Ressources Humaines dans le Secteur Humanitaire

Transcription

Comprendre les
Ressources Humaines
dans le Secteur Humanitaire
– Les Informations de base pour
Rehausser la Qualité de la Gestion
Manuel 1
Publié par
People In Aid
www.peopleinaid.org
info@peopleinaid.org
Auteur
James Henry
Editeurs
Jonathan Potter
Ben Emmens
Conception
Rachel Barbaresi
Imprimeur
DS Print
Pour leur soutien financier, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitaire
de la Commission (ECHO) et Development Cooperation Ireland (DCI)
Clause de non-rresponsabilité
People In Aid a pris toutes les précautions pour garantir l'exactitude des faits
qui se trouvent dans ce rapport. Toutefois, People In Aid décline toute
responsabilité quant à l'exactitude, la validité ou l'exhaustivité des informations
concernant votre organisation.
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© People In Aid 2004
Table des matières
Remerciements ..................................................................................1
Avant-p
propos........................................................................................2
Rapport de synthèse ..........................................................................4
Section 1 Introduction ......................................................................7
People In Aid ........................................................................................................................................8
Méthodologie du projet ......................................................................................................................8
Une introduction aux manuels ................................................................................................9
Les réponses des agences à l'étude ................................................................................................10
Méthodologie de l'enquête ....................................................................................................11
Réponses ................................................................................................................................11
A propos des agences qui ont répondu ....................................................................13
Section 2 Les organisations et leur personnel..............................15
Les agences humanitaires ................................................................................................................16
Les organisations internationales et la Croix Rouge ............................................................16
Les grandes agences multinationales et les réseaux ..........................................................17
L'expansion des réseaux internationaux ....................................................................17
Le financement ............................................................................................................17
La dotation en personnel ............................................................................................18
La gestion ....................................................................................................................19
Les agences d'aide d'urgence et pour le développement ..................................................20
Les petites et moyennes agences ........................................................................................20
Le financement ............................................................................................................21
Les réserves ................................................................................................................22
La gestion ....................................................................................................................22
Les agences de volontaires ....................................................................................................24
Les caractéristiques du Bénévolat ............................................................................25
Les niveaux de rémunération ....................................................................................26
Le modèle du salaire national ....................................................................................26
Le modèle du volontaire de solidarité internationale ..............................................28
Le secteur des ONG françaises ..................................................................................29
Le système international français du volontariat ....................................................29
Les agences confessionnelles ..............................................................................................30
People In Aid Mai 2004
i
Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire
Le personnel ......................................................................................................................................32
Les travailleurs humanitaires en général ............................................................................33
Le bénévole ............................................................................................................................37
L'accord national de volontariat ................................................................................38
Le personnel recruté sur le plan national ............................................................................40
Section 3 L’environnement externe et les ressources humaines....45
L’évolution du contexte international ..............................................................................................46
Les relations entre états ........................................................................................................46
L’évolution des conflits ..........................................................................................................46
L’évolution du contexte humanitaire ................................................................................................48
Le secteur humanitaire ..........................................................................................................48
La diversité et l’identité ..............................................................................................49
L’évolution de la politique d’assistance ................................................................................49
La culture de la sous-traitance ..............................................................................................51
Une concurrence accrue ............................................................................................52
Un environnement hostile aux ONG? ....................................................................................52
Les répercussions des récents conflits - l’Afghanistan et l’Irak.......................................... 54
Le débat sur les principes humanitaires ..................................................................54
Les relations avec les forces militaires ......................................................................55
La création d’un environnement stable et sûr ..........................................................55
Les normes humanitaires minimales ........................................................................56
Section 4 Les tendances sectorielles globales
et les questions des ressources humaines ..................57
Le professionnalisme, l'enjeu et la redevabilité ............................................................................57
La recherche du professionnalisme ....................................................................................57
Les outils pour la qualité ............................................................................................57
Le défi de l'environnement ....................................................................................................58
La légitimité et la redevabilité ..............................................................................................58
Les codes et les normes ............................................................................................59
La gestion des ressources humaines ..............................................................................................61
Les ressources humaines - un atout ou un handicap? ......................................................61
Capitalisation de l'expérience et de la bonne pratique ......................................................64
La collaboration et la coopération stratégique ................................................................................66
La cohérence au niveau sectoriel, du siège, et du terrain ..................................................66
Un argument pour une association professionnelle? ..............................................67
Une analyse qualitative des réponses à l'enquête
....................................................................67
La nature des informations requises ........................................................................67
Les questions de ressources humaines identifiées par les agences ......................68
Le Professionnalisme dans la gestion du personnel de terrain ..............................69
Une augmentation du niveau des risques ................................................................69
Les questions techniques ..................................................................................................................69
ii
Conclusion ............................................................................................................................71
Glossaire et abréviations ......................................................................................................74
Appendices
Appendice 1 – L'enquête de People in Aid sur les Ressources Humaines 2003 ..........................................77
Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO ............................................................................................80
Index des figures
Figure 1 – Réponses des agences ....................................................................................................................11
Figure 2 – Revenus des agences ......................................................................................................................12
Figure 3 – Personnel recruté au niveau national ............................................................................................12
Figure 4 – Personnel recruté au niveau international ....................................................................................12
Figure 5 – Réponses à l'enquête par pays ........................................................................................................12
Figure 6 – Financement de la Croix Rouge ......................................................................................................16
Figure 7 – Budgets des agences avec un CCP d'ECHO ..................................................................................20
Figure 8 – Départements/Responsables des Ressources Humaines dans les agences avec CCP ..........20
Figure 9 – Formulation/politique/charte sur les Ressources Humaines dans les Agences avec CCP ........21
Figure 10 – Formation institutionnelle sur la sécurité avant le départ en mission dans les agences avec CCP ..21
Figure 11 – Procédures officielles sur la sécurité et l'évacuation dans les agences avec CCP ..................21
Figure 12 – Examens annuels – échantillons d'agences ................................................................................22
Figure 13 – Code de conduite dans les agences avec CCP ............................................................................23
Figure 14 – Procédures sur l'égalité des chances dans les agences avec CCP ............................................23
Figure 15 – Politiques sur la formation du personnel dans les agences avec CCP ......................................23
Figure 16 – Recrutement du personnel ............................................................................................................41
Figure 17 – Baromètre des questions ..............................................................................................................69
Figure 18 – Problèmes identifiés ......................................................................................................................69
Légende
Exemples pratiques à l'aide d'étude de cas, pour montrer comment les agences ont abordé les
problèmes de la gestion des ressources humaines, soulignant les mesures spécifiques
adoptées par les organisations en se concentrant sur un aspect de la pratique
Conseils ou ressources
Aspects auxquels les agences devraient porter une plus grande attention
Informations pour stimuler la réflexion ou servir de catalyseur à l'action
iii
Remerciements
Nous tenons à remercier les organisations suivantes pour leur coopération et leur participation à ce
projet. Certaines d'entre elles ont répondu à l'enquête que nous leur avions envoyée (voir appendice1),
d'autres ont participé à l'un des cinq séminaires que nous avions organisés, et d'autres encore ont
communiqué sous une autre forme des informations pertinentes à People In Aid. Plusieurs agences ont
contribué à ce projet de plus d'une façon et nous leur en sommes particulièrement reconnaissants. En
outre, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne, ECHO pour
avoir faciliter nos recherches en nous fournissant des informations sur ses partenaires, la liste des
partenaires qui avaient un CCP en décembre 2003 se trouvant dans l'appendice 2.
ACF†
ACSUR†
Action Contre la Faim‡
Action Medeor†
ActionAid†
ADRA Denmark‡
Alisei†‡
Amnesty International‡
BMS World Mission‡
British Red Cross (BRCS)†‡
CAFOD†
Caritas France
Caritas Germany†
Caritas Secours International‡
CESVI†
Church of Sweden‡
Comité d'Aide Médicale‡
Concern Universal‡
Concern Worldwide‡
CUAMM†
DanChurchAid†‡
Danish Peoples Aid†
Danish Red Cross†
Danish Refugee Council‡
DFID‡
Enfants Réfugiés du Monde ‡
EPER/HEKS
EU-CORD‡
Everychild‡
German Red Cross HQ‡
GOAL‡
Handicap International
Healthnet International†
Helpage International†
Humanitarian Dialogue Centre‡
ICRC†
IFRC†
IMC UK‡
International Aid Services†‡
International Childcare Trust‡
International Organization for
Migration‡
International Rescue
Committee-IRC Belgium‡
Islamic Relief
ITDG†
Latin Link‡
Le Rucher Ministries‡
MAF Europe†
Medair†
Médecins du Monde
Medico International‡
Mercy Corps Scotland†
Merlin†‡
Mission East†‡
MPDL‡
MSF - Belgium†
MSF - France†‡
MSF - Holland
MSF - Germany‡
Norwegian Church Aid†
Norwegian Refugee Council†‡
ora international‡
ORC Worldwide‡
Oxfam GB
Oxfam Solidarité Belgium†
Reach Out Project‡
RedR/IHE‡
Save the Children Denmark‡
Save the Children UK†
Solidarites‡
SPW‡
Swedish Committee for
Afghanistan†‡
Tearfund‡
Terre des Hommes‡
The Global Fund to Fight AIDS‡
Tigers Club Project‡
Toybox Charity‡
UNEP/GEF Biosafety Unit‡
UNHCR‡
VOICE‡
VSF†
VSF-DZG Belgium‡
VSO†
Womankind Worldwide‡
World Health Organisation‡
World Vision Germany†
World Vision UK‡
WSP International‡
ZOA Refugee Care‡
† Ont
‡
répondu à l'enquête
Ont participé au séminaire
People In Aid May 2004
1
Avant-p
propos
Chaque année, les partenaires d'ECHO, ces agences qui ont été sélectionnées par ECHO pour recevoir un
financement, se réunissent à Bruxelles. Les Ressources Humaines avec d'autres aspects de la qualité de
l'assistance en sont un thème récurrent et en 2001, People In Aid a été invité à organiser pour la
conférence un atelier de travail sur 'la qualité des ressources humaines'. En 2002, nous avons à nouveau
participé à la conférence et abordé à la réunion plénière la question des ressources humaines. Nous
sommes très encouragés que soit enfin reconnue la place centrale occupée par les ressources humaines
dans la qualité de l'assistance, les représentants d'ECHO qui ont pris la parole à cette conférence de
2003 allant jusqu'à suggérer que 'nous ne pouvons prétendre être des humanitaires si nous ne traitons
pas nos collègues avec humanité'. Et attirant l'attention sur le fait que : '(la qualité de l'aide signifie) la
redevabilité à l'égard des bénéficiaires et des donateurs ; la responsabilité envers le personnel
humanitaire'.
En 2002, nous avons fait une demande qui a été acceptée pour une subvention d'un projet de formation,
pour pouvoir brosser le tableau des ressources humaines dans le secteur humanitaire et regrouper des
informations pratiques à l'usage des responsables des ressources humaines et du personnel opérationnel
qui en a la charge. Ce projet, qui a été financé en partie par Development Cooperation Ireland et les
fonds non affectés de People In Aid, consiste en deux manuels, celui-ci et le manuel 2 : Rehausser la
qualité de la gestion des ressources humaines dans le secteur humanitaire - un guide pratique.
Ce que nous nous proposions à ECHO d'étudier pour ce projet portait sur 'ce que font les agences et
pourquoi elles le font'. Le premier manuel est d'abord une description du secteur, qui dresse la toile de
fond contre laquelle vous prenez vos décisions en matière de ressources humaines. Nous vous offrons un
aperçu du fonctionnement des mécanismes internes du secteur et des composants clé de son élément
principal, les agences, pour que chacune d'entre elles puisse tirer un enseignement des caractéristiques
et des activités des autres. Nous étudions les principales influences internes et externes sur les agences
et considérons leur impact sur leur façon de travailler, ou la façon dont elles pourraient ou devraient
travailler avec leur personnel et leurs volontaires. La discussion sur l'espace humanitaire par exemple, se
concentre sur la sécurité du personnel, et la section sur le volontariat traite de l'impact des nombreuses
définitions et modalités d'emploi du 'volontaire'.
Certains messages dominants se dégagent du manuel 1, que je résumerai ici, mais prenez le temps de
les lire. Et pas seulement vous : assurez-vous que ces manuels remontent jusqu'à vos cadres de direction,
ceux qui sont chargés de la gouvernance de votre organisation, les responsables qui travaillent dans vos
programmes et dans votre équipe des ressources humaines.
Car le premier message est qu'il est impossible de planifier et de réaliser un programme humanitaire sans
tenir compte d'abord du personnel: “Ce sont les ressources disponibles en personnel qui détermine le
champ d'intervention d'un programme en réponse aux besoins existants et ils doivent donc être un facteur
déterminant de la planification.”
Un autre message dominant est que les agences devraient mieux se connaître entre elles et envisager
davantage de collaborer. La collaboration peut tellement faciliter les choses. C'est la raison pour laquelle
People In Aid a été établi au départ, et ce manuel étudie les structures utilisées par les agences pour
collaborer. Mais avant de collaborer avec vos pairs, il vous faut d'abord les comprendre : 'Les méthodes de
travail du personnel et des volontaires sont énormément influencées par le mandat, la structure et la
mission des organisations pour lesquelles ils travaillent, et une meilleure compréhension des agences qui
constituent le secteur et du personnel qui y travaille est indispensable pour appréhender le contexte des
problématiques qui affectent le personnel et les volontaires'. C'est à ce niveau que le Manuel 1 sera utile
à chacun car, ainsi que le manuel le dit : 'Pour beaucoup d'agences, les taux de rotation sont élevés, entre
2
autres dans les départements des ressources humaines et la vocation de ces manuels est d'être un outil
d'apprentissage pour le personnel débutant qui n'est peut-être pas familiarisé avec les activités ou la
structure des autres agences ou leurs démarches pour aborder les questions affectant le personnel et les
volontaires'.
Un autre message qui a émergé de la préparation de ces manuels est que beaucoup d'agences
n'investissent pas suffisamment dans leurs ressources humaines. La place prépondérante qu'occupent
dans ces manuels les données et les études de cas sur les plus grandes agences et les agences
religieuses n'indiquent pas que ces agences ont le monopole des bonnes pratiques, mais elle souligne
plutôt la priorité que ces agences ont accordée à une fonction organisationnelle de recueil de données qui
peut établir un lien entre, d'un côté, les pratiques et les politiques organisationnelles et de l'autre,
l'environnement extérieur. Dans de nombreux cas, les systèmes de gestion des informations semblent
également incapables de fournir des informations de nature à pouvoir aider les agences à former par
exemple leur personnel national ou à fournir des indices sur les stratégies à adopter pour la rétention du
personnel.
Il existe bien sûr de nombreux systèmes, pratiques et politiques dont les agences peuvent être fières, et le
personnel satisfait. La perspective de People In Aid, qui se penche depuis maintenant bientôt dix ans sur
la performance du secteur sur le plan des ressources humaines, est que d'énormes progrès ont été
accomplis. Mieux encore est notre conviction que pour les agences, les problèmes de ressources
humaines qui affectent vraiment leur performance et leur personnel ont acquis une place plus importante
sur leur agenda. Nous espérons que ce manuel contribuera davantage à cet objectif.
Nous devons également veiller à ce que ces problèmes occupent la même place sur l'agenda des
bailleurs de fonds. Comme le dit le manuel: 'les agences savent aussi que les donateurs sont réticents à
financer les initiatives associées aux Ressources Humaines'. Pourtant ECHO, le principal partenaire de
financement de centaines d'agences en Europe, finance un projet dont la conception et l'objectif sont
spécialement dévolus au soutien, à la promotion et à l'encouragement du développement de la capacité
et de la qualité des Ressources Humaines. Comme nous l'avons vu dans un autre projet de recherches
pour la formation financé par ECHO, le financement est un problème important pour les agences. Pour
beaucoup, ce sera également vrai de l'amélioration de la gestion et de l'encadrement de leur personnel et
de leurs volontaires. Nous vous exhortons à utiliser les faits et les arguments avancés par ces deux
manuels pour demander aux donateurs de financer spécifiquement les questions liées aux ressources
humaines. Nous vous exhortons à ne pas oublier que la clé d'une mission bien accomplie, rentable et
efficace, est la qualité de la gestion et de l'encadrement du personnel et des volontaires.
Jonathan Potter
Directeur Général
People In Aid
3
Rapport de synthése
Presque toutes les évaluations de programme de ces dernières années ont relevé l'importance que
pouvait avoir la qualité de la gestion du personnel et des Ressources Humaines de terrain sur l'efficacité
et l'efficience des programmes. Cependant, les Ressources Humaines dans le secteur humanitaire, et les
facteurs et problèmes afférents sont des sujets mal connus.
People In Aid, avec le soutien financier de l'Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne
(ECHO) et de DCI, a entrepris une vaste étude dont l'objet est :
• De décrire et d'analyser le fonctionnement et la structuration du secteur humanitaire et des agences
sur le plan de la gestion des Ressources Humaines
• D'analyser l'incidence que peuvent avoir des questions plus générales sur le personnel et les
bénévoles nationaux et internationaux
• De cerner les difficultés propres aux agences dans les réponses qu'elles ont données pour cette enquête.
• D'analyser et de développer ces éléments, en identifiant à quel niveau les agences sont intervenues
avec succès et à quel niveau elles ont échoué, en donnant des exemples de pratiques exemplaires et
des liens vers des centres d'informations et des outils qui pourraient leur servir.
Ce projet a donné naissance à deux manuels et à une série de colloques dans cinq villes d'Europe:
Manuel 1 - Comprendre les Ressources Humaines dans le Secteur Humanitaire
Il décrit l'approche du secteur humanitaire sur le plan des Ressources Humaines et les facteurs pouvant
avoir une incidence sur son efficacité et son potentiel.
Manuel 2 - Résoudre les problèmes de qualité de gestion du personnel
Il analyse les problématiques identifiées par les agences et les dirige vers des documents, des
instruments et des pratiques exemplaires dans ce domaine
Les Séminaires – ils offrent aux agences européennes un forum de rencontre et de discussion sur les
conclusions de cette étude ; une plate-forme de débats des problématiques, et la promotion d'une
collaboration entre agences.
D'une manière générale, l'étude a révélé qu'il y avait eu une amélioration considérable de la situation des
travailleurs humanitaires dans le domaine des Ressources Humaines, aussi bien sur le plan de la
professionnalisation des compétences que celui de l'encadrement et de l'administration des employés de
terrain.
Toutefois, l'étude révèle également que les mêmes contraintes déjà documentés dans le passé continuent
à s'exercer:
• Beaucoup d'agences n'ont pas suffisamment d'argent à investir dans le développement des
Ressources Humaines, et ne leur accordent pas la priorité qu'elles devraient revêtir
• Le degré de professionnalisme et de gestion exigé par les donateurs est plus élevé, sans que ces
derniers soient toutefois disposés à financer la gestion des Ressources Humaines ou à investir dans
son développement
• Les principales difficultés se situent au niveau du recrutement et de la fidélisation du personnel
expérimenté, avec la préparation, la planification et le développement de carrière du personnel - par
ailleurs déjà identifiées comme des priorités au cours des dix dernières années
4
• Les informations gestionnaires sur le personnel national sont insuffisantes pour en exploiter les
potentialités. En fait, d'une manière générale, les informations disponibles sont insignifiantes
• Les niveaux de base de rémunération ne sont pas des facteurs déterminants - les éléments les plus
décisifs pour cimenter la loyauté du personnel sont sa perception de l'efficacité, de l'éthique et du
professionnalisme de l'agence
• Les bénévoles jouent un rôle extrêmement important dans le secteur humanitaire, mais les modalités
de traitement et de rémunération ne sont pas normalisées et l'interprétation du concept du bénévolat
recouvre une unique complexité
• Le contexte plus général - la nature changeante des systèmes politiques, des mécanismes
d'assistance et d'aide humanitaire a une incidence fondamentale sur les Ressources Humaines.
L'échec du système à se garantir un "espace humanitaire" et des agences à revendiquer et défendre la
singularité de leur rôle a affaibli le secteur et exposé le personnel et les bénévoles à de plus grands
risques
• Beaucoup d'efforts ont été investis dans l'amélioration de la qualité et il y a une meilleure
collaboration entre les agences, mais la coopération pan-européenne pourrait encore donner de
meilleurs résultats
Les problèmes spécifiques identifiés par les agences seront abordés de façon détaillée dans le manuel 2,
mais l'enseignement que l'on peut tirer de ce volet de l'étude est déjà clair:
Les agences sont parvenues à considérablement améliorer la situation de leurs employés et bénévoles,
sans nécessairement bénéficier de l'aide qu'elles auraient dû le plus logiquement recevoir: celle des
donateurs institutionnels qui exigent une qualité toujours plus élevée de l'aide dispensée.
Toutefois, les agences doivent faire plus:
• S'engager plus activement dans le développement des systèmes de gestion et d'informations
indispensables à une gestion des Ressources Humaines performante, surtout en ce qui concerne le
personnel national
• Collaborer davantage sur les questions de Ressources Humaines, que ce soit sur le terrain ou au Siège,
afin de limiter la compétition et éviter la duplication
• Améliorer la cohérence du dialogue avec les différents acteurs des urgences humanitaires, pour
clarifier et défendre leur rôle, leur valeur ajoutée et l'espace qu'elles occupent afin de protéger leur
personnel et leurs volontaires
• Engager un dialogue avec les donateurs et les structures de gouvernance de l'agence sur le
repositionnement de leurs priorités en matière de gestion des Ressources Humaines et du personnel et
promouvoir l'urgence d'un investissement qui n'a que trop tardé
5
Section 1
Presque toutes les évaluations récentes des
programmes humanitaires ont insisté sur
l'importance que pouvait avoir le
professionnalisme et l'expertise du personnel et
des bénévoles internationaux ou nationaux. Des
centaines d'employés ont questionné à leur retour
la qualité de la gestion des Ressources Humaines,
de l'encadrement et de la protection sociale qui
leur était conférée sur le terrain.
Un autre objectif du projet est de faciliter une
meilleure compréhension entre les agences en
décrivant:
Les évaluations sont-elles correctes? Les agences
ne sont sûrement pas toutes les mêmes? Où est-il
possible de trouver des pratiques exemplaires ou
un investissement positif dans la gestion des
Ressources Humaines? Comment pouvons-nous
capitaliser les expériences des autres agences?
• L'impact que peut avoir l'environnement
général sur les agences, le personnel et les
bénévoles
• Ce que font les agences et pourquoi elles le
font
• Les questions qui ont un impact positif et
négatif sur les possibilités d'optimiser
l'efficacité des Ressources Humaines
• Comment les agences peuvent développer une
collaboration et une compréhension mutuelle
optimale et un accès à l'expertise, aux
informations politiques et aux pratiques
exemplaires.
Il est évident que dès qu'une crise humanitaire se
produit, les départements des Ressources
Humaines sont forcés d'identifier dans les plus
brefs délais un personnel compétent, expérimenté
et approprié, de mettre en place un encadrement
professionnel, de former et de planifier si les
ressources sont limitées comme c'est souvent le
cas, et si les Ressources Humaines n'ont pas reçu
de prioritisation stratégique.
Le mandat confié à ECHO par l'Union Européenne1
consiste à porter assistance et secours d'urgence
aux victimes de catastrophes naturelles ou de
conflits en dehors de l'Union Européenne. Il est
prévu que cette aide humanitaire sera
directement orientée vers les populations en
détresse, sans distinction de race, de religion ou
d'opinion politique.
Au moment de prendre des décisions politiques, il
est important que les agences comprennent le
fonctionnement des autres agences similaires.
Comment l'agence aborde-t-elle cette question?
Pourquoi cette agence a t-elle choisi ce mode de
rémunération?
La tâche d'ECHO est d'acheminer rapidement les
secours en nature et les services vers les régions
en crises. Les secours en nature peuvent inclure
des biens de première nécessité, denrées
spécifiques, matériel médical, médicaments. Les
services peuvent inclure des équipes médicales,
équipes de traitement des eaux, soutien
logistique. ECHO fait appel à ses partenaires pour
acheminer les secours en nature et les services
dans les zones de désastre.
Ce projet fait une analyse du secteur et des
agences humanitaires, et (sur le plan de la
gestion des Ressources Humaines) place leur
structure, leur éthique et leurs méthodes de
travail en perspective.
Depuis 1992, ECHO a financé l'aide humanitaire
dans plus de 85 pays. Ses subventions englobent
l'assistance humanitaire, l'aide alimentaire et les
personnes déplacées et se chiffrent à plus de
€600 millions par an (2003).
Les agences ont également besoin de tourner leur
regard vers l'extérieur et de s'interroger sur les
autres parties prenantes dont les actions ont un
impact sur les Ressources Humaines - Pourquoi
le personnel et les bénévoles sont-ils victimes de
violence ou d'agressions? Pourquoi est-il tellement
difficile de financer le développement du
personnel? Que peut-on y faire?
Le service des subventions à la formation d'ECHO
soutient ce projet pour contribuer au
renforcement de la compréhension des
Ressources Humaines dans le secteur
humanitaire et des problématiques affectant les
7
Section 1
Introduction
Section 1
Section 1
agences dans ce domaine. Le projet comprend
une étude consultative des Ressources Humaines
dans le secteur humanitaire, à laquelle environ
280 agences européennes (y compris des
partenaires d'ECHO) ont été invitées à participer.
Les résultats procureront aux agences des
ressources significatives. Ils définissent la
multiplicité d'approches adoptées par le secteur
au regard des Ressources Humaines, et leur
offrent un appui, sous formes d'appréciations, de
directives, d'études de cas avec une liste de
ressources qui pourront aider les responsables à
résoudre les problèmes de Ressources Humaines
auxquels ils sont quotidiennement confrontés.
• Des manuels portant sur les politiques dans
des domaines spécifiques comme la santé et la
sécurité, l'équilibre entre la vie familiale et le
travail et les comptes-rendus en fin de mission.
People In Aid
• Des réunions de groupes débattant des
priorités immédiates, par exemple le VIH/SIDA
sur le lieu de travail, la supervision du
personnel dans les camps de réfugiés et le
développement du personnel national
• Des directives politiques dans des domaines
fondamentaux comme la sécurité, les codes de
comportement, et le repos et la relaxation
• Un appui pour aider ses membres à mettre le
code en application
• Des stages de formation sur des questions
brûlantes comme la gestion à distance, le
mentorat et le développement du personnel.
• Des recherches sur des thèmes comme
l'assurance et la rémunération
Que fait People In Aid?
People In Aid est un réseau international composé
d'agences humanitaires et de développement.
People In Aid essayent d'aider les organisations
dont l'objectif est d'alléger la pauvreté et les
souffrances à intensifier leur impact en dotant
leurs Ressources Humaines d'une gestion et d'un
encadrement de qualité satisfaisante. Il leur offre
pour cela des services et des outils pertinents,
tels son Code de Bonne Pratique.
• Un bulletin d'informations trimestriel, un centre
de ressource et un réseau d'informations.
Méthodologie du projet
Le projet comprend quatre volets:
La phase consultative, qui a consisté à contacter
280 agences humanitaires et pour le
développement en Europe, en leur demandant de
préciser leur degré d'implication dans l'envoi du
personnel à l'étranger, et dans le déploiement du
personnel national et international.
• Code de Bonne Pratique dans la gestion et le
soutien du personnel humanitaire de bonne
pratique. Le code fournit aux agences un cadre
général de pratiques exemplaires, pour leur
permettre de gérer ce qui constitue leur plus
importante ressource - les gens qui travaillent
pour elles.
Manuel 1 - Comprendre les Ressources Humaines
dans le Secteur Humanitaire. Un manuel décrivant
les tendances des pratiques et des politiques du
secteur en matière de Ressources Humaines. Ce
manuel décrit les activités des agences; la
multiplicité des approches au regard des
Ressources Humaines, et les raisons de leur
choix; et il identifie certaines des tendances, des
problèmes et des enjeux clé afférents aux
Ressources Humaines.
• Les publications de People In Aid contribuent
aux pratiques exemplaires pour la gestion et le
développement des Ressources Humaines, et
s'adressent aux agences du secteur
humanitaire et de développement qui désirent
améliorer la gestion et l'encadrement de leur
personnel. Elles incluent des exercices
d'analyse comparative, des recherches
politiques et des documents de sensibilisation.
Manuel 2 - Rehausser la qualité de la Gestion des
Ressources Humaines dans le Secteur
Humanitaire. Ce manuel décrit et analyse les
problèmes et les enjeux rencontrés par les
agences et les démarches qu'elles ont adoptées
pour les résoudre. En relatant leurs expériences et
en présentant des études de cas, son objectif est
de proposer aux praticiens des informations pour
aborder ces problématiques, des ressources où ils
pourront trouver des exemples de pratiques
exemplaires, des informations et l'expertise dont
ils ont besoin.
• Un forum et un catalyseur pour le
développement des réseaux, le débat et le
plaidoyer. People In Aid est capable d'aider et
de représenter les besoins en Ressources
Humaines de ses membres et du secteur et
d'offrir un lieu de rencontre pour échanger des
informations et faciliter la collaboration entre
les agences.
Les autres ressources de People In Aid incluent:
8
Introduction
Les séminaires - Plusieurs séminaires en mars
2004 ont permis de poursuivre la discussion et le
débat sur les problématiques des Ressources
Humaines et sur les solutions envisagées par les
agences.
Le Manuel 1 définit et analyse les agences
humanitaires dans le contexte des Ressources
Humaines et le cadre général dans lequel opèrent
le personnel et les bénévoles, et il débat des
effets qu'ont eu les récents changements du
système international sur les Ressources
Humaines, ainsi que ceux qui se sont produits
dans toute la sphère humanitaire.
Une introduction aux manuels
La vocation de ces manuels est d'être à la fois
une source de références pour comprendre le
secteur humanitaire et les facteurs qui ont une
incidence sur le personnel et les bénévoles, et
également de faciliter pour les agences la
planification stratégique des Ressources
Humaines et leurs relations avec les autres
agences. Ils sont également une ressource et une
source de référence pour les cadres du siège et
du terrain chargés de la gestion des Ressources
Humaines.
Pourquoi comprendre comment les autres
agences travaillent est-iil important?
Bien qu'il ne soit pas facile de placer les agences
humanitaires dans des catégories, elles
présentent toutefois des traits qui permettent
d'expliquer et de comprendre leurs démarches.
Les agences humanitaires sont un groupe d'une
incroyable diversité, et beaucoup d'entre elles
n'emploient pas de spécialistes des Ressources
Humaines, ou emploient au siège et sur le terrain
des cadres avec une expérience limitée en la
matière.
Par exemple, le soutien et le traitement du
personnel et des bénévoles par les agences
confessionelles présentent une similitude d'approche
qui s'inscrit dans le cadre de leur éthique
religieuse, excédant ce qui pourrait être considéré
comme un minimum de base, pour englober le
soutien aux charges de famille du personnel
La vocation de ces manuels est d'aider les
agences et leurs cadres à prendre la mesure du
secteur et de ses enjeux, et à aborder les
problèmes de qualité des Ressources Humaines.
Dans la même foulée, ces manuels regroupent les
grandes conclusions d'une étude consultative à
laquelle ont participé des dizaines d'agences
européennes, et brosse un tableau du paysage
humanitaire sur le plan des Ressources
Humaines, qui reflète les questions et les
préoccupations quotidiennes des agences.
Sur un plan technique, il est important quand on
étudie le système de rémunération, de
comprendre la démarche des autres agences, qui
conditionne l'environnement dans lequel les
salaires et les avantages sont décidés.
Les méthodes de travail du personnel et des
bénévoles sont énormément influencées par le
mandat, la structure et la mission des
organisations pour lesquelles ils travaillent, et une
compréhension plus affinée des agences du
secteur et de leur personnel est indispensable
pour saisir le contexte des problématiques qui
affectent le personnel et les bénévoles. Le manuel
fait une analyse des agences humanitaires, de
leur personnel et des bénévoles - afin de montrer
la démarche et le fonctionnement des agences.
Beaucoup d'agences connaissent des
changements fréquents de personnel, en
particulier dans le département des Ressources
Humaines et ces manuels pourront servir d'outil
d'apprentissage au personnel novice, qui n'est pas
familiarisé avec les activités ou la structure des
autres agences, ou leur démarche pour aborder
les problèmes qui affectent le personnel et les
volontaires.
Quelles sont les tendances afférentes aux
questions des Ressources Humaines?
Le manuel poursuit en considérant d'abord les
tendances globales, et ensuite les tendances
spécifiques qui ont été identifiées au cours du
processus consultatif de cette étude.
Ce sont des manuels auxquels on pourra
également se référer sur le terrain - où les
analyses contextuelles et problématiques sont
rares et les informations sur les expériences, les
outils et les ressources des autres agences sont
souvent incomplètes. Elles revêtent pourtant une
importance critique quand les gestionnaires sont
interpellés par une situation sur le terrain.
La gestion du personnel et des bénévoles a connu
dans de nombreux domaines une amélioration
significative. Au niveau des politiques et des
9
Section 1
Beaucoup de petites agences n'emploient pas de
spécialistes des Ressources Humaines au niveau
national ou régional - mais ces manuels, on
l'espère, pourront servir à tous leurs
responsables.
Section 1
procédures gestionnaires, les progrès ont été
importants et beaucoup d'agences ont défini et
élaboré des cadres de travail politiques et
administratifs détaillés. En ce qui concerne le
développement des capacités et la formation,
l'encadrement et les conditions de travail du
personnel, là encore, les progrès ont été
importants.
de la préparation, de la gestion et de
l'encadrement du personnel et des bénévoles.
Toutefois, dans d'autres domaines, le secteur est
en difficulté et les raisons pour cela sont
explorées en détail.
Section 1
Le manuel souligne les qualités de transparence,
de cohérence et de professionnalisme auquel le
secteur devrait aspirer. Il encourage en outre
fortement la collaboration entre les agences et
introduit pour finir le deuxième manuel qui traite
d'une façon plus détaillée des problèmes
techniques identifiés par les agences dans le
domaine des Ressources Humaines.
Qu'est-cce que l'environnement externe a à voir
avec les Ressources Humaines?
Pour beaucoup, l'impact que peut avoir la nature
évolutive des conflits sur les activités et le
personnel des agences n'est pas immédiatement
évident. Toutefois, la sécurité et la protection du
personnel sont fondamentalement affectées par
le fonctionnement du système international
(ou par son dysfonctionnement) et par les
interventions militaires, politiques et économiques
des donateurs et des gouvernements (par
l'entremise des Nations Unies). De façon peut-être
encore plus significative, l'évolution du système
international de ces dernières années a eu un
impact considérable sur la sécurité et la
protection du personnel. Les agences doivent
saisir l'impact de ces facteurs sur leurs activités et
s'en servir pour engager le dialogue avec les
autres acteurs - au travers du débat, de la
négociation et du plaidoyer.
Le Manuel 2 porte spécifiquement sur les
questions qui ont un impact, négatif ou positif, sur
le champ d'action des activités du personnel et
des bénévoles et sur leur capacité à optimiser
leur contribution aux programmes et aux agences
humanitaires. Un des objectifs de ce manuel est
d'être un instrument de gestion pour les praticiens
des Ressources Humaines, au Siège ou sur le
terrain, et c'est pourquoi il fait une analyse détaillée
des problèmes diagnostiqués par les agences
opérationnelles et les responsables des Ressources
Humaines qui ont pris part à cette étude.
Le questionnaire de l'enquête a demandé aux
agences de dresser la liste des problèmes
génériques par ordre d'importance et d'ajouter
leurs commentaires s'ils le souhaitaient.
Le manuel décrit comment l'environnement
extérieur influence les Ressources Humaines, en
faisant une analyse des changements qui ont
bouleversé récemment le système international,
des changements qui ont affecté le secteur
humanitaire et les agences et également des
répercussions des situations humanitaires les
plus récentes comme l'Afghanistan et l'Irak.
Le manuel décrit les problèmes des agences et leur
démarche en quête d'une solution. Il indique les
secteurs où se sont produites des améliorations
et identifie les déficits en pratiques exemplaires.
Les études de cas permettent de partager
l'expérience des agences, il y a des exemples de
pratiques gestionnaires exemplaires quand elles
existent, accompagnés des commentaires et des
outils recommandés par des experts externes.
Le manuel décrit en détail l'étendue d'action,
l'envergure et la diversité du secteur et des
agences, et leurs réponses aux pressions externes
qui se sont exercées. On trouvera des exemples, à
partir des réponses des agences aux
questionnaires de cette étude, pour illustrer le
champ d'action et l'envergure du secteur et les
facteurs qui ont un impact sur les potentialités
des ressources humaines.
En outre, le manuel identifie et décrit les outils et
les ressources identifiés à partir des réponses des
agences, qui pourraient servir aux autres
responsables des Ressources Humaines pour
résoudre les problèmes quand ils présentent.
Le Manuel 1 nous montre que le secteur est
beaucoup plus diversifié qu'il est permis de le
penser, et bien plus robuste - beaucoup d'agences
sont florissantes et ont investi des sommes
considérables pour améliorer la gestion, la
formation et le perfectionnement de leurs
ressources humaines. De nombreuses agences
font état d'améliorations significatives, au niveau
des systèmes et des procédures, et de la qualité
Les réponses des agences
à l'étude
Cette étude ne constitue pas une analyse
quantitative exhaustive du personnel des
organisations humanitaires, mais plutôt une
analyse qualitative des facteurs qui ont une
incidence sur les ressources humaines et leur
10
Introduction
potentiel. Toutefois, on pourra trouver plusieurs
analyses quantitatives dans la section 4, qui
s'adressent particulièrement aux agences ayant
participé au projet.
questionnaire, qui ne serait peut-être pas
suffisamment détaillé.
Méthodologie de l'enquête
Au total, 59 agences ont répondu à l'enquête, et
parmi elles, 38 ont fourni des réponses détaillées.
Le détail des réponses est le suivant:
Le formulaire d'enquête et la documentation ont
été traduits en français et en espagnol pour les
agences qui en avaient fait la demande.
Le formulaire d'enquête a été adressé par courrier
électronique aux employés de l'agence qui traitent
normalement avec ECHO, suivi par plusieurs
messages de rappel (dans de nombreux cas 2 ou
3) le cas échéant. On a adressé le formulaire au
personnel des Ressources Humaines quand
l'adresse était connue, sinon on a demandé à la
personne chargée des relations avec ECHO de le
transmettre.
Figure 1 – Réponses des agences
Réponses positives avec des informations détaillées
38
Réponses positives avec des informations limitées
3
Réponses des agences sans personnel à l'étranger
3
Correspondance avec informations limitées
5
Correspondance sans informations
10
Total
59
Le nombre total de réponses (59) représente un
taux de réponse de 21% pour toutes les agences
contactées par voie du questionnaire d'enquête.
On a reçu des réponses en anglais, français,
espagnol, italien et danois.
Beaucoup de réponses sont venues du Royaume
Uni - ce qui était à prévoir, dans la mesure où
People In Aid, tout en ayant des membres dans le
monde entier, a son siège dans ce pays. Toutefois,
le taux de réponses est inférieur à ce qui avait été
anticipé, ce qui peut être attribué à plusieurs
facteurs:
En cas de retour ou de non-distribution de
courrier, on a fait des recherches pour trouver
d'autres adresses et renvoyer les messages.
• L'étude a eu lieu pendant l'été qui est une
période particulièrement stressante pour les
départements des Ressources Humaines.
On a établi les premiers contacts pendant l'été et
l'automne 2003 et pour mitiger l'impact des
vacances d'été, d'autres messages ont été
envoyés pendant l'automne.
• Le personnel devait faire face à plusieurs crises
humanitaires: en Irak, en Afghanistan et en
Afrique Australe
Plusieurs personnes interrogées ont mentionné
que l'audit d'ECHO, qui se déroulait au même
moment, présentait à maints égards une grande
similarité, mais en réalité, les deux questionnaires
présentaient des différences notables. Toutefois,
ce travail s'est inspiré des données des audits
d'ECHO et nous remercions la Commission pour
avoir mis ces informations à notre disposition.
Le formulaire d'enquête a été spécialement conçu
pour éviter autant que possible un surcroît de
travail aux personnes interrogées, ceci en leur
demandant d'envoyer des informations ou des
documents pour être ultérieurement analysés par
un expert plutôt que de remplir un long
• L'enquête sollicitait des informations très
diverses, à la fois opérationnelles et
spécifiquement liées aux Ressources
Humaines, pour lesquelles il a fallu contacter
différentes personnes de l'organisation.
• On a constaté que les agences ne
connaissaient pas ou ne conservaient pas
toutes les informations nécessaires à cette
étude.
Il est intéressant de noter que le taux de réponse
est quasiment identique à celui de l'enquête
menée par ECHO auprès de ses agences
partenaires CCP sur la qualité gestionnaire, c'està-dire 44 réponses à un questionnaire envoyé à
215 agences CCP2.
11 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire
Section 1
Un formulaire d'enquête (voir Appendice 1) a été
envoyé à toutes les agences qui ont signé un
Contrat Cadre de Partenariats (CCP) avec ECHO,
dont les noms se trouvaient sur la liste des
Partenaires CCP avec ECHO (Appendice 2), et sur
celle des membres du réseau de People In Aid, et
également à plusieurs agences européennes dont
le nom ne se trouvaient sur aucune des listes. Au
total, on a enquêté auprès de 280 agences, la
plupart basées en Europe.
Réponses
Section 1
Personnel expatrié, bénévoles et
personnel recruté sur le plan national
Figure 3 - Personnel recruté au niveau national
12
Agences
10
8
6
4
2
0
<50
50-100
100-500
>500
non connu
Nombre recruté
Figure 4 - Personnel recruté au niveau international
Même ces efforts supplémentaires n'ont pas
suffit à recueillir toutes les informations qu'il
aurait été souhaitable d'obtenir pour prendre la
mesure du secteur.
18
16
14
12
L'analyse des réponses des agences
Agences
10
Aux réponses détaillées des 38 agences sont
venus s'ajouter les résultats de recherches
extensives qui ont principalement porté sur les
sites web des agences. Bien que ne faisant pas
partie de cette analyse statistique, des
renseignements sur la structure et la fonction de
l'agence, accompagnées d'informations sur les
politiques d'emploi ont été inclus dans le rapport
du moment qu'ils étaient pertinents.
Bien que les agences n'aient pas toujours fourni
des données complètes, il est quand même
possible de généraliser et de dégager certaines
conclusions de base.
8
6
4
2
0
<50
50-100
100-500
>500
non connu
Nombre recruté
Réponses par pays
Figure 5 – Réponses à l'enquête par pays
Belgique 8%
oyaume Uni 36%
Danemark 11%
Portée de l'enquête
Allemagne 5%
Au total, les revenus annuels des 38 agences
se sont élevés en 2002 aux environs de
€2.17 milliards, avec approximativement
2,750 employés et bénévoles internationaux et
environ 34, 300 employés recrutés localement.
Les données suivantes proviennent des
38 agences interrogées qui ont fourni toutes les
données sur leur revenu annuel résumé plus bas.
Espagne 3%
France 11%
Suède 5%
Suisse 5%
Italie 5%
Irlande 3%
Norvège 5% Pays-Bas 3%
Figure 2 - Revenus des agences
Sur le plan sectoriel, on peut faire deux
observations clé à partir de ces données qui
seront développées plus loin dans le rapport:
14
12
10
Agences
Section 1
Sur la base du nombre insuffisant de réponses
détaillées, on a entrepris des recherches
supplémentaires, en faisant des études, des
recherches approfondies sur l'internet, en ayant des
entretiens téléphoniques et des réunions avec
plusieurs agences afin de constituer un échantillon
plus représentatif du secteur. Le surcroît de travail
pour ce projet a été considérable, mais a permis
d'obtenir une base informative de référence sur un
nombre d'agences plus élevé (peut-être 40 agences
qui se sont ajoutées à celles qui avaient répondu
au formulaire d'enquête). Ces informations ont été
inclues dans le rapport s'il y avait lieu et ont
confirmé les faits déjà établis.
8
• Les agences ayant répondu à l'enquête
représentent un échantillon représentatif du
secteur, sur le plan de la taille aussi bien que
du nombre d'employés travaillant à l'étranger.
6
4
2
0
<•20m
•20-80m
• Plus de la moitié des agences emploient moins
de 50 salariés ou volontaires internationaux.
>•80m
• Tranches des Revenus
12
Introduction
Sur le plan des effectifs, on trouve aussi bien des
agences comme le CICR et MSF France et
Belgique, qui emploie un personnel international
et national important, que des agences comme
EPER, en Suisse qui travaille uniquement avec et
au travers de partenaires locaux et n'emploie pas
de personnel international ou national. En
général, les petites agences ont peu d'effectifs à
l'étranger, mais il y a des exceptions comme le
Comité Suédois pour l'Afghanistan, en raison de la
nature de ses activités.
Certaines agences interrogées font partie d'un
réseau et leur degré d'implication dans l'envoi de
personnel à l'étranger est différent. World Vision
Allemagne appartient à un vaste réseau
international global à la disposition duquel il met
35 employés internationaux, mais il ne s'occupe
pas des employés nationaux, à l'opposé de Merlin
qui doit établir des bureaux et une représentation
dans chaque pays d'opérations. De la même
façon, MSF UK a passé un contrat avec MSF PaysBas et met ses volontaires à sa disposition, mais
il n'est pas opérationnel.
Section 1
A propos des agences qui ont répondu
Les agences qui ont répondu à l'enquête
témoignent d'une grande diversité; il y a des
agences de petite et grande taille, des agences
spécialisées dans le développement ou dans
l'assistance de première urgence, qui emploient
des bénévoles ou privilégient le partenariat, qui
sont indépendantes ou travaillent en réseau.
Toutefois, plusieurs agences ont à maints égards
des similarités - ce sont de petites ou moyennes
agences qui envoient en mission à l'étranger entre
20 à 50 employés et bénévoles internationaux et
qui emploient entre 250-300 employés nationaux.
Ce sont les risques encourus par ces agences
auquel le rapport ne cesse de faire allusion, car
elles ne bénéficient ni des avantages d'échelles
des plus grandes agences ni de l'appui protecteur
de réseaux internationaux.
Sur le plan des activités, les agences incluent le
CICR, qui est une organisation opérationnelle en
prestation de services dans de nombreuses
régions de conflit et VSF Belgique une ONG qui
s'occupe de la réhabilitation vétérinaire dans les
communautés.
Pour faire juste mesure entre le nombre
d'employés internationaux et nationaux, il y a VSO,
qui emploie un nombre considérable de bénévoles
internationaux, et ITDG dont le personnel est
uniquement recruté localement. Le Comité
Suédois pour l'Afghanistan emploie 17
internationaux et 568 nationaux dans un seul
pays (mais finance également les salaires de
6000 autres), tandis que Merlin emploie 97
internationaux et 1500 nationaux dans 11 pays.
Les données confirment que le nombre
d'employés internationaux, qu'ils soient salariés
ou volontaires, dépend plus du style de l'agence
et de la nature de ses activités que de sa stature
financière.
Section 2
Les organisations et leur personnel
Quelques statistiques peuvent nous aider à
prendre la mesure du secteur:
• En 2000, on a estimé qu'il y avait 37.281 ONG
internationales3 dans le monde entier
• En 2000, on a estimé qu'il y avait dans le
monde plus de 19 millions de personnes
travaillant pour des ONG dont le revenu
combiné était supérieur à €870 milliards4.
• Les 147 agences européennes avec un CCP
avec ECHO (qui auraient dû être auditées en
2003) avait en 2002 un budget combiné
excédant €3.16 milliards.
Aux Etats Unis:
• La plus grande ONG - the National Council of
YMCA avait en 2002 des revenus excédant
€3.16 milliards
• Les revenus des 5 plus importantes ONG
internationales basées aux Etats-Unis ont
dépassé €1.50 milliards en 2002 dont
€500 millions provenaient du gouvernement
étasunien5.
Pour les ONG partenaires d'ECHO dans le cadre
des CCP (à l'exception de la Croix Rouge):
• dans un audit récent en 2002, 140 agences
faisaient état de leurs chiffres budgétaires seulement 7 d'entre elles excédaient
€79 millions tandis que 104 déclaraient moins
de €20 millions.6
Au Royaume Uni:
• Parmi les 164.000 organisations caritatives du
Royaume Uni, environ 100.000 ont un revenu
annuel inférieur à €12.000 et 4.000 environ
ont un revenu supérieur à €1.19 millions.7
• Le réseau BOND est composé approximativement
de 280 agences, employant environ 7.500
personnes au Royaume Uni et 14.000
personnes à l'étranger, et a un chiffre d'affaires
tournant autour de €2.1 milliards par an.8
• Les 5 plus grandes agences internationales du
Royaume Uni avaient en 2002 un revenu
combiné qui tournait autour de €632 millions.9
Cette section de l'étude essaye de montrer que la
nature de l'organisation et du personnel influe sur
la capacité et les potentialités des Ressources
Humaines. De nombreux cadres qui travaillent dans
le secteur ne comprennent que superficiellement le
fonctionnement des autres organisations, et
l'objectif de cette analyse est de leur permettre de
mieux cerner la nature des agences et de leur
personnel, en leur offrant entre autres une base de
ressources qui se révèlera indispensable quand
viendra le moment de la consultation et de la
collaboration avec les autres agences.
Cette section dégage également les tendances qui
ont un impact sur les agences, ainsi que sur le
personnel et les bénévoles qu'elles emploient,
dont certaines ont un effet plus prononcé sur le
secteur, et sur les problèmes qui affectent toutes
les organisations et le personnel. Tant que les
agences ne comprendront pas leur signification et
n'auront pas de réponses constructives et
collectives à leur opposer, elles continueront pour
un grand nombre à aborder à grand-peine ces
questions et laisseront passer les chances qui
leur sont offertes. C'est un risque extrêmement
sérieux, notamment pour les plus petites agences.10
Pourquoi cette analyse est-e
elle pertinente pour
mon agence et son personnel?
La taille de votre agence, le fait qu'elle emploie
des expatriés ou des nationaux, qu'elles disposent
de ressources considérables ou modestes, qu'elle
s'assure personnellement ou non, tous ces
Section 2
Le nombre d'organisation à but non lucratif est
considérable, et leur champ d'action englobe tous
les aspects de l'existence, à tous les échelons et à
chaque coin du globe. Cette étude porte
particulièrement sur le secteur humanitaire et sur
les ONG locales et internationales qui
interviennent pour secourir les populations dans
des situations d'urgence ou de catastrophes. Elle
s'intéresse également sur le plan analytique aux
ONG internationales européennes, tout en
mettant au service des responsables des
Ressources Humaines des ONG nationales
certaines ressources comme les manuels.
Section 2
facteurs auront des conséquences fondamentales
sur le recrutement, la gestion et le développement
de votre personnel et des bénévoles.
sur les Conventions de Genève, et que
l'établissement d'une Société de la Croix Rouge
est également une obligation légale.
Comprendre la démarche et le fonctionnement
des autres agences devrait également orienter
votre réflexion et votre planification stratégique, et
vous encourager à coopérer avec les autres
agences qui ont à maints égards le même profil.
Le CICR, la FICR et de nombreuses Sociétés de
Croix Rouge Européennes reçoivent d'ECHO des
fonds substantiels. (Les Sociétés nationales ont
été des partenaires CCP, tandis que le CICR et la
FICR ont des accords différents à titre
d'organisations internationales).
En s'appuyant sur la compréhension des
analogies présentées par les différentes
catégories de personnel du secteur, il sera
possible d'expliquer les différences de traitement
organisationnel, mais également d'identifier les
problématiques éventuelles dans certains
domaines et les solutions qu'on pourrait leur
apporter.
Figure 6 – Financement de la Croix Rouge
Revenu
Total 2002
du ECHO
€188 millions
55%
10.5%
CICR €532 millions
80%
0.4%
FICR
CICR: 1,230 expatriés (205 fournis par les
Sociétés Nationales) qui travaillent sur le terrain
avec 9,000 employés locaux dans 79 pays
Les agences humanitaires
Section 2
FICR: (2001) 681 expatriés (450 fournis par les
Sociétés Nationales) qui travaillent sur le terrain
avec environ 3,000 employés locaux, dans
150 pays
La structuration des agences, leur mode de
financement et de fonctionnement ont des
conséquences importantes sur leur personnel,
leur protection et leur développement potentiel.
Ces facteurs sont récapitulés plus loin pour
souligner les tendances qui affectent le secteur.
Les organisations internationales du système des
Nations Unies débordent du cadre de cette étude,
mais il semble intéressant de noter que tout en
constituant une entité du secteur humanitaire,
elles sont en fait bien distinctes les unes des
autres, et que s'il existe des liens, ils ne sont en
aucun cas systémiques. Par exemple, les
agences des Nations Unies font de plus en plus
une concurrence directe aux ONG pour obtenir
des fonds et se sont évertués ces deux dernières
années à améliorer la fonctionnalité du Processus
d'Appels Consolidés, en partie pour pallier une
diminution des fonds dévolus aux agences. Les
agences internationales représentent également
des donateurs importants pour les ONG et
établissent parfois avec elles des relations
contractuelles de sous-traitance.
Une tendance est que les donateurs cherchent
spécifiquement à limiter le nombre de leurs
partenaires et à se borner à travailler avec les
plus grandes agences qui ont une portée et un
impact global. En conséquences, les plus petites
agences sont de plus en plus désavantagées par
rapport aux grandes, et à moins qu'elles ne soient
disposées à collaborer et à établir des relations
stratégiques avec des agences du même type,
l'avenir pour elles s'annonce morose.
L'ambition de l'analyse qui suit est d'illustrer la
diversité des agences du secteur, à la fois sur le
plan de leur envergure et de leur champ d'action,
de leurs structures et de leurs systèmes, et des
traits spécifiques qui influent sur la gestion des
ressources humaines.
Les répercussions sur les Ressources
Humaines
Une vaste organisation comme la Croix Rouge est
en mesure d'avoir une portée globale et d'obtenir
des fonds de tout donateur potentiel. Son réseau
international lui permet d'accéder à des fonds et
du personnel dans presque 200 pays.
Les organisations
internationales et la Croix Rouge
Le mouvement de la Croix Rouge comprend le
CICR, la FICR et presque 200 sociétés nationales
de la Croix Rouge dans le monde. C'est le plus
grand réseau humanitaire du monde. Son statut
se démarque légèrement des autres ONG dans la
mesure où ses activités sont prescrites par la
communauté internationale des états et fondées
du
Gouvernement
En raison de l'importance du financement
international de la Croix Rouge et des fonds non
affectés dont elle dispose, la Croix Rouge est en
mesure d'investir des sommes considérables dans
le secteur des Ressources Humaines et de
16
développer des systèmes pour former et
promouvoir proactivement le personnel national et
les bénévoles.
Islamic Relief a des antennes de mobilisation
de fonds dans 14 pays et des opérationnelles
dans 18.
Cela ne veut pas dire que la Croix Rouge soit la
plus performante dans ce secteur, mais
simplement qu'il est plus facile à un réseau
international de cette nature de le devenir.
La création de réseaux dans les pays du 'nord' a
aussi permis d'accéder à d'autres sources de
financement - en provenance des Etats-Unis, de
l'Union Européenne et des autres pays européens,
et de l'Australie par exemple.
Les grandes agences
multinationales et les réseaux
Les répercussions sur les ressources humaines
L'expansion des réseaux internationaux
Les réseaux internationaux existent depuis de
nombreuses années - par exemple, le mouvement
de la Croix Rouge, le World Council of Churches
(qui travaille par l'intermédiaire d'Action by
Churches Together), LWF, LWR, Caritas
Internationalis etc. De nombreux réseaux ont des
liens évidents avec des organisations et des
ordres religieux internationaux.
Parmi les plus grandes ONG, beaucoup ont
récemment commencé à s'internationaliser et à
former des confédérations globales. Cela ne
donne pas seulement une structure décentralisée,
et une moindre dépendance vis à vis d'un
personnel expatrié qui coûte cher, mais cela
permet également de renforcer les capacités
nationales et d'exploiter réellement le potentiel
offert par le partenariat, plutôt que de se
cantonner à financer les activités d'une ONG
partenaire locale indépendante.
Par exemple:
World Vision a 65 membres et travaille dans 92
pays
L'Alliance Save the Children a 32 membres et
travaille dans 121 pays
MSF a 18 Sections opérationnelles et partenaires
et travaille dans 80 pays.
• Les membres d'un réseau sont en mesure de
renforcer leurs capacités de financement et de
ressources humaines dans le cadre des
systèmes et des procédures gestionnaires
déjà établies
• La dépendance vis-à-vis du personnel expatrié
est moindre dans la mesure où il existe déjà un
réseau global
• Il y a de plus grandes possibilités pour le
personnel local de recevoir une formation, de
perfectionner ses compétences, d'être promu à
des postes haut placés et d'acquérir une
expérience internationale
Les plus petites agences sont poussées à intégrer
des alliances stratégiques qui offrent certains de
ces avantages, car sans ces derniers, il est
douteux qu'elles puissent améliorer la précarité
de leur situation financière. Nous étudierons cette
situation dans le volet 'alliances stratégiques' de
la section 4.
Le financement
Certaines agences ont maintenant des membres
dans d'autres parties du monde, qui ont pu à la
fois développer leur capacité de financement et
en même temps accéder aux fonds des donateurs
institutionnels.
MSF a 18 Sections opérationnelles et partenaires
qui mobilisent les fonds, le personnel et les
bénévoles pour ses programmes. Les sections
peuvent par conséquent accéder à un réservoir de
financement plus important - au travers d'ECHO,
des gouvernements donateurs (comme les Etats
Unis, le Royaume Uni, le Canada, la Suisse, les
Pays-Bas, la Belgique etc.) En outre, l'agence est
représentée par ses Sections dans les forums
locaux de discussion et de plaidoyer, qui lui
confèrent une plus grande visibilité dans les
médias et auprès du public. De plus, les
bénévoles mobilisés et recrutés par les Sections
Section 2
Le secteur est dominé par les plus grandes ONG
internationales, et elles ont presque toutes
constitué de vastes réseaux internationaux ou des
confédérations, qui ont une base de financement
dans plusieurs pays et opèrent dans un plus
grand nombre. En 2000, CARE, CRS, Save the
Children (US) et World Vision ont reçu à elles
seules 25% des fonds dévolus à l'aide
humanitaire et au développement par le
gouvernement étasunien.11
• Les vastes réseaux internationaux sont à
maints égards comparables au mouvement
de la Croix Rouge, et les avantages sont les
identiques
“
Section 2
sont capables de travailler dans des programmes
internationaux, et peuvent à leur retour réinvestir
dans la Section le bénéfice de leurs expériences
et leur engagement. Dans le cas de MSF, six des
Sections sont opérationnelles et gèrent leur
propre programme, tandis que les 13 autres les
appuient, sans être opérationnelles.
(institutionnels) nous imposent toujours plus de
professionnalisme, mais sans nous en donner les
moyens.12
En 2003, aux Etats Unis, CARE, World Vision, Save
the Children et CRS ont dépensé environ €86.9
millions pour mobiliser des fonds, un pourcentage
relativement insignifiant de leurs revenus
(approximativement 10%), mais qui représente
tout de même une somme considérable.
Section 2
Les grandes agences reçoivent des sommes
substantielles de leurs gouvernements, mais dans
la majorité des cas, ces financements officiels ne
représentent qu'un infime pourcentage de la
totalité des revenus, ce qui signifie qu'elles
dépendent bien moins des fonds
gouvernementaux qu'on pourrait le penser. En
outre, les revenus en fonds bénévoles et non
affectés représentent un pourcentage important
du montant total. En conséquences, il est possible
d'affecter de plus larges sommes à la formation,
au développement de carrière, à l'apprentissage
institutionnel et à la gestion des ressources
humaines en général, que ce ne serait le cas si
l'agence dépendait davantage des fonds
institutionnels affectés.
En 2002, SC UK, Oxfam, Christian Aid, ActionAid
et Concern Worldwide dont le revenu brut s'élevait
à environ €630 millions ont dépensé
approximativement €95 millions pour mobiliser
des fonds.
En 2002, MSF France a investi presque €6
millions pour mobiliser environ €96 millions
(<7%). Presque €67 millions provenaient de
sources privées et 10% seulement de sources
officielles.
Ces chiffres témoignent de l'immense avantage
dont disposent les grandes agences qui peuvent
investir des sommes considérables dans la
mobilisation de fonds (qui génèrent des revenus
non affectés) par rapport aux petites agences qui
n'ont simplement pas les moyens de le faire, et
dépendent donc beaucoup plus des fonds
affectés à des programmes. Par conséquent, elles
n'ont pas les fonds nécessaires pour investir dans
leur personnel et la gestion.
ActionAid, dont le revenu excède €83 millions, a
des membres dans cinq pays, et travaille dans
plus de 20 pays, mais il emploie une vingtaine
d'expatriés (dans certains postes désignés) dont
aucun n'est actuellement britannique.
Tous les autres employés (1,700) ont des contrats
nationaux. Ils peuvent être envoyés en mission à
l'étranger, auquel cas les indemnités
d'expatriation seront applicables.
Par exemple, en 2003, Oxfam GB avait:
Un revenu total qui évoluait aux environs de
€173 millions, dont environ €55 millions
provenaient de sources officielles et environ
€98 millions étaient des revenus non affectés.
Les grandes agences bien établies ont également
beaucoup investi dans la mobilisation de fonds à
long-terme, comme dans le développement de
legs, ou des donations ponctuelles pour financer
les programmes sur plusieurs années. Par
exemple, les donateurs s'engagent sur plusieurs
années pour financer les programmes de
parrainage d'enfants, et il leur est donc possible à
ces agences de planifier longtemps à l'avance, et
d'investir dans la programmation, le
perfectionnement des compétences, la
planification et le développement de carrière etc.
dans une perspective plus lointaine que ne peut
le faire une agence qui dépend uniquement de
fonds affectés à un programme et de sa
persévérance à mobiliser des fonds d'année
en année.
La dotation en personnel
Les réseaux internationaux avec une portée et un
impact global ont l'avantage de pouvoir créer un
marché interne de l'emploi, qui facilite la mobilité
internationale du personnel et des volontaires en
cas d'urgence, et également le développement de
leurs compétences et de leurs capacités et leur
exposition à des aspects plus internationalisés de
l'organisation, grâce aux affectations provisoires
et aux missions internationales.
Profil
Par exemple, pour Save the Children UK:
• Son revenu annuel en 2002 se chiffrait à
€135 millions dont €70 millions provenaient
de sources officielles
Comme le déclarait une agence en parlant de la
formation et du perfectionnement des
compétences, dans le cadre de cette étude - La
plus grande restriction est de devoir les financer à
partir de fonds privés, car les donateurs
• 200 employés expatriés et 3,200 nationaux
18
• Une documentation et des procédures
politiques explicites abordant tous les angles
de la gestion des Ressources Humaines, entre
autres les comptes-rendus avant et après
mission et un cadre général d'étude pour
toutes les questions de personnel
• Des politiques et des directives détaillées sur la
gestion de la sécurité, entre autres une
Politique de Gestion de la Sécurité, les Points
d'Action pour les Directeurs Généraux, des
Directives sur la Gestion de la Sécurité et 'La
Sécurité d'Abord', un manuel traitant de la
sécurité sur le terrain
• Un programme central de formation pour le
personnel du Royaume Uni et un centre de
ressources pour l'apprentissage
Il y a création d'un marché interne parce qu'il y a
suffisamment d'employés internationaux et
nationaux pour justifier le maintien et l'accès à une
vaste base de données de compétences, sans
ingérence dans le déroulement des programmes en
cours. En outre, il y a suffisamment de programmes
pour organiser des échanges et des affectations
provisoires, par exemple: Pour répondre à
l'engouement de ses 5000 employés pour les
affectations provisoires, Oxfam International
élabore actuellement une politique pour faciliter ce
type d'échanges entre ses 12 agences.13
Toutefois, même les plus grandes agences ne
comprennent pas toujours le potentiel de ce
marché interne, et ne disposent pas d'informations
suffisantes sur les compétences et les capacités de
leur personnel national. Certaines des agences
répondantes ne semblaient pas avoir accès aux
statistiques sur le nombre, les compétences ou les
contrats de leurs employés nationaux. Ces agences
ont clairement les possibilités pour exploiter
davantage la base de compétences des employés
nationaux, une pratique de plus en plus répandue.
Par exemple, Islamic Relief s'équipe actuellement
avec un système logiciel pour gérer ses Ressources
Humaines, sur lequel les programmes s'appuieront
pour former des gestionnaires à partir du personnel
des antennes de terrain. La base des données sera
également un registre de compétences à partir
duquel il sera possible d'identifier en cas d'urgence
le personnel à envoyer en affectations secondaires,
et servira à la capitalisation des compétences et
des expériences du personnel des programmes
nationaux.
A l'heure actuelle, Medair met également en
place une base de données du personnel pour
mettre à la disposition de ses employés nationaux
et internationaux les éléments nécessaires à une
gestion performante.
Les grandes agences s'adaptent plus facilement
que les petites à une demande soudaine de
personnel en cas d'urgences et absorbent plus
facilement l'excès quand la demande fléchit.
Les plus petits membres de grands réseaux ont
l'immense avantage de pouvoir bénéficier des
ressources physiques, programmatiques et
financières de l'ensemble du réseau. Elles
profitent des ressources et des bases de données
institutionnelles des membres les plus importants
- sur le plan de la mobilisation de fonds, des
politiques, des manuels et des directives etc.
comme des avantages conférés par la taille et la
réputation institutionnelle de l'organisation. Cela
représente un énorme avantage financier
comparé aux petites agences indépendantes,
pour qui un tel investissement représente des
sommes considérables. Par exemple, au Royaume
Uni, Mercy Corps Ecosse, Project Hope, AAH et
Handicap International sont tous les membres de
larges réseaux internationaux tandis que CARE UK
and World Vision UK sont des exemples d'agences
moyennes associés à de très larges réseaux
internationaux.
Du point de vue du personnel et des bénévoles,
c'est également un avantage de travailler pour un
membre de réseau, car si d'un côté leur identité
est définie par l'agence membre, de l'autre ils
peuvent profiter des ressources etc. de l'ensemble
du réseau.
La gestion
Les plus grandes agences se sont jusqu'à un
certain point régionalisées, avec la
décentralisation nationale du pouvoir
décisionnaire et une gestion régionale. En
conséquences, le siège a tendance à s'occuper de
la mobilisation des fonds, du contrôle de la
qualité, de l'apprentissage institutionnel, et des
activités de plaidoyer et de lobbying. Bien que
souvent considéré comme un exercice de
réduction des coûts, la régionalisation ne tient
pas toujours ses promesses et ne sera peut-être
pas une option pour les petites agences.
La gestion régionalisée a également ouvert la voie
au recrutement régional du personnel, et à l'accès
d'une base de données plus beaucoup plus vaste.
Par exemple, les employés et les volontaires
peuvent être recrutés par une antenne régionale à
Harare pour travailler au Botswana ou en
république démocratique du Congo ou ailleurs.
Section 2
• 3% des budgets nationaux théoriquement
consacrés au développement de son personnel
Section 2
Les agences d'aide d'urgence
et pour le développement
Les petites et moyennes agences
Parmi les agences CCP d'ECHO qui ont été
récemment auditées par autoévaluation, 74%
d'entre elles avec des budgets annuels inférieurs à
€20 millions en 2002, pourraient donc être classées
parmi les petites agences. (Toutefois, beaucoup
d'agences, dans la sphère du développement en
particulier, sont beaucoup plus petites et un revenu
annuel inférieur à €1.5 millions est chose courante).
Parmi les plus grandes agences, beaucoup sont
entrées en activité à la suite d'une urgence de
grande magnitude, et ont ensuite évolué vers le
développement à long-terme à cause de la nature
changeante des urgences. L'inverse est
également vrai, et des agences spécialisées dans
le développement ont dû intervenir dans les crises
humanitaires qui affectaient leurs programmes de
développement.
Figure 7 - Budgets des agences avec un CCP d'ECHO
<•100-500m
5%
Section 2
Dans les nombreux cas de crises humanitaires
prolongées, le clivage entre la programmation
humanitaire et de développement s'est estompée,
avec une normalisation des crises dans de
nombreux pays, que ce soit des cycles de
violences ou des conflits prolongés. De la même
façon, de nombreux programmes de
développement sont en butte à de constantes
agressions, qu'elles soient d'origine naturelle ou
imputables aux hommes. Un exemple serait le
Malawi qui subit des cycles de pénurie alimentaire
dont l'origine remonte à d'anciens conflits, la
sécheresse et les inondations, et surtout les effets
catastrophiques du VIH/SIDA sur sa population.
<•50-100m
12%
<•1-5m
25%
<•20-50m
13%
<•5-10m
17%
Du point de vue historique, l'agence humanitaire
intervient à court-terme tandis que l'engagement
programmatique d'une agence de développement
excèdera normalement dix années. Du point de vue
stratégique, l'agence de développement aura donc
une perspective programmatique plus lointaine, et
sera davantage impliquée dans le renforcement de
la capacité, des potentialités des partenaires et du
personnel local, que l'agence humanitaire qui
cherchera à identifier les compétences
immédiatement disponibles sans s'impliquer aussi
fortement dans l'appui institutionnel.
Parmi les 142 agences ayant renvoyé le
questionnaire d'ECHO en 2003
• 70 d'entre elles employaient au siège moins de
20 personnes, et 82% avaient un revenu
annuel inférieur à €50 millions par an
• 26% (37) des agences n'avaient pas de
département des Ressources Humaines
Figure 8 - Départements/Responsables des Ressources
Humaines dans les agences avec CCP
Avez-vous un département/responsable spécialement
chargé des Ressources Humaines?
C'est une situation qui a bien évolué ces dernières
années, et les agences humanitaires ont adopté
des approches plus développementales et viceversa. Les donateurs et les gouvernements
d'accueil ne veulent pas financer les agences qui
interviennent à court-terme et de nombreux
donateurs ne financent que celles qui sont déjà
établies sur le terrain, ce qui est une manière de
discriminer en faveur des agences avec une
portée internationale, et à l'encontre des ONG
opportunistes qui n'interviennent qu'à court-terme.
Non
26%
Oui
74%
Il en ressort clairement que la sécurité, les
compétences, la formation et la mobilité du
personnel national seront plus susceptibles d'être
renforcées si l'engagement, la présence et la
perspective des agences sont à long-terme.
<•1m
6%
• Une agence sur 5.5 n'avaient pas de politiques
institutionnelles pour leurs Ressources Humaines
20
Figure 9 - Formulation/politique/charte sur les Ressources
Humaines dans les Agences avec CCP
Votre organisation a-t-elle une politique officielle, une
charte pour le personnel ou l'équivalent?
Non
18%
La plupart des agences CCP sont relativement
petites, sur le plan de leur portée géographique
comme des niveaux des revenus et des effectifs,
et un nombre important ne possède pas les
structures et les pratiques gestionnaires formelles
qui s'avèrent indispensables dans les situations
de conflits ou d'insécurité.
Pourtant ces mêmes agences CCP emploient dans
leurs projets plus de 57,000 personnes.
Oui
82%
• 60% des agences n'avaient pas donné à tous
leurs employés partant en mission une
formation institutionnelle sur la sécurité, et 1
agence sur 4 n'avait pas de procédures
formelles de sécurité/d'évacuation
Figure 10 - Formation institutionnelle sur la sécurité avant
le départ en mission dans les agences avec CCP
Pour assurer la sécurité de votre personnel de terrain, lui
fournissez-vous une formation institutionnelle sur les
questions de sécurité avant son départ?
Non
23%
Oui
77%
Figure 11 - Procédures officielles sur la sécurité et
l'évacuation dans les agences avec CCP
Pour assurer la sécurité du personnel sur le terrain, avezvous des procédures officielles pour son évacuation?
80%
70%
Ces contrats manquent également de souplesse
et s'adaptent mal aux sollicitations des crises ou
des urgences humanitaires, qui devront dès lors
être financées à partir des réserves et des fonds
non affectés. En général, les petites agences n'ont
pas de grandes réserves de trésorerie, et cette
stratégie pourrait menacer leur survie si leurs
finances doivent accuser un choc catastrophique.
Dans sa réponse à l'enquête de cette étude,
ACSUR déclare
“Sur le plan financier, il est difficile de planifier les
effectifs en milieu de trimestre si l'agence dépend
d'un financement officiel, portant sur des projets
spécifiques. Assurer la continuité et fidéliser le
personnel est également plus difficile. ACSUR
essaye à l'heure actuelle de faire passer la part de
son financement privé à plus de 50% en cinq ans”.14
57% des revenus d'ACSUR proviennent de l'Union
Européenne, et 36% du gouvernement national et
régional espagnol. Le public ne contribue que 7%
du montant total des revenus qui s'élevaient à
€4 millions en 2002.
60%
Agences
La nature des fonds dévolus aux petites agences
a tendance à être moins équilibrée que celle du
financement des grands réseaux multinationaux,
et elles dépendent davantage du financement
officiel, les fonds bénévoles et non affectés ne
représentant qu'une fraction de leurs revenus.
Beaucoup d'entre elles se servent des fonds d'un
contrat officiel pour garantir leur part de
cofinancement dans un autre contrat, en utilisant
par exemple les fonds de DFID avec ceux d'ECHO
ou de Comic Relief ou de la Loterie Nationale (au
Royaume Uni) ). Elles sont donc tenues par la
relative rigidité des termes contractuels, qui
accommodent mal les fonctions managériales,
d'appui et d'apprentissage qui sont tellement
importantes au renforcement des capacités et des
compétences des Ressources Humaines.
50%
40%
30%
20%
10%
0
Oui
Non
Les grandes agences ont les moyens de financer
les frais des évaluations initiales et le
déclenchement des opérations, mais les plus
Section 2
Le financement
Section 2
petites agences sont souvent accusées avec
raison de 'courir après les ambulances' parce
qu'elles savent que leur survie dépend de leur
accès aux dernières sources de financement, et
de leur visibilité médiatique pour mobiliser des
fonds additionnels. Toutefois les donateurs sont
de moins en moins disposés à financer les
agences à moins qu'elles ne puissent démontrer
une portée et un impact mondial, et une présence
à long-terme sur le terrain. Les petites agences
ont de plus en plus de difficultés à obtenir des
fonds, et pourtant les besoins sont là, et les
agences sont en mesure d'apporter leur
contribution.
Il est très difficile à une petite agence d'assumer
les frais associés à l'emploi, la rémunération,
l'encadrement et aux prestations sociales du
personnel - les donateurs les considèrent comme
des frais administratifs. Les agences sont obligées
de recourir au maigre pourcentage (7-12%)
réservé par les contrats aux charges
administratives pour couvrir les frais de
Ressources Humaines, et ce pourcentage est
rarement suffisant et est loin de couvrir
l'investissement et les activités de développement
du personnel. Même la formation est difficile
à financer.
Quelles sont les répercussions sur la gestion des
Ressources Humaines?
Tous les avantages mentionnés dont bénéficient
les grands réseaux sont également ceux qui
handicapent les plus petites agences, dont la
survie pour beaucoup est menacée.
Section 2
Les petites agences ont été considérablement
affectées par les changements des politiques des
donateurs, en particulier par l'évolution vers le
financement d'une programmation basée sur les
droits et le plaidoyer au détriment de celui de la
prestation de service. Bien que ce soit davantage
un problème programmatique pour le secteur du
développement, les donateurs se sont
désengagés des ONG internationales qui réalisent
leurs programmes avec les communautés locales
pour privilégier les organisations communautaires
locales. Le résultat inévitable est que la marge
brute d'autofinancement des petites agences a
été négativement affectée.
Leur base de financement dépend largement de
revenus affectés, et de ceux dévolus par les
donateurs officiels. Les accords de financement
sont stricts et inflexibles et excluent les frais de
personnel - que ce soit les coûts d'encadrement
permanents ou d'investissement dans leur
formation et le développement de leurs
compétences et potentiel.
Avec des revenus en fonds non affectés
insuffisants, l'agence dispose donc de peu de
ressources à investir dans son personnel. Ses
modestes réserves en fonds non affectés
compromettent sa capacité à répondre à des
nouvelles crises. Sans argent, il est impossible de
fidéliser le personnel, ce qui interdit toute
possibilité de développer ses compétences et de
le former, en particulier le personnel recruté
localement.
Les réserves
Les plus grandes agences ont généralement des
réserves plus élevées en fonds non affectés que
les petites agences. Elles peuvent donc mieux
gérer leur marge d'autofinancement, et sont
mieux équipées pour s'adapter à une baisse des
fonds ou à de nouvelles urgences.
Une petite agence peut avoir peu ou pas du tout
de réserves, et opérer avec un découvert bancaire
la plupart de l'année. Si elles ne manquent pas de
fonds, c'est possible, mais si les donateurs
n'envoient pas leurs fonds dans les délais prévus,
ou que ces fonds soient sollicités pour d'autres
raisons, la position financière d'une agence peut
rapidement devenir critique. Par exemple:15
Parce que le personnel local n'est pas une priorité
de financement, il sera moins susceptible de
bénéficier des initiatives d'appui institutionnel. Sa
rémunération, son encadrement et ses
prestations sociales peuvent être compromis par
le manque de fonds.
Figure 12 - Examens annuels - échantillons d'agences
€ Revenus
Grande Agence
Petite Agence
Total
254 millions
3.4 millions
Gouvernement
61 millions (24%)
2.6 millions (76%)
Public
100 millions (39%)
0.8 millions (24%)
Autres
93 millions (37%)
Reserves fonds
€ non affectés
29 millions (11.5%) 55,000 max (1.6%)
La gestion
Les petites agences ont plus de difficultés à
financer le développement des systèmes de
gestion et d'informations et l'élaboration des
procédures et des directives politiques
organisationnelles, s'en remettant souvent à des
responsables haut placés expérimentés pour
pallier l'inadéquation des systèmes gestionnaires.
–
22
Le niveau de risques personnels et
organisationnels auquel les agences et le
personnel sont actuellement exposés, laisse
présager que cette dépendance vis-à-vis de
quelques responsables expérimentés n'est plus
tenable, et en conséquences, les agences sont
forcées d'élaborer des systèmes gestionnaires
appropriés.
Figure 15 - Politiques sur la formation du personnel dans
les agences avec CCP
Avez-vous une politiques pour la formation de votre
personnel?
Sans réponse
1%
Non
27%
73% des agences ont un code de conduite
Figure 13 - Code de conduite dans les agences avec CCP
Votre organisation a-t-elle un code de conduite pour le
personnel et les questions de personnel?
Les petites et moyennes agences - un
groupe privé de représentation?
Oui
73%
1 agence sur 4 remplissant le formulaire pour une
demande de CCP, n'avait pas de politiques internes
garantissant l'égalité des chances à ses employés.
Figure 14 - Procédures sur l'égalité des chances dans les
agences avec CCP
Votre organisation a-t-elle des procédures interne pour
assurer l’égalité des chances des employés?
Non
22%
Oui
78%
27% des agences ayant rempli des formulaires
d'accords CCP n'avaient pas de politiques de
formation pour leur personnel.
En prenant comme exemple le Royaume Uni, les
récents changements ont entraîné une dilution du
pouvoir de négociation des petites agences avec
leurs principaux donateurs, et la perte des
rapports directs qu'elles entretenaient avec DFID
et ECHO, qui sont tous deux actuellement en train
de réduire également le nombre de leurs agences
partenaires, au détriment des petites et
moyennes agences, et au profit des plus grandes.
DFID a forgé des alliances stratégiques avec les
plus grandes agences (par l'intermédiaire des
accords cadres stratégiques et aussi les accords
de Programme en Partenariat) qui sont des
engagements de financement à long-terme, dont
l'usage n'est pas strictement défini. Ces fonds
sont hors de la portée des petites agences, dont
l'éligibilité dépendra de la création d'alliance
stratégique, ou d'une appartenance à un
consortium ou un réseau.
En outre, DFID s'est récemment désengagé des
ONG pour se tourner vers une plus large
interprétation de la société civile au Royaume Uni
et a par exemple signé un Accord de Subvention
Stratégique avec un consortium qui sera issu des
groupes et des organisations Noires et des
Minorités Ethniques du Royaume Uni. Un
financement de €350.000 par an pendant trois
ans permettra au consortium d'identifier et de
promouvoir des moyens pour impliquer plus
directement ces organisations dans les questions
de développement international.
Il semblerait qu'il y ait une tendance similaire
dans les autres pays européens:
Section 2
Oui
72%
Non
27%
Section 2
“Compte-tenu de la crise que traversent
actuellement plusieurs ONG françaises, et du
dépôt de bilan d'une grande ONG britannique à la
suite d'un endettement important, il est évident,
sous la pression des impératifs opérationnels et
politiques, qu'il y ait une tendance au
regroupement.”16
d'autres des contrats de bénévolat, mais ne sont
pas salariés. L'emploi du mot bénévole revêt une
unique interprétation dans le secteur humanitaire,
qui explique la longueur de sa description.
Qu'est-cce qu'un bénévole?
Selon la définition en usage dans la langue
anglaise, un bénévole n'est pas un employé et n'a
pas de contrat de travail. Il offre ses services sans
recevoir de salaire en contrepartie, et seules les
dépenses occasionnelles seront prises en charge
pour couvrir ses frais de subsistance et de voyage.
Des pressions considérables semblent s'exercent
sur les petites agences pour qu'elles fusionnent et
créent des alliances structurelles afin d'élargir
leur portée, leur impact et obtenir des fonds
substantiels des donateurs et si rien ne laisse
supposer que ce phénomène s'élargira à d'autres
pays, tout porte à croire que la pression des
donateurs sera identique.
Section 2
Dans la sphère humanitaire, un tel arrangement ne
concerne qu'un nombre relativement limité
d'agences. La plupart des agences humanitaires et
pour le développement opèrent selon plusieurs
modèles - soit le bénévole reçoit une rémunération
limitée calculée sur la base des frais locaux (comme
dans le système de rémunération nationale), ou des
indemnités calculées sur la base des frais encourus
dans le pays d'origine, dont une partie couvre les
frais de subsistance pendant toute la durée de la
mission (comme sur le modèle VSI auquel nous
ferons référence plus loin). Le logement est
normalement fourni, avec certaines prestations
comme les assurances, les frais de voyage, la
formation et les indemnités de réimplantation etc.).
Les faits semblent également indiquer que les
plus grandes agences essayeront de se dissocier
des plus petites, et d'établir des mécanismes de
redevabilité et de responsabilisation qui en feront
des agences de 'première division'. Les plus
petites agences ignorent ce fait à leurs risques et
péril, et devraient s'employer à définir la nature de
leur valeur ajoutée et à engager le débat avec les
autres parties prenantes, afin de défendre leur
accès au financement et de pouvoir négocier avec
les donateurs, et elles devraient, pour ce faire,
faire pression sur les réseaux qui sont censés les
représenter si elles veulent y parvenir.
Le modèle du Volontaire de la Solidarité
Internationale (VSI) fait référence à ces agences
qui, au moins dans une perspective historique, sont
basées sur le système français de 'l'association' et
du Volontaire de Solidarité Internationale (VSI)', qui
est un groupe extrêmement important et qui
fonctionne très bien, et qui est décrit page 26.
Dans ce cas, la rémunération est généralement
calculée sur la base des frais encourus dans le
pays d'origine. De nombreuses d'agences ne
recrutent que des bénévoles, mais d'autres
emploient du personnel salarié.
Les agences des autres pays devraient surveiller
de près la situation du Royaume Uni au cas où il y
aurait un enseignement à tirer du changement de
politique des donateurs.
Les agences de volontaires
Le déploiement de volontaires tient une place
importance dans les activités des agences
internationales humanitaires et de
développement, et elle est peut-être plus
significative qu'on ne le pense en général.
Toutefois, certains bénévoles contribuent
substantiellement aux frais de leur mission - en
particulier si elles sont de courte durée. Ce groupe
inclut des jeunes qui partent en mission exploratoire
et aussi les organisations missionnaires.
La plupart des agences internationales ont une
interprétation différente du terme bénévole, et leurs
termes et conditions d'emploi peuvent présenter en
conséquences de grandes variations. Toutefois,
dans la majorité des cas, la rémunération de base
n'est pas considérée comme un salaire, et elle n'est
pas compétitive comparée au barème de
rémunération des employés salariés, avec les
mêmes qualifications sur le marché de l'emploi.
Quelques exemples de la diversité des approches
à l'égard du bénévolat:
Profil
Les Volontaires des Nations Unies:
5.234 volontaires qualifiés et expérimentés se
sont engagés avec VNU en 2002, pour accomplir
un total de 5.554 missions. Parmi ces
affectations, 3.698 étaient des expatriés et 1.856
des volontaires recrutés localement.
C'est compliqué - Certains bénévoles ne sont pas
rémunérés, d'autres doivent en fait payer pour
travailler et d'autres encore touchent un salaire.
Certains bénévoles ont des contrats d'emploi et
24
70% des volontaires étaient originaires des pays
en développement17
Profil
Médecins sans Frontières
Un réseau international comprenant cinq Sections
opérationnelles et 18 Sections partenaires.
Envoie environ: 3.000 expatriés en mission à
l'étranger chaque année (pour approximativement
1.500 postes dans 80 pays), comme volontaires
ou salariés.
Environ 1/3 des travailleurs seront en première
mission.
MSF est le plus grand réseau international
envoyant des volontaires à l'étranger, et bien qu'ils
aient une base commune, les membres du réseau
ont des politiques et des pratiques d'emploi
différentes. En outre, certains traits du système
des 'agences de solidarité internationale' (ASI)
sont d'un intérêt plus général. Pour ces raisons,
on s'est servi de MSF pour illustrer les pratiques
de ces agences.
Les caractéristiques du bénévolat
L'engagement – Pour que des gens qualifiés et
expérimentés veuillent partir en mission à
l'étranger, souvent pour travailler dans des
environnements difficiles et quelquefois dans des
zones de conflit, il faut qu'ils soient extrêmement
motivés. La rémunération sera modeste et les
conditions de travail et de vie peuvent s'avérer
difficiles. En outre, ils ne touchent pas
d'émoluments et ne peuvent qu'espérer couvrir le
coût de la vie de leur mission à l'étranger dans le
meilleur des cas.
Pourtant, il y a des dizaines de milliers de
personnes en Europe qui sont prêtes à affronter
ces épreuves et qui épousent souvent avec
passion la cause et l'éthique de l'agence.
Contrairement à nombreuses agences, MSF est
déterminé à recruter des volontaires pour une
première mission, qui représentent jusqu'à un
tiers des bénévoles à l'étranger, et d'une certaine
façon, les conditions d'emploi et la modicité des
prestations de premières missions représentent
un rite de passage qui cimente l'engagement du
bénévole à l'égard du mouvement et de l'éthique
de MSF.
L'atmosphère qui règne dans les agences de
volontaires est tout simplement unique,
imprégnée de la motivation collective et des
sentiments de solidarité qui les animent.
La rémunération – dans la sphère humanitaire, la
majorité des travailleurs ne sont pas des
bénévoles au sens littéral du terme, mais ils
offrent incontestablement leurs compétences et
leurs services de leur plein gré pour défendre une
cause à laquelle ils croient et sans espérer de
récompense en contrepartie (Note - on parle ici
de récompense au sens le plus large du terme et
non pas seulement sur le plan de la récompense
monétaire).
Ils reçoivent des prestations, mais elles sont
limitées, et des indemnités alignées sur le coût
de la vie du pays d'affectation et dans la plupart
des cas, ils sont logés. Toutefois, de nombreuses
agences placent leurs volontaires sous contrat de
travail, et ils sont en réalité des employés à pleintemps sous contrats à durée déterminée, même
si les barèmes de rémunération sont comparables
à ceux d'un contrat de volontariat. L'évolution vers
une plus grande utilisation des contrats de travail
s'est imposée en raison des changements récents
de la législation européenne du travail, qui par
exemple ne peut pas considérer un bénévole
touchant des émoluments au Royaume Uni
autrement qu'un employé, avec tous les
avantages légaux que lui confère ce statut (salaire
minimum, congés payés, indemnités de
licenciement etc.)
Ces changements peuvent avoir de profondes
répercussions dans les années qui viennent,
parce qu'un contrat de travail dénature
considérablement la relation qui existe entre le
bénévole et l'agence - non seulement sur le plan
pratique, c'est-à-dire des prestations et de la
protection sociale et éventuellement de la
situation fiscale, mais aussi du point de vue
philosophique en raison du changement que le
contrat implique pour la nature des relations de
travail.
Dans un réseau tel que MSF:
• Les différentes Sections adoptent des
approches différentes:
• Les conditions de travail d'un bénévole en
première mission seront moins généreuses que
pour celles d'un bénévole expérimenté. Cela
peut inclure un contrat de bénévolat et le
paiement d'indemnités (ou d'une allocation).
• Après 6 mois ou un an, les prestations du
'bénévole' seront plus généreuses ou il sera
Section 2
Les volontaires ont été envoyés en mission dans
139 pays et étaient de 158 différentes
nationalités.
Section 2
placé sous contrat de travail, et percevra un
salaire (d'un montant comparable à celui des
indemnités).
• Les agences de bénévoles connaissent les
mêmes difficultés pour attirer, conserver et
former de hauts responsables de terrain, mais
n'ont en général pas de problèmes pour
recruter et fidéliser le personnel à des échelons
différents.
Dans ces deux cas, le travailleur est un bénévole
mais son statut est différent selon le régime:
• Le niveau de couverture sociale s'appliquant
aux bénévoles de ces deux catégories peut être
différent
• Les agences de bénévoles estiment qu'elles ne
font pas concurrence aux agences qui
rémunèrent mieux leur personnel, mais que
cette concurrence s'exerce entre elles.
• L'accord sur le traitement du volontaire n'est
pas un contrat et les droits des deux parties
sont différents. Par exemple, le bénévole ne
s'est pas engagé contractuellement et il peut
exercer des choix.
• Les agences de bénévoles ne pensent pas que
le niveau de rémunération soit un facteur
déterminant pour recruter ou fidéliser le
personnel et les bénévoles.
• Le contrat de travail signifie que le bénévole
dépend de la législation du travail et bénéficie
donc de la protection qu'elle garantit.
Le modèle du salaire national
Section 2
Dans cette catégorie, la plus grande agence du
Royaume Uni à envoyer en mission des bénévoles
est peut-être VSO (Voluntary Service Overseas),
qui envoie environ 200 personnes en missions
internationales chaque année.
Avec les 18 Sections qui fournissent des
bénévoles à cinq Sections opérationnelles, qui
relèvent de la compétence des cadres juridiques
et législatifs de l'emploi de plus de cinq pays,
l'application des différents codes du travail et des
accords de bénévolat est extrêmement complexe,
en particulier pour maintenir un traitement
équitable entre les différents groupes de
bénévoles.
Profil
VSO en bref:
Environ 2,000 bénévoles (recrutés principalement
au Royaume Uni, au Canada, et aux Pays-Bas)
sont placés sous contrat pour travailler avec des
organisations partenaires à l'étranger pour des
missions de deux ans.
Medair lui aussi encourage activement les
premières missions. La première année, le
bénévole la passe en fait en formation et il
contribue financièrement à ses frais de voyage,
Medair couvrant les frais de subsistance et de
logement. La deuxième et les années suivantes, le
bénévole reçoit une allocation qui suit la courbe
de l'expérience gagnée avec Medair (mais qui
n'est pas liée à son niveau de qualification).
L'organisation partenaire verse au bénévole une
allocation calculée sur la base d'un salaire local
équivalent. VSO offre un cadre très complet de
prestations et de services à ses bénévoles qui
sont en mission à l'étranger, avec entre autres des
assurances, des primes comme la très généreuse
indemnité de réimplantation ainsi que des
prestations sociales locales et versées par le
Royaume Uni. VSO veille également à ce que les
droits et la situation professionnelle du bénévole
sont maintenus dans le pays d'origine, avec le
versement des cotisations de sécurité sociale.
Les niveaux de rémunération
Quelle que soit la structure, la rémunération du
volontaire est très inférieure à celle d'un
travailleur humanitaire salarié. Toutefois, les
agences de bénévoles sont en pleine expansion et
en recrutent toujours davantage, et le niveau
absolu de la rémunération n'est pas un facteur
déterminant pour attirer de nouveaux bénévoles,
pas plus que pour s'assurer la loyauté des plus
expérimentés.
VSO recrute plus de 100 bénévoles au Kenya, aux
Philippines et en Ouganda dans le cadre d'un
programme de recrutement des bénévoles du Sud
en pleine expansion.
VSO a établi un programme structuré
d'affectations secondaires en partenariat avec
des entreprises du monde des affaires qui lui
permet d'envoyer des professionnels à l'étranger
et a également élaboré un programme de
Développement pour des Jeunes entre 18 et 25
ans pour des missions de plus courte durée (entre
10 et 12 mois).
Par exemple:
• MSF recrute environ 3.000 bénévoles par an,
mais reçoit environ dix fois plus de demandes
de professionnels qui veulent partir en mission.
Les réponses à l'enquête de ce rapport indiquent
que:
26
• Une grande agence de développement bien
établie avec un cadre très complet de systèmes
d'insertion, de sélection, de préparation au
départ et d'apprentissage.
• Un Manuel du Bénévole en version imprimée
d'une qualité exemplaire, avec un Manuel sur
cédérom à l'usage du Personnel de programme
qui aborde pratiquement tous les angles
politiques et administratifs du programme, et
conseille les antennes locales et les bénévoles
- une ressource exceptionnelle. Inclut un outil
très intéressant pour faire soi-même un audit,
en s'aidant de listes pour vérifier la mise en
place des politiques et des procédures.
• Recrute des professionnels motivés et
confirmés qui se sont engagés en faveur du
développement à long-terme - travaillant
vraisemblablement pendant une période
limitée avant de reprendre leur carrière, mais
qui représentent aussi un important vivier de
jeunes professionnels du développement qui
pourront éventuellement travailler avec d'autres
agences.
En général, l'expérience des bénévoles
représentent pour les employeurs un atout
supplémentaire, à l'encontre de la situation du
personnel médical qui est souvent desservie par
son expérience de travail à l'étranger avec des
agences médicales.
De nombreuses petites agences du Royaume Uni
fonctionnent également sur un modèle similaire par exemple, Skillshare International, International
Service, CIIR, et ICD (International Cooperation for
Development) pour lesquelles 92 bénévoles
travaillaient en 2001 avec 76 organisations
locales différentes dans 12 pays.
Ces agences de bénévoles appartiennent à un
réseau - BVALG (le Groupe de Liaison des Agences
Britanniques bénévoles ). Ses membres incluent
VSO, IS, ICD, CIIR et BESO (British Executive
Services Overseas). (BESO envoie des bénévoles
pour des missions de courte durée, mais ce sont
des professionnels plus matures et expérimentés
souvent en fin de carrière). Au total, quelques
3.000 bénévoles partent en mission dans 80 pays
du monde entier. Ces agences sont financées par
le gouvernement britannique à raison de €39.5
millions, dont €33 millions en 2002 sont allés à
VSO - c'est-à-dire 75% du financement de DFID et
80% des revenus de VSO.
Les répercussions sur les Ressources
Humaines et pour l'étude:
Il est décevant de constater le peu d'interaction et
d'échanges qui existent entre les agences de
bénévoles et les autres agences humanitaires et
de développement et les réseaux qui servent leurs
intérêts. Elles ont beaucoup à leur apporter, et
tout autant à recevoir - que ce soit sur le plan de
la capitalisation de l'expérience et des
connaissances, que du recrutement d'un sang
nouveau avec les bénévoles en retour de mission.
Malheureusement, de toutes ces agences, seul
VSO a répondu aux questions de l'enquête.
Le bénévoles qui paie
Bien qu'il se situe en dehors du cadre de cette étude,
il est intéressant de mentionner un autre groupe de
bénévoles - ceux qui paient pour partir en mission.
On trouve des groupes totalement différents dans
cette catégorie - le missionnaire - l'éco-volontaire etc.
Les agences missionnaires envoient des prêtres, des
enseignants, des travailleurs de santé et de
développement à l'étranger pour des missions de
courte et de longue durée. Pour les missions de plus
courte durée, c'est en général l'ordre religieux
parrainant le missionnaire qui assume la majorité
des frais, ou quelquefois le missionnaire les prend en
charge. On a estimé le coût d'un placement d'un an
à €3.950. Le missionnaire une fois à l'étranger sera
en rapport avec un ordre ou une mission religieuse.
Profil
CMS - Church Missionary Society
CMS envoie des jeunes (jusqu'à 30 ans) à l'étranger
pour des missions autofinancées de courte durée
(jusqu'à 18 mois) pour travailler avec des églises
partenaires locales, et envoie également comme
partenaires de mission environ 150 personnes (en
majorité britanniques) chaque année à l'étranger (et
organise la venue de 20 missionnaires étrangers au
Royaume Uni). CMS versent une allocation aux
partenaires de mission, et prend en charge les frais
de logement, d'éducation, des soins de santé et des
cotisations de retraite. La durée normale d'une
mission se situe entre quatre et six ans.
Profil
Leprosy Mission International (Royaume Uni)
Leprosy Mission UK envoie en mission des
professionnels de la santé dans 28 pays - entre
autres des stages de courte durée pour les
professionnels récemment qualifiés et des missions
plus longues (1 à 2 ans ) pour les professionnels
expérimentés. Pour les missions de courte durée, le
travailleur doit assumer la majorité des frais.
Section 2
Les principales caractéristiques:
Section 2
Le modèle du volontaire de solidarité
internationale
Comme CMS et Leprosy International Mission,
USPG offre des options similaires aux
missionnaires, avec des missions rémunérées et
d'autres auxquelles le missionnaire devra
financièrement contribuer. Des prêtres, des
enseignants, des infirmiers et autres professions
sont mis à la disposition des églises partenaires
qui en ont fait la demande.
Beaucoup d'agences de bénévoles opèrent sur la
base d'un système qui plonge ses racines dans le
système international français et belge du
volontariat (avec un mécanisme similaire en Italie
et en Espagne). Ce système est pertinent dans la
mesure où il fonctionne très bien, et à l'encontre
de la situation dans d'autres pays, il offre aux
différentes organisations un cadre de travail
harmonisé pour la gestion des volontaires. Le
système est aussi utilisé dans d'autres pays, avec
des applications diverses, dont le contexte peut
sembler obscur.
Ces exemples ne représentent qu'une fraction
d'un nombre assez considérable d'agences, et
d'un nombre incalculable de personnes.18
L'expédition est un phénomène relativement
récent et qui consiste à envoyer des
professionnels sans compétences techniques
pour travailler dans des projets de développement
sous la supervision des agences locales ou
internationales. Le bénévole assume les frais de
mission, et normalement contribue
financièrement au projet.
Section 2
Pour en expliquer brièvement le fonctionnement,
on trouvera plus loin une description des principes
du système tel qu'il semblerait s'appliquer en
France - et de même en Belgique bien que les
systèmes dénotent des disparités nationales.
Notez - le volontaire belge est appelé coopérant,
qui prête moins à la confusion que le terme
bénévole ou volontaire, surtout quand leurs
modalités d'emploi présentent d'aussi grandes
variations.
Si cette étude mentionne ce groupe, c'est qu'il
constitue un vivier de gens motivés, exposés au
monde en développement qui pourraient
potentiellement travailler un jour comme salarié
ou volontaire dans le secteur humanitaire. En
outre, c'est un mécanisme qui pourrait offrir à des
jeunes une exposition initiale au monde du
développement et aux populations dans le besoin.
L'association
Tous ceux qui visitent les bureaux des autres ONG
admettent qu'il y règne une atmosphère unique,
par exemple, à MSF, Médecins du Monde ou
Handicap International, et cela peut en partie
s'expliquer par le fait que le modèle sur lequel
sont basées les ONG (Association) françaises et
leur mode de gouvernance se démarque
nettement du concept anglophone de
l'organisation caritative. Par exemple, un
volontaire qui travaille dans une Association est
membre de l'Association, et ce statut implique un
engagement au regard de l'éthique et de la
mission de l'organisation. Il ou elle devient partie
prenante de la mission de l'organisation, et
bénéficie d'un droit de consultation à l'Assemblée
Générale et même de contestation à l'égard de la
politique de l'organisation (à beaucoup d'égards
comme le ferait l'actionnaire d'une entreprise).
Earthwatch Institute avec des antennes aux EtatsUnis, en Europe et en Australie envoie en
expédition plus de 4.000 personnes dans 45
pays, et depuis 1972 a fait participer plus de
50.000 personnes à des recherches de terrain
dans les domaines de l'écologie, de la zoologie et
de l'archéologie. Le bénévole participe aux frais
de la mission et de transport.
Raleigh International fait participer des jeunes
(jusqu'à 25 ans) à des expéditions qui incluent un
projet de développement communautaire, un
projet environnementaliste et un projet d'aventure.
Tout est compris dans le prix des expéditions, qui
coûtent aux participants environ €4.000. Raleigh
International a des liens avec des organisations
partenaires qui sont établies depuis longtemps
sur le terrain, par exemple, ActionAid, World
Vision, SOS Children's Villages etc.
En comparaison, ce concept de membre ou
d'actionnaire n'existe pas dans beaucoup
d'agences des autres pays, à l'exception peut-être
des agences religieuses où il existe une
confluence fondamentale des croyances et de
l'éthique des volontaires et du personnel.
Compte-tenu du nombre de jeunes motivés qui
s'inscrivent à ces programmes, et qui mobilisent
les fonds pour les financer, les possibilités d'un
engagement avec les agences du secteur
humanitaire sont considérables.
La motivation est particulièrement forte dans les
agences VSI, ce qui s'explique d'une part par la
nature de l'organisation à laquelle on a déjà fait
allusion, par le concept de solidarité qui étaye
28
Le secteur des ONG françaises
Une étude de la Commission Coopération
Développement19 s'est récemment penchée sur
157 ONG françaises de volontaires, et les
principales conclusions sont les suivantes
• 157 agences avec un budget total (2001) de
€700 millions
• €440 millions de revenus d'origine privée et
€273 millions d'origine officielle (le
financement officiel a triplé ces dix dernières
années)
• Seulement 8.4% des fonds proviennent du
gouvernement français mais 17% de l'Union
Européenne
• Les 157 agences envoient 2.656 bénévoles à
l'étranger, qui travaillent avec 16.164 salariés
locaux et 3.397 volontaires locaux
• Seules 18 agences ont un revenu annuel
supérieur à 10 millions. 86 d'entre elles ont un
revenu égal ou inférieur à €1 million.
• 20 agences se partagent 75% des revenus et
12 des 20 agences les plus importantes font
partie de réseaux internationaux
Selon plusieurs agences, il a été plus difficile
d'obtenir un financement officiel en 2002, avec
une agence faisant état d'un déficit considérable.
Selon les statistiques publiées sur le site web de
Coordination Sud:20
• 30 agences françaises ont envoyé 2.028
volontaires VSI en mission en 2001.
• Parmi ces volontaires VSI, 1.696 ont été
envoyés par six agences • ¾ environ des volontaires VSI ont 25 et 34 ans
(en 2002)
Le rapport d'une conférence en 200321 décrit plus
en détail le secteur des ONG en France et au
Royaume Uni, établit une comparaison entre les
deux et débat des perceptions sur la légitimité
des ONG, sur leurs relations avec les
gouvernements et les relations mutuelles entre
agences du Sud et du Nord.
Le système international français du
volontariat
Chaque année, plus de 2.500 bénévoles partent
en mission avec les agences françaises selon un
système basé sur le statut du volontaire de
solidarité internationale créé en 1986 pour
donner à l'envoi des volontaires en mission à
l'étranger le cadre légal qui leur manquait, et dont
l'absence les mettant en situation de flottement
perpétuel entre le régime des volontaires et celui
des salariés.
Le décret initial a été remplacé par une version
plus achevée - le décret 30.1.95. Selon ce décret,
le volontaire a droit à certains avantages, qui
relève de la responsabilité de l'agence. En outre,
sous réserve de certaines conditions, le
gouvernement français peut contribuer aux frais
de la mission. L'agence doit être reconnue par le
Ministère des Affaires Etrangères sur la
recommandation de la Commission du Volontariat
(FONJEP).
Le volontaire doit seulement recevoir une
indemnité de subsistance, qui ne constitue en
aucun cas une rémunération en contrepartie de
ses activités, ses compétences ou son expertise,
mais lui permet de bénéficier de conditions de vie
décentes. L'accord n'est pas un contrat de travail
et n'émane pas d'un droit au travail.
• La couverture sociale dont bénéficient le
volontaire et ses ayants droit inclut la
couverture maladie, maternité, invalidité,
décès, accident du travail, maladie
professionnelle, vieillesse ainsi qu'une mutuelle
complémentaire et une assurance rapatriement
sanitaire. Les avantages incluent une prime de
réinsertion au retour de mission, surtout pour
les volontaires qui ont quitté leur travail pour
partir à l'étranger, correspondant à un niveau
d'indemnités comparable à celui qui lui était
garanti avant leur départ.
• Le volontaire reçoit une indemnité de
subsistance, calculée sur la base du coût de la
vie dans le pays d'affectation
• Le volontaire suit un stage de formation avant
son départ
• Le volontaire reçoit (pour un accord de deux
ans) une prime de réinsertion de €3.600.
Le gouvernement participe aux frais de gestion et
de formation de l'agence, paie la prime de
réinsertion et contribue aux frais de couverture
sociale.
Le programme s'adresse aux personnes majeures
possédant la nationalité française ou européenne,
fortement motivées, qui mettent bénévolement22
leurs compétences au service des partenaires ou
des populations des pays étrangers qui en ont fait
la demande, pour une période déterminée d'un an
minimum, avec une organisation aux
Section 2
cette motivation, et d'autre part par le système
dans lequel les gens travaillent.
Section 2
compétences reconnues dans le secteur
humanitaire ou de développement.
particulier. Abordés plus en détail dans le Manuel
2, certains des problèmes incluent:
Toutes les agences n'adoptent pas ce système, et
les volontaires ne relèvent pas tous de sa
compétence non plus - si le volontaire ou la
mission ne remplit les conditions requises (par
exemple une mission de moins d'un an), ou si
l'agence opte pour un système différent, comme
c'est le cas de MSF France qui a envoyé 949
bénévoles et salariés en mission à l'étranger en
2001, dont seulement 59 correspondaient aux
termes du Décret 95 sur les VSI - le reste étant
des volontaires en marge du système (la majorité)
ou des expatriés salariés (principalement des
cadres supérieurs, mais qualifiés de volontaires).
• La législation ne reconnaît pas le statut de
volontaire
• L'application différente des systèmes selon
l'origine nationale
• Les effets et les répercussions de la législation
sur le salaire minimum
• L'accord de volontariat par opposition au
contrat de travail
Section 2
Avec les autres pays qui envoient des volontaires
en mission, les grandes agences comme MSF et
Handicap International ont des difficultés à
maintenir une équité de traitement entre les
différences systèmes, et également à appliquer
dans un contexte international des politiques qui
plongent leurs racines dans le système légal
français. S'il était possible autrefois de
s'accommoder de ces difficultés, en particulier en
raison de l'autonomie de travail des différents
pays, l'évolution vers une plus grande intégration
européenne rend cette situation plus difficile.
Il y a actuellement une initiative pour donner une
assise légale au VSI et actualiser le Décret 95 et
son interprétation. Les agences ont bien accueilli
la reconnaissance légale du statut de volontaire,
le fait qu'il maintienne ses distances avec celui de
salarié, et l'élargissement du système aux
volontaires qui partent pour des missions de six
mois à six ans, mais elles s'inquiètent de
l'application universelle qui devra en être faite, qui
limitera leur capacité d'adaptation et du fait que
ce statut ne donne pas accès à l'assurance
chômage en retour de mission.
Les agences confessionnelles
Il existe littéralement des milliers d'agences
confessionnelles, de toutes les formes et de
toutes les tailles, impliquées dans les aspects du
travail international et cette étude ne les étudiera
pas en détail. Toutefois, certaines de leurs
caractéristiques influent à maints égards sur les
gens qu'elles emploient, sur le fonctionnement de
l'agence et sur les problèmes éventuels auxquels
ces deux catégories seront confrontées.
Il existe un système similaire en Belgique, qui est
décrit dans le Guide Pratique du Coopérant ONG.23
Ce système a le grand avantage de fournir un
cadre général au volontaire, même si les agences
l'adaptent parfois à leurs circonstances
particulières, qui lui garantit des prestations
génériques précises, sous la tutelle d'une
Commission gouvernementale (FONJEP) et qui
impose aux agences de strictes obligations en
matière de formation, de gestion et de prise en
charge pendant la durée de sa mission tout en
maintenant ses droits aux prestations dans le
pays d'origine à son retour. Ce cadre de travail
n'existe pas au Royaume Uni et dans d'autres
pays, et c'est un mécanisme qui pourrait être
utilisé pour donner une certaine cohérence à
l'ensemble du secteur. L'intérêt pour les agences
est que ce cadre de travail garantit la participation
du gouvernement aux frais des missions à
l'étranger, à l'encontre également de la situation
du Royaume Uni où la part des fonds publics
dévolus aux agences de volontaires (comme VSO)
a chuté ces dernières années.
Il est inévitable qu'étant donné la perspective
européenne de cette étude et la longue tradition
d'engagement international des agences
chrétiennes que cette section fasse davantage
référence aux agences de confession chrétienne
qu'aux autres. C'est un fait regrettable, mais qui
reflète le manque d'informations disponibles sur les
activités des agences humanitaires de différentes
confessions. C'est un domaine qu 'il est urgent
d'étudier, pour en savoir plus sur leurs activités.
Dans le contexte international des récents
événements, c'est particulièrement vrai de la
religion islamique avec laquelle le secteur
humanitaire devrait entamer le dialogue pour
développer une compréhension mutuelle et une
interaction. M. Osman d'Islamic Relief décrit le rôle
particulier que les agences musulmanes pourraient
jouer auprès des autres agences et des autres
confessions pour faciliter une ouverture vers la
culture et les communautés islamiques.24
Toutefois, il y a aussi des complications,
notamment le flou du statut fiscal du "volontaire"
et du code du travail en Europe qui évolue vers la
normalisation et ne reconnaît pas ce statut
30
• Un réseau international avec des antennes
dans 14 pays
• Un chiffre d'affaires en 2002 de €23.5
millions, dont la majorité provenait de fonds
privés et des dons du public, et non pas de
donateurs institutionnels
• Plus de 2000 employés nationaux travaillant
dans les antennes de terrain de 18 pays
Le financement
La plus formidable particularité des agences
religieusesest le volume de fonds qu'elles peuvent
potentiellement mobiliser au travers des églises et
des congrégations partenaires. Ces chiffres de
World Vision l'exemplifient:
Profil
World Vision International
Emploie 18.000 personnes, ses revenus
s'élevaient à €8 milliards en 2002, dont 80% de
dons privés. A un réseau international de 65
membres nationaux qui contribuent €381millions
aux revenus de l'organisation. Selon les
estimations, emploie 85 millions de personnes
dans 96 pays.
World Vision UK
Un revenu (2002) de €39 millions, dont plus de
70% sont des revenus privés non affectés.
Les répercussions sur les Ressources Humaines
et l'étude
Compte-tenu du volume de revenus privés dont
disposent ces agences, elles se trouvent à l'abri
des pressions compétitives des autres agences
pour la mobilisation de fonds officiels et elles
peuvent également utiliser ces revenus privés
comme un levier pour obtenir des donateurs des
fonds affectés de contrepartie.
Il est plus facile d'anticiper le montant de revenus
qui proviennent invariablement d'une base de
financement motivée, et qui ne sont pas
nécessairement soumis aux fluctuations induites
par la compétitivité de la mobilisation de fonds
privés.
La base confessionnelle des activités
Il est à noter que World Vision n'est pas associé
à un ordre ou à un groupement religieux
particulier, à l'encontre des autres agences
religieuses, et que son personnel et les
communautés avec lesquelles il travaille
dénotent une multiplicité d'affiliations culturelles
et religieuses. Beaucoup de ces agences
religieusescantonnent leur base nationale de
soutien à un seul groupement ou un seul ordre
religieux, et travaillent avec des églises et
missions partenaires de même confession.
Certains pays, notamment du sub-continent
asiatique et musulmans se méfient des agences
religieuses, qu'ils soupçonnent d'avoir des
ambitions de christianisation ou de prosélytisme.
Cela n'a fait que renforcer leur suspicion générale
à l'égard des agences humanitaires et de leur
personnel qui incarnent à leurs yeux les 'valeurs
occidentales, ses normes religieuses ou
religieuses'. Parce que le secteur humanitaire
n'opère pas dans un cadre légal, et qu'aucune
restriction n'est imposée à ses entreprises, la
réputation et la perception de l'indépendance des
agences religieusesont été ternies, plaçant dans
certains cas les agences et leur personnel en
danger et restreignant l'accès aux populations qui
auraient pu bénéficier de leur assistance.
Comme membre de plus larges réseaux
internationaux
Les agences qui toutes confondues ne constituent
pas un groupe important, peuvent travailler dans
le cadre de plus grands réseaux internationaux
par exemple, World Council of Churches, Caritas
Internationalis, CRS, LWF, LWR etc. selon un
fonctionnement comparable à celui de la Croix
Rouge, tirant avantage de la capacité, la
réputation, des finances et de la base des
compétences institutionnelles du réseau tout en
développant chacune individuellement leur profil,
leur base de financement et leurs activités.
Par exemple, DanChurchAid effectue ses propres
programmes humanitaires de déminage, mais
travaille sinon dans le reste du monde au travers
d'organisations partenaires, ou ACT qui a des
antennes régionales en Afrique Australe et de
l'Est, en Asie du Sud et en Amérique Latine et
d'autres antennes régionales dans quatre autres
pays.
D'autres agences représentent la base régionale
du réseau international, et peuvent aussi bien
accéder aux fonds d'un programme financé par
les donateurs que mobiliser des fonds privés, et
Section 2
Profil
Islamic Relief
Au Royaume Uni, Islamic Relief, fondé en 1984,
est une ONG performante, dont la croissance s'est
considérablement accélérée ces dernières
années.
du personnel qualifié en dehors de la base
nationale de l'organisation.
“
En premier lieu, la majorité (approximativement
75 pour cent) des programmes évalués est
réalisée par les ONG. Les ONG humanitaires ont
été l'objet, ces dernières années, de critiques
parfois véhémentes de la part des médias et
autres observateurs. Si ces critiques ont pu être
méritées dans certains cas, il semblerait que
dans l'ensemble les ONG s'acquittent bien de la
mission de fournir une assistance 'sur le terrain'.
Profil
Mission Aviation Fellowship (MAF Europe)
MAF Europe est le centre régional d'un large
réseau international qui dessert environ 40 pays
avec une cent-cinquantaine d'avions. 28 avions de
MAF Europe, qui emploie 66 employés
internationaux et 180 employés locaux, ont
transporté plus de 19.000 passagers dans 9
pays. 26 des employés internationaux sont
britanniques, le reste de 11 nationalités
différentes, qui sont tous employés et financés
par un des 10 groupes de parrainage MAF en
Europe, (les modalités d'emploi sont calculées en
partie sur la base des frais du pays d'affectation
et en partie sur ceux du pays d'origine).
Le personnel
Est-il possible d'identifier chez les travailleurs
humanitaires des traits particuliers qui influent
sur la gestion et la performance des
programmes?
“
Section 2
Deuxièmement, Il semblerait que cette réussite
soit en grande partie due aux qualités
individuelles et au dévouement du personnel des
agences humanitaires. L'impression qui se
dégage des rapports et des évaluations générales
est que ces qualités et ce dévouement
compensent en grande partie les faiblesses et les
échecs opérationnels du secteur et autorise à
rendre un verdict de: 'Travail très satisfaisant'.
Pourtant, en partant du constat établi dans la
section 2, nous savons que le secteur n'a pas la
réputation de bien traiter ses employés, d'investir
suffisamment dans la formation et le
développement de leurs compétences, des
facteurs qui contribuent au taux élevé de rotation
et d'attrition du secteur. Le secteur sera
incapable de soutenir sa performance à longterme s'il doit constamment se réapprovisionner
en personnel compétent et motivé, prêt à donner
le meilleur de 'lui-même' pendant quelques
années pour ensuite le quitter et se tourner vers
des styles de vie moins dangereux et précaires.
Ce n'est certainement un climat favorable à une
professionnalisation du secteur ni au
développement d'une forte culture apprenante.
Le rapport s'est déjà penché sur le degré de
diversification des agences qui envoient du
personnel en mission à l'étranger et a mis en
évidence certaines de leurs caractéristiques.
Cette section du rapport s'intéresse aux
différentes catégories de personnel travaillant à
l'étranger et détermine à quel niveau cela aura
une influence sur le fonctionnement ou l'efficacité
de l'agence.
L'environnement externe, local, la disponibilité des
ressources et les faiblesses du système
humanitaire sont tout aussi susceptibles de
mener à l'échec que les déficiences du personnel.
Dans une perspective historique, les évaluations
ont souvent relevé des faiblesses dans la gestion
et les procédures des Ressources Humaines, et
placé le manque d'expertise et d'expérience au
cœur des échecs des programmes humanitaires.
Par exemple, l'arrivée tardive du personnel sur le
terrain, leur manque de qualification ou
d'expérience et l'inadéquation de la préparation et
de l'encadrement.
Car il est souvent sous-payé, précarisé, et
fréquemment désavantagé (sur le plan de la
carrière professionnelle) à son retour de mission.
Cela ne décourage pourtant pas des milliers et
des milliers de personnes, de penser qu'elles
peuvent apporter leur contribution et qui en sont
capables- ce qui est tout à l'honneur de la
motivation et du professionnalisme du travailleur
humanitaire.
“
Cependant dans leur grande majorité, le
personnel et les bénévoles sont des
professionnels extrêmement motivés, acharnés au
travail, qui réalisent des prouesses dans des
conditions souvent dangereuses, en ayant à leur
disposition des ressources limitées pour aider les
populations en situation désespérée et qui dans
ces circonstances accomplissent probablement
des miracles. Comme l'examen d'ALNAP sur les
évaluations de programme le mentionnait:25
“
Section 2
Les amateurs enthousiastes sont une espèce en
voie de disparition dans l'humanitaire. Ils sont
remplacés chaque jour par des professionnels
hautement compétents, qui adhèrent aux normes
reconnues par l'ensemble du secteur sous la
tutelle des donateurs qui exigent un niveau élevé
de redevabilité et de rentabilité.26
32
…des compétences clé requises par les
travailleurs humanitaires d'aujourd'hui:
• Une analyse politique éclairée
• Une aptitude à la négociation
• L'analyse des conflits, gestion et résolution
• Contrôle de la propagande, et la radio ou
télédiffusion humanitaire
• Une meilleure compréhension de la
vulnérabilité
“
• Une aptitude morale indispensable au praticien
humanitaire d'aujourd'hui pour découvrir un
nouveau paradigme d'identité humanitaire et
un positionnement qui supplante la notion
traditionnelle mais dépréciée de neutralité.
Il est déjà difficile de trouver du personnel qui ait
l'expérience et les compétences techniques
requises, mais en trouver un doté de toutes ces
qualités est rarissime. Les petites agences ne les
ont certainement pas parmi leur personnel, pas
plus qu'elles ne peuvent investir les sommes
considérables pour les former
institutionnellement. Par conséquent, elles sont
forcées de se les disputer aux autres agences.
D'autres compétences ont été identifiées par
Hammock et Lautze:
Les travailleurs humanitaires doivent être de nos
jours des professionnels. Ils doivent être formés
pour appréhender aussi bien la complexité des
conditions économiques, politiques et sociales
des sociétés dans lesquelles ils évoluent, que le
contexte international dans son ensemble.28
On ne pourra jamais trop bien préparer, équiper,
perfectionner ou former le personnel et les
bénévoles, mais il est fort possible qu'on attende
beaucoup trop d'eux. Une des questions clé pour
les travailleurs, les formateurs et les
On attend toujours plus du personnel. Nous
exigeons toujours plus, et cela dans des
conditions de plus en plus complexes, et nous
n'avons pas encore appris à faire des
compliments ou à dire merci.29
Les travailleurs humanitaires
en général
Peu d'études ont été faites sur l'étendue de la
diversité et du champ d'actions du personnel dans
le cadre des interventions humanitaires - peutêtre le temps est venu de le faire. Il est très
difficile d'évaluer précisément les tendances qui
lui sont associées, et ce rapport s'intéressera
donc aux plus générales qui ont affecté tous ceux
qui travaillent dans des programmes
humanitaires.
Les partenariats avec les agences locales
Les agences sont plus nombreuses actuellement
à travailler avec ou au travers d'organisations
partenaires locales, - des églises, des ONG et des
organisations de la société civile - et elles sont
donc moins directement impliquées dans
l'opérationnalité des programmes. Elles envoient
donc en mission moins d'expatriés qu'en
nécessiterait un programme opérationnel
traditionnel, et leurs compétences portent
davantage sur le renforcement des capacités, de
la gestion et du suivi. Lorsque le nombre des
expatriés reste élevé, c'est que les compétences
exigées sont différentes, comme dans les
opérations de première urgence.
“
“
Combien de fois a-t-on envoyé ou essayer de
recruter un personnel expérimenté pour pallier les
déficiences d'un cadre débutant qui ne peut pas
fonctionner avant la mise en place des systèmes
gestionnaires de base?
People In Aid a récemment publié une analyse
détaillée sur l'importance des Ressources
Humaines dans les relations entre les ONG,
intitulée People In Partnership.30 Elle est résumée
dans le manuel 2.
Section 2
Mais le secteur a besoin de nouveaux talents,
dont certains ont été identifiés par Hugo Slim
dans un article datant déjà de 1995, et qui est
toujours d'actualité.27
décisionnaires porte sur la différence entre
l'information et l'analyse. Les travailleurs et les
gestionnaires n'ont pas besoin de plus de
connaissances, ils ont besoin de mieux
comprendre. Ce que l'on entend par-là, c'est que
la capacité et l'aptitude analytique doivent primer
sur le bombardement d'informations que doit
ingurgiter le travailleur humanitaire, dont le
volume est déjà trop important€
“
Le travailleur humanitaire moderne est souvent
plus techniquement qualifié que ne l'étaient ses
prédécesseurs, et la préparation, les informations,
l'encadrement et la protection qu'il reçoit sont de
plus haute qualité. Mais il y a une grande
variabilité dans l'application des normes, qui
dépend entre autres du degré de centralisation
des ressources et des systèmes institutionnels et
du niveau de financement dévolu par les
donateurs aux initiatives afférentes aux
Ressources Humaines.
Section 2
Les expatriés ou le personnel recruté sur
le plan national?
Oxfam GB aura deux catégories de postes, avec
une catégorie pour tous les postes qui sera basée
sur les employés nationaux à l'exception d'un
cadre de spécialistes sous contrat international.
Cela représente pour Oxfam une évolution
significative de son approche à l'égard des
Ressources Humaines internationales, et devrait
représenter un investissement substantiel dans le
développement de carrière du personnel sous
contrat international.
L'envoi des expatriés coûte cher et les agences
sont très conscientes des frais additionnels qu'ils
leur coûtent, qu'ils soient salariés ou bénévoles.
Les agences savent également très bien qu'il leur
faut soutenir, en priorité et dans la mesure du
possible, les structures locales et éviter de
développer des systèmes parallèles. Dans
l'ensemble, on pourrait s'attendre à une
diminution du nombre des expatriés et à une
hausse de celui du personnel local, et jusqu'à
preuve du contraire, il semblerait que ce soit en
fait le cas. Toutefois, étant donné l'augmentation
considérable du nombre des ONG, il est inévitable
qu'il y ait une augmentation des effectifs dans les
deux catégories.
Section 2
MSF France a remis à l'étude la structuration des
effectifs, et voudrait adopter une structure qui
reflète la durée de l'engagement -Avec les
engagements de courte durée, comme ceux des
médecins et des infirmières qui n'effectuent
qu'une ou deux missions, et les engagements de
longue durée pour le personnel national ou les
postes d'encadrement. MSF a aussi réévalué ses
procédures d'embauche pour éviter que les
expatriés soient automatiquement placés aux
postes de haut niveau, ce qui pourrait
négativement affecter le potentiel de travail ou de
développement des employés et des responsables
nationaux.
Pourtant ces idéaux (le soutien des structures
locales ) peuvent parfois se heurter aux autres
priorités - par exemple, le maintien de l'intégrité
des services de santé déjà débordés lors d'une
nouvelle urgence médicale. Le personnel médical
peut également s'impliquer davantage dans
l'appui institutionnel, la capitalisation des
connaissances et jouer un rôle d'encadrement ou
de formation plus important que c'était le cas
dans le passé, et le profil du personnel peut
suivre la courbe de l'évolution des nouvelles
aptitudes exigées par ces rôles.
La création de postes sous contrat international
est de plus en plus rare et les agences ne se
tournent vers le marché international qu'en cas de
besoins spécifiques. C'est le cas lorsque des
sensitivités culturelles ou politiques entrent en jeu
ou que les risques sont plus élevés pour un poste
national ou encore que le poste nécessite un
certain degré d'expérience internationale ou de
compréhension organisationnelle. Toutefois, ces
pratiques seront à revoir régulièrement si on a le
souci d'éviter qu'elles n'affaiblissent le fondement
de la bonne pratique.
Un fait de plus en plus rare, est l'embauche
d'expatriés pour des travaux qui peuvent être
facilement faits par le personnel local, et les
responsables du recrutement, sont forcés sous la
pression financière et politique d'adopter des
méthodes de recrutement mieux adaptées aux
circonstances (et plus rentables).
Une étude32 en 1999 qui s'interrogeait sur la
nécessité du personnel expatrié a identifié six
problèmes majeurs qui lui sont associés:
Une tendance en hausse dans le domaine du
recrutement est d'associer plus étroitement le
contrat à son lieu de validité qu'au statut de
l'employé - en d'autres termes si un contrat est
passé au niveau national ou international.
• La rotation élevée du personnel expatrié
• Une propension à mésestimer les
connaissances du personnel local
ActionAid a approximativement 1.700 employés
nationaux et 20 expatriés à des postes désignés
contractuellement comme internationaux. Aucun
n'est britannique.
• L'érection de barrières structurelles dans les
relations entre employés
• Un manque de sensitivité et de sensibilisation
culturelle
Pour d'autres agences toutefois, la nationalité de
leur représentant national pourra toujours être
celle du siège de l'agence - “les donateurs veulent
voir leurs ressortissants travailler pour leur
argent”.31
• Les contradictions et l'opacité des politiques de
dotation en personnel
• Les tensions qui se créent autour des modes et
des conditions de vie
Plusieurs agences ayant participé à l'étude sont
en train de redéfinir les catégories des postes. Par
exemple:
Ce sont des facteurs que les agences
reconnaîtront et qu'elles auront sans aucun doute
34
Des missions de courte ou de longue durée?
On reproche souvent aux agences humanitaires la
courte durée de leurs missions et du temps passé
par le personnel sur le terrain, en particulier dans
les premières phases d'une intervention en
situation de désastre.
L'Examen Annuel d'ANALP33 a mis en évidence
plusieurs facteurs qui contribuent à la rotation
élevée du personnel et à la courte durée des
missions, et ce qui suit en est une adaptation:
• Les pressions exercées par la disponibilité des
fonds qui conduisent à établir des contrats de
courte durée ou à licencier une fois que les
fonds sont épuisés.
• Les périodes de repos et de relaxation
nécessaires dans les situations stressantes
entraînent des changements fréquents de
personnel
• Le remplacement du personnel de première
urgence par un personnel pour le long-terme.
• Les affectations provisoires entre le siège et le
terrain
• L'embauche d'experts à court-terme
• La préférence donnée au personnel
expérimenté pour les missions de courte durée
• Pour les petites agences, le fait qu'elles ne
soient pas en mesure de redéployer leur
personnel vers d'autres postes.
Toutefois, il est impossible de généraliser et les
raisons pour expliquer la courte durée d'une
mission abondent. Par exemple, l'équipe de
sauvetage qui après un tremblement de terre
accomplit sa mission en une semaine, ou le
chirurgien qui passe un mois à opérer en urgence
des blessés de guerre, et il est donc difficile de
généraliser sur ce qui constitue la durée
appropriée d'une mission ou d'un contrat.
Les volontaires VSI, par exemple, ont souvent des
contrats de 26 mois, mais peuvent entreprendre
quatre ou cinq missions d'urgence au cours de
cette période.
Toutefois, cela ne veut pas dire que toutes les
missions de courte durée sont justifiées et les
accusations de 'tourisme humanitaire' du passé
ont été amplement méritées. La tendance est
inévitablement de prolonger la durée des
missions, notamment parce que les urgences à
long-terme impliquent une présence plus suivie
sur le terrain, mais que les analystes se méfient la mission de courte durée a aussi sa place.
Le rapport cite l'évaluation de l'opération du
UNHCR au Kosovo en 1999, où 21% du personnel
était en mission pour un mois, 45% pour deux
mois et 34% pour des missions de plus longue
durée.
Le travailleur humanitaire moderne
90% des candidats aux missions à l'étranger,
qu'ils soient salariés ou volontaires ne seront pas
sélectionnés, et la majorité des agences leur
feront passer des tests de sélection pouvant
inclure de longues sessions d'évaluation et des
stages de formation de base.
Par exemple:
• La Croix Rouge demandera au candidat, avant
de retenir son dossier, de suivre un stage
d'intégration d'une semaine (Basic Training
course) dans un centre permanent de
formation et également d'assister à des
sessions d'évaluation des capacités. D'autres
agences ont un système similaire.
• Seulement un candidat sur dix sera retenu par
MSF pour partir en mission.
• Medair fait suivre à tous les candidats un stage
de dix jours sur l'aide d'urgence et de
Réhabilitation (ROC), qui est à la fois une
procédure de sélection et un processus
d'échanges d'informations.
Une étude en 199734 révélait que les agences
recevaient plus de 3.000 demandes de
renseignements sur le travail à l'étranger par
semaine mais ne recrutaient actuellement que
2.603 expatriés par an. D'après ces mêmes
agences, 372 postes étaient impossibles à
pouvoir, ce qui laisse supposer que les agences
n'étaient pas en mesure d'accéder aux candidats
et à l'expertise nécessitée par ces postes.
Une fois qu'un candidat est informé qu'il a les
compétences requises, son départ en mission
n'est toujours pas garanti, et beaucoup ne
partiront peut-être jamais en mission - il n'est pas
facile d'intégrer le secteur humanitaire, même en
ayant toutes les qualifications et l'expérience de
base.
Beaucoup de travailleurs humanitaires feront une
ou deux missions avant de reprendre leurs
activités professionnelles, et si cela représente
pour les agences la perte d'expériences
Section 2
essayé, dans une certaine mesure, d'aborder. Le
défi est de promouvoir auprès des agences la remise
en question de leurs stratégies et de leurs
approches, comme l'ont fait Oxfam GB et MSF
France.
“
Section 2
inappréciables, elle demeure néanmoins une
expérience très enrichissante pour le travailleur
humanitaire.
conviennent le mieux, et pour lesquels nous
représentons leur première expérience avec une
organisation humanitaire.35
C'est particulièrement vrai pour le personnel
technique du secteur médical ou d'ingénierie.
Dans beaucoup de pays, il existe des dispositions
pour permettre aux employeurs de libérer leur
personnel pour des missions humanitaires,
souvent sans beaucoup de préavis, et RedR au
Royaume Uni s'est efforcé à d'obtenir l'appui des
employeurs pour les missions humanitaires dans
le secteur de l'ingénierie. Néanmoins, la situation
reste difficile pour le personnel médical, et au
Royaume Uni (comme en France) une absence
prolongée est mal considérée par les employeurs,
qui peuvent dans certains cas estimer qu'une
expérience humanitaire est un obstacle à la
carrière d'un praticien.
Dans cette catégorie, il y a également un
troisième groupe bien souvent sous-estimé, dans
lequel on retrouve tous ceux qui ne veulent pas
travailler à plein-temps, ou pour une seule
agence, mais que les missions intéressent dans la
mesure ou le poste ou le défi leur convient. C'est
un groupe très important, parce qu'il représente
un vivier de recrutement en personnel
expérimenté dans lequel il serait possible de
puiser si les registres étaient bien gérés, et si on
investissait le temps nécessaire pour maintenir
les contacts en fin de mission.
Un chirurgien en France a paraît-il deux CV - un
qui fait état de son expérience humanitaire
internationale et un autre qui l'omet.
Il y aussi un cadre de travailleurs humanitaires
permanents qui font carrière dans les agences
humanitaires - soit sur le terrain, soit au siège
pour des périodes déterminées. Ils ont souvent
tendance à intégrer des postes de représentants
ou de cadres supérieurs de l'agence et c'est le
groupe le plus désavantagé par la nature
temporaire des missions et le manque de
planification de carrières dont beaucoup
d'agences sont fautives. Ce sont eux que les
agences ont le plus besoin de fidéliser, mais leurs
charges familiales et financières ne cessent de
s'alourdir, ajoutées à la nécessité d'assurer leur
avenir et celui de leur famille tout autant que
leurs besoins immédiats, en matière d'éducation,
de protection sociale et de sécurité.
La rotation du personnel a toujours été un
problème sur le terrain, en particulier dans les
grands programmes d'assistance humanitaire, et
elle est presque toujours signalée comme un
obstacle à l'efficacité36 - ce qui est certainement
le cas quand les missions de trop courte durée
sont induites par le manque de réflexion, de
planification ou de capacités de l'agence, et que
le travailleur humanitaire n'est pas en mesure de
contribuer significativement au programme et ne
représente pas un investissement rentable. Mais
une présence prolongée sur le terrain n'est pas
toujours nécessaire, et la mission de courte durée
d'un expatrié, si elle est positive, sera peut être
plus effective en définitive qu'une présence à long
terme infructueuse.
Pour beaucoup d'agences, ce groupe représente
aussi la mémoire institutionnelle de l'organisation,
surtout en l'absence d'autres mécanismes
d'apprentissage. Le nombre de fois qu'on fait
appel à un 'vétéran' à l'apparition d'une crise ou
d'une urgence est étonnant.
“
L'injection de nouvelles idées et de nouveaux
talents induite par les changements fréquents de
personnel est également nécessaire à la vitalité et
la pérennisation de l'agence - comme une
présentation du séminaire EPN5 l'a mentionné:37
Pourtant il semblerait qu'une expérience préalable
ne soit pas toujours un atout:
“
Ceux qui ont acquis une solide expérience avec
plusieurs organisations différentes ont souvent
des difficultés à s'adapter et à adhérer au mandat
de notre organisation. En fait, nous constatons
souvent que pour les postes de direction, ce sont
habituellement les gens qui ont travaillé dans
d'autres secteurs internationaux et qui ont une
solide expérience gestionnaire qui nous
“
Section 2
Si les agences veulent attirer et conserver leur
personnel, elles doivent décrypter leurs modes de
vie de façon beaucoup plus intime, (cela
s'applique aussi aux gens dont elles ne veulent
pas) et adapter leurs systèmes en conséquences.
De nombreux problèmes liés à l'emploi et la
fidélisation du personnel sont du domaine
gestionnaire, et ne sont pas imputables aux
barèmes de rémunération, à l'épuisement du
personnel ou au manque de débouchés
professionnels.
Nous aurons toujours des changements
fréquents de personnel
C'est très bien€
En avons-nous assez?
La gestion de la rotation du personnel implique un
appui plus soutenu à la réinsertion ou à la
36
En outre, les agences essayent de recruter en dehors
du secteur humanitaire et Oxfam GB en particulier
s'est efforcé d'attirer dans la sphère humanitaire
des gens de différents secteurs, comme celui du
monde des affaires. Les grandes agences peuvent
également établir une rotation entre le personnel de
terrain et celui du siège, mais pour les petites
agences dont le nombre de postes vacants est
limité, ce ne sera peut-être pas une option.
Le CICR par exemple, a largement investi dans la
capacité de mobilité de son personnel (tous les
postes sont sous contrat local, incluant une
mobilité professionnelle qui est récompensée en
conséquences). L'organisation a également établi
un service de conseils en orientation
professionnelle pour le suivi, et l'encadrement du
personnel, et a également considérablement
investi pour développer avec des employeurs
potentiels d'autres débouchés professionnels pour
le personnel en fin de contrat.38
Oxfam GB établit également à l'heure actuelle un
cadre d'expatriés avec une mobilité globale plutôt
que d'établir des contrats en fonction de la
demande des programmes.
Les différentes formes de contrats
Quand le recrutement s'effectue uniquement au
siège national de l'agence, il y a normalement
qu'un seul contrat, qui relève de la compétence
du code du travail et de la législation nationale.
Toutefois, les agences multinationales ont les
complications associées à la multiplicité des
systèmes légaux et des codes du travail qui peut
entraîner d'importantes disparités entre les
modalités d'emploi (et les droits et obligations)
des employés qui ont des origines et des lieux
d'affectation différents.
Les différents systèmes opérés par les agences
reflètent cette complexité.
Profil
La FICR
Par exemple, la FICR en janvier 2003 avait 327
expatriés sur le terrain dont 130 avec des
contrats passés au siège. Les 197 restants
étaient sous contrat issus par la Société Nationale
qui avait détaché temporairement son personnel
pour travailler à la FICR.
La FICR conserve un rôle central dans la
standardisation des modalités d'emploi pour
maintenir une certaine équivalence, mais n'est
pas impliquée dans la fixation des barèmes de
rémunération, sauf à titre de recommandations.
Une forme d'équité est toutefois garantie dans la
mesure où les avantages sur le terrain sont les
mêmes pour tous les expatriés.
Les avantages pour la FICR est qu'elle n'est pas
directement impliquée dans la gestion des
nombreux délégués travaillant sur le terrain,
tandis que les questions de sécurité, de discipline
etc. relèvent de sa compétence managériale et
ceci parce que les délégués en détachement
provisoire sont soumis à un accord avec la FIRC
qui s'inscrit dans le cadre de leurs obligations
contractuelles.
Pour les autres réseaux internationaux comme
Oxfam, la relation entre les systèmes est plus
souple, chaque partenaire fixant ses modalités
d'emploi - il n'y a pas de liens directs entre les
systèmes d'Oxfam GB et ceux d'Oxfam Solidarité
en Belgique, par exemple.
MSF avait jusqu'à récemment cinq Sections
opérationnelles disposant d'une une autonomie
de recrutement et d'embauche, toutes s'évertuant
à développer des systèmes comparables, ce qui
s'est révélé extrêmement compliqué en raison de
la diversité des systèmes d'emploi dans les cinq
pays.
En définitive, les agences devront faire des
compromis dans leur recherche d'un traitement
équitable ou égal pour tous leurs employés, parce
que la complexité des agences multinationales est
telle qu'il est impossible à tous les employés
d'être traités de façon identique. En Europe
pourtant, les systèmes fiscaux et d'emploi
évoluent lentement vers l'harmonisation et vers
l'application universelle, un fait qui pourra aider
éventuellement les agences, mais les différences
entre les différents systèmes et leur mode
d'application restent encore considérables.
L'une d'entre elles est de savoir si les revenus
sont soumis à l'imposition fiscale, qui diffère selon
les pays - et peut facilement représenter une
différence de salaire de 40%.
Le bénévole
On a déjà mentionné que les agences se
servaient du terme volontaire pour qualifier un
personnel plus proche du salarié que du 'vrai'
volontaire, mais cette section du rapport
Section 2
reconversion professionnelle et des agences
comme le CICR et MSF France encouragent leur
personnel à travailler pour d'autres agences ou à
réintégrer d'autres secteurs d'activités
professionnelles.
Section 2
Profil
MSF
Une analyse des profils des volontaires de MSF
(toutes les Sections de MSF ) (portant sur les
prestations et les salaires) indiquait pour 2002
que:
s'interroge sur certains traits du système qui
pourraient affecter la capacité et les potentialités
du bénévole.
La différence entre un contrat de volontariat et un
contrat de travail est immédiate et fondamentale,
les termes de l'accord de volontariat en traduisant
précisément la nature - le volontaire peut
accepter ou refuser de travailler et peut choisir le
travail qu'il veut. Par conséquent, les droits dont
jouit le bénévole sont beaucoup plus importants,
puisqu'il peut refuser une mission ou terminer un
accord plus facilement qu'un employé ne peut
rompre un contrat. C'est un droit que le bénévole
peut quelquefois jalousement protéger, ce qui ne
facilite pas la programmation de nouvelles
missions, quand le bénévole peut simplement
choisir de les refuser.
• 34% missions étaient des premières missions
avec MSF
• 25% des volontaires travaillent avec MSF
pendant deux ans ou plus
• la moyenne d'âge d'un volontaire est 35.7 ans
• 51% des volontaires sont des femmes et 49%
des hommes
• la durée moyenne d'une mission est de sept
mois
MSF France en 2002:
• a envoyé en mission à l'étranger 1.012
personnes de 64 nationalités pour pouvoir
443 postes
L'accord national de volontariat
Section 2
C'est un accord qui s'applique principalement aux
agences de développement, et au Royaume Uni à
des agences dont la plus large est VSO avec
2.000 bénévoles en mission à l'étranger. Ces
agences ont sur le plan de la préparation et de la
gestion des volontaires une réputation de
professionnalisme, qui se retrouve aussi dans la
portée et la teneur de leur cadre politique général.
Bien que principalement impliqués dans le
développement à long-terme, de nombreux
bénévoles travaillent dans des environnements
stressants ou même dans des zones pouvant être
qualifiées de conflictuelles.
• 40% des postes expatriés étaient des postes
d'encadrement
• 1.993 postes nationaux dans 39 pays
Ce profil traduit la santé et la tonicité de
l'organisation, qui avec la solidité de sa base de
financement et le nombre élevé des candidats
intéressés par un travail avec MSF laisse présager
un avenir prometteur.
Toutefois, il n'en va pas de même pour toutes les
agences, et les problèmes éventuels touchent
aussi bien les agences au niveau individuel que
corporatif. A ce niveau, le problème est induit par
l'interprétation très particulière du statut de
volontaire, qui a à la fois des ramifications
philosophiques et pratiques. Les régimes de
fiscalité et d'emploi ne reconnaissent pas ce
statut, et l'assimilent de plus en plus au statut de
salarié, qui relève par conséquent de la
compétence du code du travail. Le salaire
minimum serait donc applicable comme le
seraient les congés payés et les prestations
sociales. Le système VSI se conforme déjà à de
nombreuses obligations légales, mais ce qui
changerait fondamentalement est la base des
rémunérations et des prestations sociales et le
concept général du volontariat sur lequel
historiquement l'agence est basée.
Le contrat est avec l'agence qui a fait la demande
de bénévole et non pas avec l'agence de
parrainage.
Les avantages d'un accord national est qu'il est
possible de traiter la plupart des éléments de
gestion des Ressources Humaines au niveau le
plus approprié, et que la compétence légale dont
ils relèvent ne se trouve pas à des milliers de
kilomètres. Les cadres de direction du siège
peuvent également cantonner leur champ
d'intervention au contrôle de la qualité, au suivi et
à l'élaboration de politiques, plutôt qu'à la microgestion à distance.
Les bénévoles qui reçoivent des
indemnités
Le système VSI et les autres systèmes du même
ordre connaissent un immense succès et des
milliers de bénévoles partent en mission à
l'étranger, souvent plusieurs fois.
Sur le plan individuel, plusieurs agences qui
envoient des bénévoles VSI à l'étranger ont
mentionné la baisse du financement officiel en
2002, et ACF et Handicap International font tous
deux état d'un déficit en 2002.
38
• A reçu 2.581 demandes de candidatures pour
partir en mission à l'étranger en 2002 et a
interviewé 495 personnes pour pouvoir 108
postes
• 220 postes de volontaires dont 92% sont VSI
(Décret 95) travaillant avec 2.850 employés
locaux dans 19 pays
• La moyenne d'âge du volontaire est de 30.3
ans et la durée moyenne de l'expérience
professionnelle des volontaires avec ACF est de
25.4 mois
L'avenir financier est incontestablement
problématique à moins qu'il ne puisse assurer
une augmentation durable des niveaux de
financement de l'Union Européenne et du
gouvernement français. Si l'on compare ce
système à celui des agences qui rémunère leur
personnel avec des salaires compétitifs sur le
marché de l'emploi, c'est un procédé très
économique pour fournir en urgence une
assistance médicale et paramédicale, notamment
dans des situations complexes.
Une autre difficulté peut être le caractère de la
prime, qui peut être structurée comme dans le
cas de MSF en fonction des frais encourus dans
le pays d'origine plutôt que d'être la prime de
subsistance stipulée par le Décret 95, et qui peut
prêter à l'interprétation des pouvoirs publics et
être assimilée à la rémunération d'un travail
salarié plutôt qu'à la compensation des frais de
subsistance sur le terrain, qui sont couverts par
une autre prime.
Medair a structuré son barème de rémunération
en intégrant un système de primes, qui n'est pas
basé sur le modèle français - mais respectant à
certains égards le même esprit de solidarité,
Medair établit un lien entre volontaire et 'mission'
et les volontaires doivent démontrer leur
engagement en faveur de la mission et des
valeurs de Medair.
La première année (à nouveau similaire à certains
égards au modèle français), comme preuve de
leur engagement pour la cause, le volontaire
bénéficie d'un soutien rudimentaire - logement,
subsistance etc., mais pas de rémunération à
l'exception d'une modeste prime de €79 par mois.
Les autres frais, y compris le prix du billet d'avion,
sont payés par le volontaire. Après un an, le
volontaire recevra une prime plus importante qui
variera entre €790 et 1.200 en fonction de la
durée de l'engagement.
“Nous consultons actuellement notre personnel
pour savoir si nous devons revoir le système. Ce
qui est surprenant est que très peu de gens s'en
plaignent alors que nos dispositions sont
réellement rudimentaires.”39
Le volontariat comparé au professionnalisme
- un débat qui n'existe pas
Les volontaires de la sphère humanitaire sont
pour la plupart des professionnels hautement
qualifiés et expérimentés sur le plan technique,
avec pour beaucoup une vaste expérience
professionnelle acquise dans des environnements
dangereux et difficiles, souvent en situation de
conflits.
La poursuite de plus hauts niveaux de
professionnalisme pour le personnel, les systèmes
et les procédures est la raison motivant
constamment le recherche de nouvelles
connaissances et améliorations.
Il y a quelquefois l'insinuation qu'un volontaire est
dans un certain sens moins professionnel qu'un
travailleur humanitaire 'professionnel' salarié.
C'est tout simplement une ineptie. Le volontaire a
simplement choisi d'intégrer une organisation qui
a adopté un système et une structure différente.
Le concept de volontaire, tel que ce rapport le
définit, recouvre une gamme étendue de
différents systèmes - dont beaucoup implique une
rémunération, ou voire pour certains, un écot que
le volontaire doit payer pour le privilège de
s'engager, et c'est peut-être dans cette multiplicité
de systèmes différents que réside le plus grave
danger menaçant l'éthique du volontariat, la perte
de son originalité, à moins qu'il soit possible d'en
définir la singularité, de la disséminer largement
et de la défendre avec vigueur.
Les premières missions, les internes et
les stagiaires
Une des principales caractéristiques des agences
de volontaires est leur position sans équivoque
sur le recrutement prioritaire d'un nombre
substantiel de volontaires pour une première
mission à l'étranger.
L'ambition de MSF France est de faire partir
jusqu'à 50% de volontaires en première mission
(actuellement 35%).
Section 2
Profil
ACF
• Revenus en 2002 de €41.5 millions, dont 29%
proviennent de l'Union Européenne (le
financement d'ECHO plus 2.9% du
gouvernement français). 25% des fonds sont
des dons privés
Section 2
Merlin (dont l'origine remonte aux anciens
volontaires de MSF) avec d'autres agences, a
soutenu fermement le principe des premières
missions pendant dix ans, mais a maintenant
changé cette politique.
professionnels en première mission et il faudrait
aider les agences à élargir la formule des
premières missions pour injecter au système de
nouveaux talents et un personnel d'encadrement
potentiel.
Les autres agences essayent pour la plupart de
recruter des travailleurs humanitaires avec une
expérience préalable de travail humanitaire à
l'étranger.
Le personnel recruté sur le
plan national
Du point de vue historique, on désigne comme
personnel local ou personnel recruté sur le plan
national le personnel recruté dans le pays
d'intervention, qui suggère implicitement qu'une
personne ait un lieu de résidence ou une
nationalité spécifique. C'est de moins en moins le
cas, et on a donc tendance à faire plus souvent
référence au lieu géographique de la validité d'un
contrat qu'au statut du travailleur - c'est pour cela
que l'on parle de personnel recruté sur le plan
national ou personnel recruté pour des postes
nationaux.
Le fait que les agences soient réticentes à envoyer
du personnel inexpérimenté à l'étranger et que les
institutions de financement rechignent à investir
dans la formation du personnel néophyte pose un
problème. Les donateurs devraient être
encouragés à financer les initiatives de formation
et de perfectionnement qui bénéficient à
l'ensemble du secteur.
Section 2
ACTED demande aux membres de son équipe
(dont 65 sont des expatriés salariés) cinq années
d'expérience après le diplôme pour travailler avec
ses 1.000 employés nationaux dans neuf pays.
ACTED assure également l'envoi de jeunes
diplômés à l'étranger et d'étudiants en fin
d'études pour des missions sur le terrain non
rémunérées: des 'postes de stagiaires'.
Le premier problème sur lequel on butte et de loin
le plus important quand on essaye d'analyser le
personnel local - est le manque d'informations qui
s'y rapportent. La littérature est très maigre, mais
le plus surprenant, c'est que les agences ne
disposent que de très peu d'informations sur leur
propre personnel. En fait, un nombre considérable
d'agences consultées pour cette étude, ne
semblait pas avoir compilé de statistiques sur le
personnel 'local', et disposait encore moins d'une
base de données avec les noms, les coordonnées,
les compétences etc. bref les informations
élémentaires d'un système de gestion des
Ressources Humaines. En tant qu'employeur, la
due diligence devrait impliquer la mise en place
de systèmes d'informations élémentaires, et dans
la mesure où les contrôles de qualité et d'intégrité
sont centralisés au siège, l'argument que ces
informations sont conservées localement n'est
pas convaincant. Cela reflète éventuellement les
faiblesses ou la pratique de la gestion des
Ressources Humaines - toutes les agences
devraient avoir un accès centralisé aux
informations qui ont une importance stratégique.
Même les grandes agences ont du mal à mettre
en place des programmes qui ménagent des
créneaux réservés aux 'stagiaires' ou au personnel
en première mission et les initiatives de la FICR
dans le passé ont dû fendre la critique du
'manque de qualifications' de ses employés, ou du
gaspillage de ressources qu'ils représentaient. Les
évaluateurs et les analystes devraient également
se montrer un peu plus visionnaires€
Cela reflète également un problème plus général,
celui d'une demande légitime de l'amélioration de
la qualité et des compétences des agences, qui se
trouvent en butte aux critiques quand leurs
faiblesses sont exposées, mais qui ne bénéficient
pas de l'appui financier et matériel dont elles ont
besoin pour financer de telles initiatives. C'est à
ce niveau que le bas blesse.
Très peu d'agences envoient en mission des
travailleurs humanitaires sans qualifications, et
cela pour de bonnes raisons, mais une formule
pour former des jeunes intéressés par le travail
humanitaire serait pour les agences d'engager
des internes pour des missions de courte durée
dans des programmes stables. D'autres agences,
y compris Merlin, envoient des étudiants en
médecine en mission dans des programmes bien
établis et stables pendant leur année de stage.
Toutefois, rien ne remplace la contribution des
Une nouvelle directrice d'agence a été informée
lors de son entretien d'embauche par le panel
d'interview que l'agence employait 83 personnes à
l'étranger, alors que durant sa période d'insertion,
elle a été amenée à en compter plus d'une
centaine.40
Cette section du rapport s'intéresse aux employés
locaux, pour savoir qui ils sont et quels sont les
40
• En choisissant 24 agences qui ont répondu au
questionnaire, et qui avaient les informations
demandées, toutes agences confondues, le
nombre d'employés locaux excédait 34.000 en
2002.
• Ces mêmes 24 agences employaient 4.446
employés internationaux
On a inclus ce tableau pour montrer les variations
des approches et de la structure de ces agences:
Figure 16 – Recrutement du personnel
Agence
CICR
Personnel
Intn’l
Personnel
local
1,200
9,000
750
2,449
0
450
Norwegian Refugee Council
55
700
Caritas Allemagne
19
0
MSF Belgique
ITDG
• CICR est une agence qui emploie du personnel
dans toutes ses antennes, et dont le degré de
spécialisation et de responsabilité nécessite un
grand nombre d'expatriés et de personnel
national.
• MSF Belgique est opérationnelle mais la
proportion du personnel local est moins élevée.
• ITDG est une agence pour le développement et
n'a pas de personnel expatrié, tous les postes
étant pourvus par des employés locaux
• Norwegian Refugee Council est une plus petite
agence qui emploie du personnel international
et national
• Caritas Allemagne n'emploie pas de personnel
local - les expatriés travaillent dans le cadre
des organisations partenaires locales.
Il en ressort qu'il est impossible de conclure s'il
vaut mieux avoir du personnel national
qu'international ou vice-versa. Cela dépendra de
la nature de l'organisation, des activités
entreprises, et des méthodes utilisées.
Une étude en 1998 pour International Health
Exchange (qui a maintenant fusionné avec RedR
UK) a tenté d'analyser ce qui pouvait influer sur le
personnel local et quelle était l'évolution probable
de leur travail et leur développement.41
Le document soulignait certaines des contraintes
ayant affecté négativement la capacité
d'engagement des agences avec leur personnel
local et leur capacité à optimiser leur potentiel, et
certaines de ces contraintes sont toujours en
place - entre autres les problèmes auxquels se
heurtent les petites agences sans les ressources,
les systèmes et les procédures sophistiquées, et
sans la présence permanente, etc. que les
grandes agences peuvent se procurer et
maintenir. Le document proposait d'établir un
protocole (de préférence à un code) pour les
agences, les engageant à collaborer avec les
autres agences, au siège ou sur le terrain, sur les
mêmes problèmes afférents aux Ressources
Humaines. Le document proposait également la
création d'un simple point focal, peut-être au
niveau régional, pour les questions et la
coordination du personnel local en cas d'urgences
majeures, et pour terminer, le document suggérait
la mise en place d'un mécanisme pour aider les
petites agences à accéder et à capitaliser les
expériences et les pratiques exemplaires.
Depuis que le début de cette étude en 1998,
beaucoup de choses ont changé et pour de
nombreux employés locaux, la situation s'est
heureusement améliorée. Malheureusement,
comme le souligne ce document, dans d'autres
domaines, la situation a empiré, et le personnel
local est particulièrement désavantagé:
• Les risques encourus par le personnel national
sont beaucoup plus élevés que ceux auxquels
est exposé le personnel expatrié dans de
nombreux pays.
• La gestion des Ressources Humaines semble
toujours être plus faible à l'égard du personnel
local, avec des systèmes de recrutement, de
fidélisation, de formation et perfectionnement
des compétences qui ne maximisent pas ses
potentialités.
• Le niveau des prestations sociales dont
bénéficie le personnel national est inadéquat,
entre autres dans le domaine des soins de
santé, des assurances, du VIH/SIDA et des
retraites.
Si l'on s'en fie à l'expérience, il semblerait que la
situation du personnel national, quel que soit
l'aspect des Ressources Humaines, ne
s'améliorera pas comparée à celle du personnel
international et des expatriés et que même en
tenant compte des avancées accomplies dans
certains domaines, il reste encore beaucoup à
faire. Le fait qu'on soit arrivé à un point où il est
plus difficile de mobiliser les fonds et où la
concurrence s'intensifie, ne laisse pas présager
un avenir prometteur.
Un livre intitulé “Directives de Gestion des
Ressources Humaines pour le Personnel Local
Travaillant dans les Opérations Humanitaires” a
Section 2
facteurs qui influent sur leur travail, leur potentiel
et leur sécurité.
Section 2
été écrit à la demande d'IHE il y a quatre ans,
mais les frais de publication n'ont pas pu être
financés - un triste reflet des agences de
financement qui ont été approchées, dont
certaines continuent à déplorer l'inadéquation de
la gestion opérationnelle des Ressources
Humaines.
Pour résumer, les postes occupés par le
personnel national, et leur niveau de
responsabilité présentent la même diversification
que ceux du personnel international, et bien qu'il y
ait, dans l'ensemble, plus d'employés nationaux
aux postes de direction que par le passé, il n'en
reste pas moins que la capacité de développer
leurs rôles et d'exploiter leur potentiel et capacités
demeure considérable.
La 6ième Rencontre du Réseau du Personnel
Humanitaire se déroulera à Barcelone en juin
2004, et portera sur la question du personnel
national et elle est intitulée “Gérer et Développer
le Personnel Recruté sur le plan National - Avec
l'équité pour Objectif”.42
Un marché international
Avec l'implantation à long-terme des agences à
l'étranger et l'emploi du personnel local aux
postes de direction, ces employés peuvent passer
d'une agence à l'autre et même travailler dans
d'autres pays. Ils commandent également des
salaires compétitifs, et les agences ont sans
doute maintenant compris qu'il revient aussi cher
d'embaucher du personnel national expérimenté
que du personnel international, confirmant ainsi
l'existence d'un marché international de l'emploi
pour les employés locaux
Le personnel recruté sur le plan national un groupe divers?
Section 2
De la même façon qu'il existe de grandes
variations entre les différentes méthodes de
recrutement des agences, les rôles assumés par
les employés sont également extrêmement divers,
recouvrant tous les aspects du travail journalier,
manuel, administratif et gestionnaire.
Il existe un cadre de personnel national
expérimenté - composé par exemple, des milliers
de personnes qui travaillent actuellement ou qui
ont travaillé pour des agences internationales
dans la plupart des pays où des urgences se sont
produites. Beaucoup d'entre eux avait au
préalable une expertise et une expérience
considérable.
• Les grandes agences et les agences pour le
développement ont tendance à avoir des
employés nationaux aux postes de direction
• Les agences d'urgence humanitaire ont
tendance à pouvoir les postes haut placées
avec des expatriés
Le personnel national inclut les ressortissants
nationaux, mais aussi des résidents permanents
de différentes origines, des expatriés recrutés
dans le pays d'affectation et également des
employés recrutés dans la région, comme par
exemple, le personnel kenyan recruté pour
travailler dans le Sud du Soudan.
Ces capacités toutefois ne sont pas exploitées, les
agences employant uniquement le personnel
quand il y a une demande et que les fonds sont
disponibles, et après une année environ, les fonds
s'étant taris, le personnel est licencié. Et sans
suivi, sans évaluation systémique ou référence, on
ne sait pas où les trouver à l'urgence suivante. De
la même façon, (ce qui s'applique aussi bien au
personnel national qu'international), les employés
jugés inadéquats font leur réapparition, sont à
nouveau embauchés, sans références, et
échouent encore une fois.
Toutefois, pour de nombreuses agences, recruter
du personnel de différentes catégories présente
certaines difficultés, entre autres:
• Les gouvernements des pays où se produit une
urgence mettent de plus en plus le frein au
recrutement du personnel international. Même
les non-ressortissants, les réfugiés, les
résidents expatriés sont considérés comme des
'internationaux' et une limitation ou une
interdiction pourra être placée sur leur
recrutement
Le marché interne
Les agences qui emploient plusieurs milliers
d'employés nationaux sont en mesure, si les
systèmes gestionnaires sont en place au niveau
organisationnel, d'accéder à une vaste base de
compétences, et dépendent à un moindre degré
du recrutement externe dans les phases de
première urgence, que les petites agences qui ne
disposent pas des mêmes ressources. Toutefois, il
manque encore la volonté et les ressources pour
développer ces bases de données, qui ont encore
beaucoup à offrir.
• Il est dangereux de supposer que les
ressortissants d'un même pays ou d'une même
région présentent de nombreuses affinités ou
pourront plus facilement collaborer, et il faudra
essayer d'éviter des conflits potentiels
42
Un problème fréquent est que le personnel
hautement qualifié et expérimenté est souvent
employé à des tâches fastidieuses, sans avenir et
relativement mal payé, et cela pour de longues
périodes, et il ne faut pas s'étonner qu'il se tourne
vers les autres agences qui lui offre un salaire
plus élevé ou de meilleurs débouchés.
Investir dans les capacités locales
C'est l'utilisation accrue du personnel national qui
représente le réel investissement dans le
renforcement des capacités locales, comme les
analyses43 et les évaluations44 l'ont
continuellement souligné. La majorité des
agences investiraient bien dans ce renforcement
des capacités, si le manque de fonds et la rigidité
des structures de financement de programme ne
les empêchaient de le faire.
Beaucoup reste à faire, mais la dynamique devra
porter sur:
• Le repositionnement des priorités
organisationnelles pour prendre en compte
l'importance des questions de personnel
national et du renforcement des capacités
“
• L'amélioration des systèmes de gestion et des
structures de formation et d'encadrement
Un facteur décisif pour recruter le personnel
national dans certains pays est leur perception du
degré de motivation de l'organisation à les former.45
Les études ont montré que le personnel national
est souvent désavantagé par rapport au
personnel international sur le plan de la
protection sociale, comme la prise en charge des
soins de santé, des assurances et les systèmes
de gestion de la sécurité.
Le niveau de protection sociale et de prise en
charge des soins de santé dans la majorité des
pays d'intervention des agences humanitaires est
souvent insuffisant et les traitements coûtent
chers. Beaucoup d'agences ont mis en place des
dispositions pour le personnel national mais il y a
encore des employés qui ne sont pas assurés, et
Un problème croissant pour le personnel est celui
du VIH/SIDA, qui a également de très graves
conséquences pour sa famille, ou un membre de
la famille séropositif. Les agences sont obligées
d'envisager la protection sociale des malades
chroniques, en établissant éventuellement un
fonds spécial de Prévoyance, pour couvrir les frais
des funérailles, ou les paiements de retraite etc.
C'est un problème croissant dans un certain
nombre de pays, qu'il est impossible d'ignorer. Il
est très surprenant, pour ne pas dire décevant
que les réponses des agences à l'enquête n'aient
pas mentionné le problème du VIH/SIDA, car il
affecte bon nombre de pays pauvres dans
lesquels elles interviennent et qui a un impact
considérable sur leurs employés nationaux. Par
exemple, en Afrique Australe, l'incidence du
VIH/SIDA est très élevée et le personnel des
agences est clairement touché. Les répercussions
sur la gestion et la protection du personnel et de
leur famille sont en fait d'une extrême gravité.
Pour les agences qui sont établies dans un pays à
long-terme, comme c'est souvent le cas, les
retraites de leurs employés deviendront
également une priorité. Les dispositions des
régimes nationaux sont en général inadéquates,
et certaines prestations additionnelles sont dans
certains cas obligatoires, mais devraient être
systématiquement envisagées.
“
• Encourager les donateurs et les financiers à
appuyer les initiatives dans le domaine des
Ressources Humaines
Assistance et protection
dont la prise en charge des soins de santé
d'urgence est inexistante ou totalement
inadéquate.
L'assurance peut s'avérer problématique, surtout
dans les zones de conflit, si la couverture locale
n'est pas suffisante ou ne prend pas en charge
des activités spécifiques comme le déminage.
Une agence a récemment mentionné que la prise
en charge des activités de déminage exigée par
les gouvernements excédait souvent celle prévue
par l'agence pour son personnel national.
Les travailleurs administratifs et manuels
Tout le monde n'est pas cadre ou n'aspire pas à le
devenir, et les employés nationaux dans leur
majorité occuperont souvent des postes manuels,
administratifs, ouvriers. Ils ont tout aussi besoin
d'encadrement et de protection, de formation pour
perfectionner leurs compétences, mais ils sont
souvent négligés.
En outre, ils sont les plus exposés aux risques de
violence - les chauffeurs, les gardes et les
caissiers, et l'agent comptable ou le responsable
de l'entrepôt.
Section 2
Un avantage de ces systèmes est l'existence de
mécanismes de promotion interne, ou de
mutation externe qui représentent pour le
personnel national un facteur incitatif
considérable et décisif pour encourager la
fidélisation et la loyauté.
Section 3
L’environnement externe et les
ressources humaines
La tendance des donateurs a été de repositionner
leurs activités dans des domaines présentant
pour eux un intérêt stratégique, vers le Nord, de
privilégier l’action humanitaire au détriment du
développement, et d’abandonner les régions
chroniquement déchirées par les conflits ou les
souffrances.
Le système humanitaire est un amalgame
disparate d’agences dont l’importance et les
intérêts diffèrent, et dont la légitimité et
l’efficacité sont actuellement remises en question.
Le personnel et les bénévoles dépendent pour leur
travail d’un cadre général externe et de l’efficacité
de l’interaction entre les différents intervenants. Le
cadre de travail et les mécanismes de coordination
sont faibles et imprévisibles, et le degré de
collaboration des différents segments du système
humanitaire est variable. La situation du personnel
et des bénévoles est compromise, leur potentiel
n’est pas réalisé, et les risques auxquels ils sont
exposés sont considérablement accrus.
Ces ONG doivent élargir leur compréhension du
système auxquelles elles appartiennent, et
engager plus souvent et plus fructueusement le
dialogue avec les autres parties, et également
cultiver cette compréhension pour saisir les
possibilités de collaboration inter-agences qui se
présentent à tous les niveaux, entre autres dans
les opérations de terrain.
Alors que l’analyse des dernières années a
principalement porté sur les situations d’urgence
complexes, une grande partie de la section
suivante s’applique également aux catastrophes
naturelles, car l’évolution du système d’assistance
internationale a affecté aussi bien la réactivité
aux catastrophes naturelles qu’à celle aux
conflits. En fait, la situation des catastrophes
naturelles est souvent plus alarmante, dans la
mesure où les ressources et l’intérêt des
donateurs ont été détournés des pays où elles se
sont produites.
Qu’est-cce que l’environnement externe a à voir
avec mon organisation et les ressources
humaines?
Il a tout à voir - et au niveau national et
international, l’efficacité, l’efficience et la sécurité
de votre agence et de votre personnel sont
totalement dépendants des cadres politiques,
administratifs et sécuritaires. Le problème est que
ces cadres généraux ont beaucoup changé ces
dernières années, et leur application n’a pas été
cohérente ou prévisible. L’environnement dans
lequel opèrent les agences humanitaires a
fondamentalement changé, et pas pour le mieux.
La première responsabilité des gouvernements
d’accueil est d’assurer une assistance et une
protection à leurs ressortissants. Quand c’est
impossible, ils font appel à une assistance externe
- accordée au travers des Nations Unies, par les
pays donateurs et les ressortissants des autres
pays. En général, il est seulement possible de
fournir une assistance humanitaire quand les
autres éléments le permettent et l’habilitent. Le
redressement passe d’abord par la capacité de
récupération des populations affectées et par la
capacité et la volonté du gouvernement d’accueil
à les aider dans cette tâche. A cela il faut ajouter
le soutien externe - politique, économique et
technique fourni par les Nations Unies et les
autres gouvernements, et l’assistance
humanitaire dans tout cela ne représente qu’une
modeste contribution.
On a assisté ces dernières années à un
réalignement important des mécanismes
internationaux de relations entre pays, à une
érosion de la souveraineté, à une évolution de la
nature des conflits et de la conduite des guerres,
et à des altérations radicales du système
international des interventions humanitaires.
Section 3
C’est l’environnement externe qui dicte, habilite,
autonomise et nourrit le système humanitaire
international, et qui, associé aux structures et aux
ressources politiques et économiques locales,
fournit un cadre général au fonctionnement des
agences humanitaires, et au travail du personnel
et des bénévoles.
Section 3
L’évolution du contexte
international
république démocratique du Congo, à Aceh, en
Tchétchénie etc.
La nature inconsistante et imprévisible de ces
réponses a créé:
Les relations entre états
• une confusion pour les agences humanitaires
Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, la
base des relations internationales a été la
souveraineté de l’Etat et l’élaboration de
mécanismes de soutien mutuel entre Etats,
principalement (mais pas exclusivement) au
travers des Nations Unies. Cela a donné
naissance à une certaine stabilité internationale,
par laquelle les agressions entre pays étaient
dissuadées - par la menace d’une réaction
unifiée politique voire militaire de la ‘communauté
internationale’.
• Une méprise sur le rôle respectif des Etats, des
Nations Unies, des agences humanitaires et
onusiennes et en particulier les ONG
• Une méprise sur le rôle et les relations des
forces militaires et des agences humanitaires
• Une érosion du statut des agences
humanitaires issue du rapprochement des
interventions militaires et des objectifs
humanitaires
En outre, pour de nombreux pays, en particulier
ceux du Sud et ceux des peuples non chrétiens,
les réponses ou les interventions internationales
sont vécues comme l’expression des intérêts
stratégiques, politiques, économiques ou religieux
d’un groupuscule de pays, plutôt que la
transposition d’une volonté internationale
impartiale, et les agences qui traduisent
concrètement cette réponse sont également
vécues comme les représentants d’une position
partisane.
Pendant les années 90, avec la fin de la Guerre
Froide, on a assisté à la disparition de cette
stabilité, à un effritement systématique de la
souveraineté, et à la mise en touche des Nations
Unies et des autres institutions politiques.
Section 3
La réponse des principales puissances financières
aux urgences nationales d’autres pays s’est
révélée imprévisible et incohérente. La réponse
traditionnelle des nations, au travers des Nations
Unies et de ses agences, même financée par un
petit groupe d’Etats donateurs, concrétisait
jusqu’à présent l’intention de la communauté des
nations. Les interventions militaires adoptaient le
plus souvent la forme d’initiatives de maintien de
la paix, plutôt que d’intervention directe (qui
après l’expérience de la Somalie se sont raréfiées,
surtout en Afrique), une illustration de cette
aversion étant la réponse au génocide au Rwanda
et au Burundi. Toutefois, ces dernières années, en
Somalie, au Kosovo, dans l’ancienne Yougoslavie,
en Afghanistan et plus récemment en Irak, il y a
eu plusieurs interventions militaires de grande
envergure souvent avec la revendication d’un
objectif humanitaire. Ces interventions ont
débordé du cadre politique onusien, et ont
souvent impliqué des coalitions improvisées entre
Etats. Le problème est de savoir si à long-terme ce
type d’interventions conduira à une amélioration
des conditions des populations démunies et
vulnérables - comme le cas de la Somalie, de
l’Afghanistan ou même l’Irak pourrait l’illustrer.
Les conséquences sur les agences humanitaires
et leur personnel incluent:
• Les agences de solidarité internationale et leur
personnel ne sont pas vécues comme des
entités impartiales et perdent la protection que
leur conférait leur traditionnelle impartialité
personnel se retrouvent la cible des
belligérants, qui ne peuvent plus faire la
distinction entre leur rôle, leur présence et
leurs activités et celles des organisations
combattantes
personnel ne travaillent pas pendant les
périodes d’accalmie ou de cessez-le-feu, mais à
proximité des zones de combat, s’exposant
ainsi à de plus grands risques
• Tous ces risques sont les mêmes pour le
personnel national, mais à un degré plus élevé,
car il est souvent suspecté de ‘collusion’ avec
les étrangers ou perçu comme une victime
potentielle d’extorsion
Dans d’autres cas, il n’y a pas eu d’interventions
externes, pas plus semble-t-il que de pressions
externes importantes pour faire cesser les
hostilités, et les conflits (avec toutes les
souffrances que cela implique) se perpétuent au
fil des ans comme au Soudan, au Burundi, en
L’évolution des conflits
On s’attendait à ce que la fin de la Guerre Froide
débouche sur une ère plus pacifique et plus
46
L’environnement externe et les ressources humaines
La nature du conflit a changé. De plus en plus:
vulnérables sont abandonnées sans protection.
Loin d’être des auxiliaires du gouvernement, les
agences humanitaires se substituent aux
structures gouvernementales sans en renforcer la
capacité.
• Il est le fait de factions internes plutôt que de
conflits entre Etats
Les effets sur les agences humanitaires et le
personnel incluent:47
• Des groupes armés non étatiques, des armées
irrégulières et des milices sont impliqués dans
ces conflits
• Il est axé sur des démêlés complexes entre des
clans, des tribus, des groupes religieux ou
ethniques
• Il est associé à des tentatives de maîtrise des
ressources naturelles, minérales ou pétrolifères
de grande valeur
• Il est caractérisé par la terreur et les
représailles exercées contre la population civile,
qui devient la cible d’attaques organisées et
préméditées
Ces conflits ne semblent pas avoir non plus
d’issues évidentes. Les pressions politiques ou
économiques pour mettre fin aux hostilités sont
pratiquement inexistantes, et il n’y a pas de
pressions internes tant que les belligérants ont
des armes pour se battre. Les Etats en sont donc
amenés à sombrer dans une anarchie sustentée
par un conflit auquel il n’existe pas de solutions
évidentes, comme dans le cas de la république
démocratique du Congo ou la Tchétchénie. Ces
états anarchiques dénotent une certaine forme de
stabilité. L’effet sur la population civile est souvent
horrifique, et les agences humanitaires et leur
personnel ne s’occupent souvent pas de
développement ou de réhabilitation mais opèrent
des programmes d’assistance humanitaire à longterme, au gré des flambées et des accalmies de
ce conflit latent, dans un climat de violence dont
le personnel et les ressources sont également la
cible, et dénués bien souvent du soutien financier
ou de la protection de leurs donateurs.
La principale leçon à en tirer, c’est qu’il est
impossible à l’action humanitaire de se substituer
à l’action politique, diplomatique et le cas échéant
militaire. La résolution des urgences complexes
relève en premier lieu de la compétence des
instances politiques et diplomatiques.46
Par ailleurs, le gouvernement d’accueil ne peut
pas remplir ses obligations à l’égard de ses
ressortissants. Il n’y a pas de ressources à investir
dans l’infrastructure ou d’argent pour payer les
salaires des fonctionnaires, conduisant à
l’effondrement des services administratifs,
scolaires et de protection sociale. Les populations
• La prestation (ou le refus ) de l’assistance
humanitaire est devenue partie intégrante du
conflit, et les agences et leur personnel font
figure d’accessoire. La présence ou l’absence
des agences de solidarité internationale et de
leur personnel, et la prestation de l’assistance
sont largement sous contrôle des belligérants
• Les contextes politiques et sociaux dans
lesquels travaillent les agences et leur
personnel sont extrêmement complexes et elles
doivent avoir une compréhension et une
analyse plus affinée de l’environnement
conflictuel- ce qui n’est pas toujours possible
• Le personnel et les volontaires des agences
sont les victimes de violence qui ne fait pas de
discrimination
• Les agences sont incapables de négocier ou de
prôner un espace humanitaire ou d’imposer un
préalable de sécurité à la prestation de
l’assistance humanitaire
• Les agences doivent faire preuve de plus de
cohérence et de coopération qu’elles n’en ont
manifesté jusqu’à présent dans des situations
d’urgences complexes si les négociations
doivent déboucher sur l’établissement d’un
accès et d’un espace humanitaire
La complexité des conflits
Les guerres ont toujours été des phénomènes
complexes, mais le travailleur humanitaire était
souvent préservé du chaos et des complexités
culturelles. Toutefois, l’arbitraire, l’anarchie, la
proximité des conflits auxquels sont mêlés les
populations locales et les civils, font que le
travailleur humanitaire n’est plus isolé des
complexités sociales et culturelles, et est par
conséquent plus sollicité.
En 1996, Hugo Slim exhortait déjà les ONG à
affiner leur analyse de conflit et proposait neuf
éléments d’analyse:
• L’impact du conflit sur la population
• Les causes
• Les différents scénarios et les différentes
phases
• L’insécurité humaine
Section 3
stable et c’est l’inverse qui s’est produit, avec des
conflits qui se perpétuent dans de nombreuses
régions du monde.
Section 3
Comment cela affecte-tt-iil le personnel?
Dans de nombreuses régions, le personnel des
agences travaille dans des conditions difficiles,
dans des pays perpétuellement en crises, où les
ressources pour promouvoir le développement sont
investies dans l’assistance humanitaire et la
réhabilitation, souvent privé d’appui et sous l’œil
indifférent des donateurs. Les agences aussi ont
du mal à trouver les fonds nécessaires pour
financer leurs programmes et les budgets centraux
dévolus à l’encadrement du personnel. Il n’y a pas
suffisamment de fonds pour investir dans la
gestion et le développement des ressources
humaines. Le personnel, les bénévoles sont
surchargés de travail, débordés par la situation,
privés des ressources nécessaires, une situation
qui les conduit à la désillusion et au stress.
• Le pouvoir
• Le changement
• Le comportement associé au conflit
• L’analyse éthique
• Une analyse organisationnelle des ONG impliquant “une réflexion introspective des
ONG, portant sur les attitudes et la base de
compétences de leur personnel, et aussi bien
sur la protection qu’elles lui confèrent. Le
travail dans des zones de conflit interpelle des
qualités différentes chez le personnel des ONG,
et requiert le développement d’attitudes
personnelles et organisationnelles particulières
adaptées à ces opérations.”48
Slim poursuit en décrivant les éléments de
flexibilité individuelle que le personnel doit avoir
pour s’adapter à ces conditions, les précautions
pour se protéger et sa santé émotionnelle et aussi
certaines des compétences transférables qui sont
requises.
C’est le personnel national qui a tendance à en
faire les frais - congédié, licencié à l’épuisement
des fonds, et ceux qui restent ne sont pas aussi
bien encadré que leurs homologues
internationaux.
L’évolution du contexte
humanitaire
Le secteur humanitaire
Section 3
Cette étude porte essentiellement sur les
centaines d’organisations humanitaires
internationales qui travaillent dans des situations
d’urgence ou de développement, dont un grand
nombre sont aussi des partenaires d’ECHO. Le
nombre de ces agences s’est considérablement
accru ces dernières années, et l’échelle et la
portée de leurs interventions ont
considérablement changé.
On retrouve dans le paysage humanitaire la même
imprévisibilité et opacité observées dans le
système international, avec un changement
radical ces dix dernières années de la base sur
laquelle la prestation et l’administration de
l’assistance humanitaire étaient décidées. Si au
début des années 90, quelles que soient les
faiblesses du système humanitaire, il y avait une
logique à son fonctionnement, la situation est
maintenant complètement différente.
Cette analyse s’intéresse aux agences
internationales qui travaillent dans des situations
d’urgence, mais exclut la multitude
d’organisations communautaires et d’ONG locales
présentes dans le monde. Toutefois, la gamme
des organisations internationales impliquées dans
l’assistance d’urgence est très étendue.
La croissance du secteur humanitaire a été
explosive, incontrôlée et dénuée de transparence,
avec un foisonnement d’agences actuellement
engagées dans une multiplicité d’entreprises et
utilisant toutes des méthodes différentes. Tâches
également souvent entreprises par d’autres entités
avec un ordre du jour entièrement différent.
• Les agences et les organisations humanitaires
onusiennes, entre autres UNHCR, PNUD,
UNICEF, OCHA, WFP, FAO, UNHCR, OMS, IOM
Les politiques d’assistance internationale et les
pôles d’intérêt des principaux donateurs dont
dépendent les agences ont également évolué,
certains pliant sous les pressions budgétaires et
les autres procédant à un réalignement politique.
• Les organisations internationales, entre autres
le mouvement de la Croix Rouge, le CICR, la
FICR et presque 200 sociétés nationales.
• Les organisations d’aide d’urgence,
représentant 260 des 3.000 à 4.000 ONG
internationales du nord.49
Un regard de plus en plus critique et circonspect
est porté sur les agences humanitaires et de
développement, portant à la fois sur la qualité et
l’impact de leurs activités, mais également sur
leur légitimité, surtout au regard du plaidoyer et
du lobbying.
La section suivante du rapport décrit la diversité
du paysage humanitaire. Comment les agences
gèrent l’interface entre les différents segments du
48
La diversité et l’identité
Pour qu’un groupe d’agences aussi diversifié soit
efficace, il faut une bonne coordination et ce n’a
pas été le cas à cet égard pour les agences
susmentionnées, notamment en premier entre les
agences onusiennes, ensuite entre les agences
onusiennes et les ONG et enfin entre les ONG. On
a pu observer en de rares occasions un degré
exceptionnel de coopération et de coordination,
souvent dû aux talents personnels considérables
des individus impliqués.
“Le fait est qu’au sein de la famille onusienne,
personne n’est investi d’une autorité suffisante
pour enjoindre, contraindre ou imposer quoi que
ce soit aux autres membres de la famille.”50
La structuration des mécanismes de coordination
n’est pas systémique et n’est pas universellement
appliquée ou soutenue, et les relations des
intervenants sont trop souvent basées sur la
méfiance et la rivalité.
Aux agences susmentionnées, il faut ajouter toute
la vaste gamme d’organismes impliqués dans l’aide
d’urgence, surtout dans les situations de conflit:
• Les forces militaires, entre autres les forces
belligérantes, les forces onusiennes de
maintien de la paix, la police et les forces
militaires onusiennes, les agences de sécurité,
les firmes privées de sécurité et les gardes
• Les organisations de droits humains, et les
groupes d’observation
• Les organisations, ONG et organisations des
droits de l’homme communautaires locales
• Les sous-traitants commerciaux et les entreprises
Leur degré de coordination a été limité et variable.
D’une portée significative est la gestion de
l’interface entre l’entité humanitaire et militaire,
surtout dans les pays où les forces militaires sont
intervenues directement comme au Kosovo, en
république fédérale de Yougoslavie, en Somalie,
en Afghanistan et en Irak.
Il faudrait également ajouter à la liste le nombre
croissant des profiteurs de crises, ceux qui ont
des intérêts commerciaux, les prospecteurs
minéraux, les aventuriers et d’autres encore avec
des intérêts douteux.
Comment cela a-tt-iil un impact sur mon agence et
son personnel sur le terrain?
Cette diversification des agences humanitaires ne
représente pas seulement un atout, mais aussi
une grande faiblesse. Les urgences sont par
définition des situations chaotiques, et s’il n’y a
pas de clarification des rôles et des
responsabilités et de coordination d’un cadre de
travail stratégique et opérationnel dans lequel
opérer, les agences et leur personnel vont courir
des risques beaucoup plus élevés.
Cela revêt une plus grande importance dans les
situations de conflit, et lorsque ‘l’espace’ entre les
agences humanitaires et les forces politiques et
militaires n’est pas bien défini, le personnel
humanitaire se trouve alors exposé à des risques
inutiles, dénué de protection. Le personnel
national et les bénévoles sont encore plus
exposés.
Les agences sont également obligées de veiller à
ce que leur personnel comprenne bien ce que
devrait être la nature des interactions entre les
divers acteurs, et sont forcées de renforcer leurs
procédures d’insertion, de briefing et d’échanges
d’informations tout en améliorant l’efficacité des
procédures et des systèmes de gestion.
Du point de vue historique, la Loi Humanitaire
Internationale a été la base légale d’une
intervention dans des situations humanitaires, et la
prestation d’une assistance aux victimes de conflit
s’inscrit dans le cadre des Conventions de Genève.
La diversité du secteur et l’évolution des relations
internationales ont érodé la base du principe
d’intervention et affaibli l’influence des Conventions
de Genève. La Loi Humanitaire Internationale n’est
pas le domaine réservé de la Croix Rouge ou des
forces militaires, et tout travailleur humanitaire
devrait en comprendre les rudiments et savoir ce
que représente l’engagement à l’égard des
principes de base de l’intervention humanitaire. La
Loi Humanitaire reste encore le principal mécanisme
au travers duquel une protection peut être conférée,
et ses dispositions, définitions et significations
devraient être comprises et défendues par tous,
quel que soit notre rôle dans une organisation.
L’évolution de la politique
d’assistance
Le volume global de l’aide internationale est resté
relativement constant ces dix dernières années,
mais sa part du produit national brut a baissé. En
2000, les pays de l’Union Européenne ont dévolu
€20 milliards à l’aide internationale ou 0.32% de
Section 3
secteur détermine de façon cruciale le degré
d’efficacité des activités du personnel et des
bénévoles Il est par conséquent indispensable
que le personnel et les responsables
comprennent le fonctionnement du système, et le
soutiennent comme il se doit.
Section 3
leur PNB. Cette part Il y a dix ans représentait
0.45% du PNB des pays de la Communauté
Economique Européenne.51 Toutefois, la part
dévolue à l’assistance humanitaire a augmenté
au cours de la même période, et représente
€4.7 des €47 milliards des dépenses pour
l’aide internationale.
En 2002, les dépenses totales d’ECHO dévolues à
l’aide humanitaire étaient de €538 millions, avec
1.103 contrats.
ECHO représente un donateur bilatéral très
important, et si le volume des fonds utilisant le
vecteur des ONG a varié pour de nombreux
donateurs, ECHO a régulièrement augmenté la
part de l’assistance humanitaire qui passait par
les ONG européennes, jusqu’à atteindre 67% de
son budget en 2000.52
20 agences ont reçu la moitié du budget, et cinq
agences ont reçu à elles seules €162 millions.
Les politiques des donateurs
Les chiffres de l’assistance humanitaire font
figurer les coûts que représente la première
année de présence des réfugiés dans les pays
donateurs, et qui est par conséquent dépensé
‘au niveau interne’. Cela représentait environ 25%
des dépenses d’assistance humanitaire en 2001
(€1 milliard). D’après les agences participant aux
séminaires, il semblerait que les donateurs
concentrent davantage leur attention et leurs
dépenses sur des questions internes au détriment
des problèmes internationaux.
62% (€330 millions) sont allés aux ONG
européennes, 27% aux agences onusiennes et
8% aux organisations internationales.
Les fonds affectés - l’assistance des donateurs
s’est limitée aux domaines qui coïncidaient avec
leurs intérêts stratégiques. Par exemple, l’Erythrée
en 1998 a reçu moins de €1.5 par personne en
détresse, tandis que la Yougoslavie recevait €130.54
Une grande partie de l’aide internationale est
fournie par un petit nombre de donateurs, les plus
généreux étant les Etats-Unis, et en
conséquences, ces donateurs sont en mesure
d’exercer une influence considérable sur la
politique d’aide internationale.- Où sera dirigée
l’aide, dans quel but et par quelle agence?
Environ un tiers de toute l’assistance humanitaire
est fournie par les Etats-Unis et les cinq
principaux donateurs tous confondus en
fournissent les deux-tiers.53
Section 3
Lorsque les intérêts de politique extérieure ou les
pressions sont absentes, la dynamique pour une
résolution, un cessez-le feu- ou un retour à l’ordre
public l’est également.
Le bilatéralisme
La tendance des dix dernières années a été pour
les donateurs de se désengager de l’assistance
directe aux gouvernements d’accueil pour
privilégier les ONG comme vecteur d’assistance
humanitaire. Ils ont également pendant la même
période réduit le niveau de soutien qui passait par
les principales organisations multilatérales (du
système onusien). En fait, la récente situation en
Afghanistan et en Irak a exposé les faiblesses du
système onusien, entre autres en raison de sa
dépendance du financement du gouvernement
des Etats-Unis.
“L’assassinat des travailleurs humanitaires dans
des endroits considérés par l’économie globale
comme des causes désespérées, ou éloignées
des préoccupations politiques occidentales ne
relève pas de la coïncidence.”55
La cohérence politique
Les donateurs ont aligné leur assistance et leur
soutien des activités humanitaires sur la politique
extérieure de leur gouvernement, ou ils ont utilisé
comme vecteur les agences impliquées dans des
secteurs techniques présentant pour eux un
intérêt particulier. Ainsi, le gouvernement
britannique, via DFID, a retiré son soutien aux
agences opérationnelles en prestations de
services pour privilégier les agences qui avaient
adopté une approche basée sur les droits, ou
s’étaient impliquées dans le plaidoyer, privant
ainsi de nombreuses agences des fonds dont
elles dépendaient.
Plusieurs pays se servent des ONG pour fournir
une grande partie de leur aide humanitaire, par
exemple, les Etats-Unis 60%, et le Danemark 36%.
En outre, les ONG reçoivent un financement
substantiel des agences onusiennes, en
particulier UNHCR dont 40% des revenus passent
par les ONG et l’UNICEF.
ECHO soutient financièrement depuis déjà
longtemps les ONG européennes, à tel point que
des agences qui n’appartiennent pas à l’Union
Européenne se sont installées en Europe pour
pouvoir accéder au financement de l’Union.
Sans mentionner la multitude d’urgences oubliées
et pratiquement abandonnées par les donateurs
50
En Angola, où plus de quatre millions de
personnes dépendent de l’aide internationale, la
FICR a lancé en 2002, un appel urgent pour
assister 100.000 personnes parmi les plus
vulnérables - quatre mois plus tard, l’appel avait
recueilli moins de quatre pour cent des fonds à
couvrir.56
Comment cela affecte-tt-iil le personnel et les
bénévoles sur le terrain?
• Une part très importante des fonds disponibles
est dévolue à un petit nombre d’agences,
tandis que le reste doit se partager une bourse
dont les cordons ne cessent de se resserrer.
• L’évolution de la politique des donateurs signifie
que les ONG ont de plus grandes difficultés à
maintenir une marge d’autofinancement élevée (
comme c’était le cas pour de grands projets
opérationnels en prestation de services), plaçant
là encore les fonds sous pression, et diminuant la
part qui devrait revenir au personnel, à leur
encadrement et à leur protection.
• Les donateurs sont moins disposés à financer
l’appui institutionnel d’une ONG internationale,
et c’est tout récemment qu’ils ont été
encouragés à le faire. Les agences doivent
maintenir la pression pour que les donateurs
continuent à soutenir la formation du personnel,
la coordination et l’élaboration des systèmes.
• Une des conséquences des restrictions
financières est que les fonds non affectés
dévolus autrefois au développement de la
formation et des compétences du personnel
servent actuellement à couvrir les frais
opérationnels qui avaient toujours été
traditionnellement financés par les donateurs.
Cela explique pourquoi il n’y a pas suffisamment
d’argent à investir dans les Ressources Humaines
et leur développement. Si les agences veulent
améliorer la situation, elles doivent engager un
dialogue plus serré avec les donateurs pour les
persuader que le financement des Ressources
Humaines et de leur développement est un
investissement opérationnel.
Elles devraient également recourir à des approches
plus innovatrices pour financer leur programme, par
exemple identifier des sources ou des lignes
budgétaires qui débordent du cadre des donateurs
traditionnels. Elles doivent également encourager
leurs donateurs à financer la formation et l’appui
institutionnel à partir des budgets de financement en en faisant peut-être une condition de financement.
La culture de la sous-ttraitance
Les relations des agences de solidarité et des
donateurs ont énormément évoluée ces dix
dernières années, avec un glissement vers la
contractualisation des agences pour mettre en
place des programmes alignés sur les politiques
extérieures et d’aide internationale des
gouvernements, et d’accomplir contractuellement
certaines tâches à cette fin.
Du point de vue historique, la relation était
différente. L’agence humanitaire servait de
conduit à l’aide internationale pour le compte du
donateur, mais n’était pas tenue par des clauses
contractuelles de performance et d’efficacité.
A première vue, la différence ne semble pas
vraiment significative, mais ce qui a changé, c’est
que l’agence est maintenant vécue comme
l’instrument de mise en œuvre du donateur qui
peut être un gouvernement avec une implication
directe, politique voire militaire, dans la situation.
L’agence d’aide n’a également pas les coudées
aussi franches pour négocier les modalités du
contrat, et se retrouve en fait responsable
financièrement de sa performance.
Les ONG sont aussi, à quelques exceptions près,
de plus en plus soumises contractuellement à de
rigides restrictions portant sur les finances, les
rapports de missions et de suivi, qui s’ajoutent à
celles des gouvernements d’accueil en matière de
fiscalité, d’emploi et de certaines activités.
Il n’est pas rare qu’une agence travaillant dans un
pays donné ait cinq contrats ou plus encadrant et
imposant les conditions des activités
programmatiques par exemple:
• Accord CCP avec ECHO
• Accord PPA avec DFID
• Accord de financement et contrat de
partenariat USAID
• Accord entre ONG et gouvernement d’accueil
• Accords portant sur le Programme
• Autres accords avec les donateurs
Cet amalgame de contrats avec des clauses
différentes représente une structure extrêmement
rigide et inflexible pour la majorité des agences
aux ressources limitées, surtout si le programme
se heurte à des problèmes, ce qui est
pratiquement inévitable, et est une raison
principale des lacunes de préparation, de
formation et d’encadrement du personnel sur
le terrain.
Section 3
et pour lesquelles les agences auront de grandes
difficultés à réunir les ressources nécessaires.
Section 3
Les frais de personnel et des bénévoles
représentent pour la majorité des donateurs
officiels des frais administratifs dont ils
restreignent sévèrement le financement, à tel
point que les agences sont souvent obligées de
recourir aux fonds non affectés pour couvrir les
frais de base - un personnel sans lequel il n’y
aurait pas de programme et dont les coûts
devraient plus souvent être traités comme des
frais directs de programme.
Pour ECHO, l’arrivée des ONG des pays candidats
à l’accession de l’Union Européenne, une fois
qu’elles auront passé un CCP, est susceptible
d’alimenter cette compétition à long-terme. DIFD a
également changé ses relations de financement
avec les ONG il y a un an environ, en imposant
des conditions qui privilégient les plus grandes
agences au détriment des petites, et a
considérablement élargi la gamme des
organisations pouvant accéder à ses fonds, qui
conduira dans les années qui viennent à une
recrudescence de la compétition.
Les répercussions pour le personnel et les
bénévoles?
Parce que les ONG sont étroitement liées par les
termes des contrats de financement et les
accords restrictifs des gouvernements d’accueil,
le temps du personnel et des bénévoles est plus
largement dévolu aux activités de suivi, de rapport
de programme et de mise en conformité
contractuelle qu’il ne devrait l’être, avec le
gaspillage de ressources financières limitées que
cela implique.
Dans un discours prononcé lors d’une conférence
sur les Crises Humanitaires Oubliées, le
Commissaire de l’Union Européenne Poul Nielson
a déclaré,
Section 3
“
Quand avez-vous vu ou entendu pour la dernière
fois un rapport sur la crise dans le Nord de
l’Ouganda? Vous ne vous en souvenez peut-être
pas, parce ce conflit qui dure depuis 1984, a été
largement ignoré par les donateurs et les médias.
Il est important pour les agences d’essayer
d’influencer la politique et l’approche des
donateurs, le cas échéant, en vue de soutenir des
initiatives comme celle du Good Donorship,57 et
les efforts des agences pour améliorer la pratique
et l’observance.
Un environnement hostile
aux ONG?
Un exemple serait celui des donateurs qui
imposent aux agences des conditions qu’ils
n’exigeraient pas de leur propre personnel,
comme le cas récent d’un donateur onusien qui a
refusé qu’une agence donne des congés à son
personnel pour des missions de six mois certainement pas une condition qui s’applique à
son propre personnel. L’agence a refusé ces
conditions.
Les donateurs, les évaluateurs, les institutions
universitaires et les médias ont porté ces
dernières années un regard de plus en plus
critique sur les agences de solidarité
internationale- entre autres questionnant leur
efficacité, leur indépendance, leur impartialité et
leur légitimité.
L’efficacité et l’efficience
Une concurrence accrue
Si les ONG ont été autrefois considérées par les
donateurs comme un conduit efficace, flexible et
rentable pour l’acheminement de l’aide vers les
plus vulnérables, au détriment des
gouvernements d’accueil jugés trop corrompus et
bureaucratiques, ils remettent actuellement en
question cette efficacité.
Comme le montre l’évolution de leurs politiques,
les principaux donateurs essayent d’influencer
plus directement l’attribution de l’aide
humanitaire. En outre, ils ont concentré leur
soutien sur les plus grandes agences, en
s’engageant dans des relations stratégiques
contractuelles à long-terme. En conséquences, les
petites agences se disputent encore plus
âprement les fonds restants.
“
Pourtant les donateurs sont réticents à financer
les coûts associés à la gestion des exigences
contractuelles, des comptes-rendus etc., ou à
investir dans le renforcement des capacités
locales.
Plusieurs donateurs européens, surtout depuis les
événements du 11 septembre 2001 ont réduit les
budgets dégagés pour l’aide internationale et
donc intensifié la compétition, et l’Afghanistan et
l’Irak sont récemment devenus des pôles de
financement au détriment de certains
programmes, en particulier dans les pays
d’Afrique.
Il est tout à fait justifiable d’exiger des ONG
qu’elles soient efficaces et efficientes et dans une
large mesure elles le sont. Toutefois, dans la
même foulée, les donateurs imposent des
52
• Les agences humanitaires devraient pouvoir
mobiliser des employés et un personnel
d’encadrement formé et expérimenté, et
pourtant le financement pour la formation, le
renforcement des compétences et des
capacités est très difficile à obtenir
• L’assistance humanitaire dépend entièrement
de la qualité et des compétences du personnel
d’agences, et pourtant les ressources
humaines représentent pour les donateurs des
charges administratives, dont le financement
est sévèrement limité
• Les agences sont encouragées à utiliser le
personnel local et à développer ses capacités,
mais à nouveau le financement n’est pas
facilement disponible
Les petites agences, qui sont souvent les plus
flexibles et les plus aptes à atteindre les
populations isolées et vulnérables, sont les moins
à mêmes de financer les coûts d’un personnel
compétent, et de concurrencer les autres agences
pour obtenir le financement des donateurs.
Les principales répercussions pour la
gestion des ressources humaines
• Les donateurs devraient pouvoir reconnaître
que si la quête du professionnalisme est
entièrement justifiée, elle nécessite de leur
part un repositionnement de leurs priorités de
financement vers les compétences
professionnelles et vers le soutien du
renforcement des capacités et des
compétences du personnel et des bénévoles
Si les ONG n’ont jamais été entièrement
indépendantes vis à vis des donateurs et des
gouvernements d’accueil, elles pouvaient quand
même négocier leur accès, leurs programmes
d’assistance et les méthodologies
programmatiques. Un fait qui ces dernières
années est devenu de plus en plus rare. Les
agences des Nations Unies ont souvent pris en
charge la coordination générale, mais elles n’ont
pas de mandat pour coordonner le secteur des
ONG, et ont souvent été réticentes à s’engager
directement avec ce dernier. - peut-être parce que
celui-ci lui dispute souvent le même réservoir
limité de fonds pour financer ses activités.
La perte de l’indépendance d’action a de
sérieuses implications pour les agences et du
même fait, pour leur personnel, qui ne sont plus
vécues comme des entités ‘non
gouvernementales’ mais comme l’instrument
d’entités politiques ou autres. Comme nous le
verrons plus loin, dans le cas particulier des
récents conflits où les principaux donateurs d’aide
internationale sont également les parties
belligérantes, cette perte d’indépendance est
exemplifiée à l’extrême.
Une grande partie du débat a porté sur le danger
potentiel d’une érosion des principes
humanitaires58, induite entre autres par
l’ambiguïté qui a accompagné les récentes
interventions militaires. Dans une perspective
humanitaire, les principes qui doivent être
explicites sont ceux de l’impartialité et de la
neutralité, sur lesquels repose historiquement le
principe de l’action humanitaire. L’impartialité qui
exige que l’assistance soit fournie aux non
combattants uniquement sur la base des besoins,
et la neutralité qui exige que les intervenants
externes s’abstiennent de prendre part à des
activités pouvant donner un avantage politique ou
militaire à une partie plutôt qu’une autre59. Le
problème pour les agences de solidarité est
qu’elles ne sont pas toujours libres de respecter
ces principes et se sont montrées à l’occasion
sélectives au regard de leur mise en œuvre. La
protection que ces principes conféraient aux
agences s’est en trouvée affaiblie.
Il est d’une importance cruciale, pour les agences
et leur personnel, de comprendre les principes
qui étayent leurs interventions, entre autres ceux
de la loi humanitaire internationale, d’en informer
toutes les parties concernées, et de les défendre
collectivement dans les négociations externes.
Sinon il n’y aura aucune protection sur le terrain
pour les agences et leur personnel.
La légitimité des ONG
Des questions sont posées, comme on l’a déjà
mentionné, sur le degré d’indépendance et
d’impartialité des ONG vis-à-vis des
gouvernements et ces questions entament la
légitimité des ONG à s’exprimer dans les débats,
dans les négociations et sur les activités de
terrain. Toutes ces questions altèrent la
perception des autres segments du secteur
humanitaire.
Toutefois, la légitimité des NGOs60 est d’autant
plus controversée qu’elle n’a pas d’assise
réglementaire, et que les mécanismes de
redevabilité des agences sont librement choisis,
réglementés et ne sont soumis à aucune
vérification ou contrainte. Ceci est exemplifié dans
Section 3
conditions à leur assistance qui compromettent
souvent l’efficacité qu’ils recherchent.
Section 3
Les répercussions des récents
conflits - l’Afghanistan et l’Irak
un rapport qui résume la crise dans le Sud du
Soudan établi par Concern Worldwide.
‘L’envergure et la complexité du programme ont
imposé tout naturellement des restrictions à sa
fonction de coordination générale, et ont
contribué à une perception que la coordination de
l’Opération Lifeline Soudan (OLS) n’avait pas
l’autorité technique suffisante pour conduire des
évaluations approfondies, orienter effectivement
les ONG vers les endroits de plus grands besoins,
de faire le suivi et les évaluations des
programmes des ONG et les conseiller sur les
améliorations à apporter le cas échéant.
Bien que l’Afghanistan et l’Irak soient toujours des
pays en crise, les récents conflits qui s’y sont
déroulés peuvent offrir un enseignement précieux
à la communauté humanitaire, au personnel et
aux bénévoles. Dans certains cas, il confirmera
certains des problèmes identifiés dans des
situations différentes, mais dans d’autres, cet
enseignement est nouveau.
Le débat sur les principes humanitaires
Comme ce rapport l’a déjà mentionné, la
singularité des agences humanitaires et de leurs
activités s’est estompée et s’est brouillée, dans
des situations prêtant à confusion comme les
interventions militaires internationales dans un
conflit, surtout quand elles revendiquent des
objectifs humanitaires.
Le résultat est qu’en dépit du temps et des
ressources dévolues à la coordination, beaucoup
d’agences continuent à protéger jalousement leur
autonomie et à travailler avec un minimum de
régulations.
Les circonstances des conflits en Irak et en
Afghanistan ont créé d’autres enjeux pour les
agences humanitaires, pour les agences
onusiennes comme pour les ONG.
“
La plupart des acteurs humanitaires semblent
s’accorder sur la dangereuse opacification des
frontières entre l’action humanitaire et politique
induite par la crise en Irak, suivi d’une érosion
des principes humanitaires fondamentaux de
neutralité, d’indépendance et d’impartialité.
Il est également clair que l’entreprise a été
manifestement assimilée à l’Occident et que les
agences de solidarité internationale sont vécues
par le monde musulman comme les ‘ordres
mendiants de l’Empire’.62
La question de légitimité opérationnelle, résumée
plus haut, influe certainement sur les agences et
leur personnel:
Le rapport observe également que:
• Les mécanismes traditionnels pour négocier
l’accès des agences humanitaires ont échoué
en Irak et en Afghanistan, et les agences ne
pouvaient plus dialoguer avec les deux parties
impliquées dans le conflit
• Si l’agence n’est pas vécue comme un
intervenant légitime, qui est réglementé et doté
de mécanismes de redevabilité et de
responsabilisation, ses activités peuvent être
remises en question
• Les travailleurs humanitaires ont été choisis
délibérément et systématiquement comme
cibles par les ordres du jour politiques et
militaires. …’Ceux qui s’en prennent aux
travailleurs humanitaires n’ont pas beaucoup
de respect pour la neutralité des organisations
humanitaires’
• S’il n’y a pas de mécanismes pour influencer
ou contrôler la redevabilité, les efforts des
bonnes organisations sont sapés par les
mauvaises pratiques des autres
La sécurité et la protection du personnel qui
travaillent dans des conditions dangereuses et
dans des zones de conflit ou violence en
dépendent.
“
Section 3
Ce thème en introduit un autre, dominant et
controversé qui a été soulevé par la crise de
1988: la question des normes minimales. La
plupart des agences qui travaillent actuellement
dans le Sud du Soudan ont exprimé leur
engagement pour le respect de normes minimales
dans les interventions d’urgences humanitaires
au travers de la publication de directives et de
recommandations techniques ou de leur adhésion
à certaines initiatives. En l’absence d’un organe
technique indépendant dont l’expertise fait
autorité, dotée d’un mandat de contrôle et
d’évaluation de la performance des ONG, et muni
de mécanismes contraignants pour faire respecter
ces normes, ces initiatives pourraient bien ne pas
avoir l’effet désiré de l’application de normes
universelles dans les réponses humanitaires61.
• Il est nécessaire de mieux comprendre la
dynamique des conflits
54
Les tensions entre les acteurs humanitaires et
militaires existent depuis longue date, que ces
forces militaires soient locales ou qu’elles fassent
partie des forces d’intervention internationale.
En Irak et en Afghanistan, la situation est d’autant
plus compliquée que l’intervention a été le fait
d’une coalition d’Etats improvisée,
essentiellement les Etats-Unis soutenus par
ses alliés.
Dans les deux cas, la coalition dominée par les
Etats-Unis a envahi un Etat souverain musulman une invasion par ces pays qui sont les principaux
donateurs d’assistance humanitaire.
Beaucoup d’agences, notamment à l’extérieur des
Etats-Unis, ont émis des doutes sur le bien-fondé
de cette guerre et ont exprimé leurs craintes
qu’elle provoque une catastrophe pour la
population civile. Toutefois, une fois le conflit
terminé, la catastrophe ne s’est pas produite, et
les agences humanitaires, dans de nombreux cas,
ont sous-traité leurs services aux Etats-Unis et
autres gouvernements de la coalition pour réparer
certains des dommages de guerre en Irak.
Le chevauchement des rôles des forces militaires
et des agences humanitaires est souligné par le
rejet des plaintes déposées par les agences de
solidarité internationale en Afghanistan pour
protester contre la tenue civile que portaient les
soldats américains pour fournir une assistance
humanitaire, en dépit de la violation évidente des
Conventions de Genève.
En conséquences, les organisations humanitaires
internationales et les ONG, à quelques exceptions
près, n’ont simplement pas été présentes en Irak,
la sécurité du personnel et des ressources n’étant
pas garantie.
Il sera toujours difficile d’empêcher les suicides à
la bombe, par exemple. Toutefois, l’absence de
débat qui a précédé le conflit et l’absence d’un
dialogue entre les forces militaires et les agences
humanitaires qui a suivi et auquel il a été
largement fait allusion, ajoutés au brouillage des
rôles et des responsabilités respectives ne sont
pas acceptables.
“
Bien que cela puisse sembler secondaire, la
présence de soldats en civil peut être lourde de
conséquences pour le personnel des agences.
Elle change complètement le niveau de
différentiation entre les sphères militaires et
humanitaires, et sapent les principes et l’identité
humanitaire qui sont des éléments essentiels de
la protection du personnel.
La création d’un environnement stable
et sûr
Un examen de la sécurité des Nations Unies après
le bombardement de Bagdad a critiqué avec
véhémence les carences du système de gestion
de la sécurité des Nations Unies.’64
Une des premières responsabilités des forces
militaires est de créer et préserver un
environnement pour assurer la sécurité de la
population civile. C’est particulièrement le cas
quand elles sont une force d’occupation, comme en
Irak où cette obligation est une responsabilité légale.
La principale conclusion... est le système actuel de
gestion de la sécurité est dysfonctionnel. Il n’offre
aucune garantie de sécurité au personnel des
Nations Unis en Irak ou dans d’autres
environnements de haute volatilité et il doit être
réformé.
“
Quand ceux que nous combattons porteront des
uniformes qui nous permettront de leur tirer
dessus à 300 mètres, a déclaré un commandant
américain à Kaboul, mes gars le feront aussi.63
Dans ces deux pays, les agences humanitaires et
leur personnel ont été délibérément pris pour
cible, et la protection conférée par l’armée n’a pas
suffit à éviter les attaques et la mort de nombreux
employés des agences. En août 2003, une
attaque à la bombe contre le quartier général des
Nations Unis a tragiquement causé la mort de 24
personnes et a fait beaucoup de blessés graves.
En octobre, 12 personnes dont deux employés
irakiens du CICR ont été tués lors des
bombardements des bureaux du CICR.
“
“
Cela ne s’est produit ni en Irak ni en Afghanistan, et
la population civile est encore loin de pouvoir
reprendre en toute sécurité le cours normal de la
vie. Pas plus que les agences humanitaires n’ont
été en mesure d’accomplir leurs missions. En
Afghanistan, de vastes territoires ruraux se
soustraient aux autorités afghanes, et sont dominés
par les milices et les chefs militaires tribaux. En Irak,
contrairement à ce que l’on prétend, la situation est
loin d’être sûre et l’anarchie est répandue.
Nous avons besoin d’une nouvelle approche pour
garantir la sécurité du personnel dans des
environnements aussi volatiles. Dans ces
circonstances, l’objectif principal du système des
Nations Unis est de définir et de maintenir un
équilibre acceptable entre les objectifs
opérationnels des Nations Unies en Irak et la
sécurité et la protection de son personnel et des
biens matériels, nationaux et internationaux.
Section 3
Les relations avec les forces militaires
“
“
Section 3
En Afghanistan, selon les observations de
plusieurs responsables expérimentés de solidarité
internationale, les mêmes problèmes se posent
aux agences et leur personnel:
Elles semblent penser que notre présence est
importante. Dans ce cas, elles doivent s’assurer
que les conditions de notre présence sont
réunies. Dans le cas contraire, nous partirons.65
• Il n’a pas de système, ou s’il y en a un: ‘Les
manuels sont rangés sur une étagère quelque
part et personne ne les a jamais consultés’
Deux importants concepts sont exprimés ici - que
les conditions minimales soient en place avant
d’entreprendre toute assistance humanitaire, et
dans le cas contraire, que les agences
s’abstiennent de s’engager.
• Le personnel est davantage sous pression,
mais peu d’agences semblent avoir réagi
• Un des éléments les plus inquiétants est
l’empressement de certaines agences à
envoyer du personnel jeune et expérimenté
Les agences devraient décider de normes
minimales pour chaque intervention dans une
urgence complexe, et devraient également
déclarer leur intention de se retirer si ces
conditions ne sont plus remplies. Le retrait devrait
signaler un choix stratégique et non pas un échec.
• La planification et le développement de carrière
semblent souvent inexistants
Les répercussions pour les agences, le personnel
et les bénévoles
Les enjeux des agences humanitaires en Irak ont
été l’objet d’un débat entre UNHCR et ses
partenaires à Beyrouth, et résumés ainsi par D.
McNamara, Inspecteur Général du HCR:66
• Le cadre général de la sécurité ne fonctionne
pas, et les agences par conséquent doivent
accepter des risques plus élevés, ou s’abstenir
de s’engager
• Comment les agences humanitaires peuventelles éviter d’être identifier trop étroitement
avec les interventions politiques ou militaires
controversées, comme dans le cas de l’Irak?
• Dans le cas de l’Afghanistan dans le passé et
celui de l’Irak aujourd’hui, le seul personnel en
place est le personnel national, qui portent sur
ses épaules toutes les responsabilités
opérationnelles, et se trouve donc exposé à de
sérieux risques en conséquences
• Quelles sont les bases de références ou les
conditions minimales de l’intervention des
agences humanitaires dans des zones de
conflit?
Section 3
• Il semble y avoir une absence de débat avec les
forces militaires et une panne du système de
gestion de la sécurité des Nations Unies dont
dépend la sécurité du personnel. Les agences
doivent engager le dialogue avec les autres
acteurs et également les écouter
• L’action humanitaire sert-elle de substitut
inadéquat aux interventions politico-militaires
qui ont échoué ou dont les objectifs sont
obscurs?
• Ces nouveaux environnements hostiles,
exemplifiés par l’Irak, mais qui existent ailleurs
nous obligent-ils à retourner à la case départ et
redéfinir ce que nous sommes capables de
faire, efficacement et équitablement?
• Les agences et le personnel sont délibérément
pris pour cibles, pour empêcher
l’acheminement de l’aide vers les plus démunis
et pour prévenir par la dissuasion toute forme
d’intervention internationale
• Quelles sont les raisons d’une hostilité aussi
intense et soutenue?
Les normes humanitaires minimales
Les normes sous une forme ou une autre ont été
récemment l’objet de nombreux débats, mais il y
a un thème qui revient sans cesse et qui mérite
qu’on s’y attarde plus longtemps, même s’il se
situe en dehors des paramètres de cette étude.
Maintenir le statu quo n’est pas une
réponse satisfaisante.
Il est probable que le personnel et les bénévoles
encouront moins de risques si les agences
pouvaient établir des normes humanitaires pour
chaque intervention et ensuite fassent preuve de
courage. Au pire, les agences ne devraient pas
faire courir à leur personnel des risques
inacceptables, sans avoir d’une façon ou d’une
autre à rendre des comptes.
Il y a dix ans de cela ou plus, la question des
normes humanitaires minimales a été soulevée,
surtout par le CICR - c’est-à-dire les conditions de
base à remplir avant toute prestation d’assistance
humanitaire.
Le représentant spécial des Nations Unies à
Kaboul, L. Brahimi a déclaré:
56
Section 4
Les tendances sectorielles globales et
les questions des ressources humaines
Cette section du manuel tente de rapprocher
certains des faits présentés jusqu'ici pour dégager
les plus grandes tendances qui nous permettront
d'identifier la voie à suivre - pour consolider les
progrès déjà accomplis et remédier aux faiblesses
encore présentes.
de raisons - et c'est un point important car la
majorité des agences font partie de ce groupe!
En outre, nous analyserons les réponses du
questionnaire envoyé aux agences, à partir
desquelles s'est faite l'identification des
problèmes de Ressources Humaines qui seront
abordées plus en détail dans le manuel 2.
• Elles ont peu (ou pas) de personnel
d'encadrement des Ressources Humaines et
sont dépourvues des politiques ou des
systèmes dont elles ont besoin
La recherche
du professionnalisme
Il y a eu d'immenses progrès qui ont porté sur
presque tous les aspects des ressources
humaines, du personnel et de leur gestion - dans
l'ensemble le personnel et les volontaires sont
mieux sélectionnés, préparés, encadrés et plus
compétents. C'est surtout le cas pour les plus
grandes agences, pour les agences pour le
développement et celles qui disposent
d'importants fonds non affectés
Dans tout le secteur, il existe des possibilités de
formation qui n'existaient pas autrefois, avec des
organisations et des réseaux de soutien
psychologique au service des agences, du
personnel et des bénévoles.
L'internet a radicalement changé le potentiel
d'accès aux informations et aux services d'appui,
avec la rapidité des communications.
Les répercussions pour les ressources
humaines
Toutefois, pour les plus petites agences avec un
financement limité en fonds non affectés, la
situation est plus difficile pour un certain nombre
• Elles n'ont pas la présence permanente,
la portée globale et le nombre d'employés
suffisants pour leur permettre de s'adapter
rapidement à l'évolution des besoins sur
le terrain
Toutefois, dans chaque situation, on observe
encore des exemples de politiques et de systèmes
inadéquats ou de mauvaises pratiques, et même
rarement de comportement inapproprié qui
ternissent la réputation du secteur.
Au niveau sectoriel, l'enjeu est d'optimiser le
niveau d'interaction et de collaboration entre les
agences, et surtout de permettre aux petites
agences d'accéder et de développer les politiques
et les pratiques adéquates. Pour les petites
agences en particulier, il est indispensable
qu'elles examinent leur interface avec les autres
agences, et qu'elles saisissent les possibilités
d'engagement qui se présentent.
Les outils pour la qualité
Pour améliorer la qualité, les agences peuvent
utiliser un certain nombre d'outils et de
mécanismes, ainsi que participer aux initiatives
inter-agences67 et aux projets d'apprentissage.
Pour une analyse détaillée des outils disponibles,
voir les outils ‘d'Analyse de la gestion de la
qualité’ dans le secteur humanitaire et leur
application par les ONG68. Ce document décrit
18 outils utilisés par les agences pour assurer
la qualité de leur intervention, (incluant les codes
auxquels les Codes et Normes de la page 59
font allusion).
Section 4
Le professionnalisme,
l'enjeu et la redevabilité
• Elles n'ont pas les ressources financières pour
financer des systèmes généreux de
rémunération et de protection sociale, ou pour
accéder aux ressources professionnelles
Section 4
Mise en œuvre:
Afghanistan et de l'Irak ont remis en question les
principes de base de l'action humanitaire et les
attentes qu'on pouvait en avoir. Il est nécessaire
qu'il y ait un débat et des négociations sur les
rôles et les responsabilités qui reflètent les vues
de tous les segments du secteur - un processus
que la nature disparate des agences humanitaires
et leur manque de complémentarité
opérationnelle ne facilitent pas.
• Gestion du Cycle de Projet
• Analyse des Cadres logiques
• Mécanismes de causalité
• PPOB
• Code de People In Aid
Les outils de gestion:
Le rôle et l'efficacité des agences sont également
remis en question par notamment les médias, qui
les mettent au défi de démontrer leur valeur
ajoutée et la rentabilité de leurs interventions.
Beaucoup sont capables de le faire. Mais dans
l'ensemble, il y a probablement trop d'agences se
disputant un bassin de financement trop restreint.
• Audit EFQM Excellence Modèle
• Les normes ISO
• Le Tableau de Bord Stratégique
• Investors in People
• L'Institut Social et Ethique d'Accréditation
• Audit Social
Les donateurs sont en train de changer, que ces
changements portent sur les politiques ou les
priorités stratégiques, et les ONG sont perdantes surtout les plus petites, pour lesquelles l'avenir
(certainement au Royaume Uni mais ailleurs
aussi) est sombre. A moins que les agences ne
présentent aux donateurs un front unifié et
cohérent, il est peu probable qu'elles pourront se
garantir un financement pour l'avenir, et elles
disparaîtront.
• PQASSO
Le niveau de connaissances sur les normes et les
systèmes de qualité est élevé, mais le rapport a
trouvé que seulement 57% des agences
répondantes utilisaient au moins un outil de
gestion de la qualité. Le rapport a recommandé
qu'ECHO introduise un système de Normes
Minimales de qualité pour ses partenaires.
Un exemple d'une agence qui a incorporé un
système de gestion de la qualité à la structure
organisationnelle, est Medair qui s'est vu décerné
le certificat de qualité ISO 9001, et un document
intitulé 'The ISO 9001 Quality Approach: Useful for
the Humanitarian Aid Sector?' en examine les
répercussions.69
La légitimité et la redevabilité
Section 4
Avec leur engagement plus marqué dans les
activités de plaidoyer et de lobbying, et le
désengagement des donateurs du financement de
la prestation de services, les agences sont
également questionnées sur leur légitimité et sur
les récipiendaires de leur redevabilité. Si ces dix
dernières années, on a assisté à un
développement considérable des codes de
conduite et d'élaboration de projet sur la
redevabilité, la responsabilisation et la
normalisation, la réputation du secteur continue
de souffrir du manque de régulations, de contrôle,
et est même accusé d'opportunisme.
Actuellement, un nombre croissant d'agences en
Europe et ailleurs prioritisent spécifiquement leurs
activités de Ressources Humaines en adoptant le
Code de People In Aid. Ce code établit un cadre
général pour passer au crible tous les points
essentiels de la gestion et du développement des
Ressources Humaines. Le processus de son
application, qui utilise un audit social, assure une
amélioration contrôlée de la gestion des
Ressources Humaines, transparente pour toutes
les parties prenantes, entre autres le personnel et
les donateurs.
Le contraire est également vrai. L'investissement
des ONG en temps et en argent est considérable
dans les domaines suivants:
Le défi de l'environnement
• La redevabilité et la responsabilisation à l'égard
des organes régulateurs, des donateurs, des
parties contractantes et au travers de
vérifications financières, opérationnelles et
organisationnelles
L'environnement externe est un défi - pas
seulement en relation avec les autres acteurs politiques et militaires, mais également les autres
organisations multilatérales et le secteur
commercial. Les relations sont devenues plus
complexes, et les récentes expériences de
• La démonstration aux donateurs et aux
agences de cofinancement de leurs capacités à
58
Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines
• L'observance de conditions politiques
rigoureuses, en matière d'objectifs de
développement, d'équité, de sensibilisation
sexospécifique, de redevabilité et
responsabilisation à l'égard des bénéficiaires
etc
• La démonstration aux médias, aux politiciens et
au public de leur légitimité et redevabilité
• L'observance des mécanismes de codification
et de normalisation auxquels elles ont adhéré
Les codes et les normes70
Plusieurs codes et mécanismes de normalisation
les plus connus sont brièvement rappelés ici.
Interaction PVO Standards - Depuis 1994, toutes
les organisations voulant faire partie du réseau
Interaction doivent certifier leur adhésion aux
Normes PVO d'Interaction, qui couvrent tous les
aspects de gouvernance, de structure
organisationnelle et de gestion, et entre autres les
ressources humaines. Plus de 160 ONG
étasuniennes sont membres d'Interaction.
La Commission des Normes PVO s'emploie avec
les organisations membres à promouvoir des
normes PVO dans les domaines de la
gouvernance, des finances, des communications
avec le public américain, la pratique gestionnaire,
et la politique publique et programmatique.
L'observance des Normes PVO est une condition
nécessaire à l'admission à Interaction. La
Commission travaille dans le cadre du réseau
Interaction et dissémine son expérience sur la
normalisation aux autres coalitions et audiences
du monde entier.
www.interaction.org/disaster/pvostandards.html
Le Code de Conduite de la Croix Rouge - Six des
plus anciens et plus larges réseaux d'ONG se sont
associés au Mouvement de la Croix Rouge et du
Croissant Rouge en 1994 pour élaborer un Code
de Conduite professionnelle définissant pour la
première fois des normes universelles de base
encadrant leurs interventions dans des situations
de désastre.
L'application du Code de Conduite, comme la
plupart des codes professionnels est optionnelle.
Il s'applique à toutes les ONG, nationales ou
internationales, petites ou grandes. Il établit dix
principes auxquels les interventions d'urgence de
toutes les ONG devraient adhérer, et décrit
ensuite les modes d'engagement que les agences
devraient chercher à établir avec les
gouvernements donateurs, d'accueil et le système
des Nations Unies.
Le Code est auto-régulateur. Aucune ONG ne peut
en forcer une autre à agir d'une certaine façon et
les ONG d'urgence n'ont pas encore créé
d'association internationale disposant d'une
autorité suffisante pour sanctionner ses
membres.
Le code espère susciter suffisamment l'intérêt
des ONG internationales pour qu'elles l'adoptent
et s'y conforme, et il préconise que les
gouvernements et les donateurs s'en servent pour
évaluer la conduite des agences avec lesquelles
ils travaillent, et il défend le droit des
communautés affectées par des désastres à
attendre de ceux qui tentent de les aider qu'ils
satisfassent ces normes.
Les dix principes de conduite du Code sont les
suivants:
1 L'impératif humanitaire, priorité absolue
2 L'aide est apportée sans aucune considération
de race, de croyance ou de nationalité du
bénéficiaire, et sans discrimination d'aucune
sorte. Les priorités en matière d'assistance
sont déterminées en fonction des seuls besoins
3 L'aide ne saurait être utilisée au service de
convictions politiques ou religieuses, quelles
qu'elles soient
4 Nous nous efforcerons de ne pas servir
d'instrument à la politique étrangère des
gouvernements
5 Nous respecterons les cultures et les coutumes
6 Nous chercherons à fonder nos interventions
sur les capacités locales
7 Nous nous emploierons à trouver des moyens
d'associer les bénéficiaires des programmes à
la gestion des secours
8 Les secours doivent autant viser à limiter les
vulnérabilités futures qu'à satisfaire les besoins
essentiels
9 Nous nous considérons responsables, tant à
l'égard des bénéficiaires potentiels de nos
activités que vis-à-vis de nos donateurs
10Dans nos activités d'information, de promotion
et de publicité, nous présenterons les victimes
de catastrophes comme des êtres humains
dignes de respect, et non comme des objets de
commisération.
www.ifrc.org/publicat/conduct/index.asp
Section 4
planifier, mettre en oeuvre et rendre compte de
l'utilisation des fonds
Section 4
ALNAP - Un réseau international pour un
apprentissage actif entre agences, ALNAP s'est
consacré à l'amélioration et à la redevabilité de
l'action humanitaire, par une capitalisation des
acquis; par l'identification des problèmes
communs; et par l'élaboration, le cas échéant,
d'un consensus d'approches.
est réputé pour son Code de Bonne Pratique pour
la gestion et l'encadrement du personnel de
solidarité qui inclut les principes suivants:
Principe Directeur
Les gens sont le pivot de la réussite de notre mission
Principe 1: Stratégie relative aux ressources humaines
Les ressources humaines font partie intégrante de
nos plans stratégiques et opérationnels.
Principaux résultats: - Les Examens Annuels, les
Guidance Gap-filling Series, les modules de
formation en ligne, Biennal Meetings Records, la
Base de Données des Rapports d'Evaluations
(ERD), les bases de données sur des ressources
utiles, des documents d'informations et de
synthèses.
Principe 2: Politiques générales et pratiques en
matière de personnel
Nos politiques générales en matière de
ressources humaines visent à être efficaces,
justes et transparentes.
www.alnap.org
Principe 3: La gestion des personnes
La qualité du soutien, de la gestion et du
leadership de notre personnel est essentielle à
notre efficacité.
HAP International - Le lancement de HAP
International a été l'apogée de plusieurs années
de travail au sein de la communauté humanitaire
d'urgence, pour valoriser la qualité et la
performance de ses activités. HAP International
offre un cadre général collectif qui insiste sur les
procédures d'apprentissage, de suivi et de
conformité.
Principe 4: Consultation et communication
Le dialogue avec notre personnel sur les
questions susceptibles d'affecter son travail
améliore la qualité et l'efficacité de nos politiques
générales et de nos pratiques.
Les objectifs de HAP International sont:
Principe 5: Recrutement et sélection
Nos politiques générales et pratiques visent à
attirer et à sélectionner une main-d'oeuvre diverse
dotée des compétences et capacités nécessaires
pour répondre à nos exigences.
• D'élaborer et de maintenir des principes de
redevabilité à l'égard des bénéficiaires grâce à
des recherches, des consultations et à la
collaboration
• D'offrir des conseils et des stages de formation
aux membres actuels et futurs pour soutenir
leur adhésion aux principes de redevabilité à
l'égard des bénéficiaires
Principe 6: Apprentissage, formation et
développement
L'apprentissage, la formation et le développement
du personnel sont encouragés dans l'ensemble de
l'organisation.
• De communiquer, préconiser, promouvoir et
rendre compte des principes de redevabilité
Section 4
Principe 7: Santé, sûreté et sécurité
La sécurité, la santé et la sûreté de notre
personnel constituent une responsabilité
primordiale pour notre organisation.
• De contrôler et rendre compte de la mise en
application des principes internationaux de HAP
International sur la redevabilité à l'égard des
bénéficiaires et d'offrir une accréditation à ses
membres en conséquences
www.peopleinaid.org
• De rechercher avec les membres des solutions
quand ils sont l'objet de plaintes ou de
polémiques
Le Projet Sphère - Le mandat du projet est de
comprendre et d'utiliser la charte Humanitaire, les
Normes Minimales et les Indicateurs clés pour
valoriser la qualité et la redevabilité de la réponse
en situation de désastre.
www.hapinternational.org
People In Aid - Un réseau international composé
d'agences d'assistance humanitaire et d'agences
pour le développement, People In Aid permet aux
organisations dont le but est de soulager la
pauvreté et les souffrances de valoriser leur
impact par une amélioration de la gestion et de
l'encadrement des Ressources Humaines. En plus
d'une gamme étendue de services, People In Aid
Ce projet a été lancé en 1997 par un groupe
d'ONG humanitaires et le mouvement de la Croix
Rouge et du Croissant Rouge.
Sphère s'appuie sur deux convictions
fondamentales: que tout doit être mis en œuvre
pour soulager la souffrance humaine induite par
les calamités et les conflits, et deuxièmement,
60
que les populations affectées par les désastres
ont le droit de vivre dans la dignité et ont par
conséquent le droit à une assistance.
pour être appliqués correctement. Ils requièrent
également l'adhésion des agences et de leurs
cadres.
Sphère comporte trois volets: un manuel, un vaste
processus de collaboration et l'expression d'un
engagement au regard de la qualité et de la
redevabilité de l'action humanitaire. Le projet a
élaboré plusieurs outils, dont le plus important est
le manuel.
Le problème pour le secteur humanitaire est que
ces mécanismes ne sont pas pour la plupart
contrôlés ou imposés, et le secteur est donc vécu
comme une entité qui n'est pas réglementée et
pas redevable. Quand les agences font preuve de
cohésion et de cohérence, assortis d'une bonne
coordination, le système fonctionne bien. En cas
contraires, des échecs se produisent.
Groupe URD/Projet Qualité
Le Groupe URD regroupe les principales agences
d'urgence et de développement françaises (ASI)
avec quelques agences d'observation. Le groupe
effectue des recherches, des évaluations
opérationnelles, propose des stages de
formations, et agit comme groupe de pression.
Groupe URD opère également le Projet Qualité qui
mobilise les agences qui s'opposent au concept
de normalisation pour aborder les problèmes de
qualité et de redevabilité (en particulier le Projet
Sphère et le Projet Ombudsman ).
Les objectifs du projet sont:
• D'élaborer des outils et des méthodes plus
adaptés aux évaluations, et également des
outils pour faciliter les prises de décision dans
les interventions humanitaires, en particulier
dans les environnements volatiles.
• D'élaborer des outils mieux adaptés au suivi et
à l'évaluation des actions et des interventions
humanitaires dans des environnements
volatiles, qui permettront également aux
agences de développer leur mémoire
institutionnelle et de devenir de 'vraies
organisations apprenantes'.
• D'utiliser les stages de formations pour
promouvoir et disséminer ces outils, dans le
cadre de programmes universitaires ou des
structures de formation continue des ONG, à
leur demande.
www.urd.org / www.projetqualite.org
Il semblerait qu'il y ait une multitude d'agences
impliquées à des degrés différents dans un
nombre impressionnant de mécanismes de
qualité et de redevabilité. Ces codes et ces
systèmes ont leur place, mais ils constituent un
amalgame disparate des codes et des
mécanismes d'autorégulation, confus et dénués
de complémentarité sectorielle. Ils représentent
également un surcroît de travail pour le personnel
des agences et demande une formation onéreuse
La solution n'est pas d'introduire plus de codes, et
le secteur humanitaire devra démontrer qu'il est
capable de se discipliner ou de garantir des
principes et des pratiques. Si le secteur en tant
que tel n'en prend pas l'initiative, certaines
agences la prendront collectivement, au détriment
de la diversité sectorielle et aussi des
nombreuses agences qui en seront exclues.
Il y a eu beaucoup de progrès avec des
améliorations portant sur tout le secteur, mais il
reste encore beaucoup à faire. L'environnement
externe n'est pas solidaire et les agences
disposent souvent de ressources limitées.
Pour pouvoir être compétitives, les agences
doivent:
• Utiliser la collaboration et le dialogue pour
maximiser leurs potentialités
• Se servir de l'apprentissage et de l'appui
institutionnel continu et de l'adhésion aux
principes et aux normes pour maximiser le
professionnalisme
• Disposer des outils et des ressources
encourageant la bonne pratique pour
maximiser leur efficacité
La gestion des ressources
humaines
Les ressources humaines - un
atout ou un handicap?
Le problème de base pour le secteur humanitaire
et les agences est que les ressources humaines
sont souvent vécues comme un handicap (ou une
charge administrative) et non pas comme un
atout.
• La gestion des Ressources Humaines est
normalement une responsabilité
supplémentaire incombant aux responsables
Section 4
www.sphereproject.org
Section 4
opérationnels au siège ou sur le terrain, qui se
trouvent être très rarement des professionnels
ou des gens familiarisés avec la gestion des
ressources humaines
• L'impossibilité de planifier les carrières, à
cause des problèmes de financement71
Dans ces circonstances, le personnel chargé de la
gestion des Ressources Humaines accomplit un
travail fantastique, mais pour beaucoup, avec le
sentiment d'être débordé de travail, mal appréciés
et sans les ressources nécessaires pour faire leur
travail.
• Les budgets opérationnels sont souvent établis
sans tenir compte du départ de la dotation des
programmes en effectifs
Des ressources exagérément sollicitées sont
particulièrement dangereuses en situations
d'urgences et de conflit complexes, avec tous les
risques que cela implique sur le plan de la
sécurité et de la sûreté. Les responsables
opérationnels doivent trancher sur des questions
de vie ou de mort sur la base d'informations
limitées, exposant de ce fait le personnel
international et national à de plus grands risques.
“
La sécurité comme le reste était habituellement
du ressort du Directeur, plutôt que de celui d'un
employé désigné, et les systèmes de briefing et
débriefing, d'enregistrement et d'analyse des
incidents étaient rares.72
Plutôt que d'exclure les frais de personnel et de
développement des Ressources Humaines, on
pourrait argumenter que les donateurs feraient
mieux d'imposer un préalable à leur
cofinancement, en insistant que les agences
démontrent pour chaque programme un niveau
d'investissement et de financement qui soit
approprié au développement du personnel et de
leurs compétences. On pourrait également
encourager les donateurs à établir une clause
contractuelle stipulant le pourcentage minimum à
réserver au développement de la capacité du
personnel - une condition qui devrait
spécifiquement avantager le personnel national.
Les risques portent également sur les problèmes
politiques et administratifs, surtout avec
l'augmentation des recours juridiques. Les ONG
internationales sont des employeurs
internationaux et ne bénéficient normalement pas
d'un traitement d'exception. Les employés qui
s'estiment injustement traités font de plus en plus
appel à la justice pour demander des réparations
de tort et à moins que les ONG puissent
démontrer qu'elles ont rempli leurs obligations
d'employeur à leur égard, elles en subiront les
conséquences financières. Elles ne pourront pas
invoquer le manque de fonds ou d'informations
comme excuse.
Section 4
L'administration des Ressources Humaines - peu
d'agences emploient un personnel qualifié pour le
recrutement et la gestion du personnel, que ce
soit sur le terrain ou au siège. Les Ressources
Humaines internationales sont souvent une tâche
opérationnelle dont s'occupent les agents du
département et qui représentent sur le terrain une
responsabilité additionnelle du Directeur National.
Pourtant, les engagements de l'agence écrits noir
sur blanc dans les contrats d'emploi, et les
problèmes potentiels d'incidents ou d'accidents de
la sécurité et même les litiges, représentent
d'énormes risques organisationnels.
Faire des Ressources Humaines ‘au rabais’ n’est
pas une option - les risques organisationnels
associés à la faiblesse administrative des
systèmes ou à l'inadéquation des systèmes de
rémunération et de protection sociale sont
énormes. Ce ne sont pas par ailleurs des risques
uniquement associés au personnel international.
Un accident ou une erreur incombant légalement
aux agences pourrait conduire la plupart à la
faillite. Que ce soit un fait rare n'est pas
rassurant. Les agences ne peuvent simplement
pas ignorer leurs responsabilités, et doivent
investir, améliorer et développer leurs systèmes. Il
n'y a pas d'autres choix.
Les réponses à l'enquête ont exposé plusieurs de
ces difficultés:
• La difficulté et la cherté du financement des
Ressources Humaines
Les questions opérationnelles - Si les Ressources
Humaines ne sont pas toujours considérées par
les agences comme des priorités stratégiques,
elles représentent également une charge pour les
• Des fonds insuffisants pour rémunérer
décemment le personnel des Ressources
Humaines (au Siège)
“
La politique des donateurs - Tous les donateurs
réduisent les charges administratives souvent à
un point qui se révèle totalement ingérable pour
les agences. Par exemple, plusieurs donateurs
sont allés jusqu'à exclure tous les frais
administratifs de leurs budgets, tandis que
d'autres en ont limité le pourcentage à 7-10%. Il
en résulte que les agences n'ont pas
suffisamment de fonds non affectés pour
subventionner les frais de personnel, ou rognent
sur les coûts et sous-financent les frais associés
aux Ressources Humaines.
62
responsables opérationnels (au Siège et sur le
terrain) qui en plus de leurs autres responsabilités
doivent également s'occuper des Ressources
Humaines pour lesquelles ils sont mal préparés et
équipés.
Les programmes ne sont pas planifiés en fonction
de la disponibilité des ressources en effectifs,
mais sur la base des besoins sur le terrain et
même de l'impératif d'une réactivité. Ce sont les
ressources en personnel qui déterminent dans
quelle mesure un programme peut répondre aux
besoins, et elles doivent pour cela être un facteur
déterminant de la planification.
Que les Ressources Humaines soient vécues
comme un centre de coût ne se limite pas à la
perception des responsables opérationnels, les
évaluateurs partagent également une vue d'esprit
aussi étroite. L'évaluation du Disasters Emergency
Committee sur le programme d'action de première
urgence après le Cyclone en Inde déclarait:
…Oxfam a investi plus que toute autre agence du
DEC pour envoyer du personnel expatrié, dont
beaucoup avait un bagage d'expériences acquises
dans d'autres situations d'urgences.
…Les agences du DEC devraient investir
davantage dans la formation continue de leur
personnel local.
Une agence comme ActionAid a les moyens
d'investir des sommes considérables dans le
renforcement des capacités des agences
partenaires, des groupes locaux de la société
civile et aussi de son propre personnel. En fait,
pour ActionAid, ces activités représentaient
spécifiquement dans le passé un investissement,
à la fois dans le développement des capacités de
la société civile et de ses propres ressources
internes. C'est une approche qui se voit rarement,
et que ne peuvent pas adopter les agences qui
sont structurées différemment, ou qui disposent
d'une base plus étroite de financement.
Le renforcement des capacités devrait être intégré
à chaque programme qu'il soit de courte ou de
longue durée, et toutes les ONG devraient essayer,
après leur départ, de laisser en place des gens
qui soient plus compétents, mieux formés et plus
susceptibles de réintégrer le marché de l'emploi.
Les coûts devraient faire partie des frais directs
de programme, et les donateurs devraient faire de
ce renforcement des capacités un préalable de
financement.
Il y a également les mesures que l'on peut
prendre sur le plan pratique - avec des
améliorations possibles passant par
l'identification de nouveaux viviers de personnel,
de nouvelles sources de développement des
capacités et aussi une meilleure application des
technologies comme l'internet. Toutes ces
mesures sont des initiatives pour améliorer les
politiques et les pratiques, et seront traitées en
détail dans le manuel 2 de cette étude.
“
…Sur le plan des ressources humaines,
l'approche adoptée par SCF UK a été presque à
l'opposée de celle adoptée par Oxfam, dans la
mesure où il s'est davantage appuyé sur son
principal partenaire (local).
…L'intervention a également été rentable dans la
mesure où SCF UK a dépensé sur ses ressources
humaines moins de 5% des fonds alloués par le
DEC.
Cette remarque reflète la conception simpliste des
évaluateurs à l'égard de l'utilisation des
Ressources Humaines dans une action
humanitaire, et reflète la perception générale à
l'égard des ressources humaines.
• Oxfam a-t-il eu tort de retirer des expatriés des
autres programmes pour les envoyer travailler
en Inde?
• SCF UK a-t-il eu raison parce qu'il a travaillé au
travers d'une ONG partenaire locale?
Pour récapituler, pour beaucoup d'agences du
secteur, les ressources humaines sont vécues
comme un handicap - du point de vue
stratégique, externe, et même en relation avec les
autres départements et fonctions de l'agence. Les
plus larges réseaux internationaux qui disposent
de fonds substantiels peuvent décider de donner
une allocation optimale aux Ressources
Humaines, et peuvent investir davantage sur le
terrain comme au Siège. Mais pour la plupart des
agences, le financement et l'institutionnalisation
des politiques et des questions de Ressources
Humaines s'avèrent difficiles et démoralisantes.
Section 4
Les budgets sont établis sens dessus dessous.
Les ressources humaines devraient venir en
premier, afin de décider ce que nous pouvons
faire avec les ressources dont nous disposons, et
non pas le contraire.73
Pour les responsables opérationnels comme pour
les évaluateurs, les ressources humaines
devraient être un point de départ à partir duquel
la capacité de réponses aux besoins devrait être
calculée.
“
“
“
• 5% des dépenses consacrées au personnel,
est-ce suffisant ou insuffisant?
Section 4
Les agences doivent encourager les donateurs à
reconnaître la valeur du développement des
compétences et de l'appui institutionnel sur le
plan des Ressources Humaines. Ils ont également
besoin de changer le degré de priorité que les
agences accordent aux Ressources Humaines sur
le plan organisationnel et de défendre plus
fortement les mérites d'une bonne pratique dans
ce domaine - par exemple en faisant des
Ressources Humaines un préalable de
programmation et non pas le contraire.
• CINFO (Suisse) offre un service d'informations
à toutes les personnes intéressées par des
postes de coopération internationale et
soutient les institutions qui recherchent du
personnel pour les missions internationales
de coopération en Suisse et à l'étranger, et
offre également des services d'appui
psychologique, d'encadrement et de
formation au personnel institutionnel et les
personnes les accompagnant qui envisagent
de travailler à l'étranger, avant, pendant et
après leur retour de mission.
www.cinfo.ch/index.html
Capitalisation de l'expérience
et de la bonne pratique
• Le Groupe Nordique des Ressources
Humaines de la Croix Rouge qui coordonne le
développement politique et qui offre
également une plate-forme de débat et
d'échanges sur les questions de Ressources
Humaines.
Au siège, les interactions sont fréquentes entre
les responsables des Ressources Humaines de
différentes agences, que ce soit pour discuter
sans formalités des problèmes d'effectifs, et
consulter les registres respectifs, ou lors
d'occasions plus formelles, pour des consultations
ou des études sur les barèmes de rémunération
et des prestations. C'est également le cas sur le
terrain pour des raisons similaires.
En outre, il existe d'autres réseaux d'ONG dont
l'intérêt portent sur une gamme étendue de
questions inter agences, entre autres les
questions de Ressources Humaines et de
formation, et qui incluent:
• BOND (UK) est un réseau de 280 ONG de
développement qui encourage l'échange
d'idées et d'informations entre ses membres,
entre les réseaux d'ONG au Royaume Uni et
au-delà, avec le gouvernement britannique et
avec les agences britanniques qui
s'intéressent au développement international.
La capitalisation des expériences se fait au
travers de groupes de travail et de cercles
d'apprentissage. Il y a environ 30 stages de
formation réservés aux membres par an, et
ONG Futures est une plate-forme de débat
sur les questions affectant le secteur.
www.bond.org.uk
En outre, de nombreux responsables des
Ressources Humaines font partie officiellement
ou non de différents réseaux s'intéressant
spécifiquement aux Ressources Humaines:
Par exemple:
• People In Aid un réseau international basé au
Royaume Uni qui essaye d'aider les agences
membres à améliorer la qualité et la pratique
de la gestion des Ressources Humaines.
www.peopleinaid.org
Section 4
• Emergency Personnel Network qui organise des
colloques pour aider les agences participantes,
sur le plan individuel et en tant que corporation
à trouver, sélectionner, préparer et fidéliser le
personnel pour les opérations d'urgence.
www.redr.org/epn/index.htm
• Coordination Sud (France) est un réseau de
100 ONG humanitaires et pour le
développement qui essaye de sensibiliser
l'opinion publique française. Ses 5 collectives
coordonnent ensemble les activités du
réseau consacrées aux volontaires et aux
expatriés, une plate-forme de débat pour les
échanges, un centre de recherches, un pôle
pour l'éducation et les associations de
jeunes, et une plate-forme d'échanges sur la
pratique et les méthodes de développement.
www.coordinationsud.org
• Bioforce (France) créé en 1983 est un centre
d'éducation, de formation et d'informations, et
également un centre d'expertise sur la
solidarité internationale qui offre des stages de
formation de longue ou courte durée en
fonction des carences professionnelles dans un
secteur spécifique d'activités, ainsi qu'un
programme de briefing pour les expatriés.
Bioforce a également un service d'appui
conseils et fait également des études de
terrain. Il forme 300 personnes par an.
www.bioforce.asso.fr
• ACODEV (Belgique) est une fédération de 90
ONG membres qui représente, défend et
promeut les intérêts de ses membres auprès
des pouvoirs publics, facilite les activités des
ONG, encourage une synergie avec et entre
64
• VENRO (Allemagne), l'association des ONG
allemandes pour le développement qui
chapeaute les ONG indépendantes et
religieuses dans les domaines de la
coopération pour le développement,
l'assistance dans le cadre de l'action
humanitaire, l'éducation en matière de
développement et le plaidoyer.
www.venro.org
au Royaume Uni Merlin, RedR et IHE
(maintenant RedR/IHE) ont élaboré ensemble
des stages de formation répondant à leurs
besoins spécifiques, et à ceux du secteur,
comme l'a fait RedR avec Bioforce. En outre,
une étude a porté sur la fusion des registres, à
laquelle il n'a pas été donné suite.
People In Aid représente pour ses membres et
l'ensemble du réseau une plate-forme
d'informations, avec des solutions et des
exemples issus du réseau.
• AGEH (Allemagne), l'Association de
Coopération pour le Développement est une
agence catholique spécialisée dans la
coopération internationale qui renforce les
projets des agences partenaires à l'étranger
et dans les pays réformés de l'Europe
Centrale et de l'Est quand la coopération du
développement a besoin de personnel. Il offre
aux agences allemandes un service de
recrutement de personnel qualifié, et offre
des possibilités de travail dans des projets de
développement.
www.ageh.de
La mise en commun des ressources offre
d'énormes possibilités, entre autres celles du
partage des frais:
• Aid Workers Net - un réseau internaute et une
plate-forme de discussion qui est un centre
de rencontre et d'entraide pour le personnel
de terrain des agences humanitaires et pour
le développement, pour la mise en commun
des idées et des pratiques exemplaires.
www.aidworkers.net
• On pourrait organiser plus systématiquement
des stages de formation de base, surtout
autour des grands thèmes comme la sécurité
Il y a encore beaucoup d'autres exemples qui ne
sont pas mentionnés ici.
Mais on pourrait également envisager pour
résoudre les problèmes de gestion des
ressources humaines, de faciliter le
développement de réseaux structurés ou
informels, entre les agences, les pays et même
les régions du monde.
Le problème est que les interactions entre les
agences, tout en offrant des possibilités
d'échange importantes, représentent également
une contrainte astreignante, entre autres les
demandes incessantes d'informations et de
statistiques qui prennent du temps et de
l'énergie à satisfaire et qui disputent la place à
des tâches plus urgentes. L'organisation
apprenante exige un investissement
considérable, stratégiquement sur le plan de
l'engagement, et financièrement.
• Les agences ont chacune des registres
individuels, dont le maintien représente un
investissement important en temps et en
argent et une duplication des tâches
• On pourrait faire une révision plus
systématique des barèmes de rémunération
et des prestations dans le secteur, que les
agences pourraient consulter en prenant un
abonnement pour en amortir les frais
• La mise en commun des nombreuses
politiques et de procédures de Ressources
Humaines, avec la publication de manuels de
gestion génériques (adaptés en fonction des
procédures internes des agences)
Il faudrait ajouter cependant que les agences
ont tendance à se replier sur elles-mêmes plutôt
que de chercher à exploiter les avantages d'une
plus grande interaction. Le manque de réflexion
et de dialogue avec les autres agences est une
faiblesse à laquelle il faudra remédier.
Les institutions et les réseaux qui existent
actuellement pour coordonner et représenter les
vues de leurs membres doivent également
changer, pour promouvoir et encourager de
façon plus radicale les pratiques exemplaires
parmi leurs membres, tout en élaborant des
ordres du jour politiques qui correspondent
mieux à leurs besoins, ordres du jour qui
pourront ensuite être promus avec véhémence
auprès des acteurs externes.
Il existe déjà certains projets collectifs portant
sur la formation et les registres et par exemple,
Section 4
les membres et promeut l'échange
d'informations.
www.acodev.be
Section 4
La collaboration et la
coopération stratégique
• Elaborer et réaliser collectivement certains
projets et programmes, entre autres des
programmes à grande échelle qui dépassent la
capacité individuelle des différents partenaires
Il y a une multiplicité d'interactions
opérationnelles entre les agences, qu'elles soient
officieuses ou officielles, et les donateurs
poussent les ONG à intégrer des alliances ou des
accords stratégiques pour développer une
complémentarité avec les agences qui travaillent
sur le terrain. Ce peut être sous la forme
d'accords portant sur un ou deux programmes ou
d'alliances d'application systématique. Dans
beaucoup de cas, cela s'appliquera également à
la complémentarité des politiques et des
procédures élaborées et également à la mise en
commun des ressources, des registres et du
personnel.
• La coordination et la coopération dans les
interventions de première urgence
• L'adoption mutuelle des meilleures pratiques
de programmation, et de normes plus élevées
• Des campagnes conjointes de plaidoyer
• Un investissement conjoint dans les domaines
technologiques et de nouveaux systèmes
administratifs/financiers
• La mise en commun des biens mobiliers, des
ressources et du personnel
• Eviter la duplication et garantir une utilisation
maximale des ressources en adoptant des
méthodes de travail qui soient les plus
pratiques et flexibles possibles
Les exemples incluent:
Danish Peoples Aid travaille de façon autonome
dans six pays, mais travaille également dans un
cadre de partenariat dans six autres. L'agence a
passé des accords avec Danish Refugee Council,
Association MS-Danoise pour la Coopération
Internationale, Caritas Danemark et UNICEF
Danemark.
Les exemples abondent, et c'est un phénomène
qui ira en grandissant, et comme dans le cas
d'Alliance 2015, qui portera sur une collaboration
plus étroite dans un nombre élevé de questions
stratégiques et managériales au Siège et sur le
terrain.
CORD (UK) a passé un accord stratégique avec
ZOA Refugee Care impliquant des activités
opérationnelles conjointes en Albanie et en
Afghanistan, et aussi l'élaboration collective des
systèmes et des pratiques. En Iran, CORD, ZOA
Refugee Care et Medair ont élaboré un
programme commun après le tremblement de
terre en décembre 2002. CORD fait également
partie de EU-CORD, un réseau de 12
organisations chrétiennes travaillant dans les
secteurs humanitaires et pour le développement.
La cohérence au niveau
sectoriel, du siège, et du terrain
Ce rapport a expliqué comment les facteurs
associés à l'environnement externe et à la nature
et à la structure des agences avaient un impact
sur les questions de ressources humaines et de
dotation en effectifs.
Section 4
Sur le plan des Ressources Humaines, le rapport
a relevé les ambiguïtés dans l'envoi en mission du
personnel - par exemple, pourquoi les expatriés
sont-ils nécessaires? Quelle est leur valeur
ajoutée?
Islamic Relief et CAFOD ont établi un partenariat
stratégique, avec une complémentarité dans les
pays où elles ont déjà une présence sur le terrain.
Les informations sur le secteur sont insuffisantes
et des études comme celles-ci ont du mal à en
brosser un tableau qui fasse honneur à sa
diversité et son envergure.
ZOA Refugee Care a décidé en collaboration avec
deux organisations hollandaises de même
tendance de partager un Responsable des
Ressources Humaines. Engagé en 2004, 60% de
son temps sera dévolu à ZOA, 20% à Tearfund
Pays-Bas et 20% à WoordenDaad.
Il y a encore moins d'informations sur le personnel
local, et les agences ont exposé leur manque
sérieux d'informations au niveau du siège sur leur
personnel de terrain, même les données
statistiques les plus élémentaires - qui sont
indispensables à l'élaboration des politiques, des
systèmes et des stratégies gestionnaires.
Concern Worldwide fait partie d'Alliance 2015 qui
englobe Concern Worldwide (Irlande), Deutsche
Welthungerhilfe (Allemagne), CESVI (Italie), Hivos
(Pays-Bas) et Ibis (Danemark). Les objectifs de
l'Alliance sont:
66
Le secteur a également besoin d'optimiser les
interactions avec les autres agences, sur le terrain
comme au siège, pour réduire le nombre d'échecs
induits par la compétition pour des ressources ou
du personnel, et pour optimiser la
complémentarité opérationnelle des agences.
Cela peut se faire pratiquement par la
coordination des structures déjà existantes,
l'utilisation sur le terrain des réseaux d'ONG
régionaux et nationaux, et également avec le
mécanisme de coordination au siège des
agences.
Il y a également des possibilités de plus grande
collaboration entre ces réseaux.
Un argument pour une association
professionnelle?
En 1994, Room for Improvement74 recommandait
l'établissement d'un organe ou d'une association
professionnelle, qui représenterait le personnel (et
non pas les agences ou le secteur), et qui leur
offrirait en théorie plus de possibilités d'échanges
et de communications et une meilleure
capitalisation des pratiques que ce n'est le cas
actuellement.
Aujourd'hui, les discussions sur la forme que
devrait prendre une association continuent, et il
reste d'importantes questions à résoudre: si cette
association devient un gardien des normes,
comment peut-elle éviter d'être aussi une
instance pénale; comment peut-elle offrir aux
travailleurs humanitaires une validation des
acquis? Est-ce aux travailleurs humanitaires ou
aux agences de représenter les principes de leur
profession aux auditoires externes? Peut-elle
éviter de devenir un 'syndicat' des travailleurs
humanitaires?
En marge de ce débat, les travailleurs sont
capables de s'exprimer collectivement et de se
faire entendre de plus en plus. C'est un fait illustré
par le succès du site web www.aidworkers.net qui
est un vecteur pour la mise en commun
d'informations et de conseils destinés aux
travailleurs humanitaires.
Une analyse qualitative des
réponses à l'enquête
Nous avons déjà présenté dans ce rapport les
données quantitatives issues de l'enquête. Nous
avions alors fait allusion au nombre décevant des
réponses, que nous avions essayé de compenser
en élargissant cette enquête à d'autres agences.
Toutefois, il y a un enseignement à en tirer. Nous
le présentons plus bas en même temps que les
réponses des agences aux questions qualitatives
qui visaient à éclairer la teneur du manuel 2.
La nature des informations requises
Il est intéressant d'analyser de façon plus
détaillée les raisons pour un taux de réponses
aussi bas, parce qu'elles expliquent les problèmes
plus généraux qui ont été abordés par ce manuel.
Par exemple, quelles étaient les informations
demandées et qu'auraient-elle dû être?
Pour récapituler, qu'avons-nous demandé aux
agences?
• Des généralités sur l'agence et ses activités
• Des statistiques sur le nombre et les catégories
de personnel
• Des renseignements sur les conditions d'emploi
et les principes sur lesquels les systèmes
étaient élaborés
• Les vues sur des problèmes qui affectent
l'efficacité des Ressources Humaines
Ces informations sont importantes et auraient dû
se trouver dans chaque département des
Ressources Humaines. Elles auraient dû être
facilement accessibles pour la gestion et
l'administration des activités quotidiennes ainsi
que pour la planification des Ressources
Humaines, de l'examen et du suivi des politiques.
Elles auraient également dû être à la disposition
du personnel international et national.
Ce n'est peut-être pas seulement l'absence des
informations de base pour la gestion et
l'administration des Ressources Humaines qui
explique le silence des agences. Sans statistiques
sur les effectifs, sur les lieux d'affectation, les
postes, les types de contrat et les conditions
d'emploi, il est extrêmement difficile d'établir une
planification des Ressources Humaines, et
problématique d'élaborer des politiques pour
l'évolution des carrières et pour la rétention du
personnel.
Section 4
Le secteur a besoin d'être défini plus précisément,
et pas seulement sur le plan des ressources
humaines, mais en identifiant sa valeur ajoutée et
ensuite en la représentant auprès des acteurs
externes, et en la défendant avec vigueur quand
elle est en butte à des attaques.
Section 4
En outre, la situation est bien plus sérieuse pour
le personnel national. La grande majorité des 280
agences contactées dans le cadre de cette étude
était incapable de fournir des renseignements
détaillés sur leur personnel national, et dans
presque tous les cas, elles n'ont fourni aucun
renseignement, sauf une explication que ces
questions étaient traitées au niveau national.
C'est à une meilleure compréhension du contexte
et de la structure du secteur auquel ce projet veut
contribuer (et également ce manuel) pour que les
professionnels des Ressources Humaines
saisissent mieux les disparités entre les politiques
et les pratiques des différentes agences.
Les informations sont-e
elles confidentielles?
Du point de vue historique, il y a toujours eu un
meilleur échange d'informations entre les ONG sur
le terrain qu'au Siège et en fait, c'est à ce niveau
que les contraintes de financement, la question
du profil ou de la présence de l'agence
entretiennent un climat de rivalité plutôt que de
collaboration.
Bien qu'il soit possible de délivrer et de gérer
localement un contrat, les organisations
internationales ont une responsabilité légale
envers leur personnel national, et dans ces
circonstances, l'argument pour une centralisation
des informations contractuelles et des bases de
données du personnel est irrésistible.
L'élaboration des politiques et les questions
stratégiques comme l'évolution des carrières et
les initiatives de développement des capacités du
personnel sont également éclairées par ces
informations et souvent entreprises à un
niveau central.
Mais non seulement les agences devraient
disposer de ces informations et être capables de
les partager, mais elles devraient également être
disposées à le faire, et il semblerait que ce ne soit
pas toujours le cas.
Les influences Internationales
Il est évident que ces informations doivent
toujours être conservées localement, mais pour le
développement d'une complémentarité et d'une
harmonisation organisationnelle, c'est aux
agences qu'ils incombent de mettre en place des
systèmes de gestion des informations qui soient
efficaces.
A l'heure où les ONG sont sous pression et
devraient collaborer et qu'un grand nombre
d'entre elles se trouve menacé d'extinction dans
un environnement compétitif et hostile, les
agences devraient collaborer plus étroitement
avec leurs homologues du reste de l'Europe. Cela
veut également dire mieux les comprendre, et les
contributions à ce manuel vont, on l'espère,
renforcer cette compréhension. Les agences
doivent à leurs parties prenantes, non seulement
de collaborer avec leurs pairs mais aussi avec
leurs homologues dans d'autres parties du
monde.
Section 4
Trop de questions, trop de fois posées?
Chaque département des Ressources Humaines,
et en particulier, le personnel aux postes
subalternes, sont très conscients des questions
qui sont régulièrement posées par les autres
agences et les experts de l'extérieur - souvent les
mêmes questions qui reviennent sur les barèmes
de rémunération et des prestations, et sur les
conditions de travail. De même, les départements
opérationnels sont également très conscients des
nombreuses obligations que leur imposent les
donateurs en matière de rapports détaillés sur la
programmation et la gestion des programmes.
Les questions de ressources humaines
identifiées par les agences
Les réponses de l'enquête et les discussions avec
les agences qui ont suivi ont insisté sur
l'importance de certains problèmes sectoriels, en
particulier à la lumière des récentes expériences
en Afghanistan et en Irak, qui sont reflétés dans
ce rapport.
Il y a également une question plus générale sur la
disponibilité des informations et c'est l'intérêt que
pourrait avoir pour toutes les ONG la mise en
commun coordonnée des informations de base informations politiques, modalités d'emploi etc.
ainsi des exercices réguliers d'analyse
comparative auxquels de nombreuses ONG
contribueraient. Il faut du temps et de l'argent
pour satisfaire les incessantes demandes
d'informations. Le rôle de People In Aid à cet
égard est en train de s'élargir et deviendra plus
proéminent pour le secteur quand son réseau
s'étendra à toute l'Europe.
Trois problèmes au niveau sectoriel ont été
soulignés:
• Les enjeux du secteur
• La prioritisation des ressources humaines
• Les répercussions des récents conflits
Ces problèmes ont été discutés en détail dans ce
manuel et leurs répercussions sur le plan
technique seront étudiées dans le manuel 2.
68
Une préoccupation constante et dominante qui
ressort des discussions avec les responsables des
Ressources Humaines depuis au moins huit ans
est la difficulté à recruter et à fidéliser des
gestionnaires de terrain qualifiés et expérimentés.
C'est devenu le thème du Séminaire du Réseau
du Personnel Humanitaire No. 4.75
Au colloque précédent d'EPS 3, Simon LawryWhite avait présenté un document contextuel
identifiant les préoccupations des agences dans
le domaine des ressources humaines et dont les
conclusions témoignaient de la même priorité
pour le recrutement du personnel expérimenté.76
Figure 17 - Baromètre des questions
Recrutement et fidélisation du personnel
Moyenne des marques
Le Professionnalisme dans la gestion du
personnel de terrain
5
Briefing/débriefing, soutien psychologique
4.5
Planification et développement de carrière
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
Couverture des polices d'assurance et des fra
Formation - avant /pendant/après mission
Indemnités et prestation
Problèmes d'équité - personnel expatrié/natio
Rivalité avec les autres agences
Le risque de litiges
L'avenir du volontariat
Volontariat et professionnalisme
0.5
0
Une augmentation du niveau des risques
Les agences sont très conscientes des risques
encourus par leur personnel national et
international, mais il est surprenant que pas plus
ne l'aient mentionné dans leurs réponses.
Il est possible que les agences estiment que
pratiquement toutes les dispositions pour assurer
la sécurité du personnel ont été prises, ou elles
ne pensent pas que ces risques puissent être
associés aux problèmes plus généraux dont traite
ce rapport - l'échec des mécanismes légaux,
politiques et militaires à assurer la protection des
civils comme des travailleurs humanitaires.
Les questions techniques
L'enquête évoquait certaines des problèmes déjà
identifiés par les responsables des Ressources
Humaines et demandait aux agences de juger de
leur importance relative et d'ajouter tout autre
problème affectant la performance ou le potentiel
des Ressources Humaines.
L'enquête a demandé que les questions soient
classées par ordre d'importance, et reçoivent une
note allant de 1 à 5. (5 étant le plus important) et
les résultats sont les suivants:
En outre, les points suivants ont été identifiés par
les agences comme étant particulièrement
importants:
Figure 18 - Problèmes identifiés
Nombre
d’agences
Sécurité et Sûreté/santé
3
Réinsertion dans la vie professionnelle
3
Effets de l'internationalisation
2
Apprentissage Institutionnel
2
Préparation à l'urgence
1
Qualité du Programme
1
Légitimité des ONG
1
A cela, une agence a ajouté les problèmes
suivants, également identifiés par les agences
dans leurs réponses:77
• Difficultés à allouer des ressources aux
Ressources Humaines - onéreuses et difficiles
à financer
• Manque de postes pouvant servir à former les
débutants sur le terrain
• Des régimes de retraite abordables adaptés au
secteur et au profil de poste
• La rémunération du personnel travaillant au
siège avec un salaire décent
• Le manque de personnel de solidarité qualifié
Section 4
La question de la sécurité du personnel n'avait
pas été incluse dans la liste de questions
présentée initialement aux agences. Cette liste
n'avait pas l'intention d'épuiser le sujet, mais
plutôt de renseigner sur le type de problèmes
préoccupant les agences. Quelques agences ont
identifié la sécurité et les risques comme un
problème dans leurs réponses et d'autres y ont
fait référence dans leur correspondance, une fois
l'enquête terminée.
Section 4
Les ateliers de travail de People In Aid avec des
ONG irlandaises qui ont suivi ont confirmé la
diversité des questions de Ressources Humaines
qui ont un impact sur les agences et leur
personnel: Certains problèmes identifiés sont les
suivants:
• Le recrutement, la sélection et la formation
• La sécurité, la santé, le stress et l'épuisement
• Attirer de nouveaux employés et de nouveaux
talents
• La compétition pour obtenir du personnel
• La gestion des Ressources Humaines- examen
de performance, griefs et discipline
• Planification et développement de carrière
Les systèmes d'informations de gestion des
Ressources Humaines - Plusieurs agences ont
mentionné l'importance des systèmes et des
bases de données pour la gestion des Ressources
Humaines, et Islamic Relief comme Medair sont
en train de s'équiper avec de nouveaux systèmes.
Les autres agences ont commenté sur leur coût
élevé et sur le fait que les grandes agences
avaient les moyens de se les procurer, alors qu'ils
étaient dans l'ensemble hors de la portée des
petites agences.
Section 4
70
Conclusion
En conclusion, nous avons l'espoir qu'en comprenant mieux comment l'environnement externe affecte la
gestion des ressources humaines, et en étant plus sensibilisé à la diversité des agences et du personnel
travaillant dans le secteur, vous serez mieux informé et mieux équipé pour gérer votre personnel. Savoir
ce que font les agences et leurs raisons pour le faire fournissent une base de référence pour toute
valorisation de la qualité.
Nous avons également l'espoir que ce manuel aura un intérêt plus international car bien ces conclusions
soient basées sur une enquête européenne, les récentes discussions de People in Aid avec d'autres ONG
internationales dont le siège n'est pas au Royaume Uni semblent indiquer que les problèmes sont
sectoriels.
La section 4 de ce manuel soulignent les principaux problèmes de ressources humaines affectant de nos
jours les ONG européennes du secteur humanitaire. En conclusion, il est utile par conséquent de
récapituler les problèmes affectant la gestion des ressources humaines que nous avons identifiés dans ce
manuel, et de les regrouper pour faciliter nos discussions dans le manuel 2.
Nous avons donc regroupé les problèmes au niveau sectoriel ainsi:
• Les enjeux du secteur
• La prioritisation des ressources humaines
• Les répercussions des récents conflits
En outre, nous avons regroupé les questions de Ressources Humaines identifiées par les agences en trois
grands thèmes:
1 Le recrutement et la présélection
• Recruter un personnel qualifié pour le poste au moment opportun
• Les aptitudes et les compétences
• Le recrutement sur un marché global de l'emploi
2 L'emploi et la gestion
• La rémunération et les prestations
• L'équité
• La fiscalité, la sécurité sociale et les retraites
• L'encadrement et la protection sociale
• La sécurité, la sûreté et la gestion des risques
• Les assurances
3 La fidélisation et le développement de carrière
• La planification et le développement de carrière
• La formation
• Le développement de nouveaux talents
Dans le manuel 2, ces questions seront étudiées en détail, en expliquant comment elles affectent les
agences et comment ces dernières ont tenté de les aborder. Le manuel offre aussi des ressources et
souligne d'autres sources utiles d'informations et d'outils qui vous permettront de valoriser la qualité de
votre gestion des ressources humaines et en dernier ressort de contribuer à tous les efforts qui sont faits
pour alléger la pauvreté et les souffrances.
Section 4
• La performance
Notes
Notes: Section 1
26 Examen Annuel d'ALNAP 2002. Chapitre 5
www.alnap.org/AR2002/chapter5a.htm
1 Regulation (CE) n° 1257/96
27 The Aid Worker. L Markby. WEXAS - The Travellers
Handbook. www.celestia.co.uk/wexas/p2-theaidworker.htm
2 Analyse des outils de 'gestion de la qualité' dans le secteur
humanitaire et leur application par les ONG. C Bugnion. 2002.
Conférence Annuelle des Partenaires d'ECHO. [quality.pdf]
28 The Continuing Metamorphosis of the Humanitarian
Practitioner: Some New Colours for an Endangered
Chameleon. H. Slim. 1995. Disasters Volume 19. No.2.
Pub: Blackwell
Notes: Section 2
3 Extrait du Rapport sur le Développement Humain 2002.
PNUD.
www.globalpolicy.org/ngos/role/intro/growth2000.htm
29 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities.
J. Hammock et S. Lautze. Chronicle of Philanthropy.
Février. 2000
4 Voir 'What are NGOs Doing Here?’ S. Wheat. EU - The
Courier Vol. 181 juillet 2000. p. 55. Voir aussi Union des
Associations Internationales- www.uia.org
30 Correspondance personnelle avec R. Bjerre, Croix Rouge
Danoise. Décembre 2003
5 Source - Voir NPT Times Top 100 novembre 2003.
www.nptimes.com/Nov03/sr1.html
31 People in Partnership. People In Aid. 2004. A. Swarbrick.
www.peopleinaid.org/download/Partnerships
6 Source - Analyse par People In Aid de l'audit des ONG CCP
par ECHO. 2003 pour cette étude
32 Communication avec une ONG européenne à propos de
cette étude. 2003
7 Source: Charity Commission www.charitycommission.gov.uk
33 Are Expatriate staff necessary in international development
NGOs? Une étude de cas d'une ONG internationale en
Ouganda. 1999. International Working Paper No.4. S.
Mukasa. LSE Centre for Civil Society.
www.lse.ac.uk/collections/CCS/publications/iwp/IWP4.htm
8 Faits et Chiffres Trimestriels, septembre 2003
www.charitycommission.gov.uk
9 Chiffres extraits des Comptes Annuels
10 On peut consulter une analyse plus détaillée dans 'NGOs in
the Global Context- Wake Up and Smell the Coffee'. J Henry.
Préparée pour l'Atelier de Travail du Groupe des Agences
Britanniques en Afghanistan. Mai 2003
34 Par exemple, voir l'Examen Annuel d'ALNAP. 2003 page 81
35 The Human Face of Aid. 1997. IHE and People In Aid
www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php
36 Communication avec H. Hansen. Norwegian Refugee
Council pour cette étude. 2003
11 Chapitre 3. Rapport HPG 14. Humanitarian action and the
'global war on terror' une étude des tendances et des
problèmes. ODI.2003. www.odi.org.uk
37 Par exemple, Voir l'Examen Annuel d'ALNAP. 2002 page
111 et 2003 page 80
12 Extrait de la réponse d'une ONG à notre enquête
38 Présentation au Réseau du Personnel Humanitaire, No. 5.
2002. A. Harvey. MSF France. www.redr.org/epn/index.htm
13 Newsletter de People In Aid, avril 2003
14 Réponse d'ACSUR, traduite pour cette enquête
39 Pour plus d'informations, voir le site web de CICR. www.icrc.org
15 Chiffres extraits des Examens Annuels de deux agences
(anonymes) ayant participé à cette enquête
40 La réponse de Medair au questionnaire pour cette étude
Conversation de l'agence avec People In Aid, Janvier 2004
16 Article par A Kamarotos. Secrétaire International de
Médecins du Monde International. Forum public.
Humanitarian Affairs Review. www.humanitarianreview.org/upload/pdf/KamarotosEnglishFinal.pdf
41 "Sometimes Maybe Sometimes Not" The Recruitment,
Employment and Retention of Locally Employed Staff in
Emergency Situations. J. Henry. 1998. IHE
42 www.redr.org/epn/index.htm
17 Site web des Volontaires des Nations Unies
www.unv.org/infobase/anrep/2002/stat.htm
43 Par exemple, voir Do No Harm. Supporting Local Capacities
for Peace. 1996 M. B. Anderson Local Capacities for Peace
Project. Collaborative for Development Action, Inc; Voir
aussi Building Regional and National Capacities for
Leadership in Humanitarian Assistance. D. Salamon et al.
1998. Praxis Group. [PraxisFinalRep.html]
18 Un réseau de soutien existe pour les gens intéressés par
des missions à l'étranger - OSCAR (The UK Information
Service for World Mission). www.oscar.org.uk
19 Argent et Ressources de Solidarité Internationale, 2003
Commission Coopération Développement. [argentos.pdf]
44 Voir le site web d'ALNAP et les Examens Annuels 2002,
2003. www.alnap.org
20 Données se trouvant ur le site web de Coordination Sud
www.coordinationsud.org
45 Extrait de la réponse d'une agence pour cette étude
21 Non Governmental Organisations in France and Britain,
2003 M. Braid for Franco-British Council.
www.francobritishcouncil.org.uk/reports/ngos.pdf
46 JEEAR. 1996. The International response to Conflict and
Genocide; Lessons from the Rwanda experience.
www.um.dk/danida/evalueringsrapporter/1997_rwanda
22 Les concepts de motivation (par l'entremise de la
Solidarité) et le bénévolat, sans attente de récompenses,
sont extrêmement importants pour cet idéal, mais difficile
à exprimer en anglais
47 Pour une analyse plus approfondie sur la nature changeante
des conflits, voir The New Humanitarianisms: a review of
trends in global humanitarian action. 2002. HPG Report
11. ODI. www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html
23 Guide Pratique du Coopérant ONG. 2003. ACODEV Coprogram. www.acodev.org et www.coprogram.be
48 Planning Between Danger and Opportunity: NGO Situational
Analysis in Conflict Related Emergencies. 1996. H Slim.
Directeur, Complex Emergencies Programme, CENDEP,
Oxford Brookes University [r013.htm]
24 Voir 'Muslim NGOs can help Bridge Culture Gap'. M. Osman
2003
25 http://globalpolicy.igc.org/ngos/aid/2003/0124muslim.htm
72
Notes
Notes: Section 3
Notes: Section 4
49 HPG Briefing No. 12. 2003. ODI
Londres.www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html
67 Voir Inter-Agency Initiatives within the Humanitarian Sector.
2002. Humanitarian Accountability Project and People In
Aid. www.hapinternational.org
50 L. Minear (1998) Learning to Learn: Un Document de
Discussion préparé pour OCHA présenté à la conférence de
Coordination Humanitaire - Lessons Learned, Stockholm,
3-4 avril 1998
51 The New Humanitarianisms: un examen des tendances de
l'action humanitaire mondiale (2002) HPG rapport 11. ODI
Londres. J. Macrae (ed)
www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html
52 Chapitre 2. Trends in the Financing of Humanitarian
Assistance. J Randell et T German. Development Initiatives.
Rapport HPG No. 11. 2002. ODI Londres.
www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html
53 Global Humanitarian Assistance 2000. Development
Initiatives for IASC
J Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy
Février 2000
J Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy
Février 2000
56 Extrait du rapport de la FICR. World Disasters Report 2003.
www.ifrc.org
57 www.utrikes.regeringen.se/inenglish/frontpage/
humanitarian_donorship.htm
58 Par exemple, voir Pyrrhic Victories and the Collapse of
Humanitarian Principles. 2002 Matthew S. Parry. Journal of
Humanitarian Assistance. www.jha.ac. (Fichier a094.htm)
59 Comme mentionné dans Pyrrhic Victories and the Collapse
of Humanitarian Principles (voir plus haut)
60 Pour une analyse détaillée sur la légitimité et la
redevabilité, voir By What Authority? The Legitimacy and
Accountability of Non-governmental Organisations. 2002.
H. Slim. For International Council for Human Rights Policy
[a082.htm]
68 Analyse des outils de "gestion de la qualité" dans le secteur
humanitaire et leur application par les ONG C. Bugnion,
2002. Conférence Annuelle des Partenaires d'ECHO.
[quality.pdf]
69 The ISO Quality Approach: Useful for the Humanitarian
Sector? Section 3 3 n snotes
Humanitarian Aid Sector? D.B. Verboom. Directeur des
Opérations. Medair. www.medair.org. [UT122.pdf]
70 Pour plus d'informations, voir HAP/PIA 'Inter-Agency
Initiatives within the Humanitarian Sector'. 2002.
[Inter-agcy stmnt HAPPIA Oct.pdf].
www.peopleinaid.org
71 Réponses à l'enquête - Mission East, Croix Rouge
Danoise, 2003
72 Entretien avec un cadre expérimenté, sur l'Afghanistan
2003
73 Entretien avec M Fortier, FICR sur les priorités de
programmation et des Ressources Humaines
74 Room For Improvement. The Management and Support of
Relief and Development Workers. R. Macnair. Relief and
Rehabilitation Network Paper 10. ODI Londres
75 Pour plus d'informations voir le Séminaire No. 4. 2002.
Rapport sur le site web de RedR. www.redr.org/epn.
[Final_EPN4_report.doc]
76 'Quick Survey on Current Human Resource Issues in
Emergency Personnel'. S. Lawry-White. 2000. [Emergency
Personnel Seminars203.pdf (Annex 2)].
www.redr.org/epn
77 Extrait d'une réponse d'une agence à cette enquête
61 Co-ordinating a Humanitarian Response in Sudan. P
Murphy et P Salama. 1998. Concern Worldwide. [sf4.htm]
62 The Future of Humanitarianism, Implications of Iraq and
other recent crises. Résumé de la réunion d'ODI 2003.
[humanitarian future.pdf]
63 Forced Migration Review (FMR) 16. Jan 2003 Débat page
45. Military Haberdashery in Afghanistan. T. van Baarda, L.
Minear. www.fmreview.org/mags1.htm
64 Reliefweb. UN News Service. 22 octobre 2003
www.reliefweb.int/w/rwb.nsf/0/5655e9e683dc137b8525
6dc700648cb0?OpenDocument
65 Extrait du journal l'Observer. The UN agencies Threaten to
Quit War-Torn Afghanistan. J. Astill. 14 décembre 2003
66 Extrait de Viewpoint Alernet de l'agence Reuters. 2 octobre
2003. D. McNamara. www.alertnet.org
Glossaire et abréviations
ACF
Action contre la Faim
ACODEV
fédération francophone et germanophone des associations de coopération au
développement
ACORD
Association d'ONG pour la Coopération au Développement
ACSUR
La Asociacion para la Cooperacion con el Sur - Las Segovias
ACT
Action by Churches Together
ACTED
L'Agence d'Aide à la Coopération Technique et au Développement
AGEH
Association pour l'Assistance au Développement
ALISEI
Associazione per la Cooperazione Internazionale a l'Aiuto Umanitario
ALNAP
Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action
APSO
rebaptisé (2004) DCI Training and Research Centre
ASI
Agences de Solidarité Internationale
BESO
British Executive Service Overseas
BME
Black and Minority Ethnic organisations
BOND
British Overseas NGOs for Development
BRCS
Croix Rouge Britannique
CAFOD
Catholic Fund for Overseas Development
CBO
Community Based Organisation
CCP
Contrats Cadre de Partenariat (ECHO)
CICR
Comité International de la Croix Rouge
CESVI
Cooperazione e Sviluppo onlus
CID
Coopération Internationale pour le Développement
CIIR
Catholic Institute for International Relations
CINFO
Centre d'information, de conseil et de formation
CMS
Church Mission Society
CORD
Christian Outreach - Relief and Development
CRS
Catholic Relief Services
CUAMM
Collegio Universitario Aspiranti e Medici Missionari
DanChurchAid
Folkekirkens Nodhjaelp
DANIDA
Gouvernement danois - Assistance Internationale au Développement danoise
Danish People's Aid Dansk Folkehjhealp
DEC
Disasters Emergency Committee
74
DFID
Gouvernement du Royaume Uni - Department for International Development
DRC
Danish Refugee Council
FAO
Organisation pour l'Alimentation et l'Agriculture
ECHO
Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne
EPER
Entraide Protestante Suisse
EPN
Emergency Personnel Network
EU-CORD
Christian Organisations in Relief and Development
FICR
Fédération Internationale de la Croix Rouge et des Associations du Croissant Rouge
Groupe URD
Groupe Urgence-Réhabilitation-Développement
HAP International
Humanitarian Accountability Partnership International
HPN
Humanitarian Practice Network (ODI)
IAS
International Aid Sweden
IHE
International Health Exchange (a fusionné avec RedR, 2003)
INGO
International NGO
IOM
Organisation Internationale pour les Migrations
IRC
International Rescue Committee
IS
International Service (UNAIS)
ITDG
International Technology Development Group
JEEAR
Joint Evaluation of Emergency Assistance to Rwanda
LWF
Lutheran World Relief
LWR
Lutheran World Federation
MAF Europe
Mission Aviation Fellowship Europe
MduM
Médecins du Monde
MSF
Médecins sans Frontières
NCA
Norwegian Church Aid
NRC
OCB
Organisations communautaires de base
OCHA
ONU - Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires
ODI
Overseas Development Institute
OMS
Organisation Mondiale de la Santé
ONG
Organisation Non Gouvernementale
ONU
Organisations des Nations Unies
PAM
Programme Alimentaire Mondial
PVO
Organisation Volontaire Privée
PNUD
Programme des Nations Unies pour le Développement
RedR
Register for Engineers in Disaster Relief
SAC (or SAK)
Swedish Afghanistan Committee
SC UK / SCF UK
Save the Children UK
SPHERE
Projet Sphère. Charte Humanitaire et Normes Minimales pour les Interventions
lors de Catastrophes
UE
Union Européenne
UNHCR
Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés
UNICEF
Fonds des Nations Unies pour la Protection de l'Enfance
VNU
Volontaires des Nations Unies
USPG
United Society for the Propagation of the Gospel
VENRO
Plate-forme allemande des ONG de Développement
VSF Belgique
Vétérinaires sans Frontières Belgique
VSI
Volontaire de Solidarité Internationale
VSO
Voluntary Service Overseas
YMCA
Young Men's Christian Association
76
L'enquête de People in Aid
Appendice 1 – l'enquête de People in Aid sur les
Ressources Humaines 2003
Cette enquête a été entreprise pour fournir une base à la description et l'analyse des pratiques et des
tendances actuelles parmi les agences qui travaillent dans le secteur humanitaire. Toutefois, plutôt que
de leur envoyer un questionnaire détaillé qui aurait été long à remplir, nous avons approché la question
différemment.
N'hésitez pas à nous envoyer des documents dans une autre langue que l'anglais le cas échéant.
Si vous voulez des précisions sur l'étude ou en discuter, veuillez nous contacter.
Afin de faire avancer le projet et de terminer les Manuels avant la fin de l'année 2003, nous avons établi
une date après laquelle il ne sera plus possible d'utiliser les documents pour le projet.
Veuillez répondre aux questions des deux sections avant le 25 juillet, en adressant ces informations de
préférence par courrier électronique à Jim Henry à jvs@henry.evensham.net. Si vous ne pouvez pas le
faire par email, vous trouverez d'autres coordonnées en fin de document.
A. Recueil et collation des informations
Nous vous demandons des informations que détient, nous l'espérons, votre agence, et que nous
analyserons et collationnerons ensuite - lors de notre enquête de l'année dernière financée par ECHO,
nous avons été encouragés par le fait que deux-tiers des répondants ont manifesté leur empressement à
partager leur documentation, et c'est là-dessus que nous comptons. A la suite du recueil des informations,
nous contacterons plusieurs agences pour leur demander des précisions, et rendrons visite à certaines
d'entre elles le cas échéant.
B. Questions affectant l'efficacité des Ressources Humaines
Nous vous demandons de donner votre avis sur les questions qui affectent votre agence, votre personnel
et vos volontaires sur le terrain (et au Siège), que l'influence soit négative ou positive
A
Informations demandées
Les questions sont divisées en 3 sections
• Votre agence et ses activités sur le terrain, et le degré d'implication du personnel international, national
et des volontaires
• La base de l'embauche des salariés et/ou des volontaires, et les principes sur lesquels sont basées les
mesures de rémunération, de soutien et des prestations
• La gestion et la politique - les ressources dont dispose votre agence, ou auxquelles elle peut accéder
dans les domaines de la gestion et des politiques.
NOTE - les questions portent sur le personnel international (expatriés) et les volontaires et également sur
le personnel national et les volontaires travaillant à l'étranger.
Appendice 1
Questions
1. votre agence et les activités sur le terrain
Veuillez nous fournir les informations ou les documents suivants:
• Les informations sur votre agence, sa mission et ses activités opérationnelles
Les informations peuvent se trouver dans le Rapport Annuel, auquel cas veuillez nous le faire parvenir,
ou sinon, nous dire comment nous pouvons l'obtenir (par exemple URL du site web).
• Les statistiques de ces 2 ou 3 dernières années sur le nombre et les catégories de personnel et
volontaires travaillant à l'étranger (en ventilant le personnel expatrié et le personnel national ), et en
incluant la spécialité technique.
Les statistiques ne sont pas toujours disponibles. Si c'est le cas, fournissez-nous les informations qui
sont faciles à obtenir. Sinon, dîtes-le-nous plutôt que de perdre du temps.
2. les conditions d'emploi du personnel et des volontaires
• Les Manuels ou les Notes décrivant les principes et les modalités d'emploi/du volontariat
La majorité des agences ont des documents, que ce soit des prospectus ou des packs d'insertion, qui
décrivent les principes sur lesquels sont basés l'emploi, les conditions de travail du personnel et des
volontaires.
NOTE- Si les informations qui vous sont demandées se trouvent déjà dans un manuel ou une note
d'informations, il n'est pas nécessaire de répondre aux questions suivantes.
• Modalités d'emploi
Veuillez nous fournir des exemples de contrats ou d'accords applicables au personnel et aux
volontaires.
• Les principes de rémunération
Veuillez nous expliquer les principes sur lesquels est basée la politique de rémunération du personnel
et/ou des volontaires- incluant les barèmes salariaux et les indemnités pour les volontaires (en
expliquant comment fonctionne la progression salariale/des primes), le paiement de la prime de
subsistances, l'imposition fiscale etc.
• Sécurité et Protection sociale
Veuillez nous expliquer les principes sur lesquels reposent les prestations de sécurité et de protection
sociale - incluant la sécurité sociale, les indemnités maladie, les prestations de retraite, les primes de
fin de mission/de réinsertion etc. Veuillez donner des détails sur les cotisations des employeurs et des
employés le cas échéant.
• Les assurances
Veuillez nous fournir des renseignements sur la prise en charge des frais de santé permanents/en
urgence/d'incapacité/d'enlèvement/perte de bagages etc. pour les employés et les volontaires. (Cette
section fait référence à une assurance complémentaire, ou mutuelle supplémentant les prestations du
service national de santé).
NOTE - en raison des différences de la prise en charge des soins de santé par les différents pays, il peut
être difficile de ventiler les prestations sociales et les assurances. Ne vous inquiétez pas.
• Autres avantages financiers - incluant les avantages familiaux (comme le transport, l'assurance et la
subsistance) et l'allocation d'un logement et d'un véhicule.
3. Autre soutien - Gestion et Politique
Dans cette section, nous aimerions des renseignements sur les autres avantages et ressources qui sont
fournis aux employés et volontaires, mais qui ne sont pas monétaires.
Veuillez nous donner des informations, si elles se trouvent dans un manuel ou des notes d'informations
sur les points suivants:
• Les possibilités de briefing et de débriefing - incluant l'accès à un soutien psychologique spécialisé.
78
L’enquête de People in Aid
• Le développement des compétences et des aptitudes avant, pendant les missions - à la fois une
formation générale et technique.
• Les systèmes de planification et de développement de carrière, en précisant si vous avez en place des
systèmes pour gérer la performance et les évaluations.
B les questions affectant l'efficacité des Ressources
Humaines
Les problèmes pour chaque agence ne sont pas les mêmes, bien que certains soient communs à toutes.
L'objectif de cette étude est d'identifier les préoccupations majeures des agences et de regrouper leurs
vues et opinions en une synthèse, et de les diriger vers les informations, l'expertise et les pratiques
exemplaires qui pourront les aider à les résoudre. Nous vous suggérons plus bas certains des problèmes
qui affectent les agences - n'hésitez pas à ajouter les autres problèmes qui vous préoccupent à ce
document électronique ou à les attacher séparément avec toute autre information pertinente.
• Veuillez nous indiquer les préoccupations de votre agence sur les questions de gestion des Ressources
Humaines, incluant tout document se rapportant à ce problème.
• Veuillez nous donner des renseignements sur les initiatives prises par votre agence pour résoudre ces
problèmes, surtout si elles peuvent concerner d'autres agences ou être mises à leur disposition.
elle des ressources qui pourraient être mises à la disposition des autres agences pour
• Votre agence a-tt-e
résoudre ces problèmes - tels que des politiques/directives spécifiques ou des stages de formation par
exemple.
Nous vous suggérons certains thèmes qui présentent des difficultés pour de nombreuses agences et leur
personnel - ils peuvent vous aider (il serait également utile si vous pouviez inscrire une note allant de 1 à
5 dans le cadre approprié, selon leur importance pour votre agence, 5 représentant le problème le plus
important).
1 L'avenir du volontariat
2 Le volontariat comparé au professionnalisme
3 Le recrutement et la rétention du personnel expérimenté
4 La planification et le développement de carrière
5 Le briefing, le débriefing, le soutien psychologique et le bien-être psychologique
6 La formation, avant, pendant et entre les missions
(formation et préparation générale et aussi formation technique spécialisée).
7 Compensations et avantages
8 Assurance et prise en charge des soins de santé, incluant le risque de guerre
9 La concurrence avec les autres agences
10Les expatriés et le personnel national - garantir une équité
11Le risque de poursuites pénales
Veuillez nous fournir des informations sur d'autres questions qui vous préoccupent et qui n'ont pas été
incluses sur la liste.
Appendice 2
Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO
Agences avec des Accords Cadre de Partenariat en décembre 2003
Agence
Pays
Agence
Pays
ACF
France
Caritas
Allemagne
ACP Asambla de Cooperacion
por la paz
Espagne
Caritas
Italie
Caritas
Luxembourg
ACSUR Asociacion Para La
Espagne
Cooperacion Con El Sur Las Segovias
Caritas
Espagne
ACTED Agence D'aide A La Cooperation France
Technique Et Au Developpement
Caritas (Secours Catholique)
France
CCM
Italie
CEFA Comitato Europeo Per La
Formazione E L'agricoltura
Italie
CESVI
Italie
Christian Aid
Royaume Uni
Church of Sweden Aid
Suède
Action Against Hunger
Royaume Uni
Action Aid
Royaume Uni
Action Contre el Hambre
Espagne
ADRA Adventist Development And
Relief Agency
Danemark
ADRA Adventist Development And
Relief Agency
Allemagne
CIC Associado para a cooperacao
international
Portugal
Aga Khan Foundation UK
Royaume Uni
CINS
Italie
Aide Médicale Internationale
France
CIR Comite Internacional de rescate Espagne
AIFO Associazione Italiana Amici Di
Raoul Follereau
Italie
CISP Comitato Internazionale Per Lo Italie
Sviluppo Dei Popoli
AISPO Associazione Italiana Per La
Solidarieta Tra I Popoli
Italie
CISV Una comunita per il mondo
Italie
Concern Universal
Royaume Uni
Alisei
Italie
Concern Worldwide
Irlande
AMAR Charitable Foundation
Royaume Uni
COOPI
Italie
AMI Assistancia Medica
Portugal
ANNF Asociacion navarra nuevo futuro Espagne
CORD Christian Outreach Relief And Royaume Uni
Development
Arbeiter Samariter Bund
Allemagne
Cordaid
ASF Dansk Folkehjaelp
Danemark
Asia onlus
Italie
COSPE Cooperazione Per Lo Sviluppo Italie
Dei Paesi Emergenti
Atlas logistique
France
AVSI - Associazione voluntari
Italie
Pays-Bas
COSV Comitato Di Coordinamento Delle Italie
Organizzazioni Per Il Servizio Volontario
CAFOD Catholic Agency For Overseas Royaume Uni
Development
CRIC Centro Regionale d'Intervento
per la cooperazione
Italie
CUAMM
Italie
CAM Comite d'aide médicale
France
Dan Church Aid
Danemark
CARE
Autriche
Danish Refugee Council
Danemark
CARE
France
DIA
France
CARE
Allemagne
Pays-Bas
Diakonie Der Evangelischen Kirche
in Deutchsland
Allemagne
CARE
CARE International
Royaume Uni
Caritas
Autriche
Caritas
République
Tchèque
Emergency
Italie
Enfants du monde
France
Danemark
Entreculturas
Espagne
Caritas
DIMITRA Centre of strategic planning Grèce
for development
80
Agences avec un CCP avec ECHO
Agence
Pays
Agence
Pays
Erikshjalpen
Suède
Medicus del mundo
Espagne
European Perspective
Grèce
Medicus mundi
Espagne
Finn Church Aid
Finlande
Memisa
Belgique
Fonds Medical Tropical
Belgique
MERLIN
Royaume Uni
Food for the Hungry UK
Royaume Uni
Mission East
Danemark
France libertés
France
Movimondo
Italie
German Agro Action
Allemagne
Espagne
Greek committee for intern.
Democratic solidarity
Grèce
MPDL Movimento por la paz el
desarme y la libertad
MSF
Belgique
GVC
Italie
MSF
France
Belgique
MSF
Luxembourg
France
MSF
Pays-Bas
Help Hilfe Zur Selbsthufe
Allemagne
MSF
Espagne
HelpAge International
Royaume Uni
MSP Movimento sviluppo e pace
Italie
Hilfswerk Austria
Autriche
Norwegian Church Aid
Norvège
ICCO Interchurch organisation for
development cooperation
Pays-Bas
Norwegian People's Aid
Norvège
Norvège
ICU Istituto Per La Cooperazione
Universitaria
Italie
Nouscamins
Espagne
Initiative développement
France
Novib (Oxfam Netherlands)
Pays-Bas
Inter aide
France
Ockenden International
Royaume Uni
Intermon Oxfam
Espagne
OIKOS
Portugal
International Orthodox
Christian Charities
Grèce
Oxfam
Royaume Uni
Oxfam Solidarité
Belgique
Intersos
Italie
People In Need
IRC
Royaume Uni
République
Tchèque
ISCOS Istituto Sindacale Per La
Cooperazione Allo Sviluppo
Italie
Pharmaciens Sans frontières
France
Plan UK
Royaume Uni
Islamic Relief
Royaume Uni
Suède
Johanniter Unfallhilfe
Allemagne
PMU Interlife / Swedish
Pentecostal Mission
LVIA Associazione Internazionale
Volontari Laici
Italie
Polish Humanitarian Organisation
Pologne
Première Urgence
France
Madera Mission d'aide au
France
développement des économies rurales
Project Hope
Royaume Uni
PTM Paz y tercer mundo
Espagne
MAG
Royaume Uni
Save the Children
Pays-Bas
Magyar Okomenikus Szeretetzsol
Hongrie
Save the Children
Royaume Uni
Malteser Hilfsdienst
Allemagne
Secours Populaire Français
France
Marie Stopes International
Royaume Uni
Solidaridad Internacional
Espagne
Medair
Royaume Uni
France
Médecins du monde
France
Solidarités aide humanitaire
d'urgence
Médecins du monde
Grèce
SOS Kinderdorf
Autriche
Medico International
Allemagne
Tearfund
Royaume Uni
Medicos do mundo
Portugal
Terre des hommes
Italie
Appendix
Agence
Pays
The Halo Trust
Royaume Uni
Triangle
France
Trocaire
Irlande
Un ponte per
Italie
Vétérinaires sans frontières
Belgique
VISPE Volontari Italiani Solidarieta
Paesi Emergenti
Italie
World Vision
Allemagne
World Vision
Royaume Uni
Worldvision
Irlande
ZOA
Pays-Bas
82

Ressources Humaines dans le Secteur Humanitaire

Transcription

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