Den fremspirende fornyelse af erhvervslivet

Velux Fonden har taget initiativ til og
finansierer et dansk initiativ, som har
fået navnet: In100Years. Det er et projekt om bæredygtig udvikling og bæredygtig vækst, der gennemføres af den
københavnske virksomhed, House of
Futures, som kendes for at arbejde med
fremtidsstudier, udredninger, politiske
analyser m.m. Projektet In100Years
gennemførtes i perioden 2011-2012.
Planen og ønsket var, at dette arbejde
med seminarer, videnindsamling, konferencer, workshops m.m. skulle resultere
i et forslag til et dansk baseret videncenter for bæredygtig udvikling. Projektet blev fulgt af en bestyrelse, en Core
Group, der i løbet af 2012 udarbejdede
en indstilling til Velux Fondens bestyrelse ud fra det arbejde og de indsigter,
der var opnået i perioden indtil da.1
På et seminar, der blev afholdt i september 2011 deltog den amerikanske
finans- og investeringsrådgiver Joseph
Bragdon med et foredrag om bæredygtighed i en virksomhedssammenhæng.
Bragdon er bl.a. kendt for en meget
interessant og banebrydende bog, som
han udgav for nogle år siden. Bogens
titel er: Profit for Life. Det er et empirisk
studium af en række transnationale
virksomheder, hvis regnskaber og resultater, Bragdon har studeret og analyseret over en lang årrække. Bragdon taler
om Living Asset Stewardship, og han
har udviklet et Global LAMP Index, et
Globalt Living Asset Management Performance (LAMP) Index. Bogen indeholder i virkeligheden en samling cases i
Living Asset Stewardship, og ud fra resultaterne er Bragdon i stand til at drage ganske klare og vidtgående konklusioner, når det handler om disse transnationale virksomheders bestræbelser på
over lange perioder at drive gode forretninger med respekt for liv, dvs. virksomheder, der arbejder med et socialt
og miljømæssigt ansvar.
En oversættelse af manuskriptet til
Bragdons foredrag er skrevet til Bestyrelseshåndbogen. En gengivelse af denne artikel kan findes nedenfor. Det er
ikke en typisk artikel for Bestyrelseshåndbogen, men vores vurdering er, at
den indeholder synspunkter og informationer, det er nyttigt og frugtbart at
bringe ind i danske bestyrelseslokaler –
ikke til efterretning, men til overvejelse
og refleksion.
Temaet for denne artikel må siges at
være håb. Det er baseret på den menneskelige styrke, overlevelsesinstinkt og
evne til at ændre tankegange når vi
stilles overfor overhængende krise.
Det betyder ikke, at jeg ser en let vej
forude. Ser vi på verdens økonomi og
økosystemer, ser vi en verden i alvorlig
fare. Menneskeheden bruger, hvad der
svarer til 1,5 gang Jordens størrelse til
at udvinde vore ressourcer og optage
vores spild. Til skade for kommende
generationer er udviklingen hastigt voksende og forårsager livstruende ødelæggelser af vores miljø og en økonomisk krise langt større, end vi tidligere
har været vidne til. Vi gør det. Vi ser det
hver eneste dag. Og vi ønsker at stoppe
det. Derfor er vi her.
For at komme ud af dette rod, mener
jeg at vi først må forsøge at forstå,
hvordan vi er endt her. Selvom nogle vil
være uenige, fremlægger jeg tanken, at
det ikke er fordi menneskeheden er blevet mere grådig eller umoralsk, men
fordi vi sidder fast i en moderne tankegang, der har ført os i den forkerte retning.
Hvis jeg må forlade emnet et øjeblik:
tankegangen, der førte til den nuværende udvikling blev dannet for hundrede år siden, da vore naturlige ressourcer
virkede uudtømmelige og kapital var
knap. Fordi kapital havde indflydelse på
udbyttet af land og arbejde, begyndte
kapitalister at sætte kapital højere end
mennesker og natur – en farlig tanke,
der er dybt forankret og i dag stadig har
indflydelse.
Ikke desto mindre blev der for næsten
et århundrede siden formet et alternativt verdenssyn, der i dag lover godt.
Grundfæstet i kompleksitetsteori og
økologi gav det anledning til en mere
holistisk tankegang om den verden, vi
lever i og om hvor indbyrdes forbundet,
vi er med alt omkring os. Disse ideer
blev senere integreret i systemtænkning– og er i dag en del af ledende virksomheders organisering og drift.
De førende virksomheder i den nutidige
fornyelse af erhvervslivet opererer med
et sådan holistisk verdenssyn. I stedet
for at indrette sig efter mekaniske systemer – en maskine-lignende adfærd,
der udsprang i kølvandet på den industrielle revolution – efterligner de levende systemer. De er fuldt ud klar over, at
deres primære aktiver (mennesker og
naturen) er levende. Ydermere ved de,
at al værdi strømmer fra livet. Det er en
integrativ harmonisk tankegang, der
inspirerer stor indsigt og udbytte. På
denne forstyrrende kreative måde giver
den genlyd til den tidlige europæiske
renæssance.
For at kunne forstå den samlende energi
i nutidens fornyelse af erhvervslivet og
kunne vurdere dets fremtidige potentiale, vil jeg gennemgå tre områder:
1. Skabe rammerne for en bedre forståelse af de underliggende overbevisninger og kraft af fornyelsen
2. Opsummere og kortlægge fælles
egenskaber for de virksomheder, der
leder udviklingen – så vi som forandringsagenter vil være opmærksomme på deres interesser, og
3. Diskutere hvordan vi kan accelerere
fornyelsen i en tid præget af dyb
økonomisk og økologisk krise.
sationsstrukturer, visioner, værdier og
overbevisninger, der tilsammen skaber
resultaterne.
Ifølge historiker Thomas Kuhn drives
forandring af systemer af en samling
uregelmæssigheder – observationer, der
ikke kan forklares af gængse opfattelser
og tangegange.
Tænk på det sådan her. Vore holdninger
former vores opfattelse af verden. Omvendt danner vores verdenssyn ramme
om vore visioner, og hvad vi finder muligt. Disse visioner påvirker, hvordan vi
tilrettelægger livet, og hvordan vi bærer
os ad med at nå vores mål. Jo tættere
vi kommer på disse betragtninger, forestillinger og tanker der styrer vores adfærd – desto større er muligheden for at
igangsætte transformativ forandring.
På de kommende sider vil jeg forsøge at
opsummere og kortlægge, hvordan disse uregelmæssigheder – økosystemet
og den finansielle krise – stammer fra
dybest set velmenende visioner, men
bygger på falske forudsætninger.
Efterfølgende, vil vi kaste et blik på fornyelsesmodellens løfte. Og for overskuelighedens skyld vil vi indramme
disse alternative systemer i en velkendt
metafor.
For bedre at forstå dynamikken bag et
menneskeligt foretagende – som vores
globale økonomi – kan man forestille sig
et isbjerg. Hvad vi ser på toppen er blot
10% af dets masse. Den største del,
som vi ser her, ligger under overfladen,
usynligt for det blotte øje.
Hvad vi ser ovenfor overfladen er kvantificerbare og målbare resultater – som
BNP, indtægter/udbytte, miljømæssige
påvirkninger og offentlig sundhed. Men
vigtigst af alt er netop adfærd, organi-
Firmaets traditionelle model er baseret
på betragtninger, vi i dag ved er fejlagtige: at Jordens geologiske og biologiske
ressourcer er uudtømmelige; at vedvarende forbrugsvækst er godt; at teknologi er alment gavnligt; og at ikkelevende kapitale midler er mere værd
end mennesket og naturen, som jeg
beskriver som levende aktiver.
Denne skelnen mellem ikke-levende
kapital og levende aktiver er værd at
gentage, fordi den danner ramme om
en fundamental forskel mellem, hvad
man kan kalde traditionelt ledede virksomheder og virksomheder, der efterligner livet omkring sig. Tilhængere af
det traditionelle er tilbøjelige til at prioritere kapital højere end mennesker og
natur, alt imens livs-efterlignende virksomheder gør præcis det modsatte.
Resultater
Adfærd
Målbare effekter på BNP,
profit, samfund, biosfære
-> Systemisk
fejl
Maksimere profit
Ignorere ydre omkostninger
-> Systemisk
stress
Hierarkisk, lineær
reduktiv, mekanisk
->
Dehumanisere
-> Afbryde
Maskinlignende effektivitet, kapital
avler kapital,
den hurtigste vej til højere
levestandarder,
-> Nedvurdere
liv
-> Kortsigtet
Struktur
Vision & Værdier
Antagelser
-> Reducere
liv
Figur 1 Firmaets traditionelle model
Under alle omstændigheder, når vi bevæger os igennem isbjergs-diagrammet
[se illustration ovenfor], ser vi hvordan
fælles betragtninger præger visioner,
værdier, strukturer, adfærd og resultater i isbjergets top. Disse betragtninger
har ført os uforvarende til den uholdbare situation, vi nu forsøger at komme ud
af.
I den yderste højre kolonne ser vi,
hvordan de systemiske sammenbrud, vi
oplever, stammer fra systemisk stress og fra umenneskeliggørende og usammenhængende strukturer, der producerer den stress - meget af hvilket opstår,
når vi prioriterer ikke-levende kapital
højere end livet.
Dette var ikke, hvad traditionelle kapitalister havde forestillet sig. Deres etos –
moralske grundholdning – var ifølge
Jeremy Bentham det utilitaristiske ideal
det gode er det, der giver mest mulig
lykke for flest mulige. Denne form for
idealisme ønskede at øge levestandar-
der – senere defineret som pro persona
forbrug – og ønskede det udført hurtigt
med maskine-lignende effektivitet.
Som vi nu ved, er fejlen i denne tilgang
en kortsigtet afvisning af sociale og miljømæssige omkostninger, der findes
uafhængig af kommerciel værdiskabelse
– omkostninger mainstreamøkonomer
kalder ’afledte omkostninger/eksterne
virkninger’. Selve vægten af disse eksterne omkostninger lammer verdensøkonomien og er altødelæggende for
jordens biologiske bæreevne.
Dette er ikke nyheder. Vores mest progressive virksomheder forudså denne
tsunami årtier tilbage og greb ind.
Den spirende organiske firmamodel
kunne ikke være længere fra den industrielle kapitalistiske model. Som tidligere foreslået, er virksomheder, der efterligner livet omkring sig, begyndt at omstøde traditionelt ledede virksomheds-
metoder ved en prioritering af levende
aktiver frem for kapitale midler. De har
grundlæggende indset, at levende aktiver er kilden til kapitale midler, og at
disse ikke kan fungere uden sådanne
levende aktiver.
Værdisystemet i disse livs-efterlignende
virksomheder er på samme måde biocentreret (sætte livet i centrum) frem
for antropocentrisk (sætte mennesket i
centrum). Med andre ord er de mere
interesseret i en samlet set sund helhed
– mulighederne for langsigtet økologisk
og økonomisk velvære – frem for hurtige smutveje til øget BNP og afkast.
Denne skelnen er vigtig. Den giver anledning til en dybere forståelse af vores
medfødte forbindelse med den biosfæriske samhørighed og vores indre
etiske drift til at leve i harmoni med
naturen – en drift den hædrede Harvard-biolog Edward O. Wilson kalder
’biophilia’.
Resultater
Livs-efterlignende virksomheder søger i
højere grad at leve i harmoni med den
større helhed ved at være mere naturtro. Deres visioner er passende mere
positive og inspirerende, deres strukturer mere synergistiske, deres adfærd er
mere konstruktiv og deres resultater er
vedvarende succesfulde. Virksomheder,
der arbejder på denne måde, praktiserer - hvad jeg har valgt at kalde - Living
Asset Stewardship (LAS).
For omkring 16 år siden grundlagde jeg
et læringslaboratorium for disse foregangsselskaber kaldet the Global Living
Asset Management Performance (LAMP)
Index. De involverede virksomheder var
selskaber, jeg mente var de bedste Living Asset Stewards inden for deres
respektive industri/sektor.
Disse LAMP-virksomheder blev fænomenale igangsættere og værdiskabere,
fordi deres livs-efterlignende kvaliteter
inspirerede deres ansatte til at arbejde
med hjertet såvel som hjernen.
Målbare effekter på BNP,
profit, samfund, biosfære
-> Velstand
Adfærd
‘Steward Living Assets’
Profit dedikeret til højere formål
-> Systemisk
sundhed
Strukturer
Tjenende lederskab
Livs-efterlignende virksomheder
Holistisk systemtænkning
-> Kreativ
-> Synergistisk
Vision & værdier
Antagelser
Figur 2 Organisk virksomhedsmodel
Bio-centrisk,
etisk, opfindsom
->
Inspirerende
-> Livsbekræftende
Inspiration
Living Asset
Stewardship
Organisatorisk
læring
Profit
Innovation
Figur 3 Hvordan livs-efterlignende virksomheder excellerer
Hemmeligheden bag LAMPvirksomhedernes succes findes i deres
ånd – en katalysator for det selvforstærkende kredsløb, se illustrationen
ovenfor.
Sådan virker det. Vi bliver inspireret af
virksomheder, der tilslutter sig vores
livsbekræftende drift. I virksomheder,
der praktiserer LAS finder vi i højere
grad mening. Dette øger vores lyst til at
lære, og det er dermed mere sandsynligt, at vi tillægger os en større tankevirksomhed. Vores lyst til at lære og en
dybere forståelse tænder vores innovative evner. Visionær innovation øger
mulighederne for at tjene penge. Kredsløbet gentager sig i takt med, at overskuddet styrker LAS.
Det er vigtigt at bemærke, at globale
LAMP-virksomheder adresserer LAS med
den samme professionelle kompetence,
som de bringer til andre kritiske discipli-
ner som økonomi, marketing og produktdesign. De gør dette med grundigt
fremstillet metrik og revisionssystemer,
der uafbrudt vurderer forholdet mellem
ansatte, kunder og andre centrale interessenter.
Styrken af disse forhold definerer en
virksomheds relationelle egenkapital. Og
dette er en vigtig pointe: relationel
egenkapital er den bedste overordnede
indikator af den finansielle egenkapital
jeg kender til.
Diagrammet nedenfor afspejler værdien
af relationel egenkapital ved hjælp af
resultater fra det globale LAMP-Index
sammenlignelig med tre almindeligt
brugte ligeværdige indeks. Den illustrerer effekten af at sammensætte regelmæssigt gunstigt udbytte.
For at forstå vigtigheden af sammensætning bør du overveje dette: Det
gennemsnitlige udbytte i det globale
År
Global
LAMP
MSCI
World
FTSE
World
S&P
Global 100
Seneste 15
646.43
120.40
157.00
157.18
Seneste 10
114.43
24.45
43.10
9.06
Seneste 5
33.73
10.62
21.86
9.15
Seneste 3
0.75
-16.32
-14.55
-16.38
Seneste 1
12.44
9.55
10.80
5.97
Figur 4 Globalt LAMP-indeks ift. sammenlignelige indeks
LAMP-Index - over en 15 årig periode –
var ikke helt det dobbelte af udbyttet i
ligeværdige indeks. Men fordi det konsekvent skabte indtjening i fremgangsår
og tabte mindre i tilbagegangsår, var de
sammenlagte resultater i LAMP-indekset
4 til 5 gange bedre.
Nogle har sået tvivl om, at disse resultater skyldes hyppige forandringer i
LAMP-indeksets sammensætning – og
svaret er nej. LAMP-resultaterne blev
opnået med mindre end 1% årlig envejsomsætning siden 2002, da indekset
blev forskningskilde til min bog; Profit
for life (Resultater ældre end 2002
stammer fra de samme 60 udvalgte
virksomheder set i bagklogskabens lys).
Ydermere bemærkelsesværdigt er
LAMP-indeksets risikoprofil sammenlignelig med ligeværdige globale indeks –
et resultat godkendt af det globale investerings- og rådgivningsfirma Northfield
Information Services. Så hvad vi ser
her, er et over gennemsnitligt udbytte –
et resultat, der tyder på at globale
LAMP-virksomheder er bedre organiseret og ledet.
Til mennesker skolet i traditionel økonomi- og investeringsteori strider disse
resultater imod al logik. Præstationsfordele, som dem vi ser her, burde hurtigt
være indhentet i takt med, at succesfulde virksomheder efterlignes.
Selvom jeg anerkender, at en sådan
efterligning finder sted, og at fordelene
ved LAMP-virksomhederne med tiden vil
være indhentet, tvivler jeg på at dette
vil ske hurtigt af én simpel grund: Hvad
der bør efterlignes her er ikke en teknologi eller en fabriksfremstillet proces –
men en virksomhedskultur … en kultur
der går stik imod traditionel praksis.
For at opnå det nødvendige kulturelle
skift må traditionelt drevne virksomheder dykke til bunden af isbjerget, hvor
vores overbevisninger, tankegang og
forudsætninger findes. Dette tager tid –
særligt for virksomheder vant til et delog-hersk-hierarki og et lineært mekanisk ræsonnement.
Hvis vi kunne definere en struktur for
virksomheder, der efterligner livet omkring sig – hvordan ville den så se ud?
De fælles egenskaber blandt livsefterlignende virksomheder er lette at
se, når man forstår deres overbevisninger og tankegang. Hver af disse egenskaber vil jeg nævne her.
Det bringer mig til et andet vigtigt
punkt, hvori den livs-efterlignende virksomhed er forskellig fra den traditionelt
ledede. De kendetegnende egenskaber
af livet er egenskaber af det hele, hvorimod maskinens egenskaber kan reduceres til summen af reservedele. Hvis vi
ønsker, at virksomheder overstiger
summen af deres dele – og i høj grad
være bevidste og selvforsynende – må
de blive mere naturtro.
Her beskriver jeg LAMP-virksomheders
seks livs-efterlignende egenskaber:
 De er netværksbaserede – formelt
og uformelt
 De er autopoetiske – selvfornyende, selv-organiserende
 De er sparsommelige – med alle
ressourcer, inklusiv penge
 De er synergistiske– åbne over for
ny læring, tilpasningsdygtige
 De er symbiotiske – tjener livsystemer, som opretholder dem
 De er dybt bevidste – intellektuelt
og intuitivt
Den første egenskab handler om netværk. Virksomheder der efterligner livet
omkring sig er organiseret via radikalt
decentrale netværk – næsten som kroppens organisering. Skønt der opretholdes en vis grad af hierarkisk struktur,
decentraliseres beslutningstagen på
samme måde som vores berøringssans.
De fremmer også udviklingen af uformelle kollegiale netværk, der forbinder
eksperter i firmaet med mennesker
udenfor, deriblandt leverandører, universiteter, vigtige kunder og lignende.
Denne evne sætter gang i videnstilegnelsen – en stor fordel i overgangen fra
den industrielle tidsalder til vores vidensalder.
Den anden egenskab handler om, at de
er selvorganiserende, selvfornyende og
endeligt selvskabte – autopoetiske –
egenskaber, der er unikke for livet. For
at opnå disse egenskaber tager LAMPvirksomhederne fat i de ansattes pro-
fessionelle udvikling ved hjælp af en
såkaldt tjenende lederskabsproces. Deres mål er at forstærke individets evner
og arbejde i teams med spontan tilpasning, når forandringer i markedsforhold
opstår, blandt andet via en uddelegering
af beslutningstagen til medarbejderne i
front. I de mest fremmelige LAMPvirksomheder er disse egenskaber med
til at skabe en kontinuerlig fornyelse af
produktudbuddet, som muliggør intern
omlægning af virksomheden.
Den tredje egenskab er sparsommelighed. Virksomheder, der efterligner livet
omkring sig, udviser mådehold med
energi- og ressourceforbrug, fordi fråseri gør dem sårbare for rovdyr eller tidlig
død. Sparsommelighed er et overlevelsesinstinkt fælles for alle arter.
Den fjerde egenskab ser nærmere på
den synergi, der erhverves gennem eksponering af forskellige informationskilder og feedback. For at optimere sådan
synergi må livs-efterlignende virksomheder åbent dele og udveksle information inden for deres markedsøkosystem.
Sådan gennemsigtighed indbyder til
feedback fra forskellige interessenter,
hvilket i høj grad øger virksomhedens
evne til at lære, tilpasse sig og være
innovativ. Præcis som i naturen, udleder
LAMP-virksomheder styrke fra deres
forskellige betragtninger og erfaringer.
Den femte egenskab er en symbiotisk
tankegang. Virksomheder, der efterligner livet, giver tilbage til de levende
organismer, der understøtter dem – en
adfærd, der findes i alle økosystemer.
Denne fornemmelse af et højere formål
er typisk udtrykt i deres værdier, visioner og missioner – og i den respekt de
udviser deres medarbejdere, værtssamfund og naturen. Det er en stor inspirationskilde for de ansatte og skaber et
loyalitets- og tillidsbånd mellem kunderne.
Endeligt er livs-efterlignende virksomheder meget bevidste. Denne egenskab
dækker over en bred vifte – fra virksomhedens selvopfattelse som en levende organisme til deres større bevidsthed om livets kredsløb. LAMPvirksomhedernes bevidsthed udspringer
fra deres tidligere nævnte selvorganiserede netværk – der i høj grad fungerer
som hjernen i optagelsen af informationer - og deres symbiotiske omsorg.
Denne dualitet stimulerer hjerte-hjerne
forbindelsen, der forener vore følelser
og lysten til at lære, hvilket dernæst
aktiverer en (større) tankevirksomhed. I
de bedste LAMP-virksomheder bliver
denne højnede bevidsthed en så integreret del af medarbejdernes tankegang, at den bliver en naturlig del af
deres hverdag.
Når først vi forstår disse egenskaber, og
hvordan de er indbyrdes forbundet, begynder vi at se virksomheder i et andet
lys. Kaster vi et blik tilbage på den tidligere nævnte isbjergsmetafor, har vi nu
nogle begrebsmæssige rammer og et
ordforråd, så vi bedre kan forstå fornyelsen, der finder sted inden for virksomhedsledelse.
Tre virksomheder er særligt interessante, da de kommer fra industrielle sektorer med vidt forskellig økonomisk følsomhed og –adfærd og fordi de kommer
fra dele af verden med forskellige kulturer. Ikke desto mindre bekræfter de
hver især kernebudskabet i det globale
LAMP-Index: At Living Asset Ste-
wardship og respekt for livet vækker
genklang hos os alle.
Vi vil her se nærmere på kvaliteterne i
livs-efterlignende virksomheder i par, så
vi på den måde vil dække alle seks
egenskaber. Mit formål er at fokusere
på vigtige strukturelle elementer og
hvordan disse påvirker hinanden, så
helheden bliver mere end summen af
dets dele.
I Nucor støder vi på en decentraliseringsmodel og et dybdegående netværk
– et spind af netværk indeni netværk –
fra ledelsesniveau til individuelle forretningsområder og helt ned i den uformelle kommunikation mellem arbejdsholdene på værksniveau. Styrken af disse
netværk defineres af individernes styrke
og de tillidsfulde forhold, der eksisterer
blandt dem (tillid er - som jeg måske
må tilføje – et vigtigt redskab i informationsstrømmen).
En nærlæsning af Nucors historie viser,
hvordan virksomheden fornyede stålindustrien på tre væsentlige områder.
Først - og allervigtigst for virksomheden
– er medarbejderne sat i centrum frem
for at være i udkanten – en kopernikansk revolution af industripraksis, som
Nucor gennemførte for mere end 40 år
siden. Et andet udgangspunkt var Nucors oprettelse af et decentraliseret netværk af miniværker, der overtager lokalt indkøbt genbrugsstål – en radikal
ændring fra de enorme integrerede
værker, der dominerede industrien i
størstedelen af det forrige århundrede.
Det tredje innovative tiltag var beslutningen om at blive en industriel leder af
industriel økologi med en vision om et
lukket kredsløb – en idé, som stadig
undslipper deres vigtigste konkurrenter.
Nucor’s kultur præges af værksmedarbejdernes egne jobbeskrivelser, de administrerer egen arbejdsplan, lærer af
hinanden og deler frit ideer igennem
deres samarbejde. Drivkraften til at
udmærke sig i hvert anlæg opstår internt i arbejdsgruppen og er så stærk,
at Nucor er stålindustriens innovative
leder uden brug af en forsknings- og
udviklingsafdeling. Faktisk er virksomhedens evne til at lære så stærk, at vi
kunne kalde den et idé-værk, der tilfældigvis fremstiller stål. Det usædvanlige
er: Langt de flest at værkets ansatte
ikke har mere end en gymnasial uddannelse.
I dag er Nucor den største stålproducent
i USA og er suverænt den mest produktive – en radikal omvæltning fra virksomhedens status før dennes kulturelle
transformation, hvor virksomheden ikke
engang var kommet i top ti.
Canon er, som Nucor, i allerhøjeste grad
en etableret producent af ideer, og har i
årtier været den globale leder inden for
billedteknologi.
Canons San-ji filosofi er et eksempel på
selvskabelse og selvorganisering af selskabsmæssig energi, der har været en
kerneværdi siden firmaets grundlæggelse for mere end 75 år siden. Dybest set
opfordrer San-ji medarbejderne til at
opnå en større bevidsthed om deres
rolle i det sociale og miljømæssige
kredsløb – og tage ansvar for deres
handlinger og belastning.
Sammen med virksomhedsfilosofien
kyosei – en forestilling om liv og arbejde
til det fælles bedste – appellerer Canon
til medarbejdernes natur. De opfordres
til at forestille sig en bedre verden og at
samarbejde for at skabe denne – for på
den måde at sætte gang i det selvforstærkende kredsløb af læring, nyskabelse og profit, der driver alle LAMPvirksomheder.
Canons langsigtede vision er opsummeret i firmaets rapport om bæredygtighed, der giver en yderligere definition af
virksomhedens mission. Den drejer sig
om skabelsen af en balance mellem social trivsel og miljømæssig bæredygtighed, der vil være en målestok for kvalitet de næste 100 til 200 år – en sjælden
øvelse i fremsyn for enhver organisation.
Hvad vi ser i denne kultur er en opfordring til innovative tiltag mod et transcendent livsbekræftende mål på måder,
der vil balancere individuel frihed og
ansvar. Det er en kraftfuld blanding, da
den taler til menneskets hjerte og sind:
Til deres længsel efter at skabe en meningsfuld arv til fremtidige generationer.
Novo er muligvis det bedste eksempel
på LAS, jeg endnu har set. Som et fungerende økosystem arbejder virksomheden med at spare på energi og ressourcer i forbindelse med driften. De gør
dette ved hjælp af en åben kultur med
høje idealer og en uhyre produktiv
idédeling.
Novos danske forretningsgange blev på
et tidspunkt fuldkommen omlagt til ved-
varende energi. Omkostningerne ved
denne omlægning blev næsten fuldt ud
modregnet i energibesparelser – besparelser fundet af Novo-ansatte i deres
individuelle arbejdsområder.
Novo kunne gennemføre denne ekstraordinære bedrift, fordi virksomheden
udnytter alle intellektuelle ressourcer.
Med fire medarbejderrepræsentanter i
bestyrelsen sikres der en frontlinje videns- og erfaringsdeling i den strategiske tænkning og visioner. Medarbejderne ved, hvad bestyrelsen tænker - og
vice versa. Ydermere har Novo haft lettere ved at skabe en fælles målbevidsthed og strategiimplementering i
kraft af en regelmæssigt inkluderende
dialog.
Som en virksomhed i sundhedssektoren
med en holistisk mission, drager Novo
stor fordel af at stille medarbejderne
store intellektuelle udfordringer. Et eksempel er interessen for bioetik – et
område, der forener arbejdet med menneskets helbred og planetens biologiske
tilstand. Et andet eksempel er målet om
at skabe positiv nettoeffekt – hvori virksomheden forsøger at returnere mere
værdi til jorden, end den forbruger og
dermed skabe værdi for deres kunder.
Novos overordnede mål for universel
sundhed afspejles også i deres sparsommelige økonomiske ledelse. For at
ære virksomhedens løfter til medarbejdere, kunder, leverandører, værtssamfund og investorer, sikrer Novo, at der
altid er en større kapitalbeholdning end
gæld i regnskabet. Pengene sikrer virksomhedens vækst og giver plads til nyskabelse selv i svære tider - som vi oplever i disse år – alt imens mindre forberedte konkurrenter må spare på om-
råder, der presser forholdet til deres
interessenter.
Nucor aktier har – over de seneste 20 år
– givet et afkast fra aktier og geninvesterede renter på 925 procent – mere
end 13 gange afkastet af US Steel, der
tidligere var Nordamerikas største stålværk.
I løbet af samme periode erklærede
Bethlehem Steel og Republic Steel – den
forhenværende anden- og tredjestørste
stålværk i Nordamerika – sig konkurs
som følge af deres manglende evne til
at konkurrere med Nucor.
Over de seneste 20 år er Canons aktier
steget med 682% - mens store konkurrenter som Kodak og Xerox enten tabte
værdi eller gav et marginalt afkast. På
baggrund af sin produktivitet er Canon i
dag mere værd end fem gange Kodak
og Xerox tilsammen. Det er noget af en
forandring fra for 30 år tilbage, da Canon var mindre end begge disse forhenværende dominerende konkurrenter.
Endelig har Novos afkast til investorer
over de sidste 20 år været mere end
3.700% - langt over industrikonkurrenter som Eli Lilly og Pfizer. Hvis vi derudover også tilføjer værdien af Novozymes
og ZymoGenetics vil jeg tro, at det samlede afkast for aktionærerne ville være
tættere på 6.000%
Disse firmaer – som andre i LAMPindekset – er på forkant med den fremspirende fornyelse af erhvervslivet. Snarere end at forsøge at dominere og kon-
trollere mennesker og naturen har disse
virksomheder lært at pleje og knytte sig
til disse levende aktiver.
påvirkningen af menneskets hjerte og
sind, der forbinder os med vores – større – tankevirksomhed.
Ved at lade sig inspirere af historiker
James Carse kan man sige at LAMPvirksomheder er på en læringsrejse fra
en begrænsende og selvcentret vækstplan til en uendelig plan, hvor bioetik og
LAS er centrale elementer.
Nu er vi nået til kernespørgsmålet. Hvad
kan vi gøre for at understøtte denne
fremspirende fornyelse af erhvervslivet
og skabe en bæredygtig vej ind i det
næste århundrede?
Denne rejse – denne eksistentielle opvågnen – er ikke af abstrakt karakter.
Det er virkeligt. Og resultaterne fra disse ledende repræsentanter kan ikke
ignoreres.
Træder vi et skridt tilbage og betragter
det store billede foran os, ser vi nu,
hvordan livs-efterlignende virksomheder
opnår større fordele end deres traditionelt ledede ligeværdige.
Med en højere prioritering af liv end
kapital i deres værdistræben, skaber
virksomhederne en dyb loyalitet og tillid
blandt interessenterne. Det vækker et
usædvanligt medarbejderengagement
og nyskabelse, genoptagelsesordre og
henvisninger fra tilfredse kunder, imødekommende langsigtede investorer og
gunstige råd fra øvrige interessenter.
Dana Meadows har udtalt dette: At udfordre et paradigme er ikke deltidsarbejde. Det er ikke tilstrækkeligt at gøre
sit synspunkt klart en enkelt gang og
derefter bebrejde verden, at den ikke
forstår. I virkeligheden har magthaverne ofte en personlig interesse i at modsætte sig forandring, ligegyldig hvor
fordelagtig den må være.
Så vi må være strategiske og vide, at
vor magt ligger i at forandre overbevisninger og tankemønstre – at forny
menneskehedens biologiske instinkter,
der har ligget dybt i vores gener i flere
tusinde generationer.
Mennesket hungrer efter forandring og
søger desperat efter løsninger. Vi fortvivles over industriens negative belastning – en industri der engang var så
lovende.
Den voksende tankevirksomhed i livsefterlignende selskaber tilfører endnu en
vigtig fordel. Fordi de i højere grad mestrer at skabe sammenhæng og koblinger mellem naturlige og sociale systemer og kender til disse systemers afgrænsninger, er medarbejderne øvede i
arbejdet med kompleksitet.
Ikke desto mindre kender ganske få til
historien, jeg fortæller her, fordi den er
fremmed for deres opfattelser og ekskluderet fra nyhedernes søgelys. Til
trods for at nogle lytter, stoler langt de
fleste ikke på, at respekt for livet omkring os vil fungere i denne konkurrencefikserede industrielt-kapitalistiske
verden.
Det driftsmæssige udbytte i livsefterlignende virksomheder er således
Jeg er derimod mere optimistisk, fordi
jeg kan se vigtige forandringer finde
sted under overfladen – på bunden af
vores metaforiske isbjerg. Bevidsthedsforandringer, der finder sted på dette
vigtige område, har enorm betydning
for vores fremtid. Disse er – præcis som
udbyttet af det globale LAMP-Index –
sammensatte. Succes avler succes.
Min primære bekymring er, at traditionelle industrielle kapitalistiske vogtere
vil trænge igennem til regeringsmagten,
der vil redde dem – med gentagne fejl
til følge. Derfor er det vigtigt at vi handler proaktivt og forlanger forandring
som vælgere, forbrugere, medarbejdere, investorer, undervisere, systemanalytikere og andet.
Sidestillet med den industrielle kapitalismes nederlag kan succeshistorierne
fundamentalt ændre overbevisninger.
Afslutningsvis mener jeg, at intelligensrige virksomheder vil spille en stor rolle
i vor økonomiske og økologiske fremtid.
Inden for dette område findes den mest
kraftfulde indflydelse på transformativ
forandring i virksomheder, der efterligner livet omkring os, fordi de er åbne og
interesserede i at lære.
Som forandringsagenter må vi have
kendskab til disse livs-efterlignende
virksomheder – deres tanke- og forretningsgang – hvis vi ønsker at samarbejde med dem og så vi kan viderebringe
kilden til deres succes.
Mennesket tiltrækkes af succeshistorier.
Succes overkommer frygt og vækker
håb. I håbet findes mulighederne for
transformativ forandring – så smukt
fanget i Canons kyosei filosofi, Nucors
medarbejderfokuserede kultur og Novos
ønske om at skabe positiv effekt. Det er
sådan succes sammensættes.
Skønt størstedelen af mit foredrag denne morgen bygger på systemtænkning
og bio-efterligning, findes der en omend
større katalysator for den ønskede forandring. Jeg mener at drivkraften findes
i vort sind, vores kærlighed til livet, vores biologiske instinkter – de driver os
til at se endnu nærmere på systemerne,
der påvirker vores liv.
Det er mit håb, at vi favner denne ånd den kærlighed – og bliver medvirkende i
en skabelse i fællesskab og en udvikling
af nutidens renæssance.
Artiklen er tidligere udgivet i Bestyrelseshåndbogen, Søren Brandi & Steen
Hildebrandt, Børsen Forum A/S, Børsens
Ledelseshåndbøger, 2012.