das tailorit special 2015 marktdaten, experience stores

Transcription

KANALVERNETZUNG IN DER PRAXIS
VALUE.
ANYWHERE.
DAS TAILORIT SPECIAL 2015
MARKTDATEN, EXPERIENCE STORES,
GESCHÄFTSMODELLE,
STADTENTWICKLUNGSKONZEPTE
EINLEITUNG
VALUE. ANYWHERE.
WENN SHOPS ÜBER SICH HINAUSWACHSEN, ENTSTEHT EIN NEUER MARKT.
› Kanalvernetzung – Die Basis unseres Handelns.
1
DER MARKT HEUTE
WER WEITERKOMMEN WILL, MUSS
WISSEN, WO ER STEHT.
SEITE
Seite
6
8
AAAB SEITE 12
STRATEGY
WOMIT MÜSSEN RETAILER RECHNEN?
SEITE 14
DIE WICHTIGSTEN ZIELE DES HANDELS.
SEITE 20
OPERATIONS
SERVICES, DIE FUNKTIONIEREN MÜSSEN.
› Die Customer Journey
› Vier Kernfunktionalitäten des Omni-Channel Retailing
SEITE 26
Seite 26
Seite 27
ERGEBNISSE NACH PREISSEGMENTEN:
DIE RICHTIGE WAHL DER MITTEL.
› Value- & Discount-Segment
› Mainstream- & Mid-Priced-Segment
› Premium- & Luxury-Segment
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29
30
31
CHALLENGES UND BEST PRACTICES
JE GRÖSSER DIE AUFGABE, DESTO INTELLIGENTER DIE LÖSUNG.
› Click & Collect
› Instore Online Order
› Instore Return
› Reserve & Collect
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32
36
39
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44
SERVICES ALS SYSTEM
FUNKTIONALITÄTEN SINNVOLL KOMBINIEREN.
SEITE 46
DIE DIGITALE FILIALE
WELCHE MASSNAHMEN SIND WICHTIG?
SEITE 50
2
DER MARKT MORGEN
WAS KÖNNEN WIR HEUTE VOM
MARKT VON MORGEN LERNEN?
AB SEITE 56
KANÄLE BEDIENEN – ZUKUNFT BEGREIFEN – SHOPPING ERLEBEN.
SEITE 58
EXPERIENCE STOR(I)ES
› The Inspiration Store
› SportScheck
› Hointer
› Sneakerboy
› Rebecca Minkoff & eBay
› Deckers UGG® High-Tech-Store
› Heidi.com
› Breuninger
› GS1 – Fashion Live! Demo Store
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GESCHÄFTSMODELLE UND HANDELSKONZEPTE
› Curated Shopping
› Customization
› Pop-up-Store
› Outlet Store
› Showrooming
› QR-Code-Shopping
› Customer Contact & Service Point
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82
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83
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85
SEITE 86
3
SUMMARY
VALUE. ANYWHERE.
MACHEN SIE DAS, WAS IHRE KUNDEN
MACHEN: NEUE ERFAHRUNGEN.
AB SEITE 90
SEITE 92
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TAILORIT SPECIAL
„KANALVERNETZUNG – VALUE. ANYWHERE.“
WWW.TAILORIT.DE
DAS
TAILORIT
SPECIAL
VALUE. ANYWHERE.
WENN SHOPS ÜBER SICH
HINAUSWACHSEN,
ENTSTEHT EIN NEUER MARKT.
TAILORIT SPECIAL
Die Digitalisierung verändert uns. Sie stellt
einen fundamentalen Eingriff in unsere traditionellen Denkstrukturen und Handlungsmuster
dar. Welche ungenutzten Potenziale noch in ihr
stecken, können wir derzeit nur erahnen. Sie
schenkt uns völlig neue Freiheiten – und wir
beginnen gerade erst zu lernen, wie wir sie am
besten nutzen können.
In unserem Kontext beispielsweise lernen
Konsumenten und Händler jeden Tag mit- und
voneinander, welche Innovationen wirkliche
Mehrwerte bieten. Der Online-Handel wächst
nach wie vor überproportional und mit 8,5 Mrd.
Euro Umsatz war Bekleidung auch 2014 wieder
die mit Abstand umsatzstärkste Warengruppe
(bevh). Inzwischen hat sich die Erkenntnis im
Fashion Retail durchgesetzt, dass nur ein konsequentes Engagement in allen Vertriebskanälen
und deren optimale Vernetzung die Antwort auf
veränderte Konsumgewohnheiten und wachsende internationale Konkurrenz sein kann. Fakt
ist aber, dass es für eine ökonomisch sinnvolle
Entwicklung nicht reicht, nur den strategischen
und technischen Status quo zu beleuchten,
sondern auch die praktischen Erfahrungen anderer Marktteilnehmer aufmerksam zu beobachten und für sich zu bewerten.
Mit diesem TAILORIT Special zum Thema
Kanalvernetzung wollen wir genau das tun und
haben dazu wieder Fashion Retailer aller Preissegmente und Handelsformate zu ihren Einschätzungen, Erfahrungen und Plänen befragt.
WWW.TAILORIT.DE
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Darüber hinaus werfen wir einen Blick auf
den Handel von morgen und portraitieren innovative Experience Stores in aller Welt. Wir stellen
die Frage nach alternativen Geschäftsmodellen
und Handelskonzepten. Und schließlich beschäftigen wir uns mit dem Entwicklungsstand
und den bisherigen Ergebnissen aktueller Stadtentwicklungskonzepte, die den stationären Einzelhandel auf lokaler und kommunaler Ebene
stärken wollen.
Letztlich haben alle diese Betrachtungen,
Konzepte und Projekte nur ein Ziel: dem
Konsumenten über alle Kanäle hinweg ein
einzigartiges Einkaufserlebnis zu bieten, das
ihn begleitet, begeistert und überzeugt – wo,
wann und wie auch immer er sich gerade
mit dem Thema Fashion beschäftigt. Das Ergebnis dieses Anspruchs ist die universelle Wertschöpfung – oder kurz: Value. Anywhere.
Wir freuen uns, wenn Sie in diesem TAILORIT
Special die Informationen und Inspirationen
finden, die Sie für die Märkte von morgen brauchen.
Herzlichst, Ihr
Thomas Jesewski
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TAILORIT SPECIAL
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
KANALVERNETZUNG
DIE BASIS
UNSERES
HANDELNS.
Eine nahtlose, kundenorientierte Vernetzung aller Vertriebskanäle: Bereits die TAILORIT Studie „Shopping Experience
– Consumer & Retailer Insights“ beschäftigte sich eingehend
mit diesem zentralen Branchenthema. Mit dem vorliegenden
TAILORIT Special haben wir die hierfür notwendigen Aufgabenstellungen aktualisiert und so ein Barometer für den Reifegrad
von Strategien entwickelt, um Retailern einen praxisorientierten
Kompass in Zeiten dramatischer Veränderungen von Konsumgewohnheiten und Handelskonzepten zur Verfügung zu stellen.
Hierzu haben wir nicht nur Retailer aller Preissegmente
und Handelsformate nach ihren persönlichen Einschätzungen
der Omni-Channel-Kernfunktionalitäten sowie deren Einsatz
im unternehmerischen Alltag befragt. Wir haben auch innovative
Pilotprojekte nationaler und internationaler Experience Stores
portraitiert, in denen Maßnahmen der Filialdigitalisierung und
Kanalvernetzung schon heute erfolgreich umgesetzt werden.
Und schließlich haben wir diese umfassende Branchenübersicht durch Einblicke in nationale Stadtentwicklungsprojekte
komplettiert, die den stationären, meist noch kleinteilig organisierten Einzelhandel mehrkanalfähig und somit fit für die
Kundenanforderungen von morgen machen wollen.
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TAILORIT SPECIAL
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DIE AKTUELLE TAILORIT
BRANCHENUMFRAGE
Im März und April 2015 haben wir rund 80 Fashion Retailer
nach ihren Erwartungen, Erfahrungen und Ergebnissen rund um
das Thema Kanalvernetzung befragt.
Um hier unternehmensstrategisch aussagekräftige Daten zu
gewinnen, haben wir uns auf die Top-Entscheider der Geschäftsführung (CEO, CFO, COO, CIO) sowie auf das E-Commerce &
Retail-Management konzentriert. Dabei wurden gezielt Retailer
aller Preissegmente und Handelsformate mit einbezogen, um
die formatbedingt unterschiedlichen Strategien im Bereich
Shopping Experience, Operational Excellence und Omni-Channel
Retailing möglichst exakt abzubilden.
PREISSEGMENT
22
HANDELSFORMAT
8
25
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29
49
VALUE- & DISCOUNT-SEGMENT
MULTI LABEL RETAIL
MAINSTREAM- & MID-PRICED-SEGMENT
DEPARTMENT STORE
PREMIUM- & LUXURY-SEGMENT
MONO LABEL RETAIL (CLOSED LOOP)
MONO LABEL RETAIL & WHOLESALE
TAILORIT SPECIAL
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AUSZUG DER RETAILER, DIE NAMENTLICH AN UNSEREM SPECIAL TEILGENOMMEN HABEN
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TAILORIT SPECIAL
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TAILORIT SPECIAL
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WER WEITERKOMMEN
WILL, MUSS WISSEN,
WO ER STEHT.
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
STRATEGY – WOMIT MÜSSEN RETAILER RECHNEN?
„DEN STATIONÄREN HANDEL
GIBT ES NUR, WEIL ES DAMALS
NOCH KEIN INTERNET GAB.“
So oder so ähnlich polarisiert der E-Commerce-Unternehmer
Oliver Samwer natürlich ganz bewusst, bringt damit aber das
Dilemma des Einzelhandels rund um das schwer kalkulierbare
Einkaufsverhalten der Konsumenten auf den Punkt.
Kreatives Design, optimierte Beschaffung, effiziente Produktion, attraktive Präsentation am PoS: Noch vor kurzer Zeit bauten
all diese Disziplinen entlang der Wertschöpfungskette aufeinander auf und resultierten fast zwangsläufig in verdientem
wirtschaftlichem Erfolg. Die Digitalisierung aber entkoppelt diese
Aufgaben voneinander und eröffnet dem Konsumenten so die
Möglichkeit, die besonders gute Performance eines Anbieters
in Einzelbereichen durch einen Kauf zu honorieren. Markentreue
ist längst nicht mehr selbstverständlich. Storytelling wird für
Brands immer wichtiger. Beratungskompetenz zeigt sich nicht
mehr nur am PoS. Produktdesign und -bewertung verlagern
sich in die Communities. Sortimentskompetenz übernehmen
Blogger und Fashionistas.
Für einen Retailer muss also künftig nicht mehr nur die
Gesamtbilanz stimmen; er muss vielmehr für jede seiner
Wertschöpfungsstufen und für jeden seiner Vertriebskanäle
Alleinstellungsmerkmale entwickeln und kultivieren.
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
{}
STRATEGISCHE EINFLUSSFAKTOREN ÜBER ALLE PREISSEGMENTE
1.
VERÄNDERTES KAUFVERHALTEN
hoch 63 % | mittel 34 % | niedrig 3 % | keine 0 %
2.
UMSATZVERLAGERUNG STATIONÄR/ONLINE
3.
WETTBEWERB DURCH INTERNATIONALE MARKTTEILNEHMER
4.
DEMOGRAFISCHER WANDEL
5.
BEDEUTUNG VON NACHHALTIGKEIT FÜR KONSUMENTEN
6.
GEOPOLITISCHE ENTWICKLUNGEN
7.
VOLATILE BESCHAFFUNGSMÄRKTE
8.
URBANISIERUNG/LANDFLUCHT
TAILORIT SPECIAL
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WWW.TAILORIT.DE
Bei den strategischen Einflussfaktoren steht für die Retailer
aller Preissegmente nach wie vor das veränderte Einkaufsverhalten der Konsumenten an erster Stelle und bestimmt mit
deutlichem Abstand das unternehmerische Handeln. Die Umsatzverlagerung von stationär zu online als Folge des veränderten Konsumverhaltens rangiert auf Platz zwei.
Der deutsche Bekleidungseinzelhandel verzeichnet seit Jahren
nur ein geringes Wachstum von rund einem Prozent. Zwar sind
die Wachstumsraten im Versandhandel inklusive E-Commerce
zwischenzeitlich moderater geworden, sie demonstrieren jedoch
nach wie vor eindrucksvoll die Verlagerung, die im stationären
Geschäft zu spürbaren Frequenz- und Umsatzrückgängen führt.
Auf Rang drei landet der zunehmende Wettbewerb durch internationale Marktteilnehmer (online und offline).
Derzeit haben rund 31 % der befragten Retailer einen OnlineAnteil am Gesamtumsatz von 6 % und mehr; in fünf Jahren erwarten fast dreimal so viele Händler, nämlich 83 %, diesen Anteil.
Dies verdeutlicht, dass sich der Trend zu weiteren Umsatzverschiebungen fortsetzen wird.
UMSATZANTEIL ONLINE 2014 VS. 2019
2014
2019
30%
20%
10%
Weniger
als 1 %
1–2%
3–5%
6 – 10 %
11 – 15 %
16 – 20 %
21 – 30 %
Mehr als
30 %
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
Hier sticht das Value- & Discount-Segment
klar heraus, das heute nur einen vergleichsweise geringeren Teil seiner Umsätze online erwirtschaftet und auch mittelfristig bei
maximal 15 % steht. Die kleinen Online-Warenkörbe fordern hier ihren Tribut. Vor allem in
diesem Preissegment kann der Fokus nur auf
Kanalvernetzung liegen. Der Versand in die
Filialen mittels Click & Collect ist für den
Retailer deutlich kostengünstiger – dieser Versandkostenvorteil kann direkt an den Endverbraucher weitergegeben werden. Die ohnehin preissensible Kundschaft nimmt diesen
Service gern in Anspruch und der Anteil
derjenigen Kunden, die im Geschäft noch
Zusatzkäufe tätigen, liegt im zweistelligen
Prozentbereich. Wichtig ist, die Wirtschaft-
lichkeit aller Online- und KanalvernetzungsAktivitäten bereits im Vorfeld genau zu kalkulieren und mit unterschiedlichen Business
Cases zu arbeiten, denn hiervon hängen nicht
nur das Setup der Maßnahmen und der hierdurch erzielte Umsatz, sondern auch die daraus
resultierenden Make-or-Buy-Entscheidungen
ab. Auch die Verteilung des Umsatzes auf die
einzelnen Online-Kanäle ist sehr aufschlussreich. Werden heute noch rund 75 % des
Onlineumsatzes über den Desktop-Kanal
erzielt, erwartet man für die Zukunft eine
deutliche Verlagerung in die Bereiche Mobile
und Social. So soll sich der Mobile-Anteil am
Onlineumsatz von heute 21 % auf 45 % mehr
als verdoppeln, während der Social-Anteil
von derzeit 2 % auf 8 % anwachsen wird.
ONLINEUMSATZ IN DEN KANÄLEN 2014 VS. 2019
2014
2019
77
47
45
21
2
8
SOCIAL
DESKTOP-UMSATZ
(PC/LAPTOP)
MOBILE-UMSATZ
(SMARTPHONE/
TABLET)
SOCIAL-PLATTFORMUMSATZ
TAILORIT SPECIAL
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WWW.TAILORIT.DE
Nach Zahlen des bevh werden über die
Hälfte des Onlineumsatzes über Marktplätze
und Preisportale erzielt, die damit in der Branche
eine dominante Rolle einnehmen: Über 70 %
der Retailer bewerten den Einfluss dieser Marktteilnehmer wohl auch aus diesem Grund als
mittel oder hoch. Relativ entspannt hingegen
zeigt sich der Handel angesichts der stationären Expansion von Online-Pure-Playern: Nur
6 % der befragten Retailer bewerten deren
Einfluss als hoch.
Mobile Payment wurde im Rahmen
der letzten TAILORIT Studie noch von 45 %
der Retailer als relevant beurteilt, erreicht
mittlerweile aber einen Wert von rund 60 %.
Payment-Authentifizierungsmodell „Smile
to Pay“ passt da ins Bild: Zur Bestätigung
des Bezahlvorgangs wird statt eines Passwortes das Gesicht des Kunden über die
Smartphone-Kamera erfasst.
Zum Management der strategischen Herausforderungen bietet sich für den Handel
nachvollziehbarerweise eine Konzentration
auf diejenigen Maßnahmen an, die den größten Impact haben und die er selbst direkt
beeinflussen kann:
› Gestaltung eines kanalübergreifenden,
nahtlosen Einkaufserlebnisses,
› Implementierung holistischer CRMSysteme (Smart Data),
› Schaffung neuer Services durch
digitale Medien.
Das kürzlich von Alibaba präsentierte,
vorerst aber nur in China verfügbare Mobile-
EINFLUSS VON TRENDS AUF DEN HANDEL
DOMINANZ VON MARKTPLÄTZEN UND PREISPORTALEN
23
51
23
3
KANALÜBERGREIFENDES, NAHTLOSES EINKAUFSERLEBNIS
28
66
6
MOBILE PAYMENT
17
34
42
7
STATIONÄRE EXPANSION VON ONLINE-PURE-PLAYERN
10
53
31
6
NEUGESTALTUNG VON SERVICES MIT DIGITALBEZUG
2
16
43
39
KANALÜBERGREIFENDES CRM SOWIE SMART/BIG DATA
56
hoch
mittel
niedrig
keine
37
7
20
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
TAILORIT SPECIAL
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WWW.TAILORIT.DE
STRATEGY
DIE WICHTIGSTEN
ZIELE DES HANDELS.
DIE STRATEGISCHEN HERAUSFORDERUNGEN INNERHALB DER KANALVERNETZUNG
STRATEGIEENTWICKLUNG OMNI-CHANNEL RETAILING GESAMT
3
22
74
MARKETINGSTRATEGIE
49
44
6
CHANGE MANAGEMENT/ORGANISATIONSSTRUKTUR
64
2 2
32
IT-STRATEGIE
6
31
62
LOGISTIKSTRATEGIE
16
38
45
EINBINDUNG VON (FRANCHISE-)PARTNERN
27
hoch
mittel
24
niedrig
22
27
keine
Omni-Channel Retailing ist ganz klar ein Thema, das aufgrund seiner Tragweite in den
obersten Führungsetagen angesiedelt ist und daher „top down“ konsequent und nachhaltig
umgesetzt werden muss. Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens
muss hierfür auf den Prüfstand gestellt und neu ausgerichtet werden. Im Rahmen der Kanalvernetzung ist daher die Strategieentwicklung für rund 75 % der Retailer nach wie vor die
größte Herausforderung.
22
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
EINE FRAGE DER ORGANISATION:
UNTERNEHMENSSTRUKTUREN
Rund zwei Drittel der Händler bewerten die Herausforderungen des Change Managements und
der IT-Strategie ebenfalls als hoch. RFID-Tags zur Überwachung der Warenströme, aufwendige
Order-Management-Systeme, CRM- und Analytics-Datenbanken, Digitalisierung der Filiale, Einbindung von Kunden-Devices (BYOD): Händler wie Macy’s und Nordstrom haben über Jahre
hinweg hohe Beträge in ihre IT-Strukturen investiert, um alle Facetten und Funktionalitäten der
Kanalvernetzung zu testen und zu implementieren.
Entscheidende Faktoren sind hierbei die hohe Integration der Systeme, ihre Anpassung an die
Besonderheiten jedes Retailers, ihre Skalierbarkeit sowie maximale Investitions- und Zukunftssicherheit. Darüber hinaus (und das ist Aufgabe des Change Managements) müssen die neuen
Systeme und Prozesse im Unternehmen etabliert werden – zum Beispiel im Rahmen der Aufbauorganisation, deren Gestaltung von den individuellen Anforderungen des Unternehmens abhängt.
BEISPIELE
WALMART
Für eine optimale Einbindung von „Brick & Mortar“ hat der weltgrößte Einzelhändler schon
vor Jahren seine bis dato eigenständig agierende Online Shop Unit aufgelöst und den Vertriebsverantwortlichen der jeweiligen Landesorganisationen unterstellt.
NEIMAN MARCUS
Der Online-Anteil am Gesamtumsatz des Luxury Department Stores liegt bei 25 %. 40 % der
Retouren werden im Store abgegeben. Die Verantwortung für die Bereiche Operations, Vertrieb
und Customer Care Center wurden unter dem früheren E-Commerce-Chef zusammengeführt. Das
kanalübergreifende Merchandising & Planning wurde unter der übergeordneten Funktion Chief
Merchandising Officer gebündelt. Beide Verantwortlichen berichten an den CEO: „Wir konzentrieren uns jetzt auf die Marke, nicht
auf den Kanal.“ Eine solche Strategie macht fundamentale Veränderungen im Bereich Operations sowie
in der Organisationsstruktur und Unternehmenskultur notwendig.
Wichtiger als die formale Neustrukturierung ist
aber im ersten Schritt eine Omni-Channel-Incentivierung, ein
Performance Measurement und die Schaffung eines entsprechenden Mindsets.
*
TAILORIT White Paper
Design Thinking
TAILORIT SPECIAL
23
WWW.TAILORIT.DE
J C PENNEY
Das Unternehmen brachte seine Onlineumsätze auf Wachstumskurs, indem es
die Online- und Offline-Einkaufsabteilungen wieder zusammenlegte. So konnte
es nicht nur seine Sortimente vereinheitlichen, sondern auch einen kanalübergreifenden Austausch ermöglichen.
Online- und OfflineManagement sind
als getrennte
Einheiten in einer
Verantwortung
EXECUTIVE BOARD
EXECUTIVE
BOARD
Buying
Offline
Online
Sales
Offline
Online
...
Marketing
Offline
Online
Offline
Online
EXECUTIVE BOARD
EXECUTIVE
BOARD
Omni-ChannelTeams innerhalb
einer Abteilung
Buying
Sales
Marketing
...
Offline & Online
Offline & Online
Offline & Online
Offline & Online
Die meisten Unternehmen haben in der
ersten E-Commerce-Phase entweder komplettes Outsourcing betrieben oder eine
eigene E-Commerce-Unit aufgebaut, die
schnell agieren konnte und eine steile Lernkurve durchlief. Technische Herausforderungen mussten gemanagt, neue Prozesse
implementiert und völlig neue Handelsformate und -umfelder gemeistert werden. Mitarbeiter mit neuen Skills waren gefragt. Neue
Dienstleister-Settings mussten aufgebaut
werden. Mit wachsendem Umsatz über diesen
Kanal, einer schnell fortschreitenden Digitalisierung und einem veränderten Einkaufsverhalten mussten richtige Antworten für neue
Fragen gefunden werden. So bahnten sich
kanalübergreifende, kundenzentrische
Ansätze ihren Weg in die Organisationen –
mal mehr, mal weniger geplant.
Unter organisatorischen Gesichtspunkten
stellt sich hier natürlich die Frage, welche
Funktionen der früheren E-Commerce-Unit
wieder zurück in die zentrale Organisation
transferiert werden. Dies können etwa Teile
des Marketings (Performance vs. Brand, Social),
des Einkaufs, des Customer Care, der Logistik, der Prozesse, aber auch der IT sein, da viele
E-Shop-Plattformen Eigenentwicklungen sind
oder zumindest eine nicht unerhebliche Anpassung benötigen.
Auch beim Verkauf über Marktplätze ergeben sich Überschneidungen zwischen
der Wholesale-Abteilung (zuständig für stationäre Multibrand-Händler, die zunehmend
auch über einen Online-Kanal verfügen) und
dem E-Shop, der klassischerweise den ersten
Kontakt zum Online-Wholesale hatte (Amazon,
Zalando, Otto).
24
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
MATRIX-ORGANISATION MIT OMNI-CHANNEL MANAGER – GGF. IN PERSONALUNION MIT EINEM
DER ANDEREN FUNCTIONAL HEADS ODER ALS MITGLIED DES EXECUTIVE BOARDS
EXECUTIVE BOARD
Sales
Buying
Marketing
IT-Logistics
Finance
Omni-Channel
Manager
Darüber hinaus bietet sich die Matrix-Funktion einer Omni-Channel-Einheit an. Diese
koordiniert kanal- und abteilungsübergreifend
Prozesse, definiert und steuert OCR-Kennzahlen
und sorgt dafür, dass der kundenzentrische
Ansatz durchgängig verfolgt wird und der
Transformationsprozess des Unternehmens
gelingt.
ERGEBNISSE
AKTIVITÄTEN
ENTWICKLUNG EINES STRATEGISCHEN TRANSFORMATIONSPROGRAMMS
STRATEGISCHE
AUSRICHTUNG
BEST
PRACTICES
UNTERNEHMENSARCHITEKTUR
MASSNAHMEN &
BUSINESS CASES
ROADMAP
› Strategie-Workshops
zur Ausprägung der
Kernfunktionalitäten
› Analyse der
Customer Journey
› SWOT-Analyse
› USP-Analyse
› ReifegradAnalysen
› Fit-Gap-Analysen
› Definition von
Treibern und
Hebeln
› Aufbau- und
Ablauforganisation
› Abstimmung
IT-Strategie &
-Architektur
› Definition und Bewertung strategischer Maßnahmen
› Szenario-Analyse
› Kosten-NutzenAnalysen
› Portfolioanalyse
zur Identifikation
der optimalen
Roadmap
› Maßnahmendefinition
-----------------------
----------------------- -----------------------
-----------------------
-----------------------
› IST-Situation
› Strategische Ziele
› Kritische Erfolgsfaktoren
› Strategy Map
› PotenzialIdentifikation
› Erstes grobes
Zielbild mit
Abhängigkeiten
› Projektbeschreibung › Ressourcen- und
aller potenziellen
Investmentplan
strategischen
› Roadmap
Maßnahmen
› Voraussetzungen
& Abhängigkeiten
› Business Cases
› Unternehmen-Istund-Soll-Prozesse
› IT-Strategie
› Rollen und Verantwortlichkeiten in
der Organisation
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
25
– WAS FOLGT DARAUS? –
Auf lange Sicht steht aber auch die Rolle
eines Omni-Channel-Managers zur Disposition, denn ein kanalübergreifendes Agieren
gehört zwingend zum Selbstverständnis der
jeweiligen Line-Manager. Die Unternehmensphilosophie bis hin zum Incentivierunssystem
muss dies sicherstellen. Zwar ist der OmniChannel-Manager notwendig, um den Weg
dorthin zu gestalten und zu ebnen, nach Erreichen des Ziels aber sind die Gestaltungsmöglichkeiten seiner Position – idealerweise –
ausgeschöpft.
Im Rahmen der Logistikstrategie beschäftigen sich Retailer mit Fragen der zentralen
und dezentralen Distributionssysteme sowie
dem Shift von der Filial- zur Kundenbelieferung bzw. von Push- zu Pull-Belieferungsmodellen. Die Auswahl von Logistikstandorten
sowie Make-or-Buy-Entscheidungen werden
durch Kapazitäts- und Prozessplanungen
bestimmt. Fundierte Entscheidungen erfordern
eine umfassende Analyse von Geschäftsstrategie, Warenwerten sowie Kunden- und
Auftragsstrukturen. So haben etwa einige
Premium Retailer ihre Supply Chain für einen
Omni-Channel-Ansatz optimiert: Michael
Kors ermöglicht es seinen Kunden, alle Retouren im Store abzugeben, ganz gleich,
ob die Ware online, im eigenen Store oder
im Department Store gekauft wurde – ein
wichtiger Beitrag zur Kundenbindung und
-zufriedenheit.
Maximale Transparenz in der Supply Chain
ermöglicht Retailern auch den Verkauf nach
einem individuell definierbaren Regelwerk. So
kann beispielsweise die Ware vom nächstgelegenen Store auf dem schnellsten Weg an
den Kunden gesandt werden, wenn die Liefergeschwindigkeit das entscheidende Kriterium
ist. Ist die optimale Bestandsverteilung innerhalb der Stores das zentrale Argument, so
kann die Ware von einem weiter entfernten
Store versandt werden, der über einen größeren, vielleicht sogar zu großen Bestand verfügt. Das reduziert Umlagerungen oder gar
Abschriften. Voraussetzung hierfür ist eine maximale Datentransparenz auf Store-, Produkt-,
Order- und Kundenebene. Dabei müssen
große Datenmengen sinnvoll verarbeitet und
aufbereitet sowie hochperformante Systeme
mit Anforderungen der Datensicherheit kombiniert werden. Hieraus ergibt sich zwangsläufig die Verbindung zur IT-Strategie.
Die nächste Herausforderung: die Marketingstrategie. Sie muss in jedem Kanal die
gleiche Botschaft senden, dabei jedoch flexibel genug sein, die speziellen Anforderungen
und Hebel des jeweiligen Kanals zu berücksichtigen. Verfügen Retailer entsprechend
ihres Handelsmodells über Partner (z. B.
Franchise oder Wholesale), so müssen diese
natürlich in eine Vernetzungsstrategie eingebunden werden. Knapp 30 % der Retailer
sehen darin eine große Herausforderung.
„DISTANZHÄNDLERN WIE AMAZON KÖNNEN WIR DIE STIRN BIETEN, INDEM
WIR DIREKT AUS UNSEREN MÄRKTEN AN DIE KUNDEN IN DER NÄHE LIEFERN.
ADLER HAT IN DEUTSCHLAND 154 FILIALEN, ALSO 154 LAGER.“
LOTHAR SCHÄFER, CEO, ADLER MODEMÄRKTE
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
OPERATIONS
SERVICES, DIE
FUNKTIONIEREN MÜSSEN.
*
*
DIE CUSTOMER JOURNEY:
KUNDEN ERKENNEN, FÜHREN, ÜBERZEUGEN.
Gute Kunden warten nicht.
SHOPPING
EXPERIENCE
BY RFID
TAILORIT WHITE PAPER
› PRODUKTE INSZENIEREN
› ERLEBNISWELTEN SCHAFFEN
› KUNDEN FASZINIEREN
Shopping Experience
by RFID
Ihr Kunde erwartet
Sie. Wann und wo
bestimmt er.
OMNICHANNEL
RETAILING
TAILORIT WHITE PAPER
› KANÄLE NUTZEN UND VERNETZEN
› KUNDEN BEGLEITEN, BERATEN, BINDEN
› EINKAUFSERLEBNISSE SCHAFFEN
Omni-Channel Retailing
Die beiden wesentlichen Ziele der Kanalvernetzung sind
die Kundengewinnung und -bindung. Voraussetzung hierfür
ist eine kompromisslose Kundenorientierung. Folglich steht
am Beginn einer strategischen (Neu-)Ausrichtung neben
der Definition von Alleinstellungsmerkmalen sowie einer
SWOT-Analyse auch die Analyse der Customer Journey (siehe
TAILORIT White Paper Shopping Experience by RFID und
Omni-Channel Retailing).
Hierfür sind mitunter recht aufwendige Messungen nötig,
für die Methoden, Modelle, Tools und Analysen aufgesetzt
werden müssen. So kann das Identifizieren von Kunden, die
unterschiedliche Devices einsetzen bzw. das Erkennen
unterschiedlicher Personen, die dasselbe Endgerät nutzen
(Familien), eine echte Herausforderung sein. Sind beispielsweise Cookies deaktiviert, ist ein personalisiertes Tracking
nur möglich, wenn der Kunde sich zu erkennen gibt, etwa
durch die Registrierung im E-Shop. Newsletter, Suchmaschinen-Präsenz (SEO, SEA), Landing-Pages: Dies sind nur
einige von vielen Touchpoints, die den Sales Funnel unterstützen und individuell optimiert werden müssen.
TAILORIT SPECIAL
UMSATZRELEVANZ
STATUS DER UMSETZUNG
CLICK & COLLECT
CLICK & COLLECT
38
52
10
RESERVE & COLLECT
37
37
19
19
15
35
11
19
16
54
INSTORE ONLINE ORDER
47
16
INSTORE RETURN
20
23
14
43
INSTORE RETURN
46
35
mittel
31
RESERVE & COLLECT
44
hoch
27
WWW.TAILORIT.DE
niedrig
keine
19
29
umgesetzt
19
in Umsetzung
38
in Planung
14
irrelevant
Jeder Werbemittelkontakt enthält wichtige Informationen, um Verhaltensmuster zu
erkennen, Zielgruppen schärfer zu definieren und das Marketingbudget optimal festzulegen. Die Customer Journey sollte also besonders sorgfältig betrachtet werden.
VIER KERNFUNKTIONALITÄTEN DES OMNI-CHANNEL RETAILING
Wenn es um den transaktionsorientierten Teil der Kanalvernetzung geht, ist Click &
Collect die mit Abstand wichtigste Funktionalität. 52 % der Retailer schätzen ihre Relevanz
für den Umsatz als hoch ein, weitere 38 % als mittel. Von allen Kernfunktionalitäten weist
Click & Collect auch den höchsten Umsetzungsgrad auf: 31 % der Befragten haben es
bereits umgesetzt, 19 % befinden sich in Umsetzung.
Die Priorität der verlängerten Ladentheke (Instore Online Order), also der Verkauf von
Online-Sortimenten via Tablets und Kiosks in der Filiale, hat sich aus Sicht des Handels stark
verändert. Rangierte diese Funktionalität im Rahmen der letzten TAILORIT Studie noch
am Ende der Wunschliste, so findet sie sich heute an zweiter Stelle: Über 80 % der Retailer
sehen darin ein mittleres bis hohes Umsatzpotenzial.
Ähnlich hoch ist die Bedeutung von Reserve & Collect – der online-basierten Reservierung
stationärer Bestände – sowie der Retoure in der Filiale.
Bei näherer Betrachtung sticht jedoch die unterschiedliche Umsatzrelevanz der Kernfunktionalitäten in Abhängigkeit des Preissegmentes besonders ins Auge.
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TAILORIT SPECIAL
ERGEBNISSE NACH
PREISSEGMENTEN:
DIE RICHTIGE WAHL
DER MITTEL.
WWW.TAILORIT.DE
TAILORIT SPECIAL
29
WWW.TAILORIT.DE
VALUE- & DISCOUNT-SEGMENT
In diesem Preissegment werden vor
allem Click & Collect sowie Instore Return
als besonders wichtig eingeschätzt. Dies ist
nachvollziehbar, denn hier …
Liegen also Einkauf und Retoure „auf dem
Weg“, fördert das die Einkaufsbereitschaft,
senkt die Barrieren für einen kanalübergreifenden Einkauf und sichert gleichzeitig die
Frequenz im stationären Geschäft. Für einen
Einkauf im Store mit Tablet jedoch fehlen
die ohnehin knapp bemessenen Personalressourcen. Lieferengpässe oder Out-of-StockSituationen treten seltener auf, da die Sortimentszyklen länger, die Tiefenbestückung
großzügiger und somit die Nachversorgung
weniger zeitkritisch und gut steuerbar ist.
… finden sich besonders viele preissensible
und bedarfsorientierte Kunden.
… gibt es Stores, die aufgrund ihrer Lage für
regelmäßige Einkäufe gut erreichbar sind.
… spielen Versand- und Prozesskosten
sowohl für den Retailer als auch für den
Kunden eine entscheidende Rolle.
UMSATZRELEVANZ
CLICK & COLLECT
CLICK & COLLECT
5
24
71
61
RESERVE & COLLECT
47
4
11
42
33
14
53
13
17
17
62
22
22
21
35
INSTORE RETURN
niedrig
4
32
64
mittel
17
INSTORE RETURN
hoch
9
RESERVE & COLLECT
39
keine
>70
umgesetzt
70
60
50
40
39
17
in Umsetzung
30
20
in Planung
10
< 10
5
irrelevant
<5
CLICK & COLLECT
RESERVE & COLLECT
INSTORE ONLINE
ORDER
INSTORE RETURN
Umsetzungsrelevanz
Bereits umgesetzt
Bereits umgesetzt + in Umsetzung
30
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
MAINSTREAM- & MID-PRICED-SEGMENT
HAKA-, KIKO- oder Accessoires-Sortimente
bietet, könnte dies durch einen assistierten
Einsatz von Tablets oder die Einbindung
kundeneigener Devices ausgeglichen werden.
Technische, aber auch rechtliche Herausforderungen (z. B. Störerhaftung) bei der Bereitstellung von WLANs erschweren derzeit
noch die Nutzung von Kundendevices; hierfür eine Lösung zu finden, liegt nicht immer
im Wirkungsbereich des Unternehmens.
Für das mittlere Preissegment ist neben
Click & Collect auch die Instore Online Order
ein wichtiges Instrument, um fehlende Größen
oder Farben direkt für den Kunden verfügbar
zu machen. Die Sortimente der oft unterschiedlichen Store-Größen sind meist nach
dem Bausteinprinzip erstellt, dies kann mitunter zu großen Bestandslücken im Bereich
ganzer Warengruppen führen. Wenn der Store
also nicht genug Fläche für weitere DOB-,
UMSATZRELEVANZ
CLICK & COLLECT
CLICK & COLLECT
49
38
13
17
RESERVE & COLLECT
29
49
22
10
48
39
23
15
54
21
19
13
23
43
15
INSTORE RETURN
25
48
mittel
37
INSTORE RETURN
hoch
23
RESERVE & COLLECT
niedrig
25
27
keine
>70
15
umgesetzt
70
60
50
40
37
in Umsetzung
30
20
23
in Planung
10
< 10
irrelevant
<5
CLICK & COLLECT
RESERVE & COLLECT
INSTORE ONLINE
ORDER
INSTORE RETURN
Umsetzungsrelevanz
Bereits umgesetzt
TAILORIT SPECIAL
31
WWW.TAILORIT.DE
PREMIUM- & LUXURY-SEGMENT
Knapp hinter Click & Collect hat hier
Reserve & Collect große Relevanz. Die Zielgruppe in diesem Bereich informiert sich
überdurchschnittlich intensiv über Tablets
und Smartphones. Das exklusive Marken- und
Shoppingerlebnis steht bei Premiumkunden
hoch im Kurs. Sie sind online-affin, markentreu
und bestens informiert. Besonders bei Luxusmarken geht es darum, aus einem Kaufanreiz
einen aktiven Kaufwunsch zu machen – und
zwar auch dann, wenn Läden geschlossen
oder räumlich weiter entfernt sind. Diese Zielgruppe ist bereit, mehr Geld auszugeben,
möchte dabei aber auf haptisches Erleben,
emotionale Einkaufserlebnisse oder sofortige
Verfügbarkeit der Ware nicht verzichten. Diese
Kombination aus Online-Recherche, stationärer Beratung, direkter Abholung und einem
kanalübergreifenden Einkaufserlebnis spielt
für diese Zielgruppe eine besonders wichtige
Rolle. Dazu gehört auch die Planung von
Shopping-Trips, bei denen die Verfügbarkeit
der gewünschten Waren bereits im Vorfeld
sichergestellt werden soll. Ab und an mag
auch der Wunsch nach speziellen Zahlungsverfahren wichtig sein, die ebenfalls für eine
Abholung in der Filiale sprechen. Entsprechend
ist hier der Umsetzungsgrad von Reserve &
Collect im Vergleich zu den anderen Preissegmenten auch am höchsten.
UMSATZRELEVANZ
CLICK & COLLECT
CLICK & COLLECT
7
50
43
35
RESERVE & COLLECT
41
21
38
19
23
16
INSTORE RETURN
20
53
mittel
23
10
48
26
6
52
INSTORE RETURN
27
hoch
4
45
53
24
16
RESERVE & COLLECT
niedrig
keine
>70
70
60
50
26
29
umgesetzt
in Umsetzung
40
30
20
39
6
in Planung
irrelevant
10
< 10
<5
CLICK & COLLECT
RESERVE & COLLECT
INSTORE ONLINE
ORDER
INSTORE RETURN
Umsetzungsrelevanz
Bereits umgesetzt
32
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
CHALLENGES UND BEST PRACTICES
JE GRÖSSER DIE AUFGABE,
DESTO INTELLIGENTER DIE
LÖSUNG.
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
Unabhängig von der Wichtigkeit der Kernfunktionalitäten
besteht Einigkeit bei der Bewertung der Komplexität ihrer
Umsetzung. Als besonders anspruchsvoll bewertet die Branche
die Konzeption und Umsetzung von Click & Collect, gefolgt
von Reserve & Collect sowie Instore Return. Instore Online
Order wird vordergründig zwar als die einfachste Variante
gesehen. Ist jedoch eine vollständige Integration aller SubSysteme geplant (z. B. des stationären Kassensystems), steigt
auch hier die Komplexität.
Bei detaillierter Betrachtung erweisen sich das Schaffen
von IT-Schnittstellen sowie das Redesign der Geschäftsprozesse dabei als die komplexesten Aufgabenstellungen.
Informations-, Waren- und Geldströme müssen abgebildet
werden – und das nach Möglichkeit in Echtzeit oder zumindest neartime. Beim Überschreiten von Länder- oder gar
Eurozonengrenzen ergeben sich weitere Herausforderungen.
Insbesondere beim Austausch mit Drittländern (prominentestes Beispiel ist hier die Schweiz) kommen erschwerend
die Zollformalitäten, weitere Schnittstellen- und Prozessanforderungen sowie gegebenenfalls die Notwendigkeit
zum Einschalten weiterer Dienstleister hinzu. Wichtigste
Aufgabe der IT ist es, alle Kunden-, Sortiments-, Marketingund Bestandsdaten im Backend zu zentralisieren und
kanalübergreifend verfügbar zu machen.
}
CLICK & COLLECT WIRD
ALS DIE GRÖSSTE
OPERATIVE HERAUSFORDERUNG EINGESTUFT
1.
CLICK & COLLECT
2.
RESERVE & COLLECT
3.
INSTORE RETURN
4.
33
34
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
DIE OPERATIVEN HERAUSFORDERUNGEN DER KANALVERNETZUNG
hoch
mittel
Schaffen von ITSchnittstellen zwischen
den Systemen
(ERP/Kasse/CRM/
Logistik/E-Shop)
Payment
(z. B. Zahlung und
Gutschrift in
unterschiedlichen
Kanälen)
Redesign
der Geschäftsprozesse
Finanzwirtschaftliche
Warenverrechnung
(z. B. zwischen zwei
rechtlichen Einheiten)
Motivation und
Kompetenzen
der Mitarbeiter
Definition der
konkreten Anforderungen/
Use Cases
Kanalübergreifende Bestandsverwaltung
Einführung von
kanalübergreifenden
Kennzahlen zur
Erfolgsmessung
niedrig
keine
TAILORIT SPECIAL
An dritter Stelle der operativen Herausforderungen steht die Motivation und Kompetenzstärkung der Mitarbeiter. Nur ein engagierter
und informierter Mitarbeiter kann einen überzeugenden Service bieten: Diese Erkenntnis
ist nicht neu, wird aber beim Omni-ChannelHandel umso wichtiger. Einerseits kann der
digitale Wandel vor allem ältere Mitarbeiter
schnell überfordern und Ängste erzeugen.
Andererseits werden aber auch Unternehmen
von einer neuen Generation von Arbeitnehmern
und deren Anforderungen an eine ausgeglichene Work-Life-Balance vor neue Herausforderungen gestellt.
Dem Click & Collect-Kunden bei der Warenabholung weitere Produkte oder Services
anzubieten, bei einem Umtauschwunsch
Alternativen aufzuzeigen und gleichzeitig
weitere Informationen für das CRM-System
zu sammeln – all das erfordert eine gute,
strukturierte Mitarbeiterschulung. Auch der
Verkauf über elektronische Helfer im Store
erfordert mehr als nur Technik, sondern auch
Usability, Überzeugungskraft und Training.
Die Nachhaltigkeit solcher Maßnahmen muss
sichergestellt und der kundenzentrische Ansatz vermittelt werden. Bevor der Kunde zum
Markenfan wird, muss es der Mitarbeiter bereits sein – durch eine Incentivierung, die an
den Unternehmenszielen ausgerichtet ist.
WWW.TAILORIT.DE
Wertschätzung, Kommunikation, eine
angenehme Arbeitsumgebung, das gemeinsame Wissen über Unternehmens- und
Store-Ziele sowie der Ehrgeiz, sie zu erreichen –
all das sind zentrale Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg. Informationen können
und müssen heute so aufbereitet und kanalisiert werden, dass Mitarbeiter sie möglichst
schnell und einfach aufnehmen und teilen
können. Das führt zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl untereinander und zur
Bindung an das Unternehmen. Möglich wird
dies zum Beispiel durch eine MitarbeiterApp für das eigene mobile Endgerät, durch
Nutzergruppen oder Chat-Foren. Eine wichtige Motivation ist auch, die eigene Leistung
messbar zu machen und das Erreichen persönlicher Ziele dadurch zu unterstützen.
„DEN KUNDEN AUF ALLEN KANÄLEN ANZUSPRECHEN, UM MEHR UMSATZ
MIT IHM ZU MACHEN, WIRD NUR FUNKTIONIEREN, WENN IHM DAS NICHT LÄSTIG
FÄLLT UND ER SICH WERTGESCHÄTZT FÜHLT.“
ALEXANDER GEDAT, CEO, MARC O'POLO
35
36
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
CLICK & COLLECT
Beim klassischen Click & Collect werden
Bezahlung (auch Rechnungskauf) und Warenfluss (stationäre Filiale) entkoppelt. Der Filiale
kommt in diesem Prozess die Aufgabe einer
besseren „Paketstation“ zu. Bei Reserve &
Collect indes übernimmt sie die Funktion
eines Warenlagers, dessen vorrätige Artikel
online angezeigt werden und reserviert werden können; die Bezahlung erfolgt dann bei
Abholung in der Filiale. Interessant, aber nicht
weniger komplex ist die Kombination aus
beiden Modellen: das „Buy & Collect“, also
Online-Kauf und -Bezahlung von Filialbestandsartikeln plus Abholung durch den Kunden. Denn wenn das Geld bereits geflossen
ist, werden die bei Reserve & Collect üblichen
No-Shows deutlich reduziert.
NATIONALE BEISPIELE
ZALANDO
Das Unternehmen ist gerade erst mit
seinem Frankfurter Outlet Store in den stationären Handel eingestiegen und bietet in
einem Pilotprojekt einer ausgewählten Zielgruppe die Lieferung ihrer Online-Bestellung
in den Store an.
GLOBUS
Auch hier baut man den eigenen Click &
Collect-Service weiter aus: Die Supermarktkette bietet im Saarland neben dem Hauptgeschäft drei weitere Abholstationen an,
an denen die bereits bezahlten OnlineEinkäufe direkt ans Auto gebracht werden.
Wahlweise kann am Abhol-Terminal des
Hauptgeschäfts die Online-Bestellung auch
direkt bezahlt werden – bar oder elektronisch.
CYBERPORT
Bei diesem Handelsunternehmen macht
Click & Collect bis zu 30 % vom Gesamtumsatz eines Stores aus.
IKEA
Eine erste Click & Collect-Abholstation wird
in der Leipziger Innenstadt betrieben. Kunden
können Produkte online im außerhalb gelegenen Ikea-Store Halle/Leipzig reservieren,
bezahlen und sich die Ware gegen eine separate Gebühr vom Händler in der Innenstadt
abholbereit zusammenstellen lassen.
MEDIA-SATURN UND CONRAD
Bei diesen Elektronik-Ketten kann man
die online gekaufte Ware innerhalb kürzester
Zeit stationär abholen. Im Rahmen des OnlineKaufprozesses wird parallel eine Verfügbarkeitsprüfung in der vom Kunden ausgewählten bzw.
bereits durch frühere Käufe definierten Filiale
durchgeführt. Vorrätige Ware kann online bezahlt und sofort in der Filiale abgeholt werden.
Ist die Ware nicht vorrätig, wird sie aus dem Distributionszentrum entweder an die Filiale oder
direkt an den Kunden versandt. Diese Kombination aus Click & Collect und Reserve & Collect
bietet alle denkbaren Optionen und ist somit
die komfortabelste Variante sowohl für den
Händler als auch den Kunden.
DESIGUAL
Das Modelabel entwickelt sein OmniChannel-Modell konsequent und strategisch.
Während der Kunde bei Click & Collect
seine Ware online bestellen und im Laden
abholen kann, werden sie ihm dank Shipping
by Store auch direkt aus der Filiale nach
Hause geschickt.
TAILORIT SPECIAL
37
WWW.TAILORIT.DE
DETAILBETRACHTUNG PICK-UP-INSTORE
BANK/
PAYMENT
PROVIDER
(Online-)
Payment
CUSTOMER
Pick-upInstore
STORE
OnlineOrder
Store
delivery
HERAUSFORDERUNGEN:
› Prozessdefinition und räumliche Situation im Store
› Bonitätsprüfung des Käufers
bei Store-Lieferung
› Belieferung des Stores
entweder mit Filialbelieferung
oder Carrier
› Kundeninformation über
Lieferstatus
› Beratung, Zusatzangebot,
Cross-/Upselling bei Abholung
› Bindung des Kunden
an den Store bzw. das
Omni-Channel-Konzept
› Datenanreicherung der
Kunden- und Kaufhistorie
CARRIER
E-COM
UNIT
Order,
invoice,
delivery
note
Doch Achtung: Die Internet World Business
berichtete im letzten Jahr in einem Praxistest
über typische Mängel, die sich beim sturen
Abhaken von Features im Rahmen eines rein
technisch orientierten Projektplans ergeben
können: lange Lieferzeiten in die Filiale, fehlende Beratungsgespräche bei der Abholung,
Degradierung der Filiale zur Packstation,
Versäumnisse bei der Kundenbindung sowie
mangelndes Cross- bzw. Upselling.
Auch wenn sich seitdem einiges getan hat,
so fällt doch eines auf: Eine reibungslose Prozesslandkarte sowie die nahtlose Integration
FULFILLMENT
SERVICE
Handover of
merchandise
& documents
passender IT-Systeme sind nur eine Herausforderung. Ebenso wichtig ist die Integration
der Filialmitarbeiter. Sie zu motivieren, die
Online-Welt als wesentlichen Teil ihres Geschäfts zu erkennen und bewusst zu nutzen,
erfordert die konsequente Ausrichtung auf
den Kunden, das Erkennen seiner Erwartungen,
Wünsche und Bedarfe.
Denn aus Kundensicht sprechen für Click
& Collect vor allem Faktoren wie unpassende
Home-Delivery-Zeiten, Versandkostenvermeidung oder die vereinfachte Retourenabwicklung.
38
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
INTERNATIONALE BEISPIELE
JOHN LEWIS
Für die britische Department-Store-Kette
zahlt sich die Omni-Channel-Strategie aus.
Hier ist der Bereich Click & Collect um fast
50 % gewachsen; nach Angaben des Unternehmens wurden im Jahr 2014 bereits
54 % der Online-Bestellungen in der Filiale
abgeholt. Das Umsatzwachstum sowohl
im gesamten Unternehmen als auch im
Modebereich musste man sich jedoch mit
IT- und System-Investitionen in Höhe von
knapp 100 Millionen Pfund erkaufen.
HOME DEPOT
Die US-amerikanische Baumarktkette
konnte allein ihre Onlineumsätze um 37 %
auf 3,76 Milliarden US-Dollar steigern. Dabei
wuchs der Online-Anteil am Gesamtumsatz
auf 4,5 %. Entscheidend für das Wachstum
ist laut CEO Craig Menear die erfolgreiche
Umsetzung der Omni-Channel-Strategie. Fast
40 % der Online-Bestellungen werden mittlerweile in der Filiale abgeholt.
NEIMAN MARCUS
Der US-amerikanische Luxus-DepartmentStore erzielt knapp 25 % seiner Umsätze online beziehungsweise über den hauseigenen
Katalog. Begleitet wird der Shift zum OmniChannel Retailing durch Investitionen in IT und
Systeme in Höhe von mehr als 100 Millionen
US-Dollar sowie einer Erweiterung des Boards
um Technologie- und E-Commerce-Experten.
FARFETCH
Der Londoner Online-Marktplatz für
Luxusmode hatte nach einer Kapitalspritze
von über 77 Millionen Euro im März 2015
seine internationale Expansion angekündigt
und ist mit rund 25 Boutiquen in Deutschland
vertreten – darunter Bungalow in Stuttgart
und Andreas Murkudis in Berlin. Insgesamt
bieten unabhängige Modeboutiquen aus
36 Ländern mehr als 1.000 Marken an. Im
Rahmen des globalen Click & CollectServices können Kunden sich die Artikel
in die nächstgelegene Boutique senden
lassen und dort anprobieren.
Weitere traditionelle Beispiele sind etwa
Galeries Lafayette mit eigenen Click &
Collect-Stationen, Selfridges mit DriveThrough-Angeboten oder Tesco mit der
Lieferung von Lebensmitteln an Bahnhöfe, Tankstellen und andere Verkehrsknotenpunkte.
„DIE ANSPRÜCHE UND ERWARTUNGEN DER KUNDEN AN HÄNDLER SIND IN
DEN LETZTEN JAHREN ENORM GESTIEGEN. KONSUMENTEN WOLLEN GANZ
KLAR EIN INTEGRIERTES EINKAUFSERLEBNIS ÜBER ALLE KANÄLE HINWEG.
UM DEM GERECHT ZU WERDEN, MÜSSEN HÄNDLER SCHON HEUTE KANALÜBERGREIFEND, DAS HEISST OFFLINE, ONLINE UND MOBIL, PRÄSENT SEIN.“
OLAF KOCH, VORSTANDSVORSITZENDER, METRO AG
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
39
INSTORE ONLINE
ORDER
Kiosksysteme mit Internetzugang in der
Filiale sind schnell aufgebaut. Die richtige Platzierung zu finden sowie Akzeptanz bei Kunden
und Personal dafür zu erzeugen, ist schon
schwieriger, denn erfahrungsgemäß werden
diese Systeme nur sehr eingeschränkt genutzt.
Entweder „wandern“ sie nach und nach in
die hinterste Ecke oder der Kunde hat kein
Interesse, seine sensiblen Kontakt- oder gar
Zahlungsdaten an einem für andere Menschen
leicht einsehbaren Bildschirm einzugeben.
Der Einsatz eines Tablets hilft, viele dieser Bedenken auszuräumen. Allerdings muss der
Mitarbeiter immer und überall Zugriff darauf
haben, es darf ihn weder behindern noch das
Verkaufsgespräch dominieren. Liegt es im
Verkaufsraum offen auf der Theke, besteht
die Gefahr, dass es gestohlen wird. Darüber
hinaus muss es robust sein, der Akku braucht
eine lange Laufzeit und die Anwendung muss
möglichst intuitiv zu bedienen sein. Diese ansonsten sehr leistungsfähige und zukunftsorientierte Gerätekategorie weist also derzeit
noch einige Schwachstellen auf. Allerdings
überwiegen beim Einsatz von Tablets natürlich
weitreichende Vorteile:
› Die Verkaufsfläche kann – sofern diese
Flexibilität grundsätzlich gegeben ist –
reduziert werden.
› Die Konversionsrate steigt aufgrund der
besseren Warenverfügbarkeit.
› Ein geringerer Filialbestand senkt gleichzeitig den Gesamt- sowie den Schlussbestand bei gleicher Verfügbarkeit und
verbesserter LUG.
40
TAILORIT SPECIAL
NATIONALE BEISPIELE
KAUFHOF
Kaufhof betrachtet Tablets als Vertriebsvehikel im Laden als Erfolg und nutzt sie
entsprechend auf der Fläche. Letztes
Jahr startete man dort die Multi-ChannelOffensive und verteilte über 1.000 mobile
Theken an die Mitarbeiter.
DOUGLAS
Der mehrfache Preisträger des Internet
World Awards setzt neben Click & Collect auf
viele weitere Elemente der Kanalvernetzung.
Kiosk-Systeme in den Filialen wurden durch
Mitarbeiter ersetzt, die den Online-Kauf der
Kunden im Store mit Tablets begleiten. Wesentliches Erfolgskriterium für die Nutzung
dieser Instore Online Order-Möglichkeit sind
auch hier wieder neben optimaler Usability
die Schulung und Motivation der Mitarbeiter.
FRANKONIA
In drei Testfilialen bewegte sich der Anstieg der Mitarbeiterproduktivität und der
Durchschnittsbons durch den Einsatz von
iPads im zweistelligen Prozentbereich.
Frankonia ist mit dem Ergebnis so zufrieden,
dass nun alle 25 Geschäfte je nach Größe
WWW.TAILORIT.DE
mit zwei bis fünf iPads ausgerüstet werden.
Damit können Frankonia-Mitarbeiter eine
App nutzen, die dem Endkunden nicht zur
Verfügung steht. Neben den regulären
Produktinformationen aus dem Online-Shop,
die für Kunden prinzipiell selbst mit ihrem
Smartphone abrufbar wären, können auch
Informationen zu Beständen oder Lieferdauer
abgerufen und Standardprozesse wie z. B.
Newsletter-Anmeldungen direkt ausgelöst
werden.
INTERNATIONALE BEISPIELE
NEIMAN MARCUS
Bereits seit einigen Jahren bedient man
hier Online-Order auch aus Filialbeständen –
und umgekehrt. Darüber hinaus hat jede der
41 Filialen bei Out-of-Stock-Situationen auch
Zugriff auf den Bestand der anderen Stores.
Weitere Beispiele sind etwa Argos, die
digitale Stores via Tablets in Sainsbury’sSupermärkten betreiben sowie der britische
Warenhauskonzern House of Fraser, der
mit dem gleichen Konzept in der KaffeehausKette Caffè Nero vertreten ist.
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
41
INSTORE RETURN
In der einfachsten Form dieses Services erfolgt die Abgabe des Retourenpakets in der
Filiale, statt es über Postfilialen oder Packstationen zu versenden. Hier wird lediglich die
Annahme des Pakets quittiert, bevor es an die
eigene Logistik übergeben wird. So kann
beispielsweise online gekaufte Ware in allen
Breuninger Department Stores am Click &
Collect-Counter bzw. beim Kundenservice
zusammen mit den Retourendokumenten zurückgegeben werden. Die Gutschrift erfolgt
nach der Vereinnahmung in der Logistik über
die gewählte Zahlungsart. Ähnlich funktioniert
die Retoure beispielsweise auch bei C&A,
während bei Ernstings Family oder Deichmann
die Gutschrift wahlweise auch direkt in bar
erfolgen kann.
Die Herausforderung liegt generell in den
Bereichen Bestandseinbuchung und Gutschrift. Im Falle einer reinen Paketannahme
wird die retournierte Ware ohne Bestandsbuchung direkt in den internen Logistikkreislauf
übergeben. Im besten Fall ist ein Avis über
das Kassensystem möglich, sodass die Ware
schnell wieder dem verkaufsfähigen E-ShopBestand zugerechnet werden kann. Die finale
Bestandsbuchung erfolgt dann bei der Vereinnahmung des Pakets in der E-Shop-Logistik.
Dort wird auch die Gutschrift für den Kunden
ausgelöst. Wird die Ware bei der Rückgabe in
den Store-Bestand gebucht oder als Transit-
bestand für die Weiterleitung in die E-ShopLogistik vereinnahmt, so ist die Ware direkt
wieder für den Weiterverkauf verfügbar.
Eine Auszahlung an den Kunden oder eine
Gutschrift sind so sofort möglich. Zur Betrugsprävention vor allem bei unsicheren Zahlungsarten wie Rechnungskauf ist eine vorherige
Prüfung der Bezahlung ratsam.
Neiman Marcus etwa vereinnahmt ca.
40 % seiner Retouren im Ladengeschäft und
schafft damit attraktive Chancen auf Zusatzverkäufe. Die US-Warenhauskette Sears
bietet bereits seit einiger Zeit einen In-CarPick-up-Service an, bei dem sich Sears-Kundenkartenbesitzer auf speziellen Parkplätzen
vor den Filialen ihre Online-Bestellungen
direkt ans Auto bringen lassen können. Nach
demselben Prinzip werden nun auch In-CarRetouren angeboten.
Über eine App wird ein Sears-Angestellter
informiert, dass der Kunde vor Ort parkt, holt
die Retouren dort ab und bringt gegebenenfalls die Austauschware mit. Innerhalb von
fünf Minuten soll die Rückgabe erledigt sein,
verspricht die Warenhauskette. Allerdings
können auf diesem Weg nur Waren, die die
Filiale auch selbst führt, retourniert werden.
Den Anstoß für diesen Service gaben ursprünglich eher scherzhaft gemeinte Kundenkommentare. Sears nahm sie ernst und erntet
nun dafür positives Feedback.
42
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
INSTORE RETURN UND VEREINNAHMUNG DES BESTANDS FÜR E-SHOP
BANK/
PAYMENT
PROVIDER
Credit note
online
payment
CUSTOMER
Information
FULFILLMENT
about
SERVICE
goods
E-SHOP
receipt &
credit note
Instore
Return
Posting
to E-Shop
stock
HERAUSFORDERUNGEN (SOFERN
NICHT NUR DIE FUNKTION EINER
RETOUREN-ANNAHMESTELLE
ERFÜLLT SEIN SOLL):
STORE
› Vereinnahmung der Ware
› Gutschrift des Gegenwertes bzw.
Barauszahlung
› Verpackung und Versand an E-Shop
› Abfrage von Retourengründen und
Angebot von Alternativen
› Einleitung Cross-/Upselling
› Datenanreicherung der Kunden- und
Kaufhistorie
Handover of
merchandise
& documents
CARRIER
{}
DIE US-WARENHAUSKETTE SEARS BIETET NUN AUCH
IN-CAR-RETOUREN AN. ÜBER EINE APP WIRD EIN
SEARS-ANGESTELLTER INFORMIERT, DASS DER KUNDE
VOR ORT PARKT, HOLT DIE RETOUREN DORT AB UND
BRINGT GEGEBENENFALLS DIE AUSTAUSCHWARE MIT.
TAILORIT SPECIAL
43
WWW.TAILORIT.DE
INSTORE RETURN UND VEREINNAHMUNG DES BESTANDS FÜR STORE
CASHDESK
INSTORE/
PAYMENT
PROVIDER
Pay-out or
credit note
CUSTOMER
Receipt
STORE
STOCK
Instore
Return
ZUSÄTZLICHE
HERAUSFORDERUNGEN:
› Waren- und Bestandsplanung
am PoS
STORE
Posting
to store
stock
44
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
RESERVE & COLLECT
Eine Online-Reservierung mit anschließender Abholung
in der Filiale setzt mindestens eine Neartime-Bestandsabfrage
in den Filialen voraus. Die so georderten Artikel müssen zeitnah vom Store-Personal gepickt und in einer separaten Zone
bis zur Abholung aufbewahrt werden. Neben dem entsprechenden Personal erfordert dies einen ausreichenden Warenbestand sowie räumliche Kapazitäten. Ware, die reserviert,
aber nicht abgeholt wird, befindet sich außerhalb des Bestands
und kann am Ende – je nach Kollektionsrhythmus – nur noch
reduziert verkauft werden. Aufgrund dieser möglichen NoShows wird die Zeitdauer der Reservierung üblicherweise auf
48 Stunden begrenzt.
Marc O'Polo betreibt ein eigenes Treueprogramm, das die
Kanäle noch enger miteinander verbindet. Bei Marc O'Polo
for Members haben Kunden unter anderem die Möglichkeit,
online Artikel zu reservieren und diese dann im Store zu kaufen oder ihren Online-Einkauf im Store abzuholen. Dazu gibt
es auch weitere exklusive Vorteile wie etwa Pre-Sales Events.
Sears wiederum führt die Online-Reservierung von Kleidung
und Schuhen ein: Kunden können ihre Ware online in der
nächstgelegenen Filiale reservieren und haben dann 48
Stunden Zeit, zur Anprobe vorbeizukommen. Aktuell ist der
Service aber nur für Kundenkarteninhaber verfügbar. Auch im
DIY ist die Abholung vorreservierter Ware an der Tagesordnung, wie die Beispiele Hornbach, Hagebau oder OBI zeigen.
TAILORIT SPECIAL
45
WWW.TAILORIT.DE
RESERVE & COLLECT WAHLWEISE MIT ONLINE-PREPAYMENT
BANK/
PAYMENT
PROVIDER
Instore PoS
Payment
(Invoice)
ODER
Onlineprepayment
STORE
Check stock
available in
store, reserve
online
ONLINE
STORE
CUSTOMER
HERAUSFORDERUNGEN:
›
›
›
›
›
Pick-upInstore
Bestandsmanagement und -information am PoS
Picken und Zurücklegen der Ware
No-Shows
Einleitung Cross-/Upselling
Datenanreicherung der Kunden- und Kaufhistorie
Pick
instore
from
staff
46
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
SERVICES ALS SYSTEM
FUNKTIONALITÄTEN
SINNVOLL
KOMBINIEREN.
TAILORIT SPECIAL
All diese Beispiele sind Einzelmaßnahmen,
die erst im Zusammenspiel miteinander ihre
Stärken voll entfalten können. Wo die Entwicklung hingeht, zeichnet sich aber jetzt schon
ab: Die Integration von Kunden-Devices, und
hier besonders des Smartphones, ist ein zentraler Schlüssel, um die Customer Journey zu
erfassen, zu verstehen und möglichst ergebnisorientiert zu gestalten. Zalando beispielsweise
richtet seine Mobile-Strategie künftig darauf
aus, zum „Personal Shopping Wingman“ des
Kunden zu werden. Laut Christian Drehkopf,
Head of Mobile Applications, geht es dem
Unternehmen nicht mehr nur um steigende
Umsätze, sondern vielmehr um Engagement.
Für Zalando ist Mobile nicht nur ein Kanal, sondern das Mittel zur Beschreibung des Nutzerverhaltens. Apps sind dabei das perfekte Tool,
dieses Engagement im Markt für sich arbeiten
zu lassen, allerdings müssen diese noch deutlich an Innovationskraft gewinnen.
Eines der Topthemen für den Handel ist
in diesem Zusammenhang die Entwicklung
neuer digitaler Services, die über die traditionell
gelernten Strukturen des Retail-Geschäfts
hinausgehen. Kreativität ist hier die eine, sinnvolle und lösungsorientierte Bewertungsmethoden sind die andere Seite der Medaille.
Mit anderen Worten: Wie lassen sich die Unternehmensziele (z. B. Umsatzsteigerung, Kundenbindung, Neukundengewinnung) möglichst
WWW.TAILORIT.DE
47
effizient und nachhaltig durch innovative Maßnahmen abbilden und erreichen? Wie lange
wird ihre Umsetzung dauern und welchen
Reifegrad hat die hierfür nötige Technik?
Welche Herausforderungen ergeben sich
daraus für das Change Management und die
IT-Strategie? Und nicht zuletzt: Was kostet
das alles?
Viele Unternehmen sind auf einem guten
Weg, ihre individuellen Antworten auf diese
Fragen zu finden. So kann man etwa L’OréalProdukte ganz einfach mit dem Smartphone
bestellen, automatisch bezahlen und sich
nach Hause liefern lassen, indem man ihre
Verpackung oder auch Printanzeigen scannt.
Die Implementierung dieses Scan-to-ShopFeatures ermöglicht das Einleiten eines Kaufs
von jedem Touchpoint aus – ein Vorteil für
Händler und Shopper gleichermaßen.
Bei Rebecca Minkoff kann sich der Kunde
die Produkte, die er zuvor am Bildschirm
ausgewählt hat, zur Anprobe in den Smart
Fitting Room bringen lassen. Und Amazon
hat jüngst ein US-Patent für die Gestaltung
eines Future Stores eingereicht, der mit
einem ausgeklügelten System von Kameras,
Sensoren und RFID-Lesegeräten bestückt
sein wird. So sollen sowohl Kunden als auch
Einkäufe automatisch erkannt werden; der
klassische Checkout entfällt.
„MOBILE IS NOT JUST A CHANNEL, IT’S A USER BEHAVIOR.“
CHRISTIAN DREHKOPF, HEAD OF MOBILE APPLICATIONS, ZALANDO
48
TAILORIT SPECIAL
Macy’s ergänzt seine App um eine neue
Click & Collect-Funktion, mit der sich ausschließlich Produkte anzeigen lassen, die in
nahe gelegenen Filialen auch tatsächlich
verfügbar sind. Diese Produkte können per
Smartphone gekauft und anschließend vor
Ort abgeholt werden. Damit müssen AppNutzer nicht mehr alle Produkte einzeln überprüfen, sondern können sich über die neue
Filterfunktion alle verfügbaren Artikel auf
einen Blick anzeigen lassen.
Beraters oder das Aufzeigen von Produkten
geht, die seit dem letzten Besuch neu hinzugekommen sind.
Auch das Tinder-Prinzip, das der gleichnamigen Dating-App zugrunde liegt, lässt
sich auf Fashion- und Lifestyle-Produkte anwenden. Dies bietet sich immer dort an, wo
eine große Auswahl an Produkten zu clustern
und für den individuellen Nutzer adäquat
aufzubereiten ist – quasi als personalisierte
Suche und Vorauswahl. Modeprodukte, die
dem User angezeigt werden, können mit
einer Wischbewegung nach rechts („like“) in
die Wunschliste gepackt oder mit einem
Wisch nach links („dislike“) verworfen werden.
Das intelligente System im Hintergrund lernt
den User durch die Interaktion mit der App
besser kennen. Je öfter eine Entscheidung
getroffen wird, desto eher erweisen sich die
späteren Produktvorschläge als Treffer. Swipy
ist ein solcher Anbieter, der als reiner Mediator
agiert und auf Produktdatenbanken großer
Fashion Retailer zurückgreift. Artikel können
auch sofort gekauft werden – im Fall Swipy
durch Weiterleitung auf die Seite des Händlers, der diesen Artikel im Angebot hat.
{}
Neiman Marcus bietet eine innovative,
visuelle Suchfunktion: Durch Fotografieren
von Kleidungsstücken oder Abbildungen
in Printmedien werden Suchergebnisse mit
ähnlichen Styles aus dem eigenen Sortiment
angeboten. Da es sich um ein lernendes
System handelt, werden die Suchergebnisse
des Kosumenten dabei mit jeder Nutzung
besser und individueller. Mit dieser Beratung,
die „dazulernt“, nähert sich das Einkaufserlebnis im Netz dem in einem stationären
Laden an. Neben solchen Funktionalitäten
bietet auch der Content selbst einen sinnvollen digitalen Service – etwa, wenn es um
die Produktempfehlung des persönlichen
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DAS TINDER-PRINZIP: MODEPRODUKTE, DIE DEM USER ANGEZEIGT WERDEN,
KÖNNEN MIT EINER WISCHBEWEGUNG NACH RECHTS („LIKE“) IN DIE
WUNSCHLISTE GEPACKT ODER MIT EINEM WISCH NACH LINKS („DISLIKE“)
VERWORFEN WERDEN. DAS INTELLIGENTE SYSTEM IM HINTERGRUND
LERNT DEN USER DURCH DIE INTERAKTION MIT DER APP BESSER KENNEN.
TAILORIT SPECIAL
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Wie digitale Services direkt auf Umsatz und Kundenbindung gleichermaßen einzahlen können, zeigen die Beispiele
von Gillette und Amazon. Gillette hat gemeinsam mit der
Shopping-Plattform „Perfect Shave“ ein Nachordersystem
für Rasierklingen auf den Markt gebracht. In der Halterung
des Rasierers sind Batterie und Sendeeinheit untergebracht.
Auf Knopfdruck wird eine Bestell-E-Mail generiert, die dann
(als Schutz vor Fehlbestellungen) noch manuell versendet
werden muss.
Ähnlich funktioniert der für amerikanische Amazon-PrimeKunden kostenlose Dash Button. Auf Knopfdruck wird die
jeweils mit dem Button verknüpfte Produktbestellung via
WLAN in der Smartphone-App erstellt. Ob Waschmittel,
Haargel oder Kaffee-Tabs: So kann der Artikel nicht zur Neige
gehen. Convenience pur:
WER WILL DA NOCH DEN HÄNDLER WECHSELN?
– WAS FOLGT DARAUS? –
Das Smartphone ist derzeit der Königsweg zum Kunden.
Mobile Services haben das Zeug zu Umsatz, Kundenbindung
und Alleinstellungsmerkmalen im Kampf um Wettbewerbsvorteile. Egal, ob das spielerische Durchforsten großer ShopInhalte, Apps mit lokalem Content und vielseitigen Filtermöglichkeiten, Scan-to-Shop-Funktionalitäten oder schlicht Tools,
die Convenience bringen – diese Services bieten, was der
Kunde braucht oder brauchen könnte. Entscheidend und
gleichzeitig herausfordernd ist es, den richtigen Service
und Mehrwert zum richtigen Zeitpunkt parat zu haben. Dies
erfordert einen steten kreativen Prozess in Verbindung
mit Investitionen in Technik sowie die Bereitschaft (und das
Budget) des Testens und Verwerfens von Ideen. Hier gilt das
80:20-Prinzip: Lieber in kurzer Zeit viele Ansätze im Prototypstatus testen, analysieren und korrigieren, als auf „die eine“
Lösung hinzuentwickeln und dabei am Markt, dem sich schnell
ändernden Zeitgeist und dem Kunden vorbei zu agieren.
49
50
TAILORIT SPECIAL
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DIE DIGITALE FILIALE
WELCHE
MASSNAHMEN
SIND WICHTIG?
Die verlängerte Ladentheke, Apps für Mobile Devices
und eine WLAN-Abdeckung in den Filialen sind aus Sicht
des Handels die wichtigsten Voraussetzungen für eine digitalisierte Filiale. Ebenso als wirtschaftlich sinnvoll bewertet
werden die Ausstattung mit RFID, die Nutzung von kundeneigenen Devices – vorrangig des Smartphones – für Service
und Einkauf sowie Curated Shopping. Alle anderen Features
befinden sich zur Zeit noch in der Erprobungsphase.
Im Value- & Discount- (43 %) sowie im Premium- &
Luxury-Segment (39 %) wird überproportional oft RFID genannt. Im erstgenannten Segment erhofft man sich dadurch
die Optimierung von Prozessen sowie die Erhöhung der
Warenverfügbarkeiten, im zweiten darüber hinaus auch eine
verbesserte Shopping Experience.
Von Mainstream- & Mid-Priced-Retailern wird besonders
oft die Einbindung kundeneigener mobiler Geräte für Service
und Einkauf genannt: 40 % denken, dass dieser Ansatz mittelfristig wirtschaftlich sein wird.
TAILORIT SPECIAL
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„DIE VERLÄNGERTE LADENTHEKE IST EIN ERHEBLICHES SERVICE-PLUS, DAS DER
HÄNDLER SEINEM KUNDEN ANBIETET; UND DA SERVICE SCHON HEUTE OFTMALS
DAS EINZIGE DIFFERENZIERUNGSKRITERIUM IST, TRÄGT DIE VERLÄNGERTE LADENTHEKE ZU EINER ERHÖHTEN KUNDENBINDUNG IM STATIONÄREN HANDEL BEI.“
HOLGER ZDORA, VORSTAND LOGISTIK /ORGANISATION/IT, KATAG AG
INSTORE
ONLINE ORDER
WLAN
E
BIN
EKA
ID
KLE
M
<U
©T
AI L
OR
IT
APPS FÜR
MOBILE
DEVICES
52
TAILORIT SPECIAL
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VALUE & DISCOUNT
BEACONS
13%
61%
26%
NUTZUNG KUNDENEIGENER MOBILER GERÄTE FÜR SERVICE UND EINKAUF (BYOD)
39%
44%
17%
INTERACTIVE SHOPPING WINDOW
22%
39%
35%
4
RFID
43%
17%
35%
5
INTELLIGENTE UMKLEIDE
4
35%
52%
9%
40%
30%
30%
MOBILE APP
43%
48%
9%
SALESFLOOR CHECKOUT
17%
43%
35%
5
WLAN
35%
39%
22%
4
VIRTUAL FITTING
4
22%
57%
17%
AUGMENTED REALITY
17%
22%
48%
13%
CURATED SHOPPING
13%
43%
39%
5
CUSTOMIZING VON PRODUKTEN
4
hoch
26%
mittel
niedrig
61%
9%
keine
Wenn es um die Digitalisierung des Stores geht, konzentriert sich das
Value- & Discount-Segment zuerst auf Prozessexzellenz. Mittels RFID wird
die Warenverfügbarkeit sowie die Transparenz der Supply Chain sichergestellt. Eine App für Smartphones soll dem Kunden innovative Services
erschließen und ihn so an das Unternehmen binden. Die Einbindung des
kundeneigenen Smartphones vermeidet darüber hinaus auch Investitionen
in teure Devices in den Filialen, die schnell wieder veraltet sind. Funktionalitäten wie Intelligente Umkleiden, Virtual Fitting oder das Customizing von
Produkten werden derzeit wirtschaftlich als wenig relevant gewertet.
TAILORIT SPECIAL
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WWW.TAILORIT.DE
MAINSTREAM & MID-PRICED
BEACONS
23%
62%
13%
2
40%
44%
13%
3
27%
48%
21%
4
RFID
27%
38%
31%
4
12%
40%
40%
8%
57%
33%
8%
2
10%
2
MOBILE APP
44%
44%
SALESFLOOR CHECKOUT
12%
53%
29%
6
WLAN
46%
31%
21%
2
VIRTUAL FITTING
13%
42%
40%
5%
AUGMENTED REALITY
8%
45%
37%
10%
CURATED SHOPPING
40%
44%
12%
4
38 %
hoch
mittel
niedrig
35%
19%
keine
Tablets und Terminals in den Verkaufsräumen sollen das gesamte
Sortiment des Mainstream Retailers verfügbar machen. Aus seiner Sicht
sind auch die per WLAN angebundene Mobile App sowie die Nutzung
von Smartphones für Services und Einkauf wirtschaftlich relevant. Das
Customizing von Produkten sowie Curated Shopping stehen im Fokus der
Integration – egal ob online oder filialgebunden.
8%
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
PREMIUM & LUXURY
BEACONS
23%
67%
10%
32%
39%
29%
32%
45%
23%
RFID
39%
35%
23%
3
26%
29%
42%
3
55%
39%
6%
MOBILE APP
46%
37%
17%
SALESFLOOR CHECKOUT
23%
42%
32%
3
WLAN
54%
23%
23%
VIRTUAL FITTING
3
45%
42%
10%
AUGMENTED REALITY
19%
39%
35%
7%
CURATED SHOPPING
45%
39%
13%
26%
hoch
mittel
48%
niedrig
26%
keine
Kleine Flächen, große Sortimente: Instore Online Order ist hier das Mittel
der Wahl, um Konversionsrate, Umsatz und Kundenzufriedenheit zu steigern.
Auch hier spielen Mobile App und WLAN eine wichtige Rolle, dicht gefolgt vom
beratungsintensiven und -gestützten On- und Offline-Einkauf, in welchem
die Angebote noch besser auf die persönlichen Präferenzen des Kunden abgestimmt werden können. Auch Cross- und Upselling spielen in diesem Preissegment eine wichtige Rolle, ist der Kunde doch gern bereit, sich inspirieren
zu lassen und Zusatzkäufe zu tätigen. Interessant sind auch hier – ähnlich wie
bei den prozessoptimierten Value Retailern – RFID-gestützte Funktionalitäten
zur Steigerung der Warenverfügbarkeit und Schaffung einer transparenten
Supply Chain.
3
TAILORIT SPECIAL
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55
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
2
WAS KÖNNEN
WIR HEUTE VOM
MARKT VON
MORGEN LERNEN?
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
KANÄLE BEDIENEN –
ZUKUNFT BEGREIFEN –
SHOPPING ERLEBEN
WIE SIEHT DER HANDEL IN ZUKUNFT NUN AUS? WAS
MACHT EIN INSPIRIERENDES EINKAUFSERLEBNIS WIRKLICH
AUS? MEHR TECHNIK UND NEUE RAUMKONZEPTE IN DER
FILIALE? MEHR EMOTION, MEHR VERNETZUNG? MEHR,
WENIGER ODER ANDERE WARE? NICHTS VON ALLEDEM –
ODER VON ALLEM ETWAS?
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
Antworten auf diese und weitere Fragen suchen der Handel
und innovative Dienstleister in neuen, zukunftsorientierten
Ansätzen, die derzeit bereits praxisnah getestet werden – in
Experience Stores, Pilotprojekten oder sogar im Rahmen
kompletter Stadtentwicklungsprojekte. Dies reicht von rein
technischen Features bis hin zu ganz neuen Handelsmodellen
als logische Konsequenz disruptiver Faktoren.
Die nachfolgenden Beispiele erheben zwar keinen Anspruch
auf Vollständigkeit, spiegeln in ihrer Bandbreite aber sehr
anschaulich die wirtschaftlichen Potenziale wider, die in solchen
Konzepten stecken.
EXPERIENCE STORES
59
60
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
EXPERIENCE
STOR(I)ES
TAILORIT SPECIAL
Um die verschiedenen Möglichkeiten
der Kanalvernetzung sowie der Digitalisierung
am PoS zu testen, entstehen zunehmend
sogenannte Future oder Experience Stores.
Auf der einen Seite stehen Technikanbieter,
die den Einsatz ihrer Lösung live demonstrieren wollen, wie etwa der GS1 Fashion
Store in Köln, NFC City in Berlin, AOpen in
den Niederlanden oder das tyco Experience
Center in Düsseldorf. Auf der anderen Seite
innovative Retailer und Brands, die frühzeitig
Erfahrung mit der Technik und insbesondere
auch mit dem Nutzungsverhalten sowie der
Akzeptanz des Konsumenten sammeln möchten.
Hohe Aufmerksamkeit erfuhr hier beispielsweise Rebecca Minkoff, die in Zusammenarbeit mit eBay Stores in New York und San
Francisco eröffnet hat. Ebenso die österreichische Hervis-Sports-Handelskette mit ihrem
Store in Wien. Auch Story in New York City
sticht durch die Integration von Technik für
ein individuelleres Einkaufserlebnis hervor.
Die Marks & Spencer E-BOUTIQUE auf der
Kalverstraat in Amsterdam experimentiert mit
einer Mischung aus realen und virtuellen
Kleiderstangen, sprich großen Screens, auf
denen man Styles aus unterschiedlichen Perspektiven sowie am Model betrachten kann.
Heidi.com im schweizerischen Neuchâtel
arbeitet mit geringer Warendichte auf der
Fläche, dafür mit Mobile Apps, Displays zum
Instore-Online-Einkauf, mobilen Kassen –
und einem gut bestückten Lager im direkten
Zugriff.
In Deutschland ist die Anzahl solcher
konkreten, neueren Experience Stores noch
sehr überschaubar. Es ist davon auszugehen,
dass insbesondere die Fashion Retailer entsprechende Konzepte in vorexperimentellem
Stadium intern vorantreiben. Betrachtet man
einen solchen Experience Store nicht nur als
ein singulär-experimentelles Ladengeschäft
im Versuchsstadium, sondern nimmt gleichfalls Beispiele mit auf, bei denen sich aktuell
erste innovative Omni-Channel-Ansätze in
WWW.TAILORIT.DE
61
mehreren Geschäften zeigen und von deren
sukzessiver Konzeptverbreitung auszugehen
ist, so findet man durchaus auch Beispiele
bei Adidas (NEO Nürnberg) oder SportScheck.
Es geht in unserer Betrachtung aber nicht nur
um den Einsatz von Hightech, sondern ebenfalls um organisatorische Vorgehensweisen, um das Einkaufserlebnis durch zeitgemäße Inszenierungen verkaufsförderlich
zu gestalten. Über Hightech hinaus werden
Produkt-, Store-, Online- und Service-Innovationen betrachtet. Hier ist das DemoLab
von KATAG anzuführen, ebenso wie das
Desigual Flagship in München und Berlin,
Saturn in Ingolstadt, Conrad Electronic
in Bonn und Essen oder ROSE Biketown
in München.
Seit geraumer Zeit widmen sich auch
Shopping-Center-Betreiber sehr intensiv der
Einführung von Innovationen. Beispielhaft sind
die ECE Future Labs in Essen und HamburgAltertal in Deutschland oder international z. B.
das Unibail-Rodamco Lab (Paris, Frankreich),
das Stanford Shopping Center (Palo Alto,
USA) und die Westfield Retail Mall (London,
UK) genannt. Aktuell noch in der Planungsphase ist das Retail Lab der Stadt-MarketingInitiative der Online City Wuppertal. In den
nächsten Monaten soll dort in der RathausGalerie ein Local Commerce Hub (die zentrale Servicestelle der beteiligten Händler) und
ein Versuchslabor für innovative stationäre
Verkaufskonzepte inkl. einiger Omni-ChannelBetriebstypen aufgebaut werden.
Ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit stellt der Inspiration Store der METRO
Group, eBay und PayPal dar. Im Vordergrund
dieses Pilotprojekts standen die Verbindung
der Vorteile des stationären Handels mit
denen des Onlinehandels sowie die Nutzung
innovativer Bezahlmöglichkeiten.
62
TAILORIT SPECIAL
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SORTIMENT WECHSELT ALLE 2 WOCHEN
EXPERIENCE STORES
THE INSPIRATION
STORE, BREMEN
QR-CODE-SHOPPING
TAILORIT SPECIAL
Im Einkaufszentrum Weserpark präsentierten die METRO GROUP, eBay und PayPal
im Rahmen eines dreimonatigen Pilotprojekts
das Einkaufserlebnis der Zukunft. Im Vordergrund dieses Pilotprojekts stand die Erprobung eines erfolgreichen Omni-ChannelKonzepts, das die Vorteile des stationären,
Online- und Mobile-Handels mit innovativen
Bezahlmöglichkeiten verbindet. Das nach
Themenwelten zusammengestellte Sortiment
wechselte alle zwei Wochen. Kunden konnten
die Produkte wahlweise direkt im Geschäft,
über Displays im bzw. vor dem Geschäft, via
Computer, Smartphone oder Tablet kaufen.
Die Bezahlung erfolgte entweder konventionell oder mobil über PayPal (PayPal-App bzw.
PayPal-QR-Shopping-App). Kunden konnten
ihre Ware direkt mitnehmen oder sie sich nach
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63
Hause liefern lassen. So entstand ein Konzept,
das stationären Händlern neue digitale Vertriebskanäle eröffnete, während Online-Händler
gleichzeitig eine stationäre Präsenz erhielten.
Das Interesse war während der gesamten
Projektdauer hoch: Mehr als 45.000 Kunden
besuchten den Store. Vor allem die angebotenen Omni-Channel-Funktionen, wie „Ship
from Store“ und die Bezahlung via Smartphone
stießen auf großes Interesse. 10 % der Umsätze wurden über PayPal getätigt. Jüngere
Kunden nutzten eher das Window-Shopping
per QR-Code, während ältere Besucher
häufiger die Lieferoptionen nachfragten. Diese
Ergebnisse zeigen einmal mehr, dass OmniChannel-Funktionen zielgruppenspezifisch
ausgerichtet sein müssen, um ihren Zweck
zu erfüllen.
„MIT DEM PILOTPROJEKT „THE INSPIRATION STORE“ IN KOOPERATION MIT DER METRO
GROUP UND PAYPAL WURDE EINMAL MEHR DEUTLICH, DASS EINE INTEGRIERTE
OMNI-CHANNEL-STRATEGIE FÜR DEN HANDEL DER ZUKUNFT UNABDINGBAR IST.
NUR DURCH DIE GEZIELTE VERNETZUNG ALLER VERTRIEBSKANÄLE WIRD DAS GESAMTE HANDELSUMFELD IN ZUKUNFT NACHHALTIG ERFOLGREICH SEIN.“
DR. STEPHAN ZOLL, VICE PRESIDENT EBAY GERMANY
64
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
EXPERIENCE STORES
SPORTSCHECK, D-A-CH
Der Versandhändler, E-Commerce Retailer
und Filialbetreiber aus Unterhaching setzte
bereits sehr früh auf kanalvernetzende Maßnahmen (Apps, Responsive Design u.v.a.m.).
Seit 2013 werden bei SportScheck insgesamt
zehn 3D-Fuß-Scanner getestet – ein Service,
den man demnächst auch online anbieten
will. Der Scanner erfasst in Sekundenschnelle
Fußform und -größe und gleicht die Ergebnisse mit einer Datenbank ab, die sämtliche
Schuhvolumina enthält. Diese wird je nach
System entweder vom Entwickler des Scanners oder vom Retailer selbst gepflegt: Form
und Innenvolumen der Schuhe werden noch
im Karton von einem Röntgengerät vermessen.
Der Abgleich von Schuh- und Fußdaten erleichtert die Auswahl des passenden Schuhs,
steigert die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und optimiert das Einkaufserlebnis.
Auch Retailer wie etwa Otto, brands4friends
oder Leder und Schuh (Humanic) setzen
solche stationären oder Online-Scanner ein.
Humanic beispielsweise erinnert Eltern in
regelmäßigen Abständen daran, die Füße
ihrer Kinder neu scannen zu lassen, wenn
diese – rein rechnerisch – gewachsen sind.
TAILORIT SPECIAL
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66
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
NUR EIN ARTIKEL PRO MODELL
TAILORIT SPECIAL
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EXPERIENCE STORES
HOINTER, USA
WARENRÜCKGABESCHACHT IN DER ANPROBE
Die Mathematikerin, frühere AmazonLogistikchefin und Hointer-Gründerin Nadia
Shouraboura setzt auf ein Showroom-Konzept mit robotergestütztem Lagersystem.
Zu viel Zeit fürs Aufräumen, zu wenig Zeit
für den Kundenservice: Nach diesen ersten
Erfahrungen strukturierte sie den Store
grundlegend um. Nun gibt es pro Style nur
noch ein Ansichtsexemplar auf der Fläche;
der Rest der Ware lagert hinter den Kulissen
und wird je nach Personalkostensituation
entweder von den Mitarbeitern oder von
einem Robotersystem verwaltet. Dank Rapid
Software Prototyping können Kundenanregungen und eigene Ideen in kürzester Zeit
umgesetzt und getestet werden. Der Kunde
kann per QR-Code-Scan Produktinformationen abrufen, Bestellungen auslösen oder
Waren in die Umkleidekabinen senden lassen.
Ware, die anprobiert, aber nicht gekauft wurde,
wird einfach in einen Schacht geworfen und
backstore wieder eingelagert. Bestellung,
Bezahlung und Home Delivery erfolgen über
das Device des Kunden. Zeit- und Personalressourcen werden optimal genutzt und tragen so zur Steigerung der Warenkörbe bei.
Das Store-Konzept wird besonders von
männlichen Kunden gern angenommen; bei
Macy’s wird es aktuell testweise für Damenmode (Beach, Underwear) implementiert.
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TAILORIT SPECIAL
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©SNEAKERBOY
©SNEAKERBOY
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
©SNEAKERBOY
EXPERIENCE STORES
SNEAKERBOY,
AUSTRALIEN
Beim Sneakerboy-Showroom-Konzept
werden Designer-Schuhmodelle von Raf
Simons, Lanvin oder Saint Laurent bis hin zur
Street-Mode von NIKE, Adidas oder Reebok
gezeigt. Hier können Kunden Produkte in aller
Ruhe anprobieren, die dann mittels InstoreOnline-Bestellung vom Zentrallager direkt
zu ihnen nach Hause geliefert werden. Möglich macht dies die Sneakerboy-App mit integrierter Online-Bezahloption. Mittlerweile
betreibt Sneakerboy neben seinem E-Shop
zwei dieser Showrooms in Melbourne und
Sydney; weitere Stores in den USA sind
geplant. Der Fokus des kleinen Teams liegt
auf der Erweiterung des Sortiments insbesondere für weibliche Kunden, der Optimierung der Backend-Prozesse sowie dem
Ausbau der physischen Präsenz an ausgewählten Standorten in aller Welt. Aufgrund
des internationalen Kundenkreises sowie
dem hohen Anteil der Online-Bestellungen
hat der Ausbau des E-Shops hohe Priorität.
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
PRODUKTAUSWAHL UND CATWALKVIDEOS AUF FLATSCREENS
„THERE ARE LESS AND LESS MANNEQUINS YOU HAVE SEEN IN STORES.
DISPLAYS, VIDEO AND CONNECTED TOUCH WALLS CAN MAKE SEEING WHAT
PRODUCTS LOOK LIKE IN ACTUAL USE MUCH MORE ENGAGING AND TRUE
TO LIFE. MANY SURFACES AND SPACES IN STORE AREN´T USED EFFICIENTLY.
THERE ARE OPPORTUNITIES TO HELP CONSUMERS HAVE MUCH MORE
ENGAGING SHOPPING EXPERIENCES!“
STEVE YANKOVICH, VICE PRESIDENT OF INNOVATION AND NEW VENTURES, EBAY
KUNDENDATENERFASSUNG
(Z. B. MOBILNUMMER)
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
EXPERIENCE STORES
REBECCA MINKOFF &
EBAY, USA
In Kooperation mit eBay hat die amerikanische Designerin Rebecca Minkoff zwei
digitale Stores in New York und San Francisco
eröffnet. Hier verschmelzen Online-Welt und
Filialgeschäft zu einer einzigartigen Shopping
Experience: Kundinnen können aktuelle Catwalk-Videos auf großen Displays betrachten,
das Sortiment durchsuchen und ausgewählte Kleidungsstücke zur Anprobe anfordern.
Nachdem die Kundin über den Touchscreen ihre Telefonnummer eingegeben
hat, wird sie per SMS benachrichtigt, sobald
die Umkleidekabine für sie vorbereitet und
mit den gewünschten Produkten bestückt
ist. Die kurze Wartezeit kann sie mit einem
Getränk überbrücken, das sie ebenfalls über
den Touchscreen bestellen kann.
In der Umkleidekabine verfügt die
Kundin neben individuellen Beleuchtungsoptionen auch über die Möglichkeit, per
Intelligent Mirror detaillierte Produktinformationen abzurufen oder einzelne
Kleidungsstücke in einer anderen Farbe oder
Größe anzufordern, die ihr von Mitarbeitern
direkt in die Kabine gereicht werden. Alle
Produkte sind mit RFID-Etiketten ausgestattet.
So ist nicht nur die Produktverfügbarkeit
immer auf dem aktuellen Stand, sondern
der Intelligent Mirror kann der Kundin auch
weitere, zum aktuellen Outfit passende Kleidungsstücke und Accessoires vorschlagen.
Alle anprobierten Artikel werden im Kundenprofil gespeichert und stehen für eine spätere
Online-Bestellung zur Verfügung. Hat die
Kundin ihre Ware ausgewählt, wird ihr die
Rechnung per E-Mail zugesandt und kann
mobil (per PayPal) bezahlt werden. Der komplette Kaufvorgang kann also schon in der
Umkleidekabine abgeschlossen werden.
Die RFID-Technologie ermöglicht das
Tracking von anprobierter und gekaufter
Ware im Store; die so gewonnenen Daten
bilden die ideale Grundlage sowohl für individuelle Beratung und Produktempfehlungen
als auch die interne Produktentwicklung.
71
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
STORESUCHE
PRODUCT CUSTOMIZATION („BLING IT ON“)
®
UGG
©UGG
PRODUKTINFOS PER FLATSCREEN
®
©UGG
UGG
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
73
EXPERIENCE STORES
DECKERS UGG®
HIGH-TECH STORE, USA
Seit über fünf Jahren investiert Deckers
konsequent in sein Omni-Channel-Konzept.
Der erste stationäre UGG® High-Tech ConceptStore in Washington, D. C. dient dem SchuhRetailer Deckers als Innovationslabor. Auf rund
2.000 Quadratmetern werden hier neue Ideen
und Technologien getestet. An großen 65Zoll-HD-Touchscreens kann man das gesamte
Sortiment erkunden. Probiert man ein Modell
vor dem Display an, erscheinen dank RFID
Produktinformationen, Videos, Styling-Tipps
und aktuelle Marketing-Kampagnen. Darüber
hinaus kann man sich einen Link zu einem
bestimmten Produkt vom Display aufs eigene
Smartphone senden lassen. Das Personalisierungsprogramm „Bling it on“ erlaubt den Kunden, den im Fersenbereich eingearbeiteten
UGG®-Stempel mit einer großen Auswahl an
Swarovski-Steinen individuell zu gestalten.
Alle Store-Mitarbeiter sind mit iPads ausgestattet, um den Kunden damit den Kauf
im Store nicht vorrätiger Produkte im OnlineShop inklusive Bezahlung zu ermöglichen.
„OMNICHANNEL ISN’T JUST A CATCHPHRASE FOR DECKERS; IT’S AN INTEGRAL PART
OF OUR CULTURE OF INNOVATION AND OUR RETAIL STRATEGY – ONE THAT WE’VE
MADE INVESTMENTS IN FOR MORE THAN FIVE YEARS NOW – TO ENGAGE WITH OUR
CONSUMERS WITH RESPECT TO THEIR PREFERRED SHOPPING CHANNEL. WE ARE
MERGING THE BEST OF DIGITAL AND PHYSICAL SHOPPING EXPERIENCES AND SETTING
THE FOUNDATION FOR FUTURE OMNI CAPABILITIES ACROSS OUR BRANDS.“
DAVE POWERS, PRESIDENT DECKERS BRANDS
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TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
INTERACTIVE SHOP-FRONT
STORESUCHE
EXPERIENCE STORES
HEIDI.COM, SCHWEIZ
Heidi.com ist mit seinem Flagship-Store in Neuchâtel das
wohl prominenteste und umfassendste Omni-Channel-Projekt
eines kleinen bis mittelgroßen Bekleidungshändlers in der
D-A-CH-Region. Das Konzept wurde bereits mehrfach ausgezeichnet, z. B. mit dem CMA (Contactless & Mobile) Award
2014. Ein modulares Shop-in-Shop-Konzept mit temporären
Pop-up-Installationen wird durch verschiedene interaktive
Komponenten ergänzt – etwa durch eine interaktive ShopFront, die registrierten Benutzern das Durchsuchen des
Produktspektrums mit Echtzeitbeständen und einer verlängerten Ladentheke ermöglicht. Die Identifizierung der Kundenkarte erfolgt per NFC-Technik. Kundendaten wie etwa die
Einkaufshistorie sind auch für die Einkaufsberater verfügbar.
Das komplette Konzept wird gemeinsam mit rund einem
Dutzend Partnern (Technik, Konzeption und Architektur) unter
dem Motto „Retail of Tomorrow“ umgesetzt.
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
„THE FEEDBACK WAS EXCELLENT. WE FELT THAT OUR CUSTOMERS ARE REALLY
INTERESTED IN EXPERIENCING THIS NEW WAY OF SHOPPING. ALSO, IT WAS
FANTASTIC TO WATCH THE INTERACTION WITH THE DISPLAY TOTEMS: EACH
GENERATION BEHAVED DIFFERENTLY BUT EVERYBODY, NO MATTER HOW
YOUNG OR OLD, WAS REALLY EAGER TO HAVE A GO WITH THE TECHNOLOGY.
AND, AT THE END OF DAY, THAT’S WHAT IT’S ALL ABOUT.“
ANDREAS DOERING, CEO, HEIDI.COM SA
75
76
TAILORIT SPECIAL
WWW.TAILORIT.DE
EXPERIENCE STORES
BREUNINGER,
DÜSSELDORF
„WIR WAREN SEHR ANGETAN HINSICHTLICH DER HOHEN AUFMERKSAMKEIT UND
RESONANZ UNSERER KUNDEN. SOWOHL AUSSEN VOR DEM FENSTER - ALS AUCH
AUF DER FLÄCHE MIT SPÜRBAREN AUSWIRKUNGEN AUF DIE KUNDENFREQUENZ.“
BENJAMIN FUEST, GESCHÄFTSFÜHRER FLAGSHIP-STORE BREUNINGER, DÜSSELDORF
TAILORIT SPECIAL
„Shoeshine – Retail Future Lab“: Studenten
der FH Düsseldorf entwickelten u. a. gemeinsam mit Marketingspezialisten der MAVIS
Group innovative Konzepte zur Schaufenstergestaltung. Das digitale Schaufensterkonzept
„Echoes“ fand bei Breuninger so hohe Aufmerksamkeit, dass es im Haus Düsseldorf umgesetzt wurde. Das Fenster reagiert auf den
vorbeiflanierenden Kunden und sendet ihm
akustische und visuelle Signale. So angesprochen hat der Passant die Möglichkeit, die
Produktinszenierung durch Gesten selbst zu
steuern. Beispielsweise fliegen die Produktwelten mit hoher Geschwindigkeit über die
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77
großen Screens und können durch die Bewegung des Passanten verlangsamt, herangezoomt und gesteuert werden. So lassen sich
Sortimente dieser Warenwelt durchstöbern.
Wer virtuell nach dem ausgewählten Produkt
greift, erhält weitere Zusatzinformationen zu
Material und Preis. Der Einkauf findet dabei
immer noch im Store selbst statt, das Schaufenster soll lediglich Aufmerksamkeit und Interesse wecken. Der Erfolg: Über 80 % der
3.000 Passanten bleiben im Messzeitraum
länger als eine Minute stehen.
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TAILORIT SPECIAL
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WARENERFASSUNG PER RFID
MAGIC MIRROR
TAILORIT SPECIAL
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EXPERIENCE STORES
GS1 – FASHION LIVE!
DEMO STORE, KÖLN
GS1 (Global Standards One, Deutschland)
entwickelt branchenübergreifende und weltweit gültige Standards zur Artikelidentifikation
entlang der Wertschöpfungskette. Im Herbst
2014 wurde in der deutschen Zentrale in Köln
ein modernes Knowledge Center mit Konferenzräumen, einem Creative Lab sowie branchenspezifischen Live-Komponenten eröffnet.
Innovative Live-Komponenten zeigen anhand
von Praxisbeispielen, wie GS1-Standards u. a.
auf Multi-Channel-Themen im Bekleidungshandel angewendet werden können – vom
Instore Entertainment bis hin zum Fulfillment
von Online-Shop-Bestellungen. Aktuell werden RFID-Lösungen, Online-Terminals und ein
Magic Mirror präsentiert; eine kontinuierliche
Weiterentwicklung mit angepassten Anwendungsfällen ist geplant.
Der Live! Demo Store wurde explizit mit
dem Fokus auf Fashion konzipiert. Hier wird
die Prozesskette eines Bekleidungshändlers
ganzheitlich betrachtet; durch Partnerschaften
mit Lösungsanbietern wird ein sehr breites
Anwendungsspektrum konkret dargestellt.
Die Umsetzung der weiteren Live-Komponenten aus dem Bereich Logistik/SCM, PoS und
Cash-Management ergänzen das Spektrum
und dienen als Diskussionsgrundlage bei der
Begehung. Durch die Unabhängigkeit der
GS1 konnten zahlreiche Lösungsanbieter gewonnen und unter einem Dach zusammengebracht werden.
Im Vergleich mit den derzeit zugänglichen Showrooms ist diese Installation sehr
umfangreich und praxisorientiert.
„AUCH RFID-TECHNIK WIRD SICH VERÄNDERN: INFORMATIONEN WERDEN AUF
VERBESSERTER TRÄGERTECHNIK PLATZIERT, MOBILE ENDGERÄTE ÜBERWACHEN
UND STEUERN LOGISTISCHE PROZESSE, UND KLAR, IN ZUKUNFT KÖNNTE ICH
MIR AUCH SCHNITTSTELLEN ZUM VERBRAUCHER SELBST VORSTELLEN.“
MARKUS MÜLLER, SENIOR BRANCHENMANAGER FASHION/SCHUHE/SPORT, GS1
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TUN SIE, WAS SIE KÖNNEN.
AM BESTEN SO, WIE SIE ES
NOCH NIE GETAN HABEN.
Experience Stores sind ein guter Weg, um neue Technik praxisnah zu testen. Sie sind aber
auch eine Chance, um sich mit neuen Handelsmodellen zu beschäftigen, ihre Umsetzbarkeit
und Akzeptanz zu prüfen, herauszufinden, ob und in welcher Form sie einen Lösungsansatz
für das veränderte Einkaufsverhalten darstellen. Treten wir also einen Schritt zurück. Versuchen
wir, bisherige Konzepte zu bewerten, infrage zu stellen – und gegebenenfalls auch zugunsten
besserer Alternativen zu verwerfen.
Sicher, ein verändertes Geschäftsmodell entsteht nicht von heute auf morgen. Es benötigt
Zeit, um sich zu entwickeln. Die beste Grundlage, um auch in disruptiven Umgebungen nachhaltige Erfolge zu erzielen, sind offene Diskussionen, neue Impulse, die (Rück-)Besinnung auf
die eigenen USPs und deren optimale Platzierung im Markt.
„MIT UNSEREM MULTI-CHANNEL-MODELL VERBINDEN WIR
DAS BESTE AUS DER ONLINE- UND OFFLINE-WELT.“
DIRK GRABER, GESCHÄFTSFÜHRER UND GRÜNDER, MISTER SPEX GMBH
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CURATED SHOPPING
CUSTOMIZATION
PRINZIP
Während sich viele Kunden beim Shoppen
gern einfach nur treiben lassen, empfinden
andere gerade diese Freiheit als puren Stress.
Beratung, Austausch, Orientierungs- und Entscheidungshilfen sind Stärken, die der Einzelhandel kultivieren und gezielt für sich nutzen
kann. Stil-, Farb- und Typberatung, Schminktipps, Hilfe beim Krawattenbinden, Inspiration
durch Muster, Stoffe und Schnitte: Durch
neue, technikgestützte Services sichern sich
stationäre und Online-Retailer nicht nur überzeugende Mehrwerte, sondern gewinnen
auch wertvolle Daten für eine noch gezieltere
Kundenansprache. Das begleitete Zusammenstellen von Outfits je nach Geschmack, Alter,
Anlässen, Modegrad, Marken, Passformbesonderheiten oder Budget kann entweder automatisiert (Tinder-Prinzip) oder durch persönlichen
Kontakt erfolgen – stationär oder online. Das
Feedback reichert den Kundendatensatz an. Der
Kunde kann so gezielt auch in eine bestimmte
Richtung entwickelt werden – etwa hinsichtlich
Modegrad oder Preis (Cross-/Upselling).
PRINZIP
Wenn Produkte austauschbar werden,
wird Individualität zum Statussymbol. Durch
Product Customization in Filialen oder E-Shops
erreicht der Handel diejenigen Kunden, die
sich bewusst von der Masse abheben wollen,
ohne auf ihre Lieblingsmarken zu verzichten.
BEISPIELE
› Sephora (Kosmetik, USA)
› Mister Spex (Online-Optiker, D)
› Modomoto, Outfittery (ModeShopping-Service, D)
› Dolzer (Maßkonfektionär, D)
BEISPIELE
› Shoes of Prey
› MyMuesli
› Spreadshirt
› Shoepassion
› Nike, Puma, Adidas
ERFOLGSFAKTOREN
› Beratungskompetenz und
Persönlichkeit des Beraters,
intelligente Technikunterstützung
ERFOLGSFAKTOREN
› Usability (für Online Customization)
› Flexible Reaktion auf zeitgemäße
Styles, Moden
› Skalierbarkeit (Mid-Priced- &
Mainstream-Segment)
› Exklusivität (Premium- & Luxury-Segment)
Selbstgemixter Nagellack von Chanel,
das eigene Foto auf den Adidas-Sneakers,
individuell gestaltete Schuhe von Prada oder
Jimmy Choo mit unterschiedlichen Farben,
Sohlen oder eigenem Monogramm: Nach
30–60 Tagen hält man das individuelle
Wunschprodukt in Händen. Ein CustomizationKlassiker ist zum Beispiel die Spreadshirt-App,
mit der man eigene T-Shirts und Accessoires
gestalten kann – Word of Mouth Marketing
inklusive.
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POP-UP-STORE
OUTLET STORE
PRINZIP
Attraktivität durch Verknappung,
Vergänglichkeit als Konzept: Mit temporären Läden bringt der Händler seine
Produkte an teils ungewöhnliche, stark
frequentierte Orte und erhöht damit
seine Markenbekanntheit. So kann
er die Akzeptanz neuer Produkte ohne
großen finanziellen Aufwand testen oder
Überhänge zu stark reduzierten Preisen
verkaufen, ohne sein Markenkapital
aufs Spiel zu setzen. Darüber hinaus
können etwa Online Pure Player Erfahrungswerte für stationäre Konzepte
(z. B. Showrooming) sammeln.
PRINZIP
Was geschieht mit den vielen Retouren
aus dem Onlinehandel, die am Ende ebenfalls
einen Besitzer finden müssen? Shopping Clubs
wie brands4friends, BestSecret oder venteprivee setzen online das um, was den Erfolg
stationärer Outlet Stores bereits seit Jahren
ausmacht. Deren Wachstum ist weiterhin ungebrochen, weil sie zu einem wesentlichen
Bestandteil einer gut funktionierenden Ertragsmaschinerie geworden sind – vorausgesetzt,
sie befinden sich in guten Lagen und verfügen
über ein attraktives Konzept. Neben der Warenverwertung nutzt Zalando nun diesen Ansatz,
um Erfahrungen im stationären Geschäft zu
sammeln.
BIKINI BERLIN
BEISPIELE
› Bikini Berlin
› Fluxus Stuttgart
› Wolford (Flughäfen Hamburg und
Amsterdam, Mailänder Hauptbahnhof)
› Amazon (Pop-up-Stores San Francisco
und Sacramento)
› Cheap Monday (10 Minute Pop-up-Stores)
ERFOLGSFAKTOREN
› Location
› aufmerksamkeitsstarke Inszenierung
› außergewöhnliches Angebot oder Konzept
BEISPIELE
› Zalando Outlets Berlin und Frankfurt
› Factory Outlet Center bzw. Cities
(z. B. Metzingen, Wertheim, Ingolstadt)
ERFOLGSFAKTOREN
› verkehrsgünstige Lage
› attraktive Preise
› durchgängige Markeninszenierung
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SHOWROOMING
PRINZIP
Anschauen, aber nicht mitnehmen:
Vielen Vertretern des klassischen stationären Handels scheint dieser Ansatz
immer noch sehr gewagt.
Dabei gibt es bereits zahlreiche erfolgreiche Beispiele dafür, wie sich auf
kleiner Fläche selbst umfangreiche Sortimente eindrucksvoll präsentieren lassen,
die nicht direkt vor Ort bevorratet werden
müssen, sondern erst nach dem Kauf
direkt zum Kunden geliefert werden.
Der stationäre Laden wird so zum
begehbaren Schaufenster, Produkte
werden erlebt, Passformen ausprobiert
und Materialien haptisch erfasst.
Ein Prinzip, das der Kunde bereits von
Möbelhäusern kennt, hat Butlers perfektioniert: Mit Kamera und Headsets ausgerüstete
Mitarbeiter gehen durch die Lagerhallen und
bieten eine überzeugende Online-Live-Beratung bei Möbeln und Wohnaccessoires.
Im Flagship-Store von Edel-Optics können
Kunden das Sortiment über iPads nach Kriterien wie Rahmentyp, Farbe oder Preis erkunden und so eine Vorauswahl aus rund 10.000
vorrätigen Gestellen treffen. Diese Vorauswahl
wird dann umgehend für eine Anprobe aus
dem Lager geholt, aus dem gleichzeitig auch
der Brillenversand in über 100 Länder erfolgt.
SNEAKERBOY
BEISPIELE
› Sneakerboy (AUS)
› Edel-Optics
› Rose Biketown
ERFOLGSFAKTOREN
› Form der Visualisierung und
des Erlebnisses
› Usability der Online-Bestellung
› Liefergeschwindigkeit
› Mitarbeiterengagement
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QR-CODE-SHOPPING
CUSTOMER CONTACT
& SERVICE POINT
PRINZIP
Der QR-Code ist dank der zunehmenden
Verbreitung von Smartphones nicht nur
eine der smartesten, sondern auch kostengünstigsten und flexibelsten Möglichkeiten
zur Interaktion mit dem Kunden. Ein großer
Vorteil: Der hinterlegte Content kann jederzeit geändert werden, sollte aber immer mit
einem Zusatznutzen für den Kunden verbunden sein. Mit QR-Codes bestückte Wände,
Schaufenster oder Plakate ermöglichen das
einfache Abrufen von Informationen oder
sogar echtes 24/7-Shopping ohne klassisches
Ladenlokal.
PRINZIP
Abholstationen für Online-Bestellungen,
die für den Kunden auf dem Weg liegen
(Tankstellen, Bahnhöfe, Einkaufszentren)
sind für den Kunden eine ideale Ergänzung
seines Online-Kaufs. Liegen diese Stationen
im Umfeld von Einzelhandelsgeschäften
(z. B. Abholung der eBay-Einkäufe in ArgosFilialen), erzeugen sie hier automatisch eine
größere Kundenfrequenz. Dies bietet vielfältige Ansatzpunkte für Kooperationen und
Synergien mit weiteren, auch branchenfremden Handelspartnern. Der größte deutsche
Online-Optiker Mister Spex verfügt mittlerweile über ein Partnernetzwerk von knapp
500 stationären Augenoptikern, bei denen in
Sehtests die Stärke der Brille ermittelt werden
kann, die dann online bestellt wird. Denkbar
sind auch weitere Services wie stationäre
Body-Scan-Boxen, in denen die Körpermaße
des Kunden für Online-Käufe bei Pure Playern
ermittelt werden.
BEISPIELE
› Hointer (USA)
› SportScheck
› Toys’R’Us (USA)
› Emmas Enkel
› Comptoir des Cotonniers (F)
BEISPIELE
› Mister Spex
› Supermarktketten: Waitrose (UK),
Argos (UK), ASDA (UK)
› Non-Food: eBay-Abholstationen bei Argos
› Fashion: ASOS (UK), New Look (UK), French
Connection (UK) – Schließfachsystem für
Retouren- und Warenabholung
ERFOLGSFAKTOREN
› hohe Aufmerksamkeit durch
gute Sichtbarkeit
› intuitive Usability
› Lesbarkeit des Codes mit den
gängigen Readern
› ggf. WLAN-Verfügbarkeit
ERFOLGSFAKTOREN
› (flächendeckende) Präsenz in Top-Lagen
› Win-Win-Situation durch Kooperationen
› relevanter Kundennutzen
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WENN DIE GANZE WELT
ZUM MARKT WIRD, WAS PASSIERT
DANN MIT DER STADT?
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Mit knapp 1,5 m² Einzelhandel-Verkaufsfläche pro Bürger liegt Deutschland nach
Österreich, den Niederlanden, der Schweiz
und Finnland auf Platz fünf in Europa.
Die gesamte stationäre Verkaufsfläche in
Deutschland beträgt rund 125 Millionen m².
Die Flächenproduktivität ist hierzulande in
den letzten 15 Jahren allerdings um 25 %
geschrumpft, da dem Flächenwachstum von
rund 50 % lediglich eine Umsatzzunahme
von 11 % gegenüberstand. Die Folgen für
den stationären Einzelhandel sind überall in
deutschen Innenstädten sichtbar: Ladenlokale stehen leer, Fußgängerzonen verwaisen.
In zahlreichen Shopping-Centern kämpfen
die Filialen großer Handelsketten sowie der
eigentümergeführte Einzelhandel erbittert um
die lokale Kaufkraft. Und schließlich ist auch
beim Sterben des traditionellen Warenhauskonzepts in Deutschland kein Ende absehbar,
während die zunehmende Digitalisierung im
›
›
›
›
›
›
›
›
›
›
›
Rahmen des Omni-Channel Retailing ebenfalls
ihren Tribut fordert.
Die verbliebenen Boutiquen, Fachgeschäfte, Ladenpassagen oder Convenience
Shops müssen sich diesen Herausforderungen
stellen – und tun dies immer öfter in Zusammenarbeit mit der lokalen und regionalen
Politik. Für die meisten Einzelhändler ist neben
der optimalen Inszenierung ihrer vorhandenen
Fläche eine durchdachte und wirkungsvolle
Online-Präsenz in Eigenregie kaum darstellbar.
Dieser Entwicklungen wollen die folgenden Local-Commerce- bzw. Stadtmarketingkonzepte mit zentralen Web-Shop-Plattformen
mit einer Sortiments- und Content-Bündelung
entgegenwirken, die den Konsumenten
im Anschluss an seine Web-Recherche entweder in die stationäre Filiale oder in den
E-Shop des Anbieters leiten:
ATALANDA – Hamburg, Salzburg
Buy Local – regionenübergreifend
Heimat Shoppen – Niederrhein
Kauf-in-deiner-Stadt – Dortmund, Duisburg
Lass den Klick in Deiner Stadt – Würzburg, Ulm, Biberach
Locafox – Berlin
Lokalpioniere – Rheda-Wiedenbrück, Gütersloh, Herford, Münster, Altona, Marburg
NFC City – Berlin
Online City – Wuppertal
Simply Local – Berlin
Virtuelles Schaufenster – Güstrow
Vielen dieser Initiativen liegt die Erkenntnis zugrunde, dass sich der Onlinehandel durch seine
bequemen und schnellen Prozesse sehr negativ auf den lokalen bzw. eigentümergeführten
Einzelhandel auswirkt. Sie konzentrieren sich daher darauf, dessen klassische Stärken intensiver
zu kommunizieren und in der Gemeinschaft weiterzuentwickeln – zum Beispiel den direkten
Kundenkontakt, die umfassende und persönliche Beratung oder die schnelle Lieferung dank
Vor-Ort-Präsenz. Ziel ist es, die lokalen Händler von der regionalen Kaufkraft profitieren zu lassen,
die sonst an die großen internationalen E-Commerce-Retailer abfließen würde.
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„LOKALE ONLINE-MARKTPLÄTZE WIE IN DER „ONLINE CITY WUPPERTAL“ SIND AUS
DEM REPERTOIRE DES MULTI-CHANNEL-HANDELS NICHT MEHR WEGZUDENKEN.
ALLERDINGS MÜSSEN STÄDTE – WERBEGEMEINSCHAFTEN EBENSO WIE DAS CITY
MANAGEMENT – MIT KONZEPTIONELLEN, LOGISTISCHEN UND MODERATIVEN
MASSNAHMEN DEN AUFBAU EINES „SHOPS DER STADT“ BEGLEITEN. DAS IST DIGITALES DACHMARKETING FÜR DEN INNERSTÄDTISCHEN HANDEL.“
ANDREAS HADERLEIN, CHRISTIANE TEN EICKEN, ONLINE CITY WUPPERTAL
Einige dieser Initiativen werden durch
E-Commerce-Handelsplattformen vorangetrieben (ATALANDA, Locafox, Simply
Local, Lokalpioniere). Andere sind eher Lobbybzw. Händlerinitiativen (Buy Local) oder entstanden aus Initiativen etablierter Verlage
und Medienunternehmen (Kauf-in-deinerStadt, Lass den Klick in Deiner Stadt). Eine
Ausnahme bildet die NFC City Berlin: Unter
der Regie der GS1 wird daran gearbeitet, im
Rahmen einer Kooperation mit Handelsketten,
Einzelhändlern und Telekommunikationsunternehmen eine mobile Payment-Infrastruktur
mit kontaktlosen NFC-Bezahlprozessen zu
etablieren.
Angesichts des wachsenden Drucks
durch sinkende Steuereinnahmen, schwindende Wirtschaftskraft und mangelnde
Attraktivität ihrer Region werden politisch
Verantwortliche in immer mehr Kommunen,
Städten und Landkreisen aktiv. Schließlich
ist und bleibt ein florierender Einzelhandel
mit erfolgreichen lokalen Händlern, einer
attraktiven Innenstadt, zahlreichen Einkaufsund Erlebnisangeboten sowie vielen finanzkräftigen Besuchern aus dem Umland für
Kommunen ein zentraler wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Wenn die lokale Kaufkraft in die
Stadtkasse statt auf das Konto internationaler
Konzerne wandert, kann gezielt in die Stadtentwicklung investiert werden, Arbeitsplätze
geschaffen und somit Investoren und neue
Einwohner angezogen werden. Die Stadt als
Marke, die für Bewohner und Gäste gleichermaßen attraktiv bleibt: Wenn die Menschen
lokal konsumieren, bleibt das Leben in
der Region. Daher initiieren auch immer
mehr städtische Wirtschaftsförderungen
bzw. Industrie- und Handelskammern entsprechende Maßnahmen (z. B. Online City
in Wuppertal, Virtuelles Schaufenster in
Güstrow, Heimat Shoppen am Niederrhein).
Die Planung, Gestaltung und Umsetzung
von Konzepten wie Bikini Berlin, Fluxus
Stuttgart oder Concept Store Vienna dient
innerhalb einer Local-Commerce-Initiative
als strukturelle Basis für temporäre Pop-upStores, um den lokalen Handel attraktiver zu
machen und neue (Kauf-)Impulse zu setzen.
So wurden im Rahmen der erwähnten Initiativen bereits einige Omni-Channel-Kernfunktionalitäten angedacht bzw. teilweise auch
bereits umgesetzt. Die Bilanz dabei fällt zum
Teil sehr unterschiedlich aus.
NFC City Berlin unterscheidet sich grundlegend von den übrigen Initiativen, da hier
die Einführung eines NFC-gestützten bzw.
kontaktlosen Bezahlsystems im Vordergrund
steht, bei dem Bezahlvorgänge über die
Digital Wallet der beteiligten Telekommunikationsanbieter abgewickelt werden. Erklärtes
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Ziel ist eine größere Akzeptanz für bargeldlose
Zahlungsmittel beim Verbraucher, die von
Berlin ausgehend entsprechende Impulse in
ganz Deutschland geben soll.
Funktionalitäten für die teilnehmenden Händler
angeboten. Simply Local befindet sich derzeit
noch in der Beta-Phase und ist nur für Händler
in Berlin verfügbar.
Das Virtuelle Schaufenster Güstrow ist ein
Projekt der städtischen Wirtschaftsförderung.
Es befindet sich derzeit noch in der Planungsphase und orientiert sich an dem Vorgehen
der Online City Wuppertal, die schon aktiv
und erfolgreich betrieben wird. Auch die Initiative Kauf-in-deiner-Stadt ist noch in Planung;
der Projektstart ist für 2015 geplant.
Alle übrigen Initiativen haben bereits
einen Web-Shop bzw. virtuellen Marktplatz
umgesetzt. Die Beteiligung der lokalen Händler variiert dabei sowohl im Hinblick auf die
Teilnehmerzahl als auch der online verfügbaren Produkte. Auch die eingesetzten Plattformen unterscheiden sich zum Teil erheblich,
was ihre grafischen und funktionalen Reifegrade betrifft. Fast keine der Initiativen folgt
einem „Mobile First“-Ansatz; die Nutzung
einer mobilen App für Konsumenten ist nur
bei den Lokalpionieren möglich. Eine Auslieferung am selben Tag (Same Day Delivery)
aller beteiligten Händler bieten nur die von
ATALANDA betriebenen Portale Wuppertal
(Online City) sowie Hamburg und Salzburg an.
Lass den Klick in Deiner Stadt (Biberach,
Ulm, Würzburg u. a.) sowie Heimat Shoppen
Niederrhein sind eher Marketing-Kampagnen
lokaler Unternehmen, um mehr Bewusstsein
beim Konsumenten für den stationären Handel
zu schaffen. Hier werden weder ein virtueller
Marktplatz noch sonstige Omni-Channel-
Mit ihrem Drei-Säulen-Konzept stellt die Online City Wuppertal
den insgesamt ausgereiftesten Ansatz dar:
Infrastruktur
› eine gemeinsame Online-Plattform für alle Händler
› taggleiche Lieferung innerhalb der Stadtgrenzen
› Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
Aktivitäten für Händler
› Seminare
› Workshops
› Zertifizierung
Retail-Lab
› innerstädtische Location als Testumfeld für Omni-Channel-Konzepte
› Shop-in-Shop-Flächen für lokale Online- oder Omni-Channel-Händler
› kurze Mietvertragslaufzeiten für Pop-up-Stores
› zentrale Service- und Abholstelle für Handel, Kuriere und Kunden
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3
VALUE.
ANYWHERE.
MACHEN SIE DAS, WAS IHRE KUNDEN
MACHEN: NEUE ERFAHRUNGEN.
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SUMMARY
VALUE. ANYWHERE.
ODER: KANALVERNETZUNG ALS
SCHLÜSSEL ZUR UNIVERSELLEN
WERTSCHÖPFUNG.
Der Kunde ist kritisch, vernetzt und mobil. Um ihn zu erreichen, zu
überzeugen, zu binden, müssen erfolgsorientierte Unternehmen mit ihm
optimal kommunizieren können. In seiner Sprache, über seine Medien,
zu jeder Zeit, an jedem Ort. Denn nur wenn der Handel Services bietet,
die eine anspruchsvolle Zielgruppe akzeptiert und honoriert, entstehen
neue Werte – überall und für alle.
Das meinen wir mit Value. Anywhere.
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URSACHEN ERFORSCHEN:
AKZEPTIEREN SIE
DEN WANDEL – UND SIE
GESTALTEN IHN.
Der Reifegrad der Kanalvernetzung im Fashion Retail nimmt stetig zu –
national und international. 83 % der Retailer wollen in fünf Jahren mehr als
6 % ihres Umsatzes online erwirtschaften; viele Händler investieren
zwei- bis dreistellige Millionenbeträge in die Kanalvernetzung. Die Gründe,
dieses Thema mit Hochdruck voranzutreiben, variieren natürlich von
Unternehmen zu Unternehmen. Allerdings sieht sich die Branche mit
Entwicklungen konfrontiert, die jedes zögerliche Abwarten in diesem
Bereich mit wirtschaftlichen Einbußen quittiert.
DIE 3 WICHTIGSTEN GRÜNDE:
› verändertes Einkaufsverhalten
› Verlagerung des Umsatzes von stationär zu online
› steigender Wettbewerbsdruck durch internationale Marktteilnehmer
93
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AUFGABEN ANPACKEN:
ZEIGEN SIE BEGEISTERUNG –
UND SIE WECKEN SIE.
Wie also gewinnt man ein Spiel, dessen Regeln sich ständig ändern?
Wie begeistert man einen Kunden, der weder auf seine neue digitale
Shoppingfreiheit noch auf die Services der klassischen Filiale verzichten
will? Was kann man von ihm und über ihn lernen – und wie erkennt man
ihn im Tagesgeschäft wieder? Um Antworten auf diese zentralen Fragen
der Kanalvernetzung zu finden, konzentriert sich der Bekleidungshandel
auf drei wesentliche Ziele.
DIE 3 WICHTIGSTEN ZIELE:
› kanalübergreifendes, einzigartiges Einkaufserlebnis
› kanalübergreifendes Customer-Relationshipund Kundendatenmanagement
› neue digitale Services
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STRATEGIEN DEFINIEREN:
SAMMELN SIE INFORMATIONEN –
UND SIE KULTIVIEREN IDEEN.
Einig sind sich alle Fashion Retailer, dass man diese ambitionierten,
aber notwendigen Ziele nur mit der richtigen Strategie erreicht. Welche
dies allerdings ist, darüber gehen die Meinungen auseinander, denn auf
dem Weg dorthin gilt es, viele Hindernisse auszuräumen.
DIE 3 GRÖSSTEN STRATEGISCHEN HERAUSFORDERUNGEN:
› Umsetzung einer Omni-Channel-Strategie
› Change Management
› IT-Strategie/Strukturen
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RESSOURCEN AKTIVIEREN:
BEGINNEN SIE DAS PROJEKT –
UND SIE BEHERRSCHEN DEN
PROZESS.
Eine individuelle,
durchdachte und klar
formulierte Strategie
ist zweifellos wichtig,
bleibt aber ohne ihre
zielgerichtete praktische Umsetzung nur
Theorie. Kein Unternehmen des Bekleidungshandels gleicht
dem anderen und
muss daher jeweils
den für ihn besten Weg
finden, seine IT-Strukturen zu optimieren, neue und effiziente
Prozesse zu definieren sowie seine Mitarbeiter von Anfang an
in alle Entscheidungen und Abläufe mit einzubinden.
DIE 3 GRÖSSTEN OPERATIVEN HERAUSFORDERUNGEN:
› IT: Schaffung von Schnittstellen und Integration heterogener Systeme
› Neustrukturierung der Geschäftsprozesse
› Integration, Motivation und Schulung der Mitarbeiter
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POSITIONEN BESTIMMEN:
ANALYSIEREN SIE IHRE
MITTEL – UND SIE MACHEN
IHREN WEG.
Die Value & Discount Retailer sind die Vorreiter beim Thema Kanalvernetzung: Für sie hat das Thema die größte Umsatzrelevanz, dementsprechend anspruchsvoll sind die Ziele, die man sich in diesem Preissegment gesetzt hat.
Im Mainstream- & Mid-Priced-Segment holt man bei der kurz- bis
mittelfristigen Umsetzung der relevanten Kernfunktionalitäten zwar
allmählich auf, hat aber insgesamt noch nicht denselben Entwicklungsstand wie bei den Value & Discount Retailern erreicht.
Obwohl man in allen Preissegmenten noch deutlichen Handlungsbedarf sieht, sind die Premium & Luxury Retailer ihren selbst gesteckten
Zielen am nächsten: Hier verzeichnet man die größten Fortschritte bei
der Umsetzung der laufenden Maßnahmen.
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MASSNAHMEN UMSETZEN:
ENTWICKELN SIE VISIONEN –
UND SIE SCHAFFEN TATSACHEN.
Aus zahlreichen Serviceansätzen, unterschiedlichen Technologien
und umfangreichen Praxiserfahrungen haben sich mittlerweile einige
besonders effiziente Kernfunktionalitäten der Kanalvernetzung herauskristallisiert. Welche Prioritäten ihnen im Rahmen des eigenen Geschäftsmodells eingeräumt werden und wie sie sich möglichst wirtschaftlich miteinander kombinieren lassen, wird je nach Preissegment
recht unterschiedlich gesehen. Nur Click & Collect gilt derzeit für alle
Händler als wichtigster Service, der im Markt den größten Effekt verspricht.
RELEVANZ DER KERNFUNKTIONALITÄTEN
JE PREISSEGMENT:
Value & Discount:
1. Click & Collect
2. Instore Return
3. Reserve & Collect
Mainstream & Mid-Priced:
1. Click & Collect
2. Instore Online Order
Premium & Luxury:
1. Click & Collect
3. Instore Return
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FILIALEN DIGITALISIEREN:
BÜNDELN SIE IHR WISSEN –
UND SIE ERSCHAFFEN WELTEN.
Die Filiale: An keinem anderen Ort kann der Kunde so unmittelbar erleben, was er letztlich am eigenen Körper tragen wird. Damit sich das
große persönliche, psychologische, ja sinnliche Potenzial des stationären
Handels im Zusammenspiel mit allen anderen Kanälen auch wirtschaftlich optimal entfalten kann, müssen hier fließende Übergänge zur OnlineWelt geschaffen werden, die der Kunde idealerweise kaum wahrnimmt.
Nur so kann ein einzigartiges reales Einkaufserlebnis entstehen, das dank
konsequenter Nutzung digitaler Informationen so kundenfreundlich und
serviceorientiert ist wie nie zuvor.
DIE WICHTIGSTEN MASSNAHMEN ZUR DIGITALISIERUNG UND
SERVICEOPTIMIERUNG IN DER FILIALE JE PREISSEGMENT:
Value & Discount:
1. höhere Warenverfügbarkeit durch RFID
2. mehr Interaktion durch Mobile Apps
3. Einbindung von Kunden-Devices für Service und Einkauf
Mainstream & Mid-Priced:
1. Tablets und WLAN in der Filiale
3. Einbindung von Kunden-Devices und Curated Shopping
Premium & Luxury:
1. Tablets und WLAN in der Filiale
3. Curated Shopping
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ALTERNATIVEN SUCHEN:
SEIEN SIE DER ERSTE – UND
SIE WERDEN DER BESTE.
In einer dynamischen Branche, die nicht nur mit, sondern gerade von
Veränderungen lebt, geht es nicht nur darum, die Dinge besser, sondern
manchmal auch anders zu machen. Denn wer sich nicht kontinuierlich
und ernsthaft mit neuen Geschäftsmodellen und Handelskonzepten auseinander setzt, beharrt auf einem stagnierenden Status quo. Mit anderen
Worten: Change works.
Curated Shopping, Customization, Showrooming, QR-Code Shopping, Pop-up- oder Outlet-Stores: Erfolgreiche Beispiele für ungewöhnliche und mutige Strategien gibt es viele – und genau die können in einem
anspruchsvollen Markt den entscheidenden Unterschied machen. Ja, solche Veränderungen greifen tief in gewachsene Strukturen ein, stellen das
eigene Selbstverständnis auf den Kopf, können verwirren oder sogar verunsichern. Solange diese neuen Konzepte aber immer maximalen Kundennutzen mit hoher Usability und gut strukturierten Backend-Prozessen
verbinden, haben visionäre Retailer damit die Chance, die Standards von
morgen zu definieren – und genau das zahlt sich letztlich aus.
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TECHNOLOGIEN TESTEN:
MACHEN SIE FEHLER – UND
SIE LIEGEN RICHTIG.
Jede neue Erfahrung beginnt immer als Experiment – und jedes
Engagement in Forschung und Entwicklung erfordert immer auch
Investitionen und Pioniergeist. International erfolgreiche Experience
Stores von Händlern, Shopping-Centern oder technologischen Lösungsanbietern beweisen, dass diese Rechnung aufgehen kann. Hier
wird heute auf kleinstem Raum das getestet, was morgen die ganze
Branche revolutionieren könnte. Doch Forschung und Entwicklung
erfordern immer Investitionen, Durchhaltevermögen und Mut.
Obwohl viele Pilot- und Testimplementierungen deutscher Unternehmen im letzten Jahr zu durchaus positiven Ergebnissen führten,
handelte es sich dabei in den meisten Fällen um fragmentarische Ansätze, die eine ganzheitliche Strategie vermissen lassen. Dabei ist die
Identifikation neuer digitaler Services nichts anderes als ein kreativer
Trial & Error-Prozess. Hier gibt es keinen Königsweg – hier wird er gefunden. Denn orientiert man sich dabei zum Beispiel an dem ParetoPrinzip (80:20-Regel), so steigen die Chancen, dass ein erfolgreicher
Ansatz nicht nur die Investitionen aller übrigen Fehlschläge aufwiegen,
sondern sogar zu einem wirtschaftlich überzeugenden USP ausgebaut
werden kann.
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VALUE.
ANYWHERE.
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„KANALVERNETZUNG – VALUE. ANYWHERE“
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das tailorit special 2015 marktdaten, experience stores

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