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Das internationale Magazin von Semperit | The international Semperit magazine | 1 | 2015
Anniversary / 190 Jahre Semperit / 190 years of Semperit
Semperflex / Der rote Panther / The red panther
Interview / Damit alles besser bleibt / Staying on top of the game
Report / Im Kampf gegen Ebola / Battling Ebola
CONTENT
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| ANNIVERSARY
| SEMPERFLEX
Der rote Panther.
The red panther.”
Der Feuerwehrausrüster Rosenbauer hat viele Gemeinsamkeiten
mit Semperit. Er hat aber auch etwas, was Semperit nicht hat:
einen Hollywoodstar in der Produktpalette.
Fire department supplier Rosenbauer has a lot in common with
Semperit. It also has one up on Semperit – a movie star in its
product portfolio.
190 Jahre Semperit
– von lokal zu global.
From local shop to global player
– 190 years of Semperit.“
Es gibt in Europa nur sehr wenige Unternehmen, deren Wurzeln sich bis zu Beginn des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen lassen. Selbst große und traditionelle
Unternehmen wie Siemens, Daimler oder General Electric sind Gründungen aus
der Zeit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts.
Only very few companies in Europe date back to the dawn of the 19th century.
Even major groups with long histories like Siemens, Daimler, and General Electric
started in the second half of the 1800s.
„
Mit mehr als 100 Stundenkilometern brettert
das bullige Kraftpaket durch die Straßenschluchten von Chicago. Hindernisse? Kein Problem: Er
wiegt 36 Tonnen, ist zwölf Meter lang und hat 700 PS.
Die Rede ist vom Panther 6x6, einem Feuerwehrauto, das
es 2011 als Filmheld „Sentinel Prime“ zu einer Hauptrolle in dem Blockbuster „Transformers 3“ gebracht hat.
Erläuternder Hinweis für Uneingeweihte: In dem Actionkracher kämpfen als Autos getarnte Aliens namens
Autobots, die sich in Sekundenschnelle in Kampfroboter
verwandeln können (die Guten), gegen rabiate Artverwandte, die Decepticons (natürlich furchtbar böse).
„
„
Semperit ist eine andere Geschichte. Sie begann in der mährischen Stadt Nikolsburg im
Jahr 1805. Der junge, begabte und gebildete Schneider
Johann Nepomuk Reithoffer eröffnete nach Abschluss
seiner Lehre einen Betrieb zur Herstellung von Konfektionskleidern. Er erfand eine Methode, Stoffe wasserdicht
zu machen. Am 29. Dezember 1824 wurde Reithoffer auf
die Dauer von fünf Jahren das staatliche „Privileg“ verliehen, „Wolltücher zu Kleidern wasserdicht zu machen“.
Dieses Jahr gilt als das Gründungsjahr der Vorfahren
der heutigen Semperit.
Der Panther alias Sentinel Prime gehört zu den Guten
– so wie im richtigen Leben. Im Zivilberuf tauscht er
Schnellfeuerkanone und Kreissäge gegen Löschlanze
und Feuerwehrschlauch. Hier hat der Panther die Aufgabe, Leben zu retten. Er verrichtet als Flughafenlöschfahrzeug auf der ganzen Welt seinen Dienst und gilt als
Vorzeigeprodukt des oberösterreichischen Unternehmens Rosenbauer, des weltweit führenden Herstellers
von Feuerwehrausrüstungen.
Semperit, however, is a different story. The
Semperit story begins in the Moravian town of
Nikolsburg in 1805. Upon completion of his apprenticeship, the young, talented, and educated tailor Johann
Nepomuk Reithoffer opened a workshop for ready-made
clothing where he invented a method for waterproofing
fabrics. On 29 December 1824 Reithoffer received a
five-year state patent “to waterproof woollen cloth for
clothing.” This date marks the birth of the enterprise
that evolved into today’s Semperit.
Rosenbauer und Semperit verbindet seit Jahrzehnten
eine professionelle, enge Partnerschaft. Semperflex
beliefert die Oberösterreicher neben Öl- und Kraftstoffschläuchen vor allem mit sogenannten „Schnellangriffsschläuchen“. Das sind jene Schläuche, die der
Feuerwehrmann beim Angriff auf das Feuer direkt in
Reithoffer soon moved to Vienna and developed new
applications for his process using rubber to make
suspenders and elastic bandages. The product line later
expanded to include rubber shoes, shape wear and
garters. „
Reithoffer übersiedelte alsbald nach Wien und entwickelte neue Anwendungen im Kautschuk- und Gummibereich, wie etwa Hosenträger und Bandagen, später
Gummischuhe, Mieder und Strumpfbänder. „
20
04 ANNIVERSARY
190 Jahre Semperit.
190 years of Semperit.
16
| PORTRAIT
Anstrengend, aber gut
Und so wie Semperit ist Rosenbauer wirtschaftlich
gesund und erfolgreich: Die Oberösterreicher haben im
vergangenen Jahr einen Rekordumsatz von rund 740
Millionen Euro und einen Gewinn von 31 Millionen Euro
erzielt – das Ganze bei einer satten Eigenkapitalquote
von 45 Prozent. Und diese Entwicklung hat sich auch
im ersten Halbjahr 2014 fortgesetzt, trotz der diversen
geopolitischen Unsicherheiten, wie die Krisen in der
Ukraine oder im Mittleren Osten. Rosenbauer-Chef
Dr. Dieter Siegel: „Unser Vorteil ist, dass wir sehr breit
aufgestellt sind. Damit können wir Schwankungen recht
gut ausgleichen. 2014 ist ein anstrengendes, aber sehr
gutes Jahr.“
Viel Arbeit haben die Oberösterreicher in den Aufbau
eines zweiten Werks an ihrem Stammsitz in Leonding
investiert, mit dem sie heuer die Produktionsfläche „
„
The huge engine is barrelling down Chicago’s
concrete canyons at over 100 kilometres per
hour. Traffic? What traffic? It weighs 36 metric tonnes,
is twelve metres long, and has 700 horse power. We are
talking about the Panther 6x6, a fire engine that starred
as Sentinel Prime in the 2011 block buster Transformers 3.
For readers that have missed the movie, it is an action
flick about aliens disguised as cars called Auto bots
(the good guys) that can transform into battle robots
in a second and fight renegade similar beings called
Decepticons (who are, of course, terribly evil).
Niemand ist so breit
aufgestellt wie wir.
Nobody is as broadly
positioned as we are.”
Dr. Dieter Siegel, CEO, Rosenbauer
The Panther aka Sentinel Prime was one of the good
guys – as in real life. In its regular function there is
no heavy weaponry but rather fire fighting gear. The
Panther serves to save lives around the globe and is
the showcase product of the Upper Austrian company
Rosenbauer – a world leading manufacturer of fire
fighting equipment.
Rosenbauer and Semperit have been closely cooperating
for decades. Semperflex supplies Rosenbauer with oil
and fuel hoses as well as – and mainly – with attack
hoses used to point directly the flames. The two companies are both international groups listed on the stock exchange. Rosenbauer operates in over 120 countries with
a worldwide workforce of 2,700 employees. As Semperit,
Rosenbauer has a long corporate history. The listed but
family-run company headquartered in Leonding, „
1 / 2015
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1 / 2015
20 SEMPERFLEX
Der rote Panther.
The red panther.
24
SEMPERTRANS
Intelligent wachsen.
Intelligent growth.
26
SEMPERFORM
Mit der Kraft der Welle.
Wave power.
SEMPERMED
Kommissar DNA.
The DNA detectives.
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der Hand hält. Und nicht nur das verbindet die beiden
Unternehmen: So wie Semperit ist Rosenbauer ein internationaler, börsennotierter Konzern. Er ist in mehr als
120 Ländern vertreten und beschäftigt weltweit 2.700
Mitarbeiter. So wie Semperit blickt das Unternehmen
auf eine lange Tradition zurück. Das Familienunternehmen aus Leonding besteht in der sechsten Generation
und betreut seit knapp 150 Jahren die Feuerwehren.
partner
Wer will, kann bei Semperit viel erreichen.
You can go far at Semperit if you set your mind to it.”
| REPORT
Doris Gao, Semperit China
„
Es ist Freitagnachmittag – noch vier Arbeitstage, bevor das chinesische Herbstfest beginnt.
Ganz China wird dann eine Woche lang Zeit mit der
Familie und Freunden verbringen, gemeinsam essen
oder Sehenswürdigkeiten bestaunen. Es ist eine Woche der Erholung, und die braucht man in einer Stadt
wie Shanghai besonders. Langsam macht sich auch bei
Doris Gao Ferienstimmung breit. Die 37-Jährige blickt
vom 20. Stock über die Hochhausschluchten von Pudong,
dem hypermodernen Geschäftsviertel von Shanghai.
„Shanghai ist eine unglaublich schnelle Stadt“, sagt sie.
„Aufregend, aber auch rasant.“ Doris Gao weiß, wovon
sie spricht. Mehrmals in der Woche durchquert sie die
24-Millionen-Metropole im Yangtse-Delta von West nach
Ost. Ihr Arbeitstag beginnt früh. Um 7.30 Uhr ist sie
meist schon im Büro. „Wenn ich später losfahre, komme
ich in den Stau, dann werden aus 45 Minuten schnell
eineinhalb Stunden.“ Gao wohnt am anderen Ende der
Stadt, im Stadtteil Songjiang.
Der Kampf gegen die Fluktuation
Die Energetische.
Ms Powerhouse.”
Der chinesische Arbeitsmarkt gilt als einer der
härtesten der Welt. Die Personalleiterin von Semperit
China, Doris Gao, hat trotzdem immer alles im Griff.
The Chinese labour market is considered one of the
toughest in the world. Doris Gao, Semperit China’s HR
Head, still got it all under control.
Text: Philipp Mattheis
Die zierliche Frau liebt Herausforderungen. Gao ist als
Personalleiterin für ganz Semperit China zuständig
– das sind über 500 Mitarbeiter. Es ist kein einfacher
Job. Der chinesische Arbeitnehmermarkt gilt als einer
der schwierigsten weltweit. Die Mitarbeiterfluktuation
ist für westliche Verhältnisse extrem hoch. Laut einer
Umfrage der deutschen Auslandshandelskammer in
Shanghai ist das für 70 Prozent der Unternehmen das
größte Problem. Im Schnitt liegt die Fluktuation bei 20
Prozent. Das bedeutet, dass innerhalb von fünf Jahren
die Belegschaft eines Betriebes komplett ausgewechselt
wird. Besonders im Blue-Collar-Bereich, wo weniger
qualifizierte Arbeiter einfachere Tätigkeiten verrichten,
ist die Herausforderung hoch. Bei Semperit China betrifft das rund vier Fünftel der Angestellten. Daher hat
Gao 2013 ein Belohnungssystem eingerichtet, bei dem
eine bessere Performance auch besser bezahlt wird. Das
schafft positive Anreize. Noch größere Erfolge konnte
Gao im White-Collar-Bereich erzielen. 2012 lag die Fluktuation hier nur noch bei 14 Prozent. „Und die aktuellen
Zahlen zeigen, dass wir weiterhin gut unterwegs sind.
So lagen wir im August 2014 bei einer Fluktuation von
zehn Prozent“, sagt Gao.
Nicht weniger leicht ist das Finden von qualifizierten
Fachkräften. Geld ist für viele Chinesen längst nicht
mehr der wichtigste Faktor. „Die Persönlichkeiten sind
unterschiedlich“, erzählt sie. „Manche wollen Sicherheit,
anderen ist eine gute Arbeitsatmosphäre besonders
wichtig, und wieder andere wollen vor allem schnell
vorwärtskommen – es geht darum, die richtigen Leute
an die richtigen Stellen zu bringen.“ Und dass sie mit
den Semperit-Werten harmonieren: Vertrauen und Verantwortung, Wertschätzung und Verlässlichkeit, Initiative und Engagement, Fairness und Loyalität sowie „
Im Kampf gegen Ebola.
Doris Gao mit ihren engsten Mitarbeiterinnen in Shanghai.
Doris Gao and her core team in Shanghai.
Battling Ebola.”
„
It is Friday afternoon and four days before the
start of the Chinese autumn festival when the
entire country will celebrate a whole week of family
bonding over food and outings. This is a week of much
needed rest and relaxation especially in a fast-paced
metropolis like Shanghai. Slowly but surely the vacation spirit is taking hold of Doris Gao, too. The 37-year
old is gazing down from her office on the 20th floor into
the concrete canyon of Pudong, Shanghai’s state-of-theart business district. “Shanghai is an incredibly hectic
city,“ says Ms Gao. “It is exciting but also running at
top speed.“ Doris Gao knows what she is talking about.
She has to traverse the entire east-west spread of this
metropolis of over 24 million people in the Yangtze River
delta when commuting to work. Her working day typically starts as early as 7:30 in the morning. “If I go any
later than that I can easily spend half my commuting
time in traffic jams. That means one and a half hours
instead of 45 minutes.” Ms Gao lives at the other end of
town in Songjiang.
Kaum ein Tag ohne Hiobsbotschaften zu Ebola. Trotz der Allgegenwärtigkeit
des Themas ist die Epidemie aber noch immer außer Kontrolle. Über den
schwierigen Einsatz von Ärzte ohne Grenzen in Westafrika und welche Rolle
Handschuhe im Kampf gegen Ebola spielen.
Hardly a day goes by without horror stories on Ebola. Notwithstanding the
constant coverage the epidemic remains unchecked. Let’s take a look at the
tough time Doctors without Borders has in West Africa and the importance
of gloves in the fight against Ebola.
„
Seit März 2014 ist Ärzte ohne Grenzen in Westafrika bei der Bekämpfung der Ebola-Epidemie
im Einsatz. Doch die Epidemie ist noch immer nicht
unter Kontrolle. Die Helferinnen und Helfer stoßen an
ihre Grenzen, aus Mangel an dringend notwendigen Kapazitäten können vor allem in Sierra Leone und Liberia
nicht alle Patienten aufgenommen werden. Um die weitere Ausbreitung von Ebola möglichst rasch einzudämmen, benötigt die Hilfsorganisation neben finanziellen
Leistungen auch technische Hilfsmittel und eine riesige
Menge an Hygienematerial. So werden Handschuhe
nicht nur vom medizinischen Personal benötigt, sondern
auch von der Bevölkerung, die sich beim Pflegen kranker
Angehöriger immer wieder mit dem Virus infiziert.
Keeping employee turnover in check
The dainty lady loves a challenge. Ms Gao serves as
Head of HR for Semperit’s over 500 employees in China.
That is no easy job. The Chinese labour market is considered one of the toughest in the world. By western
standards, employee turnover is extremely high here.
According to a survey by the Shanghai office of the AHK
(German Chambers of Commerce Worldwide Network)
it is the biggest problem for 70 per cent of companies
there. Employee turnover averages 20 per cent in
Shanghai. That means that a company‘s entire staff
changes within five years. This is a particular challenge
in blue collar jobs that require less qualification. At
Semperit China about 80 per cent of staff falls in this
category. Ms Gao launched a merit-based incentive programme last year aimed to promote performance „
1 / 2015
Wie ernst die Lage in den von Ebola betroffenen Gebieten ist, berichtet Thomas Rassinger, der von August
bis September 2014 in der liberianischen Hauptstadt
Monrovia als Logistiker für Ärzte ohne Grenzen im
Einsatz war. Gemeinsam in einem Team von 60 internationalen und 800 nationalen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern koordinierte Rassinger das größte Behandlungszentrum, das Ärzte ohne Grenzen je aufgebaut hat.
Trotzdem mussten laufend Leute weggeschickt werden,
da es keinen Platz mehr gab.
29
36
„
Doctors without Borders has been at the front
line in West Africa battling Ebola since March
2014. Yet, the epidemic remains out of control. Volunteers are at the brink of exhaustion and patients
are being turned away especially in Sierra Leone and
Liberia for want of urgently needed care capacities.
To curb the further spread of the epidemic as soon as
possible, the international aid organisation needs not
only funding but also equipment and a vast quantity of
hygienic products. In an epidemic not just medical staff
needs gloves but also the population at large that may
be exposed to the virus whilst caring for loved ones.
Thomas Rassinger, logistics consultant for Doctors without Borders in the Liberian capital Monrovia in August
and September 2014, reports on how serious the situation is in the affected regions. Rassinger coordinated the
largest treatment facility that Doctors without Borders
ever built comprising a staff of 60 international and 800
national volunteers. Still, they had to turn patients away
because they had no beds for them.
partners: Herr Rassinger, wie ist es Ihnen bei Ihrem
Einsatz in Liberia ergangen?
Thomas Rassinger: Liberia war der erste Einsatz, wo ich
mir so richtig hilflos und im Stich gelassen vorgekommen bin. Ich war davor bereits viermal mit Ärzte ohne
Grenzen in Afrika und einmal in Pakistan, das waren
auch keine einfachen Einsätze. Aber bei Ebola war es
anders. Wir waren viel zu wenige, und es fehlte schlicht
an allem. Wir konnten die Ausbreitung von Ebola nicht
verlangsamen, und die Welt schaute einfach weg.
partners: Mr. Rassinger how was your experience in
Liberia?
Thomas Rassinger: Liberia was my first deployment
where I felt entirely powerless and abandoned. I had
already been to Africa four times for Doctors without
Borders and once to Pakistan. Those were no easy tasks
either. However, Ebola is a different story. We had far
too few volunteers and were short of basically everything. There was nothing we could do to slow down
the epidemic and the world just looked away.
In Notsituationen entscheidet die Logistik, ob die Hilfe
die Betroffenen rechtzeitig erreicht. Was waren dabei
die größten Herausforderungen?
Grundsätzlich ging es um zwei Bereiche. Erstens um die
Verteilung des hygienischen Materials wie Handschuhe,
Eimer und Chlorwasser. Alleine in Monrovia haben wir
50.000 dieser Standardpakete verteilt. Zweitens war
Aufklärungsarbeit enorm wichtig, also den Leuten zu
erklären, wie man sich vor der Ansteckung mit dem
Virus schützen kann. Das Material kam aus unserem
Logistikzentrum in Brüssel. Da habe ich schon die
Stunden bis zur nächsten Lieferung gezählt. Es kann
einfach nicht schnell genug gehen.
In emergency situations logistics decide whether help
will arrive in time. What were your greatest challenges in
this respect?
We had to fight at two fronts. At the basic level, we
had to organise distribution of hygienic materials like
gloves, buckets, and chlorine solution. In Monrovia
alone, we distributed 50,000 hygiene care packages. The
second front was information. It is absolutely vital to
explain to everybody how to avoid infection. The material came from our logistics centre in Brussels. I often
counted the hours to the next delivery. It just can never
be fast enough. „
Welche Art von Material brauchen Sie noch immer
dringend?
Im Grunde alles: Handschuhe, Chlorwasser, Eimer,
Schutzanzüge. Wir brauchen riesige Mengen, da alleine
die Hauptstadt Monrovia 1,6 Millionen Einwohner hat.
Und eigentlich sollte jeder Einwohner ein Standardpaket
zur Verfügung haben, um sich zu schützen.
Den Leuten zu erklären, wie man
sich vor der Ansteckung schützen
kann, ist enorm wichtig.
It is absolutely vital to explain to
everybody how to avoid infection.“
Thomas Rassinger, Doctors without Borders
Welche Rolle spielen Handschuhe im Kampf gegen
Ebola?
Handschuhe sind extrem wichtig. Im Behandlungszentrum werden mehrere übereinander getragen. Da
herrscht ein rigides System. Aber da der Virus sich
in der ganzen Stadt ausbreitet, verwendet man auch
außerhalb des Krankenhauses Handschuhe. Die meisten
Infektionen passieren ja über die Hände, und zwar,
indem man sich mit der Hand ins Gesicht greift. Deshalb sollte man immer Handschuhe tragen, wenn man
etwas angreift. Man muss sich da ein ganz unnatürliches Verhalten antrainieren. Wenn man alle Regeln
befolgt, hat man übrigens einen 90-prozentigen Schutz
vor Ebola. Aber da das alles so ungewohnt ist, ist enorm
viel Aufklärungsarbeit nötig.
Mussten Sie auch Patienten abweisen?
Wir mussten viele Leute abweisen, weil wir einfach
keinen Platz im Behandlungszentrum mehr hatten. Und
wir sonst die Mitarbeiter und unsere Arbeit gefährdet
hätten. Vorübergehend habe auch ich diese Aufgabe des
„Abweisens“ übernommen. Das hält man aber nicht lange durch. Alles, was wir in so einem Fall tun können, ist,
den Menschen Schutzpakete mit Handschuhen mit „
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28 PORTRAIT
Die Energetische.
Ms Powerhouse.
36 REPORT
Im Kampf gegen Ebola.
Battling Ebola.
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40
SEMPERSPOTS
Die Welt und Neues von Semperit.
The world of and news from Semperit.
47
IMPRESSUM / IMPRINT
INTERVIEW
Damit alles besser bleibt.
Staying on top of the game.
2
1 / 2015
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EDITORIAL
Innovation und Globalisierung
sind unsere DNA.
Innovation and globalisation
are in our DNA.”
Thomas Fahnemann, CEO, Semperit AG Holding
Liebe Partnerinnen,
liebe Partner!
Dear Partners!
Mit der aktuellen Ausgabe unseres internationalen Semperit-Magazins möchten wir einen Blick
zurück wie auch nach vorne werfen. In unserer Titelstory stellen wir Ihnen die 190-jährige Geschichte unseres
Unternehmens vor. Wir können aus zweierlei Gründen
stolz darauf sein: Erstens gibt es in Mitteleuropa nur
wenige Industrieunternehmen, deren Wurzeln sich bis in
das 19. Jahrhundert lückenlos zurückverfolgen lassen.
Zweitens ist es der rote Faden, der sich durch diese Geschichte zieht: Internationalisierung und Innovation.
„
Innovationen zu ermöglichen – das war vor 190 Jahren
die Geburtsstunde von Semperit: Produkte anzubieten,
die dem Kunden einen klaren Vorteil bieten. Was damals
die wasserabweisende Kleidung war, ist heute die Innovation eines antiallergenen Operationshandschuhs.
Internationalisierung – heute Globalisierung – war für
unser Unternehmen stets das Mittel zum Zweck einer
optimalen Marktdurchdringung. Das galt vor dem Ersten Weltkrieg, als Semperit für damalige Verhältnisse
bereits ein multinationales Unternehmen war. Und gilt
heute umso mehr, da wir als führender Anbieter unseren
Global Footprint laufend ausbauen.
Innovation und Globalisierung sind also tief in unserer
Unternehmens-DNA verwurzelt. Das ist eine gute Basis,
um auch die Zukunftskapitel unserer Geschichte erfolgreich zu schreiben. So haben wir in unserem Segment
Sempertrans die Weichen ganz klar auf globales Wachstum gestellt. Details dazu verraten wir Ihnen in unserer
Story auf Seite 24.
In this issue of our international Semperit
magazine we will be looking both back to our
history and forward to our future. Our lead article presents Semperit‘s 190-year history. We have two aspects
of our long history to be especially proud of: Firstly,
there are only very few industrial enterprises in Central
Europe that can be seamlessly traced back to the 1800s.
Secondly, we have always kept up the spirit of internationalisation and innovation.
„
Innovation laid the groundwork 190 years ago for what
Semperit still is: A manufacturer of products that offer
customers clear advantages. At the dawn of our corporate history this was waterproof clothing and now it is
hypoallergenic surgical gloves.
Internationalisation and globalisation has always
been Semperit’s approach of choice for optimal market
penetration. This was true before World War I when
Semperit was already considered a multinational by the
standards of the time and it remains true today as we
are continuously extending our global reach as a leading supplier.
Innovation and globalisation are deeply rooted in our
entrepreneurial DNA. This is an excellent position from
which to conquer the future for our company. We have
put our Sempertrans segment on a course to global
growth with full steam ahead. Please read the story on
page 24 to learn all about it.
However, you can only grow intelligently if you stay at
the top of your game. In their joint interview starting on
page 32, my colleagues Richard Ehrenfeldner and Declan
Daly will explain where Semperit stands right now and
how we intend to “stay on top of our game.”
Intelligent wachsen kann man aber nur, wenn man
Spitzenleistungen abliefert. Wo wir dabei stehen und
wie wir dafür sorgen wollen, „damit alles besser bleibt“
erklären Ihnen meine Kollegen Richard Ehrenfeldner
und Declan Daly in einem Interview ab Seite 32.
All das wäre ohne Sie als Partner unseres Unternehmens
nicht möglich. Ich möchte mich daher an dieser Stelle
ganz herzlich bei allen unseren Kunden, Lieferanten und
Mitarbeitern für die ausgezeichnete Zusammenarbeit
bedanken. Sie sind der Grund, warum ich mit voller
Zuversicht und hoch motiviert in die nächsten 190 Jahre
unseres Unternehmens starte.
All this would not be possible without our business
partners. I would like to take the opportunity to express
my heartfelt gratitude to all our customers, suppliers,
and employees for their outstanding collaboration.
You are the reason why I can face the next 190 years of
Semperit with full confidence and motivation.
Wishing you a pleasant read,
Eine interessante Lektüre wünscht Ihnen
Ihr
Thomas Fahnemann
Your,
Thomas Fahnemann
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190 Jahre Semperit
– von lokal zu global.
From local shop to global player
– 190 years of Semperit.“
Es gibt in Europa nur sehr wenige Unternehmen, deren Wurzeln sich bis zu Beginn des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen lassen. Selbst große und traditionelle
Unternehmen wie Siemens, Daimler oder General Electric sind Gründungen aus
der Zeit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts.
Only very few companies in Europe date back to the dawn of the 19th century.
Even major groups with long histories like Siemens, Daimler, and General Electric
started in the second half of the 1800s.
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Semperit ist eine andere Geschichte. Sie begann in der mährischen Stadt Nikolsburg im
Jahr 1805. Der junge, begabte und gebildete Schneider
Johann Nepomuk Reithoffer eröffnete nach Abschluss
seiner Lehre einen Betrieb zur Herstellung von Konfektionskleidern. Er erfand eine Methode, Stoffe wasserdicht
zu machen. Am 29. Dezember 1824 wurde Reithoffer auf
die Dauer von fünf Jahren das staatliche „Privileg“ verliehen, „Wolltücher zu Kleidern wasserdicht zu machen“.
Dieses Jahr gilt als das Gründungsjahr der Vorfahren
der heutigen Semperit.
„
Reithoffer übersiedelte alsbald nach Wien und entwickelte neue Anwendungen im Kautschuk- und Gummibereich, wie etwa Hosenträger und Bandagen, später
Gummischuhe, Mieder und Strumpfbänder. „
| ANNIVERSARY
Semperit, however, is a different story. The
Semperit story begins in the Moravian town of
Nikolsburg in 1805. Upon completion of his apprenticeship, the young, talented, and educated tailor Johann
Nepomuk Reithoffer opened a workshop for ready-made
clothing where he invented a method for waterproofing
fabrics. On 29 December 1824 Reithoffer received a
five-year state patent “to waterproof woollen cloth for
clothing.” This date marks the birth of the enterprise
that evolved into today’s Semperit.
„
Reithoffer soon moved to Vienna and developed new
applications for his process using rubber to make
suspenders and elastic bandages. The product line later
expanded to include rubber shoes, shape wear and
garters. „
partner
| ANNIVERSARY
Nach dem Ersten Weltkrieg sprang das Geschäft voll
an. Vor allem das Reifenwerk Traiskirchen lieferte
Rekordergebnisse. Semperit strebte aber nach mehr:
Die Eigentümer wollten auch noch den zweitgrößten
Kautschukhersteller Österreichs, das Werk Wimpassing
der Vereinigten Gummiwarenfabriken Harburg-Wien,
übernehmen.
Eine Fabrik in Wimpassing
Reithoffer übersiedelte 1852 aus Platzgründen mit seiner Fertigung in den kleinen
Ort Wimpassing in Niederösterreich. 1872 verstarb
Reithoffer im damals beachtlichen Alter von 91 Jahren.
Zu diesem Zeitpunkt waren in seiner Fabrik 800 Arbeiter beschäftigt. Ein Gutteil der Produkte wurde bereits
weltweit exportiert.
„
Dies geschah 1923, und so kam auch der Firmenname
„Semperit“ nach Wimpassing. Durch die Übernahme
stieg Semperit zu einem der größten europäischen
Kautschuk- und Gummikonzerne auf. 1926 stieg der Beschäftigtenstand im Konzern auf rund 9.000 Mitarbeiter.
Der Betrieb wurde von seinen Söhnen weitergeführt. Die
Familie war ehrgeizig und wollte weiter expandieren.
Es folgte die Fusion mit der deutschen Harburger
Gummifabrik, wodurch der neue Konzern „Vereinigte
Gummiwarenfabriken Harburg-Wien“ mit 2.000 Mitarbeitern entstand. Gegen Ende des 19. Jahrhunderts
wurde die Produktion von hochqualitativen Fahrradund Autoreifen aufgenommen. Der Beschäftigtenstand
stieg auf 3.500 Mitarbeiter.
Die Wirtschaftskrise zu Beginn der 1930er-Jahre führte
auch bei Semperit zu einem dramatischen Umsatzeinbruch. 1932 waren in Österreich nur mehr rund 3.000
Mitarbeiter beschäftigt. Das Geschäft erholte sich nur
langsam, wirtschaftliche Probleme blieben an der Tagesordnung.
Doch auch Mitbewerber wuchsen heran, billige Importprodukte überschwemmten den Markt der österreichisch-ungarischen Monarchie. Als Reaktion darauf
setzte ein massiver Fusionsprozess in der Gummi- und
Kautschukindustrie der Donaumonarchie ein.
Kriegswirtschaft und Widerstand
Eines der von diesem Fusionsreigen betroffenen Unternehmen war die Reifenfabrik Traiskirchen. Dort wurden
Vollgummireifen für Kutschen hergestellt, später auch
Auto-Luftreifen. Sie trugen ab 1906 den Namen „Semperit“.
Der Name (aus dem Lateinischen: „semper it“ = „es geht
immer“) war gewählt worden, um die Haltbarkeit der
Reifen besonders hervorzuheben. Das Unternehmen hieß
alsbald „Semperit Gummiwerke“ und ging einige Jahre
später wiederum durch Fusionen mit anderen Unternehmen in dem neuen Kautschuk-Großkonzern „Semperit
Österreichisch-Amerikanische Gummiwerke AG“ mit über
3.000 Beschäftigten auf. Der Beiname „Amerikanische“
war allerdings nur ein Marketing-Gag, man wollte damit
die Herkunft des Rohstoffs Kautschuk und eine gewisse
Modernität zum Ausdruck bringen. Produziert wurde in
Traiskirchen (Autoreifen), Wien-Breitensee (Gummistoffe,
Bälle, Fahrradreifen und technische Artikel), in WienStadlau und in Prag (technische Gummiwaren).
1824
Johann Nepomuk Reithoffer legt mit
seinem Patent auf wasserdichte Stoffe
den Grundstein für Semperit.
Johann Nepomuk Reithoffer receives a
patent for waterproofing cloth laying the
foundation for Semperit.
6
Mit dem Einmarsch der Truppen Nazideutschlands in
Österreich 1938 kam wieder alles anders. Die Kriegsvorbereitungen liefen auf Hochtouren, und Semperit wurde
vom deutschen Reichswirtschaftsministerium eine enge
Kooperation mit dem bisherigen Mitbewerber Continental
AG verordnet. Da die männliche Bevölkerung zum Großteil
in die deutsche Wehrmacht eingezogen wurde, wurden
in den österreichischen Semperit-Werken während des
Kriegs Zwangsarbeiter und Kriegsgefangene eingesetzt.
Dem damaligen Generaldirektor Franz Josef Messner
gelang es, für Semperit eine gewisse Unabhängigkeit zu
bewahren. Der Weltbürger Messner setzte sich trotz der
widrigen Umstände für ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl und überdurchschnittliche Sozialleistungen
bei Semperit ein. Als Antifaschist schloss sich Messner
alsbald einer katholischen Widerstandsgruppe gegen
das Hitler-Regime an und konnte auf berufsbedingten
Auslandsreisen mit den Alliierten Kontakt aufnehmen.
1944 wurde seine Widerstandsgruppe verraten, Messner
verhaftet und in den allerletzten Kriegstagen 1945 im
Konzentrationslager Mauthausen in Österreich von den
Nazis ermordet. „
1852
Erste europäische Fabrik für Kautschukprodukte in Wimpassing.
First European rubber processing factory
founded in Wimpassing.
1 / 2015
1872
Fusion mit der deutschen Harburger
Gummifabrik.
Merger with the German company
Harburger Gummifabrik.
A factory in Wimpassing
In 1852, Reithoffer’s operation was outgrowing
the Vienna premises and he moved the manufacturing part to the small town of Wimpassing in Lower
Austria. In 1872, Reithoffer died at the ripe old age of
91. At the time of his death, the Wimpassing factory
employed 800 people and many of the products were
already being shipped to buyers around the world.
„
Johann Nepomuk Reithoffer
Reithoffer’s sons continued in his footsteps. They were
ambitious and wanted to grow the business. They soon
merged with the German company Harburger Gummifabrik creating the new group Vereinigte Gummiwarenfabriken Harburg-Wien with 2,000 employees. At the
turn of the century, the new group started producing
high-quality bicycle and car tyres and the number of
employees hit 3,500.
Yet, as business grew so did the competition and cheap
imports flooded the Austro-Hungarian market. The rubber industry of Francis Joseph I’s empire reacted with a
flurry of mergers.
One of the companies caught in the maelstrom of mergers was the Traiskirchen tyre factory. The factory originally made solid rubber tyres for horse drawn carriages
and later also hollow tyres for automobiles. In 1906,
the company named its tyre line Semperit and a few
years later adopted the tyre brand into its new company
name as Semperit Gummiwerke. The name Semperit
(from Latin: “semper it“ = “it runs on and on forever”)
was chosen to emphasise the longevity of the tyres. The
company then merged into the Semperit ÖsterreichischAmerikanische Gummiwerke AG with over 3,000 employees. However, the American part of the name was mere
grandstanding to lend the company an air of rubber
source authenticity and modern business credibility.
The company produced car tyres in Traiskirchen, rubberised fabrics, balls, bicycle tyres, and auxiliary rubber
parts in Vienna Breitensee and Vienna Stadlau, and more
auxiliary rubber parts in Prague.
After World War I, business shifted into high gear. The
Traiskirchen tyre factory in particular was booking record earnings. Yet, that was not enough for Semperit. „
1890
Erstnotiz der Aktie an der Wiener Börse.
The company goes public at the Vienna
stock exchange.
Bereits im 19. Jahrhundert wurden im Wimpassinger Werk
der „Vereinigten Gummiwarenfabriken Harburg-Wien“
Handschuhe gefertigt.
The Wimpassing factory of Vereinigte Gummiwarenfabriken
Harburg Wien was already making gloves in the 1800s.
1906
Die Reifen führen erstmalig den
Namen „Semperit“.
The company’s tyres are named Semperit.
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partner
| ANNIVERSARY
Semperit-Generaldirektor Messner
im Gespräch mit Mitarbeitern.
Semperit’s Managing Director Messner
is talking to colleagues.
„ Im April 1945 marschierte die Rote Armee im südlichen
Niederösterreich ein. Die Semperit-Werke Wimpassing
und Traiskirchen hatten den Krieg weitgehend unversehrt
überstanden. Im Juli 1945 kam aber die Hiobsbotschaft:
Ein Großteil der Anlagen musste als Kriegs-Reparationsleistung demontiert werden. 642 Waggonladungen mit
Maschinen und Material wurden bis August 1945 nach
Russland abtransportiert.
Vom Semperit-Werk Engerau (heute ein Vorort von
Bratislava) konnten allerdings in den letzten Kriegstagen
Maschinen mit Schleppschiffen auf der Donau bis nach
Süddeutschland verfrachtet werden. Einige Schiffe kamen nur bis Linz. Daraus entstand 1948 das SemperitWerk Linz-Wegscheid. Die anderen Schiffe schafften es
auf der Donau bis Deggendorf, womit der Grundstein
für das heutige Semperit-Werk gelegt wurde.
Mit Krediten des Hauptaktionärs Creditanstalt und Mitteln aus dem Marshall-Plan der US-Regierung wurden
neue Maschinen angeschafft. 1951 betrug die Produktionsmenge bereits über 20.000 Tonnen Gummiwaren
aller Art. Der Bedarf nach dem Krieg war riesengroß,
Semperit hatte keine Absatzsorgen und produzierte im
Dreischichtbetrieb. Die Umsatzzahlen überstiegen 1957
erstmals die Milliarden-Schilling-Grenze. 1958 wurde
bei der Stückzahl die Millionengrenze bei der Reifenproduktion übersprungen, Mitte der 1960er-Jahre wurden
bereits fast drei Millionen Autoreifen jährlich in
Traiskirchen produziert.
Im Jahr 1973 erzielte der Semperit-Konzern einen
Umsatz von über sechs Milliarden Schilling mit 15.000
Beschäftigten in 24 Produktions- und Vertriebsgesellschaften bei einer Jahresproduktion von 158.000
Tonnen. Die Semperit-Gruppe galt als internationales
Aushängeschild der österreichischen Industrie.
Frauen prägten den Arbeitsalltag in Wimpassing
während des Krieges.
Women dominated everyday work life in Wimpassing
during the war.
1920
Start der Produktion von
Latex-Handschuhen.
The company starts making latex gloves.
8
Der erste Erdölschock im Jahr 1973 brachte dann einen
Absturz ins Bodenlose. Das bislang hochprofitable Reifengeschäft brach mit dem gesamten Automobilmarkt
mit ein und offenbarte tiefgreifende strukturelle Probleme des Konzerns. Denn die meisten der damals bis zu
30.000 technischen Artikel waren im Gegensatz zum Reifen schon vor dem Ölschock ertragsschwach gewesen. „
1930
Die Wirtschaftskrise führt zu einem
dramatischen Umsatzeinbruch.
Sales collapse in the wake of the Great
Depression.
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1939
Semperit und Continental unterzeichnen
ein Kooperationsabkommen.
Semperit and Continental sign a
cooperation agreement.
„ The company owners had their sights set on Austria’s
second-largest rubber processing factory of Vereinigte
Gummiwarenfabriken Harburg-Wien in Wimpassing.
In 1923 Semperit came to Wimpassing to stay. The
takeover made Semperit one of Europe’s largest rubber
processing groups. In 1926, the group employed some
9,000 persons.
The Great Depression of the early 1930s also brought
Semperit’s sales dramatically down. As a result, the
group’s Austrian workforce dwindled to 3,000 employees
by 1932. Business was slow to recover and remained
ailing for a long time.
War business and resistance
When Nazi troupes rolled into Austria in 1938, times
were changing again. War preparations were in high
gear and the German Ministry of Economics ordered
Semperit to closely cooperate with its previous competitor Continental AG. Since most of the male populace
had been drafted into the German military, Semperit’s
Austrian staff during World War II mostly consisted of
forced labour and prisoners of war.
The Managing Director at the time, Franz Josef
Messner, succeeded in keeping Semperit somewhat at
arm’s length. Being a free spirit, Messner forged a new
sense of unity and gave his staff above-average social
benefits. As a firm opponent of the regime, Messner
quickly joined a catholic resistance group and managed
to get in contact with Allied Forces liaisons on business trips abroad. In 1944, his resistance group was
uncovered and Messner was arrested and killed at the
Austrian concentration camp in Mauthausen in the final
days before German capitulation in 1945.
In April 1945 the Red Army marched into the southern part of Lower Austria. The Semperit factories in
Wimpassing and Traiskirchen had made it through the
war largely unscathed. However, in July 1945 disaster
struck: Most of the plants and equipment were to be
taken down for war reparations. By August 1945,
642 train loads of Semperit machinery and materials
were moved to Russia. „
1945
Demontage der Anlagen als Reparationsleistung an die Siegermächte.
The factories are disassembled and
moved as war reparation payment to
Allied Nations.
Die Produktpalette von Semperit erreichte in den 1950er- und
1960er-Jahren eine noch nie gekannte Vielfalt. Die Produkte
wurden mit einem eigenen Bus beworben und waren so
kostbar, dass sich manchmal Luftfracht auszahlte.
Semperit’s product range reached new dimensions of diversity
in the 1950s and 1960s. The company advertised its products on
a corporate bus. Some products were so valuable that airmail
was cost effective.
1952
Semperit ist eine der bekanntesten
Marken Österreichs.
Semperit is one of Austria’s best known
brands.
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partner
| ANNIVERSARY
„ Nun kamen auch noch explodierende Rohöl- und
Erdgaspreise hinzu. Der Konzern rutschte tief in die
Verlustzone.
Die Rettung sollte eine Fusion mit dem französischen
Reifenkonzern Kléber bringen. Doch die Kooperation
brachte nicht die erwünschten Effekte. Franzosen und
Österreicher arbeiteten gegeneinander. 1979 wurde die
Kooperation wieder gelöst. Die Probleme wurden immer
größer und damit auch die Verluste.
Die Sanierungsjahre
Mit Franz Josef Leibenfrost übernahm 1979 ein junger
Sanierungsmanager die Leitung von Semperit. Er verfolgte gemeinsam mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden,
Creditanstalt-Generaldirektor Hannes Androsch, das
Ziel, eine Kooperation im Reifengeschäft mit einem der
großen internationalen Reifenkonzerne zu ermöglichen.
Gemeinsam mit der Belegschaftsvertretung wurde zuvor
aber ein hartes Sanierungsprogramm durchgezogen, um
für einen potenziellen Partner attraktiv zu sein. Es gab
„Freischichten“, also unbezahlte Arbeit. Die Republik
Österreich unterstützte das Sanierungsprogramm mit Investitionszuschüssen in Höhe von insgesamt 1,2 Milliarden Schilling, Traiskirchen wurde verlustfrei. Schließlich
konnte 1985 die Reifensparte um 400 Millionen Schilling
zuzüglich Schulden von rund vier Milliarden Schilling an
die Continental AG verkauft werden. Zehn weitere Jahre
wurden von Continental in Traiskirchen Reifen erzeugt.
Übrig blieben das Semperit-Werk Wimpassing mit
technischen Produkten, die Förderbandproduktion
Traiskirchen und die kleine Tochter Deggendorf/
Deutschland. Im Jahr 1985 erzielte diese neue Semperit
AG einen Umsatz von 3,7 Milliarden Schilling. Auch
hier wurde nun ein harter Sanierungskurs gefahren,
der allerdings noch viele Jahre andauern sollte. Das
Produktprogramm wurde sukzessive gestrafft, Produktlinien wie Schlauchboote und Luftmatratzen wurden
geschlossen, verlustbringende Tochtergesellschaften
verkauft. Übrig blieben jene Geschäftsfelder, die
heute noch Semperit prägen: Handschuhe, Schläuche,
industrielle Formartikel und Förderbänder. „
1960
Chirurgen aller Kontinente verwenden
Semperit-Operationshandschuhe.
Semperit surgical gloves conquer operating
theatres around the globe.
10
„ The company managed, however, to ship machinery
from the Semperit factory in Engerau (now a suburb of
Bratislava) up the Danube River to southern Germany.
Some of the river barges only made it up to Linz. That
shipment, so to speak, gave rise to the Semperit factory
Linz Wegscheid in 1948. The other barges made it all the
way to Deggendorf on the Danube where the group built
another factory.
Semperit bought new plants and equipment with loans
from its main shareholder Creditanstalt and funds from
the US Marshall Plan. In 1951, Semperit’s production
volume already topped 20,000 metric tonnes of various
rubber products. Post-war demand was enormous. Semperit had no sales worries and ran its factories around
the clock. In 1957, sales passed the one-billion-shilling
threshold for the first time. In 1958, the group’s tyre
output topped the million unit / per year mark. By the
mid-1960s, the Traiskirchen factory produced almost 3
million car tyres per year.
In 1973, Semperit realised consolidated sales of over six
billion shillings with 15,000 employees in 24 production and distribution companies and an annual output
of 158,000 metric tonnes of rubber products. Semperit
Group was considered the international poster child of
Austrian industry.
The first oil crisis in 1973 then opened the abyss. The
previously highly profitable tyre business collapsed
alongside the entire car market revealing the group’s
vast structural problems. It transpired that most of
the up to 30,000 auxiliary rubber parts in the group’s
product portfolio were, in contrast to car tyres, already
unprofitable before the oil crisis. Now that the prices
for crude oil and natural gas exploded, the group was
sliding into the red.
A merger with the French tyre group Kléber was to
save the day. However, the cooperation did not yield
the desired results. The French and Austrian partners
were working at cross purposes. The cooperation was
cancelled in 1979. And thus problems mounted as did
losses.
1965
Der Semperit-Konzern exportiert Waren
in 100 Länder der Welt.
Semperit Group exports its products to
100 countries.
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1973
Das Reifengeschäft bricht infolge des
Erdölschocks ein.
Tyre business collapses during the oil crisis.
Ich wusste von vornherein,
dass Continental der ideale
Partner wäre.
I knew right away that
Continental would be the
ideal partner for us.”
Franz Josef Leibenfrost,
Semperit-Generaldirektor 1979–1989
Semperit CEO 1979–1989
The restructuring years
In 1979, corporate restructuring expert Franz Josef
Leibenfrost took the helm of Semperit. Together with
Supervisory Board Chair and General Director of
Creditanstalt, Hannes Androsch, he pursued the goal
of arranging cooperation with a major international
tyre group to revive Semperit’s tyre business. First,
though, he got the work’s council on board to run the
group through a tough corporate restructuring to make
Semperit more attractive to potential partners. The staff
even ran unpaid shifts. The Republic of Austria supported the restructuring effort with capital investment
subsidies totalling 1.2 billion shillings. The Traiskirchen
factory got out of the red. In 1985, Semperit finally
sold its tyre business to Continental AG for 400 million
shillings plus another 4 billion shillings in debt assumption. Continental produced tyres in Traiskirchen
for another ten years.
This left the Semperit factory in Wimpassing making
auxiliary rubber products, the Traiskirchen factory
making conveyor belts, and the minor subsidiary in
Deggendorf, Germany. In 1985, the new and streamlined
Semperit AG realised sales of 3.7 billion shillings. The
corporate restructuring was far from over and kept running for many more years. The group gradually trimmed
and slimmed its product portfolio, dropping product
lines from rubber dinghies to air mattresses, and sold
loss-leading subsidiaries. Only the fittest survived
leaving Semperit’s product portfolio very much like it
is today: Gloves, hoses, industrial moulded parts and
profiles, and conveyor belts. „
1979
Der Sanierungsmanager Franz Josef
Leibenfrost wird Generaldirektor.
Rehabilitation Manager Franz Josef
Leibenfrost takes over as CEO.
Reifenproduktion in Traiskirchen.
Tyre production in Traiskirchen.
Zufriedene Gesichter nach dem Verkauf der Reifensparte.
V.l.n.r.: Semperit-Reifen-Chef Günther Sieber, SemperitVorstandsvorsitzender Franz Josef Leibenfrost, ContinentalVorstandsvorsitzender Helmut Werner, Creditanstalt-Vorstandsvorsitzender und Semperit-Aufsichtsratschef Hannes Androsch.
Content faces after the tyre segment divestment.
F.l.t.r.: Semperit tyre chief Günther Sieber, Semperit CEO Franz
Josef Leibenfrost, Continental CEO Helmut Werner, Creditanstalt
CEO and Semperit supervisory board chief Hannes Androsch.
1985
Die Reifensparte wird verkauft.
Semperit divests its tyre segment.
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Internationalisierung
bringt Erfolg.
Internationalisation is
key to success.“
Rainer Zellner,
Semperit-Vorstandsvorsitzender 1989–2011
Semperit CEO 1989–2011
In der Ära Zellner baute Semperit die
Kapazitäten für Handschuhe in Thailand
aus und erwarb neue Produktionsstandorte
für Förderbänder.
During the Zellner years, Semperit expanded
its glove production capacities in Thailand
and acquired new production sites for
conveyor belts.
1989
Erste Handschuhfabrik in Thailand
gemeinsam mit Joint-Venture-Partner.
Semperit builds its first glove factory in
Thailand with a joint venture partner.
12
1996
Einstieg in den chinesischen
Wachstumsmarkt.
Semperit enters the Chinese growth
market.
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1998
Die größte Schlauchfabrik Europas wird
Teil des Semperit-Konzerns.
Semperit Group takes over Europe’s largest
hose factory.
partner
| ANNIVERSARY
Semperit, der Asienpionier
Semperit, the Asian explorer
„ Dann kam die Aids-Welle und mit ihr neue Hygieneanforderungen, auch im Alltag. Untersuchungshandschuhe wurden weltweit zur Mangelware, und auch
Semperit fuhr seine Kapazitäten in Wimpassing auf
maximaler Leistung. Es war aber klar, dass die Produktionskosten für die Massenware Untersuchungshandschuhe in Mitteleuropa langfristig zu hoch waren. Franz
Josef Leibenfrost initiierte den Bau der ersten Handschuhfabrik von Semperit in Thailand, die 1989 den
Betrieb aufnahm. Die Siam Sempermed Corporation,
ein 50-Prozent-Joint-Venture mit der thailändischen
Sri-Trang-Agro-Gruppe, wurde eine unglaubliche
Erfolgsstory in den kommenden Jahrzehnten.
„ Then AIDS reared its ugly head posing new hygienic
challenges in all aspects of life. Examination gloves
were suddenly in high demand all over the world and
Semperit’s Wimpassing factory ran at maximum capacity. It quickly became clear that producing commodity
examination gloves in Central Europe was far too expensive in the long run. Franz Josef Leibenfrost got the
ball rolling on building the first Semperit glove factory
in Thailand that went online in 1989. Siam Sempermed
Corporation is a 50% joint venture with Sri Trang Agro
Group of Thailand and has been an incredible success
story in the decades since.
Rainer Zellner took over as Semperit’s CEO in 1989. His
analytical sense for improvement potential, consistent cost consciousness, and uncompromising personal
efforts shaped Semperit for the following two decades.
Under Zellner and a new, young leadership crew, all of
Semperit’s business units became lastingly profitable.
The debt ridden group turned into a debt-free enterprise
with an outstanding capital base. And thus Semperit embarked on a course of international growth becoming the
cost efficiency leader in many segments. The group developed new products and globalised its distribution. Prices
for Semperit stock soared to new heights in the 1990s.
Rainer Zellner wurde 1989 neuer Vorstandsvorsitzender der Semperit. Er sollte mit seinem analytischen
Gespür für Verbesserungspotenziale, einem konsequenten Kosteneinsparungskurs und maximalem persönlichem Einsatz die kommenden zwei Jahrzehnte der
Semperit prägen. Unter Zellner und einer neuen, jungen
Führungsmannschaft erreichten alle Geschäftsfelder
nachhaltig die Gewinnzone. Aus einem hochverschuldeten Konzern wurde ein schuldenfreies Unternehmen mit
einer herausragenden Kapitalausstattung. Der Konzern
schwenkte auf einen internationalen Wachstumskurs
um und wurde zum Kostenführer in vielen Bereichen.
Neue Produkte wurden entwickelt, der Vertrieb wurde
globalisiert. Die Semperit-Aktie setzte in den 1990erJahren zu einem ungeahnten Höhenflug an.
In rund zwei Jahrzehnten wurde nun aus einem rein
österreichischen Unternehmen mit einer kleinen Produktionsstätte in Deutschland ein international aufgestelltes Unternehmen. Während Semperit seine Produktionskapazitäten für Handschuhe in Thailand kontinuierlich
ausbaute, werden die Operationshandschuhe weiter
in Wimpassing erzeugt. Dies war wiederum nur durch
die Verlagerung der kostenintensiven Verpackung nach
Ungarn möglich. Semperit rückte zu den weltweiten
Top-Anbietern bei Untersuchungs- und Operationshandschuhen auf.
Neue Produktionsstandorte für Förderbänder wurden in
Frankreich, Polen, Indien und China erworben. Der „
In only two decades the Austrian home boy with a small
production site in Germany morphed into an international player. While Semperit continuously expanded its
glove production capacities in Thailand, it still makes
surgical gloves in Wimpassing. The group could only do
that by moving cost-intensive packaging to Hungary.
Now, Semperit has become one of the world’s leading
suppliers of examination and surgical gloves.
The group has bought new production sites for conveyor
belts in France, Poland, India, and China. Hose business
has been growing in leaps and bounds with new production locations in Thailand, China, and the Czech
Republic. Semperit now ranks amongst the world’s leading suppliers of hydraulic and industrial hoses. In the
area of industrial preforms, the group has substantially
expanded its global market position for handrails with
production sites in China and the US. „
2000 2001
Übernahme einer Förderbandfabrik
in Polen.
Semperit takes over a conveyor belt
factory in Poland.
Markteintritt Indien durch Kauf eines
Förderbandwerks.
Semperit enters the Indian market with the
purchase of a conveyor belt factory.
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partner
| ANNIVERSARY
„ Schlauchbereich wuchs dynamisch mit neuen Produktionsstätten in Thailand, China und Tschechien. Heute
ist Semperit einer der weltweit führenden Anbieter bei
Hydraulik- und Industrieschläuchen. Bei den Formteilen
baute Semperit seine Weltmarktposition bei Handläufen
mit Produktionen in China und den USA substanziell aus.
Als Rainer Zellner im April 2011 nach 28 Jahren Tätigkeit seinen Vorstandsvorsitz zurücklegte, schrieb
Semperit einen Umsatz von rund 690 Millionen Euro.
Ihm folgte Thomas Fahnemann, der eine neue Ära für
Semperit einleitete. Die Internationalisierung wurde
erheblich beschleunigt, die Unternehmensstrukturen auf
Wachstum ausgerichtet. Die tiefgreifende Veränderung
der Unternehmenskultur mündete unter anderem in
einer globalen Human-Resources-Strategie und einem
komplett neuen Fokus auf interne Kommunikation.
Mit der Übernahme der malaysischen Latexx Partners
und einem bis dato noch nie da gewesenen Kapazitätserweiterungsprogramm schraubt Semperit seine Produktion enorm in die Höhe. Insgesamt werden bis 2016
mehr als 100 Millionen Euro in den Ausbau der bestehenden Standorte investiert: So entsteht in Kamunting/
Malaysia eine der modernsten Fabriken für Untersuchungshandschuhe der Welt. In Odry/Tschechische
Republik wird das Schlauchwerk massiv erweitert,
ebenso das Föderbandwerk im polnischen Bełchatów. Im
Segment Semperform wiederum werden die Standorte in
Shanghai/China und Wimpassing/Österreich ausgebaut.
Durch diese Investitionen sichert Semperit den Wachstumskurs auf der Produktionsseite ab. Denn mithilfe
global verstärkter Marketing- und Vertriebsaktivitäten
will Semperit auch in Zukunft ein zweistelliges Mengenwachstum pro Jahr erwirtschaften und damit schneller
wachsen als der Markt. Das gilt für alle Segmente und
Regionen. Langfristig soll dadurch in Europa, Asien
und Amerika je ein Drittel des Konzernumsatzes erwirtschaftet werden.
Die ersten Etappenziele dieser globalen Wachstumsstrategie konnten bereits erreicht und der Umsatz im Jahr
2013 auf den neuen Höchstwert von 906 Millionen Euro
gesteigert werden. Semperit ist damit auf einem guten
Weg, sein Ziel, ein True Global Player zu werden, zu
erreichen. ••
Unter CEO Thomas Fahnemann wird
der Wachstumskurs beschleunigt.
Semperit accelerates its growth course
under CEO Thomas Fahnemann.
„ When Rainer Zellner retired as CEO in April 2011 after 28 years at Semperit, the group was realising annual
sales revenue around 690 million euros. His successor is
Thomas Fahnemann who rang in a new era at Semperit.
He greatly stepped up the internationalisation process
and geared corporate structures to growth. His revamping of Semperit’s corporate culture has brought about
the group’s new global human resource strategy and a
brand new focus on internal communication.
With the takeover of the Malay group Latexx Partners
and through an unprecedented capacity expansion
programme, Semperit is massively stepping up its
production. By 2016, the group will have invested over
100 million euros in expanding its existing sites: For
instance, Semperit is building a state-of-the-art factory
for examination gloves in Kamunting, Malaysia. The
hose factory in Odry, Czech Republic, will be greatly
expanded as will the conveyor belt factory in Bełchatów,
Poland. Semperform is expanding its sites in Shanghai,
China, and Wimpassing, Austria. With these investments
Semperit is securing the production end of its growth
course. The group intends to keep growing its output
volume at double-digit rates going forward by stepping
up its marketing and distribution on a global scale,
leaving the competition behind. This ambitious goal
applies to all segments and regions. Semperit wants to
realise a third of its consolidated sales each in Europe,
Asia, and the Americas, respectively.
Semperit has already passed the first few milestones
of its global growth strategy with 2013 sales revenue
reaching a record high of 906 million euros. That puts
the group well on its path to becoming a true global
player. ••
2007 2008 2010
Eröffnung einer Schlauchfabrik in China.
Semperit opens a hose factory in China.
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Einstieg in den südamerikanischen
Handschuhmarkt.
Semperit enters the South American
glove market.
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Bau einer weiteren Handschuhfabrik
in Thailand.
Semperit starts construction of another
glove factory in Thailand.
Wir werden unsere
Innovationskraft weiter stärken.
We will reinforce our
innovation power.”
Thomas Fahnemann,
Semperit-Vorstandsvorsitzender seit 2011
Semperit CEO since 2011
Die Handlauf-Produktion in
Shanghai wird ausgebaut.
Semperit expands its handrail
production in Shanghai.
Handschuhe aus vollautomatisierter
Hochgeschwindigkeitsproduktion.
Gloves made on fully-automated,
high-speed equipment.
2012
Übernahme des malaysischen Handschuhproduzenten Latexx Partners.
Semperit takes over the Malaysian glove
manufacturer Latexx Partners.
2013
Start des bisher größten Investitionsprogramms.
Semperit embarks on its largest capital
spending programme to date.
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Kommissar DNA.
The DNA detectives.”
Einweghandschuhe sind enorm wichtig für Kriminalpolizisten
und Forensiker. Denn nur mithilfe dieser hauchdünnen Werkzeuge lassen sich Spuren sicher sammeln und untersuchen
– zum Beispiel Zigarettenstummel, Haare und Blutstropfen.
Solche „Hinterlassenschaften“ tragen oft genetische Fingerabdrücke. Die verräterischen DNA-Sequenzen führen in der
modernen Verbrechensaufklärung häufig zum Täter.
Disposable gloves are crucial equipment for detectives and
crime scene investigators. Thin as they are they lend integrity
to evidence collection and examination. For instance, cigarette
buds, hair, and blood spatter can yield DNA samples for
genetic finger printing. Such DNA evidence often provides
important clues for solving crimes.
Text: Julia Harlfinger
partner
Caroline Hampton übte ihren Beruf als
OP-Schwester leidenschaftlich gerne aus, doch
die Arbeit am Johns Hopkins Hospital in Baltimore
machte sie auch krank. Das ständige Waschen mit
Desinfektionsmitteln griff ihre Hände stark an, und sie
litt an schuppender, entzündeter Haut. So überlegte
die US-Amerikanerin, den Job im Spital an den Nagel
zu hängen. Sie zog ihren Chef ins Vertrauen – den
erfolgreichen Chirurgen William Stewart Halsted,
der unter anderem in Wien bei Theodor Billroth und
Emil Zuckerkandl studiert hatte.
| SEMPERMED
In 1890, Caroline Hampton was a passionate
surgery nurse but her job at the Johns Hopkins
Hospital in Baltimore also wore on her health. The
constant hand scrubbing with carbolic acid solution
irritated the skin on her hands to the point of eczema.
The US national was seriously thinking about quitting
her job and had a long talk with her boss, renowned
surgeon William Stewart Halsted, a Columbia University
graduate who had also studied in Vienna under Theodor
Billroth and Emil Zuckerkandl.
„
„
Halsted did not want to lose his talented assistant and
ordered latex gloves. This was a stroke of genius and
groundbreaking in the health care sector at the time.
Halsted’s ingenious solution had many interesting results. Not only did it protect Caroline Hampton’s hands
from carbolic acid, it also made her accept his hand in
marriage.
Halsted wollte seine talentierte Mitarbeiterin nicht verlieren. Also beschaffte er der Krankenschwester dünne
Gummihandschuhe. Ein wahrhafter Geistesblitz, denn
in den frühen 1890ern war diese Form von Ausrüstung
im Gesundheitswesen noch völlig unbekannt. Halsteds
originelle Strategie hatte in mehrfacher Hinsicht Erfolg:
Caroline Hamptons Hände waren fortan gut vor aggressiven Chemikalien geschützt, und sie wurde wenig
später Halsteds Ehefrau.
Clean evidence
Keine falschen Spuren legen
Heute gehören Einweghandschuhe nicht nur beim
medizinischen Personal zur alltäglichen Arbeitsausrüstung. Auch die österreichische Polizei hat einen hohen
Verbrauch, sie gehören quasi zur Uniform. „Überall, wo
Spurenträger vorhanden sein könnten, tragen Kriminaltechniker und Tatortermittler Einweghandschuhe.
Das kann mitunter bei der Beweissicherung nach einem
Verkehrsunfall oder einem Einbruch sein. Und natürlich
auch am Schauplatz eines Mordes“, berichtet Patrick
Maierhofer von der Landespolizeidirektion Wien. „Durch
das konsequente Tragen von Einweghandschuhen verhindern Polizisten, dass sie falsche Spuren setzen, zum
Beispiel eigene Fingerabdrücke und Hautschuppen hinterlassen. Das Spurenmaterial darf nicht kontaminiert
werden“, betont Polizeisprecher Maierhofer.
Kein Wunder – schließlich können biologische Spuren
eine wichtige Rolle bei Verurteilungen spielen, wie
dies in Österreich etwa bei Jack Unterweger oder zwei
„Favoritner Mädchenmördern“ der Fall war. Andererseits
geben die „Hinterlassenschaften“ immer wieder entscheidende Hinweise für die Entlastung von Tatverdächtigen: In den USA wurde diesen Sommer wieder einmal
ein Unschuldiger nach jahrzehntelanger Haft freigelassen, nachdem ein DNA-Test ihn als Vergewaltiger ausgeschlossen hatte. Handschuhe sind also Pflicht beim
peniblen Dokumentieren, Analysieren und Aufbewahren
von Tatort-Fundstücken wie Zigarettenstummeln, Essensresten, Wäschestücken und Haaren. Verunreinigungen würden die Ermittlungen in die falsche Richtung
lenken. „
Disposable gloves are now no longer restricted to hospital settings. The Austrian police force goes through a
lot of them, too. Disposable gloves are part of the beat
kit. “Wherever we collect evidence, detectives and crime
scene investigators wear disposable gloves. That may
be evidence collection after car accidents, burglaries, or
murders,” states Patrick Maierhofer of the Vienna State
Police Department. “Policemen consistently wear disposable gloves to prevent crime scene contamination with
their own fingerprints or skin cells. We do not want to
compromise the evidence,” emphasises Police Spokesman Maierhofer.
This is only reasonable considering the importance of
biological evidence in bringing perpetrators to justice –
as we saw in Austria in the case of Jack Unterweger and
two of the perpetrators in the girl killings of Vienna’s
Favoriten district. However, DNA evidence also often
serves to clear suspects. In the US, a person who was
wrongly convicted of a crime has been released after
decades of imprisonment this summer. A DNA test
excluded him as the rapist in that case. Gloves are mandatory along the entire chain of custody from collecting to documenting, analysing, and archiving physical
evidence like cigarette buds, food leftovers, clothing, or
hair. Any contamination may lead investigators in the
wrong direction.
Like fingerprints but smaller
“Only in TV shows would investigators traipse unprotected through crime scenes and touch evidence with
their bare hands,” confirms Christina Stein. The Central
Lab Director for Forensic DNA Testing at Medical
University of Vienna could hardly imagine wearing a
lab coat without disposable gloves. „
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17
partner
| SEMPERMED
Dr. Christina Stein, Leiterin des Forensischen DNA-Zentrallabors der Medizinischen Universität Wien, analysiert
biologische Spuren.
Dr Christina Stein, Central Lab Director for Forensic DNA Testing
at Medical University of Vienna analyses biological evidence.
Fingerabdrücke en miniature
„ „Nur in Fernsehkrimis spazieren Ermittler ohne
Schutzanzug über den Tatort und fassen die Beweismaterialien mit bloßen Händen an“, bestätigt Christina
Stein. Auch für die Leiterin des Forensischen DNA-Zentrallabors der Medizinischen Universität in Wien ist es
selbstverständlich, neben ihrem Labormantel Einweghandschuhe als Teil der Arbeitskleidung zu tragen.
Die Forensikerin analysiert biologische Spuren im Auftrag von Polizei, Staatsanwaltschaft und Gerichten. Nur
eine Handvoll von Labors in Österreich kann diese DNASpuren auswerten. Jedes Jahr bekommt Steins Team
hunderte Waffen, Einbruchswerkzeuge, persönliche
Gegenstände und Gewebeproben in die – durch Handschuhe geschützten – Finger. Akribisch wird untersucht,
welche genetischen Fingerabdrücke sich auf blutigen
Messern, gestohlenem Schmuck oder der Kleidung eines
Gewaltopfers finden.
Selbstverständliche Sorgfalt
„Natürlich wechseln wir während der Arbeit die Handschuhe ständig“, so Laborleiterin Stein. „Das tun wir,
um selbst kleinste Materialübertragungen von einem
Spurenträger zum nächsten zu vermeiden. Man muss
schon extrem viel Sorgfalt an den Tag legen“, sagt die
promovierte Biologin über ihren verantwortungsvollen
Part in der Verbrechensaufklärung.
Wenn die Handschuhe in der korrekten Größe richtig
sitzen, stören sie nicht beim Tasten und Bewegen der
Finger. Dazu trägt das feine Material bei. „Kollegen, die
Obduktionen an Verbrechensopfern durchführen, haben
18
etwas andere Anforderungen als wir im Labor. Weil sie
eventuell mit Krankheitserregern aus den Leichen in
Berührung kommen, brauchen sie für den Eigenschutz
teilweise etwas robustere Handschuhe“, so Stein.
Auf Infektionsschutz durch Handschuhe setzen übrigens
auch jene Forensiker, die die genetische Identifizierung
von Toten vornehmen, wenn es durch andere körperliche
Merkmale wie Zahnprofile nicht möglich ist. Dies war
etwa bei den Tsunami-Opfern 2004 oder beim Exhumieren von Massengräbern im Bosnienkrieg der Fall.
Verbrechensaufklärung schwarz-weiß
Nicht nur gegen infektiöse Bakterien und Viren bilden
Einweghandschuhe eine Barriere. „Ermittler und Forensiker, die mit gesundheitsschädlichen Substanzen wie
Luminol, Ethidiumbromid oder Ninhydrin hantieren,
brauchen Schutz. Die Handschuhe müssen bei diesen
Chemikalien dicht halten“, sagt Larissa Millonig. Sie
ist Product Manager bei Sempermed und daher bestens
über Kundenwünsche informiert.
So sollten die Handschuhe puderfrei sein. „Puder könnte
die Spuren verunreinigen“, erläutert Millonig. Auch
Reißfestigkeit und antiallergene Materialien gehören
zu den Auswahlkriterien für die dehnbaren Werkzeuge
aus Latex, Nitrilkautschuk oder Vinyl. Nur hinsichtlich
der Farbe gebe es recht unterschiedliche ästhetische
Präferenzen, so die Expertin für internationales Marketing. Während Kriminalpolizisten lieber zu schwarzen
Handschuhen greifen, bevorzugen die Labor-Analytiker
ihren Handschutz ganz in Weiß. ••
1 / 2015
„ The forensic scientist analyses biological evidence for
police, the district attorney’s office, and courts. Only a
handful of labs in Austria are qualified to analyse DNA
evidence. Year after year hundreds of weapons, burglar’s
tools, personal items, and tissue samples go through the
gloved hands of Stein’s team. They painstakingly search
bloody knives, stolen jewellery, and victims’ clothing for
biological evidence that may yield genetic fingerprints.
Puder könnte die
Spuren verunreinigen.
Powder can contaminate
evidence.“
Preventing contamination
“Of course, we constantly change gloves at every step
in the process,” says Lab Director Stein. “We have to do
that to avoid even the minutest contamination. You have
to be very careful in this job,” explains the doctor of
biology her key role in solving crimes.
Larissa Millonig, Sempermed
If gloves do not fit correctly they interfere with the
sense of touch and restrict mobility. Thin gloves are best
for such lab work. “Forensic pathologists that do post
mortems on crime victims have different requirements
than we in the lab. They tend to need sturdier gloves to
protect themselves from pathogens and injury,” explains
Stein.
Forensic scientists have to collect tissue samples from
corpses for genetic identification when biometrics and
dental records yield no conclusive results. In that case,
they also have to protect themselves from pathogens
with sturdy gloves. This was often necessary to identify
victims of the 2004 tsunami or victims of the genocide
in Bosnia that were hastily buried in mass graves and
only exhumed much later.
Protecting evidence and investigators
Disposable gloves do not just provide a barrier against
pathogenic bacteria and viruses. “Detectives and
forensic investigators also have to be protected from
contact with noxious substances like luminol, ethidium
bromide, and ninhydrin. The gloves have to be impermeable to these chemicals,” emphasises Larissa Millonig,
Product Manager at Sempermed and always on top of
customer needs.
Gloves for forensic applications must also be free of
powder. “Powder can contaminate evidence,” explains
Millonig. Being tear resistant and hypoallergenic are
other important purchase criteria for forensic gloves
that may be made of latex, nitrile butadien rubber, or
vinyl. Only colours are purely a matter of aesthetic preference according to the expert in international marketing. While detectives prefer black gloves, lab technicians
favour white ones. ••
Einweghandschuhe bilden nicht nur eine Barriere gegen
infektiöse Bakterien und Viren, sondern bieten Ermittlern und
Forensikern auch Schutz vor Chemikalien.
Disposable gloves do not just provide a barrier against bacteria
and viruses, but also protect detectives and forensic investigators
from chemicals.
1 / 2015
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Der rote Panther.
The red panther.”
Der Feuerwehrausrüster Rosenbauer hat viele Gemeinsamkeiten
mit Semperit. Er hat aber auch etwas, was Semperit nicht hat:
einen Hollywoodstar in der Produktpalette.
Fire department supplier Rosenbauer has a lot in common with
Semperit. It also has one up on Semperit – a movie star in its
product portfolio.
Mit mehr als 100 Stundenkilometern brettert
das bullige Kraftpaket durch die Straßenschluchten von Chicago. Hindernisse? Kein Problem: Er
wiegt 36 Tonnen, ist zwölf Meter lang und hat 700 PS.
Die Rede ist vom Panther 6x6, einem Feuerwehrauto, das
es 2011 als Filmheld „Sentinel Prime“ zu einer Hauptrolle in dem Blockbuster „Transformers 3“ gebracht hat.
Erläuternder Hinweis für Uneingeweihte: In dem Actionkracher kämpfen als Autos getarnte Aliens namens
Autobots, die sich in Sekundenschnelle in Kampfroboter
verwandeln können (die Guten), gegen rabiate Artverwandte, die Decepticons (natürlich furchtbar böse).
„
Der Panther alias Sentinel Prime gehört zu den Guten
– so wie im richtigen Leben. Im Zivilberuf tauscht er
Schnellfeuerkanone und Kreissäge gegen Löschlanze
und Feuerwehrschlauch. Hier hat der Panther die Aufgabe, Leben zu retten. Er verrichtet als Flughafenlöschfahrzeug auf der ganzen Welt seinen Dienst und gilt als
Vorzeigeprodukt des oberösterreichischen Unternehmens Rosenbauer, des weltweit führenden Herstellers
von Feuerwehrausrüstungen.
Rosenbauer und Semperit verbindet seit Jahrzehnten
eine professionelle, enge Partnerschaft. Semperflex
beliefert die Oberösterreicher neben Öl- und Kraftstoffschläuchen vor allem mit sogenannten „Schnellangriffsschläuchen“. Das sind jene Schläuche, die der
Feuerwehrmann beim Angriff auf das Feuer direkt in
20
der Hand hält. Und nicht nur das verbindet die beiden
Unternehmen: So wie Semperit ist Rosenbauer ein internationaler, börsennotierter Konzern. Er ist in mehr als
120 Ländern vertreten und beschäftigt weltweit 2.700
Mitarbeiter. So wie Semperit blickt das Unternehmen
auf eine lange Tradition zurück. Das Familienunternehmen aus Leonding besteht in der sechsten Generation
und betreut seit knapp 150 Jahren die Feuerwehren.
Anstrengend, aber gut
Und so wie Semperit ist Rosenbauer wirtschaftlich
gesund und erfolgreich: Die Oberösterreicher haben im
vergangenen Jahr einen Rekordumsatz von rund 740
Millionen Euro und einen Gewinn von 31 Millionen Euro
erzielt – das Ganze bei einer satten Eigenkapitalquote
von 45 Prozent. Und diese Entwicklung hat sich auch
im ersten Halbjahr 2014 fortgesetzt, trotz der diversen
geopolitischen Unsicherheiten, wie die Krisen in der
Ukraine oder im Mittleren Osten. Rosenbauer-Chef
Dr. Dieter Siegel: „Unser Vorteil ist, dass wir sehr breit
aufgestellt sind. Damit können wir Schwankungen recht
gut ausgleichen. 2014 ist ein anstrengendes, aber sehr
gutes Jahr.“
Viel Arbeit haben die Oberösterreicher in den Aufbau
eines zweiten Werks an ihrem Stammsitz in Leonding
investiert, mit dem sie heuer die Produktionsfläche „
1 / 2015
partner
The huge engine is barrelling down Chicago’s
concrete canyons at over 100 kilometres per
hour. Traffic? What traffic? It weighs 36 metric tonnes,
is twelve metres long, and has 700 horse power. We are
talking about the Panther 6x6, a fire engine that starred
as Sentinel Prime in the 2011 block buster Transformers 3.
For readers that have missed the movie, it is an action
flick about aliens disguised as cars called Auto bots
(the good guys) that can transform into battle robots
in a second and fight renegade similar beings called
Decepticons (who are, of course, terribly evil).
„
| SEMPERFLEX
Niemand ist so breit
aufgestellt wie wir.
Nobody is as broadly
positioned as we are.”
Dr. Dieter Siegel, CEO, Rosenbauer
The Panther aka Sentinel Prime was one of the good
guys – as in real life. In its regular function there is
no heavy weaponry but rather fire fighting gear. The
Panther serves to save lives around the globe and is
the showcase product of the Upper Austrian company
Rosenbauer – a world leading manufacturer of fire
fighting equipment.
Rosenbauer and Semperit have been closely cooperating
for decades. Semperflex supplies Rosenbauer with oil
and fuel hoses as well as – and mainly – with attack
hoses used to point directly the flames. The two companies are both international groups listed on the stock exchange. Rosenbauer operates in over 120 countries with
a worldwide workforce of 2,700 employees. As Semperit,
Rosenbauer has a long corporate history. The listed but
family-run company headquartered in Leonding, „
1 / 2015
21
Erfolgreiche Partner seit Jahrzehnten: Rosenbauer und
Semperflex entwickeln gemeinsam Innovationen.
A great team for decades: Rosenbauer and Semperflex
collaborate in innovation.
ein weltweites Netz an Service- und Reparatur-Niederlassungen, um die Kunden unkompliziert direkt vor
Ort betreuen zu können. Niemand, so Rosenbauer-Boss
Siegel, „ist so breit aufgestellt wie wir. Wir versorgen die
Feuerwehren mit allem, was sie brauchen – von Santiago
de Chile bis Peking, von Spitzbergen bis Kapstadt.“
Der Technologieführer: Rosenbauer investiert gezielt
in Innovationen und neue Technologien. Die Oberösterreicher setzen Trends in der Branche und werden gerne
kopiert. So wie beim Panther, den sie 2005 auf der weltweit wichtigsten Branchenmesse, die alle fünf Jahre in
Hannover stattfindet, präsentiert hatten. 2010 standen
dann Modelle der Mitbewerber in den Messehallen, die
dem Exportschlager aus Leonding erstaunlich ähnlich
sahen.
Semperflex als Entwicklungspartner
„ um 60 Prozent erweitert und eine komplett neue
Produktionsphilosophie eingeführt haben: 150 Panther
und 250 Kommunallöschfahrzeuge des Typs „AT“, das
Standardfahrzeug vor allem für europäische Feuerwehren, werden nun pro Jahr in industrieller Serienfertigung gebaut. Rosenbauer hatte in den vergangenen
zehn Jahren den Umsatz von 300 auf 740 Millionen Euro
gesteigert und war damit vor allem am Hauptstandort
in Leonding an die Grenzen gestoßen. Siegel: „Mit dem
neuen Werk haben wir zumindest für die nächsten zehn
Jahre genügend Produktionskapazitäten.“
Das Wachstum basiert auf einer klaren Strategie, die
Rosenbauer seit Jahren unbeirrt verfolgt. Sie besteht
aus drei Säulen: Das Unternehmen ist ein Vollsortimenter, es betreibt ein weltweites Vertriebs- und Servicenetz, und es positioniert sich als Technologieführer.
Der Vollsortimenter: Rosenbauer deckt im Unterschied
zu den Mitbewerbern die gesamte Palette an Feuerwehrausrüstung ab. Das reicht von Helmen, Stiefeln und
Schutzanzügen über hochinnovative Drehleitern und extrem belastungsfähige, flexible Wasserschläuche bis hin
zum Filmstar Panther, der in unzähligen Ausführungen
ganz individuell nach den Bedürfnissen der einzelnen
Flughafenfeuerwehren konfiguriert werden kann.
Dieser neuartige Schlauch zeichnet sich durch eine
besonders glatte Oberfläche aus. Was das bringt? „Der
Schlauch gleitet sehr gut und ist daher für die Feuerwehrmänner viel leichter zu handhaben als konventionelle Produkte“, so Josef Binder, Area Sales Manager für die
D-A-CH-Region bei Semperflex. Roland Weber, Produktmanager von Rosenbauer im Bereich Löschsysteme, der
selbst bei der Freiwilligen Feuerwehr im Einsatz ist, weiß
diesen Vorteil sehr zu schätzen: „Du weißt nie, was das
Feuer im nächsten Augenblick macht, es ist unberechenbar. Daher ist es sehr wichtig, dass ich schnell und beweglich bin. Der Schlauch ist meine Lebensversicherung.“
PS: Ob der neue Schlauch auch schon bei den Hetzjagden von Sentinel Prime mit an Bord war, ist nicht
überliefert. ••
Das Raubtier als Bestseller
Das weltweite Vertriebs- und Servicenetz: In 150 Ländern sind Rosenbauer-Produkte im Einsatz. 95 Prozent
der produzierten Fahrzeuge gehen in den Export – die
größten internationalen Märkte sind Saudi-Arabien,
Deutschland und die USA. Da die Lebensdauer der Fahrzeuge bis zu 30 Jahre beträgt, betreibt das Unternehmen
22
Um dem Anspruch als Technologieführer gerecht zu
werden, stellt Rosenbauer hohe Anforderungen an die
Lieferanten. Sie sind für den Feuerwehrausrüster in vielen Fällen weit mehr als eine verlängerte Werkbank. Sie
dienen als Entwicklungspartner, mit denen man gemeinsam Innovationen erarbeitet und auf den Markt bringt.
Das gilt auch für Semperflex. So haben die SchlauchExperten vor wenigen Jahren in enger Zusammenarbeit
mit den Spezialisten von Rosenbauer einen völlig neuartigen Schnellangriffsschlauch entwickelt.
2.700 Feuerwehrfahrzeuge hat Rosenbauer im Jahr 2013
verkauft, rund 130 davon entfielen auf das Flughafenlöschfahrzeug Panther. Die lebensrettende Raubkatze wird in
verschiedenen Versionen angeboten: Sie schleicht auf 4, 6 oder
8 Rädern und kann höchst individuell konfiguriert werden – je
nach Anforderung der Flughafenfeuerwehr. Der Panther sichert
Rosenbauer im Segment der Flughafenlöschfahrzeuge weltweit
eine führende Position.
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partner
| SEMPERFLEX
Der Schlauch ist meine
Lebensversicherung.
The fire hose is my
life line.“
„ Upper Austria, has been serving the world’s fire
departments for almost 150 years and is headed by the
sixth generation of the Rosenbauer family.
Roland Weber, Rosenbauer
Tough but good
As Semperit, Rosenbauer is economically sound and successful. The company made a record profit of 31 million
euros on revenues of some 740 million euros last year
– and all that at a healthy equity ratio of 45 per cent.
This trend has been holding in the first half of 2014 notwithstanding geopolitical turmoil like the crises in the
Ukraine and the Middle East. Rosenbauer CEO Dr Dieter
Siegel states: “Our broad positioning is a great advantage. It allows us to balance fluctuations quite well. We
had a tough but very good year in 2014.”
Rosenbauer put a lot of work into building a second factory near the motherhouse in Leonding that is expanding
production space by 60 per cent and into revamping its
production philosophy: The company now makes 150
Panthers and 250 municipal fire engines type AT per year
on an assembly line. The AT is the standard fire engine
especially for European fire departments. Over the past
ten years, Rosenbauer has raised its revenues from 300
to 740 million euros per year bringing the motherhouse
factory to the edge of its capacity. “The new factory gives
us enough production capacity for at least the next ten
years,” says Siegel.
Rosenbauer owes this growth to a clear, three-tier strategy the company has been pursuing consistently for many
years: Offering a complete product range, operating a
global distribution and service network, and staying at
the leading edge of technology.
As full-range supplier, Rosenbauer offers the entire
range of fire fighting products in contrast to its
competitors. The portfolio ranges from helmets to boots,
fireproof suits, highly innovative rotating ladders,
high performance water hoses, and its star engine, the
Panther, which can be customised to any speciality
needs especially those of airport fire departments.
Rosenbauer sells and services its products in 150
countries around the globe with 95 per cent of vehicles
produced going abroad. The company’s largest international markets are Saudi Arabia, Germany, and the US.
Since Rosenbauer’s fire engines have service lives of up
to 30 years, the company operates a worldwide network
of service and maintenance shops that serve customers conveniently close to home. “Nobody is as broadly
positioned as we are,” says Rosenbauer CEO Siegel. “We
supply fire departments with everything they need from
Santiago de Chile to Beijing and from Spitsbergen to
Cape Town.”
As technology leader, Rosenbauer makes strategic
investments into innovation and new technologies. The
group is an industry trendsetter with plenty of followers.
For instance, Rosenbauer introduced the Panther in 2005
at the Hannover Messe, a global keystone tradeshow
held every five years. At the next show in 2010, competitors presented fire engines that were eerily reminiscent
of the star product from Leonding.
Semperflex collaborates in R&D
As technology leader, Rosenbauer also expects excellence from its suppliers. The company typically sees
them more as partners than tools. Rosenbauer’s suppliers are R&D partners to collaborate with on product
innovations. A case in point is Semperflex who developed an innovative attack hose in close cooperation with
Rosenbauer specialists a few years ago.
The innovative feature of the new attack hose is its
especially smooth surface. What is that good for? “The
hose is slick and thus much easier to handle for firemen
than conventional hoses,” states Josef Binder, Area
Sales Manager for the German-speaking countries at
Semperflex. Roland Weber, product manager at
Rosenbauer for extinguishing systems and a volunteer
fireman himself immediately appreciates the advantage:
“You never know what may happen next in a fire. Fires
are unpredictable. That is why it is so important to be
fast and agile. The fire hose is my life line.”
P.S.: We do not know whether Sentinel Prime already
had the new hose in his fighting arsenal. ••
More than meets the eye
Rosenbauer sold 2,700 fire engines in 2013 with the airport fire
truck accounting for 130 of them. The company offers several
versions of its star product with 4, 6, or 8 wheels, respectively.
The fire engines can be fully customised depending on the
individual needs of the respective fire departments. The Panther
has secured a world market leading position for Rosenbauer in
the area of airport fire trucks.
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partner
| S
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TTRANS
Intelligent wachsen.
Intelligent growth.”
Rohstoff- und Energiehunger sowie Infrastrukturinvestments
treiben das Geschäft mit Förderbändern. Sempertrans nutzt
diese Megatrends für globales Wachstum.
The world’s insatiable hunger for industrial raw materials and
energy as well as infrastructure investments are driving forces
behind conveyor belt business. Sempertrans is making good
use of this mega trend in its global growth strategy.
Frisch zurück von einem Business-Trip nach
Chile, zeigt sich Boris Illetschko, Leiter des
Segments Sempertrans, tief beeindruckt. Er erzählt von
umgegrabenen Wüstenböden, so weit das Auge reicht,
von künstlich aufgeschütteten Bergen, die es fast mit
den mitteleuropäischen Voralpen aufnehmen können.
Er zeigt Bilder von riesigen Lastwägen, deren Reifen
größer sind als ein Sattelschlepper. Und natürlich von
Förderbändern, mit denen Sempertrans in Chile die
größten Minengesellschaften versorgt. „Es ist einfach
alles so riesig, und man hat Platz. In Dimensionen, die
man in Mitteleuropa gar nicht für möglich hält. Für uns
sind das geradezu ideale Voraussetzungen, um weiter zu
wachsen“, so der oberste Förderbandchef.
„
Verdoppelung bis 2020
Denn egal, welche Rohstoffe aus der Erde gefördert
werden, früher oder später kommt fast immer ein Förderband ins Spiel. Leicht zu erschließende Lagerstätten
werden nämlich zunehmend rar. Minenunternehmen
setzen daher verstärkt auf Förderbänder, um immer
weitere Strecken zu überwinden bzw. immer komplexere
technische Herausforderungen zu meistern. Damit beispielsweise Eisen- oder Kupfererze rasch und ohne Unterbrechung zu den Aufbereitungsanlagen transportiert
werden können. Oder Kohle in Kraftwerke. Ähnliches
gilt für die Grundstoffindustrie und den Infrastruktur24
Sempertrans head Boris Illetschko returned
deeply impressed from his recent business trip
to Chile. He reports of desert landscapes ploughed deep
as far as the eye can see and rubble mounts that rival
foothills of Central European mountain ranges. Illetschko
brought home pictures of enormous trucks with wheels
themselves as large as an earthmoving rig. And, of course,
he reports of the conveyor belts that Sempertrans supplies to Chile’s major mining corporations. “Everything
is just so gargantuan but there is plenty of space for it.
These are scales of magnitude that are almost unthinkable in Central Europe. To us, these are virtually ideal
conditions for future growth,” says the Sempertrans chief.
„
Doubling business by 2020
No matter what resource is being mined, sooner or later
there will almost always be conveyor belts involved.
Easily accessible mines are getting rare indeed. Mining
companies therefore need ever more conveyor belts to
cover ever longer distances and thus have to master ever
more complex technological challenges. That may be to
quickly and smoothly transport iron and copper ore to
smelters or coal to power plants. This also applies to
raw materials processors and civil engineering companies that use conveyor belt systems for transporting cement, rubble, gravel, and sand. Illetschko believes: “The
need for industrial raw materials and energy as well as
1 / 2015
Das Application-Engineering-Team / the Application Engineering team – v.l.n.r./f.l.t.r.: Martin Oelkers, Waldemar Buchhorn,
Marcin Walas, Christian Ullmann, Paweł Kozłowski.
bereich, wo mit Förderbändern Zement, Schotter, Kies
oder Sand von A nach B gebracht werden. Illetschko:
„Rohstoff- und Energiehunger oder Infrastrukturinvestitionen sind Megatrends, die uns noch lange erhalten
bleiben werden. Es werden in Zukunft also eher mehr
als weniger Förderbänder gebraucht werden. Wir wollen
da ganz vorne mit dabei sein.“
Während der globale Förderbandmarkt bis 2020 um
rund ein Fünftel zulegen wird, will sich Sempertrans
in dieser Zeit verdoppeln. Wachsen will man dabei vor
allem organisch. Die Kapazitäten werden daher im Werk
im polnischen Bełchatów bereits massiv ausgebaut.
Regional stehen Asien, Australien sowie Nord- und
Südamerika ganz oben auf der Wachstums-Landkarte.
„Damit wir das erreichen, stellen wir uns noch globaler
auf, um neue Märkte zu erschließen und noch näher an
unsere Kunden heranzurücken. Wir wollen ihnen rund
um den Globus die technologisch anspruchsvollsten
Förderbänder in Top-Qualität liefern und ihnen dabei
helfen, die besten Lösungen für genau ihren Einsatzzweck zu finden“, umreißt Illetschko die strategischen
Ziele.
infrastructure investments are mega trends that will
hold for a long time. That means the world will need
rather more than fewer conveyor belts going forward.
We want to be at the forefront of this trend.”
While economists expect the global conveyor belt
market to grow some 20 per cent by 2020, Sempertrans
intends to double its business in that time frame mostly
through organic growth. The segment is well on track
in greatly expanding its capacities at its factory in
Bełchatów, Poland. In terms of regional growth,
Sempertrans has its sights set primarily on Asia,
Australia, and the Americas. “To meet our goals, we are
globalising our business so we can better tap new markets and be closer to our customers. We want to supply
our customers with top-quality and technologically
state-of-the-art conveyor belts around the globe and help
them find the best solutions for the job at hand,” summarises Illetschko Sempertrans’s strategic objectives.
Smarter & faster
Die bisher eher lokal ausgerichtete Organisation wurde
daher durch eine globale Struktur mit weltweiten Verantwortlichkeitsbereichen ersetzt. Durch flachere Hierarchien und vereinheitlichte Prozesse kann man so an
Geschwindigkeit gewinnen und den Kundenfokus noch
einmal verstärken. Letztendlich gehe es darum, „smarter und faster als unsere Mitbewerber zu sein“, lächelt
Illetschko. Man hat daher nicht nur die Organisationsstruktur neu aufgestellt, sondern auch neue Abteilungen
gegründet und eine Vielzahl an Initiativen gesetzt, die
genau das ermöglichen.
Eine davon leitet Christian Ullmann. Mit seiner Abteilung Application Engineering ist er bei technischen Fragen das Bindeglied zwischen Kunden, Produktentwicklung und Produktion. Und damit mitverantwortlich, aus
einem Produkt eine Lösung zu machen. „Auf den ersten
Blick ist ja jedes Förderband ziemlich gleich – nämlich
schwarz. Schaut man jedoch ins Innere, gibt es große
Unterschiede. Wir helfen Vertrieb und Kunden, genau
das passende Förderband für die jeweilige Anwendung
auszuwählen, damit zum Beispiel eine bestehende
Anlage optimal fährt und der Kunde das beste PreisLeistungs-Verhältnis bekommt“, so Ullmann. Dank dieser hohen technischen Expertise ist es zudem gelungen,
im OEM-Bereich, wo Kunden ganze Förderanlagen oder
Transportsysteme entwickeln, immer intensiver in den
Entwicklungs- und Projektprozess eingebunden zu werden. Dadurch kann Sempertrans sein Förderband-Knowhow immer früher einbringen und das beste Produkt in
der kürzesten Zeit anbieten. „Smarter und faster“ eben. ••
Smarter & faster
Sempertrans has replaced its hitherto rather locally
oriented organisation with a global structure sporting
worldwide responsibility spheres. The new, flatter
hierarchies and standardised processes make for faster
reaction times and better customer focus. Under the bottom line this is a matter of being “smarter and faster than
the competition,” adds Illetschko. The segment not only
restructured its organisation but also added new departments and started various initiatives to achieve this goal.
Christian Ullmann is heading one of these new departments, Application Engineering, which serves as
a technology interface between customers, product
development, and production. That means Application
Engineering plays a key role in turning products into
solutions. “To the uninitiated eye all conveyor belts look
pretty much the same – simply black. At second glance,
however, there are huge differences. We help our distributors and customers find the exactly right conveyor
belt for the job at hand, for instance, so that an existing
plant runs at its best and the customer gets the most
advantageous price-performance ratio,” says Ullmann.
Our top-flight technology expertise also allows us to
better integrate customer input into our development
and project processes in OEM business where our customers design complete material handling and transport systems. That means Sempertrans can input its
conveyor belt know-how at an early stage and offer the
best possible solution in the shortest amount of time.
That is what makes Sempertrans “smarter and faster.” ••
1 / 2015
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partner
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TFORM
Mit der Kraft der Welle.
Wave power.“
Semperform setzt auf technologischen Fortschritt.
Und erobert damit neue Wachstumsmärkte.
Semperform is riding the high tech wave to conquer
new growth markets.
Mikrowellenherde funktionieren ganz ohne
direkten Kontakt zu einer Wärmequelle. Vielmehr
werden Wassermoleküle durch Mikrowellenstrahlung
hin- und hergedreht und erzeugen durch Reibung Wärme.
Nach diesem Prinzip – nur um Dimensionen größer
und einige technische Potenzen ausgeklügelter –
funktioniert auch die neue Ultrahochfrequenz-Anlage
(UHF) der Semperform im Stammwerk Wimpassing in
Niederösterreich. Und natürlich werden dort nicht
Schnitzel oder Pasta erhitzt, sondern Kautschuk wird zu
Gummiprofilen verarbeitet. Projektleiter Christian Eckert
bringt es auf den Punkt: „Durch die Wärme geht die
Kautschukmischung vom plastischen in den elastischen
Zustand über – das ist die Vulkanisation. Kurzum: Aus
Kautschuk wird Gummi.“
fenster, sondern auch die UHF-Anlage selbst. Sie ist de
facto emissionsfrei und verbessert den CO2-Fußabdruck
von Semperit.
Und zwar nicht irgendein Gummi, sondern einer, der
Semperform neue Wachstumschancen eröffnet. Denn
die UHF-Technologie bietet durch die gleichmäßige
Erhitzung der Kautschukmischung wesentliche Produktionsvorteile, insbesondere für Profile mit mittlerer und
großer Wandstärke. „Genau diese kommen bei Alufenstern zum Einsatz. Und dort ist die Nachfrage aufgrund
der guten Ökobilanz von Aluminiumfenstern besonders
hoch. Für uns ein interessanter Wachstumsmarkt.“ Die
Fakten geben Eckert recht. So geht aus einer Studie des
österreichischen Fensterinstituts hervor, dass Alufenster
durch ihre hohe Dämmfähigkeit den Energieverbrauch
spürbar senken und zur Nachhaltigkeit von Gebäuden
beitragen. Umweltfreundlich sind aber nicht nur Alu-
In diese ausgereifte wie umweltfreundliche Technologie
investiert die Semperit-Gruppe in den nächsten Jahren
rund sieben Millionen Euro. Auf insgesamt drei
UHF-Anlagen sollen pro Jahr mehr als 6.000 Tonnen
Kautschuk zu Gummiprofilen verarbeitet werden.
Segmentleiter Michael Wolfram weist den Weg in die
Zukunft: „Durch unser neues UHF-Kompetenzzentrum in
Wimpassing können wir unsere Produktpalette in bestehenden Segmenten abrunden und neue Kundengruppen
in den Bereichen Bau, Industrie und Eisenbahnoberbau
erschließen.“ Die Basis für weiteres Wachstum ist bei
Semperform also gelegt. Ganz getreu dem Unternehmensmotto „Es geht immer weiter“. ••
„
26
Schnell und umweltfreundlich
Der technische Projektleiter Franz Kornberger gerät
nicht nur angesichts der Umweltfreundlichkeit der UHFAnlage ins Schwärmen, sondern insbesondere aufgrund
ihrer Effizienz. Warum das so ist, erklärt Kornberger
folgendermaßen: „Die elektromagnetische Welle dringt
in den Werkstoff ein und erzeugt dort Schwingungen, die
zur Erwärmung führen. Die Vulkanisation geschieht sehr
gleichmäßig und ist dadurch im Vergleich zum konventionellen Aufheizen mittels Wärmeleitung sehr schnell.“
1 / 2015
Christian Eckert (rechts) mit Kollegen
vor der neuen UHF-Anlage.
Christian Eckert (right) and colleagues in
front of the new UHF plant.
Microwave ovens heat food without a direct heat
source. They work by exciting water molecules
with micro waves and the molecule oscillation creates
the heat in the object. Semperform’s ultra high frequency
(UHF) plant at the Wimpassing factory in Lower Austria
uses the same principle, albeit on a larger scale and technologically far more sophisticated. The plant does not
heat Schnitzel or pasta but raw rubber for profile manufacture. Project head Christian Eckert summarises: “The
heat transforms the amorphous raw rubber mix into its
elastic, pliable form in a process called vulcanisation.”
„
Quick and environment friendly
The result is not any old rubber but a kind that is opening up new growth prospects for Semperform. Thanks
to its smooth heat distribution, UHF technology offers
major production benefits particularly for medium to
large walled profiles. “And those are the type used for
aluminium windows that are in especially high demand
thanks to their environment friendly nature. This is an
interesting growth market for us.” The facts are backing
Eckert up. A study by the Austrian Institute for Window
Research shows that aluminium windows can noticeably
lower energy costs thanks to their good insulating properties and boost the overall energy efficiency of buildings.
However, not just aluminium windows are environment
friendly but the UHF plant is, too. It is virtually emission
free and improves Semperit’s carbon foot print.
UHF
Extruder
Extruder
Zahnradpumpe
Gear pump
Schockkanal
Impact channel
UHF
Franz Kornberger, the other project head, tends to wax
lyrical not only over the environmental safety of the
UHF plant but also its efficiency. Kornberger explains
the plant’s inner working like this: “The electromagnetic
waves penetrate the substrate where they excite molecules that then oscillate and generate heat. That means
the vulcanisation process is very even and much faster
compared to conventional heating.”
Semperit Group will be investing some seven million
euros into this mature and environment friendly technology over the next few years. The plan is to process over
6,000 metric tonnes per year of raw rubber to profiles in
a total of three UHF plants. Segment Head Michael
Wolfram believes in this forward-looking technology:
“Our new Centre of UHF Excellence in Wimpassing will
allow us to round out our product portfolio in existing
segments as well as tap new sales markets in construction, industry, and railway superstructure.” Semperform
has thus laid the foundation for future growth in line
with the corporate motto “It goes on and on forever.” ••
UHF
Mikrowellenkanal und Heißluft
Microwave channel and hot air
Heißluftkanal
Hot air channel
Kühlkanal
Cool off channel
Von der Kautschukmischung
zum Gummiprofil
From raw rubber mix
to rubber profile
Profile für Fenster- und Türdichtungen werden kontinuierlich
mittels UHF sowie eines anschließenden Heißluftkanals und
Kühlkanals hergestellt. Zu Beginn wird die Gummimischung
dem Extruder zugeführt und durch ein Mundstück in Form
gebracht. Im Mikrowellenkanal (2,45 GHz) wird das Rohprofil auf
die jeweilige Vulkanisationstemperatur gebracht, und im darauffolgenden Heißluftkanal wird diese Temperatur bis zur fertigen
Vulkanisation gehalten. In der abschließenden Kühlstrecke wird
das Profil durch eine Wasser-Sprüheinrichtung auf Handtemperatur abgekühlt und ist damit fertig zum Verpacken.
The company manufactures profiles for windows and doors in a
continuous flow using UHF technology followed by hot air and
cold air phases. The process starts with pouring the raw rubber
mix into an extruder to shape the material. The microwave (2.45
GHz) channel then heats the preformed profile to its respective
vulcanisation temperature and the hot air channel maintains
the temperature until the vulcanisation is complete. In the final
stage, the profile passes through water spray until it is cooled
down enough to safely handle for packaging.
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partner
| PORTRAIT
Die Energetische.
Ms Powerhouse.”
Der chinesische Arbeitsmarkt gilt als einer der
härtesten der Welt. Die Personalleiterin von Semperit
China, Doris Gao, hat trotzdem immer alles im Griff.
The Chinese labour market is considered one of the
toughest in the world. Doris Gao, Semperit China’s HR
Head, still got it all under control.
Text: Philipp Mattheis
Wer will, kann bei Semperit viel erreichen.
You can go far at Semperit if you set your mind to it.”
Doris Gao, Semperit China
Es ist Freitagnachmittag – noch vier Arbeitstage, bevor das chinesische Herbstfest beginnt.
Ganz China wird dann eine Woche lang Zeit mit der
Familie und Freunden verbringen, gemeinsam essen
oder Sehenswürdigkeiten bestaunen. Es ist eine Woche der Erholung, und die braucht man in einer Stadt
wie Shanghai besonders. Langsam macht sich auch bei
Doris Gao Ferienstimmung breit. Die 37-Jährige blickt
vom 20. Stock über die Hochhausschluchten von Pudong,
dem hypermodernen Geschäftsviertel von Shanghai.
„Shanghai ist eine unglaublich schnelle Stadt“, sagt sie.
„Aufregend, aber auch rasant.“ Doris Gao weiß, wovon
sie spricht. Mehrmals in der Woche durchquert sie die
24-Millionen-Metropole im Yangtse-Delta von West nach
Ost. Ihr Arbeitstag beginnt früh. Um 7.30 Uhr ist sie
meist schon im Büro. „Wenn ich später losfahre, komme
ich in den Stau, dann werden aus 45 Minuten schnell
eineinhalb Stunden.“ Gao wohnt am anderen Ende der
Stadt, im Stadtteil Songjiang.
„
Der Kampf gegen die Fluktuation
Die zierliche Frau liebt Herausforderungen. Gao ist als
Personalleiterin für ganz Semperit China zuständig
– das sind über 500 Mitarbeiter. Es ist kein einfacher
Job. Der chinesische Arbeitnehmermarkt gilt als einer
der schwierigsten weltweit. Die Mitarbeiterfluktuation
ist für westliche Verhältnisse extrem hoch. Laut einer
Umfrage der deutschen Auslandshandelskammer in
Shanghai ist das für 70 Prozent der Unternehmen das
größte Problem. Im Schnitt liegt die Fluktuation bei 20
Prozent. Das bedeutet, dass innerhalb von fünf Jahren
die Belegschaft eines Betriebes komplett ausgewechselt
wird. Besonders im Blue-Collar-Bereich, wo weniger
qualifizierte Arbeiter einfachere Tätigkeiten verrichten,
ist die Herausforderung hoch. Bei Semperit China betrifft das rund vier Fünftel der Angestellten. Daher hat
Gao 2013 ein Belohnungssystem eingerichtet, bei dem
eine bessere Performance auch besser bezahlt wird. Das
schafft positive Anreize. Noch größere Erfolge konnte
Gao im White-Collar-Bereich erzielen. 2012 lag die Fluktuation hier nur noch bei 14 Prozent. „Und die aktuellen
Zahlen zeigen, dass wir weiterhin gut unterwegs sind.
So lagen wir im August 2014 bei einer Fluktuation von
zehn Prozent“, sagt Gao.
Nicht weniger leicht ist das Finden von qualifizierten
Fachkräften. Geld ist für viele Chinesen längst nicht
mehr der wichtigste Faktor. „Die Persönlichkeiten sind
unterschiedlich“, erzählt sie. „Manche wollen Sicherheit,
anderen ist eine gute Arbeitsatmosphäre besonders
wichtig, und wieder andere wollen vor allem schnell
vorwärtskommen – es geht darum, die richtigen Leute
an die richtigen Stellen zu bringen.“ Und dass sie mit
den Semperit-Werten harmonieren: Vertrauen und Verantwortung, Wertschätzung und Verlässlichkeit, Initiative und Engagement, Fairness und Loyalität sowie „
Doris Gao mit ihren engsten Mitarbeiterinnen in Shanghai.
Doris Gao and her core team in Shanghai.
It is Friday afternoon and four days before the
start of the Chinese autumn festival when the
entire country will celebrate a whole week of family
bonding over food and outings. This is a week of much
needed rest and relaxation especially in a fast-paced
metropolis like Shanghai. Slowly but surely the vacation spirit is taking hold of Doris Gao, too. The 37-year
old is gazing down from her office on the 20th floor into
the concrete canyon of Pudong, Shanghai’s state-of-theart business district. “Shanghai is an incredibly hectic
city,“ says Ms Gao. “It is exciting but also running at
top speed.“ Doris Gao knows what she is talking about.
She has to traverse the entire east-west spread of this
metropolis of over 24 million people in the Yangtze River
delta when commuting to work. Her working day typically starts as early as 7:30 in the morning. “If I go any
later than that I can easily spend half my commuting
time in traffic jams. That means one and a half hours
instead of 45 minutes.” Ms Gao lives at the other end of
town in Songjiang.
„
Keeping employee turnover in check
The dainty lady loves a challenge. Ms Gao serves as
Head of HR for Semperit’s over 500 employees in China.
That is no easy job. The Chinese labour market is considered one of the toughest in the world. By western
standards, employee turnover is extremely high here.
According to a survey by the Shanghai office of the AHK
(German Chambers of Commerce Worldwide Network)
it is the biggest problem for 70 per cent of companies
there. Employee turnover averages 20 per cent in
Shanghai. That means that a company‘s entire staff
changes within five years. This is a particular challenge
in blue collar jobs that require less qualification. At
Semperit China about 80 per cent of staff falls in this
category. Ms Gao launched a merit-based incentive programme last year aimed to promote performance „
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29
Am Yandang-Berg in Zhejiang und mit ihrem Mann
auf Europareise.
At Mount Yandang in Zhejiang and touring Europe
with her husband.
schen 1988 und 1990 geboren – das sind super Leute.“
Es komme eben darauf an, sie richtig einzusetzen.
„ Integrität und Aufrichtigkeit. Als international aufgestellter Konzern bietet Semperit eine ganze Menge
Chancen für ehrgeizige Leute. „Wer will, kann hier viel
erreichen“, sagt Gao. „Dafür gibt es viele gute Beispiele
bei Semperit. Ich bin eines davon.“
Gao kam 2008 zu Semperit, ein Jahr nachdem das Unternehmen die erste Schlauchfabrik in China eröffnet hatte.
Zuvor war sie aus dem südchinesischen Shenzhen in die
Metropole am Huangpu gezogen. Zunächst arbeitete die
studierte Buchhalterin im Finanzbereich. 2012 wechselte sie schließlich in die Personalabteilung. Das war auch
der Zeitpunkt, als die Semperit (Shanghai) Management
Ltd. ihren Betrieb aufnahm.
Gao ist viel unterwegs. „Das bringt der Job mit sich –
ein direkter Kontakt kann viel mehr erreichen als eine
E-Mail.“ Allein in Shanghai hat Semperit zwei Werke und
zwei Büros. Dort werden vor allem Hydraulikschläuche
und Handläufe, sowohl für den boomenden chinesischen
Markt als auch für den Export, produziert. Außerdem
befindet sich ein Testcenter für Hydraulikschläuche in
Shanghai. Ein weiteres Werk ist in der Provinz Shandong
angesiedelt, einige hundert Kilometer nördlich von
Shanghai, wo Förderbänder produziert werden. Zweimal
im Jahr schließlich fährt Gao nach Österreich.
Ein Land im Wandel
Gemeinsamkeiten statt Unterschiede
Veränderung ist Gao gewöhnt. Wohl kaum ein anderes Land hat sich in den letzten 30 Jahren so massiv
gewandelt wie China. Von Gaos Büro im 20. Stock aus
kann man auch Shanghais neuesten Wolkenkratzer
erkennen. Wenn der Shanghai Tower im nächsten Jahr
fertig ist, wird er das zweithöchste Gebäude der Welt
sein. Doch noch vor 30 Jahren waren dort, wo sich heute
die futuristische Skyline der Megacity erhebt, nichts als
Reisfelder.
Mit dem Headquarter hält sie ohnehin täglich Kontakt.
„Wir besprechen alles, was ansteht: Personalentscheidungen oder wie die aktuellen Projekte laufen“, sagt sie.
Interkulturelle Probleme hat die Chinesin meist nicht.
Viele Chinesen sind es nicht gewohnt, Probleme direkt
anzusprechen. Auch Kritik wird nur vorsichtig geäußert.
„Ich bin hingegen sehr direkt“, sagt sie. „Insofern liegt
mir die europäische Mentalität sehr.“ Gao konzentriert
sich lieber auf Gemeinsamkeiten als auf Unterschiede:
„In unserem Team arbeiten vielfältige Charaktere aus
unterschiedlichen Kulturen, aber bei Semperit respektieren wir die Unterschiede und integrieren alle, um gut
zusammenzuarbeiten.“
Die 1977 geborene Gao kennt noch das China zu Beginn
der Reform- und Öffnungspolitik nach der kulturellen Revolution. Sie wuchs in einem kleinen Dorf in der
Nachbarprovinz Jiangsu auf. Ihre Eltern waren Bauern
und bauen noch heute Gemüse und Obst an. „Es war
ein sehr einfaches und karges Leben“, erinnert sie sich.
„Aber so habe ich gelernt, hart zu arbeiten.“
Kinder hat sie noch keine, und so verlässt die quirlige
Frau das Büro selten vor 19 Uhr, oft auch viel später. „So
muss ich auch nicht im Stau stehen“, sagt sie. „Das ist
viel bequemer.“ Nur ihr Mann beklage sich manchmal,
dass sie so viel arbeite, erzählt sie lachend. Oft vergesse
sie einfach die Zeit beim Arbeiten.
Die neue Generation, sagt man, sei anders. Die nach 1990
Geborenen hätten die harte Zeit nicht mehr gekannt. Sie
seien verwöhnter. Doch von Generationenklischees hält
Gao wenig. „Einige meiner engsten Mitarbeiter sind zwi30
Daheim im Bezirk Songjiang verbringt die geschichtsinteressierte Frau ihre Zeit mit dem Lesen von historischen Romanen oder geht spazieren. Das steht auch für
die Ferienwoche auf dem Programm. „Wenn die Luft
gut ist“, fügt sie hinzu. Zwar ist die Luftverschmutzung
in Shanghai längst nicht so ein Problem wie in Peking,
besonders im Winter aber machen sich die Feinstaubpartikel bemerkbar. Denn dann laufen die Kraftwerke
wieder auf Hochtouren.
Von Österreich schwärmt die Managerin. „Die Natur,
die Luft dort sind etwas Wunderbares!“ Sie könnte sich
auch vorstellen, dort zu leben, sofern ihr Mann mit ihr
kommen würde. Auf ihrer letzten Reise nach Österreich
hat er sie begleitet. „Er mag Schnitzel“, sagt sie. ••
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partner
Ich bin sehr direkt.
I am very direct.“
„ and loyalty of wage earners. She was even more
successful in promoting company loyalty amongst the
white collar staff where employee turnover dropped to a
mere 14 per cent in 2012. “And we are keeping it this low
considering that the August interim figure came to only
ten per cent,” states Ms Gao.
Finding qualified skilled workers is no easy task either.
Money is no longer the most important factor for many
Chinese people. “Personal priorities vary,” she says.
“Some people value job security, some focus on a good
work environment, and others want to see fast upward
mobility – it boils down to getting the right people in
the right jobs.” It goes without saying that Semperit employees should also fit into the group’s corporate culture
of confidence and responsibility, appreciation and reliability, initiative and dedication, fairness and loyalty, as
well as integrity and honesty. As a global player Semperit
offers ambitious people great opportunities. “You can go
far in Semperit Group if you set your mind to it,” thinks
Ms Gao. “There are many examples of that at Semperit
and I am one of them.“
Ms Gao joined Semperit in 2008 one year after the company opened its first hose factory in China after moving
to Shanghai from Shenzhen in Southern China. The CPA
Ms Gao started out in Semperit’s finance department
and changed to Human Resources in 2012 when Semperit
(Shanghai) Management Ltd started operations.
| PORTRAIT
Doris Gao, Semperit China
The younger generation is different she thinks. Chinese
people born after 1990 never encountered the tough
times. They tend to be spoiled. Yet, Ms Gao shies from
generalisation. “Some of my closest colleagues were
born between 1988 and 1990. They are wonderful people.”
It is just a matter of having the right job description.
Ms Gao has to travel a lot. “Travelling comes with the
territory. Person-to-person business can achieve a lot
more than email exchanges.” Semperit operates two factories and two offices in Shanghai alone. The factories
primarily manufacture hydraulic hoses and handrails
both for the booming domestic market in China and for
export. Moreover, the group runs a testing centre for hydraulic hoses in Shanghai. Semperit also has a conveyor
belt factory in Shandong province a few hundred kilometres north of Shanghai. Ms Gao visits Austria about
twice a year.
Commonalities over differences
Ms Gao is no stranger to change. Probably no other
country on earth has changed as drastically over the
past 30 years as China. From Ms Gao’s office on the 20th
floor she can see Shanghai’s newest skyscraper going
up. When Shanghai Tower will be completed next year, it
will be the world’s second-tallest building. The futuristic skyline of this megalopolis is quite a change from
the rural rice fields that still covered the area 30 years
ago.
Of course, she also keeps in daily contact with headquarters. “We discuss everything on the agenda from
personnel decisions to how current projects are coming along,” she says. The Chinese national usually does
not feel any cultural disconnect. Many Chinese people
are not used to address problems directly and typically
bring up criticism only with utmost diplomacy. “I am
very direct, though,” says Ms Gao. “As such, I greatly
appreciate the European way of thinking.” Ms Gao prefers to focus on commonalities rather than differences:
“Our team comprises people of very different styles and
cultures. We respect our differences and pull together
for constructive cooperation.”
Ms Gao was born in 1977 and still remembers China as
it was at the beginning of the Reform and Opening after
the Cultural Revolution. She grew up in a small village
in the neighbouring province of Jiangsu. Her parents
were farmers and are still growing fruit and vegetables.
“It was a very simple and frugal life,” she reminisces.
“But this is how I learned to work hard.”
At home in Songjiang district, the history buff loves
to read period novels or going on walks. Her plans for
the holiday week run along these lines, too. “Air quality
permitting,” she qualifies. Although air pollution is
not as bad in Shanghai as in Beijing, dust is a problem
especially in the cold season when power plants run in
high gear.
Since she does not have children yet, the dynamic lady
rarely leaves her office before 7 pm and often much
later. “That way I can avoid the rush hour traffic,” she
says. “That is convenient for me.” Her husband occasionally complains about her long working hours, she
admits with a laugh. But time flies when you are having
a good time working.
Ms Gao loves Austria. “The rural scenery and air quality
there are amazing!” She could even imagine living in
Austria if her husband were to move with her. He came
along on her last trip to Austria. “He loves Schnitzel,”
says Ms Gao. ••
A country of change
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31
partner
| INTERVIEW
Damit alles besser bleibt.
Staying on top of the game.”
Die beiden Semperit-Vorstände Richard Ehrenfeldner (CTO) und Declan Daly
(CIO) erklären im partners-Interview, warum das Unternehmen „Best in Class“
sein will, welche Rolle die Mitarbeiter dabei spielen und was das alles mit
Fußball zu tun hat.
Semperit’s chief officers Richard Ehrenfeldner (CTO) and Declan Daly (CIO)
will discuss in this partners interview why Semperit wants to be best in its class,
what role the staff plays in that, and what all of this has to do with football.
Alles, was wir machen, muss eine
Verbesserung für den Kunden sein.
All our products must make a
positive difference to the user.”
Declan Daly, CIO, Semperit
partners: Herr Daly, vor Ihrem Einstieg bei
Semperit waren Sie in der Finanzbranche tätig.
Was hat Sie zum Umstieg in die Industrie bewogen?
Declan Daly: Ich habe meine Karriere in der Industrie
begonnen. Es gibt da einen schönen Ausdruck in
Österreich: einmal Ingenieur, immer Ingenieur. Ich liebe
es, für ein Unternehmen zu arbeiten, bei dem man am
Ende ein echtes Produkt in Händen hält. Semperit ist ein
Unternehmen mit starker Marke und österreichischen
Wurzeln, das sehr international aufgestellt ist und weltweit wachsen will. Das ist eine interessante Mischung.
„
Ist es – jetzt, wo Sie rund ein halbes Jahr dabei sind –
so interessant, wie Sie es sich vorgestellt haben?
DD: Noch besser. Was mich sehr positiv überrascht hat,
ist die Leidenschaft der Mitarbeiter, die wirklich mit
einem beeindruckenden Elan an die Sache herangehen.
Darauf baut das ganze Unternehmen auf. Wir haben
erstklassige Produkte, für die wir weltweit bekannt
sind. Man merkt auch, dass Semperit sich immer stärker
zu einem wirklich global aufgestellten Unternehmen
mit starkem Kundenfokus entwickelt. Da gibt es sicher
ein paar Ecken und Kanten, wo man noch besser werden
kann. Das ist aber ganz normal.
Herr Ehrenfeldner, Sie sind seit 25 Jahren im Unternehmen. Was zeichnet Semperit aus?
Richard Ehrenfeldner: Für mich steht Semperit vor
allem für Kontinuität, trotz permanenter Veränderung.
Natürlich ist die Semperit von heute nicht mit jenem
Unternehmen vergleichbar, bei dem ich vor 25 Jahren
begonnen habe. Damals wurden aber die Strukturen mit
unseren vier Segmenten geschaffen, die bis heute unsere
tragenden Säulen sind. In diesen Segmenten konnten
wir erstklassige Expertise entwickeln, das Geschäft
ausbauen und unsere Aktivitäten internationalisieren.
Kontinuität sehe ich auch bei unseren Mitarbeitern. Was
uns auszeichnet, ist, dass wir immer über eine exzellente
Mannschaft verfügen.
Bei den Mitarbeitern ist man also schon „Best in Class“?
RE: Unsere Mitarbeiter sind ganz eindeutig eine Stärke
von uns. Wir wollen in allen Segmenten und Regionen
wachsen. Dafür haben wir in den letzten Jahren verstärkt
Geld in die Hand genommen. Wir haben in neue Fabriken
investiert und in unsere Mitarbeiter. Da wir uns auf
organisches Wachstum konzentrieren, brauchen wir Mitarbeiter, die motiviert und flexibel sind, die nach Asien,
in die USA, in ein lateinamerikanisches Land gehen. Die
dort eine Basis aufbauen und das Geschäft entwickeln.
Was braucht es, um hier die nächsten Etappen zu nehmen?
RE: Wir wollen unseren Kunden die besten Produkte und
Services bieten. Nur wenn uns das gelingt, werden wir
weiterhin ihr erster Ansprechpartner sein. Dafür müssen
wir permanent an uns arbeiten. Wir haben das unter dem
Begriff „Business Excellence“ zusammengefasst. „
partners: Mr. Daly, you came to Semperit from
the financial services business. What made you
switch sectors and come to Semperit?
Declan Daly: I actually started my career in industry. As
the Austrians so aptly put it: Once an engineer – always
an engineer. I love working for a company that makes
real things. Semperit is a company with a strong brand
and Austrian roots that has a solid international position and ambition for global growth. That is an intriguing mix.
„
Now that you have been with Semperit for about half a
year – has it been as interesting as you imagined?
DD: Even more so. I was quite pleasantly surprised by
how passionate our employees are about their work and
how much energy they put into it. That is really the fundamental spirit of Semperit. We have first rate products
for which we are known around the world. You can also
see how Semperit is rapidly evolving into a truly global
player with a strong customer focus. Of course, there
are a few rough edges to polish – but that is perfectly
normal.
Mr. Ehrenfeldner, you have been with Semperit for 25
years. What do you think are the company’s hallmark
features?
Richard Ehrenfeldner: I think Semperit primarily
represents continuity within constant change. Clearly,
Semperit today is not at all like the company I started at
25 years ago. However, at that time Semperit developed
its four-segment structure that is still serving us so
well. We have developed outstanding expertise in these
segments as well as expanded our business and taken it
into the international arena. I also see continuity in our
staff. Always having outstanding staff is one of our key
features. „
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Um zu gewinnen, muss ich trainieren
und die besten Spielzüge beherrschen.
I have to train and master the best
moves to win.“
Richard Ehrenfeldner, CTO, Semperit
„ Was genau verstehen Sie unter „Business Excellence“?
RE: Darunter verstehen wir, in allen Bereichen – egal, ob
Einkauf, Produktion, Vertrieb, Human Resources usw. –
„Best in Class“ zu sein. Da geht es zum Beispiel darum,
Kunden noch stärker in die Produktentwicklung einzubinden. Oder um optimale Produktionsprozesse, wo wir
eine Operational Excellence Group aufgesetzt haben, die
segmentübergreifend Verbesserungspotenziale aufzeigt.
DD: Für mich ist ganz wichtig, dass wir verinnerlichen,
dass „Business Excellence“ beim Endkunden anfängt.
Alles, was wir machen, muss und soll in irgendeiner Weise
eine Verbesserung für den Kunden sein. Das kann eine
Qualitätsverbesserung sein, ein neues Produkt, eine höhere Lieferperformance oder ein effizienteres Kundenservice.
Wie genau wollen Sie das erreichen?
DD: Wir brauchen ganz zu Beginn volle Transparenz, wie
unser Geschäft funktioniert. Und dann einen Plan, wie wir
unsere Produktion, Vertrieb, Logistik etc. optimal gestalten können. Das setzen wir dann als neuen Standard fest.
Damit wir zum Beispiel eine optimale Produktionsplanung machen können, die dann idealerweise einfach und
automatisch generiert wird. Mit dem Ergebnis, dass wir
unsere Kunden rascher und flexibler beliefern können.
Es geht also auch um die Verbesserung von Prozessen
und Systemen. Warum ist das gerade jetzt so wichtig?
DD: Um das zu verstehen, braucht es einen Blick zurück.
Semperit ist stark durch Akquisitionen gewachsen.
Da ist es normal, dass viele verschiedene Systeme zum
Einsatz kommen. Und es in jedem Land, jeder Fabrik
ein bisschen anders ist, wie zum Beispiel eine Kundenbestellung abgewickelt wird. Was das heißt? Wir haben
aktuell kunterbunte Prozesse und Systeme, die für sich
alleine alle gut funktionieren. Wir sind aber davon
überzeugt, dass wir durch eine Standardisierung und
Harmonisierung noch bessere Qualität, Produktivität
und Effizienz gewähr-leisten können.
Was kostet das, und was bringt es?
DD: So ein Projekt, wo man jeden Stein umdreht, kostet
natürlich. Aber es ist eine Investition in die Zukunft.
Wir sind im Wachstumsmodus. Und wir müssen unsere
Prozesse vereinheitlichen, damit mit dem Umsatz nicht
auch die Komplexität und die Kosten im gleichen Maße
steigen. Wenn uns das gelingt, werden wir weiterhin
wettbewerbsfähig bleiben, unsere Kunden noch besser
betreuen können und auch für unsere Mitarbeiter ein
optimales Umfeld schaffen.
RE: Ich sehe die Herausforderung, „Best in Class“ zu
sein, wie ein Fußballspiel. Man muss jeden Tag trainieren, um besser zu werden. Bei Semperit haben wir gute
Trainer, ein Top-Team, der Fußballplatz ist State of the
Art. Jetzt verbessern wir unsere Spielzüge weiter und
feilen an der Technik.
Wird man Semperit nach diesem Excellence-Programm
wiedererkennen?
RE: Da kommt wieder die anfangs erwähnte Kontinuität
ins Spiel: Natürlich wird man uns wiedererkennen, es
wird nur alles noch ein bisschen besser sein. ••
Spitzenleistung als Kultur
Wie wollen Sie diese Harmonisierung erreichen?
DD: Wir haben dafür ein Projekt namens „OPAL“ gestartet,
was für „Optimisation of Processes and Application
34
Landscape“ steht. In diesem schauen wir uns alle
Prozesse im Unternehmen an. Angefangen vom ersten
Kundenberührungspunkt über die Bestellabwicklung
und Dokumentation bis hin zum Zusammenspiel der
Annahmestellen von Kundenanfragen und produzierender Fabrik. Aktuell arbeiten rund 200 Mitarbeiter daran,
jeden einzelnen Prozess zu analysieren und Verbesserungspotenziale sowie Best-Practice-Standards auszuarbeiten. Das ist der ganz entscheidende erste Schritt,
und da braucht es volle Transparenz. Die Arbeit unserer
Kollegen ist daher enorm wichtig. Nur sie kennen die
Prozesse, wissen, wie man es besser machen kann. Wir
fangen also bei den Prozessen an, und die Applikationslandschaft mit all ihrer Technik kommt danach. Denn
die Computer sind nur so gut wie der Input, das Knowhow und die Intelligenz, die ich da hineinfüttere.
Thomas Cebulla ist Leiter der Operational Excellence Group.
In dieser Funktion hilft er den operativen Segmenten,
Höchstleistungen im Bereich Quality Management, Industrial
Engineering und Process Engineering zu erreichen. Verbesserungspotenziale werden analysiert, Ziele definiert und im Rahmen von Projekten umgesetzt. Gedacht wird dabei entlang
der gesamten Wertschöpfungskette – vom Rohstoff über die
Produktion bis zur Verpackung und dem Vertrieb. Quer über
alle Segmente. Mit dem Ziel, Prozesse effizienter und damit
schneller zu machen. Oder wie es Cebulla ausdrückt: „Es
geht dabei darum, voneinander zu lernen und nicht alles neu
zu erfinden. Für mich ist das eine persönliche Einstellung und
eine Kultur: das laufende Streben Optimierungen sehen zu
wollen, um besser zu werden und den Kunden einen Mehrwert in Form von höherer Flexibilität zu liefern.“
1 / 2015
partner
„ So, Semperit is already best in class as far as its
employees are concerned?
RE: Our employees are absolutely one of our strong
points. We intend to grow in all segments and regions.
We have put our money where our mouth is in the last
few years. We have invested into new factories and into
our staff. Since our focus is organic growth we need
motivated and flexible employees that may move to Asia
or the US or Latin America if the job calls for it. In short,
we need people who can start up a business there and
develop a base.
What does it take to get to the next few milestones?
RE: We want to offer our customers the best products
and services. Only if we do that will we be their firstline supplier. That requires constant self-improvement.
It is part of what we call Business Excellence.
What exactly does your concept of Business Excellence
encompass?
RE: The concept extends to all segments and means we
intend to be the best in all aspects of business including
procurement, production, distribution, human resources
etc. For example, this means involving customers more
closely in product development. It also encompasses
optimising production processes. To this end, we have
created our Operational Excellence Group whose
function is to determine improvement potential in and
across all segments.
DD: I think it is important to realise that business
excellence starts with the product user. All our products must make a positive difference to the user. That
may involve quality improvement, new products, better
delivery performance, or more efficient customer service.
| INTERVIEW
standardising and harmonising will ensure even better
quality, productivity and efficiency.
How do you intend to harmonise these systems?
DD: We have launched a project for optimising processes
and application landscape called OPAL for short to deal
with that. The project will analyse all processes in our
group. That starts with the initial customer contact
and goes on via order processing and documentation
to coordinating customer call centres and manufacturing sites. We currently have a team of 200 persons
working on analysing each and every process to determine improvement potential and develop best practise
standards. That is a crucial first step and requires full
transparency. This is why cooperation from all our
colleagues is vital. They actually use these processes
and know how to improve them. That is why we start
with processes and go on to application landscape and
its technical intricacies from there. Every computer
programme is only as good as its input data, know-how,
and the intelligence that go into it.
How much will that cost and what good will it do?
DD: A project that turns every stone does not come
cheap. However, it is an investment into our future. We
are in growth gear now. That means we have to unify
our processes so that our costs and complexity will not
consume all revenue increases. If we succeed in that, we
will remain competitive, serve our customers better, and
create an optimal work environment for our employees.
RE: I see the challenge to become best in class like a
football game. You have to train every day to improve.
At Semperit we have good trainers, a great team, and a
state-of-the-art football field. Now we have to fine tune
our strategy, tactics, and technique.
Will Semperit be even recognisable at the far end of this
excellence programme?
RE: That takes us back to the continuity mentioned
earlier. Of course, Semperit will remain recognisable –
it will only come out somewhat better all around. ••
How exactly do you intend to attain that?
DD: We have to start with a comprehensive look at how
our business works. Then we need a plan to optimise
our production, distribution, logistics, and so on. Then
we make this our new standard. This, for example, allows us to optimise our production plan which, in the
best case scenario, can be simply and automatically
generated. As a result we get products to our customers
faster and with more flexibility.
The culture of excellence
You also mentioned process and system improvement.
Why is that so important right now?
DD: You have to look back a little to understand that.
Semperit has grown a lot from acquisitions recently.
That means there are a lot of different legacy systems
in use. And every country and every factory has slightly
different processes for handling customer orders, for
instance. Under the bottom line that means we currently
have an eclectic mix of processes and systems that each
work just fine as a standalone. However, we believe that
Thomas Cebulla heads Semperit’s Operational Excellence
Group. He helps the operating segments to reach the top of
their game in quality management, industrial engineering,
and process engineering by analysing improvement potential, setting goals, and implementing projects. This applies to
the entire value added chain from raw material to production,
packaging, and distribution across all segments. The objective is to make processes shorter and faster. Or, as Cebulla
likes to put it: “It is not a matter of always coming up with
something brand new. You can often learn a lot from each
other and the best solution may already be there. For me,
always striving to improve is a way of thinking and a type of
culture while customers get the added benefit of flexibility.”
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Im Kampf gegen Ebola.
Battling Ebola.”
Kaum ein Tag ohne Hiobsbotschaften zu Ebola. Trotz der Allgegenwärtigkeit
des Themas ist die Epidemie aber noch immer außer Kontrolle. Über den
schwierigen Einsatz von Ärzte ohne Grenzen in Westafrika und welche Rolle
Handschuhe im Kampf gegen Ebola spielen.
Hardly a day goes by without horror stories on Ebola. Notwithstanding the
constant coverage the epidemic remains unchecked. Let’s take a look at the
tough time Doctors without Borders has in West Africa and the importance
of gloves in the fight against Ebola.
Seit März 2014 ist Ärzte ohne Grenzen in Westafrika bei der Bekämpfung der Ebola-Epidemie
im Einsatz. Doch die Epidemie ist noch immer nicht
unter Kontrolle. Die Helferinnen und Helfer stoßen an
ihre Grenzen, aus Mangel an dringend notwendigen Kapazitäten können vor allem in Sierra Leone und Liberia
nicht alle Patienten aufgenommen werden. Um die weitere Ausbreitung von Ebola möglichst rasch einzudämmen, benötigt die Hilfsorganisation neben finanziellen
Leistungen auch technische Hilfsmittel und eine riesige
Menge an Hygienematerial. So werden Handschuhe
nicht nur vom medizinischen Personal benötigt, sondern
auch von der Bevölkerung, die sich beim Pflegen kranker
Angehöriger immer wieder mit dem Virus infiziert.
„
Wie ernst die Lage in den von Ebola betroffenen Gebieten ist, berichtet Thomas Rassinger, der von August
bis September 2014 in der liberianischen Hauptstadt
Monrovia als Logistiker für Ärzte ohne Grenzen im
Einsatz war. Gemeinsam in einem Team von 60 internationalen und 800 nationalen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern koordinierte Rassinger das größte Behandlungszentrum, das Ärzte ohne Grenzen je aufgebaut hat.
Trotzdem mussten laufend Leute weggeschickt werden,
da es keinen Platz mehr gab.
36
Doctors without Borders has been at the front
line in West Africa battling Ebola since March
2014. Yet, the epidemic remains out of control. Volunteers are at the brink of exhaustion and patients
are being turned away especially in Sierra Leone and
Liberia for want of urgently needed care capacities.
To curb the further spread of the epidemic as soon as
possible, the international aid organisation needs not
only funding but also equipment and a vast quantity of
hygienic products. In an epidemic not just medical staff
needs gloves but also the population at large that may
be exposed to the virus whilst caring for loved ones.
„
Thomas Rassinger, logistics consultant for Doctors without Borders in the Liberian capital Monrovia in August
and September 2014, reports on how serious the situation is in the affected regions. Rassinger coordinated the
largest treatment facility that Doctors without Borders
ever built comprising a staff of 60 international and 800
national volunteers. Still, they had to turn patients away
because they had no beds for them.
1 / 2015
partner
| REPORT
partners: Herr Rassinger, wie ist es Ihnen bei Ihrem
Einsatz in Liberia ergangen?
Thomas Rassinger: Liberia war der erste Einsatz, wo ich
mir so richtig hilflos und im Stich gelassen vorgekommen bin. Ich war davor bereits viermal mit Ärzte ohne
Grenzen in Afrika und einmal in Pakistan, das waren
auch keine einfachen Einsätze. Aber bei Ebola war es
anders. Wir waren viel zu wenige, und es fehlte schlicht
an allem. Wir konnten die Ausbreitung von Ebola nicht
verlangsamen, und die Welt schaute einfach weg.
partners: Mr. Rassinger how was your experience in
Liberia?
Thomas Rassinger: Liberia was my first deployment
where I felt entirely powerless and abandoned. I had
already been to Africa four times for Doctors without
Borders and once to Pakistan. Those were no easy tasks
either. However, Ebola is a different story. We had far
too few volunteers and were short of basically everything. There was nothing we could do to slow down
the epidemic and the world just looked away.
In Notsituationen entscheidet die Logistik, ob die Hilfe
die Betroffenen rechtzeitig erreicht. Was waren dabei
die größten Herausforderungen?
Grundsätzlich ging es um zwei Bereiche. Erstens um die
Verteilung des hygienischen Materials wie Handschuhe,
Eimer und Chlorwasser. Alleine in Monrovia haben wir
50.000 dieser Standardpakete verteilt. Zweitens war
Aufklärungsarbeit enorm wichtig, also den Leuten zu
erklären, wie man sich vor der Ansteckung mit dem
Virus schützen kann. Das Material kam aus unserem
Logistikzentrum in Brüssel. Da habe ich schon die
Stunden bis zur nächsten Lieferung gezählt. Es kann
einfach nicht schnell genug gehen.
In emergency situations logistics decide whether help
will arrive in time. What were your greatest challenges in
this respect?
We had to fight at two fronts. At the basic level, we
had to organise distribution of hygienic materials like
gloves, buckets, and chlorine solution. In Monrovia
alone, we distributed 50,000 hygiene care packages. The
second front was information. It is absolutely vital to
explain to everybody how to avoid infection. The material came from our logistics centre in Brussels. I often
counted the hours to the next delivery. It just can never
be fast enough. „
Welche Art von Material brauchen Sie noch immer
dringend?
Im Grunde alles: Handschuhe, Chlorwasser, Eimer,
Schutzanzüge. Wir brauchen riesige Mengen, da alleine
die Hauptstadt Monrovia 1,6 Millionen Einwohner hat.
Und eigentlich sollte jeder Einwohner ein Standardpaket
zur Verfügung haben, um sich zu schützen.
Den Leuten zu erklären, wie man
sich vor der Ansteckung schützen
kann, ist enorm wichtig.
It is absolutely vital to explain to
everybody how to avoid infection.“
Thomas Rassinger, Doctors without Borders
Welche Rolle spielen Handschuhe im Kampf gegen
Ebola?
Handschuhe sind extrem wichtig. Im Behandlungszentrum werden mehrere übereinander getragen. Da
herrscht ein rigides System. Aber da der Virus sich
in der ganzen Stadt ausbreitet, verwendet man auch
außerhalb des Krankenhauses Handschuhe. Die meisten
Infektionen passieren ja über die Hände, und zwar,
indem man sich mit der Hand ins Gesicht greift. Deshalb sollte man immer Handschuhe tragen, wenn man
etwas angreift. Man muss sich da ein ganz unnatürliches Verhalten antrainieren. Wenn man alle Regeln
befolgt, hat man übrigens einen 90-prozentigen Schutz
vor Ebola. Aber da das alles so ungewohnt ist, ist enorm
viel Aufklärungsarbeit nötig.
Mussten Sie auch Patienten abweisen?
Wir mussten viele Leute abweisen, weil wir einfach
keinen Platz im Behandlungszentrum mehr hatten. Und
wir sonst die Mitarbeiter und unsere Arbeit gefährdet
hätten. Vorübergehend habe auch ich diese Aufgabe des
„Abweisens“ übernommen. Das hält man aber nicht lange durch. Alles, was wir in so einem Fall tun können, ist,
den Menschen Schutzpakete mit Handschuhen mit „
1 / 2015
37
partner
| REPORT
„ nach Hause zu geben, damit das Ansteckungsrisiko
geringer ist, wenn sie ihre Angehörigen betreuen.
Was muss passieren, damit dieser Notzustand endlich
beseitigt wird?
Es genügt nicht, finanzielle Mittel nur zuzusagen oder
gar in endlosen Sitzungen über mögliche Maßnahmen zu
diskutieren. Stattdessen müssen mehr medizinische und
epidemiologische Experten in die Gebiete reisen, und es
muss mehr technisches Material bereitgestellt werden.
Und zwar sofort! Denn noch immer mangelt es an ausreichend Isolierstationen und ausgebildetem Personal,
um die Mitarbeiter vor Ort zu schulen, die Erkrankten
zu isolieren und zu behandeln sowie die Bevölkerung
aufzuklären.
Herr Rassinger, warum haben Sie sich dafür
entschieden, für Ärzte ohne Grenzen zu arbeiten?
Ich wollte schon immer etwas Sinnvolles machen und
habe auch meine Ausbildung entsprechend diesem Wunsch
gewählt. Seit 2008 bin ich bei Ärzte ohne Grenzen, und
mein Tätigkeitsbereich hat sich schrittweise weiterentwickelt. Ich fühle eine große Verantwortung, mit meiner
Erfahrung zu einer besseren Welt beizutragen. ••
„ What materials do you still need urgently?
Basically everything: Gloves, chlorine solution, buckets,
hazmat suits. We need enormous quantities considering
that the capital Monrovia alone has a population of
1.6 million. And, really, every inhabitant should have a
hygiene care package for personal protection.
What role do gloves play in the battle against Ebola?
Gloves are vital. Treatment centre staff is wearing several layers of them. They have a rigid system for that.
However, now that the virus has spread into the city,
people are also wearing gloves outside the hospital
setting. Most infections come from touching your face
with soiled hands. That is why you should always wear
gloves when touching anything. You have to retrain your
natural instincts. If you stick to all the rules, you are
90% safe from Ebola infection. But since that involves
going massively against your instincts it takes an awful
lot of education work.
Did you have to turn patients away, too?
We had to turn a lot of patients away simply because
there was no more space for them in the treatment centre. Going beyond capacity would have endangered our
staff and jeopardised our work. At some time I had to do
the turning away. You cannot do that for very long. All
we could do at the time was giving people hygiene care
packages with gloves to take home so that there would
be less risk of infection in home care.
What has to happen to end the epidemic?
Committing to send financial aid or holding endless
debates over possible measures is not enough. We need
medical and epidemiological staff to come in and we
need more care materials. And we need it now! There
still is a lack of isolation units and skilled medical staff
to train volunteers on site, isolate and care for patients,
and to educate the public.
Mr. Rassinger, what made you decide to work for
Doctors without Borders?
I always wanted to do something meaningful and chose
my education and career accordingly. I have been with
Doctors without Borders since 2008 and my activities
have gradually evolved to what they are now. It is my
personal mission to use my experience for making the
world a better place. ••
Um die Ausbreitung von Ebola einzudämmen, benötigt Ärzte
ohne Grenzen neben finanziellen Mitteln auch technische
Hilfsmittel und Hygienematerial.
To curb the further spread of Ebola, Doctors without Borders
needs not only funding but also equipment and hygienic products.
38
Ich wollte selbst
etwas beitragen.
I wanted to personally
contribute.“
Gudrun Gradinger leistet als Logistikerin mit
Ärzte ohne Grenzen Hilfe in Krisengebieten,
hier 2012 in Niger.
Gudrun Gradinger serves as logistics expert in
troubled regions for Doctors without Borders.
The picture shows her in Niger in 2012.
Semperit-Mitarbeiterin
Gudrun Gradinger im Einsatz
für Ärzte ohne Grenzen
Semperit staffer
Gudrun Gradinger at work
for Doctors without Borders
Als Gudrun Gradinger sich bei Ärzte ohne Grenzen
bewarb, hatte sie den klaren Wunsch, humanitäre Hilfe
zu leisten und persönlich etwas beizutragen. Ihr erster
Einsatz führte sie in das kleine südafrikanische Königreich
Swasiland, wo Ärzte ohne Grenzen HIV/Aids- und Tuberkulose-Programme betreibt. Nur vier Monate nach ihrer
Rückkehr, im November 2012, folgte der nächste Hilfseinsatz – diesmal im westafrikanischen Niger, wo Ärzte ohne
Grenzen gegen die tödliche Kombination aus Malaria
und Mangelernährung ankämpft. Als Logistikerin musste
Gudrun Gradinger sicherstellen, dass trotz angespannter Sicherheitslage immer ausreichend therapeutische
Nahrung sowie Medikamente für 10.000 stationäre und
150.000 ambulante Patienten da waren. Was sie am meisten beeindruckt hat? „Die Teamarbeit war vorbildlich. Das
ist eine Erfahrung, die ich auch in meinen Arbeitsalltag
bei Semperit einfließen lasse.“
When Gudrun Gradinger applied to volunteer for Doctors
without Borders she wanted to make a difference in the
world by personally giving humanitarian aid. Her first
deployment was in the small South African kingdom of
Swaziland where Doctors without Borders runs HIV/Aids
and tuberculosis projects. Just four months after her
return in November 2012 came the next deployment this
time in Niger, West Africa, where Doctors without Borders
is fighting the deadly duo of malaria and malnutrition.
As logistics specialist, Gudrun Gradinger had to ensure
a steady supply of nutrition and medication for 10,000
inpatients and 150,000 outpatients despite political
instability in the region. What did impress her the most?
“The teamwork was exemplary. This is one experience
that I am carrying over into my work routine at Semperit.”
Gudrun Gradinger works in Group Procurement and is a
strategic purchaser for Semperit AG Holding in Vienna.
Gudrun Gradinger ist Mitarbeiterin im Group Procurement und strategische Einkäuferin bei der Semperit AG
Holding in Wien.
Partner seit 2010:
Ärzte ohne Grenzen und Semperit
Partners since 2010:
Doctors without Borders and Semperit
Semperit unterstützt Ärzte ohne Grenzen seit dem Jahr
2010 als Sponsoring-Partner. In den letzten Jahren
wurden schwerpunktmäßig mobile Kliniken in Indien finanziert. Für den Ebola-Einsatz von Ärzte ohne Grenzen
im Jahr 2014 spendete Semperit als Soforthilfe 355.000
Stück Untersuchungshandschuhe. Um die katastrophale
Situation in den betroffenen afrikanischen Staaten zu
verbessern, rief Semperit zudem eine Spendenaktion
unter Mitarbeitern und Partnern ins Leben. Das Ergebnis: 7.119 Euro. Semperit verdoppelte diesen Betrag und
spendete zusätzlich Handschuhe im gleichen Wert.
Semperit has been sponsoring Doctors without Borders
since 2010. Since then, Semperit has primarily helped
finance mobile clinics in India. In 2014, Semperit gave
an immediate aid donation of 355,000 examination
gloves for Doctors without Borders‘ Ebola campaign.
Semperit also started a donation drive amongst its staff
and business partners to raise disaster relief funds
for the affected African countries. The drive has so far
yielded 7,119 euros. Semperit matched the donation
amount and added the equivalent value in gloves to the
total.
1 / 2015
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Die Semperit Gruppe baut
im Segment Sempermed
die Produktionskapazitäten am
Standort Kamunting, Malaysia, aus.
Insgesamt werden bis 2016 über
50 Millionen Euro in den Bau einer
neuen Handschuhfabrik investiert.
Dies ist die bisher größte Investition in Kapazitätserweiterungen in
der Unternehmensgeschichte von
Semperit.
„
„Nach der erfolgreichen Integration
von Latexx Partners in die Sempermed stärken wir nun unsere Position am globalen Handschuhmarkt.
Damit kommen wir unseren Wachstumszielen einen entscheidenden
Schritt näher“, sagte Thomas
Fahnemann, Vorstandsvorsitzender der Semperit AG Holding, bei
der feierlichen Ground-BreakingZeremonie in Kamunting. „Im neuen
Werk kommt modernste Technologie
zum Einsatz, die einen hohen Automatisierungsgrad sowie optimalen
Ressourceneinsatz ermöglicht. Es
wird eine der weltweit effizientesten Fabriken für Nitril-Handschuhe
sein“, so Fahnemann.
Die Produktionsgeschwindigkeit
wird im Vergleich zu bestehenden
Werken deutlich erhöht. Die neue
Handschuhfabrik wird einen um
über 50 Prozent niedrigeren Gasverbrauch und einen um rund ein
Fünftel reduzierten Strombedarf im
Vergleich zur bisherigen Technologie
aufweisen. Die ersten Handschuhe
werden voraussichtlich ab Mitte 2015
produziert. Die Fertigstellung der
Fabrik ist bis Ende 2016 geplant. ••
Semperit Group‘s
Sempermed segment is
expanding its production capacities by building a new glove factory
in Kamunting, Malaysia. The capex
programme will run until 2016 and
total over 50 million euros. This
is the largest capacity expansion
investment in Semperit’s corporate
history to date.
„
“After successfully integrating
Latexx Partners into Sempermed,
we are now reinforcing our position
in the global glove market. This will
bring us one decisive step closer
to meeting our growth targets,“
says Thomas Fahnemann, CEO of
Semperit AG Holding, at the ground
breaking ceremony in Kamunting.
“The new factory will be using
state-of-the-art technology with
a high level of automation and
optimised resource use. It will be
one of the world’s most efficient
nitrile glove factories,” concludes
Fahnemann.
Production speed will be much
higher than in other factories. The
new glove factory will use some
50 per cent less natural gas and
about a fifth less power compared
to conventional-technology sites. It
will roll out its first glove batches
sometime around mid 2015. Construction is supposed to finish by
the end of 2016. ••
Ground-Breaking-Zeremonie in Kamunting.
Ground breaking ceremony in Kamunting.
40
1 / 2015
partner
| SEMPERSPOTS
Die Welt von Semperit.
The World of Semperit.
NEUE HANDSCHUHFABRIK IN KAMUNTING, MALAYSIA
Die größte Investition der Unternehmensgeschichte.
NEW GLOVE FACTORY IN KAMUNTING, MALAYSIA
The largest investment in Semperit’s history.
KAMUNTING, MALAYSIA
Das neue Werk wird eine der weltweit effizientesten
Fabriken für Nitril-Handschuhe sein.
The new factory will be one of the world‘s most efficient
nitrile glove factories.
1 / 2015
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Sicherheit für alle
Safety for all
Der Sommer 2014 stand bei
Sempertrans in Shandong
ganz unter dem Motto „SHE“ (Safety,
Health & Environment). Unter Leitung
von Zhang Guangting, der „SHE“Beauftragten des Standorts, fanden
umfangreiche Sicherheitsschulungen
statt. Alle 160 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter beteiligten sich an den
Fachvorträgen und Praxisübungen –
das Spektrum reichte von Erster Hilfe
über Unfallvermeidung bis hin zu
Feuerlöschübungen. ••
„
Sempertrans Shandong
dedicated the summer of 2014
to the group’s SHE (Safety, Health &
Environment) drive. Site SHE officer
Zhang Guangting organised extensive
safety training classes. All 160 staff
members attended the lectures and
practice sessions from first aid to
accident avoidance to fire drills. ••
„
Seide für die Haut
Smooth as silk
Die Kosmetikindustrie nutzt die hautpflegende und antioxidative
Wirkung von flüssiger Seide in ihren Produkten schon länger. Aber
kann auch ein Handschuh ein seidenweiches Hautgefühl verleihen? Diesen
Beweis erbringt Sempermed mit der jüngsten Produktinnovation, dem
Sempercare® silk. Der neue Untersuchungshandschuh schützt Anwender
nicht nur vor Infektionen, sondern verschafft ihnen auch ein gepflegtes
Hautgefühl und wirkt antioxidativ. Sempermed präsentierte den NitrilHandschuh auf der diesjährigen Medica in Düsseldorf. Das Feedback des
Fachpublikums: hoher Tragekomfort, exzellentes Tastgefühl sowie ein
sicherer Griff. Und als Tüpfelchen vom i – eine Haut, so weich wie Seide. ••
„
The cosmetics industry has been exploiting the emollient and antioxidant properties of liquefied silk for quite a while already. But,
can a disposable glove have a silken touch? Sempermed’s newest product
innovation, the Sempercare® silk, proves it can. The new examination glove
not only protects users from infection but also keeps their skin supple and
provides antioxidant benefits. Sempermed presented its new nitrile glove at
this year’s Medica trade show in Düsseldorf, Germany. The industry audience praised its comfortable wear, excellent haptics, and secure grip. Silky
soft skin was just the cherry on top. ••
„
Der Mischbetrieb des 21. Jahrhunderts
Mixed operation – 21st century style
Das größte Einzelprojekt in der jahrhundertelangen Geschichte
des Mischbetriebs im Stammwerk Wimpassing in Niederösterreich
ist erfolgreich abgeschlossen. In den letzten drei Jahren wurde Schritt für
Schritt die modernste und effizienteste am Markt verfügbare Mischsaalsteuerung eingeführt. Dadurch ist die Qualität der Kautschukmischungen
noch besser als bisher. Auf das Know-how und die Compounds des
Wimpassinger Mischbetriebs setzen auch die internationalen SemperitStandorte – von Deggendorf über Odry und Rovigo bis hin zu Hatyai. Das
Investitionsvolumen belief sich auf zwei Millionen Euro. ••
„
Das Team des Mischbetriebs.
The mixing department team.
V.l.n.r./f.l.t.r.: Franz Winkler, David
Reiter, Martin Pollak, Stefan Spitzer,
Norbert Wlaka, Rudolf Tiziani, Michael
Körber.
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The largest individual project in the age-long history of Semperit’s
mixing department at the Wimpassing motherhouse in Lower
Austria has been successfully concluded. Over the past three years, the
group gradually upgraded its mixing control system to leading edge technology. This ensures even higher quality of the rubber mixes than ever.
Semperit’s international sites from Deggendorf to Odry to Rovigo and Hatyai
rely on the motherhouse’s know-how and excellent rubber compounds. The
investment volume totalled two million euros. ••
„
1 / 2015
partner
| SEMPERSPOTS
Jung, talentiert, technikbegeistert
Young, talented, and techthusiastic
Technische Experten sind
rar in China, insbesondere
wenn es um einen Spezialbereich
wie Förderbandtechnik geht. Um
die besten Uniabsolventen für
Sempertrans zu gewinnen, initiierte
Stefan Ringhofer, Coordinating Manager von Sempertrans Best China,
daher ein Trainee-Programm am
Standort Shandong. Das Interesse
war groß: Gemeinsam mit Kollegen
führte Ringhofer insgesamt 100
Interviews mit Nachwuchstalenten.
Sieben Technikerinnen und Techniker – davon drei interne Talente und
vier junge Universitätsabsolventen –
wurden schlussendlich ausgewählt.
Das 18-monatige Trainee-Programm
führt die jungen Ingenieure nach
Österreich, Frankreich, Polen und
Indien. ••
„
Technology experts are few
and far between in China
especially in niche markets like
conveyor belts. To win the engineering colleges’ top graduates for
Sempertrans, Stefan Ringhofer,
Coordinating Manager at Sempertrans
Best China, launched a trainee
programme at the company’s
Shandong site. The response was
very lively: Ringhofer and his
colleagues conducted a total of 100
interviews with new talent. They
finally settled on seven technicians,
three in-house applicants and four
new college graduates. The 18-month
trainee programme will take the
young engineers to Austria, France,
Poland, and India. ••
„
Die Sempertrans-Trainees
auf Besuch in Wien.
Sempertrans trainees at
a visit to Vienna.
Sempermed setzt auf Hightech
Sempermed goes high tech
Um der hohen Nachfrage nach puderfreien und
synthetischen Operationshandschuhen gerecht
zu werden, investierte Sempermed in eine neue Waschlinie am Standort Wimpassing, Niederösterreich. Parallel dazu wurden in Sopron, Ungarn, neue Verpackungslinien in Betrieb genommen. Dadurch können pro Jahr
insgesamt 50 Millionen Paar puderfreie Operationshandschuhe mehr als bisher produziert und verpackt
werden. Sempermed setzt wie gewohnt auf Top-Qualität:
Die neue Waschlinie entspricht den weltweit höchsten
Hygienestandards und ist technisch State of the Art.
Insgesamt wurden 3,6 Millionen Euro investiert. ••
„
To meet the high demand for powder-free and
synthetic surgical gloves, Sempermed has been
investing into a new cleaning line at the Wimpassing
factory in Lower Austria. Furthermore, the company’s
new packaging lines in Sopron, Hungary, recently went
online. This allows Sempermed to manufacture and
package an additional 50 million pairs of powder-free
surgical gloves per year. Of course, the quality remains
top notch. The new cleaning line meets the world’s
strictest hygiene standards and is technologically state
of the art. The total capital spending volume came to 3.6
million euros. ••
„
1 / 2015
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SemperNET –
mehr als nur ein Intranet
Beyond intranet
Eine globale Plattform für die unterschiedlichen
Anforderungen der vier Segmente und der vielen
Standorte zu entwickeln, das war die Herausforderung
für das Team der „Business Collaboration Platform“.
Gemeinsam drehte man an den drei Stellschrauben
„Information, Kommunikation und Zusammenarbeit“
und fand mit SemperNET den passenden internationalen Namen. Ab Anfang 2015 wird das SemperNET ein
wichtiger Teil des Arbeitsalltags sein. ••
„
The new Business Collaboration Platform is a
global intranet to serve the various needs of
Semperit’s four segments and many sites. The development team coordinated the three key parameters
information, communication, and cooperation and aptly
named its brainchild SemperNET. The platform will go
live at the beginning of 2015 and be ready to use on a
daily basis. ••
„
Eine Revolution
namens „OPAL“
The OPAL
revolution
Bester Arbeitgeber
Best employer
Semperit verfolgt das Ziel „Best Place to Work“
mit aller Konsequenz. Ein wichtiger Baustein
dafür ist ein motivierender, sicherer und gesunder
Arbeitsplatz. Genau hier setzte die Initiative „Brush
Up Your Workplace“ an. Alle Semperit-Standorte waren aufgefordert, ihre Vorschläge für eine verbesserte
Arbeitsumgebung einzureichen. Das Echo war stark, die
Einreichungen sehr kreativ. Aus all diesen wählte ein
Komitee die besten. Unmittelbarer Effekt: rund 30
Projekte, die nun umgesetzt werden, damit sich die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch ein Stückchen
wohler fühlen. ••
„
Semperit intends to become the Best Place to
Work very seriously. A key step for this is providing a motivating, safe, and healthy work environment.
This is where the initiative Brush up Your Workplace
kicks in. All Semperit sites were invited to submit their
suggestions for improving the work environment. Participation was lively and the submissions very creative.
A committee selected the best suggestions. This resulted
in some 30 projects that are already about to be implemented for the greater good of Semperit’s employees. ••
„
Das Projekt „OPAL“ (Optimisation of Processes and
Application Landscape) ist für
Semperit einer der wichtigsten Bausteine, um die langfristigen strategischen Ziele zu erreichen und
Kunden optimal zu betreuen. Über
200 Semperit-Mitarbeiter aus zehn
Ländern werden „OPAL“ und damit
die Zukunft von Semperit gestalten.
Herzstück der Arbeit ist die Definition der zukünftigen Prozesse – nach
der Devise „einfach, standardisiert
und harmonisiert“. Nach Abschluss
der Analysephase startete „OPAL“ im
Oktober mit zwei Kick-off-Meetings
in Europa und Asien. CEO Thomas
Fahnemann sprach von „OPAL“ als
der Zündung des nächsten Wachstumsturbos für Semperit. Das erste
Rollout ist am Standort Kamunting
für Ende 2015 geplant. ••
„
Semperit in social media: Follow us
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1 / 2015
Project OPAL (Optimisation
of Processes and Application Landscape) is one of Semperit’s
key tools for meeting its long-term
strategic goals and optimally
serve its customers. More than 200
Semperit employees from ten
countries will co-design OPAL and
thus shape the future of Semperit.
At the core of OPAL is the definition
of future processes according to the
principle of simple, standardised,
and harmonised. After the analysis
stage, Semperit held two kick-off
meetings in October – one in Europe
and one in Asia. In his speech CEO
Thomas Fahnemann lauded OPAL
as Semperit’s new growth turbo
kicking in. The group plans to
launch OPAL at the end of 2015 in
Kamunting. ••
„
partner
TEAM NEWS
| SEMPERSPOTS
Semperit in Bewegung
Semperit in motion
BIRGIT BODEN-BULFONE, Asia Hub HR Manager, Semperit Investments Asia
Die Personalexpertin übernahm nach dreijähriger Tätigkeit bei Semperit als Group Compensation & Benefits
Manager im September 2014 die Position des Asia Hub HR Manager. In dieser Schnittstellen-Funktion zwischen
dem Headquarter in Wien und den asiatischen Standorten verantwortet Boden den reibungslosen Ablauf aller
Human Resources-Prozesse und -Projekte in Asien. Die mehrsprachige Absolventin der Fachhochschule für
„Europäische Wirtschaft und Unternehmensführung“ reist gerne – beruflich wie privat. Die Teilnehmerin der
Semperit Talent Academy ist verheiratet und will ihrem liebsten Hobby, dem Reiten, auch an ihrem neuen
Wohnort Singapur treu bleiben.
In September 2014, the HR expert took over as Asia Hub HR Manager after three years at Semperit as Group Compensation & Benefits Manager. Boden’s job is to ensure smooth Human Resource processes and project handling
in Asia as interface between the Vienna headquarters and the Asian sites. The polyglot graduate of the European
Economy and Business Management College likes to travel both professionally and privately. The Semperit Talent
Academy graduate is married and intends to pursue her favourite pastime, horseback riding, at her new home in
Singapore, too.
STEVEN CHEK, Head of Sales APAC, Semperit Investments Asia
Seit Oktober 2014 hat das Industrial-Team der Sempermed mit Steven Chek einen neuen Head of Sales für die Region Asien-Pazifik. Der erfahrene Sales Manager wurde in Singapur geboren und spricht fließend Englisch sowie drei
verschiedene Dialekte des Chinesischen. In den letzten 20 Jahren sammelte der Absolvent der University of Hull,
UK, und der Singapore Polytechnic umfangreiche Erfahrungen im Marketing & Sales für europäische Unternehmen in
Asien. Seine Freizeit verbringt Chek am liebsten mit seiner Frau, dem 19-jährigen Sohn und der 14-jährigen Tochter.
Steven Chek joined Sempermed’s industrial team last October as the new Head of Sales for the Asia-Pacific region.
The experienced sales manager is a native of Singapore and fluent in English as well as three different Chinese dialects. The graduate of University of Hull, UK, and Singapore Polytechnic college has gathered extensive experience
in marketing and sales for European companies in Asia over the past 20 years. Chek likes to spend his leisure time
with his wife and their son (19) and daughter (14).
CLAUDIA CORINA POPA, Business Process Management Leader & OPAL Project Leader Europe
Für das zukunftsträchtige „OPAL“-Projekt holte Semperit die international erfahrene Projekt- und Prozessmanagerin
Claudia Corina Popa an Bord. Die gebürtige Rumänin und Absolventin der Pariser Sorbonne ist es gewohnt, große
internationale Teams mit unterschiedlichen kulturellen Backgrounds zu führen. Zuletzt war sie in den Bereichen
Sales & Marketing eines globalen Finanzunternehmens tätig und optimierte dort die Effizienz der Geschäftsprozesse.
Privat schlägt ihr Herz für ihren internationalen Freundeskreis und – die Montreal Canadiens. Gemeinsam mit ihrem
kanadischen Mann und der neunjährigen Tochter, die bereits bei den Vienna Tigers aktiv ist, verfolgt sie so oft wie
möglich die NHL-Spiele.
Semperit recruited the international project and process management expert, Claudia Corina Popa, for its forwardlooking project OPAL. The Romanian native and graduate of Sorbonne University in Paris, France, is used to leading large international teams with varying socio-cultural backgrounds. Her last position was in sales and marketing
for a global financial service provider where she optimised business process efficiency. In her private life she enjoys
the companionship of her international circle of friends and cheering for the Montreal Canadiens. Whenever she
finds the time, Ms Popa is following the NHL series with her Canadian husband and their 9-year old daughter who
has already joined the Vienna Tigers.
K. J. SRINIVASAN, Head of Sales, Sempertrans India
Seit September 2014 ist K. J. Srinivasan als Head of Sales für Sempertrans India in Mumbai tätig. Der Maschinenbauingenieur und Exportfachmann baute in den letzten zehn Jahren von null weg das Indien-Geschäft zweier
europäischer Industrieunternehmen auf. Davor leitete er den internationalen Vertrieb eines indischen Konzerns.
Der Musikliebhaber, der leidenschaftlich gerne Violine spielt, spricht neben Englisch vier indische Sprachen. Seine
Frau und die beiden Töchter (12 und 18) loben seine Kochkünste – Srinivasans Spezialität ist die vegetarische
indische Küche.
In September 2014, K. J. Srinivasan became Head of Sales at Sempertrans in Mumbai, India. The graduated
mechanical engineer and export specialist built the Indian activities for two European industrial companies from the
ground up in the last ten years. Before that, he headed the international distribution of an Indian group. The music
aficionado and passionate violinist is fluent in English and four Indian languages. His wife and two daughters (12
and 18) are especially taken with his culinary skills – Srinivasan‘s speciality is vegetarian Indian cuisine.
BERNHARD WALKER, Head of Sales Acute Care EMEA, Sempermed Medical
Der Absolvent der Wirtschaftsuniversität Wien ist seit August 2014 für Sempermed als Head of Sales Acute Care
für die Regionen Europa, Mittlerer Osten und Afrika tätig. In den letzten zehn Jahren hatte der Vertriebsprofi
verschiedene Führungspositionen bei einem internationalen Konzern in Wien und Kapstadt inne. Zuletzt verantwortete er als International Sales Area Manager den Vertrieb in 75 Ländern – in Amerika, Afrika, Asien und Europa.
Der Hobbykoch ist ein echter Familienmensch und verbringt seine Freizeit am liebsten mit seiner Frau und der
zweijährigen Tochter.
The graduate of Vienna University of Economics and Business took over as Sempermed’s Head of Sales Acute Care
for the regions Europe, Middle East, and Africa in August 2014. The distribution specialist has held various leadership positions at an international group in Vienna and Cape Town over the past ten years. His latest position was
International Sales Area Manager where he managed distribution for 75 countries in the Americas, Africa, Asia, and
Europe. The passionate chef enjoys family life and prefers to spend his leisure time with his wife and daughter (2).
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Auflösung 1a, 2c, 3b, 4d, 5c, 6c, 7b, 8b, 9a, 10d
0–3 Punkte: Sie haben ein gewisses Basiswissen. Blättern Sie doch einfach noch mal auf Seite 4!
4–7 Punkte: Sie verfügen über ein solides, aber ausbaufähiges Semperit-Wissen. Bleiben Sie dran!
7–10 Punkte: Bravo! Sie sind ein echter Semperit-Experte.
Answers: 1a, 2c, 3b, 4d, 5c, 6c, 7b, 8b, 9a, 10d
0–3 Points: You have some basic knowledge. Refer back to page 4!
4–7 Points: You are knowledgeable about Semperit but some additional reading wouldn’t hurt!
7–10 Points: Bravo! You are a veritable Semperit expert.
Das Semperit-190-Jahre-Quiz
The 190 Years of Semperit Quiz
1.
a.
b.
c.
d.
Wie heißt der Gründer von Semperit?
Johann Nepomuk Reithoffer
Rainer Zellner
Franz Josef Messner
Josef Nepomuk Reithoffer
1.
a.
b.
c.
d.
What was the name of Semperit’s founder?
Johann Nepomuk Reithoffer
Rainer Zellner
Franz Josef Messner
Josef Nepomuk Reithoffer
2.
a.
b.
c.
d.
Was bedeutet der Name Semperit?
Es hält für immer und ewig
Kautschuk für alle
Es geht immer
Immer wieder Reifen
2.
a.
b.
c.
d.
What does the name Semperit mean?
It will last forever
Rubber for all
It goes on and on forever
Tyres ever again
3.
a.
b.
c.
d.
Wurden bei Semperit jemals Reifen produziert?
Ja, bis heute
Ja, bis 1985
Nein
Ja, bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts
3.
a.
b.
c.
d.
Did Semperit ever produce tyres?
Yes, and it still does
Yes, until 1985
No
Yes, until the beginning of the 20th century
4. Was geschah 1957?
a. Bei der Luftmatratzenproduktion wurde die
Millionengrenze übersprungen.
b. Der Exportanteil des Umsatzes erreichte 50%.
c. Die Phase des Wiederaufbaus nach dem Krieg war
abgeschlossen.
d. Der Umsatz übersprang erstmalig die 1-MilliardenSchilling-Grenze.
4. What happened in 1957?
a. Semperit passed the 1-million mark in air mattres
production.
b. The export share of sales reached 50%.
c. Post war reconstruction ended.
d. Revenues passed the 1-billion-shilling mark for the
first time.
5. Semperit Group currently employs some 11,600 persons.
How many employees did the group have in 1973?
a. 5,000
b. 11,600
c. 15,000
d. 7,267
5. Die Semperit-Gruppe beschäftigt heute rund 11.600
Mitarbeiter. Wie viele waren es im Jahr 1973?
a. 5.000
b. 11.600
c. 15.000
d. 7.267
6.
a.
b.
c.
d.
6.
a.
b.
c.
d.
Was zeichnete die Ära Zellner aus?
Erhöhung der Ausgaben
Verkauf der osteuropäischen Werke
Erfolgreiche Sanierung
Erhöhung der Produktvielfalt
7.
a.
b.
c.
d.
Mit wem wurde das Thailand-Joint-Venture gestartet?
Goodyear
Sri Trang Agro Industries
Continental
Latexx Partners
What were the hallmark features of the Zellner era?
Higher expenses
Divestment of Eastern European factories
Successful business restructuring
Greater product variety
7. What company did Semperit partner up with for the
Thailand Joint Venture?
a. Goodyear
b. Sri Trang Agro Industries
c. Continental
d. Latexx Partners
8. In welchen Ländern wurden in den 2000er-Jahren neue
Produktionsstandorte für Förderbänder erworben?
a. USA, Deutschland, Frankreich und Indien
b. Frankreich, Polen, Indien und China
c. Österreich, Großbritannien, USA und Polen
d. Indonesien, Indien, China und Malaysia
8. In what countries did Semperit buy new production
sites for conveyor belts in the new millennium?
a. The US, Germany, France, and India
b. France, Poland, India, and China
c. Austria, the UK, the US, and Poland
d. Indonesia, India, China, and Malaysia
9. Auf welche strategischen Themen setzt
CEO Thomas Fahnemann?
a. Globalisierung und Wachstum
b. Abverkauf von Segmenten
c. Vertriebsfokus Europa
d. Hierarchische Unternehmenskultur
9. What are CEO Thomas Fahnemann’s strategic
priorities?
a. Globalisation and growth
b. Segment divestment
c. Distribution focus on Europe
d. Corporate hierarchy
10. Wo wird gerade eine der modernsten
Handschuhfabriken der Welt gebaut?
a. In Shanghai
b. In Hat Yai
c. In Surat Thani
d. In Kamunting
10. Where is Semperit currently building one of
the world‘s most cutting-edge glove factories?
a. In Shanghai
b. In Hatyai
c. In Surat Thani
d. In Kamunting
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Besuchen Sie uns hier:
der Semperit-Messekalender
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Visit us here:
The Semperit Trade Fair Calendar
SEMPERMED
26.–29.01.2015
Arab Health, Dubai
10.–14.03.2015
Internationale Dental-Schau (IDS), Cologne, Germany
12.–14.03.2015
China LAB, Guangzhou, China
26.-29.03.2015
expoMED Eurasia, Istanbul, Turkey
05.–07.05.2015
Africa Health, Johannesburg, South Africa
07.–10.05.2015
EORNA Congress, Rome, Italy
15.–18.5.2015
CMEF, Shanghai, China
SEMPERFLEX
13.–17.04.2015
Hannover Messe, Hanover, Germany
22.–26.04.2015
NAHAD Annual Convention, Miami, USA
SEMPERTRANS
15.–18.02.2015
SME Show, Denver, USA
18.–20.02.2015
METAL, Belgrade, Serbia
09.–13.05.2015
CIM, Montreal, Canada
11.–15.05.2015
Exponor, Santiago, Chile
21.–23.05.2015
International Conveyor & Belts Industrial Expo,
Shanghai, China
02.–05.06.2015
Ugol Rosii & Mining, Nowokuźnieck, Russia
SEMPERFORM
31.03.–03.04.2015
International Construction and Interior Exhibition Batimat,
Moscow, Russia
Wir informieren Sie gerne
über weitere Themen.
Contact us for more
information on more topics.
Die Semperit AG Holding ist eine weltweit
führende, österreichische Industriegruppe mit
Wachstum in den Bereichen Medizin und Industrie. Die
Tradition des in der Entwicklung, Produktion und im
Verkauf von hochwertigen Kautschuk- und Kunststoffprodukten tätigen Unternehmens reicht bis 1824 zurück.
Mit seinen beiden Sektoren Medizin (medizinische Handschuhe und Schutzhandschuhe für industrielle Anwendungen) und Industrie (Hydraulik- und Industrieschläuche, Transportbänder, Bauprofile, Industrieformteile,
Handläufe, Seilbahntechnik, Gummifolien) nimmt der
Semperit-Konzern eine führende Marktposition auf
internationalen Märkten ein. An 22 Produktionsstandorten und zahlreichen Vertriebsniederlassungen in
Europa, Asien und Amerika beschäftigt Semperit rund
11.600 Mitarbeiter. In den ersten drei Quartalen 2014
erzielte der Konzern einen Umsatz von 698 Millionen
EUR (nach 684 Millionen EUR in der Vergleichsperiode).
Im Gesamtjahr 2013 belief sich der Umsatz auf rund
906 Millionen EUR. ••
„
Semperit AG Holding is a globally leading
industrial group from Austria whose objective is
to generate growth in the fields of medicine and industry.
The company has been developing, manufacturing,
and selling high-quality rubber products since 1824.
Semperit Group is holding leading positions on
international markets based on two pillars of business
operations: the Medical Sector (medical gloves and
protective gloves for industrial applications) and the
Industrial Sector (hydraulic and industrial hoses,
conveyor belts, construction profiles, industrial moulded
parts, handrails, cable car technology, and rubber
sheeting). Semperit is employing about 11,600 persons
at 22 production sites and numerous sales offices in
Europe, Asia, and the Americas. Semperit realised total
revenues of some EUR 698 million in the first three
quarters of 2014 (after EUR 684 million in the same
period the year before). Total revenues for 2013 came to
about EUR 906 million. ••
„
Für Rückfragen/For more information please contact us at:
Semperit AG Holding
Martina Büchele, Head of Group Communications
Tel.: +43 (1) 79 777-621
E-Mail: martina.buechele@semperitgroup.com
www.semperitgroup.com
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Bildquellen/Photos: Jacob Blechinger/ÖNB-Bildarchiv/picturedesk.com, Christiano Tekirdali/Bildarchiv „profil“, Barbara Gindl/APA/picturedesk.com, Hannes Draxler, Rosenbauer, Andreas Hofer, Daniele Mattioli, Martina Draper, MSF, Caroline Van Nespen/MSF, Soo Kai Oon,
Sylvain Cherkaoui Cosmos, Semperit, Gettyimages, Shutterstock, Thinkstock | Satz- und Druckfehler vorbehalten. Subject to typesetting and
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