Erkennen. Überlegen. Handeln.

Transcription

ISSN 1612-7757 8,50 €
Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T
zukunftsprognosen
branchenentwicklung
„Der Veränderungsprozess
findet definitiv statt“
kundenbindung
„Wir müssen uns wieder
mehr in den Dienst der
Kunden stellen“
NPL
„Die Veräußerung notleidender
Kredite wird immer lukrativer“
Eine Zeitschrift von Coin Medien
6· 20 14 l
Dezember /
Januar
Mein Vermögen
haben jetzt meine
Enkel machen
mich richtig
glücklich.
Das Leben ist voller Wendungen.
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Editorial
Windmühlen bauen – nicht Mauern
„Wir müssen etwas ändern!“ Wer mit
dieser Aussage konfrontiert wird oder
seine Mitarbeiter damit konfrontiert,
fühlt und erntet in den meisten Fällen
eines: Abwehr.
„Du hast dich gar nicht verändert.“
Wer nach langer Zeit einen Bekannten wiedertrifft und diesen Spruch
hört oder sagt, erntet oder fühlt fast
immer eines: Freude.
Doch wer sagt denn, dass der Satz
„Wir müssen etwas ändern“ nicht
die etwas ungeschickte Einleitung für
ein Gespräch ist, in dem es um eine
Beförderung geht? Und ist das Urteil
„Du hast dich überhaupt nicht verändert“ angesichts der Akne, die den
Angesprochenen früher gequält hat,
wirklich ein Kompliment?
Trotzdem gilt: Veränderungen
machen Angst, Beständigkeit macht
glücklich. In Zeiten, in denen Veränderung eine Missernte oder den Einfall von Kriegshorden bedeuVeränderungen fordern oft
Abwehr und Angst heraus. tete, Beständigkeit hingegen
genug zu Essen und einen
ruhigen Schlaf, waren solche Reflexe
verständlich. Sie haben sich jedoch
so tief eingegraben, dass auch heute
noch erst einmal mit Widerstand auf
Veränderungen reagiert wird.
Dabei verlangt eine Veränderung
im Grunde nur eines: Dass man
sich mit ihr auseinandersetzt und –
wenn es notwendig ist – angemessen
reagiert. „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“
Dieses chinesische Sprichwort bringt
es auf den Punkt: Dass sich die Welt
ändert, kann man nicht verhindern,
man kann sich allerdings entscheiden, ob man die Chancen in den Veränderungen nutzt.
Gerade die Finanzwirtschaft hat
seit vielen Jahren mit ständigen Veränderungen zu kämpfen: Dazu gehören eine überbordende Regulierung
ebenso wie das anhaltend niedrige
Zinsniveau und neue Wettbewerber,
die schneller auf wechselnde Kundenwünsche reagieren können als
die Banken und Sparkassen mit ihren
gewachsenen Strukturen.
All das kann und darf Sorge bereiten und zu Abwehr führen. Wer sein
Institut allerdings sicher durch die
unruhige Zeit führen will, kann dabei
nicht stehen bleiben. Nach dem
Erkennen der Veränderung müssen
die Schritte zwei – die Entwicklung
einer Strategie – und drei – deren
Umsetzung – folgen. Nur dann wird
der Wind der Veränderung tatsächlich in positive Energie umgesetzt.
Margaretha Hamm
Chefredakteurin Banken+Partner
PS: Redaktion und der Verlag von
„Banken+Partner“ wünschen Ihnen,
Ihren Mitarbeitern und Ihrer Familie
ein gutes Jahr 2015 – mögen alle Veränderungen nur Gutes bringen.
Banken+Partner 6 I 14
1
SCHWERPUNKT
EXPERTEN IN DIESER AUSGABE
Zukunftsprognose
Prolog Erkennen. Überlegen. Handeln.10
Strategie
„Veränderung ist keine Frage
des Alters, sondern des
Interesses“
12
Branchenentwicklung
14
Branchentrends Regulierung. Zinsniveau.
Wettbewerb.
20
Innovation Von den neuen
Wettbewerbern lernen
26
Kundenbindung
„Wir müssen uns wieder
mehr in den Dienst der
Kunden stellen“
Nicola Almeida
Key Account
Manager,
Veda
Klaus Bales
Geschäftsführer,
Altor ImmoAdvisors
Ralf Peter Beitner
Vorsitzender des
Vorstands,
Kreissparkasse
Heilbronn
Michel Billon
Geschäftsführer,
Hanseatic Bank
Frederik Boheman
Vorstandsvorsitzender,
SEB
Thomas Böcher
Geschäftsführer,
Paribus Capital
Lars Brandau
Geschäftsführer,
Deutscher Derivate
Verband
Werner Braun
Bereichsvorstand,
Commerzbank
Michael Breuer
Key Account
Manager Österreich,
SeeTec
Michael
Diefenthäler
Director Business
Consulting,
Interactive Data
Tobias Ehret
Mitglied des Executive Committee
Direktbank,
Deutsche Postbank
UNTERNEHMEN
ALTOR
„Vor Gericht und auf
hoher See …
5
30
Vertriebstrends Omnikanal. Mehrwertdienste.
Kundenzentrierung.
34
Vertriebskonzepte
Die Bank der Zukunft gestalten 40
NPL
„Die Veräußerung notleidender
Kredite wird immer lukrativer“ 42
Kapitalmarkttrends Anlegerorientierung. Konjuktur.
Alternative Investments. 46
2
Dr. Götz Albert
Partner,
Lupus alpha
DATEV
Das zahlt sich aus
19
Börse Düsseldorf
Verbesserte Plattform für
Unternehmensanleihen
25
Trivadis
Big Data – am Kernproblem
von Banken vorbei?
29
Proaurum
Mehr Glanz im
Vermögenskonzept
48
Gastbeitrag
Welche Bedeutung hat „KYC“ im
Korrespondenzbankgeschäft? 52
SeeTec
Videoanlagen beobachten
und dokumentieren
Geschäftsprozesse
IT-Trends
Prozesseffizienz. Systemoptimierung. Outsourcing. Signotec
Kreditinstitute setzen
auf Signaturlösungen
54
50
57
KURZ + KNAPP
Schlagzeilen – Unternehmen 4
„Liquiditätsalternative für das
Firmenkundengeschäft“
5
Trojaner sind am lukrativsten 6
Identifizierung leicht gemacht 6
Die Informationen der sozialen
Netzwerke nutzen
7
Sicherheit für Immobilienkredite 8
Die Stimme als Sicherheitsfaktor8
Angebot für Selbstentscheider 9
SERVICE
Editorial
Anbieterverzeichnis/Index
Service – Impressum
1
58
64
Fotos Titel und Inhalt
© Oleksiy Mark - Fotolia.com, © Heiner Hamm
© lowtech2 - Fotolia.com, © Jason Selllers
I N H A LT
Dirk Elberskirch
Vorsitzender des
Vorstands,
Börse Düsseldorf AG
Christos
Elefteriadis
Director Business
Development,
Diamos
Franz Thomas
Fürst
Geschäftsführer,
WebID Solutions
Jochen Gag
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
Finanz Informatik
Solutions Plus
Dr. Marcus
Geschwandtner
Rechtsanwalt &
Partner, Dr. Fandrich
Rechtsanwälte
Johann Gess
Geschäftsführer
Consulting,
proaurum
Michael Gollbach
Bereichsleiter
Vertriebsprojekte
und CRM,
Targobank
Maurice
Groeneveld
Vice President,
Compuware
Mainframe EMEA
Arthur Grzesiek
Sparkasse KölnBonn
Taner Güner
Assistant Vice
President Unit
Manager,
Credit Europe Bank
Andreas Hain
Leiter Zentraler
Mahnbereich,
CreditPlus Bank
Harry Hallebach
Direktor
Privatkunden,
Kreissparkasse
Göppingen
Harald Heinz
Area Sales Leader
für die DACHRegion,
NCR
Martin Hellinger
Bereiche eSales &
Directbanking,
norisbank
Gerald Ismaier
VP Central Europe,
Dynatrace
Anshu Jain
Co-Vorsitzender
des Vorstands,
Deutsche Bank
Dr. Ralph Jakob
Wissenschaftlicher
Direktor,
EBS
Boris Kemp
Director Product
Strategy DCI,
Beta Systems
Software
Andreas Kern
Gründer und
Geschäftsführer,
wikifolio.com
Dr. Walter
Kirchmann
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
FI-TS
Dr. Stephan Klein
Geschäftsführer,
Governikus
Oliver Klink
Taunus Sparkasse
Bernd-Josef Kohl
Manager BU
Consulting,
GFT Technologies
Hendrik Kurz
Geschäftsfeldleiter
Banken,
Syracom
Stefan Lamprecht
Mitglied der
Geschäftsführung,
Steria Mummert
Consulting
Jürgen Manegold
Vorstandssprecher,
Edekabank
Rolf Mangold
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer Bayern
Rüdiger Maroldt
Vorstand,
Wüstenrot &
Württembergische
Jürgen Marstatt
Head of Swift
Germany
Patrick Miljes
Leiter Firmenkunden
sowie Energy &
Infrastructure,
HSH Nordbank
Dr. Tim Nesemann
Die Sparkasse
Bremen
Fridolin Neumann
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
Finanz Informatik
Kamyar
Niroumand
Vorstandsvorsitzender, GFKL Financial
Services
Jürgen Nöther
Geschäftsführer,
VR Finanz
DienstLeistung
Martin Nußpickel
Vorstand,
Subito
Petri Pennanen
Geschäftsführer,
WCF Finetrading
Jörg Petersen
Vorstand,
innobis
Thomas Pfaff
Sparkassen Broker
Herbert Pfennig
Sprecher des
Vorstands,
apoBank
Ingmar
Przewlocka
CIO,
Skalis Funds
Heinz-Jörg
Reichmann
Vorstand, Sparkasse
Attendorn-Lennestadt-Kirchhundem
Franz Reiner
Vorstand, MercedesBenz Bank und
Vorstand, Daimler
Financial Services
Dr. Thorsten
Reitmeyer
comdirect bank
Rainer Remke
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
NRS
Gerhard
Rienecker
Head of Business
Unit Banking, Pass
Consulting Group
Tim Rooney
Country Manager,
Genworth Financial
Stephan M.
Schader
Volksbank Dreieich
Friedhelm
Schnittker
Vertriebsdirektor,
Alos
Peter Scholten
Sparkasse RheinNahe
Eric Schröder
Division Director /
Country Manager
Germany, Credit
Europe Bank
Merten Slominsky Ulli Spankowski
Vice President,
Geschäftsführer,
Software & Solutions Sowa Labs
Germany
Kofax
Ralf Sterck
Key Account
Manager,
Veda
Frank Strauß
Vorstandsvorsitzender, Deutsche
Postbank
Samir Taki
Bereichsleiter ITund Prozessmanagement, norisbank
Patrick Tessmann
Oldenburgische
Landesbank
Dr. Lothar Thoma
Geschäftsführer,
Prosegur
Deutschland
Claus-Dieter
Toben
GAD
Dr. Christian
Tonnesen
Vorstandsmitglied,
dwpbank
Holger Töllner
Leiter
Sales Support,
Altor Gruppe
Stefan
Unterlandstättner
Deutsche Kreditbank
Mathias Walter
Leiter Competence
Center Financial
Services,
Trivadis
Dunja Warzecha
Spezialistin
Online-Vertrieb,
Deutsche Apotheker- und Ärztebank
Jürgen Weber
Jan Philip Weber
Vorsitzender des
Senior Economist,
Vorstandes,
BVR
Sparda-Bank Hessen
Heinrich Welter
Sales Director
DACH,
Nuance
Stefan Winter
Verband der
Auslandsbanken
Kerstin Witek
Leitung Consulting,
proaurum
Andreas Wodtke
Vice President,
IBM Germany, Austria & Switzerland
(DACH)
Prof. Dr. Joachim
Wuermeling
Vorsitzender des
Vorstands, Verband
der Sparda-Banken
Alexander Wüerst
Kreissparkasse Köln
Torsten Zibell
Geschäftsführer,
Volkswagen Bank
Wolfgang Zürn
Vorstandsvorsitzender, Volksbank
Löbau-Zittau
Stefan Weber
Senior Marketing
Manager,
Sparkassen Broker
3
k ur z + knapp
EU verordnet niedrigere
Gebühren für Bezahlkarten
Foto: ©lowtech2 – fotolia.com
Mit Kredit- und Debitkarten verdienen Banken künftig kaum
noch Geld. Denn einem Ende 2014 gefundenen Kompromiss
der EU zufolge soll die Höchstgrenze für Gebühren, die bei
Kreditkartenzahlungen erhoben werden dürfen, von derzeit
1,3 Prozent auf 0,3 Prozent des Umsatzes sinken. Bei Debitkarten verringern sich die Gebühren von 0,3 auf 0,2 Prozent.
Damit verlieren die Institute in Deutschland jährlich mehr
als 250 Millionen Euro, so die Unternehmensberatung PPI.
Daher stellt sich die Frage, ob die von Banken gemeinsam mit Unternehmen herausgegebenen Kreditkarten
noch eine Zukunft haben. „Die mit den Karten verbundenen Rabatte und Gratisdienste rechnen sich nur, wenn die
Unternehmen an den Gebühreneinnahmen beteiligt sind“,
erklärt Dr. Hubertus von Poser, Experte für Zahlungsverkehr bei PPI. „Die Ausfälle sprechen künftig gegen solche
Kooperationen.“ Gleichzeitig belastet die neue EU-Verordnung Mobile-Payment-Lösungen, die auf Kreditkartensystemen beruhen. So verlangt beispielsweise Apple mit Apple Pay von seinen Kooperationspartnern in den USA eine
Gebühr von 0,15 Prozent des Umsatzes.
www.ppi.de
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Schlagzeilen
Wenig Nutzen aus Regulatorikprojekten
Rund 77 Prozent der deutschen Kreditinstitute sind
der Überzeugung, dass die IT-Anpassungen aufgrund regulatorischer Vorgaben nur einen geringen
oder überhaupt keinen Nutzen für ihren Unternehwww.ppi.de
menserfolg haben.
Regulierung ist die größte Herausforderung
Die Erfüllung und Umsetzung der stetig wachsenden regulatorischen und aufsichtsrechtlichen
Anforderungen, unter anderem in Bezug auf Risikomanagement, Compliance und Geldwäscheprävention stehen ganz oben auf der Prioritätenliste der
www.steria.com/de/
Kreditinstitute. Genossenschaftsbanken erhöhen Kreditvergabe
Im Jahr 2014 haben die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken trotz schwacher Konjunktur ihre Kreditvergabe deutlich gesteigert. Im Firmenkundengeschäft betrug der Zuwachs 4,5 Prozent, im Privatkundengeschäft lag er bei vier Prozent. www.bvr.de
Anleger rechnen mit Kontinuität
Bis zur Jahresmitte 2015 rechnen die deutschen
Anleger mit niedrigen Zinsen. Damit verlieren klassische zinsbasierte Anlageformen weiter an Attrak•••••••••••••••••••••••••••••••••
4
tivität. Für Aktien sind die Investoren allerdings
www.union-investment.de
positiv gestimmt. Unternehmen
Fiducia IT und GAD haben sich zur Fiducia & GAD IT
zusammengeschlossen. www.fiducia.de, www.gad.de
Die DSV-Gruppe hat sich am Payment Service Prowww.dsv-gruppe.de
vider Payone beteiligt. Berlin Hyp und Berliner Sparkasse sind seit dem
1. Januar 2015 eigenständige Schwesterunternehwww.berlinhyp.de, www.berliner-sparkasse.de
men.
BNP Paribas hat die Übernahme eines 81,4 Prozent
großen Anteils an der DAB Bank von der Unicredit
www.bnpparibas.com
abgeschlossen.
Kobil Systems kooperiert künftig mit der schweize
www.kobil.com
rischen Ergon Informatik.
Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche:
täglich im Internet, wöchentlich per E-Mail,
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Uknutrezrn
+ ehme
k n a pnp
Finetrading
„Liquiditätsalternative für das
Firmenkundengeschäft“
Petri Pennanen
Geschäftsführer,
WCF Finetrading
Herr Pennanen, die Beratungsanforderungen an die Banken steigen ständig.
Ureigenes Interesse der Institute ist es,
das Verhältnis zum Kunden weiter zu
verbessern. Im Firmenkundengeschäft
könnte Finetrading eine Möglichkeit
dazu sein. Weshalb?
Pennanen: Mit Finetrading können
Banken und Sparkassen ihren Kunden
selbst in Zeiten verschärfter Eigenkapital-Anforderungen eine ergänzende,
praxiserprobte Liquiditätsalternative
bieten, ohne bestehende Kreditlinien zu
erhöhen. So können sie ihren Kunden
adhoc zu mehr Liquidität verhelfen und
Zusatzgeschäfte ermöglichen. Finetrading ist also nicht nur eine Ergänzung zur
klassischen Finanzierung, sondern für
Banken auch ein effektives Kundenbindungs-Tool.
Finetrading basiert auf einer Dreiecksbeziehung …
Pennanen: Genau. Zwischen Abnehmer und Lieferant schaltet sich ein
Zwischenhändler, der Finetrader. Er
tritt, nachdem sich die beiden Parteien
handelseinig sind, als neuer Debitor
auf und erwirbt die Waren gemäß dem
Kundenauftrag. Während die Ware
direkt an den Abnehmer geliefert wird,
geht die Rechnung an den Finetrader,
der sie sofort bezahlt. Der Lieferant
profitiert vom Wegfall des Ausfallrisikos und einem planbaren Zahlungseingang. Mit dem Abnehmer vereinbart
der Finetrader ein Zahlungsziel von bis
zu 120 Tagen. Damit kann das abnehmende Unternehmen den Skonto nutzen
und gewinnt Zeit, um vor der Bezahlung der Ware Umsatz zu generieren.
Für wen eignet sich Finetrading?
Pennanen: Grundsätzlich ist Finetrading für alle Branchen attraktiv,
vorausgesetzt die Ware ist handelbar.
Insbesondere bei Unternehmen, deren
Geschäftsmodell auf einer umfangreichen Waren-Vorfinanzierung aufbaut,
hat sich Finetrading neben Leasing und
Factoring in den vergangenen Jahren als
dritte Säule der bankenunabhängigen
Liquiditätsbeschaffung etabliert. Als
Marktführer beobachten wir verstärkt,
dass sich gerade Unternehmen, die ihr
Wachstum oder saisonale beziehungsweise projektbezogene Einkaufsspitzen
finanzieren möchten, für Finetrading entscheiden.
Wie wirkt sich der Einsatz von Finetrading auf die Bilanzkennzahlen der
Unternehmen aus?
Pennanen: Aufgrund des verlängerten Zahlungszieles kann das Unternehmen sein Working Capital optimieren
und liquide Mittel freisetzen. Dies zieht
weitere positive Effekte nach sich: Die
Unternehmenskennzahlen verbessern
sich, ebenso das Rating und damit die
Kreditkonditionen. 
„Vor Gericht und auf
hoher See …
… sind wir allein in Gottes
Hand.“ (Juristensprichwort)
So oder so ähnlich wird mancher Banker kopfschüttelnd
beim Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) gedacht
haben, das milliardenschwere Rückzahlungsansprüche
zugunsten der Kundschaft
auslöst.
Holger Töllner
Während der Jurist in mir
Leiter
grinst und mein VerbraucherSales Support,
Ego sogar jubelt (ja, auch ich
ALTOR Gruppe
werde die Bearbeitungsgebühr eines Autokredits aus
dem Jahr 2007 zurückverlangen), fragt sich der Kaufmann: Welches Riskmanagement hätte denn das vorhersehen können? Und ob es
am Ende wirklich im Sinn des Verbraucherschutzes ist,
die Kostenrechnung für eine ganze Dekade per Urteil
auf den Kopf zu stellen?
Aber wie dem auch sei, liebe Banker, wenigstens
sind Sie nicht alleine. Denn auch wir Inkassoleute haben durchaus unser Päckchen zu tragen, und
zwar aktuell in Form des Gesetzes gegen unseriöse
Geschäftspraktiken (GguG).
Das als „Anti-Abzocke-Gesetz“ bezeichnete und
kürzlich in Kraft getretene GguG stresst uns, schon
allein, weil die Seriösen unter uns sich durch die Wortwahl diskriminiert fühlen. Aber Spaß beiseite, durch
die erweiterten Informations- und Mitteilungspflichten,
die das Gesetz uns (und damit natürlich mittelbar unseren Kunden) auferlegt, ändern sich viele Geschäftsprozesse.
Doch wer weiß, vielleicht setzt ja der Eine oder
Andere die jüngst zurückgezahlten Bankgebühren
zur Begleichung von Bankverbindlichkeiten ein, über
die ihn ein – natürlich seriöser – Inkassodienstleister
pflichtgemäß und detailliert informiert. Auf die Art hätten wir dann alle wenigstens ein bisschen was davon:
der Schuldner, der Banker und der Inkassoservicer. 
KONTAKT
ALTOR Gruppe – Heidelberger Inkasso GmbH
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k u r z + knapp
Sicherheit
Online-Banking
Trojaner sind am
lukrativsten
Identifizierung leicht gemacht
Mit Internetverbrechen können Cyberkriminelle bis zu zwanzigmal mehr
einnehmen als sie für ihre Attacken
ausgeben. Gerade mit Banktrojanern,
aber auch mit Phishing und Verschlüsselungssoftware wird Kasse gemacht.
Das geht aus einer Untersuchung von
Kaspersky Lab hervor. „Schadsoftware gibt es heute einfach und kostengünstig in Hacker-Foren“, erklärt
Christian Funk, Leiter des deutschen
Forschungs- und Analyse-Teams bei
Kaspersky Lab. „Cyberkriminelle
benötigen noch nicht einmal fundierte
IT-Kenntnisse, um eine solche Schadsoftware einzusetzen. Sie gibt es für
einen Festpreis im Paket, das beliebig
ausgeführt werden kann.“
So liegen die Kosten für eine
Phishing-Seite, die ein soziales Netzwerk nachahmt inklusive einer großangelegten Spam-E-Mail-Kampagne
mit Link auf die gefälschte Seite bei
durchschnittlich 120 Euro. Damit lassen sich immerhin rund 8.000 Euro
durch den Verkauf von sensiblen
Daten verdienen. Mobile Verschlüsselungstrojaner sind mit rund 800
Euro zwar deutlich teurer. Die damit
von mehreren Betroffenen gestohlenen Daten bringen allerdings auch
bis zu 16.000 Euro ein.
Noch deutlich höher ist der Preis
für einen Banktrojaner. Mit dem
Einsatz von rund 2.400 Euro für die
Schadsoftware, das Exploit und die
Spam-E-Mails können Cyberkriminelle allerdings bis zu 50.000 Euro
verdienen. Die betroffenen Onlinebanking-Kunden verlieren dabei
durchschnittlich 500 Euro.
www.kaspersky.de
6
Herr Fürst, bereits zum 1. Februar 2014
wurde die Auslegung des Geldwäschegesetzes durch das Bundesministerium
der Finanzen geändert. Anlass dafür
war das von Ihnen entwickelte neue
Verfahren für die Online-Identifizierung.
Wie funktioniert WebID?
Fürst: Wenn ein Kunde bisher ein Konto im Online-Banking eröffnete, musste
er sich anschließend immer noch per
Postident-Verfahren identifizieren. Das
bedeutete nicht nur einen Medienbruch,
sondern war auch aufwändig und langwierig. Wir haben das mit WebID geändert. Innerhalb von vier bis fünf Minuten
erfolgt die Identifizierung per Videokonferenz bequem und innerhalb des Kontoeröffnungsprozesses.
ist zudem in der Lage, die Sicherheitsmerkmale auf dem Ausweis zu erkennen: Es macht beispielsweise eine Farbspektralanalyse des Hologramms.
Reicht es tatsächlich aus, dass der
neue Kunde seinen Ausweis einfach
nur vor die Videokamera seines Computers hält?
Fürst: Natürlich nicht. Wir haben für
die Identifikation ein zweistufiges Verfahren. Im ersten Teil werden tatsächlich – wie es in der Amtssprache so
schön heißt – die „visuell erkennbaren
Sicherheitsmerkmale des amtlichen
Lichtbildausweises“ verifiziert. Dabei
vergleichen wir nicht nur das Foto auf
dem Ausweis mit dem Gesicht dessen,
der uns das Dokument zeigt. Das System
Wieviele und welche Kunden konnten
Sie bisher für das Verfahren gewinnen?
Fürst: In Deutschland arbeiten wir
derzeit mit 17 Finanzdienstleistern
zusammen. Dazu gehören Commerz
Finanz, Targobank und ING DiBa. Mit
weiteren 45 Instituten sind wir im
Gespräch. Übrigens: WebID soll nicht
unser einziges Produkt für die Finanzbranche bleiben.
Franz Thomas
Fürst
Geschäftsführer,
WebID Solutions
Und wie sieht der zweite Teil der Identifizierung aus?
Fürst: In dem sind die Mitarbeiter
gefragt. Denn wir unterhalten uns noch
ein wenig mit dem Kunden und stellen
dabei einige Fragen, aus deren Beantwortung wir schließen können, ob es
sich um einen vermeintlichen Ausweisbetrüger handelt oder nicht. Sind beide
Teile erfolgreich beendet, erhält der
Neukunde eine TAN, die er in unser
System eingeben muss, und damit ist die
Identifizierung erfolgt.
Welche weiteren Produkte planen Sie
für die Zukunft?
Fürst: Derzeit beschäftigen wir uns
mit einer Lösung, bei der wir auch Verträge, die der Schriftform bedürfen, online
abschließen können. Im Grunde geht es
um die Möglichkeit, die Unterschrift vor
einer Kamera im Beisein eines unserer
Mitarbeiter zu leisten. Der sogenannte
WebID contract ist auch bereits im Einsatz. Wir sind aktuell dabei, die Lösung
um weitergehende Funktionen zu erweitern.

Uknutrezr n
+ ehme
k n a pnp
Finanzmarktdaten
Die Informationen der
sozialen Netzwerke nutzen
Herr Diefenthäler, Herr Spankowski, seit einigen Monaten
kooperieren Ihre Unternehmen miteinander. Was war der
Grund für diese Zusammenarbeit?
Diefenthäler: Daten und Meinungen aus sozialen Netzwerken spielen auch für die Finanzmärkte eine immer größere Rolle. Diese Informationen wollen wir Anlegern, aber auch Risikomanagern bei Banken und Asset-Managern zur Verfügung
stellen. Unsere Zusammenarbeit mit Sowa Labs begann bereits
2010 im Rahmen des von der EU geförderten Forschungsprojekts FIRST und wir freuen uns, dass sie jetzt in ein zusätzliches
Angebot für unsere Kunden gemündet ist.
Spankowski: Für uns bietet sich durch die Partnerschaft
mit Interactive Data die Möglichkeit, uns weiterhin auf unsere
Kernkompetenz konzentrieren zu können. Und das ist die Entwicklung innovativer und intelligenter Lösungen, die es Anlegern ermöglichen, wertvolle Erkenntnisse aus sozialen Medien
und unstrukturierten Daten zu gewinnen.
Welche Informationen bieten Sie Ihren Kunden an?
Diefenthäler: Wir bieten zwei verschiedene Tools an. Das
erste ist ein Sentiment-Barometer, mit dem die Stimmung für
einzelne Aktien, Indizes oder Sektoren analysiert wird. Beim
zweiten filtern wir Trends aus den Postings der Nutzer der sozialen Netzwerke. Durch die Verknüpfung der Sentiment-Informationen mit globalen Finanzmarktdaten sowie Statistiken für
Watchlists und Portfolios entsteht dann ein echter Mehrwert.
Wie erhalten Sie all diese Informationen?
Spankowski: Wir nutzen die frei zugänglichen Informationen,
die in den sozialen Netzwerken vorhanden sind. Dazu gehört in
erster Linie Twitter, denn das ist sicherlich der schnellste Informationskanal. Zu diesen Diensten haben wir feste Schnittstellen, über die wir an die Daten gelangen. Diese werden gesammelt, anschließend mit dem von uns entwickelten Algorithmus
analysiert und über die cloud-basierte Marktdatenplattform von
Interactive Data für die Kunden bereitgestellt.
Was sagen Ihre Kunden zu diesem Angebot?
Diefenthäler: Die sind sehr angetan, das Interesse an
unserem Angebot ist hoch. Wir sind bereits bei der ersten
Implementierung der Tools und sprechen mit weiteren Kunden
über einen möglichen Einsatz.

Michael Diefenthäler
Director Business Consulting,
Interactive Data Managed Solutions
Ulli Spankowski
Geschäftsführer,
Sowa Labs
k u r z + knapp
Hypothekenversicherung
Sicherheit für Immobilienkredite
Herr Rooney, immer mehr Menschen
wollen eine eigene Immobilie erwerben. Wie können Hypothekenversicherungen dabei helfen?
Rooney: Indem wir die Kreditgeber
gegen den Ausfall der von ihnen ausgegebenen Hypothekarkredite versichern.
Dadurch ist eine höhere Kreditsumme
als die üblichen 60 bis 80 Prozent des
Kaufpreises möglich. Bei einer Zwangsversteigerung zahlen wir die Differenz
zwischen der normalen Kreditsumme
von 80 Prozent und der tatsächlichen
Forderung.
Nun kostet eine solche Versicherung ja
auch Geld. Wer zahlt die Prämie?
Rooney: Die Versicherung wird vom
Kreditgeber, also der Bank oder Spar-
kasse, abgeschlossen, der auch die
Prämie bezahlt. Allerdings werden die
Kosten der Versicherung dann in den
Preis für den Kunden einkalkuliert
Ist das für den Kunden noch attraktiv?
Rooney: Aber sicher. Zum einen wird
für viele Interessenten der Eigenheimkauf ohne ausreichendes Eigenkapital
erst möglich. Zum anderen verlangen die
Banken für einen Blankoanteil am Kredit
in der Regel sowieso höhere Zinsen. Die
sinken durch die Versicherung, sodass
es für den Schuldner in der Regel beinahe ein Nullsummenspiel ist.
Welche Zielgruppen eignen sich dafür?
Rooney: Eine Versicherung ist kein
Produkt für schlechte Schuldner. Wir
Tim Rooney
Country Manager,
Genworth Financial
richten uns mit dem Angebot vielmehr
an Menschen, die einen höheren Kredit
bedienen können, denen allerdings das
notwendige Eigenkapital fehlt.
Mit welchen Instituten arbeiten Sie in
diesem Bereich bereits zusammen?
Rooney: Die Hypothekenversicherung ist in Deutschland noch relativ
unbekannt, obwohl sie für jedes RetailInstitut ein geeignetes Produkt wäre.
Bisher kooperieren wir zum Beispiel
mit der Debeka, aber auch mit anderen
namhaften Bausparkassen, Banken und
Versicherungen.

Biometrie
Die Stimme als Sicherheitsfaktor
Heinrich Welter
Sales Director DACH,
Nuance
Herr Welter, nachdem Apple mit seinem neuen iPhone die
Authentifizierung per Fingerabdruck vorangebracht hat, rücken
biometische Verfahren wieder mehr ins Bewusstsein. Weshalb ist die Stimmerkennung eine gute Möglichkeit dafür?
Welter: Weil die menschliche Stimme so unverwechselbar
ist wie ein Fingerabdruck, nicht gestohlen werden kann und
man kein spezielles Gerät, wie beispielsweise einen Fingerabdruck-Scanner, benötigt, um die Stimme nutzen zu können. Das
ganz normale Mikrofon im Telefon reicht vollkommen aus.
8
Wie wird aus der Stimme ein Sicherheitsmerkmal?
Welter: Das ist ganz einfach: Der Kunde spricht einen Satz,
der ihm vom System vorgegeben wird. Dieser Satz wird analysiert. Dabei werden auch Merkmale erfasst, die das menschliche Ohr nicht hören kann. Es geht also weit über das normale
Wiedererkennen einer Stimme hinaus.
Wie stellen Sie sicher, dass die Stimmaufnahmen nicht gestohlen und missbraucht werden können?
Welter: Indem wir die Stimme nicht speichern. Aus der
Aufnahme wird ein sogenannter Voiceprint abgeleitet, der mit
einer späteren Ansage des Kunden verglichen werden kann.
Ersetzt die Stimme also künftig PIN und TAN?
Welter: Das wahrscheinlich nicht. Die Stimme ist nur ein
zusätzliches Sicherheitsmerkmal. Bei der in Deutschland
vorgeschriebenen Zwei-Faktoren-Authentifizierung kann das
gesprochene Wort künftig allerdings der zweite Faktor sein. 
Uknutrezr n
+ ehme
k n a pnp
FinTechs
Angebot für Selbstentscheider
Herr Kern, noch vor einigen Jahren war Geldanlage ein Thema,
über das man nicht einmal mit seinen besten Freunden sprach.
Sie machen Portfolios öffentlich. Wie funktioniert das?
Kern: Wir nutzen die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke.
Bei wikifolio.com können Trader ihre eigenen Portfolios veröffentlichen und mit den anderen Mitgliedern der Community teilen. Inzwischen gibt es es über 7.500 sogenannte wikifolios, von
denen über 2.000 investierbar sind.
Was bedeutet das?
Kern: Investierbare wikifolios müssen der Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht gemeldet und von ihr genehmigt
werden. Dafür haben wir ein weitgehend automatisiertes Verfahren entwickelt. Liegt die Genehmigung vor, gibt es zu dem
jeweiligen Portfolio ein Zertifikat, dass von Lang & Schwarz
emittiert und an der Börse Stuttgart gelistet wird. Diese Zertifikate können von privaten und professionellen Anlegern gekauft
werden, die dann am Erfolg der jeweiligen Trader partizipieren.
Andreas Kern
Gründer und Geschäftsführer,
wikifolio.com
Welche Anlegerzielgruppe haben Sie dabei im Auge?
Kern: Wir richten uns mit dem Angebot an Selbstentscheider,
die die Zertifikate als Beimischung in ihren Depots halten.
Und welche Rolle spielen die Banken?
Kern: Mit einigen Instituten, beispielsweise dem S Broker und
comdirect, haben wir bereits eine Marketing-Partnerschaft. Sie
bieten die wikifolio-Zertifikate ihren Kunden aktiv an. Eine ähnliche Zusammenarbeit können wir uns auch mit anderen Banken
vorstellen. 
Hauptgründe für die
Überschuldung von Privatpersonen
Arbeitslosigkeit 26,1 % | Krankheit 11,8 %
Gescheiterte Selbständigkeit 7,4 % | Sterbefall 15 %
Quelle: iff Überschuldungsreport
Sie vergeben Kredite.
Wir gestalten Sicherheit.
Spezialist für Absicherungslösungen | Restkreditversicherung | Automotive | Garantieversicherung | Risikolebensversicherung
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Zuk u n f tsprognos eN
PROLOG
„Welchen Herausforderungen müssen sich
Banken und Sparkassen im kommenden Jahr
stellen? Welche neuen Themen werden die
Banken bewegen?“ – So lautete auch in diesem Jahr die Frage von „Banken+Partner“ an
Vertreter von Banken und Sparkassen, von
Verbänden sowie Produkt- und Lösungsanbietern. In den Antworten zeigt sich einmal mehr:
Die Aufgaben, vor denen die Institute stehen,
werden nicht weniger, sondern vielschichtiger.
„Die deutsche und österreichische Finanzbranche spürt
derzeit hohen Anpassungsdruck aufgrund der Regulierungsmaßnahmen auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene“, so der „Branchenkompass 2014 Banken“ der Unternehmensberatung Steria Mummert Consulting. Gleichzeitig werde das Kerngeschäft der Banken
durch die niedrigen Zinsen erschwert, wobei eine mögliche Zinswende die Ergebnisse zunächst sogar eher weiter
belasten würde. Doch damit nicht genug. „Darüberhinaus
müssen sich die Institute auf eine Zukunft vorbereiten, in
der digitale Wettbewerber zunehmend Produkttrends und
Geschäftsmodelle bestimmen.“
Prof. Dr. Joachim Wuermeling,
Vorsitzender des Vorstands, Verband der Sparda-Banken
Kleine und mittlere Banken wie die Sparda-Banken sind 2014
erstmals in den Fokus der Europäischen Zentralbank geraten.
2015 werden durch die „indirekte Aufsicht“ zunehmend nicht
systemisch relevante Institute von der EZB kontrolliert. Wir
hoffen, dass sie die Besonderheiten unseres Geschäftsmodells berücksichtigt. An europäischen Durchschnittskennziffern wollen wir nicht gemessen werden. Sie werden uns nicht
gerecht. Mittelständische Banken müssen sich europaweit
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besser organisieren, damit sie mit ihren berechtigten Anliegen Gehör finden.
Stefan Winter,
Vorstandsvorsitzender, Verband der Auslandsbanken
Eine der größten Herausforderungen für viele Banken im
nächsten Jahr stellt die neue Aufsichtsstruktur im Euro-Raum
dar. Die EZB hat zwar am 4. November 2014 die Aufsicht über
die 120 größten Bankengruppen des Euro-Raums übernommen,
die laufende Aufsicht wird jedoch von den bislang zuständigen nationalen Behörden – in Deutschland Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht und Bundesbank – durchgeführt.
Hier müssen sich Prozesse und Strukturen erst einspielen, nicht
nur bei den Banken, sondern auch bei den Aufsichtsbehörden.
Angesichts der laufenden Implementierung der neuen Regelwerke wie der CRD IV/CRR kein einfaches Unterfangen für alle.
Aber auch die anhaltende Niedrigzinsphase wird weiterhin ein
Thema für die Industrie bleiben, zumal die Renditen in vielen
Bereichen nach wie vor recht niedrig sind.
Anshu Jain, Co-Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Bank
Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, an dem wir uns alle in der
Bankenbranche und darüber hinaus einem gemeinsamen Ziel
verschreiben müssen: der Schaffung einer wettbewerbsfähigen Bankenbranche, die Europa wieder auf Wachstumskurs
bringt. Einer Bankenbranche, die diversifiziert genug ist, um die
unterschiedlichen Bedürfnisse der europäischen Wirtschaft
zu erfüllen, die innerhalb eines robusten und konsistenten aufsichtsrechtlichen Rahmenwerks arbeitet und deren Kapitalausstattung und Liquiditätsressourcen die Kreditvergabe an die
europäische Wirtschaft ankurbeln. (Quelle: Grundsatzrede „Die
Zukunft der Banken nach der Krise“ vom 3. September 2014)
Alexander Wüerst,
Vorstandsvorsitzender, Kreissparkasse Köln
Das Bundesfinanzministerium und die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht werden 2015 die Wechselwirkungen
Z u k u n ft s p r o g n o s e N
beziehungsweise Inkonsistenzen zwischen den einzelnen Vorschriften zur Finanzmarktregulierung untersuchen. Dass dieses
für Banken und Sparkassen zentrale Thema nunmehr endlich
angegangen wird, begrüße ich ausdrücklich, da die zahlreichen
regulatorischen Vorgaben, die wenig aufeinander abgestimmt
wirken, es Banken und Sparkassen zunehmend erschweren,
ihre originäre Funktion als Dienstleister für die Realwirtschaft
wahrnehmen zu können. Nach Vorlage der Ergebnisse der
Untersuchung wünsche ich der Politik und den Regulierungsbehörden den Mut und die Kraft, regulatorische Schranken für
die realwirtschaftliche Entwicklung zügig zu beseitigen.
Herbert Pfennig, Sprecher des Vorstands, apoBank
Zunehmende regulatorische Anforderungen, harter Preiskampf
und historisch niedrige Zinsen setzen Banken zunehmend unter
Druck. Sie können daher nur langfristig profitabel arbeiten,
wenn sie über ein nachhaltiges Geschäftsmodell verfügen und
sich konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausrichten. Ein
weiteres bestimmendes Thema ist die fortschreitende Digitalisierung, durch die sich das Kundenverhalten zunehmend verändert.
Fredrik Boheman, Vorstandsvorsitzender, SEB
Die Finanzbranche muss ihre Anstrengungen fortsetzen, um
das Vertrauen der Kunden und der Öffentlichkeit zurückzugewinnen. Banken müssen zu einer Geschäftskultur zurückkehren, bei der die Interessen und Bedürfnisse der Kunden im Mittelpunkt stehen. Ich sehe drei Hauptthemen: die Unsicherheit
über das weltweite Wirtschaftswachstum, die Umsetzung der
zahlreichen neuen regulatorischen Anforderungen sowie die
Profitabilität des Geschäftsmodells angesichts der stark gestiegenen Eigenkapitalanforderungen.
Weitere Statements auf Seite 20
Die Experten
Frederik Boheman
Anshu Jain
Herbert Pfennig
Stefan Winter
SEB
Co-Vorsitzender des
Vorstands,
Deutsche Bank
Sprecher des Vorstands,
apoBank
Verband der
Auslandsbanken
Prof. Dr. Joachim
Wuermeling
Vorsitzender des
Vorstands,
Verband der
Sparda-Banken
Alexander Wüerst
Kreissparkasse Köln
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Z U K UNFTSPROGN OSEN
Strategie
„Veränderung ist keine Frage des Alters,
sondern des Interesses“
„Die Branche muss mutiger sein und auch mal etwas Neues ausprobieren“, ist Rüdiger Maroldt
überzeugt. Im Gespräch mit „Banken+Partner“ erklärt der Vorstand der Wüstenrot Bank, worauf
sich die Kreditwirtschaft in den kommenden Monaten einrichten muss, und wie die Banken und
Sparkassen im Wettbewerb bestehen können.
che Daten die Banken haben, wie sie mit
diesen Informationen umgehen und wie
sicher diese sind.
Rüdiger Maroldt
Vorstand,
Wüstenrot & Württembergische
Herr Maroldt, 2014 war für die Kreditwirtschaft ziemlich
anstrengend. Wird 2015 etwas ruhiger?
Maroldt: Mit Sicherheit nicht. Das neue Jahr wird bestimmt
nicht weniger herausfordernd werden als 2014. Viele Dinge,
die schon 2014 auf der Agenda standen, werden uns weiterhin
begleiten – und sich sogar noch verstärken.
Was also kommt in den nächsten zwölf Monaten auf die Ban
ken und Sparkassen zu?
Maroldt: Da sind zuerst einmal die anhaltend niedrigen Zinsen. Daran wird sich in den kommenden Monaten nichts ändern
und das wird natürlich Auswirkungen auf die Geschäftspolitik
und die Ertragslage der Kreditinstitute haben. Hinzu kommen
die regulatorischen Vorgaben, die von den Banken umgesetzt
werden müssen – und da wird es sicherlich auch keine Verschnaufpause geben. Der dritte Themenkreis, mit dem sich die
Institute beschäftigen müssen, sind Fragen der Datensicherheit und des -schutzes. „Big Data“ beschäftigt die Branche ja
schon länger und nun wird es immer mehr darum gehen, wel-
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Was bedeutet das alles für die
Geschäftspolitik der Institute?
Maroldt: Während viele Institute in
den vergangenen Jahren überwiegend
damit beschäftigt waren, die zunehmenden regulatorischen Anforderungen
umzusetzen, denken sie jetzt immer
mehr über das Thema Kundenmanagement nach. Es geht verstärkt um die
Frage, wie man Neukunden gewinnen
und Bestandskunden binden kann. Dazu
muss in erster Linie geklärt werden, wie
man das Kontaktverhalten der Kunden
besser versteht und nutzt. Sicherlich hat
jede Bank inzwischen begriffen, dass die
Verknüpfung der Vertriebswege extrem
wichtig ist, aber noch nicht jede hat das
Thema im Griff.
Was wäre der richtige Weg?
Maroldt: Man muss aus der Sicht der
Kunden denken und ihnen den Zugang
zur Bank über alle Kanäle ermöglichen.
Nur wenn man weiß, was die Kunden
wollen, kann man ihnen die richtigen
Z U K U N FT S PR O G N O S E N
Produkte und Services anbieten sowie
die Prozesse und die IT kundenorientiert ausrichten. Ein Beispiel dafür ist
die Videoberatung, die bereits bei einigen Instituten eingesetzt wird. Sie wird
immer wichtiger und ist dank Skype
auch ein generationenübergreifendes
Thema. Insgesamt müssen die Banken
künftig viel innovativer werden und neue
Techniken verstärkt nutzen. Einfach,
verständlich und hilfreich: So müssen
die Services künftig sein, sollen sie von
den Kunden angenommen werden. Das
muss eine Bank leisten können.
Welche Rolle spielen in diesem Zusam
menhang die sogenannten FinTechs,
also junge Unternehmen, die neue
Lösungen für einzelne Bankdienstleis
tungen entwickelt haben?
Maroldt: Sie sind die Treiber im Innovationsprozess – und bringen dadurch
auch die Entwicklung in den Banken
voran. Natürlich treten die jungen Unternehmen manchmal als Wettbewerber
auf, beispielsweise im Zahlungsverkehr, an anderen Stellen ergeben sich
aber Synergien. Die Banken müssen
Lösungen und Bereiche finden, in denen
sie den Kunden ihre Leistungen anbieten
können – und dabei eventuell auch mit
einem FinTech kooperieren.
Können Sie dafür ein konkretes Beispiel
nennen?
Maroldt: Aber sicher. Neben den
verschiedenen Internet-Plattformen,
auf denen Finanzdienstleistungen angeboten werden, gibt es auch Startups
wie WebID, die es uns mit ihren Services erleichtern, die Kunden zufriedenzustellen. WebID macht es möglich,
dass die Kunden sich im Rahmen eines
Videochats bequem von zu Hause aus
legitimieren können. Der lästige Weg
zur Post und die Nutzung des PostidentVerfahrens entfällt. Auch wir werden
unseren Kunden diese bequeme Lösung
in Zukunft anbieten.
triebskanäle und die Konzentration auf
die Kunden.
Nun scheuen viele Banken davor zurück,
solche neuen Lösungen anzubieten. Sie
nutzen lieber langerprobte Services ...
Maroldt: Das ist sicherlich in vielen
Fällen noch so. Doch die Banken müssen agiler sein, um vom Wettbewerb
nicht abgehängt zu werden. Die Branche
muss mutiger sein und auch mal etwas
ausprobieren. Denn viele Dinge können
auch mit einem schmalen Budget umgesetzt werden. Man muss nicht immer
gleich die ganze Bank neu erfinden, um
einen neuen Service oder ein neues
Produkt anzubieten. Wird das Angebot
angenommen, ist es immer noch möglich, die Anbindung an die IT-Systeme
zu optimieren. Wenn nicht, benötigt die
Bank eine klare Exit-Strategie. Dafür
braucht man dann Mitarbeiter, die eine
schöne Idee auch beerdigen können.
Davon gibt es in den Banken und Sparkassen leider noch nicht so viele.
Das können die Mitarbeiter allerdings
nur leisten, wenn sie durch die IT unter
stützt werden. Sind die Banken denn in
der Lage, ihre IT-Systeme an die aktu
ellen Anforderungen anzupassen, oder
brauchen sie ganz neue Lösungen?
Maroldt: Eine funktionierende Kernbankplattform ist natürlich die Grundvoraussetzung dafür, im Wettbewerb zu
bestehen. Oftmals sind die IT-Lösungen,
die in den Banken und Sparkassen eingesetzt werden, allerdings zu wenig agil,
um sie schnell an die veränderten Anforderungen anzupassen. Deshalb braucht
man Schnittstellen, die es ermöglichen,
neue Frontend-Lösungen schnell und
unkompliziert anzubinden. Dabei ist es
auch notwendig, dass die Verantwortlichen im IT-Bereich, genau wie alle
anderen, die Kunden im Blick haben. Wir
müssen weg von etablierten Prozessen
und von eingefahrenen Strukturen. Im
Grunde müssen wir das Denken der FinTechs auch in die IT der Banken übernehmen.
Was bedeuten diese ganzen Verände
rungen für die Mitarbeiter?
Maroldt: Zuerst das Wichtigste: Trotz
Digitalisierung bleiben die Mitarbeiter
der zentrale Erfolgsfaktor einer Bank.
Allerdings sollten sie offen für Neues
sein, denn die Veränderungszyklen werden immer schneller. Und das verlangt
den Mitarbeitern einiges ab. Sie müssen
beispielsweise die gesamte Wertschöpfungskette im Blick haben und nicht nur
Teile davon. Deshalb ist eine umfassende
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter
notwendig, beispielsweise durch JobRotation. Dazu gehört aber auch, dass
sowohl die Mitarbeiter als auch die Vorgesetzten erkennen, dass Karriere nicht
immer Aufstieg innerhalb der Hierarchie
bedeutet, sondern auch Qualifikation in
der Breite. Selbstverständlich gehören
dazu auch die Kenntnis der neuen Ver-
Sie haben bereits mehrfach die Rolle der
Führungskräfte in den Banken genannt.
Haben die schon erkannt, dass grundle
gende Veränderungen notwendig sind,
um für die Zukunft gerüstet zu sein?
Maroldt: Ein großer Teil sicherlich,
aber noch nicht alle. Viele Menschen
haben Angst vor Veränderungen. Wir
brauchen jedoch Führungskräfte, die
bereit sind, Veränderungen anzugehen.
Um sich in der neuen digitalen Welt
zurechtzufinden, ist kein Generationenwechsel notwendig, man braucht
vielmehr Menschen, die Interesse an
den Themen haben. Ob man die Veränderungen gestalten kann, ist keine Frage des Alters, sondern der Bereitschaft
dazu.
Margaretha Hamm
13
Branchenentwicklung
Regulierung und Digitalisierung – das sind die größten Herausforderungen, denen sich Banken
und Sparkassen im Jahr 2015 stellen müssen. Davon gehen die Beiräte von „Banken+Partner“ aus.
Gemeinsam mit Chefredakteurin Margaretha Hamm diskutierten sie über die zentralen Themen der
Branche für die nächsten Monate.
Worauf müssen sich die Kreditinstitute in den kommenden
Monaten einstellen? Was erwarten Sie vom Bankenjahr 2015?
Petersen: Die regulatorischen Themen werden bei allen
Instituten ganz oben auf der Agenda stehen. Dagegen werden
sie Vorhaben im Bereich Digitalisierung, Mobile Banking und
Social Media in den Hintergrund schieben.
Mangold: Das sehe ich ein bisschen anders. Die Digitalisierung wird für mich das Schwerpunktthema 2015. Dass Bedarf an
digitalen Kommunikationskanälen besteht, ist unbestritten. Die
Frage ist aber, was trauen sich die Banken zu, wie weit können
sie gehen und wie können sie ihren Kunden einen tatsächlichen
Mehrwert bieten. Schlussendlich müssen ja digitale und analoge Beratung dieselbe Qualität aufweisen und sich gegenseitig
so ergänzen, dass der Kunde sich in beiden Welten wiederfindet und einen Mehrwert für sich bei seiner Bank beziehungsweise Sparkasse sieht.
Jakob: In diesem Zusammenhang finde ich es erschreckend,
dass die Anlageberatung in der Fläche stark rückläufig ist. Zum
einen, da die Berater zurückhaltender geworden sind und zum
anderen, weil die Banken und Sparkassen in der Fläche immer
weniger Mitarbeiter vorhalten, die in der Lage wären, ihre Kunden in diesem Bereich adäquat zu beraten. Dies kann bisher
nicht durch das selektive Online-Angebot einzelner FinTechs
kompensiert werden. Damit stellt sich auch die Frage, womit
die Banken künftig Erträge im Privatkundengeschäft erzielen
wollen.
Almeida: Auf jeden Fall versuchen sie, ihre Kosten zu senken. Wir als Softwareunternehmen merken sehr stark, dass
viele Banken bereit sind, externe Beratung einzuholen oder
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sogar ganze Unternehmensbereiche auszulagern. Sie merken,
dass sie so Ressourcen freisetzen und Kapazitäten schaffen,
die sie an anderer Stelle wieder einsetzen können. Davon profitieren dann auch die Kunden.
Sterck: Doch bei allem Bestreben, die Kosten zu senken,
darf das nicht zulasten der personellen Ausstattung gehen. Es
wird in den kommenden Monaten verstärkt darauf ankommen,
die richtigen Mitarbeiter zu finden und Wissen und Qualifikation
zu vermitteln. Desweiteren: Die guten, die man hat, darf man
nicht verlieren – dazu gehört ein exzellentes Beziehungsmanagement, neudeutsch Employer Branding.
Walter: Ich schließe mich an. Moderne Technologien, insbesondere die Digitalisierung, werden für die Banken zum neuen Stresstest. In den vergangenen 30 Jahren haben die Institute viel versäumt, was sich jetzt rächt. Ideen und Visionen, die
während der New Economy zur Jahrtausendwende geboren
wurden, sind jetzt Realität. Das Internet ist nicht mehr Neuland,
sondern allgegenwärtig. Fast jeder hat ein Smartphone in der
Tasche und kann damit jederzeit das Internet nutzen. Die Branche steht vor der Frage, wie sie auf die digitalen Trends reagieren, sie in die IT-Infrastruktur integrieren und dabei auch noch
die steigenden Compliance-Anforderungen erfüllen soll. Junge Banken, die die Gnade der späten Geburt haben und über
moderene IT-Systeme verfügen, werden künftig die Nase vorn
haben. Denn Bankprodukte sind virtuell, also nicht greifbar und
passen daher sehr gut in die digitale Welt.
Geschwandtner: Bei allen diesen Themen sollte man den
Dauerbrenner Regulierung nicht aus den Augen verlieren. Als
Sachverständiger habe ich bereits an mehreren Gesetzge-
Z U K U N FT S P R O G N O S E N
Foto: Heiner Hamm
Beiräte Petersen, Geschwandtner, Jakob, Walter, Mangold, Almeida, Sterck (v.l.): Die Bankvorstände müssen wählen, ob sie in alten Strukturen
steckenbleiben oder ausbrechen und eigene Entscheidungen treffen.
bungsverfahren mitgewirkt. Mittlerweile hat diese Novellierungswelle allerdings eine Geschwindigkeit erreicht, die ich
nicht mehr nachvollziehen kann. Ein Grundproblem ist, dass
viele Gesetzesvorhaben nicht mehr in Deutschland selbst in
Gang gesetzt werden, sondern beispielsweise in der EU. Gerade für kleine und mittlere Institute sind die Vorschriften oft nur
schwerlich aufzuarbeiten und nicht praktikabel. Das hat zweckwidrige strukturelle Wirkungen.
Also bleibt das Thema Regulierung weiter auf der Agenda?
Mangold: Leider ja. Die gesetzlichen Vorgaben haben mittlerweile Auswüchse angenommen, die die Banken, aber auch
die Versicherer, kaum noch bewältigen können. Man nehme im
Bereich der Versicherungsunternehmen nur einmal das Projekt
Solvency II. Es bindet derartig viele Kapazitäten und Ressourcen, dass andere wichtige Projekte, wie etwa die Entwicklung
neuer Produkte, plötzlich nicht mehr den Stellenwert einnehmen, der erforderlich ist, um Wachstum in einem sich verändernden Markt zu generieren und damit die Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis zu stellen.
Walter: Das Hauptproblem ist allerdings, dass Banken und
Versicherungen in keiner Weise auf diese Veränderung vorbe-
reitet sind. Stellen sie sich in den kommenden fünf Jahren nicht
auf die verschiedenen Regulierungsprojekte ein, wird sich der
Markt dramatisch konsolidieren. Hinzu kommt die starke Konkurrenz der FinTechs, also junger Unternehmen, die einzelne
Finanzdienstleistungen anbieten und dafür neue Technologien
nutzen. Sie kennen die Schwachstellen der klassischen Banken
und Sparkassen sehr genau – denn viele der Gründer haben
selbst in der Finanzbranche gearbeitet – und haben erkannt,
mit welchen Services und Produkten sie auf Kundenfang gehen
können. Darauf müssen die Banken angemessen reagieren und
auch darüber nachdenken, eventuell ihr komplettes Geschäftsmodell zu überarbeiten.
Geschwandtner: Wenn ich an die immerzu wachsende
Dichte der Regulierung denke, frage ich mich mittlerweile, was
der Gesetzgeber überhaupt erreichen will. Eigentlich sollte die
Aufsicht den Markt nur begleiten, aber nicht lähmen oder gar
gestalten. Wenn unternehmerisches Handeln begrenzt werden
soll, muss der Gesetzgeber das im Einzelfall rechtfertigen. Tut
er aber kaum. Es werden allgemeine Regeln geschaffen, meist
für Gefahren, die real – noch – nicht existieren. Und dann werden auch noch alle Institute diesen Vorschriften unterworfen,
gleichgültig welche Größe, Rechtsform oder Eigensicherung
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haben. In dieser Art von Gleichbehandlung sehe ich das tatsächliche, auch
grundrechtliche Problem der Regulierung.
Jakob: Und das ist ja noch nicht alles.
Es geht ja nicht nur darum, das Finanzsystem zu stabilisieren, sondern auch um
Verbraucherschutz. Richtig interessant
wird die Regulierung, wenn die ersten
Produkte von der Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht verboten
werden.
Wenn alles soviel schwieriger wird:
Wo können die Banken und Sparkassen denn überhaupt noch Erträge generieren und Mehrwerte für ihre Kunden
schaffen?
Geschwandtner: Ich würde das gerne auf das Firmenkundengeschäft beziehen. Die Frage, die sich mir aufdrängt,
ist, ob Banken immer zu ihren Unternehmenskunden vor Ort passen. Ist eine
regionale Volksbank in ihrem Geschäftsbereich dazu fähig, Unternehmen auf
deren Weg zur Internationalisierung zu
begleiten? Wird dieses Institut von ihren
Firmenkunden als Partner auf Augenhöhe wahrgenommen? In etlichen Fällen
wahrscheinlich nicht. Deswegen sollten
gerade kleine Institute im Einzelfall auch
den Gedanken an eine Fusion jedenfalls
zulassen, um im Firmenkundengeschäft
eine größere Marktdurchdringung zu
erreichen.
Walter: Allerdings wird sich die Bank
dann auch auf eine andere Klientel fokussieren. Der regionale Mittelständlier
oder der normale Retailkunde wird dann
uninteressant. Gerade dieser Bereich
wird in den kommenden Jahren völlig
neu geordnet werden und viele Institute
werden ein ganz anderes Geschäftsmodell haben als heute.
All das wirkt sich doch sicherlich auch
auf die Personalpolitik aus?
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Almeida: Definitiv. Hinzu kommt der
demografische Wandel. Hier gilt es, die
Potenziale und Fähigkeiten aller Generationen entsprechend ihrer Stärken
einzusetzen – Erfahrung und Innovation,
Veränderung und „Das haben wir immer
schon so gemacht“ – einfach weil es
gut ist. Die Werte und Potenziale aller
Altersstufen müssen zusammenspielen,
um ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten
zu können. Dazu muss man diese natürlich kennen und man muss die Mitarbeiter auf dem Weg zu den Veränderungen
mitnehmen.
Ein Grund dafür ist sicherlich der technische Wandel. Nun wird oft bemängelt, dass viele Banken und Sparkassen
noch immer mit veralteten IT-Systemen
arbeiten. Ist das richtig und weshalb
wurden die Systeme bisher noch nicht
ausgetauscht?
Petersen: Teilweise stimmt das. Viele
dieser IT-Systeme sind aber auch über
Jahre gewachsen und lassen sich nicht
so einfach austauschen. Neben den
technologischen Herausforderungen
muss beim Wechsel darüber nachgedacht werden, wo zukünftig Standardlösungen Sinn machen und wo Individualentwicklungen notwendig sind. Kosten,
Differenzierung zum Wettbewerb und
eine Reihe weiterer Parameter sind im
Rahmen der bankweiten Standardisierungsziele gegeneinander abzuwägen.
Geschieht die Wahl und Entwicklung
eines neuen Systems im Verbund wie
beispielsweise bei den Sparkassen und
Genossenschaftsbanken, die ja fast
alle an ihre jeweiligen Verbundrechenzentren angeschlossen sind, kann ein
Modernisierungsprozess sehr effizient
verlaufen.
Sterck: Standardprozesse scheitern
letztendlich auch an den Strukturen
im Unternehmen. Selbst wenn es vom
Management aus gewollt ist, in der
Umsetzung hapert es gewaltig. Wir erleben es häufig, dass Projekte im Unternehmen nicht durchgängig angenommen
und unterstützt werden. Es existieren
überall Mitarbeiter, die negativ auf Weiterentwicklung reagieren – weil sie nicht
wollen oder nicht können. Diese positiv
zu motivieren und auf die Reise mitzunehmen und zu überzeugen, ist ganz klar
eine Herausforderung. Nicht nur 2015,
sondern kontinuierlich.
Mangold: Natürlich ist den Mitarbeitern bewusst, dass vieles auf sie
zukommt. Dass Prozesse überarbeitet
werden müssen, steht außer Frage.
Zudem werden wir an Geschwindigkeit
zulegen müssen und nicht nach dem
Motto „Es wird ja ohnehin alles nicht
so schlimm werden“ agieren können.
Und die Digitalisierung, über die wir hier
schon viel geredet haben, ist ja nur ein
– wenn auch wichtiger – Punkt. Der Veränderungsprozess findet definitiv statt,
ob wir es wollen oder nicht.
Almeida: Und dem stellen sich mehr
und mehr Institute. Wir beobachten, dass
viele von ihnen bereits die Make-or-BuyAnalyse an Dienstleister abgeben, und
zwar einfach, um sich von ihren eingeengten Blicken zu befreien und eine
Anwort auf die Frage „Befinden wir uns
auf dem richtigen Weg, oder ist unsere
Denkweise komplett falsch?“ zu finden.
Walter: Allerdings herrscht auch in
vielen Banken nach wie vor eine große
Sorglosigkeit. Nur ein Beispiel: Mit dem
Vorhaben BCBS 239 des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht werden die
regulatorischen Anforderungen an die
IT-Architektur der Banken nochmals verschärft. Dafür ist ein Ad-hoc-Reporting
gefragt. Ich kenne bisher kaum ein Institut, das darauf vorbereitet ist. Obwohl das
Projekt 2016 startet. Unsere Nachbarn in
der Schweiz sind den deutschen Banken
übrigens in vielen Bereichen voraus. Die
schweizerischen Institute haben bereits
vor fünfzehn Jahren damit angefangen,
ihre IT-Systeme auszutauschen. Sie
haben in neue Kernbanksysteme investiert, was damals ein Vielfaches des
Jahresertrags verschlungen hat. Dafür
können die Institute jetzt eine nächste
Modernisierungswelle einleiten.
Haben die Banken überhaupt die richtigen Frauen und Männer an der Spitze, um diese vielfältigen Aufgaben zu
bewältigen?
Walter: Ja und Nein. Aber irgendwann müssen die Entscheider in den
Banken erkennen, dass Veränderungen
anstehen und die richtigen Schlüsse
daraus ziehen – auch personell. Natürlich ist das auch eine Frage des Alters.
Deswegen plädiere ich dafür, jungen
Mitarbeitern mehr Vertrauen zu schenken und sich auf neue Ideen einzulassen.
Jakob: Das ist allerdings nicht einfach. Viele Bankmanager scheuen davor
zurück, vom Gewöhnlichen abzuweichen
und Rückschläge in Kauf zu nehmen.
Sie liegen dann lieber gemeinsam mit
den anderen falsch, als etwas zu riskieren. Oft weichen die Institute dann
auf Bewährtes aus. Beispielhaft hierfür
wäre die Orientierung der Commerzbank
am erfolgreichen Brokerage-Modell
ihrer erfolgreichen Tochter comdirect
beim Versuch, Zielgruppen zu erreichen,
die kaum bis gar nicht mehr in die Filiale
kommen.
Sterck: Und damit stellt sich wieder die Frage nach der Strategie. Alles
andere leitet sich daraus ab. Wenn man
erkennt, wo die eigenen Stärken liegen,
und daraus ein Geschäftsmodell entwickelt, ist man auf einem guten Weg.
Gewiss braucht es Mut zur Veränderung,
aber Stillstand hat noch keinen weitergebracht.
Petersen: In diesem Zusammenhang
ist es wichtig, das eigene Produktport-
folio regelmäßig zu prüfen und sich die
Frage zu stellen, wo es Potenzial für neue
Ideen, Angebote und Services gibt, um
Kunden zu gewinnen und zu halten. Dies
kam in den vergangenen Jahrzehnten zu
kurz. Das Wachstum war das primäre
Ziel und die Produkte wurden zu selten
auf den Prüfstand gestellt, es sei denn,
die Kosten haben überhandgenommen.
Es geht nicht darum, die Strukturen von
heute auf morgen komplett zu verändern
– weder in den IT-Systemen noch im
Marktauftritt – aber mehr Innovationen
verbunden mit Mehrwert für den Kunden
wären wünschenswert.
Bei all dem kommt mir immer wieder
der Gedanke, dass die Kreditinstitute
ihre Zukunft verschenken. Stimmt dieser Eindruck?
Walter: Ja, das befürchte ich auch.
„Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der
Zeit“ – dieser alte Spruch von Carl Josef
Neckermann trifft in diesen Tagen ganz
besonders auf die gesamte Finanzbranche zu.
Mangold: Verschenken glaube ich
nicht. Ich denke, dass sowohl Banken
wie auch Versicherungen bewusst ist,
dass sehr viel auf dem Spiel steht. Der
Handlungsdruck wächst und die Digitalisierung erfordert ein Umdenken, das
Geschäftsmodell so auszurichten, dass
der Kunde weiter Angebot und Beratung
mit dem Stellhebel eines guten Service
schätzt und wahrnimmt.
Geschwandtner: Allerdings hat jeder
Marktteilnehmer grundsätzlich die Chance auf eine Zukunft. Die Bankvorstände
stehen vor der Wahl: in alten Strukturen
steckenbleiben oder ausbrechen und mit
viel Mut vor Ort eigene Entscheidungen
treffen. Wer das kann, schafft gute, innovative Banken vor Ort, die ihre Kunden
mit sinnvollen Produkten und gutem Service an ihr Institut binden. Darauf wird es
ankommen.
Nicola Almeida
Key Account Manager,
Veda
Dr. Marcus Geschwandtner
Rechtsanwalt & Partner,
Dr. Fandrich Rechtsanwälte
Dr. Ralph Jakob
Wissenschaftlicher Direktor,
EBS
Rolf Mangold
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer Bayern
Jörg Petersen
Vorstand,
innobis
Ralf Sterck
Veda
Mathias Walter
Leiter Competence Center
Financial Services,
Trivadis
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Sterck: Das kann aber nur gelingen, wenn die Banken und
Sparkassen die im Unternehmen vorhandenen Potenziale vollständig abrufen, dazu gibt es sicher viele Ansätze. Verschenktes
Potenzial beginnt ja bereits bei der Rekrutierung junger Mitarbeiter. Banken gehören längst nicht mehr zu den attraktivsten
Arbeitgebern in Deutschland. Spätestens seit der Finanzkrise
hat ihr Image stark gelitten. Die Institute sind angehalten, das
zu ändern und sich genau zu überlegen, was sie Absolventen
oder Bewerbern mit Berufserfahrung anbieten können. Tun sie
das nicht, verschenken sie die Zukunft.
Almeida: Damit kommen wir zum Thema Mut. Er ist doch das
ausschlaggebende Kriterium. Finanzdienstleister sollten den
Mut haben, anders als die anderen zu sein. Den ersten Schritt
zu wagen, sich einfach mal zu positionieren. Vielleicht liegt
man mit einer Idee daneben. Aber das, was die Führungskraft
daraus lernt, bringt oft mehr als das, was sie eigentlich erreichen wollte. Wären andere Branchen nicht so entscheidungsfreudig, dann gäbe es zum Beispiel kein Google, kein Amazon
oder Facebook. Diese Haltung fehlt vielen Unternehmen im
Finanzdienstleistungsbereich.
Jakob: Bei der Frage, ob die Banken und Sparkassen ihre
Zukunft verschenken, darf man allerdings nicht alle Institute über einen Kamm scheren. Sicher ist es einfach, einem
Schwergewicht im Bankenbereich das Erfolgsmodell eines FinTechs aufzuzeigen mit dem Hinweis: So wird’s gemacht, das
Modell ist erfolgreich. Aber dieser Vergleich hinkt gewaltig. Wir
reden über einen Tanker, der so schnell und wendig sein soll
wie ein Schnellboot – es aber nie sein kann. Historie, Anforderungen und Gesellschafterstruktur einer Bank lassen das nicht
zu. Allerdings existieren Gestaltungsspielräume bei den großen
Banken, die nach meiner Ansicht nicht genügend ausgereizt
werden. Ein klassisches Kreditinstitut kann durchaus innovative Geschäftszweige entwickeln und in die eigenen Strukturen
integrieren. Ein Beispiel hierfür wäre die Quirin Bank, die als
Vollbank klassische Bankdienstleistungen bietet, sich von herkömmlichen Instituten aber durch ihr Prinzip der Honorarberatung absetzt und damit eine neue Strategie verfolgt. Der Ansatz
ist innovativ, der nachhaltige Erfolg muss sich noch zeigen. Das
gilt im Übrigen auch für die meisten FinTech-Unternehmen.
Petersen: Dem schließe ich mich an. Die Geschäftsmodelle von FinTechs passen zu deren Unternehmensstruktur und
Strategie und sind teilweise sogar wie Unikate zu sehen. Die
Modelle auf die gesamte Branche zu übertragen funktioniert
nicht so ohne weiteres. Allerdings geht am Wandel und der
Weiterentwicklung der Branche kein Weg vorbei. Es wird eine
Umstrukturierung und mehr Innovation geben müssen.
Margaretha Hamm, Anja Töpfer
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Das zahlt sich aus
Steuerberater in die Kommunikation mit dem Firmenkunden einbinden
Verlässliche und zeitnahe InformatioPGPØDGTFKGʏPCP\KGNNGP8GTJÀNVPKUUG
ihrer Kunden sind für Kreditinstitute
sehr wichtig. Dennoch tun sich in
Deutschland insbesondere mittelständische Unternehmer oft schwer,
entsprechende Daten und Fakten in
gut aufbereiteter Form zu liefern.
Erleichtern und beschleunigen lässt
sich diese Informationsbeschaffung
bzw. -bereitstellung mit Hilfe des
Steuerberaters. Denn Steuerberater
können das Verhältnis zwischen Kreditinstitut und Unternehmer auf vielfache Art und Weise unterstützen,
beispielsweise:
durch die regelmäßige zeitnahe Aufbereitung der Unternehmenskennzahlen und Vorbereitung von Bankgesprächen,
durch die Prozessgestaltung im
Datenaustausch zwischen Unternehmen, Steuerberater und Kreditinstitut,
durch eine umfassende vorausschauende Beratung mit einer
kurz- wie mittelfristigen Planung.
Über ihren steuerlichen Berater nutzen ca. 2,5 Millionen Unternehmen
die DATEV-Finanzbuchführung. Mit
den daraus generierten DATEV-Auswertungen wird dementsprechend
in vielen Banken und Sparkassen gearbeitet. Durch einen regelmäßigen
Austausch zwischen Kreditinistitut,
Unternehmer und Steuerberater lässt
sich diese Zusammenarbeit noch
GHʏ\KGPVGT IGUVCNVGP 9WTFG GKP FKrekter Kontakt zwischen Bank bzw.
Sparkasse und dem steuerlichen Berater hergestellt, können diese abstimmen, welche weiteren Unterlagen und Informationen in welchem
Turnus und wie übermittelt werden
sollen.
Ein Steuerberater unterstützt das Gespräch zwischen Bankberaterin und
Firmenkunde.
Foto: DATEV eG
&CDGK RTQʏVKGTGP CNNG 5GKVGP FCXQP
dass die Zahl der Unternehmen und
Kanzleien steigt, die Belege digital
austauschen. Denn dadurch kann
aktueller gebucht werden und die
Auswertungen aus dem Rechnungswesen liegen Kanzlei und Unternehmen sowie gegebenenfalls dem Kreditinstitut unterjährig schneller vor.
Banken und Sparkassen können mit
den zusätzlichen Auswertungen des
Steuerberaters die Kreditwürdigkeit
ihrer Firmenkunden noch besser beurteilen und die gesetzlichen Regularien unter Basel III leichter erfüllen.
Zudem lassen sich Kreditgespräche
GHʏ\KGPVGT HØJTGP YGPP FGT 5VGWGTberater aktiv in die Vorbereitung eingebunden wird. Denn er ist über die
betriebliche Situation seines Mandanten bestens im Bilde und steht
ihm ohnehin bei allen wirtschaftlichen Fragestellungen beratend zur
Seite – sowohl im betrieblichen als
auch im privaten Bereich, sowohl
bei kurzfristigen Entscheidungen als
auch in der mittelfristigen Planung.
Ratinginformationen unterstützen
den Steuerberater bei der Vorbereitung der Gespräche.
Die Chancen dieser Zusammenarbeit
sind Unternehmern oft nicht bewusst. Deshalb sind in dieser Hinsicht
seine wichtigsten Ansprechpartner
gefragt: sein Bankberater bzw. seine
Bankberaterin und sein Steuerberater bzw. seine Steuerberaterin.
Weitere Informationen unter
www.datev.de/banken
DATEV eG
90329 Nürnberg
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Branchentrends
Regulierung. Zinsniveau. Wettbewerb.
In der anhaltenden und teilweise überbordenden Regulierung, dem dauerhaft niedrigen Zinsniveau und den Non- und Near-Banks, die als neue Wettbewerber an den
Markt drängen, sehen die von „Banken+Partner“ befragten Branchenexperten die
größten Aufgaben, denen sie sich in den kommenden zwölf Monaten stellen müssen.
Mehr als jeder dritte der für den „Branchenkompass 2014
Banken“ von Steria Mummert Consulting befragten Entscheider in Kreditinstituten rechnet damit, dass die Entwicklung der Bankbranche bis 2017 hinter der Gesamtwirtschaft zurückbleiben wird. Bremsend wirken vor
allem die zahlreichen Regulierungen. Sie stehen für 94
Prozent der Befragten an erster Stelle der derzeit wichtigsten Aufgaben. Neben höheren Anforderungen an Eigenkapitalausstattung, Liquidität und Risikomanagement
müssen die Institute einen wachsenden Katalog weiterer
Vorgaben erfüllen. Dazu gehören Maßnahmen zur Verhinderung von Geldwäsche, aber auch strengere Vorgaben für
den Verbraucherschutz. All das wirkt sich auf die Profitabilität, die Geschäftsmodelle und die Bankprozesse aus.
Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender, Deutsche Postbank
Die Notwendigkeit zur Veränderung wird auch 2015 Bestand
haben. Das anhaltende Niedrigzinsniveau und die verstärkte Regulatorik einerseits sowie andererseits der zunehmende
Wunsch unserer Kunden, sowohl auf digitalem als auch persönlichem Weg von uns betreut zu werden, gibt uns die Agenda
für die kommenden Jahre vor. Wir setzen unvermindert auf den
Ausbau unseres Geschäfts mit Privat-, Geschäfts- und Firmenkunden. Dank unserer Position als führende Onlinebank in Verbindung mit einem engmaschigen Filialnetz sehen wir uns für
diese Herausforderungen gut gerüstet.
Franz Reiner, Vorstandsvorsitzender, Mercedes-Benz Bank und
Vorstand, Daimler Financial Services
Zinspolitik und Regulatorik werden auch im nächsten Jahr die
großen Themen unserer Branche bleiben. Für uns als Automo-
20
bilbank sind die regulatorische Behandlung der Verbriefungen
von Autokrediten und des Leasinggeschäfts wichtige Themen.
In den Medien werden diese Verbriefungen immer wieder
fälschlicherweise mit Verbriefungen von Immobilienkrediten
gleichgesetzt, die 2007 die Finanzkrise auslösten. Mit Blick auf
Leasing sehen wir derzeit aufsichtsrechtliche Tendenzen, die
zu einer erheblichen Benachteiligung des Leasinggeschäfts
gegenüber der Kreditfinanzierung führen könnten.
Dr. Tim Nesemann,
Vorsitzender des Vorstandes, Die Sparkasse Bremen
Es gilt im Jahr 2015, die Leistungsfähigkeit der regional tätigen
Banken und Sparkassen zu erhalten. Regulierungen sollten
verursachergerecht aufgesetzt werden, um nicht diejenigen
über Gebühr zu belasten, die Unternehmen vor Ort mit Krediten
versorgen und im Außenhandel begleiten. Durch diese Struktur – eine mittelständisch geprägte Wirtschaft und das DreiSäulen-Modell im Bankensektor – ist unser Land gut durch die
Finanzkrise gekommen. Mir ist wichtig, dass diese Stärke der
deutschen Wirtschaft erhalten bleibt.
Jürgen Weber,
Vorsitzender des Vorstandes, Sparda-Bank Hessen
Aus unserer Sicht bleiben auch 2015 die Herausforderungen
durch das von der Geldpolitik verursachte Niedrigzinsumfeld
und die volatilen Kapitalmärkte bestehen. Die größte Herausforderung für uns als Genossenschaftsbank ist die unberechenbare Belastung aus der Bankenregulierung. Eine weitere
Frage ist, wie die Bankenaufsicht mit dem Zinsänderungsrisiko
im Anlagebuch umgehen will. Wir konzentrieren uns weiter auf
unsere Kunden und Mitglieder in Hessen. Entsprechend dem
genossenschaftliche Auftrag reicht uns eine am Eigenkapital-
Z u k u n ft s pr o g n o s e N
bedarf und nicht an der Rendite orientierte Ertragslage aus.
Torsten Zibell,
Geschäftsführer, Volkswagen Bank
Das Jahr 2015 wird für die Banken und
Sparkassen stark unter dem Einfluss der
zunehmenden Regulatorik und der anhaltenden Niedrigzinsphase stehen. Die
dadurch reduzierten Margen sind nachhaltig nur durch Prozessverbesserungen
zu erhöhen. Darüber hinaus nehmen die
Digitalisierung und die zunehmende Verschmelzung von Online und Offline eine
große Bedeutung ein. Ein besonderer
Fokus liegt hier sicher auf dem Mobile
Payment, welches sich in Deutschland
weiter etablieren wird.
Jürgen Nöther, Geschäftsführer,
VR FinanzDienstLeistung
Finanzkrisen, Niedrigzinsniveau, OnlineKonkurrenz – diesem Dreigestirn an Herausforderungen sehen sich viele Banken
heute ausgesetzt. Angesichts dieser
Entwicklungen ist die Bereitschaft für
einen konsequenten Wandel ausgeprägter denn je. Gefragt ist ein nachhaltiger
Managementansatz, um das Paradoxon
aus Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit zu meistern. Lean Six Sigma
überzeugte die VR FinanzDienstLeistung
als Methodik, um die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen.
Patrick Tessmann,
Vorstandsvorsitzender, Oldenburgische Landesbank (OLB)
Banken brauchen ein stabiles Fundament. Die Erträge reduzieren sich durch das niedrige Marktzinsniveau. Die Kosten
steigen durch die hohen regulatorischen Anforderungen. Und
bei gewährleisteter Finanzierung des regionalen Mittelstandes
muss das aufsichtsrechtlich geforderte Kernkapital erhöht werden. Hinzu kommt der Wettbewerb durch die Digitalisierung. In
diesem anspruchsvollen Umfeld ist es die größte Herausforderung, als Filialbank ein Geschäftsmodell zu verfolgen, das die
Kunden überzeugt und das profitabel ist. Wichtig ist es daher,
die zunehmenden Bedürfnisse der Kunden an komplexe Beratung und effiziente Abläufe zu erfüllen.
Patrick Miljes, Leiter Unternehmensbereiche
Firmenkunden sowie Energy & Infrastructure, HSH Nordbank
Die Banken werden sich auch in den kommenden Jahren in
einem anspruchsvollen Wettbewerb um den mittelständischen
Kunden behaupten müssen. Vor dem Hintergrund historisch
niedriger Zinsen wird der Druck auf die Margen und Erträge
der Institute anhalten. Zusätzlicher Kostendruck resultiert aus
immer schärferen regulatorischen Anforderungen, die durch
den Übergang der Aufsichtshoheit für systemrelevante Institute auf die Europäische Zentralbank Ende 2014 nicht weniger
werden dürften. Fokussierte Geschäftsmodelle sowie effiziente
Prozesse und Strukturen sind unerlässlich, um in diesem herausfordernden Umfeld dauerhaft bestehen zu können.
Kamyar Niroumand,
Vorsitzender des Vorstands, GFKL Financial Services
In den vergangenen Jahren wurden bereits Maßnahmen zur
Erfüllung der Anforderungen für Basel III bei den Banken eingeführt. Der erste Schritt zur Erhöhung der Eigenkapitalquote
ist gemacht. Doch auch 2015 müssen Banken weiterhin Wege
Torsten Zibell
Geschäftsführer,
Volkswagen Bank
Jürgen Weber
Vorsitzender des
Vorstandes,
Sparda-Bank Hessen
Patrick Tessmann
Oldenburgische
Landesbank
Patrick Miljes
Dr. Tim Nesemann
Kamyar Niroumand
Jürgen Nöther
Franz Reiner
Frank Strauß
Leiter Unternehmensbereiche Firmenkunden
sowie Energy & Infrastructure, HSH Nordbank
Die Sparkasse Bremen
GFKL Financial Services
Geschäftsführer,
VR Finanz DienstLeistung
Mercedes-Benz Bank und
Vorstand, Daimler
Financial Services
Deutsche Postbank
21
finden, ihre Eigenkapitalquote zu erhöhen, um die Anforderungen bis 2019 erfüllen zu können. Wir gehen daher davon aus,
dass gerade im kommenden Jahr der Verkauf von notleidenden
Forderungen als Mittel zur Generierung kurzfristiger Liquidität
ansteigt.
Ralf Peter Beitner, Vorsitzender des Vorstands,
Kreissparkasse Heilbronn
Auch 2015 werden Banken und Sparkassen vor allem die erhöhten Kapitalanforderungen der Bankenaufsicht beschäftigen.
Basel III stellt strenge Regeln für das Eigenkapital auf, dem
gilt es nachzukommen. Ich gehe zudem davon aus, dass die
Niedrigzinsphase weiter andauern wird. Daher werden wir mit
großem Elan, guter Beratung und konkurrenzfähigen Produkten
und Dienstleistungen an das Kundengeschäft gehen und mit
Ambition wirtschaftlich arbeiten, um auch 2015 unser Eigenkapital weiter zu stärken.
„Die zweite große Aufgabe, der sich die Banken und Sparkassen stellen müssen, sind die niedrigen Zinsen“, so der
„Branchenkompass 2014 Banken“. Gerade Sparkassen und
Genossenschaftsbanken, die mit hohen Kundeneinlagen
arbeiten, sehen sich durch die Niedrigzinspolitik bedroht.
Denn traditionelle Geschäftsmodelle wie die Fristentransformation funktionieren immer weniger. „Die Institute
können ihre Einlagen nur noch schwer gewinnbringend
anlegen. Sichere Staatspapiere werten keine Zinsen mehr
ab. Mit einer möglichen Zinswende droht außerdem ein
Wertverlust bei Anleihen.“ Allerdings gibt es auch in dieser Situation Gewinner: Dazu gehören Institute, die vom
Immobilienboom profitieren und ihren Zinsüberschuss
durch wachsende Kreditvolumina verbessern können.
22
Jürgen Manegold, Vorstandssprecher, Edekabank
Auch das Jahr 2015 wird durch hohen Wettbewerb, die anhaltende Niedrigzinsphase und steigende aufsichtsrechtliche
Anforderungen sowohl auf nationaler als auch auf europäischer
Ebene gekennzeichnet sein. Aber auch die wachsende Digitalisierung wird das Bankgeschäft grundlegend verändern: Bei
der Abwicklung von Bankgeschäften stehen wir erst am Anfang
gigantischer Möglichkeiten, die uns durch neue Technologien
geboten werden. Wir als Edekabank werden diese technischen
Innovationen nicht nur begleiten, sondern auch vorantreiben!
Martin Hellinger, Bereiche eSales & Directbanking, norisbank
Der digitale Fortschritt treibt natürlich auch die Entwicklung
in der Finanzbranche. Neue Geschäftsmodelle drängen auf
den Bankenmarkt – insbesondere im Zahlungsmittelverkehr –
und machen etablierten Retailbanken starke Konkurrenz. Die
Direktkanäle gewinnen weiter an Bedeutung. Sowohl für die
Kundenbeziehung als auch bei der Ertragsgenerierung. Zudem
erschwert auch die lang anhaltende Niedrigzinsphase attraktive Kundenangebote und erhöht damit einen gewissen Druck
auf die Marge. Was wiederum ein aktives Kostenmanagement
bedingt. Das alles fördert zukünftig umso mehr den harten Wettbewerb um die Kunden. Die schnelle Entwicklung am Markt,
in der Technologie und im Kundenverhalten erfordern von uns
Banken eine kontinuierliche Überprüfung und Optimierung
unseres Geschäftsmodells. Dabei müssen wir allerdings weiterhin besonderes Augenmerk auf kundenindividuelle Aspekte
wie Produktqualität, Sicherheit und Kundennähe legen.
Fridolin Neumann,
Vorsitzender der Geschäftsführung, Finanz Informatik
Durch neue Wettbewerber, die moderne, innovative Wege für
Bank- und Geldgeschäfte anbieten, steigt die Akzeptanz für
Ralf Peter Beitner
Martin Hellinger
Jürgen Manegold
Fridolin Neumann
Gerhard Rienecker
Vorsitzender des Vorstands, Kreissparkasse
Heilbronn
Bereiche eSales &
Directbanking,
norisbank
Vorstandssprecher,
Edekabank
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
Finanz Informatik
Head of Business
Unit Banking,
Pass Consulting Group
Z u k u n ft s pr o g n o s e N
digitales Banking bei den Kunden. Hier
haben die Sparkassen gute Voraussetzungen, mit der intelligenten Verknüpfung von neuen Technologien und etablierten Kundenkanälen ihre Position zu
festigen und auszubauen. Parallel dazu
wird auch 2015 die Regulatorik bei den
Sparkassen einen hohen personellen
und finanziellen Aufwand generieren.
Die Banken sehen eine zunehmende Gefahr durch Mitbewerber aus
der digitalen Welt. „92 Prozent der
Entscheider fühlen sich durch neue
Anbieter in ihrem Kerngeschäft
bedroht“, so der „Branchenkompass
2014 Banken“. Den stärksten Wettbewerb erleben sie durch Internetbezahlsysteme. In diesem Bereich hat
sich die Wettbewerbssituation gra-
vierend verschäft. Gerade durch die
kürzliche beschlossene Abspaltung
des Bezahlservices PayPal von eBay
erwächst dabei neue Unsicherheit.
Ein Zusammenschluss mit einem
anderen großen Player der New Economy oder einer Bank könnte die
Marktmacht von PayPal weiter steigern. Doch auch von Internetunternehmen wie Facebook, Google oder
Amazon erwarten mehr als zwei
Drittel der Banken einen wachsenden Wettbewerb.
Zudem entstehen mit übergreifenden Banking-Portalen neue Wettbewerber. Mithilfe der von ihnen
angebotenen Anwendungen können
wichtige Konten auf einen Blick
überwacht und weitere Zusatzfunktionen genutzt werden. Setzen sie sich
durch, laufen die Banken Gefahr, die
Hoheit über den Kundenkontakt zu
verlieren. Allerdings bieten inzwischen auch viele Banken derartige
Lösungen an, um ihre Kunden an
sich zu binden.
Gerhard Rienecker,
Head of Business Unit Banking,
Die Bankenregulierung und der Wettbewerbsdruck seitens Non- und NearBanks begleiten die Kreditinstitute auch
2015. Sie agieren im Spannungsfeld
von steigenden Kosten und reduzierten
Ertragsoptionen. Lösungsansätze liegen
in einer Prozessautomation und -optimierung im Inneren. Dauerbrenner auf
der Agenda bleiben das Mobile- und
Online-Banking. Die Pass Studie OnlineBanking 2014 hat hier unter anderem
einen deutlichen Nachholbedarf bei den
Konzentration auf Ihr Kerngeschäft
Services aus einer Hand
Ihre wasserdichten
Vorteile:
Full-Service für SB-Geräte
Effizientere Prozesse
Hohe Verfügbarkeit aller
Geräte duch Monitoring
Individuelles und intelligentes
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Geldlogistik und –bearbeitung
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Dr. Stephan Klein, Geschäftsführer, Governikus
Die deutsche Kreditwirtschaft hat jahrelang die Bedingungen
im Zahlungsverkehr hierzulande selbstständig definiert. Diese
Aufgabe ist inzwischen eine europäische geworden und die
wirkliche Konkurrenz kommt aus den USA. Diese internationale Konkurrenz muss beim Sammeln von Daten keine Rücksicht
nehmen auf deutsche und europäische Standards in Sachen
Datenschutz. Ein engeres Zusammengehen der deutschen
Kreditwirtschaft mit den hiesigen staatlichen Institutionen in
Fragen von Vertraulichkeit (Datenschutz und Verschlüsselung)
und starker Authentisierung (Online-Ausweisfunktion des Personalausweises statt Username und Passwort) und in der Folge höherer (europäischer) Standards auch für internationale
Marktbegleiter ist eine drängende Aufgabe für das Jahr 2015.
Bernd-Josef Kohl, Manager BU Consulting, GFT Technologies
Digitalisierung und Regulierung sind die Herausforderungen
für Banken 2015. Im Retailsegment im Fokus: der Wettbewerb
mit innovativen Marktteilnehmern und neue Anforderungen
der Kunden. In der Konsequenz müssen Finanzdienstleister
ihre Geschäftsmodelle neu denken. Ein Schwerpunkt wird der
digitale Alltag der Kunden werden. Für Banken und Sparkassen heißt das: Es geht nicht mehr darum, was für Angebote auf
Basis der bestehenden IT-Infrastruktur möglich sind, sondern
um die Frage, wie sich die Institute mit ihren Angeboten aufstellen müssen, damit sie ihren Platz im digitalen Tagesablauf
ihrer Kunden finden. Parallel wird der Fokus auf technischen
Lösungen liegen, die dieses Umdenken unterstützen, etwa
Mobile Payment oder Biometrie. Investmentbanken haben derweil weltweit mit immer neuen Regulierungsanforderungen zu
kämpfen. Die Umsetzung der Anforderungen, insbesondere in
der IT, ist für die Banken auch 2015 eine enorme Herausforderung.
Oliver Klink, Vorstandsvorsitzender, Taunus Sparkasse
Wir sind auf gutem Kurs und werden unseren Kunden auch
2015 mit viel Empathie begegnen und ihnen überzeugende,
transparente Lösungen bieten. Dabei denken und handeln wir
langfristig und müssen uns nicht dem Druck von Quartalszahlen beugen. Aber auch wir als regionale Sparkasse können uns
den Branchentrends nicht entziehen. Regulatorische Anforderungen, historische Niedrigzinsen und Digitalisierung werden
die gesamte Branche ebenso beschäftigen wie die Konkurrenz
durch mobile Bezahldienste. Auch wenn die Umfeldbedingungen nicht einfacher werden: Ich sehe die Herausforderungen
als Chance.
Ralf Sterck,
Key Account Manager, Veda
Wir merken, dass bei den Bankhäusern ein radikaler Perspektivenwechsel einsetzt. Wer den Mut hat, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und (digitale) Strukturen und Angebote auf
ihn auszurichten, der gewinnt. Zudem: Unter anhaltend hohem
Kostendruck müssen Banken Prozesse standardisieren und
optimieren, um Kosten zu senken. Hier stellt sich die Frage nach
der Auslagerung von Aufgaben an einen Dienstleister. Neben
der Kostenoptimierung schafft Outsourcing Freiräume für Mitarbeiter, damit diese sich um Wichtigeres kümmern können –
nämlich den Kunden – siehe oben.
Online-Abschlüssen, der Optimierung für mobile Endgeräte und
in der kanalübergreifenden Vernetzung der Prozesse identifiziert.
24
Dr. Stephan Klein
Oliver Klink
Geschäftsführer,
Governikus
Taunus Sparkasse
Bernd-Josef Kohl
Manager BU
Consulting,
GFT Technologies
Ralf Sterck
Veda
U N T E R NE H M E N
Primärmarkt
Verbesserte Plattform für
Unternehmensanleihen
Anleihen bleiben als Finanzierungsalternative für kleine und mittelständische Unternehmen wichtig. Die Börse Düsseldorf hat
ein neues Segment geschaffen, das sich vor allem durch eine
erhöhte Risikotransparenz auszeichnet.
„Hier wird gehandelt“ – das ist nicht
nur ein Slogan der Börse Düsseldorf,
sondern Programm! Gemäß diesem
Versprechen hat die Börse auf die
negativen Entwicklungen bei kleinen
und mittleren Anleihen im deutschen
Finanzmarkt reagiert und mit dem
Primärmarkt ein Segment geschaffen,
in dem auch künftig Unternehmen
und erfahrene Anleger zueinander
finden können.
Der Primärmarkt ist ein eigenständiges Listing-Segment im Freiverkehr
der Börse Düsseldorf. In ihm sind
sowohl Aktien, Anleihen als auch
weitere Produkte wie beispielsweise Genussscheine notiert. Die Emittenten im Primärmarkt haben sich
durch das Regelwerk der Börse dazu
verpflichtet, besondere Transparenzund Publizitätsstandards einzuhalten, und die Anleger fortlaufend mit
allen wichtigen Informationen rund
um das Unternehmen zu versorgen.
Dieses besonders transparente
Segment ist auch die neue Heimat für
Unternehmensanleihen. Der Primärmarkt wird das Segment „der mittelstandsmarkt“ ersetzen. Unternehmen, die bislang dort notiert waren,
wechseln mit ihren Anleihen in den
Primärmarkt. Dazu gehören eno
Energie, Euroboden, Friedola, Hahn
Immobilien, Hallhuber und Seiden-
sticker. Das glaubwürdige Umfeld für
die Platzierung von Unternehmensanleihen wird auch von Unternehmen,
die gegenüber der Börse Düsseldorf
Interesse an einer Emission geäußert
haben, positiv bewertet.
Subsegmente gemäß der
Emissionsrendite
Um die Transparenz hinsichtlich des
Risikos für den Privatanleger zu verbessern, wurden im Primärmarkt für
das Listing von Anleihen Subsegmente kreiert. In welches Subsegment
eine Anleihe eingeordnet wird, hängt
vom Abstand der Emissionsrendite
zum risikolosen Referenzzins, dem
Durchschnittszinssatz der drei- bis
fünfjährigen Bundesanleihen, ab. Die
Subsegmente sind mit Buchstaben
benannt.
In den Primärmarkt A werden
Anleihen aufgenommen, deren Emissionsrendite maximal zwei Prozent
über dem risikolosen Zins liegt, in
Primärmarkt B die Anleihen, deren
Emissionsrendite zwischen zwei und
vier Prozent und in Primärmarkt C
alle Papiere, deren Emissionsrendite
mehr als vier Prozent über dem risikolosen Zins liegt. Laufende Anpassungen dieser Eingangssortierung
finden nicht statt. Die Sekundär-
Dirk Elberskirch
Vorsitzender des Vorstands,
Börse Düsseldorf AG
marktrendite, die sich aus den Handelskursen ergibt, wird angezeigt
und gibt einen Hinweis auf die aktuelle Entwicklung des Unternehmens.
Nachfolgende Anleihen desselben
Emittenten werden unabhängig von
der Voremission neu eingeordnet.
Um die Transparenz noch weiter
zu verbessern, werden neben der
aus Jahres- und Halbjahresberichten
sowie der aus Ad-hoc-Informationen bestehenden Regelpublizität die
Angaben zur genauen Ausgestaltung
der Anleihe bezüglich Sicherheiten,
Garantien, Covenants und mögliche
Aufstockungen deutlicher herausgestellt. Darüber hinaus müssen die
Emittenten bestimmte Finanzkennzahlen gemäß „DVFA Bondkommunikation zu Kapitaldienstdeckung“
liefern, die wie alle übrigen Angaben
zu den Emissionen auf der Internetseite der Börse veröffentlicht werden und dort auf der obersten Ebene sofort erkennbar sind. Anleger
können sich damit auf einen Blick
ein umfassendes Bild machen und
auch die historische Entwicklung der
Daten verfolgen.
Die neue Segmentierung soll Anlegern die mit einer Investition in Anleihen kleinerer und mittlerer Unternehmen verbundenen Risiken noch deutlicher machen. Da die Informationen
sehr verständlich dargestellt werden,
können gerade Privatanleger künftig
Chancen und Risiken noch klarer
erkennen und ihre Entscheidungen
noch besser informiert treffen. 
25
Zuk u n f tsprognos en
Innovation
Von den neuen Wettbewerbern lernen
In den vergangenen Jahren mussten sich die Banken und Sparkassen verstärkt dem Wettbewerb
kleiner Startups stellen, die einzelne Bankdienstleistungen – meist mit Hilfe sozialer Netzwerke
– digital anbieten. Der teilweise kometenhafte Erfolg dieser sogenannten FinTechs hat viele Institute zum Nachdenken gebracht und lässt sie dazu übergehen, von ihnen zu lernen sowie deren
Geschäftspraktiken zu adaptieren: „Rethinking Banking – Bank neu denken“ und „Learning by Imitating – Lernen durch Nachmachen“ sind die neuen Strategien.
Viele Institute, auch manche aus der ersten Reihe, folgen
in jüngster Zeit einer ähnlichen Strategie wie Universitäten. Sie kombinieren die unterschiedlichsten Disziplinen,
im Falle von Banken und Sparkassen etwa Psychologie,
Soziologie, Statistik und Architektur. Denn um sich im
immer stärkeren Wettbewerb mit bankenähnlichen oder
Nischen-Dienstleistern zu behaupten, gründen die großen
Institute Labore oder veranstalten permanent Workshops,
in denen sie systematisch Wissen generieren, Erfahrungen
sammeln und strukturieren sowie Verfahren testen, um in
den verschiedensten Bereichen ihre Produktportfolios und
Geschäftsmodelle auf den neuesten Stand zu bringen.
Damit folgen sie auch den Erfolgsstrategien kleiner
Startups, sogenannter FinTechs, die sich mit einzelnen
Bankdienstleistungen erfolgreich am Markt etablieren
konnten. Denn in einem Punkt sind sich alle, die auch
nur im weitesten Sinne mit Bank und Sparkasse zu tun
haben, einig: So wie Banking von Banken – gegenwärtig
noch – praktiziert wird, kann es nicht weitergehen. Aber
Achtung: Schicke IT allein ist nicht das Allheilmittel. Auch
hier sind die FinTechs den Banken und Sparkassen mindestens einen Schritt voraus.
Kunden als das Maß aller Dinge
Das Rad neu erfinden müssen die Institute deshalb aber
keineswegs: Um das, was es bereits auf dem Markt gibt,
zu bündeln, hatte Euroforum Ende November nach Frankfurt am Main geladen. „Rethinking Banking – Bank neu
denken“ war auch hier das Thema. Anstatt aber lediglich
neue Software und Technik vorzuführen, wurde eine Diskussion mit den jungen Wettbewerbern in Gang gebracht,
die die Finanzwelt verändern und mit neuen Ideen für
26
Innovationen sorgen. Die erste Quintessenz: Der Kunde ist
mehr denn je sein eigener Vorstand und kreiert seine eigenen Produkte. Am Anfang stehe immer eine Idee. Aufgabe
der Kreditinstitute sei es, diese Idee jeweils persönlich für
den Kunden oder ein Kundensegment zu realisieren.
Einig waren sich die Experten folglich – sowohl von der
Banken- als auch der FinTech-Seite her – , dass der herkömmliche Produktverkauf ein Irrweg ist: „Das Einführen
technischer Lösungen oder die Gestaltung und Pflege digitaler Zugangswege zur Bank können keinesfalls der alleinige Heilsbringer sein“, ist beispielsweise Karsten John,
Head of Financial Market Research bei der GfK, überzeugt. „Produkte und Serviceangebote müssen zukünftig
individuell auf Kunden zugeschnitten werden und sich
jeweils neu an deren Lebenssituation anpassen.“
Der Wert, den Loyalität lange Zeit in der Gesellschaft
hatte, nimmt immer weiter ab, ob ethisch-moralisch, bei
Markentreue oder als Wähler politischer Parteien. Deshalb
überrasche auch der Rückgang der Treue zur Hausbank
oder -sparkasse keineswegs. Dagegen wirke allerdings die
„schöne digitale Welt“ nicht als Allheilmittel. Im Gegenteil: „Digitale Touchpoints allein befriedigen die Kunden
im Grunde nicht“, löckt John gegen den Stachel der allgemeinen Technikgläubigkeit. Zwar wächst auch im Finanzmarkt das Online- und Mobile-Banking in seiner Bedeutung als Abschlusskanal – und auch als Vorab-Informationsmedien werden die digitalen Kanäle für die Kunden
zunehmend wichtiger. Das sollte aber keineswegs dazu
führen, sich einzig und allein auf die digitalen Zugangswege zum Kreditinstitut zu konzentrieren.
Im Gegenteil: John geht sogar so weit, das Internet
als „Disruptor“, also als Unterbrecher des Wechselstroms
zwischen Banken und Kunden, zu bezeichnen. Seiner
Z U K UNFTSPROGNOSEN
Was eine Bank selbst von den FinTechs lernen kann, zeigt
die Postbank mit ihrem Ideenlabor mobile1st@Postbank.
„Sind jetzt die Disruptoren los? Ist das Internet ein Zerstörfaktor? Es brachte schon den Tod ganzer Branchen –
zum Beispiel Buchhandel oder Musikindustrie“, so Tobias
Ehret, Mitglied des Executive Committee Direktbank bei
der Deutsche Postbank. Gewinner durch disruptive Innovation althergebrachter Geschäftsfelder seien vor allen
Dingen Near- und Non-Banks (siehe Grafik). „Daher stellt
sich die Frage, was Startups anders machen als Banken.
Welche Erfolgsfaktoren zeichnen sie aus? Wo können sie
ihrer Vorbildfunktion gerecht werden?“ Während Banken
und Sparkassen vor allem auf:
u Produktorientierung,
u klassisches Projektmanagement,
u klare Hierarchien und das
u Management
setzen, definieren sich Startups vor allem durch
Die Wertschöpfungskette wird attackiert
Aggregatoren
Die disruptiven Innovationen in der Bankenbranche
numbrs
TagesgeldVergleich.com
E-Post
Toptarif
check 24
paypal
sumup
Number26
sofortüberweisung.de
payfriends
fairr.de
vaamo
facebook
kontoalarm
Avuba
payments
Durch Partnerschaften Innovationen in die Bank einführen und den Bankkunden zur Verfügung zu stellen – das
ist der Weg, den der main incubator seit März vergangenen Jahres geht. Gegründet als Tochtergesellschaft der
Commerzbank ist er in Kontinentaleuropa der erste Inkubator einer Großbank für FinTech-Startups. Zwar gibt es
in der Commerzbank schon hausinterne Innovationsprojekte. „Aber was passiert mit den Trends, die wir vielleicht
übersehen?“, sagt Christian Hoppe, Founder Director des
main incubator. Mit dem main incubator will die Commerzbank Trends früher erkennen, sie in die Bank führen
und mitgestalten.
FinTech Startups sind hier ideale Innovationspartner,
zumal sich durch die Partnerschaft eine echte Win-WinSituation ergibt. Denn die FinTechs brauchen Kunden,
Know-how und Kapital. Hier unterstützt der main incubator die Startups mit dem Zugang zu den fast 15 Millionen
Privat- sowie einer Million Geschäfts- und Firmenkunden
der Commerzbank sowie fundiertem Banking-Know-how.
„Vor allem für Startups mit B2B-Fokus stellt der Zugang
zu Geschäfts- und Firmenkunden einen absoluten Mehrwert dar. Denn die Kundenakquise ist kostenintensiv und
insbesondere im B2B-Bereich zeitaufwändig“, so Hoppe.
Seit dem Start von main incubator wurden über 120
Geschäftskonzepte von FinTech-Startups gesichtet. Das
mit namhaften Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft
und der Commerzbank besetzte Investment Komitee führte zudem bereits drei Pitching-Runden durch, in denen
ausgewählte Unternehmen ihre Geschäftsmodelle präsentierten. Zwei strategische Investments hat der Inkubator
bereits durchgeführt. Der Grund dafür, dass sich Deutschlands zweitgrößte Bank in diesem Bereich engagiert, ist so
einfach wie einleuchtend: „FinTech-Unternehmen werden
die Welt des modernen Bankings verändern. Deshalb ist
es für uns strategisch wichtig, diese Entwicklung sowohl
als Partner als auch als Investor zu begleiten“, sagte Hol-
FinTechs als Ideengeber
anlegen
Startups als Partner
ger Werner, Bereichsvorstand Corporate Banking bei der
Commerzbank und Vorsitzender des Verwaltungsrats des
main incubator bereits Mitte 2014.
finanzieren
Meinung nach spielt nach wie vor die Filiale eine wichtige
Rolle zur Erhaltung und Pflege der Loyalität. Auch der
GfK-Experte plädiert deshalb innerhalb des Multi-Channel-Ansatzes zu einer Verknüpfung von On- und OfflineWelt: Spätestens 2020 rechnet er mit der gegenseitigen
Durchdringung. Umso mehr müsse die Marke – auch diejenige eines Kreditinstituts – wieder als mit Nachhaltigkeit
und sozialer Verantwortung aufgeladener Wert begriffen
werden. Nur so könne wieder mehr Markentreue generiert werden.
iZettle
payleven
ayondo
WeltSparen
moneymeets
wikifolio
smava
Compeon
miliPay
ausmoney
Seedmatch Crowdfunding
für StartUps
StockPulse
Bergfürst
Lendico
Kredtech
Quelle: Tobias Ehret, Deutsche Postbank AG
27
Zuk u n f tsprognos en
nagement, das die Time to market deutlich verkürzt: Alle
acht bis zehn Wochen kommt ein neues Release der App
auf den Markt. Und, darauf ist Ehret besonders stolz, die
Postbank ermöglichte als erste Bank weltweit die Freigabe
von Transaktionen per Fingerprint – gerade einmal sechs
Wochen nach dem Launch des Betriebssystems iOS 8 und
zwei Tage vor dem Start von Apple Pay in den USA.
All das ist nur durch flache Hierarchien möglich, die es
den einzelnen Mitarbeitern ermöglichen, eigenverantwortlich zu handeln. „Dazu mussten wir uns strukturell verändern und kurze Entscheidungswege schaffen“, so Ehret.
Der Erfolg gibt ihm recht. Inzwischen ist die Postbank mit
über neun Millionen Online-Konten und mehr als 1,5 Millionen App-Downloads über alle Plattformen hinweg die
führende Online-Bank in Deutschland. Und nicht nur das.
Der Internetauftritt der Postbank gehört zu den Top 50 der
reichweitenstärksten Webseiten der Bundesrepublik.
u kurze Time to market,
u Verantwortung des Einzelnen und
u Mut zu Trial and Error.
Laut Ehret kommt es dabei vor allen Dingen auf die
Geschäftskultur an. Von der Kultur der Startups, also dem
ganz auf den Menschen beziehungsweise Kunden zielenden Geschäftsmodell, hat laut Ehret die Postbank vier Dinge gelernt: Kompromisslose Kundenorientierung, schnelle
Time to market, flache Hierarchien und den Mut zu Trial
and Error. „Wir haben keine Angst vor Fehlern“, so Ehret,
denn sie sei ein schlechter Begleiter. Vielmehr müsse der
Einzelne ebenso wie das Team in Chancen denken. „Fehler dürfen gemacht werden, solange man auch aus ihnen
lernt beziehungsweise lernen will.“ Das sei ebenfalls ein
Teil des von Startups angestoßenen Kulturwandels.
Seit 2013 betreibt die Postbank das Ideenlabor, in das
von Anfang an auch Kunden einbezogen wurden – und
bestätigt damit die kompromisslose Kundenorientierung.
Doch nicht nur in die Entwicklung neuer Services erfolgt
mithilfe der Kunden. Auch im laufenden Betrieb werden
die Angebote immer wieder auf Kundenfreundlichkeit
untersucht. Dabei ermöglichen ständige Touchpoint-Auswertungen und die Analyse des Google-Suchverhaltens
die ständige Optimierung der Banking-App. So hat die
Postbank als erstes Institut in Deutschland den Produktkauf auf mobilen Endgeräten ermöglicht.
Ebenfalls von den Startups gelernt hat man die Ablösung etablierter Projektmethoden durch agiles Projektma-
Banken und Startups – die neue Affinität
Die Erfahrung zeigt also, dass Banken einiges von FinTechs lernen können. Verwunderlich ist das nicht, denn
die neuen Wettbewerber der Kreditinstitute werden sehr
häufig von Exbankern oder Menschen mit Erfahrung in
der Finanzbranche gegründet. Sie wissen, dass die Innovationskultur in den Banken häufig durch starre Hierarchien und eingefahrene Prozesse gebremst wird.
Dr. Thomas Leims
Massive Veränderungen erwartet
Aktuelle und künftige Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanlälen
Quelle: Lünendonk-Trendstudie
3,3
Interaktion mit Kundenbetreuern
Bankfilialen
3,1
2,5
Interaktion mit Kunden über Terminals
Online-Banking/Mobile Apps
Call Center
Externer Vertrieb
Shop-in-Shop
Franchise
2,8
2,6
Vertrieb und Service für Bankprodukte
über mobile Plattformen
3,6
2,2
Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern
2,6
2,0
Einbindung externer Mitarbeiter in die Vertriebsprozesse
(Strukturvertrieb, Vermögensberater, etc.)
2,2
1,5
Bankfilialen werden mit Kooperationspartnern betrieben
(Coffee Shops, Warenhäuser, etc.)
Bankfilialen werden von Franchisenehmern betrieben
2,1
1,2
1
Gar keine Bedeutung
28
Aktuell
1,7
2020
2
3
4
Sehr hohe Bedeutung
Unternehmen
Datenmanagement
Big Data –
am Kernproblem von Banken vorbei?
Selten wird ein IT-Thema auf derart breiter Front diskutiert wie „Big Data“. Selbst jede Tageszeitung,
die etwas auf sich hält, berichtet nahezu wöchentlich über die schier unglaublichen Möglichkeiten,
die sich durch Big Data bieten. Die Frage sei erlaubt, wo die ganzen Big-Data-Experten denn herkommen, die versuchen, uns die Welt zu erklären – und welchen Hintergrund sie dafür mitbringen.
Was ist Big Data eigentlich? Vereinfacht kann man hier die
4-V-Regel heranziehen:
u Volume – Menge,
u Velocity – Geschwindigkeit,
u Variety – Vielfalt,
u Veracity – Wahrhaftigkeit.
Diese Kriterien sollten gegeben sein, wenn von Big Data
gesprochen wird. Der besondere Kick besteht nun darin, dass man alle vier Elemente zusammengenommen in
Echtzeit auswerten und analysieren oder miteinander verknüpfen können soll. Im Kern klingt dies nicht neu, da
seit längerem „In-Memory-Data-Technologien“ derartige
Analysen routiniert abwickeln. Der Zugang zu den Datenquellen ist mit Big-Data-Technologien relativ einfach, so
dass nun mehrere Datentöpfe gemeinsam betrachtet und
ausgewertet werden können. Es geht darum, signifikante
Muster, Regeln, aber auch Gesetzmäßigkeiten zu erkennen. Und dafür kommen die „Data Scientists“ ins Spiel.
So weit – so gut.
Im Kontext von Banken stellt sich jetzt jedoch die Frage,
wo diese neuen Möglichkeiten ausprobiert werden sollen,
wenn es doch seit Jahr und Tag in den besonders prädestiniert erscheinenden Bereichen Risk, Fraud, Anti-MoneyLaundering oder Interne Kontrollsysteme etablierte und
bewährte Systeme gibt? Zudem: Das erste V – Volume –
stellt sich bei Banken kaum (Handel ausgenommen), da
Banken schlicht nicht viele Daten zu verwalten haben.
Das sieht im Internet der Dinge, wo Maschinen automatisiert Unmengen von Daten erzeugen und miteinander
austauschen, schon ganz anders aus.
Ein zweiter Aspekt, der dem Thema bei Banken etwas
im Weg steht, ist das BDSG (Bundesdatenschutzgesetz).
Hier setzt sowohl § 3a Grenzen (Gebot der Datensparsamkeit) als auch die Thematik der Einwilligung (§ 4a).
In der Folge wären also AGB-Anpassungen vorzunehmen.
Das gilt beispielsweise, wenn zum Zwecke von CustomerRelationship-Management-Projekten- oder -Kampagnen
Daten, die über den eigentlichen Geschäftszweck des Instituts hinausgehen, Verwendung finden sollten.
Bleibt die Frage nach dem Nutzen. Es ist sicher unstrittig, dass sich bei dem ein oder anderen Haus Anwendungsfälle finden – doch wie rechnen diese sich, insbesondere,
wenn existierende Systeme auszutauschen wären? Viel
gravierender ist jedoch, dass bei Big Data in Banken häufig am zentralen IT-Problem vorbei gedacht wird. Denn im
Kern haben Banken ein Daten-Konsolidierungsproblem.
Dieses ist so groß, dass nun selbst der Regulator angefangen hat, sich in IT und IT-Architekturen einzumischen
(etwa im Rahmen von BCBS 239).
Die Musik spielt also bei alten Bekannten:
u Data Governance,
u Data Quality,
u Data Life Cycle und
u Master Data Management.
Hier wäre noch zu klären, wo Big Data Nutzen stiften
könnte.
Abschließend soll nicht unerwähnt bleiben, dass das
Innovationsbudget bei Banken seit Jahren stiefmütterlich
behandelt wird. Da bleibt kaum Platz für „Big-Data-Projekte“, die bislang selten den Machbarkeitsstatus verlassen haben. Eigentlich schade.

Mathias Walter,
Leiter Competence Center
Financial Services, Trivadis
29
z uk u nftsprogn osen
Kundenbindung
„Wir müssen uns wieder mehr in den
Dienst der Kunden stellen“
Der Siegeszug mobiler Vertriebswege macht auch ein Umdenken bei den Banken und Sparkassen notwendig. Denn die Kunden erwarten sowohl bequeme Lösungen als auch individuell auf
sie zugeschnittene Produkte. Ob und wie den Instituten dieser Spagat gelingen kann, diskutierten
Experten der Branche mit „Banken+Partner“-Chefredakteurin Margaretha Hamm.
Wie hat sich die Erwartungshaltung der
Kunden an den Service ihrer Bank oder
Sparkasse in den vergangenen Jahren
verändert?
Slominsky: Wir leben heute im Zeitalter des Kunden. Digitalisierung ist
keine Option mehr, sondern ein Muss.
Während die Kunden früher nur wenige
Vertriebskanäle nutzen konnten – Filiale,
Telefon, Fax – , spricht man heute über
Omnikanal, also die Verknüpfung vieler
verschiedener Vertriebswege und die
Einbindung unterschiedlicher Generationen in dieses Vertriebswegenetz.
Ehret: Das sehe ich genauso. Wir
nehmen das Thema Digitalisierung bei
der Postbank sehr ernst und haben uns
entsprechend aufgestellt. Es gibt einen
eigenen Vorstandsbereich, in dem alle
digitalen Initiativen gebündelt sind. Digitalisierung wird ja oftmals als Möglichkeit zur Kostensenkung gesehen und soll
Filialen ersetzen. Das ist bei uns definitiv
anders. Ich bin fest davon überzeugt,
dass die mobilen Endgeräte die Brücken
bilden werden, zwischen der digitalen
Welt und den zunehmend digitaler werdenden Filialen.
Weber: Die Smartphone-Nutzung und
die damit verbundenen neuen Dienste
sind allerdings auch immer auf Bequem-
30
lichkeit ausgerichtet. Die Kunden erwarten kurze Informationen und wollen tatsächlich mit einem Klick ihre alltäglichen
Geschäfte regeln. Das sind Anforderungen, die auch auf die Banken zukommen
und auf die sie reagieren müssen.
Warzecha: Dazu gehört auch, dass
man die Kanäle so miteinander verbindet, dass der Kunde jederzeit die Möglichkeit hat, zu wechseln. Derzeit geben
wir dem Kunden häufig einen Kanal vor
und definieren auch die Stelle, an der ein
Kanalwechsel möglich ist. Von diesem
Denken müssen die Banken wegkommen. Wir müssen die Kanäle so verbinden und die Datenbasis so bereitstellen,
dass es egal ist, wenn der Kunde eine
Beratung mit dem Smartphone beginnt,
dann in die Filiale geht und den Kauf
zuletzt am Telefon abschließt.
Schnittker: Und das gilt nicht nur
– wie vielfach behauptet – für die jüngere Generation. Gerade die einfach zu
bedienenden Tablets machen es auch
für ältere Menschen möglich, die neuen
digitalen Vertriebswege zu nutzen. Allerdings erwarten diese Kunden, dass die
Bank sie abholt und unterstützt, wenn
sie alleine nicht mehr weiterkommen.
Da haben die Kreditinstitute noch Nachholbedarf und müssen sich auch darauf
einstellen, dass ihre Kunden nicht mehr
so einfach zu kategorisieren sind.
Müssen die Banken also den Blick auf
ihre Kunden verändern?
Warzecha: Im Grunde schon. Wichtig ist es dabei, nicht in Kategorien zu
denken. Denn es gibt nicht den „OnlineAffinen“ auf der einen Seite und den
„Filialgänger“ auf der anderen. Es gibt
ganz viel dazwischen.
Ehret: Und während wir noch über
solche Dinge diskutieren, entstehen
weltweit neue Wettbewerber. In Europa gibt es inzwischen rund 3.500 sogenannte FinTechs, also Unternehmen, die
einzelne Bankdienstleistungen anbieten, ohne selbst eine Bank zu sein. Die
schauen sehr genau, wo die Kreditinstitute vergessen haben, ihre Kunden in
den Mittelpunkt zu stellen und entwickeln dann eigene Dienstleistungen. Ich
bin überzeugt, dass wir die steigende
Konkurrenz durch die FinTechs als Hilfestellung sehen sollten. Sie ermahnen
uns, uns noch mehr in den Dienst der
Kunden zu stellen.
Weber: Die Banken und Sparkassen
müssen schauen, welchen Platz sie in
Zukunft in der Wertschöpfungskette
einnehmen. Es stellt sich tatsächlich die
z u k u n ft s p r o g n o s e n
Tobias Ehret
Mitglied des Executive Committee
Direktbank,
Deutsche Postbank
Fotos: © Jason Sellers
Gesprächsteilnehmer: Wenn Banken schnell und innovativ sein wollen, dann
müssen sie mit einzelnen Ideen auch scheitern dürfen.
Friedhelm Schnittker
Vertriebsdirektor,
Alos
Frage, ob nicht die FinTechs irgendwann
das Gesicht zum Kunden werden und die
Banken nur noch die Abwicklung der
Transaktionen übernehmen. Um diesem
Trend entgegenzuwirken und weiter die
zentrale Anlaufstelle für den Kunden zu
sein, müssen wir uns für Kooperationen
öffnen, was ja mittlerweile auch passiert.
Slominsky: Im Grunde können die
Banken selbst Mehrwertdienste entwickeln. Die Informationen dafür haben sie
in der Regel. Und bei den FinTechs geht
es ja meist um informationsgetriebene
Themen, für die die Digitalisierung die
Grundlage ist.
Allerdings sind die FinTechs in der
Regel schneller als die Banken.
Weber: Das ist genau der Punkt. Die
Banken haben Angst zu scheitern. Wenn
wir schnell und innovativ sein wollen,
dann müssen wir auch scheitern dürfen.
Dann müssen wir auch etwas ausprobieren und wagen.
Ehret: Und das kann funktionieren.
Wir haben sechs Wochen nach Start
von iOS 8 als erste Bank weltweit die
Überweisung per Fingerabdruck – also
Fingerabdruck statt TAN – gelauncht.
Wir haben das App-Release veröffent-
licht, hatten 200.000 Downloads und 20
negative Rezensionen. Daraufhin haben
wir innerhalb von drei Tagen ein Update
entwickelt und die Kritikpunkte behoben.
Inzwischen haben wir nur noch gute
Bewertungen für unsere Lösung.
Warzecha: Ähnlich gehen wir mit
unserer Online-Beratung vor. Damit
haben wir im Juli angefangen, sind jetzt
live gegangen und setzen uns vom Wettbewerb dadurch ab, dass wir ausgebildete Berater einsetzen. Diese Mitarbeiter können nicht nur Service-Leistung
erbringen, sondern qualifiziert beraten.
Damit verbinden wir das persönliche
Gespräch mit der Flexibilität des Internets. Das ist erst einmal ein Test, bei dem
wir in sechs Monaten schauen, ob wir
das Angebot weiterführen oder nicht.
Schnittker: Der Ansatz ist sicherlich
interessant. Allerdings muss es auch
darum gehen, die Kunden dadurch
zufriedenzustellen, dass sie den Prozess auch bequem abschließen können.
Gerade wenn es darum geht, einen Produktkauf abzuschließen, ist häufig ein
Medienbruch notwendig. So werden beispielsweise Unterlagen per Post versendet und Informationen per E-Mail übertragen. Das könnte man heute anders
lösen, indem der Kunde die Unterlagen
Merten Slominsky
Vice President,
Software & Solutions
Germany,
Kofax
Dunja Warzecha
Spezialistin
Online-Vertrieb,
Deutsche Apothekerund Ärztebank
Stefan Weber
Senior Marketing
Manager,
Sparkassen Broker
31
z uk u nftsprogn osen
innerhalb der Anwendung auf das Gerät bekommt, das er gerade für die Beratung nutzt.
Slominsky: Das kann allerdings nur funktionieren, wenn
die einzelnen Kanäle tatsächlich verbunden sind, und das ist
nun einmal bei den meisten Banken noch nicht der Fall. Das ist
sicherlich auch der Tatsache geschuldet, dass viele IT-Systeme
der Kreditinstitute inzwischen in die Jahre gekommen sind. Sie
haben also auf der einen Seite starre, unbewegliche Systeme
und auf der anderen moderne Geräte, die immer mehr verschiedene Berührungspunkte mit den Kunden bringen.
Brauchen wir also ganz einfach neue IT-Systeme?
Ehret: Nein, wir brauchen in erster Linie ein neues Denken
in den Fachbereichen und keine neuen IT-Systeme. Wir haben
beispielsweise angeregt, dass es für Überweisungen nur noch
ein Feld geben soll, in das die Kunden Empfänger, IBAN, Betrag
und Verwendungszweck eintragen können. Das war ein Vorschlag, der die bisher übliche Lösung mit vier Eingabefeldern
auf den Kopf gestellt hat. Unsere IT-Abteilung hat es dennoch
umgesetzt und die Kunden sind begeistert. Das Beispiel zeigt,
dass innovative Lösungen nicht von IT-Systemen abhängen,
sondern von den handelnden Personen.
Schnittker: Ihre Lösung ist sicherlich ein Schritt in die richtige Richtung. Allerdings muss es doch noch einfacher gehen.
Beispielsweise, indem der Kunde die Rechnung nur fotografiert
und die App der Bank alle notwendigen Angaben aus der Rechnung selbst extrahiert. Der Kunde muss dann nur noch seine
TAN eingeben – oder die Transaktion per Fingerabdruck freigeben – und die Überweisung ist erledigt.
Jetzt reden wir allerdings von Omnikanal. Da kann eine App,
die Rechnungsdaten ausliest, doch nicht ausreichen, oder?
32
Slominsky: Natürlich nicht. Untersuchungen haben gezeigt,
dass es weit mehr als 100 verschiedene Berührungspunkte zwischen den Banken und deren Kunden gibt. Bei diesen
vielen Touch-Points – das reicht vom Online-Banking über
den Geldautomaten und das Telefon bis hin zum persönlichen
Beratungsgespräch in der Filiale – brauchen die Institute ein
einheitliches Konzept, das den Wechsel zwischen den Kanälen ermöglicht. Die Kunden müssen auf allen Kanälen abgeholt
werden können.
Warzecha: Darüber müssen wir auch gar nicht mehr diskutieren. Es ist uns allen klar, dass es so sein muss. Um das zu
erreichen, müssen wir allerdings noch umdenken.
Weber: Ich stimme Ihnen absolut zu. Wir müssen den Kunden über alle Kanäle hinweg ein gutes Ergebnis bieten. Aber
gerade bei den digitalen Kanälen haben wir noch Nachholbedarf – zumal sich hier auch ständig etwas ändert. Das klassische Filialgeschäft beherrschen die Banken alle ganz gut.
Ehret: Definitiv. Deshalb ist es auch so spannend, die FinTechs zu beobachten. Wir müssen uns ernsthaft überlegen,
welche Services und Produkte wir anbieten, um den Kunden
keinen Grund zu geben, zu einem FinTech oder zu einer anderen
Bank zu wechseln.
Dann fehlt aber noch die Einbindung in die sozialen Netzwerke.
Denn viele FinTechs kommen ja gerade aus dieser Ecke.
Weber: Mit den Daten, die bereits vorhanden sind, und
Informationen, die wir aus den sozialen Netzwerken bekommen
können, sollte es möglich sein, mit Hilfe eines Social CRM ein
besseres Kundenerlebnis zu schaffen. Das würde es uns dann
beispielsweise ermöglichen, einem Kunden, der eine bestimmte Automarke auf Facebook geliked hat und über die notwendigen finanziellen Mittel verfügt, ein individuelles Finanzierungsangebot zu unterbreiten und nicht mehr generisch zu arbeiten.
Das ist dann eine Ansprache, die sich an den Bedürfnissen des
Kunden orientiert. Und man kann noch sehr viel weiter gehen:
Weshalb kombinieren wir nicht eine normale Finanzierung mit
einem Peer2Peer-Kredit, bei dem Privatpersonen über eine
Plattform bestimmte Vorhaben unterstützen. Im Wertpapiergeschäft ist dieser Trend bereits zu sehen, weshalb wir als S Broker mit dem Social Trading Startup wikifolio kooperieren.
Slominsky: Dann müssten die Banken aber tatsächlich sehr
viel stärker als bisher von den Bedürfnissen der Kunden her
denken. Denn die wollen ja nicht in erster Linie einen Kredit
aufnehmen, sondern ein Haus, ein Auto oder eine Reise finanzieren. Solange die Kreditinstitute nur von einem Kredit sprechen, sind sie austauschbar und der Kunde erkennt keinen
Unterschied.
Ehret: Tatsächlich tendieren Banken häufig dazu, den Kunden ein bestimmtes Produkt zuzuordnen. Das muss sich ändern.
z u k u n ft s p r o g n o s e n
Es ist ja nichts Verwerfliches daran, dem Kunden zu dienen
und ihm den Zugang zu dem Produkt zu ermöglichen, das er
tatsächlich braucht. Wenn wir Lösungsanbieter sind und dem
Kunden sagen können, dass wir speziell für ihn etwas zusammengestellt haben, dann erreichen wir auch Kundenbindung.
Bei Baufinanzierungen oder im Wertpapiergeschäft ist es ja
schon vollkommen üblich, dass man eine offene Architektur
hat und auch Produkte fremder Banken vermitteln kann. Bei
Girokonten, Sparprodukten oder Konsumentenkrediten sieht
es noch anders aus. Ich denke aber, dass sich das auf Dauer
ändern wird.
Wie Sie schon sagten, benötigen die Banken Informationen
über die Kunden, um ihnen maßgeschneiderte Produkte anbieten zu können. Werden Sie da nicht durch den Datenschutz
ausgebremst?
Warzecha: Ob es tatsächlich der Datenschutz selbst ist oder
die Angst davor, ist nicht immer klar. Aber sicherlich machen
die Banken und Sparkassen weniger mit ihren Daten, als sie
eigentlich dürften. Das ist mit ein Grund, weshalb viele Institute immer noch an der althergebrachten Kundensegmentierung
nach Einkommen, Alter, Geschlecht und Familienstand festhalten, anstatt in den vorhandenen Daten tiefer zu graben.
Weber: Das ist genau das Problem, das wir haben. Natürlich geben viele Menschen gerade in den sozialen Netzwerken
viele Informationen über sich preis. Allerdings wehren sie sich
dann vehement dagegen, dass diese Daten auch ausgewertet und analysiert werden. Auf der einen Seite halten sie ihre
Privatsphäre hoch, auf der anderen wollen sie aber dennoch
individualisierte Produkte und Dienstleistungen. Hier ist Aufklärungsarbeit notwendig.
Ehret: Eine Lösung könnte sein, dass man den Kunden um
seine Zustimmung bittet, wenn man seine Daten auswerten
will. Wenn wir als Banken anfangen, auch Fremdprodukte zu
verkaufen, dann müssen wir das sehr, sehr behutsam machen.
Nämlich vor dem Hintergrund, dass der Kunde genau weiß,
was wir mit seinen Daten machen. Das ist vom Datenschutz
eindeutig geregelt: Wir dürfen mit den Daten nicht arbeiten, es
sei denn, der Kunde willigt explizit ein. Ich bin davon überzeugt,
dass die Einwilligung von den Kunden kommen wird, wenn sie
darin einen Nutzen sehen.
Womit wir wieder beim Thema Kundennutzen und Convenience sind. Was kann ein Kreditinstitut tun, um Bankgeschäfte
für seine Kunden wirklich bequem und unkompliziert zu
machen?
Slominsky: Ich spitze es jetzt etwas zu, aber sicherlich
gehört es zur Bequemlichkeit für die Kunden, die für den
Abschluss eines Vertrags notwendigen Formulare und Doku-
mente minimalinvasiv zu machen. Beispielsweise braucht die
Bank bei einer Baufinanzierung viele Informationen und Unterlagen. Wenn diese per Post eingereicht werden müssen, dann
vergeht zwischen Beratung und Bewilligung sehr viel Zeit – vor
allem dann, wenn der Kunde nicht sofort die richtigen Unterlagen zusammengestellt und die Bank deshalb noch Nachfragen hat. Eine Lösung sind digitalisierte Dokumente. Der Kunde
fotografiert die Unterlagen mit seinem Smartphone, überträgt
sie mit Hilfe einer App an seine Bank und bekommt sofort eine
Rückmeldung, ob alle Unterlagen so in Ordnung sind. Mit solch
einer relativ einfachen Lösung kann der Zeitpunkt zwischen
Aktion und Reaktion extrem verkürzt und für den Kunden ein
Mehrwert geschaffen werden.
Weber: Genau, das sind Dienstleistungen, die dem Kunden
wirklich nützen. Und man kann auch im Kleinen anfangen. Zum
Beispiel, indem man den Kunden anbietet, wichtige Unterlagen
in einen Cloud-Speicher ähnlich Dropbox bei der Bank hochzuladen. Die Kunden vertrauen den Banken und haben so die
Möglichkeit, ihre Dokumente in ein Online-Schließfach bei
der Bank abzulegen. Wird dies genutzt, muss der Kunde seine Dokumente nicht mehr aufwändig einsenden, sondern die
Bank kann sie sich selbst zusammenstellen – natürlich immer
mit dem Einverständnis des Kunden.
Schnittker: Das ist sicherlich eine gelungene Kombination
aus Kundennutzen und -bindung. Denn wenn der Kunde seine wichtigen Dokumente bei seinem Kreditinstitut im digitalen
Safe sicher verwahrt weiß, dann wird er seine Bankverbindung
so schnell nicht wechseln. Margaretha Hamm
33
Zuk u n f tsprognoseN
Vertriebstrends
Omnikanal. Mehrwertdienste.
Kundenzentrierung.
„Wir müssen Kundennähe neu definieren“, so formuliert Heinz-Jörg Reichmann, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Attendorn-Lennestadt-Kirchhunden das, was auch viele andere
von „Banken+Partner“ befragten Experten in Sachen Vertrieb an die erste Stelle setzen:
Gerade in Zeiten immer neuer Vertriebswege gilt es, sich auf die Kunden zu konzentrieren,
deren Wünsche zu erfüllen und ihnen passgenau neue Services und Produkte anzubieten.
„In einem schwierigen Marktumfeld setzen die Banken
auf eine Kernkompetenz, die ihnen Branchenfremde kaum
streitig machen können: die Finanzberatung“, lautet ein
Ergebnis des „Branchenkompass 2014 Banken“ von Steria
Mummert Consulting. „Gerade Institute mit dichtem Filialnetz erhöhen ihre Anstrengungen mit Blick auf eine hohe
Beratungsqualität und versuchen, sich so im Wettlauf mit
neuen Wettbewerbern zu differenzieren.“ Zudem legen
auch Investitionen in das Internet- und Mobile-Banking
weiter zu. Über 60 Prozent der befragten Banken wollen künftig Apps und andere mobile Angebote anbieten
oder ausbauen. Und selbst die bisher eher stiefmütterlich
behandelten sozialen Netzwerke erhalten neuen Auftrieb.
Hier nutzen die Institute verstärkt die zur Verfügung ste-
34
henden Angebote – und einige integrieren sie sogar in ihre
Customer-Relationship-Management-Systeme.
Stephan M. Schader,
Vorstandsvorsitzender, Volksbank Dreieich
Das Niedrigzinsniveau und die steigende Lebenserwartung
sind die Herausforderungen in der Altersvorsorgeberatung.
Hierauf hat die Volksbank Dreieich reagiert und Angebote
erarbeitet. Darüber hinaus haben wir unsere Mitarbeiter
zu zertifizierten Generationenberatern weitergebildet, die
zusätzlich zur Anlage- und Vermögensberatung bei der frühzeitigen Klärung wichtiger Fragen zur Vermögenssicherung
und -übertragung, dem Erbrecht oder der Vorsorgeregelung
zu Verfügung stehen.
Arthur Grzesiek
Stephan M. Schader
Peter Scholten
Sparkasse KölnBonn
Volksbank Dreieich
Sparkasse Rhein-Nahe
Andreas Wodtke
Vice President Industry
Unit Banking, IBM
Germany, Austria &
Switzerland (DACH)
Z u k u n ft s p r o g n ose N
Artur Grzesiek, Vorstandsvorsitzender, Sparkasse KölnBonn
Die Niedrigzinspolitik, die Digitalisierung weiter Lebensbereiche und die aufsichtsrechtlichen Vorgaben erfordern ein
Umdenken in allen Bereichen unserer Sparkasse. Dazu zählt
insbesondere, auf der gesamten Aufwandsseite alles konsequent auf seine Ertragsrelevanz hin zu prüfen. Zusätzlich kommt
es für uns darauf an, attraktive Leistungen und Produkte in ausgezeichneter Qualität über alle Vertriebswege hinweg – digital,
in der Filiale oder am Telefon – zu bieten. Im Fokus des Privatkundengeschäftes steht im kommenden Jahr, die Multikanalfähigkeit nach einer Pilotierung 2014 im gesamten Vertriebsnetz
voranzutreiben.
Andreas Wodtke, Vice President Industry Unit Banking,
IBM Germany, Austria & Switzerland (DACH)
Bestehende Geschäftsmodelle werden in Zukunft nicht mehr
den Ertrag erwirtschaften, um die bestehende Organisationen
und Infrastruktur aufrechtzuhalten. Die angestrebte „Kundenzentrierung“ muss in den Mittelpunkt rücken. Dazu braucht es
differenzierende, vom Kunden akzeptierte Mehrwertdienste.
Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse sollte vorangetrieben werden, das Sammeln und Analysieren von Daten in den
Fokus rücken. Eine zielgerichtete, effiziente IT wird dabei das
Rückgrat des Erfolges sein!
Peter Scholten,
Vorstandsvorsitzender, Sparkasse Rhein-Nahe
Beratungsqualität und Kundennähe haben für uns als Sparkasse auch in Zukunft Priorität Nummer Eins. Dabei müssen wir
zum einen feststellen, dass sich die Kundengewohnheiten in
Bezug auf die Abwicklung ihrer Bankgeschäfte geändert haben;
deshalb haben wir den klassischen Filialvertrieb auch im Rahmen unserer Multikanalstrategie durch andere Vertriebskanäle
bereits ergänzt. Auch künftig werden wir sowohl in unser Filialnetz – als traditionelle und tragende Säule des Vertriebs –
aber auch gleichzeitig in moderne Techniken im Online-Bereich
investieren, da die Interaktion mit unseren Kunden in diesem
Bereich zunehmen wird und wir zum Beispiel bei der Nutzung
mobiler Plattformen wie Smartphones bei Bezahlvorgängen
erst am Anfang einer Entwicklung stehen. Zum anderen ist festzustellen, dass die Regulatorik (Basel III, Stresstests oder Mindestanforderungen an die Kreditvergabe) ständig zunimmt und
wir davon ausgehen, dass sich der Aufwand für die Erfüllung
dieser Auflagen deutlich erhöhen wird. Des Weiteren sehen
wir auch künftig Optimierungsbedarf
hinsichtlich der Reduzierung der hohen
Komplexität unserer Geschäftsprozesse;
dabei haben eine verbesserte IT- Unterstützung sowie die Anpassung der
Arbeitsabläufe im Backoffice weiterhin
hohe Priorität.
Michael Gollbach
Bereichsleiter
Vertriebsprojekte und
CRM,
Targobank
Harald Heinz
Area Sales Leader für die
DACH-Region,
NCR
Heinz-Jörg Reichmann
Sparkasse AttendornLennestadt-Kirchhundem
Dr. Thorsten Reitmeyer
Vorstandvorsitzender,
comdirect bank
36
Die Kreditinstitute tragen schwer am
Vertrauensverlust ihrer Kunden. 65
der für den „Branchenkompass 2014
Banken“ befragten Bankmanager
gehen davon aus, dass es zunächst
nicht gelingen wird, das Kundenvertrauen wieder so herzustellen, wie es
vor der Finanzkrise war. Da seither
zudem die Kette von Skandalen um
Finanzdienstleister nicht abbricht,
kann das Vertrauen nur schwer heilen. Auch wenn an dem Fehlverhalten nur einzelne Banken beteiligt
sind, strahlt ihr schlechtes Image auf
die gesamte Branche aus. Dies eröffnet branchenfremden Wettbewerbern, die im Kerngeschäft das Vertrauen ihrer Kunden genießen, einen
Zugang zum Finanzmarkt. Gleichzeitig sind allerdings auch die Banken
bereit, mit Unternehmen außerhalb
der Branche zu kooperieren. Eine
solche Zusammenarbeit unterstützt
die Banken dabei, die Bedürfnisse
Stefan
Unterlandstättner
Deutsche Kreditbank
ihrer Kunden passgenau zu erkennen
und zu befriedigen.
Heinz-Jörg Reichmann,
Vorstandsvorsitzender, Sparkasse
Attendorn-Lennestadt-Kirchhundem
Angesichts des demografischen Wandels stehen gerade Flächeninstitute
vor einer großen Herausforderung: Wir
müssen Kundennähe neu definieren. Das
bedeutet neben der Automatisierung des
standardisierten Mengengeschäfts vor
allem, den Ausbau digitaler Kommunikations- und Absatzkanäle voranzutreiben. Der persönliche Kontakt wird sich
in Zukunft zunehmend auf hochwertige
Beratungsangebote in zentralisierten
Kundenkontaktzentren konzentrieren.
Harald Heinz, Area Sales Leader für die
DACH-Region, NCR
Eine der großen Herausforderungen für
Banken besteht darin, den Wandel der
Filiale zu meistern. Neue Dienstleistungen und ein kostengünstiges Filialnetz
sind entscheidend. Kunden möchten
heute intuitiv bedienbare Anwendungen
nutzen, die eine bessere Kundenerfahrung ermöglichen. Dafür müssen die
Filialen im Rahmen einer Multikanalstrategie über alle Kontaktpunkte hinweg
nahtlos integriert sein. So können Serviceleistungen erweitert und gleichzeitig
Effizienz und Profitabilität der Geschäftsabläufe gesteigert werden.
Michael Gollbach, Bereichsleiter
Vertriebsprojekte und CRM, Targobank
Omnikanal-Management bestimmt die
Zukunft des Bankings, das heißt, wesentliche Angebote und Leistungen über alle
Zugangswege kompetent anzubieten.
Kunden wünschen sich eine Bank, die
sie bequem und einfach nutzen können
– zu jeder Zeit, an jedem Ort und über
vielfältige Medien. Die erlebte Trennung
zwischen Filial- und Onlinewelt löst sich auf. „Jetzt und sofort“
wird ein entscheidender Erfolgsfaktor: Konsumenten sind viel
besser informiert und nutzen ihre Endgeräte praktisch überall, um im Internet zu recherchieren, Kaufentscheidungen zu
treffen oder Serviceleistungen in Anspruch zu nehmen – auch,
aber eben nicht nur in der Filiale.
Gerade für beratungsintensive und margenstarke Anlage- und Vorsorgeprodukte ist persönliche Präsenz immer
noch wichtig. Viele Kunden wollen nicht auf den Kontakt
zum Bankberater verzichten. 37 Prozent der Kreditinstitute investieren deshalb in ihre Filialen, hat der „Branchenkompass 2014 Banken“ herausgefunden. Mehr als jede
zweite Bank oder Sparkasse will ihre bestehenden Filialen
modernisieren. Dazu gehört auch die Schaffung unterschiedlicher Filialtypen, die mit ihrem Standort oder ihrer
Einrichtung und den angebotenen Services auf bestimmte
Zielgruppen und Produkte zugeschnitten sind. Gleichzeitig werden allerdings auch Filialen an weniger attraktiven
Standorten geschlossen, um die Kosten zu senken.
Stefan Unterlandstättner,
Vorstandsvorsitzender, Deutsche Kreditbank
Neben dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld und den erhöhten
regulatorischen Anforderungen gehört für die Banken zu den
großen Herausforderungen die rasant fortschreitende Digitalisierung. Dabei geht es nicht mehr nur um die Anpassung der
eigenen Prozesse und Systeme, sondern auch um innovative
Angebote. Insbesondere im Privatkundengeschäft wird es darauf ankommen, schnell neue Kundenwünsche beispielsweise
im Zahlungsverkehr aufzugreifen. Hier wird die DKB nicht nur
auf eigene Entwicklungen setzen. Wir werden auch mit weiteren Non-Banks zusammenarbeiten. Erste Kooperationen mit
Anbietern wie PayPal sind bei uns 2014 bereits gestartet.
Dr. Thorsten Reitmeyer, Vorstandvorsitzender, comdirect bank
Gefragt ist ein Umdenken, denn die Bank der Zukunft wird es
überall geben. In jeder Hosentasche – ob am Strand oder auf
dem höchsten Berg ... immer genau dort, wo moderne Menschen via Smartphone mit ihrer Bank kommunizieren möchten. Und das unabhängig von Raum und Zeit. Rund um die Uhr,
sieben Tage die Woche – nicht nur online, sondern auch von
Mensch zu Mensch. Digitale Services gewinnen an Bedeutung.
Das ist in anderen Branchen schon längst Realität. Es bleibt
also spannend.
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Erfahren Sie mehr unter www.keba.com!
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Friedhelm Schnittker, Vertriebsdirektor, Alos
Bei Freizeit und im Beruf tickt die jüngere Generation digital,
immer mehr Menschen kommunizieren über das mobile Internet. Auf diesen Wandel reagieren die Finanzinstitute, 2015
ist für die Prozessmanager ein Jahr der Entscheidungen. Sie
verwandeln die Smartphones ihrer Kunden in die zukünftigen
„Points of Sale“. Ihr großer Vorteil: Sie können geschäftskritische Prozesse über die Apps auf den mobilen Endgeräten starten und so die Wertschöpfungskette praktisch auf dem Sofa
ihrer Kunden anstoßen.
38
Service und ihr Geschäftsmodell an das Konsumverhalten ihrer
Kunden anpassen sowie verstärkt Flexibilität bieten. Das wird
eine Herausforderung darstellen, aber auch enorme Chancen
bieten.
Das Mobile Banking hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Kunden werfen über ihr Smartphone oder Tablet einen Blick auf ihren
Kontostand oder führen mobil Überweisungen durch.
Dazu kommen neue Dienstleistungen, die Finanztransaktionen von unterwegs erleichtern. Um im Wettbewerb
nicht den Anschluss an digitale Anbieter zu verlieren,
wollen die Banken in den kommenden drei Jahren verstärkt in Mobility investieren, so der „Branchenkompass
2014 Banken“. Daneben stehen Apps, die direkt in das
Backoffice integriert sind, bei über 60 Prozent der befragten Banken auf der Agenda.
Merten Slominsky,
Vice President, Software & Solutions Germany, Kofax
Self-Services ist das neue Zauberwort in der Bankenindustrie.
Finanzinstitute wandeln Smartphones und Tablet-PCs zu Selbstbedienungsterminals, die dem Kunden das Leben vereinfachen.
Strategisches Ziel ist es, die Kundenbindung zu erhöhen und
das Angebot zu erweitern. Denn bei Banken steht das Thema
„Mobile Apps“ für Innovationen, für schnelle und effiziente Entwicklung des Unternehmens. Die Verantwortlichen erwarten,
dass die Geschäftsprozesse in ihren Organisationen im Takt
der modernen Zeit ticken. In der Banken- und Versicherungsbranche sind die Innovationsabteilungen, die Leiter der Unternehmensentwicklung und auch die Verantwortlichen aus der
Mobile-Business-Abteilung auf der Suche nach neuen Lösungen für die Smartphones ihrer Kunden. Die Hoffnung ist es, den
Kunden den Kontakt zu ihrer Bank noch einfacher zu gestalten.
Sie wollen ihnen die Möglichkeit geben, von beinahe jedem Ort
der Welt ihre Bankgeschäfte zu tätigen und sich ständig über
Konto oder Depot auf dem Laufenden zu halten.
Eric Schröder, Division Director/Country Manager Germany,
Credit Europe Bank
Die derzeitige Dynamik macht deutlich: Der Wettbewerb bei
Banken wird mobil entschieden. Neue Bezahlverfahren und die
veränderte Nutzung des Online-Bankings durch mobile Kommunikationskanäle bleiben deshalb auch 2015 zentrale Themen. Um im Wettbewerb mitzuspielen, müssen Banken ihren
Gerald Ismaier, VP Central Europe, Dynatrace
Banken müssen für ihre Kunden heute über viele Kommunikationskanäle erreichbar sein. Besonders Mobility steht dabei im
Vordergrund und Softwarelösungen, die diesen Trend unterstützen. Diese müssen detaillierte Informationen zum Beispiel darüber liefern, wo mobile User auf Bank-Dienstleistungen zugreifen und wie eine störungsfreie Erreichbarkeit gewährleistet
werden kann. Ein entsprechendes Monitoring der Applikatio-
Gerald Ismaier
Boris Kemp
Hendrik Kurz
Martin Nußpickel
Thomas Pfaff
VP Central Europe,
Dynatrace
Director Product Strategy DCI, Beta Systems
Software
Geschäftsfeldleiter
Banken,
Syracom
Vorstand,
Subito
Sparkassen Broker
Z u k u n ft s p r o g n ose N
nen aus der Perspektive der End-Nutzer
ist für Banken eine essentielle Aufgabe,
um Kunden zu halten und zu gewinnen.
Martin Nußpickel, Vorstand, Subito
Auch das Jahr 2015 wird durch den
Kampf um Kunden geprägt sein. Es gilt,
das Internet und mobile Geräte verstärkt
in die Vertriebsprozesse einzubeziehen
und dort Kundenwünsche und Angebote
der Banken überein zu bekommen. Der
stationäre Vertrieb muss in alle Aktivitäten zumindest informativ eingebunden
werden. Das bedeutet, einen Blick auf
die Prozesse zu richten und Optimierungen vorzunehmen. Geschwindigkeit
kann durch die Integration modularer
Standardlösungen aufgenommen werden. Auch die regulatorischen Herausforderungen werden einen großen Raum
einnehmen. Ziel muss es aber bei allen
Bemühungen immer sein, den Kunden
dazu zu bekommen, sich wieder mit
Bankprodukten zu identifizieren.
Thomas Pfaff, Vorstandsvorsitzender,
Sparkassen Broker
Der Kampf um die Privatkunden hat in
der Bankenbranche eine neue Dimension erreicht. Eine wachsende Zahl spezialisierter Anbieter drängt in das OnlineGeschäft. Filialbanken wie die Sparkassen müssen den Spagat zwischen
beratungs- und onlineaffinen Kunden
schaffen – und dürfen hierfür keine Zeit
verlieren. Es gilt, in innovative und wettbewerbsfähige Angebote zu investieren,
die den Bedürfnissen der anspruchsvollen Online-Kunden gerecht werden.
Social Media wie Xing, Facebook,
LinkedIn, Twitter oder YouTube
sind auch für Banken inzwischen
ein wichtiges Kommunikationsinstrument. Immerhin sind 43 Prozent
der für den „Branchenkompass 2014
Banken“ befragten Entscheider der
Überzeugung, dass die sozialen Netzwerke das Bankgeschäft tiefgreifend
verändern und zu neuen Geschäftsmodellen führen werden. Allerdings
sind die Kreditinstitute derzeit kaum
an der Entwicklung der gerade entstehenden Shareconomy beteiligt,
bei der auch neue Geschäftsmodelle
für Finanzierung, Investments und
Zahlungssysteme entstehen.
Noch verwenden die meisten Banken Social Media, um ihr Image zu
verbessern und Kontakte zu solchen
Kunden zu pflegen, die nur noch selten in die Filiale kommen. Dabei geht
es nicht nur darum, die Reputation
aktiv durch Facebook-Einträge und
Videos zu erhöhen, sondern auch
Friedhelm Schnittker
Eric Schröder
Vertriebsdirektor,
Alos
Division Director / Country Manager Germany,
Credit Europe Bank
darum, Meinungen in den sozialen
Netzwerken zu verfolgen und gegebenenfalls schnell darauf zu reagieren.
Hendrik Kurz,
Geschäftsfeldleiter Banken, Syracom
Junge Generationen wachsen mit sozialen Netzwerken auf und vertrauen eher
diesen als einem Bankberater. Sie stehen alternativen Finanzdienstleistern
und virtuellen Währungen offen gegenüber. Player wie Apple, aber auch kleinere FinTechs, werden so zu Angreifern
auf das klassische Bankgeschäft. Sie
punkten mit Kundenorientierung und
Benutzerfreundlichkeit. Traditionelle
Finanzinstitute können dieser Innovationsgeschwindigkeit selten folgen. Für
sie ist es wichtiger denn je, sich auf die
mobile Wellt und das neue Kundenverhalten einzustellen.
Boris Kemp,
Director Product Strategy DCI,
Beta Systems Software
Eine der großen Herausforderungen
wird der durch neue Mobilitätslösungen und Online-Angebote ausgelöste
Innovationsdruck auf Banken und Sparkassen sein. Die Optimierung der Kommunikation und Interaktion mit Kunden
wird zum Differenzierungsfaktor, da
neue Anbieter wie zum Beispiel PayPal
ungewohnte Konkurrenz darstellen.
Bestehende etablierte Kanäle müssen
dabei weiterhin mit sicheren, hoch skalierbaren Lösungen bedient werden, wie
dies zum Beispiel unsere Lösungen zur
Optimierung der Kundenkommunikation
im Output-Management und revisionssicheren Archivierung erlauben.
Merten Slominsky
Vice President,
Software & Solutions
Germany,
Kofax
39
Z u k unftsprogn osen
Vertriebskonzepte
Die Bank der Zukunft gestalten
Längst vorbei sind die Zeiten, als sich die Kunden von Banken und Sparkassen am schulterhohen Schalter anstellen mussten und, mit Spar- und Scheckbuch oder Überweisungsschein in der Hand, von Bankbeamten bedient wurden. Heute stehen sich Kunden
und Institute auf Augenhöhe gegenüber und haben eine Beziehung auf Gegenseitigkeit
– das zumindest sollten Standard und Strategie der Kreditinstitute sein.
„Die digitale Leistungsfähigkeit so
rasch wie möglich ausbauen, um dem
Kunden gemäß seinem alltäglichen
Verhalten quasi mit ausgebreiteten
Armen entgegenzukommen und ihn
damit mitzunehmen – das muss das
Credo der Banken und Sparkassen
sein.“ Diese These hat Claus-Peter
Praeg, Leiter Kompetenzfeld Finanzdienstleister beim Fraunhofer-Institut
für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), aus den Ergebnissen der
diesjährigen Studie „Bank & Zukunft
– was Kunden erwarten und Banken
bieten“ abgeleitet. Allerdings müssten die Banken bereit sein, alles bisher Gewesene infrage zu stellen und
sich auf das Neue einzulassen.
Die Filiale im 21. Jahrhundert
Ein Beispiel dafür können die sogenannten Flagshipstores sein, die
die Commerzbank in Stuttgart und
Berlin eröffnet hat. „Wir setzen auf
einen innovativen Mix aus Filiale und
Banking-Erlebniswelt, der sowohl die
persönliche Beratung als auch die
sich selbst erklärende Bedienung von
Automaten bietet und beide Ansätze – die traditionellen ebenso wie
40
die digitalen – geschickt miteinander verbindet“, erklärt Sonja Peter,
Bereichsleiterin Business Development bei der Commerzbank den neuen Ansatz. „Voll eingeschlagen“ habe
zum Beispiel eine Video-Kasse mit
Ansprechpartner, an der die Kunden
von montags bis freitags jeweils bis
19.30 Uhr ihre Geldgeschäfte mit Hilfe eines Beraters erledigen können.
Da, laut Peter, die Schließung von
Filialen und eine aktive Wachstumsstrategie einander ausschließen, testet die Commerzbank gegenwärtig
auch den psychologischen Einfluss
der Inneneinrichtung und -gestaltung
ihrer Filialen auf das Kundenverhalten. Von Farbgebung bis Wegeführung, Einrichtung von Informationsund Ruhepunkten bis hin zur Platzierung der Geldautomaten werde
alles auf den Prüfstand gestellt. Dazu
dienen insbesonders Pilotfilialen in
Berlin und Stuttgart.
„Wichtigstes Element der Commerzbank ist aber nicht das neue
Gewand, nicht die Hardware, sondern der Kulturwandel – bei den
Kunden ebenso wie bei den Mitarbeitern“, erklärt Peter. Nur so könne die
„Zufriedenheitsgarantie“ funktionie-
ren, mit der die Commerzbank auf
allen Kanälen und in allen Medien
um neue Kunden wirbt. Durch dieses Marketing-Instrument hat das
Haus seit Januar 2013 bis Mitte 2014
immerhin über 311.000 Kunden neu
gewonnen.
Als lernende Bank auf
dem Weg in die Zukunft
Einen anderen Weg geht die Volksbank Bühl. Das mit rund 68.000
Kunden eher kleinere Institut am
Oberrhein hat voll auf IT und Mobilisierung sowie den digitalen Wandel
gesetzt. Unter der Überschrift „Raiffeisen Reloaded“ haben jüngere Mitarbeiter die Initiative ergriffen und
innerhalb der Bank ein „Innovationslab“ gegründet. Jede Woche trifft
sich die Gruppe – Durchschnittsalter zurzeit 28 Jahre – mindestens
einmal, um alle Teilnehmer auf den
Stand der Dinge zu bringen.
„Als Bank in einem regionalen
Mittelzentrum müssen wir besonders
stark auf persönliche Kundennähe
achten“, erklärt Meike Boj, Prozessmanagerin bei der Volksbank Bühl.
„Wir scheuen aber auch nicht davor
zurück, parallel alle nur möglichen
digitalen Medien geschickt einzusetzen.“ So sorgte das Innovationswerk
von Anfang an dafür, mit lebendigen,
oft witzigen Clips in YouTube präsent
zu sein. Auch Facebook & Co. werden regelmäßig mit neuen Einträgen
versehen. Inzwischen ist aus dieser
innovativen Kommunikationsstrategie ein wahrer Mediahype entstanden, auch über die unmittelbare regionale Umgebung hinaus. Sogar bei
Hackathons, bei denen sich SoftwareEntwickler und -Tüftler einen Wettbewerb um neue Produkte liefern, ist
die Volksbank Bühl zu finden.
Nicht nur bei den Kunden, sondern auch bei den Mitarbeitern
kommt diese Strategie gut an. Und
das, obwohl gerade „Mitarbeiter
jenseits der 45“, so Boj, erst einmal
von den neuen Medien überzeugt
werden mussten. Mehrfach hintereinander wurde die Volksbank Bühl
als einer der zehn besten Arbeitgeber
der Region ausgezeichnet – die aktuelle Bewertung beim Internetportal
Kununu liegt bei knapp 4,7 von fünf
möglichen Punkten.
Innovation mit
moderner Technik
Dass derartige Modernisierungen auch in anderen Ländern eine
wesentliche Rolle spielen, zeigt das
Beispiel der Caixa Bank. Spaniens
bedeutendstes Kreditinstitut hat sich
der Kundenfreundlichkeit, einem
starken sozialen Engagement und
der nationalen wie auch internationalen Diversifikation verschrieben.
„Caixa ist seit vielen Jahren führend
in der Nutzung innovativer Technik
und Strategie“, betont Toni Plana,
Director, Transformation and Strategic Projects, ITnow bei Caixa. „2013
Foto: © Commerzbank AG
Zukunftsprognosen
Pilotfiliale der Commerzbank: Video-Kasse mit persönlicher Betreuung.
wurden wir mit dem Titel ‚Most
innovative Bank‘ ausgezeichnet.“
Caixa wirft dabei neueste Technik, innovatives Management und
modernste Kundenbindungsstrategien in die Wagschale. „Bei der
Technik setzen wir stark auf Joint
Ventures und Outsourcing“, so Plana. „Dadurch haben wir die Führung
beim Mobile Banking in Spanien
übernommen.“ Früher als andere Institute hat die Caixa Bank den
wachsenden mobilen Aktionsradius
seiner Kunden als gesellschaftliche
Veränderung und somit als Möglichkeit für das Marketing wahrgenommen. Deshalb war Caixa in Spanien
die erste Retail-Bank, die allen Mitarbeitern ein Smartphone zur besseren Erreichbarkeit für die Kunden zur
Verfügung stellte.
Heute werden – beileibe nicht als
Gadgets, sondern zur Maximierung
des Kundenkontakts – Smartwatches
mit den entsprechenden Apps, Visa
contactless wrist bands und andere
Marktneuheiten verteilt. Um beim
Thema Innovation auf der Höhe der
Zeit zu sein, hat Caixa mit IBM ein
Joint Venture mit einem Kapital von
zwei Milliarden Euro gegründet, an
dem beide Unternehmen jeweils zur
Hälfte beteiligt sind. Die Internationalisierung wird durch Übernahmen
und Beteiligungen vorangetrieben:
Caixa hält zum Beispiel zehn Prozent
des Kapitals der österreichischen Erste Bank.
Doch auch diese ganz auf technische Erneuerung setzende Bank
kommt nicht ohne physischen Kontakt mit den Kunden aus: Zwei Filialen hat man als Flaggschiffe für die
enge Kundenbindung eingerichtet
– intern werden sie „A-Branches“
genannt. Ob es bei dieser geringen
Zahl bleibt oder hier ebenso wie bei
der Commerzbank eine Testphase
abläuft, nach deren Ende man Nutzung und Nützlichkeit neu bewertet,
verrät Plana allerdings nicht.
Dr. Thomas Leims
41
Z UK U NFTSPROGN OSEN
NPL
„Die Veräußerung notleidender Kredite
wird immer lukrativer“
Der Verkauf von Non Performing Loans ist für viele Banken und Sparkassen in den vergangenen
Jahren zur Selbstverständlichkeit geworden. „Banken+Partner“-Chefredakteurin Margaretha
Hamm sprach mit Experten von Banken und Investoren über die geeignete Strategie zum Umgang
mit notleidenden Krediten.
Wie hat sich der Markt für notleidende
Kredite in den vergangenen Jahren entwickelt?
Hain: Der Markt hat sich, das ist meine Beobachtung, ein Stück weit konsolidiert. Wir haben die Delle, die durch die
Problemkredite aus den USA ausgelöst
wurde, gut überstanden. Dieses Thema
spielt in Europa und gerade in Deutschland überhaupt keine Rolle mehr. Wir
haben vielmehr einen Verkäufermarkt,
weil immer wieder neue Käufer auf den
Markt streben. Viele versuchen über
Deutschland, in Europa Fuß zu fassen.
Güner: Der Markt ist derzeit tatsächlich sehr umkämpft, es gibt viele Käufer,
die in den Markt drängen. Gerade skandinavische Unternehmen investieren
zurzeit sehr stark. Zudem gibt es viele
US-amerikanische Käufer, die nach der
Krise ihre ursprüngliche Strategie nicht
mehr weiter verfolgen können und nun
in Europa investieren müssen. Für uns
bedeutet das, dass wir höhere Preise
erzielen können. Und dadurch steigt
natürlich auch das Interesse vieler Banken an einem Verkauf.
Bales: Allerdings ist die Zeit der großen Portfolioverkäufe wohl vorbei. Dagegen kann man eine zunehmende Anzahl
42
von Zweit- und Drittmarkt-Portfolios
beobachten – gerade wenn es um durch
Immobilien gesicherte Kredite geht.
Dabei handelt es sich um Portfolios, die
bei anderen Servicern und Investoren
bearbeitet werden. Wenn diese dann
feststellen, dass sie nicht alle Kredite
vollständig abwickeln können, bündeln
sie diese Darlehen und verkaufen sie
an andere Investoren weiter. Auch wir
haben schon von verschiedenen Investoren Portfolios angekauft oder eigene
Bestände an andere Unternehmen weiterverkauft.
Nach welchen Kriterien entscheiden
Sie über den Verkauf einer Forderung?
Güner: Grundsätzlich ist es so, dass
wir die Bearbeitung von Krediten bis zu
deren Kündigung intern durchführen.
Wir klassifizieren zwar nach 90 Tagen
plus einen Kredit als Non Performing
Loan, aber natürlich kündigen wir dann
nicht immer. Wir haben eine interne
Mahnstrategie, die der Kunde durchlaufen muss. Dafür arbeiten wir mit
zwei treuhänderisch aktiven InkassoPartnern zusammen. Zwischen diesen
beiden betreiben wir ein Benchmarking,
um zwischen ihnen einen gesunden
Wettbewerb zu schaffen. Wenn der
Mahnprozess durchlaufen ist, gibt es
bestimmte Kriterien, anhand derer wir
dann entscheiden, ob es noch Möglichkeiten gibt, damit wir eine Beitreibung
erreichen. Wenn nicht, werden die Darlehen verkauft. Übrigens bearbeiten wir
grundsätzlich keine Insolvenzen. Auch
wenn bekannt wird, dass ein Schuldner,
der nicht im Verzug ist, insolvent wird,
wird der Vertrag gekündigt und sofort
für den Verkauf bereitgestellt. Für solche
Forderungen gibt es am Markt zwei bis
drei Spezialisten, die sich damit gut auskennen und ordentliche Preise bieten.
Hain: Auch wir haben einen klar
definierten Prozess für den Verkauf von
Non Performing Loans. Wir machen das
schon seit mehr als zehn Jahren und
haben einen festen Partner, an den wir
im Rahmen eines sogenannten Forward
Flows jeden Monat die anfallenden
Forderungen abgeben. Allerdings verkaufen wir nicht alles, sondern haben
sowohl die außergerichtliche als auch
die gerichtliche Bearbeitung noch bei
uns im Haus. Das macht es uns auch
einfacher, die Preise zu beurteilen, die
uns für notleidende Kredite geboten
werden. Denn wir wissen recht genau,
Fotos: © Heiner Hamm
Gesprächsteilnehmer: Inkassodienstleister sind die verlängerte Werkbank der Kreditinstitute.
welche Zahlungseingänge möglich sind
und welche nicht.
Wie entwickeln sich die Preise für NPLs
insgesamt?
Bales: Wenn Banken Portfolien an
den Markt bringen, stehen sie einer Vielzahl potenzieller Investoren gegenüber,
die sehr gute Preise bieten. Für uns als
Käufer ist das nicht einfach. Selbst wenn
wir aus unserer Sicht sehr gute Bewertungen vornehmen und glauben, vernünftige Preise zahlen zu können, gibt
es immer wieder jemanden, der mehr
bietet. In den Jahren 2003 bis 2008 lagen
die Renditeerwartungen der Investoren
bei über 20 Prozent. Von solchen Werten sind wir heute weit entfernt. Viele
Investoren sind inzwischen auch schon
mit einer Rendite im hohen einstelligen
Prozentbereich einverstanden.
Güner: Es ist tatsächlich so, dass wir
in den vergangenen Jahren stetig steigende Verkaufspreise erzielen konnten.
Das liegt sicherlich auch daran, dass die
Banken ihre internen Prozesse optimiert
haben und dadurch weniger Kredite zum
Verkauf stehen – auch wenn die Veräußerung für uns immer lukrativer wird.
Ob das allerdings so weitergeht, ist eine
andere Frage. Wenn es wirklich einen
neuen Investor gibt, der mit aller Macht
in den Markt eindringen will, dann kann
es sein, dass die Preise noch einmal
steigen. Aber ich denke, dass wir jetzt so
langsam das Maximum erreicht haben.
Denn es gibt nun nicht mehr diese Riesenportfolios mit einem Volumen von 20
oder 30 Millionen Euro. Stattdessen werden kleine Portfolios angeboten, die bei
den Investoren einen größeren Migrationsaufwand verursachen.
Hain: Natürlich ist der Kauf von Kreditportfolios auch deshalb so attraktiv,
weil die Investoren nur wenige Alternativen haben. Zumal das Geschäft, das
wir anbieten, recht gut zu kalkulieren
ist. Die Schwankungen sind, zumindest
in Deutschland, nicht sehr groß. Selbst
wenn es jetzt eine Rezession geben würde, könnten wir aus den Erfahrungen der
Vergangenheit die Auswirkungen auf die
Zahlungsströme sehr gut einschätzen.
Gab es insgesamt eine Professionalisierung bei den Verkäufern?
Bales: Ganz sicher. Die Banken
haben sich auch schon vor der Finanzkrise in den Bereichen Workout und
Forderungsmanagement professioneller
Klaus Bales
Geschäftsführer,
Altor ImmoAdvisors
Taner Güner
Assistant Vice
President
Unit Manager,
Credit Europe Bank
Andreas Hain
Leiter Zentraler
Mahnbereich,
CreditPlus Bank
43
Z UK U NFTSPROGN OSEN
aufgestellt – auch bedingt durch regulatorische Vorgaben. Dazu gehören die
Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft und die Mindestanforderungen
an das Risikomanagement. MaK und
MaRisk haben zu deutlichen Veränderungen geführt. Das gilt ganz besonders
für die mittleren und größeren Institute.
Bei den kleineren haben sicherlich noch
einige Nachholbedarf. Doch ihnen stehen auch die Lösungen des jeweiligen
Verbundes zur Verfügung.
Hain: Da pflichte ich Ihnen bei. Die
mittelgroßen und die großen Banken
sind gut aufgestellt. Und ich denke auch,
dass es keinen Nachholbedarf bei den
Banken gibt, die Bücher zu bereinigen.
Das ist in der Vergangenheit gemacht
worden und inzwischen ist der Verkauf
ein fließender Prozess. Wie das ja auch
bei uns der Fall ist.
Güner: Das geringere Angebot ist
nicht nur ein Ergebnis der höheren
Professionalisierung in den Banken. Es
spielen viele verschiedene Faktoren eine
Rolle. Zum einen haben die Banken in
der Regel keine Liquiditätsprobleme und
dann verlieren vielleicht Verkäufe von
notleidenden Krediten an Bedeutung.
Hinzu kommt, dass durch Basel II und
III das Risikomanagement in den Instituten gestärkt wurde und Berichtigungen
schneller erfolgen als früher.
44
Sie arbeiten sowohl mit Inkassodienstleistern als auch mit den Käufern Ihrer
Kreditportfolios zusammen. Welche
Anforderungen stellen Sie an Ihre Partner?
Hain: Für uns ist es zum Beispiel ganz
wichtig, dass durch die Arbeit unserer
Partner kein Reputationsproblem entsteht. In solchen Fällen haben wir sogar
ein Sonderkündigungsrecht in den Verträgen stehen. Wir würden dann die Forderungen auch wieder zurückkaufen.
Bales: Ein seriöses Vorgehen ist
natürlich auch für uns sehr wichtig. Wir
verstehen uns als verlängerte Werkbank
der Banken, wenn sie uns als Dienstleister ins Haus nehmen. Letztlich sind
sie ja der Gläubiger der Forderungen.
Also brauchen sie einen kompetenten
Inkasso-Partner, der die Forderung auch
in ihrem Sinne weiterbearbeitet. Und
so verstehen sich die meisten großen
Inkasso-Unternehmen.
Hain: Deshalb legen wir auch Wert
auf eine längere Partnerschaft mit unseren Dienstleistern. Vielleicht wäre es
für uns als Unternehmen wirtschaftlich
das Beste, wenn wir den Verkauf unserer notleidenden Kredite jedes Jahr neu
ausschreiben würden. Wir verfolgen
allerdings eine andere Strategie und
schließen Verträge über mehrere Jahre
ab. Dabei achten wir auf die Reputati-
on und Markterfahrung unseres Partners. Er muss schließlich in der Lage
sein, jeden Monat das ihm angebotene
Volumen abzunehmen. Partnerschaft
bedeutet für uns auch, dass man sich
regelmäßig zusammensetzt, Informationen austauscht und darüber spricht, wie
man die Zusammenarbeit noch verbessern könnte.
Güner: Für uns ist es ebenfalls sehr
wichtig, dass wir die Partner kennenlernen. Natürlich ist der Preis der wichtigste Faktor bei einem Verkauf. Gleich
danach kommen allerdings Kriterien wie
die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit
des Käufers. Wir haben für Forderungen,
die aus einer Insolvenz stammen, ebenfalls einen Forward-Flow-Vertrag, bei
dem wir quartalsweise verkaufen. Für
Kredite, bei denen keine Insolvenz vorliegt, gibt es das noch nicht, wir arbeiten
allerdings nur mit fünf oder sechs Partnern zusammen. Ihnen bieten wir teilweise auch exklusiv Pakete an. Werden
wir uns dann nicht über den Preis einig,
dann geht das Portfolio in die Ausschreibung.
Wie sieht die Arbeitsteilung zwischen
Banken und Inkassodienstleistern aus?
Güner: Von unseren Inkassodienstleistern erwarten wir, dass sie die Kosten tragen und auch die Entscheidun-
gen für das weitere Vorgehen treffen,
beispielsweise, ob tituliert wird oder
nicht. Wir mischen uns in den Inkassoprozess nicht ein, denn der Dienstleister ist ja am Erfolg beteiligt und hat
selbstverständlich ein Interesse daran,
die Forderungen beizutreiben. Am Ende
vergleichen wir allerdings die Ergebnisse der verschiedenen Dienstleister,
mit denen wir zusammenarbeiten, und
ziehen daraus unsere Schlüsse. Übrigens arbeiten wir grundsätzlich nur mit
Partnern zusammen, die im Bundesverband Deutscher Inkasso-Unternehmen
organisiert sind. Und um noch einmal auf
das Thema Reputation zu kommen: Auch
wenn wir den Dienstleistern weitgehend
freie Hand lassen, achten wir sehr darauf, dass beispielsweise keine Wucherpreise als Inkassogebühren verlangt
werden. Darauf und auf ähnliche Dinge
haben wir natürlich ein Auge.
Bales: Modelle, bei denen wir als
Dienstleister selbstständig entscheiden
können, sind auch für uns attraktiv. Es ist
Standard bei uns und unseren Mitbewerbern, dass wir einen Score entwickelt
haben, der uns ziemlich genau zeigt,
ob es sinnvoll ist, beispielsweise noch
einmal Geld in die Hand zu nehmen, um
einen Titel zu erwirken oder nicht. Wenn
der Dienstleister hier autonom entscheiden kann, kommt das in der Regel sowohl
ihm als auch der Bank zugute.
Hain: Dabei spielt ja oft auch das Verhalten des Kunden eine Rolle. Die Erfahrung, die die Bank bisher gemacht hat, ist
oft ein gutes Indiz. Hat sich der Schuldner bisher an Vereinbarungen gehalten,
kann er vielleicht aus wirtschaftlichen
Gründen tatsächlich nicht mehr bezahlen und wie sieht die Gesamtsituation
aus?
Wenn Sie sich zum Verkauf eines Portfolios entschließen, wie sollten die
Gebote der Investoren aussehen?
Güner: Wir informieren unsere Partner, dass wir ein finales Angebot haben
wollen und daran später nicht rütteln.
Der Partner soll wirklich den Preis nennen, den er zu zahlen bereit ist. Bei einem
Bieterstreit kann es nämlich passieren,
dass der Käufer im Eifer des Gefechts
mehr bietet als er eigentlich wollte. Ist
er dann mit dem Ergebnis unzufrieden,
kann es sein, dass er später nicht mehr
mit uns arbeiten möchte – und das wollen wir nicht.
Bales: Manchmal würde ich mir allerdings doch wünschen, es gäbe noch ein
Gespräch, wenn das Angebot bei der
Bank vorliegt. Denn manchmal erfährt
man als potenzieller Käufer im Nachhinein, dass man den Zuschlag nur deshalb
nicht bekommen hat, weil ein anderer
marginal über dem eigenen Angebot lag.
Dann wäre es schon schön gewesen,
wenn man eventuell hätte nachbessern
können.
Hain: In solch einem Fall ist es natürlich auch möglich, ganz offiziell eine
zweite Runde zu starten, zu der man die
Bieter mit den besten drei Angeboten
noch einmal einlädt. Sie haben dann die
Möglichkeit, sich das Portfolio genauer
anzusehen und danach ein finales Angebot abzugeben.
Wie müssen die Portfolios aufbereitet
sein, damit sie der Käufer richtig bewerten kann?
Bales: Uns hilft eine Segmentierung
sehr, wenn wir ein Portfolio beurteilen
sollen. Die wichtigste Unterscheidung ist
sicherlich, ob die Forderungen von Kunden stammen, die Insolvenz angemeldet
haben, oder nicht. Natürlich wären dann
noch weitere Kriterien hilfreich. Beispielsweise, wie lange die Forderungen
gekündigt sind und in welchem Stand
der Bearbeitung sie sich befinden. Das
erleichtert uns die Bewertung enorm,
auch wenn wir einen Gesamtpreis für
das ganze Portfolio bieten sollen.
Hain: Solche Cluster können wir
natürlich bilden. Allerdings brauchen wir
dann auch eine Rückmeldung der potenziellen Käufer, welche Segmentierung
für sie für die Bewertung sinnvoll ist.
Güner: Wir gehen dann aber auch das
Risiko ein, dass ein Investor bestimmte
Forderungen ablehnt. Unser Interesse
ist es, alle notleidenden Kredite zu veräußern und nicht nur die, von denen sich
die Käufer die besten Chancen auf Rückzahlung versprechen.
Margaretha Hamm
45
Kapitalmarkttrends
Anlegerorientierung. Konjuktur.
Alternative Investments.
Im derzeit schwierigen Marktumfeld aus niedrigen Zinsen, einem stotternden
Konjunkturmotor in Europa und drohendem realen Vermögensverlust bei der Geldanlage wird es für die Banken und Sparkassen immer schwieriger, ihre Kunden
anlegergerecht zu beraten. Darin stimmen die von „Banken+Partner“ befragten
Experten überein. Zumal die steigenden regulatorischen Vorgaben zusätzliche
Anforderungen an die Mitarbeiter der Banken stellen.
Trotz der starken Entwicklung des Online-Brokerage
erfährt das Wertpapiergeschäft der Banken und Sparkassen eine Belebung. Fast die Hälfte der für den „Branchenkompass 2014 Banken“ von Steria Mummert Consulting
befragten Banken werden sich sich in den kommenden
drei Jahren in diesem Bereich engagieren. Dabei nutzen
viele Institute die niedrigen Zinsen, um das Geschäft mit
Aktien oder Fonds zu forcieren.
Zudem gewinnt in diesem Bereich die Möglichkeit, die
Backoffice-Prozesse an Wertpapierabwickler auszulagern,
an Attraktivität. Vor allem für die kleinen und mittelgroßen Banken und Sparkassen lässt sich durch gezielte Kooperationen das Wertpapiergeschäft effizienter und
profitabler gestalten.
Werner Braun
Bereichsvorstand Privat- und Geschäftskunden für den Norden
und Osten Deutschlands, Commerzbank
Ich sehe zwei große Herausforderungen für 2015: Da die Zinsen
auch im kommenden Jahr niedrig bleiben werden, müssen wir
unseren Kunden Alternativen aufzeigen, mit denen sie auch in
diesem schwierigen Umfeld noch Geld verdienen können. Mein
Ziel ist, unsere Kunden vom Sparer zum Anleger zu machen.
Außerdem werden wir im kommenden Jahr Filialen und mobiles Banking noch stärker miteinander verzahnen. Ich bin überzeugt, dass die Zukunft des Privatkundengeschäftes persönlich
und digital ist.
46
Thomas Böcher, Geschäftsführer, Paribus Capital
Nach der 2014 vollzogenen Regulierung des Kapitalmarktes
stehen den Bankinstituten wieder alle Möglichkeiten zur qualifizierten und anlegerorientierten Beratung offen. Viele frühere,
aber auch neue Anbieter Alternativer Investment Funds (AIF)
werden 2015 auf den Markt zurückkehren. Banken und Bankberater werden diese Asset-Klasse wieder vermehrt in ihr Produktportfolio aufnehmen, um den Anlegern diesen attraktiven
Investmentweg in Sachwerte als Alternative zu Negativzinsen
zu eröffnen.
Dr. Christian Tonnesen, Vorstandsmitglied, dwpbank
Im Wertpapiergeschäft wachsen die regulatorischen Anforderungen weiter. Das kommende Jahr steht dabei vor allem im
Dr. Götz Albert
Thomas Böcher
Partner,
Lupus alpha
Geschäftsführer,
Paribus Capital
Z u k u n ft s p r o g n o s e N
Zeichen der Vorbereitungen auf Target2Securities. Weiterhin wirft MiFID II mit
erweiterten Regeln zu Markttransparenz und Anlegerschutz seine Schatten
bereits voraus. Die dwpbank als zentraler Wertpapierdienstleister setzt in
Zusammenarbeit mit ihren Kunden die
regulatorischen Anforderungen gebündelt und effizient um und nutzt die sich
daraus ergebenden strategischen Chancen.
Dr. Götz Albert, Partner und Head of
Portfolio Management Small und Mid
Caps, Lupus alpha
Im Jahr 2015 stellt sich in erster Linie die
Frage, wie sich die globale Konjunktur
entwickelt. Während die USA eine weitere dynamische Entwicklung nehmen
können und die Emerging Markets, vor
allem China, weiter auf relativ hohem
Niveau wachsen, ist unsicher, ob sich
die Konjunktur in Europa stabilisieren
kann. Während sich Deutschland durch
eine in vielen Fällen wachstumshemmende Wirtschaftspolitik und eine Reihe
von eher an sozial- und verteilungspolitischen Motiven ausgerichteten Maßnahmen ökonomisch selber schwächt,
bleibt offen, wie sich vor allem Italien
und Frankreich entwickeln. Die zu
erwartende divergierende Entwicklung
der Geldpolitik in den USA, in Europa und
Lars Brandau
Geschäftsführer,
Deutscher Derivate
Verband
Japan ist sicher eine Herausforderung
für das Jahr 2015. Die USA haben mittlerweile wieder geldpolitischen Spielraum gewonnen und werden langsam in
einen moderaten Zinserhöhungszyklus
einsteigen, während Euroland, wie auch
Japan, weiter an sehr niedrigen Zinsen
und expansiver Geldpolitik festhalten.
Jan Philip Weber, Senior Economist,
Bundesverband der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken
Die auseinanderlaufenden Pfade der
Geldpolitiken werden 2015 ein zentrales
Thema sein. Während für den Euroraum
und Japan weiterhin eine stark akkommodierende Geldpolitik zu erwarten ist,
dürften die Federal Reserve, aber auch
die Bank of England bereits in der zweiten Jahreshälfte die Zinswende einleiten. Es dürfte zu stärkeren Ausschlägen
der Wechselkurse kommen. Dies werden die Notenbanken aufmerksam verfolgen. Spekulationen über Ausmaß und
Zeitpunkt geldpolitischer Maßnahmen
dürften daher den Finanzmärkten ihren
Stempel aufdrücken.
Lars Brandau, Geschäftsführer,
Deutscher Derivate Verband
Anleger müssen auch 2015 reale Vermögensverluste bei der Geldanlage vermeiden. Somit bleiben Finanzprodukte
Werner Braun
Bereichsvorstand Privatund Geschäftskunden für
den Norden und Osten
Deutschlands, Commerzbank
mit Renditen oberhalb der Inflationsrate
gefragt, die aber gleichzeitig keine allzu großen Risiken bergen. Immer mehr
Anleger achten zudem noch stärker auf
die Kosten. Hier müssen die Anbieter vor
allem die Produkt-, aber auch die Kos
tentransparenz ihrer Finanzprodukte vorantreiben. Gerade Anlagezertifikate sind
hier beispielhaft, weil sie kostengünstige
und transparente Alternativen darstellen, mit denen Privatanleger attraktive
Renditen erwirtschaften können.
Ingmar Przewlocka,
CIO, Skalis Funds
Für das kommende Jahr sehen wir
als Herausforderungen einerseits das
anhaltende Niedrigzinsumfeld, welches
für große Probleme bei der Erwirtschaftung von Zielrenditen sorgen wird. Daneben wird das erfolgreiche Management
der Volatilität an den Kapitalmärkten zu
den Schlüsselfaktoren zählen. Themen
für die Finanzbranche werden in der
Umsetzung regulatorischer Anforderungen liegen und damit in neuen Finanzierungsarten für Banken. Daneben werden die Geschäftsmodelle der Banken
ihre Tragfähigkeit unter Beweis stellen
müssen.
Ingmar
Przewlocka
Dr. Christian
Tonnesen
CIO,
Skalis Funds
Vorstandsmitglied,
dwpbank
Jan Philip Weber
Senior Economist,
BVR
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U N T ERNEHM EN
Gold zur Vermögenssicherung
Mehr Glanz im Vermögenskonzept
Wertvolle Präsente wie Schmuck, Antiquitäten oder Kunst lagen an Weihnachten wieder tausendfach
unterm Christbaum. Als Anlageobjekte zur Absicherung gegen Kaufkraftverlust stehen Sachwerte
ohnehin hoch im Kurs. Banken und Sparkassen reagieren auf die verstärkte Nachfrage und bieten
ihren Kunden zusehends Edelmetalle als Sachwert-Investment an. In Kooperation mit dem Edelmetalldienstleister pro aurum entwickelten die Volksbank Löbau-Zittau und die Kreissparkasse Göppingen
innovative Goldprodukte, die in die ganzheitlichen Anlage- und Finanzkonzepte integriert werden.
Wolfgang Zürn
Volksbank Löbau-Zittau eG
Das Goldkonto als Alternative zu herkömmlichen Sparprodukten ist
für Wolfgang Zürn, Vorstandsvorsitzender der Volksbank LöbauZittau, ein wichtiger Teil im Gesamtportfolio.
Herr Zürn, Sie bieten Ihren Kunden in Kooperation mit pro
aurum einen Goldsparplan an. Wie funktioniert der?
Zürn: Wir vereinbaren mit dem Kunden eine monatliche
Sparrate, die er auf das Goldsparkonto überweist. Sobald genügend Kapital angespart worden ist, kaufen wir automatisch für
ihn Gold in Form von Barren oder Münzen. Zum Beispiel einen
Krügerrand oder einen 100-Gramm-Barren, je nachdem, wie es
der Kunde vorher mit uns besprochen hat. So kann sich dieser
über die Jahre ein Edelmetallvermögen ansparen.
Die Edelmetalle werden im Tresor von pro aurum in München
gelagert. Wer haftet im Falle von Diebstahl oder Ähnlichem?
Zürn: Beim Thema Haftung haben wir ein ganz tolles Gefühl,
weil wir mit pro aurum einen ausgezeichneten Edelmetallpartner haben. Die Ware ist in einem Hochsicherheitstresor gelagert, wird von pro aurum vollumfänglich versichert, und natürlich haften für die gesamten Bestände die Volksbank LöbauZittau sowie der Haftungsverbund der Volksbanken. Ich denke,
eine sicherere Goldverwahrung gibt es auf dieser Welt nicht.
Den Deutschen ist aufgrund der Niedrigzinsen die Lust am Sparen gründlich vergangen. Warum sollten sie auf Gold sparen?
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Zürn: Zum einen haben wir dieses niedrige Zinsniveau, das
sicherlich auch noch einige Jahre so bleiben wird. Da ist Gold
aus der historischen Betrachtung eine sehr gute Alternative,
weil es einen gewissen Inflationsschutz in der Anlage hat und
wir aufgrund des negativen Realzinses eine sehr gute Entwicklung in der Zukunft erwarten.
Gold hat Anfang des Jahrtausends eine wahre Rallye hingelegt. Seither gab es allerdings schmerzhafte Rückschläge.
Warum empfehlen Sie Edelmetalle dennoch als SachwertAnlage?
Zürn: In unseren Beratungsgesprächen empfehlen wir die
regelmäßige Anlage in Gold. Da ist es nicht so entscheidend,
ob der Kunde zu einem hohen oder zu einem niedrigen Goldpreis kauft. Er wird über die Laufzeit vom sogenannten CostAverage-Effekt profitieren.
Welchen Anteil an Edelmetallen empfehlen Sie?
Zürn: Wir empfehlen fünf bis 15 Prozent an Edelmetallen im
Gesamtportfolio.
Als Besonderheit bietet die Volksbank Löbau-Zittau ein Edelmetalldarlehen an. Heißt das, Ihre Kunden können ihre Goldund Silberbestände auch beleihen?
Zürn: Wir haben in der Zusammenarbeit mit pro aurum festgestellt, dass es viele Kunden gibt, die Liquiditätsbedarf haben,
sich aber nicht von ihren Edelmetallbeständen trennen möchten. In diesem Fall können wir die physischen Bestände als
Sicherheit nehmen und zinsgünstige Darlehen gewähren. Das
ist ein Produkt, das unsere Kunden sehr gerne annehmen und
bei dem sie aufgrund schlanker Bearbeitungsprozesse innerhalb weniger Tage in den Genuss ihrer Darlehen kommen.

U n t e rg ru p p i e ruUnNgT –E RBNREAHNMCEHNE
Raum für Innovationen
CONSULTING
Die Kundenhalle des pro aurum Goldhauses in München: Klarheit schärft den Blick für Wesentliches und schafft Raum für Innovationen.
Harry Hallebach
Direktor Privatkunden,
Kreissparkasse Göppingen
Das Goldkonto zur Stabilisierung des Gesamtportfolios empfiehlt
Harry Hallebach, Direktor Privatkunden der Kreissparkasse Göppingen.
Herr Hallebach, Sie haben zusammen mit pro aurum ein Goldkonto aufgelegt. Was ist das Besondere an diesem Modell?
Hallebach: Wir haben kein Goldkonto am Markt gefunden,
das unseren Ansprüchen genügt hätte. Wichtig war uns insbesondere, dass der Kunde echtes physisches Gold kauft und
nicht nur Papiergold. Außerdem sollte sich der Kunde seine
Ware jederzeit ausliefern lassen können. Er sollte über seine
Bestände sogar telefonisch verfügen können und nicht die
Ware erst dort abholen, wo er sie eingelagert hat, um sie zu
einem Händler zu bringen. Auch die steuerliche Bevorzugung
von Gold durch die steuerfreien Kursgewinne nach zwölf Monaten musste für uns gewährleistet sein.
Welche Resonanz erleben Sie?
Hallebach: Wir erleben ein sehr großes Interesse. Der Einladung zur Produktpräsentation waren über 1.000 Kunden gefolgt.
Seither haben wir jeden Tag Umsätze auf dem Goldkonto.
der Hochsicherheitstresor im Goldhaus München sowie die
Bereitschaft, innovative Prozesse voranzutreiben. All das hat
uns gänzlich überzeugt.
Sind alle aufsichtsrechtlichen Fragen geklärt?
Hallebach: In einem eineinhalbjährigen Prozess konnten
mit dem Unternehmensberater Roland Eller alle aufsichtsrechtlichen Fragestellungen vollständig geklärt werden, sodass
dieses Modell mit geringem Aufwand auf andere Sparkassen
übertragbar wäre.
Wie lassen sich Edelmetalle in das Sparkassen-Finanzkonzept
integrieren?
Hallebach: Die Edelmetalle lassen sich zu 100 Prozent ins
Finanzkonzept, in die Kernbankanwendung OSPlus, ins OnlineBanking und in die Bedarfs- und Potenzialanalyse integrieren.
So haben wir die finanzielle Gesamtsituation unserer Kunden
stets im Blick und können diese somit situationsgerecht und
umfassend beraten.
Welchen Anteil an Edelmetallen empfehlen Sie Ihren Kunden?
Hallebach: Je nach Risikoneigung des Kunden empfehlen
wir, zwischen fünf und 20 Prozent des Anlagevermögens in
Edelmetalle zu investieren.

Ihre Ansprechpartner bei pro aurum
Welche Motive haben Ihre Kunden, wenn sie sich für ein Goldkonto interessieren?
Hallebach: Das sind Geldanleger, die ihr Vermögen streuen
wollen und einen mittleren bis längeren Anlagehorizont haben.
Es sind keine Sammler. Die kaufen nach wie vor in unserem
Edelmetallshop.
Johann Gess
Geschäftsführer pro aurum Consulting
www.proaurum.de
Was hat die Kreissparkasse Göppingen von pro aurum überzeugt?
Hallebach: Die Professionalität, mit der pro aurum das
Geschäft betreibt, die nahezu 100-prozentige Lieferfähigkeit,
Kerstin Witek
Leitung pro aurum Consulting
www.proaurum.de
49
U N T ERNEHM EN
Sicherheit
Videoanlagen beobachten
und dokumentieren Geschäftsprozesse
Bei der Videotechnologie gibt es in vielen Banken extrem lange Innovationszyklen. Dies führt dazu,
dass viele Finanzinstitute noch immer mit analogen Videorekordern arbeiten. Dabei sind Videosysteme
heute viel mehr als Anlagen für Sicherheit und Überwachung. Sie sind hochtechnologische IT-Sys
teme, die Geschäftsprozesse beobachten, dokumentieren und archivieren. Sie geben Banken einen
Vorsprung im Wettbewerb, weil sie die Prozesse absichern, meint Michael Breuer, Key Account Manager Österreich bei der SeeTec AG.
Michael Breuer
Key Account Manager Österreich,
SeeTec AG
Die Verantwortlichen in den Banken und Sparkassen beschäftigen sich sehr selten mit dem Thema Videoüberwachung.
Viele haben vor etlichen Jahren eine Anlage gekauft und
benutzen sie seitdem immer weiter. In dieser Zeit haben sie
einen oder sogar zwei Technologiesprünge verpasst. Könnten
Sie uns ein Update geben – wie ist der aktuelle Stand in der
Videotechnologie?
Breuer: Videoanlagen basieren heute auf IP-Technologie –
das heißt, sie nutzen die gleiche technologische Plattform wie
viele andere Anwendungen in ihrer Organisation. Und Videosys
teme sind viel mehr als nur Anlagen für die Überwachung von
Foyers oder Schalterräumen; sie sind Teil der IT-Unterstützung
für Geschäftsprozesse und dienen auch zu deren Dokumentation. Bei SeeTec begreifen wir Video nicht als eigenes, abgeschlossenes Thema innerhalb der Bank. Wir verstehen Video
vielmehr als Teil der Prozessketten in einem Kreditinstitut und
somit auch als Teil des technologischen Ökosystems. Sicher-
50
heit bedeutet an dieser Stelle in erster Linie Prozess-Sicherheit.
Unsere Kunden überwachen und dokumentieren extrem wichtige Prozesse „End-to-End“ – wie beispielweise den Transport
von Geld, den Kundenkontakt am Geldausgabegerät oder am
Kontoauszugsdrucker. Diese Dokumentation archivieren sie
rechtssicher und finden sie jederzeit mit wenigen Mausklicks
wieder.
Manche Bankfilialen speichern die Videos ihrer Foyers oder
Geldautomaten noch immer auf analogen Videogeräten. Das
klingt im Jahr 2015 besonders für jüngere Bankkunden fast
unglaublich. Warum sind die Innovationszyklen innerhalb der
Banken so lang?
Breuer: Auch hier steht für die Verantwortlichen die Sicherheit an erster Stelle. Deshalb fordern sie von uns IT-Herstellern
Zertifizierungen, sie haben Standards und Richtlinien formuliert,
Sicherheitskontrollen eingefügt, Compliance-Vorgaben festgelegt, vielseitige Checklisten für Penetrationstests geschrieben.
Das ist auf der einen Seite nur zu gut verständlich, schließlich
werden die Videokameras und auch die Client- und Serversys
teme sehr tief in die Infrastruktur der Banken integriert. Andererseits sind die Vorgaben bei der schnellen Umsetzung eines
solchen Projektes bisweilen hinderlich.
Wie können Sie die Videoprojekte in Banken trotzdem realisieren?
Breuer: Wir sind sehr flexibel, alle unsere Entwickler sitzen
an unserem Firmensitz in Bruchsal. Deshalb können wir ein
Projekt ab einer gewissen Größe und Qualität kundenspezifisch
U n t e rg ru p p i e ruUnNgT –E RBNREAHNMCEHNE
und sehr detailliert projektieren – das ist die Flexibilität, die
Unternehmen in unserer Größenordnung bieten. Und damit sind
wir sehr erfolgreich – inzwischen haben wir einige große Bankprojekte mit jeweils mehreren tausend Kameras entwickelt,
implementiert und produktiv geschaltet. Sie können sich vorstellen, dass wir dafür viele Zertifizierungsprozesse durchlaufen und unzählige Last- und Sicherheitstests bestanden haben.
Wir verfügen inzwischen über einen großen Erfahrungsschatz
wenn es darum geht, Vorgaben aus der Finanzbranche umzusetzen. Die Verantwortlichen bei unseren Kunden können sich
darauf verlassen, dass wir alle förmlichen Erwartungen für
Bankenprojekte erfüllen können.
Aber welche neue Qualität bringt SeeTec für die Banken und
Sparkassen? Ist es lediglich die Digitalisierung von bisher
analogen Systemen?
Breuer: Wir bieten viel mehr als Digitalisierung. Der Unterschied unserer Systeme liegt in ihrer „Offenheit“. Unser großer
Vorteil ist, dass wir unsere Systeme modular aufgebaut haben.
Sie betten sich hundertprozentig in die Infrastruktur unseres
jeweiligen Kunden ein. Und das ist wiederum deren großer Vorteil: Die Bank hat Anforderungen an das Netzwerk, an virtuelle
Umgebungen und an ihre Infrastrukturen. Diese Anforderungen
erfüllen wir. Wir sprechen hier also von einer Flexibilität in der
Architektur unseres Produktes, die uns vom Rest der Welt deutlich unterscheidet. 
Beispiele
für den Einsatz moderner, netzwerkbasierter Videotechnik in Banken
1. SB-Foyer: Absicherung und Dokumentation von Transaktionen durch
Integration von Geldausgabeautomaten in das Videosystem, Schutz der
Geldausgabeautomaten gegen Manipulation, Erkennung herumlungernder oder verdächtiger Personen über Videoanalyse,
2. Schalter- und Servicebereich: Schutz von Mitarbeitern und Kunden vor
Überfällen, Messung der Kundenfrequenz und Erkennung herumlungernder oder verdächtiger Personen über Videoanalyse,
3. Back Office: Bildaufzeichnung außerhalb der Öffnungszeiten zum Schutz
vor Einbrüchen bei Wahrung der Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter,
4. Geldschleuse: Überwachung des Bargeld-Handlings, Integration von
Video und Zutrittskontrolle, Integration von Geldzählmaschinen.
Zentrales Management für die Videoanlage
Videoprojekte sind in Banken typischerweise sehr groß
und räumlich großflächig auf viele Filialen verteilt. Häufig
liefern mehrere tausend Kameras Bilder und Videos an
verteilte oder zentrale Server. Gerade bei so großen und
sicherheitskritischen Systemen ist es entscheidend, dass
sich ständig alle Komponenten in einem betriebsbereiten
Zustand befinden. Dafür bietet die SeeTec-Software spezielle Monitoring-Funktionen: Fällt ein Gerät aus, erhalten die
Verantwortlichen sofort eine Nachricht und können unmittelbar reagieren. Die IT-Abteilungen können zudem aus der
Zentrale Updates auf Server und Clients an die einzelnen
Standorte verteilen oder Einstellungen auf den Kameras in
den Filialen ändern. Auch die Einbindung in übergeordnete Systeme wie etwa Gebäudeleittechnik ist über weltweit
einheitliche Standards möglich.
Einer dieser Standards wurde von der OPC Foundation,
einem Zusammenschluss mehrerer Hersteller, entwickelt.
Die Grundidee des OPC-Standards ist es, dass die Systeme
über eine Schnittstelle sogenannte Datenpunkte abfragen.
Löst beispielsweise nachts die Überwachung des Foyers
bei den dort platzierten Bankautomaten einen Alarm aus,
meldet das System diesen Alarm über OPC an die angeschlossenen Systeme weiter. Hier stößt diese Information
eine festgelegte Routine an. Es sind also die OPC-Schaltungen, die dafür sorgen, dass beispielsweise die Videoüberwachung für die gesamte Filiale in derselben Sekunde
automatisch mit der Aufzeichnung startet. Die Mitarbeiter
können über die Sicherheitssysteme während der gesamten Nacht die Vorgänge im Foyer überwachen, aggressive
Besucher beobachten oder auch die Polizei einweisen.
51
ZUK U N F TSPROGNOS EN
Gastbeitrag
Welche Bedeutung hat „KYC“
im Korrespondenzbankgeschäft?
Die für Banken und Versicherungen auf Basis des Geldwäschegesetzes von 2008 vorgeschriebene
Legitimationsprüfung von Geschäftspartnern wird als „Know your Customer“ (KYC) bezeichnet.
Damit wurden Standards zur Bekämpfung von Geldwäsche, Wirtschaftskriminalität und Terrorismusfinanzierung geschaffen. Mit KYC muss in einem Due-Diligence-Verfahren geprüft werden, wer der
Geschäftspartner ist, wie sein Geschäftsmodell aussieht, woher Transaktionen kommen und wohin
sie gehen. Diese hohen Anforderungen stellt KYC auch im Korrespondenzbankgeschäft. Ein neues
Service-Portal – das KYC-(„Know Your Correspondent“-)Register von SWIFT – unterstützt die Kredit
institute bei der Einhaltung der Compliance für das Korrespondenzbankgeschäft.
Herausforderungen, vor denen die
Banken weltweit stehen.
Jürgen Marstatt
Head of SWIFT
Germany
Die unterschiedlichen Gesetze einzelner Länder sowie verschiedene
Regelungen internationaler Organisationen zur Terrorismusbekämpfung
und Compliance, die Geschäfte mit
bestimmten Personen und Ländern
verbieten, erfordern eine umfassende Kenntnis der Geschäftspartner.
Werden etwa spezielle Vorschriften
der USA nicht eingehalten, so drohen
empfindliche Geldstrafen, Haftstrafen
für verantwortliche Manager oder die
Entziehung der Geschäftserlaubnis.
Zudem sollte das Reputationsrisiko,
das durch negative Berichte über
mangelnde Kontrollen entstehen
kann, nicht unterschätzt werden. Die
Einhaltung von Regulierungsvorgaben zur Verhinderung von Finanzkriminalität ist somit eine der großen
52
KYC-Register für das
Korrespondenzbank-Geschäft
SWIFT hat von seinen Mitgliedern
den Auftrag erhalten, Lösungen für
die Bedürfnisse der Banken im Hinblick auf die Compliance-Anforderungen im Korrespondenzbankgeschäft weltweit zu entwickeln. Mit
dem „Know Your Correspondent“Register stellt die internationale
Genossenschaft im Besitz der Banken eine effiziente Lösung für die
gesamte Finanzindustrie bereit, um
die damit verbundenen Abläufe zu
rationalisieren, die Kosten zu senken
und Risiken zu vermindern.
Bereits im März 2014 unterzeichnete eine Gruppe internationaler
Großbanken – Commerzbank, Bank
of America Merrill Lynch, Citi,
JPMorgan, Société Générale und
Standard Chartered – eine Vereinbarung zur Entwicklung und Nutzung
eines KYC-Registers. Darin wurde
festgelegt, dass die Banken in der
von SWIFT geleiteten Arbeitsgruppe sowohl an der Abstimmung der
Prozesse mitarbeiten als auch Dokumentationen und Informationen beisteuern, die zur Erfüllung von KYCAnforderungen benötigt werden.
Ende Juli 2014 schlossen sich sechs
weitere weltweit aktive Banken – Barclays, Deutsche Bank, Erste Group
Bank, HSBC, ING und Raiffeisen
Bank International – als neue Mitglieder der KYC-Initiative an. Diese zwölf
Banken haben daran mitgewirkt, die
Verfahren des KYC-Registers abzustimmen. Im September 2014 brachte
eine weitere Gruppe großer internationaler Banken ihre KYC-Daten für
den Aufbau des Registers ein. Die
Zusammenarbeit der Banken ist auch
künftig ein entscheidender Faktor für
den Erfolg der von der Finanzindus
trie vorangetriebenen Initiative.
Auf dieser Grundlage wurde das
weltweite KYC-Register erarbeitet.
Der neue, zentral betriebene Service mit dem gemeinschaftlichen
und industrieweiten Ansatz erleich-
tert den Banken die Bewältigung der
Compliance-Anforderungen erheblich. Ein einziges zentrales Register
stets aktueller KYC-Daten bedeutet
weniger Zeit- und Personalaufwand
und erspart das Sammeln, Abrufen
und Verteilen aller erforderlichen
Informationen, die Grundlage für
das Korrespondenzbankgeschäft
sind. Auch der schnelle, unmittelbare
Zugang trägt erheblich zur Senkung
der hohen Kosten bei, die durch die
Regulierungsauflagen anfallen.
Das neue KYC-Register ist am 10.
Dezember 2014 an den Start gegangen. Die registrierten Banken haben
seitdem Zugriff auf die zentrale
Datenbank. Die Nutzer des Registers
verfügen über einen standardisierten
Zugangspunkt, um die benötigten
Informationen abrufen zu können.
Ihre eigenen Datenbestände bleiben
dabei in ihrem Besitz und sie behalten die Kontrolle darüber, welche
Institutionen darin Einsicht nehmen
können. Banken, die ihre eigenen
KYC-Daten in das Register einbringen, können es zudem im Jahr 2015
kostenfrei nutzen.
Die Service-Einrichtung wird
von SWIFT technisch betrieben und
gepflegt. Dabei werden Vollstän-
digkeit, Gültigkeit und Genauigkeit
der Daten kontinuierlich überprüft.
Zunächst fokussiert sich das KYCRegister auf die Bereitstellung von
Daten für das Korrespondenzbankgeschäft.
Der KYC-Service wird kontinuierlich um weitere Elemente ergänzt;
dazu gehört die Entwicklung des
„SWIFT Profile”.
Übersicht über
Korrespondenzbank-Aktivitäten
Es ist der erste einer ganzen Reihe
von Mehrwert-Services im Bereich
KYC und Kunden-Due-Diligence, die
nach der generellen Einführung des
KYC-Registers vorgestellt werden:
Das „SWIFT Profile“ ist ein Report,
der eine globale Übersicht über
die Korrespondenzbankaktivitäten
eines Instituts bietet. Die Banken
haben die Option, die Erstellung des
„SWIFT Profile“ für ihr Institut zu
beauftragen, das sie dann nach eigenen Ermessen über das KYC-Register
gemeinsam mit ihren Gegenparteien nutzen können. Der neue Dienst
steht ab Januar 2015 zur Verfügung.
Aggregierte Nachrichtenverkehrsdaten von SWIFT werden hierbei
genutzt, um den Banken die exakte
Bestimmung potenzieller Risikobereiche im Rahmen spezifischer Rechtssysteme zu erleichtern und sie bei
ihren Due-Diligence-Aktivitäten zu
unterstützen. Damit wird eine unabhängige, faktengestützte Übersicht
sowohl über die unmittelbaren als
auch die verschachtelten Korrespondenzbankaktivitäten einer jeweiligen
Bank geschaffen. Es fungiert zudem
als Business-Übersicht für Institutionen, die eine höhere Transparenz in
ihren Korrespondenzbank-Aktivitäten erreichen wollen.
Führende Institute der Branche
und Aufsichtsbehörden haben darauf
hingewiesen, wie wichtig es ist, auch
die endbegünstigte Bank zu kennen.
Das „SWIFT Profile“ ermöglicht Banken, ihre Gegenparteien nach deren
Verhalten einzuschätzen und Einblick in mögliche Risiken zu gewinnen, die ihre Aktivitäten aufwerfen
– aber auch die Aktivitäten der endbegünstigten Institute. Das hilft den
Banken zudem, für ihre Dienstleister
im Korrespondenzbankgeschäft mehr
Transparenz zu schaffen. Damit können sie Leistungsfähigkeit und Effizienz ihrer KYC-Einschätzungen
erheblich verbessern. 
Die Einhaltung der KYC-Vorgaben im heutigen globalen Markt ist eine Herausforderung
Das zentrale KYC-Register von SWIFT ist die Antwort auf die Anforderungen an die Finanzindustrie.
Quelle: SWIFT
KYC-Kosten sind für Finanzinstitute zu einer starken Belastung geworden.
Steigender Druck zum ständigen
Abgleich und zur Risikominderung
Höhere Strafen für KYC- und
Geldwäsche-Verstöße
Komplexe, uneinheitliche Vorgaben
unterschiedlicher Rechtssysteme
Ständiger, aufwändiger und ineffizienter bilateraler Austausch
KYC-Register
Wachsende Komplexität bei der
KYC-Regulierung: FATF/Fatca
Informationen nicht erhältlich
oder von schlechter Qualität
53
Zuk u n f tsp rognoseN
IT-Trends
Prozesseffizienz. Systemoptimierung.
Outsourcing.
Durch das derzeit schwierige Marktumfeld wächst der Druck auf die Banken und Sparkassen, ihre Kosten noch weiter zu reduzieren. Das kann nur gelingen, wenn die Institute
es schaffen, effiziente Prozesse umzusetzen. Dazu benötigen sie jedoch moderne und
leistungsfähige IT-Systeme – und die Bereitschaft, Aufgaben, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, an geeignete Dienstleister auszulagern. In diesen Punkten sind sich
die von „Banken+Partner“ befragten Branchenexperten einig.
„Die Bankentscheider reagieren auf das schwierige
Geschäftsumfeld mit einer weiteren Standardisierung und
Automatisierung“, betont der „Branchenkompass 2014
Banken“ von Steria Mummert Consulting. „Der hohe
Transformationsdruck, auch durch die fortgesetzen Regulierungsanforderungen, sorgt für einen spürbaren Schub
an Industrialisierungsprojekten.“ Das bedeutet: Abläufe
automatisieren, Prozesse standardisieren und durch Outsourcing Kosten variabilisieren. Die befragten Institute
identifizieren entsprechende Möglichkeiten dafür am häufigsten in den übergreifenden Funktionen der Banksteuerung und des Meldewesens – zumal gerade diese Bereiche
von der Umsetzung der verschiedenen Regulierungsmaßnahmen besonders betroffen sind.
Jochen Gag, Vorsitzender der Geschäftsführung,
Finanz Informatik Solutions Plus
Systemrelevante Banken werden 2015 ihre IT-Architektur auf
den Prüfstand stellen. Denn Anfang 2016 treten die Grundsätze
zur Aggregation von Risiken nach BCBS 239 in Kraft. Regulatorische Anforderungen und die Prüfungen der Aufsichtsbehörden
sind auch für alle anderen Institute ein beherrschendes Thema. Darüber hinaus bleibt die Kostenoptimierung in der IT auf
der Agenda vieler Großbanken. Standard-Anwendungen wie
OSPlus und SAP gewinnen vor diesem Hintergrund weiterhin
an Bedeutung.
54
Michel Billon,
Geschäftsführer, Hanseatic Bank
2015 wird uns die digitale Transformation weiter herausfordern.
Führende Wirtschaftsunternehmen schreiten mit Innovationen
im Finanzdienstleistungsbereich voran. Spezialisierte Banken
müssen diese adaptieren oder selbst Vorreiter sein, um ihre
Marktanteile zu verteidigen. Generell müssen Banken neue
Entwicklungen als Marktchance nutzen, ihre Strukturen stetig
anpassen, mobiler werden und stärker auf Vernetzung setzen.
Bei der Hanseatic Bank findet der digitale Wandel bereits statt:
Vom kontaktlosen Bezahlen bis hin zur E-Banking-Lösung sind
schon viele Projekte umgesetzt oder in Planung.
Claus-Dieter Toben, Vorstandsvorsitzender, GAD
Aufgrund des niedrigen Zinsniveaus, der steigenden Sicherheitsanforderungen, der Vielzahl regulatorischer Vorgaben und
des veränderten Kundenverhaltens geraten Banken zunehmend unter Kostendruck. Die wichtigste Strategie, um sich im
kommenden Jahr wettbewerbsfähig aufzustellen, ist eine hohe
Innovationsbereitschaft: Es gilt, geeignete IT-Lösungen einzusetzen, um Kunden über alle Vertriebskanäle hinweg personalisiert anzusprechen und Prozesse kosteneffizienter zu gestalten.
Jörg Petersen, Vorstand, innobis
Neue Anforderungen an Banken verlangen häufig neue Kernbanksysteme. Damit verbunden sind zusätzliche Schnittstellen,
Z u k u n ftsp r ogn ose N
um sie in die bestehende IT-Architektur zu integrieren. Es entsteht ein sehr komplexes Gefüge, das natürlich seinen Preis
hat. Je komplexer die IT, desto höher die Kosten, sie zu beherrschen. Diese Situation verlangt den IT- und Business-Entscheidern eine immer größere Investitionsbereitschaft ab. Gleichzeitig bremst sie der steigende Kostendruck im Bankensektor aus.
Tendenziell sinkt also die Investitionsbereitschaft, obwohl die
IT eigentlich das Gegenteil benötigt. Hier muss sicherlich ein
Prozess des Umdenkens stattfinden.
Christos Elefteriadis,
Director Business Development, Diamos
Dem Bedarf an mehr Eigenkapital werden Banken 2015 unter
anderem durch „operational excellence“ begegnen – also
Automatisierung und Harmonisierung der Prozesstiefe in der
Wertpapierabwicklung. Die Herausforderung, Best-of-BreedTradingsysteme in einem universellen Middleoffice-System
zusammenzuführen, löst das hochautomatisierte Diamos TransactionCenter. Für Banken bedeutet das: Transparenz erhöhen,
Kosten senken, Systemkomplexität reduzieren, Positionen einfacher netten und Eigenkapitalanforderung senken.
Für die Erneuerung der IT-Anwendungslandschaft haben
die Entscheider der Banken und Sparkassen in den kommenden Jahren nach Investitionen in den Vertrieb den
zweitgrößten Budgetposten reserviert, so der „Branchenkompass 2014 Banken“. Mehr als die Hälfte der Institute
wird bis 2017 in das IT-Infrastruktur- und IT-Applikationsmanagement investieren. Dabei sind Industrialisierungsprojekte häufig auch für Standardsoftware im Kernbanksystem sowie für Workflow-Management-Systeme vorgesehen.
Stefan Lamprecht,
Mitglied der Geschäftsführung,
Steria Mummert Consulting
Neben Regulatorik und Kostenmanagement, die unvermindert die großen
Themen bilden, wird vor allem die
technologische Weiterentwicklung im
Mittelpunkt stehen. Die zunehmende
Digitalisierung macht ganze Bereiche obsolet, andere wiederum werden durch elektronische Plattformen
ersetzt. Diese zeichnen sich durch das
bankenübergreifende Management
von Konten und Depots, intelligente
Wissensteilung sowie Schnelligkeit in
der Anlageberatung und Asset Allocation aus – toolgestützt, mobil und
datenbasiert.
Rainer Remke,
Vorsitzender der Geschäftsführung,
NRS
Regulatorische und aufsichtsrechtliche Neuerungen wie zum Beispiel
Basel III oder die Mindestanforderungen an das Risikomanagement sowie
betriebswirtschaftliche Anforderungen setzen Kreditinstitute immer mehr
unter Druck. Darüber hinaus sehen sie
sich einer Vielzahl von weiteren ökonomischen Herausforderungen gegenüber. Eine Bewältigung ohne externe
Unterstützung erscheint – besonders
Claus-Dieter Toben
GAD
Rainer Remke
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
NRS
Jörg Petersen
Vorstand,
innobis
Michel Billon
Christos Elefteriadis
Jochen Gag
Stefan Lamprecht
Geschäftsführer,
Hanseatic Bank
Director Business
Development,
Diamos
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
Finanz Informatik
Solutions Plus
Mitglied der Geschäftsführung und langjähriger
Bankenexperte, Steria
Mummert Consulting
55
Zuk u n f tsp rognoseN
Maurice Groeneveld
Vice President,
Compuware
Mainframe EMEA
Samir Taki
Bereichsleiter IT- und
Prozessmanagement,
norisbank
Dr. Walter
Kirchmann
Vorsitzender der
Geschäftsführung,
Finanz Informatik
Technologie Service
Dr. Lothar Thoma
Geschäftsführer,
Prosegur Deutschland
56
vor dem Hintergrund fortwährender
Steuerungskomplexität und Regulierungsflut – für kleine und mittelgroße
Sparkassen daher herausfordernd.
Grundsätzlich ermöglichen aufsichtsrechtliche Vorgaben eine Arbeitsteiligkeit sämtlicher Aktivitäten und Prozesse (außer den Leitungsaufgaben der
Geschäftsführung). Eine temporäre oder
dauerhafte Auslagerung von komplexen
oder vertriebsfernen Tätigkeiten bietet
den Instituten daher zum einen die Möglichkeit, sich auf das Kundengeschäft
zu konzentrieren, zum anderen können
damit die Nachteile der Dezentralität
ausgeglichen werden.
Maurice Groeneveld, Vice President,
Compuware Mainframe EMEA
Datensicherheit ist ein drängendes Thema. Durch die neue EU-Data-PrivacyGesetzgebung müssen sich Banken 2015
verstärkt gegen sekundäre SecurityRisiken wappnen, um die persönlichen
Daten ihrer Kunden zu schützen. Das
betrifft zum Beispiel Daten aus Business-Prozessen. Sicherheitslücken entstehen bei Anwendungstests mit echten
Kundendaten und bei Application Audits.
Im Gegensatz zu Angriffen von außen
haben Banken oftmals keine wirkliche
Kontrolle darüber, wer auf Daten intern
zugreift. Deshalb müssen alle Finanzins
titute jetzt sichere Prozesse aufsetzen,
um bei unerwünschten Aktivitäten sofort
die rote Flagge hissen zu können.
Dr. Lothar Thoma, Geschäftsführer,
Prosegur Deutschland
Fokussierung auf Kernkompetenzen ist
für Kreditinstitute der Schlüssel zum
Erfolg. Die Versorgung mit Bargeld tritt
dabei zu Recht als kostenintensiver Störfaktor immer mehr in den Hintergrund.
Als Geldlogistiker bieten wir Lösungen
und können die Kreditinstitute dabei
unterstützen, ihre Kosten rund um das
Thema Bargeld-Handling zu optimieren – durch umfassende
Services und effiziente Prozesse.
Immer mehr zeigt sich, dass Geschäftsprozesse und IT
stärker in den Fokus der Kreditinstitute rücken. Sie
müssen ihre Hausaufgaben erledigen und sich künftig
schlanker und flexibler aufstellen. Daher nehmen auch
die Outsourcing-Aktivitäten etwas zu. Mit 43 Prozent planen aktuell wieder mehr Banken neue Maßnahmen als in
den Vorjahren so der „Branchenkompass 2014 Banken“.
Einen Anstieg verzeichnen beispielsweise Postbearbeitung und Dokumentenlogistik, aber auch Zahlungsverkehr und Kunden-Servicecenter. Bei der Gestaltung von
Outsourcing-Verträgen entscheiden sich die Banken für
unterschiedliche Servicemodelle. Dabei wird das Managed
Hosting, also der Betrieb und das Management der IT-Infrastruktur durch einen Dienstleister, leicht favorisiert. An
zweiter Stelle liegen Cloud-Lösungen wie Software oder
Infrastructure as a Service, gefolgt von Managed Services.
Samir Taki,
Bereichsleiter IT- und Prozessmanagement, norisbank
Die regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen an die
Bank erhöhen sich ständig und damit natürlich auch die Administrationskosten. Zukünftig wird also die Investition in neue
Technologien zur weiteren Automatisierung der komplexen
Geschäftsprozesse und zur Optimierung der Backoffice-Einheiten immer wichtiger werden. Dazu kommt die zunehmende
Notwendigkeit von Produkt- und Prozessinnovationen, um den
Trends zum Beispiel zu neuen Authentifizierungsverfahren, Person-to-Person-Payments oder den steigenden Ansprüchen im
Personal Finance Management gerecht werden zu können.
Dr. Walter Kirchmann, Vorsitzender der Geschäftsführung,
Finanz Informatik Technologie Service
Im Zuge der immer weiter steigenden Regulierung der Finanzwirtschaft bildet eine moderne IT die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg von Banken. Dabei erkennen sie aber, dass eine
individuelle IT-Landschaft als wesentliches Asset nicht mehr
wirtschaftlich ist. Daher fragen die Institute verstärkt standardisierte Services für IT-Betrieb oder Sicherungsverfahren nach.
Auf diesem Weg können sie Compliance- und Regulierungskonforme Infrastrukturen gemeinsam nutzen und profitieren
gleichzeitig von Skaleneffekten.

U n t e r n e h me n
Elektronische Signatur
Kreditinstitute setzen
auf Signaturlösungen
Ebenso wie Geldautomaten sind heutzutage
biometrische Signaturverfahren mit Unterschriften-Pads in Kreditinstituten Standard.
Ob beispielsweise bei Ein- und Auszahlungen,
bei Kontoeröffnungen oder Beratungsprotokollen – der Kunde unterzeichnet mittels Stift
und Signaturpad direkt im digitalen Dokument.
Für sensible Vertragsarten, bei denen der
Gesetzgeber die Schriftform erfordert, zum
Beispiel im Kreditwesen beziehungsweise bei
Darlehensverträgen, hat signotec das Unterschriften-Pad „Alpha“ entwickelt.
Mit dem A4-großen Unterschriften-Pad „Alpha“ lassen
sich mehrseitige Dokumente in Originalgröße anzeigen.
Um das Schriftformerfordernis zu erfüllen, muss die
Bank sich das Original unterschreiben lassen und dieses, wenn sie den Vorgang elektronisch weiterbearbeiten möchte, erst einscannen. Mit dem „Alpha“ legt der
Unterzeichner das Originaldokument auf das Pad und
unterschreibt dann Papier und PDF gemeinsam per elektronischem Durchschlag mit einem Spezialstift. Mit einer
sehr hohen Abtastquote werden Richtungs-, Zeit- und
Druckkoordinaten der Unterschrift digitalisiert und aufgezeichnet.
Die daraus resultierende hohe Qualität der Daten führt
automatisch zur höchstmöglichen Beweisfähigkeit der
Unterschrift. Im selben Moment verfügt die Bank über
eine unterzeichnete elektronische Version, die sie sofort
und ohne Medienbruch in ihren internen Workflow-Systemen weiterverarbeiten und archivieren kann. Dadurch
Unterschriften-Pad „Alpha“: Schriftformerfordernis erfüllen
mit elektronischer Unterschrift
lassen sich massiv Kosten senken und die Bearbeitungsund Durchlaufzeiten erheblich beschleunigen.
Bei der Erfassung der Unterschrift wird nicht nur das Bild
der Unterschrift ins elektronische Dokument angebracht,
vielmehr werden vielfältige biometrische Eigenschaften
der Signatur mit dem Dokument rechtskonform verbunden. Der Unterzeichner kann anhand seiner charakteristischen Merkmale, die er beim Leisten der Unterschrift
abgibt, authentifiziert werden. Eine nachträgliche Kontrolle
der Dokumente ist jederzeit möglich.
Die signotec-Lösungen werden bereits seit vielen Jahren erfolgreich bei den Rechenzentren eingesetzt und
sind für „OSPlus“, „bank21“ und „agree“ zertifiziert
beziehungsweise freigegeben. Derzeitig befinden sich
über 35.000 Signaturpads allein in deutschen Kreditinstituten im Einsatz.

www.signotec.com
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Anbi eter
ANBIETER
VERZEICHNIS
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Die Amrehn & Partner EDV-Service GmbH unterstützt Sparkassen und Banken bei der Konzeption und
Implementierung von IT-Netzwerken und Sicherheitssystemen. Mit Service aus einer Hand ist das Unternehmen professioneller Ansprechpartner für effiziente Geschäftsstellenkonzeptionen. Gegründet 1993.
Mit dem EDV-gesteuerten Komplettsystem BioPortA steuern und sichern Sie kostengünstig sämtliche
Offline-Geldprozesse entsprechend den geltenden Vorschriften zukunftsorientiert und marktgerecht ab.
Amrehn & Partner EDV-Service GmbH
Friedrich-König-Str. 11
97297 Waldbüttelbrunn
Tel./Fax: +49 931 49796-0/-50
E-Mail: k.amrehn@amrehn-partner.de
www.amrehn-partner.de
Die FOCONIS AG ist ein Software- und Beratungsunternehmen innerhalb der Finanzwirtschaft, das mithilfe hoch spezialisierter Kontrollsysteme Kunden dabei unterstützt, geeignete Schlüsselkontrollen zu
identifizieren und umzusetzen (IKS). FOCONIS-Anwendungen sind unabhängig von Rechenzentrum oder
Unternehmensart einsetzbar. Neben der Risikominimierung legt das Unternehmen großen Wert auf die
weitgehend systemgestützte Sicherung von Ordnungsmäßigkeit, Wirksamkeit und vor allem Wirtschaftlichkeit und ermöglicht Unternehmen deutlich messbare Ersparnisse bei Zeit, Arbeit und Aufwand.
FOCONIS AG
Furtgasse 2
94474 Vilshofen an der Donau
Tel./Fax: +49 8541-90 390-0/-900
E-Mail: info@foconis.de
www.foconis.de
Fuchs + Friends hat sich seit mehr als zehn Jahren auf die werbliche Unterstützung der Finanzbranche
spezialisiert. Wir decken dabei die komplette Bandbreite an Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen ab: Klassische Werbung: Anzeige bis TV-Spot, Dialogmarketing: Adressmanagement bis Wirkungskontrolle, Direktmarketing: Massenmailings bis One-to-one-Ansprache, Verkaufsförderung: Vertriebswettbewerb bis POS-Promotion, Messen: Messeplanung bis Messestand, Online: Social-Media bis
E-Mail-Marketing, CRM: Data-Mining bis Multichannel-Management.
Fuchs + Friends Finanzkommunikation
Gymnasiumstraße 7
61348 Bad Homburg
Tel./Fax: +49 6172 86861-0/-10
E-Mail: hallo@dieausgefuchsten.de
www.dieausgefuchsten.de
Die GFT Group ist ein globaler Technologiepartner für digitale Zukunftsthemen – von der Ideenfindung
und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis hin zu deren Umsetzung. GFT steht innerhalb der GFT
Group für kompetente Beratung sowie die zuverlässige Entwicklung, Implementierung und Wartung
maßgeschneiderter IT-Lösungen. Im Finanzsektor zählt GFT zu den weltweit führenden IT-Lösungsanbietern. Im Geschäftsjahr 2014 plant die GFT Group mit 3.000 Mitarbeitern in elf Ländern einen Umsatz
von 352 Millionen Euro.
GFT Technologies AG
Filderhauptstr. 142
70599 Stuttgart
Tel./Fax: +49 711 62042-0/-101
E-Mail: info@gft.com
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A NBIETER
Die Gschwind Software GmbH zählt zu den namhaften Anbietern von Softwarelösungen für die Finanzberatung. Financial und Estate Planner profitieren von sicher, schnell und intuitiv anzuwendenden Produkten. Diese sind vor allem für den Einsatz im Kundengespräch prädestiniert und erleichtern damit den
Vertrieb. Gschwind-Software deckt alle Bereiche eines ganzheitlichen Financial und Estate Plannings
ab: die Finanz-, Nachfolge- und Vorsorgeplanung. Sie umfasst verschiedene Module, die gemäß Anforderungsprofil individuell kombiniert werden können. Eine Support-Hotline rundet das Portfolio ab.
Gschwind Software GmbH
Hirzenrott 2
52076 Aachen
Tel./Fax: +49 2408 7049-0/-29
E-Mail: support@gschwind-software.de
www.gschwind-software.de
Die Produkte von Procoin sind weltweit in über 40 Ländern im Einsatz. Das Thema Geldbearbeitung sowohl
für Banknoten als auch für Münzen ist derzeit hochaktuell: Zum einen läuft gegenwärtig die Umstellung auf
die neuen Euro-Banknoten (EURO 2), zum anderen fordert die EU-Verordnung 1210/2010 ab dem 1.1.2015
die EZB-zertifizierte Echtheitsprüfung für alle Münzzählgeräte. Procoin kann dafür geeignete Münzsysteme
bereits heute anbieten. Schon seit geraumer Zeit werden auch die Banknotenzählmaschinen ProNote-200
und ProNote-F werksseitig für die Zählung des neuen 10-Euro-Notenwerts ausgeliefert.
Procoin GmbH
Silostr. 31/33a
65929 Frankfurt a. M.
Tel./Fax: +49 069 2440424-0/-24
E-Mail: m.nau@procoin.eu
www.procoin.de
Als inhabergeführtes Business- und IT-Beratungshaus ist die SYRACOM-Gruppe auf die Schaffung
effizienter und nachhaltiger Geschäftsprozesse spezialisiert. Im Fokus stehen Unternehmen aus dem
Bereich Finanzdienstleistung. Die als „Business and IT Architects“ bekannten Berater sind exzellente
Kenner der Unternehmens- und Anwendungsarchitektur und verfügen über eine langjährige, praxiserprobte Fach- und Methodenkompetenz. SYRACOM versteht sich als Partner von Kunden, Mitarbeitern
und Anteilseignern, denen die langfristige Zusammenarbeit wichtiger ist als der kurzfristige Erfolg.
SYRACOM AG
Otto-von-Guericke-Ring 15
65205 Wiesbaden
Tel./Fax: +49 6122 9176-36/-11
E-Mail: Roswitha.Steier@SYRACOM.de
www.SYRACOM.de
Union Investment ist mit mehr als 211 Milliarden Euro Assets under Management (davon über 115
Milliarden Euro für institutionelle Anleger) und 2.400 Mitarbeitern einer der größten deutschen AssetManager. Mit klaren und beständigen Anlagestrategien verfolgen wir erfolgreich die Anlageziele institutioneller Investoren. Aktives Risikomanagement ist ein zentrales Element in unserem Anlageprozess.
Durch moderne Risikomanagementtechniken tragen wir dazu bei, Erträge zu steigern und die Risikobudgets besser auszunutzen. Wir arbeiten für Ihr Investment.
Union Investment Institutional GmbH
Wiesenhüttenstraße 10
60329 Frankfurt am Main
Tel./Fax: +49 69 2567-3182/-1616
E-Mail: institutional@union-investment.de
www.institutional.union-investment.de
Seit zehn Jahren bietet Coin Medien Fachinformationen für die Finanzwirtschaft. Die Magazine
„Banken+Partner“ und „Profi Invest“ informieren kompetent über die neuesten Entwicklungen bei Kreditinstituten, institutionellen Investoren und im Asset-Management. Zudem haben Vertreter der Finanzbranche im Netzwerk von Coin Medien die Möglichkeit zur Diskussion aktueller Themen. Bei Gesprächsrunden
treffen sich Repräsentanten von Banken und Sparkassen, Asset-Manager und institutionelle Investoren
aus der Wirtschaft sowie von Partnern der Finanzwirtschaft zum informellen Meinungsaustausch.
Coin Medien
Otto-von-Guericke-Ring 3d
65205 Wiesbaden
Tel./Fax: +49 6122 7054-50/-70
E-mail: info@coin-online.de
www.coin-online.de
59
i nde x
Asset-Management
Amundi
www.amundi.com/prehome_ger
_______________________
Apo Asset Management
www.apoasset.de
_______________________
Berenberg
www.berenberg.de
_______________________
Candriam Investors Group
www.candriam.com
_______________________
Coryx Software GmbH
www.coryx.com
_______________________
Ethenea Independent
Investors
www.ethenea.com
_______________________
Fuchs + Friends
Finanzkommunikation
_______________________
_______________________
Hamburg Trust
www.hamburgtrust.de
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Hansainvest
Hanseatische Investment
www.hansainvest.de
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Innavis Treuhand
www.innavis.de
_______________________
labs Lupusalpha Business
Solutions
http://labs.lupusalpha.de
_______________________
Lacuna
www.lacuna.de
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Neuberger Berman
www.nb.com
_______________________
Profidata Group
www.profidatagroup.com
_______________________
Swiss Life
www.swisslife.de
_______________________
Union Investment
Institutional GmbH
www.institutional.unioninvestment.de
_______________________
vwd
www.vwd.com
_______________________
Wealth Management Capital
Holding
www.wealthcap.com
Business Intelligence
Alos
www.alos.de
_______________________
authensis
www.authensis.de
_______________________
Board Deutschland
www.board.de
_______________________
buw consulting
www.buw-consulting.com
_______________________
Compuware
www.compuware.de
_______________________
GFT Technologies AG
www.gft.com
_______________________
Ikor Financials
www.ikor.de
Information Works
www.information-works.de
_______________________
labs Lupusalpha Business
Solutions
http://labs.lupusalpha.de
_______________________
mayato
www.mayato.com
_______________________
Software AG
www.softwareag.com
_______________________
ventuno
www.ventuno.de
Cash Management
Alvara Cash Management
Group
www.alvara.de
_______________________
CashConcepts Europe
www.cce.tm
_______________________
Concept Solution International
www.concept-gruppe.com
_______________________
GZT-Geldzähltechnik
www.gzt.at
_______________________
Glory Global Solutions
www.gloryglobalsolutions.com
_______________________
Hartmann Tresore
www.hartmann-tresore.de
_______________________
Hess Cash Systems
www.hess.de
_______________________
Inkiess-Voscoplast
www.inkiess.berlin
_______________________
Compliance
accessec
www.accessec.com
_______________________
agentes solutions
www.agentes.de
_______________________
Axis Communications
www.axis.com
_______________________
b-next
www.b-next.com
_______________________
Beta Systems Software
www.betasystems.de
_______________________
Bosch Software Innovations
www.bosch-si-finance.de
_______________________
Carmao
www.carmao.de
_______________________
Computacenter
www.computacenter.de
_______________________
Creditreform
www.creditreform.de
_______________________
CyberArk
www.cyberark.com
_______________________
Desko
www.desko.de
_______________________
Finanz Informatik
Technologie Service
www.f-i-ts.de
_______________________
FOCONIS AG
www.foconis.de
_______________________
F-Secure
www.f-secure.de
Procoin GmbH
www.procoin.de
Banken+Partner 6I 14
index
GFT Technologies AG
www.gft.com
_______________________
goValue
www.govalue.de
_______________________
ibo
www.ibo.de
_______________________
isacon – innovative Software
Applications and consulting
www.isacon.com
_______________________
microfin
Unternehmensberatung
www.microfin.de
_______________________
Pass Multibank Solutions
www.pass-consulting.com
_______________________
Profidata Group
www.profidatagroup.com
_______________________
Q_Perior
www.q-perior.com
_______________________
Schufa Holding
www.schufa.de/firmenkunden
_______________________
______
SYRACOM AG
www.syracom.de
_______________________
Websense Deutschland
www.websense.com
_______________________
CORE BANKING
Capgemini
www.de.capgemini.com
_______________________
ERI Bancaire
www.eri.ch
Finanzinformatik
www.f-i.de
_______________________
GAD
www.gad.de
_______________________
GFT Technologies AG
www.gft.com
_______________________
isacon – innovative Software
Applications and consulting
www.isacon.com
_______________________
Micro Focus
www.microfocus.de
_______________________
Pass Multibank Solutions
_______________________
Pegasystems
www.pega.com
Crm
authensis
www.authensis.de
_______________________
Avanade Deutschland
www.avanade.de
_______________________
brightONE
www.brightone.de
_______________________
buw consulting
www.buw-consulting.com
_______________________
Fuchs + Friends
Finanzkommunikation
_______________________
GFT Technologies AG
www.gft.com
_______________________
mayato
www.mayato.com
_______________________
Pegasystems
www.pega.com
_______________________
Software AG
www.softwareag.com
Ratiodata IT-Lösungen &
Services
www.ratiodata.de
_______________________
Securitas Security & Service
www.financial.securitas.de
_______________________
signotec
www.signotec.com
_______________________
vwd
www.vwd.com
_______________________
Zeutschel
www.zeutschel.de
Dokumenten
Management
Finanzkommunikation
Alos
www.alos.de
_______________________
Alpha Com
www.alpha-com.de
_______________________
Data Room Services
www.drooms.com
_______________________
8MAN
www.8man.com
_______________________
Governikus
www.governikus.com
_______________________
_______________________
Notable Solutions
www.notablesolutions.com/de
_______________________
NRS Norddeutsche
Retail-Service
www.nrs.de
_______________________
profiforms
www.profiforms.de
Fuchs + Friends
Finanzkommunikation
Gesamtbanksteuerung
Comline
www.comline.de
_______________________
8MAN
www.8man.com
_______________________
emotion banking
www.bankdesjahres.com
_______________________
ERI Bancaire
www.eri.ch
_______________________
Finanzinformatik
www.f-i.de
_______________________
_______
FOCONIS AG
www.foconis.de
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GAD
www.gad.de
_______________________
ibo
www.ibo.de
_______________________
Ikor Financials
www.ikor.de
_______________________
Immo-Data
www.immo-data.com
_______________________
Information Works
www.information-works.de
_______________________
msgGillardon
www.msg-gillardon.de
_______________________
NRS Norddeutsche
Retail-Service
www.nrs.de
_______________________
Q_Perior
www.q-perior.com
_______________________
zeb
www.zeb.de
_____
FOCONIS AG
www.foconis.de
_______________________
FrontRange
www.frontrange.com/de
_______________________
_______________________
Powwownow
www.powwownow.de
_______________________
Procoin GmbH
www.procoin.de
_______________________
______
Syracom
www.syracom.de
it/orga
Kreditgeschäft
Amrehn & Partner EDVService GmbH
_______________________
Avanade Deutschland
www.avanade.de
_______________________
Computacenter
_______________________
fidis
www.fidis.com
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Abit
www.abit.de
_______________________
afb Application Services
www.afb.de
_______________________
Credit Life
www.creditlife.net
_______________________
Creditreform
www.creditreform.de
_______________________
Europace
www.europace.de
_______________________
Finmas
www.Finmas.de
FOCONIS AG
www.foconis.de
_______________________
Genopace
www.genopace.de
_______________________
GoValue
www.govalue.de
_______________________
HartterGroup
www.hartter.com
_______________________
Schufa Holding
www.schufa.de/firmenkunden
_______________________
Subito
www.subito.de
Star Finanz
www.starfinanz.de
_______________________
Wincor Nixdorf
www.wincor-nixdorf.com
Outsourcing
Alpha Com
www.alpha-com.de
_______________________
Carmao
www.carmao.de
_______________________
Computacenter
_______________________
fidis
www.fidis.com
_______________________
Omnikanal-Banking
Compuware
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communication
www.dtms.de
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engram
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HartterGroup
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Investors Marketing
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_______________________
NCR
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_______________________
GFT Technologies AG
www.gft.com
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GMS Global Media Services
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iComps
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Immo-Check
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microfin
Unternehmensberatung
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Micro Focus
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NRS Norddeutsche
Retail-Service
www.nrs.de
index
_______________________
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PSG Procurement Services
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_______________________
Ratiodata IT-Lösungen &
Services
www.ratiodata.de
_______________________
Subito
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_______________________
Websense Deutschland
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Managementcoaching
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Veda
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Concept Solution
International
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communication
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engram
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_______________________
sicherheit
_______________________
FOCONIS AG
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63
S e r v ice
HEFT 1 ∙ 2015 erscheint am 23.02.2015
ANZEIGENSCHLUSS ist am 29.01.2015
Ökonomie in einer Lektion
„Die Kunst des Wirtschaftens besteht darin, nicht nur die unmittelbaren, sondern auch
die langfristigen Auswirkungen jeder Maßnahme zu sehen; sie
besteht ferner darin, die
Folgen jedes Vorgehens
nicht nur für eine, sondern für alle Gruppen
zu bedenken.“ Diesen
zentralen Satz seines Buches „Die 24
wichtigsten Regeln der Wirtschaft“
formulierte der US-amerikanische
Journalist und Buchautor Henry
Hazlitt bereits im März 1946.
Dennoch hat das Buch, das nun
in einer Neuauflage erschienen ist,
nichts von seiner Aktualität verloren.
In einer Lektion und 24 Beispielen
erklärt Hazlitt, weshalb staatliche
Eingriffe in die Wirtschaft nur selten
etwas Gutes bringen und deshalb
genau überlegt werden müssen.
„In der Tradition der Österreichischen Schule hebt Hazlitt hervor,
dass es ökonomische Gesetze gibt,
die immer und überall gelten“, so
der Chefökonom der Degussa Goldhandel Thorsten Polleit in seinem
Vorwort zur Neuauflage. „Das Buch
ist eine Verteidigungsschrift für die
freie Marktwirtschaft.“ Dass Hazlitt
das in einem gut lesbaren Stil und
mit anschaulichen Beispielen gelingt,
ist sicherlich mit ein Grund dafür,
dass das Buch auch heute noch ein
lesenswerter Beitrag zur Debatte um
die richtige Wirtschaftspolitik ist.
Die 24 wichtigsten Regeln der
Wirtschaft
Henry Hazlitt
FinanzBuch Verlag, München 2014
ISBN: 978-3-89879-855-6
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86248-592-5
ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86248593-2
272 Seiten, 24,99 Euro
„Banken+Partner“
ISSN 1612-7757, Ausgabe 6 · 2014; 11. Jahrgang
„Banken+Partner“, eine Zeitschrift der
Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH
Otto-von-Guericke-Ring 3d
65205 Wiesbaden
Zentrale: 06122 7054-50
Fax:
06122 7054-70
E-Mail: info@coin-online.de
Internet: www.coin-online.de
www.bankenundpartner.de
www.facebook.de/bankenundpartner
Geschäftsführer: Margaretha Hamm, Uwe Wagschal
Redaktion:
Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.)
Telefon: 06122 7054-51
E-Mail: hamm@coin-online.de
Dr. Thomas Leims (thl), Redakteur
Telefon: 06122 7054-53
E-Mail: leims@coin-online.de
Produktmanagement: Meike Hohenadel
Telefon: 06122 7054-50
E-Mail: hohenadel@coin-online.de
Autoren dieser Ausgabe:
Margaretha Hamm, Dr. Thomas Leims,
Jürgen Marstatt , Anja Töpfer
Beirat:
Nicola Almeida, Veda
Thomas Böcher, Paribus Capital
Arne Brandes, Signotec
Dirk Elberskirch, Börse Düsseldorf
Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn
Rolf Mangold, Versicherungskammer Bayern
Rüdiger Maroldt, W&W
Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School
Mathias Walter, Trivadis
Anzeigenleitung: Uwe Wagschal
Telefon: 06122 7054-55
E-Mail: wagschal@coin-online.de
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Leiter digitale Medien: Heiner Hamm
Telefon: 06122 7054-63
E-Mail: heiner.hamm@coin-online.de
Termine
Layout und Produktion/Lesersevice
(Abonnement, Adressänderungen):
Nadine Nitzling
Telefon: 06122 7054-52
E-Mail: nitzling@coin-online.de
IT-Sicherheit nach MaRisk
Risikocontrolling – Prozessoptimierung –
Systemstabilität
Termin: 9. Februar 2015
Ort: Frankfurt am Main
Veranstalter: Forum – Institut für Management
5. deutscher Bargeldlogistik
Kongress 2015
Termin: 27. und 28. Januar 2015
Ort: Wiesbaden
Veranstalter: Management Forum
www.bargeldlogistikkongress.de
www.forum-institut.de
CCrA – Certified Credit Analyst
Termin: 18. März 2015
Ort: Frankfurt am Main
Veranstalter: DVFA Finanzakademie
www.dvfa.de/ccra
64
Impressum
Internetworld
Die E-Commerce Messe
Termin: 24. bis 25. März 2015
Ort: München
Veranstalter: Internet World
www.internetworld-messe.de
Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2014.
Erscheinungsweise und Abonnementpreis:
„Banken+Partner“, Zeitschrift für Strategie und
Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes Fachmagazin der CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH.
Einzelpreis: 8,50 Euro, Abonnement: 75,00 Euro (sechs Ausgaben + sechs Sonderausgaben)
Copyright:
Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH.
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck in jeglicher Form, auch
Fotokopien sowie Aufnahme in elektronischer Speichermedien
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