Manuel 2 - CHS Alliance

Transcription

Rehausser la
des
Qualité de la gestion
ressources humaines
dans le secteur humanitaire
– un guide pratique
Manuel 2
Publié par
People In Aid
www.peopleinaid.org
info@peopleinaid.org
Auteur
James Henry
Editeurs
Jonathan Potter
Ben Emmens
Conception
Rachel Barbaresi
Imprimeur
DS Print
Pour leur soutien financier, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitaire
de la Commission (ECHO) et Development Cooperation Ireland (DCI).
Clause de non-rresponsabilité
People In Aid a pris toutes les précautions pour garantir l'exactitude des faits
qui se trouvent dans ce rapport. Toutefois, People In Aid décline toute
responsabilité quant à l'exactitude, la validité ou l'exhaustivité des informations
concernant votre organisation.
La teneur de ce document est protégée par la loi du Copyright Designs and
Patents Act 1988 Britannique (et ses amendements) et appartient à People In
Aid. La reproduction partielle du document est strictement réservée à un usage
personnel et ne peut être distribuée ou transmise à une tierce partie.
© People In Aid 2004
Table des matières
Remerciements ..................................................................................1
Avant-p
propos........................................................................................2
Rapport de synthèse ..........................................................................4
Section 1 Introduction ......................................................................7
Section 2 Les problèmes sectoriels ................................................9
Les enjeux du secteur ................................................................................................................9
La prioritisation des ressources humaines ..............................................................................9
Un niveau de risque acceptable? ..........................................................................................10
Section 3 Recrutement et selection ..............................................11
La planification des ressources humaines........................................................................................11
Comment accéder aux compétences et aptitudes nécessaires......................................................13
Répondre rapidement aux fluctuations des besoins ............................................................18
Rehausser la qualité du recrutement – aptitudes et compétences ....................................20
Recruter sur le marché global de l’emploi ............................................................................21
Les cadres supérieurs – un cas spécial? ..............................................................................23
Trouver des compétences – où doivent chercher les agences? ..........................................24
Vérifications à faire avant le recrutement..............................................................................25
Le recrutement régional ..........................................................................................................26
Le recrutement International ..................................................................................................27
Les ressources, les outils et les liens ................................................................................................29
Section 4 Emploi et gestion ............................................................33
La rémunération et les avantages ....................................................................................................33
La compétition et la complémentarité ..................................................................................33
Le taux de rémunération et les avantages ............................................................................34
L’équité ................................................................................................................................................36
La fiscalité, la sécurité sociale et les retraites..................................................................................38
L’impôt sur le revenu................................................................................................................39
Les prestations de protection sociale ....................................................................................40
Les retraites - Publiques et complémentaires ......................................................................40
La performance et sa gestion ................................................................................................41
Faire une évaluation ................................................................................................................44
Performance linked to pay ......................................................................................................46
L’assistance et la protection sociale ................................................................................................47
Le briefing, le débriefing et le soutien psychologique ..........................................................47
People In Aid Mai 2004
i
Rehausser la qualité de la gestion des RH dans le secteur humanitaire
Le stress, le traumatisme et le bien-être psychologique ......................................................51
R & R - repos et récupération ou repos et relaxation ..........................................................53
Le syndrome du retour ............................................................................................................54
La sécurité, la sûreté et la gestion des risques ................................................................................57
Les facteurs organisationnels de sécurité et de sûreté relatifs aux Ressources Humaines ..59
La sécurité ................................................................................................................................62
Les aspects pratiques de la sécurité liés aux Ressources Humaines ................................64
La préparation du personnel ..................................................................................................66
La sûreté ..................................................................................................................................68
Assurance ............................................................................................................................................71
Les questions organisationnelles et politiques ....................................................................72
Les questions pratiques des assurances ..............................................................................75
Les ressources, les outils et les liens ................................................................................................77
Section 5 La retention et le developpement de carriere..............83
Planification et développement de carrière ......................................................................................83
La rétention du personnel et des cadres ..........................................................................................88
Réduction des activités ..........................................................................................................90
Améliorer la rétention du personnel ......................................................................................91
L’apprentissage, la formation et le développement ........................................................................92
Le cycle de formation et de développement..........................................................................94
Les aspects stratégiques de la formation..............................................................................95
Identifier les besoins en formation et développement ........................................................96
Les méthodologies d’apprentissage et de formation............................................................97
L’importance des styles d’apprentissage ..............................................................................98
Ressources, outils et liens ..............................................................................................................100
Section 6 Conclusion ....................................................................103
Endnotes ..............................................................................................................................105
Glossaire et abréviations ....................................................................................................108
Appendices
Appendice 1 – L'enquête de People in Aid sur les Ressources Humaines 2003 ........................................111
Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO ..........................................................................................114
Appendice 3 – Contexte du projet ....................................................................................................................117
Appendice 4 – People In Aid ............................................................................................................................120
Tables des figures
Figure 1 – Procédure de recrutement ................................................................................................................13
Figure 2 – Le modèle organisationnel des objectifs d’ITDG ............................................................................83
Figure 3 – Politiques de formation et de politiques du personnel ..................................................................87
Figure 4 – Les budgets de formation et de développement du personnel ....................................................87
Figure 5 – Comment les budgets de formation sont déterminés ....................................................................88
Figure 6 – Le cycle de formation et de développement ..................................................................................94
Figure 7 – Le cycle d’apprentissage ..................................................................................................................98
ii
Remerciements
Nous tenons à remercier les organisations suivantes pour leur coopération et leur participation à ce
projet. Certaines d’entre elles ont répondu à l’enquête que nous leur avions envoyée (voir appendice1),
d’autres ont participé à l’un des cinq séminaires que nous avions organisés, et d’autres encore ont
communiqué sous une autre forme des informations pertinentes à People In Aid. Plusieurs agences ont
contribué à ce projet de plus d’une façon et nous leur en sommes particulièrement reconnaissants.
En outre, nous tenons à remercier l’Office d’Aide Humanitaire de la Commission Européenne (ECHO) pour
avoir faciliter nos recherches en nous fournissant des informations sur ses partenaires, la liste des
partenaires qui avaient un CCP en décembre 2003 se trouvant dans l’appendice 2.
ACF†
ACSUR†
Action Contre la Faim‡
Action Medeor†
ActionAid†
ADRA Denmark‡
Alisei†‡
Amnesty International‡
BMS World Mission‡
British Red Cross (BRCS)†‡
CAFOD†
Caritas France
Caritas Germany†
Caritas Secours International‡
CESVI†
Church of Sweden‡
Comité d'Aide Médicale‡
Concern Universal‡
Concern Worldwide‡
CUAMM†
DanChurchAid†‡
Danish Peoples Aid†
Danish Red Cross†
Danish Refugee Council‡
DFID‡
Enfants Réfugiés du Monde ‡
EPER/HEKS
EU-CORD‡
Everychild‡
German Red Cross HQ‡
GOAL‡
Handicap International
Healthnet International†
Helpage International†
Humanitarian Dialogue Centre‡
ICRC†
IFRC†
IMC UK‡
International Aid Services†‡
International Childcare Trust‡
International Organization for
Migration‡
International Rescue
Committee-IRC Belgium‡
Islamic Relief
ITDG†
Latin Link‡
Le Rucher Ministries‡
MAF Europe†
Medair†
Médecins du Monde
Medico International‡
Mercy Corps Scotland†
Merlin†‡
Mission East†‡
MPDL‡
MSF – Belgium†
MSF – France†‡
MSF – Holland
MSF – Germany‡
Norwegian Church Aid†
Norwegian Refugee Council†‡
ora international‡
ORC Worldwide‡
Oxfam GB
Oxfam Solidarité Belgium†
Reach Out Project‡
RedR/IHE‡
Save the Children Denmark‡
Save the Children UK†
Solidarites‡
SPW‡
Swedish Committee for
Afghanistan†‡
Tearfund‡
Terre des Hommes‡
The Global Fund to Fight AIDS‡
Tigers Club Project‡
Toybox Charity‡
UNEP/GEF Biosafety Unit‡
UNHCR‡
VOICE‡
VSF†
VSF-DZG Belgium‡
VSO†
Womankind Worldwide‡
World Health Organisation‡
World Vision Germany†
World Vision UK‡
WSP International‡
ZOA Refugee Care‡
† Ont
‡
répondu à l’enquête
Ont participé au séminaire
1
Avant-p
propos
Ce manuel est le second des deux manuels cofinancés par ECHO, Development Cooperation Ireland (DCI)
et People In Aid, et qui sont destinés à l’usage des agences impliquées dans les situations d’urgences.
Dans le manuel 1, nous avons étudié les facteurs, à la fois internes et externes aux organisations, qui ont
une incidence sur la gestion des Ressources Humaines. Nous avons ensuite considéré, entre autres, la
sécurité des travailleurs humanitaires dans un environnement fortement évolutif, les variantes du terme
de ‘volontaire’ et les structures de collaboration utilisées par les agences. Nous avons avancé dans le
premier manuel que sans une compréhension globale du secteur, des caractéristiques et des activités de
vos pairs, il sera difficile de relever les enjeux présentés par les ressources humaines.
Ce manuel, le deuxième, répond directement à l’enquête des agences qui mettait en évidence les
questions prioritaires des Ressources Humaines qui sont actuellement abordées par les partenaires
d’ECHO. Il s’intéresse au recrutement et à la rétention, aux problèmes gestionnaires, à la formation et au
développement et à bien d’autres sujets. Il analyse les problèmes rencontrés par les agences dans ces
domaines et offre en réponse des suggestions, des conseils et des études de cas.
Vous découvrirez ici la réaction de vos pairs devant les problèmes génériques du secteur, comme la
cohésion des programmes globaux de récompense ou la gestion de la performance; vous trouverez des
extraits de documents rédigés spécialement pour ce projet par des experts qui couvrent aussi bien les
besoins d’apprentissage que le débriefing; vous trouverez des références vers des sites internet où vous
pourrez en apprendre plus sur des sujets aussi divers que les agences de registres et les assurances.
Pour reconnaître que la gestion des ressources humaines a traditionnellement accordé plus d’attention
aux expatriés, nous nous sommes efforcés de donner au personnel recruté dans les pays d’intervention
la même priorité.
Il n’y aura pas une seule agence, qui lisant ce document, ne sera pas sensibilisé aux points qui ont été
soulevés, mais nous espérons que ce manuel fera son chemin jusqu’aux responsables qui sont chargés
de gérer ou conseiller sur la gestion des ressources humaines de votre organisation:
• Le Directeur des Opérations et les employés les plus confirmés impliqués dans les situations
d’urgences
• Les directeurs opérationnels
• Toute personne avec une fonction aux Ressources Humaines du Siège et des antennes régionales
et nationales
• Tout nouvel employé dans l’équipe des Ressources Humaines
Car une des principales conclusions issues des recherches que nous avons menées pour ce projet est
que l’engagement organisationnel à l’égard des Ressources Humaines est crucial.
Cet engagement est en constante progression, mais tandis que nous notons et applaudissons à People
In Aid l’évolution des agences vers une acceptation plus large des bonnes pratiques pour la gestion des
Ressources Humaines, il n’empêche que depuis notre création par le secteur en 1994, ce sont toujours
les mêmes problèmes qui reviennent régulièrement. Ce manuel les aborde tous. Vous ne trouverez
peut-être pas ici la solution idéale – après tout, la mission, les valeurs, l’importance, le financement de
votre organisation seront différents des autres agences, – mais nous espérons que vous trouverez
suffisamment de matériel pour stimuler le débat au sein de votre organisation. Ces débats ne devraient
pas seulement aborder les questions politiques bien sûr, mais devraient inclure leur mise en pratique,
avec la formation de responsables chargés de leur mise en œuvre, la fluidité des informations destinées
au personnel et le suivi. La mission de People In Aid est de promouvoir de bonnes pratiques pour la
2
People In Aid May 2004
gestion et l’encadrement du personnel humanitaire. Nous sommes extrêmement reconnaissants à ECHO
et DCI pour le soutien qu’ils ont apporté à ces manuels qui seront certainement un encouragement vers
l’adoption de bonnes pratiques.
Pour terminer, n’hésitez pas à nous contacter à info@peopleinaid.org pour nous faire part de vos
commentaires sur la teneur des ces manuels ou pour nous informer sur les bonnes pratiques de votre
organisation que nous pourrions communiquer au reste du secteur.
Jonathan Potter
Directeur Général
People In Aid
3
Rapport de synthèse
Presque toutes les évaluations de programmes ces dernières années mentionnent la qualité de la gestion
du personnel de terrain et des ressources humaines comme un facteur ayant une incidence sur
l’efficacité et l’efficience des programmes. Pourtant on ne sait pas grand chose des ressources humaines
dans le secteur humanitaire, et sur les facteurs et problèmes qui l’affectent.
People In Aid, avec le financement de l’Office d’Aide Humanitaire de la Commission Européenne (ECHO) et
Development Cooperation Ireland (DCI), a entrepris une étude significative dont le but est de:
• Décrire et analyser le fonctionnement et la structuration du secteur et des agences humanitaires sur le
plan de la gestion des Ressources Humaines – ce qu’elles font et pourquoi elles le font
• Analyser les questions contextuelles plus générales qui affectent le personnel international et le
personnel recruté dans les pays d’intervention et les volontaires
• Identifier grâce aux réponses des agences à l’enquête les problèmes qu’elles rencontrent
• Analyser et débattre de ces problèmes, identifier à quel niveau les agences ont été capables de
répondre et là où il existe encore des contraintes, en donnant des exemples de pratiques exemplaires
et des liens vers des sources et des outils intéressants
Ce projet a donné deux manuels et des séminaires dans cinq villes d’Europe:
Manuel 1 – Comprendre les Ressources Humaines dans le Secteur Humanitaire
Il décrit l’approche du secteur humanitaire au regard des Ressources Humaines et les facteurs pouvant
avoir une incidence sur son efficacité et son potentiel.
Manuel 2 – Résoudre les problèmes de qualité de gestion du personnel
Il analyse les problématiques identifiées par les agences et les oriente vers des documents, des
instruments et de bonnes pratiques de gestion.
Les Séminaires – ils offrent aux agences européennes un forum de rencontre où les conclusions de cette
étude peuvent être débattues; ils s’intéressent aux problématiques et encouragent la collaboration entre
les agences.
Les nombreux facteurs et contraintes identifiés dans le Manuel 1 comme ayant une influence au niveau
organisationnel et stratégique s’appliquent également au niveau technique. Les conclusions du Manuel 1
sont donc répétées ci-dessous:
• Beaucoup d’agences n’ont pas suffisamment d’argent à investir dans le développement des
Ressources Humaines, pour qui elles n’ont pas le degré de priorité qu’elle devrait revêtir
• Le degré de professionnalisme et de gestion exigé par les donateurs est plus élevé, sans qu’ils soient
toutefois disposés à financer la gestion des Ressources Humaines ou à investir dans son
développement
• Le recrutement et la fidélisation du personnel expérimenté, avec la préparation du personnel et la
planification et le développement de carrière représentent les plus grandes difficultés – par ailleurs
déjà identifiées comme des priorités au cours des dernières années
• Les informations gestionnaires sur le personnel recruté dans les pays d’intervention sont insuffisantes
pour en exploiter les potentialités. En fait, d’une manière générale, il y a peu d’informations sur ces
employés et leurs problèmes
4
• Les niveaux de base de rémunération ne sont pas des facteurs déterminants – les éléments les plus
décisifs pour s’assurer la loyauté du personnel sont l’efficacité, l’éthique et le professionnalisme de
l’agence
• Les bénévoles jouent un rôle extrêmement important dans le secteur humanitaire, mais les modalités
de traitement et de rémunération ne sont pas normalisées et l’interprétation du concept du bénévolat
recouvre une unique complexité
• Le contexte plus général – la nature changeante des systèmes politiques, des mécanismes
d’assistance et d’aide humanitaire a une incidence fondamentale sur les Ressources Humaines.
L’échec du système à garantir un “espace humanitaire” et des agences à revendiquer et défendre le
rôle unique qui est le leur a affaibli le secteur et exposé le personnel et les bénévoles à de plus grands
risques
• Tous les efforts qui ont été faits ont débouché sur une amélioration de la qualité et une meilleure
collaboration entre les agences, mais la coopération pan-européenne pourrait encore donner de
meilleurs résultats
Dans le Manuel 2 toutefois, plusieurs facteurs et contraintes supplémentaires ont été identifiés et ils
incluent:
• Les initiatives de gestion et de développement des Ressources Humaines dépendent du degré
d’engagement stratégique de l’organisation et de l’adhésion des cadres et du personnel
• Les contraintes de développement des Ressources Humaines relèvent peut-être plus de la place
donnée aux Ressources Humaines dans les priorités organisationnelles et des problèmes qui leur sont
spécifiques que de la disponibilité des ressources, que ce soit de temps ou de financement
• Bien que les donateurs soient davantage disposés à financer le développement des Ressources
Humaines, ils doivent être persuadés d’élargir ce soutien, particulièrement au regard de l’optimisation
des potentialités du personnel national
• Le recrutement et la fidélisation du personnel expérimenté est un problème, mais on pourrait améliorer
la situation en offrant au personnel existant des possibilités de développement, de formation et en
utilisant de meilleures pratiques de gestion de façon à exploiter son potentiel et optimiser son
engagement
• Les assurances après les événements du 11 septembre sont devenues un problème et la négociation
collective, le dialogue avec les assureurs pourrait obtenir de meilleurs résultats
• La sûreté et la sécurité sont des questions critiques, et l’obligation de l’employeur envers ses employés,
en particulier envers le personnel national qui est exposé à de plus grands risques, requiert
l’élaboration de stratégie, politiques et pratiques adaptées pour assurer la qualité de la prévention, de
la préparation et de la réponse
Les conclusions du projet semblent indiquer que les agences ont apporté de grandes améliorations à
l’efficacité de la gestion de leurs ressources humaines ces dernières années, mais qu’elles restent
soumises à plusieurs contraintes – à la fois externes, en raison de l’évolution des systèmes internationaux
et humanitaires et internes, sur le plan des pressions qui s’exercent sur le financement et les ressources,
et en raison de la réticence institutionnelle et de la place accordée aux Ressources Humaines dans les
priorités organisationnelles.
L’expérience des agences qui ont adopté une attitude plus volontariste montre qu’il existe d’amples
opportunités et même la nécessité d’une plus grande collaboration entre les agences, avec une
dynamique d’engagement avec les autres parties prenantes et acteurs des systèmes politiques et
humanitaires pour demander un repositionnement prioritaire des questions de Ressources Humaines,
surtout celles qui touchent à la sécurité, la sûreté et la protection du personnel et des volontaires.
Il y a plus d’employés nationaux aux postes de haut niveau, et les agences les plus volontaristes offrent
de meilleures possibilités de développement et de formation. Toutefois, pour fidéliser leur personnel et
leurs cadres expérimentés, elles doivent investir effectivement dans leur développement, et dans leur
bien-être.
En dépit des progrès, le statu quo n’est pas une option – les pressions exercées sur les agences pour
professionnaliser la gestion du personnel sont toujours plus fortes et soutenues. Si elles n’y parviennent
5
pas, il y aura un prix financier et légal à payer, car les obligations des agences envers leurs employés ne
sont pas négociables.
Comme le mentionne le Manuel 1, les agences pourraient bénéficier:
• En élaborant de façon plus proactive les systèmes d’informations et de gestion des Ressources
Humaines qui sont nécessaires à une gestion performante des Ressources Humaines, surtout en ce
qui concerne le personnel national
• En collaborant davantage sur les questions des Ressources Humaines, au siège et sur le terrain afin de
réduire la compétition et la duplication
• En démontrant une plus grande complémentarité dans leurs relations avec les autres acteurs engagés
dans les urgences, en définissant l’unicité de leur rôle et de leur valeur ajoutée, en vue de protéger leur
personnel et les volontaires
• En convainquant les donateurs et les structures de gouvernances des agences de donner la priorité à
la gestion des gens et des Ressources Humaines, et de faire immédiatement dans ce domaine un
investissement qui n’a que trop tardé
6
Section 1
Section 1
Introduction
“
Ce manuel analyse les problèmes identifiés dans
le Manuel 1, que les agences humanitaires
rencontrent dans la gestion de leurs ressources
humaines et représente un guide pratique pour
rehausser la qualité de cette gestion.
Les organisations humanitaires sont aussi des
employeurs. C'est pourquoi il nous est impossible
de dissocier les employées et les droits dont ils
devraient bénéficier, que ce soit à une qualité de
vie, à la gestion et l'encadrement de leurs
activités professionnelles, et notre agenda sur les
droits humains et le développement global.
Il donne des exemples pratiques, montrant à
partir d'études de cas comment les agences ont
abordé les problèmes de gestion des ressources
humaines, et souligne les mesures qu'elles ont
adoptées en se concentrant sur un aspect
pratique. Le cas échéant, il indique les conseils et
les lignes directrices qui ont été identifiés, et
signale les aspects qui méritent une plus grande
attention. Il y a assez de documents pour
encourager la réflexion ou servir de catalyseur à
l'action et ces documents so nt fléchés avec des
icônes, à des fins de référence, dont la légende se
trouve ci-dessous.
C'est au travers de l'individu qu'un lien est établi
entre le travail des équipes d'urgence et de
développement, entre l'impact et les coûts des
programmes d'assistance humanitaire et entre
la crédibilité des codes, des chartes et des
conventions internationales.
“
Ce sont ces liens dont nous devons nous servir
pour renforcer nos institutions et notre capacité à
répondre aux besoins de ceux qui ne peuvent pas
choisir le moment où ils pourront quitter la zone
d'urgence si nous ne voulons pas avoir à en
supporter le coût financier et légal.1
Pour faciliter son utilisation, le manuel est divisé
en trois parties –
Il est indéniable que les organisations humanitaires
ont une obligation fondamentale à l'égard de leur
personnel et de leurs volontaires. Comme l'exprime
la brève citation de Sara Davidson, il existe un lien
inextricable entre le personnel et le cadre externe de
l'assistance humanitaire. L'impératif d'une amélioration
continue de la qualité de la gestion des ressources
humaines et les coûts associés à un échec en la
matière doivent être reconnus dans tout le secteur.
• Recrutement et sélection
• Emploi et gestion
• Rétention et développement de carrière
Chaque section étudie ensuite ces thèmes de
façon plus détaillée, en s'inspirant des pratiques
exemplaires et en proposant des lignes directrices
appropriées.
Key
Exemples pratiques à l'aide d'étude de cas, pour montrer comment les agences ont abordé
les problèmes de la gestion des ressources humaines, soulignant les mesures spécifiques
adoptées par les organisations en se concentrant sur un aspect de la pratique
Conseils ou ressources
Aspects auxquels les agences devraient porter une plus grande attention
Informations pour stimuler la réflexion ou servir de catalyseur à l'action
7
Section 2
Les questions affectant sur le plan sectoriel la
gestion des ressources humaines ont été étudiées
en détail dans le Manuel 1 et elles sont
récapitulées ici à des fins de référence. Elles
constituent l'environnement externe des questions
techniques qui sont étudiées dans le Manuel 2.
gouvernements belligérants, elles sont
impuissantes à s'opposer aux agissements des
forces politiques et militaires.
La négociation d'un espace humanitaire a été
compromise, exposant les agences et leur
personnel national à de plus grands risques. La
situation est exacerbée par l'échec des acteurs
politiques et militaires à créer le cadre général
politique et sécuritaire dans lequel les ONG et les
organisations de la société civile peuvent opérer
et dont elles dépendent.
Pourquoi sont-elles importantes?
Les questions sectorielles définissent
l'environnement dans lequel évoluent les
problèmes techniques. Par exemple, l'attitude des
donateurs à l'égard des ressources humaines
affecte fondamentalement les capacités pour
élaborer des systèmes et des procédures
organisationnelles pour les Ressources Humaines
et commande surtout la capacité d'investissement
dans les questions de personnel.
Enjeux internes – il y a aussi plusieurs enjeux qui
relèvent particulièrement du secteur humanitaire.
Par exemple, les donateurs continuent au même
rythme à se désengager des ONG du Nord, en
partie à cause des changements politiques qui
ont suivi le 11 septembre mais aussi en raison
des frais associés à l'Afghanistan et l'Iraq.
Un autre exemple – les conflits en Afghanistan et
en Irak, l'érosion de l'espace humanitaire, et
l'effondrement des négociations ont exposé le
personnel et les volontaires à de plus grands
risques, et ont conduit à l'augmentation des
primes d'assurances. Si nous devons négocier
avec les compagnies d'assurance pour pouvoir
offrir à notre personnel une meilleure protection
et une qui soit plus économique, il nous faut aussi
aborder les questions plus générales et créer
l'environnement politique et militaire dont nous
dépendons pour notre protection.
Récapitulatif
Le secteur humanitaire doit continuer à explorer
différents modes de collaboration, avec les
acteurs externes et aussi sur le plan sectoriel
entre agences. En l'absence d'une forte cohésion
sectorielle, les agences courent le risque d'une
plus forte mise à l'écart; elles ne seront pas
consultées pour des décisions qui finiront par
compromettre sérieusement leur capacité
opérationnelle, ainsi que la sécurité et la sûreté
de leur personnel et des volontaires.
Les enjeux du secteur
Les agences ont également besoin d'identifier leur
valeur ajoutée, d'établir un cadre général de
réglementation et de mise en œuvre, de le
représenter auprès des autres acteurs et de le
défendre au cours des négociations et des débats.
Enjeux externes – le secteur est l'objet de
pressions externes dans la mesure où l'unicité de
son rôle dans la prestation d'une assistance
humanitaire est remise en question – en autres
par les militaires, les gouvernements d'accueil, les
donateurs et aussi le secteur commercial.
La prioritisation des ressources
humaines
Les récentes expériences de l'Afghanistan et de
l'Irak n'ont rien fait pour modérer ces pressions, et
ont en fait présenté de nouveaux enjeux à relever.
Le secteur humanitaire court fortement le risque
d'être mis à l'écart des processus décisionnaires
sur des sujets qui le concerne, et lorsque les
agences dépendent du financement des
Les ressources humaines et les problèmes de
personnel sont souvent considérées par les
agences comme un fardeau ou une charge
administrative, et l'engagement managérial et
stratégique est insuffisant à cet égard. A cela
9
Section 2
Les problèmes sectoriels
Section 2
s'ajoutent les tensions habituelles que fait naître
le clivage entre la section opérationnelle et le
'terrain' d'un côté, et celui des Ressources
Humaines et des politiques organisationnelles de
l'autre. Les cadres opérationnels et de terrain
peuvent considérer les Ressources Humaines
comme un irritant qui dans le meilleur des cas est
utile pour recruter et administrer le personnel, et
au pire s'érige en 'gardien' ou contrôleur des
politiques et des procédures qui limite la liberté
opérationnelle.
En outre, en raison de l'évolution du système
international et de la nature des conflits, les
agences et en particulier le personnel (surtout le
personnel national), sont délibérément choisis
pour cibles par les armées irrégulières et les
milices, et par les criminels.
Le résultat peut être un déficit du soutien
stratégique organisationnel qui est indispensable
au développement des ressources humaines
comme l'est le soutien managérial (surtout des
équipes opérationnelles) qui est crucial à
l'efficacité de la gestion des Ressources Humaines.
“
Pour les donateurs également, les ressources
humaines sont souvent vécues comme une
charge administrative, qui finissent fréquemment
par être reléguées en bas de liste des priorités.
Les coûts des Ressources Humaines sont des
'frais généraux' qui peuvent être restreints à un
degré tel que les agences sont incapables de
satisfaire les exigences de qualité requises par un
programme ou les donateurs.
Récapitulatif
La conclusion qu'on peut en tirer... est que le
système actuel pour gérer la sécurité est
dysfonctionnel. Il n'offre pas vraiment de garantie
de sécurité au personnel des Nations Unies en
Irak ou dans d'autres environnements à hauts
risques et il doit être réformé.2
Les implications pour les ONG ne sont pas
plaisantes, et nous pouvons seulement
recommander qu'elles soient en mesure
d'influencer la réforme du système de sécurité de
l'ONU quand elle se produira, et de représenter
leurs intérêts en tant qu'acteurs indépendants,
mais ceci dans un cadre général qui fonctionne
bien et d'application universelle.
Les agences doivent aborder le caractère
stratégique et managérial de l'engagement en
faveur d'une gestion efficace du personnel. Elles
doivent continuer à convaincre les donateurs de
les aider à résoudre les problèmes de Ressources
Humaines, surtout celui du développement des
capacités et du potentiel du personnel national et
international et des volontaires.
Qu'est-ce qu'un niveau acceptable
de risques?
Le problème pour les agences sur le terrain est
qu'il n'existe pas un niveau de risques qui soit
facilement définissable. Chacun sait que de
travailler dans des pays en proie à des tensions,
en période transitionnelle ou conflictuelle
implique des risques. Les risques deviennent
inacceptables quand les pratiques des agences se
révèlent inadéquates – qu'elles soient associées à
un déficit stratégique, à l'inadéquation des
systèmes d'informations, aux faiblesses des
politiques et des procédures, ou à l'inefficacité
gestionnaire et administrative.
Un niveau de risque
acceptable?
Le niveau des risques auquel est exposé le
personnel a significativement changé ces
dernières années. La nature des risques est
également différente, bien qu'ils présentent à
maints égards de grandes similarités.
Les travailleurs humanitaires et de
développement sont plus nombreux à travailler de
façon permanente dans des environnements
extrêmement dangereux, avec les dangers posés
par l'évolution des conflits et l'état permanent de
crises et d'insécurité dans lequel évoluent de
nombreux pays pauvres.
“
Section 2
Les agences de solidarité internationale sont de
plus en plus impuissantes à intervenir auprès des
autorités militaires et politiques, entre autres
parce les Nations Unies leur ont servi
d'interlocuteur sur les questions de sécurité, sans
toutefois avoir été mandatées pour le faire (par
les ONG). Le système de sécurité des Nations
Unies s'est révélé 'dysfonctionnel' par son
incapacité à protéger son personnel en Irak et à
empêcher ou limiter les pertes occasionnées par
les bombardements du quartier général de l'ONU
et du CICR en 2003.
10
Section 3
Recrutement et selection
“
recrutement et la fidélisation étaient les
principaux points soulevés”.4
Immanquablement, le problème le plus pressant
de tout département des Ressources Humaines
est le recrutement – et particulièrement celui du
personnel technique expérimenté dans les plus
cours délais. La question élémentaire –
Comment engager du personnel compétent au
bon endroit et au moment opportun!
Et cela pas seulement en cas de crise ou de
catastrophe, mais également pour les
programmes opérationnels dont le manque de
planification ou les problèmes de terrain
conditionnement souvent la nature pressante
du recrutement.
Le recrutement des cadres supérieurs semblerait
d’après les réponses des agences présenter un
problème particulier.
Par ailleurs, les réponses montrent également
que beaucoup d’agences sont capables d’attirer
tout le personnel dont elles ont besoin, et même
beaucoup plus et cela à divers postes de
responsabilités. En particulier, il y a de nombreux
candidats qui veulent travailler avec les agences
de volontaires – à la fois les agences VSI
(Médecins Sans Frontières, Handicap
International, Action contre la Faim, Vétérinaires
sans Frontières etc.) et aussi les agences comme
VSO. Cette section du rapport couvre plusieurs
points associés au recrutement et à la sélection:
Les réponses des agences à l’enquête de cette
étude, telles qu’elles sont présentées de façon
détaillée dans le Manuel 1, identifient clairement
que le recrutement et la fidélisation des cadres
expérimentés représentent leur problème le plus
important. Quand on a demandé aux agences de
classer les problèmes par ordre d’importance,
aucune (de celles qui avaient fourni ces
informations) ne leur a attribué une marque
inférieure à quatre sur cinq.
Cela confirme les conclusions des études
précédentes – par exemple:
• La nécessité de planifier
• Les éléments du processus de recrutement
En 1997, les recherches3 de Francesca Taylor
pour EPS 1 indiquaient que “le problème
fondamental auquel se heurtaient les
responsables du recrutement du personnel
humanitaire était la grave pénurie de
professionnels compétents et qualifiés dans
certains spécialisations. Le consensus est que les
postes les plus difficiles à pourvoir sont ceux des
cadres. En outre, l’importance de ces postes est
montée en flèche avec la complexification
intrinsèque des urgences.”
• Comment obtenir les compétences et les
aptitudes nécessaires
• Les méthodes de recrutement
• La collaboration entre agences
La planification des
ressources humaines
Les agences ont de nombreux programmes qui
s’étalent sur plusieurs années – en fait, les
programmes qui ne durent qu’un an sont
probablement rares. Par conséquent, les
changements fréquents de personnel sont
inévitables. Par exemple, parmi les employés des
agences intervenant dans les situations
d’urgence, beaucoup font des missions qui ne
Dans les recherches préparatoires pour EPS 3 en
2000, S. Lawry-White a entrepris une étude des
problèmes des Ressources Humaines rencontrés
par les agences et découvert que les “principaux
problèmes émergeant de cette étude peuvent être
aisément résumées par une remarque extraite
des réponses – “les recruter et les garder”. Le
11
Section 3
“
Bien que la majorité des répondants travaillent
vraisemblablement dans les départements des
Ressources Humaines et s’occupent
inévitablement des questions courantes de
recrutement, la réponse des agences reflètent
certainement la difficulté du recrutement des
professionnels – au moment opportun.
Section 3
durent en moyenne que six mois. Même si les
cadres restent plus longtemps, le taux de rotation
est quand même élevé.
• Les ressources humaines n’ont tout
simplement pas sur le plan stratégique la place
prioritaire qu’elles devraient occuper, et il
s’ensuit que les départements des Ressources
Humaines sont sous-financés et qu’il n’y a pas
suffisamment de ressources et de personnel
sur le terrain et au siège
Il est par conséquent absolument indispensable
que ces remplacements de personnel soient
bien gérés.
Section 3
Pour le recrutement externe, à l’exception des
phases de première urgence où il est possible
d’utiliser une capacité de réserve, il est
improbable que les remplacements sur le terrain
puissent se faire dans le mois qui suit la requête
initiale, et normalement ils prennent bien plus
longtemps. Pour les missions de longue durée
(supérieures à un an), et pour les postes de
cadres haut placés, le recrutement peut prendre
deux mois ou plus.
• L’inadéquation des systèmes d’informations
des Ressources Humaines signifie qu’il n’y a
pas d’informations gestionnaires, par exemple
pour connaître la date de terminaison des
contrats/quels sont les besoins prévisionnels
budgétisés, et les descriptions de postes
pertinentes, les évaluations etc.
La pression est donc sur les départements
opérationnels, les antennes de terrain et les
départements de ressources humaines/personnel
pour mettre en place des systèmes de gestion et
d’informations afin d’optimiser sur le terrain une
planification adéquate, les processus de
recrutement, de préparation et de relève.
Après chaque urgence majeure, vient le temps de
la réflexion et de l’apprentissage, mais il est
susceptible de se produire une fois que les fonds
dévolus aux ressources et au personnel pour
l’intervention d’urgence auront été déboursés.
Chaque période de réflexion amène ses
exhortations à un plus grand investissement dans
la planification et la préparation, mais la majorité
des agences disposent rarement des ressources
leur permettant de prendre des dispositions dans
ce sens.
• La planification à long-terme n’est pas une
priorité des départements opérationnels et du
personnel de terrain et elle est souvent négligée
Pour les antennes de terrain, le personnel
national présente les mêmes enjeux – la
planification, le recrutement et la préparation du
personnel exigent beaucoup de temps. Il peut y
avoir beaucoup de postulants au même poste et
la sélection, les demandes de référence seront
longues à faire etc.
Une étude entreprise en 1998 pour IHE
‘Sometimes Maybe, Sometimes Not5’ dépeignait
de façon détaillée les pratiques employées par les
agences pour le recrutement, l’emploi et la
fidélisation du personnel national. Bien que la
situation du personnel national se soit
globalement améliorée ces six dernières années,
les mêmes problèmes persistent.
Si c’est un processus externe de recrutement – en
passant par une agence ou plaçant une offre
d’emploi dans les journaux et les médias, les
délais de recrutement peuvent être encore plus
longs, par exemple de trois à six mois.
Orientation Politique – Développer les capacités
nationales pour le leadership
Une autre étude pertinente est celle de D.
Salomons et al intitulée ‘’Building Regional and
National Capacities for Leadership in
Humanitarian Assistance (Le Développement des
Capacités Régionales et Nationales pour le
Leadership dans l’Assistance Humanitaire’) qui
explore les questions portant sur ‘l’intégration
systématique du personnel régional et national à
la direction et à la gestion des efforts d’assistance
humanitaire.6
Pourquoi le recrutement est-il
toujours urgent?
Une agence travaille dans un pays pendant
plusieurs années, et pourtant, dès qu’un poste se
libère, il semblerait que le recrutement d’un
remplaçant se fasse toujours à la dernière minute?
L’explication réside dans l’association des
faiblesses des systèmes gestionnaires à celles
des pratiques, auxquels s’ajoute le manque de
réflexion stratégique, de planification, et les
lacunes des systèmes d’informations pour nourrir
les processus de planification et décisionnaires.
Chaque agence tend à utiliser son propre système
de recrutement et le diagramme des flux suivants
résume les étapes les plus courantes:
12
Comment accéder aux
Compétences et Aptitudes
Nécessaires
Procédure de recrutement – diagramme
des flux
Figure 1 – Procédure de recrutement
Vacance de poste - autorisation de recruter
“Recruter des professionnels, au bon
endroit et au moment opportun”
Révision des exigences du poste
Pour toutes les agences, le défi à relever est de
recruter des professionnels au moment opportun,
et d’assurer leur opérationnalité dans les plus
brefs délais. Dans une situation d’urgence, cela
présente des difficultés particulières:
Révision de la description de poste
Révision des caractéristiques
Accord sur les modalités d’emploi
Planification du processus de recrutement et de
sélection
Sélection des méthodes de recrutement
Publication de l’offre d’emploi
Profil
UNHCR – Capacité de Réponse en Urgence
UNHCR avec plus de 5,000 employés et des
antennes dans la plupart des pays:
Etablir la liste préliminaire des postulants
Evaluer les candidats - présélection, entretiens,
exercices
• Active les structures locales de UNHCR
• Active la Section de Préparation aux Situations
d’Urgence et de l’Organisation des Secours
(EPR). Cela inclut cinq agents EPR impliqués
dans les activités opérationnelles, les
évaluations initiales et la liaison, plus deux
agents administratifs/financiers et un cadre
administratif chargé de l’administration et du
recrutement immédiat (d’astreinte pendant
72 heures)
Revoir les informations et identifier la personne
convenant le mieux au poste
Offre du poste (peut-être conditionnelle)
Planifier la période d’insertion
Mission East – Aider les responsables à recruter
Le Manuel des Opérations Mission East propose
des directives détaillées sur le recrutement. Il
inclut également une représentation graphique du
processus de briefing, ainsi que les parties
prenantes qui sont impliquées et leurs
responsabilités. Les directives incluent également
les listes de contrôle à utiliser par chaque
employé. Le manuel traite également du même
processus pour le débriefing à la fin d’un contrat.
• Le registre du personnel de UNHCR. Le registre
comprend les noms de 30 volontaires, qui
restent inscrits au registre pendant six mois.
Ils doivent se rendre disponibles dans les
72 heures et leur mission ne devra pas durer
plus de deux mois. Leurs superviseurs doivent
endosser leur participation. Le dernier registre
comprenait 120 volontaires dont trente
avaient été sélectionnés. Ils doivent suivre
une formation intensive de 10 jours, qui
s’appuie principalement sur des simulations.
Il y a maintien d’un équilibre géographique
et sexospécifique. Le stage de formation a
cinq places réservées pour des gens de
l’extérieur. Le registre accepte maintenant le
personnel local
Pour faciliter le recrutement, mettez-vous à la
disposition de ses responsables des directives ou
des listes de contrôle?
• Un vivier de cadres supérieurs. UNHCR a été
critiqué dans le passé pour envoyer sur le
terrain du personnel trop jeune
13
Section 3
Une nouvelle urgence – Dès qu’il se produit une
nouvelle urgence, les agences disposent de
plusieurs cordes à leur arc pour trouver le
personnel dont elles ont besoin, mais la diversité
de ces cordes dépend de la taille et du rayon
d’action de l’agence.
Section 3
Il y a sur le registre NORDEM 250 personnes qui
travaillent plus particulièrement dans des
missions sur les droits humains et la gouvernance.
En outre, UNHCR peut faire appel à des
ressources externes. De nouveau dans l’ordre:
• Grâce aux accords sur une capacité de réserve
avec les Norwegian and Danish Refugee
Councils et les Volontaires des Nations Unies.
D’autres accords sont à l’étude. Grâce à ces
accords, NRC et DRC maintiennent des
registres des employés disponibles et peuvent
déployer des équipes de secours dans les
72 heures
Le registre NORAFRIC a environ 75 cadres
humanitaires avec une expérience en Afrique
En outre, 50 à 55 employés internationaux de
NRC travaillent dans des programmes à l’étranger,
aux côtés de 700 employés nationaux.
La participation de NRC à l’hébergement et à la
gestion des registres lui permet
incontestablement de satisfaire ses propres
besoins en Ressources Humaines et met des
ressources supplémentaires à la disposition de
son département des Ressources Humaines.
• La création d’un nouveau registre avec les
anciens employés de UNHCR, également avec
NRC pour ceux qui ont cinq ans d’expérience
ou plus et qui ont quitté l’agence au cours des
cinq dernières années
• La contractualisation des services
commerciaux locaux – pour le ravitaillement,
la blanchisserie etc.
Les registres et la sélection
Section 3
Pratiquement toutes les agences maintiennent un
registre de candidats potentiels aux postes de
première urgence – avec normalement les anciens
employés intéressés par d’autres missions, et
également par consentement mutuel, des candidats
qui avaient été jugés appropriés lors de la présélection
mais que l’agence n’avait pas retenus. Ce registre
représente pour la plupart des agences le pilier sur
lequel s’appuie le recrutement dans les premières
phases d’une urgence, dans la mesure où les fonds et
le temps nécessaires pour procéder à un recrutement
traditionnel ne sont pas toujours disponibles.
• Il y a également quelques contrats passés avec
les gouvernements7
L’approche de UNHCR témoigne qu’il est possible
à une large organisation internationale avec une
présence globale, de faire appel en premier à son
personnel local et de le supplémenter ensuite
provisoirement avec le personnel du siège ou d’un
programme dans un autre pays, jusqu’à ce que le
recrutement du personnel pour les missions de
longue durée soit terminé. Il faut pour cela avoir
élaborer des systèmes d’informations et de
gestion appropriés qui sont décrits de façon plus
détaillée dans la prochaine section sur les
‘Registres Internes’8. Elle peut aussi faire appel
aux organismes externes avec lesquels elle a
passé des accords structurels pour le maintien
des registres d’experts disponibles (Norwegian
and Danish Refugee Councils). C’est une relation
structurelle qui bénéficie également à NRC et à
DRC, mais il est impossible d’attendre des petites
agences qu’elles puissent maintenir une telle
capacité de réserve et il leur faudra à chaque
urgence, retourner à la case départ.
En général, les agences font dans un premier
temps une sélection initiale des candidats, et
dans certains cas, les registres incluent des gens
immédiatement disponibles ou dont la mise en
disponibilité a déjà été acceptée.
Croix Rouge Britannique – la formation du
personnel inscrit au registre
La Croix Rouge Britannique, comme la majorité
des autres Sociétés de la Croix Rouge font suivre
aux candidats inscrits au registre un Stage de
Formation de Base Normalisée – un séjour d’une
semaine comprenant un processus de sélection et
un stage de formation.
Norwegian Refugee Council – Rehausser la
capacité d’interventions en urgence
NRC est capable de supplémenter sa propre
capacité en opérant des registres d’experts
(principalement pour des missions avec UNHCR et
les autres agences des Nations Unies, mais
également avec d’autres organisations
humanitaires) pour lesquels il est subventionné
par le gouvernement norvégien.
Medair – Formation obligatoire pour tout le
personnel potentiel
Medair fait suivre à ses employés potentiels un
stage de 10 jours en Orientation sur l’Urgence et
la Réhabilitation (trois fois par an en anglais), qui
constitue le mécanisme de base de la sélection et
de l’orientation de ces travailleurs humanitaires
potentiels. La participation des candidats à ce
stage est de €500.
Il y a sur le registre NORSTAFF environ 300
professionnels hommes et femmes spécialisées
dans 25 secteurs professionnels. Il y a 100
personnes constamment en mission.
14
RedR/IHE – la pré-ssélection des candidats au
registre
Lorsque RedR et International Health Exchange
proposent des membres de leur registre, ils leur
ont déjà fait passer un entretien, ont vérifié leur
aptitude au poste et leurs qualifications et
confirmé leur mise en disponibilité, que les
candidats auront déjà organisée à l’avance.
Compétences clé pour les membres du panel
• Des aptitudes à l’écoute et à l’interrogation
Les entretiens de pré-sélection et de
sélection
• L’objectivité
• La gestion du temps
• La planification
• La négociation
• L’évaluation
• Les prises de décisions
Adopter une approche d’écoute
• Observez – regardez le candidat. Observez
ses expressions et ses gestes. Identifiez les
mots clé
Ils se déroulent normalement dans un bureau de
l’agence. Ce n’est pas toujours possible pour les
ressortissants d’un autre pays, et pas souvent
viable financièrement de les faire venir au siège
de l’agence. Il peut être toutefois possible
d’utiliser des contacts dans le pays de résidence
du postulant – peut-être une autre ONG – ou des
relations dans une institution comme une
université ou un hôpital. Pour limiter les frais,
certaines agences utilisent les entretiens
téléphoniques pour juger l’aptitude au poste d’un
candidat avant la sélection initiale, ou pour limiter
le nombre de candidats à un ou deux avant de les
interviewer en personne.
• Résumez – Récapitulez ce que vous venez
d’entendre pour garantir la compréhension
mutuelle
• Soyez constructif – encouragez l’ouverture,
et acquiescez et souriez le cas échéant
Si vous disposez de documents sur les
compétences et le profil requis, vous pouvez les
utiliser à condition de vérifier l’authenticité des
qualifications et des références.
Les entretiens par téléphone – huit astuces
• Avant d’embaucher un candidat, rencontrez-le
personnellement après l’entretien téléphonique
Le Manuel International du Recrutement de la
FICR offre une bonne ligne directrice pour
l’organisation d’un entretien – un aperçu général,
des conseils sur la préparation et le format de
l’entretien, sur l’évaluation, des questionnaires et
des modèles de formulaires.9 Par exemple, ce
manuel décrit le déroulement d’un entretien et
propose une ligne directrice au responsable de
l’entretien, entre autres avec des exemples des
questions qui pourraient être posées.
• Les entretiens téléphoniques doivent se faire
avec TOUS les candidats présélectionnés ou
AUCUN, même si certains habitent dans les
environs
• Expliquez le but de l’entretien quand vous
prenez rendez-vous avec le candidat, et
expliquez-le encore une fois au début de
l’entretien téléphonique
• N’oubliez pas de présenter tous les membres
du panel avant de commencer, et occupez-vous
des détails pratiques, comme de rappeler le
candidat si la ligne est coupée
Certains de ces exemples sont donnés plus bas:
1. La préparation de l’entretien:
• Prévoyez les membres à inclure dans le panel
d’entretien
• Mettez le candidat à l’aise et encouragez-le à
demander des explications s’il ne comprend
pas la question
• N’organisez pas plus de trois entretiens
par jour
• Regroupez par thème les questions du panel
d’entretien pour éviter de passer inutilement du
coq à l’âne
• Préparez des questions techniques pour le
questionnaire d’entretien
• Donnez le temps à un candidat de récapituler
son expérience et répondez brièvement aux
questions portant sur les principales exigences
du poste
• Prévoyez qui dirigera l’entretien et qui posera
quelles questions
• Limitez autant que possible la durée des
entretiens téléphoniques, ils ne devraient pas
excéder 45 minutes
• Ménagez-vous suffisamment de temps pour
l’entretien et l’évaluation
• Choisissez une pièce où vous ne serez pas
dérangés ou distraits
15
Section 3
• Abstenez-vous de passer un jugement – ne
faîtes pas une évaluation avant d’avoir bien
compris
Section 3
• Prenez toujours des notes (discrètement)
Les registres internes – se trouvent
principalement chez les grandes agences, et
incluent des employés qui travaillent déjà pour
l’organisation et qui peuvent en cas d’urgence
être mutés ou détachés temporairement à un poste.
• Il est important de respecter la confidentialité à
tous les stades
2. Instructions pour le responsable de l’entretien:
• Préparez-vous bien à l’avance, étudiez et
comparez les CV des candidats avec la
description du poste, préparez tous les
renseignements factuels sur les dimensions,
les compétences professionnelles, la
motivation/le réalisme, les qualités
individuelles à évaluer dont vous aurez besoin
Le registre interne inclura le personnel du siège
qui a les compétences et l’expérience requise, le
personnel de terrain international et national, et
également le personnel qui rentre de mission et
qui peut être disponible pour d’autres missions.
Les plus grandes agences, avec une portée
internationale et une présence permanente dans
plus de 20 pays, ont accès à un immense
réservoir de personnel, national et international,
dont les compétences et les aptitudes, dans la
mesure où les systèmes d’informations sont en
place, pourraient être centralisées et utilisées par
les responsables des Ressources Humaines. En
cas d’urgence, ces agences peuvent identifier très
rapidement le personnel dont elles ont besoin et
le déployer temporairement vers la zone
d’urgence.
• Entraînez-vous à établir une facilité de contact
avec des personnes différentes, pour faciliter
l’échange d’informations
• Aménagez deux plages différentes pour poser
les questions et donner les informations
• Suivez l’ordre des questions du questionnaire
• Posez une question à la fois
Section 3
• 20 pour cent du temps sera consacré aux
questions et le reste aux réponses du candidat.
Ne sous-estimez pas le pouvoir du silence
Les plus petites agences, toutefois, peuvent
seulement opérer des systèmes de mobilité
interne et par exemple (en utilisant un système de
Déploiement Actif de Personnel) muteront leur
personnel d’un projet à un autre pour parer au
plus urgent.
• Apprenez à développer d’excellentes aptitudes
d’écoute: savoir lire entre les lignes pour
pouvoir ensuite poser des questions plus
fouillées
• Soyez conscients de vos préférences et de
vos préjugés
Le marché interne – il est créé quand une agence
(ou plusieurs agences travaillant ensemble) a une
portée internationale, une importance et un
impact suffisant pour pouvoir muter ses employés
d’un pays à un autre en vue d’effectuer des
missions de longue ou de courte durée, et qui
dispose des ressources et du personnel suffisant
pour le faire sans avoir à compromettre le bon
déroulement des programmes nationaux.
Toutefois, pour y parvenir, elles doivent avoir les
procédures et les systèmes d’informations, de
gestion et un engagement d’une qualité telle que
seules les larges agences et les réseaux
internationaux seront en mesure de financer.
• Soyez conscients de vos limitations dans le
cadre de référence
• Confirmez par des faits votre intuition et vos
instincts
• Evitez les questions tendancieuses. Posez
des questions qui sollicitent une réponse,
en utilisant comment? Où? Lequel? Pourquoi?
Quand?
• Faîtes preuve de calme et de neutralité
émotionnelle de façon à ne pas influencer
le candidat
• Etablissez avec les candidats des relations
constructives et respectueuses
Les avantages de ce marché interne sont
immédiats – les délais d’interventions pour
répondre aux urgences sont beaucoup plus courts
que s’il fallait recourir au recrutement externe, et
il fournit des mécanismes de mobilité au
personnel, surtout au personnel national – mais il
faut que les systèmes soient en place et un
investissement important en argent et en temps
pour les maintenir.
• Rédigez votre évaluation immédiatement après
l’entretien, en faisant une note de toutes les
informations qui n’ont pas pu être confirmées
En utilisant des descriptions de postes
normatives, la FICR établit un lien entre la
description de poste et l’entretien et son
évaluation, que les membres du panel peuvent
comparer aux critères de la description de poste
à l’aide de formulaires pré-établis à remplir.
16
Le développement d’un registre interne – les
principaux ingrédients du succès:
• Des buts et des objectifs bien définis
• Elle a investi dans le développement d’un
nouveau système de base de données qui est
une adaptation du logiciel Abra, et qui devrait
entrer en service en février 2004
• Comprend un fort élément de développement
des capacités professionnelles
• Il n’y a pas de formation spécifique pour le
personnel inscrit sur le registre, dans la mesure
où Oxfam considère que la formation
humanitaire régionale offerte au personnel
national de programme est suffisante
• L’adhésion et l’engagement organisationnel,
à tous les niveaux
• Un système de suivi et d’évaluation
• Suffisamment de ressources humaines et
financières allouées à des systèmes de
formation, de gestion et de gestion du
personnel
• La diversification des compétences et des
aptitudes des membres du registre
• Un appui pour les programmes nationaux qui
fournissent les membres du registre
• Le déploiement pro-actif des membres du
registre (environ 1/3 du registre par an)
• Des systèmes d’appui pour maintenir l’intérêt
et la motivation du personnel10
De nombreuses agences, dont Oxfam, ont
découvert que le succès d’un registre de
personnel d’urgence dépend de l’adhésion des
cadres de direction et d’un contrôle systématique
de l’utilisation des registres afin de quantifier son
impact comme outil de réponse humanitaire.11
A moins qu’il n’y ait un investissement dans le
développement de systèmes d’informations des
Ressources Humaines et aussi dans le
renforcement des compétences du personnel
national, il est peu probable que les petites
agences pourront exploiter leur potentiel. D’après
les réponses à cette enquête, la plupart des
agences ne disposent que de rares ou d’aucunes
informations sur leur personnel national, et les
agences de toute taille ont encore beaucoup à
faire avant que ce potentiel ne soit réalisé.
Les registres externes
Au Royaume Uni, RedR et IHE ont récemment
fusionné, mais ils opèrent chacun un registre très
substantiel.
Gestionnaires de Programme, personnel de
logistique, spécialistes en hydrologie et
assainissement
Le registre de RedR inclut des spécialisations en:
Profil
Oxfam GB – le registre pour le personnel
d’urgence
Oxfam GB déploie pour ses missions d’urgence
typiques des professionnels qui constituent un
réservoir de 45 employés spécialisés (le
Personnel de Soutien Humanitaire) qui sont
quelquefois supplémentés par le personnel des
huit antennes régionales. Si Oxfam a besoin de
personnel supplémentaire, il utilisera son registre
d’urgence sur lequel sont inscrits des experts
externes et un registre interne qui regroupe tout
le personnel international.
• hydrologie, mécanique, construction,
environnement, agronomie, transport et
ingénierie électrique
• Comptabilité/Finance
• Gestion du Personnel
• Gestion Administrative
• Sécurité
• Construction
• Formation
Oxfam GB met actuellement ses systèmes de
ressources humaines à jour, entre autres son
registre d’urgence:
• Information/Relations publiques
• Logistique
• Technologie de l’Information
• L’organisation a affecté spécialement une
équipe de ressources humaines à son
département humanitaire
• Développement Institutionnel
www.redr.org/agencies/findpersonnel.htm
17
Section 3
Oxfam espère que ce nouveau système de
registre basé sur le web sera un outil de
recrutement plus flexible et léger à utiliser, avec
un vaste réservoir de candidats auxquels
l’organisation pourra faire appel rapidement en
cas d’urgence, et qui devrait également permettre
aux cadres des antennes régionales et nationales
de faire leurs propres recherches de personnel,
réduisant par conséquent le temps et les
ressources nécessaires au maintien du registre
dans les bureaux d’Oxfam au Royaume Uni.
Section 3
Santé
Le registre d’IHE inclut du personnel médical –
chirurgiens, médecins, infirmières, personnel
paramédical et administrateurs. IHE publie
également une revue, Health Exchange, où les
ONG et les autres organisations peuvent placer
leurs offres d’emploi. www.ihe.org.uk/reg.htm
personnel spécialisé dans des domaines
techniques – par exemple, le personnel médical
ou les hydrologistes.
Il sera également possible d’utiliser des registres
délocalisés, éventuellement gérés par des
entreprises commerciales, qui pourraient s’
avérer financièrement très avantageux pour les
petites et moyennes agences qui investissement
des sommes considérables pour maintenir leurs
registres. Toutefois, l’application de tarifs
commerciaux nécessiterait un changement
de mentalité.
Finance
Mango, une ONG qui offre des services de
formation, de conseils experts et de plaidoyer
relatifs à la gestion financière, mais qui maintient
également un registre de gestionnaires et de
personnel financier. www.mango.org.uk/staff
Répondre rapidement aux
fluctuations des besoins
Section 3
Les coûts d’utilisation des registres varient – il y a
normalement une participation volontaire aux
frais d’opérations pour RedR (par exemple, RedR
Australie a fixé cette contribution à Aus$ 1,000)
tandis que Mango base ses honoraires sur un
pourcentage d’une première année de salaire
(10 ou 15%) avec un forfait minimum de €1,500.
Les agences ont à leur disposition un certain
nombre d’outils pour recruter rapidement du
personnel et pour gérer au jour le jour les besoins
en effectifs des programmes, mais à long-terme,
elles ont des difficultés à s’adapter aux besoins
d’expansion et de contraction des niveaux
d’effectifs.
Les Nations Unies, via OCHA, maintiennent
également plusieurs registres de personnel
international disponible spécialisé dans la gestion
des urgences, et donnent la liste des registres du
système des Nations Unies, des organisations
internationales et des ONG.
Stratégies possibles pour répondre à une
soudaine demande:12
• Etablir une permanence téléphonique pour le
personnel intéressé ou pour obtenir des
informations supplémentaires pour savoir si les
candidats potentiels peuvent être retenus. La
Croix Rouge Britannique a une permanence
téléphonique, de même que VITA aux Etats-Unis
www.reliefweb.int/ocha_ol/programs/response/ex
pernet/index.html
Les autres registres dont nous savons qu’ils ont
été utilisés par les ONG et les donateurs incluent:
• Pour le personnel spécialisé, mieux cibler les
réseaux professionnels
CINFO: www.cinfo.ch
AGEH: www.ageh.de
• Etablir des Unités de Réponse d’Urgence
(par exemple, le réseau de la Croix Rouge)
CANADEM: www.canadem.ca
• Une meilleure utilisation de l’internet pour le
placement des offres d’emploi et permettre aux
postulants intéressés de se manifester
OASIS: www.oasis.gov.ie
Bioforce: www.bioforce.asso.fr
• Faire suivre chaque urgence majeure d’un
examen des acquis
Les registres joints – ces deux dernières années,
des discussions entre RedR, IHE, Bioforce et cinfo
ont porté sur l’établissement d’un registre
commun – (Réseau du Registre de Personnel
Humanitaire). Mais elles n’ont pas débouché sur
des propositions concrètes. C’est le genre
d’initiatives qui en principe tombe sous le sens,
surtout pour les travailleurs humanitaires
expérimentés, car les différents registres
renferment souvent les noms des mêmes
personnes, dont les agences essayent vainement
de retrouver la trace. Il pourrait y avoir aussi une
meilleure coordination des registres pour le
• Renforcer du départ la capacité des ressources
humaines au siège, mais surtout sur le terrain
• Utiliser d’anciens employés, ou des employés à
la retraite qui pourraient rapidement être
déployés pour des missions à court-terme
Les équipes d’interventions en urgence/de
réserve – sont maintenues par les plus grandes
agences, entre autres le Personnel de Soutien
Humanitaire d’Oxfam GB avec environ 45
spécialistes de l’urgence qui sont contractés pour
partir rapidement en mission dans le monde
18
entier. World Vision (WVI) a une équipe de
Réponse Globale de 27 personnes disséminées
dans le monde entier, prête à partir en mission
dans les 24–72 heures en cas d’urgence majeure.
• 71 employaient moins de 20 personnes au Siège
• 37 n’avaient pas de département des
Ressources Humaines
Elles ont moins de ressources financières et
humaines pour mobiliser et organiser une
intervention, ou pour gérer les systèmes de
préparation à l’urgence comme les registres.
Toutefois, beaucoup n’ont que de maigres
registres de personnel. En général, leur degré
d’implication dans une nouvelle urgence se limite
à envoyer une équipe chargée de l’évaluation
initiale et de faire une proposition de programme,
qui devra ensuite être financé. Les fonds sont
rarement disponibles à l’avance et souvent
l’agence dépendra d’un financement officiel que
les donateurs mettront longtemps à confirmer et
encore plus longtemps à transférer. Par ailleurs,
les plus grandes agences seront déjà intervenues
en puisant dans leurs propres ressources et en
recrutant du personnel par l’intermédiaire de
leurs personnes-ressources et leurs antennes
locales.
Les plus grandes agences ont tendance à mettre
sur pied leurs propres équipes d’urgence comme
l’ont fait SC UK, Tearfund, Caritas Europe ces
dernières années.
Caritas Europe (CE) a un mécanisme
d’intervention en deux volets pour une urgence
majeure (définie comme affectant plus de
10,000 personnes).
Une équipe mixte de réponse à l’urgence et de
soutien (ERST) est prête à partir dans les 3 à
7 jours après que l’antenne de CE a été alertée.
Le registre comprend environ 150 employés, de
toutes les organisations membres de Caritas.
Chaque membre du registre passe un examen
médical annuel, suit une formation sur les
interventions d’urgence (sur les normes
minimales de la gestion financière et de la gestion
de projet, ainsi que sur la sécurité et la Loi
Internationale Humanitaire) et a des compétences
au moins dans un autre domaine pouvant faciliter
le fonctionnement de l’équipe: sur les
traumatismes, dans des secteurs techniques, sur
le travail en situation de conflit, compétences
linguistiques etc.). Tous les membres d’une ERST
doivent être des membres salariés des
organisations membres de Caritas.
Les plus petites agences, en attendant, peuvent
s’estimer heureuses si elles deviennent
opérationnelles au cours du premier mois, alors
qu’une grande agence le devient dans la première
semaine, et elles seront plus susceptibles de faire
des erreurs de recrutement et d’absorber le
contrecoup de l’inflation des salaires et des
locations de bureaux, de logements etc., alors
qu’elles peuvent le moins se le permettre.
Les agences avec des homologues naturels (les
Eglises par exemple) sont avantagées parce
qu’elles peuvent se mettre en rapport avec leurs
représentants locaux, et intervenir rapidement en
utilisant la base de compétences et
l’infrastructure locale, mais elles se trouvent alors
dépendantes de la capacité de leurs partenaires
locaux, et ne sont pas nécessairement en mesure
d’influencer leurs politiques et leurs pratiques.
Après environ six semaines, ERST est remplacé
par une équipe STEP (Equipe de Soutien aux
Programmes d’Urgence) composée d’experts
externes qui sont contractés pour 3 à 12 mois. Ils
reprennent les activités identifiées par ERST et
sont en fin de compte financés par les donateurs.
Pour les petites agences, les exemples de
collaboration opérationnelle dans les programmes
d’urgence sont légions, et il y a encore plus sur
leur collaboration dans des programmes de
développement, mais il y a un potentiel et une
nécessité manifeste d’une plus forte collaboration
pour le recrutement et la mobilisation du
personnel international et national. Pour toutes
informations complémentaires sur la collaboration
entre agences, voir la Section 4 du Manuel 1.
Tout au long du processus, le membre Caritas du
pays d’intervention a été impliqué avec l’ERST
dans la planification. Un pourcentage des fonds
mobilisés pour l’intervention est investi dans le
développement des capacités du partenaire local.
Mais la majorité des agences sont de petite taille
– parmi les 142 ONG avec un Accord Cadre de
Partenariat récemment auditées par ECHO13
19
Section 3
• 26 n’avaient pas de politiques sur les
Ressources Humaines
La FICR maintient des Unités de Réponse
d’Urgence composées d’employés des Sociétés
Nationales spécialement formés, et qui sont
provisoirement affectés à la FICR, que ce soit
individuellement ou comme membre d’une équipe
déjà formée. Ils peuvent être envoyés en mission
dans les plus brefs délais.
Section 3
“
Ces dernières années, il y a eu probablement une
trop forte dépendance vis-à-vis de la technicité
des compétences et de l’expérience des cadres et
des travailleurs humanitaires qui s’est faite au
détriment des compétences très diversifiées que
nécessite un bon gestionnaire humanitaire. A
l’heure actuelle, l’éventail de ces compétences
s’est encore élargi. Par exemple, la FICR définit
trois domaines de compétences et d’aptitudes
que doit posséder un travailleur humanitaire:
FICR – compétences et aptitudes clé pour les
travailleurs humanitaires14
1.1 Qualifications et Aptitudes Techniques
1.3 Compétences administratives
1.4 Capacités à représenter la Fédération
1.6 Aptitudes à la formation
1.7 Aptitudes au partenariat
2.3 Motivation par le travail
2.4 Implication de la famille
2.5 Sensibilisation à la sécurité/santé
3.1 Capacités d'adaptation
3.2 Initiative
3
Une sensitivité culturelle, (et des questions
sexospécifiques et religieuses)
4
Une compréhension des Codes de pratiques,
(et des normes)
5
Une connaissance de l’organisation, de son
histoire, de ses procédures etc.
6
Une compétence professionnelle
“
D’autres compétences ont été identifiées par
Hammock et Lautze :
Les travailleurs humanitaires d’aujourd’hui
doivent être des professionnels. Ils doivent être
formés pour comprendre aussi bien les
complexités des conditions sociales, économiques
et politiques des sociétés dans lesquelles ils
évoluent, que celles du contexte international.16
2.6 Engagement à l’égard de la Croix Rouge et du
Croissant Rouge
3. Qualités personnelles
Au moins, des connaissances rudimentaires
sur la Loi Humanitaire Internationale
Il est important d’avoir les compétences
professionnelles pour satisfaire les exigences du
poste, mais elles devraient être un préalable à
l’emploi – les autres facteurs sont tout aussi
importants, mais bien souvent négligés.
1.5 Aptitudes au Leadership
2.2 Compréhension de la nature temporaire des
missions internationales
2
Hugo Slim a indiqué dans deux documents
publiés au milieu des années 90 une gamme plus
détaillée de compétences et de qualités que
doivent posséder les travailleurs humanitaires.17
3.3 Flexibilité
World Vision International fait une description
intéressante d’un système d’emploi basé sur les
compétences dans ‘Competency Essentials’.
K. Stock:
3.4 Pouvoir de récupération
3.5 Sensibilisation à la diversité
3.6 capacités de communication
L’objectif intrinsèque d’un système basé sur les
compétences est d’améliorer la performance
opérationnelle en améliorant la performance des
employés. Si l’on peut identifier les aptitudes, les
compétences et les qualités personnelles qui sont
indispensables pour faire de chaque employé un
exécutant accompli, et cela pour n’importe quel
3.7 Travail en équipe
3.8 Indépendance
Lors d’une présentation à EPN 5, D. Bryer a relevé
une gamme de compétences non techniques:15
“
Section 3
1.2 Aptitudes aux langues étrangères
2.1 Attentes
La connaissance des principes directeurs
de l’organisation. C’est très important, par
exemple comment interprétez-vous la
neutralité et l’impartialité? A quel moment
devez-vous vous retirer? Que faîtes-vous
quand vous êtes témoin de violations des
droits humains?
Dans les offres d’emploi pour les travailleurs
humanitaires, le point 6 est très évident, le point
5 l’est quelquefois – les points 1 à 4
n’apparaissent normalement pas. En outre,
l’enthousiasme, la solidarité, la compassion et la
motivation sont des qualités également capitales.
1. Compétences Professionnelles
2. Motivation et réalisme
1
“
Rehausser la qualité du
recrutement – aptitudes
et compétences
20
tandis que de nombreux candidats sont inaptes
au travail humanitaire ou n’ont pas les
compétences requises, un grand nombre pourra
faire l’affaire.
poste, et si ces éléments peuvent être regroupés
de façon appropriée, on aura établi des unités de
compétences. Quand ces compétences sont liées
à des comportements qui répondent à la question
“Comment le reconnaître quand on le voit?”, nous
disposons alors d’un schéma directeur qui nous
permet d’embaucher, former, développer et
compenser.18
Mission Aviation Fellowship (MAF) Europe –
les compétences essentielles du personnel
international
MAF Europe utilise également un système basé
sur les compétences, qui sont principalement
pour le personnel international des convictions
chrétiennes, mais également les attitudes, les
compétences, l’expérience, la motivation et la
personnalité appropriées:
MSF est fortement engagé à recruter du
personnel pour une première mission à l’étranger,
injectant par conséquent du sang nouveau dans
l’organisation et revigorant et stimulant l’esprit du
volontariat et la solidarité organisationnelle. Dans
tout le réseau de MSF, 35% en moyenne des
missions en 2002 étaient des premières
missions. C’est un pourcentage très élevé qui
représente incontestablement un apport
substantiel au réservoir de travailleurs
humanitaires internationaux.
• Engagement à l’égard de MAF Europe
• Compréhension des autres
• Flexibilité
• Orienté vers l’équipe
• Endurance
• Intégrité personnelle
• Orienté vers la famille
• Sang-froid
ACF a remarqué au cours d’EPN 5 que les ONG du
Royaume Uni et des Etats-Unis ont tendance à
être plus importantes et elles pourraient donc
recruter du personnel pour des premières
missions, mais elles choisissent de ne pas le
faire, préférant insister sur une expérience
préalable, et ACF a proposé qu’elles recrutent et
forment le personnel qui part en première mission.
• Perception et auto-développement19
Bien qu’il soit important que chaque agence
définisse ses propres critères de compétences et
d’aptitudes techniques, il faudrait éviter de créer
le profil ou la spécification de poste d’un
surhumain qui serait impossible à pourvoir!
“
“
Nous demandons toujours plus du personnel.
Nous demandons tellement plus et nous n’avons
pas encore appris à congratuler ou dire merci.
La question de l’enquête abordait le problème du
recrutement et de la fidélisation comme un thème
unique, et l’importance accordée à cette question
reflètera les difficultés associées à la rétention du
personnel expérimenté. Pour toutes informations
complémentaires sur la rétention, voir la section 5.
Sur la question des médias et de l’Irak – les
employés sont poursuivis 24 heures sur 24 par
les médias, et nous leur demandons de donner
des interviews en direct à la télévision et de
donner toutes les informations nécessaires alors
qu’ils viennent juste d’essuyer un bombardement.
Nous devons les préparer.20
Les commentaires des agences reflètent le
sentiment que dans l’ensemble le recrutement ne
constitue pas un problème majeur, à l’exception
de certaines catégories de personnel –
mentionnant leurs problèmes pour recruter des
employés avec des aptitudes et des compétences
particulières. Les agences ne rencontrent en
général pas de difficultés à pouvoir la majorité
des postes. Cela reflète en général, la
professionnalisation de leur approche des
questions de recrutement, mais quelquefois aussi
une certaine arrogance. Après tout, ‘pourquoi
Recruter sur le marché global
de l’emploi
Recruter de nouveaux employés
Beaucoup d’agences reçoivent beaucoup plus de
demandes de candidatures pour travailler à
l’étranger qu’elles ne peuvent en satisfaire, et
21
Section 3
MSF – Un engagement à envoyer le personnel en
première mission
Sur dix personnes qui s’inscrivent auprès de MSF
dans le monde, une seule partira en mission à
l’étranger: en 2002, MSF a reçu 8,985 nouvelles
candidatures, dont 1,857 ont été sélectionnés
pour un entretien, et 1,289 pour partir en
mission, qui pour 912 d’entre eux était leur
première. MSF n’a aucun problème pour attirer de
nouveaux volontaires – mais il en a toutefois pour
recruter et fidéliser les cadres supérieurs de
terrain (Coordinateurs).
Section 3
Medair – un engagement à former de nouveaux
employés
Medair est déterminé à envoyer du personnel
sans expérience préalable travailler à l’étranger,
et considère la première année comme une
année formative. En 2002, 50% de leurs
employés internationaux (sur un total de 80, cela
représente environ 40 ) avait moins de 12 mois
d’expérience et faisait partie de cette catégorie.
avons-nous besoin d’être plus compétitifs, ou
stratégiques ou de collaborer, si nous pouvons
embaucher maintenant tout le personnel dont
nous avons besoin?’.
Les compétences linguistiques représentent un
problème, et un potentiel important de
collaboration entre les agences en Europe où ces
compétences sont nécessaires mais pas toujours
disponibles. Par exemple, si on a besoin de
s’exprimer en français, pourquoi ne pas demander
à MSF ou MduM ou ACF ou VSF s’ils peuvent
suggérer quelqu’un pour les aider?
Section 3
Toutes les agences ne peuvent pas offrir ce degré
d’engagement à leurs nouveaux employés ou au
personnel en première mission – bien que
Mission East considère que l’absence de postes
se prêtant à la formation du personnel sans
expérience de terrain est un problème, elle n’est
pas en mesure d’apporter le degré de soutien ou
d’engagement qui est sollicité par une telle
politique. Le dilemme est de parvenir à former et
développer les compétences du personnel
inexpérimenté sans avoir à l’envoyer en mission
dans des environnements dangereux.21
La Croix Rouge a considérablement investi dans le
développement de réservoirs de personnel
expatrié en Amérique Latine, en Espagne, au
Portugal et aux Philippines pour résoudre le
problème des besoins en personnel avec des
compétences linguistiques. Elle a également, par
le biais de son Programme Régional de
Recrutement, recruté et formé des centaines de
délégués potentiels, dont beaucoup ont des
compétences linguistiques et une connaissance
experte du contexte local en plus de leurs
capacités techniques.
RedR/IHE – Projet de l’expérience de terrain
IHE/RedR opère un Projet d’Expérience de Terrain
pour les professionnels qui n’ont pas d’expérience
préalable du secteur humanitaire, et qui seront
formés après la sélection initiale. Ils seront placés
dans des programmes auprès d’agences
reconnues pour une période de 6 à 12 mois.22
Attirer les nouveaux talents
La majorité des agences exigent de leurs
employés humanitaires internationaux une
expérience préalable de travail à l’étranger dans
un domaine pertinent, et elles se trouvent dans
une position où elles peuvent en faire un
préalable d’embauche. La pression est donc sur
le secteur pour former de nouveaux travailleurs
humanitaires en première mission. Comme on l’a
mentionné plus haut, les agences françaises de
volontaires sont fortement engagées à envoyer
des volontaires en première mission, et plusieurs
d’entre elles recrutent dans un grand nombre de
pays (par exemple, MSF a envoyé en mission des
volontaires de 64 nationalités en 2002). Ce
faisant, ces agences contribuent
considérablement au développement d’un
réservoir international de travailleurs humanitaires
dont les autres agences bénéficient.
Oxfam GB essaye délibérément d’élargir ses
recherches à l’extérieur du secteur pour recruter
les cadres dont l’organisation a besoin dans un
plus vaste réservoir, et pour injecter des idées
originales et une nouvelle vitalité à l’organisation.
De la même façon, Norwegian Refugee Council
recrute également ses cadres dans d’autres
secteurs, reconnaissant ainsi que les
compétences sont identiques, mais aussi qu’ils
pourront peut-être mieux comprendre l’éthique et
les attitudes organisationnelles qu’un cadre avec
des idées toutes faîtes ou un style de travail qui
s’est développé au contact d’une seule agence.
Le rôle des volontaires ne devrait pas être non
plus sous-estimé, et Norwegian Church Aid
expérimente actuellement avec un programme
d’échange de jeunes professionnels et d’étudiants
avec Norwegian Fredskorpset (Peace Corps),
estimant que le volontariat a un rôle important à
jouer dans le développement de nouveaux talents.
Merlin – Pionnier de l’internat
Au Royaume Uni, Merlin a abandonné le système
des premières missions pour se tourner vers une
politique de développement des internats, qui
consistent à envoyer des travailleurs moins
expérimentés travailler dans des programmes
stables, qui peuvent par conséquent contribuer et
bénéficier en même temps de cette expérience
‘formative’.
22
Les cadres supérieurs
– un cas spécial?
les cadres supérieurs de terrain – mais ils les
ont refusés, ne voulant pas perdre la liberté de
choix dont ils disposaient auparavant!
Le recrutement de cadres expérimentés est un
problème, surtout en cas d’urgence soudaine. Ils
ne sont normalement jamais disponibles quand
on a en besoin, et peu d’agences ont les moyens
de maintenir une capacité de réserve.
“
En Afghanistan “le recrutement du personnel
expérimenté est un obstacle sérieux à la
réalisation des projets – le personnel expatrié qui
arrive sur le terrain n’est pas toujours bien formé
et n’a pas un degré d’expérience suffisant pour
lui permettre de pallier cette lacune.”23
• Dans la majorité des cas, toutefois, le
personnel expérimenté et en particulier les
cadres de direction recherchent la sécurité qui
est associée aux engagements contractuels de
longue durée, et à des mécanismes de
planification appropriés
Il y a également plusieurs autres problèmes
associés au recrutement de cette catégorie de
personnel – ils représentent une denrée rare et
sont très recherchés. Par ailleurs, ils ne sont pas
incités à rester dans le secteur- que ce soit par la
nature du travail, leurs circonstances
personnelles, et la tension sous laquelle ils
doivent travailler:
• Un autre groupe préfère travailler dans le
secteur plusieurs mois de l’année, et le reste
du temps, avoir d’autres activités ou d’autres
engagements à respecter
Les agences veulent également obtenir de leurs
cadres des engagements à long-terme, afin de
maintenir la continuité et fournir également une
plate-forme à l’investissement et la promotion du
développement des compétences dans
l’organisation. Les agences par conséquent
devraient adopter une approche consultative et
flexible – qui reconnaît les différences de
personnalité et de priorités professionnelles. Il
serait possible d’adopter dans les limites des
besoins organisationnels des approches
différentes en matière d’emploi et de contrats qui
permettraient d’attirer et de conserver les
meilleurs éléments.
• Le taux de rotation est élevé dans le secteur et
il est relativement rare de trouver des cadres
qui ont plus de cinq ans d’expérience. Ils
finissent en général par aller travailler au siège,
quitter l’agence ou même le secteur
• Les cadres sont ‘forcés’ de quitter l’agence ou
le secteur humanitaire parce qu’il n’y a pas de
postes qui leur conviennent
• Les cadres sont à un âge où les considérations
familiales, et la sécurité financière de leur
famille représentent des priorités de premier
ordre, et les postes bien rémunérés offrant la
sécurité de l’emploi sont rares dans le secteur
humanitaire
Trouver de bons gestionnaires de
programme24
• Un autre groupe pense différemment et
apprécie la nature sporadique des missions,
et passe librement d’une agence à l’autre
pour choisir la dernière urgence hautement
médiatisée
Les sources actuelles de gestionnaires de
programme incluent:
• Les registres – internes et externes
• Reliefweb, Alertnet et les autres sites du web
(par exemple Oneworld, Devjobs)
• Le sentiment d’épuisement est considérable, et
les cadres et travailleurs humanitaires
expérimentés arrivent à un point de saturation
et ne veulent plus d’un rôle qui est souvent
frustrant, dangereux et perturbant, même s’il
est extrêmement gratifiant
• Les journaux
• Le personnel existant
• Le personnel national
• Le hasard – une rencontre fortuite
Il n’y a pas de solution toute simple à ce problème
– comme l’exemplifient les expériences des
agences sur la durée des contrats.
• Par l’intermédiaire du personnel en place ou
des consultants
• Une agence française de volontaire a tenté
d’introduire des contrats de longue durée pour
23
Section 3
“
• Un certain nombre de cadres avec une
expérience des situations d’urgences
recherchent spécifiquement les contrats à
court-terme qui sont associées aux nouvelles
urgences, et sont moins intéressés par les
programmes de développement et de
réhabilitation qui commandent de plus longs
engagements
Section 3
De nouvelles sources possibles:
opérations, ou pour leurs contributions
techniques, quand les compétences et
l’expérience locale sont absentes. En outre, ils
peuvent faire partie d’une capacité de réserve
prête à intervenir immédiatement après une
catastrophe ou d’une équipe de première urgence
pour démarrer rapidement les opérations.
• La ‘culture interne’, une agence qui forme ses
propres cadres
• Les contrats de plus longue durée, et un
investissement dans les futurs cadres
• Des filières mieux balisées pour intégrer le
secteur, par exemple pour les nouveaux
diplômés
Qui plus est, une agence peut affecter
temporairement, dans le cadre des programmes
de développement de carrière, un employé d’un
autre programme ou du siège, ou peut encore
plier sous la pression des donateurs ou s’aligner
sur leurs politiques. La décision d’envoyer un
expatrié en mission ne relève pas toujours de
l’agence – les agences sont conscientes des frais
additionnels, financiers et autres.
• Un emploi plus important du personnel national
• Un emploi plus important du personnel de
développement dans les interventions
d’urgence
• Un investissement dans la préparation
Trouver des compétences – où
doivent chercher les agences?
Section 3
Il est évident qu’en mission, le personnel
international ne devrait pas établir des structures
parallèles ou dupliquer les efforts locaux, pas plus
que les agences ne devraient débaucher les
cadres et les experts techniques employés dans
les institutions locales, en leur offrant des salaires
disproportionnés par rapport aux salaires locaux.
Il faut savoir équilibrer l’emploi du personnel
international, cela à l’aide d’une réflexion et d’une
planification stratégique effective.
La majorité des agences partent du principe qu’il
faut utiliser dans la mesure du possible les
compétences locales et n’employer un expatrié
que si celles-ci ne sont pas disponibles ou si la
présence d’un expatrié est requise pour une
raison particulière. Toutefois, si ce principe était
universellement appliqué, le nombre d’employés
internationaux ne représenteraient qu’une fraction
du chiffre actuel.
Dans certaines urgences, comme le génocide au
Rwanda où un pourcentage important de la
population s’est réfugié au Zaïre (république
démocratique du Congo), le nombre d’expatriés
peut être disproportionné dans la phase de
première urgence parce que les systèmes locaux
sont incapables de faire face. Mais c’est la
responsabilité des agences et du personnel
d’intervention d’intégrer leurs activités aux
services locaux, pour qu’ils ne soient pas, ainsi
que la population locale, désavantagés.
Il y a plusieurs raisons expliquant ce chiffre
théoriquement plus élevé qu’il ne devrait l’être, et
également le fait qu’il soit susceptible de le
demeurer.
• Le rayon d’action des agences n’est pas
suffisamment large pour leur permettre
d’intervenir rapidement en cas d’urgence, et
elles doivent faire appel à des experts externes
pour établir un programme
Par ailleurs, lorsqu’un tremblement de terre
touche une zone connue pour sa sismicité,
comme dans le nord-ouest de l’Inde, la priorité
devrait être la mobilisation, l’organisation et la
coordination de l’expertise et de l’expérience
locale, avec une moindre implication des expatriés
– et ces derniers devraient avoir un profil
complètement différent.
• Les agences n’ont pas sur place les structures
ou les contacts pour accéder rapidement au
personnel et aux ressources locales
• La solidarité internationale s’exprime par un
engagement physique dans des missions à
l’étranger
• Il peut être impossible de recruter des cadres
locaux pour des postes de direction s’il y a des
tensions ethniques ou tribales
Le recrutement local
Les évaluateurs ont tendance à penser que le
personnel international est en quelque sorte
inapproprié, sauf en de rares occasions – mais
cette idée préconçue n’est pas toujours justifiée.
Bien sûr, il faut éviter d’envoyer en mission un
nombre excessif ou superflu d’expatriés, mais ils
peuvent être nécessaires à certains stades des
Toutes les agences devraient en priorité chercher
à employer les ressortissants des pays
d’interventions, si les aptitudes et les
compétences sont présentes – c’est une solution
plus rapide, plus économique, et qui capitalise les
connaissances et la culture locale. Les sources de
personnel incluent:
24
• Les offres d’emploi dans les journaux
ressources, mais ils seront également en contact
avec des gens vulnérables, entre autres des
femmes et des enfants, et il est très important de
prendre toutes les dispositions nécessaires pour
leur protection).
• Les réseaux d’ONG
• Les agences commerciales de recrutement
Et, en prenant soin d’éviter toute discrimination
injuste, la bouche à l’oreille, c’est-à-dire – les
recommandations des autres membres du
personnel – est une méthode qui a fait ses
preuves.
Il est rare pour les spécialistes des Ressources
Humaines de recruter à l’échelon national, et il
faut pour cela des systèmes et des procédures
robustes pour tenir compte des risques associés à
l’emploi. Lorsqu’une organisation partenaire
locale est chargée du recrutement, les risques
sont considérablement réduits, mais si l’agence
internationale est l’employeur, il est très important
qu’elle se renseigne auprès des experts sur les
codes légalement exécutoires et qu’elle consulte
les autres organisations.
• Les ressortissants des états tiers (TCN) sont
normalement des expatriés qui vivent et
résident dans le pays d’interventions ou des
ressortissants d’autres pays qui résident
temporairement dans le pays d’interventions.
Dans les deux cas, il faudra particulièrement
faire attention car les ressortissants de deux
catégories seront considérés comme des
étrangers par les autorités nationales, et les
embaucher peut enfreindre la législation ou les
contrôles limitant l’emploi des expatriés par les
ONG. Il est très important de vérifier s’ils ont un
permis de travail, ou s’ils peuvent en obtenir un
Avec l’évolution vers une gestion régionalisée,
il est d’autant plus important pour les agences
d’investir dans la capacité gestionnaire des
Ressources Humaines de terrain et surtout si elle
s’accompagne, du fait du processus de
régionalisation, d’une diminution au Siège de la
fonction des Ressources Humaines.
Il est dangereux de présumer qu’il est préférable
de recruter une personne originaire de la région –
il faudra faire très attention car les problèmes
ethniques, tribaux et religieux ne respectent pas
les frontières nationales. La nature des problèmes
et des conflits peut être extrêmement complexe,
et tout recrutement devra s’accompagner d’une
compréhension approfondie des circonstances
locales. Il est très important de se faire conseiller
sur ces questions.
Il faudra toujours obtenir des références avant
d’embaucher des employés nationaux ou
internationaux.
Vérifications à faire avant le
recrutement:
• Tous les employés devraient passer
systématiquement un examen médical de préembauche, et avant et après chaque mission
de longue durée (plus de 12 mois). Il se peut
que ce soit une des clauses de la police
d’assurance, mais c’est toujours plus prudent
de le faire
Parfois, les problèmes peuvent être spécifiques à
certaines zones d’opérations, comme dans le cas
du Sud du Soudan, où les travailleurs
humanitaires résidaient au Kenya avant d’être
envoyés en mission au Soudan. Dans ce cas, le
personnel a normalement un contrat national,
supplémenté par des primes d’expatriation pour
compenser les frais occasionnés par un séjour
dans un pays différent. Les problèmes qui se
posent dans ce cas incluent.
• Des références (deux au minimum) devront
être demandées au dernier responsable
hiérarchique du candidat, ou à un autre
employeur ou garant. L’employeur devrait
obtenir ces références, et si le candidat les
fournies, elles doivent être vérifiées
• Les employés travaillent ‘illégalement’ dans le
Sud du Soudan
Dans les limites de ce qui est culturellement ou
légalement acceptable, il faudra vérifier que le
candidat n’a pas de casier judiciaire, et passer
tous les employés au crible selon les dispositions
sur la protection de l’enfance. (Les employés non
seulement auront accès à de considérables
• Ils seraient considérés comme des étrangers
au Soudan, de même que les expatriés
européens
• Ils ont besoin de primes d’expatriation pour
compenser les frais encourus au Soudan, qui
25
Section 3
Au Royaume Uni, on pourra trouver sur le site
www.disclosure.gov.uk des informations
supplémentaires pour incorporer les mesures de
protection de l’enfance au processus de
recrutement et sur le site
www.settingthestandard.info un cadre
gestionnaire international pour la protection de
l’enfance à décharger.
Section 3
organisations internationales et les Nations Unies
pendant plusieurs années. Ce personnel
commande le même taux de rémunération que
les employés internationaux. Beaucoup d’ONG et
en particulier les plus petites dont le financement
est limité, n’ont pas les moyens de payer ces
salaires et doivent transiger sur le degré de
compétences exigées. Une solution serait de
former des cadres en même temps que le
programme se développe – en recrutant des
cadres potentiels, et en les aidant à perfectionner
leurs compétences et leurs capacités.
sont considérablement supérieurs aux coûts de
la vie et du travail au Kenya
• La prise en charge des soins de santé et une
couverture d’assurance seront nécessaires
pour couvrir les risques associés au travail à
l’étranger, que ce soit dans des situations de
conflits et pour pallier l’insuffisance ou
l’absence de facilités sur le terrain
Dans la majorité des cas, les contrats et les
modalités d’emploi des expatriés ressortissants
des états tiers sont alignés sur les conditions
locales – les taux des salaires internationaux
peuvent créer des écarts de traitement entre les
différentes catégories de personnel. Comme c’est
le cas lorsqu’un Européen est recruté localement
et est placé sous contrat international.
Le recrutement régional
Section 3
De nombreuses ONG internationales parmi les
plus importantes (par exemple, ActionAid, SC UK,
Oxfam GB, entre autres) ont décentralisé la
gestion de l’organisation vers un centre régional
et ont des antennes permanentes dans le monde
entier. Il devient donc possible de recruter aussi à
cet échelon. Les avantages sont que les employés
recrutés ont alors un bagage culturel et des
compétences linguistiques similaires, et que leur
recrutement coûte moins cher que celui des
employés internationaux. C’est également plus
économique de les interviewer sur place que de
les faire venir au Siège.
Développer les possibilités du recrutement
national
Développer les possibilités du recrutement
national la FICR a un programme Régional de
Recrutement pour ses Délégués, qui permet
d’identifier les candidats parmi le personnel des
Sociétés Nationales ou des antennes des
délégations de la FICR qui à la suite d’un
processus de sélection, seront formés dans des
ateliers de travail régionaux. Entre 1998 et 2000,
350 candidats ont suivi cette formation, dont
beaucoup sont ensuite partis travailler à
l’étranger. Le programme a très bien marché en
dépit de certaines difficultés, par exemple le
financement des missions à partir de fonds non
affectés rares à l’époque.
Toutefois, il y a certaines difficultés:
• Les gouvernements suspicieux des agences
internationales se méfient également des non
ressortissants, et cela inclut les gens de la
région
La FICR a publié un manuel pour le programme
Régional de Recrutement qui offre une bonne
ligne directrice sur le recrutement et la sélection,
entre autres sur les entretiens et la formation de
base. Il inclut également des modèles de
documents et des formulaires. Il est publié en
copie dure et sur cédérom.25
• Les affiliations culturelles, religieuses, tribales
et ethniques débordent souvent des frontières,
et les agences internationales ne sont pas
toujours conscientes des conflits potentiels qui
peuvent résulter d’un recrutement inconsidéré,
et il est donc d’autant plus important de
s’informer sur le contexte et la législation locale
Pour une petite agence, c’est un véritable défi que
de parvenir à développer des capacités de
recrutement à l’échelon national, et une option
serait de travailler avec des agences déjà sur
place, ou qui connaissent bien le contexte local, et
en fait beaucoup de ces petites agences finissent
par travailler avec des partenaires locaux.
• Il est encore plus difficile de maintenir une
équité quand on doit tenir compte d’une
catégorie supplémentaire de personnel qui
dans la pratique est en partie nationale et en
partie internationale
Les mêmes restrictions de ‘quotas’ applicables
aux expatriés le seront également pour les nonressortissants, comme la réglementation sur les
permis de travail, les permis de résidence etc.
applicable aux autres ‘étrangers’.
Avec la présence plus soutenue des ONG
internationales dans les pays en développement,
se crée une communauté de cadres nationaux qui
continuent à travailler avec les organisations
internationales, dans leur pays ou dans d’autres.
Beaucoup d’entre eux ont déjà travaillé pour des
Le recrutement régional offre pourtant de grandes
possibilités
26
• La possibilité de recruter par l’entremise des
partenaires locaux dans une région
Vous pouvez trouver qu’il est rentable de créer sur
votre site une page consacrée aux offres d’emploi,
avec une description du processus de
recrutement, incluant les descriptions de poste etc.
• La possibilité de recruter par l’entremise
d’autres ONG du nord qui font partie d’un
consortium, d’un réseau ou d’une alliance
Certaines agences ne pourront pas gérer les
demandes d’emploi internationales, et se
borneront à recruter leur personnel international
parmi les ressortissants ou les résidents du pays
d’origine de l’organisation. Les grands réseaux
internationaux sont dans une meilleure position,
et pourront passer par leurs antennes régionales
ou nationales pour recruter leur personnel.
• La possibilité d’utiliser les agences
commerciales de recrutement, au moins aux
premiers stades du recrutement, pour le
placement des offres d’emploi, la sélection
initiale et la sélection des candidats à
interviewer
• Le placement des offres d’emploi sur les
réseaux régionaux des ONG
Dans ‘Sometimes Maybe, Sometimes Not’,26 il
était proposé d’établir à l’échelon régional un
service de recrutement, d’informations et de
conseils sur les Ressources Humaines afin de
parer à une crise internationale majeure. On
aurait pu choisir Nairobi par exemple, qui a vu ces
cinq dernières années des urgences se produire
régulièrement dans les pays voisins, et les
agences humanitaires et de développement ont
employé dans la région littéralement des milliers
de personnes.
Soyez sur vos gardes, parfois si un employé n’est
pas un ressortissant du pays d’origine de
l’organisation, il pourra lui être difficile d’assister
aux réunions, de participer aux stages de
formation, et pour les plus longs séjours il aura
besoin d’un permis de travail et de résidence qui
ne sont pas toujours faciles à obtenir.
L’assurance – Pour le personnel de terrain, la prise
en charge des frais médicaux peut être calculée
sur la base des prestations médicales qui sont
fournies dans le pays d’origine de l’organisation,
et elles peuvent être excessives ou difficiles à
obtenir, s’il n’est pas un ressortissant de ce pays.
Il est important de garder à l’esprit que la culture
et l’histoire ethnique ne respectent pas les
frontières et les agences devraient tenir compte
dans leur recrutement des conditions locales, des
pressions et des conflits potentiels. C’est
particulièrement vrai dans les régions de conflits
ethniques, et une justification importante de la
nécessité parmi les cadres de faire une analyse
préalable et d’avoir une compréhension
approfondie des conditions locales.
En outre, il y a des difficultés associées au
recrutement des ressortissants américains ou
canadiens pour qui les assurances peuvent être
exorbitantes ou impossibles à obtenir. Si la
couverture est insuffisante, il est possible que les
frais médicaux ou les coûts d’un litige avec
l’agence atteignent des sommes considérables
qui peuvent compromettre l’avenir de
l’organisation.
Le recrutement International
L’internet et les communications internationales
ont ouvert la voie au recrutement international,
avec tout ce que cela implique de nouvelles
sources de personnel et de problèmes
potentiels.
Il peut être impossible d’employer des experts
techniques dont les qualifications ne sont pas
reconnues dans le pays d’origine de l’agence –
par exemple, l’assurance-responsabilité
professionnelle pourra dépendre du permis de
travail ou des qualifications d’un médecin ou
d’une infirmière.
En outre, il y a énormément de sites internet qui
affichent la liste des offres d’emploi du secteur
humanitaire et de développement, et qui
mobilisent un nombre important de candidats
dans le monde entier. Par exemple, Reliefweb,
Alertnet, OneWorld27 publient des listes
exhaustives des vacances de postes, qui
s’ajoutent comme nous l’avons déjà mentionné, à
celles que les agences placent sur leurs sites.
Merlin – le recrutement international au niveau local
Merlin a recruté plusieurs employés en plaçant,
par exemple les offres d’emploi sur son site web
(ainsi que d’autres sites) et a ensuite organisé
avec un représentant local ou une autre ONG des
entretiens téléphoniques ou face à face.
27
Section 3
Si un employé n’est pas un ressortissant du pays
d’origine de son agence, prévoyez suffisamment
de temps pour faire les demandes de
visas/obtenir les permis de travail s’il doit se
rendre au Siège.
• Le placement des offres d’emploi sur les
réseaux internautes des ONG régionales
Section 3
un nombre élevé de volontaires rentrant chaque
année de mission, avec deux bonnes années
d’expérience professionnelle à l’étranger, et qui
seraient éventuellement intéressés par un travail
dans le secteur humanitaire. Il y a dans de
nombreux pays des agences spécialisées pour
faciliter le retour de mission des volontaires,
parmi elles:
Les solutions à ces problèmes ne sont pas
nécessairement simples, mais il y a
potentiellement des milliers de gens compétents
et expérimentés qu’il serait possible de recruter si
ces écueils pouvaient être surmontés.
Dans les domaines de spécialisations techniques
comme pour les médecins et les infirmières, il
reste toujours la question de la reconnaissance de
leurs diplômes, mais comme le démontre
l’expérience de Merlin, il est possible sur le plan
international d’améliorer l’accès au personnel.
www.unesco.org/ccivs (un consortium des
organisations des Nations Unies de volontaires)
www.comhlamh.org (Comhlamh, Irlande)
La compétition dans le recrutement
retvolact@lineone.net (email) (Returned Volunteer
Action, UK)
En général, les agences ne se font pas
concurrence entre elles pour la plupart des
catégories de personnel. Toutefois, en cas
d’urgences majeures, la concurrence portera sur
des postes bien particuliers.
Section 3
La compétition s’exerce moins entre les grandes
agences qui disposent des systèmes et du
personnel suffisant pour intervenir en cas
d’urgences, ou maintenir une capacité de réserve,
et qui peuvent également se servir des transferts
ou des affectations secondaires pour recruter des
professionnels dans d’autres pays.
Par exemple, quand les agences veulent recruter
rapidement du personnel, elles se disputent les
employés et les volontaires qui sont disponibles,
surtout si elles recherchent une expérience
préalable. Les agences sont régulièrement en
compétition pour les postes de direction – ces
postes sont peu nombreux et rarement vacants.
Conclusion
Les services d’appui et de conseils pour le
recrutement devraient être considérés comme
une fonction primordiale du personnel des
ressources humaines et il n’est pas surprenant
que les réponses à l’enquête les aient identifiés
comme des éléments d’une importance cruciale.
La collaboration pour le recrutement
Il existe déjà au Siège une certaine forme de
collaboration en matière de recrutement, avec le
partage par exemple des listes des offres
d’emploi, mais il serait possible d’aller beaucoup
plus loin sans compromettre l’indépendance
individuelle des ONG. Un registre central
regroupant tous les travailleurs humanitaires
serait certainement très utile aux agences, mais
n’est guère probable s’il dépend de la fusion des
listes dont elles disposent actuellement.
Cette section du rapport a analysé les différents
éléments du processus de recrutement, et les
différentes méthodes employées par les agences,
leurs pratiques pour les aborder, et les difficultés
qui subsistent.
Elle a également décrit les dernières
méthodologies susceptibles d’aider les agences,
et également comment elles abordaient les
problèmes de recrutement pour certaines
catégories de personnel, en particulier les cadres
expérimentés.
Sur le plan international – il y aurait également
des avantages à ce que les agences de différents
pays collaborent, pour faciliter par exemple l’accès
à des compétences linguistiques, mais aussi pour
proposer des candidats à des postes vacants, à
des affectations secondaires et des échanges.
Ce qui ressort des témoignages des agences et
aussi d’autres études plus générales argumente
fortement en faveur de la planification – à la fois
sur le plan stratégique et opérationnel, et aussi
pour la participation à un stade précoce du
personnel des Ressources Humaines dans les
processus décisionnaires qui portent sur les
besoins prévisionnels d’effectifs.
Une base de données internationales regroupant
tous les registres externes de travailleurs
humanitaires, s’ajoutant à la liste susmentionnée
serait également un bon point de départ, en
offrant aux ONG la liste de tous les registres
consultables.
Les autres sources de personnel – les grandes
agences de volontaires comme VSO représentent
également un vivier potentiel de personnel, avec
L’étude évoque fortement également le potentiel
représenté par la collaboration des agences pour
28
le recrutement– aussi bien dans des domaines
techniques comme les registres de personnel
qu’au niveau opérationnel pour la gestion
prévisionnelle des effectifs, et aussi pour le
recrutement sur le terrain.
• Management Sciences for Health. Un site très
riche, très détaillé et exhaustif. The Health
Manager’s toolkit and Manager’s Electronic
Resource Center sont une mine d’informations
et de documents sur les aspects du
management, entre autres une large sélection
sur les Ressources Humaines. The Health and
Family Planning Manager’s Toolkit. The
Managers Electronic Resource Center.
Téléchargement gratuit en ligne.
http://erc.msh.org/newpages/english/toolkit/
pmt.pdf
Les ressources, les outils et
les liens
La gestion du personnel (général)
• Chartered Institute of Personnel and
Development. Ce site est gratuit pour de
nombreux articles et des outils téléchargeables
sur la gestion du personnel, une base de
données consultable (sur abonnement) et une
librairie avec des possibilités d’achats de livres
et de documents:
www.cipd.co.uk/default.cipd
Recrutement28
• Le Manuel du Recrutement International de la
FICR. Un manuel pour les praticiens de la Croix
Rouge portant sur le recrutement des
travailleurs humanitaires de la Croix Rouge.
Propose des informations détaillées sur le
recrutement et la sélection, avec entre autres
des modèles de formulaires. Disponible en
copie papier ou sur cédérom. FICR.
www.ifrc.org/publicat/catalog/index.asp
• NGO Manager. Un site qui propose une large
gamme d’outils et de documents de pour les
ONG sur la gestion. Inclut des sections sur la
gestion de la performance, le développement
des ressources humaines, le développement
organisationnel, la gestion financière, les
communications et la commercialisation. Inclut
l’outil NGO Manager Organisational Assessment
Tool et WWF Organisational Assessment tool:
www.ngomanager.org
• La Note d’informations de People In Aid.
‘Emergency Response Rosters’. Préparée par
J. Barry dans le cadre de ce projet. Des
informations détaillées sur les avantages des
registres humanitaires, avec les pratiques
exemplaires et la liste de contrôle pour mettre
en place des registres humanitaires. 2004.
Contact: info@peopleinaid.org
• Free Management Library. Une bibliothèque
gratuite pour la gestion. Hébergée par
Management Assistance Program – Un volume
considérable de documents proposant des
lignes directrices pour la gestion et des listes
de liens pour les ONG. Couvre tous les aspects
possibles de la gestion du personnel
• Preparatory Research for an InterAgency
Emergency Relief Personnel Seminar1997.
F. Taylor. A télécharger gratuitement à:
www.redr.org/epn/documents/eps1prep.doc
• The Impact Alliance – Section sur la Gestion
des Ressources Humaines:
www.impactalliance.org
• Aid Workers Network. Propose des documents
et des informations pour tous les travailleurs
humanitaires, avec aussi des forums en ligne
de discussions et de conseils.
www.aidworkers.net
• Reliefweb. La section des vacances de postes
propose des centaines d’offres d’emploi (en
majorité pour le personnel de terrain) placées
par les agences humanitaires. Un bon site pour
le recrutement du personnel de terrain:
www.reliefweb.int
• Room for Improvement. R. Macnair. 1995. ODI
Relief and Rehabilitation Network Paper No.10.
disponible à ODI.
www.odi.org.uk/publications/hpnpapers.html
• Alertnet. La section Offres d’emploi propose
des centaines d’offres d’emploi (en majorité
pour le personnel de terrain) placées par les
agences humanitaires. Une base de données
consultable. Un bon site pour recruter le
personnel de terrain:
www.alertnet.org/thepeople/jobs/?via=lnav
• ‘Building Regional and National Capacities
for Leadership in Humanitarian Assistance.
D. Salomons et al. Center on International
Cooperation. Université de New York.
www.nyu.edu/pages/cic/projects/humanassist/
Praxis.html
29
Section 3
• Human Resource Development Assessment
Instrument for NGOs and Public Sector Health
Organizations. 1998. Management Sciences for
Health. Disponible (gratuit):
http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=7.40.ht
m&module=Toolkit&language=English
Section 3
Les registres
• RedR maintient un substantiel registre de
travailleurs et de cadres humanitaires, et
propose également de nombreux stages de
formation très exhaustifs, entre autres des
stages adaptés aux besoins spécifiques des
agences.
www.redr.org/redr_london/index.htm
• OneWorld. Une base de données consultable
des offres d’emploi des agences humanitaires
et de développement. Un bon site pour recruter
le personnel de terrain.
www.oneworld.net/job/list/professional
• BOND. Un réseau d’ONG Britanniques de
Développement. Le site propose un certain
nombre de ressources et de documents à
télécharger, et aussi une section sur les offres
d’emploi (Voir Classifieds/Jobs).
www.bond.org.uk
• International Health Exchange. Maintient un
registre des travailleurs humanitaires et de
santé pour les ONG qui veulent recruter du
personnel et publie également la revue (The
Health Exchange), qui propose les emplois
offerts par les ONG. Organise des stages pour
les agences et les employés sur l’assistance
humanitaire, la nutrition, la programmation des
soins de santé.
www.ihe.org.uk/about.htm
• Le quotidien le Guardian publie chaque
mercredi les offres d’emploi dans le secteur
public – des centaines d’offres d’emploi du
secteur public et des ONG. Un bon site pour
placer les offres d’emploi.
http://jobs.guardian.co.uk
Section 3
• Opportunities Abroad est la revue spécialisée
des offres d’emploi au Royaume Uni (sur
abonnement) qui est publiée mensuellement et
régulièrement actualisée sur le web.
Opportunities Abroad est destiné à tous ceux
qui veulent travailler à l’étranger dans le
secteur du développement avec des agences
humanitaires, de développement ou
missionnaires. De nombreuses offres d’emploi
des agences religieuses.
www.wse.org.uk/opportun.htm
• Humanitarian Relief Register. Oxfam
Community Aid Abroad (Australie) maintient un
registre du personnel humanitaire australien et
néo-zélandais pour les missions à l’étranger.
www.caa.org.au/helping/work/relief/index.html
• Mango. Mango a un registre de professionnels
de la finance triés sur le volet qui travaillent
avec des ONG dans le monde entier.
www.mango.org.uk/staff
• APSO, qui fait maintenant partie de
Development Cooperation Ireland, maintient
plusieurs registres de personnel pour les
missions à l’étranger – des spécialistes de
l’urgence, un registre pour le personnel
d’intervention rapide, un registre
d’observateurs pour les élections et organise
également des stages de formation sur les
compétences organisationnelles, gestionnaires,
financières, professionnelles, sur les pratiques
dans les interventions humanitaires, sur les
aptitudes à la communication et l’orientation.
www.apso.ie
• Expat_List. Une liste de diffusion gratuite avec
des messages d’alerte sur les emplois offerts
par les organisations des Nations Unies et
d’autres organisations.
www.expat-list.siteblast.com
• OreS. Un service commercial de recrutement
qui a son siège à Nairobi spécialisé dans les
agences humanitaires et de développement
en Afrique.
www.oresrecruitment.com
• Foreign Policy Association. Inclut un panneau
avec des offres d’emploi sur son site web et
une newsletter électronique avec les emplois
offerts à l’étranger par les agences
internationales.
www.fpa.org/jobs_contact2423/jobs_contact.htm
• Le Registre des Nations Unies des Experts en
Gestion des Catastrophes donne la liste des
divers registres de spécialistes humanitaires
www.reliefweb.int
Les aptitudes et les compétences
• Practical Application of Competencies in Aid
Work. Un manuel proposant des outils et des
conseils pratiques sur l’utilisation des
compétences pour rehausser les pratiques
de gestion du personnel. Disponible de People
In Aid.
www.peopleinaid.org
• Hacesfalta. Un site espagnol avec une liste
internationale des vacances de postes
volontaires et salariés à l’étranger.
www.hacesfalta.org/buscar_oportunidades.asp
• People In Aid propose une liste des diverses
sources de documents sur le recrutement:
Contact info@peopleinaid.org
30
• Le Séminaire du Personnel Humanitaire No.3
Section 4 Compétences, qualifications et
expertise. Recherches effectuées pour EPS 3
par A Tligui et R. Downham. Extrait du rapport
d’EPS 3. Disponible à
http://redr.org/epn/index.htm
Rémunération
• Free Compensation and Job Analyst Resources.
Economic Research Institute:
www.erieri.com/index.cfm?FuseAction=FreeAnal
ystResources.Main
• Ereward. Un vaste site proposant les dernières
nouvelles, des opinions et des analyses sur les
questions de la gestion de la récompense. Sur
abonnement, mais propose également des
documents gratuits.
www.e-reward-data.co.uk/content/homepage.asp
Section 3
• AGEH. L’Association pour la Coopération pour le
Développement. Allemagne, une agence de
recrutement des Catholiques Allemands pour la
Coopération Internationale. S’occupe du
recrutement, des contrats, des registres, de la
préparation, de la formation et de l’appui
gestionnaire des volontaires allemands
travaillant à l’étranger.
www.ageh.de
31
Section 4
Emploi et gestion
La rémunération et les
avantages
La majorité des questions identifiées par les
agences et décrites dans le Manuel 1 sont des
questions techniques portant sur la gestion du
personnel et la plupart d’entre elles portent sur
des problèmes d’emploi. Et la gestion des
employés (et des volontaires). Dans cette section
du manuel, nous aborderons ces questions en
traitant de:
Messages clé:
• La concurrence existe, mais peut être limitée
par une plus forte interaction et collaboration
opérationnelle entre les agences
• Les systèmes de gestion pourraient être
améliorés par un accès et la mise en commun
par les agences des informations sur les
politiques et les pratiques
• La compensation et des prestations – entre
autres la fiscalité et la protection sociale
• L’équité entre les différentes catégories de
personnel
• La sécurité et la sûreté
Cette section décrit les problèmes rencontrés par
les agences avec leurs différents impacts, et
décrit également comment ces problèmes sont
abordés par les agences et comment d’autres
pourraient l’être à l’avenir.
Toutefois, il y a plusieurs thèmes dominants qui
reviennent régulièrement, et qui sont, et cela quel
que soit le sujet abordé, que toute réussite
dépendra de façon cruciale des conditions
suivantes:
“
Je consacre la plupart de mon temps à essayer de
formuler des politiques sur les prestations et à
essayer d’équilibrer les questions d’équité avec le
personnel national29
la Compétition et la
complémentarité
• Quel que soit le sujet abordé, l’organisation doit
avoir une stratégie et un engagement
organisationnel pour le prioritiser
Les réponses de l’enquête semblent indiquer que
s’il existe une compétition limitée pour certaines
catégories de personnel, elle n’est pas aussi
répandue qu’on pourrait le penser.
• A chaque niveau doit correspondre un niveau
de ressources approprié – cela inclut le niveau
approprié de financement et de personnel
qualifié
Au niveau du Siège, la compétition s’exerce dans
l’heure qui suit une urgence majeure pour
recruter du personnel international, surtout les
cadres avec une expérience et une expertise bien
spécialisée, mais pour les autres postes, il n’y a
pas de concurrence entre les agences. En réalité,
le nombre de demandes d’inscriptions aux
registres et de candidatures aux offres d’emploi
est trop élevé pour être satisfait.
• Les politiques doivent être à la fois le reflet des
besoins opérationnels et celui des besoins et
des priorités identifiés par le personnel
• Les systèmes d’informations sont mis en place
pour soutenir à la fois cette politique (grâce aux
données de base sur le personnel disponible )
et aussi pour informer le personnel, rafraîchir
ses connaissances et l’éduquer
“
• Le soutien, la protection sociale et l’assurance
Beaucoup de travailleurs humanitaires
expérimentés s’inscriront auprès de plusieurs
agences, et également sur des registres externes.
33
Section 4
L’objectif de cette section du rapport est de
réfléchir à deux des problèmes clé associés aux
questions de rémunération et des prestations – le
problème de la compétition et celui d’une
meilleure collaboration entre les agences pour
partager et échanger les informations sur les
politiques et les pratiques.
• La performance
Section 4
rémunération soit un facteur déterminant, bien
qu’il faille un niveau minimum.
Il y a donc une duplication des efforts quand les
agences recherchent la trace des mêmes
personnes au même moment.
“
Les plus importants facteurs semblent être le
professionnalisme de l’organisation et de son
personnel, le degré de solidarité et de motivation
que l’organisation est parvenue à éveiller chez
son personnel, ce sentiment de ‘tous se trouver
dans le même bateau’ et son degré
d’appréciation à son égard.
Les agences se font-elles concurrence
entre elles, et si c’est le cas, sur quelle
base?
Les travailleurs humanitaires expérimentés sont
attirés par divers facteurs, qui ne sont pas ceux
auxquels on pourrait s’attendre dans les autres
secteurs:
Cela s’applique également au personnel national,
bien que la place que tiennent les salaires soit
plus importante.30
• Le caractère immédiat du désastre – C’est la
dernière urgence en date et tout est nouveau.
Les opérations pour lesquelles il est le plus
difficile de recruter du personnel sont les
urgences chroniques qui durent depuis
longtemps comme en Afrique de l’Ouest, en
Somalie/Somaliland, ou en république
démocratique du Congo
Les volontaires en particulier peuvent être
rémunérés à des taux bien inférieurs à ceux du
marché de l’emploi pour un poste identique, et ils
passent un accord avec les ONG en toute
connaissance de la nature de l’engagement qu’ils
viennent de prendre. Toutefois, il est intéressant
de noter que dans certains cas, l’ensemble des
mesures rémunératoires, qui peuvent inclure la
prime de subsistance et l’allocation logement,
peut approcher le montant de la rémunération
d’un travailleur humanitaire salarié.
• Le poste est passionnant ou stimulant, ou la
complexité des tâches exige une contribution
stratégique ou technique très spécialisée et
pas seulement de se glisser dans un rôle déjà
établi
Le secteur dénote toutefois une grande variabilité
entre les différents taux de rémunération, et il
serait bon de clarifier le raisonnement justifiant
les choix des différents barèmes de salaires,
d’indemnités et de primes. Le Manuel 1 explore
comment et pourquoi certaines de ces disparités
sont apparues (voir la Section 2).
• L’agence est professionnelle et ses
interventions et sa gestion jouissent d’une
bonne réputation
Section 4
• L’agence a été récemment créée, et le
personnel est jeune, passionné et motivé
Le choix est rarement déterminé par le taux de
rémunération, mais les avantages associés aux
mesures rémunératoires sont d’une très grande
importance.
Les avantages
Pour les employés qui travaillent pendant
longtemps pour une agence de solidarité, les
mesures rémunératoires revêtent une plus grande
importance que le niveau salarial absolu. Les
indemnités de congés maladie et les prestations
de sécurité sociale sont importantes comme le
sont les dispositions des mutuelles de retraites, et
les allocations familiales.
D’après ce qui ressort des enquêtes auprès des
employés, l’argent ne semble pas être le facteur
déterminant – ce sont les modalités et la culture
organisationnelle qui dans ce cas sont décisifs.
Le taux de rémunération et les
avantages
Des exemples des avantages qui peuvent (ou non)
être offerts au personnel et aux volontaires sont
inclus plus bas:
La grande majorité des employés des ONG, au
Siège ou sur le terrain, ont fait un choix et décidé
que pour eux le facteur déterminant n’est pas le
taux de rémunération, et beaucoup d’entre eux
avec le même degré de responsabilités pourraient
commander dans d’autres secteurs des salaires
beaucoup plus élevés.
Les avantages financiers:
• L’exonération fiscale – les impôts nationaux ou
locaux sont à la charge de l’agence
• La sécurité sociale – si le droit aux prestations
est maintenu dans le pays du foyer d’habitation
(indemnités maladie, assurance chômage,
retraite, pensions d’invalidité etc.)
Salaire ou indemnités
Pour recruter et fidéliser de bons employés
internationaux, il ne semble pas que le taux de
34
Emploi et gestion
• Les cotisations de retraite complémentaire –
versées par l’employeur à une caisse de
retraite, et dans quel pourcentage
transport (pour le patient et les membres de la
famille) vers un pays limitrophe ou vers le pays
de résidence
• Des primes de risques
• L’Assurance-Vie – des versements
(normalement calculés sur la base du salaire
annuel) en cas de décès pendant la mission
• Les primes d’ancienneté – payées
annuellement ou au terme du contrat
(également le 13ième mois applicable à
certains pays)
• L’assurance des effets personnels
• L’assurance de responsabilité civile privée et
professionnelle
• Une prime de réinsertion – versée au personnel
au terme du contrat pour les aider à trouver un
nouveau logement et un autre emploi dans le
pays du foyer d’habitation
Les autres avantages:
• Une prime d’équipement – pour l’achat de
l’équipement nécessaire à la mission
• Autres primes – par exemple, la prime de Noël
• L’utilisation des véhicules de l’organisation, soit
gratuite soit avec participation
Les indemnités d’expatriation:
• Les frais de voyage à destination et en
provenance du terrain. – et après 12 mois le
droit au retour au pays, et toutes les années
suivantes (incluant les visites des membres de
la famille)
• Les congés, entre autres les congés annuels,
les congés pour raisons familiales, la mise en
disponibilité pour poursuivre des études
• Le Repos et la Relaxation (localement)
• Le paiement des heures supplémentaires ou le
repos compensateur
• Des indemnités pour l’expédition des bagages
à destination et en provenance du pays
d’affectation
• Les allocations de maternité (et congés) et de
paternité
• Le logement gratuit ou partiellement
subventionné du personnel et des volontaires
• La prise en charge des frais de services d’utilité
publique (électricité et eau) ou de l’emploi de
gardes et d’agents de nettoyage ou les frais de
téléphone
• Quand les responsables des Ressources
Humaines calculent les coûts du personnel ou
la référenciation des rémunérations, il est
important de le faire pour le montant total des
mesures rémunératoires ainsi que pour chaque
élément séparément
• Une prime de subsistance – si une prime est
versée pour couvrir les frais de nourriture et
d’autres articles, ou seulement la nourriture ou
si aucune prime n’est versée
• Le statut accompagné – si les membres de la
famille peuvent accompagner l’employé ou le
volontaire, et les prestations auxquels ils ont
droit ( comme la prime de subsistance et les
autres avantages dont bénéficient les
employés)
Il pourrait y avoir une plus forte collaboration
entre les agences pour garantir l’équité des
prestations, et pour s’assurer que le personnel
reçoit tous les avantages qui lui reviennent. Des
normes minimales, sans être obligatoires,
permettraient aux agences de planifier leurs
propres politiques.
Les assurances:
Note: le degré et les niveaux de prise en charge
sont tous deux des aspects importants des
prestations d’assurances, tout autant que les
biens et les personnes assurées.
Les différents systèmes de rémunération – en
plus des politiques de rémunération que l’on
observe parmi les plus grandes agences, d’autres
agences ont adopté des approches différentes qui
peuvent présenter un intérêt. Par exemple:
Tout aussi importantes sont les exclusions des
polices d’assurance, et la couverture des
personnes à charge pour:
Oxfam Solidarité – l’équité par des indemnités
forfaitaires pour les volontaires
Oxfam Solidarité – les salaires des coopérants
volontaires sont uniquement calculés en fonction
de leur expérience professionnelle et de leurs
circonstances familiales et non pas de la
catégorie du poste ou du niveau de qualifications.
• La prise en charge des frais maladie, incluant
les conditions pré-existantes
• L’assurance accident et urgence
• La prise en charge des frais d’évacuation
sanitaire, des frais médicaux et des frais de
35
Section 4
• Le paiement du forfait d’adhésion à des
associations professionnelles (pour les
médecins, les infirmières, les ingénieurs, les
comptables) quand elle doit être maintenue
Section 4
Pour la rémunération du personnel national,
Oxfam Solidarité observe les mêmes principes
que les autres agences, en considérant d’abord:
pas d’une connaissance suffisamment
approfondie du secteur et des agences
individuelles pour pouvoir comparer et interpréter
les données.
• Les salaires des organisations partenaires
locales rémunérant la même activité
La difficulté rencontrée par les agences et les
entreprises commerciales est qu’elles ont besoin
d’une compréhension affinée des agences et des
structures que leurs politiques et pratiques
nécessitent pour pouvoir interpréter correctement
les informations.
• La moyenne des salaires versés par des ONG
similaires
• Le coût de la vie, calculé à partir des
évaluations de l’ONG
• Les barèmes de rémunération du personnel du
Siège en Belgique
La coordination des informations sur les politiques
et les pratiques des agences offre un immense
potentiel, si seulement ces dernières étaient
disposées à centraliser leurs informations et à les
mettre à la disposition de toutes les agences de
façon sensitive et confidentielle. People In Aid a
entrepris cette tâche, et voudrait encourager les
autres agences à soutenir ses efforts.
Medair – son système est basé sur le ‘soutien’
des besoins sur le terrain plutôt que sur une
rémunération reflétant le degré de responsabilité
et des mérites du poste. La nature de
l’engagement que prend le volontaire est
également un élément important, et même en cas
de rémunération, l’esprit du volontariat tient une
place importante pour l’organisation.
Partager les politiques et les pratiques
Section 4
Medair s’est engagé à faire travailler des gens
sans expérience préalable de terrain, et la
première année est par conséquent considérée
comme une période formative, qui commande un
taux de rémunération peu élevé (€80 par mois).
Après la première année, cette allocation
augmente (€800 par mois) en même temps que
les autres avantages, et elle continuera à
augmenter chaque année, pendant cinq ans
maximum.
Presque toutes les agences ont adopté un
système différent pour leurs mesures
rémunératoires, et chacune a trouvé le système
qui était le plus compatible avec son éthique, sa
structure et ses ressources. La fourchette des
différentiels est pourtant déconcertante, à la fois
pour les agences, mais encore plus pour les
futurs employés.
Il existe également d’autres possibilités pour
partager les informations sur les politiques et les
procédures, à la fois au Siège et sur le terrain.
C’est un domaine auquel People In Aid a
énormément contribué en élaborant le concept du
Pot aux Politiques qui regroupe les politiques et
les pratiques des agences, les analyse et les
dissémine sous une forme qui se prête au
développement d’approches et à l’élaboration de
stratégies personnelles par chaque agence, tout
en capitalisant les expériences et les pratiques
des autres organisations.31 Pour les agences qui
n’ont pas de politiques établies, l’objectif est à la
fois d’inciter et d’encourager. Pour les agences qui
ont déjà des politiques, le document est
susceptible de les encourager à en reconsidérer
certains points ou à procéder à une totale
révision. People In Aid a publié à titre gratuit des
directives politiques sur les sujets suivants:
Les exercices de référence
• Le Codes de Conduite
La comparaison entre les taux des différentes
mesures rémunératoires des agences est un
exercice important pour leur permettre d’élaborer
les politiques et les procédures de rémunération
du personnel international et national, mais qui
prend du temps. Les agents des Ressources
Humaines reçoivent fréquemment et de manière
sporadique les mêmes demandes d’informations,
qu’ils doivent répéter à chaque fois.
• Les Maladies Graves
• Le Repos et la Relaxation
• La Sécurité
• La dénonciation d’infractions
L’équité
Messages clé:
Il existe également des exercices comparatifs qui
sont faits par des entreprises du secteur privé,
mais qui n’ont pas rencontré beaucoup de succès
dans la mesure où ces entreprises ne disposaient
• L’équité entre les différentes catégories de
personnel est une question extrêmement
complexe. Le principe le plus important est de
36
Emploi et gestion
se montrer équitable, et également transparent
à l’égard des politiques et des pratiques
Dans ce cas, le personnel national travaillant dans
différents pays ne sera pas rémunéré de la même
façon, mais une certaine forme d’équité sera
quand même maintenue dans la mesure où la
rémunération est calculée sur la base des coûts
et des normes locales. Toutefois, même dans ce
cas, le calcul du pouvoir d’achat relatif présentera
des disparités.
• Pour le personnel, l’équité porte davantage sur
l’explicité des politiques, et la transparence de
leur application que sur les écarts des mesures
rémunératoires
Dans les économies établies, le principe de base
de la rémunération est celui de: à travail égal,
salaire égal, c’est-à-dire que pour le même travail,
le salaire doit être le même, sans considération
de sexe, race et ainsi de suite. Ce n’est
manifestement pas le cas pour beaucoup
d’agences qui travaillent à l’étranger, où il est rare
que le personnel national soit rémunéré au même
taux que le personnel international.
La situation pour la plupart des agences et en
particulier pour celles qui recrutent leur personnel
dans différents pays est beaucoup plus
compliquée, et il leur est très difficile d’élaborer
des politiques pour chaque catégorie qui
satisfassent le principe de justice et d’équité.
• Entre le personnel national et le personnel
international et/ou le personnel régional
• Entre le personnel national travaillant dans un
programme national et celui d’un autre
programme national
L’équité entre le personnel international et
national – C’est un problème sérieux pour
certaines agences, mais insignifiant pour d’autres.
Toutefois, cela devient un problème pour le
personnel qui estime que les différentiels
salariaux sont injustes.
• Entre le personnel international travaillant dans
différents pays
• Il y a aussi un problème de diversité quand le
taux des mesures rémunératoires est décidé
par le sexe de l’employé
Plusieurs facteurs en expliquent la raison:
• Sur le plan technique, l’équité des prestations
porte-t-elle sur les salaires nets ou bruts, et
doivent-elles être calculées sur la base du
pouvoir d’achat/coût de la vie dans le pays du
foyer d’habitation?
• La situation traditionnelle était que la présence
des agences se bornait à la ‘phase d’urgence’
et le personnel national était placé sous
contrats de courte durée, alors qu’actuellement
les agences sont présentes normalement
beaucoup plus longtemps
Le premier point à considérer par les agences est
de décider entre quels groupes elles doivent
établir cette équité. Il n’est pas possible de le
faire pour chaque groupe dans chaque pays.
• Le personnel national assume des postes plus
importants, et c’est une tendance qui va
s’accentuer avec le développement des
capacités du personnel national
Compte-tenu de la diminution du nombre de
postes d’expatriés parmi les plus grandes
agences, ou leur restriction à certains postes
désignés, il y a donc tendance à avoir seulement
deux catégories de personnel – celui qui relève
d’un unique barème international et celui recruté
et géré à l’échelon national, dont la rémunération
est alignée sur les normes et les coûts locaux.
• Le personnel national se trouve dans une
situation beaucoup plus précaire, et il peut se
retrouver au chômage au terme d’un
programme ou une fois que les fonds sont
épuisés
• L’existence d’un marché international de
l’emploi pour le personnel national qualifié
signifie qu’il peut commander des salaires et
des prestations équivalentes à celles du
37
Section 4
L’équité entre le personnel national dans
différents pays – pour beaucoup d’agences, les
taux de rémunération dans un pays n’ont pas de
rapports directs avec ceux d’un autre, puisqu’ils
sont calculés sur la base des normes locales. Cela
veut dire que la rémunération nette dans un pays
pourrait être substantiellement différente de celle
d’un travail identique dans un pays limitrophe.
Dans la plupart des cas, cela n’a pas
d’importance, mais avec la plus forte mobilité du
personnel national, c’est un problème qui pourrait
se poser avec une plus grande acuité.
L’équité fait allusion à la perception d’une forme
d’injustice dans les écarts qui existent entre les
taux des mesures rémunératoires des différentes
catégories de personnel. La question est
extrêmement complexe, parce qu’il y a plusieurs
catégories de personnel pour lesquelles se pose
un problème d’équité, et différentes sortes
d’équité à considérer:
Section 4
personnel international en changeant
d’organisation internationale, d’ONG ou
de pays
ou le système de la FICR – un rappel que l’équité
universelle est probablement impossible à établir.
Oxfam GB – la cohérence de la récompense
globale
Le système qu’opérait précédemment Oxfam GB
était très ambitieux et complexe, et aspirait à une
équité universelle, avec des mesures
rémunératoires calculées en partie sur le salaire
net fixé dans chaque pays et applicables à tout le
personnel et en partie indexées sur le coût de la
vie du pays de résidence. Le salaire national était
payé en devises locales. Oxfam GB institue
actuellement un système général de postes
nationaux à l’exception d’un petit groupe
d’experts sous contrats internationaux à durée
indéterminée qui sont basés sur le principe de la
mobilité – avec des missions dans le monde entier.
L’équité entre le personnel international recruté
dans des pays différents – pour les réseaux
internationaux, les mesures rémunératoires du
personnel international recruté dans différents
pays peuvent présenter des écarts considérables
– quand la rémunération est calculée sur la base
des normes et des modalités d’emploi dans
chaque pays, par exemple.
FICR – la cohérence des modalités
La FICR recrute de loin la majorité de ses
délégués internationaux par l’entremise des
Sociétés Nationales dans les pays donateurs –
dont il y a environ 25/30. Les conditions d’emploi
de ces délégués sont décidées sur la base des
régimes en vigueur dans leur pays et ils seront
ensuite affectés pendant la durée de leur mission
à la FICR. La FICR verse à chaque employé de
terrain des indemnités journalières et une prime
de subsistance, ce qui signifie que chaque
membre du personnel reçoit sur le terrain les
mêmes prestations, même si la rémunération qui
leur est versée dans leur pays est différente.
Lors d’une enquête auprès du personnel national
dans le cadre d’une autre étude, il s’est avéré que
ce dernier était bien moins préoccupé par les
différences absolues entre les taux des mesures
rémunératoires que par le manque de
transparence et l’ambiguïté des politiques de
rémunération et par l’absence d’explication pour
justifier ces écarts.
Section 4
Les Sociétés Nationales reçoivent des lignes
directrices pour la normalisation des taux de
rémunérations et des modalités d’emploi, mais
elles ne sont pas obligées de les suivre.
La fiscalité, la sécurité
sociale et les retraites
Une équité est donc partiellement établie entre
les employés internationaux. C’est une approche
qui est très importante et qui fonctionne très bien,
et à laquelle il ne faudrait pas renoncer sans
envisager d’abord sérieusement les
conséquences.
Messages clé:
Le CICR opère pour son personnel international
un système complexe, qui établit une équité entre
le personnel international des Sociétés Nationales
et les employés du CICR Suisse, par l’indexation
d’abord des taux de rémunération du personnel
sur la rémunération d’un ressortissant Suisse, et
ensuite sur le coût de la vie dans le pays de
résidence de l’employé. Ce système a le mérite
d’établir une équité entre le personnel
international en détachement provisoire et le
personnel avec des contrats passés au Siège.
• Le maintien des droits aux prestations dans le
pays de résidence
• Fiscalité – les impôts sur le revenu sont un
problème croissant pour le personnel expatrié
et les volontaires dans leur pays de résidence
et également dans le pays d’affectation
• Les retraites représentent des avantages
importants pour le personnel international et
national, mais devraient peut-être être
supplémentées par un Fonds de Prévoyance,
surtout dans les régions où VIH/SIDA est un
problème sérieux
Les régimes d’imposition fiscale et de protection
sociale sont actuellement modifiés, ce qui affecte
particulièrement les expatriés. Les plus
importantes modifications sont mentionnées ici,
avec les réponses des agences le cas échéant.
Ce faisant, il établit également une comparabilité
entre le personnel travaillant dans différents pays.
Toutefois il a l’inconvénient d’être complexe et de
nécessiter le calcul du salaire de chaque employé.
Il est également incompatible avec les
programmes bilatéraux des Sociétés Nationales
38
Emploi et gestion
L’impôt sur le revenu
garantira que les impôts ne seront pas payés une
deuxième fois dans le pays d’affectation).
Pour une petite agence qui recrute uniquement
son personnel international dans son pays
d’origine, la question fiscale est relativement
simple – dans la mesure où il n’y a que deux
régimes en cause – un dans le pays d’origine et
l’autre dans le pays d’affectation. Toutefois, pour
les larges agences multinationales et les réseaux,
et les agences qui recrutent dans différents pays,
la situation est extrêmement complexe. Bien que
l’Union Européenne soit en train d’évoluer vers
l’harmonisation fiscale, les disparités entre les
différents systèmes nationaux persisteront encore
pendant de nombreuses années.
Pour des organisations comme MSF, Handicap
International ou les membres des réseaux de
Save the Children et d’Oxfam international, les
disparités de traitement entre les différents
membres des réseaux qui recrutent des expatriés
dans plusieurs pays créent des inégalités. Pour
beaucoup d’organisations, ce n’est pas un
problème mais pour d’autres, ce peut être une
source de friction. Toutefois, il est extrêmement
difficile de compenser les écarts entre les
différents pays et de garantir un salaire net ou un
pouvoir d’achat qui soit le même pour tous les
employés.
Le résultat des différences entre les régimes
fiscaux de différents pays est qu’il y a une grande
variabilité des salaires nets pour les employés
travaillant pour une même agence. Pour le
personnel international par exemple, un employé
travaillant au Kenya sera imposé au taux de 28%
tandis que le même employé travaillant en
Ouganda ou ailleurs sera exonéré. L’approche
adoptée par Oxfam GB et décrite plus loin
contourne cette difficulté.
Le régime fiscal des expatriés qui s’absentent
plus de 12 mois de leur pays est également très
différent selon les pays.
• Dans la majorité des pays, il n’y a pas
d’assujettissement à l’impôt dans le pays
d’origine, s’il y a en a un dans le pays
d’affection – la convention contre la double
imposition
Une solution qui est actuellement adoptée par
Oxfam GB est de payer un salaire net à tous les
expatriés – c’est-à-dire les employés qui ont le
même poste et sont au même échelon reçoivent
tous le même salaire et Oxfam GB prend à sa
charge les impôts qui sont dus soit dans le pays
d’affectation soit dans le pays de résidence
permanente (sur présentation des documents
d’imposition fiscale).
• Dans d’autres pays, il y a assujettissement à
l’impôt tant qu’une personne réside de façon
‘permanente’ dans le pays d’origine, même si
elle travaille à l’étranger depuis un certain
temps, comme c’est le cas pour la Belgique par
exemple
C’est un système similaire à maints égards à celui
opéré par les entreprises du secteur commercial,
où les expatriés sont assujettis à une imposition
fiscale hypothétique, et l’entreprise prend à sa
charge les impôts que ce soit localement ou dans
le pays de résidence.
• Dans d’autres pays comme le Royaume Uni, le
travailleur ne sera normalement pas imposé si
le contrat de travail à l’étranger couvre une
année fiscale complète et excède 12 mois
Le principe de base de l’assujettissement à
l’impôt est que les impôts doivent être réglés dans
le pays d’origine, sauf s’il est prouvé qu’ils sont
payés dans un autre pays. C’est le cas, par
exemple aux Pays-Bas. (Si, dans un autre cas, les
revenus sont imposés dans le pays d’origine, la
convention pour éviter les doubles impositions
Norwegian Church Aid opère également ce
type de régime, qui garantit au personnel un
salaire net.
39
Section 4
Cela veut dire que tout le monde devrait
normalement payer au moins une fois des impôts,
quel que soit le pays – mais comme chacun le
sait, les travailleurs humanitaires ont été exonérés
pour une raison ou une autre pendant de
nombreuses années. C’est une situation qui est
rapidement en train de changer, et dans la
pratique, cela signifie que les salaires des
travailleurs humanitaires sont en train de baisser.
(Cela veut également dire que les agences qui ont
décidé leurs salaires en tenant compte de
l’exonération fiscale doivent maintenant les revoir
et devront faire face à une hausse considérable
des frais de personnel s’ils doivent les relever. Il y
a également une question morale – les agences
ont l’obligation de respecter la législation locale et
de payer leurs impôts et autres taxes, et
également, en tant qu’employeur responsable,
elles devraient veiller à ce que leurs employés
fassent de même.
Section 4
Les prestations de protection
sociale
Pour le personnel national, les impôts sur le
revenu sont normalement prélevés à la source par
l’agence, et la législation locale doit être observée.
Il faut se souvenir que les impôts sur le revenu
représentent un pourcentage important du salaire
d’un employé, et à moins d’être un expatrié, le
salaire net ne peut représenter qu’une somme
relativement modeste.
La raison pour les mentionner ici est
principalement pour rappeler aux agences à quel
point il est important d’assurer le maintien des
droits de l’employé ou du volontaire à des
prestations sociales pendant la mission à
l’étranger.
Un problème qui se pose dans les pays en période
de transition ou en guerre est le
dysfonctionnement des systèmes administratifs et
fiscaux – dans ce cas, il est important de prévoir
certaines dispositions financières, peut-être le
prélèvement d’un impôt hypothétique pour que les
impôts soient acquittés en temps opportun. Sinon,
l’agence pourrait faire face avec le temps à des
obligations considérables en cas de rétroactivité
fiscale.
Les prestations de sécurité sociale au Royaume
Uni et en France:
Au Royaume Uni, après 12 mois, il n’est plus
obligatoire de cotiser à la sécurité sociale, mais
un employé peut choisir de le faire volontairement
pour maintenir certains, si ce n’est tous ses droits
aux prestations de sécurité sociale applicables.
En France, afin de maintenir tous les droits d’un
employé à une protection sociale, l’employeur ou
l’employé sera peut-être obligé de verser des
cotisations volontaires additionnelles. Sinon,
certains droits pourraient ne pas être maintenus.
Section 4
L’imposition fiscale pour les agences volontaires –
L’assujettissement à l’impôt s’applique à plus de
catégories de travailleurs humanitaires que ce
n’était le cas autrefois. Par exemple, dans le
passé les volontaires VSI n’étaient pas imposés
car leurs émoluments ne constituaient pas un
salaire. Toutefois, à l’avenir les indemnités
versées aux travailleurs humanitaires seront bien
plus susceptibles d’être considérées comme un
salaire imposable par le fisc, quelle que soit la
position de l’agence à cet égard.
A court terme, il peut être fiscalement avantageux
pour un employé de prendre le statut de nonrésident dans son pays d’origine, mais avant de
l’entreprendre, il faudra réfléchir à l’éventualité
d’une perte de prestations sociales que pourrait
entraîner une telle décision. Par exemple au
Royaume Uni, une telle décision pourra entraîner
la perte de l’éligibilité aux prestations sociales
comme les indemnités maladie, la retraite
vieillesse, les allocations de maternité, les
allocations de chômage, et d’autres encore.
Dans le passé, la législation sur le salaire
minimum ne s’appliquait pas aux indemnités des
volontaires, soit en raison d’accords spéciaux
passés avec les autorités, soit parce que le
montant des indemnités ajoutées aux autres
prestations comme la prime de subsistance
excédaient le salaire minimum. Il est possible que
la législation sur le salaire minimum s’applique
également aux indemnités des volontaires à
l’avenir, entre autres parce que dans le passé, les
négociations des agences pour obtenir une
exonération fiscale n’incluaient pas la prime
nationale de subsistance! Il faut choisir entre les
deux.
Les retraites – Publiques et
complémentaires
Quand c’est une obligation légale, les employeurs
doivent cotiser au régime public des retraites et
également prélever à la source les cotisations des
employés.
En outre, beaucoup d’agences payent des
cotisations pour financer un régime de retraite
complémentaire pour leurs employés, qui inclut
dans certains cas une contribution obligatoire de
leur part.
Les impôts locaux sur le revenu – au Kenya,
beaucoup d’agences auront récemment fait
l’expérience d’une imposition fiscale sur les
salaires des expatriés (de 28%). Il est probable
que de plus en plus de pays imposeront les
salaires des expatriés. Les coûts vont augmenter
en conséquences, à moins de pouvoir appliquer
les conventions sur les doubles impositions, et
que les impôts aient déjà été acquittés dans le
pays d’origine.
Certaines considérations sur la prestation des
retraites sont susceptibles d’aider les agences à
élaborer leur politique:
• Les cotisations à une caisse de retraite
complémentaire représentent un avantage très
significatif pour les employés – nationaux et
40
Emploi et gestion
• Pour fournir au responsable hiérarchique un
moyen de juger la performance d’un employé
internationaux, et surtout ceux plus âgés qui
ont des obligations familiales, et elles
constituent un élément important de la
politique de fidélisation
• Pour soutenir les objectifs d’un projet bien
défini
• Pour le personnel national, il est possible qu’il
n’y ait pas de régime public de retraite, ou un
qui ne soit pas fiable. Dans ce cas, une agence
peut choisir de cotiser à une caisse de retraite
complémentaire pour pallier cette lacune
Etape 2: Elaborer des plans de
développement
Cette étape inclut à la fois le plan de
développement des compétences et le Plan
de Développement de Carrière. Quelle est la
différence?
• Pour le personnel national, il sera dans certains
cas approprié de cotiser à un Fonds de
Prévoyance, de préférence à une caisse de
retraite, et l’employé ou les membres de sa
famille pourront disposer des contributions
versées à ce fonds en cas de décès ou de
licenciement
Le plan de développement des compétences
C’est un plan permettant à l’employé de
perfectionner les connaissances, les compétences
et les aptitudes dont il a besoin pour atteindre les
objectifs actuels du poste et qui est basé sur:
Un fonds de prévoyance est un fonds alimenté par
les cotisations patronales et éventuellement
salariales. En cas de décès, de licenciement, ou
pour des raisons familiales graves, l’employé ou
de la famille qui lui survit pourra en disposer.
• Les résultats obtenus par l’employé dans son
cycle d’objectifs précédent
• Les points forts et les améliorations à apporter
dans certains domaines qui ont été identifiés
par l’employé et le responsable lors du dernier
examen complété
Pour le personnel national, cela peut représenter
un avantage considérable, surtout dans les cas où
une caisse de retraite est moins intéressante, par
exemple quand l’âge normal de la retraite (60 ou
65 ans) est supérieur à la moyenne de
l’espérance de vie. ( Le fonds devra être alimenté
en devises stables, et être à l’abri des flambées
inflationnistes et de l’effondrement des taux
d’échanges).
Le plan devrait inclure un plan d’action identifiant
les ateliers de travail et les séminaires de
formation, les missions à court-terme, des stages
éducatifs parrainés par les entreprises
commerciales, les groupes de travail, le degré
d’implication du superviseur etc. qui permettra à
l’employé d’atteindre ses objectifs.
La performance et sa gestion
La gestion de la performance, réduite à sa plus
simple expression, est de permettre aux employés
de donner à l’organisation le meilleur d’euxmêmes professionnellement et de faciliter leur
développement individuel et professionnel.
Le plan de développement de carrière
Un Plan de Développement de Carrière identifie
les compétences, les connaissances et les
capacités qu’un employé aimerait développer afin
de progresser vers un poste ou une carrière
différente. Il en informera son responsable
hiérarchique pour faciliter une discussion sur ses
aspirations et sur les possibilités de promotion.
Toutefois, c’est beaucoup plus que cela –
Etape 1: Développer les objectifs et les
attentes
Etape 3: Fournir un retour d’informations
à l’employé
Pourquoi établir des objectifs?
• Pour établir un lien entre la performance
individuelle et les buts institutionnels
L’accompagnement est un des moyens dont
dispose un responsable pour suivre et influencer
les actions, les comportements et les résultats
des activités de l’employé tout au long de l’année.
• Pour clarifier les attentes du poste
• Pour motiver les employés en leur offrant des
défis et des possibilités de se développer dans
la direction de leur choix
Qu’est-cce que l’accompagnement?
L’accompagnement est:
• Pour établir un cadre dans lequel l’employé
pourra évaluer ses progrès
• Observer et surveiller les progrès tout au long
du cycle d’examen
41
Section 4
• Les compétences additionnelles requises pour
atteindre les nouveaux objectifs du prochain cycle
Section 4
• Fournir à intervalles réguliers et opportuns des
informations, à la fois positives et négatives
• En ajustant les activités prévues de
développement
• Documenter les progrès négatifs et positifs
• En modifiant les responsabilités de l’employé
Cela peut se faire de façon structurée (en
organisant une réunion) ou informelle (lors d’une
conversation). Il faudra également encourager les
employés à rechercher ces informations, de vous
et des autres.
Etape 4: Documenter les progrès de
l’employé
En documentant les progrès tout au long de
l’année, un responsable peut finaliser l’examen
avec des documents à l’appui plutôt que de fier
à sa mémoire, ce qui lui permet:
Si les commentaires sont négatifs, il faudra:
• Le donner en privé et confidentiellement
• De compléter l’examen avec objectivité en
donnant autant de poids aux anciens
événements qu’aux récents
• Les faire immédiatement (le plus vite vous les
ferez et plus ils seront susceptibles d’influencer
le comportement)
• De gagner du temps pendant l’examen en
s’aidant d’une référence écrite
• Etre spécifique sur ce que l’employé aurait dû
faire ou ne pas faire
• Inclure un élément positif
• D’appuyer le processus de feedback avec des
exemples précis sur la performance
• Inclure des possibilités d’améliorer la
performance
• D’observer les obligations légales et
d’accréditation
Les commentaires positifs sont tout aussi
importants que les négatifs, parce qu’ils
développent la confiance de l’employé et
renforcent sa motivation et sa loyauté.
Ces recommandations sont extraites de
Performance Review Process Manager’s Guide de
People In Aid qui est un outil intéressant pour
décrire les différentes étapes de la gestion de la
performance, et qui inclut les définitions des
termes et des descriptions de comportements32.
Le site du Performance Management and
Appraisal Help Center inclut un certain de
documents, directives et forums de discussion
que les agences pourraient utiliser.33
Un modèle simple pour discuter d’un problème de
performance avec un membre du personnel est le
processus GROW, emprunté à l’accompagnement.
Section 4
G pour Goal, en français But: Etablir précisément
ce qui est à améliorer
Dans une perspective historique, le suivi et la
documentation de la performance n’ont jamais
été le point fort du secteur, avec de nombreux
exemples où l’absence de documentation
d’évaluation ont empêché des responsables de se
faire une idée sur le déroulement d’une mission
ou d’un contrat, d’identifier qu’elles en étaient les
forces et les faiblesses, et donc de décider des
mesures correctives ou développementales qu’ils
devaient adopter. Les responsables sont réticents
à critiquer les employés ou à aborder les
problèmes face-à-face et ils ont donc souvent
ignoré la nécessité de faire des évaluations et des
examens institutionnels.
R est pour Réalité: Etablir quel problème sera
abordé et les solutions déjà éprouvées
O pour Option: Faire des suggestions: ‘Avez-vous
essayé de …?’ ‘Est-ce que cela pourrait
marcher?’.
W pour Will, en français Volonté: Identifier la seule
option qui motive suffisamment l’employé pour
qu’il veuille bien l’essayer.
Comme avec l’accompagnement, laisser parler
l’employé le plus possible est la clé.
Les Examens des Progrès en cours d’Année
Au moins une fois par an (et probablement une
fois par trimestre), un responsable devrait
formellement discuter avec un employé de
l’évolution de l’environnement et des priorités. Les
Examens des Progrès en cours d’Année sont
l’occasion propice de revoir les objectifs actuels
de l’employé et de déterminer s’il est nécessaire
de les modifier:
La situation s’est améliorée et beaucoup
d’agences ont des systèmes d’évaluations et
d’examens en place bien que les méthodologies
diffèrent énormément entre les agences.
Messages clé:
• Toutes les agences devraient avoir au moins un
mécanisme de base pour évaluer la
performance de leur personnel qui s’appuie sur
• En ajustant le nombre d’objectifs, activités etc.
prévues dans le plan
42
Emploi et gestion
• Pour soutenir en permanence la santé
personnelle et organisationnelle
les descriptions de postes, les réunions
ponctuelles pour le suivi et les examens
annuels, et avec de préférence une approche
plus systématique du développement de la
performance et des capacités du personnel
Les éléments importants de la politique et du
guide sont orientés vers l'employé. L'amélioration
de la performance bénéficiera également à
l'organisation, mais cette approche a le mérite de
développer la confiance du personnel. Ce qui ne
serait pas le cas si cette politique s'appuyait du
départ sur les besoins organisationnels. En
résumé, le système peut être ainsi décrit:
• Tout le personnel devrait bénéficier du système
Comme exemple de pratique des agences, et une
qui aborde les points fondamentaux de la gestion
de la performance, nous présentons une étude de
cas des politiques et des pratiques d’une des
agences qui ont répondu à l’enquête pour ce
rapport.
Le point de départ de la politique est le Profil du
Poste, qui est une version élargie de la description
de poste – utilisé pour:
MAF Europe établit un rapport entre le système de
performance et d’évaluation et l’élaboration de
plans de formation pour le personnel, tel que le
décrit le guide de Formation et de Développement
à l’usage du personnel.34 C’est un document très
abordable, et son intérêt est qu’il s’adresse
particulièrement aux employés et non pas aux
cadres, en les prenant directement à partie. Il est
également très clair, évitant le jargon souvent
employé pour parler de la gestion de la
performance.
• Définir les postes
• Communiquer les attentes – clarifier ce qui est
attendu
• Recruter les nouveaux employés
• Pour l’insertion – orienter les nouveaux
employés
• Gérer la performance
• Former et développer
L’Examen Annuel a 4 volets:
La politique de formation et de développement de
MAF Europe (résumé):
La préparation – rassembler la documentation
nécessaire à l’examen, et réfléchir et préparer la
réunion
La vision de MAF Europe en matière de formation
et de développement
La réunion – avec le responsable hiérarchique de
l’employé
Notre vision est que la formation et le
développement à MAF-Europe accomplira au
moins trois objectifs positifs:
La confirmation – un examen rapide par l’employé
et le responsable hiérarchique pour vérifier que
tous les sujets ont été abordés
• Une amélioration de l’efficacité individuelle et
professionnelle et donc la satisfaction
professionnelle
Le classement – les notes de l’examen sont
approuvées et classées
• Un plus fort engagement des employés vis-à vis
de l’organisation
Le Coordinateur de la Formation assiste les
cadres dans cette tâche, ainsi que les Notes à
l’usage des Cadres et les modèles de tous les
documents pertinents qui se trouvent sur
l’intranet de l’agence.
• Un développement des capacités de
l’organisation à atteindre son but
Pourquoi MAF Europe a-t-il un système de
formation et de développement?
Le responsable, le coordinateur de la formation et
l’employé devraient convenir des mesures
supplémentaires de formation et de
perfectionnement le cas échéant, soit pour
faciliter les fonctions actuelles de l’employé, soit
dans le cadre d’un développement de carrière.
• Pour équiper ses employés des connaissances
et des compétences dont ils ont besoin pour
bien faire leur travail
• Pour permettre aux employés de faire les
changements qui sont nécessaires à la
croissance de l’organisation
43
Section 4
La gestion du processus se fait par des examens,
dans le cas de MAF Europe, un Examen Annuel
(mais d’autres agences peuvent avoir plus
souvent des examens structurés.
Profil
MAF Europe
MAF Europe – Politique de formation et de
développement
Section 4
Faire une évaluation
Profil
Save the Children UK – la politique globale de
développement du personnel
SC UK a une politique de développement qui
s’applique à tout son personnel – au Royaume
Uni, à l’étranger et au personnel national qui
comprend quatre éléments:
Etape 1: Préparation de la réunion pour
l’examen
Il est important de réunir toutes les informations
disponibles sur l’employé:
• Les commentaires des autres responsables/clients
• L’insertion – qui introduit l’employé à
l’organisation et à son futur rôle
• Les observations du responsable hiérarchique
sur la performance de l’employé pendant la
période à l’étude
• Un flux continu d’informations et de lignes
directrices sur les dernières politiques et
procédures en date
• Les examens qui ont été fait en cours d’année
La préparation de la réunion:
• Il y a une limite à la quantité d’informations qui
peut être absorbée au cours d’une seule
réunion. Recherchez les similarités et les
schémas qui se dégagent des informations et
classez les problèmes vraiment sérieux par
ordre d’importance, et en fonction de chaque
responsabilité et chaque objectif
• La supervision – qui permet aux employés et
aux responsables hiérarchiques de planifier
ensemble leurs activités portant sur la
résolution des problèmes, le suivi, les examens
et les évaluations, ceci afin d’identifier les
ressources et le soutien nécessaires à
l’apprentissage et au perfectionnement continu
• L’examen du personnel – au moins une fois par
an, pour examiner la performance et les
progrès des employés, approuver les objectifs
et planifier le déroulement du prochain cycle, et
discuter du développement de carrière
• La nature des informations doit être équilibrée.
Vérifiez qu’à chaque responsabilité et objectifs
correspondent des commentaires positifs et
critiques
Section 4
Plus récemment, ces éléments ont été
structurellement mieux intégrés à un système de
Gestion de la Performance, qui inclut aussi la
formulation en fin d’examen (1) d’un plan individuel
de travail et (2) un plan d’apprentissage et de
développement pour chaque employé. Les
responsabilités sont clairement définies et dissipent
toute ambiguïté dans la mesure où des objectifs
définis et la gestion de la performance sont clairement
assignées aux titulaires respectifs des postes.
• Les informations que vous donnez doivent être
constructives
L’organisation de la réunion:
• Trouvez un endroit calme et privé pour tenir
cette discussion d’évaluation, où vous ne serez
pas dérangés ou distraits
• Minimisez les distractions. Ne répondez pas au
téléphone. Accrochez sur la porte un panneau
‘Ne pas déranger’
Le problème avec de nombreux systèmes de
gestion de la performance est leur scientificité
excessive et l’utilisation abusive d’un jargon
intimidant pour les employées qui finit par les
rebuter. Avant tout, les employés devraient très
bien savoir que la priorité du système est de
faciliter leur contribution, leur apprentissage et
leur développement. Et non pas de permettre à
l’agence d’atteindre ses cibles.
• Ces discussions doivent avoir une place
prioritaire dans votre planning. Ne les
repoussez pas à une date ultérieure
La politique d’examen de CORD inclut:
• Demandez-vous combien de réunions
d’évaluation vous pouvez faire en un jour
• Prévenez l’employé suffisamment à l’avance de
la date de la réunion
• Prévoyez au moins une heure pour l’évaluation
et laissez suffisamment de temps à l’employé
pour s’exprimer. Au moins la moitié du temps
alloué
• Un examen initial qui offre une chance
d’évaluer les conditions de vie et le travail d’un
employé après deux mois sur le terrain
• Réfléchissez, planifier et préparez AVANT la
discussion
• Des examens ponctuels des activités qui ont
lieu tous les trois ou quatre mois
• Faîtes un travail de préparation: informez-vous
sur les antécédents de l’employé avant la réunion
• Un examen annuel avec un formulaire qui fournit
le cadre général (les points de l’ordre du jour) d’une
réunion pour un examen avec le Directeur National
• Prenez des notes avant la discussion, mais
préparez une documentation structurée après
la réunion
44
Emploi et gestion
Etape 2: Participation à la réunion
d’examen
lui). Les avantages sont qu’on obtient une
meilleure perspective de la performance
individuelle, qui s’attache moins aux questions de
personnalité, et que les décisions de formation
pour le développement etc. sont de nature plus
consensuelle et donc plus effectives dans la
mesure où elles reflètent un sentiment plus
général. Pour des informations sur l’évaluation à
360 degrés, voir le site web du Centre
d’Assistance pour l’Evaluation et la Gestion de la
Performance. http://performance-appraisals.org.
La réunion sur l’examen des progrès est une
occasion propice à l’échange de propos francs
entre les deux interlocuteurs et à l’établissement
d’une base d’accord mutuel, pour la résolution
des problèmes et la détermination des objectifs.
La manière dont ces informations seront
communiquées à l’employé aura un impact
important sur ses réactions. Voici quelques
astuces pour communiquer ces informations pour
chaque responsabilité et chaque objectif.
Etapes du processus d’examen:
1 Préparation d’un questionnaire
• En premier, encouragez l’employé à faire sa
propre évaluation. Ecoutez-le bien, et faîtes
ensuite un résume oral. Expliquez comment
vous allez procéder pour lui donner ces
informations, par exemple: je vais commencer
avec les points positifs en expliquant pourquoi
ils sont positifs et j’aborderai ensuite les
améliorations que vous pourriez faire et nous
discuterons pour identifier comment vous
pouvez y parvenir
2 Etablir la liste des personnes qui devront
remplir le questionnaire
3 Recueillir les données et supprimer toute
identification
4 Discuter avec l’employé
• Rappelez brièvement à l’employé le
comportement sur lequel vont porter vos
commentaires, en donnant des exemples le cas
échéant, et expliquez pourquoi vous soulevez
ce point
Le système peut avoir des inconvénients, lorsque
par exemple la direction et les cadres supérieurs
n’endossent pas le processus, ou que les pairs de
l’employé se sentent gênés d’avoir à commenter
sur les forces et les faiblesses d’un collaborateur.
• Autorisez l’employé à donner sa version des
événements. Il y a toujours une raison pour
expliquer pourquoi les gens font ce qu’ils font
et quand les commentaires sont critiques, il est
essentiel d’examiner ces raisons
Les facteurs suivants peuvent faciliter le
fonctionnement du système:35
• Si vous faîtes des critiques, expliquez à
l’employé pourquoi il a besoin de changer et
invitez-le à proposer des moyens d’y parvenir
• Obtenez l’adhésion des principales parties
prenantes. Si elles vous aident à établir le
programme, elles en seront une partie
intégrante
• Envisagez du départ le déroulement du
processus. Que voulez-vous accomplir?
• Chaque personne réagit différemment à une
évaluation. Pour certains, les expériences
précédentes ont été positives et pour d’autres
désagréables. Chacun amène un certain
‘bagage’ à cette réunion. C’est un point que
vous devriez comprendre et respecter
• Formez tous les employés sur le processus –
des cadres supérieurs aux employés
subalternes
• Responsabilisez les cadres pour écouter, réagir
et évoluer. Incorporez des mesures de suivi
supplémentaires pour les cadres
• Il ne devrait pas y avoir de surprises au cours
de la réunion, surtout si vous avez eu des
discussions ponctuelles avec votre employé
• Faîtes le suivi et un examen sur la marche du
programme
• Il peut être utile de faire un mimodrame de
cette réunion (à l’avance) si vous anticipez
qu’elle sera difficile, ou vous faire conseiller sur
la façon de la conduire
Chartered Management Institute décrit le système
et pèse le pour et le contre de son utilisation:36
Problèmes:
• Le système peut être lourd à administrer
Evaluation à 360 degrés – est une forme
d’évaluation à laquelle participent non seulement
l’employé et le responsable hiérarchique, mais
aussi plusieurs des pairs de l’employé (choisis par
• Les résultats peuvent être difficiles à
interpréter
45
Section 4
5 Convenir d’un plan détaillant les changements
d’approche et de style, et pour la formation, le
développement et le soutien
Section 4
• Les commentaires peuvent avoir un effet
négatif
situation est d’autant plus tendue quand les raisons
d’un échec peuvent être imputables aux faiblesses
ou aux échecs de la direction de l’organisation.
• Il peut créer un climat de méfiance
K. Stock, dans le document de World Vision
international ‘Competency Essentials’ explique
comment l’analyse des compétences peut être un
mécanisme pour définir le niveau de contribution
d’un employé, qui rapproché de la définition des
extrants escomptés (performance) peut aider à
définir les taux de rémunération.
Avantages:
• Les différentes contributions peuvent donner
une vue plus approchante de la réalité
• Les commentaires des pairs ont tendance à
avoir plus de poids
• Les pairs peuvent mieux juger certaines
compétences
Mercy Corps Ecosse met actuellement en place
un système de gestion de la performance liée au
salaire, où les majorations salariales dépendent
de l’évaluation annuelle.
• Les commentaires peuvent être motivants
• Il peut créer une culture organisationnelle plus
intègre
RedR opère un système d’évaluation à 360
degrés37 et le formulaire demande des
collaborateurs de l’employé de commenter sur
toute une série d’activités professionnelles et de
comportement pour identifier les aspects que
l’employé devrait, d’après eux, conserver, modifier
ou supprimer.
Toutefois, pour la plupart des agences, le lien
entre la performance et les salaires se résume à
des primes ou des majorations salariales qui ne
sont versées que dans les cas de performance
exceptionnelle.
Parce que ce système est inévitablement sélectif,
il requiert:
Les formulaires des autres agences, pour des
catégories similaires peuvent poser les questions
différemment. Par exemple:
• De la transparence. Le système devrait être
transparent, comme devrait l’être la base pour
décider les paiements, et à qui les paiements
ont été versés
Dans mon travail avec cette personne, j’ai trouvé
qu’il ou elle:38
Section 4
• Les systèmes d’appréciation devraient être
effectifs et constructifs, pour que les employés
sachent exactement ce que l’on attend d’eux,
et ce qui est escompté à l’avenir
• Reconnaissait ma contribution et mes efforts:
Souvent
Quelquefois
pas très souvent
Non Applicable
• Que le système soit mis en place pour de
bonnes raisons, sans être le résultat d’un
exercice de réduction des coûts, qui serait
susceptible de créer du ressentiment
Rarement
C’est un système qui procure une échelle de
réponses qui peuvent servir à tempérer la portée
des commentaires d’un collaborateur.
On peut également s’attendre à des problèmes si
l’on modifie le système en vigueur, par exemple si
le personnel avait l’habitude de recevoir une
prime d’ancienneté ou un salaire indexé sur le
taux d’inflation et que ces augmentations
dépendent désormais des cibles de performance
à atteindre.
Quel est le système ou le modèle le plus
approprié à votre agence – l’expérience des
autres agences peut-e
elle vous être utile?
Le système de rémunération liée à la performance
peut représenter une mesure incitative
supplémentaire, mais qui créera inévitablement
du ressentiment s’il venait à remplacer ce qui
était autrefois considéré comme la norme, c’est-àdire des avantages/majorations pour l’ensemble
du personnel. La mise en place d’un tel
programme exige une planification prudente, de
nombreuses consultations et du doigté de la part
de la direction.
Rémunération liée à la
performance
Les systèmes de rémunération liés à la performance
– peut-être le système le plus intimidant pour le
personnel est lorsque le salaire est déterminé par la
performance. Pour l’exprimer sans ménagements,
quand un employé est (ou se sent) débordé de
travail, stressé et sous-payé, la dernière chose qu’il
veut s’entendre dire est qu’il ne touchera l’intégralité
de son salaire que s’il excelle à son travail. La
46
Emploi et gestion
L’assistance et la
protection sociale
que c’est un des problèmes (avec le recrutement)
qui consume le plus de leur temps! Toutefois, c’est
aussi une importante question stratégique et
opérationnelle, parce qu’elle porte sur la
préparation des employés et leurs comptes-rendus
qui sont tellement importants pour l’apprentissage
institutionnel, et c’est aussi un moment privilégié
pour une interaction directe avec le personnel.
Le but de cette section n’est pas de fournir des
informations détaillées sur les processus, mais
d’insister sur l’importance du briefing, débriefing,
du stress, et du soutien psychologique, d’attirer
l’attention sur les expériences des agences et de
mettre en évidence certaines des ressources
qu’elles utilisent.
Bien que les chiffres suivants indiquent que
presque 90% des agences interrogées offrent des
sessions de briefing et de débriefing à leur
personnel, il est presque certain que ce chiffres
ne concernent que le personnel international, et
que ceux le personnel national seront
susceptibles d’être moins élevés.
Des 147 FPA agences partenaires auditées en
2003 par ECHO:
• 13% n’avaient pas de sessions de briefing
avant les départs en mission
• 10% n’avaient pas de sessions structurées de
débriefing en retour de mission
On pourrait avancer que le débriefing est encore
plus important que le briefing dans la mesure où
c’est l’occasion pour les responsables des
Ressources Humaines de reconnaître les
problèmes que le personnel a vécus, et de
reconnaître également les symptômes d’une
souffrance de leur part, et de leur offrir un service
spécialisé pour les traiter. Pour le personnel, c’est
probablement la plus importante, mais aussi la
dernière chance de pouvoir communiquer leurs
anxiétés, de pouvoir se faire entendre, et le
débriefing est donc beaucoup qu’une simple
formalité de fin de mission.
• 38% n’ont pas de services de soutien
psychologique à offrir à leur personnel
Le briefing, le débriefing et le
soutien psychologique
Messages clé:
• Le briefing est un élément essentiel de la
préparation, qu’il est indispensable de faire,
quel que soit le degré d’expérience de
l’employé. Pour en retirer un maximum de
profits, il faut avoir le temps et l’expertise
nécessaire
La prise en charge psychologique est un
phénomène relativement récent dans le secteur
humanitaire, et tout le monde n’en bénéficie pas.
(38% des agences ECHO FPA auditées en 2003
n’offraient pas ce service à leur personnel en
retour de mission). Bien que l’on puisse
facilement comprendre que les petites agences
n’aient pas les moyens d’embaucher des
spécialistes internes, elles n’ont aucune excuse
pour ne pas offrir à leur personnel des services de
spécialistes externes.
• Même s’il y a de plus en plus d’agences qui
offrent ces services, elles devraient en
définitive toutes le faire
• La gestion du stress, et avec un spécialiste
pour la prise en charge psychologique est un
pivot de la gestion des Ressources Humaines
pour le personnel qui a vécu des situations
pénibles ou dangereuses
Offrir des services de soutien psychologique
Par exemple, Norwegian Church Aid, en plus des
briefings, et des débriefings pour le personnel en
retour de mission et leurs conjoints, organise
également pour eux des week-ends de ‘retraite’
dans un institut spécialisé dans le soutien
psychologique.
Le briefing, le débriefing et le soutien
psychologique
Ce thème a été identifié comme la deuxième
question la plus importante par les agences qui
ont répondu à l’enquête. Cela s’explique peut-être
par le fait que ce sont les agents des Ressources
Humaines qui aient rempli le questionnaire, et
47
Section 4
Pour beaucoup d’agences, les honoraires des
professionnels spécialisés dans le briefing et le
débriefing peuvent être exorbitants, mais il existe
de nombreuses sources d’informations sur
certains éléments du briefing comme la gestion
du stress, dont certains sont référencés dans ce
manuel. Ce qui est important, c’est que les
employés soient informés sur le problème du
stress, et qu’ils sachent comment le gérer, et
qu’ils sachent à quel point il est important de
surveiller leurs émotions et leurs comportements,
et qu’ils connaissent les services d’appui sur
lesquels ils peuvent compter en cas d’incidents
critiques, et de toute modification ou amélioration
apportée aux systèmes pendant les missions.
Section 4
• Dossiers et rapports
Au cours des sessions de briefing et de débriefing,
SC UK informe son personnel sur les services
externes de prise en charge psychologique qui
existent, auxquels il peut faire appel à tout
moment, pendant ou juste après leur retour de
mission.
• Questions de financement et monétaires
• Les compétences gestionnaires essentielles
Vivre et travailler en equipe:
• Comprendre et travailler dans les limites
opérationnelles
Le briefing et le débriefing constituent des
éléments importants de la préparation du
personnel international, qui sont offerts par la
plupart des agences sous une forme ou une
autre. Toutefois, ils sont tout aussi importants
pour le personnel national et devraient avoir une
application universelle.
• Exploiter le potentiel des examens
• Reconnaître, gérer et répondre positivement
aux situations conflictuelles
• La fondation: la vie spirituelle d’une équipe
• Procédures disciplinaires et griefs
Il peut être utile de faire une distinction entre
l’insertion et le briefing – dans la mesure où
l’insertion porte sur les informations de base
fournies à un employé au moment où il joint
l’organisation et le briefing est une ‘formation’ et
une éducation qui porte spécifiquement sur un
sujet particulier.
Vivre dans le pays:
• Impressions récentes et informations pratiques
fournies par un employé qui vient de rentrer de
mission
L’insertion
• Histoire récente du pays, et le cas échéant,
pourquoi y a-t-il des réfugiés dans la région
• Questions sécuritaires
• Organisation du transport vers le pays
d’affectation
Les sujets à couvrir pendant l’insertion devraient
inclure:
Le poste:
• Caractéristiques liées au projet et au poste
• Une introduction à la mission de l’organisation,
à sa vision et à ses valeurs
• Calendrier de l’insertion
• Comment et où l’organisation fonctionne
Section 4
Competences informatiques:
• Comprendre les systèmes de CORD et
comment peuvent-ils fonctionner à votre
avantage
• Ce que fait l’organisation et comment
Profil
CORD UK – Insertion
Les sujets principaux sont énumérés plus bas,
mais le stage sera adapté en fonction de la
personne, du poste et du temps imparti.
• Maîtriser la comptabilité de CORD
Sensibilisation aux questions de santé:
• Apprendre sur le SIDA dans votre contexte
• Gestion du stress
CORD general:
• Histoire de CORD
• Les maladies courantes et comment les traiter
CORD, votre eglise et vous:
• Les ressources mises à la disposition de votre
église par CORD
• Directions présentes et futures
• Déclaration de Mission et éthique
• Le travail de CORD dans d’autres pays
• Votre rôle dans la mobilisation de fonds
Sensibilisation culturelle et adaptation aux
changements:
• Vivre et travailler dans une autre culture
Securite:
• Sensibilisation et informations générales
• S’adapter aux changements
Briefing
• Le schéma de transition
Le briefing est un processus permettant de
communiquer au personnel des informations sur
des sujets importants, qui portent plus
particulièrement sur leur rôle. Il permet également
au personnel d’exprimer leurs préoccupations et
de nourrir la discussion de leurs expériences.
• Reconnaître les symptômes du choc culturel
• Stratégies pour une bonne intégration
Projets dans le contexte:
• Le cadre logique: Propositions de projets
48
Emploi et gestion
Le briefing se déroule normalement en deux
parties – un briefing général qui se déroule au
Siège avant le départ, et un briefing spécifique à
l’arrivée.
Le briefing est un processus très important, et qui
devrait se dérouler de façon continue, avec la
communication ponctuelle des mises à jour et des
informations pour actualiser et renforcer les
informations et les procédures.
Note – il est important de garder à l’esprit que
tout en étant capable de retenir beaucoup
d’informations, les nouveaux employés se
trouveront dans une situation inhabituelle, et
seront tendus, et ils oublieront donc beaucoup de
choses et ils auront besoin de briefings
supplémentaires à une date ultérieure pour
supplémenter les informations qui leur manquent.
La Croix Rouge Britannique – Politique
sur le briefing:
A la Croix Rouge Britannique – les briefings et les
débriefings de tous les délégués se déroulent à
Londres. Cela inclut un débriefing psychologique
et un examen médical complet. Les délégués
peuvent également avoir ces sessions de
briefing/débriefing avec l’organisme concerné de
la Croix Rouge à Genève. La session peut
également inclure un débriefing psychologique.
Les sujets qui devraient être couverts dans les
briefings devraient inclure:
Général:
Les procédures administratives
Les délégués peuvent recevoir jusqu’à cinq
sessions de soutien psychologique et nous avons
également un programme d’assistance externe
qui est confidentiel et vers lequel les délégués
peuvent se tourner pendant et après la mission
(jusqu’à six mois après la mission) pour être pris
en charge sur le plan psychologique et recevoir
des conseils d’ordre général.
Les informations opérationnelles de base
Les procédures financières
Les questions contractuelles et légales
Relations publiques et informations
Briefing initial sur la sécurité
Santé personnelle et stress
Protection et comportement
Le débriefing
Dans le pays:
Tous les sujets susmentionnés sont à inclure, s’il y
a des informations, des lignes directrices ou des
instructions qui sont spécifiques au pays ou au
programme.
Le débriefing est à la fois un moyen structuré et
informel auquel peuvent recourir les employés à
leur retour de mission (ou qui démissionnent)
pour communiquer aux cadres de l’organisation
leurs impressions sur la mission qu’ils viennent
d’effectuer, sur les problèmes qui restent à
résoudre, et pour échanger des idées d’ordre
général en fin de contrat.
Un briefing approfondi sur la situation
sociopolitique
Les questions culturelles, religieuses et de
diversité
C’est aussi l’occasion pour le siège de se tenir
informé des derniers développements sur le
terrain.
Un briefing approfondi sur la sécurité
Un briefing détaillé sur le programme
C’est toutefois un procédé important qui est
l’occasion pour l’employé d’exprimer ses
préoccupations (et même de ‘déballer tout ce qu’il
a sur le cœur’) qui devrait faire l’objet d’un
rapport signé, et qu’il est droit d’espérer qu’elles
seront prises au sérieux.
Un briefing sur le poste et la relève (le cas
échéant)
Comportement personnel
Les règles et les procédures spécifiques à
l’antenne
Il faudra faire un rapport officiel de la session qui
devrait de préférence être signé par l’employé et
le responsable des Ressources Humaines.
VSO se sert de l’internet pour fournir aux
volontaires des documents d’informations qu’ils
pourront étudier avant leur départ à partir de son
site.
49
Section 4
La Croix Rouge Britannique organise également
deux séminaires par an qui portent sur le
problème du ‘retour au foyer’ et les difficultés
d’adaptation.39
Section 4
Save the Children UK – le débriefing:
du milieu familial peut être taboue ou du moins
vécue comme un signe de faiblesse
SC UK a élaboré des Directives sur le Débriefing
qui décrivent les principes sur lequel s’appuie le
processus et qui inclut un modèle de document
pour le rapport officiel du débriefing.
• La traduction – il ne faudra pas sous-estimer
les difficultés d’une communication qui se fait
par l’intermédiaire d’un traducteur, et la
sélection d’un traducteur réceptif est une
priorité. Il faudra impartir du temps
supplémentaire à la traduction
People In Aid a préparé une Note d’Informations
pour cette étude, qui explique les principes sur
lesquels s’appuie le débriefing, les points dont il
faut tenir compte, et les différents stades dans le
processus du débriefing des travailleurs
humanitaires.40
• Les partenaires/charges de famille (y compris
les enfants) – peuvent aussi avoir besoin d’un
débriefing. Il faudra peut-être organiser une
session familiale ou de groupe
En quoi consiste le ‘débriefing’?
• Le débriefing opérationnel
A demander des informations sur le travail
accompli et les achèvements
• Qui fait le débriefing? – cela peut être une
personne de l’organisation ou de l’extérieur.
Il faudra tenir compte de considérations
interculturelles et sexospécifiques, de l’âge et
de l’ethnicité. Il faudra éviter les conflits de
rôles
• Le débriefing personnel
Questionner sur l’expérience de l’employé (les
points forts/faibles/réadaptation). L’objectif est
d’aider l’employé à intégrer l’expérience, à
percevoir le sens de l’expérience avec une plus
grande acuité et à lui donner un sens de
clôture
• L’assistance au responsable du débriefing –
les personnes chargées des débriefings
devraient être soutenues, car ils peuvent être
en soi des expériences traumatiques
Section 4
Le débriefing personnel devrait-il être obligatoire? –
de plus en plus les organisations seront accusées
de négligence si elles ne débriefent pas
correctement leur personnel; toutefois, obliger le
personnel à participer à des sessions de
débriefings peut aller à l’encontre du but
recherché. L’approche d’une des agences est
d’avoir des sessions de débriefing
contractuellement obligatoires en fin de mission,
mais de laisser les employés libres de refuser à
condition de signer une décharge. Dans la pratique,
très peu d’employés renoncent à cette possibilité.
• Le débriefing des Incidents Critiques (CID)
Une forme hautement structurée de débriefing
personnel qui a normalement lieu après une
expérience traumatique (par exemple, une
catastrophe naturelle, un incident violent, un
accident)
• L’entretien de fin de service
Fait souvent référence à l’association d’un
débriefing opérationnel et d’un débriefing
personnel qui se déroule en fin de contrat
Les questions à considérer au cours des
débriefings personnels:
• Le choix du moment – une à trois semaines
après le retour de l’employé au maximum
10 étapes normales du débriefing personnel
1 Introductions
• Présentez-vous; expliquez le but du
débriefing; la confidentialité; la durée
(environ deux heures)
• Le choix de l’endroit – une pièce confortable où
il n’y aura pas d’interruptions
• La confidentialité – toutes les informations
doivent être traitées avec confidentialité.
Toutefois, il est possible qu’un responsable soit
obligé, légalement ou moralement, de prendre
certaines dispositions, si un préjudice
personnel peut être prouvé
2 Informations générales et vue d’ensemble
• Comment cela s’est-il passé?
3 Identifier ce qui était le plus préoccupant
• Identifier trois ou quatre
problèmes /événements qui ont été
vécus comme les plus stressants,
contrariants ou inquiétants
• Les questions interculturelles – le débriefing
devrait tenir compte des sensibilités culturelles,
et il faudra tenir compte du sexe, de l’âge et de
l’ethnicité de l’employé quand on choisira la
personne qui sera responsable du débriefing.
Par exemple, dans certaines cultures, la
divulgation de détails d’ordre intime en dehors
4 Ce qui est arrivé – les faits, les pensées
et les sentiments
• Prenez votre temps. Examinez les uns après
les autres les problèmes et les événements
(identifiés pendant la deuxième étape)
• Les autres problèmes de l’employé
50
Emploi et gestion
5 La présence de symptômes
mentionnés dans les réponses des agences à
l’enquête et dans des études qui pourraient
leur servir.
• Des symptômes liés au stress se sont-ils
manifestés pendant la mission à l’étranger?
Et maintenant? Par exemple fatigue,
insomnie, sentiment de culpabilité, colère,
crises de larmes etc.
Cette section s’applique au personnel
international et national, et devrait également
s’appliquer aux employés opérationnels du Siège
et des Ressources Humaines, dont beaucoup sont
exposés au même degré de stress et de
traumatisme, entre autres lors de leurs visites sur
le terrain.
6 Traiter les symptômes
• Les symptômes sont normaux. Méthodes de
réduction du stress. Soutien immédiat
8 Que peut-il arriver au retour
• Le syndrome de rentrée et l’ajustement
9 L’avenir
• Assistance et soutien continu
10 Fin de la session
Le stress, le traumatisme et le
bien-ê
être psychologique
“
UNHCR fait état par exemple:43
Le personnel et les volontaires qui travaillent dans
des programmes sur la violence sexuelle et
sexospécifique, surtout les conseillers et les
défenseurs des victimes/survivants, doivent être
conscients des deux risques qui menacent leur
bien-être: l’absence de sécurité et les conséquences
néfastes que peuvent avoir un ‘traumatisme
secondaire’ et le syndrome d’épuisement.
On connaît par expérience les risques d’attaques
et d’agressions qu’encourent les personnes qui
assistent les victimes/les survivants. C’est en
particulier le cas dans les incidents de violence
domestique, lorsque le conseiller ou un autre
employé/volontaire prend officiellement la
défense des victimes/survivants. Dans la majorité
des cas, l’auteur de l’agression est le mari ou le
concubin de la victime/survivante. Dans de
nombreux pays, des policiers armés ont été tués
ou blessés alors qu’ils s’interposaient dans des
incidents domestiques violents.
Les travailleurs humanitaires ont toujours été
exposés au stress – par la nature de leurs
activités, leur environnement professionnel et
l’intensité qu’ils apportent à leur travail. La
différence aujourd’hui est que l’on connaît
beaucoup mieux les effets de ce travail, et qu’on
dispose d’outils et de ressources susceptibles de
les aider à s’adapter – à la fois au stade de la
préparation et à celui de la réponse.
L’Organisation de la Santé PanAméricaine (PAHO)
a préparé un livre exhaustif de formation intitulé
Stress Management in Disasters qui est
disponible sur le site de Reliefweb.41
Les cadres et les superviseurs doivent faire un
suivi de la sécurité du personnel et prendre
rapidement les dispositions nécessaires pour le
mettre à l’abri des menaces ou des actes de
violence. Ce type d’incidents comme les menaces
à l’encontre du personnel réfugié devraient être
signalés immédiatement aux agents de protection
d’UNHCR, et des mesures protectrices appropriées
devraient être mises en place. Les organisations
doivent élaborer des politiques et des pratiques
dont le but est de limiter les risques auxquels sont
exposés le personnel et les volontaires et
d’optimiser leur sécurité et leur sûreté.
World Vision utilise une présentation PowerPoint
intitulée ‘Stress and Trauma Management in
Emergency Relief Environment’, qui donne une
idée claire et concise du sujet, de ses effets et
des méthodes de World Vision pour le gérer.42
“
“
La présentation inclut cette remarque: J. Shay,
(1994):
La Prévention des Conditions Intraitables dues au
Stress et aux Traumatismes est entre vos Mains –
Dans les Mains des Cadres et non dans les Mains
des Professionnels de la Santé.
La gestion du stress et du traumatisme
L’importance de la gestion du stress et du
traumatisme
Messages clé:
Cette section du manuel fait référence à certains
des facteurs associés au stress que les agences
ne sont pas toujours capables de reconnaître, et
qui ont des conséquences importantes sur le
personnel, et elle indique les sites et les outils
• L’importance de la gestion du stress et du
traumatisme et de l’élaboration de politique et
51
Section 4
• Les aspects positifs ou significatifs
“
7 Quels étaient les points positifs?
Section 4
de procédures pour la prévention, la mitigation
et la réponse
psychologique immédiate) à la suite d’incidents
critiques et d’incidents stressants inhabituels
et inattendus
• Avoir et utiliser l’accès à des services et des
conseils spécialisés
7 L’agence offre à tout son personnel un
débriefing opérationnel et un débriefing
personnel portant spécialement sur le stress à
la fin d’une mission
Il y a dix ou vingt ans, la gestion du stress
n’existait pas ou si peu, et les travailleurs
humanitaires n’avaient pas d’autres choix que de
reprendre le collier , et il est probable qu’un bon
nombre d’entre eux ont été marqués à vie. La
seule chose à faire dans ce cas était d’en parler à
leurs pairs, ce qui explique pourquoi il se noue
des liens aussi forts entre les travailleurs
humanitaires. C’était et cela reste encore un
mécanisme important pour se décharger d’une
partie du stress, mais qui n’est pas suffisant. Pas
plus qu’un briefing et un débriefing en dilettante
peuvent l’être pour reconnaître les symptômes
d’un traumatisme chez un travailleur humanitaire.
8 L’agence offre un soutien pratique et
émotionnel au personnel qui retourne dans son
foyer ou qui repart pour une autre mission
9 L’agence a élaboré des politiques explicites sur
le soutien permanent offert aux employés qui
souffrent de troubles à la suite d’une exposition
au stress et à un traumatisme dans le cours de
leurs activités professionnelles
Votre agence suit-e
elle ces principes de bonnes
pratique?
Les causes du stress – les causes du stress sont
bien connues et elles sont résumées ici encore
une fois pour en souligner la diversité et la
multiplicité – et elles ont été adaptées de ‘Caring
For Others, Caring for Yourself:45
Une évolution importante de ces dernières années
est le fait que la gestion du stress et du
traumatisme ait été reconnue comme une
science, et qu’elle nécessite une réponse politique
appropriée pour le personnel national et
international.
• Une exposition répétée à de terribles
expériences (par exemple, la récupération des
corps, s’occuper de blessés)
Il est remarquable que deux manuels importants
à l’usage du personnel national présentés pour ce
projet, ne mentionnent pas le mot ‘stress’.
Section 4
• Des tâches qui peuvent être pénibles
physiquement, épuisantes ou dangereuses,
et qui peuvent conduire à l’insomnie et la
fatigue chronique
Les éléments de base de la gestion du stress et
du traumatisme – seront probablement les
mêmes que pour tout autre sujet, mais ils sont
bien exposés dans Guidelines for Staff Care44, qui
énumère neuf principes de bonne pratique. En
résumé, ils sont:
• Les demandes du poste, entre autres la
perception d’une incapacité à ne jamais
pouvoir en faire ‘assez’, même si vous êtes
limités par les circonstances ou par des
contraintes bureaucratiques ou
organisationnelles qui sont indépendantes
de votre volonté (par exemple, des ressources
matérielles insuffisantes, ou le manque de
personnel)
1 L’agence a rédigé un plan stratégique qui
engage la responsabilité organisationnelle à
l’égard d’une réduction des facteurs de stress,
d’une intervention pour éviter ou mitiger ses
effets, et de dispositions pour répondre aux
effets du stress qui sont inévitables
• Les dilemmes moraux ou éthiques, comme
d’avoir à négocier avec des chefs militaires ou
les auteurs d’abus des droits humains
2 L’agence passe au crible le personnel avant de
les embaucher et de les envoyer en mission
3 L’agence veille à ce que tous les employés
reçoivent les briefings nécessaires avant
l’embauche et soient formés
• Le sentiment de culpabilité engendré par les
différences de condition de vie entre les
victimes et les travailleurs humanitaires (avoir
un abri et des vivres suffisants). L’identification
avec les survivants
4 L’agence fait un suivi continu du personnel de
terrain pour surveiller ses réactions au stress
• Le sentiment de culpabilité créé par la
rationalisation des services (par exemple,
décider parmi les survivants quels seront ceux
qui auront le ‘plus besoin’ des services)
5 L’agence fournit un appui continu à son
personnel, pour l’aider à s’adapter au stress
courant du travail humanitaire
6 L’agence offre à son personnel des appuis
spécifiques (évaluation et prise en charge
• Braver la colère et l’ingratitude apparente de
certains survivants
52
Emploi et gestion
A cela il faut ajouter au moins deux autres
facteurs de stress – d’abord le stress induit par
l’inadéquation du soutien ou des pratiques
opérationnelles et ensuite les faiblesses de la
gestion des Ressources Humaines – sur le plan
de la rémunération, de la protection et de
l’encadrement.
Il existe d’autres services spécialisés dans le
domaine du stress. Quelques-uns uns sont
mentionnés ici, et d’autres plus détaillés en fin de
section. Les exemples incluent le Centre de
Psychologie Humanitaire, la fondation Antares, UK
Trauma Group, Edinburgh International Health
Centre, Headington Institute etc.
Il est également important de ne pas oublier que
ce n’est pas seulement l’environnement
professionnel qui est responsable du stress. La
vie personnelle des travailleurs humanitaires est
aussi un facteur de stress qui peut avoir un
impact très sérieux sur leur performance. C’est un
problème sérieux pour lequel il faudra mettre des
procédures en place pour pouvoir l’aborder
efficacement.
Votre agence a-tt-e
elle accès à des services
d’experts conseil et de prise en charge
psychologique?
Le stress latent – On trouve une autre forme de
stress dans des situations non pas de violence
déclarée où le stress est évident, mais dans les
situations où des événements pourraient se
produire, mais en définitive n’arrivent pas. Ce stress
affecte particulièrement tous ceux qui subissent
cette situation depuis longtemps, et s’y sont
habitués – mais néanmoins le stress est toujours
présent, et ce sera aux responsables et aux
collègues de s’en apercevoir et d’intervenir. Souvent
la personne en question ne s’en rend pas compte.
Le concept d’un équilibre entre la vie familiale et
la vie professionnelle revêt de plus en plus une
importance de premier plan, dans la mesure où
les employés comme les organisations
commencent à réaliser que le problème des
heures excessives de travail doit être résolu. Il y a
plusieurs moyens pour maintenir un équilibre
entre la vie familiale et professionnelle et pour
gérer le stress, et pour ceux qui ont besoin de
lignes directrices pour introduire une politique
dans ce domaine, People In Aid et InterHealth ont
publié plusieurs documents intéressants.46 Pour
les organisations chrétiennes, le livre ‘Doing
Member Care Well, Perspectives and practice from
around the world (édition Kelly O’Donnell 2002)
a de nombreuses informations qui pourraient leur
servir. Voir:
www.lerucher.org/member_care/doing_member_
care_well.htm
On ne peut pas sous-estimer l’importance des
périodes de détente en dehors de
l’environnement professionnel, et beaucoup
d’agences autorisent leur personnel à se rendre
dans la capitale (en plus des congés payés), ou
même dans un pays voisin, pendant quelques
jours, afin de recharger ses batteries.
C’est un avantage (par exemple aller dans un pays
voisin) dont ne bénéficiera peut-être pas le
personnel national, mais cela ne veut pas dire qu’il
n’a pas besoin de repos et de prendre du recul, qu’il
faudra faciliter dans la mesure du possible.
Par exemple, Mercy Corps utilise les services
d’Expat EAP pour la prise en charge psychologique
de son personnel, avec un service d’experts
conseils et une permanence téléphonique pour le
soutien psychologique des expatriés et de leurs
proches. (Les politiques pour le personnel national
sont décidées localement). Le soutien
psychologique inclut:
L’allocation du R & R varie selon les agences et
dépend des circonstances locales, mais dans
l’ensemble elle dépend de la durée de la mission
sur le terrain, et de la nature de l’environnement
interne et externe. La durée du R & R peut être
courte (par exemple, un long week-end toutes les
quatre semaines), ou plus longue (par exemple
une semaine ou 10 jours toutes les 8 à 10
semaines) et ainsi de suite. Ces congés devraient
s’ajouter aux congés payés contractuels.
• Les questions de transition culturelle
• Les difficultés personnelles et émotionnelles
• Les relations maritales/familiales
• L’isolement et la solitude
• Les problèmes sur le lieu de travail
People In Aid a publié un Pot aux Politiques
intitulé Repos et Relaxation qui offre aux agences
un exemple de politique et le plan d’action pour
l’élaborer et la gérer.47
• L’abus de substances dangereuses
L’employé peut utiliser ce service pendant un mois
après son retour de mission.
53
Section 4
R & R – repos et récupération
ou repos & relaxation
Section 4
Mission East autorise également le personnel du
Siège à prendre des congés de R & R quand il se
rend sur le terrain (en dehors de l’Europe de
l’Ouest) qui équivaut à deux jours par voyage.
C’est un avantage inappréciable pour le personnel
du Siège qui est souvent laissé pour compte
quand on parle du stress, mais qui est par ailleurs
exposé aux mêmes dangers, risques et problèmes
que le personnel de terrain.
Les stratégies à employer dans tous les
programmes incluent:
L’épuisement
• Des ateliers de travail de formation pour
développer certaines aptitudes, bâtir un capital
de confiance et encourager la démarcation
entre la vie professionnelle et sociale
• Des discussions et des débriefings après des
incidents sérieux ou particulièrement
bouleversants
• Des possibilités de relaxation, comme des
exercices physiques, les activités de
développement d’équipe, et des échanges
conviviaux sur les joies et les peines du travail
L’épuisement est un terme normalement utilisé
pour décrire des symptômes qui se manifestent
après avoir vécu pendant longtemps dans des
circonstances difficiles, et représente une des
raisons données pour expliquer l’exode des
employés expérimentés. L’épuisement peut être
également une affection plus grave et l’expression
d’une accumulation de stress qui devra peut-être
nécessiter l’intervention d’un spécialiste, – le
problème étant souvent que le personnel
expérimenté n’estime pas avoir besoin d’une aide
extérieure – mais si l’en en juge par l’expérience
de nombreux travailleurs humanitaires, il est
évident qu’ils bénéficieraient d’une assistance
professionnelle.
• La supervision à intervalles réguliers pour
surveiller la performance du personnel, l’aider
et évaluer son état émotionnel
• Les congés/le repos dans un environnement
différent
• Le soutien psychologique des pairs pour le
stress
Le syndrome du retour
‘Caring for Others, Caring for Yourself’48 énumère
les symptômes de l’épuisement et propose
également aux employés (et aux organisations) les
précautions à prendre pour se prémunir contre le
stress et l’épuisement:
Les symptômes de l’épuisement:
• Une grande fatigue et le pessimisme
• Baisse de la concentration et troubles du
sommeil
• Troubles somatiques – céphalées etc.
• Troubles de jugement – imprudence, prise de
risques etc.
• Cynisme
• Inefficacité
• Méfiance à l’égard des collègues ou des
superviseurs
• Abus de la consommation d’alcool, café et de
cigarettes
“
“
Le Syndrome du retour (RES), ou Contre-Choc
Culturel est une réaction psychologique vécue par
beaucoup de travailleurs qui réintègrent leur foyer
après un séjour dans un environnement culturel
différent. Le RES n’a pas seulement un impact
sur le travailleur humanitaire, mais affecte
également sa famille et ses amis. Hormis les
travailleurs humanitaires, le RES se voit
également chez des prisonniers à leur sortie de
prison et les soldats qui réintègrent la vie civile.
UNHCR dans ‘Sexual and Gender-Based Violence
against Refugees49, argue en faveur de la
‘prévention qui est le meilleur moyen d’aborder le
problème de l’épuisement.
“
Section 4
Tout travailleur humanitaire subit un choc culturel
quand il retourne dans son foyer, et cette réaction
psychologique est décrite par M. McCreesh dans
un aide-mémoire sur le site web de Aid Workers
Network.50 La responsabilité pour mitiger l’impact
du ‘syndrome du retour’ est clairement mutuelle –
les employeurs d’un côté peuvent offrir un appui
par l’intermédiaire des associations de personnel
ou d’anciens employés, ou leur communiquer des
informations dont elle ou des parties tiers
disposent, et le personnel d’un autre côté peut se
préparer aux difficultés présentées par leur retour.
Le document de McCreesh décrit le syndrome et
suggère aux travailleurs humanitaires des moyens
d’en réduire les effets:
Quels sont les symptômes du Syndrome
du Retour?
Après 2 jours d’euphorie initiale après leur retour,
beaucoup de travailleurs humanitaires ressentent
54
Emploi et gestion
La sensibilisation
N’imaginez pas que cela n’arrive qu’aux autres!
Une étude sur les travailleurs humanitaires à leur
retour de mission révèle que 60 pour cent
éprouvaient des sentiments en majorité négatifs.
Les sentiments les plus fréquemment rencontrés
étaient la désorientation, la confusion, et le
sentiment de perte. Une sensibilisation préalable
au RES pourrait leur donner une indication des
sentiments qu’ils sont susceptibles d’éprouver à
leur retour.
des sentiments qui évoluent autour de plusieurs
grands thèmes. Ce sont surtout des sentiments
de perte, d’isolement et d’égarement. Il semble
que personne ne comprenne vraiment ce que
vous avez vécu, et le pire, c’est que cela
n’intéresse pas grand monde. Vous pouvez
également vous sentir irrités de ne pouvoir
communiquer l’intensité de l’expérience que vous
venez de vivre – ou le sentiment de perte que
vous éprouvez.
Travailler dans une autre culture peut aussi
altérer vos vues sur votre propre culture, et en
arriver à remettre en question les valeurs de votre
entourage. Vous pouvez aussi regretter les amis
ou le style de vie qui étaient les vôtres pendant
votre mission. En effet, il se noue des liens très
serrés entre les équipes qui travaillent dans des
conditions difficiles, et vous pouvez vous sentir
coupables d’avoir abandonné vos collègues. En
outre, vous pouvez ressentir un sentiment de
dissociation avec votre ancien milieu – le monde
a changé en votre absence et vous pouvez avoir
perdu le sentiment d’appartenance qui était le
vôtre auparavant. Sans objectif pour vous motiver
dans l’immédiat, vous connaissez l’ennui. La vie
vous paraît terne par rapport à ce que vous avez
vécu: le travail humanitaire est souvent
totalement absorbant et l’adrénaline peut devenir
une drogue.
Avant la mission – Préparez-vous en essayant de
comprendre ce qu’est le RES. Veillez également à
en informer vos proches, avec les effets dont vous
pourriez souffrir à votre retour. Ils pourront ainsi
mieux comprendre ce que vous ressentez et
seront plus aptes à vous aider.
Pendant votre mission – Tenez-vous au courant
de ce qui se passe dans le monde et restez en
rapport avec vos proches pendant la mission.
En fin de mission – Mettez la dernière touche à
vos rapports de fin de mission, rendez votre
équipement, vos cartes d’identité etc. Participez
aux sessions de débriefing de votre organisation.
Certaines organisations vous offrent la possibilité
de faire une présentation sur votre mission. C’est
une expérience qui peut être thérapeutique et
l’une des rares occasions où vous pourrez en
parler à des gens qui sont vraiment intéressés.
Tous ces sentiments combinés conduisent parfois
à des sentiments de frustration, de désorientation
et à la dépression. Chacun vit le RES
différemment, éprouvant certains de ces
sentiments de façon isolée ou associés à des
degrés différents.
Pourquoi RES est-iil un problème?
RES peut être un problème dans la mesure où il
s’accompagne de plusieurs effets négatifs.
Certains se tourneront vers la drogue ou l’alcool
pour surmonter leurs sentiments de frustration et
d’isolement, tandis que d’autres adoptent un
comportement risqué qui pourra compromettre
leur santé, leur carrière et leur famille. Il faut
préciser que les travailleurs humanitaires ne sont
pas les uniques victimes – vous pouvez être
impossible à vivre pour votre famille et vos amis
qui en souffriront.
Le retour – Prenez quelques jours de repos à
votre retour; vous avez besoin de vous détendre,
alors faîtes-vous plaisir avec modération.
Décrivez votre expérience – Trouver les mots
justes pour décrire votre expérience est
susceptible de vous aider à l’accepter
émotionnellement. Les journaux locaux sont
toujours intéressés par l’expérience de travail à
l’étranger d’un des membres de la communauté
locale. Cela peut vous permettre de réfléchir à
votre expérience, et à la signification qu’elle revêt
pour vous. Vous pouvez également essayer
d’identifier des gens qui sont dans des situations
similaires et qui viennent de rentrer de mission.
Vous pouvez trouver des gens qui sont capables
de comprendre ce que vous être en train de
Faire face au Syndrome du Retour
Chaque personne est différente, et a un différent
degré d’implication avec la culture d’accueil et la
culture maternelle. Par conséquent, il n’existe pas
de techniques d’adaptation universelles. Voici
certaines tactiques qui pourront vous être utiles:
55
Section 4
Avant votre retour – Essayez de comprendre
quelle a été votre évolution et dans quelle mesure
elle aura un impact à votre retour. Si l’on vous
propose d’organiser une fête pour votre départ,
acceptez. Cela peut vous aider à rompre les ponts
et tout aussi important, à tirer un trait pour ceux
qui restent.
Section 4
Faire face à un traumatisme
En 1996, six membres d’une équipe médicale du
CICR étaient assassinés dans leur sommeil en
Tchétchénie par des hommes armés et masqués
équipés de pistolets munis de silencieux. En
décrivant la réaction à cette tragédie, Dr B. Bierens
de Haan a mis l’accent sur plusieurs points:51
traverser et qu’intéresse vraiment votre
expérience.
Renouez les liens avec votre communauté –
Essayez de rattraper le temps perdu et de savoir
ce qui s’est passé pendant votre absence.
Feuilletez des vieux journaux, ou discutez avec
des amis autour d’une tasse de café. La section
locale de la Croix Rouge ou le Rotary Club me
demandent souvent de faire des présentations
sur mon expérience à l’étranger. J’accepte
toujours ces invitations parce que c’est une
chance de défendre des causes qui me tiennent à
cœur ou de m’exprimer au nom des gens avec
lesquels je viens juste de travailler.
• Une équipe de secours devrait être
immédiatement envoyée sur les lieux, dans le
cas du CICR, le cadre supérieur responsable de
la région avec un spécialiste pour aider les
survivants à surmonter leurs émotions et leur
douleur. Les membres de l’équipe de secours
devraient être suffisamment détachés de la
situation, tout en ayant vécu des expériences
similaires
A éviter
Ne tombez pas dans l’excès – on peut trouver un
grand réconfort dans l’excès d’alcool, de drogue,
ou de nourriture pendant un certain temps, mais
les conséquences en valent rarement la peine.
Evitez également de prendre des décisions sur un
coup de tête – vous pouvez vous sentir tellement
déprimé que vous accepterez une autre mission
sans réfléchir aux conséquences sur votre vie
familiale ou votre état émotionnel.
“
Section 4
• Le Débriefing Emotionnel (Débriefing pour le
Stress après des Incidents Critiques) se déroule
dans les deux à trois jours après l’incident. Il
est préférable d’avoir une session de groupe, et
le règlement est que chacun est libre de
s’exprimer comme il veut et que toutes les
informations resteront confidentielles. L’objectif
de cette réunion est de permettre à chacun de
donner sa propre version de l’incident et de
partager ses sentiments avec le groupe. Il y a
ensuite un résumé de l’incident avec une
discussion sur les réactions émotionnelles
susceptibles de se produire, avec une
description des symptômes, et l’encadrement
qui sera fourni
Et ensuite?
Un travail vous attend peut-être à votre retour, ou
vous avez l’espoir d’en obtenir un. Ne prenez pas de
décisions trop rapides à cet égard, si vous pouvez
l’éviter – vous devez comprendre que vous traversez
actuellement une période de transition culturelle et
que dans bien des cas, vous aurez aussi besoin de
récupérer physiquement. Si vous le ne faîtes pas
maintenant, vous pouvez le payer plus tard.
• Une cérémonie funéraire en présence des
cercueils est indispensable pour que les
survivants puissent commencer à faire leur deuil
et pour que des liens encore plus forts puissent
se nouer entre les membres du groupe
Où puis-jje demander d’autres informations sur les
causes de RES?
Pour ceux qui sont intéressés par le cycle de
transition culturel qui est à l’origine du RES, Nan
M. Sussman a écrit un article intéressant qui se
trouve sur le site du Centre for Cross Cultural
Research, Université de Washington Ouest:
www.ac.wwu.edu/~culture/sussman.htm.
Sussman fournit également une liste de
références et de liens vers des pages web sur le
même sujet.
• Le retour des survivants dans leurs foyers est
rapidement organisé, permettant également au
Siège de faire le suivi de la situation
Les principales leçons de cette expérience est qu’il
devrait y avoir des plans d’urgence préparés bien à
l’avance et qui répartissent les responsabilités pour
gérer la réponse et l’envoi immédiat d’une équipe
de l’extérieur, incluant un spécialiste pour traiter le
traumatisme que le personnel, entre autres le
personnel national vient de subir.
Comhlámh, Development Workers in Global
Solidarity, est une agence irlandaise qui aide les
travailleurs à leur retour en Ireland. En dehors de
leurs activités qui peuvent être consultées à
www.comhlámh.ie, ils ont publié un livret intitulé
‘The Coming Home Book’, avec des chapitres qui
portent aussi bien sur le choc rétro-culturel que
sur la recherche d’un travail.
Profil
MSF Belgique – débriefing après un incident
critique
MSF Belgique a une équipe interne
multidisciplinaire – Groupe 422 – constituée de
personnel MSF travaillant à Bruxelles, qui est
responsable du débriefing émotionnel (débriefing
56
Emploi et gestion
après un incident critique). Tous les membres de
l’équipe auront suivi un stage de trois jours avec
un expert du Centre de Psychologie des Crises à
Bruxelles (environ 25 personnes sont suivi ce
stage).
• La gestion des Ressources Humaines et les
systèmes d’information doivent évoluer et
s’améliorer continuellement pour permettre aux
employeurs de remplir leurs obligations à
l’égard du personnel national et international et
des bonnes pratiques
Pour soutenir cette équipe, MSF Belgique utilise
les services d’un réseau de conseillers
professionnels.52
• La sécurité et la sûreté du personnel national
devraient avoir le même degré de priorité que
celle du personnel international, et les niveaux
de gestion de la sécurité et les politiques
d’encadrement et de protection du personnel
devraient être significativement améliorés
MSF Belgique conseille le personnel53:
Que faire si vous êtes affectés directement?
• Acceptez vos réactions, même si elles vous
effraient
• La préparation, la formation, les informations et
la gestion du comportement sont tous des
facteurs cruciaux de la gestion de la sécurité –
pour tout le personnel
• Essayez de parler de ce qui est arrivé, de vos
émotions
• Informez votre Coordinateur de Terrain ou
contactez votre Chef de Mission
Que pouvez-vvous faire en tant que collègue?
• Placez immédiatement la personne hors de
danger
• Restez ensemble, faîtes en sorte que le groupe
reste ensemble pendant quelques jours
• Occupez-vous des questions pratiques (faîtes
du café, préparez un repas, donnez des
vêtements, demandez si quelqu’un veut
prendre une douche, aller se coucher)
• Respectez les réactions de la personne
affectée, qu’elle se montre agressive,
émotionnelle ou se replie sur elle-même, soyez
patient
• Faîtes juste preuve de présence – vous n’avez
pas besoin de parler. Ecoutez sans juger, même
si vous pensez que la personne s’est trompée
Par exemple, en 2001, D. King a entrepris une
analyse des statistiques sur les incidents de
sécurité et de sûreté dans lesquels des
travailleurs humanitaires étaient impliqués54. Il a
découvert que:
“
• Parmi les 249 travailleurs humanitaires civils
tués entre 1997 et 2001, 74% (184) étaient
des employés recrutés sur le plan national et
26% des employés internationaux (65)
• Presque 3 décès sur 4 (72%) étaient le résultat
d’actes de violence et le reste d’accidents de la
route (28%)
• Presque la moitié des morts violentes (45%)
était due à des attaques sur des véhicules ou
des convois
• Plus de la moitié (59%) des personnes tuées
travaillaient pour des ONG et 41% pour les
Nations Unies
• Souvenez-vous des trois principes: Le passage
du temps, parler, pleurer
Les travailleurs humanitaires ne risquent pas
seulement la mort. Le nombre d’enlèvements est
en hausse – par exemple. Arjan Erkel55 de MSF
est resté 20 mois en captivité après avoir été
enlevé au Daguestan en août 2002 avant d’être
libéré en avril 2004.
La sécurité, la sûreté et la
gestion des risques
Messages clé:
• Il faudra représenter, préconiser, prioritiser et
inclure les facteurs humains dans la
planification et les décisions stratégiques et
opérationnelles qui seront prises en matière de
sécurité, sûreté et gestion des risques
“
• Informez votre Coordinateur de Terrain ou
contactez l’équipe de Coordination de la
capitale
L’attaque effroyable contre le Quartier Général des
Nations Unies à Bagdad en août 2003 a causé la
mort de 24 employés et visiteurs et a fait plus de
150 blessés. Elle a débouché sur une complète
57
Section 4
Le Manuel 1 décrivait de façon détaillée les
changements qui se sont produits dans le
système international et dans le secteur
humanitaire, et qui ont fortement augmenté le
niveau des risques auxquels est exposé le
personnel international et surtout le personnel
national. Toutefois, quelques exemples indiquent
l’ampleur du problème:
• N’imaginez pas que vous serez tout seul pour
faire face à cette expérience
Section 4
remise en question de la présence des
organisations en Irak, et sur le retrait du personnel
des Nations Unies, ainsi que de nombreuses ONG.
L’examen qui a suivi cet incident a sérieusement
critiqué le système de sécurité des Nations Unies,
qu’il a qualifié de ‘dysfonctionnel’. L’attaque sur les
bureaux du CICR en octobre 2003 a causé la mort
de 12 personnes et blessé un grand nombre, et ces
deux incidents ont donné lieu au retrait d’Irak des
agences des Nations Unies et de nombreuses ONG
dont il était impossible de garantir la sécurité.
leur soient propres et non pas interchangeables,
dans la mesure où la nature des risques associés
à la violence arbore une complexité supplémentaire.
En conséquences, à l’exception d’un petit groupe,
il n’y a pas eu d’organisations humanitaires pour
travailler en Irak, parce que la sécurité du personnel
et des ressources ne pouvaient pas être garantie.
Bien que les questions de sécurité et de sûreté
n’aient pas été identifiées par les réponses à
l’enquête comme des problèmes importants pour
les Ressources Humaines, les participants des
séminaires ont déclaré sans équivoque qu’elles
avaient une incidence important sur la gestion
des Ressources Humaines. De façon inquiétante,
les faits semblent indiquer que la sécurité et la
sûreté, qui sur le plan du personnel sont peut-être
les questions les plus sérieuses, ne soient pas
des questions prioritaires, ou auxquelles un temps
suffisant de réflexion est dévolu.
Cette section du rapport n’a pas l’intention de
faire le tour des questions de sécurité et de
sûreté, mais de refléter les préoccupations des
agences participant à ce projet, et de prendre des
exemples sur des problèmes de sécurité et sûreté
qui inclut un facteur humain et qui sont pertinents
à la gestion des Ressources Humaines.
Les chiffres susmentionnés montrent également
que 28% des décès sont dus à des accidents de
voiture – dont beaucoup auraient pu être évités si
des politiques robustes avaient été mises en
place pour assurer le bon état de marche des
véhicules et pour dispenser une formation
appropriée aux chauffeurs et aux passagers.
Section 4
Les agences qui travaillent avec les organisations
partenaires du Sud devraient réaliser que ces
dernières ne disposent pas des moyens suffisants
pour prendre en charge les frais de
formation/d’élaboration de directives sur les questions
de sécurité et de sûreté, et qu’elles dépendent des
agences partenaires du Nord pour financer ces
importantes initiatives. Il est très important qu’elles
reçoivent cet appui – c’est-à-dire financer une
assistance au développement des capacités, des
ressources et des compétences, et il n’est pas
acceptable pour les agences de se décharger de
leurs responsabilités sur leurs partenaires locaux.
People In Aid a rédigé un rapport analysant la
nature du partenariat entre les ONG du Nord et du
Sud, et le rôle et l’influence des Ressources
Humaines dans le développement des capacités.56
Save the Children UK a récemment révisé sa
politique sur la Gestion de la Sécurité, et a fourni
dans sa réponse à l’enquête des renseignements
sur le système exhaustif qui est actuellement en
place. Il inclut:
Les concepts
Les Directives de Gestion de la Sécurité englobent
l’Analyse Contextuelle, la Compréhension des
Risques, des Stratégies en matière de Sécurité,
des Directives pour Etablir la Sécurité et une
Procédure de Rapport et d’Analyse des Incidents.
• Des politiques sur la Gestion de la Sécurité
• Des Directives sur la Gestion de la Sécurité
• Des Directives sur la Gestion des Crises
• Un Mécanisme de Suivi
• Des Mesures de Formation
• Un Plan de Mise en Œuvre
En outre, SC UK fournit également des Points
d’Action supplémentaires aux Directeurs
Régionaux et des Notes pour la Déclaration des
Incidents de la Sécurité.
Dans un rapport très important sur les pratiques
des organisations et sur des facteurs qui affectent
et inhibent le développement organisationnel
dans le domaine de la sécurité et de la sûreté57,
K. van Brabant établit une distinction entre la
définition de la sécurité et de la sûreté:
SC UK publie aussi un manuel pour la sécurité sur
le terrain, intitulé ‘Safety First’, de S. Bickley qui
est un manuel détaillé et exhaustif sur la sécurité
des ONG et de leur personnel.58
• La sûreté fait référence aux accidents et aux
maladies
• La sécurité fait référence à des actes de violence
CESVI (Italie) a rédigé un Manuel de poche (A5)
sur la Sécurité et la Sûreté en italien et en anglais
que le personnel peut facilement emmener sur le
terrain. Disponible de CESVI. www.cesvi.org
Bien que ces deux concepts soient étroitement
liés, la distinction est importante pour que chacun
commande une préparation et une réaction qui
58
Emploi et gestion
Les facteurs organisationnels
de sécurité et de sûreté relatifs
aux Ressources Humaines
se cantonner aux décisions pour initier de
nouvelles interventions, mais devrait également
porter sur toutes les décisions importantes
concernant la sûreté et la sécurité du personnel –
surtout si ces discussions portent sur le maintien
d’une présence sur le terrain ou l’évacuation du
personnel.
Faire des Ressources Humaines et de sa
participation à la planification et à la gestion
une priorité
Comme le manuel 1 l’a déjà souligné dans la
section sur l’analyse des agences, la majorité des
agences sont de petite taille, et une sur quatre n’a
pas de département des Ressources Humaines59,
mais même les plus grandes agences qui ont des
départements de Ressources Humaines
n’accordent pas une priorité suffisante à leur
gestion.
Plus significativement, lors de ces discussions, le
représentant des Ressources Humaines ne
devrait pas seulement représenter les intérêts des
Ressources Humaines de l’organisation mais
aussi le personnel. Si les Ressources Humaines
ne représentent pas les intérêts du personnel,
quelqu’un d’autre devra le faire!
Prise de responsabilité
Les ressources humaines plient souvent sous la
charge des formalités de recrutement et de
l’attention minutieuse qui doit être apportée aux
problèmes personnels à résoudre, mais disposent
rarement des ressources, du temps ou de
l’espace nécessaire pour réfléchir aux questions
contextuelles, stratégiques et théoriques
associées à la gestion des Ressources Humaines.
Avant une crise ou dès qu’elle se produit, il est
indispensable de désigner clairement le point
géographique de responsabilité – quelle personne
(ou quel groupe de personnes) devra assumer la
responsabilité des prises de décisions dans cette
crise, et qui assume en dernier recours la
responsabilité finale des décisions.
• Il est important que les décisionnaires
connaissent les limites de leur autorité et de
leur responsabilité
Sur le plan de la sécurité et de la sûreté, une des
pierres angulaires de l’élaboration d’une politique
est d’avoir l’adhésion de l’équipe supérieure de
direction, et d’impliquer les parties prenantes à
des échelons appropriés.
• Il est important de ne pas demander au
personnel subalterne de prendre des décisions
qui se situent en dehors de leur champ
d’autorité
• Il est important pour le personnel de savoir qui
est responsable des décisions qui les
concernent, et vers qui se tourner en cas de
besoin
Il est par conséquent important que les
Ressources Humaines soient représentées à un
échelon élevé de l’organisation pour la
planification stratégique et opérationnelle d’une
intervention, et ne soient pas uniquement mises à
contribution le recrutement du personnel une fois
que les décisions opérationnelles, financières et
logistiques auront été prises. Un petit groupe de
travail avec deux ou trois cadres supérieurs est
parfaitement gérable.
Les conditions minimales d’une présence
sur le terrain
Une présomption répandue parmi les agences
humanitaires opérationnelles est que l’agence
devrait intervenir chaque fois qu’il est possible
pour répondre aux besoins des victimes (dans une
urgence complexe ou d’une catastrophe naturelle)
et que toute décision de cesser les activités ou de
clore un programme représente en fait un aveu
d’échec et ne devrait être considérée qu’en
dernière extrémité.
Par exemple, WVI normalement inclut un
responsable des Ressources Humaines dans la
première vague de personnel qui intervient dans
une situation d’urgence.60
Le degré d’implication de la direction des
Ressources Humaines ne devrait pas seulement
59
Section 4
Alors que les agences se complexifient, et que la
délégation des responsabilités est de plus en plus
fréquente, il est indispensable d’établir clairement
et de communiquer au personnel les lignes
opérationnelles de l’autorité gestionnaire.
Des tensions existent également, dans de
nombreuses agences, entre la nécessité d’une
intervention par les départements opérationnels
et les obligations auxquelles sont tenus les
départements des Ressources Humaines pour
maintenir l’équité, la probité et l’adhésion aux
procédures.
“
“
“
Section 4
Ces questions étaient particulièrement
pertinentes en Irak, où la présence des ONG a été
remise en question, dans la mesure où les
besoins pressants à la fin des hostilités étaient
principalement la réparation des systèmes et de
l’infrastructure, et qui ont à l’heure actuelle
besoin d’être réhabilités, une tâche pour laquelle
la plupart des ONG (mais pas toutes) sont mal
équipées.
Nous devons rester pour aider les victimes jusqu’à
ce que la situation devienne inacceptable ou
insupportable.
C’est ce que les conclusions d’un récent
séminaire de RedR reflètent:61
D’après les conclusions du séminaire, il semble
que les programmes de nombreuses agences ne
soient pas strictement humanitaires, mais portent
davantage sur la réhabilitation et la
reconstruction. Par conséquent, la question qui se
pose est de savoir si les gains du programme
peuvent justifier les risques encourus par le
personnel. Dans certains cas, les agences ne
semblent avoir été capables d’avoir beaucoup
d’impact, mais elles restent sur le terrain, quelle
qu’en soit la raison. On peut se poser de
sérieuses questions sur ces agences, qui
adhèrent à une politique exposant leur personnel
national et international à des risques inutiles et
cela pour des gains insignifiants.
Le séminaire de RedR a vivement recommandé de
soulever ces questions de sécurité auprès des
Présidents Directeurs CEO et des Directeurs des
Agences, et de leurs Conseils d’Administration – et
ce rapport endosse cette vue. Après tout, les CEO
et les directeurs sont responsables des politiques
organisationnelles et de leur mise en œuvre.
“
Les responsables des Ressources Humaines
devraient, au nom du personnel, veiller à ce que
la question du maintien d’une présence soit
régulièrement abordée et revue, et ils devraient
représenter les intérêts du personnel dans les
discussions.
Il est toujours possible de se trouver la butte de
critiques quand on parle de risques acceptables,
surtout par les ‘vétérans’ qui ont l’habitude des
situations hautement risquées:
Toutefois, les travailleurs humanitaires:
• Mettent leur vie entre vos mains, en tant
qu’organisation et en tant que responsables de
leur sécurité
La question que les gestionnaires devraient se
poser:
• Sont en droit d’espérer que leur employeur ne
leur fera pas courir des risques inutiles, ou
n’aura pas de systèmes d’encadrement et de
gestion inadéquats
Les gains et l’impact que nous avons (sur les
victimes) justifient-ils le risque (ou l’augmentation
des risques) auquel nous exposons l’organisation
et son personnel?
En retour, ils sont prêts à se confier aux bons
soins de l’agence et à travailler dans des
conditions pénibles et dans des environnements
dangereux, sans souvent beaucoup de
compensations, quelles soient financières ou
autres, hormis leur engagement à l’égard de la
solidarité, de pouvoir aider une personne dans le
besoin ou leur dévouement à une cause.
L’Inspecteur Général de UNHCR , Dennis
McNamara, a posé les questions suivantes qui
sont fondamentales, lors d’une récente
présentation (octobre 2003) pour une réunion de
UNHCR pré-Excom:62 Quand devons-nous dire
‘Non’ et sur quelle base? A quel moment et
comment effectuons-nous notre retrait ou notre
réengagement? Comment trouver un juste milieu
entre une intervention pour sauver ou préserver
des vies et les risques déraisonnables auxquels
est exposé notre personnel, national et
international? Comment pouvons-nous éviter de
capituler face aux poseurs de bombes sans
sacrifier inutilement la vie d’un plus grand
nombre de travailleurs humanitaires?
“
“
Section 4
C’est une énorme responsabilité pour les cadres
supérieurs qui doivent décider à quel moment les
conditions deviennent inacceptables, et la plupart
du temps, la décision sera toujours prise trop tard,
au-delà de ce qui est peut-être jugé, avec le recul,
comme une situation inacceptable. Il est
extrêmement difficile de faire la part des choses
entre les risques auxquels sont exposés le
personnel, les ressources et l’infrastructure et les
besoins des victimes.
La direction devraient être tenus responsables
des omissions et des actions qui découlent de
leurs décisions, et les organisations sont de plus
en plus exposées aux conséquences légales et
financières de leurs erreurs.
Le maintien d’une présence dans des conditions
extrêmement risquées et cela pour un résultat
dérisoire ne s’inscrit pas dans le cadre normal de
60
Emploi et gestion
l’opposition et ils ont aussi tendance à prendre
plus de risques
l’interprétation du devoir de diligence qu’un
employeur doit à ses employés, pas plus que ne le
sont les pratiques inappropriés observées sur le
terrain – comme la garde ou le transport de
sommes importantes de liquidités dans des
environnements violents.
• Un employé plus expérimenté comprendra
mieux la nature des risques auxquels il peut
s’exposer et leurs conséquences potentielles,
mais les statistiques montrent qu’un facteur
plus déterminant est le temps passé par un
employé à une mission particulière
La gestion des risques
En réitérant brièvement le processus d’évaluation
des risques, l’objectif est d’insister sur
l’importance d’une évaluation des risques, et
d’établir un rapport qui inclut les conclusions, et
de faire en sorte que cette évaluation fasse partie
d’un processus continu, et soit revue à intervalles
réguliers.
L’évaluation des risques dans ce contexte se
réfère aux activités et au comportement
organisationnel qui ont une incidence sur la
sûreté et la sécurité du personnel et également
aux influences extérieures qui ont un impact sur
l’agence, sur ses ressources et aussi sur son
personnel.
La nationalité
• Les ressortissants d’un pays en guerre peuvent
ne pas être vécus comme des employés
impartiaux. Il faudra tenir compte des rapports
actuels et historiques des ressortissants quand
on procédera au recrutement du personnel
national, comme de l’appui que leur
ambassade est disposée à leur accorder. La
nationalité des donateurs et du personnel
expatrié est également un facteur important
dans l’évaluation des risques
Les évaluations des risques sont normalement
effectuées dans une perspective organisationnelle,
mais devraient toujours inclure des éléments
substantiels liés spécifiquement aux facteurs
humains et aux Ressources Humaines et il faudra
peut-être que certains risques encourus
spécifiquement par le personnel soient évalués
séparément par les responsables des Ressources
Humaines. Dans tous les cas, c’est un processus
auquel les responsables et le personnel des
Ressources Humaines devront être étroitement
associés et sur lequel ils devront être consulter
de façon continue.
L’ethnicité
• L’ethnicité est un facteur d’une importance
cruciale en particulier pour le personnel
national, et il faudra organiser avec prudence le
mélange ethnique des équipes. Les attaches
sociales qui existent entre des gens d’une
même région ou du même groupe peuvent être
des facteurs extrêmement positifs ou négatifs
comme le sont potentiellement les différences
entre les ressortissants de différentes régions
ou appartenant à différents groupes
Il est également très important de suivre les
Etapes Essentielles (Essential Steps) d’InterAction
que l’on abordera plus loin dans cette section sur
la sécurité, concernant l’implication du personnel
national et les questions qui le touchent.
Quelles sont les vulnérabilités associées
aux risques encourus par le personnel?63
La race
• La race des employés peut créer des
problèmes d’acceptation par la population
locale – par exemple, un employé africain dans
un pays arabe ou Balkan peut avoir des
difficultés à se faire accepter
L’âge/l’expérience préalable
• Les jeunes ont tendance à prendre plus de
risques, surtout les hommes
• Le personnel plus âgé et expérimenté a
tendance à mieux prendre la mesure du
danger, mais peut aussi se moquer du danger
La religion
• Un employé avec de fortes affiliations
religieuses ne devrait pas être envoyé dans un
pays où la religion est à l’origine de graves
tensions, et les symboles religieux ne devraient
• Le personnel national – les jeunes courent plus
de risques d’être agressés par des groupes
armés, ou d’être vécus comme des agents de
61
Section 4
Le sexe
• Le personnel féminin est plus susceptible
d’être victime d’agressions sexuelles que les
hommes, mais l’est moins d’être pris en
otages. Les employées internationales ne sont
pas soumises aux mêmes normes et coutumes
culturelles que leurs homologues nationales et
peut par conséquent jouir d’une certaine
latitude dans les négociations et les
discussions dont ne bénéficient pas les
autres employées
Section 4
pas être arborés en public. La mission, la vision
et les valeurs de l’organisation jouent un rôle
important dans la perception de sa neutralité
tout comme le choix des partenaires locaux
de la gestion politique de la santé et de la
sécurité.65
2 L’analyse de la probabilité des risques et de
leur impact
Le statut/la position
• L’appellation professionnelle peut être
un facteur dont il faudra tenir compte pour
évaluer les risques – par exemple, un
observateur des droits humains ou un
responsable de la sécurité peut influencer
d’autres personnes ou d’autres groupes. En
outre, plus l’appellation implique la séniorité,
et plus la personne sera facilement acceptée
si elle se trouve dans des situations
potentiellement explosives comme les
barrages routiers
Quelle est la fréquence des menaces et quel est
leur impact probable – sur les individus, sur
l’infrastructure et les ressources et sur l’agence?
Les précautions qui doivent être prises pour parer
à des risques potentiellement récurrents, mais de
moindres conséquences, peuvent être différentes
de celles que l’on devra adopter pour se garantir
de risques exceptionnels mais aux conséquences
potentiellement catastrophiques.
3 Une analyse de la vulnérabilité
Une analyse des facteurs qui augmentent la
vulnérabilité du personnel, de l’organisation, des
bureaux, des véhicules et des bâtiments aux
dangers et de ceux qui peuvent la réduire.
Les compétences linguistiques et de
communication
• L’inaptitude à parler une langue internationale
dans un pays est un sérieux facteur de risque,
qui aggrave substantiellement le risque d’un
malentendu qu’un incident peut faire naître
ou celui représenté par une absence de
compréhension. Plus le personnel local
maîtrisera les dialectes locaux, et meilleure
sera la compréhension des interlocuteurs au
cours des réunions, aux barrages routiers etc.
Le processus devrait s’effectuer avec les parties
prenantes concernées à tous les échelons
applicables. Ce n’est pas la peine de faire une
analyse des risques sans prendre en compte les
perspectives du personnel national ou des cadres
du Siège. En fait, il faudra peut-être les
évaluations soient effectuées par chaque groupe
conséquent de parties prenantes.
Section 4
Le processus de l’évaluation des risques – a pour
but d’identifier les risques, et de fournir les
informations qui permettront de cerner les plus
graves menaces et de savoir s’il est possible de
les limiter en prenant les dispositions appropriées.
La sécurité
La sécurité du personnel relève normalement de
la compétence des gouvernements d’accueil, ou
actuellement dans le cas de l’Irak, des forces
d’occupation.66 Le problème est que dans les
nombreux pays d’opérations des ONG, le
gouvernement d’accueil n’est pas en mesure ou
ne montre aucun empressement à assumer cette
responsabilité.
L’évaluation des risques devrait suivre la
démarche suivante64:
1 Identification des risques
Quels sont les risques?
Quels sont leurs origines?
La responsabilité de la sécurité des ONG
contractés par les Nations Unies relève du
système de sécurité de ces dernières et pourtant
le rapport d’août 2003 sur l’attentat à la bombe à
Bagdad a révélé que l’échec et la
dysfonctionnalité du système.
Y-a-t-il des risques liés aux accidents?
Y-a-t-il des risques liés au comportement?
Quels sont les risques associés aux différents
lieux – les bureaux, les véhicules, la personne
physique, au domicile, dans les endroits publics?
Le manuel 1 a abordé de façon détaillée l’échec
du système international à offrir un cadre général
de protection aux interventions humanitaires (voir
section 3, manuel 1).
Quels sont les risques associés à chaque niveau –
activités communautaires, dans l’enclos
d’habitation et les bureaux, au Siège?
People In Aid a publié un manuel intitulé Santé et
Sécurité chez les Agences de Solidarité qui
abordent deux secteurs de la santé et de la
sécurité – l’évaluation des risques et les principes
Il n’y a pas vraiment de protection légale non plus67:
• Ces mécanismes comme le Trust Fund pour la
Sécurité du personnel des Nations Unies et les
62
Emploi et gestion
les coûts de préparation et d’encadrement
(comme la formation sur la sécurité, les briefings
contextuels et la prise en charge psychologique).
programmes spéciaux des Appels Consolidés
annuels des Nations Unies pour la sécurité du
personnel sont sérieusement sous-financés
• Le Statut de Rome de la Cour Pénale
Internationale a ajouté à sa définition de crime
de guerre un statut contre les auteurs de
crimes à l’encontre des travailleurs
humanitaires, mais il n’est pas encore entré en
vigueur et très peu de cas ont été jugés à
l’échelon national
Néanmoins, comme le dit van Brabant ‘Il est
douteux que de faire signer au personnel une
décharge dégageant l’agence de toute
responsabilité en cas d’accidents ou d’incidents
soit moralement ou légalement défendable.’ (Ibid.)
Plusieurs autres facteurs rentrent en compte pour
les responsables des Ressources Humaines:
• La convention de 1999 sur la Sûreté du
personnel des Nations Unies et du personnel
associé n’est pas applicable aux ONG
humanitaires qui n’ont pas d’accords
contractuels ou de partenariat avec les Nations
Unies, pas plus qu’elle ne s’applique au
personnel national
• La responsabilité de la sécurité est souvent du
ressort des départements opérationnels, et
l’implication du département des Ressources
Humaines dans la planification stratégique et
opérationnelle, dans l’élaboration des
politiques et des procédures de sécurité et de
sûreté peut être très limitée
Par conséquent, dans de nombreux pays, la
sécurité de la plupart des expatriés et du
personnel national des ONG relèvera des
politiques et des procédures internes de
l’organisation, même si les structures des Nations
Unies leur offre une coordination improvisée.
Sur le plan sectoriel, on a proposé en 1988 le
concept de Normes Humanitaires Minimales qui
énonçait les règles minimales à être appliquées
dans les situations de conflit interne68. Ces
normes n’imposent pas seulement aux
belligérants le respect de certaines normes
comportementales, mais stipulent également les
obligations respectives – des belligérants comme
des agences humanitaires – pour la prestation
d’un accès à une assistance. Le débat a été
abandonné, mais devrait maintenant reprendre.
ECHO a récemment commandité une étude sur
les normes de sécurité et sur d’autres sujets du
même ordre qui paraîtra plus tard dans 2004.
Dans ces réponses à l’enquête, Medair reflétait les
vues de plusieurs agences – et faisait état du
manque de ressources et de personnel qui
l’empêchait d’apporter rapidement les améliorations
nécessitées par la planification des interventions
d’urgence, la formation et les politiques internes.
Medair mentionnait également des difficultés
portant sur l’élaboration de politiques, d’outils et de
systèmes internes, et l’élaboration d’une stratégie
pour organiser le département des Ressources
Humaines et clarifier les rôles et les niveaux
d’autorité entre les départements des Ressources
Humaines et les départements opérationnels.
“
Comment cela m’affecte-tt-iil aux Ressources
Humaines?
Les obligations légales incarnées par la due
diligence d’un employeur sont en train de changer
et les agences de solidarité internationales
reconnaissent maintenant leur responsabilité à
l’égard de la sûreté et de la sécurité de leur
personnel69. Toutefois, les limites imposées par la
disponibilité des fonds et la priorité accordée ,
surtout parmi les petites agences, au financement
des systèmes de gestion et d’informations
affectera clairement les possibilités d’élaborer des
systèmes exhaustifs.
Qu’est-cce qu’une pratique exemplaire?70
• La formation obligatoire sur les questions de
sécurité de tout le personnel, entre autres celui
du Siège
• Un agent de la sécurité sur le terrain. Si ce
n’est pas possible, la désignation d’un
responsable de la sécurité
• Des sessions de briefing et de débriefing
exhaustives
• Une clarification des rôles et des responsabilités,
pour les individus, les agences et les membres
de la famille
Les coûts pour financer la protection du personnel
sont potentiellement très élevés – l’assurance,
l’équipement (comme les radios, les
communications par satellite etc.) comme le sont
“
• Une politique et un plan de sécurité explicite et
régulièrement mis à jour
• L’imposition et la vérification de l’adhésion à
la politique
63
Section 4
• La responsabilité d’une intervention à la suite
d’une crise relève souvent des compétences du
département des Ressources Humaines, et
pourtant ce dernier n’a pas souvent la capacité
d’influencer les politiques opérationnelles qui
ont pu contribuer à la survenue de la crise
Section 4
Les aspects pratiques de la
sécurité liés aux Ressources
Humaines
La sécurité du personnel national
En 2001, InterAction72 a entrepris un vaste projet
de recherches parmi ses membres sur les
pratiques et les politiques régissant la sécurité du
personnel national. Il a donné lieu à plusieurs
documents intéressants:
Cette section fait en détail un certain nombre
d’observations qui s’inspirent des expériences
décrites par les agences dans leurs réponses à
l’enquête et d’autres sources, portant sur la
sécurité du personnel.
“La sécurité du personnel national ne devrait pas
être considérée comme une autre complication à
résoudre. Elle représente au contraire la
principale ressource pour élaborer des stratégies
efficaces et adaptées à l’ensemble du personnel”.73
Le personnel national
L’étude de Dennis King sur les accidents mortels
chez les travailleurs humanitaires71 révèle que
dans deux cas sur trois, les victimes sont les
employés nationaux , et il est indéniable que le
personnel national courent des risques plus
élevés que le personnel international (bien
entendu, il y a des exceptions, lorsque les
étrangers sont délibérément pris pour cibles, mais
ces risques soient moins importants que ceux qui
sont quotidiennement encourus par la majorité
des employés nationaux).
La sécurité du personnel national: s’orienter vers
de bonnes pratiques 74
Le document de recherches présenté dans ce
rapport conclut qu’il est indispensable pour les
agences d’adopter les mesures suivantes pour
rehausser la sécurité de leur personnel national:
• L’agence doit officiellement formuler son
engagement à l’égard de la sécurité de tout
son personnel, sans faire de distinctions, et
cimenter cet engagement avec des ressources
quantifiables
Lors des dernières urgences, comme au Libéria,
en Afghanistan ou en Irak, après l’évacuation des
expatriés, les employés nationaux se sont souvent
retrouvés en charge des programmes, et exposés
à des risques considérables.
Section 4
• Le personnel national doit pleinement
participer à l’élaboration des procédures
gestionnaires sur la sécurité et dans certains
cas, en assumer la direction, du moment de la
conception des plans de sécurité à la formation
sur la sécurité, et aux prises de décisions
portant sur les questions fondamentales de la
sécurité de l’ensemble du personnel
Si les risques encourus par le personnel national
sont plus élevés, les systèmes de préparation, de
formation, de gestion, d’informations,
d’encadrement et de protection sont-ils adéquats?
• La prise en compte de la sécurité du personnel
national doit être un élément essentiel de
l’évaluation de la performance des
responsables et des superviseurs
C’est une question à laquelle toutes les ONG
opérant dans des environnements peu sûrs
devraient constamment essayer de répondre.
• L’évacuation ne devrait pas être un élément
capital de la sécurité du personnel national: ce
n’est pas nécessairement la meilleure solution
en périodes de crises, et une à laquelle le
personnel national s’attend en général
Aux risques qu’il partage avec les expatriés, le
personnel national doit faire face à des risques
supplémentaires:
• Ils peuvent être soupçonnés de collaborer avec
les agences internationales qui s’immiscent
dans les affaires locales ou qui représentent
des intérêts politiques extérieurs
• L’agence établit des procédures pour son
personnel et la sécurité qui sont transparentes
et elle clarifie ses attentes du personnel
national; c’est indispensable pour promouvoir
la sécurité de tout le personnel
• Ils peuvent être vécus comme des
représentants des groupes d’opposition,
religieux, politiques ou culturels
Les politiques organisationnelles définissent la
philosophie générale de l’agence en matière de
personnel et sécurité, mais s’en remettent de
façon consistante aux pratiques qui intègrent sur
le terrain les réalités locales.
• Ils peuvent être financièrement à l’aise par
rapport aux membres les plus destitués de la
communauté
• Ils peuvent représenter des cibles plus
vulnérables que les expatriés, bien que
disposant des mêmes ressources – véhicules,
ordinateurs, vivres etc
64
Emploi et gestion
Le processus de planification
La sécurité du personnel national: les mesures
indispensables 200275
Ce document identifie quatre mesures cruciales
que peuvent adopter les agences pour améliorer
la sécurité de leur personnel national:
1 Augmenter la participation du personnel
national à la formulation, l’étude et la mise en
œuvre de politiques et des plans de sécurité
2 Identifier les dangers auxquels est exposé le
personnel national, avant d’en réduire sa
vulnérabilité
3 Clarifier les procédures en matière de sécurité
et leurs avantages, surtout en ce qui concerne
les options d’évacuation et de réimplantation
1 Le plan est basé sur une évaluation réaliste de
la situation, des risques et de l’empressement
et des capacités du personnel à le mettre en
oeuvre
4 Intégrer la sécurité du personnel national aux
procédures de préparation, de formation et de
gestion des ressources humaines
2 Le personnel comprend le plan sous tous ses
angles et
La planification de la sécurité
3 Le personnel a un sentiment de propriété à
l’égard du plan, qui encourage son adhésion
Il est extrêmement important que les agences
aient un plan organisationnel de sécurité à la fois
stratégique et opérationnel, ainsi que des plans à
l’échelon national.
Tous les nouveaux employés devraient recevoir un
briefing sur la situation et les risques, une copie
du plan et toute formation que nécessite sa mise
en oeuvre.
Les Directives pour la Planification de la Sécurité
établies par InterAction avec OFDA, offrent des
lignes directrices concises pour l’élaboration de
plans de sécurité, avec en autres tous les
éléments qui doivent y être inclus. On pourra
trouver l’intégralité de ce plan ici:76
Le plan devrait être mis à l’épreuve et actualisé à
intervalles réguliers et à chaque fois qu’il y a une
évolution de la situation et de la nature des
risques encourus par les ONG.
Les éléments d’un plan de sécurité
I. Introduction:
• L’objectif du plan
L’importance des plans de sécurité
Chaque agence qui devient opérationnelle devrait
élaborer et mettre en place un plan de sécurité.
Un plan de sécurité est un document unique,
comprenant des informations, des procédures
opérationnelles normalisées et des plans
d’urgence portant sur la sécurité du personnel et
des biens des ONG.
• L’identification de la personne/des personnes
chargée(s) de la sécurité et de la direction de
l’élaboration, de l’examen et de l’actualisation
du plan
• Les utilisateurs escomptés du plan (à quels
employés, quelles zones etc. s’applique-t-il)
• Le lieu de conservation du plan maître et la
liste de distribution
L’objectif de ce plan est de permettre au
personnel d’intervenir efficacement pour éviter et
mitiger les effets des problèmes de sécurité d’une
manière qui soit compatible avec l’agence.
II. Contexte:
• La formulation de la mission de l’agence, son
mandat (le cas échéant), ses principes et ses
politiques en matière de sécurité
La nécessité d’avoir des plans de sécurité
individualisés
• Le résumé de la situation (politique,
économique, historique, militaire, etc.)
Un plan de sécurité s’appuie sur la stratégie d’une
agence qui reflète son approche globale en
matière de sécurité. Chaque agence adoptera
probablement des approches différentes en
fonction de la mission, du mandat (le cas
échéant), des principes, des politiques et des
programmes de l’agence, et également en
fonction de sa compréhension de l’environnement.
• Une évaluation des risques (indiquant la nature
des risques auxquels les ONG sont susceptibles
d’être exposées)
65
Section 4
Pour un plan, le processus d’élaboration,
d’application et d’actualisation est aussi
important que sa teneur. Il faudra désigner un
responsable pour diriger l’élaboration du plan,
ainsi que les examens ponctuels et son
actualisation. Le personnel qui sera impliqué dans
sa mise en œuvre du plan devrait participer à son
élaboration. Ces mesures permettront de
promouvoir une mise en œuvre cohérente, en
garantissant que:
Section 4
La préparation du personnel
III. Les Procédures Opérationnelles Normatives:
Résumé des procédures pour les opérations
quotidiennes et les activités routinières ainsi que
les réponses individuelles aux incidents.
Parmi les 147 agences partenaires CCP auditées
par ECHO en 2003:
Pour toutes les procédures, inclure:
• 13% n’avaient pas de sessions de briefing
avant le départ
1 Ce qui est à faire et à ne pas faire
3 Qui le fait et avec qui
• 60% ne dispensaient pas de formation
institutionnelle sur la sécurité à tout son
personnel avant le départ
4 Le moment auquel cela doit être fait, avec la
fréquence et l’ordre séquentiel
• 10% n’avaient pas une couverture
d’assurances multirisque
5 L’endroit où cela doit se faire
Dans certains cas, il existe de bonnes raisons pour
expliquer que les agences n’offrent pas ces facilités;
quand la formation sur la sécurité est dispensée sur
le terrain par exemple. Toutefois, il est probable que
les agences comptent sur les briefings qui sont
donnés au Siège ou sur le terrain.
2 Comment le faire, le cas échéant
Sujets à aborder:
• Sélection et gestion du site (bureaux, réside
ces, etc.)
• Mouvement et transport (véhicules, convois,
etc.)
Les experts de la sécurité maintiennent que la
formation institutionnelle des travailleurs
humanitaires, actualisée à intervalles réguliers
devrait être un préalable à l’embauche (ou au
financement par les donateurs institutionnels). Il
faudrait au minimum intégré la question de la
sécurité dans les processus de
briefing/formation/insertion. (que cela concerne les
pays en situation de conflit, ou ceux qui ne le sont
pas et pour lesquels les politiques et les procédures
de sécurité sont tout aussi importantes).
• Télécommunications (usage normal et pendant
les urgences)
• Actions post-incidents (rapport, analyse, etc.)
Section 4
IV. Plans d’urgence:
Résumé des procédures concernant les incidents
sollicitant des réponses complexes et
multipersonnelles. Inclure les mêmes informations
que pour les procédures opérationnelles
normatives. Inclure également les lignes
opérationnelles de communication et d’autorité.
Formuler des options différentes.
Au cours d’un récent séminaire de RedR, il a été
mentionné qu’en dépit des demandes répétées
des agences pour une amélioration de l’accès de
leur personnel à une formation, les stages sur la
sécurité organisés par RedR avait encore des
places disponibles, ce qui laisserait supposer que
les ressources pour financer la formation sont
inadéquates.
• Evacuation
• Evacuation médicale
• Décès d’un employé
• Autres risques prévisibles importants
V. Informations d’appui:
• Un système d’alerte d’urgence avec les
coordonnées et les instructions pour les points
de rassemblement
Beaucoup d’agences auxquelles s’intéresse ce
rapport appartiennent à de vastes réseaux
internationaux auxquels les employés sont
affectés temporairement et elles ne sont donc pas
directement responsables de la gestion de leur
sécurité, mais elles sont quand même
responsable de la préparation et de la formation
de base de leur personnel, et en tant
qu’employeur en assume l’ultime responsabilité.
• Les agences coopérant, les personnes à
contacter et les informations (numéros de
téléphones, fréquences radio, etc.)
• Les coordonnées des représentants
gouvernementaux, des aéroports, des hôpitaux
etc.
Par exemple, avec DanChurchAid, un employé
international recevra au Danemark un briefing
initial sur la sécurité avant son départ, auquel
pourront s’ajouter les informations fournies par le
Danish Refugee Council ou la Croix Rouge
Danoise. Une fois arrivé sur le terrain, l’employé
recevra du directeur du LWF ou d’ACT responsable
du programme à l’échelon national, un briefing
• Des cartes avec les points de rassemblement,
les routes, les frontières
• Un inventaire des stocks d’urgence
• Des formulaires de déclaration d’incidents
66
Emploi et gestion
très détaillé sur la sécurité dans le pays qui
inclura toutes les règles et le règlement
applicables à l’échelon local en plus d’un briefing
sur le matériel de communications. En outre, le
personnel doit aussi se familiariser avec la
situation politique, sociale et culturelle du pays.
En outre, il existe sur l’internet un nombre illimité
d’exemples de systèmes pour faciliter l’accès aux
informations à l’échelon mondial – avec les
intranets, les bases de données sur le web et des
informations placées sur des sites web protégés,
auxquels seuls les utilisateurs autorisés peuvent
accéder etc.
Les systèmes de gestion et d’informations
La pierre angulaire de toute politique de sécurité
sera le maintien d’informations détaillées et à jour
sur le personnel – international et national. Bien
que les informations sur le personnel international
soient susceptibles d’être conservées au Siège,
elles sont souvent disséminées dans des services
différents, peuvent être difficilement accessibles et
les antennes de terrain n’en disposent pas toujours.
Pour le personnel national, il est probable que leurs
dossiers sont incomplets et n’incluent pas toutes les
informations de base même sur le terrain, et
presque certainement pas au niveau du siège.
Evacuation
Pour ces deux catégories de personnel, les
informations suivantes devraient être consignées
et accessibles aux cadres autorisés aux différents
échelons:
Le principe de base sur lequel s’appuie
l’évacuation est de soustraire le personnel à un
danger immédiat – soit en le mettant à l’abri dans
une région du pays d’interventions moins
dangereuse, par exemple la capitale, ou dans un
pays avoisinant, ou en dernier recours, en le
rapatriant vers Siège, ou vers son pays d’origine.
Sur le plan d’une évacuation interne, les mêmes
principes devraient s’appliquer au personnel
national et international, mais il n’y a pas
normalement une évacuation du personnel
national vers un autre pays que celui où est
établie sa résidence permanente.
• les renseignements personnels incluant les
coordonnées
• les proches
• les conditions d’emploi et les contrats
• le dossier médical
• les coordonnées à l’étranger
• les renseignements sur les membres de la famille
Les employés internationaux sont les hôtes du
pays d’accueil, et si une agence ne peut pas leur
garantir un degré acceptable de sécurité, elle est
obligée de les évacuer soit vers une autre région
du pays moins dangereuse, soit vers un autre
pays dans le cas d’une détérioration générale de
la situation.
Les responsables des Ressources Humaines se
sont maintes fois trouvés démunis des
informations de base sur le personnel et leur
famille au moment où ils en avaient le plus besoin.
Quand les agences font partie de larges réseaux
internationaux, il est impératif que leur
organisation d’origine comme le Siège du
principal partenaire opérationnel et aussi les
antennes de terrain aient accès aux informations
sur le personnel international.
Pour les employés nationaux, l’obligation de leur
employeur devrait être également de les
soustraire à tout danger immédiat – et de les
diriger vers une autre région moins dangereuse
du pays. Toutefois, il est pratiquement impossible,
sur un plan pratique et politique, à une agence
d’évacuer son personnel national vers un autre
pays, à moins d’avoir passé un accord préalable
autorisant son accès temporaire. Cette
autorisation est très rarement accordée.
Lorsque les agences ont décentralisé la gestion
organisationnelle, elles ont créé un échelon
hiérarchique supplémentaire qui devrait
également avoir accès à ces informations.
Les logiciels pour gérer les informations peuvent
être très onéreux, mais plusieurs agences ont
certainement une expérience dans l’élaboration de
ces systèmes dont les autres pourraient bénéficier,
peut-être en utilisant les logiciels en source ouverte
qui sont gratuits et plus fréquemment utilisés.
Les grandes agences peuvent temporairement
muter certains employés à un autre pays
d’opération, mais ce n’est pas vraiment une
solution qui résout le problème.
67
Section 4
Quand les agences opèrent dans des
environnements violents ou conflictuels, il y a une
question qui est une source de préoccupations et
de frustration considérable, et c’est la différence
apparente des politiques d’évacuation du
personnel, lorsque la situation devient intenable
ou ingérable – la question que le personnel
national sera susceptible de poser est pourquoi il
n’est pas normalement évacué en cas de
problème sérieux alors que le personnel
international est évacué.
Section 4
Le problème n’est pas simple, et ce qui est
important est que les responsables de l’agence
aient une politique transparente, qui ait fait l’objet
d’une discussion avec le personnel et qui soit
appliquée de manière équitable et transparente.
L’évacuation/réimplantation – la décision du
retrait est prise et tout le personnel se dirige
ensemble vers un lieu sûr.
L’hibernation – l’évacuation ou le transfert n’est
pas possible et le personnel devrait rester à l’abri
dans un lieu sûr jusqu’à la première possibilité de
repli, ou attendre une amélioration de la situation.
Cet exemple d’une politique d’évacuation est
extrait de Safety First, un manuel de SC UK sur
Sécurité sur le Terrain à l’usage du personnel
des ONG:77
Les listes de contrôles:
• Les renseignements sur le personnel: la liste
des informations consignées sur le passeport
avec le numéro du passeport et les dates
d’expiration et de préférence des copies des
documents. La liste des lieux où sont conservés
les documents importants, les renseignements
médicaux de certains employés et la liste des
groupes sanguins
Dans le cas d’une détérioration importante de la
sécurité, SC UK assurera le transfert de tout le
personnel contracté au Royaume Uni avec les
charges de famille. SC UK ne transférera que le
personnel national contracté en dehors de la zone
d’opérations et affecté à cette zone par SC UK.
Ces employés nationaux et leurs proches pourront
se mettrent à l’abri dans une région moins
dangereuse du pays, s’ils le souhaitent.
• Des informations complètes sur les points de
rassemblement: qui doit aller où et quand, les
moyens de transport, les cartes. Egalement les
renseignements et les adresses des locaux
d’habitation des employés, des ambassades,
des bureaux des agences, des principaux
services et les routes de transport
Section 4
SC UK s’efforcera d’organiser le transfert de tout
employé national ainsi que ses proches si les
risques auxquels ils sont exposés résultent
directement de leurs activités professionnelles, ou
de leur origine ethnique, ou encore s’ils font
l’objet de menaces sérieuses ou personnelles.
Toutefois, ce n’est pas une assurance que SC UK
peut garantir et le personnel devra être informer à
l’avance des différentes responsabilités
respectivement assumées par SC UK et les
employés.
• Les informations de contact: la liste des autres
agences, les bureaux des autorités locales, les
personnes pouvant rendre service (avec les
noms, les adresses, les numéros de
téléphones, l’emplacement des radios et les
fréquences)
Si les employés contractés localement doivent
être déplacés à l’intérieur du pays ou deviennent
des réfugiés dans un pays voisin à la suite d’une
crise, SC UK fera tout son possible pour maintenir
un contact direct avec eux et leur fournir ainsi
qu’à leur famille une assistance matérielle
immédiate.
• La liste des réserves de vivres, d’eau et de
matériel de secours qui doivent se trouver dans
chaque local d’habitation des employés, aux
sites de rassemblement et dans les refuges
Dans le cas d’une évacuation en urgence,
l’objectif de SC UK sera de mettre à l’abri du
danger le personnel contracté au Royaume Uni et
leurs charges de famille, que ce soit dans un pays
voisin, dans leur pays d’origine ou au Royaume
Uni. SC UK n’évacuera pas les employés
nationaux et leur famille.
La sûreté
• La liste des articles essentiels à inclure dans le
matériel en cas d’évacuation en urgence
La sûreté inclue les menaces et les risques qui ne
sont pas associés à des actes violents et inclue:
• Les maladies
• Les accidents du travail
• Les accidents routiers
Le plan d’évacuation – les différents stades:
L’alerte – l’imminence d’une urgence. Les
mouvements sont limités, le personnel doit rester
à la base et commencer les préparations pour
une éventuelle évacuation ou un transfert.
• Le stress et l’épuisement
• Le VIH/SIDA
• Le comportement personnel
Ce qui est important est que les questions de
sûreté et les réponses pratiques et managériales
appropriées soient inclues dans l’évaluation des
La consolidation – le personnel devra se rendre en
usant de prudence à un point de rassemblement
convenu et faire les dernières préparations du retrait.
68
Emploi et gestion
Le comportement personnel
risques et dans la planification des dispositions
pour assurer la sûreté et la sécurité.
Alors qu’il est possible d’éviter les accidents de la
route en prenant diverses mesures préventives
(incluant les trousses de premiers secours,
l’emploi de chauffeurs qualifiés par exemple) le
plus important facteur pour mitiger les
conséquences d’un problème de sécurité est le
comportement personnel des employés. Si un
conducteur est ivre, ou si un passager n’a pas
bouclé sa ceinture de sécurité, ils auront
considérablement contribué aux conséquences
d’un accident.
Dans certains cas, les mesures et les procédures
de sûreté seront les mêmes que pour la sécurité,
mais dans d’autres cas, elles ne le seront pas.
Il faudra approcher séparément ces très sérieuses
questions pour être sûr qu’elles seront traitées
correctement.
Deux des éléments de sûreté susmentionnés –
le comportement personnel et le VIH/SIDA seront
traités plus en détail en raison de leur importante
particulière et du fait qu’ils puissent être négligés
si les priorités portent sur des questions pratiques
comme la sécurité des véhicules et les maladies.
C’est également vrai pour les maladies, quand les
précautions ou le traitement prophylactique est
d’une importance cruciale pour les éviter. Comme
il est important d’éviter les excès que ce soit de
boissons ou d’autres excitants.
Pourquoi le comportement personnel est-iil inclus
dans les risques?
En reconnaissance du risque que l’inconduite du
personnel peut faire courir à la réputation d’une
agence, qu’il peut ternir ou détruire, People In Aid
a fait paraître certaines lignes directrices sur une
politique en la matière78. Le pot aux politiques des
Codes de Conduite résume les principales
questions dont devrait tenir compte une
organisation quand elle réexamine ou élabore une
telle politique et dont les points principaux
incluent:
Toutefois, tout aussi important est l’exemple que
doivent donner les cadres en matière de
comportement, et lorsque le comportement est
inapproprié, il faudra rapidement trouver une
solution pour éviter qu’il ne s’enracine et
devienne une habitude.
• L’intégrité personnelle et les valeurs
organisationnelles
• L’éthique professionnelle, la neutralité et
l’impartialité
Le VIH/SIDA
• La corruption et l’abus de pouvoir
De tous les risques de santé auxquels le
personnel est exposé, le VIH/SIDA est peut-être le
plus important, et ses conséquences sont les plus
graves. Il est par conséquent surprenant
qu’aucune agence n’ait mentionné que VIH/SIDA
était pour elles un problème sérieux. Ce qui suit
est largement basé sur les informations qui se
trouvent dans un document auquel People In Aid
a collaboré avec InterHealth intitulé ‘Preventing
HIV/AIDS’79.
• Les relations avec la culture, la religion et les
traditions locales
• La participation aux activités communautaires
locales
• La sécurité des biens de l’organisation
• Les relations médiatiques et les déclarations
de presse
• Le comportement en dehors du cadre
professionnel
Pourquoi est-iil aussi important pour les agences
d’élaborer une politique sur le VIH/SIDA?
Le VIH/SIDA est une maladie grave qui est
habituellement létale quand elle n’est pas
diagnostiquée, et traitée. Sa prévalence est
mondiale et elle représente un risque potentiel
pour tous les travailleurs humanitaires. Plus
spécifiquement:
• L’alcool et les drogues
• Le comportement sexuel
• L’utilisation des armes
• Autres dispositions
• L’imposition du Code
Un Code de Conduite clarifie les attentes
respectives de toutes les parties, et contribuera
considérablement à l’élimination des
comportements qui compromettent la réputation
et le statut organisationnel.
1 Il est possible d’éviter une infection par le VIH
et une politique bien gérée peut réduire le
risque d’infection
69
Section 4
Le briefing et les informations ont également un
rôle important à jouer dans l’éducation et
l’information du personnel, mais c’est un
processus qui doit se poursuivre sur le terrain et
les responsables des Ressources Humaines
devront continuer à populariser l’importance
d’une protection adéquate.
Section 4
2 HIV est un risque permanent et une réalité pour
un pourcentage très élevé d’employés
nationaux surtout en Afrique subsaharienne
traitement, qui peuvent être extrêmement
coûteux, et pour ceux qui n’y survivent pas, des
frais supplémentaires pour la famille.
3 Le VIH/SIDA est à l’origine de problèmes et
d’anxiétés spécifiques imputables à différentes
raisons médicales, psychologiques et sociales
Les agences qui emploient des employés
nationaux devraient tenir compte de la possibilité
d’infection et mettre en place des politiques
d’appui et de protection pour parer à cette
éventualité – pour leurs employés et aussi
peut-être pour les charges de famille. C’est
particulièrement pertinent au moment de décider
des arrangements de retraite pour les employés.
Toute politique sur le VIH/SIDA dans le secteur
humanitaire et de développement doit être
intégrée dans toute l’organisation et la question
du VIH/SIDA considérée à toutes les étapes de la
planification et des politiques.
Pour l’expatrié, le danger est de développer une
séropositivité à la suite de relations sexuelles non
protégées, et il est donc très important d’expliquer
et de rappeler régulièrement au personnel les
risques et les précautions à prendre.
Elaborer une politique organisationnelle sur le
VIH/SIDA – chaque agence devra élaborer sa
politique en fonction de ses ressources et de son
éthique et de la pertinence qu’elle revêt avec ses
secteurs d’intervention. Les politiques devront
être décidées sur la base des informations
factuelles les plus fiables possibles, être le plus
ancrées possibles dans la réalité, être justes et
équitables à l’égard de tous les membres du
personnel.
Ce qui extrêmement important pour l’agence est
de vérifier que l’employé est adéquatement
assuré et affilié à un régime de protection sociale,
au cas où il deviendrait accidentellement
séropositif, ou auraient pris des risques.
Pour les employés nationaux, l’éducation et la
dissémination des informations sont très
importantes pour que les risques occupent dans
leur esprit une place prioritaire.
Toutefois, ce qui est beaucoup plus grave est que
dans nombreux pays où opèrent les agences, il y a
déjà un sérieux problème d’infection avec un
pourcentage élevé de la population qui est
séropositif ou sidéen.
“
Lors de la formulation des politiques, tenez
compte des différentes catégories
professionnelles qui incluent normalement:
“
Section 4
Les membres de l’équipe des Ressources
Humaines seront normalement chargés de
l’élaboration des directives, mais ils auront besoin
de se faire aider par des professionnels de la
santé. Veillez à ce que les employés soient
consultés à chaque étape du processus, ceci afin
de bien comprendre leurs dilemmes et leurs
appréhensions et développer un sentiment
d’appartenance à l’égard de la politique finalisée.
Essayez de faire participer le plus d’employés
possible à ce processus surtout ceux qui
travaillent à l’étranger et aussi les employés de
bureau et les responsables opérationnels.
C’est un problème très grave, qui peut avoir de
sérieuses sur le plan financier et sur le plan de la
responsabilité professionnelle d’un employeur, si
les dispositions nécessaires n’ont pas été prises.
S’il peut être prouvé qu’un employeur s’est
montré négligent, il peut faire faillite s’il perd son
procès et si sa responsabilité est établie.
• Le personnel international: les employés
recrutés dans un pays ou une région et affectés
à une autre
L’Afrique subsaharienne est de loin la région la
plus affectée par l’épidémie du VIH/SIDA. On
estimait à 26.6 millions le nombre de nouvelles
infections qui s’étaient produits en 2003. Selon
les estimations, la même année, le SIDA aurait
tué 2.3 millions de personnes80.
• Le personnel national: les employés recrutés
dans le pays, dont quelques-uns certains
auront des postes de direction et de nombreux
autres des rôles d’appui
• Les volontaires
Le VIH/SIDA a un effet particulièrement
dévastateur sur les jeunes adultes, et ceux qui
sont instruits et professionnellement actifs, et
parmi lesquels le taux de prévalence est le plus
élevé, sont infectés à leur tour. Quand ils tombent
malades, la famille proche et étendue qui en
dépend financièrement perd sa principale source
de revenus. A cela s’ajoutent les frais de
• Les consultants
• Les étudiants pendant leur année de stage ou
qui font des recherches
Certaines politiques s’appliquent universellement
à toutes les catégories, d’autres devront être
appliqués d’une façon sélective qui soit à la fois
70
Emploi et gestion
équitable et adaptée à un milieu particulier ou à
un type d’activités effectuées.
ou soit exclut de certaines tâches, par exemple la
chirurgie ou l’obstétrique, la politique doit offrir
une garantie que la continuité de l’emploi ne sera
pas affectée par un statut séropositif.
Incluez les points suivants dans votre politique:
Les obligations à l’égard de tous les employés:
pour minimiser les risques de santé du personnel
et de ceux dont ils ont la charge sur le terrain.
L’assurance: les assureurs prennent rarement en
charge les conditions pré-existantes, toutefois,
certains sont de plus en plus réceptifs à l’idée
d’une prise en charge des risques pour des
maladies professionnelles comme le VIH. Ils
pourront exiger des preuves que la maladie a été
contractée par l’employé pendant la période de
service avec l’agence, qui est une des raisons
légitimant le dépistage du VIH avant l’embauche.
Le devoir de diligence de l’organisation: pour
créer, et mettre en oeuvre la politique et contrôler
son efficacité. Les moyens pour informer des
risques le personnel et les moyens pour les
minimiser doivent être le pivot de cette politique.
Les employés locaux devront être informés
simplement dans leur dialecte. Les vidéos
peuvent être un bon moyen de communication
pour expliquer les principales questions sur la
prévention.
La politique sur la prophylaxie post-exposition: (se
référer à la publication – Preventing HIV/AIDS).
Les droits de l’employé et de l’employeur: ils
s’inscriront dans le cadre de la législation en
vigueur, avec la mise en place de procédures de
griefs qui incluent les problèmes associés au VIH.
Il faudra peut-être adapter votre politique dans les
antennes nationales pour tenir compte de la
réglementation locale.
Les procédures de recrutement: la politique de
recrutement des personnes séropositives
asymptomatiques doit être transparente et
indiquer dans quelles circonstances la
séropositivité pourra être un obstacle à
l’embauche (par exemple, dans certaines
fonctions comme la chirurgie et dans certains
pays, lorsqu’il existe des restrictions pour obtenir
un visa).
L’absence de discrimination: assurez-vous que
des attitudes et des politiques qui ne soient pas
discriminatoires soient adoptées dans tous les
aspects managériaux et de Ressources Humaines
comme le recrutement, les transferts, la
terminaison de service, les prestations
professionnelles, la formation et la progression
de carrière.
Messages clé:
La confidentialité: veillez à ce qu’elle soit protégée
en permanence. Un problème délicat qui se pose
avec les couples est la possibilité qu’ils ne soient
pas tous les deux séropositifs.
• Les responsables des Ressources Humaines
devraient être étroitement associés aux
discussions sur les principes, le degré de
couverture et les coûts des assurances
Les mécanismes pour discuter des questions
personnelles: quand vous élaborez votre politique,
veillez à inclure un mécanisme clair et transparent
afin que les employés puissent discuter des
problèmes confidentiels.
• Les informations sont cruciales à la bonne
gestion des assurances
International HIV/Aids Alliance offre une trousse
d’outils sur son site web: www.aidsalliance.org
Assurance
• La collaboration entre agences est un
mécanisme qui pourrait leur permettre
d’obtenir une couverture d’assurance plus
économique
La protection contre la victimisation: elle consiste
à introduire une culture organisationnelle qui
convainc les travailleurs humanitaires qu’ils ne
seront pas victimes d’exclusion ou de
victimisation si leur condition médicale venait à
se savoir, ou s’ils voulaient en discuter avec
leurs collègues.
• Les principes sur lesquels s’appuie la prise en
charge du personnel national devraient être
identiques à ceux du personnel international,
même si le niveau de couverture est différent
En résumé:
• Il est difficile de prendre une assurance dans
certains pays et d’assurer certaines catégories
de personnel
La continuité de l’emploi: a moins qu’un employé
séropositif ou sidéen soit déclaré inapte au travail
71
Section 4
La fréquence des examens sur cette politique:
dans un environnement qui évolue aussi
rapidement, ils devraient être probablement faits
tous les trois ans.
Section 4
• Il est impossible aux plus petites agences de
s’assurer à un prix compétitif, et les polices
peuvent être exorbitantes voire hors de portée
concerné, mais aussi centralisées au Siège,
dans le département des Ressources Humaines
• Prenez des notes sur toutes les communications
avec les compagnies ou les courtiers
d’assurance, et classez dans des dossiers à
des fins de références
• Les polices incluent des exceptions, qui portent
notamment sur les risques de guerre, mais
aussi sur certaines conditions médicales qui ne
permettent pas d’offrir aux employés un niveau
de soutien approprié
Les questions
organisationnelles et politiques
“
Obtenir une prise en charge d’un bon rapport
qualité/prix est un problème pour de nombreuses
agences. Par exemple:
A cela, il faut ajouter que la prise en charge du
personnel national est normalement organisée à
l’échelon local dans le pays, et dépend par
conséquent de la qualité des assurances et de la
disponibilité des assureurs, et de l’encadrement
gestionnaire et des conseils fournis au personnel
chargé de l’organiser.
Section 4
Le problème pour faire une analyse est que les
réponses à l’enquête de cette étude n’ont pas
suffisamment fourni d’informations. Cela peut
s’expliquer éventuellement par l’absence
d’implication directe des répondants dans les
questions d’assurance, mais il existe de bonnes
raisons pour que le personnel des Ressources
Humaines soit directement impliqué dans la
planification et la gestion des assurances du
personnel.
Les assurances pour des secteurs d’activités bien
particuliers font l’objet d’un plus grand intérêt, à
la fois sur le plan de l’obtention de l’assurance et
de son prix. La prise en charge offerte par les
assurances est actuellement à l’étude et c’est
pour cela que nous avons contacté des
organisations similaires pour savoir comment
elles réagissaient à la situation.81
Les problèmes de Medair reflètent ceux
mentionnés par plusieurs agences:
• Après le 11 septembre, très peu de
compagnies d’assurance sont disposées à offrir
une couverture abordable
• Auparavant notre assurance était plus une
assurance-voyage qu’une assurance-maladie et
incluait des restrictions s’appliquant aux pays
en guerre. C’est pourquoi nous l’avons arrêtée
Les discussions informelles avec les agences lors
des séminaires organisés pour ce projet semblent
indiquer que les assurances sont également pour
les participants un domaine préoccupant.
• Notre assurance maladie couvre maintenant le
personnel sur le terrain ou dans le pays
d’origine aussi longtemps qu’ils ont un contrat
avec Medair
Règles générales en ce qui concerne l’assurance:
• Revoir toutes les années les niveaux de prise
en charge – c’est-à-dire le montant maximum
qui sera payé pour chaque produit et service
pris en charge. Vérifiez que cette prise en
charge est suffisante et appropriée
• Nous évaluons également la possibilité de
créer une fondation Medair pour assurer
notre personnel
People In Aid a récemment publié une nouvelle
version de son document sur l’assurance, intitulé
Under Cover 2, qui étudie la couverture qu’offrent
les compagnies d’assurances aux agences de
solidarité.
• Revoir toutes les années les différents produits
et services qui sont assurés pour être sûrs que
vous avez l’assurance multirisque dont vous
avez besoin
• Pour les assurances spécialisées, adressezvous à un spécialiste. Ne vous fiez pas aux
conseils qui n’offrent aucune garantie
“
Le gouvernement du Royaume Uni a récemment
entrepris des recherches sur les assurances dans le
secteur du volontariat, et bien qu’elles s’intéressent
davantage aux agences basées au Royaume Uni,
certaines recommandations sont particulièrement
pertinentes pour les ONG dans le monde entier:82
• Vérifiez régulièrement le paiement des primes.
Sans primes, il n’y a pas d’assurance!
• Conservez des copies des documents officiels
sur les assurances (au moins deux copies)
dans le département ou l’antenne de terrain
“
• L’absence de coordination qui règne entre les
agences les empêche d’obtenir la couverture
plus importante et plus économique que la
négociation collective pourrait leur offrir
Les recommandations pour les ONG
internationales:
• Améliorer la gestion des risques
72
Emploi et gestion
“
• Etablir un dialogue permanent avec les
assureurs
l’organisation ne connaît pas ces informations, et
donc encore moins les autres agences.
• Développer un pouvoir de négociations
Même pour cette étude, les agences ont
mentionné que les compagnies d’assurance leur
avaient demandé de ne pas divulguer
d’informations sur leurs polices.
• Promouvoir l’accréditation à des normes
de qualité
Ces points seront développés dans cette section
du rapport.
Il semblerait que les travailleurs humanitaires ne
sont pas très au courant des niveaux de prises en
charge et des exclusions applicables, et l’évidence
anecdotique semble indiquer que des employés
clé du siège ne les connaissent pas non plus.
Faire participer les Ressources Humaines à la
planification et aux prises de décisions
L’assurance est souvent traitée comme une
question administrative dont s’occupent les
administrateurs – peut-être dans le département
administratif ou des services d’appui, sur le
terrain ou au Siège. Mais c’est d’abord une
question de Ressources Humaines – Presque
toutes les polices portent particulièrement sur la
gestion du personnel.
Les informations de base devraient faire partie
des informations que les employés reçoivent au
moment de leur insertion, pendant leur formation
et à l’occasion des briefings, et ils devraient
recevoir un briefing sur l’assurance en plus des
notes de briefing pertinentes.
Il est très important d’associer étroitement les
responsables des Ressources Humaines aux
décisions sur le niveau de couverture à offrir au
personnel international, et aussi aux personnel
national et des antennes de terrain.
La collaboration sur la couverture et les prix des
assurances – Il n’y aucune raison pour que les
agences aient les mêmes niveaux de couverture,
mais il devrait y avoir une tendance à
l’harmonisation, au moins dans un même pays.
Les variations sont considérables entre les
niveaux de couverture offerts au personnel, et
même entre différentes catégories de personnel
de la même organisation (par exemple, entre le
personnel du Siège qui part en mission de courte
durée et le personnel et les volontaires recrutés à
l’extérieur).
Améliorer la gestion des risques – un élément
crucial de la gestion des risques est le choix d’une
assurance qui permet de réduire les risques, et
par conséquent, un élément essentiel de
l’évaluation des risques sera d’identifier les
risques qu’une assurance peut mitiger et ceux
qu’elle ne peut pas.
Il est par conséquent d’une importance cruciale
d’obtenir des conseils experts en gestion et en
évaluation des risques pour bien gérer les
assurances. Et de faire en sorte toute évaluation
des risques opérationnels et organisationnels
inclut une section sur les assurances. Elle fournira
la base de la planification stratégique et
opérationnelle de la couverture d’assurance – et
permettra d’identifier les dispositions à prendre
pour empêcher la survenue d’incidents et
d’accidents, de se préparer à ceux qui sont
susceptibles de se produire, et d’élaborer les
procédures qui mitigeront leurs conséquences.
Etablir des normes minimales de bonnes
pratiques pour le niveau de couverture du
personnel international, national et pour les
volontaires serait un début.
Une avenue de collaboration évidente serait une
coopération entre pays, mais c’est une question
très complexe dans la mesure où les systèmes
applicables peuvent présenter des variations
significatives.
Il est peut-être possible d’harmoniser les normes
de qualité, mais l’harmonisation en soi n’est pas
actuellement réalisable dans la mesure où dans
plusieurs pays européens, la couverture
d’assurance dépend du niveau de prise en charge
des frais maladie, et des accidents professionnels
offert par le régime national de protection sociale,
en cas de travail temporaire à l’étranger, qui est
supplémentée par les assurances
complémentaires ou les mutuelles de l’agence.
Les informations de base – les informations de
base sont le point de départ de la gestion, et
pourtant, en ce qui concerne les assurances, la
plupart des agences ne peuvent compter que sur
elles-mêmes, presque totalement ignorantes des
pratiques et des politiques des agences pairs
dans ce domaine. Cela est dû en partie au
manque général d’interaction entre les agences,
mais c’est également un problème plus
systémique dans la mesure où le reste de
73
Section 4
Les informations peuvent être très compliquées et
dans certains cas, plusieurs polices seront
associées pour offrir une assurance multirisque.
Section 4
Les exemples incluraient la France et la Belgique.
Dans d’autres pays, le système de protection
sociale n’a pas un champ d’application aussi
large pour un séjour à l’étranger, et la prise en
charge des compagnies d’assurances privées
jouent un rôle plus important, comme c’est le cas
dans les pays scandinaves, au Royaume Uni et en
Suisse.
pourraient entamer des négociations collectives
avec les compagnies internationales identifiées
dans cette enquête qui assurent les agences
humanitaires dans différents pays.
Promouvoir une accréditation aux normes de
qualité – les agences sont associées à de
nombreuses normes de qualité, entre autres les
membres de People In Aid et le Code des Bonnes
Pratiques de People In Aid pour la gestion et le
soutien du personnel humanitaire, mais il en
existe d’autres. (Voir la section 4 du manuel 1.)
Développer un pouvoir de négociations – En plus
des normes qui pourraient établies pour
standardiser la couverture des assurances, il y a
également le potentiel que pourrait offrir la
collaboration des agences pour négocier avec les
compagnies d’assurance.
Tearfund a découvert que le Code des Bonnes
Pratiques de People In Aid leur permettant de
négocier les termes de leur couverture
d’assurance, car l’agence était capable de
démontrer aux assureurs qu’en suivant les
procédures de People In Aid, elle gérait bien
ses risques:
Pour le personnel national et celui des antennes
de terrain, il est difficile d’organiser les
assurances au niveau du Siège – qui serait de
loin le moyen le plus efficace, sur le plan de la
coordination des activités entre pays, et le plus
économique puisque les négociations
engloberaient toutes les activités internationales.
Toutefois, les agences doivent normalement
organiser les assurances du personnel national et
celui des antennes à l’échelon local, avec les
risques supplémentaires que cela implique pour
les niveaux et la qualité de la couverture
d’assurance, et aussi garantir la qualité dans
toute l’organisation.
Beaucoup d’agences s’assurent auprès des
mêmes compagnies d’assurance, d’après leurs
réponses – les agences le savent-elles? Il y a
également beaucoup d’agences qui s’assurent
auprès de petites compagnies locales.
Les assureurs se montreront aussi réceptifs qu’ils
l’ont été avec l’évaluation des risques à une
détermination des agences d’adopter des normes
de qualité – l’important étant d’engager le
dialogue pour les tenir informés et de faire porter
les négociations sur la couverture et le montant
des primes.
“
Il serait peut-être utile également si les
compagnies d’assurance comprenaient mieux le
fonctionnement des agences humanitaires –
comme WVI le demandait lors d’EPN 5, “Les
agences pourraient-elles faire baisser les primes
en persuadant les assureurs que leurs plans
d’urgence et leur formation sur la sécurité
réduisent les risques?” – Pourquoi pas?
Le problème avec les normes est qu’il y en a
probablement trop – et comme le mentionnait
une réponse à cette étude: Le problème crucial
est d’intégrer les normes de qualité à un système
organisationnel unique pour la qualité, de façon à
ne pas établir de systèmes parallèles, qui seraient
trop lourds à gérer et incompatibles ou qui
manqueraient de coordination.84
Si les agences se regroupaient, les compagnies
d’assurance seraient presque certainement
réceptives à leurs demandes, et pourraient leur
offrir une meilleure couverture, à un taux plus
réaliste négocié au niveau central. Si les agences
dans chaque pays négociaient collectivement avec
les compagnies d’assurance, il serait
certainement possible d’entrevoir les avantages
monétaires qu’une couverture moins coûteuse
pourrait leur apporter. En fait, les agences
“
Section 4
Si les agences entament des négociations
collectives avec les assureurs, il devrait être
possible pour le Siège de négocier des niveaux
appropriés de couverture. C’est une approche
pleine de bon sens, entre autres parce que de
nombreuses compagnies qui offrent des
assurances à l’échelon local font assurer les
prises de risques sur le marché international de
l’assurance, par exemple, auprès de Lloyds à
Londres!
“Le Code de People In Aid Code nous a permis de
négocier une couverture moins coûteuse pour
notre personnel à l’étranger, et cela au moment
même où les assureurs s’inquiètent de leur
vulnérabilité et des risques auxquels ils sont
exposés et essayent d’augmenter leurs primes”.83
74
Emploi et gestion
Les questions pratiques des
assurances
En dépit des nombreux exemples de bonnes
pratiques, les principes applicables à la prise en
charge du personnel international ne sont pas
universellement appliqués au personnel national.
Dans certains cas, les employés étaient
insuffisamment assurés ou ne l’étaient pas du
tout – même pour les accidents, les dommages
corporels ou les maladies directement associés à
leurs activités professionnelles et aux voyages.
Cette section ne fait pas le tour complet des
questions pratiques des assurances, mais reflète
certaines des leçons et des avertissements issus
de l’expérience de nombreux responsables des
Ressources Humaines et des réponses de
l’enquête.
Comme on l’a mentionné plus haut, les
assurances pour le personnel des antennes de
terrain et le personnel national sont normalement
arrangées à l’échelon national, et alignées sur les
normes locales. Toutefois, rien ne prouve que ce
processus est bien géré si les agences ne
disposent pas au Siège de tous les
renseignements.
“
“
Les niveaux de couverture (l’argent qui sera versé)
sont généralement calculés sur la base des frais
des traitements locaux tandis que ceux du
personnel international sont basés sur les coûts
applicables dans le pays d’origine. Il n’y a donc
aucune raison pour que les deux catégories aient
les mêmes niveaux de prise en charge, mais les
principes devraient être les mêmes et le
personnel devrait être informé et consulté au
moment de décider les niveaux de couverture.
Pour l’assurance maladie et l’assurance voyage
du personnel national, ...les arrangements se
feront à l’échelon local, conformément à la
législation et aux règlements locaux et en tenant
compte des coutumes et des circonstances
locales.85
Les agences devraient au moins conseiller leurs
antennes de terrain sur les normes minimales de
la prise en charge de leur personnel national, des
véhicules et de l’infrastructure.
L’assurance voyage comparée à
l’assurance maladie
NCA a des normes minimales pour les polices
d’assurance des antennes de terrain et du
personnel national, et peut opter pour une
assurance personnelle si le montant de la
couverture est trop élevé (en outre, Fonds Mondial
pour le Traitement Médical peut prendre en
charge le traitement du VIH/SIDA et des autres
affections chroniques ou létales).
Beaucoup d’agences qui ont fourni pour cette
étude des informations sur leurs assurances
assurent la prise en charge médicale de leur
personnel international avec une assurance
voyage qui inclut la couverture des frais
d’accidents – et il y a des répercussions que
toutes les agences et leur personnel devraient
connaître. Bien que l’intention de ce rapport ne
soit que d’offrir des conseils à cet égard, les
agences devraient vérifier leur police d’assurance
et en parler avec leurs assureurs si elles ont des
doutes.
NRC est capable de s’assurer en Norvège, et la
police inclut l’assurance vie et l’assurance
accident du personnel national, mais pas
l’assurance maladie. Les autres assurances sont
gérées par les antennes de terrain
L’assurance voyage est basée sur le principe
d’une personne qui s’absente temporairement de
son domicile, et le postulat est que les frais
encourus à la suite d’accidents, de maladies ou
de pertes accidentelles au cours de la période
assurée, seront pris en charge. En cas d’incidents,
soit la situation est réglée immédiatement sur
place soit (si ce n’est pas possible), la personne
sera rapatriée le plus rapidement possible –
auquel cas elle devrait bénéficier de la protection
Oxfam Solidarité assure son personnel national
par exemple au Vietnam, auprès d’une compagnie
d’assurance locale, qui couvre les frais
(d’hospitalisation et de chirurgie, l’assurance
maladie et l’assurance vie) qui dépassent la prise
en charge gratuite du service national de santé du
gouvernement vietnamien. Oxfam Solidarité prend
en charge les autres frais qui ne sont couverts par
les deux régimes.
75
Section 4
En outre, particulièrement importante est la prise
en charge des frais médicaux du personnel (et de
leurs proches). La prise en charge des
compagnies d’assurance locales est souvent
limitée, et les employés doivent se faire soigner
dans le privé. Cela peut représenter un
pourcentage important du salaire d’un employé et
l’assurance que fournit un employeur est donc
pour le personnel un avantage très intéressant et
un élément important pour s’assurer sa loyauté.
Les antennes de terrain et le personnel
national
Section 4
sociale et médicale à laquelle elle a normalement
droit, et l’assurance s’arrêtera là.
traitement qui sont ensuite partiellement
remboursés par la CFE (environ 70%) selon un
barème établi en fonction des coûts normalisés
des traitements en France ou en Belgique. Les
frais réels ne sont pas remboursés et l’agence
peut ou ne pas prendre en charge le solde à payer
ou peut le faire intégralement ou partiellement.
Ce qui est totalement différent d’une assurance
médicale privée. La terminologie utilisée est très
importante et l’expression ‘assurance médicale’
pour décrire une assurance voyage/accident est
inappropriée.
Le VIH/SIDA et les affections chroniques
L’assurance Voyage/Accident, dans de nombreux
cas:
Comme nous l’avons mentionné plus haut, le
VIH/SIDA et les autres affections chroniques
peuvent être exclus des polices d’assurance
voyage.
• Exclut toutes les conditions et les maladies
pré-existantes
• Peut inclure des exclusions sur les frais
occasionnés par une grossesse et un
accouchement
Il est par conséquent extrêmement important que
les agences élaborent une politique sur le
VIH/SIDA pour leur personnel international et
national.
• Peut ne s’appliquer qu’aux ressortissants du
pays d’origine de l’agence
Par exemple, Oxfam Solidarité a une politique
détaillée sur le VIH/SIDA, qui s’appuie sur le
principe de la non discrimination au moment du
recrutement, ou subséquemment à l’égard des
postulants ou des employés séropositifs. Cette
politique s’applique à tout le personnel.
• Peut exclure spécifiquement certaines
nationalités, parce que les frais de traitement
peuvent être exorbitants – par exemple aux
Etats Unis et au Canada
• Exclut normalement les mesures préventives
ou prophylactiques
L’assurance personnelle – est un moyen de
réduire les coûts d’assurance, dans la mesure où
l’agence prend une franchise à sa charge et la
compagnie d’assurance tous les frais additionnels
qui dépassent un montant convenu.
• Inclut une assurance pour l’évacuation si le
traitement est inadéquat à l’échelon local
• Peut exclure certaines conditions, entre autres
le VIH/SIDA
Section 4
Compte-tenu de ces facteurs, il est très important
pour le personnel de comprendre les conditions
de leur prise en charge, et l’agence aussi.
Les risques de guerre
Les compagnies fournissent normalement
l’assurance sous réserve d’une exclusion des
risques de guerre, ce qui affecte directement les
agences qui travaillent dans des zones de conflits.
L’assurance voyage/accident utilisée par
beaucoup d’agences peut couvrir ces risques à
l’échelon international, mais il y a certains points
dont les responsables devront impérativement
tenir compte:
Il est également très important de ne pas oublier
que les assurances voyages sont basées sur le
droit d’une personne à une protection médicale et
sociale dans son pays d’origine. Si la personne ne
bénéficie pas de cette protection, et que des
dommages soient réclamés à une agence, le coût
pourrait suffire à conduire la plupart des ONG à la
faillite. Il est par conséquent d’une importance
cruciale que la prestation d’une assurance soit
liée au maintien des droits de protection sociale
dans le pays d’origine. Pour tous ceux qui
travaillent depuis longtemps à l’étranger, il n’y a
aucune garantie que ces droits ont été maintenus
– le Royaume Uni en est un exemple.
• L’exclusion des risques de guerre peut
s’appliquer à votre police. Il est souvent
possible de passer un accord avec les
assureurs pour élargir la couverture aux pays
en guerre en payant une prime additionnelle
• Les polices peuvent exclure les actes de
violence et autres risques associés aux
situations conflictuelles. Il faudra régulièrement
vérifier qu’elles satisfont toujours les besoins
actuels
Note – En France et en Belgique, la prise en
charge des frais de traitement des VSI est assurée
par le régime français de protection sociale (via la
CFE dans la majorité des cas), qui remboursent
les frais médicaux.
• Une assurance multirisque pour travailler dans
des zones de conflit coûte très chère
Toutefois, c’est aussi très compliqué dans la
mesure où le volontaire avance les frais du
76
Emploi et gestion
Conclusion
Finalement, deux points d’ordre général sur
l’assurance qui peuvent sembler évidents mais
qu’il est néanmoins bon de rappeler le plus
souvent que possible:
Les sujets abordés dans la plus large section de ce
rapport incluent la plupart des éléments portant sur
l’emploi, et sont ceux qui avaient été, en général,
identifiés comme des priorités par les répondants à
l’enquête dans le cadre de cette étude.
• L’assurance est un pari – pour l’agence comme
la compagnie d’assurance qui sera très
susceptible de ne pas rembourser si elle peut
prouver que les informations fournies étaient
inadéquates ou inexactes, et si elle n’est pas
informée des changements de situations
Pour chaque sujet, il y a eu une analyse des
problèmes, accompagnée des démarches
adoptées par les agences pour les solutionner,
surtout lorsque l’acquis des expériences pouvait
servir à d’autres agences. En outre, nous avons
indiqué où il était possible de trouver d’autres
expériences intéressantes dont les agences
pourraient s’inspirer.
• Si l’assurance d’une agence semble bon
marché, c’est peut-être parce que ce n’est pas
la bonne police! Dans ce cas, cela vaut la peine
de vérifier si le niveau de couverture est
insuffisant
Que l’on parle de la rémunération, de la
performance, de la sûreté ou de tout autre sujet,
les points fondamentaux pour les agences sont:
Il est capital de disposer d’une expertise
professionnelle pour traiter la question des
assurances du personnel. Les risques sont
énormes. Par exemple, les coûts pour l’évacuation
d’un blessé peuvent facilement excéder
€150,000 et les coûts d’un traitement médical
€1 million dans des cas extrêmes. Si l’assurance,
et plus important la gestion qui s’y rapporte est
inadéquate, c’est l’agence qui en fera les frais.
• L’importance de la stratégie organisationnelle,
avec le soutien et l’adhésion des cadres de
direction, à la fois pour appuyer la stratégie et
les politiques organisationnelles et aussi pour
leur allouer les ressources nécessaires
La prise en charge de l’évacuation
C’est un point qui est un grand sujet de
préoccupation et d’insatisfaction parmi le
personnel et qui doit être clarifié.
• Le personnel et les responsables des
Ressources Humaines et aussi le personnel
affecté par ces politiques (le personnel
international et national) devraient être
consultés, impliqués et informés le plus tôt
possible, et à tous les stades de leur
élaboration et leur application
L’évacuation est prise en charge quand un
employé international est blessé ou malade, et
que les traitements disponibles à l’échelon local
ont été jugés insuffisants par les médecins et la
compagnie d’assurance. Dans ce cas, il est
convenu que l’évacuation peut se faire vers le
pays le plus proche pouvant fournir ce traitement
ou vers le pays d’origine.
• Les politiques ne suffisent pas si la gestion et
les systèmes d’informations ne sont pas en
place, et fonctionnent bien, et c’est donc un
élément crucial de l’ensemble du système
Ce n’est pas un avantage ‘supplémentaire’ qui est
conféré au personnel international, mais un qui
est spécifiquement inclus dans la couverture
d’assurance – qui couvrent les voyages et les
accidents et qui par conséquent vise au
rapatriement dans le pays d’origine s’il est
impossible de traiter un employé à l’échelon local.
La collaboration entre les agences offrent encore
une fois de grandes possibilités – pour élaborer
des systèmes communs, pour capitaliser les
expériences et les bonnes pratiques et aussi pour
plaider leur cause à l’extérieur du secteur –
(auprès des donateurs et des compagnies
d’assurance par exemple).
Par ailleurs, les agences seraient tout à fait
justifiées d’envisager une assurance pour couvrir
l’évacuation des employés nationaux qui seraient
malades ou accidentés, avec la prise en charge
des frais de voyage et des frais médicaux, à
l’endroit approprié le plus proche (exactement le
principe sur lequel est basée la politique pour le
personnel international.
77
Section 4
• Un énoncé des politiques est indispensable,
au Siège comme sur le terrain où elles peuvent
être reliées aux conditions locales
Section 4
Les ressources, les outils et
les liens
• Headington Institute. Un institut aux Etats-Unis
qui propose des services de soutien
psychologique, d’experts Conseils, des sessions
d’éducation et de formation préventive aux
organisations humanitaires. Le site inclut un
vaste Centre d’Apprentissage proposant des
documents et des ressources intéressantes.
www.headington-institute.org/learning/index.htm
La gestion des Ressources Humaines
• Volresource est un site conçu pour les
organisations volontaires au Royaume Uni,
mais également une ressource pour accéder à
des informations sur la gestion et la formation
du personnel. Il propose de nombreux liens
vers des documents pertinents et aussi vers
des sites externes qui proposent également des
outils et des ressources.
www.volresource.org.uk/index.htm
• National Center for Post Traumatic Stress
Disorder. Un site aux Etats-Unis proposant des
informations et des documents
(téléchargement gratuit) sur le Stress Post
Traumatique avec entre autres ‘Coping with
Traumatic Stress, ‘Motor vehicle accident
survivors and PTSD’ et des centaines d’autres.
www.ncptsd.org/documents/index.html
• INTRAC – Le Centre International de
Recherches et de Formation des ONG s’efforce
d’améliorer la performance de la société civile
en explorant les questions politiques et en
consolidant l’efficacité managériale et
organisationnelle. Pour tout renseignement sur
le développement organisationnel et des visites
de formation:
www.intrac.org
• The Sidran Institute, une ONG spécialisée dans
l’éducation sur le stress traumatique et le
plaidoyer. Offre un certain nombre de stages de
formation et de nombreux documents à
télécharger gratuitement sur le traumatisme et
le Stress Post Traumatique.
www.sidran.org/trauma.html
Section 4
L’évaluation et la gestion de la performance
• Note d’Information de People In Aid –
Performance Review Process Manager’s Guide.
Disponible de People In Aid.
www.peopleinaid.org
• Le site de David Baldwin. Propose un grand
nombre de documents à télécharger
gratuitement et des directives sur les
traumatismes et le Stress Post Traumatique.
www.trauma-pages.com
• Performance Management and Appraisal
Help Center.
www.performance-appraisals.org
• International Society for Traumatic Stress
Studies. Publie le Journal des Etudes sur les
Traumatismes et a de nombreuses sources
d’informations sur le stress traumatique.
www.istss.org/resources/traumatic_stress.htm
La gestion du stress et du trauma
• UK Trauma Group. Le site propose une liste de
liens vers des sources d’informations la gestion
du stress et des traumatismes, avec entre
autres les coordonnées d’experts conseil au
Royaume Uni.
www.uktrauma.org.uk
• Centre pour la Psychologie Humanitaire, qui
propose un service en ligne aux responsables
humanitaires.
www.humanitarian-psy.org
• La Revue Internationale de la Croix Rouge.
No.318 p.311–323. Mai 1997. Offre un service
d’appui aux volontaires de la Croix Rouge et
autres travailleurs humanitaires à la suite d’un
incident sécuritaire ou d’une catastrophe.
Téléchargement gratuit:
www.icrc.org/Web/eng/siteeng0.nsf/htmlall/
review?OpenDocument
• Edinburgh International Health Centre. Propose
des services médicaux aux volontaires et aux
missionnaires et aussi:
• Des évaluations d’aptitude psychologique
• Des sessions d’examen personnel
(débriefing)
• Health Workers without Borders. Une ONG
établie pour capitaliser les connaissances et
les informations sur l’assistance psychosociale
dans les catastrophes naturelles et imputables
à l’homme. Publie plusieurs manuels:
• Evaluation, soutien psychologique ou
consultation avec un spécialiste
• Soutien à distance par email et téléphone
www.eihc.org
• Guide for Humanitarian, Health Care, and
Human Rights Workers: Caring for Others
Caring for Yourself (un manuel très détaillé)
78
Emploi et gestion
• Coping with Disaster: A Guidebook to
Psychosocial Intervention. J. H. Ehrenreich.
2001. Old Westbury NY, Center for
Psychology and Society. Disponible en ligne à:
www.mhwwb.org/disasters.htm
• Managing Stress in Humanitarian, Health Care
and Human Rights Workers. Bibliographie.
J. H. Ehrenreich.
• Psychological Support to humanitarian workers
in European humanitarian organisations.
Centre for Humanitarian Psychology. 1999.
Une enquête sur les ONG européennes pour
évaluer le degré de sensibilisation aux besoins
en soutien psychologique et pour évaluer les
besoins spécifiques des travailleurs.
A télécharger gratuitement en ligne.
www.humanitarian-psy.org/pages/nos_produits.
asp?sub=29
www.mhwwb.org
• Mental Health Services in Disasters: Manual for
Humanitarian Workers. R. E. Cohen. PAHO.
www.paho.org
www.helid.desastres.net
• Stress Management in Disasters. PAHO. Un
stage de formation sur la gestion du stress
basé sur le processus SMID développé par
PAHO dans les Caraïbes. Le Programme SMID
s’appuie sur des principes d’intervention à des
moments critiques et de gestion du stress après
un incident critique et cherche à développer les
connaissances et les aptitudes pour mieux
comprendre, reconnaître et gérer les réponses
émotionnelles dans des situations traumatiques:
www.reliefweb.int/w/rwt.nsf
• Global Development Group. Un briefing avant le
départ et un groupe de prise en charge
psychologique après un traumatisme établi par
Care Canada. A des conseillers dans le monde
entier pour conseiller sur tous les aspects des
traumatismes, et est également sur la réponse
après un incident critique.
www.globaldev.org
• Centre for Humanitarian Psychology. Dispense
des formations sur la gestion du stress et des
incidents critiques, sur la sélection du
personnel et la formation pour tenir des
sessions de débriefing, et également du
matériel de formation incluant un stage de
formation multimédia, un manuel sur la gestion
du stress, des feuillets, des cédéroms et des
posters d’informations.
www.humanitarian-psy.org
• Le Syndrome du Retour. M McCreesh. Fondation
Antares sur Aid Workers Net – aide mémoire sur
le syndrome du retour et comment le gérer.
http://forum.aidworkers.net/messages/258/
10930.html
• ExpatEAP. Un membre de FGI, ExpatEAP
propose des services de soutien psychologique
et d’informations pour les expatriés. L’accès à
des conseillers 24 heures sur 24 par
téléphone, et les informations sur l’internet font
partie du service, comme le sont les
interventions en réponses aux crises:
www.fgiworld.com/english/serv_grs_expateap.htm
• ‘Note d’informations de People In Aid . 2004.
Préparée pour cette étude: Débriefing’. 2004.
A été commandité par People In Aid pour cette
étude. Un manuel plus détaillé, aussi intitulé
Effective Debriefing par Dr D. Lovell-Hawker est
disponible à l’achat à People In Aid
Santé personnelle
• Santé personnelle et aussi VIH/SIDA – The
Traveller’s Good Health Guide, publié par
InterHealth. Dr. T. Lankester. Disponible à
www.interhealth.org.uk
• Fondation Antares – propose des services
d’appui pour élaborer des systèmes
psychosociaux, pour entreprendre des analyses
et des évaluations, des recherches et des
publications, agit comme groupe de pression et
organise des conférences.
www.antaresfoundation.org
• Les programmes sur le VIH/SIDA sur le lieu de
travail. Un Guide d’Action à l’intention des
Cadres. Family Health International. Base de
données comprenant plus de 3,000
documents. A télécharger gratuitement en ligne
du site: Consultable à
www.fhi.org/en/HIVAIDS/Publications
• Managing the Stress of Humanitarian
Emergencies. UNHCR. 2001. Un guide sur la
gestion du stress pour le personnel de UNHCR,
avec des outils. A télécharger gratuitement.
www.the-ecentre.net/resources/e_library/doc/
managingStress.pdf
79
Section 4
• Church World Service, propose sur son site
plusieurs documents et listes de contrôle
portant sur la gestion du stress et des
traumatismes destinés aussi bien aux cadres
qu’aux employés. Voir le Centre Staff
Self-Care Learning.
www.churchworldservice.org/hr/self-care/
stress-trauma/links.html
Section 4
• Critical Illness. Le Pot aux Politiques établi par
People In Aid. Propose des directives sur des
questions thématiques et aussi sur
l’élaboration des politiques appropriées.
Disponible à People In Aid.
www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php
• Reliefweb est une source d’informations
sponsorisée par les Nations Unies sur tous les
aspects des affaires humanitaires. Une
bibliothèque documentaire exhaustive
proposant des documents sur la sécurité
par exemple:
• Protection médicale pour les employés qui
travaillent à l’étranger – Un Guide à l’usage de
l’employeur – June 1998.
www.mercer.com
(Nom du Fichier: Medical Protection for
Employees Working Abroad.pdf)
• Developing capacity for conflict analysis and
early response: Un manuel de formation à
télécharger gratuitement en ligne. (FEWER)
www.fewer.org/res/202.pdf
Propose également une large base de
données consultable – inclut des
informations de nombreux stages de
formation.
www.reliefweb.int
• ODI. HPN Network Paper 38. 2002. HIV/AIDS
and emergencies: Analysis and
Recommendations for Practice. Gratuit en ligne:
www.odihpn.org/pdfbin/networkpaper038.pdf
• Cinfo, organise des séminaires préparatoires
pour les travailleurs à l’étranger et aussi des
stages de formation incluant “Personal Security
and Stress in the Field” et “Staying overseas
and your health”.
www.cinfo.ch/francais/pagesnav/BI.htm
• Family Health International propose
plusieurs documents sur le VIH/SIDA sur le lieu
du travail.
www.fhi.org/en/HIVAIDS/Publications/index.htm
• ‘Le Recueil de directives pratiques du BIT sur le
VIH/SIDA. Le Code contient les principes
fondamentaux pour élaborer des politiques et
des directives pratiques.
www.ilo.org/public/english/protection/trav/aids
/code/manualen/index.htm
• Le Groupe URD propose des stages de
formation sur divers sujets incluant la
Sécurité du Personnel Humanitaire et la
Gestion des Crises.
www.urd.org/formatio/training/training.htm
Section 4
• Le site de l’Union des Associations
Internationales sur la sécurité et la sûreté du
personnel des ONG. Propose des rapports de
l’enquête d’UIA, une bibliographie et une liste
des organisations et des initiatives en matière
de sécurité.
www.uia.org/security/home.php
• Interhealth. Examens de santé, examens
psychologiques et médicaux pour le personnel
à l’étranger. Propose des informations sur la
santé.
www.interhealth.org.uk
• Le Ministère de la Santé du Royaume Uni.
Conseils de santé pour les voyageurs.
Documents en ligne et en copie dure expliquant
les précautions sanitaires et proposant des
informations aux voyageurs.
www.dh.gov.uk/PolicyAndGuidance/HealthAdvice
ToTravellers/fs/en
• Alertnet contient des sections sur différents
aspects des interventions humanitaires en
urgence, incluant la sécurité qui donne la liste
des documents pertinents.
www.alertnet.org
• Bioforce offre des stages de formation aux ONG
sur des sujets incluant la sécurité et la
négociation, la gestion des crises et la
préparation à des situation peu sûres dans des
pays en crises.
www.bioforce.asso.fr/alacarte/alacarte.htm
• La santé psychosociale des travailleurs
humanitaires: Des suggestions pratiques.
RRN Newsletter No.15.ODI.
www.odi.org.uk/hpn/newslet/acrobat/nl15e.pdf
La santé et la sécurité
• RedR organise des stages de formation
standardisés et sur mesure sur la sécurité
(et d’autres sujets).
www.redr.org/training/programme/index.htm
• Mainstreaming the Organisational Management
of Safety and Security. HPG Report No.9. 2001.
ODI. Un examen exhaustif sur la sécurité et la
sûreté et les approches des agences à cet
égard. Propose également des conseils
détaillés pour gérer le processus de l’évolution
organisationnelle à l’égard de la sécurité et de
la sûreté.
www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgreport9.pdf
• Matériel d’enseignement également disponible
sur le site web – voir Index des Modules sur la
Gestion de la Sécurité pour les ONG. Par
exemple, Evaluation des Risques et Sécurité
des activités de Déminage.
www.redr.org/training/trainers_resources.htm
80
Emploi et gestion
• Security Manual for NGOs Working in Insecure
Environments. Church World Service. Un
manuel couvrant la gestion des risques, la
sécurité des sites, les communications, les
otages et la protection armée.
www.cwserp.org/security/trainingmanual.php
• Staying Alive – Safety and security guidelines
for humanitarian volunteers in conflict areas.
1999. Un manuel pour les travailleurs
humanitaires publié par le CICR qui offre des
conseils spécialisés sur la sécurité dans les
situations de conflit armé.
www.icrc.org (voir publications/protection)
• Operational Security Management in Violent
Environments. K. Van Brabant. Humanitarian
Policy Group (HPG) Good Practice Review No.8.
ODI. Un manuel exhaustif qui propose une
approche systématique, étape par étape sur la
gestion de la sécurité pour les agences de
solidarité internationale.
www.odi.org.uk/publications/hpngpr.html
• Security in the Field. Un livret d’informations
destiné au personnel des Nations Unies,
couvrant les arrangement sécuritaires et la
responsabilité individuelle du personnel à cet
égard, et contient aussi des informations pour
le personnel sur les mesures préventives pour
minimiser les risques. UNHCR. 1998.
Disponible en ligne (gratuit).
www.reliefweb.int/library/documents/security.pdf
• Mainstreaming Safety and Security
Management in Aid Agencies. K van Brabant.
HPG Briefing No. 2 2001.
www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgbrief2.pdf
• Security Training: Where are we now? K. Van
Brabant. Forced Migration Review 4. 1999.
www.fmreview.org/mags1.htm
• Safety First. Un manuel sur la sécurité pour le
personnel de terrain des ONG. S. Bickley. Save
the Children UK. Disponible à l’achat en ligne à
www.plymbridge.com
(distributeur) ou à
www.savethechildren.org.uk
• InterAction, le réseau des ONG étasuniennes
propose plusieurs documents très détaillés sur
son site incluant:
• Towards a Model of Security Management.
L. E. Eguren. 2000. le cadre général d’un
processus combinant la gestion et la
planification de la sécurité. Journal of
Humanitarian Assistance. Disponible via
www.jha.ac.uk
www.jha.ac/articles/a060.pdf
ou le site de Reliefweb
• The Security of National Staff: Towards Good
Practices.
www.interaction.org/disaster/staffsecurity.html
• The Security of National Staff: Essential
Steps. 2002.
www.interaction.org/disaster/securitysteps.html
• InterAction Security Planning Guidelines.
www.interaction.org/files.cgi/687_Security_
Planning_Guidelines.pdf
• Security and Safety of NGO Personnel. Rapport
sur une étude effectuée par l’Union des
Associations Internationales sur la sécurité des
ONG. www.uia.org/security/home.php Inclut
également une bibliographie exhaustive et la
liste des organisations impliquées dans la
sécurité des ONG:
www.uia.org/surveys/ngohaz/ngosecbi.htm
www.interaction.org/disaster
• Les manuels et les conseils politiques de
People In Aid:
• Le Pot aux Politiques – Sûreté et Sécurité.
Les agences qui mettent leurs
connaissances et leur expérience en
commun pour aider les autres agences à
aborder les questions de sécurité et de
sûreté
• Le rapport de VENRO sur les Normes Minimales
pour la Sécurité du Personnel Humanitaire.
Propose des conseils très abordables pour
améliorer la gestion de la sécurité, élaborer un
plan de sécurité:
www.venro.org/publikationen/archiv/personalsi
cherheit_engl.pdf
• Preventing Accidents. Directives sur les
accidents courants et leur prévention
www.peopleinaid.org
• Staff Stress and Security: A Management
Challenge for UNHCR. Résumé d’une étude sur
le stress et la sécurité du personnel en 1997.
www.unhcr.ch
81
Section 4
• Handbook for Emergencies. UNHCR. Un manuel
détaillé sur les protocoles gestionnaires de
UNHCR sur le terrain incluant le stress, la
sécurité et la sûreté du personnel, la
planification. Disponible en ligne
(téléchargement gratuit) ou à l’achat en
copie dure.
www.unhcr.ch
Section 4
• The Global War on Terror and Its Implications
for NGO Security Management. Rapport du
Séminaire. RedR. 2003.
www.interaction.org/library/detail.php?id=687
Assurance
• War-risk insurance cover for aid workers.
A Hallam. 1997. RRN Newsletter No.7 ODI.
www.odi.org.uk/hpn/newslet/acrobat/nl7e.pdf
• Staying Safe, When It Isn’t. B. Mayhew.
Aid Workers Exchange. 2003. Des directives
concises pour la protection des travailleurs
humanitaires dans les environnements
peu sûrs.
www.aidworkers.net/exchange/20030416.html
• Charities and Insurance. Booklet CC49. Charity
Commission. Gratuit:
www.charity-commission.gov.uk/publications/
pdfs/cc49text.pdf
• Under Cover 2. K. Howell. People In Aid.
Enquête sur la prise en charge à l’heure
actuelle des compagnies d’assurances au
Royaume Uni, les difficultés pour se faire
assurer et sur la démarche des agences pour
résoudre ces problèmes. 2003. Disponible à
l’achat:
www.peopleinaid.org/pubs/index.htm
• Prometheus Unbound: Challenges of Risk
Evaluation, Risk Classification and Risk
Management. WHO. Health Action in Crises.
Téléchargement gratuit.
www.who.int/disasters/repo/7647.doc
La gestion des risques
• Baker Tilly, une grande entreprise comptable,
publie sur son site des directives sur la gestion
des risques, incluant les listes de contrôle.
S’intéressent davantage aux risques encourus
par l’ensemble du secteur caritatif que sur les
risques spécifiques aux Ressources Humaines
mais peuvent servir de guides.
www.bakertilly.co.uk/index.asp
Utilisation des véhicules
• Guide to 4 Wheel Driving, publié par UNHCR.
http://the-ecentre.net/resources/e_library/
index.cfm
Section 4
• Charities and Risk Management. Une référence
en ligne de Charity Commission couvrant les
risques organisationnels (pas la gestion des
risques ou de la sécurité au niveau personnel).
Gratuit.
www.charity-commission.gov.uk/investigations/
charrisk.asp
• Strategic Risk Management Framework. Charity
Commission. Un tableau des risques encourus
par les organisations, avec les impacts et les
indicateurs. Disponible en ligne.
www.charity-commission.gov.uk/tcc/risktable.asp
82
Section 5
La retention et le developpement
de carriere
Profil
“Le principal objectif de notre organisation est de
faire du développement du personnel notre
principal atout au niveau stratégique, pour ITDG –
qui est lié à un objectif organisationnel par la
mise en place d’une équipe pour mener ce
processus à bon terme, d’un examen
organisationnel pour établir ‘Où sommes-nous et
où voulons-nous aller’ et d’un cadre général pour
une mise en œuvre institutionnelle de la
stratégie”.86 C’est un énoncé très explicite et
concis sur l’engagement et sur les politiques
organisationnelles pour le développement du
personnel, incluant les éléments du programme.
Le modèle d’ITDG pour la réalisation de l’objectif
organisationnel est donné ci-dessous:
Le développement et la planification de carrière et
(le recrutement et) la rétention du personnel et des
cadres expérimentés sont les plus importantes
questions s’ils l’ont en croit les répondants à
l’enquête dans le cadre de cette étude. Les plus
petites agences en particulier ont des difficultés à
recruter des employés expérimentés – elles ne
peuvent pas faire ‘concurrence’ aux plus grandes
agences et ont des difficultés à trouver ces
employés, surtout dans les plus brefs délais.
Il est beaucoup plus rentable de retenir les
employés qui travaillent déjà pour l’agence, et de
développer les compétences et les capacités du
personnel pour en faire de futurs cadres de
direction.
En outre, l’investissement dans les systèmes
gestionnaires – d’informations, d’encadrement et de
planification joue un rôle crucial dans la fidélisation
du personnel, et maximise leur potentiel à le faire.
L’inverse est également vrai – par exemple certaines
des raisons de démission du personnel:
Figure 2 – Le modèle organisationnel des objectifs d’ITDG
Gestion de la
Performance
Identifier et évaluer
le potentiel
Développement du Leadership
Formation des Compétences
Affectations Internationales
Echanges
Tutorat Pratiques exemplaires
Ressources Humaines
Royaume Uni/International
• Les lacunes des systèmes d’informations – ne
pas informer le personnel des postes vacants
et ne pas disposer de suffisamment
d’informations pour la planification
prévisionnelle des effectifs
Bonnes
communications
Toutes les initiatives
recouvrent transversalement
les deux thèmes principaux
de l'Objectif Organisationne
Ces initiatives prises ensemble parviennent à développer des
comportements managériaux/des groupes de pairs qui facilitent
la reconnaissance du travail bien accompli et encouragent les
récompenses non monétaires.
C’est une représentation explicite et concise de la
relation entre la gestion de la performance et le
développement de carrière.
• Le manque d’encadrement sur le terrain – le
personnel qui a des difficultés financières, ou
ne reçoit pas un appui suffisant (sur le plan
des assurances, de la protection sociale, de la
prise en charge psychologique, des briefings
etc.) et qui l’amène à se sentir frustré
Planification et
développement de carrière
• Les déficiences des systèmes de gestion –
conduisent à des sentiments de frustration et à
l’épuisement du personnel qui a l’impression que
les systèmes et les procédures gestionnaires de
base ne sont pas en place, et qu’il y a donc une
dépendance excessive vis à vis d’un petit nombre
d’employés expérimentés, qui peuvent en
conséquences se trouver excessivement sollicités
Planification et développement de carrière
– pour qui?
Le personnel travaille plus longtemps à l’étranger
– que ce soit pour une mission unique ou surtout
quand les agences s’occupent d’activités de
réhabilitation et de développement.
83
Section 5
Développement de l'Equipe
• Les faiblesses de planification – les pauses
entre les missions, le manque de continuité de
l’emploi, les employés qui restent trop
longtemps au même poste parce qu’il est
impossible de recruter un remplaçant
Gestion du
Développement
Section 5
Pour les agences qui sont plus particulièrement
impliquées dans les interventions d’urgence,
beaucoup d’employés feront de courtes missions
avec une agence avant de reprendre leur carrière.
Ils pourront ensuite retourner dans le secteur
humanitaire pour une autre mission.
styles de formation et d’apprentissage occupent
dans un programme de développement.
Messages clé:
• La planification et le développement de carrière
dépendent des autres fonctions élémentaires de
la gestion des Ressources Humaines – de
bonnes informations gestionnaires, un contrôle
régulier, des réunions de consultation et de suivi
tout autant que des systèmes pour la description
des postes, les examens du personnel etc.
Par exemple, dans le réseau de the MSF (entre
1997 et 2001):
25% des volontaires internationaux avaient plus
de deux ans d’expérience préalable (avec MSF)
• Les plus grandes agences ont plus de temps et
de ressources à investir dans les systèmes de
planification et de développement de carrières.
Les plus petites agences devront collaborer si
elles veulent parvenir à accomplir davantage
34% des volontaires internationaux étaient en
première mission
41% des volontaires internationaux avaient entre
un et deux ans d’expérience préalable
• La rétention porte sur les systèmes et la qualité
gestionnaire, et toutes les mesures
rémunératoires plutôt qu’uniquement les
salaires ou les prestations
Pour Medair, le profil est similaire (en 2002):
48% du personnel international avait moins de
deux ans d’expérience préalable
Le but de cette section du rapport est de mettre
en évidence les questions et les facteurs qui sont
importants pour l’élaboration des systèmes de
planification et de développement de carrières, et
d’orienter les agences vers des ressources qui
pourraient leur servir.
26% (en moyenne) avait plus de deux ans
d’expérience
26% avait entre un et deux ans d’expérience
préalable
La majorité du personnel national reste avec les
agences aussi longtemps qu’il le peut, entre
autres parce que les avantages d’une agence
internationale sont souvent supérieurs à ce que
peut offrir le marché local de l’emploi, mais aussi
parce que les opérations durent en général plus
longtemps.
Les systèmes de planification et de
développement de carrière:
Les éléments de base pour élaborer les politiques
et les procédures pour la planification et le
développement de carrière sont les mêmes que
pour tout autre aspect gestionnaire décrit dans ce
rapport.
Section 5
La planification et le développement de carrière
n’est pas simplement un programme réservé aux
employés les plus prometteurs parmi lesquels
seront sélectionnés les cadres supérieurs, bien
que cela soit bien souvent la perspective des
agences, qui choisissent pour leurs programmes
de ‘développement’ leurs futurs cadres de
direction. Tous les employés à des postes de
responsabilité devraient bénéficier du même
système – de façon à développer leur potentiel et
à maximiser leur contribution à l’agence et à ses
activités. Le programme sera peut-être plus
ambitieux pour un cadre supérieur, mais il existe
d’aussi bonnes raisons de développer le potentiel
d’un jeune logisticien que les compétences d’un
futur directeur national.
• La mise en place de systèmes d’informations
de base et la disponibilité des informations
• La claire formulation d’une politique, soutenue
par l’adhésion de la direction
• Le temps et les ressources nécessaires pour
soutenir les initiatives de développement et de
formation
Il serait utile à ce point de considérer l’exemple de
la Croix Rouge Britannique, dont la politique de
formation et de développement représente la
principale fondation pour la planification et le
développement de carrière.
Profil
La Croix Rouge Britannique – la politique de
formation et de développement
La Croix Rouge Britannique, par exemple a une
formulation claire et concise sur son approche à
l’égard de la formation, la planification et le
Cette section s’intéresse par conséquent aux
éléments de base de la planification et du
développement de carrière, et sur les problèmes
qui affectent la rétention. Elle insistera ensuite sur
la place centrale que les méthodologies et les
84
La retention et le developpement de carriere
développement de carrière. En la décrivant en
détail, l’intention est de montrer qu’il est
nécessaire de garder une vue d’ensemble – au
niveau politique, la structuration des catégories
de personnel (avec des approches de
développement correspondantes) qui répondra le
mieux aux besoins individuels et organisationnels,
et l’importance d’adopter une approche
développementale adaptée à chaque employé, en
associant les différentes techniques qui sont
disponibles. Cette politique peut être résumée ainsi:87
• Une assistance pour la planification de carrière;
des conseils sur les options de carrière/les
possibilités d’emploi avec la Croix Rouge/le
Mouvement du Croissant Rouge, un soutien
pour la planification de carrière à long-terme,
fléché vers les autres agences le cas échéant
La disponibilité des ressources va nécessairement
entraîner des variations dans les possibilités
individuelles de formation et de développement de
carrière qui seront offertes au personnel et qui
dépendront des priorités opérationnelles et
stratégiques de la Croix Rouge Britannique, et du
Mouvement de la Croix Rouge et du Croissant Rouge.
La Croix Rouge Britannique engage des délégués à
des postes et des niveaux divers de responsabilités
et est résolue à conserver sa position de chef de
file dans la prestation de représentants de haute
qualité à la Croix Rouge Internationale et aux
Associations du Croissant Rouge. Notre but est de
permettre aux délégués à réaliser leur potentiel, de
valoriser leurs capacités et d’améliorer leur
efficacité pour le bénéfice mutuel de la Société, du
Mouvement et des délégués.
Nous ne pouvons pas offrir la continuité de
l’emploi, mais tous les délégués internationaux
ont accès aux services d’appui et aux ressources
disponibles pour se perfectionner et assumer
leurs fonctions. Bien que les délégués conservent
l’initiative de leur développement de carrière et de
leur apprentissage, l’organisation facilitera ce
processus en leur dispensant la formation et des
possibilités de développement appropriées.
Spécifiquement, la Croix Rouge Britannique
essaye d’employer des professionnels confirmés,
expérimentés et motivés qui sont capables de
satisfaire les plus hautes normes
professionnelles. En contrepartie, nous nous
engageons à leur fournir:
Note – cette politique ne s’applique qu’au personnel
international, puisque la Croix Rouge Britannique
ne recrute pas directement son personnel national.
Les plans de développement personnel sont
utilisés pour décider des besoins de
développement professionnels identifiés au cours
des évaluations, et des apports et activités qui
seront nécessaires pour les satisfaire. La Croix
Rouge Britannique demande à ce que les
employés participent proactivement à leur
développement, et son assistance sera toujours
conditionnelle des objectifs stratégiques et
opérationnels de l’organisation.
• Des rôles stimulants; la possibilité de travailler
dans des situations conflictuelles et non
conflictuelles; dans des environnements
humanitaires ou de développement; d’assumer
des rôles de responsabilités qui leur permettent
d’utiliser et de développer de nouvelles
compétences ou de consolider leurs acquis
• Des possibilités de développement personnel;
la possibilité de s’instruire auprès de leurs
collaborateurs et de leurs homologues locaux
dans des environnements multiculturels et
multidisciplinaires
1 Les cadres supérieurs – des employés de
carrière normalement à l’échelon du Directeur
National ou à un échelon supérieur, qui
travailleront vraisemblablement pendant
longtemps avec la Croix Rouge Britannique
• L’encadrement et la formation; des
mécanismes pour identifier et répondre aux
besoins de formation et de développement qui
s’alignent sur les objectifs individuels et
organisationnels, et l’accès à des stages de
formation organisés par la Croix Rouge
Britannique, la Fédération et CICR ainsi que par
des formateurs externes au Royaume Uni et en
Europe, pendant et entre les missions
2 Le noyau central des délégués – qui sont
placés sous contrats allant de trois à cinq ans,
auxquels sont intégrées les dispositions pour la
formation et le développement
3 Les délégués qui ont des compétences ou une
expérience professionnelle essentielle (mais qui
ne font pas partie du noyau central des
délégués)
• Une meilleure employabilité; de meilleures
perspectives de travail grâce à une expérience
acquise auprès d’une organisation de solidarité
réputée qui offre des possibilités de
valorisation des compétences et une diversité
d’expériences professionnelles
4 Les délégués avec des compétences
techniques spécifiques, qui sont requis pour
des périodes déterminées
85
Section 5
La Croix Rouge a quatre catégories de personnel:
Section 5
Le choix des aides à la formation et au
développement variera selon les catégories mais
inclura:
compétition). Sinon l’exode des employés les plus
expérimentés et les plus prometteurs est plus que
probable). Cela s’applique de façon identique au
personnel national et international. En fait, les
risques sont peut-être plus importants avec les
employés nationaux qui occupent des postes de
direction, qui ont acquis une expérience
inappréciable auprès des agences internationales,
dont les compétences et l’expérience sont très
recherchés par les autres organisations, surtout si
elles n’ont pas à faire les frais de cet acquis
d’expérience.
• Des placements sur le terrain ou au Siège avec
la Croix Rouge Britannique, le CICR ou la FICR
• Des stages de formation internes et externes
• Des études universitaires
• Des stages d’emploi-formation
• Le tutorat ou l’observation au poste de travail
• La planification de mission et les conseils
d’ordre général sur l’orientation professionnelle
L’expérience des plus petites agences – la
planification et le développement de carrière
dépendent certainement de leur capacité
organisationnelle à planifier et élaborer un
système et du temps et des ressources
financières qu’elles peuvent investir, surtout si
elles doivent compter sur des fonds officiels qui
financent rarement ce type d’activités. Ils sont
aussi fonction de la taille, car de nombreuses
petites agences n’ont pas les ressources
nécessaires, pas plus que les possibilités
d’affectations secondaires, de tutorat, de
transferts etc. qui sont des instruments
importants pour le développement des capacités.
Les activités de planification et de développement
de carrière se font en étroite collaboration avec le
CICR et la FICR qui sont activement impliqués
dans le processus de développement et dans la
coordination et la planification des missions,
auxquelles s’ajoutent les missions qu’elles
peuvent offrir sur le terrain et au Siège.
La raison d’une description détaillée de ce
système n’est pas de l’offrir en modèle, mais
d’utiliser un exemple des agences qui ont répondu
à l’enquête, avec une définition explicite de tous
les éléments du processus.
En outre, cette étude de cas illustre d’autres
particularités qui sont indispensables à la
réussite.
Les affectations secondaires
La difficulté pour organiser une affectation
secondaire se situe normalement au niveau des
détails et de la logistique. Les différences entre
les agences et les pays, comme la disponibilité
des ressources financières et la variabilité des
modalités d’emploi, du coût de la vie, des
conditions de logement, des services d’éducation,
des codes du travail et des lois sur l’immigration
peuvent dissuader les agences de s’engager sur
la voie des affectations secondaires. Oxfam
Community Aid Abroad (Oxfam Australie) a adopté
plusieurs principes sur les affectations
secondaires qui sont applicables aux autres
membres de l’organisation Oxfam, et cela pour
clarifier l’engagement mutuel des parties.
L’organisation a trouvé qu’une gestion efficace
des affectations secondaires améliorait les taux
de rétention, et que les employés peuvent
atteindre des objectifs professionnels et
personnels dans le cadre d’une expérience de
développement qui avait un rapport direct avec
les buts stratégiques de l’organisation.
• Une formulation explicite de la politique de
l’organisation et de l’engagement requis de
l’employé
Section 5
• Un engagement explicite de l’agence à l’égard
des contributions et des activités qu’elle mettra
à la disposition de ses employés, entre autres
des missions sur le terrain et au Siège, des
stages de formation interne et externe, et un
encadrement sous forme de tutorat et
d’activités de suivi
• Une collaboration étroite avec les autres
agences du Mouvement de la Croix Rouge,
pour maximiser les possibilités et leur
contribution, et tirer avantage des missions
qu’elles peuvent offrir
Ce sont ces mêmes caractéristiques que
devraient posséder les agences qui veulent
planifier et développer la carrière de leur
personnel. Toutefois bien souvent, il n’y a pas de
ressources pour le faire et il faudra donc explorer
d’autres mécanismes – peut-être intégrer le
développement de carrière à l’engagement
stratégique collectif des consortiums et des
réseaux (quand la coordination entre les
organisations est possible et qu’il n’y pas de
86
Profil
Oxfam Australie
La politique d’Oxfam Australie sur les affectations
secondaires couvrent entre autres les points
suivants:
tout le personnel, mais ne dépend pas de la
performance, des barèmes salariaux etc. La
planification de carrière est décidée au cas par
cas.”89
D’un autre côté, DanChurchAid a des programmes
et de Politiqués exhaustives sur l’évaluation, le
développement des ressources humaines
(incluant les budgets et les priorités pour 2003)
et des stages de formation sur de nombreuses
compétences du domaine gestionnaire, incluant
également la gestion des Ressources
Humaines.
Eligibilité – pour garantir un maximum de
bénéfices à l’organisation comme à l’employé,
seuls sont éligibles les employés qui ont plus de
trois d’expérience avec des antécédents d’une
performance professionnelle satisfaisante
Salaire – les employés affectés temporairement
sont rémunérés au taux admissible par l’Oxfam
d’accueil. Cela garantit la parité avec le personnel
de l’agence d’accueil et le salaire sera fixé en
fonction des responsabilités du poste et du coût
de la vie
La budgétisation de l’apprentissage, de la
formation et du développement
Les recherches90 entreprises en 2002 sur la
formation utilisée par les partenaires d’ECHO ont
donné les données suivantes:
Taille de l'échantillon:
Avantages – l’agence mère continue à verser les
cotisations de retraite et des pensions, à
maintenir le cumul des congés et la continuité du
service au taux applicable à l’organisation, de
façon à ne pas désavantager l’employé
Taille de l'agence
Nombre d'agences
(nbre de responsables)
Sécurité de l’emploi – dans la plupart des cas,
l’employé réintègre son poste, mais il arrive
quelquefois que la garantie porte sur l’échelon
du poste, et non pas nécessairement sur le poste
lui-même
1–10
11–59
60+
25
18
10
Total
53
Figure 3 – Politiques de formation et de politiques du
personnel
Contrats – trois contrats sont passés entre les
différentes parties pour entériner les
arrangements gestionnaires – entre l’agence
mère et l’agence d’accueil; entre l’agence mère et
l’employé détaché, et troisièmement entre
l’agence d’accueil et l’employé. Les contrats
définissent la responsabilité hiérarchique de
l’employé, et les responsabilités dans les
domaines de la sécurité, des obligations de
reporting, de l’assurance et de la couverture
médicale, du logement, de l’équipement et du
matériel, de la confidentialité, de la terminaison
du détachement, des procédures et des politiques
exécutoires
Q. 7 Votre organisation a-t-elle une politique pour la
Formation et le Développement du personnel?
% du
groupe
oui
non
% du
groupe
1–10
15
60
10
40
11–59
11
61
7
39
60+
7
70
3
30
33
62
20
38
Total
Figure 4 – Les budgets de formation et de développement
du personnel
Q.9 Votre organisation a-t-elle un budget pour la formation
et le développement du personnel?
La formation dans les petites agences
Taille de
l’Agence
ACSUR, avec seulement 11 employés
internationaux et six employés locaux, explique:
“L’accès à une formation technique spécialisée
est facilité, dans les limites des ressources et du
temps impartis.”88 ACSUR déclarait également
que “les systèmes pour l’évaluation de la
performance sont également un problème
particulier supplémentaire”.
oui
% du
groupe
non
% du
groupe
1–10
15
60
10
40
11–59
14
78
4
22
10
100
0
0
39
74
14
26
60+
Total
Une autre petite agence mentionnait: “le système
pour l’évaluation du personnel est en place pour
87
Section 5
Taille de
l’Agence
Section 5
talents. On peut aussi considérer qu’un certain
taux de rotation est un gage de santé, bien que
cela dépendent énormément de la nature de
l’agence et de son secteur d’activités. Les
politiques efficaces de rétention ne portent pas
seulement sur les taux salariaux de base.
Figure 5 – Comment les budgets de formation sont
déterminés
Q. 10 Si votre réponse à la question 9 est oui, comment ce
montant est-il déterminé?
Taille de % de cout
Nombre
l’Agence du personnel de jours
Autres
Total
1–10
3
2
7
11
11–5
93
0
10
14
60+
3
0
6
9
9
2
23
34
26
6
68
100
Total
%
Comme Mission East le mentionne plus bas, la
rétention a moins à voir avec la rémunération
qu’avec le professionnalisme, l’éthique et
l’atmosphère d’une organisation, et le degré
d’appréciation qu’elle porte à ses employés.
Certaines des raisons expliquant les frustrations
du personnel qui conduisent à la démission:
Les ‘autres’ méthodes les plus souvent citées
sont que les budgets sont décidés dans le cadre
du processus annuel de budgétisation (et souvent
en fonction d’un montant fixe d’allocation) ou
qu’ils sont décidés en fonction des besoins
spécifiques identifiés. Quand les agences utilisent
un % des coûts, les chiffres cités se situent entre
1% et 3%, 2% étant le chiffre le plus souvent cité.
Seules les petites agences ont utilisé le nombre
de jours (entre 10 et 15) pour déterminer les
budgets de formation et de développement de
leur personnel, sinon la taille de l’agence ne
semble pas avoir d’effet majeur sur la méthode
utilisée.
• Si l’organisation n’est pas un lieu de travail
convivial
• S’il n’y a pas de stratégie et d’éthique qui
puissent souder les employés et reconnaître
leur engagement à son égard.
• S’il y a une mauvaise ambiance, des
altercations entre l’antenne et le siège ou des
lacunes gestionnaires
• Si le degré d’informations et d’implication du
personnel dans les prises de décisions n’est
pas adéquat.
• Si les systèmes et les procédures gestionnaires
sont inadéquates, les politiques sont ambiguës
et manquent de transparence et les procédures
ne sont pas mises en œuvre et contrôlées
effectivement
Une agence comme SC UK, avec des ressources
considérables, est en mesure de consacrer 3% de
la masse salariale à la formation et au
développement de son personnel et €240,000
par an au développement stratégique des
Ressources Humaines.
Section 5
• Si l’organisation ne maximise pas ses systèmes
gestionnaires, administratifs et de planification
pour la planification prévisionnelle des besoins
en Ressources Humaines et leur préparation et
ne prévoit pas de dispositions effectives et
opportunes pour répondre aux besoins de
Ressources Humaines
SC UK offre également sur le plan interne, plus
20 stages de formation sur des sujets très divers
et d’autres stages à l’extérieur, ainsi qu’un Centre
de Ressources d’Apprentissage avec des
centaines de livres, de vidéos, de matériel audio,
de matériel de formation etc. qu’il est possible de
consulter sur place ou d’emprunter.
Les problèmes de rétention sont principalement
liés au comportement de l’agence, et la
compétition éventuelle avec les autres agences
est un facteur bien moins important pour le
recrutement et la fidélisation du personnel.
La rétention du personnel
et des cadres
Pourquoi donc les employés et les cadres
continuent-iils à travailler pour une organisation?
La rémunération et les avantages – le taux de
rémunération n’est pas le facteur déterminant de la
rétention des bons éléments dans une organisation.
Ce que l’on entend par rétention, ce sont les
processus et les systèmes qui permettent à
l’agence de fidéliser les bons éléments parmi son
personnel et ses cadres. Au cours des séminaires
organisés dans le cadre de ce projet, de
nombreux participants ont reconnu qu’ils
devraient gérer la rotation du personnel d’une
façon plus proactive, et plusieurs avaient adopté
des stratégies créatives pour conserver leurs
Comme Mission East et les autres agences ont
remarqué:
Pour le recrutement et la fidélisation des bons
éléments internationaux, il ne semble pas que le
88
Malheureusement, pour le personnel national, la
situation est souvent plus difficile, dans la mesure
où leur travail dépend plus souvent de la
disponibilité des fonds, qui sont fréquemment
confirmés à un stade tardif du cycle budgétaire, et
le personnel national est donc recruté sous
contrats de courte durée renouvelables. Cette
précarité et cette insécurité de l’emploi sont
toutes deux des motifs conduisant sans aucun
doute le personnel à démissionner.
taux de rémunération soit un facteur, bien qu’il
faille un salaire minimum.
Des facteurs plus importants semblent être le
professionnalisme de l’organisation et de ses
employés, le degré d’engagement collectif que
l’organisation parvient à infuser, cette impression
de ‘tous être dans le même bateau’ et son degré
d’appréciation des employés.
Pour le personnel national, les points
susmentionnés sont également valides, bien que
les salaires jouent un rôle plus important.91
La gestion – Cela inclut touts les aspects de la
gestion et c’est probablement le facteur le plus
décisif dans la rétention du personnel. Si les
systèmes et les procédures sont explicites,
transparentes, inclusives et équitables, le
personnel et les cadres resteront. Dans le cas
contraire, leur frustration est inévitable et ils
démissionneront.
Toutefois, le niveau des prestations est
certainement plus important pour les employés
internationaux plus âgés, confirmés et qui sont
mariés, et pour qui les retraites, les indemnités de
fin de service, les allocations familiales et les
allocations pour l’éducation seront des facteurs
plus décisifs pour le choix d’une carrière.
C’est également vrai pour le personnel national –
qui prisent les avantages financiers comme les
indemnités journalières, les primes de fidélité et
les indemnités en fin de contrat, mais qui
apprécient encore plus la prise en charge des
frais médicaux et des frais d’éducation que les
employés n’auront guère les moyens de payer à
partir d’un salaire imposé et qui représentent pour
l’agence des sommes relativement modestes.
Le professionnalisme de l’organisation – il s’agit du
professionnalisme opérationnel de l’agence associé
à la qualité de la gestion et de l’encadrement et au
degré d’inclusion et de solidarité qu’elle parvient à
éveiller parmi son personnel.
Si les cadres sont incompétents et inefficaces, ou
si le personnel international n’est pas qualifié, ou
encore si les systèmes gestionnaires de base sont
déficients ou inexistants, ou si le recrutement
n’est pas équitable et ouvert à tous, ou que la
corruption existe dans une antenne, tous ces
facteurs font que le personnel devient
désenchanté. Si une agence veut fidéliser son
personnel, il est donc indispensable que le
fonctionnement des systèmes soit équitable et
transparent.
Beaucoup d’agences n’ont pas de très bons
systèmes pour planifier leurs Ressources
Humaines – et les antennes de terrain tardent
souvent à faire leurs demandes de personnel ou
de remplaçants – l’agence a tendance à réagir
plutôt qu’anticiper les besoins en personnel – ce
qui signifie que la planification des nouvelles
missions pour un employé n’est pas une priorité,
mais elle devrait l’être!
La gestion des Ressources Humaines est l’affaire
des professionnels et la sphère humanitaire
internationale est une scène complexe et difficile
sur laquelle opérer un système de Ressources
Humaines. Il nécessite l’association de politiques
et de pratiques qui intègrent une compréhension
affinée de l’expérience de terrain tout en
témoignant simultanément d’une approche
professionnelle. La plupart des agences n’ont pas
sur le terrain des professionnels des Ressources
Humaines, et en ont peu si ce n’est aucun au
siège qui ait une large expérience de terrain. Cela
ne s’applique pas seulement aux petites agences
– dans la plupart des cas, les très larges réseaux
Il y a également l’absence de manque de
planification pour les postes de terrain qui sont déjà
budgétisés – et c’est un problème auquel il est
facile de remédier avec de meilleures pratiques
gestionnaires et la fluidité des communications.
Un bon moyen d’encourager la rétention des
employés sous contrats supérieurs à 12 mois, est de
commencer à prévoir avec eux les nouvelles missions
trois à six mois avant la fin du contrat. Le dialogue
peut renforcer le sens d’engagement, et peut éviter
la nécessité d’un recrutement externe onéreux.
89
Section 5
La qualité de la gestion n’est pas un facteur dont
les agences tiennent compte quand elles
s’interrogent sur elles-mêmes, – mais le
personnel le fait et les agences devraient faire
régulièrement des audits et consulter leurs
employés pour tenir compte de leurs vues et de
leurs expériences. Certaines agences organisent
des examens entre différents programmes du
même pays de façon à identifier les questions et
les problèmes systémiques qu’il est possible de
résoudre à l’échelon interne.
Section 5
internationaux n’ont pas à l’échelon national de
personnel qui ait une expérience dans ce
domaine. Pourtant les programmes nationaux
peuvent être des opérations de plusieurs millions
employant des dizaines d’employés
internationaux, des centaines d’employés
nationaux, qui tombent sous le coup d’une
législation nationale et internationale d’une
grande complexité. Ce n’est pas un contexte où il
est facile d’opérer sans avoir de personnel
compétent et expérimenté au Siège et sur le
terrain. Pourtant comment en avoir les moyens?
endurent de longues périodes de tension
quitteront le secteur ou deviendront désenchantés
et passeront d’une agence à l’autre – en quête
d’une organisation qui traite mieux son personnel.
Les systèmes pour suivre l’évolution et intervenir
en réponse au stress, au danger, à l’équilibre
entre la vie privée et la vie professionnelle sont
par conséquent des facteurs importants pour la
rétention du personnel et des cadres. Si les
employés ont l’impression que l’agence s’occupe
de leur bien-être, ils resteront, et dans le cas
contraire, il est probable qu’ils démissionneront.
La Fondation Antares met un cadre général de
gestion du stress à la disposition des agences
pour les aider à élaborer des politiques
spécifiques dans ce domaine.92
Mais voulons-n
nous garder le personnel pour
toujours?
Il est aussi important de noter que la rétention
n’est pas toujours la meilleure solution – certains
employés doivent quitter l’organisation, soit parce
que leurs compétences sont devenues superflues
ou leur rôle obsolète. Toutefois, il existe d’autres
raisons pour lesquels les agences devraient éviter
de garder leur personnel à tout prix. Quand un
employé n’est pas satisfait à son poste, ou est en
quête de nouveaux horizons, le temps est
probablement venu de le laisser partir.
D’après cette étude, il n’y a guère d’évidence qu’il
existe pour le personnel national des mesures de
soutien généralisé pour le stress et on espère
qu’en lisant cette étude, les agences se
demanderont si le degré d’assistance qu’elles leur
offrent est suffisant – et les améliorations
pourront inclure la prestation d’un avantage
comme des congés locaux qui est simple (R&R),
mais aurait un impact important sur le personnel.
Section 5
Pour le personnel national, c’est une autre
question, et les agences tendent à considérer leur
départ comme une perte d’investissement. Le
développement de leurs compétences et
capacités représente un bon investissement dans
ces employés. Ils ont apporté leur contribution à
l’agence et pourront heureusement continuer à le
faire avec une autre. Dans les deux cas, c’est un
développement heureux. Juste comme MSF et les
autres agences VSI considèrent que les premières
missions représentent une contribution
importante pour développer les nouveaux talents
du secteur, c’est également le cas des autres
agences qui développent les compétences du
personnel national.
La compétition – pour les petites agences en
particulier, c’est-à-dire celles qui n’ont pas
toujours les moyens d’offrir des salaires et des
avantages compétitifs, la question d’une
compétition entre les agences peut se poser.
Toutefois, les témoignages obtenus au cours de
ces recherches semblent indiquer que le
problème n’est pas aussi répandu qu’on le pense.
Il est plus facile à une agence d’avancer cet
argument que de se pencher sur les raisons
organisationnelles qui ont conduit au départ d’un
employé – les raisons sont-elles les pratiques
gestionnaires ou la faiblesse des systèmes?
La question capitale que doit se poser une
agence, et la plus importante – que pourrions-nous
faire, dans les limites des ressources disponibles,
pour mieux répondre aux besoins du personnel et
des cadres? Commencez par interroger le
personnel – la solution n’est presque certainement
pas une augmentation des salaires, mais une étude
des autres questions qui affectent le personnel.
Ce qu’il faut ensuite, c’est changer les vues des
autres ONG du secteur et encourager les
donateurs à s’y ranger, de façon à soutenir et
investir davantage dans le processus du
développement des compétences.
Pourquoi perdons-n
nous donc des employés et des
cadres expérimentés?
Le stress et l’épuisement – tous les travailleurs où
qu’ils soient, font l’expérience du stress sous une
forme ou une autre au cours de leur vie
professionnelle, mais pour les travailleurs
humanitaires à l’étranger, le stress et souvent le
danger sont implacables, et peuvent être à
l’origine de sérieuses difficultés parmi le
personnel. Les travailleurs et les cadres qui
Réduction des activités
La diminution d’échelle ou la clôture d’un
programme peut être difficile, surtout si le
personnel national est concerné. Exécutée
maladroitement, elle peut entacher définitivement
la réputation d’une agence, et dans les cas
90
L’utilité d’un cadre de gestion performant des
Ressources Humaines pour aborder les nombreuses
questions soulevées au cours de ce projet est
incontestable, mais surtout en ce qui concerne la
rétention du personnel. Les organisations qui
disposent d’un service partiellement ou entièrement
voué aux Ressources Humaines sont capables
d’aborder les questions les plus stratégiques, et de
garantir dans une grande mesure un traitement
consistant et équitable à leur personnel. Les
agences qui ont équipé de compétences
gestionnaires élémentaires les gestionnaires
opérationnels des Ressources Humaines ont
constaté qu’elles étaient en meilleure position pour
résoudre les problèmes à leur apparition et mettre
en place bien à l’avance des plans pour les éviter
totalement. Equiper les responsables opérationnels
d’une solide base de compétences pour gérer et
planifier les ressources humaines est un bon point
de départ pour résoudre le problème des taux de
rotation excessifs, et un dialogue musclé avec les
employés peut avoir un effet dramatique et positif
sur l’efficience d’une organisation.
Quand vous licenciez le personnel, la première
chose à faire est de vous pliez à la législation locale,
et cela veut dire que les contrats d’embauche ont
été établis du départ en incluant toutes les
dispositions nécessaires et sont régulièrement mis à
jour pour tenir compte des amendements législatifs.
Par exemple, les périodes de préavis peuvent aller
jusqu’à 12 mois, et comme dans de nombreux pays
européens, les travailleurs cumulent certains droits
selon la durée de leur ancienneté.
Une option rentable peut être le recyclage du
personnel, et encore une fois, un système
d’évaluation permettra aux cadres de se faire une
meilleure idée des capacités et des compétences
de leurs employés et d’être capables par
conséquent d’envisager les différentes options
pour fidéliser le personnel clé.
Plusieurs organisations se sont lancées dans ce qui
a été appelée la ‘planification de la relève’ qui
consiste à identifier les employés qui sont prêts,
disposés et capables d’intégrer des postes clé
quand cela s’avère nécessaire. Il est évident que ce
procédé est facilité par le maintien des données
pertinentes sur les employés, et qu’il tend à
s’appuyer sur la mise en place d’un ‘système de
gestion de la performance’ ou sur un mécanisme
d’évaluations. Utilisé en conjonction avec les projets
de formation et/ou de développement, de tutorat ou
d’accompagnement, la politique de planification de
la relève peut avoir un impact positif sur la stratégie
de rétention. La planification de la relève n’est pas
uniquement l’apanage des grandes organisations –
n’importe quelle agence devrait être capable
d’identifier les postes clé, et de mettre en place une
stratégie pour pourvoir ou couvrir ces postes sur le
plan interne si cela s’avérait nécessaire.
La deuxième question est – des employés clé vont
quitter l’organisation quelle que soit la qualité de
sa planification et de son encadrement. Comment
s’y préparer et élaborer des plans pour gérer ce
processus?
Plusieurs agences ont mentionné qu’elles avaient
des programmes ou des initiatives spécifiques
pour aider la réinsertion professionnelle de leurs
employés, et qu’elles étaient en rapport avec des
employeurs potentiels pour les éclairer sur les
mérites et la valeur de l’acquis d’une expérience
humanitaire, et qu’elles recommandaient
également à leur personnel des employeurs qui
pourraient être intéressés par leurs services.
Le CICR par exemple, a un service d’orientation
professionnelle pour son personnel qui coordonne
les services d’appui pour:
• Maintenir et développer la capacité
professionnelle
Améliorer la rétention du
personnel
• Faciliter le développement professionnel
Le coût pour remplacer un bon élément peut
s’élever jusqu’à deux fois son salaire, mais les
répercussions pour l’agence ne s’arrêtent pas là.
Un départ en fanfare peut ternir la réputation
d’une organisation, et représenter une perte de
connaissances inappréciables. En tenant à
remercier Penna Change Consulting94, nous vous
présentons certains des éléments clé d’une
stratégie de rétention:
• Promouvoir la réorientation professionnelle
MSF Belgique est également très préoccupée par le
problème de la réorientation, et bien que n’offrant
pas de services de placement à l’extérieur, a institué
un service de publipostage avec 3000 employeurs
potentiels pour leur expliquer les avantages d’une
expérience professionnelle avec MSF, et offre
également aux volontaires avec leur départ de MSF
un service d’orientation professionnelle.”93
91
Section 5
extrêmes, interdire sa réouverture. Par
conséquent, il est conseillé aux agences de faire
preuve de sensitivité quand elles réduisent leurs
activités- les nouvelles voyagent vite et il est
possible que vous vouliez réembaucher certains
employés à l’avenir.
Section 5
1 Commencer tôt – avant même l’arrivée de
l’employé, soyez prêts à l’accueillir en planifiant
la période d’insertion, par exemple en
l’inscrivant sur les listes de postage et en
établissant son profil pour accéder aux
systèmes informatiques.
8 Soyez flexible – la rigidité des approches en
matière d’emploi est maintenant supplantée
par une approche plus souple. Des conditions
de travail plus flexibles, incluant le partage de
postes, les contrats à temps partiel, le travail à
domicile et les congés sabbatiques peuvent
améliorer la rétention et d’après les évidences,
il semblerait que les cadres qui bénéficient de
conditions de travail flexibles ont une meilleure
performance que leurs collègues à plein-temps!
2 Les salaires et les prestations – Expliquer
clairement ce que représentent le salaire et les
mesures rémunératoires, et les principes
étayant votre barème de rémunération avec le
système de promotion.
9 Ne négligez pas le système de valeurs du
personnel – il a tendance à rester constant
pendant tout son existence et ils déterminent
l’attitude de l’employé à l’égard de
l’organisation. Une organisation ignore le
système des valeurs de son personnel à ses
risques et périls.
4 Evitez le trop-plein d’informations – les stages
d’insertion structurés devraient attendre dans
l’idéal quelques semaines de façon à donner
aux employés le temps de comprendre le
contexte dans lequel s’inscrivent les
informations supplémentaires qui leur sont
fournies.
L’apprentissage, la formation
et le développement
“
Extrait d’un manuel d’une agence
Si vous pensez que la formation coûte cher,
demandez-vous quel est le prix de l’ignorance.
La formation coûte cher, mais de refuser des
possibilités d’apprentissage au personnel et aux
cadres est incontestablement encore plus
onéreux – conduisant à l’exode du personnel, à
des frais de recrutement supplémentaires, en
particulier des cadres, et aux coûts d’une mise en
œuvre déficiente des programmes qui n’exploite
pas les contributions potentielles de l’employé. Et
pourtant:
Section 5
5 Créer un plan de développement – A la fin de
la période de lune de miel, il faudra tourner
votre attention vers l’élaboration d’un plan de
développement. Suffisamment de temps a
passé pour que les besoins de formation soient
devenus apparents, et tout plan devrait être
négocié entre l’employé et l’employeur. Des
examens fréquents peuvent permettre de
suivre le développement et de résoudre les
problèmes à un stade précoce.
27% des ONG partenaires d’ECHO avec des CCP
auditées en 2003 n’avaient aucune politique de
formation.95
L’apprentissage porte sur un processus continu
d’acquisition de compétences, de capacités et
d’attitudes, et peut inclure des approches à la fois
formelles et informelles, à un niveau individuel,
collectif pour une équipe ou à l’échelon
programmatique. La formation et le développement
font partie de l’apprentissage. Un point bien mis en
valeur par l’exemple qui suit sur UNHCR.
6 Assignez un mentor – après la période initiale
d’insertion, un mentor (pas le responsable
supérieur de l’employé) devrait remplacer le
copain. Il aidera l’employé à comprendre
l’organisation et son fonctionnement.
7 Identifier d’autres missions – Une fois que
l’employé est arrivé, et qu’il a commencé à
contribuer à l’organisation, l’enjeu à relever est
de le garder aussi longtemps que l’organisation
en aura besoin. Les affectations secondaires et
d’autres missions peuvent encourager
l’employé à se perfectionner et peuvent être
également très motivantes.
“
3 Développer un sens d’appartenance – le
salaire est seulement un des facteurs soudant
les employés à l’organisation. D’autres facteurs
comme l’amitié ou des objectifs communs sont
tout aussi importants. On peut assigner aux
nouveaux venus un ‘copain’ qui prendra le
temps de les mettre à l’aise et de leur expliquer
comment les choses fonctionnent. Un pack de
bienvenue peut être utile, et une réunion pour
rencontrer ses futurs collègues. De petites
réunions sans formalités à ce stade peuvent
créer des liens et des amitiés.
Profil
UNHCR
Une approche stratégique à l’égard de
l’apprentissage
Pour l’office du Haut Commissaire aux Réfugiés
des Nations Unies (UNHCR), avec 6,000 employés
répartis entre 280 antennes de 120 pays, l’enjeu
92
décrit sa portée au niveau stratégique et
organisationnel, et aussi l’importance d’une
adhésion managériale qui déterminera l’appui et
les ressources qui lui seront dévolus, ainsi que le
renforcement du développement organisationnel
et de la politique de formation. Le rapport décrit
ensuite les principales méthodologies qui peuvent
être utilisées pour la programmation du
développement ainsi que la signification que
revêtent les différents styles organisationnels et
individuels qui déterminent de façon cruciale
l’ampleur et la portée du succès.
à relever est l’accès du personnel à des
possibilités d’apprentissage. Après avoir réalisé
que les ateliers de travail traditionnels n’étaient
pas un substitut efficace ou viable capable
d’encourager l’apprentissage, une réorientation
stratégique a permis d’amener l’enseignement
sur le lieu de travail et aux apprenants.
UNHCR a appuyé cette évolution stratégique de
plusieurs façons. Depuis 1999, il alloue 20% du
budget consacré au développement du personnel
aux antennes de terrain qui jouissent d’autonomie
pour identifier leurs propres besoins
d’apprentissage et les solutions qui sont
disponibles à l’échelon local. L’apprentissage sur
le tas (par exemple, l’accompagnement,
l’observation au poste de travail, la formation
action et les missions guidées) est encouragé.
Au Siège à Genève, des formateurs spécialisés
dans des domaines divers convertissent ou
recréent des ateliers de formation sous forme de
modules d’enseignement à distance ou élaborent
des programmes mixtes de neuf mois, en associant
des éléments d’apprentissage individuel, des
applications sur le lieu de travail aux initiatives
interpersonnelles. E-learning a été introduit au
début de l’année 2003 avec des stages en ligne
d’enseignement sur les compétences gestionnaires,
sur l’aptitude aux communications et l’efficacité
personnelle. Quand l’importance du sujet le
justifiait, (sécurité du personnel, insertion et
chaîne d’approvisionnement), UNHCR a créé ses
propres cédéroms d’apprentissage interactif. Il
reste encore d’autres outils à développer pour
l’apprentissage individuel (les guides auto
didactiques, les guides d’accompagnement et le
matériel didactique) dans un certain nombre de
domaines qui relèvent plus particulièrement de
UNHCR et pour renforcer le rôle important que
jouent les superviseurs dans la facilitation
proactive de l’apprentissage de leur personnel.
Messages clé:
• Une planification stratégique explicite, la
formulation des politiques et des engagements,
qui avec l’adhésion et l’appui managérial sont
indispensables à la mise en place d’un cadre
général, et à l’accès aux ressources
nécessaires pour réaliser les ambitions
formatives d’une organisation.
• Les donateurs devraient être encouragés à voir
dans la formation une activité qui renforce la
capacité organisationnelle et mérite donc d’être
soutenu et ils devraient demander à ce qu’elle
fasse partie des plans et des budgets
Vous pensez peut-être que les employés ont
actuellement beaucoup plus de possibilités de
formation que par le passé, mais détrompez-vous
s’il faut en croire les propos des responsables de
programme expérimentés, comme le rapporte un
Responsable de Programme à qui l’on demandait
ses vues pour un document d’informations
présenté à EPN 4. Le titre du document était ‘Les
Responsables de Programme Se Souviennent...’
“
Cette évolution a été incroyablement bien acceptée,
surtout par les antennes de terrain pour qui
l’absence de possibilités d’apprentissage était un
sujet de frustration. Le développement des
compétences est d’autant plus important que la
taille des antennes se dilate et se contracte en
fonction de l’influx des réfugiés. Bien que les
activités d’apprentissage doivent s’inscrire dans
les limites des besoins organisationnels, il ne faut
pas oublier que le développement des capacités
locales est aussi une obligation organisationnelle.96
93
“
Cette section du rapport s’intéresse davantage à
la formation en tant qu’élément du
développement des potentialités du personnel
qu’à son utilité en tant qu’outil gestionnaire, et
Pendant toute mon expérience professionnelle
avec cette agence, c’est l’absence de possibilités
de formation institutionnelle qui m’a le plus déçu.
L’ONG est une petite agence avec un budget très
limité. Elle considère la formation comme un luxe,
et cela se termine toujours par des réductions
budgétaires. Après avoir vu mes collègues être
formés dans les autres agences, j’ai bien peur que
si je ne démissionne pas bientôt pour trouver une
agence qui m’offre des possibilités de formation
institutionnelle, je vais avoir des difficultés à
l’avenir pour me faire embaucher avec un CV qui
ne mentionne pas des stages de formation
accrédités. Ce sera donc certainement mon
dernier contrat avec cette ONG.97
Section 5
• Les agences doivent faire preuve d’innovations,
surtout quand il y a peu de ressources, en se
tournant vers des méthodes originales ou
différentes pour développer les capacités et
les compétences.
Section 5
“
des programmes comme un domaine pour lequel
il sera indispensable de former, développer et
éduquer le personnel en 2004. DCI note
également que le ‘développement
organisationnel’ et la ‘gestion des changements’
sont des domaines prioritaires.
Pourtant la formation est un facteur important
pour le personnel à la fois pour son
développement et aussi pour l’exécution des
tâches quotidiennes:
“
Dans certains pays, Un important facteur pour le
personnel national est sa perception de
l’engagement de l’organisation vis-à-vis de sa
formation.98
Il est incontestable que la formation représente
un des facteurs les plus importants pour la
motivation et l’engagement du personnel et des
cadres nationaux et internationaux. Le contraire
est également vrai, et l’absence de possibilités de
formation a un effet dissuasif sur la rétention et la
loyauté du personnel.
Les ONG internationales en Irlande et au Royaume
Uni reconnaissent actuellement l’importance d’une
formation appropriée, et Bond (British Overseas
NGOs Development – www.bond.org.uk ) et
DCI (Development Cooperation of Ireland
www.dci.gov.ie) ont récemment entrepris
des évaluations sur les besoins en formation des
ONG irlandaises et britanniques.
Le cycle de formation et de
développement
Ces recherches, effectuées pendant l’automne et
l’hiver 2003/04, semblent indiquer qu’il faudra
investir dans plusieurs domaines. En terme
général et en relation avec les besoins du siège
d’une agence, BOND définit ces domaines comme
étant le développement gestionnaire, la gestion
des ressources humaines et le développement et
l’apprentissage organisationnel. Egalement
identifiés sont le développement international et
le renforcement de la capacité gestionnaire des
‘partenaires du sud’. DCI arrive à la même
conclusion, et identifie la gestion des projets et
De nombreux modèles décrivent comment les
employeurs peuvent gérer le processus de
formation et de développement, et une approche
méthodique couplée à un cadre général
performant peuvent faciliter la vie du responsable,
tout en fournissant l’assurance que la formation
et le développement sont appliqués de manière
consistante et gardent leur pertinence vis-à-vis
des buts et de la mission organisationnelle. Un
résumé de ce cycle est présenté ci-dessous dans
la figure 6:
Figure 6 – Le cycle de formation et de développement
Préparation à l'analyse
• Objectifs organisationnels
• Culture existante et désirée
• Documentation/évaluations
• Facteurs externes
• Evaluation des atouts/faiblesses
Section 5
La mise en œuvre et
l'évaluation
• Réaliser les activités de
• Créer des possibilités de mettre
ces nouvelles compétences en
pratique
• Suivi et évaluation continues
Analyse des besoins en
formation
• Recueillir et analyser les données
• Entretiens et discussions
• Identifier les besoins en
(au niveau de l'organisation, de
l'équipe et des employés)
Elaborer le Plan de Formation
et de Développement
• Besoins, objectifs, résultats
• Activités et méthodologies
• Ressources et temps imparti
• Mesures d'évaluation (entre
autres la valeur ajoutée)
94
Les aspects stratégiques de la
formation
important d’adopter une approche plus
stratégique, entre autres de considérer les
besoins dans toute l’organisation et de tenir
compte des facteurs contextuels suivants:
En premier, les agences doivent avoir pris un
engagement organisationnel en faveur de la
formation et du développement des compétences,
des capacités et des potentialités du personnel –
avec le soutien de la direction, pour le personnel
international et national.
• La mission/vision/objectifs organisationnels
(les buts à long et moyen terme, les cibles)
• La culture organisationnelle (les méthodes de
travail et les modes relationnels actuels et
souhaités)
De cet engagement devrait émaner la politique de
développement dont on a déjà parlé, et qui
devrait inclure des dispositions pour la formation.
• Les influences externes sur l’organisation et
leurs effets (par exemple, les amendements
législatifs, le contexte du financement, les
partenariats)
Une étude substantielle réalisée en 2002,
‘Analyse des systèmes de gestion des ressources
humaines applicables aux ONG dans le secteur
humanitaire99’ a révélé que:
• Le cycle de la gestion de la performance et/la
planification (identification des objectifs en aval
et des délais de réalisation)
Ils brossent un tableau plus complet qui permet
de garantir que les dispositions de formation et de
développement sont directement liées à la
capacité de l’organisation de réaliser sa mission,
ses valeurs et ses objectifs plutôt que de se
polariser étroitement sur les besoins individuels.
• Moins des 2/3 des agences avaient des
politiques pour la formation et le
développement de leur personnel
• Seulement 60% des petites agences (39)
disposaient d’un budget de formation et de
développement
• Les cinq sujets de formation les plus
importants étaient:
1 Gestion financière
MSF Belgique par exemple a deux politiques de
formation différentes – une pour les volontaires
expatriés et une autre pour le personnel national101.
La politique de formation reflète clairement aussi
bien l’importance organisationnelle
qu’opérationnelle et individuelle de la formation,
et insiste également sur l’importance de l’intégrer
aux opérations, et l’importance d’une gestion et
de procédures performantes pour les Ressources
Humaines.
2 Gestion de projet
3 Planification stratégique
4 Gestion du personnel
5 Gestion de la sécurité
Un nombre important d’agences (et en particulier
les plus petites) n’ont pas les politiques et les
ressources nécessaires pour dispenser une
formation, et quand elle est présente, elle tend à
répondre aux besoins gestionnaires immédiats
plutôt qu’au développement du potentiel des
employés.
La formation des expatriés de MSF joue un rôle
essentiel dans le développement des ressources
nécessaires à l’organisation. La formation dessert
ses buts stratégiques et opérationnels globaux.
Par conséquent, elle reflète aussi bien les besoins
exprimés par les départements opérationnels que
par les départements d’appui, aussi bien sur le
plan médical que sur le plan organisationnel et
technique. Toutefois, la politique de formation doit
impérativement faciliter le développement
individuel des volontaires qui se sont engagés
auprès de MSF et elle fait donc partie intégrante
de la politique organisationnelle sur les
Quel est le contexte organisationnel plus général
de la planification de la formation et du
développement?
Le tableau général100
La tendance pour la plupart des organisations est
d’offrir de manière réactive et sporadique des
possibilités de formation et de développement, en
réponse aux demandes individuelles ou
collectives d’une équipe.
Quand vous étudiez les besoins de formation et
de développement de votre organisation, il est
95
Section 5
Chaque agence devrait avoir un engagement
stratégique et une politique de formation et de
développement. Ils n’ont pas besoin d’être
compliqués mais ils sont tous deux
indispensables.
• 12 agences avaient un budget mais pas de
politique
Section 5
Les activités et les mesures de formation ne
pourront avoir un impact sur le plan individuel et
organisationnel que si les divers aspects des
Ressources Humaines, comme le recrutement, le
suivi de carrière individuel ou l’évaluation sont
synchronisés et fonctionnement en parallèle.
devrait également présenter le détail des initiatives
prévues dans ce domaine.
MSF Belgique dans sa politique de formation, fait
une remarque importante sur l’investissement
dans la formation: “En définitive, MSF considère
également la formation des expatriés comme une
étape majeure de leur développement professionnel
pendant le temps qu’ils passent avec MSF et par
conséquent comme un élément facilitateur de leur
réinsertion une fois qu’ils quittent l’organisation.”
Une politique de formation pour être efficace doit
être basée sur des objectifs explicites et légitimes.
C'est seulement à ces conditions et dans le
contexte actuel, que la formation parvient à
remplir son rôle et à fidéliser les employés loyaux
à l’organisation, en enrichissant graduellement
leurs compétences, en construisant une ‘chaîne
de loyauté’ et par conséquent en élargissant le
vivier de coordinateurs et d’expatriés expérimentés
dont le secteur a tellement besoin.
Identifier les besoins en
formation et développement
Après avoir considéré le tableau général, vous êtes
prêts à identifier les besoins en formation et
développement, en tenant compte des facteurs
suivants:
S’il n’existe pas de politique bien définie, chaque
demande de formation fait figure d’exception, qui
doit être justifiée et financée individuellement, alors
que l’agence a la claire obligation, et le devoir de
diligence, de soutenir son personnel dans son
travail et dans son développement. Même avec
des ressources limitées, la formation est à la fois
un moyen de préparer le personnel à son travail et
le pivot de tout processus de développement des
capacités à des fins d’une contribution optimisée
à l’organisation.
• Dans quel domaine votre organisation est-elle
actuellement performante?
• Dans quels domaines devraient-ils y avoir des
améliorations?
• Dans quelle mesure cela s’aligne-t-il sur la
mission/vision, les valeurs et les objectifs?
• Dans quelle mesure cela s’aligne-t-il sur
l’évolution de l’environnement extérieur?
Section 5
Pour les agences qui ont les moyens d’investir dans
le développement et la formation de leur personnel,
et cela concerne principalement les plus larges
agences et les membres des réseaux
internationaux, il est facile d’engager les ressources
financières et humaines pour élaborer et mettre en
place les systèmes appropriés. Le problème est
beaucoup plus sérieux pour les petites agences, qui
n’ont pas les fonds disponibles (ou le personnel)
pour soutenir ces initiatives, et qui dépendent des
donateurs pour financer la programmation sur le
terrain. Les donateurs sont plus disposés à financer
les activités de développement, mais ils s’attendent
encore normalement à ce que les compétences et
les aptitudes soient déjà en place et n’aient pas à
être développées. Il est très important par
conséquent que les donateurs soient encouragés
par les agences à financer la formation du
personnel dans le cadre des activités générales de
développement, et non pas de les budgétiser comme
des charges administratives. En fait, il faudrait
peut-être faire du développement du personnel un
préalable aux propositions de programme financé
par les donateurs officiels, avec un pourcentage des
coûts de programme (ne portant pas sur le capital)
qui lui serait dévolu (et surtout pour le
développement du personnel national). L’agence
• Quelles sont les nouvelles connaissances,
compétences et comportements nécessaires
pour accomplir votre mission/vision, les valeurs
et objectifs (organisation, équipe et individuel)?
Les ressources qui existent déjà au niveau interne
peuvent être utilisées – comme:
• Les appréciations et les évaluations des
activités de projet
• L’examen, l’appréciation de la performance
(surtout les plans de développement de la
performance)
• Les entretiens de débriefings et les entretiens
de fin de service avec les employés
• Les descriptions de poste et les spécifications
individuelles (surtout les connaissances, les
compétences et les comportements se
rapportant à ces dernières)
En outre, vous pouvez éventuellement organiser des
entretiens individuels ou faciliter des discussions de
groupes pour identifier plus précisément les besoins
prévisionnels de formation et de développement.
Une fois les données recueillies, il est possible de
faire une analyse générale des besoins de formation
et de développement de votre organisation.
96
Les méthodologies
d’apprentissage et de formation
• Les placements et les visites structurées
impliquant des placements dans un autre
secteur de l’organisation – et la possibilité
d’apprendre sur les autres bureaux, les autres
postes et les différents styles de travail
La formation – qu’est-cce que cela englobe?
On parle normalement de formation quand on se
réfère à l’environnement éducatif institutionnel,
avec des cours et un enseignant ou un
conférencier, mais c’est loin de la réalité. La
formation peut englober des interventions
institutionnelles ou informelles qui habilitent
l’apprentissage du personnel, et qui peuvent
inclure:
• Le tutorat – l’employé est orienté et conseillé
dans une relation qui se situe en dehors de la
ligne opérationnelle, et le mentor s’enrichit par
le regard différent qui est porté sur son
domaine d’expertise. Les rapports doivent être
une étroite relation professionnelle empreinte
de respect mutuel
• Les forums d’apprentissage de groupe – comme
les Action Learning Sets ou les Forums de
Pratiques qui permettent un apprentissage
mutuel entre les membres d’un groupe
structuré, mais dans un contexte interactif
informel
• Des études externes dans des établissements
éducatifs – pour obtenir des qualifications, des
diplômes universitaires. Inclut les universités,
les collèges et les instituts
• Les ONG comme RedR, IHE, Bioforce Mango, et
Groupe URD offrent des stages de formation
spécialisés sans certification aux ONG et leur
personnel, dont certains sont payants
Il y a tout un choix d’outils technologiques pour
faciliter le processus d’apprentissage:
• Les réunions et les séminaires internes de
briefing et débriefing. De nombreuses ONG
organisent des séminaires de formation
exhaustive pour leurs employés, sur les
politiques et les procédures internes par
exemple
L’internet et l’intranet – beaucoup d’agences
utilisent déjà l’internet comme moyen de
communication et aussi pour échanger des
informations et des documents entre différents
départements de l’organisation, ou elles utilisent
l’intranet – un réseau basé sur le web, auquel
seuls le personnel et les bureaux autorisés
peuvent accéder, ou encore des mécanismes
moins structurés, par lesquels les documents etc.
sont conservés sur le web et consultés par les
utilisateurs autorisés.
Toutefois, il existe également plusieurs outils
gestionnaires moins structurés que les agences
pourront utiliser pour dispenser une formation:102
• L’accompagnement, par lequel un responsable
est capable de répondre au jour le jour aux
questions du personnel sur son travail
• Les affectations secondaires, quand un
employé est muté temporairement à une autre
antenne nationale ou à un autre programme
national, ou encore au Siège de l’agence. La
mission implique habituellement les
responsabilités courantes qui sont attachées
au poste plus un enseignement dispensé au
travers d’interactions informelles et
institutionnelles
Les communications électroniques – l’utilisation
de l’internet pour la messagerie vocale,
électronique, l’utilisation de la fonction whiteboard
et d’autres communications offertes par le logiciel
Windows Messenger et d’autres logiciels.
Les réseaux virtuels – il existe plusieurs réseaux
internautes qui offrent aux agences une plateforme de discussion et de débat et des
programmes d’enseignement sur un certain
nombre de sujets. Les exemples incluent Aid
Workers Network, Oneworld, Alertnet,
Development Gateway103 etc.
• L’observation au poste de travail qui consiste à
observer la performance d’un employé au jour
le jour
• Les études/lectures et réflexion planifiées avec
des recherches sur un sujet spécifique, les
études étant gérées par l’employé
La formation informatique – Presque tous les
employés ont accès à des ordinateurs, et c’est un
97
Section 5
Le web – est un formidable outil d’apprentissage
pour identifier et accéder à des informations et
des analyses portant pratiquement sur tous les
sujets, et pour communiquer dans le monde
entier. Quelques clicks de la souris et il est
possible de s’informer sur tous les sujets
inimaginables.
• Les conférences et les séminaires. La
participation à des conférences et des
séminaires peut faire partie du processus de
formation
Section 5
dispositif idéal pour l’enseignement des modules de
formation élaborés par l’organisation ou pour
accéder par l’internet aux cours de formation
développés par des entreprises commerciales. Le
personnel peut étudier à son rythme, et recevoir
rapidement les corrigés des tuteurs ou des
instructeurs.
• Expérience concrète – peut être planifiée ou
accidentelle
• Observation réflective – consiste à réfléchir
activement à l’expérience et à sa signification
• La conceptualisation abstraite – consiste à
généraliser à partir d’une expérience et à
développer des concepts et des idées pouvant
s’appliquer à des situations similaires
Les cédéroms – un outil efficace de formation,
parce que leur facilité d’enregistrement et de
transport favorise l’accès à des stages de
formation, des modules et des données et permet
également de sauvegarder un volume
considérable d’informations de référence.
• L’expérimentation active – la mise à l’épreuve
du concept ou de l’idée dans de nouvelles
situations. Cela donne naissance à une
nouvelle expérience et le cycle recommence
Les stages et le matériel de formation ne sont pas
tout – l’agence est un facteur important pour
créer un espace et un climat propice à la
formation et au développement du personnel, tout
comme le style de l’employé est important pour
élaborer des programmes ou des stages de
formation qui répondent le mieux à ses besoins.
L’importance des styles
d’apprentissage
Quand on étude les dispositifs pour dispenser une
formation et faciliter le développement , les
éléments suivants sont indispensables pour
garantir les meilleurs résultats:
Dans cette section, nous faisons référence à
l’importance d’une approche organisationnelle visà-vis de l’apprentissage, et aussi de
l’individualisation des styles d’apprentissage des
employés, afin de souligner l’importance pour les
agences de créer l’espace et le style de gestion
organisationnelle qui seront propices à
l’apprentissage, et d’adapter les activités
d’enseignement/formation et de développement
au style d’apprentissage de l’étudiant plutôt
qu’aux priorités de l’agence ou des responsables.
• Identifier et tenir compte des styles
d’apprentissage privilégiés par les employés
• Identifier le type d’apprentissage qui est le plus
adapté aux connaissances, aux compétences
et aux comportements qui sont à acquérir ou
perfectionner
• Identifier la méthodologie d’apprentissage sur
laquelle les styles privilégiés des apprenants ou
les domaines sur lesquels portent
l’apprentissage pourront le mieux s’articuler
• Etudier le cycle d’apprentissage et veiller à en
suivre toutes les étapes au cours de
l’intervention d’apprentissage
Section 5
On peut trouver un questionnaire sur le style
d’apprentissage en ligne sur le site web de Penn
State University:
www.clat.psu.edu/gems/Other/LSI/LSI.htm
Le Cycle d’Apprentissage – Kolb et al (1974)
définissent le cycle d’apprentissage suivant
Figure 7 – Le cycle d’apprentissage
Expérience concrète
La conceptualisation
abstraite
Apprentissage
individuel
Les organisations et l’apprentissage
Dans un article dans The Humanitarian Affairs
Review, Printemps 2003, K. van Brabant
questionne le degré d’engagement des ONG à
l’égard du développement du personnel:
“
Les organisations de solidarité se plaignent de la
difficulté à trouver et à fidéliser le personnel
qualifié, tandis que les praticiens expérimentés
expriment leur mécontentement devant la rigidité
et la bureaucratisation croissante des
organisations internationales. Il y a une
prolifération de cours sur les sujets humanitaires et
sur les désastres, mais des doutes sur leur impact.
Beaucoup d’étudiants qui suivent les cours
toujours plus nombreux pour obtenir un diplôme en
action humanitaire se plaignent du manque
d’expérience pratique et de compréhension des
réalités sur le terrain de leurs enseignants. Le
personnel de terrain par ailleurs déclare qu’il n’a
pas le temps de réfléchir et d’apprendre. Les
organisations humanitaires et de secours sont
critiquées parce qu’elles n’apprennent pas et sont
amenées à toujours répéter les mêmes erreurs.
Observation réflective
L'expérimentation
active
98
Pourquoi le secteur humanitaire est-il aussi inapte
à soutenir l’apprentissage orienté et basé sur les
pratiques? L’explication la plus courante est la
cherté de ce type d’apprentissage, sur le plan
financier mais aussi du temps que doit y
consacrer le personnel, et les changements
fréquents de personnel (bien que le personnel
local ne change pas aussi souvent) en limitent le
‘retour sur investissements.
En évaluant par un questionnaire le style
d’apprentissage105, il est possible d’identifier les
styles d’enseignement/de formation ou les
activités de développement – par exemple
l’apprentissage individuel de préférence à un
apprentissage en groupe
Une autre possibilité est le système VARK106 qui
utilise un simple questionnaire (en ligne) qui
identifie cinq modes d’apprentissage. Le site web
suggère des techniques d’apprentissage
appropriées à chacune. Les cinq modes sont:
“
Une raison moins spontanément avancée semble
être le manque d’appréciation des mérites de
l’apprentissage, qui se manifeste souvent au
niveau de la direction de l’organisation, qui a une
forte influence sur la culture des mesures
incitatives et dissuasives organisationnelles, et
qui est très éloignée des réalités des populations
démunies et des victimes de conflits et de
catastrophes.
• Visuel
• Auditif
• Par la lecture/Ecriture
• Kinesthésique
• Multi-modal
La raison pour citer entièrement cette remarque
est que si la rhétorique est peut-être un peu
musclée, la substance reflète exactement la
réalité. La disponibilité des fonds et le temps qu’il
est nécessaire d’investir dans le développement
du personnel ne suffisent pas à expliquer les
difficultés à en faire des priorités
organisationnelles, il faut également
l’engagement stratégique de la direction et une
prioritisation organisationnelle pour que
l’apprentissage soit apprécié, encouragé et
soutenu. Par conséquent, l’implication stratégique
et l’adhésion de la direction de l’organisation sont
absolument indispensables au succès des
politiques de développement du personnel.
Mumford (1994) identifie les étapes suivantes
d’un apprentissage autodidacte:
Les styles d’apprentissage individuels104
• Rechercher des collaborateurs qui pourraient
faciliter le processus de développement
individuel: les responsables, les collaborateurs,
les instructeurs et les mentors
• Une prise de conscience de son propre style
d’apprentissage
• Une étude pour identifier comment son propre
style d’apprentissage peut limiter ou stimuler
l’apprentissage
• Prendre conscience de ses principales
capacités d’observation, de réflexion,
d’analyse, de créativité, de décisions et
d’évaluation pour savoir comment les optimiser
Pour la conception des programmes de formation
ou lorsque les employés envisagent une
formation, les styles individuels d’apprentissage
sont importants pour décider de celui qui
conviendra le mieux au programme.
• Elaborer un plan d’action et des objectifs
d’apprentissage (un Plan de Développement
Personnel ou un Contrat d’Apprentissage)
Les styles d’apprentissage de Honey et Mumford
incluent:
• Se poser chaque jour la question ‘qu’avez-vous
appris aujourd’hui?’
Le style actif – pour ceux qui apprennent en
expérimentant
Conclusion
Le style réfléchi – pour qui aiment réfléchir avant
d’agir
Le but de cette section était de rapidement
regrouper certains des fils de la discussion sur la
rétention et le développement de carrière abordés
plus haut. L’enquête et ce rapport ont montré que
les problèmes associés à la difficulté pour une
organisation de recruter, de fidéliser les employés,
de développer leurs aptitudes et leurs
compétences ne sont pas simples – ce n’est
simplement pas la question d’une compétition
Le style théoricien – pour ceux qui veulent
comprendre un concept avant d’agir
Le style pragmatique – pour ceux qui veulent
recevoir des conseils pratiques et apprendre des
techniques d’une personne expérimentée avant
d’agir
99
Section 5
• Etudier ses activités et ses expériences
professionnelles pour en dégager les
possibilités d’apprentissage
Section 5
entre les agences pour recruter du personnel
expérimenté, ou d’espérer que les employés
seront capables d’assumer des responsabilités
supplémentaires sans bénéficier de soutien
externe, d’encadrement ou de lignes directrices.
La section a insisté une fois encore sur
l’importance des points suivants:
• Obtenir l’implication organisationnelle,
stratégique et opérationnelle de l’agence dans
le développement et de l’encadrement du
personnel est un facteur décisif pour atteindre
les buts et les objectifs organisationnels aussi
bien que pour répondre aux besoins individuels
• La reconnaissance qu’il est indispensable
d’investir les fonds et les ressources humaines
nécessaires dans tout programme de
développement
• Que la rétention et la planification sont toutes
deux principalement dépendantes de la
performance des systèmes d’informations et de
gestion – pour leur opérationnalité mais aussi
développer les éléments de planification et
d’informations du processus
• Qu’il est nécessaire, surtout pour les plus
petites agences, mais cela s’adresse à toutes,
de faire un investissement dans la planification
de carrière et dans la rétention, qui devra être
inclus pour chaque agence dans les plans et
les budgets des programmes
Section 5
Enfin, et comme nous l’avons déjà mentionné, il
pourrait y avoir une plus forte collaboration entre
les agences – par le biais peut-être de missions
coordonnées, d’affectations secondaires et
d’activités de tutorat avec les autres membres
d’un consortium ou d’une alliance, ou en
s’efforçant avec des agences paires de maintenir
la continuité de l’emploi des employés clé dans le
cadre du processus de développement. Elles
pourraient également prôner ensemble auprès
des donateurs le soutien des politiques de
développement et encourager et réclamer des
fonds spécialement consacrés au développement
des ressources humaines dans les propositions
de financement de programmes.
Ressources, outils et liens
Formation
• Volresource est un site conçu pour les
organisations volontaires du Royaume Uni mais
aussi une vaste ressource pour accéder à des
informations sur la formation et la gestion du
personnel. Il y a de nombreux liens vers des
documents thématiques, et aussi vers des
sites externes proposant des outils et des
ressources.
www.volresource.org.uk/index.htm
• Le site web d’Alertnet propose une gamme
étendue de ressources pour les agences
humanitaires, avec la liste des stages de
formation.
www.alertnet.org/theevents/training/?via=1nav
• Reliefweb est un site web des Nations Unies
avec des informations sur tous les aspects des
désastres. Inclut une section sur la formation et
une vaste base de données sur les initiatives
de formation.
www.reliefweb.int/training
• World Vision a un package sur l’enseignement
à distance pour le personnel national et
international des pays prédisposés aux
catastrophes. Les sujets incluent: les
communications, les Ressources Humaines, la
gestion des opérations, la santé, les finances
etc. Les cours incluent aussi des modules sur
la santé individuelle, les communications et les
autres compétences des ressources humaines.
www.reliefstandards.org/hrtp/about.html
• Le site d’Asia-Pacific Area Network (APAN)
propose plusieurs manuels intéressants,
portant entre autres sur le développement
d’équipe, la sensibilisation à la sécurité, et la
gestion des urgences.
www.apan-info.net/peace_operations/
humanitarian_manuals.asp
• Le site web d’Oneworld propose la liste de
nombreux stages de formation qui peuvent
intéresser les ONG d’urgences aussi bien que
celles de développement.
www.oneworld.net
• Itrainonline se spécialise dans la formation sur
les technologies de communications et
d’informations pour les ONG du Sud, et
s’intéresse aussi au développement des
compétences du personnel national.
www.itrainonline.org/itrainonline/english/
about.shtml
Rehausser la qualité de la gestion des RH dans le secteur humanitaire 100
• Mango offre plusieurs stages de formation sur
la gestion financière.
www.mango.org.uk/training
• Bioforce offre des formations pour les
volontaires VSI qui partent à l’étranger et aussi
des formations à la carte. Les sujets incluent la
gestion de l’interculturalité, la sécurité et la
négociation et la préparation aux situations
d’insécurité dans les pays en crises.
www.bioforce.asso.fr/alacarte/alacarte.htm
• Development Studies Association. Fournit des
renseignement sur les études dans le domaine
du développement et d’autres domaines
pertinents dans 41 universités au Royaume Uni.
www.devstud.org.uk/courseguide/index.htm
• InterAction, le réseau étasunien de 160
organisations de secours et de développement
donne la liste des stages de formation pour la
communauté humanitaire:
www.raven.webfirst.com/iatraining
• Analysing Training Needs. Voir la section de la
formation Voluntary Sector Skills:
www.voluntarysectorskills.org.uk
• Analysis of Human Resources Management
Systems applicable to NGOs in the
Humanitarian sector. Conférence Annuelle
d’ECHO et de ses Partenaires. 2002 Groupe de
Travail 2. J. Potter et al. La Section 3 du rapport
contient une ample liste des organismes de
formation pour toutes les ONG européennes.
http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/
2002_partners/human_resources.pdf
• Merlin propose des stages de formation aux
autres agences sur les aspects de la gestion
des programmes d’urgence, incluant la gestion,
la santé publique, la nutrition et une
introduction aux urgences.
www.merlin.org.uk
• RedR/IHE propose des stages de formation
sur le travail en urgence, incluant la sécurité
et la sûreté.
www.redr.org/training/programme/full.htm
• The Humanitarian Dialogue Centre propose des
informations et une liste de liens vers des
manuels, des lignes directrices et des stages
de formation sur la médiation et le conflit.
www.hdcentre.org
• Groupe URD offre des formations sur plusieurs
sujets, incluant la gestion du stress et la santé
sur le terrain, la sécurité du personnel
humanitaire et la gestion des crises:
www.urd.org/formatio/training/training.htm
• People In Aid organise des ateliers de travail
pour les ONG sur des sujets liés aux
www.peopleinaid.org/news/workshop.php
• Training for Troubled Times. H. Slim. Un article
publié dans Health Exchange magazine, 1996.
Décrit la gamme de compétences nécessaires
aux travailleurs humanitaires – aptitudes à
l’analyse politique, compétences gestionnaires
et des compétences techniques spécifiques.
www.ihe.org.uk/pub.htm
• People In Aid a produit des Notes
d’informations – Formation de Base pour les
Travailleurs des ONG et l’Evaluation la
Formation et le Développement
Apprentissage et styles d’apprentissage:
• Publications sur l’apprentissage autodidacte.
www.selfmanagedlearning.org
• Un questionnaire sur le style d’apprentissage
sur le site web de Penn State University:
www.clat.psu.edu/gems/Other/LSI/LSI.htm
• Peter Honey. Site du questionnaire sur les
Styles d’Apprentissage de Honey et Mumford.
www.peterhoney.com/main
• Site des praticiens MBTI du questionnaire
sur les indicateurs de personnalité:
www.myers-briggs.me.uk.
Voir aussi www.opp.co.uk pour une entreprise
expert-conseil et de formation qui détient les
droits exclusifs du questionnaire
• Bonnes pratiques d’enseignement et
d’apprentissage. University College Dublin
propose des informations sur les différentes
méthodes d’apprentissage et d’enseignement.
www.ucd.ie/teaching/good/flex.htm
• People In Aid a préparé une Note
d’Informations pour cette étude intitulée
Learning Styles and Methodologies qui étudie
les styles d’apprentissage individuels et la
gamme de méthodologies d’apprentissage à la
disposition des formateurs
Le développement gestionnaire
• Guide du Développement Gestionnaire dans le
Secteur Volontaire. Inclut une liste de contrôle
pour les qualités gestionnaires et de leadership
et aussi des mécanismes pour développer les
compétences gestionnaires.
www.voluntarysectorskills.org.uk
101 Rehausser la qualité de la gestion des RH dans le secteur humanitaire
Section 5
• Le CICR donne des renseignements sur ses
stages de formation dans le calendrier de la
section infothèque de son site web:
www.icrc.org
Conclusion
Section 6
Conclusion
L’évidence que nous avons obtenue auprès des agences tout au long de ce projet semblent témoigner des
engagements et progrès significatifs des agences les plus larges et les plus volontaristes pour élaborer
des politiques et des pratiques pour leur personnel et leurs volontaires.
Toutefois, il reste au secteur, aux agences et aussi au personnel des enjeux à relever, dont beaucoup se
sont aggravés ces dernières année – la pression sous laquelle se trouvent les agences pour améliorer la
qualité de la stratégie et de la gestion ne cesse de s’alourdir.
Cette pression provient à la fois de l’intérieur et de l’extérieur du secteur, et les agences doivent réagir et
traiter la gestion du personnel et les questions de développement avec le sérieux qu’elles méritent et
commandent. Leur manque de prioritisation pourrait avoir de graves conséquences – pour les agences, le
personnel et les volontaires.
Les agences:
• Devraient proactivement développer une stratégie et une politique organisationnelle pour la gestion de
leurs ressources humaines – incluant la sûreté et la sécurité, le développement de carrière, la
rétention et la formation. Des mesures pour obtenir l’adhésion et l’engagement des cadres de direction
à soutenir cette politique sont également nécessaires
• Devraient se montrer plus volontaristes pour développer la gestion des Ressources Humaines et les
systèmes d’informations et les procédures qui établissent la base de toutes les activités de
développement pour la planification de carrière, pour la rétention, pour la sécurité et le développement.
Cela devrait inclure des efforts pour donner aux Ressources Humaines un degré de priorité et
d’implication plus important dans les prises de décisions, dans la formulation des politiques et dans
la gestion
• Doivent s’engager plus proactivement avec les autres acteurs impliqués dans les urgences, pour définir
et défendre le rôle, l’espace et la valeur ajoutée des agences humanitaires, et pour placer au centre de
ces interactions les questions de Ressources Humaines
• Devraient s’engager positivement avec les donateurs et avec les structures de gouvernance
organisationnelles pour leur demander d’accordent la priorité à la gestion des Ressources Humaines et
du personnel, et de financer un investissement qui n’a que trop tardé et qui est pressant. Les
donateurs devraient également être encouragés à faire de l’investissement par les agences dans les
Ressources Humaines et dans le développement des capacités et du potentiel du personnel (de tous
les employés et les volontaires, nationaux et internationaux) un préalable de financement
Pourquoi? D’abord parce que les ressources, qu’elles soient financières et humaines sont précieuses
dans notre secteur. S’il est possible d’être plus performant par la collaboration qu’en travaillant
indépendamment, il se crée alors une obligation (envers les donateurs et le personnel) de travailler en
partenariat. Deuxièmement, la compétition entre agences est jusqu’à un certain point un danger pour
l’avenir du secteur, et la collaboration représente un moyen tangible de présenter un front unifié et
solidaire aux donateurs et aux gouvernements d’accueil.
People In Aid encourage activement le partage et la dissémination des bonnes pratiques pour la gestion
des ressources humaines, et a été créé par le secteur pour leur servir de plate-forme centrale. Nous
essayons d’encourager la collaboration et continuerons à suivre attentivement les progrès qui sont faits
dans ce domaine. Dans certains cas, des groupes d’agences prendront l’initiative, dans d’autres, elles se
regrouperont sous l’égide de People In Aid ou d’autres réseaux. Certains gouvernements d’accueil
Section 6
On trouvera dans ces deux manuels des appels à la collaboration des agences.
Section 6
voudront dialoguer avec les agences en utilisant le vecteur d’un groupe de coordination ou d’un réseau, et
dans d’autres cas, ce sera l’éthique organisationnelle ou la spécialisation sectorielle qui sera le trait
d’union entre les agences. Les alliances existantes sont un exemple de l’effet multiplicateur qui peut être
obtenu.
Certains points importants ont été soulignés dans ces deux manuels et la liste est loin d’être exhaustive.
• La préconisation collective auprès des donateurs pour leur demander d’investir davantage dans le
développement des Ressources Humaines
• La facilitation du recrutement dans un pays où l’agence n’a pas de présence – les entretiens de
pré-sélection peuvent être faits en votre nom par une agence nationale
• Le recrutement de personnel avec des compétences linguistiques. Vous pouvez vous faire aider par
vos pairs qui travaillent dans le pays où la langue est parlée
• Le recrutement des ressortissants d’un pays peut être fait par les agences partenaires ou les
organisations qui sont déjà présentes
• Le recrutement – l’échange des listes de vacances de poste pourrait être élargi et inclure les
affectations secondaires ou les échanges
• Une enquête sur les mesures rémunératoires permettrait aux agences de juger si le traitement de leur
personnel est équitable
• En s’inspirant du travail déjà entrepris par People In Aid dans ce domaine, il serait possible de partager
les politiques et les pratiques à l’échelon national et international, qui seraient auparavant regroupées
en un point central
• Les systèmes de gestion des informations – les agences en ont diverses expériences qui pourraient
être capitalisées pour permettre aux autres organisations de tirer le meilleur parti de leur système, ou
de choisir judicieusement les logiciels
• Des négociations collectives avec les compagnies d’assurance pourraient résulter en une couverture de
meilleure qualité/prix
• Un niveau minimum de couverture par les assurances pourrait être décidé pour le personnel
international, les volontaires et le personnel national
• Quand des réseaux, des alliances ou des consortiums sont créés, ils pourraient endosser un
engagement stratégique à l’égard du développement de leurs ressources humaines. Par exemple, par
le biais de la planification de carrière, des affectations secondaires, du tutorat et ainsi de suite
En conclusion, nous espérons donc que vous allez, ainsi que votre agence, tirer profit du contenu de ces
manuels. Il reste beaucoup à faire dans le domaine des ressources humaines – bien que le personnel
représente un élément essentiel de votre capacité à accomplir votre mission, il a aussi des aspirations et
des exigences particulières, et chaque personne est distinctement différente d’une autre. Toutefois, en
tenir compte n’est pas difficile: placez vos ressources humaines au cœur des activités de votre
organisation. Au niveau macro-organisationnel, faire de ‘l’appréciation du personnel’ une valeur
organisationnelle peut garantir à la fois l’engagement de l’organisation à l’égard des questions de
ressources humaines et aussi la responsabilisation de ses actions à leur égard.
Section 6
Ces objectifs, pour être atteints demandent plus que la simple ingestion des informations contenues dans
ces manuels. Ils requièrent l’action. Nous avons mis en évidence les bonnes pratiques des agences que
nous considérions ‘proactives’ et vous avez maintenant la chance de devenir proactifs à votre tour, de
faire preuve de leadership, de rechercher des alliés et d’innover avec des politiques et des pratiques
originales... Nous avons bénéficié, en écrivant ces manuels et pour une grande partie du travail courant
de People In Aid, de la collaboration des agences qui étaient disposées à le faire, et c’est pourquoi nous
vous exhortons à démontrer aussi une attitude collaboratrice – partager vos bonnes pratiques, travailler
ensemble sur les questions qui sont importantes pour votre personnel et votre secteur.
Avec l’adoption par les agences d’une attitude plus proactive et collaboratrice, le secteur deviendra un
environnement de travail plus convivial, et notre mission humanitaire est plus susceptible d’être
accomplie à la satisfaction de toutes les parties prenantes.
Notes
Endnotes
Notes: Section 1
1
Allocution de S. Davidson à la Réunion Consultative sur
la Gestion et le Soutien des Travailleurs Humanitaires.
1998. OMS.
www.who.int/disasters/resource/pubs/141098b.HTM
Notes: Section 2
2
Reliefweb. UN News Service. 22 octobre 2003.
www.reliefweb.int
Notes: Section 3
3
Recherches Préparatoires pour un Séminaire interagences
de Personnel Humanitaire , F. Taylor, octobre 1997
4
Recherches Préparatoires pour EPS 3 ‘Enquête Rapide sur
les Problèmes Actuels des Ressources Humaines pour le
Personnel Humanitaire. S. Lawry-White. 2000.
www.redr.org/epn/newyork/index.htm
5
‘Sometimes Maybe, Sometimes Not’. J. Henry. 1998. IHE
6
‘Building Regional and National Capacities for Leadership
in Humanitarian Assistance’. D. Salomons et al. 1998.
Center on International Cooperation. NYU.
www.nyu.edu/pages/cic/projects/humanassist/Praxis.html
7
Extraits des Allocutions à EPS 3 et EPN 5.
www.redr.org/epn/previousSeminars.htm
8
Les informations détaillées sur l’établissement et la
gestion des registres internes se trouvent dans une Note
d’Informations “Emergency Response Rosters” qui a été
préparée pour ce projet par J. Barry, 2004 et est
disponible de People in Aid
9
IFRC International Recruitment Handbook.
www.ifrc.org/publicat/catalog/
10 Extrait de la Note d’Informations "Emergency Response
Rosters" préparée pour ce projet par J. Barry. 2004,
fournie à titre gratuit par People In Aid
11 Pour en savoir plus sur un autre registre d’urgence,
Oxfam GB a recommandé de contacter leur agence sœur,
Community Aid Abroad en Australie. L’organisation a un
système robuste de registres qui comprend également la
formation du personnel.
www.oxfam.org.au
12 Extrait de la discussion du groupe 1. Séminaire du
Personnel Humanitaire No. 3. 2000. New York.
www.redr.org/epn/newyork/index.htm
13 Analyse de People in Aid de l’audit d’ECHO sur les ONG
CCP, 2003 pour cette étude
17 The Continuing Metamorphosis of the Humanitarian
Practitioner: Some New Colours for an Endangered
Chameleon. H. Slim. 1995. Disasters Volume 19. No.2.
Editeur: Blackwell
Voir aussi , Planning Between Danger and Opportunity:
NGO Situational Analysis in Conflict Related Emergencies.
1996. H. Slim. Directeur , Complex Emergencies
Programme, CENDEP, Oxford Brookes University
18 Competency Essentials – A Compensation Practitioners
Perspective. K. Stock. WVI. 1999
19 Extrait du Manuel à l’usage du personnel de MAF Europe
International
20 La remarque d’un cadre supérieur d’une ONG dans une
lettre qui portait sur cette étude
21 Extrait d’une réponse à l’enquête soumise pour ce projet
22 Pour tout renseignement supplémentaire, contactez
RedR à Londres.
www.redr.org
23 Projet de Mission du Projet Qualité/Groupe URD rapport
No. 2 Projet Qualité en Afghanistan. 2003.
www.urd.org et
www.projetqualite.org
24 Extrait du Séminaire d’EPN 4 – Résumé des Points
Principaux. 2002. www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm
25 Renseignements pour l’achat sur le site de la FICR.
www.ifrc.org/publicat/catalog
26 ‘Sometimes Maybe, Sometimes Not’. J. Henry. 1998. IHE.
www.ihe.org.uk
27 Sites web: Reliefweb www.reliefweb.int
Alertnet www.alertnet.org
Oneworld http://oneworld.net
28 Plusieurs sites web sont extraits de la section sur les sites
web consacrés au recrutement dans le rapport du
séminaires EPN 4.
www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm
29 Extrait d’une réponse d’une agence à l’enquête pour ce
rapport
Notes: Section 4
30 Extrait d’une réponse à l’enquête pour ce rapport.
31 Pour toute information complémentaire sur les Pots
aux Politiques et les autres ressources, contactez
People in Aid.
www.peopleinaid.org
14 International Recruitment Handbook. IFRC.
www.ifrc.org/publicat/catalog
32 People in Aid Performance Review Process Manager’s
Guide. Disponible de People in Aid.
www.peopleinaid.org
15 Extrait d’une présentation de D. Bryer à EPN 5. 2003 Evian.
www.redr.org/events/post_events/epn5.htm
33 Performance Management & Appraisal Help Center.
http://performance-appraisals.org
16 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities.
J. Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy février.
2000
34 MAF Europe. Guide de la Formation et du Développement
35 Extrait de 360 Degree Feedback: Pluses and Minuses.
www.vault.com
Notes
Endnotes contd
36 Upward and 360-degree Appraisal. Chartered
Management Institute.
www.managers.org.uk
37 Formulaire de RedR sur le Feedback à 360 Degrés.
RedR Londres
38 Extrait d’un formulaire sur une évaluation à 360 degrés de
la performance.
www.Marquette.edu/hr/downloads/360Appraisal.rtf
39 Extrait d’une réponse à l’enquête effectuée pour ce
rapport. BRCS. 2003
40 ‘Note d’Information – Débriefing’. D. Lovell-Hawker.
Commanditée pour cette étude par People In Aid.
Disponible de People In Aid
41 Stress Management in Disasters. C. Bryce. PAHO.
www.reliefweb.int
42 Source. World Vision Allemagne. [Nom du Fichier:
Presentation Stress and Trauma.ppt]
43 Extrait de ‘Sexual and Gender-Based Violence against
Refugees, Returnees and Internally Displaced Persons.
2003 Guidelines for Prevention and Response’. UNHCR.
www.rhrc.org/pdf/gl_sgbv03.pdf
44 Directives pour l’Assistance au Personnel. Antares
Foundation.
www.antaresfoundation.org
45 A Guide for Humanitarian, Health Care, and Human
Rights Workers. Caring for Others, Caring for Yourself.
J. H. Ehrenreich, Ph.D. 2002.
46 ‘Work-Life Balance Guidelines’. Dr. T. Lankester. People In
Aid. www.peopleinaid.org/pubs/index.htm
47 ‘Rest and Relaxation’. People in Aid Policy Pot. 2002.
www.peopleinaid.org
48 ‘A Guide for Humanitarian, Health Care, and Human
Rights Workers. Caring for Others, Caring for Yourself’.
J. H. Ehrenreich, Ph.D. 2002.
49 ‘Sexual and Gender-Based Violence against Refugees,
Returnees and Internally Displaced Persons. 2003
Guidelines for Prevention and Response’.
www.rhrc.org/pdf/gl_sgbv03.pdf
50 ‘Syndrome du retour’. M. McCreesh. Antares Foundation.
Article original reproduit avec la permission de l’auteur
Moira Mc Creesh, publié dans Aid Worker Exchange,
6 août 2003.
http://aidworkers.net/exchange/20030806.html
51 International Review of the Red Cross. No.318 p.311–323.
May 1997. Le soutien aux volontaires de la Croix Rouge et
autres travailleurs humanitaires a à la suite d’un incident
de sécurité ou d’une catastrophe.
www.icrc.org/Web/eng/siteeng0.nsf/htmlall/review_318?
OpenDocument
52 Extrait d’un mémo interne de MSF décrivant le Groupe
422
53 Extrait du Guide du ‘Volontaire GPS MSF Belgique
54 ‘Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-worker
Fatalities’. 2001. ODI. Humanitarian Exchange 21.
www.odi.org.uk
[Nom du Fichier: humanitarianexchange021.pdf]
55 Arjan Erkel des Pays-Bas est un travailleur expérimenté qui
travaille avec MSF
56 ‘People In Partnership – HR in NGO relationships’.
A. Swarbrick. People In Aid. 2003.
57 ‘Mainstreaming the Organisational Management of Safety
and Security’. Rapport 9 de HPG9. 2001. ODI.
58 ‘Safety First’. S. Bickley. 2003. SC UK. Peut être
commandé en ligne à
www.savethechildren.org.uk
ou au distributeur
www.plymbridge.com
59 Source – Analyse de People In Aid de l’audit d’ECHO des
ONG CCP. 2003 pour cette étude
60 Source EPN 5
61 ‘The Global War on Terror and its Implications for the
NGO Security Environment’. Rapport sur le Séminaire de
RedR. 2003.
www.redr.org
62 Extrait d’un article d’opinion d’Alertnet 02.10.03.
www.alertnet.org/thefacts/reliefresources/
106509440163.htm
63 Extrait de la Note d’Informations – Categories of Risk
Vulnerabilities’. Commanditée pour cette étude par People
In Aid et disponible de People In Aid
64 Les mesures pour une évaluation des risques ont extraites
des Directives pour la Gestion de la Sécurité de SC UK.
2001
65 Health and Safety in Aid Agencies. K. Howell. People In Aid.
66 ‘A Problem from Hell: Humanitarian Operations in a
Vengeful World’. B. Gorlick. 2003:
www.fmreview.org/pdf/Gorlick.pdf
fatalities’ ODI.. Humanitarian Exchange 21.
www.odi.org.uk
68 ‘Declaration of Minimum Humanitarian Standards’.
Institute for Human Rights, Abo Akademi University,
Turku/Abo 1991. Voir aussi Int. Review of the Red Cross,
‘New Draft Declaration of Minimum Humanitarian
Standards’. Vol. 282 Pages 328–336. 1991
69 Extrait de ‘Mainstreaming the Organisational Management
of Safety and Security. Rapport No. 9 HPG. 2001.
K. Van Brabant. ODI.
70 Extrait d’un rapport final sur le séminaire EPN 5.
www.redr.org/events/post_events/epn5.htm
fatalities’ ODI. Humanitarian Exchange 21.
www.odi.org.uk
Notes
72 Interaction: www.interaction.org
91 Extrait d’une réponse à l’enquête pour ce rapport
73 Consultant sur la Sécurité à InterAction Forum
Workshop – June 2001
92 www.antaresfoundation.org
74 www.interaction.org/disaster/staffsecurity.html
75 www.interaction.org/disaster/securitysteps.html
76 www.interaction.org/files.cgi/687_Security_Planning_
Guidelines.pdf
77 ‘Safety First’. S. Bickley. 2003. Save the Children UK. Achat
en ligne à www.savethechildren.org.uk ou du distributeur
www.plymbridge.com
93 Extrait de la réponse de MSF Belgique à l’enquête pour ce
rapport
94 Penna Change Consulting, extrait de
www.peoplemanagement.co.uk
95 Source. Analysis by People In Aid of results of survey
information, ECHO FPA Audit 2003
96 Reproduced from the People In Aid Code of Good Practice,
2003
78 Le pot aux politiques sur le Code de Conduite (2003) peut
être téléchargé gratuitement à
97 Briefing document for EPN4. ‘Programme Managers
Remember’.
www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm
79 ‘Preventing HIV/AIDS’. Dr. T. Lankester. People in Aid.
2003. Disponible à l’achat.
www.peopleinaid.org/pubs/order.php
98 Quoted from Mission East reply to survey document for
this study
80 Extrait d’une feuille d’informations d’UNAIDS – Afrique
Subsaharienne. 2003.
www.unaids.org/en/media/fact+sheets.asp
81 Extrait de la réponse de Helpage International à l’enquête
pour cette étude
82 Extrait de ‘Under Cover 2’. 2003. K. Howell, People In Aid.
83 ‘Under Cover 2’. 2003. K. Howell, People In Aid.
84 Extrait d’une réponse à l’enquête pour ce rapport
99 ‘Analysis of the human resources management systems
applicable to NGOs in the humanitarian sector’. J Potter et
al. Conférence des Partenaires d’ECHO 2002.
http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_
partners/human_resources.pdf
100Extrait d’une Note d’Informations – Cycle de Formation et
de Développement ‘. Commanditée pour cette étude par
People In Aid et disponible de People In Aid
101 MSF – Centre Opérationnel de Bruxelles. ‘Une Politique de
Formation. 2002. et ‘Formation pour les Membres du
Personnel National, Directives pour élaborer un document
politique. 2002
85 Extrait des Directives d’Assurance citées dans une
réponse à l’enquête pour ce rapport
102Note d’Informations – Méthodologies d’Apprentissage.’
Commanditée pour cette étude par People In Aid et
disponible de People In Aid
Notes: Section 5
103Sites web:
Aid Workers Network: www.aidworkers.net
Oneworld: www.oneworld.net
Alertnet: www.alertnet.org
The Development Gateway: www.developmentgateway.org
86 Extrait de la Stratégie du Groupe ITDG 2003–2007.
‘Developing People as our Main Asset’
87 Extrait de la Politique sur la Formation et le
Développement. Société Britannique de la Croix Rouge.
2001
88 Extrait de la réponse d’ACSUR à l’enquête pour ce rapport
89 Extrait de la réponse d’une ONG à l’enquête pour ce
rapports
90 Analysis of Human Resources Management Systems
applicable to NGOs in the Humanitarian sector. ECHOPartners Annual Conference. 2002 Working Group 2. J.
Potter et al. La section 3 du rapport contient une liste
extensive des sources de formation à la disposition des
ONG européennes.
http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_partners
/human_resources.pdf
104‘Notes d’Informations – Styles d’Apprentissage.’
Commanditées pour cette étude par People In Aid et
disponible de People In Aid
105Questionnaire disponible à: www.peterhoney.com payant
106Système et questionnaire VARK.
www.vark-learn.com/english/index.asp
Glossaire et abréviations
ACF
Action contre la Faim
ACODEV
fédération francophone et germanophone des associations de coopération au
développement
ACORD
Association d’ONG pour la Coopération au Développement
ACSUR
La Asociacion para la Cooperacion con el Sur – Las Segovias
ACT
Action by Churches Together
ACTED
L’Agence d’Aide à la Coopération Technique et au Développement
AGEH
Association pour l’Assistance au Développement
ALISEI
Associazione per la Cooperazione Internazionale a l’Aiuto Umanitario
ALNAP
Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action
APSO
rebaptisé (2004) DCI Training and Research Centre
ASI
Agences de Solidarité Internationale
BESO
British Executive Service Overseas
BME
Black and Minority Ethnic organisations
BOND
British Overseas NGOs for Development
BRCS
Croix Rouge Britannique
CAFOD
Catholic Fund for Overseas Development
CCP
Contrats Cadre de Partenariat (ECHO)
CICR
Comité International de la Croix Rouge
CESVI
Cooperazione e Sviluppo onlus
CID
Coopération Internationale pour le Développement
CIIR
Catholic Institute for International Relations
CINFO
Centre d’information, de conseil et de formation
CMS
Church Mission Society
CORD
Christian Outreach – Relief and Development
CRS
Catholic Relief Services
CUAMM
Collegio Universitario Aspiranti e Medici Missionari
DanChurchAid
Folkekirkens Nodhjaelp
DANIDA
Gouvernement danois – Assistance Internationale au Développement danoise
Danish People’s Aid Dansk Folkehjhealp
DEC
Disasters Emergency Committee
DFID
Gouvernement du Royaume Uni – Department for International Development
DRC
Danish Refugee Council
FAO
Organisation pour l’Alimentation et l’Agriculture
ECHO
Office d’Aide Humanitaire de la Commission Européenne
EPER
Entraide Protestante Suisse
EPN
Emergency Personnel Network
EU-CORD
Christian Organisations in Relief and Development
FICR
Fédération Internationale de la Croix Rouge et des Associations du Croissant Rouge
Groupe URD
Groupe Urgence-Réhabilitation-Développement
HAP International
Humanitarian Accountability Partnership International
HPN
Humanitarian Practice Network (ODI)
IAS
International Aid Sweden
IHE
International Health Exchange (a fusionné avec RedR, 2003)
INGO
International NGO
IOM
Organisation Internationale pour les Migrations
IRC
International Rescue Committee
IS
International Service (UNAIS)
ITDG
International Technology Development Group
JEEAR
Joint Evaluation of Emergency Assistance to Rwanda
LWF
Lutheran World Relief
LWR
Lutheran World Federation
MAF Europe
Mission Aviation Fellowship Europe
MduM
Médecins du Monde
MSF
Médecins sans Frontières
NCA
Norwegian Church Aid
NRC
Norwegian Refugee Council
OCB
Organisations communautaires de base
OCHA
ONU – Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires
ODI
Overseas Development Institute
OMS
Organisation Mondiale de la Santé
ONG
Organisation Non Gouvernementale
ONU
Organisations des Nations Unies
PAM
Programme Alimentaire Mondial
PVO
Organisation Volontaire Privée
PNUD
Programme des Nations Unies pour le Développement
Glossaire et abréviations cont’d
RedR
Register for Engineers in Disaster Relief
SAC (or SAK)
Swedish Afghanistan Committee
SC UK / SCF UK
Save the Children UK
SPHERE
Projet Sphère. Charte Humanitaire et Normes Minimales pour les Interventions lors de
Catastrophes
Union Européenne Union Européenne
UNHCR
Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés
UNICEF
Fonds des Nations Unies pour la Protection de l’Enfance
VNU
Volontaires des Nations Unies
USPG
United Society for the Propagation of the Gospel
VENRO
Plate-forme allemande des ONG de Développement
VSF Belgique
Vétérinaires sans Frontières Belgique
VSI
Volontaire de Solidarité Internationale
VSO
Voluntary Service Overseas
YMCA
Young Men’s Christian Association
L’enquête de People in Aid
Appendice 1 – l’enquête de People in Aid sur les
Ressources Humaines 2003
Cette enquête a été entreprise pour fournir une base à la description et l’analyse des pratiques et des
tendances actuelles parmi les agences qui travaillent dans le secteur humanitaire. Toutefois, plutôt que
de leur envoyer un questionnaire détaillé qui aurait été long à remplir, nous avons approché la question
différemment.
N’hésitez pas à nous envoyer des documents dans une autre langue que l’anglais le cas échéant.
Si vous voulez des précisions sur l’étude ou en discuter, veuillez nous contacter.
Afin de faire avancer le projet et de terminer les Manuels avant la fin de l’année 2003, nous avons établi
une date après laquelle il ne sera plus possible d’utiliser les documents pour le projet.
Veuillez répondre aux questions des deux sections avant le 25 juillet, en adressant ces informations de
préférence par courrier électronique à Jim Henry à jvs@henry.evensham.net. Si vous ne pouvez pas le
faire par email, vous trouverez d’autres coordonnées en fin de document.
A. Recueil et collation des informations
Nous vous demandons des informations que détient, nous l’espérons, votre agence, et que nous
analyserons et collationnerons ensuite – lors de notre enquête de l’année dernière financée par ECHO,
nous avons été encouragés par le fait que deux-tiers des répondants ont manifesté leur empressement à
partager leur documentation, et c’est là-dessus que nous comptons. A la suite du recueil des
informations, nous contacterons plusieurs agences pour leur demander des précisions, et rendrons visite
à certaines d’entre elles le cas échéant.
B. Questions affectant l’efficacité des Ressources Humaines
Nous vous demandons de donner votre avis sur les questions qui affectent votre agence, votre personnel
et vos volontaires sur le terrain (et au Siège), que l’influence soit négative ou positive
A
Informations demandées
Les questions sont divisées en 3 sections:
• Votre agence et ses activités sur le terrain, et le degré d’implication du personnel international, national
et des volontaires
• La base de l’embauche des salariés et/ou des volontaires, et les principes sur lesquels sont basées les
mesures de rémunération, de soutien et des prestations
• La gestion et la politique – les ressources dont dispose votre agence, ou auxquelles elle peut accéder
dans les domaines de la gestion et des politiques
NOTE – les questions portent sur le personnel international (expatriés) et les volontaires et également sur
le personnel national et les volontaires travaillant à l’étranger.
Appendice 1
Questions
1. votre agence et les activités sur le terrain
Veuillez nous fournir les informations ou les documents suivants:
• Les informations sur votre agence, sa mission et ses activités opérationnelles
Les informations peuvent se trouver dans le Rapport Annuel, auquel cas veuillez nous le faire parvenir,
ou sinon, nous dire comment nous pouvons l’obtenir (par exemple URL du site web)
• Les statistiques de ces 2 ou 3 dernières années sur le nombre et les catégories de personnel et
volontaires travaillant à l’étranger (en ventilant le personnel expatrié et le personnel national ), et en
incluant la spécialité technique
Les statistiques ne sont pas toujours disponibles. Si c’est le cas, fournissez-nous les informations qui
sont faciles à obtenir. Sinon, dîtes-le-nous plutôt que de perdre du temps
2. les conditions d’emploi du personnel et des volontaires
• Les Manuels ou les Notes décrivant les principes et les modalités d’emploi/du volontariat
La majorité des agences ont des documents, que ce soit des prospectus ou des packs d’insertion,
qui décrivent les principes sur lesquels sont basés l’emploi, les conditions de travail du personnel et
des volontaires
NOTE – Si les informations qui vous sont demandées se trouvent déjà dans un manuel ou une note
d’informations, il n’est pas nécessaire de répondre aux questions suivantes.
• Modalités d’emploi
Veuillez nous fournir des exemples de contrats ou d’accords applicables au personnel et aux volontaires
• Les principes de rémunération
Veuillez nous expliquer les principes sur lesquels est basée la politique de rémunération du personnel
et/ou des volontaires – incluant les barèmes salariaux et les indemnités pour les volontaires (en
expliquant comment fonctionne la progression salariale/des primes), le paiement de la prime de
subsistances, l’imposition fiscale etc.
• Sécurité et Protection sociale
Veuillez nous expliquer les principes sur lesquels reposent les prestations de sécurité et de protection
sociale – incluant la sécurité sociale, les indemnités maladie, les prestations de retraite, les primes de
fin de mission/de réinsertion etc. Veuillez donner des détails sur les cotisations des employeurs et des
employés le cas échéant
• Les assurances
Veuillez nous fournir des renseignements sur la prise en charge des frais de santé permanents/en
urgence/d’incapacité/d’enlèvement/perte de bagages etc. pour les employés et les volontaires. (Cette
section fait référence à une assurance complémentaire, ou mutuelle supplémentant les prestations du
service national de santé)
NOTE – en raison des différences de la prise en charge des soins de santé par les différents pays, il peut
être difficile de ventiler les prestations sociales et les assurances. Ne vous inquiétez pas.
• Autres avantages financiers – incluant les avantages familiaux (comme le transport, l’assurance et la
subsistance) et l’allocation d’un logement et d’un véhicule
3. Autre soutien – Gestion et Politique
Dans cette section, nous aimerions des renseignements sur les autres avantages et ressources qui sont
fournis aux employés et volontaires, mais qui ne sont pas monétaires.
Veuillez nous donner des informations, si elles se trouvent dans un manuel ou des notes d’informations
sur les points suivants:
• Les possibilités de briefing et de débriefing – incluant l’accès à un soutien psychologique spécialisé
L’enquête de People in Aid
• Le développement des compétences et des aptitudes avant, pendant les missions – à la fois une
formation générale et technique
• Les systèmes de planification et de développement de carrière, en précisant si vous avez en place des
systèmes pour gérer la performance et les évaluations
B les questions affectant l’efficacité des
Ressources Humaines
Les problèmes pour chaque agence ne sont pas les mêmes, bien que certains soient communs à toutes.
L’objectif de cette étude est d’identifier les préoccupations majeures des agences et de regrouper leurs
vues et opinions en une synthèse, et de les diriger vers les informations, l’expertise et les pratiques
exemplaires qui pourront les aider à les résoudre. Nous vous suggérons plus bas certains des problèmes
qui affectent les agences – n’hésitez pas à ajouter les autres problèmes qui vous préoccupent à ce
document électronique ou à les attacher séparément avec toute autre information pertinente:
• Veuillez nous indiquer les préoccupations de votre agence sur les questions de gestion des Ressources
Humaines, incluant tout document se rapportant à ce problème
• Veuillez nous donner des renseignements sur les initiatives prises par votre agence pour résoudre ces
problèmes, surtout si elles peuvent concerner d’autres agences ou être mises à leur disposition
elle des ressources qui pourraient être mises à la disposition des autres agences pour
• Votre agence a-tt-e
résoudre ces problèmes – tels que des politiques/directives spécifiques ou des stages de formation
par exemple
Nous vous suggérons certains thèmes qui présentent des difficultés pour de nombreuses agences et leur
personnel – ils peuvent vous aider (il serait également utile si vous pouviez inscrire une note allant de 1 à
5 dans le cadre approprié, selon leur importance pour votre agence, 5 représentant le problème le plus
important).
1 L’avenir du volontariat
2 Le volontariat comparé au professionnalisme
3 Le recrutement et la rétention du personnel expérimenté
4 La planification et le développement de carrière
5 Le briefing, le débriefing, le soutien psychologique et le bien-être psychologique
6 La formation, avant, pendant et entre les missions
(formation et préparation générale et aussi formation technique spécialisée)
7 Compensations et avantages
8 Assurance et prise en charge des soins de santé, incluant le risque de guerre
9 La concurrence avec les autres agences
10Les expatriés et le personnel national – garantir une équité
11Le risque de poursuites pénales
Veuillez nous fournir des informations sur d’autres questions qui vous préoccupent et qui n’ont pas été
incluses sur la liste.
Appendice 2
Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO
Agences avec des Accords Cadre de Partenariat en décembre 2003
Agence
Pays
Agence
Pays
ACF
France
Caritas
Allemagne
ACP Asambla de Cooperacion
por la paz
Espagne
Caritas
Italie
Caritas
Luxembourg
ACSUR Asociacion Para La
Espagne
Cooperacion Con El Sur Las Segovias
Caritas
Espagne
ACTED Agence D'aide A La Cooperation France
Technique Et Au Developpement
Caritas (Secours Catholique)
France
CCM
Italie
CEFA Comitato Europeo Per La
Formazione E L'agricoltura
Italie
CESVI
Italie
Christian Aid
Royaume Uni
Church of Sweden Aid
Suède
Action Against Hunger
Royaume Uni
Action Aid
Royaume Uni
Action Contre el Hambre
Espagne
ADRA Adventist Development And
Relief Agency
Danemark
ADRA Adventist Development And
Relief Agency
Allemagne
CIC Associado para a cooperacao
international
Portugal
Aga Khan Foundation UK
Royaume Uni
CINS
Italie
Aide Médicale Internationale
France
CIR Comite Internacional de rescate Espagne
AIFO Associazione Italiana Amici Di
Raoul Follereau
Italie
CISP Comitato Internazionale Per Lo Italie
Sviluppo Dei Popoli
AISPO Associazione Italiana Per La
Solidarieta Tra I Popoli
Italie
CISV Una comunita per il mondo
Italie
Concern Universal
Royaume Uni
Alisei
Italie
Concern Worldwide
Irlande
AMAR Charitable Foundation
Royaume Uni
COOPI
Italie
AMI Assistancia Medica
Portugal
ANNF Asociacion navarra nuevo futuro Espagne
CORD Christian Outreach Relief And Royaume Uni
Development
Arbeiter Samariter Bund
Allemagne
Cordaid
ASF Dansk Folkehjaelp
Danemark
Asia onlus
Italie
COSPE Cooperazione Per Lo Sviluppo Italie
Dei Paesi Emergenti
Atlas logistique
France
AVSI - Associazione voluntari
Italie
CAFOD Catholic Agency For Overseas Royaume Uni
Development
Pays-Bas
COSV Comitato Di Coordinamento Delle Italie
Organizzazioni Per Il Servizio Volontario
CRIC Centro Regionale d'Intervento
per la cooperazione
Italie
CUAMM
Italie
CAM Comite d'aide médicale
France
DanChurchAid
Danemark
CARE
Autriche
Danish Refugee Council
Danemark
CARE
France
DIA
France
CARE
Allemagne
Pays-Bas
Diakonie Der Evangelischen Kirche
in Deutchsland
Allemagne
CARE
CARE International
Royaume Uni
Caritas
Autriche
Caritas
République
Tchèque
Emergency
Italie
Enfants du monde
France
Danemark
Entreculturas
Espagne
Caritas
DIMITRA Centre of strategic planning Grèce
for development
ECHO FPA agencies
Agence
Pays
Agence
Pays
Erikshjalpen
Suède
Medicus del mundo
Espagne
European Perspective
Grèce
Medicus mundi
Espagne
Finn Church Aid
Finlande
Memisa
Belgique
Fonds Medical Tropical
Belgique
MERLIN
Royaume Uni
Food for the Hungry UK
Royaume Uni
Mission East
Danemark
France libertés
France
Movimondo
Italie
German Agro Action
Allemagne
Espagne
Greek committee for intern.
Democratic solidarity
Grèce
MPDL Movimento por la paz el
desarme y la libertad
MSF
Belgique
GVC
Italie
MSF
France
Belgique
MSF
Luxembourg
France
MSF
Pays-Bas
Help Hilfe Zur Selbsthufe
Allemagne
MSF
Espagne
HelpAge International
Royaume Uni
MSP Movimento sviluppo e pace
Italie
Hilfswerk Austria
Autriche
Norwegian Church Aid
Norvège
ICCO Interchurch organisation for
development cooperation
Pays-Bas
Norwegian People's Aid
Norvège
Norwegian Refugee Council
Norvège
ICU Istituto Per La Cooperazione
Universitaria
Italie
Nouscamins
Espagne
Initiative développement
France
Novib (Oxfam Netherlands)
Pays-Bas
Inter aide
France
Ockenden International
Royaume Uni
Intermon Oxfam
Espagne
OIKOS
Portugal
International Orthodox
Christian Charities
Grèce
Oxfam
Royaume Uni
Oxfam Solidarité
Belgique
Intersos
Italie
People In Need
IRC
Royaume Uni
République
Tchèque
ISCOS Istituto Sindacale Per La
Cooperazione Allo Sviluppo
Italie
Pharmaciens Sans frontières
France
Plan UK
Royaume Uni
Islamic Relief
Royaume Uni
Suède
Johanniter Unfallhilfe
Allemagne
PMU Interlife / Swedish
Pentecostal Mission
LVIA Associazione Internazionale
Volontari Laici
Italie
Polish Humanitarian Organisation
Pologne
Première Urgence
France
Madera Mission d'aide au
France
développement des économies rurales
Project Hope
Royaume Uni
PTM Paz y tercer mundo
Espagne
MAG
Royaume Uni
Save the Children
Pays-Bas
Magyar Okomenikus Szeretetzsol
Hongrie
Save the Children
Royaume Uni
Malteser Hilfsdienst
Allemagne
Secours Populaire Français
France
Marie Stopes International
Royaume Uni
Solidaridad Internacional
Espagne
Medair
Royaume Uni
France
Médecins du monde
France
Solidarités aide humanitaire
d'urgence
Médecins du monde
Grèce
SOS Kinderdorf
Autriche
Medico International
Allemagne
Tearfund
Royaume Uni
Medicos do mundo
Portugal
Terre des hommes
Italie
Appendice 2
Agence
Pays
The Halo Trust
Royaume Uni
Triangle
France
Trocaire
Irlande
Un ponte per
Italie
Vétérinaires sans frontières
Belgique
VISPE Volontari Italiani Solidarieta
Paesi Emergenti
Italie
World Vision
Allemagne
World Vision
Royaume Uni
Worldvision
Irlande
ZOA
Pays-Bas
Contexte du projet
Appendice 3 – Contexte du projet
Le but d’ensemble de ce projet est de donner des informations sur les agences afin de développer une
meilleure compréhension entre elles en décrivant:
• Ce que les agences font et pourquoi elles le font
• Les questions qui affectent positivement et négativement les possibilités pour maximiser l’efficacité
des Ressources Humaines
• Comment l’environnement général affecte les agences, leur personnel et les volontaires
• Comment les agences travaillent ensemble pour maximiser leur compréhension, leur collaboration et
leur accès à l’expertise, aux informations politiques et de bonnes pratiques
Une introduction aux manuels
Les manuels ont la vocation d’être à la fois une source de référence pour comprendre le secteur
humanitaire et les facteurs qui affectent le personnel et les volontaires, et de servir à la planification des
stratégies des agences en matière de Ressources Humaines et de leurs relations avec les autres agences.
Ils ont également une ressource et une source de références pour les cadres du siège et du terrain qui
sont impliqués dans la gestion des Ressources Humaines. Beaucoup d’agences n’emploient pas de
personnel qualifié dans ce domaine, ou elles ont au Siège et sur le terrain des responsables qui ont une
expérience limitée des questions et de la gestion des Ressources Humaines.
Ces manuels ont la vocation d’aider les agences et leurs cadres à prendre la mesure du secteur et à
comprendre ses enjeux et aussi à être une ressource documentaire pour aborder le problème de la
qualité des ressources humaines. Par ailleurs, ces manuels représentent les principaux aboutissements
d’une étude consultative à laquelle ont participé des douzaines d’agences humanitaires européennes, et
sont une ébauche du secteur humanitaire sur le plan des Ressources Humaines reflétant les questions et
les problèmes auxquels les agences sont quotidiennement confrontées.
Beaucoup d’agences ont des taux de rotation élevé, entre autres dans le département des ressources
humaines et on espère que ces manuels seront un outil d’apprentissage pour le personnel débutant qui
n’est peut-être pas bien familiarise avec les activités ou la structure des autres agences, ou les méthodes
adoptées par les agences pour résoudre les questions affectant le personnel et les volontaires.
Ces manuels fourniront également une importante ressource documentaire et une source de référence
sur le terrain où l’accès à des analyses contextuelles est rarement disponible et les informations sur
l’expérience, les pratiques, les outils et les ressources des autres agences sont souvent insuffisantes.
Pourtant elles revêtent une importance critique quand les responsables ont à faire face à des situations
sur le terrain. Beaucoup de plus petites agences n’emploient pas spécialistes en Ressources Humaines
au niveau régional et national – mais l’intention est que leurs cadres bénéficieront de ces manuels.
Le Manuel 1 définit et analyse les agences humanitaires dans le contexte des Ressources Humaines et le
cadre général dans lequel opèrent le personnel et les bénévoles, et il débat des effets qu’ont eu les
récents changements du système international sur les Ressources Humaines, ainsi que ceux qui se sont
produits dans toute la sphère humanitaire.
Pourquoi comprendre comment les autres agences travaillent est-iil important?
Bien qu’il ne soit pas facile de placer les agences humanitaires dans des catégories, elles présentent
toutefois des traits qui permettent d’expliquer et de comprendre leurs démarches.
Par exemple, le soutien et le traitement du personnel et des bénévoles par les agences religieuses
présentent une similitude d’approche qui s’inscrit dans le cadre de leur éthique religieuse, excédant ce
qui pourrait être considéré comme un minimum de base, pour englober le soutien aux charges de famille
du personnel.
Sur un plan technique, il est important quand on étudie le système de rémunération, de comprendre la
démarche des autres agences, qui conditionne l’environnement dans lequel les salaires et les avantages
sont décidés.
Appendice 3
Les méthodes de travail du personnel et des bénévoles sont énormément influencées par le mandat, la
structure et la mission des organisations pour lesquelles ils travaillent, et une compréhension plus affinée
des agences du secteur et de leur personnel est indispensable pour saisir le contexte des problématiques
qui affectent le personnel et les bénévoles. Le manuel fait une analyse des agences humanitaires, de leur
personnel et des bénévoles – afin de montrer la démarche et le fonctionnement des agences.
Quelles sont les tendances afférentes aux questions des Ressources Humaines?
Le manuel poursuit en considérant d’abord les tendances globales, et ensuite les tendances spécifiques
qui ont été identifiées au cours du processus consultatif de cette étude.
La gestion du personnel et des bénévoles a connu dans de nombreux domaines une amélioration
significative. Au niveau des politiques et des procédures gestionnaires, les progrès ont été importants et
beaucoup d’agences ont défini et élaboré des cadres de travail politiques et administratifs détaillés. En ce
qui concerne le développement des capacités et la formation, l’encadrement et les conditions de travail
du personnel, là encore, les progrès ont été importants.
Qu’est-cce que l’environnement externe a à voir avec les Ressources Humaines?
Pour beaucoup, l’impact que peut avoir la nature évolutive des conflits sur les activités et le personnel des
agences n’est pas immédiatement évident. Toutefois, la sécurité et la protection du personnel sont
fondamentalement affectées par le fonctionnement du système international ( ou par son
dysfonctionnement) et par les interventions militaires, politiques et économiques des donateurs et des
gouvernements (par l’entremise des Nations Unies). De façon peut-être encore plus significative, l’évolution
du système international de ces dernières années a eu un impact considérable sur la sécurité et la
protection du personnel. Les agences doivent saisir l’impact de ces facteurs sur leurs activités et s’en servir
pour engager le dialogue avec les autres acteurs – au travers du débat, de la négociation et du plaidoyer.
Le manuel dépeint comment l’environnement extérieur influence les Ressources Humaines, en faisant
une analyse des changements qui ont bouleversé récemment le système international, des changements
qui ont affecté le secteur humanitaire et les agences et également des répercussions des situations
humanitaires les plus récentes comme l’Afghanistan et l’Irak.
Le manuel décrit en détail l’étendue d’action, l’envergure et la diversité du secteur et des agences, et
leurs réponses aux pressions externes qui se sont exercées. On trouvera des exemples, à partir des
réponses des agences aux questionnaires de cette étude, pour illustrer le champ d’action et l’envergure
du secteur et les facteurs qui ont un impact sur les potentialités des ressources humaines.
Le Manuel 1 nous montre que le secteur est beaucoup plus diversifié qu’il est permis de le penser, et bien
plus robuste – beaucoup d’agences sont florissantes et ont investi des sommes considérables pour
améliorer la gestion, la formation et le perfectionnement de leurs ressources humaines. De nombreuses
agences font état d’améliorations significatives, au niveau des systèmes et des procédures, et de la
qualité de la préparation, de la gestion et de l’encadrement du personnel et des bénévoles. Toutefois,
dans d’autres domaines, le secteur est en difficulté et les raisons pour cela sont explorées en détail.
Le manuel souligne les qualités de transparence, de cohérence et de professionnalisme auquel le secteur
devrait aspirer. Il encourage en outre fortement la collaboration entre les agences et introduit pour finir le
deuxième manuel qui traite d’une façon plus détaillée des problèmes techniques identifiés par les
agences dans le domaine des Ressources Humaines.
Le Manuel 2 porte spécifiquement sur les questions qui ont un impact, négatif ou positif, sur le champ
d’action des activités du personnel et des bénévoles et sur leur capacité à optimiser leur contribution aux
programmes et aux agences humanitaires. Un des objectifs de ce manuel est d’être un instrument de
gestion pour les praticiens des Ressources Humaines, au Siège ou sur le terrain, et c’est pourquoi il fait
une analyse détaillée des problèmes diagnostiqués par les agences opérationnelles et les responsables
des Ressources Humaines qui ont pris part à cette étude.
Le questionnaire de l’enquête a demandé aux agences de dresser la liste des problèmes génériques par
ordre d’importance et d’ajouter leurs commentaires s’ils le souhaitaient.
Contexte du projet
Le manuel décrit les problèmes des agences et leur démarche en quête d’une solution. Il indique les
secteurs où se sont produites des améliorations et identifie les déficits en pratiques exemplaires. Les
études de cas permettent de partager l’expérience des agences, il y a des exemples de pratiques
gestionnaires exemplaires quand elles existent, accompagnés des commentaires et des outils
recommandés par des experts externes.
La Manuel 2 étudie en détail les problèmes associés à:
• Le recrutement et la rétention du personnel et des cadres
• Les problèmes d’emploi et de gestion, entre autres la rémunération, les impôts et la protection sociale,
la sécurité et la sûreté, la performance, la protection et l’assurance
• La planification et le développement de carrière
Le manuel essaye d’analyser les problèmes, tels qu’ils ont été définis par les agences consultées pour
cette étude, et montre comment les agences ont répondu, et suggère où existent encore des déficits de
bonnes pratiques et quels sont les possibilités d’y remédier. Au travers des expériences des agences et
des études de cas, le but est de fournir des informations aux praticiens sur des méthodes d’aborder les
questions et les problèmes, et de suggérer des ressources pour accéder à des informations, à des
conseils experts et des exemples de bonnes pratiques. Ce manuel offre des liens vers des sites web et
des ressources du monde entier et vers des documents et des outils dont les agences pourraient se servir
pour développer leurs propres approches, stratégies et politiques.
Les séminaires
En mars 2004, 5 séminaires ont eu lieu dans les plus grandes capitales d’Europe afin de discuter des
conclusions et des problèmes avec les agences et de débattre sur les autres avenues de collaboration et
d’échanges. Toutes les agences et les partenaires d’ECHO avaient été invités à participer à ce projet. En
outre, d’autres agences qui travaillent avec People In Aid ont été également invitées. Ces séminaires ont
eu lieu à Londres, Paris, Genève, Copenhague et Bruxelles et les diverses contributions des participants
ont été intégrées aux deux manuels.
ECHO – Le mandat confié à ECHO par l’Union Européenne [Règlement (CE) n° 1257/96] consiste à porter
assistance et secours d’urgence aux victimes de catastrophes naturelles ou de conflits en dehors de
l’Union Européenne. Il est prévu que cette aide humanitaire sera directement orientée vers les
populations en détresse, sans distinction de race, de religion ou d’opinion politique.
La tâche d’ECHO est d’acheminer rapidement les secours en nature et les services vers les régions en
crises. Les secours en nature peuvent inclure des biens de première nécessité, denrées spécifiques,
matériel médical, médicaments. Les services peuvent inclure des équipes médicales, équipes de
traitement des eaux, soutien logistique. ECHO fait appel à ses partenaires pour acheminer les secours en
nature et les services dans les zones de désastre.
Depuis 1992, ECHO a financé l’aide humanitaire dans plus de 85 pays. Ses subventions englobent
l’assistance humanitaire, l’aide alimentaire et les personnes déplacées et se chiffrent à plus de €600
millions par an (2003).
Le service des subventions à la formation d’ECHO soutient ce projet pour contribuer au renforcement de
la compréhension des Ressources Humaines dans le secteur humanitaire et des problématiques affectant
les agences dans ce domaine. Le projet comprend une étude consultative des Ressources Humaines
dans le secteur humanitaire, à laquelle environ 280 agences européennes (y compris des partenaires
d’ECHO) ont été invitées à participer.
Appendice 4
Appendice 4 – People In Aid
People In Aid – Que fait People In Aid?
People In Aid est un réseau international composé d’agences humanitaires et de développement. People
In Aid essayent d’aider les organisations dont l’objectif est d’alléger la pauvreté et les souffrances à
intensifier leur impact en dotant leurs Ressources Humaines d’une gestion et d’un encadrement de
qualité satisfaisante. Il leur offre pour cela des services et des outils pertinents, tels son Code sur les
Bonnes Pratiques.
• Le Code sur les Bonnes Pratiques de People In Aid Code pour la Gestion et l’Encadrement du Personnel
Humanitaire. Le code fournit aux agences un cadre général de pratiques exemplaires, pour leur
permettre de gérer ce qui constitue leur plus importante ressource – les gens qui travaillent pour elles
• Les publications de People In Aid contribuent aux pratiques exemplaires pour la gestion et le
développement des Ressources Humaines, et s’adressent aux agences du secteur humanitaire et de
développement qui désirent améliorer la gestion et l’encadrement de leur personnel. Elles incluent des
exercices d’analyse comparative, des recherches politiques et des documents de sensibilisation
• Un forum et un catalyseur pour le développement des réseaux, le débat et le plaidoyer. People In Aid
est capable d’aider et de représenter les besoins en Ressources Humaines de ses membres et du
secteur et d’offrir un lieu de rencontre pour échanger des informations et faciliter la collaboration entre
les agences
Les autres ressources de People In Aid incluent:
• Des manuels portant sur les politiques dans des domaines spécifiques comme la santé et la sécurité,
l’équilibre entre la vie familiale et le travail et les comptes-rendus en fin de mission
• Des directives politiques dans des domaines fondamentaux comme la sécurité, les codes de
comportement, et le repos et la relaxation
• Un appui pour aider ses membres à mettre le code en application
• Des stages de formation sur des questions brûlantes comme la gestion à distance, le tutorat et le
développement du personnel
• Des recherches sur des thèmes comme l’assurance et la rémunération
• Des réunions de groupes débattant des priorités immédiates, par exemple le VIH/SIDA sur le lieu
de travail, la supervision du personnel dans les camps de réfugiés et le développement du
personnel national
• Un bulletin d’informations trimestriel, un centre de ressource et un réseau d’informations
120
www.peopleinaid.org
info@peopleinaid.org

Manuel 2 - CHS Alliance

Transcription

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