Last ned PDF - Østlandsforskning

ØF-rapport 04/2014
De få utvalgte
Veien til høyere militære stillinger
Delrapport fra studiet av rekruttering, sosialisering og militær
kjernekompetanse i Forsvaret, 2011-2014.
av
Tonje Lauritzen
Mona Stokke
ØF-rapport 04/2014
De få utvalgte
Veien til høyere militære stillinger
Delrapport fra studiet av rekruttering, sosialisering og militær
kjernekompetanse i Forsvaret, 2011-2014.
av
Tonje Lauritzen
Mona Stokke
Tittel:
De få utvalgte. Rekruttering og seleksjon til høyere militære stillinger
Forfatter:
Tonje Lauritzen og Mona Stokke
ØF-rapport nr.:
04/2014
ISBN nr.:
978-82-7356-731-4
ISSN nr.:
0809-1617
Prosjektnummer:
1 118
Prosjektnavn:
Rekruttering, sosialisering og militær kjernekompetanse
Oppdragsgiver:
Forsvarsdepartementet
Prosjektleder:
Trude Hella Eide
Referat:
Denne rapporten inngår i prosjektet Rekruttering, sosialisering og militær
kjernekompetanse. Prosjektet har bestått av et forprosjekt og et
hovedprosjekt med fire delprosjekter. Denne rapporten omhandler
delprosjekt 2, Veier til høyere militære stillinger. Studien sentrer rundt to
hovedtemaer: 1) rekruttering og seleksjon til høyere militære stillinger,
samt 2) faktorer som påvirker offiserenes karriereutvikling. Studien viser
at det flere forhold både ved den enkelte søker og behov i
organisasjonen, som er avgjørende for hvem som blir selektert til de
utlyste stillingene. Dette viser seg både i de formelle systemene for
seleksjon, og i de uformelle prosessene som foregår i organisasjonen,
samt offiserenes egne strategier for å posisjonere seg i forhold til
relevante stillinger. Strategiene kan knyttes til bruk av nettverk og
sponsorer, men også viljen til å ta belastninger.
Emneord:
Rekruttering, seleksjon, karriereutvikling, kvinner, kvotering, nettverk,
forsvaret, gruppe 1-stillinger, militære stillinger
Dato:
Mars 2014
Antall sider:
96
Pris:
Kr 170,-
Utgiver:
Østlandsforskning
Postboks 223
2601 Lillehammer
Telefon 61 26 57 00
Telefaks 61 25 41 65
epost: post@ostforsk.no
http://www.ostforsk.no
Publikasjonen er vernet etter åndsverkloven. Eksemplarfremstilling
utover til privatbruk, er bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtalt med
Kopinor (www.kopinor.no). Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan
medføre erstatnings- og straffeansvar.
FORORD
Denne rapporten presenterer funnene fra et delprosjekt under prosjektet «Rekruttering, sosialisering og militær kjernekompetanse», som er kalt «Veier til høyere militære stillinger». De tre andre delprosjektene i prosjektet, omhandler sosialisering ved krigsskolene og yngre kvinners karriere vei, samt en syntetisering som belyser muligheter for mangfold i organisasjonen. Prosjektet «Rekruttering, sosialisering og militær kjernekompetanse», sluttføres i løpet av 2014. Prosjektet gjennomføres på oppdrag fra Forsvarsdepartementet og har sin opprinnelse i oppfølgingen av St.meld. nr. 36 Økt rekruttering av kvinner til Forsvaret (2006‐2007). Den overordnede målsetningen for prosjektet er å øke kunnskapen om sammenhengen mellom rekrutterings‐ og sosialiseringsprosessene i Forsvaret og mulighetene for mangfold i organisasjonen. Delprosjektet om veier til høyere militære stillinger er et kunnskapsbidrag i prosjektet. Datainnsamlingen til dette delprosjektet ble gjennomført vinteren 2012/2013. Vi vil takke alle våre informanter som har satt av tid til å bli intervjuet om sine spennende karrierer i Forsvaret, og hvordan de har opplevd sin karrierevei. Vi takker også for møter og samtaler med ulike sentrale personer i Forsvarsdepartementet og i Forsvaret. Samtalene har vært oppklarende og nyttige for å forstå rekrutterings‐ og seleksjonsprosessene i organisasjonen. Vi takker videre Forsvarsdepartementet for oppdraget, spesielt Alvhild Myhre Winje og hennes medarbeidere som har vært våre kontaktpersoner i departementet. Lillehammer, mars 2014. Trude Hella Eide Tonje Lauritzen forskningsleder prosjektkoordinator INNHOLD
Sammendrag ................................................................................................................................ 5 English summary ........................................................................................................................ 9 1 Innledning .......................................................................................................................... 13 1.1 Bakgrunn og problemstillinger ..................................................................................... 13 1.2 Teoretisk grunnlag ....................................................................................................... 14 1.3 Metode ......................................................................................................................... 15 1.3.1 Dokumentstudier ................................................................................................. 15 1.3.2 Statistikk .............................................................................................................. 16 1.3.3 Individuelle intervjuer ........................................................................................... 17 2 Militærfaglig og teoretisk bakgrunn ................................................................................ 19 2.1 Mot en profesjon .......................................................................................................... 19 2.2 Sentrale trender i militære organisasjoner .................................................................. 22 2.2.1 Kvinner i Forsvaret .............................................................................................. 23 2.3 Rekruttering og seleksjon ............................................................................................ 24 2.3.1 Kjønnskvotering ................................................................................................... 25 2.4 Karrierevalg er et sammensatt fenomen ..................................................................... 25 2.4.1 Holistisk syn på karriere ...................................................................................... 26 3 4 Fordelingen av stillinger og tilsettinger .......................................................................... 31 3.1 Antall stillinger fordelt på gradsnivåene....................................................................... 31 3.2 Tilsetting og kjønn ....................................................................................................... 33 3.3 Tilsetting og alder ........................................................................................................ 36 3.4 Opprykk blant kvinner og menn................................................................................... 37 3.5 Tilsetting og bransje .................................................................................................... 39 3.6 Oppsummering ............................................................................................................ 40 Sammensatte karriereveier .............................................................................................. 41 4.1 Formell prosess og kriterier ......................................................................................... 41 4.1.1 Nivådannende utdanning .................................................................................... 43 4.1.2 Karrierefremmende tjeneste ................................................................................ 44 4.1.3 Personlig egnethet............................................................................................... 50 4.1.4 Kjønnskvotering ................................................................................................... 51 4.2 Uformelle prosesser og kriterier .................................................................................. 54 4.2.1 Oberst- og kommandørlister ................................................................................ 54 4.2.2 Uformell kommunikasjon ..................................................................................... 59 4.2.3 Nettverk ............................................................................................................... 60 4.3 Aktørstrategier ............................................................................................................. 61 4.3.1 Aktiv bruk av støttespillere - sponsorer ............................................................... 61 4.3.2 Planlegging og posisjonering .............................................................................. 63 4.3.3 Vilje til å ta belastning .......................................................................................... 64 4.4 5 Oppsummering ............................................................................................................ 67 Analyse og diskusjon ....................................................................................................... 69 5.1 Formelle systemer skal sikre likebehandling ............................................................... 70 5.2 Formelle kriterier skal sikre at rett person blir tilsatt .................................................... 72 5.2.1 Generelle krav ..................................................................................................... 72 5.2.2 Skjønnsmessige krav .......................................................................................... 73 5.3 De uformelle prosessene utfyller det formelle systemet ............................................. 75 5.3.1 Oberst- og kommandørlister ................................................................................ 76 5.3.2 Nettverk som kilde til informasjon om aktuelle søkere ........................................ 77 5.4 Aktørstrategiene orienterer seg mot de formelle og uformelle kriteriene .................... 78 5.4.1 Sponsorer som kilde til veiledning og informasjon om aktuelle stillinger ............ 78 5.4.2 Å leve med kostnadene ....................................................................................... 79 5.5 Konklusjon ................................................................................................................... 80 6 Referanseliste .................................................................................................................... 83 7 Vedlegg............................................................................................................................... 87 Figurer
Figur 1.1 Karrierestigen, egen modell ......................................................................................... 13 Figur 2.1 «Systems theory framework»-en holistisk modell for karriereutvikling og karrierevalg 28 Tabeller
Tabell 1 Fordeling stillinger pr gradsnivå .................................................................................... 31 Tabell 2 Stillinger pr gradsnivå fordelt mellom kjønn, per desember 2012 ................................. 32 Tabell 3 Oberst/kommandør: prosentandel kvinner og kvinners tilsettingssjanser..................... 34 Tabell 4 Brigader/flaggkommandør: prosentandel kvinner og kvinners tilsettingssjanser. ......... 35 Tabell 5 Oberst/kommandør: tilsetting og alder .......................................................................... 36 Tabell 6 Brigader/flaggkommandør: tilsetting og alder................................................................ 37 Tabell 7 Oberst/kommandør: kjønnsfordeling og opprykk .......................................................... 38 Tabell 8 Brigader/flaggkommandør: fordelingen av opprykk ...................................................... 39 SAMMENDRAG
Empirien og resultatene fra dette delprosjektet vil være et av bidragene for å imøtekomme formålet med hovedprosjektet som er å øke kunnskapen om sammenhengen mellom rekrutterings‐ og sosialiseringsprosessene i Forsvaret og mulighetene for økt mangfold i organisasjonen. Målet med delprosjektet har vært å få oversikt over hvordan søke‐ og tilsettingsprosessene til gruppe 1‐stillinger praktiseres, og hvordan ansatte i Forsvaret opplever og erfarer disse prosessene. Videre har målet vært å avdekke hvilke formelle og uformelle kriterier som synes å legges til grunn for vurdering og seleksjon av personellet, og hvilke kulturelle verdier dette kan være uttrykk for. Problemstillingene må sees i lys av endringer i den militære organisasjonen, både nasjonalt og internasjonalt, herunder nye former for oppdrag, profesjonsutvikling og kvinners rolle (Moskos, 2000). Vårt teoretiske grunnlag for å belyse problemstillingene er i hovedsak teorier om rekruttering og seleksjon som en sosial prosess og mulighetsstruktur for karriereutvikling. Vi har benyttet ulike forskningsmetoder i prosjektet. Vi har intervjuet ulike grupper informanter. Det er representanter fra Forsvarsstaben, toppledere i Forsvaret og søkere til gruppe 1‐stillinger, dvs. til oberst‐ og kommandørstillinger eller brigader‐ og flaggkommandørstillinger. Videre har vi gått igjennom søkerlister til stillinger på nevnte gradsnivå for årene 2009, 2010, 2011 og 2012, som vi har systematisert etter kjønn, alder og opprykk. Sentrale styringsdokumenter som stortingsmeldinger, proposisjoner og Forsvarets egne dokumenter, er også benyttet som datagrunnlag. Konklusjon Samlet sett konkluderer denne studien med at karriereveiene i Forsvaret er sammensatte. Den formelle prosessen og de formelle kriteriene, er bare en side av rekrutterings‐ og seleksjonsprosessen. Minst like viktig ser det ut til at de uformelle prosessene og kriteriene er. I de uformelle prosessene er det som i den formelle prosessen, andre som vurderer aktuelle kandidater for stillinger på gruppe 1‐nivå, men i uformelle prosessene ser ut til å være særlig betydningsfulle i forkant av den formelle saksbehandlingen, som en form for motivering og rekruttering av riktige søkere. De uformelle prosessene utfyller og bygger slik opp under den formelle seleksjonsprosessen. Samtidig er ikke offiserene passive og prisgitte det formelle systemet hvor andre vurderer dem ut fra bestemte kriterier. I materialet vårt ser vi at de er selvstendige aktører som på ulike måter setter seg i posisjon til å vinne konkurransen om de få stillingene det konkurreres om. De benytter det de kaller «sponsorer» og nettverk for å skaffe seg strategisk viktig informasjon om stillinger som skal lyses ut og egne muligheter i konkurransen. Videre så planlegger de ikke bare stilling for stilling, men tenker lengre frem og bestreber seg på å posisjonere seg som tilgjengelig når viktige stillinger blir ledige, slik at de kan regnes med når stillingene lyses ut. Posisjoneringen krever foruten sponsorer og nettverk, også at offiseren viser vilje til å ta belastninger på ulike måter, eksempelvis utenlandstjeneste og pendlertilværelse. Kjønnskvotering fremstilles som en forstyrrende faktor i rekruttering og seleksjon i Forsvaret. Riktignok er det flere som ser på kvotering som et nødvendig virkemiddel for å øke kvinneandelen i Forsvaret og nå målsetningene som er satt. Skepsisen er knyttet til praksisen og omfanget av kvotering. Det antas at kvinner er kvotert inn i karrierestillinger, samt at enkelte tror det er gjort såkalte «politiske utnevnelser». Det siste henspeiler på utnevnelser basert på kjønn og ikke kompetanse, det vil si radikal kvotering. Imidlertid viser vår systematisering av søkerlister for årene 2010, 2011 og 2012 at ingenting tyder på at kvotering brukes i noe særlig omfang. Kvinner gjør heller ikke raskere karrierer enn enkelte menn. En kulturell verdi som synes fremtredende i organisasjonen, er at yrket som offiser er en livsstil, noe som henger sammen med det vi oppfatter som et uformelt seleksjonskriterium; viljen til å ta belastning. Privatliv og jobb glir over i hverandre da det på dette nivået kreves en tilgjengelighet gjennom hele døgnet. Krigens krav er det offiseren måles mot, og operativ kompetanse fremstår som den militære kjernekompetansen. Krigens krav (utenlandstjeneste) fremstår ikke bare som et formelt kriterium for gruppe 1‐stillinger, men er også et uformelt kriterium som betones høyt i organisasjonskulturen. Som følge av at den operative kompetansen ses på som særlig verdifull, er det også den vertikale karriereveien som fremheves i kulturen. Oppsummering Det er mange kriterier og forhold som har betydning for hvem som oppnår høyere militære stillinger, og noen kulturelle verdier blir særlig synlige i rekrutteringen og seleksjonen til stillingene. Forsvaret er preget av en hierarkisk organisering hvor det er få stillinger i den øverste militære ledelsen, og det er mange som konkurrerer om stillingene på toppen. Det er en del formelle krav og kriterier, som utdanning og tjenesteerfaring, som er absolutte og generelle for alle stillingene. Dette er kriterier som vurderes i formelle prosesser som er administrert av Forsvarsstaben. Villighetene vurderes av gruppe 1‐rådet som er et partssammensatt råd med representanter fra alle forsvarsgrenene, befalsorganisasjonene og Forsvarsstaben. Kriteriene som omhandler utdanning og tjenesteerfaring som etterspørres i stillingsbeskrivelsene, er det mange søkere som vil kunne innfri, mange flere enn det er stillinger til. Det gjør at andre, nivåspesifikke kriterier, er de som blir utslagsgivende for hvem som får stillingene (jfr. vedlegg 1b om kriterier for høyere militære stillinger ). De nivåspesifikke kriteriene kan omhandle spesielle utfordringer i stillingen, spesielle egenskaper som kreves, eller organisasjonens behov. Kjønnskvotering faller inn under disse nivåspesifikke kriteriene og behandles i den formelle prosessen. Personlig egnethet og kjønnskvotering er kriterier som det synes vanskelig å snakke om, og det er lite uttalt hvorvidt kriteriene faktisk benyttes i seleksjonen. Likevel ser vi at ansatte spekulerer rundt dette og det kan oppstå mistanke rettet mot enkeltpersoner (for eksempel spesialister) og grupper (kvinner) om at de har fått jobben på ikke kvalifisert grunnlag (se også Eide et al., 2012). Personlig egnethet synes dog å være et mindre kontroversielt kriterium enn kjønnskvotering. Det synes å eksistere en mistanke om at en del kvinner har blitt kvotert inn i karrierestillinger. Som tidligere nevnt vet vi av systematiseringen av søkerlistene, at det er lite sannsynlig at kjønnskvotering brukes i stort omfang på gruppe 1‐stillinger. Det har vært ett enkelt år, nemlig i 2011, hvor flere kvinner enn menn ble tilsatt, sett i forhold til andelen søkere. Men hvorvidt det er kjønnskvotering eller personlig egnethet for stillingen som har vært utslagsgivende for tilsettingen, vet vi ikke. På veien mot rekruttering og seleksjon til de høyere militære stillingene foregår det flere uformelle prosesser og vurderinger etter mer uformelle kriterier. Blant de aktuelle kandidatene som innfrir de formelle kravene til stillinger på gruppe 1‐nivå, identifiseres de antatt beste blant annet gjennom det som i forsvarsgrenene kalles oberst‐ eller kommandørlister. Ut fra ulike kriterier satt i hver av grenene, vurderes den enkelte oberstløytnant og kommandørkaptein til å stå på disse listene. Det betyr ikke at de er garantert å få stillinger på oberst‐ og kommandørnivå, men de oppfordres til å søke på relevante stillinger på dette nivået. Dette kan sees på som en form for talentspeiding. Når det gjelder talentspeiding, foregår det også i nettverkene den enkelte er en del av. I materialet vårt kommer det frem at arbeidsgiver, eller grener og avdelinger, som skal tilsette ofte bruker nettverkene til å orientere seg om aktuelle søkere. Eller det kan være motsatt, man orienterer seg om søkere som av ulike grunner ikke bør få stillingen. Karriererådgiving er det flere som etterlyser, samt at slik rådgivning skal inngå i et helhetlig system. Det er imidlertid flere som gjennom sine nettverk og sponsorer, får veiledning om hvilke stillinger det kan være strategisk å søke på, eller hvilke muligheter de bør takke ja til. Nettverk og sponsorer gir også informasjon til offiseren om stillinger som skal lyses ut, samt posisjonen til vedkommende i forhold til disse stillingene. Hvordan den enkelte benytter slik informasjon, er ulikt og kan være utslagsgivende for hvorvidt de kommer i posisjon til høyere militære stillinger. Vi har kalt den enkeltes egne strategier for «aktørstrategier» og det er forhold som den enkelte selv har kontroll over og kan styre. Det å ha sponsorer kan være en aktørstrategi. Sponsorer kan bidra med veiledning og informasjon den enkelte kan benytte i sin karriereplan og karriereutvikling. Som nevnt ser vilje til belastning ut til å være en forutsetning for å oppnå stillinger på dette nivået, og peker på flere aspekter ved den enkeltes liv som kan oppfattes som et offer, men som likevel er nødvendig for å hevde seg i konkurransen om stillingene. Det kan omfatte belastninger knyttet til fravær fra familie, at belastningen legges på familien, samt følelsen av å velge bort egen familie. Lang arbeidstid og krevende ansvar går for mange utover familie, fritid og opplevelsen av egen helse, og det kan synes vanskelig å skille mellom privatperson og rollen som offiser. For flere er det dessuten ikke ønskelig – «man er offiser». Ut fra de ulike forholdene som spiller sammen i rekruttering og seleksjon til stillinger på gruppe 1, ser vi at den vertikale karriereutviklingen er den som betones i kulturen. Det ser også ut til at de formelle og uformelle kriteriene som står sentralt for vurdering til gruppe 1‐stillinger, i hovedsak har omhandlet den operative karriereveien, selv om det er en forenkling å si at det kun er operative offiserer som gjør karriere. Det er den operative bransjen som ser ut til å ha den klarest definerte veien mot høyere militære stillinger. Samtidig antydes det blant våre informanter at det er spor til en endring i organisasjonen med en sterkere verdsetting av kompetanse også fra forvaltningsbransjen og teknisk bransje. Likevel er dette ikke så synlig i tilsettingene som våre informanter har vært en del av. Prosjektet har avdekket en del spennende forhold ved rekruttering og seleksjon til høyere militære stillinger. I fremtiden vil det være interessant å gå nærmere inn på aktørstrategiene; vilje til å ta belastning, bruk av nettverk og sponsorer, samt egen posisjonering. Er det for eksempel kjønnsforskjeller med hensyn til hvilke belastninger man tar, hvordan man bruker nettverk og sponsorer, og strategier for å posisjonere seg mot aktuelle høyere militære stillinger? Et forhold vi vil diskutere i sluttrapporten er hvordan rekrutterings‐ og seleksjonsprosessene bidrar til å hindre eller fremme mulighetene for økt mangfold i organisasjonen. ENGLISH SUMMARY
The empirical data and results from this project are one of several contributions to meet the requirements of the main project; which is to increase knowledge about the relationship between recruitment and socialization processes in the Armed Forces and the possibilities for increased diversity in the organization. The goal of the subproject has been to get an overview of how the selection and appointment processes to Group 1 positions are practiced, and how employees in the Armed Forces experience these processes. Moreover, one research focus has been to identify the formal and informal criteria that seem to be the basis for the evaluation and selection of military personnel, and the cultural values that these criteria express. These issues must be seen in light of changes in the military organization, both nationally and internationally, including new types of mission, career development and the role of women (Moskos, 2000). Our theoretical basis to shed light on these issues is essentially theories concerning recruitment and selection as a social process, and the structure of opportunity for career development. In this project, we have used a variety of research methods. We have interviewed diverse groups of informants and among them are representatives from the Department of Defence (DoD), senior officers and applicants for Group 1 positions, i.e. colonel/commander or brigadier / flag commander positions. Furthermore, we have gone through lists of applicants for positions at these levels for the years 2009‐2012, which we have systematized by gender, age and advancement. Key policy documents like white papers, proposals and internal documents from the Department of Defence, have also been utilized as data material. Conclusions Overall, this study concludes that career paths in the military are multifaceted. The formal process and the formal criteria are only one side of the recruitment and selection procedure. Equally important, it seems, are the informal processes and criteria. In the informal processes as in the formal process, there are other persons who consider candidates for positions at Group 1 level. But in the informal processes this seems to be particularly significant prior to the formal proceedings, as a form of motivation and recruitment for the “appropriate” applicants. The informal processes complement and reinforce the formal selection. Meanwhile, the officers are not passive and at the mercy of the formal system where other‐ people evaluate them based on predefined criteria. In our data material, we see that they are independent participants who in various ways maneuver themselves into a position to win the competition for the few jobs they compete for. They use what they call ʺsponsorsʺ and networks to acquire strategically important information about positions that will be advertised and their own suitability in the competition. Furthermore, they plan not only position for position, but think further ahead and strive to position themselves and be available when key positions become vacant, so they can be considered when positions are advertised. This positioning requires in addition to sponsors and networks, that the officer shows willingness to take on extra responsibilities in various ways, such as being stationed abroad and extensive commuting. Gender quotas are represented as being a disturbing factor in the recruitment and selection process in the Armed Forces. Granted, there are several persons that look at quotas as a necessary tool to increase the proportion of women in the Armed Forces and to achieve the objectives set. There is skepticism related to the practice and scope of gender quotas. It is believed that women are ‘quoted’ into career positions and some think that these are so called ‘political appointments’, and that this refers to appointments based on gender and not competence, i.e. radical quotas. However, our systematization of lists of appointment for the years 2010‐2012 demonstrates that there is nothing suggesting that gender quotas are used to any significant extent. Women do not make faster career than some men. A cultural value that seems prominent in the organization is that the profession of an officer is a lifestyle, which is related to what we perceive as an informal selection criterion; namely a willingness to take on extra responsibility. Private life and work overlap, since as at this level there is a requirement for 24/7 availability. The officer is evaluated in comparison to the demands of war, and operational experience is emerging as the core skill of the Armed Forces. Foreign service emerges not only as a formal criterion for Group 1 positions, but is also an informal criterion which is highly valued in the organizational culture. As a consequence of the value placed on operative experience the vertical career ladder is also emphasized in the career culture. Summary There are many criteria and conditions that are significant for those who achieve senior military positions and some cultural values become particularly visible in the recruitment and selection processes. The Armed Forces is characterized as a hierarchical organization where there are few positions at the top and many are competing for these positions. Formal requirements and criteria, such as education and service experience are compulsory components for all positions. These criteria are considered in the formal processes administered by the Defence Staff. The readiness of the applicants are assessed by a Group 1 committee which is a joint board with representatives from all branches of the Defence, command organizations and the Defence staff. The criteria concerning education and service experience in job descriptions will be met by more applicants than there are available positions. This opens up for other level‐ specific criteria which are decisive for who gets the position. (ref. Annex 1b on criteria for senior military positions). The level‐specific criteria may relate to specific challenges in the position, special features required or organizational needs. Gender quotas are included in these level‐specific criteria and are processed in the formal procedure. Personal suitability and gender quotas are criteria which it seems are difficult to discuss, and there is little explicit evidence as to whether the criteria are actually used in the selection. Yet we see that employees speculate about this and that suspicion may be directed at individuals (eg. specialists) and groups (women) concerning whether they have been appointed on an eligible basis (see also Eide et al., 2012). Personal suitability seems however to be a less controversial criterion than gender quotas. There exists a suspicion that some women have been quoted to career positions. As previously mentioned, through our systematization of the lists of appointment, it is unlikely that gender quotas are used extensively in Group 1 positions. There has been one single year, namely in 2011, where more women than men were appointed relative to their proportion of applicants. But whether it is gender quotas or personal suitability which has been decisive for the appointment, we do not know. In the process of recruitment and selection of higher military positions there are several procedures and assessments of more informal character according to more informal criteria. Among the candidates who meet the formal requirements for positions at Group 1 level, there are those identified as the best candidates, these are included in the so called “colonel/commander lists”. Each of the branches based on their own criteria select individual lieutenant colonels and commanders to be placed on these lists. That does not mean that they are guaranteed to be appointed at colonel and commander level, but they are encouraged to apply for suitable positions at this level. His can be viewed as a form of talent scouting. As regards talent spotting, this is also practiced in the networks of which the individuals are a part. In our data material, it appears that the employer or branches and departments, will often use their networks to orient themselves about relevant applicants. Otherwise, they may orient themselves with the applicants who for various reasons should not get the position. Career counseling is requested by many and that such counseling should be included in a comprehensive system. There are, however, several who, through their networks and sponsors, get advice on which positions it may be strategically wise to apply for, or which opportunities they should accept. Networks and sponsors also provide information to the officer about positions that will be advertised together with the standing of the officer in relation to these positions. How the individual uses such information varies and can be decisive as to whether they are in position for senior military positions. We have called the individual strategies ʺactor strategiesʺ, and there are conditions that the individual can control and manage. Having sponsors can be an actorʹs strategy. Sponsors can help with guidance and information that the individuals can use in their career plan and career development. As mentioned earlier, a willingness to take on an extra work load seems to be a prerequisite for obtaining positions at this level and points to several aspects of the individualʹs life that can be perceived as a sacrifice, but which nevertheless is necessary to assert oneself in the competition for positions. It may include strain associated with the absence of family, pressure placed on the family itself, and the feeling of opting out of one’s own family. Long hours and demanding responsibility are detrimental to family, leisure and personal health and it may seem difficult to distinguish between the private person and the role as an officer. Based on the various conditions that interact in the recruitment and selection processes for positions in Group 1, it appears that the vertical career development is the one emphasized in the culture. It also seems that the formal and informal criteria that are central for the assessment of Group 1 positions have mainly dealt with the operational career path, although it is an oversimplification to say that it is only operative officers who have successful careers. It is the operative sector that seems to have the clearest defined path towards higher military positions. Meanwhile, our informants indicated that there are signs of a change in the organization towards a stronger appreciation of competency also by f the administrative sector and technical sector. This is not so visible in the appointments that our informants have been involved in. The project has revealed some intriguing aspects of recruitment and selection to senior military positions. In future it will be interesting to take a closer look at the following actor strategies; willingness to take on extra responsibility, the use of networks and sponsors, as well as one’s own positioning. Are there for example gender differences with regard to the responsibilities they take on, use of networks and sponsors and strategies for positioning oneself towards relevant senior military positions? A condition we will discuss in the final report is how recruitment and selection processes help to hinder or increase diversity in the organization. 1 INNLEDNING
Denne delrapporten omhandler delprosjekt 2; Veier til høyere militære stillinger i prosjektet Rekruttering, sosialisering og militær kjernekompetanse. Det er to hovedtemaer vi sentrer rundt: 1) rekruttering og seleksjon til høyere militære stillinger, samt 2) faktorer som påvirker karriereutviklingen på høyere gradsnivå. 1.1 Bakgrunn og problemstillinger
Bakgrunnen for delprosjekt 2 Veier til høyre stillinger, er funn fra forprosjektet som viste at søke‐ og ansettelsesprosessene for henholdsvis gruppe 1‐ og gruppe 2‐stillinger er ulikt organisert og praktisert, og dermed opplevd forskjellig av ansatte og søkere (Eide et.al., 2012). Gruppe 1 starter ved gradsnivået oberst/kommandør, jfr. figuren under: Figur 1.1 Karrierestigen, egen modell
Figuren viser overgangen mellom gradene på hvert av nivåene hvor de militære gradene på gruppe 1‐nivået er merket med rødt, mens gradene på gruppe 2‐nivået er merket lilla. Figuren viser også hierarkiet av militære grader, samt gangen i rekruttering og seleksjon til utdanning og stillinger. 13
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
I dette prosjektet er overgangen mellom gruppe 1 og gruppe 2, fra oberstløytnant/ kommandørkaptein til oberst/kommandør, interessant å se nærmere på med tanke på hva som synes å være avgjørende for å komme opp på dette nivået. Intervjuene i forprosjektet gir et inntrykk av at det er andre og mer uformelle eller uuttalte kriterier som legges til grunn for rekruttering og seleksjonen til gruppe 1‐stillinger enn til gruppe 2‐stillinger. Videre pekes det i forprosjektet på at ansettelsesprosessen til gruppe 1‐stillinger er mer lukket enn til gruppe 2‐stillinger. I vår studie har vi derfor fokus på opprykk mellom oberst/kommandør til brigader/flaggkommandør, altså rekruttering og seleksjon innen gruppe 1‐segmentet. Vi ser på hvilke kriterier som er avgjørende, eller oppleves som avgjørende, for å få høyere militære stillinger. Rekrutterings‐ og seleksjonsprosessen kan si noe om organisasjonskulturen da vi antar at det man vektlegger i disse prosessene har en sosialiserende kraft. Man vil kunne peke på hvilke egenskaper, erfaringer, kompetanse, og holdninger, som særlig verdsettes i organisasjonen. Slik vil vi kunne avdekke noen sentrale kjerneverdier i organisasjonskulturen. Basert på funnene i forprosjektet formulerte vi tre overordnede problemstillinger og noen analysespørsmål. Gjennom prosjektperioden har disse utviklet seg noe, slik at vi i dag reiser disse tre problemstillingene for prosjektet: 1. Hvordan praktiseres søke‐ og ansettelsesprosessene til gruppe 1‐stillinger? 2. Hvordan opplever og erfarer ansatte i Forsvaret veien til høyere militære stillinger? 3. Hvilke formelle og uformelle kriterier legges til grunn for seleksjon til høyere militær utdanning og stillinger, og hvilke kulturelle verdier er dette et uttrykk for? 1.2 Teoretisk grunnlag
Det teoretiske grunnlaget som benyttes her er teori om rekruttering og seleksjon (eks. Cook, 2009; Schmidt & Hunter, 1998). Videre vil vi benytte teori og forskning som ser på rekruttering og seleksjon som en sosial prosess som påvirker søkere og andre involverte (eks. Herriot, 2002; Lent & Brown, 1994), hvor opplevelse av rettferdighet er en del av dette (eks. Gilliland, 1999). Som i de andre delprosjektene vil teorier om kultur og sosialisering være relevant (Schein, 1990; Schein & Van Maanen, 1979). Et sosialkognitivt perspektiv på rekruttering og seleksjon (Lent & Brown, 1994) vil kunne si noe om sosiale prosesser og mulighetsstrukturer som påvirker individets ønsker, ambisjoner og muligheter for karriere i Forsvaret. I Forsvaret søker man på utlyste stillinger og er gjennom en ansettelsesprosess på linje med stillinger som lyses ut sivilt, men til forskjell fra i det sivile, skjer prosessen i et «lukket» system; det er bare offiserer som kan søke, og rekrutteringen skjer i hovedsak internt fra organisasjonen. Det kan være snakk om re‐rekruttering av ansatte som har vært ute av Forsvaret en tid, men i hovedsak skjer rekrutteringen internt. Det betyr at personene allerede er ansatt, men søker ny stillinger i organisasjonen. Vi velger derfor å bruke 14
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
begrepet «tilsetting». Når man søker en ny stilling i organisasjonen handler det om tilsetting i stillingen og ikke en ansettelse. Den interne rekrutteringen og det at de ansatte har vært lenge i organisasjonene når de søker på de høyere militære stillingene, kan gjøre at søkermassen oppleves som noe «gjennomsiktig». Om man ikke kjenner hverandre direkte, kan man i mange tilfeller iallfall kjenne til hverandre. I denne rapporten vil vi forsøke å avdekke hvorvidt både formelle og uformelle prosesser, rutiner og kriterier spiller inn i seleksjonen, og på hvilke måter. 1.3 Metode
Vi har benyttet ulike metoder, som foreliggende statistikk, individuelle intervjuer og dokumentstudier, for å få innsikt i de prosessene som praktiseres og de ansattes opplevelse av disse prosessene. Vi har også hatt møter med Forsvarsdepartementet (FD), samt Forsvarsstabens personellavdeling (FST/P). Denne variasjonen i metodene gir oss muligheten til både å gå i bredden og i dybden. Bredden får vi først og fremst gjennom analyse av registerdata, hvor vi ser etter mønstre og eventuelle avvik. Intervjuer gir mulighet til å gå i dybden og vi får en forståelse av hva som faktisk skjer, og hvordan ulike aktører erfarer og opplever seleksjonsprosessene. Dokumentanalyser og informasjon fra Forsvarsstaben redegjør i hovedsak for den formelle siden ved rekruttering og seleksjon til gruppe 1. I dette delkapitlet gjør vi rede for metodene vi har benyttet. Vi starter med å redegjøre for dokumenter vi har lest som har særlig relevans for rapportens tematikk, for deretter å forklare bruken av registerdata og variabler vi har sett på. Til slutt forklarer vi vår fremgangsmåte med intervjuene, samt lister over informantgruppene vi har intervjuet. 1.3.1
Dokumentstudier
Vi har studert flere styrende dokumenter for Forsvaret, både stortingsmeldinger og stortingsproposisjoner, men også iverksettingsbrev fra Forsvarsdepartementet, samt Forsvarssjefens virksomhetsplan. Av den militære organisasjonens egne dokumenter har vi særlig sett på iverksettelsesbrevene fra 2009‐ 2011 (Forsvarsdepartementet 2008b, 2009a, 2010), Forsvarssjefens virksomhetsplan for 2011 (Forsvarsstaben, 2011), Forsvarets personellhåndbok (Forsvarsstaben, udatert), Prosess for utvelgelse til høyere militære stillinger og Kriterier for utvelgelse til militære stillinger (Vedlegg 1 a og b). Dokumentstudiene har gitt nyttig kunnskap om mål Forsvaret har satt seg og hvilke oppdrag den militære organisasjonen har fått på bakgrunn av dette. Mål er gjerne knyttet til spesifikke år og spesifikke tiltak for å nå målene, noe som gjør det mulig å tolke registerdata i lys av dette. Et slikt mål kan eksempelvis være økt rekruttering av kvinner til lederstillinger. I kombinasjon med statistikk kan man slik få innsikt i hvorvidt de politiske målene synes å gjøre seg gjeldende i seleksjonsprosessen. Andre dokumentene vi har nevnt 15
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
ovenfor, som konkret beskriver prosesser og kriterier for seleksjon til høyere militære stillinger, har vært nyttige for å bli kjent med formelle sider ved rekruttering og seleksjon til gruppe 1. 1.3.2
Statistikk
Vi har fått tilgang til utskrifter fra Forsvarsstabens søkerlister fra årene 2009, 2010, 2011 og 2012, for stillinger på oberst/kommandør og brigader/flaggkommandør‐nivå. Listene var merket med hvem som fikk stillingene. Denne informasjonen har vi systematisert og satt sammen i egne tabeller etter kategoriene: 
antall søkere til stillingen 
antall kvinner som søkte stillingen 
kjønnskategori til den som fikk stillingen 
alder til den som fikk stillingen 
grentilhørighet til den som fikk stillingen Vi ønsket også å se på bransjetilhørigheten1 til de som fikk stillinger, for å se om noen bransjer rekrutterer flere kandidater til toppstillingene enn andre. Dessverre viste det seg at bransjetilhørighet var mangelfullt registrert, slik at det ble umulig å se om det var noen systematiske mønstre. Vi ønsket også å avdekke om det syntes å være en form for kjønnsmerking av bransjer og stillinger, men på grunn av mangelfull registering lot det seg ikke gjøre. Vi bearbeidet materialet slik at vi ikke bare så fordelingen mellom kjønnene i faktiske tall, men også som prosentvis fordeling mellom kjønn. Det gjør det mulig å se tallene i lys av Forsvarets egne måltall. Kartleggingen viser hvorvidt det er systematiske forskjeller når det gjelder hvem som får stillingene på oberst/kommandør og brigader/flaggkommandørnivå, når det gjelder kjønn, alder og grentilhørighet, og hvordan mønstrene viser seg mellom årene som vi har søkerlister fra. Våre funn baserer seg på empiri fra fire år, så vi kan ikke generalisere funnene, men systematiseringen viser tendensene som dominerer i denne tidsperioden. Videre gir tallene oss mulighet til å se på kvinnenes tilsettingssjanser i forhold til mennene, samt i hvilke år kvinner har hatt en særlig stor tilsettingssjanse (se Engelstad, Svalund, Hagen & Storvik, 2003 for lignede fremgangsmåte), og hvorvidt disse årene samsvarer med mål, satsninger og tiltak vi kjenner til fra departementets iverksettingsbrev og Forsvarssjefens virksomhetsplan. Når det gjelder utfordringer i materialet vi har fått tilsendt fra Forsvarsstaben, beskrives dette nærmere i kapitlet hvor selve analysen av statistikken presenteres (kapittel 3). Statistikken er interessant i seg selv, men danner også et bakteppe for analysen av de 1
Med bransjetilhørighet mener vi operativ, forvaltning eller teknisk bransje
16
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
individuelle intervjuene. De individuelle intervjuene gir oss innblikk i hva enkeltpersoner erfarer og opplever er av betydning på veien mot stillinger på høyere gradsnivå. 1.3.3
Individuelle intervjuer
Vi har intervjuet aktører som inngår i rekrutterings‐ og seleksjonsprosessene, både representanter fra Forsvarsstaben (FST), toppledere2 og søkere. Totalt har vi 13 informanter. Alle informantene har vært søkere og noen av dem har også hatt stillinger hvor de har hatt innflytelse i tilsettingsprosessen. Gjennom de individuelle samtalene har vi fått innblikk i informantenes opplevelser, følelser og erfaringer fra eget karriereløp. Intervjuene, særlig med representantene fra Forsvarsstaben, har også gitt mer faktuell, opplysende informasjon om formelle og uformelle prosesser som på ulike måter er knyttet til tilsettinger på dette gradsnivået, og har dermed utfylt beskrivelsene i de formelle dokumentene. Intervjuene har foregått på litt ulike tidspunkt i prosjektperioden. Vi startet med å intervjue fire søkere som fortalte om sine søkeprosesser. Tre av disse kontaktet oss på bakgrunn av en annonse vi publiserte i utvalgte militære medlemsblader, samt på nettsiden til interesse‐ og fagforeninger for befal og offiserer. Den fjerde informanten ble rekruttert via nettverk i Forsvaret. Vi ønsket oss flere informanter blant gruppen søkere, men samtidig ønsket vi helst at de skulle rekruttere seg selv. Dette viste seg vanskelig og vi har ikke fått tilgang til så mange informanter som vi hadde ønsket. Interessante funn fra forprosjektet (Eide, et al. 2012) trekkes derfor inn der det er hensiktsmessig for å belyse mønstre, motsetninger og sentrale problemstillinger. Vi har intervjuet to representanter fra Forsvarsstaben. Vi kontaktet navngitte personer per e‐post eller telefon med forespørsel om å intervjue dem. Det kan være vanskelig å anonymisere disse informantene når de snakker i kraft av sin stilling, men når det gjelder deres personlige erfaringer og opplevelser som ansatte og søkere, så tilstreber vi å anonymisere dem. Siden vi fikk få informanter ved selvrekruttering, utviklet det seg en idé om å intervjue personer som allerede sitter i høyere gradsstillinger om deres karrierehistorie. Via brev kontaktet vi ni utvalgte personer som innehar stillinger på gruppe 1‐nivå, med forespørsel om å stille til et intervju hvor de kunne fortelle sin egen karrierehistorie. Sju av dem vi kontaktet, ønsket å delta i studien. Til forskjell fra de tidlige intervjuene vi gjorde, som var tradisjonelle halvstrukturerte intervjuer, hadde vi i disse senere intervjuene en mer narrativ tilnærming (Kvale, 1997). Med en narrativ tilnærming lot vi informantene snakke mer fritt om sin karriere i Forsvaret, mer som en fortelling. Fortellingene strakk seg fra fortid til 2
I rapporten bruker vi begrepet toppledere for alle militære ledere som er på gruppe 1-nivå; fra
oberst/kommandør og høyere. Denne forenklingen har vi etter en avveining gjort for å ivareta
konfidensialiteten til informantene.
17
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
fremtid og peker på noen grunnmønstre som binder livsløpet til den enkelte sammen og gir handlingene deres mening (Frønes, 2001). Sentralt i fortellingene er struktureringen av tid fordi dette organiserer de sosiale prosessene samt gir hendelser og handlinger retning og mening. Med denne åpne tilnærmingen åpnet vi for at informanten fikk presentere seg selv, som menneske og offiser, gjennom hvilke opplevelser, handlinger og valg de selv fokuserte rundt i samtalen om egen karriere. Vår idé var også at eventuelle mønstre vi ville finne mellom fortellingene, hvor informantene kom fra forskjellige forsvarsgrener, kunne si noe om felles verdier som er sentrale i kulturen, og eventuelle forskjeller. Så sant det har vært mulig har intervjuene vært fysiske møter, men et par av søkerintervjuene er foretatt per telefon. Alle intervjuene er tatt opp med digital opptaker og transkribert i etterkant. I rapporten har vi i hovedsak satt inn sitater som er ordrett gjengitt fra opptak. For å bedre lesbarheten har vi likevel tatt bort småord og «tomme» delsetninger som kan virke forstyrrende og fordummende. Alle informantene fikk anledning til å lese gjennom sine sitater for å kommentere faktiske feil. Tilbakemeldingene fra informantene viste imidlertid at de reagerte på det muntlige språket som de opplevde som usammenhengende og fremmed. Det er en kjent problemstilling fra metodelitteraturen (se bl.a. Brinkmann & Tanggaard, 2012). Slike tilbakemeldinger fra informantene stiller forskerne i et etisk dilemma (Kvale & Birkmann, 2009). Som forskere ønsker vi å gjengi sitatene så direkte som mulig, men vi har valgt å imøtekomme og redigere enkelte sitater etter ønsker fra informantene for å ivareta informantenes integritet. Gjennom intervjuene, både de tradisjonelle halvstrukturerte intervjuene, og de narrative intervjuene, har vi ønsket å få en dypere forståelse av rekrutterings‐ og seleksjonsprosessenes forløp, samt hvordan prosessene oppleves. Det vi har fokusert mest på i denne rapporten er informantenes opplevelser av hva som har betydning for å gjøre en vertikal karriere i Forsvaret, og i intervjudataene tematiseres blant annet formelle og uformelle prosesser, kriterier og nettverk, men også det vi som en samlebetegnelse har valgt å kalle aktørstrategier. Et viktig ledd i analysene av intervjuene er å se hva de ulike aktørene vi har intervjuet fremhever som de viktigste kriteriene for å komme opp på oberst/kommandør‐ og brigader/flaggkommandør‐nivåene. I det man finner noe felles i dette, kan man utlede noe om hva som synes å fremstå som militær kjernekompetanse i organisasjonen, og som har betydning for seleksjon til høyere militære stillinger generelt. Vi har valgt å i størst grad fokusere på det som er fellestrekk, felles utfordringer og problemstillinger, og i mindre grad på særtrekk ved hver av forsvarsgrenene. Dette skyldes også at vi har relativt få informanter om vi ser de fordelt mellom forsvarsgrenene. Forsvaret er en organisasjon med oppdrag og oppgaver som i liten grad kan sammenlignes med andre etaters og organisasjoners oppgaver i det norske samfunnet. I det neste kapitlet gjør vi kort rede for Forsvarets oppgaver og sentrale utviklingstrekk ved organisasjonen, samt at vi skisserer opp noen teoretiske bidrag som kan bidra til å kaste lys over karriereutvikling, rekruttering og seleksjon. 18
2 MILITÆRFAGLIG OG TEORETISK BAKGRUNN
I dette kapitlet vil vi kort gjøre rede for sentrale oppgaver i Forsvaret i dag. Vi peker på noen internasjonale trender, hvor kvinners inntreden i det militære er ett av flere sentrale utviklingstrekk i militære organisasjoner, også i Norge. Til slutt redegjør vi kort for noen teoretiske bidrag om karriereutvikling, rekruttering og seleksjon til høyere militære stillinger. Disse bidragene vil senere benyttes i analysene og diskusjonen av vår empiri. 2.1 Mot en profesjon
De siste årene har det vært en nedtoning av vernepliktinstitusjonen i Norge. Utviklingen går mot et mer profesjonalisert Forsvar (Høiback, 2009)3. En profesjon kjennetegnes av at den forvalter en bestemt ekspertise, har egne etiske verdier og en grad av fellesskapsfølelse eller selvbevissthet. Videre er det noen profesjoner, som den militære, som har egne utdannings‐ og karriereløp (Haaland, 2009). Profesjonsbegrepet kan dermed knyttes til fire kjennetegn som sammen sier noe om hva en profesjon er. I Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) uttrykkes det at attributtene til den militære profesjonen er ansvar, identitet, ekspertise og verdigrunnlag (Forsvarsstaben, 2007). Den militære profesjonen har en intellektuell, en fysisk og en moralsk dimensjon. Det intellektuelle handler om å se egne handlinger inn i en større helhet, og kunne vurdere hvordan både militære virkemidler og andre virkemidler kan brukes for å oppnå effekter og nå politiske mål. Videre kreves teori og kunnskap innen mange ulike felt, analyseferdigheter og kulturforståelse. Det fysiske er knyttet til at strid i stor grad er fysiske handlinger og at fremgang avhenger av stridsteknikk, god fysikk og evne til å tåle harde fysiske påkjenninger som mangel på søvn osv. Tilknyttet strid er også den moralske dimensjonen. Strid er en kamp mellom viljer og det å fastholde vilje og samhold er viktig for å handle riktig i krevende situasjoner. Særskilt for den militære profesjonen er oppgaven og mandatet med å være nasjonens ytterste maktmiddel. Det innebærer at profesjonen er alene om at dens medlemmer kan beordre andre og selv beordres til å risikere og å ta liv (Forsvarsstaben, 2007). 3
Plikt, som verneplikten er, og profesjon er ikke et begrepspar som naturlig hører sammen, de er heller
motstridene (Høiback, 2009). Det samme kan også sies om begrepsparet uniformitet og mangfold
(Edström & Lunde, 2010). Å tvinges inn i en profesjon, er noe annet enn å kjenne det personlige kallet
som en profesjon bygger opp under, og når alle står fritt til å velge og ikke faller inn under plikten, kan det
fort bli en ensartet gruppe soldater og offiserer som i fremtiden vil utgjøre Forvaret
19
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Utviklingen mot et mer profesjonalisert forsvar er ikke særskilt for Norge, men følger den generelle utviklingen av væpnede styrker i velutviklede vestlige demokratier de siste tiårene. Endringene i Forsvaret skjer ikke isolert, men er en del av de generelle samfunnsendringene i postindustrielle samfunn, og har beveget seg fra moderne til postmoderne former for organisering av militærmakten (Moskos, Williams & Segal, 2000). Utviklingen har foregått over tre æraer; den moderne, senmoderne og postmoderne. I den moderne perioden (1900‐1945) var Forsvaret nært knyttet til oppbyggingen av nasjonalstater og nasjonalstatens suverenitet. Kjennetegn i denne perioden var et forsvar preget av en kombinasjon av lavere grads og profesjonelle offiserer, krigerorienterte oppdrag, maskuline verdier og etos, og var sterkt differensiert i struktur og kultur i forhold til det sivile samfunn. Den senmoderne perioden (1945‐1990) foregår under den kalde krigen, og kjennetegnes av en fremheving av militær profesjonalisme blant offiserene, med større vekt på akademisk utdanning. Den postmoderne perioden (etter 1990) preges av at den kalde krigen er over slik at nasjonalstatens grenser og vern av territorium ikke lenger er det sentrale. Forsvaret har gått over til en mer frivillig styrke, med flere formål i sine oppdrag, og med økende androgyne verdier og etos, samt med en større likhet med det sivile samfunnet. Shamir & Ben‐Ari (2000) har pekt på utviklingstrekk som har kommet som en følge av politiske endringer i verden, herunder terror som en global trussel, endringer i miljø‐ og naturressurser, samt rask utvikling av teknologi, noe som har medført at militære organisasjoner må forholde seg til større kompleksitet, mer uklarhet og uforutsigbarhet. Det har også skjedd en militær internasjonalisering, da det er en større grad av samarbeid mellom ulike lands forsvar. Selv om nasjoner kan ha likheter i krigføringsprinsipper, så vil det være ulike konsepter, strategier og teknologier som er formet av landenes kulturer, ressurser og kompetanse. Dette må integreres hensiktsmessig hvis man skal kunne opptre effektivt som samlet styrke (Soeter & Recht, 1998). Utviklingstrekkene som er nevnt her gjenspeiles også i det norske forsvarets oppgaver og oppdrag, som er beskrevet i dokumentet Evne til innsats. Strategisk konsept for Forsvaret (Forsvarsdepartementet, 2009). (...) Forsvarets mest sentrale oppgave er både å bidra til å forebygge og håndtere sikkerhetsutfordringer mot Norge og norske nærområder. I en globalisert verden må Forsvaret utføre dette arbeidet både hjemme og ute. Det er Forsvarets evne til å løse summen av de dimensjonerende oppgavene som er styrende for sammensetningen og innrettingen av forsvarsstrukturen (Forsvarsdepartementet, 2009, s. 10) 20
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
I det strategiske konseptet sies det at Forsvarets oppgaveportefølje er tredelt og inneholder disse oppgavene: 1. Nasjonale oppgaver som i utgangspunktet må kunne løses nasjonalt og uten alliert medvirkning –
å forebygge og håndtere episoder og sikkerhetspolitiske kriser i Norge og norske områder –
å sikre er nasjonalt beslutningsunderlag gjennom tidsmessig overvåkning og etterretning –
å hevde norsk suverenitet og suverene rettigheter –
å ivareta myndighetsutøvelse på avgrensede områder 2. Oppgaver som løses i samarbeid med allierte og eventuelt andre –
å bidra til kollektivt forsvar av Norge og øvrige deler av NATO mot trusler, anslag og angrep –
å bidra til flernasjonal krisehåndtering utenfor Norge, herunder fredsstøttende operasjoner 3. Andre oppgaver der andre myndigheter har primæransvaret og Forsvaret i utgangspunktet har en støttende rolle –
å bidra til internasjonalt militært samarbeid, herunder mot spredning av masseødeleggelsesvåpen, herunder nedrustning, rustningskontroll og støtte til sikkerhetssektorreform –
å bidra til ivaretakelse av samfunnssikkerhet og andre sentrale samfunnsoppgaver Forsvaret er en kompleks organisasjon som skal virke både som krigsorganisasjon og fredsorganisasjon. Soeter, Winslow og Webull (2006) hevder at militære organisasjoner derfor har en het og en kald side. Forsvaret må være både en krigsorganisasjon, men også en fredsorganisasjon som øver, forbereder seg til oppdrag, men som også har trekk som deles med en hvilken som helst stor og sammensatt organisasjon. Forsvaret er med dette en arena hvor flere profesjoner møtes, fra både sivil og militær side. Den hete og kalde siden har ulike aktiviteter og dynamikk, krever ulike kompetanser, det er ulikt tidspress, risiko og stressnivå: I den hete organisasjoner [sic] kan arbeidet innebære et spørsmål om liv eller død. Dette skaper kulturelle forskjeller i en og samme organisasjon og omstillingen til et mer operativt Forsvar aktualiserer dynamikken mellom de to sidene av organisasjonen (Ellingsen et. al., 2008, s. 73). Den hete siden vil være et uttrykk vi bruker om avdelinger og funksjoner som skal fungere operativt, eksempelvis kampavdelingene, mens den kalde siden handler om støttefunksjoner som har avstand til stridsfeltet, eksempelvis funksjoner som 21
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
personellbehandling, økonomi og administrasjon. Deler av Forsvaret vil sånn sett ha et mer sivilt preg, mens andre deler vil være sterkt militarisert. En kan tenke seg at karriereveiene innenfor de ulike funksjonene derfor vil være forskjellige, og at de må være forskjellige fordi kompetanse bygges gjennom stilling. 2.2 Sentrale trender i militære organisasjoner
Vi har nå sett på tre militære tidsæraer, den moderne, senmoderne og postmoderne perioden. I løpet av disse periodene har det utviklet seg noen trender som også er viktige for å forstå hvordan Forsvaret fremstår i dag (Moskos, 2000). En trend er at Forsvarets oppgaver har gått fra å forsvare hjemlandet i den moderne perioden via alliansestøtte, til nye oppdrag innenfor fredsbevaring og humanitære oppgaver. Dette handler om Major Mission Definition. De operasjonene i utlandet som norske styrker i dag deltar i, skiller seg en del fra de tradisjonelle oppgavene knyttet til vern av eget territorium. De nye krigene karakteriseres av en stadig veksling mellom fred, konfrontasjon og konflikt. Når det gjelder Norge, så var det ingen sterk krigerkultur i Det norske forsvaret ved inngangen til 1990‐
tallet, men etter 1990 har det skjedd det to vesentlige endringer (Haaland, 2009): 
Det var en kvantitativ økning i norsk deltakelse i internasjonale militære operasjoner. 
Norske styrker deltok i en ny type operasjoner; fra FN‐operasjoner med et humanitært mandat og involvering i politiske prosesser, til NATOs out‐of‐area‐
politikk. Norske bidrag endret seg fra logistikk, transport og sanitet til å stille med kampenheter på bakken og jagerfly i lufta. Resultatet av denne utviklingen, er at en langt større del av norske offiserer i dag har fått førstehånds erfaringer fra skarpe militære operasjoner. Med dette har også idealsoldaten, yrkesidentiteten, organisasjonskulturen, profesjonsidentiteten og profesjonskulturen endret seg (Andreassen & Ingalls, 2009). Den andre trenden som Moskos peker på, er Dominant Military Professional, hvor utviklingen har gått fra å være strids‐ eller kampleder via å være manager, til å sees som en «soldier‐scholar». Slik sett kan en si at det har vært endringer i hva som er dominante militære profesjonstyper i perioden etter 1990, hvor det har gått mot et krav om akademisk grad. Selv om denne typen får dominans i offiserskorpset, så vil det være en rest av «the warrior spirit» i korpset, nemlig rå styrke som nøkkel til seier (Moskos, 2000). I norsk sammenheng handler det tilsynelatende om en trend hvor det legges stor vekt på krigerrollen i utviklingen av den militære profesjonsidentitet, man vil ha mer av krigeren, men rollen som soldier‐scholar er også en vesentlig del av den norske militære virkeligheten når både den grunnleggende og den videregående offisersutdannelsen er akademisert (Andreassen & Ingalls, 2009). Den tredje trenden er Womenʹs Role. Hvor kvinner i den moderne fasen var ekskludert, eller fikk delvis delta, har de i dag rett til å delta på lik linje med menn (Moskos, 2000). I dag kan kvinner i Norge i prinsippet tjenestegjøre innenfor alle grener og funksjoner. Det er likevel en realitet at kvinner fortsatt er sterkt underrepresentert på alle nivåer og i alle funksjoner 22
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
og bransjer innenfor Det norske forsvaret (Andreassen & Ingalls, 2009). Det selv om det siden 1980‐tallet har vært jobbet aktivt fra politisk hold, for å øke kvinneandelen i Forsvaret. 2.2.1
Kvinner i Forsvaret
Etter 1985 har det blitt utarbeidet flere handlingsplaner for økt kvinneandel, og i 2006 kom St.meld. 36 (2006‐2007) Økt rekruttering av kvinner til Forsvaret (Forsvarsdepartementet, 2007), hvor det ble lagt et større fokus på kvinner og mangfold i Forsvaret. Vektleggingen av kvinners bidrag i Forsvaret, er påvirket av fokuset på kvinner i militære organisasjoner internasjonalt, deriblant FNs resolusjon 1325 om kvinner, fred og sikkerhet (De forente nasjoner, sikkerhetsrådet, 2000). I de politiske dokumentene vi har studert ser vi at økt rekruttering av kvinner har vært sentralt i en lang periode, og med litt forskjellige begrunnelser (Eide et.al., 20012). I St.prp. 42 (2003‐2004) Den videre moderniseringen av Forsvaret i perioden 2005‐2008 (Forsvarsdepartementet, 2004), er man opptatt av at Forsvaret må gjenspeile befolkningen, noe som skal understøttes ved å rekruttere flere kvinner til Forsvaret. I påfølgende stortingsmelding, St.meld. 36, er begrunnelsene for økt mangfold for det første knyttet til at kvinner og menn skal ha like rettigheter i samfunnet. Videre ser man det som nødvendig at Forsvaret gjenspeiler samfunnet for å ha legitimitet i befolkningen (legitim bruk av makt på vegne av staten). Argumentasjonen er også at man ved å rekruttere kvinner til Forsvaret, vil utnytte større deler av befolkningens kompetanse. I St.prp. 48 Et forsvar til vern om Norges sikkerhet, interesser og verdier (Forsvarsdepartementet, 2008a), argumenterer man på ganske lik måte som i St. meld. 36. I Forsvarsdepartementets iverksettingsbrev ser man at mål er knyttet til de foregående planene. I 2009 er det viktig å øke kvinneandelen i Forsvaret og innføre pliktig sesjon for kvinner. I 2010 fokuserer man på å rekruttere og beholde kvinner, samt å innføre genderperspektivet i operasjoner. I 2011 er man opptatt av å ta inn kjønnsperspektivet i øvelser, trening og operative krav, samt å øke kvinneandelen i lederstillinger i Forsvaret. Dette målet finner vi igjen i Forsvarssjefens virksomhetsplan for 2011 hvor det står: Rekruttering av kvinner er fortsatt et viktig fokusområde, hvor det er særlig ønskelig å rekruttere flere kvinner til operativ tjeneste, samt utdannings‐ og lederstillinger (Forsvarsstaben, 2011). Med dette kan vi se at det er en sammenheng mellom politiske føringer som er lagt i iverksettingsbrevet fra 2011 og Forsvarssjefens virksomhetsplan. Med dette som bakteppe vil det være interessant å se på våre data om tilsettinger i høyere militære stillinger i Forsvaret, for årene 2009, 2010, 2011 og 2012. Kan man i rekrutteringen og seleksjonen se spor etter de politiske føringene? Hva sier statistikken? Hva tenker kvinnelige og mannlige 23
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
offiserer i våre informantgrupper om dette? Dette vil vi komme tilbake til, men først vil vi se på hva man mener virker inn på en persons karrierevalg. 2.3 Rekruttering og seleksjon
Seleksjon handler om å velge den best egnede til stillingen blant alle søkerne. Dette kan gjøres ved bruk av mange former for seleksjonsverktøy eller grunnlag. Eksempler på seleksjonsmetoder som benyttes i Forsvaret er intelligenstester, personlighetsvurdering, fysiske tester, medisinske tester, intervjuer og tjenesteuttalelsene. Seleksjonen skjer opp mot ulike former for kriterier. Det kan handle om både formelle og uformelle kriterier. Formelle kriterier er et uttrykk for hva organisasjonen mener søkeren skal vurderes i forhold til (Cook, 2009). Det er ikke så enkelt å få til en klar enighet om seleksjonskriterier. Her vil sosialisering og profesjonskultur påvirke hva man mener er de nødvendige kriteriene. Det vil også kunne eksistere uformelle kriterier som benyttes i seleksjon av personell (Schein, 1990; Schein & Van Maanen, 1979). Uformelle kriterier er gjerne ikke‐
uttalte, og kan benyttes for eksempel for å velge bort uønskede kandidater, eksempelvis basert på rykter eller negativ omtale av personen. For å spore an til kriterier som er særlig relevant i vår setting, nemlig seleksjon til høyere militære stillinger, finnes slike kriterier i stillingsutlysningene. Når offiseren søker på stillinger gjennom karrieren, er de formelle kriteriene for vurdering, rangering og utvelgelse opplyst om i stillingsutlysningene, i form av må‐krav og bør‐krav. Stillingsutlysningene bærer preg av å være svært strukturerte, med for eksempel må‐krav og bør krav. De tydelige kravene kan lette sammenligningen av kandidater. I tillegg til spesifikke stillingskrav, gjelder også et eget sett med kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger. Disse er beskrevet i Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger (Vedlegg 1b). Kriteriene som nevnes her, er blant annet krav til måloppnåelse, internasjonal tjeneste og gjennomført høyere offisersutdanning, og også behov for økt andel kvinnelige ledere og disiplinære reaksjoner eller straff. De to kriteriesettene må sees i sammenheng, og prosessen for vurderingen av aktuelle kandidater sett opp mot kriteriesettene, danner bakgrunnen for søkernes opplevelse av rekrutterings‐ og seleksjonsprosessen. Hvilke seleksjonsmetoder som brukes, hva som vektlegges i selve vurderingen av søkerne, og hva som er utslagsgivende for seleksjonen, samt hvordan de opplever prosessen, bidrar til å sosialisere den enkelte søkeren inn i organisasjonskulturen. Både når det gjelder ekstern og intern rekruttering og seleksjon, gjør selve søke‐ og seleksjonsprosessen noe med menneskene og relasjonene mellom dem. Prosessene er viktige, kanskje særlig for søkere, fordi den har stor betydning for deres karriereutvikling. En del av prosessen er knyttet til rettferdighet og likebehandling. Prinsippet om rettferdighet dreier seg om at søkere som opplever at de har «gjort alt riktig» med tanke på karriere, mener at de har fortjent å avansere til gruppe 1, og slike vurderinger gjør man seg når man sammenligner seg med andre. Søkere opplever det som urettferdig dersom de selv 24
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
mener at de er godt kvalifisert for jobben, men blir valgt bort. Likebehandling viser til at alle søkere skal ha en lik sjanse i konkurranse om jobben og at man skal behandle alle søkere likt. Det handler om i hvilken grad søkeren opplever at seleksjonsbeslutningen er i tråd med det vedkommende mener at han selv fortjener (Gilliland, 1993). Det oppleves som urettferdig dersom forhold som man mener ikke har betydning for jobbutførelsen brukes (eller antas brukes) i vurderingene av kandidater, eksempelvis kjønnskvotering. 2.3.1
Kjønnskvotering
Kjønnskvotering er et omdiskutert, men et sentralt styringsverktøy på veien til likestilling i Norge. Alle debattene om kvotering viser at virkemiddelet har motstandere og tilhengere (Skjeie & Teigen, 2003). Motstanderne mener kvotering truer individuelle rettigheter og prinsippet om likebehandling, mens tilhengerne mener det kan bidra til å oppfylle kollektive målsetninger som for eksempel økt kvinneandel i organisasjonen. I Norge har vi tre hovedtyper av kvoteringsordninger. Fortrinnsordninger handler om at det underrepresenterte kjønn skal foretrekkes ved like eller tilnærmet like kvalifikasjoner. Slik kvotering i arbeidslivet er regulert gjennom hovedavtalene for kommunal og statlig sektor. Dette handler om moderat kjønnskvotering. I Forsvaret kan moderat kjønnskvotering benyttes ved tilsettinger. Radikal kvotering kalles det dersom en kandidat av det underrepresenterte kjønn ansettes til tross for at det finnes kandidater av det overrepresenterte kjønn som er vesentlig bedre kvalifisert. Denne formen for kvotering er ikke avtaleregulert og benyttes ikke i Norge. Opprykksordninger betyr at søkere av det underrepresenterte kjønn forbedrer sine tildelingssjanser ved at de flyttes opp i en ellers gitt rangering. Det kan handle om at det underrepresenterte kjønn får tilleggspoeng ved søknad til skoler, eller at det øremerkes skoleplasser eller stillinger. Denne formen for kvotering finner vi brukt ved inntak til Forsvarets skoler som stabsskolen hvor kvinner gis uttelling for tapt arbeidstid og tjenesteerfaring, for eksempel på grunn av graviditet og fødselspermisjon. Minimumsrepresentasjon er den siste kvoteringsordningen og innebærer at det stilles direkte krav om kjønnssammensetning i form av kvoter, for eksempel krav om minimum 40 prosent representasjon av begge kjønn i offentlige styrer, råd og utvalg (Teigen, 2003). I rekruttering‐ og seleksjonsprosesser fremtrer kvotering for mange, som en form for særordning av spesielle grupper, for eksempel favorisering av kvinner. Dette kan igjen påvirke holdningene rettet mot gruppene som inngår i ordningen (Gilliland, 1993). 2.4 Karrierevalg er et sammensatt fenomen
Fordi denne rapporten tar opp karriereveier mot høyere militære stillinger, er det relevant å se på teori som gir begreper og forståelsesrammer for karriereveiledning og karrierevalg. Begrepet karriereveiledning har ikke vært så vanlig å bruke i det norske utdannings‐ og 25
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
arbeidsmarkedssystemet (Røste & Borgen, 2008). Selv om denne rapporten omhandler offiserer som har gjort vertikal karriere, er ikke vertikal karriere ensbetydende med å gjøre karriere, en karriere kan også være horisontal. Internasjonalt har det skjedd en utvikling i forståelsen av hva karriere er, hvor konseptet «karriere» er transformert fra å være en hierarkisk progresjon innen et yrke eller en organisasjon til i kunnskapssamfunnet å dreie seg mer om «employability» – altså ikke å være «sysselsatt» men å være «sysselsettbar» (Watts, 2010). Watts definerer karriere som «the individual’s lifelong progression in learning and work» og sier at karrierer ikke lenger er noe som blir valgt, men heller konstruert gjennom en serie med valg som alle mennesker gjør gjennom livet. I denne betydning er ikke karriereutvikling noe som er forbeholdt de få utvalgte slik som karriereutvikling i tradisjonell betydning er (Larsen, 2005), men noe som tilgjengelig for alle. I den tradisjonelle betydningen av karriereutvikling er utvelgelsen elitistisk. Videre legges det til grunn at flertallet av de ansatte er interessert i denne type karriereutvikling, men ikke nødvendigvis egnet til det, og at utvelgelsen derfor må være bevisst og målrettet. Et annet kjennetegn er at utviklingsaktivitetene har et formalisert preg (utdanning, kurs), og norm og belønningssystemet er i høy grad basert på fullføringen av et ledelsesorientert utviklingsforløp. Videre kjennetegnes den tradisjonelle betydningen av karriereutvikling av at andre stillinger enn lederjobber, for eksempel spesialiststillinger, er nedprioritert. Det siste kjennetegnet er at suksesskriterier for individuell karriereutvikling er det nivå og det innhold som de aktuelle lederstillingene har. Disse kjennetegnene ved forståelsen av karriere ser vi har preget Forsvaret og viser seg i utdanningsløpene og i prosessene for klarering av aktuelle kandidater for opprykk. I denne rapporten er det den vertikale karrieren som tematiseres. 2.4.1
Holistisk syn på karriere
Et sosialkonstruktivistisk perspektiv på karriere oppleves som nyttig fordi det anskueliggjør et sammensatt bilde hvor både individuelle forutsetninger og sosiale forutsetninger spiller inn på en persons karrierevei gjennom livet (Lent & Brown, 1994). Karriere er noe som konstrueres i et samspill mellom individet og det sosiale miljøet personen inngår i. Den enkelte offisers egen motivasjon og vilje vil være en sterk kraft i karrierevalgene, men offiseren lever og handler i en sosial kontekst, og slik får også den sosiale påvirkningen betydning. Sosial påvirkning kan handle om sosialiseringsmønstre vi er en del av og kulturelle oppfatninger som råder, samt støtte eller overtalelse fra andre, både sjefer, kolleger, venner og familie. Den enkeltes interesser, evner og personlige mål har selvsagt betydning for karrieren, men det har også den sosiale settingen som personen er en del av. Sosiale prosesser bidrar både til å styrke og å bremse personens karrieremuligheter og valg (Lent & Brown, 1994). Individuelle forutsetninger hos offiseren kan være personens forventinger om hva som er mulig å oppnå. Forventningene en person har til seg selv innvirker på hvilke og hvor høye karrieremål man setter seg, samt innsatsen man er villig til å legge inn for å nå karrieremålene. En slik mestringstro er noe som er lært gjennom mange ulike situasjoner 26
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
og innenfor ulike domener i livet, og er naturligvis noe som vil variere ettersom hva slags oppgaver det er snakk om. Personens mestringstro er sentral i karrierevalgene, men den modifiseres av flere forhold som eksempelvis tidligere erfaringer og prestasjoner innenfor en gitt rolle eller fagområde (autentiske erfaringer). Har offiseren erfart at han/hun mestrer det å være leder med et stort ansvar og høyt arbeidstempo, vil det være lettere å ta fatt på nye lederutfordringer. Videre påvirkes mestringstro av vikarierende læring, noe som peker på betydningen av relevante og synlige rollemodeller (modell‐læring og imitasjonslæring). (Lent & Brown, 1994). Andre forhold som påvirker en persons mestringstro er sosial støtte. Det synliggjør betydningen av å ha folk rundt seg som har tro på en og som pusher en til å ta nye utfordringer (verbal og sosial støtte eller overtaling). Psykologisk tilstand som slitenhet, overskudd osv. (fysiologiske reaksjoner) påvirker når det gjelder nye karrieremuligheter, og følgelig også karrierevalg (Lent & Brown, 1994). Store belastninger i privatlivet vil for noen bli avgjørende for at man ikke tar på seg nye karriereutfordringer. Individuelle forutsetninger har for eksempel vært en av forklaringene på hvorfor det er få kvinner i topplederstillinger, men det kan også være forhold ved organisasjonen og arbeidslivet som hindrer kvinners, og andres, karriereutvikling. De ulike forklaringene som er skissert i litteraturen når det gjelder mangelen på kvinner i topplederstillinger, kan være overførbare til hvorfor det er få kvinner i høyere militære stillinger. Storvik (2006) har sett på hvorfor det er få kvinnelige ledere i staten, og hun skiller mellom to forklaringer hvor den ene forklarer mangelen på kvinnelige ledere som et resultat av forskjellsbehandling i arbeidslivet, og den andre forklarer mangelen ut fra forhold knyttet til kvinnene selv og deres livsbetingelser utenfor arbeidslivet. Storvik påpeker at dette er en forenkling, fordi forskjellsbehandlingen i arbeidslivet både handler om arbeidsgiveres handlinger og om arbeidslivets strukturer. Og videre at kvinners valg og muligheter er knyttet både til den enkeltes kvinnes prioriteringer, men også samfunnsmessige strukturer som former deres valg. Dette viser at det er mange forhold som påvirker og har betydning for den enkeltes karriereutvikling og karrierevalg, både hos den enkelte og i den konteksten den enkelte gjør sine valg. Det gjelder både for den enkelte søker og den enkelte arbeidsgiver. Det vil aldri være enkeltfaktorer som påvirker en persons karrierevalg, her vil det være flere faktorer som interagerer med hverandre. Wendy Patton og Mary McMahon (2006) har lansert en systemmodell for karriereutvikling, Systems theory framework (STF) (figur 2). I dette rammeverket har man forsøkt å inkorporere de kjente karriereteoriene i en modell som belyser kompleksiteten i karriereutvikling og karrierevalg. 27
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Figur 2.1 «Systems theory framework» - en holistisk modell for karriereutvikling og karrierevalg
Alle de tre systemene som beskrives i modellen er åpne. Noe som betyr at det er en gjensidig påvirkning mellom dem. Systemene er også satt i en tidskontekst; før, nå og fremtid, som er uløselig forbundet med hverandre. Fortiden påvirker nåtiden, og fortid og nåtid påvirker fremtiden. På alle nivåene vil det kunne oppstå tilfeldigheter i en persons liv som kan være avgjørende for karriereutviklingen og de valg den enkelte tar. Karrierevalg består ikke derfor ikke av en rettlinjet prosess, men av mange intervensjoner og påvirkninger fra ulike hold og nivå som hos individet selv, organisasjonen og samfunnet. Individet som system uttrykker en rekke intrapersonlige påvirkninger på karriereutvikling, slik som personlighet, evner, kjønn, alder, seksuell orientering, motivasjon, interesser, fagbakgrunn med videre. I relasjon til individet som system, er det i denne modellen skrevet inn en rådgiver som påvirker individets karrierevalg og karriereutvikling. I Forsvaret kan HR‐personell, overordnede4 og andre medarbeidere på ulike måter veilede offiseren i de valg som tas. Relasjonen mellom individet og rådgiveren er igjen koblet til påvirkninger som kommer fra det sosiale systemet som personene er en del av, organisasjonen, men også samfunnet i stort. I organisasjonen vil det være både formelle og uformelle nettverk som bidrar med nyttig informasjon om organisasjonens utvikling og rammefaktorer, avganger og muligheter for å søke ny stilling. 4
I følge Forsvarets personellhåndbok sies det at for å sikre gode ledere på alle nivåer skal identifisere
andre lederkandidater og ta ansvar for deres utvikling (Forsvarsstaben, ref. etter Eide et al., 2012, s 36).
28
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Nettverk anses som essensen i et moderne og effektivt arbeidsliv (se bl.a. Sennett, 1998), men samtidig som et hinder, for eksempel for kvinners karriere når det holder de vekk fra posisjoner med makt og innflytelse (Kanter, 1977). De formelle nettverksorganiseringene er synlige på organisasjonskartene og er en konsekvens av arbeidsfordelingen og oppgaveløsningen i organisasjonen. De uformelle nettverkene er mer usynlige og uuttalte og kan være arbeidsrelaterte, sosiale eller begge deler (Ibarra, 1993). I dette prosjektet er vi ikke bare opptatt av de formelle nettverkene, men også de uformelle. Storvik (2002) har forsket på nettverks betydning for topplederrekruttering i staten. Her kommer det frem at uformelle nettverk kan være av betydning for å oppnå viktige stillinger. Storvik (2002) skiller mellom alliansenettverk og informasjonsnettverk. Alliansenettverk er informasjonsnettverk, men også noe mer. Gjennom informasjonsnettverkene utveksles informasjon både til aktuelle søkere om ledige stillinger og til arbeidsgiver om aktuelle søkere. I alliansenettverkene vil det i tillegg til uformell informasjon, utveksles goder som praktisk støtte, psykologisk støtte, og kunnskap om oppgaver og posisjoner. Lojalitet og fortrolighet mellom medlemmene er et sentralt trekk ved alliansenettverkene. På samfunnsnivået vil politiske føringer påvirke karriereutviklingen til den enkelte, eksempelvis beslutningen om Forsvarets geografiske plassering i distriktene. Det vil innebære pendling mellom arbeide og hjem. Bruk av moderat kvotering for å fremme likestilling mellom kjønnene er også en politisk føring som vil kunne spille inn i en persons karriereutvikling. I empirikapitlene som følger vil forhold som angår de tre systemene bli beskrevet og diskutert. I kapittel 3 gjør vi rede for fordelingen av stillinger på gradsnivåene, kjønnsfordeling og tilsettinger på gruppe 1 nivå for fire år (2009‐2012). I kapittel 4 presenteres det kvalitative datamaterialet som er intervjuer. I det siste kapittelet analyserer og diskuterer vi funnene samlet i lys av teori om rekruttering, seleksjon og karriereutvikling. 29
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
30
3 FORDELINGEN AV STILLINGER OG TILSETTINGER
I dette kapitlet har vi to formål. For det første redegjør vi for fordelingen av stillinger på gradsnivåene, samt kjønnsfordelingen på de ulike gradsnivåene. Tallene har vi fått fra Forsvarsstaben. For det andre presenterer vi en oversikt over fordelingen av kjønn og alder ved tilsettinger til stillinger på nivåene oberst/kommandør og brigader/flaggkommandør, og ved opprykk. Oversikten er basert på søkerlister for fire år (2009‐2012) som vi har systematisert. Søkerlistene har vi fått tilgang på fra Forsvarsstaben. Tallmaterialet peker på sider ved den strukturelle oppbygningen av organisasjonen, og danner et bakteppe for flere av temaene vi peker på i neste kapittel hvor det kvalitative datamaterialet presenteres. 3.1 Antall stillinger fordelt på gradsnivåene
Fordelingen av stillinger på de ulike gradsnivåene viser at de aller fleste stillingene i Forsvaret finnes på de lavere gradsnivåene og at det spisses veldig mot toppen. Tabell 1 Fordeling stillinger pr gradsnivå
Gradsnivå
Antall
stillinger
G/A
1
GL/VA
4
GM/KA
18
BRIG/FKOM
53
OB/KOM
174
OL/KK
960
M/OK
2030
K/KL
2457
LT
1895
FENR
1528
S/KVM
1283
Vervede
1247
Totalt
11650
Kilde: Forsvarsstaben (tall per desember 2012)
31
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Tabellen over viser imidlertid at fordelingen av stillingene ikke danner en pyramide. Antall stillinger øker gradvis opp til kaptein/kapteinløytnant som er gradsnivået hvor det er flest stillinger (2457). Fra dette gradsnivået blir det færre stillinger for hvert gradsnivå, og her er reduksjonen av stillinger stor mellom gradsnivåene. Det gjør at det alltid vil være mange aktuelle søkere fra gradsnivået under. Det vil være flere enn det antallet som blir tilsatt på gradsnivået over, og det er derfor en tilspisset konkurranse om de høyere militære stillingene. Forhold ved den enkelte søker, som kjønn, trekkes i pilotstudien fram som av betydning for å oppnå stillinger på høyere nivå. Det antydes av flere informanter at kvinner blir kvotert til stillinger (Eide et.al., 2012). Om det er slik at kvinner har større sjanser til å få høyere militære stillinger enn menn, vil det vise seg ved at kvinneandelen er lik på alle nivåene, eller at kvinneandelen er høyere på de øverste gradsnivåene enn de nederste. Når det gjelder kjønnsfordelingen på gradsnivåene, så fordeler den seg slik per desember 2012: Tabell 2 Stillinger pr gradsnivå fordelt mellom kjønn, per desember 2012
Kvinne
Mann
Totalt
Prosentan
del kvinner
G/A
0
1
1
0,0
GL/VA
0
4
4
0,0
GM/KA
2
16
18
11,1
BRIG/FKOM
1
52
53
1,9
OB/KOM
7
167
174
4,0
OL/KK
41
919
960
4,3
M/OK
169
1861
2030
8,3
K/KL
194
2263
2457
7,9
LT
202
1693
1895
10,7
FENR
169
1359
1528
11,1
S/KVM
154
1129
1283
12,0
Vervede
121
1126
1247
9,7
1060
10590
11650
9,1
Totalt
Kilde: Forsvarsstaben, egne beregninger av prosentandelen
Tabellen viser at det totalt er en kvinneandel på ca. 9 prosent blant de militært ansatte i Forsvaret. På nivået sersjant/kvartermester, som er det laveste nivået i det formelle utdanningsløpet, er kvinneandelen 12 prosent. Om det er slik at kvinner og menn har like store tilsettingssjanser så bør kvinneandelen være den samme, det vil si 12 prosent, på alle gradsnivåene. Tendensen er imidlertid at kvinneandelen blir mindre på hvert gradsnivå oppover i hierarkiet. Det er riktignok to unntak: det er en liten økning fra kaptein/kapteinløytnant til major/orlogskaptein, fra 7,9 til 8,3 prosentpoeng og en betydelig økning, fra 1,9 til 11,1 prosentpoeng fra brigader/flaggkommandør til generalmajor/kontreadmiral. Det er imidlertid viktig å bemerke at på nivået 32
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
generalmajor/kontreadmiral er det få stillinger, bare 18 stillinger totalt. Det gjør at hver stilling som bekles av en kvinne øker prosentandelen på det gitte gradsnivået betydelig. Dette illustreres godt gjennom dette eksemplet: dersom en kvinne blir tilsatt som Forsvarssjef, så ville kvinneandelen på gradsnivået general/admiral utgjøre 100 prosent fordi det bare er en stilling på dette nivået. En konsekvens av at kvinneandelen reduseres for hvert gradsnivå, er at det blir en mindre andel kvinner å rekruttere fra sammenlignet med andelen menn. Gradsnivået under er rekrutteringsgrunnlaget for stillingene på neste nivå og når det stadig blir færre kvinner enn menn på hvert av gradsnivåene, blir det få kvinner som er aktuelle søkere for stillinger på nivået over. Dette kommer tydelig til uttrykk på de høyeste gradsnivåene og stillinger på gruppe 1‐nivå i tabell 2. På oberst‐/kommandørnivået var det i 2012, 7 kvinner som dannet rekrutteringsgrunnlaget for tilsettinger på brigader‐/flaggkommandørnivået. Det er disse 7 kvinnene som er aktuelle søkere for stillinger på nivået over. De konkurrerer med 167 menn som også kan være aktuelle søkere om få stillinger på nivået over. Hvilke tilsettings‐ og opprykksmuligheter kvinner og menn har, vil vi se nærmere på videre i kapitlet, samt fordelingen av alder ved tilsetting i 2009, 2010, 2011 og 2012. 3.2 Tilsetting og kjønn
I denne delen vil vi gjøre rede for kvinner og menns faktiske tilsettinger og opprykk til oberst/kommandør og brigader/flaggkommandør. Dette gjør vi gjennom å se på søkelistene5 til hver av de utlyste stillingene i 2009, 2010, 2011 og 2012. Ut fra søkerlistene ser vi hvor mange av stillingene kvinner6 har søkt på og hvor stor prosentandel av stillingene som ble besatt av kvinner. Når vi sammenligner disse to prosentandelene, sier det oss noe om hvor store tilsettingssjanser kvinner hadde de gitte årene. Er andelene like, dvs. at en like stor prosentandel blir tilsatt som har søkt stillinger, så er sjansene like mellom kvinner og menn når det gjelder å få stillinger på det gitte gradsnivået et gitt år. For eksempel om det er like mange kvinner som menn som søkte stillingene og like mange kvinner og menn som ble tilsatt i de utlyste stillingene, så er tilsettingssjansene mellom kjønnene like store. Er det derimot slik at kvinner ansettes i 20 prosent av stillingene og mennene i 80 prosent av stillingene som skal besettes vil det si at menn har en betydelig større tilsettingssjanse enn kvinnene. 5
Søkerlistene i Forsvaret angir hvilke personer som har søkt den aktuelle stillingen, graden de innehar,
kjønnet, samt hvilken av kandidatene som endte opp med å få stillingen. Søkerlista er ikke rangert.
6
En kvinne, og en mann, kan ha søkt på flere stillinger samme året, slik at der er ikke unike søkere vi teller
opp, men hvor mange faktiske søkere det er på hver av stillingene som er lyst ut.
33
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Tabell 3 Oberst/kommandør: prosentandel kvinner og kvinners tilsettingssjanser.
Antall
Antall
Gjennom-
stillinger
søkere
snitt antall
søkere per
stilling
Andel
kvinnelige
søkere
Andel
kvinner som
ble tilsatt
2009
36
382
10,6
2,4 (9)
2,7 (1)
2010
51
818
16
3,7 (30)
5,9 (3)
2011
46
592
12,9
3 (18)
10,9 (5)
2012
40
492
12,3
3,7 (18)
2,5 (1)
Kilde: Forsvarsstaben, egne beregninger
Tabellen over viser at det i 2009 ble lyst ut færre stillinger enn i de andre årene, nemlig 36 stillinger. Flest stillinger på dette nivået ble lyst ut i 2010, med hele 51 stillinger. I 2010 var det også gjennomsnittlig flere søkere per stilling. Da var det i gjennomsnitt 16 søkere, mens det i 2009 var drøyt 10 søkere gjennomsnittlig per stilling. I årene 2011 og 2012 ble det besatt henholdsvis 46 og 40 stillinger og med drøyt 12 søkere i gjennomsnitt per stilling. Om vi går videre til å se på prosentandelen kvinner både i søkermassen og stillinger de ble tilsatt i for hvert av årene, har tilsettingssjansene fordelt seg slik: 
I 2009 utgjorde kvinner 2,4 prosent av søkermassen på 382 søkere, og det ble tilsatt kvinner i 2,7 prosent av de 36 stillingene som ble besatt. Dette året var med andre ord kvinnenes tilsettingssjanser like stor som mennenes. 
Kvinnene utgjorde 3,7 prosent av søkerne i 2010 og ble tilsatt i 5,9 prosent av stillingene. Det er en liten forskjell i prosentandelene, men den er så liten at det tilsier at kvinnene dette året også hadde tilnærmet like store sjanser som mennene. 
I 2011 var 3 prosent av søkermassen kvinner og kvinner ble tilsatt i 10,9 prosent av tilfellene. Dette året er det en noe større forskjell i prosentandelene mellom kvinner som søkte og som ble tilsatt og det betyr at i 2011 hadde kvinnene noe større tilsettingssjanser enn mennene. 
Også i 2012 utgjorde kvinner en liten del av søkermassen, 3,7 prosent av 492 søkere. I 2,5 prosent av tilsettingene ble det tilsatt kvinner. Det er en så liten forskjell mellom prosentandelene av hvor mange som søkte og hvor mange som ble tilsatt at det viser at kvinnene dette året også har tilnærmet like store sjanser til å bli tilsatt som mennene. Av tabellen ser vi at det er året 2011 som skiller seg ut. Da har kvinnene en større tilsettingssjanse enn mennene, mens de i de andre årene har tilnærmet like sjanser som mennene. Dette kan sammenfalle med Forsvarsdepartementets iverksettingsbrev og Forsvarssjefens virksomhetsplan for 2011, hvor det uttales et mål om å øke kvinneandelen i lederstillinger. 34
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Et felles trekk for alle årene er den lave kvinneandelen blant søkerne. Hvem som kan søke stillinger på gruppe 1‐nivå, henger noe sammen med hvor mange kvinner som finnes på nivåene under. Det interessante med tanke på å rekruttere flere kvinner til lederstillinger er derfor å få kjennskap til hvorfor kvinner tidlig i karrieren ikke søker på stillinger som er relevante for en vertikal karriereutvikling, og hvorvidt det er forhold i organisasjonen som påvirker deres valg. Hvordan tilsettingssjansene for kvinner og menn er på brigader/flaggkommandørnivå de samme årene, ser vi av tabellen under: Tabell 4 Brigader/flaggkommandør: prosentandel kvinner og kvinners tilsettingssjanser.
Antall
stillinger
Antall
søkere
Gjennomsnitt antall
søkere per
stilling
Andel
kvinnelige
søkere
Andel
kvinner som
ble tilsatt
2009
13
139
10,7
0 (0)
0 (0)
2010
14
122
8,7
2,5 (3)
7,14 (1)
2011
4
41
10,25
4,9 (2)
50 (2)
2012
10
68
6,8
0 (0)
0 (0)
Kilde: Forsvarsstaben, egne beregninger
Tabellen viser at det ble lyst ut flest stillinger på brigader‐ og flaggkommandørnivå i 2010. Da ble 14 stillinger lyst ut, mot bare 4 stillinger i 2011. Flest søkere per stilling var det i 2009 med gjennomsnittlig 10,7 søkere fordelt over 13 stillinger. Det var også drøyt 10 søkere i gjennomsnitt på de 4 stillingene i 2011. Færrest søkere per stilling var det i 2012, hvor det var under 7 søkere i gjennomsnitt på hver stilling. Når det gjelder tilsettingssjansene på dette nivået, ser vi at når det gjelder kvinner er det store variasjoner mellom de fire årene. Vi ser på år for år først: 
I 2009 ble det lyst ut 13 stillinger, men ingen kvinner søkte på stillingene. 
I 2010 ble det lyst ut 14 stillinger og det var 3 kvinner som søkte av 122 søkere. Det vil si at kvinner utgjorde 2,5 prosent av søkermassen og ble tilsatt i 7,14 prosent av tilfellene. Det var imidlertid bare en kvinne som ble tilsatt, men det gir relativt store utslag fordi det er få stillinger som skal besettes. 
I 2011 ble det tilsatt 2 kvinner og det var utlyst 4 stillinger, dvs. at kvinner ble tilsatt i 50 prosent av stillingene. Likevel utgjorde kvinnene bare 4,9 prosent av søkermassen (2 kvinner av 41 søkere). Dette året hadde kvinner dermed en betydelig større sjanse til å bli tilsatt enn mennene, men samtidig er det er viktig å være klar over at hvem (kvinne eller mann) som ble tilsatt gjorde store utslag fordi 35
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
det bare var fire stillinger som skulle besettes. Hver tilsetting utgjorde hele 25 prosent dette året. 
I 2012 var det ingen kvinner som søkte på de 10 stillingene som ble lyst ut. Tabellen viser de samme mønstrene som gjelder for nivået oberst/kommandør. Året 2011 hadde kvinner større sjanser til å bli tilsatt sammenlignet med mennene. Andelen kvinner blant søkerne var lav over alle de fire årene, også på dette nivået. To av årene var det ingen kvinner blant søkerne. 3.3 Tilsetting og alder
Kjønn og kvotering debatteres ofte i tilknytting til ansettelser og tilsettinger. En annen dimensjon som er relevant i vår sammenheng, er alder. I pilotstudien antydes det at kvinner har en raskere karrierevei enn menn (Eide et.al., 2012). Alder kan være en indikator som forteller hvor raskt karrieren går, og vi vil her se nærmere på alderen til de som ble tilsatt fra 2009‐2012 på de to gradsnivåene. Når det gjelder på oberst‐
/kommandørnivå er fordelingen slik: Tabell 5 Oberst/kommandør: tilsetting og alder
Oberst/kommandør
2009
2010
2011
2012
Gj.snitt alle
48,9
49,9
49,4
51
Gj.snitt menn
49
49,9
49,7
51,1
Gj.snitt kvinner
44
49,7
46,8
47
Median
49
49
50,5
50,5
Eldst mann
56
57
58
57
Eldst kvinne
44
53
48
47
Yngst mann
42
41
43
44
Yngst kvinne
44
43
46
47
Aldersspenn
14
16
15
13
Kilde: Forsvarsstaben, egne beregninger
Av tabellen ser vi at gjennomsnittsalderen for alle søkerne for alle årene ligger rundt 50 år, med laveste gjennomsnittsalder i 2009 (48,9 år) og høyeste gjennomsnittsalder i 2012 (51 år). Mennenes gjennomsnittsalder er gjennomgående høyere enn for kvinnene, men tilnærmet lik i 2010. Det er et stort aldersspenn blant søkerne over alle de fire årene, mellom 13 og 16 år. Enkelte år, i 2009 og 2012, er det bare en kvinne som har søkt og det er derfor ikke mulig å se på et gjennomsnitt av kvinnenes alder. Derfor er det mer hensiktsmessig å se på om det var en mann eller en kvinne som var yngst av de som ble tilsatt hvert av årene, som indikator på hvor raskt karriereløpet har vært. Av tabellen ser vi at yngste mann er yngre enn yngste kvinne over alle årene på dette gradsnivået. 36
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Når det gjelder på brigader/flaggkommandørnivå er fordelingen mellom kvinner og menn på de ulike årene slik: Tabell 6 Brigader/flaggkommandør: tilsetting og alder
Brigader/flaggkommandør
2009
2010
2011
2012
Gjennomsnitt alle
52,1
53,2
49,8
52,1
Gjennomsnitt menn
52,1
53,5
51
52,1
Ingen kvinne
tilsatt
50
48,5
Ingen kvinne
tilsatt
51,5
53
49,5
51,5
57
57
52
57
50
51
49
46
50
46
8
6
Gjennomsnitt kvinner
Median
Eldst mann
Eldst kvinne
Yngst mann
46
Yngst kvinne
Aldersspenn
11
46
11
Kilde: Forsvarsstaben (våre beregninger)
Når det gjelder tilsetting til brigader/flaggkommandør, så ser vi det samme mønstret som for oberst/kommandør, men gjennomsnittsalderen er høyere og aldersspennet og forskjellen i gjennomsnittsalder mellom kvinner og menn er mindre. Det er imidlertid bare to år hvor det er mulig å sammenligne kvinner og menn. I 2009 og 2012 var det ingen kvinner som søkte på dette nivået. Gjennomsnittsalderen ligger i overkant av 50 år, hvor laveste gjennomsnittsalder var i 2011, 49,8 år, og høyeste i 2010, 53,2 år). Mennenes gjennomsnittsalder er høyere enn kvinnenes de to årene hvor kvinner ble tilsatt. Aldersspennet blant søkerne varierer mellom 6 og 11 år mellom de fire årene. For de to årene hvor vi kan sammenligne menn og kvinner med hensyn til alder, var den yngste som ble tilsatt i 2010 en mann, mens i 2011 hadde den yngste kvinnen og den yngste mannen samme alder. Ut fra systematiseringen av tilsettingene i de fire gitte årene er det derfor ikke grunnlag for å si at kvinnene har gjort raskere karriere enn mennene. Når det gjelder hvorvidt kvinner oftere får opprykk enn menn, som også kan indikere farten på karriereutviklingen, er det forhold vi vil se nærmere på i neste del. 3.4 Opprykk blant kvinner og menn
Opprykk handler om avansement. Årsaken til at søkere ønsker avansement kan være mange, blant annet ønske om nye utfordringer og mer ansvar, høyere lønn, prestisje, gjøre seg i bedre stand til å konkurrere seg til kommende stillinger eller skoleplasser med mer. Med «opprykk» mener man at offiseren søkeren en stilling som har et høyere gradsnivå enn hva vedkommende står i ved søketidspunktet, og ved en tilsetting i stillingen da får fast høyere grad. Dette betyr at det er ikke stillingen i seg selv som er merket opprykk, men konkurransen om et eventuelt opprykk bestemmes av hvilke andre kandidater som søker, og hvilke grad og kompetanse disse søkerne har. På bakgrunn av dette kan vi derfor ikke si 37
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
noe om opprykksmulighetene fordi det blant søkerne kan være såkalte « befal uten stilling» (BUS). Dette er søkere som allerede innehar graden som stillingen er plassert i. Det kan også være andre forhold som kan være førende for hvem som får stillingen, eksempelvis Forsvarets behov (se vedlegg 1b). Det gjør det vanskelig for oss å si noe om hvilke kriterier som ligger til grunn for hvem som får opprykk, men vi kan vise til hva som faktisk skjedde i årene 2009‐2012, om det var en større andel kvinner enn menn som fikk opprykk eller omvendt, basert på hvor mange som ble tilsatt og andel opprykk. På oberst‐/kommandørnivå fordelte det seg på denne måten mellom årene: Tabell 7 Oberst/kommandør: kjønnsfordeling og opprykk
Antall
tilsettinger
Andel
opprykk
totalt,
prosent
Andel
opprykk
kvinner,
prosent
Antall
kvinner
tilsatt
Antall
menn
tilsatt
Andel
opprykk
menn,
prosent
2009
36
25 (9)
1
100 (1)
35
22,9 (8)
2010
51
13,7 (7)
3
33,3 (1)
48
12,5 (6)
2011
46
50 (23)
5
60 (3)
41
48,8 (20)
2012
40
30 (12)
1
100 (1)
39
28,2 (11)
Kilde: Forsvarsstaben, egne beregninger

Tabellen viser at det er stor variasjon i andelen tilsettinger som medfører opprykk for søker. 50 prosent av de utlyste og besatte stillingene i 2011, førte til opprykk for søker. Det vil si at søkerne som hadde graden oberstløytnant eller kommandørkaptein på søketidspunktet, ble tilsatt i stillingen og dermed opprykk i militær grad. Året før, i 2010, var det imidlertid bare 13, 7 prosent av stillingene som ga den tilsatte opprykk i grad. Om vi ser på hvert av årene så ser fordelingen blant kvinner og blant menn slik ut: 
I 2009 ble 1 kvinne tilsatt og denne kvinnen fikk også opprykk, mens det var 8 menn som fikk opprykk av de 35 mennene som ble tilsatt. Dette tilsvarer en prosentandel på 100 prosent blant kvinnene som ble tilsatt og 23 prosent blant mennene som ble tilsatt. 
Det ble i 2010 tilsatt 3 kvinner og av dem fikk 1 opprykk (33,3 prosent), mens det ble tilsatt 48 menn og 6 av dem fikk opprykk, dvs. 12,5 prosent. 
I 2011 fikk 5 kvinner stilling på oberst og kommandør‐nivå og av dem fikk 3, dvs. 60 prosent opprykk, sammenlignet med 48,8 prosent av mennene som ble tilsatt. 
I 2012 fikk 1 kvinne opprykk og hun var også den eneste kvinnen som ble tilsatt i en stilling på dette nivået. Det tilsvarer en kvinneandel på 100 prosent mot 28, 2 prosent av mennene der 11 menn fikk opprykk blant 39 tilsettinger. 38
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Når det gjelder brigader/flaggkommandør‐nivå fordeler opprykkene seg slik over de fire årene: Tabell 8 Brigader/flaggkommandør: fordelingen av opprykk
Antall
stillinger
Andel
opprykk
totalt,
prosent
Antall
kvinner
tilsatt
Andel
opprykk
kvinner,
prosent
Antall
menn
tilsatt
Andel
opprykk
menn,
prosent
2009
12
33,3 (4)
Ingen
søkte
0 (0)
12
33,3 (4)
2010
14
35,7 (5)
1
0 (0)
13
38,5 (5)
2011
4
75 (3)
2
50 (1)
2
100 (2)
2012
10
30 (3)
Ingen
søkte
0 (0)
10
30 (3)
Kilde: Forsvarsstaben, egne beregninger
Tabellen viser at det også her var i 2011 at en større prosentandel av stillingene som ble lyst ut, førte til opprykk for den som ble tilsatt. Det gjaldt for hele 75 prosent av stillingene som ble besatt, men dette året var det bare 4 stillinger som ble lyst ut og hvert opprykk utgjør 25 prosentpoeng. De tre andre årene lå prosentandelen mellom 30 og 35 prosent. Imidlertid var det noen flere stillinger som ble lyst ut de tre andre årene. Ser vi på fordelingen mellom kjønnene, så var det i 2009 og 2012 ingen kvinner som søkte stillingene, og dermed heller ikke ble tilsatt. I de årene kvinner ble tilsatt, ser fordelingen slik ut: 
I 2010 ble 1 kvinne tilsatt, men hun fikk ikke opprykk (0 prosent), mens en prosentandel på 38,5 prosent av mennene som ble tilsatt fikk opprykk. 
Året etter, i 2011 fikk begge de 2 mennene som ble tilsatt opprykk, dvs. en prosentandel på 100 prosent. Tilsvarende fikk 1 av de 2 kvinnene som ble tilsatt opprykk, med andre ord 50 prosent blant kvinnene. Det fremkommer på dette nivået at kvinner ikke har hatt større muligheter enn mennene til opprykk for de gitte årene vi har søkerlister fra. 3.5 Tilsetting og bransje
I Forsvaret er det tre bransjer: operativ, teknisk og forvaltning. I pilotstudien fortalte intervjuobjektene at offiserer med bakgrunn i operativ bransje, hadde større mulighet til å bli tilsatt på et høyere gradsnivå, og spesielt gjaldt dette på brigader/flaggkommandørnivå (Eide et.al., 2012). På bakgrunn av denne oppfatningen blant intervjuobjektene hadde vi et ønske om å systematisere søkerlistene etter kjønn og bransje, og også bransje og forsvarsgren. Imidlertid viste det seg at registerdataene fra Forsvaret var mangelfulle på dette punktet, og spesielt gjaldt dette data om søkere fra Hæren. En slik systematisering hadde vært interessant fordi det synes å eksistere en antagelse i organisasjonen om at 39
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
kvinner ikke velger en operativ vei i Forsvaret, noe som flere bruker som forklaring på at det er få kvinner i høyere militære stillinger (Eide et.al., 2012). Operativ bransje hevdes å gi større karrieremuligheter enn for de to andre bransjene. 3.6 Oppsummering
Helt til slutt oppsummerer vi punktvis de viktigste funnene fra dette kapitlet når det gjelder kjønnsfordeling langs de ulike militære gradene og tilsettingssjanser og opprykk knyttet til kjønn og alder: 
Det er en lav kvinneandel i Forsvaret og tendensen er at den reduseres på veien oppover i gradshierarkiet. 
Når det gjelder tilsettinger og kjønn viser det seg for både oberst/kommandør og brigader/flaggkommandør at det er en lav kvinneandel blant søkerne til stillinger på de ulike gradsnivåene. Videre ser det ut til at det de årene det var kvinner som søkte så hadde de tilnærmet like store eller større sjanser til å bli tilsatt. Det vil si at 2011 er det året som skiller seg ut og hvor kvinner har større sjanse til å bli tilsatt. 
Alder er et annet forhold som sier noe om likheter og ulikheter i menn og kvinners karrierevei. Systematiseringen av søkerlistene viser at de årene kvinner har blitt tilsatt som oberst/kommandør eller brigader/flaggkommandør så er de aldri yngre enn de yngste mennene som er tilsatt. Med andre ord er det ingenting som tyder på at kvinner har raskere karrierevei enn menn i Forsvaret over de fire årene vi har materialet fra. I 2011 var den yngste mannen og den yngste kvinnen som ble tilsatt på brigader/flaggkommandør like unge. 
Når det gjelder opprykk til oberst/kommandør, som vil si avansement til et høyere gradsnivå enn de har ved søketidspunktet, var det en større prosentandel kvinner som fikk opprykk på oberst‐/kommandørnivå enn menn, men det gjelder få kvinner i antall sammenlignet med menn i antall. Det er få kvinnelige søkere, og de kvinnene som blir tilsatt på dette gradsnivået fikk oftere opprykk enn mennene på dette nivået disse fire årene. På brigader‐/flaggkommandørnivå var det motsatt. Der var det en mindre prosentandel kvinner av de som ble tilsatt, som fikk opprykk sammenlignet med andelen menn. 40
4 SAMMENSATTE KARRIEREVEIER
I dette kapitlet ser på hvilke valg offiserer har tatt når det gjelder karriere, og hva de erfarer har betydning for å nå høyere militære stillinger. Endringer i samfunnet og Forsvarets oppgaver i lys av disse endringene, eks. deltakelse i internasjonale operasjoner, påvirker offiserers karrierevalg. I vårt teoretiske rammeverk peker vi på tre systemer som virker sammen i en persons karriereutvikling; individet som system, de sosiale omgivelsene offiseren er en del av, samt storsamfunnet som system (Patton & McMahon, 2006). De ulike systemene inneholder formelle og uformelle prosesser som vi nå ser nærmere på, basert på intervjuer med representanter fra Forsvarsstaben, toppledere og søkere til stillinger. Fokuset er på hvilke formelle krav og kriterier som synes å ha betydning for å oppnå stillinger på gruppe 1‐ nivå, og hvilke uformelle prosesser og kriterier som kan ha betydning for seleksjonsresultatet. Til sist i kapitlet ser vi på det vi kaller aktørstrategier som peker på forhold søkere selv ser ut til å kontrollere og hvordan de tilsatte på ulike måter kan posisjonere seg til høyere militære stillinger. 4.1 Formell prosess og kriterier
Selve prosessen for utvelgelse til høyere militære stillinger er beskrevet i Prosess for utvelgelse til høyere militære stillinger (Vedlegg 1a) og er i korthet slik: Forsvarsstaben/P henter inn villigheter7 fra søkere og innstillinger fra generalinspektørene og mottakende avdeling hvor stillingen er lyst ut. Saksbehandlingen gjennomføres i Forsvarsstaben/P og godkjennes av seksjonssjef før en administrativ innstilling behandles i tilsettingsråd. For oberst‐ og kommandørstillinger behandles saken i «Forsvarssjefens råd», som er et partssammensatt råd. Det betyr at rådet er satt sammen av representanter for både arbeidsgiver og arbeidstaker. Rådet ledes av seksjonssjef Forsvarsstaben/P og medlemmene ellers er generalinspektørene (representert ved sine stabssjefer) og de militære arbeidstakerorganisasjonene. Her har alle parter stemmerett. Det er Forsvarssjefen som «eier» stillingene. Det vil si at det er Forsvarssjefen som beslutter og signerer på innstillingen etter råd fra «Forsvarssjefens råd». I rådsbehandlingen legges hver enkelt stilling frem og man begrunner rangeringen av søkerne. Etter diskusjoner over dette beslutter man endelig tilråding om innstilling til Forsvarssjefen. For brigaderstillinger/flaggkommandørstillinger og høyere, har man ikke et partssammensatt råd, men generalinspektørene og arbeidstakerorganisasjonene får via 7
Villighet vil i praksis si jobbsøknad
41
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Forsvarsstaben/P gi sine innspill til Forsvarssjefen som utformer Forsvarssjefens innstilling. Denne innstillingen oversendes til departementet. Arbeidsgiversiden gir med dette sitt råd til Forsvarssjefen. Det er her snakk om embetsmannsstillinger, slik at det er Forsvarsdepartementet som bestemmer den endelige tilsettingen. Hvis det er opprykk til embetsmannsstilling, går saken i statsråd (se ellers vedlegg 2, siste punkt for mer om dette). Forsvarsstaben/P administrerer saksbehandlingen, innhenter opplysninger fra generalinspektørene og mottakende avdeling, og informantene derfra forteller at disse prosessene er unntatt offentlighet og det er stor grad av fortrolighet rundt arbeidet. Det er derfor er bare én person i Forsvarsstaben/P som jobber med dette og har det som fulltidsjobb. En av informantene forteller at det likevel tilstrebes en størst mulig grad av åpenhet i prosessen og at all saksbehandling og beslutninger skal være sporbare i ettertid. Dette er imidlertid ikke i tråd med søkeres opplevelse av prosessen viser vår pilotstudie (Eide et al., 2012). Flere søkere sa de opplever prosessen som lukket, men også som et spill med uklare spilleregler og hvor det det handler om det å ha nettverk og sponsorer. Informantene fra Forsvarsstaben er tydelige på at det er grundige, kvalitetssikrede og sporbare prosesser som følger forvaltningspraksisen og hvor rådet har en viktig funksjon i kvalitetssikringen. De fremhever videre at de må ivareta det helhetlige blikket på organisasjonen og tilsettingen, og at de kan ha informasjon som andre aktører i organisasjonen ikke har oversikt over, og som de må ta hensyn til: (...) Vi er jo opptatt av at det som nødvendigvis er best for en forsvarsgren er ikke nødvendigvis best for virksomheten totalt sett. Derfor har vi et koordinerende ledd her hvor vi ser mer i et fugle‐ og makroperspektiv (FST). Forsvarsstaben/P setter innstillingen basert på en mengde informasjon fra ulike hold, men forsvarsgrenene, f. eks., generalinspektørene, har uttalerett, for som det hevdes i følgende sitat: Og da er det viktig at forsvarsgrenen får sagt noe om personellet, for de kjenner som regel til potensialet for å bekle høyere stillinger. Sånn at vi ønsker å få en uttalelse fra forsvarsgrenen og vi ønsker også at forsvarsgrenen skal ha kontakt med personellet på dette nivået. Sånn at de kan gi gode råd og veiledninger i forhold til hvilke stillinger de kan søke (FST). Som det kommer frem i sitatet så er denne informanten fra Forsvarsstaben opptatt av at forsvarsgrenene må høres fordi de kjenner sitt personell best og kan gi innspill til hvem de mener egner seg til de utlyste stillingene. Samtidig fremheves det i sitatet at forsvarsgrenene også bør ha kontakt med sitt personell og rådgi og veilede den enkelte om hvilke stillinger som kan være aktuelle for den å søke på. Hvordan dette praktiseres, vil vi komme nærmere tilbake til senere i kapitlet. 42
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
I de formelle seleksjonsprosessene til høyere militære stillinger, vurderes søkerne i forhold til formelle kriterier som er angitt i dokumentet Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger (se vedlegg 2). Kriteriene er delt inn etter: 1. Faktorer relatert til den enkelte søkers kvalifikasjoner 2. Faktorer relatert til den enkeltes bakgrunn og Forsvarets behov, men som ikke nødvendigvis bidrar til å styrke vurderingen av søkerens kvalifikasjoner 3. Faktorer av administrativ betydning Som vi ser av kriteriene, er det mange forhold som er av betydning for tilsetting. Søkerens kvalifikasjoner er et forhold, mens punkt 2 og 3 er forhold som tydeliggjør at et overordnet og helhetlig perspektiv på organisasjonen er nødvendig. Kriterier som er nevnt under punkt 1 er søkerens kvalifikasjoner i forhold til stillingsbeskrivelsen, hvor det blant annet angis krav til utdanning, tjenesteerfaring og personlige egenskaper. I dokumentet heter det at disse faktorene alltid skal tillegges stor betydning. Det er også oppgitt fem andre kriterier til dette punktet, som vi ikke gjengir her. De kriteriene som ikke gjengis er kriterier som informantene ikke vektlegger i intervjuene (se ellers vedlegg 2 for fullstendig kriterieliste). Blant kriteriene under punkt 2, faktorer relatert til den enkeltes bakgrunn og Forsvarets behov, men som ikke nødvendigvis bidrar til å styrke vurderingen av søkerens kvalifikasjoner, inngår behov for økt andel kvinnelige ledere i Forsvaret: Kvinnelige søkere skal innstilles foran mannlige søkere dersom de, etter en helhetsvurdering, er like godt eller tilnærmet like godt kvalifiserte. Moderat kjønnskvotering er altså et kriterium man skal ta hensyn til i seleksjon til høyere militære stillinger. Når det gjelder punkt 3, faktorer av administrativ betydning, pekes det på tre kriterier, og her er kvalifiserte befal uten stilling (BUS) nevnt som søkere med fortrinnsrett på eget gradsnivå. Det vil si at inngår BUS blant søkerne, kan dette skyve andre, kvalifiserte kandidater nedover i rangeringen. Søkerintervjuer nevnes også under dette punktet, og inngår som en vesentlig faktor i vurderingen til lederstillinger. I intervjuene er det den enkeltes søkers kvalifikasjoner som diskuteres, hvor man også har anledning til å fokusere på spesielle utfordringer i stillingen som vedkommende har søkt. Nedenfor vil vi løfte frem noen beskrivelser og funn fra intervjuene om temaer som inngår i den formelle søke‐ og tilsettingsprosessen. 4.1.1
Nivådannende utdanning
Det generelle kravet for kvalifisering til høyere militære stillinger er videregående offisersutdanning (VOU). Det innebærer, foruten den grunnleggende utdanningen8, gjennomførte stabsstudier ved Forsvarets høgskole eller internasjonal skole, eller 8 8
Som befalsutdanning og krigsskole, eller bachelor og kvalifiseringskurs
43
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
gjennomført sivilt masterstudie i kombinasjon med militære kurs. Det at utdanningen er nivådannende betyr at den legger grunnlag for kvalifisering til neste nivå. Utdanningen er direkte relevant for videre stillinger i Forsvaret. Uttakskriteriene for det ettårige Stabsstudiet og det toårige Stabs‐ og masterstudiet er basert på tjenesteerfaring, utdanning, dyktighet, potensial og andre forhold. Det er Forsvarets personelltjeneste som rangerer søkerne grenvis etter uttakskriteriene, og Forsvarssjefen som foretar opptak etter behandling i Forsvarssjefens råd i tilsettings‐ og disponeringssaker. Organiseringen av videregående offisersutdanning som er beskrevet over, er fra 2006. Frem til 2002 var det delt mellom Stabsskole 1 og Stabsskole 2, og frem til 2006 var Stabsskole 2 videreført som stabsstudium uten krav om å ha Stabsskole 1 for å bli tatt opp (Forsvarets høgskole, 2012). Våre informanter har i hovedsak sine erfaringer fra rekrutterings‐ og seleksjonsprosesser fra den perioden Stabsskole 1 og Stabsskole 2 var gjeldende, og det preger deres utsagn som vi viser til i rapporten. En av informantene forteller for eksempel at Stabsskole 1 var «vinn eller forsvinn» når det gjaldt avansering til oberstgrad. I intervjuene fremkommer det at dersom man har blitt anbefalt å søke Stabsskolen, er det et tegn på at du har blitt lagt merke til av noen overordnede i organisasjonen som mener at du har et karrierepotensiale. 4.1.2
Karrierefremmende tjeneste
I Forsvaret er utdanning og tjeneste noe som går hånd i hånd. Du må ha en viss utdanning for å få en stilling som gir deg tjenesteerfaring, og tjenesteerfaringen kan kvalifisere for videre utdanning, eksempelvis stabsskolen som vist til over. Vi skal se nærmere på hva informantene sier om tjeneste som kvalifiserer for høyere stillinger. Ulike bransjer, ulike karriereveier Tidlig i offisersutdanningen, allerede på befalsskolen eller på krigsskolen, gjøres det valg i forhold til bransje. Tradisjonelt har det vært skilt mellom tre bransjer; den operative bransjen, den tekniske bransjen og forvaltningsbransjen. Det kan se ut som om veier til å gjøre karriere i Forsvaret er ulike for de forskjellige bransjene. En informant forteller at for å bekle høyere operative lederstillinger i Hæren, har det for eksempel vært viktig at man har tjenestegjort som troppssjef, kompanisjef og bataljonssjef, det vil si innehatt lederstillinger på ulike nivåer. Det er tilsvarende for de andre forsvarsgrenene. Det kan se ut som om operativ bransje har hatt en mer definert karrieresti som har gått igjennom det å inneha sjefsstillinger eller andre stillinger som har «veid tungt» i organisasjonen. Dette kan leses ut av de formelle må‐krav og bør‐krav som er oppgitt i stillingsutlysningene. 44
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
I dag er de fleste stillinger åpnet for alle bransjer, mener en av våre informanter i Forsvarsstaben, og at utvelgelsen blir styrt av den enkeltes realkompetanse opp mot stillingens krav. Imidlertid har det innenfor teknisk bransje og delvis forvaltningsbransjen vært en snevrere karrierevei, enn for den operative bransjen. Dette kommer blant annet av at det har vært færre lederstillinger som har kvalifisert dette personellet til toppstillinger i Forsvaret, utdyper informanten. For stillinger på dette nivået handler det uansett om å være flink. Du må kunne vise til gode resultater fra både tidligere stillinger og fra skole, samt hatt variert tjeneste. Informanten forteller videre at i de senere årene har formalkompetansen blitt enda viktigere i teknisk bransje og forvaltningsbransjen. Innenfor den operative bransjen derimot har tjenesteerfaring hatt en større betydning, altså realkompetansen for eksempel i form av internasjonal tjeneste. Komplekse lederoppgaver Et forhold som også har betydning for karrieremuligheter i Forsvaret, er det å ha erfaring med særlig krevende lederoppgaver. Kompetanse bygges gjennom stilling, sies det, og det bygges særlig gjennom de mest krevende stillingene som er sjefsstillingene. Det er ikke hvilke som helst av sjefsstillingene som kvalifiserer for videre karriere. Det er de sjefsstillingene med de komplekse lederoppgavene som har betydning. Hva kompleksitet her handler om, har vi fått nærmere klarhet i gjennom intervjuene våre. (...) å være kontorsjef er ikke den ledererfaringen vi i utgangspunktet er ute etter. For du må ha en ledererfaring hvor du har ansvar for personell, materiell og økonomi. Så du må på en måte bli testa på de områdene der ovenfor en større personell‐, materiell‐ og økonomimasse (FST). Det er kompleksiteten i det å lede et betydelig antall personell, mye og dyrt materiell, store budsjetter og med alt dette, et stort totalansvar, som synes å være definert som en sentral kompetanse for å gjøre karriere. Andre stillinger befinner seg i staber og ansvaret begrenser seg til den porteføljen du har, noe som er noe helt annet enn operative stillinger: ... de fleste andre stillinger er stabsstillinger da og er du ansvarlig for den porteføljen du har i en stab. Det er noe helt annet enn å ha et eget økonomiansvar i en stor avdeling, både med personellansvar og førsteganstjenestegjørende og du har et materiellansvar som er helt enormt altså. (...) det er materiell for mange milliarder. Det er liksom noe av forskjellen her (FST). Å ha erfaring med komplekse lederoppgaver som beskrives her, oppfattes som helt sentralt, men det er én dimensjon til som bringes inn i denne kompetansen. Det er ledelse i konteksten skarpe operasjoner. Nesten alle informantene vi har snakket med på gruppe 1, forteller at i dag er det å ha vært sjef i en slik kontekst en særlig viktig erfaring og kompetanse for Forsvarets toppledere. Å vise at man mestrer lederoppgaver i komplekse og farlige situasjoner er helt sentralt, gitt oppgavene som Forsvaret løser i dagens samfunn. Det kan handle om liv eller død for det involverte personellet. 45
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Og særlig i de siste tiårene, om du har vært sjef for en gruppe kvinner og menn i et konfliktområde, og hvor du står i en situasjon hvor du har måttet håndtere egen risiko, dine undergittes risiko, og du mister folk ‐ ‘hvordan håndterer du det?’. Det sier noe om hvordan sjefene våre er og hvem som har et potensiale for å bli noe mer (FST). Fordi Forsvarets oppgaver har utviklet seg slik de har de siste ti årene, har denne erfaring blitt mer og mer sentral for kvalifisering for høyere militære stillinger. Med tjeneste fra INTOPS utvikles en helt vesentlig kompetanse hvor offiserens faglighet og styrke blir testet, og hvor lederegenskapene utfordres og lederen formes. I tillegg inngir relevant erfaring fra internasjonale operasjoner troverdighet og tillit i organisasjonen: Men det er det som er spesielt med vårt system, og der er jeg overrasket over hva som har skjedd i politiet. Vi har jo ingen generaler som ikke har gått hele veien her, mens i politiet henter de inn en psykiater, en jurist eller hva det er. Når vi står med sjefer på bakken i Afghanistan og de ber om et eller annet, så må sjefen hjemme, som kan avgjøre det, forstå hva han snakker om. Og så må han gi han den tilliten at det er han som leder operasjonen og ikke rote det til. Det forstår man ikke hvis man ikke har vært med på det sjøl. Det er noe av dealen (FST). Sitatene peker på at toppledere i en etat som Forsvaret må ha en solid og ikke bare en teoretisk, men erfaringsbasert forståelse for oppdragene som etaten skal løse. Det gjelder både hjemme og ute i verden. Denne kompetansen opparbeides først og fremst gjennom egen deltakelse i slike oppdrag: INTOPS, det har blitt helt avgjørende. Det veier veldig tungt. Det er nok to grunner til det: kompetansegivende i seg sjøl, lærer mye når du er ute, en erfaring og ballast, og å ta din del av byrden. Hva er byrden? Det å være i krig, borte fra familien i seks måneder, i risikoutsatte områder, se mye stusselige ting. Det er varierende grad av belastning etter hva slags stilling du har. Faglig sett kjempespennende, interessant, samtidig en veldig belastning, en belastning å være borte fra barn og kone. For de hjemme er det ofte en større belastning. Det opplever jeg at er veldig viktig. Og det med kredibilitet, faglighet, er viktig og INTOPS er en del av det (Søker). Det informanten her påpeker er at egen erfaring fra internasjonale operasjoner gir faglig utvikling. I tillegg har offiserer som har vært i utenlandstjeneste kjent på kroppen hvilken belastning slik tjeneste kan være, fordi man kjenner på risiko for å miste egne soldater, å selv dø og at man blir vitne til vanskelige sosiale forhold og stridshandlinger. Å takle lederansvar, høyt tempo, arbeidspress og fravær fra egen familie i denne settingen, tester og former lederen og gir en viktig kompetanse for militære ledere. I dokumentet Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger kan man se hvor sentral erfaring fra internasjonale operasjoner har blitt som vurderingskriterium. Der heter det: (...) Vektlegging av internasjonal tjeneste er viktig for den enkeltes erfaring, kompetanse og forståelse for en av Forsvarets hovedoppgaver. (...) Gjennomført internasjonal tjeneste, og særlig tjeneste i internasjonale operasjoner, skal tillegges vekt også for stillinger som ikke har spesifikt krav til slik erfaring i stillingsbeskrivelsen (Vedlegg 1a). 46
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Internasjonal tjeneste oppfattes som så viktig, at selv om stillingen man søker ikke har krav til slik tjeneste, vektlegges det fordi det gir en sentral forståelse for Forsvarets hovedoppgaver. Bredde i tjenesteerfaring Komplekse lederoppgaver og erfaring fra internasjonale oppdrag er imidlertid ikke nok. Det er også viktig å ha en viss bredde i karrieren sin, det vil si både vært sjef og jobbet i sentrale staber9. Stabstjeneste er vesentlig for å forstå hva som foregår i «toppnoden» i Forsvaret, hevdes det. De som velger seg en strømlinjeformet karriere og har vært i Hæren i hele sitt liv, de har liten mulighet til å komme inn fordi de ikke har den bredden som kreves i å forstå det som foregår her i toppnoden i Forsvaret (FST). Stabene har også forskjellig grad av kompleksitet, og det er ikke hvilken som helst stabstjeneste som gjør en søker relevant for gruppe 1. En solid stabstjeneste får man ved å ha beveget seg ut og inn i de ulike stabene mellom operativ sjefserfaring på ulike nivåer i strukturen. Sjefs‐ og stabsstillinger synes altså å være komplementære for å kunne konkurrere seg til høyere militære. Til sammen gir dette en bredde i kompetanse, noe som ses på som nødvendig for mange av stillingene på gruppe 1‐nivå. En erkjennelse av at dette har blitt viktig, bekreftes med et sitat fra en av topplederne: Det første møtet med [sine undergitte] så sa jeg ‘det er ingen av dere som får deres neste jobb i [forsvarsgren]. Dere skal ut og skaffe dere en bredere kompetanse’. Ja, det var litt sånn på spissen sagt, men det er litt sånn jeg tenker. Jeg har veldig god erfaring med det jeg har opplevd, å få en bredde i kompetanse på. Og det synes jeg også dere skal gjøre for da kan dere konkurrere om ulike stillinger i Forsvaret, med andre fra de andre grenene som kanskje flytter enda mer på seg (Toppleder). I lys av det som er nevnt over om hva slags type ledererfaring som kreves, samt nødvendigheten av relevant stabstjeneste, kan det være interessant å se på den tekniske bransjen og forvaltningsbransjen i forhold til den operative bransjen. Som tidligere nevnt sies det i intervjuene at ansatte med forvaltningsbakgrunn, og særlig de med teknisk bakgrunn, har en smalere karrierevei, men at man har eksempler på personell med forvaltningsbakgrunn og teknisk bakgrunn som har kommet langt opp i gradene, som eks. generalmajors grad. Det finnes altså muligheter for å konkurrere seg til høyere militære stillinger for disse bransjene også, men det synes å være mange færre stillinger som er aktuelle for dem enn for det operative personellet. Det ser ut til at rasjonalet som ligger bak dette handler om den militære organisasjonens vesen og 9
Stabene har ulike nivå: Stabstjeneste fra Forsvarsdepartementet og Forsvarsstaben er nivå 1,
stabstjeneste i generalinspektørenes stab er nivå 2, det er også stabstjeneste fra Forsvarets
logistikkorganisasjon (FLO) og Forsvarets høgskole (FHS). Stabstjeneste nivå 3 er under dette igjen, eks.
Brigade Nord og enkeltavdelinger under generalinspektørene (kilde: Forsvarsstaben, muntlig)
47
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
oppgaver. Når det virkelig gjelder, må den spisse enden av Forsvaret fungere, nemlig krigsorganisasjonen: (...) når jeg sier at det finnes stillinger for dyktige forvaltere på toppnivået så gjør det det, men det er færre stillinger enn i operativ søyle for dette er en militær organisasjon som i ytterste konsekvens skal være i stand til å drive krig, ikke sant. Da må du ha en del av topplederne med bakgrunn fra operativ søyle (FST). I sitatet pekes det på at skal viktige topplederfunksjoner i krigsorganisasjonen fungere, slik at man får et effektivt Forsvar, må mange av disse stillingene fylles med sjefer som har operativ bakgrunn. Denne tankegangen synes derfor å være årsaken til at det er færre stillinger på gruppe 1 som er tilgjengelige for teknikere og forvaltere. Vi har tidligere vært inne på at i Forsvaret eksisterer det en grunnleggende oppfatning om at kompetanse bygges gjennom stilling, og har du liten grad av operativ erfaring, blir du utkonkurrert av kandidater som kan vise til slik erfaring. Dermed er det flere stillinger der, og det gjør at det er trangere for forvalterne og dermed så vil du få flere som er misfornøyd. Det skjønner jeg. Sånn er det jo bare, men det er en del som har fått opprykk. Så er det selvfølgelig og et annet svar på det, som er at en del av disse som har teknisk eller forvaltningsmessig bakgrunn, de velger jo å søke på operative stillinger og da kommer de til kort. De må forstå hvilken bakgrunn de har og hvilken vei de da fortsatt må følge. Det er litt krevende å hoppe mellom en operativ og ren forvaltningsstilling (FST). En toppleder forteller at han har lyst til å endre dette mønsteret da han mener at operativ bransje er overrepresentert på gruppe 1‐nivå. Som sagt er det er mangfoldsperspektiv her også, spesielt når det gjelder tjenestefelt. Vi har tre tjenestefelt. Det er operativ, forvaltning og teknisk. Og hos oss er det det operative tjenestefeltet som er overrepresentert på gruppe 1. Det er en historisk betrakting nærmest og det er fordi de har hatt flest sjefsstillinger ‐ skipssjef, skvadronssjef og avdelingssjef. Så vi har hatt et annet tjenestemønster enn for eksempel teknikere. De har kommet fra skole og tjenestegjort og så gått til FLO og blitt der. Det gjør at de litt for ofte faller igjennom når de skal på gruppe 1‐nivå. På gruppe 1‐nivå så er det 80 prosent operative, 10 prosent teknikere og 10 prosent forvaltere, sånn grovt sett. Det må det gjøres noe med, men det tar lang tid. Det tar en generasjon det også (Toppleder). Denne topplederen ser det ikke som gitt at så mange stillinger på gruppe 1 skal besettes av personer med operativ bakgrunn, men fordi offiserer med teknisk bakgrunn eller forvaltningsbakgrunn ikke har tilgang på like mange sjefsstillinger så faller de ofte igjennom ved tilsettinger på gruppe 1. Den grunnleggende holdningen som vi finner hos svært mange i organisasjonen er at topplederfunksjoner i Forsvaret skal besettes på bakgrunn av krigsorganisasjonens behov, og at det da stilles krav til operativ erfaring i kombinasjon med relevant stabstjeneste. I sitatet over, sier informanten at han ønsker at dette skal endres, dvs. at flere teknikere og forvaltere i fremtiden må få høyere militære stillinger. Dette synet utfordrer den bestående tankegangen. Kan den «varme» og den 48
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
«kalde» siden av organisasjonen komme i konflikt med hverandre her, altså krigsorganisasjonen og fredsorganisasjonen? Gode resultater der de er Til nå har vi snakket om krav til utdanning og ønsket erfaring. Det er ikke bare dette som har betydning, men man må også kunne vise til resultater både fra skole og tjeneste. Det handler om å være dyktig, at du har kompetanse og kan vise til gode prestasjoner for å nå høyere militære stillinger. En informant fra Forsvarsstaben trekker frem at gjennom hele karrieren blir offiserene målt på resultater fra skoler og tjenester (tjenesteuttalelse). Disse resultatene er grunnlaget for videre karriere. Det handler derfor ikke bare om å ha gjort de riktige tingene på de riktige stedene, men også om å vise til gode resultater der de har vært. Det å ha vært lenge nok i en stilling før man søker videre opprykk, synes også å være en del av de kulturelle forventningene og spillereglene i Forsvaret. Gjennom intervjuene våre ser vi at raske opprykk blir sett på med mistenksomhet, og at årsaken til det er en grunnleggende oppfatning om at kompetanse erverves gjennom tjeneste på hvert trinn. Flere informanter sier at det ødelegger troverdigheten til personen om man hopper over eller er veldig kort på de enkelte gradsnivåene. En av informantene forteller hvordan han overfor sine medarbeidere prøver å forklare hvordan dette virker: Jeg har prøvd å forklare han at kvalifikasjonen ligger i tre år i stillingen. Det er noen som tror at så fort de har fått en jobb så er de kvalifisert for neste. Det er de ikke. Du må jo gjøre den jobben i en periode for å vise at du duger på det nivået (Søker). Fokuset på kompetanse og dyktighet fremstår som avgjørende. Dette kommer til syne gjennom vurdering av kandidater etter resultater fra utdanning og tjeneste. Det ser ut til å være en kulturell oppfatning at et riktig vurderingsgrunnlag får man først dersom offiseren gir seg tid på hvert gradsnivå. Det er slik man får bevist at man som leder kan skape resultater. I veldig mange av intervjuene har vi møtt på uttrykket potensiale. Potensialevurdering er en viktig del av rekrutteringsprosessen til høyere militære stillinger. Tilsetting av en person handler ikke bare om å fylle en stilling. Tilsettingen er på en måte en inngangsdør til kommende stillinger på gruppe 1. Derfor vurderes også potensialet kandidaten har for enda høyere gradsnivåer. Utfra det offiseren har levert av resultater, vurderer man hvorvidt offiseren har et slikt potensiale for fremtiden. I forbindelse med slike vurderinger kommer det også frem hvilke personer man mener er «ferdigvurdert», det vil si ansatte man mener ikke har et potensiale for fremtidig karriere fordi de ikke har gode nok resultater å vise til. Det kan også handle om andre forhold som refs eller ulovlige handlinger, som eksempelvis økonomisk underslag og seksuell trakassering. Vi skal i et senere avsnitt komme tilbake til potensialevurderingene, hvem som foretar dem og hvordan det gjøres. I et hierarkisk system er det tøff konkurranse om (etter hvert) få 49
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
stillinger, jf. kapittel 3. Til de høyere militære stillingene vil det være mange som er kvalifisert når det gjelder utdanning og tjenesteerfaring. Noe som kan skille søkerne fra hverandre, er kriteriet personlige egnethet for stillingen. 4.1.3
Personlig egnethet
Dokumentet Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger, er det også to kriterier som omhandler det som kan benevnes som personlig egnethet ved søker. Det er «stillingens spesielle utfordringer og krav til resultater/måloppnåelse» og «spesielle egenskaper». Her står det at det er viktig å kartlegge om det er spesielle krav til stillingen, og at dette er kvalifikasjoner som ikke nødvendigvis er formulert i stillingsbeskrivelsen, men som kan være viktige (se vedlegg 1b). I dokumentet vises det til at slike spesielle utfordringer kan være at stillingen er plassert i en avdeling under omstilling, at det har vært spesielle utfordringer med måloppnåelse, eller at det er kjente samarbeidskonflikter der som en ny leder må evne å løse, eller det kan handle om teamkompetanse. Det vil si hvordan en søker passer inn i teamet vedkommende skal inngå i. Kriteriene knyttet til personlig egnethet kan være problematisk fordi det som oftest ikke er definert, slik at det å bestemme egnetheten til en person blir en skjønnsmessig vurdering og et begrep som arbeidsgiver kan legge hva man vil i. Det positive med et slikt kriterium, er muligheten til å matche søker med resten av personellgruppen det skal inngå i. I Forsvaret kan det blant annet handle om grentilhørighet: Det er teamkompetanse vi prøver å etterstrebe. Det er ikke alltid vi får det til for den store utfordringen med å få til det er på oberstnivå, det er jo [fordi] vi bytter ut disse menneskene stadig vekk. Det er ikke alltid at det passer hundre prosent. Det vi er mer nøye på, er toppstillingene. Du vil aldri se at en Forsvarssjef og sjef Forsvarsstab er fra samme gren. Og så vil du ha en sjef O [Operasjonsavdeling] som er forskjellig fra dem igjen (FST). Vektlegging av personlig egnethet gir mulighet til å vurdere hvordan personen passer til ikke bare arbeidsoppgavene, men også hvem han eller hun skal jobbe sammen med. Er det samarbeidsproblemer i avdelingen vedkommende kommer til? Kanskje kandidaten oppfattes som den med de personlige egenskapene som skal til for å løse opp i dette? Vurderingene av personlig egnethet skiller seg fra vurderingene knyttet til utdanning og tjenesteerfaring. Blant søkerne ser vi at det er en viss skepsis til betydningen som personlige egenskaper eller egnethet får. Faktoren personlig egnethet kan tillegges så mye vekt at andre viktige kvalifikasjoner kommer i bakgrunnen. Eksempelvis forteller en informant dette: På mitt nivå og opp så dreier det seg mer om hvem man vil ha enn noe annet. Det er særdeles ugunstig spør du meg. Det blir kontrollert at du er kvalifisert, men det handler mye om hvem, hvilke typer de vil ha. Og da ser vi eksempler på at noen blir utnevnt i stillinger de ikke skulle vært, mens andre som er bedre kvalifisert ikke får stillingen (Søker). 50
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
En annen søker antyder det samme: Jeg tror også det at når det først kommer til rådet, så er det rådet bredt sammensatt fra alle grener, forsvarsstaben. Det er ganske høyt nivå på de som sitter i det rådet. Om noen har en meget sterk oppfatning om hvem skal rangeres øverst, så tror jeg det betyr ganske mye og det kan rokke på en matematisk innstilling. Da kan personlige egenskaper og kjennskap til personen ha betydning (Søker). Fra gruppen søkere få vi inntrykk av at noen har en opplevelse av at rådet kan påvirkes av sterke enkeltindivider, som vil ha sine kandidater frem, og at innstillingen er i tråd med dennes interesser. Her er informantene i Forsvarsstaben av en annen oppfatning da de mener at rådet snarere er en kvalitetssikrer for mest mulig objektivitet i prosessene. 4.1.4
Kjønnskvotering
I Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger er kjønnskvotering et av kriteriene som skal tas med i vurderingen av søkerne. Som det er redegjort for i kapittel 2 er kjønnskvotering et sentralt styringsverktøy på veien til likestilling i Norge. Forsvarsdepartementet har satt opp moderat kjønnskvotering som et vurderingskriterium, da det ses på som et virkemiddel for å få flere kvinner inn i høyere militære stillinger. Med moderat kvotering forstås det at kvinner i Forsvaret skal velges fremfor en mann om de to søkerne kvalifiserer likt, eller tilnærmet likt. I gjennomgangen ser vi først på holdninger til kvotering blant de ansatte i Forsvaret, for deretter å se på de ulike kvoteringspraksisene som finnes eller som informanter antar eksisterer. Holdninger til kvotering I pilotstudien kom det frem at noen søkere var kritiske til kvotering blant annet fordi de selv sto i fare for å bli utkonkurrert (Eide et.al., 2012). I samfunnsdebatten viser motstanden mot kvotering seg som redsel for at kvotering vil undergrave de individuelle rettighetene og prinsippet om likebehandling basert på objektive kriterier. Tilhengerne ser imidlertid at moderat kvotering kan være et nødvendig virkemiddel for å nå de kollektive målsetningene (Skjeie & Teigen, 2003). Som vist i dette avsnittet finner vi begge syn blant våre informanter. Sitatet er et eksempel på de som er for at man benytter virkemiddelet moderat kvotering i Forsvaret: Ja, jeg er for moderat kvotering. Jeg er for så vidt, nesten så jeg tenderer til å si at jeg er for radikal kvotering også for å få andelen opp, men jeg ser at det kan slå tilbake på kvinner som helhet og som gruppe eller enkeltpersoner. (…) Da startet Nettverk for kvinnelig befal og jeg fikk eget brev fra NN om at dette må jeg komme på, og det kunne jeg jo gjøre. Der var det snakk om kvotering og jeg ringte henne og var helt i harnisk fordi jeg skulle få kjeft fordi jeg hadde kommet inn en plass fordi jeg var jente. Jeg har flere kollegaer, si venninner, som er der som jeg er om at kvotering ønsker vi om det må til, men for 20 år siden ikke var der (Søker). 51
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
I dette sitatet pekes det på at kvotering, spesielt radikal kvotering, vil slå tilbake på den enkelte kvinne, men også kvinnene som gruppe. Likevel mener hun det kan være viktig å benytte kvotering for å få kvinneandelen opp. Hun sier at dette har blitt viktigere for henne og andre kvinner i Forsvaret etter at de har arbeidet i Forsvaret over tid. Av ukjente og kanskje ulike årsaker har de endret standpunkt. En annen informant erfarer den samme holdningsendringen i det han sier at de yngste kvinnene han snakker med som regler er totalt i mot kvotering, men at han ser at dette endres når kvinnene nærmer seg 30‐årene. Da er kvinnene i noen grad mer åpne for kvotering. Flere informanter er enige i at moderat kvotering kan være et nødvendig virkemiddel for at kvinner skal få stillinger på høyere gradsnivå, men de sier også at kvotering kan virke mot sin hensikt fordi noen kvinner, ikke har den erfaringen man må ha for å inneha nødvendig kredibilitet og autoritet. Raske opprykk vekker mistanke, særlig når det gjelder kvinner, men som det kommer frem i sitatet under så får også menn raske opprykk: Menn som går fort i gradene? Ja, det har det jo. NN for eksempel gikk fra å være ung oberst, han var oberst i ett og et halvt år i Hæren, til å bli sjef i [avdeling/stab]. Han hoppet over brigader. Så det skjer det. (...) Han blir hentet opp, men da snakkes det ikke om radikal kvotering. Som kvinne så er du mer synlig og utsatt, du er jo det (Søker). Informantene er skeptiske til hvordan noen kan være best kvalifisert uten å ha det man oppfatter som tilstrekkelig erfaring for stillingen. Som vi har vært inne på tidligere, er det en sterk kulturell oppfatning i Forsvaret om at man kvalifiseres gjennom stillinger. Man må ha vært lenge nok i stillingen og gradsnivået for å opparbeide seg faktisk kompetanse som er nødvendig for neste nivå. At det er få kvinner på toppen i Forsvaret, har sin forklaring i lav rekruttering i bunnen og at kvinnene som jobber i Forsvaret i dag, ikke har gått gradene enda. Det tar en viss tid å utdanne en oberst og det må ta den tiden det tar, og ikke forskutteres for å øke kvinneandelen i toppledelsen, sier flere informanter. Det tar 20 år og produsere en bataljonssjef, både om du er gutt og jente, så du får ikke skiftet ut et ledernivå i Forsvaret over natta. Vi har tostjerners‐jenter i Forsvaret i dag. For 30 år siden var det ingen. (…) I dag har vi to kvinner med to stjerner, jeg er usikker på om ei annen har en eller to stjerner, og ei er brigader. De jentene der er litt eldre enn meg. Jeg synes ikke det er så rart at det tar tid. Du kan regne litt matematisk på det og skal ha femten prosent kvinner i løpet av fem til ti år, og greit nok det å kvotere inn det, men alle vil ikke bli i Forsvaret og det tar 20 år før du ser resultatet av det og oberst og brigader enda lengre. De må gå de standardtingene, de samme som gutta (Søker). Kvalifisering tar tid og de samme trinnene må gås for kvinner og for menn. Dette er ikke nødvendigvis i konflikt med kvoteringsreglene. Imidlertid viser vår pilotstudie at flere av informantene ikke skiller mellom de ulike former for kvotering, men behandler temaet kvotering med forståelsen av at det er radikal kvotering det handler om, og ikke moderat 52
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
kvotering. Det kom for eksempel frem uttalelser som antydet at «alle» kvinner er kvotert (Eide et.al., 2012). Kvoteringspraksiser Når det gjelder kvoteringspraksisene i Forsvaret, understreker informantene som har ansvar for administreringen av saksbehandlingen at det kun er lov å benytte seg av moderat kvotering: Vi praktiserer moderat kvotering og ikke radikal. (…). Der mener jeg at vi helt klart praktiserer moderat kjønnskvotering. Hvis vi vurderer kandidatene likt og den ene er kvinne så går stillingen til den som er kvinne, men vi har vi ikke lov til å praktisere radikal kjønnskvotering (FST). Ja når det gjelder kvinner er det veldig enkelt. Det skal gis moderat kjønnskvotering der hvor vi ser det nødvendig. For å få tilsatt kvinner. Det er jo en regel som gjelder i hele staten og det bruker vi når vi ser at vi må Som dere sikkert har fått med dere utfra statistikken er det ikke så mange damer i ledende posisjoner og de gangene vi ser mulighet til å trekke opp noen damer, så gjør vi det i forhold til moderat kjønnskvotering (FST). Videre forteller disse informantene at det er svært sjeldent at virkemiddelet kvotering i det hele tatt tas i bruk ved tilsettinger på gruppe 1‐nivå: Veldig sjelden. Og ene og alene for at det er veldig sjeldent vi har kvinnelige søkere. Det er veldig tydelig de få gangene det er en kvinne som får jobb på dette nivået. Husk på at det, vi har altså veldig få kvinner på det nivået. Så det er ikke ofte vi gjør dette her. Der er veldig sjelden (FST). Så det at det er så få kvinner som er på gruppe 1, eller som søker seg opp til stillinger på gruppe 1‐nivå, gjør at det er sjeldent aktuelt med kvotering. Likevel antas det ute i organisasjonen at radikal kvotering praktiseres og at dette skjer relativt ofte: Kvotering brukes jo, men spørsmålet er om det er radikal kvotering og det kommer an på øyet som ser. Det er en subjektiv oppfatning. Jeg synes kanskje det har vært litt vel radikalt noen ganger (Søker). Å stå tilnærmet likt når det gjelder kvalifikasjoner er en forutsetning for moderat kvotering. Det er en krevende øvelse å skulle avgjøre hva som er tilnærmet likt. Det fremheves at det vil være snakk om skjønnsmessige vurderinger og ikke bare vurderinger som er basert på objektive kriterier. Begrepene «lik» eller «tilnærmet lik» er vanskelig å bruke som rettesnor, fordi vurderingene vil være subjektive, slik denne informanten sier: Det er klart det er krevende ‐ for hva er moderat kjønnskvotering? Det er jo kort og godt der hvor søkerne er like, skal kvinnen, eller det kjønnet det er færrest av gis fortrinn. Men hva er å stå likt da? Så du kan altså diskutere det til du blir blå i trynet (FST). 53
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Kvotering knyttes også til såkalte «politiske utnevnelser»: Men det har vært noen utnevnelser som har vært politiske. Det er de det prates om. Det fremmer ikke jentenes sak, rett og slett. (…) Jeg tror nok at når det først har skjedd, så har jeg aldri hørt at noen som sier at da skal jeg slutte og lignende. Det kommer som en ekstra dimensjon når det er vanskelig å få jobber, ekstra frustrerende. Det er faktorer du ikke får gjort noe med. Du kan ikke gå mer skole for å skaffe mer kompetanse om du i utgangspunktet har feil kjønn (Søker). Med politiske utnevnelser kan det menes utnevnelser hvor det er mistanke om at det har foregått radikal kvotering, det vil si at søker fra underrepresentert gruppe er ansatt selv om personen ikke anses som best kvalifisert. En av søkerne er opptatt av at eventuelt kvotering må kunne rettferdiggjøres: Men man må kunne rettferdiggjøre, om du tar opp en kvinne og argumenterer for at hun er best kvalifisert så er det jo helt legitimt det, men om du gjør det bare på bakgrunn av at du vil ha en kvinne så blir det feil (Søker). Videre sier en annen informant at det synes å være mindre skepsis til utvelgelse av kvinner nå enn hva det var tidligere: Det var veldig stort fokus fra politisk ledelse en periode på at vi skulle få frem kvinner og det er det selvfølgelig enda. Men jeg føler at de jentene som kommer opp nå, de kommer ikke opp fordi de er jenter (FST). Informanten over sier at det var et særlig sterkt politisk press for å få frem kvinner for noen år tilbake, noe som førte til mistanke om radikal kvotering. Det antydes at kvinner har fått stillinger foran andre kandidater fordi de er kvinner, men at dette er noe som har forandret seg de siste årene. 4.2 Uformelle prosesser og kriterier
Frem til nå har vi sett på de formelle prosessene og kriteriene ved rekruttering og seleksjon til stillinger på høyere gradsnivå. Vi har videre vært interessert i å få innsikt i hva som foregår i forkant av saksbehandlingen og behandlingen i rådet. Gjennom intervjuene har vi blitt kjent med noen strukturer og prosesser som kan sies å høre til en mer uformell side av rekrutterings‐ og seleksjonspraksisen. 4.2.1
Oberst- og kommandørlister
Informantene forteller at det finnes en praksis i Forsvaret hvor generalinspektørene gjennomfører en prosess som innebærer godkjenning av hvilke personer de mener er klare for opprykk til oberst. Disse kandidatene kommer på en liste som kalles 54
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
oberstliste/kommandørliste. Det er ikke innsyn i prosessene rundt disse listene og resultatene av prosessene er ikke åpne, i følge flere informanter. Når det gjelder vurderingskriteriene er disse ikke alltid uttalte innenfor hver av forsvarsgrenene, selv om informanter forteller at de skal være godt kjente i kulturen. Prosess og kriterier for klarering til listene Klarering av offiserer til opprykk skjer i noe som kalles generalinspektørenes råd, eller gruppe 1‐råd. I denne prosessen foretas en rangering av alle oberstløytnanter og kommandørkapteiner, slik at man får oversikt over offiserer som toppledelsen ønsker å satse på. I intervjuene kommer det frem at det er ulike prosesser knyttet til denne utvelgelsen, og at det er noen forskjeller mellom grenene. En av informantene beskriver prosessen i Hæren på denne måten: Så er det gruppe 1‐råd og det er et råd som da skal gi råd til generalinspektøren rundt hvem man mener på generelt grunnlag er skikket for opprykk fra oberstløytnant til oberst og til brigader og fra brigader til generalmajor. Det er tre forskjellige nivåer på dette her. Hvis vi tar fra oberstløytnant til oberst først, så er det sånn at den er sammensatt med representanter fra senioroffiserer, hvis det er Hæren, en i fra FST/P, en i fra Forsvarsdepartementet, en i fra Forsvarets operative hovedkvarter, en i fra Cyberforsvaret, en i fra FLO og så i fra Hærstaben, i fra Hærens våpenskole og brigaden. Det er sånn at vi skal sikre at de hæroffiserene som jobber rundt omkring i Forsvaret blir sett og ikke blir uteglemt når det gjelder en subjektiv vurdering fra de som sitter i dette rådet. Når det gjelder fra oberstløytnant til oberst så er det også sånn at den første silingen der foregår i samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene. De går igjennom et stort antall og siler ned til egentlig de femti beste kandidatene ut fra et skjønn sammen med leder og nestleder i det rådet. Som da plukker de femti. Og så er det en ytterligere reduksjon av de femti offiserene og nye kandidater som er objektiv diskusjon, sett opp mot de som fortsatt ligger inne og er vurdert i tidligere år av kandidater på det nivået. På det nivået så må du ha sittet i jobben i to‐tre år på det gradsnivået før du vurderes mot neste nivå (Toppleder). En informant beskriver prosessen de har i Sjøforsvaret slik: Det vi gjør en gang i året da, vi kaller det Sjøforsvarets gruppe 1‐råd. De sitter ikke og behandler stillingssøknader. Det de gjør er at de ser på kommandørkapteinlista. De som er kommandørkaptein og har hatt graden i to år blir vurdert en gang i året. Og da blir de vurdert ut fra hvem er det som har potensiale for videre karriere? og hvem er det som ansees å ikke ha potensiale? og hvem skal anbefales for høgskolen? Det siste, det er det generalinspektøren sjøl sammen med stabssjefen som avgjør, men rådet sorterer lista. Rangerer ikke en‐to‐tre, men de her vurderes å ikke ha potensiale for opprykk, disse vurderes å være kvalifisert for videre karriere, og gjerne også det her er stjernekandidatene (Søker). Mellom grenene er det noen forskjeller, og noen likheter. Det eksisterer lister i alle grenene, men prosessene rundt listene er noe forskjellig. I Hæren er det en bredt sammensatt gruppe som bestemmer hvem som skal inn på listene i lys av objektive kriterier og subjektivt skjønn. Av utsagnet fra Hæren som er gjengitt ovenfor, forstår vi det som at det foregår en utsiling av de femti beste oberstløytnantene. 55
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Deretter forteller informanten at det gjennomføres en mer objektiv rangering av alle kandidatene som har kommet med på lista, noe vi tolker som rangering etter kriterier. Det som skjer i selve vurderinger av kandidatene i forbindelse med rangeringen av lista, er sammenligninger av rullebladet til kandidatene. Så går alle sammen igjennom rulleblad og på de kandidatene som er her se på resultatstyring og hva de har gjort og hva slags bakgrunn de har og så gir man en vurdering og stemmer hvordan man mener at vedkommende skal rangeres. Det gis bokstavkarakter. Det er måten det gjøres på. Da er det sånn at det er et antall kandidater som generalinspektøren er bedt om skal såkalt «klareres» for neste gradsnivå på et generelt grunnlag og som dette rådet skal presentere for generalinspektøren, at rådet mener at vedkommende er skikket til å søke og blir bedt om å søke stillinger på gjeldende gradsnivå (Toppleder). I Sjøforsvaret er det utarbeidet klare kriterier for hvem som kan vurderes inn på kommandørlista: Det er klassiske kriterier som tidligere presentasjoner, personlig egnethet, alder. Vi har sagt det at normalt om du er over femtitre år så vil du normalt ikke bli utnevnt til kommandør. Da er det så kort igjen til pensjonsalder og flaggkommandørene skal velges blant kommandørene. Det finnes noen unntak, men det er hovedregelen. I hovedsak kan man ikke bli vurdert, og så skal man ha vært kommandørkaptein i minst to år for i det hele tatt å bli vurdert (Toppleder). De som ikke kommer med på oberstlista omtales som «ferdigvurdert». Informanter forteller at offiserer som er såkalt ferdigvurdert er eksempelvis de som ikke har kvalifisert seg til å komme inn på nivådannende skole, eller som ikke kan etterbrukes på grunn av at de nærmer seg for høy alder. Som sitatene viser, gjøres det ikke bare en positiv seleksjon, men også en negativ seleksjon i arbeidet med listene. Noen blir godkjent til videre karriere, mens andre vurderes til å ikke ha potensiale. Det er heller ikke slik at om du først er inne på lista, så er du sikret å være der. Av ulike årsaker kan man falle ut av lista. Alder er noe som kan ekskludere deg, men også ulike «overtramp» som ikke aksepteres i kulturen: Det har i hovedsak med alder å gjøre og eller av andre årsaker som at for vedkomne holder det med kommandørkaptein, vedkomne har ikke potensiale. Eller andre årsaker, at vedkomne gjør noe dumt for eksempel. Det går hele veien. Og dumt kan være? Det er «conduct» det, som det heter på engelsk. Det kan være dårlig utøvelse av jobben generelt sett, og er det noe jeg er veldig var på så er det det som på fagspråket heter uønsket seksuell oppmerksomhet (Toppleder). Andre forhold som diskvalifiserer for opprykk, er eksempelvis det å ikke kunne vise til gode resultater i arbeidet, mobbing, seksuell trakassering og rot med penger. Har man i tillegg blitt refset henger dette ved kandidaten i 10 år. Generelt sett, dersom du har blitt refset, ligger du dårligere an fordi det er så veldig mange av konkurrentene dine som ikke har blitt det. Flere av de som har nådd opp i gruppe 1 forteller at det har betydning at de «har holdt sin sti ren» og at ingenting hefter ved dem. 56
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Dersom man har falt ut av lista, kan man komme inn igjen på lista. Det kan for eksempel skje i forbindelse med skifte av øverste ledelse: (...) det handler om at det hvis det skiftes militær ledelse, så kan det hende du er inne på den lista igjen (FST). Sitatet tyder på at lista er et resultat av hvem som sitter i ledelsen. Det er trolig her de tidligere omtalte subjektive vurderingene har betydning. Hvilke kriterier som blir gjeldende for seleksjon til lista, kan skifte noe med hvem som er sjef. Bruk av listene I Hæren får personene som står øverst på lista et personlig brev fra generalinspektøren om at vedkommende har blitt vurdert i generalinspektørens råd, og at man anses som kvalifisert til å søke stillinger på oberstnivå. Brevet innebærer ingen lovnad om stilling, men gjør personen oppmerksom på at vedkommende er lagt merke til og er ønsket til videre karriere. Kandidaten blir også oppfordret til å ta utfordringer som blir gitt vedkommende. Etter at dette rådet, gruppe 1 rådet har vært, så får de som er klarert for neste nivå de et brev i fra generalinspektøren hvor det står at det er vurdert i gruppe 1‐råd og er vurdert til å kunne være kandidat for stillinger på neste gradsnivå inkludert stillinger i internasjonale operasjoner, og hvor vedkommende oppfordres til å ta de utfordringene som ligger i det (Toppleder). Hvordan dette eventuelt foregår i Luftforsvaret, har vi ikke informasjon om. Vi kjenner ikke til om det i samme grad er satt i system som det er i Hæren og Sjøforsvaret, men det finnes også lister der. En søker fra Luftforsvaret som vi har intervjuet forteller om såkalte A‐ og B‐lister, hvorav A‐lista er for de beste kandidatene: Vi har en oberstliste, eller vi har to lister A og B, og stabssjefen fortalte at jeg sto på A‐lista. Den er det få navn på (Søker). Listene som utarbeides brukes som grunnlag for vurderinger til ulike stillinger som skal lyses ut. Man har med listene allerede skaffet seg en oversikt over kandidater som man mener er de beste, slik at man kan forholde seg til dette utvalget når man rekrutter til stillinger. Det ser ut til at det er en form for styring av kompetanse: Helt riktig, til jobbene. Så hver gang når det kommer en stilling på gruppe 1‐nivå, så setter vi oss ned med lista. Her ser vi hvor gamle folk er, hvilke karakterer de har, hvilke merknader de har, hva kan jobben være etterpå for de. Jeg har aldri i min tid opplevd at vi har sittet og snakket stygt om noen som er på lista. Aldri. Vi sitter [og vurderer] hvilken posisjon kan vi få dette mennesket inn i nå (Toppleder). Når det lyses ut oberststillinger ser det ut til at det drives aktiv rekruttering til stillingene i tråd med oberstlista/kommandørlista. De man har identifisert som talenter oppfordres til å 57
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
søke stillingene, eksempelvis ved at generalinspektøren, eller noen for generalinspektøren, ringer dem direkte og oppfordrer dem til å søke: Når en stilling da blir lyst ut, så ringer generalinspektørene og oppfordrer da disse som har et potensiale – som de mener skal bli noe mer – ringer og ber de om å søke (FST). En av topplederne forteller at selv om generalinspektørene har liten formell makt i utvelgelsen av sine medarbeidere, har de stor uformell makt. Selv om de ikke har beslutningsmyndighet, blir de lyttet til. Rådene som generalene gir har stor betydning, forteller informanten. Sjefene har en plan for offiserer de vil satse på, og oppdages et talent forsøker man å tenke langsiktig og se for seg hvilken stilling de kan få vedkommende inn i. Det påpekes at god personellstyring krever at man ikke kan vurdere stilling for stilling, men tenker helhetlig og langsiktig. Forsvarsstaben som gjennomfører den administrative innstillingen, kjenner til denne lista, men er opptatt av at selv om lista gir en oversikt over hvem generalinspektørene ønsker å satse på, er den ikke bindende. En informant i Forsvarsstaben forteller at de vet at alle forsvarsgrenene har slike lister, men at Forsvarsstaben ikke er kjent med disse listene i detalj. Dette er for å unngå forutinntatthet i saksbehandlingen. I følge informantene ønsker likevel generalinspektørene av og til å diskutere potensielle fremtidige kandidater fra disse listene, uten at samtalene er bindene. Det er først når søknadene kommer inn at selve behandlingen av søkerne starter, og da opp mot kriterier i stillingsutlysningen. I intervjuene sier informanter fra Forsvarsstaben at alle er velkomne til å søke stillingene selv om man ikke står på noen liste: Det er ikke forsvarsgrenene som bestemmer hvem som skal bli oberst, det er Forsvarssjefen. Han forholder seg ikke, eller jeg forholder meg ikke til den lista i det hele tatt (FST). Det er mange som blir oberst eller kommandør uten å stå på listene, og ikke alle som står på listene blir oberst eller kommandør (FST). Det med andre ord ingen garanti for å få opprykk, selv om man står på oberst‐ og kommandørlista. Der hvor toppledere ser listene som nyttige verktøy for personellstyring, ser det ut til at Forsvarsstaben ønsker å ha en distanse til listene. Å behandle søkere mest mulig likt og rettferdig, er trolig et mål. Likevel ser vi at de som jobber i personellavdelingen synes det er greit å ha denne informasjonen om sterke kandidater, som listene gir. Fagforeningene i Forsvaret er kjent med listene, og uttrykker at de opplever ordningen med oberst‐ og kommandørlister som hensiktsmessig så lenge de har en iboende integritet, og ivaretar både individet og organisasjonen. Listene kan ses på som ivaretakelse av talenter man vil satse på og en form for medarbeiderutvikling og oppfølging, uten at det innebærer en garanti om å få stillingene. Det er søkerne klar over, men flere søkere 58
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
etterlyser en oppfølging når de først er på lista slik at de kan søke seg til de stillinger som ledelsen anser de som aktuelle for: Det jeg oppfatter som oppfølgingen av det brevet som mangelfull. Det er ingen dialog utover det. Du kan ringe til Hærstaben å høre hvordan man ligger an, men det blir på eget initiativ. Jeg søker ikke på alt som kommer så har jeg ikke hatt behov for å snakke med Hæren fortløpende, men ble tatt ut til sjefskurset. Det ser jeg som en forsterkning av det brevet. Det satte jeg pris på. Det var allright. Da ringte stabssjefen i Hærstaben, som forvalter oberstlista, som vet hvem som står der, også alle som er oberster. Når det kommer opp en stilling/kursplass vil han se på de to listene og se på hvilke kandidater som bør søke stilling eller tilbys studieplass, men jeg oppfatter det også til å være litt passivt. De venter til søkelista er klar og ser om de de vil skal søke har søkt, hvis ikke ringer de og ber de søke (Søker). Det denne informanten etterlyser, er mer veiledning og rådgivning. Men han sier også at staben opptrer for passivt. Man blir gjerne kontaktet først når søkerlistene er klare, og det blir oppdaget at man ikke har fått villigheter fra de søkerne de egentlig ønsker. Også andre informanter mener at det burde vært tettere og mer aktiv oppfølging av de som står på oberst‐ og kommandørlistene, og det etterlyses mer åpenhet om karriereplaner for den enkelte. 4.2.2
Uformell kommunikasjon
I mange organisasjoner, og kanskje særlig i Forsvaret hvor de aller fleste søkerne er interne, vil det foregå prosesser hvor man aktivt forsøker å få ønskede kandidater med i seleksjonen. Utsagn fra intervjuene viser eksempler på at nettverk og kontakt med personer med innflytelse har betydning. Sjefer har stor makt til å påvirke utvelgelsen av sine nærmeste medarbeidere, fortelles det. Det er naturlig at man begynner å lete blant dem man allerede kjenner til og har sett i yrkesutøvelse tidligere. Til en viss grad kan rekrutteringen da bli styrt etter hvem som beveger seg i «maktens sirkler» og hvem som er langt utenfor. Systemet har såpass tillit til vurderingen til sjefen om hvem han/hun mener bør inngå i teamet hans/hennes. Det gjøres en vurdering av hvem som kan passe der. Det handler om hvem man har sett i arbeid, hvem man kjenner til, og hvem man har sett gjøre en god eller dårlig jobb. Ved siden av de formelle prosessene synes det å eksistere uformelle kommunikasjonsveier. Det erkjennes at uformell kommunikasjon rundt rekruttering til stillinger vil det alltid være. Til tross for at de formelle prosessene gjennomføres korrekt, kan enkeltpersoner, som er i posisjon til det, naturligvis ha direkte kommunikasjon med beslutningstakere. En av topplederne forteller at selv om vedkommende ikke har formell makt i seleksjonsbeslutningen, har han uformell makt. Vi vet at topplederens innstilling av sine kandidater vil tillegges vekt i den administrative innstillingen som diskuteres i rådet, men topplederen forteller også at han kan kontakte Forsvarssjefen direkte og be ham om å se bort fra rådets innstilling. 59
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Og så blir det et råd, liste, og så kan Forsvarssjefen personlig overprøve det rådet. Så da kan jeg ringe Forsvarssjefen og si at ʹhør her Forsvarssjef nå vet jeg at rådet har kommet til en beslutning og det er jeg helt imot. Jeg ber deg om å overprøveʹ, og så kan han velge om han vil følge meg eller rådet (Toppleder). På spørsmål om hva han har erfart rundt dette, svarer han: Nei, det er veldig sjeldent at du overprøver rådet. Det må være spesielle stillinger. Og min innstilling har stor betydning (Toppleder). Det er sjeldent at man opplever at rådet har innstilt kandidater som sjefen mener ikke er egnet for stillingen, men av og til kan forsvarsgrenen ønske noen andre i stillingen og bruker da de kanalene man har for å prøve å endre innstillingen. 4.2.3
Nettverk
Når det gjelder betydningen av nettverk, fremkommer det i materialet vårt en erkjennelse av at det har betydning, på både positive og negative måter: Uformelle nettverk har betydning, men det betyr ikke at det er feil å bruke det uformelle nettverket. Enkelte kull fra Krigsskolen som har utrolig mange generaler – det kan man jo lure på, hvorfor det er sånn. Eksepsjonelt godt kull? ‐ men det tror jeg ikke på (Søker). Nettverkene kan i noen tilfeller føre til inkompetanse, men ofte sørger nettverk for at sjefen får gode medspillere. En av informantene beskriver dette slik: De her nettverkene flytter seg litt, de flytter seg når forandringen eller sjefen får seg ny jobb så er det noe som skjer, akkurat som en liten fotballkamp, når smårollinger spiller kamp, når du ser ballen så er det som en sverm som følger etter. Det er det også. Det er ingen sjef på høyt nivå med store utfordringer uten å være sikker på at det er noen gode hjelpere her eller noen som de kjenner som er i stand til å ta mine ting videre. Sånn er det. Jeg tror det funker om man greier å moderere seg litt. Man har jo sett, også i Forsvaret, hvis nettverk er så sterke, men ikke nødvendigvis så kompetente så drar de med seg inkompetanse. Og det er skummelt (...). Det er mer en styrke synes jeg, at du får noen gode våpendragere. Alt innenfor fornuftens rammer så vil sjefen bli stilt bedre enn om han var uten (Toppleder). Flere av informantene forteller at de har hatt nytte av sine nettverk. Her eksemplifisert ved en av dem: Jeg hadde lyst til å prøve [å jobbe ved navngitt avdeling] og så hadde jeg jobbet med NN før. Du skjønner det er nettverk her. Så jeg sa til NN at jeg kommer. Så da fikk jeg den jobben der (Toppleder). Som sitatet viser så er det flere som har hatt nytte av at de har kjent sjefen de søker stilling hos. I denne sammenheng betyr dette at det er sannsynlig at de som ikke har skaffet seg de 60
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
rette kontaktene, ikke har de samme mulighetene til å oppnå stillinger på høyere gradsnivå. Det snakkes om at inn‐ og utgrupper forandres ettersom topplederstillingene skiftes ut: Jeg har opplevd et par regimeskifter som har vært tydelig med inn‐grupper og ut‐grupper. Du kan være veldig i en inn‐gruppe i et regime og gå fra å være i inn‐gruppa til ut‐gruppa på ‘no time’. (…) Det skulle nesten bare mangle om ikke den ledelsen som styrer får stor innvirkning på sin ledergruppe. Det er realpolitikk, det er sånn det er, men kan skape litt usikkerhet. Det er veldig trangt vet du, det er marginer vi snakker om for å få slike stillinger. Det er ikke rare kursendringen før en innstilling kan bli snudd (Søker). Det sies at bruk av nettverk for å etablere egen ledergruppe er ganske selvsagt. De som står i en posisjon som søker uten å være en del av nettverket, kan oppleve en usikkerhet, samtidig som det ikke er gitt at det å ha et nettverk er ensidig positivt. Nettverkene brukes som et informasjonsnettverk for arbeidsgivere hvor de får informasjon om aktuelle søkere til stillinger de skal lyse ut. Informasjonsnettverkene kan virke negativt. En informant fortalte eksempelvis om en spesifikk tilsettingsprosess han var delaktig i, hvor informasjonsnettverket ikke fungerte positivt for arbeidssøkeren: Uten å nevne navn, en av søkerne hadde fungert som sjef tidligere og der hadde det vært en episode som han hadde rett og slett ikke håndtert. Dette kjente jo sjefen til. Han fungerte vel som sjef et år og det hadde vært mer eller mindre en katastrofe. Det var en enkelt episode og over tid. Dette var gjengitt i tjenesteuttalelser, men det har ikke jeg tilgang til. Det er det Forsvarsstaben som har. Men sjefen sa at «her vet jeg sånn og sånn, så han anser vi som ikke kvalifisert» (Søker). Her kommer det frem at kjennskap til tidligere kollegaer kan være informasjon som brukes for å argumentere mot tilsetting av søkeren. For søkere kan informasjonsnettverket brukes til å orientere seg om aktuelle utlysninger som kommer. Det er blant temaene i neste del. 4.3 Aktørstrategier
I dette delkapitlet ser vi på hvilke strategier søkere ser ut til å benytte på veien til høyere militære stillinger. Aktørstrategiene overlapper med de uformelle nettverkene og uformell kommunikasjon som vi har skrevet om tidligere, men vi velger å omtale enkelte fenomener nærmere her, nemlig betydningen av sponsorer, planlegging og posisjonering, samt viljen til å ta belastning. 4.3.1
Aktiv bruk av støttespillere - sponsorer
I våre intervjuer ser vi at gruppen søkere har vært mer kritiske til betydningen av uformelle nettverk (Eide et. al., 2012) enn det vi finner blant informanter som allerede innehar høyere militære stillinger, og som selv har hatt nytte av nettverk. 61
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Uformelle nettverk er alle du kjenner rundt omkring i litt høyere stillinger. Der får du høre litt, får litt råd – uformell veiledning. Det opplever jeg som nyttig. Jeg får mer veiledning fra det uformelle enn det formelle (Søker). Hvis jeg skal relatere det til min egen karriere så vil jeg si det at jeg har hatt personer i sentrale posisjoner som har trodd på meg, og så selvfølgelig jeg må jo ha vist noe også (Toppleder). Informantene sier i sitatene over at det er nyttig å få informasjon fra dette nettverket. I det første sitatet hevder informanten at han får mer veiledning gjennom dette nettverket enn fra det formelle nettverket. Det uformelle nettverket kan bestå av offiserer som sitter i litt høyere stillinger og av disse kan personen få uformell veiledning. Den andre informanten trekker frem betydningen av at noen ser deg og har troa på deg, samtidig som du selvsagt må vise at du gjør en god jobb. Det er flere informanter som forteller at de har, det Storvik (2002) kaller, informasjonsnettverk. Informasjonsnettverk bruker offiseren til å skaffe seg informasjon. Det kan være informasjon om avganger og ledige stillinger som det kan være aktuelt å søke på, eller hvordan man ligger an i konkurranse om stillinger som informanten under fremhever: Jeg har noen sponsorer som holder meg oppdatert om hvordan jeg ligger an. Det jeg får vite indirekte er nyttig, men får ingen offisiell versjon. Det er for så vidt en frustrasjon som er til å leve med. Ikke verre enn det. Jeg ville foretrekke mer direkte kommunikasjon og aktiv oppfølging enn det er i dag. Sponsor? Det er veiledere, folk som har litt innflytelse på prosessene (Søker). Personer som veileder kalles «sponsorer», og disse kan oppdatere en på egen status i organisasjonen. Dette er imidlertid uformell informasjon. Sponsorer er personer som har innflytelse i organisasjonen. Noen informanter forteller at de har sponsorer som snakker varmt om dem og støtter dem i tillegg til å veilede om karrierevalg. Flere opplever at det å ha en sponsor er avgjørende for å konkurrere seg til en stilling. En informant uttrykker det slik: Nei, det er litt sånn at om du ikke har en sponsor så er det vanskelig å konkurrere faktisk (Søker). Så i [årstall] så ble plutselig den jobben til sjefen min ledig, og igjen da så hadde jeg noen gode støttespillere som sa at om du er interessert kan du få den jobben (Toppleder). Sitatene viser at det å ha en sponsor oppleves som viktig. Gjennom de uformelle nettverkene og sponsorene som noen har, blir man gjort oppmerksom på stillinger som blir ledige. Dette bidrar til at de kan posisjonere seg for aktuelle stillinger. Av sitatene ser det også ut til at enkelte sponsorer har såpass innflytelse at de kan påvirke søke‐ og tilsettingsprosessene. 62
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
4.3.2
ØF-rapport 04/2014
Planlegging og posisjonering
I tillegg til å skåre godt på vurderingskriteriene, samt å benytte det uformelle nettverket, snakker informanter om «det å være synlig» som viktig for å gjøre karriere. Å være synlig på en positiv måte ses på som viktig for å hevde seg som aktuell kandidat på høyere gradsnivå. Det understøttes av flere av informantene og er eksemplifisert her: Jeg tror det å være synlig i en organisasjon er viktig, også i vår organisasjon (FST). Noen stillinger er derfor særlig gunstige å inneha slik at man blir lagt merke til. En toppleder forteller eksempelvis om at han i en stilling han tidligere hadde måtte være mye i media, noe som gjorde han synlig for sjefer med beslutningsmakt. Dette mente han hadde stor betydning for hans karriereutvikling. Jeg tror det var jobben jeg gjorde. Jeg ble veldig eksponert for presse (Toppleder). Gjennom denne studien har det blitt tydelig at det å være på rett plass til rett tid også har betydning for å nå opp på høyere gradsnivå. Forsvarsstaben er kjent med hvilke tilsettinger på høyere nivå som vil komme lang tid i forveien før selve tilsettingen skjer. Det er en kabal som skal legges, sies det, ettersom hvilke avganger man har i perioden. Man må se for seg mulige kandidater tidlig, og siden dette er et internt arbeidsmarked, at pyramiden er spiss på de øverste nivåene og underliggende nivå kvalifiserer for neste, gir svaret seg ofte selv. En informant forteller: Det er klart at han som er under NN i dag er en kandidat, også hans nestleder kan helt klart ha den. Det er ganske mange av de som kan aspirere opp mot den stillingen, men så må du da se. Hvor gammel er han? Ja han vil kanskje bare inneha stillingen i ett år, og så begynner du å lage et sånt lappeteppe ut fra dette (...) Så det gir seg jo selv hvem kandidatene er, ikke sant, dette er ikke et eksternt arbeidsmarked å rekruttere fra (FST). Sitatet viser at jo nærmere de høyere gradene i Forsvaret man kommer, jo færre aktuelle kandidater er det til stillingene. Det er et internt arbeidsmarked som sammen med den graden de innehar, gjør det opplagt hvem som kan være aktuelle for stillingene på gradsnivået over. Men for å være aktuell, kan søkerne selv posisjonere seg slik at de er ledig når de vet at stillinger de ønsker seg skal lyses ut. En informant forteller dette: … fire skal gå av i 2014, det vet vi. Og da må det utnevnes nye og de må jo komme fra et sted så da blir jobben de sitter i ledig. Så da vil det bli en dominoeffekt her og da er det gunstig å være i Norge når det skjer. (…) En utfordring de har i Forsvaret nå er at de har en stilling [utenlands]. Dit har vi en ett‐årig beordring. Nå er det ingen som vil ha den fordi de vil være i Norge når kabalen går. Du kan planlegge til en viss grad, men du vet aldri hva om kan dukke opp. (…). Så når det dukker opp sånne muligheter gjelder det å være på rett sted til rett tid. En ting er formelle kvalifikasjoner som tjenesteerfaring, skal du blir skipssjef på fregatt så må du ha hatt andre stillinger på fregatt og lært deg det. Du må ha tjenesteerfaring og den utdannelsen som kreves, og så går det på personlig egnethet (Søker). 63
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Det fremkommer her at det er om å gjøre å ikke bli låst i en stilling dersom en karrierestilling er forventet ledig i løpet av denne perioden. På den måten kan den enkelte planlegge karrieren sin, ikke stilling for stilling, men hvordan et karrieretrekk vil kunne påvirke lenger ut i løpet. Som en informant sier: «Når toget går, må du stå på perrongen». Andre ganger er det kanskje ikke et strategisk valg, men mer en tilfeldighet og en mulighet som har fått positive konsekvenser for den videre karrieren: … det er litt tilfeldigheter. Da skulle jeg være sjef for der jeg var tidligere, men så skulle en på [sted], og de trengte plutselig en ny nestkommanderende. Så spurte daværende generalinspektør om jeg kunne steppe inn der. Ja sa jeg, det er greit det (Toppleder). Informanten over har fått en stilling på høyere nivå ved en tilfeldighet og gjennom sitt nettverk, ved at vedkommende ble spurt om å steppe inn i en stilling som plutselig ble ledig. Det å være tilgjengelig når man får utfordringen fra en sjef om å søke en stilling, viser seg også å være av betydning. Flere toppledere forteller at det er positivt dersom man uten for mange forbehold og særlig lang betenkningstid, kan takke ja til en jobb. En informant forteller hvordan det å ikke ha egen familie har vært positivt for karrieren: Men i og med at jeg ikke har hatt familie så har jeg også kunnet hoppe på mange stillinger. Når de som har vært prioritert eller blitt spurt først, sa nei eller ikke villet. Jeg, har vært heldig sånn, tror jeg har fått en del utfordringer fordi jeg kan si ja eller nei på stående fot i forhold til andre som trenger mer betenkningstid fordi de har familie. Det har gjort at jeg kanskje har fått stillinger som jeg normalt ikke ville fått så tidlig (Toppleder). Her trekkes familien opp som en faktor som gjør at vedkommende kan hoppe på tilbud som kommer som følge av at andre ikke vil, eller at man mangler offiserer som kan tiltrå en stilling i løpet av kort tid. Familie og andre private forhold vil for mange være avgjørende for hvilke man takker ja til, og det kan igjen være avgjørende for den videre karriereveien. Det å velge bort familie kan gjøre det lettere å få til en karriere på dette nivået. Dette handler i mange sammenhenger om viljen til å ta belastning. 4.3.3
Vilje til å ta belastning
Mange av informantene tematiserer hvor mye det koster å jobbe på dette nivået. Hva kostnadene eller belastningene er, synliggjøres imidlertid ikke for mange før de er på toppen av karrierene. Når offiserene er i karriereløpet, kan det sees som et krav, samtidig som det oppleves som spennende og lærerikt. Det er mot slutten av karrieren det blir klart hva det har kostet å komme så langt som de har gjort. Det å være villig til å ta utfordringer og belastning synes å være viktig for å gjøre karriere i Forsvaret. De som får opprykk har gjerne tatt stillinger som har medført å reise langt vekk for å jobbe, det være seg i Norge eller utlandet. De som ikke får opprykk har ikke tatt den samme belastningen. 64
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Hvis du setter deg på bakbeina mer enn en gang, så blir du vanligvis ikke spurt noe mer. Sånn er det å være leder. Spesielt ser du det på disse som har valgt bort å dra til Afghanistan – de taper på det (FST). Jeg kunne valgt å ikke pendle, men da hadde karrieren stagnert, og jeg hadde ikke hatt [den graden] i dag. Skal man kvalifisere seg for høyere stillinger så må man ha hatt forskjellige stillinger å prøve seg i (Søker). Belastningene informantene beskriver handler om fravær av familie i lange perioder på grunn av utenlandsopphold, pendling og ellers mye reising i jobben, og at jobben er en livsstil med stort ansvar og arbeidspress. Det å pendle, reise på utenlandsoppdrag eller inneha en topplederstilling som krever tilgjengelighet døgnet rundt, fremheves ikke nødvendigvis som en belastning for offiseren selv, selv om de savner familie og barn de er mye borte fra. Den største belastningen er fremhever offiserene, er på de som er igjen hjemme. Offiserene som er på oppdrag vet om farene, men samtidig vet de at de vil lære mye, de får brukt faget sitt og det er tellende for videre karriere i Forsvaret, men de som er hjemme sitter igjen med redsel og uro for hva som kan skje familiemedlemmene som er i farlige områder. Samtidig som det å ha en partner som er mye borte slik offiserer er i perioder, vil det daglige ansvaret ligge på den som er mest hjemme, som oftest kvinnene. Det er de som har ansvaret for arbeidet med hus og barn gjennom ukene. Noen offisersfamilier «løser» denne utfordringen ved at den som er mest hjemme jobber redusert for at logistikken i hverdagen skal gå opp. En toppleder forteller at det har vært en forutsetning at kona hans har jobbet redusert for at han skulle kunne takke ja til høyere militære stillinger. Det er imidlertid ikke selvsagt, verken for offiseren eller kona at det skal være slik: Hvordan skal jeg få til det med en kone, som nå jobber 60 prosent og som mener det er maks av det hun kan få til (i sin stilling)? Hvorfor er det jeg som skal jobbe og hun bare 60 prosent og ikke motsatt. Det er en asymetri i det helt fra starten av. Jeg må ta hensyn til det som foregår hjemme. Jeg må ta valgene der hjemme og balansere det med jobben (Toppleder). I dette sitatet kommer det frem at vedkomne synes det er problematisk at den ene partneren må jobbe redusert for at den andre skal kunne ha en høyere militær stilling, samtidig som det fremstår som en nødvendighet. Det innebærer en ubalanse i parforholdet at èn bærer en stor del av kostnaden, i form av stillstand i egen karriere og økonomiske tap, for at en annen skal gjøre karriere. Vi finner også offiserer i vårt datamateriale som ikke har barn eller familie. Det har ikke nødvendigvis vært et bevisst valg for å gjøre karriere, men mer tilfeldig som et resultat av de muligheter som har dukket opp og valg de har tatt i løpet av karrieren. En situasjon uten barn og familie kan åpne opp for at man kan ”være på rett sted til rett tid” som har gitt flere muligheter til spennende tjenester. Hvorvidt det erfares som en belastning eller en kostnad, avhenger av om det på et tidspunkt oppleves som et offer, noe de har forsaket. 65
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Informantenes beskrivelser av belastninger de har tatt eller tar, handler også om at jobben som offiser er en livsstil. Det kommer frem at man som offiser må være villig til å ofre deler av sitt private jeg: At du til tider må, du får veldig mye igjen, men til tider nesten må utslette deg selv som person. Det er det mest utfordrende. Jeg kan ikke huske sist jeg var på restaurant med kona mi og spiste. Eller på kino eller vi dro et sted. Bare fordi vi dro til det stedet. Det er det mest utfordrende sånn menneskelig sett (Toppleder). Offiserene i høyere militære stillinger har i liten grad styring over sin egen tid og det vanskeliggjør å skille mellom de to rollene de har som privatperson, som kjæreste og forelder, og offiser, i de stillingene de til enhver tid står i: Samtidig er det ikke bare stillingen som står der, det er også meg. Den dualiteten mellom menneske og [stillingen]. Hvordan blander du de to rollene hele tiden. Jeg har ikke den muligheten i dag at jeg kan velge, jeg er begge deler hele tiden. Så kan jeg være litt mer det ene eller det andre (Toppleder). Den de er som privatperson og den stillingen de innehar, går over i hverandre. Ikke bare som følge av at de som offiser skal være tilgjengelig, men også fordi jobben og stillingen er en stor del av deres identitet. Det gjør det vanskelig å skille mellom å være på jobb og å ha fri. Lange arbeidsdager med et svært stort ansvar som krever at offiserene er til stede eller tilgjengelig på telefon gjennom hele døgnet har ikke bare konsekvenser for samværet med familien, men også deres egen helse. Flere informanter, som når vi intervjuet dem, har hatt et langt og innholdsrikt liv i Forsvaret, kjenner mot slutten av karrieren at livet som offiser har hatt helsemessige konsekvenser, både fysisk og psykisk: Du risikerer å slite deg ut. Du får problemer med å fungere altså. Jeg ser for meg det. Jeg har jo reelt sett 60 timers arbeidsuke (Toppleder). Vilje og evne til å ta belastning er en aktørstrategi som viser at offiserene tilpasser seg kravene i organisasjonen og sees som en forutsetning for å gjøre karriere. Hvilke former for kostnader offiserene erfarer at de har tatt, varierer, men de er knyttet til fravær av familie og utfordringerknyttet til at det er en livsstil å være offiser. Det er heller ikke slik at det er offiserene alene som tar belastningene. Offiserenes familier tar også sin del av kostnadene, både praktisk i det daglige, personlig, som å sette sine egne karriere på vent og følelsesmessig, ved å være urolig for familiemedlemmene som deltar i internasjonale operasjoner. 66
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
4.4 Oppsummering
Gjennomgangen av empirien har vist at en persons karriereutvikling omfattes av mange ulike forhold og det er mange faktorer som påvirker. Det handler ikke bare om hvordan man gjør det i lys av formelle kriterier, men også at uformelle nettverk er viktige for den enkeltes karriereutvikling. Utover dette kan personen selv gjøre grep som gjør en mer synlig og attraktiv for organisasjonen. I neste kapittel diskuterer vi dette i lys av teori og sentrale dokumenter. 67
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
68
5 ANALYSE OG DISKUSJON
I dette kapitlet vil vi løfte frem og diskutere noen av temaene som er belyst i analysekapitlene. Forsvaret, både i Norge og internasjonalt, har utviklet seg mot et mer profesjonalisert forsvar (Moskos, Williams & Segal, 2000). Parallelt med denne utviklingen har de ulike landenes forsvar sine oppgaver endret seg i tråd med samfunnsutviklingen og forholdet mellom nasjoner (Shamir & Ben‐Ari, 2000; Soeter & Recht, 1998). Innad i forsvarene er det spesielt tre utviklingstrekk som har betydning for rekruttering og seleksjon til militære stillinger (Moskos, 2000). Den første trenden er endring fra å forsvare hjemlandet til å i større grad delta i internasjonale operasjoner. Videre har et vært en utvikling mot et krav om akademisk grad og kvinner har fått innpass i de militære organisasjonene. Disse trendene preger også det norske forsvaret (Andreassen & Ingalls, 2009). Innenfor disse rammene skal de best kvalifiserte velges ut til ulike militære stillinger. Utvelgelsen eller seleksjonen, skjer opp mot ulike kriterier. Kriteriene kan være både formelle og uformelle og viser hva organisasjonen vektlegger når de skal vurdere søkere opp mot stillingens krav og rangere søkerne i forhold til hverandre. De formelle kriteriene er formelt uttalte og uttrykker hva en mener kreves for å gjøre jobbet med dyktighet (Cook, 2009). De uformelle kriteriene handler også om krav og forventninger til søkeren, men befinner seg snarere i de ansattes tenkesett og holdninger som kommer til syne i organisasjonskulturen (Schein,1990; Schein & Van Manen, 1979). Som empirien viser er det flere forhold både ved den enkelte søker og behov i organisasjonen, som er avgjørende for hvem som blir rekruttert og selektert til de utlyste stillingene. Dette viser seg både i de formelle systemene for seleksjon, og i de uformelle prosessene som foregår i organisasjonen. I disse systemene og prosessene er det personer som vurderer søkerne, eller potensielle søkere ut i fra formelle kriterier i stillingsbeskrivelsen og de generelle kravene, for eksempel krav til tjenesteerfaring og utdanning eller internasjonal tjeneste. Men også uformelle kriterier synes å være viktige, som «viljen til å ta belastning», eller «det å være på perrongen til rett tid», som en informant kalte det. Videre skjer det en seleksjon før seleksjonen til de enkelte stillingene på gruppe 1. Et eksempel her er seleksjonen til oberst‐ og kommandørlistene. Det varierer mellom forsvarsgrenene hva som er kriteriene for å komme på disse listene. Både de formelle og uformelle prosessene inngår som en viktig del av den sosiale konteksten som den enkelte gjør sine karrierevalg innenfor (Lent & Brown, 1994). I tillegg til den enkeltes motivasjon og vilje til å gå inn i en høyere militær stilling, som kan styrkes 69
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
av sosial støtte fra andre, benytter søkere egne strategier for å posisjonere seg, noe vi har kalt aktørstrategier. Aktørstrategiene er strategier som kan styrke deres muligheter eller sjanser til å avansere til stillinger på gruppe 1‐nivå, og strategiene er forankret i den enkeltes motivasjon. Strategiene kan forstås som måter å søke kontroll over sin egen situasjon og karrieremulighet på, fremfor å kun være avhengig av vurdering fra andre, og her betoner informantene posisjonering gjennom å planlegge tilgjengelighet for kommende stillinger, men også bruk av nettverk. Det vi med denne innledningen kan si er at det viktigste funnet i denne studien er at det ikke er klare og entydige kriterier som alene er avgjørende for seleksjon til høyere militære stillinger, og for den enkeltes karriereutvikling. Det er et sammensatt samspill mellom det formelle systemet og de formelle kriteriene, de uformelle prosessene og uformelle kriterier, samt aktørstrategiene. Imidlertid er det noen formelle kriterier som står som en forutsetning for å i det hele tatt bli vurdert som aktuell for høyere militære stillinger, mens andre kriterier kan vippe den ene kandidaten foran den andre. Dette gjelder for eksempel kriteriene «personlig egnethet», eller kriterier knyttet til behov i organisasjonen, eksempelvis økt kvinneandel eller kontinuitet i stillingen (jfr. kriterier i vedlegg 1 b). Videre i kapitlet vil vi diskutere noen forhold som viser hvordan de ulike systemene, prosessene og den enkeltes strategier fungerer og hvordan de kan virke sammen. 5.1 Formelle systemer skal sikre likebehandling
Rekrutteringen og seleksjonen til stillingene på gruppe 1 i Forsvaret skjer i et lukket system fordi det bare finnes interne søkere. Jo høyere opp i strukturen man kommer, jo færre stillinger er det, og dess mer konkurranse er det om stillingene. Dette preger kulturen og oppfatningene våre informanter har om rekrutteringen og seleksjonen til gruppe 1. Mange søkere er naturlig nok opptatt av rettferdighet og likebehandling (Gilliland, 1993), og det å tape i konkurransen om en stilling vekker til live spekulasjoner om hvorfor vedkommende fikk stillingen, og om vedkommende var den best kvalifiserte. Det formelle systemet rundt tilsettinger i Forsvaret skal ikke bare støtte opp under at den beste kandidaten blir valgt, men også prosedyrerettferdighet slik at kandidatene opplever en form for rettferdighet og likebehandling. Søke‐ og tilsettingsprosessene til høyere militære stillinger er organisert i et formelt system som er relativt omfattende og med en gitt saksgang som skal være i tråd med forvaltningsloven. Av empirien ser vi at for Forsvarsstaben er det viktig å få frem at saksbehandlingen er grundig, dokumentert og sporbar. Det sies at man ønsker å avmystifisere prosessene rundt gruppe 1‐stillingene, men at det samtidig må være en høy grad av konfidensialitet i arbeidet med tilsettingene, noe som vanskeliggjør åpenhet i prosessene. Konfidensialiteten er viktig i arbeidet, men samtidig som konfidensialitet ivaretar søkernes integritet, medfører konfidensialitet også en form for taushet som søkere kan oppleve som frustrerende. Det formelle systemet synes å ha en funksjon for å ivareta integritet, likeverd og likebehandling av søkerne, noe som er svært viktig (Gilliland, 1993). 70
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Men det formelle systemet skal også ivareta den enkelte forsvarsgrenen sitt behov, samt inneha et overordnet blikk på Forsvarets som helhet sitt behov. Det er Forsvarsstaben som administrerer prosessene, men som vi har vist i empirien er det flere instanser enn søker og Forsvarsstaben som inngår. Etter at stillinger lyses ut internt, får mottakende avdeling og generalinspektørene gi sitt syn på hvem som skal innstilles før saken går til drøfting og avstemning i Forsvarssjefens gruppe 1‐råd. Rådet er et partssammensatt råd. Her er generalinspektørene fra de ulike forsvarsgrenene representert ved sine stabssjefer, samt at de militære arbeidstakerorganisasjonene er representert. Disse har stemmerett til og med stillinger på oberst‐ og kommandørnivå og gir sin anbefaling til Forsvarssjefen som beslutter tilsettingen. For brigader og flaggkommandør og høyere, gir Forsvarssjefens råd til departementet som avgjør tilsettingen. Sammensetningen av rådet tyder på at man vil sikre seg et best mulig seleksjonsresultat ved at flere vurderer kandidatene og uttaler seg om dem, men også at man forsøker å ha et system hvor medlemmene diskuterer, vurderer og utfordrer hverandre, slik at ikke bare en instans avgjør den endelige innstillingen av kandidatene. Informanter fra Forsvarsstaben uttrykker seg på måter som viser at man har stor tillit til rådet, blant annet kalles rådet en «kvalitetssikrer», og man snakker også om at rådet vil «avsløre» eventuelle feil eller usaklige vurderinger. Samtidig ser vi av intervjuer med både Forsvarsstaben og søkere at det er det viktig for organisasjonen at forsvarsgrenene får uttalt seg om personellet som har søkt de aktuelle stillingene, før saken kommer i rådet. For det første kjenner grenstabene til mange av søkerne, og for det andre er det hensiktsmessig at de kan få påvirke hvem de skal ha et tett samarbeid med, eksempelvis i en ledergruppe. Fordi rådene er satt sammen med personer fra flere viktige instanser i organisasjonen, inkludert fagforeningene, får man mange stemmer inn i beslutningsprosessen og avhjelper en mulig ensidig bedømmelse av kandidatene. At flere er med på vurderingen og avstemmingen, kan ses på som en form for aggregering, noe som styrker kvaliteten på beslutningen (Stokke, 2000). Eventuelle vurderingsfeil som gjøres av en av partene nøytraliseres gjennom flere parters vurdering. En form for standardisering av vurderingene som gjøres, er også en måte å øke vurderingenes kvalitet på (Birkemo, Kleven & Tveit, 1990). Det vil si at man har retningslinjer som man følger i vurderingen, at man benytter vurderingspunkter som faktisk er relevante for stillingen det gjelder, samt at man bruker de samme kriteriene i vurderingen av alle kandidatene bidrar til at alle kandidatene blir vurdert på lik måte. Dette vil også øke kandidatenes følelse av rettferdig og likeverdig behandling (Gilliland, 1993). I intervjuene snakkes det om at kandidatene blir vurdert på bakgrunn av stillingsutlysningens krav, sett opp mot resultater fra tjeneste og utdanning som finnes dokumentert i den enkeltes rulleblad. Av våre data ser vi at det er ulike oppfatninger om prosessene som går i de ulike rådene. Det etterlyses, særlig blant søkere, at prosessene er mer transparente. 71
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
5.2 Formelle kriterier skal sikre at rett person blir tilsatt
Formelle kriterier avhjelper likebehandlingen i det formelle systemet. Kriteriene skal tiltrekke seg de riktige søkerne og skal sikre at vurdering gjøres i forhold til faktiske jobbkrav, noe som også synliggjør at kriteriene for høyere militære stillinger må være gyldige for stillingen det gjelder (Cook, 2009). Kriteriene skal sikre at alle kandidater blir vurdert på de samme forholdene og at uvesentlige forhold ikke blir trukket inn. 5.2.1
Generelle krav
I vedlegg 1b, Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger, er krav til utdanning og krav til tjenesteerfaring fremsatt som en forutsetning og et generelt krav. Stillingsutlysningene angir spesifikke krav til stillingen, og i tillegg forteller informantene at det gjelder å være særlig flink. Man må kunne vise til gode resultater både fra utdanning og fra tjeneste. I tillegg vektlegger informantene, både i Forsvarsstaben og blant topplederne, at bredde i tjenesteerfaring, i form av å både ha vært i avdeling og stab, samt at de har håndtert komplekse lederoppgaver, er essensielt for å konkurrere seg til stillinger. Kravene til utdanning og tjenesteerfaring gjelder uavhengig av bransje, men som det kommer frem i empirien er det ulike karriereveier for hver av bransjene. Den tydeligste, og den som fremstår som normen, er imidlertid den operative karriereveien. Det er den operative kompetansen som trekkes frem når det snakkes om det å gjøre karriere. Det gjør at aktuelle søkere til høyere militære stillinger i mange tilfeller ikke innehar den tjenesteerfaringen som fremstår som et generelt krav i seleksjonen til høyere militære stillinger. Andre krav som også fremkommer som generelle, er internasjonal tjeneste, samt gjennomført FHS (Forsvarets høgskole) eller tilsvarende. Disse kravene kan sees i lys av trendene vi tidligere har vært inne på, hvor Forsvarets endrede oppgaver og krigens krav, samt økte krav til akademisk grad i militære organisasjoner, inngår som del av denne utviklingen (Moskos, 2000). At krav til operativ erfaring er stilt for mange av disse stillingene, er noe som tyder på en oppfatning om at operativ kompetanse inngår i kjernen av de fleste topplederstillingene. Dette kravet vil utelukke kvinner og menn som har valgt forvaltningsveien eller teknisk bransje. Vi vet at det fortsatt er langt flere kvinner som velger forvaltningsveien enn den operative veien, og valget tar de veldig tidlig i karrieren i forbindelse med krigsskoleutdanningen. Dette valget gjør at de utelukker seg selv for mange av stillingene på toppnivået. Det er trolig gode grunner til at operativ erfaring er et krav i mange av stillingene på toppen, men det kan kanskje være et poeng å se på dette nærmere og avdekke for hvilke stillinger dette må være et faktisk krav gitt analyse av jobben det er snakk om, og hva som kanskje kan være en «tatt for gitt» kulturell oppfatning. De andre formelle kriteriene er relatert til de spesifikke stillingene som søkerne vurderes opp mot. Det gjelder spesielle utfordringer og krav i stillingene, samt egenskaper den 72
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
tilsatte bør ha. Disse kriteriene inneholder større grad av skjønn og kan karakteriseres som personlig egnethet for stillingen. Det er en større uenighet om relevansen av dette kriteriet blant de ulike gruppene informanter vi snakket med. Det er særlig søkerne som kan vise en skepsis knyttet til personlig egnethet fordi det handler om en subjektiv vurdering og «magefølelse», og i mindre grad en vurdering basert på målbare kriterier. 5.2.2
Skjønnsmessige krav
Forsvarsstaben som har ansvaret for rekruttering og seleksjon til stillinger tydeliggjør at de ikke bare forholder seg til den enkelte søkers kvalifikasjoner, men har et helhetsperspektiv på stillingene som skal besettes. Det gjør det nødvendig å vurdere de ansatte også i forhold til Forsvarets behov og målsetninger. I forlengelsen av dette er det forhold ved den enkeltes bakgrunn og Forsvarets behov som trekkes inn som kriterier i vurderingen av søkere til de aktuelle stillingene. Det påpekes i skrivet Kriterier for utvelgelse til høyere militære stillinger (Vedlegg 1b) at dette er forhold som ikke nødvendigvis bidrar til å styrke vurderingen av søkernes kvalifikasjoner. Et slikt forhold er Forsvarets uttalte behov for økt andel kvinnelige ledere. Kvotering er et slikt vurderingskriterium med tanke på å få flere kvinner inn i lederstillinger, som er en målsetning jf. St. meld. 36 (Forsvarsdepartementet, 2007) og Forsvarssjefens iverksettingsbrev (Forsvarsstaben, 2011). Kvotering er et virkemiddel som kan benyttes om to søkere vurderes «likt» eller «tilnærmet likt». Begrepene «lik» eller «tilnærmet lik» er vanskelig å bruke som rettesnor. For det første er det subjektivt farget, og for det andre står det på mange måter i motsetning til den innebygde logikken i seleksjonssystemer, hvor det er snakk om å finne frem til «den beste» som da er mer kvalifisert enn de andre søkerne. Det problematiseres blant våre informanter hvorvidt man noen gang faktisk står i situasjoner hvor søkerne er «like» eller «tilnærmet like», og «hvor like» må to søkere være for at kjønnskvotering skal være aktuelt? Problemstillingen som her reises støttes også av Mari Teigen (2003) sin forskning, hvor hun peker på at det ikke er utarbeidet retningslinjer for hvordan slike skjønnsmessige vurderinger av kvalifikasjonskrav skal gjøres i sammenheng med kjønnskvotering. Personlig egnethet som kriterium kan ses på samme måte som kvotering, hvor vurderingene er preget av skjønn. Om det legges mer vekt på «personlig egnethet» vil det virke mot en anvendelse av kvoteringsregelen (Teigen, 2003). Det vil si at der hvor kandidatene blir vurdert som relativt like ut fra utdanning og arbeidserfaring, kan man benytte kriteriet «personlig egnethet» for å skille mellom kandidatene. Skiller man mellom kandidater ved å bruke dette kriteriet, vil vilkårene for kjønnskvotering sjelden være til stede (Teigen, 2003). Da faller behovet for kvotering bort fordi det er andre vurderinger som vektlegges i større grad, for eksempel teamsammensetningen i forhold til grenbakgrunn, eller håndteringa av media, som trekkes frem som eksempler av Forsvaret selv (Se vedlegg 1 b, om stillingens spesielle utfordringer og krav til resultater/måloppnåelse og spesielle egenskaper). 73
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Holdningene mot kvotering er sterke. Det kommer særlig fram i pilotstudien (Eide m.fl. 2012), hvor søkerne fortalt om sine egne søkeprosesser. Uttalelsene må ses i sammenheng med at de er i en konkurransesituasjon, og særlig opptatt av å ivareta egne rettigheter og likebehandling. I foreliggende studie ser vi blant flere informanter, særlig blant informanter fra Forsvarsstaben og blant topplederne, at holdningen ikke er ensidig negativ. Blant annet kan kvotering være nødvendig for å oppnå de kollektive målene om økt kvinneandel i Forsvaret. Samtidig er flere av informantene svært opptatt av at kvotering ikke må gå på bekostning av kompetanse og erfaring, da blir ordningen en urettferdig særordning for kvinner (jf. Gilliland, 1997). I vår empiri ser det ut til at et slikt kriterium bidrar til å skape mistenksomhet og skepsis til kvinner som gjør karriere. Det uttrykkes av flere at det kan ha vært gjort noen «politiske utnevnelser» som flere mener tenderer til å være radikal kvotering, og ikke moderat kvotering. Vår systematisering av søkerlister over fire år viser imidlertid at det i liten grad benyttes kvotering til høyere militære stillinger. Det er bare i året 2011 at det ble ansatt flere kvinner enn andelen kvinner i søkermassen skulle tilsi. Det vil si at kvinner hadde større tilsettingssjanser enn menn dette året. Variasjonene som viser seg over de fire årene når det gjelder kvinners tilsettingssjanser, kan antyde at forhold internt i organisasjonen har hatt betydning. Vi vet at det med St. meld. 36 ble påpekt et behov for å få frem kvinnelige ledere, noe som også gjenspeiles i iverksettingsbrevene fra Forsvarsdepartementet. I iverksettingsbrevet fra Forsvarsdepartementet for året 2011, ser man at departementet her ønsker å øke kvinneandelen i lederstillinger (Forsvarsdepartementet, 2010). Forsvarssjefens virksomhetsplan for 2011 synes å ha tatt dette opp i seg, i det den uttrykker at «rekruttering av kvinner er fortsatt et viktig fokusområde, hvor det er særlig ønskelig å rekruttere flere kvinner til operativ tjeneste, samt utdannings‐ og lederstillinger» (Forsvarsstaben, 2011). Et politisk mål kan være en av forklaringene på hvorfor 2011 utpeker seg som året da kvinner hadde noe større sjanser til å bli tilsatt enn mennene. Gjennomgående for alle de fire årene er imidlertid den lave kvinneandelen i søkermassen til høyere militære stillinger. Det kan handle om både strukturelle og individuelle forhold. Det kan være forhold knyttet til kvinnene selv og deres livsbetingelser (Storvik, 2006), for eksempel etablering av familie som vi vet fører til at mange kvinner slutter i Forsvaret (Kristiansen, Boe & Skjæret, 2010), eller vurderer sin stilling og videre karriere i Forsvaret. Men det kan også handle om forskjellsbehandling i arbeidslivet (Storvik, 2006). Gjennom vår empiri har vi ikke grunnlag for å bekrefte eller avkrefte at kvinner diskrimineres, men forklaringene som fremsettes på hvorfor det er få kvinner som søker og lederstillinger heller mot at det er kvinnene selv som har tatt «feil» utdannings‐ eller bransjevalg, eller at de prioriterer familie og barn fremfor karriere i Forsvaret. Denne oppfatningen er det imidlertid menn som formidler, mens de få kvinnene vi har intervjuet fremhever de strukturelle forklaringene som blant annet kan omhandle at det skapes lite rom for å kombinere karriere og familie. Om det er snakk om forskjellsbehandling, så er det heller mannlige informanter som uttrykker at de gangene kvinner får en stilling, er de sannsynligvis kvotert. 74
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Flere begrunner sin mistanke om kvotering av kvinner til høyere militære stillinger med at det er kvinner som gjør raske karrierer, det vil si beveger seg raskere gjennom gradsnivåene. Det påpekes av mange av informantene at kvalifisering til en stilling tar tid, og at man må være lenge nok i stillingen på ett gradsnivå før man går videre. Begrunnelsen er at kompetanse bygges gjennom stilling over tid, og det vil derfor være uheldig om det ansettes kvinner som ikke har opparbeidet seg nok erfaring. Det er ikke bare uheldig for den kvinnen som får en stilling «for tidlig», men også for alle kvinnene i organisasjonen, hevdes det. Imidlertid viser vår systematisering av søkerlistene for de fire årene vi har hatt tilgang til, at gjennom årene er den yngste som har blitt tilsatt, vært en mann. Disse tallene antyder at menn i større grad gjør raske karrierer enn hva som er tilfellet for kvinner, men fordi det er få kvinner og mange menn, så blir kvinnene mer synlig i organisasjonen (Kanter, 1977). Fordelingen av kvinner og menn på de ulike gradsnivåene som det ble vist til i kapittel 3, er et resultat av de rekrutterings‐ og seleksjonsprosessene som har gått over tid. 5.3 De uformelle prosessene utfyller det formelle systemet
Det formelle systemet utfylles av uformelle prosesser, hvor grenstabene både får informasjon om aktuelle søkere, og rekrutterer aktuelle søkere. Av intervjuene ser vi at Forsvarsstaben synes det er nyttig å ha kunnskap om hvem grenstabene mener man skal satse på, og som de mener har potensiale. Informasjonen omhandler ikke bare hvem som er aktuelle søkere til helt konkrete stillinger, men informasjon om hvem som er aktuelle for opprykk. Med uformelle prosesser mener vi prosesser som ikke er regulert ved lovverket, og som ikke har åpen saksgang, åpne kriterier eller har åpenhet om resultater av prosessene (innsyn). Disse uformelle prosessene blir særlig fremtredende når informanter snakker om det som skjer i forkant av den administrative behandlingen i Forsvarsstaben og den endelige seleksjon til høyere militære stillinger. Mer presist, generalinspektørene driver en form for karriereveiledning av offiserer som forsvarsgrenen vil satse på, både gjennom ordningen med oberst‐ og kommandørliste, samt at de rekrutterer til stillinger ved at de ber konkrete personer på lista om å søke stillinger. Om Forsvarets praksis for karriereutvikling, kan man si at det er en satsning på dem man mener er de beste helt fra ung alder. Det er elitisme satt i system i det offiseren helt fra begynnelsen av karriereløpet blir vurdert og rangert i forhold til sine kolleger. Man starter tidlig med å identifisere de beste, eksempelvis arrangeres det i Hæren karriereråd hvor man vurderer og rangerer alle kapteiner for videre karriere og innsøking til stabsskole. Det skjer en form for «klarering» og siling gjennom hele karriereløpet, utført av overordnede sjefer. 75
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
5.3.1
ØF-rapport 04/2014
Oberst- og kommandørlister
Som vist utarbeides det oberst‐ og kommandørlister, noe vi tolker som en form for talentspeiding og karriereveiledning gjort av overordnede sjefer i aktuell forsvarsgren. Det ser også ut til at listene har en annen funksjon, i det de brukes for planlegging av kommende tilsettinger i strukturen. Det er en planlegging av undergitte offiserers karrierer, som kanskje først og fremst tar utgangspunkt i organisasjonens og grenenes behov (top‐down). Det handler om å se for seg hvem som har potensiale til å bekle visse stillinger i strukturen i fremtiden og som også kan avansere ytterligere (etterbruk). Har man potensiale, blir man også vurdert til viktige skoleplasser, slik at disse tingene henger sammen. Når det gjelder oberst‐ og kommandørlista, brukes ikke denne bare til å få oversikt over talentene, men også av generalinspektørene til å drive aktiv rekruttering til konkrete stillinger. Man bruker lista til å se hvilke kandidater som kan passe med stillinger som skal lyses ut, og kontakter disse. Generalinspektørene (og DIF‐sjefene) synes dermed å ha stor innflytelse i rekrutterings‐ og seleksjonsprosessen, både ved å lage forslag til innstillinger når søkerlistene er klare, samt ved å være representert i rådet som lager innstillingen fra rådet. Tanken er at grenene kjenner sine kandidater best, samt at DIF‐sjefene vil være arbeidsgivere og fremtidige kolleger, og vil derfor rekruttere kandidater de mener passer hos dem. Generalinspektørene har kanskje en enda større innflytelse på enkeltpersoner gjennom å motivere dem til å søke stillinger, de er altså særlig viktig i rekruttering av passende kandidater. Kandidater som mottar brev, eller på andre måter får vite at de står på lista, står ovenfor en forventning om at de skal være villige til å ta utfordringene som blir gitt dem av sjefen. Informanter forteller at det ligger en forventning der om at man svarer ja på utfordringer. Siden man er vist tillitt og interesse, bør man ta utfordringene som er gitt en, skal man regnes med videre. Vi erfarer også at det er en oppfatning i kulturen om at man ikke søker stillinger på dette nivået dersom man ikke er bedt om å søke, og dette til tross for at informantene fra Forsvarsstaben mener dette er en uformell, kulturell regel, og ikke en reell regel. I følge informantene fra Forsvarsstaben kan også de som ikke står på oberst‐ eller kommandørlista bli tilsatt og få opprykk. Det fremkommer av intervjuene at det er kjent i organisasjonen at det finnes slike oberst‐og kommandørlister, men ingen andre enn de som vurderer kandidatene og setter opp listene har innsyn i dem. På samme måte som det er vist i pilotstudien (Eide, m.fl., 2012), om manglende åpenhet og innsyn rundt innstillinger til stillinger, så skaper dette en form for mistenksomhet og usikkerhet knyttet til hva som er avgjørende for å bli tatt med i vurderingen som aktuelle kandidater på oberst‐ og kommandørlista. En underliggende antakelse i praksisen synes å være at avansement i grad og sjefsnivå er foretrukken karrierevei. En slik fremgangsmåte faller inn under det som i litteraturen kalles en vertikal karriereutvikling. En tradisjonell forståelse av karriere er at den ansatte beveger seg oppover i organisasjonsstrukturen, og hvor stillinger har ulike grader av ledelse knyttet 76
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
til seg (Larsen, 2005). Praksiser for å støtte opp under vertikale karrierer, slik som spesialistkarrierer, kommer lite frem i våre data, men det antydes at de ikke blir like godt ivaretatt. I denne sammenhengen er det karriereveiledning på høyere gradsnivå som er konteksten, men karriereveiledning er i pilotstudien og i andre delprosjekter også etterlyst på lavere gradsnivå, samt i diskusjonen om spesialister og skillet mellom grad og lønn (Eide m. fl., 2012). I pilotstudien kom det blant annet frem at det er uttalt at det skal fokuseres på spesialistene og legges til rette for spesialistutdanning, men søkere opplever ikke at det følges i tilsettinger og opprykk. Å skille grad og lønn faller inn under denne debatten, men også mer generelt i organisasjonen når det gjelder forholdet mellom vertikal og horisontal karriere. Den entydige definisjonen av karriere som det er vist til ovenfor utfordres i praksis, og forskning viser at det er flere forhold i organisasjonen og ved den enkelte som gjør det vanskelig å snakke om en ensidig vertikal karriere. Det tradisjonelle karrierebegrepet kommer i utakt med vilkår og muligheter i moderne organisasjoner (Larsen, 2005). Det kan synes som det er noen tregheter i systemet når det gjelder en endring fra en elitistisk, vertikal karriereutvikling, til karriereutvikling for flere hvor man også ivaretar de som ikke sikter mot den klassiske karrierestien og topplederstillingene i Forsvaret. 5.3.2
Nettverk som kilde til informasjon om aktuelle søkere
Nettverk består av mennesker som har kontakt med hverandre, formelt eller uformelt. I dette prosjektet som har fokus på rekruttering og seleksjon til høyere stillinger i Forsvaret, er vi ikke bare opptatt av de formelle nettverkene, men også de uformelle. Mens formelle nettverksorganiseringer vises på et organisasjonskart, vil de uformelle organiseringene ikke alltid være uttalte eller synlige i organisasjonen (Storvik, 2002). Et skille mellom de formelle og uformelle nettverkene er at de formelle nettverkene er preget av funksjonelle forbindelser som følger av at ulike grupper og personer må samhandle for å løse oppgavene i en organisasjon. De uformelle nettverkene bærer mer preg av forhold som er arbeidsrelaterte, sosiale eller begge deler. Det kommer i empirien frem at uformelle nettverk kan være av betydning når det gjelder det å oppnå viktige stillinger, og det vises eksempler på at det i noen tilfeller kan synes som det er en konsentrasjon av personer som kjenner hverandre som sitter i ledende posisjoner. En slik bruk av nettverkene faller inn under det Storvik (2002) omtaler som alliansenettverk. Alliansenettverkene brukes av arbeidsgivere fordi de ønsker å rekruttere alliansepartnere som er lojale støttespillere. I alliansenettverkene utveksles goder som praktisk og psykologisk støtte, uformell informasjon og kunnskap, oppgaver og posisjoner, og kan komme til utrykk gjennom sirkulasjon av posisjoner. Dette kan også komme til uttrykk ved kursendring som når en ny leder tilsettes, og tar med seg andre fra sine nettverk inn i sin ledergruppe. Det å delta i et alliansenettverk gjør derfor at den enkelte er avhengig av andre eller påvirkes av de andre i nettverket. Når en eller flere i nettverket inngår i den såkalte «inn‐gruppen», kan du også komme dit, men faller personer i ditt 77
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
nettverk ut av inn‐gruppen, kan også du miste forbindelsen med sentrale personer som har innflytelse. Arbeidsgiveres, eller sjefenes, motivasjon til å rekruttere personer som inngår i nettverket, handler om behovet for lojale støttespillere og tryggheten i å rekruttere personer man kjenner til. Dette kan bidra til å skape en homogen lederkultur som igjen kan gå utover nytenkning og kreativitet i organisasjonen (Storvik, 2002). I denne studien har vi intervjuet personer som beveger seg blant offiserer i de øverste gradene i Forsvaret, og disse tilhører det som blant forskere kalles samfunnseliten. Det er tre antagelser som dominerer om eliten i samfunnet, og i en organisasjon. Det er for det første at eliten reproduserer seg selv, og for det andre at de har en felles ideologi som ofte avviker fra andres oppfatninger, samt at eliten er preget av indre samhold og bindes sammen av et sterkt nettverk av uformelle kontakter og personlig vennskap (Storvik, 2002). I våre intervjuer ser vi at de som er skuffet over at de ikke har nådd opp i konkurranse om en stilling, mistenke nettverkene for å være alliansenettverk. Det vil si at de tror at de som når opp inngår i nettverk hvor mektige personer kan «trekke i trådene» for at akkurat disse personene skal få stillingen (se også Eide m.fl. 2012). I disse nettverkene handler det om hvordan andre vurderer deg, og ser deg som en verdifull allianse i organisasjonen. Vi har ikke grunnlag for å si at kvinner i mindre grad har nettverk enn hva mennene har. Våre kvinnelige informanter, som innehar høyere militære stillinger, forteller at de har hatt sjefer som har trodd på dem og motivert dem for videre karriere, samt «framsnakket» dem som kandidater til stillinger. 5.4 Aktørstrategiene orienterer seg mot de formelle og uformelle kriteriene
Aktørstrategier er det vi erfarer at offiseren tar i bruk for å posisjonere seg for en stilling vedkommende ønsker. Aktørstrategiene benyttes først og fremst for å styrke egne muligheter for karriere, men kan også ses på som strategier for å ta kontroll over egen karriereutvikling. Her vil vi se på to strategier som er særlig tydelig i materialet vårt. 5.4.1
Sponsorer som kilde til veiledning og informasjon om aktuelle stillinger
De uformelle nettverkene, både alliansenettverk og informasjonsnettverk, består av det flere informanter kaller «sponsorer». Dette er personer som vist ovenfor som kan trekke i trådene for å få deg inn i ønskede stillinger, men mer utbredt i vårt materiale er hvordan både sterke og svake forbindelser bidrar med informasjon. Kanter (1989) hevder at allianser er avgjørende for å gjøre karriere og at det ikke er mulig å klare seg uten. Det er imidlertid ikke slik at alle har så sterke bånd til medlemmene av sine nettverk, og Granovetter (1974) fremhever nettopp styrken i svake bånd, «the strength of week ties». Disse relasjonene kan være vel så viktig når det gjelder å skaffe informasjon om stillinger som skal lyses ut, og hvordan de de er sponsorer for ligger an i en søknadsprosess. Flere informanter fremhever også hvordan sponsorene bidrar med uformell veiledning i form av hvilke stillinger de bør søke på, eller hvilke stillinger de bør ha vært i som del av karriereutviklingen. 78
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Informasjonen som offiserer får fra sine nettverk er de selv ansvarlig for å anvende til det beste for seg og sin karriere. Ut fra intervjuene ser vi at de som har oppnådd en høyere stilling i Forsvaret, i tråd med egne ambisjoner, opplever nettverk i form av sponsorer som positivt. Informasjon gjennom informasjonsnettverkene bidrar til at personer kan posisjonere seg ved å ikke låse seg til en stilling for lenge dersom det snart skal lyses ut en ny stilling på neste gradsnivå og som personen ønsker å søke på. Man kan slik sett gjøre seg tilgjengelig når man vet at spennende stillinger skal lyses ut. Kabalen for toppsjiktet legges tidlig da dette må planlegges. For eksempel sier noen at det er uklokt å stå i en stilling i utlandet når viktige stillinger skal besettes, noe som handler om å være synlig for de som har betydning i tilsettingsprosessene. Det handler om å være tilgjengelig og på rett sted til rett tid. 5.4.2
Å leve med kostnadene
Det er helt tydelig at det å jobbe på dette nivået innebærer stor belastning både for offiseren selv og for familien. I datamaterialet ser vi at de som innehar høyere militære stillinger har vist en vilje til å leve med utfordringer som offisersyrket kan gi, og at det er derfor de har de stillingene de har i dag. Samtidig er det kanskje først i et retrospektivt perspektiv, når offiserene nærmer seg toppen av karrieren, at ulike forhold fremstår som belastninger. Informantenes beskrivelser av belastningene kan kategoriseres under to temaer: fravær av familie og jobben som livsstil. Det å reise vekk fra familien, enten som pendler innenlands eller på oppdrag i utlandet, er et forhold som flere informanter trekker frem. Det fremheves at det ikke nødvendigvis er en selv som opplever dette som den største belastningen, men at familien bærer en stor del av byrden. At den ene parten i et parforhold pendler hver uke, kan oppleves som belastende når alt det daglige arbeidet med hus og barn legges på den av foreldrene som er hjemme. Mange offisersfamilier løser dette ved at den som ikke pendler eller er hjemme mest, som oftest kvinner, jobber redusert for å få hverdagens aktiviteter til å gå opp. Andre ganger er belastningen knyttet til det følelsesmessige, som uro for familiemedlemmet som er på oppdrag i utlandet. En annen form for fravær av familie viser seg blant de som de ikke har barn og familie. Det har ikke nødvendigvis vært et bevisst valg, men kan være et resultat av de muligheter og valg som er gjort gjennom karrieren. Det har blitt slik, og trenger ikke oppleves som en kostnad før det eventuelt erfares som et savn eller et offer når det kan være for sent å få barn. Et tema som nevnes blant informantene, er at å være offiser ikke bare er en jobb, men en livsstil, eller som en informant sa: «Man er offiser!». I stillingene og spesielt som toppleder i Forsvaret, er det nødvendig å være tilgjengelig gjennom hele døgnet. Dette bidrar til at jobben blir en livsstil, og det er flere informanter som beskriver at det er vanskelig å skille mellom jobb og fritid, eller rollene offiser og privatperson. De to rollene går over i hverandre og utgjør til sammen identiteten til personen. Tilgjengeligheten medfører lange 79
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
arbeidsdager, noe som påvirker samværet med familien. Det kan være vanskelig for partner og barn å vite når offiseren er «på» som partner eller forelder, og når vedkommende er på jobb. Å ha jobben som livsstil er noe flere av informantene sier kan gå utover dens enkeltes helse, både fysisk og psykisk. Dette er også et forhold som i større grad synliggjøres retrospektivt, når man er på toppen av karrieren og man ser at arbeidsbelastningen over tid har hatt konsekvenser for helsen. Viljen til belastning forstått som et uformelt kriterium, ser vi handler om mange ulike forhold som preger offiserene, og personer de har rundt seg. Det å vise vilje og evne til slik belastning synes å imidlertid å være en forutsetning for å gjøre karriere. 5.5 Konklusjon
Samlet sett konkluderer denne studien med at karriereveiene i Forsvaret er sammensatte. Den formelle prosessen og de formelle kriteriene, er bare en side av rekrutterings‐ og seleksjonsprosessen. Minst like viktig ser det ut til at de uformelle prosessene og kriteriene er. I de uformelle prosessene er det som i den formelle prosessen, andre som vurderer aktuelle kandidater for stillinger på gruppe 1‐nivå. De uformelle prosessene ser ut til å være særlig betydningsfulle i forkant av den formelle saksbehandlingen som en form for motivering og rekruttering av riktige søkere. De uformelle prosessene utfyller og bygger slik opp under den formelle seleksjonsprosessen. Samtidig er ikke offiserene passive og prisgitte det formelle systemet hvor andre vurderer dem ut fra bestemte kriterier. I materialet vårt ser vi at de er selvstendige aktører som på ulike måter setter seg i posisjon til å vinne konkurransen om de få stillingene det konkurreres om. De benytter det de kaller «sponsorer» og nettverk for å skaffe seg strategisk viktig informasjon om stillinger som skal lyses ut og egne muligheter i konkurransen. Videre så planlegger de ikke bare stilling for stilling, men tenker lengre frem og bestreber seg på å posisjonere seg som tilgjengelig når viktige stillinger blir ledige, slik at de kan regnes med når stillingene lyses ut. Posisjoneringen krever foruten sponsorer og nettverk, også at offiseren viser vilje til å ta belastninger på ulike måter, eksempelvis utenlandstjeneste og pendlertilværelse. Kjønnskvotering fremstilles som en forstyrrende faktor i rekruttering og seleksjon i Forsvaret. Riktignok er det flere som ser på kvotering som et nødvendig virkemiddel for å øke kvinneandelen i Forsvaret og nå målsetningene som er satt. Skepsisen er knyttet til praksisen og omfanget av kvotering. Det antas at kvinner er kvotert inn i karrierestillinger, samt at enkelte tror det er gjort såkalte «politiske utnevnelser». Det siste henspeiler på utnevnelser basert på kjønn og ikke kompetanse, det vil si radikal kvotering. Imidlertid viser vår systematisering av søkerlister for årene 2010, 2011 og 2012 at ingenting tyder på at kvotering brukes i noe særlig omfang. Kvinner gjør heller ikke raskere karrierer enn enkelte menn. 80
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
En kulturell verdi som synes fremtredende i organisasjonen, er at yrket som offiser er en livsstil, noe som henger sammen med det vi oppfatter som et uformelt seleksjonskriterium; viljen til å ta belastning. Privatliv og jobb glir over i hverandre da det på dette nivået kreves en tilgjengelighet gjennom hele døgnet. Krigens krav er det offiseren måles mot, og operativ kompetanse fremstår som den militære kjernekompetansen. Krigens krav (utenlandstjeneste) fremstår ikke bare som et formelt kriterium for gruppe 1‐stillinger, men er også et uformelt kriterium som betones høyt i organisasjonskulturen. Som følge av at den operative kompetansen ses på som særlig verdifull, er det også den vertikale karriereveien som fremheves i kulturen. 81
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
82
6 REFERANSELISTE
Andreassen, B., & Ingalls, C.E. (2009). Genderperspektivet og norsk militær profesjonsidentitet. I H. Edstöm, N.T. Lunde & J.H. Matlary, Krigerkultur i en fredsnasjon. (s. 239‐276). Oslo: Abstrakt forlag. Birkemo, A., Kleven, T.A., & Tveit, K. (1990). Kompendium nr. 1. Kompendium til forskningsmetode. Universitetet i Oslo: Pedagogisk forskningsinstitutt Brinkmann, S. & Tanggaard, L. (2012). Kvalitative metoder. Empiri og teoriutvikling. Oslo: Gyldendal Akademisk Cook, M. (2009). Personnel Selection. Adding Value Trough People. Chichester: Wiley‐
Blackwell De forente nasjoner, sikkerhetsrådet. (2000). FNs resolusjon 1325 Kvinner, fred og sikkerhet. Lokalisert på: http://www.fn1325.no/Resolusjonen Eide, T., Lauritzen, T., Mathisen Olsvik, V., & Stokke, M. (2012). Rekruttering, sosialisering og militær kjernekompetanse. (Østlandsforskning Rapport nr. 6, 2012). Lillehammer: Østlandsforskning. Ellingsen, M.B., Karlsen, G.R., Kirkhaug, R., & Rørvik, R.A. (2008). Monolitt eller mosaikk? Pilotundersøkelse og programutkast for studier av kultur i Forsvaret. (NORUT Rapport nr. 15, 2008). Tromsø: NORUT. Engelstad, F., Svalund, J., Hagen, I.M., & Storvik, A.E. (2003). Makt og demokrati i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal. Forsvarets høgskole. (2012). Bestemmelser for utdanning i Forsvaret – fastsettes til bruk i Forsvaret. Oslo: Forsvarets høgskole. Forsvarsdepartementet. (2004). Den videre moderniseringen av Forsvaret i perioden 2005‐2008. (St.prop. nr. 42, 2003‐2004). Oslo: Departementet. Forsvarsdepartementet. (2007). Økt rekruttering av kvinner til Forsvaret. (St. meld. nr. 36, 2006‐2007). Oslo: Departementet. Forsvarsdepartementet. (2008a). Et forsvar til vern om Norges sikkerhet, interesser og verdier. (St. prop. nr. 48, 2007‐2008). Oslo: Departementet. 83
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Forsvarsdepartementet. (2008b). Iverksettingsbrev for Forsvaret. For gjennomføringsåret 2009. Oslo: Departementet. Forsvarsdepartementet. (2009a). Iverksettingsbrev for Forsvaret. For gjennomføringsåret 2010. Oslo: Departementet. Forsvarsdepartementet. (2009b). Evne til innsats. Strategisk konsept for Forsvaret. Oslo: Departementet. Forsvarsdepartementet. (2010). Iverksettingsbrev for Forsvaret. For gjennomføringsåret 2011. Oslo: Departementet. Forsvarsstaben (2007). Forsvarets fellesoperative doktrine. Oslo: Forsvarets Stabsskole. Forsvarsstaben (udatert). Forsvarets personellhåndbok. Del A‐F. Oslo: Forsvarsstaben. Forsvarsstaben. (2011). Forsvarssjefens virksomhetsplan for 2011.Oslo: Forsvarsstaben. Frønes, I. (2001). Handling, kultur og mening. Oslo: Fagbokforlaget. Gilliland, S. W. (1993). The Perceived Fairness of Selection Systems: An Organizational Justice Perspective. The Academy of Management Review, 18(4), 694‐734. Lokalisert på: http://www.jstor.org/stable/258595 Granovetter, M. (1974). Getting A Job – A Study of Contacts and Careers. London: Harvard University Press. Hall, G.M. (1999). Intersectionality: A Necessary Consideration of Women of Colour in the Army. I M. Katzenstein & J. Reppy. (red.), Beyond Zero Tolerance. Discrimination in Military Culture. Lanham: Rowman & Littlefield Publishers. Haaland, T.L. (2009). Den norske militære profesjonsidentiteten: Kriger, hjemlandsforsvarer og statsansatt tjenestemann. I H. Edstöm, N.T. Lunde, & J.H. Matlary (red.), Krigerkultur i en fredsnasjon. (s. 48‐71). Oslo: Abstrakt forlag. Herriot, P. (2002). Selection and Self: Selection as a Social Process. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(4), 308‐402. doi: 10.1080/13594320244000256 Høiback, H. (2009). Med hjelm eller bowlerhatt? Et kritisk lys på Forsvarets eksklusivitet. I H. Edstöm, N.T. Lunde & J.H. Matlary (red.), Krigerkultur i en fredsnasjon. (s. 277‐308). Oslo: Abstrakt forlag. Ibarra, H. (1993). Personal Networks of Women and Minorities in Management: a Conceptual Framework. Academy of Management Review, 18(1), 56‐87. Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. London: Basic Books. Kanter. R. M. (1989). The New Managerial Work. Harvard Business Review, 67(6), 85‐92. 84
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Kristiansen, S.T., Boe, O., Bakken, T., Skjæret, S., & Granlund, L.M. (2008). Kunsten å rekruttere og beholde jenter i Forsvaret. Skisse til ny strategi for økt kvinneandel i Forsvaret. Oslo: Krigsskolen. Lokalisert på: http://www.ffi.no/no/Prosjekter/Forskning_paa_aarskull/Documents/2008_KS_Rekruttere‐
og‐beholde.pdf Kvale, S. (1997). Interview: en introduktion til det kvalitative forsknings interview. København: Hans Reitzels Forlag. Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Det kvalitative forskningsintervju. 2. utg. Oslo: Gyldendal Akademisk Lauritzen, T., Leirvik, B., Schanke, T., & Ellingsen, A. (2009). ”Vi er ikke sånne jente‐jenter”. (Østlandsforskning Notat nr. 9, 2009). Lillehammer: Østlandsforskning. Lent, R.W., & Brown, S. D. (1994). Social Cognitive Approach to Career Development: An Overview. The Career Development Quarterly, 44(4), 310‐321. Moskos, C.C., Williams J.A. & Segal, D.R. (2000). The Postmodern Military Armed Forces after the Cold War. Oxford: Oxford University Press. Moskos, C.C. (2000). Toward a Postmodern Military: The United Stats as a Paradigm. I C.C. Moskos, J.A. Williams & D.R. Segal (red.), The Postmodern Military Armed Forces after the Cold War. Oxford: Oxford University Press. McMahon, M. L. & Patton, W. A. (2006). The Systems Theory Framework : a Conceptual and Practical Map for Career Counselling. I M.L. McMahon &W.A. Patton (red.) Career Counselling: Constructivist Approaches. (s. 94‐109). London: Routledge. Røste, R. & Borgen, J. S. (2008). Erfaringsanalyse av partnerskap for karriereveiledning i Telemark.( NIFU STEP, Rapport nr 7, 2008). Oslo: NIFU STEP. Schein, E. (1990). Organizational Culture. American Psychologist 45(2), 109‐119. doi: 10.1037/0003‐066X.45.2.109 Van Maanen, J.,& Schein, E. H. (1979). Toward a Theory of Organizational Socialization. I B. M. Staw (red.), Research in Organizational Behaviour (s. 209‐264). Greenwich, CT: JAI. Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262‐274. doi: 10.1037/0033‐2909.124.2.262 Shamir, B. & Ben‐Ari, E. (2000). Challenges of military leadership in changing armies. Journal of Political and Military Sociology, 28(1), 43‐59. Sennet, R. (1998). The Corrosion of Character. The Personal Consequences of Work in the New Capitalism. New York: W.W. Norton & Company. 85
De få utvalgte. Om veien til høyere militære stillinger
ØF-rapport 04/2014
Skjeie, H. & Teigen, M. (2003). Menn imellom. Oslo: Gyldendal. Soeter, J. & Recht, R. (1998). Culture and discipline in military academies: An international comparison. Journal of Political and Military Sociology, 26(2), 169‐189. Soeter, J., Winslow, D.J. & Webull, A. (2006). Military Culture. I G. Caforio (red). Handbook of The Sociology of Military. New York: Springer Stokke, M. (2000). Bruk av tjenesteuttalelsen i seleksjon til Krigsskole 1. Problemer og muligheter. (Forskningsrapport fra Hærens kompetansesenter for ledelse og utdanning). Oslo: Krigsskolen. Storvik, A.E. (2006). Glasstaket‐ metafor med utilsiktede virkninger? Kjønn, ledelse og rekruttering i staten. Sosiologisk tidsskrift, 14(3), 219‐253. Storvik, A. E. (2002). Topplederrekruttering i staten. Betydningen av kvalifikasjoner, nettverk og kjønn. (Institutt for samfunnsforskning Rapport nr. 5, 2002). Oslo: Institutt for samfunnsforskning. Teigen, M. (2003). Kvotering og kontrovers ‐ Om likestilling som politikk. Oslo: Unipax. Watts, T. (2010). The European Lifelong Guidance Policy Network and Co‐operation/Co‐ordination at National and Regional Levels. Keynote‐foredrag på konferanse i Hamar, 13.‐14. Oktober 2010. Hamar: Utdanningsdirektoratet 86
7 VEDLEGG
Vedlegg 1: Prosess og kriterier 87
88
89
90
91
92
Vedlegg 2: Intervjuguider Intervjuguide søkere 93
94
Intervjuguide toppledere Intervjuguidene som er brukt ovenfor toppledere kan avsløre anonymiteten til informantene, og derfor gjengir vi bare temaene som er tatt opp i intervjuet i dette vedlegget. 95
96
De få utvalgte.
Rekruttering og seleksjon til høyere militære stillinger
Denne rapporten inngår i prosjektet Rekruttering, sosialisering og militær kjernekompetanse. Prosjektet har
bestått av et forprosjekt og et hovedprosjekt med fire delprosjekter. Denne rapporten omhandler delprosjekt 2,
Veier til høyere militære stillinger. Studien sentrer rundt to hovedtemaer: 1) rekruttering og seleksjon til høyere
militære stillinger, samt 2) faktorer som påvirker offiserenes karriereutvikling. Studien viser at det flere forhold
både ved den enkelte søker og behov i organisasjonen, som er avgjørende for hvem som blir selektert til de
utlyste stillingene. Dette viser seg både i de formelle systemene for seleksjon, og i de uformelle prosessene som
foregår i organisasjonen, samt offiserenes egne strategier for å posisjonere seg i forhold til relevante stillinger.
Strategiene kan knyttes til bruk av nettverk og sponsorer, men også viljen til å ta belastninger.
ØF-rapport 04/2014
ISBN nr: 978-82-7356-731-4