Harri Laihonen Aki Jääskeläinen Antti Lönnqvist

Aki
Harri
Jääskeläinen Laihonen
Aki Jääskeläinen työskentelee tutkijana
Tampereen teknillisen yliopiston (TTY)
teollisuustalouden laitoksella ja sivutoimisesti konsulttina Prodia Oy:ssä. Hän
on tukenut suorituskyvyn ja tuottavuuden mittaus- ja johtamisjärjestelmien
kehitystyötä useissa suomalaisissa organisaatioissa. Hän on viime aikoina keskittynyt väitöstutkimuksessaan julkisten
organisaatioiden mittausjärjestelmiin.
Jääskeläisen väitöskirja ”Productivity
Measurement and Management in
Large Public Service Organizations”
julkaistaan marraskuussa 2010.
Harri Laihonen toimii tutkijatohtorina TTY:n tiedonhallinnan ja logistiikan
laitoksella. Hän on perehtynyt tutkimuksessaan palveluorganisaatioiden
tietovirtoihin ja näiden rooliin organisaatioiden aineettomien voimavarojen
hyödyntämisessä.
Antti
Lönnqvist
Antti Lönnqvist toimii tietojohtamisen professorina TTY:n tiedonhallinnan
ja logistiikan laitoksella. Hänellä on yli
kymmenen vuoden kokemus organisaatioiden tuottavuuden johtamiseen ja
kehittämiseen liittyvästä tutkimus- ja
kehitystyöstä. Hänen erityisalueitaan
ovat aineettoman pääoman johtaminen,
mittarit johtamisen välineenä sekä
palvelutuotannon johtaminen.
Innostava tuottavuuden mittaaminen
Onko tuottavuuskäsite enää lainkaan toimiva tieto- ja palveluvaltaisessa toimintaympäristössä? Miten tuottavuutta voidaan johtaa ja kehittää? Entä minkälaisilla työkaluilla sitä voidaan mitata? Miten saadaan henkilöstö mukaan tuottavuustyöhön?
Miten ahdistava mörkö muutetaan positiiviseksi voimavaraksi?
Tuottavuus on käsitteenä negatiivisesti latautunut. Mediassa termi näyttäytyy usein lomautusten, irtisanomisten ja tuotantolaitosten lakkautusten yhteydessä. Tuottavuus nähdään usein synonyyminä
työntekijöiden työtahdin kiristämiselle ja resurssien leikkauksille: tuottavuuskonsultti viilaa työntekijöiltä kahvi- ja hengähdystauot pois. Lopulta työ siirretään tuottavuusongelmiin vedoten Suomesta Aasiaan ja suomalainen työntekijä jää ihmettelemään globaalin markkinatalouden toimintaa.
Tuottavuuskäsitettä tulkitaan sen yksinkertaisuudesta huolimatta usein väärin. Tähän on kakTyön Tuuli 1 • 2010
67
si pääsyytä. Tuottavuuskäsite tulkitaan liian kapea-alaisesti tarkoittamaan esimerkiksi samaa asiaa
kuin tehokkuus, jolloin kiinnitetään huomio vain kustannuksiin ja muun muassa toiminnan laatu
unohdetaan kokonaan. Toinen yleinen ongelma on samaistaa tuottavuusilmiö kulloinkin käytössä
oleviin mittareihin: jos mittarit on suunniteltu huonosti ja ne eivät tuota mielekästä informaatiota tuottavuusilmiöstä, vedetään virheellinen johtopäätös tuottavuusilmiön merkityksettömyydestä,
vaikka ongelma liittyykin yksinkertaisesti huonoihin mittareihin.
Tuottavuudella tarkoitetaan toiminnan tuotoksen ja sen aikaansaamiseksi käytettyjen panosten
välistä suhdetta. Tuottavuusajattelu juontaa juurensa teollisesta tavaratuotannosta, jossa keskeisiä
huomionkohteita olivat raaka-aineiden ja koneiden tehokas hyödyntäminen. Tuottavuuskäsite taipuu myös muunlaisiin konteksteihin, mutta sen soveltaminen on syytä tehdä huolella. Asiantuntijatyössä ja palvelukontekstissa tuottavuutta ei enää voi tarkastella suoraviivaisesti käytettyjen panosten
ja aikaansaatujen tuotosten määrien kautta, vaan erityisesti tuotoksen laadulliset elementit on tärkeää saada huomioiduksi. Mittaamisen ongelmista huolimatta tuottavuuden merkitystä nykyisessä ja
tulevassakaan toimintaympäristössä on vaikea kiistää, esimerkiksi seuraavien näkökulmien osalta:
• globaali kilpailu: kotimaisen tuotannon (sisältäen sekä palvelut että asiantuntijatyön) on oltava
kilpailukykyistä kansainvälisillä markkinoilla – jos kilpailukyky ei säily, eivät säily työpaikatkaan
• julkisten hyvinvointipalveluiden turvaaminen: rajatuilla resursseilla on pystyttävä tarjoamaan
hyvinvointia kasvavalle ikääntyvien joukolle
• ympäristönäkökulma: tuottavuuskehitys tarkoittaa sellaisten toimintatapojen kehittämistä,
joilla hyödynnetään luonnonresursseja tehokkaasti (eli vältetään haaskausta) ja kestävästi (vältetään lyhytnäköistä tuottojen maksimointia pitkäjänteisen menestymisen kustannuksella)
• työhyvinvointinäkökulma: yksinkertaistaen voidaan sanoa, että tuottavalla työpaikalla voidaan
hyvin, kun taas tuottavuusongelmien kanssa painivissa työpaikoissa toiminta kriisiytyy ja henkilöstön valtaa ahdistava mieliala, mikä ruokkii negatiivista kierrettä.
Koska tuottavuus on ilmiönä kiistattoman tärkeä, organisaatioiden tulee panostaa sen johtamiseen.
Huonoilla mittareilla luodaan henkilöstön keskuuteen epäoikeudenmukaisuuden tunnetta, ja pahimmillaan koko toiminnan mielekkyys voi hukkua väärien asioiden korostumiseen. Kapea-alaisten mittareiden tulosten kehittymisen seurauksena voidaan myös päätyä priorisoimaan vääriä asioita, mikä saattaa johtaa todellisuudessa jopa tuottavuuden laskuun.
Parhaimmillaan hyvin toimivat tuottavuusmittarit voivat olla tärkeä osa onnistuneen johtamisjärjestelmän työkalupakkia. Esimerkiksi abstraktissa asiantuntijatyössä oman työn merkityksellisyys
voi olla hankalasti hahmotettavissa. Toimivat mittarit voivat konkretisoida ja muuttaa näkyväksi yksilön tai ryhmän työn tulokset ja niiden asiakkaalle tuomat hyödyt. Ne myös tuovat esiin työntekijän
kehittymisen. Näin mittarit voivat lisätä työn mielekkyyttä ja motivaatiota.
Tämän artikkelin tarkoituksena on esitellä keinoja, joilla tuottavuustyö saadaan muutettua organisaation positiiviseksi voimavaraksi. Keskeisenä ajatuksena on, että nykyistä parempia mittareita
kehittämällä tuottavuudesta saadaan kattavampi ja todenmukaisempi kuva. Tämä johtaa henkilöstön näkökulmasta mielekkäämpiin ja oikeudenmukaisemmalta tuntuviin mittareihin. Toisaalta haluamme korostaa, että tuottavuustyön keskiössä eivät ole ainoastaan mekaaniset tai tekniset mittausongelmat ja niiden ratkaisut, vaan koko henkilöstön saaminen mukaan tuottavuuden kehittämiseen.
Mittausjärjestelmien tulisikin palvella henkilöstön tuottavuustietoisuuden lisäämistä, minkä edelleen tulisi kannustaa koko henkilöstöä ottamaan vastuuta tuottavuuden kehittämisestä.
68
Työn Tuuli 1 • 2010
Tuottavuuskäsitteen monipuolinen tulkinta tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä
Tuottavuuden perinteinen määritelmä tuotoksen ja panoksen suhteena on sinänsä toimiva myös nykyisessä tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä. Ongelmia aiheuttaa kuitenkin käsitteen soveltaminen käytäntöön. Erityinen haaste liittyy tuotosten määrittelyyn mielekkäällä tavalla. Kirjallisuudessa on esitetty varsin yksimielinen näkemys siitä, että palveluiden tuottavuustarkastelussa tuotoksen
laadullisia ja aineettomia ulottuvuuksia ei saisi unohtaa. Tämä johtuu palvelutoiminnan ominaispiirteistä, kuten palveluntuottajan läheisestä kontaktista asiakkaan kanssa. Tämän vuoksi esimerkiksi palvelutuotoksen laatuvirheitä ei aina voida poistaa ennen asiakaskontaktia. Lisäksi monissa
palveluissa tuottavuus ei kehity pelkästään suoritteiden määrää kasvattamalla vaan suoritteiden sisällöllä on myös suuri merkitys. Asiakasnäkökulmaa korostavan ajattelun mukaan huono tuottavuus
tarkoittaa panosten käyttämistä muuhun kuin asiakkaiden hyödyksi.
Laadun määrittelemiseen tulisi kiinnittää paljon nykyistä enemmän huomiota. Laatu koetaan
usein hankalaksi käsitteeksi, koska siihen liittyvät piirteet ovat hyvin tuote- ja palvelukohtaisia. Eräs
tapa jäsentää palveluiden laatua on tarkastella teknisen laadun ja asiakkaan kokeman laadun näkökulmia. Esimerkiksi vanhusten palvelutuotannossa tekninen laatu voidaan liittää eroavaisuuksiin
palvelutuotoksen sisällössä johtuen asiakkaiden toimintakyvyn vaihtelusta. Lääkäripalveluissa tekninen laatu voidaan ymmärtää esimerkiksi siten, että yhden lääkärikäynnin aikana pyritään saamaan kaikki asiakkaan senhetkiset vaivat kuntoon.
Asiakkaan kokema laatu puolestaan on luonteeltaan subjektiivinen ja palveluntuottajan kannalta
vaikeammin hallittavissa. Vaikka lomahotellin palveluissa ei olisi sinänsä mitään vikaa, hotellivieraat
voivat olla tyytymättömiä palvelukokemukseensa johtuen esimerkiksi huonosta säästä. Asiakkaan kokema laatu on usein sidoksissa myös palveluista saataviin vaikutuksiin. Palvelun aikaansaamien vaikutuksien nähdään joskus kuvaavan paremmin sitä, mitä palvelutoiminnalla todella on saatu aikaiseksi. Esimerkiksi yliopiston tehtävänä on saada opiskelijat oppimaan, pelkkä kurssien suuri määrä ei vielä riitä.
Laajennettaessa tuotostarkastelua tulisi pohtia sitä, onko hyvää tuottavuutta parantaa tuotoksen
laatua loputtomiin? Koska panokset ovat yleensä rajallisia, laadulla on mahdollisesti jokin perustaso,
jonka ylläpitäminen on riittävää organisaation pitkän tähtäimen menestyksen kannalta. Eräs hyvä
kysymys on se, mikä on se laadun taso, josta asiakkaat vielä ovat valmiita maksamaan?
Tuotantoyritysten panoksia on tyypillisesti tarkasteltu henkilöstön, materiaalin, pääoman ja
energian näkökulmista. Tarkastelu on kuitenkin liian kapea tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä, jossa tiedolla ja muilla aineettomilla tekijöillä kuten työilmapiirillä ja henkilöstön osaamisella on
tuottavuuden kannalta usein merkittävä rooli perinteisten fyysisten panosten ohella. Esimerkiksi
useille palveluille tyypillinen aktiivinen vuorovaikutus asiakkaan ja palveluorganisaation työntekijöiden välillä johtaa siihen, että palveluhenkilöstön työhyvinvointi ja työmotivaatio välittyvät myös
asiakkaan suuntaan. Lisäksi asiakkaan rooli panostekijänä on usein otettava huomioon. Esimerkiksi
pankkisektorin tuottavuus on parantunut huomattavasti nimenomaan asiakaspanoksen lisäämisen
kautta (sähköinen asiointi).
Palveluympäristössä keskeisinä tuottavuusajureina toimivat edellä mainittujen aineettomien tekijöiden johtaminen sekä tietovirrat, joiden kautta sekä palveluntuottajan että asiakkaan aineettomat
panokset (esimerkiksi osaaminen) saadaan mahdollisimman tehokkaasti hyödynnettyä. Toisaalta
voidaan puhua tiedolla johtamisesta, jolloin viitataan esimerkiksi erilaisen informaation hyödyntämiseen päätöksenteon tukena. Mittareita tai tietojärjestelmiä suunniteltaessa on tärkeää pohtia
erilaisia mahdollisuuksia paitsi oman yksikön tai organisaation sisäisen johtamisen kehittämiseen
niin myös informaation hyödyntämistä erilaisissa yksiköiden välisissä vertailuissa. Tiedolla johtamisen ohella toinen johtamisen näkökulma liittyy tiedon johtamiseen. Tällä tarkoitetaan organisaation aineettomien voimavarojen määrätietoista kehittämistä ja sellaisten rakenteiden luomista, joiden avulla palvelutuotantoon osallistuvien toimijoiden resurssit saadaan tehokkaasti hyödynnettyä.
Työn Tuuli 1 • 2010
69
Tuottavuuden kehittämisen näkökulmasta niin tiedolla johtamisella kuin tiedon johtamisella
on keskeinen merkitys. Huolehtimalla näiden toimintojen välisestä tasapainosta voidaan varmistua, että organisaatiolla on käytössään paitsi ajantasainen osaaminen niin myös käytännöt tämän
osaamisen hyödyntämiseen. Tuottavuustyön näkökulmasta henkilöstön on lisäksi tärkeätä ymmärtää, miten aineettomista panoksista syntyy palveluprosessissa arvoa. Tuottavuustietoisuus on välttämätöntä, sillä ilman sitä yksittäinen työntekijä ei kykene tunnistamaan epäolennaisia tehtäviä ja
priorisoimaan omaa ajankäyttöään. Tuottavuustietoisuuden kasvattamiseksi tarvitaan konkreettisia
mittareita, joiden avulla johto voi viestiä henkilöstölle erilaisten tehtävien ja toimenpiteiden vaikutuksista.
Modernit tavat palvelutuotannon tuottavuuden mittaamiseen
Tuottavuus on monimutkainen ilmiö tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä. Ilmiön monimutkaisuudesta seuraa vaikeus kehittää toimivia mittareita sen seurannan ja kehittämisen tueksi. Kirjallisuudessa on ehdotettu, että palvelutoiminnan monimutkaisuuden vuoksi sen tuottavuuden mittauksessa tulisi keskittyä aluksi yksittäisiin palvelukomponentteihin (esim. palvelu tai prosessi).
Näiden komponenttien tuottavuudelle pyritään ensin löytämään soveltuvat mittarit. Vasta tämän
jälkeen mittaustuloksia voidaan yhdistää kuvaamaan suurempia palvelukokonaisuuksia.
Komponenttimittauksen voi hyvin liittää eri organisaatiotasojen tarkasteluun. Suurissa organisaatioissa mittausjärjestelmien puutteena on usein se, että ne eivät tue johtamista operatiivisella
tasolla. Operatiivisen tason mittaaminen tarjoaa huomattavasti yksityiskohtaisempaa tietoa. Mittareiden suunnittelu alemmille organisaatiotasoille lisää myös niiden merkitystä laajemman henkilöstöjoukon näkökulmasta, mikä edesauttaa positiivista suhtautumista mittaamiseen. Suunniteltaessa tämänkaltaisia mittausjärjestelmiä on luontevaa ottaa henkilöstö mukaan mittareiden
suunnitteluun, sillä vain näin taataan se, että mittausjärjestelmät palvelevat konkreettisia johtamistarpeita. Tämä myös vähentää mittaamiseen liittyvää kritiikkiä ja vastarintaa. On vaikea vastustaa
sellaista muutosta (uusi mittaristo), jota on itse ollut luomassa.
Kokemuksia Helsingin kaupungin mittaristohankkeesta
Kirjoittajat osallistuivat vuosina 2007–2009 Helsingin kaupungissa toteutettuun tuottavuuden mittauksen kehitystyöhön. Lähestymistapa oli uusi: tuottavuutta tarkasteltiin organisatorisesti alhaalta
ylöspäin. Lähtökohtana oli ymmärtää ruohonjuuritason tuottavuustekijöitä, jotta tuottavuutta voitaisiin parantaa kestävästi. Erityinen tarkastelukohde oli Sosiaaliviraston tarjoamissa palveluissa.
Kehitystyö organisoitiin siten, että jokaisen palvelumuodon kohdalla perustettiin oma työryhmä
pohtimaan, miten tuottavuutta voitaisiin mitata. Kukin työryhmä koostui tutkijaosapuolen ja laskenta-asiantuntijoiden lisäksi kyseistä palvelutoimintaa ymmärtävästä esimiehestä (1-2 kpl). Kukin
työryhmä kokoontui aika-ajoin työpajoihin (7-10 kpl), joissa toteutettiin merkittävä osa mittauksen
suunnittelutyöstä.
Helsingin kaupungin tuottavuuden mittauksen kehitystyössä saatiin hyviä tuloksia1. Mittaaminen sai jopa yllättävän positiivisen ja innostuneen vastaanoton kentällä. Eräänä keskeisenä syynä
tähän voidaan pitää sitä, että henkilöstö pääsi osallistumaan oman toiminnan mittaamisen parantamiseen sekä suoraan kehittämistyöpajoissa että kommenttikierroksilla kehittämisen ohessa. Selkeästi vaiheistettu ja riittävästi resursoitu kehittäminen olivat yhtälailla tärkeitä tekijöitä onnistuneen
1 Mittausmallia ja kehitystyötä ei voida tässä tilankäytön vuoksi kuvata yksityiskohtaisesti. Projektin
loppuraportista on luettavissa lisätietoa muun muassa tuottavuusmatriisin sisällöstä: http://www.tsr.fi/tsarchive/
files/TietokantaTutkittu/2008/108104Loppuraportti.pdf.
70
Työn Tuuli 1 • 2010
lopputuloksen taustalla. Operatiivisella tasolla tuottavuuden mittaukselle avautui uusia sovelluskohteita ja mittausinformaation hyödyntäminen tehostui. Yksiköiden johtamisen lisäksi mittarit saatiin
mielekkään vertaisarvioinnin tueksi. Benchmarking on useissa yhteyksissä esitetty potentiaalisena toimintamallina julkisten palveluiden tuottavuuden parantamiseen. Tuottavuuteen liittyvä tieto
on usein parhaiten vertailukelpoista juuri verrattaessa samankaltaisia palveluita tuottavia yksiköitä
(esim. päiväkodit).
Mittaamisen haasteet eivät tietenkään häviä, vaikka tarkasteltaisiin vain yhtä palvelua tai hyvin
rajattua palvelujoukkoa. Tuottavuuden mittauksen kannalta haasteellista on lisäksi toiminnan epämääräisyys ja ei-standardi luonne. Yksittäisten tuotos/panos-mittareiden ohella on usein tarpeen
tarkastella tuottavuusilmiötä laajemmin ja moniulotteisemmin. Näin voidaan paremmin huomioida
sellaisia tekijöitä, joilla on merkitystä etsittäessä keinoja parantaa tuottavuutta nyt ja tulevaisuudessa. Mukaan voidaan tällöin ottaa myös muita kuin ajallisesti taaksepäin suuntautuneita mittareita.
Tuottavuusmatriisi on eräs moniulotteisen mittaamisen työkalu, josta saatiin positiivisia kokemuksia Helsingin kaupungin projektissa. Matriisitarkastelun etuina nähtiin muun muassa seuraavat
seikat:
• olemassa olevan mittausinformaation käyttö tehostui (esim. parempi ymmärrys mittaustulosten hyvyydestä suhteessa tavoitteisiin ja muihin yksiköihin)
• vertailtavuus samankaltaisten yksiköiden välillä parani (tuottavuustasosta kertova informaatio
aidon benchmarkingin edellytys)
• läpinäkyvyys ja ymmärrettävyys paranivat (laskentaperiaate on helppo ymmärtää, oman toiminnan yhteys tuloksiin avautuu paremmin)
• henkilöstön tuottavuustietoisuus kehittyi (tieto tuottavuuteen vaikuttavista tekijöistä – ei pelkästään tuotos/panos -suhteesta).
Haasteena tuotosten mittaaminen
Helsingin kaupungin tapauksessa pystyttiin laajasti hyödyntämään jo olemassa olevia mittareita,
mikä edesauttoi hyvään lopputulokseen pääsemistä kohtuullisella vaivannäöllä. Palvelumuodosta
riippumatta suurin työ yksittäisten mittareiden kehittämisessä liittyi tuotos/panos-mittarin tuotoskomponenttiin ja laadun mittaamiseen. Tuotoksen mittaukseen on periaatteessa olemassa seuraavat
vaihtoehdot palveluvaltaisessa ympäristössä:
1. Tuotosmäärän (tuotantovolyymin) mittaaminen: Tuotosvolyymiä kuvaavia mittareita käytetään hyvin yleisesti esimerkiksi julkisen sektorin tuottavuusmittareissa. Ne liittyvät välittömästi
palvelutapahtumiin ja voivat olla esimerkiksi asiakaskontakteja tai asumisvuorokausia. Nämä
tuotokset eivät kuitenkaan yleensä pidä sisällään palvelutuotoksen laatua, kuten esimerkiksi eroja
palvelutapahtuman vaativuudessa. Helppoutensa vuoksi tämä lähestymistapa voi olla soveltuva,
mikäli määrälliset tuotokset ovat hyvin standardinomaisia eli niiden laadussa tapahtuu vain hyvin pieniä muutoksia. Laatuun liittyvät tekijät voidaan myös jättää omien, erillisten mittareiden
tarkastelukohteeksi.
2. Painotetun tuotosmäärän mittaaminen: Tuotoksia voidaan myös painottaa sen mukaan, kuinka vaativa sisältö palvelutuotoksella on – eli kuinka paljon resursseja tuotoksen tuottamiseen
vaaditaan. Painotetut tuotosmittarit pitävät sisällään teknisen laatuaspektin. Helpoimmillaan
Työn Tuuli 1 • 2010
71
tämä voi tapahtua siten, että määritellään standardimitta työlle, jota laajemmat suoritteet luokitellaan omiin luokkiinsa. Näille luokille määritellään painoarvot vaaditun resurssipanostuksen
mukaan. Esimerkiksi Helsingin kaupungin projektissa vanhusten palveluasumisen hoitovuorokausi-suoritteelle tunnistettiin kuusi eri luokkaa. Ensimmäinen luokka kuvasi vanhusta, joka
käyttää ainoastaan asumispalveluja, kun taas kuutosluokassa vanhus saa samalla hyvin paljon
hoivapalveluja joka kuukausi. Kaikkein vaativimpaan luokkaan määritelty suorite vastasi reilua
kuutta kevyimmän luokan suoritetta.
3. Palveluista saatavien vaikutusten mittaaminen: Vaikutusten mittaamista on ehdotettu eräänä
ratkaisuna palvelutuotosten mittaamisen haasteisiin. Tarkoituksena on mitata palvelutapahtuman (esim. tarjottu kurssi) vaikutuksia (esim. oppiminen) tai tuloksia (esim. asiakkaille luotu
arvo). Tässä lähestymistavassa ei ole tarve tunnistaa kaikkia palvelutapahtumaan liittyviä tekijöitä, sillä tarvitaan vain rajoitettu määrä mitattavia hyötyjä. Lisäksi lähestymistapa mahdollistaa
tiettyjen laatuun liittyvien tekijöiden huomioimisen samalla, ilman erillistä tarkastelua. Haasteena mittaustavassa on se, että palveluntuottajan rooli vaikutusten saavuttamisessa voi olla vaikea
määrittää, sillä vaikutukset syntyvät vasta pidemmän ajan jälkeen. Vaikutukset liittyvät usein
jollain tavalla palvelutoiminnan perimmäisiin tavoitteisiin. Eräs tapa tuotoksen mittauksessa
voikin olla mitata vain sellaisia palvelusuoritteita, jotka täyttävät määritellyt tavoitteet. Esimerkiksi pelastuslaitoksissa tätä voitaisiin soveltaa siten, että tuotoksiksi kelpaisivat ainoastaan sellaiset
hälytykset, joissa kohteessa ollaan määritellyn tavoiteajan puitteissa.
4. Rahamääräinen mittaaminen: Monet perinteisistä tuottavuuden mittausmenetelmistä hyödyntävät rahamääräistä mittaamista tuotoksiin liittyen. Myös palvelutuotannon mittaamisen
yhteydessä rahamääräisiä mittareita on ehdotettu, jotta palveluiden laatu ja arvo asiakkaalle saataisiin huomioitua. Käytännössä tämä edellyttää tuotosten hintatiedon saatavuutta, ainoastaan
palvelusta saatava maksu huomioidaan palvelutuotoksena. Käytännöllisyytensä ja yksinkertaisuutensa vuoksi lähestymistapa on harkitsemisen arvoinen, vaikka sitä tulisi soveltaa varoen.
Markkinoista riippuva hintatieto ei välttämättä ole paras mittari organisaation pidempiaikaisen
menestyksen kannalta tärkeän arvonluonnin arvioimisessa. Tuottavuus ei ole sama asia kuin
kannattavuus. Käytännössä hintatietoa ei myöskään usein ole saatavilla (varsinkaan julkisella
sektorilla) – ainakaan riittävän yksityiskohtaisella tasolla tuottavuuden kehittämisen näkökulmasta.
Helsingin projektissa pohdittiin paljon myös laadun mittaamista perinteisen tuotos/panos-mittauksen rinnalla. Näin saavutettiin tasapainoinen näkökulma palvelutuottavuuden tarkasteluun. Laadun
määritelmät ja kehitystyön lopputuloksena syntyneet mittarit erosivat varsin paljon eri palvelumuodoissa. Laatu ja laadun mittarit liitettiin muun muassa seuraaviin asioihin:
• Toiminnasta saatavat vaikutukset: Vaikutuksia mitattiin muun muassa lasten hoito- ja kasvatussuunnitelmien yksilökohtaisten tavoitteiden saavuttamisella ja vanhusten toimintakyvyn kehittymisellä. • Asiakastyytyväisyys: Asiakastyytyväisyyttä mitattiin sekä suoraan asiakkaille että asiakkaiden
vanhemmille tai sukulaisille suunnattujen kyselytyökalujen avulla.
• Monipuolinen ja yksilöllinen palvelu: Yksilöllistä palvelua tarkasteltiin muun muassa tilojen
varustuksen ja henkilökohtaisten hoitosuunnitelmien avulla (onko vai ei?).
72
Työn Tuuli 1 • 2010
• Palveluiden saatavuus: Palveluiden saatavuus liitettiin muun muassa riittävän lyhyisiin jonotusaikoihin, aukioloaikoihin ja palveluiden sijaintiin. • Virheiden välttäminen: Laatua tarkasteltiin myös erilaisten vahinkojen ja tapaturmien ennaltaehkäisyn sekä pelastussuunnitelmien näkökulmasta.
Monista haasteista huolimatta näyttää siis siltä, että palvelutuotannon tuottavuuden mittaamiseen
on löydettävissä mielekkäitä mittareita ja mittaamiskäytäntöjä. Tarvitaan vain pitkäjänteisyyttä ja
avointa kehittämisen ilmapiiriä, jotta modernit mittaustavat saadaan käyttöön.
Yhteenveto
Keskeinen viestimme on, että tuottavuuden mittaamisesta on jalostettavissa positiivinen, henkilöstöä innostava johtamisen ja kehittämisen väline. Tuottavuuskäsite ei ole vanhentunut, se vain tulee
ymmärtää palvelukontekstissa aikaisempaa laajemmin. Palveluiden kohdalla aineettomat resurssit,
toimijoiden välinen yhteistyö ja aikaansaatavat vaikutukset nousevat keskeiseen rooliin. Tämä tulisi
huomioida myös mittausmenetelmiä kehitettäessä. Modernien mittauskäytäntöjen avulla on mahdollista ottaa haltuun ilmiö, joka kiistatta on avain suomalaisen yhä palveluvetoisemman yhteiskunnan kehittymiselle. Laadukkaamman mittausinformaation avulla henkilöstön tuottavuustietoisuutta voidaan parantaa ja sen sitoutuneisuutta niin yksittäisten palveluiden kuin laajemmin erilaisten
palvelujärjestelmien kehittämiseen voidaan edistää.
Henkilöstö tulee ottaa mukaan mittauksen kehitystyöhön, jotta sen ymmärrys oman työpanoksen ja sillä aikaansaatujen vaikutusten välisestä yhteydestä lisääntyy. Näin työntekijät pystyvät aikaisempaa paremmin myös omaehtoisesti puuttumaan omassa toiminnassaan havaitsemiinsa epäkohtiin. Oikeiden työkalujen ja informaation tukemana jokainen voi näin osallistua tuottavuustyöhön
ja kantaa kortensa kekoon talkoissa, joiden tavoitteena on viime kädessä suomalaisen työn kilpailukyvyn säilyttäminen.
Kirjallisuutta
Jääskeläinen, A. 2009. Identifying a Suitable Approach for Measuring and Managing Public Service Productivity,
Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 7, No. 4, s. 447–459. (saatavilla osoitteessa www.ejkm.com)
Kujansivu, P., Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Sillanpää, V. 2007. Liiketoiminnan aineettomat menestystekijät mittaa, kehitä ja johda. Talentum Media Oy, Helsinki.
Käpylä, J., Jääskeläinen, A., Seppänen, S., Vuolle, M., Lönnqvist, A. 2008. Tuottavuuden kehittäminen Suomessa:
haasteet ja tutkimustarpeet. Työsuojelurahaston selvityksiä 1:2008. Työsuojelurahasto, Helsinki.
Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Kujansivu, P., Käpylä, J., Laihonen, H., Sillanpää, V., Vuolle, M. 2010.
Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä. Tietosanoma.
Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antikainen, R. 2006. Suorituskyvyn mittaaminen – tunnusluvut
asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. 2. uudistettu painos. Edita Publishing Oy.
Työn Tuuli 1 • 2010
73