Styringsgruppens rapport - Høgskolen i Sør

Transcription

HiST2020
En helhetlig utredning vedrørende
organisering, ledelse og styring
ved HiST
Styringsgruppens rapport
8. april 2014
11. mars 2014
Utkast til Styringsgruppens rapport
side 1 av 114
Innhold
1
Innledning ........................................................................................................................................ 7
1.1
1.1.1
Mandat ............................................................................................................................ 7
1.1.2
Utredningens premisser og vurderingskriterier .............................................................. 7
1.1.3
Presiseringer av mandatpunktene. ................................................................................. 8
1.2
3
4
Utredningsarbeidets organisering ........................................................................................... 9
1.2.1
Styringsgruppen............................................................................................................... 9
1.2.2
Utredningsressurser ...................................................................................................... 10
1.3
2
Bakgunn ................................................................................................................................... 7
Framdriftsplan ....................................................................................................................... 10
Anbefalinger .................................................................................................................................. 11
2.1
Mandatpunkt 1 og 2 .............................................................................................................. 11
2.2
Mandatpunkt 3 ...................................................................................................................... 15
2.3
Mandatpunkt 4 ...................................................................................................................... 15
2.4
Mandatpunkt 5 ...................................................................................................................... 16
2.5
Mandatpunkt 6 ...................................................................................................................... 16
2.6
Merknader ............................................................................................................................. 17
Metode og datagrunnlag ............................................................................................................... 18
3.1
Metode og datagrunnlag i fase 1 .......................................................................................... 18
3.2
Metode og datagrunnlag i fase 2 .......................................................................................... 19
3.2.1
Intern dokumentanalyse ............................................................................................... 19
3.2.2
Ekstern dokumentanalyse ............................................................................................. 20
3.2.3
Intervjuundersøkelse ..................................................................................................... 20
3.2.4
Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST ........................................................... 21
3.2.5
Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST ....................................................... 22
3.3
Involvering i organisasjonen .................................................................................................. 22
3.4
Informasjon ........................................................................................................................... 23
Utfordringer i UH-sektoren ........................................................................................................... 24
4.1
Utsiktspunkt .......................................................................................................................... 24
4.1.1
Utdanning ...................................................................................................................... 24
4.1.2
FoU ................................................................................................................................ 24
4.1.3
Samfunn og arbeidsliv ................................................................................................... 25
4.1.4
Organisasjon og ressurser ............................................................................................. 25
side 2 av 114
8. april 2014
4.2
4.2.1
Kunnskapspolitikken – nasjonale føringer..................................................................... 26
4.2.2
Mål- og resultatstyring .................................................................................................. 26
4.2.3
SAK ................................................................................................................................. 26
4.2.4
Langtidsplan for forskning og høyere utdanning .......................................................... 27
4.2.5
Tilstandsrapport for høyere utdanning ......................................................................... 28
4.2.6
Forskningsmeldingen..................................................................................................... 28
4.2.7
Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet ................................................. 28
4.3
Økonomi ........................................................................................................................ 29
4.3.2
Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft .......................................................... 30
Rekruttering av personale ..................................................................................................... 30
4.4.1
Nye undervisningsformer .............................................................................................. 31
4.4.2
Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv ...................................................................... 31
4.4.3
Regional utvikling – store private og offentlige utbyggingsprosjekter ......................... 31
4.4.4
Offentlig tjenesteyting................................................................................................... 32
4.5
6
Eksterne rammebetingelser .................................................................................................. 29
4.3.1
4.4
5
Føringer fra offentlige dokumenter ...................................................................................... 26
Interne utfordringer framover .............................................................................................. 32
4.5.1
Utgangspunkt ................................................................................................................ 32
4.5.2
Utfordringer i forhold til egen resultatoppnåelse ......................................................... 33
4.5.3
Områder hvor resultatoppnåelsen bør opp .................................................................. 33
4.5.4
Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA) ........................................................ 33
4.5.5
Internasjonal studentmobilitet ..................................................................................... 33
4.5.6
Økt formidling – sterkere synliggjøring av HiST ............................................................ 33
4.5.7
Studieportefølje............................................................................................................. 33
4.5.8
Studiekvalitet ................................................................................................................. 34
4.5.9
Nye undervisningsformer .............................................................................................. 34
4.5.10
Campusutfordringer ...................................................................................................... 34
Fremtidsbilder og hypoteser ......................................................................................................... 35
5.1
Identifisere muligheter/hypoteser ........................................................................................ 35
5.2
Utredning – analyser av hypoteser ....................................................................................... 37
Avdelingsstruktur .......................................................................................................................... 38
6.1
Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST .................................................................................. 38
6.2
Utviklingstrekk i UH-sektoren................................................................................................ 41
6.2.1
8. april 2014
Antall og størrelse ......................................................................................................... 41
side 3 av 114
6.2.2
6.3
Gruppering i avdelinger ................................................................................................. 43
6.3.2
Kriterier for analyse av avdelingsstruktur ..................................................................... 44
6.3.3
Integrasjon av ASP og AHS............................................................................................. 45
6.3.4
Integrasjon av AITeL og AFT .......................................................................................... 50
6.3.5
Overføring av radiografutdanningen fra teknologi til helse .......................................... 53
6.3.6
Overføring av bioingeniørutdanningen fra teknologi til helse ...................................... 54
Noen avsluttende refleksjoner .............................................................................................. 56
Avdelingenes inndeling i grunnenheter ........................................................................................ 57
7.1
Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST ................................................................................ 57
7.1.1
Avdeling for teknologi ................................................................................................... 58
7.1.2
Avdeling for helseog sosialfag ..................................................................................... 58
7.1.3
Avdeling for sykepleieutdanning ................................................................................... 59
7.1.4
Avdeling for lærer- og tolkeutdanning .......................................................................... 59
7.1.5
Avdeling for informatikk og e-læring............................................................................. 60
7.1.6
Handelshøyskolen i Trondheim ..................................................................................... 60
7.2
7.2.1
Høgskolen i Oslo og Akershus........................................................................................ 60
7.2.2
Høgskolen i Bergen ........................................................................................................ 61
7.2.3
Universitetet i Nordland ................................................................................................ 61
7.3
Drøfting – grunnenheter ....................................................................................................... 62
7.3.1
Robuste fagmiljøer ........................................................................................................ 62
7.3.2
Handelshøyskolen i Trondheim ..................................................................................... 64
7.3.3
Avdeling for lærer- og tolkeutdanning .......................................................................... 65
7.3.4
Avdeling for informatikk og e-læring............................................................................. 66
7.3.5
Avdeling for sykepleieutdanning ................................................................................... 67
7.3.6
Avdeling for helseog sosialutdanning ......................................................................... 68
7.3.7
Avdeling for teknologi ................................................................................................... 70
7.4
8
Drøfting – avdelingsstruktur.................................................................................................. 43
6.3.1
6.4
7
Navnsetting på nivå 2 og 3 ved norske universiteter og høgskoler .............................. 42
Oppsummering ...................................................................................................................... 71
Styringsorganer og medbestemmelse........................................................................................... 73
8.1
Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST ................................................................................ 73
8.1.1
Avdelingsstyre ............................................................................................................... 73
8.1.2
Gjeldende avdelingsstyrereglement ............................................................................. 75
side 4 av 114
8. april 2014
8.1.3
Andre former for medvirkning – hovedavtalens bestemmelser. ................................ 76
8.2
8.3
Drøfting – avdelingsstyrets funksjon ..................................................................................... 77
8.3.1
Medbestemmelsesperspektivet .................................................................................... 77
8.3.2
Legitimitetsperspektivet................................................................................................ 78
8.3.3
Ledelsesperspektivet ..................................................................................................... 79
8.3.4
Styringsperspektiv ......................................................................................................... 79
8.4
9
Oppsummering ...................................................................................................................... 79
Lederstruktur ................................................................................................................................. 80
9.1
9.1.1
Dagens sentrale lederstruktur ....................................................................................... 80
9.1.2
Historiske utvikling: Høgskolestyret, rektor og prorektor ............................................. 81
9.1.3
Historisk utvikling: administrative funksjonsområder................................................... 82
9.1.4
Dagens ledelsesstruktur ved avdeling og grunnenheter ............................................... 83
9.1.5
Antall lederstillinger i HiST ............................................................................................ 83
9.2
9.2.1
Styringsmodell ............................................................................................................... 84
9.2.2
Mengde lederstillinger i sektoren ................................................................................. 85
9.2.3
Valgt eller tilsatt leder ................................................................................................... 86
9.3
Analyse av lederstruktur ....................................................................................................... 87
9.3.1
Valgt eller tilsatt leder ................................................................................................... 87
9.3.2
Lederstruktur på virksomhetsnivå................................................................................. 89
9.3.3
Ledelsesstruktur på avdelingsnivå................................................................................. 89
9.3.4
Lederstruktur på programnivå ...................................................................................... 90
9.4
10
Oppsummering ...................................................................................................................... 92
Faglige aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelings-strukturen ............................................ 93
10.1
10.1.1
Nasjonale initiativ lokalisert ved HiST ........................................................................... 93
10.1.2
HiST-initiativ på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen.......................................... 94
10.1.3
Strategiske, tverrfaglige prosjekter med oppstart i 2014 ............................................. 95
10.2
Drøfting av faglige horisontale strukturer ved høgskolen..................................................... 96
10.2.1
Horisontale strukturer som en del av den ordinære drift ............................................. 97
10.2.2
Horisontale strukturer organisert som en matrise........................................................ 98
10.2.3
Horisontale strukturer organisert som prosjekt.......................................................... 100
8. april 2014
side 5 av 114
10.3
Oppsummering .................................................................................................................... 101
11
Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative
lederlinje og dekanens administrative stab ........................................................................................ 102
11.1
Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST ................................................................................ 102
11.1.1
Dagens administrative struktur ................................................................................... 102
11.1.2
Historisk utvikling ........................................................................................................ 104
11.2
Utviklingstrekk i UH-sektoren.............................................................................................. 105
11.3
Drøfting av administrativ struktur ....................................................................................... 106
11.3.1
Intervju-runden ........................................................................................................... 106
11.3.2
Kriterier for analyse av administrasjonsstruktur ......................................................... 107
11.3.3
Drøfting av SKB ............................................................................................................ 109
11.4
Oppsummering .................................................................................................................... 112
Vedlegg ................................................................................................................................................ 113
Vedlegg 1: Dokumenter benyttet i ekstern dokumentanalyse ....................................................... 113
Vedlegg 2: Hypotesene (vedlegg til kap. 5 Framtidsbilder og hypoteser) ...................................... 114
side 6 av 114
8. april 2014
1 Innledning
1.1 Bakgunn
Høgskolestyret har ved flere anledninger fremmet ønske om en evaluering av avdelingsstrukturen,
ordningen med tilsatt rektor og hvordan avdelingsstyrene har fungert, jfr sakene
HS-V-010/10 Avdelingsstruktur - evaluering av dagens ordning
HS-D-002/10 Ny rektorperiode – rekrutteringsmåte
HS-V- 045/10 Evaluering av ordningen med avdelingsstyrer.
Det ble gjort vedtak i HS-045/10 om å gjennomføre «en helhetlig utredning vedrørende
organisering og ledelse ved HiST med virkning for styreperioden 2015-2019».
Saken ble drøftet i Høgskolestyret 29.november 2012 og styret gjorde vedtak i saken 20. februar
2013 i sak HS-V-03/13.
1.1.1 Mandat
Styret vedtok følgende mandat for en helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring
ved HiST med virkning fra styreperioden 2015-2019:
Utredningen skal foreslå:
1) Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for
avdelingsinndelingen.
2) Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter).
3) Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene.
4) Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå,
herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse.
5) Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor
avdelingsstrukturen.
6) Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative
lederlinje og dekanens administrative stab.
1.1.2 Utredningens premisser og vurderingskriterier
1.1.2.1 Premisser:
Utredningen skal ta utgangspunkt i:
a) Visjon og overordnede mål i Strategisk plan 2010-2015, supplert med en eventuell
skisse til en revidert strategiplan tidlig våren 2013.
b) Sentrale utfordringer HiST står overfor i årene framover.
c) Erfaringer med dagens styrings-, ledelse- og administrasjonsstruktur.
8. april 2014
side 7 av 114
1.1.2.2 Vurderingspunkter:
Sentrale vurderingspunkter utredningen skal benytte er:
a) HiSTs målbilder og strategier (jfr. pkt. a) ovenfor)
b) Resultater og måloppnåelse siste 5 år.
c) Samarbeid med og involvering fra offentlig og privat arbeidsliv.
d) Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i relasjon til uh-sektoren, instituttsektoren
og andre kunnskapsmiljøer.
e) Endrings – og tilpasningsevne.
f) Høgskolens infrastruktur i lys av framtidas lokalisering på Kalvskinnet, Øya og
Hesthagen.
g) Ivaretakelse og styrking av tverrfaglige og avdelingsovergripende initiativ og
samarbeidstiltak.
h) Optimal ressursutnyttelse, herunder et mål om økte ressurser til faglig virksomhet
1.1.3 Presiseringer av mandatpunktene.
I møte 28. januar 2014 gjorde styringsgruppen vedtak om endelige presiseringer av
mandatpunktene.
1.1.3.1 Mandatspunkt 1: Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder
skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen.
Styringsgruppen mener kravet om god kvalitet på utdanning, forskning og formidling må ligge til
grunn for eventuelle endringer i avdelingsstrukturen ved høgskolen. Fordeler og ulemper skal
vektlegges i en utredning innenfor disse områdene ved en eventuell endring i avdelingsstrukturen. I
tillegg skal andre alternativer som tilfredsstiller kravet om at profesjonsområder skal danne
grunnlaget for avdelingsstrukturen vurderes.
1.1.3.2 Mandatspunkt 2: Avdelingens videre inndeling i enheter.
Styringsgruppen hadde ikke spesielle synspunkter på dette mandatspunktet og mener utredningen
kan gjennomføres på bakgrunn av utarbeidet notat.
1.1.3.3 Mandatspunkt 3: Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved
avdelingene.
Styringsgruppen signaliserte at utredningsgruppen skulle legge hovedvekten på avdelingsstyret som
organ. Her skal det settes spesielt fokus på muligheten for medbestemmelse og avdelingsstyrets
oppgaver og myndighet. Dette innbefatter en vurdering av om dette styringsorganet skal fungere
som et råd eller et styre.
1.1.3.4 Mandatspunkt 4: Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-,
avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt
ledelse.
Siden det har kommet så sterke signaler fra Høgskolestyret når det gjelder tilsatt ledelse, mener
styringsgruppen at utredningsgruppen ikke bør bruke alt for mye tid på dette punktet. Det finnes pr i
dag mange utredninger slik at en her bør støtte seg på allerede utført forskning for å dokumentere
foreslåtte løsning.
1.1.3.5 Mandatspunkt 5: Ordninger for organisering, styring og ledelse av
aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen.
Styringsgruppen ber om at det i utredningen legges frem forslag som bidrar til økt undervisning, FoU
og formidling på tvers av avdelingene.
side 8 av 114
8. april 2014
1.1.3.6 Mandatspunkt 6: Organisering av administrative funksjoner i grensesnittet
mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab.
Styringsgruppen mener utredningen på dette mandatspunktet skal ha hovedfokus på grensesnittet
mellom dekanens administrative stab og studiedelen i SKB. På bakgrunn av dette mener
styringsgruppen at utredningsnotatet samt utredningen innenfor dette mandatspunktet må tilpasses
i henhold til dette.
1.2 Utredningsarbeidets organisering
1.2.1 Styringsgruppen
Føring fra saksfremlegg H-V-03-13
«Styringsgruppens hovedoppgave er å sikre utredningens kvalitet, framdrift og involvering,
beslutte innenfor utredningens mandat/rammer, og støtte og tilrettelegge utredningsgruppens
arbeid».
Helge Klungland, rektor
Leder
Martha Torvik, organisasjonsdirektør
Organisasjonsdirektør
Espen Gressetvold, dekan Handelshøyskolen
Representant fra dekan
Monica Storvik, høgskolelektor AITeL
Vesna Forbergskog, høgskolelektor ASP
Representanter faglige tilsatte
Sølvi Karlsen, biblioteksjef
Representant teknisk/administrative
tilsatte
Per Morten Schiefloe, professor NTNU
Trond Singsaas, seniorrådgiver NTNU
Eksterne medlemmer
Knut Ole Lysø, førsteamanuensis, FF
Frøydis Aksnes, førstekonsulent, PARAT
Representanter fra
tjenestemannsorganisasjonene
Trine Kvistad Lorentsen, studentprlamentets leder
Helga Steinsvåg, student ASP
Studentrepresentanter
Våren 2013 daværende rektor Trond Michael Andersen
Fungerende rektor Arnulf Omdal i perioden juni 2013 – januar 2014
8. april 2014
side 9 av 114
1.2.2
Utredningsressurser
Føring fra saksfremlegg H-V-03-13
«Utredningsgruppens oppgave er å gjøre det nødvendige utrednings- og skrivearbeid. Det er
viktig at gruppen har god innsikt i høgskolens undervisning, forskning, formidling og
administrative virksomhet, og gis de nødvendige ressurser til å gjennomføre arbeidet.
Gruppen kan selv etter behov dele seg i arbeidsgrupper, be om at arbeidsgrupper nedsettes
eller be om å få belyst tema via interne/eksterne ressurser».
I prosjektperioden har følgende hatt aktive roller i ulike faser av arbeidet med utredningen
Arild Smolan, seniorrådgiver
Prosjektleder
Ingrid Volden, økonomidirektør
Hallstein Hemmer, studieleder
Espen Gressetvold, dekan
Ressurspersoner HiST
Jakobe Olea T.H. Juul, kommunikasjonsrådgiver
Kommunikasjon
Seniorrådgiverne Børre Melsom, Olve Hølaas, Per Rygg,
Gunn Nancy Halsetrønning
Tor Busch, Professor emeritus
Utredere HiST
Stein Jonny Valstad, Senter for ledelse
Ingrid Wibe, Senter for ledelse
Nelly Maske, Ernst & Young Advisory
Ekstern støtte
Tor Busch ledet arbeidet med utredningen av mandatpunktene 1 – 5
Ingrid Volden ledet arbeidet med mandatpunkt 6
1.3 Framdriftsplan
I henhold til vedtak skal prosjektet gjennomføres i løpet av 2013 og vårsemesteret 2014:
•
•
•
•
•
Kunnskapsinnhenting/utredning høst 2013/vår 2014
Høringsrunde i organisasjonen i løpet av våren 2014
Drøfting i høgskolestyrets møte i juni 2014
Vedtak i høgskolestyrets møte høsten 2014
Iverksetting av tiltak, implementering og gjennomføring fra høsten 2014
side 10 av 114
8. april 2014
2 Anbefalinger
Styringsgruppen har på bakgrunn av den foreliggende utredning valgt å sammenfatte sine
anbefalinger knyttet til de seks mandatpunktene. På grunn av at en endring av
avdelingsstrukturen bør knyttes sammen med en nærmere analyse av avdelingenes interne
organisering har styringsgruppen valgt å se mandatpunkt 1 og 2 i sammenheng.
2.1 Mandatpunkt 1 og 2
•
•
Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for
avdelingsinndelingen.
Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter).
(se også styringsgruppens presisering av mandatspunktene: 1.1.3.1 og 1.1.3.2)
Under behandlingen av mandatpunkt 1 ble det fremmet to alternative anbefalinger vedrørende
integrasjon av ASP og AHS (benevnt som 1a og 1b) og integrasjon av AITeL og AFT (benevnt som 2a
og 2b). Styringsgruppen vedtok enstemmig å presentere alle alternativene uten votering.
Anbefaling 1a:
Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling
for sykepleieutdanning og Avdeling for helseog sosialutdanning med sikte på
implementering når begge avdelingene er etablert på Øya. Som en del av denne prosessen
anbefales det at avdelingene videreutvikler sitt samarbeid innen undervisning, formidling
og FoU og at det blir foretatt en grundig analyse av den interne organiseringen av begge
avdelingene med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen
av robuste fagmiljøer.
Anbefaling 1b:
Styringsgruppen anbefaler at Avdeling for sykepleieutdanning og Avdeling for helseog
sosialutdanning videreføres som to avdelinger. Det bør iverksettes en prosess for å
videreutvikle det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene
innen undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur
som stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer. Ved flytting av Avdeling for helseog
sosialfag til Øya styrkes forutsetningene for samarbeid mellom de to avdelingene innenfor
undervisning, formidling og FoU, og det bør da foretas en ny vurdering av deres
organisering.
8. april 2014
side 11 av 114
Anbefaling 2a:
Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling
for informatikk og e-læring og Avdeling for teknologi med sikte på implementering i
forbindelse med etablering av ny campusløsning for teknologiutdanningene på Kalvskinnet.
Som en del av denne prosessen anbefales det en grundig analyse av den interne
organiseringen av begge avdelingene for å etablere en fremtidsrettet struktur som
stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer.
Anbefaling 2b:
Styringsgruppen anbefaler at Avdeling for informatikk og e-læring og Avdeling for
teknologi videreføres som to avdelinger. Det bør iverksettes en prosess for å videreutvikle
det avdelingsinterne samarbeidet og samarbeidet mellom de to avdelingene innen
undervisning, formidling og FoU med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som
stimulerer til utvikling av robuste fagmiljøer.
Anbefaling 3:
Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot overføring av
Radiografutdanningen fra Avdeling for teknologi til Avdeling for helseog sosialfag fra
01.08.2015.
Anbefaling 4:
Styringsgruppen anbefaler at det foretas en gjennomgang av den interne organiseringen
ved Avdeling for lærer- og tolkeutdanning og Handelshøyskolen i Trondheim med sikte på å
etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer.
Begrunnelse for anbefaling 1a og 2a:
Det overordnede formålet med anbefalingene knyttet til 1a og 2a er å etablere en
avdelingsstruktur som gir mulighet til å samordne alle profesjonsgruppene på avdelingsnivå noe som gir bedre grunnlag for samarbeid og sikrer en balansert utvikling av utdanningene
innenfor de enkelte profesjonsgruppene. Det forventes også å kunne frigjøre ledelseskapasitet
og skape mer helhetlige ledelsesprosesser både på avdelings- og virksomhetsnivå. Spesielt
vurderes det som viktig at den samlede ledelseskompetansen knyttet til henholdsvis
helseutdanningene og teknologiutdanningene samles innenfor hver sine avdelinger.
Anbefalingene vil føre til at avdelingsstrukturen gir en direkte avbildning av de
profesjonsgruppene som er representert ved høgskolen. Det eneste unntaket fra dette
prinsippet er at helseutdanningene og sosialutdanningene fortsatt anbefales plassert i samme
avdeling. Disse to profesjonsgruppene bør sees i sammenheng ut fra framtidige utfordringer i
velferdssamfunnet – noe som krever samordning og utvikling av tverrfaglig kompetanse. En
avdelingsstruktur som bygger på et klart profesjonsprinsipp forventes å skape større robusthet
og forutsigbarhet i høgskolens fremtidige utvikling.
Dette prinsippet ble også lagt til grunn ved etableringen av HiST i 1994 og førte til at høgskolen
fikk fem avdelinger. En av disse var avdeling for musikkfaglig utdanning som i 1996 ble overført
side 12 av 114
8. april 2014
til NTNU. De fire gjenstående avdelingene var teknologiutdanning, lærerutdanning,
økonomiutdanning og utdanning i helseog sosialfag. Selv om avdelingene i løpet av disse årene
har tatt opp i seg nye utdanningsprogrammer, innebærer anbefalingene en videreføring av det
opprinnelige prinsippet om at avdelingene skal avbilde høgskolens profesjonsgrupper.
Utredningen gir klare signaler om at kvaliteten i kjerneoppgavene primært påvirkes av den
interne organiseringen av grunnenheter. En endring av avdelingsgrensene vil derfor ikke ha
noen negative konsekvenser for den kvalitet som er utviklet ved høgskolen de siste årene. Det
forventes at en sterkere og mer entydig avdelingsstruktur vil legge et godt grunnlag for
høgskolens strategiske utvikling og åpne muligheten for å etablere fire avdelinger som kan
profilere høgskolens satsninger både eksternt og internt.
Det er også lagt til grunn at AITeL siden etableringen i 2001 ikke har maktet å realisere det
vekstpotensialet som var lagt til grunn for etableringen. Selv om AITeL har hatt en positiv
utvikling, er avdelingen i dag ikke vesentlig større enn de gjenstående utdanningsprogrammene
ved AFT. Når det gjelder ASP var den viktigste begrunnelsen for å skille ut sykepleieutdanningen
som egen avdeling i 2004 innføring av et prinsipp om to-nivå struktur i høgskolen (Org2002).
Dette prinsippet ble i realiteten aldri innført fullt ut og ble formelt avskaffet i 2009 da HiST gikk
over til å ha ansatte studieledere som normalordning. De viktigste begrunnelsene for
etableringen av AITeL og ASP har derfor langt på vei mistet sin gyldighet.
Til sist er det lagt vekt på at avdelingsstrukturen må tilpasses høgskolens campus-løsning. For å
unngå store transaksjonskostnader bør implementering av ny avdelingsstruktur samordnes
med nye campusløsninger på Kalvskinnet og Øya.
Begrunnelse for anbefaling 1b og 2b
Begrunnelsen for anbefaling 1b og 2b er at både AITeL og ASP har bevist sin levedyktighet som
avdelinger siden de ble opprettet i henholdsvis 2001 og 2004. Dette gjelder både utvikling av
utdanningsprogrammer, FoU-aktiviteter og kompetanseutvikling blant faglig tilsatte – noe som
tilsier at deres faglige robusthet og kvalitet er tilfredsstillende. Utredningen er klar på at en
sammenslåing av henholdsvis AITeL/AFT og ASP/AHS ikke kan forventes å føre til bedre
måloppnåelse med hensyn til utdanning, FoU og formidling. På bakgrunn av dette anses det ikke
som hensiktsmessig å foreta en justering av avdelingsgrensene.
Det legges også her til grunn at det er behov for en bedre samordning mellom henholdsvis
ASP/AHS og AITeL/AFT, men det anbefales at dette løses ved etablering av horisontale
strukturer mellom de aktuelle avdelingene. Dette kan gjøres ved å redusere barrierene mot
samarbeid – blant annet ved å løse opp de hindringene som skapes av dagens budsjettsystemer.
Nye systemer som stimulerer til samarbeid kan motivere avdelingene til å iverksette prosesser
rettet mot bedre utnyttelse av felles faglige ressurser. I tillegg anbefales det å etablere
matriseløsninger på tvers av de aktuelle avdelingene. Ved å etablere en horisontal myndighet
med ansvar for samordning, kan det skapes en sterkere forpliktelse mot å utvikle bedre
samarbeid mellom avdelingene.
Det vurderes også som viktig at både sykepleieutdanningen og informatikk og elæringsutdanningen fortsatt deltar i ledelsesprosessene i rektors ledergruppe. Informatikk og elæring kan forventes å spille en sentral rolle i den pedagogiske utvikling i årene framover og
vekstpotensialet til AITeL kan fortsatt være stort. Innenfor universitets- og høgskolesektoren er
8. april 2014
side 13 av 114
bruk av digitale verktøy i undervisningen i startfasen og utviklingen i utlandet indikerer at vi på
dette området kan forvente store endringer. Dette tilsier at AITeL kan bidra til å profilere HiST
og tilføre rektors ledergruppe vesentlig strategisk kompetanse innenfor sitt fagområde. På
samme måte er sykepleieutdanningen spesiell viktig i forhold til samfunnets behov for
kompetanse og kapasitet i helsesektoren og bør ut fra dette også være representert i rektors
ledergruppe.
Til sist er det lagt vekt på at det i dag er stor forskjell mellom AITeL og AFT med hensyn til faglig
fokus. AITeL har beveget seg bort fra de tradisjonelle ingeniørfagene og er i dag vel så mye rettet
mot fagområder knyttet til organisasjon, økonomi og strategi. Selv om ingeniørfagene fortsatt er
viktig har AITeL utviklet en faglig plattform som er unik i HiST-sammenheng. En sammenslåing
med AFT vil i liten grad støtte avdelingens utvikling mot en tverrfaglig kompetanse som
integrerer flere fagområder. ASP og AHS vurderes i denne sammenheng å ha større faglig
overlapp og det anbefales derfor at det foretas en ny vurdering om ASP og AHS skal slås sammen
når avdelingene samles på Øya.
Begrunnelse for anbefaling 3
Utredningen har dokumentert at det er store faglige overlapp mellom radiografutdanningen og
høgskolens helseutdanninger. Dette indikerer at det finnes uutnyttede samordningsgevinster
som kan realiseres ved å flytte utdanningen fra AFT til AHS. Det er videre lagt vekt på at de
ansattes identitet er sterkere knyttet til helsefagene enn teknologifagene og at HiST i dag er den
eneste høgskolen som fortsatt definerer radiografutdanningen som en teknologiutdanning. På
denne bakgrunn anbefales det iverksatt en prosess rettet mot overføring av utdanningen fra AFT
til AHS.
Begrunnelse for anbefaling 4
Utredningen har dokumentert store variasjoner i faglig robusthet, lite samarbeid mellom en del
av grunnenhetene og store forskjeller i den interne organisering ved avdelingene. Ved AHS og
AFT er studieprogrammene definert som grunnenheter med hver sin studieleder, ASP har lagt to
ulike prinsipper til grunn for den interne organisering, ALT har under utprøving en
organisering som indikerer et fjerde ledernivå, HHiT har som alternativ til grunnenheter
etablert en matrisestruktur og AITeL har ingen formell organisering under dekanen.
Styringsgruppen ser positivt på at flere modeller er under utvikling ved avdelingene, men
anbefaler at det i tillegg til analyse av ASP, AHS, AITeL og AFT (anbefaling 1 og 2) også blir
foretatt en gjennomgang av den interne strukturen ved ALT og HHiT for å sikre en robust
struktur som tar vare på avdelingenes egenart.
side 14 av 114
8. april 2014
2.2 Mandatpunkt 3
•
Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene
(se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet: 1.1.3.3)
Anbefaling 5:
Styringsgruppen anbefaler at avdelingsstyrene ved høgskolen opprettholdes og at det
iverksettes en prosess med sikte på å skape bedre samordning av de strategiske prosessene i
avdelingsstyrene og høgskolestyret. Videre anbefales det å gjennomføre en revidering av
avdelingsstyrets mandat med sikte på en mer presis angivelse av ansvars- og
myndighetsområder.
Utredningen har dokumentert at avdelingsstyrene ved HiST gir et godt grunnlag for
medbestemmelse for både studenter og ansatte og at det ikke er noen vesentlige dysfunksjoner
knyttet til avdelingsstyrenes funksjon. På denne bakgrunn anbefales det at avdelingsstyrene
opprettholdes i sin nåværende form. For å unngå at avdelingsstyrene og høgskolestyret gir ulike
strategiske føringer anbefales det i tillegg et tettere samarbeid mellom disse to
styringsorganene. På bakgrunn av indikasjoner om at avdelingsstyrets mandat tolkes noe ulikt
ved høgskolen anbefales en gjennomgang av mandatet for å øke presisjon og klarhet i
beskrivelsene.
2.3 Mandatpunkt 4
•
Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå,
herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse.
(se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet:1.1.3.4)
Anbefaling 6:
Styringsgruppen anbefaler at ordningen med tilsatte ledere opprettholdes på alle nivåer i
organisasjonen 1.
Anbefaling 7:
Styringsgruppen anbefaler at det gjennomføres en analyse av ledelseskapasiteten på
avdelings- og virksomhetsnivå med sikte på å etablere en lederstruktur som er godt
tilpasset fremtidens behov for faglig og administrativ ledelse ved høgskolen.
HiST har nettopp ansatt ny rektor i åremålsstilling fram til 31.7.2019 og dette betyr at det i dag
er liten grunn til å diskutere om høgskolen skal ha ansatt eller valgt rektor. Styringsgruppen er
videre av den oppfatning at en kombinasjon av ansatt rektor og valgte dekaner kan skape
ledelsesmessige utfordringer. Rektor må i en slik situasjon arbeide med føringer fra
høgskolestyret, mens dekanene i tillegg vil representere avdelingens ansatte og studenter. Dette
kan i en gitt situasjon skape ekstra utfordringer i samspillet mellom rektor og dekan. Ut fra dette
har styringsgruppen valgt å anbefale at høgskolen har tilsatte ledere på alle nivåer i
organisasjonen. Analysene har også vist at HiST har en langt mindre ledelseskapasitet på
virksomhets- og avdelingsnivå enn andre høgskoler av samme størrelse. Noe av årsaken til dette
er at overgangen fra valgte til ansatte ledere skapte en stor reduksjon av ledelseskapasiteten ved
1
Se kap. 2.6 Merknader / merknad 1
8. april 2014
side 15 av 114
at stillingen som administrativ leder på både virksomhets- og avdelingsnivå falt bort. Samtidig er
det indikasjoner på at høgskolen bør forsterke sin faglige ledelse. Dette er bakgrunnen for en
anbefaling om en mer inngående analyse av høgskolens ledelseskapasitet.
2.4 Mandatpunkt 5
•
Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor
avdelingsstrukturen
Anbefaling 8:
Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess for å gjøre det lettere for
studentene å ta emner ved andre studieprogrammer og avdelinger ved høgskolen.
Anbefaling 9:
Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess for å sikre at studieprogrammer og
avdelinger samarbeider om felles utnyttelse av faglig kompetanse og kapasitet ved
høgskolen.
Anbefaling 10:
Styringsgruppen anbefaler at det tas initiativ til å etablere avdelingsovergripende FoUprosjekter for å bidra til løsning av sentrale samfunnsproblemer og stimulere til bedre
samarbeid mellom høgskolens avdelinger.
Utredningen har dokumentert skarpe grenser mellom både avdelinger og
utdanningsprogrammer som synes å gi negative effekter for både studenter, muligheten til felles
utnyttelse av faglige ressurser og samarbeid mellom avdelingene. Styringsgruppen vurderer
dette som en stor svakhet som på sikt kan føre til at høgskolen ikke makter å oppfylle sitt
samfunnsoppdrag med hensyn til å utvikle en tilfredsstillende tverrfaglig kompetanse blant
ansatte og studenter. Det legges også til grunn at manglende samarbeid kan svekke avdelingenes
mulighet til å lære av hverandre – noe som kan få en negativ effekt på både utdanningskvalitet,
formidling og FoU. På denne bakgrunn anbefaler styringsgruppen at det blir foretatt strukturelle
endringer som letter det horisontale samarbeidet ved høgskolen.
2.5 Mandatpunkt 6
•
Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative
lederlinje og dekanens administrative stab.
Anbefaling 11:
Styringsgruppen anbefaler at ansvaret for de studieadministrative oppgavene som
geografisk er plassert ved avdelingene overføres fra seksjonsdirektøren for SKB til
dekanene med sikte på implementering i løpet av første halvår 2015. Som en del av denne
prosessen anbefales det å etablere en horisontal struktur for å sikre høy kvalitet,
forutsigbarhet og likhet i de studieadministrative tjenestene som er delegert til
avdelingsnivå.
side 16 av 114
8. april 2014
Anbefaling 12:
Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot gjennomgang av
administrasjonen ved HiST med sikte på bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte
ressurser til faglig virksomhet, samtidig som tilfredsstillende kvalitet og tjenestenivå
opprettholdes.
En gruppering av stillingene som er knyttet til studieadministrative oppgaver ved avdelingene
representerer etter styringsgruppens mening et stort dilemma. Dagens organisering bygger på
et prinsipp om gruppering etter faglig kompetanse. Fordelen med dette prinsippet er at det
stimulerer til faglig utvikling og gir trygghet for at tjenestene utføres i henhold til klare
forvaltningsmessige føringer. Det alternative prinsippet er å gruppere etter geografisk
lokalisering. Det betyr i praksis at de aktuelle stillingene underlegges dekanens ansvars- og
myndighetsområde. Fordelen med dette prinsippet er at det gir bedre forutsetninger for
økonomisk styring, bedre muligheter for utøvelse av direkte ledelse og en sterkere felles
organisasjonskultur ved avdelingene. Styringsgruppen er av den formening at en form for
matrisestruktur kan bidra til å redusere de dysfunksjonelle effektene av dette dilemmaet. Det
anbefales derfor at disse stillingene overføres til dekanens ansvarsområde samtidig som det
etableres en horisontal struktur som skal sørge for kvalitetssikring av de studieadministrative
oppgavene som utføres på avdelingsnivå. En mere inkluderende og dypere intervjurunde og
funksjonskartlegging synes å være nødvendig for å få et godt og detaljert bilde som underlag til å
fremme detaljerte forslag til framtidige endringer.
I forbindelse med HiST 2020 ble det startet en prosess rettet mot gjennomgang av alle
administrative funksjoner som ligger i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og
dekanens administrative stab. Dette arbeidet lot seg ikke gjennomføre innenfor prosjektets
tidsfrister og styringsgruppen anbefaler at dette arbeidet videreføres i et eget(egne)
prosjekt(er).
2.6 Merknader
Merknad 1:
Styringsgruppens medlem Knut Ole Lysø fremmet merknad i samband med mandatspunkt 4 og
anbefaling 6 at han ønsker valgte faglige ledere på alle nivåer i høgskolen.
8. april 2014
side 17 av 114
3 Metode og datagrunnlag
Prosjektet kan delen inn i to faser. I den første fasen var formålet å skape en medvirkning på alle
nivå i organisasjonen med sikte på å utvikle hypoteser og fremtidsbilder i organisasjonen. Denne
fasen fant sted høsten 2013. I den andre fasen ble det lagt vekt på å hente inn mer konkret
informasjon som skulle benyttes til å analysere de seks punktene i mandatet. Denne fasen startet
i november 2013 med kunnskapsinnhenting for å kunne svare på mandatpunkt 6 og ble
intensivert i januar-februar 2014 med datainnsamling og analyse av de fem første
mandatpunktene.
3.1 Metode og datagrunnlag i fase 1
Fase 1 hadde flere sentrale mål. Et hovedanliggende ble å «oversette» styrets mandatpunkter til
en virkelighet ledelse, ansatte og studenter kunne kjenne seg igjen i, og som kunne virke
motiverende og mobiliserende for aktiv deltakelse. Gjennom dagsamling med styringsgruppen
og flere møter i Hist ledermøter ble mandatpunktene utgangspunkt for utviklingen av positive
fremtidsbilder – Hist 2020.
Kjernen i de lokale prosessene var å utvikle hypoteser som så skulle undersøkes. Hypotesene var
koblet til realiseringen av målbildet. Hvilke aktiviteter, strukturelle, kulturelle og ledelsemessige
grep synliggjorde hypotesene at HiSTs ledelse bør fokusere om en skal lykkes med å gjøre
målbildet til realitet i 2020?
Arbeidet med hypotesene ble styrt av prosjektorganisasjonen, men gjennomført i
basisorganisasjonen. Alle bidragsyterne anvendte samme dokumentasjons mal, hvor de ble bedt
om å bestemme hypotesen, beskrive bakgrunnen for hypotesen, hvilke belønninger de ulike
nøkkelinteressentene ville sitte igjen med om de endringer hypotesen pekte på ble gjennomført,
mulige utfordringer knyttet til hypotesen, hvordan begrunne og underbygge hypotesen og plan
for arbeidet videre. Bruken av denne malen førte til mange gode drøftinger på de ulike
avdelingene, og vi endte opp med at det ble generert 246 hypoteser som så ble formidlet til
prosjektledelsen.
https://ansatt.hist.no/content/56849/Hypoteser (intern link til HiST sin ansattportal / se også
vedlegg 2)
Gjennom hypotesemetoden ønsket en å legge til rette for deltakelse fra ulike grupperinger i
høgskolen i den hensikt å sikre god deltakelse og involvering slik styret i sin bestilling har
etterspurt, men også for å gjøre det mulig for aktørene å løsrive seg fra fordommer og
synspunkter som kunne tåles å bli utfordret. En annen tilnærming kunne lett føre til at ulike
grupper kun repeterte sine opprinnelige synspunkt i saker om organisasjonsstruktur og ledelse,
oppfatninger som hadde festet seg over mange års polarisering mellom ulike interessenter.
side 18 av 114
8. april 2014
Hypotesene ble deretter samlet i et hypotese tre. Det vil si at hypoteser som på ulike måter
berørte noenlunde samme tema eller fenomen ble koblet sammen. Dette arbeidet la grunnlaget
for organisering av prosjektet i tre delprosjekter, med egne prosjektledere.
1. Organisering av kjerneoppgaver, avdelingsstruktur og programstruktur
2. Organisering av ledelse, kultur, samkjøring og identitet
3. Organisering av administrative funksjoner, virksomhetsstyring etc.
Delprosjekt 1 og 2 ble på et senere tidspunkt slått sammen til et delprosjekt og knyttet til en
analyse av de fem første mandatpunktene, mens delprosjekt 3 intensiverte arbeidet mot
mandatpunkt 6.
•
•
Delprosjekt 1: Mandatpunkt 1-5 – avdelingsorganisering, grunnenheter, styringsorganer,
lederstruktur og horisontale strukturer.
Delprosjekt 2: Mandatpunkt 6 – organisering av høgskolens administrasjon.
Tidsmessig ble delprosjekt 1 gjennomført i perioden januar-februar 2014, mens delprosjekt 2
ble gjennomført i perioden november 2013 – februar 2014.
3.2 Metode og datagrunnlag i fase 2
Arbeidet i fase 2 var først rettet mot en kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne
analysere de seks mandatpunktene. Denne fasen ble startet med en vurdering av hvilken
informasjon som var nødvendig for å kunne foreta en bred analyse av høgskolens
administrasjon – det vil si mandatpunkt seks. I forbindelse med at de delprosjekt 1 og 2 ble slått
sammen til ett delprosjekt, ble de fem første mandatpunktene tolket og det ble satt opp en liste
av konkrete spørsmål som måtte besvares for å oppnå en tilstrekkelig analyse av disse
mandatpunktene. Før kunnskapsinnhentingen startet opp ble tolkning og presisering av
mandatpunktene lagt fram for styringsgruppen.
Kunnskapsinnhentingen har for begge delprosjektene omfattet både dokumentanalyse av
interne dokumenter, en analyse av eksterne dokumenter og en intervjuundersøkelse. I
delprosjekt 1 ble det også gjennomført et seminar med faglige medarbeidere for å diskutere
ulike utfordringer knyttet til mandatet og det ble gjennomført et møte med RSA – Rådet for
samarbeid med arbeidslivet ved HiST.
3.2.1 Intern dokumentanalyse
I denne delen av kunnskapsinnhentingen ble det søkt gjennom alle relevante dokumenter som
var tilgjengelig ved høgskolen. For hvert mandatpunkt ble det satt opp en kravspesifikasjon til
hvilke opplysninger som skulle samles inn. Når det gjelder mandatpunkt 1 om
avdelingsstrukturen var det spesielt viktig å gi et godt bilde av de strukturelle
organisasjonsendringer som var blitt gjennomført fra 1994 og fram til dagens situasjon.
Formålet var å gi et godt bilde av de avveininger som ble gjort ved tidligere endringer i
avdelingsstrukturen.
For å kunne belyse mandatpunkt 2 om grunnenhetene ble det søkt etter opplysninger som
kunne gi et bilde av faglig robusthet. Her ble hovedvekten lagt på å få fram kompetansestruktur,
8. april 2014
side 19 av 114
størrelse og antall publiseringspoeng for hver grunnenhet. Når det gjelder styringsorganer og
medbestemmelse ble det tidlig besluttet å sette fokuset på avdelingsstyret. Alle dokumenter
knyttet til utviklingen av avdelingsstyrets sammensetning og mandat ved høgskolen ble
gjennomgått – spesielt dokumenter som kunne henføres til gjennomgangen av avdelingsstyret i
funksjon i 2007 og evalueringen i 2010.
Vedrørende mandatpunkt 3 om lederstruktur ble det søkt etter opplysninger om dagens ordning
– både på virksomhetsnivå, avdelingsnivå og programnivå. Formålet var primært å gi et godt
bilde av dagens organisering. I tillegg ble alle beskrivelser av mandater og instrukser kartlagt.
Under mandatpunkt 5 – horisontale strukturer, ble det søkt etter opplysninger for å kunne
beskrive de forskningssentra som er etablert ved HiST og de viktigste tverrfaglige
forskningsprosjektene. Som grunnlag for mandat 6 om studieadministrasjon ble det gjennomført
en kartlegging av tidligere prosjekter rettet mot effektivisering av administrasjonen – spesielt
ADM2003 og Optima.
De viktigste dokumentene har vært:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
HiST (2003) HS-sak 052/2003. Adm2003 Styringsgruppas anbefaling
HiST (2003) HS-sak 054/2003. Administrasjonsgjennomgang ved HiST (Adm2003)
HiST (2003) HS-sak 076/2003. ADM2003 Implementering
HiST (2003) HS-sak 101/2003. 5.11.2003. Implementering av Adm2003: Fordeling
av årsverk underlagt dekan
HiST (2003) HS-sak 110/2003. ADM2003 Orientering om status og framdrift
HiST (2004) HS-sak 005/2004. ADM2003 Brukerinnflytelse
HiST (2006) Implementeringen av Adm2003 – Vurderinger og forslag fra
Leksenutvalget.
HiST (2008) HS-sak 004/2008. Orientering om prosjektet Optima – optimalisert
service og ressursutnytting
HiST (2008) Delrapport studie – Internasjonalisering. Optima
HiST (2009) HS-sak 001/2009. Rapport om arbeidet i Optima-prosjektet.
Orientering.
HiST (2009) Optima 2007-2008. Orientering til ledermøtet 26.9.09.
3.2.2 Ekstern dokumentanalyse
Formålet med den eksterne dokumentanalysen var å gi et bilde av utviklingen i Norge
vedrørende de seks mandatpunktene. Ut fra mandatet ble det satt opp en liste av detaljerte
forskningsspørsmål som det var ønskelig å få svar på. Det primære formålet med denne
undersøkelsen var få en oversikt over de erfaringer som var hentet inn gjennom ulike
utredninger og evalueringer ved norske høgskoler og universiteter de siste årene. I tillegg er det
blitt gjennomført et systematisk søk på relevante hjemmesider for å få et bilde over
organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur og styringsformer ved sammenlignbare universiteter og
høgskoler. De dokumentene som ble gjennomgått finnes i vedlegg 1. Kunnskaper fra disse
dokumentene og søkene på internett er trukket inn i analysen av de fleste mandatpunktene.
3.2.3 Intervjuundersøkelse
Intervjuundersøkelsen knyttet til mandatpunkt om organisering av administrasjonen ble startet
i november 2013. I denne første fasen av intervjuprosessen ble det gjennomført ustrukturerte
intervjuer med ansatte fra alle kategorier ved HiST. I tillegg er det foretatt intervjuer med
representanter fra andre institusjoner i UH-sektoren. Intervjuene har vært foretatt både som
side 20 av 114
8. april 2014
individuelle intervjuer for å øke graden av fortrolighet og som gruppeintervjuer for å skape
felles refleksjoner. Respondentene fra HiST har vært en blanding av nylig tilsatte og personer
med lengre erfaring fra organisasjonen, ledere på virksomhetsnivå og ledere på avdelingsnivå,
ansatte i faglige stillinger og ansatte i teknisk/administrativ stillinger, ansatte i
hovedadministrasjonen og ansatte ved avdelingsadministrasjonen. Ansatte i lederstillinger er
overrepresentert blant respondentene, men i antall domineres respondentene av personer uten
lederansvar. Alle respondentene er anonymiserte, flere ut fra eget ønske, i tråd med
innfallsvinkelen. Til sammen er det gjennomført intervjuer med rundt 35 personer i denne
første intervjufasen.
I januar 2014 ble det gjennomført en ny intervjuundersøkelse som dekket alle seks
mandatpunkter. Som utgangspunkt for denne undersøkelsen ble det formulert et sett med
forskningsspørsmål for hvert mandatpunktpunkt. Formålet var å foreta en presisering og
avgrensning av mandatet ved å fokusere på relevante teoretiske og empiriske innfallsvinkler.
Deretter ble det foretatt et intervju med følgende personer/grupper ved høgskolen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim
Dekan og studieledere ved Avdeling for sykepleie
Dekan og studieledere ved Avdeling for helseog sosial
Dekan og studieledere ved Avdeling for lærer og tegnspråk
Dekan og studieledere ved Avdeling for teknologi
Dekan og studieledere ved Avdeling for informatikk og e-læring
Seksjonsdirektørene ved høgskolen
Tidligere rektorat (Trond Michael Andersen og Arnulf Omdal)
Studentrepresentanter fra HiST
Etter at respondentene var valgt ut ble det laget en intervjuguide for hver gruppe ut fra hvilke
opplysninger det var ønskelig å samle inn. Intervjuguiden ble sendt ut til respondentene på
forhånd og intervjuene ble gjennomført som semistrukturerte gruppeintervjuer – det vil si at det
ble lagt opp til en åpen samtale rundt de temaene som var presentert i intervjuguiden. Etter at
intervjuet var ferdig ble det skrevet en oppsummering som ble returnert respondentene som
kvalitetskontroll. Etter tilbakemelding fra respondentene ble oppsummeringen brukt som
grunnlag for analysen. Intervjuguidene ble også justert underveis slik at momenter fra de første
intervjuene kunne trekkes inn i de etterfølgende.
3.2.4 Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST
For å få tilbakemelding fra arbeidslivet i regionen ble det den 16. januar gjennomført et møte
med RSA HiST. I tillegg til representanter fra HiST møtte representanter fra
•
•
•
•
•
•
•
•
Trondheim kommune
Næringsforeningen i Trondheim
Innovasjon Norge, Sør Trøndelag
KS Sør Trøndelag
Fylkesmannen i Sør Trøndelag
LO Sør Trøndelag
Norges Forskningsråd
Studentrepresentanter
8. april 2014
side 21 av 114
Prosjektet HiST 2020 ble presentert og alle mandatpunktene ble diskutert i rådet. Diskusjonen
viset at deltakerne på møtet hadde klare synspunkter på de fleste mandatpunktene.
3.2.5 Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST
Den 21. januar ble det avholdt et arbeidsseminar med to faglige tilsatte fra hver avdeling.
Deltakerne var plukket ut av dekan og skulle representere henholdsvis undervisning og FoU fra
hver avdeling. Formålet med seminaret var å drøfte prosessene knyttet til undervisning og FoU
ved hver avdeling og ta opp sentrale spørsmål knyttet til hvert av mandatpunktene. Seminaret
fungerte som et bredt sammensatt gruppeintervju med personer som ellers ikke deltok i
intervjuene ved avdelingene.
3.3 Involvering i organisasjonen
En del av premissene i høgskolestyrets vedtak var «en god og bred intern informasjon og
involvering er sentralt for en suksessfull utredning og etterfølgende implementering».
I tillegg til beskrivelsen av møtet med RSA og seminar med faglige tilsatte er det i prosjektet
gjennomført flere intervjurunder, informasjonsmøter og arbeidsøkter for å sikre involvering
under arbeidets gang. Prosjektledelsen har merket seg at tilbakemelding fra organisasjonen er at
grad av involvering på avdelings-, program og seksjonsnivå har variert.
Fase 1
Fase 2
August - november
Intro, mobilisering og
prosess:
Utvikle hypoteser og
fremtidsbilder
September
November desember
August – desember
November
Desember
Januar - februar
Intromøte
Intervjurunde vedr.
administrasjon og
virksomhetsstyring
Informasjon, drøfting
Work shop hypoteser
Work shop hypoteser
Intervjurunde
Januar - mars
Februar
Februar
Mars
side 22 av 114
Handelshøyskolen i Trondheim
Avdeling for sykepleie
Avdeling for helseog sosial
Avdeling for lærer og tegnspråk
Avdeling for teknologi
Avdeling for informatikk og e-læring
Seksjon for Studier, Kommunikasjon og
Bibliotek
Seksjon for personaladministrasjon og
organisasjonsutvikling
Seksjon for økonomi og regnskap
Prosjektgruppen Campus Kalvskinnet
IDF
Dekan, studieledere, vitenskapelige
ansatte, medarbeidere og direktører
4 ledermøter
Ledersamling
IDF
Dekan og studieledere ved
Handelshøyskolen i Trondheim
Avdeling for sykepleie
Avdeling for helseog sosial
Avdeling for lærer og tegnspråk
Avdeling for teknologi
Avdeling for informatikk og e-læring
Seksjonsdirektører
Tidligere rektorat
Studentrepresentanter fra HiST
3 ledermøter
IDF
Allmøte ASP
Personalforum, ansatte i SPO +
personalmedarbeidere ute på avdeling
8. april 2014
3.4 Informasjon
Prosjektet etablerte høsten 2013 websider, intra- og eksternt nett.
Prosjektsiden til HiST2020 på ansattportalen har per 1. mars 2014 hatt 788 sidevisninger,
hvorav 605 er unike brukere.
Besøk på siden i februar 2014 var 228 visninger/205 unike brukere
Statistikk undersidene HiST2020, antall besøk/unike brukere i februar 2013:
•
•
•
•
•
•
Møter
Mandat
Prosjektorganisasjon
Ressursbank
Hypoteser
Informasjonssaker
8. april 2014
107
83
76
51
36
41, hovedsiden - inkluderer ikke statistikk fra hver sak
side 23 av 114
4 Utfordringer i UH-sektoren
Hensikten med kapittelet er å gi en kortfattet framstilling av hva som er de fremste utfordringene til
HiST, både sett utenfra og innenfra. Som en statlig institusjon er den nasjonale kunnskapspolitikken
sterkt førende for aktivitetene. Samtidig har styret vide fullmakter til å foreta egne prioriteringer og
strategiske veivalg.
4.1 Utsiktspunkt
4.1.1 Utdanning
HiST er en god og effektiv utdanningsinstitusjon med høy studiepoengsproduksjon. Likevel er det
flere utfordringer:
-
Hvordan ivareta høgskolens fem faglige hovedområder (helse og sosial, informatikk, skole,
teknologi og økonomi og ledelse) mhp at all utdanning skal være forskningsbasert ?
-
Utdanningskvaliteten målt ut fra studenttilfredshet oppleves ikke som god nok. Det nye
studiebarometeret til NOKUT vil gi et bedret sammenligningsgrunnlag mellom
institusjonene.Internasjonal mobilitet av studenter er et forbedringsområde.
Noen av utdanningene har nedgang i søkertall, dette gjelder i første rekke audiograf, tolk og
tegnspråk og matteknologi. For audiograf og tolk og tegnspråk har høgskolen et nasjonalt
ansvar.Skape mulighetsrom for utvikling av nye studieprogrammer, også flere tverrfaglige, for å
imøtekomme nye etterspørselsbehov
4.1.2 FoU
Innenfor FoU presterer HiST under gjennomsnittet for de statlige høgskolene. Det vil være en
utfordring å få flere fagmiljøer til å bli involvert i forskning av høy kvalitet.
-
-
Dagens ressursforbruk til FoU bør gi større uttelling i forskningsmengde og publisering.
Andelen eksterne FoU-midler bør betydelig opp.
Hvordan bygge robuste faggrupper som ivaretar utdanning, FoU og Innovasjon og
formidling?
Høgskolestyret har vedtatt å støtte seks sentrale satsningsområder med betydelige midler i
en femårsperiode (2011-2015). I tillegg har Høgskolestyret pekt ut tre områder der HiST skal
være spesielt gode om 10 år: Økonomistyring i private og offentlige virksomheter, Skriving i
kunnskaps- og profesjonsutvikling og Helse- og velferdsteknologi. Disse tre områdene dekker
både utdannings- og forskningsvirksomhet. Det er en utfordring å sikre at også andre
fagområder enn de som er særskilt prioritert, sikres produktiv FoU-aktivitet innenfor sine
fagområder slik at forskningsbasert undervisning og studentaktiv FoU blir for alle.
Deltagelse i forskerskoler – som alternativ til egne Phd-er?
Både innenfor utdanning og FoU er det en del av mandatet å hente inn kunnskap om hvilket
potensial det er for å ivareta og styrke avdelingsovergripende og tverrfaglige
initiativ/samarbeidstiltak.
side 24 av 114
8. april 2014
4.1.3 Samfunn og arbeidsliv
HiST har et godt omdømme når det gjelder samarbeid med regionens næringsliv, og også når det
gjelder innovasjon og entreprenørskap. Høgskolen møter høye forventninger og må derfor sette seg
realiserbare mål. Høgskolen kan videreutvikle dette engasjementet gjennom bl.a.
-
Fortsatt aktiv deltakelse i regionale klyngesamarbeid.
Samarbeide med regionens arbeidsliv om bachelor- og master-oppgaver og om best mulig
praksisinnhold.
Større vekt på formidling til brukere og til allmenheten.
Vektlegge fleksibel læring.
Implementere resultater fra gjennomførte utviklingsprosjekter om innovasjon og
entreprenørskap.
Hvordan best mulig å utnytte potensialet som ligger i høgskolens Råd for samarbeid med
arbeidslivet?
4.1.4 Organisasjon og ressurser
HiST har i mange år hatt en lav basistildeling og en spredt campus. En sentrumsnær campus løsning
er under realisering. Både campusfasiliteter og organisering av virksomheten skal støtte opp under
primæraktivitetene. Høgskolestyret har selv myndighet til å fastsette avdelings- og
grunnenhetsstruktur, faglig og administrativ lederstrukturer, samt hvilke
medbestemmelsesordninger som skal være i tillegg til hva som er lov- og avtalefestet.
-
-
En utfordring å finne organisatoriske og ledelsesmessige strukturer som underbygger og
støtter gode arbeidsprosesser.
Hvilke muligheter skaper en bynær campus i aksen Kalvskinnet, Øya og Elgesetergate? Hvilke
konsekvenser får dette for HiST2020-prosjektets mandat?
Kostnadene ved campusutviklingen er uavklart. En uforutsett økning i leie- og
driftskostnadene vil influere negativt på høgskolens kjerneoppgaver.
Finnes det et bedre balansepunkt enn i dag om hvilke administrative tjenester som bør ligge i
rektors sentrale administrative lederlinje og hvilke som bør ligge i dekanens administrative
lederlinje?
Hvordan få til en ressursutnyttelse som øker andelen ressurser til faglig virksomhet?
Det vil være krevende på kort tid å skaffe kunnskapsgrunnlag for å gi godt underbygde tilrådinger i
flere av disse spørsmålene.
8. april 2014
side 25 av 114
4.2 Føringer fra offentlige dokumenter
4.2.1 Kunnskapspolitikken – nasjonale føringer
Høyere utdanning og forskning er i sin natur overnasjonal og grensesprengende. Norsk
kunnskapspolitikk er sterkt påvirket hva som skjer internasjonalt. Det er stor grad av enighet om de
politiske hovedlinjene.
2000-tallet har vært preget av reformer i europeisk høyere utdanning. Bolognaerklæringen i 1999
hadde som målsetting å heve kvaliteten og gjøre europeisk høyere utdanning mer konkurransedyktig
og attraktiv sammenlignet med verdens ledende kompetansemiljøer. Bolognaerklæringen
videreføres nå gjennom European Higher Education Area.
Gjennom Kvalitetsreformen fra 2003 er mange av hovedelementene fra Bolognaerklæringen
implementert i norsk høyere utdanning. Det er innført en internasjonal gradsstruktur, studentene
skal ha tett oppfølging underveis i studiene, finansieringen er gjort delvis resultatbasert og det er
åpnet for alternative styrings- og ledelsesformer av institusjonene. Kvalitetsreformen har således
vært både en studie-, finansierings- og styringsreform
Mål- og resultatstyring, Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK-politikken) og den nye
langtidsplanen for forskning og høyere utdanning utgjør sentrale elementer i dagens
kunnskapspolitikk. Likeledes er de årlige tilstandsrapportene, proposisjoner og meldinger til
Stortinget viktige dokumenter i politikkutformingen til enhver tid.
4.2.2 Mål- og resultatstyring
Mål- og resultatstyring er det overordnede styringsprinsippet overfor institusjonene. Mest eksplisitt
kommer dette til uttrykk i de årlige tildelingsbrevene fra Kunnskapsdepartementet. Gjennom sentralt
fastsatte sektormål med tilhørende styringsparametre ligger det klare føringer til aktivitet,
måloppnåelse og rapportering på et høyt antall resultatindikatorer.
Etter innføringen av kvalitetsreformen har det vært faste styringsdialogmøter mellom
Kunnskapsdepartementet og høgskolen. I tilbakemeldingen fra siste dialogmøte har departementet
allerede varslet at på styringsdialogmøtet i 2014 ønsker de en strategisk dialog med styret om
høyskolens utvikling hvor de sentrale punktene vil være profil og ambisjoner, strategiske
prioriteringer og utfordringer, sett i lys av nasjonale mål og prioriteringer og høyskolens resultater og
rammebetingelser. Videre utvikling av målstrukturen for høgskolen og bruk av målstrukturen som
styringsverktøy skal også inngå som del av styringsdialogen.
4.2.3 SAK
Stjernø-utvalget foreslo i 2008 en omfattende strukturendring for å få færre og større institusjoner.
Utvalget mente at norsk høyere utdanning var for fragmentert, med for mange små og sårbare
institusjoner og fagmiljøer. Regjeringen delte Stjernø-utvalgets syn om en klarere arbeidsdeling og et
mer forpliktende samarbeid mellom institusjonene, men valgte i stedet for en omfattende
sentralstyrt sammenslåingsreform, en «frivillighetslinje» hvor politikken ble basert på politiske
føringer og økonomiske incentiver. Fra 2010 har departementet avsatt særskilte midler som en
ekstra stimulans for denne politikken. Størstedelen av SAK-midlene har vært delt ut til
samarbeidsprosjekt mellom institusjoner som har hatt som mål å fusjonere.
side 26 av 114
8. april 2014
Solbergregjeringen vil fryse strukturen i høyere utdanning inntil effekten av nye
universitetsopprettelser er evaluert. Dessuten ønsker de å sikre en struktur som gir miljøer med
sterke fagprofiler. Den nye regjeringen har høye ambisjoner for sektoren og et tydelig fokus på
kvalitativt sterke fagmiljøer. Et virkemiddel som trekkes fram, er økt satsing på senterdannelser
innenfor forskning og undervisning som ledd i å få fram verdensledende kompetansemiljøer. Norge
følger nå etter andre land i Europa med et tydelig fokus på å skape forskningsmiljøer som holder et
høyt internasjonalt nivå. Regjeringen varsler også en styrking av NOKUT for å heve kvaliteten i
sektoren.
Sverige har en struktur for høyere utdanning som har mange felles trekk med det norske. I Sverige
har det vært omfordelinger av studieplasser mellom institusjonene, dels ut fra ønsket av en annen
arbeidsfordeling mellom universitet og høgskole, dels ved at institusjoner ikke greier å fylle måltall
for bestemte utdanninger og/eller at institusjoner ikke tilfredsstiller fastsatte kvalitetskrav for å tilby
utdanningene. (Tilstandsrapporten for 2012, «SAK på svenska»). Sverige har tatt omfattende grep og
gjennomført tiltak med store konsekvenser for en del av sine institusjoner.
4.2.4 Langtidsplan for forskning og høyere utdanning
En egen langtidsplan er et nytt styringsverktøy for sektoren. I arbeidet med langtidsplanen er HiST
blitt utfordret på kunnskapspolitikkens krav om institusjonell profilering og prioritering ut fra egne
særskilte forutsetninger og fortrinn, hensiktsmessig arbeidsdeling og samarbeid, gjennom å svare på
følgende hovedspørsmål:
-
-
-
-
-
Nevn, i prioritert rekkefølge, hvilke tre temaområder din institusjon vil prioritere å være
spesielt gode på om 10 år. Hvilke aktører i samfunnet vil det være særlig viktig å samarbeide
med for å følge opp prioriteringene?
Hvordan kan disse prioriteringene bidra til å nå de overordnede målene for
forskningspolitikken og høyere utdanningspolitikken, opprettholde konkurransekraft og bidra
til omstilling i næringslivet og offentlig sektor?
Hvilke innsatsfaktorer (for eksempel studieplasser, rekruttering og kompetanse,
infrastruktur, bygg, midler gjennom Forskningsrådet, internasjonalt samarbeid,
innovasjonsvirkemidler osv.) vil være viktigst og særlig kritiske investeringer for å følge opp
prioriteringene?
Dersom din institusjon fikk en realøkning i de offentlige bevilgningene på 20 pst. fordelt over
de neste 10 årene, hvordan ville dere benytte disse midlene for å følge opp prioriteringene
deres innenfor forskning og høyere utdanning?
Dersom din institusjon fikk en realnedgang i de offentlige bevilgningene på 20 pst. fordelt
over de neste 10 årene, hva ville dere kutte for å kunne følge opp prioriteringene deres
innenfor forskning og høyere utdanning?
HiST avga sitt svar til departementet 15.10.13.
8. april 2014
side 27 av 114
4.2.5 Tilstandsrapport for høyere utdanning
Departementet gir årlig ut en tilstandsrapport for høyere utdanning. Rapportene er et viktig grunnlag
for styringen av sektoren. De brukes også som grunnlag for politikkutvikling og i departementets
budsjettarbeid. I årets tilstandsrapport retter departementet fokus på flere områder hvor de mener
det er rom for forbedringer:
-
-
-
Økt fokus på læringsutbytte og bedre gjennomstrømming på alle nivåer.
Høyere utdanning skal i større grad enn i dag gjøres tilgjengelig utover de ordinære,
campusbaserte studietilbudene (flere fleksible utdanningstilbud).
Det er potensial for høyere forskningskvalitet. Mer robuste fagmiljøer trengs for å heve
kvalitet og minske sårbarhet. Økt internasjonalisering og robustgjøring av fagmiljøer vil være
nødvendig for å bli attraktive partnere internasjonalt. Resultatene fra forskningen skal i
sterkere grad vurderes ut fra institusjonenes egenart. Høgskolene forventes å oppnå en
større andel av NFR-midlene og hente hjem mer midler fra EUs forskningsprogrammer.
Sterkere samspill mellom utdanning, forskning og innovasjon er viktig for samfunnets
omstillings- og innovasjonsevne. Høgskolenes bidrags- og oppdragsinntekter innenfor FoU og
etter- og videreutdanning skal økes gjennom tettere kontakt med samfunns- og arbeidsliv.
Mer langsiktig økonomisk planlegging og bedre oversikt over faktorer som vil påvirke
økonomien framover.
Bedre kjønnsbalanse i faglige toppstillinger og andel midlertidig tilsatte skal reduseres.
4.2.6 Forskningsmeldingen
I Kapitlet Profilering for kvalitet gjentas sentrale føringer i kunnskapspolitikken. Sett fra et HiSTperspektiv kan bl.a. følgende trekkes fram:
-
understøtte frivillige fusjonsprosesser også i kommende fireårsperiode, for å legge
grunnlaget for bedre arbeidsdeling og utvikling av gode og robuste fagmiljøer
bruke nasjonale utlysninger for at innsatsen innenfor den profesjonsfaglige forskningen skal
bli mer fokusert og konsentrert
foreta en helhetlig gjennomgang av finansieringen av høyere utdanning og forskning, med
mål om at finansieringen skal bidra til kvalitetsutvikling gjennom profilerte universiteter og
høyskoler, god arbeidsdeling, faglig konsentrasjon, samt til at alle institusjonene satser på
fagområder der de har særlige fortrinn.
4.2.7 Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet
På en konferanse Kunnskapsdepartementet hadde med universitetene og høyskolene i januar 2014,
la kunnskapsminister Røe Isaksen fram sju punkter som skal være førende for hva regjeringen ønsker
å gjøre innen forskning og høyere utdanning de fire neste årene:
1. Regjeringen skal oppnevne en ekspertgruppe som skal gjennomgå hele
finansieringssystemet for universiteter og høyskoler. Gruppen settes ned i løpet av våren.
Deres viktigste oppdrag vil være å se på hvordan finansiering kan styrke kvaliteten i forskning
og høyere utdanning.
– Det overordnede målet er å se på hvordan eventuelle endringer i finansieringssystemet kan
bidra til å styrke kvalitet på forskning og utdanning, sier Røe Isaksen.
side 28 av 114
8. april 2014
2. Vi har nå satt i gang arbeidet med en stortingsmelding om struktur i høyere utdanning.
Målet med prosessen er å sikre høy kvalitet i alle studietilbudene i universitets- og
høyskolesektoren. Vi tar sikte på at stortingsmeldingen legges fram våren 2015.
– Vi skal ikke starte strukturarbeidet med å tegne kartet. Først vil vi sette tydelige
kvalitetskrav, så vil strukturen i høyere utdanning følge av disse standardene. Jeg tror likevel
det er sannsynlig at en av konklusjonene i prosessen vil være at vi bør redusere antallet
institusjoner. Det betyr ikke nødvendigvis en reduksjon i antallet læresteder eller campuser.
Men kvalitetskravene må få konsekvenser for strukturen, sier Røe Isaksen.
3. Regjeringen legger frem en langtidsplan for forskning og høyere utdanning til høsten.
Denne vil styrke forutsetningene for å gjøre de langsiktige og strategiske prioriteringene som
er viktige for å oppnå høy kvalitet.
4. Norge skal utvikle flere verdensledende forskningsmiljø. I dialog med universitets- og
høyskolesektoren vil regjeringen finne og satse på aktuelle miljøer og institusjoner som kan
bidra til gjennombruddsforskning i verdensklasse.
5. Vi skal sørge for at Norge lykkes i EUs nye forskningsprogram Horisont 2020. I løpet av
våren lanserer vi strategien for norsk deltakelse. En vellykket strategi må ta utgangspunkt i
hvordan vi motiverer hver enkelt forsker til å søke.
6. Regjeringen skal se på hvordan vitenskapelig ansatte ivaretas. Det inkluderer rekruttering,
stillingsstruktur og karriereutvikling.
7. Vi skal legge trykk på lærerutdanning. Gode lærere er grunnmuren i kunnskapssamfunnet.
De er forutsetningen for hvor godt vi lykkes i universitets- og høyskolesektoren så vel som hele
resten av samfunnet.
De fleste punktene må en kunne si innebærer stor grad av kontinuitet fra forrige regjering. Det vil bli
interessant å se om den varslede stortingsmeldingen om strukturen i høyere utdanning i sektoren,
som planlegges lagt fram i våren 2015, blir en videreføring av SAK-politikken med økonomiske
insentiver til frivillig sammenslåings- og konsentrasjonsarbeid mellom institusjonene, eller om
regjeringen akter å ta i bruk sterkere virkemidler for å oppnå større konsentrasjon av faglige
ressurser og betydelig reduksjon av antall institusjoner. Medisinen som Stjernø-utvalget foreskrev i
2008 kan bli aktuell politikk igjen.
4.3 Eksterne rammebetingelser
4.3.1 Økonomi
Dagens finansieringssystem har virket siden innføringen av Kvalitetsreformen.
Den forrige regjeringen satte ned et utvalg som innen utgangen av 2014 skulle komme med
anbefalinger om hvordan høyere utdanning burde finansieres for å støtte opp under de sentrale
målsettingene for sektoren. Utvalget skulle spesielt se på om finansieringen i større grad framover
burde gå til å belønne kvalitet, faglig robuste og tydelig profilerte utdannings- og kompetansemiljøer
i tråd med kunnskapspolitikken. Solbergregjeringen har nå imidlertid lagt ned utvalget med
begrunnelse om at mandatet var for bredt og uklart og at de ønsker å se finansieringen av høyere
utdanning i sammenheng med det øvrige arbeidet regjeringen vil gjøre på dette feltet.
8. april 2014
side 29 av 114
Solbergregjeringen har i regjeringsplattformen varslet at den både vil styrke basisfinansieringen til
universitetene og høgskolene og øke andelen av finansieringen som er resultatbasert. Kriteriene for
den resultatbaserte finansieringen skal utredes nærmere.
4.3.2 Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft
HiST vil fortsatt være er betydelig regional og nasjonal aktør som årlig utdanner et stort antall
kandidater med forskningsbasert kunnskap og profesjonsnær kompetanse. Det skal utvikles ny
kunnskap i nært samspill med nasjonale og globale kunnskapsmiljøer, og gjennom samarbeid med
samfunnsaktørene om framtidige kunnskapsbehov, skal denne kunnskapen gi merverdi for
næringsliv, tjenesteyting og nyetableringer i privat og offentlig sektor. Det vil fortsatt være nasjonalt
fastsatte aktivitetskrav, spesielt innenfor helsefaglige utdanninger. For utdanninger hvor det ikke
foreligger slike krav, er det innenfor styrets myndighetsområde å omdisponere studieplasser ut fra
for eksempel spesielle regionale og/eller strategiske behov.
Solbergregjeringen har varslet endringer i grunnskolelærerutdanningen, samtidig som dagens lærere
skal få tilbud om et betydelig etterutdanningsløft. Det er også varslet at inntakskravene skal skjerpes
i sentrale skolefag.
HiST har i dag en av landets største grunnskolelærerutdanninger. Hva som vil skje med
lærerutdanningene framover, reiser mange interessante perspektiver fra HiST sin side. Både gjennom
sin størrelse, lokalisering, bredde i fagmiljøer, mastergradstilbud m.v., burde HiST være godt
posisjonert for de endringene som er varslet.
I den nye langtidsplanen for forskning og høyere utdanning (2015 – 2024) vil det bli utarbeidet nye og
oppdaterte prognoser for etterspørselsbehovene for høyere utdannet arbeidskraft.
4.4 Rekruttering av personale
Personalet er den avgjørende innsatsfaktoren for å kunne utføre samfunnsmandatet.
Aldersstrukturen i sektoren er relativt lik, med en relativ stor andel tilsatte over 50 og 60 år. Det vil
være en felles utfordring for de fleste institusjoner å erstatte den kompetansen som forsvinner ut.
Gjennomgående er det også slik at det er den høyeste kompetansen som er på vei ut. At HiST står
foran en betydelig avgang, skaper imidlertid også muligheter for faglig nyorientering og nye
satsinger.
Noen hovedtrekk ved personalsituasjonen framover:
-
-
Framtidig rekruttering strategisk svært viktig for institusjonene. Det vil være spesielt viktig
for HiST å bygge ut robuste og gode utdanningsmiljøer. Kvalitet og attraktivitet på studie- og
fagmiljøer vil være avgjørende for å tiltrekke seg de beste fagfolkene. Svært krevende å
bygge opp eksellente og robuste forskningsfagmiljøer for bl.a. å bli mer attraktive
internasjonalt.
Krevende konkurransesituasjon for flere fagområder ved å være lokalisert i samme by som
NTNU.
Antall uteksaminerte stipendiater på nasjonalt nivå har økt de siste årene. Denne økningen
vil trolig dekke mye av etterspørselsbehovet etter undervisningsog forskerstillinger
framover, men det er til dels store forskjeller mellom fagområder.
side 30 av 114
8. april 2014
-
Det vil fortsatt være god tilgang på høyt utdannet arbeidskraft til saksbehandler- og
rådgiverstillinger. Innenfor støttefunksjoner som IKT vil det trolig fortsatt være en vanskelig
rekrutteringssituasjon.
4.4.1 Nye undervisningsformer
Regjeringen har nylig satt ned et utvalg som skal vurdere hvordan norske utdanningsmyndigheter og
institusjoner skal forholde seg til den raske fremveksten av høyere utdanningstilbud levert over
internett. Utvalget skal kartlegge framveksten av Mooc (Massive Online Open Courses) og lignende
tilbud, sammenstille kunnskap og gi anbefalinger om utviklingen og de mulighetene slike
utdanningstilbud gir. Utvalget har fått frist til sommeren 2014 for en mer detaljert rapport med
konkrete anbefalinger.
Flere anerkjente internasjonale universiteter tilbyr allerede slike tilbud. Her hjemme startet NTNU i
september 2013 landets første Mooc-kurs med et emne som inngår i masterutdanning i
«Organisasjon og ledelse.»
4.4.2 Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv
UH-institusjonenes samfunnsrolle og samfunnskontakt har de siste årene fått en tydeligere plass i
kunnskapspolitikken. Det er et eget sektormål at universiteter og høgskoler skal være tydelige
samfunnsaktører og bidra til internasjonal, nasjonal og regional utvikling, formidling, innovasjon og
verdiskaping. Punktene kan være mange og varierte, som for eksempel omfanget av bidrags- og
oppdragsfinansiert aktivitet, tilrettelegging for fleksibel utdanning og livslang læring og
formidlingsaktiviteter rettet mot brukere og allmennheten.
4.4.3 Regional utvikling – store private og offentlige
utbyggingsprosjekter
Befolkningen i storbyregionene forventes å øke kraftig i årene som kommer. Gjennom høy
konsentrasjon av kompetanse og arbeidskraft er Trondheim viktig for utvikling av regionen, bl.a.
gjennom etablering av ny virksomhet. Befolkningsveksten skaper på sin side også infrastrukturelle
utfordringer, for eksempel innenfor samferdsel. Både det offentlige og private har flere store
igangsatte og planlagte prosjekter i (mange)milliardklassen:
-
økte investeringer til utbygging av veier og jernbane
ny godsterminal
bygging av ny kampflybase på Ørlandet
videre utbygging av olje- og gassvirksomheten
videre utbygging og økt satsing på vindkraft
bygging av nye industribedrifter, som det planlagte jernverket «Ironman».
Dette er omfattende og arbeidsintensive prosjekter som vil gi økt etterspørsel etter HiSTs kandidater,
spesielt innenfor teknologifag og økonomi.
For å tilpasse seg framtidig etterspørsel har Avdeling for teknologi under etablering flere relevante
fagtilbud, bl.a. et tverrfaglig studium innenfor olje og gass hvor det er avdekket stor interesse
markedet.
8. april 2014
side 31 av 114
4.4.4 Offentlig tjenesteyting
HiST utdanner hvert år mange kandidater for stillinger i offentlig sektor, spesielt innenfor
undervisning og helseog sosial, men også innenfor økonomi, informatikk og teknologi.
Samfunnsendringer skaper nye krav og behov. Spesielt kommunesektoren står foran flere krevende
oppgaver, som samhandlingsreformen og den varslede kommunereformen. Parallelt med dette har
regjeringen varslet overføring av enkelte statlige og fylkeskommunale oppgaver til kommunene, i
første omgang som en prøveordning.
Sentrale kommunale oppgavene framover:
-
Flere oppgaver når det gjelder sykdomsbehandling og forebygging skal overføres fra
spesialisthelsetjenesten til kommunene.
Omsorgstilbud for eldre og pleietrengende.
Barnehagetilbud og førskoletilbud, grunnskoleopplæring. Spesiell oppfølging av utsatte barn
og unges oppvekstvilkår.
Arbeid med innvandring og integrasjon av utenlandsk arbeidskraft, asylsøkere og flyktninger.
Arbeid med en ny kommunereform.
Sikre arealer for boligbygging, bygge ut tilstrekkelig kapasitet når det gjelder vann og avløp,
avfallshåndtering m.v.
Understøtte og videreutvikle et variert næringsliv som utnytter regional hjernekraft og
naturgitte ressurser.
HiST har utdanninger som svarer på mange av disse behovene. Utdanningene må utvikles og endres i
tråd med nye og endrede behov i samfunnet, eventuelt at det også etableres nye. Den nye
kommunereformen vil skape behov for lederutdanninger i lang tid framover.
4.5 Interne utfordringer framover
4.5.1 Utgangspunkt
HiST er landets nest største høgskole med en stor og bred studieportefølje. Høgskolen har høy
studiepoengsproduksjon og god gjennomstrømming av kandidater. I 2012 tok hver student i snitt 49
studiepoeng, mens gjennomsnittet for statlige høyskoler lå på 43. Med en lav basisbevilgning har
HiST gjennom mange år produsert studiepoeng til lavere kostnad enn sammenlignbare institusjoner.
Trondheim betegnes gjerne som Studentby 1 og som Teknologihovedstaden. Trondheim som
studentby er et åpenbart aktivum. Både i nasjonal og internasjonal sammenheng har Trondheim
flere ledende kompetansemiljøer, som for eksempel NTNU, SINTEF, St.Olav og Statoil.
Med et slikt utgangspunkt: Hvilke særskilte utfordringer stiller dette HiST overfor når det gjelder å
tydeliggjøre profil og egenart gjennom å velge tyngdepunkt og ambisjonsnivå både ut fra
myndighetenes krav og forventninger og egne strategiske valg og prioriteringer?
side 32 av 114
8. april 2014
4.5.2 Utfordringer i forhold til egen resultatoppnåelse
Utfordringsbegrepet kan splittes opp i hovedutfordringer, endringsutfordringer og nye utfordringer,
selv om det innholdsmessig kan være flytende overganger.
Som nevnt scorer HiST godt når det gjelder studiepoengsproduksjon. Departementet forventer at
høyskolen fortsetter å arbeide systematisk for å øke gjennomføringen i alle studiene. Det vil være en
utfordring å øke resultatoppnåelsen på områder hvor høgskolen scorer lavt uten at dette går ut over
de områdene vi i dag er gode på.
4.5.3 Områder hvor resultatoppnåelsen bør opp
4.5.3.1 Resultater fra FoU
Høgskolen har lav poenggivende publisering målt mot gjennomsnittet for statlige høyskoler.
Høgskolen skårer også lavt på allmenn tilgjengelighet til forsknings- og utviklingsarbeid (open access).
Høgskolen har som uttalt ambisjon å øke eksternfinansiert forskning ved å oppnå større tildelinger
spesielt fra NFR og forskningsprogrammer i EU. På dette feltet ligger HiST i dag under gjennomsnittet
for de statlige høyskolene.
For å endre på dette må HiST styrke forskernettverkene og sitt nasjonale og internasjonale
forskningssamarbeid framover.
4.5.4 Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA)
HiST har som mål å øke BOA-aktiviteten, både innenfor fleksibel utdanning/EVU-aktivitet og innenfor
FoU og innovasjon. Dette for å følge opp departementets forventninger om økt aktivitet og økt
inntjening. HiST har gjennomført et eget prosjekt om hvordan BOA-aktiviteten kan profesjonaliseres
(hvilke områder, markedsføring, budsjettering og regnskap) . Rapporten fra prosjektet peker på en
rekke tiltak som gir et godt utgangspunkt for en mer målrettet og samordnet satsing for høgskolen
framover.
4.5.5 Internasjonal studentmobilitet
HiST har relativt lav studentmobilitet, for eksempel sammenlignet med de andre storbyhøgskolene. I
den nye regjeringserklæringen pekes det på verdien av at norske studenter tar hele eller deler av
utdanningen i utlandet og at utenlandske studenter kommer til norske utdanningsinstitusjoner.
Dette for å møte arbeidslivets behov i et stadig mer globalt arbeidsmarked. Kvalitativt gode tilbud
bør ligge til grunn dersom høgskolen skal ha høye ambisjoner om internasjonal studentmobilitet,
både fra HiSTs sin side og ved de utenlandske institusjonene som høgskolen har avtaler med.
4.5.6 Økt formidling – sterkere synliggjøring av HiST
HiST har i for liten grad lykkes med å synliggjøre sine faglige aktiviteter ut over egne fagmiljøer. Dette
gjelder både internt i høgskolen, i eksterne faglige fora og i forhold til allmennheten. For å styrke
høgskolens generelle renommé og attraktivitet som studiested bør særlig den allmennrettede
formidlingen styrkes.
4.5.7 Studieportefølje
Høgskolens har hatt en stabil studieportefølje på bachelornivå gjennom mange år. For
audiografutdanning og tegnspråk og tolkeutdanning har høgskolen et nasjonalt ansvar.
8. april 2014
side 33 av 114
Høgskolen har relativt lav etableringstakt for nye utdanninger sammenlignet med andre
institusjoner. Nye initiativer har i all hovedsak sprunget ut fra fagmiljøene/avdelingene selv. HiST har
i liten grad arbeidet helhetlig og strategisk med studieporteføljesammensetning og eventuelle
endringer i denne på institusjonsnivå.
Høgskolen har som et strategisk mål å utvikle nye studietilbud på alle nivå. Dette er ressurskrevende,
særlig i forhold til master og phd.
En sentral utfordring framover er å ha en studieportefølje som svarer på storsamfunnets behov, både
med hensyn til hvilke nye utdanninger som gis, men også gjennom innholdsprofil i eksisterende
utdanninger. Blant annet er det kommet krav om at innovasjon og entreprenørskap skal integreres i
alle utdanninger for at nye kandidater skal stimuleres til å tenke og handle innovativt.
4.5.8 Studiekvalitet
Ut fra de to siste årenes studiekvalitetsundersøkelser er studentene bare «middels godt fornøyd med
studiekvaliteten» og resultatene spriker mellom avdelinger og programmer. Det er også en uttrykt
misnøye med mangel på egnede rom. Resultatene ligger betydelig under høgskolens ambisjoner.
Forskningsbasert utdanning er pekt på som et viktig kvalitetsfremmende tiltak. Likeså praksisnær
utdanning og samarbeid med praksisfeltet om godt tilrettelagt og tilstrekkelig praksis.
På oppdrag fra Kunnskapsdepartementet iverksetter NOKUT nå det såkalte Studiebarometeret, som
er en nasjonal spørreundersøkelse om studentenes opplevde studiekvalitet. Resultatene fra
undersøkelsen skal presenteres i en ny nettportal hvor informasjon om studentenes vurderinger av
studiekvalitet på de ulike institusjonene og på ulike studieprogram vil framgå.
Slike undersøkelser vil gi et bedre bilde av hvordan HiST ligger an i forhold til andre institusjoner.
4.5.9 Nye undervisningsformer
Høgskolen har som uttalt strategi å være i front på å ta i bruk framtidsrettede undervisningsformer
og læringsteknologi som bidrar til kvalitet i utdanningene.
Kompetansen i høgskolens fagmiljøer gir et godt utgangspunkt for dette både når det gjelder digitale
læringsformer og pedagogisk/metodisk kompetanse.
Høgskolestyret har som ett av sine strategiske tiltak tildelt midler til flere delprosjekter som skal
styrke utdanningskvaliteten.
4.5.10 Campusutfordringer
Deler av høgskolen er på flyttefot til nye eller rehabiliterte lokaler. Egnede bygg og en god
infrastruktur skal støtte opp under høgskolens faglige mål/strategier og utfordringer, samt bidra til at
den faglige og administrative virksomheten kan drives profesjonelt, kostnadseffektivt og samordnet.
Samtidig skal campusene ha fleksibilitet og robusthet for å ivareta framtidige endringsbehov.
Det foreligger ikke tilfredsstillende prognoser for kostnadene ved campusutviklingen. Likeledes er det
uavklart hvilke løpende kostnader høgskolen ender opp med for leie og drift av sine nye lokaler. En
uforutsett økning i leie- og driftskostnadene vil kunne influere negativt på høgskolens
kjerneoppgaver.
side 34 av 114
8. april 2014
5 Fremtidsbilder og hypoteser
Prosjektet har i fase 1 hatt en hypotesebasert tilnærming som illustrert i figuren under
Arbeidsmetodikk – hypotesebasert tilnærming
Målbildet
Plan for implementering
2020
Identifisere muligheter/
hypoteser
Designe forslag til modell
Prosesser
12
Med en hypotesebasert tilnærming menes en prosess der arbeidet starter med en gjennomgang
av styrende dokumenter for å definere målbildet. Ut fra dette målbildet foreslås en rekke
hypoteser som beskriver hvordan HiST ser ut i 2020 innenfor noen sentrale dimensjoner som
for eksempel hvilke tjenester skal HiST tilby, hvordan skal HiST organiseres og ledes og hvilken
organisasjonskultur og verdier bør HiST kjennetegnes av. I det videre arbeidet vil disse
hypotesene som beskriver HiST 2020 danne utgangspunktet for utredninger som skal
underbygge og besvare disse hypotesene.
5.1 Identifisere muligheter/hypoteser
Arbeidet startet med en åpen prosess med bred involvering for med utgangspunkt i prosjektets
mandat å identifiseres hypoteser om muligheter for ”HiST 2020”innenfor hvert av de tre
delprosjektene;
1) Kjerneoppgaver, avdelings og programstruktur
2) Ledelse, kultur, verdier og identitet
3) Administrasjon og virksomhetsstyring
Et grunnprinsipp i denne fasen er at involvering skaper grunnlag for organisasjonsutvikling. Her
er det avgjørende å skape en prosess som gir reell innflytelse. Dette både fordi det sikrer at alle
relevante perspektiv tas med slik at utredningsresultatet faktisk blir bedre, og fordi involvering
og innflytelse sikrer forankring av beslutninger og motivasjon for å bidra til å realisere disse.
8. april 2014
side 35 av 114
I denne fasen var det sentralt å sikre bred involvering fra de ulike interessentene; studenter,
ansatte, ledelse og interessenter for øvrig. For å sikre gode og nyskapende hypoteser sørget
prosjektet også for trekke på relevante erfaringer fra andre relevante organisasjoner.
Gjennom intervjuer, workshops og direkte innspill til prosjektledelsen kom det inn 246
hypoteser og forslag for HiST 2020. Innspillene spenner bredt, og dekker alt fra innspill om
praktiske hjelpemidler til større strategiske grep. Innspillene ble samlet i en felles hypotesebank
med god dokumentasjon om kilde og begrunnelse for hypotesen (vedlegg).
Prosjektet var representert på ledermøter i alle avdelinger og seksjoner. Avdelingene og
seksjonene fikk ansvaret for å ha involverende prosesser hvor så mange som mulig av de ansatte
på HiST skulle være med å komme med mulige hypoteser.
Som en viktig del av denne prosessen ble fokusområdene fra de tre delprosjektene testet
gjennom presentasjon og gruppearbeid på ledersamling på Hell den 18.11.13. Ledersamlingen
fikk spørsmål fra de tre delutredningene på bakgrunn av de innkomne hypotesene. Denne
samlingen var en viktig del av utviklingsarbeidet i fase 1 av Hist 2020. Lederne pekte på
tydeligere retninger:
•
•
•
at fordelingen av ansvar og myndighet mellom administrasjon og avdelinger må
fokuseres
at man ikke skal ha en for kompleks og rigid organisering av administrasjon fremover
at undervisning, formidling og forskning er de førende prosessene i HiST fremover
Her ble viktige spørsmål knyttet til de tre delprosjektene debattert. Arbeidet på ledersamlingen
ga mange gode innspill til den videre utredningen, men viste også at det eksisterer mange ulike
synspunkt vedrørende flere av de grunnleggende temaene. Etter å ha blitt bearbeidet i
delprosjektene ble derfor de viktigste temaene lagt fram som hypoteser for styringsgruppen den
26.11.13 for å beslutte hvordan disse temaene skulle behandles i den videre prosessen. Disse
hypotesene er beskrevet under
Gruppe 1:
Kjerneoppgaver. Avdeling og
Programstruktur.
Dagens avdelingsstruktur er en god
overbygning for grunnenhetene
Det er et uforløst potensiale for
samarbeid mellom grunnenhetene
Arbeidsprosessene innen
undervisning, forskning og
formidling er så forskjellige at de
trengs å organiseres forskjellig
side 36 av 114
Gruppe 2
Ledelse. Kultur. Verdier.
Identitet
HiST2020 har styringsorganer og
medbestemmelsesordninger ved
avdelingene som sikrer Hist sine
mål
Gruppe 3:
Administrasjon.
Virksomhetsstyring.
I HiST2020 finnes ingen
administrative tjenester som ikke
målbart øker verdiskapningen
innenfor kjernevirksomheten
HiST 2020 har en lederstruktur
som sikrer åpen kommunikasjon,
evne til å implementere
beslutninger og evne til utvikling
- HiST 2020 ivaretar strategisk
ledelse slik at retningen for HiST
sikres
HiST 2020 har et sterkt
internasjonalt fokus og er synlig
utover egne fagmiljø.
Leveransen av administrative
tjenester er lik i kvalitet og prosess
uavhengig av hvilken
kjernevirksomhet som dette bidrar til
Argumentasjon og kriterier
for/imot valgt/tilsatt faglig ledelse
De administrative prosesser i
HiST2020 styres av prosessledere
HiST2020 velger de meste
kostnadseffektive leveranser av de
administrative tjenester
8. april 2014
Delprosjektene foretok en første prioritering av hvilke innspill som nå ble tatt videre inn i
prosjektets utredningsfase.
5.2 Utredning – analyser av hypoteser
Innspillene fra styringsgruppemøtet den 25.11 ble overlevert delprosjektenes
utredningsgrupper som gjennomførte intervjuer og datainnsamling.
Figur: ulike kilder for kunnskapsinnhenting i delutredningene.
Av ressurs- og organisatoriske årsaker besluttet prosjektledelsen å videreføre arbeidet i fase 2
med en prosess med mindre fokus på hypotesemetodikken. Våren 2014 ble det i fase to i
prosjektet arbeidet målrettet med kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne analysere
de seks mandatpunktene.
8. april 2014
side 37 av 114
6 Avdelingsstruktur
Det første mandatpunktet er rettet mot en vurdering av høgskolens avdelingsstruktur. Her har
Høgskolestyret lagt inn en eksplisitt forutsetning om at profesjonsområder skal danne grunnlaget for
avdelingsinndelingen. Dette innebærer at flere alternative avdelingsstrukturer skal utredes. For det
første skal prosjektet belyse og vurdere en avdelingsstruktur med de fire avdelingene AFT+AITeL
(fusjonert), AHS+ASP (fusjonert), ALT og HHiT. For det andre er det åpnet for å vurdere andre
alternativer som tilfredsstiller kravet om en profesjonsorganisering.
6.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST
HiST har i dag 6 avdelinger med noe forskjellig størrelse:
Avdeling
Avdeling for teknologi (AFT)
Studenter (totalt)
1 973
Årsverk
167,4
1 564
896
1 513
1 095
1 415
8 456
108,9
36,9
134,9
90,6
57,7
(forkurs- og realfagstudenter
296+150=446 er ikke medregnet)
Avdeling for helseog sosialfag (AHS)
Avdeling for informatikk og e-læring (AITeL)
Avdeling for lærer- og tolkeutdanning (ALT)
Avdeling for sykepleierutdanning (ASP)
Handelshøyskolen i Trondheim (HHiT)
Tallene er hentet fr DBH og gjelder høst 2013
I 1994 ble 98 statlige høgskoler sammenslått til 26 større enheter gjennom «Stortingsmelding 40
(1990-91) Fra visjon til virke». Åtte enkeltstående høgskoler i Trondheim ble sammenslått til HiST fra
og med 01.08.94. Nedenstående plansje viser i korte trekk utviklingen fra 1994 og fram til i dag.
side 38 av 114
8. april 2014
Høgskolen hadde ved etableringen fem fagavdelinger. Allerede i 1996 kom første endring ved at
Avdeling for musikkfaglig utdanning ble løsrevet fra høgskolen og innlemmet i NTNU, og er i dag en
del av NTNU/Institutt for musikk.
I 2000 vedtok høgskolestyret gjennom «SAK-3/2000 og sak 90/2000» å søke til departementet om å
etablere Institutt for databehandlingen i AFT (avdeling for ingeniør- og næringsmiddelfag) som egen
avdeling med enhetlig åremålstilsatt leder. Ønsket om tilsatt leder ble begrunnet med at det var
behov for å få inn eksterne styrerepresentanter i avdelingsstyret. Etter departementets godkjenning
ble AITeL – avdeling for informatikk og e-læring opprettet i 2001 med tilsatt dekan som enhetlig
leder, i første omgang som en prøveordning. I saken ble det framlagt en rekke argumenter for å
underbygge behovet for omorganisering fra et institutt (IDB) ved avdeling AFT, til egen avdeling
(AITeL). Blant annet:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Det er en skjerpet konkurransesituasjon i et nasjonalt og globalt utdanningsmarked. IDB har et
utviklingspotensiale som ikke er utnyttet med dagens organisering (i AFT).
I en trenivåstruktur har det andre styringsnivået uheldige sider når avdelingen omfatter meget ulike
utdanninger og miljøer.
Instituttet (IDB) mener det har hindret vekst innenfor fagmiljøet at AFT i enkelte sammenhenger har
sett på vekst i utdanning av dataingeniører som et problem for de øvrige ingeniørutdanningene.
IDB har ikke fått gjennomslag i avdelingen for en søknad om førsøksordning med dispensasjon fra
rammeplanene for ingeniørutdanningen.
Det er misnøye med organiseringen av det studieadministrative arbeidet ved avdelingen, spesielt det
som angår fjernundervisningen. IDB ønsker å overta dette arbeidet selv.
Administreringen og drift av etter- og videreutdanningsvirksomheten og oppdragsvirksomheten vil
kunne organiseres mer effektivt innenfor en egen avdeling.
Kombinasjonen av måltallsfinansiert og eksternfinansiert virksomhet, samt vekstpotensiale gjør at IDB
har en størrelse som tilsier at instituttet er stort nok til å være egen avdeling
IDB arbeider innenfor et område som ikke er regulert via et offentlig arbeidsmarked. Det er derfor
spesielt viktig å være markedsorientert. Markedsorientering og profilering vil bli styrket ved de
foreslåtte organisasjonsendringene.
Senere ble det iverksatt et større organisasjonsprosjekt ved HiST (Org2002) rettet mot
restrukturering av avdelingene, innføring av enhetlig ledelse (tilsatt dekan) ved avdelingene og
reduksjon til to styrenivåer. Høgskolen gikk fra 5 til 7 avdelinger vet at avdeling for ingeniør og
næringsmiddelfag ble skilt i to avdelinger ved at matteknologi-, bioingeniør- og radiografutdanningene dannet egen avdeling, AMMT - Avdeling for mat- og medisinsk teknologi. I tillegg ble
sykepleierutdanningen utskilt fra Avdeling for helse og sosialfag og dannet egen avdeling, ASP –
Avdeling for sykepleierutdanning. Samtlige 7 avdelinger i høgskolen endret ledelse fra valgt dekan til
tilsatt enhetlig åremålstilsatt dekan. I tillegg innførte høgskolen kun 2 styrenivåer, høgskolestyret og
avdelingsstyrer, med andre ord ble instituttstyrene nedlagt. Avdelingens indre organisering skulle
være profesjonsrettet i programområder.
Viktige argument-dimensjonerer i Org2002-debatten var:
•
•
Økt frihet og myndighet betyr større krav om strategisk grep.
Strategisk plan 2000-2010 vedtak om: Høgskolen i Sør-Trøndelag skal ha en styrings-,
ledelses- og organisasjonsstruktur som bidrar til at vi når høgskolens overordnede mål.
8. april 2014
side 39 av 114
•
•
•
Felles samling om høgskolens overordnede mål et vilkår for bedre måloppnåelse.
Høgskolestyrets rolle som strategisk organ .
Balansen mellom handlekraftig ledelse og styring, medvirkning, legitimitet og tilsyn
Som grunnlag for avdelingsinndelingen brukte Org2002-utredningen følgende
vurderingsdimensjoner:
•
•
•
•
Faglig homogenitet
Håndterbar størrelse
Økonomisk bærekraft
Tilstrekkelig studentrekruttering
Utredningen vurderte en rekke alternativer med fra 5 avdelinger til 18 avdelinger, men landet på å
vurdere 5 av alternativene videre. Ett av dem var å fortsette den inndeling høgskolen hadde, mens de
4 andre var alle varianter med 7 avdelinger, hvor hovedspørsmålet ble hvilke grunnenheter som skulle
danne hvilke avdelinger. Inndeling i henhold til profesjonsutdanning lå fast. I alle variantene var AØA
(økonomiutdanningene / «dagens handelshøyskole»), ALT lærer- og tolkeutdanningene og AITeL
(informatikkutdanningen) egne avdelinger, mens fordelingen av helseog sosialfagene og
teknologifagene (unntatt informatikk) var kjernen i diskusjonen. Alternativene var:
Alt. B
AØA
ALT
AITeL
Sosialfag (sosionom, barnevern,
vernepleie)
Alt. C
AØA
ALT
AITeL
Sosialfag (sosionom, barnevern,
vernepleie)
Helsefag
(sykepleie+helsesøster,
ergoterapi, fysioterapi)
Medisinsk teknologi og
næringsmiddel (audiograf,
bioingeniør, radiograf,
næringsmiddel)
Teknologi (bygg, kjemi, maskin
og logistikk, elektro, forkurs)
Alt. E
AØA
ALT
AITeL
Helse- og sosialfag (ergoterapi,
fysioterapi, sosionom,
barnevern, vernepleie)
Helsefag
(sykepleie+helsesøster,
ergoterapi, fysioterapi,
audiograf,)
næringsmiddel (bioingeniør,
radiograf, næringsmiddel)
Alt. D
AØA
ALT
AITeL
Helse- og sosialfag (audiograf,
ergoterapi, fysioterapi,
sosionom, barnevern,
vernepleie)
Sykepleie+helsesøster
næringsmiddel (bioingeniør,
radiograf, næringsmiddel)
næringsmiddel (audiografi,
bioingeniør, radiograf,
næringsmiddel)
Sykepleie+helsesøster
Spørsmålet om hvor audiografutdanningen skulle plasseres ble i hovedsak en diskusjon om faglig
homogenitet og tilhørighet ut fra om denne utdanningen ville utvikle seg i en biologisk eller
teknologisk retning. I spørsmålet om oppdeling av Avdeling for helseog sosialfag var argumentene
mer knyttet til hva som var en hensiktsmessig størrelse på avdelingene. Utredningen la også vekt på
svakhetene ved at sykepleierutdanningen ble stående alene og ikke i like stor grad kunne utnytte
samhandling med de andre helseutdanningene.
I 2009 ble Avdeling for mat- og medisinsk teknologi og avdeling for teknologi sammenslått ved at de
tre utdanningene ved AMMT ble overført til AFT. Begrunnelsen for denne reversering av resultatet i
Org2002-vedtaket var at AMMT ikke var økonomisk bærekraftig som egen avdeling.
I tillegg til strukturendringer har avdelingens navn blitt endret. Særlig bør nevnes at Avdeling for
lærerutdanning har endret navn til Avdeling for lærer- og tolkeutdanning, og at Avdeling for
side 40 av 114
8. april 2014
økonomisk-administrativ utdanning først endret navn til Avdeling Trondheim Økonomiske Høgskole
og deretter i 2013 til Handelshøgskolen i Trondheim.
6.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren
6.2.1 Antall og størrelse
Det synes å være en trend i sektoren mot en organisering med færre og større enheter på
avdelings/fakultets-nivå. Følgende viser situasjonen for et utvalg av institusjoner (DBH høst 2013-tall.
For
HiST/AFT er forkurs- og realfagstudenter 296+150=446 er ikke medregnet):
Institusjon
Fakultet / avdeling
HiST
Høgskolen i Sør-Trøndelag
AFT – avd. for teknologi
AHS – avd. for helseog sosialfag
AITeL – avd. for informatikk og e-læring
ALT – avd. for lærer- og tolkeutdanning
ASP – avd. for sykepleierutdanning
HHiT – Handelshøyskolen i Trondheim
HiOA
Høgskolen i Oslo og Akershus
Fakultet for helsefag
Fakultet for lærerutdanning og
internasjonale studier
Fakultet for samfunnsfag
Fakultet for teknologi, kunst og design
HiB
Høgskolen i Bergen
Avdeling for helseog sosialfag
Avdeling for ingeniørutdanning
Avdeling for lærerutdanning
HiB / Mediasenter
HiNT
Høgskolen i Nord-Trøndelag
Avdeling for helsefag
Avdeling for landbruk og
informasjonsteknologi
Avdeling for lærerutdanning
Avdeling for trafikklærerutdanning
Avdeling for økonomi, organisasjon og
ledelse
HiNT (uspesifisert)
UiS
Universitetet i Stavanger
Det humanistiske fakultet
Det samfunnsvitenskapelige fakultet
Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet
Ledelse og stab
UiN
Universitetet i Nordland
Fakultet for biovitenskap og akvakultur
Fakultet for samfunnsvitenskap
Handelshøgskolen i Bodø
Profesjonshøgskolen
Sentralasministrasjonen
Studenter
(totalt)
1 973
1 564
986
1 513
1 095
1 415
8 456
5 692
Faglige
årsverk
126,0
92,9
27,9
104,4
76,4
48,7
477,3
361,5
5 667
303,7
3 800
2 422
17 638
2 014
2 677
2 546
50
7 287
1 213
176,4
133,4
1024,3
168,3
142,3
190,6
535
35,1
1 225
298
98,4
24,6
786
30,7
22
4 079
2 554
4 071
2 621
435
9 681
414
1 570
1 720
2 193
117
6 014
511,7
87,5
276,2
233,0
224,8
203,6
684,4
37,3
71,6
71,7
137,5
318,8
Den historiske utvikling, vurderinger og begrunnelser for de valgte organiseringer er derimot
vanskelig tilgjengelig. Det som synes klart er at faglige mål, kvalitet og robusthet, tradisjon og
identitet, verdier og muligheter, styrings-legitimitet og evne, budsjettfordeling, de ansattes
muligheter for medvirkning etc. er sterkere førende for valgene enn det størrelse i seg selv er.
Tabellen over viser at Universitetet i Stavanger har valgt er mer tradisjonell universitetsorganisering
etter at den tidligere høgskolen fikk ny status. Universitetet i Nordland og Høgskolen i Oslo og
Akershus har en mer blandet organisering hvor både fag og profesjon er brukt som kriterier for
fakultets-/avdelingsstrukturen. I motsetning til dette har Høgskolen i Bergen beholdt en ren
8. april 2014
side 41 av 114
profesjonsinndeling og har i dag tre relativt store avdelinger. Andre høgskoler har valgt å beholde en
struktur med mindre og mer spesifikke avdelinger – blant annet Høgskolen i Lillehammer med
Avdeling for TV-fag og Den Norske Filmskolen med henholdsvis 17 og 16 faglig tilsatte. Det er derfor
et relativt sammensatt bilde blant andre norske høgskoler og universiteter.
6.2.2 Navnsetting på nivå 2 og 3 ved norske universiteter og
høgskoler
Det er to grunnleggende betegnelser som brukes om nivå to og tre ved norske universiteter og
høgskoler, fakultet/institutt og avdeling/program. Tradisjonelt er den første forbundet med
fagområdeorientering og den andre med profesjonsorientering, men i de senere år er dette skille
blitt utvasket. Hensyn til internasjonal tradisjon og forståelse har blitt sterkere styrende i
navnevalgene. I tillegg har navn uten ordene «fakultet, institutt, avdeling, program» blitt mer vanlig.
Tabellen viser navnsetting i et utvalg av universiteter og høgskoler:
Universiteter og vitenskapelige universiteter
Navn på andre og tredje nivå
NHH Norges Handelshøyskole
Institutter og programutvalg
UiN Universitetet i Nordland
Fakulteter / studieprogram
NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet
UiA Universitetet i Agder
NUMB Norges miljø- og biovitenskapelige universitet
UiB Universitetet i Bergen
Fakultet / institutt
UiO Universitetet i Oslo
UiT Norges arktiske universitet
UiS Universitetet i Stavanger
Det kan her nevnes at ved UiA, UiT, UiN og UiS brukes Handelshøyskolebegrepet som egennavn på
de enhetene som omfatter denne utdanningen.
Høgskoler
Navnesetting
HiOA Høgskolen i Oslo og Akershus
Fakultet / Institutt
HiB Høgskolen i Bergen
Avdeling / Institutt
HiG Høgskolen i Gjøvik
Avdeling / Seksjon+faggruppe
HiL Høgskolen i Lillehammer
Avdeling / program+studietilbud
HiNT Høgskolen i Nord-Trøndelag
Avdeling / program
HiT Høgskolen i Telemark
Fakultet / Institutt
HiVE Høgskolen i Vestfold
Fakultet / program
HiØ Høgskolen i Østfold
Avdeling / program
Tabellene viser at universitetene i all hovedsak bruker fakultet og institutt som navn på nivå 2 og 3.
Ved de statlige høgskolene er det kun tre som har innført fakultetsbegrepet og instituttbegrepet.
side 42 av 114
8. april 2014
6.3 Drøfting – avdelingsstruktur
6.3.1 Gruppering i avdelinger
Ved etablering av grupper/avdelinger i en organisasjon er det ofte anbefalt å starte med gruppering
av stillinger. En stilling representerer i denne sammenheng de rolleforventninger som er knyttet til de
enkelte medarbeidere i organisasjonen. Ved å gruppere stillinger vil man derfor både gruppere
aktiviteter og personer – og begge disse dimensjonene er viktige. Her kan mange prinsipper legges til
grunn, men for høgskoler og universiteter er det vanlig å foreta en første gruppering etter fag eller
profesjon/utdanningsprogram. En gruppering etter fag betyr at stillinger som representerer de
samme fagområdene plasseres i samme gruppe eller avdeling. Ved universitetene legges tradisjonelt
fag til grunn for gruppering av stillinger – noe som gir en instituttstruktur som bygger på ulike
fagområder. Fordelen med en slik gruppering er at det skapes sterke faggrupper som over tid kan
utvikle høy forsknings- og fagkompetanse.
En gruppering etter profesjon betyr at stillinger som kan knyttes til samme profesjon plasseres i
samme gruppe eller avdeling. Denne formen for gruppering brukes ofte i høgskolene og det fører til
utvikling av grunnenheter som avbilder profesjonsområdene i høgskolen. Fordelen med denne
grupperingen er at det skapes sterke profesjonsutdanninger hvor alle fagene er rettet mot den
aktuelle profesjonen. Fagene får en innretning som er preget av behovene i profesjonen og bidrar til
å gi studentene en tverrfaglig kompetanse som er tilpasset de oppgavene studentene senere vil møte
i sin yrkeskarriere. Ulempen kan være at det skapes mange små fagmiljøer som må utvikle eksterne
nettverk for å ivareta sin forskning og faglige utvikling.
Ved HiST er denne problematikken spesielt til stede ved ALT, AFT og HHiT. Alle disse
profesjonsutdanningene er preget av mange fagområder med relativt få personer pr. fag. Dette
problemet er mindre jo større avdelingene er og ved HiST er alle disse avdelingene relativt store i
norsk målestokk. De andre profesjonsutdanningene ved HiST har ikke de samme utfordringene. Her
har de fleste faglig ansatte samme profesjonsbakgrunn – derved skapes det grunnlag for utvikling av
både sterke fagmiljøer og profesjonsmiljøer.
En første gruppering etter profesjonsområder skaper én gruppe per profesjon – noe som kan gi en
lite hensiktsmessig avdelingsstruktur. For å skape større avdelinger som er mer bæredyktig både med
hensyn til utdanning, forskning og ikke minst økonomi er det ofte nødvendig å plassere de
profesjonene som representerer et felles profesjonsområde i samme avdeling. Rent teoretisk ville en
slik gruppering ha ført til fem avdelinger ved HiST:
1.
2.
3.
4.
5.
Avdeling for teknologi (alle ingeniørutdanninger)
Avdeling for økonomi (alle økonomiutdanninger)
Avdeling for sosialfag (alle sosialfaglige utdanninger)
Avdeling for helsefag (alle helsefaglige utdanninger)
Avdeling for utdanning (alle lærerutdanninger)
I praksis vil også andre prinsipper bli lagt til grunn for en avdelingsstruktur. Dersom noen av
profesjonsområdene blir for små, kan en ren profesjonsgruppering gi svake avdelinger – både med
hensyn til kompetanse og økonomisk bærekraft. Dette er noe av bakgrunnen for at de fleste
høgskolene, i likhet med HiST, har valgt å samle helseog sosialfag i samme avdeling. De høgskolene
som ikke har tilbud om sosialfaglig utdanning, har vanligvis rene helsefaglige avdelinger. Tilsvarende
8. april 2014
side 43 av 114
vil vi finne i store høgskoler som har valgt å organisere utdanningsprogrammene etter faglige
kriterier. Her kan sosialfagene plasseres sammen med andre utdanninger enn helsefagene.
Dersom gruppering etter profesjon fører til at noen avdelinger blir uforholdsmessige store, kan
prinsippet brytes ved at enkelte utdanningsprogrammer trekkes ut og danner nye avdelinger. Dette
kan gi en bedre størrelsesmessig balanse mellom avdelingene samtidig og gjøre det mulig å beholde
en flat organisasjon. Samtidig vil det redusere muligheten for samordning og samarbeid innenfor de
profesjonsområdene som deles opp. Dette er en av årsakene til at sykepleieutdanningen ble trukket
ut som egen avdeling i 2004.
Ved mange høgskoler og universiteter blir enkelte fag- eller profesjonsområder vurdert å være av
spesiell strategisk betydning. For å sikre utviklingen av disse områdene ser vi ofte at de løftes ut som
egne sentra. Et godt eksempel på dette ved HiST er ”Senter for helsefremmende forskning” som er
etablert i samarbeid med NTNU. Et annet eksempel er ”Senter for profesjonsstudier” ved Høgskolen i
Oslo og Akershus. Dette senteret har ca 50 ansatte og har ansvaret både for forskning og utdanning.
Ved HiST kan vi si at AITeL har noe av samme bakgrunn. Avdelingen ble utskilt fra AFT i 2000 ut fra en
strategisk beslutning om å satse på informatikk og e-læring, og en antagelse om at dette best kunne
realiseres om AITeL fikk status som avdeling.
6.3.2 Kriterier for analyse av avdelingsstruktur
I mandatpunkt 1 er det angitt at det skal foretas en vurdering av høgskolens avdelingsstruktur. Dette
er senere konkretisert gjennom et mandatsbrev fra prorektor til å inneholde en vurdering av om
AITeL kan integreres med AFT og om ASP kan integreres med AHS. Videre er det åpnet for å vurdere
andre endringer som tilfredsstiller den overordnede føring om at HiST skal ha en profesjonsinndelt
avdelingsstruktur. Etter en totalvurdering er det valgt å foreta en analyse av om
radiografutdanningen og bioingeniørutdanningen bør flyttes fra AFT til AHS. Årsaken til dette er at
begge disse programmene også har bånd til helsesektoren. Det har også vært diskutert om en
oppdeling av AHS i en helsefagsavdeling og en sosialfagsavdeling burde bli vurdert i prosjektet. På
bakgrunn av at sosionomutdanning og barnevernspedagogutdanning kun har vel 31 faglige årsverk,
kan en ny avdeling i sosialfag bli både faglig og økonomisk sårbar i tillegg til at en viktig integrasjon
med helsefagene vil bli vanskeliggjort. Det er derfor ikke foretatt noen nærmere analyse av dette
alternativet
For å vurdere en endring av avdelingsstrukturen er det valgt å ta utgangspunkt i følgende kriterier:
1. Bedre måloppnåelse innen utdanningskvalitet. Utdanningskvalitet er et av de strategiske
kjerneområdene for høgskolen og en forbedring av utdanningskvalitet bør derfor tillegges
stor vekt i forbindelse med en restrukturering.
2. Bedre måloppnåelse innen FoU. Dette er det andre viktige kjerneområdet for høgskolen og
en bedre måloppnåelse bør også her tillegges vesentlig vekt
3. Samordning. Et viktig mål med etablering av avdelingsstruktur er å sikre en god samordning
av de ulike studieprogrammene.
4. Organisatoriske utfordringer. Endring av avdelingsstrukturen vil skape nye utfordringer i den
etterfølgende implementeringsprosessen – noe som også bør tillegges vekt i den endelige
beslutning.
side 44 av 114
8. april 2014
5. Ledelse. Endringer i avdelingsstrukturen vil også skape endringer i lederstrukturen og påvirke
de strategiske ledelsesprosesser i høgskolen. Ledelse er derfor trukket ut som et separat
kriterium.
6. Økonomi. Det siste punktet er knyttet til økonomiske effekter av en endret avdelingsstruktur.
Her er det ikke gjort noen eksplisitte økonomiske analyser, men potensielle effekter er
diskutert.
Det var også planlagt å trekke inn formidling som et selvstendig kriterium i analysen – det vil si
vurdere om en endring i avdelingsstrukturen vil gi bedre måloppnåelse innen formidling. Formidling
fanger opp skriving av lærebøker, kronikker, fagartikler som ikke gir publikasjonspoeng og andre
former for muntlig eller skriftlig formidling til samfunnet. Ettersom det ikke er innført noen form for
systematisk kartlegging av formidlingsaktivitetene ble det valgt ikke å bruke formidling som et
selvstendig kriterium.
6.3.3 Integrasjon av ASP og AHS
Avdeling for sykepleie ble etablert i 2004 som et resultat av prosjektet ORG2002. Noe av bakgrunnen
for denne beslutningen var å etablere en flatere struktur med mindre avdelinger hvor rektor hadde
større mulighet til å utøve strategisk ledelse ned på profesjonsnivå. Avdelingen har siden
etableringen hatt en god utvikling med hensyn til utdanningsprogrammer og tilbyr i dag to
bachelorprogram i henholdsvis sykepleie og yrkeslærerutdanning, et masterprogram i psykisk helse
og 18 ulike videreutdanningstilbud i sykepleie. Avdelingen har videre utviklet et sterkt fagmiljø med 3
professorer, 3 phd-stipendiater og 12 førsteamanuenser. Ledelsen ved avdelingen hevder at mye av
det de har fått til som en autonom avdeling ikke ville vært mulig dersom de fremdeles hadde vært
en del av AHS.
6.3.3.1 Bedre måloppnåelse innen utdanningskvalitet
Både avdeling for sykepleie og de ulike profesjonsutdanningene ved AHS fremstår som tette
profesjonsprogrammer som i stor grad er selvforsynte med hensyn til faglig kapasitet. Den
dominerende profesjonsgruppen ved ASP er sykepleiere og innenfor dette fagområdet finnes få
tilsatte ved AHS. Avdelingen har imidlertid bruk for annen helsefaglig kompetanse og har til en viss
grad ”kjøpt” tjenester fra AHS. De har enten inngått en direkte avtale med ansatte fra AHS eller
inngått en avtale med avdelingen om at arbeidsplanene til de personene som hentes over, blir justert
og at det blir foretatt en kostnadsdeling for å gi økonomisk kompensasjon til den avdelingen som
avgir tjenester.
ASP hevder at det har blitt vanskeligere å hente ut kompetanse fra AHS på denne måten de siste
årene – spesielt etter at særavtalen for faglige tilsatte ble oppsagt. Dersom AHS og ASP integreres
kan det bli enklere å overføre kapasitet og kompetanse mellom ASP og dagens
utdanningsprogrammer ved AHS. På bakgrunn av at det eksisterer tilsvarende utfordringer med
hensyn til intern overføring av undervisningskapasitet mellom programmene ved AHS, vil ikke en
endring av avdelingsstrukturen nødvendigvis bedre dette. Problemet synes mer å ligge i de etablerte
regler og rutiner for budsjettstyring ved HiST. Dersom det er mulig å endre disse, bør det kunne bli
lettere å overføre faglig kapasitet både mellom avdelinger og mellom programmer. Ut fra en
totalvurdering er det lite sannsynlig at en integrasjon mellom AHS og ASP i seg selv vil forbedre
utdanningskvaliteten i de berørte utdanningsprogrammer.
8. april 2014
side 45 av 114
6.3.3.2 Bedre måloppnåelse innen FoU
ASP har hatt en god faglig utvikling de siste årene. Mens avdelingen i 2008 kun hadde 3 årsverk på
førsteamanuensisnivå og ingen professorer, har den i dag 12 årsverk med
førsteamanuensiskompetanse og 3 professorer. Avdelingen har videre 3 stipendiater og 9
stipendiater har disputert i løpet av de siste fem år. Det har også vært en god faglig utvikling ved AHS
– fra ca 8 til 16 årsverk med førsteamanuensiskompetanse og fra 3 til 4 årsverk på professornivå i
samme periode. Avdelingen hadde videre 8 stipendiater i 2012 og 10 stipendiater har disputert i
løpet av de siste fem år.
ASP har i dag tre satsningsområder: Helsefremming, psykisk helse og klinisk sykehjemsarbeid med en
professor på hvert område. I dag er 90% av alle med forskningskompetanse med på ett eller flere av
disse satsningsområdene. Når det gjelder publikasjonspoeng hadde ASP i 2012 18,5 poeng mens AHS
hadde 18,7 poeng. Forskningsaktivitetene ved de to avdelingene må ut fra dette betraktes å være
relativt like. Forskjellen ligger i at ASP har sin forskning konsentrert rundt en profesjonsutdanning,
men forskningen ved AHS er knyttet til flere utdanninger. Her må det legges til at det er
ergoterapeut- og fysioterapeututdanningene ved AHS som i 2012 sto for størstedelen av
publikasjonspoengene.
Det finnes noe samarbeid om FoU mellom AHS og ASP, blant annet innen velferdsteknologi, og ASP
bruker en del av sine forskningsmidler til å stimulere tverrfaglig samarbeid, men så langt har ikke
dette ført til FoU-samarbeid av noe stort omfang mellom. Årsaken er at forskningen primært
gjennomføres innenfor egen profesjon rettet mot avgrensede problemstillinger med relevans for
egen utdanning. Samtidig er det grunn til å anta at det finnes tverrfaglige problemstillinger som
kunne egnet seg for samarbeid på tvers av profesjonsgrensene.
Det er ikke gjennomført noen dyptgående analyse av dette forholdet, men det legges til grunn at en
integrasjon av de to avdelingene på sikt kan gjøre det lettere å etablere et sterkere forskningsmessig
samarbeid. Så lenge de to avdelingene er lokalisert henholdsvis på Tunga og Øya, kan det være
vanskelig å hente ut dette potensialet. Det er også mulig at avdelingsgrensene ikke er den viktigste
blokkeringen for tverrfaglig forskningssamarbeid. En større vekt på å etablere horisontale strukturer
for å simulere til tettere samarbeid mellom de ulike helsefaglige utdanningene kan ha en tilsvarende
eller sterkere effekt.
Ut fra en totalvurdering er det lite sannsynlig at en integrasjon av ASP og AHS i seg selv vil stimulere
til høyere forskningsaktivitet, men det bør finnes et potensiale for tverrfaglig forskning som på sikt
kan utløses av nye avdelingsgrenser eller horisontale strukturer.
6.3.3.3 Samordning
Et annet viktig spørsmål er om en integrasjon av ASP og AHS kan føre til en mer samordnet utvikling
av helseutdanningene ved HiST. En sterkere samordning kan ha flere effekter:
•
•
•
•
Den kan bli lettere å vurdere hva som er en fornuftig ressursfordeling mellom de ulike
helseutdanningene ved HiST.
Det kan bli lettere for studentene å utvikle en tverrfaglig kompetanse.
Helseutdanningene kan fremstå som mer samlet i forholdt til eksterne omgivelser.
Det kan være lettere å kanalisere ressurser inn i mer krevende masterprogrammer.
side 46 av 114
8. april 2014
Analysene har ikke gitt grunnlag for å hevde at det i dag er en svak koordinering av helsefagene, men
det er blitt uttalt fra studentene at de savner større vekt på utvikling av tverrfaglig kompetanse.
Tilsvarende har det gjennom intervjuene kommet eksempler på at det i dag kan være problemer med
å finne personer som representerer hele helsemiljøet ved HiST. Helseutdanningene er i dag fordelt
på tre avdelinger. I tillegg til ASP og AHS kan radiografutdanningen og bioingeniørutdanningen ved
AFT karakteriseres som helseutdanninger. I januar-møtet med RSA (Rådet for samarbeid med
arbeidslivet) kom det imidlertid ikke fram noen synspunkter på at det var vanskelig å komme i
kontakt med de rette lederne ved HiST. Representantene fra arbeidslivet berømmer i stedet HiST for
at det var lett å finne fram til de rette lederne.
Helseutdanningene ved HiST må ved dagens organisering koordineres gjennom samarbeid mellom
dekanene ved AHS, ASP og AFT. Dette kan være en krevende form for koordinering dersom det ikke
samtidig etableres noen horisontale strukturer som binder sammen disse tre avdelingene. I forhold
til dagens koordinering er det mye som taler for at en integrasjon mellom ASP og AHS vil gi et bedre
grunnlag for å samordne utdanning og FoU innen de helsefagene som i dag ligger i disse to
avdelingene. Dette forutsetter imidlertid at det på avdelingsnivå utøves en koordinert ledelse som
bidrar til en balansert utvikling av de enkelte utdanningsprogrammer. Utfordringen i denne
sammenheng kan være at sykepleieutdanning på grunn av sin størrelse kan få en dominerende
stilling i en ny avdeling.
6.3.3.4 Organisatoriske utfordringer
Integrasjon av to avdelinger må også vurderes ut fra om de skaper nye organisatoriske utfordringer
eller om det er spesielle forhold som kan vanskeligjøre integrasjonsprosessen. Det første punktet
som kan trekkes fram er campusutviklingen. AHS er i dag lokalisert på Tunga, mens ASP er lokalisert
på Øya. Det foreligger planer om at AHS også skal lokaliseres på Øya, men det er noe uklart når dette
vil skje. Det kan derfor bli vanskelig å trekke ut noen stordriftsfordeler i administrasjonen og utvikle
sterkere integrasjon i utdanning og FoU før flytteprosessen til Øya er fullført.
En annen utfordring er knyttet til det innbyrdes størrelsesforholdet mellom ASP og AHS. AHS har i
dag 92 faglige årsverk fordelt på seks profesjoner, mens ASP har 76,5 faglige årsverk innenfor en
profesjon. Dersom ASP og AHS integreres og ASP får status som program med egen studieleder, blir
det en stor ubalanse mellom de ulike profesjonene i den nye avdelingen. Dette kan føre til et fjerde
ledernivå i AHS og gi lengre avstand mellom topp og bunn i organisasjonen. Et eksempel på dette
finner vi ved Høgskolen i Bergen som etter å ha slått sammen sine utdanninger i tre store avdelinger,
har vært nødt til å innføre et fjerde nivå i helseutdanningene. I en slik situasjon kan det bli nødvendig
å foreta en full gjennomgang av den nye avdelingen med sikte på å etablere en ny organisering av
grunnenhetene. Utfordringen er her å finne en struktur som gjør det lettere å utnytte den totale
kompetansen og kapasiteten i den nye avdelingen.
Det siste punktet som bør vurderes, er effekten på medarbeiderne ved ASP. Integrasjonen av de to
avdelingene representerer at ASP får redusert status ved høgskolen og dette kan føre til
demotivasjon ved avdelingen. Det er ikke foretatt noen kartlegging av hvordan de ansatte vil stille
seg til en slik endring og det er derfor ikke mulig å vurdere hvor stor denne effekten vil være, men
ledelsen ved ASP gir uttrykk for at de ikke ønsker en sammenslåing velkommen – noe som er en
indikasjon på at det også finnes krefter blant fagmiljøet som er negative til endringen. Her må det
også legges til grunn at ASP ikke skal skifte lokalisering og at det sannsynligvis ikke blir noen
8. april 2014
side 47 av 114
endringer i arbeidsinnhold eller oppgaver på grunn av endringen – noe som kan indikere at negative
effekter ikke blir alt for store. Uansett er det viktig å ha i mente at forutsetningen for en
velfungerende avdeling er en sterk og positiv organisasjonskultur. Dersom den svekkes på grunn av
omorganisering, kan andre positive effekter som forutsetter engasjerte medarbeidere blokkeres på
kort eller lengre sikt.
Til sist kan det nevnes at en integrasjon av ASP og AHS gjør det nødvendig å justere
budsjettfordelingsmodellen som er innført ved HiST. I tillegg er det sannsynligvis nødvendig å utvikle
nye fordelingsmodeller ved AHS.
6.3.3.5 Ledelse
En integrasjon av to avdelinger vil også påvirke ledelsesstrukturen ved HiST. Den viktigste endringen
er at sykepleieutdanningen fjernes fra ”rektors bord”. Det betyr at en egne dekan fra ASP ikke lengre
vil bidra til strategiske diskusjoner på virksomhetsnivå ved høgskolen. Ut fra en forutsetning om at
heterogenitet ofte er en fordel i en ledergruppe, kan dette sies å være en negativ effekt. Samtidig må
dette vurderes ut fra om det er strategisk viktig å ha sykepleieutdanningen representert i rektors
ledergruppe. Dette kan bare vurderes av rektor og høgskolestyret. ASP har i mange år vært tilstede
gjennom sin dekan i alle strategiske diskusjoner og rektor/høgskolestyret har hatt mulighet til direkte
å påvirke utviklingen ved avdelingen. Denne muligheten vil i stor grad forsvinne i en integrert
avdeling hvor dekanen får ansvaret for å foreta prioriteringer innenfor helseog sosialfaglige
utdanninger.
En integrasjon av de to avdelingene vil også føre til at rektors kontrollspenn reduseres – noe som kan
ha betydning for mye tid og energi rektor kan benytte i ledelsesdialog med den enkelte dekan. Dette
ble opplevd som et viktig punkt av det tidligere rektoratet. Her eksisterer det derfor et dilemma. For
å skape tilstrekkelig energi og heterogenitet i en ledergruppe er det behov for en viss størrelse,
samtidig som dette fører til at rektor må bruke mer tid til individuell oppfølging av den enkelte
person i ledergruppen.
Samtidig blir ledelsen på avdelingsnivå ved AHS påvirket ved at en eller flere studieledere fra
sykepleieprofesjonen går inn dekanens ledergruppe. På samme måten som at endringen i rektors
ledergruppe kan representere en negativ effekt for gruppen, kan endringen på dekannivå
representere en positiv effekt. Nye studieledere fra sykepleierprofesjonen kan tilføre dekanens
ledergruppe ny energi og åpne opp for nye strategiske diskusjoner om utvikling av helse-og
sosialutdanningene. En viktig forutsetning for at dette skal fungere er at ASP ikke opplever å få
redusert sitt ressursgrunnlag eller sine utviklingsmuligheter etter en integrasjon. I så fall kan det ta
lengre tid å få en ny ledergruppe til å fungere.
Et siste punkt som kan trekkes inn er at den positive utviklingen ved ASP siden etableringen i 2004
delvis kan henføres til det ledelsesmiljøet som er utviklet ved avdelingen. Ved en integrasjon med
AHS vil både ledelsesfokus, ledergrupper og ledelsesprosesser endres ved sykepleieutdanningen.
Dette kan påvirke den energi som settes inn for å videreutvikle sykepleieprofesjonen og gi en negativ
bieffekt som må kompenseres av ledelsesprosessene i en integrert avdeling.
6.3.3.6 Økonomi
Det siste punktet som kan vurderes er om en integrasjon vil få noen økonomiske effekter. Dette
gjelder spesielt om det kan realiseres noen stordriftsfordeler i administrasjonen eller om det finnes
side 48 av 114
8. april 2014
noen muligheter for å samkjøre undervisningen. Så lenge ASP er lokalisert på Øya og AHS på Tunga er
det liten grunn til å forvente noen store administrative innsparinger. Ressursene er primært knyttet
til å betjene de ulike studieprogrammene og uten fysisk nærhet er det få muligheter til å effektivisere
administrasjonen. Den mest synlig effekten er at ett avdelingsstyre vil legges ned. Det vil frigjøre
noen ressurser, men dette må vurderes mot at den ledelseskompetansen og den energi som i dag
finnes i avdelingsstyret ved ASP også vil forsvinne.
Når det gjelder samkjøring av undervisningen, finnes det i rammeplanen 30 felles studiepoeng i alle
helse og sosialfagutdanninger. Tidligere ble 15 av disse tilbudt alle studentene ved AHS (før ASP ble
skilt ut som egen avdeling). Dette tilbudet ble senere nedlagt og det ble etablert et opplegg basert på
eksperter i team. Dette ble etter en viss tid nedjustert og finnes i dag kun på tre av
profesjonsutdanningene ved AHS. I dag arrangeres det helsefaglige fellesdager, Tverrsam. Ledelsen
ved AHS hevder at dette er krevende for hver faglige ansatt, men at det oppleves som et godt tiltak
for både studenter og faglig tilsatte.
Ser vi bort fra de studiepoengene som benyttes til ”eksperter i team” har helseog sosialfagene ved
AHS valgt å integrere de felles studiepoengene inn i større fagområder tilpasset den enkelte
profesjonsutdanning. Forsterkning av undervisningen i egen profesjon er derved prioritert høyere
enn undervisningssamarbeid med andre helseog sosialfaglige utdanninger. Selv om en integrasjon
av ASP og AHS kan gjøre det lettere å utvikle stordriftsfordeler i undervisningen, vil det neppe la seg
realisere uten at ledelsen ved avdelingen setter det på dagsorden med sikte på å utvikle nye former
for samarbeid. Det synes ikke i dag å være noe vesentlig mer samarbeid mellom programmene ved
AHS enn mellom AHS og ASP.
De kan også reises spørsmål om en integrasjon av de to avdelingene vil påvirke økonomistyringen i
de berørte avdelingene. En stor avdeling kan føre til økende byråkratisering og motvirke ønsket om å
overføre ressurser fra administrasjon til faglige aktiviteter. På den andre siden kan en integrert
avdeling føre til bedre beslutninger om ressursfordeling innenfor helsefagene.
6.3.3.7 Oppsummering av analysen
Når det gjelder studiekvalitet og FoU-aktiviteter er det lite som tyder på at en integrasjon vil gi noen
bedre måloppnåelse for høgskolen. Denne konklusjonen forsterkes av dagens campus-løsning. Det
bør også tillegges betydning at en integrasjon kan by på en del organisatoriske utfordringer for den
nye avdelingen.
Den største positive effekten av en integrasjon av ASP og AHS kan være bedre samordning av
helsefagutdanningene ved HiST. Det er vanskelig å vurdere hvor stor denne effekten vil være. Det
spørsmålet som kan stilles er om en annen ressursfordeling eller et annen strategisk fokus ville gitt
en større verdiskapning for samfunnet. Samtidig er det viktig å se at en redisponering av ressursene
eller en ny strategisk retning kan skape politisering og maktkamp innenfor en ny avdeling – noe som
raskt kan redusere betydningen av positive effekter. I forhold til ytre omgivelser vil imidlertid en
bedre samordning av helsefagene gi HiST en klarere ekstern profil.
Det er ikke mulig å vurdere om de ledelsesmessige konsekvenser av en integrasjon er positive eller
negative for høgskolen. Det sentrale spørsmålet er om det er rektoratet eller dekanen som bør ha
det strategiske ansvaret for sykepleieutdanningen. I tillegg kan en endring påvirke de
ledelsesmessige prosessene både på virksomhets- og avdelingsnivå.
8. april 2014
side 49 av 114
Det er også lite som peker på at en integrasjon vil føre til en effektivisering så lenge AHS ligger på
Tunga. Økonomistyringen vil endre karakter og fordelingsutfordringene på virksomhetsplan vil
desentraliseres til avdelingsplan. Det er vanskelig å vurdere om den samlede effekten av en slik
endring av økonomistyringen.
6.3.4 Integrasjon av AITeL og AFT
AITeL ble utskilt som egen avdeling i 2000. En viktig begrunnelse for dette var å legge til rette for en
sterkere strategisk satsning rettet mot informatikk og e-læring. Daværende Institutt for
databehandling (IDB) – som senere ble omdannet til avdelingen AITeL – hevdet at det var svært
vanskelig å utvikle et fagfelt med nye utdanningstilbud ut fra en plassering på nivå 3 i organisasjonen.
AITeL har ikke realisert alle de målene som ble satt ved etableringen og mye av årsaken kan tilskrives
at IT-bransjen møtte store utfordringer tidlig på 2000-tallet. Den forventede veksten i e-læring har
heller ikke slått til. Til tross for dette har AITeL vist at den som fristilt avdeling har skapt en god
utvikling både innenfor utdanning og FoU. Avdelingen tilbyr i dag fire bachelorutdanninger –
dataingeniør, drift av datasystemer, IT-støttet bedriftsutvikling og informasjonsbehandling, hvorav
den siste er et nettbasert tilbud. AITeL har også et nettbasert etter- og videreutdanningstilbud innen
samhandling og informasjonsdeling med IKT. Avdelingen har i tillegg nylig fått godkjent et nytt
masterstudium i IKT-basert samhandling. AITeL ble tildelt NOKUT’s utdanningskvalitetspris i 2011.
AITeL har også satset på FoU og 9 av til sammen 28 faglig årsverk har i dag
førsteamanuensiskompetanse.
6.3.4.1 Bedre måloppnåelse innen utdanningskvalitet
Siden etableringen har AITeL bygd opp en fagstab som i hovedsak ivaretar all undervisning ved
avdelingen og en integrasjon med AFT vil neppe få noen store konsekvenser for
utdanningskvaliteten. I de første årene etter etableringen ”kjøpte” avdelingen tjenester fra AFT for å
dekke undervisningen i allmennfag. Dette var spesielt viktig for undervisning i
dataingeniørprogrammet som er regulert av de samme rammeplanene som ingeniørutdanningen ved
AFT. Dette samarbeidet ble etter hvert avviklet – delvis på grunn av at de to avdelingene ikke
oppfattet kostnadsfordeling å være tilfredsstillende, og AITeL bygde opp egen kapasitet til å
undervise i fag som matematikk, fysikk og økonomi-administrasjon. De faglig tilsatte som i dag har
ansvaret for dette har både en faglig bakgrunn i informatikk og allmennfag.
Etter en eventuell integrasjon med AFT er det nødvendig å ta stilling til om de faglige stillingene i
allmennfagene ved AITeL skal overføres til programmet for allmennfag ved AFT eller fortsatt være
knyttet til AITeL. Dersom disse stillingene overføres til allmennfag, er det rimelig å anta at det vil ha
en positiv effekt på allmennfagmiljøet ved AFT – noe som kan gi bedre utdanningskvalitet i disse
fagene ved alle bachelorprogrammene i avdelingen. Dette må så vurderes mot at en slik overføring
på sikt kan redusere allmennfagsundervisningens integrasjon med informatikkfagene ved AITeL.
6.3.4.2 Bedre måloppnåelse innen FoU
AITeL har i dag 9 (33%) årsverk med førsteamanuensiskompetanse, en professor-2 i 20% stilling og
for tiden ingen phd-stipendiater. Dette er tilnærmelsesvis på samme nivå som ved AFT hvor også
33% av faglig årsverk er på førsteamanuensisnivå. AFT har imidlertid flere stipendiater (11%) og 3
professorer. I løpet av siste fem år har to stipendiater ved AITeL disputert, mens tilsvarende tall fra
AFT er 14 stipendiater. Antall publiseringspoeng i 2012 var for AITeL 9,1 mot 20,1 ved AFT. Målt i
forhold til antall faglig årsverk hadde AITeL 0,33 poeng pr årsverk, mens AFT hadde 0,17. Til
side 50 av 114
8. april 2014
sammenligning var snittet for HiST 0,28 publiseringspoeng pr faglig årsverk i 2012. AITeL ligger derfor
noe over snittet for høgskolen.
All forskning skjer vanligvis innenfor tette fagmiljøer og i interaksjon med relevante eksterne
nettverk. En endring i avdelingsgrensene vil ut fra dette neppe i stor grad påvirke
forskningsaktiviteten ved AITeL og AFT og gi bedre måloppnåelse på dette området. En integrasjon av
tilsatte i allmennfag ved AITeL og AFT kan imidlertid skape et sterkere fagmiljø med potensiale for
økning i FoU-aktiviteter. Samtidig kan en slik integrasjon redusere den tverrfaglige forskningen ved
AITel og virke i motsatt retning. Ved AITeL foregår mye av forskningen i grensesnittet mellom
informatikk og allmennfag og denne kan over tid svekkes dersom tilsatte i allmennfag flyttes over til
program for allmennfag.
6.3.4.3 Samordning
Det spørsmålet som her må stilles er om etableringen av AITeL svekket samordningen av
ingeniørfagene ved HiST. Her bør det legges til grunn at det generelt sett er få avhengigheter mellom
ulike profesjonsutdanninger. Selv om de må dele den samme ressurspotten, kan de enkelte
utdanninger i stor grad planlegges uavhengig av hverandre. Det eneste unntaket for ingeniørfagene
er at de har felles allmennfag. Etter rammeplanen for ingeniørfag skal alle studentene ha den samme
grunnleggende innføring i matematikk, fysikk, økonomi etc. Ved AFT er dette løst ved å etablere et
eget program for allmennfag som har ansvaret for undervisning i disse fagene i alle
bachelorutdanningene ved avdelingen. En integrasjon av AFT og AITeL må antas å gjøre det lettere å
utnytte den totale kompetanse og kapasitet i allmennfagene enn i dagens situasjon. Dette gjelder
spesielt studieprogrammet for dataingeniør ved AITeL som er regulert av samme rammeplan som
øvrige ingeniørfag. De andre tre bachelorutdanningen ved AITeL er ikke underlagt denne rammeplan,
og er derfor ikke underlagt felles krav om allmennfag. Det må også kunne antas at det vil være
lettere for studentene ved AFT og AITeL å bevege seg over grensene mellom ulike programmer enn
mellom ulike avdelinger for å ta fag. Dette vil bli behandlet litt mer inngående i kapitel 10.
Videre er det behov for å sikre en balansert utvikling og dimensjonering av ingeniørfagene som
fanger opp behovene på arbeidsmarkedet. Denne samordningen må antas å være lettere etter en
integrasjon av de to avdelingene. Dagens løsning er at dette samordnes på virksomhetsnivå gjennom
høgskolens strategiske planer og regler for budsjettildeling. Etter en eventuell integrasjon må dette
gjøres på avdelingsnivå hvor samtlige utdanninger må vurderes opp mot hverandre. Samtidig er det
viktig å være seg bevisst at dette kan svekke den utviklingsenergien som er skapt ved at AITeL ble
løftet opp på avdelingsnivå. Redusert samordning har gitt større frihet til utvikling av både
utdanningsprogrammer og forskningsaktiviteter.
6.3.4.4 Organisatoriske utfordringer
Ved AITeL og AFT er det i dag henholdsvis 28 og 124 årsverk i faglige stillinger. En integrasjon vil
derfor ikke skape noen spesielle problemer rent størrelsesmessig. Gjennomsnittlig antall faglig
årsverk ved studieprogrammene ved AFT er i dag 15,3 og mange av programmene har mellom 10 og
12 faglig årsverk. Programmet for allmennfag er størst med 33 faglig årsverk, deretter kommer
Bioingeniørutdanningen med 20 faglig årsverk.
Det kan være en større utfordring å finne en god løsning på integrasjon av allmennfagene. En
nærliggende løsning vil være å slå sammen allmennfagene ved AITeL og AFT i et felles program for
allmennfag. Dette vil imidlertid kunne ramme det integrerte fagmiljøet som er utviklet ved AITeL.
8. april 2014
side 51 av 114
Informatikkfag og allmennfag er gjennom flere år godt integrert og i mange av
utdanningsprogrammene er allmennfagene svært viktig for den totale studiekvaliteten. Dette gjelder
spesielt bachelorprogrammet IKT-støttet bedriftsutvikling og det nye masterstudiet i IKT-basert
samhandling. Høgskolen vil derfor stå overfor et dilemma med hensyn til å finne en god organisering
av allmennfagene etter en eventuell integrasjon av AITeL og AFT.
Også ved en integrasjon av AITeL og AFT er det nødvendig å ta i betraktning at dette kan ha en
negativ effekt på motivasjon og engasjement blant de ansatte som blir berørt. AITeL vil miste status
ved høgskolen, identiteten kan svekkes og dersom avdelingen i tillegg blir oppdelt, kan arbeidsmiljøet
bli sterk preget. Det er ikke gjort noen undersøkelser i prosjektet for å kartlegge mulige effekter på
arbeidsmiljøet, men ledelsen ved AITeL har tilkjennegitt en negativ holdning til en sammenslåing
med AFT. Dette er en indikasjon på at også fagmiljøet stiller seg negative til en integrasjon av de to
avdelingene.
Etter en eventuell integrasjon av AITeL og AFT må det også foretas en justering av
budsjettfordelingsmodellen som er innført ved HiST. I tillegg er det sannsynligvis nødvendig å utvikle
nye fordelingsmodeller ved AFT.
6.3.4.5 Ledelse
Når det gjelder ledelse, kan de samme argumentene som er benyttet ved vurderingen av ASP og AHS
legges til grunn. AITeL ble blant annet etablert på grunn av at fagområdet informatikk og e-læring
ble betraktet som så viktig at det burde legges på ”rektors bord”. En integrasjon av de to avdelingene
innebærer en revurdering av avdelingens strategiske betydning og vil påvirke prosessene i
ledergruppen både på virksomhetsnivå og avdelingsnivå. Det sentrale spørsmål er om rektor fortsatt
ønsker å ha en strategisk kontroll med utviklingen av AITeL. Til sist er det også her et argument at det
ledelsesmiljøet som er utviklet ved AITeL kan svekkes etter en integrasjon. Både ledelsesfokus,
ledergrupper og ledelsesprosesser vil endre karakter og må kompenseres gjennom
ledelsesprosessene i en integrert avdeling.
6.3.4.6 Økonomi
De er ikke gjort noen eksplisitte analyser av økonomiske effekter, men en integrasjon av avdelingene
må antas å kunne gi en viss effektiviseringseffekt i administrasjonen. Som en forutsetning er da lagt
til grunn at AITeL og AFT i stor grad vil være samlokalisert på Kalvskinnet. Dette gjelder spesielt
integrasjon av stabene til de to dekanene i AITeL og AFT. Her kan det være en utfordring at AITeL har
valgt en viss integrasjon av faglige og administrative aktiviteter ved å gi noen av de faglige tilsatte
administrative oppgaver. Samtidig kan dette gi bedre mulighet til å hente ut effektiviseringsgevinster
ved at disse personene går tilbake til rene faglige stillinger. Når det gjelder studieadministrasjon i de
to avdelingene, er denne funksjonen allerede integrert i en felles enhet. Til sist vil en integrasjon
redusere antall avdelingsstyrer ved høgskolen.
6.3.4.7 Oppsummering av analysen
En integrasjon av AITeL og AFT vil neppe føre til bedre måloppnåelse innen studiekvalitet, men en
samling av allmennfagene i en eventuell integrert avdeling kan gi et sterkere fagmiljø i program for
allmennfag – noe som på sikt kan gi bedre undervisningstilbud i disse fagene. Dette må vurderes opp
mot de negative effektene av å splitte opp dagens fagmiljø ved AITeL. Det kan heller ikke forventes at
et sammenslåing vil gi bedre måloppnåelse innen FoU, men en integrasjon av allmennfagene kan på
sikt gi et positivt bidrag på dette området.
side 52 av 114
8. april 2014
De største positive effektene av en integrasjon kan knyttes til en bedre samordning av
ingeniørfagene. Dette gjelder spesielt samordning av allmennfagene og en mer helhetlig utvikling av
ingeniørutdanningene ved HiST. Rent størrelsesmessig er det ikke noen spesielle utfordringer med å
integrere de to avdelingene, men det kan oppstå negative effekter på arbeidsmiljøet og høgskolen vil
stå ovenfor et dilemma med hensyn til organisering av allmennfagene.
Til sist vil en integrasjon redusere den strategiske betydningen av aktivitetene knyttet til informatikk
og e-læring. De økonomiske effekter er usikre, men det bør kunne ligge et potensielt
effektiviseringspotensiale i å slå sammen de to administrative stabene.
6.3.5 Overføring av radiografutdanningen fra teknologi til helse
Radiografutdanningen ved HiST ble etablert i 1999 og gikk sammen med bioingeniørutdanningen inn
i et nytt institutt for bioingeniør- og radiografutdanning ved AFT. Bakgrunnen for dette er at
utdanningen har en sterkt teknologisk basis og de sentrale fagene er knyttet til betjening av ulike
former for teknologisk utstyr i helsevesenet. Samtidig har utdanningen en sterk kobling til
helsefagene og det har ofte vært diskutert hva som er den beste organisatoriske plassering i
høgskolen. Ved andre høgskoler er radiografutdanningen integrert med helsefagene og HiST er
derfor den eneste institusjonen som betrakter denne utdanningen som en teknologisk utdanning.
I 2004 ble radiografutdanningen slått sammen med bioingeniørutdanningen og matteknologi i den
nye avdelingen AMMT. På grunn av svikt i studentopptaket for utdanningen i matteknologi fikk
avdelingen økonomiske problemer og alle aktivitetene ble i 2009 tilbakeført til AFT. De tre
utdanningene som utgjorde AMMT ble i den forbindelse etablert som tre programmer med hver sin
studieleder. Radiografutdanningen er i dag lokalisert på Medisinteknisk forskningssenter ved St. Olav
Hospital på Øya.
Radiografutdanningen er relativt liten og har pr i dag 10,8 faglige årsverk. Av disse har 4 personer
førsteamanuensiskompetanse (37%), ingen har professorkompetanse og ingen er tilsatt som
stipendiat. I løpet av de siste fem år har tre av stipendiatene disputert. Publiseringsaktiviteten var
lav i 2012 med 0,8 publiseringspoeng. Størrelsesmessig er programmet på samme nivå som de fleste
programmene ved AFT og AHS. Utdanningen er regulert av egen rammeplan og i denne er det en
felles innholdsdel på 30 sp som deles av alle helseog sosialutdanninger. Dette gjelder fagene
Vitenskapsteori og forskningsmetode
Etikk
Stats- og kommunalkunnskap, helseog sosialpolitikk
Kommunikasjon, samhandling og konfliktløsning
6 sp
9 sp
9 sp
6 sp
I tillegg finnes det en del andre fag som også er representert i rammeplanene til andre
helseutdanninger. Det gjelder spesielt Anatomi og fysiologi (15sp), Psykologi og pedagogikk (9sp) og
Pasientomsorg og sykepleie (19 sp). ASP kjører kurs for radiografutdanningen blant annet førstehjelp
og ASP brukes som intern sensor på helsefagutdanningene til radiograf. Det er derfor faglig overlapp
på noen områder med de andre helseutdanningene. Selv om utdanningen har et sterkt teknologisk
preg, er det ingen faglige overlapp med de øvrige utdanningene ved AFT. Utdanningen er i dag
relativt selvforsynt med hensyn til den kompetanse og kapasitet som er nødvendig i undervisningen,
men bruker en del eksterne forelesere.
8. april 2014
side 53 av 114
En integrasjon med de andre helseutdanningene (AHS/ASP) synes å gi langt større muligheter for
faglige synergier enn dagens integrasjon med AFT. Dette gjelder både undervisning i rene helsefag og
praksis i helsevesenet. Hvorvidt det er mulig å utvikle en mer tverrfaglig forskning i samarbeid med
andre helsefag er vanskelig å vurdere, men skifte av avdeling vil gi større muligheter enn dagens
organisering. Det er også lettere å samordne helseutdanningene ved HiST dersom programmet
flyttes over til AHS/ASP. Dette gjelder både strategisk utvikling og utvikling av en mer ensartet profil i
forhold til arbeidslivet. En flytting av utdanningen fra AFT til AHS/ASP kan imidlertid skape noen
utfordringer med hensyn til de studieadministrative tjenestene. Det er neppe hensiktsmessig å legge
disse tjenestene på programnivå og inntil AHS flytter til Øya er det behov for å dele disse tjenestene
med ASP eller AFT.
Radiografutdanning vil ikke endre lokalisering ved overflytting til AHS/ASP og det er lite sannsynlig at
en endring vil få noen negativ effekt på arbeidsmiljøet. Avdelingens status i HiST vil ikke endres og i
følge studielederen er de ansatte positive til å endre avdelingstilhørighet. Slikt sett kan en endring
skape en sterkere identitet knyttet til helseprofesjonen – noe som kan gi en positiv effekt både på
organisasjonskultur og arbeidsmiljø. Ledelsesmessig må det også antas at fokuset til en viss grad vil
skifte fra teknologi til helse. Så lenge avdelingen er lokalisert ved Medisinskteknisk forskningssenter
på Øya er det lite sannsynlig at en flytting fra AFT til AHS vil gi noen økonomiske effekter.
6.3.6 Overføring av bioingeniørutdanningen fra teknologi til helse
Bioingeniørutdanningen var opprinnelig en del av Kjemiavdelingen ved Trondheim ingeniørhøgskole.
I 1999 gikk utdanningen inn sammen med radiografutdanningen i et nytt Institutt for bioingeniør- og
radiografutdanning. I 2004 ble bioingeniørutdanningen slått sammen med radiografutdanningen og
mat-teknologi i den nye avdelingen AMMT. Denne avdelingen ble nedlagt i 2009 og
Bioingeniørutdanningen ble etablert som et selvstendig Program for bioingeniørfag ved AFT.
Utdanningen har en klar teknologisk basis, men er også rettet mot helsevesenet hvor mange av
arbeidsplassene finnes. Ved de andre høyere undervisningsinstitusjonene i Norge er
bioingeniørutdanningen både lagt til helsefag og teknologifag. Universitetene (UiT og UiA) og
høgskolen i Oslo og Akershus har lagt utdanningen sammen med helsefagene, mens høgskolene i
Østfold, Bergen og Ålesund har lagt utdanningen sammen med teknologifag.
Programmet er et av de største ved AFT med til sammen noe over 20 årsverk i 2012. Av disse har to
førsteamanuensiskompetanse og tre har professorkompetanse (2,2 årsverk). I tillegg finnes fem
stipendiatstillinger Antall stipendiatstillinger reflekterer en stor satsning på forskning ved
programmet. Det var lav publisering av vitenskapelige arbeider i 2012, men ut fra
forskningskompetansen i staben er potensialet større. Tre stipendiater har disputert i løpet av de
siste fem årene. Den siste disputerte i 2013 – samme år disputerte også en av de fast ansatte ved
programmet.
Utdanningen er regulert av en egen rammeplan som har en del likhetstrekk med den generelle
rammeplanen for ingeniørutdanningene. Her finner vi blant annet:
Generell og analytisk kjemi
Statistikk, matematikk og fysikk
Organisk kjemi og biokjemi
side 54 av 114
15 sp
20 sp
15 sp
8. april 2014
Statistikk, matematikk og fysikk inngår i allmennfagene ved de andre ingeniørfagene og
kjemikompetanse finnes i program for kjemi og materialteknikk. Det er derfor klare faglige overlapp
mellom bioingeniørutdanningen og de andre programmene ved AFT. Bioingeniørutdanningen har i
dag egne undervisningskrefter i matematikk og fysikk, men henter kapasitet fra allmennfag til
undervisning i fysikk. Videre er det felles undervisning med IKM i generell kjemi tilsvarende 10 sp. De
faglige overlappene indikerer at det er et potensiale for utvidet samarbeid med de andre
studieprogrammene ved AFT.
En stor del av laboratorieundervisningen foregår i AFT sine laboratorier på Kalvskinnet. Dette gjelder
fagene, Generell kjemi, Analytisk kjemi, Fysikk, Organisk kjemi og biokjemi. I tillegg undervises en
vesentlig del av Medisinsk laboratorieteknologi 2 (instrumentell analyse, 7,5 sp) på Kalvskinnet. I
laboratorieundervisningen benyttes mye utstyr og instrumenter som er felles mellom Program for
kjemi og materialteknikk og Program for bioingeniørutdanning.
Når det gjelder forholdet til helseog sosialfagene har bioingeniørutdanningen 15 studiepoeng innen
tilsvarende emner. Dette gjelder:
Vitenskapsteori og forskningsmetode
Etikk
Kommunikasjon, samhandling og konfliktløsning
3 sp
6 sp
6 sp
Disse fagene er en del av fellesemnene i alle helseog sosialfagene. Undervisningen i disse fagene blir
i dag ivaretatt av tilsatte ved bioingeniørutdanningen. En integrasjon med AHS kan bidra til en bedre
samordning med helsefagene, men samtidig vil den faglige samordningen med ingeniørfagene
reduseres.
Det er lite sannsynlig at en endring av avdelingstilhørigheten vil gi bedre måloppnåelse med hensyn
til utdanningskvalitet. Studieprogrammet er lokalisert ved St. Olavs hospital noe som er viktig for et
godt samarbeide med sykehuset . Videre er de i stor grad selvforsynt med hensyn til
undervisningskrefter.
Det er vanskelig å vurdere om avdelingstilknytting vil påvirke FoU-aktivitetene. I 2012 disputerte en
av stipendiatene og i løpet av de siste fem år har tre av stipendiatene disputert. Programmet deltar i
prosjektet ”Biobehandling. Fra basale sykdomsmekanismer til målretta diagnostikk og behandling”
Dette arbeidet ledes av en av programmets professorer og mottar både eksterne og interne
forskningsmidler. Av en forskningsgruppe på nær 20 personer er åtte direkte tilknyttet
Bioingeniørutdanningen. Arbeidet utføres i tett samarbeid med institusjoner både nasjonalt og
internasjonalt og er knyttet til CEMIR, ”Center of Molecular Inflammation Research” (etablert som et
norsk senter for fremragende forskning). Mye av programmets FoU aktivitet gjøres i samarbeid med
Program for kjemi og materialteknikk
I 2008 ble det i forbindelse med en organisasjonsprosess sendt et brev til høgskoleledelsen ved HiST
(datert 2. desember 2008) der de ansatte informerte om at det var et sterkt ønske om at
programmet skulle tilknyttes AFT. Studielederen angir at dette synet på organisatorisk plassering
fortsatt er gjeldende ved programmet – noe som er en indikasjon på at miljøet ved avdelingen
opplever en sterkere identitet til teknologimiljøet enn helsemiljøet ved HiST.
8. april 2014
side 55 av 114
Programmet er i dag lokalisert i Laboratoriesenteret på Øya og en eventuell endring vil neppe endre
relasjonen til de andre utdanningene ved HiST. Ledermiljøet for studielederen vil påvirkes av en
overføring fra AFT til AHS med mer fokus på helse og mindre fokus på teknologi. En overflytting til
AHS må kunne antas å gjøre det lettere å se alle helseutdanningene under ett. Noen økonomiske
effekter av en endring synes mindre sannsynlig, men det kan oppstå noen utfordringer med hensyn
til de studieadministrative tjenestene som de nå deler med AFT og AITeL. Etter en endring kan disse
tjenestene overføres til programmet eller det kan inngås en avtale om å dele disse tjenestene med
ASP eller AFT/AITeL.
6.4 Noen avsluttende refleksjoner
Ved endring av de grunnleggende avdelingsstrukturer er det viktig å legge en helhetsbetraktning til
grunn. Det overordnede spørsmålet er om HiST blir en mer velfungerende høgskole etter en
eventuell reorganisering. Det betyr at alle mandatpunktene i prosjektet bør til en viss grad sees i
sammenheng. Det avgjørende spørsmålet blir da hvilke grep som bør gjøres for å iverksette en
prosess rettet mot å skape en bedre høgskole i fremtiden. Bør avdelingsstrukturen justeres, bør
grunnenhetene styrkes, bør lederstrukturen endres eller bør det etableres nye horisontale strukturer
rettet mot å skape en mer enhetlig høgskole? Hva bør komme først og hva bør komme sist? Hvilke
grep vil frigjøre energi og hvilke endringer vil binde opp energi?
Prosjektet har ikke avdekket noen store dysfunksjonelle effekter av den nåværende
avdelingsstruktur. Det betyr ikke at en organisasjonsendring er unødvendig, men det blir desto
viktigere å formidle hvorfor endringen gjennomføres. Medarbeiderne bør se at endringen har en
strategisk begrunnelse og er rettet mot en fremtidig styrking av kjerneområdene i høgskolen. Det
kritiske punktet er om det utvikles positive eller negative holdninger til endringene. Negative
holdninger vil føre til at organisasjonen kan tappes for energi, mens positive holdninger vil føre til at
energien rettes mot å skape en mer velfungerende organisasjon. Holdningene skapes av både
særtrekk ved endringen og de endringsprosesser som har vært dominerende.
Når beslutninger skal fattes, er det også viktig å være seg bevisst at det sjelden er en klar
sammenheng mellom formelle strukturer og medarbeidernes atferd. Nye strukturer bør derfor følges
opp med nye eller forsterkede ledelsesprosesser. En reorganisering kan være et godt utgangspunkt
for å sette i verk prosesser for å skape bedre undervisning, FoU eller formidling. Dersom det ikke
iverksettes noen tiltak for å utnytte de mulighetene som skapes av nye strukturer, er det alltid en
fare for at endringene ikke får den ønskede effekt.
Det er derfor viktig at anbefalingene knyttet til mandatpunkt 1-5 sees i sammenheng slik at foreslåtte
strukturelle endringer støtter opp om hverandre, at de iverksettes gjennom en planlagt
endringsprosess hvor det tar hensyn alle sentrale sider ved organisasjonen og at det iverksettes
nødvendige ledelsesprosesser for å sikre at endringene får den tilsiktede effekt.
side 56 av 114
8. april 2014
7 Avdelingenes inndeling i
grunnenheter
Det andre mandatpunktet er rettet inn mot en drøfting av høgskolen inndeling i grunnenheter. Det
gir ikke noen føringer om at det skal tas noen spesielle beslutninger i denne sammenheng og
styringsgruppen for HiST 2020 har tolket mandatet dithen at det skal foretas en vurdering av den
faglige organisering av den enkelte avdeling i formelle grunnenheter eller andre
organisasjonsstrukturer knyttet til faggrupper eller studieprogrammer.
7.1 Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST
Avdelingsstrukturen og endringer av denne fra 1994 og fram til i dag er beskrevet i foregående
kapittel. Avdelingsstruktur og organisering under avdelingsnivået ble opprinnelig fastsatt av
departementet ved opprettelsen av HiST som del av høgskolereformen i 1994. De to største
avdelingene, Avdeling for ingeniørutdanning og næringsmiddelfag og Avdeling for helseog sosialfag,
ble inndelt i henholdsvis sju og åtte institutter med hver sine valgte instituttledere og instituttstyrer.
De tre øvrige avdelingene hadde ikke et formelt tredje styringsnivå.
Lov om universiteter og høgskoler fra 01.01 96 (hvor de statlige høgskolene ble en del en felles lov)
beskrev i detalj bestemmelser om styringsorganer, sammensetning, ansvars- og myndighetsområde
på de ulike styringsnivåene. En kan si det slik at departementet forskutterte lovens bestemmelser på
dette punktet i 1994 for de statlige høgskolene.
Organiseringen med institutter og valgte instituttledere og styrer besto fram til implementeringen av
organisasjonsprosjektet Org 2002 fra 01.08.03. Gjennom de vedtak som da ble fattet, var det
gjennomgående enighet om å fjerne det tredje styringsnivået. De tidligere instituttene ble
omdefinert til programområder ledet av programansvarlige, direkte underlagt og utpekt av dekan
etter forslag fra avdelingsstyrene. Selv om et formelt styringsnivå ble tatt bort, var de
programansvarlige, på samme måte som instituttlederne, reelle ledere med et integrert økonomi-,
personal- og fagansvar for programområdet. De programansvarlige inngikk i dekanens ledergruppe
og rapporterte direkte til dekan.
Ordningen med utpekte programansvarlige besto fram til 2009. Da gikk HiST over til å ha tilsatte
studieledere som normalordning, med unntak for AITeL og TØH som videreførte tidligere ordning
med faglige koordinatorer for studieprogrammene, men hvor økonomi- og personalansvar fortsatt lå
til dekan. I forbindelse med innføring av studielederstillinger fastsatte Høgskolestyret en veiledende
stillingsbeskrivelse. I denne er det spesifisert hvilke hovedansvarsområder studieleder har innenfor
utdanning, FoU og formidling, personal, budsjett og økonomi. Det er også angitt at studieleder har
ansvaret for å ivareta god kommunikasjon med ansatte og studenter og å arbeide for et godt
arbeidsmiljø.
Overgangen fra programansvarlig til studieleder var først og fremst begrunnet ut fra ønsket om å
styrke og tydeliggjøre lederrollen på det operative nivået gjennom å tilsette i åremålsstillinger.
Endringen var også begrunnet i at utpeking ble opplevd som en fremmed måte å rekruttere på til
8. april 2014
side 57 av 114
viktige lederstillinger og at det også kunne føre til manglende legitimitet. Åremålstilsetting gir også et
bedre rettsvern i stillingen enn å være utpekt som programansvarlig. Åremålstilsetting i
studielederstilling forutsetter at høgskolestyret selv har fastsatt høgskolens inndeling i grunnenheter.
Annen organisering av faglig aktivitet er det opp til avdelingene selv å fastsette.
De som satt som utpekte programansvarlige i 2009, fikk tilbud om direkte overgang til åremålsstilling
på fire år som studieleder. Det har vært noen skifter underveis, men i hovedsak har det vært stor
kontinuitet i stillingene. Stillingene ble kunngjort og tilsatt i på nytt i 2013 (etter første
åremålsperiode). Høgskolestyrets vedtak fra 2009 er at stillingene først skal lyses ut internt og
deretter eksternt hvis det ikke melder seg kvalifiserte kandidater gjennom den interne
kunngjøringen. Organiseringen ved de enkelte avdelinger er som følger:
7.1.1 Avdeling for teknologi
Ved Avdeling for teknologi har studielederne i 100% stilling siden 2009 hatt budsjett-, personal og
faglig ansvar og de disponerer fullt lønnsbudsjett og driftsbevilgning knyttet til gjennomføring av den
faglige aktiviteten ved programmene. Avdelingen har i dag følgende studieprogrammer (antall faglige
årsverk i parentes):
•
•
•
•
•
•
•
•
Program for allmennfag (32,8)
Program for bioingeniørfag (20,4)
Program for bygg og miljø (12,2)
Program for elektro- og datateknikk (13,4)
Program for kjemi og materialteknikk (10,2)
Program for maskinteknikk og logistikk (11,2)
Program for matteknologi (12,6)
Program for radiografi (10,8)
Program for allmennfag skiller seg ut med hensyn til at de har ansvaret for alle forkurs samt
undervisning i allmennfag ved alle studieprogrammer.
7.1.2 Avdeling for helseog sosialfag
Denne avdelingen har også hatt studieledere siden 2009 med fullt budsjett- og personal- og faglig
ansvar i 100% stilling. Avdelingen har i dag følgende studieprogrammer (antall faglige årsverk i
parentes):
•
•
•
•
•
•
Program for audiografutdanning (8,5)
Program for barnevernspedagogutdanning (17,6)
Program for ergoterapeututdanning (18,3)
Program for fysioterapiutdanning (17,1)
Program for sosionomutdanning (13,5)
Program for vernepleierutdanning (17,0)
Dette viser at antall faglig årsverk varierer fra 8,5 i audiografutdanningen til 18,3 i
ergoterapeutavdelingen som er størst.
side 58 av 114
8. april 2014
7.1.3 Avdeling for sykepleieutdanning
Avdeling for sykepleierutdanning har også en ordning med definerte grunnenheter og studieledere,
men har siden 2010 hatt en prøveordning med en ny lederstruktur. Prøveordningen er nå forlenget
til 31.07.15. Den innebærer at det er etablert en studieleder for hvert årstrinn på
bachelorutdanningen i sykepleie, en studieleder for master og videreutdanning i psykisk helse og en
studieleder i øvrig videreutdanning. I tillegg er det innført en prøveordning med prodekan som også
fungerer som studieleder for yrkeslærerutdanningen. Avdelingen har i dag følgende grunnenheter
(antall faglige årsverk i parentes):
•
•
•
•
•
•
Årstrinn 1 i bachelorutdanning i sykepleiefag (16)
Yrkeslærerutdanning (3 – studielederfunksjonen ivaretas av prodekan)
Master og videreutdanning i psykisk helse (10)
Øvrig videreutdanning (20)
En sentral premiss for prøveordningen var å redusere antall personer den enkelte studieleder skulle
ha personalansvar for.
7.1.4 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning
Avdeling for lærer- og tolkeutdanning gjennomførte et omfattende utredningsarbeid om framtidig
organisering og ledelse av avdelingen i forbindelse med innføring av ny grunnskolelærerutdanning i
2010. Grunnskolelærerutdanningen ble organisert i to programmer, GLU 1.-7. trinn og GLU 5.-10.
trinn. På bakgrunn av utredningsarbeidet ble det søkt om en prøveordning med en ny organisering av
programområder i 2011. Rektor godkjente dette som en prøveordning fram til 31.07.13.
Prøveordningen innebar at hvert program skulle ledes av to studieledere med klart adskilte arbeidsog ansvarsområder. Den ene studielederen skulle ha hovedfokus på langsiktig planlegging, FoU og
oppdragsvirksomhet, mens den andre skulle ha hovedfokus på implementering av ny lærerutdanning
og praksisfeltet. Gjennom utredningsarbeidet var det utarbeidet grundige funksjonsbeskrivelser for
stillingene. Tegnspråk og tolkeutdanning ble videreført som egen grunnenhet.
Erfaringer i prøveordningen har resultert i endringer av opplegget. Det er nå valgt en ordning hvor
studielederne har personalansvar og faglig ansvar for ansatte innen fagseksjonene. I tillegg har
avdelingen fordelt ansvaret for FoU, internasjonalisering, videreutdanning, praksis, rekruttering og
studieplanlegging på studielederne. En av studielederne har i tillegg ansvar for grunnenhet for
tegnspråk og tolkeutdanning. Inndelingen mellom studielederne er i dag som følger (antall faglige
årsverk i parentes - kilde: SAP jan. 2014):
•
•
•
•
Studieleder 1:
o Fagseksjonene: Engelsk, norsk og samfunnsfag (27,5)
o Grunnenhet: Tegnspråk og tolkeutdanning (9)
Studieleder 2:
o Fagseksjonene: Matematikk, naturfag, RLE og kroppsøving (42,5)
Studieleder 3:
o Fagseksjonene: Pedagogikk, musikk og kunst/håndverk (30,5)
(ny studieleder er tilsatt fra 1.mai 2014)
8. april 2014
side 59 av 114
Studielederne ved ALT har personal- og faglig ansvar, men ikke budsjettansvar – dette ivaretas av
dekanen ved avdelingen.
7.1.5 Avdeling for informatikk og e-læring
Avdeling for informatikk og e-læring har ikke etablert noen formelle grunnenheter og har derfor
heller ingen studieledere. Dekanen har derfor ikke foretatt en formell delegering av budsjett-,
personal- og faglig ansvar ved avdelingen. Avdelingen har fire programområder på bachelornivå og
har nettopp fått tildelt en nytt program på masternivå. Faglig ledelse av programområdene skjer
gjennom utpekte programansvarlige. Sentrale oppgaver er årlig revidering av studieplan/fagplaner,
sørge for ressurser både av faglig og teknisk personale til studieprogrammet, ha jevnlig kontakt med
studenttillitsvalgte og sørge for at det blir gjennomført evaluering av undervisning og pedagogiske
opplegg.
7.1.6 Handelshøyskolen i Trondheim
Handelshøyskolen i Trondheim har heller ikke etablert noen formelle grunnenheter med
studieledere. Avdelingen har studieprogrammer på bachelor-, master- og PhD-nivå. De
programansvarlige utpekes av avdelingsstyret og har en funksjonstid på fire år. Programansvarlig har
et hovedansvar for følgende oppgaver: kvalitetssikring av studieprogram og undervisning,
fagporteføljen som til enhver tid inngår i programmet, sikre tilstrekkelig veiledningskapasitet og å
ivareta nødvendig samarbeid med avdelingens faggruppeledere. Som en prøveordning, gjeldende
fram til 31.07.15, har avdelingen tilsatt prodekan for å styrke dekannivået. Prodekan har bl.a. et
særskilt ansvar for forskning og faglig utvikling, og er gitt personalansvar for en del av personalet.
Det er også etablert fire faggrupper ved avdelingen som ledes av en faggruppeleder. Det betyr at
avdelingen har en matrisestruktur hvor utdanningsprogrammene ligger i den vertikale aksen og og
faggruppene i den horisontale aksen. De programansvarlige rapporterer til dekanen som har det
vertikale ansvaret, mens faggruppelederne rapporterer til prodekanen som har det horisontale
ansvaret.
Der er store variasjoner på hvordan høgskoler og universiteter i Norge har organisert sine
grunnenheter og det er vanskelig å si om det her finnes noen spesielle trender. I tillegg er det ofte
begrenset med informasjon om organiseringen som er lagt ut på nettet. Der er ikke tatt direkte
kontakt med andre institusjoner for å kartlegge deres interne organisering. Vi kan imidlertid gi noen
eksempler fra andre høgskoler og universiteter.
7.2.1 Høgskolen i Oslo og Akershus
HiOA er ca dobbelt som stor som HiST og har i dag fire fakulteter. Instituttene har varierende
størrelse og ved de største instituttene finnes både instituttleder og studieledere. Et godt eksempel
på dette er institutt for sykepleie som har til sammen 144 faglig årsverk. Her finnes det fire
studieledere med følgende ansvar:
•
•
•
•
Studieleder 1: Spesialsykepleieutdanningen
Studieleder 2: Sykepleie og psykisk helsepleie
Studieleder 3: Sykepleie og klinisk sykepleievitenskap
Studieleder 4: Studieløp D
side 60 av 114
8. april 2014
Dette viser at studielederne har sammensatte ansvarsområder. De har både budsjettansvar,
personalansvar og faglig ansvar – noe som innebærer at HiOA har fire formelle ledelsesnivåer.
7.2.2 Høgskolen i Bergen
Høgskolen i Bergen har tre avdelinger. Avdeling for lærerutdanning har 191 faglig årsverk og her er
det etablert fem programområder:
•
•
•
•
•
Program for GLU 1-7
Program for GLU 5-10
Praktisk pedagogisk utdanning
Masterstudier
Førskolelærerutdanning
De programansvarlige har personalansvar og faglig ansvar – det vil si tilsvarende som ved ALT. Vi ser
også at de har en inndeling som ALT gikk bort fra etter en prøveperiode. Ved avdeling for sosial- og
helsefag ved HIB er det 168 faglig årsverk og tre institutter. Disse er:
•
•
•
Institutt for ergoterapi, fysioterapi og radiografi
Institutt for sosialfag og vernepleie
Institutt for sykepleiefag
I tillegg til instituttlederne er det etablert stillinger som utdanningsledere. Ved instituttet for
ergoterapi, fysioterapi og radioterapi er det fire utdanningsledere – en for hver av de tre
utdanningsprogrammene og en for master/videreutdanning. Stillingene er tillagt en ressurs på ca
50%. Utdanningslederne har faglig ansvar og et avgrenset personalansvar knyttet til fordeling av
arbeidsoppgaver og faglig oppfølging.
7.2.3 Universitetet i Nordland
Ved Universitetet i Nordland er det etablert fire fakulteter/avdelinger hvorav en er Handelshøyskolen
i Bodø. Ved Handelshøyskolen i Bodø finner vi videre en inndeling i seks fagseksjoner:
•
•
•
•
•
•
Seksjon for bedriftsøkonomi og regnskap
Seksjon for markedsføring, miljø og samfunnsansvar
Seksjon for entreprenørskap, innovasjon og organisasjon
Seksjon for økonomisk analyse
HHB Helgeland
Seksjon for marked, strategi og ledelse
For hver av seksjonene finnes det en seksjonsleder. Vi ser at inndelingen i stor grad følger
faggrensene og har derved store likhetstrekk med faggruppeorganiseringen ved Handelshøyskolen I
Trondheim.
8. april 2014
side 61 av 114
7.3 Drøfting – grunnenheter
7.3.1 Robuste fagmiljøer
Begrepet ”robuste fagmiljøer” er ofte brukt som begrep for å anskueliggjøre sentrale mål knyttet til
faglig utvikling ved universiteter og høgskoler. Begrepet har ikke noen entydig definisjon og det er
nødvendig å trekke opp noen sentrale dimensjoner for å kunne vurdere grunnenheter ved HiST. Vi
legger til grunn at begrepet består av to hoveddimensjoner – faglig kompetanse og størrelse. Når det
gjelder faglig kompetanse kan det være hensiktsmessig å skille mellom dybde og bredde.
Dybdebegrepet er knyttet til fagområder og angir at tilsatte bør ha tilfredsstillende dyp kompetanse
innenfor sine fagområder. Dette er det mest sentrale begrepet ved alle universiteter og høgskoler. I
tillegg til faglig dybde er det viktig å trekke inn breddekompetanse. Det betyr at en
profesjonsutdanning bør inneholde en tilstrekkelig faglig bredde for å kunne fremstå som et robust
fagmiljø. Det vil si at alle sentrale fagområder som skal inngå i en profesjonsutdanning bør være
representert blant de faglige tilsatte ved utdanningen. Mens kravet om dybdekompetanse til en viss
grad kan sies å være rettet mot fast tilsatte, kan breddekompetanse til en viss grad suppleres
gjennom 2-er stillinger eller andre mer løse kontrakter med fagpersoner utenfor utdanningens
basismiljø.
Det er flere indikatorer som kan benyttes for å ”måle” den faglige kompetansen. Den enkleste
indikatoren er de ansattes utdanningsnivå som best kan måles ved å se på fordelingen på ulike
faglige stillinger – stipendiat, høgskolelærer, høgskolelektor, førstelektor, førsteamanuensis, dosent
og professor. Selv om denne fordelingen ikke er noen god indikator på undervisningskvalitet, kan den
gi et godt bilde av forskningskvaliteten. Vi har i den forbindelse valgt å legge størst vekt på antall
årsverk med førsteamanuensiskompetanse, professorkompetanse og antall stipendiater. I tillegg vil
antall disputaser bli trukket inn på avdelingsnivå.
Antall årsverk med førsteamanuensiser gir en god indikasjon på hvor høyt doktorgradskompetanse er
prioritert, antall årsverk med professorkompetanse gir en indikasjon på hvor attraktivt fagmiljøet er
for personer med denne kompetansen, antall stipendiater gir en indikasjon på hvor fremtidsrettet
fagmiljøet er med hensyn kompetanseutvikling og antall disputaser gir et bilde av faglig kontinuitet
over tid. Som en siste dimensjon har vi lagt inn andelen førstelektorer. Årsaken til dette er at mange
avdelinger har lagt stor vekt på å stimulere høgskolelektorene til å søke opprykk til førstelektor.
Andelen førstelektorer gir en bilde av hvor vellykket denne satsningen har vært.
Svakheten ved disse indikatorene er at den ikke fanger opp praksisdimensjonen som er viktig i mange
av profesjonsutdanningene – kanskje spesielt i lærerutdanningen og helseog sosialutdanningene.
For å ivareta denne delen av utdanningsløpet er det nødvendig å engasjere personer som har
erfaringer fra praksis, og disse kan ikke forventes å ha formell forskningskompetanse.
En annen viktig indikator er antall publikasjonspoeng. Dette gir et godt bilde av både volum og nivå
på forskningsaktiviteten. Utredningen har tilgang til publikasjonspoengene fra 2012 og antall faglig
tilsatte pr. 01.10.2012. Svakheten ved bruk av publiseringspoeng som indikator er at den ikke fanger
opp andre former for faglig utviklingsarbeid – det som ligger i U-en i FoU. I en høgskole kan faglig
utviklingsarbeid komme til syne både gjennom skriving av lærebøker og ved utvikling av nye metoder
i profesjonen. Problemet er at det ikke er en systematisk registrering i høgskolene av slike aktiviteter.
Vi vet at de finnes, men vi vet ikke hvor mye og med hvilken kvalitet. Det kunne også vært
side 62 av 114
8. april 2014
interessant å se på undervisningskvalitet, også her er det vanskelig å finne gode kvalitetssikrede
indikatorer.
Fagmiljøets størrelse gir til sist en indikasjon på faglig kapasitet og faglig robusthet over tid. Små
miljøer vil ha større problemer med å etablere tilstrekkelig ekstra kapasitet til å prioritere FoU og de
er mer sårbare i forhold til normal turnover. De kan også bli mindre attraktive i forhold til å tiltrekke
seg søkere med høy faglig kompetanse. Selv om det er lett å finne små og robuste fagmiljøer, har de
ofte en finansiering som gir dem mulighet til å benytte en stor del av sin kapasitet til forskning.
Sterke eksterne nettverk kan også kompensere for de utfordringer som finnes i små fagmiljøer, men
for at disse nettverkene skal kunne etableres og utnyttes i faglige prosesser må det interne miljøet ha
tilfredsstillende kompetanse og forskningskapasitet.
Ut fra disse vurderingene har vi valgt å benytte faglige kompetansestruktur, faglig bredde, antall
publiseringspoeng og antall årsverk som indikatorer på om grunnenhetene ved HiST kan
karakteriseres som robuste fagmiljøer. Ettersom det er mange forhold som ikke er vurdert, må
analysen behandles med varsomhet. Spesielt bør det nevnes at det ikke har vært mulig å foreta en
kartlegging av faglig utviklingsarbeid (U-en i FoU) og undervisningskvalitet. Analysen bør imidlertid
kunne gi gode indikasjoner, men den gir på ingen måte en fullgod beskrivelse av den undervisningsog forskningskompetanse som er utviklet i høgskolen.
For å sette den faglige robustheten i grunnenhetene i et større perspektiv er det interessant å
sammenligne med hele høgskolen og med andre institusjoner. Som en basis for dette er det satt opp
en sammenligning som viser antall faglig årsverk og publikasjonspoeng for en del utvalgte
institusjoner:
Institusjon
Publikasjonspoeng
2012
Faglige årsverk
2012
Publikasjonspoeng
pr. faglig årsverk
2012
455,6
0,277
1 000,1
0,379
493,4
0,287
265,6
0,223
656,9
0,794
308,0
0,605
11 953,4
5 109,6
1,015
0,372
(UFF- undervisnings-,
forsknings- og
formidlingsstillinger)
HiST
126,1
HiOA
379,1
HiB
141,7
Høgskolen i Bergen
HiNT
59,2
Høgskolen i Nord-Trøndelag
UiS
521,9
UiN
186,4
Universiteter
12 136,8
Statlige høgskoler
1 900,4
Tallene er hentet fra DBH (databasen for høyere utdanning).
Tabellen viser at HiST i 2012 hadde 0,277 publiseringspoeng pr faglig tilsatt. Dette er vesentlig lavere
enn snittet for statlige høgskoler som i 2012 var 0,372. Vi ser også at Høgskolen i Oslo og Akershus
kommer bedre ut enn HiST og at HiST ligger på ca samme nivå som Høgskolen i Bergen. Til sist ser vi
8. april 2014
side 63 av 114
at de to nye universitetene i Stavanger og Nordland kommer vesentlig bedre ut enn HiST og at
universitetene er klart bedre enn de statlige høgskolene.
7.3.2 Handelshøyskolen i Trondheim
HHiT har så langt ikke etablert noen formelle grunnenheter i avdelingen og må i denne sammenheng
vurderes som én profesjonsutdanning. Følgende tabell gir et bilde av avdelingens faglige robusthet
(kilder: årsverk faglige stillinger - DBH pr 01.10.2013, publikasjonsdata for 2012):
Antall faglig årsverk
Antall førstelektorer
Antall årsverk førsteamanuenser
Antall årsverk professorer/dosenter
Antall stipendiater
Antall disputaser siste fem år
Publikasjonspoeng (2012)
Publikasjonspoeng/ faglig årsverk
48,7
5,2 (10,7%)
22,3 (45,8%)
7,6 (15,6%)
9,5 (19,5%)
7
23,6
0,49
Tabellen viser at HHiT har en god kompetansestruktur blant faglig årsverk med 61,4 prosent på
førsteamanuensisnivå eller høyere og 19,5% stipendiater. Publiseringspoengene med 0,49 poeng pr
faglig tilsatt er ikke helt i samsvar med denne strukturen. Ut fra forskningskompetansen i fagstaben
bør det her være mer å hente. Fagbredden kommer ikke fram av denne tabellen, men HHiT har god
faglige bredde i forhold til de fag som inngår i fagporteføljen på bachelor, master og PhD-nivå.
Samtidig bruker HHiT mange toer-stillinger for å kompensere for de svakhetene som til enhver tid
måtte finnes. I løpet av de siste fem årene har 7 av stipendiatene ved avdelingen disputert – 2009:1,
2010:1, 2011:1, 2012:1 og 2013:3.
Som et alternativ til tredje nivå har HHiT etablert en matrisestruktur. I den vertikale aksen er det
oppnevnt en programansvarlig for alle utdanningsprogrammene (ett bachelorprogram, fire
masterprogrammer og ett PhD-program). De programansvarlige er direkte underlagt dekanen som
på denne måten har tatt et eksplisitt ansvar for studiekvaliteten ved avdelingen. I tillegg ble det i
2012 etablert en horisontal struktur med til sammen fire faggrupper (antall medlemmer er angitt i
parentes):
1.
2.
3.
4.
Markedsføring, innovasjon, strategi, organisasjon og ledelse (15)
Samfunnsøkonomi og metode (6)
Finans (6)
Økonomistyring og regnskap (18)
Hver av disse gruppene ledes av en faggruppeleder med ansvar for faglig ledelse. Oppgavene i
faggruppene er faglig samordning, FoU-virksomhet og undervisningskvalitet. Dette betyr at alle faglig
tilsatte må forholde seg til både en programansvarlig og en faggruppeansvarlig. I følge
avdelingsledelsen har faggruppene så langt fått utvikle seg relativt fritt med hensyn til prioritering av
oppgaver, samarbeid og ledelsesprosesser. Formålet med dette er å få et bedre grunnlag for å kunne
vurdere hva som er den beste strukturen. En ulempe kan være at gruppene utvikler seg ulikt og at
det kan skape uformelle strukturer som det senere kan være vanskelig å endre.
side 64 av 114
8. april 2014
7.3.3 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning
Avdeling for lærer- og tolkeutdanning inneholder ut fra navnet to profesjoner. Tegnspråk og
tolkeutdanningen utgjør kun 9% av faglig årsverk ved avdelingen slik at lærerprofesjonen er
dominerende. Følgende tabell viser kompetansestrukturen ved avdelingen (kilder: årsverk faglige stillinger
- SAP pr januar 2014, publikasjonsdata for 2012):
Antall stipendiater
Lærer
100,5
5,3 (5,3%)
33,3 (33%)
6,7 (7%)
7 (7%)
6
31,35
0,31
Tolk
8,95
1 (11,2%)
2 (22%)
0,1 (1%)
1 (11%)
1
4,7
0,52
Tabellen viser at lærerprofesjonen har en relativt god kompetansestruktur med 40% på
førsteamanuensisnivå eller høyere og 7% stipendiater. Antall publiseringspoeng på 0,31 pr faglig
tilsatt fremstår som relativt lite, men her må det også legges vekt på at avdelingen har mange tilsatte
som arbeider med veiledning av studentene i praksis. Den faglige bredden er også god og
utdanningen må vurderes å ha et robust fagmiljø. Tolkeutdanningen har svært få tilsatte og må ut fra
dette vurderes som et mer sårbart fagmiljø. I løpet av de siste fem årene har 7 av stipendiatene
disputert – 2009:1, 2010:3 og 2012:3.
ALT har fem studieprogrammer – fire er knyttet til grunnskoleutdanningen og en er knyttet til
tegnspråk og tolkeutdanning. Disse koordineres i fellesskap av tre studieledere. Studielederne har
personalansvar og faglig ansvar for hver sin gruppe av faglig ansatte som er knyttet til avdelingens
fagseksjoner. Lærerutdanningen har til sammen 10 fagseksjoner med hver sin
fagseksjonskoordinator. Disse er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Engelsk
Norsk
Samfunnsfag
Matematikk
Naturfag
RLE (religion, livssyn og etikk)
Kroppsøving
Pedagogikk
Musikk
Kunst og håndverk
8. april 2014
side 65 av 114
En analyse av publikasjonspoengene gir følgende resultater (kilder: årsverk faglige stillinger – SAP pr januar
2014, publikasjonsdata for 2012):
Fagseksjoner / grunnenhet
Engelsk, norsk og samfunnsfag
Tegnspråk og tolk
Matematikk, naturfag , RLE og kroppsøving
Pedagogikk, musikk og kunst/håndverk
Antall faglig
årsverk
27,5
8,95
42,5
30,5
Antall publ.
poeng
5,5
3,5
23,25
4,7
Publ.poeng
pr årsverk
0,2
0,39
0,55
0,15
Studielederen som har ansvaret for fagseksjonene engelsk, norsk og samfunnsfag har også ansvaret
for tegnspråk og tolkeutdanning. Analysen viser at det er relativt store forskjeller mellom fagmiljøene
ved ALT. Der er spesielt enhet 2 som inneholder matematikk, naturfag, RLE (religion, livssyn og etikk)
og kroppsøving som skiller seg ut med en høy vitenskapelig produksjon. Det er også til dels store
forskjeller mellom de fagseksjonene som er representert i hver enhet.
I tillegg til studielederne er det etablert fagseksjonskoordinatorer for hver fagseksjon. Det innebærer
at ALT har innført en faglig organisering på samme måte som HHiT. Forskjellen ligger i at HHiT har
innført en matrisestruktur med både faggruppeledere og programansvarlige, mens ALT kun har
etablert en faglig struktur. Vi kan ut fra dette si at ALT har et formelt tredjenivå ved avdelingen som
ledes av studielederne og et uformelt fjerde nivå som ledes fagseksjonskoordinatorene.
7.3.4 Avdeling for informatikk og e-læring
AITeL har ingen formelle grunnenheter og kan i denne forbindelse sies å inneholde kun én profesjon,
selv om det er relativt stor forskjell på avdelingens bachelorutdanninger. Følgende tabell gir et bilde
av kompetansestrukturen ved avdelingen (kilder: årsverk faglige stillinger - DBH pr 01.10.2013, publikasjonsdata
for 2012):
Antall stipendiater
AITeL
27,9
6,6 (23,7%)
9 (32,3%)
0,2 (0,7%)
0
2
9,1
0,33
Tabellen viser at AITeL har 32,3% på førsteamanuensisnivå eller høyere. Avdelingen har videre kun
en professor-II stilling og for tiden ingen stipendiater. Antall publiseringspoeng pr ansatt ligger noe
over snittet for HiST, og vil nok til en viss grad kunne kompenseres av faglig utviklingsarbeid. Mengde
og kvalitet av dette arbeidet er det imidlertid vanskelig å dokumentere. Selv om avdelingen har hatt
en god utvikling de siste fem årene med vel en dobling av antall årsverk med
førsteamanuensiskompetanse, fremstår avdelingen som noe sårbar. Det hadde spesielt vært behov
for et professorat og flere stipendiatstillinger. Den faglige bredden vurderes å være tilfredsstillende. I
løpet av de siste fem årene har to av stipendiatene ved avdelingen disputert – 2012:1 og 2013:1.
side 66 av 114
8. april 2014
7.3.5 Avdeling for sykepleieutdanning
Selv om ASP har etablert en rekke videreutdanningstilbud og en master i psykisk helse vurderes
avdelingen kun å representere en profesjon – sykepleieprofesjonen. Fagmiljøet blir derfor vurdert
som helhet og dokumenteres av følgende tabell (kilder: årsverk faglige stillinger - DBH pr 01.10.2013,
publikasjonsdata for 2012):
Antall stipendiater
ASP
76,5
6,2 (8,1%)
11,8 (15,2%)
2,7 (3,5%)
3 (3,9%)
9
18,5
0,24
Tabellen viser at 19,1% av årsverkene er på førsteamanuensisnivå eller høyere, det er tilsatt 3
professorer og 3 stipendiater. Dette er en indikasjon på at fagmiljøet har noen kompetansemessige
svakheter. Det hadde spesielt vært ønskelig med flere årsverk på førsteamanuensisnivå – noe som
også ville ha løftet den vitenskapelige produksjonen. I dag tildeles forskningstid med 35 % FoU-tid til
alle med førstekompetanse (dette er et prøveprosjekt i 2 år). At avdelingen har 2,7 professorer er et
godt tegn som viser at fagmiljøet har evne til å tiltrekke seg denne typen kompetanse. Antall
stipendiater kunne med fordel vært høyere – spesielt ut fra behovet for flere personer med
doktorgrad. I løpet av de siste fem årene har 9 av stipendiatene disputert – 2010:2, 2011:4, 2012:1
og 2013:2.
Fagmiljøet er ellers stort og innehar alle vesentlige fagområder for å kunne ivareta sine
utdanningsprogrammer. Årsaken til at kompetansestrukturen er relativ svak kan til en viss grad
tilskrives et svakt utgangspunkt ved etablering av HiST i 1994. Dette gjaldt alle sykepleieutdanninger
og det ble iverksatt et statlig finansiert prosjekt for å løfte ansatte opp på et høgskolelektornivå.
Sykepleieutdanningen ved HiST ble sammen med flere andre tilsvarende utdanninger i 2005 vurdert
av NOKUT. Selv om sykepleieutdanningen ved HiST ble bedømt som en ”velfungerende utdanning
med kvalifiserte og engasjerte lærere” fikk den sammen med 27 andre sykepleieutdanninger
stemplet ikke godkjent. Årsaken var at i 2005 hadde utdanningen kun 6,7% av årsverkene på
førstenivå eller høyere (førstelektor, førsteamanuensis, dosent og professor), mens kravet var satt til
20%. Pr i dag har avdelingen 26,8% av årsverkene på dette nivået – noe som mer enn dekker kravene
fra NOKUT.
8. april 2014
side 67 av 114
Sykepleieutdanningen har etablert et tredje nivå på avdelingen, men grunnenhetene kan ikke knyttes
til spesifikke faggrupper i avdelingen. En kompetansemessig analyse på dette nivået er derfor av
mindre interesse. Dagens grunnenheter er som følger:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Første år av bachelorutdanningen
Andre år på bachelorutdanningen
Tredje år på bachelorutdanningen
Yrkeslærerutdanningen
Master og videreutdanning i psykisk helse
Øvrig videreutdanningstilbud
Den horisontale inndelingen av grunnenhetene i bachelorutdanningen er en prøveordning som skal
evalueres i løpet av 2014. En svakhet ved denne organiseringen kan være at ingen av studielederne
har det fulle ansvaret for bachelorutdanningen. Dette ble også påpekt av studentene som en liten
utfordring – selv om de var svært godt fornøyd med relasjonene til de lederne ved avdelingen som de
hadde mest kontakt med. En alternativ organisering kunne være en form for matriseløsning hvor en
av studielederne også hadde et vertikalt ansvar for å samordne bachelorutdanningen.
7.3.6 Avdeling for helseog sosialutdanning
AHS består i dag av seks profesjonsutdanninger: ergoterapeut, fysioterapeut-, audiograf-,
vernepleier-, barnevernspedagog- og sosionomutdanning. Disse utdanningene fungerer også som
avdelingens grunnenheter og følgende tabell gir et bilde av kompetansestrukturen (studieleder er
her ikke telt med som faglig tilsatt, kilder: årsverk faglige stillinger - DBH pr 01.10.2013, publikasjonsdata for 2012):
Audio
Ergo.
Fysio.
Sosio.
Barnevern
Vernepleier
8,5
0
1
12%
18,3
3
16,4%
2,4
13%
17,1
0
Antall årsverk
førsteamanuenser
Antall årsverk
professorer/dosenter
Antall stipendiater
17,6
2
11,4%
2,6
15%
4,5
25%
13,5
2,1
15,6%
2,9
22%
17,0
2,2
12,9%
2,2
13%
0,2
2%
1,2
7%
0,4
2%
0,2
1%
2,0
15%
0
0
2
11%
2
1,95
0,11
4,3
24%
3
6,75
0,37
2
12%
2
9
0,53
0
0
1
0,35
0,03
1
0,66
0,04
Antall disputaser siste 5 år
Publikasjonspoeng/ årsverk
1
0
0
Tabellen viser at ut fra de valgte indikatorene er det svært store variasjoner mellom de ulike
profesjonsutdanningene. De to sterkeste fagmiljøene er knyttet til ergoterapeututdanningen og
fysioterapeututdanningen. Her er publikasjonspoengene gode i HiST-målestokk og de har et relativt
høyt antall stipendiater i forhold til sin størrelse. Svakheten er at antall personer på
førsteamanuensisnivå eller høyere er noe lavt – spesielt ergoterapeutdanningen. De andre
utdanningene fremstår som faglig sett sårbare ut fra disse indikatorene. Breddekompetansen
fremstår som god i alle utdanningene – de synes å ha en samlet kompetanse som er godt tilpasset
side 68 av 114
8. april 2014
sine behov. I løpet av de siste fem årene har 10 av stipendiatene ved avdelingen disputert – 2009:3,
2010:3, 2011:2 og 2013:2.
Her er det viktig å ta i betraktning at det ikke er gjort noen målinger av faglig utviklingsarbeid – noe
som kan kompensere for lite vitenskapelig publisering. Den svake kompetansestrukturen kan også
forklares ved at det er få personer med denne forskningskompetanse i markedet. Den store
forskjellen mellom utdanningene med hensyn til faglig robusthet indikerer at det er behov for mer
inngående analyser hvor flere målinger og mer inngående analyser gjennomføres.
Grunnutdanningene ved AHS ledes som sagt av hver sin studieleder med budsjett og personalansvar.
Fordelingen av budsjettansvar synes å skape barrierer for faglig samarbeid. Det gjelder spesielt
undervisning hvor internfakturering gjør det mer komplisert å utnytte faglig kapasitet på tvers av
programmene. Endringen av særavtalen for faglig tilsatte vedrørende honorar for ekstraarbeid i egen
institusjon har også bidratt til dette. Det er ikke gjort noen analyser av subkulturene i de enkelte
utdanningsprogrammene, men ut fra en teoretisk vurdering kan sterke økonomiske og
organisatoriske strukturer skape subkulturer som hindrer samarbeid. Alle utdanningene har 30 felles
studiepoeng i rammeplanen. Tidligere ble dette utnyttet til et felles fag på 15 sp for alle
programmene. Dette ble senere lagt ned og erstattet av eksperter i team som omfattet hele
avdelingen. Opplegget er senere justert og omfatter nå bare tre av programmene. De programmene
som ikke deltar, har integrert de 30 studiepoengene i andre fag slik at et samarbeid i disse fagene nå
er vanskelig.
Det finnes gode begrunnelser for at alle studiepoengene rettes mot å utvikle høyest mulig
kompetanse i egen profesjon og at samarbeid med andre profesjoner derved prioriteres ned. På den
andre siden uttrykkes det i rammeplanene et klart ønske om at institusjonene skal legge til rette for
felles undervisning på tvers av utdanningene der det er mulig. Det er også klar melding fra bedrifter
og offentlige virksomheter om at de savner større tverrfaglig kompetanse blant studentene.
”Tverrprofesjonell samarbeidslæring” (TPS) i helseog sosialfagutdanningene er også et
utdanningspolitisk mål for å imøtekomme arbeidslivets behov for bedre tverrfaglig samarbeid.
Tilsvarende holdninger kom også fram gjennom intervjuene med studentene. De har en klar
forestilling om at de i en senere arbeidssituasjon er nødt til å samarbeide med andre profesjoner, og
savner muligheten for å skaffe seg en slik tverrfaglig kompetanse i studietiden. Det synes derfor å
være behov for at avdelingen legger større vekt på å undersøke om det finnes frihetsgrader i
rammeplanene som kan benyttes til å utvikle en mer tverrfaglig kompetanse i utdanningene.
8. april 2014
side 69 av 114
7.3.7 Avdeling for teknologi
AFT har i dag åtte grunnenheter: allmennfag, bioingeniør, bygg og miljø, elektro- og datateknikk,
kjemi og materialteknikk, maskinteknikk og logistikk, matteknologi og radiograf. Program for
allmennfag har ansvaret for en felles undervisning i grunnleggende fag ved alle de andre
programmene. Kompetansestrukturen fremgår av følgende to tabeller (kilder: årsverk faglige stillinger DBH pr 01.10.2013, publikasjonsdata for 2012):
Antall årsverk førsteaman.
Antall årsverk prof./dosent.
Antall stipendiater
Antall årsverk førsteaman.
Antall årsverk prof./dosent.
Antall stipendiater
Allmennfag
Bioingeniør
Bygg og miljø
Elektro/
datateknikk
32,8
0,8 (2,4%)
11,7 (36%)
0
2 (6%)
2
14,64
0,43
20,4
2,5 (12,3%)
2 (10%)
2,2 (11%)
5 (25%)
3
0,05
0,001
12,2
0
2,2 (18%)
0
3 (25%)
1
0
0
13,4
2,2 (16,4%)
5,8 (43%)
1 (8%)
0
0
0
0
Kjemi/
Materialtekn.
Maskintekn./
logistikk
Matteknologi
Radiograf
10,2
0
4,2 (41%)
0
2 (20%)
4
2,37
0,24
11,2
0
2,8 (25%)
0,6 (5,4%)
0
0
0,73
0,07
12,6
1 (7,9%)
5,6 (44%)
0
1 (8%)
1
0,48
0,04
10,8
1 (9,3%)
4 (37%)
0
0
3
0,8
0,07
Tabellene viser et sammensatt bilde for de ulike utdanningene ved AFT. Det er store variasjoner både
med hensyn til formell forskningskompetanse og vitenskapelig produksjon. Samtidig ser vi at flere av
utdanningene har en relativt stor andel av phd-stipendiater – noe som er et godt tegn for fremtidig
utvikling. I løpet av de fem siste årene har 14 av stipendiatene disputert – 2009:3, 2010:2, 2011:4,
2012:1 og 2013:4.
Bortsett fra allmennfag- og bioingeniørutdanningen er alle relativt små fagmiljøer. Kombinert med at
en del av programmene har få faglige årsverk med forskningskompetanse og lav vitenskapelig
produksjon er dette en indikasjon på liten faglig robusthet. Her må det legges til at i disse
utdanningene er det tradisjon for stor vekt på faglig utviklingsarbeid hvor studentene blant annet
skriver sine bacheloroppgaver i tett kontakt med næringslivet. Denne aktiviteten har det ikke vært
mulig å måle på en tilfredsstillende måte i prosjektet, men det må åpnes opp for at avdelingen driver
med faglig utviklingsarbeid som ikke fanges opp av de valgte indikatorene. Til tross for dette er den
store forskjellen mellom de ulike programmene en indikasjon på at det er behov for å studere
nærmere den faglige aktiviteten for å undersøke om noe må gjøres for å forsterke den faglige
robustheten.
side 70 av 114
8. april 2014
Syv av avdelingens grunnenheter er knyttet til ulike ingeniørutdanninger, mens den åttende består
av program for allmennfag. Det betyr at avdelingen har benyttet to prinsipper for sin interne
organisering. Først er stillingene gruppert etter de forskjellige ingeniørutdanningene. Deretter er det
foretatt en gruppering etter fag. Alle allmennfagene er samlet i et program – noe som gir et sterkt
allmennfagmiljø. Det er interessant å registrere at dette miljøet også skiller seg ut med en relativ høy
vitenskapelig produksjon. AFT har derfor etablert en enkel matrise med syv programmer i den
vertikale dimensjon og ett program i en horisontal dimensjon. Allmennfag-enheten har fått ansvaret
for basisutdanningen og det er ikke registrert noen store konflikter knyttet til at de har
undervisningsleveranser til alle andre programmer. I tillegg til program for allmennfag er det Kjemi
og materialteknikk som står fram som det sterkeste fagmiljøet. Alle lederne ved AFT har både
budsjett og personalansvar og i likhet med AHS og ASP synes også her budsjettsystemet å skape en
del barrierer mellom de ulike programmene med hensyn til faglig samarbeid.
7.4 Oppsummering
Analysene viser at det er svært store forskjeller på faglig kompetanse og vitenskapelig publisering
ved grunnenhetene ved HiST. Den største variasjonen finner vi ved AHS og AFT. Begge disse
avdelingene har programmer med svært lav publisering. Noe av årsaken til dette kan være en svak
kompetansestruktur. Samtidig er det flere programmer ved AFT som har en relativ høy andel av
faglige årsverk med førsteamanuensiskompetanse uten at dette har gitt seg utslag i publisering.
Tilvarende gjelder også program for sosionomutdanning ved AHS. Dette kan være en indikasjon på at
publisering ikke prioriteres av studielederne eller at det har utviklet seg en kultur hvor vitenskapelig
publisering har lav status i fagmiljøet.
Det finnes også store forskjeller i vitenskapelig publisering blant fagseksjonene ved ALT. Noen av
seksjonene er i tillegg relativt små – noe som indikerer faglig sårbarhet. Samtidig er de alle del av en
felles profesjon med sterk identitet og dette må betraktes som en styrke når det gjelder faglig
robusthet. Det foreligger ikke data til å foreta mer inngående analyse av fagmiljøene ved HHiT, AITeL
og ASP, men det må kunne antas at det også her er forskjeller på personer og faggrupper.
Det er viktig å se at denne analysen er utført på bakgrunn av noen utvalgte indikatorer knyttet til
kompetansestruktur og publisering av vitenskapelige arbeider. Det har ikke vært mulig å kartlegge
verken kvaliteten i det faglig utviklingsarbeid eller den undervisning som gjennomføres i avdelingene.
Selv om det må antas å være en sammenheng mellom faglig kompetanse og undervisningskvalitet,
representerer derfor analysen en utilstrekkelig kartlegging av den totale faglige kvaliteten ved
høgskolen.
I møtet med RSA (Rådet for samarbeid med arbeidslivet) i januar ble det gitt klart uttrykk for at
deltakerne opplevde at HiST var svak på forskning – særlig sammenlignet med NTNU. Det var også
savnet større vekt på aksjonsforskning og følgeforskning som representerer et tettere samarbeid
med arbeidslivet. NTNU har 1,15 publiseringspoeng pr faglig tilsatt i 2012 mens HiST har 0,277. Så
det er ingen tvil om at forskjellen er stor. Samtidig er det interessant å registrere at denne forskjellen
er fanget opp av næringsliv og offentlig forvaltning i regionen – og at det bidrar til å svekke
høgskolens omdømme med hensyn til FoU-aktiviteter.
8. april 2014
side 71 av 114
Faglig robusthet kan i prinsippet forbedres på tre måter – ved å øke størrelsen av fagmiljøene, ved å
øke den formelle kompetansestrukturen og ved å øke kompetansen blant faglig tilsatte. Så lenge
stillingene skal grupperes etter profesjon, er det vanskelig å gjøre så mye med størrelsen. Antall
studenter som skal utdannes, og derved antall faglig ansatte, styres i stor grad av departementet, og
høgskolen har derved mindre innflytelse. Den eneste muligheten er da gjennom større satsning på
etter- og videreutdanning, men det forutsetter høy betalingsvilje i markedet. En analyse av disse
mulighetene inngår ikke i prosjektets mandat, men det må kunne antas at det her ligger et potensiale
for vekst.
I et langsiktig perspektiv kan faglig robusthet best sikres gjennom en bevisst satsning på phdstipendiater. Det beste er om produksjonen av ferdige stipendiater dekker høgskolens behov for
faglige arbeidskraft i årene framover. Mange avdelinger har store utfordringer med hensyn til å få
søkere med forskningskompetanse og uten egne stipendiater vil dette på sikt svekke
kompetansestrukturen. For å beholde stipendiatene etter hvert som de disputerer er det også viktig
å etablere en form for randsonevirksomhet hvor de kan ansettes i midlertidige stillinger inntil det blir
ledige stillinger ved høgskolen. Dette kan aldri planlegges i detalj, men det er behov for en
buffervirksomhet hvor stipendiatene kan kvalifisere seg videre. Aktivitetene bør helst finansieres av
eksterne forskningsmidler eller ulike former for etter- og videreutdanningstilbud.
En annen mulighet for å forbedre faglig robusthet er å stimulere ansatte til å forbedre egen formell
kompetanse. Dette gjelder for det første en utvikling fra kompetanse som høgskolelektor til
kompetanse som førstelektor. For det andre bør det vurderes om noen av de ansatte med
førsteamanuensiskompetanse har interesse og faglige forutsetninger for å satse på et løp rettet mot
professorkompetanse. Kravene til professorkompetanse kan variere litt fra fagfelt til fagfelt, men det
bør lett kunne gjøres en analyse av hvor mye som kreves av de som er interessert. I dag finnes det
ordninger både rettet mot førstelektorkompetanse og professorkompetanse ved høgskolen, men
disse ordningene kan forsterkes – spesielt med sikte på å skape en god utvikling i de mest sårbare
fagmiljøene ved høgskolen.
Det siste punktet er rettet mot å øke den generelle kompetansen blant faglige tilsatte ved høgskolen.
Dette er primært et ledelsesansvar som kan rettes mot alle ledernivåer. Det sentrale spørsmålet er
hvor mye energi og fokus formelle ledere retter mot å øke kvaliteten i forskning, utvikling, formidling
og undervisning blant medarbeiderne. I tillegg til økt fokus på kvalitetsutvikling er det mulig å
stimulere denne utviklingen gjennom ulike insentivsystemer rettet mot individer, programmer eller
avdelinger.
side 72 av 114
8. april 2014
8 Styringsorganer og
medbestemmelse
Det tredje mandatpunktet setter fokus på styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved
avdelingene. Ettersom medbestemmelsesordningene i hovedavtalen i staten er regulert av sterke
institusjoner som høgskolen i liten grad kan påvirke, er det valgt å legge hovedvekten på
avdelingsstyrets funksjon.
8.1 Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST
Detaljerte bestemmelser om styringsorganer, deres sammensetning og oppgaver var sentralt
bestemt de første årene etter 1994. HiST hadde følgende lovpålagte styringsorganer: høgskolestyre
(varierte fra 11 – 13 medlemmer), høgskoleråd på 15 medlemmer, fem avdelingsstyrer varierende
fra 9 – 13 medlemmer og 15 instituttstyrer med størrelse på henholdsvis sju ved Avdeling for helseog sosialfag og åtte medlemmer ved Avdeling for ingeniør- og næringsmiddelfag.
Gjennom revisjon av universitets- og høyskoleloven i 2001, ble styreperioden utvidet fra tre til fire år,
det ble åpnet for alternative løsninger for å rekruttere faglige ledere, og det ble gitt vide fullmakter til
institusjonene selv om hvordan de ville organisere sin egen virksomhet. I den nye loven var det ikke
noe pålegg om å videreføre avdelingsstyrer og instituttstyrer. Loven krevde at det fortsatt skulle
være medbestemmelsesordninger som sikret at studenter og tilsatte ble hørt i viktige saker.
8.1.1 Avdelingsstyre
I styringsgruppa for Org 2002-prosjektet var det gjennomgående enighet om å fjerne instituttnivået
som et formelt styringsnivå. Videre var det enighet om å videreføre et kollegialt organ på
avdelingsnivå og at dette skulle være et styre. Avgjørende argumenter var hensynet til demokrati og
medvirkning gjennom et beslutningsdyktig organ, samt at det også ble vurdert som en styrke for
dekan å ha et styre i ryggen i viktige og også i kontroversielle saker. Det var også gjennomgående
enighet om å få inn eksterne medlemmer i avdelingsstyrene. Ved høyskolestyrets behandling av
saken ble det bestemt at dekan skulle være leder for styret og at det i tillegg skulle bestå av tre faglig
tilsatte, to studenter, en teknisk-administrativt tilsatt og to eksterne representanter. De eksterne
representantene skulle oppnevnes av høyskolestyret. Reglementet ble tilpasset den nye
lederstrukturen med tilsatte dekaner.
Ny lov om universiteter og høyskoler, som trådte i kraft i 2005, inneholdt flere nye momenter av
betydning for hvordan institusjonene selv kunne innrette sin ledelses- og styringsordning. I brev fra
departementet i mars 2006 ble institusjonene pålagt å gjennomføre en grundig utredning og
vurdering av hvilke ledelsesmessige og styringsmessige løsninger som «best reflekter institusjonens
behov og imøtekommer utfordringer når det gjelder arbeidet for å nå de fastsatte mål for
virksomheten.»
HiST gjennomførte i 2006/2007 grundige utrednings- og høringsprosesser i forbindelse med dette.
Høgskolestyret oppnevnte bl.a. et eget Styringsutvalg, ledet av professor Frode Rønning, til å belyse
sentrale temaer som valgt/tilsatt rektor og avdelingsstyrenes status og funksjon.
8. april 2014
side 73 av 114
I denne sammenheng gjengis utvalgets argumenter og vurderinger i forhold til de aktuelle
alternativene for medvirkning og medbestemmelse på avdelingsnivå:
8.1.1.1 Nedlegging av avdelingsstyrene
•
•
•
Avdelingsstyrene svekker høgskolestyrets posisjon som øverste styringsorgan.
Dekanens enhetlige lederposisjon blir tydelig og problematiseres ikke lenger
av et styreorgan som også er delegert avgjørelsesmyndighet.
Hovedavtalens forpliktelser for dekanen og organisasjonene om felles innsats
for medbestemmelse vil bli tydeliggjort hvis styrene ikke lenger skal ha avgjørende myndighet.
(Gjelder også ved omdanning av avdelingsstyret til et rådsorgan).
8.1.1.2 Omdanning til avdelingsråd
•
•
•
•
Et avdelingsråd vil fungere bedre for overordnet debatt om strategiske
spørsmål. Medlemmene kan stå friere med hensyn til å foreslå og å uttrykke meninger.
Framtidsalternativer kan drøftes fritt og med større kreativitet.
Dekanens rolle som enhetlig leder blir ikke på samme måte problematisk i eller
utenfor et avdelingsråd. Viktig at det blir ryddet opp i dagens potensielle
konfliktsoner i forhold til avdelingsstyrets og dekanens rolle.
Et representativt sammensatt avdelingsråd er den mest aktuelle løsningen for å
sikre lovens krav om at studentene og de tilsatte skal bli hørt på avdelingsnivået.
8.1.1.3 Fortsatt avdelingsstyre
•
•
•
•
•
Et avdelingsstyre med fullmakt til avgjørelsesmyndighet i strategiske spørsmål
og med tilsynsansvar overfor avdelingens virksomhet vil både balansere og
støtte dekanens arbeid som enhetlig leder på avdelingsnivå.
Et styreorgan med beslutningsmyndighet er best i stand til å ivareta at de
ansatte og studentene blir hørt, jf. uh-lovens krav om dette.
Tilsattes innflytelse i beslutningsprosessene ved HiST ivaretas best ved at
avdelingsstyrene opprettholdes.
Praktisering av medbestemmelse etter ”Hovedavtalen i staten” understøttes av
at det da vil foreligge konkrete saksframlegg å forholde seg til. (Dette kan også
til en viss grad gjøres gjeldende ved omdanning av avdelingsstyret til et
rådsorgan).
Et styreorgan vil ha bedre forutsetninger for å rekruttere medlemmer med høy
kompetanse og gode personlige egenskaper for de oppgavene som skal løses.
Dette gjelder både for interne og eksterne medlemmer.
Argumentene knyttet til de ulike ordningene vil stort sett være de samme i dag. Det som spesielt ble
tydeliggjort som problematisk, var ordningen med tilsatt dekan som styreleder. Med den nye uhloven fra 2005 framsto dette i prinsipiell motstrid til lovens avklaring på toppnivå når det gjelder
tilsatt rektors forhold til høgskolestyret. Dersom det skulle være symmetri med lovens innhold også
på avdelingsnivå, kunne en tilsatt dekan bare ha rollen som sekretær, og styret måtte ledes av et av
de eksterne medlemmene.
Høgskoledirektøren fremmet først forslag til høgskolestyret om at avdelingsstyrene skulle omdannes
til rådsorganer med en sammensetning lik de tidligere avdelingsstyrene og med dekanen som leder.
Forslaget møtte betydelig motbør internt, spesielt tjenestemannsorganisasjonene var tydelige på
styrenes rolle som et viktig organ for medvirkning og innflytelse. Saken ble deretter fremmet på nytt
side 74 av 114
8. april 2014
med forslag om at avdelingsstyrene skulle videreføres, men med endret sammensetning og at ved at
det ble fastsatt et revidert reglement. De viktigste forskjellene i forhold til tidligere var følgende:
•
•
•
Dekanen skulle ikke lenger være avdelingsstyrets leder, men fungere som sekretær og
saksforbereder. Høgskolestyret oppnevnte et eksternt avdelingsstyremedlem
som leder for avdelingsstyret.
Dekanen ble gitt en formell mulighet til å bringe uenighet og mulig kompetansekonflikt med
avdelingsstyret inn for rektor til avgjørelse.
Avdelingsstyrets oppgaver og myndighet ble klarere definert og organets medvirkning
i tilsynet med avdelingens kvalitetsutvikling ble beskrevet slik at det ikke brøt
styringssløyfen mellom høgskolestyret, rektor og dekanen.
I 2010 ble det gjennomført en evaluering av ordningen med avdelingsstyrer. Hovedtyngden av
uttalelsene støttet å beholde avdelingsstyrene. Flertallet pekte på at ordningen fungerte godt, at
avdelingsstyrene var viktige arenaer for diskusjon, medbestemmelse og påvirkning. Dessuten ble den
positive nytten og verdien av eksterne representanter i styrene trukket fram og at deres deltakelse
kunne bli svekket ved overgang til avdelingsråd. Styret tok gjennomgangen til orientering og henviste
saken til en senere helhetlig gjennomgang av høgskolens organisering, styrings- og ledelsesstruktur.
Det har således hele tiden vært kollegiale styringsorganer på avdelingsnivå i HiST. Som følge av Org
2002 ble sammensetning og reglement for avdelingsstyrer tilpasset den nye lederstrukturen med
tilsatte dekaner. I forbindelse med overgangen til tilsatt rektor i 2007 ble spørsmålet om
medbestemmelsesordninger på avdeling på nytt grundig utredet og diskutert. Det endte med
videreføring av styrer på avdelingsnivå, med ekstern representant som styreleder og dekan som
sekretær for styret. Samtidig vedtok høgskolestyret et revidert reglement.
8.1.2 Gjeldende avdelingsstyrereglement
Nåværende reglement ble fastsatt av høgskolestyret 17.04.2007. Avdelingsstyret har etter dette
følgende sammensetning:
•
•
•
•
to eksterne medlemmer oppnevnt av høgskolestyret etter innstilling fra det sittende
avdelingsstyret
to medlemmer valgt blant studentene
ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt tilsatte
fire medlemmer valgt blant tilsatte i undervisningsog forskerstilling
Avdelingsstyret er avdelingens øverste styringsorgan og fatter sine beslutninger etter delegasjon fra
og på vegne av høgskolestyret, i overensstemmelse med gjeldende lover og forskrifter og i samsvar
med rammer og målsettinger fastsatt av høgskolestyret. Avdelingsstyret skal bidra til at den faglige
virksomheten ved avdelingen holder høy kvalitet, er i utvikling og at det kontinuerlig foregår et
systematisk kvalitetsarbeid av både den faglige og administrative virksomheten.
Avdelingsstyret skal i sin virksomhet legge vekt på rollen som strategisk styringsorgan, og avdelingens
dekan skal gis myndighet og handlingsrom for å utøve sitt lederansvar på både kort og lang sikt.
8. april 2014
side 75 av 114
Avdelingsstyret skal behandle og gjøre vedtak i følgende saker:
-
avdelingens strategiske plan i henhold til høgskolens overordnede mål og strategier
fag- og studieplaner innenfor rammer fastsatt av høgskolestyret
avdelingens årlige kvalitetsrapport
avdelingens plan- og budsjettforslag.
avdelingens interne organisering i programområder
oppnevning av tilsettingsutvalg for tilsettinger i undervisningsog forskerstillinger
større saker av overordnet strategisk eller prinsipiell betydning for avdelingen, etter vedtak i
høgskolestyret
Avdelingsstyret skal behandle og gi råd i følgende saker:
-
disponering av tildelt budsjett i henhold til vedtatte planer, mål og strategier
oppnevning av programansvarlige
oppnevning av medlemmer til råd og utvalg
Avdelingsstyret skal avgi høringsuttalelser i følgende saker som skal til behandling i høgskolestyret:
-
oppretting/nedlegging av studietilbud ved avdelingen
endring av avdelingens studentplantall og rammer for opptak av studenter
høgskolens strategiplan, handlingsplaner og andre sentrale strategiske dokumenter for
høgskolens virksomhet
endringer i intern organisering og styringsordning ved høgskolen
andre saker hvor høgskolestyret ønsker tilråding fra avdelingsstyret
8.1.3 Andre former for medvirkning – hovedavtalens bestemmelser.
Hovedavtalen i staten har som overordnet mål å skape et best mulig samarbeidsgrunnlag mellom
ledelse og tillitsvalgte på alle nivåer i en organisasjon. Avtalen har i tillegg bl.a. følgende formål:
-
være grunnlaget for arbeidstakernes rett til medbestemmelse ved siden av bl.a.
tjenestetvistloven, tjenestemannsloven og arbeidsmiljøloven
gi arbeidstakerne en reell innflytelse på hvordan deres arbeidsplass skal organiseres og
hvordan arbeidsmetodene skal utvikles
være et redskap for å utvikle ledelse, medbestemmelse og arbeidsmiljø
gi den enkelte arbeidstaker mulighet for faglig og personlig utvikling. Arbeidet må derfor
organiseres og tilrettelegges slik at virksomheten drar nytte av arbeidstakernes kunnskaper
utvikle samarbeidet slik at dette kan bidra til fleksibel og brukervennlig tjenesteyting med et
godt arbeidsmiljø, god ledelse, bedre resultatoppnåelse og et godt forhold til innbyggerne
Det er spesifisert i avtalen hvilke saker som skal drøftes med de tillitsvalgte (retten til å bli hørt) og
hvilke saker som er gjenstand for forhandlinger, det vil si saker hvor partene er likeverdige og
resultatet må framkomme gjennom enighet mellom arbeidsgiver og tillitsvalgte.
Høgskolen har i en egen tilpasningsavtale til Hovedavtalen beskrevet hvordan medvirkning fra de
tillitsvalgte skal praktiseres. Lederes informasjonsplikt er grunnleggende. Dekanene har myndighet til
å gjennomføre drøftinger i saker hvor de tillitsvalgte er gitt slike rettigheter. I saker hvor
tjenestemannsorganisasjonene har forhandlingsrett, skjer forhandlinger på virksomhetsnivå og
gjennomføres til vanlig av organisasjonsdirektøren på vegne av rektor.
side 76 av 114
8. april 2014
Som tidligere nevnt inneholdt revisjonen av uh-loven i 2005 flere nye bestemmelser av betydning for
hvordan institusjonene selv kunne organisere seg og de ble også eksplisitt pålagt av departementet å
gjennomføre grundige utredninger og vurderinger av framtidsrettede ledelses- og styringsmessige
løsninger. På denne bakgrunn er det mange institusjoner som har vurdert om de skal opprettholde
avdelingsstyret som styringsorgan. Prosessen har ført til at mange har innført avdelingsråd mens
noen har lagt ned avdelingsstyret. En oversikt fra Forskerforbundet viser at i 2011 hadde ni av 13
vitenskapelige høgskoler og universiteter beholdt fakultetsstyret som styringsorgan, mens de
resterende 4 institusjonene hadde lagt ned dette organet. Blant de statlige høgskolene hadde 6 av 24
høgskoler beholdt avdelingsstyret, 12 hadde erstattet det med et høgskoleråd og 6 hadde lagt ned
avdelingsstyret. Noen eksempler fra dagens situasjon er som følger:
-
Høgskolen i Oslo og Akershus har tilsatte dekaner og fakultetsstyrer. Dekan er
sekretariatsleder for styret. Fakultetsstyret ledes av et eksternt medlem oppnevnt av styret.
Høgskolen i Bergen har tilsatte dekaner og avdelingsråd. Høgskolen i Bergen har hatt ordning
med avdelingsråd fra 2007.
Høgskolen i Nord-Trøndelag har tilsatte dekaner, men verken avdelingsstyre eller
avdelingsråd.
Universitetet i Stavanger har tilsatte dekaner med et samlet faglig og administrativt ansvar,
og fakultetstyrer som selv velger sin leder blant medlemmene.
Universitetet i Nordland har tilsatte dekaner og fakultetsstyre
NTNU har tilsatte dekaner og fakultetsstyre
Bakgrunn og historikk for ulike løsninger har det ikke vært tid til å gå nærmere inn i. Eksemplene
viser imidlertid at de tre alternativene som HiST vurderte for å ivareta medvirkning på avdelingsnivå i
2007, finnes igjen i de institusjonene som er omtalt ovenfor.
8.3 Drøfting – avdelingsstyrets funksjon
Som det tidligere er redegjort for ble det gjennomført en utredning av avdelingsstyret i 2006/2007
som førte til at ordningen ble videreført med nytt reglement fra 17.04.2007. Ordningen ble evaluert i
2010 og konklusjonen var at avdelingsstyrene fungerte godt. I intervjuene ble det satt fokus på flere
perspektiver og de viktigste var medbestemmelse, legitimitet, ledelse og styring.
8.3.1 Medbestemmelsesperspektivet
Det viktigste perspektivet i dette prosjektet er spørsmålet om avdelingsstyret fungerer godt med
hensyn til medbestemmelse. Dette punktet omfatter både om mandatet til avdelingsstyret gir et
godt grunnlag for en reell medbestemmelse og om de som deltar i styret har gode nok forutsetninger
for å utøve sin medbestemmelse. Studentene som ble intervjuet, ga gode eksempler på at dekanen
var seg svært bevisst det siste punktet og brukte mye tid med studentrepresentantene på forhånd
slik at de lettere skulle kunne engasjere seg under sakene i avdelingsstyret. Til tross for dette var det
saker studentene hadde problemer med å sette seg inn i. Det er mindre sannsynlig at
representantene fra de ansatte har slike utfordringer – de kjenner sakene bedre fra sin daglige
virksomhet. Hovedinntrykket fra intervjuene på avdelingene er at avdelingsstyret var et viktig organ
for medbestemmelse og det kom ingen synspunkter om at representanter fra de ansatte hadde noen
problemer med å delta i diskusjonene.
8. april 2014
side 77 av 114
Når det gjelder mandatet for avdelingsstyret, ble det endret i 2007. Det har myndighet til å behandle
og ta beslutninger i blant annet i strategiske saker, avdelingens plan- og budsjettforslag og intern
organisering i programområder. Deretter finnes det en del saker hvor avdelingsstyret kun har et
rådgivende mandat hvorav disponering av tildelt budsjett kanskje er den viktigste. Til sist skal
avdelingsstyret avgi høringsuttalelser i en del saker som senere går til behandling i høgskolestyret.
Ingen av de som ble intervjuet hadde noen vesentlige innvendinger mot dette mandatet.
For å sette mandatet for avdelingsstyret ved HiST i et litt større perspektiv, kan dette sammenlignes
med fakultetstyrene ved NTNU. De har et bredere mandat med færre detaljerte angivelser enn i
høgskolen – det angir som prinsipp at styret skal fastsette strategiske mål og planer for fakultet og
angir deretter fire beslutningsområder. Blant annet er fakultetsstyret tildelt ansvar for
hovedfordelingen av budsjettet på fakultetet – noe som er definert som en rådgivende funksjon ved
HiST. Dette betyr at fakultetsstyrene ved NTNU har større mulighet til selv å bestemme hvilke saker
som er av strategisk betydning samtidig som de har myndighet til å vedta fakultetets
budsjettfordeling.
8.3.2 Legitimitetsperspektivet
En annen viktig dimensjon ved avdelingsstyret er dets legitimitet – det vil si hvilken aksept styret har
blant ulike interessenter som studenter, ansatte, eksterne representanter i høgskolestyret, offentlige
myndigheter og andre eksterne interessenter. Det faktum at avdelingsstyret ble tatt opp til
vurdering ved HiST i 2007 og at mange høgskoler enten har fjernet avdelingsstyret eller gått over til
avdelingsråd er en sterk indikasjon på at avdelingsstyrets legitimitet har vært utfordret de siste
årene. Ingen av de som ble intervjuet, var kritiske til avdelingsstyrets legitimitet og så på det som et
viktig styringsorgan ved høgskolen. Det synes også å være opplevd som et viktig organ av studenter
og tilsatte, selv om ikke alle sakene oppleves å være like viktige.
Bakgrunnen for at avdelingsstyret har fått redusert legitimitet, må antas å ligge i innføringen av
enhetlig og tilsatt ledelse ved mange høyere undervisningsinstitusjoner. Avdelingsstyret bryter mot
prinsippet om enhetlig ledelse og fører til at dekanen må forholde seg til to overordnede instanser –
rektor og avdelingsstyret. Selv om avdelingsstyret har et veldefinert mandat, er det full mulig å tenke
seg at dekanen i en gitt sak vil stå i en rollekonflikt med ulike forventninger fra rektor og styre. I
mandatet for avdelingsstyret ved HiST er det tatt høyde for dette ved at mandatet angir at dersom
dekanen er i tvil om eller er uenig om avgjørelser er i samsvar med høgskolestyrets rammer og
målsettinger, kan saken fremmes for rektor og eventuelt legges fram for høgskolestyret til
beslutning. Det er ingen av dekanene som har opplevd noe dilemma knyttet til avdelingsstyrets rolle
og det har heller ikke kommet fram opplysninger om at slike saker er tatt opp med rektor. Tidligere
rektor ser det imidlertid som en utfordring at avdelingsstyret i større konfliktsaker kan velge å inngå i
en allianse med dekanen og motarbeide vedtak i høgskolestyre og rektorat.
Dette forholdet ble ikke diskutert med dekanene, men de var oppmerksomme på at avdelingsstyret
kunne være en støtte for dekanen i vanskelige saker og på den måten forsterke avdelingens makt. De
så ikke på dette som et problem, mer som et utslag av den maktfordeling som var gjennomført ved
etablering av et styre på avdelingsnivå. Avdelingsstyret fatter sine beslutninger etter delegasjon fra
og på vegne av høgskolestyret og derved er det etablert en maktfordeling som både dekan og
rektorat må forholde seg til.
side 78 av 114
8. april 2014
8.3.3 Ledelsesperspektivet
En tredje dimensjon er knyttet til om avdelingsstyret fører til bedre ledelsesprosesser ved
avdelingen. Dette er knyttet til prosessene i avdelingsstyret hvor viktige saker kan bli diskutert både
med eksterne representanter, studenter og ansatte. Avdelingsstyret kan på denne måten bli en
motvekt og et korrektiv til de oppfatninger som skapes i dekanens ledergruppe. Det er alltid en fare
for at en ledergruppe over tid utvikler en form for samspill som hindrer kritiske synspunkter.
Avdelingsstyret som representerer andre interessenter, har mulighet til utfordre denne harmonien
og derved skape større dynamikk i ledelsesprosessene – noe som må antas å bidra til bedre kvalitet i
beslutningene enten de fattes av dekanen eller av styret. De som ble intervjuet hadde en positiv
holdning til avdelingsstyrets funksjon i beslutningsprosessene, men det kom også fram synspunkter
om at avdelingsstyret førte til at det tok lengre tid å avgjøre viktige saker.
8.3.4 Styringsperspektiv
Den siste dimensjonen knyttet til avdelingsstyret er om det kan utøve en styringsfunksjon i forhold til
dekan. Mens universitets- og høgskoleloven gir høgskolestyret et klart mandat om å utøve styring, er
denne funksjonen lite synlig i mandatet for avdelingsstyrene ved HiST. Styring betyr i denne
sammenheng at dekanen forplikter seg til å holde avdelingsstyret orientert om avdelingens
prestasjoner i forhold til mål og planer og tar eksplisitt ansvaret for graden av måloppnåelse.
Mandatet tyder på at styringsfunksjonen primært er knyttet til relasjonen mellom dekan og rektor og
ikke mellom dekan og avdelingsstyre. Dette forholdet er ikke eksplisitt diskutert med dekanene, men
en av dekanene brakte problemstillingen på bane og betraktet det som spesielt viktig å etablere en
styringsrelasjon til avdelingsstyret. Det betyr at dekanen etablerer en kontrakt med sitt styre som
både synliggjør dekanens ansvar og plikt med hensyn til å skape resultater. Dette må antas å kunne
få en positiv effekt på både medbestemmelse, legitimitet og ledelsesprosessene i styret. Samtidig
kan det skape større utfordringer for dekanen i å håndtere et konfliktfritt forhold til både rektor og
avdelingsstyre.
8.4 Oppsummering
Analysene viser at de som er intervjuet opplever at avdelingsstyret har en viktig funksjon ved
høgskolen. Det gir en god mulighet for medbestemmelse, har høy legitimitet, bidrar til gode
ledelsesprosesser og har potensiale for å forsterke den faglige styring av avdelingene. Samtidig er det
viktig å erkjenne at styret skaper en del dilemmaer ved å utfordre den enhetlige ledelsen ved
høgskolen – uten at dette oppleves som problematisk av avdelingsledelsen.
Innenfor dette mandatpunktet er den viktigste beslutningen om avdelingsstyret skal beholdes,
nedlegges eller erstattes med et høgskoleråd. Dersom det anbefales å beholde avdelingsstyret, er det
også mulig å vurdere om mandatet til avdelingsstyret bør justeres. For at avdelingsstyrene skal spille
en vesentlig rolle ved høgskolen må det oppleves som viktig av alle interessenter. Det mest
interessante spørsmålet i denne forbindelse er om avdelingsstyret bør ha et sterkere mandat rettet
mot styring – det vil si oppfølging av avdelingens resultater med hensyn til mengde og kvalitet på
FoU, formidling og undervisning. Det kan også diskuteres om samspillet mellom avdelingsstyreleder,
rektor og høgskolestyre bør forsterkes.
8. april 2014
side 79 av 114
9 Lederstruktur
Mandatpunkt 4 omfatter en analyse av faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-,
avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. Dette er tolket som en
bred analyse av den samlede faglige og administrative lederstruktur i høgskolen. Når det gjelder
spørsmålet om valgt eller tilsatt ledelse er det tatt utgangspunkt i eksterne undersøkelser som er
gjennomført av frittstående forskningsinstitutter.
9.1.1 Dagens sentrale lederstruktur
Høgskolens øverste organ er Høgskolestyret bestående av 11 medlemmer hvorav 4 eksterne (2
oppnevnt av departementet, 2 av Sør-Trøndelag fylkeskommune), 4 faglige valgte, 1 valgt
teknisk/administrativ og 2 studentmedlemmer. Høgskolestyret ledes av en av de eksterne
medlemmene, utpekt av departementet. Rektor er høgskolens øverste leder, og er åremålstilsatt
enhetlig leder med totalansvar både for høgskolens faglige og administrative aktivitet. Rektor er
Høgskolestyrets sekretær. Som rektors stedfortreder har høgskolen i dag en åremålstilsatt prorektor.
I tillegg har prorektor ansvaret for den sentrale FoU-aktivitet og samfunnskontakt.
Høgskolens sentrale administrative aktivitet er organisert gjennom 4 seksjoner i tillegg til prorektors
arbeid med «FoU og samfunnskontakt». Hver av disse seksjonene er ledet av en seksjonsdirektør.
Tabellen nedenfor viser ansvarsområder og størrelse i årsverk (inklusiv ledere).
Administrativ seksjon
Rektors stab
FoU og samfunnskontakt
(prorektor)
Ansvarsområder
Koordinering av eksternfinansiert virksomhet og
innovasjonstiltak
Sentral FoU-administrasjon/koordinering
Koordinering for Høgskolestyret og rektoratet
Seksjon for studier,
kommunikasjon og bibliotek
Studieadministrasjon
Kommunikasjon
Bibliotek
Seksjon for økonomi og
Regnskap
regnskap
Budsjett
Økonomistyring
Seksjon for
Personaladministrasjon
personaladministrasjon og
Lønn
IKT-drift
Arkiv
Seksjon for Campus og drift
Campus-utvikling
Bygningsdrift
Kilde: høgskolens personalsystem (SAP) februar 2014. Årsverk inkluderer ledere.
side 80 av 114
Årsverk
2,0
7,0
95,15
8,9
55,8
36,3
8. april 2014
Høgskolens organisasjonskart:
9.1.2 Historiske utvikling: Høgskolestyret, rektor og prorektor
Høgskolen hadde fra etablering i 1994 ordningen med valgt rektor og prorektor, med rektor som
leder av Høgskolestyret (normalordningen i Universitetsloven) og prorektor som medlem. I
ORG2002-vedtaket ble ordningen med valgt rektor som styrets leder og valgt prorektor som medlem
av styret, opprettholdt.
I 2006 gjennomførte høgskolen en utredning med vedtak om ny styringsordning fra 01.08.07.
Vedtaket innebar en åremålstilsatt rektor, internutlysning av åremålstilsatt prorektor og
sammensetting av høgskolestyret etter UH-lovens § 9-3 med ekstern styreleder. Noen av de sentrale
argumentene var:
•
•
•
Den overordnede kvalitetssikring av høyere utdanning i Norge er ikke lenger bare et
institusjonelt eller departementalt ansvar. Det uavhengige Nasjonalt organ for kvalitet i
utdanningen (NOKUT) har gjennom lov og forskrift et mandat for å iverksette sanksjoner,
blant annet tilbaketrekking av faglige fullmakter dersom institusjonene kvalitetsmessig ikke
holder mål.
Den nye finansieringsmodellen for sektoren, som delvis er basert på mål og resultatstyring,
representerer nye utfordringer mht. faglige strategier og økonomiske konsekvenser
”En slik økt frihet og myndighet følges av et vesentlig større ansvar og stiller krav om
strategisk, profesjonell og kvalitetsorientert ledelse av institusjonen.”
Nåværende nytilsatte enhetlige rektor Helge Klungland er åremålstilsatt fram til 31.07.2019, mens
prorektor Arnulf Omdals åremål er til 31.07.2015.
8. april 2014
side 81 av 114
9.1.3 Historisk utvikling: administrative funksjonsområder
Fra høgskolens etablering i 1994 var høgskolens øverste administrative leder høgskoledirektøren,
som også var sekretær for styret siden valgt rektor var styrets leder. Rektor hadde ansvaret som
styrets leder og høgskolens øverste faglige leder, mens høgskoledirektøren var forvaltnings-,
personal- og økonomiansvarlig.
Fra 1994 ble det administrative arbeidet i HiST i hovedsak gjennomført ved avdelingene, men med en
mindre sentral strategisk koordinerende stab under høgskoledirektøren. Høgskoledirektøren hadde
tre direktører, studiedirektør, personaldirektør og økonomidirektør.
I 1998 (Adm98 + etterfølgende prosesser) ble det innført en stilling som stabsdirektør direkte under
høgskoledirektøren med koordinerende ansvar for alle administrative områder, uten at fordelingen
av administrativt gjennomføringsansvar mellom avdelingene og sentral koordinerende stab ble
endret.
Vedtaket i Org2002 gjorde ikke direkte endringer i den administrative organisasjonen i seg selv, men
initierte en utredning av de administrative ordningene i HiST (Adm2003). Den primære oppgaven for
Adm2003-prosjektet var å ta stilling til behovet for endringer i administrative myndighets- og
ansvarsforhold. Prosjektet foreslo hvordan en best kunne organisere administrasjonen ved HiST på
bakgrunn av vedtakene i Org2002 innenfor områdene avdelingsorganisering, ledelse og styring.
Vedtaket i Adm2003 opprettet en rekke sentrale seksjoner direkte under høgskoledirektøren:
Seksjon
Ansvar
SFS - seksjon for studier
Studieadministrative oppgaver av normativ og
driftsmessig art, som ikke er entydig
utdanningsspesifikk
FS/Studweb
Støttefunksjon innen internasjonalisering
SDI – seksjon for drift og infrastruktur
Bygningsdrift
IKT-drift
Innkjøp
SØR – seksjon for økonomi og regnskap
Regnskap
Økonomi
Lønn
SPO – seksjon for personaladministrasjon
Organisasjonsutvikling
organisasjonsutvikling og
Personaladministrasjon
Tilsetting
Adm2003 resulterte i en sterk sentralisering av det administrative arbeidet gjennom egne
seksjonsdirektører direkte underlagt høgskoledirektøren, mens avdelingene kun beholdt en mindre
administrativ stab under dekanen. Gjennomføringsansvaret for de administrative tjenestene ble
dermed i stor grad seksjonsdirektørenes ansvar.
Med innføring av enhetlig tilsatt rektor (fra 01.08.2007) ble det øverste forvaltning-, personal- og
økonomiansvar tillagt rektor, og høgskoledirektøren ble i praksis et koordinerende ledd under rektor
for høgskoleadministrasjonen. Ved høgskoledirektørens fratredelse høsten 2009 ble stillingen ikke
utlyst på nytt, noe som resulterte i at seksjonsdirektørene rapporterte direkte til rektor.
side 82 av 114
8. april 2014
Siden 2007/2009 har bibliotekfunksjonen inngått som en del av dagens SKB, og prorektor har
gjennom sin stab fått ansvaret for den sentrale FoU-administrasjon og eksternfinansiert virksomhet.
Ellers har endringene i høgskolens sentrale administrasjon i hovedsak vært forskyvning av
ansvarsområder mellom seksjonene og endring av seksjonsnavn.
9.1.4 Dagens ledelsesstruktur ved avdeling og grunnenheter
Dagens lederstruktur ved avdelingene og grunnenhetene samt den historiske utviklingen, fremgår av
de tidligere kapitler om avdelingsstruktur og grunnenheter. En kort presentasjon er som følger:
•
•
Avdelingene ledes av en dekan som er tilsatt på åremål. Ved to av avdelingene, HHiT og ASP
er det som prøveordning også tilsatt en prodekan.
Alle formelle grunnenheter ledes av en studieleder med budsjett-, personal- og faglig ansvar.
Normalt er studieleder 100%-lederstilling, unntatt ved ASP hvor studielederne kun bruker en
viss andel av stillingen til ledelse. Studielederne ved ALT skiller seg ut ved ikke å ha
budsjettansvar. Ved AHS og AFT har studielederne ansvar for klart avgrensede
utdanningsprogrammer, ved ASP er det en blanding hvor tre studieledere har ansvar hvert
sitt år av bachelorprogrammet i sykepleie, ved ALT har studielederne på lærerutdanningen
bare personalansvar og faglig ansvar og ved HHiT og AITeL er det ingen formelle
studieledere.
9.1.5 Antall lederstillinger i HiST
Oversikten over utviklingen i antall årsverk i lederstillinger i HiST viser kun stillingene som er plassert i
lederstillingskoder. På faglig side er det mange som utøver faglig ledelse som del av sin ordinære
stilling, men er plassert i en ordinær faglig stillingskode, og dermed ikke telt med i denne oversikt.
Eksempler er faggruppeledere, faglig studieprogramansvarlige, FoU-ledelse etc. På administrativ side
finnes tilsvarende i f.eks. studieadministrasjon ved studieadministrative koordinatorer, personer som
er plassert i ordinære saksbehandler- og utrederstillinger.
Antall årsverk
2009
2013
HiST Høgskolen i Sør-Trøndelag
Rektor
«Faglige
lederstillinger»
Prorektor
(alle lederstilllinger er i
DBH registrert som
Dekan
administrative
stillinger, ikke faglige) Studieleder
«Administrative
lederstillinger»
1,0
1,0
1,0
1,0
6,0
6,0
17,8
24,0
Avdelingsdirektør / Fagdirektør
4,0
4,0
Arkivleder
1,0
1,0
Seksjonssjef
3,8
4,0
Underdirektør
3,0
1,8
Data hentet fra DBH (dbh.nsd.uib.no)
8. april 2014
side 83 av 114
9.2.1 Styringsmodell
Sektoren har utviklet seg mot økende grad av tilsatte enhetlige ledere, og dermed mindre valgt faglig
ledelse. En antatt effekt er at ledernes fokus og lojalitet skifter mot eier og styrer, og i mindre grad
mot oppfatning og holdninger til de grupper lederne tradisjonelt ble valgt i fra.
Forskerforbundets rapport fra 2011 2viser et bilde over styringsmodellene i sektoren i januar 2011.
På institusjonsnivå viser rapporten at en overvekt av universitetene og de vitenskapelige høgskolene
har valgt rektor som styreleder (unntakene er NTNU, UiN og AHO), mens for de statlige høgskolene
er det mer balanse med en knapp overvekt på valgt rektor i forhold til tilsatt enhetlig rektor og
ekstern styreleder.
På nivå 2 (fakultet/avdeling) er situasjonen mer forskjellig. Ved universitetene og de vitenskapelige
høgskolene er det en overvekt av tilsatte enhetlige ledere, men eksempler på valgt enhetlig og valgt
todelt ledelse. Ved de statlige høgskolene er det nesten uten unntak tilsatt enhetlig ledelse på nivå 2.
På nivå 3 blomstrer mangfoldet, også innad i de store organisasjonene. Tilsatt enhetlig leder er
dominerende, men det finnes også valgte enhetlige ledere. Mange institusjoner, særlig blant de
statlige høgskolene har ikke egne styrer eller råd på nivå 3, men likevel valgt eller tilsatt leder.
På institusjonsnivå har de store organisasjonene en utstrakt bruk av prorektorer med spesielle faglige
ansvarsområder. «Prorektor for FoU», «prorektor for utdanning», «prorektor for nyskaping/eksterne
relasjoner», «viserektor» er titler som brukes. Institusjonens strategiske toppledelse dannes dermed
av rektor, prorektor(er)/viserektor og øverste direktør. Ved store fakultet/avdelinger, er det også
vanlig med prodekan(er) og administrativ leder på nivå 2.
Den administrative lederstruktur synes avhengig av hvordan institusjonene har organisert sin
administrative aktivitet og hvor spredt lokaliseringen av institusjonen er, i tillegg til størrelsen på
institusjonen. Det synes klart at store institusjoner i større grad gjennomfører sin administrative
støtteaktivitet på nivå 2 og nivå 3 enn små institusjoner, og dermed trenger administrativ kapasitet
og ledelse på disse nivåene. De store universitetene har fakultetsdirektører og administrative
mellomledere på nivå 2.
Ved Høgskolen i Oslo og Akershus har fakultetene egne fakultetsdirektører og til dels seksjonssjefer
for personal, økonomi og studieadministrasjon/internasjonalisering. Ved Høgskolen i Bergen har
sentraladministrasjonen under høgskoledirektøren seksjoner med egne ledere og i tillegg har
avdelingene administrative staber med kontorsjef/gruppeledere. I Høgskolen i Nord-Trøndelag
(HiNT) er administrasjon og drift underlagt en høgskoledirektør i form av egne administrative
områder ledet av fagdirektør/seksjonsledere.
2
Forskerforbundet: Oversikt over styringsform ved statlige universiteter og høgskoler, januar 2011
side 84 av 114
8. april 2014
9.2.2 Mengde lederstillinger i sektoren
Et spørsmål som ofte stilles er om mengden lederstillinger i sektoren øker mer enn andre
stillingsgrupper, og da særlig i forhold til undervisnings-, forsknings og formidlingsstillinger.
Nedenstående tabell viser utviklingen fra 2009 til 2013 i faktiske årsverk, samt i prosentendring i
forhold til 2009:
Lederstillinger
Sektoren - totalt
HiST – høgskolen i Sør-Trøndelag
HiOA – høgskolen i Oslo og Akershus
HIB – Høgskolen i Bergen
HiNT – høgskolen i Nord-Trøndelag
UiS – Universitetet i Stavanger
UiN – Universitetet i Nordland
2009
1665,1
38,6
99,3
36,2
25,0
65,0
30,6
(2011-tall)
2013
1851,9
11,2%
42,8
10,9%
99,6
0,3%
32
-11,6%
28,6
14,4%
70,4
8,3%
33,0
7,8%
UFF – undervisnings-,
forsknings og
formidlingsstillinger
2009
2013
18254,6
19400,6
6,3%
412,5
477,3
15,7%
924,1
1024,3
10,8%
449,4
511,7
13,9%
230,6
276,2
19,8%
632,9
684,4
8,1%
330,0
318,8
(2011-tall
-3,4%
Kilde: DBH (dbh.nsd.uib.no)
I KD sin tilstandsrapport for 2012 3 er utviklingen av lederstillinger skilt mellom de enkelte grupper
lederstillinger:
Oversikten viser at den sterkeste økningen finner sted blant faglige og administrative mellomledere. I
topplederstillingene har det kun vært marginale endringer.
3
Kunnskapsdepartementet: Tilstandsrapport høyere utdanning 2013,
8. april 2014
side 85 av 114
9.2.3 Valgt eller tilsatt leder
Lederstruktur og styringsmodeller er vanskelig å skille fra hverandre, særlig når det gjelder strategisk
faglig ledelse av utdanningsinstitusjoner. Nedenfor er et forsøk på utdrag av de viktigste momenter
og funn i NIFU rapport 43/2013 4om betydningen av ulike styringsmodeller.
Rapporten stiller 4 grunnleggende spørsmål, hvis svar også vil være sentrale for de valg HiST gjør:
1. Har valg av styringsmodell hatt betydning for hvilke saker som løftes frem som strategisk
viktige ved lærestedene?
2. Har valg av styringsmodell hatt betydning for lærestedets relasjon til eier (KD) i
strategiske spørsmål?
3. Har valg av styringsmodell hatt betydning for hvordan lærestedene organiserer den
strategiske beslutningsprosessen internt?
4. Har valg av styringsmodell hatt betydning for hvordan beslutninger følges opp og
gjennomføres ved lærestedene?
9.2.3.1 Styringsmodellenes betydning for hvilke saker som løftes frem ved
lærestedene
Det konkluderes med at de to styringsmodellene i praksis ikke synes å ha noen spesiell betydning for
hvilke saker som prioriteres. De peker på tre viktig årsaker til dette. For det første synes rektors
personlige egenskaper å ha større betydning enn valgt styringsmodell. For det andre synes eksterne
styreledere å nedtone kontrollfunksjonen og legge stor vekt på samarbeid og lojalitet til rektor. Til
sist synes en administrativ logikk å være dominerende – noe som fører til at mange saker blir
behandlet mer rutinemessig i styret.
9.2.3.2 Styringsmodellenes betydning for lærestedets relasjon til
Kunnskapsdepartementet
Her konkluderes det med at lærestedenes relasjon til sin eier ikke synes å være nevneverdig influert
av de to styringsmodellene. Årsaken til dette synes delvis å være at relasjonen mellom
departementet og lærestedene styres av formelle institusjoner hvor tildelingsbrev og jevnlige
styringsdialoger er viktigst. Videre hevder representanter fra lærestedene at dialogen de seneste
årene har en mer strategisk orientering med mindre fokus på detaljer og kontroll. Mange av
informantene hevder også at den uformelle kontakten er svært viktig. Disse prosessene synes i liten
grad å være avhengig av styringsmodell.
9.2.3.3 Styringsmodellenes betydning for lærestedenes organisering av strategiske
prosesser
Hovedkonklusjonen er at alle de åtte lærestedene som er med i studien har gjennomgått en del
endringer i hvordan de organiserer strategiske prosesser, men disse endringene er i liten grad koblet
til styringsmodellene. Sentrale argumenter som trekkes fram, er at styreseminarer og strategiske
prosesser har blitt viktige arenaer hvor styret kan utvikle bedre kjennskap til lærestedet og møte
deres representanter. Det synes også å være stor aksept blant de eksterne styrerepresentantene om
at strategiske prosesser må tilpasses særpreg ved lærestedene. Videre har lærestedene blir
profesjonalisert i strategisk arbeid og derved vil de i større grad arbeide på samme måten uansett
4
NIFU rapport 43/2013 «Styring og strategi. Betydningen av ulike styringsmodeller for lærestedenes
strategiarbeid»
side 86 av 114
8. april 2014
styringsmodell. Til sist hevdes det at norske universiteter og høgskoler er sterkt konsensusorientert
der styrerepresentantene ser at styrets legitimitet henger sammen med at det opptrer samlet utad.
9.2.3.4 Styringsmodellenes betydning for beslutningsprosesser og intern
oppfølging
Rapporten konkluderer her med at styringsmodellen ikke synes å ha betydning for måten
beslutninger blir fattet på ved lærestedene. Årsaken til dette synes å være at viktige strategiske saker
behandles likt og at de foredles gjennom flere trinn. Videre synes det å være av betydning at rektor
og direktør har sterkere lederstøtte og større kapasitet til saksforberedelse av strategiske saker. Det
er en liten tendens i datamaterialet til at vitenskapelige ansatte opplever større medinnflytelse,
bedre kommunikasjon med egen leder og bedre prosesser rundt faglige prioriteringer der hvor man
har ansatt rektor.
Rapporten konkluderer derfor med at det de to styringsmodellene fungerer ganske likt. Det er ikke
markante forskjeller i hvilke saker som prioriteres, hvilken kontakt det er med departementet,
hvordan lærestedene fatter strategiske beslutninger og hvordan de organiserer og følger opp de
enkelte saker. De endringene som registreres synes å være mer avhengig av andre forhold enn valg
av styringsmodell. Det legges i den forbindelse spesiell vekt på at det er utviklet en mer
hensiktsmessig dialog mellom lærested og departement med større vekt på strategiske prosesser og
at lærestedene er blitt langt mer profesjonelle i sitt strategiske arbeid. Til sist trekkes det fram at
forskjeller mellom lærestedene er mer knyttet til ulikheter med hensyn til ressurser, størrelse,
forskningsprofil og historie enn valgt styringsmodell.
9.3 Analyse av lederstruktur
9.3.1 Valgt eller tilsatt leder
Spørsmålet om valgt eller tilsatt leder ved universiteter og høgskoler kan diskuteres ut fra flere
dimensjoner. For det første kan diskusjonen knyttes til et maktperspektiv. Akademiske institusjoner
har tradisjonelt hatt en stor grad av selvstyre med vekt på kollegiale ordninger. Bakgrunnen for dette
har vært et ønske om å sikre institusjonenes rolle som samfunnskritisk aktør. Valg av ledere vil sikre
ansatte og studenter innflytelse og bidrar til å gi ledere høy legitimitet. I løpet av de siste 30 årene
har det blitt gjennomført en rekke strukturelle endringer i offentlig sektor og det har blitt fremmet
krav om at også universiteter og høgskoler i større grad skal kunne styres som ordinære
virksomheter.
Arbeidsgiverrollen til politiske myndigheter er gjennom denne prosessen blitt forsterket og det
kreves i større grad at ledere på ulike nivåer skal ha sin lojalitet mot myndighetene. Dette kan
betraktes som en maktkamp mellom akademiske institusjoner og politiske myndigheter hvor
myndighetene ønsker en sterkere strategisk styring gjennom ansatte ledere. Det er også en
verdikonflikt mellom tradisjonelle akademiske verdier og økonomiske verdier knyttet til effektivitet
og måloppnåelse. Den nye universitetsloven setter ikke krav om endring fra valgt til ansatt ledelse,
men åpner opp for at institusjonene om ønskelig kan velge en slik løsning. At den overveiende delen
av tradisjonelle universiteter og vitenskapelige høyskoler har valgt å beholde den gamle modellen
kan betraktes som et tegn på at de i større grad enn de statlige høgskolene ønsker å ta vare på de
akademiske verdiene.
8. april 2014
side 87 av 114
En annen viktig dimensjon kan knyttes til spørsmålet om delt eller enhetlig ledelse. Ordningen med
valgte ledere har som konsekvens at det etableres to lederstrukturer i institusjonene – en faglig
struktur underlagt rektor og en administrativ underlagt en universitetsdirektør eller
høgskoledirektør. Tilsetting av ledere representerer overgang til enhetlig ledelse og fører til at
administrasjonen blir underlagt de faglige lederne på alle nivåer i organisasjonen. Fordelen med
enhetlig ledelse er klarere beslutnings- og ansvarslinjer og mindre ledelseskonflikter på alle nivåer.
Ulempen er problemer med å vurdere balansen mellom faglig og administrativ ledelse. Selv om delt
ledelse kan medføre sterkere konflikter, gir modellen større trygghet for at både faglig og
administrativ ledelse kontinuerlig blir ivaretatt.
I en enhetlig struktur kan det også være vanskelig å finne ledere som har gode forutsetninger for å
utøve både faglig og administrativ ledelse. For å kompensere for dette er det mulig å tilsette en
overordnet direktør for administrasjonen. Fordelen med en slik løsning er at rektor får avlastning fra
å ivareta daglige styring og koordinering av en stor administrasjon. Ulempen er at det blir større
avstand mellom rektor og den utøvende administrative ledelsen. Et annet alternativ er å ansette en
eller flere prorektorer. Dette øker den totale lederkapasiteten i rektoratet og gir derved bedre
forutsetninger for å utøve faglig ledelse.
En tredje dimensjon som kan trekkes inn, er selve prosessen rettet mot å tilsette/velge ledere. En
ulempe med valgte ledere er at det kan bli for få kandidater og at det kan være vanskelig å vurdere
deres ledelsesmessige kvalifikasjoner. De som velger kan også legge større vekt på andre kvaliteter
enn hvordan de forventes å fungere som ledere. Dessuten kan de som stiller opp til valg ha andre
ambisjoner enn de som ligger i styrets strategiske planer. Selv om ansettelse av ledere vil
kompensere for en del av disse ulempene, kan ansatte ledere ha svakere forankring i organisasjonen.
De kan derved ha større utfordringer med å skaffe seg den nødvendige autoritet.
Ved HIST er nåværende rektor ansatt på åremål fram til 31.07.19 og prorektor er ansatt fram til
31.7.15. Spørsmålet om valgt eller ansatt rektor er ut fra dette lite aktuelt i den nåværende situasjon.
Er det så mulig å kombinere ansatt rektor med valgte dekaner? Det er ikke noen formelle regler som
hindrer en slik løsning og valg av dekan kan ha færre ulemper enn valg av rektor. På avdelingsnivå vil
ansatte og studenter ha bedre forutsetninger til å vurdere kandidatene og høy legitimitet kan være
viktigere for en dekan enn for en rektor. Dekanen må arbeide i tett kontakt med sine medarbeidere
og ha god innsikt i de rådende normer og verdier. På den annen side vil ansatt rektor og valgt dekan
representere to ulike prinsipper som kan komme i konflikt med hverandre. Rektor vil i en slik
situasjon være ansatt av høgskolestyret og sitte med et mandat om å realisere høgskolens strategiske
planer. Samtidig skal rektor utøve ledelse sammen med dekaner som er valgt av studenter og ansatte
og som har sin lojalitet ”nedover”. I situasjoner med motstridende interesser kan dette være en stor
utfordring både for dekaner og rektor.
Hvor viktig er så valg av styringsmodell? Vi har tidligere gått gjennom noen av de konklusjoner som
ble trukket etter en bred evaluering av valgt kontra ansatte ledere i universiteter og høgskoler (NIFU
rapport 43/2013). Her kom det klart fram at valg av modell synes å ha liten betydning for hvilke saker
som prioriteres, lærestedenes kontakt med departementet og hvordan strategiske beslutninger blir
fattet, organisert og fulgt opp. De ledelsesmessige endringene i sektoren synes å være sterkere
påvirket av generelle trender knyttet til ledelse og organisering av høgskoler og universiteter enn valg
side 88 av 114
8. april 2014
av styringsmodell. Ut fra dette er det lite som tyder på at valg av styringsmodell i seg selv vil påvirke
fremtidens kvalitet på utdanning, FoU og formidling.
9.3.2 Lederstruktur på virksomhetsnivå
HiST har i dag en lederstruktur på virksomhetsnivå som består av rektor, prorektor og fire
seksjonsdirektører – det vil si ett årsverk mindre enn før stillingen som høgskoledirektør ble fjernet i
2009. Intervjuene har ikke gitt noen eksplisitte indikasjoner på at denne strukturen fungerer dårlig,
men dekanene synes å savne en sterkere faglig ledelse på virksomhetsnivå. Med dette menes
sterkere vekt på faglige diskusjoner på ledermøtene og større fokus på faglig dialog mellom dekan og
rektor. Dersom årsaken til dette ligger i strukturelle forhold, bør det vurderes om den sentrale
ledelsen skal suppleres med en ekstra prorektor, om det skal ansettes en overordnet direktør for
administrasjonen eller om antall seksjonsdirektører skal reduseres. Alle disse virkemidlene vil gi
rektoratet en større kapasitet til å utøve faglig ledelse.
Ansettelse av ny prorektor har den mest direkte effekten på faglig ledelseskapasitet. Ser vi på andre
høgskoler, så har Høgskolen i Oslo og Akershus en prorektor for FoU og internasjonalisering og en
prorektor for utdanning og regional forankring. Ettersom HiOA har valgt rektor er det også ansatt en
høgskoledirektør – noe som forsterker den faglige kapasiteten i forhold til HiST. I tillegg har HiOA
dekan pluss to prodekaner for alle sine fire fakulteter. HiOA er ca dobbelt så stor som HiST målt i
antall faglig tilsatte.
Ved Høgskolen i Bergen, som har valgt rektor og er på samme størrelse som HiST finnes også et sterk
rektorat med rektor, prorektor for utdanning og viserektor for FoU. Her er det også ansatt en
høgskoledirektør. Høgskolen i Bergen har videre dekan og to prodekaner (FoU og utdanning) for alle
tre avdelinger. Konklusjonen er altså at HiB og HiOA har lagt større vekt på å bygge opp faglig
ledelseskapasitet enn HiST. For å komme på samme kapasitetsnivå som disse to høgskolene på
virksomhetsnivå, må HiST ansette både en ekstra prorektor og en overordnet direktør for
administrasjonen.
9.3.3 Ledelsesstruktur på avdelingsnivå
På avdelingsnivå finnes i dag en dekan for hver avdeling pluss en prodekan ved HHiT og ASP. Ved
HHiT har prodekanen en spesielt ansvar for FoU og har i tillegg ansvaret for faglig ledelse av de fire
faggruppene som er etablert. Ved ASP er det prodekanen som har ansvaret for utdanning,
studiekvalitet og yrkesfag, mens dekanen har ansvaret for FOU og administrasjon. Dekan og
prodekan opplever løsningen som ok, men studielederne oppfatter det som litt uoversiktlig.
Både prodekanen ved HHiT og ASP er ansatt i en prøveordning som senere skal evalueres. Ved AHS er
det ansatt en FoU-koordinator på heltid – noe som også må betraktes som en faglig støtte til
dekanen. Ut fra intervjuene synes alle avdelingene å være fornøyd med lederstrukturen på
avdelingsnivå. Ordningen med prodekan er ny, men ut fra erfaringene så langt var dekanene fornøyd
med ordningen. Tidligere rektor ved HiST anser også prodekanstillingen som en viktig forsterkning av
den faglige ledelsen ved avdelingene.
Som tidligere nevnt har både høgskolene i Oslo og i Bergen dekan pluss to prodekaner for alle sine
avdelinger. Dette er en indikasjon på at disse høgskolene prioriterer ledelseskapasitet høyere enn
HiST. Dette må imidlertid sees i sammenheng med lederstrukturen på programnivå som kan være
organisert på en annen måte enn ved HiST. For eksempel har avdeling for helseog sosial ved
8. april 2014
side 89 av 114
Høgskolen i Bergen kun tre institutter – (a) sykepleie, (b) sosionom og vernepleie og (c) ergoterapi,
fysioterapi og radiograf. I tillegg har de utdanningsledere på et fjerde nivå ved noen av instituttene.
Derved blir det vanskelig å beregne den totale ledelseskapasiteten som er bygd opp ved Høgskolen i
Bergen. Lederstrukturen ved HiB indikerer imidlertid at de har valgt å forsterke sin ledelseskapasitet
både på avdelingsnivå og virksomhetsnivå i forhold til HiST.
9.3.4 Lederstruktur på programnivå
På programnivå har HiST etablert et system med studieledere som har både budsjett-, personal- og
faglig ansvar. Som vi tidligere har vist er det del forskjeller på de enkelte avdelingene – noe som også
gir ulike utfordringer. De viktigste utfordringer synes å være:
9.3.4.1 Handelshøyskolen i Trondheim
HHiT har ingen formelle studieledere, men har innført en matrisestruktur med 4 faggruppeledere og
6 programansvarlige. Dette synes å være godt tilpasset særtrekk ved avdelingen, men det er fortsatt
en del uklarheter med hensyn til ansvars og myndighetsområder. Dette kan svekke den faglige
ledelsen ved avdelingen og føre til at ulike modeller vokser fram ved avdelingen.
9.3.4.2 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning
ALT har valgt en intern organisering hvor tre studieledere har fått personal- og faglig ansvar for hver
sin gruppe av faglig ansatte knyttet til avdelingens fagseksjoner. Studielederne har i tillegg et felles
ansvar for å koordinere avdelingens studieprogrammer. De tre studielederne har også ansvar for
fagområder som går på tvers av programområdene og fagseksjonene. Det er internasjonalisering,
videreutdanning, praksisorganisering, rekruttering, FoU og studieplanlegging. Disse er fordelt på
studielederne etter følgende system:
•
•
•
Studieleder 1: Internasjonalisering og videreutdanning
Studieleder 2: Praksisorganisering og rekruttering
Studieleder 3: FoU og studieplanlegging
I tillegg finnes det 10 fagseksjonskoordinatorer som har ansvaret for avdelingens fagseksjoner. Disse
er knyttet opp mot studielederne og danner et uformelt fjerde nivå. Det er noe uklart hvordan ansvar
og oppgaver er fordelt mellom studieledere og fagseksjonskoordinatorer. Avdelingen har videre valgt
å beholde alt budsjettansvaret på dekanen. Dette synes å ha gitt et godt grunnlag for samarbeid ved
avdelingen og det er ingen budsjettmessige problemer knyttet til en fleksibel utnyttelse av
arbeidskraften.
9.3.4.3 Avdeling for helseog sosialfag
AHS har seks studieledere – en for hvert utdanningsprogram. I tillegg har avdelingen en foukoordinator på heltid. Dette er en oversiktlig modell som det er lett å forholde seg til både for
studenter og ansatte. Ulempen med modellen er at tildelingen av budsjettansvar til hver studieleder
synes å ha skapt hindring for faglige samarbeid. Vi har ikke undersøkt kultur og identitet ved
avdelingen, men dersom identitet og identifisering er sterkt knyttet til utdanningsprogrammene, kan
dette skape et ytterligere hinder for samarbeid.
side 90 av 114
8. april 2014
9.3.4.4 Avdeling for sykepleieutdanning
ASP har utviklet en blandet modell hvor tre av studielederne har fått et horisontalt ansvar for hvert
av de tre årene i bachelorprogrammet for sykepleie. De tre andre har et mer tradisjonelt
programansvar. Også her skaper budsjettansvaret utfordringer med hensyn til en fleksibel
utnyttelses av faglige ressurser, men ettersom avdelingen i prinsippet omfatter bare en profesjon,
bør disse utfordringene lettere kunne la seg løse gjennom samarbeid. På samme måten som ved ALT
kan det være en utfordring at ingen av studielederne har et helhetlig ansvar for
bachelorprogrammet. Ansvaret tilfaller nå de tre studielederne som gruppe pluss at det naturligvis er
dekanens ansvar.
9.3.4.5 Avdeling for informatikk og e-læring
AITeL er den minste avdelingen ved HiST og har ingen formelle studieledere, men har fire
programansvarlige – en for hvert bachelorprogram. I tillegg er det tildelt ledelsesressurs for å ivareta
funksjoner som nestleder, fou-koordinator og utreder. Ledelsen utøves i nært samarbeid mellom
dekan og disse personene. Dette synes å fungere uten store problemer.
9.3.4.6 Avdeling for teknologi
AFT har mye av den samme organiseringen som AHS med 8 grunnenheter med hver sin studieleder.
Det spesielle med AFT er at det er etablert et eget program for allmennfag som har ansvaret for all
allmennfagundervisning ved avdelingen. Også her er det en utfordring at budsjettansvaret er et
hinder for undervisningssamarbeid.
Alle studielederne unntatt ved ASP er ansatt i 100% stilling som studieledere. En samlet oversikt over
hvor mye ledelseskapasitet som er etablert ved avdelingene framgår av følgende tabell:
Avdeling
AFT
AHS
AITeL
ALT
ASP
HHiT
Antall ledere
123,6
92
27,9
104,5
76,3
48,7
9
7
1
5
7
2
Antall lederårsverk/
årsverk faglige stillinger
7,3%
7,6%
3,6%
4,8%
7,0%
4,1%
I denne tabellen er det justert for at studielederne ved ASP ikke er i 100% stilling – deres 7 stillinger
utgjør til sammen 5,3 årsverk. Det må også bemerkes at det utøves faglige ledelse av personer som
ikke har en lederstilling. Dette gjelder spesielt AITeL og HHiT, men også ved ALT finnes det
seksjonsledere og programkoordinatorer. Tabellen indikerer at AFT, AHS og ASP skiller seg ut ved å
ha etablert større ledelseskapasitet enn de tre øvrige avdelingene. Årsaken til dette ligger i all
hovedsak i at disse avdelingene har en struktur med mange grunnenheter. I dette prosjektet har det
ikke vært mulig å foreta noen analyser av hvordan studielederne tolker sin rolle og hvilke oppgaver
de prioriterer. Mye av tiden kan gå til administrasjon av det enkelte program – noe som reduserer
deres kapasitet til faglig ledelse. På arbeidsseminaret med deltakere fra faglig tilsatte kom det fram
ønsker om at studielederne skulle legge større vekt på faglig ledelse – noe som er en indikasjon på at
studielederne bruker mye av sin tid på administrasjon.
8. april 2014
side 91 av 114
9.4 Oppsummering
Analysene viser at ansatt eller valgt ledelse ikke har noen stor betydning for lærestedenes strategiske
arbeid. Det betyr ikke at valg av styringsform er uten interesse. Det er mange andre faktorer enn det
strategiske arbeidet som kan trekkes inn i vurderingen – blant annet lederens legitimitet, lojalitet,
autoritet og mulighetene for å finne gode kandidater. Ettersom HiST ved å ansette rektor har valgt
styringsform på virksomhetsnivå for mange år framover, er dette spørsmålet av mindre praktisk
interesse. Nå er det fullt mulig å kombinere ansatt rektor med valg av dekaner, men dette synes å
være en dårlig løsning. Rektor må da forholde seg til dekaner som har sin lojalitet vendt mot ansatte
og studenter. I praksis er det nok mulig å finne gode løsninger, men ut fra en prinsipiell synsvinkel
representere dette en utfordring for både rektor og dekaner.
Analysene viser videre at HiST har mindre ledelseskapasitet både på virksomhetsnivå og
avdelingsnivå enn andre høgskoler av samme størrelse. Dette er ikke nødvendigvis kritisk, men
kombinert med at det etterspørres mer faglig ledelse er dette en indikasjon på at HiST har for lav
ledelseskapasitet. Et viktig moment i denne sammenheng er at innføring av enhetlig ledelse i seg selv
har ført til en sterk reduksjon av ledelseskapasiteten. På avdelingsnivå ble ledelseskapasiteten
halvert og på virksomhetsnivå ble den redusert med en tredjedel. Prosjektet har ikke hatt mandat til
å evaluere ledelsesprosessene ved høgskolen og det har derfor ikke vært mulig å undersøke i hvor
stor grad denne reduksjonen har påvirket kvaliteten av faglig ledelse.
Faglig ledelse er i denne sammenheng mer et spørsmål om prosess enn om struktur – selv om
ledelseskapasitet alltid er viktig. Det spørsmålet som må stilles er om ledere, fra rektor til
studieledere, prioriterer faglig ledelse høyt nok, og om de har gode nok forutsetninger for å
iverksette de prosesser som er nødvendig for å realisere strategiske mål knyttet til FoU, utdanning og
formidling. For studielederne handler det mye om å kunne utvikle en funksjonell kultur, samtidig som
de i sin dialog med medarbeiderne må formidle forventninger om høy faglig kvalitet. For dekanene
handler det om å holde fokuset på kvalitet og skape en ledergruppe som prioriterer faglig ledelse.
Det vil i praksis si at prosessene kontinuerlig knyttes opp mot hvordan avdelingen skal bli bedre til å
realisere sine faglige mål. I tillegg må dekanene formidle klare forventninger til både studieledere og
faglig tilsatte om hvilke resultater som skal skapes. Til sist må rektor være et symbol for hele
høgskolen ved å både i tale og i handling å prioritere faglig ledelse og faglig utvikling.
side 92 av 114
8. april 2014
10 Faglige aktiviteter på tvers av eller
utenfor avdelings-strukturen
I mandatpunkt 5 blir det angitt at ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers
av eller utenfor avdelingsstrukturen skal vurderes. På tvers av avdelingsstrukturen tolkes som at mer
enn en avdeling er involvert i et faglig prosjekt knyttet til utdanning, FoU eller formidling. At
aktiviteten er lagt utenfor avdelingsstrukturen tolkes som at enkelte aktiviteter er organisert som et
senter som er organisatorisk lagt utenfor avdelingene. Disse kan være knyttet opp mot en eller flere
avdelinger ved høgskolen.
10.1.1 Nasjonale initiativ lokalisert ved HiST
10.1.1.1 Nasjonalt kompetansemiljø om utviklingshemming (NAKU)
Nasjonalt kompetansemiljø om utviklingshemning (NAKU) ble opprettet av Sosial- og
helsedirektoratet i 2006 og er statlig finansiert. Kompetansemiljøet er landsdekkende, men kontoret
ligger administrativt under Høgskolen i Sør-Trøndelag.
NAKUs overordnede mål er å bedre levekårene til personer med utviklingshemning i Norge. Behovet
for et kompetansemiljø kom etter stortingsmeldingen «Nedbygging av funksjonshemmende
barrierer» i 2003, som pekte på store utfordringer innen det kommunale tjenestetilbudet til
utviklingshemmede.
NAKU skal være et knutepunkt for utvikling av tjenestene som ytes til utviklingshemmede i
kommunene. NAKU skal formidle relevante fagressurser i en kunnskapsbank, som kommunale
tjenesteytere kan bruke som støtte og veiledning i sitt daglige arbeid. NAKU skal knytte etater,
forskningsinstitusjoner og kliniske miljøer sammen, slik at fagkompetansen kommer
utviklingshemmede til gode.
10.1.1.2 Nasjonalt senter for skriveopplæring og skriveforskning (Skrivesenteret)
Etablert i 2008.
Ansvaret for den faglige styringen og oppfølgingen er delegert fra Kunnskapsdepartementet til
Utdanningsdirektoratet. Senteret er administrativt lagt til Høgskolen i Sør-Trøndelag med hjemmel i
Lov om universiteter og høgskoler § 1-4 fjerde ledd. Gjennom en egen samarbeidsavtale skal
høgskolen med sin administrative tilrettelegging bidra til at senteret virkeliggjør sitt mandat og
utfører sine oppdrag.
Formål: Nasjonalt senter for skriveopplæring og skriveforsking skal bidra til at den nasjonale
utdanningspolitikken blir iverksatt og gjennomført slik at alle barn, unge og voksne kan få en
likeverdig og tilpasset opplæring av høy kvalitet i et inkluderende fellesskap. Nasjonalt senter for
skriveopplæring og skriveforsking skal bidra til økt kvalitet i skriveopplæringen. Senteret skal være et
nasjonalt ressurssenter i arbeidet med å styrke kompetansen i den grunnleggende ferdigheten
8. april 2014
side 93 av 114
skriving. Senteret skal gjennom sin virksomhet bidra til skrivestimulering og skriveglede i barnehagen
og grunnopplæringen.
10.1.2 HiST-initiativ på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen
10.1.2.1 Senter for helsefremmende forskning
Senteret ble åpnet i 2010. Tverrfaglig initiativ fra HiST som inkluderer ressurser fra ASP og AHS i
samarbeid med NTNU.
Senteret skal etablere og utvikle et nasjonalt og internasjonalt fagmiljø innenfor positiv arbeidshelse,
helsefremming i livsløpet, helsefremming ved helsesvikt og helsefremming i den tredje verden. I
tillegg til å styrke FoU virksomheten innenfor disse feltene, skal det også opprettes et Best Praksis
senter. Dette vil ha som hovedmålsetning å vurdere og evaluere helsefremmende tiltak. I dag har
ingen et slikt nasjonalt ansvar.
I tillegg til forskning skal også senteret tilby undervisning innenfor begge eierinstitusjonenes
fagplaner både på bachelor- og masternivå. Det er også aktuelt å avholde dr.gradskurs, samt kurs for
ulike fag- og brukergrupper.
Ambisjonen ved oppstart av senteret var i løpet av 2012 å ha 10 forskere og 10 PhD stipendiater.
Man så også for seg et nært samarbeid med Trondheim kommune, Trondheim Helseklynge, SINTEF
Helse og andre regionale aktører i tillegg til flere utenlandske forskningsinstitusjoner.
10.1.2.2 Helse- og velferdsteknologi
I forbindelse med drøftingssaken i høgskolestyremøtet i september (HS-D-03/13) om innspill til
langtidsplanen for forskning og høyere utdanning, ble helse og velferdsteknologi utpekt som ett av
de tre områdene der HiST skal være spesielt gode om 10 år. I høgskolens tilsvar til KD skrives blant
annet: Høgskolen vil allokere særskilte strategiske midler i årene framover, slik at helseog
velferdsteknologi som temaområde blir ett der høgskolen er spesielt god om 10 års tid.
Tverrfaglig prosjekt Velferdsteknologi
Arbeidet i prosjektet er konkretisert til følgende overordna oppgave, hentet fra utkast til
handlingsplan pr høst 2013:
Øke fokus på velferdsteknologi i HiST, etablere og utvikle fagmiljø innen velferdsteknologi (som
bygger på HiST sine fagmiljøer og ulike studieprogram), samt utarbeide og følge opp plan for utvikling
av velferdsteknologi ved HiST.
Styringsgruppe for prosjektet består av dekanene fra ASP, AHS og AFT. Prosjektleder er tilsatt for
treårsperiode gjeldende fra 2013.
Prosjektgruppe består av representanter fra AHS, ASP, AFT og HHiT.
side 94 av 114
8. april 2014
10.1.3 Strategiske, tverrfaglige prosjekter med oppstart i 2014
10.1.3.1 Nye studier innen olje og gass – AFT og AITeL
Ved dette samarbeidsprosjektet ønsker AFT og AITeL å opprette to nye bachelorstudier innenfor
fagfeltet olje og gass, sentrert rundt Integrerte Operasjoner. Prosjektet har en ambisiøs
framdriftsplan ved at begge studiene har en oppstart høsten 2015, med en ytterligere ambisjon om
tilbud også på masternivå noe senere.
10.1.3.2 Institusjonssamarbeid for fremragende utdanning – AFT/AITeL
Den overordnede hensikten med prosjektet er at studentene etter endt utdanning er bedre rustet til
arbeidslivet og livslang læring. For å nå dette målet, skal ansatte og studenter for etablert en dypere
forståelse av hvordan bevisst læring skjer. Etter hvert skal denne kunnskapen og kompetansen spres
ut til hele HiST-organisasjonen. Søknaden er konsentrert om to arbeidspakker, Selvregulert læring og
Styrket studentinnflytelse i læringsprosessene.
Prosjektet bygger videre på samarbeidet med de to andre storbyhøgskolene i Norge, høgskolene i
Bergen og Oslo/Akershus. En tar også sikte på å involvere NTNU-miljøer i arbeidet
10.1.3.3 Etablering av simuleringslaboratorium for helsefagutdanningene - ASP
Avdeling for sykepleie ønsker å bygge opp et simuleringslaboratorium, og begrunner søknaden i at
simulering er en læringsmetode som prøver å etterligne en virkelig situasjon og som har blitt mer
vanlig innenfor helsefaglige og medisinskfaglige utdanninger. Simuleringslaboratorium har en stor
kostnad knyttet til engangsinvesteringer, men er på sikt kostnadsbesparende fordi behovet for
praksisplasser kan reduseres.
10.1.3.4 Styrking av utdanningskvalitet (SUK) – Alle avdelinger
Program for styrking av utdanningskvalitet (SUK) har allerede fått god oppmerksomhet, både i
sektoren og fra NOKUT da komiteen besøkte HiST tidligere i år. Formålet med programmet er å tilby
ansatte ved HiST faglig oppdatering innenfor undervisningsformer og pedagogikk, samt å
utrede/utvikle/implementere nye arenaer, metoder og teknologi for læringsprosesser og
utdanningsforløp.
Delprosjektene i SUK:
•
•
•
•
•
Målgruppekjennskap – ALT
IKT i læring – AITeL
Utredning og pilotering av Massive open online courses (MOOCs) – AITeL
Digital undervisning i alle rom – ALT
Utredning av framtidige muligheter for forskerutdanninger, blant annet innen helseog
sosialfag - AHS
8. april 2014
side 95 av 114
10.2 Drøfting av faglige horisontale strukturer ved høgskolen
Faglige horisontale strukturer er i denne sammenheng definert som faglige aktiviteter som knytter
sammen flere avdelinger ved høgskolen eller som knytter sammen avdeling(er) og eksterne
interessenter i en form for fast struktur. Disse aktivitetene kan være organisert på tre måter:
1. Som en integrert del av linjeorganisasjonen
2. Som en matriseorganisasjon
3. Som en prosjektorganisasjon
En del av de horisontale aktiviteten kan for det første bli ivaretatt som en integrert del av
linjeorganisasjonen. Dette er en form for faglig samarbeid som gjennomføres innenfor faste
systemer, uten at det er etablert en separat horisontal struktur. Det vil si at samarbeidet
gjennomføres som en gjensidig tilpasning mellom avdelingene og hvor initiativet hele tiden ligger hos
en av avdelingene. Det har altså ikke vært nødvendig å etablere en ny struktur for å håndtere
samarbeidet på en effektiv måte. Dette er ulike former for samarbeid knyttet til undervisning,
forskning eller formidling.
Dersom aktivitetene er av varig karakter og underlegges en separat ledelse, står vi over en form for
matriseorganisasjon. Aktivitetene reguleres da av en organisasjonsstruktur som binder sammen flere
avdelinger og den separate ledelsen vil sørge for at aktivitetene styres ut fra overordnede mål. Dette
kan både stimulere til økt kommunikasjon og bedre samarbeid mellom de berørte avdelingene.
Samtidig er det en krevende organisasjonsform. De som er engasjert i aktivitetene må vanligvis både
forholde seg til avdelingsledelsen og den horisontale matriseledelsen. Det kan da lett oppstå
konflikter og maktkamp om ressursene. Ansvarsområdene blir mer uklare og det blir behov for
forhandlinger. Utfordringene blir mindre dersom de som deltar i de aktivitetene arbeider 100% i den
horisontale strukturen.
En annen utfordring i denne forbindelse er at for mange ressurser kan trekkes ut av den ordinære
driften – noe som kan få negative konsekvenser for både undervisning, FoU og formidling. Dersom en
ny matriseorganisasjon representere et nytt og viktig fagområde, kan det være attraktivt å søke seg
over til disse aktivitetene. De faglige utfordringene er større og arbeidet er mer preget av utvikling
enn av drift. Avdelingsledelsen må derfor alltid balansere engasjementet i nye horisontale aktiviteter
mot de krav som stilles til kompetanse og kapasitet i linjeorganisasjonen.
Dersom organiseringen er tidsavgrenset, står vi ovenfor en prosjektorganisering. Også her vil
aktivitetene knyttes til flere avdelinger, men organisasjonsformen er avgrenset av et prosjekt med en
definert start og slutt. Både prosjektorganisasjonen og matriseorganisasjonen har en leder med
ansvar for de horisontale aktivitetene. Lederstillingen kan være heltid eller deltid – avhengig av
aktivitetenes omfang. Medarbeiderne kan ha en fast stilling i de ordinære avdelingene og arbeide
heltid eller deltid i den horisontale organisasjonen.
Dersom leder og medarbeidere i all hovedsak trekkes ut av avdelingene og settes sammen i et senter
som administrativt fristilles linjeorganisasjonen, står vi ovenfor en form som kan sies å ligge utenfor
avdelingsstrukturen. Dersom medarbeiderne i all hovedsak ivaretar sine ordinære funksjoner og
deltar i de horisontale aktivitetene som en mindre del av sine stillinger, står vi ovenfor en
side 96 av 114
8. april 2014
organisasjonsform som er på tvers av avdelingsstrukturen. Vi vil ikke i denne drøftingen gjøre noe
skarp skille mellom disse to formene.
10.2.1 Horisontale strukturer som en del av den ordinære drift
Intervjuene med avdelingene viser at det foregår mye samarbeid mellom avdelingene som en del av
den daglige drift. Det er spesielt to former for samarbeid som synes å skape utfordringer. Dette
gjelder:
1. Studentenes muligheter til å ta fag ved andre avdelinger
2. Avdelingenes mulighet til å bruke faglig kompetanse og kapasitet fra andre avdelinger
Selv om mange av studieprogrammene ved HiST er regulert gjennom rammeplaner, har mange av
studentene noen frie studiepoeng som kan fylles opp med valgemner uten spesifiserte krav. Ved å
kombinere fag fra andre avdelinger kan studentene skaffe seg en mer tverrfaglig kompetanse – noe
som representantene fra næringsliv og offentlige forvaltning i RSA (Rådet for samarbeid med
arbeidslivet) mente det var stort behov for. Studentene som ble intervjuet gir også uttrykk for at
dette er ønskelig. En annen årsak til at studentene ønsker denne muligheten er at det kan gi dem
mulighet til en fordypning som ikke finnes ved egen avdeling.
Intervjuene med dekaner og studieledere tyder på at det er mange faktorer som i dag blokkerer for
denne typen samarbeid – ikke bare mellom avdelinger, men også mellom ulike
utdanningsprogrammer innenfor samme avdeling. Den viktigste hindringen synes å være av
byråkratisk art – det er etablert regler som gjør det svært komplisert for studentene å ta fag fra
andre avdelinger eller andre studieprogrammer. Disse reglene kan både ha basis i retningslinjer fra
overordnede myndigheter og ha sitt grunnlag i interne systemer ved HiST. I tillegg er det mye som
tyder på ledelsen på avdelings- og programnivå ikke nødvendigvis ser positivt på denne typen
aktivitet. Årsaken kan være at de som avgir studenter, får redusert studiepoengproduksjon eller at
faglig fordypning foretrekkes fremfor utvikling av en mer tverrfaglig kompetanse. Det er ikke foretatt
noen inngående analyse av hva som begrenser studentenes muligheter til å ta fag ved andre
avdelinger i dette prosjektet og det er heller ikke kartlagt hvor stort behovet egentlig er, men det er
sterke indikasjoner på at dette er et område hvor studentenes og arbeidslivets interesser ikke fanges
godt nok opp av høgskolens ledelse.
En annen form for samarbeid er utveksling av faglig kapasitet og kompetanse mellom avdelingene
eller mellom ulike utdanningsprogrammer. Det vil i praksis si at faglig tilsatte ved en avdeling også
underviser eller veileder studenter ved andre avdelinger. Dette kan både bidra til mer tverrfaglig
kompetanse, flere faglige innfallsvinkler i undervisningen og en bedre utnyttelse av høgskolens
faglige ressurser. Det er mange eksempler på denne formen for samarbeid. Ved etablering av AITeL
hadde den nye avdelingen stort behov for å utnytte AFT’s kapasitet og kompetanse innenfor
allmennfagene. Tilsvarende førte etableringen av ASP til behov for en felles utnyttelse av
personellressursene i ASP og AHS.
Intervjuene tyder på at det også her finnes mange faktorer som kan hindre et slikt samarbeid. En av
årsakene er at den tidligere særavtalen som regulerte faglige ansattes muligheter til å få ekstra
honorar for arbeid ved egen institusjon ble tatt bort. Hovedtariffavtalen i staten som i dag regulerer
dette forholdet gjør det vanskelig å betale ekstra honorar til personer som påtar seg undervisning
ved andre avdelinger eller ved andre utdanningsprogrammer. Dette rammer spesielt
8. april 2014
side 97 av 114
gjesteforelesninger og undervisning av kortvarig art. Ved større undervisningsoppdrag kan det inngås
en avtale mellom de berørte avdelinger som innebærer at arbeidsplanene til ansatte som underviser
ved andre avdelinger blir justert. Dette systemet fungerer bedre, men også her finnes det flere
hindringer. Dette gjelder for det første prinsippene for kostnadsfordelingen mellom ulike
budsjettenheter – både mellom programmer og mellom avdelinger. Det synes ikke å være innført
noen generell standard som gir en fordeling av kostnadene som alle partene er fornøyd med. For det
andre finnes det få insentiver som stimulere avdelingene eller enkeltpersoner til å tilby kompetanse
og kapasitet til andre avdelinger. De som har behov for ekstra kompetanse og kapasitet kan derfor
møte store problemer med hensyn til å finne en god løsning internt ved HiST. Resultatet blir at
avdelingene må skaffe seg kompetanse fra andre institusjoner eller bygge den opp i egen avdeling.
Det finnes også andre former for samarbeid mellom avdelingene som blir ivaretatt gjennom den
ordinære drift. Dette gjelder all form for uformelt samarbeid mellom faglige medarbeidere både med
hensyn til FoU, undervisning og formidling. Hvor mye dette utgjør er ikke kartlagt gjennom
prosjektet.
10.2.2 Horisontale strukturer organisert som en matrise
Faglige aktiviteter som krever bidrag fra flere avdelinger og er av varig karakter, kan organiseres som
en matrise. Slike matriser kan ofte fremstå som et senter og være lagt utenfor avdelingsstrukturen.
Matrisekarakteren oppstår fordi mange av de faglige medarbeiderne som er knyttet til senteret har
sitt daglige virke i en av avdelingene. Et eksempel på et slikt senter ved HiST er ”Senter for
helsefremmende forskning”. Dette senteret er etablert i samarbeid med NTNU og er plassert under
SVT fakultetet ved universitetet. Ansatte ved HiST er engasjert i arbeidet ved senteret i større eller
mindre deler av sin arbeidstid.
Det er en flytende overgang mellom et matriseorganisert senter hvor flere avdelinger er involvert og
et faglig senter som primært har kontakt med en avdeling. Et eksempel på et slikt senter ved HiST er
”Nasjonalt senter for skriveopplæring og skriveforsking” som ligger ved ALT. Dette senteret er i sin
helhet finansiert av departementet og er tildelt et nasjonalt ansvar for utvikling av grunnleggende
ferdigheter i skriving. Tilsvarende gjelder ”Nasjonalt kompetansemiljø om utviklingshemning” (NAKU)
som ligger ved AHS. Bruk av senterformen er en relativt vanlig måte å organisere nye faglige
aktiviteter på ved høgskoler og universiteter. Ved Høgskolen i Oslo og Akershus finnes for eksempel
følgende sentra:
•
•
•
Senter for velferds- og arbeidslivsforskning
Senter for profesjonsstudier
Nasjonalt senter for flerkulturell opplæring
Går vi til Høgskolen i Bergen, finner vi seks sentra av denne typen. Hovedaktiviteten er forskning og
utvikling og medarbeiderne kommer både fra egne avdelinger og andre institusjoner. Ledelsen er
ansatt på heltid, mens de fleste av fagstaben har et deltidsengasjement ved senteret.
Ved HiST er relativt få aktiviteter organisert som et senter – så her burde det være åpning for å
utvikle sterke tverrfaglige strukturer som både kan binde avdelingene sammen og bidra til å løse
viktige samfunnsoppgaver. Gjennom intervjuene ved avdelingene er velferdsteknologi nevnt som
eksempel på et fagområde som kan danne grunnlaget for etablering av et senter. Pr i dag har
side 98 av 114
8. april 2014
høgskolen et prosjekt i velferdsteknologi som er i en tidlig fase, aktivitetene kan knyttes til flere
avdelinger og det fremstår som et viktig satsningsområde for utvikling av velferdssamfunnet. Et
annet tema som er nevnt er ”utsatte barn og unge” som også kan knyttes til flere av avdelingene. For
å skape et velfungerende senter er det nødvendig å finne et område hvor det allerede finnes
engasjement og faglig kompetanse ved høgskolen. Det er lettere å skape et senter ved å løfte fram
ideer nedenfra enn å utvikle prosjekter ”fra toppen”.
I tillegg til å organisere forsknings- og utviklingsoppgaver i et senter er det også mulig å benytte
matriseformen for å forsterke samhandlingen ved høgskolen og bidra til bedre erfaringsutveksling
mellom avdelingene på felles fagområder. Dette er mer krevende prosesser ettersom det har en
svakere tilknytting til behov i samfunnet og er rettet mot en intern faglig utvikling ved høgskolen.
Studiekvalitetsutvalget ved HiST kan sies å være en slik organisasjon og består blant annet av
representanter fra alle avdelingene. Utvalget kan ta initiativer for utvikling av bedre studiekvalitet
ved høgskolen og arbeider i tett dialog med rektor. Det finnes også et FoU-utvalg, men dette har en
mer avgrenset funksjon rettet mot intern saksbehandling av søknader om støtte til FoU-prosjekter.
Det er derfor ikke rettet generelt mot utvikling av bedre forskning og utvikling ved avdelingene.
Matriseformen kan også brukes til å samordne aktiviteter mellom utdanningsprogrammer eller
mellom avdelinger. Dette kan for eksempel være mellom programmene ved AHS eller mellom
programmene ved AFT. Et annet eksempel er samordning av alle helseutdanningene ved HiST eller
samordning av alle internasjonale aktiviteter. Som et alternativ til å flytte alle helseprogrammene inn
i samme avdeling kan det etableres en horisontal struktur mellom AHS, ASP og AFT for å samordne
faglige aktiviteter knyttet til helse. Aktuelle oppgaver kan være:
•
•
•
•
•
Samarbeid om å skape bedre muligheter for å utvikle tverrfaglig kompetanse blant
studentene
Samarbeid om utveksling av kompetanse og kapasitet mellom studieprogrammene
Samarbeid om forskning og utvikling
Samarbeid om nye masterprogrammer som er av tverrfaglig karakter
Samarbeid om hvordan høgskolen skal profilere helseutdanningene i forhold til eksterne
omgivelser
Det er viktig at slike aktiviteter får god forankring i linjeorganisasjonen og tilføres nødvendige
ressurser, makt og status ved høgskolen. Ved Universitetet i Århus er dette tatt vare på ved at
dekanene veksler om å ta ansvaret for de horisontale aktivitetene. Dette reduserer konfliktene i
matriseorganisasjonen og sikrere at den horisontale samordningen hele tide har god forankring i
ledelsen.
Til sist kan nevnes samarbeid om studieprogrammer. Dette gjelder spesielt masterprogrammer som
kan etableres i samarbeid mellom flere avdelinger eller andre høgskoler/universiteter. Det er flere
eksempler på samarbeid med andre institusjoner enn med andre avdelinger. Som eksempler kan
nevnes:
•
•
•
Master of Public Administration (samarbeid mellom HiST, HiNT og Copenhagen Business
School)
Master i kunnskapsledelse (samarbeid mellom HiST, HiNT og Copenhagen Business School)
Master i spesialpedagogikk (samarbeid mellom HiST, HiNT, NTNU og DMMH)
8. april 2014
side 99 av 114
Disse masterprogrammene er i samarbeid mellom en avdeling ved HiST og andre høgskoler, men
tilsvarende samarbeid burde også kunne la seg etablere internt i høgskolen. For eksempel er
masterprogrammet i psykisk helse ved ASP åpent for studenter fra alle helseutdanningene ved HiST.
En mer tverrfaglig sammensetning av fagstaben kunne derfor vært en fordel.
10.2.3 Horisontale strukturer organisert som prosjekt
Det er mange tverrfaglige aktiviteter som er av mer kortvarig karakter og som derfor egner seg bedre
som prosjekter enn som matriser. Dette kan enten være interne utviklingsprosjekter eller FoUprosjekter som krever bistand fra flere avdelinger. Selv om de fleste FoU-prosjekter er organisert
innenfor en avdeling, finnes det flere eksempler på samarbeid mellom avdelinger. Som eksempel
kan nevnes:
•
•
Styrking av utdanningskvalitet
Velferdsteknologi
Prosjektet knyttet til velferdsteknologi er todelt med et samarbeid mellom HiST og Trondheim
helseklynge der prosjektleder skal koordinere helseklyngens nettverksprosjekt «Senter for
velferdsteknologi- SeVel» og et HiST-internt tverrfaglig satsing på velferdsteknologi der ASP, AHS, AFT
og HHiT er aktive deltakere. Satsningen ved HiST har fokusert på økt integrasjon av velferdsteknologi
i gradsutdanningene og økt FoU-arbeid innenfor området. I dag er prosjektlederstillingen finansiert
av rektor.
Intervjuene som er gjennomført ved avdelingene viser at mange oppfatter dette som den beste
formen for tverrfaglig samarbeid – spesielt i en første fase. Dersom det etableres prosjekter som har
potensiale til å skape mer vedvarende samarbeid, kan det senere organiseres som et senter.
Utfordringen med å etablere felles prosjekter er at FoU-aktiviteter oftere går i dybden enn i bredden.
Etablering av samarbeid mellom avdelingene forutsetter innsikt i hverandres kompetanseområder og
personlige relasjoner mellom faglig tilsatte. Fokuset er vanligvis rettet mot eget fagområde og
dersom det er behov for samarbeid, søkes det etter partnere ved egen avdeling eller innenfor et
eksternt forskernettverk. Dersom det er ønskelig å stimulere til tverrfaglige FoU-prosjekter ved
høgskolen, er det derfor behov for en strategisk satsning fra virksomhetsledelsen. Rektoratet må i så
fall finne fram til områder som ligger innenfor høgskolens strategi, er av tverrfaglig karakter og kan
knyttes til et erkjent behov for ny kunnskap i samfunnet. Innenfor slike områder kan det utlyses
midler som gjør det mulig å frigjøre kapasitet og kompetanse fra flere avdelinger og som sikrer
planmessige FoU-aktiviteter over flere år. Intervjuene viser at mange stiller seg positiv til at
rektoratet benytter FoU-midler til langsiktige strategiske satsninger som utnytter kompetansen ved
flere avdelinger.
side 100 av 114
8. april 2014
10.3 Oppsummering
Analysene indikerer at det er sterke barrierer både mellom programmer og avdelinger som hindrer
tverrfaglig samarbeid. Årsaken synes dels å ligge i byråkratiske rutiner, økonomisystemer og sterke
profesjonelle subkulturer. Og dels ligger årsaken i et genuint ønske om å utvikle gode
utdanningsprogrammer med høy kvalitet. Det er derfor viktig å erkjenne at vi står overfor et
dilemma. Større vekt på tverrfaglighet og samarbeid vil redusere muligheten til faglig fordypning i
egen profesjon.
Samtidig er det sterke signaler på at samfunnet er under endring og at ulike profesjoner må
samarbeide for å finne gode løsninger. Samhandlingsreformen i helsevesenet er et godt eksempel på
dette, men vi ser de samme utfordringene i NAV hvor flere profesjoner i fellesskap må løse
komplekse problemstillinger. Vi ser også at barnevern, skole, helsesektoren og politiet må
samarbeide for å løse problemer med ungdom som har kommet i en vanskelig situasjon og at
ingeniører utfordres til å løse velferdssamfunnets utfordringer med knapphet på arbeidskraft. Dette
er bare eksempler fra et samfunn som utvikler seg i en retning som krever samhandling for å løse
svært krevende oppgaver.
For at studentene skal kunne håndtere denne delen av en fremtidig arbeidssituasjon, bør de både
holdningsmessig og kunnskapsmessig være i stand til å forholde seg til flere profesjoner. Og
høgskolen bør kunne bidra til utvikling av kunnskaper som dekker samfunnets behov for tverrfaglig
innsikt. Derfor er det viktig at høgskolen tar grep for å skape horisontale strukturer som binder
programmer og avdelinger sammen. Selv om ledelsesprosessene også her er viktige, kan det være
nødvendig å starte med noen strukturelle grep. Det gjelder for det første å løse opp de systemene
som blokkerer for studentenes muligheter til å ta fag ved andre programmer/avdelinger og
mulighetene for en bedre utnyttelse av tilsattes kompetanse på tvers av programmer og avdelinger.
For det andre bør det vurderes om horisontale matriser kan bidra til bedre samordning eller løfte
fram viktige strategiske satsninger ved høgskolen. Til sist bør det vurderes om det skal satses enda
sterkere på avdelingsovergripende FoU-prosjekter som kan skape faglige relasjoner mellom
avdelingene og bidra til utvikling av ny og viktig kompetanse for samfunnet.
Selv om nye horisontale strukturer er nødvendige for å utvikle en mer tverrfaglig kompetanse, må
dette følges opp i ledelsesprosessene. Det finnes treghet i alle systemer, enten den sitter i strukturer
eller kulturer. Det er derfor nødvendig at nye strukturer introduseres med sikte på å skape god
forankring i faglige miljøer og at tverrfaglig samarbeid prioriteres på alle ledelsesnivåer i
organisasjonen.
8. april 2014
side 101 av 114
11 Organiseringen av administrative
funksjoner i grensesnittet mellom
rektors administrative lederlinje og
dekanens administrative stab
Mandatspunktet angir ingen begrensning i hvilke administrative tjenester som skal utredes, men
fokuserer på organiseringen av, og dermed ansvarsfordeling og samhandling for administrative
funksjoner mellom rektors sentrale administrasjon og dekanenes stab. Styringsgruppa har besluttet
at utredningen skal ha hovedfokus på grensesnittet mellom dekanens administrative stab og
studiedelen i SKB (se 1.1.3.6).
11.1.1 Dagens administrative struktur
Høgskolen har i dag organisert de administrative funksjonene i en sentral administrasjon under
rektor, og i dekanstabene ved avdelingene (se også beskrivelse under 9.1.1 Dagens sentrale
lederstruktur). Nedenstående tabell gir en oversikt over størrelsen på administrasjonsenhetene i
årsverk:
Administrative årsverk
Høgskoleadministrasjonen
Dekanstaber
Årsverk
Rektors stab
FoU og samfunnskontakt (prorektor)
SKB - seksjon for studier, kommunikasjon og bibliotek
SØR - seksjon for økonomi og regnskap
SPO -seksjon for personaladministrasjon og
SCD - seksjon for Campus og drift
AFT – avdeling for teknologi
AHS – avdeling for helseog sosialfag
AITeL – avdeling for informatikk og e-læring
ALT – avdeling for lærer- og tolkeutdanning
ASP – avdeling for sykepleierutdanning
HHiT - Handelshøyskolen i Trondheim
1,0
6,0
94,15
7,9
54,8
35,3
199,15
10,0
6,0
4,0
11,8
7,1
7,0
45,9
Kilde: Høgskolens personalsystem (SAP) februar 2014. Årsverk eksklusiv direktører, dekaner, studieledere, ingeniørstillinger
ved avdeling og ansatte ved sentraene. Seksjonenes ansvarsområder er kort beskrevet i tabellen i kap. 9.1.1
Dagens administrasjonsordning er formet i henhold til vedtaket i Adm2003, som resulterte i en sterk
sentralisering av det administrative arbeidet gjennom egne seksjonsdirektører direkte underlagt
rektor, mens avdelingene kun skulle ha en mindre administrativ stab under dekanen.
side 102 av 114
8. april 2014
Denne organiseringen ble hovedsakelig valg for å:
•
•
Ivareta effektivitet, kvalitet og fleksibilitet i de administrative funksjonene.
Fristille dekanene fra detaljert administrativ ledelse slik at dekan gis mulighet til å utføre sine
faglige oppgaver på best mulig måte, men likevel sikre dekanen enhetlige ledelse av
avdelingen.
11.1.1.1 SKB
Seksjon for studier, kommunikasjon og bibliotek (SKB), som i dag er inndelt i fem underenheter.
Enhet for bibliotek, enhet for kommunikasjon, enhet for avdelingstjenester, enhet for fellestjenester,
og studiedirektørens stab. Bibliotek har virksomhet og ansatte på alle campus. Kommunikasjon har
de ansatte plassert på campus Kalvskinnet. Fellestjenester består av opptakstjenesten,
studiestøttesystemer, veiledning for studenter med funksjonsnedsettelser, og prosjekt Studier Med
Støtte (SMS). De langt fleste i fellestjenester har arbeidssted ved campus Kalvskinnet.
Avdelingstjenester består av eksamenskoordinator og ansatte med ansvar for servicesenter,
studieveiledning og eksamensadministrasjon. Avdelingstjenester har virksomhet og ansatte på alle
campus. I SKB/stab dekkes funksjonene praksiskoordinering, sekretariat for LMU,
skikkethetsnemnda, SKU og klagenemnda med tilhørende utredning og saksbehandling,
saksbehandling for Studentparlamentet, og koordinering av studentutveksling.
Ansatte (personer) i SKB pr 24.3.2014 (kilde SAP) og antall studenter ved avdelingene (kilde: DBH,
2013):
1 Antall
22 studenter
7
Studiedirektør
Bibliotek
Kommunikasjon
Seksjonsleder /
eksamenskoordinator
Kalvskinnet (AFT,
AITeL)
2
12
Avdelingstjenester
2535
50
Elgeseter (HHiT)
Rotvoll (ALT)
Tungasletta (AHS)
Øya (ASP, Bio/rad)
Fellestjenester
Stab
Totalt SKB inkl ledelse
7
9
13
7
(+446
forkurs/realfagstudenter)
1415
1513
1564
1429
13
8
101
Persontallene for avdelingstjenester på campus er noe unøyaktig i og med at ansatte på campus
Tungasletta betjener eksamensarbeid for utdanningene på campus Øya. Persontabellen er antall
ikke årsverk. Ni personer blant de 101 har mindre enn 100 % stilling.
8. april 2014
side 103 av 114
11.1.2 Historisk utvikling
Siden dannelsen av høgskolen i 1994 har HiST gjennomgått administrasjonsprosjekt i 1998,
2002/2003 og 2007/2009. Se også kap 9.1.3 Historisk utvikling: administrative funksjonsområder
Følgende en kort oppsummering fram til ADM2003:
•
•
•
Fra 1994 var de administrative funksjonene i hovedsak organisert og gjennomført ved avdelingene. I tillegg var
det en liten sentral stab under høgskoledirektøren.
I 1998 (Adm98) ble det opprettet en sentral koordinerende stabsdirektør uten at fordeling av administrativt
gjennomføringsansvar mellom avdelingene og sentral koordinerende stab ble endret.
Adm2003-vedtaket opprettet 4 sentrale seksjoner direkte underlagt høgskoledirektøren med hovedansvaret for
de administrative funksjonene, med andre ord en sterk sentralisering av administrativt ansvar og ressurser.
ADM2003 var en gjennomgang av administrasjonen ved HiST i lys av Org2002-vedtaket. Det ble stilt
krav til at administrasjonen skulle ivareta effektivitet, kvalitet og fleksibilitet, samt å gi de nye
enhetlige dekaner mulighet og handlingsrom til primært å fokusere på faglige oppgaver.
Høsten 2007 startet administrasjonsprosjektet Optima. Målsettingen var å «tilpasse de
administrative tjenestene, slik at høgskolens administrasjon tilbyr de rette tjenester til riktig kvalitet.
Målet er at administrasjonen på best mulig måte skal understøtte høgskolens primæroppgaver innen
de gitte ressursrammer.» Prosjektet så på alle hovedområder innen administrasjon og resulterte i
enkelte endringer så som for bibliotek og eksamensadministrasjon. Optima viste hvor krevende
endring av administrative prosesser kan bli gjennom brytning mellom sterke meninger,
kulturforskjeller, historiske ulikheter, utydelige beslutningslinjer, tillitsvalgtes roller, etc. Optima ble
avsluttet som prosjekt og intensjonen med arbeidet skulle videreføres i linja. Rektor ønsket å se
høgskolens totale administrasjon i sammenheng og hente ut både kvalitets - og ressursgevinster.
Siden 2007/2009 har mindre endringer blitt iverksatt gjennom forskyving av ansvarsområder mellom
seksjonene og endring av seksjonsnavn. I tillegg har prorektors stab blitt opprettet med ansvaret for
den sentrale FoU-administrasjonene samt eksternfinansiert virksomhet.
side 104 av 114
8. april 2014
De administrative strukturer i UH-sektoren bærer preg av stort mangfold, lokale tilpasninger og
utvikling som ikke er like enkelt å finne årsakene til. Det synes som tradisjoner, lokaliserings-struktur,
fusjonering, historie, kultur etc. har større betydning enn organisasjonsfaglige momenter.
Nedenstående tabell viser eksempler:
Totalt antall ansatte
Antall registrert studenter
Studenter pr faglige årsverk (uff)
Studenter pr administrativt årsverk
798,1
8456
17,7
39,5
Fordelt på seks campus med 7 km avstand.
1711,6
17638
17,2
29,8
Fordelt over to større campus med 25 km avstand.
Sentraladministrasjon med store enheter for studie,
samfunnskontakt, opptak, forskning, bibliotek, økonomi,
personal, IKT, internkontroll osv. Fakultetsadministrasjon med seksjon for studieadministrasjon
(stor seksjon), økonomi og personal.
1143,7
9681
14,1
28,8
UIS ligger på én campus på Ullandhaug. Museet (del av
UIS) er 5,5 km unna. Sentraladministrasjon med
avdelinger for drift, forskning, personal, IT, strategi og
kommunikasjon, EVU, bibliotek, studie, og økonomi.
Fakultetsadministrasjoner har ansatte i studie, bare de
store fakultet har et par ansatte på personal/økonomi.
Høgskolen i Bergen
743,5
7287
14,2
39,3
Fordelt over fem større og tre mindre campuser med 20
km avstand mellom (de fem store er spredd over 7 km).
Sentraladministrasjon med store enheter for forskning,
ekstern samhandling, bibliotek, kommunikasjon,
personal, studie, og økonomi. Avdelinger med seksjoner
for studie og eksamen, drift, praksisstudier, og 1-2
ansatte på personal og økonomi.
557,6
6014
18,9
34,5
En stor og dominerende campus, med to mindre som
ligger med 517 km avstand. Sentraladministrasjon med
store avdelinger for økonomi, studie- og forskning, og
personal, og mindre for marked- og informasjon, og
plan- og utvikling. Mindre administrative tjenester på
fakultetsnivå med studie, personal og økonomi.
Kilde: DBH 2013
8. april 2014
side 105 av 114
Tilstandsrapporten 2013 (se tabell nedenfor) trekker frem forholdstall mellom uff-stillinger og
administrative stillinger 2003-2012. Snittet i sektoren i 2012 ligger på 2,30. HiST har forholdstall på
2,2 som er ned fra 2,7 i 2006. HiST ligger derved godt under landsgjennomsnittet og på median av de
sammenlignede institusjonene.
Forholdstall UFF / ADM
Institusjon
2006
2009
2012
HiST
2,7
2,3
2,2
HiOA
1,9
1,8
1,7
HiB
2,8
2,8
2,9
UiN
2,9
2,3
1,9
UiS
2,5
2,1
2,0
Selv om alle institusjonene i sektoren har samme primæraktivitet (utdanning, forskning og
formidling) og er underlagt samme forvaltningsregime i forhold til eier, lov og forskrift, er det
vanskelig å finne gjennomgående trender i hvordan de administrative funksjonene er organisert og
ansvars-satt. Beskrivelsen for institusjonene i ovenstående tabell er peker på at det er vanlige med
en sterkere sentral-administrasjon og mindre fakultetsadministrasjoner. For enkelte institusjoner er
dette et bevisst valg, for andre er dette resultatet av fusjoner og organisasjonsutvikling. Lokale
forhold og tilpassinger synes dominerende.
11.3 Drøfting av administrativ struktur
11.3.1 Intervju-runden
Det er i hovedsak ledere og ledernes nærmeste stab om har blitt intervjuet. De administrative tilsatte
som utfører funksjonene, eller studenter og tilsatte som etterspør tjenestene er ikke i samme grad
hørt. Likevel gir intervjuene en pekepinn på en del faktorer. En kort oppsummering er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
De fleste intervjuede peker på at avdelingstjenester under SKB gjerne kan flyttes fra SKB og inn under dekan
Flere studieledere har i intervjusammenheng vært tydelige på at administrasjonen må endres til å imøtekomme
utdanningenes behov, særskilt fremheves SKB. Det gjentas som en utfordring at man som studieleder må gå til
øverste leder i studietjenesten (studiedirektør) for å få en avgjørelse på alt ut over de hverdagslige spørsmål og at
studiekoordinatorer ikke har beslutningsmyndighet.
Det er uheldig med «lange administrative linjer»; de administrative tilsatte må ha nærhet til og kunnskap om den
kjernevirksomhet de skal være tjenesteytende til.
Det er uheldig at de administrative tjenestene blir en rekke bestillinger mellom administrative nivåer, i stedet for
å løses på ett organisatorisk nivå.
Det er behov for at de administrative medarbeiderne utvikler en helhetsforståelse for høgskolens
primæraktiviteter.
Flere dekaner og studieledere påpekte at det vil idra til økt motivasjon og sterkere samarbeid i administrative
tjenester ved å organisere administrasjonen under dekanene.
Dekan og studieledere etterlyste det å få «myndiggjøre medarbeiderne».
Lokale og spesielle behov vil bli bedre ivaretatt gjennom lokalt ansvar.
Studieveiledning er en prosess der det er viktig ikke å ha «lange administrasjonslinjer»; studentene er avhengig
av oppdatert informasjon om studiene og nær kontakt med studieveilederne.
En dekan uttalte: «hvis det virker, ikke reparer det»!
I Optima ble det foreslått at administrative tjenester som anses som en del av forvaltningen legges i linja under
daværende høgskoledirektør. Det vil kunne være formålstjenlig om dette forslaget følges opp gjennom alle
studieadministrative tjenester.
En studieleder sa: «kan vi gjøre alt enklere, så gjør vi det!»
side 106 av 114
8. april 2014
•
•
•
Dekan, som leder av kjernevirksomheten, har et behov for å kunne styre prosesser uavhengig av andre
utdanningers krav og behov.
Tilhørighet og samhold på de enkelte campus er viktig.
Det er vanskelig «å tjene to ledere»,; jobbe ved avdeling men være underlagt sentral seksjonsdirektør
Selv om intervjuene peker i en retning, synes en mere inkluderende og dypere intervjurunde og
funksjonskartlegging å være nødvendig for å få et godt og detaljert bilde som underlag til å fremme
detaljerte forslag til framtidige endringer.
11.3.2 Kriterier for analyse av administrasjonsstruktur
11.3.2.1 Høgskolestyrets premisser og vurderingspunkter
I tillegg til å legge vekt på Strategisk plan og de sentrale utfordringer høgskolen vil stå ovenfor, ba
Høgskolestyret at erfaringer med dagens styrings-, ledelse- og administrasjonsstruktur skulle
vektlegges. Høgskolestyrets vurderingspunkt angående «optimal ressursutnyttelse, herunder et mål
om økte ressurser til faglig virksomhet» synes også sentralt i samband med endring av den
administrative struktur.
En endring av høgskolens administrative struktur bør derfor tilfredsstille:
1. Bedre å understøtte de mål og strategier Strategisk plan inneholder
2. Endre administrativ adferd slik at den tilpasses de behov og former framtiden vil utfordre
administrasjonen med.
3. Bruke de erfaringer vi har som underlag for endring slik at de administrative funksjoner har
det kvalitetsnivå vi ønsker.
4. Gjennomføre de administrative funksjoner optimalt, slik at ressurser fristilles til faglige
aktiviteter.
Diskusjonene hittil om endring av administrativ struktur synes å være konsentrert om punkt 3 og lite
rundt punkt 2 og 4.
11.3.2.2 Tjeneste-/funksjonstyper
I vurderingen av høgskolens administrative struktur er det også viktig å ta hensyn til at høgskolens
administrasjon yter to prinsipielle typer oppgaver:
•
•
Service-rettede oppgaver
o Tjenester/funksjoner som skal støtte opp under gjennomføringen av høgskolens
primære aktiviteter innen undervisning, forskning og formidling.
Forvaltningsoppgaver
o Administrative oppgaver og funksjoner som styres av lov, forskrift og reglement, og
som skal ivareta individers rettigheter og/eller som stiller krav til HiST som
organisatorisk enhet.
Som regel inneholder en administrativ tjeneste/funksjon begge disse dimensjoner, og i tillegg kan
disse dimensjonene stille motstridende og konflikterende krav til tjenesten/funksjonen.
De «service-rettede» argumenter brukes ofte som et ønske til å «desentralisere og avdelingstilpasse» tjenesten/funksjonen, mens de «forvaltningsmessige» brukes som
«sentralisering/normaliserings-argument».
8. april 2014
side 107 av 114
11.3.2.3 Desentralisering/sentralisering
Debatten i høgskolen har i hovedsak vært en sentralisering/desentraliseringsdebatt. Hva skal de
sentrale seksjonsdirektører under rektor bestemme om hva og hvordan, og hva skal dekanene ha full
frihet til selv å bestemme hva og hvordan om.
Dekanene ønsker å styre ressursinnsatsen og fokuseringen på grunnlag av sine lokale behov, mens
seksjonsdirektørene fokuserer på likebehandling, lik tolking og praktisering av regelverk,
ressursutnyttelse på tvers i HiST og ivareta forvaltningsmessige krav.
Lange beslutningslinjer og felles styring og ledelse kan resultere i dårligere tilpassing til lokale behov,
mens lokal ledelse, styring og ressurs-kontroll kan lede til ulik behandling og dårligere total
ressursutnyttelse og lite robuste administrative miljøer. Uansett hvilken retning som velges er det
nødvendig å ha ordninger som motvirker de negative konsekvensene av valget.
En annen mulighet er i større grad å fokusere på samhandling gjennom prosess-styring,
saksbehandlingsrutiner, deling av ressurser på tvers ved behov, utnyttelse av IKT-teknologi og
digitaliserte selvbetjeningsordninger. Hvordan studenter, tilsatte og samarbeidspartnere ønsker å
kommunisere med høgskolens administrative funksjoner vil i framtiden endre seg betydelig, en
utvikling som allerede er i gang. Muligens bør samhandling mellom enhetene tillegges større vekt i
stedet for fokus på hva som bør være sentralisert eller desentralisert.
11.3.2.4 Analysepunkter
Til vurdering av alternative administrative strukturer og funksjoner finnes en rekke mulige analyseog vurderingspunkter, hvor de fleste er kvalitative av natur. En eksempelliste er:
•
•
•
•
•
Tjeneste/funksjons-nivå
o Beskriver selve tjenesten/funksjonen, hva den består av og hvilke krav som stilles til bestilling og
produksjon av tjenesten. Dette beskriver hva og hvordan, men ikke hvem. Dette handler også om
hvilken kvalitet tjenesten/funksjonen skal ha. Dette kan bidra til at tjenesten/funksjonen oppleves lik i
kvalitet og innhold uansett hvor den produseres og hvem som er ansvarlig for produksjonen.
Brukertilfredshet
o Brukerens (bestiller/forbruker) opplevelse/oppfatning av tjenesten. Brukertilfredshet er et kompleks
begrep med forskjellig dimensjoner ut fra hvilken rolle brukeren har i forhold til tjenesten/funksjonen.
Likebehandling
o At tjenesten/funksjonen produseres og tilbys likt uavhengig av sted, tid og produsent.
Forvaltningsmessig er dette et viktig begrep. Likebehandling i både innhold og form innebærer blant
annet lik tolking og praktisering av regelverk, lik tilgjengelighet og service-nivå etc. – et krav som stilles
til offentlig forvaltning.
Lokale/brukergrupper forskjeller
o Behovet for tilpassing av tjenester/tjenestetilbudet til lokale forhold eller spesielle brukergrupper. Slik
tilpassing skjer ofte i henhold til tid, form og lokalisering, og kan være en utfordring i forhold til
likebehandling.
Campus
o Tjenestene/funksjonene tilpassing til og avhenger av campus-lokalisering. Innebærer også at
samhandling om tjenesten når flere enheter deler campus. Et desentralisert ansvar for en
tjeneste/funksjon kan innebære barrierer for samhandling der flere enheter deler campus – et felles
ansvar kan innebære dårligere tilpassing til hver enhets behov. Ordninger for samhandling og avklaring
på tvers i organisasjonsstrukturer blir sentrale i denne sammenheng.
side 108 av 114
8. april 2014
•
•
•
•
•
Kompetansebehov / robuste administrative fagmiljøer / sårbarhet
o Beskriver nødvendig bestiller- og produksjonskompetanse tjenesten krever. Sentrale dimensjoner er
krav administrativ kompetanse i miljøet, enhetens mulighet til å bygge robuste miljøer innen det
administrative området og sårbarhet for sykdom etc. I desentraliserte miljøer er dette utfordrende
faktorer.
Effektivitet /optimal ressursutnyttelse
o Beskrives gjennom bestillers og produsents ressursforbruk i samband med tjenesten, men også
muligheten til totalt å utnytte kapasiteten på tvers i høgskolen.
Teknologi-bruk
o Bruk av teknologi i tjenesten/funksjonen, men også tilpassing av tjenesten/funksjonen til ny bruk av
teknologi både i innhold og i form, f.eks. gjennom selvbetjente digitale løsninger. I samfunnet ellers ser
vi at dette har vært en drivende faktor.
Ledelse og styring
o Ansvarlig lederes mulighet til å lede, ressurs-sette og etterprøve tjenestens kvalitet, og dermed bedre
utnytte de ressurser som er tilgjengelig, utøve direkte ledelse og bygge gode miljøer.
Arbeidsmiljø
o Medarbeidernes motivasjon og opplevelse av inkludering og nærhet til sitt nære arbeidsmiljø.
Listen er ikke uttømmende og entydig, og neppe omforent i de organisasjonsfaglige miljøer. Listen
illustrerer derfor godt at å vurdere administrative strukturer og løsninger er en vanskelig prosess
hvor ofte meninger, holdninger, tradisjon, kultur og lokale preferanser blir utslagsgivende.
11.3.3 Drøfting av SKB
Styringsgruppens fokusering mot studiedelen av SKB gjør det naturlig å drøfte noen de sentrale
tjenestene knuttet til studiedelen i SBK og mulige konsekvenser av hvordan de organiseres.
11.3.3.1 Studieveiledning
Studieveiledningen er pr i dag organisert i avdelingstjenester under studiedirektør. Studiekoordinator
er «lokal/stedlig» leder for studieveiledning ved den enkelte campus, og er ansatt i
avdelingstjenester, SKB. Veiledning innenfor utveksling, praksisstudier, emnevalg, innpassing av
studier, studieretningsvalg osv. gjøres av flere ansatte, og er noe forskjellig fordelt ved de enkelte
avdelingene.
Organiseringen under studiedirektør ble valgt for å sikre likebehandling, forvaltningskvalitet, høyt
generelt kompetansenivå, robuste administrative fagmiljøer og effektiv ressursutnyttelse på tvers i
høgskolen. Plasseringen av tilsatte i avdelingens lokaler skulle ivareta lokal kunnskap og prioritering
samt enkle bestillingslinjer for avdelingens ledere.
Gjennom Optima ble det foreslått at administrative tjenester som anses som en del av forvaltningen
legges i linja under daværende høgskoledirektør. I intervju kommer det frem at det vil kunne være
formålstjenlig om dette forslaget følges opp gjennom alle studieadministrative tjenester. Forvaltning
av avtaler med eksterne samarbeidspartnere og administrative prosesser for kvalitetssikring av
avtalene og de underliggende prosessene er nevnt at burde ligge under studiedirektør.
Et viktig poeng under ADM2003 var at «administrative oppgaver organiseres slik at dekanen gis
mulighet til å utføre sine faglige oppgaver på en best mulig måte». Studieveiledning har den største
grenseflate mot bruker blant de administrative tjenester, det å møte studenter og til enhver tid
kunne gi informasjon av høy kvalitet om HiSTs utdanninger, karriérevalg, praksisplass,
utvekslingsstudier, studieretningsvalg, innpass av tidligere studier, individuell utdanningsplan,
valgemner, overføring mellom studier osv. De administrative tjenester som utføres ved
8. april 2014
side 109 av 114
studieveiledning utfyller og støtter den veiledning som de vitenskapelig ansatte gjør. Godkjenning av
innpass gjøres av linje under dekan. Utvikling av den faglige grobunnen for utvekslingsavtaler likeså.
Studieveiledning er en prosess der det er viktig ikke å ha de «lange administrasjonslinjene» som det
ble påpekt i intervju med studieledere; studentene er avhengige av å få oppdatert informasjon om
studiene og mulighetene som ligger i utviklingen i studiet gjennom studieveileder. Det er ikke bare
den formelle kunnskap som skal videreformidles, men også mye av den uformelle kunnskapen som
fins i de faglige miljøene. De som veileder må derfor ha lokal kunnskap og innsikt i studiene i tillegg til
den generelle kunnskap om studieadministrasjon i høgskolen.
Det er innlysende, sett fra brukers perspektiv, at den veiledning man får av vitenskapelig ansatte og
av administrativ ansatte må være enhetlig og ikke i konflikt med hverandre. Den veiledningen
studenten får i inngangen av praksisstudiene bør bygge på den samme kunnskapsbasen. Det samme
gjelder studentutveksling og veiledning om studieretningsvalg osv.
Organiseres studieveiledning under dekan vil dette styrke fokuseringen og kunnskapen om de lokale
forhold, og om de spesielle aktiviteter og behov studiene har. I tillegg kan ressursinnsatsen styres
mot de aktiviteter som til enhver tid er viktige i de enkelte avdelingers/studiers hverdag.
Beslutningslinjene blir også kortere.
Brukertilfredshet, tilpassing til lokale forhold, lokal leders styring og kontroll og oppfatting av
ressursutnyttelse, tjenesteprodusentenes kunnskap om lokale forhold og felles kulturforståelse i
avdelingen vil sannsynlig øke. Derimot øker muligheten for forskjellsbehandling mellom avdelingene,
dårligere generell kompetanse, fragmenterte administrative fagmiljøer, lite samhandling og dårligere
totalutnyttelse av ressursene på tvers i høgskolen. Å sikre høy kvalitet på de forvaltningsmessige
deler av studieveiledningen vil også være en utfordring som må ses nærmere på.
Med et fokus på kjernevirksomheten og på brukervennligheten, så kan det være nærliggende å
vurdere at all studieveiledning, inkludert praksisveiledning, karrierevalg, innpassing av studier,
utvikling av individuell utdanningsplan, og internasjonalisering/studentutveksling vil dra fordel av å
være organisatorisk plassert i dekans styringslinje.
Intervjuene og diskusjonen i HiST viser tydelig en oppfatning av at ulempene med dårlig lokal
tilpassing og ressursstyring samt lange beslutningslinjer er drivende for et ønske om legg oppgavene
inn under dekan.
11.3.3.2 Eksamensadministrasjon
Under Optima ble eksamensadministrasjon skilt ut som eget underprosjekt. Her ble arbeidet med
eksamen delt inn i fire hovedgrupper:
1. Forarbeid som innebar arbeid med emnebeskrivelser, emnekombinasjoner,
vurderingsforekomster/ vurderingsmeldinger, eksamensplan, registrering av datoer og frister
for gjennomføring, undervisningsenhet/ undervisningsmelding, oversikt over behov for
eksamensrom og bestille rom, og kandidatnummerering.
2. Klargjøring til eksamen som innebar kontrollrutiner, vakter, rom, tredjegangseksamen,
ekstratid/ tilrettelegging av eksamen, eksamenskommisjoner, og eksterne sensorer.
side 110 av 114
8. april 2014
3. Gjennomføring av eksamen som innebar kontroll av obligatoriske aktiviteter, og
gjennomføring av eksamen (skriftlig, muntlig, oppgave, praktisk, netteksamen,
mappeeksamen)
4. Etterarbeid som innebar kontroll av oppmøte, sensurlister/sensorer, vakter, vaktlønn,
begrunnelse, registrering av sensur, klage, vitnemål/vitnemålsduplikat, diploma supplement,
og fuskesaker
Arbeidsfordelingen innenfor arbeidsoppgavene i 1-4 er etter Optima justert ved noen avdelinger,
noen har avtaler med dekanstab om arbeidsfordeling, men i all hovedsak er eksamensadministrasjon
i 2014 utført av SKB ved den enkelte campus.
I intervjurunden er det påpekt at dekan har et behov for å kunne styre prosesser uavhengig av andre
utdanningers krav og behov. Et eksempel er at arbeidet med eksamen har tyngre belastning i enkelte
perioder og lettere i andre avhengig av de enkelte studiers framdriftsplan. Legges
eksamensadministrasjon under dekan vil tilpassingen bli bedre og ressursutnyttelsen økes. Et team
under en dekan med ulike ansvarsområder kan justere arbeidsoppgaver for slik å ivareta økte krav
mot deler av dekanens ansvarsområder i slike perioder. Kontroll av oppmøte, sensurlister/sensorer,
vakter, vaktlønn og begrunnelse kunne vurderes som oppgaver som hører med til serviceytelsen og
utføres i lederskap av dekan.
I dag har SKB enhetlig ledelse med studiekoordinatorer på alle campusene som skal gi nærhet til
både bruker (student) og bestiller (dekan). Studieledere og dekaner har kommentert i intervju at
studiekoordinatorene ikke har tildelt myndighet til å utøve den ledelsen som springer ut fra
fordelene ved lokasjon på de enkelte campusene; hvorfor det er lokale koordinatorer om det ikke
skal være lokale variasjoner å koordinere er for intervjuobjektene ikke veldig innlysende. Dette
forkorter de positive trekk ved «sentral» eksamensadministrasjon.
Tilhørighet og samhold på campus er dratt frem i intervjurundene som svært positivt ved å legge
eksamensadministrasjon på campus inn under dekan.
Eksamen er en rettighet, nedfelt i universitets- og høgskoleloven og HiST har en egen forskrift om
studie. Det er derfor viktig at HiST opptrer med ryddighet og likebehandling av alle studentene med
høy kvalitet på de forvaltningsmessige sidene gjennom riktig adferd og høy kompetanse i
eksamensadministrasjonene. Det er en fare at dette kan forringes ved at dekanstabene overtar
oppgaven.
Det studieadministrative systemet (FS) har medført at eksamensadministrasjon har blitt forenklet og
kvalitetssikringen har økt i effektivitet. Det har igjen ført til at administrativt ansatte må være godt
oppdatert på teknologien som brukes. Dette har et kompetansehevingsaspekt, som ikke skal
undervurderes og som det må holdes god kontroll på for å opprettholde tjenestetilbudet til HiSTs
studenter.
Det er en forutsetning for effektiv gjennomføring at strukturen er lagt dvs. FS er oppdatert og ikke gir
mulighet for lokale variasjoner i eksempelvis registrering av vurderingsforekomstene.
Oppgaver ved administrasjon av eksamen vedrørende registering av sensur, klager, vitnemål,
diploma supplement, og fuskesaker er en klar del av forvaltningsmessige oppgaver. For disse
oppgavene vil krav om likhet i kvalitet og prosess av administrative tjenester være uavhengig av
hvilken del av som tjenesten bidrar til. Det pekes i intervjuene på at her vil det være behov for sterk
spesialisering, det vil være få ansatte som utfører oppgavene og det er nødvendig med robusthet slik
8. april 2014
side 111 av 114
at studenter får sine vitnemål, får behandlet sine klager, og fuskesakene ivaretas etter regelverk gitt i
universitets- og høyskoleloven.
I intervju med dekan og studieledere kom det frem synspunkt om at studiekoordinator burde høre
inn under studiedirektør. Studentene er tydelige på kravet om anonymitet og likebehandling under
eksamen må ivaretas.
11.4 Oppsummering
Beskrivelsen og drøftingen av den administrative struktur i høgskolen gir ingen klare konklusjoner om
hva som detaljert bør fremmes av endringsforslag i høgskolens totale administrative aktivitet.
Derimot pekes det på problemstillinger, vurderingspunkter og muligheter. Utredningsprosessen har i
tillegg vært konsentrert rundt studiedelen i SKB.
En mulig videre prosess vil være nærmere å utrede og beskrive hvordan de studieadministrativ
oppgaver i dagens avdelingstjenester i SKB kan overføres inn under dekanenes ansvarsområde. I en
slik prosess er det viktig også å utrede ordninger for å sikre at oppgavene utføres med lik
tjenestekvalitet, likebehandling og kompetansedeling på tvers i hele høgskolen, samt utrede
ordninger for å minske sårbarhet i de enkelte miljøer.
Utredningen svarer ikke på Høgskolestyrets ønske om å se på den totale administrative aktivitet i
høgskolen i lys av «optimal ressursutnyttelse, herunder et mål om økte ressurser til faglig
virksomhet». En større gjennomgang av høgskolens administrative struktur må også farges av en
eventuell ny avdelingsstruktur, ny struktur for grunnenhetene, tanker rundt lederstruktur, Campusløsninger, etc. Det kan derfor være formålstjenlig å gjennomføre en administrasjonsgjennomgang
etter at de nevne organisatoriske vedtak foreligger.
side 112 av 114
8. april 2014
Vedlegg
Vedlegg 1: Dokumenter benyttet i ekstern dokumentanalyse
1. Andersen, F S (2001). Den meningsskapte organisasjon: Et fortolkende perspektiv på
organisasjon, kultur og endring. Universitetsforlaget.
2. Brandt, S.S. og Frølich, N. (2012). Evaluering av styrings- og ledelsesstrukturen ved Norges
Idrettshøgskole. NIFU rapport 34/2012
3. Conference on Trends in management of human resources in higher education (2005).
Performance management of academic staff in South African higher education: a
developmental research project.
4. Direktoratet for forvaltning og IKT. Administrative støttefunksjoner i staten – forstudie.
Difinotat 2012:2.
5. Direktoratet for forvaltning og IKT. Et fleksibelt hierarki? Alternativ organisering av
departementsavdelinger. Difirapport 2012:4.
6. Direktoratet for forvaltning og IKT (2012). Ute av kontroll? En artikkelsamling om
kontroll og rapportering i staten. Rapport 2012:14.
7. Egeland, C. og Bergene, A.C. (2012). Tidsbruk, arbeidstid og tidskonflikter i den norske
universitets- og høgskolesektoren. AFI-rapport 1/2012.
8. Fornyings- og Administrasjonsdepartementet. Ei forvaltning for demokrati og fellesskap.
Stortingsmelding nr.19 (2008-2009).
9. Forskerforbundet (2011). Oversikt over styringsform ved statlige universiteter og
høgskoler. Skriftserien 1/2011.
10. HiST (2003). HS-sak 052/2003. Adm2003 Styringsgruppas anbefaling
11. HiST (2003). HS-sak 054/2003. Administrasjonsgjennomgang ved HiST (Adm2003)
12. HiST (2003). HS-sak 076/2003. ADM2003 Implementering
13. HiST (2003). HS-sak 101/2003. 5.11.2003. Implementering av Adm2003: Fordeling av
årsverk underlagt dekan
14. HiST (2003). HS-sak 110/2003. ADM2003 Orientering om status og framdrift
15. HiST (2004). HS-sak 005/2004. ADM2003 Brukerinnflytelse
16. HiST (2006). Implementeringen av Adm2003 – Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget.
17. HiST (2008). HS-sak 004/2008. Orientering om prosjektet Optima – optimalisert service
og ressursutnytting
18. HiST (2008). Delrapport studie – Internasjonalisering. Optima
19. HiST (2009). HS-sak 001/2009. Rapport om arbeidet i Optima-prosjektet. Orientering.
20. HiST (2009). Optima 2007-2008. Orientering til ledermøtet 26.9.09.
21. Homme, A. og Brekke, O.A. (2012). Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskolen i
Volda. Rapport 4/2012. Bergen: Rokkansenteret.
22. Hope, K.L., Ringkjøp, H-E. og Rykkje, L.H. (2008). Evaluering av styring og ledelse ved
NTNU. Rapport 4/2008. Bergen: Rokkansenteret
23. Hope, K.L. og Rykkja, L.H. (2011). Mer slagkraftige og effektive universiteter? Innføring
av helhetlig ledelse i universitetssektoren. Norsk Statsvitenskapelige Tidsskrift. 02, 112133.
24. Iden, J. Fører investering i kvalitetssystem til prosessledelse? Magma 1/2011:49-57.
25. Kvalvik, S.R. og Berg-Knutsen, E (2009). Kostnadseffektiv drift av Forsvaret. Teoretisk
fundament. FFI-rapport 2009/00305.
26. Kyvik, S. og Stensaker, B. (2011). Høgskolen Stord/Haugesund – fusjon, fisjon eller status
quo? NIFU rapport 12/2011.
27. Mattheou, D. og Saiti, A. (2005). The organisation of academic work and university
administration: a qualitative study from Greece. Conference on Trends in management of
human resources in higher education.
28. NTNU (2012). S-sak 8/12 Styring og ledelse for styreperioden 2013-2017.
29. NTNU (2012). S-sak 35/12 Styring og ledelse ved fakultet og institutt.
8. april 2014
side 113 av 114
30. NTNU (2012). S-sak 41/42. Styring og ledelse ved fakultet og institutt. Tilråding fra
rektor.
31. OECD (2010). Public administration after “New Public Management”: Executive Summary.
32. Solli-Sæther, H og Gottschalk, P (2010) Rapport fra outsourcingsundersøkelsen 2009.
Handelshøyskolen BI.
33. Tørring, R. og Kvernmo, I (2010). Evaluering av enhetlig ledelse ved Høgskolen i Bodø.
PriceWaterhouseCoopers AS
34. Universitet for miljø- og biovitenskap (2010). Mulig fakultetsorganisering av UMB.
Rapport fra prosjektgruppa som har utredet organiseringen av UMB i det nye
universitetet som skal etableres på Ås.
35. Vabø, A. Tømte, C. og Stensaker, B. (2010). Evaluering av styringsstrukturen ved
Høgskolen i Bergen. Rapport 41/2010. Oslo: NIFU STEP
36. Aagaard, K. (2011). European flagship universities: Balancing academic excellence and
socio-economic relevance. Departement of Political Science and Government. Aarhus
Universitet.
Vedlegg 2: Hypotesene (vedlegg til kap. 5 Framtidsbilder og
hypoteser)
Vedlegg 2 finnes som egen pdf-fil - «HiST2020 – vedlegg 2 til styringsgruppens rapport»
side 114 av 114
8. april 2014

Styringsgruppens rapport - Høgskolen i Sør

Transcription

Similar documents

22B - Avdeling for informatikk og e-læring - Høgskolen i Sør

Tidsplan og romfordeling for parallellsesjoner

SP-09-14 Referat - Studentparlamentet.com

De gamle er fortsatt eldst

Forti feit og ferdig_oransje

Prosjektrapport

referat fra møte i avdelingsrådet ved avdeling for ingeniør

PROSJEKTMANUAL for Bacheloroppgaven

Quak!SNAKK`14 - Velkommen til studentenes Web

trykk her - Bodø domkirkes sangskole

Intern kunngjøring av stillingen som Prorektor forskning