En håndbok til medarbeiderdrevet innovasjon

En håndbok til medarbeiderdrevet innovasjon
→
Innledning
Innhold
Formålet med denne boken er å gi råd og tips om medarbeiderdrevet
innovasjon (MDI). MDI dreier seg om hvordan ledelse og ansatte kan
samarbeide for å styrke egen virksomhets innovasjonsevne.
Ideene og den faglige utformingen av denne boken er gjort i samarbeid med SINTEF Teknologi
og samfunn. Mange av de gode rådene og eksemplene er hentet fra workshops med noen
av de mest innovative NCE-ene i Norge våren 2013. Dette er NCE Maritime, NCE Raufoss,
NCE NODE og NCE Systems Engineering.
MDI handler om resultater, i form av nye produkter, service og prosesser, økt kompetanse
og innovasjonsevne, mer effektiv verdiskaping og konkurranseevne. MDI handler om å være
vekstorientert på de riktige måtene og å anvende metoder som frigjør uutnyttet potensial.
Til forskjell fra forskningsbasert innovasjon, ønsker vi gjennom MDI-begrepet å vektlegge
den praksisnære innovasjonen og den erfaringsbaserte kompetansen. Den bedriftsutviklingen
som skjer ute på arbeidsplassene og som inkluderer alle medarbeidere – og som vi
omtaler som partssamarbeid.
Evnen til å innovere handler om å utvikle og anvende egen og ekstern kompetanse i
fornyelsesprosesser. Innovasjonsevne krever evne til å trekke aktivt på medarbeidernes egne
ideer, kunnskap og erfaringer, og på impulser og spesifikke kompetanser fra omgivelsene.
Vi må huske at det ikke er virksomhetene som innoverer, det er det mennesker som gjør.
Vi håper at denne håndboken vil bidra til å stimulere ledere og tillitsvalgte til å sette
i gang tiltak for økt arbeidsplassinnovasjon og partssamarbeid.
Det vil gjøre norsk næringsliv mer innovativt.
Lykke til med innsatsen!
Hovedorganisasjonenes Fellestiltak
Anja K. Gabrielsen, LO, og Laila A. Windju, NHO
02 Bedre bedrift
Et samarbeid mellom
Hva er egentlig
medarbeiderdrevet
innovasjon?
①
②
③
Det er nye
produkter, prosesser
eller tjenester frembrakt
gjennom en åpen og inkluderende innovasjonsprosess,
basert på en systematisk
bruk av medarbeideres ideer,
kunnskap og erfaring.
Gode grunner
Medarbeiderdrevet innovasjon handler om partssamarbeid og
involvering. Les hvordan deres bedrift kan få store gevinster.
Kom i gang!
Alle bedrifter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon,
har noen fellestrekk. Slik forbereder dere bedriften.
Verktøy
Det finnes mange veier til målet, og hver enkelt bedrift må finne
metoder som passer dem. Her er noen grep som hjelper dere.
SIDE
06
SIDE
28
SIDE
42
Håndbok 03
→
Innledning
Innovasjon
Det er ikke bedriften
som innoverer – det er
menneskene i den.
N
år man snakker om innovasjon,
fokuseres det ofte på de store
omveltningene. Radikale endringer,
som innføring av forbrenningsmotoren eller som da glassfiberskien revolusjonerte skisporten. Man tenker dessuten gjerne
på innovasjon som noe som skjer som resultat
av forskning eller i bedriftenes egne innovasjons- og FoU-avdelinger.
liseringer og forbedringer – og mye av dette
må kunne tilskrives små og store innovasjoner
og utvikling bedriften har stått for selv.
De store nyvinningene er riktignok viktige,
men de fleste innovasjoner er egentlig middels store eller små. Det er ikke alltid like lett å
oppdage betydningen av dem i det daglige, og
mange bedrifter vil kanskje ikke uten videre si
at de driver noe særlig med innovasjon. Men er
det egentlig helt sant?
Dette siste spørsmålet burde antakelig
mange flere norske bedrifter stille seg. Internasjonale studier er nemlig nokså entydige:
Norske bedrifter er dårligere enn sine nordiske
konkurrenter til å innovere. Vi hadde med
andre ord tjent på å holde en høyere innovasjonstakt enn vi gjør i dag. Ikke minst med
tanke på vårt høye kostnadsnivå, den raske
endringen i markedene og en stadig økende
forventning til utvikling og fornyelse.
Still dere selv følgende spørsmål: Jobber vi
på samme måte som for ti år siden? Lager vi
akkurat det samme? Til akkurat de samme
markedene? Driver vi ledelse på samme måte
som før – og er produksjonen helt likedan?
Svaret er sannsynligvis at bedriften har utviklet seg ganske betydelig de senere år. Det har
antakelig vært til dels store endringer, rasjona04 Bedre bedrift
Gjør så et tankeeksperiment: Hvor hadde
bedriften vært dersom den ikke hadde utviklet
seg på disse ti årene? Og hvor langt kunne
dere kommet dersom dere hadde vært enda
flinkere til å innovere og drive utvikling?
De færreste norske bedrifter har mulighet
til å holde seg med egne FoU-avdelinger eller
innovasjonsmiljøer. Likevel er mange av virksomhetene effektive og lønnsomme, til tross
for kostnadsnivået. Hvor får så bedriften ideer,
impulser og kompetanse til innovasjoner fra?
Fakta
SUKSESSKRITERIER
↓
Helhjertet støtte fra
hovedtillitsvalgte og
ledelse
↓
Forankring i styret og de
lokale fagforeningene
↓
God strategi for kommunikasjon og involvering
↓
Ekte vilje til kontinuerlig
utvikling av bedriften
↓
Involverende og demokratisk bedriftskultur
Når forandringens
vind blåser, bygger noen
vindskjerm, mens andre
bygger vindmøller.
Kinesisk ordtak
Studier viser at rundt 80 prosent
av fornyelsen som skjer, er et resultat
av løpende aktiviteter i bedriften, ikke
av planlagte nye strategier. En Innovasjonsundersøkelse fra bransjeorganisasjonen Norsk
Industri viser at kilden til den mest lønnsomme
innovasjonen i bedriften kommer fra egne ansatte.
En rekke forskere har pekt på at norske bedrifters
konkurransedyktighet langt på vei kan tilskrives
vårt demokratiske arbeidsliv, med tradisjon for
samarbeid og medbestemmelse. Kreativiteten,
fleksibiliteten og engasjementet medarbeiderne
viser når de opplever reell medvirkning i bedriften, er kanskje virksomhetens aller viktigste
konkurransefortrinn. Innovasjon satt i system,
med deltakelse fra alle ledd i bedriften, gir best
resultat. Derfor er mobilisering og utvikling av alle
medarbeidernes kompetanse og engasjement
viktig for å lykkes med innovasjon.
Norske arbeidstakere er kjennetegnet av faglighet, omstillingsevne, selvstendighet og kompetanse. De omtales ofte som bedriftens viktigste
ressurs. Likevel er de altfor ofte en oversett ressurs i utviklings- og innovasjonsarbeidet som bør
prege enhver norsk bedrift, hver eneste dag.
Visste du at … ? En rekke forskere
har pekt på at norske bedrifters
konkurransedyktighet langt på vei
kan tilskrives vårt demokratiske
arbeidsliv, med tradisjon for
samarbeid og medbestemmelse.
Håndbok 05
①
Gode grunner
Resultater
Demokratiske
bedrifter lykkes best
Samarbeid og dialog er forutsetninger for å lykkes med
medarbeiderdrevet innovasjon. Den norske samarbeidsmodellen gir oss et stort konkurransefortrinn.
06 Bedre bedrift
Da har jeg
bestemt at vi
skal fornye
oss.
Du hadde
kanskje tenkt til å
fornye oss helt på
egen hånd,
du da?
Håndbok 07
①
Gode grunner
Resultater
Fakta
Innovasjonsprosjekter har bedre
gjennomføringsgrad når hele bedriften har
eierskap og engasjement til dem.
A
T EN BEDRIFT DRIVER innovasjon,
er avgjørende for lønnsomheten,
produktiviteten, arbeidsmiljøet – og
på sikt bedriftens overlevelse. Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) er arbeid der
medarbeidere på alle nivåer i bedriften deltar
aktivt og systematisk i å utvikle nye løsninger,
produkter og arbeidsprosesser.
Innovasjonsprosjekter har bedre gjennomføringsgrad når hele bedriften har eierskap og
engasjement til dem. Dessuten blir kvaliteten
på innovasjonen høyere fordi større deler av
virksomhetens kompetanse er tatt i bruk. Sist,
men ikke minst er det å få bidra til innovasjon
og utvikling ofte en berikelse i en arbeidsdag
preget av rutine og daglig drift.
MDI er et effektivt verktøy for å øke innovasjonstakten og bidra til å skape en bedre
bedrift. MDI legger til rette for en åpen og
inkluderende innovasjonsprosess basert på
anvendelse av alle medarbeidernes ideer,
kunnskap og erfaring. Innovasjon handler om
08 Bedre bedrift
noe nytt som har kommersiell verdi. Det kan
dreie seg om å lage noe nytt, om å lage det
samme på en ny måte, om å lage og tilby det
til nye markeder eller om å organisere måten
man lager det på, på en ny måte. Vi kan altså
snakke om produkt- eller tjenesteinnovasjon,
prosessinnovasjon, markedsinnovasjon og
organisasjonsmessig innovasjon. Medarbeiderdrevet innovasjon gir mange gevinster.
Forutsetningen for å oppnå disse gevinstene
er imidlertid at medarbeiderinvolvering i innovasjon blir noe mer enn festtaler fra ledelsen.
Medarbeidere bør få anledning til å delta
i diskusjoner om virksomheten, strategier,
markeder og kunder. Og når de kommer med
forslag til forbedring og nyutvikling, må ledere
ta disse innspillene på alvor. Medarbeidere
må oppleve at de kan gjøre en forskjell, og
at deres bidrag er viktige for arbeidsplassen.
Erfaringer viser dessuten at de virksomhetene som lykkes best med MDI, er de som
gjennomfører omfattende og langvarige
endringer av praksis.
MEDARBEIDERDREVET
INNOVASJON
15%
Medarbeiderdrevet innovasjon fører til 15 prosent
forbedring på områder
som produktivitet, kvalitet
og leveransepresisjon.
70%
Mer enn 70 prosent av
norske arbeidstakere
synes de får ta i bruk egne
ideer på jobben.
Hvorfor
medarbeiderdrevet
innovasjon?
① BEDRE ARBEIDSPROSESSER
OG BEDRE SAMARBEID
Det er ofte de som er nærmest problemene,
som har best forutsetninger for å finne løsninger. Når alle medarbeiderne inviteres med
i utviklingsarbeidet, vil det gi store gevinster.
Siden medarbeiderdrevet innovasjon fordrer
samarbeid og dialog på tvers av nivåer og
avdelinger, bidrar det også til et bedre samarbeidsklima.
② REDUSERT SYKEFRAVÆR
OG BEDRE ARBEIDSMILJØ
Det finnes for lite forskning som viser den direkte årsakssammenhengen mellom medarbeiderdrevet innovasjon og redusert sykefravær/
bedre arbeidsmiljø. Likevel viser både erfaring
og forskning at bedrifter som legger til rette
for samarbeid og bred medvirkning, får positive
utslag på både fraværsstatistikk og miljø. Forskning viser også at medarbeidere som opplever
ekte medbestemmelse og involvering, også vil
oppleve større jobbtilfredshet.
③ NYE PRODUKTER ELLER
TJENESTER
Norske bedrifter har kompetente medarbeidere, og de trenger alle sine hoder. En bedrift
som gjør utviklingsarbeidet til en kontinuerlig
prosess som angår absolutt alle, vil oppleve
økt innovasjon av nye produkter/tjenester.
Et eksempel: Da Aalborg Universitetshospital i
Danmark tok i bruk medarbeiderdrevet innovasjon, økte antall ideer som ble lansert med
over 60 prosent. Alle kom fra helt nye kilder,
ikke bare fra leger og forskere, som tidligere.
Norske bedrifter kan og bør i enda større grad enn utenlandske bedrifter basere seg på at alle ansatte tar del i
innovasjonsarbeidet. Det er flere grunner til dette:
①
→ Norske bedrifter er i gjennomsnitt ganske små,
og svært få har kapasitet til å holde seg med utviklingsavdelinger og liknende. Utviklingsprosesser
må derfor støtte seg på å involvere alle ansatte.
②
→ Det gjennomsnittlige norske lønnsnivået er
svært høyt sammenliknet med andre land. Det er
naturlig at høytlønte til en viss grad bidrar med
tanker og ideer om innovasjon.
③
→ Et høyt lønnsnivå bør også være et incitament
til å bidra til å skape bedre arbeidsprosesser, slik at
man får mer produksjon per lønnstime. Det gir økt
konkurransekraft.
④
→ Det norske kompetansenivået er høyt, og vi
har høy produktivitet. Det ville være sløsing med
ressurser å ikke bringe de ansatte inn i bedriftens
innovasjonsarbeid.
⑤
→ Den norske samarbeidsmodellen: går blant
annet ut på at det er få nivåer, høy grad av tillit og
tradisjon for medbestemmelse og medvirkning. Det
er naturlig å si fra dersom man observerer en feil eller får en god idé. Samarbeidsmodellen er en viktig
forutsetning for medarbeiderdrevet innovasjon.
Håndbok 09
①
Gode grunner
Resultater
7600
TALL & FAKTA
Om lag 7600 bedrifter
omfattes av Hovedavtalen
mellom LO og NHO og har
tariffavtale med LO. Formålet
med Hovedavtalens del B er at
partene gjennom samarbeid,
medbestemmelse og medansvar skal utvikle og opprettholde et godt arbeidsmiljø mellom
arbeidstaker og arbeidsgiver.
Medarbeiderdrevet
innovasjon
Den norske samarbeidsmodellen
legger til rette for medarbeiderdrevet
innovasjon. Det gir resultater.
17
80 %
Studier viser at om lag 80 prosent av
fornyelsen som skjer i bedriften, er et
resultat av løpende aktiviteter – ikke
av planlegging eller strategiarbeid.
Tre av ti
av de danske bedriftene
som involverer medarbeidere i innovasjonsarbeid,
sier at sykdomsfraværet
ble redusert. Det viser en
rapport fra dansk LO.
010 Bedre bedrift
17
Norge ligger på en beskjeden 17.-plass
i EUs innovasjonsmåling for 2013. Det
er litt under gjennomsnittet. Sverige og
Danmark ligger på topp i målingene,
og Norge kommer blant annet bak
land som Tsjekkia og Portugal.
21
Prisen «Investors in People»
hedrer bedrifter som har innført MDI-praksis i England. En
undersøkelse viser at disse i
gjennomsnitt mottar 21 ideer
fra hver ansatt i året.
↓
MDI
MEDARBEIDERDREVET
INNOVASJON GIR
→ økt effektivitet
→ økt kvalitet på
leveransene
7 av 10
Mer enn 70 prosent av norske
arbeidstakere synes de får ta i
bruk egne ideer på jobben.
15 %
→ økt jobbtilfredsstillelse
I Google kan medarbeiderne bruke
inntil 20 prosent av arbeidstiden
til å forfølge egne ideer.
Vi har sett en dramatisk
endring i en hundreårig
historie. Tidligere var det
gjerne bare leger som
lanserte ideer. I dag får
vi ideer fra alle typer
medarbeidere.
Aalborg Universitetshospital
→ redusert sykefravær
→ lavere turnover av
medarbeidere
DETTE GIR IGJEN
→ økt lønnsomhet
→ økt konkurransekraft
En undersøkelse i over 1000 virksomheter i
en rekke europeiske land viste en gjennomsnittlig forbedring på 15 prosent innen områder
som produktivitet, kvalitet og leveransepresisjon etter at man innførte prinsipper om
medarbeiderdrevet innovasjon.
20 %
60 %
Da Aalborg Universitetshospital tok i bruk medarbeiderdrevet innovasjon,
fikk de tilført mer enn 60
prosent flere ideer. Alle kom
fra nye kilder. Ved å involvere
flere enn forskere og leger,
reduserte sykehuset sine
kostnader med mer enn 40
millioner kroner over tre år.
Håndbok 011
①
Gode grunner
Bedriftsutvikling
Å være eller ikke være
I tøffe tider er det ofte best å stå sammen. Salten-bedriften
Helnessund Bøteri valgte i stedet å splitte opp
virksomheten. Det ble et lykkelig brudd.
012 Bedre bedrift
STERKERE SAMMEN: På Bøteriet
har de ansatte blitt tatt med på
råd fra dag én. Nå er alle sin egen
sjef med ansvar for egen arbeidsdag. Daglig leder Kenneth Larsen
(nr. 2 f.v.) og verneombud Lars
Blomberg (nr. 5) mener tiltakene
har styrket bedriften.
Håndbok 013
①
Gode grunner
Bedriftsutvikling
Jeg tror de ansatte føler at de er med på å skape sin
egen arbeidsplass i langt større grad enn før.
Lars Blomberg, verneombud
N
EDSLITTE LOKALER, utdaterte produksjonsrutiner og dårlig inntjening
var noen av utfordringene Helnessund Bøteri sto overfor da de kom
i kontakt med Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF). Nordlandsbedriften, som driver
med service og vedlikehold av oppdrettsnøter
og oppdrettsbåter, slet med å møte de stadig
skjerpede kravene fra oppdrettsnæringen, ikke
minst på miljøsiden. Noe måtte gjøres.
– Det var vår tidligere driftsleder som kjente
til HF, og vi sendte av gårde en søknad i hui og
hast, forteller Kenneth Larsen, daglig leder i
Bøteriet AS (tidligere Helnessund Bøteri). Søknaden viste seg å være noe ufullstendig, men
HF likte prosjektet og tok kontakt.
– De ville gjerne hjelpe oss med å utforme ny
søknad. Vi hadde noen konkrete ideer på blokka.
Det gikk blant annet på modernisering av
bygninger, investeringer i nytt produksjonsutstyr,
endringer i organisasjonen, kompetanseutvikling
og bedre effektivitet i produksjonen, sier Larsen.
Samtidig hadde styret allerede besluttet
at det var nødvendig å skille ut bedriften i to
selvstendige selskaper – Helnessund Bøteri
og Helnessund Slip – for å sikre driften videre.
Det ble også besluttet at Bøteriet skulle flyttes
til Langnesvika, en halvtimes kjøretur unna,
mens Slipen ble værende i Helnessund.
Alle mann alle
Bedriftene fikk innvilget prosjektstøtte fra
HF som sikret midler til konsulenttjenester,
møtevirksomhet og eksterne samlinger med
de ansatte. Deretter ble det satt ned en gruppe
bestående av verneombud, tillitsvalgte og
daglig leder fra begge bedriftene, som sammen
med HF utarbeidet en handlingsplan. Gruppen
hadde samlinger minimum to ganger i halvåret
samt en årlig oppsummering sammen med HF.
– Vi var veldig tydelige på at de ansatte
skulle være med fra dag én. Skal de ansatte bli
014 Bedre bedrift
engasjerte, kan du ikke træ ferdige systemer
nedover hodet på dem. De må få komme med
sine innspill. Hos oss har de ansatte hele tiden
vært med på å planlegge hvordan de ulike
tiltakene skal gjennomføres, sier Larsen.
Nå har begge bedriftene etablert en flat
organisasjon med kun én ansvarlig leder.
– I motsetning til tidligere jobber nå alle på
samme linje i en flat struktur. Alle er sin egen
sjef med ansvar for egen arbeidsdag, sier Larsen.
Verneombud Lars Blomberg synes bedriften
har tatt fornuftige grep.
– Alle er mer involverte, og det daglige
arbeidet sklir lettere. Jeg tror de ansatte føler
at de er med på å skape sin egen arbeidsplass
i langt større grad enn før.
Blomberg trekker også frem LEAN-samlingene bedriften har hatt, som ekstra motiverende.
– Du får et litt annet fokus, både faglig og
sosialt, når vi samles utenfor det vante miljøet.
LEAN-modellen handler mye om å analysere
de daglige rutinene; hva fungerer bra, og hva
må vi forbedre? Nå har vi klart å øke produksjonen uten at vi føler at vi jobber mer. For
meg er det en bekreftelse på at tiltakene
fungerer, sier han.
Ser tydelig effekt
I en av produksjonshallene møter vi Egil Arne
Stavnes og Hans van der Reep.
– Jeg skal innrømme at hodet satt litt fast i
den gamle måten å gjøre ting på, men nå ser
jeg tydelig effekten av endringene. De ansatte
tas med på råd, særlig når det gjelder innspill
til utstyr har vi fått mye gjennomslag, sier
Stavnes, som har 34 års fartstid på Bøteriet.
Van der Reep mener den daglige kommunikasjonen blant kollegene har blitt mye bedre.
– Tidligere var det sånn at hvis det var et lite
problem, så gikk man til ledelsen i stedet for å
ta det opp med den det gjaldt. Nå snakker alle
mye bedre sammen og tar større ansvar.
Tips!
Bøteriets beste tips:
→ Definer hva bedriften
ønsker å oppnå, og hvordan dere kan nå målene.
→ «Vi skal bli best». Husk
at verdensmester ikke er
noe du er, men noe du blir.
→ Involver alle ansatte.
Uten dem på laget er det
vanskelig å lykkes.
→ Kjør kundeundersøkelser; hva er vi gode på,
hva kan vi ble bedre på?
→ Utarbeid interne
kommunikasjonsregler.
Normal skikk og bruk er et
godt utgangspunkt.
→ Fagbrev gir stolthet.
Tilrettelegg for kompetanseutvikling. Kjør samlinger
i arbeidstiden slik at de
ansatte slipper å bruke
fritiden sin. Benytt gjerne
interne ressurser i tillegg
til eksterne. På Bøteriet
hadde tre av de ansatte til
sammen 90 års erfaring.
Deres unike kunnskaper
og kompetanse ble og blir
brukt aktivt i undervisningen.
→ Jobb smartere. På
Bøteriet har de økt produksjonen og resultatet
betydelig ved å endre de
daglige arbeidsrutinene
og ved å investere i nytt
produksjonsutstyr.
→ Fokuser på teamet ingen er bedre enn det
svakeste leddet.
SNAKKER SAMMEN: Egil Arne
Stavnes og Hans van der Reep
synes kommunikasjonen
blant de ansatte har blitt mye
bedre etter HF-samlingene.
KJAPT OG EFFEKTIVT: Daglige planleggingsmøter foran tavla gjøres unna på maks ti
minutter. Fra venstre: daglig leder Kenneth
Larsen og verneombud Lars Blomberg.
Håndbok 015
①
Gode grunner
Bedriftsutvikling
INVESTERINGER: Lærling Daniel Berg
og sveiser Steinar Iversen er storfornøyd med den nye slepevognen.
SAVNER IKKE GAMLEDAGER: Veteran Svenn
Røymo har jobbet på Slipen siden 1975, men
savner ikke å jobbe ute i vinterkulda.
KLAR FORBEDRING: Med den nye, oppvarmede
verkstedhallen har Slipen fått en effektiv og
forutsigbar produksjon gjennom hele året.
016 Bedre bedrift
Jeg tror ikke vi hadde eksistert i dag hvis vi ikke hadde tatt grep.
Roy Tessem, daglig leder på Helnessund Slip.
Investeringer for fremtiden
For slipvirksomheten var situasjonen kritisk før
HF-samarbeidet kom i gang.
– Kundene hadde begynt å forlate oss. I
markedet fremsto vi som alt annet enn en
moderne servicebedrift. Jeg tror ikke vi hadde
eksistert i dag hvis vi ikke hadde tatt grep, sier
Roy Tessem, daglig leder på Helnessund Slip.
Han peker særlig på to områder som har
løftet bedriften.
– Det første er ny verkstedhall. I tillegg har vi
fått ny opphalingsrampe og slepevogn. Disse
investeringene gjør oss til en moderne verkstedog servicebedrift og en attraktiv samarbeidspartner for oppdrettsflåten. Vi har også fokusert
mye på kompetanseutvikling og daglig forbedringsarbeid gjennom LEAN-modellen. Alle våre
ansatte har tatt eller er i ferd med å ta fagbrev.
Både på Slipen og på Bøteriet har de ansatte
fått mulighet til å studere i arbeidstiden.
– Det har helt klart bidratt til å gjøre det mer
attraktivt å ta fagbrev. Nå har det blitt litt status.
Jeg kan merke at de ansatte går på jobb med
en annen stolthet enn tidligere, sier Tessem.
FREMTIDSRETTET: Daglig leder
Roy Tessem mener investeringene
har gjort Slipen til en moderne
verksted- og servicebedrift.
Varmere arbeidsmiljø
Også tillitsvalgt Svein Ivar Isaksson er fornøyd
med endringene.
– Tidligere jobbet vi ute nær sagt hele året, og
i verste fall måtte vi si nei til oppdrag på grunn
av værforhold. Med den nye, oppvarmede
verkstedhallen får vi en effektiv og forutsigbar
produksjon gjennom hele året, sier Isaksson.
Både Kenneth Larsen og Roy Tessem er fulle
av lovord om HF-samarbeidet.
– Vi har hatt en enorm nytte av det. Gjennom
de to viktigste partene i arbeidslivet får du en
unik tilgang på veiledning, ressurser og verdifull kompetanse. Konsulentene har fulgt oss
tett hele veien. I tillegg er de veldig trivelige
folk, sier Larsen. De to retter også en takk til
bedriftshelsetjenesten, NHO Nordland og NAV
Arbeidslivssenteret som alle har vært en del av
prosjektet og bidratt økonomisk. Bøteriet og
Slipen har nå begge blitt IA-bedrifter.
Håndbok 017
①
Gode grunner
Lønnsomhet
Litt bedre hver dag
I 2010 satte Nortura Hærland medarbeiderdrevet innovasjon i system.
I løpet av fire år ga det en gevinst på 150 millioner. Minst.
LØNNSOMT: Kjøttskjærerne, her
representert ved Salah Hassan
Haji, har vist hvordan man kan
redusere svinnet betraktelig.
Det har gitt store gevinster.
018 Bedre bedrift
Alle er spesialister
på sin egen jobb. Derfor
blir forslag til forbedringer tatt imot med glede
– og fulgt opp i praksis.
Hans Ericson, klubbleder
GODE RESULTATER: Merethe Rensmoen jobber nå full
tid med å koordinere forbedringsarbeidet. Assisterende
direktør Olav Bleie (midten) og klubbleder Hans Ericson
forteller om godt samarbeid og gode resultater.
Håndbok 019
①
Gode grunner
Lønnsomhet
Det er ikke noe nytt at medarbeiderne har
mange gode ideer, men tidligere opplevde vi at
forslag ofte bare rant ut i sanden.
Hans Ericson, klubbleder
P
Å NORTURA HÆRLAND kaller de det
ikke lenger medarbeiderdrevet innovasjon, men kontinuerlig forbedring.
Det er fordi forbedringsarbeidet skal
og må gjennomsyre alle prosesser og alle
nivåer i organisasjonen. Og det gjør det.
– Alle er spesialister på sin egen jobb. Derfor
blir forslag til forbedringer tatt imot med glede
– og fulgt opp i praksis. Tidligere var det gjerne
slik at utviklings- og forbedringsforslag kom fra
ledergruppa, eventuelt med hjelp av eksterne
konsulenter, sier assisterende direktør Olav Bleie.
Enkelt og effektivt
I medarbeiderdrevet innovasjon har alle
ansatte, fra kantinemedarbeidere og ledere
til ekspeditører og fabrikkmedarbeidere, like
stor rett og plikt til å komme med forslag til
bedre prosesser, nye rutiner eller annet som
gjør arbeidshverdagen og resultatene bedre.
På Nortura Hærland har de tatt i bruk et enkelt
system for å registrere alle forslag som kommer inn, og det er dessuten klare metoder for
hvordan forslag tas videre.
– I dag gjennomfører vi absolutt alle forbedringer ved hjelp av samme metodikk, enten
endringene drives fram av nye myndighetskrav eller forslag fra medarbeiderne, forteller
Merethe Rensmoen. Hun jobbet tidligere som
avdelingsleder ved Nortura Hærland, men vier
nå hele arbeidsdagen til å koordinere forbedringsarbeidet.
– Det finnes mange ulike metoder man kan
ta i bruk, det viktigste er at man har en metode
alle forstår og har lært å bruke, sier hun.
020 Bedre bedrift
Bra for motivasjonen
Mange av forbedringsforslagene som strømmer inn ved Nortura Hærland, kan gjennomføres på relativt enkelt vis, mens noen få krever
større investeringer. Da involveres styringsgruppen, som består av toppledelsen, Merethe
selv og klubbleder Hans Ericson.
– Det er ikke noe nytt at medarbeiderne har
mange gode ideer, men tidligere opplevde
vi at forslag ofte bare rant ut i sanden. Nå ser
vi at ting blir tatt tak i, sier klubblederen. De
beste forslagene blir dessuten belønnet med
diplom, og av og til blir en hel avdeling invitert
på god lunsj.
– Slike klapp på skulderen er viktige for motivasjonen. I tillegg merker folk at de får en bedre
arbeidshverdag med færre belastninger, fordi
gode forslag raskt blir gjennomført, sier Ericson.
Fakta
NORTURA HÆRLAND
RESULTATER
150
Bedriften hadde 150 millioner
i gevinst (sparte kostnader
og økte inntekter) i perioden
2010-2014.
Lønnsomme forslag
Mange av forslagene handler rett og slett om
bedre prosesser. Det kan handle om sklisikring,
for eksempel. Eller at man får et varsel om når
vareheisen er ledig, uten at man behøver å gå
fysisk bort og sjekke. Små forbedringer, kanskje,
men likevel viktige. Et virkelig lønnsomt eksempel er forslaget fra en gruppe polske kjøttskjærere om bedre anvendelse av kalkunråvaren.
Det ga økt utbytte og betydelig mindre svinn.
Rene produktutviklingsprosjekter er også satt i
gang på bakgrunn av innspill fra medarbeidere.
– Kontinuerlig forbedring er ikke lenger noe
vi setter oss ned i møter for å diskutere, det
er blitt en del av arbeidshverdagen og praten
rundt lunsjbordet, sier klubbleder Hans Ericson.
1209
1209 forslag til forbedringer
kom inn i 2013.
1008
1008 av disse
ble gjennomført.
Tips!
Nortura Hærlands
beste tips:
→ Forbedringsarbeidet
må forankres i hele
organisasjonen.
→ Ta imot ekstern hjelp
både i en startfase og med
jevne mellomrom. Det
sikrer gode prosesser og
rutiner samt videre læring
og utvikling.
→ Dokumenter
forbedringsarbeidet – lag
systemer for registrering
av forslag og hva som skjer
med dem. Men gjør det
enkelt!
SMÅ, MEN VIKTIGE TILTAK:
Etter forslag fra ansatte har
vareheisen nå fått lys som
varsler når den er ledig. Det
sparer medarbeidere som
Linda Olsson for mange skritt.
→ Lag belønningssystemer
for gode forslag. Alle
som bidrar positivt, bør få
anerkjennelse.
Håndbok 021
①
Gode grunner
Kommunikasjon
Sammen er vi best!
Quality Hotel i Tønsberg har en bedriftskultur som er
basert på involvering, engasjement og medvirkning.
Mye kan spores tilbake til et HF-prosjekt.
022 Bedre bedrift
SAMARBEID: Tillitsvalgt Marianne
Skaro (t. v. bakre rekke) hotelldirektør Øyvind Hagen (nummer
tre fra venstre) og controller Eli
Astrup (t. h.) får støtte av alle
kollegene i at KomMed har bidratt
til bedre samarbeid.
Tips!
Til andre bedrifter:
→ Respekter de individuelle ulikhetene i bedriften.
Vi har hatt fantastiske foredragsholdere som
har gitt uvurderlig inspirasjon.
Eli Astrup, controller
H
OTELLET I TØNSBERG er én av 11 reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold
som har deltatt i utviklingsprosjektet
KomMed, som startet i 2010. Bakgrunnen var at Fellesforbundet og NHO i Buskerud
fikk mange henvendelser fra reiselivsbedrifter
som slet med konflikter og «rusk i maskineriet».
– Det virket ikke som om den nødvendige
tilliten var til stede mellom partene i bedriftene. De snakket ikke godt nok sammen, forteller prosjektleder Elin Kaafjeld.
Dermed fikk partene støtte fra Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) for å styrke samarbeidet
og skape mer robuste og handlekraftige bedrifter.
Toveis kommunikasjon
Tønsberg-hotellet var ett av dem som trengte
å lære mer om partssamarbeid. Avstanden
mellom ledelse og tillitsvalgte var større enn
nødvendig, og kommunikasjonen fungerte
ikke alltid godt nok. Tre år senere er situasjonen en helt annen. Tilliten og samarbeidet
er på plass, bedriftsinterne prosjekter står
i sentrum, og glede preger miljøet. Det gir
synlige resultater, både på sykefravær og
kundetilfredshet. Med mye mer.
– Gjennom KomMed har vi blitt dyktige til
å løse utfordringene idet de oppstår. Vi setter
av tid og tar det der og da. Samtidig utfordrer
vi alle ansatte til å komme med hele problemstillinger, slik at vi kan finne løsninger
sammen, sier hotelldirektør Øyvind Hagen.
Han får støtte av Marianne Skaro, salgssjef
og tillitsvalgt.
– KomMed-prosjektet har ikke minst gjort
det tydelig for oss at bedre kommunikasjon
fører til bedre resultater, påpeker Skaro. Et
enkelt eksempel: Tidligere ble beskjeder
formidlet på oppslagstavlen, men få fulgte
opp. Så ble oppslagstavlen vraket til fordel for
en intern Facebook-side, der alle ansatte kan
poste innlegg og kommentere.
– Dette har vært viktig. På Facebook ser vi mye
engasjement. Her kommer meningene til overflaten, og det blir en helt annen form for kommunikasjon enn beskjeder på en tavle, sier Skaro.
Midler til å gjennomføre
Med HF-midler har reiselivsbedriftene i KomMed blant annet investert i ledercoaching,
norskkurs for ansatte, kick-off og inspirerende
foredragsholdere. Også tillitsvalgte har vært
inkludert i lederutviklingen.
– Vi har hatt fantastiske foredragsholdere
som har gitt uvurderlig inspirasjon. Prosjektet
har vist oss hvordan vi kan jobbe sammen for
å bli enda bedre. Dette har blitt et prosjekt vi
virkelig prioriterer, sier controller Eli Astrup.
Blant målene er at alle ansatte skal være
seg bevisst sin egen rolle på arbeidsplassen.
– Hvordan snakker vi med hverandre? Hva
vil vi å oppnå? Hva ønsker vi å endre på og
hvordan? Gjennom økt bevissthet har arbeidet
blitt mer effektivt, forteller Astrup.
Skepsis ble til glede
Hotelldirektøren innrømmer gladelig at han
først ble skeptisk da prosjektsøknaden dalte
ned på skrivebordet. Oppgaven med å kartlegge
utfordringene og legge til rette for et fremtidig
partssamarbeid, virket krevende og komplisert.
– Men allerede på første ledersamling ble
jeg gira. Det ble vi alle sammen, sier Øyvind
Hagen, som nå er opptatt av at alle medarbeidere skal få ha en mening.
– Det er viktig at alle får en stemme slik at
de kan være bidragsytere til fellesskapet. I dag
er tillitsvalgte og de ansatte med på å utvikle
handlingsplaner. Vi er mer kreative sammen, og
vi ser at vi er best når vi samarbeider. Det har
blitt et ekte partssamarbeid, og det har vi erfart
har vært lønnsomt for bedriften, slår Hagen fast.
→ Involver alle medarbeidere i prosessene.
→ Ta i bruk tydelig og
enkel kommunikasjon,
for eksempel en intern
Facebook-side.
→ Ledelsen må være
tilgjengelig og sette av tid
til interne prosesser.
Fakta
QUALITY HOTEL
TØNSBERG
24 %
Hotellet hadde 24 prosent
vekst i kundetilfredshet
fra 2011 til 2013.
6,1
Score i medarbeiderundersøkelsen økte fra 5,6 i 2010
til 6,1 i 2013, der 7 er makstall.
18 %
Lønnsomheten økte med
18 prosent fra 2011 til 2013.
Håndbok 023
①
Gode grunner
Modernisering
PÅ LAG: Hovedtillitsvalgt Per Øistein
Kivijärvi og HR-direktør Wenche
Revhaug er godt fornøyd med resultatene de har oppnådd, og mener det
norske partsamarbeidet er unikt.
Fra tradisjon til innovasjon
Takket være engasjerte medarbeidere er den tradisjonsrike hjørnestensbedriften Kronos Titan i Fredrikstad nå godt rustet for fremtiden.
Slik var det ikke for bare noen få år tilbake.
024 Bedre bedrift
Håndbok 025
①
Gode grunner
Modernisering
Fakta
Tusen dager uten
skadefravær er unikt.
Ingen av våre utenlandske søsterbedrifter kan
vise til liknende tall.
KRONOS TITAN
RESULTATER
Wenche Revhaug, HR-direktør
A
T KRONOS TITAN er et stykke norsk
bedriftshistorie, er det ingen tvil om.
Siden 1916 har de produsert pigment
som benyttes i alt fra tannkrem
og maling til plast og papir. Men så gikk
det nedover.
– I 2008 innså vi at vi måtte ta grep for å sikre
fremtidig drift. Optimalisering og en mer effektiv utnyttelse av produksjonskapasiteten sto
høyt på lista, sier HR-direktør Wenche Revhaug.
I tillegg var det nødvendig å fokusere på
HMS og skadefravær.
– Da vi kom i kontakt med Hovedorganisasjonenes Fellestiltak, innså vi raskt at vi måtte
involvere alle ansatte for å få til de nødvendige endringene. Dette var en felles erkjennelse
fra ledelse og fagforening, forteller Revhaug.
Finne løsninger i fellesskap
Medarbeiderdrevet innovasjon ble et nøkkelbegrep for å modernisere bedriften og gjøre
den mer konkurransedyktig.
– Vi var nødt til å tenke nytt. Tidligere var
det slik at hvert skift hadde sin kultur med
sine egne systemer. Det var heller ikke vanlig
å kunne operere mer enn én stasjon, så systemet var lite fleksibelt, sier hovedtillitsvalgt Per
Øistein Kivijärvi. Han forteller at sykefravær i
026 Bedre bedrift
10%
Kronos Titan har oppnådd
10 prosent produksjonsøkning gjennom daglig
forbedringsarbeid der alle
har bidratt – uten tunge
investeringer.
TIPS TIL
FORBEDRINGSARBEID
→ Arbeidet må forankres i
ledelsen og hele organisasjonen.
→ Godt partssamarbeid
med fagorganisasjonene er
en forutsetning.
→ Involver de ansatte gjennom hele prosessen, gi folk
ansvar.
→ Sørg for å sette klare og
tydelige mål.
→ Korte beslutningslinjer
gir bedre effektivitet.
→ Motiver de ansatte med
belønningssystemer for
gode forslag.
FORSLAG: Takket være godt HMS-arbeid kommer det langt
flere lapper i postkassen til høyre enn i den til venstre.
verste fall kunne medføre midlertidig stopp i
produksjonen.
– Vi etablerte prosjektgrupper for å kartlegge
hvordan vi kunne effektivisere produksjonen.
Alle ansatte bidro med forslag til forbedringer
og tiltak. På denne måten fikk vi utarbeidet
felles instrukser og faste rutiner, noe som er
helt essensielt med en så kompleks produksjonslinje som vi har, forklarer Kivijärvi. Bedriften har nå et fast system hvor de ansatte kan
komme med forslag til små og store endringer.
Alle forslag blir evaluert av en egen gruppe, og
gode forslag blir belønnet.
Tusen dager uten skadefravær
Bedriften har også jobbet mye med HMStiltak, og resultatene har blitt lagt merke til
internasjonalt.
– Tusen dager uten skadefravær er unikt.
Ingen av våre utenlandske søsterbedrifter kan
vise til liknende tall. Dette er eksepsjonelt,
spesielt med tanke på at vi er en tung og operativ industribedrift, sier Revhaug.
– Du kan ha flaks og unngå uhell en periode,
men disse tallene skyldes målrettede tiltak og
felles fokus på HMS og daglig forbedringsarbeid.
Det er et godt eksempel på hvor bra det norske
partsamarbeidet fungerer, mener Kivijärvi.
ØKT KOMPETANSE: Morten Bye har
jobbet to og et halvt år i Kronos Titan.
Han er storfornøyd med å få mulighet
til å ta fagbrev (som prosessoperatør)
gjennom arbeidsgiveren.
Utdanning under arbeid
GODE IDEER BELØNNES:
Tommy Kjønigsen, her
sittende på beskyttelsesrammen han selv foreslo
å få montert for å unngå
kostbare skader på de
fastmonterte ventilene på
veggen bak.
De siste årene har Kronos Titan også vært gjennom et generasjonsskifte. Store deler av arbeidsstokken er nå skiftet ut med yngre krefter.
– Vi har mange unge mennesker i bedriften
nå. I stedet for at de bare skal «stige i gradene»,
fokuserer vi på holdninger, kompetanse og utviklingsmuligheter. Hvis de ikke har fagbrev som
prosessoperatør fra før, får de muligheten til å ta
det gjennom oss etter tre år, sier Revhaug.
Ute i fabrikken møter vi Tommy Kjønigsen som
er i gang med utdanning. Målet er fagbrev.
– Jeg synes det er veldig positivt at vi får muligheten til å utvikle oss faglig i bedriften. Det viser at
de ser på oss som en ressurs og ikke bare ren arbeidskraft. Det gjør i hvert fall meg ekstra motivert,
og jeg har også flere kolleger som er i gang med
utdanning.
Kjønigsen har selv bidratt med forslag til forbedringer, og synes ordningen fungerer bra.
– Tidligere når vi flyttet skrapmetall med trucken,
hendte det at vi krasjet inn i fastmonterte ventiler
langs veggen. Slike uhell er kostbare og kan føre
til stopp i produksjonen. Så kom jeg på ideen om
å montere en beskyttelsesramme langs veggen
hvor ventilene er plassert.
I dag er rammen på plass, og Kjønigsen fikk en
økonomisk påskjønnelse for initiativet.
Håndbok 027
②
Kom i gang!
Bedriftskultur
Gjør bedriften klar for
medarbeiderdrevet
innovasjon
Virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon har
noen kulturelle fellestrekk, som tillit, åpenhet og samarbeidsorientering.
Bedriften må legge til rette for en involverende innovasjonskultur.
028 Bedre bedrift
Hypp på litt
partssamarbeid?
Eh …
Nå har jo jeg fast
følge allerede …
Håndbok 029
②
Kom i gang!
9
Bedriftskultur
kjennetegn på
bedrifter som lykkes
De virksomhetene som er gode på medarbeiderdrevet innovasjon, kan
krysse av for mange av de følgende ni kulturelle kjennetegn. Flere av disse
trekkene vil overlappe og påvirke hverandre. De ni kjennetegnene er:
①
Engasjement
Bedrifter som lykkes, kan ofte vise til et høyt
engasjement blant medarbeiderne. Dette kalles
gjerne «glød» eller «å brenne for», og handler om
viljen til å ta i et ekstra tak for sin egen arbeidsplass. I faglitteraturen snakker man om commitment, eller «engasjert forpliktelse». Følelsen av
eierskap til egen virksomhet er et annet sentralt
trekk. Dette vil til syvende og sist være det som er
mest avgjørende for medarbeideres engasjement
for utvikling og innovasjon. Engasjement støttes av
tillit, trygghet og ansvar.
②
Tillit
Virksomheter som lykkes med MDI, preges
av gjensidig tillitsfulle relasjoner mellom
ledere og medarbeidere. Tillit bygges gjennom at medarbeidere gis reelt ansvar, men
avhenger også av at medarbeiderne tar
imot ballen når den kastes. I virksomheter
med partsorganisering vil fagforeningene
kunne bli sentrale aktører. Partssamarbeid
er viktig for mange av virksomhetene som
lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon.
030 Bedre bedrift
③
⑥
⑦
Trygghet
Toleranse
Utviklingsorientering
MDI fordrer et godt klima for deling av
kunnskap og ideer. Dette forutsetter at
folk føler trygghet i arbeidsmiljøet. Det er
ikke det samme som at man skal kunne
forvente at alt man foreslår blir tatt til
følge og realisert. Så lenge man får en viss
kommunikasjon og tilbakemelding på
ideer, vil forslagene til forbedringer og nye
løsninger som regel fortsette å komme.
Trygghet handler også om å støtte hverandre når ting ikke går helt på skinner.
Virksomheter som
lykkes med MDI, preges
gjennomgående av
en raushet i kulturen.
Her kaller vi det for
toleranse. Målet er å
senke terskelen for å
komme med forslag
og ytringer. Toleranse
handler også om rom
for å gjøre feil. En kultur
som ikke tolerer feil, vil
ha høy terskel for nye
ideer. Når feil skjules,
reduseres muligheten
for at virksomheten
lærer av dem.
Utviklingsorientering handler om at ansatte på
alle nivåer i bedriften ser det å forbedre og tenke
nytt som en integrert del av jobben sin. Felles
arbeid med verdier gir både medarbeidere og ledere en støtte for å orientere seg mot nyutvikling.
For at ideene skal kunne omsettes til praksis, må
alle ansatte føle et eierskap til dem. Nøkkelen til
utviklingsorientering er derfor bred involvering.
④
Samarbeidsorientering
Samarbeid ligger til grunn for all medarbeiderdrevet innovasjon. En bedrift som er
samarbeidsorientert, erfarer raskt at samarbeid gir den beste kvaliteten på alle bedriftens aktiviteter. Samarbeid gir forankring
både oppover og nedover i organisasjonen.
⑤
Stolthet
I virksomheter som har en god praksis
for medarbeiderdrevet innovasjon, ligger det under en stolthet over å jobbe
nettopp der, en sterk identifisering med
virksomheten. Dette kommer til uttrykk på
ulike måter, blant annet gjennom trivsel.
Stolthet over egen arbeidsplass kan også
handle om faglig interesse fra omgivelsene. Et godt omdømme utad vil også gi
positive virkninger innad, ved at alle føler
en særlig glede og stolthet knyttet til det
å arbeide i nettopp denne virksomheten.
⑨
⑧
Autonomi
Dette kulturtrekket kunne ha vært kalt selvstendighet, uavhengighet eller selvstyre. Ordet
«autonomi» kan imidlertid sies å dekke alle disse
tre nyansene. Sammenhengen mellom autonomi
og medarbeideres engasjement for forbedringsarbeid er tydelig i virksomheter som lykkes med
MDI. Autonomi handler også om å gi medarbeidere innflytelse og ansvar og dermed større forståelse av virksomheten og ofte mer motivasjon for
jobben. Slik vil grunnlaget for nye ideer og forslag
til forbedringer bli utvidet.
Åpenhet
Av de ni kulturelle kjennetegnene er det ideen om åpenhet som
holdes høyest i virksomheter som lykkes godt i å involvere medarbeiderne i innovasjon. Åpenheten er konkret i den forstand at ideer,
forslag og annen informasjon som diskuteres i ulike fora, er tilgjengelige for alle som ønsker innsyn. Det kan gi et omfattende, positivt
engasjement. Åpenhet vil kunne anta ulike former. I mange tilfeller
handler det rett og slett om at medarbeiderne opplever at det finnes
en generell åpenhet blant ansatte på arbeidsplassen. Den lederen
som ikke er ekte interessert og lyttende, makter neppe å spre en
følelse av åpenhet og lav terskel for innspill. Da reduseres
bedriftens innovasjonsevne.
Håndbok 031
②
Kom i gang!
Swot-analyse
Alle om bord i samme båt!
Skal bedriften få til endring, bør alle ha den samme
forståelsen av hva som er virksomhetens situasjon og
muligheter. Da er SWOT-analysen et godt verktøy.
V
ILJE TIL SAMARBEID, tillit og god
dialog er grunnleggende forutsetninger når man skal skape et godt
klima for forbedringsarbeid. For å
lykkes må bedriften bygge en organisasjonskultur der de ansatte både forventer å bli
involvert og selv bidrar til innovasjon. Målet
er å skape en kreativ utviklingskultur som
stimulerer medarbeidere til å samarbeide om
å generere ideer som kan resultere i innovasjoner og en bedre bedrift.
All forbedring forutsetter forandring. Et
første skritt på veien mot en mer involverende
og innovativ kultur er at man klarer å tøyle
den motstanden mot forandring som finnes i
de aller fleste organisasjoner. Man må ha en
rimelig grad av enighet blant de ansatte om
å arbeide med forandring. Bedriften må ha en
endringsbevissthet, altså en erkjent opplevelse av at her må noe gjøres.
Dernest er det viktig at kollegene opplever
et skjebnefellesskap. Med skjebnefellesskap
mener vi en felles opplevelse av å være i
samme båt. Det betyr ikke at man er enige om
veivalg eller løsninger, men det betyr at det er
en høy grad av delt erkjennelse om at ja, mitt
ve og vel er avhengig av ditt, og vice versa. Det
må være en viss enighet om at man ønsker å
jobbe sammen.
Dersom bedriftens ansatte opplever at de
er i et skjebnefellesskap, og at de deler en
kollektiv endringsbevissthet, er dere klare for
å analysere deres egen situasjon. Hvem er vi?
Hva er det som kjennetegner oss? Hvordan
havnet vi her? Et enkelt og greit hjelpemiddel
032 Bedre bedrift
her er den såkalte SWOT-analysen. Bokstavene
står for styrker (strengths), svakheter (weaknesses), muligheter (opportunities) og trusler
(threats). Styrker og svakheter er interne
faktorer i bedriften, muligheter og trusler er
eksterne faktorer. En SWOT-analyse kan gjøres
for enkelte avdelinger eller hele virksomheten,
den kan gjelde ett enkelt forretningsområde
eller legge grunnlaget for hele bedriftens
strategi. Ikke lag analysen før dere har definert
mål. Dersom målet ikke er tydelig for deltakerne, kan resultatet bli lite hensiktsmessig.
INTERNE FAKTORER
Styrker: Positive egenskaper, noe organisasjonen er god til, og som kan gi trygghet internt i
organisasjonen når det gjelder måloppnåelse
Svakheter: Det organisasjonen mangler eller
utfører dårlig når det gjelder å nå målene.
Man kan lete etter interne styrker og svakheter ved for eksempel å fokusere på ressurstilgang, samarbeidsklima, effektivitet, service,
kapasitet, metoder og så videre.
EKSTERNE FAKTORER
Muligheter: Potensielle eksterne muligheter
som bør ivaretas i fremtiden.
Trusler: Potensielle eksterne hindringer som
organisasjonen kan støte på hvis den forsøker
å realisere en mulighet. Disse må ikke forveksles med bedriftens interne svakheter.
Man kan lete etter eksterne muligheter og
trusler ved å fokusere på politiske rammebetingelser, brukerens behov, arbeidsmarkedet,
samarbeidspartnere og så videre.
Tips!
GOD PROSESS
→ Vær realistiske med
tanke på styrker og svakheter i deres organisasjon.
→ Analysen bør skille
mellom hvor organisasjonen står i dag, og hvor den
kan være i fremtiden.
→ Vær nøyaktig. Unngå
gråsoner. Unngå unødvendige vanskeligheter og
overanalysering.
→ Gjør SWOT-analysen
deres kort og enkel. Men
bare så kort og enkel som
situasjonen krever – det
handler om å tilpasse den
til hensikten.
Det er hjelp å få!
Ofte vil en bedrift trenge en viss
«prosesskompetanse» for å forberede
bedriften for medarbeiderdrevet innovasjon. Har dere ikke kompetansen
internt, kan Hovedorganisasjonenes
Fellestiltak bidra med faglig støtte.
Les mer på www.fellestiltak.no
SWOT-analyse
Svakheter
Muligheter
Trusler
Eksterne
Interne
Styrker
Håndbok 033
②
Kom i gang!
Gode råd
Den viktige lederrollen
Medarbeiderdrevet innovasjon innebærer at alle ansatte – både medarbeidere og ledere – bidrar med ideer og innovasjonsinitiativ. Likevel
har ledelsen et særlig ansvar for at bedriften skal lykkes i arbeidet.
S
OM LEDER spiller du en
sentral rolle i alt forbedringsog utviklingsarbeid. Det
trenger ikke å bety at initiativ
til forbedring eller ideer til innovasjon
genereres hos ledelsen, men
det er ledelsen som først og fremst
må legge til rette for reell medbestemmelse og partssamarbeid. Uten
ekte medvirkning svikter selve grunnlaget for vellykket forbedringsarbeid.
Dersom medarbeiderne skal være
involvert i innovasjon, forutsetter
det dialog på tvers av alle nivåene
i bedriften, preget av gjensidig tillit.
Ledelsen må være villig til å gi fra
seg innflytelse for å få gevinst i form
av tydelige medspillere. For å lede
medarbeiderdrevet innovasjon må
man være trygg nok på seg selv og på
at endring er bra, til at man gir andre
frihet til å utvikle ideer uten å påvirke
eller styre retningen.
Ledelsen har også ansvar for at
alle medarbeidere har kjennskap til
virksomhetens verdiskapende prosesser samt økonomiske og strategiske
rammer. Dersom medarbeiderne skal
føle motivasjon og engasjement for
utvikling av bedriften, må de også
være bevisste på betydningen av sitt
034 Bedre bedrift
bidrag. Gjennom å involvere alle i bedriftens strategier og mål kan lederen
bidra til å bevisstgjøre medarbeiderne
på hvilket ansvar alle har for å skape
en god og levedyktig arbeidsplass.
I tillegg må ledelsen vise ekte engasjement. Du må vise at utviklingsarbeidet har prioritet, og gjerne være
synlig til stede i innovasjonsprosessene. Det er også viktig at det lages
systemer for hvordan gode ideer skal
ivaretas og gjennomføres. Folk må
oppleve at forslag blir tatt på alvor.
Ledelsen må vise vilje til å investere i
utvikling og innovasjon, og som leder
må man være villig til å bruke penger
for å realisere gode ideer.
RÅD TIL DEG SOM ER LEDER
→ Inviter til dialog og ta initiativ til
å utvikle partssamarbeidet.
→ Prioriter forbedrings- og innovasjonsarbeidet og vær synlig og
aktivt til stede.
→ Ta tak i gode forslag og sørg
for at de bli realisert.
→ Vis vilje til å bruke penger på
forbedringer.
Råd til deg
som leder
Tillitskapende tillitsvalgt
Forskning viser at virksomheter som har møteplasser for ledelse,
tillitsvalgte og ansatte, også er mer innovative og får bedre resultater.
Her spiller tillitsvalgte en nøkkelrolle.
A
T EN BEDRIFT har etablerte samarbeidsfora hvor
ledelse og tillitsvalgte
møtes, er ikke det samme
som at møteplassene fungerer godt.
Første trinn mot medarbeiderdrevet
innovasjon vil nesten alltid være at
bedriften har et godt partssamarbeid,
med kultur for å dele informasjon og
jobbe mot samme mål. Det krever
gjensidig tillit.
Tillitsvalgte har en nøkkelrolle i
måten bedriften praktiserer medarbeiderdrevet innovasjon på. Ikke minst er
tillitsvalgte viktige med hensyn til å
bygge den nødvendige tilliten mellom
ansatte og ledelse. Et sentralt stikkord
er samarbeidsorientering. Dersom du
som tillitsvalgt er orientert mot utvikling og innovasjon, bidrar du til å gi
endringsprosesser den legitimiteten
som skal til for å lykkes.
Tillit bygges gjennom at medarbeidere får reelt ansvar, men er også
avhengig av at de er villig til å ta dette
ansvaret. Det kan du som tillitsvalgt
bidra til, blant annet gjennom å forberede medlemmene på endringsprosessene som skal komme. Fagforeningene spiller en viktig rolle for å bygge
engasjement og motivasjon.
Som tillitsvalgt er man ofte trent
i å håndtere konflikter og uenighet,
men skal partssamarbeidet fungere,
må man stole på at ledelsen har gode
motiver. Man må klare å skille mellom
saker man forhandler om, og saker
man samarbeider om. Harde lønnsdiskusjoner den ene uka er ikke til
hinder for konstruktivt samarbeid og
bedriftsutvikling den neste.
Det er også viktig at tillitsvalgte
hjelper til med å bygge ned barrierer
som motvirker samarbeid på tvers
av avdelings- og faggrenser. Innovasjonsarbeidet angår hele bedriften, og
medarbeidere bør oppleve engasjement ut over egne ansvarsområder.
Råd til
deg som
tillitsvalgt
RÅD TIL DEG SOM ER
TILLITSVALGT
→ Bidra til å bygge tillit mellom
ledelse og medarbeidere.
→ Vær en konstruktiv samtalepartner for ledelsen.
→ Våg å stole på at ledelsens motiver er gode, også ved uenighet.
→ Bygg ned barrierer som motvirker samarbeid.
Håndbok 035
②
Kom i gang!
6
Prosess
råd for en
vellykket prosess
Medarbeiderdrevet innovasjon handler mer om hvordan man tenker,
enn hvordan man formelt er organisert. Likevel kan man gjøre en del
organisatoriske grep som kan støtte utviklingen av gode vaner, for å
fremme endring og innovasjon. Her er seks sentrale råd.
①
②
③
Ledelse av medarbeiderdrevet innovasjon
Medarbeideres
selvbestemmelse
Hyppig informasjon
i virksomheten
Sett i gang tiltak for å gjøre lederne
bedre til å fange opp og følge opp
ideer fra medarbeidere.
Arbeidet i virksomheten må organiseres slik at medarbeidere får både
myndighet og ansvar. Dette gjelder
i utførelsen av arbeidsoppgavene så
vel som i innovasjonsarbeid. Medarbeidere må bidra med engasjement
og deltakelse. Uten dette fungerer
ikke MDI. For at medarbeidere skal
engasjere seg, er det viktig at de
føler eierskap til egen virksomhet.
Gi medarbeiderne informasjon på
en slik måte at de hele tiden har god
kjennskap til hva som skjer i virksomheten, og hvordan virksomheten
og den aktuelle avdelingen ligger
an (nøkkeltall). Informer muntlig,
via nett og gjerne via skjermer på
arbeidsplassen, der det er aktuelt.
Ledere som ønsker å fremme MDI,
bør være mindre opptatt av å få
gjennom sine egne meninger og
mer fokusert på å være samhandlende overfor dem de er leder for.
Bred involvering av medarbeidere
innebærer at lederne må finne seg i
at det pågår aktiviteter i virksomheten som de selv ikke deltar i.
036 Bedre bedrift
Medarbeidere som kjenner bedriftens mål og prestasjoner, kan lettere
bidra til utvikling.
④
⑤
⑥
Samarbeid mellom
ledelse og medarbeidere
Behov for
systematikk
Vær
tålmodig
Identifiser tiltak som kan gjøre
samarbeidet mellom ledelse og
medarbeidere bedre, mer utviklingsorientert og preget av tillit.
Etabler et system for idéfangst og
oppfølging av ideer som er tilpasset
virksomhetens størrelse og egenart.
For noen virksomheter kan dette
systemet være en programvare –
for andre kan det være et enkelt og
lite formalisert opplegg basert på
muntlig kommunikasjon. Systemet
må sikre at alle har like muligheter
til å bidra, og en behandling som
oppleves som rettferdig.
Fokuser kontinuerlig på MDI i hele
virksomheten, fra medarbeidernivå
til styret.
Start med noen få, konkrete prosjekter. Samarbeidet må organiseres slik
at det virker gjensidig forpliktende.
Bruk eksisterende samarbeidsfora,
eller skap nye. Hovedorganisasjonenes Fellestiltak kan hjelpe dere med
å skape bedre samarbeidsklima.
Det kan ta tid før ny praksis setter
seg, ikke mist motet etter noen få
måneder.
Medarbeiderdrevet innovasjon er
ikke en kampanje, men en praksis
som skal vare!
Håndbok 037
②
Kom i gang!
Prosess
Sett utviklingen i system
Innovasjon oppstår gjerne som følge av et problem, en mulighet,
en plutselig innsikt eller en erkjennelse. Smarte bedrifter sørger
for systematisk utviklingsarbeid.
②
①
Idéfasen
Formålet med denne
fasen er å formulere
ideer, enten skriftlig
eller muntlig.
038 Bedre bedrift
Prioritering
I denne fasen er målet å beslutte hvilke
ideer som skal videreutvikles, og hvilke
som skal håndteres
på andre måter.
③
Utvikling
Formålet med denne fasen
er å realisere de(n)
prioriterte ideen(e).
④
Implementering
Formålet med denne fasen er
å lansere den nye løsningen i
et marked. Alternativt kan det
handle om å bruke løsningen
som grunnlag for å videreutvikle egen virksomhet.
⑤
Effekt/gevinst
Arbeidet i denne fasen har som mål å
utnytte potensialet for verdiskaping
i den nye løsningen best mulig. Det
vanligste er å se på muligheter for
økonomisk gevinst, men resultater
som bedre arbeidsprosesser eller mer
effektiv produksjon er også viktige.
Håndbok 039
②
Kom i gang!
Notater
040 Bedre bedrift
Egne ideer
Håndbok 041
③
Verktøy
Tips & råd
Hjelpemidler
på veien mot målet
Bedrifter har forskjellige behov. Noen er små, andre er store. Noen har
allerede et velfungerende partssamarbeid, andre får det ikke helt til å
fungere. Enkelte verktøy kan likevel være nyttige for de aller fleste.
042 Bedre bedrift
Blir du
med og bygger
bedriftskultur?
Kultur?
Så gøy!
Skal Hellbillies
spille?
Håndbok 043
③
Verktøy
Innovativ kultur
Bygg opp innovasjonskompetansen
Ledelsen tror gjerne at alle ansatte vet hva som er bedriftens mål,
muligheter og utfordringer. Stemmer dette i deres bedrift?
F
OR AT DE ANSATTE skal kunne bidra i
utviklingen av bedriften de er en del av,
er det en forutsetning at de forstår hva
som er bedriftens mål, og hvilke visjoner
bedriftsledelsen har for bedriften i fremtiden. De
trenger også å forstå hva som skaper verdier for
bedriften, og hva som ikke gjør det. Vi kaller det
for verdiskapingsforståelse.
Verdiskapingsforståelse kommer ikke av seg
selv. Derfor må de ansatte få innsyn i bedriftens utfordringer og muligheter, og de trenger
å bli involvert i de beslutningsprosessene som
påvirker jobben deres.
Ledelsen må på sin side forstå og anerkjenne
at de ansatte er en viktig ressurs for bedriften,
og bedriftsledelsen må være åpen for at de
ansatte kan ha kunnskap og erfaring som de
selv ikke har. Om dere ønsker å bygge opp de
ansattes innovasjonskompetanse, start med å
stille følgende spørsmål:
Har våre ansatte mulighet til å forstå hva som
er de viktigste utfordringene og mulighetene i
bedriften vår i dag?
044 Bedre bedrift
Tips & råd
for en mer innovativ kultur
→ Utnevn innovasjonsagenter, personer i forskjellige
avdelinger og fagområder, som får et særlig ansvar for
å identifisere muligheter for innovasjon og å bidra med
nye perspektiver. Innovasjonsagentene må tilhøre et
internt nettverk og ha en tydelig forankring i ledelsen.
→ Involver den eller de medarbeiderne som står bak
ideer og forslag når deres ideer skal utvikles videre –
dersom de selv ønsker det.
→ For å fremme forbedringsarbeid og innovasjon på
tvers av fagområder, prosesser eller skift kan man etablere tverrfaglige team med dedikert ansvar. Eksempler
kan være grupper for kvalitetsprosess.
→ Enkelte selskaper lar medarbeidere bruke en fastsatt andel av arbeidstiden til å jobbe med egne ideer.
Dette gjør de da uten krav om rapportering på hva de
gjør – før ideen er klar til å bli vurdert mer systematisk
av virksomheten. Denne andelen kan variere fra én dag
i året til 20 prosent av arbeidstiden.
↓
Tre grep for økt innovasjonskompetanse
①
②
③
Skap møteplasser
Deleger ansvar
Del informasjon
For å bygge opp de ansattes innovasjonskompetanse må de få nødvendig informasjon og bli involvert i
ulike diskusjoner som har betydning
for deres arbeidspraksis. Dette skjer
gjerne på ulike arbeidsmøter, slik som
produksjonsmøter, teammøter, kvalitetsmøter og liknende der hensikten er
å diskutere bedriftens løpende situasjon i form av leveranser, nye oppdrag,
bemanning og kvalitet. Det er derfor
viktig at bedriften sikrer seg at den
har hensiktsmessige møtearenaer.
Det er ikke uvesentlig hvordan
bedriftene organiserer arbeidsstokken sin. Ledelsen legger til rette for
direkte medvirkning ved for eksempel
å desentralisere beslutninger nedover
eller utover i organisasjonen. Dette er
beslutninger som påvirker de ansattes muligheter til å forbedre arbeidsprosessene sine. I mange bedrifter
har man lyktes med dette gjennom å
utvikle selvstendige team eller faggrupper med utvidet beslutningsmyndighet. Forutsetningen er at ledelsen
våger å gi fra seg myndighet og godta
valgene som tas.
Tradisjonelt har både allmøter og
ulike former for informasjonsskriv
vært viktige for å gi medarbeidere en
forutsetning for å forstå hva som skjer
i bedriften. I dag er det stadig flere
som tar i bruk informasjonsskjermer
i kantiner og allrom for å dele alt
fra produksjons- og sykefraværstall
til informasjon om nyansettelser,
omrokkeringer og arbeidsmiljøtiltak.
Mange virksomheter har også lyktes
med å utvide denne skjermbruken til
å inkludere daglig drift. Gjennom å få
en «real-time» oversikt over hvordan
det ligger an med produksjonen –
inkludert potensielle flaskehalser og
stopp andre steder enn på sin egen
arbeidsstasjon – har de ansatte en
langt bedre forutsetning for å utvikle
sin verdiskapingsforståelse.
Håndbok 045
③
Verktøy
Idédugnad
Verktøy for idéfangst
En av de aller største gevinstene ved medarbeiderdrevet innovasjon
er at bedriften får tilført ideer fra helt nye kilder og funksjoner.
M
Hvem kan delta på idédugnaden?
ED JEVNE mellomrom bør bedriften gjennomføre regisserte
prosesser for å sikre tilstrekkelig vekt på innovasjon. Slike
prosesser kan dessuten gi
forbedringsarbeidet en ekstra
«boost» og medarbeiderne
ekstra energi og engasjement.
Ved innovasjon eller forbedringer er hensikten å finne
så mange som mulig av de
løsningene som kan bidra i
riktig retning, og eventuelt gå
videre med de mest lovende
av disse. Da er idédugnad av
uvurderlig betydning. Sørg
for systematisk registrering
av alle ideer og forslag. Det
er viktig å ha historikk over
hvilke forslag og ideer som
har kommet, og hvordan de
ble håndtert. Ta også vare på
ideer som ikke kan prioriteres
på kort sikt, de kan få økt
relevans senere.
046 Bedre bedrift
Bedriftsledelsen
Produksjonsmedarbeidere
Funksjonærer
Hvorfor?
Hvorfor?
Hvorfor?
Signaliserer at medarbeiderdrevet innovasjon er viktig
for bedriften. Ledelsen har
også beslutningsmyndighet,
og det kan være en fordel at
den involveres tidlig.
Har ofte mye erfaring og
kunnskap som ikke blir
godt nok ivaretatt. Ansatte
i produksjonen har ofte
masse ideer når det gjelder
selve arbeidsprosessen og
hvordan ting kan gjøres
smartere.
Funksjonærgruppen er ofte
vant med prosjektarbeid
generelt og innovasjonsprosesser spesielt.
Eller kanskje ikke?
I noen tilfeller kan ledelsens
deltakelse være et hinder
for kreativiteten og legge en
demper på de ansattes vilje til
å slenge ut ureflekterte ideer.
Eller kanskje ikke?
For noen vil det være uvant
å tenke at de skal bidra aktivt i innovasjonsprosessen.
Eller kanskje ikke?
Grupper og personer som er
drevne i prosjektarbeid og
vant til å utvikle løsninger,
kan ofte ende opp med å
«overkjøre» andre.
Fremgangsmåte for idédugnad
① Definer tydelig målet for
idédugnaden, og skriv det
gjerne ned øverst på en tavle.
② La deltakerne lansere
ideer, etter tur eller mer
ustrukturert Oppmuntre alle
til å lansere enhver idé de
måtte ha, uansett hvor tåpelig de selv synes at den virker.
③ Skriv ned hver eneste idé
som kommer frem. Benytt
fortrinnsvis samme ordlyd
som i selve forslaget.
④ Det er ikke tillatt å diskutere, kritisere eller evaluere ideer
under selve idédugnaden. Er
ikke ideen klar nok til å gi mening, kan det eventuelt bes om
en utdypende forklaring.
⑤ Ta gjerne en pause dersom idéflyten stanser opp.
Vanligvis vil den ta seg opp
igjen. Når ideene synes å bare
være andre formuleringer av
tidligere lanserte ideer, eller
frekvensen på nye ideer daler
for andre gang, avsluttes
prosessen.
⑥ Til slutt vurderes ideene.
Start gjerne med å plukke ut
de åpenbart gode forslagene,
de såkalte stjerneskuddene. Resten av ideene
sorteres i grupper, enten etter
tema eller etter synkende
potensial.
Husk at …
Noen av ideene som
dukker opp i en idédugnad kan gjennomføres
ganske umiddelbart – de
er «quick-fix-løsninger».
Andre ideer krever mer
forberedelse, arbeid og
kanskje investeringer før
de kan realiseres. Det
kan være smart å velge
noen quick fixes, fordi
de gir rask og ofte stor
effekt med enkle midler.
Det øker motivasjonen
for å lansere nye ideer. I
tillegg skal man selvsagt
ivareta de mer arbeidskrevende innspillene.
Fakta
TIPS FOR VELLYKKET
IDÉDUGNAD:
→ Ingen kritikk eller
diskusjon av ideer under
idédugnaden.
→ Le med ville ideer,
ikke av dem.
→ Vær løssluppen og
spontan, dumme ideer
finnes ikke.
→ Ta vare på alle ideer
→ Kombiner ideer, ideer
er ikke mine eller dine;
de er gruppens.
Tillitsvalgte
og verneombud
Kunder
Leverandører
Klyngen
Hvorfor?
Hvorfor?
Hvorfor?
Hvorfor?
De ansattes representanter
har tilgang til informasjon
samtidig som de er en viktig
kommunikasjonskanal i
bedriften.
Kundene definerer på
mange måter hva som er
markedet.
Besitter ofte både utfyllende
kompetanse og spesifikkt
produksjonsutstyr.
Eller kanskje ikke?
Eller kanskje ikke?
En åpen innovasjonsarena
der bedriftene stiller sine
ressurser til rådighet og
høster verdifull kunnskap
og «knowhow»
Det kan være vanskelig
å velge ut enkeltkunder.
Ved utvikling av interne
innovasjonsprosesser er
ikke kunden nødvendigvis
målgruppen.
I noen tilfeller er underleverandørene potensielle
konkurrenter. Det kan også
være vanskelig å utelate
noen.
Eller kanskje ikke?
Dersom bedriften først og
fremst kjennetegnes av
konflikt og mistillit, kan det
være vanskelig å finne nye
løsninger sammen. Samarbeidet må bli bedre først.
Eller kanskje ikke?
I noen tilfeller er bedriftene
i klyngen konkurrenter, og
det er da ikke naturlig å
dele de gode ideene med
andre.
Håndbok 047
③
Verktøy
Systematikk
Oppfølging av ideer
Forslag og ideer kan gi opphav til et spenn av resultater,
fra en liten forbedring til et helt nytt forretningsområde.
D
ersom det er snakk om et mindre
forbedringsarbeid, er det ikke sikkert
ledere behøver å delta i verken beslutningsprosessen eller realiseringen. Større endringer, derimot, må behandles i
virksomhetens ledergruppe og i noen tilfeller
også av et styre eller tilsvarende.
Det er viktig at ideer og forslag blir systematisk registrert, ivaretatt og eventuelt videreført.
Det er dessuten god praksis at man får rask
tilbakemelding og oppfølging når man kommer med ideer og forslag, enten de videreføres eller ikke.
For at mer langsiktige og arbeidskrevende
innovasjonsideer skal kunne realiseres, er det
lurt å etablere utviklingsteam. Det er ingen
fast mal for hvilke personer eller roller i bedriften som bør delta i utviklingsteamene, men
det er fornuftig å involvere representanter for
dem som enten har god kompetanse på området, kommer til å arbeide med innovasjonen
i det daglige og/eller vil måtte endre arbeidspraksisen sin som resultat av innovasjonen. I
praksis er dette gjerne et team bestående av
ansatte fra flere deler av bedriften.
Dersom den eller de som opprinnelig kom
med ideen, ikke er med på den videre idéutformingsprosessen, er det lurt å spørre vedkommende: «Var det dette du så for deg?», før det
settes i gang tiltak for å realisere ideen.
048 Bedre bedrift
Utviklingsteamenes arbeid kan
består av følgende oppgaver:
a) Planlegging av oppgaven
→ Avklare det konkrete målet
→ Avklare tidsramme og
økonomisk ramme
→ Rolle- og ansvarsfordeling
innad i teamet
b) Innsamling av fakta
→ Hva har vi av relevant
kunnskap og kompetanse –
hva vet vi i dag?
→ Hva har vi av ytterligere kunnskapsbehov, og hvordan tilegner vi oss denne kunnskapen?
→ Konkret innhenting av fakta
c) Bearbeiding og analyse
→ Hva har vi funnet?
→ Er det behov for ytterligere
innhenting av fakta?
d) Utforming av forslag
→ Hva foreslår vi, og hvordan?
→ Legg til dette for bruker-
medvirkning fra interne personer som skal ta innovasjonen i
bruk underveis i prosessen og
eksterne personer eller bedrifter om disse er målgruppen.
e) Godkjenning av forslag
→ Diskuter prosjektet med BU
og/eller ledergruppen, eventuelt også et overordnet utviklingsteam om dere har det.
f) Gjennomføring
→ Ferdigstilling
→ Eventuelt utarbeide
prototyper og analyser
g) Godkjenning før iverksetting
h) Iverksetting og gjennomføring av eventuell markedslansering
i) Oppfølging og kontroll
Suksesskriterier for utviklingsteamet
①
②
Sett mål:
Målsettingsspørsmål
er noe av det mest
kritiske for teamet.
Et utviklingsteam
skal fungere som
en enhet, og det
må derfor ha klare
mål å styre etter. Gode
målsettinger er realistiske, klare, utvetydige
og målbare.
③
Avklar roller:
I starten må rollene i teamet avklares. Hvem gjør hva for
å hjelpe teamet til å nå sine mål? Er det noen oppgaver
noen kan ivareta bedre enn andre? Det kan også være
nyttig at leder og tillitsvalgt fra samme avdeling avklarer
roller seg imellom.
④
Skap god kjemi:
Velg arbeidsmåte:
Hvordan skal beslutninger tas? Hvor ofte skal vi ha møter?
Hvordan skal vi dele informasjon? Hvordan skal teamet
takle eventuelle konflikter? Sørg for gode prosedyrer.
Det er ikke slik at det bare
er den rasjonelle delen av
oss som deltar i teamarbeidet. Hele personligheten
er med. Teamet fungerer
ikke optimalt uten at også
«kjemien» er i orden. Den
grad av tillit, støtte, respekt
og avslappethet man har
seg imellom i teamet, vil
være vesentlig for resultatet.
Dersom teamet opplever
samarbeidsforholdene
som problematiske, vil ofte
endringer i mål, roller og
prosedyrer hjelpe.
Håndbok 049
③
Verktøy
Innovasjonskultur
En bedre bedrift
Hva skjer med en bedrift som over tid har jobbet planmessig og fokusert
med innovasjon og forbedring av bedriften? Den blir bedre. Hele tiden.
H
VA SKJER MED en bedrift
som har arbeidet med
å utvikle forståelse for
innovasjon og innovasjonens rolle? Som har utviklet
mekanismer som evner å involvere
folk, siden de som til daglig utfører
arbeidsprosessene, har det beste
utgangspunktet for å komme med
ideer for å gjøre prosessene bedre?
Som har utviklet oppmuntringsmekanismer som virker? Som har arbeidet med å utvikle kommunikasjonen
i bedriften både gjennom strukturer
(planer og møter) og gjennom
prosesser (trening i kommunikasjon)? Som har jobbet systematisk
med å stimulere og videreutvikle
ideer? Som sørger for å synliggjøre
resultater av arbeidet?
Man blir god på det man trener
på. Det som skjer med bedrifter
som vedvarende arbeider med involvering og innovasjon, er at dette
blir en del av bedriftskulturen. De
øver opp ferdigheter – hos alle – i
det å hele tiden søke hva som kan
bli en neste «beste praksis». Dette
er bedrifter som utvikler en involverende innovasjonskultur, bedrifter
der bred involvering i innovasjon er
en del av verdigrunnlaget, og noe
som gjenspeiler seg i holdninger
både hos ledelse og ansatte.
050 Bedre bedrift
Å bygge en slik kultur er ikke gjort over natten, selvsagt, og som alt
annet viktig i bedriften trenger det både oppslutning fra ledelsen og forankring hos alle ansatte. Det kan være verdt å nevne noen særlige knep:
Synliggjøring: Organisasjonen må
både ha evne til oppmuntre til å
lete etter en bedre neste praksis, og
den må ha evnen til å observere når
så skjer. Dersom et individ eller et
arbeidsteam tar initiativ til noe nytt, er
det viktig at organisasjonen evner å observere dette, og kommuniserer at den
gjør det. Selvfølgelig er det ikke alle
ideer eller initiativer til endring som skal
tas til følge eller følges opp, men det er
viktig at initiativtakere opplever at deres
initiativer har fått en fair behandling.
Fiksering: Tenk på i hvor stor grad en
minnebok eller et fotoalbum er med
på å prege hvordan vi husker fortiden.
Det gjelder å utnytte den samme
mekanismen når man skal bygge
innovasjonskultur; man må sikre at
hendelser og handlinger man ønsker
å se mer av, blir tydelig sett og lett
husket. Dersom en enkeltperson eller
en gruppe har gjort noe lurt og fått til
noe, så sett ord på det!
Utålmodighet: Bruk bedriftens arenaer og prosesser til å sørge for at en
viss uro eller utålmodighet i tilstrekkelig grad er til stede. Gjør vi de riktige
tingene? Kan vi gjøre det litt bedre? For
én bedrift kan det passe at en person
tar ansvar for å være denne utålmodigheten ved gitte anledninger. I en annen
bedrift passer det kanskje å sette av
tid i Bedriftsutvalget til å gjøre en slik
«utålmodig selvevaluering».
Kontinuerlig endring: Det tar aldri
slutt. Vi låner den berømte læringssirkelen til den amerikanske organisasjonsforskeren David Kolb, og
bruker den til å byggen en modell for
bedriftsorganisasjonens kontinuerlige «lærings- og innovasjonssirkel».
Så har vi en modell for hva det vil si å
leve med en kontinuerlig innovasjonskultur.
Innovasjon er ikke å lete etter beste
praksis, men hele tiden å søke etter
hva som kan bli en bedre neste praksis. I en bedrift som har utviklet en
innoverende innovasjonskultur, vil det
være typisk at enkeltindivider, grupper
og noen ganger hele organisasjonen er i bevegelse gjennom fasene i
innovasjonssirkelen. Det tar aldri slutt,
men det må heller aldri ta overhånd.
Alt innovasjonsarbeid må alltid balanseres ut med god og effektiv drift.
Men begge deler må til.
Man blir god til det man trener på.
Det gjelder også bedrifter.
Innovasjonshjulet
KONKRET ERFARING
REFLEKTERT OBSERVASJON
(Folk i bedriften gjør seg
erfaringer gjennom arbeidet.)
(Observasjonene tenkes
igjennom.)
EKSPERIMENTERING
OG UTPRØVING
(Er disse nye ideene
liv laga?)
UTVIKLING AV NYE IDEER
(Kimen til nye arbeidsformer,
produkter o.l. kommer
frem her.)
Håndbok 051
③
Verktøy
Notater
052 Bedre bedrift
Egne ideer
Håndbok 053
→
Dette er
HF
Sammen for bedre bedrifter
Hovedorganisasjonenes Fellestiltak støtter utviklingsaktiviteter i norske
virksomheter økonomisk og med faglig bistand. Vi kan hjelpe deres bedrift.
Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) er et samarbeidsprosjekt
mellom LO og NHO. Den grunnleggende ideen bak HF er at bred
medvirkning og medbestemmelse
skaper bedre og mer lønnsomme
bedrifter og bransjer. Det er en viktig
forutsetning for at vi kan beholde
arbeidsplasser i Norge.
Vi i HF hjelper bedrifter med å
utvikle partssamarbeidet og legge
til rette for medarbeiderdrevet
innovasjon. Vi kan også bistå med
faglig rådgiving og økonomisk
støtte til ulike utviklingsprosjekter.
Støtte fra HF forutsetter at bedriften er bundet av tariffavtale, og at
Hovedavtalen mellom LO og NHO
gjelder for bedriften.
En evaluering fra FAFO (2005)
konkluderer blant annet med at
prosjekter som støttes av Hovedorganisasjonenes Fellestiltak, bidrar
til bedre dialog på arbeidsplassen
og styrking av tillitsvalgtrollen.
Dialogen mellom tillitsvalgte og
ledere blir bedre, og de får økt
forståelse av sine roller.
HFs sekretariat er partssammensatt. Sekretariatet består av en
sekretariatsleder fra NHO og en
sekretariatsleder fra LO, og rapporterer til et partssammensatt styre.
054 Bedre bedrift
Laila Windju
og Anja Kildal
Gabrielsen utgjør
HFs sekretariat.
Visjon og mål
Landsorganisasjonen i Norge og Næringslivets Hovedorganisasjon har som felles mål
å bidra til økt verdiskaping gjennom bred
medvirkning i bedriftene.
For å nå dette målet har LO og NHO etablert
Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) som
sitt viktigste felles virkemiddel. HF skal ivareta
og følge opp hovedorganisasjonenes felles
ansvar og forpliktelser innenfor avgrensede
deler av Hovedavtalen mellom LO og NHO.
Et konstruktivt samarbeid mellom ledere,
tillitsvalgte og ansatte skal være med på å
bedre lønnsomheten i bedriften og skape en
mer utviklende arbeidsplass.
HF bygger på et idégrunnlag om
partssamarbeid og medvirkning.
Hovedmål: HF skal bidra til å
bedre samarbeidsforholdene
i bedriftene og legge grunnlaget for utvikling og bedret
lønnsomhet.
HF skal bidra til å
→ styrke det partsbaserte
utviklingsarbeidet i bedriften
→ øke antall utviklingsorienterte
og nyskapende bedrifter
→ øke verdiskapingen i den
enkelte bedrift
→ styrke partenes engasjement
i nettverksbasert bedriftsutvikling og forskning
Utgiver:
Hovedorganisasjonenes
Fellestiltak
Idé, tekst og design:
REDINK
www.redink.no
Foto:
Hans Fredrik Asbjørnsen,
Ellen Johanne Jarli
Trykk:
RK Grafisk
Kilder:
SINTEF Teknologi og samfunn
International Research
Institute of Stavanger (IRIS)
Du kan lese mer på
www.fellestiltak.no
NTNU Samfunnsforskning
Anthony Kallevig,
utredningsleder LO
Demokrati i arbeidslivet av
Morten Levin, Tore Nilssen,
Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum
LEAN på norsk av Tom
Johnstad, Tor Giæver, Halvor
Holtskog og Tron Strand
Takk til Nortura Hærland,
Kronos Titan og Hotel Quality
Tønsberg.
Kontaktinformasjon
www.fellestiltak.no
Næringslivets
Hovedorganisasjon
Tlf.: 23 08 80 00
E-post: laila.windju@nho.no
www.nho.no
Landsorganisasjonen i Norge
Tlf.: 03200
E-post: anja.gabrielsen@lo.no
www.lo.no
www.fellestiltak.no