Številka 1 - marec 2011 - Slovensko združenje za kakovost in

marec 2011
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
U R E J E NO S T
ZNANJE
Naše delo sloni na c e lo vitih r eš itv ah, par tner skem odnosu,
neodvisnos ti in ne p r is tr ansk o s ti.
Skladno s t emi n a č e li pr e skuš amo , cer tif icir amo in kontr olir amo
pr oizv ode in sis t em e , um e r ja m o m e r ilne napr av e, ocenjujemo in
cer tif icir amo sis t e m e v od e nj a v o r ganizaci jah t er iz obr ažujemo .
OBSTOJ
Izdali smo k nj i g o » S i s t e m i v o d e nj a
— zak aj in k a k o j i h i n t e gr i r a t i « .
V knj ig i av t or Miloš Ser ažin poglobl jeno
o br avnav a za ht e v e najbol j uv el jav l jenih
s t a nd a r do v za sis t eme v odenja, jih
a na lizir a, iš č e podobnos ti, pomembne
za int egr a c i j o, in r azlike med njimi.
K nj ig o la hko nar očit e pr eko e-poš t e
s emi nar j i @s i q.si ali na sple tni s tr ani
w w w. s iq .s i.
G O T OVO S T
P R E V E RJA M O
Ve l i k o s t k nj i ge : f or mat A5
Š t e v i l o s t r a n i : 112
Z AU PA N J E
Na š e celo vit e r ešitv e so v aša p r e d n o s t .
SIQ
Tržaška cesta 2
1000 Ljubljana
Tel.: 01 4778 100
Faks: 01 4778 444
e-pošta: info@siq.si
www.siq.si
marec
2011
1
mag. Jožko Čuk
Predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
20. letna konferenca SZKO
2
Marko Kiauta
Bili smo v Portorožu
4
mag. Karmen Kern in Pipan in Loredana Leon
Novosti v postopku PRSPO 2011
5
Strokovni prispevki
Sandford Liebesman
Kako lahko učinkovit sistem vodenja kakovosti
(SVK) in sistem ravnanja z okoljem (SRO)
spodbudita finance
8
Aleš Čerin
Wiki in sodelovalni miselni vzorci v sistemu
vodenja kakovosti
12
mag. Karmen Gorišek
Kultura organizacije – razumeti njeno moč
in vpliv na poslovanje
14
Prof. Peter Hines
Uporaba načela vitkosti v javnem sektorju:
obveza delati bolje
18
Primož Klemen
Zakaj meriti zadovoljstvo zaposlenih in strank? 22
Kosta Kovačič
Fleksibilna rešitev za identifikacijo in beleženje 24
Intervju
Marjan Kočila
Kako zagotavljati uspešnost na področju
tekstilne industrije
28
mag. Marko Krajner
Za ugodnejše počutje - teak ali iroko
na pohodnih površinah plovil
30
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Marko Kiauta
Kotičku – kakovost v zdravstvu – na pot
33
Asist. Daniel Grabar
Kotiček Sekcije za kakovost v zdravstvu
34
Biserka Simčič
Strategija kakovosti in varnosti v sistemu
zdravstvenega varstva
37
Marko Kiauta
Sredino popoldne – prve izkušnje na področju
pridobivanja akreditacije
39
Statistični kotiček
dr. Milena Alič
Do boljše storitve z uporabo statističnih metod –
primer Kontaktnega centra Mercator
41
Monitor dogodkov
46
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
47
Sredinska priloga - Orodja za strateško vodenje v
razmerah globalnih sprememb
Kako naj sporočila
kakovosti dosežejo
uporabnike?
Mnogi strokovnjaki razumejo filozofijo kakovosti. Med osveščenimi pa je le manjšina
sposobna ustrezna sporočila kakovosti
prenesti tudi na uporabnike, ki te govorice
ne razumejo, morda tudi še ne poznajo.
Vprašanje indukcije znanja kakovosti je
lahko ena od ovir za hitrejše uveljavljanje
sistemov vodenja kakovosti tudi v slovensko prakso. Novosti med ljudmi praviloma
vzbujajo odpor. Konja lahko privedemo h
koritu, kako pa naj ga prisilimo, da bo pil?
Naj se vprašamo, zakaj ribe ne prijemljejo
dovolj? Leta vzpona Jurana, Deminga
in Crossbyja so bila zlata doba za vzpon
filozofije kakovosti. Na mestu je vprašanje:
Ali je bilo povpraševanje po kakovosti takrat
drugačno ali so imeli prejšnji guruji za nas
nedosegljivo karizmo za vpeljavo kakovosti
v vse družbene pore?
Je minila doba gurujev ali potrebujemo nove?
Ameriško združenje za kakovost ASQ
svetuje svojim članom, da prilagodijo svojo
nekoliko okostenelo, konservativno in pogosto tudi preveč tehnično govorico kakovosti
jeziku odjemalcev. Kot strokovnjaki za kakovost se moramo torej prilagajati kulturi, v
katero usmerjamo sporočila. Z občutkom za
njihovo dojemljivost moramo nagovarjati učitelje, medicinske sestre, pravnike, novinarje,
podjetnike, delodajalce, poslance, oblikovalce, managerje, računovodje, župane. Ta
komunikacija mora, seveda, biti strokovna,
a vsekakor tudi lahkotna in prijetna. Potem
bo uspešna.
In še na nekaj nas opozarjajo naši kolegi iz
ASQ. Nezadržno se povečujejo hitrosti sprememb na vseh področjih, zato se drastično
skrajšujejo življenjski ciklusi izdelkom in
storitvam. Odgovornost za sisteme vodenja
kakovosti je danes še bolj kot prej odvisna
od top-down sprememb, torej tudi od kompetenc najvišjega vodstva.
O spoznanih spremembah, o preteklosti ,
sedanjosti in prihodnosti kakovosti se bomo
pogovarjali na naši letošnji konferenci v Portorožu. Računamo na to, da bo z letošnjimi
novostmi znova vrhunsko doživetje. Zato si
čim prej rezervirajte svoj dragoceni čas za
stroko kakovosti in prijatelje.
Novost v SZKO je tudi dejstvo, da je bil
na lastno pobudo razrešen izvršni direktor
Zoran Lekič. Zahvaljujem se mu za dolgoletno tvorno sodelovanje v organih našega
združenja.
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane
avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prenašati v
kakršnikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti
za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega
kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor:Jožko Čuk, Zoran Lekič, Vojko
Križman in Gašper Žargi. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
marec
2011
2
20. letna konferenca Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost z naslovom
»KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI«
bo 10. in 11. november 2011 v Portorožu – GH Bernardin
Gospodarska in finančna kriza ni
povzročila samo menjave vodstev in
odpuščanja zaposlenih, temveč je tudi
spodbudila samospraševanje o dodani
vrednosti kakovosti in odličnosti. Vse,
kar eksplicitno in direktno ne prispeva
k večanju dodane vrednosti in dobička,
se opušča ali vsaj premika v prihodnost
(družbena odgovornost, etika, filozofske
in sociološke teme itd.). Povsod okoli
nas se dogajajo spremembe, ki imajo
lahko zastrašujoč obseg. Da bi (so)
preživele, bodo (so) morale organizacije prepoznati posamezne elemente,
ki so odločilnega pomena za uspeh in
se »osredotočiti na odjemalce«, kot
še nikoli doslej. Dobre organizacije
bodo (so) morale razviti in integrirati
dobičkonosne strategije za pritegnitev
in ohranitev kupcev. Poleg ostalega
morajo te strategije vključiti mednarodne
standarde, sisteme vodenja, ključne
kompetence, poslovno etiko, upravljanje
s tveganji, sisteme merjenja delovanja,
komunikacijo, voditeljstvo in ustvarjalnost. Vse večji je pritisk po vključitvi
družbenega in okoljskega upravljanja v
poslovne cilje. A tudi nove priložnosti še
vedno zahtevajo nenehno usmerjenost
v izpolnjevanje zahtev in preseganju
pričakovanj odjemalcev.
Kakovost včeraj: Najboljše prakse (ki
so se dokazale pri večanju vrednosti).
Kaj smo se naučili? Ali smo se kaj naučili? Ali znamo oceniti, kaj je še ustrezno
današnjemu času in kaj preživeto?
Kakovost danes: Ali danes, v/po krizi,
razumemo kakovost in odličnost enako
kot prej? Ali je splošna klima danes
bolj –enako –manj naklonjena kakovosti
in odličnosti? Ali so managerji danes
bolj –enako –manj naklonjeni kakovosti
in odličnosti? Katera orodja, metode,
filozofije, pristopi, standardi so se
izkazali v krizi, kateri pa ne? Kaj kriza ni
spremenila?
Kakovost jutri: Na kaj se usmeriti:
integracije, inovacije, etiko, poslovno
odličnost, procese,...in zakaj?
Možne teme so:
-- Razvoj dobaviteljev in kakovost
globalne dobaviteljske verige
-- Reševanje problemov:
-- Analiza izvornih vzrokov
-- Znani pristopi: DMAIC, 8D, PDCA,
TRIZ, ...
-- Novi in inovativni pristopi za
reševanje problemov in korektivne
ukrepe
-- Upravljanje odnosov z odjemalci
(CRM)
-- Razumevanje trgov in kupcev
-- Kako upravljanje odnosov s kupci
in njihovo poznavanje lahko vpliva
na izboljšave kakovosti (Quality
function deployment - QFD)
-- Glas kupca (Voice of the customer
- VOC)
-- Učinkovito upravljanje pritožb
kupcev
-- Izgradnja lojalnosti kupcev
-- Standardi, trendi in razvoj sistemov
vodenja
-- Preventivno delovanje
-- Upravljanje s tveganji (Metode in
orodja)
-- Ugotavljanje potencialnih problemov (npr FMEA)
-- Statistično obvladovanje procesov
(SPC)
-- Stroški kakovosti
-- Operativna in strateška odličnost
-- Integracija standardov/sistemov
-- Debirokratizacija sistemov upravljanja kakovosti (pomembnost
vsebine pred formo)
-- Lean six sigma
-- Presoje in njihova dodana vrednost
-- Sistemsko razmišljanje
-- Upravljanje poslovnih procesov
-- Merjenje, analiza podatkov in
poročanje za večjo motiviranost
-- Strateška usmerjenost in implementacija
-- Strateško načrtovanje in postavljanje ciljev
-- Družbena odgovornost
-- Voditeljstvo za vodenje sprememb
-- Ustvarjalnost, inovativnost in
kakovost
-- Modeli odličnosti in njihova uporaba
-- Upravljanje s človeškimi viri:
-- Transformacija korporacijske
kulture
-- Odpuščanje v težkih časih krize
-- Uravnoteženje fleksibilnosti trga
dela in zvestoba zaposlenih
-- Talenti (identifikacija talentov,
medgeneracijsko sožitje, proces
upravljanja talentov itd.)
-- Usposabljanja in kompetence
-- Izgradnja teamov
-- Upravljanje kakovosti v šolstvu:
-- Upravljanje kakovosti:
-- Osnovnega šolstva
-- Srednjega šolstva
-- Visokega šolstva:
marec
2011
3
-- Modeli akreditacije
-- Definicija kakovosti v visokem
šolstvu
-- ISO9001:2008
-- Izpitni proces
-- Razvoj kakovosti in odličnosti v javni
upravi:
Javna uprava se kot ključen družbeni podsistem mora odzivati na
spremembe v okolju. Še več, ravno
upravni sistem mora biti motor razvoja in dejavnik premagovanja skupnih
recesijskih težav. Zato naj javna
uprava deluje razvojno, tako navznoter, kakor v razmerju do državljanov,
podjetij, nevladnih organizacij... Na
konferenci se bomo osredotočili na
lovljenje ravnotežja med potrebo po
režijskih sistemih in racionalizacijo
virov, da bi uprava delovala čim bolj
učinkovito.
-- Racionalizacija v javni upravi - kje
in do kod?
-- Pomen, evalvacija in izboljšave
regulacije/predpisov pri delovanju
javne uprave
-- Od samoocenjevanja k zunanjemu
ocenjevanju odličnosti po modelih
(EFQM in CAF) v javni upravi
-- Razvoj kakovosti in odličnosti v
zdravstvu:
-- Včeraj: prikaz dobrih praks
Danes: problemi, kako s kakovostjo v krizi - Kriza ne bo nehala.
Razmere bodo trajale. Uspešni
bomo v kolikor se bomo uspeli
prilagoditi na te nove razmere.
Kako spremeniti razmišljanje
(zdravnikov,...). Kako zagotoviti
sprejemanje spremembe. Pogled
izvajalca, pogled ustanovitelja in
pogled plačnika in prizadevanja za
povezovanje teh treh pogledov.
Jutri: prebojne razmere in rešitve
(akreditacija zdravstvenih organizacij, integrirane klinične poti,
odprt trg zdravstvenih storitev,
enako kakovostna obravnava.
-- Kakovost in odličnost v novinarstvu:
-- Prispevki temeljijo na eni od
nosilnih tem na določenem področju, ki ga pokriva specializirani
novinar – kot primer ozaveščanja
o vrzelih na določenem področju (preplet ključnih področij v
družbi:zdravstvo, šolstvo, sodstvo,
javna uprava,...), ki je pripomogel
k vsebinskemu premiku oziroma
napredku na tem področju.
-- Primeri izpostavljanja, promoviranja izvirnosti, kreativnosti, agilnosti
in prodornosti pri novinarskem (so)
ustvarjanju razvojnih pogojev za
doseganje premikov v slovenski
družbi.
-- Primeri dobrih praks v novinarstvu.
-- Kakovost v praksi, jeziku, slogu,
snovanju in pisanju, v »dometu«
zgodb.
Nagrade in priznanja
Tudi letos bomo na konferenci 10. 11. 2011 podelili nagrado in priznanja združenja.
Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite na naslov SZKO najkasneje do 14. 10. 2011.
Možne so naslednje kategorije nagrade in priznanj:
-- Nagrada posamezniku, članu SZKO za dolgoletno delo na področju širjenja
kulture kakovosti in poslanstva SZKO
-- Priznanje posamezniku, članu SZKO za enkraten prispevek v zadnji treh letih
(mednarodni, slovenski in regijski) in to za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali
za uspešno uvedbo za Slovenijo novega pristopa (uvajalni del)
-- Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa,
storitve ali programa, kar predstavlja preboj na določenem področju.
Če je le mogoče, naj prispevek pokriva naslednje štiri
elemente:
1. Idejo, teorijo, strategijo, taktiko ali
orodje – opis in kako izvajati
2. Primer(-e) uspešne uporabe
3. Naučene lekcije – kaj smo se pri
uporabi naučili
4. Kako imajo lahko udeleženci korist –
kaj naj naredijo, da bodo uspešni.
Poziv
avtorjem
Avtorje referatov prosimo, da
pošljejo naslov s kratko vsebino do
30. 6. 2011 na naš naslov SZKO,
Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, ali
po elektronski pošti: info@szko.si.
O odobritvi in uvrstitvi referata za
predstavitev na konferenci vas bomo
obvestili najkasneje do 1. 8. 2011.
Zadnji rok za oddajo referata je
30. 9. 2011
marec
2011
4
Marko Kiauta
Če bi moral z eno samo besedo označiti
značilnost dogodka, ki smo ga zopet soustvarili v Portorožu, bi se odločil za besedo
S K U P A J. V dogodku smo se povezovali,
mi udeleženci in akterji, povezale so se
predstavljene vsebine, razmišljanja in načrti.
Navdušujoče je to, da v tem dogodku ni
prepoznati škodljivega monopola katerekoli
stroke. Uspeva nam soustvarjati prostor
povezovanja VSEH STROK. Ja, skupaj!
Povezovanje je nasprotje od razdruževanja, ki smo mu žal vse bolj priča. Celota,
v kateri so elementi smiselno povezani,
je Z D R A V A. Dejavniki povezovanja so
dejavniki zdravja. Dejavniki povezovanja
so dejavniki ustvarjalnosti, saj ustvarjajo
neko celoto. Spomnimo sa nauka, ki nam
jih je dal g.Bučar o ustvarjalnosti na eni
prejšnjih konferenc: »Ustvarjalnost ni to,
da iz nič naredimo nekaj, saj to fizikalno ni
mogoče. Ustvarjalnost je to, da že obstoječe
elemente povežemo skupaj, v novo celoto.«
Zato je konferenca zame dogodek, ko SKUPAJ USTVARJAMO izhodišča za skupno
prihodnost.
Strinjam se z idejo sijajnega Aleksandra (če
sem jo prav ujel): »Pretirana in popačena
praksa ideje -Tukaj in zdaj- nam uničuje
prihodnost. Vse hočemo takoj, tukaj in
zdaj« in jaz dodajam še »zase«. To je tisti
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
Informacije SZKO
Bili smo v Portorožu
dejavnik, ki naj ga naše sinergije pomagajo
preseči. Za večjo povezanost, večje zdravje
naših organizacij, družbe in vsakega posameznika v njej. Lep zgled nam je dal Andrej,
ki je priložnost ob sprejemu priznanja izkoristil in nas spodbujal za pisanju v revijo, ki jo
vodi, ne pa za to, da bi govoril o sebi, kar vsi
tako radi počnemo. Odličen zgled.
Neopaženo je ostalo, da so štirje od prejemnikov certifikatov po usposabljanju za
QM bili iz iste organizacije iz doma starejših
občanov iz Radovljice. Za tako odločitvijo je
stala direktorica Sonja Resman, ki si je upala zaupati svojim in SZKO šoli. Četverica je
v svojem kolektivu pomembno doprinesla k
dvigu kulture kakovosti.
Pri zaključni okrogli mizi smo ugotavljali s
čim lahko zagotavljamo vplivnost ideje kakovosti. Strinjali smo se, da je naša ključna
priložnost, oziroma moč le v večji ali manjši
PRIVLAČNOSTI IDEJ IN PRIVLAČNOSTI
KOMUNICIRANJA O NJIH. Naj se v zvezi s
tem spomnim g. Friškovca, ki je lansko leto
na Otočcu opozoril: »Ne more »prižigati«
drugih, tisti, ki sam ne »gori«. Ja, kot sem
razumel našega predsednika: »Kakovost je
lahko tudi »seksualno« privlačna«. Naj nas
čim bolj zacumpra!
Seveda se zavedam, da je gornji opis
doživljanja konference le posledica tega,
kaj sem hotel videti in koko sem to kar sem
videl, hotel videti (B.M. Zupančič nas je
učil o odgovornosti za percepcijo (izbor) in
apercepcijo (ovrednotenje)). Zavedam se,
da živim v svetu, kot ga vidim in doživljam
sam in da ta opis ni objektiven. Toda v čisto
objektivnem svetu ne živi nihče od nas. Zato
si dovoljujem to svoje subjektivno videnje in
dojemanje deliti z vami. Zavedanje o odgovornosti izbiranja področja, ki ga opazujemo,
odgovornosti opredelitve do tega kar vidimo
in odgovornosti posredovanja teh ugotovitev
drugim bo upam glavni element naslednje
sekcije na naši konferenci, z delovnim
naslovom »Kakovost v novinarstvu«. Morda
bo ta sekcija bolj privlačna in lažje pridobila
članstvo, če jo bomo imenovali »Novinarji
v službi kakovosti«. Razvoj kakovosti nas
uči, da je pri kakovosti življenja vedno bolj
pomembna kakovost odjemalca, saj se
nova vrednost realizira le z njim ali v njem.
(Customer is value creator). Pri tem pa niso
bistvene le njegove zahteve temveč tudi njegova pričakovanja, saj ta ključno vplivajo na
njegovo (ne)aktivno vlogo. Zato ni vseeno,
kakšna pričakovanja v družbi ustvarjamo in
seveda je pri tem ključna vloga novinarjev.
So nekakšna »služba kakovosti« družbe.
Dobrodošli v naših vrstah!
E-mail SZKO
info@szko.si
marec
2011
5
mag. Karmen Kern
Pipan in Loredana Leon
Predsednik vlade RS
podelil diplome finalistom
priznanja Republike
Slovenije za poslovno
odličnost 2010
Novosti v postopku
PRSPO 2011
Slavnostna podelitev priznanj za leto 2010
je potekala 12. januarja 2011 v Kongresnem
centru Brdo pri Kranju, katere se je udeležil
tudi predsednik vlade, Borut Pahor. V
svojem uvodnem nagovoru je poudaril, da je
sledenje kriterijem evropskega modela odličnosti zagotovo eno od pomembnih orodij pri
doseganju zastavljenih poslovnih rezultatov,
kot tudi na področju dviga konkurenčnosti.
Modeli odličnosti, so praktična managerska
orodja, ki podjetjem in javnim inštitucijam
pomagajo razumeti razkorak med obstoječim ter idealnim stanjem, hkrati pa spodbujajo timsko delo, ustvarjalnost, inovativnost,
organizacijsko učenje in stalne izboljšave.
Obenem pa je povedal, da kljub dobremu
desetletju obstoja najvišjega priznanja
za poslovno odličnost, da je dejanska
razširjenost uporabe evropskega modela
odličnosti v Sloveniji, v primerjavi z ostalimi
razvitimi predeli sveta, še vedno na nizki
ravni. Naznanil je, da je ravno zaradi tega v
pripravi nov dokument »Strategija kakovosti
in odličnosti 2011 do 2016«, kjer je poudarjena večja aktivnost na področju promocije
poslovne odličnosti. Tudi preko predstavnikov vlade RS v organih upravljanja ter
preko stimuliranja čim hitrejšega uvajanja
pristopov odličnosti, začenši z izobraževanji
nadzornih svetov, vodstev organizacij kot
tudi strokovnjakov v organizacijah, ki bodo
pomagale širiti evropski model odličnosti,
odličnost v poslovanju in v družbi.
Predsednica Odbora za priznanja, ministrica
Slika 1: Nagrajenci s predsednikom vlade RS Borutom Pahorjem, ministroma mag. Darjo Radić in Gregorjem Golobičem, predsednikom
razsodnikov Vojkom Križmanom ter direktorjem MIRS, dr. Samom Kopačem
marec
2011
6
mag. Darja Radić je za dokazano nenehno
izboljševanje po merilih modela odličnosti in
za preseženih 350 točk (od 1000 možnih),
podelila bronaste diplome, ki sta jih prejeli
delniška družba Sava Hoteli Bled d.d. in
Upravna enota Ljutomer.
V nadaljevanju sta predsednik vlade Borut
Pahor in ministrica mag. Darja Radić podelila diplome za uvrstitev med finaliste
PRSPO ter tudi srebrne diplome (preseženih 400 točk). Prejemniki v kategoriji
javnega sektorja so bile tri upravne enote:
Krško, Novo mesto in Trebnje. Prejemnika v kategoriji organizacij z več kot 250
zaposlenimi v zasebnem sektorju sta bili
podjetji Elektro Gorenjska, d.d., Kranj in
TPV, d. d., Novo mesto. Posebno diplomo
za prepoznane dosežke na področju
inovativnost in učenja je prejelo podjetje
TPV, d.d. iz Novega mesta. Vse navedene
organizacije so dokazale nenehno izboljševanje in so vsaka v svoji kategoriji primer
zglednega poslovanja. Odbor za priznanja
v letu 2010 ni prepoznal organizacije, ki bi
ustrezala najvišjim standardom za podelitev
priznanja Republike Slovenije za poslovno
odličnost, zato priznanje za leto 2010 ni bilo
podeljeno. Iz podobnih razlogov v tem letu
tudi ni bila podeljena evropska nagrada za
odličnost pri EFQM v Bruslju.
Pred slovesnostjo je v prostorih Konferenčnega centra potekala tudi novinarska
konferenca, ki jo je vodila mag. Dominika
Rozoničnik, MIRS. V okviru novinarske konference so sodelovali: ministrica za gospodarstvo mag. Darja Radić (ki je hkrati tudi
predsednica Odbora za priznanja), minister
za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo
Gregor Golobič (ki je hkrati tudi član Odbora
za priznanja), direktor MIRS dr. Samo
Kopač in predsednik Razsodniške skupine
za priznanja Vojko Križman. Ministrica Darja
Radić je predstavila sklep Odbora za priznanja glede letošnjih nagrajencev ter pomen
postopka in nagrade za razvoj gospodarstva
kot tudi javnega sektorja ter dvig konkurenčnosti. Poudarila je, da vlada RS resnično
želi, da bi na pot poslovne odličnosti stopilo
še več slovenskih odličnih podjetij in javnih
inštitucij in sicer najprej v okviru slovenske
nagrade za poslovno odličnost ter nato
naprej na evropsko raven.
Gregor Golobič je kot resorni minister,
pristojen za vodenje ministrstva, v okviru
katerega deluje Urad RS za meroslovje, ki
vodi in koordinira državno nagrado za kakovost - Priznanje RS za poslovno odličnost,
predstavil vzpodbude in aktivnosti države na
tem področju v zadnjem obdobju, kot tudi
prizadevanja za širjenje nagrade na različna
regijska območja Slovenije. Predsednik razsodniške skupine Vojko Križman je predstavil potek letošnjega postopka
ocenjevanja prijavljenih organizacij za priznanje, v okviru katerega je sodelovalo 10
slovenskih organizacij in 50 ocenjevalcev.
Postopek je potekal od aprila 2010, končne
ocene ki so jih dosegle prijavljene organizacije pa so se gibale v razponu do 450 točk
(od 1000 možnih).
Direktor MIRS dr. Samo Kopač je konferenco zaključil s predstavitvijo novosti postopka
PRSPO 2011 in vizijo dela urada na tem
področju ter aktivnostmi za prihodnje obdobje, v luči večje promocije in širjenja modela
odličnosti EFQM.
O priznanju Republike
Slovenije za poslovno
odličnost (PRSPO) in
novostih v letu 2011
Priznanje Republike Slovenije za poslovno
odličnost (PRSPO) je najvišja nacionalna
nagrada za dosežke na področju kakovosti
poslovanja kot rezultata razvoja znanja in
inovativnosti. Delo posameznih organov
sistema PRSPO koordinira Urad RS za
meroslovje v okviru Ministrstva za visoko
šolstvo, znanost in tehnologijo, ki tudi izvaja
strokovne in administrativne naloge za
Odbor za PRSPO. Merila, metodologija in
praksa ocenjevanja sledijo vzoru evropske
nagrade za odličnost (EFQM European
Excellence Award) že od leta 1996. Evropski
model odličnosti EFQM, na podlagi katerega
poteka ocenjevanje odličnosti poslovanja,
spodbuja v podjetjih in javnih inštitucijah
stalne izboljšave, inovativnost, kreativnost,
izmenjavo znanja ter prenos najboljših
praks.
Slovenski prevod strokovnih brošur modela odličnosti EFQM 2010 je pripravljen.
Nov model odličnosti EFQM je (za razliko
od do sedaj veljavne verzije 2003) generičen in splošen ter tako uporaben za vse
tipe in velikosti organizacij, tako podjetja
kot javne inštitucije. Nova verzija modela
ohranja temeljno strukturo: 8 temeljnih načel, 9 meril in 32 podmeril. Točkovanje je
poenostavljeno, vsi dejavniki imajo težo v
višini 10%, le rezultati odjemalcev in ključni
rezultati imajo težo v višini 15%.
Druga pomembna novost, ki je pomembna za potencialne prijavitelje, ki se bodo
Slika 2: Novinarska konferenca: ministra g. Gregor Golobič in mag. Darja Radić, direktor MIRS dr. Samo Kopač, predsednik Razsodniške
skupine za priznanja g. Vojko Križman in mag. Dominika Rozoničnik, predstavnica za stike z mediji MIRS
marec
2011
7
Slika 3: Nova verzija modela odličnosti EFQM 2010
odločili za kandidaturo za PRSPO 2011, je
janja omenjenih novosti bo Urad RS za
možnost priprave poenostavljene vloge. To meroslovje v prihodnjih mesecih organiziral
je pristop, imenovan Approach 2005+, kot
vrsto delavnic, posvetov in individualnih
ga pozna evropska nagrada za odličnost,
svetovanj, ki jih bosta vodila mednarodno
kjer je poudarek na pripravi tabelaričnega
akreditirana predavatelja za model odličpregleda dejavnikov t.j. prikaza aktivnosti,
nosti EFQM mag. Karmen Kern Pipan in
projektov in rezultatov, ki jih organizacija
mag. Uroš Gunčar.
uporablja za doseganje svojih rezultatov.
Javni razpis za kandidaturo za priznaOcenjevalci bodo obenem posvetili več časa nje PRSPO za leto 2011 bo omenjene
V reviji objavljamo strokovnespremembe
članke,vključeval.
prikazujemo
najboljše primere iz prakse, zasledujemo
preverjanju stanja in dejstev v organizaciji
Več informacij je
ter pogovorom z zaposlenimi in vodstvom.
dosegljivih na spletni strani www.mirs.si .
izvirne rešitve iz domače in tuje
literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti
Z namenom podpore, promocije in uva-
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST
prepoznani, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih inštitucij pri
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša
prizadevanja obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali
041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse,
zasledujemo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameCene
oglasov:
znikov,
organizacij
ter državnih inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se
na primeren način predstavljate in prispevate k večji razpoznavnosti svoje
organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
marec
2011
8
Sandford Liebesman
Sandford Liebesman je
predsednik družbe Sandford
Quality Consulting v Morristownu, NJ. Ima več kot
30 let izkušenj s področja
kakovosti v Bell Laboratories, Lucent Technologies in
Bellcore (Telcordia). Je avtor
TL 9000, publikacije 3.0: A
Guide to Measuring Excellence in Telecommunications,
druge izdaje, njegova knjiga
o povezovanju sistemov
vodenja pa bo izšla jeseni.
Liebesman, član Ameriškega
združenja za kakovost (ASQ)
in nekdanji predsednik »Electronics and Communications
Division«, je član tehničnega
odbora ISO 176 in odbora
ANSI Z-1 za zagotavljanje
kakovosti. Je izkušen vodilni
presojevalec po ISO 9001 in
TL 9000, ki je vodil več kot
95 presoj kakovosti ali pri njih
sodeloval.
Strokovni prispevki
Quality Progress/September 2010
Kako lahko učinkovit
sistem vodenja kakovosti
(SVK) in sistem ravnanja
z okoljem (SRO)
spodbudita finance
Osnove
Številni sodobni sistemi poslovanja običajno
med seboj ne komunicirajo. Obnašajo se
kot neodvisne enote, kar ima za posledico
neoptimalne dejavnosti, prevelike stroške,
nezadovoljne odjemalce in nesrečne vlagatelje.1 Medsebojna povezava teh sistemov
okoljskim strokovnjakom in strokovnjakom
za kakovost ponuja možnost, da komunicirajo s svojimi finančnimi konkurenti, najvišjim
vodstvom in odborom direktorjev.
Vodje kakovosti in okolja morajo razumeti
jezik financ in učinek glavnih opravil s
tega področja, medtem ko morajo finančni
direktorji vedeti, kako lahko prvi pomagajo
izboljšati rezultate. To dolgoročno prinaša
prihranke pri stroških, nenehno izboljševanje
procesov in proizvodov ter globlje razumevanje dela in odgovornosti drugih.
Toda, kako lahko organizacije med seboj
povežejo svoje sisteme vodenja kakovosti,
okolja in financ? Kakšne koristi prinaša
skupno delovanje teh sistemov? Na kratko
si poglejmo vsakega od njih.
Vse o kakovosti
Strateški okvir sistemov vodenja se sestoji
iz temeljnih vrednot in storitev, usmeritvenih
načel in izjave o poslanstvu. Slednja bi morala, ko gre za organizacijo, opredeliti vlogoorganizacije v njeni dejavnosti, proizvode
in storitve, ki jih zagotavlja, ter koristi, ki jih
prinaša svojim odjemalcem in deležnikom.
Izvajanje sistema vodenja kakovosti (SVK)
krepi zadovoljstvo odjemalcev in zaposlenih
ter izboljšuje zavedanje o zahtevah odjemalcev. ISO 9001:2008—Sistemi vodenja
kakovosti—Zahteve spodbuja procesni
pristop k razvijanju, izvajanju in izboljševanju učinkovitosti organizacije. To vključuje
opredelitev procesov organizacije, določitev
interakcij med njimi ter vodenje in izboljše-
vanje procesov skozi čas.
Poslovnik kakovosti bi moral biti sestavljen
tako, da bi pokrival osem osnovnih poglavij
standarda ISO 9001. Prva tri poglavja
pokrivajo področje standardov, referenc,
izrazov in definicij. Poglavja od štiri do
osem vsebujejo osnovno strukturo dobrega
sistema vodenja:
Poglavje štiri (SVK) opredeljuje procesni
pristop in zahteve glede dokumentacije, ki
vključuje poslovnik kakovosti in postopke za
obvladovanje dokumentov in zapisov.
Poglavje pet (odgovornost vodstva)
zahteva zavezanost vodstva, usmerjenost k
odjemalcu, politiko kakovosti, merljive cilje,
načrtovanje, opredelitev odgovornosti in pooblastil, vzpostavitev notranje komunikacije
in pregled sistema vodenja s strani vodstva.
Poglavje šest (vodenje virov) zahteva
zagotavljanje virov za izvajanje sistema
vodenja, nenehno izboljševanje njegove
učinkovitosti in krepitev zadovoljstva na
strani odjemalca. Zahteva tudi postopke za
zagotavljanje usposobljenosti zaposlenih
ter vzdrževanje ustrezne organizacijske
infrastrukture in delovnega okolja.
Poglavje sedem (realizacija proizvodov
in storitev) zahteva načrtovanje procesa
realizacije; določenost in pregled zahtev
odjemalca; ter postopke za komunikacijo
z odjemalcem, za oblikovanje in razvoj,
nabavo, proizvodnjo in storitve, kot tudi za
obvladovanje opreme za nadzor in merjenje.
Poglavje osem (merjenje, analiza in izboljšave) zahteva spremljanje in merjenje zadovoljstva odjemalcev, procesov ter proizvodov in storitev. Zahteva tudi dokumentirane
postopke, namenjene notranjim presojam,
nadzoru neskladnih proizvodov in storitev
ter preventivne in korektivne ukrepe. Organizacija mora analizirati zbrane podatke
in jih uporabljati za nenehno izboljševanje
marec
2011
9
učinkovitosti sistema vodenja.
Lean in Six Sigma sta dve orodji, običajno
povezani z izboljševanjem sistema vodenja
kakovosti (SVK). Obe se osredotočata na
zadovoljstvo odjemalca in izboljšano poslovno učinkovitost. Orodje Lean razčlenjuje
načine za skrajšanje časa cikla in izgub,
medtem ko Six Sigma zmanjšuje stroške in
povečuje dobičke z izločanjem odstopanj,
okvar in odpadkov.
Spoznaj svoje okolje
Model za sistem ravnanja z okoljem (SRO)
je ISO 14001:2004—Sistemi ravnanja z okoljem—Zahteve z navodili za uporabo / Environmental management systems—Requirements with guidance for use, ki opredeljuje
strukturo, podobno ISO 9001:2008.
Začetna poglavja ISO 14001 vključujejo
obseg, reference, izraze in definicije. Tem
sledi poglavje štiri, ki vključuje definicijo sistema, ki je skladen z zahtevami za okoljsko
politiko, opredelitev okoljskih vidikov ter
pravne in druge zahteve. Od organizacije
zahteva opredelitev merljivih splošnih in
posameznih ciljev, kot tudi programe za
doseganje le-teh.
Poglavja o izvajanju in poslovanju opredeljujejo zahtevane vire, vloge, odgovornosti
in pooblastila, pa tudi zahteve po ustreznem
znanju, usposabljanju in zavedanju. Ta
poglavja vsebujejo tudi zahteve po notranji
komunikaciji, obvladovanju dokumentacije,
operativnem nadzoru ter pripravljenosti in
ustreznem odzivu na izredne razmere.
Poglavja, ki se nanašajo na analize,
zahtevajo spremljanje in merjenje delovnih
faz v odnosu do okolja, oceno skladnosti in
postopkov, potrebnih za opredelitev neskladnosti, korektivne in preventivne ukrepe,
obvladovanje zapisov in notranje presoje.
Na koncu je še eno poglavje, ki zahteva
opravljanje pregledov s strani vodstva v načrtovanih časovnih presledkih. Cilj pregleda
je zagotoviti učinkovitost vseh vidikov SRO
in je podoben pregledu vodenja kakovosti.
Zahteve SVK in SRO so si podobne in bi jih
bilo treba uveljavljati na način, ki bi zagotavljal njihovo medsebojno povezljivost.
Visoke finance
Tipičen sistem finančnega upravljanja se
sestoji iz šestih elementov:
1. naložbeno upravljanje,
2. izkaz denarnih tokov,
3. izkaz poslovnega izida,
4. bilanca stanja,
5. glavna knjiga,
6. sistem notranjega nadzora.
vodenje. Nekaj primerov takšne podpore:
vodenje dobavne verige, uvajanje novih proizvodov, pregled okoljskih vidikov, vodenje
zalog, tržna strategija, vodenje področja razvoja in raziskav, stiki z odjemalci in nadzor
inteligentnega vodenja.
Oglejmo si vsakega od teh elementov in
kako lahko drugi sistemi vodenja dajo svoj
prispevek in podporo finančnemu upravljanju.
1. Naložbeno upravljanje
Podlaga za proces naložbenega upravljanja so orodja, uporabljena za sprejemanje
dobrih odločitev v zvezi s stroški in koristmi
projektov. Nekatera od splošno uporabljanih
orodij za pomoč pri odločanju so:
-- čas vračanja – čas, ki je potreben za
povrnitev prvotne naložbe,
-- čista sedanja vrednost – denarni tok
naložbe v določenem projektu, ki je
diskontiran tako, da odraža časovno
vrednost denarja,
-- ekonomska dodana vrednost (donosnost kapitala – stroški kapitala) x
(vloženi kapital),
-- pregled odstopanj, povezanih s tekočimi
proračuni,
-- statistične napovedi – ocenjevanje
prihodnjih rezultatov naložb,
-- prag rentabilnosti – ko je skupni
prejeti dohodek enak skupnim stroškom,
povezanim s prodajo proizvoda. Analiza
pokrivanja stroškov omogoča razumevanje dobičkonosnosti posameznega
proizvoda in se uporablja za analizo
proizvodnega programa.
2. Izkaz denarnih tokov
Izkaz denarnih tokov opisuje tekoče poslovanje in odraža potek dejavnosti v izkazu
poslovnega izidain v bilanci stanja (brez
naložb in financiranja). Obstajajo tri vrste
denarnih tokov: iz poslovanja, iz naložbenih
dejavnosti in iz financiranja. SVK in SRO
lahko nudita podporo virom financiranja
(Tabela 1) in uporabi sredstev (Tabela 2).
3. Izkaz poslovnega izida
Izkaz poslovnega izida presoja učinkovitost
poslovanja v določeni časovni točki. Vsebuje dohodke (prihodke, dobičke in vlaganja)
ter odhodke (stroške prodanih količin,
stroške poslovanja, odhodke za rezervacije,
naložbene odhodke in davek na dohodek).
Odhodki za rezervacije predstavljajo denar,
ki je dan na stran za bodoče obveznosti,
naložbeni odhodki pa predstavljajo strošek
amortizacije sredstev.
Stroški prodanega blaga so eden večjih
vložkov vodenja kakovosti in ravnanja z
okoljem. Sestavljajo ga stroški, povezani
s surovinami, kupljenimi sestavnimi deli,
neposrednimi stroški dela, vzdrževanjem in
popravljanjem proizvodne opreme ter drugi
Podpora SVK in SRO se pri vodenju naložb
osredotoča na strateško načrtovanje in
Viri financiranja
Podpora SVK/SRO
Čisti prihodek
Izboljšana usmerjenost k odjemalcu; zmanjšanje poslovnih
stroškov
Terjatve
Učinkovita dobava proizvodov in podpora
Bančne obveznice
Načrtovanje strateških dejavnosti
Amortizacija
Strateško načrtovanje poslovanja
Zmanjšanje naložb
Zmanjšani stroški poslovanja; izboljšana učinkovitost pro­
izvodov
Tabela 1: Podpora SVK/SRO virom financiranja
Uporaba virov
Podpora SVK/SRO
Naložbe v osnovna sredstva
Uvedba izboljšanega novega proizvoda;
zmanjšanje proizvodnih stroškov
Povečanje zalog
Vodenje zalog
Povečanje obveznosti do dobaviteljev
Učinkovito vodenje dobavne verige
Zmanjšanje dolgoročnega dolga
Strateško načrtovanje
Plačilo dividend v gotovini
Zmanjšanje stroškov poslovanja
Tabela 2: Podpora SVK/SRO virom financiranja
marec
2011
10
odhodki, kot so stroški komunalnih dobrin
in storitev (voda, elektrika...) in vzdrževanja
objektov.
SVK in SRO zagotavljata informacije o
stroških poslovanja, vključno s prodajnimi,
splošnimi in administrativnimi stroški, prodajo in trženjem, financami, človeškimi viri,
administracijo, dobavno verigo, RR, inženiringom in stroški, povezanimi z vodenjem
posamezne poslovne enote.
Izboljšave, ki izhajajo iz SVK in SRO,
prispevajo k izboljšanju finančnega stanja
in vplivajo na poslovni izid z zmanjšanjem
stroškov poslovanja ter stroškov proizvodnje
in transakcij. Drugi pozitivni vplivi so zmanjšano število zaposlenih in krajši proizvodni
cikel, povečana prodaja in prihodki, manjši
stroški dobave, učinkovitejše obvladovanje
logistike in stroškovno učinkovito vodenje
zalog. Lean Six Sigma se pogosto uporablja
kot metoda za uvajanje omenjenih izboljšav.
4. Bilanca stanja
Bilanca stanja presoja finančno zdravje in
likvidnost poslovanja skozi čas. Primerjava
bilanc stanja v različnih časovnih obdobjih
pokaže, ali se poslovanje izboljšuje ali
nazaduje. Bilanca stanja obsega gibljiva/
kratkoročna sredstva, dolgoročna sredstva
in obveznosti, kot so obveznosti do dobaviteljev, davki in kratkoročne obveznosti.
Višino delniškega kapitala dobimo tako,
da od skupnih sredstev odštejemo znesek
skupnih obveznosti; odraža se v vrednosti
navadnih in prednostnih delnic, kot tudi
nerazdeljenega dobička.
Z bilanco stanja so povezani naslednji
finančni ukrepi:
-- cena delnice na dobiček = (tržna
vrednost delnice) / (čisti letni dobiček na
delnico),
-- tržna kapitalizacija = število odprodanih
(še neplačanih) delnic x cena delnic,
-- koeficient obračanja sredstev = prihodki,
deljeni s skupnimi sredstvi,
-- donosnost naložb = dobiček / povprečje
vloženih sredstev,
-- donosnost kapitala = dobiček / povprečni
delniški kapital.
Izboljšave v SVK in SRO prispevajo k
boljšemu stanju financ s krajšimi dobavnimi
rokiin krajšim časom prihoda proizvoda na
trg, z učinkovitim uravnavanjem tveganj
in izogibanjem dobavam iz enega vira, z
večjo finančno zanesljivostjo, zmanjšanjem
količine denarja, vezane v zalogah, ter z
zmanjšanjem naložbene porabe.
5. Glavna knjiga
Glavna knjiga vsebuje zapise vseh računovodskih transakcij. Je vir podatkov za večino
osnovnih finančnih izkazov. Bilanca stanja
v njej mora biti vedno uravnotežena, kar
pomeni, da mora biti višina skupnih sredstev
enaka skupnim obveznostim.
Sredstva predstavljajo viri, pridobljeni s
prodajo dobrin in storitev, pa tudi osnovna
sredstva, vključno z zemljišči, zgradbami,
strojno opremo, prevoznimi sredstvi, patenti,
blagovnimi znamkami, avtorskimi pravicami
in povečanji dobrega imena. Vključujejo tudi
amortizacijo, naložbe in zaloge. Obveznosti
zajemajo dolg, delniški kapital, obveznosti
do dobaviteljev, plače in ugodnosti, stroške
poslovanja, stroške prodanega blaga in
druge obveznosti.
Večino podatkov v glavni knjigi prispevata
SVK in SRO, vključno z izboljšavami, doseženemi s projekti Lean Six Sigma.
6. Sistem notranjega nadzora
Poglavje 404 SOX (Sarbanes-Oxley Act)
predpisuje učinkovit sistem notranjega
nadzora. 2
Namen notranjega nadzora je, organizaciji pomagati pri doseganju njenih ciljev in
smotrov, ji nuditi podporo pri zanesljivem
finančnem poročanju in doseganju skladnosti, pri izvajanju vsakodnevnih poslovnih
opravil in zagotavljanju pravil oziroma smernic za dejavnosti, ki služijo prepoznavanju in
zmanjševanju tveganj.
Poglavje 404 opredeljuje zahteve po učinkovitem sistemu notranjega nadzora. Sistemskladnosti, ki je največkrat uporabljen,
je opredelil Odbor sponzorskih organizacij
(COSO), ki deluje v okviru Komisije Treadway.3. Ameriška Komisija za vrednostne
papirje in borzo za doseganje skladnosti po
SOX 404 priporoča uporabo smernic COSO.
V skladu s smernicami COSO ima kakovost
ključno vlogo pri razvoju sistema notranjega
nadzora.
Prizadevanje za boljšo kakovost je neposredno povezano z načinom poslovanja in
njegovega nadzora. …Pobude v zvezi s
kakovostjo postanejo del poslovnega tkiva
podjetja, kar je razvidno iz zastavljenih ciljev
kakovosti, povezanih z zbiranjem podatkov
podjetja, analizo in drugimi procesi. Ti dejavniki kakovosti so enaki tistim v učinkovitih
sistemih notranjega nadzora. Notranji
nadzor pravzaprav ni zgolj integriran v programe kakovosti, temveč je ključni dejavnik
njihovega uspeha. 4
Usklajen sistem notranjega nadzora zagotavlja doseganje treh ciljev COSO:
1. ustreznost in učinkovitost poslovnih
opravil,
2. zanesljivost finančnega poročanja,
3. skladnost z zakoni in predpisi.
COSO je sestavljen tudi iz petih medsebojno povezanih delov:
1. okolje, ki ga je potrebno obvladovati,
2. informacije in komunikacija,
3. ocena tveganja,
4. spremljanje,
5. dejavnosti za zagotavljanje nadzora.
ISO 9001 in ISO 14001 zagotavljata podporo za usklajen sistem notranjega nadzora. 5
Vaša podpora je pomembna
Osrednja tema vodenja kakovosti in okolja
so nenehne izboljšave, kar prinese tudi boljše finančne rezultate. Pri tem gre za tako
imenovane trde in mehke prihranke.
Trdi prihranki vplivajo na samo bistvo
razmerja med dobičkom in izgubo, s tem
da pomagajo povečevati prihodke in hkrati
nižati stroške. Mehke prihranke je teže
kvantificirati, na bilanco stanja pa vplivajo na
številne načine. Na primer, boljše vodenje
zalog omogoči, da je v zalogah vezanega
manj denarja ali da se zmanjša naložbena
poraba. Analiza in izboljšave kakovosti pa
nam lahko pomagajo, da se izognemo načrtovanemu povečanju zmogljivosti, tako da
sicer predvideno povečanje števila zaposlenih ne bo potrebno.
Mehki primeri neotipljivih izboljšav so povečano zadovoljstvo odjemalcev in zaposlenih
ter varnost na delovnem mestu. Učinkovit
SRO lahko omogoči boljše razumevanje
pomembnih vidikov delovnega mesta in, s
tem v zvezi, upoštevanje pravnih zahtev.
Podpora, ki jo prispevata SVK in SRO,
omogoča finančno upravljanje z boljšim
razumevanjem tekočega poslovanja. Rezultat tega je natančnejše merjenje statusa
in ustreznosti organizacije, pa tudi večja
preglednost poslovanja.
Učinkovita SVK in SRO najvišjemu vodstvu
in upravnemu odboru pomagata prepoznati
marec
2011
11
poslovna tveganja, jih obvladovati in preprečiti večja presenečenja. Navedena sistema
vodenja zagotavljata dodatne vire, še
posebej za notranjo presojo, zmanjševanje
stroškov doseganja skladnosti in izboljšanje
korporativnega vodenja z medsebojnim
povezovanjemsistemov vodenja.
Literatura in opombe
1. Sandford Liebesman, »Down with Silos,« Quality
Progress, september 2008, str. 64-67.
2. U.S. Securities and Exchange Commission, »SEC
Implements Internal Control Provisions of SarbanesOxley Act,« www.sec.gov/news/press/2003-66.htm,
27. maj 2003.
3. Odbor sponzorskih organizacij (COSO, Committee
of Sponsoring Organizations) skupine Treadway
(Treadway Group) je skupina profesionalnih
organizacij za presojo kakovosti, ki je razvila Notranji
nadzor—Integrirani okvir (Internal Control —Integrated Framework) (1992) in Orodja vrednotenja
(Evaluation Tools) (1994) za Komisijo Treadway (Treadway Commission). Organizacije COSO vključujejo
Ameriški inštitut kvalificiranih javnih računovodij
(American Institute of Certified Public Accountants),
Inštitut notranjih revizorjev (Institute of Internal Auditors), Mednarodno združenjevodilnih zaposlenih v
financah (Financial Executives International), Inštitut
poslovodnih računovodij (Institute of Management
Accountants)in Ameriško računovodsko zvezo
(American Accounting Association).
4. C
OSO, Internal Control—Integrated Framework,
september 1992.
5. Z
a podporo ISO 9001 in ISO 14001 smernicam
COSO glej Sandford Liebesman, »Mitigate SOX
Risk with ISO 9001 and 14001,« Quality Progress,
september 2005, str. 91-93.
Članek je povzet po ASQ
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: info@szko.si
PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: _ _________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
marec
2011
12
Aleš Čerin
1. Uvod
»Problem Wikipedije
je, da deluje v samo
realnosti in ne v teoriji.«
pravi Stephen Colbert
in ima prav. Po vseh
teorijah naj bi Wikipedija
propadla že na samem
začetku, praktično pa
deluje že 10 let. V teoriji
namreč »modrost množic« ne deluje, v praksi
pa, tako da je Wikipedija
med desetimi najbolj
obiskanimi internetnimi
stranmi na svetu in ima
preko 6 milijonov obiskovalcev vsak dan.
Wiki in sodelovalni
miselni vzorci v
sistemu vodenja
kakovosti
Načela Wikipedije »dajmo ljudem preprosto
orodje, z dostopom do njega vedno/povsod
(omejitev je samo dostop do interneta) in ljudje bodo prostovoljno ustvarili enciklopedijo,
ki bo brezplačno na voljo vsem« se selijo v
obliki sodelovalnih orodij (npr. sodelovalni
miselni vzorci, wiki) tudi v podjetja in druge
organizacije.
V podjetjih nam po moji oceni manjka
sodelovanja in soustvarjanja, celo bolj
kot tehnologije in znanja. Velikokrat imam
v farmacevtski industriji, kjer pretežno
delujem, priložnost opaziti, da so podjetja
tehnološko odlično opremljena, da je veliko
izvrstno šolanih ljudi, da pa ljudje nočejo in
tudi nimajo priložnosti za sodelovanje. Ni
vpeljanih sodelovalnih orodij, ni prave klime
in ni praktičnega, sinergičnega (1+1=3 ali
več) sodelovanja in soustvarjanja.
Pri načrtovanju, vzpostavljanju in tudi vzdrževanju sistema vodenja kakovosti (SVK)
mora biti veliko sodelovanja med ljudmi v
različnih strukturah organizacije. Seveda
mora biti sodelovanje ljudi »v živo« na
prvem mestu, sodelovalna internetna orodja
pa naj služijo kot odlična podpora.
2. Sodelovalni miselni vzorci
Sodelovalni miselni vzorci so internetno
orodje, ki omogočajo istočasno sodelovanje, soustvarjanje več ljudi pri načrtovanju,
izdelavi koncepta, kasnejšemu dopolnjevanju in spreminjanju. S pomočjo sodelovalnih
miselnih vzorcev lahko pripravimo koncept
celotnega sistema kakovosti, načrt poslovnika kakovosti, posameznih dokumentov,
pa tudi notranjih presoj, izobraževanj. Vse v
obliki miselnih vzorcev, ki jih v obliki papirnatih verzij dobro poznamo že desetletja.
3. Wiki
3.1.Internetna platforma
Tehnično gledano je wiki internetna plat-
forma, ki omogoča enostavno ustvarjenje,
urejanje in povezovanje internetnih strani.
Praktično ima wiki tri »gumbe«: Uredi – Piši/
povezuj – Shrani. Z enim samim klikom na
gumb »Uredi« internetno stran spremenimo
v stran za urejanje (podobna urejevalniku
besedil), ki jo potem spreminjamo, dodajamo povezave in na koncu shranimo. Tako
so vse spremembe vidne vsem, ki imajo do
wikija dostop. Brez obremenjevanja ljudi z
e-pošto.
3.2. Wiki kot način dela
Širše gledano je wiki način dela v podjetju in v svojem bistvu pravzaprav kultura
sodelovanja in soustvarjanja. Wiki je torej
sodelovalno orodje + sodelovalna kultura.
Očitno je, da se orodje lahko preprosto kupi
(lahko tudi brezplačno naloži odprtokodno
verzijo), kulturo pa je treba zgraditi. Postopno, vztrajno in s podporo vodstva. Wiki
prav lahko postane samo še en »mrtev«
programski paket na strežniku, če skupaj z
orodjem v organizaciji ne razvijamo tudi sodelovalne kulture, naravnanosti k soustvarjanju in če ga ne vpeljemo pravilno. Sam
sem videl že kar nekaj wikijev »mrtvih« ležati v kolesju strežnikov prav zaradi miselnosti
iskanja rešitev samo s pomočjo »čudežnega
orodja«, brez ustvarjanja medčloveških
odnosov, tkanja vezi med ljudmi.
3.3. Za kaj vse se wiki v podjetju lahko
uporablja?
Wiki je vedno orodje izbire ko v podjetju
želimo omogočiti učinkovito sodelovanje v
projektnem timu, delovni skupini, v oddelku,
med oddelki, med zaposlenimi in vodstvom,
pa tudi z zunanjimi deležniki.
3.3.1. Sodelovanje na projektih
Wiki omogoča organiziranje projekta na
enem mestu, kjer imamo zbrane vse ključne
informacije, vse pomembne dokumente, ki
so dostopni vsem članom projektnega tima,
marec
2011
13
vedno in povsod.
Wiki v primerjavi s skupnimi diski omogoča
dajanje konteksta projektnim dokumentom,
ki brez “zgodbe” nekako obvisijo v zraku.
Člani projektnega tima tako vedno vedo, da
bodo v wikiju vedno našli zadnje informacije o projektu in seveda vso zgodovino
sprememb - na enem mestu. Drugače so
dokumenti razpršeni po podjetju (v e-poštnih
predalih, skupnih diskih, fasciklih, …).
3.3.2. Izdelava dokumentov/sistem za
upravljanje dokumentov
Wiki je odlično orodje za razvoj, pripravo
in pregled dokumentov, še posebno tam,
kjer mora v procesu sodelovati več ljudi, na
različnih lokacijah. Namesto, da si osnutke
dokumentov pošiljamo po e-pošti, imamo
na wikiju stalen dostop do dokumenta, ki ga
lahko urejamo, pregledujemo, izboljšujemo.
Vsa zgodovina sprememb je jasno zapisana
(kdo, kaj, kdaj) in verzije so na enostaven
način primerljive med seboj.
Wiki se lahko uporablja tudi kot sistem za
upravljanje dokumentov za mala in srednje
velika podjetja.
3.3.3. Upravljanje znanja
Wiki omogoča zajemanje in graditev znanja,
ki ga v podjetju že imamo, pa se ga včasih
niti ne zavedamo (t.i. tacitno znanje). Wiki
je centralni “prostor”, kjer se znanje gradi,
dopolnjuje, razvija, najde, izmenjuje.
Wiki je lahko tudi prostor zajemanja in
delitve najboljših praks in lahko tudi praks,
ki se jim izogibamo. Znanje in izkušnje se
s pomočjo sinergičnega prispevanja stalno
nadgrajujejo in so s pomočjo enostavnih
iskalnikov in ključnih besed na razpolago
vsem.
3.3.4. Upravljanje sestankov
Wiki omogoča skupno kreiranje dnevnega
reda sestankov. Predvsem je uporaben
takrat ko želimo, da pridejo na dnevni red
tudi teme, ki bi sicer ostale skrite -udeleženci jih enostavno zapišejo v wiki (Uredi, Piši,
Shrani).
Med sestankom se zapisnik lahko piše
direktno v wiki. Po sestanku je zapisnik takoj
na voljo vsem udeležencem, ki ga lahko tudi
popravljajo. Ko so z zapisnikom vsi zadovoljni, ga odgovorna oseba lahko zaklene.
3.3.5. Izobraževanja
Wiki se uporablja za razvoj, pripravo in
distribucijo izobraževalnih vsebin v podjetju.
Predvsem tam, kjer je treba, da pri procesu
sodelujejo ljudje iz več področij ali lokacij.
Praktično se wiki lahko uporablja tudi za
organizacijo izobraževalnih dogodkov. Služi
tudi kot centralno mesto za izobraževalne
dokumente, ki jih ljudje vedno najdejo in
uporabijo.
3.3.6. Organizacija, komunikacija in
mreženje
rajo v sodelovalnem miselnem vzorcu, tako
da sodeluje več ljudi, lahko tudi na različnih
lokacijah, ob različnih časih. Ko je koncept
narejen, ga izvozimo v linearno obliko,
prekopiramo v wiki in dokument v wikiju
izdelamo do konca.
Wiki omogoča organizacijo in načrtovanje
dela v oddelkih (organiziranje dela, predajanje informacij med izmenami, rezervacija
opreme, prostorov,...).
Wiki se uporablja tudi za čisto praktične reči
kot so: interni telefonski imenik (ki ga lahko
vsakdo ureja), novice, vabila na dogodke,
obvestila.
Wiki omogoča komuniciranje in mreženje med zaposlenimi v podjetju: izdelava
internetnih strani oddelkov, timov, delovnih
skupin, posameznikov.
4.3. Shranjevanje in arhiviranje dokumentov
4. Uporaba sodelovalnih
orodij v sistemu vodenja
kakovosti
Wiki je tudi primerno orodje za obvladovanje neskladnosti (skupaj s korektivnimi
ukrepi) in potencialnih neskladnosti (skupaj
s preventivnimi ukrepi). V wikiju lahko na
enem mestu sledimo celoten proces: opis
(potencialne) neskladnosti, določanje in
odpravljanje vzrokov neskladnosti, določitev
ukrepov, odgovornosti ljudi, zapisi o izvedbi
ukrepov, pregledovanje uspešnosti ukrepov.
Sodelovalni miselni vzorci in wiki so v
sistemu vodenja kakovosti uporabni povsod
tam kjer:
-- mora več ljudi sodelovati pri načrtovanju koncepta in implementaciji sistema
vodenja kakovosti,
-- je pomembno, da imamo vse informacije
in dokumente zbrane na enem mestu,
-- pri izdelavi istega dokumenta sodeluje
več ljudi (npr. več izdelovalcev, pregledovalcev, odobriteljev),
-- je pomembno, da se delo nadaljuje v
virtualnem prostoru (ko fizična srečanja
niso mogoča ali pa povzročajo preveč
stroškov),
-- se delo v sistemu vodenja kakovosti
nadaljuje v več etapah (npr. planiranje/izvedba notranje presoje ali obvladovanje
neskladnosti).
4.1. Načrtovanje sistema vodenja
kakovosti
Ko se sistem vodenja kakovosti načrtuje,
uporabimo sodelovalne miselne vzorce.
Skupina ljudi »v živo«, z direktnim zapisovanjem v sodelovalni miselni vzorec izdeluje
koncept, ki ga kasneje »na daljavo« preko
interneta dopolnjuje. Sodelovalni miselni
vzorci se lahko kasneje uporabljajo tudi za
spremljanje izvedbe posameznih nalog. V
nekatere miselne vzorce se namreč lahko
doda tudi naloge z roki izvedbe in odgovornimi osebami.
4.2. Izdelava dokumentov
Poslovnik kakovosti in drugi dokumenti
sistema vodenja kakovosti se konceptualizi-
Nekatera podjetja uporabljajo sodelovalne
miselne vzorce in wiki najprej kot orodje za
izdelavo dokumentov (načrt, izdelava, pregled). Ko pa je dokument izdelan, in pregledan, ga izvozijo v Word in izdajo papirnato
verzijo. Ko je papirnata verzija podpisana jo
poskenirajo in naložijo nazaj v wiki, ki nam
lahko služi tudi kot mesto shranjevanja in
arhiviranja dokumentov.
4.4. Obvladovanje neskladnosti
5. Zaključek
Sodelovalna internetna orodja prodirajo
tudi v podjetja. Bolj počasi kot bi pričakovali
glede na tehnično razvitost in cenovno
dostopnost orodij samih.
Sistem vodenja kakovosti je zelo kompleksno področje, kjer pri načrtovanju,
vpeljevanju in spreminjanju sodeluje veliko
ljudi, zato so sodelovalna internetna izjemno
uporabna.
Velika ovira za večjo uporabo sodelovalnih
orodij je po mojem mnenju slabo razvita
kultura sodelovanja v podjetjih, kjer še
vedno večinoma prevladuje »zmagam-zgubiš« naravnanost med sodelavci. Tu ležijo
velike priložnosti za izboljšanje učinkovitosti
in zmanjšanja birokratskega pristopa s
sistemih vodenja kakovosti.
marec
2011
14
mag. Karmen Gorišek
1 Uvod
Aktualno dogajanje v
poslovnem svetu večkrat izpostavlja kulturo
kot »dežurnega krivca«,
da nam naše strateške
namere ne uspe uresničiti – ali, da ne moremo
izvesti želenih in potrebnih sprememb. Toda, ne
obstajajo slabe in dobre
kulture, so le različne in
bistvo je, da jih spoznamo in potem na ustrezen način razvijamo v
podporo poslovanju.
Vsaka kultura namreč
postane na določeni
točki nefunkcionalna,
novi poslovni modeli
pa zahtevajo drugačen
način mišljenja in dela v
organizaciji.
Kultura organizacije
– razumeti njeno
moč in vpliv na
poslovanje
Za smotrnejše sovpadanje s tem izzivom
ponujamo v tem prispevku osnovno teoretično pojasnitev fenomena kulture ter primer iz
prakse uspešnega spreminjanja le-te.
2 Uvid v razumevanje
kulture
Pojem kulture izhaja iz sociologije in
antropologije ter se je šele kasneje prenesel tudi v uporabo ekonomskih znanosti.
Definicij za ta večplastni fenomen je več1,
vendar bomo v našem primeru razlago
skrčili in osredotočili samo na tisto, kar
menimo, da je nujno potrebno poznati.
Izkušnje namreč kažejo, da ravno na tem
področju prihaja do velikih poenostavitev, ki
ostajajo na površinski ravni kot recepti za
treninge veščin. Ne dotikajo pa se globine
fenomena, ki predstavlja osnovo za uspešen preboj – uvedbo sprememb in izboljšav
v organizacijah.
2.1 Splošna izhodišča
»Kultura je notranje miselno programiranje2, ki razlikuje eno skupino ljudi
od druge«. Je tudi način organiziranosti
samega sebe, ki so se ga ljudje naučili skozi
lastno zgodovino, da bi preživeli v svojem
geografskem in socialnem okolju. Naslednje
generacije se bodo držale vrednot, norm,
verovanj in ritualov svojih predhodnikov, saj
zagotavljajo uspešen recept za preživetje. V
naslednji sliki prikazujemo stopnje notranjega »programiranja«.
Središče kulture predstavljajo ključne
vrednote in verovanja, ki se navzven kažejo
v ravnanju in vedenju ljudi, v obredih in
ritualih, poosebljajo pa jih simboli in junaki.
Organiziranost in vodenje posameznih družb
temelji na verovanjih in vrednotah, ki so
posledica več dejavnikov – geografska klima,
zgodovina, religija, jezik. Na teh osnovah
vidimo razlike v posameznih nacionalnih
kulturah: avtokracija – demokracija, individualizem – kolektivizem, moškost – ženskost,
močno ali šibko glede na občutek ogroženosti. Vrednote so izjemno pomembne, saj
pomenijo prepričanje, da je nekaj dobro in
zaželeno. Nastale so kot potrjevanje tistega
načina ravnanja, ki je koristno, in so merilo, s
katerim posameznik presoja svoje vedenje.
Tudi vrednote se razlikujejo glede na družbo.
Slika 1: Stopnje človeškega notranjega 'programiranja' (vir: Geert, London, 1994)
1
2
Od leta 1952 do leta 1994 že 164 definicij, kar kaže na nejasnost in zapletenost pri razumevanju pojma (1994).
Hofstede Geert: Cultures and Organizations. Harper Collins Publisher, London, 1994.
marec
2011
15
Slika 2: Izražanje kulture (vir: Racio razvoj,
interno gradivo, 2003)
Slika 3: Organizacija kot ledena gora
Vsak izmed nas pripada kar nekaj različnim
skupinam – lahko govorimo o več nivojih
kulture, katerih značilnosti nosimo v sebi:
nacionalne in regionalne, etnične in verske,
spolne, generacijske, družbene in profesionalne, organizacijske ali korporativne.
Moderne družbe so kompleksne, stratificirane družbe. Pojavljajo se skupine znotraj
glavnega toka kulture in izoblikujejo svoj
sklop vrednot, norm, vedenja – subkulture
(Romi, Amiši, punk, mladi,…).
Poskusimo primerjati nacionalno in organizacijsko kulturo.
Na nacionalni ravni se kažejo kulturne
razlike večinoma v vrednotah oziroma, kar
se naučimo v zgodnji mladosti – na organizacijski ravni se kažejo kulturne razlike v
ravnanju, ki se ga naučimo na delovnem
mestu v obdobju odraslosti. Ljudje iste
nacionalnosti, v različnih organizacijah,
kažejo pomembne razlike v ravnanju,
vendar le majhne v vrednotah. Nacionalno
programiranje je močno in po 14 letu starosti je potrebno veliko napora za doseganje
spreminjanja vrednot in verovanj ljudi.
odražajo v različnih strukturah, sistemih in
praksah (npr. način oblikovanja strategij,
način članstva v upravah, način napredovanja vodilnih, način delovanja poslovnih enot,
vsi načini ravnanja z ljudmi pri delu, način
ravnanja s kupci…);
Način, kako mislimo in delamo pri nas,
kar vpliva na uspešnost vsakega posameznika in na učinkovitost celotne organizacije.
V podjetju se proces oblikovanja kulture, ki ni,
kakor smo videli prej, nič drugega kot posebna oblika učenja, prične takrat, ko ustanovitelj
ali vodja skupine producira specifične vrednote in pričakuje, da jih bodo sprejeli in jim
sledili tudi ostali člani organizacije. Kultura in
voditeljstvo sta dve plati iste medalje. Ko
vodja usmerja skupino, obenem tudi kreira
samo kulturo. Tako torej vodja upravlja z
evolucijo kulture in je tudi odgovoren za njeno
spreminjanje. Ponotranjene vrednote potem
ločujejo organizacijo od vseh ostalih.
Vodja oz. ustanovitelj podjetja ima tako kot
vizionar seveda odločilno vlogo pri oblikovanju kulture podjetja. Razen tega na samo
kulturo vplivajo še naslednji dejavniki: panoga, velikost in struktura podjetja, zgodovina
organizacije, življenjski cikel produkta,
tehnologija, vrsta in značilnost dela, hitrost
uvajanja sprememb.
Avtorja Cameron in Quinn3 pa razlikujeta
štiri najsplošnejše tipe organizacijskih kultur.
Njuna teorija izhaja iz empiričnih izsledkov
v številnih raziskavah najuspešnejših organizacij. Glavna poanta je v tem, da je uspeh
organizacije odvisen od tega, kako dobro
se organizacijska kultura prilega zahtevam
kompetitivnega okolja. Tako za analizo
stanja v organizacijah, kot za načrtovanje
projektov uvajanja sprememb je pomembno,
da te tipe poznamo4.
2.2 Organizacijska – korporativna
kultura
Do sedaj spoznano, želimo kar najbolj
razumljivo prenesti na raven organizacije.
Tako lahko opredelimo organizacijsko
kulturo kot:
Skupne predpostavke, verovanja, vrednote
in norme organizacije, ki vodijo skupne vzorce vedenja in odnosov, nastale v procesu
učenja, ko je skupina oziroma organizacija
reševala probleme zunanje adaptacije in
notranje integracije, kar je s časoma postal
veljaven način reševanja problemov;
Različna verovanja, vrednote, norme se
Kultura klana
Gre za zelo prijazno delovno okolje, kjer si
ljudje delijo marsikaj skupnega. Je kot razširjena družina. Vodje delujejo kot mentorji, včasih celo kot starševske figure. Organizacijo
drži skupaj lojalnost ali tradicija. Zavezanost
organizaciji je visoka. Organizacija poudarja
dolgoročne koristi razvoja sodelavcev in sta ji
pomembna morala in kohezivnost. Uspeh je
definiran kot skrb za zaposlene in pozornost
do strank. Organizacija poudarja timsko delo,
sodelovanje in konsenz.
Kultura inovativnosti
Delovno okolje je podjetniško naravnano,
je dinamično in kreativno. Zaposleni se
izpostavljajo in sprejemajo riziko. Vodje
so inovatorji, ki so drzni in radi sprejemajo
riziko. Tisto, kar drži organizacijo skupaj, je
zavezanost eksperimentiranju in inovacijam.
Poudarek je na strokovni superiornosti.
Organizacijski cilji so rast in pridobivanje
novih resursov. Uspeh pomeni pridobivanje
novih in edinstvenih produktov ali storitev.
Pomembno je biti vodilni na področju produktov ali storitev. Organizacija vzpodbuja
individualno iniciativo in svobodo.
Kultura hierarhije
Delovno okolje je zelo formalizirano in strukturirano. Procedure določajo, kaj bodo ljudje
počeli. Vodje so dobri organizatorji in koordinatorji, katerih glavni namen je učinkovitost.
Najpomembneje je vzdrževati organizacijo, ki
gladko teče. Formalna pravila in postopki držijo
organizacijo skupaj. Dolgoročna skrb je stabilnost in efektivno, gladko delovanje. Uspeh
pomeni gladko, tekoče načrtovanje, zanesljivo
dobavo, nižje stroške. Visoko se vrednoti
zanesljivost zaposlitve in predvidljivost.
K.S. Cameron & R.E. Quinn (1999): Diagnosing and changing Organizational Culture. Upper Saddle River, NY, Prentice-Hall.
Izmed različnih tipologij kultur je še posebej zanimivo definiranje štirih tipov kultur, za katere avtor Handy uporablja imena iz grške mitologije: Kultura moči (Zevs), Kultura vlog
(Apolon), Kultura nalog (Atena), Kultura osebnosti (Dioniz) – Charles Handy: Gods od management, 1995.
3
4
marec
2011
16
Kultura tržišča
Organizacija je orientirana k dosežkom.
Glavna skrb je opraviti delo. Ljudje so
tekmovalni in težijo k doseganju ciljev. Vodje
so zelo tekmovalni, produktivni, zahtevni
in trdi. Vrednota je zmagovanje. Uspeh in
zasluge so skupna skrb. Dolgoročna vizija
so konkurenčne aktivnosti in dosežki, ki
izhajajo iz merljivih ciljev. Uspeh se definira
v pojmih tržne prodornosti in tržnih deležev.
Konkurenčne cene in vodstvo na trgu sta
najpomembnejša. Organizacijski stil je
tekmovalen, nepopustljiv, neomajen.
V večini organizacij lahko prepoznamo
dominantno kulturo, vendar posebno, če
je večja, se pojavljajo subkulture, glede na
funkcije, nivoje, lokacije. Nikakor se le-teh
ne sme uničiti, temveč le povezati k višjemu
cilju.
Specifične kulture same po sebi niso niti
dobre niti slabe. Ne obstajajo superiorne
kulture in tiste, manj učinkovite. Vse je odvisno od tega, kako uspešna je prilagojenost
kulture organizacije na zahteve konkretnega okolja (industrije, trga, panoge itd.).
Organizacijska kultura mora torej biti vselej
kompatibilna z zahtevami okolja.
Organizacijska kultura je del neotipljivega premoženja organizacij5. Svoje vrednosti ne daje sama po sebi in redko vpliva
na finančne rezultate neposredno. Namesto
tega deluje posredno skozi celoten vrednostni tok vzrokov in posledic. Neposredno
npr. ne moremo meriti finančne vrednosti
»motivirane in pripravljene delovne sile«,
vrednost je lahko pridobljena le v okviru
določenega cilja ali strategije.
Organizacijska kultura – poleg voditeljstva,
vpetosti ljudi v strateške cilje ter timskega
dela oziroma zmogljivosti deliti znanje – pomeni del organizacijskega kapitala, le-ta pa
v povezavi s človeškim kapitalom (veščine,
usposabljanje, znanje) ter informacijskim kapitalom (sistemi, datoteke, delo v omrežjih)
predstavlja celovitost neotipljivega premoženja organizacije. Navedeno v sodobnem
poslovnem svetu stopa v ospredje, saj
omogoča hitro prilagajanje na spremembe
na trgu ter zagotavlja edinstvenost, ki jo
konkurenca težko posname.
V tem kontekstu velja tudi omeniti raziskovanje organizacijske klime, kar pa ne
pomeni nadomestek raziskovanju kulture.
Organizacijska klima predstavlja manifestni, površinski vidik življenja in dela vsake
organizacije, za katerega pojasnjevalni okvir
najdemo v kulturi.
5
6
2.3 Spreminjanje kulture
Kultura ne ostaja negibna, spreminja se
z generacijami. Kulture se spreminjajo z
inovacijami (novi vzorci vedenja, orodja,
tehnologije), z medsebojnim srečevanjem
različnih kultur. V tej povezavi so nam že
domači pojmi interkulturalizem, multikulturalizem. Kadar pa se sprejemajo oziroma
prenašajo posamezne sestavine (npr. znanje) iz drugega kulturnega okolja, govorimo
o difuziji kulture.
Vsi ti procesi so v globalizaciji poslovanja
postali vsakdanje življenje. Spremembe
kulture vključujejo spremembe razmišljanja,
delovanja in govorjenja, kar privede do spremembe določene količine skupnih stališč,
prepričanj, vrednot, obrazcev delovanja.
Pri rutinskih spremembah odpora ljudi ne
zaznamo, pri nerutinskih, ki vodijo do sprememb vrednot, pa je le-ta velik.
Raziskovanje kulture je nujna predhodnica
priprave načrtov uvajanja sprememb. Ne
glede na to, katero metodologijo uporabljamo – ali mnenjski posnetek ali intervjuje, fokusne skupine in panelne diskusije – vedno
dobimo bolj ali manj natančno sliko, kakšni
smo. V kolikor management s tem zaključi
svoje delo na razvoju kulture, bo izgubil
zaupanje ljudi in ob ponovnih problemih v
organizaciji, se bo znašel na začetku poti.
V večini primerov opažamo, da se spoznanja kulture uspešno vključujejo v kreiranje
vrednot in določanje ključnih kompetenc
organizacij ter voditeljev. Manj primerov pa
je možno najti v celovitih procesih in modelih spreminjanja kulture skozi npr. obdobje
3 let. Izjemno naporna pot je praviloma
uspešna – korporacije ohranjajo smisel
namena, so zdrave, vitke, hitre in uspešne.
V bistvu prihaja do celovite preobrazbe,
spreminjanje kulture je le središče. In bistvo
kulture – notranja integracija in zunanja
adaptacija – je edino kar omogoča živim
sistemom, preživetje.
3 Razvijanje organizacijske
kulture v podporo poslovanju – nekaj možnosti
Uspešna kultura naj bi učinkovito povezovala vse dele organizacije, korporacije. Ta
nadredna kultura je koherentna entiteta,
nekakšen skupni imenovalec vseh subkultur, ki jih notranje poveže.
Ne glede na to, kako pridemo do lastnih
etičnih standardov – mora vsakemu izmed
te skupnosti biti jasna zaveza, da tako
ravna. Kakšno vedenje je zaželeno, kakšno
Kaplan Robert S., Norton David P: Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, HBR, February 2004.
Kaučič, 1998, str. 141.
se sankcionira? Kaj je dobro, kaj slabo?
Kakšno obnašanje je pravilno, česa se ne
sme početi? Kaj je tabu? Če gre za obljube,
je pomembno, da jih izpolnimo.
Naša prepričanja morajo biti povezana s
širšo skupnostjo, strankami, kupci, dobavitelji itd. Pomembno je poiskati izvor konkurenčne prednosti: servisiranje, inovacije,
kakovost, nizki stroški in podobno. Strategija
mora biti v teh prepričanjih. Posebno vrednost ima raziskovanje zgodovine podjetij
in njihovih lastnih vrednot. Ta temeljna
prepričanja morajo biti oblikovana tako, da
je mogoče etične standarde prevajati v pričakovano vedenje. In ne nazadnje, vrednote
živijo le, če jih uresničujemo vsak dan.
3.1 Iskanje in določanje vrednot
Kouzes in Posner v svoji raziskavi proučujeta učinke skupnih vrednot6:
-- Skupne vrednote krepijo občutek osebne
učinkovitosti.
-- Skupne vrednote spodbujajo visoko
raven lojalnosti organizaciji.
-- Skupne vrednote olajšajo doseganje
soglasja o ključnih ciljih organizacije in
za organizacijo zainteresirane skupine v
družbi.
-- Skupne vrednote spodbujajo etično
obnašanje.
-- Skupne vrednote spodbujajo norme za
trdo delo in skrbnost.
-- Skupne vrednote zmanjšujejo raven
stresa in napetost pri delu.
Možna sta vsaj dva načina določanja
vrednot – ali od »zgoraj navzdol« ali od
»spodaj navzgor« ali kombinacije. V socialni
arhitekturi je manj »trdih« receptov in več
kreiranja izvirnih možnosti za najboljši
predvideni učinek.
Od »zgoraj – navzdol«
Management glede na poslanstvo in vizijo
artikulira jedrne vrednote in prepričanja
ter izpostavi pomemben razlog, zakaj je to
pomembno. Jasno komunicira nek višji cilj,
ki »drži« vse ljudi skupaj – in h kateremu
naj bi zaposleni težili iz »srca«. Upoštevati
je namreč potrebno osnovno človekovo potrebo – potrebo po pripadanju. Privlači nas
tisto, kar je avtentično, kar ima neki pomen,
kar prihaja iz srca.
Pri pristopu, kjer vodstvo poišče vrednote organizacije in poskrbi za njihovo
implementacijo na nižjih ravneh, lahko
pride do težave, da so vrednote vodstva in
zaposlenih različne. Lahko so problemi v
marec
2011
17
razumevanju in razvoju ciljev, v motivaciji.
Bolj kot sta vrednostna sistema obeh ciljnih
skupin različna, večji bo negativni odziv na
predloge oziroma odločitve vodstva.
Izbiranje in določanje vrednot skupaj z
zaposlenimi v podjetju se vedno pogosteje
uporablja. Način od »spodaj navzgor« je
izjemno motivacijski, veča kohezivnost,
pripadnost in pripravljenost sodelovanja
zaposlenih v procesu sprememb. Zanimiv
primer smo spoznali tudi na naši konferenci
kakovosti leta 2007, kjer je bil predstavljen
projekt »Vrednote Vzajemne«7.
V tem primeru gre za koncept oblikovanja
in izbire vrednot, ki pove vodstvu, kakšen
standard obnašanja, komunikacije in odločanja je osnova za vodenje podjetja. Tako
se pridobi poenoteno vrednostno izhodišče
delovanja v podjetju.
Če se podjetje loteva tega načina mora
pripraviti projekt /kaj, kdo, kako, kdaj/, ki ga
najbolje lahko vodijo kadrovski strokovnjaki
skupaj s kakovostniki ter zunanjimi eksperti.
Pri vseh projektih vezanih na razvoj kulture
je namreč pomembno sodelovanje zunanjih
ekspertov, ki nudijo specifično metodološko
znanje, tako v fazi raziskovanja kot implementacije rešitev. Izoblikujejo se posamezni
namenski projektni timi za izvedbo različnih
aktivnosti znotraj celovitega projekta vrednot
(kreiranje metodologije poizvedovanja- vprašalniki, IW, obdelave – analize rezultatov;
izluščitev dobrih zgodb in končnih vrednot,
komuniciranje, vključitev v kadrovske procese,…). Energija, ki se sprošča, pomaga
vodstvu voditi ljudi do ravnanja, ki jamči uresničitev strategije. Vendar prava umetnost
je dogovorjeno želeno vedenje obdržati, ga
»zamrzniti« kot nove vzorce obnašanja.
3.2 Preoblikovanje organizacijskih socialnih sistemov – doseganje trajnih
sprememb v kulturi
Doseganje trajnih sprememb v kulturi
pomeni v bistvu doseganje novih ciljev
poslovanja, ki so posledica »trdega«
strateško-operativnega in HR planiranja.
Lažje delo imajo v teh primerih novi ljudje,
ki niso obremenjeni z zgodovino in obstoječimi socialnimi omrežji v organizaciji.
Posebno vrhnji manager je tisti, ki mora biti
popolnoma prepričan o pravilnosti svojih
namer ter prevzeti poseben stil vodenja v
smislu kombinacije opogumljanja - ultimati.
Najtesnejšo navezavo oziroma pomoč pri
procesu spreminjanja kulture pomeni HR
manager. Vedno je dobrodošlo in profesionalno korektno angažiranje zunanjih eks7
S. Logar…
pertov. V teh primerih se večkrat uporablja
oblika »interim« managerjev – zunanjih
svetovalcev, ki ob vodenju kreiranja projektov prevzamejo tudi soodgovornost za
njihovo implementacijo v daljšem časovnem obdobju. V tem času namreč pride
do odmrznitve in odstranitve starih navad,
vzorcev delovanja ter sidranja in zamrznitve novih želenih načinov dela.
Orodja za spremembo kulture – primeri
-- Podatkovna podlaga – Meritve
-- Skupen merski instrument, ki omogoča nedvoumen pogled v situacije,
kaj je potrebno izboljšati. Predstavlja
platformo za sodelovanje.
-- Performance management – predvsem izpostavljanje trdih podatkov.
-- Močno zmanjšanje številnih različnih
ocenjevanj ljudi in nadomestitev
le z nujnimi, kratkimi, enostavnimi
ocenami.
-- Prikazi standardiziranih finančnih
podatkov se lahko uporabljajo za
promocijo razumevanja poslovnih
sprememb.
-- Procesi
-- Integracija nove kulture v organizacijo, npr. redne tedenske konference
vodstva – ponavljanje zavez, odgovornost za rezultate in posredovanje
kratke informacije zaposlenim. Tako
se razvija visoko integriran vodstveni
tim – ponavljanje na vedno isti način.
-- Strateško operativno planiranje integrirano s HR planiranjem (usklajevanje prioritet, investicij, ljudi…).
-- HR je kritičen – assessment vseh HR
procesov ter vpeljava izboljšav, npr.
v treh letih (izdelava zemljevida HR
procesov).
-- Strokovni pregledi talentov se opravljajo pogosto in omogočajo nepristranost in pravičnost v ravnanju z ljudmi
pri delu.
-- Programi, ki podpirajo spremembe kulture
-- Forumi učenja za vodje, kjer skozi
različne vloge igranja, oponašanja in
drugih vaj, povečajo nivo tekmovalne prednosti in naredijo pregleden
organizacijski načrt, ki pomaga
razumeti udeležencem potrebo po
novi strategiji.
-- Delovne skupine, sestavljene iz posameznikov različnih ravni organizacije,
ki se soočajo s konkretnimi problemi
in so pripravljeni s svojimi mnenji doprinesti k zahtevanim spremembam.
-- Vrsta razvojnih programov in treningov vodenja.
Navedli smo le nekaj primerov orodij, ki se
uspešno uporabljajo. Bistvo je ohranjanje
poslovnega osredotočenja in sprotno iskanje možnosti bolj zavzetega in učinkovitejšega dela – sodelovanja zaposlenih. Težave,
odpori se bodo vedno ponavljali, vendar »po
pameti« poizkušajmo hitro doseči absorpcijo
sprememb v organizacijo.
4 Zaključek
Upravljanje organizacijske kulture je enako
pomembno tako za zasebni kot javni sektor.
Verjetno bo slednji tisti, ki bo najbolj radikalno moral uvajati spremembe – zdravstvo,
šolstvo,… Ne glede na to, kakšno pot bomo
ubrali za uvajanje sprememb v kulturo, je
dobro, da so vodje – oz. tisti, ki bodo predstavljali agente sprememb – že predhodno
opremljeni s kompetencami, ki so potrebne
za vodenje ljudi skozi težke situacije. Čustva
imajo močan pomen – in to nas vodi, ko
želimo doseči notranjo obnovo in sozvočje
med vsemi, ki uresničujejo namen obstoja.
Graditev pozitivnih pričakovanj – ali vodilo
»kakor jaz tebi – tako ti meni«, se je še
vedno obrestovalo. Torej prepričajte svoje
sodelavce, da so najboljši in skupaj se
veselite vrhunskih dosežkov.
Viri in literatura
-C
haran R. (2006). Home Depot' Blueprint for Culture
Change. Harvard Business Review, april 2006, str.
60-70.
-C
reelman J. (1999). Driving corporate culture for
business success. Business Intelligence, London.
-G
orišek K., Tratnik G. (2003). Sprostitev moči zaposlenih – priložnost za poslovni uspeh. SIQ, Ljubljana.
-G
orišek K. (2003). Korporacijska kultura grozda kot
kultura projektne odličnosti. Slovenija, dežela projektnega managementa. Projektni forum, Maribor.
-G
orišek K., Korošak A. (2004). Organizacijska kultura
in ljudje v grozdu. Manager, št. 3.
- Haeckel S. H. (1999). Adaptive enterprise. Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts.
- Hofstede G. (1994). Cultures and Organizations.
Harper Collins Publisher, London.
-K
aplan R.S., Norton D.P. (2004). Measurnig the
Strategic Readiness of Intangible Assets, HBR.
-M
arx E. (2001). Breaking trough Culture Shock.
Nicholas Brealey Publishing. London.
- L ewis D. R. (1999). When cultures collide. Managing
Successfully Across Cultures. Nicholas Brealey
Publishing. London.
- L ogar S. (2007). Pomen vrednot za uresničitev strategij in ciljev poslovanja. Revija HRM, februar 2007,
letnik 5, št. 15, str. 70-74.
-N
unes P., Breene T. (2011). Reinvent Your Business
Before It`s Too Late. HBR – January-February, str.
81-88.
marec
2011
18
Prof. Peter Hines
Razmišljanje po načelu
vitkosti ima v proizvodni
industriji dolgo zgodovino. Za novejše velja
na področju industrije
storitev in še posebej
javnega sektorja, z maloštevilnimi primeri iz obdobja pred letom 2000.
Vendar je po mojem
mnenju večina dosedanjih primerov uporabe v
javnem sektorju precej
površinskih in imajo ali
bodo imeli velike probleme s trajnostjo. Vzrok
za to bi lahko bilo neustrezno svetovanje s
strani zunanjih agencij,
ki ponujajo hitre rešitve
(quick win).
Uporaba načela
vitkosti v javnem
sektorju: obveza
delati bolje
Ob tem se odpirata dve vprašanji:
Zakaj je tako?
Kaj je moč storiti?
Da bi na ti vprašanji odgovorili, bomo uporabili model vitke ledene gore (Lean Iceberg),
ki je prerisan iz naše knjige z naslovom
Ostati vitek1. Model prikazuje dve t.im. značilnosti 'nad vodno gladino', ki sta običajno
vidni pri uspešnih vitkih preobrazbah:
-- tehnologija, orodja in metode,
-- procesi,
kot tudi tri značilnosti 'pod vodno gladino',
ki so:
-- strategija in usklajevanje,
-- voditeljstvo,
-- obnašanje in sodelovanje.
Omenjene značilnosti 'pod vodno gladino'
so pri uspešnih vitkih preobrazbah običajno nevidne, vendar so osnova za uvedbo
vitkosti in vzpostavitev trajnostne vitke
preobrazbe.
Raziskali bomo vsako od omenjenih petih
značilnosti in razpravljali o tem, kakšna
je učinkovitost tipičnih primerov uporabe
načela vitkosti v javnem sektorju.
1. Značilnosti vitkega
pristopa – 'NAD VODNO
GLADINO'
1.1 Tehnologija, orodja in metode
Večina knjig o razmišljanju po načelu vitkosti
se osredotoča na tehnologije, orodja in
metode. Posledično je za večino izvedb
značilen širok izbor orodij. Ta so večinoma
razdeljena na tri kategorije:
-- nove tehnologije, še posebej na področju
IT,
-- diagnostična orodja (vključno z različnimi
tipi načrtovanja) in
-- izvedbena orodja, vključno z orodji
za pretočnost in odzivnost (procesa;
op.prev.) – flow and pull tools.
Žal mnogi ljudje začenjajo z orodji, ne da bi
kakorkoli upoštevali
-- potrebe odjemalcev (davkoplačevalcev,
bolnikov ali študentov),
Slika 1
1
Staying lean: Thriving, Not Just Surviving (Pot do uspeha, ne zgolj preživetja): Peter Hines, Pauline Found, Gary
Griffiths & Richard Harrison. Brezplačni pdf si lahko naložite z naslova www.sapartners.co.uk
marec
2011
19
-- potrebo po strateški spremembi organizacije in
-- potrebe zaposlenih.
Posledično veliko preveč poskusov uvedbe
vitkosti ne ustvari omembe vredne vrednosti:
-- za odjemalca (dejansko morda niti ni razumevanja, kakšne so njegove dejanske
potrebe),
-- glede na potrebe organizacije (so napačno zastavljeni)
-- in pogosto ne vključijo zaposlenih. Žal
so v mnogih primerih zaposleni povsem izključeni, o čemer priča nedavna
publikacija PCS z naslovom »Lean and
Job Design (Vitkost in zasnova delovnih
mest)«.
To se ne dogaja zato, ker »načel vitkega mišljenja« ne bi bilo mogoče uporabiti, temveč
zaradi slabe uporabe v glavnem na orodjih
temelječih rešitev.
Razmišljanje po načelu vitkosti, če gremo še
malo dlje, mora ali bi moralo temeljiti na treh
glavnih načelih:
-- odstranjevanju odvečnega (kjer odvečne
elemente definira odjemalec),
-- izravnavanju (ki zmanjšuje vrhove in
dna),
-- odstranjevanju preobremenitev (in s tem
olajševanju življenja zaposlenemu).
Žal se mnogo podjetij osredotoča samo
na prvo od teh načel, kar je zelo daleč
od potreb zaposlenih. Vendar je po naših
izkušnjah v okolju, kjer je veliko ljudi, tj. v
pisarnah, bolnišnicah ali univerzah, bistveno
začeti s tretjim področjem, odstranjevanjem
preobremenitve. Zato bi najbrž moralo biti
prvo vprašanje, ki ga je treba zastaviti,
vprašanje:
»Kakšne frustracije trenutno doživljate
na delovnem mestu?«
Ko smo na primer uvedli vitkost v okolje
naše lastne univerze, smo to naredili s sloganom: 'Vitka univerza, ki zmanjšuje breme'.
KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o tehnologiji, orodjih in metodah
-- Kratko delovanje rešitev, zlasti če gre
samo za pristop kazein blitz (hitre izboljšave, bližnjice; op.prev.) .
-- Tehnologija, orodja in metode (Technology, Tools and Technics - TTT), uporabljeni brez razumevanja potreb odjemalcev.
-- TTT, uporabljeni brez razumevanja
2
Mentorja: Dr Nicola Bateman in prof. Peter Hines
potreb poslovanja.
-- TTT, uporabljeni v žarišču problemov,
pogosto v napačnem vrstnem redu.
-- Ljudje ne razumejo vidika kakovosti pri
uporabi načela vitkosti.
-- Uporaba omejena le na »proizvodne«
procese.
…Precej neizkoriščenih priložnosti, če ljudje
slepo sledijo orodju in pri tem pozabljajo, da
gre le za orodje (sredstvo; kdo služi komu?)
2. Procesi
Drugi pomemben element 'nad vodno gladino' je osredotočenje na procese namesto
tradicionalno funkcijsko razmišljanje. Naša
izkušnja pri tem je, da lahko v mnogih
organizacijah pride do približno 30-odstotkov manjše učinkovitosti zgolj zaradi načina
organiziranosti in vodenja v tradicionalnem
silosu (v funkcijsko org. enoto komunikacijsko zaprti deli organizacije; op. prev.).
Poleg tega pa tudi tistim organizacijam, ki
so usvojile procesni pogled, morda ni uspelo
opredeliti, kdo so njihovi odjemalci, oziroma
da bi skušale razumeti njihove potrebe
tako v smislu izvajanja procesa kot tudi
upoštevanja človeških vidikov. Na primer, če
vprašate bolnike, kaj želijo, da jim bolnišnica
nudi, se bodo bolj verjetno odzvali v smislu
človeških vidikov - na primer, da bi bili
spoštljivo obravnavani in bi lahko ohranili
dostojanstvo, kot pa v smislu tehničnih
vidikov - na primer, da je potrebno izboljšati
potek procesov bolnišnične nege.
Drugi neuspešen pristop na tem področju je
mišljenje, da 'en proces ustreza vsemu', ob
čemer se organizacija osredotoča samo na
en proces ali sistem, na primer na 'vodenje
klicev' v klicnem centru ali na 'potek obravnave bolnika' v bolnišnici. Čeprav je lahko to
dober začetek, je to šele začetek. Na primer,
v kliničnem centru Flinders v Adelaidu, ki je
najboljši meni znan primer vitkega pristopa v
zdravstvu, in kjer so od leta 2007 ustvarili 25
% posteljnih zmogljivosti, predstavlja zdaj
veliko ozko grlo negovalno osebje, ki 40 %
svojega časa porabi za hojo po hodnikih.
Zakaj? Ker delajo na drugih (zlasti neuspešno organiziranih) procesih, kot je obnavljanje zalog. Zato zdaj Flinders izvaja nadaljnje
korake in se loteva drugih pomembnih
procesov, ki so bistveni za uspeh ustanove.
KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o procesih
-- Ljudje se ukvarjajo s štirimi načeli vitkosti
(neupoštevaje vrednosti za odjemalca).
-- Obstajajo številni konflikti med funkcijami
na vseh ravneh.
-- Več kot 90 % podjetij se ukvarja samo
z enim procesom, npr. s postopkom
obravnave bolnika.
-- Poskusi vsaj opredelitve ključnih poslovnih procesov so redki.
-- Več kot 90 % podjetij enači vitkost zgolj z
zmanjšanjem stroškov ( 'vitkost = zmanjšanje stroškov')
…Veliko priložnosti je neizkoriščenih, ker
poskušajo ljudje izboljšati samo okolje
lastnega silosa (enote), s čimer pogosto
povzročajo probleme drugim.
2. Značilnosti vitkega
pristopa – 'POD VODNO
GLADINO'
Pri raziskovanju možnosti, kako ustvariti
in ohranjati resnično vitko podjetje, si je
eden od mojih študentov doktorandov John
Lucey2 ogledal nekaj organizacij, ki so se
nahajale na različnih točkah svoje poti do
vitkosti, da bi videl, kateri so najpomembnejši dejavniki za njihov uspeh (ali neuspeh).
Njegove ugotovitve so zelo pomenljive:
10 razlogov za neuspeh
1. Pomanjkanje jasne vizije vodstva
2. Pomanjkanje učinkovite strategije komuniciranja
3. Nezmožnost ustvariti in posredovati
zavest o nujnosti
4. Pomanjkljivo posvetovanje z deležniki
5. Pomanjkanje strukturne metodologije in
vodenja projektov
6. Neuspešno spremljanje in ovrednotenje
rezultatov
7. Neuspešno mobiliziranje nosilcev sprememb (proaktivcev; op.prev.)
8. Neuspešno spodbujanje zaposlenih
9. Odsotnost predanega in kadrovsko ustrezno popolnjenega izvedbenega tima
10. Pomanjkanje kadrovske politike, ki bi
bila zaposlenim naklonjena in bi jih
podpirala
Zanimivo pri tem je, da nobeden od omenjenih faktorjev nima nič skupnega s faktorji
'nad vodno gladino', ki jih imajo svetovalci
tako zelo v čislih. Vsi se nanašajo na veliko
bolj problematična področja 'pod vodno
gladino'. Po vrsti bomo raziskali vsako od
treh področij.
2.1 Strategija in usklajevanje
Prvo od teh področij je Strategija in usklajevanje. Mnogim organizacijam, s katerimi
marec
2011
20
smo prišli v stik, ni uspelo vzpostaviti usklajene strategije, vizije in namena. Vendar,
četudi ste v vaši organizaciji pri tem uspešni,
to samo po sebi še ni dovolj. Potrebujete
strategijo, s katero so vsi seznanjeni in
katere prisotnost se odraža na vseh ravneh
organizacije.
Iz nje mora biti razvidno, kaj želite doseči in
zakaj je to pomembno. Na osnovi tega bodo
zaposleni vedeli, kako se osredotočiti na
uvajanje sprememb.
Ponujam dve vprašanji, da preverimo, ali je
tako tudi danes:
1. Ali znajo vsi v vaši organizaciji jasno
izraziti, kakšna je vaša strategija?
2. Ali lahko pokažejo, kako sami s svojimi
običajnimi delovnimi nalogami prispevajo
k uresničevanju te strategije?
Če odgovori niso jasni, morate posvetiti
več pozornosti strategiji in usklajevanju. Po
naših izkušnjah je zmožnih strategijo tipične
organizacije pojasniti samo 20 % zaposlenih
in samo 20 % od slednjih zna opisati svoj lastni neposredni prispevek. To lahko pomeni,
da manj kot 5 % ljudi neposredno prispeva
k dejanski spremembi. Pomislite, kakšen
potencial bi to bil, če bi jih namesto 5 % bilo
50 % ali več?
Ključni element usklajevanja je vzpostavitev
majhnega, a ustreznega, smiselnega in
spodbudnega metričnega sistema (KPIKey process indicators, ključnih procesnih
kazalnikov; op.prev.) na vsaki od ravni organizacije (uprava, procesna raven in lokalna
raven). Žal se to redko zgodi, saj so organizacije preplavljene z množico neustreznih
metričnih sistemov. Na žalost se organizacije in tudi svetovalci pogosto odzovejo tako,
da takšno stvar označijo za pretežko ter
zato ne uspejo ustvariti ustreznega okvira
za organizacijsko usklajevanje.
majhen odstotek ljudi vključenih v izvajanje
strategije.
2.2 Voditeljstvo
Drugi področje 'pod vodno gladino' je
voditeljstvo. Mnoge organizacije imajo
dobre direktorje, ki pa niso vedno tudi dobri
voditelji. Voditeljem se običajno pripisuje,
da imajo vizijo, ki usmerja, strast in osebno
integriteto. Ko se znajdejo na čelu uvajanja
sprememb, morajo imeti veliko energije,
biti morajo inovativni, osredotočeni na ljudi,
zbujati morajo zaupanje, videti daleč naprej
in biti odločeni, da spremenijo sedanje
stanje.
Vloga voditelja je, da ljudi navdihuje z besedami, dejanji in ukrepanjem. To pomeni,
da vsem v organizaciji dovoli sodelovati v
procesu oblikovanja strategije; spodbuja jih
k udeležbi pri uvajanju dejanskih sprememb
ter k zmanjšanju 'gašenja požarov' in opravil
Slika 2
KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o strategiji
in usklajevanju
-- Malo ali nobenega vodenja z vizijo na
operativnih ravneh.
-- Ljudje ne vedo, kaj poskušajo doseči.
-- Frustrirani svetovalci za doseganje vitkosti vsiljujejo rešitve nejevoljnemu osebju
na prezasedenih telefonskih linijah.
-- Frustrirani višji vodje ne razumejo, zakaj
ljudje 'ne dojamejo', za kaj gre.
-- Večina ukrepov je zastarelih.
-- Okoli 50 % KPI-jev je spremenjenih.
-- Mnoga področja v strategiji niso upoštevana.
…Veliko neizkoriščenih priložnosti, ker je le
Slika 3
brez prave vrednosti. Voditelj spodbudi
organizacijo k preobrazbi iz klasične v
trajnostno organizacijo (organizacijo, ki se
ustrezno celostno prilagaja spremembam;
op.prev.) .
Ključno pri tem je, da ljudi navdušimo za
spremembe, jih opolnomočimo za pripravo
projektov ali pobud, opredeljenih s strani višjih vodij, ki morda niso blizu vsakodnevnim
delovnim obveznostim svojih sodelavcev in
jih ti doživljajo kot odmaknjene. Zdi se nam,
da je uporaben način za merjenje le-tega
vaja iz načrtovanja vitkosti - s samoocenjevanjem glede na doseženo stopnjo zrelosti
organizacijske kulture za uvedbo vitkosti (da
bi ustvarili sliko sedanjega stanja) in nato
z razvijanjem (predvidevanjem) želenega
idealnega stanja, pred postavitvijo vsaj
prvega iz niza načrtov za dosego nadaljnjih
stopenj na tej poti.
marec
2011
21
KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o voditeljstvu
-- Organizacije so ljudi usposabljale za
upravljanje, a le redko za vodenje.
-- Večina ljudi izvaja le en način vodenja:
priganjanje, ne pa vključevanje.
-- Ne uspe nam navdušiti naših ljudi.
-- Ne prisluhnemo zaposlenim.
-- Prepričanje, da 'vodje najbolje vedo'.
… Veliko neizkoriščenih priložnosti, ker si
redki želijo sprememb, še posebej ne takih,
ki bi se obdržale (sustainable).
2.3 Obnašanje in sodelovanje
Vključevanje ljudi v proces uvajanja načela
vitkosti je bistvenega pomena. Od tega bo
odvisno njihovo obnašanje in vaš končni
uspeh. Pot vključevanja ima mnogo stopenj,
a dober začetek pomenijo učinkovita strategija, usklajevanje in vodenje. Drugi ključni
elementi so deloma odvisni od značilnosti
posameznikov, kakšna je komunikacija z
njimi in kako se usposabljajo. Na potek poti
bodo vplivale tudi splošne družbene norme,
ki so uveljavljene v vaši organizaciji.
Drugi pomemben dejavnik je, da se zagotovi
usklajenost kadrovske politike s strategijo in
usmeritvijo organizacije. Ko si stanje pobliže
pogledamo, pogosto ugotovimo, da sistemi
nagrad in priznanj, mehanizmi napredovanja
in komunikacije pogosto vlečejo vsak v svo-
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
jo smer. Poleg tega tudi niso dobro usklajeni
niti s strategijo niti z merskim sistemom, ki
se uporablja za merjenje uspeha organizacije. To povzroča zmedo v glavah zaposlenih
in v pisarniški politiki ter ima za posledico
tudi nizko stopnjo zavzetosti. Vse to bo
imelo za rezultat počasne in kratkotrajne
spremembe. Vitkost bo mogoče vzpostaviti
samo, če bo velik odstotek ljudi ne le verjel
vanjo, temveč tudi videl v tem korist zase in
bil motiviran za razmišljanje na način, da je
najpomembnejša stvar pri njihovem delu to,
da ga opravljajo za boljši jutri, in to zase, za
organizacijo in za njene odjemalce.
KAJ POGOSTO UGOTOVIMO: o obnašanju in vključevanju
-- Nizke ravni vključenosti: morda 10 %.
-- Domnevane visoke ravni vključenosti.
-- Presenečenje, če je opaziti odpor.
-- Večina ali vse pobude prihajajo od zgoraj
navzdol (siljenje v spremembe z vmesnimi prekinitvami).
-- Malo sprememb je spodbujenih od
spodaj navzgor (spodbujanje v smeri
nenehnih izboljšav).
-- Malo ali nič razmišljanja o izvedenih
spremembah.
…Veliko neizkoriščenih priložnosti, ker je le
nizek odstotek ljudi vključen v cilje organizacije.
3. Povzetek
Na koncu naj povemo, da pomeni uspešna
in trajnostna uporaba vitkega pristopa v neki
organizaciji doseganje 'skupnega namena',
vodenje ključnih procesov in zaposlenih.
Ugotovili smo, da skrivnost, kako to doseči,
ni v orodjih, procesih in sistemih, ki so 'nad
vodno gladino', temveč na področjih usklajevanja, vključevanja in trajnostnega pristopa
'pod vodno gladino'.
Veliko sreče na vaši poti do vitkosti!!
Več informacij dobite na spletnem naslovu - profesor
Peter Hines:
http://www.linkedin.com/in/professorpeterhines
tel. +44(0)7778 840979
e-pošta peterhines@hotmail.com
Lahko se tudi pridružite kateri izmed skupin na omrežju
LinkedIn:
- L ean Enterprise United Kingdom, http://www.linkedin.
com/groups?gid=1801885
- L ean & Green, http://www.linkedin.com/
groups?gid=1826144
Prof. Peter Hines
-- predsednik Raziskovalnega centra za
vitko podjetje (Lean Enterprise Research
Centre) Univerze v Cardiffu
-- Profesor za področje vitkega podjetja
Univerze Južne Avstralije
-- Predsednik družbe S A Partners
E-mail SZKO
info@szko.si
marec
2011
22
Primož Klemen
Praksa modernih podjetij
v zadnjem času kaže, da
prodajno – marketinški
napori velikokrat niso zadostni pogoj ustvarjanja
vrednosti v očeh kupcev.
Eden bistvenih pogojev
postaja zadovoljstvo na
ravni strank oz. odjemalcev
in tudi na ravni zaposlenih,
raziskave pa kažejo, da
obstaja med tema dvema
elementoma vzročno – posledična zveza. Brez lojalnih zaposlenih ni mogoče
vzdrževati nabora lojalnih
strank, hkrati pa se lojalni,
visokokompetentni zaposleni veliko raje odločajo za
zaposlitev v podjetjih, ki s
svojim delovanjem ustvarjajo dodano vrednost za
kupce. Z drugimi besedami,
graditev lojalnosti na obeh
straneh je postal lakmusov
test managementa.
Zakaj meriti
zadovoljstvo
zaposlenih in
strank?
Moderne organizacije se vse bolj zavedajo,
da se lahko zanemarjanje pomembnosti teh
dveh elementov velikokrat izkaže za neprijetne in tudi drage napake, zato se vedno več
poslužujejo raznih orodij, ki osvetlijo tovrstno
problematiko. Eden najlažjih načinov je ta,
da povprašamo ključne osebe o njihovem
zadovoljstvu, torej stranke/odjemalce in
zaposlene.
Najprej si podrobneje oglejmo zadovoljstvo
zaposlenih. Ne glede na to, ali so merjenja
kvantitativna ali kvalitativna, nam rezultati
pokažejo pomemben vpogled v »srčni utrip«
organizacije, njeno klimo in kulturo. Področja, ki jih je treba pokriti v tem kontekstu, so
na primer zadovoljstvo pri delu, nagrajevanje, sistem napredovanja, organizacija dela,
zadovoljstvo z vodenjem in podobno. Rezultati, ki jih zberemo, nam nudijo priložnost
za reevaluacijo politike vodenja, postopkov
in procesov ter dajejo priložnost za njihovo
pazljivejše usklajevanje z vizijo organizacije.
Vendar pa se s tovrstnimi meritvami neiz-
ogibno izpostavimo določenim tveganjem:
vodja, ki od zaposlenih pridobiva informacije
o njihovem odnosu do različnih vidikov delovanja organizacije, vendar glede na ugotovljene rezultate ne ukrepa, lahko povzroči
nadaljnje poslabšanje odnosa zaposlenih.
Vodje morajo razumeti, da merjenje zadovoljstva zaposlenih povzroči pričakovanja za
ukrepanje na podlagi pridobljenih informacij.
Če tega ne naredijo, si s tem avtomatsko
nalepijo etiketo nerazumevanja zaposlenih v
njihovih očeh, kar nikakor ne deluje spodbudno na delovni proces.
Preden pa naredimo kakršne koli korake v
tej smeri, je modro pridobiti mnenja izven
organizacije – neposredno s tržišča. To se
nanaša tako na vhode kot na izhode poslovnega sistema organizacije, konkretneje
od nabavnih do distribucijskih kanalov in
končno do odjemalcev oziroma uporabnikov.
Ne glede na to, ali ste izvajalec storitev
ali proizvajalec, je ključnega pomena, da
veste, kateri vidik relacije ali storitve je za
Slika 1: Povezave med poslovnimi rezultati in zadovoljstvom zaposlenih in strank
marec
2011
23
Slika 2: Povezava med zadovoljstvom zaposlenih in odjemalcev ter dobičkom organizacije
stranko najbolj pomemben in kako dobro ga
opravljate. Pravilna in pravočasna povratna
informacija omogoča organizaciji, da bolje
razume in se odzove na zahteve partnerjev
in strank, izboljšuje zavezanost in lojalnost,
omogoča hitrejše prilagoditve na trende in
tudi rast prihodkov in dobička. Zakaj je tako
pomembno, da v prvi vrsti obdržimo obstoječe stranke in partnerje, namesto, da iščemo
nove? Raziskave kažejo, da za pridobitev
nove stranke potrebujemo od pet do osem
krat več sredstev, kot za to, da zadržimo
obstoječe. Zato je potrebno kontinuirano
opravljati primerjalne analize s konkurenčnimi podjetji in zasledovati zadovoljstvo
strank, da čim bolje sledimo zahtevam trga.
Najmanj »kontaminirane« rezultate obeh
tipov merjenja zadovoljstva lahko pričakujemo, kadar meritve opravi neodvisna
svetovalna organizacija, ki je specializirana
za opravljanje tovrstnih storitev. Meritve je
treba opravljati periodično preko določenega
časovnega obdobja (na primer enkrat letno).
Rezultate analize zadovoljstva strank je koristno preverjati tudi z metodo skrivnostnega
nakupa, ki jasno pokaže na morebitne
diskrepance med deklarativnim in dejanskim
vedenjem stranke oz. poslovnega partnerja. Rezultat takšnih meritev je podrobno
zavedanje, kje presegamo pričakovanja
strank in zaposlenih, in še bolj pomembno,
kje njihovih pričakovanj ne izpolnjujemo.
Kombinirani rezultati obeh ocenjevanj nam
zagotovijo relevantne podatke za izvedbo
pravih sprememb, ki nam bodo zagotavljale
konkurenčno prednost na trgu.
Model na sliki 2 podaja povezavo med
zadovoljstvom odjemalcev in zaposlenih in
dobičkom organizacije. Model je generičen
in ga lahko uporabimo kot izhodišče pri
razvoju lastnega modela. Na dobiček organizacije vpliva veliko med seboj povezanih
dejavnikov. Podatke o zadovoljstvu tako
odjemalcev kot zaposlenih lahko zberemo
z anketiranjem. Poleg tega potrebujemo
tudi dovolj veliko število enot, ki jih bomo
uporabili za analizo poslovnih podatkov in
solidno znanje o uporabi statističnih tehnik s
katerimi bomo razvili model, ki je prilagojen
organizaciji in bo omogočal napovedovanje
rezultatov na različne spremembe vhodnih
spremenljivk.
Slika 3:Proces zagotavljanja lojalnosti odjemalcev
Odjemalci so v modelu ponazorjeni s
piramido. Spodnji del piramide so odjemalci,
ki jih obveščamo o ponudbi, pripravljamo za
njih demonstracije in izdelujemo ponudbe.
Tisti, ki ne sklenejo pogodbe, povzročajo
zgolj stroške. Odjemalci, ki kupijo enkrat so
predstavljeni z oranžno barvo. To pomeni,
da z njimi ne ustvarjamo dobička, ampak v
večji ali manjši meri pokrivajo stroške prodaje. Vrh piramide predstavljajo tisti odjemalci,
ki so lojalni in ustvarjajo največji dobiček
organizaciji.
Proces zagotavljanja lojalnosti odjemalcev
obsega naslednje aktivnosti:
-- ugotavljanje zahtev odjemalcev
-- zagotovitev, da so zahteve izpolnjene
z namenom povečevanja zadovoljstva
odjemalcev
-- uporaba ustreznih analitičnih orodij za
nadzorovanje informacij o zaznavanju
odjemalcev, ali je organizacija izpolnila
njihove zahteve
-- izboljševanje proizvodov in/ali storitev z
namenom povečanja vrednosti za odjemalce za dvig lojalnosti odjemalcev, s
katero bi organizacija izboljšala poslovne
rezultate.
Zaključimo lahko z naslednjo mislijo: Odlični
proizvodi in storitve, močna finančna pozicija in dober poslovni model so pomembni
faktorji poslovnega uspeha, vendar ničesar
ni bolj pomembnega od zadovoljstva
odjemalcev in zadovoljstva zaposlenih.
Na ta način postanemo samo-učeča se
organizacija, ki se uspešno in plastično
prilagaja aktualnim potrebam zaposlenih in
odjemalcev.
Literatura:
1. ISO/CD.3 10004 Quality management –Customer
satisfaction – guidelines for monitoring and measuring 20.10.2008
2. C
ustomer satisfaction measurement and management, Earl Naumann, Kathleen Giel, Thomson
Executive Press, 1995
3. M
ove from product to customer centric, Robert Ricci,
Quality Progress Nov. 2003
4. Turn your customers into interns, Scott Will, Ted
Rivera, Adam Tate, Quality Progress Nov. 2003
5. W
hat Do Customers Value? - Bob Gardner, Quality
Progress - November 2001
6. h ttp://www.autodata.com/SurvOptions.htm
7. h ttp://www.autodata.com/Customer_Satisfaction_Measurement.htm
8. C
ustomer satisfaction and customer loyalty are the
best predictors of customer retention,Cary W. Adams
http://www.adamssixsigma.com/Newsletters/customers_results.htm
9. The Loyalty elephant, Steve Hoisington in Earl
Naumann, Quality Progress februar 2003
10. M
ove from product to customer centric, Robert Ricci, Quality progress, november 2003, str. 22 do 29
marec
2011
24
Kosta Kovačič
Članek prispevala
družba IDS d.o.o.
1. Uvod
Senzorske značke (transponderji, tagi) so RFID
značke, ki nudijo več kot
samo avtomatično identifikacijo predmetov oz.
oseb. Omogočajo namreč potrditev pristnosti
predmetov, predvsem
pa preverjanje okoljskih
vplivov, katerim so bili ti
predmeti izpostavljeni.
Fleksibilna rešitev
za identifikacijo in
beleženje
Podjetje IDS d.o.o. je bilo ustanovljeno leta
1996, kot spin-off Laboratorija za mikroelektroniko Univerze v Ljubljani. Od začetka
je bilo izključno usmerjeno v načrtovanje
integriranih vezij po naročilu in je sodelovalo z različnimi podjetji po svetu, kot so
Texas Instruments, EM Microelectronic in
Austriamicrosystems. Po letu 2000 se je
podjetje postopoma začelo usmerjati v načrtovanje integriranih vezij za uporabo v RFID
(radijsko frekvenčna identifikacija) sistemih,
poleg tega pa je začelo postavljati lastno
blagovno znamko.
Podjetje je sedaj v RFID industriji poznano
predvsem po tem, da integrirana vezja pod
znamko IDS pokrivajo praktično celoten
spekter RFID sistemov. Ponuja namreč tako
integrirane RFID izpraševalnike (interrogator, reader/writter, bralnik/zapisovalnik) v HF
(13.56MHz) in UHF (860-940MHz) sistemih, prav tako pa pametne RFID značke z
integriranimi senzorji in možnostjo beleženja
podatkov (data-logging) (prav tako za HF in
UHF). Sem spadajo izdelki R13MP, R14AB,
R901G, R902DRM, SL13A in SL900A. Večji
del poslovanja še zmeraj predstavlja načrtovanje vezij po naročilu, predvsem namenskih RFID vezij in vezij za RF komunikacijo.
Slika 2: IDS R902DRM demonstracijski
prenosni EPC Gen2 RFID izpraševalnik
Slika 1: IDS R13MP demonstracijski RFID izpraševalnik (interrogator) za 13.56MHz standarde. Podprti so ISO15693, ISO14443A/B, Tag-it, Felica.
nadaljevanje na strani 25
Pet novih faktorjev, ki so ključni za uspešno vodenje
Orodja za strateško
vodenje v razmerah
globalnih sprememb
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak
VUCA strateško vodenje v razmerah globalnih sprememb.
V = voilatility – nestalnost (gre za hitrost spreminjanja informacij in spreminjanja
situacije)
U = uncertainty – negotovost (gre za nepoznavanje vplivnih dejavnikov in njihovih
učinkov)
C = complexity – zapletenost (veliko število različnih dejavnikov in njihova povezanost)
A = ambiguity – dvoumnost (kadar vodja ne razume pomena določene situacije)
VUCA opisuje stanje v katerem delujejo organizacije in je pomemben zato ker:
- Vpliva na obvladovanje organizacij, ker jim omogoča preživetje v nepredvidljivih
razmerah;
- temelji na vzorcih vojaškega razmišljanja koncem 1990, ki temeljijo na izkušnjah
z neobvladljivimi razmerami na bojišču:
- omogoča pripravljenost organizacij na nepričakovane razmere na tržiščih, zato
se uveljavlja pri strateškem vodenju organizacij;
- omogoča obravnavanje elementov, ki vplivajo na obstoječe in bodoče delovanje
organizacij;
- omogoča pripravo osebja na odzive v primeru nepredvidenega razvoja dogodkov s tem, da ocenjujemo možnosti razvoja dogodkov, planiramo v naprej, dosegamo planirane cilje in se hitro prilagajamo glede na ugotovljene spremembe s
tem, da zagotovimo ustrezno avtonomijo odločanja na operativni ravni.
Pomen VUCA je v tem, kako osebje zaznava pogoje v katerih mora sprejemati
odločitve: planira vnaprej, obvladuje tveganja, se odziva na spremembe, rešuje
tekoče probleme in vnaprej pripravlja alternativne rešitve. Ob upoštevanju VUCA
organizacije:
1. predvidevajo dogodke, ki vplivajo na pogoje delovanja,
2. razumejo posledice dogodkov in aktivnosti,
3. ocenijo medsebojni vpliv spremenljivk,
4. se pripravijo na spremembe situacije in izzive,
5. ustrezno tolmačijo priložnosti
Za večino organizacij je VUCA stanje, ki nam omogoča, da se naučimo vzpostavljati modele za pripravljenost, predvidevanje, evolucijo in posredovanje.
Reference:
1. henry J. Lindborg, VUCA becoming strategic about your career in quality, ASQ
webinar
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
3. Prof. Dr. ing. Klaus North, hR potrebe moderne organizacije, REFA 2002
4. Dr. Oren harari, A Chally Focus Article, A Leadership Primer from General (Ret.)
Colin Powell, Secretary of State http://www.chally.com/enews/powell.html
Pri vodenju v razmerah globalnih sprememb so poleg obstoječih dejavnikov
vodenja (integriteta vodje, odnos do osebja, kakovosti in odjemalcev) pomembni
še novi faktorji uspeha:
- Globalno razmišljanje
- Poznavanje medkulturnih razlik
- Poznavanje tehnologije
- Gradnja zavezništev in partnerstev
- Delitev funkcije vodenja
1. Globalno razmišljanje
Globalizacija vpliva na vse zaposlene od delavcev do vodstva. Korporacije
stremijo k osvajanju še nerazvitih tržišč v deželah BRIC (Brazilija, Rusija, Indija,
Kitajska), kjer je delovna sila cenejša kot v deželah razvite tržne ekonomije (ZDA,
Evropa, Japonska), hkrati pa se obeta možnost osvajanja 2,5 milijarde prebivalcev
velikega tržišča. Proces globalizacije se je začel leta 1985 in ima velike učinke na
strukturo gospodarstva, ki jih zaposleni občutijo kot pretnjo za delovno mesta in
znižanje življenjske ravni, gospodarstvo pa kot zamiranje določenih gospodarskih
panog, ki se selijo v države BRIC.
2. Poznavanje medkulturnih razlik
Vodje morajo poznati in razumeti koncept referenčne skupine. Gre za skupino, ki jo
določen del populacije želi podpirati s tem, da poudarja vrednosti za skupino. Dvigniti se morajo nad lokalno diverzificiranje in upoštevati razlike, ki so v svetu. Naučiti
se morajo obvladovati razlike vseh tipov in znati razlikovati med željami (kaj nam je
všeč) in zahtevami (kaj mora biti izpolnjeno) za poslovanje svoje organizacije.
3. Poznavanje tehnologije
Zavedati se morajo katera tehnologija vpliva na njihovo organizacijo, slediti morajo
razvoju tehnologije in se ji prilagajati ter jo izkoriščati v svoj prid ter se pripraviti na
bodoče tehnološke preboje.
4. Gradnja zavezništev in partnerstev
Gre za vzpostavljanje najrazličnejših povezav, ki vplivajo na delovanje organizacij
tako znotraj kot zunaj organizacije. Povezave morajo temeljiti na enakopravnem
odnosu. Poleg klasičnih povezav v smislu linije poročanja se oblikujejo povezave
glede na potrebo po informacijah med vodji, podrejenimi in sodelavci. Osebe, ki
so povezane z odjemalci vedo KAJ je potrebno za odjemalca, izvajalci v procesih
vedo KAKO realizirati zahteve odjemalcev. Podobno velja tudi pri zunanjih povezavah. Pomembno je, da pravočasno sprejmemo odločitve o tem KDAJ ukrepati.
Če bomo čakali na 100% zanesljivost vhodnih informacij bomo vedno prepozni.
Kadar je vodja prepričan v pravilnost informacije od 40 % do 70 % se mora odločiti
po občutku. Današnji odjemalci postajajo dobavitelji in se na razvijejo v jutrišnje
konkurente. Če z njimi ne gojimo dobrih odnosov, si ti slabe izkušnje zapomnijo in
kasneje vplivajo na bodoče povezave.
5. Delitev funkcije vodenja
Gre za vodenje strokovnih sodelavcev. Če je bilo v preteklosti vodenje predvsem
v določanju direktiv podrejenim in doseganju skladnosti rezultatov, se sedaj to
spreminja v usklajevanje na podlagi pripadnosti nalogi ali projektu. V splošnem se
v organizacijah pojavlja pet značilnih kadrovskih profilov:
- strokovni sodelavci: profesionalno opravljajo naloge in se nenehno izobražujejo;
- srednji vodstveni kader: potenciale trga oziroma probleme kupcev pretvarjajo v
rešitve;
- najvišje vodstvo: vizionarji in strategi, ki iščejo nove smeri razvoja družbe;
- informacijski in komunikacijski sodelavci: vodijo informacijsko in komunikacijsko
infrastrukturo;
- podporni sodelavci: opravljajo operativna podporna dela.
Izzivi novega sveta:
- potreba po vodenju in razvoju kadrov je večja kot kdajkoli prej,
- na voljo je manj časa in virov,
1
2
Orodja za vodenje kakovosti
Praktična orodja za doseganje uspeha v svetu kjer primanjkuje virov
- Uporaba 6 vprašanj v procesu vodenja
- Priznavanje uspeha sodelavcem
- Vodenje timov brez izgube časa
- Vzpostavljanje medorganizacijskih partnerstev
- Vplivanje na odločanje brez točno opredeljenih pooblastil
1. Uporaba 6 vprašanj v procesu vodenja
Slika 3: Ugotavljanje doseženega stanja z radarskim diagramom
Od osebja zahtevajte, da napišejo dve ugotovitvi, da bi prišli iz ugotovljenega
stanja v želeno stanje.
Pridobljenim ugotovitvam določimo prioritete.
Pridobite informacije o tem, kaj želi odjemalec (uporabite feed-forward zanko).
Slika 1: Vprašanja s katerimi se želimo orientirati v procesu vodenja
Ugotoviti želimo ali vsi na enak način razumemo cilje, ali so cilji usklajeni ter
usmerjanje pozornosti na ključne cilje ter merjenje uspešnosti. Zastavimo naslednja vprašanja:
- Kam gremo (kot organizacija ali kot skupina)?
- Kam greste (vi s svojim oddelkom)?
- Ali delate dobro?
- Kakšne predloge imate za izboljšave?
- Kako vam lahko pomagam?
- Kaj mi lahko predlagate?
2. Priznavanje uspeha sodelavcem
Slika 4: V naprej pridobljene informacije (Feed – forward ) za planiranje aktivnosti
v sistemu
Slika 2: Ocenjevanje uspeha sodelavcev
- Naredite seznam glavnih nosilcev posameznih aktivnosti.
- Dvakrat tedensko preglejte seznam in se vprašajte:
- Ali je kdo na seznamu naredil nekaj za kar ga je treba pohvaliti?
- Ali sem jih pohvalil za dobro opravljeno delo?
- Hitro se odzivajte tako, da jih pohvalite osebno z razgovorom ali pa jim vsaj
pošljite sporočilo po e-pošti.
Večina osebja ne zahteva programov za priznavanje uspehov, ampak dnevni
kontakt, pogosto izmenjavo mnenj in potrditev, da so nekaj naredili dobro.
Zapišite zahteve in na podlagi teh zahtev naj vaše osebje oblikuje predloge, kako
uresničiti zahteve.
Spremembe obravnavajte z vsakim posameznikom.
Uporabite tri vprašanja za preverjanje uspešnosti:
- Kakšen je vaš predlog za boljše spremljanje zahtev odjemalca?
- Kako bi lahko bolje priznavali zasluge za uspehe?
- Kakšen je vaš predlog, da bi postali boljši član tima?
Merite pozitivno spremembo vsake pol leta glede spremljanja zahtev, priznavanja
uspehov in sledenja.
4. Vzpostavljanje medorganizacijskih partnerstev
- Identificirajte partnerje na ravni vodij (Kdo so partnerji na isti ravni vodenja s
katerimi moram sodelovati?). Z vsakim izmed njih se moramo dogovoriti, kaj
narediti, da si lahko medsebojno pomagamo.
- Identificirajte partnerje na ravni izvajalcev (s tem skrajšamo komunikacijske
kanale in pohitrimo izvedbo skupnih nalog).
- Vzpostavite sledenje in merjenje.
- Proučite uspeh v realnih pogojih komuniciranja.
3. Vodenje timov brez izgube časa
Vprašajte in ocenite: »Kje smo sedaj?« glede na to »Kje bi morali biti?«
Uporabite ocene od 1 do 10.
3
4
Orodja za vodenje kakovosti
pošteni. Poskušati, da vas bodo imeli radi vsi je znak povprečnosti: izogibali se
boste težkim odločitvam, izogibali se boste konfrontaciji z ljudmi s katerimi se je
treba soočiti, izogibali se boste razlikam v nagrajevanju zaradi različnih dosežkov
zato, ker bi to lahko prizadelo določene ljudi. Z odlašanjem pri sprejemanju težkih
odločitev in s tem, da ne razjezite nikogar, da vse obravnavate enako “prijazno”
ne glede na njihove doprinose, boste povzročili nezadovoljstvo in jezo pri najbolj
kreativnih in produktivnih ljudeh v organizaciji.
2. T
isti dan, ko se osebje ne obrača več na vas s svojimi problemi, je dan, ko
ste prenehali biti njihov vodja. Ali so v celoti izgubili zaupanje ali pa so prišli
so zaključka, da vam je vseeno. V vsakem primeru je to napaka vodenja.
Slika 5: Relacije v organizaciji – medorganizacijska partnerstva
5. Vplivanje na odločanje brez točno opredeljenih pooblastil
Za obvladovanje sprememb moramo biti sposobni odločati tudi takrat kadar nimamo izvršilnih pooblastil. To velja za vse vodje na vseh ravneh odločanja. Nihče
nima absolutnih pooblastil, zato je treba dosegati konsenz tako pri nadrejenem
vodstvu, kot pri podrejenih. Namesto direktiv je treba voditi s prepričevanjem. Zato
je treba zagotoviti naslednje:
- Prepoznavanje odjemalcev: če predpostavimo, da so vodje naši odjemalci, ki
jim »prodajamo« svoje ideje, potem se lahko do njih vedemo na isti način (z
istimi metodami) kot do kupcev.
- Postanite prodajalec: prodajajmo vodjem svoje ideje.
- Izdelajte analizo stroški/koristi: če želimo prodati, moramo biti sposobni pokazati
»odjemalcu« korist, ki jo prinaša naša ideja.
- Prepustite zmago nasprotniku v bitki, kjer ne moremo zmagati,
- Predstavljajmo nadrejenim izzive in podpirajmo podrejene.
- Postanite vzor za iskanje smisla. V razmerah VUCA je vodenje težko in zahteva
več časa (namesto 40 urnega delovnika boste imeli 80 urni delovnik). Zato si je
treba poiskati takšno delo, ki vas veseli. Če ste nezadovoljni, se nezadovoljstvo
prenaša na sodelavce in to neugodno vpliva na razvoj organizacije.
Predpogoji za spremembo
skupno razumevanje potreb po spremembah + skupno razumevanje prihodnosti
+ predstavitev prednosti in stroškov (izziv) + podpora sodelavcem = predpogoj za
spremembo
Če naj bi bil to indikator, bi večina direktorjev odpovedala. Prvič: zgradili so toliko
ovir za komunikacijo od spodaj navzgor, da že sama ideja, da bi se nekdo na nižji
stopnji hierarhične lestvice, oziral navzgor, norost. Drugič: kultura korporacije, ki
jo gojijo, pogosto zahtevo za pomoč tolmači kot slabost ali napako., zato ljudje
prikrivajo svoje pomanjkljivosti in temu primerno trpi tudi organizacija. Pravi voditelji se naredijo dostopne. Kažejo zanimanje za napore in izzive podrejenih, četudi
zahtevajo visoke standarde. Posledično so bolj nagnjeni k temu, da ustvarjajo
okolje v katerem analiza problemov zamenjuje iskanje krivcev.
3. N
e popustite pred pritiskom ekspertov in elit. Eksperti imajo pogosto več
podatkov kot zdrave presoje. Elite se izrodijo in ustvarjajo hemofilike, ki
izkrvavijo takoj, ko so izpostavljeni realnemu svetu.
Mala podjetja in podjetja, ki so začela poslovati, nimajo časa za nepristranske
analitične eksperte. Prav tako nimajo denarja, da bi si lahko privoščili vzvišene
elite. Direktor sam odgovarja na telefon, vozi kamion, kadar je to potrebno, vsak,
ki je na plačilni listi nekaj dela in daje doprinos k poslovnim rezultatom, drugače
bi propadli. Ko pa družbe raste, počasi pozabijo kdo je kaj ustvaril. Zamirajo
stvari kot so: vsi delajo vse, enakost, neformalnost, povezanost s trgom, drznost,
tveganje, hitrost, gibčnost. Politike, ki izvirajo iz slonokoščenih stolpov pogosto neugodno vplivajo na ljudi, ki delajo na terenu v prvi bojni vrsti in prinašajo dobičke.
Dejanski vodje so previdni in borbeni v luči teh smernic.
4. Ne bojte se izzvati profesionalce tudi na njihovem domačem dvorišču.
Učite se od profesionalcev, opazujte jih pri njihovem delu, uporabite jih kot mentorje in partnerje. Vendar pomnite, da imajo tudi profesionalci omejitve v smislu
učenja in veščin. Včasih lahko tudi profesionalci postanejo samozadovoljni in leni.
Vodje se ne rodijo iz slepe pokorščine. Barry Rand, vodja družbe Xerox, je imel
prav, ko je posvaril svoje ljudi, če imate v ekipi kimavca, potem je eden od vaju
odveč. Dobri vodje spodbujajo razvoj vsakega posameznika.
5. N
ikoli ne zanemarjajte podrobnosti. Kadar so vsi ostali slabovidni ali
zmedeni, mora biti vodja dvakrat bolj oprezen.
Strategija mora biti enaka izvedbi. Vse velike svetovne ideje so brez vrednosti, če
jih ni mogoče hitro in učinkovito realizirati. Dobri voditelji delegirajo in pooblaščajo,
vendar redno posvečajo pozornost podrobnostim.
Slabi, tudi tisti, ki se imajo za napredne “vizionarje”, menijo, da se ni treba spuščati v operativne podrobnosti.
Značilnost dobrih voditeljev je, da razumejo nekaj drugega: zasvojenost z
opravljanjem podrobnosti povzroča podrejenost in samozadovoljnost, ki sčasoma
otopi mišljenje. Zato tudi takrat, ko posvečajo pozornost podrobnostim, spodbujajo
sodelavce k izboljšavam procesov. Razumejo občutke velikih vodij, da naloga
vodje ni biti glavni organizator, ampak glavni dezorganizator.
Slika 6: Vpliv na odločanje v organizaciji
6. Nikoli ne veste kaj boste dosegli, dokler ne poskusite.
Praktične izkušnje in napotki za vodenje
Prirejeno po [4]: 18 točk temeljev vodenja (general Colin Powell Chairman (Ret),
Joint Chiefs of Staff)
1. Biti odgovoren pomeni, da boste včasih razjezili sodelavce.
Dobro vodenje vključuje odgovornost za dobrobit celotne skupine, to pomeni, da
se bodo ljudje včasih jezili na odločitve, ki jih sprejemate. To je neizogibno, če ste
5
Poznate izraz, “lažje je dobiti odpuščanje, kot dovoljenje”. To je resnica. Dobri
vodje ne čakajo na uradno dovoljenje za to, da izvedejo zadeve. So razsodni in
ne lahkomiselni. Vendar upoštevajo dejstva vsake organizacije: če vprašaš dovolj
ljudi za dovoljenje, boš prej ali slej naletel na nekoga, ki bo dejal “ne”. Morala
zgodbe je, ne sprašuj. Manj uspešni srednji vodje se ravnajo po načelu: “če mi ni
bilo izrecno dovoljeno, potem tega ne smem narediti, dobri vodje verjamejo, če mi
ni bilo izrecno prepovedano, lahko to naredim. Med tema dvema glediščema je
bistvena razlika.
6
Orodja za vodenje kakovosti
7. Glejte pod površino. Ne izogibajte se tega samo zato, ker boste morda
našli kaj takega, kar vam ne bo všeč.
“Ne popravljaj, če ni polomljeno« je slogan samozadovoljnih, arogantnih ali preplašenih. To je izgovor za neaktivnost, klic k neoboroževanju. To je miselni vzorec,
ki predpostavlja (ali upa), da se bo današnje stanje nadaljevalo tudi v prihodnosti
na urejen, premočrten, predvidljiv način. To je čista fantazija. To je vrsta kulture,
ki je ne boste našli pri ljudeh, ki aktivno rešujejo svoje probleme takrat, ko se ti
pojavijo. Droben nasvet: ne vlagajte v takšna podjetja.
8. Organizacije v resnici ne dosežejo ničesar. Tudi plani ničesar ne dosežejo.
Prav tako niso pomembne teorije vodenja. Podjetja uspejo ali propadejo
samo zaradi ljudi, ki so vključeni. Samo takrat ko pritegnete najboljše
ljudi, boste uresničili velika dela.
V gospodarstvu, ki temelji na znanju so največje bogastvo ljudje. To frazo smo slišali že tolikokrat, da je postala oguljena. Vendar, koliko je voditeljev, ki to dejansko
upošteva. Vse prepogosto se ljudi obravnava kot šahovske figure, ki jih premikajo
veliki vizionarji, zato se toliko menedžerjev posveča sklepanju pogodb, prestrukturiranjem in uvajanjem zadnjih modnih muh. Koliko se jih posveča ustvarjanju
okolja ki lahko pritegne najboljše, najpametnejše in najbolj kreativne, jih zadrži in
še najbolj pomembno, jim omogoči svobodo ustvarjanja, kjer lahko izkoristijo vse
svoje potenciale.
9. Organizacijske sheme in zveneči nazivi ne štejejo nič.
Organizacijski diagrami so zamrznjene anahronistične slike delovnega mesta,
ki bi morale biti dinamične tako, kot je okolje, ki vas obdaja. Če bi se ljudje
dejansko ravnali po organizacijskih shemah, bi podjetja propadla. V dobro
delujočih organizacijah so tudi nazivi brez smisla. V najboljšem primeru podajajo
določena pooblastila, uradni status, ki se nanaša na zmožnost izdajanja ukazov
in izkazovanja pokornosti. Nazivi zelo malo povedo o dejanski moči, ki predstavlja
sposobnost za vplivanje in inspiracijo. Ali ste kdaj opazili, da se ljudje obračajo na
določene posameznike, ki na papirju (po organizacijskih shemah) nimajo visokega
položaja, vendar posedujejo konkretna znanja, energijo, skrb in zavzetost za kolege in proizvode? Po drugi strani so nesposobni voditelji lahko opremljeni z vsemi
mogočimi nazivi , ki so pridruženi visokim položajem, vendar imajo le omejen vpliv
na sodelavce, razen minimalne skladnosti z minimalnimi zahtevami.
10. Nikoli ne dopusti, da se tvoj ego poistoveti s položajem, da takrat ko
izgubiš položaj izgubiš tudi ego.
Pogosto spremembe dušijo ljudje, ki se oklepajo poznanjih opisov del in nalog.
Eden izmed razlogov, da tudi velike organizacije zamrejo, je ta, da se vodstvo
preveč oklepa starih in udobnih načinov poslovanja. Pravi voditelji razumejo, da
danes katerokoli delo postaja odvečno. Pravi način je, da sami ukinemo svoje
aktivnost, preden to stori kdo drug. Učinkoviti voditelji ustvarjajo vzdušje, kjer se
vrednost ljudi določa z njihovo pripravljenostjo za učenje novih veščin, prevzemanje novih odgovornosti in tako nenehno izumljati svoje delovno mesto. Najbolj
pomembno vprašanje pri ocenjevanju sposobnosti ni “Kako dobro ste opravljali
svoje delo v preteklosti?”, ampak, “Kako ste ga spremenili?”
11. Ne posnemajte vzorov. Ne sledite najnovejšim menedžerskim domislicam.
Situacija narekuje kateri način je najboljši za doseganje poslanstva skupine.
Beganje od ene domislice do druge, ustvarja zmedo in potroši vire organizacije.
Slepo sledenje določenim konceptom ustvarja togost v misli in dejanjih. Včasih
je hitrosti pristopa na tržišče bolj pomembna od kakovosti. Včasih so neposredni
ukazi primernejši kot široka diskusija. Določene situacije zahtevajo prisotnost
vodje, druge omogočajo ohlapno vodenje. Vodje spoštujejo svoje glavne vrednote,
vendar so prilagodljivi pri načinu izvedbe. Razumejo, da menedžerske tehnike
niso čarobne paličice ampak zgolj orodja, ki jih je treba uporabiti ob pravem času.
12. Nenehni optimizem pomnoži moč.
Učinek voditeljevega entuziazma in optimizma je strašanski. Prav takšen je tudi učinek
cinizma in pesimizma. Voditelji, ki jadikujejo in iščejo krivce, prenašajo to vedenje na
sodelavce. Tu ne govorim o stoičnem sprejemanju organizacijske neumnosti in nekompetetnosti, češ, “kaj pa me to briga”. Govorim o odnosu “mi lahko spremenimo stvari,
mi lahko dosežemo visoke cilje, mi smo lahko najboljši”. Prizanesite mi z mračnim
jadikovanjem “realistov”, dajte mi nerealistična pričakovanja optimista.
7
13. Powellovo pravilo za izbiro sodelavcev: Iščite inteligentne in razsodne
ljudi in kar je najbolj kritično, ljudi s sposobnostjo napovedovanja, ki
vidijo okrog vogalov. Iščite lojalnost, integriteto, zagnanost, usklajen
ego, in energijo, da uresničijo zastavljene cilje.
Kako pogosto v procesu kadrovanja upoštevamo zgornje atribute? Pogosteje kot
ne, jih prezremo na račun zajetnih življenjepisov, diplom in akademskih naslovov.
Niz opisov del in nalog, ki jih je kandidat opravljal v preteklosti je bolj pomemben
kot to, kaj je nekdo danes in kako lahko doprinese v prihodnosti, ali kako dobro
se njegov sistem vrednot ujema z vrednotami organizacije. Mladega človeka
lahko hitro priučite za opravljanje osnovnih poslovnih nalog, bistveno težje pa je
vključiti nekoga, ki ima izgrajeno osebnost, presojo, energijo in sposobnosti, da
opravi delo tako, kot je treba. Dobri vodje premešajo karte v svojo korist že v fazi
kadrovanja.
14. Veliki vodje so skoraj vedno veliki poenostavljavci, ki lahko presekajo
argumente, diskusijo in dvome,ter ponudijo rešitev, ki jo lahko vsakdo
razume.
Učinkoviti voditelji razumejo načelo KISS (Keep It Simple, Stupid). Oblikujejo
življenjske vsesplošno veljavne cilje in vrednote, ki jih uporabljajo za usmerjanje
vsakodnevnega vedenja in za sprejemanje odločitev med konkurenčnimi alternativami. Njihove vizije in prioritete so enostavne in privlačne in ne zmedene ter polne
zvenečih besed. Njihove odločitve so sveže in jasne in ne neodločne in dvoumne.
Izražajo neomajno trdnost in skladnost z njihovimi ukrepi ter prihodnostjo, kot
jo prikazujejo. Rezultat je jasnost namena, kredibilnost vodenja in integriteta
organizacije.
15. Ukrepajte pravočasno
Prvič: “Uporabi formulo P=40 do 70, kjer je P verjetnost uspeha, številke pa podajajo procent pridobljene informacije.”
Drugič: “Kadar je informacija v obsegu 40 do 70 procentov , se odločaj po občutku.”
Ne ukrepajte, če imate manj informacij kot 40 %, da bi bili lahko prepričani v
uspeh, vendar ne čakajte, da boste zbrali dovolj informacij, da boste 100 odstotno
prepričani, zato ker je takrat že prepozno. Dandanes predolge zakasnitve z
namenom zbiranja informacij vodijo v situacijo “analiza-paraliza”. Odlašanje zaradi
zniževanja tveganja dejansko vodi v povečanje tveganja.
16. Poveljnik na bojišču ima vedno prav, osebje v štabu se vedno moti, razen
kadar je dokazano drugače.
V kulturi organizacije je pogosto prav nasprotno. To je eden glavnih razlogov, da
imajo uspešni voditelji majhne uprave. Premik moči in odgovornosti za finance
mora iti k ljudem, ki ustvarjajo dobiček in ne k tistim, ki ga preštevajo in analizirajo.
17. Pri vodenju se zabavajte. Ne hitite tako, da si boste zlomili vrat. Vzemite
si dopust takrat, ko si ga zaslužite. Preživite čas s svojimi družinami. Obdajte se z ljudmi, ki svoje delo jemljejo resno, ne pa tudi sebe, s tistimi,
ki trdo delajo in so pri svojem delu odločni.
Iščite ljudi, ki imajo uravnovešeno življenje, s katerimi se je prijetno družiti, ki se
radi smejejo (tudi na svoj račun) in ki imajo tudi kakšne izven službene prioritete
s katerimi se ukvarjajo prav tako zagnano, kot s svojim delom. Obvarujte me pred
čemernimi deloholiki ali pred prevzetnimi “profesionalci”. Pomagal jim bom najti
zaposlitev pri konkurenci.
18. Poveljnik je osamljen.
Harry Truman je imel prav. Ne glede na to ali ste direktor ali le vodja začasne projektne skupine, se tu prijateljstvo konča. Lahko spodbujate participativno vodenje
in vključevanje vseh zaposlenih, vendar je bistvo vodenja pripravljenost sprejemanja težkih odločitev, nedvoumna izbira, ki bo vplivala na prihodnost celotne organizacije. Videl sem preveliko število nevoditeljev, ki so se izogibali te odgovornosti.
Tudi, v primerih, ko ustvarite neformalno, odprto kulturo sodelovanja, se pripravite
na to, da boste osamljeni.
Voditeljstvo je umetnost doseganja več kot znanost in menedžment trdita, da je
mogoče.
8
marec
2011
25
nadaljevanje iz strani 24
V tem članku bosta na kratko predstavljena
izdelka SL13A in SL900A, in predvsem
možnosti uporabe teh integriranih vezij v
različnih aplikacijah. SL13A je integrirano
vezje RFID značke z dodatno funkcionalnostjo za samodejno beleženje podatkov z
integriranim temperaturnim senzorjem ter
možnostjo uporabe enega zunanjega senzorja in je skladna z mednarodnim standardom ISO15693. SL900A je podoben izdelek,
le da ima možnost priključitve do dveh
zunanjih senzorjev in ima vgrajen algoritem
za dinamično izračunavanje roka uporabe
izdelka, kamor je pritrjen. SL900A je skladen
z bolj in bolj popularnim mednarodnim standardom EPC Gen2 in ISO18000-6c.
temperaturam. Zaenkrat je to prepuščeno
zaupanju med pridelovalcem, distribucijskim
centrom, prevoznikom in trgovino, na koncu
pa seveda končnemu kupcu. Končni kupec
je prepuščen subjektivni presoji o kvaliteti
jagod, predvsem glede na izgled in vonj.
Noben izmed členov v verigi nima pravega
objektivnega dokaza da je z jagodami ravnal
po določenih pravilih. Ta dokaz bi bil uporaben tako za dobavitelja kot tudi za kupca,
naj bo to trgovina, ali v idealnem primeru,
končni kupec.
2. Uporaba RFID tehnologije
v sistemih zagotavljanja
kakovosti
Osnovna funkcionalnost RFID sistemov je
avtomatična identifikacija predmetov, oseb
in živali. Množično se uporablja v sistemih
kontrole dostopa, v javnem transportu, v
sistemih identifikacije živali, v logistiki, itd.
RFID uporabljajo najrazličnejše panoge, kot
so državna uprava (biometrični potni listi),
banke (plačilne kartice), podjetja za javni
prevoz (elektronske vozovnice), farmacija
(označevanje zdravil), kmetijstvo (označevanje živali), logistična podjetja (sledenje
pošiljk), knjižnice, igralnice (igralni žetoni,
kartice z dobroimetjem), itd.
Informacija, ki nam jo nudijo običajni RFID
sistemi je predvsem kaj oz. kdo se kje nahaja, ne povedo nam pa kaj se s z njimi dogaja. Za primer delovanja lahko uporabimo
prevoz zabojčka jagod od pridelovalca do
končnega kupca. Vzemimo, da je potrebno
jagode najprej dostaviti od pridelovalca do
distribucijskega centra, nato od distribucijskega centra do trgovine, kjer jagode kupi
končni kupec. RFID se lahko uporablja v
celotni verigi – pridelovalec lahko namesti
RFID značke na zabojčke z jagodami.
Nato se informacija shranjena na značkah
uporabi v distribucijskem centru, kjer iz identifikacijske številke lahko ugotovimo od kod
so jagode in kam jih je treba poslati. Poleg
tega je v znački lahko tudi informacija o roku
uporabnosti, ki se lahko uporablja da se zabojčki, katerim rok uporabnosti preteče prej,
razpošljejo prve. Ista informacija se lahko
uporabi v sami trgovini, kjer na prodajni pult
naložimo zabojčke, katerim rok bo potekel
najhitreje, obenem pa se lahko RFID uporablja tudi na blagajni, namesto črtne kode,
za izračun končnega zneska nakupa. Ker
so jagode zelo občutljive na temperaturo je
ključno, da jih ne izpostavljamo previsokim
Slika 3: Demonstracijska značka SL13A
SL13A in SL900A ciljata v to nišo uporabnosti RFID sistemov, saj nudita ravno ta
manjkajoči košček informacije, ki pa je v
določenih primerih izjemno pomemben.
Slika 4: Demonstracijska značka SL900A
3. SL13A in SL900A
Sl13A in SL900A sta čipa za uporabo v
senzorskih značkah. Lahko sta uporabljena
v popolnoma pasivnih značkah ali v baterijsko podprtih značkah. Popolnoma pasivne
značke nimajo lastnega izvora napajanja
in se napajajo iz elektromagnetnega polja.
Značke v takšni izvedbi so uporabne kot
pasivni brezžični senzorji, poleg tega pa
služijo seveda identifikaciji. Baterijsko podprte značke imajo lastno baterijo, katera pa
je uporabljena samo za podporo dodatnim
funkcijam. Za brezžično komunikacijo se
uporablja izključno energija elektromagnetnega polja. Prednost tega je seveda dolga
življenjska doba baterije. Baterijsko podprte
značke se lahko uporabljajo kot popolnoma
samostojni beležniki podatkov (data logger),
kjer se lahko uporablja integriran temperaturni senzor, ali pa različni zunanji senzorji.
SL13A in SL900A nudita razne funkcije za
beleženje podatkov, prednostno seveda
beleženje temperature in časa, dodatno
pa tudi beleženje podatkov raznih drugih
senzorjev. Pri načrtovanju je bil glavni cilj
doseči največjo možno prilagodljivost vezja
pri nizki ceni končnega izdelka. Ravno
zaradi cene je velikost trajnega pomnilnika
v obeh izdelkih omejena in znaša 9kbit, kar
pa zadostuje za približno 700 temperaturnih
točk v osnovnem načinu delovanja.
Izdelka imata vgrajenih nekaj možnosti
za stiskanje podatkov, ki močno izboljšajo
izkoriščenost razpoložljivega pomnilniškega
prostora. Uporabljen algoritem stiskanja
temelji na predpostavki, da ima nek izdelek,
katerega temperaturo sledimo s SL900A ali
SL13A, območje normalne temperature. V
kolikor je temperatura znotraj tega območja
zato ni potrebno shranjevati temperaturnih
točk. V primeru, da temperatura preseže
zgornjo mejo, ali pade pod spodnjo mejo,
pa je treba dogodke zabeležiti. SL900A
in SL13A imata možnost uporabe štirih
temperaturnih mej – dve spodnji meji in dve
zgornji meji.
V osnovnem načinu stiskanja se uporabita
le ena zgornja in ena spodnja meja. Temperaturne točke, ki so med obema mejama se
ne shranjujejo v trajni pomnilnik, shranijo se
le točke, ki so izven normalnega temperaturnega območja, poleg tega pa se shrani tudi
čas za kasnejšo rekonstrukcijo temperaturnega poteka.
Drug način nudi še višjo stopnjo stiskanja
in uporablja vse štiri temperaturne meje. V
tem primeru se v trajni pomnilnik zabeleži
le temperatura in čas ob prehodu določene meje. Iz shranjenih podatkov se nato
lahko določi čas v katerem je izdelek bil v
določenem temperaturnem območju. V tem
primeru imamo 5 temperaturnih območij:
normalno območje, nizko območje, visoko
Slika 5: Primera dveh baterijsko podprtih značk s SL13A integriranim vezjem. V obeh primeri
je uporabljena tankoplastna baterija.
marec
2011
26
Slika 6: Demonstracijska programska oprema za analizo shranjene temperature na znački slika prikazuje izpis v osnovnem načinu stiskanja
be, senzor pospeškov, senzor radiacije,
in podobnih. To omogoča izgradnjo zelo
izpopolnjenih beležnikov podatkov, ki poleg
temperature shranjujejo tudi druge fizikalne
pogoje. To razširi področje uporabe tudi na
druge panoge.
Posebej zanimiv primer je nadzor vlage v
betonu, med sušenjem betona, in nadzor
vdora vlage v razpokan suh beton. Na
SL900A in SL13A je namreč možno priključiti senzor vlage in ob uporabi primernega
ohišja značko vgraditi v beton (med vlivanjem betona). V tem primeru ne potrebujemo funkcije beleženja podatkov, saj
lahko vlažnost izmerimo kar neposredno z
uporabo izpraševalnika. Prednost te metode
pred običajno (meritev vlažnosti na površini
betona) je predvsem ta, da lahko izmerimo
vlažnost v notranjosti betona, ne da bi bilo
potrebno beton vrtati.
4. Prihodnji razvoj
senzorskih RFID značk
Podjetje IDS je v svetovnem merilu izjemno
majhno, kljub temu pa je na samem vrhu
razvoja RFID integriranih vezij. To je možno
samo zaradi vrhunske strokovnosti zaposlenih, nenehnega vlaganja v razvoj in opremo
ter spremljanja svetovnih trendov razvoja
novih izdelkov. Pri sprejemanju odločitev o
razvoju novih integriranih vezij je izjemno
pomemben kontakt s strankami in razumevanje težav določenih aplikacij. To je tudi
razlog za podelitev priznanja „Product of the
year 2008“ integriranem vezju SL13A, katerega podeljuje revija Electronic Products.
Slika 7: Demonstracijski program s prikazom vrednosti zunanjih senzorjev
območje, zelo nizko območje in zelo visoko
območje. Meje si uporabnik določi sam glede na izdelek, kateremu je potrebno beležiti
temperaturo. Tako bodo na primer temperaturna območja za globoko zamrznjeno
hrano drugačna od sveže hrane.
Čipa imata tudi števec dogodkov izven določenih območij, katerega namen je predvsem
pohitriti komunikacijo med RFID značko in
RFID izpraševalnikom. Vgrajeni so štirje
števci – za vsako temperaturno območje (razen normalnega) svoj števec. Za določitev
stanja izdelka je v nekaterih primerih dovolj,
da izpraševalnik le preveri stanje števcev si
s tem prihrani branje celotnega temperaturnega poteka, ki je shranjen v pomnilniku.
SL900A ima poleg tega še vgrajen algoritem
za dinamično izračunavanje roka uporabe
izdelkov. Algoritem temelji na Arrheniusovi
enačbi, ki opisuje hitrost kemičnih reakcij
v odvisnosti od temperature. V integriranem vezju je algoritem izveden s pomočjo
vpogledne tabele, katero mora določiti
uporabnik in je vezana na točno določen
izdelek (na primer mleko, jagode, jogurt, ...).
Uporabnik mora na začetku določiti rok
uporabe, nato pa vezje avtomatično, v odvisnosti od izmerjene temperature dinamično
prilagaja rok uporabe.
Na SL900A in SL13A je tudi možno priključiti razne zunanje senzorje, kot na primer
senzor vlage, senzor tlaka, senzor svetlo-
Slika 8: Priznanje Product of the year, ki ga
je dobil SL13A leta 2008
marec
2011
27
Prihodnji razvoj senzorskih RFID značk gre
predvsem v zmanjševanje porabe in vključevanje alternativnih virov energije (energy
harvesting, energy scavenging) neposredno
na RFID znački. Uporabni viri so predvsem
svetloba, tresljaji, gibanje, sprememba temperature, elektromagnetna polja, za katere
je možno narediti mikro pretvornike energije.
To predstavlja poseben izziv, saj je količina
energije, ki jo je možno pretvoriti izjemno
majhna, zato je potrebo načrtati vezja z
zelo nizko porabo energije, vključevati pa
je potrebno tudi zelo učinkovite hranilnike
energije. Prednost uporabe teh principov pa
je predvsem samozadostnost senzorskih
sistemov, saj ne vsebujejo baterije, ki jo je
potrebno menjavati.
Podjetje IDS že sodeluje s partnerji pri
razvoju polnilnega sistema za tankoplastne
akumulatorje (debelina do 1mm), ki so zelo
primerni za uporabo v RFID senzorskih
značkah. Te akumulatorje je možno polniti z
energijo elektromagnetnega polja izpraševalnika. Vsakič, ko značka pride v elektromagnetno polje, se baterija lahko malo
napolni. Uporaba tega principa zelo podaljša
življenjsko dobo baterijsko-podprtih značk.
Demonstracija sistema je bila prikazana na
sejmu Logimat 2011 v Stuttgartu.
Podjetje je tudi dejavno pri razširjanju
obstoječih RFID standardov z dodatki za
senzorske značke. V času razvoja SL900A
in SL13A še ni bilo sprejetega standarda,
ki bi omogočal vgraditev senzorskih funkcij
v značke, zato je bilo potrebno izdelati nov
nabor ukazov, ki je skladen z obstoječima
standardoma ISO15693 in EPC Gen2
(ISO18000-6/c). Nabor ukazov, ki je uporabljen v IDS integriranih vezjih je znan pod
znamko cool-LogTM, je last podjetja IDS in
je brezplačno dostopen.
Slika 9: Logotip nabora ukazov cool-Log za
senzorske RFID značke
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: info@szko.si
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
marec
2011
28
Marjan Kočila
Ali lahko na kratko opišete vaše podjetje?
Začetki Intersocksa segajo v leto 1979,
ko je gospod De' Louis Hurwits, textilni
inženir iz Nizozemske ustanovil podjetje za
poizvodnjo nogavic v Trstu. Podjetje tudi
danes zaposluje člane družine Hurwits na
vodilnih mestih, prav tako je ustanovitelj še
vedno zelo aktiven v upravljanju podjetja.
Iz Trsta se je podjetje preselilo v Belluno v
Italiji, sedaj pa je večina aktivnosti podjetja
Intersocks v Kočevju. S tradicijo in izkušnjami na trgu se je razvil iz proizvajalca
nogavic v inženiring podjetje za razvoj in
proizvdonjo zahtevnih tehničnih nogavic in
funkcionalnega perila za najrazličnešje športe in prostočasne aktivnosti. Poleg nogavic
pa v zadnjih letih razvijamo distbiucijsko
dejavnost, ki zelo pridobiva na pomenu
stabilnega poslovanja in kjer distriburiamo
izdelke v enake prodajne kanale kakor naš
primarni izdelek.
Intervju
Kako zagotavljati
uspešnost na
področju tekstilne
industrije
Tržimo v 60 državah sveta več kot 300
kupcem, vendar je širše evropsko tržišče
za nas ključno. Naši kupci so predvsem
dsitributerji v svetu športnih, outdoor in
podobnih trgovskih mrež. V letu 2010 smo
v slovenskem Intersocksu realizirali tik pod
30 milijoni evrov prometa. V Sloveniji dela v
Intersocksu preko 60 zaposlenih na področju komerciale, razvoja ter logistike. Ključni
razvoj pa se opravlja v Bellunu, kjer imamo
največji razvojni oddelek za nogavice v
Evropi.
Nekateri naši ekonomisti so mnenja,
da v tekstilni industriji, zaradi močne
konkurence z vzhoda ni prihodnosti, vaši
poslovni rezultati pa kažejo, da spadate
med najboljša podjetja v Sloveniji, prav
na področju, kjer je konkurenca z vzhoda
najmočnejša. Kako vam to uspeva?
Konkuriranje vzhodnim proizvajalcem seveda ni enostavno. Del rešitve problema pa
je že na strani naših odjemalcev, saj želijo
nenehen razvoj, ki ga v realno kratkem času
ne morejo dobiti iz oddaljenih dežel. Tudi
serije so manjše, tako da niso zelo enostavno dobavljive iz Kitajske in podobnih dežel.
Poleg razvoja pa je za uspeh ključen delovni
proces, saj je na tem področju možnih
veliko inovacij, razvoja, prihrankov in tukaj
se poleg kakovosti izdelkov v Intersocksu
počutimo najmočnejši. Inovacije na področju
delovnega procesa imajo namreč izjemen
vpliv na stroške poslovanja in tudi na izpolnjevanje zahtev ter zadovoljstvo kupcev.
Kaj je po vašem mnenju potrebno, da
organizacija, kot je vaša, dosega tako
dobre poslovne rezultate?
Z razvojem zapolnjujemo niše, ki se odpirajo na trgih in predvsem nudimo celovite
rešitve, od razvoja, proizvodnje, logistične
podpore do svetovanja in marketinških strategij za naše izdelke ter tako z roko v roki z
našimi kupci ustvarjamo dolgoročna poslovna razmerja. Vse to pa ne bi bilo dovolj ob
razsipni in slabo urejeni organizaciji. Zaradi
tega je optimiranje stroškov in investiranje v
razvoj ključnega pomena za uspeh. Imamo
tudi zelo specifično, v manjše proizvodne
enote razbito prilagodljivo organizacijo.
V Sloveniji konfekcijska industrija doživlja hudo krizo. Kaj po vašem mnenju
delajo narobe?
Menimo, da je večina slovenskih proizvajalcev v konfekcijski industriji obdržala stare
miselne modele in poslovne koncepte:
ponujajo in razmišljajo iz vidika tehnologij in
kapacitet, ne pa iz potreb trga... Okolje se
je bistveno spremenilo in temu se je treba
prilagoditi s poslovnim konceptom. Treba
je narediti preobrazbo »od proizvajalca k
ponudniku«, kar je velikokrat težko. V konkurenčni borbi, kjer naša podjetja prodajajo
proizvodne kapacitete, s cenejšimi ponudni-
marec
2011
29
ki iz vzhodnih držav nimajo veliko možnosti. Samo novi poslovni koncepti, kjer je
gonilna sila na razvojni ali tržni strani imajo
perspektivo. To pa v prvem koraku pomeni,
da je treba veliko investirati v poznavanje in
obdelavo trgov, pridobiti finančna sredstva
za razvoj in lansiranje novih blagovnih
znamk in osvajanje novih tržnih poti.
Kaj je torej ključ do uspeha?
Za uspeh je potrebno razvojno, na trg in
porabnike usmerjeno delo. Potrebna je
jasna vizija in cilji. Seveda so ključna orodja
in znanja, ki uresničujejo in obvladujejo pot
k uresničevanju zastavljenih ciljev. Prednost
Intersocksa je tudi v družinskem ter mednarodnem pristopu. Zaposlujemo družinske
člane ter ljudi iz različnih dežel, imamo
družbe v raličnih državah in tudi ta element
dodaja potreben košček do celovite in uspešne slike. Prav različnost naše mednarodne
ekipe je eden od ključev do uspeha, saj
kulturno pogojene razlike spreminjamo v
prednosti.
Skrb za organizacijo in zaposlene pa
izražamo poleg sistema vodenja kakovosti
ISO 9001 tudi z uvedbo sistema družbene
odgovornosti po mednarodnem standardu
SA8000, ki zaposlenim še dodatno zagotavlja boljše pogoje za delo.
Kakšni so vaši načrti za prihodnost?
Svet porabnikov krojijo blagovne znamke, in
tudi naša vizija je usmerjena k realizaciji le
teh. Razvijamo nove blagovne znamke na
področju ti. »first layerja« kot so nogavice
in perilo za športne aktivnosti. Te bomo
dodali našim že obstoječim blagovnim
znamkam. Razvijamo dodano vrednost, ki
bo naše stranke dolgoročno zadovoljila in
nam ohranila kompetititvne prednosti pred
zasledovalci. Velika rast v zadnjih letih pa
zahteva tudi temeljite spremembe v organizaciji podjetja. V bližnji prihodnosti želimo
do konca uveljaviti vse pričete projekte za
izboljšanje procesa dela v podjetju.
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
Kako bi opisali vaš stil vodenja?
Zame je predvsem pomeben razvojno
orientiran pristop in tvoren, kreativen ter
zelo delaven izvdebeni team. Zato vsa
leta odkar sem v Intersocksu težim v smeri
kreiranja naprednih delovnih orodij in okolja
(informacijski sistem, workflow, prilagodljiva
organizacija, standardi,... ) s ciljem sprotnega zastavljanja in čvrstega spremljanja
poslovnih rezultatov. Prav tako sem izrazito
usmerjen v sodobne marketinške aktivnosti
ter prijeme ter ustvarjanju blagovnih znamk.
Najenostavneje je primerjati takšno organizacijo s športnim igriščem ali še bolje
regatnim poljem. Regatno polje ima namreč
med trajanjem regate poleg strategije,
taktike, dobrih veščin pri izvajanju vsakokratnih manevrov še element presenečenja, to
je spremembe pogojev v tekmovanju (slabo
vreme, veter iz nepričakovane smeri....) in ni
potrebna posebna imaginacija, da to primerjamo z realnimi poslovnimi pogoji.
Pred leti je moj prijatelj Rudi Cipot zapisal:
»kamor koli piha veter, mi zmeraj pridemo tja, kamor želimo«. In v tem stavku je
resnica o pristopu k upravljanju s resursi,
ki so nam dani. Podjetje je potrebno peljati
v smeri zastavljenih ciljev, ne glede na to
kakšne ovire se nam postavljajo po robu.
Kako ocenjujete poslovno okolje v
Sloveniji?
Poslovno okolje v Sloveniji milo rečeno ni
najbolj prijazno. Eno od ključnih goriv za
izvajanje poslov je denar in ta je v Sloveniji
drag. Zato smo se delno orientirali na tuje
banke. Pomanjkanje kadra v regiji, kjer
delujemo, je drug od ključnih problemov.
In podobnih bi še lahko naštel. Vendar,
nahajamo se tukaj, tukaj delujemo in od tod
bomo delovali verjetno tudi v bodoče. Torej
moramo vedeti potegniti najboljše iz dane
situacije in to nam zaenkrat dobro uspeva.
V naši zavesti smo popolnoma mednarodno
podjetje in ta miselnost nam pomaga k
uspehu.
E-mail SZKO
info@szko.si
marec
2011
30
mag. Marko Krajner
Začetki FSC v pomorstvu
Plovila so lahko izdelana
iz lesa, aluminija, železa, karbona, poliestra...,
pomembno je, da so
materiali nepropustni
za vodo. Seveda pa je
pomembno tudi ugodje,
ki ga nam ga materiali
nudijo. Ko stopimo bosi
na plovilo je občutek
mnogo prijetnejši, če
stopimo na lesena tla
kot pa na poliestrska.
Slaba stran lesenih pohodnih površin je le ta,
da se v poletni pripeki
les segreje lahko tudi do
60ºC in več. Tedaj pa se
je treba pač obuti.
Na pohodne površine plovil se že desetletja polaga splošno znan teak, ki pa ga v
zadnjem času uspešno nadomešča iroko.
Iroko je v osnovi bolj trd, je pa manj odporen
na večja nihanja temperature in vlažnosti.
Iroko je bolj odporen, če je presek čimbolj
kvadratne oblike, teak pa je odpornejši v
preseku pravokotne oblike.
V zadnjih času se počasi, a vztrajno na
trgu pojavlja kratica FSC, ki je bila nekaj
let nazaj še popolna neznanka, pa tudi
navtičnim navdušencem ni pomenila nič.
Izdelovalci plovil v svojih ponudbah čedalje
bolj oglašujejo nakup plovila z ECO teakom,
kar je pravzaprav iroko, ki je certificiran po
zahtevah FSC (Forest Stewardship Council). FSC je kratica za trajnostno ravnanje z
gozdovi.
Še vedno nekako velja v navtiki, da je za
plovila bolj uporaben teak, ki je zaradi svojih
lastnosti bolj priljubljen skozi zgodovino za
lastnike plovil. Proces pigmentacije obeh
Za ugodnejše počutje teak ali iroko na pohodnih
površinah plovil
lesov je naraven. Če primerjamo iroko in
teak, se iroko loči po barvi. Takoj po razrezu
so letvice Iroko rumene barve, nato porjavijo
na UV svetlobi v 4 do 6 tednih. Zato so
do montaže letvice zaščitene, tako da ne
spremenijo barve.
Za lastnike plovil je pomemben servis in
na tem področju je specializirano podjetje
SOSALLINCLUSIVE iz Portoroža, ki nudi
lastnikom ves potreben servis čiščenja,
brušenja, obnove pohodnih površin, tako iz
teaka kot iz FSC Iroka.
Kot zanimivost : v letu 2010 je eden vodilnih
svetovnih proizvajalcev plovil Bavaria
zamenjal teak z Irokom. Tudi slovenski proizvajalec plovil Seaway lepi na palube novih
hibridnih plovil Greenline FSC certificiran
iroko.
Podjetje Les je Lep (Riko Bobnar s.p.)
iz Medvod že 20 let deluje na področju
izdelave lesenih delov in opreme za plovila
in eden od projektov, tudi v sodelovanju z
Slika 1: Plovila s pohodnimi palubami iz teaka ali iroka in iz plastike s protizdrsnim rastrom
marec
2011
31
Slika 2, 3 : Primera položenega FSC Iroka na krmah plovil
Slika 4: Montaža letvic na premec plovila z zaščitno streho okoli
Slika 5 : Polaganje izravnalne mase na pohodno površino premca
L#EGENDA Poslovno svetovanje Marko
Krajner s.p., je pridobilo posel vgradnje palube in ostalih lesenih delov na 20 metrskem
plovilu v Gdynii na Poljskem. Poljska in Češka imata glede na skupno gozdno površino
zelo velik del FSC certificiranih gozdov.
Vgradnja FSC certificiranega iroka je opisana na primeru montaže na 20 metrskem
motornem plovilu, katerega je v Gdynii na
Poljskem izdelalo Slovensko podjetje Riko
Bobnar s.p. (Les je lep). Opisan je osnovni
postopek polaganja letvic na pohodno
površino.
Lepljenje letvic poteka po tehnologiji, katero
predpisuje proizvajalec tesnilnih mas Sika.
Polaganje letvic je možno kos po kos, ali
pa proizvajalec izdela predfabriciran kos,
sestavljen iz letvic, katere drži skupaj melaminska osnova predfabrikata. Tu je potekala
marec
2011
32
Sliki 6, 7 : Lepljenje letvic skupaj z FSC certificiranim lesom
montaža kos po kos, na željo lastnika in
projektnega vodje zaradi možnosti popolne
kontrole polaganja.
Riko Bobnar s.p. je ponudil lastniku ladijsko
rožo, ki jo je oblikoval skozi večletno prakso.
Čudovita roža, daje plovilu še prav poseben
poudarek.
Montaža je zaradi zahtevnosti projekta potekala skoraj eno leto. Pri tako velikih plovilih
si lastniki dosti novih detajlov sproti izmislijo,
katerim pa se je potrebno prilagoditi. Plovilo
je v fazi dokončanja, in bo v letu 2011 zaplulo tudi v Jadransko morje.
mag. Marko Krajner je zunanji sodelavec
SIQ – Slovenskega instituta za kakovost in
meroslovje
Slika 8 : Položen FSC Iroko na trupu čolna
Sliki 9, 10 : Čudovita ladijska roža
Marko Kiauta
Prispevek sem pripravil,
ker sem za to obdobje
zadolžen za urejanje in
spodbujanje tega kotička. Posameznike, ki se
profesionalno in ljubiteljsko povezujemo za
povečevanje kakovosti
v zdravstvu, nas je pot
končno pripeljala tudi
do vpeljave posebnega
kotička v reviji Kakovost.
Kotiček je namenjen vsem, ki verjamemo,
da lahko s komunikacijo o problemih in
izmenjavo dobrih rešitev in idej pomembno
doprinesemo razvoju področja, ki mu namenjamo svoja prizadevanja.
V več kot deset letih sodelovanja smo
enkrat letnemu srečevanju na konferenci
SZKO v Portorožu dodali obliko srečevanja na sedežu SZKO preko celega leta.
V zadnjih dveh letih smo dodali še obliko
sredinih srečanj, na katerih smo obravnavali
kar nekaj pomembnih tem. Z letošnjim letom
pa v reviji Kakovost uvajamo Kotiček-Kakovost v zdravstvu. Poleg tega bomo v naslednjih mesecih spodbujali uporabo možnosti
uporabe spletne strani in foruma.
Slovensko združenje za kakovost in
odličnost je združenje, ki si prizadeva
povezovati
SODELOVANJE VSEH STROK.
V svoji novi knjigi »How to Manage in Times
Kotičku – kakovost v
zdravstvu – na pot
of Crisis«(2009), dr. Ichak Adizes opozarja,
da so vse dejavnosti postale tako medsebojno povezane (odvisne), da je za današnjo
dobo primerna prispodoba »družba lusk«. In
kaj ima ta ideja skupnega z našim poslanstvom? S.R. Cowey je v svoji knjigi »The 7
Habits of Highly Effective People« (2004)
predstavil razvoj sodelovanja:
-- od odvisnosti, v kateri se dva zaradi
neharmoničnega sodelovanja odštevata
in je zato njun rezultat 1+1 < 2
-- preko ne-odvisnosti, v kateri se dva
zaradi neharmoničnosti sodelovanja
odločita, da bosta samostojna in tako je
njun rezultat 1+1 = 2
-- do so-odvisnosti, v kateri se dva, ki sta
spoznala, da se za skupni cilj dopolnjujeta in je tako njun rezultat 1+1 > 2
Njegov nauk poznam in vanj verjamem že
od leta 2004, ko sem ga prebral. A naj priznam, da sem si ga znal dobro razložiti šele
letos, potem ko sem prebral čudovito knjigo
»Del in celota (pogovori v območju atomske
fizike)« (1977, Werner Heisenberg).
Razlika med prvima dvema stanjema in
tretjim (so-odvisnostjo) je v pripravljenosti:
-- odpovedati se razmišljanja le o sebi (svoji stroki, področju odgovornosti, koristih,
varnosti,..) in
-- prevzeti način razmišljanja, ko poleg o
svojem koščku, razmišljamo in si prizadevamo tudi
ZA CELOTO
Prvi dve stanji (odvisnost in neodvisnost) sta
stanji soobstoja multi-aktivnosti, od katerih
ima vsaka (enota, stroka, …) polno avtonomijo in monopol strokovnega odločanja na
svojem področju, kjer ni horizontalne partnerske komunikacije, temveč le vertikalna
nadrejeno-podrejena komunikacija. Tretje
stanje (soodvisnost) pa je soobstoj več
aktivnosti v inter-aktivnosti, od katerih vsaka
prevzema tudi soodgovornost za celoto in s
tem tudi pridobi del pristojnosti na sosednjih
aktivnostih, sama pa se seveda
ODPOVE MONOPOLU
33
marec
2011
Kotiček Kakovost v zdravstvu
na svojem področju in preda drugim del svojih pristojnosti. Seveda se moramo biti pri
tem pripravljeni pogovarjati tudi v jeziku, ki
nam je manj blizu in je glede na naše znanje
(žal) manj konkreten.
V pomoč na tej poti so nastali standardi
ISO 31.000:2009 Risk management (kako
obvladujem tveganja, ki so lahko posledica
ravnanja tudi drugih) in ISO 26.000:2010
Guidance on social responsibility (Kako
preventivno preprečujem svoj eventualni
škodljiv vpliv na druge, tudi tistega, ki sicer
ni nelegalen - ni prepovedan z zakoni in
predpisi, je pa nelegitimen, ker je škodljiv).
Zato vidim temeljno razliko med našim združenjem in povezovanjem v klasične zbornice
v tem, da zbornice (praviloma) varujejo (le)
interese svojih članov, mi pa naj bi se povezovali tako v interesu članov, kot skupnosti,
za katero ti člani delamo, za » celoto«. V naši Sekciji za kakovost v zdravstvu je že
osvojena kultura horizontalne komunikacije
med strokami in različnimi hierarhijami
položajev. Ko se družimo kot civilna družba,
sproščeno komuniciramo tako medicinske
sestre, zdravniki, informatiki, strokovni in
poslovni direktorji, kot tudi zunanji (kakovostniki), ki si prizadevamo s sistemskimi
znanji o kakovosti povezovati koščke v čim
bolj harmonično celoto. Pomislek, da so kakovostniki-svetovalci profesionalci, ki svoje
svetovalne storitve prodajajo zdravstvu je
odveč. Zakaj? Zato ker je pač vsak član
naše sekcije v situaciji, da živi od prodaje
svojih storitev sistemu zdravstva. Oblika
prodaje pa ob primerni transparentnosti
seveda ne more biti prepreka za dobre in
poštene odnose ter sodelovanje.
marec
2011
34
Predsednik Daniel Grabar
Dvig zavedanja o neizogibnosti sistematskega
vodenja kakovosti v
zdravstvu je v zadnjem
desetletju zahteval spremenjen pristop oblikovanja analiz in načrtovanja
zdravstvenih aktivnosti.
Jasno izoblikovane prednosti opravljanja storitev
v pogojih uveljavljenega vodenja kakovosti v
praktično vseh dejavnostih se je moral odraziti
tudi v zdravstvu. Nekdanjo miselnost, da smo
zdravstveni delavci sami
po sebi zavezani najbolj
kakovostnemu pristopu
opravljanja zdravstvenih
storitev, je nadomestila
potreba sprejemanja
uveljavljenih standardov
vodenja kakovosti tudi na
tem, našem področju.
Kotiček Sekcije za
kakovost v zdravstvu
Prvi začetki segajo v leto 2001. Takrat so
kot prvi s svojimi referati nastopili: dr. med.
Janko Kersnik (Pregled stanja kakovosti v
zdravstvu), dr. med. Samo Fakin (Poslovna
odličnost kot orodje za izboljševanje kakovosti v zdravstvu), dr. med. Zvonko Hočevar
in dr. Slavica Ritonja (Izkušnje slovenskih
bolnišnic z uvajanjem EFQM modela v poslovanje), Prim. Dunja Piškur Kosmač,Mag.
Alojz Zupanc, Nataša Kozamernik (Uvajanje sistema kakovosti na uradu RS za
kemikalije), Velimir Jankovič dr. med. spec.
(Sistem kakovosti v kirurški dejavnosti),
Franc Jurc dr. med.,mag. Mojca Lušicky dr.
vet. med.,Marko Kiauta (Kakovost storitev
ZZV Maribor s poudarkom na storitvah
laboratorija za sanitarno mikrobiologijo),
Bojan Drinovec (Zagotavljanje zaupanja
odjemalcev (uporabnikov) storitev laboratorija za medicinsko mikrobiologijo, v kakovost
rezultatov preskusov dipl.biol.spec.med.
biol.), Aleksandra Ožbolt, Nadja Mrmolja,
Alenka Koželj, Mihajlo Zozolly (Verodostojnost rezultatov laboratorijskih preiskav kot
temelj za zaščito zdravja in zdravega okolja). Naslednjih pet let, je skupina povezana
okrog kakovosti v zdravstvu, delovala le kot
sekcija na letnih konferencah Slovenskega
združenja za kakovost, ki so bile vsako leto
novembra v Portorožu.
Morda bi danes še težko rekli, ali je bilo to
vizionarstvo, ali le nuja takratnega časa, ali
pa zgolj slučaj, da se je nekaj prizadevnih
izvajalcev vpeljave vodenja kakovosti v zdravstvu leta 2005 odločilo ustanoviti Sekcijo
za kakovost v zdravstvu pod okriljem
slovenskega Združenja za kakovost. Tako
svetovalci (Kiauta, Tomšič) kot na področju
vodenja kakovosti v zdravstvu takrat najbolj
prizadevni izvajalci zdravstvenih storitev
(Šinigoj, Simčič, Hajnrih, Turk, Rems, Šuškovič, Šprajcar, Rusimovič, Lešnik, Grabar) so
zbrali skupinico prenašanja izkušenj voljnih
sodelavcev in nastala je sekcija.
Priprava sekcije kakovosti
v zdravstvu
Sestanek: Simon Vrhunec (takrat
državni sekretar na MZ), dr. Franc Jurc
(pokojni direktor ZZV MB) in Marko
Kiauta; 21.5.2001
IZHODIŠČE ZA SESTANEK S strani g.
Jožka Čuka, predsednika SZK (Slovensko združenje za kakovost), je Marko
Kiauta, kot član upravnega odbora zadolžen, da v okviru konference SZK novembra 2001 v Portorožu, vodi sekcijo
Kakovost v zdravstvu. Zadolžen je bil
na osnovi nekaterih izkušenj iz zdravstva
(ZZV-Mb; IVZ; posveti ZZ v Mb, Valdoltri
in Kranjski gori). Razpis za referate je bil
že objavljen v reviji Kakovost.
Sekcija za kakovost v zdravstvu deluje v
okviru Slovenskega združenja za kakovost
in odličnost in se v zadnjih letih z aktivnim
delom vse bolj utrjuje v slovenskem zdravstvenem sistemu kot nevladna, neprofitna,
interdisciplinarna pravna oseba. Sprejeli
smo vizijo združenja in oblikovali poslanstvo
sekcije:
Omogočamo in spodbujamo SODELOVANJE partnerjev v zdravstvu
(sistemu zdravstvenega varstva) v Republiki Sloveniji na področju kakovosti.
Po opravljenih začetnih korakih in sprejemanju sekcije v slovenskem prostoru
je sekcija imenovala tudi prvo vodstvo
z dvoletnim mandatom. Leta 2006 je za
predsednika bil izvoljen Martin Šinigoj,
dr.med.,spec., njegov namestnik Miran
Rems, dr.med,spec, tajnica sekcije pa Sonja
Turk, dms. Uveljavljanje sekcije, umeščanje
v širši prostor in iskanje konkretne vloge v
prostoru so bile nekako značilnosti prvega
obdobja. Po preteku mandata je leta 2008 v
marec
2011
35
skladu z dogovorom za predsednika sekcije
bil izvoljen Miran Rems, dr.med.,spec,
namestnik Daniel Grabar, dr.med.,spec.,
tajniške posle je še naprej opravljala Sonja
Turk, dms. Sekcija je že nekako delovala po
utečenih tirih, nove ideje so bile izražene v
organizaciji sredinih popoldnevov in drugih
oblikah širjenja dobrih izkušenj. Posebej
zanimiva so bila srečanja o pacientovih pravicah in več tem o sodelovanju med nivoji
zdravstvenega sistema in načinih prehajanja
pacientov. Obdobje je vsekakor zaznamovalo zavzeto in predano delo predsednika
sekcije.
Do leta 2008 je pri dinamiki in konkretnosti
delovanja sekcije nepogrešljivo pomagala sekretarka združenja Darinka Žargi.
Sekciji je bila kot mati. Ni dovolila, da bi le
govorili o lepih ciljih, ne da bi se za njih tudi
prizadevali s konkretnim delom. Še sedaj
na sestankih slišimo v zraku, njeno resno
opozorilo: »No, kaj in kdo bo v zvezi s tem
kaj naredil?«.
Z iztekom leta 2010 je bilo izvoljeno novo
vodstvo, z novim dogovorom, da dosedanji predsednik sekcije ostane eden od
dveh podpredsednikov sekcije. Trenutno
vodstvo sekcije: Predsednik Daniel Grabar,
dr.med., spec, podpredsednika dr. Bojana
Beovič, dr.med.,spec. in Miran Rems,
dr.med.,spec., tajnica Sonja Turk, dms.
Sekcija je že na začetnih srečanjih izobliko-
Področje:
1. Komunikacija in organizacija dogodkov
Izdelek:
1. Konferenca kakovosti v Portorožu,
2. Aktivna udeležba na konferenci Management v
zdravstvu
3. Aktivna udeležba na Kongresu ZN
2. R
azvoj partnerskih
odnosov
3. R
azvoj dobrih praks in
smernic
1. Iz vsake bolnišnice naj bi se predstavilo neko dobro
prakso
2. Obravnava svojih pristopov do različnih problemov
4. Management v zdravstvu
5. Notranji nadzor
1. Izdelava smernic ISN
2. Izdelava odpustnega pisma z informacijo za paciente,
3. Izdelava odpustnice ZN
6. Informacijska podpora
1. Izdelava priporočil za zdravstveno informatiko,
2. Izdelava definicije kriterijev za kazalnike,
3. Zbiranje in zajemanje kazalnikov
4. Kako pripraviti indikatorje za zbiranje podatkov
7. C
elostna obravnava
bolnika (na primarnem,
sekundarnem in terciarnem nivoju)
1. Priprava standarda obravnave v osnovnem zdravstvu,
2. način komunikacije med primarnim in sekundarnim
zdravstvom,
3. Odpustno pismo,
4. Oblika in vsebina napotnice
8. Usposabljanje in izobraževanje - razvoj koristnosti notranjih presoj
1. Razvoj in izobraževanje presojevalcev, ki bi presojali
določena področja v različnih bolnišnicah
Cilj
Ukrep
Naloga
1. R
azviti
potencial
sekcije
Odprto in transparentno delovanje sekcije. Spoznavanje in
uporaba komunikacijskih orodij
in metod
Ohranjati strokovno neodvisnost
Formalne oblike povezovanja
Vabila k sodelovanju partnerjev v
»zdravstvu«
Široka ponudba k sodelovanju
projektov
Popis trenutnih aktivnosti
2. povezovanje
organizacij,
partnerjev
v zdravstvu
Vzpostavljanje
partnerskega odnosa z vsemi
sodelujočimi
dvosmerne komunikacije
Pridobiti pozitivno mnenje MZ
Pridobiti podporo za realizacijo
vizije ključnih dejavnikov (MZ,
ZZZS, ZZS, ZD, bolnišnice,
bolniki)
Vzpodbuditi ključne partnerje k
sofinanciranju projektov
3. razširjanje
dobre
prakse
Prepoznavanje, predstavljanje in
razširjanje dobrih praks
Popularizirati dobro prakso
Predstavitve sistemov vodenja
kakovosti
Pridobiti zglede in realizirati predstavitve (splet, delavnice…)
Evidentiranim projektom predstaviti standarde kakovosti
4 razširjanje
znanj in
informacij
Promoviranje in izvajanje izobraževanj
Oblikovati skupino nabor notranjih presojevalcev
Izobraževanje članov sekcije in
posameznih skupin partnerjev
vala cilje, ukrepe in naloge svojega delovanja, ki še danes ostajajo v ospredju:
Glede na takratno problematiko so bila
opredeljena delovna področja, določeni
nosilci in zadane konkretne naloge, ki še
zmeraj ostajajo okvirna izhodišča prizadevanj članov sekcije:
Zagotovo ostaja stalnica dela sekcije
vključenost v spremembe tako področja izvajanja zdravstvene dejavnosti, kot področja
vodenje kakovosti. Dosedanji, morda še
komaj utečeni vzorci delovanja, se spreminjajo, novih niti še ne poznamo, pa vendar
nas razmere silijo v sprejetje drugačnih
pristopov. Kakovost kot nepogrešljiv spremljevalec zdravstvene dejavnosti dobiva vse
bolj konkretne oblike. Ob upoštevanju mednarodno uveljavljenih standardov je trenutno
aktualno dogajanje na področju certificaranja in pridobivanja ustreznih akreditacij
postalo zahtevno področje, kjer izmenjava
dobrih praks in neposrednih izkušenj še
kako olajša začetne korake in skrajša poti
do ustreznega zaključka.
Izziv časa postavlja izvajalce zdravstvenih
storitev pred vse večje zahteve na področju
marec
2011
36
vodenja kakovosti. Člani sekcije jim sledimo,
poskušamo prehiteti pritisk časa in z izmenjavo pozitivnih izkušenj olajšati tudi premik
v kakovost bolj usmerjeno kulturo. Dosedanje izkušnje sposobnosti govorjenja istega
jezika tudi ob razhajanju mnenj, zbliževanja
mnenj in osvajanja novosti so nam dober
obet, da bo sekcija znala in hotela svoje
poslanstvo nadgrajevati in dodajati nove
dimenzije delovanja.
Ideja pojavljanja v glasilu je bila prisotna že
od samih začetkov, zato nam je tak kotiček
nadvse dobrodošel. Uvodnik je predvsem
zahvala vsem dosedanjim prizadevnim
članom sekcije, da so vsak s svojim vložkom pripomogli, da se je sekcija uveljavila
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
in našla svojo podobo. Je tudi vzpodbuda
vsem, ki delamo na področju kakovosti v
zdravstvu, da bomo sposobni na temelju
doseženega graditi še trdnejšo podlago
osvajanja novih znanj in izmenjav dobrih
praks. Zato naj pričujoči kotiček postane
novi most med nami, pa tudi mesto, kjer
bodo posredovane izkušnje in znanja našle
svojo pot do tistih, s katerimi bomo skupaj
nadgrajevali sistem kakovosti našega
zdravstva.
Literatura:
1. Akti Slovenskega združenja za kakovost, dostopni
na: http://www.szk-sqa.si/index-main.html
2. R
ems M., Program dela Sekcije za kakovost v zdravstvu, Predstavitev na kongresu, Portorož, 2007
3. Z
apisniki sestankov Sekcije za kakovost v zdravstvu,
Ljubljana 2006 - 2010
4. G
rabar D., Predstavitev Sekcije za kakovost v zdravstvu v okviru Slovenskega združenja za kakovost,
Zbornik srečanja, Strunjan 2009
5. G
rabar D., Sekcija za kakovost v zdravstvu v okviru
Slovenskega združenja za kakovost, Zbornik srečanja, Kranjska gora 2010
Ne samo na srečno pot kotičku,
ampak v veliko zadovoljstvo in na nove
strokovne uspehe vsem članom Sekcije
za kakovost v zdravstvu!
E-mail SZKO
info@szko.si
marec
2011
37
Biserka Simčič
Zagotavljanje in nenehno izboljševanje kakovosti ter varnosti zdravstvene oskrbe je
v državah EU trenutno
ena izmed prednostnih
aktivnosti. Tudi v Sloveniji si prizadevamo
upoštevati mednarodno
in evropsko sprejeta načela kakovosti ter širše
cilje z večjim vplivom na
družbo. To so »uspešnost, varnost, pravočasnost, učinkovitost,
enakopravnost in osredotočenje na pacienta.«
Strategija kakovosti
in varnosti v sistemu
zdravstvenega
varstva
Ob odsotnosti močnih zunanjih spodbud
v obliki pritiskov trga, je v javnem sektorju
izboljševanje celovite kakovosti velik izziv,
tako za lastnika kot za zaposlene. Uspeh
je odvisen od intelektualnih in moralnih
potencialov, kar se kaže v sprejemanju
sprememb in njihove uspešnosti. Rezultat
prizadevanj je zdravstvena praksa, v kateri
pravi zdravstveni tim izvaja prave stvari ob
pravem času in na pravi način. To v praksi
pomeni zdravstveno obravnavo pacientovega problema: z uporabo metod, ki temeljijo
na znanstvenih dokazih; z upoštevanjem
potreb in želja pacienta; s primerno usposobljenostjo izvajalcev ter razpoložljivostjo
potrebnih virov. Ker stremimo k pravičnemu
in učinkovitemu sistemu zdravstvenega varstva, moramo v središče sistema postaviti
državljana.
V preteklem letu smo na Ministrstvu za
zdravje pripravili Nacionalno strategijo za
kakovost in varnost v zdravstvu, s ciljem
udejanjanja vizije stalnega izboljševanja
sistema celovite kakovosti in doseganja
visoke varnosti zdravstvenih storitev, preko
udejanjanja kulture nenehnega izboljševanja in sistematičnega povezovanja vseh
partnerjev.
Razvoj znanosti na področju diagnostike,
zdravljenja, zdravstvene nege omogoča vedno večjo uspešnost zdravljenja, ustvarja pa
tudi vedno bolj zapletene sklope aktivnosti.
Razvoj organizacije zdravstvenih sistemov
in procesov pri tem zaostaja. Vse preveč
ostajamo na tradicionalni hierarhični ureditvi. Ob organizaciji, ki zaostaja, se učinkovitost in zanesljivost izrabe virov zmanjšuje.
Povečuje se tveganje za napake, ki lahko
pripeljejo tudi do škode za zdravje pacienta.
Potreben je pospešen razvoj organizacije
vseh procesov v sistemu zdravstvenega
varstva in pa pomembnih podpornih veščin
dela kot so: komunikacija, timsko delo,
urejenost zdravstvene dokumentacije,
izobraževanje in usposabljanje osebja.
Bistvo vodenja kakovosti je sistematično
izboljševanje znanja izvajalcev, organiziranosti procesa zdravstvene obravnave,
delovnega okolja kakor tudi vodenja, kar
se kaže v dvigu uspešnosti zdravljenja,
povečani dostopnosti zdravljenja, bistveno
boljših delovnih pogojih ter predvsem v večji
varnosti. Izboljšave temeljijo na različnih
izhodiščih:
-- na prilagajanju spreminjajočim se
razmeram,
-- na odpravljanju vzrokov za vrzeli med
odkloni in standardno kakovostjo,
-- ter na razširjanju vzrokov za najboljše
prepoznane prakse
Ob zaostrenih razmerah pospešene rasti izdatkov zdravstvenega varstva zaradi hitrega
širjenja in razvoja medicine, spremenjene
patologije, staranja prebivalstva, večje
zahtevnosti in povpraševanja po zdravstvenih storitvah, predstavlja najučinkovitejši
način večje dostopnosti širitev programov
na podlagi realnih potreb prebivalcev in
uvajanje novih metod zdravljenja v skladu z
razvojem medicinske znanosti, v ravnovesju
z razpoložljivimi finančnimi sredstvi in principi vrednotenja zdravstvenih tehnologij. Izzivi
zdravstvenih sistemov se premikajo od iskanja ravnovesja med finančno vzdržnostjo
in naraščajočimi potrebami po zdravstvenih
storitvah k bistvenemu problemu: pretvorbi
pričakovanj in zahtev v realne potrebe
zdravstvenega sistema v najširšem smislu.
Omogočiti moramo prehod iz strukturnega
v procesni zdravstveni sistem, ki temelji na
procesu obravnave, usmerjene v zdravstveno stanje državljanke in državljana, oziroma
bolnice ter bolnika. Vzdržnost zdravstvenih
sistemov tako pomeni zadržati ali izboljšati
obstoječo raven kakovosti, varnosti in dostopnosti javnih storitev v splošno sprejemljivi
obliki.
marec
2011
38
Na Ministrstvu za zdravje se zavedamo
odgovornosti za zagotavljanje kakovosti
storitev in varnosti vseh vpletenih v sistem
zdravstvenega varstva. Kakovostno
zdravstveno oskrbo namreč tvorijo ljudje
ob dobro oblikovanih procesih, na dokazih
podprte, medicine. Za razvojno usmerjeno
spremljanje kakovosti je bistvenega pomena, da so vanj enakovredno vključeni vsi
strateško pomembni partnerji v zdravstvu:
pacienti, izvajalci, vlada in plačniki. Njihove
odgovornosti mora biti ustrezno porazdeljene. V tem sistemu je potrebno zadovoljiti
pričakovanja pacientov, družbe in izvajalcev
zdravstvenih storitev.
Sisteme kakovosti in varnost moramo
snovati usklajeno na vseh ravneh izvajanja
zdravstvene oskrbe. Za izboljšanje kakovosti so odgovorni vsi vodilni v sistemu zdravstvenega varstva in zdravstvenih ustanov.
Neposredni izvajalci oz. medicinsko osebje
so ključni za uspeh izboljševanja kakovosti.
Tako morajo vsi udeleženci v zdravstvenem varstvu tesno in trajno sodelovati pri
vzpostavljanju in vzdrževanju sistemov izboljševanja kakovosti in varnosti pacientov.
Zagotavljanje kakovosti v zdravstvu namreč
temelji na interdisciplinarnem sodelovanju
vseh vključenih nosilcev znanj, spodbujanju
timskega dela in povezovanju zdravstvenih
delavcev z bolniki in njihovimi težavami.
Tako lažje dosežemo strokovno preverljivo
ter učinkovito obravnavo, ob dokazljivih
izhodih in izidih zdravljenja.
Namen strategije je učinkovito razvijati sistematičnost in strokovnost aktivnosti nenehnega izboljševanje zdravstvene obravnave
in varnosti pacientov: ob upoštevanju šestih
načel kakovosti v zdravstvu: varnost, uspešnost, pravočasnost, učinkovitost, enakopravnost in osredotočenost na pacienta in
ob upoštevanju načel vodenja kakovosti.
Strategija temelji na nacionalnih dokumentih, dokumentih Evropske unije, dokumentih
Sveta Evrope, drugih neevropskih držav
in na znanstvenih dokazih s področja
kakovosti zdravstvene obravnave in varnosti
pacientov. Temeljni dokumenti so:
-- Nacionalne usmeritve za razvoj kakovosti v zdravstvu,
Naslov SZKO na internetu
http://www.szko.si
-- Resoluciji o nacionalnem planu zdravstvenega varstva 2008−2013,
-- Zakon o pacientovih pravicah,
-- Direktiva evropskega parlamenta in
sveta o uveljavljanju pravic pacientov
na področju čezmejnega zdravstvenega
varstva,
-- Skupne vrednote evropskih zdravstvenih
sistemov,
-- Luksemburška deklaracija o varnosti
pacientov,
-- Svet Evrope: Priporočilo Rec (2006/7)
Odbora ministrov državam članicam o
ravnanju z varnostjo pacientov in preprečevanju neželenih dogodkov v zdravstvu.
Strategija določa poslanstvo, vizijo in
vrednote, ki so okvir v katerem so določeni
strateški cilji. Za vsakega od teh so določeni
tudi izvedbeni cilji, potrebni za doseganje
posameznega strateškega cilja.
Vsako leto bo ministrstvo za zdravje ali
drugo nacionalno telo na podlagi strategije
pripravilo podrobne programe (akcijski
načrt) s ciljnimi vrednostmi za različne ravni
zdravstva, različne stroke in specialnosti,
tako da bo uresničevanje strategije potekalo
v letih 2010 do 2015. Na koncu leta bo
ministrstvo za zdravje pripravilo poročilo
o kakovosti v zdravstvu, ki bo prikazovalo
dosežene rezultate glede na postavljene
cilje in akcijske načrte za vsako leto.
Med izvedbenimi cilji strategije je tudi vzpostavitev sistema akreditacije zdravstvenih
ustanov. Ob podpori Ministrstva za zdravje
sta postopek že vzpostavili bolnišnica
KOPA Golnik in Splošna bolnišnica Slovenj
Gradec. Pri tem naj povem da sta KOPA
Golnik in URI Soča prvi slovenski zdravstveni organizaciji, ki sta bili 1. marca uspešno
mednarodno akreditirani zdravstveni
organizaciji na podlagi NIAHO standardov. V
proces akreditacije je v letu 2011 pristopilo
že 5 regijskih bolnišnic in ena specializirana
bolnišnica. Pristop in usmeritev Ministrstva
za zdravje sta jasna in ena izmed prednostnih usmeritev je nedvomno Razvoj sistematičnega vodenja kakovosti in varnosti,
kamor sodi tudi akreditacija zdravstvenih
ustanov.
Akreditacijo kot način zunanje presoje
kakovosti in varnosti zdravstvenih obravnav
v Sloveniji je smiselno in potrebno umestiti v
širši evropski prostor, predvsem v luči odpiranja trga zdravstvenih storitev in predvidenega prostega pretoka bolnikov. Največjo
nevarnost pri tem predstavlja posledično
prelivanje finančnih sredstev med nacionalnimi zdravstvenimi zavarovalnicami, ki lahko
v naslednjih letih dodatno ogrozi finančno
vzdržnost slovenskega zdravstvenega sistema. Akreditacija je instrument, ki omenjeno
tveganje znižuje. Konkurenčnost slovenskih
bolnišnic bo namreč bistveno večja, če bodo
razpolagale s pridobljeno akreditacijo, ki
je mednarodno prepoznana. Poleg večjih
možnosti za obravnavo bolnikov iz tujine, bo
zmanjšana tudi verjetnost odhoda slovenskih bolnikov v tujino.
V začetku meseca marca je EU sprejela
novo zakonodajo, ki določa pravice bolnikov
do čezmejnega zdravstvenega varstva.
Poslanci so zakonodajni predlog potrdili z
veliko večino, poročevalka F. Grossetete
(ELS, FR) je ob tem dejala:«Bolniki ne
bodo več prepuščeni sami sebi, ko bodo
želeli dobiti zdravstvene storitve v tujini in
povračilo stroškov: Ta direktiva bo končno
jasno opredelila pravice bolnikov, ki so bile
doslej zelo nejasne.« V 30 mesecih morajo
države članice direktivo implementirati v
svojo zakonodajo.
V skladu z zapisanim se na ministrstvu
zavedamo, da moramo nemudoma pristopiti
k aktivnostim za vzpostavitev pogojev za
izpolnitev zahtev Direktive, zato smo imenovali delovno skupino strokovnjakov, katere
član je tudi predsednik Sekcije za kakovost
v zdravstvu, ki bo pripravila in določila
pogoje za vzpostavitev sistema akreditacije
zdravstvenih ustanov v Sloveniji. Omenjena
aktivnost je tudi ena izmed prednostnih
usmeritev ministrstva za zdravje, saj bomo
lahko le tako dosegli temeljna cilja akreditacije zdravstvenih ustanov, t.j. povečati
kakovost in varnost zdravstvenih obravnav
in omogočili večjo konkurenčnost javnih
zdravstvenih zavodov v luči prostega pretoka bolnikov.
E-mail SZKO
info@szko.si
marec
2011
39
Marko Kiauta
V Sekciji za kakovost
v zdravstvu pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost (SZKO)
si prizadevamo za koristno izmenjavo informacij
in znanj glede aktualnih
dogodkov. V skupini gojimo partnersko horizontalno komunikacijo, tako
med različnimi strokami,
kot tudi med različnimi
hierarhičnimi nivoji. Razumem, da s tem naša
sekcija tudi s svojim zgledom doprinaša razvoju
kulture tvorne civilne
družbe, kar je vsekakor
področje, na katerem
vidim največje priložnosti našega združenja, v
katerem smo si zadali
povezovati vse stroke v
inter-aktivno (partnersko)
ustvarjalnost.
Sredino popoldne - prve
izkušnje na področju
pridobivanja akreditacije
Na tokratnem sredinem popoldnevu naše
sekcije smo se 23.3.2011 ob 17h člani
sekcije in vabljeni zbrali v prostorih URI
Soča v Ljubljani. Srečanje je bilo namenjeno
izmenjavi prvih izkušenj na področju pridobivanja akreditacije v zdravstvenih ustanovah.
Nekaj bolnišnic v Sloveniji je že pridobilo
certifikat o skladnosti poslovanja z zahtevami standarda ISO 9001, nekatere so v
postopku pridobivanja akreditacije. Njihove
izkušnje lahko koristijo tistim, ki se za to pot
šele odločajo ali so na njenem začetku.
Danica Šprajcar, aktivna članica naše sekcije, je prijazno sprejela in izpeljala nalogo
strokovne organizacije srečanja. Svoje
izkušnje iz akreditacijskega postopka so
predstavili predstavniki Splošne bolnišnice
Jesenice, Ortopedske bolnišnice Valdortra,
Bolnišnice Golnik - KOPA in URI Soča . Srečanje je potekalo po sledečem programu:
1. Pozdrav predsednika Sekcije za kakovost
v zdravstvu
2. Jurij Švajger (URI Soča):
-- Pozdrav gostitelja srečanja
-- Izkušnje v Soči z različnimi orodji
vodenja
-- Potek in rezultati akreditacijske presoje po standardu NIAHO
-- Zaključki po izvedeni presoji in primerjava z ISO 9001
3. L ili Vovk-Grbac (Ortopedska bolnišnica
Valdortra)
-- Dosedanja prizadevanja z orodji
vodenja v OB Valdoltra
-- Potek, rezultati, mnenje o predpresoji
po standardu NIAHO
4. K
atja Vrankar (Bolnišnica Golnik – KOPA)
-- Potek presoje, ki jo je izvedel presojevalec za področje klinike
-- Ugotovitve pri presoji in ukrepi glede
na ugotovitve
5. M
ira Šilar (Bolnišnica Golnik – KOPA)
-- Potek presoje, ki jo je izvedel presojevalec za področje infrastrukture in
varnosti
-- Opažanja iz presoje
6. Sandra Jerebic (Splošna bolnišnica
Jesenice)
7. Danica Šprajcar (Bolnišnica Golnik –
KOPA)
-- Koraki v akreditacijskem postopku in
potek obiska presojevalcev
-- Aktivnosti po in pred obiskom
8. Odgovori na vprašanja udeležencev,
razprava
Glavni povezovalec srečanja je bil predsednik sekcije, Daniel Grabar. Da smo se
uspeli zbrati je doprinesla tudi tajnica sekcije
Sonja Turk, ki je pomagala do primernega
obveščanja.
Vse predstavitve so na razpolago pri tajnici
sekcije Sonji Turk, dostopna pa je tudi na
spletni strani SZKO www.szko.si na podstrani Sekcije kakovost v zdravstvu. Tu naj
navedem nekaj poudarkov iz predstavitev:
-- Koraki dogovarjanja o akreditaciji so
praktično enaki korakom pri certifikaciji
-- Praviloma tvorijo ekipo 2-3 presojevalci
-- Presojevalci so pokrivali tri osnovna področja: sistem vodenja kakovosti, klinični
procesi, fizično okolje/varnost pri delu
-- Velik poudarek pri presojah je bil na
procesu zdravljenja z zdravili
-- ocenjevali so primernost kadrovske
zasedbe na bolniških oddelkih
-- v praksi – ob pacientih – so preverjali,
če osebje na enak način izvaja različne
postopke zdravstvene obravnave
-- Pol ampule morfija v hladilniku so smatrali kot neustrezno obvladovan narkotik
-- Zanimala jih je primernost razporeditve
prostorov in opreme
-- Pričakovali so izdelane načrte ukrepanja
ob (naravnih) nesrečah (poplava, požar,
jedrska nesreča, ..) ter poskusno izvajanje posameznih načrtov (evakuacija ob
požaru,…)
marec
2011
40
-- Preverjali so ustreznost obvladovanja
opreme (vzdrževanje aparatov
-- Fizično varovanje pri pacientih (otorci)
-- Varovanje pred možnim nasiljem nad
osebjem bolnišnice (tudi v nočnem času)
-- Uporaba osebne varnostne opreme
(npr.: očala pri delu s čistili, pretakanju
nevarnih kemikalij ..)
-- Pri presoji so prevladovali dobri odnosi,
sproščenost, enakopravna komunikacija,
prijazen in razumljiv jezik
-- Vsako trditev, ki jo predstavniki presojanega področja povedo, zunanji presojvalec tudi preveri na praktičnem primeru in/
ali pri drugem sogovorniku
-- Mnoge ugotovitve so bile enake, kot so
jih že prej dali presojevalci slovenskih
certifikacisjkih organov pri presojah po
standardu ISO 9001
Neskladnosti delijo na:
-- Neskladnosti prvega nivoja: Organizacija
nima določenih postopkov za izvajanje
zahtev standarda ali pa predpisanih
postopkov ne izvaja; pri takih neskladnostih morajo biti v odgovru na poročilo o
ugotovitvah presoje dodani tudi dokazi o
izvedbi planiranih aktivnosti
-- Neskladnosti drugega nivoja: večja
ali manjša odstopanja pri izvajanju
postopkov, ki jih določi organizacija; v odgovru na poročilo o ugotovitvah presoje
zadošča program aktivnosti za odpravo
ugotovljene neskladnosti)
Poročilo o ugotovitvah presojevalcev
organizacija prejme v priblžno 10 dni po
presoji. V poročilu je določen rok za pripravo
ukrepov za odpravo ugotovljenih odstopanj
od zahtev standarda.
Zelo pomembna je priprava na presojo.
Poleg standarda NIAHO se je smiselno
seznaniti z dokumentom Intrpretative Guidelines and Surveyor Guidance, ki poleg
zahtev standarda navaja tudi vodila za
realizacijo zahtev in vodila za preverjanje
zahtev pri presoji. Standard in navedeni
dokument sta brezplačno dostopna na
spletni strani DNV.
V diskusiji je Biserka Simčič povedala, da
delovna skupina na Ministrstvu za zdravje,
ki pripravlja ureditev tega področja, ne
namerava predlagati obvezne akreditacije.
Dogodek sem zapuščal z dobrim občutkom,
da so poročevalci zelo koristno informirali vse prisotne in da so prizadevanja za
kakovost dobila dodatem koristen impulz. V
diskusiji je bilo opozorjeno, da so v zadnjem
času tudi pri presojah slovenskih certifikacijskih organov, kot presojevalci začeli
sodelovati zdravniki. Sam menim, da je za
uspešnost vseh prizadevanj zelo pomebno, da pritegnemo čim več zdravnikov, ki
v kakovosti ne bodo videli nepraktičnega
dodatnega obremenjevanja, temveč bodo to
doživljali kot sestavni del svojega dela. Na
tem področju so medicinske sestre že zelo
veliko naredile in jim gre vsekakor veliko
priznanje.
Statistični kotiček
dr. Milena Alič
Statistične metode in tehnike so pomembno orodje za
analizo poslovanja in na tej
podlagi za iskanje priložnosti
za izboljšave. Že desetletja
spadajo v železni repertoar
orodij skrbnikov sistemov
vodenja, med širšim krogom
zaposlenih pa marsikje že
sam izraz zbuja strahospoštovanje in odpor. Pa vendar
niso vse statistične metode
strašno zahtevne in rezervirane le za skupine posebej
usposobljenih analitikov.
Nekateri osnovni postopki,
kot npr. razvrščanje, rangiranje, računanje deležev, vsot,
aritmetičnih sredin ipd. niso
posebej zapleteni in zamudni. Sicer pa lahko z uvedbo
računalnikov v naša delovna okolja sam matematični
izračun prepustimo njim oz.
računskim funkcijam, ki tečejo v ozadju, kot uporabniki
pa moramo prepoznati koristi
take analitike za odločanje.
marec
2011
41
Do boljše storitve z
uporabo statističnih
metod – primer
Kontaktnega centra
Mercator
Za ponazoritev možnosti in koristi uporabe
teh »preprostejših« statističnih metod predstavljamo nekaj primerov njihove uporabe v
Mercatorju. Mercator kot največji slovenski
trgovec namreč dnevno zbere in prelije na
milijone podatkov. Ti bi bili brez ustrezne
dodatne obdelave malo uporabni, saj bi se
bilo težko skoznje prebiti in iz njih izluščiti
uporabno informacijo. Del podatkovno
zahtevnih postopkov, ki pomembno prispevajo h kakovosti Mercatorjeve storitve in k
zadovoljstvu kupcev, opravi enota Kontaktni
center Mercator.
Kontaktni center Mercator
(KCM)
Kontaktni center je bil vzpostavljen leta
2008 z namenom, da se strankam nudi
celovito pomoč in podporo na enem mestu
in z ustrezno tehnično podporo. S tem so
bili razbremenjeni ostali sektorji in službe
Mercatorja, na katere so se prej obračale
stranke neposredno s svojimi vprašanji in
pritožbami. Strankam je omogočeno posredovanje in pridobivanje informacij preko
brezplačne telefonske številke 080 20 80 (za
imetnike kartice Mercator Pika, kupce, ipd.)
oz. preko stacionarne številke 01/560-1850
(za zaposlene), preko elektronske pošte,
navadne pošte, telefaks sporočil, možen pa
je tudi oseben obisk v centru. Obenem KCM
izvaja tudi telefonsko opominjanje dolžnikov
– lastnikov Mercator Pika kartice in podporo
izvajanju Mercatorjevih storitev v maloprodajni mreži (npr. telefonsko informiranje
maloprodajnih enot pri izvedbi nekaterih
marketinških akcij).
Ponazorila bom nekatere izmed meritev procesa sprejema in obdelave sporočil v enoti
KCM, uporabo statističnih metod za njihovo
analizo ter uporabnost teh analiz za različne
vrste uporabnikov.
V izvajanje tega procesa so vključeni vsi
zaposleni v KCM. KCM zaposluje med 10 in
15 ljudi, med njimi je vedno nekaj študentov. Pomemben sklop njihovih dnevnih
zadolžitev v vlogi KCM referenta predstavlja
sprejem vseh oblik vhodnih sporočil, iskanje
ustreznih odgovorov na vprašanja (večinoma znotraj podjetja) ter povratno obveščanje strank. Na večino sporočil KCM pripravi
odgovore na podlagi informacij, ki jih ima ali
jih zbere sam preko zaposlenih referentov
(1. nivo obdelave sporočila), za pridobitev zahtevnejših odgovorov pa sporočilo
preusmeri na ustrezno odgovorno osebo v
Mercatorju (izven KCM) in sledi reševanju
primera do priprave odgovora stranki (2.
nivo obdelave sporočila).
Pri prevzemanju telefonskih klicev vse aktivnosti avtomatsko beleži računalniški sistem,
pri ostalih vrstah komunikacije pa referenti
Proces izvajanja aktivnosti v KCM pri sprejemu in obdelavi sporočil:
marec
2011
42
Naloga
REŠENE NALOGE
Rešene v
1h
Rešene v
2h
Rešene v
8h
Rešene v
24h
Rešene v
več kot 24h
Rešene
V 8 dneh
Nerešene
KLIC (80% vseh klicev)
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
INFO
50%
60%
80%
100%
100%
100%
0%
PIKA
30%
40%
80%
80%
80%
100%
0%
FINANCE
30%
40%
80%
80%
80%
PRITOŽBE
100%
0%
100%
0%
Tabela 1: časovni okviri in zahteve za reševanje delovnih nalog
na dogovorjen način zabeležijo opravljeno
aktivnost. Tako se npr. pri telefonskih klicih
zabeleži:
-- kontakt s stranko - iz vsebine pogovora
identificirajo stranko in v kolikor gre za
imetnika kartice Mercator Pika, zanj
gradijo zgodovino stikov (v fazi prejema
sporočila)
-- razlog klica (v fazi identifikacije razloga
sporočila in razvrščanja)
-- zaključen kontakt s stranko z vpisanimi
opombami stranke, odgovorom referenta,
razlogom klica in časom reševanja (ob
odgovoru stranki na 1. nivoju reševanja)
-- zabeležena nadaljnja distribucija sporočila - dodeljene delovne naloge z vpisanimi
opombami stranke (ob predaji sporočila
na 2. nivo obdelave)
-- zabeležena rešitev na 2. nivoju obdelave – rešene delovne naloge kot podlaga
za odgovor stranki ter zabeležen čas
reševanja (ob odgovoru stranki na 2.
nivoju reševanja)
Uporabljene statistične
metode in cilji njihove uporabe:
Izbor analitične metode je povezan z
namenom analize, ta pa z enim od parametrov kakovosti storitve KCM ali z vsebino
prejetih sporočil. Šele na podlagi tovrstnih
analiz je možno pridobiti koristne informacije
za zagotavljanje kvalitetne storitve KCM in
za izboljšave drugih Mercatorjevih storitev,
katerim nudi podporo KCM.
1. N
adzor nad učinkovitostjo komuniciranja s strankami
Preko telefonskih operaterjev zagotavlja 24urno pripravljenost na sprejem klicev strank.
Število referentov, ki sprejemajo klice, KCM
prilagaja potrebam, pri planiranju potreb pa
si pomaga z analizo preteklih podatkov.
Časovni okviri reševanja nalog so jasno
predpisani in določeni – z deležem sporočil,
ki morajo biti rešena v določeni časovni
enoti. Tabela iz katere so razvidni časovni
okviri je spodaj. Referenti morajo na vsaj
80% vseh telefonskih klicev odgovoriti takoj
oz jih rešiti uspešno. Ostalih 20% klicev
lahko v obliki delovnih nalog posredujejo na
2. nivo. Glede na razlog klica se sporočila
razvrščajo v 4 glavne vsebinske skupine:
INFO (zbiranje različnih informacij), PIKA
(izdaja in pravila Mercator Pika kartice),
FINANCE (finančno poslovanje preko Mercator Pika kartice) in PRITOŽBE (pritožbe
strank). Naloge na 2. nivoju morajo nato biti
rešene v časovnih zahtevah, ki so navedene
v tabeli 1.
Da navedenim kriterijem glede odzivnega
časa lahko zadostimo, zbiramo podatke o
odzivnem času (času od prevzema sporočila
do zadovoljivega odgovora stranki) na nivoju posameznega sporočila. Aplikacija šteje
prejeta sporočila, obenem pa jih razvršča
glede na odzivni čas v enega od predvidenih 6 časovnih okvirov. Vodja KCM lahko te
podatke spremlja preko nadzorne plošče
– za posamezna sporočila in za kategorije
sporočil, v okviru tekočega dne ali izbranega
časovnega obdobja.
Kot je razvidno iz primera se za vodstvo
pripravlja informacija glede obsega dela
v obliki števila prejetih in rešenih sporočil
(absolutna mera), učinkovitost reševanja pa
izkazuje odstotek rešenih sporočil (relativna
mera). Tabeli 2 in 3 sta primera tabelaričnega zbirnega prikaza podatkov po mesecih, v
primeru večjih sprememb med obdobji pa bi
bil bolj nazoren grafični prikaz (npr. stolpčni
diagram).
Tabela 2 kaže primer rezultatov mesečne
analize, kjer so rezultati sicer zelo dobri,
vendar še vedno odstopajo od pričakovanih
100%. Zato se pričakuje, da analitik rezultate analize oz. odstopanja od pričakovanj
opremi z ustreznim komentarjem. V prikazanem primeru v Tabeli 2 gre namreč za
podatke o telefonskih klicih, kjer je odstotek
rešenih klicev vsak mesec nekoliko izpod
100%. Odstopanja morajo biti pojasnljiva preko podatkov o posameznih klicih.
Praviloma gre za primere, ko se stranka ne
odzove na povratni klic in ji tako odgovora ni
mogoče posredovati, taki klici pa zato niso
označeni kot »rešeni«.
Tabela 3 kaže primer rezultatov mesečne
Število klicev v Kontaktni center Mercator - SLOVENIJA
Mesec
jan.10
SKUPAJ število klicev
19.384 13.115 15.331 14.457 13.723 17.088
feb.10 mar.10
SKUPAJ rešeno število klicev
19.005 13.000 15.260 14.367 13.576 16.445
Odstotek rešenih klicev
98,0%
99,1%
99,5%
apr.10 maj.10
99,4%
98,9%
jun.10
96,2%
Tabela 2: Primer spremljanja obsega in učinkovitosti dela referentov na področju sprejema in
obdelave telefonskih klicev
Število e. + telefaks sporočil
jan.10
feb.10 mar.10
apr.10 maj.10
jun.10
SKUPAJ prejetih e. sporočil
2.977
2.260
2.565
2.311
2.644
2.821
SKUPAJ prejetih telefaks sporočil
1.130
654
829
820
862
973
SKUPAJ prejetih e. + telefaks
sporočil
4.107
2.914
3.394
3.131
3.506
3.794
SKUPAJ rešeno
4.107
2.914
3.394
3.131
3.506
3.794
Odstotek rešenih e. + telefaks
sporočil
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabela 3: Primer spremljanja obsega in učinkovitosti dela referentov na področju sprejema in
obdelave elektronskih sporočil
marec
2011
43
analize, kjer so rezultati skladni s postavljenimi cilji (100%), zato dodaten komentar
k analizi učinkovitosti reševanja te vrste
sporočil ni potreben.
Za natančnejšo informacijo se v okviru
posamezne kategorije sporočil za vodstvo
pripravlja informacija o deležu rešenih sporočil iz vsake vsebinske kategorije (INFO,
PIKA, FINANCE, PRITOŽBE) v danih 6
časovnih okvirih. Tako lahko vodstvo preveri
izpolnjevanje postavljenih ciljnih odzivnih
časov iz Tabele 1.
Nadzorna plošča za spremljanje sprejema in
obdelave sporočil omogoča, da vodja KCM
preko števila in izmerjenih odzivnih časov
obdelanih sporočil ter preko časovnega
spremljanja aktivnosti po referentih spremlja
delo in učinkovitost referentov. To orodje
mu pomaga, da pravočasno ukrepa in po
potrebi prerazporedi delo tako, da stranke
čim hitreje prejmejo želene odgovore.
Obenem tako spremljanje omogoča boljše
in lažje spremljanje dela v primeru uvajanja
novih sodelavcev ter optimizacijo dela v
obdobju »ozkih grl« (ko dela manjše število
referentov ali ko je v teku neka Mercatorjeva
marketinška aktivnost, ki sproža večji odziv
strank).
2. R
azvrščanje komunikacij po različnih
kriterijih
Osnova za statistično obdelavo podatkov
v KCM je nabor zbranih podatkov v zvezi z
reševanjem sporočil v namenski aplikaciji in
z njo povezani zbirki podatkov. Namen tega
razvrščanja je prepoznati obseg različnih
oblik in vsebin komuniciranja in na ta način
prepoznati prevladujoče oblike sporočil,
glavno problematiko, ipd. Rezultati takega
razvrščanja lahko pomagajo pri planiranju
ustrezne dimenzioniranosti informacijske
podpore (število potrebnih sprejemnih mest
za posamezno vrsto sporočil), pri planiranju
količine in zahtevnosti dela ter s tem povezanim zaposlovanjem in usposabljanjem
referentov, preko prepoznavanja glavne
problematike sporočil pa pomagajo tudi
pri prepoznavanju priložnosti za izboljšavo
Mercatorjevih storitev.
Za pripravo standardnih analiz je omogočano razvrščanje po naslednjih (glavnih) kriterijih in z njim povezani pregledi agregiranih
in podrobnih podatkov:
-- razvrščanje po obliki komuniciranja:
telefonski klic, elektronska pošta, …
-- razvrščanje po vsebini: Samo število
klicev in drugih sporočil še ne da nobene
vsebinske informacije. Mnogi med njimi
so samo informativne narave. Da se
izluščijo tisti, ki so pomembni tako za
Slika 1: Nadzorna plošča za spremljanje sprejema in obdelave sporočil (za referente je
uporabljen izraz »agent«)
zadovoljstvo strank kot tudi za dobro poslovanje in ugled Mercatorja, je potrebno
podatke statistično obdelati. Vsaka od
zgoraj omenjenih 4 kategorij razlogov
sporočila (INFO, PIKA, FINANCE, PRITOŽBE) ima več podkategorij, pri katerih
v zbirnih pregledih spremljajo obseg
komuniciranja na posamezno temo.
-- Razvrščanje po izvajalcu – referentu:
Omogoča pregled učinkovitosti dela
referentov.
-- Razvrščanje po stranki: spremljanje
komunikacij z imetniki Mercator Pika
kartice, …
-- Razvrščanje po nivoju reševanja: Razviden je obseg reševanja sporočil na 2.
nivoju.
Rezultati tovrstnih analiz so pogosto
prikazani grafično, saj so tako ekstremi hitro
vidni. Kot primer je na Grafu 3 prikazan
primer vsebinske razvrstitve sporočil (kategorija PRITOŽBE) z dodatnim razvrščanjem
po lokaciji (MO = maloprodajno območje)
maloprodajne enote, na katero se pritožba
nanaša. Grafični prikaz v obliki stolpčnega
diagrama omogoča hitro prepoznavo tistih
(v tem primeru 3) maloprodajnih območij, ki
so prejela večje število pritožb (višji stolpci
– 50 ali več). Tak način prikaza podatkov
je pri vodstvu dobro sprejet, saj jim daje z
enim pogledom široko sliko nad situacijo in
pomaga hitro izluščiti glavne probleme oz.
področja, s katerimi se morajo v nadaljevanju podrobneje ukvarjati.
Kadar pri razvrščanju po kriterijih želimo
pokazati delež posamezne skupine kot del
prikazane celote, je primeren tortni diagram.
Graf 1: Primer spremljanja sporočil iz kategorije PRITOŽBE po lokaciji maloprodajne enote,
na katero se nanaša
marec
2011
44
zahtevajo pa posebnih dodatnih matematičnih znanj. Večina meritev se namreč izvaja
avtomatsko preko informacijske podpore, ki
sledi izvajanje aktivnosti referentov. V članku je prikazan primer uporabe statističnih
metod pri samo enem od procesov v KCM,
vendar se podoben način dela uporablja
tudi pri vseh drugih procesih, v katerih je
proces obrnjen: referenti telefonsko ali pisno
obveščajo stranke (npr. opominjajo dolžnike
– uporabnike Mercator Pika kartice) ali
razpošiljajo informacije po Mercatorjevi
prodajni mreži.
Poslovne koristi uporabe
prikazanih statističnih merjenj in analiz za podjetje:
Graf 2: Število prejetih pritožb glede na komunikacijski kanal, po katerem so bile prejete
Iz njega je možno hitro razbrati močno in
šibko zastopane kategorije. V KCM npr. na
ta način prikazujejo delež posameznega
načina prejema sporočil s strani strank. Graf
2 prikazuje tak način grafične predstavitve
prejema sporočil v kategoriji PRITOŽBE.
Kot kaže graf, sta najmočneje zastopani
kategoriji elektoronska pošta in telefon. Pri
tem je obseg pritožb po elektronski pošti
že presegel število pritožb, sporočenih po
telefonu, ostali komunikacijski kanali pa se v
ta namen uporabljajo v manjši meri.
3. U
gotavljanje obsežnosti problemov in
vzorcev njihovega pojavljanja
Podatke je možno analizirati skozi različna
časovna obdobja in pri tem ugotavljati
trende in sezonske vzorce. Za ponazoritev
metode analiziranja je podan primer v Tabeli
4. Tu sta prikazana 2 primera analize (na
podlagi razvrščanja podatkov). Izvedba
te analize je razmeroma enostavna, saj
primerjamo le podatke, pridobljene s štetjem
sporočil (brez kakšne dodatne zapletene
matematike), ki so predhodno razvrščena
po razlogih sporočila. V okviru vsake od 4
kategorij razlogov sporočila (INFO, PIKA, FINANCE, PRITOŽBE) obstaja namreč večje
število podkategorij (podrobneje definiranih
razlogov sporočila), tu pa sta prikazani 2
izmed njih.
Primer trenda upadanja sporočil (INFO o
načinu plačila … v Tabeli 4) je razviden iz
niza podatkov za sledeče si mesece v letu.
Število klicev iz meseca v mesec pada,
posebno velik padec je v poletnem mesecu
avgustu, nato pa se beleži rahel porast
na raven iz prejšnjih mesecev. Na podlagi
takega negativnega trenda klicev na to temo
lahko ugotovimo, da potreba po tovrstnih
informacijah med strankami upada in lahko
pričakujemo (in planiramo) razbremenitev
referentov na tem področju komunikacije.
V drugem primeru (INFO o pikah … v Tabeli
4) podatki kažejo sezonski vzorec. Opazno
je močno povečanje števila klicev v januarju
in juliju (ob zaključku bonitetnega obdobja
Mercator Pika kartice), v ostalih mesecih
pa je klicev bistveno (tudi do 10-krat) manj.
Na podlagi tako zbranih podatkov lahko
KCM natančneje planira povečanje obsega
dela ob zaključku bonitetnih obdobij. Takrat
zaradi zaznanega povečanega obsega poizvedb kupcev o stanju in unovčevanju svojih
bonitet KCM ustrezno okrepi ekipo usposobljenih referentov za to problematiko.
Razširjenost uporabe statističnih metod v KCM:
Prikazane meritve od zaposlenih terjajo le
majhno količino dodatnega dela (upoštevanja pravil in sprotnega beleženja), ne
Standardne analize so osnova za redno
mesečno informiranje vodstva o izvedenih
aktivnostih v KCM in o ugotovljenih problemih, ki jih javljajo stranke. Omogočajo:
1. prepoznavanje pomanjkljivosti v prodajnih
storitvah na podlagi intenzivnosti odziva
strank;
2. posvečanje prioritetnemu odpravljanju
najpomembnejših oz. za stranke najbolj
motečih problemov – osnova za določanje prioritet so rezultati analiz (npr.
analize o odzivih strank na uporabo Mercator Pika kartice in o javljenih morebitnih
težavah)
3. Posledično (preko ustreznega ukrepanja)
vodijo k do boljših prodajnih storitev,
večjega zadovoljstva strank in ugleda
podjetja v njihovih očeh.
Podobne koristi (ki jih je morda celo lažje
ovrednotiti) daje uporaba statističnih metod
tudi na drugih področjih poslovanja KCM.
Uvedena analitika na področju uporabe
Mercator Pika kartice (ki v tem članku ni posebej predstavljena) omogoča bolj učinkovito izterjavo zapadlih terjatev in zmanjšanje
števila dolžnikov. Glede na veliko število
uporabnikov Mercator Pika kartice je redno
pregledovanje stanja njihovih računov in
dosledno izvajanje opominjanja v primeru
zamujanja plačil pomembna naloga, ki jo je
prevzel KCM. Na ta način je KCM v zadnjem
letu pomembno prispeval k zmanjšanju vrednosti odprtih terjatev iz naslova Mercator
Pika kartice.
Razlog telefonskih klicev
INFO o načinu plačila - trajni nalog, plačilni nalog
INFO o pikah (stanje, zbiranje, nagradno žrebanje)
Tabela 4: Primer spremljanja razlogov telefonskih klicev
jan.10
feb.10 mar.10
apr.10 maj.10
jun.10
jul.10 avg.10 sep.10
82
66
49
64
52
48
43
24
46
1.308
965
212
178
194
284
824
128
95
marec
2011
45
Kreativno snovanje novih
proizvodov in storitev
(Uvod v terorijo inventivnega reševanja problemov - TRIZ)
Avtor: mag. Andrej Trebar, univ. dipl. ing.
Št. strani: 232
Cena: 39,40€ (DDV je vključen)
Podane so metode s katerimi lahko organizacija razvije proizvode, storitve,
procese in sisteme, ki ji bodo omogočali doseganje konkurenčne prednosti in
bodo povsem prilagojeni zahtevam, potrebam in pričakovanjem odjemalcev.
Podane so konkretne metode in praktični primeri.
marec
2011
46
Monitor dogodkov
od 7. aprila do 3. junija 2011
- 10 dni
Šola vitke proizvodnje
14. april 2011 (9:00 – 12:00)
Kreativno snovanje novih proizvodov in storitev
(Uvod v teorijo inventivnega reševanja problemov - TRIZ)
SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana
več informacij na www.znanje.siq.si
SZKO, Dimičeva 13, Ljubljana (GZS)
predstavitveni seminar o metodi TRIZ (predavatelj Andrej Trebar)
za člane SZKO je udeležba na seminarju brezplačna
več informacij na www.szko.si
od 12. do 14. maja 2011
11. Hrvatska konferencija o kvaliteti
i
2. Znanstveni skup hrvatskog društva za kvalitetu
»inovativna primjena kvalitete«
HDK - Hrvatsko društvo za kvalitetu
Hotel »Punta«, Vodice, Hrvatska
Več informacij na: http://www.hdkvaliteta.hr/Default.aspx?sec=69
od 20. do 23. junija 2011
55. EOQ konferenca
Navigating Global Quality in a New Era
HNC for EOQ
Budimpešta, Madžarska
Več informacij na: http://www.eoq.hu/2011/index.html
10. in 11. november 2011
20. jubilejna letna konferenca SZKO
KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI
GH Bernardin, Portorož
več informacij na www.szko.si
Spletni naslovi
marec
2011
47
Zanimivi spletni naslovi
REVIJE
Na spletu si lahko ogledamo dve reviji a področja kakovosti, ki podajata zanimive informacije o standardih, aktualnih temah s področja
vodenja kakovosti, kakovosti v zdravstvu, predstavitve strokovnih
knjig, videoposnetke s pomembnimi sporočili in druge informacije.
Reviji sta v angleškem jeziku.
Obe reviji sta brezplačni in ne zahtevata obvezne registracije uporabnika za dostop do vsebine.
http://www.qualitydigest.com/index.html
http://www.qualitymag.com/
KNJIGE
V knjigi avtor Silvo LAH opisuje podjetništvo na primeru domačih in
tujih podjetij. Knjigha ima naslednjih sedem poglavij:
1 PODJETNIŠTVO IN PODJETNIŠKA IDEJA
2 RAZVOJ NOVIH IZDELKOV IN INOVATIVNOSTI
3 REALIZACIJA PODJETNIŠKE PRILOŽNOSTI IN USTANOVITEV
PODJETJA
4 SESTAVINE POSLOVNEGA NAČRTA IN NJEGOVO OBLIKOVANJE
5 RAZVOJ PODJETJA
6 SAMOSTOJNO DELO
7 LITERATURA
METODE
POKA YOKE naslovi
http://waittimes.blogspot.com/2008/1...ng-office.html
Na zgornjem naslovu so prikazani pristopi uporabe metode PKAYOKE za skrajševanje čakalnih vrst v zdravstvu.
http://www.slideshare.net/ahmad1957/...l-presentation
Zgornji naslov podaja kratko učno gradivo za uporabo pristopa
POAK-YOKE.
http://gotboondoggle.blogspot.com/20...ice-style.html
Na zgornjem naslovu je blog, ki ga pripravlja in ureja Mike Wroblewski. Vsebine se nanašajo na uvajanje LEAN metod na različna
področja (zdravstvo, uradi, izboljšave kakovosti, varnosti) in druge
teme.
http://www.hq.nasa.gov/office/codeq/...e/praguide.pdf
Na zgornjem naslovu se nahaja obsežen 310 strani dolg učbenik, ki
obravnava postopke za ocenjevanje tveganj.
ELEKTRONSKA KNJIGA-učbenik mag. Silvo Lah, univ. dipl. inž
“PODJETNIŠTVO”
http://www.impletum.zavod-irc.si/docs/Skriti_dokumenti/Podjetnistvo-Lah.pdf
Višješolski strokovni program: Lesarstvo
Učbenik: Podjetništvo
Gradivo za 2. Letnik
Izdajatelj: Konzorcij višjih strokovnih šol za izvedbo projekta IMPLETUM
Založnik: Zavod IRC, Ljubljana.
Ljubljana, 2009
OBVESTILO:
V lanskem letu ste
prejeli knjigo Kreativno snovanje novih
proizvodov in storitev.
Knjiga vsebuje veliko
število URL naslovov,
kjer lahko najdete
referenčna gradiva.
Vsakdo, ki želi prejeti
MS Word datoteko
naslovov, ki mu
bo olajšala iskanje
referenčnih gradiv na
spletu, naj sporoči
svoj e-poštni naslov
na naslov:
Info@szko.si
marec
2011
48
GOAL/QPC iz ZDA, pridruženi član Evropske organizacije za kakovost (EOQ), že vrsto let izdaja žepne priročnike s področja kakovosti. Gre za svetovne uspešnice z nakladami več deset tisoč izvodov. V velikih mednarodnih korporacijah pa tudi v manjših hitro
razvijajočih podjetij vodstva zahtevajo, da so priročniki nepogrešljiv del obveznega gradiva prav vsakega zaposlenega. Pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost lahko naročite sedem različnih priročnikov, dva prevedena v slovenščino, ostali v originalu
– v angleškem jeziku:
Naziv
cena V € (brez DDV)
1. VAJA ZA MOŽGANE - žepni priročnik za nenehne izboljšave
8,80
2. TIM - žepni priročnik za člane timov
9,20
3. ThE TEAM MEMORY JOGGER
8,40
4. ThE CREATIVITY TOOLS MEMORY JOGGER
8,40
5. ThE MEMORY JOGGER 9000/2000
8,40
6. ThE PROBLEM SOLVING MEMORY JOGGER
8,40
7. ThE SIX SIGMA MEMORY JOGGER
12,95
Naročila sprejemamo na naslov po pošti SZKO, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana,
ali na email: info@szko.si
SVE TLA PRIHODNOST. DOBESEDNO.
Reflex je inovativno slovensko podjetje za predelavo in oplemenitenje ploščatega stekla, ki že tri desetletja razvija in izpopolnjuje svoje izdelke in storitve. S programi izolacijskega, kaljenega, lepljenega
in drugih vrst stekla uresničujemo tudi najbolj drzne zamisli. Sledimo sodobnim razvojnim smernicam
in zadovoljujemo najvišja tehnološka ter estetska merila. Združujemo več desetletij znanja in izkušenj,
usmerjenost v razvoj in inovacije ter odgovornost do okolja in ravnanja z energijo. Stavimo na vrhunsko kakovost in vselej upoštevamo vaše želje.
Odločitev za Reflex je odločitev za prihodnost.