Sådan laver du en virkelig god kommunikationsstrategi

SÅDAN LAVER DU EN
VIRKELIG GOD
KOMMUNIKATIONS-
STRATEGI
BRO
INDHOLD
SIDE 03 HUSK OGSÅ VORES ANDRE
UDGIVELSER
SIDE 04 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
OG SKILSMISSER
SIDE 06 VORES METODE - I FOLKEMUNDE
KALDET: AMIIUPU...
SIDE 12 MÅLING
SIDE 15 ’JEG HAR IKKE FÅET NOK!’
SIDE 16 HAR I BRUG FOR HJÆLP?
HUSK OGSÅ VORES
ANDRE UDGIVELSER
Læst af
mere e
nd
15.000
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
03
KOMMUNIKATIONSSTRATEGI OG SKILSMISSER
Forandringer i en organisation bliver typisk modtaget af medarbejderne, som danskerne modtog
den tyske hær i 1940: køligt.
Faktisk er der forskning, der viser, at forandring er lige så stressende for medarbejderne som en
skilsmisse.
Og lad os bare være ærlige. Det er ikke nemt at implementere nye ideer eller ændringer i en
organisation.
Det ved I, hvis I har prøvet at arbejde med at skabe forandringer på jeres arbejdsplads.
HVAD FÅR DU IKKE I E-BOGEN
Hvorfor ødelægge den dårlige stemning så tidligt? Der er flere skuffelser ved denne e-bog, for nej,
I får ikke det hele.
’Buhu, jeg vil vide ALT om kommunikationsstrategier på 17 sider’. Ro på. Hvis man for alvor vil til
bunds i noget som helst, bliver man nødt til at investere noget. En del, faktisk.
Vi har øvet os i den her disciplin, fejlet, dygtiggjort os og gentaget denne cyklus, indtil centrifugalkraften har givet os kvalme. På 17 sider får man derfor hverken et udførligt blik ind i
maskinrummet på en kommunikationsstrategi, en dyb forståelse for de forskellige elementer eller
for den sags skyld et komplet overblik over disciplinen.
HVAD FÅR DU I E-BOGEN?
Vi håber derimod, at du får disse tre ting ud af at læse e-bogen:
1. INSPIRATION
2. PERSPEKTIV
3. FRAMEWORK
Vejen dertil er, at vi i e-bogen dels giver jer vores framework til at udvikle en kommunikationsstrategi, dels supplerer den med et udvalg af bøger, links og andet blandet slik, hvis I vil læse
mere.
Vi trækker både på vores egen viden fra vores arbejde med at lave kommunikationsstrategier hos
vores kunder, og vi forsøger samtidig indirekte at give dig et par bouillonterninger på det uendelige
felt af bøger, foredrag og praktiske erfaringer, som sådan nogle strateginørder som os har udsat os
selv for de sidste 15 år.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
04
IN PREPARING FOR
BATTLE I HAVE ALWAYS
FOUND THAT PLANS ARE
USELESS, BUT PLANNING
IS INDESPENSABLE
-Dwight D. Eisenhower
VORES METODE - I FOLKEMUNDE KALDET: AMIIUPU...
Der er skrevet et utal af bøger om, hvordan man udvikler kommunikationsstrategier: ’Bottom-up’,
’top-down’ og dem ’in between’. Vi vil ikke stille os i den kommunikationskø, men i stedet blot kort
skitsere, hvilken model vi selv bruger.
Modellen består af syv trin, som vi forkorter til AMIIUPU. Der er altså ikke tale om et avanceret
teoretisk begreb fra finsk, men blot et simpelt akronym. Modellen er enkel at gå til – og samtidig
sikrer den, at vi kommer hele vejen rundt om organisationen og får interessenterne i tale.
1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN
2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS
3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER
4) INDSAMLING AF INDSIGTER
5) UDVIKLING AF BRIEF
6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES
7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE
1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN
For at få et fælles udgangspunkt og forståelse af opgaven begynder vi strategiarbejdet med at
tegne et billede af, hvordan virksomheden ser ud i dag.
Det gør vi ved at kigge på eksisterende materialer, både interne og eksterne. Det betyder, at vi fx
analyserer hjemmeside, markedsføringsmaterialer, kundepræsentationer, forretnings- og
kommunikationsstrategier, PowerPoint-præsentationer, virksomhedens social media-kanaler og
interne kommunikationskanaler, som fx intranettet.
Her kigger vi på, hvilke historier virksomheden fortæller om sig selv: Hvordan ser fortiden ud, hvad
er målene, og hvad er virksomhedens DNA?
Det supplerer vi med interviews med nøglepersoner i og omkring virksomheden, hvor vi bl.a. beder
dem om at beskrive:
• kulturen i virksomheden
• virksomhedens styrker og svagheder
• relationen til forskellige stakeholders
• virksomhedens interne og eksterne kommunikation.
Herudaf tegner vi et samlet portræt af virksomheden, som alle er enige i. Portrættet kan fx vise en
virksomhed med iværksætterånd og meget dedikerede og løsningsorienterede medarbejdere – der
glemmer at tænke langsigtet.
Det er vores fælles udgangspunkt.
2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS
For at kunne give et retvisende billede af organisationen og dens kommunikationsmæssige
potentiale vil vi i næsten alle opgaver lave en mapping af kommunikationskanalerne. Især hvis vi er
i en situation, hvor der skal laves interne kommunikationsstrategier, hvor flere personer
kommunikerer uafhængigt af hinanden. En mapping kan være tidskrævende og logistisk kompliceret, men udgangpunktet er egentlig ret enkelt.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
06
Vi skal bruge et overblik over svarene på følgende spørgsmål:
• Hvilke kanaler har organisationen?
• Hvem kommunikerer i dem?
• Hvad kommunikerer de om?
• Hvor ofte?
• Til hvem?
Under mappingen samler vi ofte ekstreme datasæt af materiale for at få overblikket over de
nuværende kanaler. Da vi lavede mappingen i forbindelse med en strategiopgave for en stor
amerikansk softwarevirksomhed tog det to måneder. Da vi lavede den i en interesseorganisation
for nylig tog den tre dage.
3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER
Når vi er gennem de første to faser, peger vejrhanen ofte i én ret specifik retning, og vi kan stille en
midlertidig diagnose om, hvilke udfordringer der er i organisationen, og hvad der kan stå i vejen for
at opfylde deres mål og ambitioner.
Dette konkretiserer vi typisk gennem workshops med nøglepersoner i virksomheden.
Her arbejder vi med mange typer af opgaver, men én
måde at kickstarte diskussionen på er fx øvelsen
’Gammel verden, ny verden’. Bed hver enkelt deltager
om at fortælle, hvad de mener, karakteriserer den
’gamle verden’, hvilke udfordringer de ser – og hvordan
de mener, at den ’nye verden’ ser ud.
En fagforening kunne fx løse opgaven således:
Hvordan ser den ’gamle verden’ ud?
• Der var en høj grad af organisering.
• Der var stor fællesskabsfølelse.
• Der var et tydeligt arbejdsgiver-/arbejdstagerforhold.
Hvilke udfordringer er der?
• Det er vanskeligere at overbevise de unge om værdien af organisering.
• Der er kamp om medlemmerne.
Hvordan tror vi, at den ’nye verden’ ser ud?’
• Fagforeningerne er nødt til at udvikle nye produkter for at tiltrække de unge.
• Små fagforeninger er nødt til at slå sig sammen for at klare konkurrencen.
• Der kommer nye spillere på markedet, som ikke tidligere har drevet fagforening.
Øvelsen tydeliggør de forskellige indstillinger til nuet og fremtiden – og er med til at danne afsæt
for den opgave, vi står overfor. Kommunikationsstrategien skal naturligvis afspejle den måde, som
verdenen kommer til at se ud på.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
07
ONE DAY ALICE CAME TO A
FORK IN THE ROAD AND
SAW A CHESHIRE CAT IN A
TREE. ‘WHICH ROAD DO I
TAKE?’ SHE ASKED. ‘WHERE
DO YOU WANT TO GO?’ WAS
HIS RESPONSE. ‘I DON’T
KNOW’, ALICE ANSWERED.
‘THEN’, SAID THE CAT,
‘IT DOESN’T MATTER’.
-Lewis Carroll
4) INDSAMLING AF INDSIGTER
Kvalitative og kvantitative analysemetoder giver os indsigter i, hvordan interessenterne opfatter
organisationen, og hvordan deres ønsker og behov for fremtiden er. Samtidig bør I også kigge på,
hvilke samfundsstrømninger der kommer til at præge fremtiden – eller hvordan fremtidens
forbruger ser ud. Det kan jo ikke nytte noget, hvis strategien peger i en retning, og jeres kunder
går i en anden.
Fx kan man via spørgeskema, dybdegående interviews, etnoraids, observationer eller andre
undersøgende metoder spørge interessenter:
Hvordan ser
du udviklingen
i markedet?
Er der behov for
at ændre vores
forretningsmodel?
Er der behov
for at udvide
vores kernekompetence?
Hvad skal der til, for
at vi kan udvikle nye
kompetencer og
forretningsområder?
Denne type spørgsmål kræver naturligvis, at interessenten har et vist kendskab til branchen og
virksomheden. Man vil typisk designe andre former for spørgsmål til eksempelvis kunder,
medlemmer eller borgere, som går mere på deres behov og fremtidige ønsker.
Ud over et fokus på interessenterne er det vigtigt at løfte blikket endnu mere: Hvordan ser samfundet
ud i fremtiden? Hvordan ser forbrugeren ud? Hvilke globale strømninger ser vi? Alt det kan man
give kvalificerede bud på ved at kigge på de såkaldte megatrends, som er drivkræfter, der kommer
til at præge samfundet på alle områder. Det kan fx være urbanisering, digitalisering og individualisering. Hvad er fx konsekvensen for din virksomhed, at kunderne ikke vil have hyldevarer, men
ønsker individuelle løsninger?
Igen kan kompleksitetsgraden være enormt forskellig.
Da vi for nylig arbejdede på kommunikationsstrategien for en stor dansk finansiel institution,
arbejdede vi sammen med en fremtidsforsker i London, og denne indsigtsdel blev til en bog på 150
sider til intern brug for den videre implementering. Bogen var spækket med megatrends,
brancheanalyser, forbrugerindsigter og psykologiske og sociologiske mønstre inden for branchen.
Men mindre kan jo bestemt også gøre det. Men som minimum må man forholde sig både kvalitativt
og kvantitativt til sit marked. Fokus er, at man får nogle bærende indsigter, man kan bruge som
rettesnor for de videre beslutninger.
5) UDVIKLING AF ’BRIEF’
Vi samler alle data, indsigter og input fra trin 1, 2, 3 og 4 og udvikler et samlet brief. Det er en slags
minirapport (som dog ikke altid er så mini endda), der skal fungere som udgangspunkt for det
videre forløb. Det samler trådene og guider strategiarbejdet i de sidste faser.
6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES
Når strategien er udviklet, skal vi begynde at se på, hvilke implikationer eller konsekvenser den
har. Skal forretningsmodellen ændres, har det betydning for vores distributionsnet, eller skal vi fx
udvikle nye produkter?
Her er det oplagt at udvikle en række business cases, som kan understøtte implementeringen, når
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
09
I skal i gang med at sælge den ind til forskellige interessentgrupper – og endnu vigtigere kan I
vurdere de forskellige scenarier ud fra jeres business cases.
Med en business case mener vi en analyse af, hvilket output den strategiske indsats vil skabe. Og
med output mener vi typisk penge, men det kan også være mindre håndgribelige ressourcer man
måler på. Dog skal man være opmærksom på, at disse målinger ofte bliver upræcise, og dermed
kan få svært ved at slippe gennem corporate finance-afdelingen
Er en konsekvens af strategien eksempelvis, at I skal digitalisere alle jeres dokumenter, kan I lave
en business case, der viser gevinster og omkostninger, fx:
Forventede økonomiske gevinster:
Hvad koster det at printe et stykke papir (papir, toner, slitage på printer) x ressourcer til
håndtering x antal papirer på årsbasis = xx kr.
Forventede ikke økonomiske gevinster:
Tiltaget vil gøre vores produktion mere bæredygtig – og det gør vores CSR-indsatser stærkere.
Det kan gøre os mere attraktiv som virksomhed både over for medarbejdere, kunder og
samarbejdspartnere.
Forventede omkostninger:
Pris for it-system, der kan håndtere digitaliseringen + brug af medarbejderressourcer +
ressourcer til uddannelse af medarbejdere.
Business cases er en disciplin i sig selv – de kan være ekstremt komplicerede. Men som alle de
andre trin i denne proces, så kan den skaleres efter behov og ressourcer. Bare det at tænke i
konkrete business cases og bruge tiden på dem vil adskille dig fra 80 procent af kommunikationsfolkene i dette land.
Her har du et par links til at inspirere dig yderligere til at komme i gang med business cases:
1. Public Sector Business Cases using the Five Case Model: a Toolkit - http://goo.gl/4lJRRj
2. Developing your business case – six strategies - http://goo.gl/adnHoF
3. How to Write a Business Case - http://goo.gl/rM5etV
4. Sexet eksempel fra Socialstyrelsen: Robotstøvsugere på plejecentre - http://goo.gl/SgH3zV
7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE
På baggrund af briefet kan vi nu formulere den overordnede ide, der præcist forklarer
interessenterne, hvad den nye strategi går ud på – og det er ikke det samme som en tagline eller et
payoff, der skal ledsage annoncer eller tv-reklamer.
Når I har formuleret ideen, skal I stille jer selv disse spørgsmål:
• Indfanger ideen formålet og retningen for brandet?
• Har vi brugt de enkleste og færrest mulige ord til at formulere det?
• Har vi brugt den eller de nøgleindsigter, som kan hjælpe os med at løse de udfordringer, vi står overfor?
• Er der den fornødne energi i ideen, så den kan være med til at motivere resten af organisationen.
Kan I svare positivt på alle spørgsmålene, har I formuleret ideen helt rigtigt.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
10
HOWEVER BEAUTIFUL
THE STRATEGY, YOU
SHOULD OCCASIONALLY
LOOK AT THE RESULTS
-Sir Winston Churchill
MÅLING
HVORDAN VIL I MÅLE PÅ STRATEGIEN?
Det er stadig påfaldende, hvor mange gange vi støder på organsiationer, der ikke måler på deres
kommunikationsstrategi. Der er også mange grunde til at lade være. Det er besværligt. Det er
komplekst. Og ikke mindst: Det kan være, at den viser, at vi ikke gør det godt nok.
Her taler vi selvfølgelig ikke om jer – I ved, I skal måle og sørge for, at medarbejderne kender den
måde, I måler på. Ellers er det umuligt for dem at vide, hvordan de kan bidrage. FranklinCoveyinstituttet har for nogle år siden lavet en stor undersøgelse, der viste, at kun 12 procent af
medarbejderne vidste, hvordan succes blev målt i deres organisation – og kun halvdelen af medarbejderne vidste, hvordan de kunne hjælpe med at føre strategien ud i livet.
Begge tal er katastrofale. Og en af grundene til dem er, at vi måler for lidt, for abstrakt og for
topstyret.
Når vi laver målinger i vores kommunikationsstrategier, så forsøger vi altid at veksle mellem to
typer af målinger:
• Lag-måling
• Lead-måling
LAG-MÅLINGER
Måler status på målet
Sværere at påvirke
Let at måle
LEAD-MÅLINGER
Forudsiger vejen til målet
Lettere at påvirke
Svært at måle
EKSEMPLER PÅ LAG- OG LEAD-MÅLINGER
Lag-målinger er bagudrettede og interesserer sig for, om vi har nået målet:
• Nåede vi omsætningen?
• Tabte jeg de 4 kilo?
• Fik vi de 1.000 nye medlemmer?
Lag-målinger er på den måde en bagudrettet måling, som du laver løbende for at nå det
overordnede mål. Den er let at måle, men når du først står på vægten, så kan du ikke gøre noget
ved det.
Lead-målinger derimod er fremadrettede mål, der forudsiger noget om vejen til målet. Her er
spørgsmålet, du skal stille: Hvilke aktiviteter skal vi udføre for at nå målet?
Lad os sige, at vi har lavet et lag-mål for, at en salgsafdeling skal sælge for 5 millioner kr. et givent
år. Lead-mål i denne sammenhæng kunne være, at sælgerne skulle:
• ringe til fem kunder om dagen
• gå til et netværksarrangement om måneden
• følge op på alle kunder inden for 24 timer.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
12
EKSEMPEL PÅ EN KOMBINATION
Vi kan give dig et eksempel fra vores egen forretning.
I vores egen forretning har vi udformet en strategi for vores content marketing, hvis mål blandt
andet er, at vi skal tjene nogle penge. Vi har et helt fast beløb, som denne indsats skal generere i
omsætning i indeværende år, og dette tal er biiiiiiiiiiiiiiip.
Vi har også et tal for, hvor mange nye kunder, indsatsen skal generere, ligesom vi skal have over
20.000 på vores blog inden 1. september 2014. Det er alle lag-målinger.
Derudover har vi defineret målbare aktiviteter, som vi forudsiger, vil lede til vores endelige mål.
Disse aktiviteter er eksempelvis, at vi skal:
• publicere et blogindlæg om ugen (i stedet for hver anden uge)
• lave en salgskampagne i kvartalet
• linke til produkter fra vores blogindlæg et antal gange
• opdatere vores sociale platforme et specifikt antal gange om ugen.
Det er alt sammen lead-målinger, og hvis vi efter et kvartal kan se, at vi er bagud, kan vi opjustere
disse lead-mål for at komme tættere på lag. På denne måde er lead-målet altså et måling af
handlinger og aktiviteter, hvor lag er et slutprodukt af de handlinger.
Vores pointe er simpel: Hvis målet eksempelvis er at øge omsætningen, så nytter det ikke noget, at
chefen hæver knytnæven af de ansatte og råber: ”Kom af sted, og sælg
noget mere. Go get ‘em!”
Den slags retorik virker primært i Braveheart. På kontoret går den
form for energi fløjten, så snart der bliver stillet kage frem
i kaffestuen.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
13
STRATEGY WITHOUT
TACTICS IS THE SLOWEST
ROUTE TO VICTORY.
TACTICS WITHOUT
STRATEGY IS THE NOISE
BEFORE DEFEAT.
-Sun Tzu
’JEG HAR IKKE FÅET NOK!’
Ro på. Der bliver ikke givet årskarakterer
Men vi tænkte alligevel, at vi ville slutte af med ti bøger om kommunikationsstrategi, vi kan
anbefale til videre læsning. Så her er ti klassikere, du bør gnave dig igennem.
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
15
HAR I BRUG FOR HJÆLP?
Vi sparrer naturligvis gerne med jer om, hvordan I bedst arbejder med jeres kommunikationsstrategi. Det er jo faktisk det, vi laver det meste af vores tid herinde i BRO, når vi arbejder med
kommunikationsstrategier for fx:
For selvom mange af rådene, erfaringerne og modellerne her i bogen kan bruges med det samme,
kan I ikke undgå at støde på udfordringer i praksis, som dette format ikke tillader os at gå i dybden
med.
Ring til os, eller send en mail, så tager vi en snak om, hvordan I kan arbejde med strategier og
forandringer i jeres organisation.
EVA RIEKS
BRO KOMMUNIKATION
4080 5103
eva@bro-kommunikation.dk
SÅDAN LAVER DU EN VIRKELIG GOD KOMMUNIKATIONSSTRATEGI
16
BRO
BRO KOMMUNIKATION A/S
Svanemøllevej 33
2900 Hellerup
48 24 00 68
info@bro-kommunikation.dk
www.bro-kommunikation.dk
www.bro-blog.dk
www.facebook.com/BroKommunikation