oktober 2014 - Slovensko združenje za kakovost in odličnost

oktober 2014
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
SZKO se predstavi
Slovensko združenje za kakovost in odličnost (SZKO) je bilo ustanovljeno leta 1991. Šteje 600 članov. Organizira redne letne
konference kakovosti. Izdaja revijo Kakovost, elektronske Mesečne novice, posvečene poročanju o dejavnostih združenja, ter
elektronske e­Novice, osredotočene na odličnost.
Dejavnosti:
• usposabljanje in certificiranje osebja v skladu s harmonizirano shemo EOQ,
• organiziranje delavnic EFQM in usposabljanje voditeljev za odličnost,
• pomoč pri vzpostavljanju sistemov kakovosti in pridobivanju mednarodnih priznanj s področja kakovosti,
• organizacija profesionalnih srečanj, delavnic in seminarjev. Strokovne sekcije: gospodarstvo, javna uprava, šolstvo,
zdravstvo, informatika idr.,
• certificiranje kakovostnih proizvodov in storitev slovenskega izvora ter potrditev le­teh z znakom SQ – Slovenska kakovost.
Prepoznavamo medsebojno odvisnost dogodkov, ki so med seboj močno prepleteni. SZKO smo profesionalno združenje, ki
razvija zavedanje in odgovornost za celoto. Ustvarjamo pogoje za sodelovanje pri obvladovanju sprememb, razvoju novih
rešitev in spodbujanju procesov nenehnih izboljšav.
Slovensko združenje za kakovost in odličnost je stičišče dejavnikov kakovosti življenja v celotni družbi. SZKO je združenje,
katerega veljavo priznavajo tako posamezniki kot organizacije, saj jim nudi zanesljivo oporo pri uresničevanju kakovosti v
najširšem pomenu te besede.
Naše vrednote so odprtost, spoštovanje, zaupanje, sodelovanje in odgovornost.
Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, Slovenija
tel.: + 386 5898 490, faks: 5898 491, e­pošta info@szko.si, domača stran www.szko.si
oktober
2014
1
Janez Benčina,
predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
Na 47. MOS podeljeni znaki SQ letošnjim prejemnikom
2
Letni občni zbor SZKO
3
23. letna konferenca
Kakovost je vedno pravi odgovor!
4
Strokovni prispevki
Miloš Seražin
Ali je EMAS prihodnost Evrope?
8
Igor Žužek
Intervju z Aleksandrom Zalaznikom,
predsednikom Združenja Manager
O poslovni etiki
11
Peter Metlikovič, Ana Laura Rednak, Peter Pečečnik in
Indira Flis
Uvajanje vitke organizacije v podjetje Plastika Skaza
13
Vesna Vodopivec
Kadrovska funkcija kot ključni element preobrazbe banke
16
Marjeta Čufar
Model odličnosti EFQM
19
Igor Žužek
Prezrti trgi: Afrika
24
Dušan Gošnik in Matej Hohnjec
Principi inoviranja (1. del)
27
Intervju
Igor Žužek
Pogovor z Gregorjem Jamnikom
O kakovosti v hotelirstvu in pomenu družbenih omrežij za
rezervacije
30
Tadej Vodopivec
Vpliv novih tehnologij na kakovost turističnih storitev
33
Promocijsko besedilo
Kloni tiskalniških tonerjev pod poslovnim
in okoljevarstvenim drobnogledom 36
Jasna Radić
Uveljavljanje evropskih načel kakovosti v slovenskem turizmu 37
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek
Slovenci in sreča: nekaj zanimivih raziskovalnih rezultatov 39
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Miro Germ, Marko Kiauta in Aleš Košir
Strokovni posvet: Strokovna izhodišča za reformo
zdravstvenega sistema
Sredinska priloga
Uravnoteženi sistem kazalnikov
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © Vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno
kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih
ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu brez predhod­
nega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne
prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni urednik: Igor Žužek.
Urednica statističnega kotička je dr. Irena Ograjenšek.
Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški
odbor: Marko Kiauta, dr. Karmen Kern-Pipan, dr. Boštjan
Gomišček, mag. Zoran Lekič in Igor Žužek. Grafična
izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
42
Staro ne deluje več
Živimo v 21. stoletju in sodobne tehnologije
so dramatično spremenila način našega
poslovanja ter zasebnega in družbenega
življenja. Nekoč smo čas merili v letih, zdaj
le še v dnevih; v resnici je čas postal najpomembnejši element konkurenčne prednosti
pri ustvarjanju dodane vrednosti.
Velike svetovne korporacije hitro spreminjajo svojo organizacijsko obliko in poslovne
modele, državna in javna uprava prevzema
način delovanja zasebnega sektorja. Stari
način poslovanja enostavno ne deluje več.
IN KJE SMO MI?
Ne da bi se tega zavedali, se nam dramatično zmanjšuje naša konkurenčnost, povečuje
se državna zadolženost, zmanjšuje se delež
dodane vrednosti, mladi odhajajo v tujino...
Večina podjetij v Sloveniji, na čelu z državno
in javno upravo, je organizacijsko bolnih,
uporabljajo nekonkurenčne poslovne modele in slabo izrabljajo vire, ki so jim na voljo.
Vprašanje je, kaj bomo storili, da ne pristanemo na obrobju sveta.
SZKO je združenje za zdravljenje organizacijskih in poslovnih »bolezni«. Povezuje več
kot 600 strokovnjakov z bogatimi izkušnjami
kakovostnega delovanja na vseh ravneh in
področjih.
Dolžnost naše generacije »kakovostnikov«
je, da dvignemo glas in zahtevamo več
kakovosti na vseh ravneh vodenja in operativnega delovanja.
Gre za kakovost optimiranja procesov,
izrabe razpoložljivih virov, procesov stalnih
izboljšav, motiviranosti zaposlenih, obvladovanja sprememb in še bi lahko naštevali.
KAKO TO DOSEČI?
Osebni, poslovni ali družbeni uspeh je možen edino s stalnim inoviranjem organizacijskih in poslovnih modelov. Uspelo nam bo le
v primeru, če bomo odzivni, hitri, prilagodljivi
in ustvarjalni. Če tega ne bo, bomo lahko
samo nemočno opazovali, kako rastejo cene
prehrane, mi pa bomo ob močno zmanjšanih prihodkih morali nahraniti vso družino.
Tudi SZKO se mora stalno prilagajati
spremembam. Prav je, da »zdravila«, ki jih
predpisujemo drugim, jemljemo tudi sami.
Biti moramo vsem za zgled. Zato spreminjamo statut, nanovo določamo naše poslanstvo in vrednote, zaradi katerih imamo
člane, oblikujemo zahteve etičnosti in drugih
vrednot za strokovnjake različnih profilov,
razvijamo tudi nov lik »kakovostnika« za
21. stoletje. Le-ta je usmerjen vse manj
produktno in procesno ter vse bolj razvojno
organizacijsko. Pravzaprav je posrednik
stalnih sprememb ter ena ključnih oseb za
doseganje večje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja v vsaki naši zasebni ali javni
organizaciji. Tako bi vsaj moralo biti!
Letošnja konferenca kakovosti bo zato
polna izzivov in edinstveno srečanje, na katerem se bomo seznanili z mnogimi odprtimi
vprašanji v stroki in širše. S skupnimi močmi
bomo skušali poiskati primerne rešitve
zanje.
Vljudno vabljeni!
Prijazen pozdrav vsem skupaj,
vaš Janez Benčina
oktober
2014
2
Informacije SZKO
Na 47. MOS podeljeni znaki SQ
letošnjim prejemnikom
Na 47. mednarodnem
sejmu obrti in podjetnosti
(MOS), ki med 10. in 15.
septembrom 2014 poteka v Celju, je Slovensko
združenje za kakovost
in odličnost (SZKO)
že drugo leto zapored
slavnostno podelilo certifikate SQ – Slovenska
kakovost. Na prireditvi je
sodeloval tudi minister za
gospodarski razvoj in tehnologijo Metod Dragonja,
ki je udeležence uvodoma
pozdravil, prejemnikom
znakov SQ pa skupaj
s predsednikom SZKO
Janezom Benčino izročil
certifikate.
V Sloveniji so prednosti znaka SQ – Slovenska kakovost, ki povečuje prepoznavnost
slovenskega izdelka ali storitve in spodbuja
dvig kakovosti, prepoznala že številna
podjetja. Do zdaj se z njim ponaša že več
kot 200 malih, srednjih in velikih podjetij,
na slavnostni prireditvi na 47. MOS pa je
SZKO certifikate podelil še dvaindvajsetim
letošnjim dobitnikom.
Na slavnostni podelitvi znakov SQ, ki je
potekala 10. septembra, na dan otvoritve
sejma MOS, je po uvodnem nagovoru izvršne direktorice MOS Brede Obrez Preskar,
ki je vsem prejemnikom znakov SQ čestitala
za njihov izjemen prispevek k povečevanju
kakovosti slovenskih izdelkov in storitev,
zbrane nagovoril minister za gospodarski
razvoj in tehnologijo Metod Dragonja.
Pohvalil je prizadevanja SZKO pri revitalizaciji znaka SQ, saj je prepričan, da ta veliko
pripomore k promociji slovenskih podjetij in
Slovenije kot države.
Zoran Lekič, podpredsednik SZKO in
vodja programa SQ – Slovenska kakovost,
je zatem podrobneje predstavil znak SQ
in povedal, da je Slovensko združenje za
kakovost in odličnost (SZKO) v letu 2012
oblikovalo več kot dvajset različnih notranjih
postopkov in dokumentov, s katerimi je
postopek pridobitve znaka SQ natančno
opredeljen, tako da je vreden zaupanja.
Poudaril je, da nosilci prepoznanega znaka
SQ uživajo večje zaupanje tako svojih
kupcev kot dobaviteljev, poleg tega pa
dosegajo boljše pogoje za razvoj poslovanja
pri bankah, kar je v težavnih gospodarskih
okoliščinah velikega pomena.
Svoje izkušnje z znakom SQ so predstavila
štiri podjetja, ki so znak pridobila v letošnjem letu, in sicer Tovarna meril Kovine
iz Slovenj Gradca, ki je znak prejela za
vodne tehtnice libele, podjetje Trgotur iz
Velenja, ki je znak SQ pridobilo za kadrovski
outsourcing, razvoj kadrov in obračun plač,
podjetje Niros kovinarstvo Janez Tišlar s.
p. iz Cankove za ograje inox in ljubljansko
podjetje Benedict, ki je znak SQ prejelo za
čokoladne izdelke znamke Cukrček.
Minister Metod Dragonja in predsednik
SZKO Janez Benčina sta certifikate
podelila skupno dvaindvajsetim prejemnikom. Več informacij najdete na našem
spletnem naslovu http://www.szko.si, kjer so
objavljena tudi prenovljena pravila in merila
podeljevanja znaka SQ. Prepričali se boste,
da se znak SQ vedno bolj uveljavlja.
Prireditev je popestril glasbeni nastop
moškega pevskega zbora Lipa iz Litije,
med katerega člani je tudi Jože Kos, ki je
lani prejel znak SQ za celovito rešitev lesenih izdelkov okoli hiše in javnih površin.
Za pogostitev udeležencev sta prav tako
poskrbela imetnika znakov SQ – celjska
Pekarna Geršak in družinsko posestvo
Čurin-Prapotnik z vini blagovne znamke
PRA-VinO.
Foto: Gašper Žargi
Letni občni zbor SZKO
oktober
2014
3
Na letnem občnem
zboru Slovenskega
združenja za kakovost
in odličnost, ki je bil 25.
septembra 2014, smo
med drugim izvolili nove
člane izvršilnega odbora
SZKO in potrdili spremembe statuta združenja.
Po ugotavljanju sklepčnosti ter imenovanju
delovnega predsedstva in volilne komisije je
podpredsednik SZKO Zoran Lekič predstavil
program znaka SQ – slovenska kakovost, ki
mu bo SZKO tudi v prihodnjem letu namenil
posebno pozornost. Med drugim je pojasnil
pravila presojanja, ki zajemajo deset pogojev, razvrščenih v tri skupine, po katerih se
presojajo proizvodi oziroma storitve podjetja, ki se poteguje za znak SQ. Preverja se,
ali je doseženo izpolnjevanje vseh zahtev
zakonodaje, uveljavljenih poslovnih praks
in pogodbenih obveznosti, ali je uveden
in vzdrževan učinkovit sistem kakovosti
poslovanja, ki je deležen pozitivnih odzivov
odjemalcev, in ali je vsaj polovica vrednosti
materiala, znanja in dela v proizvodih ali
storitvah slovenskega izvora. V nadaljevanju
je Zoran Lekič poudaril pomen znaka SQ;
opozoril je na neverjetno bogato ponudbo dvomljivih znakov kakovosti oziroma
odličnosti na slovenskem trgu in izpostavil
vprašanje njihove kredibilnosti. Dejstvo je,
da se znak SQ v nasprotju z drugimi »obeležji« kakovosti ponaša z več kot dvajsetletno tradicijo.
Člani SZKO so zatem sprejeli predlagane
spremembe statuta združenja, ki so posledica uskladitev z veljavno zakonodajo in z
novo organiziranostjo združenja. Statut bo
v naslednjem letu dopolnjen s poslovnikom
o delovanju SZKO, kodeksom obnašanja
članov SZKO in pravilnikom o finančnem
poslovanju. Svoj pogled na postopek
spreminjanja in dopolnjevanja statuta so
podali predsednik SZKO Janez Benčina,
podpredsednik SZKO Miro Germ in članica
izvršilnega odbora SZKO Polonca Kovač.
Potrjeni statut začne veljati s 1. januarjem
2015.
Po potrditvi zaključnega računa za leto
2013 s pozitivnim poslovnim izidom v višini
1.211 evrov in predstavitvi letnega poslovnega načrta za obdobje od septembra 2014 do
septembra 2015, so sledile volitve organov
SZKO.
Nekaterim članom izvršilnega odbora je
potekel mandat, zato je bilo treba razpisati
volitve za nove člane. Za predstavnike
izvršilnega odbora SZKO s področja
gospodarstva so bili imenovani Milena Alič,
Miro Germ in Miloš Požar. Za predstavnika
javnega sektorja v izvršilnem odboru SZKO
je bil izvoljen Tomislav Nemec, za predstavnika svetovalcev pa Uroš Gunčar. Mandat
novih članov izvršilnega odbora SZKO traja
dve leti.
Občni zbor članov SZKO smo zaključili s
prijetnim druženjem s pogostitvijo.
oktober
2014
4
Konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost tokrat
že triindvajsetič
Kakovost je vedno pravi odgovor!
Na letni konferenci Slovenskega
združenja za kakovost in odličnost,
ki bo 13. in 14. novembra 2014 v
Grand Hotelu Bernardin v Portorožu, se bomo posvetili celovitemu prestrukturiranju slovenskega
gospodarstva in javnega sektorja.
Prepričani smo namreč, da se lahko do uspešnega prestrukturiranja
pride le z uporabo načel kakovosti
in odličnosti ter sodobnih pristopov
in orodij.
Tudi letos nam bodo svojo pot do uveljavitve načel kakovosti in prizadevanj za doseganje odličnosti predstavila ugledna mednarodna
podjetja, katerim je nenehno uvajanje izboljšav na vsa področja delovanja že stalnica in tudi temelj njihovega poslovanja. Med njimi je
tudi tovarna BMW iz nemškega Regensburga, ki proizvaja avtomobile te prestižne znamke že od leta 1986 in je tretja največja tovarna
koncerna. V Portorož prihaja dr. Axel Werner, direktor obrata za
izdelavo karoserijskih delov z velikimi stiskalnicami v tej tovarni, ki
je tudi med letošnjimi nominiranci za evropsko nagrado za odličnost EFQM. Pridružil se nam bo tudi višji vodja organizacije EFQM
Gianluca Mule, ki bo ob svojem obisku v Sloveniji za direktorje
nekaterih večjih slovenskih podjetij pripravil delavnice, na katerih
jim bo predstavil prednosti modela odličnosti EFQM. Na plenarnem
delu konference bodo o poslovnem in finančnem prestrukturiranju
vsak s svojega vidika spregovorili Nima Motazed, član uprave NLB,
Branko Žibret, partner v svetovalni hiši A. T. Kearney, in Torbjörn
Månsson, glavni izvršni direktor Družbe za upravljanje terjatev bank
(DUTB).
Sunil Thawani, član žirije za nagrade Dubai Quality, bo predstavil izkušnje Združenih arabskih emiratov na poti h kakovosti in
odličnosti, ki bodo služile kot izhodišče okrogle mize o različnih
vidikih prestrukturiranja. Pogovor bo usmerjala znana voditeljica in
novinarka Vida Petrovčič, ki bo na okrogli mizi gostila dr. Urbana
Vehovarja, dr. Igorja Mastena, dr. Mateja Avblja in dr. Simono
Kustec Lipicer.
Kako do večje kakovosti v posameznih panogah in javnem sektorju?
Na letošnji konferenci bo delo v vsebinskih modulih še posebej zanimivo in raznoliko. V modulu o modelih odličnosti se bodo govorci
posvetili stanju in nadaljnjemu razvoju modelov odličnosti, izvajanju
vodstvenega pregleda z vidika agilnega menedžmenta po modelu
EFQM, izzivom in priložnostim menedžmenta sistema kakovosti v
javni upravi ter izkušnjam podjetja Lotrič po letu dni, odkar je osvojilo
priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO).
Predstavniki podjetij, ki delujejo v avtomobilski industriji, med
njimi Revoz, Letrika in Hidria, bodo v svojem modulu predstavili
izkušnje iz prakse in nove izzive za avtomobilsko industrijo
Poseben modul bo namenjen menedžmentu poslovnih procesov
(MPP), v okviru katerega bodo predstavljeni koncept MPP, ocenjevanje odličnosti na primeru podjetja ELES in uvedba MPP v hitro
razvijajoče se podjetje Amis. Bančni modul bo skušal odgovoriti na
vprašanje, kdaj in kako začeti z izboljševanjem kakovosti bančnih
storitev in učinkovitosti poslovanja v bančništvu, ki ga bodo prav
tako pospremili številni primeri iz prakse.
Zdravstvu bodo letos posvečeni kar štirje vsebinski moduli. Govorci
iz tujih in slovenskih zdravstvenih ustanov bodo razpravljali o kakovosti slovenskega zdravstvenega sistema, kompetencah zdravnikov,
ki so hkrati vodje in dela, varnost bolnikov in klinične rezultate.
Posvetili se bodo tudi elektronskemu sporočanju nepredvidenih
oziroma nezaželenih dogodkov, med pomembnimi temami pa je tudi
kakovostno izobraževanje študentov zdravstvene nege.
Glede na aktualnost trenutka (menjava vlade, izhod iz krize ...) smo
javni upravi namenili dva programska modula, ki imata vsak svojo
rdečo nit. V prvem modulu se bomo posvetili kakovosti predpisov
in izboljševanju postopkov z ustreznim uvajanjem in pripravo, v
drugem pa kakovosti procesov upravljanja javnega sektorja in
partnerstvu z uporabniki storitev.
Človeški potencial je eden od ključnih vzvodov za izhod iz krize. V
modulu, ki mu je namenjen, se bomo seznanili s primeri, kako lahko
ljudje s prodornim razmišljanjem spodbudijo napredne prakse in
izboljšajo delovanje organizacij. Programski modul o voditeljstvu bo
v središče postavil voditelje za prestrukturiranje, pa tudi integriteto z
njimi povezanih oseb, skupin in organizacij. Pozornost udeležencev
bosta zagotovo vzbudila tudi predstavitev komunikacijskih orodij za
učinkovitejše izvajanje sprememb in prikaz izkušenj s kolegialnim
kovčingom v šolstvu in samokovčingom za vodstvo.
Na modulu, posvečenem standardom, bodo predavatelji med
drugim govorili o standardu ISO 9001:2015, konceptih krožnega gospodarstva in novem standardu ISO 14001. Obravnavali bodo tudi
značilnosti sistemov vodenja kakovosti v slovenskih organizacijah.
Modul informacijskih tehnologij bo naslovil teme, kot so merjenje
percepcije, vpliv novih tehnologij na poslovne modele, uporaba vitkih
metodologij in poslovno-analitični pristop pri izvajanju projektov IT v
javni upravi.
Vljudno vabljeni k udeležbi na letošnji konferenci
SZKO, na kateri tudi letos pričakujemo okrog 400
udeležencev. Nanjo se lahko prijavite z izpolnitvijo
prijavnice na spletni strani SZKO (www.szko.si) ali
pa nam pišite na info@szko.si.
oktober
2014
5
23. letna konferenca
Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
CELOVITO PRESTRUKTURIRANJE?
ODGOVOR JE KAKOVOST!
13. in 14. novembra 2014 v Portorožu, GH Bernardin
ČETRTEK, 13. november 2014
7:30 - 9:00
Registracija udeležencev
STROKOVNE SEKCIJE
9:00 - 10:30 Referati
10:30 - 11:00 Odmor
11:00 - 12:30 Referati
11:00 - 12:30 Odmor
OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE
Janez Benčina, predsednik SZKO: uvodni nagovor
Predstavnik Vlade RS: slavnostni govornik
Gianluca Mule, EFQM: pozdravni nagovor
dr. Eric Janssens, EOQ: pozdravni nagovor
14:00 – 15:30 Aleksander Mervar, ELES, generalni pokrovitelj: Odličnost
v energetiki
Aleksander Zalaznik, Združenje Manager: Učinkovitost
vodenja
Nima Motazed, NLB: Transformation of the Bank
15:30 - 16:00 Odmor
Branko Žibret, AT Kearney: Poslovno prestrukturiranje
podjetja
Dr. Axel Werner, BMW Plant Regensburg: BMW Journey
16:00 - 17:30 to Excellence
Torbjörn Månsson, DUTB: BAMC Approach to Restructuring
Jean-Paul Teyssen, Carglass, EOQ Quality Leader:
Business Excellence via Customer Oriented Leadership
17:30 – 18:00 Podelitev znakov SQ
VEČERNI DEL
19:00 - 20:00 Šampanjec v preddverju
20:00
Slavnostni nagovor. Podelitev priznanj SZKO
20:15
Svečana večerja s programom
22:00
Glasba in ples
PETEK, 14. november 2014
07:30
Ugriz morskega psa
STROKOVNE SEKCIJE
09:00 - 10:30 Referati
10:30 - 11:00 Odmor
11:00 - 12:30 Referati
12:30 - 13:00 Odmor
ZAKLJUČNA OKROGLA MIZA
Slovenija – kako naprej?
Moderatorica Vida Petrovčič
Sunil Thawani, Dubai Quality Award, UAE Qua13:00 – 14:30 Uvodničar:
lity Journey – What to Share?
Udeleženci: dr. Matej Avbelj, dr. Simona Kustec Lipicer, dr.
Igor Masten, dr. Urban Vehovar
ZAKLJUČEK KONFERENCE
14:30 – 15:00 Žrebanje in zaključek konference
Prijavnica
23. konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost bo
13. in 14. novembra 2014 v GH Bernardin v Portorožu. Prijavite se
lahko na spletnem naslovu http://szko.si/prijava-na-konferenco/ ali s
to prijavnico.
Ime in priimek: __________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Organizacija: ____________________________________________
Naslov: ________________________________________________
(popolni podatki za izstavitev računa)
______________________________________________________
Poštna št. in kraj: ________________________________________
Telefon: ________________________________________________
E-mail: ________________________________________________
Davčni zavezanec: DA NE
ID številka za DDV: _______________________________________
Datum: ________________________________________________
Podpis: ________________________________________________
Prosimo, da kotizacijo po ceniku, ki je objavljen na http://www.szko.
si/cenik-udelezbe-na-23.-letni-konferenci-szko/, pred konferenco
nakažete na poslovni račun SZKO: SI56 02083-0018252371.
Prijavnica ima status naročilnice in je osnova za plačilo kotizacije.
Po prejetju plačila vam bomo izstavili račun.
Za pisne odjave 3 delovne dni pred pričetkom konference zaračunamo administrativne stroške v znesku 100 EUR. Pri odjavah po tem
roku kotizacije ne vrnemo.
Rok prijave: do 9. novembra 2014.
oktober
2014
6
Strokovne sekcije
ČETRTEK, 13. november 2014
Avtomobilska industrija
Vodji programskega modula: Tomaž Kordiš, Drago Metljak
Dušan Bušen: Stanje in novi izzivi v avtomobilski industriji
Marcus Müller: Just make it right: The way to zero-defect production
Vojko Križman: Samoocenjevanje po modelu odličnosti EFQM v Letriki d.d.
mag. Frane Koren: Hidria - Pot odličnosti
mag. Miran Šiško: Delovišče vitke proizvodnje v podjetju REVOZ
Procesi in informacijska podpora v zdravstvu
Vodji programskega modula: Breda Hajnrih, mag. Aleš Košir
mag. Mojca Vnučec Špacapan, Jerca Zupan: S prenovo procesov ustvarjamo trajnostni razvoj Psihiatrične bolnišnice Begunje
Kinga Varga: Informacijski program - Evidenca posegov na merilni opremi
Brigita Putar, mag. Jernej Tomšič: Sistem elektronskega poročanja neljubih dogodkov
Apolonija Uran: Sistem vodenja kakovosti na Zavodu Republike Slovenije za transfuzijsko medicino - 10. letne izkušnje
Markus Pedevilla, Inna Mlada: The development of the KAGes from dislocated hospitals to a fully interlinked hospital network
Razvoj javne uprave in partnerstev z uporabniki
Vodji programskega modula: dr. Polonca Kovač, dr. Jelko Urbančič
09:00 – 10:30 Alenka Avberšek, dr. Cvetka Tinaeur: Učinkovitost javne uprave, upravnih postopkov in konkurenčnost Slovenije
mag. Sabina Jereb, Luka Ivanič: Izzivi prenove prostorske in gradbene zakonodaje
dr. Tina Sever, mag. Veronika Petkovšek: Optimizacija postopkov izdaje gradbenih dovoljenj za izboljšanje investicijske sposobnosti gospodarstva
mag. Darija Šinkovec: Aktivnosti Finančne uprave RS za izboljšanje prostovoljnega izpolnjevanja davčnih obveznosti gospodarskih družb
Ivana Gajić: Vpliv uporabe skupnega ocenjevalnega okvirja za organizacije v javnem sektorju (model CAF) na učinkovitost malih upravnih
enot v Sloveniji
Voditeljstvo 1
Vodji programskega modula: Mila Božič, Bojan Brank
dr. Miroslav Drljača: The Role of Management in the Restructuring of the Management System
Marko Kiauta: Integriteta oseb, skupin, organizacij temelj in rezultat kakovosti
Tatjana Fink: Avtentično vodenje
mag. Marjeta Tič Vesel: Komuniciranje za učinkovitejše izvajanje sprememb
Operativna odličnost
Vodji programskega modula: Indira Flis, Matej Hohnjec
mag. Frane Koren: Value Stream Management
Miro Šmid: Pet let Six sigme v Domelu
Lenka Puh: Podjetje srečnih ljudi
Indira Flis: Uvedba 5S v Plastiki Skaza
10:30 – 11:00 Odmor
Bančništvo
Vodji programskega modula: Alen Mitrovič, Nima Motazed
mag. Janez Fabijan: Sprememba vloge centralne banke in izzivi prestrukturiranja gospodarstva
Gregor Knafelc: BitCoin, internetni denar. Poguba denarja, kot ga poznamo, ali priložnost?
Vesna Vodopivec: Kadrovska funkcija kot ključni element preobrazbe banke
Blaž Kmetec: Strategije bank pri prestrukturiranju podjetij
Celovito prestrukturiranje za kakovost zdravstvenega sistema – od spodaj navzgor
Vodji programskega modula: Sandra Tušar, Biserka Simčič
Andreja Štefan Bukovič, Dalja Pečovnik: Povezovanje virov in institucij za večjo kakovost oskrbe uporabnika (center starejših – bolnišnica)
Sabina Mulalić, Dubravka Karadžić Šmitran: Vloga koordinatorja zdravstvene obravnave v splošni bolnišnici Jesenice pri integrirani obravnavi pacienta
mag. Mateja Lopuh: Mobilni paliativni tim - ekstramuralna podpora paliativni mreži
Janez Lencl: Povezovanje deležnikov pri izvajanju zdravstvenih storitev
Razvoj javne uprave in njenih predpisov
Vodji programskega modula: dr. Polonca Kovač, dr. Jelko Urbančič
dr. Gorazd Trpin, Ernest Žejn. Informacijska podpora procesu nastajanja predpisov. Problem ne-transparentne zakonodaje moramo
reševati pri nastanku, pri pisanju in pripravi
11:00 – 12:30 Slavko Patekar, mag. Mojca Gregorič, Janja Jenc: Priprava kakovostnih predpisov s presojo učinkov
Matija Kodra: Primer dobre prakse: Spremljanje realizacije ukrepov za boljše zakonodajno in poslovno okolje
dr. Polonca Kovač: Vloga modernizacije upravnih postopkov v strateškem razvoju javne uprave
mag. Nevenka Bandelj: Kako obvladujemo interne predpise? Predstavitev prakse ZRSZ
Voditeljstvo 2
Vodji programskega modula: Bojan Brank, Mila Božič
Janez Benčina: Upravljanje sprememb
mag. Olga Lipič, mag. Jasna Kos: Kažipot razvoja voditeljstva v naši praksi
dr. Zora Ilc Rutar, dr. Mila Božič: Kolegialni kovčing in samokovčing za vodstvo
Bojan Brank: Coaching kot orodje vodenja za zavzetost
Modeli odličnosti – najširši okvir izboljšav
Vodji programskega modula: Rajko Novak, dr. Karmen Kern Pipan
Gianluca Mule: Stanje in prihodnji razvoj modela odličnosti
Anton Petrič: Izvajanje vodstvenega pregleda v luči agilnega managementa
po modelu EFQM
dr. Karmen Kern Pipan, Mateja Arko Košec: Izzivi in priložnosti managementa sistema kakovosti v luči nove strategije razvoja javne uprave
Marjeta Čufar, Klemen Čufar: Izkušnje dobitnika priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost – študija primera podjetja Lotrič
Meroslovje d.o.o.
oktober
2014
7
PETEK, 14. november 2014
Vodenje, usposabljanje in izobraževanje v zdravstvu
Vodji programskega modula: Sandra Jerebic, Breda Hajnrih
mag. Aleksandra Bola Natek, dr. Mirko Markič: Kompetence zdravnikov - vodij in uvajanje sodobnih oblik organiziranosti
Uroš Zafošnik: Izboljšanje kakovosti dela, varnosti bolnikov in kliničnih rezultatov z usposabljanjem in raziskovanjem v simulacijskem
centru
Sanela Pivač, Sedina Kalender Smajlović: Tutorstvo – dejavnik zagotavljanja kakovostnega izobraževanja študentov zdravstvene nege na
Fakulteti za zdravstvo Jesenice
Sedina Kalender Smajlović, Maruša Arnež, Sanela Pivač: Vloga študentov zdravstvene nege pri učenju otrok prve pomoči – prikaz primera
Standardi
Vodji programskega modula: Miloš Seražin, Zoran Lekič
Vinko Bogataj, Gašper Škulj, dr. Alojz Sluga: Raziskava značilnosti sistemov vodenja kakovosti v slovenskih organizacijah
Miloš Seražin, Igor Bizjak: Zakaj nekaterim uspeva?
mag. Zoran Lekič: ISO 9001:2015 – Bolj prijazen ali bolj zahteven do uporabnikov
09:00 – 10:30 Blanka Kaker: Ali koncepti krožnega gospodarstva in novi ISO 14001 odgovarjata na vprašanje kako uspešno prenoviti procese?
Človeški potencial 1
Vodji programskega modula: Karmen Gorišek, Peter Mlakar
Vera Beškovnik: Spremembe v voditeljstvu za dvig zaupanja med vodstvom in zaposlenimi
mag. Jernej Završnik, Vesna Rečnik Šiško: Biti dober je ključ do kakovosti in odličnosti
dr. Tomaž Aljaž: Proces vpeljave strateških izboljšav v okolje organizacije po metodologiji Teorije omejitev
Anton Vorina: Poznavanje psihosocialnega položaja učencev v skupini = kakovostno učenje
Sistemi stalnih izboljšav
Vodja programskega modula: dr. Marjan Rihar
Tomaž Dostal, Miha Ušeničnik: Inovativna platforma za razvoj novih izdelkov
Rado Lenkič: Celovito produktivno vzdrževanje – TPM – kot proces stalnih izboljšav
mag. Krištof Debeljak: Načrtno razvijanje kompetenc dijakov za potrebe industrije
dr. Marjan Rihar, Indira Flis, Krištof Debeljak, Tomaž Dostal, Rado Lenkič: Razprava: S kulturo nenehnih izboljšav do večje konkurenčnosti
10:30 – 11:00 Odmor
Celovito prestrukturiraje za kakovost zdravstvenega sistema – od zgoraj navzdol
Vodji programskega modula: Marko Kiauta, Sandra Tušar
Alenka Jeraj, Tomaž Gantar, Milojka Kolar, Nina Pirnat, Aleš Mikeln, Samo Fakin: Razprava: Vloga Državnega zbora, Ministrstva za
zdravje in zdravstvenih zavarovalnic pri celovitem prestrukturiranju zdravstvenega sistema
Informatika
Vodji programskega modula: Tomo Rusimovič, mag. Aleš Košir
spec. Miha Ozimek: Enoten pristop ocenjevanja tveganj po različnih področjih v organizaciji
Tadej Vodopivec: Nove tehnologije spreminjajo poslovne modele v hotelirstvu
mag. Aljaž Prusnik: Uporaba vitkih metodologij in poslovno-analitičnega pristopa pri kreiranju in izvajanju IT projektov v javni upravi
dr. Marjeta Pučko: Konsolidacija sistema vodenja v šolstvu – kaj lahko prispevata model EFQM in informacijska tehnologija
Človeški potencial 2
11:00 – 12:30
Vodji programskega modula: Karmen Gorišek, Peter Mlakar
Sonja Špoljarič: Razvoj ključnih kadrov za zagotavljanje dolgoročne uspešnosti
Anica Radovac, Andreja Kralj: Vpliv modela kompetenc na konkurenčnost bolnišnice
Robertina Benkovič: Osebni plani izobraževanj kot podpora procesu spreminjanja
Milena Pervanje: Kadrovska funkcija in poslovna odličnost v pogojih prestrukturiranja podjetja
Upravljanje poslovnih procesov
Vodji programskega modula: dr. Mojca Indihar Štemberger, mag. Mirjan Trampuž
dr. Mojca Indihar Štemberger: Management poslovnih procesov: predstavitev koncepta in ugotovitev raziskave stanja v slovenskih organizacijah
Janez Hrastnik, Brina Hribar: MPP v hitro-razvijajoči se organizaciji: primer podjetja Amis
Milan Terpin: Uspešnost celovitega prestrukturiranja je odvisna predvsem od spremembe kakovosti zaposlenih
Rajko Novak, mag. Mirjan Trampuž: Odličnost managementa procesov
Kotizacija
1. ČLANI SZKO
250 EUR+DDV
2. NEČLANI
290 EUR+DDV
3. Kotizacija za 1 dan konference je
70% zgoraj navedenih cen
Člani SZKO 175 EUR + DDV
Nečlani 203 EUR + DDV
4. Kotizacija za prvopodpisane avtorje
referatov
Člani SZKO 125 EUR + DDV
Nečlani 145 EUR + DDV
Kotizacija za 1 dan ne vključuje slavnostne
večerje.
Vsak nadaljnji udeleženec iz iste organizacije ima 10-odstotni popust na osnovno ceno.
Prenočišče
Informacije in rezervacije
Hoteli Bernardin d.d., GH Bernardin, Hotel
Histrion
Obala 2, 6320 Portorož
Telefon: 05 690 7000, Faks: 05 690 7010
E-pošta: booking@bernardingroup.si
Grand Hotel Bernardin priznava 10-odstotni popust udeležencem pri nastanitvi
v hotelih GH Bernardin in Histrion.
oktober
2014
8
Miloš Seražin
Slovenski institut za kakovost
in meroslovje
Napredek človeškega
rodu se vse bolj negativno odraža na okolju.
Vemo, da razvoj, ki
temelji na izkoriščanju
naravnih virov in uničevanju okolja, ni vzdržen,
zato so na vseh ravneh
potrebne spremembe.
Politiki EU so se tega
zavedali, zato je skupnost že pred skoraj
dvema desetletjema
sprejela uredbo EMAS
(sistem EU za okoljevarstveno vodenje organizacij). Ali daje uporaba
te uredbe spodbudne
rezultate ali bi morda
pričakovali več? In če,
od koga? Od posameznika, države ali širše
skupnosti?
Strokovni prispevki
Ali je EMAS
prihodnost Evrope?
UVOD
Človeško bitje je del celote, imenovane
Univerzum, del, omejen v prostoru in času.
Svoje misli in doživetja doživlja kot nekaj
ločenega od ostalega, to pa je neke vrste
optična prevara, iluzija njegove zavesti. Ta
iluzija predstavlja za nas neke vrste zapor in
nas omejuje na osebne odločitve in na občutke do samo majhnega števila oseb, ki so
nam najbližje. Naša naloga mora biti, da se
osvobodimo tega zapora in da širimo krog
svojih občutkov, tako da bodo objeli vsa živa
bitja in vso naravo, v vsej njeni lepoti.
A. Einstein
Z zgornjim citatom začenja svojo knjigo Stablo i čovjek prof. dr. Nikola Visković in jo v
apokaliptičnem slogu nadaljuje: »Nesputana
upotreba i sve više zloupotrebe prirode, uz
istovremeni zaborav važnosti i ugroženosti
njenih elemenata, bitne su osobine napretka
i blagostanja u modernoj civilizaciji. Napretka i blagostanja koji i zbog toga postaju
upitni.«1 Z napredkom in ugodjem zaslepljen
človek ne vidi tveganj, ki so povezana z
brezobzirnim izkoriščanjem narave. Trajnostni in sonaravni razvoj pomeni zagotavljanje blaginje prihodnjim generacijam, vendar
pa niti t.i. »civilizirani svet« niti dežele v
razvoju ne delujejo v tej smeri. Še več,
neoliberalini pristopi spodbujajo gospodarski
razvoj in »rast« tudi in predvsem na račun
narave. Kot kaže razvoj dogodkov, se bo
uresničila prerokba Indijancev plemena
Kri: »Šele, ko bo posekano zadnje drevo,
šele, ko bodo vse reke zastrupljene, šele,
ko bomo pojedli zadnjo ribo, šele takrat bo
človek ugotovil, da se denarja ne da jesti.«
Politiki Evropske unije se na deklarativni
ravni zavedajo tega problema, saj so že
1
Visković, Nikola (2001), STABLO I ČOVJEK
pred skoraj dvajsetimi leti sprejeli prvo izdajo uredbe EMAS (ECO - Management and
Audit Scheme - sistem EU za okoljevarstveno vodenje organizacij). Ali daje shema kakšne učinke ali je le bolj prestižne narave?
Ali uporaba ISO 14001 ne zadošča? Saj je
vendar ISO 14001 najbolj razširjeno orodje
za sisteme ravnanja z okoljem v svetu! Ali je
EMAS boljši od ISO 14001? Predpostavimo,
da so zahteve za sistem ravnanja z okoljem,
ki je skladen z zahtevami ISO 14001, bralcu
poznane. Takšen sistem ravnanja z okoljem
je izhodišče za izpolnjevanje zahtev uredbe
EMAS, poleg tega pa morajo organizacije
izpolnjevati še dodatne zahteve.
KAJ MORAJO NAREDITI ORGANIZACIJE, PREDEN SE LAHKO REGISTRIRAJO V SISTEMU EMAS?
EMAS zahteva:
-- okoljski pregled (priloga I, uredbe
EMAS), ki obsega določitev veljavnih zakonskih zahtev, povezanih z okoljem ter
določitev vseh neposrednih in posrednih
okoljskih vidikov,
-- vzpostavljen sistem ravnanja z okoljem,
skladen z ISO 14001 in dodatne zahteve
glede okoljskega pregleda, skladnosti z
zakonodajo, okoljske uspešnosti, udeležbe zaposlenih in okoljskega obveščanja
(priloga II, uredbe EMAS),
-- v celoti načrtovano in izvedeno notranjo
okoljsko presojo (priloga III, uredbe
EMAS),
-- okoljsko izjavo (priloga IV, uredbe
EMAS).
Od organizacij, ki so vpisane v register
EMAS, se z okoljsko izjavo zahteva
javnosti dostopno periodično obnavljanje
oktober
2014
9
preverjenih okoljskih informacij, ki jih mora
organizacija predstaviti na jasen in razumljiv
način. Organizacija mora poročati o glavnih
kazalnikih, če se ti nanašajo na neposredne
okoljske vidike organizacij, kakor tudi o
drugih primernih okoljskih kazalnikih (kot so
energijska učinkovitost, učinkovitost materialov, voda, odpadki, biotska raznovrstnost,
emisije). Na podlagi navedenih podatkov
mora biti podana ocena okoljske uspešnosti
organizacije. Omogočena mora biti primerjava skozi daljše časovno obdobje in tam,
kjer je to mogoče, primerjava s sektorskimi,
nacionalnimi ali regionalnimi merili uspešnosti. V prihodnosti bo (predvsem zaradi
lažje primerjave med organizacijami iz iste
panoge) poročanje o okoljski uspešnosti
organizacij temeljilo na značilnih kazalnikih
uspešnosti po posameznih panogah. Zato
bodo razviti referenčni dokumenti, ki bodo
vključevali najboljše prakse okoljskega ravnanja in kazalnike uspešnosti za posebne
sektorje.
RAZLIKE MED ISO 14001 IN EMAS
Bistvena razlika med ISO 14001 in uredbo
EMAS je, da mora organizacija pripraviti
okoljsko izjavo (zadostiti mora dostopnosti
informacij) in izpolnjevati zakonske zahteve.
To se preveri v dveh korakih: akreditirani organ in za EMAS pristojni organ. Prav zaradi
tega, ker je - v nasprotju z ISO 14001, kjer
je v postopek certifikacije neposredno vključen le certifikacijski organ - pri registraciji
EMAS odločujoče sodelovanje akreditiranega in pristojnega organa, je s tem zagotovljena večja preglednost pri delu in manjša
možnost napačnega prikazovanja rezultatov. Slednje dodatno zagotavlja okoljska
izjava organizacije, s katero se le-ta javno
postavi pred ogledalo. S tega vidika je vpis
v register EMAS zagotovo prestižno dejanje,
ki v EU ni povsod enako razširjeno. Shema
se najpogosteje uporablja v organizacijah v
Nemčiji, Italiji in Španiji.
Dejavnosti, ki jih narekujeta ISO 14001
in uredbi EMAS, so v določenih pogledih
različne. Kaj pa koristi? Organizacije z upo-
Število v shemi EMAS registriranih
organizacij in lokacij
Organizacije EU 27
Lokacije EU 27
Slika 1: Naraščanje števila organizacij in lokacij v EU z registracijo EMAS (vir: EEA2).
10
9
8
7
število
6
5
4
3
2
1
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
leta
Slika 2: Kumulativno število organizacij iz Slovenije, registriranih v sistemu EMAS, po letih.
2
Number of organisations with registered environmental management systems according to EMAS and ISO 14001 (SCP 033) - Assessment published Apr. 2013.
2013
oktober
2014
10
Število skladno z zahtevami ISO 14001
certificiranih organizacij
Organizacije EU 27
Organizacije EU 15
Slika 3: Število organizacij v EU, certificiranih skladno z zahtevami ISO 14001 (vir: EEA).
rabo EMAS lahko pričakujejo koristi v več
smereh in, presenetljivo, ne le v povezavi z
okoljem. Pozitivni učinki na primer vključujejo tudi večjo produktivnost, organizacije
imajo več tržnih priložnosti, zaposleni so
bolj zadovoljni in, navsezadnje, organizacije
navajajo tudi finančne prihranke (raziskava
EEA iz leta 2009). Kje so torej razlogi, da
organizacije iz EU ne pristopajo množičneje
k temu sistemu? So to stroški registracije ali
birokratski postopki? Na podlagi slik 2 in 3
lahko zaključimo, da se je število organizacij, registriranih po EMAS v obdobju 2003
do 2009, povečalo za 50 odstotkov, medtem
ko se je število certificiranih organizacij, ki
so skladne z zahtevami ISO 14001, v istem
obdobju početverilo (podatki veljajo za EU).
V Sloveniji je ta trenutek registriranih samo
devet organizacij. Razveseljivo je, da se je
obdobju od leta 2009 do lani število takšnih
organizacij podvojilo, kljub vsemu pa ostaja
njihovo število prenizko.
Stroški verjetno niso bistven razlog za slab
odziv organizacij. Bolj verjetno so to tog birokratski postopek registracije in zahteva po
javnosti dostopnem periodičnem obnavljanju
preverjenih okoljskih informacij, kar vsem organizacijam zagotovo ne ustreza in se zato
raje omejijo na izpolnjevanje zahtev ISO
14001. Po drugi strani pa tudi EU ne naredi
dovolj za spodbujanje organizacij k večjemu
pristopanju v shemo EMAS (denimo z
»zelenim« naročanjem in drugimi vrstami
spodbud). Mogoče je izpolnjevanje zahtev
ISO 14001 v poslovnem okolju danes še
zadostno, zagotovo pa ne zadošča več za
bistvene spremembe na bolje, do katerih
bo moralo priti v življenjskem okolju. Tudi
zaradi tega ne, ker se v praksi certificiranje
vse bolj zlorablja in certifikat ISO 14001
ne daje vedno zagotovila o učinkovitem
vodenju sistema ravnanja z okoljem v
posamezni certificirani organizaciji. Shema,
kjer je presoja dejansko izvedena s strani
dveh organov, je bolj verodostojna, saj je
možnost zlorab vendarle manjša. Obstoječi
sistem torej ne zagotavlja vstopa kritične
mase organizacij v sistem registracije, poleg
tega je obravnavana shema bolj ali manj
omejena na EU, in to kljub EMAS Global,
kjer žal tudi naša država ravno ne izstopa
in sheme aktivno ne podpira. Zato je ta trenutek shema EMAS, gledano v celoti, zelo
majhen korak v smeri reševanja perečih
okoljskih vprašanj.
ALI JE EMAS PRIHODNOST
EVROPE?
Naj tudi za zaključek uporabim nekoliko
“trdo” zapisane, vendar zelo resnične besede iz knjige prof. dr. Nikole Viskovića, Stablo
i čovjek: »Nema dvojbe da je svaki povijesni
napredak ujedno po nečemu i nazadak,
neizbježno »plačanje cjene«, ponekad i
visoke cijene, za izlazak iz bijede zaposatlosti u civilizacijske prednosti. A jedan od
najtežih vidova tog paradoksa je činjenica
da civilizirani čovjek, opsjednut snagom i
obećanjima novostečene tehnike, sve više
svodi prirodne pojave na lance objektivnih
i savladivih uzročnih veza bez ikvakvih
vlastitih vrijednosti, kojima on samovoljno
razpolaže svoju korist.«
Po mojem mnenju je shema EMAS vsebinsko dober, vendar v sedanji obliki uporabe
premalo odločen odgovor za reševanje
okoljskih vprašanj današnjih dni. Vendar,
ali je Evropa sploh kje vodilna v iskanju
odgovorov na izzive sedanjosti? Zakaj ni
vpis v register EMAS obvezen za vse v EU
delujoče organizacije? Zakaj ni EMAS Global obvezen za vse, ki želijo delovati na trgu
EU? Le sprememba mišljenja z učinkovitimi
ukrepi v praksi lahko pripomorejo k hitrejšemu razreševanju okoljksih vprašanj, v
nasprotnem primeru se nam ne piše dobro.
Literatura in viri:
[1] About EMAS, http://ec.europa.eu/environment/
emas/about/index_en.htm
[2] Kaker, Blanka (2014), EMAS-nadgradnja sistema
ravnanja z okoljem, SIQ
[3] Number of organisations with registered environmental management systems according to EMAS
and ISO 14001 (SCP 033) - Assessment published
Apr 2013, http://www.eea.europa.eu/data-and-maps/indicators/number-of-organisations-with-registered/assessment
[4] Pribaković Ana, Zornik Marjanca, Žagar Tatjana
(2004), Odgovorno okoljsko delovanje, SIQ
[5] Radonjič, Gregor (2008), Embalaža in varstvo
okolja, Založba Pivec
[6] SIST EN ISO 14001:2005 – Sistemi ravnanja z
okoljem – Zahteve z navodili za uporabo
[7] REGULATION (EC) No 1221/2009 OF THE
EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE
COUNCIL of 25 November 2009 on the voluntary
participation by organisations in a Community
eco-management and audit scheme (EMAS),
repealing Regulation (EC) No 761/2001 and
Commission Decisions 2001/681/EC and 2006/193/
EC, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/
TXT/?uri=CELEX:32009R1221
[8] Širše zavedanje, http://rudimark.info/sirse_zavedanje.htm
[9] Visković, Nikola (2001), STABLO I ČOVJEK,
Biblioteka Antibarbarus
oktober
2014
11
Igor Žužek
Intervju z Aleksandrom Zalaznikom,
predsednikom Združenja Manager
O poslovni etiki
V vašem programu predsednika Združenja
Manager je pet točk: povečanje inovativnosti in učinkovitosti, dvig ambicij in znanj,
več tujih naložb, plodnejše sodelovanje z
vlado ter visoka etika in profesionalnost
menedžmenta. Kakšno vlogo pa ste kot
novoimenovani predsednik namenili
kakovosti?
Kakovost je osnova vsega. Ni mogoče dosegati rasti, niti produktivnosti ali inovativnosti, če
ni poskrbljeno za kakovost.
Aleksander Zalaznik
(foto Stanko Gruden / Danfossov arhiv)
A. Zalaznik je dolgoletni generalni direktor družbe Danfoss
Trata, ki s 400 zaposlenimi
dosega promet 100 milijonov
evrov in ustvarja več kot 100
tisoč evrov dodane vrednosti
na zaposlenega.
Ali lahko poveste, kaj točno imate v mislih,
ko govorite o kakovosti?
Bistvene so stalne izboljšave. Kakovost ni
nekaj absolutnega. V vsakem obdobju je treba
zagotoviti, da je kakovost izdelkov in storitev
boljša oziroma višja. Če govorim v imenu vodstva družbe Danfoss Trate (DT), mi kupcem
dajemo tri obljube: kakovost, inovativnost in
zanesljivost. Kakovost je na prvem mestu.
Pred dvema letoma smo si v koncernu postavili za cilj, da morajo vse Danfossove tovarne
osvojiti zahteve standarda TS. Tako smo v mesecu juliju na obeh naših lokacijah, v Ljubljani
in v Kamniku, prejeli tkim. TS Compliance
letter in smo prvo slovensko podjetje zunaj
avtomobilske industrije, certificirano po njenih
zahtevah. Certifikata ne moremo dobiti, ker
avtomobilski industriji ne dobavljamo, vendar
trdno verjamemo, da preventivne metode, ki jih
TS vključuje, prispevajo k še boljši kakovosti
naših izdelkov.
Ste generalni direktor DT, kar je operativna
funkcija, in hkrati predsednik Združenja
Manager, ki je morda nekoliko bolj častna
funkcija.
Jaz te funkcije ne jemljem kot častno. Preden
sem bi izvoljen za predsednika Združenja,
sem občnemu zboru predstavil svoj program,
v katerem sem si kot prednostni nalogi zastavil
Definicija etike
Vir: Wikipedija
Etika (grško: ἠθική) je filozofski nauk o naravnosti, o dobrem in zlu. Razumemo jo
lahko kot filozofsko disciplino, ki raziskuje temeljna merila moralnega vrednotenja, pa
tudi splošno utemeljitev in izvor morale, je skupek moralnih načel. Po nekaterih filozofih
pa je etika filozofska disciplina, ki se ukvarja s tematiko človeškega hotenja in ravnanja z
vidika dobrega in zlega, moralnega in nemoralnega.
dvig kakovosti menedžmenta in doseganje
bistveno višje dobičkanosti v slovenskih podjetjih. DT je dober primer (bolje rečeno vzor), kaj
je mogoče v slovenskem prostoru narediti. Če
je uspelo nam, lahko tudi drugim podjetjem.
V majski števiki revije Manager ste izjavili,
da je »dobiček gorivo, potrebno za razvoj
podjetij.« Žal ta dobiček dostikrat konča
v žepih lastnikov, ne da bi to kakorkoli
koristilo razvoju konkretnega podjetja ali
Sloveniji kot nacionalni ekonomiji. Kako to
komentirate?
Mediji iščejo za bralce zanimive zgodbe.
Poglejmo širše: v Sloveniji je kakšnih 120
tisoč gospodarskih subjektov. Vprašajmo se,
koliko je med njimi takšnih negativnih primerov.
Morda pridemo na številko 20 ali 30. Če pogledamo odstotke, bi bila to tudi v avtomobilski
industriji odlična kakovost.
Glede dobička pa je v Sloveniji že čas, da le-tega postavimo na mesto, ki mu gre. Vsakdo
lahko razume, da je za razvoj podjetja – za
raziskave tržišča, za razvoj novih izdelkov,
za nove stroje, skratka: za vsako naložbo –
potreben denar. Od kod naj ta denar pride? V
Sloveniji še vedno mislimo, da iz bankomata
ali iz banke. To preprosto ni res, denar je treba
zaslužiti z ustvarjanjem dobička, 1 vloženi evro
mora prinesti 3! V Sloveniji pa se dogaja, da
podjetja najetih posojil ne morejo vrniti, kar je
tudi povzročilo veliko davčno luknjo.
Naj torej ponovim: brez dobička ne bo razvoja
podjetij, ne bo gospodarske rasti in brezposelnost ne bo nižja.
Na srečo so tudi pozitivni primeri: eno
takšnih je zasebno podjetje Cablex, ki širi
svojo dejavnost in bo letos v Sloveniji
odprlo 130 novih delovnih mest. V posameznih podjetjih pa je kriza priročen izgovor
za odpuščanja in skoraj vsak dan spremljamo novice o neprimernem odnosu do delavcev, vključno z neplačevanjem socialnih
prispevkov in pavšalnim nižanjem plač...
Sem za spoštljiv odnos do zaposlenih. Do
njih je treba izpolniti vse veljavne obveznosti,
vključno s plačevanjem prispevkov, seveda.
Prepričan sem, da se velika večina mojih kolegov zaveda, da dobrih rezultatov ni mogoče
dosegati brez zavzetosti celotnega kolektiva.
To je tudi ena izmed točk na našem tokratnem
menedžerskem kongresu. Dober primer: za-
oktober
2014
12
dnja anketa v koncernu Danfoss je pokazala,
da je največ zavzetih zaposlenih ravno v naši
družbi, Danfoss Trata.
Treba je vedeti, kateri pogoji morajo biti
izpolnjeni, da so ljudje pri svojem delu zavzeti:
jasna vizija, določeni cilji, razumevanje vloge
posameznika v podjetju in korekten odnos do
zaposlenih.
Sicer pa zagovarjam pomen čim boljših
menedžerskih praks, ki izboljšujejo poslovanje.
Na voljo so trije glavni vzvodi, ki nam pri tem
lahko pomagajo: večanje prodaje ter nižanje
proizvodnih stroškov in drugih fiksnih postavk.
Dostikrat gre to ravno na račun zaposlenih...
S »klestenjem« plač, kjer je to praksa, se ne
strinjam. Vendar, mi moramo ljudi plačati toliko,
kot za posamezno kategorijo velja cena na
trgu. Zavzemam se za to, da imamo v podjetju
oziroma v družbi natančno toliko ljudi, kolikor
jih potrebujemo in z natančno takšnimi profili,
kakršne potrebujemo. Število zaposlenih je
odvisno od rezultatov poslovanja in se skozi
čas spreminja, zato mora delovnopravna
zakonodaja delodajalcem omogočati, da se
svobodno in sproti odločajo, katera struktura
zaposlenih je za njih prava. Prvo poslanstvo
podjetij namreč ni zaposlovanje ljudi, ampak
ustvarjanje dobička.
V Sloveniji je pojmovanje dobička slabšalno, za kar obstajajo zgodovinski razlogi.
Zato je pri nas poslovna etika tako šibka.
Vrstijo se sporni menedžerski prevzemi,
izčrpavanje podjetij, izogibanje družbeni
odgovornosti in podobne neetične prakse.
To meče slabo luč tudi na Združenje
Manager....
Menim, da neupravičeno, kajti Združenje
Manager se vsaj zadnjih pet let intenzivno
posveča etiki v menedžmentu. Združenje je
iz svojih vrst tudi izključilo menedžerje, ki se
ne ravnajo po načelih etične poslovne prakse.
Naše vodilo je: »Odlični rezultati na pravi
način«, se pravi ob upoštevanju etike.
Če so v podjetju doseženi dobri ali celo
odlični rezultati, so menedžerji upravičeni
do primerne nagrade.
Absolutno! Mogoče je, da ima del prebivalstva
o menedžerjih slabo mnenje. Vendar lahko
na zadevo pogledamo tudi drugače: Kdo
bo Slovenijo potegnil iz krize, če ne ravno
menedžerji?! V veliki meri je od enega samega
človeka – menedžerja – odvisno, ali bo firma
poslovala dobro ali slabo.
Aktualno je razmišljanje o višini menedžerskih prejemkov, kot tudi o (»še sprejemljivem«) razmerju med najvišjo in najnižjo
plačo. Ali ni tudi to vprašanje etike?
Ne vem, zakaj bi to bilo vprašanje etike. Vsi
smo na trgu dela. Vsak poklic ima svojo ceno.
Kot sem že dejal, je v praksi od enega človeka
odvisen uspeh celotnega podjetja. Kaj potem
pomaga, če imamo menedžerja z nizko plačo,
firma pa posluje z izgubo in gre na koncu v
stečaj – recimo v primerih, ko gre za državna
podjetja, kjer so plače omejene na 7 ali morda
9 tisoč evrov? Ali ni bolje menedžerja nagraditi
z 20 tisoč evri, firma pa bo rasla 10 odstotkov
na leto in ustvarjala visok dobiček?
Obstajajo razlike...So podjetniki, ki so
svoja podjetja ustvarili z lastnim znanjem,
sposobnostjo in sredstvi, so pa tudi
menedžerji predvsem v nekaterih državnih
podjetjih, ki so prišli na položaj skozi politiko. V takšnih podjetjih so vodstva deležna
visokih nagrad, pa čeprav je očitno, da za
svoje delo ne potrebujejo kakšnih posebnih menedžerskih veščin, niti – gledano
primerjalno – niso izpostavljena velikim
poslovnim tveganjem...
Menim, da ima vsaka vrsta posla svoje značilnosti, probleme in tveganja. V vsaki panogi
so podjetja, ki delajo odlično, dobro in slabo.
Najbrž tudi tu velja »dobri stari Gauss«.
Kdor lahko tekmuje z najboljšimi v svoji
dejavnosti, si zasluži tudi primerno plačo, ker
bi se, če bi na vodilno mesto postavili koga
drugega, kaj hitro pokazalo, da stvari ne
gredo več tako kot prej.
Dobro podjetje je težko zgraditi, zrušiti ga je pa
lahko. Pomembnejše vprašanje kot to, ali ima
naših 3 tisoč menedžerjev previsoke plače,
je, kako podjetja razviti v takšni smeri, da
bodo ljudje bolje zaslužili; kaj bomo v Sloveniji
naredili, da bodo plače naših državljanov primerljive z razvitim svetom. Narobe je, da smo
se začeli primerjati s slabšimi namesto, da bi
se primerjali z boljšimi od nas.
V kapitalizmu - tudi pri nas - prihaja do
koncentracije lastništva v rokah peščice
posameznikov. O solastništu in soupravljanju zaposlenih, ki je bilo še pred nekaj leti
v Sloveniji legitimno vprašanje, ni več govora. In vendar so v Evropi uspešni primeri
zadružništva, na primer Mondragon.
Gre za ideje, ki se vlečejo iz starih socialističnih časov. Ljudje živijo v neki iluziji, kako
nam je bilo včasih lepo. Naj ponovim: denar je
treba zaslužiti. Zaslužimo pa ga lahko samo v
gospodarstvu, ker drugega vira ni. Bolj ko smo
učinkoviti, boljše izdelke ko imamo, za višjo
ceno jih lahko prodajamo in dosegamo višji
dobiček, ki žene stvari naprej.
Sistem, ki ga imamo, nikogar ne ovira, da ne bi
mogel ustanoviti zadruge; lahko se zbere 200
ljudi in ustanovi lastno podjetje, ne moremo pa
neke firme, ki je v zasebni lasti, razdeliti med
ljudi. Veliko solastništva je na primer v Krki.
Tudi v Danfossu smo zaposleni solastniki 2 ali
3 odstotkov kapitala družbe. Te delnice smo
seveda morali kupiti.
Naša vsakokratna vlada prisega na neoliberalno ekonomijo, ki pa marsikje po svetu
in celo v Evropi že izgublja veljavo. Kako
Združenje Manager gleda na ta ameriški
model, ki se je z globalizacijo tako silovito
razmahnil? Ali so morda že »v igri« kakšne
razvojne alternative?
Ne vidim druge možnosti, ki bi funkcionirala.
Pričakujem, da se bo neoliberalni model, ki smo
mu priča, kvečjemu še zaostril. Zlasti za naše
otroke. Kako? Vedno več nalog se bo izvajalo
projektno, povpraševalo se bo po specifičnih
znanjih in samo za določeno obdobje. Kot na
primer to že od nekdaj velja v filmski industriji.
Mislim, da se svet vrti v to smer, ne v smer nekega socializma. Če bomo hoteli imeti relativno
visok družbeni standard z urejenim zdravstvom
in šolstvom, s spodobnimi pokojninami in tako
naprej, se zavedajmo, da bo tudi v ta namen
treba služiti denar. Če bi bil naš BDP na prebivalca podoben danskemu, potem bi bila pri nas
sociala lahko na bistveno višji ravni.
Najlepša hvala za pogovor.
Poslovna etika za
direktorje
Josephson Institute navaja dvanajst
veljavnih etičnih načel:
1. poštenost,
2. integriteta,
3. držanje obljub,
4. lojalnost,
5. pravičnost,
6. skrb za druge,
7. spoštovanje do vseh,
8. izvajanje zakonov in predpisov,
9. zavzemanje za odličnost,
10.voditeljstvo,
11. ugled in moralna drža,
12.odgovornost
Josephson Institute, 17. decembra
2010; revidirano novembra 2013.
Več o poslovni etiki (načela in definicije)
na spletnih naslovih:
http://josephsoninstitute.org/business/
blog/2010/12/12-ethical-principles-for-business-executives/
http://managementinnovations.wordpress.com/2008/11/29/ethical-principles-in-business-various-definitions/
Peter Metlikovič,
Fakulteta za strojništvo, UL
in Ptica-zavod, Kranj
Ana Laura Rednak,
Peter Pečečnik,
Indira Flis
Plastika Skaza d.o.o., Velenje.
Uvajanje vitke
organizacije v
podjetje Plastika
Skaza
UVOD
Plastika Skaza d.o.o se je iz obrtniške
delavnice v zadnjih desetletjih razvilo v
hitro rastoče srednje veliko podjetje, ki je
v letu 2013 imelo več kot 200 zaposlenih,
24 milijonov EUR prometa in v zadnjih letih
30-odstotno letno rast. Podjetje razvija in
proizvaja zahtevnejše injekcijsko brizgane
izdelke iz termoplastov. Vrednost dodajamo
z lastnim produktno razvojnim oddelkom,
kjer že v fazi konstrukcije simuliramo končni
proces v proizvodnji. Nastopamo v visoko
specializiranih segmentih elektro in pohištvene industrije, kjer smo na svetovnem
nivoju v teh nišah eden od vodilnih podjetij.
Smo razvojni partner podjetij, kot so Ikea,
Landis in drugi.
Hitra rast pa je s sabo prinesla posebne izzive. Organizacijski principi malega podjetja
niso bili sposobni obvladovati povečanega
števila ljudi, projektov, niti vedno večjih
zahtev trga po fleksibilnosti, malih serijah in
nizkih stroških. Za učenje korporacijskega
funkcioniranja ob tej hitrosti rasti nismo imeli
ne virov ne časa, zato smo k sodelovanju
povabili strokovnjake laboratorija LASIM
s Fakultete za strojništvo, UL. Projekt je
sofinanciral razpis Raziskovalni vavčer.
»DISCOVERY TEAM«
Študije kažejo, da je najbolj kritičen faktor
uvajanja vitke organizacije kultura vodenja.
Zato smo najprej zagotovili, da je vodstvena
ekipa dodobra spoznala filozofijo, vrednote,
primere, orodja in načine funkcioniranja
najuspešnejših podjetij.
V 6 delavnicah po 4 ure smo skupinsko
prebrali dve knjigi: [1]
Collins: From
good to great in [4] Liker: The Toyota Way.
Osemnajst članov vodstvene ekipe je prejelo obe knjigi. Že za prvo delavnico je bilo
potrebno prebrati štiri poglavja, na začetku
smo pisali vstopni kolokvij. Člani tima smo
prevzeli vsak nekaj poglavij ter pripravili
oktober
2014
13
prezentacijo za svoje kolege. Svetovalec
(Metlikovič) je skozi vodeno debato, zgodbe
in dodatne razlage in slike zagotovil razumevanje in utrditev snovi.
Obiskali smo tudi dve vitki podjetji: Iskra Mehanizmi v Kamniku so ekskluziven dobavitelj
Philipsu in so v zadnjih dveh letih za 30%
znižali svoje proizvodne stroške, BSH iz Nazarij je eno uspešnejših podjetij v multinacionalki, ki uspešno obvladuje kratke serije
in znižuje stroške za 10% letno že vrsto let.
Obe podjetji beležita visoko zadovoljstvo
zaposlenih. Kot smo se lahko prepričali,
je pri obeh podjetjih velik poudarek na
sodelovanju vseh zaposlenih, vsako uro in
vsak dan se identificira množica problemov,
ki se rešujejo ves čas in vsak dan, tudi z
udeležbo strokovnih oseb in vodstva v sami
proizvodnji. Isti principi, vrednost za kupca,
hitri odzivni časi, nizke zaloge, takojšnje
reševanje problemov, odprava nepotrebnih
naporov, se izvajajo v vseh službah. Vitko
podjetje holistično funkcionira kot povezana,
gladko nadmazana organizacija, ki vrhunsko
izpolnjuje potrebe kupca.
Udeleženci usposabljanja so morali izpolniti
kriterije za opravljen izpit, manjkajoči so
pisali in zagovarjali dodatne teste ter prejeli
potrdila o opravljenem usposabljanju.
REORGANIZACIJA V MINI DRUŽBE IN FINANČNO SPREMLJANJE
Ljudje smo socialna bitja, ki najbolje pripadamo in funkcioniramo v družinah oziroma
plemenih. To so dokaj samozadostne celice,
ki brez veliko organizacijskih komplikacij
znajo dosegati potrebne cilje. Zadnjih nekaj
milijonov let je to naša biološka danost, ki jo
pametne firme obrnejo sebi v prid.
Tukaj navajamo primer ene reorganizacije.
Na samem začetku projekta so bili izpostavljeni izzivi pri servisu kupca, predvsem
točne dobave vsega naročenega. Na
delavnicah smo ugotovili, da so posame-
oktober
2014
14
zagotoviti pravilno likvidacijo računov. Vzpostavili smo sistem ključev zaračunavanja
skupnih stroškov. Izdelali smo tudi letni plan
bilance uspeha po MD in mesecih. Vodje
MD so odgovorni za finančne rezultate
svojih enot, seveda s posebno pozornostjo
na učinkovitost, stroške, pokritje in medsebojno sodelovanje. Potrebno je bilo dodatno
usposabljanje vodij, ki se sedaj obnašajo
bolj podjetniško.
FUNKCIONIRANJE PROIZVODNIH
MINI DRUŽB
Slika 1:Franc Justin, direktor proizvodnje v podjetju Iskra Mehanizmi, razlaga funkcioniranje
proizvodne MD.
zni oddelki: operativna prodaja, logistika,
skladišče, planiranje, operativna nabava in
strateška nabava, med seboj preveč oddaljeni in tudi vodeni v različnih delih organizacije. Ker stvari včasih niso tekle in ker je
se je zgodilo, da je bila v hiši kdaj huda kri,
so se sodelavci začeli varovati z elektronsko
pošto. To zavaruje posameznika, vendar
upočasni in podraži delovanje poslovnega
procesa, kar ne izboljša servisa. Lahko smo
se nasmejali ob stavku: »Your solution is
your problem«.
Hitra rešitev problema je bila uvedba
dnevne stoječe koordinacije ob tabli, kjer
so v kolonah ToDo, Doing in Done viseli z
magnetom pripeti listki s problemi-nalogami.
Dnevno je koordinacija obravnavala tudi
do 10 izzivov. Listek lahko prinese vsak udeleženec. Na kooordiaciji se dogovori, kdo
bo kaj rešil do kdaj in se to naslednji dan
preveri. Na ta način smo izboljšali komunikacijo in medsebojno zaupanje ter bistveno
izboljšali servis kupca.
Proizvodnja je postala prevelika za uspešno
vodenje, povrhu je bila že v več proizvodnih
halah. Zato smo jo razdelili v štiri proizvodne MD. Vsaka je dobila svojega vodjo in
štiri koordinatorje za štiri izmene. Definirali
smo stroškovni nivo COGS (cost of goods
sold), kar je strošek proizvoda na izhodu iz
proizvodnje. Proizvodne MD imajo poslanstvo proizvodnje po planu s stroškom, ki ne
presega planskega COGS.
Razvoj je organiziran v lastni MD. Odgovoren je za razvoj novih projektov, dnevno
tehnološko podporo proizvodnje ter dnevno
in sistemsko zagotavljanje kakovosti.
MD Strateška prodaja skrbi za osredotoče-
nost podjetja v najboljše niše in za zagotovitev, da imajo kupci teh niš odlične razloge
za sodelovanje s podjetjem Plastika Skaza.
Kolegij vodij MD redno pregleduje kazalnike
funkcioniranja in sprejema ključne odločitve.
V MD Skaza smo zaokrožili program lastne
blagovne znamke, ki jih kupci poznamo pod
imeni Organko in Cuisine. Gre za inovativen
program barvitih in všečnih posod, ki na
trgu dosegajo visoko dodano vrednost. Ta
program kaže na potencial podjetja, da se
uveljavi tudi z lastno blagovno znamko na
svetovnem trgu.
Za finančno spremljanje uspeha MD je
bilo potrebno uvesti stroškovna mesta, jih
obremeniti z zaposlenimi, opremo in amortizacijo, stroškom porabljenih materialov in
Slika 2: Tabla s kazalniki
Pri vsaki proizvodni MD je zelo pomembno
dnevno spremljanje kazalnikov in takojšnje
reševanje problemov. Zjutraj potekajo
15-minutne koordinacije v proizvodnji pred
tablami, kjer se pregledajo kazalniki za pretekle tri izmene, pregledajo se izpostavljeni
problemi in določijo odgovorne osebe za
njihovo reševanje (v marcu 2014 razdeljenih
preko 400 nalog). Prisotnost na koordinaciji
se redno spremlja in je obvezna za službe,
ki so povezane s proizvodnjo (tehnologija,
skladišče, kakovost, vzdrževanje).
Uporabljamo tri table, ki so: kadrovska,
reševanje problemov in kazalniki. Na
kadrovski tabli so matrika usposobljenosti
vseh zaposlenih v MD, plan usposabljanja in
razporedi dela (izmenski, dnevni, tedenski).
Tabla reševanje problemov je razdeljena na
tri dele: takojšnje reševanje nalog (PVR),
srednje naloge, ki jih prevzamejo sodelujoči
na koordinacijah in večje naloge, ki jih vodimo z obrazcem A3. Tabla s kazalniki nam
služi za nadzor varnosti, kakovosti, izvajanja
plana in stroškov (poškodbe pri delu in
ukrepi, izmet, OEE, doseganje plana…).
oktober
2014
15
Za vse vodje MD smo izvedli usposabljanja
za A3 [5, 6] vodenje in Job instructions; vsa
pridobljena znanja smo pričeli tudi uspešno
prenašati na svoje sodelavce.
FUNKCIONIRANJE MINI DRUŽBE
SERVIS KUPCA
Pri MD servis kupca smo si najprej zastavili
vizijo in poslanstvo MD. Vsako podjetje na
trgu mora imeti svoje cilje. Isto velja za MD,
ki funkcionirajo kot malo podjetje v celoti
podjetja, kjer se vse funkcije in cilji usmerjajo v skladu s krovno vizijo podjetja.
Z vizijo smo poenotili delovanje MD, saj je
cilj vsake MD, da člani razmišljajo enotno
in da so uglašeni kot orkester v koncertni
dvorani.
V servisu kupca so službe operativne prodaje, nabave, logistike, planske službe in Center operativne odličnosti Skaza, skupaj več
kot 20 sodelavcev. Ker te službe skrbijo za
osnovni poslovni proces, to je zagotavljanje
proizvodov za kupce, so dejavnosti močno
povezane. Vsak zatik v tem procesu lahko
povzroči težavo pri izpolnitvi naročil. Ena
napačna informacija, pozabljena aktivnost,
odložena dobava ai nepotrjen plan lahko
»podre« celotno verigo. Kdor je že kdaj
delal v takem procesu, najbolje ve, kako
malo je potrebno, da pride do nekompletne
ali zamujene dobave.
Pomemben korak izboljšanja stanja je bila
selitev sodelavcev MD v skupne prostore,
po principu celične organiziranosti procesa.
Skupni prostori so nas združili, izboljšali
pretok informacij in posledično izboljšali
dobave kupcem, kar je osnovni cilj dela MD.
Na ta način z manj napora naredimo več in
bolje, med drugim sm skrajšali odzivne čas
Slika 3: Vizija MD servis kupca
za naročila in znižali zaloge.
Učinkovitost procesa spremljamo s kazalniki
MD. Cilji in posledično rezultati so bistvenega pomena pri spremljanju uspešnosti
MD. Uvedli smo tri večje kazalnike, ki so
v povezavi s krovnimi kazalniki celotnega
podjetja, podkazalnike smo pa nastavili bolj
kot taktično strategijo k doseganju krovnih
treh kazalnikov. Kazalnike spremljamo na
mesečnem nivoju, zelo pomembno je, da
ima vsak kazalnik svojega skrbnika, ki je
zanj zadolžen na dnevnem in tedenskem
nivoju, ob nedoseganju zastavljenih ciljev pa
mora tudi ustrezno ukrepati. Pri mesečnem
poročanju so pomembni ukrepi pri tistih
kazalnikih, ki niso doseženi.
Hkrati z selitvijo v skupne prostore smo začeli tudi z dnevnimi koordinacijami. Poslovili
smo se od dolgih, neuspešnih sestankov
ter začeli izpostavljati dnevne probleme
na tabli. Na ta način zagotavljamo hitro
reševanje in vnaprejšnjo pripravo v izogib
težavam. Problemi tako postanejo vidni. Cilj
vsakodnevne koordinacije je dogovor o tem,
kdo in do kdaj bo rešil posamezno težavo-izziv, potem pa tudi preverimo izvršitev
nalog, ki so bile dodeljene v prejšnjih dneh.
Za interno uporabo smo narisali tudi graf
na mesečnem nivoju, kjer se vidi, koliko
težav smo mesečno uspešno rešili in koliko
izzivov smo v danem mesecu zabeležili. S
pomočjo koordinacije se vsak posameznik,
ki prevzame nalogo, bolje zaveda svoje odgovornosti. Spregledanih nalog ni več, je pa
potrebno kdaj podaljšati rok izvedbe. Koordinacije trajajo največ do 15 minut, prisotni
so tako posamezniki iz oddelkov servisa
kupca kot tudi iz proizvodnje, vzdrževanja in
ostalih služb. Določili smo koordinatorja MD,
ki skrbi za redno funkcioniranje koordinacij
in za urejenost table. Na tak način sodelavcem omogočimo razvoj, saj bomo tudi v
bodočnosti potrebovali nove koordinatorje in
vodje MD.
SKLEP
Uvajanje vitke organizacije sproža številne
obrambne reakcije, potrebni sta sprememba
kulture vodenja in neskončna vztrajnost
vodstva. To je maraton, ki rodi prve rezultate
še isto leto, zahteva pa več let, da se res
»prime.«
Kljub temu, da je veliko znanj in izkušenj na
internetu dostopnih brezplačno, je sodelovanje svetovalcev nepogrešljivo.
Zahvaljujemo se vladi, ki je s sofinanciranjem tega projekta preko razpisa Raziskovalni vavčer omogočila izboljšave, ki bodo
preko rasti podjetja in davkov velikokrat
povrnile vložena sredstva.
Viri:
[1] Collins J. (2001), Good to Great: Why Some
Companies Make the Leap... and Others Don't,
Harpinger Business.
[2] Davis D. (2012), Business Process Excellence:
Trends & Success Factors 2012, Pex Process
Excellence Network, Orlando.
[3] Jones D., Womack J. and Shook J (2003), Seeing
the Whole Value Stream, Lean Enterprise Institute.
[4] Liker J (2003), The Toyota Way: 14 Management
Principles from the World's Greatest Manufacturer,
McGraw-Hill.
[5] Rother M., Shook J., Womack J. and Jones D
(1999), Learning to See: Value Mapping to Add Value and Eliminate Muda, Lean Enterprise Institute.
[6] Shook J. and Womack J (2008), Managing to
Learn: Using the A3 Management Process to Solve
Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead, Lean
Enterprise Institute.
oktober
2014
16
Vesna Vodopivec,
Nova Ljubljanska banka
Kadrovska funkcija
kot ključni element
preobrazbe banke
PROGRAM PREOBRAZBE
IN VLOGA KADROVSKE FUNKCIJE
POVZETEK
Proces prestrukturiranja podjetja se nujno dotakne kadrovske funkcije in zaposlenih.
Prenova procesov, optimizacija
organizacijske strukture, uvajanje načel vitkosti, sistemov
kakovosti in odličnosti ter
zmanjševanje števila zaposlenih pomenijo tudi spremembo
kadrovskih procesov. Procesa
preobrazbe se je lotila tudi
NLB d.d. (v nadaljevanju: banka). Predstavila je petindvajset
projektov preobrazbe, z velikim
poudarkom na prestrukturiranju
zaposlenih. Ključ do uspeha
ni samo zmanjševanje števila
zaposlenih, pomembno je, da
podjetje uvede tudi nove načine
in načela dela, zlasti če želi
spremeniti kulturo in miselnost,
uvesti celovito obvladovanje
kakovosti in odličnosti ter
postati vitko podjetje. Banka je
v tem delu vzpostavila program
upravljanja talentov (angl. talent management) in projekt
Prenova sistemov nagrajevanja
(angl. management by objectives) s poudarkom na razvoju
zaposlenih in motiviranju. Banka je vse tri projekte uspešno
zaključila in projekti že kažejo
načrtovane rezultate.
Zadnjih nekaj let v Sloveniji pogosto
uporabljamo besede, kot so reorganizacija,
prestrukturiranje podjetja, optimizacija procesov, uvajanje sprememb itd. Vsi ti postopki so
za podjetje in organizacijo izjemno naporen
proces spreminjanja ter vključujejo vsakega
zaposlenega in njegov prispevek, hkrati pa
velja tudi obratno: proces zelo vpliva tudi na
vsakega zaposlenega. V literaturi je veliko
primerov dobrih praks, načrtov in navodil,
kako naj se podjetje loti spreminjanja. Če
natančneje pomislimo, je vsak položaj drugačen, gospodarska okolja so drugačna, podjetja se razlikujejo in drži dejstvo, da preprostih
receptov, ki bi jih podjetja le prevzela, ni. Prvi
izziv se začne že pri prepoznavanju področij
in procesov ter pri analizi vrzeli med sedanjim
in želenim stanjem.
Banka je za svoj program preobrazbe oblikovala petindvajset projektov, opredelila cilje
in namene, časovnico in dejavnosti znotraj
projektov ter odgovorne vodje in koordinatorje. Na kadrovskem področju so prepoznali tri ključne projekte: Prestrukturiranje
kadrov (zmanjševanje števila zaposlenih),
Upravljanje talentov in Prenova sistemov
nagrajevanja s poudarkom na razvoju zaposlenih. Izbor projektov ni bil naključen. Kot je
že bilo omenjeno, je pomembno prepoznati
vrzeli med sedanjim in želenim stanjem.
Analiza celotne banke in procesov ter ocene
možnosti poslovanja in trendov je pokazala,
da je treba opredeliti ciljno število zaposlenih in z modelom poslovne odličnosti EFQM
pregledati kadrovske procese. Z modelom
ocenjujemo deset elementov, ki vsak zase
predstavljajo določen kadrovski proces,
vsak pa je sestavljen iz podprocesov. Med
glavnimi desetimi elementi z vrzelmi oziroma kadrovskimi procesi so kot predlogi za
prenovo bili prepoznani:
-- razvoj zaposlenih,
-- upravljanje talentov,
-- upravljanje uspešnosti ter
-- nagrajevanje in motiviranje.
Banka je vse štiri elemente, poleg projekta
Prestrukturiranje kadrov (zmanjševanje
števila zaposlenih), povezala v dva glavna
projekta.
PROJEKT PRESTRUKTURIRANJA
KADROV
Pri prestrukturiranju se podjetja pogosto
soočijo tudi z dejstvom, da morajo zmanjšati število zaposlenih. Proces je boleč
za zaposlene in podjetje, zato je še toliko
pomembneje, da ga podjetje opravi transparentno in pošteno, vanj vključi vse deležnike
ter ustrezno informira s poudarkom na
informiranju notranje in zunanje javnosti.
Banka se je procesa lotila s projektom
prestrukturiranja kadrov, ki je temeljil na
več reorganizacijah in prenovah poslovnih
procesov, ter tudi z zmanjševanjem na
določenih področjih poslovanja. Postavljeno
ciljno število zaposlenih s planom kadrov
je opredelilo zmanjšanje za 20 odstotkov,
tj. približno 700 zaposlenih v roku enega
leta. Banka je proces v vseh fazah notranje
in zunanje komunicirala, z obema reprezentativnima sindikatoma tudi s poudarkom na
socialnem dialogu. Treba je omeniti, da se
je v tem času banka pogajala o novi kolektivni pogodbi, v kateri je v delu, ki opredeljuje zmanjševanje števila zaposlenih zaradi
poslovnih razlogov, pravice ohranila na
ravni, ki je precej višja od pravic v Zakonu
o delu-1. Banka je za presežne zaposlene
oblikovala socialni program, da bi z njim
omilila posledice, ter ponudila dejavno pomoč pri iskanju prezaposlitve znotraj bančne
skupine in zunaj v sodelovanju z Zavodom
za zaposlovanje Republike Slovenije. Banka
je projekt uspešno zaključila septembra
letos, pomembno pa je poudariti, da je bila
uspešna predvsem pri omilitvi posledic, saj
je bilo več kot dve tretjini odhodov t. i. mehkih odhodov oziroma le tretjina primerov
odprte brezposelnosti (slika 1).
Zmanjševanje števila zaposlenih v podjetju
je zahtevna preizkušnja, ki lahko negativno
vpliva na motivacijo, zavzetost zaposlenih
oktober
2014
17
Struktura odhodov zaposlenih
Mehki odhodi
33%
67%
Odprta
brezposelnost
Slika 1: Struktura odhodov zaposlenih
(vir: lasten)
pri uvajanju sprememb in predanost proce­
su preobrazbe. Podjetja v takem položaju
morajo premisliti, kako proces dopolniti
s pozitivnimi ukrepi. Banka je to storila z
dvema projektoma.
PROJEKT UPRAVLJANJA TALENTOV
Cilj projekta je bil vzpostaviti sistem
kontinuitete in kakovosti vodenja v banki
in Skupini NLB . Vzpostavitev procesa
upravljanja talentov in procesa načrtovanja
nasledstev ključnih kadrov ublaži morebitne
posledice kadrovskih tveganj na ravni vodij.
Cilji projekta so sistematičen razvoj vodij in
njihove motivacije, osebnostni razvoj novih
vodij ter izboljšanje kulture vodenja, kulture
organizacije in mobilnosti vodij. Projekt
neposredno podpira novo strategijo Sku­
pine NLB 2014–2018, saj omogoča razvoj
vodij in ključnih zaposlenih, ki po vedenju
in delovanju ustrezajo vrednotam Skupine
NLB, ter s sistematičnim razvojem ustvarja
vodje, ki:
- čutijo odgovornost do strank, sodelavcev
in družbe;
- so zavezani k izpolnitvi obljub in dosega­
nju ciljev;
- komunicirajo odprto in odlično sodelujejo
z drugimi;
- ustvarjajo rešitve in rešujejo probleme ob
vzajemnem upoštevanju različnih pogle­
dov, vendar ne na račun sogovornika; ter
- so učinkoviti v vsakodnevnem delu in pri
izpolnjevanju zavez.
Poslovne učinke projekta merimo s štirimi
ključnimi pokazatelji uspešnosti:
- vsi prepoznani nasledniki morajo imeti
oblikovan razvojni načrt, ki bo realiziran v
obdobju 2014/2015;
- ključni zaposleni, ki nimajo prepoznanih
naslednikov, bodo prepoznani do juni­
ja 2015 ob uporabi različnih orodij;
- do leta 2016 bo imel vsak vodja in ključni
zaposleni v Skupini NLB prepoznanega
naslednika ter
- vsaj 20 odstotkov prepoznanih kadrov s
potencialom bo prevzelo druge naloge
do leta 2016.
Velikopotezen projekt je banka z vzpo­
stavitvijo zaključila junija in ga dodelila v
linijsko delo, rezultati pa so boljši, kot jih je
pričakovala, saj imajo ključni vodje v banki –
sledi pa tudi že Skupina NLB – s postavlje­
nim razvojnim načrtom, ki se že uresničuje,
prepoznane naslednike. Največja izziva v
projektu sta bila priprava metodološkega
koncepta na korporativni ravni za vzpostavitev sistema upravljanja kadrov v Skupini
NLB in postavitev sistematičnega razvoja
vodstvenih kompetenc. Razpredelnica 1
prikazuje projektne objektne cilje iz zaključ­
nega poročila o projektu. Prvi cilj je banka
v celoti izpolnila, drugi cilj bo dokončno
dosežen do leta 2016.
Slika 2 prikazuje potek dejavnosti pro­
jekta, ki se je začel julija 2013 in zaključil
julija 2014. Določene dejavnosti se seveda
izvajajo naprej, saj sta upravljanje in razvoj
talentov več kot le projekt, sta namreč
zavezi strategiji Skupine NLB.
Projekt, predstavljen v tem poglavju, je
nedvoumno povezan s projektom prenove
sistemov nagrajevanja, saj se ocenjevalni in
razvojni pogovori uporabljajo pri prepozna­
vanju ključnih zaposlenih ter načrtovanju na­
sledstev. Z implementacijo ciljnega vodenja
spremljanje realizacije ciljev ponuja vpogled
v nabor uspešnih zaposlenih z visokim po­
tencialom. Nagrajevanje najboljših na moti­
vacijski ravni podpira zadržanje prepoznanih
ključnih kadrov ter omogoča pregled znanj
in kompetenc ter njihov načrten razvoj.
PRENOVA SISTEMOV NAGRAJE­
VANJA
Cilj projekta prenove sistemov nagrajeva­
nja je (bil) izboljšati delovno uspešnosti in
motiviranost vseh zaposlenih ter posledično
učinkovitost in poslovno uspešnost banke.
Z uvedbo novega modela postavljanja ciljev
(ciljno vodenje – cilji SMART) in modela
kompetenc Skupine NLB so bila postavlje­
na izhodišča za vzpostavitev enotnega in
transparentnega sistema načrtovanja in
nagrajevanja delovne uspešnosti, ki velja za
vse zaposlene v banki. Vsem zaposlenim so
bili po sistemu »od zgoraj navzdol« določeni
cilji, s čimer se neposredno uresničujeta
zastavljeni strategija in vizija banke. Poleg
ciljev so za doseganje rezultatov zaposle­
nega in banke pomembne tudi ključne kom­
petence. Z vključitvijo ključnih kompetenc
v ciljno vodenje se neposredno sporoča,
kakšno vedenje se v banki spodbuja,
pričakuje in želi. Ocena doseganja ciljev in
kompetenc vpliva na nagrajevanje delovne
PROJEKTNI OBJEKTNI CILJI
DOSEŽKI
Vzpostaviti upravljanje talentov v Skupini NLB (banke in strateške članice)
Prepoznati in razvijati TOP 120–250 vodij naslednikov in ključnih zaposle­
nih v Skupini NLB
Razpredelnica 1: Projektni objektni cilji (vir: Zaključno poročilo projekta Upravljanje talentov)
Slika 2: Dejavnosti projekta (vir: Zaključno poročilo projekta Upravljanje talentov)
oktober
2014
18
uspešnosti, s čimer se zaposlene motivira in
vodi k preseganju zastavljenih ciljev ter tudi
k boljši učinkovitosti zaposlenih in uspešnosti banke.
Cilj projekta je bil med drugim zagotoviti tudi
učinkovito informacijsko podporo za izvedbo
in spremljanje vseh procesov v okviru spremljanja delovne uspešnosti. Aplikacijo za
izvedbo ciljnega vodenja uporabljajo vsi zaposleni v banki. Omogoča hitro, dostopno in
preprosto spremljanje ciljev na četrtletni ali
polletni ravni (sprememba zaradi kolektivne
pogodbe NLB med trajanjem projekta) ter
prilagajanje ciljev zaposlenega dejanskim
zahtevam. Za izvedbo nagrajevanja delovne
uspešnosti, ki izhaja iz ocene delovne
uspešnosti, je bila uvedena aplikacija e-variabila, ki vsem vodjem in direktorjem
omogoča, da preprosto in hitro razdelijo
variabilni del plače tistim zaposlenim, ki
presegajo zastavljene cilje. V okviru projekta
in kot nadgradnja prejšnjega modela letnega
pogovora je uveden bolj strukturiran sistem
načrta razvoja zaposlenih, ki se, kot je
bilo omenjeno, povezuje z upravljanjem
talentov. Prvič je bila uvedena samoocenitev
zaposlenih, ki omogoča bolj usmerjen in
konstruktiven dialog z vodjem na področju
razvoja kompetenc in znanj, da bi v banki še
izboljšali delovno uspešnost.
Za podporo pri uvedbi novega sistema
ciljnega vodenja in razvojnega načrta so bili
izvedeni delavnice za vodje (več kot 40),
individualna svetovanja vodjem in zaposlenim ter e-izobraževanje. Načrtovani so še
e-izobraževanja, interaktivne oblike igranja
vlog itd. za spodbujanje ciljno usmerjene
organizacijske kulture v banki. Projekt je
nedvomno obsegal številne dejavnosti in
izzive, ki so prikazani na sliki 3.
Pomembno je poudariti delo na več ravneh.
Aplikativni del projekta je vodilo področje za
informacijsko tehnologijo v banki. Podprl je
razvoj modela Ciljno vodenje, e-variabila,
modela Razvojni pogovor ter sistema menedžerskih poročil. Ti so plod internega znanja
področja s podporo vsebinskega koncepta
procesa kadrovske funkcije s pripravo modela Ciljnega vodenja, Kataloga kompetenc,
Pravilnika o spremljanju, ocenjevanju in
nagrajevanju delovne uspešnosti, modula
Razvojni pogovor ter Kataloga znanj za vse
organizacijske enote po različnih področjih.
Slika 4 predstavlja celovit model dokončanega projekta.
Učinek spremembe je viden tudi v prodajnih
rezultatih, saj se je prodaja povečala kljub
manjšemu številu zaposlenih ter dogajanjem
v poslovnem okolju in pri konkurenci.
Slika 3: Časovnica projekta (vir: Zaključno poročilo projekta Prenova sistemov nagrajevanja)
Slika 4: Model sistema nagrajevanja (vir: Zaključno poročilo projekta Prenova sistemov
nagrajevanja)
ZAKLJUČEK
Predstavljeni projekti preobrazbe banke so
brez dvoma podpora uresničevanju nove
strategije in vizije banke ter načrtovanih poslovnih rezultatov. Ni odveč poudariti, da vse
spremembe slonijo na zaposlenih in da je
vloga kadrovske funkcije banke ali podjetja
ključna pri uvajanju sprememb. Predstavljeni primer dokazuje, da je prestrukturiranje
podjetja na področju kadrov mogoče izvesti
dvoplastno ter da je mogoče negativne ukrepe, kot je zmanjševanje števila zaposlenih,
uravnotežiti s spremembami, ki se osredo-
točajo na večjo motivacijo, izgradnjo nove
kulture in razvoj zaposlenih kot vir konkurenčne prednosti podjetja. Pri teh procesih
je seveda potreben pogum, načrtovanje pa
pri obravnavanih projektih ni mogoče brez
poglobljene analize, stremljenja h kakovosti
in odličnosti strateške kadrovske funkcije.
Literatura in viri:
1. Zaključno poročilo projekta Upravljanje
talentov v Skupini NLB, 2014.
2. Zaključno poročilo projekta Prenova sistemov nagrajevanja v Skupini NLB, 2014.
Marjeta Čufar
MODEL ODLIČNOSTI EFQM
Model odličnosti EFQM je eden od sistemov celovitega upravljanja kakovosti, ki so
jih pričeli razvijati na Japonskem po drugi
svetovni vojni, da bi izboljšali konkurenčnost
svojega gospodarstva. Začetke ima v modelu odličnosti, ki so ga leta 1951 osnovali na
Japonskem kot podlago za t. i. »Demingovo
nagrado za kakovost«, z namenom, da bi se
najboljša japonska podjetja primerjala med
seboj in si izmenjavala znanje ter najboljše prakse. V ZDA so jim z ustanovitvijo
»Malcom Baldrige Award« sledili šele leta
1988, Evropa se jim je kmalu zatem pridružila z ustanovitvijo Evropske fundacije za
kakovost (European Foundation for Quality
Managemet EFQM), ki jo je ustanovilo 14
multinacionalk, med njimi Bosch, Philips,
Renault, Nestlé. Prva evropska nagrada za
odličnost je bila podeljena v Bruslju, leta
1992 (Kern Pipan 2012, 1).
S prenosom evropskih kriterijev poslovne
odličnosti v slovenski prostor se je leta
1995 pričel ukvarjati takratni Urad za
standardizacijo in meroslovje. Najprej je
izvedel uspešna pilotna projekta. Le-tema
je leta 1998 sledil prvi uradni javni razpis
za kandidiranje organizacij za pridobitev
Priznanja Republike Slovenije za poslovno
odličnost (PRSPO), na podlagi katerega
je prvo prejelo priznanje podjetje Hermes
SoftLab. Nosilka programa PRSPO je že od
vsega začetka Vlada Republike Slovenije
(Kern Pipan 2012, 1). V letu 2013 je bila
izdana nova verzija modela odličnosti
EFQM, ki prinaša spremembe v smeri večje
organizacijske okretnosti in prilagodljivosti, s
ciljem, da bi evropske organizacije izboljšale
svojo trajnostno uspešnost in konkurenčnost
(spletna stran MIRS).
EFQM je praktično orodje, ki organizaciji
(podjetju, javni ustanovi) omogoča celovit
pogled na organizacijo, tako da vzpostavi sistem merjenja doseženih ključnih
Model odličnosti
EFQM
finančnih rezultatov, zadovoljstva kupcev in
zaposlenih. Omogoča ji ugotoviti, kje na poti
k odličnosti je. S pomočjo modela, ki daje
dragocene povratne informacije o uspešnosti organizacije v vseh njenih dejavnostih,
organizacija stalno izboljšuje ključna področja delovanja in trajno ohranja višje ravni
poslovanja, ki uresničujejo pričakovanja
vseh njihovih deležnikov ter jih tudi presegajo. To je še posebej pomembno v svetu
globalne konkurence, hitrih tehnoloških inovacij ter hitrih sprememb v gospodarskem
in potrošniškem okolju. Ne glede na to, da
je vsaka organizacija po svoje edinstvena,
je mogoče model EFQM uporabiti prav pri
vsaki (Model odličnosti EFQM 2013, 2). Z
modelom organizacija pridobi oceno pristopov in dejavnikov na področju voditeljstva,
razvoja politik in strategij, zaposlenih, virov,
partnerstev ter vseh procesov, z namenom
prepoznati priložnosti za učenje in izboljševanje poslovanja.
Model EFQM temelji na osmih temeljnih
načelih odličnosti. To so prepričanja, ki
opredeljujejo, kaj je poslovna odličnost, in
so naslednja:
-- trajno doseganje izjemnih rezultatov,
-- dodajanje vrednosti za odjemalce,
-- vodenje z vizijo, navdihom in integriteto,
-- agilni menedžment,
-- doseganje uspehov z nadarjenostjo
zaposlenih,
-- izkoriščanje ustvarjalnosti in inovativnosti,
-- razvijanje sposobnosti organizacije,
-- ustvarjanje trajnostne prihodnosti v
smislu razumevanja in odzivanja na
pričakovanja udeleženih strani in družbe
(Model odličnosti EFQM, 2011, 4).
Doseganje izvrstnih rezultatov je mogoče
samo, če organizacija s pomočjo kazalnikov oz. uravnotežene množice rezultatov
ovrednoti napredek glede na svoje strateške
oktober
2014
19
cilje, tveganja, vizijo ter potrebe in pričakovanja vseh udeležencev. Tako dobljene
rezultate primerja z drugimi organizacijami
in svojo dolgoročno vizijo, kar omogoča
uspešno napovedovanje poslovanja organizacije v prihodnosti.
Odjemalci so osnovni razlog za obstoj organizacije, zato jih odlične organizacije dobro
poznajo; le tako se lahko pravočasno odzivajo na njihove potrebe in pričakovanja. Z
njihovim vključevanjem v razvoj inovativnih
proizvodov in storitev ustvarjajo prednost
pred konkurenco.
Voditelji, ki vodijo z vizijo, navdihom in integriteto, jasno sporočajo usmeritve in strateške cilje ter usmerjajo svoje zaposlene k
njihovemu doseganju. Sprejemajo tehtne in
pravočasne odločitve, po potrebi prilagodijo
usmeritev svoje organizacije ter spodbujajo
inovativnost. Z družbeno odgovornim in etičnim vedenjem povečujejo ugled organizacije
navznoter in navzven.
Agilni menedžment pomeni, da je organizacija sposobna prepoznati priložnosti in
nevarnosti ter da se nanje učinkovito odziva.
Odlične organizacije omogočajo svojim
zaposlenim, da v duhu partnerstva, s svojimi
talenti, veščinami, znanjem in ustvarjalnostjo, prispevajo k lastnemu uspehu in
uspehu organizacije. Jasno določajo, kako
dobro morajo delati zaposleni. Omogočajo
jim uravnoteženje odgovornega dela in zasebnega življenja. V praksi take organizacije
razmišljajo odprto in uporabljajo ustvarjalnost za hiter odgovor na izzive, s katerimi se
soočajo.
Inoviranje zajema vse vidike poslovanja,
vanj so vključeni zaposleni, partnerji in
odjemalci. Pomembno je ocenjevanje vpliva
inovacij in njihove dodane vrednosti.
Odlične organizacije razvijajo svoje
sposobnosti z uspešnim menedžmentom
sprememb ter ustvarjajo odnose z različnimi
partnerji zunaj in znotraj svojih meja (odje-
oktober
2014
20
malci, dobavitelji, družbo, izobraževalnimi
ustanovami, nevladnimi organizacijami), na
temelju vzajemnega zaupanja, spoštovanja
in odprtosti za dosegajo skupnih ciljev ter
vzajemne koristi v obliki medsebojne podpore s strokovnostjo, viri in znanjem.
Del poslovne odličnosti je tudi prevzemanje
odgovornosti za trajnostno prihodnost na
podlagi etičnega kodeksa, jasnih vrednosti
in najvišjih standardov svojega ravnanja,
tako da upoštevajo gospodarsko, družbeno
in ekološko trajnost (Model odličnosti EFQM
2013, 4–8).
MERILA MODELA EFQM
Model EFQM omogoča menedžerjem
razumeti vzročno-posledične povezave
med tem, kar dela njihova organizacija in
doseženimi rezultati. Je neobvezujoč okvir,
ki zajema devet meril, pet t. i. »dejavnikov«
in štiri »rezultate«:
-- voditeljstvo,
-- strategijo,
-- zaposlene,
-- partnerstva in vire,
-- procese, izdelke in storitve,
-- rezultate, povezane z odjemalci,
-- rezultate, povezane z zaposlenimi,
-- rezultate, povezane z družbo,
-- ključne rezultate (Model odličnosti EFQM
2013, 9).
Narava modela je dinamična in poudarja
inovativnost ter učenje za boljše rezultate pri
zaposlenih, odjemalcih in družbi. Izboljšanje
rezultatov se dosega z voditeljstvom skozi
politiko in strategijo, ki se uresničuje skozi
zaposlene, partnerstva in vire ter procese
(Ocenjevanje odličnosti 2004, 5).
Ocenjevanje podjetij in javnih ustanov
poteka na podlagi meril modela EFQM, s
pomočjo matrike »RADAR«, ki je dinamični
ocenjevalni okvir in omogoča strukturirani
način ocenjevanja delovanja podjetja. Kratica »RADAR« pomeni Results (rezultati),
Aproach (pristop), Deployment (razširjenost
pristopa) in Review (pregled).
Proces ocenjevanja in postopek PRSPO
koordinira Urad RS za meroslovje v okviru
Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo. Izvajajo ga strokovno usposobljeni,
neodvisni ocenjevalci. Vsako prijavljeno
podjetje ob koncu ocenjevanja prejme končno poročilo, ki vsebuje tudi oceno prednosti
in priložnosti ter služi vodstvu podjetja za
oblikovanje akcijskega načrta ukrepov za
spodbujanje stalnih izboljšav in inovativnosti
(Kern Pipan 2012, 2).
Točkovalna matrika »RADAR« temelji na
predpostavki, da se odlične rezultate pri
poslovanju, odjemalcih, zaposlenih in družbi
dosega z voditeljstvom. To se uresničuje
s politiko in strategijo, ki se udejanja skozi
zaposlene, partnerstva in vire ter procese.
Puščice inovativnost in učenje, ki potekajo
okoli modela EFQM, kažejo dinamično
naravo modela, saj z nenehnim izboljševanjem dejavnikov dosegamo boljše rezultate,
ki jih lahko primerjamo s prakso organizacij
svetovnega razreda (Ocenjevanje odličnosti
2004, 5).
TOČKOVALNA MATRIKA RADAR
ZA DEJAVNIKE
Pri ocenjevanju po matriki RADAR pri
vsakem od petih dejavnikov (voditeljstvo,
politika in strategija, zaposleni, partnerstva
in viri, procesi) ocenjevalci vrednotijo tri elemente, tj. pristop k posameznemu področju,
razširjenost pristopa ter odličnost ocenjevanja in pregleda na naslednji način:
-- 0 % – ni dokazov oz. vir ni zanesljiv,
-- 25 % – nekaj dokazov,
-- 50 % – dokazi so,
-- 75 % – dokazi so jasni,
-- 100 % – dokazi so izčrpni.
V sklopu pristopa ocenjujejo, ali je ta dobro
zasnovan in celovit (jasno utemeljen, ima
opredeljene procese in je osredotočen na
potrebe udeleženih strani) ter integriran
(podpira politiko in strategijo, je povezan z
drugimi pristopi, če je to pomembno). Pri
ocenjevanju razširjenosti pristopa preverijo,
Dejavniki
Rezultati
Zaposleni
Voditeljstvo
Strategija
Partnerstva in viri
Rezultati - zaposleni
Procesi, izdelki in
storitve
Rezultati - odjemalci
Rezultati poslovanja
Rezultati - družba
Učenje, ustvarjalnost, inovativnost
Slika 1: Model odličnosti EFQM
Vir: model odličnosti EFQM 2013, 9
ali se pristop izvaja na bistvenih področjih
in je sistematičen, tj. da se strukturno širi in
se uporabljena metoda načrtuje ter izvaja
dosledno. Ocenjevanje in izboljševanje so
dejavnosti v povezavi s preverjanjem ter izboljšanjem pristopa po naslednjih elementih:
-- merjenje – ocenjuje se, kako redno se
meri uspešnost pristopa in uspešnost
širjenja pristopa.
-- učenje in ustvarjalnost – je namenjeno
prepoznavanju najboljše prakse in priložnosti za izboljšanje ter inoviranje,
-- izboljšanje – rezultate merjenja in učenja
se analizira in uporabi za prepoznavanje,
prednostno razvrščanje, načrtovanje in
izvajanje izboljšav.
Pri ocenjevanju po matriki RADAR in izračunavanju števila dodeljenih točk je vsakemu
od devetih meril dodana utež (ponder).
V sklopu voditeljstva ocenjevalci ugotavljajo,
ali/in v kolikšni meri vodje razvijajo poslanstvo, vizijo, vrednote in etiko ter dajejo
zgled, sodelujejo z odjemalci, partnerji in
predstavniki družbe ter krepijo kulturo odličnosti med zaposlenimi v organizaciji. Pri
strategiji preverjajo, ali ta temelji na sedanjih
in prihodnjih potrebah ter pričakovanjih vseh
udeleženih strani. V povezavi z zaposlenimi
ocenjujejo, kako organizacija načrtuje, upravlja, nagrajuje ter izboljšuje človeške vire.
Na področju partnerstva in virov ocenjevalci
preverjajo upravljanje zunanjih partnerstev,
financ, tehnologij, informacij in znanja. V
povezavi s procesi preverjajo, ali organizacija sistematično upravlja procese ter jih
izboljšuje z inoviranjem. (Model odličnosti
EFQM 2013, 10–20).
TOČKOVALNA MATRIKA RADAR
ZA REZULTATE
Po logiki RADAR mora organizacija
opredeliti ciljne rezultate na področju
financ, operative in udeležencev. V odlični
organizaciji rezultati kažejo pozitivna gibanja
in stalno uspešno delovanje. Postavljeni cilji
so ustrezni in so doseženi oz. preseženi. Po
matriki RADAR se merijo rezultati v povezavi z odjemalci, rezultati v povezavi z zaposlenimi, rezultati v povezavi z družbo ter
rezultati poslovanja (Ocenjevanje odličnosti
2004, 25). Pri ocenjevanju vsakega od štirih
rezultatov po matriki RADAR ocenjevalci
vrednotijo rezultate in elemente rezultatov.
V povezavi s tem ugotavljajo: ali je gibanje
rezultatov pozitivno, ali so cilji doseženi in
ustrezni, ali so rezultati dobro primerljivi z
drugimi, vzroke doseženih rezultatov, ali
rezultati zajemajo bistvena področja, ali so
rezultati ustrezno razvrščeni po odjemalcih,
oktober
2014
21
področjih delovanja itd.
Ocene v povezavi z doseganjem rezultatov
so lahko naslednje:
-- 0 % – ni rezultatov oz. vir informacij ni
zanesljiv,
-- 25 % – pozitivna gibanja in/ali zadovoljivo dobro delovanje pri okrog 1/4
rezultatov; najmanj 3 leta,
-- 50 % – pozitivna gibanja in/ali zadovoljivo dobro delovanje pri okrog 1/2
rezultatov; najmanj 3 leta,
-- 75 % – pozitivna gibanja in/ali zadovoljivo dobro delovanje pri okrog 3/4
rezultatov; najmanj 3 leta,
-- 100 % – pozitivna gibanja in/ali zadovoljivo dobro delovanje pri vseh rezultatih;
najmanj 3 leta.
Za merjenje rezultatov v povezavi z odjemalci, zaposlenimi in družbo se uporablja:
-- kazalnike dojemanja, ki kažejo, kako
ti dojemajo organizacijo, pridobimo jih
z anketiranjem, iz ocen prodajalcev, iz
pohval in pritožb ter s pomočjo razgovorov in strukturiranih ocenjevanj, poročil,
člankov v tisku ter javnih srečanj;
-- notranje kazalnike delovanja, ki jih
uporablja organizacija za spremljanje,
predvidevanje in izboljševanje svojega
delovanja, delovanja zunanjih odjemalcev, za spremljanje, napovedovanje in
izboljševanje delovanja zaposlenih ter za
napoved dojemanja družbe.
-- Kazalniki delovanja, ki jih uporablja organizacija za spremljanje in razumevanje
procesov, so prav tako finančni (denarni
tok, amortizacija, stroški projektov,
kreditna sposobnost …) in nefinančni
(delovanje procesov, delovanje dobaviteljev, izkoriščenost zmogljivosti zgradb in
opreme, obračanje zalog, stopnja inovativnosti, dostopnost informacij in znanja,
vrednost intelektualnega kapitala …).
MODEL EFQM NA PRIMERU PODJETJA LOTRIČ MEROSLOVJE, D. O. O.
Družinsko podjetje LOTRIČ Meroslovje, d.
o. o. (v nadaljevanju podjetje LOTRIČ), ki
ga vodi direktor Marko Lotrič, deluje v kraju
Selca v Selški dolini od leta 1991. Sprva
je bila glavna dejavnost podjetja pregled
merilne in laboratorijske opreme ter priprava
za njihovo overitev, danes pa podjetje
ponuja spekter meroslovnih rešitev, zajetih v
154 akreditiranih postopkih za obvladovanje
osmih fizikalnih veličin, kot so masa, temperatura, tlak, dolžina, volumen, sila, zvok
in čas. Vsako meritev zaključijo s podpisom
certifikata, ki zagotavlja strokovno izveden
postopek meritve. Trenutno so na področju
meroslovja vodilno podjetje v Sloveniji, saj
ponujajo najbolj celovit in širok nabor meroslovnih storitev, ki obsegajo: meroslovne
rešitve, merjenje meril in vzorcev, programske rešitve, servis in vzdrževanje, prodajo
meril in laboratorijske opreme, meroslovni
forum ter izobraževanje. Podjetje, ki je bilo
leta 2011 razglašeno za bronasto gazelo
Slovenije, je od leta 2005 do leta 2013
povečalo število sodelavcev v kolektivu iz
13 na 41 zaposlenih (Lotrič 2013, 5–7).
Podjetje je pot k odličnosti vodila preko
izpolnjevanja zahtev standardov za sistem
vodenja SIST EN ISO/IEC 17025 za kalibracijske in poskusne laboratorije ter SIST
EN ISO/IEC 17020 za kontrolne organe. S
pojmom odličnosti so se prvič srečali v letu
2006, tj. ravno v času, ko je nov razvojni
cikel podjetja narekoval organizacijske
spremembe, ki so se zgodile z imenovanjem treh vodij timov podjetja: direktorja
laboratorija, direktorja kontrolnega organa
in direktorja marketinga. Skozi delavnice so
takrat ocenili izmišljeno podjetje. Na podlagi
pridobljenega znanja so oblikovali projekta
izboljšav na področju procesov in odnosa z
odjemalci.
Po triletnem spremljanju rezultatov in samoocenjevanju so se leta 2009 prvič prijavili
na razpis za Priznanje republike Slovenije
za poslovno odličnost. Skozi pripravo vloge
so zaznali kar nekaj možnosti za izboljšave.
Povezali so se z uspešnimi podjetji, ki so že
bila na poti uvajanja poslovne odličnosti, kar
je bistveno vplivalo na razvoj politike in strategije podjetja. Do leta 2012, ko so ponovno
kandidirali za nagrado, so naredili velik napredek. Povečali so ugled in prepoznavnost
podjetja, postavili novo vizijo in strategijo
razvoja ter vpeljali odličnost v vsakodnevno
delo. Postavili so merila za merjenje učinkovitosti in pričeli izvajati pisne ankete o zadovoljstvu zaposlenih ter odjemalcev (Lotrič
2012, 3). Pri uvajanju poslovne odličnosti so
vključili v projekt tudi svetovalno podjetje in
fakulteto ter tako dobili objektiven pogled na
dosedanje delo in smernice za izboljšave.
Z njihovo pomočjo so ugotovili, da imajo
vzorno urejene postopke na tehnološkem
področju, da pa še veliko lahko postorijo na
ostalih procesih.
Za podjetje Lotrič meroslovje, d. o. o. je bila
prijava za nagrado EFQM pomemben in
koristen izziv pri uresničevanju vizije postati
vodilen v svoji panogi. Zavedali so se, da je
za ohranjanje konkurenčnosti in trajnostno
doseganje odličnosti poleg finančnih rezultatov pomembno meriti tudi odličnost na
področju zadovoljstva in zvestobe odjemalcev, motivacije in zadovoljstva zaposlenih
ter zadovoljstva širše skupnosti. Z osvojitvijo
modela EFQM so naredili celovito samoocenitev podjetja in analizo poslovanja ter skozi
9 dejavnikov poslovnega modela prepoznavali prednosti, kritične točke poslovanja in
možnosti za izboljšanje. Z merjenji poslovnih procesov so dobili vpogled v ozka grla
podjetja in jih pričeli odpravljati: uvajanje
poslovnega modela EFQM je pomenilo
strmo pot navzgor, saj je pomagalo izboljšati
poslovanje na vseh ravneh.
Zaradi rasti in razvoja podjetja so v sklopu
priprave in uveljavljanja projekta EFQM zaznali potrebo po organizacijskih spremembah in novih oblikah vodenja. Z reorganizacijo so razdelili poslovne procese v tri time
in imenovali njihove vodje. Zato, bi bili bliže
vrednotam podjetja, so time poimenovali v
'modre', 'precizne' in 'prijetne'. Modri tim vodi
direktor marketinga, precizni tim vodi direktor laboratorija, prijetni tim pa vodi direktor
kontrolnega organa. Oblikovali so tudi tretjo
raven vodenja, na kateri je 10 strokovnjakov prevzelo pooblastila za organizacijo in
izvedbo dejavnosti na posameznih področjih
dela (Lotrič 2013 9–10).
V skladu z merilom voditeljstva podjetje
LOTRIČ upošteva načela vodenja z vizijo,
poslanstvom, navdihom in integriteto. Direktor in lastnik podjetja Marko Lotrič s svojimi
dejanji in odločitvam na vse zaposlene
vsakodnevno prenaša vizijo in vrednote
podjetja. Upravljanje podjetja ter organizacijska struktura se prilagajata rasti podjetja.
Sodelovanje s partnerji in dobavitelji temelji
na vzajemnem in dolgoročnem sodelovanju,
ki podpira strategijo razvoja podjetja.
Njihova strategija temelji na razumevanju
strategije meroslovja v Republiki Sloveniji,
na razumevanju potreb in pričakovanju
trgov. V letu 2011 so stopili v novo razvojno
obdobje aktivnega širjenja svoje dejavnosti
v tujino. Novi strategiji so prilagodili tudi
slogan podjetja: »Merimo za prihodnost«.
Izvajajo dnevni nadzor nad uresničevanjem
nalog in periodično pregledujejo uresničevanje zastavljenih ciljev.
V podjetju posebno pozornost posvečajo
zaposlenim. Ena ključnih značilnosti delovanja zaposlenih je timsko delo. Kreativnost
zaposlenih spodbujajo z nagrajevanjem. V
ta namen imajo razvit »SPACE AWARD« –
sistem nagrajevanja za izjemne prispevke.
Skrbijo za razvoj zaposlenih in njihovo
kariero. Sistematično in ciljno usmerjeno
opravljajo letne razgovore z vsemi zaposlenimi, kar je podlaga za njihov strokovni
in osebnostni razvoj. Pripadnost podjetju
krepijo s strokovnimi ekskurzijami, sodelovanjem na kongresih, družabnih srečanjih.
oktober
2014
22
40
Dni
30
20
10
0
2009
2010
2011
2012
2013
Primer kazalnika 1: Čas izvedbe storitve
Vir: Interno gradivo podjetja LOTRIČ Meroslovje, d. o. o.
Največja dodana vrednost obvladovanja
procesov s programom QTree se nanaša
na izvedbo postopkov v povezavi s pregledi
merilne in ostale opreme. Moduli, ki so bili
razviti na podlagi posvetovanja z izvajalci, tako v laboratoriju kot tudi na terenu
omogočajo direktno računalniško obdelavo
podatkov. Izvajalci postopkov se lahko
posvetijo svojemu delu in se jim ni treba
ukvarjati z administrativnimi postopki, zapletenimi izračuni ter izpisom certifikatov, saj se
ti ustvarjajo avtomatsko. Takoj, ko izvajalec
zaključi izvedbo postopka, odgovorna oseba
preko programa odobri izvedbo in elektronsko podpiše ustvarjene dokumente, zato je
izpis certifikata mogoč takoj po opravljeni
meritvi.
S pomočjo po meri narejenih modulov
obvladujejo v podjetju že 80 % vseh postopkov. Izdelava in dodelava novih modulov je
konstanten proces in z vsakim novim modulom ali izboljšavo modula se obremenitev
izvajalcev zmanjša. To je podjetju omogočilo
povečanje števila izvedenih pregledov na
zaposlenega, hkrati pa se je zmanjšalo
število napak pri izvedbi.
Povečanje števila izvedbe postpopkov na
zaposlenega
20%
10%
0%
-10%
-20%
2009
2010
2011
2012
2013
Primer kazalnika 2: Povečanje števila izvedbe postopkov na zaposlenega
Vir: Interno gradivo podjetja LOTRIČ Meroslovje, d. o. o.
V podjetju LOTRIČ rezultatom v povezavi
z odjemalci namenjajo veliko pozornost. S
prepoznavanjem želja in potreb odjemalcev,
na podlagi lastnih zamisli ter ob upoštevanju
zakonskih zahtev meroslovja, razvijajo nove
proizvode in storitve z novimi elementi dodane vrednosti. Vsako leto pridobijo več novih
odjemalcev, z obstoječimi pa širijo obseg
sodelovanja. Zadovoljstvo odjemalcev redno
merijo s pisnimi anketami: preverjajo zadovoljstvo z odzivnim časom storitev, odnos in
komunikacijo komercialistov ter zadovoljstvo
z delom in strokovnostjo laboratorijev. Prizadevajo si, da bi se približali svojim strankam
z urejeno spletno stranjo. Število obiskov na
spletni strani redno spremljajo. Za obveščanje o meritvah so razvili spletno aplikacijo
MeOL, ki je na voljo strankam, da preverjajo
certifikate meril in poročila o meritvah.
Število aktivnih kupcev
2000
1500
Število
Čas izvedbe storitve
Odstotek
Plačni sistem je motivacijski in je sestavljen
iz fiksnega ter štirih variabilnih delov nagrajevanja posameznika.
Partnersko sodelovanje v podjetju LOTRIČ
temelji na dolgoročnih skupnih prizadevanjih za trajnostni razvoj meroslovja. S
partnerskim sodelovanjem zagotavljajo
prenos znanj med partnerji in skupni razvoj,
širitev ponudbe storitev, merilne opreme in
meroslovnih rešitev za odjemalce, visoko
kakovost izvedenih storitev ter vstop na
nova tržišča. Partnerstvo zajema sodelovanje z Uradom RS za meroslovje, s partnerji
na področju napredka, razvoja in raziskav
ter dobavitelji. Ustanovili so tudi partnersko
mrežo s kupci in tehnološkimi partnerji v
okviru projekta MIS, NELA ter registrirali
raziskovalno skupino pri Javni agenciji za
raziskovalno dejavnost Republike Slovenije
(Lotrič 2013, 8).
Z rastjo in širitvijo podjetja so procesi v
podjetju postali tako kompleksni, da jih je
bilo težko obvladovati, zato so se odločili za
prenovo procesov. Rezultat projekta je bilo
popolno obvladovanje poslovnih procesov
z lastnim, modularno zasnovanim računalniškim programom QTree, ki je bil razvit v
sodelovanju z Institutom »Jožef Stefan«,
odsekom E9 – Inteligentni sistemi. Z uvedbo
programa QTree so v podjetju naredili velik
napredek, saj so nadgradili merjenje učinkovitosti vseh procesov in zagotovili avtomatsko spremljanje njihovega izboljševanja.
Program so uspešno vpeljali v hčerinska
podjetja doma in v tujini.
Vodilo pri razvoju programa QTree je bilo,
da morajo procesi potekati gladko in brez
zastojev, pri čemer je pomembno, da
naslednji proces dobi kakovostne podatke
v realnem času. Ti morajo biti dostopni kjer
koli, kadar koli in še posebej komur koli.
Velika prednost programa je upravljanje in
spremljanje vseh poslovnih procesov na
enem mestu ter hiter in enostaven prenos
podatkov med posameznimi procesi s
pomočjo prilagodljivega uporabniškega
vmesnika.
Z uvedbo programa QTree so v podjetju
Lotrič od leta 2011 do danes skrajšali čas
izvedbe storitev v povprečju za skoraj trikrat.
Analize ob spremljanju časa so pripomogle
k optimalnejši organiziranosti posameznih
služb znotraj podjetja. Podjetje svoje storitve
v dobri polovici primerov izvaja pri uporabniku, zato je ena od možnosti zmanjševanja
stroškov tudi optimizacija poti s pomočjo
programa QTree, ki omogoča aktivno povezavo z navigacijskimi sistemi in glede na
geografske točke predlaga optimalno pot, ki
jo je po potrebi možno ročno prilagajati.
1000
500
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Primer kazalnika 3: Merjenje obsega poslovanja v podjetju LOTRIČ
Vir: Interno gradivo podjetja LOTRIČ Meroslovje, d. o. o.
Rezultate v povezavi z zaposlenimi merijo
z ugotavljanjem zadovoljstva zaposlenih s
sodelovanjem v anketi Zlata nit, ki je medijsko-raziskovalni projekt časnika Dnevnik. S
to anketo so pridobili primerjavo z ostalimi
podjetji. Skladno s temeljnimi vrednotami
podjetja razvijajo pogoje za dobro počutje
zaposlenih, saj le zadovoljni zaposleni
dobro opravljajo svoje delo. Zaposlenim
nudijo tudi možnost izobraževanja, tako
doma kot v tujini. Redno skrbijo za razvoj
mladih kadrov, zato jih štipendirajo. Stopnja
izobrazbe zaposlenih v podjetju se zvišuje.
Cilj so nove zaposlitve diplomantov z višjo
oz. visoko izobrazbo.
Rezultati v povezavi z družbo v podjetju LOTRIČ vključujejo prevzemanje odgovornosti
za trajnostni razvoj. Filozofijo aktivnega,
odgovornega in etičnega delovanja podjetja
prenašajo v lokalno in širše družbeno okolje.
Uporabnike ozaveščajo o pomenu točnih in
pravilnih meritev. Vključujejo se v razvojne
projekte nacionalnega in mednarodnega
pomena za meroslovje. Svoje znanje in
izkušnje posredujejo na konferencah in
okroglih mizah ter v medijih. Za družbeno
odgovorno vedenje so prejeli nagrado
Horus in bili v letu 2012 v raziskavi časnika
Finance uvrščeni na deseto mesto med
dvajsetimi najbolj družbeno odgovornimi
podjetji v Sloveniji. Njihovo prepoznavnost
kaže tudi število prejetih nagrad. V prizadevanju za varovanje okolja so z uvedbo bolj
učinkovitega načrtovanja dela na terenu
nadaljevanje na strani 23
Uravnoteženi sistem kazalnikov
Opis
Uravnoteženi sistem kazalnikov (angl. balanced scorecard) je sklop meril, ki ponuja hiter splošni pregled uspešnosti organizacije
ali poslovne enote. Merila razdelimo v skupine glede na štiri vidike: vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih proce­
sov, vidik inovacij in učenja ter finančni vidik. Pri vsakem vidiku merila, ki jih izbere organizacija, odražajo njeno poslovno strate­
gijo. Na vsaki ravni organizacije se izberejo merila, cilji in ukrepi, ki podpirajo skupni sistem kazalnikov organizacije. Uravnoteženi
sistem kazalnikov tako vsakomur omogoča, da načrtuje in nadzoruje izboljšave na področjih, ki so najpomembnejša za uspešno
poslovanje organizacije.
Uporaba
Za višje vodstvene delavce:
• pri oblikovanju poslanstva in strategije organizacije;
• pri obveščanju celotne organizacije o poslanstvu in strategiji;
• pri načrtovanju programov in pobud za doseganje ciljev organizacije;
• pozneje, pri rutinskih pregledih poslovanja organizacije.
Za vsakogar znotraj organizacije:
• samo ko je uravnoteženi sistem kazalnikov že oblikovan za celotno organizacijo ali poslovno enoto;
• pri načrtovanju tega, katera področja je treba izboljšati;
• pri ocenjevanju, kako dobro trenutni procesi izpolnjujejo potrebe strank ali organizacije;
• pri določanju ciljev izboljšav in načrtovanju, kako jih doseči;
• pri načrtovanju tega, katera merila bi morali uporabiti za spremljanje svojih prizadevanj za izboljšave med začetno poskusno
rabo nove rešitve ali med standardizacijo.
Postopek
Opis celotnega procesa oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov presega okvire te knjige. V nadaljevanju je predstavljen
poenostavljen pregled glavnih konceptov.
1
Orodja za vodenje kakovosti
Za višje vodstvene delavce:
1. dogovorite se o viziji in strategiji organizacije;
2. razmislite o tem, kaj vsak izmed naslednjih štirih vidikov pomeni za organizacijo:
• poslovanje s strankami,
• notranji poslovni procesi,
• inovacije in učenje,
• finančni vidik;
razmislite o tem, ali bi bilo treba poimenovanja spremeniti, da bi bili ti vidiki primernejši za vašo organizacijo, ali celo o vključitvi
dodatnih vidikov;
3. za vsak vidik izberite največ pet meril, ki bodo pokazala, kako organizacija napreduje pri uresničevanju svoje strategije;
4. za vsako merilo izberite ambiciozne cilje, ki bodo organizacijo približali njeni viziji odličnosti.
Na vsaki ravni organizacije (skupine ali posameznika) je proces zelo podoben:
1. preglejte uravnotežene sisteme kazalnikov za organizacijo in enoto, ki ji pripadate. Prepričajte se, da razumete, kaj se bo merilo in kaj izbrana merila povedo o tem, kaj je pomembno za organizacijo;
2. pri vsakem vidiku izberite največ pet meril na svoji ravni, ki kažejo vaš prispevek k merilom celotne organizacije;
3. za svoja merila izberite ambiciozne cilje. To bo potem uravnoteženi sistem kazalnikov za vašo raven.
Vsak član organizacije izvaja uravnoteženi sistem kazalnikov na naslednji način:
4.določite ukrepe, s katerimi bodo doseženi cilji. Za vsak ukrep določite merila, ki bodo pokazala uspešnost ukrepa;
5.pri merilih določite vmesne mejnike doseganja izboljšav. Določite, kdaj naj bo mejnik dosežen, in njegovo številčno vrednost;
6.redno pregledujte merila. Po potrebi prilagodite ukrepe, mejnike, cilje ali celo merila in strategije.
Primer
Podjetje Medrad Inc, ki je leta 2003 prejelo ameriško nagrado za kakovost, imenovano Malcolm Baldrige National Quality Award, z
uporabo pristopa uravnoteženega sistema kazalnikov skrbi za to, da se celotna organizacija osredotoča na svojo strategijo in vizijo ter da lažje sprejema odločitve in razporeja uporabo najpomembnejših virov. Vidike so preimenovali z izrazi, ki so primernejši za
njihovo podjetje, običajnemu naboru štirih vidikov pa so dodali še enega. Njihovi vidiki tako vključujejo: preseganje finančnih ciljev
(finančni vidik), rast podjetja (vidik inovacij in učenja), izboljšanje kakovosti in produktivnosti (vidik notranjih procesov), izboljšanje
zadovoljstva kupcev (vidik poslovanja s strankami) ter izboljšanje osebne rasti in zadovoljstva zaposlenih.
Na sliki 5.9 je predstavljen uravnoteženi sistem kazalnikov podjetja. Za vsakega izmed petih ciljev so določili metodo merjenja in
želene rezultate. Ti dolgoročni cilji se iz leta v leto redko spreminjajo. Med vsakoletnim procesom strateškega načrtovanja višji
vodstveni delavci potrdijo cilje in želene rezultate uravnoteženih sistemov kazalnikov in 12 splošnih ciljev podjetja, ki jih imenujejo
»Top 12«. Dva izmed teh splošnih 12 ciljev, tj. doseganje finančnih ciljev in doseganje ciljev uravnoteženega sistema kazalnikov,
se nikoli ne spremenita; pri drugih pa gre za eno- do triletne programe, ki so ključni za doseganje ciljev uravnoteženega sistema
kazalnikov. Vsak mesec izvršni direktor vse zaposlene obvesti o uspešnosti podjetja pri doseganju ciljev uravnoteženega sistema
kazalnikov, finančni oddelek pa mesečne rezultate objavi na računalniškem omrežju podjetja (intranetu).
Oddelki, ekipe in zaposleni oblikujejo lastne cilje, ki podpirajo cilje uravnoteženega sistema kazalnikov in 12 splošnih ciljev podjetja. Temu pravimo kaskadni proces. Veliko oddelkov uporablja lastne uravnotežene sisteme kazalnikov, s katerimi spremljajo
doseganje svojih kaskadnih ciljev. Pri izboru projektov, ki obsegajo več funkcij ali področij, je eno izmed meril izbora tudi vpliv
na cilje uravnoteženega sistema kazalnikov. Na sliki 5.10 je prikazano, kako so cilji ekipe za izboljšanje obdelave tovora podprli
Medradove cilje uravnoteženega sistema kazalnikov. Projekt je bil vključen v letne cilje posameznih članov ekipe, zaradi česar je
bila ocena njihove uspešnosti povezana s prednostnimi cilji celotnega podjetja.
2
Orodja za vodenje kakovosti
Cilj
Želeni rezultat
Preseganje finančnih
ciljev
Rast CMB (dobička) > rast prometa
Rast podjetja
Rast prometa > 15 % na leto
Splošni cilj podjetja Prednos
t
1
2
Z
3
A
4
U
6
P
7
N
8
O
12
5
Izboljšanje kakovosti
in produktivnosti
Rast CMB (dobička) na zaposlenega >
10 % na leto
Izboljšanje
zadovoljstva strank
Stalno povečevanje števila strank, ki dajejo
najvišje ocene
10
Izboljšanje rasti in
Stalno izboljševanje zadovoljstva zaposlenih
zadovoljstva zaposlenih nad ravnijo, ki jo dosegajo najboljša podjetja
v Skupini Hay
9
11
gl. št. 5
Slika 5.9 Primer uravnoteženega sistema kazalnikov.
Preseganje
finančnih
ciljev
Rast podjetja
Zmanjšanje
delovne
obremenitve
zaposlenih
Povečanje
robustnosti
procesov
Preučitev
orodij
izboljšav
Slika 5.10 Projektni cilji podpirajo cilje uravnoteženega sistema kazalnikov.
3
Izboljšanje
kakovosti in
produktivnosti
Izboljšanje
zadovoljstva
zaposlenih
Orodja za vodenje kakovosti
Stvari, ki jih je treba upoštevati
• Izbrali smo naslednje štiri najpomembnejše vidike
uspešnosti organizacije:
- Vidik poslovanja s strankami: Kaj je pomembno za stranke? Kako uspešni smo po njihovem mnenju?
- Vidik notranjih poslovnih procesov: Pri katerih poslovnih procesih se moramo odlično odrezati, da bomo izpolnili potrebe ter
pričakovanja strank in delničarjev?
- Vidik inovacij in učenja: Se znamo spremeniti in izboljšati, da bi lahko sledili svetu, ki se nenehno spreminja?
- Finančni vidik: Ali s spremembami dejansko kaj dosežemo?
• Včasih organizacije, ki uporabljajo uravnotežene sisteme kazalnikov, te vidike poimenujejo drugače ali dodajo novega, ker to
bolje odraža njihove razmere. Bolnišnica sv. Luke iz Kansas Cityja, ki je leta 2003 prejela Baldrigeovo nagrado, recimo uporablja naslednje vidike: zadovoljstvo strank, klinična in administrativna kakovost, rast in razvoj, finančni vidik in ljudje.
• V preteklosti so organizacije navadno spremljale samo finančna merila, druga tri operativna merila pa dajejo jasnejšo sliko o
trajnosti kakršnih koli finančnih rezultatov.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov je najuspešnejši, kadar merila odražajo dejavnike, ki so zares ključni za uspešnost organizacije. To pomeni, da imajo v tem primeru ukrepi, izbrani zato, da vplivajo na ta merila, res neko težo. Ker sta čas in delovna sila v
vsaki organizaciji omejena, mora uravnoteženi sistem kazalnikov vključevati samo majhen sklop najnujnejših meril in ukrepov.
• Sistem kazalnikov je uravnotežen, ker preprečuje, da bi organizacija na nekem področju izvedla izboljšave, ki bi ji na nekem
drugem področju lahko škodile. Na primer, če bi se organizacija osredotočala samo na finančna merila, bi lahko to poslabšalo
kakovost proizvodov ali onemogočilo njihovo pravočasno dostavo, kar bi vznemirilo kupce in na koncu zmanjšalo prodajo.
• Uravnoteženi sistem kazalnikov poleg tega skupini pomaga razmisliti o tem, kateri način doseganja ciljev bi bil najboljši za celotno organizacijo. Kako bo posamezna rešitev vplivala na vse štiri vidike uravnoteženega sistema kazalnikov?
• Po načelu »kar meriš, tudi dobiš« se uravnoteženi sistem kazalnikov uporablja tudi kot sistem upravljanja. Zaradi razmišljanja,
ki je potrebno za oblikovanje meril, je sistem močno orodje za usmerjanje strategije. Višji vodstveni delavci razjasnijo svojo vizijo
in strategijo, določijo omejeno število najpomembnejših ciljev za organizacijo ter opredelijo prednostne naloge za ukrepe, s
katerimi se bodo ti cilji dosegli. Organizacije, ki ta sistem uporabljajo kot sistem upravljanja, dosežejo veliko boljše rezultate kot
tiste, ki ga uporabljajo samo za merjenje uspešnosti.
• Merila morajo biti kaskadno razporejena čez vso organizacijo. Na vsaki ravni mora skupina izbrati merila, cilje in ukrepe, s katerimi bo prispevala k spremembam, ki jih želi uresničiti organizacija.
• Pristop uravnoteženega sistema kazalnikov je metoda od zgoraj navzdol, s katero se cilji določijo tako, da vsi vpleteni delajo v
isti smeri. Če cilje določamo v nasprotni smeri, se pravi od najnižjih delavcev k višjemu vodstvu, dobimo organizacijo z neusklajenimi ali celo nasprotujočimi si cilji.
• Vsi morajo enako razumeti besede, uporabljene v uravnoteženem sistemu kazalnikov. Glej operativne definicije.
• Obveščanje po celotni organizaciji o namenu, pomenu in podatkih uravnoteženega sistema kazalnikov je izredno pomembno.
• Redno je treba pregledovati domneve in odločitve, na podlagi katerih je bil oblikovan uravnoteženi sistem kazalnikov. So podatki
na razpolago in točni? Ali merila res vključujejo vse vidike vizije, ki jo želi organizacija uresničiti? Nas strategija vodi k naši viziji?
Ali spremenjene okoliščine zahtevajo spremembe meril, ukrepov ali ciljev? Uravnoteženi sistem kazalnikov ni nespremenljiv.
Dobro ga je preoblikovati, ko organizacija ugotovi, katera merila se najbolje povezujejo z njeno strategijo in katere strategije
vodijo k uspehu.
4
nadaljevanje s strani 22
oktober
2014
23
in združevanjem poti v isti okoliš zmanjšali
obremenjevanje okolja na račun prevoženih
kilometrov.
Ključni rezultat uvajanja modela EFQM v
podjetju LOTRIČ je, da podjetje ve, kje se
nahaja in v katero smer gre. Ob prijavi za
državno nagrado odličnosti so jih po matriki
RADAR ocenili izkušeni strokovnjaki in
podali zaključno poročilo. Njihovo neodvisno
mnenje je bilo dobro vodilo za doseganje
višjih standardov odličnosti v podjetju.
Čista prodaja skupaj
V mio. EUR
2,5
2
1,5
1
0,5
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Primer kazalnika 4: Čista prodaja po letih
Vir: Interno gradivo podjetja LOTRIČ Meroslovje, d. o. o.
MODEL EFQM V SLOVENIJI IN
PRIMERJAVA Z MEDNARODNIMI
MODELI
Namen priznanja Republike Slovenije za
poslovno odličnost (PRSPO) je spodbujati
slovenske gospodarske družbe, zavode in
druge pravne osebe ter državne organe k
uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter
poslovne odličnosti. Poleg podjetja Lotrič,
d. o. o., ki je prejelo nagrado v kategoriji
»zasebni sektor z manj kot 250 zaposlenimi«, je nagrado v kategoriji »zasebni sektor
z več kot 250 zaposlenimi« prejelo podjetje
Elektro Gorenjska, d. d., ki s politiko vodenja
z zgledom, etičnega delovanja in dobrega
gospodarjenja ustvarja visoko stopnjo
zaupanja med zaposlenimi. Z razvojem
poslovne odličnosti, vzdrževanjem trajnih
prednosti in stalnim učenjem sledi dolgoročnim potrebam podjetja (spletna stran
Elektro-Gorenjska).
Podjetja in organizacije, ki kandidirajo za
nagrado PRSPO, sistematično izboljšujejo
poslovne rezultate ter prispevajo k dvigu
konkurenčnosti slovenskega gospodarstva.
Primerjava končnih ocen evropske nagrade
za kakovost (EQA) in PRSPO je pokazala,
da se največji odstotek prijaviteljev PRSPO
nahaja v razponu končnih ocen 300–500,
prijavitelji EQA pa so najpogosteje ocenjeni
v razponu 401–500 točk (od 1000 možnih).
Primerjava rezultatov PRSPO in rezultatov
nagrajencev evropske nagrade odličnost
(EEA) je pokazala tudi, da v Sloveniji dose-
gamo nižje rezultate na področjih voditeljstva ter v odnosih z zaposlenimi in odjemalci, kar kaže, da so na teh področjih potrebne
spremembe (Kern Pipan et. al 2013).
Pozitivni učinki uporabe modela EFQM se
v Sloveniji kažejo predvsem na področjih
nagrajevanja zaposlenih, sodelovanja s
strokovnimi in znanstvenimi ustanovami,
prenosu znanja in najboljših praks ter na
področju finančnih rezultatov (Kern Pipan et.
al. 2012).
V okviru EQA se najboljša evropska podjetja
primerjajo od leta 1992. Največje število
nagrajencev EEA prihaja iz Nemčije, Velike
Britanije in španske pokrajine Baskije. V
ZDA najuspešnejše organizacije s področja
podjetništva, zdravstva in neprofitnega
sektorja nagrajujejo za poslovno odličnost
v okviru tekmovanja za nagrado »Malcom
Baldrige National Quality Award« (MBNQA).
Rezultati primerjave kažejo, da je bilo tako v
okviru EQA kot tudi MBNQA največ nagrad
podeljenih proizvodnim organizacijam, da
pa je bilo v okviru MBNQA v letih 2006–2011
zaznati spremembo trenda v korist zdravstvenih organizacij (DonHee Lee, 2012).
ZAKLJUČEK
Model EFQM je kot prijatelj, ki organizaciji na poti odličnosti nudi podporo. Daje
informacije, ki omogočajo hitro odzivanje
na potrebe trga. Pomeni strmo pot navzgor
in pomaga izboljšati poslovanje na vseh
ravneh. Pri tem je pomembna trdna zaveza
vodstva k uresničevanju osnovnih načel modela. Uporaba modela EFQM je dolgoročni
proces učenja, ki vodi k izboljšanju vodenja,
komuniciranja z zaposlenimi, poslovnimi
partnerji in odjemalci ter sistema kakovosti
pri delu.
Pri uvajanju modela EFQM ne gre pozabiti
na pomen informacijske usposobljenosti,
saj je tudi ta pomemben vir, ki prispeva k
odličnosti poslovanja in izboljševanju organizacije. Zahteva modela EFQM po nenehni
kontroli doseženih rezultatov je mogoča le
z informacijskim sistemom, ki nudi kvalitetne podatke vsakemu, ki jih potrebuje. V
podjetjih, ki uvajajo poslovno odličnost, je
pomembno, da tudi učinkovita raba informacij postane del podjetniške kulture (Marta
Zarraga-Rodriguez et al., 2013).
Uvajanje modela poslovne odličnosti je
ključno prispevalo k urejenosti poslovanja v
podjetju LOTRIČ. Velika dodana vrednost
prijave za nagrado za poslovno odličnost
je objektivna ocena neodvisnih strokovnih
ocenjevalcev, v kateri so zajete prednosti
podjetja in priložnosti za izboljšanje. Vpeljava modela je prinesla izboljšanje poslova-
nja, predvsem pa zavedanje in zavezanost
vseh zaposlenih. Priznanje za poslovno
odličnost, ki so ga prejeli v letu 2012, je
pomenilo samo še potrditev dobrega dela
in poslovne odličnosti ter prispevalo tudi k
boljši prepoznavnosti v okolju.
Literatura in viri
[1] DonHee, Lee, 2012. A comparative study of quality
awards: evolving criteria and research. Springer Verlag, Berlin.
[2] Kern Pipan, K. 2012. TQM stalne izboljšave,
inovativnost in poslovna odličnost.
http://www.mirs.gov.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/Dokpdf/PRSPO/Literatura/2012-IRT-3000Kern_Pipan_in_Leon.pdf (26. 6. 2014).
[3] Kern Pipan, K, Leon, L., 2013. Vodenje, inovativnost in organizacijska kultura za poslovno
odličnost. http://www.mirs.gov.si/fileadmin/um.gov.
si/pageuploads/Dokpdf/PRSPO/Literatura/2013-FOV-Kern_Pipan_in_Leon.pdf (26. 6. 2014).
[4] Kern Pipan, K., Leon, L., 2003. S samoocenjevanjem po modelu odličnosti EFQM do slovenske in
evropske nagrade za kakovost. http://www.mirs.
gov.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/Dokpdf/
PRSPO/LiteraturaSlo/SSamoocenoPoModelu.pdf
(26. 6. 2014).
[5] Kern Pipan, K., Leon, L., 2012. Vpliv vodenja,
TQM in modela odličnosti EFQM na učinkovitost
poslovanja in kakovost življenja.
http://www.mirs.gov.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/Dokpdf/PRSPO/Literatura/2012-SZKO-Kern_Pipan-Leon.pdf (26. 6. 2014).
[6] Lotrič, M. 2012. Z modelom EFQM do odličnosti.
Portorož: 21. konferenca združenja za kakovost.
[7] Lotrič, M. 2013. Kultura odličnosti in povzetek
vloge Priznanja Republike Slovenije za poslovno
odličnost. Ljubljana: Lotrič Meroslovje.
[8] Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo,
Urad RS za meroslovje. 2013. Model odličnosti
EFQM, Ljubljana: Ministrstvo za gospodarski razvoj
in tehnologijo, Urad RS za meroslovje.
[9] Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad RS za
meroslovje. 2004. Ocenjevanje odličnosti - Praktični
vodnik za uspešno razvijanje, izvedbo in pregled
strategije samoocenjevanja v vaši organizaciji.
Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport,
Urad RS za meroslovje.
[10] Rodriguez, M., Alvarez, J. M., 2013, Does the
EFQM model identify and reinforce information
capability?, 2nd Worl Conference On Business,
Econimics And Menedžment: ScienceDirect.
[11] http://www.mirs.gov.si/si/delovna_podrocja/poslovna_odlicnost_prspo/mednarodno_sodelovanje/
sodelovanje_z_efqm/ (17. 7. 2014)
[12] Interno gradivo podjetja Lotrič Meroslovje, d. o. o.
oktober
2014
24
Igor Žužek
mag. Roman Žnidarič,
predsednik uprave družbe Cetis d.d.
Z 230 zaposlenimi se
družba Cetis d.d. uvršča
med srednje velika podjetja v tem delu Evrope,
ki se ukvarja z razvojem celovitih rešitev na
področju poslovnih komunikacij in varnostnih
obrazcev s pomočjo
tiskanih in elektronskih
medijev. Vizija družbe je
postati »globalni integrator informacij.«
Prezrti trgi: Afrika
Kot je zapisano na spletni strani družbe,
http://www.cetis.si/,
si Cetis v svetovnem merilu prizadeva
za partnerstvo s podjetji in državami na
področju identifikacije, varnosti in poslovnega komuniciranja. Poleg tega si želi utrditi
sloves vodilnega partnerja in svetovalca pri
racionalizaciji in obvladovanju stroškov na
področju embalaže, sistemov za poslovno
komuniciranje ter dokumentov in iger na
srečo.
Cetisovi izdelki in storitve, ki se ponašajo z
veliko znanja in najsodobnejše tehnologije,
zahtevajo izjemen poudarek na kakovosti.
Kot prednostno nalogo je družba prepoznala
tudi pridobivanje ključnih kadrov in vodstvenega zaledja za načrtovano širitev na nove
trge s plasmajem inovativnih izdelkov in
internim prenosom znanja.
Po katerih standardih delate oziroma
katere certifikate ste osvojili? Koliko so
za vas standardi zares pomembni s čisto
praktičnega vidika? Ali so le-ti morda
tudi vstopnica na trge?
Cetis je primoran neprestano spremljati
spremembe na področju standardov kakovosti in varnosti ter temu prilagajati svoje
poslovanje. Poleg znanih standardov smo
uvedli še nekatere druge, ki so specifični
za našo dejavnost. Posebej velja omeniti
certificirane sisteme vodenja kakovosti po
ISO 9001:2008, varovanja okolja po ISO
14001:2004, za zagotavljanje fizične in
logične varnosti v skladu z zahtevami PCI
za personalizacijo bančnih kartic in CQM,
standard MasterCarda za zagotavljanje
kakovosti bančnih kartic. Pomembna je
tudi varnost: imamo vzpostavljen sistem
varovanja informacij po ISO 27001:2005,
prav tako FSCC (Facility Security Clearance
Certificate), pridobili smo varnostno potrdilo
vlade R. Slovenije, urada za varovanje tajnih podatkov, ki je v skladu tudi z varnostno
politiko Evropske unije in sistem vodenja
varovanja za izdelavo visoko zaščitenih
dokumentov v skladu z zahtevami Intergraf
CWA 14641. Prav tako sledimo standardom
ICAO in s strani Arhiva RS potrjenim pravilom, ki določajo skladnost naših procesov z
ZVDAGA za storitve zajema in hrambe ter
spremljevalnih storitev.
Glede na zahteve standardov imamo pogoste kontrole zunanjih akreditiranih presojevalcev, v zadnjih letih pa smo izobrazili tudi
precejšnje število notranjih presojevalcev, ki
skupaj z vodstvom izvajajo notranje presoje.
V posebni službi imamo zaposlena dva
specialista, pooblaščenca uprave za standarde. Izpolnjevanje zahtev posameznih
standardov je obvezno, če zelimo nastopati
na javnih razpisih tako doma kot v tujini.
Poslovanje skladno s standardi vsekakor
prispeva k bolj učinkovitemu obvladovanju
procesov in tudi k boljšim poslovnim rezultatom, in to kljub temu, da sàmo vzdrževanje
standardov in zahtev, povezanih z njimi, ni
poceni.
Osnovno načelo standardov je neprestano
izboljševanje procesov, česar se dobro
zavedamo in zato neprestano iščemo
možnosti dodatnih izboljšav.
Zakaj ravno Afrika, ko pa je toliko razvitejših trgov? Zakaj, na primer, ne Rusija
oziroma države BRIK?
Afrika je za nas pomemben ciljni trg na
področju dokumentov, v Sloveniji pa smo
za tisk nekaterih tiskovin edina tiskarna, ki
ima na voljo zahtevno in drago namensko
opremo. Glavni razlog za odločitev za Afriko
je predvsem v nerazvitosti sodobnega
upravljanja držav in državnih dokumentov
ter s tem povezanih sistemov. Identifikacijski
in potovalni dokumenti so marsikje na zelo
nizki ravni, kar se posledično kaže tudi v
velikem številu ponarejenih dokumentov in
nezakonitih priseljevanj v Evropo. Tem državam nudimo vrhunsko kakovost izdelkov, pa
tudi odličen prenos znanja po konkurenčnih
cenah. Tako se izpostavljamo določenim
tveganjem, ki pa jih ob vseh izkušnjah, ki
smo si jih na tem kontinentu pridobili, že
znamo obvladati.
Rusija je vsekakor zanimiv trg za marsikatero slovensko podjetje, predvsem zaradi
visoke stopnje rasti in pomanjkanja nekaterih dobrin. Na področju dokumentov pa
je tja težko prodreti, saj imajo za te potrebe
dobro stoječo tiskarno v državni lasti, ki ima
monopolni položaj, prav tako je njihov način
razmišljanja precej konservativen. Navsezadnje gre za pomembne identifikacijske
dokumente in s tem povezane podatke
oktober
2014
25
o državljanih. BRIC pa je za nas precej
oddaljen, tudi te države izdajo dokumentov
prepuščajo lastnim tiskarnam. V zadnjem
času smo zelo dejavni na področju centralne Amerike, kjer je sicer konkurenca velika,
vendar ocenjujem, da je potencial na tem
območju še neizkoriščen.
Znano je, da je bil Cetis nekaj časa v
velikih težavah. Kako vam je uspelo, da
ste se iz njih izkopali in zaobrnili trend
poslovanja navzgor? Ste izpeljali reorganizacijo družbe, spremenili lastniško
strukturo, metode dela in podobno? Kaj
je bilo pri vsem tem odločilnega pomena?
Strinjam se z vami, da je bil Cetis v velikih
težavah, saj so bili vsi kazalniki do leta
2011 obrnjeni navzdol. Strmo nam je padal
promet, prav tako je pod črto ostajalo vedno
manj. Po mojem prihodu na vodilno mesto
v družbi, leta 2010, smo izpeljali precejšnje
število ukrepov za izboljšanje poslovanja,
tako v smislu notranje optimizacije resursov
in stroškov kot tudi povečanja dejavnosti na
ciljnih trgih. Brez notranje reorganizacije in
optimizacije stroškov ne bi šlo, saj je v naši
panogi močna konkurenca. Težko bi govoril
o reorganizaciji, v zadnjih letih smo jih na
ključnih področjih res izpeljali nekaj, vendar
je to za nas del procesa stalnih izboljšav.
Dobili smo tudi novega večinskega lastnika,
skupino MSIN, ki se lahko pohvali s
stabilnejšim finančnim stanjem, kot ga je
imel prejšnji večinski lastnik, ki je pristal v
stečaju. Tako smo se rešili hudega bremena, menjava lastnika je pomembno vplivala
na nanašo boniteto in, posledično, naše
sposobnosti na trgu.
Odločilnega pomena so zagotovo bile vse
Naša poslovna strategija je usmerjena v doseganje vodilnega
položaja na področju visoko kvalitetnih in visoko nakladnih
komercialnih in varnostnih tiskovin, ki temelji na štirih prodajnih
stebrih: embalaža, sistemi za poslovno komuniciranje, igre na
srečo in dokumenti.
CETIS d.d., prikaz poslovanja v letih 2004-13
zgoraj navedene dejavnosti, predvsem pa
prožnejši pristop pri vodenju celotne družbe
in naš večji angažma na tržišču. Novi večinski lastniki so s seboj prinesli precej novega
upravljalskega znanja, ki nam pomaga
dosegati večjo uspešnost poslovanja.
Kot “recept za uspeh” omenjate zbiranje
informacij. Informacij je danes toliko, da
se je med njimi prav težko znajti. Kako
Gvineja Bissao, vodstvo imigracij po podpisu pogodbe za izdajo potnih listov.
pri vas zbirate informacije in jih s pridom
uporabite?
Najpomembnejši vir informacij je ponavadi
internet, ki pa nam ni vedno v veliko pomoč.
Podatkov o afriških državah in stanju pri njih
je na spletu bolj malo. Tako je še zmeraj
najbolj zanesljiva pot preko lokalnih agentov
in neposrednih stikov s ključnimi poznavalci
tega območja. Največ informacij zberemo
na terenu, kar zame osebno in za druge zaposlene pomeni precej potovanj. Pridobljene
informacije s pridom uporabimo pri pripravi
predlogov sodelovanja in konkretnih tehničnih rešitev, ki jih ponujamo na ključ. Glede
na stanje, v katerem sta v Afriki državna
uprava in njihova infrastruktura, rešitev v
celoti vsakokrat prilagodimo posameznemu
primeru. Brez informacij s terena bi bilo to
skorajda nemogoče.
Pri izboru informacij nam najbolj pomagajo
naše lastne izkušnje, ki smo si jih v zadnjih
letih pridobili kar nekaj. Najtežje je na začetku: prve predstavitve, vzpostavitev zaupanja. Sedaj je referenc že dovolj, dober glas
o nas se je že razširil preko mej držav, kjer
smo prisotni. Trenutno sem na potovanju
v eni izmed drżav Zahodne Afrike, kamor
nas je pripeljalo priporočilo z drugega konca
te celine. Ključni odločevalci in poslovneži
s tega območja se srečujejo na raznih
oktober
2014
26
tiskovinami (etikete, embalaža, obrazci) ali
loterijskimi srečkami. Prisotnost na trgu - neposreden stik s kupcem - je najpomembnejši element prodaje, saj je le z neposrednim
stikom mogoče ustvariti pravo zaupanje, ki
je pogoj za sklenitev vsakega posla.
Zahvaljujemo se vam za sodelovanje in
vam želimo veliko poslovnih uspehov
tudi v prihodnje!
Graf in slike, vir: Cetis.
konferencah in tako se prenašajo pozitivne
izkušnje z nami.
Že v odgovoru na prejšnje vprašanje ste
poudarili pomen prisotnosti na terenu, in
to ne glede na dejstvo, da danes živimo
v dobi hitrih elektronskih komunikacij.
Kako se to kaže pri vsakodnevnem
poslovanju v Cetisu? Kako učinkovito
povezujete vse vidike in zahteve sodobnega poslovanja?
Prisotnost na terenu je tako zelo pomembna
zato, ker je naša drżava slabše prepoznavna. Marsikdaj je laže govoriti o bivši
Jugoslaviji in o Titu, ki je bil zagotovo odličen ambasador in poslovnež, ki bi se lahko
meril s sposobnostmi nemške kanclerke ali
ameriškega predsednika. Znano je, da oba
močno podpirata interese domače industrije.
Velikokrat nas prepoznajo tudi kot narod
športnikov, kjer prednjačijo smučarka Tina
Maze, hokejist Anže Kopitar ali pa nogometaši NK Maribor…
Še večji problem kot neprepoznavnost je
nerazvita diplomatska mreža. Na črni celini
imamo zgolj eno veleposlaništvo, kar nam
povzroča precej težav pri urejanju viz za
visoke predstavnike tujih vlad, ki se želijo
prepričati o naših zmogljivostih z obiskom
naše proizvodnje.
Ko stvari stečejo, je seveda lažje, in internet
je eno izmed pomembnejših orodij za
komunikacijo, prav tako za nadzor izvajanja
projektov. Žal je ponekod še zmeraj redka,
pa tudi draga dobrina. Tudi elektrike lahko
zmanjka… Sicer pa mi je svetovni splet v
veliko pomoč na službenih potovanjih, ko
moram biti v stiku z zaposlenimi v Sloveniji,
in pri pridobivanju informacij pred ali med
potjo.
Nič drugače ni pri poslovanju z bližnjimi trgi,
kjer smo prisotni predvsem s komercialnimi
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: info@szko.si
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
Alla Zusman in
Boris Zlotin,
Ideation International
Principi inoviranja
(1. del)
UVOD
Prevod in priprava:
Dušan Gošnik in
Matej Hohnjec,
3ZEN d.o.o.
Vsak inženir rešuje tehnične probleme;
konstruira, izračunava učinke ipd. Reševanje tehničnih problemov sploh omogoča rast
in obstoj podjetij. V želji po nadaljnji rasti
moramo v podjetjih uvajati nove, bolj učinkovite načine dela, kar pomeni, da moramo
inovirati.
Pred nekaj leti je na trg prišla japonska knjiga o uspešnih izumiteljih. Avtorji knjige so iz
primerov uspešnih izumiteljev v preteklosti
zbrali uporabne nasvete in s tem skušali
pomagati bodočim izumiteljem. Nekateri nasveti so bili: poslušajte zvoke morja, obiščite
goro Fuji, premišljujte o zadevah medtem,
ko se prhate ipd. Poleg teh zabavnih
nasvetov je seveda zelo koristno, da imamo
tudi na delovnem mestu na voljo orodja, s
pomočjo katerih bomo lahko inženirji tudi na
delovnem mestu inovirali.
Na začetku 20. stoletja so na trg prišla razna
orodja in napotki za inoviranje. Vsak avtor
je imel svoje izkušnje in poglede, kako bolje
pristopiti k inoviranju predvsem na podlagi
segmentiranja problemov in uporabe analogij.
Glavna slabost je bila nekonsistentnost, saj ni
bilo enega enovitega sistematičnega pristopa, ki bi bil ponovljivo podprt tudi z rezultati.
Prve principe inoviranja, ki so bili uporabni
v praksi, je razvil Genrich Altshuller med
letoma 1950 in 1960. Analiziral je na tisoče
izumov in patentov po svetu in med njimi
izbral aplikacije, ki so izvirale iz enakega
izuma. Prišel je do spoznanja, da je bila
rešitev nekega problema pogosto povezana
z nekim inventivnim principom, ki je bil uporabljen za rešitev problema tudi na nekem
drugem področju. Ugotovil je, da so se
osnovne rešitve različnih problemov znova
in znova uporabljale na različnih področjih in
v različnih časovnih obdobjih. Tako je v svoji
obširni raziskavi izluščil 40 inventivnih principov. Pred nekaj leti je skupina poznavalcev
TRIZ želela preveriti veljavnost teh principov
na novejših patentih in rešitvah. Ugotovili
so, da dejansko še vedno lahko vse rešitve
popišejo s temi inventivnimi principi.
V tem članku obravnavamo sledeče inventivne principe:
-- Segmentiranje oz. razstavljanje (angl.
Segmentation)
oktober
2014
27
-- Obrnitev (angl. Inversion)
-- Poprejšnja akcija (angl. Prior Action).
SEGMENTACIJA
Izum # 1. Merilo, odporno na plazove
Debelino snežne odeje lahko merimo s
fiksnim merilom (metrom), vertikalno na
podlago. Ampak meter je občutljiv na poškodbe zaradi snežnega plazu.
Meter se lahko zlomi, kar predvidevamo
vnaprej in vanj vgradimo pregibni element,
da se pod težo snežnega plazu ne bo zlomil.
Izum # 2. Filter iz feromagnetnih granul
Za čiščenje oz. filtriranje vročih plinov nemagnetnega prahu je tok plina speljan skozi
večplastni filter (drobno kovinska mreža v
več plasteh). Ta filter je težko očistiti.
oktober
2014
28
Rešitev problema je drug filter, ki je narejen
iz poroznega materiala (feromagnetnih
granul), ki jih skupaj veže magnetno polje.
Za čiščenje filtra magnetno polje izklopimo,
filter ’’razpade’’, granule se očistijo in se
potem zopet sestavijo nazaj v filter.
Izum # 3. Prijemanje sestavnih delov
kompleksne oblike
Uporaba obstoječih prijemal za rokovanje s
sestavnimi deli zahtevnih oblik je težavna.
Izum # 5. Proizvodnja čokoladnih
bonbonov
Čokoladni bonboni s sirupom na sredini
se pripravljajo tako, da najprej pripravimo
čokoladni bombon, ki ga nato napolnimo s
sirupom. Da bi povečali produktivnost, bi
bilo primerno sirup vnaprej segreti, vendar
bi se bonbon stalil, ko bi vanj napolnili vroč
sirup.
Uporabimo lahko sledeči pristop: sirup v
obliki jedra čokoladnega bombona zamrznemo v kalupe in šele nato ta jedra pomočimo
v stopljeno čokolado.
Obrnitev # 6. Plan treninga atleta
Problem lahko rešimo s prijemali, ki imajo
sposobnost prilagajanja različnim oblikam
(takšne so npr. puše, ki se vsaka zase ločeno podajajo in prilagajajo obliki sestavnega
dela).
Pravilen plan treninga in razumevanje tega,
kaj se dogaja z atletom, ko teče umirjeni
tempo ali hiter tek, je ključno za zmagovanje
na dolgih progah. Zato trener ves čas meri
čas in spremlja atleta na treningu.
Problem rešimo s tem, da dolgo anteno
razdelimo na segmente, vzdolž antene pa je
žica. Ko žico popustimo, se antena ukloni,
ko se žica napne, se antena razvije v vso
svojo dolžino.
Altshullerjev princip segmentiranja se je za
izumitelje izkazal za zelo koristnega. Mnogi
izumi temeljijo na tem principu: princip
segmentiranja uporabimo, kadar moramo
razmere prilagoditi posameznim zahtevam.
To storimo na način, da naš ’’sistem’’ razdelimo na dva ali več delov in ga na ta način
naredimo bolj prilagodljivega.
OBRNITEV
Drug zelo zanimiv princip je inverzija. Pomeni da za rešitev problema počnemo ravno
obratno kot sedaj.
POPREJŠNJA AKCIJA
Princip poprejšnje temelji na vnaprejšnji delni ali popolni izvedbi zahtevane aktivnosti.
Dodatna možnost uporabe tega principa je
vnaprejšnja postavitev objekta tako, da je iz
najboljšega položaja brez zamude vključen
v akcijo.
Izum # 8. Kraja alkohola
Dobavitelj je dobavljal alkohol v 300-litrskih
cisternah. Pri vsakem praznjenju cisterne so
ugotovili primanjkljaj 15-20 litrov alkohola.
Tako so cisterno zapečatili, takoj ko so jo
napolnili, voznik pa je bil pri polnjenju ves
čas pod nadzorom. Vendar je alkohol še
vedno izgineval.
Bolj učinkovit način bi bil, če bi atlet tekel
na premični stezi, medtem ko bi trener
spreminjal hitrost steze in s tem upravljal
hitrost atleta.
Metoda voznika je bila naslednja: doma je
v prazno cisterno dal 20-litrsko steklenico.
Ko se je cisterna polnila, se je v cisterni
tako napolnila tudi steklenica. Ko pa se je
cisterna praznila, je polna steklenica ostala
v cisterni. Voznik jo je iz cisterne vzel doma,
na samem.
Izum # 7. Žigosanje (označevanje) npr.
živali
Izum # 9. Uporaba gnojila pri nastavljeni
temperaturi
Izum # 4. Antena
Močan avto radio zahteva dolgo anteno.
Dolga antena se lahko zatakne (ob parkiranju v garažo, v pralnici ipd).
Za zmanjšanje bolečine in preprečevanje
infekcije lahko uporabimo isti kovinski del, le
da je ohlajen v tekočem dušiku. Tako živali
ne bomo opekli ali je poškodovali, dlaka
živali pa bo na tem mestu trajno postala
razbarvana.
Po navadi živinorejci živali žigosajo z vročim
kovinskim predmetom, vendar pa je ta
postopek za živali boleče in tkivo pri odprti
rani se lahko okuži.
Gnojilo se mora uporabiti takrat, ko je
temperatura tal primerna. Ob velikih količinah gnojila to ni mogoče naenkrat, saj se
temperature tal nenehno spreminja.
Gnojilo se lahko zapakira v kapsule, ki
vsebujejo tekoči plin. Pri optimalni temperaturi se plin razširi in kapsule počijo. Gnojilo
se doda v tla točno takrat, ko je temperature
primerna.
Izum # 10. Priprava mešanice trav
Krma živine vsebuje različne trave, ki se
zmešajo v posebnih napravah. Če skupaj
oktober
2014
29
sadimo različno mešano travo, je nemogo­
če, da bi pri košnji dobili pravo mešanico.
Ene trave je lahko več oz. manj, mešanica
za krmo pa ne bo pravšnja.
prevlečene s tankim izolacijskim materia­
lom. Ampak odstranjevanje tega materiala je
težko. Kako bi to rešili?
Viri:
[1] Ideation Methodology course material:
Introduction to the Ideation Methodology
Detroit, Michigan: Ideation International
Problem # 2. Razkladanje zamrznjenega
Inc., 1995.
materiala
[2] Altshuller, Genrich: And Suddenly the
Razkladanje zamrznjenega materiala tako,
Inventor Appeared: TRIZ, the Theory of
da ga najprej odmrznemo, je lahko zelo
Inventive Problem Solving, Translated
drag postopek. Kaj predlagate?
by Lev Shulyak. Worcester, Massachu­
setts: Technical Innovation Center, 1996.
Problem # 3. Steklena okna, odporna na
[3] Kaplan, Stan: An Introduction to TRIZ,
Travo lahko sadimo ločeno, a načrtovano
krogle
the Russian Theory of Inventive Pro­
blizu skupaj ­ v ločenih ozkih pasovih ­,
Takšno steklo na letalih lahko ob naletu
blem Solving, Ideation International Inc.,
tako da pri košnji v vsakem hodu pokosimo
krogle postane neprosojno (nastane mreža
1996.
pravšnjo kombinacijo trav.
razpok) in pilot ne bo več videl skozi steklo.
[4] Altshuller, Genrich: 40 Principles: TRIZ
Kako bi ta učinek zmanjšali?
Keys to Technical Innovation, Worcester,
REŠIMO SAMI ­ NALOGE ZA RE­
Massachusetts: Technical Innovation
Naloga 2.
ŠEVANJE:
Center, 1997.
Kot smo rekli, se 40 inventivnih principov
Zdaj, ko poznate principe segmentiranja,
[5] Clarke, Dana W., Sr: TRIZ: Through the
pojavlja v tisočih patentih. Nekateri principi
obrnitve in poprejšnje akcije, se lahko sami
Eyes of an American TRIZ Specialist.
so univerzalni – uporabijo se lahko za
poskusite v reševanju nalog.
Detroit, Michigan: Ideation International
reševanje različnih problemov. Delite z nami
Inc., 1997.
Naloga 1.
katero izmed rešitev, ki ste jo sami preizku­
[6] Terninko, John, Alla Zusman, and
Z uporabo zgornjih inventivnih primncipov
sili v praksi.
Boris Zlotin. Systematic Innovation: An
rešite sledeče probleme:
Introduction to TRIZ (Theory of Inventing
Problem Solving), CRC Press LLC,
Problem #1. Odstranitev plasti izolacije
1998.
V
reviji
objavljamo
strokovne
članke,
prikazujemo
najboljše
primere
iz prakse, zasledujemo
Nekatere kovinske površine morajo biti
[7] Altshuller, Genrich: The Innovation
Worcester,
Massachusetts:
izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k Algorithm,
uresničitvi
naših
ciljev – biti
Technical Innovation Center, 1999.
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST
prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da nam bo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite na telefonski številki 01 5898 490.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse
ter spremljamo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo
k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani
Cene
oglasov:
posamez
nikov,
organizacij ter državnih inštitucij pri uveljavljanju temeljnih načel
kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obe­
nem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti
svoje organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
Intervju
oktober
2014
30
Igor Žužek
Gregor Jamnik
O kakovosti v
hotelirstvu in
pomenu družbenih
omrežij za
rezervacije
G. Jamnik, že 8 let ste »glavni« v hotelu
Slon, ste pa tudi predsednik Združenja
hotelirjev Slovenije. Zato mi dovolite, da
pogovor začneva z vprašanjem:
Kako v hotelirstvu merite kakovost?
V hotelirstvu ni neke mednarodne temeljne
podlage merjenja kakovosti, zato so se
hotelske verige znašle vsaka po svoje in
uvedle lastne sisteme kakovosti. Marketinško tekmujejo med seboj, katera ima
boljši sistem kakovosti. Od višje kakovosti
posameznega hotela je namreč odvisno
višje zadovoljstvo gostov. Hotelsko podjetje,
ki takšno zadovoljstvo dosega, je bolj uspešno; lahko se pohvali z boljšo zasedenostjo
in višjo ceno, z boljšim imidžem hotela in
tako dalje.
Gostje hodijo v hotele zaradi doživetij,
le-ta morajo seveda biti pozitivna. Največji
problem merjenja kakovosti v hotelirstvu je
subjektivna ocena. Vsaka oseba individualno – po svoje – doživlja hotelsko storitev.
Turizem ima velik potencial, vanj se premalo vlaga
»Če upoštevamo neposredne in posredne kazalnike, turizem
ustvari 12 odstotkov slovenskega bruto družbenega proizvoda,
v sami dejavnosti pa je zaposlenih 85.000 ljudi. Slovenija kot
turistična destinacija je še vedno neprepoznavna, ker se veliko
premalo vlaga v njeno promocijo. Članstvo v BWI zagotavlja
imidž hotela Slon, saj mnogi gostje v Sloveniji pričakujejo nizko
raven storitev, dokler ne ugotovijo, da smo člani mednarodne
hotelske verige, ki nudi predvidljive minimalne standarde«.
Katerim standardom sledite?
Merjenje kakovosti v hotelirstvu je mešanica merjenja kakovosti storitev in merjenja
kakovosti zgradbe, vzdrževanja, kakovosti
materialov, primernosti vzorcev…
Mi smo del blagovne znamke Best Western
International. To je največja hotelska veriga
s 4200 hoteli po svetu. Imamo razvit svoj
lasten sistem preverjanja kakovosti, ki se
imenuje Best Western Quality Assessment,
dvakrat letno nas obišče mednarodni
inšpektor.
Merimo tako funkcionalno kot tehnično
kakovost. Funkcionalna kakovost (kakovost storitev) je na primer v tem, kako in s
kakšno hrano me je natakar postregel, kako
me je pozdravila sobarica, kako je receptor
ugodil moji prošnji, kako je portir parkiral
moj avtomobil, koliko časa sem čakal na
taksi… Vsaka hotelska veriga ima svoje
minimalne pogoje. Na primer: pri najboljših
verigah je pogoj, da se mora po treh piskih
receptor oglasiti na telefon. Če ni tako, se
mora, ko dvigne telefon, najprej predstaviti
in nato opravičiti.
Potem je tu tehnična kakovost. To je merjenje kakovosti hotelske zgradbe od temeljev
naprej: pomembni so kvadratura sobe in
kopalnice, kakovost posteljnine in vzmetnice, jakost in hitrost brezžičnega signala,
nabor televizijskih kanalov, kavni aparat v
sobi, nameščenost zaves (ali popolnoma zastrejo svetlobo), ali je na zidu slika, ali sta v
dvoposteljni sobi dva stola, ali so v kopalnici
na voljo štiri kopalne brisače za dve osebi
in dovolj kozmetike…Vse je specificirano v
minimalnih standardih posamezne hotelske
verige.
oktober
2014
31
Tudi varnost je del kakovosti …
Kar zadeva zagotavljanje varnosti, imamo
strožja merila predvsem ameriške blagovne
znamke. Pomembna je požarna varnost.
Naš hotel je visoko zavarovan tudi na
račun splošne odgovornosti, naj se gostu
zgodi karkoli, in sicer v znesku 6 milijonov
EUR. To so pravi ameriški standardi, saj
so v Evropi tovrstne premije dosti nižje, v
Sloveniji pa še bolj: odškodnina, ki jo iztoži
posameznik, lahko doseže tja do največ
15.000 EUR.
Ko sva že pri varnosti, ali imate HACCP?
Seveda. HACCP je v Sloveniji postal zakonsko obvezen. Pri nas imamo tudi pogodbeno inšpekcijo, ki enkrat mesečno nenapovedano preverja ustreznost naše prakse.
Ta zunanja strokovna služba ima svoj
laboratorij in v našem hotelu jemlje brise iz
kuhinje, preverja kuhinjske nape, detektorje
dima v skupnih prostorih in v vseh hotelskih
sobah; dodatno merijo temperaturo vode po
sobah, morebitno vsebnost legionele v vodi,
ustreznost klimatskih naprav (predvsem
filtrov) enkrat letno in podobno.
Kateri so pomembni elementi kakovosti v
hotelirstvu?
Že več dekad hotel ni več objekt, kamor
pridemo, da bi se naspali in najedli. Po
novem gre za željo, da bi tam nekaj lepega
doživeli ali, če hočete, gre za koncept bivanja. Hoteli smo se začeli usmerjati v različne
tipe gostov: imamo poslovneže, družine, v
luksuz usmerjene goste, športni turizem,
wellness in podobno. Za različne vrste
hotelov (odvisno od lokacije in namena) je
pomen kakovosti različen. Za nas v mestu
sta najpomembnejša poslovni in kongresni
turizem. Pri nas je povprečna doba bivanja
na gosta 1,1 noč, zato se moramo v tem
kratkem času maksimalno potruditi za dobro
počutje naših gostov, saj želimo, da bi se
k nam vračali. V ta namen zaposlujemo
osebo, ki se imenuje concierge (ali guest relations manager) in ki se ukvarja z različnimi
željami strank, kot so: urejanje kart za razne
prireditve ali izlete, rezervacije - rent a car,
letalske karte in podobno. To je posebna
storitev, ki jo imajo luksuzni hoteli, za hotel
s štirimi zvezdicami je to nekoliko neobičajno, vendar smo mi to službo uvedli, ker
se je izkazalo, da jo gosti potrebujejo. Za
poslovnega gosta je sicer najpomembnejše
udobje v sobi, zlasti to, da se kakovostno
naspi. V ta namen so sobe opremljene z
luksuznimi posteljami, s posteljnino in z
blazinami iz najboljših naravnih materialov.
Minibari v sobah so izjemno dobro založe-
Kaj vse določa kakovost posameznega hotela?
5 najpomembnejših točk
Kakovost posameznega hotela najbolj določajo (1.) lokacija,
sledijo (2.) raven vseh storitev (kakovost izvajanja le-teh, ustrežljivost osebja, profesionalni nastop…), (3.) hotelska infrastruktura (ali ima hotel conciergea, 24-urno sobno postrežbo, ali ima
spa, fitness…), (4.) imidž blagovne znamke (hotel Slon; Best
Western International), (5.)tehnična kakovost hotela (interier,
zunanji videz, kakovost izbora materialov in vzorcev, skratka:
hotelski dizajn.)
ni, sodobni televizijski aparati omogočajo
sprejem velikega števila kanalov…Ker
gostje zjutraj zgodaj odhajajo, si želijo v sobi
pripraviti kavo ali čaj. Zato je v vsaki sobi na
voljo aparat za pripravo brezplačnih toplih
napitkov. To je pri nas standard.
Kako ste razvrščeni znotraj hotelske
verige Best Western International?
BWI pozna tri kategorije oziroma razrede:
Standard, Plus in Premier. Hotel Slon se
uvršča v Premier. Slednji ponuja gostom
največ luksuza. Po številu zvezdic dosegamo 4+.
Članstvo v znanih mednarodnih hotelski
verigah zagotavlja dober mednarodni
nastop na trgu nastanitvenih objektov, privablja goste. Takšni primeri so pri nas Slon
Ljubljana, Lovec Bled, Piramida Maribor, vsi
Best Western International, Mons Ljubljana
- Four Points by Sheraton, Palace Portorož Kempinski in bivši Larix - Ramada Kranjska
gora.
Hotelirji se pomena uveljavljenjih blagovnih znamk najbrž premalo zavedajo?
Res je. Svet se odpira, slovenski hoteli z
redkimi izjemami žal ostajajo »siva lisa«
na zemljevidu prepoznavnosti. Ne grajam
hotelirje (menedžerje), ampak lastnike
hotelov, ki ne razumejo filozofije hotelirstva:
svojim menedžerjem ne dopustijo, da bi se
vključili v svetovne blagovne znamke, ker
v tem vidijo strošek namesto priložnosti.
Nacionalna kategorizacija hotelov po številu
zvezdic še zdaleč ne zadošča za uspešno
poslovanje.
Čas je, da spregovoriva o vplivu družbenih omrežij na hotelirstvo…
Pred kratkim sem se udeležil največje svetovne borze v Berlinu in med drugim tudi
okrogle mize o marketingu v hotelirstvu.
Tam je moderator povprašal predsednika
uprave ene najbolj prestižnih hotelskih
verig na svetu, Marriott: »Koliko boste v
letu 2014 v Evropi vložili v marketing vaše
blagovne znamke?« Predsednik se je
začudil: »Kakšno vprašanje je to?« Nato
se je moderator odzval: »Če na primer v
Nemčiji želite kot mlekarna na trgu lansirati
nov jogurt, je v ta namen potreben budžet
v višini vsaj 5 milijonov evrov.« In je ponovil
vprašanje: » Torej, koliko boste vi vložili
v marketing blagovne znamke Marriott v
letu 2014 v Evropi?« Predsednik je končno
odgovoril. »Nič! Hotelirji ne vlagamo v
marketing, ker nam gostje…ne verjamejo.
Če bi v neki luksuzni reviji naročili celostranski oglas, ne bi na ta način pridobili
veliko nočitev. »Kako potem?«, je zanimalo
moderatorja okrogle mize. »Na podlagi
komentarjev zadovoljstva gostov na portalu
Trip Advisor in družbenih omrežjih!« Vpliv
teh omrežij se je v zadnjih petih letih razvil
do neslutenih razsežnosti in, kot kaže,
poti nazaj ni več. To je nova realnost, ki jo
moramo hotelirji vzeti v zakup, pa čeprav
nad njo nismo navdušeni, saj bolj ali
manj naključni gostje, – torej nestrokovnjaki – subjektivno, pravzaprav odvisno
od njihovega trenutnega razpoloženja,
ocenjujejo naše storitve; dostikrat nam
delajo krivico in nam povzročajo poslovno
škodo. Gre za množičen pojav: najnovejše
raziskave so pokazale, da se že več kot
60 odstotkov vseh potencialnih gostov za
rezervacijo odloči na podlagi vtisov gostov,
pravzaprav popolnih neznancev, ki so spali
v tem ali onem hotelu. Skorajda srhljivo je
dejstvo, da Trip Advisor dnevno obiščev
80 milijonov ljudi! Kako ukrepati? Na srečo
lahko hotelirji na mnoge portale posredujemo svoje odgovore; če čutimo, da smo
oktober
2014
32
nečesa obdolženi po krivem, je prav, da se
odzovemo. Če je takšnih in drugačnih kritik
preveč, pa to zagotovo slabo vpliva na
naše poslovanje.
Kakšne možnosti potemtakem sploh
imate, da bi preprečili tako povzročeno
ali vsaj potencialno škodo?
Edino učinkovito sredstvo je višanje kakovosti, saj gostom tako ali tako ni mogoče
ničesar več skriti. Tako do nekih množičnih
pritožb ne bo več prihajalo. Naše zaposlene,
ki so v stalnem stiku z gosti, smo usposobili
za nenehno spremljanje počutja gostov. Že
med bivanjem skušamo ugotoviti, ali je posamezen gost zadovoljen ali ne. Če ni, mu
(dokler je še pri nas) skušamo ponuditi neko
rešitev oziroma kompenzacijo, da odide
zadovoljen. Pravzaprav gre tu za koncept
personalizacije storitev. Vse to je višanje
kakovosti, ki se na dolgi rok preverjeno
splača, saj je končni rezultat višje zadovoljstvo gostov, to pa vpliva tudi na njihove
komentarje na družbenih omrežjih.
Ali na različne načine uporabljate
družbena omrežja, na primer Facebook,
LinkedIn in Twitter, da bi še izboljšali
imidž vašega hotela?
To je dobro vprašanje. Prej sva govorila
o portalih, preko katerih gostje sporočajo
svoje vtise o posameznih hotelih, ki so jih
obiskali. Posebno pozornost pa si zaslužijo
tudi omrežja, ki povezujejo ljudi. Preko
“Popravljalec” hotelov Anthony Melchiorri v seriji “Hotel Impossible“.
“Že več kot 20 let sem strokovnjak za urejanje hotelov in še nikoli mi ni bilo dolgčas. Ko
vstopim v kakšen hotel, takoj vidim, kaj je potrebno popraviti. Še vedno rad ljudem pomagam, da svoje hotele ‘obrnejo na glavo’,” pravi Melchiorri. Vir: http://www.tasteterminal.
com/2012/02/06/travel-channels-hotel-impossible-with-anthony-melchiorri-premiering-april-9/
Gregor Jamnik pripominja, da lahko kakovost storitev v njihovi hotelski verigi presoja samo
nekdo, ki je bil nekoč direktor hotela s 5 zvezdicami.
Facebooka na primer vsem našim sledilcem
sporočamo, kaj se v hotelu dogaja. To so
različne zgodbe in slike o naših zaposlenih,
novičke in obvestila (npr. »Jutri pri nas
poroka s 180 udeleženci«)…V bistvu gre
za promocijo hotelskega »zakulisja« na
družbenih omrežjih. To je nova dimenzija
interaktivne komunikacije z našimi gosti.
Tadej Vodopivec,
Comtrade d.o.o.
1 GOST V SREDIŠČU ZANIMANJA
Gostje so končni uporabniki turističnih in
hotelskih storitev, zato se posel v hotelski
industriji vrti okrog njih. Kljub temu je stik
gosta s hotelom razmeroma redko neposreden. Tradicionalen način posredništva med
gostom in neposrednim ponudnikom turistične storitve predstavlja turistična agencija.
Razvoj interneta in spletnih tehnologij je
prinesel spletne rezervacijske storitve (glej
[1]; npr. www.booking.com) in t.i agregatorje
oz. potovalne iskalnike (glej [2]; primera
sta www.kayak.com, www.trivago.com), ki
prevzamejo vlogo posrednika.
1.1 Boljše ali slabše?
Kdor ima neposreden stik z gostom, je v
prednosti, saj lahko pridobi več podatkov
o njem. S tega vidika posredniki hotelu oz.
ponudniku turistične storitve predstavljajo
določeno oviro, čeprav mu prinašajo goste
in posel.
S kakovostnega vidika torej lahko rečemo,
da tako agencije kot spletne rezervacijske
storitve in agregatorji predstavljajo določeno
poslabšanje stanja za ponudnike turističnih
storitev. Uporabniku na drugi strani pa prinašajo novo kakovost – enostaven dostop
do ponudbe na trgu prek računalnika ali
mobilne naprave (pametni telefon, tablica), v
primerjavi s sprehajanjem med posameznimi ponudniki in »ročno« primerjavo ponudb;
pod pogojem, da ima agregator resnično
dostop do dovolj širokega trga (kriterij kakovosti za agregatorja). Dovolj je že, da agregator ne vključuje enega samega ponudnika
storitve, najugodnejšega namreč, in gost ne
bo našel najugodneše storitve zase.
1.2 Hotelir ali spletna trgovina?
Druga možnost, da si ponudnik turistične
storitve sam postavi svojo spletno stran in
nanjo privabi uporabnike, je seveda možna,
Vpliv novih
tehnologij na
kakovost turističnih
storitev
a pomeni za ponudnika turističnih storitev,
da se ne osredotoča več le na svoj posel
(ponuditi gostu najboljše za svoj denar),
temveč tudi na zadeve, ki so sicer v domeni
ponudnikov spletnih storitev – npr. optimizacija zadetkov v iskalnikih (angl. search engine optimization - SEO; glej [3]) in zahtevajo
posebne veščine ter znanja.
2 PRIHAJA »INTERNET STVARI«
Za tretje tisočletje lahko rečemo, da se je
(poslovno) začelo v znamenju interneta (glej
[4]). Kljub »ohladitvi«, ki je sledila prvotnemu navdušenju, je internet postal in ostal
del našega vsakdanjika. Če smo v prvem
desetletju ob internetu najprej pomislili na
računalnik, pa danes vlogo okna v internet
vse bolj prevzemajo pametni telefoni in
tablični računalniki (glej [5]).
Razvoj pa gre naprej v »omreževanje«
drugih malih in velikih naprav ter sklopov
naprav, kot so povezani avtomobili (angl.
connected car [6], pametni termostati [7],
pametne ure [8], TV [9], pametni domovi
[10] in pametna mesta [11], vse skupaj pa
se povezuje v internet stvari (angl. Internet
of Things – IoT; glej [12]).
Na področju hotelske tehnologije deluje globalno neprofitno trgovsko združenje Hotel
Technology Next Generation (HTNG; glej
[13]), ki pripravlja in vzdržuje interoperabilne
standarde za informacijsko in komunikacijsko tehnologijo, ki se uporablja v hotelski
industriji.
pametne sobe, kjer se bodo v naprave lahko
samodejno naložili podatki iz uporabnikovega profila s preferenčnimi nastavitvami
temperature v sobi, osvetlitve, temperature
pijače v hladilniku, nabora TV programov in
glasbe, sprva rezervirane za novejše, ustrezno načrtovane hotele. Določene pametne
funkcije, npr. pametni termostati (glej [7]), pa
so že danes dostopni in ne zahtevajo velike
naložbe niti v preprosti sobi.
Standardnemu paketu udobne namestitve in
dobre hrane kot pojma kakovosti turističnih
storitev se torej pridružuje in postaja vse pomembnejša tudi kakovost komunikacije med
gostom in ponudnikom, ter vse bolj tudi med
gostom in sàmo storitvijo (npr. sobo). To
velja tako za čas pred gostovim bivanjem,
kot med in po le-tem.
2.2 Varnost in zasebnost
Z dodajanjem informacijsko-komunikacijske
tehnologije v hotelske sobe in povezova102
Z VSTOPOM V SOBO SOGLAŠATE
Z UPORABO PIŠKOTKOV
SPREJMI
ZAVRNI
VEČ O TEM…
2.1 Pametne sobe
Upravičeno lahko domnevamo, da bo pojav
in širitev pametnih hotelskih sob (gle j[14]) le
še vprašanje časa in dinamike. Gost naj bi s
svojo hotelsko sobo torej »komuniciral« kar
iz svoje mobilne naprave, si npr. nastavil želeno temperaturo in osvetlitev še pred vstopom v sobo. Seveda bodo polno opremljene
oktober
2014
33
Slika 1: »Pametne« sobe lahko pretirano
posežejo v zasebnost uporabnikov.
oktober
2014
34
njem tehnologije v sobah s tehnologijo v
žepu uporabnika, pridobivata na pomenu
kibernetska varnost storitve in informacijska zasebnost uporabnika. Če so v času
»računalniškega« interneta kibernetski
kriminalci ogrožali predvsem elektronsko
pošto in podatke na računalnikih žrtev,
pa se z internetom stvari grožnja vse bolj
prenaša v fizični svet. Posledice so lahko
neprijetnosti (npr. 5 stopinj Celzija v hotelski
sobi) ali pa tudi kaj hujšega (nedelovanje
ključnih varnostnih elementov v avtomobilu;
glej [15] [16]).
Na tem mestu predstavlja velik izziv kakovostni, informacijsko-varnostni in pravni stroki,
ali bomo znali na primeren način izraziti in
opredeliti elemente varovanja informacijske
zasebnosti in kibernetske varnosti, tako da
bodo imeli smisel za uporabnika in ponudnika.
Kot primer iz preteklosti, iz katerega se lahko marsikaj naučimo, vzemimo način, kako
je Evropska unija uredila strežbo piškotkov
na spletnih straneh (glej [17]). Spletne strani
v nekaterih državah, vključno s Slovenijo,
od uporabnikov sedaj množično zahtevajo
potrditev, da se strinjajo z uporabo piškotkov na spletnih straneh. Upravičeno pa se
sprašujemo, ali so uporabniki teh spletnih
strani res deležni kaj večje informacijske
zasebnosti kot tisti na »navadnih« spletnih
straneh, ki veselo strežejo piškotke brez (za
večino uporabnikov) nadležnih opozoril in
klikanja potrditev?
Kot pozitiven primer poskusa standardizacije varnosti spletnih aplikacij lahko vzamemo
seznam OWASP TOP 10 (glej [18]), s
pridržkom, da je namenjen strokovnim in
ne laičnim uporabnikom. Sledili so podobni
seznami za varnost mobilnih aplikacij [19],
varnost aplikacij v oblaku [20] in tudi varnost
interneta stvari [21].
3 STORITEV V OBLAKU
Pomemben napredek na področju informacijskih tehnologij je razvoj oblačnih
storitev [22] za končnega uporabnika. Ta je
uporabo tehnologij, ki so bile doslej na voljo
izključno velikim družbam, naredil dostopno
tudi širšim množicam fizičnih oseb in malih
podjetij, ki nimajo časa, denarja in znanja
za nabavo, vzpostavljanje in vzdrževanje
potrebne strojne in programske opreme. Za
ilustracijo vzemimo Googlov GmailTM za
elektronsko pošto ali Dropbox za shranjevanje in izmenjavo datotek.
3.1 Čigav odjemalec je gost?
Že uvodoma omenjene storitve (npr. www.
trivago.com) omogočajo tudi ponudnikom tu-
FRIZER
HOTEL
SERVIS/
IZPOSOJEVALNICA
KOLES
PENZION
PONUDNIK
OBLAČNE
STORITVE
Slika 2: Oblačna turistična storitev: ponudnik oblačne storitve, ponudniki turistične storitve,
končni uporabnik – gost.
rističnih storitev uporabo po načelu oblačne
storitve. Kot že rečeno, ponudniku turistične
storitve oblačna storitev lahko »vzame« ali
»filtrira« primarni kontakt s stranko. Po drugi
strani lahko prav oblačna storitev (primer:
www.voyego.net) ponudnikom turističnih
storitev omogoči preskok posrednika in
ponovno vzpostavitev primarnega stika z
gostom, prek aplikacije na njegovi mobilni
napravi, ali prek spletne strani.
3.2 Kaj oblačna storitev vključuje?
Pomembno vprašanje za ponudnika
turistične storitve je, kaj mu oblačna storitev
ponuja, in kaj na drugi strani ponuja gostu?
Primeri podprtih funkcionalnosti so izmenjava sporočil z gosti, prijava in odjava v hotel
oz. namestitev, postrežba v sobi, pregled in
prijava na aktivnosti in dogodke v hotelu in
okolici, informacije o hotelu, vremenu ipd.,
organiziranje javnih in zasebnih dogodkov
(konference, poroke, praznovanja), vključno
s pošiljanjem vabil in sprejemanjem prijav,
analitika, vedenjsko oz. ciljano oglaševanje
(angl. behavioral advertisting [23]) v povezavi s segmentacijo uporabnikov in analitiko
[24]. Oblačna storitev lahko že sama vključuje družabna omrežja npr. za goste, ali pa
omogoča preprosto integracijo z razširjenimi
družbenimi omrežji (npr. všečkanje hotela ali
dogodka na Facebooku).
3.3 Ponovno varnost in zasebnost
Organizacija Cloud Security Alliance (CSA
[25]) deluje z namenom promocije varne
uporabe oblačnih storitev in je objavila
koristna gradiva, s katerimi si lahko tudi
ponudniki turističnih storitev pomagajo
pri preverjanju in vrednotenju ustreznosti
ponudnikov oblačnih storitev (npr. SECURITY GUIDANCE FOR CRITICAL AREAS
OF FOCUS IN CLOUD COMPUTING V3.0
[26]). Organizacija ima tudi slovenski odsek
(www.csa.si). Slovenski urad informacijskega pooblaščenca je v sodelovanju z njim in
z drugimi strokovnimi organizacijami pripravil smernice za varstvo osebnih podatkov pri
uporabi računalništva v oblaku (glej [27]) s
posebnim povzetkom za mala podjetja [28].
3.4 Integracija
Za ponudnika turistične storitve, ki že uporablja informacijski sistem (npr. rezervacijski
sistem), in namerava uporabljati oblačne
storitve za nove funkcionalnosti (npr. spletno
trženje), je pomemben tudi način integracije
oblačnih storitev in obstoječega sistema.
Zaželeno je, da temelji na odprtih standardih, kot so XML [29], WSDL [30], SOA [31],
JSON [32] ipd. Programski vmesnik oblačne
storitve mora biti pregledno in dovolj dobro
dokumentiran. Potrebno je tudi razjasniti, ali
in pod kakšnimi pogoji bo integracijo izvedel
ponudnik oblačne storitve, ali pa jo mora
zagotoviti ponudnik turistične storitve.
3.5 Poroka ali flirt?
Med prednosti oblačne storitve praviloma
sodi enostaven pričetek njene uporabe in
tudi enostavno prenehanje uporabe oz.
menjava ponudnika.
Kar nekaj pa je možnosti, da se ta »neznosna lahkost« uporabe oblaka zaplete.
Predhodno omenjena integracija je lahko vir
številnih težav ob začetku uporabe storitve,
če so vmesniki nestandardni ali pomanjkljivo
dokumentirani.
Tudi prenehanje uporabe je lahko problematično. Če ponudnik turistične storitve
v oblaku hrani in obdeluje podatke, npr.
kontaktne podatke gostov, ponudnik oblačne
storitve pa ne omogoča izvoza podatkov
oktober
2014
35
v eni od standardiziranih oziroma dokumentiranih obliki (XML) prenehanje sploh
ni možno, razen če se turistični ponudnik
odreče svojim podatkom. Nekateri ponudniki
zahtevajo na začetku »vezavo« za določeno obdobje (npr. eno leto). Še en primer,
ki uporabnika oblačne storitve odvrne od
prenehanja uporabe, tudi če ni najbolj
zadovoljen s storitvijo, je lahko že izvedena
zelo draga integracija. Ker uporabnik ne želi
izgubiti vložka v integracijo, stisne zobe in
živi s storitvijo.
4 VEDENJSKO OGLAŠEVANJE
V kontekstu turističnih storitev se zbirajo
predvsem podatki o »turističnih« značilnostih gosta – kakšne restavracije oz. gostilne
mu ustrezajo, ga zanima golf, ima kake
posebne konjičke, je ljubitelj vin, sladic ipd.
Sledilni piškotki [33] in sorodne tehnologije
[34] omogočajo zbiranje podatkov o uporabniku, medtem ko brska po spletu.
Kljub tem, da se sledilnih piškotkov in
vedenjskega oglaševanja drži negativen
sloves zaradi poseganja v informacijsko
zasebnost uporabnika, pa nekaterim uporabnikom ustreza, da prejemajo ponudbe ki
bolj ustrezajo njihovemu »profilu«. Pri tem
pa je pomembno, da uporabnik soglaša z
uporabo vedenjskega oglaševanja.
6 AGILNOST V POSLOVANJU
V turizmu je ključna konkurenčna prednost
podjetja, ali se je zmožno v kratkem času
prilagoditi ter izkoristiti PRILOŽNOST, hkrati
pa se izogniti tveganjem.. Agilnost (glej [35]
in [36]) v kontekstu uvajanja informacijskih
rešitev pomeni, da čim prej pridemo na trg
s storitvijo in izdelkom na osnovnem nivoju,
ki je zrel za trg, nato pa izdelek oz. storitev
glede na odziv trga sproti dopolnjujemo.
7 ZAKLJUČEK
Nove tehnologije so vidike kakovosti turistične storitve razširile iz »stare dobre« udobne
sobe in bogatega zajtrka na nove pojme,
tako za goste kot za ponudnike turističnih
storitev. V tabeli je povzetek v članku obravnavanih vidikov.
Literatura in Viri:
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Internet_booking_engine
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Travel_website#Fare_
aggregators_and_metasearch_engines
[3] http://en.wikipedia.org/wiki/Search_engine_optimization
[4] http://en.wikipedia.org/wiki/Dot-com_bubble
[5] http://www.newsfactor.com/story.xhtml?story_
id=87271
[6] http://en.wikipedia.org/wiki/Connected_car
[7] https://nest.com/thermostat/life-with-nest-thermostat/
[8] http://en.wikipedia.org/wiki/Smartwatch
Nova
kakovostna
značilnost
Ozadje
PRILOŽNOST/TVEGANJE
Koga zadeva?
Brezplačen
intenet v
hotelski sobi
Poceni in vse- PRILOŽNOST: Konkurenčna prednost, za določen segment
obsegajoča
gostov vse bolj osnovna zahteva.
povezljivost
TVEGANJE: npr. gost zlorablja povezavo v protizakonite
namene, in lahko hotel izpostavi odgovornosti.
Ponudnik turistične storitve,
gost
Možnost
spletne
rezervacije,
agregatorji
in potovalni
iskalniki
Dostopnost
spletnih,
mobilnih
in iskalnih
tehnologij
PRILOŽNOST: enostavnejši pristop za določen segment
gostov, globalni doseg za ponudnika, širša izbira za gosta.
TVEGANJE:
zaostren konkurenčni boj na strani ponudnikov turistične
storitve, potencialna izguba primarnega stika z gostom,
pomanjkanje specifičnih znanj (SEO) pri hotelirjih, pretirano
poseganje v informacijsko zasebnost gostov.
Ponudnik turistične storitve,
gost, ponudnik
rezervacijskega sistema /
iskanja
»Pametna«
soba z
upravljanjem
iz mobilne
naprave
Internet stvari
PRILOŽNOST: enostaven stik s ponudnikom in sobo za
določen segment uporabnikov.
TVEGANJE: kibernetske grožnje dobijo fizični vpliv, poseg v
zasebnost uporabnikov.
Ponudnik turistične storitve,
gost
Primarni stik z Posredniki v
gostom
turistični industriji, oblačne
storitve
PRILOŽNOST: Izboljšati primarni stik z gostom (če oblačna
storitev to podpira), tudi po obdobju bivanja.
TVEGANJE: Oblačna storitev ponudniku vzame ali omeji
primarni stik z gostom.
Ponudnik
turistične
storitve, ponudnik oblačne
storitve ali
posrednik
(tudi klasični –
agencija)
Dodatna
turistična
ponudba
prek mobilne
naprave
Dostopnost
mobilnih
tehnologij,
želje gostov
po dodatni ponudbi, regijska
ponudba
PRILOŽNOST: Ponudnik turistične storitve in partnerji več
iztržijo iz obstoječih kapacitet, enostavnejša prijava / informacije o dodatnih storitvah za goste.
TVEGANJE: Omejevanje konkurence dodatnih storitev /
dajanje prednosti povezanim ponudnikom.
Ponudnik turistične storitve,
partnerski
ponudniki
spremljevalnih
storitev, gost
Funkcionalno- Široke možnosti in značilsti oblačnih
nosti oblačne storitev
storitve,
namenjene
ponudnikom
turističnih
storitev in
gostom
PRILOŽNOST: Ponudnik turističnih storitev lahko čim večji
nabor manjkajočih funkcionalnosti pokrije z oblačno storitvijo,
tudi če si sam ne bi mogel privoščiti takih sistemov.
TVEGANJE: Ponudnik oblačne storitve ponudnika turistične
storitve »priklene« nase, izstop postane nesprejemljivo drag;
Potencialno neustrezna kibernetska varnost oblačne storitve;
Potencialno neustrezna obravnava zasebnosti gosta in
povezanih osebnih podatkov v oblačni storitvi.
Ponudnik
turistične
storitve, ponudnik oblačne
storitve
Agilno uvajanje storitev
PRILOŽNOST:Prilagodljivost ponudnika turističnih storitev
Ponudnik turispremembam na trgu, hitro reagiranje.
stične storitve
TVEGANJE: Potencialno (pre)pogosti spodrsljaji zaradi ne
dovolj premišljenega pristopa pred uvedbo, odsotnost poslovne vizije oz. strategije
Oblačne tehnologije, hitrejše dogajanje
na mnogih
poslovnih
področjih
Tabela 1: Pregled novih vidikov kakovosti v turizmu.
[9] http://en.wikipedia.org/wiki/Smart_TV
[11] http://en.wikipedia.org/wiki/Smarthome
[11] http://en.wikipedia.org/wiki/Smart_city
[12] http://en.wikipedia.org/wiki/Internet_of_Things
[13] http://www.htng.org/
[14] http://www.theverge.com/2013/7/2/4485916/uk-app-controlled-premier-inn-hub-hotel-rooms
[15] http://www.caranddriver.com/features/can-your-car-be-hacked-feature
[16] http://threatpost.com/car-hacking-enters-remote-exploitation-phase/107626
[17] http://www.theeucookielaw.com/
[18] https://www.owasp.org/index.php/
Category:OWASP_Top_Ten_Project
[19] https://www.owasp.org/index.php/OWASP_Mobile_Security_Project
[20] https://www.owasp.org/index.php/
Category:OWASP_Cloud_%E2%80%90_10_Project
[21] https://owasp.org/index.php/OWASP_Internet_of_
Things_Top_Ten_Project
[22] http://en.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing
[23] http://www.truste.com/consumer-privacy/about-oba/
[24] http://en.wikipedia.org/wiki/Web_analytics
[25] https://cloudsecurityalliance.org/
[26] https://cloudsecurityalliance.org/guidance/csaguide.
v3.0.pdf
[27] https://www.ip-rs.si/fileadmin/user_upload/Pdf/smernice/Smernice_rac_v_oblaku.pdf
[28] https://www.ip-rs.si/fileadmin/user_upload/Pdf/
smernice/Racunalnistvo_v_oblaku_-_povzetek_za_
mala_podjetja.pdf
[29] http://en.wikipedia.org/wiki/XML
[30] http://en.wikipedia.org/wiki/Web_Services_Description_Language
[31] http://en.wikipedia.org/wiki/Service-oriented_architecture
[32] http://en.wikipedia.org/wiki/JSON
[33] http://www.tomsguide.com/us/-tracking-cookie-definition,news-17506.html
[34] http://samy.pl/evercookie/
[35] http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development
[36] http://en.wikipedia.org/wiki/Business_agility
oktober
2014
36
Promocijsko besedilo
Kloni tiskalniških tonerjev pod poslovnim in okoljevarstvenim drobnogledom
Visoki stroški, nizke cene
V gospodarsko manj ugodnih razmerah, še zlasti pa
ob večjih krizah, kot smo ji bili priča po letu 2008, so
tako potrošniki kot podjetja, pa tudi vlade, še bolj kot
običajno pod pritiskom zniževanja stroškov. Odložijo
se nakupi tistih dobrin in storitev, ki se zdijo manj
nujne, ter se z večjo vnemo iščejo nove priložnosti
za prihranke. Eno izmed področij, kjer je mogoče s
pametnimi odločitvami prihraniti, je tudi tiskanje. Na
voljo so različni varčevalni ukrepi, kot sta prehod na
dvostransko tiskanje in večja pazljivost pri uporabi
barvnega tiska. V želji po zniževanju stroškov pa
nekateri začnejo varčevati tudi pri nabavi potrošnega materiala, z zamenjavo originalnih tonerjev
z (vsaj na prvi pogled) cenejšimi ponarejenimi ali
nadomestnimi.
Napad cenenih klonov
V izhodišču je treba ločiti tonerje, ki so ponarejeni,
in nadomestne tonerje, ki jih proizvajajo drugi
ponudniki in so združljivi s tiskalniki uveljavljenih
proizvajalcev (t. i. kloni). Prve je mogoče prepoznati
le s podrobnim pregledom embalaže, ki je podobna
originalu. Na ponarejenih izdelkih so neavtorizirani
logotipi in drugi grafični elementi proizvajalcev originalnega potrošnega materiala, ki zavajajo kupce,
saj ti mislijo, da kupujejo originalno opremo.
Drugačni so nadomestni tonerji, saj te proizvajalci, običajno so iz Azije, prodajajo pod lastnimi
blagovnimi znamkami. Ravno kloni z zelo nizkimi
nakupnimi cenami povzročajo zaskrbljenost ne le
pri proizvajalcih originalnih tonerjev, temveč tudi pri
ponudnikih iz preteklosti bolj poznanih obnovljenih
in ponovno napolnjenih tonerjev. Ti ne le, da vse
bolj izgubljajo cenovno bitko, ampak zaradi izjemno
slabe kakovosti uporabljenih materialov in proizvodnje praznih nadomestnih tonerjev le-teh ne morejo
ponovno napolniti oziroma obnoviti.
Analitska družba IDC na primer ocenjuje, da je trg
z nadomestnimi tonerji v regiji EMEA vreden že 3
milijarde USD, občutno rast je bilo mogoče zaznati
zlasti v letih po začetku gospodarske krize.1
Med proizvajalci originalnih in neoriginalnih izdelkov
se je zato okrepil boj, ki sega na področje nelojalne
konkurence, zaščite intelektualne lastnine, spoštovanja okoljskih direktiv in zaščite potrošnikov. HP
je tako letos med drugim sodno že ukrepal proti
prodajalcem neoriginalnih tonerjev v Nemčiji in na
Poljskem, kjer je prišlo do uničenja tonerjev sedmih
neoriginalnih znamk. Zelo dejavni pa so tudi drugi
imetniki intelektualne lastnine, ki so zaradi kršenja
patentov sprožili tožbe v Franciji, Nemčiji, na Nizozemskem, v Veliki Britaniji in Rusiji.
Varčevanje na pravem mestu?
Največ lahko naredijo osveščeni kupci sami.
Medtem ko proizvajalci neoriginalnih tonerjev
prepričujejo uporabnike predvsem z nizko nakupno
ceno, strokovnjaki opozarjajo, da je treba tiskanje
ocenjevati skozi celoten čas uporabe izbranega
tonerja in upoštevati vse stroške. Tudi najnovejša
raziskava priznanega laboratorija SpencerLab2, ki
je primerjal originalne tonerje Hewlett-Packard z
Primerjava tonerjev »Vir: SpencerLab«
nadomestnimi tonerji šestih blagovnih znamk, ki so
v Evropi najbolj prisotni, je ponovno potrdila, da tudi
tukaj ni zastonjskega kosila.
Zaradi razlitih črnil in poškodovanih delov
neuporabni že ob nakupu
Če preskuševalci SpencerLab pri preskušanju originalnih tonerjev HP niso odkrili nobene problematične enote, je bila slika pri neoriginalnih blagovnih
znamkah precej drugačna. Kar 10 odstotkov neoriginalnih tonerjev je bilo že takoj po nakupu zaradi
razlitja črnil ali poškodovanih delov neuporabnih,
dodatni štirje odstotki pa niso dosegli pričakovane
življenjske dobe. 78 odstotkov neoriginalnih tonerjev
je med uporabo zahtevalo vsaj eno intervencijo
uporabnika, kot so tiskanje čistilne strani, izvedba
kalibracije tiskalnika, ponovna namestitev tonerja in
podobno. Tovrstnih težav preskuševalci niso zaznali
pri niti enem originalnem tonerju.
Nekakovosten tisk in netočne barve
Kar 99 odstotkov strani, natisnjenih z originalnimi tonerji HP, je bilo po kakovosti tiska primernih tudi za
zunanjo komunikacijo s strankami in partnerji, kjer
se običajno zahteva in pričakuje višja stopnja kakovosti tiska. Pri neoriginalnih tonerjih je bila kakovost
tiska precej bolj neenakomerna, saj so preskuševalci na podlagi izpopolnjene metodologije kar 51,5
odstotka natisnjenih strani ocenili kot neprimerne za
zunanjo rabo. Pri 47,3 odstotka natisnjenih straneh
so tako našli nezaželene navpične ali vodoravne
črte, pri 27,9 odstotka pa neenakomerne barve. Na
splošno je ravno barvna točnost velika šibka točka
neoriginalnih tonerjev, saj je povprečno izmerjeno
odstopanje med barvnimi vrednostmi v primerjavi z
originalnimi tonerji doseglo vrednost 7,1 delta E (1
enota delta E označuje odstopanje, ki ga uporabnik
še zazna).
Več kot polovica potrošnikov obžaluje nakup
neoriginalnega tonerja
Vse to pomeni, da morajo uporabniki neoriginalnih
tonerjev kakšno stran natisniti večkrat, da bi dosegli
želeno kakovost izpisa. Hkrati zapravljajo čas z
odpravljanjem različnih težav ter porabijo precej
več papirja in energije, kot bi bilo treba. Še več, če
neoriginalni toner poškoduje tiskalnik, uporabnik
ni upravičen do povračila stroškov za popravilo
naprave ali do zamenjave te naprave pod okriljem
garancije proizvajalca.
Če upoštevamo vse navedeno, je jasno, da - dolgoročno gledano - z uporabo nadomestkov ni mogoče
prihraniti. Prav tako ne preseneča ugotovitev iz
lanskoletne raziskave SpencerLab3, da si več kot 50
odstotkov ljudi, ki so preskusili cenene tonerje, želi,
da tega ne bi storili.
Nizka cena tudi na račun okolja
Toda pri izgubljeni storilnosti, slabi kakovosti in
skritih stroških se problematičnost neoriginalnih
tonerjev žal še ne konča, saj se v dirki po čim nižji
ceni, pa naj stane, kolikor hoče, rado pozabi na
okolje. Uveljavljeni proizvajalci se namreč zavedajo,
da razvoj inovativnih rešitev, oblikovanih z upoštevanjem okolja, že dolgo ni več izbira, ampak nuja
in obveza. V podjetju HP so izračunali, da se 75
odstotkov vpliva, ki ga ima en toner na okolje, zgodi
po njegovi proizvodnji. To pomeni, da bosta njegova
uporaba ter pot po odsluženem namenu imela večje
učinke na okolje kot sàma izdelava.
HP že vrsto let tudi podjetjem in organizacijam iz
javnega sektorja nudi enostavno in brezplačno
recikliranje tonerjev v okviru programa HP Planet
Partner. HP uporablja izključno proces recikliranja
zaprtega tipa, s katerim reciklira vse vrnjene tonerje
v procesih s certifikati ISO 14001. Družba jamči, da
noben toner ne bo končal na odlagališču in da bo z
obnovljeno plastiko izdelala nove tonerje HP.
Tovrstna zagotovila bi morala biti v časih, ko je
skrb za okolje sestavni del družbene odgovornosti
uspešnih podjetij, ekološko ozaveščeni davkoplačevalci pa vse več pričakujejo tudi od javnega
sektorja, nujen element vsakega nakupa potrošnega
materiala. Le tako je mogoče sprejeti pravo odločitev, ki bo zadostila vsem pričakovanjem, vključno z
varovanjem okolja.
IDC, New IDC Study Reveals Extensive Sales of New Built Compatible Toner Cartridges in EMEA, July 2013
SpencerLab, Colour Cartridge Reliability Comparison Study 2014, HP LaserJet Colour Toner Cartridges vs. EMEA Non-HP Brands
3
SpencerLab, Monochrome Cartridge Reliability Comparision Study – 2013, HP LaserJet Toner Cartridges vs. EMEA Non-HP Brands
1
2
Jasna Radić,
sekretarka v Direktoratu za turizem
in internacionalizacijo
Turizem je gonilo gospodarskega razvoja,
spodbuja razvoj infrastrukture, povezuje med
seboj raznolike sektorje
in spodbuja usmeritev
Slovenije v trajnostni
razvoj. Je tudi eden izmed stebrov uspešnega
mednarodnega sodelovanja in povezovanja
med ljudmi.
Uveljavljanje
evropskih načel
kakovosti v
slovenskem turizmu
Za doseganje višje konkurenčnosti turizma
na vse zahtevnejšem in razvitejšem
globalnem trgu je eden bistvenih elementov
zagotavljanje kakovosti turističnih storitev.
Pri tem moramo upoštevati, da je kakovost
sestavljena iz tehnične, funkcionalne in
etične kakovosti1. Svetovni gospodarski
forum (WEF) pri izračunavanju indeksa
konkurenčnosti turizma kakovosti storitev
ne zajema ločeno, temveč je ta delno zajeta
v ocenah razvitosti turistične infrastrukture,
kjer je v letu 2013 Slovenija dosegla visoko
14. mesto.
Ključne konkurenčne prednosti slovenskega
turizma so varnost, neokrnjena narava in na
njej temelječ trajnostni razvoj. Ob tem sta
zelo pomembna elementa tudi zagotavljanje
visoke stopnje kakovosti turističnih storitev
ter.razvoj raznolikih, privlačnih in tržno zanimivih turističnih produktov, kar bomo dosegli
s spodbujanjem inovativnosti in kreativnosti.
EVROPSKA NAČELA KAKOVOSTI
TURIZMA
Z namenom poenotenja načel kakovosti
v turizmu v vseh članicah EU je Evropska
komisija v začetku letošnjega leta pripravila
predlog priporočila Sveta o evropskih načelih
kakovosti turizma in ga posredovala v usklajevanje državam članicam. Osnovni namen
teh priporočil je bil varstvo potrošnikov, da bi
bili le-ti v vseh državah članicah EU deležni
storitev ustrezne (poenotene) kakovosti.
Evropska načela kakovosti turizma naj bi
zajemala naslednje postavke:
-- zagotavljanje usposabljanja zaposlenih,
-- izvajanje politike za zadovoljstvo potrošnikov,
oktober
2014
37
-- po potrebi vodenje in upoštevanje dokumentiranega načrta čiščenja in vzdrževanja tako objektov kot opreme,
-- omogočanje dostopnosti informacij za
potrošnike,
-- zagotavljanje pravilnosti, zanesljivosti,
jasnosti in dostopnosti informacij vsaj v
najbolj razširjenem tujem jeziku, če to
ustreza lokaciji in poslovnemu modelu.
Priporočilu o evropskih načelih kakovosti
turizma so nasprotovale predvsem velike
in turistično dobro razvite države članice
EU, in sicer z argumentom, da turističnemu
gospodarstvu ne želijo povzročati dodatnih stroškov ter da imajo razvita ustrezna
lastna, nacionalna načela kakovosti. Krovno
so se države članice sicer strinjale, da bi
bilo za skupno evropsko destinacijo dobro
imeti neka enotna načela kakovosti v
turizmu, vendar jih je motil način, kako je
to Evropska komisija želela uvesti oziroma
predpisati. Republika Slovenija se je skupaj
z nekaterimi državami članicami na prej
omenjeno priporočilo odzvala pozitivno, saj
bi to slovenskemu turizmu omogočilo dodatno prepoznavnost in priznanje o ustrezni
kakovosti storitev, poenotenih s standardi
in načeli EU. Zaradi preglasovanja je bil ta
predlog nato umaknjen. Kakovost turističnih storitev je tako še naprej prepuščena
nacionalni zakonodaji in načelom posameznih držav članic EU. Grško predsedstvo
je Komisijo in države članice pozvalo, naj
nadaljujejo dialog o tem, kako na učinkovit
način zagotoviti
visokokakovostne storitve na področju turizma, da bi zadostili ciljem te pobude.
1
Vir: Program za vzpostavitev celovitega sistema razvoja kakovosti storitev v turističnih podjetjih, Ljubljana, november 2006, MG, avtorici dr. Maja Uran in Diana Conti
(Groenroos 1990). Groenroos (1990) trdi, da je tehnična kakovost nujen, ne pa zadosten pogoj za visok nivo kakovosti storitev in da je funkcionalna kakovost pri izpolnjevanju
zadostnih standardov najbrž pomembnejša.
oktober
2014
38
Države članice EU vendarle
straneh MGRT in je namenjena
Zvestoba in
turističnemu gospodarstvu ter
sledimo usmeritvam Evropske
eventuelno
Zadovoljstvo
višja stopnja
drugim deležnikom v turizmu.
komisije na področju turizma,
turistov
zadrževanja
turistov
Zagotavljanje kakovosti turiki je v letu 2010 predstavila
stičnih storitev pri nasV letoturistično strategijo spodbušnjem letu je pričel veljati nov
janja izrabe vseh potencialov
Visoka kakovost turističnih
proizvodov in storitev
Pravilnik o minimalnih tehničnih
te pomembne gospodarske
Večji prihodek,
(inovativnost;
pogojih in o obsegu storitev za
dobiček
panoge, z naslovom »Evropa,
večja produktivnost; večja dodana
opravljanje gostinske dejavnoprva svetovna turistična
vrednost)
sti, v skladu s katerim morajo
destinacija – nov okvir
vsi gostinci, sobodajalci in
evropske turistične politike«.
kmetje, ki opravljajo gostinsko
Ključni cilji tega dokumenta
dejavnost, uskladiti minimalne
so: ohraniti Evropo na prvem
Večja
tehnične pogoje, ki se nanašajo
mestu svetovnega turizma
Zadovoljstvo
usposobljenost
zaposlenih
na poslovne prostore in oprezaposlenih
(zadnja leta namreč Evropa kot
Zvestoba
mo ter pogoje glede obsega
prva svetovna turistična sila
zaposlenih
storitev. Prav tako je bila v juliju
izgublja na račun Azije, Afrike
Boljša podoba
poklicev v
2014 objavljena nova Uredba
in Amerike), povečati prepogostinstvu in
dopolnilnih dejavnostih na kmeturizmu
znavnost Evrope kot svetovne
tiji, v skladu s katero morajo
turistične tržne znamke, poveSlika 1: Vplivi vlaganj v znanje in razvoj kadrov na kakovost v turizmu3 kmetje, ki opravljajo dopolnilno
čati »zeleno« rast, produktivdejavnost na kmetiji, urediti
nost in inovativnost ter povečati
svojo dejavnost. Oba predpisa in druge okokonkurenčnost evropske turistične industrije. gospodarski razvoj in tehnologijo spodbujaV obravnavi je 21 predlogov ukrepov, s kate- mo pridobitev znaka EU za okolje (Ecolabel, liščine so vzrok za to, da smo na Ministrstvu
za gospodarski razvoj in tehnologijo pričeli s
okoljska »marjetica«). Tudi v letošnjem letu
rimi želi EK v Evropo pritegniti več turistov
pripravo sprememb in dopolnitev Pravilnika
je odprt razpis za sofinanciranje uvedbe
iz hitro rastočih držav (npr. Iz Kitajske,
o kategorizaciji nastanitvenih obratov. Pri
Rusije in Brazilije) in spodbuditi možnosti za znaka EU za okolje, a smo presenečeni
ponudnikih želimo spodbuditi zavedanje o
nad
zelo
skromnim
odzivom
gospodarstva.
povečanje domačega turizma znotraj EU,
pomenu kakovosti storitev za konkurenčnost
Za
zainteresirane
turistične
ponudnike
smo
vključno z boljšim usklajevanjem šolskih poin poslovno uspešnost.
organizirali
tudi
delavnico
na
to
temo.
Nastačitnic, s čimer bi podaljšali turistično sezono
Po podatkih Statističnega urada Republike
nitvene
obrate
oz.
ponudnike
spodbujamo
na destinaciji. Te usmeritve upoštevamo vse
Slovenije je bilo v letu 2013 v Sloveniji 639
tudi
k
specializaciji
(na
primer
k
pridobitvi
države članice EU in o njihovem uresničehotelov in podobnih nastanitvenih objekznaka
pohodniškega
ali
kolesarskega
hotevanju letno poročamo EK. Ključne usmeritve
tov (v kar so zajeti tudi moteli, penzioni,
la,
ki
ju
za
zdaj
podeljuje
SPIRIT
Slovenija,
navedenega dokumenta EU so podlaga
gostišča in prenočišča) ter 49.351 ležišč.
a
bo
v
prihodnje
to
prevzel
GIZ
Pohodništvo
tudi za usmeritve oz. razvojna področja
Precej hotelov v Sloveniji se ponaša z visoin
kolesarjenje),
saj
pri
posamezni
ciljni
v Strategiji razvoja slovenskega turizma
ko kategorijo objekta. V javno dostopnem
skupini
tudi
to
vpliva
na
konkurenčnost
in
2012-2016. V tem osrednjem strateškem
registru kategoriziranih obratov, ki ga vodi
prepoznavnost.
Skupaj
s
partnerji
prav
tako
dokumentu smo si zastavili naslednjo vizijo:
javna agencija SPIRIT – Sektor za turizem,
izvajamo
ukrep
zagotavljanja
ustreznosti
»Slovenija bo razvita turistična destinacija s
je navedenih 314 hotelov, od tega kar 10 z
kadrovske
strukture
glede
na
potrebe
gosodobno, raznovrstno in visokokakovostno
najvišjo kategorijo (s 5 zvezdicami), med
spodarstva,
pri
čemer
je
poudarek
na
oblituristično ponudbo, temelječo na inovativnih
njimi 1 hotel superior 5* ter 28 s kategorikovanju
in
izvajanju
kakovostnih
programov
in kakovostnih integralnih turističnih proizvojo 4 superior. V omenjenem registru je tudi
izobraževanja
in
usposabljanja
za
področje
dih ter storitvah z visoko dodano vrednostjo
oznaka pri vseh objektih, ki jim je potekla
turizma
ter
na
sodobnem
upravljanju
s
kadri
in ciljem doseganja zadovoljstva turistov.
veljavnost kategorizacije in se morajo v
v
turizmu,
kar
vse
vpliva
na
kakovost
storiS privlačnimi in raznovrstnimi turističnimi
skladu z veljavno zakonodajo ponovno
tev.
V
preteklih
letih
smo
s
strani
Ministrstva
proizvodi bo postala zaželena destinacija
kategorizirati.
za
gospodarski
razvoj
in
tehnologijo
preko
tudi za turiste z oddaljenih trgov.«
Zagotavljanje visoke stopnje kakovosti stojavnih razpisov za sofinanciranje turistične
ritev in zadovoljstva turistov je v skupnem
infrastrukture
s
sredstvi
Evropskega
sklada
Opredelitev kakovosti v Strategiji razvointeresu slovenskega turizma in njegove
ja slovenskega turizma 2012 – 20162
za regionalni razvoj sofinancirali številne
dolgoročne konkurenčnosti.
V Strategiji razvoja slovenskega turizma
projekte izgradnje in obnove nastanitvenih
2012-2016 smo spodbujanju povečanja
obratov ter druge turistične infrastrukture.
kakovosti turističnih proizvodov in storitev
V letu 2009 pa smo z namenom dviga
namenili posebno pozornost, saj se zaveda- funkcionalne kakovosti v turizmu naročili
mo, da je povečanje kakovosti pomemben
tudi raziskovalni projekt »Sodoben model
element na poti k povečanju konkurenčnosti upravljanja s človeškimi viri za področje turizma«. Raziskava je objavljena na spletnih
in tržne diferenciacije. Na Ministrstvu za
2
3
Strategija razvoja slovenskega turizma 2012 – 2016, MGRT, junij 2012, mag. Mateja Tomin Vučkovič in soavtorji
Vir: Strategija razvoja slovenskega turizma 2012 – 2016, MGRT, junij 2012, mag. Mateja Tomin Vučkovič in soavtorji
Statistični kotiček
prof. dr. Irena Ograjenšek
oktober
2014
39
Slovenci in sreča:
nekaj zanimivih
raziskovalnih
rezultatov
Projekt z naslovom Novo postsocialistično mesto:
konkurenčno in privlačno (skrajšano projekt ReNewTown: http://www.renewtown.eu), ki se je uradno iztekel marca 2014, smo izvajali v okviru programa Srednja Evropa, ki ga sofinancira Evropski
sklad za regionalni razvoj. Konzorcij partnerjev, v
katerem sta od slovenskih institucij sodelovali Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani in Mestna
občina Velenje, je vodil Institut Stanisława Leszczyckega za geografijo in prostorsko načrtovanje,
ki deluje v sklopu Poljske akademije znanosti.
V okviru projekta smo si prizadevali izboljšati kakovost postsocialističnega urbanega
okolja in to ne le s pozitivnim preoblikovanjem krajinske ureditve stanovanjskih
naselij, temveč tudi z izboljšano kakovostjo
in dostopnostjo javnih zgradb in prostorov,
povečanjem števila kulturnih in družabnih
dogodkov, močnejšo podporo podjetniškim
pobudam, okrepljeno identiteto, oblikovanjem skupnih vrednot, in podobno.
Z raziskovalnim delom smo v okviru projekta
identificirali alternativne pristope k revitalizaciji mest in izvedli pilotne akcije v štirih
srednje- in vzhodnoevropskih državah (v
Češki republiki, Poljski, Slovaški in Sloveniji). Za več informacij obiščite http://www.
renewtown.eu/pilot-actions.html.
Ekonomska fakulteta Univerze v Ljublja-
Skupaj
6,48
ne vem, ne želim odgovoriti
6,59
specializacija, magisterij, doktorat
6,88
visokošolski ali univerzitetni študij
6,70
štiriletna ali petletna srednja šola
6,40
dveletna ali triletna poklicna srednja šola
5,92
nedokončana ali dokončana osnovna šola
6,35
5,4
5,6
5,8
6
6,2
6,4
6,6
6,8
7
Slika 1: Odgovori na vprašanje ‘Prosimo vas, če na lestvici od 1 do 10 poskušate oceniti, kako srečni ste trenutno, pri čemer 1 pomeni, da
sploh niste srečni, 10 pa, da ste popolnoma srečni’.*
* Povprečne vrednosti glede na doseženo stopnjo izobrazbe.
Reprezentativni vzorec 800 prebivalcev RS v starosti od 15 do 65 let.
oktober
2014
40
,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
manj kot 500€
6,00
7,00
8,00
5,29
500€ - 999€
5,99
1.000€ - 1.499€
6,49
1.500€ - 1.999€
6,66
2.000€ - 2.499€
7,37
2.500€ - 2.999€
7,27
3.000€ - 4.999€
7,28
5.000€ ali več
6,75
brez dohodkov, prejemamo denarno podporo
5,24
ne vem, ne želim odgovoriti
6,58
Total
6,48
Slika 2: Povprečno občutenje sreče *glede
na mesečnivzorec
neto dohodek
gospodinjstva
v majuod
2010*
Reprezentativni
800 prebivalcev
RS v starosti
15 do 65 let.
* Reprezentativni vzorec 800 prebivalcev RS v starosti od 15 do 65 let.
ni je kot akademski partner v projektu
ReNewTown sodelovala pri zasnovi in
izvedbi raziskovalnih študij na temo stanja
in gibanja števila in relevantnih struktur
prebivalstva, zaposlenosti, zadovoljstva
prebivalcev urbanih središč s kakovostjo
življenja, njihovega občutenja sreče, njihovih
pričakovanj v zvezi z nadaljnjim razvojem
urbanih središč, v katerih živijo, itd. Na teh
študijah, ki so vključene v t.i. Priročnik modelov (angl. Postsocialist City: A Role Model
for Urban Revitalisation in the 21st Century -
Handbook of Models), temeljita Transnacionalni priročnik za urbano revitalizacijo (angl.
Transnational Manual for Urban Revitalisation) in Transnacionalna strategija razvoja
srednjeevropskih postsocialističnih mest
(Transnational Development Strategy for
the Postsocialist Cities of Central Europe).
Vse publikacije so v elektronski obliki na
voljo na spletni strani projekta. V Sloveniji
smo poleg Mestne občine Velenje v analize
stanja in trendov vključili tudi Mestno občino
Nova Gorica, kot podlago primerjave pa
Mesečni neto dohodek
gospodinjstva
Povprečno občutenje sreče (1 – sploh nisem srečen,
10 – popolnoma sem srečen)
do 500 EUR
4,30
do 700 EUR
5,44
do 900 EUR
6,32
do 1300 EUR
7,26
do 1700 EUR
6,26
do 2100 EUR
7,70
do 2500 EUR
6,40
do 2900 EUR
7,63
do 3300 EUR
8,13
Več kot 3.300 EUR
6,20
Vzorec kot celota
6,44
Tabela 1: Povprečno občutenje sreče glede na mesečni neto dohodek gospodinjstva v
decembru 2012*
* Reprezentativni vzorec 328 polnoletnih prebivalcev RS.
smo uporabili vseslovenski reprezentativni
vzorec meščanov, zato so rezultati analize
relevantni tudi za oblikovalce razvojnih
politik v ostalih slovenskih mestih s pečatom
socialistične urbane dediščine, nekatera
spoznanja pa bi lahko koristila tudi odločevalcem na nacionalni ravni.
Med zadnjimi velja posebej izpostaviti
rezultate ekonomske analize sreče, ki so
pomemben element Priročnika modelov.
Gre za izjemno zanimivo raziskovalno področje, v okviru katerega s pomočjo anketne
metodologije preučujemo stališča posameznikov do različnih družbeno-ekonomskih
pojavov. Rezultati analize so podlaga za
sklepanje o tem, kakšen je potencial za
uvajanje sprememb v družbi.
Dejavnikov, ki vplivajo na srečo posameznikov, je veliko, zato jih kaže ustrezno
sistematizirati. Frey in Stutzer (2004) opredeljujeta tri pomembne skupine:
-- sociodemografske in osebne dejavnike
(starost, spol, zakonski stan, dosežena
formalna stopnja izobrazbe, družinske
razmere itd.);
-- ekonomske dejavnike (predvsem brezposelnost, dohodek in inflacijo);
-- institucionalne dejavnike (npr. občutenje
varnosti, politični stroj, kultura, kredibilnost sodstva in podobno).
Omenjena tipologija predstavlja tudi izhodišče za analizo občutenja sreče, ki smo jo
raziskovalci Ekonomske fakultete Univerze
oktober
2014
41
Dejavnik
% respondentov, za
katere je dejavnik
pomemben
Sreča bližnjih
98,3
Zaupanje
98,2
Zdravje
97,8
Osebna svoboda
97,8
Pravičnost
97,6
Ljubezen
94,6
Družina
93,4
Čist zrak
92,7
Izleti v naravo
91,6
Prijatelji
91,5
Zdravo življenje
90,1
Trditev
Povprečje
St. odklon
Srečni in zadovoljni ljudje bi morali biti cilj države.
4,67
,775
Gospodarski razvoj Slovenije je odvisen tudi od tega, ali so
njeni prebivalci srečni in zadovoljni z življenjem v Sloveniji.
4,36
,998
Sem optimističen/optimistična glede svoje prihodnosti.
3,64
1,316
Včasih težko plačam račune, se težko prebijem v naslednji
mesec.
3,60
1,394
V preteklosti sem bil/a bolj srečen/srečna kot danes.
3,59
1,428
Mislim, da bom v prihodnosti srečnejši/srečnejša.
3,46
1,402
Trenutno sem zadovoljen/zadovoljna s svojim življenjem;
sem srečen/ srečna.
3,38
1,259
Sreča je odvisna predvsem od ljubezni.
3,21
1,260
Ljudje v razvitih državah so bolj srečni kot ljudje v nerazvitih
državah.
2,68
1,443
Tabela 2: Pomembni dejavniki osebne
sreče*
Tabela 2: Prikaz povprečnih vrednosti strinjanja s podanimi trditvami na lestvici od 1 (sploh
se ne strinjam) do 5 (popolnoma se strinjam)*
* Reprezentativni vzorec 328 polnoletnih
prebivalcev RS; podatki zbrani v decembru
2012.
* Reprezentativni vzorec 328 polnoletnih prebivalcev RS; podatki zbrani v decembru 2012.
v Ljubljani izvedli na podlagi podatkov, zbranih v dveh sondažah (maja 2010 še pred
pričetkom projekta ReNewTown in decembra 2012 v okviru projekta ReNewTown).
Kot kažejo rezultati analize podatkov iz
maja 2010, Slovenci v povprečju nis(m)o
pretirano srečni. Povprečno občutje sreče
– ocenjevano na lestvici od 1 (sploh nisem
srečen) do 10 (sem popolnoma srečen) – je
bilo 6,47. Moški so bili nekoliko manj srečni
od žensk, vendar pa razlike statistično niso
bile značilne.
Iz Slike 1 je razvidno, da so najbolj srečni
najbolj izobraženi (specializacija, magisterij,
doktorat), najmanj pa tisti z dveletno ali
triletno poklicno srednjo šolo.
Konec leta 2012 se je občutenje sreče
nekoliko, vendar ne bistveno, zmanjšalo –
povprečna vrednost namreč znaša 6,44.
Rezultati analize podatkov iz obeh sondaž
potrjujejo t.i. Easterlinov paradoks, da z
denarjem ne moremo kupiti sreče.
Pregled povprečnih vrednosti občutenja
sreče glede na povprečni mesečni neto dohodek gospodinjstva za maj 2010 podajamo
v Sliki 2, za december 2012 pa v Tabeli 1.
Med dejavniki osebne sreče navajamo v Tabeli 2 tiste, ki jih je kot pomembne navedlo
več kot 90 % respondentov.
Za zaključek tega kratkega pregleda podajamo dve pomembni sporočili ustvarjalcem
prihodnosti Slovenije. Obe izhajata iz Tabele
3. Naši respondenti so se namreč v največji
meri strinjali z naslednjima dvema trditvama:
(1) srečni in zadovoljni ljudje bi morali biti cilj
države in (2) gospodarski razvoj Slovenije je
odvisen tudi od tega, ali so njeni prebivalci
srečni in zadovoljni z življenjem v Sloveniji.
Ali si ju bodo ustvarjalci prihodnosti Slovenije vzeli k srcu, bo pokazal čas.
Literatura in viri
- Frey, B.S. in Stutzer, A. (2004): Reported Subjective
Well-Being: A Challenge for Economic Theory and
Economic Policy. Schmollers Jahrbuch, 124, str.
191-231.
- Ograjenšek, I. (2013): Postsocialist City: A Role
Model for Urban Revitalisation in the 21st Century
- Handbook of Models. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 265 str. Spletni naslov: http://konference.ef.uni-lj.
si/renewtown/wp-content/uploads/sites/3/2014/03/
HandbookOfModels.pdf
- Redek, T., Ograjenšek, I., Kostevc, Č., Godnov, U.
(2012): On the Value System as a Precondition for
Sustainability: An Overview of Preliminary Survey
Results for Slovenia. Zagreb International Review of
Economics & Business, Dec. 2012, str. 35-52.
- Redek, T., Ograjenšek, I., Kostevc, Č., Frajman Jakšić, A. (2011): Empirična analiza dejavnikov sreče v
Sloveniji = Empirical analysis of happiness in Slovenia. V: 21. Statistični dnevi, Radenci, 7.-9. november
2011. Vloga statistike pri upravljanju ekonomskih
neravnovesij: program s prispevki. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije: Statistično društvo
Slovenije, 2011. Spletni naslov: http://www.stat.si/
StatisticniDnevi/Docs/Radenci2011/Redek%20et%20
al-Dejavniki_srece-prispevek.pdf
oktober
2014
42
Miro Germ, Marko
Kiauta, Aleš Košir,
člani SZKO
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Strokovni posvet
Strokovna izhodišča
za reformo
zdravstvenega
sistema
Zdravstvo raste na ekonomiji znanja. S
prostim pretokom pacientov postajajo sodobne bolnišnice visokotehnološka podjetja
(high-tech). To zlasti velja za oba klinična
centra, ki tekmujeta za paciente in zdravniško osebje v EU in širše.
-- Če jim država ne bo omogočila primerljivih delovnih pogojev (infrastrukturo),
kot tudi primerljivega usposabljanja in
nagrajevanja, bodo izgubile paciente in
zdravstveno osebje (mladi zdravniki že
odhajajo v tujino).
-- Ministrstvo za zdravje ne more upravljati
zdravstvenih ustanov. Kot odgovorni
nosilec naj celovito ureja področje zdravstva, tako da uskladi in vodi izvajanje
politike ter poskrbi za zakonodajo, ki zagotavlja konkurenčne pogoje delovanja
sodobne oblike organiziranosti, običajne
za EU (javno-zasebno partnerstvo kot
način delovanja javnega zdravstvenega
sistema).
-- DZ (odbor za zdravje) naj pri pripravi
strategij zagotavlja partnerski dialog vseh
interesnih skupin (npr.: pri pripravi zakona pač ne more manjkati tako pomembna skupina, kot je zdravstvena nega).
Po sprejetju strategije naj kot odgovorni
naročnik nadzira primernost izvajanja
pravnoveljavne potrjene strategije. Naj
se več ne dogaja, da ob menjavi ministra
obstoječa resolucija postane dokument
brez teže. Brez strategij ne bo strateških
sprememb. Učinkovitih in uspešnih
strateških sprememb pa ne bo brez
kompetentnih nosilcev odgovornosti, to
je naročnika (DZ) in izvajalca (MZ).
-- Trajnostno učinkovitost bolnišnic in kliničnih centrov zagotavlja regijska specializacija za posamezne sklope zdravljenja,
optimizacija procesov z uporabo IT in
principov vitkosti tudi kliničnih poti, na
tej podlagi naj se izvede optimizacija
človeških in materialnih virov. Gre za
javna podjetja, saj so na mednarodnem
trgu. Pavšalno zmanjševanje zaposlenih
ni sodoben odgovor na zmanjševanje
stroškov.
-- Potrebujemo celostno rešitev za reformo zdravstvenega sistema. Pri oblikovanju nove strategije je koristno upoštevati
ugotovitve in izkušnje M. Porterja “The
strategy that will fix Health Care; HBR,
October 2013”.
1 DRŽAVLJAN V SREDIŠČU ZDRAVSTVENEGA SISTEMA
Sedanje stanje informacijske tehnologije
ne omogoča, da bi bil državljan v središču
zdravstvenega sistema.
PREDLOG SKLEPA: Ministrstvo za zdravje
naj z javnim razpisom izbere ponudnika/-e,
ki bo/-do:
-- optimiziral/-i procese v zdravstvenih
ustanovah ter
-- uvedel enovito in celovito sodobno informacijsko podporo
-- za obravnavo pacienta in
-- poslovanja,
s ciljem izstavitve računa za dejansko
opravljene storitve ter z učinkovitim povezovanjem informacijskih rešitev v sodoben
sistem e-zdravja (primerljivi zgledi v EU, z
vidika čezmejnega pretoka pacientov).
Ponudnik naj uvede in razširi preskušene
dobre prakse in optimizira delovanje s
pomočjo informacijskih rešitev. Ne iščemo
razvijalcev informacijskih rešitev (informatizirali bodo obstoječi način dela) in tudi ne
mednarodnih svetovalnih podjetij (napisali
bodo »debela« poročila), ampak upravljavce
zdravstvenih zavodov, ki bodo optimizirali
njihovo delovanje z uvedbo znanih rešitev,
s pomočjo domačih partnerjev (prenos
oktober
2014
43
znanja). Tako bodo razpisi bolj enostavni in
zmanjšalo se bo tveganje neuspeha. Primeri
regijskih rešitev: Škotska – InterSystems
TrackCare, južna Danska (Skandinavija)
– Cosmos Cambio in Štajerska v Avstriji –
SAP za zdravje (400 instalacij v nemško
govorečem področju), jugovzhodna Španija
(bolnišnice v solastništvu zavarovalnice
Asisa Group) – Green Cube.
2 ZDRAVSTVENE ZMOGLJIVOSTI
IN OSKRBA PREBIVALSTVA
Sprejeta je bila Resolucija o nacionalnem planu zdravstvenega varstva 2008−2013, ki jo je
DZ obravnaval 26. junija 2008, a ta resolucija
za MZ ni bila več obvezujoča, ko so tedanjo
pristojno ministrico zamenjali drugi ministri.
PREDLOG SKLEPA: Oblikovati strategijo interdisciplinarne preureditve sistema
zdravstvenega sistema, tako da bo mogoče
pridobiti sredstva EU s sodelovanjem vseh
deležnikov:
-- naročnik strategije je odbor za zdravje
DZ, ki jo potrdi in nato redno nadzira
njeno izvajanje,
-- ministrstvo za zdravje je nosilec celovite
odgovornosti za realizacijo rešitve,
-- strategija naj bo potrjena tako, da bo za
vsakim sklopom stal strokovnjak, odgovoren za konsistentnost tega dela strategije.
Za strokovne rešitve zagotoviti nosilce
strokovne odgovornosti. V primeru menjave ministra ali do potrditve morebitnih
sprememb je strategija po enakih postopkih, kot je bila sprejeta, veljavna, nosilci
le-te pa so odgovorni za njeno izvedbo.
Razdrobljenost upravljanja zdravstvenih
zavodov ne omogoča optimizacije mreže
zdravstvenih ustanov, koncesionarjev, ne
kadrovskih in drugih virov ter nabave.
PREDLOG SKLEPA: S ciljem optimizacije
zdravstvene mreže ministrstvo za zdravje
pripravi zakon, ki bo omogočil regijsko
združevanje zdravstvenih ustanov v enovito
javno podjetje z enotnimi skupnimi službami.
V Avstriji so leta 1985 sprejeli zakon, ki
je znotraj pokrajin omogočil združevanje
zdravstvenih ustanov. Primer je Štajerska v
Avstriji (1,1 milijona prebivalcev), kjer ena
organizacija KAGes učinkovito upravlja 21
bolnišnic, tudi graški klinični center. Drug
primer je jugovzhodna Španija (600.000
prebivalcev), kjer 21 zdravstvenih domov in
bolnišnic upravlja podjetje javno- zasebnega
partnerstva.
PREDLOG SKLEPA: Za gradnjo bolnišnic
ministrstvo za zdravje najprej z javnim
razpisom izbere podjetje svetovalnega
inženiringa za gradnjo bolnišnic, ki zastopa
naročnika in mu pomaga pri definiranju celovitosti zahtev, pregleda primernost pogodbe
in projektiranja stavbe ter nadzira izvedbo
projekta, vse s ciljem izboljšanja funkcionalnosti stavbe in zmanjšanja stroškov njene
dolgoročne uporabe.
Profesionalna podjetja s področja gradnje
bolnišnic nudijo vrsto storitev, od nadzora
nad celotnim projektom do upravljanja. Taka
upravljalca v sosednji Avstriji sta VAMED
in hospitals. Podjetje VAMED upravlja
infrastrukturo Medical Schools & University
Hospital iz Berlina in General Hospital Vienna - University Clinics z Dunaja.
PREDLOG SKLEPA: Vlada naj združi
skupne službe ministrstev v enotno službo
pri generalnem sekretariatu vlade.
Študija, ki so jo pri AT Kearney izdelali za
celotno EU, kaže na možnost ogromnih
prihrankov pri centralizirani nabavi
medicinske opreme, materiala in zdravil, saj
se na način doseže znižanje stroškov za
10—18 %.
3. UPRAVLJANJE IN ORGANIZACIJA ZDRAVSTVENEGA SISTEMA
Za izboljšanje upravljanja na ravni organizacij predlagamo vrsto ukrepov.
PREDLOGI SKLEPOV:
-- Zdravstvene organizacije (klinični centri,
splošne bolnišnice in zdravstveni domovi) se že morajo akreditirati, organizacije,
ki urejajo zdravstveni sistem (ministrstvo,
zavarovalnice, instituti), pa bi se morali
certificirati po ISO 9001. Vsi naj kot del
rednega vodstvenega pregleda izvajajo
tudi samoocenjevanje po modelu odličnosti ter predlagajo letni načrt izboljšav,
--
--
--
--
---
katerega izvedbo naj nadzirajo sveti
zavodov.
Ministrstvo za zdravje in vodstvi obeh
kliničnih centrov naj pri uveljavljenem
upravljalcu kliničnega centra v EU
naročijo projekt izboljšanja upravljanja,
s predlogi izboljšav ter pričakovanimi
finančnimi učinki. Poročilo naj obravnavata vodstvi in sveta obeh zavodov, se
do njega opredelita in ustrezno obvestita
ministrstvo za zdravje.
Ministrstvo za zdravje naj organizira
usposabljanje za vodstva bolnišnic in
obeh kliničnih centrov o mednarodnem
standardu ISO 15224 (gre za potrebam
zdravstva prilagojeni ISO 9001), o principih vitkosti za trajnostno učinkovitost ter
o samoocenjevanju po modelu odličnosti.
Tam, kjer še niso, naj vodstva bolnišnic
imenujejo vodje področja kakovosti in
učinkovitosti, ki bodo strokovno podprli
vodstva bolnišnic pri izboljševanju sistema vodenja ter povečevanja učinkovitosti
procesov.
Kot je običajno za večje organizacije,
naj sveta zavodov obehkliničnih centrov
dopolnita statut s funkcijočlana uprave
za podporo poslovanju, ki bo zadolžen
za izboljšanje sistema vodenja, poslovnih
procesov in upravljanje infrastrukture; za
to mesto naj objavita javni razpis.
Strokovni direktor v bolnišnicah naj bo
eden od vodij oddelkov.
Sveti zavodov naj se razširijo z uglednimi
gospodarstveniki in strokovnjaki za upravljanje (kakovost, nabava, finance, kadri
itd.) iz po velikosti primerljivih in uglednih
organizacij.
oktober
2014
44
Monitor dogodkov
19. do 21. oktober 2014
Mednarodna konferenca o kakovosti ICQ (International Conference
on Quality ICQ)
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
Keio Plaza Hotel, Tokio, Japonska
Več informacij: www.juse.or.jp/e/conventions/202/
20. in 21. oktober 2014
EFQM Forum: Dosegati odličnost (EFQM Forum: Achieving Excellence)
EFQM
Dolce Hotel la Hulpe, Bruselj, Belgija
Več informacij: www.efqm.org/what-we-do/sharing/efqm-forum
21. oktober 2014
Global Summit for World Quality Organization (v okviru mednarodne
konference o kakovosti ICQ)
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)
Tokio, Japonska
Več informacij: www.juse.or.jp/e/conventions/202/
22. oktober 2014
Konferenca korporativnega upravljanja 2014
Združenje nadzornikov Slovenije
Austria Trend Hotel, Dunajska ceta 154, Ljubljana
Več informacij: www.zdruzenje-ns.si
3. – 6., 14. november 2014
Šola kakovosti za analitske laboratorije
SIQ Ljubljana
Ljubljana
Več informacij: http://www.siq.si/izobrazevanje/sola_kakovosti_za_analitske_laboratorije/index.html
4. in 5. november 2014
Konferenca HNC: "Changing the System as Basis for Quality
Development"
Hungarian National Committee of the European Organization for Quality (HNC for EOQ) in Hungarian Quality Society
Budimpešta, Madžarska
11. november 2014
Hrvaški dan kakovosti (Hrvatski dan kvalitete)
Hrvatsko društvo za kvalitetu (HDK)
Več informacij: www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete
13. november 2014
Konferenca FQA: »When quality makes the difference«
Finish Quality Association
Helsinki, Finska
Več informacij: www.excellencespecial.fi
13. november 2014
Konferenca KOQIM: »Quality as Basis for Business Excellence,
Leadership and Innovation«
Kazakh Organization for Quality and Innovation Management (KOQIM)
Astana, Kazahstan
Več informacij: http://www.quality-managers.org/index.php?lang=ru
13. in 14. november 2014
23. letna konferenca SZKO
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij: www.szko.si, info@szko.si
14. november 2014
Mednarodna konferenca: 6th European CAF Users Event
Ministrstvo za javno upravo v Italiji, CAF Center za razvoj virov, EIPA in EUPAN
Sheraton Hotel, Viale Salvatore Rebecchini 39, Rim, Italija
Več informacij: http://www.centrorisorsecaf.it/roma/
17. – 21. november 2014
Šola vodenja
SIQ Ljubljana
Ljubljana
Več informacij: http://www.siq.si/izobrazevanje/sola_vodenja/index.html
Usposabljanje za menedžerja kakovosti
po harmonizirani shemi EOQ
TERMINI in PRIJAVE
1. modul: Sistemi vodenja kakovosti (SVK)
2. modul: Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI)
3. modul: Metode in orodja kot podpora vodenju (STM)
4. modul: Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM)
Posamezen modul bo trajal 5 dni, od 9. do 16. ure.
KOTIZACIJA
Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo,
potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem.
Cena certificiranja je 340,00 € + DDV. Vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata
EOQ in SZKO.
KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA
PRIJAVNICA
Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana.
Organizacija: .....................................................................................................................................................................................
Naslov: ..............................................................................................................................................................................................
(popolni naziv in naslov za izdajo računa)
ID št. za DDV: ........................................
Tel.: ........................................................
Fax: .......................................................
E-pošta: .............................................................................................................................................................................................
Ime in priimek udeleženca: . ..............................................................................................................................................................
Izobrazba: . ........................................................................................................................................................................................
Funkcija v organizaciji: ......................................................................................................................................................................
Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-pošta: info@szko.si
Rok za prijave: 1. 12. 2014. Število mest je omejeno na 20.
Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa
pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371
Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: .............................................................................................................
+
+
+
+
+
+
Vaš sistem CAQ in MES za proizvodnjo brez napak
Pogled 360° na kakovost, proizvodnjo in procese
Skladen z VDA, FDA, ISO 9001 in TS 16949
Integracija od avtomatizacije do ERP
Modularen, večjezičen, funkcionalen
Sistem uporabljajo v 20 državah po vsem svetu
Vidimo se na 23. letni
konferenci SZKO
Pickert & Partner GmbH, Nemčija
www.pickert.de, info@pickert.de
Zastopnik v Sloveniji PSM d.o.o.
www.psm.si, info@psm.si