwaltungsratspräsident. Seit dem 6. Dezember 2007 war er wiederum im Doppelmandat auch Vorsitzender der Konzernleitung. Letzteres endete am 31. Dezember 2008. Dr. Rolf
Schäuble ist ausserdem Präsident der Statistisch-Volkswirtschaft lichen Gesellschaft in Basel.
4 Andreas Burckhardt (1951, CH, Dr. iur.) ist seit 1999 Mitglied des Verwaltungsrats. Er studierte an den Universitäten
Basel und Genf Jurisprudenz und promovierte zum Dr. iur.
Von 1982 bis 1987 war er für die Fides Treuhandgesellschaft
tätig und von 1988 bis 1994 Generalsekretär der BâloiseGruppe. Er ist seit 1994 Direktor der Handelskammer beider Basel. Dr. Andreas Burckhardt ist Vizepräsident des
Vereins Schweizerischer Handelskammern und Mitglied
des Grossen Rats des Kantons Basel-Stadt seit 1997 (Präsident 2006 / 2007). Er ist unabhängig und nicht exekutiv.
Georg F. Krayer (1943, CH, Dr. iur.) ist seit 1995 Mitglied
und seit 2004 Vizepräsident des Verwaltungsrats. Seit dem
6. Dezember 2007 bis zum 31. Dezember 2008 nahm er zudem die Funktion des Lead Directors wahr. Er studierte Jurisprudenz mit Promotion zum Dr. iur. Dr. Georg F. Krayer
war bis 2008 Präsident des Verwaltungsrats der Bank Sarasin & Cie AG, Basel, und 1992 bis 2003 Präsident der Schweizerischen Bankiervereinigung. Er ist unabhängig und nicht
exekutiv.
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5
3
Hansjörg Frei (1941, CH, Dr. iur.) ist seit 2004 Mitglied
des Verwaltungsrats. Er absolvierte das Studium der Jurisprudenz mit Promotion zum Dr. iur. an der Universität
Zürich. Dr. Hansjörg Frei war seit 1982 bei der Winterthur,
zuletzt als Mitglied der Konzernleitung für das Schweizer
Geschäft , und seit 2000 bis zu seiner Pensionierung Mitte
2003 bei der Credit Suisse Financial Services als Mitglied
der Geschäft sleitung (Leiter International Country Management) tätig. Er war von 2000 bis 2003 Präsident des Schweizerischen Versicherungsverbandes SVV. Dr. Hansjörg Frei
ist Mitglied des Verwaltungsrats der Ems-Chemie Holding
AG und Präsident der Pensionskasse der Ems-Gruppe. Von
Februar 2006 bis August 2008 war er Präsident der SVP
(Schweizerische Volkspartei) des Kantons Zürich. Er ist unabhängig und nicht exekutiv.
5
19.03.2009 02:09:19
6
9
7
59
10
88
Gertrud Höhler (1941, D, Prof. Dr. phil.) ist seit 1998 Mitglied des Verwaltungsrats. Sie ist Beraterin für Wirtschaft
und Politik und hielt von 1976 bis 1993 an der Universität
Paderborn eine Professur für Allgemeine Literaturwissenschaft und Germanistik. Sie studierte Literaturwissenschaften und Kunstgeschichte in Bonn, Berlin, Zürich und
Mannheim. 1987 bis 1990 war Prof. Dr. Gertrud Höhler
Beraterin für Fragen der Öffentlichkeitsarbeit beim Sprecher der Deutschen Bank AG, Alfred Herrhausen, und von
1992 bis 1995 non-executive Director bei Grand Metropolitan PLC, London. Sie ist Mitglied des Verwaltungsrats der
Ciba AG, Basel, und der Georg Fischer AG, Schaffh ausen.
Prof. Dr. Gertrud Höhler ist unabhängig und nicht exekutiv.
6
7 Klaus Jenny (1942, CH, Dr. oec. HSG) ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrats. Er absolvierte das Studium der
Wirtschaft swissenschaften an der Universität St. Gallen mit
Promotion zum Dr. oec. Dr. Klaus Jenny war seit 1987 Mitglied der Generaldirektion der SKA respektive Mitglied der
Konzernleitung der Credit Suisse Group und war zuletzt
Präsident (CEO) der Geschäft sleitung der Business Unit
«Credit Suisse Private Banking». Seit 1999 übt er eine selbstständige Tätigkeit im Finanzbereich zugunsten von Unternehmen und Privatpersonen aus. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats der Clariant AG, der Maus Frères SA sowie diverser
weiterer, nicht kotierter Gesellschaften. Dr. Klaus Jenny ist
unabhängig und nicht exekutiv.
Werner Kummer (1947, CH, Dipl.-Ing. ETH, MBA Insead)
ist seit 2000 Mitglied des Verwaltungsrats. Er war von 1990
bis 1994 Vorsitzender der Geschäft sleitung der Schindler
Aufzüge AG und danach bis 1998 Mitglied der Konzernleitung des Schindler-Konzerns, verantwortlich für Asia Pacific. Von 1998 bis März 2004 war er Vorsitzender der Konzernleitung der Forbo Holding AG. Werner Kummer ist
8
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selbstständiger Unternehmensberater und gehört unter anderem dem Verwaltungsrat der Walter Meier AG, der Gebrüder Meier AG (Präsident), dem Aufsichtsrat der Schindler Deutschland Holding GmbH (Mitglied des Ausschusses)
und dem Vorstand der Zürcher Handelskammer an. Er ist
unabhängig und nicht exekutiv.
9
Arend Oetker (1939, D, Dr. rer. pol.) ist seit 1996 Mitglied
des Verwaltungsrats. Er studierte an den Universitäten
Hamburg, Berlin und Köln Betriebswirtschaft slehre und
politische Wissenschaften und promovierte in Köln zum
Dr. rer. pol. Er ist geschäft sführender Gesellschafter der
Dr. Arend Oetker GmbH & Co. KG, Berlin. Dr. Arend Oetker
ist Vorsitzender des Aufsichtsrats der Schwartauer Werke
GmbH & Co. KGaA, Bad Schwartau, Präsident des Verwaltungsrats der Hero AG, Lenzburg, Mitglied des Aufsichtsund Gesellschafterrats der Merck KGaA, Darmstadt, sowie
stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats der KWS
Saat AG, Einbeck. Er ist zudem Präsident der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Politik und des Stifterverbands für
die Deutsche Wissenschaft . Dr. Arend Oetker ist unabhängig und nicht exekutiv.
10
Eveline Saupper (1958, CH, Dr. iur.) ist seit 1999 Mit-
glied des Verwaltungsrats. Sie studierte an der Universität
St. Gallen Jurisprudenz und promovierte zur Dr. iur. Sie ist
heute Rechtsanwältin und diplomierte Steuerexpertin. Von
1983 bis 1985 war sie bei Peat Marwick Mitchell (heute
KPMG Fides), Zürich, und von 1985 bis 1992 bei Baker
& McKenzie, Zürich und Chicago, tätig. Seit 1992 ist sie bei
Homburger AG, Zürich, wo sie Partnerin ist. Dr. Eveline
Saupper ist Mitglied des Verwaltungsrats der Intershop
Holding AG, Winterthur, und der Homburger AG, Zürich.
Sie ist unabhängig und nicht exekutiv.
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60
Weitere Informationen über die Mitglieder des Verwaltungsrats befi nden sich im Internet.
www.baloise.com → Über uns → Organisation
→ Verwaltungsrat
Kreuzverflechtungen
Es bestehen keine Kreuzverflechtungen.
Wahl und Amtszeit
Der Verwaltungsrat bestand per Ende 2008 aus zehn Mitgliedern. Diese werden von der Generalversammlung jeweils
für eine Amtsdauer von drei Jahren gewählt. Jährlich scheidet rund ein Drittel der Mitglieder aus, sofern sie nicht wiedergewählt werden (gestaffelte Erneuerung). Durch Altersbeschränkung endet das Verwaltungsratsmandat spätestens
an der Generalversammlung, die der Vollendung des 70. Altersjahrs des Mitglieds folgt. Das Durchschnittsalter liegt
zurzeit bei etwa 64 Jahren. Die Wahlen – und auf Wunsch
der Aktionäre auch die Erteilung der Décharge – erfolgen
für jedes Verwaltungsratsmitglied einzeln.
Ausschüsse des Verwaltungsrats
Dem Verwaltungsrat stehen vier Ausschüsse zur Verfügung,
die ihn in seiner Tätigkeit unterstützen. Die Ausschüsse erstatten dem Verwaltungsrat Bericht und stellen die ihre Tätigkeit betreffenden notwendigen Anträge. Insbesondere
der Anlageausschuss und der Entschädigungsausschuss haben eigene Entscheidungskompetenz.
Die vom Verwaltungsrat bestellten Ausschüsse bestehen in
der Regel aus vier Mitgliedern, die jährlich vom Verwaltungsrat neu gewählt werden. Der Präsident und der Vizepräsident des Verwaltungsrats gehören von Amtes wegen
dem Präsidialausschuss an. Der Präsident des Verwaltungsrats kann nicht Mitglied des Prüfungsausschusses sein. Die
grund legenden Aufgaben der Ausschüsse ergeben sich aus
dem Organisationsreglement und den jeweils für die Ausschüsse geltenden schrift lichen Reglementen.
Aufgaben der Ausschüsse
Interne Organisation
Aufgaben des Verwaltungsrats
Unter Vorbehalt der Entscheidungskompetenz der Aktionäre
an der Generalversammlung ist der Verwaltungsrat das oberste Entscheidungsgremium der Gesellschaft . Entscheide werden grundsätzlich vom Verwaltungsrat getroffen, es sei denn,
Kompetenzen werden aufgrund des Organisationsreglements
an den Präsidenten des Verwaltungsrats, die Ausschüsse oder
den Vorsitzenden der Konzernleitung respektive die Konzernleitung delegiert.
Die Hauptaufgaben des Verwaltungsrats sind gemäss Art.
716a OR und Abschnitt 1 II des Organisationsreglements die
Oberleitung sowie die Oberaufsicht und Finanzaufsicht der
Gesellschaft und die Festlegung der Organisation.
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Dem Präsidialausschuss (Chairman’s Committee) obliegt die
Beratung besonders wichtiger Geschäfte, insbesondere bei
wichtigen strategischen und personellen Entscheiden. Der
Präsidialausschuss amtet insofern auch als Ernennungsausschuss (Nomination Committee). In Personalunion amtet er
als Anlageausschuss (Investment Committee) und genehmigt
die Anlagepolitik des Konzerns sowie die Investitionen für
Liegenschaften im Eigengebrauch am Konzernsitz.
Der Entschädigungsausschuss (Compensation Committee)
legt die Struktur sowie die Höhe der Entschädigungen der
Verwaltungsratsmitglieder sowie der Gehälter der Konzernleitungsmitglieder fest. Er legt im Rahmen des Incentiveplans
die übergeordneten Konzernziele und die Zielerreichung fest.
Er genehmigt die für die Konzernleitungsmitglieder gültigen Reglemente über Entschädigungen und macht sich ein
Bild von deren korrekter Anwendung. Der Verwaltungsratsprä sident ist nicht Mitglied des Ausschusses.
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Verwaltungsrat
Präsidialausschuss
Prüfungsausschuss
Entschädigungsausschuss
Anlageausschuss
Werner Kummer, Vorsitzender
Dr. Georg F. Krayer, Vorsitzender
Dr. Rolf Schäuble, Vorsitzender
Dr. Christoph J. C. Albrecht,
Dr. Klaus Jenny,
Dr. Georg F. Krayer,
Dr. Hansjörg Frei, Mitglied
stellvertretender Vorsitzender
Dr. Klaus Jenny, Mitglied
Dr. Andreas Burckhardt, Mitglied
Prof. Dr. Gertrud Höhler, Mitglied
Dr. Eveline Saupper, Mitglied
Dr. Klaus Jenny, Mitglied
Der Prüfungsausschuss (Audit Committee) unterstützt den
Verwaltungsrat in seinen nicht delegierbaren Aufgaben für
Oberaufsicht und Finanzkontrolle (Art. 716a OR), indem er
sich ein eigenes Urteil bildet über die Organisation und das
Funktionieren des internen und externen Kontrollsystems
sowie über die Jahres- und Konzernrechnung. Der Prüfungsausschuss beurteilt zudem die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems mit Einbezug des Risikomanagements
und macht sich ein Bild vom Stand der Compliance. Der
Prüfungsausschuss hat die Konzernrechnung für das Geschäft sjahr 2008 sowohl mit dem Management als auch mit
der Prüfgesellschaft besprochen. Gestützt darauf hat der
Prüfungsausschuss die Aufnahme der geprüften Jahresrechnungen in den Geschäftsbericht der Gruppe für das am
31. Dezember 2008 beendete Geschäft sjahr zur Vorlage an die
Generalversammlung empfohlen. Der Verwaltungsrat hat
diesem Antrag zugestimmt.
Sitzungen des Verwaltungsrats und der Ausschüsse
Der Gesamtverwaltungsrat versammelt sich gemäss Organisationsreglement, sooft es die Geschäfte erfordern, mindestens aber viermal jährlich.
2008 tagte der Gesamtverwaltungsrat fünfmal ordentlich.
Die Teilnahme der Verwaltungsratsmitglieder an diesen
Sitzungen des Gesamtverwaltungsrats ist in nachstehender
Tabelle ersichtlich. An den zusätzlich total 15 Ausschuss-
3595.indd 61
sitzungen waren mit einer Ausnahme immer alle Mitglieder
der jeweiligen Ausschüsse anwesend. Der Bâloise-Verwaltungsrat erreicht somit eine Sitzungsbeteiligung (Board
Attendance) von beachtlichen 97.25 %. Daneben hielt der
Gesamtverwaltungsrat zusätzlich eine ausserordentliche Sitzung am 24. Oktober 2008 ab.
→ Corporate Governance → Board Attendance
Der Präsidialausschuss versammelte sich im letzten Jahr
sechsmal, wobei einmal zu einer zweitägigen Strategiesitzung. Der Anlageausschuss tagte einmal. Der Prüfungsausschuss und der Entschädigungsausschuss trafen sich je
zu vier Sitzungen.
Zu den Sitzungen des Gesamtverwaltungsrats werden regelmässig die Mitglieder der Konzernleitung beigezogen. An
den Sitzungen des Prüfungsausschusses sind vor allem der
Vorsitzende der Konzernleitung, der Chief Financial Officer, der Leiter des Konzern-Revisorats, der Sekretär des
Verwaltungsrats und Vertreter der externen Revision anwesend. 2008 hat der Vorsitzende der Konzernleitung
aufgrund seiner gleichzeitigen Funktion als Präsident des
Verwaltungsrates nicht an den Sitzungen des Prüfungsausschusses teilgenommen. An den Sitzungen des Entschädigungsausschusses sind vor allem der Leiter Corporate
Human Resources und der Sekretär des Verwaltungsrats
sowie zum Thema der Konzernziele der Chief Financial
Officer anwesend.
18.03.2009 06:16:08
62
2008 hat der Präsident des Verwaltungsrats aufgrund seiner
gleichzeitigen Funktion als Vorsitzender der Konzernleitung nicht an den Sitzungen des Entschädigungsausschusses
teilgenommen.
BOARD ATTENDANCE 2008:
ORDENTLICHE SITZUNGEN DES GESAMTVERWALTUNGSRATS
18.03.2008
29.04.2008
25.08.2008
10.12.2008
11.12.2008
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Dr. Hansjörg Frei
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Dr. Klaus Jenny
x
x
x
x
x
Werner Kummer
x
x
x
x
x
Dr. Arend Oetker
o
x
x
o
o
Dr. Eveline Saupper
x
x
x
x
x
x = anwesend, o = abwesend
Kompetenz- und Aufgabenteilung zwischen
Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber
Verwaltungsrat und Konzernleitung
der Konzernleitung
Die Kompetenz- und Aufgabenteilung zwischen dem Verwaltungsrat und der Konzernleitung ist primär Gegenstand
des Organisations- sowie des Anlagereglements. Beide Dokumente werden laufend überprüft und bei Bedarf den veränderten Bedingungen angepasst.
Dem Präsidenten des Verwaltungsrats direkt unterstellt ist
das Konzernrevisorat. Ein effektives Risikomanagement ist
von zentraler Bedeutung für eine Versicherungsgruppe.
Deshalb ist dem Management der fi nanziellen Risiken im
Jahresbericht ab Seite 48 und im Finanzbericht ab Seite 36
ein Kapitel gewidmet.
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten die Protokolle
der Konzernleitungssitzungen zur Einsicht. Der Präsident
des Verwaltungsrats und der Lead Director können den Sitzungen der Konzernleitung jederzeit beiwohnen.
3595.indd 62
18.03.2009 06:16:08
4. KONZERNLEITUNG
Die Führungsstruktur der Bâloise-Gruppe befi ndet sich
auf Seite 95.
Rolf Schäuble (1944, CH, Dr. oec. HSG) promovierte nach
seinem Studium der Wirtschaft swissenschaften an der Universität St. Gallen zum Dr. oec. HSG. Zwischen 1975 und
1993 hatte er verschiedene Funktionen bei der Zürich-Versicherungs-Gruppe in Zürich, zuletzt als Mitglied der Konzernleitung. 1993 wurde Dr. Rolf Schäuble Mitglied des Verwaltungsrats der Bâloise-Holding, den er seit 1994 präsidiert.
Von 1996 bis 2002 war er zusätzlich Delegierter des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung (Chief
Executive Officer) der Bâloise-Gruppe. Zwischen 2002 und
Dezember 2007 war er ausschliesslich Verwaltungsratspräsident. Seit dem 6. Dezember 2007 war er wiederum im
Doppelmandat auch Vorsitzender der Konzernleitung. Letzteres endete am 31. Dezember 2008. Dr. Rolf Schäuble ist
ausserdem Präsident der Statistisch-Volkswirtschaft lichen
Gesellschaft in Basel.
German Egloff (1958, CH, lic. oec. HSG) studierte Betriebs-
wirtschaft slehre an der Universität St. Gallen. Seit 1985 war
er in verschiedenen leitenden Funktionen bei den Winterthur
Versicherungen Schweiz tätig. Von 1990 bis 1995 war er als
Leiter Management-Support unter anderem verantwortlich
für den Aufbau eines Management-Informationssystems.
1997 wurde er als Geschäft sleitungsmitglied verantwortlich
für die Einzelpersonenversicherungen, was auch die Leitung
der Wincare und – als Verwaltungsratspräsident – der Sancare umfasste. Von 1998 bis 2002 war German Egloff Chief
Financial Officer der Winterthur Schweiz und Verwaltungsrat der Wincare, ab 2000 dessen Präsident. Von 2002 bis
2004 amtete er als Chief Financial Officer bei Zurich Financial Services Schweiz. Sein Verantwortungsbereich umfasste
neben den Finanzen Human Resources, Informatik, Logistik
und Procurement. Seit dem 1. Dezember 2004 ist German
Egloff als Mitglied der Konzernleitung (Leiter des Konzernbereichs Finanzen) verantwortlich für Financial Relations,
Financial Management und Financial Accounting und seit
dem 6. Dezember 2007 für das Performance Management.
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63
Thomas Sieber (1965, CH, Dr. iur., M.B.L., Rechtsanwalt)
studierte an der Universität St. Gallen Rechtswissenschaften.
Anfang 1994 erwarb er das Rechtsanwaltspatent des Kantons Zürich. Anschliessend weilte er für seine Dissertation
während eines Jahres an der University of California in Berkeley, unterstützt durch ein Stipendium des Schweizerischen
Nationalfonds. Für seine Dissertation mit der Auszeichnung
«summa cum laude» erhielt er den Walther-Hug-Preis. Von
1999 bis 2002 wirkte er als Lehrbeauft ragter für Gesellschaft srecht an der Universität St. Gallen. Seit 1997 ist Dr.
Thomas Sieber bei der Bâloise-Gruppe tätig, zuerst als stellvertretender Leiter des Bereichs Recht und Steuern, seit 2001
als dessen Leiter und Sekretär des Verwaltungsrats der
Bâloise-Holding. 2005 übernahm er zusätzlich die Verantwortung für das Group Compliance. In der Bâloise-Gruppe
leitete Dr. Thomas Sieber verschiedene strategische Projekte.
Im Rahmen der Revision des Versicherungsaufsichtsrechts
leitete er die Task Force «Finanzmarktaufsicht» des Schweizerischen Versicherungsverbands SVV. Frühere Stationen
seiner Karriere waren Tätigkeiten an einem Gericht, in
einer internationalen Wirtschaft skanzlei (Lenz & Staehelin,
Zürich), am Institut für Europarecht der Universität
St. Gallen sowie im Konzernrechtsdienst von Landis & Gyr
beziehungsweise Elektrowatt / Siemens. Seit dem 6. Dezember 2007 ist Dr. Thomas Sieber als Leiter des Konzernbereichs Corporate Center verantwortlich für die Bereiche
Human Resources, Recht und Steuern, Compliance, Corporate Development und Run Off.
Martin Strobel (1966, D, Dr. rer. pol.) studierte Informatik,
Betriebswirtschaft slehre und Wirtschaft sinformatik an den
Universitäten von Kaiserslautern, Windsor (Kanada) und
Bamberg mit Promotion zum Dr. rer. pol. Von 1993 bis 1999
hatte er bei der Boston Consulting Group, Düsseldorf, verschiedene Funktionen für Fragen des strategischen IT-Managements im Banken- und Versicherungssektor inne. Seit
Anfang 1999 ist er bei der Bâloise-Gruppe. Er war Leiter Informatik der Basler Schweiz und innerhalb der BâloiseGruppe verantwortlich für geschäft sübergreifende Grossprojekte im Versicherungs- und Finanzbereich. Seit 2003 ist
er als Mitglied der Konzernleitung verantwortlich für den
18.03.2009 06:16:08
64
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Konzernbereich Schweiz. Dr. Martin Strobel ist Vorstandsmitglied des Schweizerischen Versicherungsverbandes SVV
sowie Mitglied des Verwaltungsrats der Prevo-System AG,
Basel. Ab 1. Januar 2009 übernimmt Dr. Martin Strobel die
Funktion als Vorsitzender der Konzernleitung (Chief Executive Officer). Seine bisherige Funktion als CEO Schweiz
führt er interimistisch weiter bis 1. März 2009.
Weitere Informationen über die Mitglieder der Konzernleitung sind im Internet aufgeführt.
Martin Wenk (1957, CH, lic. iur.) war nach dem Studium der
Rechtswissenschaften an der Universität Basel mit Abschluss
zum lic. iur. von 1982 bis 1992 in einer Grossbank in verschiedenen Funktionen tätig. Zunächst war er Anlageberater
für institutionelle Kunden, dann Gruppenleiter im Private
Banking in New York und später Sektionsleiter Wertschriftenverkauf mit Schwerpunkt Betreuung institutioneller
Grosskunden. Während dieser Zeit absolvierte Martin Wenk
verschiedene Weiterbildungen in der Schweiz und in den
USA. Er war von 1992 bis 2000 Leiter des Portfolio-Managements Schweiz in der Bâloise-Gruppe mit Verantwortung für
das Asset Management diverser Gesellschaften der Schweiz
und der Gruppe, inklusive der Pensionskassen. Seit 2001 ist
er als Mitglied der Konzernleitung (Leiter des Konzernbereichs Asset Management) verantwortlich für das Asset
Management mit den Einheiten Anlagestrategie und Investment Controlling, Baloise Asset Management, Immobilien,
Baloise Fund Invest und bis zum 31. Dezember 2008 für den
Aufbau der Baloise Life (Liechtenstein) AG. Martin Wenk ist
Präsident der Anlagekommission des Schweizerischen Versicherungsverbandes SVV sowie Mitglied des Verwaltungsrats
der Unigestion Holding, Genf, und der HW Finanz AG,
Pratteln.
Es bestehen keine Managementverträge, in denen Führungsaufgaben an Dritte übertragen werden.
www.baloise.com → Über uns → Organisation
→ Konzernleitung
Die Mitglieder der Konzernleitung haben – mit Ausnahme
von Dr. Martin Strobel und Martin Wenk – keine Verwaltungsratsmandate bei Gesellschaften ausserhalb der BâloiseGruppe.
18.03.2009 06:16:08
5. ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT: ENTSCHÄDIGUNGEN,
5.1. Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats
BETEI LIGUNGEN UND DARLEHEN AN MITGLIEDER DES
In Übereinstimmung mit dem Swiss Code of Best Practice
hat der Verwaltungsrat 2001 aus seiner Mitte einen Entschädigungsausschuss geschaffen, der sich um die Entschädigungspolitik, vor allem auf oberster Unternehmensebene,
kümmert. Der Entschädigungsausschuss wacht unter anderem darüber, dass
VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG
Die Bâloise ist eine attraktive Arbeitgeberin und hat das
Ziel, talentierte Mitarbeitende und Führungskräfte langfristig an das Unternehmen zu binden und gut qualifi zierte
und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen. Der Erfolg der
Bâloise hängt von den Fähigkeiten und vom Einsatz der
Mitarbeitenden ab. Wir streben eine hohe Leistungs- und
Resultatsorientierung an und entlöhnen die Mitarbeitenden auf der Basis dieser Grundsätze. Daher ist die Anerkennung von nachhaltiger Leistung die Grundlage unseres marktorientierten Vergütungssystems. Als Bestandteil
einer konkurrenzfähigen Entschädigung bietet die Bâloise
auch attraktive Incentive / Bonus-Pläne sowie Programme
zur langfristigen Mitarbeiterbeteiligung. Die Vergütungsstrategie der Bâloise-Gruppe zielt neben der markt- und
leistungsgerechten Entlöhnung auf eine hohe Übereinstimmung zwischen den Interessen der Aktionäre und denen des Managements.
In diesem Kapitel werden das Vergütungssystem der Bâloise
beschrieben und die Vergütungen und Kredite für die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie
die Beteiligungen dieses Personenkreises offengelegt. Massgebend für Inhalt und Umfang dieser Offenlegung sind die
Artikel 663b bis und 663c des schweizerischen Obligationenrechts, die Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange sowie der Swiss
Code of Best Practice for Corporate Governance. Diese Bestimmungen sehen vor, dass gewisse Angaben im Anhang
zur Bilanz und andere Aussagen im Abschnitt Corporate
Governance gemacht werden. Die Bâloise betrachtet dieses
Kapitel als ganzheitliche Berichterstattung und hat sich
deshalb entschieden, den Entschädigungsbericht im Jahresbericht und grösstenteils auch im Finanzbericht zu veröffentlichen.
3595.indd 65
65
→ die von der Gesellschaft angebotenen Gesamtentschädigungen markt- und leistungsgerecht sind, um
Personen mit den nötigen Fähigkeiten und Charaktereigenschaften zu gewinnen und zu behalten,
→ die Entschädigungen nachvollziehbar vom nachhaltigen Erfolg des Unternehmens und vom persönlichen
Beitrag abhängig sind.
Zu den Aufgaben des Ausschusses gehört, die Struktur und
die Höhe der Entschädigungen für den Präsidenten und die
Mitglieder des Verwaltungsrats sowie die Mitglieder der
Konzernleitung festzulegen. Im Rahmen des Incentiveplans
legt er die übergeordneten Konzernziele fest und beurteilt
die Zielerreichung. Er genehmigt die für die Mitglieder der
Konzernleitung gültigen Reglemente über Entschädigungen
und macht sich ein Bild von deren korrekter Anwendung.
Der Entschädigungsausschuss besteht aus folgenden vier
unabhängigen Mitgliedern des Verwaltungsrats, die jährlich
vom Verwaltungsrat neu gewählt werden: Dr. Georg F. Krayer
(Vorsitz), Dr. Klaus Jenny (stv. Vorsitz), Prof. Dr. Gertrud
Höhler, Dr. Eveline Saupper. Der Präsident des Verwaltungsrats ist nicht Mitglied des Ausschusses, er hat auch in
seiner einjährigen Doppelfunktion als Präsident des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung an keiner der Sitzungen teilgenommen.
18.03.2009 06:16:08
66
Der Ausschuss hält in der Regel jährlich drei Sitzungen ab.
Im Berichtsjahr hat er sich an einer zusätzlichen Sitzung mit
der Evaluation eines externen Beraters für die Durchführung einer Benchmarkstudie beschäft igt.
Der Vorsitzende des Entschädigungsausschusses erstattet
dem Verwaltungsrat regelmässig Bericht über die Tätigkeit
des Ausschusses. Zudem stehen die Sitzungsprotokolle dem
gesamten Verwaltungsrat zur Verfügung.
5.2. Vergütungssystem: Grundgehalt und Incentive
Ausgangspunkt Markt und Funktionswertsystem
Die Bâloise vergleicht die Gehälter der oberen Führungskräfte regelmässig mit den relevanten Wettbewerbern (Dow
Jones STOXX Insurance beziehungsweise lokale Arbeitsmärkte) und ist bestrebt, marktgerechte Löhne zu zahlen.
Im Berichtsjahr wurde mit Hilfe eines externen Partners
eine Benchmarkstudie durchgeführt. Der Entschädigungsausschuss hat sich im Rahmen der Evaluation des Beraters
für das Angebot der Kienbaum AG ausgesprochen. Im Rahmen der Studie wurden die obersten Führungsstufen in der
Bâloise-Gruppe nach einer einheitlichen Methode beschrieben und mit den relevanten Wettbewerbern (nach Kriterien
Prämienvolumen, Profit, Internationalität und Komplexität
der Aufgabe) verglichen. Im Rahmen eines internationalen
Vergütungsgutachtens für ausgewählte Positionen in den
Konzerngesellschaften in der Schweiz, in Belgien, Deutschland, Luxemburg, Österreich und Kroatien wurde die Gesamtvergütungssituation innerhalb der Bâloise mit dem
Markt verglichen, um damit eine Basis für markt- und leistungsgerechte Lohnentscheidungen im oberen Kader zu
schaffen. Im Weiteren wurden die variablen Vergütungssysteme auf ihre Bindungs- und Führungswirkung hin überprüft.
Als Vergleichsgruppen wurden europaweit agierende Versicherungen, mittelgrosse Banken und lokale Wettbewerber
im entsprechenden Versicherungsmarkt defi niert. Die Vergleichsmärkte waren je nach Land oder Vergleichsfunktion
unterschiedlich, um so den lokalen respektive funktions-
3595.indd 66
spezifi schen Ausprägungen gerecht zu werden. Das Ergebnis zeigt, dass die Bâloise bei der Totalvergütung im Durchschnitt im Median des Markts bezahlt, wobei der Aktienanteil an der Gesamtvergütung hoch ist. Der variable Teil
der Vergütung kann zudem stark schwanken, was wiederum bestätigt, dass die Anknüpfung an Performanceziele
tatsächlich Wirkung zeigt.
Zur Sicherung der internen Vergleichbarkeit bedient sich
die Bâloise für die oberen Führungskräfte im Konzern und
die Mitarbeitenden in der Schweiz eines Funktionswertsystems. Die für eine bestimmte Funktion / Stelle an den
Stelleninhaber gestellten Anforderungen hinsichtlich Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen werden dabei bewertet und gewichtet. Ähnlich gewichtete Stellen werden zu
Funktionsstufen zusammengefasst. Die Zugehörigkeit zu
einer bestimmten Funktionsstufe ist massgebend für die
Bestimmung des anwendbaren Gehaltsrahmens, der Lohnnebenleistungen und der weiteren arbeitsvertraglichen
Komponenten sowie die Zugehörigkeit zu einer bestimmten
Kaderstufe.
Das Funktionswertsystem der Bâloise umfasst neun Funktionsstufen (FS); die Stufen 1 bis 3 gelten für den Konzern, die
übrigen Stufen 4 bis 9 fi nden nur in der Schweiz Anwendung:
→ FS 1:
→ FS 2 bis 4:
→ FS 5 und 6:
→ FS 7 und 8:
→ FS 9:
Mitglied der Konzernleitung
(inklusive deren Vorsitzender)
Mitglied der Direktion
Mitglied des Kaders
(Fachspezialisten und Teamleiter)
Sachbearbeiter
Mitarbeiter
Vergütungssystem
Das bei der Bâloise angewendete Vergütungssystem lässt sich
schematisch wie folgt darstellen:
18.03.2009 06:16:09
67
Performance Kontingent
Diskretionärer zusätzlicher variabler und
leistungsabhängiger Lohnbestandteil
Incentive
Variabler leistungsabhängiger Lohnbestandteil
Vorsorge
Leistungen aus der Pensionskasse
Fringe Benefits
Lohnnebenleistungen
Gehalt
Fixer Lohnbestandteil
Die Bâloise betrachtet ihre Vergütung gesamtheitlich und
berücksichtigt unter diesem Gesichtspunkt das Grundgehalt, die kurz- und langfristige variable Vergütung, aber
auch andere materielle und nicht materielle Leistungen wie
Vorsorgebeiträge, Zusatzleistungen oder Mitarbeiterentwicklung und -förderung.
Zielsetzung des Vergütungssystems ist einerseits, die Leistungskultur im Bâloise-Konzern zu fördern sowie andererseits die Bindung von Fach- und Führungskräften an die
Organisation zu unterstützen. Die Vergütungsphilosophie
der Bâloise stellt darauf ab, marktgerechte Basisgehälter zu
zahlen. Darüber hinaus sind die variablen Vergütungskomponenten so gestaltet, dass in einem – bezüglich der individuellen Leistung und des Unternehmenserfolgs – sehr guten
Jahr auch Incentivezahlungen über dem Marktmedian möglich sind, genauso wie in einem schwachen Jahr der Median
des Markts unterschritten werden kann.
Als leistungsorientiertes Unternehmen stellt die Bâloise
eine klare und nachvollziehbare Verbindung zwischen den
Zielen der Mitarbeitenden und den Unternehmenszielen,
welche sich aus den strategischen Prioritäten ableiten, her.
Die Entlöhnung, Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung sind eng verbunden. Die Entschädigung – bestehend
aus Grundgehalt und variabler Entlöhnung – zeigt eine dif-
3595.indd 67
Oberstes Kader FS 1–3
Langfristiges Beteiligungsinstrument
Kadermitarbeitende
FS 1–5
Performance Share Units
Alle Mitarbeitenden
FS 1–9
Fix
Variabel
ELEMENTE DES VERGÜTUNGSSYSTEMS
ferenzierte, klare Verbindung und Anerkennung der erbrachten Leistung des Einzelnen und des Erfolgs der Firma
und soll Mitarbeitende dazu motivieren, weiterhin herausragende Resultate zu erreichen. Leistungsmanagement ist
ein fester und integrierter Bestandteil des internen Talentmanagements. Die erbrachte Leistung dient als Grundlage
für Weiterentwicklung, Karriereplanung und Förderung
unserer Talente.
Die Bâloise legt grossen Wert auf die Bindung von Leistungsträgern und auf eine nachhaltige Führung des Geschäft s. Dies entspricht der Natur des Geschäft s, das den
Kunden eine nachhaltige Wertschaff ung ermöglichen soll.
Neben der markt- und leistungsgerechten Entlöhnung ist
der Bâloise ein nachhaltiger, an den Interessen der Aktionäre orientierter Fokus der Führungskräfte wichtig. Daher
werden auch Teile des Incentives in Aktien ausbezahlt. Die
obersten drei Führungsstufen beziehen darüber hinaus
einen beträchtlichen Anteil an weiteren Gehaltskomponenten (Performance Kontingent, Performance Share Units) in
Form von Aktien, die drei Jahre gesperrt sind. Für die Mitglieder der Konzernleitung beträgt dadurch der Anteil
Aktien an der variablen Vergütung rund 80 % und der Wert
der von ihnen gehaltenen gesperrten Aktien erreicht das
Dreifache des Grundgehalts.
18.03.2009 06:16:09
68
Grundgehalt
Die Höhe des Grundgehalts richtet sich nach am Markt orientierten Lohnbandbreiten und wird vertraglich fi xiert. Die
Konkurrenzfähigkeit der Vergütung wird regelmässig überprüft . Die im Berichtsjahr durchgeführte Benchmarkstudie
hat gezeigt, dass die Vergütungsphilosophie durch die Positionierung im Markt bestätigt wird.
Incentive
Incentiveberechtigt sind grundsätzlich alle Mitarbeitenden
der Funktionsstufen 1 bis 5. Für den Präsidenten des Verwaltungsrats und Vorsitzenden der Konzernleitung gelten
bezüglich des Incentives die Bestimmungen der Funktionsstufe 1.
Der Incentive als variabler und leistungsabhängiger Lohnbestandteil ist vom Erreichen bestimmter Ziele abhängig.
Die individuelle Performance wird im Rahmen des 2006
eingeführten «Individuellen Performance Management»Prozesses (IPM) gemessen. Die Vorgesetzten defi nieren
dazu mit ihren Mitarbeitenden jährlich die massgebenden
individuellen Ziele und bewerten bis spätestens März des
Folgejahres den Gesamterfüllungsgrad.
Bei einem Gesamterfüllungsgrad von 100 % erreicht der
Incentive folgende Werte (Zielincentive):
→
→
→
→
→
FS 1: 54 % des Grundgehalts
Neben der individuellen Zielerreichung hat die Unternehmensperformance einen Einfluss auf die Höhe des Incentives. Der Entschädigungsausschuss legt aufgrund des Jahresergebnisses einen Faktor fest (Operational Performance
Management, OPM), der gestützt auf den Total Shareholder
Value, die Gewinnentwicklung, das Wachstum und die
Marktentwicklung bestimmt wird. Dieser wird mit dem Ergebnis der individuellen Performance multipliziert. Der
OPM-Faktor kann sich für die Mitglieder der Konzernleitung und die Funktionsstufen 2 und 3 zwischen 0.8 und 1.3
bewegen. Für die Funktionsstufen 4 und 5 beträgt die Bandbreite 0.9 bis 1.2.
ZAHLENBEISPIEL FÜR EIN MITGLIED DER DIREKTION (FS 4)
Grundgehalt: CHF 100’000
Zielincentive: 22 % des Grundgehalts
Gesamterfüllungsgrad der Ziele: 80 %
OPM-Faktor (Operational Performance Management): 1.1
Incentive = CHF 100’000 x 0.22 x 0.8 x 1.1 = CHF 19’360
Der Incentive wird mit dem Junigehalt ausbezahlt. Die Mitarbeitenden in der Schweiz haben grundsätzlich die Wahl,
welchen Teil sie sich bar auszahlen lassen und welchen Teil
sie in Form von Aktien beziehen möchten. Bei den Funktionsstufen 1 bis 3 ist diese Wahlmöglichkeit eingeschränkt;
hier besteht eine Verpfl ichtung zum Bezug von Aktien: Mitglieder der Konzernleitung müssen mindestens 50 % ihres
Incentives in Form von Aktien beziehen.
Für den Bezug von Aktien stehen zwei Pläne zur Auswahl:
Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan (vergleiche
«5.5 Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan»).
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18.03.2009 06:16:09
Arbeitsverträge, Abgangsentschädigungen,
5.3. Übersicht über die Beteiligungsprogramme
Kontrollwechselklauseln
Die Bâloise-Gruppe offeriert Mitarbeitern und Kaderangehörigen bereits seit längerem verschiedene Pläne, in denen
Aktien als Teil der Gesamtvergütung gewährt werden.
Die Arbeitsverträge der Kadermitarbeiter sind auf unbefristete Dauer abgeschlossen. Sie sehen eine Kündigungsfrist
von sechs Monaten vor.
Vier Mitglieder der Konzernleitung haben eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten. Zusätzlich haben sie wie
sieben weitere Mitglieder der Direktion Anspruch auf eine
Abfi ndung in der Höhe eines Jahresgehalts (inklusive Bonus), falls nach einem Kontrollwechsel beziehungsweise
einer Fusion der Arbeitgeber (unter bestimmten Umständen
auch der Arbeitnehmer) das Arbeitsverhältnis innert zwölf
Monaten seit der Übernahme beziehungsweise der Fusion
kündigt. Für den Präsidenten des Verwaltungsrats, der im
Berichtsjahr gleichzeitig auch die Funktion des Vorsitzenden der Konzernleitung ausgeübt hat, beträgt die Kündigungsfrist sechs Monate. Es besteht keine Kontrollwechselklausel.
3595.indd 69
69
→ Mitarbeiterbeteiligung für alle Funktionsstufen in
der Schweiz (vergleiche Abschnitt 5.4.)
→ Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan für
die Funktionsstufen 1 bis 5 in der Schweiz
(vergleiche Abschnitt 5.5.)
→ Performance Kontingent und Performance Share Units
für die Funktionsstufen 1 bis 3 im Konzern
(vergleiche Abschnitt 5.6)
18.03.2009 06:16:09
70
5.4. Mitarbeiterbeteiligung
Die 1989 errichtete Stift ung für Mitarbeiterbeteiligung der
Basler bietet Mitarbeitenden verschiedener Konzerngesellschaften in der Schweiz nach Massgabe eines vom Stift ungsrat erlassenen Reglements die Möglichkeit, Aktien der
Bâloise-Holding in der Regel jährlich zu einem Vorzugspreis
zu erwerben. Der Bezugspreis wird zu Beginn der Bezugsfrist vom Stift ungsrat festgelegt und im Intranet publiziert.
Er entspricht der Hälfte des für den Monat August des Bezugsjahrs ermittelten Durchschnittskurses und beträgt für
das Berichtsjahr CHF 50.30 (2007: CHF 54.60). Die bezogenen Aktien werden jeweils per 1. September übertragen und
unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren.
Die Stift ung erwarb den Grundstock der dafür eingesetzten
Aktien aus früheren Kapitalerhöhungen der Bâloise-Holding. Sie kann den Aktienbestand bei Bedarf durch Zukäufe
regulieren. Aufgrund der vorhandenen Bestände kann sie
dieses Beteiligungsprogramm in den kommenden Jahren
weiterführen.
Die Stift ung wird von einem von der Konzernleitung mehrheitlich unabhängigen Stift ungsrat geleitet. Als unabhängige Stift ungsräte wirken Peter Schwager (Präsident) und
Prof. Dr. Heinrich Koller (Advokat); dritter Stift ungsrat ist
Andreas Burki (stellvertretender Leiter Recht und Steuern).
MITARBEITERBETEILIGUNG
Anzahl bezogene Aktien
Gesperrt bis
Bezugspreis je Aktie in CHF
2008
150’983
31.8.2010
31.8.2011
54.60
50.30
9.7
7.6
19.9
14.1
Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende
3’173
3’234
Teilnehmende Mitarbeitende
2’018
1’726
88.4
87.5
Wert der bezogenen Aktien in Mio. CHF
Marktwert der bezogenen Aktien
per Bezugszeitpunkt in Mio. CHF
Bezogene Aktien pro Teilnehmer (Durchschnitt)
3595.indd 70
2007
178’345
18.03.2009 06:16:09
5.5. Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan
Für den in Aktien bezogenen Teil des Incentives stehen den
Mitarbeitenden in der Schweiz zwei Pläne zur Auswahl: Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan.
Aktienbezugsplan
Seit Januar 2003 können die incentiveberechtigten Personen
aller Konzerngesellschaften in Anrechnung an ihr Incentive
Aktien zu einem Vorzugspreis beziehen. Der Bezugstag ist
jeweils der 1. Juni; die Aktien gehen an diesem Tag ohne weitere Leistungsbedingungen (Vesting) in das Eigentum der
Mitarbeitenden über, dürfen aber während einer Sperrfrist
von drei Jahren nicht veräussert werden. Der Bezugspreis
71
wird jedes Jahr von der Konzernleitung festgelegt und zum
Voraus im Intranet publiziert. Am 21. April 2008 hat die
Konzernleitung entschieden, dass für den Bezugspreis der
Berichtsperiode der Durchschnittskurs vom 5. bis 15. Mai
2008 zugrunde gelegt wird (Vorjahr: Entscheid am 23. April
2007; Durchschnittskurs vom 7. bis 11. Mai 2007). Auf dem
so errechneten Durchschnittskurs wird ein Abschlag von
10 % gewährt; der Bezugspreis im Berichtsjahr beträgt somit
CHF 103.32 (2007: 114.80).
AKTIENBEZUGSPLAN
2007
2008
26’628
34’756
31.5.2010
31.5.2011
114.80
103.32
3.0
3.6
Marktwert der bezogenen Aktien per Bezugszeitpunkt in Mio. CHF
3.4
4.1
Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende (FS 1 – 5)
521
616
Gesperrt bis
In Aktien bezogener Anteil des Incentives
3595.indd 71
77
81
14 %
14 %
18.03.2009 06:16:10
72
Aktienbeteiligungsplan
Der grösste Teil der in der Schweiz tätigen Kaderangehörigen
kann seit Mai 2001 einen innerhalb von Bandbreiten frei wählbaren Teil des Incentives statt in Geld in Aktien beziehen. Für
die Funktionsstufen 1 bis 3 bestehen Obergrenzen, Mitglieder
der Konzernleitung, die verpflichtet sind, mindestens die
Hälfte ihres Incentives in Form von Aktien zu beziehen, dürfen nicht mehr als 50 % ihres Incentive-Anspruchs im Rahmen des Aktienbeteiligungsplans in Aktien beziehen. Der Bezugszeitpunkt ist wie beim Aktienbezugsplan jeweils der
1. Juni; die Aktien gehen an diesem Tag ohne weitere Leistungsbedingungen (Vesting) in das Eigentum der Mitarbeitenden über, dürfen aber während einer Sperrfrist von drei
Jahren nicht veräussert werden. Der Bezugspreis wird jedes
Jahr von der Konzernleitung festgelegt und zum Voraus im
Intranet publiziert. Am 21. April 2008 hat die Konzernleitung
entschieden, dass für den Bezugspreis der Berichtsperiode der
Durchschnittskurs vom 5. bis 15. Mai 2008 zugrunde gelegt
wird (Vorjahr: Entscheid am 23. April 2007; Durchschnittskurs vom 7. bis 11. Mai 2007). Von diesem Durchschnittskurs
wird das abdiskontierte Dividendenrecht über drei Jahre abgezogen, so dass der Bezugspreis im Berichtsjahr CHF 100.85
beträgt (2007: CHF 115.55).
Um die Wirkungen dieses Aktienbeteiligungsplans zu erhöhen, erhält der Mitarbeitende ein zu Marktkonditionen
verzinsliches Darlehen, was ihm ermöglicht, ein im Verhältnis zum Incentive Mehrfaches an Aktien zum Marktwert
abzüglich des diskontierten Dividendenrechts über drei
Jahre zu beziehen. Die Rückzahlung des Darlehens nach
Ablauf der dreijährigen Sperrfrist ist mit Hilfe einer PutOption abgesichert, die durch den Verkauf einer entgegengesetzten Call-Option fi nanziert wird. Nach Ablauf der
dreijährigen Sperrfrist erhält der Mitarbeitende die nach
Ausübung der Optionen und nach Rückzahlung des Darlehens und der aufgelaufenen Zinsen verbleibenden Aktien
zur freien Verfügung.
AKTIENBETEILIGUNGSPLAN
2007
2008
212’345
275’664
31.5.2010
31.5.2011
115.55
100.85
Wert der bezogenen Aktien 2 in Mio. CHF
24.5
27.8
27.1
32.4
Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende (FS 1 – 5)
521
616
162
185
19 %
20 %
Anzahl bezogene Aktien 1
Gesperrt bis
Bezugspreis je Aktie 2 in CHF
In Aktienbeteiligungsplan investierter Anteil des Incentives
1 Inklusive der mit Darlehen finanzierten Aktien.
2 Abzüglich des diskontierten Dividendenrechts über drei Jahre.
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5.6. Performance Kontingent und Performance
Share Units (PSU)
Für Mitarbeitende der Funktionsstufen 1 bis 3 im Konzern
bestehen seit 2007 zwei Pläne:
→ das Performance Kontingent im Rahmen der kurzfristigen variablen Vergütung, um die variable Lohnkomponente und die Aktienbeteiligungsquote zu erhöhen,
→ das Performance-Share-Units-Programm im Rahmen
der langfristigen variablen Vergütung, um eine langfristige Bindungswirkung in direkter Verbindung mit
der Aktienkursentwicklung zu erzielen.
Performance Kontingent
Beim Performance Kontingent handelt es sich um ein diskretionäres, flexibles Instrument in der Hand des Entschädigungsausschusses des Verwaltungsrats. Es beteiligt die
Teilnehmer am Erfolg des Unternehmens und erhöht die Variabilität der Entschädigung. Das Performance Kontingent
wurde 2007 für die Mitarbeitenden der Funktionsstufen
1 bis 3 in der Schweiz (inklusive Präsident des Verwaltungsrats) eingeführt. Im Berichtsjahr wurde der Teilnehmerkreis
auf die Mitglieder der Geschäft sleitungen der ausländischen
Geschäft seinheiten ausgedehnt.
73
Nach Beendigung des Geschäft sjahrs beurteilt der Entschädigungsausschuss die Leistungen und den Erfolg des Managements in freiem Ermessen. Aufgrund dieser Beurteilung stellt der Entschädigungsausschuss eine Gesamtsumme
zur Verfügung, die als Performance Kontingent verwendet
werden kann. Bei entsprechender Beurteilung kann das Performance Kontingent auch null betragen.
Die individuellen Beträge werden – im Rahmen der vom
Entschädigungsausschuss zur Verfügung gestellten Gesamtsumme – durch den jeweiligen Vorgesetzten beziehungsweise Vorvorgesetzten pro Mitarbeiter im April festgelegt und
mit dem Junigehalt ausbezahlt. Diese Beträge sind von der
individuellen Leistung und vom Beitrag der Person abhängig und variieren in ihrer Höhe und ihrem Anteil am Gesamtgehalt. Ein Teil des zugesprochenen Betrags – für die
Mitglieder der Konzernleitung 50 % – muss in Aktien bezogen werden, für den Rest besteht ein Wahlrecht, weitere
Aktien zu beziehen oder sich diesen in bar ausschütten zu
lassen. Für den in Aktien bezogenen Teil gelten die Bestimmungen des Aktienbezugsplans. Die entsprechenden Bezüge sind in der Tabelle auf Seite 82 und 83 in der Spalte «Aktienbezugsplan» enthalten.
PERFORMANCE KONTINGENT
2007
38
63
Total ausgeschüttet in Mio. CHF
2.1
3.9
8’358
21’120
114.80
103.32
1.0
2.2
1.1
2.4
Bar bezogen in Mio. CHF
1.1
1.7
3595.indd 73
2008
Teilnehmende Mitarbeitende (FS 1 – 3)
18.03.2009 06:16:10
74
Performance Share Units (PSU)
Mit dem Performance-Share-Units-Programm besteht seit
2007 ein Instrument zur Beteiligung am langfristigen Unternehmenserfolg und zur Bindung von Leistungsträgern.
Die Teilnehmer können damit verstärkt von der längerfristigen Wertsteigerung des Unternehmens profitieren, sofern
sie bei der Bâloise bleiben. Dadurch schafft das PSU-Programm eine Interessensparallelität zwischen den Aktionären und dem Management. Das Programm wurde 2007
für die Mitarbeitenden der Funktionsstufen 1 bis 3 in der
Schweiz (inklusive Präsident des Verwaltungsrats) eingeführt. Im Berichtsjahr wurde der Teilnehmerkreis auf die
Mitglieder der Geschäft sleitungen der ausländischen Geschäft seinheiten ausgedehnt.
Zu Beginn einer Leistungsperiode werden den teilnehmenden Mitarbeitenden Anrechte in Form von Performance
Share Units (PSU) zugeteilt, die nach Ablauf der Leistungsperiode zum kostenlosen Bezug einer bestimmten Anzahl
Aktien berechtigen. Der Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats legt den Zuteilungstag fest und bestimmt im
freien Ermessen innerhalb der Funktionsstufen 1 bis 3 die
Teilnahmeberechtigten am Programm. Er bestimmt die Gesamtzahl zur Verfügung stehender PSU sowie die Grobverteilung auf die Teilnehmer. Zudem legt er die individuelle
Zuteilung an den Präsidenten des Verwaltungsrats und die
Mitglieder der Konzernleitung fest.
Die Anzahl Aktien, die nach drei Jahren, das heisst am Ende
der Leistungsperiode, bezogen werden kann, hängt von der
Entwicklung der Bâloise-Holding-Aktien relativ zu einer
Peer-Group ab. Dieser komparative Leistungsmultiplikator
kann dabei Werte zwischen 0.5 und 1.5 annehmen. Die
Peer-Group umfasst die im Dow Jones STOXX 600 Insurance Index enthaltenen wichtigsten europäischen Versicherungsunternehmen.
Die Zusammensetzung des Index kann Änderungen unterliegen. Durch Unternehmenszusammenschlüsse zum Beispiel können Unternehmen aus dem Index wegfallen, andere
wiederum werden neu in den Index aufgenommen. Für die
Bestimmung des Leistungsmultiplikators ist die Zusammensetzung des Index zum Zeitpunkt der Ausgabe der jeweiligen PSU massgebend, bereinigt um die aus dem Index
weggefallenen Unternehmen. Allenfalls in der Zwischenzeit
neu in den Index aufgenommene Gesellschaften werden für
die bereits laufenden Pläne nicht berücksichtigt.
Der Index umfasste per 31. Dezember 2008 folgende 34
Unternehmen:
GESELLSCHAFTEN IM STOXX 600 INSURANCE INDEX
Admiral Group plc
Cattolica Assicurazioni
Mapfre SA
Swiss Life
Aegon NV
CNP Assurances
Münchner Rück
Swiss Re
Alleanza Assicurazioni
Fondiaria
Old Mutual plc
Topdanmark A / S
Allianz
Friends Provident plc
Prudential plc
Trygvesta
Amlin plc
Assicurazioni Generali
Royal & Sun Alliance
Unipol
Aviva plc
Hannover Rück
Sampo OYJ
Vienna Insurance
Axa
ING Groep NV
Scor
Zurich Financial Services
Bâloise-Holding
Irish Life & Permanent plc
Standard Life plc
Catlin Group
Legal & General Group plc
Storebrand ASA
Quelle: http://www.stoxx.com/download/indices/factsheets/djs_supersectors_fs.pdf
3595.indd 74
18.03.2009 06:16:10
Ein PSU gibt grundsätzlich Anrecht, eine Aktie zu beziehen. Dies ist dann der Fall, wenn die Wertentwicklung der
Bâloise-Aktie dem Median der Peer-Group entspricht. Der
Leistungsmultiplikator beträgt in diesem Fall 1.0. Der Teilnehmer am Programm erhält für seine PSU mehr Aktien,
wenn sich die Bâloise-Holding-Aktie relativ zur Peer-Group
besser entwickelt. Das Maximum von 1.5 erreicht der Multiplikator, wenn die Wertentwicklung der Bâloise-HoldingAktie im obersten Quartil der Peer-Group-Gesellschaften
liegt. Der Multiplikator beträgt 0.5, wenn sie im untersten
Quartil der Peer-Group-Gesellschaften liegt. Liegt die Wertentwicklung der Bâloise-Holding-Aktie in den beiden mittleren Quartilen, wird der Leistungsmultiplikator aufgrund
eines linearen Massstabs berechnet. Der Leistungsmultiplikator wird anhand der Börsenschlusskurse des letzten Handelstags der betreffenden Leistungsperiode für die ganze
ablaufende Periode defi niert.
75
Der Teilnehmer erhält die entsprechende Anzahl Aktien
nach Ablauf der Leistungsperiode (Vesting), das heisst für
die 2008 zugeteilten PSU am 31. Dezember 2010. Bei einer
Beendigung des Arbeitsverhältnisses (ausgenommen Pensionierung, Invalidität oder Tod) während der Leistungsperiode verfallen die PSU ersatz- und entschädigungslos.
Um den langfristigen Charakter des Programms zu betonen, unterliegen bei Ablauf der Leistungsperiode 50 % der
zugeteilten Aktien noch einer zusätzlichen dreijährigen
Sperrfrist.
Grundsätzlich läuft das PSU-Programm über drei Jahre. Bei
der Aufl age des ersten Plans 2007 wurde die Leistungsperiode verkürzt, da die PSU erst nach dem Entscheid des
Verwaltungsrats vom 9. März 2007 abgegeben wurden.
PERFORMANCE SHARE UNITS (PSU)
Plan 2007
64
Anzahl zugeteilter PSU
37’018
58’820
Davon entschädigungslos verfallen (Austritte 2007)
– 1’003
–/–
Anzahl aktive PSU per 31. Dezember 2007
36’015
–/–
– 342
– 5’488
35’673
53’332
Davon entschädigungslos verfallen (Austritte 2008)
Anzahl aktive PSU per 31. Dezember 2008
3595.indd 75
Plan 2008
45
Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende (FS 1 – 3) per Planbeginn
Rechnerischer Wert der zugeteilten PSU per Ausgabestichtag in Mio. CHF
4.2
6.7
Aufwand PSU 2007 für die Bâloise-Gruppe in Mio. CHF
1.6
–/–
Aufwand PSU 2008 für die Bâloise-Gruppe in Mio. CHF
2.8
1.7
18.03.2009 06:16:11
76
Die Bâloise verfügt über diverse Vorsorgelösungen, die
entsprechend den länderspezifischen Gegebenheiten unterschiedlich ausgestaltet sind. In der Schweiz bestehen unterschiedliche Vorsorgeeinrichtungen für die Angestellten der
Versicherung und der Bank.
Mit dem Systemwechsel werden den Versicherten ab Alter
30 mehrere Vorsorgepläne angeboten. Zusätzlich zum Basisplan können sie weitere Beiträge im Rahmen eines Vorsorgeplans Plus beziehungsweise eines Vorsorgeplans Ultra
in die Pensionskasse einzahlen, um so ihr Altersguthaben
zu erhöhen. Die Versicherten können den gewählten Vorsorgeplan jährlich wechseln.
Die Basler Versicherungen bieten ihren Mitarbeitenden in
der Schweiz eine attraktive Vorsorgelösung im Bereich der
2. Säule, die folgenden Zielsetzungen gerecht wird:
Die Verzinsung der Altersguthaben wird Anfang Jahr für
das vergangene Geschäft sjahr vom Stift ungsrat aufgrund der
fi nanziellen Lage der Pensionskasse festgelegt.
→ Sie entspricht den Bedürfnissen der Versicherten beim
Eintritt der Risikofälle (Alter, Tod oder Invalidität)
und fängt die daraus entstehenden wirtschaftlichen
Folgen mit einer sozialpartnerschaft lich getragenen
Vorsorge auf.
→ Sie erlaubt eine angemessene Fortführung der
bisherigen Lebenshaltung mit einer genügend hohen
Ersatzquote (Leistungen der 1. und 2. Säule zusammen)
für das wegfallende Erwerbseinkommen.
Der Arbeitgeber beteiligt sich überproportional an
der Finanzierung der berufl ichen Vorsorge.
→ Sie ist zukunft sgerichtet, solide, kalkulierbar und
kostengerecht.
Beim massgebenden Jahreseinkommen ergibt sich für die
Mitarbeitenden des Innendiensts insofern eine Verbesserung, als neu auch das AHV-pfl ichtige Incentive versichert
ist. Für die Mitarbeitenden des Aussendiensts waren bereits
bisher variable Lohnkomponenten mitversichert.
Der Präsident des Verwaltungsrats und die Mitglieder der
Konzernleitung sind in der Pensionskasse des Innendiensts
versichert. Für sie gelten die gleichen Bedingungen wie für
alle übrigen Versicherten.
Die «neue» Pensionskasse trägt die Risiken Alter, Tod und
Invalidität autonom; die bestehenden Kollektivversicherungsverträge wurden aufgelöst.
5.7. Vorsorgeeinrichtungen
Vorsorgelösung / Pensionskasse
Vom Leistungs- zum Beitragsprimat
Nach intensiver Vorarbeit haben der Stift ungsrat der Vorsorgestift ung der Basler und die Konzernleitung beschlossen, die Vorsorgelösung fit für die Zukunft zu machen. Das
Ziel: mehr Flexibilität, mehr Individualität, Anpassung an
die gesellschaft lichen und demografi schen Entwicklungen.
Auf den 1. Januar 2008 trat deshalb eine umfassende Reorganisation in Kraft , die vor allem geprägt ist vom Wechsel
vom Leistungs- zum Beitragsprimat.
3595.indd 76
Das Beitragsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer – bezogen auf den Basisplan – bleibt unverändert.
Die bisher getrennt geführten Pensionskassen für den Innendienst und den Aussendienst wurden zusammengelegt.
Die Administration und Buchhaltung lassen sich so weiter
vereinfachen.
Die einmaligen Kosten für die Umstellung betrugen
136 Mio. CHF. Sie wurden je zur Hälfte von der Vorsorgestift ung der Basler und von der Bâloise getragen.
Nicht versichertes Incentive
Da das Incentive unter der bis Ende 2007 geltenden Regelung nicht in der Pensionskasse versichert war, bestanden
für die Mitarbeitenden der Funktionsstufen 1 bis 3 (inklusive Präsident des Verwaltungsrats) zusätzlich gemischte Einmalprämienversicherungen. Es handelte sich dabei um freie
Lebensversicherungen, die auf das ordentliche Rücktritts-
18.03.2009 06:16:11
alter abgeschlossen waren. Die Mitarbeitenden als Versicherungsnehmer konnten über die Begünstigung im Leistungsfall frei verfügen. Die Einmalprämie berechnete sich
in Prozenten des Incentive-Anspruchs und war nach Funktionsstufen abgestuft (3.75 % für Mitglieder der Konzernleitung). Der Arbeitgeber übernahm ⅔ dieser Prämie, die
Mitarbeitenden ⅓.
Im Zuge der Neugestaltung der Pensionskasse, die insbesondere den Einbezug des AHV-pfl ichtigen Incentives in
das massgebende Jahreseinkommen vorsieht, wurden diese
Leistungen ab 1. Januar 2008 eingestellt, weshalb in der Tabelle auf Seite 83 keine Zahlen für Einzelleben-Policen eingetragen sind.
77
Markt. Die Erhöhung entspricht einer Anpassung von rechnerischen 3.2 % p. a. seit 2001.
Das von Dr. Rolf Schäuble seit dem 6. Dezember 2007 ausgeübte Doppelmandat als Präsident des Verwaltungsrats
und Vorsitzender der Konzernleitung lief am 31. Dezember
2008 aus. Er hat ab 1. Januar 2009 die Funktion des Vorsitzenden der Konzernleitung an Dr. Martin Strobel übergeben. In der Folge hat auch Dr. Georg F. Krayer auf den
gleichen Zeitpunkt hin seine Funktion als Lead Director
abgelegt.
Im Berichtsjahr wurden folgende Vergütungen an die neun
nicht exekutiven Mitglieder des Verwaltungsrats ausgeschüttet:
5.8. Vergütungen für die Mitglieder des
Verwaltungsrats (ohne Präsident)
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten, mit Ausnahme
des Präsidenten, eine Pauschalentschädigung, die durch den
Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats festgelegt wird.
Seit 2006 werden den Mitgliedern des Verwaltungsrats 25 %
des Jahreshonorars in Aktien ausbezahlt, die drei Jahre gesperrt sind. Analog dem Aktienbezugsplan für das Management wird den Mitgliedern des Verwaltungsrats dabei ein
Abschlag von 10 % auf den Börsenkurs gewährt. Die Mitglieder des Verwaltungsrats nehmen an keinem Aktienbeteiligungsprogramm teil, das an die Erreichung spezifi scher
Leistungsziele gebunden ist.
An frühere Mitglieder des Verwaltungsrats wurden keine
Vergütungen ausgeschüttet, die in einem Zusammenhang
mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen
oder nicht marktüblich sind. Es wurde auch auf keine Forderungen diesem Personenkreis gegenüber verzichtet.
Erstmals seit 2001 hat die Bâloise im Frühjahr 2008 eine
Anhebung der Vergütung des Verwaltungsrats auf ein
marktübliches Niveau beschlossen, basierend auf einem
Vergleich mit ähnlichen Versicherungsfi rmen im Schweizer
3595.indd 77
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78
VERGÜTUNGEN AN DIE MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS
2007 (VORJAHR)
2007
Grundhonorar
2007
Honorar für
zusätzliche
Funktionen
2007
Zusätzliche
Vergütungen
2007
Total
2007
2007 Davon in Form
Davon bar
von Aktien
ausbezahlt
bezogen
in CHF
100’000
–/–
–/–
235’833
178’333
57’500
Vizepräsident des Verwaltungsrats und (ab 6.12.2007) Lead Director
–/–
55’833
–/–
–/–
–/–
–/–
Vorsitzender des Entschädigungsausschusses
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
Dr. Georg F. Krayer
stv. Vorsitzender des Präsidial- und Anlageausschusses
stv. Vorsitzender des Prüfungsausschusses
Mitglied des Prüfungsausschusses
Dr. Hansjörg Frei
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
100’000
–/–
–/–
130’000
97’500
32’500
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
100’000
–/–
–/–
130’000
97’500
32’500
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
45’000
100’000
Mitglied des Präsidial- und Anlageausschusses
Mitglied des Entschädigungsausschusses
Dr. Klaus Jenny
–/–
–/–
–/–
180’000
135’000
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
32’500
100’000
–/–
–/–
130’000
97’500
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
100’000
–/–
–/–
180’000
135’000
45’000
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
stv. Vorsitzender des Entschädigungsausschusses
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
100’000
–/–
–/–
150’000
112’500
37’500
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
Dr. Arend Oetker
100’000
–/–
–/–
100’000
75’000
25’000
Dr. Eveline Saupper
100’000
–/–
–/–
130’000
97’500
32’500
–/–
30’000
–/–
–/–
–/–
–/–
900’000
465’833
–/–
1’365’833
1’025’833
340’000
Werner Kummer
Vorsitzender des Prüfungsausschusses
Total Verwaltungsrat (ohne Präsident)
Erläuterungen zur Tabelle:
Vergütungen an frühere Mitglieder und nahestehende Personen
Es wurden keine Vergütungen ausgeschüttet
a) an frühere Mitglieder des Verwaltungsrats, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen oder nicht marktüblich sind
b) an Personen oder Firmen, die den Mitgliedern des Verwaltungsrats nahe stehen und nicht marktüblich sind (nahestehende Personen: Ehegatten, Lebenspartner,
Kinder unter 18 Jahren).
Es wurde auch auf keine Forderungen gegenüber diesem Personenkreis verzichtet.
Barvergütung
Vertraglich vereinbartes Honorar (Pauschalentschädigung).
Aktien
25 % des vertraglich vereinbarten Honorars werden in Aktien ausbezahlt, die drei Jahre gesperrt bleiben. Anrechnungswert: Marktwert minus 10 %
(analog Aktienbezugsplan).
Zusätzliche Vergütungen
Es wurden keine zusätzlichen Vergütungen ausbezahlt.
3595.indd 78
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79
VERGÜTUNGEN AN DIE MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS
2008
2008
Grundhonorar
2008
Honorar für
zusätzliche
Funktionen
2008
Zusätzliche
Vergütungen
2008
Total
2008
2008 Davon in Form
Davon bar
von Aktien
ausbezahlt
bezogen
in CHF
125’000
–/–
–/–
365’000
273’768
91’232
Vizepräsident des Verwaltungsrats
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
Lead Director
–/–
70’000
–/–
–/–
–/–
–/–
Vorsitzender des Entschädigungsausschusses
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
stv. Vorsitzender des Präsidial- und Anlageausschusses
–/–
70’000
–/–
–/–
–/–
–/–
125’000
–/–
–/–
175’000
131’296
43’704
Dr. Georg F. Krayer
stv. Vorsitzender des Prüfungsausschusses
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
125’000
–/–
–/–
175’000
131’296
43’704
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
125’000
–/–
–/–
245’000
183’731
61’269
–/–
70’000
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
125’000
–/–
–/–
175’000
131’296
43’704
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
Dr. Hansjörg Frei
125’000
–/–
–/–
245’000
183’731
61’269
–/–
70’000
–/–
–/–
–/–
–/–
stv. Vorsitzender des Entschädigungsausschusses
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
125’000
–/–
–/–
195’000
146’233
48’767
–/–
70’000
–/–
–/–
–/–
–/–
Dr. Arend Oetker
125’000
–/–
–/–
125’000
93’797
31’203
Dr. Eveline Saupper
125’000
–/–
–/–
175’000
131’296
43’704
–/–
50’000
–/–
–/–
–/–
–/–
1’125’000
750’000
–/–
1’875’000
1’406’444
468’556
Dr. Klaus Jenny
Werner Kummer
Vorsitzender des Prüfungsausschusses
Es wurden keine Vergütungen ausgeschüttet
a) an frühere Mitglieder des Verwaltungsrats, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen oder nicht marktüblich sind
b) an Personen oder Firmen, die den Mitgliedern des Verwaltungsrats nahe stehen und nicht marktüblich sind (nahestehende Personen: Ehepartner,
Kinder unter 18 Jahren, den Organmitgliedern gehörende oder von ihnen kontrollierte Gesellschaften oder juristische oder natürliche Personen, die treuhänderisch
für sie handeln).
Barvergütung
Vertraglich vereinbartes Honorar (Pauschalentschädigung).
Aktien
25 % des vertraglich vereinbarten Honorars werden in Aktien ausbezahlt, die drei Jahre gesperrt bleiben.
Anrechnungswert: Marktwert minus 10 % (analog Aktienbezugsplan).
Zusätzliche Vergütungen
Es wurden keine zusätzlichen Vergütungen ausbezahlt.
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80
5.9. Vergütung an den Präsidenten des Verwaltungsrats
und die Mitglieder der Konzernleitung
Der Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats legt die
Art und die Höhe der Entschädigung des Präsidenten des
Verwaltungsrats und der Mitglieder der Konzernleitung fest.
Sie besteht aus dem Grundgehalt sowie dem vom Erreichen
der Unternehmensziele und der individuellen Ziele abhängigen Incentive. Der Zielincentive beträgt 54 % des Grundgehalts, er kann bei hervorragender Leistung auf maximal
70 % steigen. Der Entschädigungsausschuss hat zusätzlich
die Möglichkeit, das Unternehmensergebnis im Rahmen des
OPM-Faktors (Operational Performance Management) von
mindestens 0.8 und maximal 1.3 zu berücksichtigen.
Um die Angleichung an die Interessen der Aktionäre zu verstärken, müssen der Präsident des Verwaltungsrats und die
Mitglieder der Konzernleitung mindestens 50 % des Incentives in Aktien beziehen (vergleiche «5.5. Aktienbezugsplan
und Aktienbeteiligungsplan»).
3595.indd 80
Die Unternehmensziele werden in einem mehrstufi gen Prozess erarbeitet und jeweils für das kommende Jahr vom Entschädigungsausschuss genehmigt. Als Zielgrössen dienen
das Konzernergebnis, die Combined Ratio, das Geschäft svolumen und der Shareholder Value (Performance der
Bâloise-Aktien im Vergleich zum STOXX Insurance). Die
individuellen Ziele stehen in engem Kontext zum Verantwortungsbereich des jeweiligen Konzernleitungsmitglieds.
Sie werden gemeinsam mit dem Vorgesetzten festgelegt und
ebenfalls vom Entschädigungsausschuss genehmigt.
Neben den oben genannten Zielen wurde für die oberste
Führungsebene erstmals ein Ziel im Bereich des Talentmanagements festgelegt. Auch hierdurch wurde betont, dass
die Bindung und Entwicklung von Talenten ein wesentlicher
Faktor für die zukünft ige Wertschöpfung der Bâloise darstellt. Damit liegt der Fokus der Ziele auf der heutigen und
zukünft igen Wertschöpfung und den Instrumenten, die die
Konzernleitung hat, um das heutige Ergebnis operativ optimal zu beeinflussen und die Weichen für den mittelfristigen
Erfolg zu stellen.
18.03.2009 06:16:11
Im Berichtsjahr wurden aus vertraglicher Verpfl ichtung
(Grundgehalt, Incentive) 3.6 Mio. CHF zuzüglich der Arbeitgeberbeiträge an die Pensionskasse an ein früheres Mitglied
der Konzernleitung ausgerichtet.
Die Summe der Gesamtvergütung lässt sich nicht ohne Weiteres mit dem Vorjahr vergleichen. Zum einen sind dieses
Jahr die Gesamtbezüge von Dr. R. Schäuble infolge des ausgeübten Doppelmandats als Präsident des Verwaltungsrats
und Vorsitzender der Konzernleitung in die Summe eingeflossen. Bei den übrigen Mitgliedern der Konzernleitung
wiederspiegelt die Zunahme unter anderem eine leichte Anpassung einzelner Grundgehälter sowie die Tatsache, dass
im Vorjahr das Gehalt eines Mitglieds nur pro rata für den
Monat Dezember eingeflossen ist.
3595.indd 81
81
Die variablen Teile der Gesamtvergütung werden jeweils
im Frühjahr im Rahmen des Individuellen-PerformanceManagement-Prozesses festgelegt (vergleiche «5.2. Vergütungssystem: Grundgehalt und Incentive»). Die nachfolgende Tabelle enthält somit das Grundgehalt und die
Vorsorgeleistungen für das Jahr 2008 sowie die in der Berichtsperiode ausgerichteten variablen Vergütungselemente
für das Vorjahr.
18.03.2009 06:16:11
82
VERGÜTUNGEN AN DEN PRÄSIDENTEN DES VERWALTUNGSRATS UND DIE MITGLIEDER DER KONZERNLEITUNG
2007 (VORJAHR)
2007
Barvergütung
2007
Aktien
Grundgehalt
(fi x)
Incentive
(variabel)
Mitarbeiterbeteiligung
Aktienbezugsplan
Anwartschaften
CHF
In % der
Totalvergütung
CHF
CHF
CHF
CHF
Anzahl PSU
1’600’000
45 %
886’921
3’927
905’004
–/–
Vorsitzender
der Konzernleitung
(bis 6.12.2007)
1’500’000
46 %
771’746
3’927
125’006
Übrige
KL-Mitglieder
1’855’000
42 %
598’804
11’781
Total Konzernleitung
ohne Präsident
des Verwaltungsrats
3’355’000
44 % 1’370’550
inkl. Präsident des
Verwaltungsrats 1
4’955’000
44 % 2’257’471
2007
Sachleistungen
2007
Vorsorgeleistungen
2007
Total
Vergütung
Pensionskasse
EinzellebenPolicen
CHF
CHF
CHF
CHF
6’359
–/–
144’126
36’505
3’576’483
663’443
5’962
–/–
128’826
33’170
3’226’118
1’090’390
224’976
7’194
12’500
581’933
35’168
4’410’552
15’708
1’215’396
888’419
13’156
12’500
710’759
68’338
7’636’670
19’635
2’120’400
888’419
19’515
12’500
854’885
104’843
11’213’153
in CHF
Dr. Rolf Schäuble
Präsident des
Verwaltungsrats
und (ab 6.12.2007)
Vorsitzender
der Konzernleitung
Dr. Frank Schnewlin
1 Im letztjährigen Geschäftsbericht wurde die Entschädigung des Präsidenten des Verwaltungsrats gesondert ausgewiesen, da das Doppelmandat erst seit 6. Dezember 2007 besteht.
Diese Zeile erscheint der Vollständigkeit halber und erleichtert den direkten Vergleich mit dem Berichtsjahr.
Übrige Konzernleitungsmitglieder: Inklusive Dr. Thomas Sieber, der per 6.12.2007 zum Mitglied der Konzernleitung ernannt wurde.
Es wurden keine Vergütungen, die nicht marktüblich sind, an Firmen oder Personen ausgeschüttet, die dem Präsidenten des Verwaltungsrats oder Mitgliedern der Konzernleitung
nahe stehen (nahestehende Personen: Ehegatten, Lebenspartner, Kinder unter 18 Jahren).
Es wurden auch keine Vergütungen an frühere Mitglieder der Konzernleitung ausgeschüttet, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen
oder nicht marktüblich sind.
Grundgehalt
Vertraglich vereinbartes Grundgehalt (brutto).
Incentive
Bar ausgeschütteter Anteil des variablen, leistungsabhängigen Lohnbestandteils (brutto).
Vergütungskomponente, die aus dem Kauf von Mitarbeiteraktien zu einem Vorzugspreis (2007: CHF 54.60) resultiert. Berechnung: Kurswert minus Bezugspreis = geldwerte Leistung.
Aktienbezugsplan
Anteil des Incentives, der direkt in Aktien bezogen wurde. Berechnung: Marktwert minus 10 % Abschlag.
Anteil des Incentives, der in Aktien bezogen wurde (ohne darlehensfinanzierte Aktien).
Anwartschaften (Performance Share Units)
Anrechte, die unter der Bedingung der Erfüllung bestimmter Leistungsziele zum Bezug von Aktien in einem zukünftigen Zeitpunkt berechtigen (vergleiche Abschnitt «5.6. Performance
Kontingent und Performance Share Units [PSU]»). Der Wert der Anwartschaft wird erst zum Zeitpunkt der Umwandlung in Aktien (das heisst am Ende der Leistungsperiode von drei
Jahren) zur Gesamtvergütung addiert, da er erst zu diesem Zeitpunkt verlässlich beziffert werden kann und auch dann erst tatsächlich verdient ist.
Sachleistungen
Basis: Alle gemäss Lohnausweis zu deklarierenden Vergütungselemente. Beim aufgeführten Betrag handelt es sich um ein Dienstaltersgeschenk an ein Mitglied der Konzernleitung.
Vorsorgeleistungen
Arbeitgeberbeiträge an die Pensionskasse sowie Prämienzahlungen in Einzelleben-Policen für das nicht in der Pensionskasse versicherte Incentive. Die Einzahlungen auf die
Einzelleben- Policen werden 2008 eingestellt.
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VERGÜTUNGEN AN DEN PRÄSIDENTEN DES VERWALTUNGSRATS UND DIE MITGLIEDER DER KONZERNLEITUNG
2008
2008
Barvergütung
2008
Aktien
Grundgehalt
(fi x)
Incentive
(variabel)
Aktienbezugsplan
Anwartschaften
CHF
In % der
Totalvergütung
CHF
CHF
CHF
CHF
Anzahl PSU
Präsident des
Verwaltungsrats
und Vorsitzender
der Konzernleitung
3’100’020
58 %
974’296
5’030
974’204
–/–
Übrige
KL-Mitglieder
2’440’020
41 %
659’164
20’120
1’248’002
inkl. Präsident des
Verwaltungsrats
5’540’040
49 % 1’633’460
25’150
2’222’206
2008
Sachleistungen
2008
Vorsorgeleistungen
2008
Total
Vergütung
Pensionskasse
EinzellebenPolicen
CHF
CHF
CHF
CHF
7’306
64’584
200’823
–/–
5’318’957
670’560
10’732
–/–
890’738
–/–
5’928’604
670’560
18’038
64’584 1’091’561
–/–
11’247’561
in CHF
Dr. Rolf Schäuble
Die Tabelle enthält das Grundgehalt und die Vorsorgeleistungen für das Jahr 2008 sowie die in der Berichtsperiode ausgerichteten variablen Vergütungselemente für das Vorjahr.
Diese variablen Vergütungselemente wurden zwar 2008 ausbezahlt, beziehen sich aber auf das Geschäftsjahr 2007.
Es wurden keine Vergütungen, die nicht marktüblich sind, an Firmen oder Personen ausgeschüttet, die dem Präsidenten des Verwaltungsrats oder Mitgliedern der Konzernleitung
nahe stehen (nahestehende Personen: Ehepartner, Kinder unter 18 Jahren, den Organmitgliedern gehörende oder von ihnen kontrollierte Gesellschaften oder juristische oder
natürliche Personen, die treuhänderisch für sie handeln).
Aus vertraglicher Verpflichtung (Grundgehalt und Incentive, Arbeitgeberbeiträge an die Pensionskasse) wurden 3.8 Mio. CHF an ein früheres Mitglied der Konzernleitung ausgerichtet.
Grundgehalt
Vertraglich vereinbartes Grundgehalt (brutto). Dr. R. Schäuble erhielt 2008 eine Einmalzahlung von 1.5 Mio. CHF für das vom 6.12.2007 bis 31.12.2008 ausgeübte Doppelmandat
als Präsident des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung.
Incentive
Bar ausgeschütteter Anteil des variablen, leistungsabhängigen Lohnbestandteils (brutto).
Vergütungskomponente, die aus dem Kauf von Mitarbeiteraktien zu einem Vorzugspreis (2008: CHF 50.30) resultiert. Berechnung: Kurswert minus Bezugspreis = geldwerte Leistung.
Aktienbezugsplan
Anteil des Incentives, der direkt in Aktien bezogen wurde. Berechnung: Marktwert minus 10 % Abschlag.
Anteil des Incentives, der in Aktien bezogen wurde (ohne darlehensfinanzierte Aktien).
Anwartschaften (Performance Share Units)
Anrechte, die unter der Bedingung der Erfüllung bestimmter Leistungsziele zum Bezug von Aktien in einem zukünftigen Zeitpunkt berechtigen (vgl. «5.6. Performance Kontingent
und Performance Share Units [PSU]»).
Der Wert der Anwartschaft wird erst zum Zeitpunkt der Umwandlung in Aktien (d.h. am Ende der Leistungsperiode von drei Jahren) zur Gesamtvergütung addiert, da er erst zu diesem
Zeitpunkt verlässlich beziffert werden kann und auch dann erst tatsächlich verdient ist.
Sachleistungen
Basis: Alle gemäss Lohnausweis zu deklarierenden Vergütungselemente. Beim aufgeführten Betrag handelt es sich um ein Dienstaltersgeschenk an den Präsidenten des
Verwaltungsrats und Vorsitzenden der Konzernleitung.
Vorsorgeleistungen
Arbeitgeberbeiträge an die Pensionskasse.
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5.10. Organdarlehen
Folgende an Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Konzernleitung gewährte Darlehen und Kredite waren am
31. Dezember 2008 noch ausstehend:
KREDITE UND DARLEHEN AN MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG
Hypotheken
Darlehen im Zusammenhang
mit dem
Übrige Darlehen
Total
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
650’000
650’000
–/–
–/–
–/–
–/–
650’000
650’000
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
in CHF
Dr. Rolf Schäuble
Präsident und Vorsitzender
der Konzernleitung
Dr. Georg F. Krayer
Vizepräsident und Lead Director
Mitglied
Mitglied
Dr. Hansjörg Frei
Mitglied
Mitglied
Dr. Klaus Jenny
Mitglied
Werner Kummer
Mitglied
Dr. Arend Oetker
Mitglied
Dr. Eveline Saupper
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
650’000
650’000
–/–
–/–
–/–
–/–
650’000
650’000
–/–
–/–
–/–
3’075’199
–/–
–/–
–/–
3’075’199
–/–
–/–
7’645’550
–/–
–/–
–/–
7’645’550
Übrige KL-Mitglieder
1’000’000
2’500’000
4’195’230
4’098’032
–/–
–/–
5’195’230
6’598’032
1’000’000
2’500’000 11’840’780
7’173’231
–/–
–/– 12’840’780
9’673’231
Mitglied
Total Verwaltungsrat
KL-Mitglied mit dem höchsten
ausstehenden Darlehen:
German Egloff
Leiter Konzernbereich Finanz
–/–
Vorjahr: Dr. Frank Schnewlin
(bis 6.12.2007)
–/–
–/–
Kredite und Darlehen
Es bestehen keine Darlehen und Kredite, die zu nicht marktüblichen Bedingungen gewährt wurden
a) an frühere Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung.
b) an Personen oder Firmen, die Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Konzernleitung nahestehen (nahestehende Personen: Ehepartner, Kinder unter 18 Jahren,
den Organmitgliedern gehörende oder von ihnen kontrollierte Gesellschaften oder juristische oder natürliche Personen, die treuhänderisch für sie handeln).
Hypotheken
Hypotheken werden zu Mitarbeiterkonditionen gewährt: 1 % unter dem Kundenzinssatz für variable Hypotheken, Vorzugszinssatz für Festhypotheken.
Die Hypothek von Dr. A. Burckhardt wurde 2007 zu Marktkonditionen verzinst, da zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch keine Mitarbeiterkonditionen gewährt wurden.
Darlehen im Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungsplan
Darlehen zur Erhöhung der Wirkung des Aktienbeteiligungsplans (vgl. 5.5. Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan). Die Darlehen werden zu Marktkonditionen verzinst
(2008: 3 %) und haben eine Laufzeit von drei Jahren.
Aus dem Aktienbeteiligungsplan besteht noch ein Darlehen an ein ehemaliges Mitglied der Konzernleitung in der Höhe von 10.5 Mio. CHF.
Übrige Darlehen
Es bestehen keine Policendarlehen.
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5.11. Beteiligungen und Optionen
Folgende Namenaktien der Bâloise-Holding befanden sich
am 31. Dezember 2008 im Besitz von Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Konzernleitung oder ihnen nahestehenden Personen (inklusive der im Berichtsjahr zugeteilten/
bezogenen Aktien aus den anteilsbasierten Incentive-Programmen):
AKTIEN IM BESITZ VON MITGLIEDERN DES VERWALTUNGSRATS OHNE PRÄSIDENT
Frei verfügbare
Aktien
Gesperrte
Aktien
Aktienbesitz
total
In % des
ausgegebenen
Aktienkapitals
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
23’500
30’500
2’186
3’069
25’686
33’569
0.048 %
0.067 %
8’020
8’020
1’670
2’093
9’690
10’113
0.018 %
0.020 %
–/–
–/–
1’670
2’093
1’670
2’093
0.003 %
0.004 %
1’000
1’000
1’928
2’521
2’928
3’521
0.005 %
0.007 %
–/–
–/–
1’670
2’093
1’670
2’093
0.003 %
0.004 %
18’000
18’000
1’928
2’521
19’928
20’521
0.037 %
0.041 %
–/–
–/–
1’774
2’246
1’774
2’246
0.003 %
0.004 %
2’000
2’000
1’516
1’818
3’516
3’818
0.007 %
0.008 %
Anzahl
Dr. Georg F. Krayer
Vizepräsident und Lead Director
Mitglied
Mitglied
Dr. Hansjörg Frei
Mitglied
Mitglied
Dr. Klaus Jenny
Mitglied
Werner Kummer
Mitglied
Dr. Arend Oetker
Mitglied
Dr. Eveline Saupper
–/–
–/–
1’670
2’093
1’670
2’093
0.003 %
0.004 %
52’520
59’520
16’012
20’547
68’532
80’067
0.127 %
0.160 %
In % des ausgegebenen Aktienkapitals
0.097 %
0.119 %
0.030 %
0.041 %
0.127 %
0.160 %
Mitglied
Aktienbestände
Unter Einschluss der von nahestehenden Personen (nahestehende Personen: Ehepartner, Kinder unter 18 Jahren, den Organmitgliedern gehörende oder von ihnen kontrollierte
Gesellschaften oder juristische oder natürliche Personen, die treuhänderisch für sie handeln) gehaltenen Aktien.
Frei verfügbare Aktien
Aktienbestände, die in privaten Depots gehalten werden.
Gesperrte Aktien
Die aus den aktienbasierten Vergütungsprogrammen bezogenen Aktien unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren. § 20 der Statuten verpflichtet zudem jedes Mitglied des
Verwaltungsrats, für die Dauer seines Amts 1’000 Aktien bei der Gesellschaft zu hinterlegen (Pflichtaktien).
Optionen
Mitglieder des Verwaltungsrats halten keine Optionen auf Bâloise-Aktien.
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AKTIEN IM BESITZ DES PRÄSIDENTEN DES VERWALTUNGSRATS UND VON MITGLIEDERN DER KONZERNLEITUNG
Frei verfügbare
Aktien
Gesperrte
Aktien
Aktienbesitz total
In % des
ausgegebenen
Aktienkapitals
Anwartschaften
(PSU)
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
30’566
39’240
25’802
27’732
56’368
66’972
0.104 %
0.134 %
6’359
13’665
100
–/–
117’627
–/–
117’727
–/–
0.218 %
–/–
5’962
–/–
–/–
262
26’591
40’952
26’591
41’214
0.049 %
0.082 %
2’186
4’698
–/–
328
15’745
19’595
15’745
19’923
0.029 %
0.040 %
857
3’323
–/–
100
7’973
24’918
7’973
25’018
0.015 %
0.050 %
2’623
5’637
800
300
28’198
26’503
28’998
26’803
0.054 %
0.054 %
2’385
5’125
31’466
40’230
221’936
139’700
253’402
179’930
0.469 %
0.360 %
20’372
32’448
0.058 %
0.080 %
0.411 %
0.279 %
0.469 %
0.360 %
Anzahl
Dr. Rolf Schäuble
Präsident des Verwaltungsrats
und Vorsitzender der Konzernleitung
Vorjahr: Dr. Frank Schnewlin
(bis 6.12.2007)
German Egloff
Leiter Konzernbereich Finanz
Dr. Thomas Sieber
Leiter Konzernbereich Corporate Center
Dr. Martin Strobel
Leiter Konzernbereich Schweiz
Martin Wenk
Leiter Konzernbereich
Asset Management
Total Präsident des Verwaltungsrats
und Mitglieder der Konzernleitung
In % des ausgegebenen Aktienkapitals
Aktienbestände
Unter Einschluss der von nahestehenden Personen (nahestehende Personen: Ehepartner, Kinder unter 18 Jahren, den Organmitgliedern gehörende oder von ihnen kontrollierte
Gesellschaften oder juristische oder natürliche Personen, die treuhänderisch für sie handeln) gehaltenen Aktien.
Frei verfügbare Aktien
Aktienbestände, die in privaten Depots gehalten werden.
Gesperrte Aktien
Inklusive der mittels Darlehen finanzierten Aktien aus dem Aktienbeteiligungsplan. Die aus den aktienbasierten Vergütungsprogrammen bezogenen Aktien unterliegen einer
Sperrfrist von drei Jahren. § 20 der Statuten verpflichtet zudem jedes Mitglied des Verwaltungsrats, für die Dauer seines Amts 1’000 Aktien bei der Gesellschaft zu hinterlegen
(Pflichtaktien).
Optionen
Die im Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungsplan gehaltenen Optionen werden hier nicht aufgeführt, weil sie nicht aus einem eigenständigen Optionenplan entspringen,
sondern zur Absicherung des Darlehens geschrieben wurden. Jeder Put-Option steht zudem eine entgegengesetzte Call-Option gegenüber.
Anwartschaften (PSU)
Anzahl zugeteilte Performance Share Units (Zuteilungen per 9.3.2007 und 1.1.2008).
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6. MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE
Einberufung der Generalversammlung
Stimmrecht
Die Generalversammlung fi ndet in der Regel im April,
spätestens aber innerhalb von sechs Monaten nach Schluss
des Geschäft sjahrs, statt. Das Geschäft sjahr endet bei der
Bâloise-Holding am 31. Dezember. Die Generalversammlung
wird mindestens 20 Tage vor dem Versammlungstag einberufen. Jeder eingetragene Aktionär erhält eine persönliche
Einladung mit der Traktandenliste. Die Einladung und die
Traktandenliste werden im Schweizerischen Handelsamtsblatt, in verschiedenen Zeitungen sowie im Internet veröffentlicht.
Das Aktienkapital der Bâloise besteht ausschliesslich aus
Namenaktien. Es gibt keine Aktien mit bevorzugtem Stimmrecht. Im Sinne eines breit abgestützten Aktionariats und
zum Schutz von Minderheitsaktionären wird kein Aktionär
mit mehr als 2 % Stimmrechten eingetragen, unabhängig
von der Höhe seines Aktienanteils. Der Verwaltungsrat kann
mit einer Mehrheit von zwei Dritteln sämtlicher Mitglieder
Ausnahmen von dieser Bestimmung bewilligen (§ 5 der Statuten). Es bestehen keine Ausnahmen. Jede Aktie gibt das
Recht auf eine Stimme. Bei der Ausübung des Stimmrechts
kann kein Aktionär direkt oder indirekt für eigene und vertretene Stimmen zusammen mehr als den fünften Teil der an
der Generalversammlung stimmberechtigten Aktien auf
sich vereinigen. Jeder Aktionär kann die Ausübung seines
Stimmrechts durch schrift liche Vollmacht an einen anderen
Aktionär übertragen (§ 16 der Statuten).
Beschlussfähigkeit und statutarische Quoren
Die Generalversammlung ist beschlussfähig ohne Rücksicht
auf die Zahl der anwesenden Aktionäre und vertretenen
Stimmen, vorbehaltlich der zwingend im Gesetz aufgeführten
Fälle (§17 der Statuten).
Zur Aufhebung statutarischer Stimmrechtsbeschränkungen
wird die Zustimmung von mindestens drei Vierteln der an
der Generalversammlung vertretenen Stimmen, die zugleich
zusammen mindestens einen Drittel der gesamten von der
Gesellschaft ausgegebenen Aktien auf sich vereinigen, benötigt. Für die weiteren in § 17 Abs. 3 lit. a–h der Statuten vorgesehenen Fälle gilt ebenfalls dieses qualifi zierte Mehr. Ansonsten werden die Beschlüsse unter Vorbehalt der zwingenden
gesetzlichen Vorschriften mit dem einfachen Mehr der abgegebenen Aktienstimmen gefasst (§ 17 der Statuten).
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87
Ausserordentliche Generalversammlungen werden auf Beschluss der Generalversammlung, des Verwaltungsrats oder
der Revisionsstelle einberufen. Ferner muss eine ausserordentliche Generalversammlung nach Massgabe der gesetzlichen Bestimmungen auch auf das Begehren von Aktionären
durch den Verwaltungsrat einberufen werden (§ 11 der Statuten). Für ein solches Begehren müssen die Aktionäre
gemäss Art. 699 Abs. 3 OR mindestens 10 % des Aktienkapitals vertreten.
Traktandierung von Verhandlungsgegenständen
Begehren von Aktionären gemäss Art. 699 Abs. 3 OR auf
Traktandierung von Verhandlungsgegenständen können
von einem oder mehreren Aktionären gestellt werden,
die zusammen Aktien im Nennwert von mindestens
100’000 CHF vertreten. Solche Begehren müssen spätestens
sechs Wochen vor Abhaltung der ordentlichen Generalversammlung dem Verwaltungsrat schrift lich unter Angabe
der Anträge an die Generalversammlung eingereicht werden (§14 der Statuten).
18.03.2009 06:16:13
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Eintragung im Aktienbuch
7. KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN
Stimmberechtigt an der Generalversammlung sind diejenigen Aktionäre, die an dem in der Einladung vom Verwaltungsrat genannten Stichtag, der wenige Tage vor der Generalversammlung liegt, im Aktienbuch als Aktionäre mit
Stimmrecht eingetragen sind (§ 16 der Statuten).
Aktionäre oder in gemeinsamer Absprache handelnde Gruppen von Aktionären haben nach dem Erwerb von 33 % aller
Bâloise-Aktien die Pfl icht, allen übrigen Aktionären ein
Übernahmeangebot zu unterbreiten. Die Bâloise hat von der
Möglichkeit, von dieser Regelung abzuweichen oder darauf
zu verzichten, keinen Gebrauch gemacht. Es besteht weder
eine statutarische Opting-out- noch eine Opting-up-Klausel
im Sinne des Bundesgesetzes über die Börsen und den Effektenhandel (Börsengesetz).
Die Zulässigkeit von Nominee-Eintragungen unter Hinweis
auf allfällige Prozentklauseln und die Eintragungsvoraussetzungen sind in § 5 der Statuten geregelt. Die Verfahren
und Voraussetzungen zu Aufhebung und Beschränkungen
der Übertragbarkeit richten sich nach den Bestimmungen
in § 5 und § 17.
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Vier Mitglieder der Konzernleitung haben eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten. Zusätzlich haben sie wie sieben weitere Mitglieder der Direktion Anspruch auf eine Abfi ndung
in der Höhe eines Jahresgehalts (inklusive Bonus), falls nach
einem Kontrollwechsel beziehungsweise einer Fusion der
Arbeitgeber (unter bestimmten Umständen auch der Arbeitnehmer) das Arbeitsverhältnis innert zwölf Monaten seit der
Übernahme beziehungsweise der Fusion kündigt. Für den
Präsidenten des Verwaltungsrats, der im Berichtsjahr gleichzeitig auch die Funktion des Vorsitzenden der Konzernleitung ausgeübt hat, beträgt die Kündigungsfrist sechs Monate. Es besteht keine Kontrollwechsel klausel.
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8. REVISIONSSTELLE
PricewaterhouseCoopers (PwC) respektive ihre Vorgängerin, die Schweizerische Treuhandgesellschaft / STG-Coopers
& Lybrand, ist seit 1962 Revisionsstelle der Bâloise. Diese
wird von der Generalversammlung jährlich gewählt. Martin
Frei amtet seit 2007 als leitender Revisor. PwC ist seit 2005
Revisionsstelle nahezu sämtlicher Konzerngesellschaft en.
Rückwirkend zum 1. Januar 2007 wurden die Gesellschaften,
welche gemeinsam mit der Deutscher Ring Kranken V.V.a.G.
gehalten werden, im Konzernabschluss der Bâloise voll- anstatt wie bisher quotenkonsolidert. Aufgrund dieser Anpassung erhöhen sich auch die Vorjahreszahlen in der untenstehenden Tabelle um ca. 300’000 CHF.
Der Anstieg der Beratungshonorare 2008 ist im Wesentlichen bedingt durch die Kosten im Zusammenhang mit
den Verhandlungen über eine strategische Partnerschaft
und die mögliche Zusammenlegung von Geschäft saktivitäten zwischen der Bâloise-Gruppe und dem Gothaer Konzern. Dabei unterstützte PwC die Bâloise bei der Erstellung
von Bewertungsgutachten nach spezifi schen Standards und
überprüfte das Gutachten der Gegenseite in Bezug auf die
Vorgehensweise und die Angemessenheit.
HONORARE PRICEWATERHOUSECOOPERS
2007
2008
6’208’000
7’163’000
in CHF (auf tausend gerundet)
Revisionshonorar
810’000
220’000
Beratungshonorar
1’855’000
5’582’000
Total
8’873’000
12’965’000
Honorar für revisionsnahe Tätigkeit
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Die Bâloise verfügt über einen Prüfungsausschuss, der sich
aus unabhängigen und im Finanz- und Rechnungswesen
qualifi zierten Mitgliedern zusammensetzt. Der Prüfungsausschuss trat im Berichtsjahr viermal zusammen, wobei er
sich jedes Mal auch mit der externen Revision traf. Bei diesen Sitzungen erhielt der Prüfungsausschuss ausführliche
Dokumentationen über Feststellungen der Revisionsstelle,
vor allem anlässlich der Besprechungen des Jahres- beziehungsweise Halbjahresabschlusses.
Die Leistungen der externen Revision und ihr Zusammenwirken mit Konzern-Revisorat, Risikomanagement und
Compliance werden durch den Prüfungsausschuss beurteilt.
Der Prüfungsausschuss bespricht mit der externen Revision
insbesondere deren geleistete Revisionsarbeit und deren Berichte sowie die wesentlichen Ergebnisse und die wichtigsten Fragen, die sich bei der Revision gestellt haben.
Der Prüfungsausschuss überprüft vor Beginn der jährlichen
Revision den Umfang der Prüfung und schlägt Bereiche vor,
die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Der Prüfungsausschuss lässt sodann die Unabhängigkeit der externen Revision überprüfen. Er schlägt dem Verwaltungsrat die externe Revision zur Wahl durch die Generalversammlung vor
und gibt Empfehlungen zu ihrer Honorierung ab. Der Prüfungsausschuss überprüft jährlich die Honorierung der externen Revision. Der Prüfungsausschuss lässt die Angemessenheit der Dienstleistungen der externen Revision, welche
nicht im Zusammenhang mit ihrer Prüft ätigkeit stehen,
prüfen. Es besteht eine schrift liche Weisung, wonach nicht
im Zusammenhang mit der Prüft ätigkeit stehende wesentliche Dienstleistungen durch das Konzern-Revisorat vorgängig zu bewilligen sind.
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90
9. INFORMATIONSPOLITIK
Informationsgrundsätze
Die Bâloise-Gruppe informiert Aktionäre, potenzielle Investoren, Mitarbeitende, Kunden und die Öffentlichkeit umfassend, offen und regelmässig. Alle eingetragenen Aktionäre
erhalten Jahres- und Semesterberichte, die den Geschäft sgang kommentieren. Der Finanzbericht wird den Aktionären
auf ihr Begehren zugestellt. Sämtliche Publikationen sind für
die Öffentlichkeit gleichzeitig verfügbar. Alle Marktteilnehmer werden gleichberechtigt informiert. Wir nutzen Technologien wie Webcasting, Podcasting und Telefonkonferenzen,
um unsere Finanzanalystentreffen allgemein zugänglich zu
machen.
Sämtliche Informationen zu den einzelnen Anlässen der
Bâloise sind auf www.baloise.com abrufbar.
Informationen über die Bâloise-Aktie
Informationen über die Bâloise-Aktie sind ab Seite 14 im
Jahresbericht zu fi nden.
www.baloise.com → Investor Relations → Bâloise-Aktie
Informationen über die ausstehenden Bâloise-Anleihen
Informationen über die ausstehenden Bâloise-Anleihen sind
ab Seite 106 im Finanzbericht zu fi nden.
www.baloise.com → Investor Relations → Anleihen
Finanzkalender
Informationsanlässe
Die Bâloise informiert über ihre Geschäft stätigkeit ausführlich
→ an Pressekonferenzen: An Pressekonferenzen (Bilanzund Semestermedienkonferenz) werden die Geschäft sergebnisse dargestellt sowie die Ziele, die Strategien
und die Geschäft stätigkeit erläutert.
→ an Finanzanalystentreffen: Finanzanalystentreffen
fi nden jeweils zum Jahres- und Semesterabschluss mit
parallelen Webcast- und Telefonkonferenzen statt.
Die Veranstaltungen sind im Nachhinein als Podcast
abrufbar.
→ in den Zwischenmitteilungen: In der Zwischenmitteilung wird der Verlauf des operativen Geschäft s jeweils
zum ersten und dritten Quartal dargestellt.
→ an der Generalversammlung: An der Generalversammlung werden die Aktionäre über den Geschäft sgang informiert.
→ an Roadshows: An verschiedenen Finanzplätzen
werden regelmässig Roadshows durchgeführt.
→ am Investorentag: Schwerpunktthemen zur Geschäft stätigkeit und zur Strategie werden vertieft erläutert.
→ an Einzelgesprächen mit Analysten, Investoren
und Medienschaffenden: Die Beziehung zu Analysten,
Investoren und Medienschaffenden wird laufend
gepflegt.
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Wichtige Daten für den Investor fi nden sich auf www.baloise.com. Dort sind Publikationstermine der Jahres- und
Semesterabschlüsse aufgeführt. Im Zusammenhang mit der
Generalversammlung werden das Datum und die Einladung
zur Generalversammlung, das Datum der Schliessung des
Aktienregisters sowie das allfällige Ex-Dividendendatum
publiziert.
www.baloise.com → Investor Relations → IR Agenda
Verfügbarkeit von Dokumenten
Medienmitteilungen, Offenlegungsmeldungen, Präsentationen, Jahres-, Finanz- und Semesterberichte sowie weitere
Unterlagen sind auf www.baloise.com öffentlich zugänglich.
Alle Dokumente können bei der Abteilung Investor Relations bezogen oder im Internet bestellt werden.
www.baloise.com → Media Relations → Medienmappen
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Kontakte
Corporate Governance
Dr. Thomas Sieber
Mitglied der Konzernleitung,
Leiter Konzernbereich Corporate Center /
Sekretär des Verwaltungsrats
Aeschengraben 21
CH-4002 Basel
Telefon +41 61 285 86 48
E-Mail thomas.sieber@baloise.com
Investor Relations
Dr. Carsten Stolz
Leiter Financial Relations
Aeschengraben 21
CH-4002 Basel
Telefon +41 61 285 83 65
E-Mail carsten.stolz@baloise.com
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91
TOP-LINKS
→ Corporate Governance
→ Anleihen
→ Präsentationen
→ IR Agenda
www.baloise.com → Media Relations
→ Medienmappen
→ Kalender
→ Unternehmenspublikationen
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Gelassenheit.
Sicherheit schaff t Gelassenheit.
Gelassenheit ist die Kunst, dem grossen Auftritt
ruhig ins Auge zu blicken. Sachlich und unaufgeregt gelingen auch die kompliziertesten Fingerübungen. Entspannt kommen wir sicher durchs
Leben, ob auf der Bühne, am Steuer oder in der
Freizeit.
Die Bâloise kennt die Gefahren, die Hektik mit sich
bringt. Sie weiss auch, dass Kompetenz die nötige
innere Ruhe bringt. Wir leben diese Kompetenz in
allem, was wir tun, um unsere Kunden zu entlasten
und ihnen zu Gelassenheit zu verhelfen.
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94
VERWALTUNGSRAT
Verwaltungsrat
VERWALTUNGSRAT
AUSSCHÜSSE
Mitglieder
Präsidialausschuss
Rolf Schäuble, Dr. oec., Präsident, Lenzburg
Georg F. Krayer, Dr. iur., Vizepräsident, Basel
Christoph J. C. Albrecht, Dr. iur., Basel
Andreas Burckhardt, Dr. iur., Basel
Hansjörg Frei, Dr. iur., Mönchaltorf
Gertrud Höhler, Prof. Dr. phil., Berlin
Klaus Jenny, Dr. oec., Zürich
Werner Kummer, Küsnacht
Arend Oetker, Dr. rer. pol., Berlin
Eveline Saupper, Dr. iur., Pfäffi kon
Rolf Schäuble, Dr. oec., Präsident
Georg F. Krayer, Dr. iur., Vizepräsident
Hansjörg Frei, Dr. iur.
Klaus Jenny, Dr. oec.
Sekretär
Entschädigungsausschuss
Thomas Sieber, Dr. iur., Rheinfelden
Rolf-Christian Andersen, Meilen
Georg F. Krayer, Dr. iur., Vorsitz
Klaus Jenny, Dr. oec., stv. Vorsitz
Gertrud Höhler, Prof. Dr. phil.
Eveline Saupper, Dr. iur.
REVISIONSSTELLE/KONZERNPRÜFERIN
Anlageausschuss
PricewaterhouseCoopers AG, Basel
Rolf Schäuble, Dr. oec., Vorsitz
Georg F. Krayer, Dr. iur., stv. Vorsitz
Klaus Jenny, Dr. oec.
KONZERN-REVISORAT
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Prüfungsausschuss
Werner Kummer, Vorsitz
Christoph J. C. Albrecht, Dr. iur., stv. Vorsitz
Andreas Burckhardt, Dr. iur.
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FÜHRUNGSSTRUKTUR
95
Führungsstruktur
(Stand 1. März 2009)
Von links nach rechts: Olav Noack, Jan De Meulder, German Egloff,
Martin Strobel, Martin Wenk, Thomas Sieber
VORSITZENDER DER KONZERNLEITUNG
Martin Strobel, Dr. rer. pol.*
Konzernsekretär
Corporate Communications
Markus von Escher, Dr. iur.
Thomas Kähr
SCHWEIZ
INTERNATIONAL
FINANZEN
ASSET MANAGEMENT
CORPORATE CENTER
Olav Noack,
Dr. oec.*
Jan De Meulder*
German Egloff *
Martin Wenk *
Thomas Sieber,
Dr. iur. *
Privat- und
Businesskunden
Deutschland
Financial Accounting
Frank Grund,
Dr. iur.
Michael Müller
Anlagestrategie und
Investment Controlling
Corporate
Development
Bernhard Casar
Thomas Wodrich
Belgien
Gert De Winter
Carsten Stolz,
Dr. rer. pol.
Baloise Asset
Management
Corporate
Human Resources
Luxemburg
Financial Management
Christoph K. Thoma
André Bredimus
Stefan Nölker,
Dr. rer. nat.
Reto Diezi,
Dr. oec. publ.
Immobilien
Andreas Eugster
Franz J. Kaltenbach,
Dr. rer. nat.
Baloise Bank SoBa
Alois Müller
Sales und Marketing
Daniel Fluri
Informatik und Logistik
René Güttinger
Österreich
Otmar Bodner, Dr. iur.
Kroatien und Serbien
Rechnungswesen/
Controlling
Martin Kampik
Urs Bienz
Baloise Life
Annemie D’Hulster
Financial Relations
ONE Programme
Roger Matthes
Verantwortliche
Aktuarin Schweiz
Marie-Thérèse Kohler,
Dr. sc. math. ETH
Hans-Peter Bissegger
Recht und Steuern
Compliance
Baloise Investment
Services
Frank Marti
Robert Antonietti
Run Off
Bruno Rappo
Regional Management
Wolfgang Prasser
Alexander Tourneau,
Dr. rer. oec.
Peter Zutter
* Mitglied der Konzernleitung
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Freude.
Sicherheit macht Freude.
Freude lässt uns die Sorgen vergessen. Wenn wir
lachen, schütten wir Hormone aus, die unser
Glücksgefühl steigern und unser Immunsystem
stärken. Wir fühlen uns gut, weil wir uns sicher
fühlen.
Die Lösungen der Bâloise sind darauf ausgerichtet,
Sicherheit zu schaffen. Das Augenmerk bleibt auf
der Lebensqualität unserer Kunden, denn wo
Sicherheit ist, hat auch Freude einen festen Platz.
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98
KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG
Konsolidierte Erfolgsrechnung
FÜNFJAHRESÜBERBLICK (2007 ANGEPASST)
2004
2005
2006
2007
2008
Verdiente Prämien und Policengebühren (brutto) 1
6’936.0
6’835.1
6’706.6
6’880.2
6’945.2
Abgegebene Rückversicherungsprämien
– 211.2
– 197.3
– 187.5
– 207.9
– 194.6
Verdiente Prämien und Policengebühren (netto)
6’724.8
6’637.8
6’519.1
6’672.3
6’750.6
1’862.1
1’794.5
1’823.7
2’049.8
2’053.1
265.2
549.4
702.8
597.5
– 1’680.1
312.2
211.9
286.4
529.0
558.2
3.7
35.5
62.0
10.2
8.5
137.1
74.3
144.3
142.1
208.9
9’305.1
9’303.4
9’538.3
10’000.9
7’899.2
Bezahlte Versicherungsleistungen (brutto)
– 5’418.4
– 5’772.1
– 5’325.0
– 5’597.9
– 5’676.7
Veränderung der versicherungstechnischen Rückstellungen (brutto)
– 1’251.4
– 1’094.6
– 1’080.8
– 840.2
583.4
51.6
189.7
43.4
107.6
59.7
Abschlusskosten
– 475.3
– 524.8
– 493.8
– 524.8
– 566.1
Betriebs- und Verwaltungsaufwand für das Versicherungsgeschäft
– 977.4
in Mio. CHF
Ertrag
Ertrag aus Kapitalanlagen
Realisierte Gewinne und Verluste auf Kapitalanlagen
2
Ertrag aus Dienstleistungen
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen
Sonstige betriebliche Erträge
Ertrag
Aufwand
Anteil Rückversicherung am Schadenaufwand
– 806.4
– 815.1
– 847.8
– 938.3
Aufwand für die Verwaltung von Kapitalanlagen
– 75.9
– 88.1
– 93.9
– 104.3
– 82.8
Zinsaufwand aus dem Versicherungsgeschäft
– 90.1
– 78.5
– 67.0
– 76.1
– 73.8
Ergebnis aus Finanzverträgen
– 248.9
– 130.0
– 156.5
– 170.6
246.4
Sonstige betriebliche Aufwendungen
– 612.9
– 460.6
– 575.5
– 813.4
– 832.0
– 8’927.7
– 8’774.1
– 8’596.9
– 8’958.0
– 7’319.3
Finanzierungskosten
– 52.6
– 53.4
– 28.2
– 28.4
– 31.2
Jahresgewinn vor Steuern
324.8
475.9
913.2
1’014.5
548.7
– 101.5
– 72.4
– 206.1
– 194.4
– 162.0
223.3
403.5
707.1
820.1
386.7
210.0
395.8
699.4
786.1
358.3
13.3
7.7
7.7
34.0
28.4
Unverwässert in CHF
3.9
7.3
12.93
15.15
7.33
Verwässert in CHF
3.9
7.3
12.93
15.15
7.32
Aufwand
Ertragssteuern
Jahresgewinn des Konzerns
Zugeteilt an:
Aktionäre
Minderheitsanteile
Gewinn / Verlust pro Aktie
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KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG
99
ZUSÄTZLICHE INFORMATIONEN
2004
2005
2006
2007
2008
6’941.3
6’839.1
6’716.5
6’868.4
6’953.9
in Mio. CHF
Gebuchte Bruttoprämien und Policengebühren
443.0
554.4
774.7
1’069.2
904.4
7’384.3
7’393.5
7’491.2
7’937.6
7’858.3
Anlagen für Rechnung und Risiko von Inhabern
von Lebensversicherungspolicen
1’143.6
2’245.8
2’976.6
4’366.9
3’340.1
Combined Ratio (brutto) 3 in Prozent
93.0
100.6
90.2
93.0
88.1
Deckungsgrad Nichtleben in Prozent
179.6
187.0
194.8
195.6
183.0
1 Gemäss den bei der Bâloise-Gruppe angewandten Rechnungslegungsprinzipien sind Prämien mit
Anlagecharakter nicht in den verdienten Prämien und Policengebühren enthalten.
2 Inklusive zu Handelszwecken gehaltener finanzieller Verpflichtungen (derivative Finanzinstrumente).
3 Ab 2005 exklusive gesetzlicher Verzinsung von Rentendeckungskapitalien.
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100
KONSOLIDIERTE BILANZ
Konsolidierte Bilanz
FÜNFJAHRESÜBERBLICK (2007 ANGEPASST)
2004
2005
2006
2007
2008
in Mio. CHF
Aktiven
Sachanlagen
Immaterielle Anlagen
647.5
626.3
638.3
676.5
621.2
1’223.1
1’357.2
1’357.5
1’624.8
1’587.2
152.6
174.7
175.0
191.7
129.4
5’619.2
5’581.7
5’312.6
5’269.9
5’055.5
Finanzanlagen mit Eigenkapitalcharakter
6’757.4
9’839.0
10’902.3
12’144.0
7’551.8
Beteiligungen an assoziierten Unternehmen
Finanzanlagen mit Fremdkapitalcharakter
23’208.8
22’915.1
24’523.3
24’433.3
23’115.6
Hypotheken und Darlehen
16’995.5
17’635.5
17’801.6
18’611.8
18’992.5
Derivative Finanzinstrumente
264.9
48.6
75.8
54.2
311.3
Übrige Aktiven / Forderungen
2’516.9
2’652.3
2’478.8
2’721.0
2’536.2
Latente Steuerguthaben 1
999.7
34.5
25.8
53.9
36.9
Flüssige Mittel
698.0
450.2
741.5
1’648.7
1’305.5
59’083.6
61’315.1
64’032.5
67’429.8
61’243.1
2004
2005
2006
2007
2008
3’433.9
4’330.4
4’921.9
4’733.4
3’691.0
63.9
60.9
64.6
241.9
204.6
3’497.8
4’391.3
4’986.5
4’975.3
3’895.6
42’825.8
44’915.9
46’521.8
47’826.4
44’068.6
5’493.9
6’062.5
6’744.0
8’300.6
8’127.2
160.3
243.4
44.6
34.9
30.1
5’395.7
4’965.1
4’929.3
5’607.1
4’521.4
Total Aktiven
in Mio. CHF
Passiven
Eigenkapital
Eigenkapital vor Minderheitsanteilen
Minderheitsanteile
Total Eigenkapital
Fremdkapital
Versicherungstechnische Rückstellungen (brutto)
Verpflichtungen aus dem Bankgeschäft und aus Finanzverträgen
Übrige Verbindlichkeiten
1’710.1
736.9
806.3
685.5
600.2
Total Fremdkapital
55’585.8
56’923.8
59’046.0
62’454.5
57’347.5
Total Passiven
59’083.6
61’315.1
64’032.5
67’429.8
61’243.1
Latente Steuerverbindlichkeiten 1
1 Ab 2005 wurden latente Steuerguthaben und -verpflichtungen – sofern die Verrechnungsvoraussetzungen nach IFRS erfüllt sind – genettet.
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18.03.2009 06:18:57
GESCHÄFTSVOLUMEN,
PRÄMIEN UND COMBINED RATIO
101
Geschäftsvolumen,
Prämien und Combined Ratio
GESCHÄFTSVOLUMEN 2007 ANGEPASST
Gruppe
Schweiz
Deutschland
Benelux
Übrige Länder
Basler
Deutschland
Deutscher
Ring
Total
Belgien
Luxemburg
Total
Österreich,
Kroatien
und
Serbien
Übrige 2
Total
in Mio. CHF
Nichtleben
3’190.6
1’285.9
866.2
223.2
1’089.4
587.4
53.4
640.8
135.8
38.7
174.5
Leben
3’677.8
2’413.3
211.0
820.1
1’031.1
123.5
42.7
166.2
67.2
–/–
67.2
Zwischentotal gebuchte
IFRS-Bruttoprämien 1
6’868.4
3’699.2
1’077.2
1’043.3
2’120.5
710.9
96.1
807.0
203.0
38.7
241.7
Prämien mit
Anlagecharakter
1’069.2
43.5
6.7
256.5
263.2
81.9
674.4
756.3
6.2
–/–
6.2
Total
Geschäftsvolumen
7’937.6
3’742.7
1’083.9
1’299.8
2’383.7
792.8
770.5
1’563.3
209.2
38.7
247.9
Gruppe
Schweiz
GESCHÄFTSVOLUMEN 2008
Deutschland
Basler
Deutschland
Deutscher
Ring
Total
Benelux
Übrige Länder
Belgien
Luxemburg
Total
Österreich,
Kroatien
und
Serbien
Übrige 2
Total
197.3
in Mio. CHF
Nichtleben
3’214.8
1’299.5
855.1
218.9
1’074.0
588.2
55.8
644.0
166.5
30.8
Leben
3’739.1
2’527.7
201.6
751.5
953.1
125.1
46.0
171.1
87.2
0.0
87.2
Zwischentotal gebuchte
IFRS-Bruttoprämien 1
6’953.9
3’827.2
1’056.7
970.4
2’027.1
713.3
101.8
815.1
253.7
30.8
284.5
904.4
40.0
7.0
291.3
298.3
82.9
470.6
553.5
11.8
0.8
12.6
7’858.3
3’867.2
1’063.7
1’261.7
2’325.4
796.2
572.4
1’368.6
265.5
31.6
297.1
Prämien mit
Anlagecharakter
Total
Geschäftsvolumen
1 Gebuchte Prämien und Policengebühren brutto.
2 Konzerngeschäfte, Liechtenstein, Run Off.
3596.indd 101
18.03.2009 06:18:57
102
GESCHÄFTSVOLUMEN,
PRÄMIEN UND COMBINED RATIO
COMBINED RATIO BRUTTO 2007 ANGEPASST
Gruppe
Schweiz
Deutschland
Benelux
Basler
Deutschland
Deutscher
Ring
Total
Belgien
Luxemburg
Übrige Länder
Österreich,
Kroatien
Total und Serbien
Übrige 1
in Prozent der verdienten Prämien
Schadensatz
61.0
62.8
66.0
43.6
61.4
57.6
55.9
57.5
63.5
42.6
Kostensatz
31.5
24.9
30.9
53.6
35.5
36.7
35.7
36.6
40.4
17.1
0.5
0.9
0.4
–/–
0.4
0.0
–/–
0.0
–/–
0.3
93.0
88.6
97.3
97.2
97.3
94.3
91.6
94.1
103.9
60.0
Gruppe
Schweiz
Gewinnbeteiligungssatz
Combined Ratio
COMBINED RATIO BRUTTO 2008
Deutschland
Benelux
Basler
Deutschland
Deutscher
Ring
Total
Belgien
Luxemburg
Übrige Länder
Österreich,
Kroatien
Total und Serbien
Übrige 1
Schadensatz
56.3
55.8
62.4
38.7
57.6
58.0
52.6
57.6
62.0
– 23.6
Kostensatz 3
31.3
24.7
31.5
51.6
35.5
36.3
35.6
36.2
39.5
13.6
0.5
0.9
0.3
–/–
0.3
0.2
0.2
0.2
–/–
0.6
88.1
81.4
94.2
90.3
93.4
94.5
88.4
94.0
101.5
– 9.4
Combined Ratio
COMBINED RATIO BRUTTO UND NETTO 1
Brutto
2007
angepasst
2008
Netto
2007
angepasst
2008
Schadensatz
61.0
56.3
61.6
57.8
Kostensatz 3
31.5
31.3
33.0
32.6
0.5
0.5
0.5
0.5
93.0
88.1
95.1
90.9
2007
2008
Technische Rückstellung für eigene Rechnung 2
5’892.9
5’557.5
Gebuchte Prämien und Policengebühren für eigene Rechnung
3’012.7
3’037.4
195.6
183.0
Combined Ratio
DECKUNGSGRAD NICHTLEBEN
in Mio. CHF
Deckungsgrad in Prozent
1 Konzerngeschäfte, Run Off.
2 Ohne Einbezug der aktivierten Abrechnungsprämien.
3 Ab 2008 exklusive gesetzlicher Feuerlöschbeiträge.
Die Währungskursentwicklung trägt wesentlich zur Reduktion des Deckungsgrads bei.
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VERSICHERUNGSTECHNISCHE ERFOLGSRECHNUNG
103
Versicherungstechnische
Erfolgsrechnung
Nichtleben
Leben
2007
(angepasst)
2008
2007
(angepasst)
2008
3’190.6
3’214.8
3’677.8
3’739.1
11.8
– 8.7
0.0
0.0
3’202.4
3’206.1
3’677.8
3’739.1
– 1’882.0
– 1’839.3
– 3’715.9
– 3’837.4
564.5
in Mio. CHF
Brutto
Gebuchte Bruttoprämien und Policengebühren
Veränderung der Prämienüberträge
Verdiente Prämien und Policengebühren (brutto)
Bezahlte Versicherungsleistungen (brutto)
Veränderung der versicherungstechnischen Rückstellungen (brutto)
Veränderung Schadenrückstellung / Deckungskapital 1
– 101.6
6.3
– 161.2
Aufwand für Überschussbeteiligung der Versicherten
– 15.4
– 15.2
– 561.2
27.8
– 1’010.2
– 1’028.5
– 551.1
– 615.2
193.2
329.4
– 1’311.6
– 121.2
– 18.5
Technische Kosten
Total versicherungstechnisches Ergebnis (brutto)
Abgegeben an Rückversicherer
– 182.7
– 176.1
– 25.2
Bezahlte Versicherungsleistungen
113.2
55.9
3.3
9.9
Anteil Rückversicherung am Schadenaufwand
– 17.0
– 2.6
6.6
– 4.6
Abgegebene Rückversicherungsprämien
– 0.8
0.0
1.5
1.1
Technische Kosten
12.1
17.6
4.4
3.7
– 75.2
– 105.2
– 9.4
– 8.4
Total versicherungstechnisches Ergebnis des abgegebenen Geschäfts
Für eigene Rechnung
Verdiente Prämien und Policengebühren
Bezahlte Versicherungsleistungen
3’019.7
3’030.0
3’652.6
3’720.6
– 1’768.8
– 1’783.4
– 3’712.6
– 3’827.5
559.9
Veränderung Schadenrückstellung / Deckungskapital 1
– 118.6
3.7
– 154.6
– 16.2
– 15.2
– 559.7
28.9
– 998.1
– 1’010.9
– 546.7
– 611.5
Technische Kosten
Total versicherungstechnisches Ergebnis für eigene Rechnung
118.0
224.2
– 1’321.0
– 129.6
Ertrag aus Kapitalanlagen (brutto)
340.7
344.9
1’507.2
1’495.8
Realisierte Gewinne und Verluste auf Kapitalanlagen 2
141.3
– 161.7
438.8
– 1’514.5
Aufwand für die Verwaltung von Kapitalanlagen
– 21.0
– 18.4
– 79.8
– 63.4
Übriger finanzieller Aufwand und Ertrag
– 70.4
34.2
– 138.1
300.9
Ergebnis der Kapitalanlagen
390.6
199.0
1’728.1
218.8
Segmentergebnis
508.6
423.2
407.1
89.2
1 Inklusive Veränderung der Schadenbearbeitungskostenrückstellungen.
2 Inklusive zu Handelszwecken gehaltener finanzieller Verpflichtungen (derivative Finanzinstrumente).
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104
BRUTTOPRÄMIEN NACH BRANCHEN
Bruttoprämien nach Branchen
BRUTTOPRÄMIEN NACH BRANCHEN NICHTLEBEN
2007
(angepasst)
2008
+/– %
Unfall
477.9
475.3
– 0.5
Kranken
112.9
116.4
3.1
Allgemeine Haftpflicht
353.0
354.7
0.5
1’028.0
1’019.3
– 0.8
in Mio. CHF
Motorfahrzeug
Sach
968.3
985.8
1.8
Transport
148.4
145.3
– 2.1
Sonstige
49.4
50.9
3.0
Aktive Rückversicherung
52.7
67.1
27.3
3’190.6
3’214.8
0.8
2007
(angepasst)
2008
+/– %
Einmalprämien
1’972.6
1’879.6
– 4.7
Periodische Prämien
2’774.4
2’763.9
– 0.4
– 1’069.2
– 904.4
– 15.4
3’677.8
3’739.1
1.7
Gebuchte Bruttoprämien Nichtleben
BRUTTOPRÄMIEN NACH BRANCHEN LEBEN
in Mio. CHF
Gebuchte Bruttoprämien Leben
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EMBEDDED VALUE
105
Embedded Value
ENTWICKLUNG EMBEDDED VALUE
2007
2008
2’627.8
3’230.6
Betriebsgewinn aus Versicherungsbestand, adjustiertem Eigenkapital
und Gewinn aus Neugeschäft
253.0
347.8
Wirtschaftliche Änderungen, einschliesslich Änderungen der nicht realisierten Gewinne
und Verluste auf Kapitalanlagen (Aktien und Liegenschaften)
372.7
– 939.0
Dividende und Kapitalbewegungen
– 40.6
– 135.3
Währungsumrechnungsdifferenzen
17.7
– 58.0
Embedded Value am 31. Dezember
3’230.6
2’446.2
Davon Wert des Versicherungsbestands
1’416.8
1’219.1
Davon adjustiertes Eigenkapital
2’272.7
1’684.9
Davon Solvabilitätskosten
– 458.8
– 457.8
in Mio. CHF; alle Werte «nach Steuern»
Embedded Value per 1. Januar
NEUGESCHÄFT
Wert Neugeschäft in Mio. CHF
APE 1 in Mio. CHF
Sensitivität des Neugeschäftwerts zur Risk Discount Rate (+/– 1.0 %) in Prozent
Neugeschäftsmarge in Prozent
2007
2008
20.3
19.4
212.5
244.1
– 30.3/+ 35.1 – 42.0/+ 50.3
9.5
7.9
2007
2008
SENSITIVITÄTEN
in Prozent
+/– 1 % Veränderung Diskontsatz
– 6.1/+ 7.1
– 6.2/+ 7.2
+/– 10 % Veränderung Marktwert Aktien
+ 5.0/– 5.0
+ 2.6/– 4.8
+/– 10 % Veränderung Marktwert Liegenschaften
+ 3.8/– 3.8
+ 4.5/– 9.3
+/– 0.5 % Veränderung New Money Rate
+ 3.9/– 4.4
+ 5.7/– 6.0
1 Annual Premium Equivalent = 100 % Jahresprämie des Neugeschäfts + 10 % Einmalprämie.
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106
EMBEDDED VALUE
Der Embedded Value des Lebensversicherungsgeschäft s setzt sich aus drei Elementen zusammen: einerseits aus dem adjustierten Eigenkapital der Lebensversicherungsaktivitäten und andererseits aus dem Wert des Versicherungsbestands am Ende
der Berichtsperiode. Davon werden die Solvabilitätskosten abgezogen. Der Embedded Value bewertet das zukünft ige Neugeschäft nicht.
Das adjustierte Eigenkapital beruht für die Kapitalanlagen auf Marktwerten, während für die versicherungstechnischen
Passiven die statutarischen Werte verwendet werden. Die bedeutendsten Eigenkapitalkomponenten sind die Summen der
nicht realisierten Gewinne und Verluste auf Kapitalanlagen (Aktien und Liegenschaft en), die starken Veränderungen unterworfen sein können. Für das Geschäft aus Luxemburg, Österreich, Kroatien, Serbien und Liechtenstein wird für den Embedded Value lediglich das ausgewiesene IFRS-Eigenkapital berücksichtigt.
Der Wert des Versicherungsbestands entspricht den hieraus resultierenden zukünft igen Gewinnen, die durch Diskontierung
aller erwarteten Geldflüsse ermittelt werden. Dazu ist eine grössere Anzahl von Annahmen zu treffen; die wichtigsten davon
sind in unten stehender Tabelle aufgeführt.
Die Solvabilitätskosten entsprechen den Kosten zur Deckung der Solvabilitätsanforderungen des Geschäft s.
ANNAHMEN
2007
2008
in Prozent
Gruppe
Risk Discount Rate
Bondrenditen (1. Projektionsjahresrendite – Langfristrendite)
7.6
7.6
3.6 – 3.8
3.2 – 3.3
Aktienrenditen
7.2
7.2
Liegenschaftsrenditen
4.8
4.9
Schweiz
Risk Discount Rate
7.5
7.5
3.4 – 3.6
3.0 – 3.2
Aktienrenditen
7.0
7.0
4.7
4.9
EU
Risk Discount Rate
8.3
8.3
4.6 – 4.8
4.0 – 4.0
Aktienrenditen
8.0
8.0
5.2
5.2
Externe Revision: Deloitte und Touche LLP haben die von der Bâloise-Gruppe gewählte Berechnungsmethode sowie deren Annahmen und Kalkulationen im Zusammenhang mit der Berechnung
des Embedded Value im Lebengeschäft per 31. Dezember 2008 geprüft. Deloitte erachtet die von der Bâloise angewendete Berechnungsmethode zusammen mit deren Annahmen als angemessen und nachvollziehbar und den wie oben ausgewiesenen Embedded Value auf der Grundlage der gewählten Berechnungsmethode und der entsprechenden Annahmen als ordnungsgemäss
erfasst. Im Sinne dieses Berichts hat Deloitte einige von der Bâloise bereitgestellte Daten stichprobenweise kontrolliert, sich dabei aber auf die dem Finanzbericht zugrunde liegenden Finanzinformationen verlassen.
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EMBEDDED VALUE
107
GEOGRAFISCHE AUFTEILUNG DES EMBEDDED VALUE
2007
2008
2’646.0
2’017.8
in Mio. CHF; alle Werte «nach Steuern»
Schweiz
1’107.6
980.6
1’891.1
1’392.9
– 352.7
– 355.7
655.8
504.0
Übrige
309.2
238.5
452.8
367.7
– 106.2
– 102.1
Konsolidierung
Embedded Value am 31. Dezember
– 71.2
– 75.6
3’230.6
2’446.2
GEOGRAFISCHE AUFTEILUNG DES NEUGESCHÄFTS
2007
2008
Neugeschäftsmarge Schweiz in Prozent
14.9
11.1
14.1
15.1
APE in Mio. CHF
94.7
136.2
Neugeschäftsmarge EU in Prozent
5.2
4.0
6.1
4.3
117.8
107.9
APE in Mio. CHF
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108
BANKAKTIVITÄTEN
Bankaktivitäten
ERGEBNIS BANKAKTIVITÄTEN
2007
(angepasst)
2008
in Mio. CHF
Total Zinsertrag
Total Zinsaufwand
Erfolg Zinsgeschäft
Erfolg Dienstleistungs- und Kommissionsgeschäft
Erfolg aus dem Handelsgeschäft
209.2
217.8
– 104.5
– 114.2
104.7
103.6
61.7
47.3
0.0
– 2.3
6.4
4.0
Total Geschäftsertrag
172.8
152.6
Personalaufwand
– 56.7
– 57.3
Sachaufwand
– 41.8
– 37.9
Total Geschäftsaufwand
– 98.5
– 95.2
74.3
57.4
0.5
0.0
Abschreibungen auf immaterielle Anlagen und Sachanlagen
– 5.8
– 4.5
Jahresgewinn vor Steuern und Minderheitsanteilen
69.0
52.9
Ertragssteuern
– 7.9
– 3.8
Jahresgewinn
61.1
49.1
2007
(angepasst)
2008
Übriger Erfolg
Bruttogewinn
Verluste und Wertberichtigungen für Kreditrisiken
ZUSÄTZLICHE INFORMATIONEN
in Mio. CHF
Für Dritte verwaltete Vermögen
9’413.8
8’426.4
Risk-Weighted-Assets-Bankaktivitäten
3’415.5
3’130.7
2007
(angepasst)
2008
351.7
328.6
1.7
1.6
ASSET ALLOCATION
in Mio. CHF
Aktien
18.3
21.1
–/–
–/–
–/–
–/–
5’072.5
5’337.4
321.1
283.0
Flüssige Mittel
Total
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113.1
107.1
5’878.4
6’078.8
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ANLAGEPERFORMANCE
109
Anlageperformance
PERFORMANCE DER KAPITALANLAGEN 2007 ANGEPASST 1
Festverzinsliche
Wertpapiere
Aktien
Hypothekarische
Anlagen, Policenund übrige
Darlehen
Alternative
Finanzanlagen,
Derivative
und flüssige
Mittel
Total
in Mio. CHF
Laufender Ertrag
855.3
164.2
256.6
722.0
51.7
2’049.8
Realisierte Gewinne und Verluste und
erfolgswirksame Wertminderungen (netto)
– 55.0
641.5
– 22.3
0.3
22.0
586.5
– 538.3
– 383.8
130.8
– 791.3
– 34.8
– 11.9
– 27.6
– 104.3
Veränderung nicht realisierter Gewinne
und Verluste im Eigenkapital
Kosten der Anlageverwaltung
Betriebswirtschaftlicher Erfolg
Durchschnittlicher Anlagebestand
Performance in Prozent
– 16.6
– 13.4
227.2
410.0
217.7
708.9
176.9
1’740.7
24’371.7
5’874.0
5’293.1
18’335.1
3’421.4
57’295.3
0.9
7.0
4.1
3.9
5.2
3.0
Aktien
Hypothekarische
Anlagen, Policenund übrige
Darlehen
Finanzanlagen,
Derivative
und flüssige
Mittel
Total
PERFORMANCE DER KAPITALANLAGEN 2008 1
Festverzinsliche
Wertpapiere
in Mio. CHF
Laufender Ertrag
Realisierte Gewinne und Verluste und
erfolgswirksame Wertminderungen (netto)
Veränderung nicht realisierter Gewinne
und Verluste im Eigenkapital
Kosten der Anlageverwaltung
Betriebswirtschaftlicher Erfolg
Durchschnittlicher Anlagebestand
Performance in Prozent
867.3
161.9
240.4
741.7
41.8
2’053.1
– 498.1
– 659.2
– 4.2
20.8
577.0
– 563.7
7.2
– 1’277.2
– 343.6
– 1’613.6
– 33.8
– 7.5
– 17.7
– 82.7
– 10.2
– 13.5
342.6
– 1’782.0
226.0
749.0
257.5
– 206.9
23’718.4
4’151.0
5’162.7
18’802.1
3’559.4
55’393.6
1.4
– 42.9
4.4
4.0
7.2
– 0.4
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110
ANLAGEPERFORMANCE
LAUFENDER ERTRAG VERSICHERUNG 1
2008
2007 (angepasst)
Nichtleben
Leben
Total
Nichtleben
Leben
Total
186.7
643.8
830.5
192.5
652.3
844.8
161.3
in Mio. CHF
33.7
130.0
163.7
33.4
127.9
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
4.1
15.1
19.2
5.1
12.2
17.3
Aktien
49.1
202.6
251.7
45.6
188.9
234.5
12.1
169.9
182.0
13.7
170.7
184.4
43.2
328.7
371.9
47.3
330.6
377.9
Flüssige Mittel
11.8
17.1
28.9
7.3
13.2
20.5
340.7
1’507.2
1’847.9
344.9
1’495.8
1’840.7
Nichtleben
Leben
Total
Nichtleben
Leben
Total
– 18.6
– 35.5
– 54.1
– 82.9
– 415.7
– 498.6
Aktien
154.4
478.2
632.6
– 184.0
– 469.2
– 653.2
– 16.7
– 116.6
– 133.3
96.4
479.7
576.1
22.2
135.1
157.3
9.7
0.1
9.8
1.2
– 26.6
– 25.4
– 0.5
0.0
– 0.5
Total laufender Ertrag
REALISIERTE GEWINNE UND VERLUSTE VERSICHERUNG 1
2008
2007 (angepasst)
in Mio. CHF
0.2
0.5
0.7
0.5
– 5.5
– 5.0
– 1.4
– 1.7
– 3.1
– 0.9
– 0.9
– 1.8
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
–/–
141.3
433.4
574.7
– 161.7
– 411.5
– 573.2
Nichtleben
Leben
Total
Nichtleben
Leben
Total
5’421.5
18’275.3
23’696.8
4’912.8
17’769.4
22’682.2
Aktien
1’124.3
4’553.1
5’677.4
514.0
2’064.5
2’578.5
2.0
22.8
24.8
44.3
243.5
287.8
357.1
1’746.9
2’104.0
297.8
1’298.7
1’596.5
Flüssige Mittel
Total Kapitalgewinne und -verluste
ASSET ALLOCATION VERSICHERUNG 1
2008
2007 (angepasst)
in Mio. CHF
912.5
4’211.6
5’124.1
889.7
4’038.1
4’927.8
404.3
4’917.1
5’321.4
431.2
4’619.9
5’051.1
1’025.6
7’522.4
8’548.0
1’220.5
7’486.4
8’706.9
474.4
895.2
1’369.6
336.4
718.2
1’054.6
9’721.7
42’144.4
51’866.1
8’646.7
38’238.7
46’885.4
Flüssige Mittel
Total
3596.indd 110
18.03.2009 06:18:59
111
Bâloise-Holding
3596.indd 111
18.03.2009 06:18:59
112
BÂLOISE-HOLDING
ERFOLGSRECHNUNG BÂLOISE-HOLDING
Erfolgsrechnung
Bâloise-Holding
Anhang
2007
2008
399.0
553.4
19.8
20.9
in Mio. CHF
Beteiligungsertrag
Zins- und Wertschriftenertrag
2
Sonstiger Ertrag
3
Total Ertrag
9.1
583.4
Verwaltungsaufwand
4
– 25.9
– 55.6
Zinsaufwand
5
– 27.5
– 32.9
Abschreibungen
6
– 50.5
– 5.8
Sonstiger Aufwand
7
– 3.9
– 9.2
– 107.8
– 103.5
– 0.3
– 0.2
313.5
479.7
Total Aufwand
Steueraufwand
Jahresgewinn
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2.8
421.6
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BÂLOISE-HOLDING
BILANZ BÂLOISE-HOLDING
113
Bilanz
Bâloise-Holding
31.12.2007
31.12.2008
Flüssige Mittel
16.3
8.8
Eigene Aktien
340.1
35.2
69.9
51.0
Anhang
in Mio. CHF
Aktiven
Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften
Forderungen gegenüber Dritten
Rechnungsabgrenzung
10
Umlaufvermögen
1.3
3.1
49.1
29.7
476.7
127.8
Beteiligungen
8
1’575.3
1’568.9
Darlehen an Konzerngesellschaften
9
30.0
30.0
0.2
0.2
Anlagevermögen
1’605.5
1’599.1
Total Aktiven
2’082.2
1’726.9
5.4
5.0
11.7
11.7
Andere Finanzanlagen
Passiven
Aktienkapital
Gesetzliche Reserve
Allgemeine Reserve
367.7
46.6
153.2
115.7
314.1
480.4
852.1
659.4
Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften
4.9
138.5
Verbindlichkeiten gegenüber Dritten
0.2
0.0
1’200.0
900.0
Rückstellungen
10.7
13.4
Rechnungsabgrenzung
14.3
15.6
Fremdkapital
1’230.1
1’067.5
Total Passiven
2’082.2
1’726.9
Reserve für eigene Aktien
Andere Reserven
Bilanzgewinn
Eigenkapital
Anleihen
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12
11
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114
BÂLOISE-HOLDING
ANHANG BÂLOISE-HOLDING
Anhang
Bâloise-Holding
1. RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE
Andere Finanzanlagen
Die Jahresrechnung der Bâloise-Holding erfolgt gemäss den
Vorschriften des schweizerischen Obligationenrechts.
Die marktgängigen Wertschriften werden entweder zum Ankaufspreis oder zum Marktwert bilanziert, wobei der niedrigere der beiden Werte zur Anwendung kommt.
Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel beinhalten Bankguthaben sowie geldnahe Mittel wie Call-, Festgelder oder Geldmarkt papiere,
soweit diese eine ursprüngliche Laufzeit von weniger als 90
Tagen aufweisen.
Eigene Aktien
Die eigenen Aktien werden zum Anschaff ungswert oder
zum tieferen Marktwert verbucht.
Verbindlichkeiten
Die Verbindlichkeiten sind zum Nominalwert bilanziert.
Anleihen
Die Anleihen werden zum Nominalwert bilanziert. Die Emissionskosten werden, reduziert um das Agio, bei Ausgabe der
Anleihe vollumfänglich der Erfolgsrechnung belastet.
Rückstellungen
Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich notwendiger Wertberichtigungen ausgewiesen.
Rückstellungen zur Deckung allfälliger Risiken werden
nach den Grundsätzen einer vorsichtigen Geschäft sführung
gebildet.
Aktive Rechnungsabgrenzung
Passive Rechnungsabgrenzung
In den aktiven Rechnungsabgrenzungen sind im Voraus
gezahlte Aufwendungen für das neue Geschäftsjahr berücksichtigt sowie Erträge aus dem laufenden Geschäft sjahr,
die erst zu einem späteren Zeitpunkt eingehen. Ebenfalls in
dieser Rubrik enthalten sind zum Bilanzstichtag von der
Generalversammlung der Tochtergesellschaften beschlossene Dividenden, welche in der Bâloise-Holding als Dividendenansprüche ausgewiesen werden.
Die passiven Abgrenzungsposten enthalten bereits eingegangene Erträge, die das neue Geschäft sjahr betreffen, sowie
Aufwendungen für das laufende Geschäft sjahr, die erst zu
einem späteren Zeitpunkt gezahlt werden.
Forderungen
Beteiligungen
Beteiligungen sind zum Anschaff ungswert unter Abzug der
notwendigen Abschreibungen bilanziert.
Darlehen an Konzerngesellschaften
Die Bewertung der Darlehen erfolgt zum Nominalwert unter Berücksichtigung der notwendigen Abschreibungen. Für
alle erkennbaren Risiken werden nach dem Vorsichtsprinzip Einzelwertberichtigungen vorgenommen.
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BÂLOISE-HOLDING
115
ERLÄUTERUNGEN ZU ERFOLGSRECHNUNG UND BILANZ
2. ZINS- UND WERTSCHRIFTENERTRAG
2007
2008
6.0
19.0
in Mio. CHF
Ertrag aus eigenen Aktien
Zinsen aus Darlehen an Konzerngesellschaften
Ertrag aus anderen Finanzanlagen
Übrige Aktivzinsen
Total Zins- und Wertschriftenertrag
1.0
0.9
10.9
0.1
1.9
0.9
19.8
20.9
2007
2008
3. SONSTIGER ERTRAG
in Mio. CHF
Dienstleistungsertrag
1.9
2.4
Übriger Finanzertrag
0.9
6.7
Total sonstiger Ertrag
2.8
9.1
2007
2008
Personalaufwand
– 15.2
– 38.4
Sonstiger Verwaltungsaufwand
– 10.7
– 17.2
Total Verwaltungsaufwand
– 25.9
– 55.6
2007
2008
– 26.8
– 29.5
– 0.7
– 3.4
– 27.5
– 32.9
4. VERWALTUNGSAUFWAND
in Mio. CHF
5. ZINSAUFWAND
in Mio. CHF
Zinsen auf Anleihen
Sonstiger Zinsaufwand
Total Zinsaufwand
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116
BÂLOISE-HOLDING
6. ABSCHREIBUNGEN
2007
2008
in Mio. CHF
Abschreibungen auf Beteiligungen
– 29.6
–/–
Abschreibungen auf eigene Aktien
– 20.9
– 5.8
Total Abschreibungen
– 50.5
– 5.8
2007
2008
Dienstleistungsaufwand
– 1.4
– 1.7
Übriger Aufwand
– 2.5
– 7.5
Total sonstiger Aufwand
– 3.9
– 9.2
7. SONSTIGER AUFWAND
in Mio. CHF
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BÂLOISE-HOLDING
117
8. BETEILIGUNGEN
Total
Quote am
31.12.2007
Total
Quote am
31.12.2008
in % 1
in % 1
Währung
in Mio.
Basler, Versicherungs-Gesellschaft, Basel
100.00
100.00
CHF
75.0
Basler Lebens-Versicherungs-Gesellschaft, Basel
100.00
100.00
CHF
50.0
Baloise Bank SoBa, Solothurn
100.00
100.00
CHF
50.0
Baloise Asset Management Schweiz AG, Basel
100.00
100.00
CHF
1.5
Baloise Asset Management International AG, Basel
100.00
100.00
CHF
1.5
74.75
74.75
CHF
0.2
Baloise Life (Liechtenstein) AG, Balzers
100.00
100.00
CHF
15.0
Baloise Beteiligungs-Holding GmbH, Bad Homburg
100.00
100.00
EUR
0.0
Bâloise (Luxembourg) Holding S.A., Bertrange (Luxemburg)
100.00
100.00
CHF
249.9
Bâloise Delta Holding S.à.r.l., Bertrange (Luxemburg)
100.00
100.00
EUR
150.0
Baloise Fund Invest Advico, Bertrange (Luxemburg)
100.00
100.00
EUR
0.1
Aktien- / Gesellschaftskapital
am 31.12.2008
Gesellschaft
Haakon AG, Basel
Baloise Insurance Co, (I.O.M), Ltd, Douglas, Isle of Man
100.00
–/–
CHF
–/–
Baloise Insurance Company (Bermuda) Ltd., Hamilton, Bermuda
100.00
100.00
CHF
5.0
Baloise Finance (Jersey) Ltd., St. Helier, Jersey
100.00
100.00
CHF
1.3
Osiguranje Zagreb d.d., Zagreb
99.78
100.00
HRK
45.0
Neživotno osiguranje «Basler» a.d.o., Belgrad
99.99
99.99
RSD
245.4
Životno osiguranje «Basler» a.d.o., Belgrad
99.99
99.99
RSD
174.9
1 Beteiligungsquoten in Prozenten werden abgerundet.
Zusätzliche Angaben zu den durch die Bâloise-Holding direkt gehaltenen Beteiligungen können den Seiten 134
bis 135 des Finanzberichts 2008 entnommen werden.
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118
BÂLOISE-HOLDING
9. DARLEHEN AN KONZERNGESELLSCHAFTEN
2007
2008
30.0
30.0
in Mio. CHF
Nachrangiges Darlehen an Baloise Bank SoBa
10. RECHNUNGSABGRENZUNG
Aufgrund der Generalversammlungsbeschlüsse vom 12. Februar 2009 der Baloise Fund Invest Advico, Luxemburg,
der Baloise Asset Management Schweiz AG, Basel, und der Baloise Asset Management International AG, Basel, vom
17. Februar 2009 der Baloise Bank SoBa, Solothurn, sowie vom 10. März 2009 der Haakon AG, Basel, wurden die
entstandenen Dividendenansprüche (Beteiligungsertrag) für das Geschäft sjahr 2008 als aktive Rechnungsabgrenzung berücksichtigt.
11. ANLEIHEN
BETRAG
Zinssatz
Ausgabe
Rückzahlung
250 Mio. CHF
3.375 %
2003
15.12.2009
350 Mio. CHF 1
2.375 %
2004
20.12.2010
150 Mio. CHF
3.250 %
2007
19.06.2012
150 Mio. CHF
3.500 %
2007
19.12.2014
1 Im Jahr 2005 um 100 Mio. CHF aufgestockt.
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BÂLOISE-HOLDING
119
12. VERÄNDERUNG DES EIGENKAPITALS
31.12.2007
31.12.2008
in Mio. CHF
Aktienkapital
Stand 1. Januar
Herabsetzung durch Aktienvernichtung gemäss GV-Beschluss
Total Aktienkapital
5.5
5.4
– 0.1
– 0.4
5.4
5.0
11.7
11.7
–/–
–/–
11.7
11.7
Gesetzliche Reserven
Allgemeine Reserve
Stand 1. Januar
Zuweisung
Total allgemeine Reserve
Reserve für eigene Aktien
Stand 1. Januar
Herabsetzung durch Aktienvernichtung gemäss GV-Beschluss
119.1
367.7
– 143.6
– 429.0
–/–
– 20.9
Zuweisung (Übertrag von Andere Reserven) 1
392.2
128.8
Total Reserve für eigene Aktien
367.7
46.6
Total gesetzliche Reserven
379.4
58.3
498.1
153.2
47.3
70.4
Entnahme (Übertrag auf Andere Reserven) 2
Andere Reserven
Stand 1. Januar
Zuweisung aus Bilanzgewinn
Zuweisung (Übertrag von Reserve für eigene Aktien)
Entnahme (Übertrag auf Reserve für eigene Aktien)
Total andere Reserven
–/–
20.9
– 392.2
– 128.8
153.2
115.7
Bilanzgewinn
258.1
314.1
– 210.2
– 243.0
Einlage in die freie Reserve
– 47.3
– 70.4
Jahresgewinn
313.5
479.7
Total Bilanzgewinn
314.1
480.4
Total Eigenkapital
852.1
659.4
Stand 1. Januar
Dividendenausschüttung
1 Die Gesellschaften der Bâloise-Gruppe kauften (ohne Aktienrückkauf über die zweite Handelslinie) insgesamt 623’757 Aktien zu einem durchschnittlichen Kurs von 94 CHF.
Sie verkauften im Berichtsjahr 370’540 Aktien zu einem Durchschnittskurs von 113 CHF und hielten zusammen am 31. Dezember 2008 355’277 Aktien der Bâloise-Holding.
Zusätzlich kaufte die Bâloise-Holding über eine zweite Handelslinie 1’173’715 Aktien zu einem durchschnittlichen Kurs von 96 CHF zurück. Diese Aktien sind unter der
Bilanzposition «Eigene Aktien» ausgewiesen. Der durchschnittliche Kaufkurs einschliesslich der über die zweite Handelslinie zurückgekauften Aktien beträgt 95 CHF.
An der ordentlichen Generalversammlung der Bâloise-Holding vom 29. April 2008 wurde beschlossen, das Aktienkapital durch Vernichtung von 4’000’000 Namenaktien zu
reduzieren.
2 Abschreibung der Bâloise-Aktien per 31. Dezember 2007 auf den Marktwert.
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BÂLOISE-HOLDING
13. BEDEUTENDE AKTIONÄRE
Per 31. Dezember 2008 hält kein Einzelaktionär mehr als 5 % der ausstehenden Bâloise-Aktien. Über die aktuelle
Zusammensetzung des Aktionärskreises per 31. Dezember 2008 gibt die nachstehende Tabelle Aufschluss
(Zahlen gerundet).
Total
Quote am
31.12.2007
Stimmberechtigte
Quote am
31.12.2007
Total
Quote am
31.12.2008
Stimmberechtigte
Quote am
31.12.2008
Chase Nominees Gruppe 1
9.2
2.0
9.5
2.0
Nortrust Nominees Ltd. 1
2.8
0.0
3.4
0.0
Mellon Bank N. A. 1
4.4
0.0
3.1
0.0
10.3
< 2.0
2.9
< 2.0
< 2.0
< 2.0
2.4
< 2.0
5.5
0.0
< 2.0
0.0
5.5
0.0
–/–
–/–
in Prozenten
Aktionäre
Barclays Gruppe
UBS Gruppe
HSBC Overseas Nominee UK
1
Investors Bank & Trust 1
1 Verwalter (Custodian Nominees), welche Aktien treuhänderisch für Dritte verwalten, werden gemäss SWX-Reglement zum Free Float addiert und gelten als Streubesitz.
Diese Aktionärsgruppen sind börsenrechtlich nicht meldepflichtig.
14. EVENTUALVERBINDLICHKEITEN
Die Garantieverbindlichkeiten betragen am 31. Dezember 2008 131.8 Mio. CHF (Vorjahr: 136.1 Mio. CHF).
Im Kaufvertrag betreffend den Erwerb der Osiguranje Zagreb wurde mit der Verkäuferschaft ein Kaufpreisrückbehalt von 5 Mio. EUR für allfällige Gewährleistungsansprüche vereinbart. Der Betrag ist auf einem Sperrkonto
(Escrow) bei einer Bank deponiert. Ferner wurden mit der Verkäuferschaft mögliche Kaufpreisnachzahlungen
(earn-out) vereinbart, deren Höhe vom Prämienwachstum und vom Reingewinn der Osiguranje Zagreb in den
Jahren 2007, 2008 und 2009 abhängig ist. Die Nachzahlungen betragen jedoch maximal 20 Mio. EUR.
Für die geschuldete Mehrwertsteuer haft et die Bâloise-Holding solidarisch mit allen Gesellschaften, die unter der
Führung der Basler Versicherungs-Gesellschaft der Gruppenbesteuerung unterliegen.
15. VERGÜTUNGEN GEMÄSS OR ART. 663B BIS UND ART. 663C
Angaben zu den Vergütungen an den Verwaltungsrat oder Personen, die vom Verwaltungsrat ganz oder zum
Teil mit der Geschäftsführung betraut sind, werden in der konsolidierten Jahresrechnung der Bâloise-Gruppe
ausgewiesen.
16. ANGABEN ÜBER DIE DURCHFÜHRUNG EINER RISIKOBEURTEILUNG
Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung können dem Kapitel 5 «Management von Versicherungs- und Finanzrisiken» der konsolidierten Jahresrechnung der Bâloise-Gruppe entnommen werden.
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BÂLOISE-HOLDING
VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS
121
Antrag des Verwaltungsrats
über die Verwendung des Bilanzgewinns
BILANZGEWINN UND GEWINNVERWENDUNG
Der Reingewinn beläuft sich auf 479’660’306.82 CHF.
Der Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung die Verwendung des verfügbaren Gewinns gemäss
nachfolgender Tabelle.
2007
2008
313’477’497.47
479’660’306.82
in CHF
Jahresgewinn
Gewinnvortrag aus dem Vorjahr
Bilanzgewinn
624’329.85
701’827.32
314’101’827.32
480’362’134.14
Anträge des Verwaltungsrats
Zuweisung an die freie Reserve
Dividende
Vortrag auf neue Rechnung
– 70’400’000.00
– 254’600’000.00
– 243’000’000.00
– 225’000’000.00
701’827.32
762’134.14
Die Gewinnverteilung entspricht den Bestimmungen von § 30 der Statuten. Auf die einzelne Aktie entfällt eine
Ausschüttung von 4.50 CHF brutto beziehungsweise 2.92 CHF nach Abzug der Verrechnungssteuer.
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122
GLOSSAR
Glossar
Aktienrückkaufprogramm
Embedded Value
Vom Verwaltungsrat verabschiedetes Vorgehen zum
Rückkauf von ausstehenden Aktien durch das Unternehmen selbst. In der Schweiz werden diese Rückkäufe
über eine separate Handelslinie abgewickelt.
Der Embedded Value misst per Bilanzstichtag den Wert
eines Lebenportefeuilles für den Aktionär. Er errechnet
sich aus drei Komponenten:
Anlagegebundene Versicherung
Lebensversicherungsverträge, bei denen der Versicherungsnehmer sein Sparkapital auf eigene Rechnung und
Risiko anlegt.
Ausgegebene Aktien
Wertpapiere (meistens Obligationen), die während ihrer
ganzen Laufzeit zu einem festen Satz verzinst werden.
Gesamtzahl der Aktien, die ein Unternehmen ausgegeben hat. Die Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien multipliziert mit deren Nominalwert ergibt das nominelle
Aktienkapital des Unternehmens.
Vermögen, die im Auftrag von Kunden und Partnern
treuhänderisch verwaltet werden.
Brutto
Geschäftsbereich
Als «brutto» wird im Geschäft sbericht einer Versicherung eine Bilanz- oder Erfolgsrechnungsposition vor
Abzug der Rückversicherung bezeichnet.
Geschäftsbereiche sind eine Zusammenfassung ähnlicher
beziehungsweise verwandter Geschäft stätigkeiten. Diese
sind: Nichtleben, Leben, Bank (inklusive Vermögensverwaltung) und übrige Aktivitäten. Im Geschäft sbereich
«Übrige Aktivitäten» sind insbesondere Beteiligungs-,
Immobilien- und Investitionsgesellschaften enthalten.
Deckungskapital
Als Deckungskapital bezeichnet man die Rückstellungen
für die laufenden Versicherungsverträge in der Lebensversicherung.
Für Dritte verwaltete Vermögen
Geschäftsvolumen
Einmaleinlage
Das Geschäft svolumen umfasst die in der Geschäft speriode erzielten Prämieneinnahmen aus dem Nichtleben- und Lebensversicherungsgeschäft sowie aus dem
Geschäft mit anlagegebundenen Lebensversicherungen.
Letztere dürfen aufgrund der der Bâloise-Gruppe zugrunde liegenden Rechnungslegungsgrundsätze nicht
als Ertragsgrösse im konsolidierten Abschluss ausgewiesen werden.
Bei der Einmaleinlage erfolgt die Finanzierung der Lebensversicherung bei Beginn in Form einer einmaligen
Einlage. Sie dient meistens zur Finanzierung von vermögensbildenden Lebensversicherungen, wobei Rentabilität und Sicherheit im Vordergrund stehen.
Eine Kennzahl, die das Verhältnis der Gewinnbeteiligungen zu den Prämien ausdrückt. Unter Gewinnbeteiligungen werden die Rückvergütungen, die dem
Eigenkapitalrendite (Return on Equity)
Rechnerische Verzinsung des Eigenkapitals einer Unternehmung in einem Geschäft sjahr. Dabei wird der in
einem Geschäft sjahr erwirtschaftete Gewinn in Beziehung zum durchschnittlichen Eigenkapital gesetzt.
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→ adjustiertes Eigenkapital,
→ Wert des Versicherungsbestands,
→ abzüglich Solvabilitätskosten.
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GLOSSAR
Versicherungsnehmer im Nichtlebengeschäft aufgrund
des guten Vertragsverlaufs entrichtet wurden, verstanden.
IFRS
Die Bâloise-Gruppe erstellt ihren konsolidierten Geschäft sabschluss seit 2000 in Übereinstimmung mit den
internationalen Rechnungslegungsnormen IFRS (International Financial Reporting Standards, vormals IAS).
Impairment (Wertminderung)
Erfolgswirksam erfasste Abwertung eines Vermögenswerts. Mittels eines Werthaltigkeitstests (ImpairmentTest) wird festgestellt, ob der Buchwert eines Vermögenswerts höher ist als dessen erzielbarer Betrag. Gegebenen falls wird der Vermögenswert auf den erzielbaren
Betrag erfolgswirksam abgewertet.
Jahresgewinn nach Steuern
Der Jahresgewinn nach Steuern entspricht dem konsolidierten Endergebnis sämtlicher Erträge und Aufwendungen abzüglich der Finanzierungskosten sowie
der laufenden und latenten Ertragssteuern. Der Jahresgewinn nach Steuern enthält den Anteil der Minderheitsaktionäre am Ergebnis.
Jahresprämienäquivalent (APE)
Kostensatz
In Prozenten ausgedrückte Kennziffer, die das Verhältnis der Kosten des Nichtleben-Versicherungsgeschäft s
zu den Prämien zeigt.
Latente Steuern
Wahrscheinlich eintretende zukünft ige Steuerbe- und
-entlastungen aufgrund temporärer Differenzen zwischen den im konsolidierten Abschluss ausgewiesenen
Werten und den steuerlichen Ansätzen von Vermögenswerten und Schulden. Der Berechnung liegen die landesspezifi schen Steuersätze zugrunde.
Legal Quote
Prozentsatz, der gesetzlich oder vertraglich festgelegt
ist. Er verpfl ichtet die Lebensversicherungen, einen bestimmten Teil der Ergebnisse an die Versicherungsnehmer weiterzugeben.
Makler / Broker
Versicherungsmakler, auch Broker genannt, sind unabhängige Versicherungsvermittler. Es handelt sich um
Firmen oder Personen, die in der Platzierung von Versicherungsverträgen an keine Versicherungsgesellschaft
gebunden sind. Für die von ihnen getätigten Versicherungsabschlüsse erhalten sie Provisionen.
Das Jahresprämienäquivalent (Annual Premium Equivalent) ist eine Standardmessgrösse der Versicherungswirtschaft für das Neugeschäft svolumen in der Lebensversicherung. Sie errechnet sich aus der Summe von
Jahresprämien aus dem Neugeschäft und 10 % der Einmalprämien der Berichtsperiode.
Zinssatz, mit dem die entsprechenden Sparguthaben im
Geschäft der berufl ichen Vorsorge zu verzinsen sind.
Kollektivlebengeschäft
Als «netto» wird im Geschäft sbericht einer Versicherung
eine Bilanz- oder Erfolgsrechnungsposition nach Abzug
der Rückversicherung bezeichnet.
Versicherungsgeschäft , das durch Firmen respektive
deren Vorsorgewerke für alle ihre Angestellten für die
berufl iche Vorsorge abgeschlossen wird.
123
Mindestzinssatz
Netto
Neugeschäftsmarge
Wert des Neugeschäft s dividiert durch das Jahresprämienäquivalent (APE).
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124
GLOSSAR
Nicht realisierte Gewinne und Verluste (im Eigenkapital)
Rückstellungen
Nicht realisierte Gewinne und Verluste sind erfolgsneutral im Eigenkapital erfasste Mehr- oder Minderwerte, die
aus der Bewertung von Vermögenswerten resultieren. Die
Erfassung im Eigenkapital erfolgt unter Abzug latenter Überschussbeteiligung (Lebensversicherungsgeschäft)
und latenter Steuern. Diese Mehr- oder Minderwerte
werden erst bei Veräusserung des zugrundeliegenden
Vermögenswerts oder der Vornahme eines Impairments
(Wertminderung) in die Erfolgsrechnung überführt.
Bewertung der zukünft igen Versicherungsleistungen aus
bekannten und noch nicht bekannten Schäden, die in
der Bilanz als Passiven ausgewiesen werden.
Performance der Kapitalanlagen
Die Performance misst den betriebswirtschaftlichen
Erfolg der Kapitalanlagen. Sie setzt die in der Erfolgsrechnung erfassten Gewinne, Verluste, Erträge und Aufwendungen sowie die Veränderung der noch nicht realisierten Gewinne und Verluste ins Verhältnis zum durch
schnittlichen Bestand der Kapitalanlagen.
Rückversicherung
Möchte die Versicherungsgesellschaft das Risiko aus
einem Versicherungsvertrag oder einem ganzen Portefeuille von Verträgen nicht selbst voll tragen, gibt sie
einen Teil des Risikos an eine Rückversicherungsgesellschaft oder einen anderen Direktversicherer weiter. Dem
Versicherungsnehmer gegenüber haftet jedoch in allen
Fällen der Erstversicherer für das volle Risiko.
Run Off Geschäft
Versicherungsbestand, in den keine neuen Verträge mehr
eingehen und der sukzessive ausläuft .
Schadenaufwand
Periodische Prämien
Periodisch wiederkehrende Prämieneinnahmen (siehe
Defi nition der «Prämie»).
Prämie
Entgelt, das der Versicherungsnehmer zur Deckung der
Versicherungsaufwendungen zu leisten hat.
Prämieneinnahmen aus Lebensversicherungsverträgen,
bei denen die Versicherungsgesellschaft das Sparkapital
des Versicherungsnehmers auf dessen Rechnung und
Risiko anlegt. Gemäss den von der Bâloise-Gruppe angewandten internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen dürfen die Sparanteile dieser Prämieneinnahmen
nicht als Ertrag in der Erfolgsrechnung ausgewiesen
werden.
Prämienübertrag
Rechnungsabgrenzungsposten, der diejenigen Teile der
Prämien umfasst, die für die Zeitabschnitte nach dem
Bilanzstichtag entrichtet worden sind.
3596.indd 124
Der Schadenaufwand umfasst die im Geschäft sjahr bezahlten Leistungen aus Versicherungsfällen, die Bildung
von Rückstellungen im Zusammenhang mit Versicherungsfällen, die noch zu bezahlen sind, die Auflösung
von Rückstellungen von Versicherungsfällen, die nicht
mehr oder nicht gänzlich zu bezahlen sind, die angefallenen Kosten aus der Bearbeitung der Versicherungsfälle sowie die Entwicklung der entsprechenden Rückstellung.
Schaden-Kosten-Satz (Combined Ratio)
Kennzahl des Nichtleben-Versicherungsgeschäft s, die
den Schadenaufwand (Schadensatz), die Kosten (Kostensatz) und die Gewinnbeteiligungen (Gewinnbeteiligungssatz) im Verhältnis zu den Prämien ausdrückt.
Diese Kennzahl wird zur Beurteilung der Rentabilität
des Nichtleben-Versicherungsgeschäft s verwendet.
Schadenrückstellung
Rückstellungen für Schäden, deren Abwicklung am Jahresende noch nicht erfolgt ist.
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GLOSSAR
Schadensatz
Verdiente Prämie
In Prozenten ausgedrückte Kennzahl, die das Verhältnis
des Schadenaufwands zu den Prämien ausdrückt.
Scoring
Prämienteile, die zur Deckung des während des Geschäft sjahres gewährten Versicherungsschutzes zur Verfügung stehen, das heisst Prämien abzüglich Veränderung des Prämienübertrags.
Scoring steht für analytisch-statistische Verfahren, bei
denen aus erhobenen Daten anhand von Erfahrungswerten Risikoeinschätzungen abgeleitet werden. Versicherungen setzen Scoring ein, um risikogerecht Tarifieren zu können.
Die vom Versicherer erbrachten Leistungen im Zusammenhang mit dem Eintreten eines versicherten Ereignisses.
125
Versicherungsleistungen
Segment
Versicherungstechnisches Ergebnis
Die der Finanzberichterstattung der Bâloise-Gruppe
zugrunde liegenden internationalen Rechnungslegungsgrundsätze (IFRS) erfordern eine gebündelte Darstellung wirtschaft lich zusammenhängender Geschäft saktivitäten. Diese Bündelung der Geschäft saktivitäten wird
in so genannten «Segmenten» nach Regionen und Geschäft sbereichen dargestellt.
Das versicherungstechnische Ergebnis umfasst die Gegenüberstellung sämtlicher Aufwendungen und Erträge
aus dem Versicherungsgeschäft . Dem Versicherungsgeschäft fremde Aufwendungen und Erträge sowie das
Ergebnis aus den Kapitalanlagen sind im versicherungstechnischen Ergebnis nicht enthalten.
SMI
Versicherer weisen in der Bilanz den Wert der zukünft ig
zu erbringenden Leistungen, berechnet zum heutigen
Zeitpunkt, aus, den sie aus den bestehenden Versicherungsverträgen erwarten. Der Wert wird nach anerkannten Grundsätzen berechnet.
Versicherungstechnische Rückstellungen
Swiss Market Index (SMI). Hauptindex der Schweizer
Börse SWX.
Solvabilität
Mindestkapitalausstattung, die den Versicherungsgesellschaften durch die Aufsichtsbehörden vorgegeben
wird, um Geschäft srisiken (Kapitalanlagen, Schäden)
abzudecken. Diese Vorgabe ist in der Regel national festgelegt und kann in den einzelnen Ländern unterschiedlich ausfallen.
Wert des Neugeschäfts
Der in der Berichtsperiode durch das Neugeschäft geschaffene Wert, bewertet zum Zeitpunkt des Policenabschlusses.
Überschussbeteiligung
Jährliche, nicht garantierte Leistung zugunsten des Versicherungsnehmers einer Lebensversicherung, die gewährt wird, wenn gegenüber den Annahmen, die der
Prämienberechnung zugrunde liegen, die Erträge höher
und / oder der Risiko- und Kostenverlauf günstiger sind.
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ADRESSEN
Adressen
SCHWEIZ
ÖSTERREICH
KROATIEN
Basler Osiguranja
Aeschengraben 21
CH-4002 Basel
Telefon +41 61 285 85 85
Fax +41 61 285 70 70
insurance@baloise.ch
www.baloise.ch
Brigittenauer Lände 50–54
A-1203 Wien
Telefon +43 1 33 160 0
Fax +43 1 33 160 200
office@basler.at
www.basler.at
Radnička cesta 37 b
HR-10 000 Zagreb
Telefon +385 1 6405 808
Fax +385 1 2392 992
info@basler.hr
www.basler.hr
Baloise Bank SoBa
LUXEMBURG
Osiguranje Zagreb
Amthausplatz 4
Postfach 262
CH-4502 Solothurn
Telefon +41 32 626 02 02
Fax +41 32 623 36 92
bank@baloise.ch
www.baloise.ch
Bâloise Assurances
Radnička cesta 37 b
HR-10 000 Zagreb
Telefon +385 1 6405 999
Fax +385 1 2392 992
osiguranje-zagreb@osiguranjezagreb.hr
www.osiguranje-zagreb.hr
DEUTSCHLAND
Atrium Business Park
23, rue du Puits Romain
Bourmicht
L-8070 Bertrange
Telefon +352 290 190 1
Fax +352 290 592
info@baloise.lu
www.baloise.lu
Basler Strasse 4
Postfach 1145
D-61345 Bad Homburg
Telefon +49 61 7213 0
Fax +49 61 7213 200
info@basler.de
www.basler.de
SERBIEN
Basler Osiguranja
BELGIEN
Mercator Verzekeringen
Desguinlei 100
B-2018 Antwerpen
Telefon +32 3 247 21 11
Fax +32 3 247 27 77
info@mercator.be
www.mercator.be
Resavska 29
RS-11 000 Belgrad
Telefon +381 11 324 7716
Fax +381 11 334 29 03
office@basler.co.yu
www.basler.co.yu
Deutscher Ring
Ludwig-Erhard-Strasse 22
D-20459 Hamburg
Telefon +49 40 3599 7711
Fax +49 40 3599 2500
service@deutscherring.de
www.deutscherring.de
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Inhalt
BÂLOISE
Sicherheitswelt .................................................................. 3
Strategie und Marke ........................................................ 4
Unsere Märkte .................................................................. 8
Aktionärsbrief ................................................................ 12
Bâloise-Aktie .................................................................. 14
GESCHÄFTSGANG
Gruppe ............................................................................. 18
Länder ....................................................................... 22–25
Hochwasserschutz, Brandschutz
.........................
28–35
Nachhaltige Geschäft sführung der Bâloise ...............
Human Resources ..........................................................
Ökologie ..........................................................................
Risikomanagement ........................................................
38
40
46
48
Corporate-Governance-Bericht
inklusive Entschädigungsbericht
................................
54
Verwaltungsrat ............................................................... 94
Führungsstruktur .......................................................... 95
Konsolidierte Erfolgsrechnung ................................... 98
Konsolidierte Bilanz .................................................... 100
Geschäft svolumen, Prämien und
Combined Ratio ........................................................... 101
Versicherungstechnische Erfolgsrechnung ............. 103
Bruttoprämien nach Branchen .................................. 104
Embedded Value .......................................................... 105
Bankaktivitäten ............................................................ 108
Anlageperformance ..................................................... 109
112–121
122
ADRESSEN ...................................................................... 126
INFORMATIONEN DER BÂLOISE-GRUPPE .................... 127
TERMINE UND KONTAKTE .................................. Umschlag
BÂLOISE-HOLDING
GLOSSAR
...............................................
........................................................................
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Termine und Kontakte
18.3.2009 Bilanz-Medienkonferenz
Finanzanalystentreffen
– Jahresabschluss
30.4.2009 Generalversammlung Bâloise-Holding
12.5.2009 Zwischenmitteilung
– Semesterabschluss
12.11.2009 Zwischenmitteilung
– Jahresabschluss
23.4.2010 Generalversammlung Bâloise-Holding
Investor Relations
Carsten Stolz
Aeschengraben 21
CH-4002 Basel
Telefon +41 61 285 83 65
Fax +41 61 285 75 62
E-Mail investor.relations@baloise.com
Media Relations
Philipp Senn
Aeschengraben 21
CH-4002 Basel
Telefon +41 61 285 84 67
Fax +41 61 285 90 06
E-Mail media.relations@baloise.com
www.baloise.com
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INFORMATIONEN DER BÂLOISE-GRUPPE
Informationen
der Bâloise-Gruppe
Der Jahresbericht 2008 erscheint in Deutsch, Englisch und
Französisch.
Der Finanzbericht 2008 enthält die geprüfte Jahresrechnung
2008 mit Detailinformationen. Er ist in Deutsch und Englisch erhältlich. Die deutsche Version ist massgebend.
BESTELLEN UND FINDEN
Jahres- und Finanzbericht 2008 sind ab dem 18. März 2009
auf dem Internet erhältlich unter:
www.baloise.com / geschaeft sbericht
Die Unternehmenspublikationen können wie folgt bestellt
werden: im Internet oder bei Bâloise-Holding, Corporate
Communications, Aeschengraben 21, 4002 Basel.
INFORMATIONEN FÜR AKTIONÄRE UND FINANZANALYSTEN
Im Internet fi nden Sie auf www.baloise.com/investoren ausführliche Informationen und Daten zur Bâloise-Aktie, die
IR-Agenda, Kontaktmöglichkeiten zur Fachstelle Investor
Relations sowie aktuelle Präsentationen. Die Informationen
sind in Deutsch und Englisch erhältlich.
INFORMATIONEN FÜR MEDIENVERTRETER
Auf www.baloise.com/medien fi nden Sie die aktuellen Medienmitteilungen, Präsentationen, Berichte, Bilder und
Podcast-Dateien zu den verschiedenen Anlässen der Bâloise
sowie den Kontakt zur Medienstelle.
HINWEIS BEZÜGLICH IN DIE ZUKUNFT GERICHTETER AUSSAGEN
Diese Publikation bezweckt eine Übersicht über den Geschäft sgang der Bâloise. Sie enthält zukunft sgerichtete Aussagen, die unter anderem Vorhersagen zu zukunft sbezogenen Ereignissen, Plänen, Zielen, Geschäft sverlauf und
Ergebnissen beinhalten und auf den gegenwärtigen Erwartungen und Annahmen der Bâloise beruhen. Diese zukunft sgerichteten Aussagen sind mit der gebotenen Vorsicht
zur Kenntnis zu nehmen, da sie naturgemäss bekannte und
unbekannte Risiken beinhalten, mit Unsicherheiten behaftet sind und durch andere Faktoren beeinträchtigt werden
können. Dies könnte dazu führen, dass Geschäft sverlauf,
Ergebnisse, Pläne und Ziele beträchtlich von denjenigen abweichen, die explizit oder implizit in den zukunftsgerichteten Aussagen dargestellt werden. Zu den Einflussfaktoren
zählen unter anderem (i) Veränderungen der allgemeinen
Wirtschaft slage, besonders in den Schlüsselmärkten; (ii)
Performance der Finanzmärkte; (iii) Wettbewerbsfaktoren;
(iv) Änderungen der Zinshöhe; (v) Wechselkursänderungen;
(vi) Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Bedingungen inklusive der Rechnungslegungsstandards; (vii)
Häufigkeit und Ausmass der Schadenfälle sowie Entwicklung des Schadenverlaufs; (viii) Sterblichkeits- und Erkrankungsraten; (ix) Erneuerung und Verfall von Versicherungspolicen; (x) rechtliche Auseinandersetzungen und behördliche Verfahren; (xi) Abgang wichtiger Mitarbeitenden; (xii)
negative Publizität und Medienberichte.
Die Bâloise ist nicht verpfl ichtet, diese zukunft sgerichteten
Aussagen zu aktualisieren oder zu revidieren, um neuen Informationen, künft igen Ereignissen oder Ähnlichem Rechnung zu tragen. Die Werteentwicklung in der Vergangenheit
ist nicht aussagekräft ig für zukünft ige Ergebnisse.
© 2009 Bâloise-Holding, CH-4002 Basel
Herausgeber Bâloise, Corporate Communications
Konzept, Gestaltung Eclat AG, Erlenbach / Zürich
Fotografi e Dan Cermak und Stephan Knecht, Zürich / Andri Pol, Basel
Publishing-System Multimedia Solutions AG, Zürich
Druck UD Print AG, Luzern
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BÂLOISE HOLDING Jahresbericht 2008
BÂLOISE-HOLDING
Aeschengraben 21
CH-4002 Basel
www.baloise.com

Wir machen Sie sicherer.

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