28 - Dyrøy kommune

Transcription

28 - Dyrøy kommune

Dyrøy kommune
Den lærende kommune
Møteinnkalling
Utvalg:
Møtested:
Dato:
Tidspunkt:
Administrasjonsutvalget
Nordavindshagen, Arvid Hanssen-huset
28.11.2013
13:00
Eventuelt forfall må meldes snarest på tlf. 77 18 92 00.
Vararepresentanter møter etter nærmere beskjed, som gis pr. telefon.
Saksliste
Utvalgssaksnr
Innhold
Lukket
Arkivsaksnr
Saker til behandling
PS 16/13
Referat sak
RS 57/13
Tidsbegrenset arbeidsavtale
2008/216
RS 58/13
Fast arbeidsavtale
2013/370
RS 59/13
Fast arbeidsavtale
2013/553
RS 60/13
Søknad om pensjon
2007/578
Saker til behandling
PS 17/13
Telemarksforskning: Evaluering av Dyrøy kommunes
pleie, rehabilitering og omsorgstjenester
2013/132
PS 18/13
Godkjenning av lokal lønnspolitikk og retningslinjer for
lokale forhandlinger 2014 og 2015
2013/596
Randi Lillegård
ordfører
Sakertilbehandling
PS16/13Referatsak
Dyrøy kommune
Den Icerende kommune
I 7 OKT2013
Hilde Stokkland
9311 BRØSTADBOTN
'
Deres ref.:
Vår ref.:
2008/216
Saksbehandler:
Elin Meleng Blomseth. tlf.: 77 18 92 04
Klassering:
420/Hilde
Stokkland
Dato:
10.07.2013
Tidsbegrenset arbeidsavtale
I Dyrøy kommune med arbeidssted: Pleie- og omsorgstjenesten, sykehjemmet.
Arbeidsgiver tar forbehold om at arbeidssted kan endres ved behov.
Arbeidstakers navn:
Adresse:
Fødselsnummer:
Hilde Stokkland.
9311 Brøstadbotn.
19.05.64.
Vedtak om ansettelse: Ans.utv. 08.07.13.
Stilling:
Sykepleier.
Stillingstørrelse:
20 %. Utvidelse av fast deltidsstilling, jf. HTA §2.3.
Tidsrom:
ca. 1 års svangerskapsvikariat. Tiltredelse i september 2013 etter avtale
med enhetsleder PLO.
Vikariat for:
Mirela Zarnescu.
Arbeidstid:
Turnus.
Arbeidsforholdet opphører uten forutgående oppsigelse fra noen av partene etter endt
svangerskapsvikariat.
Så lenge ansettclsesforholdet består, gjelder en gjensidig oppsigelsesfrist på 1 måned
regnet fra oppsigelsestidspunktet.
Du vil bli lønnet som sykepleier i SKO 7174 med årslønn tilsvarende kr 405.100,- i 100%
stilling. Din lønnsansiennitet er fastsatt til 07.88. Lønn utbetales den 12. i hver måned.
Feriepenger i henhold til Ferieloven og Hovedtariffavtalen. Pensjonsordning med premieandel
på 2% av brutto lønn.
Tilsetting skjer på de vilkår og med de plikter som går fram av gjeldende lovverk, reglement og
tariffavtale. Arbeidsgiver forbeholder seg rett til å foreta trekk i lønn ved evt. feilutbetaling av
lønn.
Arbeidsavtalen sendes i 2 eks. hvor den ene bes returnert rådmannen i undertegnet stand innen
10 dager.
Postadresse:
Dyrøytunet I
9311 Brøstadbotn
E-post: postmottakgdyroy.kommune.no
Besøksadresse:
Dyrøytunet 1
www.dyroy.kommune.no
Telefon:
77 18 92 00
Telefaks:
77 18 92 10
Bank:
4796 07 00003
Org.nr.:
864 994 032
Underskrift arbeidsgiver:
Elin M. Blomseth
enhetsleder personal
Underskrift arbeidstaker:
Jeg bekrefter herved at jeg tar stillingen på overnevnte betingelser og kan tiltre etter avtale med
enhetsleder PLO
dato
underskrift
Dyrøy kommune
Odd Magne Olsen
9311 BRØSTADBOTN
Deresref.:
Vårref.:
2013/370
Saksbehandler:
ElinMelengBlomseth,tlf: 77 1892 04
Klassering:
420
Dato:
01.11.2013
Fast arbeidsavtale
I Dyrøy kommune med arbeidssted: teknisk - uteseksjonen. Feier er styrt av
brannsjef/brannmester innenfor brannområdet. Teknisk sjef i Dyrøy kommune disponerer feieren
ved spesielle hendelser eller ekstraordinære tiltak eller ved tidspunkter der feiing eller tilsyn ikke
lar seg gjennomføre.
Arbeidsoppgaver: Feieren utfører feiing av skorsteiner, tilsyn av fyringsanlegg og informasjon til
huseierne om brannsikkerhet i boliger i Dyrøy kommune og Sørreisa kommune. Andre oppgaver
innenfor teknisk enhet må kunne påregnes.
Arbeidstaker navn: Odd Magne Olsen.
Adresse: Espenesveien 570, 9311 Brøstadbotn.
Fødselsnummer: 06.03.80.
Vedtak om ansettelse: Ans.utv. 13.06.13.
Stilling: Feier. Det tas forbehold om bestått fagbrev som feier etter gjennomført utdanning på
Brannskolen, §20 kandidat. Det settes 2 års bindingstid etter bestått fagbrev som feier, jf. HTA
§14.3.
Stillingsstørrelse: 100 %.
Tiltredelse: 04.11.13. Overlapping med feier Johan J. Johansen ut året 2013.
Arbeidstid: Dagtid med basis arbeidstid 0730-1500, arbeidstid ut over dette skal avklares med
arbeidsgiver. Feierens oppmøtested er ved teknisk uteseksjon i Dyrøy, men når feiersesongen er i
gang, vil det være mest hensiktsmessig å kjøre rett ut på feierjobben. Ferie skal normalt legges til
den normale ferietiden, ferie utover dette etter avtale med overordnet.
Prøvetiden er 6 måneder. I prøvetiden er det en gjensidig oppsigelsesfrist på 14 dager. Etter endt
prøvetid er det en gjensidig oppsigelsestid på 3 måneder fra oppsigelsestidspunktet.
Du lønnes som assistent fram til fagbrev som feier er bestått i SKO 6014 arbeider med årslønn
tilsvarende kr 331.400,- i 100% stilling, jf. HTA pr. 01.05.13. Din lønnsansiennitet er fastsatt til
10.03.
Postadresse:
Besøksadresse:
Dyrøytunet1
DyrøytunetI
9311Brøstadbotn
E-post:postmottak@dyroy.kommune.no www.dyroy.kommune.no
Telefon:
77 1892 00
Telefaks:
77 1892 10
Bank:
47960700003
Org,nr.:
864994032
Lønn utbetales som fast lønn den 12. i hver måned. Ferie og feriepenger i henhold til ferieloven
og Hovedtariffavtalen. Pensjonsordning med premieandel 2% av brutto lønn.
tariffavtale. Arbeidsgiver forbeholder seg rett til å foreta trekk i lønn ved evt. feilutbetaling av
lønn.
Skriftlig melding om at du tar stillingen bes sendt innen 10 dager. Arbeidsavtalen sendes i to
eksemplarer hvor det ene returneres rådmannen i undertegnet stand.
Kopi av vitnemål, attester og førerkort er levert.
Legeattest og politiattest må leveres før tiltredelse i stillingen.
•
Elin Meleng Blomseth
Enhetsleder personal
I
Jeg bekrefter at jeg tar stillingen på de ovennevnte betingelser, og kan tiltre 04.11.13.
/
bato
Underskrift
Dyrøy kommune
Den kerende
5:13
kommune
-
eh
kap::
Kaia Charlotte Krey Olsen
4abikh48.11a.veien-3*4*() Sihanis'a
9303 SILSAND
Deres ref:
Vår ref.:
2013/553
Saksbehandler:
Elin Meleng Blomseth, tlf.: 77 18 92 04
P
k.
Klassering:
420
Dato:
10.10.2013
Fast arbeidsavtale
I Dyrøy kommune med arbeidssted: Frisklivssentralen for Dyrøy og Sørreisa.
Instruktøren har base i Sørreisa, evt. kjøring til Dyrøy dekkes i h.h.t. gjeldende regelverk for
kjøregodtgjørelse.
Arbeidstaker navn: Kaia Charlotte Krey Olsen.
Adresse:
, 9303 Silsand.
Fødselsnummer: 29.04.84.
Vedtak om ansettelse: ans.utv. 01.10.13.
Stilling: Istruktør.
Stillingsstørrelse: 10%.
Tiltredelse: 01.11.13.
Arbeidstid: Dagtid tilsvarende 37,5 t/uke i 100% stilling. Frisklivssentralen har åpent 9 mnd i
året. Arbeidstiden på 10% stilling utjevner seg over hele året ved at det utføres mer arbeid når
frisklivssentralen er åpen bl.a. samtaler med brukere. Frisklivssentralen har stengt juni-august
hvor det også avvikles ferie.
Det er en prøvetid på 6 måneder. I prøvetiden er det en gjensidig oppsigelsestid på 14 dager.
Etter prøvetiden er det en gjensidig oppsigelsestid på 3 måneder fra oppsigelsestidspunktet.
Du avlønnes som en personlig ordning tilsvarende den lønna du har i din faste stilling som
ergoterapeut ved OGT. SKO 6517 ergoterapeut med årslønn tilsvarende kr 368.000 i 100%
stilling. Din lønnsansiennitet ved OGT er beregnet til 05.07.
Lønn utbetales som fast lønn den 12. i hver måned. Ferie og feriepenger i h.h.t. ferieloven og
hovedtariffavtalen. Pensjonsordning med premieandel 2% av brutto lønn.
tariffavtale. Arbeidsgiver forbeholder seg retten til å foreta trekk i lønn ved evt. feilutbetaling av
lønn. Tub.kontroll etter gjeldende forskrift.
Postadresse:
Dyrøytunet 1
9311 Brøstadbotn
E-post: postmottak@dyroy.kommune.no
Besøksadresse:
Dyrøytunet 1
Telefon:
77 18 92 00
Telefaks:
77 18 92 10
Bank:
4796 07 00003
Org.nr.:
864 994 032
Skriftlig melding om du tar stillingen bes sendt innen 10 dager.
Arbeidsavtalen sendes i to eksemplarer hvor det ene returneres rådmannen, i undertegnet stand.
Ko i av vitnemål o attester må leveres før tiltredelse i stillin en.
Jeg bekrefter at jeg tar stillingen på de ovennevnte betingelser og kan tiltre (.4
;Csi().
Dato
1.3
Underskrift
3
.
Dyrøy kommune
Johan Julian Johansen
9311 BRØSTADBOTN
Deres ref.:
Vår ref.:
2007/578
Saksbehandler:
Elin Meleng Blomseth, tlf.: 77 18 92 04
Klassering:
420/Johan Julian
Johansen
Dato:
24.10.2013
Søknad om pensjon
Viser til skriv av 18.09.13 – søknad om pensjon.
Oppsigelse av faste stillinger i Dyrøy kommune som feier og utrykningsleder I brann tas til
etterretning. Arbeidsforholdene opphører 01.01.2014.
Vi takker for den tiden du har vært ansatt i Dyrøy kommune.
Med hilsen
enhetsleder personal og servicetorg
Intern kopi til:
Geir Fjellberg
Britt Janne Wangberg
May Anne Ludvigsen
Aud Moan Kastnes
Postadresse:
Dyrøytunet 1
9311 Brøstadbotn
E-post: postmottak@dyroy.kommune.no
Besøksadresse:
Dyrøytunet 1
Telefon:
77 18 92 00
Telefaks:
77 18 92 10
Bank:
4796 07 00003
Org.nr.:
864 994 032
Sakertilbehandling
Sakertilbehandling
Dyrøy kommune
Arkiv:
614
Saksmappe:
2013/132
Saksbehandler:
Ørjan Higraff
Dato:
11.09.2013
Saksframlegg
Telemarksforskning: evaluering av Dyrøy kommunes pleie, rehabilitering og
omsorgstjenester.
Utvalg
Oppvekst- og omsorgsutvalget
Eldrerådet
Oppvekst- og omsorgsutvalget
Formannskapet
Eldrerådet
Kommunestyret
Utvalgssak
19/13
6/13
24/13
17/13
Møtedato
17.09.2013
18.09.2013
19.11.2013
28.11.2013
28.11.2013
29.11.2013
17.12.2013
Vedlegg
1 Oversendelse av rapportutkast: Evaluering av Dyrøy kommunes pleie-, rehabilitering og
omsorgstjenester
Saksopplysninger
Bakgrunn for saken er kommunestyrets vedtak i sak 62/12 om at utvidelse av 4 nye
omsorgsleiligheter skulle utsettes til 2015. Kommunestyret vedtar at det utarbeides en felles pleie
og omsorgstjeneste, inklusiv dimensjonering av antall sykehjemsplasser og andre boformer og
drift/dimensjonering hjemmetjenester. Egen prosjektplan. Det brukes ekstern bistand.
Med bakgrunn i vedtaket fattet OpOm følgende vedtak for den videre prosess;
Prosjektgruppe: Rådmannen og HTV.
Arbeidsgruppe: Leder OpOm, enhetsleder pleie og omsorg, fagleder institusjon, fagleder
hjemmetjenester, HTV sykepleierforbundet, HTV Fagforbundet, HTV Delta og
Hovedverneombudet.
Etter tilbud til aktuelle leverandører ble Telemarksforskning antatt til å gjøre jobben.
Første oppstartsmøte ble gjennomført 17 og 18. april 2013. Det ble samtidig gjennomført
intervju med medlemmer i arbeidsgruppa/andre. Etterspurt informasjon/dokumentasjon ble
deretter oversendt Telemarksforskning.
Vi har hatt et godt samarbeid med Telemarksforskning.
Vi mottok rapporten i juli 2013. Den er utsendt aktuelle medlemmer.
Administrasjonens vurdering
Rådmannen forutsetter nå en grundig prosess av rapporten. Etter rådmannens vurdering
beskriver rapporten kommunens pleie og omsorgstjeneste på en god faglig og grundig måte.
Dette vil være et godt verktøy for å kunne jobbe planmessig videre med ulike konkrete tiltak
både på kort og lang sikt.
Med bakgrunn i bestilling har rapporten følgende fokusområder;








Sammendrag
Lovverk, omsorgstrapp og tjenesteprofil
Turnusordninger
Status for pleie og omsorgstjenesten (organisering, økonomisk analyse)
Framtidig behov for omsorgsplasser (institusjons – eller hjemmebaserte tjenester?)
Kostnadsanalyser – forbedringer
Fremtidig budsjetteringsprosess – rapportering
Evaluering av organisering – Vurderinger og anbefalinger
I tillegg til rapporten har rådmannen og enhetsleder PLO bedt om ei faglig vurdering av
kommunens psykiske helsetjeneste, inklusiv rus.
Som en del av denne saken har psykiatrisk sykepleier og konsulent rus utarbeidet et eget notat
om dette. Dette notatet er innarbeidet i saken i sin helhet (se nedenfor).
Psykisk helsetjeneste i Dyrøy kommune
Etter to møter med ledelsen i PLO-enhet, ved Tove Utmo og Lena Røsæg Olsen, rådmann Ørjan
Higraff, ruskonsulent Tove Markussen og psykiatrisk sykepleier Ulla Lynghaug ble det enighet
om at det skal utarbeides en uttalelse fra psykiatritjenesten som skal behandles samtidig med
rapporten fra Telemarksforskning om evaluering av kommunes PLO tjeneste.
Denne uttalelsen skal utarbeides av psykiatrisk sykepleier og ruskonsulent og skal omhandle
dagens situasjon mht. psykisk helsearbeid i kommunen. Det skal også foreslås hvordan
kommunen kan bygge opp en bedre psykisk helse tjeneste, både for kommunens innbyggere og
også med hensyn til ansatte i tjenesten; for å trygge stabiliteten.
Dagens situasjon i psykisk helsetjeneste i Dyrøy kommune:
Pr dags dato arbeider psykiatrisk sykepleier i 50 % stilling innen psykisk helse (organisert innen
hjemmetjenesten) og 50 % stilling som sykepleier i ordinær hjemmetjeneste i turnus med jobb
dag, aften og hver 3.helg. Denne tiltrådte stillingen 01.01.12
Psykisk helsetjeneste har for tiden ca. 18 brukere, med varierende behov. De fleste har behov for
besøk/konsultasjon minst en gang pr uke, noe som med dagens ressurser ikke lar seg gjøre.
Ingen har pr i dag oppdaterte vedtak i kommunen om de tjenester psykiatrisk sykepleier yter.
Saksbehandling utføres av fagleder/enhetsleder PLO, og forutsetter samarbeid med/informasjon
fra psykiatrisk sykepleier.
Tjenesten yter hjelp til en del brukere vi kan kalle som kronikere, med stabilt behov for
støtte/bistand. Disse har ofte tjenester både fra psykisk helse og ordinær hjemmetjeneste (ex
daglig utdeling av medisiner, matombringing o.l.) I tillegg har det kommet nye brukere som har
vært i krisesituasjoner. Disse har blitt fanget opp av pårørende/nettverk som har varslet eller
sendt bekymringsmelding til kommunen. Ingen er blitt henvist til tjenesten fra lege eller NAV.
Tjenesten har i dag ikke samarbeid med NAV eller lege, utover et par enkeltsaker hvor
psykiatrisk sykepleier har vært med bruker som støtte for brukere.
Tjenesten har i dag ikke samarbeid med folkehelsekoordinater, frivillighetssentral eller
ungdomsarbeidere i kommunen.
Tjenesten har ingen faste avtaler om veiledning av ansatt i forhold til utfordringer som oppstår i
arbeidssituasjonen.
Tjenesten har ikke fysiske fasiliteter som kontor/møterom. Arbeider på vaktrommet til
hjemmetjenesten, med tilgang til PC der. Eventuelle møter med brukere som ikke ønsker besøk
hjemme, må skje i et tilfeldig valgt lokale som er ledig.
Tjenesten driver i dag ikke forebyggende psykisk helsearbeid.
Hvordan utvikle en bedre psykisk helsetjeneste i Dyrøy Kommune?
Psykiske lidelser og utbredelse i befolkningen.
Psykiske plager/lidelser kan beskrives ved psykiatriske diagnoser og også som psykososiale
problemer, der sosiale fenomener og tilstander gir psykiske plager. Det er glidende over ganger
mellom psykiske belastninger/ problem/psykisk lidelser som er ikke-behandlingstrengende/
behandlingstrengende. Årsakene kan være svært sammensatte, og kan ligge både på individnivå
og av samfunnsmessig art.
Psykisk helse i lommeformat kan beskrives som:




Et sted å bo
Noe å leve for
Noe å leve av
Noen å leve sammen med
Kartlegging i norske lokalsamfunn har vist at 15 – 20 % av befolkningen har psykiske problemer
i mildere eller alvorligere grad.( tall fra St.meld.nr. nr.25) Overført til befolkningstallet i vår
kommune vil dette si at statistisk sett vil ca. 180-240 mennesker være berørt av denne type
lidelser.
«Definisjon» på psykisk helsearbeid i kommunen.
Psykisk helsearbeid i kommunen bør omfatte:
Forebygging
Diagnostikk og funksjonsvurdering
Tidlig hjelp og behandling, rehabilitering, oppfølging i bolig; hjelpe bruker til mestring
Psykososial støtte og veiledning
Henvisning til spesialisthelsetjenesten.
For at Dyrøy kommune skal ha en god tjeneste innen psykisk helsearbeid, er det viktig med en
gjennomgang og planlegging av tjenesten. Det er for tiden god tilgang til kompetanse i forhold
til psykisk helsearbeid, da vi er to psykiatriske sykepleiere. Ved et samarbeid og eventuelt en
omlegging av psykisk helse/ rus-tjenesten, vil vi kunne gi et godt tilbud til innbyggerne i
kommunen.
En forutsetning for dette er også samarbeid mellom de ulike aktører i kommunen, noe som ikke
er tilfelle i dag. Vi sitter for mye på «egen tue» og vi vet for lite om hverandre og hva den
enkelte arbeider med, noe som blir lite effektivt og kan også oppleves av brukerne som negativt.
Anbefaling
Ruskonsulent og psykiatrisk sykepleier har diskutert og vurdert hvilke grep som bør gjøres i
kommunen for at tjenesten skal være god- både for brukere og også for ansatte. Dette er noe av
det vi har kommet frem til.
Organisering
Rus-/boligsosial konsulent er pr i dag organisert innen helse,( sammen med helsesøster,
fysioterapeut/folkehelsekoordinator ). Disse har rådmann som fungerende leder. Hun har i dag en
stillingsprosent på 80.
Psykiatrisk sykepleier er organisert under PLO, sammen med hjemmetjenesten. Fungerende
leder her er enhetsleder PLO. Stillingsprosent 50 på psykisk helsearbeid.
Vi tenker at det ville vært bra med en sammenslåing av rus/boligsosialt arbeid og psykisk
helsearbeid. Disse feltene ligger svært nær hverandre, faglig sett. Rusproblematikk, boligsosiale
problemer o g psykiske lidelser opptrer ofte sammen. En «felles» tjeneste på disse områdene
hadde gjort at vi gjennom samarbeid hadde fått en tjeneste som hadde vært mer fleksibel for
brukerne, og at vi som ansatte hadde kunne hatt veldig nytte av å slippe å jobbe alene, og i stedet
kunne dra lasset sammen. Det oppleves som svært tungt og ikke å ha en kollega som jobber med
det samme som en selv, dette gjelder kanskje spesielt innenfor et fagfelt som dette og i en liten
kommune. Det vil også være helt nødvendig at det blir opprettet en avtale for veiledning av
ansatte i rus/psykisk helse fra en psykolog og til faste tider.
Vi ser det som nødvendig å øke stillingsprosent for psykiatrisk sykepleier/psykisk helsearbeid,
fra 50 % til 100 %. Dette for å kunne dekke det faktiske behov for psykisk helsehjelp i
kommunen, og for å gjøre det mulig for en person å kunne stå i jobben over lengre tid. Dvs at
man har mulighet til å følge opp brukere faglig forsvarlig, drive forebyggende arbeid, tid for
veiledning/refleksjon og faglig oppdatering. Det er også ønskelig at vi kan ta saksbehandling for
brukerne våre selv, da det nå ikke fungerer med at PLO v/enhetsleder og/fagleder ved
sykehjemmet skal gjøre dette. For å oppnå dette trenger vi noe opplæring.
I sammenheng med organisering vil det også være ønskelig med nært samarbeid med bl.a.
frivillighetssentralen, frisklivssentralen og ungdomsarbeidere. Dette gjelder både generelt i
forhold til psykososiale tiltak og spesielt med tanke på forebyggende psykisk helsearbeid i
kommunen. Arbeid i ungdomsklubben, samarbeid ang psykisk helse for barn og unge med
helsesøstertjenesten, aktiviteter gjennom frivillighetssentralen, informasjon om psykisk helse til
befolkningen m. m
Samhandlingsreformen gir oss også viktige oppgaver i forhold til å ta imot pasienter fra
spesialisthelsetjenesten, og samarbeid med denne. Dette fordrer også at vi har mulighet å bruke
tid på dette.
Det vil også være et behov for fysisk tilrettelegging av tjenesten ved tilgang til et kontor/lokale
hvor vi kan arbeide, og hvor det også kan være mulig å ta imot brukere for avtaler om samtaler,
veiledning o.l. Nåværende kontorlokale er ikke egnet til dette.
Dette er noe av det vi har kommet fram til. Det er fremdeles en stor jobb å gjøre for å få
rus/psykiatritjenesten «opp-å-gå». Psykiatriplanen i kommunen må revideres/oppdateres da den
gjelder for 2007-2010. Vi ønsker å ha mål og strategier for tjenesten og for de oppgavene som
skal gjøres.
For å få dette til er det nødvendig at det vises vilje til å satse på dette området i kommunen i
tiden fremover. De tidligere erfaringer med ansatte som ikke greier å stå i denne jobben i
kommunen, bør man ta lærdom av, og nå legge til rette for ordnede arbeidsforhold. Det er en
viktig gruppe pasienter som trenger oss i psykisk helsetjeneste!!
Høring og medbestemmelse
Da innholdet i rapporten og arbeidet med kommunens psykiatri/rustjeneste forutsetter en grundig
gjennomgang av både ledelse, tillitsvalgte, ansatte og kommunens politikere, ønsker rådmannen
at saken før endelig realitetsbehandling sendes ut på en bred høring og involvering til
enhetsledere og tillitsvalgte/ansatte, og vernetjeneste.
Etter høringsfristens utløp og en nærmere vurdering av høringsuttalelsene, utarbeider rådmannen
en egen sak til politisk behandling til aktuelle politiske utvalg. Kommunestyret behandler saken i
sitt møte den 17.12.2013.
Rådmannens forslag til vedtak:
Før saken realitetsbehandles i politiske utvalg, sendes rapporten og rådmannens saksbehandling
ut på en bred høringsrunde til kommunens enhetsledere, tillitsvalgte/ansatte og vernetjeneste.
Uttalelser/merknader sendes rådmannen på e-post snarest og senest innen 20. oktober 2013.
Saken legges deretter fram for politisk behandling. Endelig behandling i kommunestyret den
17.12.2013.
Utvalgsleders innstilling:
Saksprotokoll i Oppvekst- og omsorgsutvalget - 17.09.2013
Som rådmannens forslag til vedtak. Enst.
Vedtak i Oppvekst- og omsorgsutvalget - 17.09.2013
17.12.2013.
Saksprotokoll i Eldrerådet - 18.09.2013
Som rådmannens forslag til vedtak. Enst.
Vedtak i Eldrerådet - 18.09.2013
17.12.2013.
Saksprotokoll i Oppvekst- og omsorgsutvalget - 19.11.2013
Utvalgsleder Leif Hermod Jenssen la fram et nytt forslag til vedtak i møtet, med noen endringer
fra rådmannens forslag til vedtak.
Enst. vedtatt.
Vedtak i Oppvekst- og omsorgsutvalget - 19.11.2013
1. Kommunestyret vedtar at rapporten skal være et styrende verktøy for den videre
utvikling/prioritering av kommunens PLO tjeneste. Kommunestyret ber derfor
rådmannen følge opp rapportens konklusjon, kapittel 7.2 (Samlet vurdering og
anbefalinger) i kommende periode 2014 – 2017.
2. Kommunestyret vedtar derfor om at det igangsettes tiltak for å justere struktur (antall
institusjons og heldøgns omsorgsplasser) og at kostnadsnivået reduseres i samsvar med
det nabokommunene i regionen bruker på tilsvarende tjenester. Dette skal gjennomføres
innenfor den målsettingen om at Dyrøy kommune fortsatt skal ha en faglig god pleie og
omsorgstjeneste. Som et verktøy for å sikre ressursbruk og kvalitet i tjenesten ber
kommunestyret administrasjonen om å benytte seg av rapportens punkt 5.2.3 (Tidsdrevet
ABC-modell og – system).
3. Dyrøy kommune skal ha følgende målsetting for å redusere omfanget av bruken av
deltidsstillinger;
-
Halvere antall stillinger som mindre enn 40 % innen utgangen av 2014.
25 % økning av stillinger i 80 % - 100 % innen utgangen av 2015.
Målsettingen er at Dyrøy kommune i løpet av 2015 skal vi ha en heltidkultur i hele
organisasjonen. Alle medarbeidere som ønsker det skal ha 100 % stilling i Dyrøy
kommune.
4. Kommunestyrer støtter rådmannens forslag til intern struktur av kommunens enhet PLO.
Ressursbehov avklares i forbindelse med budsjett 2014.
5. Kommunestyret registrerer at Dyrøy kommune har et godt utbygd totaltilbud for
heldøgns pleie og omsorgstilbud. Høy andel institusjonsbeboere (40 %) og
befolkningsframskrivinger gjør det nødvendig med planlegging av strukturendringer både
i forhold til dagens behov og rundt 2020 for å tilpasse seg utviklingen.
6. Kommunestyret vedtar som oppfølging av rapporten at følgende investeringsplan
gjennomføres for perioden 2014 – 2017/2020;
-
Strukturendringer: Totalt 8 sykehjemsplasser og 5 hybler (avdeling sør) omdefineres
til omsorgsboliger/hybler med heldøgns pleie og omsorg. Arealbehov knyttet til
etablering av dagsenter for hjemmeboende demente inngår i dette arbeidet.
Dette gjennomføres ved renovering/ombygging innenfor dagens omsorgssenter.
Prosjektet skjer i samsvar med gjeldende retningslinjer og godkjenning av
Husbanken. Kommunens gjennomføring skjer i et nært samarbeid med tjenestens
ansatte og husbanken.
Plan og investeringsmidler innarbeides i forbindelse med budsjett 2014 og
økonomiplanen 2014-17.
-
Utvidelse/nye plasser: Behov for flere heldøgns pleie og omsorgsplasser utsettes til
senere i planperioden, men i rimelig tid før 2020.
7. OpOm ber administrasjonen redegjøre for status i prosjektet som omhandler nybygg av
rehabiliteringsboliger. Denne redegjørelsen legges fram for kommunestyret i
desembermøtet.
Leif-Hermod Jenssen
utvalgsleder
TILLEGG
Dyrøy kommunehus, 11.11.13.
Ørjan Higraff
rådmann
Rådmannens kommentarer og oppsummering,
Høring
Innen fristens utløp har rådmannen mottatt uttalelse fra enhetsleder personal/service;
Jeg synes det er et godt saksframlegg du har laget. Turnusordninger og omorganiseringer må
jobbes videre med. Her er det nok en ide å se helseenheten helt eller delvis i sammenheng med
omorganisering av PLO. Områder som kan inngå i et interkommunalt samarbeid med Sørreisa
f.eks. helsesøster sees på for seg. At det er behov for samarbeid og samlokalisering på psykiatri
og rus- og boligsosialt arbeid ser jeg som et naturlig behov som det må finnes løsninger på.
Det var også snakk om å dele PLO og helse inn i 2 nye enheter, en rehabiliteringsenhet m.m. og
en sykehjemsenhet. Tidligere rådmann hadde en del tanker om dette, og han så nok på
organiseringen i Sørreisa som et eksempel. Kanskje noe å se videre på? Antar vi skal snakke mer
om dette i det videre arbeidet, og at jeg i den sammenheng får komme med mine tanker og ideer.
Rapport fra Telemarksforskning – Evaluering av Dyrøy kommunes pleie, rehabilitering og
omsorgstjenester
Rådmannen mener at rapporten gir et godt faktagrunnlag for kommunens pleie og
omsorgstjeneste. Rådmannen mener at rapporten bør danne grunnlag og retning for ulike
politiske beslutninger, samt være styrende for rådmannens og enhetens prioriteringer i årene
fremover. Rådmannen er derfor veldig godt fornøyd med det arbeid Telemarksforskning har
gjort for Dyrøy kommune.
Rådmannen registrerer følgende;
 Kommunens tjenesteprofil viser en høyere andel av tjenestemottakerne i Dyrøy befinner
seg på et høyere omsorgsnivå, sammenlignet med landsgjennomsnittet.
 Andelen institusjonsbeboere er høyere enn gjennomsnitt for kommunegruppe 6 og
landsgjennomsnittet.
 Ordinære hjemmetjenester er lavere enn på landsgjennomsnittet.
 Antall plasser i institusjon eller heldøgns bemannet omsorgsbolig i prosent av innbyggere
over 80 år, ligger på om lag 40 %, mens det tilsvarende tallet på landsbasis er på 29 %.
 Hensyntatt befolkningsframskrivinger vil dekningsgraden for heldøgns omsorg holde seg
over dagens nivå fram til begynnelsen av 2020 tallet.
 På lang sikt vil trolig fortsatt satsning på tilpassende omsorgsboliger, i kombinasjon med
utstrakt forebyggende arbeid og fortsatt sykehjemsdrift, gi en oversiktlig og driftsmessig
god dekning av de ulike trinnene i omsorgstrappen.
 For Dyrøy kan det derfor også være aktuelt å vurdere hvorvidt man bør omdefinere noen
av sykehjemsplassene til omsorgsboliger, men dette vil naturligvis også kreve en
ombygging med de kostnader som følger. Egen investeringsanalyse bør gjennomføres før
vi konkret bestemmer investeringsbehov.
 Vurdere alternative driftsløsninger TPU. Samarbeid med nabokommunene.
 Samarbeid innenfor psykiatri/psykisk helse med aldre kommuner. Det konkluderes med
at det finnes lite statistikk på området, men statistikk knyttet til årsverk tyder på at Dyrøy
kommune bruker mye ressurser per innbygger til denne tjenesten sammenlignet med
andre kommuner.
 Dyrøy har en svært høy pleiefaktor på 0,94, mens normen for landet er på 0,78.
 Sterkt fokus på personaloppfølging og sykefravær.(medarbeidersamtaler, delegasjon av
personalansvar, implementering av NOTUS, alternative turnusordninger, vurdere en
felles støttefunksjon). Egen prosess med gjennomføring må fastsettes.

Videreutvikle budsjettprosess og sine rapporter.
Kort om KOSTRA tall 2012 – Dyrøy kommune og Midt-Troms kommunene
Kommuner
Dyrøy
Lenvik
Tranøy
Målselv
Sørreisa
Bardu
Salangen
Lavangen
Torsken
Berg
Antall innbyggere over
80 år – beboere
institusjon (prosent)
21,6
17,2
17,9
15,6
12,1
15,8
18,6
14,5
Netto driftsutgifter
per innbygger
(kroner)
28 404
17 370
29 217
18 719
16 109
19 277
16 830
19 501
Merknader
Ikke oppgitt
Ikke oppgitt
Rådmannen registrerer at tjenesten har betydelige behov for å se på struktur (antall institusjons
og heldøgns omsorgsplasser) og kostnadsnivå.
Behov for omorganisering:
I forbindelse med vurdering og organisering av kommunens pleie og omsorgstjeneste, mener
rådmannen at tjenester som er sterkt knyttet til PLO, nemlig deler av enhet for helse, også bør
vurderes i denne saken.
I dag er følgende tjenester knyttet til enhet helse;
 Helsesøster
 Fysioterapeut og folkehelse
 Rus/boligkonsulent
I tillegg bør interkommunale tjenester innen helse og barnevern også tas med i denne
vurderingen.
I dag er disse tjenestene direkte knyttet til rådmannen. Dette vurderes som lite tilfredsstillende.
Tjenester knyttet til rus/boligkonsulent og psykiatri/psykisk helse, jf. det som beskrives
innledningsvis i saken, bør etter rådmannens vurdering snarest mulig samlokaliseres med den
øvrige PLO tjenesten.
Rådmannen foreslår at nåværende ressurser knyttet til psykiatri og rus, inklusiv boligsosialt
arbeid samordnes og knyttes til annen enhet PLO. I forbindelse med budsjett 2014 må nåværende
ressurser samles innen PLO. Økende behov både for samordning og ressurser som både
signaliseres fra politi og aktuelle medarbeidere i tjenesten, gjør at økende behov for ressurser
(medarbeidere), må vurderes særskilt i forbindelse med budsjettarbeidet for 2014/økonomiplanen
20214-2017.
Etter at rådmannen hadde utarbeidet et foreløpig utkast til saksframlegg, har rådmannen fått
følgende uttalelse fra enhet PLO. Den gjengis i sin helhet i dette dokumentet;
Organisering av Dyrøy kommunes pleie, rehabilitering- og omsorg s tjenester pr. d.d.:
ORGANISERING:
Sykehjemmet: har i dag tre avdelinger med en dementavdeling med 8 plasser, og to somatiske
avdelinger med til sammen 16 plasser hvor av 1 rom er til avlastning, og et gjesterom til
korttidsopphold i tillegg til de 16 plassene.
Hjemmetjenesten: Vi server ca. 75 brukere i kommunen totalt. Rehabiliteringsenheten med 5
brukere og TPU med 3 brukere, er underlagt hjemmetjenesten og disse brukerne kommer i
tillegg. Brukerne i rehabiliteringen bor i egen fløy på sykehjemmet, Tpu-brukerne bor i egne
boliger og får hjelp der.
Psykiatri: Er underlagt hjemmetjenesten med en psykiatrisk sykepleier ansatt i 50 % stilling
som psykiatrisk sykepleier og 50 % som sykepleier. Det er 18 brukere underlagt psykiatrien i
kommunen.
Forslag til fremtidig organisering:







Under budsjettprosessen for 2014 har vi gitt forslag om å reduserte antall
sykehjemsplasser fra 24 til 16 plasser. Vi viser til rapporten fra Telemarksforskning hvor
de belyser at vi har for mange sykehjemsplasser og ordinære hjemmetjenester er lavere
enn på landsgjennomsnittet Forslag til tiltak er at man omdefinerer noen av
sykehjemsplassene til omsorgshybler/boliger. Avlastning inne eller utenfor hjemmet skal
i større grad tilpasses hver enkelt sitt behov. Avdeling Sør med 8 sykehjemsplasser og 5
omsorgshybler i dag trenger renovering av blant annet bad og ventilasjonsanlegg. Vårt
forslag er å redusere antall sykehjemsplasser og bygge om denne avdelingen til
omsorgshybler/boliger i løpet av 2014-2015. Vi vil samtidig øke/styrke ressursen ut i
hjemmetjenesten. Det er viktig å presisere at vi har fokus på å gi en god og faglig
forsvarlig tjeneste til våre innbyggere i kommunen.
Vi foreslår at rehabiliteringstjenesten som er rettet mot barn/unge og eldre styrkes.
Rusomsorgen, psykisk helse og boligsosialt arbeid blir en del av rehabiliteringsenheten
underlagt PLO. Disse skal være et bindeledd mellom bruker av tjenesten og andre aktører
for eksempel folkehelsekoordinator. De skal ha ansvar for opplæring av personlige
assistenter (BPA) og støttekontakter.
Koordinerende enhet foreslås som en egen enhet i et samarbeid bestående av helsesøster,
fysioterapeut og barnevernet. Her må en ha en ansvarlig Individuell plan- koordinator(IPkoordinator). Ressursen ruskonsulent eller psykiatrisk sykepleier, i for eksempel en 20 %
stilling kan brukes. Vi ser behovet for denne tjenesten spesielt for yngre brukere med
sammensatte behov.
Vi ser for oss at rehabiliteringstjenesten og koordinerende enhet skal ha et tett samarbeid
rundt brukere med sammensatte behov i kommunen. Dette vil være med på å styrke
tjenesten til disse brukerne og øke kvaliteten på tjenesten.
TPU er så liten, at pr. d.d. ser vi ikke noen hensikt med samarbeid med andre kommuner.
Men kan samarbeide rundt fritidsaktiviteter etc. med andre kommuner.
Når det gjelder dagtilbud for hjemmeboende demente, er Møteplassen tenkt som et lokale
som dagsenter inntil renovering/ombygging/utbygging av omsorgssenteret er klart.
Målet for PLO er at tjenestene skal samlokaliseres til Dyrøytunet slik at vi blir lett
tilgjengelig og kan serve brukerne, samtidig vil vi kunne utnytte ressursene på en bedre
måte. Spesielt på natt, vil det bli enklere for personalet og brukerne i sin helhet.
Vi vil prioritere å ha sterk fokus på personaloppfølging og sykefravær,
(medarbeidersamtaler, delegasjon av personalansvar, implementering av NOTUS etc.).
Når det gjelder turnus og alternative turnusordninger vil det bli en egen prosess hvor de
ansatte og tillitsvalgte skal være med. Planen med videre arbeid vil være å avsette en
gruppe som jobbe med å se på hvilken turnusordning som passer for oss ut i fra antall
stillinger vi har og ønsker/behov.
Vi støtter rådmannen forslag til vedtak i forhold til:
Mer fleksibel arbeidstidsordninger i omsorgstjenesten. Dyrøy kommune skal ha fokus på
å redusere omfanget bruken av deltidsstillinger, halvere antall stillinger som er mindre
enn 40 % innen utgangen av 2014. Videre 25 % økning av stillinger i 80 % - 100 % innen
utgangen av 2015.
Målsettingen er at Dyrøy kommune innen 2015 skal ha en heltidskultur i hele
organisasjonen. Alle som ønsker det skal ha 100 % stilling i Dyrøy kommune.
Rådmannen støtter enhets interne forslag til struktur, og at dette blir en del av rådmannens
forslag til vedtak. (se punkt 5).
8. Kommunestyret takker Telemarksforskning for godt utført arbeid med «Evaluering av
Dyrøy kommunes pleie, rehabilitering og omsorgstjenester (TF-notat nr. 17/2013)».
9. Kommunestyret vedtar at rapporten skal være et styrende verktøy for den videre
utvikling/prioritering av kommunens PLO tjeneste. Kommunestyret ber derfor
rådmannen følge opp rapportens konklusjon, kapittel 7.2 (Samlet vurdering og
anbefalinger) i kommende periode 2014 – 2017.
10. Kommunestyret vedtar derfor om at det igangsettes tiltak for å justere struktur (antall
institusjons og heldøgns omsorgsplasser) og at kostnadsnivået reduseres i samsvar med
det nabokommunene i regionen bruker på tilsvarende tjenester. Dette skal gjennomføres
innenfor den målsettingen om at Dyrøy kommune fortsatt skal ha en faglig god pleie og
omsorgstjeneste.
11. Kommunestyret vedtar i tillegg at det gjennomføres fleksible arbeidstidsordninger i
omsorgstjenesten. Dyrøy kommune skal ha følgende målsetting for å redusere omfanget
av bruken av deltidsstillinger;
-
Halvere antall stillinger som mindre enn 40 % innen utgangen av 2014.
Målsettingen er at Dyrøy kommune innen 2015 skal vi ha en heltidkultur i hele
organisasjonen. Alle medarbeidere som ønsker det skal ha 100 % stilling i Dyrøy
kommune.
12. Kommunestyrer støtter rådmannens forslag til intern struktur av kommunens enhet PLO.
Ressursbehov avklares i forbindelse med budsjett 2014.
13. Kommunestyret registrerer at Dyrøy kommune har et godt utbygd totaltilbud for
heldøgns pleie og omsorgstilbud. Høy andel institusjonsbeboere (40 %) og
befolkningsframskrivinger gjør det nødvendig med planlegging av strukturendringer både
i forhold til dagens behov og rundt 2020 for å tilpasse seg utviklingen.
14. Kommunestyret vedtar som oppfølging av rapporten at følgende investeringsplan
gjennomføres for perioden 2014 – 2017/2020;
-
Strukturendringer: Totalt 8 sykehjemsplasser og 5 hybler (avdeling sør) omdefineres
til omsorgsboliger/hybler med heldøgns pleie og omsorg. Arealbehov knyttet til
etablering av dagsenter for hjemmeboende demente inngår i dette arbeidet.
Dette gjennomføres ved renovering/ombygging innenfor dagens omsorgssenter.
Prosjektet skjer i samsvar med gjeldende retningslinjer og godkjenning av
Husbanken. Kommunens gjennomføring skjer i et nært samarbeid med tjenestens
ansatte og husbanken.
Plan og investeringsmidler innarbeides i forbindelse med budsjett 2014 og
økonomiplanen 2014-17.
-
Utvidelse/nye plasser: Behov for flere heldøgns pleie og omsorgsplasser utsettes til
senere i planperioden, men i rimelig tid før 2020.
Utvalgsleders innstilling:
Leif-Hermod Jenssen
utvalgsleder
Ørjan Higraff
rådmann
Evaluering av Dyøy kommunes pleie-, rehabilitering og omsorgstjenester
Telemarksforsking
Evaluering av Dyrøy kommunes
pleie-, rehabilitering og
omsorgstjenester
KJETIL LIE/AUDUN THORSTENSEN (TELEMARKSFORSKING) OG TOR ERIK BAKSÅS/TRINE RIIS
GROVEN (ERNST & YOUNG)
TF-notat nr. 17/2013
Side 1 av 108
Telemarksforsking
Tittel:
Undertittel:
TF-notat nr:
17/2013
Forfatter(e):
Kjetil Lie og Audun Thorstensen (TF), Tor Erik Baksaas og Trine Riis Groven (E&Y)
Dato:
17.6.2013
ISBN:
978-82-7401-623-1
ISSN:
1891-053X
Pris:
200,-
Framsidefoto:
iStock
Prosjekt:
Evaluering av PRO-tjenestene – Dyrøy kommune
Prosjektnr.:
20130330
Prosjektleder:
Dyrøy kommune
Oppdragsgiver(e):
Spørsmål om dette notatet kan rettes til:
Telemarksforsking
Postboks 4
3833 Bø i Telemark
Tlf: +47 35 06 15 00
Epost: post@tmforsk.no
www.telemarksforsking.no
Resymé:
Rapporten er en evaluering av pleie-, rehabilitering og omsorgstjenestene i Dyrøy kommune. Vi har vurdert behov og
dimensjonering av sektoren, samt utført analyser og gjort vurderinger knyttet til drift, rapportering og organisering.
Audun Thorstensen er utdannet statsviter fra NTNU og har vært ansatt som forsker ved
Telemarksforsking siden 2007. Han arbeider tett opp mot de mange kommunene (per i
dag 50) som har rammeavtale med instituttet på økonomifaglig råd og dokumentasjon,
og har statistiske analyser og bruk av KOSTRA-data som sitt spesialfelt. Audun har i det
siste gjennomført flere analyser for flere enkeltkommuner med tanke på organisering og
dimensjonering av pleieog omsorgstjenesten.
Trine Riis Groven har utdannelse som økonom (blant annet tilsvarende en MBA fra
USA) og sosionom. Hun er ansatt som manager i Ernst & Young Økonomirådgivning
fra 2013. Før det kommer hun fra flere stillinger i Telemark fylkeskommune, blant
annet som konstituert økonomisjef i en lengre periode og blant annet ansvarlig for å
utarbeide og utvikle større budsjettfordelingmodeller for fylkeskommunens virksomhet.
Side 2 av 108
Telemarksforsking
Forord
Telemarksforsking - i samarbeid med Ernst & Young AS, har på oppdrag fra
Dyrøy kommune gjennomført en evaluering av kommunens pleie-,
rehabilitering og omsorgstjenester.
Kjetil Lie fra Telemarksforsking har vært prosjektansvarlig, mens Audun
Thorstensen fra Telemarksforsking har vært prosjektleder.
I tillegg har flere prosjektmedarbeidere deltatt i arbeidet. Viktige bidragsytere
har vært Trine Riis Groven og Tor Erik Baksås (Ernst & Young).
Vår kontaktperson hos oppdragsgiver har i første rekke vært Ørjan Higraff og
Tove Utmo, som vi vil takke for godt samarbeid i prosjektperioden. Ellers har
flere andre i kommunen bidratt med opplysninger og grunnlagsmateriale. Vi vil
takke for god kommunikasjon underveis i prosjektet.
Utredningsarbeidet er gjennomført i perioden april til juni 2013.
Bø i Telemark, 17. juni 2013
Side 3 av 108
Telemarksforsking
Innhold
Sammendrag.................................................................................................................................. 7
1.
Innledning............................................................................................................................. 10
1.1 Bakgrunn og mandat ............................................................................................................ 10
1.2 Metode og gjennomføring..................................................................................................... 11
1.2.1
Metodisk tilnærming ...................................................................................... 11
1.2.2
Datainnsamling .............................................................................................. 13
1.3 Rapportensstruktur med våre analyserog anbefalinger ....................................................... 13
2.
Organisering og perspektiver i pleie og omsorg .................................................................... 15
2.1 Lovverk, omsorgstrapp og tjenesteprofil............................................................................... 15
2.2 En annenmåte å tenke på: Frederica-modellen..................................................................... 19
2.3 Turnusordninger ................................................................................................................... 22
3.
Statuspleie- og omsorgssektoren.......................................................................................... 24
3.1 Pleie-og omsorgstjenestenesorganisering............................................................................. 24
3.2 Dagenstjenestetilbud i Dyrøy kommune............................................................................... 25
3.2.1
Tjenesteprofil ................................................................................................. 25
3.2.2
Dekningsgrader.............................................................................................. 27
3.2.3
Økonomiske nøkkeltall .................................................................................. 29
3.3 Kommunensgenerelleøkonomi ............................................................................................ 30
3.3.1
Finansiellenøkkeltall ...................................................................................... 30
3.3.2
Korrigerte frie inntekter - en indikator på kommunens reelle inntektsnivå..... 31
3.3.3
Prioritering for kommunen samlet.................................................................. 32
3.4 Beregnetutgiftsbehov............................................................................................................ 32
3.5 Oppsummering kommunens beregnedeutgiftsbehov............................................................ 38
4.
Framtidig behov for omsorgsplasser..................................................................................... 39
4.1 Befolkningsframskrivinger .................................................................................................... 39
4.2 Framtidig dekningsgrad........................................................................................................ 41
Side4 av 108
4.2.1
Telemarksforsking
Hvordan påvirkes kommunens utgifter av den demografiske utviklingen?..... 42
4.3 Institusjons- eller hjemmebasertetjenester?........................................................................... 43
4.3.1
Kostnadsstruktur............................................................................................ 45
4.4 Samletvurdering og anbefalinger.......................................................................................... 46
5.
Kostnadsanalyser.................................................................................................................. 48
5.1 Avgrensinger......................................................................................................................... 48
5.2 Om ABC-kalkyle, og datamaterialet i Dyrøy ........................................................................ 48
5.2.1
Datamaterialet i Dyrøy, og anbefalinger ........................................................ 48
5.2.2
Tidsdrevet ABC-kalkyle ................................................................................. 49
5.2.3
Tidsdrevet ABC-modell og -system................................................................. 53
5.2.4
Nøyaktighet i kalkylene ................................................................................. 54
5.3 Aktivitetsbasert kalkyle ......................................................................................................... 54
5.3.1
Regnskapsmessige
forutsetninger ................................................................... 54
5.3.2
Analysepå funksjons- og tjenestenivå............................................................ 54
5.3.3
Hjemmetjenesten............................................................................................ 55
5.3.4
Institusjon ...................................................................................................... 61
5.3.5
Kjøkken og vaskeri......................................................................................... 70
5.4 Kontinuerlige forbedringer.................................................................................................... 73
5.4.1
IKT systemer.................................................................................................. 74
5.4.2
Tidsstudier innenfor pleie og omsorg............................................................. 76
5.4.3
Implementering av balansert målstyring......................................................... 77
5.4.4
Kontinuerlig måling av engasjement............................................................... 79
6.
Budsjettering og rapportering ............................................................................................... 83
6.1 Budsjettprosess..................................................................................................................... 83
6.1.1
Budsjettering.................................................................................................. 84
6.2 Dagensrapporteringssystem................................................................................................. 86
6.3 Alternative rapporteringsverktøy og -maler .......................................................................... 87
Side5 av 108
6.3.1
Telemarksforsking
Forslagtil tertialrapporteringsmal .................................................................. 87
7.
Evaluering av organisering.................................................................................................... 92
7.1 Vår oppfatning av organiseringenav pleie og omsorg i Dyrøy.............................................. 92
7.1.1
Medarbeidereog stillingsstørrelser................................................................. 94
7.1.2
Oppgavefordelingen....................................................................................... 94
8.
Referanser............................................................................................................................. 97
9.
Vedlegg................................................................................................................................. 99
9.1 Prosjektbeskrivelse.............................................................................................................. 100
9.2 Informasjonsliste Dyrøy kommune ..................................................................................... 104
9.3 Intervjuguide....................................................................................................................... 107
Side6 av 108
Telemarksforsking
Sammendrag
Rapporten er en evaluering av pleie-, rehabilitering og omsorgstjenestene i Dyrøy kommune.
Vi har vurdert behov for og faktisk dimensjonering av sektoren, samt utført analyser og gjort
vurderinger knyttet til drift, rapportering og organisering.
Kommunens økonomiske rammebetingelser er styrende for det tjenestenivået som kommunen kan
levere til innbyggerne. Ut fra det beregnede utgiftsbehovet på pleie og omsorg gjennom
inntektssystemet, framkommer det at Dyrøy har et høyere utgiftsnivå på pleie og omsorg enn det
utgiftsbehovet skulle tilsi.
Dyrøy får beregnet et høyere utgiftsbehov på pleie og omsorg enn landsgjennomsnittet – det vil si
med om lag 87 prosent i 2012. Våre tekniske beregninger viser at Dyrøy i 2012 hadde merutgifter
på om lag 0,5 mill kr i forhold til hva et normert beregnet utgiftsbehov skulle tilsi.
Kommunens tjenesteprofil viser at en høyere andel av tjenestemottakerne i Dyrøy befinner seg på
et høyere omsorgsnivå, sammenlignet med landsgjennomsnittet. Andelen institusjonsbeboere er
høyere enn gjennomsnittet for kommunegruppe 6 og landsgjennomsnittet. Videre har kommunen
om lag tilsvarende andel tjenestemottakere i heldøgns bemannet omsorgsbolig som landet for
øvrig. Når det gjelder ordinære hjemmetjenester, altså hjemmesykepleie og praktisk bistand, har
kommunen en lavere andel tjenestemottakere enn på landsbasis. Tjenesteprofilen for Dyrøy skiller
seg for øvrig lite fra gjennomsnittet for kommunegruppe 6. Andelen korttidsplasser er noe lavere i
Dyrøy enn i sammenlignbare kommuner og på landsbasis.
Dyrøy har per i dag et godt utbygd totaltilbud for heldøgns pleie og omsorg. Antall plasser i
institusjon eller heldøgnsbemannet omsorgsbolig i prosent av innbyggere over 80 år, ligger på om
lag 40 prosent, mens det tilsvarende tallet på landsbasis er 29 prosent.
Når det gjelder vurderingen av framtidige behov for utbygging av sykehjemsplasser og
omsorgsboliger, har vi tatt utgangspunkt i hvordan presset på plassene vil bli basert på utviklingen
av antall eldre over 80 år. Dette er den delen av befolkningen man kan anta vil ha størst behov for
slike plasser. Hensyntatt befolkningsframskrivinger vil dekningsgraden for heldøgns omsorg holde
seg over dagens nivå fram til ca. midten av 2020-tallet.
På lang sikt vil trolig en fortsatt satsing på tilpassede omsorgsboliger, i kombinasjon med utstrakt
forebyggende arbeid og fortsatt sykehjemsdrift, gi en oversiktlig og driftsmessig god dekning av de
ulike trinnene i omsorgstrappa.
I hjemmetjenester tildeler Dyrøy i gjennomsnitt flere timer hjemmetjenester per bruker enn
gjennomsnittet for kommunegruppa. Dette må sees i sammenheng med at Dyrøy i institusjon har
Side 7 av 108
Telemarksforsking
relativt sett tunge brukere (høy IPLOS-score). Dette vil i neste runde normalt føre til at nivået på
brukerbehov i hjemmetjenesten ligger noe høyere enn gjennomsnittet.
Innenfor hjemmetjenesten foreligger det ikke tilstrekkelig data til å kunne beregne faktisk leverte
timer i hjemmetjenesten, og det er derfor ikke mulig å beregne reell ansikt-til-ansikt tid. I den
budsjetterte tidsbruken legges det imidlertid opp til en effektiv utnyttelse av ressursene med en
ATA-tid på 81%. Det understrekes imidlertid at dette ikke er et mål på reell produktivitet i
hjemmetjenesten, kun hvordan tidsbruken planlegges.
Hjemmetjenesten i Dyrøy har en nattevakt i helgene. I utgangspunktet skal denne kun betjene en
bruker, noe som er svært kostnadskrevende. Vi anbefaler derfor at Dyrøy kommune vurderer å
samarbeide med en eller flere av nabokommunene om en nattevaktsordning, å kjøpe denne
tjenesten, eller å vurdere alternative løsninger for den aktuelle brukeren.
Innenfor institusjon viser kostnadsanalysene at Dyrøy har en svært høy pleiefaktor (antall årsverk
per plass). I Dyrøy er pleiefaktoren på 0,94, mens normen for landet er på 0,78. Når vi korrigerer
for ulik brukertyngde (IPLOS-score), viser det seg at Dyrøy kommune likevel ligger lavere enn de
sykehjem vi har i vårt erfaringsgrunnlag, målt i totalutgift per heldøgnsplass justert for
brukertyngde (pleiekostnadsindeks). Vi mener derfor at institusjonsplassene i Dyrøy drives relativt
effektivt.
Likevel indikerer de videre kostnadsanalysene at Dyrøy har et effektiviseringspotensiale både
innenfor institusjonsdrift og hjemmetjeneste. Dette handler i all hovedsak om å redusere
vikarbruken gjennom reduksjon i sykefraværet. Innenfor institusjonsdriften i Dyrøy utgjør
lønnsrelaterte utgifter om lag 80% av totalutgiftene, mens gjennomsnittet for landets kommuner
er 73%, dette til tross for at Dyrøy har en lavere arbeidsgiveravgift enn flertallet av kommunene.
En nærmere vurdering av variable lønnskostnader viser at Dyrøy har en varabel lønnsandel på om
lag 19%, mens tilsvarende andel i vårt erfaringsgrunnlag er 15%. Vi ser også at vikarutgftene i
stor grad overgår lønnsrefusjonene både innenfor hjemmetjenester og institusjon.
Med bakgrunn i dette anbefaler vi at PRO-sektoren i Dyrøy i fremtiden fokuserer på
personaloppfølging og sykefravær. Vi foreslår følgende konkrete tiltak: 1) gjennomføring av
medarbeiderundersøkelse, 2) delegasjon av personalansvar for tettere oppfølging av ansatte, 3)
implementering av Notus som turnusplanleggingsverktøy (allerede anskaffet), samt å vurdere
alternative turnusordninger. En støttefunksjon innenfor sektoren (innenfor dagens ressursramme,
men med omorganisering av oppgaver) bør også vurderes.
Innenfor kjøkken og vaskeri har vi vurdert utgiftene knyttet til kjøp av middag fra Dyrøymat. Selv
om gjennomsnittskostnaden per porsjon ligger noe høyt, mener vi at effektiviseringspotensialet er
såpass lite relativt sett, at en omlegging av dette ikke bør prioriteres med mindre det foreligger
andre, kvalitetsmessige grunner.
Side 8 av 108
Telemarksforsking
Gjennomgangen av styringsdokumentene og intervjuene i Dyrøy har vist at kommunene med
fordel kan videreutvikle sin budsjettprosess og sine rapporteringsrutiner. Vi skisserer derfor i
kapittel 5 og 6 en mer tydelig økonomirapportering, med fokus på avviksrapportering, og en
tidligere start på budsjettprosessen som gir mulighet for større involvering i prosessen.
Side 9 av 108
Telemarksforsking
1. Innledning
1.1 Bakgrunn og mandat
Bakgrunnen for kommunenes forespørsel om en ekstern gjennomgang, analyse og evaluering synes
å være ønske om å vurdere ulike sider av kostnadseffektiviteten ved driften innenfor pleie,
rehabilitering og omsorg i Dyrøy kommune. I tilbudsbrevet skriver kommunen at det er behov for
å gjennomgå PRO-tjenestene med sikte på å avklare effektiviseringstiltak som del av ønske om å
gjennomføre tiltak.
I denne forbindelse har rådmannen etablert et prosjekt, og basert på en tilbudsrunde valgt
Telemarksforskning i samarbeid med Ernst & Young, til å gjennomføre en analyse som skal
kartlegge og vurdere potensialet for effektivitets- og kvalitetsmessige forbedringer i kommunen.
Analysen vil i tråd med kommunestyrets vedtak kartlegge pleieog omsorgssektoren.
Vi vil i dette prosjektet analysere og tilrå bestemte effektivitetsfremmede tiltak innenfor PRO; som
skal medvirke til at kommunenes utgifter (egenfinansiering) på dette tjenesteområdet blir relativt
sett lavere (både hva angår nivå og utvikling) – gitt kravet om et fortsatt forsvarlig og
tilfredsstillende tjenestetilbud.
Utredningsmiljøet bes da også spesielt om at analysen skal synliggjøre og lansere forslag til
effektivitetsfremmede tiltak – herunder vurdere effekter av mulige omorganiseringstiltak for å
sette PRO-sektoren i bedre stand til å møte fremtidens utfordringer og utvikling i
befolkningssammensetning.
I henhold til tilbudet datert 5. mars vil prosjektet gjennomføre analyser der det vil framkomme
hvilke særskilte forhold som driver ressursbruken i tjenestene; herunder for eksempel vurdere
følgende:
•
Om kommunen har en effektiv ressursbruk gitt det tjenestenivået en per i dag ligger på,
og om tjenestetilbudet kan gjøres mindre omfattende gitt at en ønsker å bruke mindre
penger på tjenestene
•
enhetskostnader innenfor pleieog omsorgssektoren og på bakgrunn av dette vurdere
tjenestesammensetning i fremtidig pleie og omsorgstjeneste i kommunen.
•
ulike sider ved å gi et tjenestetilbud i institusjon i forhold til hjemmebaserte tjenester, og
hvordan oppnå en bærekraftig balanse mellom disse to tjenestetypene
Side 10 av 108
•
Telemarksforsking
synliggjøre og lansere forslag til effektivitetsfremmende tiltak og vurdere effekter av
mulige omorganiseringstiltak for å sette pleieog omsorgssektoren i bedre stand til å
møte fremtidens utfordringer og befolkningssammensetning.
Analysen skal tydeliggjøre på hvilke områder kommunen har effektiv drift, og hvor den har
mindre effektiv drift. Rapporten fra kartleggingen og analysen skal inneholde konkrete forslag til
endringer for å bedre effektiviteten. Analysen vil også kunne sammenligne Dyrøy kommune mot
andre sammenlignbare kommuner der det er naturlig. Anbefalingene vil kunne gå både på
organisasjonsstruktur innenfor pleie, rehabiliterings- og omsorgsorådet,
styringsmodell/finansieringsløsning, samt endringer av arbeidsprosesser (herunder både relatert til
forvaltning/tjenestetildeling og tjenesteutførelse) innenfor pleieog omsorgsområdet.
Oppdragstakers prosjektteam har undervegs i evalueringsprosessen hatt dialog med kommunens
nedsatte arbeidsgruppe på prosjektet bestående av rådmannen, leder for oppvekst og
omsorgsutvalget, enhetsleder, fagledere, verneombud og tillitsvalgte. Prosjektets bakgrunn og
mandat er avklart i møte i Dyrøy 17. april 2013.
1.2 Metode og gjennomføring
Prosjektet er gjennomført i perioden april-juni 2013. I vårt arbeid har vi benyttet både kvalitative
og kvantitative metoder for innsamling og analyse av data. I det følgende vil vi kort gjøre rede for
de framgangsmåter vi har benyttet, og hvordan vi organiserer rapporten slik at kommunen selv
kan fatte beslutninger for videre arbeid, basert på det som fremkommer i vår evaluering av pleieog omsorgstjenesten i Dyrøy kommune.
1.2.1 Metodisk tilnærming
Vi har hatt både en kvalitativ, dvs. innhentet verbale beskrivelser, gjennomført intervjuer mv, og
kvantitativ tilnærming i form av blant annet analyse av KOSTRA-data og kommunens egne
budsjett- og regnskapsdata. Kvalitativt har prosjektteamet gjennomgått en del skriftlig materiale,
som er oversendt fra kommunen. Videre er det avholdt flere dybdeintervjuer der en rekke forhold
rundt driften og intervjuobjektenes vurderinger av pleieog omsorgstjenestens effektivitet,
målinger og forbedringer er gjennomgått.
Vi har gjennomført en KOSTRA-analyse for å vurdere samsvaret mellom kommunens inntekter,
kostnader og utgiftsbehov for å bruke dette som en indikator på effektivitet. Til bruk i KOSTRAanalyser har vi utviklet en metode som gjør sammenligninger mer reelle, ved at det for gitte
Side 11 av 108
Telemarksforsking
tjenesteområdertas høyde for forskjeller i utgiftsbehov mellom kommuner. Den faktiske
ressursbrukenpå ulike tjenesteområdersesi sammenheng med et nivå som vi kaller normert
utgiftsbehov (basert på kommunensverdi på aktuell delkostnadsnøkkelinnenfor
inntektssystemet).Vi beregnerda et mer-/mindreforbruk målt mot dette normerte utgiftsnivået. Ut
fra dette kan en vurdere hvorvidt Dyrøys forbruk innenfor pleieog omsorg er innenfor det
beregnedeutgiftsbehovet, som de sentralemyndigheters inntektssystemskulle tilsi.
Videre fra dette overordnedenivået har vi gått inn i det økonomiske materialet oversendtfra
kommunen på pleieog omsorgstjenesten,og gjennomført økonomiske analyseretter ABC
(activity basedcosting) metodikken. En ABC-kalkyle er en kalkyle som bryter ned virksomheten i
et sett av aktiviteter, der både direkte og indirek te kostnader fordeles mer detaljert til de ulike
nivåer og funksjoner i virksomheten (Kaplan & Anderson, 2007). Fokus i en ABC kalkyle er å
identifisere spesifikke aktiviteter for den enhetensom skal analyseres.De ulike aktivitetene deles
inn i et hierarki basert på kostnader, der en har de enhetsbaserteaktivitetene, der en ser på hver
gang den enkeltetjenesteutføres. Deretter knyttes aktiviteter til hver enkelt tjenestetype.Det
sammegjørestil slutt med de organisatoriskeaktiv itetene som administrasjon mv, som er
vanskelig å sporetil de enkelte enheteneog tjenestetypene(Horngren et al, 2003). En ABC-kalkyle
kan delesinn i en prosessbeståendeav 4 trinn:
Trinn 1
Trinn 2
Trinn 3
Trinn 4
• Definere og
kartlegge
aktiviteter,
kostnadsdrivere og
aktivitetsfrekvens
• Gruppereog
spesifisere
kostnadenepå
aktivitetene
• Henføre kostnader
til aktiviter og
aktivitetsgrupper
• Henføreaktivitetskostnadenetil
kostnadsobjekter
Figur 1- Prosessfor ABC-kalkyle.
Ut fra den gjennomførte ABC-kalkylen og basert på gjennomførte intervjuer, vil vi sepå
forbedringsarbeidetsom gjøresi pleieog omsorgssektoren. Dette arbeidet vil byggesopp rundt en
metodikk om kontinuerlig forbedring. Kontinuerlig forbedring, ogsåkalt ”kaizen”, stammerfra
TPS(Toyota Production System)som i vestlig ledelseslitteratur ofte blir referert til som ” Lean”.
Kontinuerlig forbedring bygger på seksprinsipper (Womack & Jones,2003)
Side12 av 108
Telemarksforsking
1. Spesifiserehvasomhar verdi for brukeren
2. Identifisereverdistrømmen(her: tjenestestrømmen)
3. Reduseresløsingi tjenestestrømmen
4. Skapeflyt i tjenesteleveransene
5. Laproduksjonenværedrevet avbrukerne(dvs.en produksjonsomrespondererpå behov)
6. Arbeidekontinuerligfor å forbedretjenestestrømmen til brukerne
Figur 2Kontinuerlig forbedring
1.2.2 Datainnsamling
Vi startet prosjektet med å foreta en gjennomgangav offentlig tilgjengelig dokumentasjon, data og
informasjon. Videre er det blitt gjennomført et oppstartsmøtemed prosjektets styringsgruppei
april 2013. I for- og etterkant av dette har kommunensrepresentanteroversendtet betydelig
datamateriale fra egnesystemer,basert på en omfattende dokumentasjonsliste(sevedlegg2).
I tilknytning til oppstartsmøtet i Dyrøy ble det også blitt avholdt en rekke intervjuer av
enhetsleder,avdelingsledere,hovedtillitsvalgte og kommunensøkonomistab. Intervjuene er utført
etter en særskilt utviklet intervjuguide (sevedlegg 3).
Våre analyservil værebasert på tallmaterialet og virksomhetsbeskrivelservi har fått oversendtfra
kommunensrepresentanter.Vi har ikke utført handlinger for å verifisere dette materialet, men
forutsetter at det er kvalitetssikret før det er kommet ossi hende.
1.3 Rapportens struktur med våre analyserog anbefalinger
Etter dette innledendekapittel 1 vil kapittel 2 være et kapittel som omhandler ulike perspektiver
innenfor styring av pleieog omsorgssektoren.Kapittel 3 viser statusi pleieog omsorgsektoreni
Dyrøy kommune. Kapittelet vil inneholde en oversikt over pleieog omsorgstjenestenes
organisering,basert på materialet vi har fått oversendt fra kommunen. Videre vil kapittelet
inneholde en KOSTRA-analyseog et beregnetutgiftsbehov. Med utgangspunkt i statistikk som
prognostisererden framtidige befolkningsutviklingen og alderssammensetningeni Dyrøy, vil vi i
kapittel 4 senærmerepå kommunensframtidige behov for omsorgsplasser.
I kapittel 5 vil det bli gjennomført en kostnadsanalyse, basert på ABC og kontinuerlige
forbedringer, som omtalt i avsnitt 1.2.1
Side13 av 108
Telemarksforsking
Videre vil vi i kapittel 6 gi noen innspill til hvordan en god budsjettprosess kan gjennomføres, og
hvordan en effektivt kan forbedre rapportering av produksjon, resultater og budsjettstatus til
administrativt og politisk nivå i kommunen. Avslutningsvis vil vi i kapittel 7 gi innspill til
organiseringen av pleieog omsorgstjenesten i Dyrøy.
Innenfor hvert av kapitlene vil vi avslutte med et avsnitt om samlet vurdering, der vi vil gi våre
anbefalinger for det videre effektivitetsarbeidet innenfor pleieog omsorgstjenestene i Dyrøy, i
tråd med den bestillingen vi har fått. Hovedkonklusjonene er også presentert i sammendraget
innledningsvis i evalueringsrapporten.
Side 14 av 108
Telemarksforsking
2. Organisering og perspektiver i pleie
og omsorg
Innledningsvis i rapporten har vi tatt inn dette kapitlet for å rettlede leseren til å se ulike
perspektiver innenfor styring av pleieog omsorgssektoren. Kapittelet er skrevet uavhengig av
Dyrøy kommune, men vi vil anbefale leseren å lese kapittelet for å ha best mulig grunnlag for å se
sammenhengen mellom rapportens analyser, vurderinger og anbefalinger.
2.1 Lovverk, omsorgstrapp og tjenesteprofil
Lover og forskrift om kvalitet i pleieog omsorgstjenester
De kommunale pleieog omsorgstjenestene reguleres fra 1. januar 2012 av Lov om kommunale
helseog omsorgstjenester m.m. (helseog omsorgstjenesteloven). Formålsbestemmelsen i den nye
Helse- og omsorgstjenesteloven beskriver omfanget på det kommunale ansvaret innenfor dette
området:
§ 1-1. Lovens formål
Lovens formål er særlig å:
1. Å forebygge, behandle og tilrettelegge for mestring av sykdom, skade, lidelse og nedsatt
funksjonsevne.
2. Å fremme sosial trygghet, bedre levevilkårene for vanskeligstilte, bidra til likeverd og
likestilling og forebygge sosiale problemer.
3. Å sikre at den enkelte får mulighet til å leve og bo selvstendig og til å ha en aktiv og
meningsfylt tilværelse i fellesskap med andre.
4. Å sikre tjenestetilbudets kvalitet og et likeverdig tjenestetilbud.
5. Å sikre samhandling og at tjenestetilbudet blir tilgjengelig for pasient og bruker, samt sikre at
tilbudet er tilpasset den enkeltes behov.
6. Å sikre at tjenestetilbudet tilrettelegges med respekt for den enkeltes integritet og verdighet og
bidra til at ressursene utnyttes best mulig.
Side 15 av 108
Telemarksforsking
Videre ble det utarbeidet Forskrift om kvalitet i pleieog omsorgstjenestene for tjenesteyting etter
lov av 19. november 1982 nr. 66 om helsetjenesten i kommunene og etter lov av 13. desember
1991 nr. 81 om sosiale tjenester m.v.1. Denne forskriften er nå definert som en sentral forskrift
under Helse- og omsorgstjenesteloven, og som pålegger kommunen å etablere et system av
prosedyrer som søker å sikre følgende:
-
Tjenesteapparatet og tjenesteyterne kontinuerlig tilstreber at den enkelte bruker får de
tjenester vedkommende har behov for til rett tid, og i henhold til individuell plan når slik
finnes.
-
Det gis et helhetlig, samordnet og fleksibelt tjenestetilbud som ivaretar kontinuitet i
tjenesten.
-
Brukere av pleieog omsorgstjenester, og eventuelt pårørende/verge/hjelpeverge,
medvirker ved utforming eller endring av tjenestetilbudet. Den enkelte bruker gis
medbestemmelse i forbindelse med den daglige utførelse av tjenestene.
Forskriften pålegger også kommunen å utarbeide skriftlige nedfelte prosedyrer som søker å sikre
at brukere av pleieog omsorgstjenester får tilfredsstilt grunnleggende behov. Med det menes
bl.a.:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1
Oppleve respekt, forutsigbarhet og trygghet i forhold til tjenestetilbudet
Selvstendighet og styring av eget liv
Fysiologiske behov som tilstrekkelig næring (mat og drikke), variert og helsefremmende
kosthold og rimelig valgfrihet i forhold til mat
Sosiale behov som mulighet for samvær, sosial kontakt, fellesskap og aktivitet
Følge en normal livs- og døgnrytme, og unngå uønsket og unødig sengeopphold
Mulighet for ro og skjermet privatliv
Få ivaretatt personlig hygiene og naturlige funksjoner (toalett)
Mulighet til selv å ivareta egenomsorg
En verdig livsavslutning i trygge og rolige omgivelser
Nødvendig medisinsk undersøkelse og behandling, rehabilitering, pleie og omsorg
tilpasset den enkeltes tilstand
Nødvendig tannbehandling og ivaretatt munnhygiene
Tilbud tilrettelagt for personer med demens og andre som selv har vanskelig for å
formulere sine behov
Tilpasset hjelp ved måltider og nok tid og ro til å spise
Tilpasset hjelp ved av- og påkledning
Tilbud om eget rom ved langtidsopphold
Tilbud om varierte og tilpassede aktiviteter
http://www.lovdata.no/for/sf/ho/xo-20030627-0792.html
Side 16 av 108
Telemarksforsking
Videre har Helsedirektoratet utgitt Kvalitet i pleieog omsorgstjenestene - Veileder til forskrift om
kvalitet i pleieog omsorgstjenestene for tjenesteyting etter kommunehelsetjenesteloven og
sosialtjenesteloven2
Laveste effektive omsorgsnivå (LEON-prinsippet)
Det er en etablert praksis i kommunene for å tenke tjenestetilbud etter det såkalte LEONprinsippet (Laveste Effektive OmsorgsNivå). Av LEON-prinsippet følger tanken om å organisere
og utvikle tjenestetilbudet etter den såkalte omsorgstrappa; der det antas at brukere med høy egen
mestringsevne tilbys tjenester lavest i omsorgstrappa, og at brukeren vil ledes oppover i
omsorgstrappa etter hvert som mestringsnivået avtar pga. alder eller økt funksjonshemming. En
motsatt tenkning vil for eksempel være å unngå å levere tjenester til eldre lengst mulig, for så å ha
et omfattende tilbud til brukerne når de får omfattende pleiebehov. Det antas at dette vil medføre
både lavere kvalitet for brukeren og høyere kostnad for kommunen. Det antas også at brukerne
da raskere vil få behov for kostnadskrevende sykehjemsplasser enn dersom det var tilbudt
tjenester lavere i omsorgstrappen på et tidligere tidspunkt.
LEON-prinsippet innebærer at tjenesten tilpasses brukerens funksjonsevne, og settes inn på lavest
mulig nivå i omsorgstrappa, så tidlig som mulig. Det er en antakelse om at jo flere og tidligere
tiltak kommunen setter inn lavt i omsorgstrappa, jo lengre tid vil det ta før brukeren får behov for
tjenester lengre opp i omsorgstrappa.
Det antas således at forebyggende tiltak av ulike slag er det mest effektive på et tidlig stadium av
omsorgsbehovet, og deretter servicesenter, ambulerende service (vaktmester, mat, mv.) og
trygghetsalarm.
For mer permanente omsorgstjenester antas praktisk bistand, dagsentre og arbeids- og
aktivitetstilbud for funksjonshemmede å være mest effektive før brukeren blir mer pleietrengende.
Blant pleierelaterte tjenester antas brukerrettede tjenester i eget hjem; herunder hjemmesykepleie,
omsorgslønn, BPA for funksjonshemmede og omsorgsboliger med hjemmebaserte tjenester, å være
mer effektive enn institusjonsbaserte tjenester; herunder sykehjemsplasser, tiltak i bofellesskap
eller i eget hjem for funksjonshemmede.
Prioritering av enkelte brukergruppe kan påvirke tjenestene for andre brukergrupper
En studie foretatt av Telemarksforsking, «Kostnader og kvalitet i pleieog omsorgssektoren»
(Hjelmbrekke et al, 20113) viser at det er stor variasjon i hvordan kommuner setter sammen sitt
2
http://helsedirektoratet.no/publikasjoner/kvalitet-i-pleie-og-omsorgstjenesten/Publikasjoner/kvalitet-i-pleie-ogomsorgstjenesten.pdf
Side 17 av 108
Telemarksforsking
tjenestetilbud. Kommuner som har satset mye på hjemmetjenester har generelt et større antall
mottakere enn de som har satset mer på institusjonstjenester. Studien viser også at omfanget av
tjenester til eldre blir fortrengt der det er en høy andel mottakere av tjenester fra de under 67 år.
Bruk av korttidsopphold på institusjon kombinert med hjemmetjenester kan - ved god
organisering - være med å redusere behovet for institusjonsplasser. Dette vil være gunstig siden
institusjonsplasser er den dyreste tjenesteformen.
Studien viser videre at det er en kostnadsgevinst ved å samle omsorgstilbudet i færre
tjenestekategorier, siden kommunen da kan øke sin spesialisering og oppnå stordriftsfordeler.
Dette begrunnes hovedsakelig i at samdrift av flere ulike tjenestetyper som oftest øker kostnadene
knyttet til administrasjon. I tillegg synes det som flere enheter som opererer mer eller mindre
uavhengig av hverandre, ikke legger til rette for en fleksibel flyt av bemanningen mellom de ulike
tjenestekategoriene til der det er behov. Det påpekes likevel at det ofte er nødvendig med flere
typer tjenester for å sikre god kvalitet i omsorgen, men at det da må være et stort fokus på en
effektiv organisering som fremmer god koordinering mellom tjenestene i omsorgstrappa.
Kompetanse (målt i andelen årsverk med fagutdannede, inkludert spesialtjenester fra
fysioterapeut, ergoterapeut, spesialistsykepleiere mv) gir positivt utslag på kostnader, effektivitet,
dekningsgrad og kvalitet i pleieog omsorgssektoren. Også kommunens korrigerte frie inntekter
har stor betydning for kommunenes tjenesteomfang.
Analyser viser at sammensetningen av tjenester i kommunen har forholdsvis liten betydning for
brukertilfredsheten. Det antydes imidlertid at det kan være en noe høyere tilfredshet der det
prioriteres langtidsplasser eller omsorgsboliger. Høy dekningsgrad for tjenester har imidlertid stor
innvirkning på tilfredsheten både hos brukerne og hos innbyggerne generelt. Sykefraværet hos de
ansatte i sektoren har negativ effekt på brukertilfredsheten.
Grunnleggende sammenhenger mellom vedtak om tjenester og budsjett
Generelt er det vanlig at kommunene finansierer sine kommunale tjenester gjennom
rammebudsjettering fordelt ned til enhetsnivå. Det tildelte budsjettet definerer enhetens
handlingsrom, og budsjettet er gjerne fordelt etter bestemte kriterier.
Det varierer i hvilken grad det er samsvar mellom det økonomiske handlingsrommet gjennom
budsjettene, og de faktiske kostnadene knyttet til de vedtakene som gjøres om levering av
tjenester. Det er med andre ord ikke gitt at det er samsvar mellom avsatte økonomiske midler og
det faktiske aktivitetsnivået i den enkelte enhet. Dette kan ofte ha sammenheng med at det ikke
nødvendigvis er slik at de som fatter vedtak om ytelse av kommunale tjenester samtidig er de som
3
Hjelmbrekke, S., Løyland, K., Møller, G. & Vardheim, I. (2011). Kostnader og kvalitet i pleieog omsorgssektoren. TFrapport nr. 280. Telemarksforsking.
Side 18 av 108
Telemarksforsking
har det budsjettmessige ansvar. En slik struktur kan gjøre det vanskelig å identifisere hva som er
årsaken til budsjettavvik.
Det å få en tett kobling mellom hva som vedtas av ytelser og hvilke økonomiske konsekvenser det
vil få, har vist seg å gi god gevinst for økonomistyringen. For å få til en slik kobling er det
nødvendig å sette en pris på de enkelte aktivitetene som utføres, eksempelvis gjennom ABCmetodikk; i form av aktivitetsbasert kalkulasjon (Hva koster tjenesten, Thuve & Pedersen, 2002).
Tjenesteproduksjonen blir her splittet opp i ulike aktiviteter hvor det henføres kostnader knyttet
til gjennomføringen.
Et eksempel på en kommune som har innarbeidet en sterk kobling mellom vedtak og budsjett
innen pleie og omsorg, er Kristiansand kommune. Gjennom en ABC-tilnærming har fokuset blitt
flyttet over på årsaken (aktiviteten) som fører til ressursbruken. Prisene som har fremkommet,
danner grunnlaget for modellen med innsatsstyrt finansiering (ISF) av pleieog
omsorgstjenestene4. Rolle- og ansvarsfordelingen i kommunen har blitt tydeliggjort ved at det er
det politiske nivået som er bestiller av tjenester, mens enhetene er de som utfører de vedtatte
bestillingene.
Ved denne modellen vil altså de som fatter vedtakene ha det budsjettmessige ansvaret for et
eventuelt økt aktivitetsnivå. Enhetene som utfører bestillingen har på sin side ansvar for å
gjennomføre bestillingen innenfor de gitte prisene for aktivitetene.
Denne måten å knytte sammen vedtak/aktivitet med økonomien er hensiktsmessig av flere
grunner:
Det blir lettere å identifisere om et budsjettunderskudd skyldes økt aktivitet (flere vedtak eller mer
omfattende vedtak) eller manglende effektivitet i enhetene.
Det gir mer insentiv til utgiftsreduksjon og effektivisering enn statiske budsjettrammer, fordi det
ikke er grunnlag for å frykte reduserte bevilgninger ved et eventuelt budsjettoverskudd.
2.2 En annen måte å tenke på: Frederica-modellen
Frederica i Danmark har blitt kjent for sin innfallsvinkel i prosjektet ”Lengst mulig i eget liv”; den
såkalte ”Fredericia-modellen”. I stedet for å yte den mer tradisjonelle og passive bistanden
innenfor pleie og omsorg, bygger modellen på en filosofi om at mange potensielle brukere av
tjenester kan læres opp til å klare seg lengre selv (Kjellberg et al, 2011). I møtet med de eldre er
fokuset heller hverdagsrehabilitering enn pleie, noe som innebærer at det legges det til rette for at
4
Dette er også er finansieringsmodellen i helseforetakene.
Side 19 av 108
Telemarksforsking
de eldre skal være selvhjulpne i størst mulig grad. På denne måten forebygges og utsettes et mer
omfattende bistandsbehov etter eksempelvis et sykehusopphold. Det er vektlagt fysisk aktivitet og
utvikling av sosiale nettverk. De eldre gis hjelp til selvhjelp, noe som gjøres ved å yte stor innsats
på et tidlig tidspunkt, gjennom kursing og trening for å klare seg hjemme heller enn å havne på
institusjon.
Figuren under illustrerer intensjonen bak Fredericia-modellen. Et «ytelsessjokk» fra kommunen på
et tidlig stadium fører til redusert behov for innsats senere.
Figur 3Illustrasjon av størrelsen på innsats i forhold til tid. Illustrasjon Fredericia-modellen
Å gi hjelp til selvhjelp har både en kostnadskomponent og en kvalitetskomponent som ivaretas og
utvikles i positiv retning. Det har vist seg at redusert funksjonalitet grunnet alder kan bremses opp
ved at det etableres samspill mellom eldre innbyggere og kommunen om rehabilitering og
forebygging. Resultatet i Fredericia er at 85 prosent av de eldre klarer seg med mindre hjelp enn
før, og flere opplever større mestring over eget liv. De økonomiske besparelsene ved redusert
hjelpebehov er beregnet til 13,9 prosent per bruker. I Fredericia er aktiviteten innen pleie, omsorg
og rehabilitering strukturert etter bestiller-/utførermodellen.
Figuren under illustrerer hvordan man ved den beskrevne tilnærmingen kan utsette et mer
omfattende bistandsbehov i omsorgsbolig eller sykehjem.
Side 20 av 108
Telemarksforsking
Figur 4 Forventede effekter på hjelpebehovet. Rød linje viser hjelpebehov ved ”ytelsessjokk”, blå linje viser
tradisjonelle hjemmetjenester. Illustrasjon av Frederica-modellen.
Behovet for mer omfattende bistand kan utsettes med flere år, dersom de eldre holdes i god form
og læres opp til å klare seg i størst mulig grad selv. Fredericia-modellen vil imidlertid ikke være
egnet til å anvendes på alle brukergrupper, siden det for en del grupper ikke vil være mulig å
trenes opp. Det fremsettes imidlertid i erfaringsrapporten (Kjellberg et al, 2011) at det var
barrierer i hjemmesykepleien mot å arbeide rehabiliterende. I rapporten anbefales det å opprette
en spesialisert enhet bestående av ulike fagkompetanser, som utelukkende arbeider med
innbyggere som har rehabiliteringspotensialet for å trene dem opp til å klare seg selv og
tilrettelegge deres hjem for dette. Alle innbyggere som henvender seg til kommunen med
anmodning om hjelp, henvises til hverdagsrehabilitering fremfor hjemmehjelp eller
hjemmesykepleie.
Den politiske toppledelsen ved Kommunal- og regionalministeren i Norge har fattet stor interesse
for Fredericia-modellen (Navarsete, 2012A). Den vil kunne redusere utbyggingsbehovet for
institusjonsplasser, og vil kunne være et viktig verktøy i møtet med eldrebølgen og forholdsmessig
færre unge til å pleie dem. Den vil kunne hjelpe eldre til å leve aktive og friskere liv hjemmet
(Navarsete, 2012B). Også i Helse- og omsorgsdepartementets NOU 2011:11 Innovasjon og
omsorg, omhandles perspektivene ved å tilrettelegge for at folk skal klare seg lenger hjemme. Det
påpekes at den nye seniorgenerasjonen vil ha høyere utdanning, lengre levealder, bedre boforhold
og mer ressurser enn tidligere eldre generasjoner. Det påpekes som viktig å legge til rette for en
aktiv seniorpolitikk som tenker forebyggende, og legger til rette for at folk kan ta ansvar for eget
liv gjennom å:
•
Tilrettelegge egne boforhold og nære omgivelser
•
Ta del i fysisk, sosial og kulturell aktivitet
Side 21 av 108
•
Telemarksforsking
Delta i opplæring, opptrening og rehabilitering
2.3 Turnusordninger
Tiltak for reduksjon av uønsket deltid/kortvakter blir ofte omtalt å være viktig, bl.a. når det
gjelder konkurranse om arbeidskraft.
Deltidsansettelse kan innebære en fleksibilitet som er ønsket både fra arbeidsgivere og en del
arbeidstakere. Samtidig er det mange deltidsansatte som ønsker å utvide sin stilling. For å styrke
rettighetene også til dem som ikke fikk utvidet sin arbeidstid, ble det i ny arbeidsmiljølov fra 1.
januar 2006 lovfestet fortrinnsrett for deltidsansatte til å utvide sin stilling framfor at det foretas
nyansettelse. Fortrinnsrett for deltidsansatte vil kunne bidra positivt til at flere av de som i dag er i
uønsket deltid, får økt sin stillingsandel.
Et annet bidrag for å redusere antall deltidsansatte, kan være å gjennomføre mer fleksible
arbeidstidsordninger i omsorgstjenesten. I dag arbeider de fleste i denne sektoren i tradisjonell
turnus. Arbeidsmiljøloven åpner for at andre arbeidstidsordninger enn de tradisjonelle kan avtales
lokalt eller sentralt.
Det er ofte et ønske fra politikere og tillitsvalgte om at deltidsansatte skal tilbys større
stillingsstørrelse, aller helst full stilling, dersom de ønsker det. I tradisjonelle turnusordninger er
dette ofte vanskelig å få til.
Bruken av deltidsstillinger i pleie - og omsorgssektoren er omfattende, både sett i nasjonalt
perspektiv, og også i Dyrøy. Dersom Dyrøy kommune fortsatt ønsker å sette uønsket deltid på
dagsorden, anbefaler vi at det settes konkrete og målbare målsettinger med en gitt tidsfrist.
Forslag til målsettinger kan være:
•
Halvere antall stillinger som = eller < 40 % innen utgangen av 2014
•
Som mulige tiltak for å nå disse målsettingene, anbefaler vi kommunen at en blant annet vurderer
følgende tiltak:
•
Grundig gjennomgang av ulike turnusordninger, og utprøving av forskjellige
arbeidstidsordninger:
•
Kombinere nattevaktstilling med dagvakter og aftenvakter.
•
Oljeturnus, økte stillinger, lange vakter, og lange friperioder. Her ser en at det er ulike
alternativer og ulike lengder på arbeidsperiodene som er utprøvd i andre kommuner.
•
Vaktlengde, vurdere mulige alternativ for lengre vakter.
Side 22 av 108
Telemarksforsking
•
Kombinere 37,5 timers uke med 35,5 timers uke.
•
Kontinuerlig opplæring i arbeidstidsordninger og turnusplanlegging.
•
Ansette får mulighet til å arbeide flere helger dersom de ønsker det. Dette er imidlertid
allerede gjort, og det med litt blandede erfaringer.
•
Ulik helgevaktbelastning innenfor samme enhet. Lengre vakter i helg.
•
Opprette ”rekrutteringsstillinger” som arbeider helgevakter hver 2. helg.
•
Arbeide videre med å utnytte mulighetene til å omdisponere vikarmidler til faste stillinger
•
Stilling med fast arbeidstid kombineres med fleksibel arbeidstid, med fast lønn for hele
stillingen. Den fleksible arbeidstiden benyttes til å dekke ekstravaktbehov internt eller i
andre avdelinger eller virksomheter.
•
Alle ledige stillinger og nye stillingsressurser vurderes for mulig økning av ansattes
deltidsstilling.
Side 23 av 108
Evaluering av Dyøy kommunespleie-, rehabilitering og omsorgstjenester
Telemarksforsking
3. Statuspleie- og omsorgssektoren
3.1 Pleie-og omsorgstjenestenesorganisering
Pleieog omsorg i Dyrøy ledesi dag av enhetslederfor pleie, rehabilitering og omsorg. Under
denneer det to fagledere;en for hjemmetjenesterog en for institusjon. Sammenutgjør de tre
ledergruppafor PRO-tjenester.Denne gruppa, ogsåkalt omsorgsgruppa,har sammenrolle som
tildelingskontor (tildeling av tjenester),samt ansvar for funksjoner som TT-kort,
støttekontaktordning, omsorgslønnm.m.
EnhetslederPRO
Fagleder
institusjon
Fagleder
hjemmetjeneste
Omsorgsteamet
(enhetslederog2
fagledere)
Diverseoppgaver:
Støttekontaktordning
TT-ordning
BPA
Institusjon
Hjemmesykepleie
korttid, langtid,
rehabog avlastning
Hjemmehjelp
Praktiskbistand
kjøkkenog vaskeri
Bo-og habilitering
omsorgslønn
Figur 5 Organisering pleie og omsorgstjenesteni Dyrøy pr 2012.
Som en del av dette evalueringsoppdraget,vil vi også sepå organisasjonsstruktur innenfor pleie og
omsorg i Dyrøy. Dette vil vi komme nærmeretilbake til i kapittel 7.
Side24 av 108
Telemarksforsking
3.2 Dagens tjenestetilbud i Dyrøy kommune
I denne delen vil vi se nærmere på innretningen av dagens pleieog omsorgstilbud i Dyrøy.
Framstillingen er i hovedsak basert på KOSTRA-tall (2012), samt utfyllede informasjon fra
kommunen.
Sykehjemsavdelingene på Dyrøy omsorgssenter består av tre avdelinger med totalt 25 plasser.
Sykehjemmet har en skjermet avdeling med 8 plasser, en somatisk avdeling med 8 plasser + et
gjesterom/korttidsplass og en avdeling som har et tett samarbeid med hjemmesykepleien da
avdelingen består av 8 sykehjemsrom pluss hjemmetjenesten sine 5 hybler. Det ligger også tre
leiligheter i Omsorgssenteret. Her bor det fire ressurskrevende pasienter og det er en egen
personalgruppe som følger opp disse. Pasientene blir regnet som hjemmeboende. Vask av tøy
foretas ekstern av Dyrøy Vekst. Renhold av bygget gjøres av renholdspersonale fra teknisk enhet.
Middag leveres av Dyrøymat og blir varmet opp på sykehjemmets kjøkken.
Hjemmetjenesten har kontor i Omsorgssenteret, og består av hjemmesykepleie, hjemmehjelp, PU,
psykiatri og aktivitør. Rundt Omsorgssenteret ligger det flere omsorgsboliger. På framsiden er det
9 boliger. På baksiden av senteret ligger det 11 omsorgsboliger der 5 blir brukt til bemannede PU
boliger.
Det er generelt store variasjoner i hvordan kommunene setter sammen tjenestetilbudet. I hovedsak
består dagens omsorgstjenester av sykehjem og aldershjem, omsorgsboliger med og uten
heldøgnsbemanning, samt hjemmehjelp og hjemmesykepleie. Av disse regnes sykehjem og
aldershjem som institusjonsbaserte tjenester, mens omsorgsboliger og hjemmetjenester defineres
som hjemmebaserte tjenester.
5
3.2.1 Tjenesteprofil
Ifølge tall fra KOSTRA hadde Dyrøy 113 mottakere av pleie – og omsorgstjenester per 31.12.12.
Figuren nedenfor viser hvordan tjenestemottakerne fordeler seg på de ulike tjenesteproduktene
institusjon, heldøgnsbemannede omsorgsboliger og ordinære hjemmetjenester. I figuren
sammenlignes tilbudet i Dyrøy med tilsvarende tall for kommunegruppe 6 og landet i alt.
6
5
Skillet mellom boformene – i og utenfor institusjon – er at boformer som ovenfor omfattes av begrepet ”i institusjon” er
lovregulerte i motsetning til boformer som er å anse som ”utenfor institusjon”. Boformer, som anses som
”utenfor institusjon” er ikke lovregulerte. Beboernes rettsstilling er således den samme som om vedkommende bor i eget
hjem (NOU 1997:41)
6
I KOSTRA (SSBs statistikk over kommunal tjenesteproduksjon og økonomi) er kommunene delt inn i ulike
kommunegrupper etter folkemengde og økonomiske rammebetingelser (bundne kostnader og frie inntekter). Hensikten er
Side 25 av 108
Telemarksforsking
Tjenesteprofil
Insitusjon
Heldøgnsbemannet
omsorgsbolig
Hjemmetjenester
Dyrøy
22,1%
8,8%
69,0%
Kommunegr.6
22,4%
7,7%
69,9%
Landet
17,8%
9,4 %
72,8%
Figur 6 Andel brukere av ulike tjenesteprodukter i Dyrøy, kommunegruppe 6 og landet per 31.12.12. Kil de:
SSB.
Som det framgår av figuren, er andeleninstitusjonsbeboerei Dyrøy høyereenn
landsgjennomsnittet.Videre har kommunen om lag til svarendeandel tjenestemottakerei heldøgns
bemannetomsorgsbolig som landet for øvrig. Når det gjelder ordinære hjemmetjenester,altså
hjemmesykepleieog praktisk bistand, har kommunen en noe lavere andel tjenestemottakereenn
på landsbasis.Dette viser at en noe høyereandel av tjenestemottakernei Dyrøy befinner segpå et
høyereomsorgsnivå,sammenlignetmed landsgjennomsnittet. Tjenesteprofilen for Dyrøy skiller
segfor øvrig lite fra gjennomsnittet for kommunegruppe 6.
Figuren nedenfor viser utviklingen i andelentjenestemottakere fordelt på tre ulike aldersgrupper.
Som vi serav figuren har har det skjedd en utvikli ng i retning av høyereandel tjenestemottakere
under 80 år fra 2008 til 2012. I 2012 utgjorde andelen tjenestemottakereover 80 år for Dyrøy
43,4 prosent. Tilsvarendefor landsgjennomsnittetog kommunegruppe 6 var hhv. 45,4 prosent og
48,2 prosent.
å gjøre det mulig å sammenligne”like kommuner”. Dyrøy er plasserti kommunegruppe 6. Dette er små kommuner med
høye bundne kostnader per innbygger og høye frie disponible inntekter.
Side26 av 108
Telemarksforsking
Andel tjenestemottakerei ulike aldersgrupper
100 %
90 %
80 %
70 %
51%
54%
46%
48%
43%
60 %
50 %
40 %
19%
30 %
20 %
10 %
17%
20%
24%
37%
32%
33%
2010
2011
2012
21%
30%
26%
2008
2009
Mottakere av
institusjonstjenesterog
hjemmetjenester80 år og
over
Mottakere av
hjemmetjenester67-79år
Mottakere av
hjemmetjenester0-66år
0%
Figur 7 Andel tjenestemottakerefordelt på ulike aldersgrupper.Dyrøy kommune 2008-2012. Kilde: SSB.
Tall fra KOSTRA viser at Dyrøy hadde37 mottakere under 67 år i 2012, noe som utgjør 32,7
prosent av alle tjenestemottakere.De aller fleste av dissemottar hjemmetjenester(34), enten privat
eller i bolig til pleieog omsorgsformål. Antall yngre tjenestemottakereper 1000 innbyggereer 36,
noe som er en del høyereenn snittet i kommunegruppa (26) og landsgjennomsnittet(19).
3.2.2 Dekningsgrader
Dersom vi summereropp antall institusjonsplasserog omsorgsboligermed heldøgnsbemanning,
og dividerer på antall personerover 80 år i kommunen, får vi et tall på dekningsgradeni
kommunen. Figuren nedenfor viser dekningsgradeni Dyrøy sammenlignetmed den
gjennomsnittlige dekningsgradeni kommunegruppe 6 og på landsbasis.
Side27 av 108
Telemarksforsking
Dekningsgrader
Dekningsgradinstitusjon
Dekningsgradinstitusjonog heldøgnsbemannede
omsorgsboliger
39,8%
Dyrøy
28,4%
36,3%
Kommunegr.6
Landet
27,1%
28,6%
18,7%
Figur 8 Dekningsgraderfor heldøgnspleie og omsorg. Dyrøy, Kommunegruppe 6 og landet. Kilde: SSB.
Figuren viser at dekningsgradenfor institusjon og heldøgnsbemannetomsorgsbolig i Dyrøy, ligger
på om lag 40 prosent. Totaltilbudet på heldøgnsomsorg i forhold til befolkningen over 80 år er
dermeden del høyereenn landsgjennomsnittetog sammenlignbare kommuner.
Institusjonsdekningeni Dyrøy er ogsånoe høyereenn landsgjennomsnittetog snittet for
kommunegruppen.
Mange kommuner har lengegått ut ifra et normtall på 25 prosent i dekning av sykehjemog
heldøgnsbemannedeomsorgsboligerrelativt til antall eldre over 80 år. Tallet skriver segfra
Stortingsmeldingnr. 50 (1996-1997) om Handlingsplan for eldreomsorgen,der det står at det er
”lagt til grunn et behov for plassermed heldøgnspleie og omsorg i egnetbolig svarendetil ca. 25
pst av befolkningen 80 år og eldre”. I stortingsmelding nr. 31 (2001-2002) understrekesdet videre
at behovsanslagetgjelder folk i alle aldersgruppersom har behov for heldøgnsomsorg og pleie,
ikke bare de som er over 80 år. De 25 prosentenemå derfor tolkes som et antatt behov for
heldøgnsomsorg i kommunenstotale pleieog omsorgstilbud. En dekningsgradpå 25 prosent av
de over 80 år er tenkt å ligge såmye over det reelle behovet for dennegruppen slik at det ogsåer
kapasitet til å dekke heldøgnsomsorg for de under 80 år. Det faktiske behov vil variere i
kommunene,blant annet som følge av innbyggernesaldersfordeling og generellehelsetilstand.
I NOU 2011: 11 påpekesfølgende:” Det er behovet i befolkningen i den enkelte kommune til
enhvertid som er avgjørendefor hvor mangesom skal gis et heldøgnstilbud i sykehjem,
omsorgsbolig eller egethjem. På dette området er det forholdsvis store kommunale variasjoner i
behov, både ut fra befolkningssammensetningog ulik e lokale forhold”. Det er altså ikke noe i
veien for at kommunenekan planleggefritt og uavhengig av dennenormen ut i fra vurderinger
Side28 av 108
Telemarksforsking
basert på andre kriterier. Samtidig kan dekningsgraden for heldøgns pleie og omsorg fungere som
en grei ”rettesnor” for kommunal planlegging av nye mulige utbyggingsbehov.
Ifølge opplysninger fra kommunen er det ikke definert et visst antall korttids- eller
avlastningsplasser på sykehjemmet. Hvis vi tar utgangspunkt i at 2 plasser er avsatt til
korttidsopphold/avlastning, får vi andel på 8 prosent, noe som er en del lavere enn
landsgjennomsnittet (16 prosent) og snittet for kommunegruppa (14 prosent). Det finnes ingen
klare retningslinjer for hvor stor andel av sykehjemsplassene som bør avsettes til korttidsopphold,
men i Stortingsmelding 25 (2005-2006) understrekes det at ca. 15 prosent av plassene i
sykehjemmene bør benyttes til korttidsopphold.
3.2.3 Økonomiske nøkkeltall
Tabellen nedenfor viser sentrale økonomiske nøkkeltall for pleieog omsorgstjenesten i Dyrøy
kommune.
Tabell 1 Kjennetegn ved pleieog omsorgstilbudet i Dyrøy kommune. Økonomi. Kilde: KOSTRA
Netto driftsutgifter pr
innb., pleieog
omsorgstjeneste (kr)
Korrigerte brutto
driftsutgifter pr
mottaker av
kommunale pleie og
omsorgstjenester (kr)
Korrigerte brutto
driftsutgifter pr
mottaker av
hjemmetjenester (kr)
Korrigerte brutto
driftsutgifter,
institusjon, per
kommunal plass (kr)
2010
Dyrøy
2011
23 979
25 833
28 407
27 748
14 939
353 473
340 343
336 115
402 570
352 311
211 794
188 169
178 648
216 777
210 493
714 160
782 000
866 600
1 008 132
955 309
2012
Kommunegruppe 6
2012
Landsgjennomsnittet
2012
Som tabellen viser, har Dyrøy kommune høyere kostnader til pleie og omsorgstjenesten per
innbygger enn landsgjennomsnittet og sammenlignbare kommuner. Statistikken viser også at
kommunen har lavere enhetskostnader per mottaker av kommunale pleieog omsorgstjenester
enn landsgjennomsnittet og sammenlignbare kommuner. Enhetskostnaden per mottaker av
hjemmetjenester og enhetskostnaden per institusjonsplass er lavere enn både landsgjennomsnittet
og snittet for kommunegruppe 6. Tabellen viser også at Dyrøy har hatt en reduksjon i
enhetskostnadene per tjenestemottaker fra 2010 til 2012, noe som i hovedsak skyldes reduserte
kostnader knyttet til hjemmebaserte tjenester.
Side 29 av 108
Telemarksforsking
3.3 Kommunens generelleøkonomi
3.3.1 Finansiellenøkkeltall
Netto driftsresultat blir blant annet brukt av Det tekniske beregningsutvalgfor kommunal
økonomi (TBU) som en hovedindikator for økonomisk balansei kommunesektoren.Netto
driftsresultat er et mål på hvor mye kommunene sitter igjen med av driftsinntekter etter at
driftsutgifter og netto renter og avdrag er belastet regnskapet.Målt i prosent av driftsinntektene
uttrykker netto driftsresultat såledeshvor stor andel av de tilgjengelige driftsinntektene
kommunene kan disponeretil avsetningerog egenfinansiering av investeringer.TBU har gjort
beregningersom indikerer at netto driftsresultatet over tid bør ligge på om lag 3 prosent av
driftsinntektene for at kommuner og fylkeskommuner skal sitte igjen med tilstrekkelige midler til
avsetningerog investeringer.Som det framgår av figuren under, har Dyrøy i to av de sistetre
årenehatt et resultat over ”normen” på 3 prosent.
7,0
6,3
6,0
5,0
4,0
3,0
Dyrøy
3,5
Kommunegruppe6
2,5
Landsgjennomsnittet
2,0
1,0
0,0
2010
2011
2012
Figur 9 Netto driftsresultat i prosent av sum drift sinntekter 2010-2012. Kilde: KOSTRA (konsern).
Tabellen under viser andre sentralefinansielle nøkkeltall for Dyrøy kommune hentet fra
KOSTRA. For å få et mest mulig fullstendig bilde av kommunensøkonomiske nøkkeltall er det
7
tatt utgangspunkt i Kostra-tall for kommunen som konsern.
7
Kommunekonsern består av kommunekassenog særbedrifter som utfører kommunale oppgaver for kommunen som
kommunen ellers ville ha utført selv. Med særbedrifter meneskommunale foretak organisert etter kommuneloven kap. 11
og interkommunale selskaperorganisert etter lov om interkommunale selskaper.
Side30 av 108
Telemarksforsking
Tabell 2 Sentrale finansielle nøkkeltall. I prosent av sum driftsinntekter (konsern). Kilde: KOSTRA.
Dyrøy
2010
Kommunegruppe 6
2011
2012
2012
Landsgjennomsnittet
2012
Brutto driftsresultat
3,4
5,8
3,4
2,7
2,3
Netto driftsresultat
2,5
6,3
3,5
4,0
3,1
Finansutgifter
5,7
4,8
5,9
2,6
3,4
67,9
71,8
75,5
56,0
67,6
9,0
6,7
7,3
7,0
5,6
Netto lånegjeld
Disposisjonsfond
3.3.2 Korrigerte frie inntekter - en indikator på kommunens
reelle inntektsnivå
Korrigerte frie inntekter viser nivået på de frie inntektene (rammetilskudd og skatt) korrigert for
variasjon i utgiftsbehov (ifølge kriteriene i inntektssystemet). Indikatoren viser dermed inntektsog utgiftssiden samlet. Kommuner med et lavt beregnet utgiftsbehov (=”billige” i drift) får her
justert opp sine inntekter, mens kommuner med et høyt beregnet utgiftsbehov (=”dyre” i drift) får
justert ned sine inntekter.
Tabellen under viser korrigerte frie inntekter for Dyrøy og seks andre «gruppe 6-kommuner» i
Troms. Nivået (i prosent av landsgjennomsnittet) er vist både uten og med eiendomsskatt og
konsesjonskraftinntekter.
Tabell 3 Frie inntekter i 2012 korrigert for variasjoner i utgiftsbehov. Tabellen viser pst. av
landsgjennomsnittet av inntekt per innbygger. Landsgjennomsnittet = 100. Kilde: Kommuneproposisjonen
2014.
Korrigerte frie inntekter ekskl. E-
Korrigerte frie inntekter inkl. E-
skatt og konsesjonskraftinnt.
skatt og konsesjonskraftinnt.
Dyrøy
116
112
Kvæfjord
108
104
Ibestad
119
115
Gratangen
119
115
Lavangen
121
117
Torsken
121
117
Berg
120
124
Troms
106
107
Hele landet
100
100
Dyrøy hadde i 2012 utgiftskorrigerte frie inntekter på 112 prosent av landsgjennomsnittet.
Kommunen må slik sett sies å være en høyinntektskommune. I KOSTRA er kommunen som nevnt
Side 31 av 108
Telemarksforsking
plassert i kommunegruppe 6, dvs. små kommuner med høye bundne kostnader pr innbygger og
høye frie disponible inntekter. Kommunens økonomiske rammebetingelser er i sin tur styrende for
det tjenestenivået som kommunen kan levere til innbyggerne.
3.3.3 Prioritering for kommunen samlet
Netto driftsutgifter (= driftsutgifter - driftsinntekter) viser hvordan kommunen prioriterer de frie
midlene. Prioriteringsindikatorene skal si noe om hvor mye av de frie midlene kommunen
”velger” å bruke til de enkelte tjenesteområdene. En tjeneste kan sies å være høyt prioritert når en
kommune bruker en relativt stor andel av sine ressursene på en bestemt tjeneste.
Tabellen under viser andel av totale netto driftsutgifter på tjenesteområdene som inngår i
kostnadsnøkkelen i inntektssystemet:
Tabell 4 Andel av totale netto driftsutgifter på tjenesteområdene som inngår i kostnadsnøkkelen i
inntektssystemet.
Dyrøy
K-gr. 6
Landet
2010
2011
2012
2012
2012
Administrasjon og styring
8,5
7,5
7,6
8,0
8,4
Barnehage
2,5
14,4
14,7
13,3
14,6
Grunnskoleopplæring
30,6
27,1
26,0
25,9
24,5
Pleie og omsorg
41,2
38,1
39,3
40,3
30,3
Kommunehelse
4,8
4,9
4,8
6,5
4,2
:
:
1,7
1,6
2,0
3,7
3,3
3, 7
3,8
5,2
Samhandling
Sosialtjenesten
Barnevern
Sum
3,0
2,6
2,7
3,3
3,1
84,2
83,4
88,0
102,6
92,3
Tabellen viser at Dyrøy bruker en høyere andel av totale netto driftsutgifter på pleie og omsorg
enn landsgjennomsnittet, men en noe lavere andel enn sammenlignbare kommuner. I disse tallene
er det ikke korrigert for forskjeller i utgiftsbehov mellom kommunene, men det vil vi gjøre under
for på den måten å sammenligne mer reelt.
3.4 Beregnet utgiftsbehov
Forskjellene mellom landets kommuner er til dels store når det gjelder kostnadsstruktur og
demografisk sammensetning. Både etterspørselen etter kommunale tjenester og kostnadene ved
tjenesteytingen vil derfor variere mellom kommunene. Målet med kommunenes inntektssystem er
Side 32 av 108
Telemarksforsking
å fange opp slike variasjoner. En tar fra de relativt sett lettdrevne kommunene og gir til de relativt
sett tungdrevne. Gjennom kostnadsnøkler bestående av objektive kriterier og vekter fanges
variasjoner i kommunenes utgiftsbehov opp.
Kostnadsindeksen for beregnet utgiftsbehov viser hvor tung eller lett en kommune er å drive,
sammenlignet mot det som er gjennomsnittet for alle landets kommuner. Dyrøy kommune fikk
beregnet en kostnadsindeks på 1,3770 i inntektssystemet for 2012 (der indeks lik 1 betyr at en
kommune har et utgiftsbehov lik landsgjennomsnittet). Dyrøy ble dermed beregnet å være om lag
37,8 prosent mer kostnadskrevende å drive enn gjennomsnittskommunen i 2012.
De oppgitte indekstallene er et ”øyeblikksbilde” for 2012, og indeksene vil naturligvis variere noe
fra år til år. En indeks over 1 blank betyr at Dyrøy kommune fikk et tillegg i innbyggertilskuddet
over inntektssystemet/rammeoverføringene i 2012 – i form av et utgiftsutjevnende tilskudd.
Tabell 5 Utslag på delkostnadsnøkler i inntektssystemet (utgiftsutjevningen) 2012. Dyrøy kommune. Kilde:
KRD.
Sektor
Vekt
Behovs-indeks
Bidrag indeks
Barnehage
0,1596
0,7797
-3,5 %
Administrasjon
0,0955
2,1390
10,9 %
Skole
0,2869
1,0542
1,6 %
Pleie- og omsorg
0,3187
1,8732
27,8 %
Helse
0,0404
1,6108
2,5 %
Barnevern
0,0311
0,8554
-0,4 %
Sosialhjelp
0,0413
0,5586
-1,8 %
Samhandling
0,0265
1,2966
0,8 %
Kostnadsindeks
1,0000
1,3770
37,7 %
Kostnadsnøkkelen eller utgiftsbehovet kan dekomponeres i åtte ulike sektornøkler. Dyrøy får
beregnet et høyere utgiftsbehov på pleie og omsorg enn landsgjennomsnittet, dvs. om lag 87,3
prosent i 2012. Sektornøkkelen for pleie og omsorg gir et bidrag til «samleindeksen» for Dyrøy på
27,8 prosent i 2012. Det vil si at kommens samlede beregnede utgiftsbehov (ca 37,8 prosent over
landsgjennomsnittet i 2012) i hovedsak kan forklares ut fra utgiftsbehovet på pleie og omsorg.
Dagens kostnadsnøkkel for pleieog omsorgstjenester bygger i hovedsak på analyser utført av
8
Borgeutvalget. Delkostnadsnøkkelen ble sist revidert med effekt fra 2011.
Pleie- og omsorgstjenester etterspørres i stor grad av den eldste delen av befolkningen, men i de
senere år har det også vært en utvikling i retning av flere yngre mottakere. Mye av variasjonen i
8
NOU 2005:18 Fordeling, forenkling og forbedring
Side 33 av 108
Telemarksforsking
kostnadene til pleieog omsorg kan forklares med forskjeller i alderssammensetning i
befolkningen mellom kommuner.
9
Den private omsorgskapasiteten påvirker behovet for kommunal hjelp, ved at eldre som bor alene
har et større forbruk av pleieog omsorgstjenester enn andre eldre. Dette ivaretas av kriteriet ikkegifte over 67 år. Analyser viser også en sammenheng mellom svak helsetilstand og behovet for
omsorgstjenester, og dette ivaretas av kriteriet dødelighet.
Kommunestørrelse og bosettingsmønster har effekt på kommunens ressursbruk innen pleieog
omsorg. Små kommuner har høyere kostnader i institusjonsomsorgen fordi de ikke greier å
utnytte stordriftsfordeler, og kommuner med spredt bosetting har kostnadsulemper innen
hjemmetjenesten knyttet til lange reiseavstander. Små kommuner har også en høyere andel
beboere i institusjon enn andre kommuner.
Kriteriet antall psykisk utviklingshemmede over 16 år inngår også i delkostnadsnøkkelen, men er
vektet ned i de senere år. Antall psykisk utviklingshemmede under 16 år ble tatt ut av
kostnadsnøkkelen f.o.m. 2011. Kriteriet psykisk utviklingshemmede må også ses i sammenheng
med toppfinansieringsordningen for ressurskrevende tjenester. En vesentlig del av mottakerne av
ressurskrevende tjenester er psykisk utviklingshemmede. Nedvekting av PU-kriteriet gir isolert sett
betydelig mindreinntekter til kommuner som har store utgifter til denne gruppen. Det er derfor
sentralt for kommunene å utnytte kompensasjonsordningen for ressurskrevende tjenester.
Tabellen under viser hvilke faktorer som påvirker delkostnadsnøkkelen for pleie og omsorg
generelt og i Dyrøy.
9
Kommuneproposisjonen 2011 - Prop. 124 s (2009-2010)
Side 34 av 108
Telemarksforsking
Tabell 6 Utslag på delkostnadsnøkkelen for pleieog omsorg 2012. Dyrøy kommune. Kilde: KRD,
beregninger ved Telemarksforsking
Kriterier
Vekt
Utgiftsbehovsindeks
Bidrag til «samleindeks»
Innb. 0-66 år -66
0,1150
0,9080
-1,06 %
Innb. 67-79 år
0,1102
1,5377
5,93 %
Innb. 80-89 år
0,1971
1,7941
15,65 %
Innb. o/90 år
0,1383
1,5792
8,01 %
Ikke-gifte over 67 år
0,1323
2,1461
15,16 %
Dødelighet
0,1323
1,2872
3,80 %
Sone
0,0116
1,2993
0,35 %
Nabo
0,0116
3,3727
2,75 %
PU over 16 år
0,1397
2,8909
26,42 %
Basistillegg
0,0120
9,5730
10,29 %
Kostnadsindeks
1,0000
1,8732
87,32 %
Av tabellen ser vi hvilke kriterier som trekker opp/ned utgiftsbehovet i forhold til
landsgjennomsnittet. Alderssammensetningen trekker samlet sett opp utgiftsbehovet med 28,5
prosent, mens øvrige kriterier trekker opp utgiftsbehovet med 58,8 prosent. Med andre ord får
Dyrøy beregnet et høyere utgiftsbehov enn gjennomsnittskommunen på bakgrunn av
befolkningssammensetningen.
Tabellen under viser Dyrøy kommunes utslag i utgiftsutjevningen fra 2011 til 2012, og kroneeffekten dette gav i inntektssystemet. Tabellen får også fram endringen fra 2011 til 2012.
Side 35 av 108
Telemarksforsking
Tabell 7 Utgiftsutjevningen fra 2011-2012. Dyrøy kommune. Kilde: KRD.
Utslag fra delkostnadsnøklene
2011
Tillegg/trekk (omfordeling)
for kommunen i 1000 kr
2012
Endr
2011-12
2011
2012
Endr
201112
Barnehage
0,7978
0,7797
-0,0181
-1 603
-1 821
-218
Administrasjon
2,1030
2,1390
0,0359
5 350
5 633
283
Grunnskole
1,0984
1,0542
-0,0443
1 428
805
-623
Pleie og omsorg
1,8747
1,8732
-0,0015
14 169
14 411
242
Helse
1,5998
1,6108
0,0110
1 232
1 278
46
Barnevern
0,9342
0,8554
-0,0788
-104
-233
-129
Sosialhjelp
0,5791
0,5586
-0,0205
-884
-944
-60
407
407
19 593
19 524
-68
351
405
54
19 943
19 929
-14
Samhandling
Kostnadsindeks
1,2966
1,3981
1,3770
Nto.virkn. statl/priv. skoler
Sum utgiftsutjevn m.m.
-0,0211
Dyrøy framstod relativt sett noe billigere å drive i 2012 enn i 2011 (0,2 prosentpoeng). Det utløste
et lavere utgiftsutjevnende tilskudd i rammetilskuddet i 2012 enn året før. Samtidig har
kommunen fått et økt tillegg for elever i ikke-kommunale skoler. Nettoeffekten er et redusert
utgiftsutjevnende tilskudd på 14 tusen kr. Delkostnadsnøkkelen på pleie og omsorg viser isolert
sett et redusert beregnet utgiftsbehov med 0,15 prosentpoeng. Nettoeffekten var likevel et økt
utgiftsutjevnende-tilskudd på om lag 0,2 mill kr på pleieog omsorgsområdet fra 2011 til 2012.
10
Under er vist ressursbruk for Dyrøy kommune på ulike tjenesteområder i 2012, sett i sammenheng
med kommunens beregnede utgiftsbehov.
10
I inntektssystemet for 2013 får Dyrøy beregnet en utgiftsbehovsindeks på 1,3776 og et utgiftsutjevnende tilskudd på om
lag 20,9 mill kr. Nettoeffekten fra 2012-2013 etter korreksjon for elever i statlige og private er et økt utgiftsutjevnende
tilskudd på om lag 0,9 mill kr. Delkostnadsnøkkelen på pleieog omsorg er i 2013 beregnet til 1,8715, dvs. omlag 0,2
prosentpoeng lavere enn i 2012.
Side 36 av 108
Telemarksforsking
Tabell 8 Ressursbruk/prioritering sett i sammenheng med beregnet utgiftsbehov. Dyrøy kommune. Kilde:
KOSTRA/KRD, beregninger ved Telemarksforsking
Beregnet
utgiftsbehov
2012
Netto driftsutgifter 2012
LandsDyrøy
Dyrøy
gjennomsnitt
"normert
nivå"
kr pr innb
Barnehage
Administrasjon
Grunnskole
Pleie og omsorg
Kommunehelse
Barnevern
Sosialhjelp
Sum
0,7797
2,1390
1,0542
1,8732
1,6108
0,8554
0,5586
1,3770
7 190
4 498
11 909
14 939
2 049
1 528
1 867
kr pr
innb
6 073
8 406
13 455
28 407
3 438
1 190
1 494
kr pr innb
5 606
9 621
12 554
27 984
3 301
1 307
1 043
Mer/mindreutgift ift
landsgjennomsn
itt
1000 kr
Mer/mindreutgift ift
"normert nivå"
-1 329
4 651
1 840
556
-1 446
1 072
16 027
1 653
-402
-444
504
164
-139
537
21 995
1 246
1000 kr
Den faktiske ressursbruken på ulike tjenesteområder ses her i sammenheng med et nivå som vi
kaller normert utgiftsbehov (basert på kommunens verdi på aktuell delkostandsnøkkel innenfor
inntektssystemet). Vi beregner da et mer-/mindreforbruk målt mot dette normerte utgiftsnivået.
Tabellen viser at Dyrøy hadde merutgifter i forhold til landsgjennomsnittet på ca. 22,0 mill kr. i
2012. I forhold til kommunens ”normerte nivå” - dvs. hensyntatt kriteriene og nøklene i
inntektssystemet, er det beregnet merutgifter på om lag 1,2 mill kr. På pleie og omsorg får
kommunen beregnet merutgifter i forhold til landsgjennomsnittet på 16,0 mill kr, og merutgifter
på om lag 0,5 mill kr i forhold til hva et normert beregnet utgiftsbehov skulle tilsi.
I tabellen nedenfor har vi også beregnet mer-/mindreutgifter i forhold til landsgjennomsnittet og
“normert nivå” på den enkelte KOSTRA-funksjon innenfor pleie og omsorg. På pleie og omsorg
har vi som nevnt beregnet at kommunen hadde merutgifter på om lag 0,5 mill kr ift. normert
utgiftsbehov i 2012. Vi finner at kommunen hadde merutgifter på om lag 3,6 mill kr på funksjon
253 institusjon, og mindreutgifter på om lag 3,0 mill kr på øvrige «PLO-funksjoner» i forhold til
kommunens «normerte nivå».
Side 37 av 108
Telemarksforsking
Tabell 9 Mer-/mindreutgifter på pleieog omsorg i forhold til landsgjennomsnittet og kommunens “normerte
utgiftsnivå”. KOSTRA funksjon 234, 253, 254 og 261. Ørsta kommune 2012. Kilde: KOSTRA/KRD,
beregninger ved Telemarksforsking.
Landsgjennomsnittet
(1000 kr)
Pleie- og omsorg (F234, F253, F254, F261)
234 Aktivisering eldre og funksjonshemmede
253 Pleie, omsorg, hjelp i institusjon
254 Pleie, omsorg, hjelp i hjemmet
"Normert utgiftsnivå" i
inntektssystemet
(1000 kr)
16 027
504
-365
-1 194
9 931
3 554
5 763
-1 753
703
-93
261 Botilbud i institusjon
Vi gjør oppmerksom på at funksjonene her inneholder tjenester til både funksjonshemmede og til
eldre, og det vil derfor være nødvendig med mer omfattende analyser for å kunne si noe mer om
årsakene til denne ressursbruken.
3.5 Oppsummering kommunens beregnede utgiftsbehov
Oppsummert kan vi si at Dyrøy får beregnet et høyere utgiftsbehov på pleie og omsorg enn
landsgjennomsnittet – dvs. om lag 87 prosent i 2012. Våre tekniske beregninger viser at Dyrøy i
2012 hadde merutgifter på om lag 0,5 mill kr i forhold til hva et normert beregnet utgiftsbehov
skulle tilsi. Vi finner at kommunen hadde merutgifter på om lag 3,6 mill kr på funksjon 253
institusjon, og mindreutgifter på om lag 3,0 mill kr på øvrige «PLO-funksjoner» i forhold til
kommunens «normerte nivå». Dette avspeiler kommunens tjenesteprofil. Dyrøy prioriterer
institusjonsbaserte tjenester framfor hjemmebaserte tjenester. Relativt høye utgifter på institusjon
forklarer i stor grad at kommunen har et høyere utgiftsnivå på pleie og omsorg enn det
kommunens beregnede utgiftsbehov skulle tilsi.
I de videre analysene skal vi gå nærmere bak disse tallene, herunder se hva som kan tilskrives
aktivitet og hva som kan tilskrives andre forhold, for eksempel effektivitet.
I neste kapittel ser vi nærmere på det framtidige behovet for omsorgsplasser i Dyrøy.
Side 38 av 108
Telemarksforsking
4. Framtidig behov for omsorgsplasser
Med utgangspunkt i statistikk som prognostisererden framtidige befolkningsutviklingen og
alderssammensetningeni Dyrøy, vil vi i det følgende senærmerepå kommunensbehov for
utbygging og prioritering innen pleieog omsorgstjenestenepå et overordnet nivå.
Et ”kronspørsmål” er i hvilken grad dagenspleie- og omsorgsstruktur kan håndtere den
befolkningsutviklingen som prognoseneleggertil grunn.
4.1 Befolkningsframskrivinger
Sistebefolkningsframskriving fra SSBble publisert i juni 2012, og er basert på registrert folketall
per 1. januar 2012. Kommunevisetall er tilgjengelige fram til 2040. Oppstillingene under bygger
på SSBsmellomalternativ (”4M”) - som står for mellomnivået for fruktbarhet, levealder,
innenlands mobilitet og netto innvandring, og blir sett på som det mest realistiske alternativet.
Fra 2013 til 2030 foreskriver SSBen befolkningsnedgang for Dyrøy på 17,3 prosent, eller 206
personer.Til sammenligninger det forventet en vekst for fylket og landet på hhv. 8,5 prosent og
19,5 prosent. I figuren under er faktisk utvikling fra 2000 til 2013 videreført med SSBs
framskrivninger fra 2013-2030.11
140
130
120
110
Dyrøy
100
Troms
90
Helelandet
80
70
Figur 10 Befolkningsutvikling fra 2000-2013, videreført med SSBsframskrivninger fra 2013-2030. Dyrøy,
Troms og hele landet. Indeksert slik at nivået i 2000=100. Kilde: SSB(alt. M).
11
Fra 2000 til 2013 har Dyrøy hatt en befolkningsnedgang på 11,0 prosent, eller 141 personer.Troms har hatt en vekst på
6,1 prosent, mensdet på landsbasishar vært en vekst på 12,8 prosent.
Side39 av 108
Telemarksforsking
Som det framgår av tabellen under, har Dyrøy per i dag en høyereandel innbyggereover 80 år
enn fylket og landet.
Tabell 10 Prosentandelav befolkningen i ulike aldersgrupper pr 1.1.2013. Kilde: SSB.
Ørsta
Møre og
Hele landet
Romsdal
0-5 år
5,4
7,1
7,4
6-15 år
10,1
12,1
12,2
16-66 år
63,0
14,1
67,4
67,0
67-79 år
9,4
8,9
80-89 år
6,2
3,5
3,6
90 år og eldre
1,2
0,7
0,8
Figuren nedenfor viser utviklingen i aldersgruppenover 80 år for Dyrøy og landet fra 2013 til
2030.
Utvikling innb 80 år og eldre
160
150
140
130
120
110
100
90
Dyrøy
Landet
Figur 11 Utvikling aldersgruppen80 år og eldre 2013-2030. Dyrøy og landet. Indeksert slik at nivået i
2012=100. Kilde SSB(alt M).
Figuren viser at SSBforeskriver en vekst i aldersgruppen over 80 år på i overkant av 20 prosent
for Dyrøy i denneperioden. Til sammenligninger veksten for landsgjennomsnittetanslått til nær
60 prosent i sammeperiode. Vi ser at antall eldre over 80 år i Dyrøy vil holde segrundt dagens
nivå fram til begynnelsenav 2020-tallet, før det stiger relativt kraftig midt på 2020-tallet.
I absolutte tall vil utviklingen i antall eldre i perioden 2012 til 2030 seslik ut for Dyrøy:
Side40 av 108
Telemarksforsking
Tabell 11 Antall innbyggere80-89 år 90 år og eldre og 80 år eldre. 2013, 2015, 2020, 2025 og 2030. Dyrøy
kommune. Kilde: SSB(alt “4M”).
2013
2015
2020
2025
2030
80 år og eldre
88
88
85
93
108
80-89 år
74
73
66
79
92
90 år og eldre
14
15
19
14
16
4.2 Framtidig dekningsgrad
Dersom vi tar utgangspunkt i befolkningsframskrivni ngeneovenfor, og dagenstilbud av
omsorgsplasser,vil utviklingen i dekningsgradseslik ut for Dyrøy og landsgjennomsnittet:
45%
40%
39,8%
35%
30%
31,3%
28,6%
25%
17,6%
20%
15%
Dyrøy
Landet
Figur 12 Antall institusjonsplasser(25) og beboerei heldøgnsbemannedeomsorgsboliger(10) i prosent av
innbyggereover 80 år. 2012-2030. Dyrøy og landsgjennomsnittet. Kilde: SSB(alt. M).
Figuren viser at antall institusjonsplasser(og beboere i heldøgnsbemannedeomsorgsboliger)per
innbygger over 80 år, vil holde segover dagensnivå fram til begynnelsenav 2020-tallet.
Dekningsgradenfaller imidlertid noe på 2020-tallet. I 2030 vil dekningsgradenfortsatt væreover
30, dvs. ogsålangt over et “normert nivå” på 25 prosent.
Side41 av 108
Telemarksforsking
4.2.1 Hvordan påvirkes kommunens utgifter av den
demografiske utviklingen?
Kommunesektoren har ansvaret for bl.a. barnehager, grunnskole og pleieog omsorgstjenester.
Dette er tjenester som i hovedsak er rettet mot bestemte aldersgrupper av befolkningen, og hvor
utgiftene i stor grad påvirkes av den demografiske utviklingen. Flere 0-5-åringer trekker isolert
sett i retning av økte utgifter til barnehage. Flere eldre i aldersgruppen 67-79 år og over 90 år
bidrar isolert sett til økte utgifter til pleieog omsorgstjenesten, mens færre eldre i alderen 80-89
år trekker i motsatt retning.
I forbindelse med konsultasjonsmøtene mellom staten og kommunesektoren om kommende års
statsbudsjett, legger Teknisk beregningsutvalg for kommunal økonomi fram beregninger om
hvordan den demografiske utviklingen antas å påvirke kommunesektorens utgifter. TBU har
beregnet at kommunesektoren i 2014 kan få merutgifter på 3,3 mrd. kr bare for å opprettholde
12
standard og dekningsgrad i det kommunale tjenestetilbudet. KRD har anslått at 2,8 mrd. kr av
disse merutgiftene må dekkes av veksten i frie inntekter.
Under har vi beregnet hvor store mer-/mindreutgifter Dyrøy kommune kan få som følge av
befolkningsutviklingen. Basert på beregningsopplegget fra TBU er det anslått at kommunen kan få
mindreutgifter på om lag 4,4 mill kr i perioden 2014 til 2030, som følge av endringer i
demografien.
13
I aldersgruppene over 80 år er det isolert sett anslått mereutgifter på omlag 3,6 mil
kr i samme periode.
14
Tabell 12 Beregnede mer-/mindreutgifter 2013-20 knyttet til den demografiske utviklingen 2012-19. Dyrøy
kommune. Faste 1000 2012-kr. Kilde: SSB/TBU.
2014
2014-2017
2014-2020
2014-2030
0-5 år
427
-2 067
-1 766
-1 766
6-15 år
-422
-1 688
-2 532
-5 486
16-18 år
-2 883
-4 805
-5 959
-7 112
19-66 år
-192
-500
-1 159
67-79 år
567
227
906
-3 206
2 548
80-89 år
0
0
-1 223
2 752
1 211
2 423
-1 292
-6 411
2 019
-9 714
808
-11 462
1 591
-1 606
-3 756
-4 351
90 år og eldre
Sum
Sum ekskl. 16-18 år
12
Rapport fra Det tekniske beregningsutvalg for kommunal og fylkeskommunal økonomi (TBU), april 2013.
13
Aldersgruppen 16-18 år kan i stor grad knyttes til fylkeskommunen. I sum ekskl. 16-18 år er denne aldersgruppen holdt
utenfor (= -11 462 + 7 112).
14
(= 2 752 + 808)
Side 42 av 108
Telemarksforsking
4.3 Institusjons- eller hjemmebaserte tjenester?
Analysene ovenfor viser et mer eller mindre uendret behov for heldøgns omsorgsplasser i Dyrøy
kommune fram til begynnelsen av 2020-tallet. Etter år 2020 vil imidlertid dekningsgraden
reduseres noe fram mot år 2030. Denne behovsvurderingen baserer seg imidlertid kun på
utviklingen i antall innbyggere over en viss alder. Hvilke andre faktorer som taler for eller mot en
eventuell utbygging av pleieog omsorgstilbudet, vil naturligvis variere fra kommune til
kommune. Dette kan dreie seg om økonomiske rammebetingelser, geografi,
befolkningssammensetning og også om hvordan det øvrige tjenesteapparatet er organisert og
innrettet.
Det er utvilsomt mindre gunstig, både praktisk og økonomisk, å drive hjemmebaserte tjenester i
store kommuner med spredt bebyggelse sammenliknet med små og mer sentraliserte kommuner. I
framtiden vil det trolig være aktuelt for kommunen å satse på et tjenestetilbud som kanaliserer en
relativt stor andel av tjenestemottakerne mot kommunens sentrum.
Nye strategiske planer må naturligvis også ta opp i seg konsekvenser av Samhandlingsreformen,
15
som ble innført fra 1. januar 2012. Reformen stiller større krav til kommunenes kapasitet til å ta
i mot brukere før, i stedet for, og etter sykehusopphold. Det forventes også at kommunene skal
håndtere flere spesialiserte oppgaver i tillegg til at man skal igangsette tiltak med forebyggende
effekt for befolkningen. Kommunene må dermed sørge for en helhetlig tenking rundt forebygging,
tidlig intervensjon, tidlig diagnostikk, behandling og oppfølging. Det innebærer også, naturlig
nok, at kommunen må vurdere tjenestesammensetningen i pleieog omsorgssektoren.
Midlene til samhandling fordeles etter en egen kostnadsnøkkel i inntektssystemet.
Kostnadsnøkkelen består av alderskriterier som er vektet sammen med bakgrunn i hvordan de
faktiske utgiftene (sykehusforbruk) fordeler seg mellom ulike aldersgrupper. Vi ser for eksempel at
utgiftene er høyere for den eldre delen av befolkningen, og eldre aldersgrupper er derfor vektet
relativt høyere enn yngre aldersgrupper. Tabellen under viser hvilke (alders-)kriterier som
påvirker delkostnadsnøkkelen for samhandling i Dyrøy.
15
Fra og med 1. januar 2012 fikk kommunene medfinansieringsansvar for medisinske opphold og konsultasjoner i
spesialisthelsetjenesten og betalingsansvar fra dag 1 for utskrivingsklare pasienter som blir liggende på sykehus.
Side 43 av 108
Telemarksforsking
Tabell 13 Utslag på delkostnadsnøkkelen for samhandling i 2012. Dyrøy kommune. Kilde: KRD/
beregninger ved Telemarksforsking
Vekter
Utgiftsbehovsindeks
Bidrag til
«samleindeks»
Innb. 0-17 år
0,0819
0,8508
-1,2 %
Innb. 18-49 år
0,2095
0,7632
Innb. 50-66 år
0,2615
1,2772
-5,0 %
7,2 %
Innb. 67-79 år
0,2341
1,5377
12,6 %
Innb. 80-89 år
0,1707
13,6 %
Innb. 90 år og over
0,0423
1,7941
1,5792
Kostnadsindeks
1,0000
1,2966
29,7 %
2,5 %
Dyrøy fikk beregnet en kostnadsindeks på delkostnadsnøkkelen for samhandling i 2012, noe som
innebærer at kommunen framstod som 29,7 prosent mer kostnadskrevende å drive enn
gjennomsnittskommunen. Andel innbyggere over 67 år trekker samlet sett opp utgiftsbehovet på
samhandling med 28,6 prosent, mens andel innbyggere under 66 år trekker opp utgiftsbehovet
med 1,1 prosent. Med andre ord får Dyrøy beregnet et høyere utgiftsbehov knyttet til
samhandlingsreformen enn gjennomsnittskommunen på bakgrunn av en høyere andel eldre.
I tabellen under er (foreløpig) beregnet kostnad til kommunal medfinansiering (KMF) i 2012
sammenholdt med kostnadsestimatet som Helsedirektoratet publiserte i midten av januar i år.
Tabell 14 Beregnet kostnad til Kommunal medfinansiering i 2012. Dyrøy kommune. Kilde:
Helsedirektoratet.
Tallgrunnlag KMF 2012
Dyrøy
Beregnet kostnad
1000 kr
1 517
Kostnadsestimat
1000 kr
1 588
Avvik
1000 kr
-71
Ifølge veiledning fra Kommunal- og regionaldepartementet til hvordan utgiftene for 2012 skal
føres i kommuneregnskapet, skal avvik mellom kostnadsestimatet og endelig årsavregning for
2012 regnskapsføres i 2013.
Den nye forskriften innebærer også at kommunene må betale for utskrivningsklare pasienter som
blir liggende på sykehus i påvente av et kommunalt tilbud. Betaling for utskrivningsklare pasienter
beregnes ut fra et enkelt døgnprisprinsipp. I 2012 var prisen kr 4 000 per døgn. Antall dager fra
en pasient registreres som utskrivningsklar til pasienten faktisk utskrives, legges til grunn.
Gjennom intervjuene med ledere i pleieog omsorgstjenesten går det frem at kapasiteten når det
gjelder korttidsplasser er presset. På sikt vil trolig en fortsatt satsing på korttidsplasser, i
Side 44 av 108
Telemarksforsking
kombinasjon med velutbygde hjemmetjenester med god sykepleierfaglig kompetanse, medføre at
de ordinære sykehjemsplassene i større grad kan tilbys pasienter med spesielle behov for
oppfølging i livets siste fase.
(Hjelmbrekke et al 2011) viser til at bruk av korttidsopphold på institusjon kombinert med
hjemmetjenester - ved god organisering – kan være med å redusere behovet for
institusjonsplasser. Dette vil være gunstig siden institusjonsplasser er den dyreste tjenesteformen.
Et økt fokus på forebyggende arbeid vil trolig også bidra til å redusere institusjonsbehovet i
kommunen. I kapittel 2 presenterte vi den såkalte «Frederica-modellen», som innebærer bedre
tilrettelegging for at eldre skal være selvhjulpne i størst mulig grad. Gjennom intensiv trening og
kursing på et tidlig tidspunkt, forebygges og utsettes et mer omfattende bistandsbehov etter
eksempelvis et sykehusopphold. I Danmark arbeider nå ni av ti kommuner etter samme modell
som Fredericia, og hverdagsrehabilitering har blitt et satsningsområde for disse. Også i Norge har
flere organisasjoner og kommuner fattet interesse for tilnærmingen. I eksempelvis Voss har
kommunens pleieog omsorgsarbeid blitt inspirert av Fredericia.
4.3.1 Kostnadsstruktur
Det er noe uenighet om hvilke driftsmessige besparelser som kan oppnås ved å bygge
omsorgsboliger framfor sykehjem. Mye tyder imidlertid på at en satsing på omsorgsboliger gir en
viss kostnadsgevinst. I en kostnadsanalyse av alternative boformer for eldre (i Trondheim og
Randaberg), finner Borge og Nyhus (2011) at gevinsten er knyttet til lavere kostnad ved å yte pleie
og omsorg og høyere brukerbetaling. Forskjellene er særlig knyttet til komponentene lege, medisin
og andre driftsutgifter. For utgifter til lege og medisin har dette sammenheng med at kommunen
dekker disse utgiftene for beboere i sykehjem, men ikke for de som mottar hjemmetjenester. For
beboere i omsorgsboliger dekkes lege- og medisinutgifter dels av brukeren selv og dels av
folketrygden. At andre driftsutgifter er høyere i sykehjemmene har blant annet sammenheng med
utgifter til mat og renhold. Ifølge beregningene gjort i denne rapporten, utgjør netto
kostnadsgevinst 44.000 kr per bruker for Randaberg kommune, og 58.000 kr per bruker for
Trondheim kommune.
I den samme rapporten framheves det også at lønnskostnadene er den klart viktigste
kostnadskomponenten innen pleie og omsorg: «Det kanskje viktigste elementet i en vurdering av
ulike boformer og botilbud vil derfor være hvordan de påvirker behovet for hjelp og assistanse.
Kan utformingen av boliger legge til rette for at brukerne i større grad blir selvhjulpne slik at
behovet for personellinnsats reduseres?» (Borge og Nyhus 2011, s. 5). Forfatterne skriver at et
boligtiltak som kan bidra til å redusere antall årsverk per bruker med 0,1 per år (om lag 10
prosent), kunne forsvare enn økning i byggekostnader per bruker med 1,2 mill kr. I en analyse av
Side 45 av 108
Telemarksforsking
kostnadsnivået i 10 kommuner finner SINTEF (2006) at lønnskostnader per beboer i
omsorgsboligene, i alle kommunene ligger lavere enn lønnskostnadene per beboer i institusjon i
samme kommune. Dette på tross av at mange av beboerne har et forholdsvis høyt hjelpebehov. I
rapporten pekes det på at de pårørende til beboerne i omsorgsboligene i noen tilfeller gjør en del
av oppgavene som personalet ville gjort på et sykehjem (innkjøp, klesvask osv.), og at dette kan
bidra til å redusere lønnskostnadene i omsorgsboligene. I praksis viser det seg imidlertid at ansatte
må gjøre en del av de oppgavene pårørende var forventet å gjøre. Ifølge forfatterne er det dermed
usikkert hvor vidt det er mulig å spare lønnskostnader i omsorgsboliger i forhold til sykehjem ved
at pårørende gjør en del oppgaver i omsorgsboligene som personalet har ansvar for på sykehjem.
Som SINTEF skriver, vil kostnadsstrukturen også for omsorgsboliger – variere alt etter om
kommunen satser på hjemmetjenester eller på institusjonsomsorg. I kommuner som satser på
hjemmetjenester framfor sykehjem, vil vi for eksempel forvente at lønnsutgiftene til
hjemmesykepleie er forholdsvis høye også i omsorgsboligene, fordi omsorgsboligene da vil være et
tilbud til mennesker med stort behov for omsorg og pleie. I kommuner med relativt mange
sykehjemsplasser, forventes derimot lønnsutgiftene i omsorgsboligene å kunne være lavere i og
med at relativt flere av de aller svakeste vil ha et tilbud i sykehjem. For å kunne vurdere en
kommunes kostnader knyttet til omsorgsboliger og sykehjem, er det derfor ikke uvesentlig hva
slags tilbud kommunen ellers har til personer med store pleieog omsorgsbehov.
En av fordelene med omsorgsboliger er imidlertid at bemanningen kan graderes ut fra vurdert
pleiebehov hos beboerne. Om kommunen kan gradere bemanningen i omsorgsboligene på dette
grunnlaget, vil det trolig bidra til et gunstigere resultat økonomisk sett. En eventuell utbygging
kan også tilpasses framtidig behov i den forstand at funksjonen kan endres etter behov. Slike
boliger kalles gjerne ”Smart-boliger”. Dette er boliger som planlegges som omsorgsboliger, men
som bygges slik at de senere kan legge til rette for sykehjemsdrift (ved å bygge inn vaktrom,
medisinrom, skyllerom, fellesrom osv.) Slik vil man kunne tilby innbyggere gode og praktiske
omsorgsboliger med tilbud om praktisk bistand og hjemmesykepleie etter behov, for så å endre
funksjonen ved et framtidig økt sykehjemsbehov etter 2030.
4.4 Samlet vurdering og anbefalinger
Formålet med dette kapitlet har vært å foreta en kapasitets- og behovsvurdering av
tjenestetilbudet innenfor pleieog omsorgstjenesten i Dyrøy kommune. Per i dag er Dyrøy en
kommune som kjennetegnes av et godt utbygd totaltilbud for heldøgns pleie og omsorg. Antall
plasser i institusjon eller heldøgnsbemannet omsorgsbolig i prosent av innbyggere over 80 år,
ligger på om lag 40 prosent, mens det tilsvarende tallet på landsbasis er 29 prosent. Når det
gjelder vurderingen av framtidige behov for utbygging av sykehjemsplasser og omsorgsboliger, har
vi tatt utgangspunkt i hvordan presset på plassene vil bli basert på utviklingen av antall eldre over
Side 46 av 108
Telemarksforsking
80 år. Dette er den delen av befolkningen man kan anta vil ha størst behov for slike plasser.
Hensyntatt befolkningsframskrivinger vil dekningsgraden for Dyrøy holde seg over dagens nivå
fram til begynnelsen av 2020-tallet. Dette indikerer et behov for planlegging av strukturendring
rundt 2020 for å tilpasse seg denne utviklingen. Endringene bør iverksettes tidlig på 2020-tallet
for at dekningsgrad og tilbud til brukere skal opprettholdes på dagens nivå. Dette må kommunen
vurdere nøye basert på faktisk ressurssituasjon og hvilken overordnet strategi kommunen har for
å håndtere framtidens utfordringer innenfor pleieog omsorg.
Dersom kommunen i framtiden velger å bygge ut flere plasser ved enten sykehjem, eller i
omsorgsboliger med heldøgns bemanning, er dette et spørsmål om både kostnader og kvalitet på
tjenestene. I utgangspunktet er det lite som tilsier at sykehjemsplass er ensbetydende med best
kvalitet på tjenesten. Dette forutsetter imidlertid at man klarer å tilpasse både bemannings- og
kompetansenivået i omsorgsboligene med beboernes pleiebehov. Blant forskere er det noe
uenighet om hvilke driftsmessige besparelser som kan oppnås ved å bygge omsorgsboliger framfor
sykehjem, men mye tyder på at en satsing på omsorgsboliger gir en viss kostnadsgevinst. Det er
heller ikke uvesentlig hva slags tilbud kommunen ellers har til personer med store pleieog
omsorgsbehov.
På lang sikt vil trolig en fortsatt satsing på tilpassede omsorgsboliger, i kombinasjon med både
fokus på forebyggende arbeid og fortsatt sykehjemsdrift, gi en oversiktlig og driftsmessig god
dekning av de ulike trinnene i omsorgstrappa.
Side 47 av 108
Telemarksforsking
5. Kostnadsanalyser
5.1 Avgrensinger
I denne påfølgende kostnadsanalysen vil vi gå videre fra den overordnede KOSTRA-analysen og
tjenesteprofilanalysen i kapittel 2. Vi vil her se på den interne kostnadsfordelingen i pleieog
omsorgssektoren i Dyrøy, og vurdere kostnadseffektiviteten gitt den faktisk leverte
tjenesteproduksjonen. Ut fra denne analysen vil vi se på linjene opp mot KOSTRA-analysen for å
se om det er potensial for å oppnå en mer kostnadseffektiv drift på enkelte områder.
Våre analyser vil være basert på det tallmateriale og virksomhetsbeskrivelser vi har fått oversendt
fra kommunens representanter. Vi har ikke utført handlinger for å verifisere dette materialet, men
forutsetter at det er kvalitetssikret før det er kommet oss i hende. Fordi Dyrøy er en liten
kommune med få enheter innenfor PRO-sektoren, er det i lite grunnlag for å sammenlikne
enhetskostnader internt innenfor sektoren. Enhetskostnader er derfor sammenliknet med så langt
det er mulig sammenliknbare enheter i kommuner vi har i vårt sammenlikningsgrunnlag.
Metodisk har vi ikke kunnet plukke ut enheter basert på gjeldende kriterier, men vi mener likevel
at de enheter som er brukt som sammenliknbare enheter i analysene, representerer et godt
sammenlikningsgrunnlag. For å kunne ta hensyn til ulikheter i brukertyngde, er noen av analysene
justert for IPLOS-score gjennom bruk av pleiekostnadsindeks, som er nærmere beskrevet i punkt
5.2.2.2.
5.2 Om ABC-kalkyle, og datamaterialet i Dyrøy
Det er gitt en kort fremstilling av ABC-metodikken i avsnitt 1.2.1. Som omtalt der, innebærer en
slik kalkyle at virksomheten brytes ned i et sett av aktiviteter. Aktiviteter defineres som det som
utføres av tjenesteproduksjon i kommunen. I kommunal tjenesteproduksjon er det naturlig å
bruke forbrukt tid som den primære kostnadsdriveren, siden det meste av ressurser (for eksempel
personell og utstyr) som blir brukt, blir målt/rapportert på den tid som de nevnte ressursene er
tilgjengelige for å utføre tjenesteproduksjon (Kaplan & Anderson, 2007).
5.2.1 Datamaterialet i Dyrøy, og anbefalinger
For å styre tjenesteproduksjonen blir det i planleggingsfasen brukt Profil-verktøyet (Visma) for å
tildele tid målt i timer, innenfor de ulike tjenestene i en virksomhet. Profil pleieog omsorgssystem
Side 48 av 108
Telemarksforsking
er et mye brukt verktøy i kommunale pleieog omsorgstjenester. Ifølge Visma brukes Profil i 215
av landets kommuner, men i varierende omfang.
I analysene bruker vi tildelt tid til alle brukere som er registrert ved IPLOS, som utgangspunkt for
våre effektivitetsvurderinger. Dette er særlig aktuelt i hjemmetjenesten der brukere får tildelt tid
gjennom vedtak som registreres i Profil, og som videre danner grunnlaget for planlegging av
tjenesteproduksjonen.
Ut fra denne budsjetteringen av tidsbruk, kan en måle et budsjettert effektivitetsestimat (som vi vil
komme tilbake til i et senere avsnitt). Videre åpner Profil-verktøyet også for å rapportere faktisk
forbrukt tid. En slik rapportering gir grunnlag for å vurdere om tjenesteproduksjonen er effektiv
både på forbrukt tid og på kostnadsnivå. Gjennom våre intervjuer gjennomført i Dyrøy våren
2013, kom det frem at Profil ikke fullt ut brukes som et verktøy for å måle den produksjonen som
faktisk blir utført. Det er også en utfordring å holde informasjon om vedtakstimer oppdatert i
profil, siden disse stadig endrer seg. Registrerte vedtakstimer vurderes likevel å være av rimelig bra
kvalitet. Dermed mener vi det forelagte datamaterialet kan brukes til å si noe om den planlagte
kostnadseffektiviteten ved driften. Imidlertid mener vi det er potensiale til å bli enda mer nøyaktig
ved å rapportere også på faktisk forbrukt tid. Vi kommer ikke med noen anbefaling om å innføre
bruk av stoppeklokker i pleieog omsorgssektoren i Dyrøy, men ønsker å vektlegge viktigheten av
å ha et verktøy der en kan vurdere, gjennomgå, justere og evaluere tjenesteproduksjonen. Det
finnes digitale løsninger på markedet som kan bidra til et godt rapporteringssystem for
tjenesteproduksjonen i hjemmetjenesten. Blant annet kan en innføre bruk av håndholdte
terminaler eller mobil/nettbrettsapplikasjoner, som registrerer tid brukt på de forskjellige
aktivitetene. Dette kan være et tiltak både for å fremme effektiviteten, og styre tidsbruken i
tjenestene, samtidig som det kan være kvalitetsfremmede i det en får dokumentert
tjenesteleveransene på en helt annen måte enn tidligere. Vi kjenner til at det er flere kommuner
som har implementert dette i sine hjemmetjenester. Det bør imidlertid legges til at Dyrøy er en
liten kommune – og at et slikt tiltak må vurderes kostnadsmessig før en evt beslutter å gå for en
slik løsning. Et rimeligere alternativ er å gjennomføre kortere perioder med manuell registrering.
Kommunen gjorde dette i en periode poå to uker i april 2013. Imidlertid var det en del uklarheter
omkring registreringene og sammenlikningsgrunnlaget. Før en evt igjen setter i gang en slik
registrering er det viktig å få en oversikt over hvilke vedtakstimer, stillingsressurser osv
registreringen skal sammenliknes med, slik at man sikrer at timene som registreres kan relateres
direkte til de andre faktorene i beregning av ATA-tid.
5.2.2 Tidsdrevet ABC-kalkyle
I tjenesteleveranser av typen vi ser innenfor pleieog omsorgstjenester er kostnader målt per
tidsenhet (forbrukte timeverk) den fremste faktoren for å måle både effektivitet og omfang av
Side 49 av 108
Telemarksforsking
tjenesteleveransene.
Som nevnt innledningsvis i dette avsnittet er det da interessantå sepå en
tidsdrevet ABC-modell. En slik modell tildeler og måler ressurserbasert på to sett av estimater.
For det første må det kalkuleres en enhetskostnadper leverte tjenestetime,og for det andre må det
dette estimatetfor enhetskostnadbrytes ned på avdelingsnivå(Kaplan & Anderson, 2007).
I Dyrøy er hjemmetjenestenog sykehjemmetikke splittet opp i soner/avdelingerregnskapsmessig.
Det er derfor ikke mulig å gjøre sammenlikningerpå avdelingsnivå.Vi har imidlertidig brukt
sammenlikningerfra sykehjemi andre kommuner der dette er relevant og sammenliknbart.
På et overordnet nivå med disseto estimatenesom de viktigste ABC-driverne, vil modellen en
setter opp for videre arbeid med tallmaterialet, normalt seslik ut:
1. Identifiserekostnadsdrivere/tidsenhet
2. Estimereenhetskostper levertetidsenhet
3. Estimatfor enhetskostbrytesnedpå avdelingsnivå
4. Måle opp mot benchmarki kontinuerligeforbedringer
Figur 13 Modell over ABC-drivere
Trinn 1 i denneprosessener innledningsvis å finne ut hva en skal måle ut ifra, i dette tilfellet
leverte tjenestetimer.Trinn 2 og 3 er videre knytt et til de estimater og vurderinger som må gjøresi
implementeringenav en tidsdrevet ABC-kalkyle. Som nevnt vil punkt 3 i dette tilfelle ikke gjøres
for Dyrøy kommune, men vi vil i stedetbruke sammenlikningsdata fra andre kommuner der vi
har utført liknende oppdrag.
Til slutt kan en bruke dette for å måle opp mot en benchmark/målsetting,som er fastsatt for den
enkelte virksomhet, avdeling og kanskje til og med på ansattnivå. Dette bør i nesteomgang kobles
opp i mot kontinuerlige forbedringer, som ogsåomtales i dennerapportens kapittel 3.4.
5.2.2.1 Ansikt til ansikt tid (ATA-tid)
En aktuell benchmark i måling av produktivitet i tj enesteproduksjonen,er å setteet mål på den tid
som brukes direkte mot tjenestene.Dette er definert som ansikt til ansikt til ansikt-tid av
Kommunal og regionaldepartementet.ATA-tid defineres som arbeidsoppgaver/aktivitetersom kun
gjennomføresfysisk sammenmed en eller flere brukere (individ og gruppenivå)
(Kunnskapsnettverk, 2005). Brukere oppfatter kontak t med tjenesteytersom en avgjørende
Side50 av 108
Telemarksforsking
kvalitet. Misfornøyde brukere gir ofte uttrykk for at tjenesteyter er for lite tilgjengelig, eller har
for liten tid sammen med brukeren. Andel ATA er sentralt i en situasjon der ressursene, både de
økonomiske og faglige, må utnyttes best mulig. ATA-tid er derfor et viktig mål for effektive
tjenester. Høy andel ATA-tid er som hovedregel effektivt, både ut i fra kommunens behov for å ha
et høyt produksjonsvolum og ut i fra brukernes kvalitetsvurdering. Erfaringer viser at det kan
være hensiktsmessig å implementere ATA som indikator på produktivitet og effektivitet innen
tjenesteområder der dette er naturlig (Kunnskapsnettverk, 2005). Dette forutsetter en fastlegging
av ambisjonsnivå og målinger av ATA-tid innenfor aktuelle tjenesteområder.
Innen store personellintensive tjenester som pleieog omsorg og skole, er det lite tradisjon for å ha
fokus på ATA-tid, og målinger av ATA-tid. Samtidig ser vi at dette er nøkkelen til å få mer
tjenester for hver krone. Økes ATA-andelen innen en tjeneste fra 60 % til 70 %, kan samlet
tjenestetilbud (her definert som brukerkontakt) opprettholdes med 15% mindre ressurser
(Kunnskapsnettverk, 2005). For å gjennomføre ATA-tid som styringssystem, avhenger det
imidlertid av at en er nøye med å analysere tidsbruken i tjenesteproduksjonen, og rapporterer
denne nøyaktig i etterkant slik at en kan skille ut hva som er indirekte tid i form av rapportering,
administrasjon, møter osv og hva som er direkte tid på brukerne; ansikt-til-ansikt tid. For
eksempel gjorde Bærum kommune i 2003 og 2004 en undersøkelse som viste at ATA-tid for
hjemmebaserte tjenester for dem var 54 % (Kunnskapsnettverk, 2006). Ut fra det nivået
kommunen er på i dag kan den sette målsettinger på forbedringer/benchmark for å oppnå større
effektivitet og produktivitet i tjenestene. Erfaringstall tilsier at en ATA-tid over 60 % indikerer at
kommunens tjeneste er effektiv sammenlignet med andre kommuner, mens tall betydelig under 60
% vil gi indikasjoner på at produktiviteten bør økes. Vi presiserer her at det er snakk om andelen
faktisk levert tid. I planleggingen vil ATA-andelen som regel ligge godt over 60% .
Ved implementering av ATA-tid er det første viktige steget å finne ut hvilken ATA-tid en ligger på,
og deretter fastsette en målsetting på hvor høy ATA-tid en ønsker å strekke seg mot. Når en har
funnet kommunens ATA-tid, satt seg mål for forbedringer og lagt en handlingsplan for hvordan
en skal komme dit, blir man sin egen konkurrent i det å nå målsettingen. For å få vedvarende
produktivitetseffekt på dette, må en samtidig være klar over at effekten av forbedringen vil fordele
seg ujevnt i prosjektperioden. En kan typisk se for seg liten effekt i starten, deretter en betydelig
effekt og til slutt en avtagende produktivitetsforbedring over tid.
Dyrøy kommune har i en periode på to uker manuelt registrert forbrukt tid i hjemmetjenesten.
Tiden ble da splittet opp i ATA-tid (tid brukt hos brukeren) og annen tid som kjøring, møter og
lignende. Disse registreringene skulle legges til grunn for beregningene av ATA-tid i rapporten.
Dessverre viser det seg at registreringene ikke er utført av alle de som ligger i grunnlagstallene på
økonomi, registeringene i Profil osv. Det vil derfor gi feil i analysene om tallene fra
tidsregistreringen benyttes i analysene. Om kommunen likevel ved en senere anledning ønsker å få
Side 51 av 108
Telemarksforsking
oversikt over reell tid brukt i direkte kontakt med brukeren og en større grad av sikkerhet i
tallene, kan kommunen gjenta en registreringsperiode på et annet tidspunkt. Det er da viktig å
lage en oversikt over hvilke informasjon, hvilke ansatte og hvilke tjenestersom skal registreres,før
man går i gang med registreringen.Vi vil likevel berømmede ansattesom har gjennomført
registreringen,da dette vitner om en ansattgruppesom ønsker bevisstgjøringomkring sin
arbeidshverdag.
5.2.2.2 Pleiekostnadsindeks
I hjemmebasertetjenestervil ansikt/-til/-ansikt tid (ATA-tid) væreet sentralt målebegrep.I
institusjonsbasertomsorg er ikke ATA-tid ansett å væreet relevant måltall siden en her har mer
intensiv pleie, i kommunens lokaler, og med ansattesom virker mer eller mindre kontinuerlig i
miljøet.
Det er vanlig å bruke antall pleieårsverkpr. døgnplass,som mal for å beregne
bemanningssituasjoneni et sykehjem.I en undersøkelse utført av SINTEF Helse (Paulsenet al,
2004), ble dennestørrelsenberegnettil å være0,79 pleieårsverkper døgnplass.Undersøkelsen
basertesegpå gjennomgangav 29 ulike sykehjem i Norge. Pleiefaktor er et sentralt begrepfor å
måle personaltettheteni institusjonsbasertpleie og omsorg. Begrepetpleiefaktor kan defineresslik:
Pleiefaktor er forholdstallet mellom antall pasienter og antall pleiepersonell,altså et måltall for
personellressursertil direkte brukerkontakt. Pådenne måten kan en si at pleiefaktor er et lignende
begrepsom målingenepå ansikt-til-ansikt tid i hjemmebasertomsorg. Ressursertil administrasjon
og lignendeer ikke inkludert i pleiefaktorbegrepet.
Pleiefaktor må fastsettesog defineresslik at det er samsvarmellom behovettil brukerne, gjerne
fastsatt gjennom IPLOS-score,og den innsatsensom trengs fra turnuspersonell (pleiefaktor) for at
brukerne skal få faglig forsvarleg stell og pleie etter det som er fastlagt ved den institusjonen der
brukeren har fått tildelt plass.
Pleiefaktorbegrepeter et måltall basert på den relative tidsbruken ved enheten.For å overføre
pleiefaktoren til et økonomisk begrephar vi omregnet pleiefaktoren med lønnskostnaderper
heltidsplassi institusjon, for å måle kostnaden dersom antall årsverk i pleie settesi forholdet 1:1
med antall plasser.Altså, hvor mye koster det å drive en plassdersomdet er en 100 % stilling
knyttet til hver av plassene.Gjennom en slik beregning kan man i den økonomiske analysenogså
ta hensyntil at pasientenehar ulikt pleiebehov.Hensikten med dennejusteringen er både og
kunne sammenlignepå tvers av avdelinger, og å kunne settemåltall på et indeksert
bemanningsnivåi institusjon.
Side52 av 108
Telemarksforsking
5.2.3 Tidsdrevet ABC-modell og -system
I dennerapporten bruker vi ABC-kalkyler for å vurdere Dyrøy kommunes effektivitet i
tjenesteproduksjonen.Dette er et arbeid som gjørespå et bestemttidspunkt, eller over en relativt
begrensettidsperiode. Slik sett blir dette en effektivitetsanalyse på et mer eller mindre fast bestemt
tidspunkt.
Et innspill til videre arbeid i Dyrøy kommune fra vår side vil væreå bruke de elementenesom
fremkommer i den påfølgendeABC-kalkylen, slik at rådmannenog lederneinnenfor PROsektoren settesi bedre stand til å styre virksomhetene og den tjenesteproduksjonensom skal gis
innenfor fastsatteøkonomiske rammer. Gjennom presentasjon av nøkkeltall målt opp mot måltall
og nøkkelindikatorer, kan det ogsåbidra til å sette politikerne i bedre stand til å fatte bedre
beslutningeri budsjettprosessen,der disponible økonomiske rammer skal fordeles på de ulike
sektorer og virksomheter i kommunen.
En tidsdrevet ABC-modell og implementering av dennesom styringssystemkan sespå som en
prosessbeståendeav 4 faser. En tidsdrevet ABC-modell kan byggesopp på dennemåten:
Utrullering
Pilot modell
Analyser
Forberedelse
• Innhente data og
gjennomføreintervjuer
• Utføre tidsstudier
• Estimeretid og
kapasitet
• Utvikle pilotmodell
• Byggeet kalkylesystem
• Bruk tilgjengelig
programvare
• Importere
kostnadsdata
• Kjørmodellenog
evaluer
• Iverksett systemi
hele organisasjonen
• Opplæringav ansatte
• Innhent data på alle
virksomheter
• Evalueravdekkete
funn.
• Utvikle plan og
prosjektteam
• Etablerestrukturer
• Estimerekostnader
• Avgjøredatabehov
Figur 14 Tidsdrevet ABC-modell Kilde: Kaplan & Anderson (2007)
Sidentilgjengelige data i Profil baserersegpå budsjettert/tildelt tid, og ikke i så stor grad på
faktisk levert tid og produksjon, er det ikke mulig i denneevalueringenå komme helt i mål med
alle fire faser i en ABC-modell som her skisseres.Forberedelsesfasen
og analysefasener de fasene
som kan dekkesopp uten å ha tilgjengelig fullt datasett på faktisk levert produksjon. Fase3 og 4
er avhengigeav at det blir rapportert på levert produksjon. Imidlertid er det mulig å skissere
Side53 av 108
Telemarksforsking
hvordan det ville sett ut basert på budsjetterte tall, eller med andre ord, gitt at budsjettet stemmer
med faktisk levert produksjon, kan man få frem noen analysefunn, dog med noe redusert verdi.
I det følgende vil vi, så langt det er mulig basert på budsjetterte tildelinger av tid, presentere
hvordan en ABC-evaluering kan fremstå. Dette vil gjøres etter fremgangsmåten beskrevet i avsnitt
5.2.2. Dersom kommunen vil bruke ABC som et styrings- og evalueringsinstrument, vil dette
kunne utgjøre et utgangspunkt og nå-status for videre effektivitetsforbedringer. Dersom en ønsker
videre effektivitetsforbedringer, bør dette systematisk kobles sammen med et fokus på
kontinuerlige forbedringer, som blir omtalt i avsnitt 5.4
5.2.4 Nøyaktighet i kalkylene
I et system der en ønsker å se på effektivitet i aktivitetene som utføres, må en på forhånd definere
hvilket presisjonsnivå en ønsker i analysene. Tidsdrevet ABC-kalkyle bygger på forbrukt tid per
tjeneste. En må i denne sammenhengen avstemme behovet for presisjon og nøyaktighet mot den
praktiske anvendelsen, og tid og kostnader forbundet med å estimere tidsbruk. I en tidsdrevet
ABC-kalkyle er det anbefalt å søke etter nøyaktighet, men ikke presisjon, og heller forsøke å være
omtrent riktig enn akkurat feil (Kaplan & Anderson, 2007)
5.3 Aktivitetsbasert kalkyle
5.3.1 Regnskapsmessige forutsetninger
I de følgende avsnitt har vi basert våre beregninger på detaljregnskap og –budsjett, som vi har fått
oversendt fra kommunen på aktuelle ansvar og KOSTRA-funksjonene 234, 253 og 254. Disse
dekker institusjon, bolig med heldøgns bemanning, hjemmetjenester og aktivitetstjenester. I våre
analyser har vi sammensatt de ulike postene med en slik linjeinndeling at det er tilpasset en ABCkalkyle. Det betyr at det her vil kunne forekomme avvik mellom inndelingen av de
grunnlagstallene som blir benyttet her, og den linjeinndelingen en kan finne igjen i kommunens
årsregnskap mv.
5.3.2 Analyse på funksjons- og tjenestenivå
I det påfølgende går vi gjennom hver enkelt av tjenesteenhetene innenfor Dyrøys pleieog
omsorgssektor, så langt det lar seg gjøre utfra de grunnlagsdata vi har fått forelagt. Videre vil vi se
på kostnadene per tidsenhet. Tjenesteenhetene som er gjenstand for denne evalueringen, defineres
til å være disse:
Side 54 av 108
Telemarksforsking
-
Sykehjemmet (3 avdelinger, hvorav en skjermet enhet for demente)
-
Hjemmetjenesten (hjemmesykepleie, hjemmehjelp, praktisk bistand, matombringing,
trygghetsalarmer mv.)
-
Andre oppgaver: Psykiatri/psykiske helsetjenester, Dag-/aktivitetstilbud (møteplassen),
støttekontakt, BPA (brukerstyrt personlig assistanse), Transportordningen for eldre og
funksjonshemmede, matombringing mv.
Analysene vil som nevnt være delt inn etter de tre KOSTRA-funksjonene som dekker pleie og
omsorg; ”F254-Kjernetjenester knyttet til pleie, omsorg, hjelp til hjemmeboende”, ”F253-Pleie,
omsorg, hjelp og re-/habilitering i institusjon”, ”F234-Aktivisering og servicetjenester overfor
eldre og funksjonshemmede”. Denne inndelingen vil også benyttes senere i denne rapporten. Her
vil vi se både på hvordan tiden brukes direkte på brukerne/tjenestemottakerne, hvor stor andel av
tiden som går til direkte tid på brukerne, og se på hvor stor andel som forsvinner i administrasjon,
møter, transport etc. Her kan det muligens være et potensiale for å kjøre en prosess med
kontinuerlige forbedring, som vi kommer nærmere tilbake til i avsnitt 5.4, for å få mest mulig av
disponibel tid ut på brukerne.
Våre analyser baserer seg på oversendt detaljrapport fordelt på ansvar og KOSTRA-funksjon. I
tillegg har vi fått budsjetterte produksjonsdata/timefordeling fra de virksomhetene der det er
naturlig å måle slikt. Dette er særlig aktuelt for hjemmebaserte tjenester.
På grunn av detaljnivået i regnskapsføringen er det ikke mulig å utføre analyser på alle aktiviteter
og oppgaver, selv om dette kunne vært ønskelig. Analysene begrenser seg derfor til det
ansvarsnivå kommunen regnskapsfører på og de nevnte KOSTRA-funksjonene.
5.3.3 Hjemmetjenesten
5.3.3.1 Forutsetninger
I de påfølgende analysene har vi foretatt beregninger basert på oppgitte regnskapsdata fra
kommunen for 2012. For årsverk som inngår i turnus har vi beregnet et årsverk til å være 1568
timer pr. år. I tilgjengelig tid pr. måned har vi tatt hensyn til 5 uker ferie. Innvilget tid baserer seg
på opplysninger fra kommunen om antall timer vedtatt til hjemmetjenesten (budsjettert
tjenesteproduksjon jf. avsnitt 5.2.1). Forbrukt tid/levert tid baserer seg på tidsregistreringene
ansatte i hjemmetjenesten selv har gjort over en periode på 2 uker. Det ble da registrert hvordan
tiden blant de ansatte i hjemmetjenesten reelt ble fordelt mellom tid med brukere (ATA-tid,
transporttid, møtetid, annen administrasjon osv. ). Vi har ingen grunn til å tro at de manuelle
førte oversiktene gir et uriktig bilde av faktisk medgått tid.
Side 55 av 108
Telemarksforsking
I analysener lønnskostnadeneskilt ut siden forbru kt tid/lønnsmidler er den sentralevariabeleni
en aktivitetsbasert kalkyle.
Hjemmetjenestenholder til i lokalene på omsorgssenteret og enhetenhar ansvaretfor følgende
tjenester:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hjemmesykepleie
Praktisk bistand (hjemmehjelp)
Psykiatritjenester
Møteplassen(dag- /aktivitetssenter)
Rehabilitering - individuelle planer
Matombringing
Trygghetsalarmer
Støttekontakt
Avlastning
Omsorgslønn
5.3.3.2 Aktivitetsbasert kalkyle
Her følger en oppsummering av den aktivitetsbasertekalkylen basert på forutsetningenei avsnitt
5.3.1:
Tabell 15 Aktivitetsbasert kalkyle for hjemmetjenesten
Aktivitetsbasert
kalkyle for hjemmetjenesten
(regnskapstall 2012 og rapporter fra Profil. Tall i hele 1000)
Totalkostnader
Totalenetto lønnsutgifter (1000)
Lønnsutgifter pr måned(1000)
10 941
912
Tidsfaktorer pr måned
Antall tilgjengeligetimer per mnd
Antall innvilgedetimer per mnd
Antall levertetimer per mnd
Lønnsutgift pr tilgjengeligetime
Lønnsutgiftper innvilgedetime
Lønnsutgiftper levertetime
Andel produsert tid
Andel indirekte tid
3 283
3 070
2 676
278
297
341
81 %
19 %
Side56 av 108
Telemarksforsking
Vi går i det følgende nærmere inn på lønnskostnadene, og måler produktiviteten ut fra
lønnskostnader og tilgjengelig tid. Vi har tatt utgangspunkt i lønn som fordelingsnøkkel, siden
hjemmetjenestene er en svært arbeidsintensiv tjenestetype.
Den aktivitetsbaserte lønnskostnaden per tilgjengelige time ligger for hjemmetjenesten i Dyrøy på
278 kr per time. Dette uttrykker den gjennomsnittlige utgiften per timeverk, inklusiv lønn, sosiale
kostnader osv. Tilsvarende er gjennomsnittlig lønnskostnad per registrerte leverte time for
hjemmetjenesten i Dyrøy på 341kr per time. Dette er en relativt lav timekostnad sammenliknet
med andre kommuner vi har foretatt tilsvarende analyser for.
Den lave gjennomsnittlige timekostnaden kan ha tre hovedforklaringer: 1) høy produktivitet i
driften, 2) en mannskapsstruktur med lave gjennomsnittlige lønnskostnader, for eksempel ved en
relativt høy andel ufaglært arbeidskraft, eller 3) betydelige avvik/feilregistreringer på antall leverte
timer.
Basert på intervjuene med ledere innenfor PRO-tjenestene i Dyrøy kommune, har vi grunn til å
tro at det som er registrert som leverte tider ikke er relatert til antallet faktisk leverte timer til
brukerne. Vi tar derfor forbehold ved kvaliteten på grunnlagsmaterialet for beregningen.
Erfaringsmessig har det vist seg i andre kommuner at timene som er registrert i systemet som
leverte, sjeldent samsvarer med de timene som faktisk er levert ut til brukerne.
Vi vil analysere den lave timeprisen nærmere ved å bruke offentlig tilgjengelig data for kommuner
det er naturlig å sammenlikne Dyrøy med. For det første vil vi sammenlikne med gjennomsnittet
for kommunegruppe 6 som begrunnet under KOSTRA-analysen. Videre vil vi sammenlikne med
gjennomsnittet for kommunene i Troms fylke. Dette fordi bl.a. tilgang på fagkompetanse,
rekrutteringsutfordringer, lønnsnivå m.m. vil ha likhetstrekk innenfor fylket – med unntak knyttet
til byområder (Tromsø). Likevel vil dette være et hensiktsmessig gjennomsnitt å sammenlikne
med.
Som tabellen under viser har lønnsutgiftene innenfor pleieog omsorgssektoren i Dyrøy kommune
vært sterkt økende de siste årene. Fra å ha hatt den laveste lønnsutgiften per årsverk i 2008, ligger
Dyrøy nå langt høyere enn både gjennomsnittet for kostragruppe 6 og for kommunene i Troms.
Det bør også nevnes at Dyrøys lønnskostnader etter dette parameteret ligger nær opptil
landsgjennomsnittet.
Side 57 av 108
Telemarksforsking
Lønnsutgifterpr årsverki pleie-og omsorgssektoren
700 000
600 000
500 000
400 000
2008
2010
300 000
2012
200 000
100 000
0
Dyrøy
Tromsfylke
Kostragruppe6
Figur 15 lønnskostnad per årsverk (ekskl. fravær) innenfor pleieog omsorg
Den høye lønnskostnadenper årsverk kan ha sammenheng med at Dyrøy har en høy andel
årsverk med fagutdanning (78%) sammenliknetmed kommunenei Troms (72%) og
kommunegruppe 6 (74%). Generelt vil dette bidra til å øke de relative lønnskostnadeneisolert
sett. Tilsvarendekan dette bidra til økt kvalitet for brukerne, men dette er vanskeligereå
dokumentere. Vi finner det likevel riktig å nevnei dennesammenhengsiden det er en generell
oppfatning av at økt kompetansenivågir økt kvalitet.
Lønnskostnadeneper årsverk i Dyrøy underbyggerikk e funnet i den foregåendeanalysender det
fremgår at Dyrøy har lave utgifter per leverte time i hjemmetjenesten.Påden annenside er det slik
at lønnskostnadenei KOSTRA innehar lønn fra alle årsverk i pleieog omsorgssektoren,ikke bare
i hjemmetjenesten.Vi har derfor sett nærmerepå fordelingen mellom gjennomsnittlig
årsverkskostnadi hhv institusjonsdriften og hjemmetjenesteni Dyrøy. Det fremgår da at
gjennomsnittlig årssverkskostnader betydelig lavere innenfor hjemmetjenestenenn innenfor
institusjon – noe som underbyggerog til dels ogsåforklarer den lave utgiften per time i
hjemmetjenesten.Dette innebærerat selv om Dyrøy ligger høyt på KOSTRA-statistikken målt i
lønnsutgifter pr årsverk i pleieog omsorg, så er lønnsutgifter pr årsverk innenfor
hjemmetjenesteni Dyrøy relativt sett lav og bidrar til en lav lønnsutgift per leverte time. Vi kan
imidlertid ikke konkludere endelig med dennesammenhengen,fordi stillingsoversiktenevi har fått
tilsendt ikke serut til å underbyggedennelønnsforskjellen mellom hjemmetjenestenog institusjon.
Side58 av 108
Telemarksforsking
Gjennomsnittligantall tildelte timer i uken.
(Brukereutenfor institusjon)
14,0
12,0
10,0
8,0
2008
6,0
2012
4,0
2,0
0,0
Dyrøy
Tromsfylke
Kostragruppe6
Figur 16 Gjennomsnittlig antall vedtakstimer i hjemmetjenesten
Når vi videre serpå gjennomsnittlig antall tildelt e timer i uken til hjemmetjenester,servi at Dyrøy
siden 2008 har innvilget et høyereantall timer til hjemmetjenesterenn sammenliknbare
kommuner. Dette må seesi sammenhengmed kommunensbrukertyngde i institusjon. Dersom
institusjonsplasseneopptas av brukere med gjennomsnittlig høy IPLOS-score,vil normalt
gjennomsnittlig antall tildelte timer til brukere utenfor institusjon øke, fordi brukerne i åpen
omsorg har noe tyngre behov enn hva de er i en kommune der brukertyngde i institusjon er lavere.
Vi har beregneten ansikt til ansikt-tid (ATA-tid) slik som vi har introdusert begrepeti avsnitt
5.3.2.1. Ut fra det som er tildelt av tid, finner vi at hjemmetjenesteni Dyrøy har en beregnetATAandel på 81%. Ut fra erfaringstall indikerer det at kommunenshjemmetjenestedrives effektivt.
Men vi må her ta forbehold om de data som i systemeter registrert som levertetimer. Det vi
imidlertid kan konstatere med rimelig sikkerhet er at det i planleggingenav hjemmetjenesten
leggesopp til effektiv ressursbruki form av høy andel ATA-tid. Det vi vet lite om er on den
planlagte tidsbruken faktisk gjøressom planlagt. Det er sværtlite sannsynligat hjemmetjenesten
klarer å benytte 81% av tilgjengelig tid til arbeidsoppgaver/aktiviteter som gjennomføresfysisk
sammenmed en eller flere brukere.
For å illustrere de effekteneen økt andel ATA-tid kan ha, har vi beregnetet eksempelpå mulig
innsparing ved økt ATA-tid basert på Dyrøys utgifter per time. For å illustrere dette endrer vi
forutsetningenei tallmaterialet i tabell 15, og forutsetter at hjemmetjenesteni Dyrøy i
utgangspunktethar en ATA-tid på 60 % av tilgjengelig tid. Deretter beregnervi hvor mye Dyrøy
kunne sparedersom ATA-andelen økesmed 5 prosentpoeng til 65%. Dette vil kunne gi en
innsparing på om lag 1440 tilgjengelige timer (ca 90% stilling) og om lag 550.000 kr på årsbasis.
Det presiseresat dette ikke er ensbetydendemed at vi anbefaler å reduserehjemmetjenestenmed
0,9 årsverk. For å vite hva et realistisk innsparingspotenisialeeventuelt kan være,bør reell ATAtid måles.Først når nåværendeATA-tid er kjent, kan man setteen målsetting om økt effektivitet
Side59 av 108
Telemarksforsking
gjennom samspill med fokus på kontinuerlige forbedringer. Eksempletunder er illustrert for å vise
hvordan metodikken kan tallfeste effektiviserings- og innsparingsgevinsterfor kommunen.
Tabell 16 Produktivitetsberegningerforutsatt endring av ATA-tid i hjemmetjenesten
Produktivitetsforbedringer
ved endring av ATA-tid i hjemmetjenesten
Hjemmetjenesten (tall for 2012)
60% ATA-tid
65 % ATA- tid
Produktivitetsgevinst
Aktivitetsbasert kalkyle
Totalkostnader
Totalenetto lønnskostnader(1000)
Lønnskostnaderpr uke(1000)
10 941177
912
10 394118
866
-547059
Antalltilgjengeligetimer per mnd
Antallinnvilgedetimer per mnd
Antalllevertetimer per mnd
Lønnskostnadpr tilgjengeligetime
Lønnskostnadper innvilgedetime
Lønnskostnadper levertetime
3 283
3 070
1 970
278
297
463
4 723
3 070
3 070
183
297
297
1 440
Andel produsert tid (ATA-tid)
60 %
65 %
Andel indirekte tid
40 %
35 %
Tidsfaktorer pr måned
Som det fremgår av tabellen ville det ved en økning av ATA-tid fra 60% til 65% væremulig å
spareinn over en halv million kroner. For et gjennomsnittlig ukesverk med turnus på 35,5 timer
per uke, ville i praksis en slik endring bety at ti den som benyttesdirekte med brukere måtte økes
med ca 1 time og 45 minutter per uke. Det betyr at man gjennom bevisstprioritering av tid ville
måtte reduseretidsbruken til for eksempelmøter, administrative oppgaver,rapportering el.l.
Reisetid er ogsået vesentligelementi den delen av tiden som ikke benyttesmed brukere. Vi har
gjennom intervjuer oppfattet at man i stor grad for søker å samordnetjenestenepå en effektiv
måte med tanke på geografiskeavstander.Dette er positivt, men vi tror ogsåat det på dette
området vil kunne væreytterligere en del tidsbruk å hente dersomdette gjørespå en god måte.
Planleggingenav besøkeneer her særlig viktig.
Det ble gjennom intervjuene ogsåoppgitt at man i helgeneopererer med en sein
kveldsvakt/nattevakt som i all hovedsakskal ivareta en bruker. Det er viktig at brukerne ivaretas
på en god måte, men i dette tilfellet betyr dette en vesentligressursbruksom bør kunne reduseres
uten at brukeren mister tilbudet. I dette tilfellet vil det kunne værehensiktsmessigå sjekkemed
nabokommuner om det kan væregrunnlag for å samkjøre en nattevakt for flere kommuner
samlet.
Side60 av 108
Telemarksforsking
5.3.4 Institusjon
5.3.4.1
Forutsetninger og avgrensninger
Å vurdere effektivitet i institusjonstjenestenebli r noe annerledesenn å vurdere effektiviteten i
hjemmebasertetjenester.I hjemmebasertetjenesterer det lettere å identifisere de spesifikke
aktivitetene enn i institusjoner der pleiebehoveter mer helhetlig pleie og hjelp til alle
sykdomsrelaterteog dagligdagsegjøremål. Dette gjør skillet mellom de ulike aktivitetene mer
uklart.
I institusjonene er det heller ikke rapportering på forbrukt tid på sammemåte som for de
hjemmebasertetjenestene,jf avsnitt 5.3.4 og 5.3.5.
I denneaktivitetsbasertekalkylen vil det dermed bli den overordnedetotale pleie gitt til den
enkelte tjenestemottakermålt på liggedøgnsom enhet.
Dyrøy kommune har et omsorgssentersentralt plassert på Dyrøytunet. I omsorgssentereter
sykehjemmet,som sto ferdig i september1993 plassert. Den nye sykehjemsdelenble da bygget til
aldershjemmet,og etter hvert ble 8 av aldershjemsplasseneoppgradert til sykehjemsstandard.
Sykehjemmethar per i dag 3 avdelinger: Sørstua,N ordstua og Rosestua.Til sammener det 24
langtidsplasserog et gjesterom/korttidsplass.Av de 24 plasseneer 8 på skjermet avdeling for
demente.
Våre analyserbaserersegpå driften av virksomheten i 2012.
5.3.4.2
Total- og enhetskostnader
Her følger en oppsummering av den aktivitetsbasertekalkylen basert på forutsetningenei avsnitt
5.3.8.1:
Tabell 17 Totalkostnader institusjon
Regnskapstallfor 2012- Institusjon (tall i hele 1000)
Fast lønn
10 010
Variabel lønn
3 164
Andre lønnsutgifter
3 866
Sum lønnsutgifter
17 040
Forbruksutgifter
368
Andre driftsutgifter
433
Totale brutto driftsutgfiter
17 841
Side61 av 108
Telemarksforsking
I denneoppstillingen har vi satt opp regnskapstallfor sykehjemsdrifteni kommunen. Denne
oppstillingen er brukt i de videre analysenesom vi her vil presentere.Inndelingen på de ulike
postenehar vi kategorisert slik:
-
Fast lønn er lønnsutgifter til fast ansattesom går i turnus, inklusiv faste turnustillegg.
-
Variabel lønn er lønn til ferievikarer, sykevikarer, ekstrahjelp, overtid og lignende
-
Andre lønnsutgfiter er utgifter knyttet til for eksempel pensjon, arbeidsgiveravgift, og
andre sosialekostnader (uavhengigav om disseutgiftene er knyttet til fast ansatteeller
ikke).
-
Forbruksutgifter er kostnader til forbruksmateriell , medisiner og lignende, som er en
naturlig del av sykehjemsdriften.
-
Andre driftsutgifter er en restpostder kostnader som tilhører enhetenog avdelingen,og
som ikke passerinn i de øvrige grupperingene,blir plassert.
I den påfølgendefiguren har vi sett på sammensetningen av kostnadsstrukturen ved sykehjemmet.
Utgiftssammensetning, institusjon
20 000000
18 000000
16 000000
14 000000
Andredriftskostnader
12 000000
Forbruksutgifter
10 000000
Annenlønn
8 000000
Variabellønn
6 000000
Fastlønn
4 000000
2 000000
-
Figur 17 Utgiftssammensetninginnenfor institusjonsdriften.
Som figuren tydelig viser utgjør ulike lønnsutgifter tett på alle utgifter knyttet til sykehjemsdriften.
Om lag 96% av utgiftene kan knyttes til lønnsutgifter. Av de totale lønnsutgiftene er nesten60%
faste lønnsutgifter. Når vi i tillegg vet at om lag 23% av lønnsutgiftene er knyttet til andre
lønnsutgifter som pensjon, arbeidsgiveravgift osv. betyr dette at om lag 80% av lønnsutgiftene er
Side62 av 108
Telemarksforsking
bundet opp i fast lønn og tilhørende sosialeutgift er. I praksis betyr dette at det i liten grad er
mulig å kutte kostnader uten å sepå variabel lønn eller grunnbemanning.
Det presiseresat drift- og vedlikeholdsutgifter knyttet til selvesykehjemsbyggetikke er inkludert i
dissetallene (strøm, renhold, bygningsmessigvedlikehold etc.). Det vil derfor væreandre utgifter
knyttet til sykehjemsdrifteni tillegg til det som fremkommer her.
Vi går nå videre fra å seDyrøys kostnadssammensetn
ing isolert sett til å sammenliknemed andre
kommuners utgiftssammensetningpå området.
Utgiftssammensetning,institusjon
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
20%
20%
19%
27%
80%
80%
81%
73%
Andelandredriftsutgifter avtotale brutto driftsutgifter til institusjon
Andellønnsutgifterav totale brutto driftsutgifter til institusjon
Figur 18 Utgiftssamensetninginstitusjon, sammenliknet med andre
Som det fremgår er Dyrøys utgiftsfordeling mellom lønnsutgifter og andre driftsutgifter på
området omtrent som i andre kommuner. Likevel viser figuren nedenfor at Dyrøy bruker betydelig
færre kroner per kommunal institusjonsplassenn sammenliknbare kommuner.
Side63 av 108
1 200000
Telemarksforsking
Korrigertebrutto driftsutgifter i
institusjon, pr. kommunalplass
1 000000
800000
2008
600000
2010
400000
2012
200000
-
Dyrøy
Tromsfylke
Kostragruppe06
Figur 19 Korrigerte brutto driftsutgifter i institu sjon pr. kommunal plass.Kilde: Kostra
Det er antydet fra kommunensside at det kan værefeilkilder i regnskapsføringenknyttet til
fordelingen av driftsutgifter mellom sykehjemmetog hjemmetjenesten.Likevel gir dette tallet en
indikasjon om at institusjonsdriften i Dyrøy er relativt sett effektiv. Tar man i betraktning at
Dyrøy (ihht utgiftsbehovet beskreveti 3.4.) er beregnetå værelangt dyrere å drive innenfor pleieog omsorgssektorenenn landsgjennomsnittet,underbygger dette at institusjonsdriften i Dyrøy
syneså væreeffektiv.
I forlengelsenav undersøkelsenom kostnadsstruktur har vi trukket ut lønnskostnadene,som er
den klart størstekostnadskomponenteni totalkostnadeneved sykehjemsdrift. SidenDyrøy kun
har et sykehjemi kommunen er det umulig å sammenlikne utgifter ved sykehjeminternt i
kommunen. Vi har imidlertid valgt å bruke data fra andre oppdrag vi har hatt. Det er her valgt ut
sykehjemav ulik størrelseog med ulik brukertyngde med tanke på å få frem variasjoneneog viset
et så representativt utvalg som mulig.
Side64 av 108
Telemarksforsking
Sammensetningav lønnsutgifter
100%
Andre
lønnsutgifter
80 %
60 %
Variabel
lønn
40 %
20 %
Fastlønn
0%
Figur 20 Sammensetningav lønnsutgifter for sykehjemmet i Dyrøy og andre utvalgte sykehjemi landet
Som vi sertydelig på dennefiguren er sammensetningen av lønnsutgiftene relativt lik på ulike
sykehjem,men vi serat bruken av variabel lønn, dvs utgifter til innleie av vikarer og lignende,
varierer noe. Dyrøy ligger er blant de sykehjemmenesom har høyestandel variable lønnsutgifter.
Normalt har høy andel varabel lønn sammenhengmed høyt sykefravær,lav grunnbemanning eller
en kombinasjon av disse.Med bakgrunn i høyt sykefravær i Dyrøy (som vi kommer nærmere
tilbake til) er det sannsynligat dette er hovedårsaken til den høye andelenvariabel lønn. Årsaken
til at andelenandre lønnsutgifter er lavere i Dyrøy enn i de fleste andre i
sammenlikningsgrunnlagetskyldesat Dyrøy har en lavere arbeidsgiveravgift enn de øvrige i
sammenlikningsgrunnlaget.Dette påvirker naturlig nok ogsåfordelingen for øvrig, men på langt
nær i såstor grad at forskjellene for øvrig viskesut.
Etter å ha startet med å sepå totalkostnadeneog sammensetningenav disse,fortsetter vi med å
bryte ned dissedata til å sepå tidsfaktorer, som en del av den aktivitetsbasertekostnadsanalysen.
I den påfølgendetabellen har vi sett på hvilken kapasitet det er på ulike institusjoner, og hvilke
mannskapsressursersom er tilgjengelig. Vi har ogsåmed hvordan lønnskostnadeneer sammensatt
ved andelenfastlønn og andelenvariabel lønn. Som vi ser er disseandelenerelativt stabile, men
med noe variasjon. Vi ser ogsåat enkelte institusjoner benytter eksternetjenestekjøpfra
bemanningsbyrå,og vi har derfor skilt ut utgiftene knyttet til dette.
Tabell 18 Tidsfaktorer og aktivietskostnader for sykehjemmeti Dyrøy og andre sykehjemi landet
Tidsfaktorerog
aktivitetskostnader
Sykehjem
Dyrøy
Sykehjem Sykehjem Sykehjem Sykehje
A
B
C
mD
Side65 av 108
Antallplasser
Antall årsverk
Andelfast lønn
Andelvariabellønn
Andeleksternetjenestekjøp
Lønnskostnadper time
Lønnskostnadper heltidsplass
Totalkostnadper heltidsplass
Telemarksforsking
25
23
30
78
24
23,55
22,17
23,13
73
21,26
0,59
0,54
0,56
0,54
0,61
0,19
0,15
0,15
0,14
0,14
0%
8,97%
0,87%
8,14%
0%
462
459
459
393
401
681615
694302
554634
579448
557156
713654
807215
656901
647719
653111
I tabellen har vi beregneten lønnskostnad per time, som et mål på den relative
kostnadseffektiviteten ved de ulike enhetene.Dette er igjen brukt som utgangspunkt for å beregne
lønnskostnaderper heltidsplassog totalkostnader per heltidsplassi institusjonene.
Lønnskostnadog totalkostnadper heltidsplass
900 000
800 000
700 000
600 000
Lønnskostnadper
heltidsplass
500 000
400 000
Totalkostnadper
heltidsplass
300 000
200 000
100 000
0
SykehjemSykehjemSykehjemSykehjemSykehjem
Dyrøy
A
B
C
D
Figur 21 Lønnskostnaderper heltidsplasstotalt for hele kommunen og fordelt på enheter
Vi ser at Dyrøys totale utgifter per heldøgnsplasser relativt høye,men ikke blant de høyeste.Vi
presisererfor ordens skyld at det i dissetallene ikke er tatt høyde for ulikheter i brukertyngde.
Dette kommer vi tilbake til senerei analysen,da vi ogsåskal justere tallene for dette slik at
presisjoneni sammenlikningeneøker ytterligere.
For å gjøre tallene mer sammenlignbaremellom de ulike enheteneservi på lønnsutgifter per
timeverk i tillegg til å sepå totale lønnskostnader per plass.En mulig feilkilde i analysenevil
normalt væredersom samkjøring av hjemmetjensterog institusjonstjenestergir vesentlige
feilføringer av timer på de to aktuelle kostrafunksjonene. Vi gjorde under analysenav
hjemmetjenesteneen beregningpå lønnsutgifter per årsverk i institusjon og i hjemmetjenester.Det
fremkom da at årsverksutgiftenei hjemmetjenestensyntes å værelavere enn i institusjon (basert
på regnskapsrapporterper KOSTRAfunksjon). Men som nevnt gjenspeilesikke denneulikheten i
Side66 av 108
Telemarksforsking
stillingsoversiktenevi har fått oversendtfra kommunen. Det er derfor grunn til å anta at dette
delvis skyldesfeilføringer i regnskapeteller at stillingsoversiktene har mangler..
Ved å bruke lønnsutgifter per timeverk på ansvarsnivå får vi i stor grad fjernet den mulige
feilkilden som gjelder feil i regnskapsføringenpå kostrafunksjon. Grafen nedenfor er basert på
regnskapstallpå ansvarsnivå.Den enestevesentligeårsak til forskjell mellom enhetenevil da bli
forskjeller i muligheter til å utnytte stordriftsfo rdeler. I tillegg vil det kunne væreen effekt dersom
bemanningsstrukturenved de ulike avdelingeneer svært ulik; dvs. hvis andelensykepleiereog
hjelpepleiereer svært forskjellig på de ulike institusjonene.
Lønnsutgifterper timeverk
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Sykehjem
Dyrøy
SykehjemA
SykehjemB
SykehjemC
SykehjemD
Figur 22 Lønnsutgifter per timeverk for sykehjemmeti Dyrøy og andre sykehjemi landet
I figuren over har vi sett på den effektive timeprisenper utførte timeverk. I denneberegningen
ligger både fast lønn, turnustillegg, overtid, arbeidsgiveravgift osv. Som vi serer det forskjeller.
Det er særlig to forhold vi menerdet er verdt å påpeke: For det første ser vi at Dyrøy har en
relativt sett høy lønnskostnad per time. Tatt i betraktning at Dyrøy har lavere satsfor
arbeidsgiveravgift enn de øvrige i sammenlikningsgrunnlaget, innebærerdette at forskjellen er
ytterligere noe større enn det som fremgår av tallene. For det andre må dette seesi lys av at det her
ikke er justert for brukertyngde eller kompleksitet i tilbudet, noe som kan væreen medvirkende
årsak siden dette påvirker kompetansenivået,og dermed lønnsnivået ved sykehjemmet.Dette
poengetvil ogsåbli understreket i et senereavsnitt der vi serpå forskjeller i indekserte
pleiekostanderhensyntatt at det er forskjeller i brukertyngde og lignende ved de ulike avdelingene.
I oppsummeringenav dennedelenav analysenhar vi sett på totalkostnadeneper heltidsplassi
institusjon ved de ulike enheteneog avdelingene.I dissetotalkostnadene har vi ogsåtatt med
forbrukskostnader og andre driftskostnader. (Dissebegrepeneer definert tidligere i avsnittet). Vi
Side67 av 108
Telemarksforsking
har imidlertid ikke tatt høyde for brukerbetalinger for opphold i institusjon i disseberegningene,
slik at det som fremgår vil væretotal bruttokostna d per plass.
Det er to grunner til at vi ikke har tatt med brukerbetalingen i disseberegningene.For det første er
brukerbetalingenefastsatt etter egneretningslinjer ut fra brukerens inntekt og formue. Med andre
ord; brukerbetalingen fastsettesikke utelukkende ut fra tjenestespesifikkekriterier. For det andre
regnskapsføresbrukerbetalingeneulikt i kommunene,slik at feilkildene her ved sammenlikning er
store.
5.3.4.3
Aktivitetsbasert kalkyle
Innledningsviser det naturlig å gi noen ytterligere forklaringer av forutsetningenesom leggesinn i
analysen.Forutsetningenebaserersegpå informasjon som er blitt oversendtfra Dyrøy kommune i
forbindelse med evalueringsoppdraget.På tilgjengelige plasserhar vi tatt utgangspunkt i den
kapasitetutnyttelsenkommunen har oppgitt for den enkelte enhet. Horngren et al (2003) peker
blant annet på at ABC-kalkyler er mest dekkendesom analyseverktøyved normal
kapasitetsutnyttelse.På bakgrunn av dette anbefaler vi at kommunen foretar jevnlige
effektivitetsevalueringerav tjenesteproduksjoneni sykehjemmet.En slik gjennomgangbør bidra til
å setteet statusnivå og dannegrunnlag for videre arbeid med måling og kontinuerlige
forbedringer.
Kapasitetsutnyttelse,institusjon 2010-2012
30
Kapasitet
25
Institusjonsbeboerepå
tidsbegrensetopphold
20
15
Institusjonsbeboerepå
langtidsopphold
10
5
0
2010
2011
2012
Figur 23 Kapasitetsutnyttelseinstitusjon. kilde: Kostra og Dyrøy kommune
Som figuren viser, er kapasitetsutnyttelsenendret i løpet av 2012. Dette har sammenhengmed økt
bruk av korttidsopphold i forbindelse med samhandlingsreformen.
Side68 av 108
Telemarksforsking
Vi har ogsåsammenlignetABC-kostnad pr liggedøgnmed en beregnetkostnad pr døgn som er
innrapportert i KOSTRA jf avsnitt 3.2.3. Som nevnt i 3.2.3 har Dyrøy en kostnad pr
institusjonsplasssom er vesentliglavere enn gjennomsnittet for både landet og kommunegruppe 6.
I de følgendeberegningenehar vi beregneten ABC-kostnad per liggedøgn.
Tabell 19 Aktivitetsbaserte enhetskostnaderfor Dyrøy og andre sykehjemi landet
Aktivitetsbaserte kostnader
Sykehjem Sykehjem
Dyrøy
A
0,94
0,83
25
23
9 125
8 395
Pleiefaktor
Tilgjengeligeårsplasser
Tilgjengeligeliggedøgn
Brukteliggedøgn
ABCtotalkostnad pr liggedøgn
tilgjengeligeliggedøgn
KOSTRA
kostnadpr plass
KOSTRA
kostnadpr liggedøgn
1 955
2 064
Sykehjem
B
0,71
30
10 950
Sykehjem
C
0,88
16
5 840
1 673
2 069
866600
2 374
Basertpå våre erfaringstall ligger ABC-kostnaden per liggedøgni Dyrøy kommune på om lag
middels nivå. Kapasitetsutnyttelsener høy. Det vil si at en jevnt over tar inn like mange pasienter
som det er registrert kapasitet til. I mangekommuner er kapasitetsutnyttelsenblitt høyerei
forbindelse med samhandlingsreformen,der utskrivin gsklare pasienterfår plasspå sykehjemi en
tidsbegrensetperiode. Selvom dette isolert sett bidrar til å øke totalkostnadene, fører det til
reduksjon i enhetskostnadenesiden en del kostnader da blir fordelt på flere brukere og liggedøgn.
Pleiefaktorbegrepeter et måltall basert på den relative tidsbruken ved enheten.Pleiefaktor er
forholdet mellom bemanningog antall plasser(se5.2.2.2.). For å overføre pleiefaktoren til et
økonomisk begrephar vi omregnetpå en slik måte at antall årsverk settesi forholdet 1:1 med
antall plasser.Hensikten med dennejusteringen er både og kunne sammenlignepå tvers av
avdelinger, og å kunne settemåltall på et indeksert bemanningsnivåi institusjon. Dette gjøresved
å omregneslik at pleiefaktoren settestil 1 og kostnaden beregnesutfra dette. Det vil si at man kan
beregnehvor mye det ved ulike enheterkoster å dri ve en plassdersom det er en 100 % stilling
knyttet til hver plass.Gjennom en slik beregningkan man i den økonomiske analysenogsåta
hensyntil at pasientenehar ulikt pleiebehov.
I figuren under har vi satt opp en beregnetkostnad per plassgitt en pleiefaktor på 1,00 (altså en
100% stilling per plassi institusjon).
Side69 av 108
Telemarksforsking
Brutto driftsutgifter per plassjustert for
pleiefaktor (pleiekostnadsindeks)
850000
800000
836 509
757755
832 963
781 174
805272
764 625
735820
711938
750000
700000
650000
600000
Figur 24 Pleiekostnadsindeks(gitt pleiefaktor = 1) for Dyrøy og sykehjemi andre kommuner
Som figuren viser er forskjellen fra det sykehjemmet med lavestpleiekostnadsindekstil det
sykehjemmetmed den høyestepå om lag 125 000 kroner per plassved en pleiefaktor 1:1.
En kan ikke regnemed at det er mulig å harmonsieredette nivået til å bli relativt likt mellom ulike
sykehjem,fordi enheteneer forskjellige i struktur og størrelse.Noen drives i nært samarbeidmed
hjemmetjenesten,størrelsenkan væresvært forskjellig, rekrutteringsmuligheteneog dermed
bemanningssammensetningen
kan ogsåspille inn på utgiftsnivået. Det er derfor lite realistisk å se
for segat de relative kostnadenekan bli like. Lik evel gir pleiekostnadsindeksenet bilde av
produktiviteten ved ulike sykehjem.Dyrøy ligger i dennesammenlikningenrelativt lavt, men
likevel på et slikt nivå at det er mulig å drive mer effektivt.
5.3.5 Kjøkken og vaskeri
Forutsetninger og avgrensninger
Kjøkken og vaskeri for pleieog omsorgstjenestendrives etter andre prinsipper enn den øvrige
tjenesteproduksjoneninnenfor pleieog omsorgstjenesten.I kjøkkenet vil økonomien i større grad
kunne fastsettesetter bedriftsøkonomiske prinsipper. Kjøkkenet på Dyrøy omsorgssenterfungerer
som et mottakskjøkken. Frokost, lunsj og kveldsmat tilberedesved kjøkkenet, mensmiddag levers
av Dyrøymat og varmeskun opp på kjøkkenet på omsorgssenteret.I tillegg er det ogsåeksternt
salg i form av kantinedrift, men dette er samlet sett av mindre omfang. Kjøkkenet ble betydelig
oppgradert i 2012 med bl.a. ny kjøl og frys.
Side70 av 108
Telemarksforsking
Kostnadskalkyle
Det sentralevurderingspunktet på vurderingen av kj økkenet, i tillegg til kvaliteten på maten som
blir servert,er kommunens nettoutgfiter per leverte porsjon. Nedenfor følger en oversikt over
utgiftsfordelingen innenfor kjøkken og vaskeri.
Tabell 20 Totalkostnader kjøkken og vaskeri, Dyrøy
Felleskjøkken (tall i hele 1000)
Årskostnad
Totalkostnader
Lønnskostnader
Fastlønn
Variabellønn
Andrelønnskostnader
Sumlønnskostnader
Kjøpavmatvarer(råvarer, forbr.materielletc.)
Kjøpfra andre(Dyrøymat)
Salgsinntekter
Totalkostnader
514
83
143
740
1 758
545
-853
2 189
Tabellen over viser oversikt over de totale bruttok ostnadeneved kjøkken og vaskeri i 2012, men
fratrukket salgsinntekter(ikke lønnsrefusjonerog andre inntekter). Tallene sier ikke mye i seg
selv, men presenteressom et utgangspunkt for videre beregninger.
For å vurdere enhetskostnadeneved kjøkkenet er det to kostnader som er spesieltinteressante.
Den eneer antatt råvarekostnadper servertemiddag, som normalt er et sentralt måltall for
storkjøkkendrift. I tillegg er det døgnprisen;både på råvarer, lønnskostnaderog totalkostnader.
Dette for å vise hva kjøkkenordningen i Dyrøy koster per måleenhet.Vi gjør oppmerksom på at
det i all hovedsakher er snakk om bruttokostnader. For de som har opphold ved institusjon, er
helpensjon inkludert i oppholdsvederlaget.
Vi har som nevnt sett på råvarekostnadenper leverte middagsporsjon. Råvarekostnader en
sentral komponent i produksjonen. Når en skal gjøre slike beregningerer det viktig å etablereen
forventing om hva som er et bra måletall for å kunne vurdere de beregningenesom er gjort. I
bransjen for storkjøkken blir det gjerne sagt at en middagsporsjonbør ha en råvarekostnad ned
mot 30-35 kr per porsjon. I Dyrøy kjøpes middag fra Dyrøymat. Vi tar derfor utgangspunkt i de
utgiftene kommunen har hatt på kjøp fra andre for å kunne beregneutgiftene knyttet til
middagsporsjoner.
Side71 av 108
Telemarksforsking
Tabell 21 Kjøkken og vaskeri - enhetskostnadråvarer middag
Kjøkken og vaskeri
Enhetskostnad
middag
Totalt kjøpav tjenesterfra andre
Totalt antall levertemiddagsporsjoneri 2012
Gjennomsnittligkostnadper middagsporsjon
Anslåttråvarekostnad(60%)
544499
9 125
59,67
35,80
Utfra de måltall som er nevnt ovenfor lå utgiften per middagsporsjon i 2012 noe i overkant av
”normen”. Om man serfor segat det er mulig å reduserekostnadenemed om lag 2 kroner per
middagsporsjonville dette gi en innsparing på ca. 18.000 kroner. Fordi Dyrøy er en såpassliten
kommune er kjøkkendriften av begrensetomfang. Vi vil derfor ikke anbefaleen omlegging av
kjøkkendriften med bakgrunn i denneberegningenselv om porsjonskostnadenligger noe høyt. Til
det vil innsparingeneman kan få til værerelativt sett små – og andre grep bør derfor prioriteres
fremfor omgjøring av kjøkkendriften. Dette vil vi komme tilbake til i oppsummeringskapitlet.
Fordi kjøkken og vaskeri drives og regnskapsføressamlet er det noe vanskelig å skille utgiftene til
dette fra hverandre. Vi vil derfor ikke gå inn i enhetskostnaderper porsjon på øvrige måltider da
dette kan gi feilslutninger.
Vi har imidlertid nedenfor sett nærmerepå hvor stor andel av de totale nettoutgiftene de ulike
utgiftstypene utgjør ( lønnskostnader,råvarer, mat til omsorgshybler/rehab,kjøp fra andre og
andre driftskostnader).
Sammensetningav nettoutgifter, kjøkkenog vaskeri
100 %
90 %
Kjøpfra andre
25,2%
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
18,9%
Nettoutgift full kost
oms.hybler/rehab
22,6%
Råvarer
33,1%
Lønnskostnader
30 %
20 %
10 %
0%
Figur 25 Sammensetningav nettokostnader, kjøkken og vaskeri
Side72 av 108
Telemarksforsking
Sammenliknet med andre kjøkken innenfor pleieog omsorgsområdet som vi har analysert, utgjør
lønnsutgiftene og råvarekostnadene en mindre andel av de totale utgfitene enn i andre kommuner.
Dette kan forklares ved at Dyrøy kjøper middag fra Dyrøymat – og at en del lønns- og
råvarekostnaderkostnader (som påløper hos Dyrøymat) ligger inne i beløpet under ”kjøp fra
andre”.
5.4 Kontinuerlige forbedringer
Hensikten med å jobbe med kontinuerlig forbedring er å skape organisasjoner som er i stand til å
utvikle og forbedre seg selv. Forbedringer kan være å øke brukertilfredsheten, kvalitet og service,
produktivitet, fleksibilitet og medarbeidertilfredshet, samt å redusere kostnader, sløsing, ledetider
og sykefravær.
Skal organisasjoner oppnå full effekt av å jobbe med kontinuerlig forbedring, er det viktig at man
har et helhetsfokus. Et helhetsfokus kan skisseres som i figuren under.
Figur 26 Modell for kontinuerlige forbedringer: Kilde: Nørgaard & Hildebrandt
Som man ser av figuren danner sirklene en helhet, med målstyring som et nav som binder det hele
sammen. Det er viktig i forbedringsarbeid at alle kategoriene vist i modellen får fokus. Hvis ikke
reduseres sannsynligheten for å lykkes med forbedringsarbeidet.
En forretningsprosess er en måte å omforme en input til en output, som kunden er interessert i å
betale for. I kommunal virksomhet kan denne definisjonen skrives om til en måte å omforme en
input til en output som brukeren enten har krav på, eller er interessert i å betale for.
Hovedprosessen for pleieog omsorgsseksjonene starter når en bruker kommer med en
henvendelse og slutter når tjenesten ikke lenger blir levert til brukeren. Delprosesser kan for
Side 73 av 108
Telemarksforsking
eksempel være alle aktivitetene som hjemmetjenesten skal utføre i forbindelse med et
hjemmebesøk. Et annet eksempel på en delprosess kan være hvordan kommunen vurderer hva
slags behov brukere har, ved tildeling av sykehjemsplass.
Struktur er måten en organisasjon henger sammen på. Den formelle strukturen er hvordan driften
organiseres, mens den uformelle strukturen påvirkes blant annet av kultur, holdninger og
samhandling.
Kompetanse er de ferdighetene som organisasjonen trenger for å utføre de tjenestene som
brukerne enten har krav på, eller er villig til å betale for, samt de støttefunksjoner som er
nødvendige.
IKT systemer er de elektroniske verktøy organisasjonen bruker for å oppnå en effektiv
informasjonsbehandling. IKT systemer skal understøtte prosessene slik at disse blir så effektive
som mulig.
Målstyring er en god metode for å følge opp at de aksjoner som iverksettes gir de effekter man
ønsker å oppnå. I boken ”Balansert målstyring” skriver forfatterne Kjell Gunnar Hoff og Per
Aksel Holving: ”Den grunnleggende idé er å knytte kortsiktige finansielle og ikke-finansielle
målinger av utviklingen opp mot virksomhetens visjon og strategiske mål.” (Hoff & Holving,
2001). Kommunal- og regionaldepartementet har også utgitt en veileder for målstyring i
kommunesektoren. Målstyring har også vært et tema i våre intervjuer med nøkkelpersonell i
Dyrøy. Inntrykket er at det ikke har vært noe stort fokus på målstyring eller systematisk plan og
oppfølging for å nå mål innenfor pleie- rehabilitering og omsorgssektoren.
Resultatet av samspillet mellom prosesser, IKT-systemer, kompetanse, struktur og målstyring
avgjør om en organisasjon klarer å gjennomføre forbedringsstrategien som er vedtatt. Siden de
fleste forbedringer som utføres vil påvirke alle fem kategoriene som er nevnt i figuren er det, er det
helt essensielt med et helhetsfokus. Ved ikke å ha dette kan man risikere en ubalanse som gjør at
organisasjonen ikke klarer å ta ut de potensielle effektene av forbedringen.
5.4.1 IKT systemer
I intervjuene gjennomført i april 2013 kom det frem at pleie og omsorg i Dyrøy har en egen
systemansvarlig og at det arbeides med å implementere og videreutvikle digitale løsninger innenfor
sektoren. Kommunen benytter Profil som pleieog omsorgssystem. Profil er et system som
omfatter Verktøyet brukes, men kunne vært benyttet i større grad. I tillegg har pleie, rehabilitering
og omsorg i Dyrøy har anskaffet Notus som turnusplanleggingssystem, men ikke kommet i gang
med å bruke det .
De viktigste funksjonsområdene/modulene i Profil (og pleieog omsorgssystemer generelt) er:
Side 74 av 108
Telemarksforsking
•
bruker/pasient modul for pasientoppfølging (EPJ-funksjonalitet),
•
merkantile funksjoner som saksbehandling (vedtak), egenbetalinger, pasientregnskap,
plassadministrasjon,
ressursplanlegging (primært brukt for hjemmesykepleien)
•
Elektroniske pasientjournalsystemer generelt har som formål å være behandlingsrettet teknologi
og verktøy for helsepersonell. Som verktøy for helsesektoren kan systemet deles inn i fire
bruksområder:
•
Planlegging av aktivitet
•
Gjennomføring av aktivitet
•
Dokumentasjon av aktivitet
•
Evaluering av aktivitet
Bøe Petersen m.fl. (2007), nevner flere generelle utfordringer knyttet brukeropplevelser med EPJ
(elektronisk pasient journal) systemer i mindre kommuner:
•
Brukere på over 50 år scorer signifikant dårligere på opplevd brukervennlighet,
navigering, tilgang og forståelse for programmet Profil
•
Det kan være tidkrevende å bruke systemet, og den tilgjengelige tiden må brukes til
pasientkontakt.
•
Det er generelt utfordrende for den generasjon som ikke har vokst opp med IT-systemer
å forholde seg til både teknologien og det teknologiske språket slike systemer opererer
med
•
Bruken av slike systemer kan fremstå som så komplisert at oppmerksomheten blir rettet
mot systemet og ikke den oppgaven systemet er implementert for å løse.
•
Mange ansatte i reduserte stillinger
•
Rutiner og holdninger til dokumentasjon
Det er ikke urimelig å anta at også Dyrøy har erfaring med utfordringene nevnt over.
For å bygge opp kompetansen, øke effektiviteten og skape trygghet i bruk av IKT systemer, er en
aktiv superbruker i organisasjonen et effektivt virkemiddel. En superbruker er en ansatt i
driftsavdelingen, f.eks. på et sykehjem, som har god kompetanse på bruk av IKT systemet og
relevante prosesser og støttesystemer. Superbrukeren utfører operasjonelle oppgaver på lik linje
med resten i avdelingen. Med flere superbrukere vil en kunne avlaste vedkommende som er
overordnet ansvarlig for systemet, i tillegg til at en ikke blir like sårbar ved eventuelt fravær.
Side 75 av 108
Telemarksforsking
5.4.2 Tidsstudier innenfor pleie og omsorg
Som nevnt innledningsvis er en av hensiktene med kontinuerlig forbedring å øke produktiviteten,
og redusere sløsing. Ordet sløsing i denne sammenheng betyr ikke at man ikke jobber eller prøver,
men at energien brukes på aktiviteter som ikke maksimerer verdiskapningen. I organisasjoner der
fokuset er på brannslukking, blir gjerne den nærmeste akutte oppgaven kontinuerlig prioritert,
fremfor systematisk jobbing med å forebygge brannene.
I Lean-litteraturen defineres 8 typer sløsing:
1. Defekter: produsere noe som må gjøres om igjen
2. Lager: Alt av varer og materialer som ikke behøves akkurat nå
3. Unødvendig bearbeiding: Aktivitet som ikke høyner verdi for bruker/pårørende eller neste
prosesstegs synspunkt
4. Venting: Kommer tjenesteleveransen, varen, når den trengs, eller kommer beslutninger og
informasjon i tide
5. Bevegelser: All bevegelse som ikke skaper verdi for bruker/pårørende eller neste prosessteg
6. Transport: Å flytte mennesker og materialer unødvendig
7. Overproduksjon: overlevere i forhold til forventninger og krav
8. Å ikke bruke kunnskapen til alle medarbeiderne
For å effektivt jobbe med forbedringer er det viktig å ha et faktagrunnlag som utgangspunkt.
Tidsstudier er da en god måte å finne ut hva den enkelte leder faktisk bruker tiden på. Hensikten
med dette er ikke å se på hvor hurtig og effektiv den enkelte er, men å finne ut hva det brukes tid
på, for så å gjøre en analyse av om dette er i tråd med de vedtatte mål enheten har.
Tidsstudiene bør utføres av den enkelte selv, der man over en uke noterer ned det en bruker tid
på. Dagen deles opp i halvtimer, og det bør noteres fortløpende. Kommunen foretok i forkant av
vår gjennomgang en slik tidsstudie i hjemmetjenesten. Selv om denne type tilleggsrapportering
krever noe ressurser i form av de ansattes tid, vil dette kunne gi kunnskap som i neste runde kan
gi frigjorte tidsressurser. Ved å registrere tidsbruk på denne måten, kan lederne kategorisere hva
de bruker tiden sin til. Hvis noen oppfatter at de bruker tid på noe som kan defineres innefor de 8
typer av sløsing, bør det noteres. På den måten kan organisasjonen få oversikt over de største
tidstyvene. Når tidstyvene er lokalisert, kan det settes ned forbedringsgrupper til å jobbe med
disse. Det presiseres igjen at hensikten med en slik kartlegging ikke er å påpeke ”feil” hos den
enkelte, men å få en oversikt over ledernes tidsbruk til ulike oppgaver slik at man kan sette disse i
bedre stand til å prioritere tiden riktig. Kartleggingen kan også bidra til at oppgaver lederne gjør,
men som bør ligge til et annet nivå i organisasjonen, synliggjøres. Gjennom oppfølging av dette
kan man få frigjort viktig tid på ledernivå.
En mulighet kan være å bruke et skjema som vist under:
Side 76 av 108
Tidspunkt
08.00 - 08.30
08.30 - 09.00
09.00 - 09.30
09.30 - 10.00
10.00 - 10.30
10.30 - 11.00
11.00 - 11.30
11.30 - 12.00
12.00 - 12.30
12.30 - 13.00
13.00 - 13.30
13.30 - 14.00
14.00 - 14.30
14.30 - 15.00
15.00 - 15.30
15.30 - 1600
Adm / Drift
Telemarksforsking
Aktivitet
Til hvem
Figur 27 Tidsstudie skjema
5.4.3 Implementering av balansert målstyring
Gjennom vår gjennomgang av styringsdokumenter og informasjon i intervjuer har vi ikke kunnet
finne klare og tydelige mål og gjennomføringsplaner. Vi mener at systematisk arbeid med å
definere mål og styringsparametre vil kunne hjelpe kommunen både administrativt og politisk til å
ta ta gode beslutninger underveis i året. Det vil også gi bedre forutsetninger for å måle effekter av
de tiltak som settes inn dersom man på forhånd har definert hvordan effekten skal måles.
Generelt krever god virksomhetsstyring god styringsinformasjon og gode prosesser for
planlegging, rapportering og oppfølging. Måltallene som brukes i et målstyringssystem bør være
balanserte, tilgjengelige, relevante, enkle og troverdige. I tillegg bør måltallene i så stor grad det er
mulig være linket til andre systemer, slik at det manuelle arbeidet blir minimalisert. Avvik fra
oppsatte mål bør følges opp med korrigerende tiltak og handlingsplaner.
Som informasjon til kommunen har vi hentet frem noen punkter som evt kan gi kommunen
innsikt i prossessen knyttet til etablering av målstyringssystem. Konkret har vi funnet frem
punkter knyttet til balansert målstyring, siden dette er et system som brukes av mange kommuner
i dag. Eksempler på kommuner som har hatt dette som system over lengre tid og som kan være
gode å hente eksempler fra er bl.a. Bærum, Drammen, og Tønsberg. I tillegg har KRD laget en
veileder for balansert målstyring i kommuner. Denne finnes på KRD’s nettsider.
En utviklingsprosess av et balansert målstyringssystem kan i følge Hoff og Holving (2001) bestå
av følgende faser:
1. Prosjektetablering og organisering
•
I dette arbeidet er det viktig at kommunen skaper en felles forståelse av hva den
ønsker å oppnå med den balanserte målstyringen
Side 77 av 108
Telemarksforsking
2. Gjennomføring av samlinger
•
Å arrangere samlinger i løpet av prosessen er viktig for å skape eierskap og
forankring, samt få gode innspill til hva som kan være gode måltall
3. Fortløpende dokumentasjon og oppsummeringer
•
God dokumentasjon er viktig, slik at alle innspill blir hensyntatt i prosessen, og at
det vil være mulig å evaluere måltallene og hvorfor de ble valgt, etter en periode.
4. Etablering av implementeringsplan
•
Å implementere et balansert målstyringssystem medfører endringer i
organisasjonens prosesser og rutiner. Det er derfor viktig å ha en god plan for
iverksettelse. Det er viktig å understreke at implementeringen ikke er ferdig når
måltallene er satt inn i malene, men når de blir aktivt benyttet i kommunens
hverdag for å nå sine mål.
Figur 28 Utviklingsprosess for balansert målstyring. Kilde: Nårgaard & Holving
Det er alltid en fordel at de som skal bli målt får være med å påvirke de målene som skal gjelde sin
avdeling. Det finnes flere utfordringer ved å implementere måltall:
•
Manglende integrasjon eller justering av eksisterende ledelses- og styringsprosesser
•
Manglende kultur for prestasjonsmåling
•
Vurdere målstyringen for snevert
•
Uklare mål og strategier
•
Dårlig kvalitet på datagrunnlag og integrasjon av IKT-systemene
Det er ikke sikkert at alle utfordringene nevnt over er aktuelle for Dyrøy, men de er viktige å være
klar over. For at et slikt system skal kunne fungere, er det viktig at ledelsen er tydelig på at dette
er verktøyet Dyrøy skal bruke for å styrke egenkontrollen. Graden av suksess avhenger også av at
det skapes en forankring i organisasjonen.
I implementeringen av balansert målstyring kan en anskaffe avanserte dataverktøy for å styre
denne prosessen. En kan imidlertig også gjøre mye manuelt med relativt enkle grep i
organisasjonen. En implementeringsprosess av et slikt system kan med andre ord gjøres i
forskjellige grader. Uansett om en velger å gå for en full implementering med avanserte
Side 78 av 108
Telemarksforsking
metodeverktøy eller om en velger den mer manuelle versjonen, er forankring i organisasjonen
avgjørende.
Det anbefales derfor at måltallene presenteres først i ”alle” arenaer. Arenaene kan være
avdelingsmøter, oppslagstavler og intranett etc. På denne måten blir måltallene en integrert del av
hverdagen.
Ved å etablere gode måltall for organisasjonen kan ledelsen også lettere kunne se hvor
utfordringer kan oppstå, og være i forkant med problemløsning, i stedet for å måtte drive
brannslukking i etterkant.
5.4.4 Kontinuerlig måling av engasjement
Kommunen har ikke hatt noen omfattende medarbeiderundersøkelse i nyere tid. Slike store
undersøkelser er krevende og tar tid. Vi mener at en såpass stor arbeidsgiver som Dyrøy kommune
bør gjennomføre medarbeiderundersøkelser regelmessig for å kunne fange opp negative (og
positive) tendenser og iverksette korrigerende/stimulerende tiltak. Det kom frem gjennom
intervjuer at det i liten grad er avholdt medarbeidersamtaler innenfor sektoren de senere årene.
Med tanke på det relativt høtye sykefraværet innenfor sektoren i Dyrøy er det ekstra viktig å følge
opp de ansatte for å kunne få kunnskap om årsaker og dermed lettere finne tiltak for å løse
utfordringene. Det er flere tiltak som relativt enkelt kan iverksettes for å komme tettere på de
ansatte. Vi kommer nærmere tilbake til dette, men et av tiltakene er å gjennomføre
medarbeiderundersøkelser regelmessig. Dersom denne følges opp med relativt enkle
handlingsplaner gjennomføring av tiltak for de områder som tydelig skiller seg ut, vil dette kunne
være et viktig og effektivt virkemiddel for kommunen.
Mange kommuner benytter seg av Kommuneforlagets medarbeiderundersøkelse, siden denne også
kan gi sammenlikninger med andre kommuner. Det finnes imidlertid ogs andre gode
medarbeierundersøkelser man kan benytte. Det viktige er at undersøkelsen er satt sammen av
kyndige – slik at spørsmålsformuleringer er slik de bør være for å unngå skjevheter og
misforståelser i spørsmålsstillingen.Undersøkelsen må også være anonym.
Et eksempel på måleverktøy som også kan benyttes kalles BIQ12, og består av 12 spørsmål:
1. Jeg vet hva som forventes av meg i jobben (Fokus)
2. Jeg har de nødvendige ressurser til å gjøre jobben riktig (Ressurser)
3. Jeg kan bruke de av mine evner og ferdigheter som jeg verdsetter høyest, hver dag på
jobben (Talent)
4. På jobben blir mine meninger tatt hensyn til (Dialog)
5. Jeg har i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros for godt utført arbeid (Ros)
Side 79 av 108
Telemarksforsking
6. Mine kollegaer er opptatt av og tar ansvar for å levere høy kvalitet i sitt arbeide
(Ansvarlighet)
7. Min leder oppmuntrer meg til å videreutvikle meg (Oppmuntret læring)
8. Det siste året har jeg hatt muligheten til å lære og vokse (Mulighet læring)
9. Det siste halve året har min leder snakket med meg om mine fremskritt (Samtale læring)
10. Det virker som om lederen min bryr seg om meg (Omsorg)
11. Jeg føler meg som en del av arbeidsfellesskapet i seksjonen (Tilhørighet)
12. Jeg er stolt av å fortelle at jeg arbeider i seksjonen (Image)
Svarene graderes fra 1 til 6, der 1 er liten grad og 6 er stor grad.
Kort oppsummert kan resultatene vurderes som følger: Oppnås det et gjennomsnitt på 4 eller
bedre, så er dette regnet for å være bra. Blir svaret mellom 3 og 4, bør situasjonen overvåkes, og
handlingsplan utarbeides hvis ikke resultatene bedres de neste månedene. Havner svaret under 3,
bør det straks iverksettes handlingsplaner med forbedringsaksjoner.
Vi understreker at resultatet av undersøkelsen i seg selv ikke gir noen merverdi. Det er innsatsen
som gjøres i etterkant for å forbedre resultatene som kan gi kommunen for eksempel økt kvalitet i
tjenestene, økt medarbeidertilfredshet, økt brukertilfredshet, lavere sykefravær osv.
Liknende undersøkelser kan også foretas for brukere og pårørende. Gjennom intervjuene har vi
ikke fått noen indikasjoner på mye klager fra brukere og pårørende. Med bakgrunn i de
utfordringer Dyrøy har knyttet til bl.a. sykefravær, bør en medarbeiderundersøkelse prioriteres
høyere enn en brukerundersøkelse i denne omgang.
Etter vår oppfatning bør Dyrøy vurdere et system for registrering av faktisk tidsbruk i
hjemmetjenestene. Kommunen bør bruke Profil i enda større grad for å rapportere på levert
tjenesteproduksjon. I hjemmetjenesten kan dette for eksempel gjøres ved hjelp av mobiltelefon,
nettbrett el.l. Dette er ikke bare et effektivitetsfremmende tiltak, men også et kvalitetsfremmende
tiltak da en får dokumentert det en faktisk gjør på en helt annen måte som setter en i bedre stand
til å evaluere om en gjør de rette tingene på rett måte. I denne prosessen er det viktig at hele
organisasjonen forstår hva som skal rapporteres, hvorfor det skal rapporteres og hvordan det skal
rapporteres. Den registrerte tiden vil kunne brukes som grunnlag for beregning av reell ATA-tid –
og dermed mulig økonomisk effekt av økt andel ATA-tid i tjenesten. Et slikt system kan i neste
omgang kobles opp mot et fokus på kontinuerlige forbedringer i tjeneste-produksjonen for gradvis
å øke kostnadseffektiviteten i de enkelte tjenestene.
Side 80 av 108
Telemarksforsking
Videre vil registreringene kunne synliggjøre ”unødvendig tidsbruk” i henhold til de 8 forskjellige
typene med sløsing. Etter at dette er kategorisert kan man ta for seg de 3 største, og sette ned
arbeidsgrupper til å jobbe med disse. Ved å arbeide på denne måten kan en oppnå en systematisk
og planmessig forbedringseffekt uten at det bærer preg av å drive brannslukking.
Når det gjelder våre kostnadsanalyser på de enkelte seksjonene og enhetene, ser vi at det er en
relativt stor andel av lønnskostnadene som går til variabel lønn, dvs bruk av overtid, vikarer og
ekstrahjelp. Som vår beregning av utgiftsbehov i avsnitt 3.4 viser, indikerer bruker Dyrøy
kommune mindre penger på pleieog omsorg enn behovet skulle tilsi. Analysene i dette kapittelet
underbygger dette, da både hjemmetjenesten og institusjonsdriften fremstår med relativt lave
enhets- og timekostnader og god kapasitetsutnyttelse. Kommunen bør ta en sjekk på om utgfitene
til hhv. Institusjonsdrift og hjemmetjenester bokføres rett, og at stillingsoversikter er riktige.
Gjennom våre analyser oppdaget vi noen utslag som tyder på skjevheter i bokføring eller
stillingsoversiktene.
Dyrøy kommune har ifølge analysene et godt utbygget tjenestetilbud innenfor pleieog
omsorgssektoren. Dekningsgraden i Dyrøy er meget høy og vil til tross for en økende andel eldre
fortsatt holde seg på et høyt nivå i årene som kommer.
Det har vært noe utfordrende å få på plass alle nødvendige data for å foreta de lovte analysene.
Innenfor hjemmetjenesten har de ansatte selv registrert tiden manualt i en 14-dagersperiode – noe
som er svært positivt. Vi vil oppfordre sektoren til å enten anskaffe håndholdte terminaler for
tidsregistrering permanent, eller å gjenta en slik registrering på et senere tidspunkt, for å følge opp
analysen fra rapporten – og for å holde fokuset på tidsbruk oppe. Det er også mulig å registrere
faktisk brukt tid i Profil for så å kunne ta ut rapporter med de nødvendige data for å beregne
ATA-tid. Om man kan finne rom i økonomien til å kjøpe inn og benytte seg av et slikt verktøy, vil
dette gi godt grunnlag for oppfølging av vedtak og tidsbruk.
Basert på analyser av enhetskostnader, og hensyntatt at Dyrøy har et høyt utgiftsbehov innenfor
sektoren, mener vi at Dyrøy driver sine institusjonstjenester relativt effektivt, men at det ligger et
innsparingspotenisale innenfor sykefravær. Innenfor hjemmetjenesten mener vi at det ligger et
effektiviseringspotensiale, men at det her bør registreres på en mer nøyaktig måte hvordan tiden
reealt brukes. Vi mener også at det bør være mulig å effektivisere nattevakten i helgene, for
eksempel gjennom samkjøring med nabokommuner – eller sambruk av ressurser mellom
institusjon/hjemmetjeneste på de aktuelle tidspunkt.
PRO-sektoren i Dyrøy har en utfordring knyttet til høyt sykefravær. Vi har ikke inngående
kunnskap om grunnene til sykefraværet, og det er oppgitt i intervjuer at en del av sykefraværet
har helt naturlige årsaker (for eksempel alvorlig sykdom). Dette er helt normalt, og ikke særkilt
for Dyrøy. Likevel ligger sykefraværet i Dyrøy over landsgjennomsnittet. Vi har fått indikasjoner
Side 81 av 108
Telemarksforsking
på at sykefraværet kan ha sammenheng med hyppig helgevakter og en del misnøye omkring
deltidsstillinger og turnus. Vi er kjent med at kommunen har anskaffet Notus som
turnusplanleggingssystem, men at dette enda ikke er tatt i bruk. Vi anbefaler at dette tas i bruk så
snart som mulig. Det kan være hensiktsmessig å få på plass en superbruker som gis mulighet til å
sete seg godt inn i systemet slik at denne kan stå for turnusplanleggingen (i samråd med lederne).
Det foreligger etterhvert mange rapporter om alternative turnusløsninger og tiltak som kan
iverksettes for å redusere hyppigheten i helgejobbing og øke stillingsprosenten for de
deltidsansatte som ønsker dette. Blant annet har FAFO flere rapporter basert på bl.a. ulike
pilotprosjekter i flere kommuner. Vi mener det vil være av felles interesse for både ledelse, ansatte
og tillitsvalgte og vurdere utprøving av for eksempel kort langturnus. I et slikt system vil
helgevaktene gjøres lengre, men dermed også færre. I praksis innebærer dette at det frigjøres ledig
tid i ukedager som kan bidra til å øke stillingsprosentene for deltidsansatte. Samtidig kan det også
muligjøre sjeldnere helgevakter for samtlige ansatte. Undersøkelser FAFO viser til i sine rapporter
viser at graden av fornøyde ansatte er høyere ved denne type turnus enn ved mer tradisjonell
turnus. Vi oppfordrer ledelsen og medarbeiderne gjennom de tillitsvalgte til å sammen se nærmere
på dette.
Side 82 av 108
Telemarksforsking
6. Budsjettering og rapportering
Som et ledd i evalueringen, har vi også vært opptatt av å se på hvordan økonomisk informasjon
knyttet til budsjettstatus, produktivitetsrapportering mv tilfaller administrativ og politisk ledelse.
Etter vår oppfatning bør rapporteringen være fullstendig, men samtidig så vidt lettfattelig at den
er lett forståelig også for de som ikke har pleieog omsorgsfaglig kompetanse i strategisk og
politisk ledelse.
6.1 Budsjettprosess
Gjennom våre intervjuer i Dyrøy har vi blant annet undersøkt hvordan budsjetteringsarbeidet
utføres i kommunen. Så langt vi har kunnet bringe på det rene, begynner budsjettprosessen i
Dyrøy relativt sent. Rådmannen sender ut sitt skriv i slutten av august, men selve budsjettarbeidet
kommer ikke skikkelig i gang før etter at statsbudsjettet er offentliggjort i begynnelsen av oktober.
Dette er ikke uvanlig i mange kommuner, men vår erfaring tilsier at man med hell kan starte
involvering av de budsjettansvarlige på et langt tidligere tidspunkt. Per i dag ser budsjettprosessen
i Dyrøy omtrent slik ut (grovskisse):
Side 83 av 108
Telemarksforsking
1. Medio august
Rådmannensenderut sitt
rundskrivmed
budsjettforutsetningertil
enhetene
2 Oktober/November
Endringersomfølgeav
statsbudsjettet.
5. Politiskbehandlilng
av budsjettet
Evtsparetiltakutarbeidesi
samarbeidmedøkonomileder,
enhetsledere,organisasjoneneog
formannsskapet
.
4. Rådmannenlegger
frem sitt budsjettforslag
Figur 29 Budsjettprosessi Dyrøy (2012)
For å få bedre tid til å finne frem til gode tiltak i budsjettet, kan det værefornuftig å starte
prosessentidligere. Dette vil vi utdype i de nesteavsnittene.
6.1.1 Budsjettering
Tradisjonelt blir tjenesteri kommunal sektor rammefinansiert fra statensside. Videre blir ogsåde
kommunale tjenestenetypisk rammefinansiert fra kommunestyretgjennom vedtak av årsbudsjett
og økonomiplan, og deretter driftet av de forskjell ige enhetenesom undervegsi året rapporterer
på om budsjettrammeneholder.
Det fokus som savnesi dennerapporteringsformen, er å sepå de tjenestenesom leveres.Fokus på
tjenesteneer viktig både i et brukerperspektiv, for det er jo tjenesterbefolkningen etterspør, men
det er ogsåsvært viktig i et økonomisk styringsperspektiv. For økonomistyringens del er
aktivitetene helt avgjørendefordi det er aktivitet ene,dvs. tjenesteproduksjonen,som er den
fremstekostnadsdriverenfor pleieog omsorgstjenester. Desto mer tjenesteren produserer, desto
mer koster tjenestene.Men dette fokuset er sjeldent fremtredendei kommunal økonomistyring.
Side84 av 108
Telemarksforsking
For å videreføre fokuset fra de aktivitetsbasertekalkylene gjort i kapittel 5 til ogsåå bli
implementert i budsjettfasen,vil vi presentereen modell for budsjettprosesssom kan bidra til økt
kvalitet i budsjettet gjennom økt fokus på aktivite t, prioriteringer av tiltak og dermedrealismei
budsjettet.
1. Enhetenemelder
inn driftsbehovfor
nesteår/planperiode
2.
Rådmann/økonomistab
innhenterinfo fra PLOs
fagsystem
6. Politiskbehandling
avårsbudsjettog
økonomiplan
2. Rådmannenvurderer
driftsbehov
(aktivitetsnivå)og legger
frem innstilling.
5. Rådmannensaldererog
utarbeiderinnstillingtil
årsbudsjett/øk.plan
4. Enhetenemelder
inn budsjettbehov
etter fastsatt
driftsnivå
3. Politiskorganfastsetter
driftsnivå (aktivitetsnivå)
for nesteår/planperiode
Figur 30 Alternativt forslag til budsjettprosessi Dyrøy
De kritiske fasenei en slik budsjetteringsprosessstarter ute hos enhetene.Det er viktig å starte her
for å få rett aktivitetsnivå som grunnlag for den videre prosessen.Enhetenemå melde inn
driftsbehov for nesteperiode. Det går både på behov for økonomiske rammer, men vel så viktig er
det å meldeinn hvilket aktivitetsnivå en meneren trenger i kommendeperiode. Eksemplerpå
dette vil væreantall institusjonsplasser,antall brukere i hjemmetjenesten,hvor stort bistandsbehov
brukerne har osv. Behovenesom skisseresfra virksomhetene,må likevel ha sammenhengmed
kommunens«økonomiske virkelighet». Lovfestederettigheter vil væreen pekepinn på hvilke
behov som alltid må prioriteres. Kommunene har sjelden nok inntekter til å dekke det
kommunene selvanserfor å værebehovet.
Det innmeldte behovet fra enhetenemå vurderesav rådmannensom skal leggefrem sin innstilling
om aktivitetsnivået for politisk organ. Det politis ke organet; hovedutvalg, formannskap og/eller
kommunestyret fastsetteraktivitetsnivået for kommende periode. Normalt bør dette vedtasi
kommunestyret (eller formannsskapet)sliden dennesaken omfatter overordnedeøkonomirammer
Side85 av 108
Telemarksforsking
og dermed en prioritering mellom de ulike områdene. Det er til syvende og sist også
kommunestyret som er ansvarlig for bevilgningene og som dermed også bør vedta forutsetningene
for dette i form av aktivitetsnivået/driftsnivået i kommunens tjenester.
Etter politisk fastsetting av ønsket aktivitetsnivå for kommende periode, går saken tilbake til
enhetene som nå har fått fastlagt sitt driftsnivå. Ut fra dette skal enhetene melde inn budsjettbehov
til rådmannen basert på det allerede fastsatte aktivitetsnivået. Erfaringsmessig vil de innmeldte
behovene være høyere enn hva kommunens inntektsramme tillater. Det vil derfor være nødvendig
med salderingsrunder. I disse er det viktig at enhetslederne bidrar med konstruktive og realistiske
forslag til salderingstiltak. Dersom det gjøres salderinger mot aktivitetene/driftsnivået, må
enhetene involveres. Uten ehetsledernes bidrag i denne prosessen risikerer man å måtte foreslå
dårlig forankrede og urealistiske salderinger. Rådmannen må prioritere mellom innsparingstiltak
og saldere budsjettet før han legger frem sin innstilling til årsbudsjett og økonomiplan. Til sist er
det politikerne som behandler og vedtar budsjettet. I den grad kommunestyret nå ønsker andre
prioriteringer og aktivitetsnivå enn det som er foreslått, må finansieringen også endres.
6.2 Dagens rapporteringssystem
Vi har gjennomgått to økonomirapporteringer for 1. og 2. tertial 2012 . Etter vår oppfatning har
rapportene i Dyrøy en relativt lik struktur som tertialrapporter i de fleste andre kommuner.
Rapporten gir en oversikt over status på frie inntekter, finans, fellesutgifter og andre overordnede
poster. I tillegg presenteres det status per en gitt dato på de enkelte rammeområdene.
Rammeområdenes rapportering varierer noe i form og detaljnivå. Innspillene er rapportert inn fra
hver enkelt enhetsleder. Ved avvik er dette omtalt med kort tekst.
Styrken med tertialrapporteringen i Dyrøy er at rapporten er kort slik at allmennheten og
beslutningstakerne (politikerne) kan få en relativt grei oversikt over status i virksomhetene.
Fokuset på avviksrapportering er også positivt – siden det er avvik og korrigerende tiltak som bør
ha fokus i denne type rapportering. Det forutsettes da at det som ikke nevnes i all hovedsak
fungerer som planlagt, og dette bidrar til en enkel og oversiktlig rapport. Det fremgår også at
enhetslederne er involvert i rapporteringen – og at det er disse som oppgir status og avvik for eget
område. Dette er viktig for rapporteringen og bidrar til både innsikt og ansvarliggjøring av
lederne.
Svakhetene ved Dyrøys tertialrapportering er at store områder som PRO/PLO og skole/barnehage
presenteres på et veldig overordnet nivå. Blant annet fremstilles regnskapstallene for disse store
områdene kun med samlede inntekter og utgfiter for hele området. I 2.tertialrapportering i 2012
presenteres rammeområde 1 på ansvarsnivå med til dels små budsjetter per ansvar, mens
rammeområde 3 som omfatter en stor del av kommunens driftsbudsjett, kun presenteres på
Side 86 av 108
Telemarksforsking
overordnet nivå. Rammeområde4 viser ingen samledeøkonomitall for området. Det er opplyst at
rapporteringen ved 2.tertial 2012 er redusertpå enkelte områder som følge av vakanser,
sykefraværosv.
Vi mener at det i slike situasjoner er særskilt viktig med økonomioppfølging og rapportering fordi
det da er større risiko enn normalt for at budsjetteneoverskrides.ved
Ved å gi rapporteringen en annenog mer strukturert fremstilling enn dagens,vil en lettere både
kunne følge opp status på politiske vedtak, synliggjøre avvik og korrigerende tiltak. I nesteavsnitt
vil vi presentereet forslag på hvordan dette kan gjøres.
6.3 Alternative rapporteringsverktøy og -maler
Som et ledd i arbeidet med å skapeen fellesvirkel ighetsoppfatning om viktigheten av god
økonomistyring, har vi utarbeidet en mal for økonomisk rapportering. Vi menerdette både vil
styrke den fellesvirkelighetsoppfatningen om tallenesinnhold og viktigheten av god og fullstendig
økonomisk rapportering. Denne malen er kun ment som et utgangspunkt for videre arbeid med
lokale tilpasninger dersomen ønsker å bruke et slikt system.Gjennom dette evalueringsoppdraget
vil kommunen få fri tilgang til dennemalen.
Vi mener at alle områder bør presenterespå nogenlunde sammedetaljnivå. Store områder som
PRO/PLO og skole/barnehagebør dermed presenterespå et noe mer detaljert nivå enn det som er
tilfelle i dag. Blant annet bør regnskapsoversikt(tabell) for området værepå ansvarsnivå– ikke
kun samledeinntekter og utgfiter.
Avvik synliggjøresrelativt godt i dagenstertialra pportering og dette bør videreføres.I tillegg kan
tydeliggjøring av hvilke korrigerende tiltak som settes i gang gjøresenda mer tydelig.
Vårt forslag til rapporteringsmal har til hensikt å gi en effektiv rapportering som er mestrelativt
enkel å utarbeide, leseog bruke i styringsarbeidetbåde for kommunen samlet og ute på enhetene.
Gjennom malen vil det ogsåbli synliggjort hva som er den enkelte enhetsledersansvar.
6.3.1 Forslag til tertialrapporteringsmal
Hovedpunktene i vår foreslåtte tertialrapporteringsmal:
En oppsummering over status bør komme innledningsvis. Denne bør inneholde tabell med
oversikt over økonomisk status per rammeområde(regnskap, budsjett og prognosefor
Side87 av 108
Telemarksforsking
årsslutt). Ved evt avvik bør disseog korrigerende tiltak beskriveskort med tekst.
Kommunensinntekter og statusfor dissebør ogsåoppsummereskort i sammendraget.
Rapporteringen for hvert rammeområdebør inneholde:
1. Tabell med oversikt over økonomisk statusper ansvarsområde (regnskap,
budsjett, forbruksprosent og prognosefor året). For særskilt utsatte poster kan en
velgeå bryte dette ytterligere ned på artsnivå, men for oversiktensdel anbefaler vi
i utgangspunktet at rapportering gjørespå ansvarsnivå.
2. Tekst som beskriver evt avvik og tilhørende korrigerende tiltak, dette kan dreie
segom økonomiske avvik og/eller betydeligeavvik ifht vedtatte planer,
aktivitetsnivå el.l. Enhetslederneer ansvarligefor å utforme denne,men bør ha i
bakhodet at det som skrives er en del av rådmannensrapportering.
3. Eget punkt som beskriver evt forslag til omdisponeringer innenfor
rammeområdet/budsjettilførselfra andre områder.
4. Eget kapittel med rapportering på finansforvaltning en
Nedenfor presenterervi utdrag fra rapporteringsmalen. Det vil normalt værenoe behov for å
tilpassemalen til kommunensstrukturer.
Overordnet rapportering – sammendragfor alle rammeområder
Tabell 22 Forslag til økonomisk rapportering – sammendrag for hele kommunen
(Tall i heletusen)
1
2
3
4
Rammeområde
Sentraladministrasjon
og fellesdrift
Barnehage,skole,Sfo og kultur
NAV, helseog pleieog omsorg
Teknisksektor
Sum totalt
Regnskap
Justert
Prognose
31.08.2013 årsbudsjett Forbr.%
2013
7 545
11 600
65 %
11 600
13 122
20 200
65 %
25 700
26 544
39 300
68 %
40 300
6 232
9 500
66 %
9 500
53 443
80 600
66 %
87 100
Forventet
avvik i
2013
0
0
1 000
0
1 000
Som det fremgår av tabellen bør det oppgis et regnskapsresultat hittil i perioden og hvilket
regnskapsestimat(prognose)som gjelder for hele året. Prognosenbør ikke baseresegpå
regnskapstallalene,men hensyntaforventedeaktivi tetsendringerog eventuelleandre kjente
utgifter og inntekter. Den viste tabellen skal på en enkel måte gi en oversikt over økonomisk
Side88 av 108
Telemarksforsking
status på rammeområdene. I eksemplet ovenfor vil det være naturlig å kommentere kort i tekst
under tabellen det forventede avviket innenfor rammeområde 3 i tabellen, samt kort også
kommentere den lave forbruksprosenten innenfor rammeområde 2. I tillegg må selvsagt den
samlede økonomiske situasjonen tatt i betraktning kommunens inntektsside kommenteres.
Dersom det er betydelige avvik i aktivitet, fremdrift på ulike saker el.l. bør dette også
kommenteres.
Rapportering for rammeområdene
På hvert enkelt rammeområde bør det rapporteres på ansvarsnivå. Det er avgjørende for
rapporteringen at det gjøres relle vurderinger av prognoser – ikke rene regnskapsframskrivinger.
Innledningsvis for hvert rammeområde bør det gis en oversikt over ansvarene på rammeområdet
og økonomisk status for disse. For eksempel som dette:
Tabell 23 Forslag til økonomisk rapportering på hvert enkelt rammeområde
(Tall i hele tusen)
Ansvar
3000
3100
3110
3120
3200
3300
NAV
Sykehjemmet
Hjemmetjeneste, sone 1
Hjemmetjeneste, sone 2
PU
Bo- og habilitering
Sum totalt
Regnskap
Justert
Prognose
31.08.2013 årsbudsjett Forbr.%
2013
3 211
5 600
57 %
5 600
10 094
15 300
66 %
15 300
3 655
5 300
69 %
5 700
3 735
6 200
60 %
5 800
2 562
3 800
67 %
3 800
2 156
3 100
70 %
3 350
25 413
39 300
65 %
39 550
Forventet
avvik i
2013
0
0
400
-400
0
250
250
Som for den overordnede rapporteringen nevnt ovenfor, bør de ulike avvikene kommenteres
særskilt sammen med forslag til korrigerende tiltak.
Oppfølging av avviksrapportering
Som oppfølging av tertialrapporteringen og avvikssammendraget der, anbefaler vi at
adminsitrasjonen oppretter sitt eget oppfølgingsverktøy. En mulig måte å gjøre dette på er å føre
de aktuelle avvikssaker fra tertialrapporten som krever oppfølging med tiltak, inn i en såkalt
aksjonslogg (”action log”). Aksjonsloggen skal fremstille kritiske saker med et estimat på
økonomiske konsekvenser. Dette vil gi en kortfattet rapport på aktuelle oppfølgingssaker.
Samtidig vil bruk av fargekoder i aksjonsloggen gi et tydelig bilde av status for den aktuelle saken.
Aksjonsloggen er et verktøy som fokuserer på tiltak og ansvar basert på gjeldende status. Det bør
jevnlig rapporteres fra enhetsledere til rådmannen på status for sakene i aksjonsloggen.
Side 89 av 108
Telemarksforsking
I aksjonsloggen brukes fargekoder for status på saken; om alt er i rute i henhold til plan (grønn),
om det er særlige forhold som krever ekstra oppmerksomhet (gul) eller om saken står i fare for
ikke å komme i mål i henhold til plan/budsjett (rød)
Aksjonsloggen vil også avslutningsvis vise hvem som er ansvarlig for å følge opp tiltak som blir
gjenstand for resultatmåling i de påfølgende periodene
Tabell 24 Eksempel på aksjonslogg
Virksomhet/ Hva gjelder
Sak
saken?
StatusStatus beskrivelse
Risiko
Estimat
økonomisk
Muligheter virkning
Tiltak
Ansvarlig
Statusforklaring
i henhold til plan
i faresonen
bak plan på en eller flere parametere
I denne rapporteringen kan en gjøre tilpasninger etter eget behov ved å legge til og trekke fra
kolonner etter eget ønske. I dette skisseutkastet angir modellen hvilken virksomhet det dreier seg
om, og en kort beskrivelse av saksforholdet med eventuell henvisning til politiske vedtak,
tertialrapport el.l.. De ulike fargekodene angir status for saken. Videre gis det en kort
situasjonsbeskrivelse som beskriver hvordan den enkelte saken ligger an per
rapporteringstidspunktet. Det angis også risiko og muligheter for videre fremdrift, og det gis i et
eget felt et estimat på økonomisk virkning per rapporteringspunktet der estimatet angis i form av
avvik fra budsjett. Til slutt er det også et eget felt for forslag til tiltak for videre oppfølging.
Denne rapporteringsmetodikken kan implementeres på alle nivåer samt videre til politisk nivå.
Dersom systemet implementeres i alle ledd, vil det både være arbeidsbesparende og
effektivitetsfremmende etter en innkjøringsperiode, å bruke elementer i rapporteringen nedenfra til
den videre rapporteringen til neste nivå, samtidig som det vil fremme intern kommunikasjonen
mellom kommunens ulike nivåer når alle snakker samme språk.
Dagens økonomirapportering fra administrativt til politisk nivå i Dyrøy, følger et mønster stort
sett sammenlignbart med de fleste andre kommuner. I foregående avsnitt har vi vurdert dette, og
kommet frem til noen innspill til endringer i den økonomiske rapporteringen. Vi anbefaler at
Side 90 av 108
Telemarksforsking
kommunens økonomirapportering til rådmannen og derfra videre til politisk nivå får en litt annen
fremstilling enn i dag. Forslag til en mer systematisk og tydelig fremstilling er presentert i
avsnittene ovenfor. En slik rapporteringsform kan bidra til en mer tydelig og effektiv
økonomirapportering, samt bidra til økt forståelse blant ansatte, mellomledere, enhetsledelse,
rådmannen og politikerne. At mengden og detaljnivået på rapporteringen er på et riktig nivå er
viktig for at politikerne skal ha best mulig styringsinformasjon på et overordnet nivå, samtidig
med at rapporten gir tilstrekkelig informasjon for at politikerne skal få en forståelse av for
eksempel bakgrunn og korrigerende tiltak knyttet til avvik.
Side 91 av 108
Telemarksforsking
7. Evaluering av organisering
Dagensorganisering av pleieog omsorgssektoreni Dyrøy kommune er presentertog gjennomgått
i avsnitt 3.1 i denneevalueringsrapporten.
Enhetsleder
PRO
Fagleder
institusjon
Fagleder
hjemmetjeneste
Omsorgsteamet
(enhetslederog
2 fagledere)
Diverseoppgaver:
Inntak/tildeling
Støttekontaktordning
TT-ordning
Institusjon
Hjemmesykepleie
korttid, langtid,
rehabog
avlastning
BPA
Hjemmehjelp
omsorgslønn
Praktiskbistand
kjøkkenog vaskeri
Bo-og habilitering
Figur 31 Organisering pleie og omsorgstjenesteni Dyrøy pr 2012.
7.1 Vår oppfatning av organiseringenav pleie og omsorg i
Dyrøy
Pleieog omsorg i Dyrøy ledesi dag av enhetslederfor pleie, rehabilitering og omsorg. Under
denneer det to fagledere;en for hjemmetjenesterog en for institusjon. Sammenutgjør de tre
ledergruppafor PRO-tjenester.Denne gruppa, ogsåkalt omsorgsgruppa,har sammenrolle som
tildelingskontor (tildeling av tjenester),samt ansvar for funksjoner som TT-kort,
støttekontaktordning, omsorgslønnm.m.
Etter å ha gjennomført flere intervjuer med enhetsledere,fagledere,tillitsvalgte m.fl. i Dyrøy
kommune i forbindelse med dette evalueringsoppdraget, er det vårt inntrykk at det opplevessom
et tydelig behov for å ha to faglederepå området fordi tjenestenefavner vidt. Det var en periode
bare en fagleder på området, og dette ga betydeligeutfordringer.
Side92 av 108
Telemarksforsking
I dag har enhetslederfor pleieog omsorg personalansvaretfor alle ansattei sektoren. Per i dag er
dette antallet mellom 70-80 stykker, noe som etter vår mening er på grensentil det forsvarlige
(selv om mangeav disseer mindre deltidsstillinger). Med såmangemedarbeidereblir den
personalansvarligelett fjern fra de ansatte.PRO-sektoren i Dyrøy har ogsåden sistetiden hatt et
relativt høyt sykefravær.I slike situasjoner vil oppfølging fra leder værespesieltviktig. En
organiseringsform med fagansvarligeer ikke uvanlig. Likevel er vi spørrendetil om dette er en
hensiktsmessigorganisering slik aktivitetene er organisert. For å beskrive betenkelighetenehar vi
oppsummert fordelene og ulempenemed organiseringen, slik den er i dag, på følgendemåte:
Dagensorganisering
(enhetsledermed to fagledereunder seg)
ULEMPER
- Enhetslederblir en "propp i systemet"(myemå
innom denne)
FORDELER
- Personalansvaret
kanfor enhetsledervirke
uoverkommelig(mengde)
- Enhetslederhar et klart totalansvarfor områdetklarelinjer på toppen
- Enhetslederblir i praksisleder for faglederne,men
- Leggertil rette for at enhetslederskalfå et godt
ikkeresten.
overblikkover heleområdet
Enhetsledermå ta mye administrasjonsoppgaver
- Gir et godt lederteaminnenforsektoren
somkunnevært lagt laverei organisasjonen(lavest
- Fagledernekani størregradkonsentreresegom
effektivenivå)
fagspørsmål(ikkepersonalog økonomiansvar)
- Enhetslederblir fjern for medarbeiderne- i praksis
forholder de segtil fagledernei personalspørsmål.-en enhetsledersomstår utenfor noenav
Dette bidrar til at ansvarslinjenefremståruklare oppgavenegisbedreforutsetningfor å setotalbildet
- Fagledernefår en lite helhetligrolle
-diverse oppgaversom"sveverfritt"
Figur 32 Fordeler og ulemper ved dagensorganisering i Dyrøy
PRO-sektoreni Dyrøy har over noe tid slitt med høyt sykefravær.I slike tilfeller er oppfølging av
medarbeideresærlig viktig. Ikke bare for å følge opp de som er sykmeldt, men ogsåfor å
forebyggeat situasjonenytterligere forverres gjennom god oppfølging av de som er på jobb i
perioder der pressetkanskje er større enn normalt. Vi mener at slik det er i Dyrøy per i dag blir
avstandenfra ansattetil personalansvarlig(enhetsleder) for lang. Enhetslederer ikke tett nok på
de ansattei hverdagenslik at disseføler segsett av sin personalansvarlige.Vi mener ogsåat
enhetsledermed sine 70-80 underordnedeheller ikke settesi stand til å kunne klare en slik
oppgave.
Gjennom intervjuene har vi fått inntrykk av at flere ansatteoppfatter at fagledernefungerer som
personalansvarlige,og oppfører segderetter. Dette til tross for at de er kjent med at det er
enhetsledersom formelt er nærmestepersonalansvarlige. Likevel er det såpassmangepraktiske
spørsmåli hverdagensom gjør det nødvendig å avklare ogsåpersonalmessigespørsmålmed
Side93 av 108
Telemarksforsking
fagleder. Problemstillingene rundt dette tyder på at det er behov for en avklaring av
ansvarsforholdene på området.
7.1.1 Medarbeidere og stillingsstørrelser
Gjennom dette evalueringsarbeidet har vi interjvuet både ledere og tillitsvalgte på området. Som i
de fleste andre kommuner i landet har Dyrøy utfordringer med å få bemannet helgevakter,
samtidig som de har mange i faste deltidsstillinger som ønsker økt fast stillingsprosent. Det
oppleves å være en kamp for å få flere vakter i ukedagene, mens de fleste ønsker å unngå
helgevakter, eller føler at de må ta helgevakter fordi detet er den eneste muligheten for å få økt
stillingsprosenten. Det er derfor jevnt over et sterkt fokus på å skape større stillinger for
medarbeiderne, for i større grad å unngå bruk av uønsket deltid og korte vakter. Likevel må det
siea at fokuset på dette i liten grad har gitt resultater.
Noen kommuner klarer i større grad enn andre å få utvidet de små deltidsstillingene til større,
faste stillinger. Erfaringsmessig har vi sett at dette gjerne medfører at mange må jobbe annenhver
fremfor tredje hver helg. I praksis betyr dette at de som har bygget seg opp i stilling over tid, har
måttet ta til takke med å jobbe annenhver helg. Deltidsstillinger er et stadig tilbakevendende tema
i pleieog omsorgsyrker. For å få større stillinger er det i prinsippet mange muligheter for å finne
løsninger på dette. Utfordringen ligger i at man ikke vil greie å øke stillingsstørrelsene for noen
uten at det betyr a) at de eller andre må jobbe hyppigere helger, og/eller b) at det vil medføre
turnusendringer for de fast ansatte. Med andre ord vil det å finne en løsning på denne
utfordringen nødvendigvis medføre endringer for flere. Det pågår uttallige forsøk i kommuneNorge for å få bukt med deltidsproblematikken. Ifølge FAFO oppgir tre firedeler av de
kommunene som har forsøkt hel eller delvis langturnus, at deltidsstillinger er blitt redusert i stor
eller noen grad. Vi vil oppfordre Dyrøys ansatte, tillitsvalgte og ledelse til å vurdere utprøving av
noe mer utradisjonelle turnusløsninger. Selv om for eksempel lengre helgevakter i utgangspunktet
kan fremstå svært negativt, så kan det om det gjennomføres på en god måte i neste runde føre til
jobbing kun hver fjerde helg – og at stillingsstørrelsene kan økes for de som har et ønske om dette.
Turnuser som i større grad skaper stabilitet i arbeidsstokken, vil også kunne virke positivt inn på
sykefraværet.
7.1.2 Oppgavefordelingen
Vi har også sett på oppgavefordelingen innen sektoren.Vi viser i denne forbindelse til
organisasjonskartet i figur 31.
Side 94 av 108
Telemarksforsking
Inndelingen med en avdeling for institusjonstjenester og en for hjemmetjenester er logisk og grei i
en kommune som Dyrøy. I tillegg er det slik i dag at en del oppgaver er tillagt ledergruppa for
PRO-tjenestene. Vi ser for oss at disse oppgavene fort blir satt til side for mer presserende
oppgaver, og ønsker derfor å se på alternative muligheter for å løse disse.
Vi ser også som nevnt at enhetsleder har et for stort personalansvar og at denne rollen fort blir for
fjern iforhold til de ansatte, og at det derfor er grunn til å se på oppgavefordelingen også for
personalansvaret.
Det er i dag omsorgsteamet som fungerer som tildelingskontor og avgjør hvorvidt en bruker skal
ha institusjonsplass eller hjemmetjenester osv.
Etter å ha gjennomført en rekke intervjuer og gått gjennom en betydelig mengde dokumentasjon,
er vårt forslag at organiseringen endres noe i forhold til dagens løsning. Siden vårt oppdrag er
avgrenset til å gjelde PRO-tjenestene, er det kun dette vi har vurdert og omtalt i det følgende.
For det første mener vi at Dyrøy med bakgrunn i blant annet høyt sykefravær og misnøye
omkring turnuser bør ha fokus på særlig to områder i den kommende perioden:
-
Personaloppfølging
-
Turnusordning
Med dagens organisering har enhetsleder et for stort personalansvar og blir fjern for de ansatte.
En kan ikke forvente at en enhetsleder skal klare å følge opp 70-80 personer på en god måte. Det
har heller ikke vært vanlig å gjennomføre medarbeidersamtaler de siste årene – og
medarbeiderundersøkelser er ikke foretatt på mange år.
I den situasjonen Dyrøy som er i mener vi at følgende bør vurderes:
1. Gjennomføring av medarbeiderundersøkelse – og oppfølging av denne.
2. Delegering av personalansvar fra enhetsleder til faglederne for de ansatte innenfor
institusjon og hjemmetjeneste. For at dette skal være mulig, må faglederne bli frigjort fra
noen av sine nåværende arbeidsoppgaver slik at de får frigjort tid til personaloppfølging.
En mulig løsning for å få til dette er å etablere en støttefunksjon for omsorgsteamet slik at
enhetsleder og støttefunksjonen tar ansvaret for alle de oppgavene som i dag ligger til
omsorgsteamet (for eksempel TT-ordning, støttekontaktordning osv). I støttefunksjonen
bør det være en superbruker for Notus. Denne vil bli en sentral støttespiller for lederne
Side 95 av 108
Telemarksforsking
for institusjon og hjemmetjeneste siden tanken er at denne i stor grad skal gjøre
turnusarbeidet (i samarbeid med lederne). Ved overføring av personalansvaret til de
nåværende faglederene bør det i tiden fremover prioriteres å gjennomføre
medarbeidersamtaler. Tildeling av tjenester bør fremdeles gjøres i samråd med lederne for
institusjon og hjemmetjeneste (omsorgsteamet).
3. Alternative turnuser. Notus som turnusplanleggingsverktøy bør tas i bruk så snart som
mulig. I tillegg vil vi oppfordre tillitsvalgte og ledelsen på området til å sammen vurdere
alternative turnusordninger til felles beste for sektoren. En slik omlegging vil nødvendigvis
medføre endringer for alle, også de som er fornøyd med dagens ordning og som i
utgangspunktet ikke ønsker en endring. Vi vil likevel hevde at med en god prosess rundt
dette ligger forholdene til rette for at en slik eventuell endring kan bli til det beste for
flertallet av de ansatte – og for sektoren samlet. Vi anbefaler ledelsen og ansatte til å se på
brukerundersøkelser fra tidligere forsøk, der det fremgår at resultatene av turnusendringer
på lang sikt som oftest er positivt mottatt også blant de ansatte.
Side 96 av 108
Telemarksforsking
8. Referanser
Bogen, H., Høyland, K., Kvinge, T. og Østnor, B (2006): Egen bolig - også når helsa svikter?
SINTEF-rapport nr. SBF51 A06017
Borge, L.E. og Nyhus, H. (2011): Kostnadsanalyse av alternative boformer for eldre. SØF-rapport
nr. 04/11
Bydel Alna, 2011 Sluttrapport – innføring av PDA-håndholdte terminaler for Gerica i
hjemmetjenesten.
Bøe Petersen, B., Sivertsen, T. og Morterud Olsen, L. (2011) Fokus på brukeropplevelse av EPJ
systemer i mindre kommuner, Masteroppgave Universitetet i Agder
Hjelmbrekke, S., Løyland, K., Møller, G. & Vardheim, I. (2011). Kostnader og kvalitet i pleieog
omsorgssektoren. TF-rapport nr. 280. Telemarksforsking.
Hoff, K. G og Holving P.A. (2001) Balansert målstyring, Universitetsforlaget
Horngren, C.T., Datar, S.M. & Foster, G. (2003) Cost Accounting – A Managerial Emphasis, 11th
ed., Prentice Hall
Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. (2007) Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business
School Press
Kjellberg, Ibsen & Kjellberg (2011) Fra pleje og omsorg til rehabilitering. Erfaringer fra Fredericia
Kommune
Kommuneloven (1992); Lov om kommuner og fylkeskommuner (kommuneloven), LOV-199209-25-107
Kunnskapsnettverk, 2005 Ansikt til Ansikt Tid – ATA – Veileder
Kunnskapsnettverk, 2006 Rapport ATA-prosjekt 050320 – Bærum kommune
NOU 2005: 18 Fordeling, forenkling og forbedring. Kommunal- og regionaldepartementet.
NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg. Helse- og omsorgsdepartementet.
Nørgaard A, Brandi S og Hildebrandt S. (2009) Langsigtet Lean: Ledelse, Kultur og Forbedring,
Gyldendal Business
Paulsen B, Harsvik T, Halvorsen T et al. (2004), Bemanning og tjenestetilbud i sykehjem.
Trondheim: SINTEF Helse
Prop. 124 s (2009-2010) Kommuneproposisjonen 2011
Prop. 1 S (2011-2012) for Kommunal- og regionaldepartementet
Prop. 1 S (2012-2013) for Kommunal- og regionaldepartementet
Side 97 av 108
Telemarksforsking
Rapport fra det tekniske beregningsutvalg for kommunale og fylkeskommunal økonomi (TBU),
april 2011. Kommunal- og regionaldepartementet
Robbins, S. og Jugde, T. A. (2008) Organizational Behavior, 13th ed. Prentice Hall
Stortingsmelding nr. 50 (1996–1997): Handlingsplan for eldreomsorgen.
Trygghet- respekt- kvalitet. Sosial- og helsedepartementet.
Strategiar for å skape økonomisk handlingsrom (2012), kommunestyresak 24.05.12
Yukl, Gary A. (2006) Leadership in organizations6th ed, Prentice Hall
Womack J.P & Jones D.T. (2003) Lean Thinking: banish waste and create wealth in your
corporation, Simon & Schuster
Side 98 av 108
9. Vedlegg
9.1 Prosjektbeskrivelse
9.2 Informasjonsliste Dyrøy kommune.
9.3 Intervjuguide
Side99 av 108
Telemarksforsking
Telemarksforsking
9.1 Prosjektbeskrivelse
Prosjektets bakgrunn og formål
Bakgrunnen for kommunenes forespørsel om en ekstern gjennomgang, analyse og evaluering synes
å være ønske om å vurdere ulike sider av kostnadseffektiviteten ved driften innenfor pleie,
rehabilitering og omsorg i Dyrøy kommune. I tilbudsbrevet skriver kommunene at det er behov
for å gjennomgå PRO-tjenestene med sikte på å avklare effektiviseringstiltak som del av ønske om
å gjennomføre tiltak.
I denne forbindelse har rådmannen etablert et prosjekt, og basert på en tilbudsrunde valgt
Telemarksforskning (heretter kalt oppdragstaker) til å gjennomføre en analyse som skal kartlegge
og vurdere potensialet for effektivitets- og kvalitetsmessige forbedringer i kommunen. Analysen vil
i tråd med kommunestyrets vedtak kartlegge pleie og omsorgssektoren.
Vi vil i dette prosjektet analysere og tilrå bestemte effektivitetsfremmede tiltak innenfor PRO; som
skal medvirke til at kommunenes utgifter (egenfinansiering) på dette tjenesteområdet blir relativt
sett lavere (både hva angår nivå og utvikling) – gitt kravet om et fortsatt forsvarlig og
tilfredsstillende tjenestetilbud.
Utredningsmiljøet bes da også spesielt om at analysen skal synliggjøre og lansere forslag til
effektivitetsfremmede tiltak – herunder vurdere effekter av mulige omorganiseringstiltak for å
sette PRO-sektoren i bedre stand til å møte fremtidens utfordringer og utvikling i
befolkningssammensetning.
Vi ønsker bl.a. å tallfeste og vurdere enhetskostnadene innenfor PRO-sektoren - og på bakgrunn
av dette vurdere tjenestesammensetning i framtidig pleie og omsorgstjeneste i kommunen. I dette
ligger bl.a. en vurdering av ulike sider ved å gi et tjenestetilbud i institusjon i forhold til
hjemmebaserte omsorgstjenester, og hvordan oppnå en bærekraftig balanse mellom disse to
tjenestetypene. Mulighetene for økt interkommunalt samarbeid vil vi også belyse. Konkret vil vi
også her vurdere mulighetene for økonomiske besparelser, sett også opp mot
samhandlingsreformens intensjoner, finansiering og bl.a. ordningen med øyeblikkelig hjelp
døgntilbud.
Arbeidet ferdigstilles i form av rapport som leveres til kommunen innen utgangen av mai 2013.
Prosjektets mandat og inndeling
I henholdt til tilbud fra oppdragstaker datert 5. mars 2013 vil prosjektet gjennomføre analyser der
det vil framkomme hvilke særskilte forhold som driver ressursbruken i tjenestene; herunder for
eksempel vurdere følgende:
•
Om kommunen har en effektiv ressursbruk gitt det tjenestenivået en per i dag ligger på,
og om tjenestetilbudet kan gjøres mindre omfattende gitt at en ønsker å bruke mindre
penger på tjenestene
•
enhetskostnader innenfor pleieog omsorgssektoren og på bakgrunn av dette vurdere
tjenestesammensetning i fremtidig pleie og omsorgstjeneste i kommunen.
Side 100 av 108
Telemarksforsking
•
ulike sider ved å gi et tjenestetilbud i institusjon i forhold til hjemmebasertetjenester,og
hvordan oppnå en bærekraftig balansemellom disseto tjenestetypene
•
synliggjøre og lansereforslag til effektivitetsfremmendetiltak og vurdere effekter av
mulige omorganiseringstiltak for å settepleie- og omsorgssektoreni bedre stand til å
møte fremtidens utfordringer og befolkningssammense
tning.
Etter vår oppfatning kan oppdraget delesinn i tre deler:
Tjenestetildeling/tjenestenivåmed fordeling mellom institusjonsbaserteog hjemmebasertetjenester
(tilpasning i omsorgstrappen)
1. Kostnadeneper plassi institusjon.
a. Kartlegge behov hos målgruppe
b. Bemanningsfaktor per type plass
c.
Dekningsgrad i institusjon og omsorgsboligermed heldøgns bemanning
2. Kostnadeneper vedtakstime i hjemmebasertetjenester.
a. Andel tid brukt direkte på pasientene(heretter omtalt som ansikt- til
ansikttid)
b. Driftsnivå på ulike typer støttetjenester,herunder omsorgslønn,BPA,
dagtilbus, støttekontakt, avslastningmv.)
c.
Vurdere om vedtakstimer tildeles og registrerespå en riktig måte
3. Gi innspill på fordelingen mellom institusjonsbaserte og hjemmebasertetjenester
a. Vurdere rett nivå på de ulike tjenestenemålt ved dekningsgrad
institusjonsplasserog omsorgsboligermed heldøgnsbemanning opp mot
dekningsgradeni hjemmetjenesten.
b. Vurdere antall plasseri fremtidig tjenestebehovi
institusjon/omsorgsboliger/hjemmetjeneste
Tjenestestruktur (geografisk og organisatorisk)
1. Vurdere om inndelingen i avdelingerer fornuftig sett i forhold til de tjenestersom
ytes i avdelingenog om ledereopplever tilstrekkel ig oversikt over sitt
ansvarsområde.
2. Vurdere om det kan ligg effektiviserings- og kostnadsgevinsteri å organisere
sektoren på en annen måte.
Driften av tjenestene
1. Vurdere ressursbehovetpå tjenestenei kommunen koblet opp mot tjenestenivået.
2. Identifisere de viktigste kostnadsdrivernei tjenestene og hvordan dissekan styres
på en effektiv måte.
Side101 av 108
Telemarksforsking
3. Vurdere og presentere forslag til konkrete endringer for å optimalisere driften gitt
forhold knyttet til tjenestestruktur og videre vurdert ut fra problemstillingene som
kommunen presenterer i tilbudsdokumentet under avsnittet ”Drifta av tjenestene”
Analysen skal tydeliggjøre på hvilke områder kommunen har effektiv drift, og hvor den har
mindre effektiv drift. Rapporten fra kartleggingen og analysen skal inneholde konkrete forslag til
endringer for å bedre effektiviteten. Analysen vil også kunne sammenligne Dyrøy kommune mot
andre sammenlignbare kommuner der det er naturlig. Anbefalingene vil kunne gå både på
organisasjonsstruktur innenfor pleie, rehabiliterings- og omsorgsorådet,
styringsmodell/finansieringsløsning, samt endringer av arbeidsprosesser (herunder både relatert til
forvaltning/tjenestetildeling og tjenesteutførelse) innenfor pleieog omsorgsområdet.
Avgrensninger
Prosjektet skal ikke vurdere den enkelte ansattes kompetanse eller effektivitet. Fokus vil være på
kommunens tjenesteleveranse som helhet, og hvordan effektivitet kan forbedres gjennom tiltak på
organisasjon, styringsmodell/rapportering og/eller arbeidsprosesser.
NAV vil ikke vil være en del av oppdraget - men skulle prosjeket under arbeidet gjøre analysefunn
hvor forhold relatert til NAV kommer opp, vil det bli avklart nærmere hvorvidt det da skal gjøres
ytterligere analyser.
Nærmere om prosjektets gjennomføringsplan
Fremdriftsplan og arbeidsmetodikk
Prosjektet vil starte umiddelbart, og arbeidet vil vedvare frem til endelig rapportering til
kommunen.
Oppdragstaker vil starte prosjektet med planlegging og gjennomgang av foreliggende
dokumentasjon i ulike systemer og annen tilgjengelig informasjon. Oppdragstaker vil gjennomføre
et oppstartsmøte med rådmannen. Kommunen fremskaffer informasjon og data som etterspørres
av Oppdragstaker (se egen liste over dokumentasjon som bes oversendt). Oppdragstaker vil
deretter foreta dybdeintervjuer og sammenstille informasjon mottatt i intervjuene med sine egne
analyser.
Det legges opp til bred forankring i prosjektet. Det vil derfor bli en bred involvering av enhetene,
der Oppdragstaker vil etterspørre informasjon, og intervjue mellomlederne i helseog
omsorgsenheten, samt ansatterepresentanter og også politikere da dette anses hensiktsmessig i
nåværende fase av prosjektet.
Nærmere om prosjektgjennomføringen
Basert på analyseplanen og de tilbakemeldingene som Oppdragstaker får i forbindelse med
planleggingen, begynner arbeidet med å samle inn nødvendig informasjon for å kunne foreta
analysene. Det må sikres at denne informasjonen er tilstrekkelig både i omfang, detaljnivå og
kvalitet til å kunne gi svar på oppdraget. Flere ansatte vil derfor kunne bli involvert i denne fasen.
Innhentet informasjon i denne fasen bør i den grad den er tilgjengelig inkludere:
Budsjett og budsjettgrunnlag
Side 102 av 108
Telemarksforsking
Regnskapsdata
Tjenestestatistikk av ulike slag
Personalstatistikk
Oversikt over sammensetning av brukere og vedtaksdata (anonymisert)
I løpet av kartleggingsfasen vil en rekke dokumenter og datagrunnlag være innhentet for videre
analyse. Det kan være aktuelt å teste en del av datagrunnlaget for å være sikker på validiteten og
fullstendigheten i dette. Fasen vil resultere i en oversikt og systematisering av innhentet
informasjon, og prosjektet vil utarbeide hypoteser for videre analyse.
Med utgangspunkt i gjennomførte analyser vil Oppdragstaker utarbeide et forslag til endelig
rapport, som også vil inneholde eventuelle forslag til tiltak for å endre prioriteringen innad i
kommunen eller forslag til tiltak for å bedre effektiviteten og dermed den langsiktige økonomiske
handlefriheten. Utkastet til rapport sendes Dyrøy kommune til høring for å sikre at eventuelle
misforståelser eller uklarheter bli rettet opp. Deretter oversendes en endelig rapport.
Prosjektets organisering
Prosjektledelsen har ansvar for den løpende styring, koordinering, oppfølging og kvalitetssikring
av prosjektet, samt rapportering av fremdrift, særskilte risikoforhold og behov for særskilte
avklaringer til styringsgruppen.
Oppdragstaker vil lede prosjektet sammen med rådmannenog være ansvarlig for analysene.
Telemarksforskning vil i dette prosjektet benytte seg av Ernst & Young AS som underleverandør
på kvalitativ og kvantitativ analyse av økonomisk materiale.
Oppdragsteamet ledes av sosialøkonom Kjetil Lie som oppdragsansvarlig og statsviter Audun
Thorstensen fra Telemarksforsking som prosjekterleder. Ingvild Vardheim inngår i prosjektteamet
fra Telemarksforsking som prosjektmedarbeider. Videre vil statsautorisert revisor og siviløkonom
Tor Erik Baksås og Trine Riis Groven fra Ernst & Young AS være med som
prosjektmedarbeidere. Ytterligere prosjektressurser fra Telemarksforsking/Ernst & Young vil delta
i analysene.
I henhold til tilbud datert 5. mars 2013 vil oppdragstaker levere følgende analyser/leveranser
(angitt hvem som er ansvarlig for gjennomføring):
1. KOSTRA-analyse
-
Telemarksforskning
2. Kostnadsanalyser
-
Ernst & Young
a.
ABC
b. Kontinerlig forbedring/effektivitetsanalyse
3. Evaluering av organisering
Young
-
Telemarksforskning/Ernst &
4. Skriving av rapport
Young
-
Telemarksforskning/Ernst &
Side 103 av 108
Telemarksforsking
Milepæler
Foreløpig fremdriftsplan er som følger:
1
2
3
4
5
6
7
9
Aktivitet
Valg av leverandør/kontraktskriving
Utarbeidelse av prosjektbeskrivelse/informasjonsliste
som oversendes kommunen
Kommunen oversender informasjon i henhold til
oversendt informasjonsliste
Oppstartsmøte med oppdragsgiver og gjennomføring av
intervjuer (to dagers seanse i kommunen)
Analyser utføres av oppdragstaker
Rapportskriving
Rapportutkast oversendes kommunen
Endelig rapport leveres
Uke nr
11
12
13-14
16
14-18
19-20
21
22
Kontaktpersoner i prosjektet
Navn
Selskap
Rolle i prosjektet
Mail
Kjetil Lie
Telemarksforsking
Oppdragsansvarlig
Audun
Thorstensen
Telemarksforsking
Prosjektleder/operativt
gjennomføringsansvarlig
lie@tmforsk.no
975 23 640
thorstensen@tmforsk.no
991 50 690
Ingvild
Vardheim
Telemarksforskning
Prosjektmedarbeider
vardheim@tmforsk.no
975 31 349
Tor Erik
Baksås
Ernst & Young AS
Prosjektmedarbeider
tor.erik.baksaas@no.ey.com
995 90 325
Trine Riis
Groven
Ernst & Young AS
Prosjektmedarbeider
Trine.riis.groven@no.ey.com
918 73 286
9.2 Informasjonsliste Dyrøy kommune
Introduksjon og formål
Vedlagt følger en oversikt over den informasjon som vi har behov for knyttet til å kunne påstarte
de planlagte analysene innfor kommunens tjenester.
Informasjonen sendes på mail til:
Audun Thorstensen
99 15 06 90
thorstensen@tmforsk.no
Spørsmål kan rettes til ovennevnte.
Side 104 av 108
Telemarksforsking
Dersom all informasjon ikke kan innhentes samtidig, er det fint om informasjonen som finnes
videresendes raskt og fortløpende, og at øvrig dokumentasjon ettersendes når denne finnes.
Dersom noe informasjon tar lang tid/er ressurskrevende å finne frem bør vi drøfte om det vil være
bedre å la være å innhente denne informasjonen. Ta kontakt med oss om dette.
Dere må gjerne også gi oss informasjon vi ikke har spurt etter, men som dere mener er av
betydning for å vurdere aktivitetsnivået og effektiviteten innenfor de ulike tjenestene.
Samtidig med oversendelse av informasjonen er det fint om dere kan løpende angi status som
angitt i siste kollonne i tabellene nedenfor.
Vi håper og tror at dette skal være overkommelig, men ikke nøl med å kontakte oss dersom det er
noe dere synes er unødvendig ressurskrevende i denne fasen av prosjektet.
Informasjon som oversendes konsulentene
Økonomisk informasjon
#
Informasjonsbehov
Periode
1.
Regnskap og budsjett i Excel-format som inneholder
2012 og 2013
informasjon om (minimum):
(budsjett og siste
KOSTRA-funksjon (F234, 253, 254), Ansvarsnummer, teks på
tilgjengelige
ansvarssted, Artskonti, tekst på artskonti, faktiske utgifter og
perioderegnskap)
Sendt
budsjetttall.
Ta helst bort delsummer i excel-filen, slik at den er ren for å
kunne analyseres.
Det ønskes at alle føringer på alle KOSTRA-funksjoner medtas.
2.
Beskrivelse av hvordan er dagsentre er regnskapsført – Felles
2012-2013
lokaler med institusjon? Felles ressurser med aktivisering på
(budsjett og siste
institusjon?
tilgjengelige
perioderegnskap)
3.
Dersom det har skjedd vesentlige endringer
2012-2013
kontostrukturen/føringsprinsippe i analyseperioden; angi hvilke.
(budsjett og siste
tilgjengelige
perioderegnskap)
4.
Dersom det kjøpes plasser fra eksterne eller andre kommuner
Per dags dato
innenfor de ulike tjenestene; Angi pris, tjenestekategori og antall
2012
kjøpte plasser.
Tjenesteinformasjon for funksjon 234, 253 og 254
#
Informasjonsbehov
Periode
1.
Oversikt over brukere i Excel-format (anonymisert i fortløpende
Per dags dato
Side 105 av 108
Sendt
Telemarksforsking
nummerserie) med tilhørende IPLOS-score, sortert på de ulike
tjenestene det er gitt vedtak om, (dessverre må dere antakelig
(vi antar det her
legge dette inn manuelt i Excel da IPLOS trolig ikke har
er vanskelig å
eksportfunksjon til Excel).
finne historikk,
men dersom
dere har
rapporter på
dette, så send
også per
31.12.2012)
2.
Angi antall tilgjengelige plasser institusjon sortert på for eksempel
Per dags dato
ordinære langtidsplasser, korttidsplasser/rehabilitering, demens
2012
og evt. skjermet enhet (bruk snitt for året dersom endringer i
tilgjengelige plasser har endret seg gjennom året)
3.
4.
Angi gjennomsnittlig årsverkkostnad for de ulike
Per dags dato
personalkategoriene.
2012
Angi ledelsesressurser (årsverk og årsverkkostnad) som er ført på
Per dags dato
hhv. 120, 253 og 254, herunder delte stillinger ledelse/pleie
2012
(typisk avdelingsledere tilknyttet institusjonstjenestene).
5.
Oversikt over fakturerte vikarer (innleide fra eksterne firmaer)
2012
med angivelse av antall timer i 2012 og gjennomsnittlig
årsverkkostnad for fakturerte vikarer.
6.
7.
Antall brukere praktisk bistand, per resultatenhet
Per dags dato
Antall brukere hjemmesykepleie, per resultatenhet
2012 gj.snitt
Antall timer hjemmetjenester iht. vedtak (NB*), per resultatenhet
Per dags dato
Antall besøk hjemmetjenester iht. vedtak (NB*), per resultatenhet
2012 dersom
finnes historikk
8.
Antall timer hjemmetjenester utført, per resultatenhet
2012
Antall besøk hjemmetjenester utført, per resultatenhet
9.
Parametre for resultatmåling
2012
* Ikke faktiske timer, men timer som det er gitt vedtak om.
Annet
#
Informasjonsbehov
Periode
Side 106 av 108
Sendt
1.
Omsorgsplan e.l. styringsdokumenter.
2.
Eventuelle andre analyserapporter av nyere dato.
3.
Organisasjonskart med oversikt over alle resultatenheter og med
Telemarksforsking
Gjeldende
Per dags dato
angivelse av årsverk fordelt per resultatenhet.
Fordel også iht. eventuell soneinndeling i hjemmetjenesten.
Årsverk deles grovt på pleieressurser og ledere.
Angi også antall plasser på de ulike resultatenhetene for
institusjonsplasser
4.
Organisering med soneinndeling i forhold til hjemmesykepleie og
Per dags dato
praktisk bistand.
og angi dersom
har skjedd
endringer i
perioden
5.
Kommunens årsrapport for 2011 og årsbudsjett for 2013 med
2011 og 2013
økonomiplan 2014-16
6.
Økonomirapporteringer til administrativt og politisk nivå (i form
Hittil i 2013 og
av tertialrapportering eller lignende)
2012
9.3 Intervjuguide
Spørsmål
Svar
Kommentar
Innledende spørsmål
Kommentarer rundt bakgrunnen
for evalueringsoppdraget?
Budsjettprosessen
Flyten i budsjettprosessen?
Prioritering av nye driftstiltak,
administrativt og politisk?
Side 107 av 108
Telemarksforsking
Leveranser og måling
Rapportering på leveranser (jf.
Produksjonsdata, levert mindre
eller akkurat på tildelt mengde)
Hvordan planlegger dere
tjenesteproduksjonen ute på de
enkelte virksomhetene?
Hva blir medarbeiderne målt på?
Hva ønsker dere selv å bli målt
på?
Personalpolitikk knyttet til
deltidsstillinger, utfordringer
med/tiltak mot mindre
deltidsstillinger?
Forbedringsaktiviteter
Foregår det noen
forbedringsaktiviteter på
virksomhetene av systematisk
art? I så fall hvilke?
Innspill til konkrete mulige
forbedringsaktiviteter i
virksomheten?
Systematiske bruker- og
medarbeiderundersøkelser?
Øvrige kommentarer?
Alle kommentarer gitt under intervjuene vil bli behandlet konfidensielt og anonymisert i det videre
analysearbeidet knyttet til evaluering av pleieog omsorgstjenesten i Dyrøy kommune.
Side 108 av 108
Dyrøy kommune
Arkiv:
Saksmappe:
2013/596
Saksbehandler:
Dato:
14.11.2013
Saksframlegg
Godkjenning av lokal lønnspolitikk og retningslinjer for lokale forhandlinger
2014 og 2015
Utvalg
Kommunestyret
Utvalgssak
18/13
Møtedato
28.11.2013
17.12.2013
Vedlegg
1 Lokal lønnspolitikk
Saksopplysninger
Det har vært nedsatt ei arbeidsgruppe bestående av rådmannens ledergruppe og de
hovedtillitsvalgte i Fagforbundet, Delta, NSF og Utdanningsforbundet. Arbeidsgruppa har
utarbeidet forslag til lokal lønnspolitikk og retningslinjer for lokale forhandlinger 2014 og 2015 i
Dyrøy kommune. Se vedlegg.
Administrasjonens vurdering
Lokal lønnspolitikk har tre formål
1. konkretisere kommunens arbeidsgiverpolitiske plattform
2. Oppfylle HTA’s krav om lokal lønnspolitikk
3. øke fokuset på begrepet arbeidsgiverpolitikk
Planen inneholder bl.a. oversikt over aktuelle utfordringer framover, arbeidsgiverutfordringer og
konkurransefortrinn.
Planen inneholder overordnede mål og prinsipper for lokal lønnspolitikk bl.a.
arbeidsgiverpolitikk lønn, stimuleringstiltak, stillingsbeskrivelser, heltidskultur og
seniormedarbeidere. Kompetansekartlegging er gjennomført. Årsplaner utarbeides og ajourføres
på hver enkelt enhet. Framtidig rekrutteringsbehov innenfor de ulike yrkesgrupper avdekkes ved
at det skrives ut rapport med oversikt over alderssammensetningen.
Lønnsnivå for ulike stillingsgrupper bygger på en plan som tar hensyn til arbeids- og
ansvarsområde, kompetanse, kompleksitet og lederstrukturen/administrativ organisering. Det
utarbeides lederavtaler i løpet av 2014. Lønnstillegg for videre-/etterutdanning. Lønn til
sykepleier- og vernepleierstudenter. Funksjonstillegg for reelt merarbeid og/eller mer ansvar.
Lønnsnivå for fagleder og gjennomgående stillinger fastsettes ut fra ansiennitetsbestemmelsene i
den enkelte lønnsgruppe i HTA. Ellers fastsettes lønn ut fra en total vurdering av følgende
forhold: innsats, kompleksitet, kompetanse, ansvar og bidra til et godt arbeidsmiljø. Oppfølging
skjer av nærmeste leder.
Retningslinjer for fastsetting og endring av lønn. Lønnsfastsetting ved tilsetting og lokale
forhandlinger. Planen inneholder også framgangsmåte ved lokale forhandlinger. Det foreslås at
også lønnsforhandlinger for enhetsledere etter HTA kap. 3 pkt. 3.4.2 blir gjennomført av
kommunens administrative forhandlingsutvalg ved rådmannen.
Planen inneholder kriterier for individuell lønnsplassering og lønnsendring for ansatte og ledere.
Planen skal behandles i kommunestyret hver valg periode. Planen rulleres annet hvert år i
administrasjonsutvalget. Denne planen erstatter alle gamle vedtak vedrørende lokale
forhandlinger.
Lokal lønnspolitikk og retningslinjer for lokale forhandlinger 2014 og 2015 godkjennes.
Ørjan Higraff
Rådmann
Dyrøy kommune
RULLERING AV
LOKAL LØNNSPOLITIKK OG
RETNINGSLINJER FOR LOKALE
FORHANDLINGER
2014 og 2015
Vedtatt i kommunestyret __.__.2013
Lokal lønnspolitikk
Dyrøy kommune
Innholdsfortegnelse
INNLEDNING ...................................................................................................................... 5
Arbeidsgiverpolitikk .......................................................................................................... 5
HTA ................................................................................................................................. 5
Lokal lønnspolitikk ........................................................................................................... 5
Lokale forhandlinger (HTA kapittel 4, pkt. 4.A.1) .............................................................. 6
Ansatte - Årsverk ............................................................................................................. 7
Drøftingsgrunnlag ............................................................................................................ 7
Arbeidsgiverpolitikk .......................................................................................................... 7
Konkurransefortrinn...................................................................................................... 7
OVERORDNEDE MÅL OG PRINSIPPER FOR LOKAL LØNNSPOLITIKK ......................... 8
Generelt........................................................................................................................... 8
HTA - lønnspolitikk........................................................................................................... 8
Lokal lønnspolitikk ........................................................................................................... 8
Arbeidsgiverpolitikk - lønn ................................................................................................ 8
Ledere ............................................................................................................................. 9
Likestilling/likelønn........................................................................................................... 9
Rekruttere og beholde ..................................................................................................... 9
Konkurransedyktig........................................................................................................ 9
Kvalifiserte medarbeidere............................................................................................. 9
Stimuleringstiltak - rekrutteringsutfordringer ................................................................. 9
Rekrutteringsbehov ...................................................................................................... 9
Endring av stillingskoder og stillingsbeskrivelser. Rapporteringsbenevnelser og
avansementstillinger................................................................................................... 10
Heltidskultur ................................................................................................................... 10
Seniormedarbeidere ...................................................................................................... 10
Taushetsplikt.................................................................................................................. 10
LØNNSNIVÅ FOR ULIKE STILLINGSGRUPPER ............................................................. 11
Formål ........................................................................................................................... 11
Generelle bestemmelser................................................................................................ 11
Side 2 av 20
Dyrøy kommune
Stillingsbeskrivelse ..................................................................................................... 11
Lederavtale ................................................................................................................ 11
Lønn........................................................................................................................... 11
Kompetanse, kvalifikasjoner og kompetansegivende oppgaver ..................................... 12
Endret lønn................................................................................................................. 12
Videre-/etterutdanning ................................................................................................ 12
Sykepleier- og vernepleierstudenter ........................................................................... 12
Realkompetanse ........................................................................................................ 12
Lønnsnivå................................................................................................................... 13
Lønnsnivå for ledere ...................................................................................................... 13
Lønnsnivå på fagstillinger og gjennomgående stillinger ................................................. 13
Lønnsnivå................................................................................................................... 13
HTA Kap 5.................................................................................................................. 14
Funksjonstillegg ............................................................................................................. 14
RETNINGSLINJER FOR FASTSETTING OG ENDRING AV LØNN.................................. 15
Omgjøring av stilling ...................................................................................................... 15
Lønnsplassering ved utlysning av stillinger .................................................................... 15
Lønnsfastsetting ved tilsetninger.................................................................................... 15
Lokale forhandlinger ...................................................................................................... 15
Fremgangsmåte ved lokale forhandlinger ...................................................................... 16
Lokal lønnspolitikk ...................................................................................................... 16
Lokale drøftinger ........................................................................................................ 16
Lønnssamtale............................................................................................................. 16
Kompetanse – læring og utvikling............................................................................... 16
Lønnsforhandlinger .................................................................................................... 16
Retningslinjer ............................................................................................................. 17
I drøftingsmøte tar partene blant annet opp:............................................................... 18
Tillitsvalgtes rett til å få faktiske opplysninger om lønnsvilkår ved lokale forhandlinger.18
KRITERIER FOR INDIVIDUELL LØNNSPLASSERING OG LØNNSENDRING ................ 19
Side 3 av 20
Dyrøy kommune
Generelle krav ............................................................................................................... 19
Kriterier for endring av lønn etter HTA pkt 3.4.1 og 3.4.2 ............................................... 19
For lederavlønning – rådmannens ledergruppe gjelder ett eller flere av følgende
kriterier: ...................................................................................................................... 19
For andre ledere – enhetslederne - gjelder følgende kriterier: .................................... 19
RULLERING...................................................................................................................... 20
Side 4 av 20
Dyrøy kommune
INNLEDNING
Formålet med lokal lønnspolitikk og retningslinjer for de ulike forhandlingsbestemmelsene
er å gi arbeidsgiver (kommunestyret) et styringsverktøy for å bestemme hvilken
Iønnspolitikk som skal føres ovenfor kommunens ledere og ansatte.
Politikken er et rammeverk og omhandler lokal Iønnspolitikk og retningslinjer for lokale
forhandlinger, og skal være et hjelpemiddel for rådmannen i den daglige forvaltningen.
Lønnsutviklingen skjer for de fleste grupper (Kap 4.A.1) gjennom sentrale hoved- og
mellomoppgjør ved at det gis generelle/prosentvise tillegg. Lønnsutviklingen for
arbeidstakere i Kap 3 og Kap 5 skal gjennomføres årlig. Lønnsreguleringen skal ta hensyn
til lønnsutviklingen i KS’ tariffområde, herunder økonomi og krav til effektivitet.
Det skal være en sammenheng mellom kommunens mål og lokal lønnspolitikk og mellom
arbeidstakernes kompetanse, mulighet for kompetanseutvikling og lønnsutvikling.
Lokal lønnspolitikk skal gi rom for individuelle vurderinger og tilpasninger, alt etter hvilke
situasjoner en står ovenfor. Den skal være en felles plattform for partene i forhandlinger.
Med lokal lønnspolitikk i Dyrøy kommune mener man lønnspolitikk som tar hensyn til, og
bygger på lokale forhold. Slike lokale forhold kan være vårt behov for å rekruttere og
beholde kvalifiserte medarbeidere, forhold på det lokale arbeidsmarked og andre lokale
særtrekk.
Lokal lønnspolitikk skal ivareta sentrale avtaler, og gjennom medlemskap i Kommunenes
sentralforbund (KS) er kommunen bundet av de sentrale lønnsoppgjørene og de avtaler
som regulerer disse.
Lokal lønnspolitikk er å omsette bestemmelsene i Hovedavtalen (HA) og Hovedtariffavtalen
(HTA), og eventuelt kommuneplanens visjoner og mål sammen, ved fastsetting av lønn for
alle ansatte i kommunen.
Denne planen har tre formål.
1. Konkretisere kommunens arbeidsgiverpolitiske plattform
2. Oppfylle HTA’ s krav om lokal Iønnspolitikk
3. Øke fokuset på begrepet arbeidsgiverpolitikk.
Arbeidsgiverpolitikk
Arbeidsgiverpolitikken har som mål å forvalte kommunens menneskelige ressurser slik at vi
kan løse eksisterende, nye og endrede oppgaver til best mulig kvalitet innenfor vedtatte
rammer og samtidig skape trygge arbeidsplasser i et godt arbeidsmiljø.
HTA
Dyrøy kommune er gjennom HTA pålagt å utarbeide en lokal lønnspolitikk, i første rekke i
forbindelse med tilsettinger og/eller lokale lønnsforhandlinger. Lønnspolitikken skal sikre
sammenhengen mellom lønn og stillingens ansvar og myndighet, samt stillingens innhold,
og arbeidstakerens kompetanse og innsats. Lønnspolitikken utformes også med sikte på å
rekruttere og beholde kvalifiserte ledere og medarbeidere.
Dette dokumentet er et resultat av nødvendigheten av å sikre helhet, kontinuitet og
strategisk arbeid i forbindelse med lokale lønnsforhandlinger og lønnsfastsetting. Det er
Side 5 av 20
Dyrøy kommune
samtidig viktig å være klar over at en stor del av lønnsutviklingen for store
arbeidstakergrupper skjer gjennom de sentrale tariffoppgjørene. For den enkelte
arbeidstaker innebærer dette at det er summen av det som skjer gjennom de sentrale
tariffoppgjør og de lokale forhandlinger som utgjør hva den enkelte til enhver tid har i lønn.
Lokale lønnsforhandlinger har vært preget av balansegangen mellom det å skape
forventninger, og det å innfri dem, noe som også er en utfordring i utarbeidelse av en lokal
lønnspolitikk. Innenfor de føringer og signaler som en lønnspolitikk gir, vil det måtte foretas
prioriteringer. Dette vil igjen medføre at det kan være forventninger som ikke blir innfridd.
Dyrøy kommune har imidlertid i samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene forsøkt å
skape og uttrykke en lokal lønnspolitikk der det er oppslutning om hovedlinjene, og som gir
forutsigbare, forståelige og etterprøvbare kriterier ved fastsettelse og forhandlinger om
lønn.
Lokale forhandlinger (HTA kapittel 4, pkt. 4.A.1)
Partene sentralt kan avsette en viss andel av den økonomiske rammen til lokale
forhandlinger etter denne bestemmelsen. Partene sentralt fastsetter virkningstidspunkt og
tidspunkt for når de lokale forhandlingene må være sluttført.
Partene lokalt fastsetter den lokale pottens størrelse for arbeidstakere som er omfattet av
forhandlingene etter dette punkt. Kravene fremmes ovenfor den enkelte arbeidsgiver.
Alle endringer må skje innenfor rammen av HTA bestemmelser. Det skal skje en gjensidig
økonomisk kontroll av forhandlingsresultatene.
Dyrøy kommune står ovenfor store utfordringer når det gjelder tilgangen til og forvaltningen
av egen arbeidskraft. De lokale lønnsforhandlingene er derfor et viktig virkemiddel for å
møte utfordringene med å beholde og motivere arbeidstakere på alle nivå og gi impulser
som stimulerer den enkelte ansatte til å delta i kompetansehevende tiltak som er gunstig
med sikte på likelønn mellom kjønnene.
Aktuelle utfordringer
Aktuelle utfordringer vil bl.a. være;
lønnsnivået i kommunene i forhold til privat og offentlig sektor
lønnsnivå mellom sammenlignbare bransjer/grupper i ulike tariffområder
grunnlag for fastsetting av lønn (kriterier) og grad av fleksibilitet
vilkår ut over ordinær lønn
kommunens økonomiske situasjon – organisasjonen må jobbe på en god måte, med
mindre ressurser
 kommunenes omdømme





Gjennomføring beskrives nærmere i kapittelet; Kriterier for individuell lønnsplassering og
lønnsendring.
Dyrøy kommune som arbeidsgiver ønsker å føre en aktiv lønnspolitikk. Dette innebærer
ikke nødvendigvis at kommunen skal være lønnsledende, men at arbeidsgiver skal kunne
bruke lønn som et fleksibelt virkemiddel innenfor rammen av gitte retningslinjer.
Side 6 av 20
Dyrøy kommune
Ansatte - Årsverk
I Dyrøy kommune er det fast ansatt 144 personer i til sammen ca 100 årsverk. De totale
personalutgiftene (lønn, pensjon, arbeidsgiveravgift) i 2014 er brutto på ca 70 millioner
kroner. Personalutgifter utgjør ca 62 % av kommunens driftsbudsjett.
Fremtidige tariffoppgjør, krav til økt kompetanse og økning i pensjonsutgiftene på bakgrunn
av et kommende generasjonsskifte, vil holde personalutgiftene oppe.
Drøftingsgrunnlag
Lokal lønnspolitikk og retningslinjene for lokale forhandlinger er en del av kommunens
personalpolitiske retningslinjer, og vil være grunnlaget for drøftingene med organisasjonene
i forkant av de lokale forhandlingene. Dette for å sikre at det er sammenheng mellom
vedtatte målsettinger og prioriteringer under de lokale forhandlingene.
Arbeidsgiverpolitikk
Dyrøy kommune opplever stadig økende økonomiske utfordringer og problemer med å
rekruttere fagpersonell i nøkkelstillinger.
Arbeidsgiverutfordringer
Vi står bl.a. ovenfor følgende utfordringer;







evnen til utvikling og nyskapning
kompetanseheving/etterutdanning
tilgangen på og forvaltningen av egen arbeidskraft
driftstilpasning i samsvar med nye driftsrammer
holdninger og lojalitet
tilstrebe heltidskultur
lederstabilitet
Kommunen er en av bærebjelkene i lokalsamfunnet og representerer en infrastruktur som
innbyggere og næringsliv er helt avhengige av, og det er lederne og de ansatte som skaper
resultatene for innbyggerne. En offensiv arbeidsgiverpolitikk som legger til rette for møtet
mellom leder/medarbeider og innbygger/bruker blir derfor avgjørende.
Kommunens samfunnsutviklerrolle blir et sentralt perspektiv også i arbeidsgiverpolitikken,
og god konkurransekraft i arbeidsmarkedet er avgjørende for og beholde og rekruttere
kompetente ansatte.
Konkurransefortrinn
Kommunens konkurransefortrinn må gjøres kjent ovenfor unge under utdanning, til yrkesog studieveiledere, til foreldre, og hele arbeidsmarkedet.





den lærende kommune
kompetente medarbeidere
gode pensjonsordninger
varierte arbeidsoppgaver
enkel struktur
Side 7 av 20
Dyrøy kommune
OVERORDNEDE MÅL OG PRINSIPPER FOR LOKAL LØNNSPOLITIKK
Generelt
Dyrøy kommune har som mål å utforme en helhetlig personalpolitikk slik at kommunen
oppnår sine mål om å yte kvalitativt gode tjenester til befolkningen. Lokal lønnspolitikk skal
utøves med bakgrunn i kommunens oppgaver, personalsituasjonen og budsjett – og under
hensyn til hvilke tiltak som er nødvendig for å nå kommunens mål. Lønnsfastsetting skal
skje innenfor kommunens vedtatte økonomiske rammer.
HTA - lønnspolitikk
HTA ’s bestemmelser og kriterier (ansvar, innhold og kompetanse) skal danne grunnlag for
kommunens lokale lønnspolitikk. Dyrøy kommune skal ha en lønnspolitikk som gjør
kommunen konkurransedyktig ved rekruttering av nye ansatte, og bidra til å beholde og
motivere egne arbeidstakere. I tillegg ønskes det å stimulere til en ønsket utvikling, oppnå
nødvendig effektivitet og nå målrettede resultater.
Styrende for slik lønnsutvikling er partenes vurdering av i hvilken grad den enkelte
arbeidstaker eller gruppe av arbeidstakere har bidratt til at Dyrøy kommune når sine mål.
Stillingsbeskrivelser, samt at medarbeider og lønnssamtaler gjennomføres, blir viktige
virkemidler for en slik vurdering.
Det må være samsvar mellom de krav som stilles til organisasjonen og de betingelser som
gis gjennom politiske vedtak. Dersom man forventer og stiller krav til service, effektivitet og
tjenesteyting på et høyt nivå i forhold til våre brukere, må også de som er ansvarlige for
dette gis reelle virkemidler i arbeidet med å løse oppgavene (myndighet).
HTA er utgangspunkt for all lønnsvurdering. Den fastsettes etter forhandlinger mellom de
sentrale parter, som også setter rammer for hva som kan avtales mellom de lokale partene.
Lokal lønnsdannelse krever at arbeidsgiver har kunnskap om lønnsdannelse og avtaleverk,
og at arbeidsgiver utøver en bevisst lønnspolitikk som er etterprøvbar, og som tilstreber
rettferdighet og forutsigbarhet blant arbeidstakerne.
Det viktigste grunnlaget for at arbeidstakerne skal være fornøyd med sin lønn, er at den
oppleves å være på et rimelig nivå i forhold til de grupper som man synes det er naturlig å
sammenligne seg med.
Arbeidsgiverpolitikk - lønn
Følgende momenter vedrørende lønn er:
 Lønnspolitikken må oppfattes som akseptert og rettferdig. Det forutsetter at ledere blir
tydelig både i sine forventninger og i sine tilbakemeldinger. Det må utvikles et felles
verktøy til dette arbeidet.
 Ansatte i Dyrøy kommune skal ha mulighet til å påvirke sin egen lønn, og
lønnspolitikken må derfor være nedfelt skriftlig og kjent blant de ansatte.
 Lønnsfastsettelse skal avspeile stillingens innhold, ansvar og medarbeiderens
kompetanse. Det skal lønne seg å øke sine kunnskaper. Det skal legges vekt på
initiativ, brukerfokus, samarbeidsevne og ansvar for egen og Dyrøy kommunes
utvikling.
Side 8 av 20
Dyrøy kommune
Ledere
Rådmann, eller den han bemyndiger og enhetsledere i Dyrøy kommune har et spesielt
ansvar for at den lønnspolitiske planen følges opp.
Likestilling/likelønn
Alle ledere skal ta ansvar for å arbeide målbevisst for at både kvinner og menn får samme
mulighet til lønnsutvikling og avansement. Lønnsforskjeller som har sin årsak i kjønn skal
ikke forekomme. Eventuelle utilsiktede skjevheter skal rettes opp ved lokale forhandlinger.
Kriterier som benyttes i lokale forhandlinger er kjønnsnøytrale og skal brukes slik at de
fremmer likestilling.
Rekruttere og beholde
Gjelder i de tilfeller det er spesielle problemer med å beholde eller rekrutterte kvalifiserte
arbeidstakere.
Konkurransedyktig
Dyrøy kommune skal være konkurransedyktig og vil arbeide for å ha en lokal lønnspolitikk
som gjør at viktige leder- og fagstillinger på alle nivå skal være besatt. Som et middel for å
rekruttere og beholde arbeidstakere med ønsket kompetanse, vil det kunne oppstå
lønnsforskjeller innen sammenlignbare grupper. Dette må det være aksept for.
Kvalifiserte medarbeidere
Å rekruttere kvalifiserte ansatte betyr ikke at vi ensidig kan tilby høyere lønn til de vi ønsker
å rekruttere, spesielt hvis det ikke er midler til å beholde eller utvikle godt kvalifiserte
ansatte vi allerede har i kommunen. En vurdering av særskilte behov i tjenesten og
virkningen i enheten av å tilby alternativ lønn til nye medarbeidere ved rekruttering skal
gjøres av rådmannen, eller den han bemyndiger, i samarbeid med enhetsleder. Ved
ansettelse forhandler rådmannen lønn eventuelt lønn vedtas i ansettelsesutvalget.
Det bør også vurderes endringer i avlønning av eksisterende medarbeidere med
tilsvarende kompetanse, arbeidsområde og ansvar når en gir den nyansatte en alternativ
lønnsplassering. Det kan vurderes om en heller bør avtale et lønnsopprykk ved utløp av
prøveperioden eller beskrive en god lønnsutvikling i løpet av de første par årene dersom
medarbeiderens kompetanse og innsats er som forventet i stedet for en høy lønn fra første
dag.
Stimuleringstiltak - rekrutteringsutfordringer





Lærlinger
Ungdom
Ansiennitet utover 10 år
Antesipert lønnsansiennitet
Desentraliserte kompetanseløft
Rekrutteringsbehov
Det skrives ut rapport med oversikt over alderssammensetning. Framtidig
rekrutteringsbehov innenfor de ulike yrkesgrupper avdekkes.
Side 9 av 20
Dyrøy kommune
Endring av stillingskoder og stillingsbeskrivelser.
Rapporteringsbenevnelser og avansementstillinger
Det må foretas en gjennomgang av stillingsbeskrivelser.
Heltidskultur
Dyrøy kommune har som hovedmålsetting å unngå uønsket deltid og vil arbeide aktivt for å
unngå dette i henhold til HTA § 2.3 og AML § 14-3.
Seniormedarbeidere
Dyrøy kommune vil arbeide aktivt for å beholde seniormedarbeidere lengre i tjeneste.
Dyrøy kommune har undertegnet IA - avtalen. Gjennom de forpliktelsene denne gir og fordi
vi ønsker å beholde den kompetansen seniormedarbeiderne representerer, er det et mål å
beholde flere arbeidstakere i arbeid til oppnådd pensjonsalder. De økonomiske
virkemidlene kommunen kan benytte er fastlagt i IA-måldokument.
Taushetsplikt
Dyrøy kommunes representanter og tillitsvalgte på alle nivå har taushetsplikt dersom de
ved forberedelser til, eller under forhandlinger, får opplysninger som er undergitt
taushetsplikt. Taushetsplikten omfatter bl.a. alle personvurderinger som skjer i løpet av
forhåndsdrøftinger og forhandlinger.
Foto: BBFT – velferdsteknologi kommer
Side 10 av 20
Dyrøy kommune
LØNNSNIVÅ FOR ULIKE STILLINGSGRUPPER
Formål
Målsettingen er at vi skal ha en struktur for lønnsnivå som vi kan styre etter, og som gir
trygghet for rettferdig lønnsutvikling for alle grupper, og som gir føringer på lønnsplassering
ved utlysning av stillinger og ved lønnsforhandlinger.
Lønnsnivå for ulike grupper må bygge på en plan som tar hensyn til:




arbeid og ansvarsområde
kompetanse
kompleksitet
lederstrukturen, jf administrativ organisering (organisasjonsstruktur)
Generelle bestemmelser
Stillingsbeskrivelse
Som grunnlag for vurdering av lønnsfastsettelse i Dyrøy kommune skal det være en
stillingsbeskrivelse for alle stillinger. Stillingsbeskrivelsen skal beskrive de oppgaver den
enkelte arbeidstaker faktisk utfører og det ansvar som ligger til stillingen. Den skal videre
beskrive hvilke krav som stilles til innehaveren med hensyn til utdanning, praksis og
skikkethet for stillingen og hva som skal legges til grunn ved vurdering av utførelse av
jobben.
Innen utgangen av 2014 skal det være utarbeidet stillingsbeskrivelse for alle stillingene i
Dyrøy kommune. Ansvarlig: Enhetsleder i samarbeid med tillitsvalgt.
Lederavtale
For rådmann, rådmannens ledergruppe (HTA kap. 3.4.1) og enhetsledere (HTA kap. 3.4.2)
i Dyrøy kommune skal det være utarbeidet egne lederavtaler, som skal være godkjent av
partene i løpet av 2014.
Lederavtalene skal sees på som en gjensidig forpliktelse mellom rådmann, rådmannens
ledergruppe og enhetsleder.
Ansvarlig for lederavtale rådmann er: formannskapet. Ansvarlig for rådmannens
ledergruppe og enhetsledere er: rådmannen.
Lønn
Alle som lønnes i henhold til HTA Kap 3 og Kap 5 (lønn fastsettes lokalt) skal ha minst
samme lønnsutvikling som de i Kap 4 (sentralt forhandlet), dog innenfor lønnsutviklingen i
KS-området og kommunens totale situasjon.
Alle ledere/fagledere/arbeidsledere skal ha høyere lønn enn de som de leder. Unntak fra
dette kan være rekruttering av medarbeidere med særskilt kompetanse.
Side 11 av 20
Dyrøy kommune
Kompetanse, kvalifikasjoner og kompetansegivende oppgaver
Lønnssystemet bygger på at det skal være en naturlig sammenheng mellom den enkelte
arbeidstakers utdanningsnivå, real- og formalkompetanse, kompetanseutvikling og
lønnsutvikling. Kompetanse erverves gjennom formell fag-/lederutdanning, intern eller
ekstern opplæring, faglig veiledning eller som realkompetanse, blant annet gjennom tildelte
oppgaver/arbeidsområder.
Opplæringsplan for Dyrøy kommune bør revideres. Kompetansekartlegging er gjennomført.
Det skal utarbeides årsplaner for kompetanseheving på den enkelte enhet.
Kompetanseplan for pleieog omsorg ble vedtatt i 2012.
Endret lønn
Det vises til HTA.
Videre-/etterutdanning
Lønnstillegg for ansatte som har gjennomført relevant 1 års relevant videre-/etterutdanning
og/eller vurdert realkompetanse, følger veiledende norm fastsatt i meklingsmannens
møtebok fra 2008 (kap. 4 og 5), fastsatt til kr. 20 000. Kap. 3 behandles særskilt ved disse
forhandlingene.
For relevant videre-/etterutdanning av kortere varighet enn 1 år, dog begrenset nedad til 3
måneder, benyttes lønnsrelasjonen forholdsmessig. Krav framsettes ved lokale
forhandlinger.
Følgende gjelder utdanning gjennomført etter 1.1.2011;
15 studiepoeng
30 studiepoeng
45 studiepoeng
60 studiepoeng
5 000
10 000
15 000
20 000
Tillegget gis kun en gang. Kompetansetillegget gis for den stilling en har i Dyrøy kommune,
forutsatt at videreutdanningen er relevant og dokumentert. Dette må sees i sammenheng
med opplæringsplan for den enkelte enhet.
Endring av stillingskode tas opp ved lokale forhandlinger eller ved nyansettelser, gjelder
også videre- og etterutdanning utover 60 studiepoeng.
Sykepleier- og vernepleierstudenter
Som et rekrutteringstiltak avlønnes sykepleierstudenter og vernepleierstudenter som tar
ekstravakter/ferievikariater i Dyrøy kommune, PLO slik:
Det gis kr 5.000 over årslønna på assistentstigen for studenter som er ferdig med 1. året i
utdanninga.
Studenter som er ferdig med 2. året i utdanninga lønnes etter fagarbeiderstigen.
Realkompetanse
Realkompetanse er den kompetansen du har opparbeidet deg gjennom formell opplæring
og gjennom deltakelse i arbeidsliv og samfunnsliv, ved kurs, bedriftsintern opplæring og
lignende.
Side 12 av 20
Dyrøy kommune
Lønnsansiennitet fastsettes etter dokumentert arbeidserfaring fra tidligere arbeidsgiver(e).
Kompetansekartlegging er gjennomført. Årsplaner utarbeides og ajourføres av hver enkelt
enhet.
Lønnsnivå
Lønnsnivå gjenspeiler kommunens administrative organisering. Strategisk ledelse er
rådmannen og rådmannens ledergruppe: enhetsleder teknisk (stedfortreder for rådmann),
enhetsleder økonomi og enhetsleder personal og servicetorg.
Lønnsnivå for strategisk ledelse skal være høyere enn for enhetsledere. Unntak fra dette
skal begrunnes særskilt.
Stedfortreder for rådmannen skal lønnes høyere enn enhetsleder økonomi og personal.
Unntak fra dette skal begrunnes særskilt.
Lønnsnivå for enhetsledere skal være høyere enn fagledere/mellomledere i sin enhet.
Unntak fra dette skal begrunnes særskilt.
Lønnsnivå for ledere
Dyrøy kommune lønner strategisk ledelse: rådmann, enhetsleder teknisk, enhetsleder
økonomi, enhetsleder personal og servicetorg etter bestemmelsene i HTA Kap. 3.4.1.
Enhetsledere lønnes etter HTA Kap.3.4.2.
 enhetsleder kultur og fritid
 NAV-leder
 enhetsleder barnehage
 enhetsleder PLO
 enhetsleder skole/SFO
Grunnlag for fastsetting av lønn er en totalvurdering av følgende forhold:






Lønnsnivået og størrelsen på enheten
Størrelse på budsjett
Kompleksitet i stilling
Kompetanse
Nivå i organisasjonen
Oppnådde resultater i forhold til enhetens mål
Enhetens mål fastsettes gjennom samtale mellom rådmannen og enhetsleder.
Forhandlingene etter denne bestemmelsen bør gjennomføres i tidsrommet mellom 1. mai
og 1. oktober hvert år.
Forhandlingene gjennomføres i rekkefølge for Kap 4, Kap 5 og Kap 3. Tidspunkt fastsettes
utfra det sentrale oppgjøret i Kap 4.
Lønnsnivå på fagstillinger og gjennomgående stillinger
Lønnsnivå
Lønnsnivå for fagstillinger og gjennomgående stillinger lønnes etter HTA Kap. 4 og Kap. 5.
Lønnsnivå for disse stillingene (Kap 4) blir i det alt vesentlige fastsatt gjennom tariffavtalens
Side 13 av 20
Dyrøy kommune
bestemmelser. Fastsetting av lønn Kap 5 skjer lokalt. Minstelønn fastsettes ut fra
ansiennitetsbestemmelsene for den enkelte lønnsgruppe. Reglene for godskrivning av
ansiennitet finnes i HTA.
Ellers fastsettes lønn ut i fra en total vurdering av følgende forhold;





Innsats
Kompleksitet
Kompetanse
Ansvar
Bidra til et godt arbeidsmiljø
Oppfølging skjer av nærmeste leder.
Ledere som er tildelt vesentlige arbeidsgiverfunksjoner skal avlønnes høyere enn dem de
er satt til å lede. Unntak for ordningen er i de tilfeller underordnede har særskilt avlønning
pga spesiell kompetanse/spisskompetanse, eller andre særskilte forhold
Det skal være en naturlig sammenheng mellom arbeidstakerens real- og
formalkompetanse, kompetanseutvikling og lønnsutvikling.
HTA Kap 5
Lønnsfastsettelse for stillinger lønnet etter HTA Kap. 5 foregår i sin helhet lokalt i
kommunen. Lønnsfastsetting lokalt skjer gjennom vurdering ved tilsetting og på grunnlag av
bestemmelser i HTA. Minstelønn fastsettes ut fra ansiennitetsbestemmelsene for den
enkelte lønnsgruppe. Reglene for godskrivning av ansiennitet finnes i HTA kap. 4.
Det skal gjennomføres årlige lønnsforhandlinger etter HTA pkt. 5.2 mellom 1. mai og 1.
oktober. Tidspunkt avklares i felles drøftingsmøte, etter at sentralt lønnsoppgjør er ferdig.
De stillingskoder dette omfatter er listet i HTA pkt. 5.1.
Funksjonstillegg
Funksjonstillegg er ikke personlige tillegg, men gis så lenge personen innehar og utfører
funksjonen. Hvis det skal opprettes faste funksjoner må det være en forutsetning at disse
er uttrykk for et reelt merarbeid og/eller mer ansvar. Tillegget kommer i tillegg til ordinær
lønn, og skal ikke defineres inn i jobben.
For faste funksjoner som skal være gjenstand for forhandlinger, må det utarbeides
funksjonsbeskrivelser.
Side 14 av 20
Dyrøy kommune
RETNINGSLINJER FOR FASTSETTING OG ENDRING AV LØNN
Omgjøring av stilling
Ved ledighet i stilling skal behovet for stillingen alltid vurderes og da sett ift enhetens og
kommunens samlede behov. Arbeidsgiver kan i samråd med tillitsvalgte gjøre om ei stilling
når denne blir ledig.
Lønnsplassering ved utlysning av stillinger
Som hovedregel benytter Dyrøy kommune HTA’ s bestemmelser for fastsetting av lønn ved
utlysning av stillinger. For ledere og andre stillinger med krav om spesiell kompetanse,
vurderes lønnsplasseringen særskilt.
Lønnsfastsetting ved tilsetninger
Den som blir tilsatt i stilling kan forhandle om lønnsplassering innenfor den ramma som er
satt i utlysningsteksten. Rådmannen, eller den han delegerer til, har fullmakt til å fastsette
lønnsplassering etter retningslinjer fastsatt i denne lønnspolitiske planen.
Lokale forhandlinger
For personer tilsatt i Dyrøy kommune kan lønn bare endres gjennom lokale forhandlinger.
Alle endringer skal skje innenfor rammen av HTA bestemmelser.
Dette er forhandlinger etter HTA slik:
 Kap 3. punkt 3.4.1 og 3.4.2
 Kap. 4 punkt 4.A.1, 4.A.2 og 4.A.3
 Kap. 5 punkt 5.2 og 5.3
Forhandlinger etter HTA punkt 3.4.1 og 3.4.2 gjennomføres årlig. Kriterier for endring av
lønn etter disse punktene er beskrevet under punktet kriterier for endring av lønn etter HTA
pkt 3.4.1 og 3.4.2 samt HTA Kap 4 og 5 i denne planen.
Ved forhandlinger etter HTA punkt 4.A.1 kan partene sentralt avsette en viss andel av den
økonomiske rammen til lokale forhandlingene etter denne bestemmelsen. Det kan også gis
lokale føringer og avsette en viss andel lokale økonomiske rammer. Kriterier for endring av
lønn etter dette punktet er beskrevet under punktet kriterier for endring av lønn etter HTA
4.A.1 i denne planen. Forhandlinger etter HTA punkt 4.A.1 skjer i tilknytning til
hovedoppgjør og mellomoppgjør.
Forhandlinger etter HTA punkt 4.A.2, 4.A.3 og 5.3 kan skje gjennom hele året dersom
kriteriene i henholdsvis punktene kriterier for endring av lønn etter HTA pkt. 4.A.2, kriterier
for endring av lønn etter HTA pkt. 4.A.3 og kriterier for endring av lønn etter HTA pkt 5.3 i
denne planen er oppfylt.
Virkningstidspunkt for eventuelt forhandlingsresultat settes til den dato endringen fant sted.
Forhandlinger etter HTA punkt 5.2 gjennomføres årlig. Kriterier for endring av lønn etter
dette punktet er beskrevet under punktet. kriterier for endring av lønn etter HTA pkt 5.2 i
denne planen.
Side 15 av 20
Dyrøy kommune
Fremgangsmåte ved lokale forhandlinger
Lønnssystemet forutsetter en lokal lønnspolitikk som er kjent for alle ansatte. Arbeidsgiver
skal ta initiativ til regelmessig revidering av lokal lønnspolitikk. Lønnspolitiske retningslinjer
utformes etter drøftinger med de ansattes organisasjoner.
Lokal lønnspolitikk utformes slik at kvinner og menn likestilles i vurdering av lønn og
avansement.
Arbeidstakere i adopsjons-, fødsels- og andre lønnede permisjoner skal gis muligheter for
lønnsutvikling gjennom lokale forhandlinger
Lokale drøftinger
De lokale parter avholder etter initiativ fra arbeidsgiver årlig ett eller flere lønnspolitiske
drøftingsmøter som samlet omfatter alle lønnskapitlene.
Drøftingene tar utgangspunkt i kommunens totale situasjon, lokal lønnspolitikk,
retningslinjer for lokale forhandlinger og bruk av HTA’ s forhandlingsbestemmelser. Videre
drøfter partene utarbeidelse av relevante kriterier for lønnsfastsettelse og målsetting for
lønnsforhandlingene, og som i rimelig grad gir forutsigbare, forståelige og etterprøvbare
kriterier.
Lønnssamtale
Dersom en arbeidstaker ber om lønnssamtale, skal denne gjennomføres mellom
arbeidsgiver og arbeidstakeren. Arbeidstaker har rett til å la seg bistå av sin tillitsvalgte. I
samtalen skal arbeidsgiver og arbeidstaker i fellesskap diskutere hvilke tiltak som kan
iverksettes for at arbeidstaker skal oppnå bedre lønnsutvikling. Det skal føres referat fra
samtalen dersom arbeidstaker ber om det. Møtetidspunkt for lønnssamtalen avtales innen
14 dager.
Kompetanse – læring og utvikling
Kompetanse og kompetanseutvikling har stor betydning for den enkelte ansatte, kommunen
og samfunnet. Dette gjelder både videregående opplæring, høyskole- og
universitetsutdanning, voksenopplæring, etter- og videreutdanning, kompetansegivende
oppgaver og utvikling av realkompetanse.
Dyrøy kommune ønsker og sikre og utvikle kommunens generelle og spesielle
kompetanse. Det skal derfor foretas en vurdering av den enkelte ansattes formal- og
realkompetanse og stimulere til kompetansehevende tiltak.
Kompetansekartlegging er gjennomført. Årsplaner som viser oversikt over eksisterende
kompetanse og oversikt over ønsket kompetanse gjennomføres på den enkelte enhet.
Enhetsleder setter opp en plan for å dekke gapet mellom eksisterende og ønsket
kompetanse.
Lønnsforhandlinger
Lønnsforhandlinger etter Kap 3 pkt. 3.4.1 blir ført av kommunens forhandlingsutvalg med
politisk oppnevnte representanter (oppnevnes av formannskapet – 2 politikere og
rådmannen). Sekretariat er rådmannen.
Lønnsforhandlinger etter Kap 3 pkt. 3.4.2 blir ført av kommunens administrative
forhandlingsutvalg ved rådmannen.
Side 16 av 20
Dyrøy kommune
Lønnsforhandlinger etter Kap. 4 og 5 blir ført av kommunens administrative
forhandlingsutvalg ved rådmannen. Sekretariat er rådmannen.
Lokale lønnsforhandlinger med hjemmel i HTA skal skje mellom lokale parter hvor hhv
kommunen og den enkelte arbeidstakerorganisasjon (HTA) eller
forhandlingssammenslutning lokale ledd ivaretar partsforholdet. Enkeltmedlemmer må søke
samarbeid gjennom forhandlingssammenslutning.
Så snart den økonomiske rammen og de sentrale føringene for de lokale forhandlingene
foreligger, skal rådmannen eller den han bemyndiger kalle inn alle organisasjonene med
forhandlingsrett til et første innledende møte.
I møtet fastsettes tidsplan for forhandlingene. Formålet er å oppnå enighet om hvilke
kriterier en skal prioritere ved forhandlingene. Kriteriene skal gjøres kjent for alle ansatte i
Dyrøy kommune. Ansatte søker skriftlig om lønnsopprykk gjennom sine organisasjoner.
Det er hver enkelt arbeidstaker som har ansvar for å fremme krav gjennom sin
organisasjon. De uorganiserte må søke om endring av lønn til rådmannen.
Det er et lederansvar å fremme krav for de som åpenbart kommer inn under høyt prioriterte
kriterier, når arbeidstakeren ikke selv fremmer krav.
Organisasjonene fremmer sine prioriterte krav innen fastsatt tid. Etter at kravene er
innkomne, vil det blir holdt et informasjons- og drøftingsmøte med organisasjonene.
Kravene skal prioriteres på navngitte personer. Samlet krav fra foreningen bør ikke
overskride en forventet rimelig andel av potten.
Med bakgrunn i innkomne krav og begrunnelser, vil arbeidsgiver gi sitt tilbud skriftlig etter
avtalt tidsplan. Arbeidsgiver legger fram tilbud med en kort begrunnelse. Etter at første
tilbud er lagt fram er det anledning til å stille avklarende spørsmål før en går videre i
forhandlingene. Alle parter har anledning til å ta særmøter under forhandlingene.
Det er taushetsplikt for alle parter om det som skjer under forhandlingene. Protokollen er
ikke offentlig før den er signert.
Retningslinjer
Dette beskrives nærmere ved henvisning til retningslinjer for lokale forhandlinger – God
forhandlingsskikk HTA kapittel 3, punkt 3.2.1.
De lokale parter skal utforme retningslinjer for gjennomføring av lokale forhandlinger.
Hensikten er å sikre gode prosesser slik at partene lokalt kan gjennomføre reelle
forhandlinger.
Drøftingsmøter etter HTA Kap. 3 punkt 3.2.1 er lønnspolitiske drøftingsmøter der partene
drøfter bruken av alle forhandlingsbestemmelsene. Det avholdes felles drøftingsmøter for
de årlige forhandlingene etter HTA.
Arbeidsgiver har ansvar for gjennomføring av lønnspolitiske drøftinger og forhandlinger. Det
er arbeidsgiver som innkaller partene til drøftings- og forhandlingsmøter.
Drøftingsmøter legges så tidlig at organisasjonene og arbeidsgiver får tid til å arbeide med
konkrete krav og tilbud.
De parter som lokalt blir enige om det, kan gjennomføre forhandlinger etter
forhandlingssammenslutningsmodellen.
Side 17 av 20
Dyrøy kommune
I drøftingsmøte tar partene blant annet opp:
Erfaringer fra tidligere forhandlinger
Forhandlingsforløp
Gjensidig informasjon om forhandlingsutvalgenes sammensetning
Hvem som omfattes av forhandlingene, herunder forholdet til de uorganiserte
Lokal lønnspolitikk og – kriterier. Det skal tilstrebes enighet om kriteriene
Tydelighet i prioriteringer og begrunnelser
Hvilken statistikk og hvilke lønnsopplysninger arbeidsgiver skal legge frem i forbindelse
med forhandlingene
 Rutiner for informasjon av forhandlingsresultater







Følgende legges til grunn ved gjennomføring av lokale forhandlinger etter pkt. 4.A.1 dersom
partene lokalt ikke blir enige om annet:
 Partene lokalt nedsetter et beregningsutvalg som fastsetter pottens størrelse for
arbeidstakere som er omhandlet etter punkt 4.A.1
 Partene lokalt berammer tidspunkt for oversendelse av krav fra
arbeidstakerorganisasjonene til arbeidsgiver.
 Organisasjonene gis anledning til å begrunne sine krav før arbeidsgiver i felles møte
legger fram første tilbud. Første tilbud bør gjenspeile krav både fra organisasjonene og
arbeidsgiver og ikke omfatte for stor del av den samlede pott.
 Tilbudet skal omfatte eventuelle tilbud til uorganiserte (gis i første tilbud), angitt på
stillingskategori.
 Organisasjonene argumenterer for sine gjenstående krav før det gis ytterligere tilbud.
 Organisasjonene gis mulighet til å være oppdatert om tilbud som gis underveis, ved at
også påfølgende tilbud presenteres i fellesmøter.
 Underskriving av protokoller utstår til hele potten er fordelt og organisasjonene har fått
oversikt over samlet bruk av potten.
Tillitsvalgtes rett til å få faktiske opplysninger om lønnsvilkår ved lokale
forhandlinger.
I forbindelse med lokale lønnsforhandlinger etter HTA Kap. 3, 4 og 5 har tillitsvalgte rett til
innsyn i lønnsopplysninger som er relevant for forhandlingene.
For selvstendige rettsobjekter som er organisert etter særlov (f. eks lov om interkommunale
selskaper og aksjeloven) gjelder den samme rettigheten, dog slik at tillitsvalgte får
utlevering av opplysninger plikter og undertegnede en taushetserklæring.
Eventuell oversendelse av opplysningene elektronisk må skje innenfor rammen av
personopplysningsloven.
Side 18 av 20
Dyrøy kommune
KRITERIER FOR INDIVIDUELL LØNNSPLASSERING OG
LØNNSENDRING
Generelle krav
En overordnet målsetting ved gjennomføring av (årets) hovedoppgjør et at gode lokale
prosesser skal bygge på gjensidig tillit og likeverdighet mellom partene og legge et godt
grunnlag for de lokale forhandlingene.
Ellers vil en legge vekt på følgende kriterier:






følge de sentrale føringene
åpenbare urimeligheter fra tidligere lønnsforhandlinger bør rettes opp
unngå lønnsrelasjoner som gjør kompetanseheving mindre attraktivt
likestilling – likelønn
prioritere stillinger der vi har rekrutteringsproblemer
sørge for at lavtlønte grupper får sin del
Kriterier for endring av lønn etter HTA pkt 3.4.1 og 3.4.2
For lederavlønning – rådmannens ledergruppe gjelder ett eller flere av følgende
kriterier:




oppnådde resultater i forhold til virksomhetens mål
utøvelse av lederskap
betydelige organisatoriske endringer
behov for å beholde kvalifisert arbeidskraft
For andre ledere – enhetslederne - gjelder følgende kriterier:





endret ansvarsområde
oppnådde resultater i forhold til virksomhetens mål
utøvelse av lederskap
betydelige organisatoriske endringer
behov for å beholde kvalifisert arbeidskraft
Drøftingsmøter avklarer endelige kriterier.
Rådmannen er ansvarlig for oppfølging.
Side 19 av 20
Dyrøy kommune
RULLERING
Planen skal behandles av kommunestyret i hver valgperiode. Planen rulleres annet hvert år
i administrasjonsutvalget, og eventuelle endringer i HTA vil fortløpende bli tatt hensyn til og
innarbeides i planen ved første rullering.
Denne planen erstatter alle gamle vedtak vedrørende lokale forhandlinger.
Side 20 av 20

28 - Dyrøy kommune

Transcription

Similar documents

Nr. 03-2013 - Dyrøy Kommune

25 - Dyrøy kommune

Document

KomUT sluttrapport - Norsk Helsenett SF

5 - Dyrøy Kommune

hjemmetjenesten 2015 - Lex Norsk Samfunnsinformasjon

Eldres bruk av helse- og omsorgstjenester

Veileder i arbeidstidsregulering for turnuspersonell