cara bank niaga cetak sdm unggul

Transcription

| Nomor 01 | Maret 2004 | Rp6.750,- |
DOK. BANK MANDIRI
DaftarIsi
2
4
10
12
16
17
18
21
24
Etalase
Fokus
Kolom
HC TTrend
rend
Konsultasi
Kiat
Kolega
Rest & Rileks
Rehal
MANAGEMENT
TRAINEE
Wahana
Mencetak Kader
Pimpinan
Kiat Negosiasi
Gaji & Benefit
HAK-KEWAJIBAN
KARYAWAN
DAN
PERUSAHAAN
DALAM PHK
h
a
al
m
an
16
SURVEI GAJI
TREN GAJI
2004
Survei terbaru tentang gaji memberikan
gambaran besarnya gaji yang diperoleh
karyawan, manajer, dan eksekutif di berbagai jenis industri. Terbukti, besarnya gaji
manajer dan eksekutif Indonesia semakin
kompetitif. Bagaimana sebaiknya kebijakan perusahaan memberikan kompensasi?
Bakal naikkah gaji karyawan tahun ini?
halaman 4
CARA BANK NIAGA
CETAK SDM UNGGUL
halaman
14
si
Edi dana
Per
N. Krisbiyanto:
“Saya juga happy kalau
bisa membantu orang
mengatasi masalah atau
bikin event yang membuat
semua orang gembira.”
halaman 18
Lilis Halim:
“Kenaikan tetap ada,
namun tidak bakal besar,
sekitar 9,70% hingga
14,95% lebih.”
halaman 4
C. Heru Budiargo:
“Kami selalu menjaga
Bank Niaga agar masuk
dalam 3 bank pemberi
remunerasi terbaik di
Indonesia.”
halaman 4
2
| HumanCapital | Nomor 01 | Maret 2004 |
D a r i R e d a k s i
The War of Talents
M
lingkungan tersebut.
Nah, dalam konteks inilah tabloid Human Capital hadir di tengah-tengah Anda, para
pembaca. Kami menyadari, di tengah-tengah persaingan perusahaan dalam mencari tenagatenaga potensial di satu sisi, dan persaingan antarsesama pekerja dalam memperebutkan
posisi yang sesuai dengan kemampuan mereka, perlu ada sebuah wadah yang bisa berperan
sebagai jembatan penghubung.
Kami menyadari, pada tahap awal penerbitan media ini, peran yang kami kemukakan
tersebut memang masih belum memadai.
Namun atas masukan, kritik dan dukungan
dari para pembaca sekalian, kami tetap optimis
bahwa tujuan tersebut bukan hal mustahil.
Tanda-tanda untuk itu sejatinya sudah mulai
terlihat dengan antusiasme dukungan dari
para narasumber, pemasang iklan dan para
eksekutif perusahaan yang sempat kami
mintai pendapatnya.
Yang lebih menggembirakan lagi, meski
media ini menyoroti masalah pengembangan
SDM, ternyata respon positif tidak hanya
datang dari konsultan SDM dan para praktisi
pengembanga SDM. Sejumlah perusahaan
yang bergerak di bidang perbankan, asuransi,
hingga otomotif juga memberikan respon yang
sangat menggembirakan.
Pada kesempatan ini kami menyampaikan
penghargaan dan terima kasih kepada semua
pihak yang tak bisa disebutkan satu persatu
atas bantuan, dukungan dan sumbang saran,
baik selama dalam proses pembahasan
rencana penerbitan Human Capital, maupun
hingga media ini sampai di tangan para
pembaca. Mudah-mudahan tanggapan positif atas penerbitan perdana Human Capital ini
menjadi salah satu pertanda, bagi pengembangan SDM memang sudah menjadi concerned
oleh semua kalangan. Di tengah-tengah ketatnya persaingan bisnis, memang tak ada jalan
lain bagi kita selain terus membangun dan meningkatkan kompetensi di bidang masingmasing. Selamat membaca
enyadari bahwa peta persaingan memperebutkan pekerja-pekerja berkompetensi
tinggi semakin sulit, banyak perusahaan di Indonesia sejak beberapa tahun
terakhir mengembangkan sendiri pusat pelatihan SDM yang mereka miliki.
Dengan cara ini, mereka berharap dapat menyiapkan SDM unggul yang kelak bisa dipercaya
memegang tampuk kepemimpinan. Di sini penggemblengan calon CEO sudah dilakukan
benar-benar sejak dini, bahkan proses rekrutmen pun dipilih para kandidat dari perguruan
tinggi terkemuka dengan batasan prestasi akademis tertentu.
Sekadar menyebut contoh, PT Astra Inter- DOK. ASTRA INTERNATIONAL
national, Citibank, Bank Niaga, PT Telkom, dan
IBM Indonesia adalah beberapa perusahaan
yang telah lama menempuh langkah tersebut
dan terbukti berhasil mengkader calon-calon
CEO dengan sangat baik. Mereka tentu sadar,
untuk mencapai tujuan tersebut, jelas bukan
perkara gampang. Selain menyedot anggaran
yang sangat besar, program ini juga membutuhkan waktu relatif lama dan strategi yang
brilian. Tujuannya, agar para pekerja yang
sudah ‘jadi’ tidak begitu saja hengkang ke
perusahaan lain hanya lantaran insentif dan
kompensasi yang diberikan lebih baik. Artinya,
selain melakukan penggodokan SDM secara
serius, terprogram dan terdeteksi dengan parameter yang konkrit dan transparan, masih
ada hal lain yang mesti diperhatikan untuk
bisa sukses mencetak SDM unggul, yakni
lingkungan kerja yang kondusif.
Di mata eksekutif Bank Niaga, C. Heru
Budiargo, lingkungan yang kondusif tersebut
tidak hanya gaji, fasilitas dan kompensasi lain
yang bisa dinilai dengan uang. Lebih dari itu,
hubungan interpersonal karyawan maupun antara atasan dan bawahan juga mempunyai
peran yang besar. Intinya, kata Heru, pekerja yang cerdas akan tetap sulit berkembang jika
ia berada pada lingkungan yang salah. Begitu juga sebaliknya, lingkungan yang baik belum
tentu bisa memberikan dukungan maksimal bagi pengembangan karir dan kompetensi
seorang karyawan jika ia sendiri tidak bisa merespon dan memanfaatkan dengan baik
Framework of M-Power Training
LEVEL 1
Support
Organiszational
Values & Systems
& Shared Leadership
M-7
Organiszatio Effectiveness & Leadership
M-6
LEVEL 2
Team’s Skills
Team Alignment
Team Effectiveness
M-5
Personal & Work
Goals Alignment
(Self-Motivation)
Personal Effectiveness
LEVEL 1
M-3
Individual/Basic skills
Workplace
Literacy
Communication
For Impact
T E C H N I C A L
Public Training Schedule 2004
[Limited Module: 20 pax/class]
Basic Skill to
support
the Job effectively
(Perfomance)
Creative Problem
Solving
S K I L L S
M-1
Human Mindset
(Potential, adapt to
change)
Readiness To Change
MODULE
DURATION
DATE AVAILABLE
FEE
Module 1
Readiness to Change
2 days
Rp. 2.000.000,-
Module 5
Personal Effectiveness
2 days
24-25 March 2004
08-09 June 2004
11-12 September 2004
20-21 May 2004
13-14 Jaly 2004
Rp. 2.000.000,-
The other programmes
can be conducted on
a scheduled public basis,
or customized in-house at
our clients premises
For Further Information
please contact:
PT. Transforma Global
Learning Division
Ph: [021] 5763626
Fax: [021] 5763628
E-mail: info@transformaglobal.com
P emim
pin U
mum: Farid Aidid P emim
pin P
erusahaan: If tida Yasar W akil P
emim
pin P
erusahaan: Harry Sidharta P emim
pin
emimpin
Umum:
emimpin
Perusahaan:
Pemim
emimpin
Perusahaan:
emimpin
R edaksi: P. Muhammad R edaktur P
elaksana: Malla Latif, Mahmudi K ontribut
or: Indraria Djokomono Ar tistik: Joel Totok
Pelaksana:
ontributor:
er: Hindi DG Iklan: T. Muhtadi Sekre
taris R
edaksi: Rizma Maulina A dministrasi: Afiantomi P enerbit: PT
Apriyanto Fo tograf
ografer:
Sekretaris
Redaksi:
edaksi/T
ata Usaha, Iklan&Pr
omosi: Setiabudi Building 2, 3rd Floor. Suite 305 Jl. H. R. Rasuna
Bina Semesta Giartha Lestari Alamat R
Redaksi/T
edaksi/Tata
Iklan&Promosi:
Said Kav. 62 Jakarta 12920 Telp. 021-5220575 Fax. 021-52901024 E-mail: humancapital@centrin.net.id Bank: a/n PT Bina Semesta Giartha
tak: PT Temprint.
encetak:
Lestari, CITI BANK Rek. No. 800333494690 Pence
3
E t a l a s e
PAMERAN BURSA KERJA
DISERBU RIBUAN PEMINAT
Dua kegiatan pameran bursa kerja yang
diselenggarakan di Jakarta dalam waktu
yang berdekatan oleh dua penyelenggara
yang berbeda, diserbu oleh puluhan ribu
pencari kerja. Mereka datang dari berbagai
daerah di Indonesia, seperti Bandung,
Cirebon, Semarang, Jogjakarta, Solo, dan
Surabaya. Bahkan ada pula pengunjung dari
luar Jawa seperti dari Lampung, Jambi dan
Palembang yang menyempatkan diri untuk
merebut peluang kerja yang ditawarkan oleh
puluhan perusahaan pada pameran terse
but.
Pameran yang digelar pada 26 Januari
hingga 27 Januari diselenggarakan oleh Jobs
DB. Com, penyelenggaran jasa jaringan
rekruitmen interaktif, dibanjiri oleh sedikitnya 15 ribu pengunjung. Menurut Managing Director Jobs DB. Com, Eddy S. Tjahja,
pameran bursa kerja yang diselenggarakannya merupakan kegiatan yang ke
sembilan kalinya, dan setiap pameran selalu
diminati oleh ribuan pencari kerja.
yang harus diperebutkan oleh sekitar 20 ribu
pelamar.
BUSINESS ASSISTANCE
FORUM ITB
KEMBANGKAN
ENTREPRENEURSHIP
Untuk lebih meningkatkan kemampuan
kewirausahaan para alumninya, Institut
Teknologi Bandung (ITB), belum lama ini
meresmikan terbentuknya Business Assistance Forum. Wadah ini dimaksudkan
sebagai sarana bagi para alumni ITB untuk
mengembangkan potensinya di bidang
bisnis dan kewirausahaan.
Ide dasar pembentukan forum ini,
menurut Ketua Departemen SDM Ikatan
Alumni ITB, dilatarbelakangi oleh keprihatinan sejumlah alumni ITB yang telah sukses
di berbagai bidang, baik bisnis maupun
profesional akan kelangkaan lapangan kerja
yang tersedia di Indonesia. “Sebagai salah
satu komponen bangsa yang telah memperoleh pendidikan yang cukup, para alumni ITB
Eddy S. Tjahja
Hilmi Panigoro
Kepada Human Capital, Eddy S. Tjahja,
penggagas pertama ide penyelenggaraan
pameran bursa kerja di Indonesia, menyatakan, tingginya minat pameran bursa kerja
yang diselenggarakan di Jakarta, memang
sangat wajar. Sebab, setiap tahun jumlah
angkatan kerja di Indonesia juga selalu
meningkat. “Nah, kami bertindak sebagai
mediator antara pencari kerja dengan
perusahaan-perusahaan yang mencari
karyawan baru,” katanya.
Hanya berselang tiga hari, tepatnya pada
tanggal 30-31 Januari, Karir.Com, juga
menggelar acara serupa. Hingga penutupan
pameran bursa kerja pada Sabtu petang,
diperkirakan ada 20 ribu pengunjung yang
yang sudah memadati area pameran di Tennis Indoor Senayan, Jakarta. Pameran bursa
kerja yang diselenggarakan atas kerja sama
PT Citra Promosindo Indonesia dengan
Karir.Com, diikuti oleh sedikitnya 53 perusahaan yang bergerak di berbagai bidang
usaha. Perusahaan-perusahaan tersebut
total membuka sekitar 2000 lapangan kerja
memang sudah selayaknya bertindak untuk
dapat menyediakan lapangan kerja, bukannya turut memperebutkan pasar kerja yang
semakin sempit,” tukasnya.
Nani menambahkan, pada dasarnya forum ini diperuntukkan bagi para alumni
untuk saling berbagai pengalaman dan
informasi, terutama mengenai peluangpeluang baru yang bisa digarap. Mereka
yang sudah sukses maupun yang baru mulai
melangkah sebagai entrepreneur, setiap
bulan bertemu. Pertemuan tersebut dipimpin oleh pengusaha sukses Hilmi Panigoro
bertempat di kantor pusat Ikatan Alumni ITB,
di Jalan Surabaya, Menteng, Jakarta.
Sebagai langkah awal serta untuk
menghimpun masukan dari berbagai pihak,
forum yang sebenarnya bukan wadah formal
ini secara berkala menggelar seminar bisnis.
“Pada pertemuan tersebut, anggota yang
mengalami masalah di bidang pendanaan,
teknis manajemen maupun persoalanpersoalan seputar pemahaman bisnis,
diupayakan untuk dapat dicarikan solu-
sinya,” ujar Nani Koespriani.
PENCARI KERJA GLOBAL
CAPAI 185,9 JUTA ORANG
Kelangkaan lapangan kerja, ternyata tidak
hanya menjadi masalah di Indonesia dan
negara-negara berkembang lainnya. Krisis
ekonomi global yang terjadi dalam beberapa
tahun terakhir juga telah menimbulkan
pembengkakan jumlah pencari kerja di
seluruh dunia. Data dari organisasi buruh
sedunia, ILO (International Labour Organization) menyebutkan, sampai akhir 2003
lalu jumlah pencari kerja di seluruh dunia
mencapai 185,9 juta orang, atau mencapai
6,2% dari jumlah angkatan kerja yang
tersedia. Angka tersebut, menurut catatan
ILO merupakan angka pengangguran tertinggi di dunia selama beberapa tahun
terakhir.
Secara rinci laporan tersebut memilahmilah jumlah pencari kerja laki-laki dan
perempuan. Dari 185,9 juta penganggur,
108,1 juta diantaranya adalah laki-laki, atau
meningkat sebanyak 600 ribu orang dibandingkan dengan tahun 2002 lalu. Sedangkan angkatan kerja perempuan mengalami
penurunan dari 77,9 juta pada tahun 2002
menjadi 77,8 juta orang di tahun 2003.
Namun, ditambahkan, total pencari kerja
yang mencapai 185,9 juta orang tersebut
belum termasuk jumlah angkatan kerja
miskin, yang hidup dengan US$1 per hari,
atau hanya sekitar Rp8.400 setiap hari,
bahkan kurang. Jika ditambahkan dengan
kelompok ini totalnya mencapai sekitar 550
juta jiwa orang di seluruh dunia.
Laporan bertajuk Global Employment
Trends 2004 tersebut, sebenarnya menyiratkan harapan akan terbukanya lapangan
kerja baru pada awal 2004 ini. Dalam
laporan tersebut, antara lain dipaparkan
prakiraan bakal tumbuhnya lapangan-
lapangan kerja baru di sejumlah negara yang
telah melampaui krisis multidimensional dan
mencapai pertumbuhan ekonomi sampai
lebih dari 4%. Negara-negara tersebut
antara Amerika Latin, Karibia, Timur Tengah,
Asia Timur, Asia Tenggara dan Asia Selatan.
PERLU PERTUMBUHAN
EKONOMI 5-6%
UNTUK SERAP
ANGKATAN KERJA
Para pencari kerja di Tanah Air, agaknya
memang harus lebih bersabar lagi atau
berjuang lebih keras lagi untuk bisa memperoleh pekerjaan yang layak. Sebab, menurut
prakiraan sejumlah pengamat, dengan
tingkat pertumbuhan ekonomi yang hanya
sekitar 4% pada tahun 2004 ini, pemerintah
belum bisa berbuat banyak untuk menciptakan lapangan kerja baru bagi pengangguran terbuka yang jumlahnya mencapai
sekitar 10 juta orang.
Namun, pengamat ekonomi Faisal Basri
menegaskan, dengan pertumbuhan ekonomi sebesar 5% hingga 7% per tahun saja,
sebenarnya Indonesia sudah bisa menciptakan lapangan kerja bagi jutaan penganggur. Bahkan, jika pasar tenaga kerja bersikap
lebih fleksibel seluruh tambahan angkatan
kerja tersebut bisa terserap seluruhnya.
Fleksibilitas pasar kerja yang dimaksud
Faisal adalah adanya pergerakan naik atau
turunnya upah para pekerja pada level
tertentu. “Tapi, hal ini bukan berarti tingkat
kesejahteraan para pekerja diturunkan,”
ujarnya.
Menurut Faisal, sumber utama pengeluaran para pekerja di Indonesia adalah
masalah perumahan dan transportasi yang
relatif mahal. Karena itu, ia beberapa kali
mengusulkan agar pemerintah segera
menyediakan perumahan bagi para pekerja
di sekitar pabrik, sehingga mereka tidak
perlu mengeluarkan biaya untuk menuju
tempat kerja. Dengan cara
Tahun Pertumb. Lapangan Kerja Angk. Kerja Pengangguran tersebut, dua persoalan
Ek. (%)
Baru (juta) Terbuka (Juta)
Baru (Juta)
utama tersebut memang
1999 0,79
1,14
2,11
6,26
bisa diatasi, yang pada
2000 4,92
1,14
0,94
6,07
ujungnya upah riil yang
2001 3,44
0,97
3,16
8,10
diterima oleh para pekerja
2002 3,66
0,84
1,97
9,06
juga meningkat, tanpa
2003 3,99
1,10
2,10
9,85
harus menaikkan upah
2004 4,49
1,40
2,10
10,32
mereka.
Sumber
Sumber: Survei Angkatan Kerja Nasional
4
F O K U S
Survei Gaji
TREN GAJI 2004
Survei terbaru tentang gaji memberikan gambaran besarnya gaji yang
diperoleh karyawan, manajer, dan eksekutif di berbagai jenis industri.
Terbukti, besarnya gaji manajer dan eksekutif Indonesia semakin
kompetitif. Bagaimana sebaiknya kebijakan perusahaan memberikan
kompensasi? Bakal naikkah gaji karyawan tahun ini?
A
pa yang membuat seseorang
berlomba bekerja di perusahaan
besar? Alasan pertama pasti karena gajinya gede dan fasilitasnya oke. Baru
disusul oleh berbagai alasan lainnya, seperti
karirnya jelas, fasilitas trainingnya bagus,
lingkungan kerjanya enak, dan seterusnya.
Tapi, tunggu dulu. Jangan berharap orang
yang berkemampuan rata-rata atau kurang
bisa mendapatkan posisi di perusahaan
besar. Karena dipastikan gaji dan fasilitas
yang menarik itu hanya bisa dinikmati orangorang terbaik saja. Bagi yang tergolong
berkemampuan biasa-biasa saja (mediocre),
mereka harus mencari kerja di perusahaan
lain.
Begitulah. Gaji dan fasilitas atau compensation and benefit merupakan alat
perusahaan untuk mendapatkan dan
mempertahankan talenta terbaik. Selain itu,
gaji dan fasilitas penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Perusahaan yang
hebat selalu mengaitkan gaji dan fasilitas
dengan kinerja karyawan (link rewards to
performance). Makin tinggi kinerja karyawan, makin tinggi penghasilannya dan
makin besar peluang untuk dipromosikan.
Begitu pula sebaliknya.
Pentingnya sistem kompensasi dan benefit (sering juga disebut sistem remunerasi)
menyebabkan perusahaan besar selalu
menjaga agar sistem remunerasi yang
mereka terapkan bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar lainnya, baik di
industri sejenis maupun di industri berbeda.
Maklum, persaingan untuk jabatan tertentu
tidak hanya terjadi antara jabatan yang sama
di perusahaan sejenis, tetapi juga dengan
perusahaan di industri berbeda. Jangan
sampai mereka menawarkan sistem remunerasi yang kalah bersaing dengan
perusahaan lain. Kalau itu terjadi, karyawan
atau eksekutif yang begitu berharga buat
perusahaan bisa hengkang ke perusahaan
lain. Sehingga kinerja perusahaan terancam.
Agar selalu bisa bersaing, perusahaan
besar menggunakan hasil survei gaji (salary survey), baik yang dilaksanakan sendiri
maupun dilaksanakan oleh konsultan
independen terkemuka macam Watson
Wyatt, Hey Management, dan Hewitt. Dari
survei gaji tersebut perusahaan bisa
mengetahui perkembangan remunerasi di
pasar dan menjadi dasar dalam penyusunan
sistem remunerasi mereka. PT Astra International Tbk., holding company dari Grup
Astra, melakukan survei gaji sendiri setiap
2 tahun sekali di samping juga menggunakan hasil survei gaji dari PT Watson
Wyatt Purbajaga. Menurut Julius Aslan, Chief
HR Astra, perusahaannya melakukan survei
gaji dengan partisipan sejumlah anak
perusahaan Grup Astra dan sekitar 10
perusahaan non-Astra.
Perusahaan-perusahaan non-Astra mau
mengikuti survei gaji ini karena hasilnya juga
akan dibagikan kepada mereka. Namun,
nesia. Setiap tahunnya, tutur Presiden
Direktur PT Watson Wyatt Purbajaga Lilis
Halim, CCP., GRP., perusahaannya melakukan survei gaji di berbagai industri utama 3
kali, yaitu bulan April, Juli, dan Oktober.
Biasanya perusahaan menaikkan gaji bulan
Januari, namun ada juga yang menaikkan
gaji pada bulan April dan Juli. Sehingga
kenaikan gaji bulan Januari juga masuk
dalam survei Wyatt. Sedangkan survei pada
bulan Oktober digunakan untuk memperbarui data gaji sepanjang tahun. “Dengan 3
kali survei ini, kami benar-benar mendapatkan gambaran sebenarnya dari gaji
perusahaan setahun penuh,” tegas Lilis.
Survei gaji yang dilakukan Wyatt sangat
komprehensif dan detil. Industri yang
APA YANG PALING DIHARAPKAN
KARYAWAN BERPRESTASI?
Umur di bawah 30 tahun
Pengembangan keahlian
Promosi
Kompensasi
Cuti/vakansi
Budaya kerja/mitra kerja
Umur di atas 50 tahun
Benefit
Kompensasi
Kebebasan bekerja secara independen
Keamanan pekerjaan
Pengembangan keahlian
Sumber: Strategic Rewards 2001, Watson Wyatt
DOK. BANK DANAMON
akhir-akhir ini jumlah partisipan non-Astra
yang mau ikut survei cenderung menurun.
“Kami tidak tahu kenapa terjadi penurunan
minat tersebut,” tukasnya. Karena pengolahan hasil survei gaji itu juga ribet
sehingga menyita waktu dan tenaga, rencananya mulai 2004 Grup Astra sepenuhnya
mengandalkan hasil survei dari konsultan
independen, di mana mereka juga selama
ini ikut.
PT Watson Wyatt Purbajaga merupakan
salah satu konsultan independen yang
secara rutin melakukan survei gaji di Indo-
disurvei sangat beragam karena masingmasing industri memiliki kebijakan remunerasi berbeda. Wyatt juga membedakan
antara perusahaan nasional maupun
perusahaan multinasional (MNC). Hasil
survei dikeluarkan Wyatt sesuai kepentingan. Ada perusahaan yang butuh total
remunerasi, termasuk nilai tunai (cash) dari
bonus, aneka tunjangan, dan benefit lain
yang diperoleh. Ada pula perusahaan yang
hanya butuh nilai tunai gaji saja. Agar
datanya sangat handal, maka Wyatt benarbenar memilah jenjang jabatan di setiap
perusahaan dan menyelaraskannya dengan
jabatan sejenis di perusahaan lain.
Misalnya, profesi sekretaris. “Kami bedakan
antara sekretaris eksekutif, sekretaris senior, dan sekretaris yunior,” tambahnya.
Perusahaan-perusahaan yang menjadi
peserta survei Wyatt bersifat sukarela.
Jumlahnya sangat tergantung dari kondisi
industri masing-masing. Peserta survei gaji
perbankan multinasional, umpamanya,
berjumlah 9 bank dari 10 bank asing yang
ada di Indonesia. Satu bank asing yang tidak
ikut survei 2003 hanya Bankok Bank. Tetapi,
di industri-industri lain, pesertanya bisa
mencapai 16 perusahaan. Para peserta
survei otomatis mendapatkan hasil dan
analisis survei itu gratis. Sementara bagi
perusahaan yang bukan peserta survei,
harus membayar US$1.000 untuk mendapatkan hasil survei tersebut.
Adanya hasil survei itu, diakui Executive
Director Compliance & Risk Management
Bank Niaga C. Heru Budiargo, sangat
membantu perusahaannya dalam memantau perkembangan pasar dan mengevaluasi
posisi Bank Niaga di antara sesama perusahaan besar lainnya. “Kami selalu menjaga
agar masuk dalam 3 bank pemberi remunerasi terbaik di Indonesia,” tukas
Direktur yang juga membawahi Human Resources (HR) Bank Niaga itu. Hasilnya, Bank
Niaga termasuk salah satu perusahaan
idaman bagi banyak lulusan terbaik universitas terkemuka.
Soal target remunerasi ini, menurut GM
HR PermataBank N. Krisbiyanto, sangat
tergantung dari kemampuan dan level daya
saing terhadap pesaing. Sebagai bank baru
hasil merger 5 bank, PermataBank dengan
asset sekitar Rp 28 triliun menjadikan
remunerasi 10 bank-bank nasional terbesar
sebagai dasar strategi. “Remunerasi kami
berada di atas garis tengah survei gaji paling top di perbankan nasional,” tuturnya,
sambil menambahkan, “Angkanya sekitar
75% dari remunerasi bank paling top.”
Julius Aslan dari Astra mengatakan,
sistem remunerasi Astra cukup bersaing
dengan perusahaan-perusahaan asing
maupun nasional. Astra hanya kalah dari
perusahaan asing macam Citibank atau
Unilever. “Kami bukan yang terbaik, tetapi
termasuk papan atas lah,” kata insinyur
elektro yang belakangan tertarik dengan HR
Management. Dengan sistem remunerasi
yang kompetitif itu, Astra berhasil mendapatkan talenta berprestasi dari perguruan
tinggi terkemuka. “Mungkin bukan yang
teratas, tetapi masih tergolong 10 besar,”
tambahnya.
GAMBARAN MENARIK
Survei gaji terbaru yang dilakukan Wyatt
memberikan banyak gambaran menarik.
5
F O K U S
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN
PARA BINTANG UNTUK PINDAH KERJA
Seluruh jabatan
1. Kompensasi
2. Benefit
3. Peluang pengembangan keahlian
4. Peluang untuk promosi
5. Vakansi/cuti
Manajer/Direktur/Manajer Senior
1. Kompensasi
2. Benefit
3. Tipe orang/budaya
5. Peluang untuk promosi
Sekretaris/Klerek/Produksi
1. Benefit
2. Keamanan pekerjaan
3. Kompensasi
4. Vakansi/cuti
Professional/Teknikal
2. Kompensasi
3. Benefit
4. Kebebasan bekerja secara independen
5. Vakansi/cuti
Pria
1. Kompensasi
2. Benefit
4. Peluang promosi
Wanita
1. Benefit
3. Kompensasi
4. Vakansi/cuti
Sumber: Strategic Rewards 2001, Watson Wyatt
Pertama, pertumbuhan gaji di berbagai level
juta per bulan, sedangkan gaji teller bank
jabatan relatif stabil beberapa tahun terakhir.
nasional mungkin hanya Rp 1,5 juta. AngkaKenaikan gaji terjadi karena perusahaan
angka ini perolehan kotor, sebelum dipotong
harus melakukan penyesuaian akibat
pajak, iuran pensiun, dan sebagainya. Lebih
kenaikan inflasi dan biaya-biaya (regular
tingginya gaji terendah di perusahaan asing
increase). Secara rata-rata di semua
menyebabkan perbedaan gaji tertinggi dan
industri, kenaikan gaji tahun 2003 (diterendah di perusahaan asing tidak sebesar
bandingkan 2002) berkisar antara 9,8%
di perusahaan lokal.
sampai 17,0%. Kedua, kenaikan
gaji level manajemen di tahunLilis Halim
tahun terakhir lebih tinggi daripada level non-manajemen.
Sebelumnya, kenaikan gaji level
manajemen biasanya lebih rendah dibandingkan level staf atau
karyawan. Hal ini, menurut Lilis,
karena permintaan terhadap
manajemen atas lebih tinggi
dibandingkan level di bawahnya.
Ketiga, industri yang
mencatat kenaikan gaji paling
tinggi 2003 adalah bidang
distribusi. Ini berkaitan dengan
kinerja bisnis produk konsumer
yang mencatat pertumbuhan Julius Aslan
lebih baik dibandingkan dengan
industri lainnya. Waktu awal
krisis ekonomi, tingkat remunerasi bidang
Lantas, bagaimana tren kenaikan gaji
distribusi sempat anjlok, namun
di perusahaan-perusahaan besar Indonesia
pemulihannya cukup cepat.
tahun 2004? “Kenaikan tetap ada, namun
Keempat, perbedaan gaji antara perutidak bakal besar, sekitar 9,70% hingga
sahaan besar nasional dan perusahaan
14,95% lebih,” prediksi Lilis. Kenaikan ini
asing untuk level yang sama semakin
lebih untuk mengakomodasikan laju inflasi
mengecil. Namun, untuk level bawah, gaji
yang diperkirakan bisa di bawah 5%. Apalagi,
karyawan perusahaan asing lebih tinggi 20Indonesia dihadapkan pada agenda Pemilu,
30% dari gaji level yang sama di perusahaan
sehingga perusahaan cenderung bertindak
nasional. Lilis menilai hal ini terkait dengan
konservatif. “Walau optimistis, pengusaha
standar gaji awal perusahaan asing yang
juga bersikap hati-hati, termasuk dalam
lebih tinggi sehingga kalaupun ada kenaikan
mengatur pengeluaran,” sambungnya.
UMP (Upah Minimum Propinsi) mereka tetap
Hasil survei Wyatt menunjukkan, industri
tenang-tenang saja. Sebagai contoh, gaji
yang bakal menaikkan gaji terbesar tahun
tenaga teller Citibank bisa mencapai Rp 2,5
2004 adalah bidang teknologi informasi/
telekomunikasi (14,95%), disusul oleh
industri produk konsumer (13,96%), perbankan lokal (12,32%), dan industri lainnya.
Industri yang bakal paling kecil menaikkan
gaji tahun 2004 adalah industri konstruksi,
karena pertumbuhan bisnis konstruksi
tahun ini yang diramalkan sangat lemah.
Astra sendiri, menurut Julius Aslan,
menaikkan gaji tahun 2004 sekitar 9%
hingga 11%. Kenaikan gaji terbesar dinikmati golongan bawah (I hingga III) sebesar
11%, dan makin mengecil terhadap golongan yang makin tinggi. Lain lagi dengan
PermataBank. Tahun lalu, terhitung sejak
Januari 2003, PermataBank melakukan
penyesuaian gaji berdasarkan kajian job
grading dari Hewitt. Job grading ini diperlukan karena cukup bervariasinya gaji dari
karyawan yang berasal dari 5 bank pembentuk PermataBank. Setelah itu, PermataBank menyusun standar skala gaji untuk
setiap posisi berdasarkan survei gaji dari
Wyatt dan Hey.
Dari skala gaji itu, PermataBank menarik
garis tengah, yang menjadi acuan penyesuaian gaji karyawan. Gaji karyawan yang
berada di bawah garis tengah dinaikkan ke
garis tengah tahun lalu. Sehingga, kata N.
Krisbiyanto, ada karyawan yang mendapatkan kenaikan gaji tinggi. Sementara karyawan yang sudah mendapatkan gaji tinggi
dalam skala gaji itu tidak mendapatkan
kenaikan gaji. “Prinsip kami memang tidak
boleh menurunkan gaji karyawan dari gaji
C. Heru Budiargo
yang mereka peroleh dari bank asal merger,”
ungkapnya. Secara umum, total kenaikan
gaji 2003 terjadi 15% dengan total pengeluaran untuk remunerasi sekitar Rp 400
miliar. Kenaikan gaji tahun 2004 masih
terfokus pada penyesuaian gaji terhadap
skala gaji yang telah disusun.
Tren kenaikan gaji tahun 2004 di atas
tidak otomatis diikuti oleh perusahaan
menengah ke bawah. Juga perusahaan
menengah ke atas yang tidak menjadi
peserta survei. Kondisi bisnis dan kemampuan keuangan setiap perusahaan tidaklah
sama. Perusahaan menengah-kecil, misalnya, mungkin belum terlalu memikirkan soal
TREN KENAIKAN GAJI 2004
IT/Telekom Produk Konsumer
Farmasi Distribusi Bank Asing
Bank Lokal
Asur. Jiwa Asur. Umum Konstruksi
2001
17,89%
16,40%
19,25%
21,35%
14,33%
19,06%
15,15%
13,33%
-
2002
14,60%
16,34%
15,74%
17,30%
15,35%
14,48%
15,09%
15,85%
-
2003
16,30%
13,13%
14,08%
17,70%
10,58%
9,83%
14,90%
15,27%
12,05%
2004
14,95%
13,96%
12,07%
-
11,63%
12,32%
-
-
9,70%
Sumber: Watson Wyatt Purbajaga
kenaikan gaji tahun ini, karena masih
berjuang untuk memantapkan eksistensi
bisnis perusahaan. “Boro-boro menaikkan
gaji, untuk membayar gaji yang ada saja
kami masih sering keteter,” ujar Santoso,
seorang pengusaha menengah di bidang
garmen. Perusahaan besar yang masih
menghadapi beban pinjaman yang besar
dan bisnis yang menurun tentu sulit berpacu
dengan yang lain. Memang, tidak semua
perusahaan seberuntung perusahaan besar
peserta survei Wyatt.
Idealnya, seluruh perusahaan menaikkan gaji setiap tahunnya, khususnya untuk
mengatasi dampak dari kenaikan inflasi.
Kenaikan gaji sebesar laju inflasi saja
sebenarnya bukanlah sebuah kenaikan gaji
riil. Kenaikan gaji sebesar laju inflasi hanya
mengamankan gaji yang sudah ada dari
kenaikan harga-harga. Sebab, inflasi akan
menggerogoti penghasilan karyawan. Pemikiran ini yang mendorong pemerintah
untuk meminta dunia usaha selalu menyesuaikan gaji karyawan melalui peninjauan
ulang terhadap UMP (Upah Minimum
Propinsi) setiap tahunnya.
Perusahaan yang kurang memberi
perhatian terhadap kesejahteraan karyawan
dipastikan akan kehilangan orang-orang
terbaiknya dan terancam masa depan
usahanya. Di era knowledge economy atau
creativity economy saat ini, sumberdaya
manusia muncul sebagai modal utama
perusahaan, di atas modal-modal lainnya.
Modal dalam bentuk uang penting,
tetapi bukanlah yang terpenting. Sumberdaya manusia yang handal, profesional, dan terpercaya dengan mudah
mendapatkan uang untuk modal perusahaan. Dalam kondisi seperti ini,
manakah yang lebih penting uang atau
sumberdaya manusia sebagai modal
usaha?
Tak sulit untuk memberikan jawaban
atas pertanyaan ini. Kita telah memasuki era human capital atau human
edge, di mana peran sumberdaya manusia handal sangat sentral bagi kesuksesan perusahaan jangka pendek,
menengah, dan panjang. Oleh sebab itu,
jangan sia-siakan karyawan Anda!
Bahkan, seorang super kreatif dan
orang paling kaya di dunia macam William “Bill” Gates, pendiri dan Chairman
Microsoft Corp. mengakui dahsyatnya
dampak dari human capital itu. “Ajaklah 20
orang terbaik kami untuk hengkang, dan
saya bisa mengatakan bahwa Microsoft
akan menjadi perusahaan yang tidak
penting alias biasa-biasa saja.” Dengan orang-orang terbaik, Microsoft berhasil
mempertahankan pasarnya dari gempuran
hebat para pesaing di berbagai ladang
pertempuran. Pendapatan mereka terus
tumbuh, dan itu tercermin dari nilai kapitalisasi pasar (harga pasar) Microsoft yang terus
meroket – kini sekitar US$400 miliar. Nilai
itu 3 kali jumlah utang luar negeri Indonesia yang tercatat sekitar US$135 miliar.
Orang-orang terbaik adalah asset atau
modal utama perusahaan untuk bersaing
hingga kapan pun. Wajar, kalau perusahaan
besar dan unggul selalu mencari talenta
terbaik untuk bergabung dan memberikan
sistem remunerasi yang sangat kompetitif
agar para bintang korporasi itu tidak
hengkang ke perusahaan lain, apalagi
kepada kompetitor
6
F O K U S
MENGUAK RAHASIA
SISTEM REMUNERASI
PERUSAHAAN IDAMAN
Gaji pokok hanya salah satu elemen remunerasi di perusahaan-perusahaan terkemuka. Di luar gaji pokok,
masih banyak elemen kompensasi tunai dan non-tunai lain yang bisa diperoleh. Belakangan, ada
kecenderungan perusahaan untuk memberikan gaji dan benefit itu dalam bentuk paket saja (cleanwage).
Kenapa?
S
istem remunerasi pada perusahaan
besar selain lebih besar nilainya juga
lebih terstruktur.ketimbang perusahaan kecil. Begitu pula antara perusahaan
multinasional dengan perusahaan nasional
– walaupun yang terakhir ini perbedaan
nilainya kian menyempit. Umumnya perusahaan-perusahaan yang bagus menerapkan konsep kompensasi total, yang terdiri
dari kategori tunai (cash), tunai tak langsung
(indirect cash), dan kompensasi non-tunai/
benefit (non-cash/benefit).
Dalam kategori tunai, selain gaji pokok
termasuk pula di dalamnya tunjangan dan
bonus atau insentif. Gaji pokok adalah gaji
kotor sebelum dipotong pajak, iuran pensiun, dan iuran tunjangan hari tua (THT/
Jamsostek). Umumnya perusahaan besar
memberikan 13 kali gaji dalam setahun
(termasuk 1 bulan gaji tunjangan hari raya).
Bentuk-bentuk tunjangan yang diberikan
perusahaan juga cukup beragam, mulai dari
tunjangan transportasi, kendaraan operasional (company car), biaya ponsel, makan,
hingga lembur. Pemberian kendaraan kantor
pun banyak jenisnya: ada yang perawatannya ditanggung kantor, ada yang ditanggung karyawan. Ada pula kendaraan kantor
tanpa sopir dan dengan sopir.
Grup Astra, misalnya, memberikan
tunjangan transpor untuk golongan I hingga
III (non-sarjana) sebesar Rp 12.350 per hari.
Mereka mendapat fasilitas pembelian motor Honda tanpa bunga yang dicicil 48 bulan
(4 tahun). Selain itu, ada tunjangan makan
Rp 6.000 per hari hingga golongan VI, dan
Rp 20.000 per hari untuk golongan VII. Bila
harus makan di luar karena urusan dinas,
tunjangan makan lebih tinggi. Khusus untuk
golongan I-III yang bekerja lembur, perusahaan memberikan uang lembur.
Pemberian bonus atau insentif dilakukan
perusahaan berdasarkan kinerja bisnis
perusahaan dan kinerja perorangan. Ukuran
kinerja bisnis pun macam-macam, tergantung kebijakan perusahaan. Bonus bisa
berdasarkan porsi tetap tertentu dari laba
bersih perusahaan, tetapi umumnya bonus
diberikan atas dasar pertumbuhan laba
bersih, pertumbuhan laba operasional
bersih, dan lainnya. Jika terdapat pertumbuhan pada indikator kinerja bisnis dibandingkan tahun lalu, maka nilai bonus tahun
ini ditambahkan atau dikurangkan (bila laju
pertumbuhannya menurun) sebesar selisihnya dengan pertumbuhan tahun lalu.
Katakanlah, nilai bonus total tahun lalu rata-
Tidak menentunya harga saham perusahaan
– dan cenderung turun – menyebabkan
insentif saham ini belakangan kurang
menarik bagi karyawan.
Masalah ini mungkin tidak dihadapi
sejumlah manajer-eksekutif yang bekerja di
perusahaan asing di Indonesia karena
mereka mendapatkan saham perusahaan
induknya di luar negeri melalui ESOP. PT
Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) termasuk
yang menerapkan program seperti ini,
seperti ditegaskan Chairman PT CCAI
Mugijanto. Orang-orang tertentu di CCAI
memang berhak memperoleh saham CocaCola Amatil Australia, induk perusahaan
CCAI yang tercatat di Bursa Saham Australia. “Pemberian saham ini dimaksudkan
sebagai insentif jangka panjang bagi
karyawan untuk setia bersama perusahaan,” tukasnya.
memberikan pula asuransi jiwa
khusus, di mana preminya dibaKOMPENSASI NON-TUNAI (BENEFIT)
yar penuh oleh perusahaan.
Di luar bentuk kompensasi tunai tadi
Pemberian opsi saham mu(langsung atau tak langsung), perusahaan
lai banyak diterapkan perusajuga memberikan kompensasi bukan tunai
haan publik di Indonesia sejalan
(sering disebut benefit). Termasuk dalam
dengan adanya ketentuan Bapekategori ini fasilitas kesehatan (rawat inap,
pam (Badan Pengawas Pasar
rawat jalan, melahirkan, kacamata, gigi, dan
Modal) untuk mengalokasikan
pemeriksaan kesehatan), hak cuti, kepe5% saham kepada karyawan.
milikan kendaraan, subsidi pinjaman,
Insentif berupa saham ini
keanggotaan klub/olahraga, dan training.
umumnya masih diberikan seKendati kompensasi ini disebut bukan tunai,
cara terbatas, terutama untuk
namun dalam setiap survei gaji, nilai
level manajemen madya ke atas.
kompensasi non-tunai ini bisa dikonversikan
Namun, pemberian saham itu
ke dalam bentuk tunai sehingga diperoleh
tidaklah gratis – seperti umumnilai total remunerasi dari sebuah perunya terjadi di Amerika – melainsahaan. Perusahaan konsultan seperti
kan atas dasar harga patokan
Wyatt dan Hey memiliki keahlian dalam
tertentu sesuai aturan Bapemengkonversi nilai non-tunai itu menjadi
pam. Keuntungan akan diraih
nilai tunai.
penerima dari selisih harga beli
Tunjangan kesehatan berperan penting
dengan harga jual setelah meledalam memberikan rasa aman kepada
wati fasting period (fase di mana
karyawan dalam bekerja. Baik berupa rawat
saham tersebut tidak diperbojalan (outpatient) maupun rawat inap (inpalehkan
untuk
dijual
atau
exerCitibank. Sering disebut sebagai sekolah bankir
tient). Besarnya tunjangan kesehatan rawat
cise).
jalan bervariasi antar perusahaan. JaPenerapan opsi saham semaknya perusahaan membuat plafon biaya
rata 3 bulan gaji per karyawan. Maka nilai
macam ini memang belum seperti ESOP
kesehatan setiap tahunnya dan membebonus tahun ini naik 5% jika selisih pertum(Employee Stock Ownership Plan), apalagi
dakannya antara karyawan lajang dengan
buhan laba tahun ini dengan tahun lalu
pemberian opsi saham berbasis luas (Broadbukan lajang. Penetapan plafon didasarkan
adalah 5%; begitu pula sebaliknya. Cara lain,
based Stock Option Grants) yang dilakukan
pada beberapa hal, seperti sekian kali gaji
murni menetapkan pertumbuhan (pengukebanyakan perusahaan Amerika. Kedua
pokok ataupun atas dasar angka tertentu
rangan) bonus dengan besarnya pertumsistem tersebut diberlakukan sebagai
yang ditetapkan perusahaan. Sebagian
buhan (penurunan) laju pertumbuhan laba
bagian dari paket pensiun karyawan,
perusahaan membatasi hingga anak kedua,
atau laba bersih tahun ini (dibandingkan
sementara di perusahaan Indonesia opsi
tetapi ada juga yang membebaskannya
tahun lalu).
saham dimanfaatkan penerimanya untuk
untuk seluruh keluarga selama masih dalam
Porsi total bonus perusahaan yang telah
meraih keuntungan jangka relatif pendek
batas plafon itu.
ditetapkan manajemen itu dibagikan kepada
akibat adanya selisih harga saham jual-beli.
karyawan tidak sama rata, tetapi berdasarkan kinerja masing-masing individu.
GAJI UNTUK BEBERAPA JABATAN DI INDONESIA
Setiap perusahaan besar memiliki sistem
(Ribu Rupiah per Tahun)
baku untuk menilai kinerja setiap individu
Lower
Median
Upper
Co. Average
karena sistem imbalannya menerapkan
Quartile
Quartile
meritokrasi (merrit based bueracracy).
Karyawan dengan golongan dan masa kerja
yang sama belum tentu mendapatkan bonus yang sama karena kinerja bisnis
individunya tidak sama. Dengan memasukkan nilai bonus, karyawan sejumlah perusahaan besar bisa memperoleh gaji 16-17
kali setahun.
Kompensasi tunai tak langsung bisa
berupa pemberian opsi saham dan bentukbentuk lain seperti dana pensiun, asuransi
kecelakaan kerja, asuransi kematian,
asuransi hari tua (melalui program Asuransi
Tenaga Kerja). Sejumlah perusahaan
Position: Manager
Base Salary
Total Cash
104.639
142.356
153.394
207.259
207.972
279.624
166.252
225.861
Position: Supervisor
Base Salary
Total Cash
40.664
54.061
56.866
73.260
82.424
106.327
65.759
84.828
Position: Clerical
Base Salary
Total Cash
15.509
21.980
21.021
30.007
31.762
42.093
24.393
34.669
Reference Date: 1 Januari 2003
Sumber: Watson Wyatt Purbajaga
7
F O K U S
PERBANDINGAN GAJI POKOK MANAJER KEUANGAN
(dalam US$)
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Negara
Jepang
Hong Kong
Taiwan
Australia
Korea
Selandia Baru
Thailand
China
Malaysia
Indonesia
Philipina
India
LQ
83.613
55.802
46.734
47.739
37.112
31.850
20.867
19.944
17,938
14.863
12.403
9.235
Median
119.984
80.076
60.520
60.089
53.256
45.670
30.154
28.620
25,227
19.675
17.799
12.198
UQ
156.355
104.350
74.307
74.079
69.400
59.511
39.442
37.296
32,515
24.493
23.195
16.416
Nilai tukar
0,008361
0,128
0,029
0,56440
0,00084
0,487
0,02371
0,12
0,26360
0,0001168
0,019
0,02049
Sumber: Global 50 2002/2003 (effective date 1 July 2002), Watson Wyatt
DOK. ASTRA INTERNATIONAL
Fasilitas rawat inap disesuaikan dengan
golongan atau jabatan masing-masing
karyawan. Selain biaya rumah sakit per
malam, perusahaan besar juga menanggung seluruh biaya pengobatan yang timbul.
Kompensasi non-tunai bernilai psikologis yang cukup besar untuk tujuan proteksi,
retensi jangka panjang, pengakuan, dan
peningkatan kompetensi karyawan. Karena
fungsinya yang strategis, maka perusahaan
multinasional sekelas Citibank dan Unilever
memberikan perhatian yang cukup besar
terhadap kompensasi non-tunai ini. Misalnya
berupa pinjaman bersubsidi, baik untuk
pinjaman pembelian rumah, pinjaman
pembelian mobil, maupun pinjaman
darurat. Bahkan, Unilever memberikan
susu kepada karyawannya sebagai benefit lain.
Karena banyak bergerak di bidang
otomotif, Grup Astra memberikan fasilitas
kepemilikan mobil untuk golongan IV E
ke atas (level manajerial), mulai dari Rp
95 juta hingga Rp 425 juta. Kecuali tanpa
bunga dan dicicil 4 tahun, perusahaan
juga menyumbang pembayaran cicilan itu
dengan menambahkannya ke gaji. Jadi,
karyawan hanya membayar bagian kecil
dari cicilan itu.
Nilai fasilitas pinjaman rumah untuk
level senior di Citibank, menurut sejumlah sumber, bisa mencapai Rp 1
miliar lebih. Batasan pinjaman adalah
Debt Burden Ratio, di mana total keseluruhan cicilan – termasuk cicilan kartu
kredit – tidak boleh lebih dari 33,33%
(sepertiga) gaji. Seluruh cicilan itu langsung
dipotong dari gaji. Jangan coba-coba
menggunakan fasilitas itu untuk membeli
rumah kedua, ketiga, dan seterusnya karena
fasilitas itu hanya boleh untuk membeli
rumah pertama dan ditempati oleh peminjam. Pemberian pinjaman ini berawal dari
keinginan manajemen Citibank agar tempat
tinggal karyawan dekat dengan kantor.
Dengan kantor di Landmark, jelas harga
rumah di kawasan sekitar sangat mahal. Itu
sebabnya, kata sumber tadi, belakangan
Citibank membebaskan karyawannya men-
cari tempat tinggal meski dengan fasilitas
pinjaman kantor.
Seluruh fasilitas pinjaman itu – juga
pinjaman kartu kredit - harus dilunasi oleh
karyawan saat mereka berhenti bekerja di
Citibank. Bagi mereka yang pindah kerja ke
perusahaan lain, mereka bisa melunasi
pinjaman itu dengan memanfaatkan dana
pinjaman dari tempat kerja barunya. Beruntung bila mereka dipromosikan menjadi
anggota direksi perusahaan lain, yang
lajimnya menyediakan biaya untuk perumahan, maka dana itu bisa dimanfaatkan
untuk melunasi utang di Citibank. Hal ini
sering menimbulkan kesan, seolah-olah ada
biaya transfer atas kepindahan seseorang,
padahal itu hanyalah pemindahan utang ke
perusahaan yang baru.
Nilai kompensasi tunai dan non-tunai
untuk ekspatriat Citibank mengikuti standar
global Citibank dan diatur melalui kantor
Citibank Hong Kong. Tentunya ada perbedaan dalam besaran gaji, mata uang, dan benefit yang mereka peroleh ketimbang pekerja
lokal. Para ekspat dibayar dengan dolar, dan
pekerja lokal tetap dibayar dengan rupiah.
Toh orang Indonesia yang memang direkrut
sebagai karyawan internasional Citibank,
tetap memperoleh International Staff Package bila bertugas di Indonesia. Dalam
kontrak perjanjian kerja, hal semacam ini
secara jelas disebutkan.
SEMAKIN KOMPETITIF
Hasil survei per 1 Januari 2003 dari
Wyatt menjelaskan besaran gaji dan total
remunerasi untuk berbagai level jabatan di
perusahaan utama Indonesia. Untuk posisi
klerikal, kisaran gaji dasar untuk kelompok
seperempat terendah (low quartile/LQ)
adalah Rp 15,51 juta dan untuk kelompok
seperempat tertinggi (upper quartile/UQ) Rp
31,76 juta per tahun, dengan rata-rata gaji
Rp 24,39 juta per tahun (Rp 2,03 juta per
bulan). Sementara total kompensasi yang
diperoleh berkisar dari Rp 21,98 juta (LQ)
hingga Rp 42,1 juta (UQ), dengan rata-rata
Rp 34,67 juta per tahun (Rp 2,89 juta per
bulan).
Gaji di level supervisor mulai dari Rp
40,66 juta (LQ) hingga Rp 82,42 juta (UQ),
dengan rata-rata Rp 65,76 juta per tahun
(Rp 5,48 juta per bulan). Sedangkan total
kompensasi mulai dari Rp 54,06 juta (LQ)
hingga Rp 106,33 juta (UQ), dengan ratarata Rp 84,83 juta (Rp
7,07 juta per bulan).
Terakhir, untuk posisi
manajer, gaji dasar mulai
dari Rp 104,64 juta (LQ)
hingga Rp 207,97 juta
(UQ), dengan rata-rata
Rp 166,25 juta per tahun
(Rp 13,85 juta per bulan). Bila dimasukkan
benefit lain, maka total
kompensasi yang diperoleh mulai dari Rp
142,36 juta (LQ) hingga
Rp 207,97 juta (UQ),
dengan rata-rata Rp
225,86 juta per tahun
(Rp 18,82 juta per bulan).
Sayang, Wyatt tidak
membeberkan bagaima-
na besaran gaji dan total kompensasi untuk
kalangan eksekutif. Kisarannya tentu juga
sangat lebar. Batas atasnya relatif, tetapi
cukup banyak eksekutif Indonesia yang
memperoleh gaji dasar Rp 200 juta hingga
Rp 250 juta per bulan atau Rp 2,4 miliar-Rp
Rp 3 miliar per tahun. Jika dimasukkan
unsur benefit, yang rata-rata sekitar 40%,
maka kisaran atas bisa mencapai Rp 3,36
miliar-Rp 4,2 miliar. Aduhai, kan?
Jumlah eksekutif Indonesia bergaji besar
terus bertambah, karena menurut Lilis Halim
dari Watson Wyatt Purbajaga, semakin
banyak orang Indonesia menggantikan
posisi ekspat yang terpaksa meninggalkan
Indonesia karena nilai dolar semakin mahal
terhadap rupiah. Inilah salah satu berkah
dari krisis ekonomi. Kesempatan bagi
talenta lokal menduduki posisi pimpinan di
berbagai perusahaan besar cukup terbuka.
Terbukti kemampuannya juga tidak kalah
dari ekspat. Dominasi para ekspat di jajaran
manajemen puncak berbagai perusahaan di
Indonesia kini semakin berakhir.
Besaran gaji pokok untuk level manajemen menengah-atas di Indonesia pasca
krisis juga cenderung mengalami peningkatan, baik dihitung dalam rupiah maupun
dalam dolar Amerika. Dibandingkan dengan
gaji pokok untuk jabatan yang sama di luar
negeri, khususnya di negara-negara ASEAN,
gapnya juga semakin mengecil. Sebagai
contoh, gaji manajer keuangan di Indonesia
(melapor kepada Head of Finance) berkisar
dari US$14.863 (LQ) hingga $24.493 (UQ)
per tahun, dengan garis tengah (median)
$19.675 per tahun.
Gaji pokok sebesar itu masih lebih tinggi
daripada gaji jabatan yang sama di India
yang berkisar dari $9.235-$16.416 per
tahun, dengan median $12.198 per tahun.
Juga terhadap Philipina. Namun, masih lebih
kecil daripada Malaysia, Thailand, Singapura, China, apalagi dari negara-negara lebih
maju. Tetapi gapnya semakin mengecil.
Seperti telah disinggung sebelumnya,
setiap perusahaan memiliki strategi remunerasi yang berbeda-beda, khususnya
dalam menerapkan kompensasi tetap dan
variabel. Strategi itu juga disesuaikan
dengan sifat dari pekerjaan. Orang-orang di
bagian pemasaran, umpamanya, biasanya
lebih menyukai gaji pokok yang tidak besar,
namun bonusnya besar bila mencapai target. Satu hal yang menarik, semakin banyak
perusahaan yang menerapkan kebijakan
remunerasi yang lebih simpel, meski bukan
berarti semakin berkurang pendapatannya.
Gaji pokok dan berbagai bentuk tunjangan
lainnya diberikan dalam satu paket (istilahnya cleanwage).
“Perusahaan-perusahaan sekarang
maunya serba simpel. Tidak mau dihadapkan pada hal yang ribet-ribet,” tukas Lilis
Halim. Selama ini, komponen gaji di Indonesia terlalu banyak, dan benefit itu
umumnya dikaitkan dengan gaji pokok.
Penyederhanaan ini sangat memudahkan
pengadministrasian gaji perusahaan. Hal ini
juga tidak mengurangi perolehan karyawan.
Potensi kerugian karyawan ke depan dengan
sistem gaji ini bisa pula dieliminir selama
manajemen pengelolaannya sangat professional.
So, don’t worry. Karyawan dijamin tidak
bakal dirugikan
8
F O K U S
SEBERAPA
HEBAT SISTEM
REMUNERASI
MEREKA?
PT ASTRA
INTERNATIONAL Tbk.
Di deretan perusahaan besar Indonesia, PT
Astra International Tbk. dan anak-anak
perusahaannya termasuk paling diidamkan
banyak lulusan perguruan tinggi. Sejak awal,
Grup Astra memang menempatkan sumberdaya manusia sebagai modal utama perusahaan. Itu sebabnya, sistem remunerasi Astra
dari waktu ke waktu terus disempurnakan
dan dibuat semakin kompetitif. Gaji tunai
Astra yang selama ini disebut-sebut tidak
sehebat perusahaan besar lainnya kini
sudah menjadi berita basi. Sedangkan citra
Astra yang sangat kuat dalam bonus kinerja
kini terus dipertahankan. Alhasil, sudahlah
gaji cukup besar, bonusnya pun tetap besar
selama kinerja bisnis Astra dan kinerja
individu bagus.
Sejauh ini, tingkat ke luar-masuk (turnover) Astra relatif rendah, yang menunjukkan sistem remunerasi mereka cukup
kompetitif. Kalaupun ada staf yang ke luar
Fasilitas Pabrik ASTRA
karena tergiur imbalan dari perusahaan lain,
biasanya cukup banyak yang kembali lagi ke
Astra. Selama ada posisi, mereka yang ke
luar secara baik-baik biasanya diterima
kembali di Astra. Lebih senang lagi Astra jika
karyawan itu berkembang cepat di luar Astra
dalam hal wawasan dan kompetensi sehingga kembali membawa pengetahuan dan
pengalaman baru yang bisa menjadi masukan bagi Astra.
Banyaknya karyawan yang ke luar
kembali lagi ke Astra menimbulkan guyonan
5K tentang Astra, yaitu kagum, kaget,
kecewa, ke luar, dan kembali. Biasanya
karyawan baru melihat Astra dengan kagum,
masuk ke dalamnya agak kaget karena gaji
yang diperoleh tidak sebesar namanya,
lama-lama kecewa, lantas memutuskan ke
luar, dan setelah mereguk dunia bebas
kembali lagi ke Astra. “Terbukti Astra tetap
lebih baik,” canda Julius Aslan. Slogan 5K
itu agaknya kini kurang tepat terhadap Astra,
karena perusahaan secara kontinu terus
memperbaiki sistem remunerasinya, dan
menjadi salah perusahaan terbaik di jajaran
perusahaan besar di Indonesia.
Astra membuat sistem kepangkatan
berjenjang untuk seluruh karyawannya, dari
golongan I hingga golongan VII. Golongan IIII merupakan golongan untuk karyawan
non-sarjana, dan golongan IV ke atas untuk
sarjana ke atas. Masing-masing golongan
memiliki struktur gaji dan benefit tersendiri
yang tertuang dalam Pedoman Pemberian
Hak dan Kewajiban Karyawan PT Astra International Tbk.
Dalam menetapkan sistem remunerasi,
tutur Chief HR Astra Julius Aslan, Astra
menggunakan 2 filosofi dasar. Pertama,
haruslah internally fair. Setiap orang dengan
golongan yang sama dan prestasi yang
sama, diharapkan pendapatannya juga
sama. Kedua, externally competitive. Harus
kompetitif dibandingkan perusahaan lainnya. Untuk kompetitif, Astra melakukan
survei gaji sendiri maupun dengan menggunakan data konsultan. “Hasil survei gaji
itu sangat membantu memperjelas daya
saing sistem remunerasi Astra,” ungkapnya.
Sistem remunerasi Astra berlaku untuk
perusahaan induk (PT Astra International
Tbk.) dan diterapkan pula di seluruh anak
perusahaan Astra sesuai kemampuan
masing-masing. Ada anak perusahaan yang
menerapkan remunerasi hanya 75% dari
remunerasi Astra. Itu tidak masalah, karena
yang paling tahu kemampuan perusahaan
adalah manajemen masing-masing anak
perusahaan.
Selain gaji pokok, berikut adalah bentukbentuk kompensasi lainnya yang diberikan
perusahaan:
TUNJANGAN
z Transpor (bruto per hari): Rp 12.350 untuk
golongan I-III dan Rp 18.500 untuk golongan
TIPS
KIAT MENERAPKAN
“PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEM”
Memiliki “Performance Management
System/PMS” adalah bagian dari strategi
perusahaan untuk memberikan penghargaan dan hukuman bagi karyawan
dalam bekerja. Menurut Bruce N. Pfau,
Ph.D., dan Ira T. Kay, Ph.D., pakar dari
Watson Wyatt pengarang buku terkenal
The Human Capital Edge, banyak orang
yang tidak bisa membedakan “Performace Management/PM” dengan “Performance Appraisal/PA”, padahal keduanya
berbeda. PA adalah sebuah kejadian formal – pertemuan antara seorang manajer dengan seorang karyawan untuk
mengevaluasi kinerjanya. Sedangkan PM
merupakan sebuah proses dengan
berbagai aktivitas saling terkait.
Sebuah PMS akan membantu sebuah
perusahaan menjawab tantangan berikut:
z Bagaimana caranya karyawan fokus
untuk melakukan pekerjaan secara
benar?
z Bagaimana cara meningkatkan
kemampuan karyawan terpenting bagi
perusahaan?
z Apa yang harus dilakukan untuk
menekan tingkat turnover?
z Bagaimana cara lebih baik untuk
mengaitkan kinerja dengan
kompensasi?
z Apa cara terbaik memperoleh hasil
yang lebih baik di luar bagian/divisi
tertentu?
z Bagaimana cara perusahaan
membantu para manajer
mengembangkan karyawan
lebih efektif?
Berikut adalah langkah terbaik menerapkan PMS, rekomendasi Pfau dan Kay:
z Perjelas ekspektasi, tanggung jawab,
dan standar kinerja perusahaan
z Susun tujuan PMS dan kaitkan dengan
sasaran bisnis
z Bina dan berikan umpan balik
terhadap kemajuan dan kinerja
karyawan
z Sesuaikan tujuan dengan pergeseran
prioritas bisnis
z Atasi masalah sumberdaya, waktu,
dan training
z Secara langsung mendukung
pengembangan kompetensi karyawan
yang kritis bagi perusahaan
z Evaluasi kontribusi kinerja secara
kuantitatif dan selaraskan dengan
prinsip-prinsip nilai dan operasi
perusahaan
z Berikan gaji atau bentuk imbalan
lainnya berdasarkan kinerja karyawan
z Rencanakan masa depan yang
mempertemukan keinginan karyawan
dan perusahaan
z Atasi masalah karyawan yang
berkinerja pas-pasan, baik melalui
rencana aksi tertentu maupun
melakukan terminasi/penggantian
9
F O K U S
Dalam menetapkan
sistem remunerasi, Astra
menggunakan 2 filosofi dasar.
Pertama, haruslah internally fair.
Setiap orang dengan golongan
yang sama dan prestasi yang
sama, diharapkan
pendapatannya juga sama.
Kedua, externally competitive.
Harus kompetitif dibandingkan
perusahaan lainnya. Untuk
kompetitif, Astra melakukan
survei gaji sendiri maupun
dengan menggunakan data
konsultan.
IVA-D. Golongan di atas itu tidak mendapat
tunjangan transpor tetapi memperoleh
fasilitas pemilikan mobil.
z Fasilitas pinjaman motor/mobil: sepeda
motor Honda untuk golongan I-IVD; mobil
untuk IVE ke atas (mulai dari Rp 95 juta
hingga Rp 425 juta menurut golongan).
Motor dan mobil dicicil selama 48 bulan atau
4 tahun. Untuk golongan IVA-D sebesar 70%
dari cicilan dibayar perusahaan. Golongan
IVE ke atas diberikan subsidi mulai dari Rp
1,108 juta per bulan hingga Rp 4,958 juta
per bulan, yang ditambahkan ke dalam gaji.
z Biaya operasi motor/kendaraan: hanya
diberikan untuk golongan IVA-D (Rp 185.000
per bulan) ke atas (hingga Rp 2,159 juta
untuk golongan VII B).
z Makan (natura): Rp 6.000 per hari untuk
golongan I hingga VID, dan Rp 20.000 untuk
golongan VII
z Makan dinas luar: Rp 9.000 untuk
golongan I-III, Rp 10.500 untuk golongan IV;
aktual untuk golongan V ke atas
z Kesehatan (bruto/tahun): mulai dari Rp
1,3 juta hingga maksimal Rp 11,0 juta, di
luar biaya kacamata dan pemeriksaan
kesehatan.
z Lembur (khusus golongan I-III): jam lembur
x (gaji pokok+tunjangan makan+transport)
z Hari raya (bruto): 1 x gaji pokok
z Bonus (bruto): kebijaksanaan perusahaan,
tergantung kinerja perusahaan dan individu
Pensiun: iuran sebesar 3,2% x gaji pokok
(maksimum gaji pokok terkena Rp 10 juta/
bulan). Diberikan secara bulanan setelah
usia pensiun 55 tahun.
z Astek: perusahaan mengiur 0,24% untuk
asuransi kecelakaan kerja, 0,30% untuk
asuransi kematian, 3,7% untuk asuransi hari
tua. Kewajiban karyawan untuk tunjangan
hari tua adalah 2% x gaji pokok.
Asuransi: perusahaan membayar premi
asuransi jiwa karena cacat total dan
kematian selama 24 jam akibat apapun,
kecuali karena bunuh diri atau tindakan
kriminalitas
z Rawan Inap: RS rujukan St Carolus, mulai
Rp 160.000/malam (gol. IIA) hingga Rp
575.000/malam (gol. VI ke atas). Fasilitas
seperti itu juga tersedia untuk melahirkan.
Cuti: 12 hari kerja dipotong cuti massal per
tahun; cuti tidak dibayar (maksimal 22 hari
kerja). Cuti 5 tahunan 22 hari kerja dengan
tunjangan 1 bulan gaji + gaji bulan berjalan.
z Training: Terdiri dari pengembangan
kepemimpinan; pengembangan budaya
kerja; dan program training setiap divisi.
PERMATABANK
Sebagai hasil merger dari 5 bank, dengan
sistem jabatan dan kompensasi berbedabeda, urusan remunerasi di PermataBank
tentu tidak mudah. Menghadapi kondisi ini,
PermataBank memutuskan tidak akan
melakukan penurunan gaji karyawan,
meskipun level jabatannya bisa turun. Dalam
struktur baru organisasi PermataBank, bank
menerima semua karyawan berdasarkan
jabatannya di bank peserta merger. Pengelompokan jabatan dilakukan tetapi
belum terlalu detil. Misalnya, ada bank yang
menyebut jabatan General Manager (GM)
yang setara dengan jabatan Division Head
di bank lain. Mereka dikelompokkan menjadi
satu. Hal seperti ini berjalan 6 bulan awal.
Setelah organisasi mulai jalan, dan
beban serta kemampuan masing-masing
orang mulai kelihatan, PermataBank mulai
melakukan job grading (penyusunan golongan kepangkatan). Proyek job grading ini
diselenggarakan oleh konsultan Hewitt sejak
November 2002 dan selesai Maret 2003.
“Pada bulan April 2003, barulah hasil job
grading itu kami implementasikan,” ujar N.
Krisbiyanto, GM HR PermataBank.
Dari job grading itu disusun struktur
organisasi baru, di mana berbagai jabatan
dengan istilah beraneka ragam sebelumnya
disusutkan dan dikelompokkan secara rapi.
Karena kebijakan PermataBank tidak
mengambil seluruh hal yang bagus (dalam
hal remunerasi) dari bank peserta merger,
termasuk soal gaji, maka pada setiap level
jabatan, deviasi gaji masih cukup lebar. Gaji
kotor seorang teller bisa bervariasi antara
Rp 1,5 juta hingga Rp 2,5 juta per bulan.
Untuk mengatasi ini, PermataBank
menyusun standar gaji dengan cara membentuk skala gaji untuk setiap level jabatan
– terendah hingga tertinggi. Penyusunan
skala gaji ini dilakukan dengan memanfaatkan hasil survei gaji (total remunerasi)
yang diselenggarakan Wyatt ataupun Hey.
Bank dengan asset sekitar Rp 28 triliun
melakukan benchmark terhadap remunerasi pada 10 bank terbesar nasional.
Survei itu diselenggarakan hingga Desember
2002, dan setelah diolah 3 bulan, bulan
Maret hasilnya ke luar dan PermataBank
langsung mengadakan penyesuaian gaji di
bulan yang sama, namun berlaku mundur
sejak 1 Januari 2003.
Cara penyesuaian gaji yang dilakukan
cukup unik. Mereka yang bergaji terbesar
dalam sebuah skala gaji, tidak mendapatkan penyesuaian gaji. Penyesuaian hanya
dilakukan bagi karyawan dengan gaji yang
masih di luar skala gaji, sehingga masuk ke
dalam garis tengah (median) skala gaji. Juga
bagi karyawan dengan gaji di bagian bawah
dari skala gaji, disesuaikan menuju garis
tengah. Target PermataBank minimal
mencapai 50 persental dari skala gaji itu.
Dengan sendirinya, kenaikan gaji karyawan
PermataBank tidak merata, bahkan ada
yang tidak naik sama sekali bila gaji yang
diperoleh sudah berada di bagian puncak
kisaran gaji.
Di antara 10 bank besar di Indonesia,
besarnya remunerasi PermataBank diposisikan bukan di barisan paling top. “Maklum, kami bank baru yang harus dikelola
Gedung PERMATABANK
secara efisien. Posisi kami 75% dari
remunerasi bank paling top,” tegas N.
Krisbiyanto. Posisi ini naik 15% dibandingkan remunerasi PermataBank di awal
merger. Total bujet remunerasi PermataBank
kini sekitar Rp 400 miliar per tahun.
Gaji karyawan PermataBank rata-rata 14
kali setahun, termasuk 1 x tunjangan hari
raya dan 1 x tunjangan akhir tahun. Dalam
memberikan remunerasi, PermataBank
sepenuhnya mendasarkannya pada prestasi
atau kinerja karyawan. Semakin tinggi
prestasi atau kinerja seseorang, semakin
besar pula remunerasinya.
Selain gaji pokok, bonus, tunjangan
kesehatan (rawat inap dan rawat jalan),
Astek, dan dana pensiun, layaknya bankbank papan atas lainnya, PermataBank juga
memberikan pinjaman bersubsidi untuk
keperluan pembelian rumah, mobil, maupun
untuk kebutuhan darurat. Subsidi diberikan
terhadap bunga pinjaman di mana karyawan
peminjam cukup membayar 6% per tahun,
selebihnya – yakni 15% bila bunga pinjaman
21% per tahun - dibayar perusahaan. Angka
ini lebih tinggi dari Bank Niaga yang hanya
membebani karyawan dengan bunga 3%,
sisanya disubsidi perusahaan.
Fasilitas ini hanya bisa diperoleh karyawan yang memenuhi syarat, yakni bekerja
minimal 3 tahun dan memiliki kolateral minimal 90% dari pinjaman – sama seperti
peminjam lainnya. Seluruh dokumen kredit,
juga kolateral, disimpan di PermataBank.
Ketentuan ini sesuai dengan regulasi BI yang
akan mengaudit seluruh pinjaman bank.
Dana pinjaman hanya bisa digunakan untuk
membeli rumah per tama, mobil, atau
keperluan darurat, dan tidak bisa digunakan
untuk tujuan lain. Kalau ketahuan menyalahgunakan pinjaman, PermataBank akan
mengambil tindakan terhadap si peminjam.
Lama pelunasan pinjaman diserahkan
kepada peminjam atau atas dasar kesepakatan dengan pihak bank. Yang pasti, cicilan
pinjaman plus bunganya tidak boleh melebihi 1/3 dari total gaji peminjam. Pemotongan dilakukan secara otomatis oleh
PermataBank langsung dari gaji yang
bersangkutan.
Seluruh cicilan itu harus dilunasi pada
saat karyawan berhenti atau pindah kerja
ke perusahaan lain. Bila tetap bermasalah,
pihak bank memasukkannya ke bagian collection seperti layaknya peminjam biasa.
Tidak semua karyawan PermataBank memanfaatkan fasilitas itu. “Hanya 70%,”
katanya, sambil menambahkan, “PermataBank bakal segera menerapkan sistem
penggajian cleanwage.”
PermataBank secara bertahap menghapus fasilitas kendaraan kantor. Kendaraan
dinas kini hanya ada di sejumlah cabang luar
Jakarta, yang pemakaiannya diatur secara
ketat. Hanya untuk urusan dinas, dan tidak
boleh untuk urusan pribadi
10
K o l o m
Road Map
Membangun Organisasi Berkinerja Tinggi
Menggunakan Human Capital Management
OLEH: DR. PHILIP A. HINES*
M
engembangkan bakat dalam
manajemen untuk menjalankan
bisnis secara serius – selain
membangun pengetahuan dan ketrampilan
inti - di masa depan adalah satu faktor
sukses kritis dalam lingkungan yang kompetitif. Pencapaian kinerja kerja yang sangat
sukses harus dijadikan sebagai kriteria
penting untuk pemilihan, perpindahan dan
promosi sumberdaya manusia. Secara garis
besar, setiap individu memulai proses
pengembangan manajemen dengan berusaha mendapatkan pengetahuan tentang
pekerjaan dari bisnis di mana ia bergabung
(mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan keterampilan dasar). Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor
individu. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentukbentuk lain (projek, tim, tugas khusus, dan
lain-lain). Fase keempat adalah lebih
strategis terlibat dalam menentukan arah
bisnis. Di antaranya, mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada atau
mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang
lebih luas dalam organisasi.
Dasar yang mendukung kegiatan ini
adalah penggunaan kompetensi. Konsisten
dalam menggunakan kompetensi kerja
adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja
individu organisasi yang superior. Hal-hal
yang harus di ingat adalah:
1. Para staf yang terpilih berdasarkan
standar kompetensi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk menjadi
lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada mereka yang terpilih
dengan menggunakan kriteria lain.
2. Para Manager dan Supervisor yang
menggunakan dasar kompetensi “Best
Practices” dalam mengelola bawahan
dan operasi bisnis meningkatkan
tingkat retensi, produktifitas, efisiensi,
dan kepuasan pelanggan.
3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan
kompetensi yang obyektif, adil, dan valid
dalam seluruh aspek human capital
management meningkatkan kepuasan
karyawan dan mengurangi beban perusahaan.
4. Konsisten dalam menggunakan “Best
Practices” berdasarkan kompetensi oleh
seluruh staf berdampak pada penjualan
dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas pada
seluruh organisasi. Dari dasar-dasar ini
kita dapat menguraikan tujuan/target
kita.
Tujuan dari Competency Based Human
Capital Management adalah untuk menda-
Auditsi
adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang
jasa penyediaan tenaga kerja, dimana jasa yang diberikan meliputi Executive Search, Permanent Staffing, Temporary Staffing dan termasuk juga
didalamnya penyediaan tenaga kerja Outsourcing.
Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi www.auditsi.net
Info Lowongan Kerja di Auditsi:
z Sebuah Perusahaan Yang bergerak di Bidang Manufacturing Detergent &
Soap, Membutuhkan Eksport Sales Manager dengan Kualifikasi
1. Pria
2. Usia minimum 28 tahun
3. Pendidikan minimal S1
4. Pengalaman min 5 tahun di bidang yang sama
5. Mampu berbahasa Inggris dengan baik
6. Mempunyai jaringan di luar negeri yang luas
z Sebuah Perusahaan di bidang Surface Mount Technology Equipment &
Passive Component membutuhkan Senior Sales Engineer dengan
kualifikasi :
1. Pria
2. Usia 28 – 40 thn
3. Mampu berbahasa Inggris
4. Pendidikan terakhir S1 dari semua jurusan
5. Memiliki Pengalaman sales ( untuk komponen elektronik )
6. Mempunyai SIM
7. Memiliki kendaraan sendiri
z Sebuah Perusahaan yang bergerak di bidang Trading Membutuhkan Sales
Manager dengan kualifikasi :
1. Pria
2. Usia 28 – 35 tahun
3. Diutamakan yang mampu berbahasa Inggris
4. Pendidikan S1 dari Tehnik Mesin
yagunakan investasi organisasi dalam
bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan memastikan bahwa:
1. Orang-orang yang terpilih untuk
mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan, motivasi, dan dukungan
yang mereka butuhkan untuk berhasil.
2. Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan
kompetensi yang membuat mereka lebih
efektif pada posisi mereka saat ini, dan
menjadi dasar bagi mereka untuk
dipromosikan.
3. Para manajer sebagai pejabat mempunyai alat yang dibutuhkan untuk
membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru.
4. Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan, penghargaan dan promosi.
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut,
kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah
human competency model:
1. Mengidentifikasi posisi kompetensi
spesifik yang menentukan pencapaian
kinerja superior yang sesuai dengan
tingkat pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku spesifik.
2. Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut
mempunyai dasar kompetensi untuk
5. Berpengalaman minimal 3 tahun di bidang sales untuk (produk
boiler,genset,turbine)
z Sebuah Perusahaan yang bergerak di Bidang Media Company membutuhkan Franchise Manager dengan kualifikasi
1. Pria/Wanita
2. Berpengalaman di bidang perkembangan Bisnis/Marketing min 3 thn
3. Mempunyai relasi dgn bidang usaha Hospitality,Services & Costumer
Product
4. Memiliki Kemampuan analisa dan konseptual yang Baik
5. Memiliki Jiwa Kepemimpinan yang baik
6. Memiliki Kemampuan Interpersonal dan komunikasi yang baik
7. Arsertif dan Persuasif
8. Mampu Berbahasa Inggris Lisan dan tulisan
z Sebuah Perusahaan yang bergerak Di bidang Trading Equipment Capital
Membutuhkan Sales Engineer dengan kualifikasi
1. Pria
2. Usia Maximal 35 tahun
3. Mampu berbahasa Inggris lisan dan tulisan
4. Pendidikan S1 Jurusan Tehnik Mesin /Elektro
5. Berpengalaman min 2 tahun di bidang sales untuk
(Produk Air Compressor, air dryer,filters)
6. Mampu melihat peluang bisnis yang baik, hangat,dan
memiliki kemampuan komunikasi yang baik
z Sebuah Perusahaan di Bidang Wood Industry Membutuhkan Personnel
& GA Manager dengan Kualifikasi :
1. Pria
2. Usia 35-45 tahun
3. Mampu berbahasa Inggris, diutamakan yang mampu berbahasa
Mandarin
4. Lulusan S1 dari semua jurusan
5. Memiliki kemampuan komunikasi yang baik & negoisasi yang baik
6. Berpengalaman di Manufacturing dan diutamakan yang
berpengalaman dalam menangani hubungan industri
membuat mereka berhasil.
3. Mempunyai kurikulum pembelajaran
berdasarkan kompetensi untuk memastikan bahwa masing-masing pejabat
pekerjaan (job incumbent) mempunyai
pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses.
4. Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para manajer dan staff.
5. Secara teratur meninjau kembali
penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan promosi berdasarkan
tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi
dan secara cerdas menerapkan pendekatan Human Capital Management ke
seluruh jajaran organisasi, menyediakan
critical building blocks untuk terciptanya
keberhasilan kinerja organisasi maupun
individu
* Dr. Philip A. Hines,
Managing Director, Hines Consulting
Pte Ltd di Singapore yang berpengalaman
selama 25 tahun sebagai praktisi Human
Capital Management global di 63 negara.
Tulisan ini khusus dibuatnya untuk Tabloid
Human Capital
Sebuah perusahan konglomerasi Indonesia terbesar yang bergerak di
bidang HPL, Perbankan, Asuransi dan Property membutuhkan GM Corporate Legal dengan Kualifikasi :
1. Pendidikan Min S2,dari Jurusan Hukum dan Univeritas terkemuka
2. Pengalaman Min 8 tahun di bidang Hukum
3. Mampu bekerja di lingkungan yang dinamis dan Kompetitif
4. Mampu berbahasa Inggris baik lisan maupun tulisan
5. Bersedia melakukan perjalanan dinas
z
Sebuah Perusahaan konglomerasi Indonesia terbesar yang bergerak di
bidang HPL, Perbankan, Asuransi dan Property membutuhkan Deputy
District dan Resort Manager dengan Kualifikasi :
1. Pria/Wanita
2. Pendidikan S1 dari jurusan tehnik Pertanian atau Kehutanan
3. Pengalaman min 5 tahun diutamakan yang pernah berpengalaman
di posisi ekskutif di bidang yang sama
4. Memiliki Integritas & kemampuan interpersonal yang baik
5. Memiliki jiwa kepemimpinan yang baik
6. Mampu bekerja di bawah tekanan
7. Memiliki kemampuan analisa yang baik
8. Mampu Berbahasa Inggris, baik lisan maupun tulisan
9. Bersedia di tempatkan di Riau,Jambi,atau Palembang,
z
Sebuah perusahan yang bergerak di bidang Trading Heavy Equipment
membutuhkan Asisstant Accounting dan Finance Manager dengan
Kualifikasi :
1) Wanita
2) Usia maksimum 30 thn
3) Mampu berbahasa Inggris lisan dan tulisan
4) Lulusan S1 dari accounting
5) Berpengalaman min 2 tahun
6) Diutamakan yang berpengalaman di Kantor Akuntan Public
z
Kirimkan Surat Lamaran Lengkap ke: WISMA AUDITSI
Jl. Wijaya Kusuma No 5 Jakarta 11430 z Telp : 567 3849 z Fax : 5696 4365
F O K U S
11
12
H C T r
e n d
MANAGEMENT
TRAINEE
WAHANA MENCETAK
KADER PIMPINAN
Program management trainee (MT) dengan berbagai variasi jenis dan
tingkatannya diyakini sebagai salah satu cara untuk menjaring caloncalon terbaik pemimpin perusahaan di masa depan. Sejumlah
perusahaan di Indonesia telah membuktikannya. Bagaimana liku-liku
mereka mengembangkan program MT?
P
eter B. Stok, Presiden Direktur Bank
Niaga, Agus Martowardojo, Presiden
Direktur PermataBank, atau Sigit
Pramono, Presiden Direktur Bank BNI,
adalah eksekutif puncak bank yang cukup
populer di Indonesia. Namun, tidak banyak
yang tahu bahwa mereka mencapai posisi
puncak itu benar-benar dari bawah. Mereka
adalah peserta program Management
Trainee (MT) di masing-masing bank.
Peter B. Stok adalah lulusan pertama
Executive Development Program Bank Niaga
tahun 1975. Agus mengikuti program MT
Citibank, dan Sigit dididik melalui program
serupa di Bank Exim. Masing-masing
perusahaan memiliki istilah berbeda untuk
program yang menerima sarjana baru lulus
dari berbagai universitas itu. Bank Interna-
Peter B. Stok. Jebolan EDP Bank Niaga
sional Indonesia (bii) dan Grup Sinar Mas
menggunakan istilah Management Development Program (MDP). Rudy N. Hamdani,
Direktur Consumer Banking bii, adalah salah
satu lulusan MDP bii. Meski nama berbedabeda, esensinya tetap sama: program
khusus untuk menyiapkan kader-kader
pemimpin perusahaan di masa depan.
Sebagai wahana penyiapan kader pimpinan, program MT disusun sedemikian rupa
oleh setiap perusahaan, mencakup keahlian
dan kompetensi, karakter, budaya kerja,
sistem nilai perusahaan, dan kepemimpinan. Beberapa perusahaan idaman
membangun program MT sangat sistematis,
teruji, dan bergengsi seperti Citibank,
Unilever, Bank Niaga, dan Astra. Hasilnya,
banyak lulusan program MT mereka yang
dibajak oleh perusahaan lain.
Proses seleksi peserta program MT
dilakukan dengan ketat, baik dilaksanakan
sendiri oleh Bagian Sumberdaya Manusia
perusahaan maupun dengan menyerahkannya kepada konsultan terpercaya.
Ribuan peserta yang mengikuti proses
seleksi disaring sehingga menyisakan
sedikit kader terbaik. Berbanggalah mereka
yang berhasil lolos mengikuti program MT.
Bangga boleh saja, tetapi jangan pongah.
13
H C
T r
e n d
Kenapa?
Program ini setiap tahun selalu ada
sehingga mereka bukan satu-satunya kader
pimpinan masa depan. Sebagai lulusan baru
dari perguruan tinggi, peserta MT jelas
masih minim keahlian, pengalaman, pemahaman soal sistem dan budaya kerja, dan
kepemimpinan. Selain itu, beberapa perusahaan membuat program MT dengan melibatkan karyawan berpengalaman – yang
kelak menjadi bawahan peserta MT –
sebagai pengajar. Bank Niaga, misalnya.
Karyawan bawah namun berpengalaman
dalam operasional perbankan diberi kesempatan mengajari karyawan pimpinan (istilah
peserta MT di Bank Niaga).
“Secara psikologis, hal ini menimbulkan
efek luar biasa bagi karyawan. Bayangkan,
dia harus mengajari karyawan yang kelak
akan menjadi atasannya,” tegas C. Heru
Budiargo, Executive Director Compliance &
Audry Wardana. IBM mempunyai Top
Talent
Risk Management Bank Niaga. Heru sendiri
merupakan lulusan Program Pendidikan
Eksekutif (PPE) Bank Niaga 1979.
PPE Bank Niaga berlangsung 7 bulan.
Sekitar 2-3 bulan berlangsung pendidikan
di dalam kelas di fasilitas pendidikan Bank
Niaga Bintaro. Sisanya, 4-5 bulan, merupakan on the job training, di mana karyawan
pimpinan itu ditempatkan di cabang-cabang
terpilih di Jakarta. Dengan sistem ini, kata
Heru yang didampingi Awaldi, VP HR Management Group, karyawan pimpinan memiliki pengetahuan memadai untuk terjun
langsung dalam operasional di cabangcabang. Setelah lulus, mereka memang
ditempatkan di cabang-cabang dengan
jabatan Sub-Manager.
Konsep PPE diadopsi dari program MT
Citibank tahun 1974 saat Bank Niaga
dipimpin Robby Djohan. Maklum, program
MT Citibank telah terstandar dengan baik
dan diterapkan di seluruh jaringan Citibank
global. Oleh Bank Niaga, konsep MT Citibank
itu disempurnakan sehingga lahirlah PPE
seperti yang kini diterapkan Bank Niaga.
Jumlah peserta PPE bervariasi setiap
tahunnya sesuai kebutuhan perusahaan.
Tahun lalu, Bank Niaga merekrut 110
peserta PPE dan tahun ini diproyeksikan
melebihi angka itu. “Ini untuk memenuhi
kebutuhan ekspansi jaringan,” ujar Heru.
Lantas, berapa perkiraan biaya per
peserta yang dikeluarkan Bank Niaga untuk
mendidik peserta PPE? “Sekitar Rp 50 juta,”
jawab Heru. Biaya sebesar itu mesti diperhitungkan oleh setiap cabang yang meminta
mereka. “Bila dibajak perusahaan lain,
harganya tentu lain,” ungkapnya diplomatis.
Secara garis besar, program penyelenggaraan MT di sejumlah perusahaan di Indonesia bisa dibilang seragam. Calon karyawan
umumnya dipilih dari sejumlah universitas
unggulan dengan batasan indeks prestasi
tertentu. Setelah melalui proses seleksi yang
cukup ketat, mereka yang terjaring dikelola
dengan baik melalui berbagai program
pelatihan secara berjenjang. Di IBM, para
officers yang memiliki kemampuan dan
kualitas kerja di atas rata-rata, dari masingmasing bagian di pool dalam satu wadah
yang disebut Top Talent. Menurut Manajer
SDM IBM Indonesia, Audry Wardana, pada
kelompok ini mereka oleh supervisor
masing-masing masih terus digembleng
dalam berbagai hal sesuai bidang masingmasing. Orang-orang inilah yang kelak
diharapkan menjadi pemimpin masa depan
di IBM.
Bagi yang sudah mengenal tradisi Astra,
keberhasilan perusahaan ini dalam mempersiapkan calon-calon pemimpin masa depan
tentu bukan hal asing. Sudah lama Astra
dikenal memiliki pusat pelatihan dan
pengembangan karir di berbagai jenjang
jabatan yang pengelolaannya dipusatkan
oleh lembaga khusus AMDI (Astra Management Development Institute). Lembaga yang
semula bernama Astra Education Center ini
sudah berdiri sejak 1989, yang tugas
utamanya mempersiapkan profesional andal
untuk menuju jenjang karir eksekutif.
Melalui lembaga inilah Astra membangun
dan mengembangkan sumber daya manusianya secara terarah dan terukur.
Menurut Linawaty, Manager Head Recruitment & Career Management
Departement PT Astra International, tugas
pengembangan sumber daya manusia
dalam hal kepemimpinan sampai ke jenjang
eksekutif secara umum ditangani oleh
AMDI. Namun, di luar itu masih ada lagi pospos penggemblengan yang dilakukan secara
berjenjang. Misalnya Astra Management
System yang fokus pelatihannya ditekankan
pada cara berfikir dan bekerja, Astra Leadership Competence yang wajib diikuti untuk
jenjang-jenjang tertentu.
Program MT Grup Astra dilaksanakan
oleh Departemen Rekrutmen dan PengemLinawaty. Astra memiliki
sistem berjenjang
bangan Karir PT Astra International Tbk.
Peserta MT harus mengikuti Astra Basic
Management Program (ABMP) selama 2
minggu. Di situ peserta dibekali dengan
sistem manajemen, budaya perusahaan,
struktur organisasi, dan Astra Total Quality
Management sebelum diterjunkan ke
bidang pekerjaan masing-masing. Setiap
tahunnya Astra merekrut 300-350 sarjana
baru lulusan terbaik untuk kader pimpinan.
Perekrutan dilaksanakan hampir setiap
bulan sesuai kebutuhan Astra dan anak
perusahaannya.
Setiap peserta MT Astra mendapat gol.
IVA dengan gaji kotor Rp 2,75 juta per bulan.
Sub-golongan IV terdiri dari IVA hingga IVF.
Tergantung prestasinya, setiap karyawan
bisa mencapai kenaikan sub-golongan itu
1,5 tahun hingga 2 tahun sehingga butuh
waktu sekitar 9 tahun untuk naik menjadi
supervisor (manajerial atau gol.V). Semakin
tinggi golongan tentu waktu yang dibutuhkan
untuk naik golongan lebih lama.
Untuk naik golongan IV ke V, setiap
karyawan harus mengikuti program pengembangan kepemimpinan dengan nama Astra
Middle Management Program (AMMP).
Peserta AMMP ditelaah dulu oleh Departemen Rekrutmen dan Pengembangan Karir
sehingga peserta AMMP benar-benar
mampu. “Sebab, selesai ditraining, peserta
harus membuat proyek berkaitan dengan
penyempurnaan proses bisnis Astra selama
3 bulan,” kata Linawaty didampingi Wuri
Roosianti, Senior Analyst departemen yang
sama.
Pengelolaan AMMP dikerjasamakan
Astra dengan Institut Manajemen Prasetya
Mulya (IMPM) bertempat di Astra. Dosen
IMPM bertindak sebagai pengajar dan
pembimbing program. AMMP dilaksanakan
setahun sekali. Usai AMMP, karyawan naik
golongan VA. Pada saat mencapai gol. VC,
mereka kembali harus disaring dan dibekali
lagi untuk bisa naik golongan VI (General
Manager). Nama programnya Astra General
Management Program (AGMP). Bedanya di
sini, peserta AGMP tidak perlu harus ditelaah
oleh Departemen HR. Penyaringannya
dilakukan melalui ujian tertulis dalam
bahasa Inggris terhadap kemampuan
analisis kasus dari calon peserta program
(logical analysis of cases). Untuk itu, TOEFL
peserta minimal harus 450. Caranya, para
peserta diberi satu lembar soal dalam
bahasa Inggris berisi 6 kasus bisnis, dan
mereka diminta memberikan rekomendasi
solusi berdasarkan kasus-kasus itu.
ANTARA TALENTA
DAN LINGKUNGAN KERJA
K
eberhasilan seseorang menggapai
puncak karir hingga ke kursi CEO
(Chief Executive Officer), konon,
hanya ditentukan dua hal: kepribadian
yang memang tangguh dan lingkungan
kerja yang mendukung. Keduanya berkait
satu sama lain. Singkatnya, biarpun
seseorang memiliki intelegensia yang
bagus, namun jika tak didukung oleh
lingkungan yang kondusif akan sulit
baginya untuk berkembang. Begitu juga
sebaliknya.
Semasa menjabat CEO General Electric (GE), nama Jack Welch sering disebutsebut sebagai contoh konkrit dari dua
perpaduan kekuatan besar tersebut.
Kecerdasan Welch yang dipadu dengan
lingkungan kerja di GE yang segenap
sistem dan pranata manajemen pengembangan SDM-nya tertata dengan baik,
menjadikan pria ini tampil sebagai CEO
unggulan.
Di Indonesia, meski belum sefenomenal di luar negeri, kisah sukses seorang
CEO yang berhasil lantaran perpaduan dari
dua hal tersebut, juga bisa kita sebut
sebagai contoh. Bankir kawakan Robby
Djohan namanya sangat mencorong
ketika ia memimpin Bank Niaga. Begitu
juga Cacuk Sudarijanto (PT Telkom), IGM
Mantera (IBM) Rini MS Soewandi (Astra
International) hingga Jacob Oetama (Grup
Kompas Gramedia), yang belum lama ini
dinobatkan sebagai CEO terbaik oleh
sebuah majalah.
Harus diakui, keberadaan mereka di
perusahaan masing-masing saling berkait
dan memberi warna terhadap kedua belah
pihak. Para CEO tadi memiliki modal
keahlian dan ketangguhan, sementara
perusahaan yang mereka komandoi
didukung oleh sistem pengembangan
SDM yang telah tertata dengan baik. PT
Astra International, misalnya, berani
menginvestasikan dana yang sangat
besar untuk mengembangkan pusat
pendidikan dan pengembangan karir bagi
karyawannya. Bahkan ketika perusahaan
otomotif ini terpaksa harus memangkas
pos-pos pengeluaran, dana untuk divisi
pengembangan SDM tetap dipertahankan. Begitu juga Bank Niaga. Menurut
prakiraan kasar, bank ini berani mengeluarkan dana sampai Rp50 juta untuk
mencetak satu orang calon pemimpin
perusahaan. Padahal, setiap tahun ada
ratusan officers yang digodok oleh Bank
Niaga.
Biaya yang sangat besar tersebut, bisa
terbuang sia-sia jika pekerja tidak mampu
merespon dengan baik lingkungan kerjanya dengan baik. Begitu juga sebaliknya,
bakat dan kemampuan seorang calon
pemimpin juga akan mentok jika tak
disokong oleh lingkungan kerja yang
kondusif. Kisah perjalanan Enny Hardjanto, tampaknya bisa menjadi contoh
menarik untuk hal tersebut. Sebagai
penggerak pertumbuhan kartu kredit
semasa di Citibank, Enny memiliki reputasi
yang sangat cemerlang. Namun ketika ia
bergabung dengan Bank Papan Sejahtera,
nama Enny tak begitu terdengar kiprahnya
14
H C T r
e n d
Lembar jawabannya dikirim ke Manila
(Asian Institute of Management) untuk dinilai
profesor sekolah manajemen itu. “Jadi,
penilainya bukan orang Astra,” tutur Linawaty. Kerjasama dengan AIM sudah berlangsung sejak 1994. Nanti ke luar kesimpulan
profesor AIM tentang kemampuan analitikal
kandidat: lemah, sedang, atau kuat. Maka,
ada calon peserta yang tidak lulus untuk ikut
AGMP. Alasannya, memecahkan kasus saja
tidak bisa, bagaimana bisa mengikuti program AGMP? Peserta yang gagal boleh
mengulang, karena bisa saja ia belum
terbiasa menganalisis kasus dan memecahkan masalahnya melalui berbagai aspek.
AGMP dilaksanakan 8 tahun sekali.
Melalui program sistematis dan berjenjang ini, wajarlah kalau Astra memiliki
barisan pemimpin bisnis yang sangat
tangguh dan visioner. Mereka yang lolos
menjadi GM atau direksi dipastikan telah
melalui proses penyaringan yang sangat
ketat dan makan waktu lama. “Lulusan program MT ini sudah banyak menduduki posisi
GM dan direksi di Grup Astra,” ungkap
Linawaty.
Program MT memang bukan satusatunya cara mencetak pemimpin di setiap
Wuri Roosianti. Sudah banyak
menduduki posisi penting
perusahaan. Sumber lain adalah melalui
jalur reguler (mempromosikan karyawan
berprestasi) maupun merekrut dari luar
(untuk jabatan khusus). “Tetapi, 50%-60%
kader pemimpin Bank Niaga berasal dari
PEP,” tegas Heru.
Tuntutan persaingan bisnis yang tajam
telah mengharuskan perusahaan untuk
merekrut kandidat terbaik. Hal ini telah lama
pula dilakukan BUMN terbaik macam Telkom
dan Indosat, serta belakangan diikuti oleh
sejumlah BUMN lainnya. Pertamina yang
selama ini dikenal sangat sarat KKN dalam
melakukan rekrutmen kini menyerahkan
perekrutan kepada sejumlah perguruan
tinggi. Ratusan ribu pelamar disaring
sehingga tersisa ratusan orang saja. Mereka
adalah peserta program MT dengan kemampuan terbaik sehingga pantas dihargai baik
pula.
Perusahaan itu dari awal sudah menyadari bahwa tingkat kompetisi untuk memperebutkan orang-orang berbakat sebagai
calon pemimpin tidaklah mudah. Itu pula
sebabnya, mereka berani mengeluarkan
dana dalam jumlah besar untuk mengembangkan SDM yang dimiliki secara maksimal. Melalui berbagai program, mulai dari
perekrutan hingga pengembangan, tahap
demi tahap mereka jalankan dengan sangat
ketat.
Dengan kualitas yang tinggi, mereka
lebih mudah dikembangkan dan pada
akhirnya berkontribusi nyata bagi kemajuan
perusahaan. Beruntunglah perusahaan yang
berhasil mendapatkan kandidat terbaik dan
memiliki program yang tepat untuk mengembangkan kemampuan para kandidat itu.
Selain fasilitas training, seperti dikatakan
Heru dari Bank Niaga, lingkungan kerja
sangat penting untuk mengembangkan
kemampuan setiap karyawan.
Kandidat terbaik tentu sangat tergantung dari kriteria penilaian yang dipergunakan. Perusahaan yang tergolong World’s
Most Admired Companies dalam daftar
majalah Fortune secara kontinu mengembangkan dan memperbaiki model kompetensi untuk seluruh jabatan, peran, dan
fungsi-fungsi yang membentuk fondasi
kultur perusahaan mereka. Model tersebut
tidak lagi bertumpu pada pengalaman,
keahlian, dan level pendidikan yang dibutuhkan, tetapi bergeser ke hal-hal yang lebih
lunak seperti sikap, karakter, personalitas,
dan gaya intelektual kandidat.
Peter Baback-Letmathe, CEO Nestle,
mengatakan proses seleksi perusahaannya
tidak hanya berdasarkan data-data kandidat, tetapi juga faktor karakternya. Disney
merekrut karyawan dengan personalitas
lebih, sementara Federal Express mencari
orang-orang yang selalu memiliki dorongan
kuat untuk berpikir tidak biasa (to think outside the box).
Bagaimana dengan perusahaan Anda?
CARA BANK NIAGA CETAK SDM UNGGUL
D
i kancah perbankan nasional, Bank
Niaga sering diidentikkan sebagai
universitasnya bankir-bankir andal.
Sejumlah bankir kenamaan seperti Robby
Djohan, Gunarni Soeworo, Winnie E. Hasan
maupun Arwin Rasjid, kecemerlangan
karirnya banyak diwarnai oleh bank ini. Hal
ini memang masuk akal, sebab, seperti
dituturkan C. Heru Budiargo, Executive Director Complience & Risk Management
Bank Niaga, untuk memacu perkembangan
karir seseorang, Bank Niaga memberi
tempat dan sarana yang sangat memadai.
Kesempatan ini terasa sangat klop jika
eksekutif yang bersangkutan dari awal
telah memiliki talenta dan kecerdasan
untuk memanfaatkan lingkungan kerja
mereka.
Di bidang pengembangan SDM, Bank
Niaga memang tak diragukan lagi. Program
Pendidikan Eksekutif yang menjadi program Management Trainee (MT) di bank
tersebut, diselenggarakan dengan tujuan
menciptakan kader untuk tingkat karyawan
pimpinan yunior dalam jangka pendek. Hal
ini disesuaikan dengan tuntutan kebutuhan
dan profil kompetensi yang disyaratkan.
Program ini merupakan salah satu pintu
gerbang utama dalam pemenuhan karyawan pimpinan di perusahaan.
Sesuai dengan prediksi atas jumlah
karyawan pimpinan yang diperoleh berdasarkan sasaran visi 2007 dan proses
manpower planning yang disimulasikan
oleh Human Resources Management
Group (HRMG), intensitas penyelenggaraan
program ini menjadi fokus manajemen,
terutama sejak 2003 lalu. Pada tahun
2003 dihasilkan 100 orang officers,
Gedung K
ant
or Pusat Bank Niaga
Kant
antor
sementara untuk tahun 2004 ini direncanakan akan diadakan sebanyak 200 orang officers, dimana 2 batches diantaranya
akan disentralisasikan penyelenggaraannya ke Jawa Timur.
Dalam program ini para MT dikenalkan
pada kegiatan dan produk perbankan
secara menyeluruh, yang mencakup pembahasan atas seluruh kegiatan teknis
operasional perbankan, produk-produk
perbankan dan pemasarannya, serta jenis
risiko yang dihadapi dan pengelolaannya.
Metodologi penyampaian dilakukan secara
kelas, orientasi lapanga dan spesialisasi.
Penyusunan metode itu sendiri telah
dipertimbangkan untuk memberikan
kepada MT selain kesempatan untuk
meningkatkan pengetahuan atas bidang
perbankan, juga diberikan kesempatan
atas pemahaman nilai-nilai yang dianut
serta internalisasi budaya perusahaan.
Sedangkan orientasi lapangan memungkinkan MT untuk meningkatkan ketrampilan
sosial dan melakukan penyesuaian terhadap lingkungan kerja perusahaan.
Penyampaian modul-modul dalam program ini dilakukan oleh karyawan pimpinan
yang telah ditunjuk dan diakui terbaik di
bidangnya. Hal ini sesuai dengan prinsip
yang dianut bahwa kesinambungan Bank
Niaga dalam menelurkan calon-calon
pemimpin terbaik akan dipastikan bila
mendapat komitmen dari manajemen dan
didukung dari seluruh karyawan pimpinan
terbaiknya.
Implementasi program MT di Bank
Niaga baru saja mengalami perbaikan. Jika
sebelumnya untuk menyelesaikan Program
Pendidikan Eksekutif dibutuhkan waktu
sekitar 9 bulan, setelah bulan Juni 2003
lalu periode penyelesaian ini dipersingkat
menjadi 7 bulan. Secara rinci program
tersebut terbagi menjadi program perbankan, program belajar dan orientasi
lapangan (on the job training) serta program spesialisasi dalam satu fungsi
khusus. Apabila MT berhasil lolos melalui
ujian akhir lisan, maka yang bersangkutan
dapat diartikan lulus program pendidikan
ini dan akan memperoleh tingkat kepangkatan Sub Manager.
Evaluasi dilakukan setelah setiap
modul/sub modul yang diberikan untuk
mengetahui perkembangan kemampuan
dan kompetensi masing-masing MT. Dan
pada saat akhir program, MT diminta untuk
membuat paper yang harus dipresentasikan dan diujikan pada ujian lisan akhir.
Seluruh evaluasi dalam program menerapkan sistem gugur, dalam arti seorang MT
hanya diberikan kesempatan untuk mengulang maksimal 3 kali selama 12 kali ujian.
Jika mencapai kali kegagalan yang ketiga
(pencapaian nilainya di bawah 70), maka
yang bersangkutan diberhentikan kepesertaannya dari program MT.
Menurut Heru, umumnya tingkat keberhasilan seorang MT selain faktor intelektualitas yang dimiliki juga sangat tergantung pada beberapa aspek lain. “Self
drive yang tinggi, kemampuan adaptasi
yang cepat, serta ketrampilan komunikasi
yang baik juga menjadi faktor signifikan
dalam mencapai keberhasilan seorang
peserta MT,” tukas Heru
H C
T r
e n d
15
16
Konsultasi Hukum Ketenagaker jaan
Diasuh oleh: A. Kemalsjah Siregar
HAK-KEWAJIBAN KARYAWAN
DAN PERUSAHAAN DALAM PHK
Mas Kemal Yth,
1. Perusahaan kami akan dilakukan PHK
dalam rangka pengurangan pekerja permanen
untuk efisiensi (sekitar 70 orang dari total 300
pekerja permanen) dengan perhitungan
pesangon normal (UU No.13). Apakah dimungkinkan untuk menuntut lebih dari apa yang
diatur dalam UU tersebut? Adakah dasar
hukumnya?
2. Jika perusahaan ingin mengakhiri hubungan kerja sebelum tanggal berakhirnya jangka
waktu perjanjian kerja untuk waktu tertentu
(“PKWT”), apakah perusahaan berkewajiban
membayar upah sisa jangka waktu PKWT
tersebut?
Hormat kami,
Carolina
GM HR
PT TS
Bandung
Jawab
1. PHK atas dasar efisiensi diatur dalam Pasal
164 (3) UU No. 13/2003. Berdasarkan ketentuan ini maka kewajiban normative perusahaan
adalah membayarkan uang pesangon sebesar
2 x Pasal 156 (2) UU No. 13/2003, uang
penghargaan masa kerja sebesar 1 x Pasal
156 (3) UU No. 13/2003, dan penggantian hak
sesuai sebesar 2 x Pasal 156 (4) UU No. 13/
2003. Apabila perusahaan telah memenuhi
pembayaran di atas maka tidak ada kewajiban
hukum lain dari perusahaan.
Adalah hak pekerja untuk menuntut
pembayaran lebih dari pada ketentuan
normatif. Pertanyaannya adalah apakah yang
dituntut oleh pekerja merupakan hak pekerja
atau bukan. Yang dimaksud dengan hak adalah
sesuatu yang sudah diatur oleh ketentuan
perundang-undangan dan karenanya wajib
dipenuhi. Dengan demikian, apabila tidak
diatur maka itu bukan merupakan hak tetapi
keinginan. Dikabulkannya keinginan adalah
semata-mata tergantung daripada kesediaan
perusahaan.
Karenanya pekerja harus sadar bahwa
tidak ada satu ketentuan hukum pun yang dapat
dijadikan dasar oleh siapapun untuk mewajibkan perusahaan untuk memenuhi keinginan
mereka.
2. Pasal 62 UU No. 13/2003 tegas mengatur
bahwa pihak yang mengakhiri hubungan kerja
sebelum tanggal berakhirnya jangka waktu
PKWT bukan karena alasan sebagaimana diatur
dalam Pasal Pasal 61 (1) UU No. 13/2003 wajib
membayar ganti rugi kepada pihak lainnya
sebesar upah pekerja sampai tanggal batas
waktu berakhirnya jangka waktu PKWT.
Yang tercantum dalam Pasal 61 (1) UU No.
13/2003 yaitu (a) pekerja meninggal dunia, (b)
berakhirnya jangka waktu, (c) adanya putusan
pengadilan dan/atau putusan atau penetapan
lembaga penyelesaian perselisihan hubungan
industrial yang telah mempunyai kekuatan
hukum tetap, (d) adanya keadaan atau kejadian
tertentu yang dicantumkan dalam Perjanjian
Kerja, Peraturan Perusahaan atau Perjanjian
Kerja Bersama yang dapat menyebabkan
berakhirnya hubungan kerja.
Berdasarkan keterangan di atas maka
apabila perusahaan ingin mengakhiri hubungan kerja sebelum tanggal berakhirnya jangka
waktu PKWT, perusahaan berkewajiban
membayar ganti rugi sebesar upah pekerja
sampai tanggal batas waktu berakhirnya jangka
waktu PKWT.
Pak Kemalsyah Yth.
1. Apakah diperbolehkan melakukan PHK
kepada karyawati yang pada saat direkrut
mengaku sebagai single, namun belakangan
dapat dibuktikan bahwa ybs ternyata sudah
menikah pada saat sebelum direkrut dan
sedang hamil muda? Hal ini saya tanyakan
karena UU Ketenagakerjaan mengatur bahwa
Perusahaan dilarang melakukan PHK kepada
karyawati yang sedang hamil.
2. Pada saat Peraturan Perusahaan sedang dalam proses perpanjangan, ada pekerja yang
kami anggap melakukan tindakan disiplin dan
tata tertib kerja yaitu sering tidak masuk kerja
tanpa ijin, meninggalkan tugas tanpa pemberitahuan, sering datang terlambat, dll. Di PP
kami tidak dijelaskan secara detil tentang
kriteria pemberian sanksinya sehingga pengelompokan jenis pelanggaran dan pemberian sanksi kami kategorikan berdasarkan
pengulangan perbuatan, misalnya bila dalam
waktu berlaku SP 1 kemudian melakukan lagi
sebuah pelanggaran maka SP segera dijatuhkan. Bila setelah SP 3 diberikan dan masih
berlaku terjadi lagi pelanggaran bisakah kami
melakukan proses PHK? Peraturan mana yang
kami ajukan menjadi acuan karena PP kami
belum disahkan oleh dinas tenaga kerja?
3. Saat ini status saya masih kontrak sebagai
staff personalia di sebuah perusahaan swasta,
dan PKWT saya akan berakhir pada 5 April
2004 nanti. Apakah untuk posisi saya ini dapat
diberlakukan PKWT (Perjanjian Kerja Waktu
Tertentu) atau tidak? Soalnya jenis pekerjaan
yang saya lakukan adalah bersifat terus
menerus dan bersifat tetap.
Salam hormat,
Dany
HR Manager
PT PK
Jakarta
Jawab
1. Harus dibedakan antara PHK karena pekerja
hamil dan PHK karena pekerja yang hamil
melakukan kesalahan.
PHK tidak dapat dilakukan karena alasan
Pekerja hamil. Tetapi, PHK dapat dilakukan
terhadap pekerja yang hamil yang melakukan
kesalahan.
Dalam hal di atas memang agak sulit untuk
melakukan PHK tetapi dasar yang dapat
digunakan adalah bahwa pekerja memberikan
keterangan tidak benar sehingga kejujurannya
menjadi dasar bagi perusahaan untuk mengakhiri hubungan kerja.
2. Sebenarnya tujuan dibuatnya Peraturan
Perusahaan adalah mengatur tata tertib dan
hak-hak serta kewajiban-kewajiban kedua belah
pihak dalam suatu hubungan kerja yaitu
Pengusaha dan Pekerja. Dalam hal Peraturan
Perusahaan sudah berakhir jangka waktunya
sebagaimana tercantum dalam SK Pengesahan
dari Disnakertrans maka ketentuan di dalam
Peraturan Perusahaan tetap berlaku. Berakhirnya jangka waktu Peraturan Perusahaan
tidak membatalkan ketentuan di dalam
Peraturan Perusahaan dimaksud.
3. Pasal 59 (1) dan (2) UU No. 13/2003 tegas
mengatur jenis pekerjaan yang boleh dibuat
dalam bentuk PKWT. Karena jenis pekerjaan
Saudara merupakan pekerjaan yang bersifat
tetap maka tidak boleh dibuat dalam bentuk
PKWT. Apabila pada saat berakhirnya jangka
waktu PKWT perusahaan tidak melanjutkan
hubungan kerja maka perusahaan berkewajiban untuk membayarkan uang pesangon
sebesar 2 x Pasal 156 (2), uang penghargaan
masa kerja sesuai Pasal 156 (3) UU No. 13/
2003 dan penggantian hak sesuai Pasal 156
(3) UU No. 13/2003 sebagaimana berlaku
terhadap pekerja tetap/permanen. Tetapi patut
diingat bahwa perusahaan tidak mempunyai
kewajiban untuk mengangkat Saudara sebagai
pekerja tetap.
Kirimkan pertanyaan Anda
ke Redaksi Human Capital
A. Kemalsjah Siregar
Managing Partner Kemalsjah Cembyn &
Affriline Attorneys At Law
Formulir Berlangganan
Pembaca yang terhormat,
z Tabloid Human Capital ( HC ) merupakan media
pertama di Indonesia yang berfokus pada berita
dan informasi seputar Sumber Daya Manusia dan
penyajian informasi sangat informatif serta disain
tabloidnya sangat menarik.
z HC ditujukan bagi berbagai kalangan dan terbuka
bagi siapa saja yang tertarik pada sumber daya
manusia.
z Dengan ragam rubrikasi yang sangat menarik
untuk pengembangan karir, kiat sukses, isu
permasalahan dan alternatif solusi di bidang
sumber daya serta rubrik lainnya.
z HC merupakan media komunikasi potensial bagi
para pengguna iklan untuk memasarkan produk
maupun corporate image mengingat pembaca tabloid HC adalah kalangan menengah, menengah
atas
z Untuk itu, kami memberikan penawaran yang
menarik & mudah kepada Anda guna mendapatkan
Tabloid Human Capital (HC) setiap terbit / edisi
dengan cara berlanggan.
z Cukup dengan menghubungi nomor telepon
telepon (62-21) 5220575 - 52901022 atau
mengirimkan form langganan ke faksimili (62-21)
52901024.
Kami pastikan Tabloid Human Capital (HC) akan
hadir tepat waktu di alamat yang Anda kehendaki.
Terima kasih.
Mohon dikirim tabloid HC
Nama
Perusahaan / instansi
Alamat
Telp
Alamat Rumah
Telp
Pesanan tiap edisi
HumanCapital, untuk dan atas nama kami :
: ……………………………………..
: ……………………………………..
Jabatan
: ……………………………….…….
Kota
: ……………………………….…….
Kode pos
: ……………………………………..
Faks
: ……………………………….…….
: ……………………………….…….
Kota
Kode pos
: ……………………………….……..
Faks
: …………………… Eksemplar
Mulai edisi
: ……………….… s/d ………
: ………………………………
: ………………………………
: ………………………………
: ………………………………
: ………………………………
: ………………………………
: ………………………………
Daftar Harga Langganan (per-eksemplar)
Harga : Rp. 6.750,- / Eksemplar
Periode
2 tahun (24 edisi)
1 tahun (12 edisi)
Harga Normal
Rp. 162.000,Rp. 81.000,-
Diskont
20% (Rp.32.400,-)
10% (Rp.8.100,-)
Harga Pelanggan
Rp. 129.600,Rp. 72.900,-
* Untuk Pelanggan di luar Jakarta tambah ongkos kirim
Pembayaran :
Tagih ke alamat (khusus Jakarta)
Transfer a/n PT. Bina Semesta Giartha Lestari,
Citibank No. Rek. 8000494690
(bukti transfer dikirim melalui faksimili)
………, ………………………………. 2004
Hormat kami,
( ………………………………)
17
K i a t
Merencanakan Dan Menerapkan
Strategi Kompensasi Dan Benefit
Selaraskan strategi kompensasi perusahaan dengan visi, misi, strategi bisnis, dan
strategi Human Resources (HR) perusahaan anda. Strategi kompensasi sangat perlu
diselaraskan dengan Visi, Misi, Business Strategy, dan Human Resources Strategy
perusahaan anda. Perlu disadari bersama bahwa strategi kompensasi bukanlah tanggung
jawab dari bagian sumber daya manusia tetapi juga merupakan tanggung jawab dari
manajemen perusahaan terutama di level CEO dan Direktur.
Perhatikan aspek kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Tujuan dasar dari
pemberian kompensasi dan benefit adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu
pekerjaan/jasa yang dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu
faktor kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga.
Berpartisipasilah dalam salary survey yang sesuai. Banyak lembaga salary survey yang
ada di Indonesia tetapi pilihlah lembaga yang tepat sesuai dengan jenis industri Anda dan
juga perusahaan peserta yang akan berpartisipasi di dalam survey. Perlu dipertimbangkan
reputasi lembaga survey tersebut dengan melihat track record, independensi, peserta survey yang sesuai dengan memperhatikan hal-hal berkaitan data jumlah asset, besaran
operasionalnya (biaya dan jumlah cakupan cabang), jumlah pegawainya, dan yang paling
penting apakah benchmark pekerjaan yang dijadikan sample sesuai dengan kebutuhan
perusahaan Anda.
Kompensasi adalah suatu senjata yang ampuh untuk mencapai sasaran-sasaran bisnis.
Tentukanlah dengan jelas filosofi strategi kompensasi Anda dengan memperhatikan dan
menyelaraskan terhadap kebutuhan bisnis Anda. Bicarakan filosofi ini dengan seluruh jajaran
manajemen Anda seperti hal-hal apa yang ingin ditumbuhkembangkan di perusahaan Anda,
apakah perusahaan Anda ingin menghargai perilaku tertentu (service excellence, cost efficiency, innovation, risk awareness, integrity, sales egressiveness, dan lain-lain), atau Anda
ingin menumbuhkan suatu kompetensi tertentu misalnya kedalaman pengetahuan mengenai
layanan dan produk-produk tertentu, atau Anda ingin melakukan retensi terhadap top talent Anda? Kejelasan filosofi sangat penting untuk dapat mencapai tujuan-tujuan bisnis
Anda.
Kegiatan-kegiatan menajemen kompensasi adalah merupakan rantai aktifitas yang
sangat berkaitan erat dengan kegiatan human resources lainnya seperti kegiatan
penilaian kinerja. Harus disadari bahwa kualitas manajemen kompensasi yang baik tidak
akan dapat tercapai tanpa suatu manajemen penilaian kinerja yang berkualitas. Untuk itu
Anda perlu melakukan penilaian kinerja dengan sungguh sungguh dan terkontrol dengan
baik.
Rencanakanlah kompensasi Anda dengan sebaik-baiknya. Perencanaan kompensasi
yang baik perlu memperhatikan faktor-faktor cash dan non-cash serta memperhatikan
kemampuan anggaran perusahaan Anda dengan perhitungan yang terinci dengan baik.
Aspek-aspek perpajakan, prediksi biaya-biaya yang terkait (lembur, Jamsostek, pajak, dan
dana pensiun) akan sangat berpengaruh terhadap keseluruhan total biaya dialokasikan
bagi kegiatan sumber daya manusia.
Lakukanlah komunikasi mengenai manajemen kompensasi dengan baik dan
transparan. Pada akhirnya suatu sistem manajemen kompensasi yang baik haruslah disertai
suatu proses komunikasi yang baik yang dapat dipahami oleh seluruh karyawan di
perusahaan. Oleh sebab itu sangat penting untuk selalu melakukan komunikasi yang
konsiten dan transparan kepada seluruh karyawan mengenai maksud-maksud
penyelenggaraan program kompensasi. Pemberian gambaran yang menyeluruh mengenai
gambaran total kompensasi yang diterima oleh karyawan baik cash maupun non cash
sangatlah penting untuk dimengerti oleh karyawan. Dalam cakupan yang lebih maju
penyediaan fasilitas hot-line dan employee service center sangatlah dianjurkan untuk dapat
menjawab setiap pertanyaan karyawan
Bagaimana Karyawan Harus
Menyikapi Kompensasi Dan Benefit?
waran kkom
om
pensasi dengan tterburu-buru.
erburu-buru. Jika
Jangan menerima ta
taw
ompensasi
Anda menerima tawaran paket kompensasi dari suatu perusahaan
janganlah terburu-buru menandatangani pada saat itu juga, tapi
mintalah kesempatan untuk menimbang terlebih dahulu. Keputusan
Anda sebaiknya didasari perbandingan yang menyeluruh terhadap
semua elemen kompensasi yang ditawarkan pasar dibandingkan
kompensasi yang Anda telah terima saat ini.
om
pensasi yyang
ang Anda tterima
erima dengan
· Cermatilah elemen-elemen kkom
ompensasi
mende
tail. Jika Anda menerima tawaran pekerjaan dan juga
mendetail.
menerima tawaran paket kompensasi, cermatilah dengan baik
elemen-elemen kompensasi yang ditawarkan, seperti elemenelemen cash maupun non cash. Kebutuhan masing-masing individu
berbeda-beda tergantung dari berbagai faktor seperti usia, gaya
hidup, dan status perkawinan. Janganlah terpaku kepada elemenelemen cash saja, tetapi sebaiknya perhatikan komponen-komponen
non cash seperti: jaminan kesehatan baik rawat inap maupun rawat
jalan, asuransi jiwa, fasiltas sarana transportasi, fasilitas makan,
dana pensiun, dan lain-lain. Elemen non cash yang acap kali
terlupakan ini merupakan elemen penting dari benefit.
ewajiban Anda dengan baik
· Pelajarilah hak dan kke
baik.. Mintalah
konfirmasi kepada bagian Human Resorces Anda mengenai
kejelasan informasi-informasi berkenaan program-program
kompensasi dan benefit. Yang perlu diperhatikan adalah hak dan
kewajiban Anda seperti besaran potongan-potongan pajak, potongan
Jamsostek, potongan Dana Pensiun serta potongan-potongan
lainnya. Simpanlah selalu slip gaji dan semua informasi pajak Anda
dengan baik karena mungkin akan Anda butuhkan suatu saat nanti.
Pelajarilah hal-hal yyang
menyyangk
angkut
ang men
ut pajak pendapatan Anda
dengan baik
baik. Tidak ada salahnya Anda membaca penjelasan atau
mempelajari mengenai perhitungan pajak dan meminta bagian Human Resources untuk memberikan break down mengenai pajak
tersebut secara mendetail
CONT
OH PERHITUNG
AN PPh P
ASAL 2
1
CONTOH
PERHITUNGAN
PASAL
21
Sudaryanto adalah pegawai tetap di PT Perdana Perkasa Elastindo, la memperoleh gaji beserta tunjangan berupa uang
sebulan sebesar Rp1.500.000,00. Sudaryanto menikah tetapi belum mempunyai anak (status K/O).
A. PERHITUNG
AN PPh 2
1 TERHUT
ANG
PERHITUNGAN
21
TERHUTANG
I. PENGHASILAN BR
UT
O (/BLN)
BRUT
UTO
1 Gaji Pokok
2 Jamsostek
- Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
- Jaminan Kematian (JK)
Jumlah P
enghasilan Brut
o (/bln)
Penghasilan
Bruto
1,500,000
0.24% X
0.3% X
II. PENGURANG PENGHASILAN BR
UT
O (/BLN)
BRUT
UTO
1 Biaya Jabatan (max.108.000/bln)
2 Jamsostek
- Jaminan Hari Tua (JHT)
1,500,000 =
1,500,000 =
3,600
4,500
5% X
1,508,100 =
75,405
2% X
1,500,000 =
30,000
3 Penghasilan Neto sebulan
4 Penghasilan Neto Setahun: 12 x 1,402,695,III. PENGHASILAN TID
AK KENA P
AJ
AK
TIDAK
PAJ
AJAK
1 - Untuk Wajib Pajak Sendiri
2 - Tambahan Wajib Pajak Kawin
Jumlah P
enghasilan Tidak K
ena P
ajak
Penghasilan
Kena
Pajak
2,880,000
1,440,000
IV
AJ
AK
IV.. PENGHASILAN KENA P
PAJ
AJAK
PPh Pasal 21 Terhutang setahun : 5 % x 12,512,340,PPh Pasal 21 Terhutang sebulan : 625,617 / 12
5% X
105,405 ( - )
1,402,695
16,832,340
4,320,000 ( - )
12,512,340
625,617
52,
135
52,1
B. PERHITUNG
AN PPh 2
1 DIT
ANGGUNG PEMERINT
AH
PERHITUNGAN
21
DITANGGUNG
PEMERINTAH
I. PENGHASILAN BR
UT
O DIT
ANGGUNG PEMERINT
AH
BRUT
UTO
DITANGGUNG
PEMERINTAH
II. PENGURANG PENGHASILAN BR
UT
O (/BLN)
BRUT
UTO
1 Biaya Jabatan (max.108.000/bln)
2 Jaminan Hari Tua (JHT)
1,508,
100
,508,1
1
,000,000
1,000,000
1,000,000 =
50,000
30,000
Penghasilan Netto Sebulan
III. PENGHASILAN TID
AK KENA P
AJ
AK
TIDAK
PAJ
AJAK
1 - Untuk Wajib Pajak Sendiri
2 - Tambahan Wajib Pajak Kawin
Jumlah P
enghasilan Tidak K
ena P
ajak
Penghasilan
Kena
Pajak
240,000
120,000
IV
AJ
AK
IV.. PENGHASILAN KENA P
PAJ
AJAK
PPh Pasal 21 Terhutang setahun : 5 % x 560,000,-
80,000 ( - )
920,000
360,000 ( - )
560,000
28,000
C. PPh 2
1 YYANG
ANG HAR
US DIPO
TONG PEMBERI KERJ
A
21
HARUS
DIPOT
KERJA
4,
135
= Rp 52,135,00 - Rp 28.000 = 2
24,
4,1
PENGHASILAN DITERIMA (T
AKE HOME P
AY)
(TAKE
PA
1 Penghasilan Bruto / bln
2 Pengurang / Potongan
- Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
- Jaminan Kematian (JK)
- Jaminan Hari Tua (JHT)
- Penghasilan Kena Pajak
Jumlah P
enghasilan Dit
erima (T
ak
e Home P
ay)
Penghasilan
Diterima
(Tak
ake
Pa
1,508,100
3,600
4,500
30,000
24,135
62,235 ( - )
1
,4
45,865
1,4
,445,865
*) Perhitungan PPh 21 ini sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor. 486/KMK.03/2003,
tanggal 30 Oktober 2003 tentang PAJAK PENGHASILAN YANG DITANGGUNG OLEH PEMERINTAH ATAS PENGHASILAN PEKERJA
DARI PEKERJAAN
18
K o l e
g a
N.Merangkai
Krisbiyanto
Nada di Dunia HR
Jika disejajarkan dengan pelaku seni
musik, N. Krisbiyanto bisa disebut komposer yang produktif di bidang Human Resources. Pria berkumis kelahiran 27 November 1963 yang memang piawai bermain keyboard ini telah melewati tangga
demi tangga tahapan penting bidang Human Resource dan mencetak prestasi
dengan gemilang. Meski dengan bergurau
ia mengatakan HR di Indonesia adalah
organisasi yang cenderung non populer
karena sering berada pada posisi sulit di
antara karyawan dan perusahaan serta
kerap terlupakan kontribusinya, Krisbiyanto sangat mencintai bidang kerja yang
diakuinya telah banyak mendewasakan
cara berpikirnya. Kris, demikian ia disapa,
kini menjabat sebagai General Manager
HR PermataBank, bank dengan lebih dari
6000 karyawan yang baru setahun merampungkan proses mergernya.
M
enarik jika mengikuti perjalanan
karier Krisbiyanto. Lulus sebagai
arsitek dari Fakultas Tehnik Universitas Indonesia pada tahun 1988, ia sempat
3 tahun berkiprah di bidang arsitektur dan
kontraktor. Lucunya, pengalaman yang paling ia ingat adalah saat seringkali menjadi
tempat curhat (curahan hati) rekan sejawatnya yang tak puas dengan kebijakan
perusahaan dan ketika harus menangani
para pekerja bangunan. “Pagi-pagi saya
harus mengabsen kuli dan mandor. Yang
terlambat atau kemarinnya tidak hadir saya
tegur. Dan saya selalu tertarik pada alasanalasan yang mereka berikan,” begitu
katanya sambil tertawa. “Yang terpikir
waktu itu hanya, I could do better if I was to
deal with personnel matters,” ujarnya.
Jejak awal karier Kris di bidang Human
Resources adalah saat ia bergabung dengan
Perusahaan Minyak Negara pada sekitar
tahun 1992. “Sebelumnya saya mendapat
scholarship dari Pertamina dan konsorsiumnya untuk meneruskan studi MBA ke
USA. Selama sekolah itu saya sadar bahwa
saya tertarik pada Human Resources.” Tiga
tahun berkarir di Human Resources Pertamina, Kris berkontribusi dalam program
rasionalisasi melalui penawaran pensiun
dini dan program restrukturisasi gaji karyawan Pertamina.
Mendapati kecemerlangannya di bidang
kompensasi dan benefit, Pertamina menyertakan Kris ke pendidikan CCP (Certified
Compensation Professional). “Saya bersyukur bisa melalui semua modul dengan
baik dan memperoleh sertifikat CCP,”
katanya dengan gaya merendah. Kenyataannya hingga kini mungkin hanya sekitar
100 orang di Indonesia yang berhasil
mengantongi sertifikat CCP yang test dari
setiap modulnya sangat sulit dilewati.
Meski tak sempat mengikuti program
restrukturisasi dan gajinya tetap berjalan
di Pertamina, Kris memutuskan berkarir di
industri lain. Tahun 1994 ia menapakkan
karirnya di bank sebagai Assistant Manager
di Human Resources Citibank. “Saya benar-
benar belajar mengenal metodologi dan
praktek Human Resources berbasis internasional langsung dari pakarnya, seperti
mantan boss saya Amelia Tjendra, dan Leon
Leung, misalnya. Saya juga harus bekerja
profesional, mandiri serta disiplin dengan
deadline. Saya report ke Citibank HR Country Manager dan juga HR Region Manager
yang sangat profesional dan ketat dengan
jadwal sehingga saya harus bekerja independen dan tepat waktu,” jelas Kris yang
saat itu melakukan salary survey, membangun salary structure serta melakukan job
evaluation dan talent inventory. Hasilnya?
Delapan bulan berkiprah di Citibank ia
menggaet level manager hingga pada akhir
tahun 1997 ia hengkang ke Bank Universal.
Di Bank Universal Kris yang kerap
mengisi waktu luangnya dengan bermain
musik dan membaca buku ini memperkenalkan fungsi generalist, konsep yang sudah
mulai diaplikasikan di dunia HR International dan ingin ia wujudkan sejak lama.
Mengenai konsep generalist, Kris berkilah
bahwa selayaknya ada orang HR memahami
bidangnya secara keseluruhan serta mengerti dan mengikuti proses bisnis agar
dapat mengakomodasi kebutuhan perusahaan.
“HR sebaiknya dapat memposisikan diri
sebagai business partner. Dengan demikian, ia akan terus berupaya memahami dan
mengisi kekurangan partnernya serta
memiliki spirit kebersamaan untuk maju
dan tumbuh bersama,” katanya. Sebagai
generalist di Bank Universal, Kris juga
menerapkan berbagai proyek HR diantaranya
adalah Balance Scorecard yang dirasanya
bisa memberikan kontribusi langsung
terhadap kinerja bisnis. Kris juga ikut aktif
berbicara di beberapa forum mengenai Balance Scorecard di Jakarta dan Malaysia.
Profesionalisme dan leadership Kris di
bidang HR terus ditempa, khususnya saat
pada tahun 2002 ditunjuk oleh Project Director Merger BPPN Chandra Purnama
sebagai koordinator bidang HR dan tergabung dalam tim merger yang menggabungkan Bank Universal dengan 4 bank lain
menjadi Bank Permata. Sebagai koordinator
bidang HR, bekerja sama dengan konsultan
ia harus membangun kerangka landasan
strategi HR di Bank Permata sekaligus
menangani masalah-masalah HR seharihari.
Proses merger yang umumnya kritikal
bagi urusan sumber daya manusia memacu
Kris untuk lebih positive thinking, bersabar,
serta melihat dan menyikapi segala sesuatu
lebih obyektif. “Harus diakui itu masa yang
sangat berat. Setiap hari saya deal dengan
bermacam masalah dari karyawan 5 bank
pada proses merger. Seringkali saya harus
mengantisipasi potensi-potensi masalah
bahkan yang sebelumnya tidak terpikirkan.
Tapi itu membuat saya belajar memandang
situasi melalui helicopter view agar masalah
dan potensinya terlihat lebih jelas,”ujarnya.
Saat proses merger Kris berkomunikasi
dengan Serikat Pekerja, menangani 950
pemutusan tenaga kerja (PHK) dan pengunduran diri 1031 karyawan serta mengelola
komplain yang bervariasi, mulai dari ketidakpuasan gaji, pangkat serta posisi. “Terlibat
dalam proses merger di satu sisi merupakan
kesempatan langka di Indonesia. Saya
berbesar hati bisa melaluinya dengan baik
dan mendapat kesempatan bekerjasama
dengan sebuah konsultan lima besar di
dunia,” ungkap ayah dari dua putra, Marvin
dan Kevin, ini.
Kris yang lalu terpilih menjadi pemimpin
Group HR PermataBank setelah merger
selesai harus menata kembali organisasinya
dari awal. “Peran penting HR dalam perusahaan ada 4,” ujar Kris saat ditanya bagaimana ia menempatkan HR dalam keseluruhan organisasi. Pertama adalah sebagai
business partner. Kedua, sebagai change
agent atau agen perubahan organisasi.
Ketiga, employee champion dalam arti
bagaimana HR bisa menyeimbangkan
kebutuhan organisasi dengan kebutuhan
karyawan sehingga karyawan dapat berkontribusi secara maksimal.
Terakhir, HR tak terlepas dari fungsi
admi-nistrasi yang dalam hal ini bisa dipermudah oleh bantuan teknologi. Kesemuanya ini tercakup dalam HR community
yang dalam menjalankan tugas tak bisa
terlepas dari peran keseluruhan organisasi
di perusahaan.” Kris mengatakan bahwa
sebenarnya 50% tanggungjawab pengembangan sumber daya manusia dalam
perusahaan ada pada supervisors atau line
managers karena mereka yang berinteraksi
langsung dengan teamnya dan dapat
memberikan penilaian serta masukan valid
bagi perkembangan team kerjanya.
“Konsep modern organisasi dari sudut
pandang HR adalah bahwa semua manager
adalah HR manager. Divisi HR bertugas
membantu prosesnya.” Sayangnya, menurut Kris, hal ini belum terlalu disadari oleh
kebanyakan organisasi di Indonesia.
Kendala pengembangan sumber daya
manusia yang sering terjadi dalam organisasi di Indonesia menurut pengamatan
Krisbiyanto adalah: “Sering tak adanya
kesesuaian antara kegiatan HR dengan
strategi bisnis. Tapi harus juga diakui bahwa
tidak banyak orang HR yang kompeten
sebagai partner bisnis bagi perusahaannya.
Mereka mungkin kompeten di bidang HR,
tapi tak banyak bisa memberikan added value
bagi perkembangan bisnis perusahaan.” Kris
pun menambahkan masalah lain yang
terdengar klise adalah masih kecilnya
komitmen manajemen kebanyakan perusahaan terhadap HR yang masih kerap dipandang sebagai bagian tidak strategis. “Belum
banyak organisasi di Indonesia yang menaruh perhatian tinggi pada perkembangan
orang-orangnya. Padahal menurut pengamatan saya, 90% dari masalah yang sering
timbul dalam organisasi bersumber dari
manusianya,” ungkap Kris yang telah
berhasil menyelesaikan pembanguan Assessment Center PermataBank yang baru
saja diresmikan manajemennya.
Tantangan, keberhasilan dan suka duka
Krisbiyanto diibaratkan dirinya seperti notanota nada dalam komposisi perjalanan
kariernya “Seperti lagu, setiap langkah karier
saya adalah nada yang memberi arti dan
warna pada keseluruhan komposisinya.
Saya selalu belajar hal-hal baru di setiap
kesempatan yang saya dapat. Yang tersulit
tapi juga terindah adalah bagaimana
menyatukan semua nada itu menjadi
komposisi yang harmonis dan memberikan
nilai tambah bagi pendengarnya,” demikian
Kris menutup pembicaraan
19
K o l e
g a
John. Tj. Tanuwidjaja
Enjoying Life John’s Way…
Meski kesan awalnya pendiam dan
tertutup, berbincang dengan John Tj.
Tanuwidjaja ternyata mengasyikkan.
Lajang asal Bandung yang baru menginjak
usia 29 tahun 24 Desember 2003 lalu itu
punya pengetahuan dan wawasan yang
sangat luas. Mungkin karena ia seorang
Senior Management Consultant di Andrew
Tani & Co, salah satu perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Jakarta.
Atau mungkin juga karena Sarjana Psikologi jurusan klinis lulusan Universitas
Padjadjaran yang sempat mengecap
pendidikan di jurusan biologi ITB ini
terbiasa memanfaatkan kerangka berpikir
logis yang didapatkan di sekolah. Menganalisa orang adalah salah satu cara
baginya untuk memahami dan berinteraksi
dengan lawan bicara. “Just enjoy what you
do,” demikian John mengatakan bagaimana ia menjalankan hidup melalui
perbincangan suatu sore dengan HC di
sebuah kedai kopi bergengsi di kawasan
Kuningan Jakarta.
M
engawali karier formalnya sebagai
konsultan pada tahun 1998 di
salah satu konsultan lima besar
dunia di Jakarta, John memang melesat
cepat. Masuk sebagai staf, dalam waktu 3
tahun John sudah meraih level manager.
John saat itu berkesempatan menangani
unit baru dalam lini jasa Business sehingga
ia dituntut untuk belajar cepat mengenai
Strategic Entreprise Management, khususnya Enterprise Performance Management di
mana implementasi Balance Score Card
termasuk di dalamnya. Mengenai Balance
Score Card yang merebak di Indonesia pada
paruh dekade 90an dan sempat menjadi
topic hangat itu, John mengatakan “
sebenarnya itu merupakan salah satu alat
performance management yang dalam
implementasinya memerlukan keterbukaan,
komitmen dan disiplin tinggi dari seluruh
organisasi perusahaan.”
Keterbukaan, komitmen dan disiplin
yang tinggi, baik di sisi resource maupun
moral, memang dapat dikatakan kunci bagi
keberhasilan perusahaan. “Menurut pengamatan saya, sekitar 70% perusahaan di Indonesia, baik yang local maupun internasional yang ditangani oleh manajemen
local, adalah secara strategis mereka belum
menjalankan strategi bisnisnya. CEO yang
selayaknya memikirkan dan mengerjakan
hal-hal yang strategis justru lebih banyak
terjebak dalam kegiatan operasional seharihari,” ungkap John. Ketika ditanyakan
bagaimana menilai hal tersebut, dengan
tersenyum John yang sejak 2002 bergabung
dengan Andrew Tani & Co dan saat ini
menjabat sebagai Senior Consultant untuk
Strategy, Planning & Evaluation ini mengatakan, “dalam wawancara saya dengan
klien, saya dapat dengan segera menangkapnya melalui 3 hal saja. Pertama, Planning Behaviour, bagaimana mereka merencanakan bisnisnya. Kedua, Implementation
Behaviour atau bagaimana implementasi
dari hal-hal yang sudah direncanakan itu.
Terakhir adalah Evaluation Behaviour,
bagaimana perusahaan melakukan evaluasi
atas pekerjaan yang telah dilakukan. Hanya
sedikit perusahaan di Indonesia yang
menjalankan proses bisnisnya dengan
lengkap. Ada yang plannya baik, tapi
implementasinya tidak sesuai. Tidak sedikit
juga yang hanya menjalankan day to day
management, tanpa plan. Umumnya yang
sering hilang adalah proses evaluasi,
sehingga performance menjadi sulit terukur.” John juga mengatakan bahwa kecenderungan ini terjadi pada umumnya Negara
ketiga di dunia, “Tak bisa dihindari tahap
perkembangan 3rd world country umumnya
terburu-buru sehingga ada development
stages yang seharusnya dijalani, dilewatkan
begitu saja. Seumpama buah yang dikarbit,
matangnya kan beda dengan yang masak
di pohon. Di samping itu, system pendidikan
di Indonesia juga belum mendukung,”
katanya. John mencontohkan bagaimana di
negeri maju sana lembaga pendidikan dan
konsultan berkolaborasi menciptakan iklim
usaha yang sehat dan mapan. “Sekolah itu
ajangnya riset dan tempat kelahiran teoriteori yang umumnya memerlukan pengkajian lagi bagi implementasinya di dunia
nyata. Konsultan merupakan agen yang
menjembatani lembaga pendidikan dan
dunia nyata,” ujarnya.
Saat ditanyakan apakah membangun
biro konsultan sendiri menjadi sasaran
rencananya ke depan, John yang saat ini
bertanggungjawab atas 4 departemen dan
20 orang subordinates ini tertawa lebar.
“Saat ini tidak terpikir begitu. Saya ingin
punya usaha, tapi bukan konsultan,”
jawabnya. Kenapa John? “Konsultan itu
bergerak di industri jasa pengetahuan dan
saya merasa belum cukup modal untuk itu.”
Menurut John kekuatan dari sebuah biro
konsultan adalah data pengetahuan yang
lengkap dan matang yang didapatkan
melalui ‘jam terbang’nya. “Menawarkan
solusi bagi klien kan bukan hanya harus
tepat waktu delivery saja tetapi juga ada
kewajiban moral untuk memastikan solusi
itu implementable. Bagaimana kita bisa
memastikan itu jika tak ada perbandingan?”
Dan menurut John itu tak hanya diperoleh
dari buku, tapi juga dari pengalaman bekerja
dengan klien dari berbagai industri. Itu
sebabnya, sambung John, kebanyakan
konsultan handal di dunia adalah yang
usianya sudah beratus tahun.
Menyambung rencananya ke depan
“saya juga memper timbangkan untuk
mengajar nanti,” kata John yang sempat jadi
pembicara di beberapa seminar namun
merasa belum cukup pantas untuk jadi
referensi ini. Kenapa? Ia tertawa, ”mungkin
karena saya cenderung perfeksionis dan
idealis. Saya merasa dalam setiap hal yang
akan saya kerjakan, saya harus mempersiapkannya secara komprehensif atau
menyeluruh. Saya harus memberikan yang
terbaik atau sedikitnya meet my customer’s
expectation. Meskipun pada kenyataannya
saya memang harus bertoleransi pada
keterbatasan-keterbatasan yang tak dapat
dihindari.” Menghadapi keterbatasan apa
gak bikin frustasi John? “Gak lah. Sepanjang
kita terbuka mengkomunikasikan keterbatasan itu,,” sahutnya. Pendeknya: ”Just
enjoy your life lah…” John yang senang
mengisi waktu luang dengan membaca dan
bermain squash ini menutup wawancara
Jalan Hidup Maria Dewantini Dwianto
Jangan coba-coba mengisengi Maria
Dewantini Dwianto. Ibu seorang putra, Yud
(9,5 tahun) dan seorang putri, Mimi (6
tahun) ini di balik kegemulaiannya ternyata
sudah memasuki tingkat advanced dalam
bela diri Art of Combat. Bela diri bukan
satu-satunya hobby Mia yang sudah lebih
dari 12 tahun berkiprah di dunia Public
Relations di berbagai perusahaan papan
atas ini. Ia juga suka membaca (khususnya
cerita misteri), menulis dan memasak.
“Bagi saya hidup ini berjalan saja… dan
yang penting…, seimbang,” begitu katanya
di awal perbincangan suatu siang dengan
HC. Mia yang lahir di Jakarta 15 Maret, 34
tahun lalu itu, kini menjabat External Communication Manager di divisi Corporate
Communication PT. Unilever Tbk., sebuah
perusahaan pemimpin pasar di industri
consumer products.
“S
Saya memulai karier di bidang PR
sejak 1992 sebagai PR officer di
Jakarta Hilton International. Hotel bintang lima itu seperti sekolah lanjutan
bagi saya. Di situlah saya belajar banyak
mengenai dasar-dasar kehumasan,” ujar
Mia, Sarjana Sastra Inggris Lulusan Universitas Indonesia yang sempat menjadi salah
satu kandidat Mahasiswa Teladan di kampusnya. “Dulu orang suka salah kaprah jika
berpikir tentang PR. Saat awal saya bekerja,
PR seringkali diasosiasikan dengan pretty
face and friendly smile saja. Sebenarnya
pekerjaan PR itu sangat strategis, salah
satunya yang terpenting adalah menjaga
image dan reputasi perusahaan,” demikian
ungkapnya. Namun Mia bersyukur saat ini
pandangan itu telah berubah, “kini makin
banyak perusahaan paham peran PR yang
sebenarnya dan mulai menyadari pentingnya
elemen PR dalam strategi bisnisnya.”
Kegemaran Mia menulis dan kemahirannya berbahasa asing ternyata memberi
kontribusi besar dalam pekerjaannya. Mia
yang salah satu cerpen karyanya sempat
menjadi pemenang lomba di sebuah majalah wanita terkemuka di Indonesia ini
senantiasa berkarier di perusahaan-perusahaan berbasis internasional, baik properti,
bank hingga perusahaan penyedia air
minum.. “Saya berbesar-hati di setiap
tempat kerja, saya memperoleh pengalaman
baru dan banyak belajar. Salah satu tantangan menjadi PR adalah perannya sebagai
juru bicara perusahaan. PR, meskipun
dalam bekerja boleh dibantu oleh pihak
ketiga, seperti biro kehumasan, tetap saja
dalam menjalankan fungsinya berhubungan
dengan seluruh stakeholder tak dapat
diwakili oleh pihak lain di luar perusahaan.
Oleh karena itu, PR selalu dituntut untuk
mengerti segala hal mengenai perusahaannya,” jelas Mia. Contohnya, ketika bekerja
di Thames PAM Jaya (TPJ), perusahaan
penyedia air minum untuk wilayah Timur
Jakarta, Mia mendapatkan banyak pengalaman berharga. Jika sebelumnya Mia lebih
banyak melakukan promotional PR dan
berhubungan dengan masyarakat upper
class, di TPJ Mia mendalami PR yang lain.
“Saya belajar mengenai sistem air, berhubungan dengan community kalangan menengah ke bawah, menelusuri kampungkampung di Jakarta untuk penyuluhan, tak
ketinggalan juga menangani komplain yang
bermacam-macam,” jelas Mia sambil
tersenyum.
Apakah karena itu Mia jadi terlihat luwes
berbincang dengan siapa saja? Ia tertawa,
“yang jelas saya menyukai pekerjaan yang
sangat dinamis ini,” katanya. Namun Mia
juga menyebutkan bahwa bekerja di dunia
PR wajib untuk mampu berkomunikasi
dengan berbagai audience dengan bahasa
yang komunikatif. Bertanggungjawab terhadap departemen External Communication,
yang salah satunya menangani Media Relations, Mia menemukan tantangan tersendiri.
“Bekerja dengan wartawan juga merupakan
hal yang menarik bagi saya. Dari temanteman media ini saya banyak belajar
memahami komunikasi dengan publik yang
minatnya berbeda-beda. Salah satu tuntutan
lain bagi PR adalah menyeimbangkan
kepentingan perusahaan dengan interest
publik. Perusahaan kerap ingin menyampaikan pesan yang dianggap penting ke
masyarakat luas, namun ada kalanya yang
penting bagi perusahaan itu kurang penting
atau bahkan tak menarik di mata publik.
Menemukan dua interest yang berbeda ini
juga tantangan tersendiri bagi PR,” ungkap
Mia.
Apa yang ingin Mia lakukan di masa
datang? Ia terdiam sebentar, “sementara
saya masih ingin mendalami bidang PR….”
Tak ada yang lain? Di sela senyum Mia
menjawab, “jika jalan hidup menginginkan
lain…, saya ingin punya a very nice pastry
shop, yang roti dan kuenya saya masak
sendiri. Dan di sela-sela waktu mengelola
pastry shop, saya ingin menulis novel.” Jadi,
kelak jika Anda menemukan berita mengenai seorang penulis yang merilis novelnya di
sebuah pastry shop nyaman yang menyajikan roti dan kue khas serta berbagai koleksi
buku bacaan, bisa jadi itu Mia Dwianto di
sesi lain jalan hidupnya
R e h a l
iklan
sentra niaga depok
[film sparasi]
20
21
R e s t & R i l e k s
Symphony of Flavour
William W. Wongso
D
i mata seorang
kuliner sekaligus pengusaha resto, William
W. Wongso, menikmati makanan memiliki
seni tersendiri. Karena itu William Kafe
Artistik yang dikelolanya tidak hanya sekadar
menyuguhkan makanan tapi juga lingkungan dan seni menikmatinya.
Bagi orang kebanyakan, makan dan
minum tak lebih dari sekadar pelepas lapar
dan dahaga. Kalaupun tuntutannya lebih
dari itu, umumnya tuntutan mereka berkaitan dengan pemenuhan karbohidrat, protein,
kalori dan gizi yang dibutuhkan oleh tubuh.
Namun, di luar itu ternyata masih ada
kelompok kecil masyarakat yang memandang makan dan minum sebagai bagian dari
gaya hidup. Mereka adalah masyarakat
berpenghasilan sangat tinggi, yang senantiasa tertantang untuk mencoba pengalaman-pengalaman baru, termasuk dalam
hal makan.
Orang-orang seperti inilah yang dengan
sangat cerdik oleh William Wongso. Kelahiran Surabaya yang telah melanglang
buana untuk mencicipi masakan di berbagai
kafe ternama di dunia, itu menghidangkan
tren baru bagi kalangan berduit di Jakarta
melalui William Kafe Artistik yang dikelolanya. Bagi William W. Wongso, makanan
dan minuman diapresiasi jauh lebih dari
sekadar urusan perut semata.
Menurut William memasak, menyantap
makanan dan minuman dipandang sebagai
layaknya paduan simponi orkestrasi yang
memerlukan sentuhan tersendiri. Pendek
kata, prosesi memasak, makan dan minum
memiliki seni yang sangat tinggi. Ketika
seorang penikmat rasa sedikit demi sedikit
melahap makanan yang disajikan, getarangetaran pengindera rasa mulai timbul
seirama dengan selera yang dimunculkan
dari masakan tadi.
Terlalu mengada-ada? Ternyata tidak
juga. Sejak William mengembangkan konsep tersebut pada resto yang dikelolanya,
William Kafe Artistik di kawasan Kebayoran,
Jakarta Selatan, sejumlah pejabat, pengusaha dan profesional muda sering menyambangi tempat ini. Mereka yang umumnya berasal dari kalangan kelas ekonomi
yang sudah sangat mapan, tertarik untuk
menjalani pengalaman baru yang menggoda
selera mereka.
Sesuai konsep yang diperkenalkan, Kafe
Artistik memang tidak sekadar menjajakan
makanan dan minuman. Disain interior yang
ditata apik dengan nuansa klasik dipadu
dengan tata lampu yang memancar dari
berbagai sudut, membuat pengunjung kafe
William betah berlama-lama di sini. Sajian
makanan, pelayanan dan suasana ekslusif
yang disuguhkan seperti hendak menggoda
siapa saja yang mendambakan pengalaman
makan (dinning experience) nan menyenangkan. Betapa tidak, di sini makanan
disuguhkan satu demi satu dengan komposisi yang sudah dirancang sebelumnya.
Untuk menyuguhkan makanan bercita
rasa tinggi, disediakan bahan baku dan cara
pengolahan terbaik. Sedangkan untuk lebih
mengedukasi tamu dalam hal makanan,
William tak segan-segan menerangkan satu
demi satu makanan yang disajikan. Layanan
makanan dan minuman yang membutuhkan
waktu 3-3,5 jam ini sengaja dirancang agar
tidak merusak cita rasa dan komposisi
makanan. Inilah yang oleh William disebut
sebagai symphony of flaour. Symphony of
Flavour sendiri terdiri dari sepuluh jenis
makanan yang dihidangkan secara bertahap. Pergantian dari satu menu ke menu
lainnya memerlukan waktu sekitar 10 menit
sebelum akhirnya ditutup dengan segelas
wine pilihan.
Dengan konsep yang diperkenalkan
tersebut, tentu saja, tak sembarang orang
bisa datang ke resto ini. Siapapun, mesti
melakukan reservasi satu hingga dua hari
sebelumnya untuk memesan tempat dan
jenis makanan yang mereka kehendaki. Tak
ada daftar menu yang digeletakkan di meja
tamu, seperti layaknya resto lain pada
umumnya. Selain itu, resto ini jelas hanya
ingin menyasar kalangan berkantong tebal,
yang secara ekonomis sudah mendapatkan
semuanya, alias kalangan superkaya.
Bayangkan, untuk sekadar mencicipi menu
paling sederhana sekalipun seseorang mesti
mengeluarkan duit sekitar Rp300 ribu.
Belum lagi kalau pengunjung memesan wine
yang harga per botolnya berkisar Rp8 juta.
Toh, meski harus merogoh kocek yang
sangat dalam, para pengunjung umumnya
mengaku puas atas sajian dan pelayanan
yang mereka dapatkan. Memang, bagi orang-orang berduit, selera, ekslusivitas dan
gaya hidup bisa mereka dapatkan, berapun
besar biaya yang harus mereka keluarkan.
Mantan eksekutif Citibank yang kini mengelola biro rekrutmen dan konsultasi SDM,
Farid Aidit, memiliki catatan khusus atas diri
William Wongso. “Dia termasuk orang yang
langka di Indonesia, yang mampu memadukan makanan di satu sisi dengan gaya hidup
di sisi yang lain,” tukas Farid yang beberapa
kali singgah di kafe William.
Begitulah William W. Wongso, yang
sempat melanglang ke sejumlah negara
sekadar untuk mencicipi hidangan restoresto terkemuka di dunia, mengapresiasi
makanan dan minuman sebagai bagian dari
gaya hidup. Untuk memenuhi tuntutan
kebutuhan kelompok masyarakat superkaya
yang terus mencari kenikmati sejati, ia
memperkenalkan tren baru bagi mereka.
Berani mencoba?
22
B u r s a K e r j a
PT
PT.. KRAMA YUDHA BERLIAN MO
MOTTORS
LEVEL ST
AFF
STAFF
1. R
ecruitment
Recruitment
Administration Staf
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Hold Bachelor Degree of Psychology ( S1)
2. Fresh Graduate
3. Female, max 25 years old
4. Good command in English (both oral and written)
5. Familiar with PC
6. Accurate
7. Able to handle details
8. Good in Archieving
z Main Duties
1. Administer Test in Recruitment
2. Archieving
3. Scheduling for Selection Process
Deadline
February 28th, 2004
2. IT - Public R
elation Staf
Relation
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Associate Degree in Computer (D3 - Programmer)
2. Fresh Graduate or 1 year experience in related area
3. Male, max 24 years old
4. Single
6. Familiar with PC
7. Accurate
z Main Duties
1. Controlling and Budgeting for IT internal needs and
orders
2. Surveying the internal needs related to IT
3. Maintaining KTB’s website and Corporate e-mail
z Deadline
February 28th, 2004
3. A
ccounting/ TTreasur
reasur
Accounting/
reasuryy Staf
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Economy (Accounting or Management)
2. min 1 year experience in related area
4. Single
6. Familiar with PC (preferebly familiar with SAP program)
7. Accurate
10.Good analytical skill
z Main Duties
1. Processing Journal Voucher
2. Monitoring and controlling accounts
3. Reporting and Analyzing accounts
z Deadline
April 15th, 2004
4. Com
put
er A
dministrat
or
Comput
puter
Administrat
dministrator
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Associate Degree in Computer (D3 - Programmer)
2. Fresh Graduate
4. Single
6. Familiar with Microsoft Office, especially Access Program
7. Accurate
z Main Duties
1. Maintaining Database
2. Evaluating and Analyzing data
3. Data input
z Deadline
Feb 28th, 2004
5. Com
put
er Pr
ogrammer
Comput
puter
Programmer
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Computer (S1 - Programmer)
2. Fresh Graduate
4. Single
6. Familiar with Microsoft Office, including VB, Access
and Autocad 2000
7. Accurate
z Main Duties
1. Maintaining Computer Programs & Data Base
2. Evaluating and Analyzing data
3. Lay out and Drawing
4. Equipment ordering/ Sales Processing
z Deadline
Feb 28th, 2004
6. A
dministration Staf
Administration
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Administration (or related)
2. Fresh Graduate
3. Male or Female, max 24 years old
4. Single
6. Familiar with PC
7. Accurate
z Main Duties
1. Doing administrative job
z Deadline
March 15th, 2004
7. Spare P
ar
Par
artt Staf
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Mechanincal Engineering (S1
T.Mesin)
2. Fresh Graduate
3. Male or Female, max 24 years old
4. Single
6. Familiar with PC
7. Accurate
9. Good in Archieving & other administrative job
10. Willing and Able to work at Warehouse
z Main Duties
1. Handling Spare Part Marketing
2. Handling Administrative Job
z Deadline
March 15th, 2004
8. Credit Contr
ol Staf
Control
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Economy (Accounting/Management/Finance)
2. Fresh Graduate/1 year experience
4. Single
7. Accurate
10. Good analytical skill
z Main Duties
1. Monitoring Dealer’s data
2. Maintaining data related to credit control system
z Deadline
February 28th, 2004
9. Sales A
dministration Staf
Administration
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Economy (Accounting/Management/Finance)
2. Fresh Graduate/1 year experience
3. Male and Female, max 26 years old
4. Single
7. Accurate
z Main Duties
1. Inputting Sales data
2. Filing
3. Archieving
4. Calculating tax and expense
5. Other administrative job
z Deadline
February 28th, 2004
10. Engineering Staf
Stafff (S1)
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Mechanical or Industrial Engineering
2. Fresh Graduate
4. Single
7. Accurate
z Main Duties
1. Desinging/ Drawing parts
2. Analyzing part design
3. Supporting in Production Problem Solving
z Deadline
February 28th, 2004
11. Engineering Staf
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Associate Degree in Mechanincal or Electrical Engineering
2. Fresh Graduate
4. Single
7. Accurate
z Main Duties
1. Checking Vendor Supply
2. Controlling Vendor Quality and Capability
Deadline
February 28th, 2004
12. Expor
por
Exportt Im
Impor
portt Staf
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Associate Degree in Administration or related
2. Fresh Graduate
4. Single
7. Accurate
z Main Duties
1. Maintaining External Administration Process
2. Filing
3. Archieving
z Deadline
March 30th, 2004
13. Cust
omer Satisf
action Staf
Customer
Satisfaction
Stafff
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree in Economy/Engineering/Psychology
2. Fresh Graduate
4. Single
7. Accurate
9. Good in Statistical Program
10. Good Analytical skill
11. Good Presentation Skill
z Main Duties
1. Develop and maintaining Sales Force of Dealers
2. Develop and conduct Training Program
3. Develop and maintaining Sales Force database
4. Develop salesmanship manual/tools
z Deadline
March 15th, 2004
Le
Levvel: SECTION CHIEF
1. Credit Contr
ol Section Chief
Control
eq
uirement
zR
Req
equirement
1. Bachelor Degree majoring Finance
2. Male
3. 30-35 years old
4. minimum 2 years experience in related area
5. Good Analytical Skill
6. Good Interpersonal Skill
z Main Duties
1. Analyzing Dealer’s data
2. Analyzing Credit Risk
3. Maintain Credit Quality
z Deadline
February 28th, 2004
SEMEN ANDALAS
Multinational Company in Industrial Good is looking For
Position
Mar
keting Ex
ecutiv
e (ME)
Mark
Executiv
ecutive
Base z 1
ar
ta z 2. Medan
1.. Jak
Jakar
arta
REQUIREMENT
Education
S1 – any field
Experience
3 – 5 years in Marketing/Product Management
Kno
w Ho
w
Know
How
4 P, Marketing Research, Promotion
Com
pe
Compe
pettence
Interpersonal skill, analytical skill, initiative, high level of
energy
Position
Business Analyst (BA)
Base z Jak
ar
ta
Jakar
arta
REQUIREMENT
Education
Fresh Graduate, S2, preferably in Economic, Statistic
Experience
2 – 3 years experience in Analysis (financial analyst,
business analyst, consultant, etc)
Kno
w Ho
w
Know
How
General economic (macro & micro)
Com
pe
Compe
pettence
Interpersonal skill, Information seeking, Analytical skill,
Self driven/initiative
Position
Pur
chasing Of
Purchasing
Offficer (PO)
Base z Jak
ar
ta
Jakar
arta
REQUIREMENT
Education
S1
Experience
3 – 5 years Purchasing experience
Kno
w Ho
w
Know
How
Planning skill, System/Process/Procedures
Com
pe
Compe
pettence
Interpersonal skill, Impact & influence, Information seeking
Position
rainee (MT)
Management TTrainee
Base z Medan
REQUIREMENT
Education
S1, Finance/Accounting/Economy – IP : 2,75
Experience
None
Kno
w Ho
w
Know
How
Book keeping
Com
pe
Compe
pettence
Detail, Information seeking
Position
Training & De
Devvelopment Of
Offficer (T&D)
Base z Jak
ar
ta (t
em
porar
Jakar
arta
(tem
emporar
poraryy position)
REQUIREMENT
Education
S1, Any relevant Fields
Experience
3 – 4 years in T & D field, designing material & method
for training and training evaluation
Kno
w Ho
w
Know
How
Concept training & development, adult learning concept,
presentation material development skill
Com
pe
Compe
pettence
Interpersonal skill, Information seeking, analytical thinking
Position
Int
ernal Contr
oller (IC)
Internal
Controller
Base z Jak
ar
ta
Jakar
arta
REQUIREMENT
Education
S1, Accounting
Experience
6 – 8 years as Auditor, Internal Controller
Kno
w Ho
w
Know
How
Internal control concept, regular accounting issues,
project manager
Com
pe
Compe
pettence
Interpersonal skill, Information seeking, analytical thinking
All position required good computer skills (Excell, Word,
Power Point) and fluent English (writing & speaking)
Please send your CV to semen.andalas@id.lafarge.com
the latest by 24 February 2004.
With clear posisiton applied (eg. MT for Management
Trainee, IC for Internal Controller).
And current compensation & benefit received.
All application will be treated in confidential. Only short
list of candidate will be contacted.
23
B u r s a K e r j a
START YOUR CAREER WITH US
We are global leader in outsourcing company. Our client is one of Indonesia’s premier banking industry,
the company is seeking ‘Innovative and Driven Individuals’ to fill this challenging positions:
ACCOUNTING (ACC)
You will be responsible to monitor cash flow, including preparing balance sheet, profit and loss statement. You should also have in depth knowledge in taxes regulation. Ideally, you have min. S1 degree
from reputable university preferably majoring in accountancy with min. GPA 2,75. An open-minded
professional with strong leadership & computer literate are highly considered.
CALL CENTER (CC)
You will be responsible to handle incoming call and complain from customer. You should hold min. D3
degree from reputable university with min. GPA 2,75. Ideally, you have min. 2 years experience as call
center, prefarbly in banking industry. You must have excellent communication skill with pleasant voice,
high tolerence for stress, and willing to work on shift schedule.
The successful candidate will be offered competitive remuneration package and oppurtunity to work for
well-known company. To apply, please submit your complete application with brief description about your
achievement & job description, within 2 weeks to:
PT. PERDANA PERKASA ELASTINDO
rd
Setiabudi Building 2, 3 floor
Jl. HR. Rasuna Said Kav. 62 Kuningan
Jakarta 12920
Please indicate the position applied on upper left of your envelope
Bank Tugu membutuhkan
1. Account Officer/Team Leader Pria/Wanita (max 35 thn), min S1, pengalaman kerja min 3-6
tahun sebagai AO/TL, target oriented, memiliki customer base yang luas, menguasi consumer & commercial lending product dan market
2. Funding Officer Pria/Wanita (max 35 thn), min D3, pengalaman kerja min 3-5 tahun sebagai Marketing Funding, target oriented, memiliki customer base yang luas
3. SKAI Division Head Pria/Wanita (max 40 thn), min S1, pengalaman di Internal Audit Bank, minimum
7 tahun
Alamat ditujukan via surat ke: Bank Tugu, Wisma Tugu, Lt 1, Jl HR Rasuna Said Kav C7, 12940 Jakarta Selatan
A
nda ingin memasang Iklan
atau berlangganan?
Segera hubungi kami
Telp. 021-5220575 atau
Fax. 021-52901024
E-mail: humancapital@centrin.net.id
24
R e h a l
The HR Scorecard Linking PEOPLE,
STRATEGY, and PERFORMANCE
Penulis
Brian E. Becker, Mark A.
Huselid, Dave Ulrich
Penerbit :
Harvard Business School
Press
tahun 2001.
bisnis.
2. Membangun suatu “business case”
untuk bidang HR mengenai mengapa dan
bagaimana HR dapat berperan lebih
strategis.
3.
Membangun suatu peta strategi
dengan melengkapi data-data masa lalu
dan hal-hal yang dapat diprediksikan
serta menghubungkannya ke dalam suatu
bagan sebab akibat secara menyeluruh.
4. Melakukan identifikasi peran HR dalam
peta strategi.
5. Melakukan penyelarasan antara arsitektur HR dengan hasil-hasil yang diharapkan dari aktifitas-aktifitas HR tersebut.
6. Membangun desain sistem strategi
pengukuran-pengukuran yang berkaitan
dengan HR.
7. Melakukan implementasi dari HR measurement.
Secara keseluruhan konsep yang tertera
di dalam buku ini sangat berharga untuk
dibaca dan dipahami oleh praktisi-praktisi di
bidang HR, namun buku ini akan lebih
mudah dipahami jika pembaca sudah
membaca terlebih dahulu buku HR Champion dan Balanced Scorecard. Jika pendekatan-pendekatan baru yang tertuang
dicoba untuk diimplementasikan maka
fungsi HR akan dapat beranjak menjadi lebih
strategis
B
uku ini ditulis oleh tiga penulis yang
sudah memiliki reputasi di bidang
Human Resources, terutama dimotori oleh Dave Ulrich yang sudah menghasilkan buku-buku Human Resources yang
berkualitas. Salah satunya adalah buku
HR Champion yang memberikan tren baru
di bidang Human Resources di seluruh
dunia.
Satu hal yang sangat klasik yang
sering menjadi pertanyaan oleh kebanyakan praktisi manajemen di bidang
Human Resources adalah bagaimana
mengukur produktivitas kegiatan-kegiatan Human Resources karena kebanyakan kegiatan-kegiatan yang bersifat
support agak sulit dikaitkan dengan
pencapaian-pencapaian finansial Perusahaan.
Buku HR Scorecard ini dibuat berdasarkan riset yang terus menerus yang
dilakukan di hampir 2800 perusahaan di
seluruh dunia untuk mendapatkan sebuah gambaran model kaitan HR Strategy dengan pencapaian kinerja bisnis
serta menghasilkan ukuran-ukuran
kinerja yang dapat dipergunakan di bidang
HR.
Ada dua hal pokok yang menjadi
landasan bagi fungsi HR untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan HR ke dalam
ukuran-ukuran kinerja perusahaan.
Pertama adalah “Performance Driver”
yang digambarkan sebagai kemampuan
organisasi dan karyawan untuk mendorong tercapainya kinerja bisnis. Yang
dimaksudkan dalam hal ini adalah kegiatan-kegiatan HR yang secara langsung
berhubungan erat dengan kompetensi inti
(“organization core capabilities”) perusahaan yang berhubungan dengan kompetensi inti (“core people competencies”)
dari karyawannya atau asset perusahaan.
Secara khusus dapat dijelaskan bahwa
untuk dapat memiliki kemampuan kompetisi yang handal suatu perusahaan
harus memiliki kompetensi inti yang sulit
ditiru atau bahkan disamai oleh pesaing
bisnisnya dimana kompetensi inti ini harus
didukung oleh kompetensi inti dari
karyawannya.
Kedua adalah “Enablers” yang digabarkan sebagai kegiatan-kegiatan
serta inisiatif-inisiatif HR yang mendorong
kinerja bisnis. Gambaran Enablers yang
diilustrasikan di dalam buku ini adalah
menyangkut kegiatan-kegiatan training,
performance appraisal, kegiatan rekrutmen, kompensasi yang kompetitif dan
banyak hal lagi. Sebagai contoh jika perusahaan mengidentifikasikan produktifitas
karyawan sebagai “performance driver”
maka “re-skilling” atau kegiatan pelatihan
adalah menjadi kegiatan yang bersifat
“enablers”.
Ada tujuh aspek yang dibahas secara
khusus mengenai hal-hal harus dilakukan
oleh praktisi Human Resources untuk
melakukan transformasi organisasi HR
menjadi lebih strategic diantaranya:
1. Mendifinisikan secara jelas strategi
iklan
Audi
(Film Sparasi)

cara bank niaga cetak sdm unggul

Transcription

Similar documents

Surat Makluman Pergerakan Gaji Biasa Tahun 2016

tatacara bayaran bonus 2015

Pejabat Ketua Pengarah Kesihatan Malaysia KENYATAAN AKHBAR

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Sistem Informasi 2.1.1. Pengertian

manifesto rakyat pakatan harapan rakyat

John Cerita - Living Matters Advance Care Planning

Getting Started Right to

Penyakit menular anak-anak

Panduan - Skmm.gov.my

Pillar sudah setahun, masih panjang jalan yang

Companya Profile - PT. Indo Training

Il Sogno di Ravana – Un Mistero

Reaching a New Height - Astra Otoparts Tbk

Leadership that Drives Your Career Up Menemukan Tempat yang

pt astra otoparts tbk

One Direction - Indonesia Investments

COMMERCIAL VEHICLE iCARE EVENT

HOW TO PROVIDE MENTORING ON THE JOB TRAINNING