Thiel Logistik AG Kennzahlen 01.01.

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Thiel Logistik AG
Kennzahlen 01.01. - 31.12.2000
Thiel Logistik AG
Geschäftsbericht 2000
31.12.2000
31.12.1999
+/- in %
Umsatzerlöse
Kontraktlogistik / E-Logistics
Value-Added-Services
IT-Lösungen / E-Commerce
HealthCare-Logistics
Umsatz gesamt
254,6
116,1
35,4
42,8
448,9
72,9
31,6
4,2
7,0
115,7
249 %
267 %
743 %
511 %
288 %
Ergebnisse der Geschäftsbereiche
Ergebnis gesamt
9,7
13,6
1,9
6,1
31,3
2,0
3,7
0,1
0,7
6,5
385 %
268 %
1800 %
771 %
382 %
Ergebnismarge der Geschäftsbereiche (in %)
Ergebnismarge gesamt
3,8
11,7
5,4
14,0
7,0
2,7
11,7
2,4
10,0
5,6
41 %
0%
125 %
40 %
25 %
Konzernjahresüberschuß v. Fremdanteilen
22,7
3,0
656 %
= Nettoumsatzrendite
5,1 %
2,6 %
96 %
Fremdanteile
-0,2
-0,1
119 %
Konzernergebnis
22,5
2,9
675 %
Ergebnis pro Aktie in _
1,4
0,2
676 %
Ergebnis pro Aktie nach DVFA in _
1,78
0,2
790 %
Investitionen
32,6
7,7
764 %
Cash-Flow
41,9
9,7
332 %
(in Mio _ nach US-GAAP)
Verwaltungsrat und Geschäftsführung
Günter Thiel
Vorsitzender
Jürgen Iserhardt
Projektmanagement
Dietmar Ley
IT-Lösungen/ E-Commerce
Eberhard Mathiak
Dr. med. Rainer Riedel
Rodolphe Schoettel
CFO
Prof. Dr. Andreas J.W. Goldschmidt
Medizin-Informatiker,
Biostatiker, Bonn
Prof. Dr. rer. pol. Friedrich Reutner
Diplom-Kaufmann, Heidelberg
Olaf Schuth
Diplom-Kaufmann, Frankfurt
Prof. Dr. Dr. h.c. Norbert Szyperski
Unternehmensberater, Forsbach
Albert Wildgen
Rechtsanwalt, Luxemburg
Beirat
Josef Ting
Vorsitzender
Rechtsanwalt, Trier
Wilhelm Zins
Speditionskaufmann, Luxemburg
Inhalt
Inhalt
Vorwort
2
Wirtschaftslage und Markt
Weltkonjunktur
Konjunktur im Euro-Raum
Der Markt für Logistikdienstleistungen
Der europäische Markt
Der deutsche Markt
HealthCare-Logistics – Ein neues Logistikfeld
Kontraktlogistik / E-Logistics / Value-Added-Services
E-Commerce
Reverse Logistics
Marktposition und Wettbewerb
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6
6
8
8
9
10
12
12
12
14
Rückblick 2000
Erfolgreiche Integration als Kerngeschäft
Menschen bei Thiel
Personal und Management
Erfolgreichste Neuemission 2000 bezogen auf die Erstnotiz
Investor Relations
Präsentation von hervorragenden Zahlen
Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit
17
18
20
22
24
27
28
30
Ausblick
Überblick Januar / Februar 2001
Prognose
Mögliche Risikofaktoren
31
32
33
36
Die Unternehmensgruppe
Strategische Ausrichtung und Unternehmensziele
Ausbau von Zukunftsmärkten
HealthCare-Services – Ein Geschäftsbereich mit glänzender Zukunft
IT-gesteuerte Logistik für das St. Nikolaus-Stiftshospital Andernach
IT-Lösungen / E-Commerce – Damit die Order per Mausklick wirklich funktioniert
Bürgernähe via Internet
Kontraktlogistik / E-Logistics – Modernes Supply-Chain Management und Outsourcing
Kontraktlogistik für Xerox Austria
Value-Added-Services – Mehrwert durch Plus an Dienstleistungen
Power-Logistik für Energizer!
Aktionärsstruktur / Lock-up Phase / Veräußerungsverbot
39
40
41
44
47
50
53
55
58
60
62
64
Bericht des Beirates
Vorwort von Josef Ting
Vermerk des Wirtschaftsprüfers
65
66
68
Bericht über das Geschäftsjahr 2000
Vergleich Finanzplanung / Geschäftszahlen
Umsatz
Ergebnis
69
70
71
71
Konzernjahresabschluss
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Konzernkapitalflussrechnung
Konzernbilanz
Entwicklung des Konzerneigenkapitals
Konzernanhang / Notes
75
76
77
78
80
81
Anhang
Glossar
Finanzkalender
Impressum
105
106
109
110
1
Vorwort
Sehr geehrte Aktionärinnen, sehr geehrte Aktionäre,
die Thiel Logistik AG hat ein äußerst ereignisreiches Jahr hinter sich.
Mit einem der erfolgreichsten Börsengänge des letzten Jahres, der Aufnahme
in den NEMAX 50 innerhalb der kürzest möglichen Frist und der bisherigen
Umsetzung unserer strategischen Ziele können wir sehr zufrieden zurück und
optimistisch nach vorne blicken.
Günter Thiel,
Vorsitzender des Verwaltungsrates
Erfolgreiche Neuemission in einem turbulenten Börsenjahr
Das turbulente Börsenjahr 2000 hat die Thiel Logistik AG als eine der drei
besten Neuemissionen abgeschlossen und insgesamt eine Kurssteigerung von
249 Prozent gegenüber dem Ausgabepreis realisiert. Dieser Erfolg liegt zu
einem großen Teil in dem Enthusiasmus und Engagement der beteiligten
Parteien begründet. Wir möchten uns an dieser Stelle bei allen bedanken, die
das bisher Erreichte ermöglicht haben: unsere Mitarbeiter, die dazu mit ihrer
hervorragenden Arbeit beigetragen haben, Aktionäre und Investoren, die ihr
Vertrauen in die Aktie und das Unternehmen bewiesen haben und nicht zuletzt
die Banken, die unseren Börsengang vorbereitet und in die Wege geleitet
haben, allen voran die Konsortialbanken Dresdner Kleinwort Benson und Landesbank Rheinland-Pfalz sowie die Banque Internationale à Luxembourg. Der
Erfolg des Börsengangs war nur möglich durch die exzellente Zusammenarbeit
der verschiedenen Parteien.
Ein neues Zeitalter
Mit dem Börsengang ist für die Thiel Logistik AG ein neues Zeitalter angebrochen, von einem mittelständischen Gründerunternehmen zu einem kapitalmarktorientierten Wachstumswert, der im Licht der Öffentlichkeit steht.
Die Strategien, die das Unternehmen mit seinem Gang an den Neuen Markt
kommuniziert hat, sind von unserem Management umgesetzt, von den
Anlegern verstanden und mit einer hervorragenden Positionierung der Thiel
Logistik AG am Aktienmarkt und einer ausgezeichneten Kursperformance
honoriert worden.
Internationalisierung und Expansion eingeleitet
Bereits vor dem Börsengang hatten wir damit begonnen, unsere Pläne in die
Tat umzusetzen. Waren dies zunächst die Übernahmen der schweizerischen
BTL-Gruppe, der Ley GmbH sowie die Beteiligung an der May Logistik GmbH,
so sind seit dem Börsengang sechs weitere Gesellschaften zur Unternehmensgruppe hinzugekommen. Mit den neuen Tochterunternehmen und durch unser
starkes organisches Wachstum haben wir unter anderem die Realisierung
unserer strategischen Ziele Internationalisierung, Expansion und Ausbau der
Geschäftsfelder erfolgreich eingeleitet und werden diesen Kurs in Zukunft
konsequent fortsetzen.
2
Vorwort
Wachstumsstärke demonstriert
Bereits von 1986 bis 1999 sind wir als Unternehmen durchschnittlich jährlich
um mehr als 50 Prozent gewachsen. Durch die Ausrichtung unserer Geschäfte
auf innovative IT-gesteuerte Logistikdienstleistungen und die Konzentration
auf margenstarke Geschäftsfelder wie HealthCare-Logistics, E-Commerce
und Reverse Logistics werden wir dieses Wachstum auch als börsennotierte
Thiel Logistik AG in noch stärkerem Umfang fortsetzen. Von 1999 bis 2002
prognostizieren wir ein durchschnittlich jährliches Wachstum von mehr als
100 Prozent. Das Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahres zeigt, dass diese
Erwartungen nicht zu hoch gegriffen sind.
Planungen weit übertroffen
Die finanziellen Ergebnisse des Geschäftsjahres 2000 haben unsere Erwartungen weit übertroffen. Mit einem Konzernumsatz von 448,9 Millionen Euro,
einem Ergebnis (EBIT) von 31,3 Millionen Euro und einer EBIT-Marge von
7,0 Prozent hat das Unternehmen seine Profitabilität und seine hohe Ertragsstärke eindeutig unter Beweis gestellt. Die Resultate des vergangenen Jahres
veranlassen uns, unsere bisherigen Finanzplanungen für die Folgejahre nach
oben zu revidieren.
Geschäftsfelder ausgebaut
Besonders von den Geschäftsbereichen HealthCare-Logistics, IT-Lösungen /
E-Commerce sowie dem neu entstehenden Markt Reverse Logistics erwarten
wir in Zukunft ein nachhaltiges Wachstum. Auf diesen Gebieten verfügen wir
durch unsere innovativen Konzepte über eine ausgezeichnete Positionierung,
die es uns auch in Zukunft ermöglichen wird, unsere Planungen zu erfüllen
beziehungsweise zu übertreffen.
Mit diesen Voraussetzungen sehen wir uns in der sehr guten Lage, auch
das kommende Geschäftsjahr und die nächsten Jahre mit Zuversicht und Optimismus anzugehen. Wir danken Ihnen für das Vertrauen, das Sie in uns gesetzt
haben und hoffen, weiterhin so erfolgreich wie bisher für Sie zu agieren.
Günter Thiel
Vorsitzender des Verwaltungsrates
3
Verwaltungsrat und Geschäftsführung
v.l.n.r.:
Riko Stärz,
Jürgen Iserhardt,
Dietmar Ley,
Günter Thiel,
Eberhard Mathiak,
Dr. Rainer Riedel
Verwaltungsrat und Geschäftsführung der Thiel Logistik AG
vor der Unternehmenszentrale in Grevenmacher
4
„Die Welt wird immer kleiner.“
Volksmund
5
Weltkonjunktur
Im Jahr 2000 hat sich das Wachstum der Weltwirtschaft deutlich beschleunigt.
Die OECD geht in ihrem neuesten Bericht davon aus, dass die Wachstumsdynamik mit im Durchschnitt 4,5 Prozent ihren Höhepunkt der letzten zehn Jahre
erreicht hat. Getragen wurde die Entwicklung in erster Linie durch ein anhaltend günstiges Wirtschaftsklima in den USA. Die hiermit verbundene Importbelebung wirkte sich positiv auf die Exporte wichtiger Handelspartner aus.
Vor allem im asiatisch-pazifischen Raum konnten die Wirtschaften so wieder
Tritt fassen.
Die US-Importnachfrage und der anhaltende Trend zur Globalisierung sowie
die Öffnung bisher abgeschotteter Märkte führten zu einem Anstieg des Welthandels um gut 13 Prozent. Er wird – zwar verlangsamt – auch zukünftig mit
hohen Raten wachsen. Weitere Unterstützung erhielt der Aufschwung durch
eine beständig und spürbar steigende Beschäftigungsquote weltweit.
Beeinträchtigungen der Konjunkturentwicklung ergaben sich in erster Linie
aus einem heftigen Anstieg der Ölpreise um bis zu 60 Prozent im Vergleich
zum Vorjahr sowie Verunsicherungen an den Aktienmärkten infolge verfehlter
oder zurückgenommener Gewinnprognosen von Unternehmen aus dem Hochtechnologie- und Kommunikationsbereich. Zum Jahresende trübten sich daher
die Wachstumshoffnungen aufgrund einer erkennbar nachlassenden Wirtschaftsentwicklung in den USA und Japan.
Für das Jahr 2001 erwartet die OECD dennoch ein durchschnittliches WeltWirtschaftswachstum von etwa 4,5 Prozent bei weiterhin niedrigen Inflationsraten. Dabei dürften sich die wieder deutlich gesunkenen Ölpreise inflationsdämpfend und wachstumsfördernd auswirken. Weitere Impulse werden von
den tendenziell sinkenden Zinsen sowie einer weiteren Entspannung an den
Arbeitsmärkten der wichtigsten Volkswirtschaften ausgehen.
Konjunktur im Euro-Raum
In Europa gestaltet sich die konjunkturelle Situation anhaltend günstig. Der
zunächst zaghafte Aufschwung der Wirtschaft im Euro-Raum hat in der zweiten Jahreshälfte 2000 an Dynamik gewonnen und wirkt sich inzwischen auf
nahezu alle Bereiche aus. Besonders der Export erwies sich im Jahr 2000 –
unterstützt von einem niedrigen Euro-Dollar-Wechselkurs - mit zweistelligen
Wachstumsraten als Konjunkturmotor.
Auch wenn im Jahr 2001 aufgrund des in weiten Kreisen erwarteten Erstarkens des Euros gegenüber dem Dollar und dem Yen weniger Impulse aus dem
Export erwartet werden, so stehen die Zeichen für einen stabilen, selbsttragenden Aufschwung der Binnenwirtschaft im Euro-Raum günstig. Hierbei machen
sich die in den letzten Jahren durchgeführten Reformen und Liberalisierungen
in wichtigen Ländern des Euro-Raums positiv bemerkbar.
Die Arbeitslosenquote im Euro-Raum wird unter anderem deshalb um ca.
0,6 Prozentpunkte und in der gesamten EU um circa 0,4 Prozentpunkte sinken,
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so dass die Binnennachfrage stärkere Impulse auf die Wirtschaftsentwicklung
geben könnte als im letzten Jahr.
Daneben ruhen die positiven Prognosen auf den wieder stark gefallenen
Rohölpreisen, welche die Gefahr einer importierten Inflation mindern. Sinkende
Importpreise werden der EZB nach Bankenmeinung schon bis Mitte 2001
Spielraum für Leitzinssenkungen auf 4 Prozent geben.
Angesichts der weiterhin hohen Investitionen geht die Mehrheit der Marktbeobachter davon aus, dass die Dynamik des Wirtschaftswachstums im
Euro-Raum das in Nordamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum übertreffen wird.
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Der Markt für Logistikdienstleistungen
Der Markt für Logistik steht noch am Anfang seiner Entwicklung, zeichnet sich
aber durch ein enormes Potenzial aus. Die unternehmerische Einstellung zur
Logistik hat sich im Laufe der Zeit geändert. Während in der Vergangenheit
Unternehmen Logistik zum überwiegenden Teil selbst erbracht haben, hat sich
durch die veränderten Marktbedingungen die Einstellung zum Outsourcing in
den letzten Jahren entscheidend verändert.
Wachsende Ansprüche – Höherer Bedarf an Logistikoutsourcing
Die Faktoren, die die Märkte und die Anforderungen an die Unternehmen
bestimmen, sind vielfältig. Anhaltende Internationalisierung und Globalisierung, steigender Wettbewerbsdruck durch verkürzte Produktions- und
Lieferzeiten sowie die wachsenden Ansprüche an Faktoren wie Qualitätsmanagement, Umwelt und Sicherheit haben die Rolle der Logistik wachsen l
assen. E-Commerce als neue Handelsform ist entstanden, die höhere Anforderungen an die Geschwindigkeit und die Qualität der Abwicklung von Handelsabläufen stellt.
Alle diese Faktoren bedingen, dass sich Unternehmen beziehungsweise
Produzenten von Gütern nicht mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren
können. Die vielfältigen Ansprüche, die an sie gestellt werden, können die
Hersteller nicht mehr ohne Unterstützung von Dienstleistern und Drittanbietern realisieren. Durch die Auslagerung logistischer Dienste an Spezialanbieter
können Kunden sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, Kostenvorteile
realisieren, Materialien und Produktionsgüter optimal einsetzen und die Wertschöpfungskette ihrer Produkte durch die Steigerung von Qualität, Flexibilität
und Sicherheit verbessern.
Der europäische Markt
Logistikfachleute unterteilen den Markt für Logistikdienstleistungen in die Teilsegmente „traditionelle“ Logistik (Transport, Lagerung, Umschlag) sowie ganzheitliche Komplettlogistik (Outsourcing, Mehrwertdienste, Projektmanagement
und Consulting sowie IT-Lösungen). Der europäische Markt für traditionelle
Logistik besitzt heute ein Volumen von über 400 Milliarden Euro; der Markt für
ganzheitliche Komplettlogistik wird auf über 750 Milliarden Euro geschätzt.
Fachleute erwarten vom europäischen Gesamtmarkt für Logistik eine jährliche
Wachstumsrate von fünf Prozent.
Nationale Unterschiede
Der europäische Markt zeichnet sich gegenüber dem amerikanischen Markt
durch einen noch geringen Grad an Outsourcing aus. Während in den USA
bereits bis zu 70 Prozent von Logistikleistungen für Handel und Industrie an
Dienstleister vergeben werden, ist dieser Anteil in Europa mit durchschnittlich
24 Prozent noch verschwindend gering. Europäische Nationen wie Großbritan-
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Outsourcing-Anteil
Abgabe von Logistikanteilen an
Dienstleister in Prozent
Quelle: Odrich, P.: “Modernes Logistikmanagement”, FfM1998
nien und die Niederlande sind mit Outsourcing-Graden von 37 beziehungsweise 27 Prozent Vorreiter. Deutschland bewegt sich mit circa 23 Prozent im
Mittelfeld, während Länder wie Italien und Spanien einen noch geringen
Auslagerungsgrad vorweisen.
Der deutsche Markt
Das Marktvolumen des deutschen Marktes wird von Experten für die traditionelle Logistik auf über 90 Milliarden Euro geschätzt, für ganzheitliche
Komplettlogistik auf über 160 Milliarden Euro. Nach Schätzungen von Experten wächst der Markt jährlich um 15 Prozent im Bereich Outsourcing, für
den Bereich Supply-Chain-Management werden sogar Steigerungsraten von
20 Prozent prognostiziert.
Branchenspezifische Besonderheiten
Unterschiedliche Branchen weisen auch unterschiedliche Grade hinsichtlich
des Outsourcings ihrer Logistik auf. Die Automobilindustrie hat als eine der
ersten Branchen das Potenzial für Kostensenkung sowie Qualitätsverbesserung
und Flexibilitätssteigerung durch Auslagerung der Logistik erkannt. Heute
verfügt sie mit einem Anteil der Logistikkosten von nur noch 7,8 Prozent an
den gesamten Produktionskosten über den niedrigsten Prozentsatz, während
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Logistikkosten
Anteil der Logistikkosten
an den anfallenden Gesamtkosten
nach Branchen
Quelle: Baumgarten, a.a.O., eigene Studien
die meisten Industriezweige und der Handel noch über 21 beziehungsweise
11 Prozent ihrer Kosten für die Logistik aufwenden müssen. Besonders hoch ist
auch der Anteil im Gesundheitswesen, das noch 20 Prozent seiner Gesamtkosten auf logistische Dienstleistungen verwendet.
HealthCare-Logistics – Ein neues Logistikfeld
Aufgrund der in den vergangenen Jahren erfolgten zahlreichen Reformen im
Gesundheitsbereich stehen besonders Krankenhäuser und Pflegeheime der
öffentlichen Hand unter einem erheblichen Wettbewerbs- und Kostendruck.
Die kontinuierlichen Kostensteigerungen setzen die Einrichtungen unter den
ständigen Zwang, ihre Abläufe zu verbessern, Qualität zu steigern und die
Kosten zu reduzieren.
Zahl der Krankenhäuser und Betten rückläufig
Nach Schätzung von Experten und Beratungsunternehmen wird in den nächsten Jahren eines von zehn deutschen Krankenhäusern aufgrund von Sparmaßnahmen gezwungen sein zu schließen. Insgesamt ist die Anzahl der Krankenhäuser sowie die Anzahl der Gesamtbettenzahl der deutschen Krankenhäuser
rückläufig. Auch die Bettenzahl pro Einwohner ist in den letzten Jahren
kontinuierlich zurückgegangen. Dies zeigt eine deutliche Tendenz zur Rationalisierung.
10
Dabei hat Deutschland den höchsten Versorgungsstand im Gesundheitswesen
bei einem sehr hohen Ausgabenniveau. Bezogen auf das Bruttoinlandsprodukt
werden in Deutschland 10 Prozent für das Gesundheitswesen aufgewendet.
Frankreich wendet 9,6 Prozent für Gesundheitsausgaben auf, Schweden, die
Niederlande und Dänemark etwa 8 Prozent.
Enormes Outsourcingpotenzial
Die Gesamtkosten der Krankenhäuser belaufen sich in der Bundesrepublik
Deutschland zur Zeit auf 56 Milliarden Euro, wovon circa 20 Prozent, also circa
11 Milliarden Euro, Logistikkosten sind. Über 96 Prozent der Leistungen werden
noch von den Trägergesellschaften ausgeführt.
Nach Studien verwenden Pflegekräfte zurzeit 40 bis 60 Prozent ihrer
Arbeitszeit auf logistische Aufgaben wie Bestandskontrollen, Belegerstellungen, Kommissionierung, Auffüllen von Produktbeständen etc. Daher besteht
ein enormes Outsourcing-Potenzial in diesem Bereich.
Durch innovative Logistiklösungen können Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen bis zu 20 Prozent ihrer Logistikkosten einsparen, das entspricht
einem Einsparpotenzial von 5 bis 7 Prozent der Gesamtkosten. Für die deutsche
Krankenhauslandschaft bedeutet das ein Einsparpotenzial von über 2 Milliarden Euro.
Gesundheitsausgaben
Anteil der Gesundheitsausgaben am
Bruttoinlandsprodukt
Quelle: OECD 1999
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Großes Marktvolumen
Das Marktvolumen für HealthCare-Logistics für die deutschsprachigen Länder
(Deutschland, Österreich und die Schweiz) liegt bei 80 Milliarden Euro, für den
gesamten europäischen Markt wird mit einem Volumen von 180 Milliarden
Euro gerechnet.
Studien des CKM (Centrum für Krankenhausmanagement, Münster) zeigen,
dass 65 Prozent aller Rationalisierungsreserven in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen direkt oder indirekt die Bereiche Einkauf und Logistikorganisation betreffen.
Kontraktlogistik / E-Logistics / Value-Added-Services
Das Umschichtungspotenzial von Logistikdienstleistungen aus bisher noch
sogenannten Insourced-Aktivitäten, das heißt Logistik, die noch von den
Produzenten und Herstellern selbst gemanagt wird, liegt zurzeit bei 200 Milliarden Euro. In den nächsten fünf Jahren werden 20 bis 30 Prozent dieser
Summe, d.h. 40 bis 60 Milliarden Euro, an Drittanbieter ausgelagert werden.
Das Marktvolumen für ausgelagerte Kontraktlogistik betrug 1999 in Nordamerika 34,3 Milliarden Euro, in Deutschland 10,2 Milliarden Euro; Spanien
und Italien verfügten mit 1,5 bzw. 2,2 Milliarden Euro über ein relativ geringes
Marktvolumen. Für Asien werden bis 2004 die höchsten Wachstumsraten mit
jährlich 20 Prozent Wachstum prognostiziert.
Die Integration des E-Commerce in die Wertschöpfungskette steht noch am
Anfang der Entwicklung.
E-Commerce
Für den weltweiten Business-to-Business-Handel (B2B) über das Internet als
Plattform wird von 2001 bis 2003 ein Wachstum von 499 Milliarden USD auf
1331 Milliarden USD prognostiziert. 25 Prozent der weltweiten Online-Umsätze fallen dabei auf den europäischen Markt.
Für den Bereich SCM-Applikationen (Supply-Chain-Management), das heißt
Standardsoftware für E-Logistics, werden bis 2004 durchschnittlich jährliche
Wachstumsraten von 40 Prozent prognostiziert. Dabei ist der Wachstumstreiber für den E-Commerce Markt der Business-to-Business Bereich, auf den
70 Prozent des Wachstums zurückzuführen sind, während auf den Business-toConsumer Bereich 30 Prozent des Wachstums entfallen.
Reverse Logistics
Ein neuer Markt entsteht
Mit dem Feld Reverse Logistics erschließt sich die Thiel Logistik AG einen
hochinteressanten und wachstumsstarken Markt. Der Schwerpunkt dieses
Bereiches liegt auf der Planung und Steuerung der Warenströme vom Kunden /
Konsumenten zurück zum Hersteller / Händler. Grundlage für die Marktbildung
sind gesetzliche Rücknahmeverpflichtungen, insbesondere die EU-Richtlinie (76/769 EEC), die den Herstellern von Elektrik- und Elektronikgeräten spä-
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Erwarteter weltweiter
B2B-Handel
B2B
B2C
Quelle: Forrester Research
testens ab 2005 vorschreibt, ihre Produkte zurückzunehmen und umweltgerecht zu entsorgen.
Reaktion auf aktuelle Trends
Relevant für die Neuentstehung des Marktes für Reverse Logistics sind vor
allem zwei Markttrends: Zum einen ein verändertes Verbraucherverhalten im
Segment Elektrik- und Elektronikindustrie durch neue Einkaufmöglichkeiten
wie E-Commerce und Technologieleasing. Zum anderen die kürzeren Produktlebenszyklen von Elektrik- und Elektronikprodukten durch Massenproduktion.
Beides führt dazu, dass Produkte in immer kürzeren Zeiträumen technologisch
nicht mehr auf dem aktuellsten Stand sind, durch neuere Modelle ersetzt werden und die ausgedienten Modelle entsorgt werden müssen.
Mit steigender räumlicher Entfernung in der gesamten Lieferkette und verändertem Konsumentenverhalten durch weltweiten E-Commerce wird es für
die Hersteller immer schwieriger werden, die Anforderungen an die logistische
Abwicklung des Prozesses der Rückführung zu erfüllen.
Ein neuer Wachstumsmarkt
Schätzungen gehen von einem Marktvolumen für Reverse Logistics aus, das
2003 europaweit mindestens 30 Milliarden Euro beträgt. Damit eröffnet sich
bei der Organisation dieser europaweiten Warenströme ein enormer Markt mit
hohen Steigerungsraten in den kommenden Jahren.
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Marktposition und Wettbewerb
Logistik – ein großer und stark fragmentierter Markt
Der Markt für Logistikdienstleistungen zeichnet sich nicht nur durch sein
großes Potenzial aus, sondern auch dadurch, dass er extrem fragmentiert ist.
Beide Tatsachen sind darauf zurückzuführen, dass es zum einen keinen Bereich
im Wirtschafts- und Alltagsleben gibt, der ohne Logistik auskommt, und zum
anderen jeder dieser Bereiche von mehreren Anbietern bedient wird, die die
verschiedensten Teilbereiche der Logistik abdecken. Kein Marktteilnehmer im
Logistikmarkt hat mehr als ein Prozent Marktanteil, allerdings wird sich in
der Zukunft vermehrt ein Trend zur Konzentration im Logistikmarkt und
seinen Teilsegmenten durchsetzen, der die Anzahl der Anbieter deutlich reduzieren wird.
Alleinstellungsmerkmal ganzheitliches Prozessmanagement
Die Thiel Logistik AG unterscheidet sich von allen anderen Marktteilnehmern
dadurch, dass sie mit ihren Dienstleistungen den logistischen Prozess als
Ganzes darstellen, abdecken und steuern kann. Dieser ganzheitliche Ansatz
spiegelt sich sowohl in den Konzepten der einzelnen Geschäftsbereiche des
Unternehmens als auch im Zusammenspiel der Geschäftsbereiche miteinander
wider. Das Angebot von Thiel, bei der Gestaltung logistischer Prozesse für die
verschiedensten Branchen alle Dienstleistungen aus einer Hand anzubieten, ist
der entscheidende Wettbewerbsvorteil in einem Markt mit permanent steigenDas Thiel-Prinzip
Qualitäts- und serviceorientierte
ganzheitliche Logistik
Quelle: Thiel Logistik AG
14
den Anforderungen. Die einzelnen Dienstleistungen des Unternehmens sind
modular aufgebaut, können einzeln oder als Kombination mehrerer Bausteine
von den Kunden in Anspruch genommen werden und bieten so individuelle
Lösungen für unterschiedlichste Kundenanforderungen.
Wettbewerber nur in Teilsegmenten
Aufgrund der Marktgröße des Logistikmarktes bestehen nur geringe Berührungspunkte mit Wettbewerbern und eine allgemein geringe Wettbewerbsintensität. Direkte Wettbewerber sind nur in Teilsegmenten vorhanden, keiner
der anderen Marktteilnehmer deckt das Spektrum an Logistikdienstleistungen
annähernd so ab wie die Thiel Logistik AG. Der von der Angebotspalette am
ehesten vergleichbare Mitbewerber ist die ebenfalls am Neuen Markt notierte
D.Logistics AG, Hofheim, mit der im täglichen Geschäft aber aufgrund der
bereits angesprochenen Marktgröße keinerlei Berührungspunkte bestehen.
Ebenfalls am Neuen Markt notiert ist die Microlog AG, Lorsch, die größtenteils
im Bereich Kontraktlogistik tätig ist, aber im Gegensatz zu D.Logistics keine
Geschäftsfelder ähnlich der HealthCare-Services oder Reverse Logistics hat.
Im Geschäftsbereich Kontraktlogistik / E-Logistics zählen große, weltweit tätige Unternehmen wie die Ocean Group (UK) und Hays (UK) zu den bedeutendsten Marktteilnehmern. Am ehesten mit der Thiel Logistik AG vergleichbar sind
auch hier die D.Logistics AG, Hofheim mit ihrem Bereich Industrie- und Konsumgüterlogistik sowie die Microlog AG. Traditionelle Logistiker wie die Stinnes
AG treten in diesem Geschäftsbereich als Konkurrent zu Thiel auf; innovative
Logistik wie E-Logistics oder HealthCare-Logistics nimmt im Konzern keine
oder nur eine untergeordnete Stellung ein.
Bedeutende Marktteilnehmer neben der D.Logistics AG sind die Fiege Deutschland GmbH, Greven, sowie die WM-Group, Bocholt. Die Thiel Logistik besitzt im
Markt für Value-Added-Services den Vorteil einer langjährigen, branchenunabhängigen Erfahrung. Durch die Aufrechterhaltung eines hohen Qualitätsniveaus, für das sie bereits mehrfach von einzelnen Kunden ausgezeichnet wurde,
genießt die Thiel Logistik AG bei diesen hohes Vertrauen.
Durch ihr ganzheitliches Konzept der Logistik für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen hat die Thiel Logistik einen Innovationsvorsprung realisiert. Mitbewerber im Markt decken nur einzelne Teilbereiche ab. Dies sind unter anderen:
D.Logistics (Versorgungsmanagement), Fresenius (Zulieferer) und trans-o-flex
(Belieferung, Informationslogistik). Ein weiterer Wettbewerbsvorteil der ThielGruppe ist der Einsatz von eigenen Spezialisten wie Medizininformatikern oder
Umweltwissenschaftlern, die vor allen Dingen qualifizierte und umfassende
Beratungsdienstleistungen anbieten können und somit das Fundament
für Logistikprojekte legen. Außerdem ist die Thiel-Gruppe nicht auf bestimmte
Zulieferer festgelegt.
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Weitere Marktteilnehmer neben der Thiel-Gruppe sind die Heyde AG, Bad
Nauheim, Quantum / D.Logistics, IXOS, Grasbrunn, sowie die SER Systeme AG,
Neustadt / Wied. Durch den raschen technologischen Wandel und die immer
kürzeren Innovationszyklen wird besonders im Marktsegment IT ein Konzentrationsprozess einsetzen. Die Thiel Logistik AG sieht sich durch die große Zahl an
qualifizierten Mitarbeitern, ihre breite Abdeckung der Produktlandschaft und
ihre hohe Kompetenz in den Bereichen Workflow- und Schnittstellenmanagement bestens positioniert.
16
Rückblick 2000
„Wer aufhört, besser zu werden,
hat aufgehört gut zu sein.“
Philip Rosenthal
17
Rückblick
Erfolgreiche Integration als Kerngeschäft
Seit dem Börsengang im März 2000 hat die Thiel Logistik AG ihre Wachstumsstrategie konsequent umgesetzt. Damit wurden Ziele wie starkes organisches
Wachstum, Expansion innerhalb Europas und der Ausbau margenstarker
Geschäftsfelder erreicht. Hierzu hat die Thiel-Gruppe sieben Gesellschaften
akquiriert und in den Konzern integriert. Als erfolgreicher Logistiker kann Thiel
auf seine umfassende Kompetenz bei der Eingliederung von Prozessen und
Unternehmen in eine bestehende Struktur zurückgreifen. Es gehört zu den
wichtigsten Erfolgsfaktoren des Unternehmens, dass bereits vor dem Börsengang eine große Anzahl von Gesellschaften erworben und in die Thiel-Gruppe
eingegliedert wurde.
Internationale Expansion und erweitertes Produktportfolio
Mit dem Erwerb der österreichischen Logistiker „Quehenberger Logistikgruppe“
und „delacher+co Logistics Group“ hat die Thiel Logistik AG die Internationalisierung des Konzerns und die Präsenz in Europa und Übersee fortgesetzt sowie
die Marktführerschaft in Ungarn erreicht. Die große Dynamik der wachstumsstarken Geschäftsbereiche HealthCare-Logistics und IT-Lösungen / E-Commerce wurde neben dem starken organischen Wachstum auch durch den Zukauf
und die Einbindung neuer Unternehmen ausgebaut. Die sich bietenden Synergien und die Erweiterung der Dienstleistungspalette schaffen die Grundlage für
eine weitere Beschleunigung des Wachstums. Neuerwerbungen für den Sektor
HealthCare-Logistics sind HC LOGSYS, HC FACSYS, DORNER EDV-Systeme.
Allocation Logistics fügt sich nahtlos in den Bereich Kontraktlogistik /
E-Logistics ein.
Umsetzung von strategischen Zielen
Der Neuerwerb von Unternehmen unterstützt die Umsetzung von strategischen
Zielen wie beispielsweise die internationale Expansion oder den Ausbau des
Dienstleistungsspektrums. Mögliche andere Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind Neugründungen, Eigenentwicklungen oder Kooperationen. Einer
möglichen Akquisition geht eine detaillierte Markt- und Unternehmensanalyse
voraus, bei der nur profitabel arbeitende Gesellschaften mit einer guten Managementstruktur in Betracht gezogen werden. Dabei spielt auch die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle, die genauso analysiert und im Prozess der
Eingliederung in die Unternehmensgruppe in Betracht gezogen werden muss.
Integration auf mehreren Ebenen umgesetzt
Die nach dem Börsengang erworbenen Gesellschaften wurden in den Monaten
nach ihrer Akquisition zügig und konsequent in den Luxemburger Konzern
eingegliedert. Dabei wurden geografische, organisatorische und personelle
Synergien erschlossen und Marktpotenziale ausgeschöpft. Die beiden österreichischen Logistiker Quehenberger und Delacher wurden bereits sechs beziehungsweise vier Monate nach ihrer mehrheitlichen Aquisition im Dezember
2000 vollständig übernommen. Die Integration von Quehenberger ist bereits
weitestgehend abgeschlossen, während die Integration der delacher+co Logis-
18
Rückblick
tics Group Ende des ersten Quartals 2001 abgeschlossen sein wird. Auch auf
der Management-Ebene spiegelt sich die ausgezeichnete Integrationskompetenz der Thiel Logistik wider. Mit dem neuen Konzern-Finanzvorstand
Rodolphe Schoettel, Finanzvorstand der österreichischen delacher+co Logistics
Group, wurde ein internationaler Fachmann aus den eigenen Reihen des Konzerns in den Verwaltungsrat berufen. Erleichtert wird die Integration besonders
dadurch, dass ausnahmslos alle akquirierten Unternehmen ein ausgezeichnetes
Management vorweisen und hohe Erträge erzielen, die mit einem guten
Kundenstamm erwirtschaftet werden. Deshalb haben sie bereits zum Wachstum und Erfolg des Konzerns beitragen und werden dies auch zukünftig tun.
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Rückblick
Menschen bei Thiel
Die Personalpolitik der Thiel Logistik AG orientiert sich am starken Wachstum
und an der schnell fortschreitenden Internationalisierung des Unternehmens.
Die Firmenstrategie ist konsequent an die Bedürfnisse der Kunden angelehnt.
Das Personalmanagement des Konzerns leistet hier einen enormen Beitrag zu
Produktivität und Qualität.
Steigerung der Mitarbeiterzahl auf über 3500
Analog zum Wachstum des Konzerns stieg auch die Zahl der Mitarbeiter im
Berichtszeitraum kontinuierlich an. Mit über 3500 Mitarbeitern an über 100
Standorten in Europa und in den USA ist die Thiel Logistik AG inzwischen zu
einem Global Player geworden. Seit 1997 hat sich die Belegschaft damit mehr
als verfünffacht. 1100 Mitarbeiter waren Ende 1999 im Unternehmen beschäftigt. Mit der Akquisition der Schweizer BTL-Gruppe sowie der Ley GmbH und
der May GmbH im Vorfeld des Börsenganges erhöhte sich diese Zahl auf 1800.
Ende 2000 gehörten 3500 Beschäftigte zur Thiel Logistik AG. Großen Anteil am
Wachstum der Beschäftigtenzahl hatte vor allen Dingen der Erwerb der österreichischen Quehenberger Logistikgruppe und der delacher+co Logistics Group.
Erfolgreiche Personalwerbung
Die Geschäftsfelder der Thiel Logistik AG haben auch personell zum organischen Wachstum der Gruppe beigetragen. Besonders in den Bereichen HealthCare-Logistics und IT-Lösungen / E-Commerce wurde die Belegschaft im
Berichtszeitraum verstärkt. Thiel konnte beispielsweise seine Mitarbeiterzahl
im Bereich IT-Lösungen / E-Commerce auf insgesamt 400 erhöhen und manifestiert so seine Stellung als Anbieter von IT-gesteuerter Logistik. Da die
Attraktivität der Thiel Logistik als Arbeitgeber hoch ist, kann der durch das
Wachstum entstehende laufende Personalbedarf ausreichend gedeckt werden.
Stock Options
Die Thiel Logistik AG bietet für leitende Mitarbeiter der ersten drei Managementebenen einen Stock-Option-Plan an. Diese Mitarbeiter haben die
Möglichkeit, jährlich Tranchen von Optionen zu erhalten. Der Ausübungspreis
orientiert sich am aktuellen Marktpreis. Die erste Tranche wurde im Rahmen
des Börsengangs aufgelegt. Zur Deckung des Plans wurde genehmigtes Kapital
geschaffen. Die Ausgestaltung der Konditionen ist so gewählt, dass nach USGAAP keine ergebniswirksamen Buchungen erfolgen.
Personal in ganz Europa
Die Thiel Logistik AG sieht in der Qualifizierung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter eine zentrale Investition in die Zukunft. Etwa 5 Prozent der Konzernbeschäftigten arbeiten in der Zentrale der Aktiengesellschaft in Luxemburg, in
Deutschland sind knapp 30 Prozent der Mitarbeiter beschäftigt, circa 20 Prozent in der Schweiz und circa 40 Prozent in Österreich, die restlichen 5 Prozent
verteilen sich auf Europa und die USA.
20
Rückblick
Aus- und Weiterbildung
Der Ausbau von Fachwissen und Führungsqualitäten wird von der Thiel Logistik
AG als Basis für den Erfolg des Unternehmens und die hohe Motivation und
Produktivität der Mitarbeiter gesehen. Kontinuierliche Fortbildungsmaßnahmen garantieren, dass die Qualifikation der Mitarbeiter wächst und die Basis
für die hochwertigen Dienstleistungen der Thiel Logistik AG gesichert bleibt.
Aus- und Weiterbildung stehen im Vordergrund der Personalentwicklung, um
das gleichbleibend hohe Niveau der Mitarbeiter zu gewährleisten.
Entwicklung
der Mitarbeiter-Zahl
21
Rückblick
Personal und Management
Das Wachstum des Konzerns erfordert einen kontinuierlichen Ausbau des
Personals auch auf Management-Ebene, sowie die Anpassung der Aufgabengebiete an die Anforderungen des Unternehmens. Im Zuge der personellen
Verstärkung wurde die Konzernleitung 2000 nach dem Börsengang um zwei
Positionen erweitert.
Riko Stärz (Jahrgang 1967) übernahm im Juli die
Position des Chief Financial Officer (CFO). Der DiplomKaufmann Stärz blickt auf sieben Jahre Erfahrung im
Investmentbanking bei der Landesbank RheinlandPfalz zurück, wo er unter anderem für internationale
Refinanzierung, Syndizierung von Bonds und Aktien,
Corporate Finance und Equity Capital Markets zuständig war.
Anfang Dezember wurde das Management weiter personell verstärkt und Aufgabengebiete aufgeteilt. Die Bereiche Konzernstrategie, Akquisition und Integration im
Management wurden durch Riko Stärz besetzt. Zum
1. Dezember 2000 übernahm Rodolphe Schoettel (Jahrgang 1962) die Position des Finanzvorstandes der Thiel
Logistik AG von Riko Stärz. Mit Schoettel, Finanzvorstand
der im August mehrheitlich erworbenen österreichischen
delacher+co Logistics Group, wurde ein international
erfahrener Finanzfachmann aus den eigenen Reihen des Konzerns für dieses
Amt gewonnen.
Eberhard Mathiak (Jahrgang 1953) ist seit April 2000
für den Geschäftsbereich Kontraktlogistik / E-Logistics
zuständig. Der Experte auf dem Gebiet hochwertiger,
komplexer Logistiklösungen verfügt über eine langjährige Erfahrung in der Logistikbranche und hat sein
umfangreiches Know-how in zahlreichen Führungspositionen sowohl auf nationalem als auch auf internationalem Terrain erworben.
22
Rückblick
Im Juni hat Dipl.-Bankbetriebswirt Michael Fox (Jahrgang 1972) als Manager die Betreuung der Investor
Relations übernommen. Er bringt entsprechende Erfahrung aus dem Investmentgeschäft und dem Fondsmanagement ein.
Der wachstumsstarke Geschäftsbereich HealthCareLogistics wurde im vergangenen Jahr personell auf oberster Management-Ebene durch Klaus A. Hüttemann
(Jahrgang 1947) verstärkt. Der Diplomwirtschaftsingenieur kann auf eine über 25-jährige Erfahrung in der
Pharma-Branche verweisen; unter anderem war er bei
einem der führenden Anbieter als Bereichsleiter Materialwirtschaft weltweit, als Leiter der Konzernrevision sowie
als Geschäftsführer Finanzen / Administration tätig.
23
Rückblick
Erfolgreichste Neuemission 2000 bezogen auf die Erstnotiz
Die Aktie der Thiel Logistik hat ein äußerst erfolgreiches Jahr hinter sich. In
einem turbulenten Börsenjahr konnte sich die Aktie gegenüber dem allgemeinen negativen Markttrend ausgezeichnet behaupten. Ausgehend von der Erstnotiz ist sie die beste Neuemission mit 197 Prozent Plus, außerdem kann sich
die Aktie mit dem Prädikat der besten ausländischen Neuemission des Jahres
am Neuen Markt schmücken. Gegenüber dem Emissionspreis ist die Thiel-Aktie
mit einem Plus von 249 Prozent die dritterfolgreichste Neuemission des Jahres.
Nur die Werte Umweltkontor und Biodata konnten bis Jahresende mit 348
bzw. 322 Prozent Plus gegenüber dem Ausgabepreis eine bessere Performance
vorweisen.
In einem Jahr, in dem zu Jahresende der durchschnittliche Verlust der 152
Börsenneulinge, von denen 89 Prozent am Neuen Markt notieren, bei 18 Prozent lag, hatte sich der Kurs der Thiel-Aktie gegenüber dem Gesamtmarkt
außergewöhnlich gut entwickelt. Die Logistikaktien im Allgemeinen und Thiel
Logistik im Besonderen trotzten dem Börsencrash, auch wenn sie sich gegen
Ende des Börsenjahres dem negativen Trend nicht ganz entziehen konnten und
unter Gewinnmitnahmen litten. Im Jahresverlauf konnte sich der Thiel-Wert
meist besser als der Markt behaupten. Gegenüber den Indizes NEMAX All Share
und NEMAX 50 notierte die Aktie im Verlauf des Jahres 2000 durchweg über
den Vergleichswerten.
Kursverlauf der
Thiel Logistik AG
im Vergleich
Thiel Logistik AG
NEMAX All Share
NEMAX 50
Quelle: Deutsche Börse AG
24
Rückblick
Die Kursphantasien der Anleger konnten durch die Wachstumschancen des
Unternehmens in den Bereichen E-Commerce und HealthCare-Logistics sowie
durch das enorme Outsourcingpotenzial, das in der Wirtschaft für Logistik vorhanden ist, angeregt werden. Die überzeugende Akquisitionsstrategie der Thiel
Logistik unterstützte die positiven Erwartungen der Anleger. Durch Beteiligungen und Übernahmen baute der Konzern seine Marktpositionen in Wachstumssegmenten, besonders im HealthCare-Bereich, deutlich aus.
Durch die exzellenten Geschäftszahlen stellt die Thiel Logistik AG ihre
Profitabilität immer wieder eindrucksvoll unter Beweis. In einer Zeit, in der
viele an der Börse notierte Unternehmen mit der Rücknahme von Prognosen
und sogar Gewinnwarnungen schockierten, konnte Thiel seine Ziele und
Planungen wiederholt übertreffen und ausgezeichnete Umsatz- und Ergebniszahlen vorlegen.
Hervorragender Börsenstart
Die Thiel-Aktie verzeichnet seit ihrem Börsenstart eine überaus hohe Nachfrage. Seit dem 20. März 2000 wird die Aktie am Frankfurter Neuen Markt
gehandelt. Das Börsenklima im Vorfeld der Emission war von einer zunehmenden Unsicherheit gekennzeichnet. Trotzdem legte die Aktie der Thiel-Gruppe
einen sehr guten Börsenstart auf das Frankfurter Parkett. 5,6 Millionen Stück
einschließlich der vollständig ausgeübten Mehrzuteilungsoption von 800.000
Anteilen (also insgesamt 35 Prozent der 16 Millionen Gesamtaktien) werden
derzeit gehandelt. Mit 36 Euro lag der Emissionspreis am oberen Ende der
Bookbuilding-Spanne von 30 bis 36 Euro. Die Erstnotiz lag mit 42,30 Euro um
17,5 Prozent über dem Ausgabekurs, in den ersten Tagen nach Börsenstart
stieg die Aktie sogar auf 78,50 Euro. Im Laufe des Monats März ging der Wert
zwar wieder auf unter 60 Euro zurück, verbesserte sich bis Ende April aber wieder auf fast 70 Euro.
Am 25. Mai legte das Unternehmen die ersten Quartalszahlen vor, die den
positiven Geschäftsverlauf widerspiegelten und den Aktienkurs steigen ließen.
Mit dem Ausbau des Geschäftsbereiches HealthCare-Logistics im Juni konnte die Thiel Logistik AG die Kursphantasien der Anleger erneut anregen und den
Aktienkurs erheblich steigern. Am 16. Juni wurde erstmalig die Kursmarke
80 Euro durchbrochen. Im Juni allein stieg der Kurs um 45 Prozent, und am
3. Juli durchbrach der Kurs erstmals die 100-Euro-Marke. Eine weitere Kursspitze wurde am 10. Juli 2000 mit 128 Euro erreicht, bevor die Thiel-Aktie zum
Höhenflug im August ansetzte.
Höchststand im August mit 212 Euro
Am 22. August präsentierte die Thiel Logistik AG mit den Halbjahreszahlen ein
Rekordergebnis und demonstrierte erneut ihre finanzielle Stärke und Profitabilität. Die höchst erfreuliche Kursentwicklung der Aktie hielt auch im Sommer
an, und der Kurs der Aktie stieg kontinuierlich in einem insgesamt unbeständigen Marktumfeld. Allein im Juli legte der Titel um gut 30 Prozent und in den
ersten beiden Augustwochen um 40 Prozent zu. Am 30. August 2000 erreichte
die Aktie den Höchststand mit 212 Euro (auf Tagesschlusskursbasis). Getragen
wurde diese Entwicklung durch den positiven Verlauf des Geschäftsjahres, die
25
Rückblick
sehr gute Ertragsstärke der Unternehmensgruppe sowie die Umsetzung der
Ziele Internationalisierung und Expansion.
Mit dem Höchststand von 212 Euro konnte der Kurs seit dem Börsenstart
am 20. März damit um 488 Prozent gesteigert werden. Im gleichen Zeitraum
verzeichnete der Neue Markt Index NEMAX All Share einen Rückgang von
mehr als 30 Prozent.
Weiterhin hohes Niveau im Herbst
Seit dem 18. September wird die Aktie im „Oberhaus“ des Neuen Marktes, dem
NEMAX 50, notiert. Die Thiel-Aktie konnte innerhalb der kürzesten Frist nach
der Börseneinführung bereits in den Index aufgenommen werden und stellte
unter Beweis, dass sie zu den Top-Playern unter den Börsenwerten gehört.
Auch in den unruhigen Börsentagen des Herbstes 2000 konnte sich die
Aktie weiterhin hervorragend entwickeln und sich den negativen Tendenzen
des Marktes widersetzen. Wie der gesamte Logistiksektor litt die Aktie im
Oktober und November unter Gewinnmitnahmen und fiel auf ein Tief bei 120
Euro am 11. Oktober, konnte sich aber in den nächsten Börsentagen wieder auf
ein Niveau um 160 Euro stabilisieren.
Anfang Dezember übte die angespannte finanzielle Lage des Kunden „Deutscher Orden” Druck auf die Aktie aus, die am 4. Dezember einen saisonalen
Tiefstand von 98 Euro (XETRA, auf Tagesschlusskursbasis) verzeichnete. Nach
einer Stellungnahme des Unternehmens zur Situation der Kundenbeziehung
steigerte sich das Kursniveau in den folgenden Tagen auf das Niveau um 135
Euro. In den folgenden Wochen bis Jahresende konnte sich der Kurs trotzdem
dem Negativtrend des Neuen Marktes, der in dieser Zeit von Gewinnwarnungen und Rücknahme von Prognosen und Planungen charakterisiert war, nicht
vollständig entziehen.
Am Jahresende notierte der Wert bei 125 Euro und konnte eine Steigerung
von 249 Prozent gegenüber dem Ausgabepreis verbuchen. Damit ist die ThielAktie die erfolgreichste Neuemission des Jahres bezogen auf die Erstnotiz. Die
Marktkapitalisierung des Unternehmens betrug Ende 2000 knapp 2 Mrd. Euro;
täglich wurden durchschnittlich 83.740 Thiel-Aktien an den deutschen Börsen
gehandelt.
26
Rückblick
Investor Relations
Seit der Erstnotierung am 20. März steht die Aktie der Thiel Logistik AG im
Blickpunkt des Interesses von Analysten und Investoren. Die ausgezeichnete
Entwicklung der Geschäftslage und die hervorragenden Wachstumschancen
des Unternehmens haben die anhaltend hohe Aufmerksamkeit von institutionellen und privaten Investoren erregt und zu kontinuierlichen Kaufempfehlungen geführt. Im Laufe des Jahres hat das Unternehmen die Beziehungen zu
Analysten und Investoren aufgebaut, fortdauernd gepflegt und steht in ständigem Kontakt zu den Branchenanalysten.
Anhaltende Kaufempfehlungen
Die Aktie der Thiel Logistik AG ist von den führenden Investmentbanken in Studien und Researchberichten analysiert und durchgehend in allen Berichten
zum Kauf empfohlen beziehungsweise als Outperformer eingestuft worden. Die
anhaltenden Kaufempfehlungen der Analysten zeigen, dass das Wachstumspotenzial und die strategische Ausrichtung der Thiel-Gruppe verstanden worden
sind.
Folgende Investmentbanken und Institute haben bisher Studien zur Thiel Logistik AG veröffentlicht und die Aktie zum Kauf empfohlen:
· A&A Actienbank
· Bankhaus Julius Bär
· Bankhaus Metzler
· BHF-Bank
· Crédit Agricole Indosuez Cheuvreux
· Deutsche Bank
· Dresdner Kleinwort Benson
· Landesbank Rheinland-Pfalz
· Kreissparkasse Köln
· SES Research
Mit weiteren Bankhäusern und Researchinstituten steht das Unternehmen
wegen der Aufnahme zukünftiger Coverage in Verbindung.
27
Rückblick
In den wichtigsten Branchen-Fonds vertreten
Im Laufe des Börsenjahres hat der Kapitalmarkt mit der Auflegung diverser
Logistikfonds auf das große Interesse an der Logistikbranche und dem anhaltenden Boom des Sektors reagiert. Als das größte Unternehmen der Branche
am Neuen Markt und als Outperformer ist die Aktie der Thiel-Gruppe in den
wichtigsten Branchenfonds vertreten.
· ABN-AMRO Logistik-Aktienfonds
· Activest Logistik World
· BNP Paribas Logistik Zertifikat
· Commerzbank Global Logistics Select Zertifikat
· Deutsche Bank Logistik-Fonds·
· DIT-Logistics & Services Investmentfonds
· Postbank Logistik-Fonds
· Société Générale World Logistics Zertifikat
· West LB e-Logistic-Select-Zertifikat
· Union Investment UniSektor Mobil-Fonds
Präsentation von hervorragenden Zahlen
Am 25. Mai 2000 veröffentlichte die Thiel Logistik AG die ersten Quartalszahlen nach dem Börsengang und diskutierte die Quartalsergebnisse im Rahmen
einer Telefonkonferenz mit den Branchenanalysten. Die ausgezeichneten
Halbjahreszahlen des Konzerns und die Übernahme der österreichischen
delacher+co Logistics Groups wurden am 22. August anlässlich der HalbjahresAnalystenkonferenz in Frankfurt präsentiert. Mehr als 40 Branchenanalysten
waren anwesend, als der Verwaltungsrat unter Vorsitz von Günter Thiel die
Ergebnisse des ersten Halbjahres darlegte und analysierte.
Auch zu den Ergebnissen nach Ende des dritten Quartals bot die Thiel Logistik den Branchenanalysten den Service einer Telefonkonferenz an, um am
15. November den Neunmonatsbericht anlässlich seiner Veröffentlichung zu
diskutieren.
28
Rückblick
Internationale Roadshows
Die anhaltend guten Nachrichten aus dem Unternehmen, die positive Entwicklung des Aktienkurses und die ausgezeichneten Zukunftsperspektiven der Thiel
Logistik AG haben bei deutschen, europäischen und außereuropäischen Anlegern großes Interesse am Thiel-Wert hervorgerufen. Die Kontakte zu Analysten
und Investoren, die im Vorfeld des Börsengangs initiiert wurden, werden
seitdem intensiviert und gepflegt. Unter anderem investierten Anleger aus
Großbritannien, Italien, Schweiz, Japan und den Vereinigten Staaten in das
Unternehmen.
Das Management der Thiel Logistik AG setzte nach der Präsentation der
Halbjahreszahlen Ende August die Besuche bei internationalen Investoren mit
einer Roadshow in Deutschland, Österreich, Schweiz, Italien, Großbritannien,
Frankreich, Belgien, Holland, Japan und den USA fort. Viele institutionelle
Investoren zeigten ihr Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens
und seiner Aktie durch starke Ankäufe des Wertes.
Aufnahme in den NEMAX 50
Am 8. August 2000 veröffentlichte die Deutsche Börse AG die neue Zusammensetzung der Indizes. Zum 18. September konnte die Thiel Logistik AG –
knapp sechs Monate nach dem Börsenstart – in das Oberhaus des Neuen
Marktes, den NEMAX 50, aufrücken. Der Index fasst die fünfzig größten Werte
des Neuen Marktes hinsichtlich Marktkapitalisierung und Börsenumsatz
zusammen. Die Aufnahme in den Index war umso bemerkenswerter, als sie
innerhalb der kürzesten Zeit nach Börsenregeln erfolgte.
29
Rückblick
Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit
Pressekonferenzen national und international
Am 22. August 2000 fand in Frankfurt die Halbjahres-Pressekonferenz statt.
Knapp fünf Monate nach dem Börsengang erläuterte der Verwaltungsrat den
zahlreich erschienenen Journalisten der Wirtschafts-, Finanz- und Fachpresse
die Ergebnisse des ersten Halbjahres, die Übernahme der österreichischen
delacher+co Logistics sowie die Strategien für die Zukunft und den weiteren
Ausbau des Konzerns.
Mit den österreichischen Töchtern Quehenberger und delacher+co präsentierte sich die Thiel Logistik AG außerdem am 25. September in Wien der österreichischen Fach- und Wirtschaftspresse. Zu den angesprochenen Themen, die
ein besonderes Interesse fanden, zählten unter anderem die Marktposition der
drei Gesellschaften im Alpenraum sowie die geplante Expansionsstrategie in
dieser Region. Aufgrund des Erfolgs der Pressekonferenzen sind weitere Veranstaltungen sowohl in verschiedenen Ländern als auch für die einzelne
Geschäftsbereiche geplant.
Günter Thiel und Riko Stärz (v.r.n.l.)
bei der Pressekonferenz
am 22. August 2000 in Frankfurt
30
Medienkontakte ausgeweitet
Im Laufe des Geschäftsjahres hat sich die Thiel Logistik – nicht nur aufgrund
der hervorragenden Entwicklung des Aktienkurses – auch in der Wirtschaftsund Fachpresse eine Position in der vordersten Reihe der Unternehmen erarbeitet, die im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen. Dies wurde durch die kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der AdHoc-Publizität sowie durch
Pressemeldungen, Fachberichte und Meinungsbeiträge in der Wirtschafts- und
Fachpresse getragen. Günter Thiel, Vorsitzender des Verwaltungsrates, hat im
Laufe des Geschäftsjahres eine Reihe von Interviews für TV, Radio und im Rahmen von Besuchen bei führenden Wirtschaftsmedien absolviert und dabei das
Unternehmen Thiel Logistik AG, seine Dienstleistungen und seine Zukunftsvisionen vorgestellt. Diese erfolgreiche Arbeit wird zukünftig mit einem verstärkten Personalaufwand in Bereich Public Relations fortgesetzt werden, um auch
weitere Aktivitäten wahrzunehmen und dem erhöhten Bedarf der Öffentlichkeit an Informationen zu befriedigen.
„Die Zukunft hat viele Namen.
Für den Schwachen ist sie das Unerreichbare,
für den Furchtsamen ist
sie das Unbekannte.
Für die Tapferen ist sie die Chance.“
Victor Hugo
Ausblick
31
Ausblick
Überblick Januar / Februar 2001
Nach einem erfolgreichen Geschäftsjahr 2000 setzte die Thiel Logistik AG zu
Beginn des Jahres 2001 den Erfolgskurs fort.
Mit der Übernahme eines Aktienpaketes aus dem Bestand der Altaktionäre
demonstrierte das Management des Unternehmens Anfang Januar sein
Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit und das Wachstum der Gruppe. Die Aktien
stammen aus dem Besitz der Industrial Performace S.A..
Im Januar schloss die Thiel Logistik AG die Eingliederung der im Geschäftsjahr 2000 erworbenen österreichischen Logistikunternehmen Quehenberger
und Delacher erfolgreich ab. Die Übernahme der Restanteile an der Quehenberger Logistikgruppe (49 Prozent) und der delacher+co Logistics Group
(30 Prozent) wurden noch im Dezember 2000 wirksam. Damit konnten die
Gesellschaften schon sechs beziehungsweise vier Monate nach der mehrheitlichen Übernahme vollständig in die Thiel-Gruppe eingegliedert werden.
Im Geschäftsjahr 2000 fielen daher keinerlei Anteile Dritter für den Beitrag von
Quehenberger zum Konzernumsatz und -ertrag der Thiel Logistik AG an.
Der Kursverlauf der Thiel-Aktie war im Januar von einer großen Volatilität
geprägt. Vom Kurs am Jahresende von 125,80 Euro (am 31.12. auf Tagesschlusskursbasis) fiel der Kurs bis zu einem Tiefpunkt von 90,10 Euro am
8. Januar 2001. Grund war vor allem das negative Börsenumfeld in den USA,
das sich auch auf den deutschen Aktienmarkt auswirkte. Innerhalb des Januars
steigerte sich der Wert aber durch die positiven Nachrichten aus dem Unternehmen wieder bis auf fast 170 Euro. Zu diesen Nachrichten
gehörten, neben dem Abschluss der Integration von Quehenberger und Delacher, die Anteilserhöhung des Managements
und die Beilegung des Rechststreits mit der Compaq Computer GmbH.
Die Forderung der Compaq Computer GmbH in Höhe von
4,3 Mio. Euro an die Tochtergesellschaft Ley GmbH, die im
Emissionsprospekt der Thiel Logistik als ein etwaiges Risiko
ausgewiesen ist, existiert mit der Beilegung des Rechtsstreits
nicht mehr. Beide Unternehmen haben ihre Auseinandersetzung durch einen Vergleich beigelegt. Die für den Rechtsstreit
gebildeten Rücklagen wurden aufgelöst und wirken sich positiv auf das Ergebnis der Ley GmbH aus.
Die Mitglieder des Verwaltungsrates Günter Thiel, Dietmar Ley sowie der CFO
Rodolphe Schoettel waren im Januar und Februar mit verschiedenen Banken
auf Investorenveranstaltungen in den USA, Großbritannien, Spanien und
Deutschland unterwegs. Insgesamt wurden bis jetzt fast 500 Investoren auf
Veranstaltungen und Konferenzen kontaktiert.
32
Ausblick
Prognose
Die hervorragenden Ergebnisse des Geschäftsjahres 2000 und die ausgezeichnete Geschäfts- und Auftragslage in allen Geschäftsbereichen der Thiel Logistik AG rechtfertigen es, auch an die kommenden Jahre hohe Erwartungen hinsichtlich Umsatz- und Ertragsstärke zu stellen. Die Geschäftsergebnisse 2000
haben die Finanzplanung für dieses Jahr weit übertroffen. Die Aussichten für
die nächsten Jahre erfordern, dass die bisherige Finanzplanung für die Jahre
2001 bis 2003 deutlich nach oben korrigiert wird.
Hohe Planungssicherheit durch langfristige Kundenbeziehungen
Die Finanzplanung der Thiel Logistik AG beruht größtenteils auf Einnahmen,
die durch langfristige Kundenbeziehungen bereits gesichert sind. Als Dienstleister, der für das Logistik-Outsourcing seiner Kunden verantwortlich ist, ist
Thiel in einer Tiefe in die Prozessabläufe der Kunden involviert, die großen
Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Kunden hat, da sie sich in einem hohen
Maß in das Unternehmen selbst sowie in seine Lieferanten- und Produzentenbeziehung einschaltet. Das bedingt, dass die Entscheidung eines Unternehmens
für einen Logistiker als Outsourcing-Dienstleister auf langfristiger Basis getroffen wird. Für die Thiel Logistik stellen diese dauerhaften Kundenbeziehungen
sicher, dass ein großer Teil der geplanten Umsätze und Erträge langfristig in die
Finanzplanung miteinbezogen werden kann. Dies erhöht die Prognostizierbarkeit der Finanzplanung.
Ergebnis wächst weiter stärker als Umsatz
Auch für die kommenden Jahre erwartet die Thiel Logistik AG ein überproportionales Ergebniswachstum. Die zuletzt akquirierten Unternehmen, die bis
jetzt noch geringe Margen zum Konzerngeschäft beitragen, werden durch
Neuorientierung auf ertragsstärkere Geschäftsfelder in den nächsten Jahren
ihre Margen erhöhen können. Die entstehenden Synergien werden sich dabei
positiv auf das Gesamtgeschäft des Konzerns auswirken.
Fokussierung auf Geschäftsfelder mit hohen Margen
Getragen wird die aussichtsreiche Entwicklung des Unternehmens von der
Expansion in den wachstums- und margenstarken Geschäftsfeldern. Thiel
Logistik wird sich auch zukünftig verstärkt auf Geschäftsfelder konzentrieren,
die hohe Margen erwirtschaften. Das sind die HealthCare-Logistics, IT-Lösungen / E-Commerce und Reverse Logistics (Siehe auch Kapitel „Strategie“). Für
Reverse Logistics geht Thiel davon aus, dass der neue Geschäftsbereich Margen
von über 10 Prozent beitragen wird. Im Bereich HealthCare werden sogar
Margen von bis zu 15 Prozent erwartet. Ebenso sind die Umsätze aus Kooperationen im IT-Bereich wie diejenige mit „i2 Technologies”, Weltmarktführer für
Software für Supply-Chain-Management, nicht in den Finanzplanungen enthalten. Von diesen Feldern erwartet Thiel in den nächsten Jahren noch einen
substantiellen Beitrag zu Umsatz und Gewinn.
33
Ausblick
Beitrag von Consulting-Dienstleistungen steigt
Der Anteil von Consulting-Dienstleistungen wird in den einzelnen Geschäftsfeldern in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen. Hochwertige
Beratungsdienstleistungen sind die Grundlage, um erfolgreiche OutsourcingProjekte zu planen und zu implementieren. Auch führende Unternehmensberatungen haben erkannt, welche Bedeutung innovative Logistik und das Auslagern von Logistikdienstleistungen für die Rationalisierung in Unternehmen
haben und welche Kosten-Flexibilitäts- und Qualitätsverbesserungen durch
innovative Logistik erzielt werden können. Logistik-Consulting ist dabei, sich
als ein neues Gebiet in Unternehmensberatungen zu etablieren. Außerdem
wird der Bedarf nach einer kombinierten Logistik- und Softwareberatung
erkannt, denn hochwertige Logistik ist ohne den Einsatz innovativer Softwarelösungen nicht möglich.
HealthCare bleibt weiter Highflyer
In den nächsten Jahren plant Thiel, die Anzahl seiner regionalen Multi-UserDienstleistungszentren in Deutschland zu steigern. Mit der dadurch erzielten
Abdeckung können vermehrt Gesundheitseinrichtungen mit logistischen
Dienstleistungen versorgt werden. Der fortgesetzte Ausbau der Dienstleistungspalette in diesem Segment wird die Erhöhung der Marktanteile des
Unternehmens unterstützen. Der Markt für HealthCare-Logistik in der Schweiz
und Österreich kann durch die im Berichtszeitraum erworbenen Tochtergesellschaften BTL, Quehenberger und Delacher zukünftig erschlossen werden. Vom
Geschäftsbereich HealthCare-Logistics erwartet sich die Thiel-Gruppe in den
nächsten Jahren die höchsten Wachstumsraten innerhalb des Konzerns und die
höchsten EBIT-Margen. In den nächsten sieben bis zehn Jahren soll die HealthCare-Logistics bis zu 50 Prozent des Konzerngeschäfts abdecken.
Reverse Logistics wird größeren Beitrag leisten
Das Geschäftsfeld Reverse Logistics wird innerhalb des Geschäftsbereichs
Kontraktlogistik / E-Logistics zukünftig einen größeren Beitrag zum Konzernumsatz und -ertrag leisten, die Höhe der Beiträge kann noch nicht konkretisiert werden und ist in den Finanzplanungen der nächsten Jahre nur zum Teil
enthalten. Aufgrund der Zusammensetzung der Dienstleistungen innerhalb
des Feldes Reverse Logistics (Beratungsdienstleistungen, IT-Lösungen) werden
für die Erträge allerdings hohe Margen prognostiziert. Erste Beratungsprojekte
laufen bereits mit einigen namhaften Hardware-Anbietern in der Schweiz. Der
Markt für Reverse Logistics bietet ein enormes Potenzial, das es noch zu
erschließen gilt.
Fortsetzung von Internationalisierung und Expansion
Die Umsetzung der strategischen Ziele Expansion und Internationalisierung ist
noch nicht abgeschlossen. Die Thiel Logistik AG wird auch weiterhin neue
nationale und internationale Märkte für ihre Dienstleistungen erschließen. Die
Integration von neuerworbenen Tochtergesellschaften ist bisher äußerst
erfolgreich und meist schneller als erwartet umgesetzt worden. Diese positiven
Erfahrungen haben das Unternehmen bestärkt, den bisher eingeschlagenen
Kurs konsequent fortzusetzen.
34
Ausblick
Forschung und Entwicklung
In den kommenden Jahren will die Thiel Logistik AG verstärkt in die Weiterentwicklung ihrer Software-Produkte investieren. Die E-Logistik-Plattform LBASE
beispielsweise bietet ein modulares System zur weitgehenden Automatisierung
von E-Commerce-Abläufen. So wird die komplette Wertschöpfungskette von
der Bestellung bis zur Auslieferung unternehmensübergreifend abgebildet
und koordiniert. Mit dieser Plattform verfügt Thiel über eine Komplettlösung
im Segment E-Commerce, die es für die Zukunft in wachsende Marktanteile
umzusetzen gilt.
Wie bisher wird die Thiel Logistik AG auch bei bestehendem Bedarf der
Industrie die Entwicklung und Weiterentwicklung von Produkten und Anlagen
im Bereich Kontraktlogistik und Value-Added-Services fortsetzen, um Rationalisierungspotenziale verstärkt auszuschöpfen.
Die Entwicklung und Ausarbeitung von Logistik-Konzepten wird von Thiel
durch die Unterstützung von Diplomarbeiten und Dissertationen gefördert und
ist eine Maßnahme im Bereich des Hochschulmarketings, um über den Kontakt
zu Hochschulen und Instituten qualifizierte potenzielle Mitarbeiter anzusprechen und zu gewinnen.
35
Ausblick
Mögliche Risikofaktoren
Wie jeder Markt, der einem ständigen Wandel und steigenden Anforderungen
unterworfen ist, birgt der Logistikmarkt in sich und für die Unternehmen, die
dort agieren, gewisse Risiken.
Verstärkte Marktkonzentration
Die wachsende Komplexität logistischer Dienstleistungen, der internationale
Wettbewerbsdruck und die steigenden Kundenanforderungen werden zu einem
Konzentrationsprozess im Logistikmarkt führen, der einen verstärkten Druck
auf die Anbieter erzeugen wird. Die Thiel Logistik AG sieht sich aufgrund ihrer
Position als einer der größten Anbieter und aufgrund ihrer hohen Ertragsstärke
und ihrer Profitabilität in einer ausgezeichneten Marktposition. Sie wird aus
diesem Konzentrationsprozess weiterhin als eines der führenden Unternehmen
hervorgehen.
Juristische Auseinandersetzungen
Weder die Thiel Logistik AG noch eine ihrer Tochtergesellschaften sind zurzeit
von juristischen Auseinandersetzungen oder Gerichtsverfahren betroffen,
welche Einfluss auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens haben könnten.
Zum Zeitpunkt des Börsenganges war die Thiel Logistik mit ihrer Tochtergesellschaft Ley GmbH in eine juristische Auseinandersetzung mit der COMPAQ
Computer GmbH, München, involviert. Beide Parteien haben sich im Januar
2001 mit einem Vergleich geeinigt.
Kundenabhängigkeit
Dienstleister und Kunde stehen in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Der Wegfall eines oder mehrerer großer Kunden kann Einfluss auf die
Geschäftstätigkeit des Unternehmens haben. Die Thiel Logistik AG ist in den
verschiedensten Bereichen von Industrie, Handel und Gesundheitswesen tätig.
Ihre Kundenbasis ist damit breit gestreut, was die Abhängigkeit von
einzelnen Kunden reduziert, obwohl zum Kundenstamm im Gesundheitswesen
auch größere Einzelkunden gehören. Die zehn größten Kunden erreichten 1999
lediglich einen Umsatzanteil von unter 20 Prozent, 2000 erreichten die
20 größten Kunden nur knapp 10 Prozent des Gesamtumsatzes.
Anfang Dezember 2000 setzten Gerüchte um die eventuelle Zahlungsunfähigkeit des Deutschen Ordens, einer Trägergesellschaft für Gesundheits- und
Pflegeeinrichtungen und Kunde der Thiel Logistik AG im Geschäftsbereich
HealthCare-Logistics, die Thiel-Aktie unter Druck. Allerdings erwirtschaftete
der Geschäftsbereich HealthCare-Logistics im Berichtszeitraum lediglich 10
Prozent seines Umsatzes mit dem Deutschen Orden. Das entsprach einem
Anteil von unter einem Prozent am Konzernumsatz.
Die Thiel Logistik spricht in allen Geschäftsfeldern eine breite Kundenbasis an.
36
Ausblick
Hoher Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern
Innovative Dienstleistungen erfordern den Einsatz von hochqualifiziertem
Personal. Um das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen, muss auch die
Personalbasis permanent erweitert werden. Neben der Gewinnung von neuen
Mitarbeitern werden auch die bereits im Unternehmen tätigen Führungskräfte
und Mitarbeiter mit Personal- und Managementbeteiligungsprogrammen an
das Unternehmen gebunden. Besonders im Bereich Logistik-Fachpersonal und
Software-Entwickler gilt es in der Zukunft verstärkt, neue Mitarbeiter zu
gewinnen.
Thiel Logistik AG ist – verstärkt durch die größere Öffentlichkeit des Börsengangs – ein attraktiver Arbeitgeber. Das Unternehmen hat bereits frühzeitig
Initiativen ergriffen, Kontakte zu Hochschulen und Instituten aufzubauen, um
potenzielle Mitarbeiter anzusprechen.
Internationalisierung und Expansion
Die starke Expansion der vergangenen Jahre bindet auch Kapazitäten im
Managementbereich. Hier muss ein Integrationsaufwand geleistet werden, der
personelle und finanzielle Ressourcen beansprucht. Diesen Risiken begegnete
die Thiel Logistik AG unter anderem mit der Neuformierung der Konzernleitung: Mit Riko Stärz, der bei der Thiel Logistik AG bereits an der erfolgreichen
Integration neuerworbener Unternehmen mitgewirkt hat, ist die Fortsetzung
der guten Integrationserfolge gewährleistet. Seit Anfang Dezember ist Stärz in
37
Ausblick
der Konzernleitung für die Aufgabengebiete Akquisitionen, Unternehmensintegration und strategische Planung verantwortlich.
Auch beim Eintritt in neue Märkte muss sich die Aktiengesellschaft Risiken
stellen: Regional und international besteht eine Abhängigkeit zu den vor Ort
bestehenden wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen, die nicht
immer die Vorraussetzungen für effizientes Wirtschaften darbieten.
Volatilität des Neuen Marktes
Der Neue Markt ist charakterisiert durch einen hohen Schwankungsbereich der
Wertpapierkurse. Die Aktie der Thiel Logistik AG ist durch die hohe Ertragsstärke des Unternehmens von Analysten und Marktbeobachtern immer wieder
als einer der Qualitätstitel unter den Aktien des Neuen Marktes eingestuft
worden. Im Zuge des turbulenten Börsenjahrs 2000 hat sich die Aktie nicht
immer dem Abwärtstrend des Gesamtmarktes entziehen können und litt unter
Gewinnmitnahmen.
Im Zuge des Konzentrationsprozesses des Neuen Marktes werden diejenigen
Titel, die profitabel sind und Gewinne erwirtschaften, gestärkt hervorgehen.
38
Die Thiel
Unternehmensgruppe
„Die wichtigste geschäftliche Stärke,
und eigentlich die einzige,
ist der Vorsprung.“
Walther Rathenau
39
Die Thiel Unternehmensgruppe
Strategische Ausrichtung und Unternehmensziele
Die Thiel-Gruppe agiert in einem Wachstumsmarkt, der gekennzeichnet ist
durch große Dynamik und ständige Veränderungen. Zunehmende Internationalisierung, größerer Wettbewerbsdruck und dadurch wachsende Kundenanforderungen bedingen, dass Wirtschaftsunternehmen auch im Bereich Logistik
neue Rationalisierungsstrategien suchen. Die Thiel Logistik AG begegnet diesen
Anforderungen mit einer permanenten Weiterentwicklung ihrer logistischen
Dienstleistungen, der Ausweitung der bestehenden Servicepalette und der
Erschließung neuer Märkte. Diese Ziele standen und werden auch zukünftig im
Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung der Unternehmensgruppe stehen.
Starkes organisches Wachstum, nationale und internationale Expansion sowie
der Ausbau von Fachkompetenz und Mitarbeiter-Know-how sind Maßnahmen,
diese Ziele zu erreichen. Sie wurden bereits erfolgreich in die Wege geleitet
und werden auch zukünftig weiterverfolgt.
Durchdringung der Wertschöpfungskette
Durch innovative Logistik können alle Prozessabläufe innerhalb der Wertschöpfungskette eines Produktes vom Vorlieferanten über den Hersteller bis zum
Endkonsumenten entscheidend verbessert werden. Nur durch Transparenz und
Durchgängigkeit der Material-, Informations- und Warenströme in allen
Gliedern der Wertschöpfungskette kann diese gesteuert und optimiert werden.
Logistik als externes Steuerungsinstrument innerhalb der Produktionskette
erschließt neue Rationalisierungspotenziale. Je tiefer der Logistikdienstleister
in die Planung und Implementierung der Produktions- und Lieferprozesse eingebunden ist, desto größer sind die Vorteile, die durch Qualitätsverbesserung,
Kostenreduzierung und höhere Flexibilität erzielt werden können.
Weiterer Ausbau einer starken Marktposition
Die Thiel Logistik AG verfügt mit ihrem Konzept der ganzheitlichen , IT-gesteuerten Logistik über eine starke Marktposition. Der Ansatz, Prozessketten vom
Lieferanten über den Produzenten bis hin zum Endverbraucher durch durchgehende Analyse, Gestaltung und Steuerung der Logistik zu optimieren, unterscheidet sie von ihren Mitbewerbern. Dieses Konzept ermöglicht es immer
mehr Unternehmen, ihre Logistik in wachsendem Ausmaß auszulagern und
damit verstärkt Rationalisierungspotenziale zu erschließen. Es stellt das Fundament dar, um zukünftig die Marktposition auszubauen, neue Branchen zu
erschließen und die Kundenbasis zu erweitern.
Schaffung eines europäischen Logistikstandards
Thiel verfügt mit dem ganzheitlichen Konzept der Prozessanalyse, -gestaltung
und -implementierung von Logistikabläufen, der Durchdringung der Wertschöpfungskette, seiner Branchenkompetenz, seinem Innovationsvorsprung in
Zukunftsmärkten wie der HealthCare-Logistics und nicht zuletzt seiner europäischen Präsenz über die besten Grundlagen, Standards im Markt für Logistikdienstleistungen zu setzen. Die Durchdringung des Logistikmarktes und die
Schaffung von Produkt- und Servicestandards für die wichtigsten Branchen
sind die erklärten Ziele des Unternehmens.
40
Ausbau von Zukunftsmärkten
HealthCare
Der Markt für Logistikdienstleistungen in Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen ist ein Feld, das über ein enormes Marktpotential verfügt, aber bis jetzt nur
ansatzweise erschlossen ist (siehe Seite 10ff, Markt für HealthCare). Mit
ihrem Konzept des Multi-User-Dienstleistungszentrums (MUD) verfügt die
Thiel Logistik AG über einen Innovationsvorsprung, der in wachsende Marktanteile umgesetzt werden soll. Die Mittel dazu sind eine breite Kundenbasis von
Institutionen und Trägergesellschaften in diesem Bereich, die Erweiterung des
Dienstleistungsangebotes für HealthCare-Logistics sowie Stärkung des
Geschäftsbereiches durch Akquisitionen und Erschließung neuer geografischer
Märkte.
Reverse Logistics
Mit dem Bereich Reverse Logistics eröffnet sich ein Markt, der nach vorsichtigen Schätzungen im Jahr 2003 europaweit mindestens 30 Milliarden Euro für
die Elektro- und Elektronikbranche betragen wird. Thiel Logistik ist eines der
ersten Unternehmen, die das Potenzial dieses Marktes erkannt haben, Lösungen für die Rückführung von Elektrik- und Elektronikgeräten anbieten und über
die erforderliche europäische Logistik-Infrastruktur verfügen.
E-Commerce
Der zunehmende Handel über das Internet bedingt einen wachsenden Bedarf
an innovativer Logistik. Das sogenannte E-Fulfilment, d.h. die Gewährleistung,
dass eine Bestellung über das Internet ohne Verzögerung und in der gewünschten Art und Weise zum Kunden geliefert wird, ist die Voraussetzung für
einen erfolgreichen E-Commerce. Hier hat Thiel die Möglichkeit, den gesamten
Prozess von der Bestellung bis zur Auslieferung mit logistischer Koordinierung
der Daten-, Waren- und Geldströme zu begleiten und weitestgehend zu
automatisieren. Damit ist die Thiel Logistik AG in diesem Marktsegment hervorragend positioniert und wird zukünftig seine Kundenbasis weiter ausbauen.
Andere strategische Ziele in diesem Bereich sind die Weiterentwicklung von
Komponenten wie Workflow-Systeme und EAI (Enterprise Application
Integration).
Internationalisierung
Der weitere Ausbau der bestehenden europäischen Strukturen des Konzerns ist
ein Ziel, das die Thiel Logistik AG mit den im Jahr 2000 erfolgten Neuerwerbungen bereits umzusetzen begonnen hat. Der Ausbau der Position im Alpenraum und in Mittel- und Osteuropa wird fortgesetzt werden. Außerdem soll
Südeuropa verstärkt als Markt für innovative, komplexe Logistikleistungen
erschlossen werden. Dabei konzentriert sich Thiel auf Wachstumsmärkte mit
einem noch geringen Outsourcinggrad, die in den kommenden Jahren einen
wachsenden Bedarf an hochwertigen Logistikdienstleistungen haben werden.
Durch die internationale Expansion werden Synergiepotenziale erschlossen
sowie die neuen Tochtergesellschaften durch eine erweiterte Servicepalette
41
und das Angebot hochwertiger Logistikdienstleistungen aufgewertet. Die Internationalisierung über Europa hinaus ist ein weiteres Ziel der Thiel Logistik AG.
Akquisition von starken Partnern
Die Erweiterung der internationalen Strukturen des Konzerns und der Ausbau
von margenstarken Geschäftsbereichen werden auch zukünftig durch die Übernahme und Integration von Unternehmen umgesetzt werden.
Dabei liegt der Fokus der Thiel Logistik AG darauf, profitable Partner zu
erwerben, die über eine exzellente Managementkompetenz, einen ausgezeichneten Kundenstamm und eine hohe Umsatz- und Ertragsstärke verfügen. Sie
ergänzen die Thiel-Gruppe und setzen das hohe Wachstum des Konzerns auch
in der Zukunft fort.
Vorreiter für eine „neue“ Logistik
Mit der Ausrichtung der Thiel Logistik AG auf hochwertige, komplexe Systemlogistik demonstriert das Unternehmen seine Innovationsbereitschaft und
Zukunftsorientierung. Das Wachstum von margenstarken Bereichen durch die
Erschließung neuer Märkte, Ausbau von bestehenden Geschäftsfeldern sowie
nationale und internationale Expansion zielen auf die Verschiebung des
Schwerpunktes der Dienstleistungen auf die Ebenen 4 bis 5. Innerhalb der
nächsten Jahre soll die Umsatzverteilung des Konzerns die Konzentration auf
Supply-Chain-Management und E-Logistics widerspiegeln. Bei einem gleichzeitigen absoluten Umsatzwachstum aller vier Geschäftsbereiche werden diese
Thiel bietet heute Dienstleistungen in der Spannbreite der
Ebenen 3 bis 5 an.
Die Verschiebung des Schwerpunktes auf die Ebenen 4 bis 5 ist
strategisches Ziel.
ME = Managementebene
42
eine unterschiedlich starke Rolle im Konzern spielen: Die Geschäftsbereiche
HealthCare-Logistics und IT-Lösungen / E-Commerce werden ihren Anteil am
Umsatz von 6 beziehungsweise 4 Prozent (1999) auf 25 bzw. 16 Prozent erhöhen, während die Geschäftsbereiche Kontraktlogistik / E-Logistics und ValueAdded-Service ihren Anteil von 63 beziehungsweise 27 Prozent (1999) auf
37 beziehungsweise 22 Prozent (2002) verringern werden, obwohl diese Bereiche effektiv stark wachsen.
Zukunftssicherung durch Investition in Fortschritt
Die Thiel Logistik AG weiß, dass die Investition in zukunftsorientierte Produkte,
Dienstleistungen und Märkte, die exzellente Positionierung des Unternehmens
Verschiebung des
prozentualen Anteils am
Gesamtumsatz des Konzerns
zwischen den
Geschäftsbereichen
IT-Solutions / E-Commerce
HealthCare Logistics
unterstützen wird. Die Automatisierung des Online-Prozesses durch den Einsatz und die Integration von innovativen Software-Systemen, der Ausbau des
Dienstleistungsangebots in den Bereichen HealthCare und Reverse Logistics
sind wichtige Ziele auf diesem Weg. Der Einsatz von qualifiziertem und
geschultem Personal ist die Voraussetzung dafür. Thiel Logistik legt deshalb
sein besonderes Augenmerk auf die Rekrutierung, Aus- und Fortbildung von
qualifizierten Mitarbeitern als Investition in die Zukunft des Unternehmens.
43
HealthCare-Logistics –
Geschäftsbereich mit glänzender Zukunft
„Ganzheitliche Logistiklösungen für Kliniken, Krankenhäuser, Alten- und
Pflegeheime“ – mit diesem innovativen Konzept zeigt sich der Geschäftsbereich HealthCare-Logistics seit seiner Gründung äußerst ertrags- und
margenstark. Dieses Geschäftsfeld der Unternehmensgruppe ist von Dynamik
und Wachstum geprägt. Grund genug, die Erwartungen an das HealthCareTeam der Thiel Logistik AG auch zukünftig hoch anzusetzen.
Enormes Marktpotenzial
Die Optimierung der Gesamtlogistik kann den Gesundheitseinrichtungen 20 bis
25 Prozent ihrer Logistikkosten einsparen, was einem Einsparpotenzial von bis
zu sieben Prozent der Gesamtkosten eines Krankenhauses entspricht.
Allein der Markt für Krankenhauslogistik hat in Deutschland ein Volumen
von 22 Milliarden Mark. Da zur Zeit noch über 96 Prozent der Logistikdienste
von den Krankenhausträgern selbst gemanagt werden, ist das Auslagerungspotenzial des Logistikmarktes für Gesundheitseinrichtungen enorm.
Ganzheitliches Konzept
Mit dem ersten und bisher einzigartigen ganzheitlichen Konzept für Logistik
in Gesundheitseinrichungen, dem sogenannten Multi-User-Dienstleistungszentrum, ist die Thiel Logistik AG mit ihrem Geschäftsbereich HealthCare-Logistics
Vorreiter in diesem Segment und verfügt über eine ausgezeichnete Marktposition.
Das Konzept der HealthCare-Logistics beinhaltet:
· Consultingdienstleistungen (Prozessanalyse inklusive Schwachstellen- und · · ·
· Durchführbarkeitsanalyse für Stoff- und Warenströme)
· Prozessoptimierung und –implementierung mittels IT-Lösungen
· Entsorgung, Abfall- und Gefahrstoffmanagement
· Umweltmanagement
· Lagermanagement und Bestandsführung
· Stoff- und Materialstromwirtschaft
· Facility Management
Dienstleistungspalette ausgebaut
Die Thiel-Gruppe hat sich mit ihrem umfassenden Angebot als Full-ServiceProvider für Logistikdienstleistungen im Gesundheitswesen eine starke Marktposition erobert und diese Position konsequent ausgebaut.
Kontinuierlich gestärkt wurde dieses Geschäftsfeld durch Firmenerwerbungen im vergangenen Geschäftsjahr. Zu den Akquisitionen zählen hier:
· DORNER EDV-Systeme GmbH, Müllheim (EDV-Spezialist zur Prozess-Optimie· rung in medizinischen Labors)
· HC FACSYS GmbH, Köln (z.B. Dienstleistungen im Bereich Zentralsterilisation,
· Medizintechnik, IT-Services)
44
Umsatz / EBIT
1999
2000
· HC LOGSYS GmbH, Köln (IT-gesteuerte Logistikkonzepte für den HealthCare-·
· Bereich)
Mit den neuen Tochtergesellschaften konnte die HealthCare-Logistics ihre
Servicepalette deutlich ausbauen. Die fortschreitende Internationalisierung des
Konzerns durch den Erwerb der Schweizer BTL-Gruppe und die neuen österreichischen Tochtergesellschaften Quehenberger und Delacher bieten zudem die
Basis dafür, zukünftig die Logistik-Dienstleistungen auch Gesundheitseinrichtungen im Alpenraum anzubieten und auch dort am Markt für HealthCareLogistics zu partizipieren.
Verbreiterte Kundenbasis
Den Innovationsvorsprung, der mit der erfolgreichen Umsetzung des MUDKonzeptes im Referenzprojekt St. Nikolaus-Stiftshospital in Andernach
(siehe auch Seite 47) realisiert wurde, gilt es für die Zukunft in größere Marktanteile umzuwandeln. Die Aussichten, diese Ziele umzusetzen, sind ausgezeichnet. Neben der Expansion des Geschäftsbereiches durch Neuerwerbungen
verbreiterte sich die Kundenbasis der HealthCare-Logistics. Vermehrt fragen
auch Rehabilitationszentren sowie Alten- und Pflegeheime ganzheitliche
HealthCare-Dienstleistungen nach. Auch weitere Trägergesellschaften von
Krankenhäusern planen, die Logistik ihrer Institutionen über die HealthCareLogistics auszulagern.
45
Höherer Anteil am Konzernumsatz
Während der Anteil der HealthCare-Logistics in der Gründungsphase prozentual gesehen nur einen geringen Anteil am Konzernumsatz hatte, wird dieser in
den kommenden Jahren stark ausgeweitet werden. Mit einem durchschnittlich
jährlichen Wachstum (1999 bis 2002) von 171 Prozent beim Umsatz und 191
Prozent beim Ergebnis will die Thiel Logistik im Jahr 2002 mit dem Geschäftsfeld bereits ein Viertel des Gesamtumsatzes generieren. In den nächsten sieben
bis zehn Jahren soll die HealthCare-Logistics bereits bis zu 50 Prozent des
Konzerngeschäfts abdecken.
46
IT-gesteuerte Logistik für das
St. Nikolaus-Stiftshospital Andernach
Komplettlösung für Krankenhauslogistik
Die St. Nikolaus-Stiftshospital GmbH in Andernach, ein Krankenhaus der
Regelversorgung, hat mit der Thiel Logistik AG ein Outsourcing-Projekt für ihre
gesamte Logistik durchgeführt. Dabei bietet der Dienstleister eine Komplettlösung für die gesamte Ver- und Entsorgung des Krankenhauses. Das Konzept
von HealthCare-Logistics bietet kundenspezifische Lösungen für die Stoff- und
Materialstromwirtschaft. Für das St. Nikolaus-Stiftshospital wurde ein Sollkonzept erstellt, das die Bereiche Versorgung, Entsorgung, IT-Lösungen, Umweltmanagement, Abfall- und Gefahrstoffwirtschaft und Warehousing umfasst.
Mit der Realisierung eines regionalen Multi-User-Dienstleistungszentrums
wurde mit HealthCare-Logistics erstmals eine ganzheitliche Krankenhauslogistik über einen zentralen Dienstleister umgesetzt.
Multi-User-Dienstleistungszentrum: Neuorganisation der Krankenhauslogistik
Das Multi-User-Dienstleistungszentrum ermöglicht die regionale Bündelung
der Daten- und Warenströme entlang der gesamten Belieferungskette.
Die Krankenhausver- und –entsorgung erfolgt regional durch einen zentralen
Dienstleister.
Ein Multi-User-Zentrum fungiert als zentrale Dienstleistungseinheit und übernimmt unter anderem folgende Aufgaben:
· Bedarfsermittlung / Online-Bestellung
· Lagerhaltung, Bestandsdisposition für Medikalprodukte, Pharmaka, Sets und ·
· Wirtschaftsgüter
· Distribution
· Stations- und funktionsspezifische Kommissionierung
· Inhouse-Logistik
· Entsorgung
47
Bündelung der Warenströme
Die Gesundheitseinrichtungen
einer Region partizipieren
an den entstehenden Synergiepotenzialen.
Hersteller n
Multi-UserDienstleistungszentrum
Stationsspezifische
Kommissionierung
Prozessanalyse – Prozessoptimierung – Implementierung
Auf Basis einer Schwachstellen- und Durchführbarkeitsanalyse der Stoff- und
Warenströme für die verschiedenen Verbrauchsstellen wurden Konzepte für die
physische Logistik, den Informations- und Datenfluss sowie für die administrative Betriebssicherheit erstellt.
Informationstechnologie
Die Basis des gesamten Supply-Chain-Managements ist eine im Thiel-Konzern
kreierte IT-Lösung. Sie ermöglicht die Anbindung bereits vorhandener
krankenhausinterner IT-Architektur an die neue Applikation, so dass bereits
vorhandene Strukturen und Daten genutzt werden können. Das IT-gesteuerte
Abliefer- und Bestellsystem garantiert, dass alle Daten für eine Just-in-TimeVersorgung zur Verfügung stehen.
Bestellmanagement
Die Bedarfsermittlung erfolgt regelmäßig durch einen medizinisch-technischen
Versorgungsassistenten (Mitarbeiter der HealthCare-Logistics) vor Ort. Die
Datenaufnahme erfolgt durch Eingabe des Verbrauchs in ein mobiles Handheld.
Die Daten werden online an das Multi-User-Dienstleistungszentrum weitergeleitet. Dort wird automatisch eine Pickliste mit den bestellten Artikeln in das
Display des Scanners generiert und die Lieferung verbrauchsstellenbezogen
kommissioniert.
Im Wareneingang werden die gelieferten Artikel mit Charge und Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD) im System erfasst und mit Barcode versehen. Die
48
Station 1
Station 2
…
…
Hersteller 1
Hersteller 2
Station n
Artikel werden dem vorgesehenen Lagerort zugewiesen und im System hinterlegt. Beim Warenausgang wird die Entnahme eines Artikels registriert.
Die erfassten Daten gewährleisten so eine automatische Bestandsführung. Das
System garantiert eine automatische Überwachung der Mindesthaltbarkeitsdaten und Mindestmengen.
Qualitätsverbesserung und Sicherheit
Die Übernahme der logistischen Tätigkeiten durch Thiel-HealthCare-Logistics
führt zu folgenden Optimierungen:
· Erhöhte Betriebssicherheit
· Effizienter Personaleinsatz durch digitalen Informationsaustausch und
Verringerung der Transaktionen
· Einsparung durch optimierte Bestandsführung
· Vermeidung der MHD-Überschreitung
· Entlastung des Pflegepersonals
· Konzentration auf Kernkompetenzen
· Qualitätssteigerungen in der Pflege
· Aufbau eines digitalen Informationsnetzwerkes mit optimaler Schnittstellen· koordination
Ein Projekt mit Zukunft
Prozesssicherheit durch Transparenz ist die Garantieformel für den Erfolg der
Implementierung einer neuen Belieferungsstruktur für Gesundheitseinrichtungen.
Die Thiel Logistik AG ermöglicht kundenspezifische Lösungen durch das vorhandene Know-how aus den Bereichen:
· Medizin
· Pharmazie
· Pflegemanagement
· Informationstechnologie
· Umweltwissenschaften
· Logistik
49
IT-Lösungen / E-Commerce –
Damit die Order per Mausklick wirklich funktioniert
Der Bereich IT-Lösungen / E-Commerce ist mit über 400 eigenen Mitarbeitern
ein wachstumsstarkes Geschäftsfeld für die Thiel Logistik AG. Zu seinen
Aufgaben gehören die Entwicklung von Logistiksoftware sowie die Realisierung
von IT-Lösungen für Supply-Chain-Management. Der Geschäftsbereich liefert
außerdem bereichsübergreifend, sei es für HealthCare-Logistics, Value-AddedServices oder Kontraktlogistik, die technische Infrastruktur für die Abwicklung
der logistischen Aktivitäten.
Kundenindividuelle Softwarelösungen
Die Lösungen für innovatives Supply-Chain-Management, die Thiel für seine
Kunden entwickelt und implementiert, sind modular aufgebaut und können die
folgenden Bausteine beinhalten:
· Prozessanalyse, -optimierung mittels Workflowsystemen, -implementierung
· Bereitstellung und Implementierung von ERP-Systemen
· Anbindung branchenspezifischer Anwendungen mittels Software zur
-Enterprise Application Integration (EAI)
· Überwachung des Supply-Chain-Management
· Software für Workflow und Dokumenten-Management
· Entwicklung und Vertrieb von Warehousing- und Distributionssoftware
Zukunftsmarkt E-Commerce
In den vergangenen Jahren hat sich E-Commerce als ein wichtiges Gebiet für
die Aktivitäten des Geschäftsbereichs neben der Überwachung des SupplyChain-Management entwickelt. Rund 20 Prozent aller Internet-Nutzer greifen
bereits auf die bequeme Einkaufsmöglichkeit per Internet zurück - Tendenz
steigend. Eine Studie, die das Überschreiten der 20 Mrd.-DM-Schwelle in
Deutschland für 2001 prognostizierte, gilt bereits als überholt.
Renommierte Marktforscher gehen davon aus, dass Deutschland 2004 der
größte E-Commerce-Markt Westeuropas sein wird, mit einem Volumen von
mehr als 406 Milliarden Euro.
Besserer Service durch moderne Logistik
Ob im B2B- oder B2C-Geschäft – das größte Problem vieler DOT.com-Gesellschaften ist die Logistik. Funktioniert diese nicht, bescheren hohe Reklamationsraten und Ausfälle den Unternehmen nicht nur erhebliche Einbußen,
sondern auch den Verlust eines entscheidenden Vorteils: ihrer potenziell höheren Geschwindigkeit. Wie aktuelle Studien zu dieser Problematik belegen,
werden drei von vier Online-Aktivitäten während des Bestellvorgangs wieder
abgebrochen. Als einer der Hauptgründe dafür gilt schlechter Service – ein
Minuspunkt, der durch die Wahl des richtigen Partners beim Outsourcing
vermieden werden kann. So gehen Expertenschätzungen davon aus, dass allein
in Deutschland beim Online-Shopping Mehrumsätze in dreistelliger Millionenhöhe möglich wären – ein besserer Service vorausgesetzt.
50
Integration durch innovative IT
Mit dem Geschäftsbereich IT-Lösungen / E-Commerce bietet Thiel seinen
Kunden individuelle Lösungen, die für reibungslose Handelsabläufe via Internet
unverzichtbar sind. Es geht darum, das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben. Hinter den Anforderungen steckt nicht mehr
nur der Warentransport, sondern ein Warenfluss, der schnell, reibungslos und
in jeder Phase nachvollziehbar erfolgen muss.
Die Dienstleistungen der Thiel Logistik AG beinhalten diejenigen, die von der
online-Order bis zur Auslieferung erforderlich sind:
· Bündelung der Warenströme
· Erledigung zollrechtlicher Formalitäten
· Frachtorganisation
· Sendungsverfolgung via Internet
· Verpackung und Umverpackung
· Feinverteilung bis hin zum kompletten Warehousing der Lieferanten
· Finanztechnische Abwicklung von E-Commerce-Aktivitäten
Kooperationen mit namhaften Anbietern
Zum Ausbau der Aktivitäten des Geschäftsfeldes hat die Thiel Logistik AG
Kooperationen mit namhaften Softwareanbietern wie i2 Technologies, Weltmarktführer im Bereich Softwarelösungen für Supply-Chain-Management,
sowie Openshop, Anbieter für E-Commerce-Software, geschlossen. Diese
Umsatz / EBIT
1999
2000
51
Kooperationen ergänzen die Produktpalette für Supply-Chain-ManagementSoftware.
Starkes Wachstum in der Zukunft
Auch vom Geschäftsbereich IT-Lösungen / E-Commerce erwartet Thiel in den
nächsten Jahren ein nachhaltig starkes Wachstum hinsichtlich Umsatz und
Ergebnis. In den kommenden Jahren soll der Geschäftsbereich auch seinen
Anteil am Konzernumsatz steigern, von 4 Prozent in 1999 auf 16 Prozent in
2002, mit einem durchschnittlichen jährlichen Umsatzwachstum von 104 Prozent und einem Ergebniswachstum von 299 Prozent in diesem Zeitraum.
52
Bürgernähe via Internet
Information heißt die harte Währung des Internets. Durch zeitlich und räumlich fast unbegrenzten Zugriff auf diese Informationen gewinnt das Internet
auch für Behörden zunehmend an Bedeutung.
Die Landesanstalt für Arbeitsschutz NRW (LAfA) entwickelte gemeinsam mit
der LEY GmbH ein System auf Basis einer Call-Center-Struktur, das für jede Art
von Anfragenbearbeitung und Weiterleitung nutzbar ist. Lediglich ein Browser
mit Netzzugang ist hierzu erforderlich. Mit dem System „Helpdesk“, das als
zentrale Anlaufstelle für Anfragen fungiert, liegt eine – für vernetzte Informationssysteme bislang einzigartige – IT-Anwendung vor, die durch vollständige
Webintegration (Internet-Browser) dazu beiträgt, Bearbeitungswege zu verkürzen und den Fragestellern noch schneller qualitätsgesicherte und innovative
Gestaltungslösungen zu übermitteln.
Schnelle Bearbeitung von Anfragen
Die Bearbeitung der Anfragen verläuft schnell und transparent. Nur ein
Browser und Netzzugang sind hierzu erforderlich. Dank einer elektronischen
Bestätigung können Anfragende den Vorgang verfolgen.
Für sein Problem erhält der Fragesteller, ähnlich wie bei einem Call-Center,
unmittelbar eine Bearbeitungsnummer. Anhand dieser Nummer kann er jederzeit den Status der Bearbeitung abfragen, ohne dazu einen Sachbearbeiter in
die Anfrage einbeziehen zu müssen. Darüber hinaus gehende Fragen werden an
die entsprechenden Experten weitergeleitet. Auch externe Experten können
über das Internet mühelos in die Lösungsermittlung miteinbezogen werden.
Die Bearbeitung der Anfragen wird durch das Workflow-System COSA®
gesteuert. Die elektronische Vorgangsbearbeitung übernimmt die Weiterleitung
der Anfragen und kontrolliert Termine. Sie hilft so, den Bearbeitungsaufwand
und damit auch die Kosten wesentlich zu senken. Mit dem Helpdesk liegt
eine – für vernetzte Informationssysteme bislang einzigartige – IT-Anwendung
vor, die durch Webintegration dazu beiträgt, Bearbeitungswege zu verkürzen.
Neue Strukturen und Musterlösungen
Um die Bearbeitungszeit zu verkürzen, generiert man im Planungsstadium aus
den Anfragen Musterlösungen, die in lernfähigen Wissensdatenbanken
archiviert werden. Neben der Anfrage können Interessierte auch selbst recherchieren. Diese Maßnahme entbindet die Sachbearbeiter von der Bearbeitung
von Routineanfragen; sie können sich auf schwierigere Problemstellungen
konzentrieren.
Zunächst strukturierte man die Bearbeitung der Anfragen an die EDV-Abteilung der LAfA, die für die zwölf staatlichen Ämter für Arbeitsschutz in NRW
zuständig ist, neu. Über das Helpdesk-System auf Basis von COSA® Workflow,
ebenfalls ein Ley-Produkt, werden heute sämtliche Meldungen an die EDV
– vom Serverproblem bis zur Beantragung eines neuen Druckers – verarbeitet.
53
Kompetenz wird vernetzt
Das workflow-basierte System, das für die Landesanstalt für Arbeitsschutz
NRW entwickelt wurde, ist so offen gehalten, dass es als Grundlage für das
derzeit pilotierte „Kompetenznetz Arbeitsschutz NRW“ (KomNet) dient, in dem
neben der Staatlichen Arbeitsschutzverwaltung auch Krankenkassen, Berufsgenossenschaften und Arbeitswissenschaftliche Institute zusammenarbeiten.
Grundidee von KomNet ist die Einrichtung eines flächendeckenden gebührenfreien Informations- und Beratungsdienstes zu allen Themenbereichen des
Arbeitsschutzes. Hierbei kommen Technologien wie das Internet zum Einsatz,
um einerseits bürgernahe Beratungsstrukturen aufzubauen und andererseits
durch Expertenvernetzung die erforderlichen Effizienzpotenziale zu schaffen,
die benötigt werden.
Online-Dienste im Arbeitsschutz
Eine weitere Anwendung wird das System für das Anzeigen von Röntgeneinrichtungen finden. Die LAfA hat im Auftrag des Ministeriums für Arbeit und
Soziales, Qualifikation und Technologie des Landes NRW (MASQT) die LEY
GmbH beauftragt, das System auf diesen Bereich zu erweitern.
Krankenhäuser und Arztpraxen können dann die Inbetriebnahme dieser
Anlagen über das Internet beantragen bzw. anzeigen und deren Bearbeitung
verfolgen. Für die Staatlichen Ämter für Arbeitsschutz reduziert sich der
Arbeitsaufwand bei der Bearbeitung der Anträge: Durch die digitalen Anträge
erübrigt sich die zeitaufwendige Datenerfassung. Mit dieser Anwendung legt
das Land NRW den Grundstein für Online-Dienstleistungen seiner Staatlichen
Arbeitsschutzverwaltung.
Röntgeneinrichtungen müssen in Deutschland gemäß §§ 3 und 4 der Röntgenverordnung bei den Arbeitsschutzämtern genehmigt bzw. angezeigt
werden. Um den Prozess des Antragsstellens für Bürger und Amt komfortabler
und zeitsparender zu gestalten, möchte das Land NRW nun die Möglichkeit
bieten, Anträge online zu stellen. Die amtliche Bestätigung erfolgt dabei
zukünftig ebenfalls elektronisch. Transparenz für den Antragssteller schafft
eine zusätzliche Schnittstelle, dank derer der Bearbeitungsstand online
abfragbar ist.
Ausweitung auf weitere Ministerien
Die zukünftige Integration in eine bereits erfolgreich beim Arbeitsschutzamt
Wuppertal pilotierte Anwendung, mit der sämtliche Anträge bearbeitet
werden, sorgt für eine kostensenkende und effektivere Bearbeitung. Die digital
vorliegenden Daten können mit vorhandenen Stammdaten zusammengefasst
und weiter bearbeitet werden.
Auch in anderen Behörden wird die Lösung einsetzbar sein. Aufgrund
der bisherigen Erfahrungen wird daran gedacht, das System so zu erweitern,
dass auch Bürger und Unternehmen via Internet z.B. Anträge an das Arbeitsschutzamt richten können. Bürgernähe und effiziente Verwaltung werden
so zur Realität.
54
Kontraktlogistik / E-Logistics –
Modernes Supply-Chain-Management und Outsourcing
Der Geschäftsbereich Kontraktlogistik / E-Logistics umfasst ganzheitliche
Logistik-Lösungen, die im Einzelnen den Tätigkeitsfeldern Beschaffungslogistik,
Produktionslogistik und Distributionslogistik zugeordnet werden. Modernes
Supply-Chain-Management nimmt dabei eine wichtige Schlüsselrolle ein, um
sowohl Waren-, Daten- als auch Geldströme sinnvoll zu koordinieren und
damit Produktionsprozesse und Dienstleistungen zu optimieren.
Umfassendes Dienstleistungsspektrum
Im Einzelnen umfasst das Spektrum für Outsourcing-Dienstleistungen im
Bereich Kontraktlogistik / E-Logistics folgende Module, die bedarfsorientiert
miteinander kombiniert werden können:
· Optimierung der gesamten Supply-Chain (Materialbeschaffung, Lagerung, · · ·
· Distribution), Prozessanalyse, -gestaltung, -implementierung und –steuerung
· IT-gesteuerte Planung und Kontrolle aller Daten-, Güter- und Kapitalströme ·
· Ausrichtung auf eine effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage
(ECR= Efficient Consumer Response)
· Inhouse-Logistik
· Warehouse-Management
· Just-in-Time und Just-in-Sequence Belieferung (Bedarfsgerechte und produk· tionssynchrone Belieferung)
· Abwicklung von E-Logistics von der elektronischen Bestellerfassung über
Fakturierung bis zur Auslieferung
· Branchenspezifische Lösungen
Realisierung des Online-Handels durch E-Fulfilment
Nach vorausgehender Analyse aller relevanten Komponenten gewährleisten die
Services der Kontraktlogistik rundum effiziente Reaktionen auf die jeweilige
Kundenanfrage: Das Ziel ist hohe Produktqualität bei absoluter Lieferzuverlässigkeit und gleichzeitiger Reduzierung der Material-, Lager- und Transportkosten.
Höchstmögliche Kundenzufriedenheit steht auch hinter
dem Anspruch des sogenannten E-Fulfilment, der ganzheitlichen Ausgestaltung des elektronischen Handels. Dieser
Schwerpunkt gewinnt mit der zunehmenden Verbreitung
des Internets immens an Bedeutung – sichert er doch das
reibungslose Funktionieren des Einkaufs per Mausklick.
Die IT-gesteuerten, internetbasierten Lösungen der Thiel
Logistik AG schaffen hierfür die unumgänglichen
Voraussetzungen. Sie reichen von der Betreuung von
E-Commerce-Shops oder virtuellen Marktplätzen über die
gesamte Auftragsabwicklung bis hin zur Distribution.
55
Expansion durch Neugründungen und Akquisitionen
Der Geschäftsbereich wurde im vergangenen Geschäftsjahr sowohl durch
Neugründungen als auch durch Akquisitionen ausgebaut. Im Mai 2000 wurde
die Thiel AS Logistics gegründet, die sich auf die Abwicklung von komplexen
logistischen Abläufen rund um den Handel per Internet konzentriert. Das
Unternehmen versteht sich als innovativer Komplettanbieter zur Unterstützung
und Abwicklung von E-Commerce-Aktivitäten und somit als unverzichtbarer
Partner innerhalb interkontinentaler Einkaufs- und Handelsabläufen, die online
erfolgen. Die Präsenz an allen wichtigen Seehäfen und Frachtflughäfen garantiert speziell den Oversea-dot.coms über diese Brückenköpfe den Zugang zu
Thiels Logistik-Infrastruktur.
Im September baute Thiel Logistik mit dem mehrheitlichen Erwerb der
Allocation Logistics GmbH ihre Stellung als Anbieter für hochwertige,
IT-gesteuerte Dienstleistungen für die Koordinierung von Waren- und Datenströmen im Wachstumssegment E-Commerce weiter aus. Thiel übernimmt
exklusiv die gesamte logistische Abwicklung aller Transaktionen für den
virtuellen Marktplatz „www.allocation.net“. Die Dienstleistungen für den Internet-Marktplatz beinhalten IT-Lösungen, operative Logistik sowie die finanztechnische Abwicklung aller E-Commerce-Aktivitäten.
Neuer Markt Reverse Logistics
Hinter dem Namen „Reverse Logistics“ steht bei der Thiel Logistik AG eine
Business-Unit, deren Ziel es ist, anspruchsvolle und komplexe Logistiklösungen
entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produktes zu entwickeln und zu
realisieren. Grundlage hierfür ist die EU-Richtlinie 76/769/EEC, die bis 2005
in allen Mitgliedsstaaten umgesetzt werden muss. Sie schreibt Herstellern
elektronischer Komponenten zwingend vor, sämtliche Elektroteile und -geräte
nach dem Gebrauch auf eigene Kosten zurückzunehmen.
Der Etablierung der Reverse Logistics liegt jedoch nicht nur die genannte
EU-Richtlinie zu Grunde, sondern auch ein aktueller Markttrend, den man bei
Thiel frühzeitig erkannt hat: Immer mehr Verbraucher entdecken Einkaufsmöglichkeiten wie E-Business oder greifen auf Technologie-Leasing zurück; beides
bedingt unter anderem neue Finanzdienstleistungen, die künftig in die
logistischen Prozesse verstärkt mit einbezogen werden müssen. Innovative
Lösungen sind deshalb die Voraussetzung, von diesem wachstumsstarken
Markt profitieren zu können. So müssen Warenströme in beide Richtungen mit
ganzheitlichen logistischen Konzepten begleitet werden – vom Hersteller zum
Verbraucher und umgekehrt.
Steigende Umsätze durch Trend zum Outsourcing
Das Marktpotenzial für Kontraktlogistik rechtfertigt auch zukünftig große
Erwartungen hinsichtlich Umsatz- und Ertragswachstum des Geschäftsbereiches. Bei einem Marktwachstum von 15 Prozent pro Jahr im Bereich Outsourcing und von 20 Prozent pro Jahr für Supply-Chain-Management sowie einem
durchschnittlichen europäischen Outsourcing-Anteil von nur 24 Prozent
gegenüber 70 Prozent in den USA wird der Trend zum Auslagern von Logistik
auch zukünftig anhalten. Für den Geschäftsbereich rechnet Thiel in den Jahren
56
Umsatz / EBIT
1999
2000
1999 bis 2002 mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 35 Prozent beim Umsatz und über 56 Prozent beim Ergebnis. Innerhalb des Konzerns
wird sich der Anteil der Kontraktlogistik (bei gleichzeitiger Steigerung des
absoluten Umsatzes des Geschäftsbereichs) innerhalb der nächsten Jahre von
über 60 Prozent (1999) auf circa 37 Prozent (2002) reduzieren.
57
Kontraktlogistik für Xerox Austria
Outsourcing für High-Tech-Geräte
Aus einer langjährigen Zusammenarbeit zwischen der Quehenberger Logistikgruppe und der Xerox Austria hat sich ein beispielhaftes Projekt von
Kontraktlogistik entwickelt, das durch drei Charakteristika gekennzeichnet ist:
enormer Umfang der partnerschaftlichen Dienstleistung, hohe Flexibilität des
Logistikpartners und deutliche Effekte für den Auftraggeber Xerox Austria.
Für die österreichische Tochter der „Document Company“ setzt die Quehenberger Logistikgruppe ihr Markenprodukt „Logistikkreis“ vollständig um: von
der Beschaffung über die Auslieferung, vom technischen Kundendienst bis
zur Rückholung und zur Entsorgung wurde ein geschlossener Kreis von
Dienstleistungen aufgebaut. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmen ist so eng, daß Quehenberger in weiten Bereichen, vor allem bei den
technischen Services, für Xerox auftritt und für den Endkunden nicht
unterscheidbar ist.
Der Auftrag gliedert sich in vier deutlich unterscheidbare Bereiche, die aber
ständig ineinander greifen, und die im Management getrennt geleitet werden.
Beschaffung und Distribution
Die Quehenberger Logistikgruppe ist über ihre Tochterfirma Logotec Logistikservice Ges.m.b.H., Wien, zuständig für die gesamte Beschaffung und Auslieferung in Österreich. Die Produktbestellung erfolgt über das interne XeroxSystem in einem der europäischen Zentren von Xerox. Sie umfasst auch die
Einkäufe bei Drittpartnern für PCs, Software und Umgebungsprodukte.
Im österreichischen Logistikzentrum in Wien, das ebenfalls von Quehenberger betrieben wird, treffen die bestellten Produkte rechtzeitig ein und werden
kommissioniert. Das Lager ist speziell für diese Geräte ausgestattet. Bei
Bedarf wird die Bestellung im Lager für die Lieferung ergänzt, erweitert oder
konfiguriert.
Entsprechend dem Kundenwunsch und nach dem CRID (Customer Required
Installation Date) übernehmen eigens ausgebildete Quehenberger-Mitarbeiter
die Auslieferung mit luftgefederten Spezialfahrzeugen. Diese Service-Crews
sind auch für die Aufstellung und den Anschluss verantwortlich. Mit der Feststellung der ordnungsgemäßen Funktionsweise melden sie im internen XeroxSystem den Abschluss des Geschäftes.
Technische Services
Seit zwei Jahren ist die Quehenberger Logistikgruppe auch für den technischen
Kundendienst an den Xerox-Geräten in Österreich verantwortlich. Mit Ausnahme großer Druckstraßen und ähnlicher High-End-Geräte im professionellen
Einsatz werden alle Aufbau-, Reparatur-, Service- und Austauscharbeiten von
65 Technikern erledigt. Im Jahr 2000 wickelte diese Mannschaft 56.900 Funktionsstörungen ab und führte an 2.900 Geräten Instandsetzungen sowie
Reparaturen durch. Dies sowohl beim Kunden wie auch in der eigenen Werkstätte, in der funktionsfähige Geräte überholt werden, um dann wieder
eingesetzt werden zu können (Refurbishing). Auch der Gerätetausch (Swap)
58
wird technisch und organisatorisch abgewickelt. Quehenberger hat des Weiteren sechs Kundentrainer im Einsatz, die Xerox-Endkunden auf die Geräte
einschulen.
Der gesamte Kundendienst ist österreichweit organisiert. Über das Call-Center der Xerox-Hotline kommt die Anforderung nach Wien. Jeder Servicevertrag
hat individuelle Reaktions- und Behebungszeiten oder maximale MaschinenStehzeiten, die vom Kundendienst eingehalten werden müssen. Die interne
Disposition verteilt diese Aufträge je nach Auslastungen und Einsatzort an die
Servicetechniker.
Ersatzteil-Versorgung
Der reibungslose Ablauf des Service-Geschehens kann nur mit einer lückenlosen Ersatzteilversorgung funktionieren. Dazu dient das Netz von acht Hauptstützpunkten (tägliche Belieferung aus Wien und den Niederlanden) sowie
35 Drop-Points, die täglich im Nachtsprung beliefert werden. Drei mobile
Zusatzlager schließen das von Quehenberger unterhaltene Netz ab. Weitere
154 Ersatzteillager von Großkunden werden wöchentlich beliefert. Ist ein
Ersatzteil nicht in der Reaktionszeit verfügbar, wird es sogar aus neuen Geräten ausgebaut, um dem Kunden rechtzeitig zur Verfügung zu stehen (Ersatzteil-Kannibalisierung).
Reverse-Logistics
Erst ganz am Ende des Produktlebens schließt sich der Logistikkreis. Die nicht
mehr funktionsfähigen Geräte werden zerlegt. Alle noch verwertbaren Teile
werden sichergestellt, der Rest wird entsorgt.
Kundenvorteile
Die Vorteile für den Quehenberger-Kunden Xerox Austria in diesem wahrscheinlich umfangreichsten Outsourcing-Projekt Österreichs lassen sich
deutlich nachvollziehen. Einerseits ist es zu einer messbaren Steigerung der
Produktivität gekommen, die unter anderem durch neue Organisationsformen
erreicht wird. Andererseits hat sich Xerox Austria über Quehenberger einen
Logistik-Spezialisten mit Know-how zugekauft, der sich an internationalen
Benchmarks orientiert.
59
Value-Added-Services –
Mehrwert durch Plus an Dienstleistungen
Als Bestandteil der Full-Service-Lösungen im Sinne ganzheitlicher Logistikkonzepte ist der Bereich Value-Added-Services bei Thiel Logistik eng mit dem
Geschäftsfeld Kontraktlogistik / E-Logistics verknüpft. Stellen die Mehrwertdienste doch sicher, dass der Kunde – individuell auf seinen Bedarf zugeschnitten – von einem Plus an Dienstleistung profitieren kann und dieses als „All-inone-Service“ auch komplett aus einer Hand erhält.
Abrundung und Unterstützung
Value-Added-Services bieten Unternehmen zusätzlichen Komfort, wenn es
darum geht, das logistische Dienstleistungsspektrum sinnvoll und individuell
abzurunden. Mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen realisieren die
Kunden Vorteile wie Qualitätsverbesserung, Kostenreduzierung und Flexibilitätssteigerung.
Modulare Palette an Leistungen
Zum Tragen kommt dieses Leistungsspektrum bei einer Vielzahl von Projekten
im Rahmen der Kontraktlogistik / E-Logistics oder bei HealthCare-Logistics.
Dort sorgt Thiel für einen reibungslosen Warenfluss – von der Entgegennahme
der Rohstoffe über die Bereitstellung der Produkte bis hin zum Weitertransport. Die Überwachung sämtlicher Prozessabläufe garantiert, dass sich die
richtige Ware stets zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort befindet, die
sogenannte Just-in-Time-Belieferung.
Im Einzelnen beinhalten die Value-Added-Services folgende Module:
Warenservice
· Bestandsmanagement
· Kommissionierung, Fertigung, Veredelung
· Verpackung / Umverpackung
· Barcoding, Etikettierung, Finishing, Display-Herstellung
Administrative Dienstleistungen
· Bestellabwicklung
· Marketingunterstützung
· Gutachten und Genehmigungen
· Service-Leistungen im Bereich E-Commerce
Personalservice
· Personalmanagement
· Bereitstellung von Personal (besonders bei Outsourcing-Projekten)
· Durchführung von Schulungen
60
Finanzdienstleistungen
· Accounting
· Fakturierung
· Bonitätsprüfung
· Inkasso
Qualitätsmanagement
· Qualitätskontrolle
· Benchmarking, Best-Practices
Umweltmanagement
· Öko-Audit
· Abfall- und Emissionsvermeidungskonzepte
· Ökologisches Benchmarking
Überdurchschnittliches Wachstum
Wie Kontraktlogistik / E-Logistics profitieren Value-Added-Services vom anhaltend steigenden Trend zum Outsourcing von logistischen Dienstleistungen. Für
die Jahre 1999 bis 2002 erwartet die Thiel Logistik AG ein durchschnittliches
jährliches Wachstum von 47 Prozent beim Umsatz und 52 Prozent beim EBIT.
Umsatz / EBIT
1999
2000
61
Power-Logistik für Energizer!
Batterien gehören zum täglichen Leben. Mit der gespeicherten Energie betreiben wir die Fernbedienung genauso wie das alte Kofferradio, die Taschenlampe
oder unsere Armbanduhr. Weltweit führender Batterie- und TaschenlampenHersteller ist die Energizer Holding, Inc. (St. Louis / USA), die in mehr als
160 Ländern über sechs Milliarden Batterien pro Jahr produziert und verkauft.
Für Logistik und deutschlandweite Distribution der Energizer-Produkte sorgt
unter anderem die DELHEY Logistik GmbH, ein Tochterunternehmen der
Thiel Logistik AG.
Das Zentrallager der Energizer Deutschland GmbH befindet sich in Erkrath.
Auf einer 5.000 Quadratmeter großen Fläche werden über 1.500 verschiedene
Artikel verwaltet – von der Knopfzelle bis zur Mono-Batterie.
Bereits seit 1989 ist die DELHEY Logistik GmbH für Energizer Deutschland
tätig – damals übernahm die Firma die nationale Distribution der Produkte
sowie den Export nach Österreich. Heute ist der Logistikdienstleister DELHEY
für die gesamten Warehousing-Aktivitäten zuständig und betreibt das
Energizer-Zentrallager in Erkrath als klassische Inhouse-Lösung. „Die ersten
Gespräche über die Gestaltung dieses Outsourcing-Modells fanden bereits im
Jahre 1996 statt“, erklärt DELHEY-Geschäftsführer Jürgen Iserhardt. „Im Juni
1999 haben wir die gesamten Lageraktivitäten in eigener Regie übernommen.“
Die 22 ehemaligen Energizer-Mitarbeiter konnten – wie bei derartigen Verfahren üblich – ein Jahr später in das Unternehmen DELHEY integriert werden.
Bestellt – verpackt – geliefert
Rund 350 Sendungen mit Energizer-Produkten wickelt das DELHEY-Team
täglich ab. Um die georderten Waren zusammenzustellen und einen Auftrag zu
kommissionieren, müssen die Mitarbeiter durchschnittlich 34 mal im Lager
„zugreifen“ – insgesamt sind also 12.000 Picks pro Tag erforderlich. Auch die
ordnungsgemäße Verpackung der bestellten Waren übernehmen die Mitarbeiter vor Ort.
Ihre Empfänger – alle Vertriebsformen des Lebensmittelhandels sowie Fachhändler im Elektro-, Bau- und Drogeriemarktbereich – erreichen die EnergizerProdukte dann in der Regel 24 Stunden später: Kleine Bestellungen werden im
Paketservice, Großaufträge als Teilpartien oder Stückgutsendungen via DELHEY
als zentrale Koordinierungsstelle über das IDS-Netzwerk distribuiert. Dieses
Netzwerk (Interessensgemeinschaft der Spediteure) verbindet mittelständische
Logistikunternehmen zu einem europaweiten Netzwerk. Allein im September
2000 übernahm IDS über 1.600 Sendungen mit einer Gesamttonnage von 227
Tonnen für Energizer.
Perfekter Datenaustausch
Für einen reibungslosen Informationsfluss sorgt die perfekte Anbindung der
Lager- an die Speditions-Software. „Wir haben im Energizer-Zentrallager ein
DELHEY-eigenes Warenwirtschaftssystem installiert, um die Kommunikationsstrukturen zwischen unseren beiden Standorten zu optimieren“, so Jürgen
Iserhardt. „Die neue Lagersoftware LFS400 und die Anbindung der SAP-
62
Schnittstellen wurden im Juni dieses Jahres implementiert.“ Mit dem direkten
und schnellen Datenaustausch sind kurze Informationswege und transparente
Abläufe gewährleistet – Voraussetzung für die Koordination der Logistik- und
Transportaktivitäten. „Das Outsourcen unserer Lagerlogistik hat sich rundum
bewährt“, erklärt Martin Scharffe, Leiter Customer Service bei Energizer
Deutschland. „Das Unternehmen DELHEY verfügt über jahrelange Erfahrung
mit unseren Produkten und kann uns jetzt die komplette Abwicklung aus einer
Hand bieten.“
Und auch künftig hat das Energizer-Logistikprojekt bei DELHEY hohe Priorität: „Zur Zeit laufen die Planungen für die Übernahme weiterer Value-AddedServices“, so Jürgen Iserhardt. „Ein Beispiel ist das Bestücken, Einlagern und
Ausliefern kompletter Energizer-Verkaufsständer. Mit diesem ‘Copacking von
Displays‘ bieten wir unserem Kunden den perfekten Zusatzservice und können
unsere Logistikaktivitäten weiter ausbauen.“
63
Aktionärsstruktur
Aktionärsstruktur
Freefloat
Management
Lorenzo Holding
Industrial Performance
Die Gesamtaktienzahl der Thiel Logistik AG beläuft sich auf 16 Millionen Stück
mit einem Nennwert von 1,25 Euro je Aktie.
Im Free Float befinden sich circa 5,6 Millionen, was einem Anteil von circa
35 Prozent entspricht. Circa ein Viertel der Aktien im Free Float befinden sich
im Besitz von Investoren in den USA und Asien, die übrigen drei Viertel
befinden sich in der Hand von europäischen Investoren. Das Verhältnis Institutionelle Investoren / Privatinvestoren beträgt circa 80:20 Prozent.
Die Altaktionäre halten 10,4 Millionen Aktien. Altaktionäre sind die beiden
Luxemburger Gesellschaften Industrial Performance S.A., die bis Ende des
Jahres 2000 25 Prozent der Anteile gehalten hat, und die Lorenzo Holding S.A.,
die Eigentümerin von 35,7 Prozent des Unternehmens ist, sowie weitere
Altaktionäre der Thiel Logistik AG, die Ende des Jahres 2000 4,3 Prozent gehalten haben.
Die Mitglieder des Verwaltungsrates hielten zum 31. Dezember 2000 insgesamt 379.930 Aktien, beim Börsengang lag die Stückzahl bei 218.827. Der
Beirat der Thiel Logistik AG hielt zum 31. Dezember 2000 insgesamt 162.165
Aktien, zum Börsengang lag diese Zahl bei 201.512.
Am 23. November 2000 fand eine Umschichtung von 62.000 Anteilen statt.
Die beiden Aktionäre Waldemar Kronauer und Wilhelm Zins hatten aus
steuerlichen Gründen eine Verringerung ihrer Beteiligung bis zum Jahresende
auf unter ein Prozent angestrebt und zu diesem Zweck je 31.000 Anteile an
den Verwaltungsratsvorsitzenden Günter Thiel verkauft. Die Konsortialbanken
gaben ihre Zustimmung zur Transaktion.
Am 10. Januar 2001 erhöhte Günter Thiel durch den Kauf von 250.000
Aktien nochmals seinen Anteil am Unternehmen. Die Aktien stammten aus
dem Besitz der Industrial Performance S.A. Auch hierzu erteilten die Konsortialbanken ihre Zustimmung.
Das Management der Thiel Logistik AG plant, auch zukünftig seinen Anteil
am Unternehmen sukzessive zu erhöhen. Damit unterstreicht die Geschäftsführung das Vertrauen in die Zukunft und das weitere Wachstum des
Unternehmens.
Lock-up Phase / Veräußerungsverbot
Für die Altaktionäre bestand zunächst ein Veräußerungsverbot von sechs
Monaten. Diese hatten sich dazu verpflichtet, innerhalb dieses Zeitraums nach
Zulassung des Unternehmens zum Geregelten Markt (17. März 2000) keine
Anteilsscheine direkt oder indirekt anzubieten, zu veräußern, dieses anzukündigen oder sonstige Maßnahmen zu ergreifen, die einer Veräußerung wirtschaftlich entsprochen hätten. Für weitere sechs Monate (bis zum 16. März 2001)
haben sich die Altaktionäre dazu verpflichtet, eingangs erwähnte Maßnahmen
nur in Abstimmung mit den Konsortialbanken Dresdner Bank AG und Landesbank Rheinland-Pfalz vorzunehmen.
64
· Bericht des
Beirates
· Vermerk des
Wirtschaftsprüfers
65
Sehr geehrte Aktionärinnen, sehr geehrte Aktionäre,
im vergangenen Jahr hat sich die Thiel Logistik AG zu einem international
ausgerichteten und global agierenden Unternehmen entwickelt. Diese Entwicklung hat der Beirat als beratendes und überwachendes Organ begleitet.
Der Beirat der Thiel Logistik AG hat im Geschäftsjahr 2000 seine Funktion
und seine Aufgaben gemäß der Satzung des Unternehmens und der gesetzlichen Regelungen des Großherzogtums Luxemburg wahrgenommen. Der
Verwaltungsrat der Thiel Logistik AG hat den Beirat in vier Sitzungen im Laufe
des Geschäftsjahres über die Entwicklung des Unternehmens, geschäftspolitische Entscheidungen, angehende Akquisition von Unternehmen, zukünftige
Planungen sowie über die finanzielle Situation der Gesellschaft unterrichtet.
Josef Ting,
Vorsitzender des Beirates
In zahlreichen Prozessen involviert
Neben den regelmäßig stattfindenden Besprechungen wurde das Gremium
kontinuierlich durch Berichte des Verwaltungsrates über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen auf dem Laufenden gehalten und sowohl in schriftlicher
Form als auch in persönlichen Gesprächen informiert. In zahlreichen Prozessen
der Entscheidungsfindung waren einzelne oder mehrere Mitglieder des Beirats
beratend tätig oder auch aktiv involviert.
Schwerpunkt: Internationalisierung
Zu den thematischen Schwerpunkten der Beratungen im Laufe des Jahres 2000
gehörten die fortschreitende Internationalisierung des Unternehmens, die
Integration der akquirierten Gesellschaften und der strategische Ausbau von
wachstumsstarken Geschäftsfeldern. Im Rahmen der Expansion des
Unternehmens galt unser besonderes Augenmerk der Entwicklung von Führungs- und Aufbaustrukturen, um das starke Wachstum der Thiel Logistik AG
zu bewältigen.
Erfolgreicher Jahresabschluss
Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ABACAB S.à.r.l., Luxemburg, hat den
Jahresabschluss 2000 der Thiel Logistik AG geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Der Bericht der Wirtschafsprüfungsgesellschaft lag den Beiratsmitgliedern in schriftlicher Form vor und
wurde in der Sitzung des Gremiums am 7. Februar 2001 ausführlich behandelt.
Der Beirat hat keinerlei Einwände gegen die Abschlussprüfung der ABACAB
S.à.r.l. und schließt sich dem Ergebnis der Wirtschaftsprüfung uneingeschränkt
an. Der Beirat stimmt dem vom Verwaltungsrat aufgestellten Jahresabschluss
zu und billigt diesen ohne Beanstandungen. Der Jahresabschluss zum
31.12.2000 ist damit festgestellt.
Die Mitgliederzahl und Zusammensetzung des Beirates hat sich im Jahr
2000 nicht verändert. Im Mai 2000 hat der Beirat Rechtsanwalt Josef Ting zu
seinem Vorsitzenden gewählt.
66
Für die bisher geleistete hervorragende Arbeit spricht der Beirat den
Mitgliedern des Verwaltungsrates, dem weiteren Management sowie allen Mitarbeitern der Thiel Logistik AG Dank und Anerkennung aus.
Grevenmacher, im Februar 2001
Josef Ting
Vorsitzender
67
Bestätigungsvermerk des Wirtschaftsprüfers
Bestätigungsvermerk des Wirtschaftsprüfers
An die Gesellschafter der Thiel Logistik AG:
Entsprechend dem uns erteilten Auftrag haben wir die Konzernbilanz der
Thiel Logistik AG (eine Gesellschaft Luxemburger Rechts) und ihrer
Tochtergesellschaften (wie in Anmerkung 1 des Anhangs zum Konzernabschluss beschrieben) zum 31. Dezember 2000, die Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung, die Aufstellung über die Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals sowie die Konzern-Kapitalflussrechnung des Geschäftsjahres 2000
(Konzernrechnungslegung) geprüft. Die Konzernrechnungslegung ist von der
Geschäftsleitung im Rahmen ihrer Verantwortlichkeit erstellt worden. In
unserer Verantwortlichkeit liegt es, aufgrund unserer Prüfungshandlungen
dieser Konzernsrechnungslegung ein Testat zu erteilen.
Wir führten unsere Prüfung unter Beachtung der US-amerikanischen
Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durch. Diese Grundsätze
verlangen, dass unsere Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass mit
hinreichender Sicherheit festgestellt werden kann, ob die Konzernsrechnungslegung frei von wesentlichen unzutreffenden Angaben ist. Eine Abschlussprüfung besteht in der stichprobenweisen Prüfung der Grundlagen der in
der Konzernrechnungslegung enthaltenen Zahlen und Angaben. Sie umfasst
des Weiteren die Beurteilung der von der Geschäftsleitung angewandten
Rechnungslegungsgrundsätze und -methoden und die wesentlichen von ihr
vorgenommenen Bewertungen im Rahmen der Konzernrechnungslegung im
Ganzen. Wir sind der Ansicht, dass unsere Abschlussprüfung eine angemessene
Grundlage für die Erteilung unseres Testats bildet.
Gestützt auf unsere Prüfung stellt die oben genannte Konzernrechnungslegung nach unserer Überzeugung die Vermögens- und Finanzlage der
Thiel Logistik AG und ihrer Tochtergesellschaften zum 31. Dezember 2000
sowie die Ertragslage und die Zahlungsströme des Geschäftsjahres 2000 in
allen wesentlichen Belangen angemessen dar und entspricht den US-amerikanischen Rechnungslegungsgrundsätzen (United States Generally Accepted
Accounting Principles).
ABACAB S.à.r.l.
Réviseur d’Entreprises
Marco Ries, Wirtschaftsprüfer
Luxemburg, den 31. Januar 2001
68
Bericht über das
Geschäftsjahr 2000
69
Vergleich Finanzplanung und
erreichte Geschäftszahlen für das Jahr 2000
Planzahlen
2000
Geschäftsergebnis
2000
Planerfüllung
in %
Umsatzerlöse in Mio Euro
161,2
73,4
35,8
27,4
254,6
116,1
35,4
42,8
157,9
158,1
98,9
156,2
Umsatzerlöse gesamt
297,8
448,9
150,7
8,2
9,4
3,5
3,3
9,7
13,6
1,9
6,1
118,3
144,7
54,2
184,8
24,4
31,3
128,3
5,1
12,8
9,8
12,0
3,8
11,7
5,4
14,0
74,7
91,3
55,2
116,3
8,2
7,0
85,48
Ergebnis in Mio Euro
Ergebnis gesamt
Ergebnis-Marge in %
Ergebnis-Marge gesamt
70
Umsatz
Im Berichtszeitraum erwirtschaftete die Thiel Logistik AG einen Gesamtumsatz
von 448,9 Mio Euro. Das entspricht einer Steigerung von 288 Prozent gegenüber dem Vorjahr, als 115,7 Mio. Euro erreicht wurden. Die Finanzplanung vom
Juli 2000, die für 2000 einen Umsatz von 297,8 Mio. Euro vorgesehen hatte,
konnte damit um 50 Prozent übertroffen werden.
Die Umsätze der im Juni übernommenen österreichischen Quehenberger
Logistikgruppe wurden rückwirkend für das Gesamtjahr 2000 in den Konzernumsatz konsolidiert, die der im August erworbenen delacher+co Logistics
Group ab dem vierten Quartal 2000.
Mit einem Wachstum von 742,9 Prozent gegenüber dem Vorjahr erreichte
der Geschäftsbereich IT-Lösungen / E-Commerce die höchste Steigerungsrate
unter den Geschäftsfeldern und erwirtschaftete einen Jahresumsatz von
35,4 Mio. Euro. 1999 lag der Umsatz dieses Geschäftsfbereiches noch bei
4,2 Mio. Euro.
Auch der Geschäftsbereich HealthCare-Logistics realisierte eine herausragende Steigerung von 511,4 Prozent gegenüber 1999 und trug einen Umsatz
von 42,8 Mio Euro gegenüber 7,0 Mio Euro zum Gruppenumsatz bei. Seit
seiner Gründung hat sich dieser Geschäftsbereich durch die steigende Nachfrage von Gesundheitseinrichtungen nach Logistikdienstleistungen zu einem der
wachstumsstärksten des Unternehmens entwickelt.
Der Umsatz des Geschäftsbereiches Kontraktlogistik / E-Logistics wuchs
gegenüber dem Vorjahr um 249,2 Prozent von 72,9 Mio. Euro auf 254,6 Mio.
Euro in 2000. Eine ausgezeichnete Steigerungsrate verbuchte auch der
Geschäftsbereich Value-Added-Services, der seinen Umsatz gegenüber dem
Vorjahr, als 31,6 Mio. Euro erwirtschaftet wurden, um 267,4 Prozent auf
116,1 Mio. Euro erhöhen konnte.
Ergebnis
Auch beim operativen Ergebnis (EBIT = Earnings Before Interest and Taxes)
konnten die Planungen für das Jahr 2000 deutlich übertroffen werden. Mit
dem erreichten EBIT von 31,3 Mio. Euro konnten die Planungen von 24,4 Mio.
Euro um 28 Prozent übertroffen werden. Die Steigerung gegenüber dem
Vorjahr betrug 381,5 Prozent. Wie in den vergangenen Quartalen wuchs das
Ergebnis überproportional zum Umsatz, da weitere Synergien realisiert werden
konnten. Trotz der für die Integration der im Jahr 2000 erworbenen Gesellschaften angefallenden Kosten wurde ein hervorragendes Ergebnis für das Jahr
erwirtschaftet und eine hohe Profitabilität erreicht.
Mit einer Steigerungsrate von 1800 Prozent gegenüber dem Vorjahr erzielte
der Geschäftsbereich IT-Lösungen / E-Commerce das höchste Wachstum auf
ein Ergebnis von 1,9 Mio. Euro (1999 0,1 Mio. Euro).
Das zweithöchste Ergebniswachstum erzielte die HealthCare-Logistics mit
6,1 Mio Euro, was einer Steigerung von 771,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr
entspricht, als 0,7 Mio. Euro erreicht wurden.
71
Kontraktlogistik / E-Logistics und Value-Added-Services trugen 9,7 Mio. Euro
beziehungsweise 13,6 Mio Euro zum Konzernergebnis bei und konnten
ihr Ergebnis gegenüber dem Vorjahr um 385 beziehungsweise 267,6 Prozent
steigern (1999 2,0 Mio. Euro beziehungsweise 3,7 Mio. Euro EBIT).
Ergebnis Margen
Die Ergebnismarge des Konzerns konnte gegenüber dem Vergleichszeitraum
von 5,6 Prozent um 25 Prozent auf insgesamt 7 Prozent gesteigert werden. Die
für 2000 geplante Gesamtmarge von 8,2 Prozent konnte aufgrund der
Integrationsaufwendungen für die im Geschäftsjahr erworbenen Gesellschaften nicht vollständig erreicht werden.
Konzernjahresüberschuss
Der Konzernjahresüberschuss nach Anteilen Dritter im Jahr 2000 betrug
22,5 Mio. Euro gegenüber 2,9 Mio. Euro 1999, was einer Steigerung gegenüber
dem Vorjahr um 675 Prozent entspricht. Durch die Übernahme der restlichen
Anteile der österreichischen Quehenberger Logistikgruppe und der delacher+co
Logistics Group noch im Jahr 2000 wurden die Anteile Dritter für diese Unternehmen im Konzernergebnis hinfällig.
Nettoumsatzrendite
Die Nettoumsatzrendite für das Jahr 2000 konnte gegenüber dem Vorjahr um
96 Prozent gesteigert werden und liegt bei 5,1 Prozent (1999: 2,6 Prozent).
Ergebnis pro Aktie
Das Ergebnis pro Aktie stieg im Jahr 2000 um 676 Prozent auf 1,4 Euro gegenüber 0,2 Euro 1999. Im Verlauf des Geschäftsjahres hat sich das Ergebnis pro
Aktie pro Quartal von 0,167 Euro im ersten, 0,291 im zweiten, 0,357 im dritten
und 0,585 Euro im vierten Quartal deutlich steigern können. Nach DVFA
beträgt das Ergebnis pro Aktie für 2000 1,78 Euro.
Investitionen
Im Geschäftsjahr 2000 hat die Thiel Logistik AG Investitionen in der Höhe von
32,6 Mio. Euro getätigt gegenüber 7,7 Mio. Euro im Vorjahr.
72
Konzernjahresabschluss 2000
73
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
für den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2000
2000/ T _
1999/ T _
1. Umsatzerlöse
448.951
115.666
2. Umsatzkosten
-395.634
-103.007
53.317
12.659
4.1. Vertriebskosten
-12.741
-1.966
4.2. Allgemeine Verwaltungskosten
-15.753
-5.014
4.3. Forschungs- und Entwicklungskosten
-1.165
-20
4.4. Sonstige betriebliche Aufwendungen
-6.891
-6.653
3. Bruttoergebnis vom Umsatz
4. Betriebsaufwendungen
14.460
7.520
-22.090
-6.133
31.227
6.526
547
0
7. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
1.347
95
8. Zinsen und ähnliche Aufwendungen
-3.908
-2.771
9. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
29.213
3.850
10. Steuererträge / Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
-6.492
-787
-35
-103
22.686
2.960
-219
-109
22.467
2.851
4.5. Sonstige betriebliche Erträge
5. Operatives Ergebnis
6. Erträge aus Beteiligungen, anderen Wertpapieren
und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens
11. Sonstige Steuern
12. Konzernjahresüberschuß vor Fremdanteilen
13. Fremdanteile
14. Konzernergebnis
74
Konzernkapitalflussrechnung
für den Zeitraum 1. Januar bis 31. Dezember 2000
1.Konzernjahresergebnis
2000/ T _
1999/ T _
22.467
2.851
19.445
6.878
-2.428
415
Anpassung zur Überleitung des Konzernjahresüberschusses
auf den Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit
2. + Abschreibungen
3. -/+ Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des
Anlagevermögens
4. -/+ Veränderung der latenten Steuern
589
712
5. +/- Veränderung der Pensionsverpflichtungen
-915
328
-1.744
12
-9.538
-2.914
8. +/- Zunahme/Abnahme des Sonderpostens
-883
-918
9. +/- Zunahme/Abnahme der Rückstellungen
4.584
730
Veränderungen der Aktiva und Passiva
6. -/+ Zunahme/Abnahme der Vorräte
7. -/+ Zunahme/Abnahme der Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen sowie anderer Aktiva, die nicht der Investitions- oder
Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
10. +/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen sowie anderer Passiva, die nicht der Investitions- oder
Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
11. Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit
12. -Investitionen in Anlagevermögen
13.
Investitionen in Finanzforderungen
14. + Desinvestitionen des Anlagevermögens
-5.064
-190
26.513
7.904
-32.558
-5.016
-837
17.237
15.916
-202.568
-2.707
15. - Auszahlungen aufgrund des Erwerbs von konsolidierten
Unternehmen
16. + Erworbener Fondsmittelbestand
17. Cashflow aus der Investitionstätigkeit
18. +/- Veränderung kurzfristiger Bankverbindlichkeiten
9.715
-209.011
8.193
78.207
-7.854
19. +/- Veränderung langfristiger Bankverbindlichkeiten
7.517
-1.344
20. +/- Veränderung der Leasingverbindlichkeiten
-3.153
-15.088
-21.193
0
732
0
23. +/- Veränderung des gezeichneten Kapitals
5.000
8.200
24. Dividendenausschüttung Altgesellschafter
-2.587
0
25. +/- Übrige Änderungen des Eigenkapitals
128.507
-336
193.030
-16.422
10.532
-325
4.124
0
1.841
2.166
16.497
1.841
21. - Kurzfristige Forderungen aus Veräußerungsgeschäften
(Grundstücke, Beteiligungen)
22. -/+ Veränderung der Verbindlichkeiten
darlehensfinanzierter Anlagegenstände
26. Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit
27. Zahlungswirksame Änderungen des Finanzmittelfonds
(Summe aus 11, 17, 26)
28. +/- Wechselkurs- und bewertungsbedingte Änderungen des
Finanzmittelfonds
29. + Finanzmittelfonds am Anfang der Periode
30. Finanzmittelfonds am Ende der Periode
75
Konzernbilanz zum 31. Dezember 2000
Aktiva
2000/ T _
1999/ T _
16.497
1.841
92.970
28.148
2. Forderungen gegen verbundene Unternehmen
0
0
3. Forderungen gegen Gesellschafter
12
0
4. Sonstige Vermögensgegenstände
31.505
4.695
5. Aktive latente Steuern
3.394
4.487
A.Kurzfristige Vermögensgegenstände
I. Liquide Mittel
II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
6. Aktive Rechnungsabgrenzungsposten
III. Vorräte
1.038
271
128.919
37.601
4.202
826
149.618
40.268
B. Langfristige Vermögensgegenstände
I. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
14
0
2. Sonstige Vermögensgegenstände
269
55
3. Aktive latente Steuern
976
0
1.259
55
II. Finanzanlagevermögen
956
0
2. Beteiligungen
7.033
144
3. Wertpapiere
8.980
0
50
13
1. Anteile an verbundenen Unternehmen
4. Sonstige Ausleihungen
1.825
0
18.844
157
1. Grundstücke und Bauten
103.150
12.217
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
52.216
10.413
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau
1.431
480
156.797
23.110
1. Konzessionen, Rechte, Werte und Lizenzen
4.958
1.058
2. Geschäfts- oder Firmenwert
99.647
4.233
5. Geleistete Anzahlungen
III. Sachanlagevermögen
IV. Immaterielle Vermögensgegenstände
76
104.605
5.291
281.505
28.613
431.123
68.881
Passiva
2000/ T _
1999/ T _
C. Kurzfristige Verbindlichkeiten
I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
92.041
3.378
II. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
53.584
18.197
III. Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen
3.015
1.848
IV. Rückstellungen für Ertragsteuern
7.914
852
V. Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten
23.802
6.374
VI. Passive Rechnungsabgrenzungsposten
846
149
181.202
30.798
D. Langfristige Verbindlichkeiten
I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
21.938
9.571
II. Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen
16.955
3.233
III. Verbindlichkeiten aus Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen
8.508
1.531
IV. Übrige langfristige Verbindlichkeiten
2.242
1.394
V. Passive latente Steuern
18.681
0
68.324
15.729
1.749
2.632
I. Gezeichnetes Kapital
20.000
15.000
II. Kapitalrücklagen
128.507
0
III. Gewinnrücklagen
2.049
879
IV. Kumuliertes übriges comprehensive income
4.166
14
V. Konzernergebnisvortrag
2.659
978
E. Sonderposten für investitionsbedingte
Steuervergütungen
F. Eigenkapital
VI. Konzernjahresergebnis
22.467
2.851
179.848
19.722
431.123
68.881
77
Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals
für den Zeitraum 1998 bis 2000
Gezeich-
Kapital-
Gewinn-
Bilanz-
Other com-
netes
rücklagen
rücklagen
gewinn
prehensive
Kapital
Stand am 31. Dezember 1998
income
T_
T_
T_
T_
T_
2.529
0
855
5.273
14
Konzern-Jahresüberschuss
Einstellung in den Ergebnisvortrag
T_
8.671
2.851
2.851
-4.295
-4.295
24
Entnahme aus den Gewinnrücklagen
24
Einlage aus Gesellschaftsmitteln
4.271
4.271
Bareinlage
8.200
8.200
15.000
0
879
3.829
Other comprehensive income 1
4.152
2
128.507
-247
Einstellung in die Gewinnrücklagen
247
Umgliederung
923
-923
2.049
25.126
20.000
4.152
5.000
128.507
Entnahme aus dem Ergebnisvortrag
19.722
22.467
5.000
Kapitalerhöhung
Agio aus Börsengang
14
22.467
Konzern-Jahresüberschuss
128.507
1)Das other comprehensive income betrifft mit T _ 4.040 Währungsänderungen.
2)Das Agio aus dem Börsengang wurde mit allen durch den Börsengang
entstandenen Kosten verrechnet.
78
Gesamt
-247
247
0
4.166
179.848
Konzernanhang/ Notes
Grundlagen und Methoden
Note 1. Rechnungslegungsgrundsätze
Der Konzernabschluss zum 31.12.2000 wurde in Übereinstimmung mit den US-amerikanischen Rechnungslegungsgrundsätzen, den „Generally Accepted Accounting Principles“ (US-GAAP) erstellt.
a. Konsolidierungsgrundsätze
In den Konzernabschluß einbezogen sind alle wesentlichen Tochterunternehmen, die unter der rechtlichen
oder faktischen Kontrolle der Thiel Logistik AG, Grevenmacher, Luxemburg (nachfolgend auch Gesellschaft
genannt) stehen. Nicht konsolidierte Beteiligungen haben eine untergeordnete Bedeutung im Berichtsjahr
2000. Eine Aufstellung der Unternehmen findet sich unter Note 1.c.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Neubewertungsmethode durch Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem auf das Mutterunternehmen entfallenden anteiligen neubewerteten Eigenkapital zum
Erwerbszeitpunkt (Purchase Accounting).
Im Berichtsjahr hat die Gesellschaft 100 % der Anteile an der Quehenberger Logistik AG, A-Bergheim,
erworben. Gemäß ABB Opinion Nr. 16 Tz 93 erfolgte die Erstkonsolidierung zum 1.1.2000.
Alle wesentlichen konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten sowie Aufwendungen und Erträge
werden eliminiert.
b. Währungsumrechnung
Der Konzernabschluss zum 31.12.2000 einschließlich der Vergleichszahlen ist in Euro aufgestellt; soweit Einzelabschlüsse in Ländern der Gemeinschaftswährung in Landeswährung aufgestellt wurden, erfolgte die
Währungsumrechnung zu den auf den 01.01.1999 festgelegten amtlichen Umrechnungskursen.
Die Bilanzen ausländischer Tochterunternehmen, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, werden
nach der modifizierten Stichtagsmethode grundsätzlich mit dem Mittelkurs am Bilanzstichtag, die Gewinnund Verlustrechnungen mit dem Jahresdurchschnittskurs im Geschäftsjahr bewertet.
Die für die Währungsumrechnung zugrunde gelegten Wechselkurse wesentlicher, nicht in der Europäischen Währungsunion vertretener Währungen haben sich wie folgt entwickelt:
Währung:
Mittelkurs am Bilanzstichtag
Schweiz CHF
Jahresdurchschnittskurs
31.12.2000
31.12.1999
2000
1999
_1=
_1=
_1=
_1=
1,5203
1,6005
1,5006
1,6026
79
c. Konsolidierungskreis
Neben der Thiel Logistik AG wurden nachstehende Tochtergesellschaften in den Konzernabschluss zum
31.12.2000 einbezogen:
31.12.2000
31.12.1999
Anteile am
Anteile am
EK in %
EK in %
100,0
100,0
50,8
50,8
Grevenmacher, Luxemburg
100,0
100,0
ILOS S.A., Grevenmacher, Luxemburg
100,0
90,1
Luxemburg
Thiel & Partner Logistik S.à.r.l., Grevenmacher, Luxemburg
Theis Luxembourg S.à.r.l., Grevenmacher, Luxemburg
Comptabilité, Gestion et Transactions Immobilières C.G.T.I. S.A.,
sowie deren Beteiligungen
ILOS Integrierte Logistik Systeme GmbH, Bollendorf, Deutschland
100,0
80,0
ILOS GmbH Integrierte Logistik Systeme, Berlin, Deutschland
100,0
100,0
Thiel AS Logistics AG, Grevenmacher, Luxemburg
100,0
Deutschland
BTS Delhey Logistik GmbH, Berlin, Deutschland
100,0
100,0
Wotra- Thiel & Partner Internationale Spedition GmbH, Polch, Deutschland
100,0
100,0
Thiel & Partner Internationale Spedition GmbH, Spreenhagen, Deutschland
100,0
100,0
Truck Service Polch GmbH, Polch, Deutschland
100,0
100,0
T & P Volumentransport GmbH, Polch, Deutschland
50,8
50,8
Delhey Healthcare Logistik GmbH, Köln, Deutschland
100,0
100,0
Delhey Logistik GmbH, Köln, Deutschland,
100,0
100,0
sowie deren Beteiligung
May Logistik GmbH & Co. KG, Erftstadt, Deutschland
60,0
Thiel & Partner Internationale Spedition GmbH, Trier, Deutschland
100,0
100,0
Fido Spedition & Logistik GmbH, Leer, Deutschland
100,0
100,0
Fido Logistik Hamburg GmbH, Hamburg, Deutschland
100,0
100,0
Fido Logistik Ronnenberg GmbH, Ronnenberg, Deutschland
100,0
100,0
T & P Lagerlogistik GmbH, Trier, Deutschland
100,0
70,0
Ley GmbH, Pulheim, Deutschland
100,0
Software Ley + Partner AG, Schweiz
100,0
COSA Solutions B.V., N.L.
100,0
COSA Solutions Ltd., GB 1
80,0
HC Logsys GmbH, Köln, Deutschland
HC Facsys GmbH, Köln, Deutschland
51,0
Dorner GmbH & Co. KG, Müllheim b. Freiburg, Deutschland
100,0
Dorner Verwaltungs GmbH, Müllheim b. Freiburg, Deutschland
100,0
Allocation Logistics GmbH, München, Deutschland
80
51,0
51,0
Schweiz
Thiel & Partner Logistik AG, Zürich, Schweiz
100,0
Latrans Holding AG, Muri, Schweiz
100,0
100,0
Brechtbühl AG, Muri, Schweiz
100,0
Brechtbühl AG, Dietikon, Schweiz
100,0
Brechtbühl AG, Arlesheim, Schweiz
100,0
Brechtbühl AG, Bussigny, Schweiz
100,0
BLM Brechtbühl Logistics Management AG, Muttenz, Schweiz
100,0
Richina Cargo S.A., Rivera, Schweiz
100,0
Österreich
Thiel Holding GmbH, Salzburg, Österreich
100,0
Thiel Logistik Management GmbH, Salzburg, Österreich
Quehenberger Logistik AG, Salzburg
100,0
R. Quehenberger GmbH, Wien
100,0
R. Quehenberger GmbH, Leonding
100,0
R. Quehenberger GmbH, Graz
100,0
R. Quehenberger GmbH, Innsbruck
100,0
R. Quehenberger GmbH, Gödersdorf
100,0
LOGOCARGO GmbH, Wien
100,0
LOGOTEC Logistikservice GmbH, Wien
100,0
LOGOCHEM Logistikservice GmbH, Wien
100,0
BAUCARGO GmbH, Leonding
100,0
Quehenberger-Hellmann Worldwide Logistik GmbH, Salzburg 2
50,0
EDV + Datenservice GmbH, Bergheim
100,0
R. Quehenberger GmbH, Györ, Ungarn
100,0
100,0
R. Quehenberger GmbH, Dunajska Streda, Slowakei
100,0
R. Quehenberger GmbH, Pitesti, Rumänien
100,0
Hellmann Beverage Logistics inc. Florida 3
50,0
delacher Logistics AG, Wolfurt
100,0
delacher + Co. AG, Muttenz, Schweiz
delacher + Co. Szallitmányozó Kft, Töröbkálint, Ungarn
95,0
100,0
Andere
Thiel & Socios, Logística, SA, Lissabon, Portugal
100,0
1) 20 % der Anteile werden direkt von der Gesellschaft gehalten.
2) Equity Methode
3) Equity Methode ab 2001
81
Zugänge zum Konsolidierungskreis im Jahr 2000:
Erwerbs-/
Gründungs-
Anteile am EK
in %
zeitpunkt
May Logistik GmbH & Co. KG, Erftstadt, Deutschland
Januar 2000
60,0
Ley GmbH, Pulheim, Deutschland
Januar 2000
100,0
Software Ley CH Basel
Januar 2000
COSA Solutions B.V., N.L.
Januar 2000
COSA Solutions Ltd., GB
Latrans Holding AG, Muri, Schweiz
Januar 2000
Januar 2000
100,0
Januar 2000
100,0
Brechtbühl AG, Muri, Schweiz
Brechtbühl AG, Dietikon, Schweiz
Januar 2000
100,0
Brechtbühl AG, Arlesheim, Schweiz
Januar 2000
100,0
Brechtbühl AG, Bussigny, Schweiz
Januar 2000
100,0
BLM Brechtbühl Logistics Management AG, Muttenz, Schweiz
Januar 2000
100,0
Januar 2000
100,0
Thiel & Socios, Logística, SA, Lissabon, Portugal
Richina Cargo S.A., Rivera, Schweiz
Januar 2000
100,0
Thiel Holding GmbH, Salzburg, Österreich
Januar 2000
100,0
Thiel Logistik Management GmbH, Salzburg, Österreich
Januar 2000
Quehenberger Logistik AG, Salzburg
Januar 2000
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Wien
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Leonding
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Graz
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Innsbruck
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Gödersdorf
Januar 2000
100,0
LOGOCARGO GmbH, Wien
Januar 2000
100,0
LOGOTEC Logistikservice GmbH, Wien
Januar 2000
100,0
LOGOCHEM Logistikservice GmbH, Wien
Januar 2000
100,0
BAUCARGO GmbH, Leonding
Januar 2000
100,0
Quehenberger-Hellmann Worldwide Logistik GmbH, Salzburg 1
Januar 2000
50,0
EDV + Datenservice GmbH, Bergheim
Januar 2000
100,0
Januar 2000
100,0
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Dunajska Streda, Slowakei
Januar 2000
100,0
R. Quehenberger GmbH, Pitesti, Rumänien
Januar 2000
100,0
Hellmann Beverage Logistics inc., Florida 2
Januar 2000
50,0
Oktober 2000
100,0
delacher + Co. AG, Muttenz, Schweiz
Oktober 2000
95,0
delacher + Co. Szallitmányozó Kft, Töröbkálint, Ungarn
Oktober 2000
100,0
delacher Logistics AG, Wolfurt
82
Thiel AS Logistics AG, Grevenmacher, Luxemburg
Juli 2000
99,9
HC Facsys GmbH, Köln, Deutschland
Juli 2000
51,0
HC Logsys GmbH, Köln, Deutschland
Juli 2000
51,0
Dorner GmbH & Co. KG, Müllheim b. Freiburg, Deutschland
Juli 2000
100,0
Dorner Verwaltungs GmbH, Müllheim b. Freiburg, Deutschland
Juli 2000
100,0
Allocation Logistics GmbH, München, Deutschland
Juli 2000
51,0
1) Equity Methode
2) Equity Methode ab 2001
Im Jahr 2000 wurden folgende Akquisitionen nicht in den Konsolidierungskreis einbezogen:
Erwerbs-/
Anteil am
Gründungs-
EK in %
zeitpunkt
Hospitec Swiss Facility Management im Krankenhaus GmbH, Schweiz
2000
100,0
Thiel ASL Vermögens- und Verwaltungs-GmbH, Köln, Deutschland
2000
100,0
Thiel AS Logistics GmbH & Co. KG, Köln, Deutschland
2000
80,8
Thiel ASL Verwaltungs GmbH, Köln, Deutschland
2000
100,0
Der Einfluß der übrigen nicht konsolidierten Gesellschaften auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des
Konzerns ist einzeln und zusammengenommen von untergeordneter Bedeutung.
Im Geschäftsjahr wurden folgende Gesellschaften des Konsolidierungskreises verschmolzen:
Verschmelzungszeitpunkt
ILOS GmbH, Köln, Deutschland
Oktober 2000
Ley GmbH, Pulheim, Deutschland (empfangende Gesellschaft)
Oktober 2000
Im Geschäftsjahr veräußerte Beteiligungen:
Verkaufs-
EK im Zeitpunkt
Anteil am
zeitpunkt
der Entkonsoli-
EK in %
dierung in T a
Thiel & Cie S.à.r.l., St. Avold, Frankreich
Oktober 2000
-271
100,0
d. Liquide Mittel
Liquide Mittel umfassen Kassenbestände und laufende Guthaben bei Kreditinstituten. Sie werden zum Nennwert bewertet.
e. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
Forderungen werden zu Nennwerten abzüglich erforderlicher Wertberichtigungen angesetzt.
83
f. Vorräte
Die Vorräte werden zu Anschaffungskosten oder zum niedrigeren Wiederbeschaffungspreis am Bilanzstichtag
unter Berücksichtigung des Prinzips der verlustfreien Bewertung angesetzt.
g. Finanzanlagevermögen
Die Bewertung des Finanzanlagevermögens erfolgt in Übereinstimmung mit FAS 115 bzw. nach der Equity
Methode. Anteile an nicht in die Konsolidierung einbezogenen verbundenen Unternehmen wurden zu
Anschaffungskosten bewertet.
h. Sachanlagevermögen
Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten oder Herstellungskosten aktiviert, vermindert um planmäßige
Abschreibungen, die sich über die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer erstrecken. Abschreibungen werden
nach der linearen Methode ermittelt. Es wird von folgenden Nutzungsdauern ausgegangen:
Bauten
Gebäudeausstattung
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung und Fuhrpark
25 bis 50 Jahre
6 bis 16 Jahre
3 bis 10 Jahre
i. Leasing
Beim österreichischen Tochterunternehmen Quehenberger Logistik AG werden Gebäude aktiviert, die auf
Basis von Finanzierungsleasingverträgen genutzt werden.
Bei den sonstigen Konzernunternehmen werden Transportmittel, Lagergeräte und EDV-Anlagen im Rahmen von Leasingverträgen genutzt.
Statement of Financial Accounting Standards (SFAS) No. 13 „Accounting for Leases" enthält Kriterien,
nach denen auf der Basis von Chancen und Risiken beurteilt wird, ob die Zurechnung des wirtschaftlichen
Eigentums am Leasinggegenstand beim Leasing-Nehmer (sog. Capital Lease) oder dem Leasinggeber (sog.
Operating Lease) erfolgt. Zentral ist der Vergleich der Laufzeit des Leasingvertrags mit der wirtschaftlichen
Nutzungsdauer des Leasinggegenstandes. Ab einer vertraglichen Nutzung von 75 % oder mehr der Nutzungsdauer wird dem Leasingnehmer das wirtschaftliche Eigentum zugerechnet.
Die Leasingverträge über Gebäude, Transportmittel und Lagergeräte werden diesen Kriterien zufolge als
Capital Lease eingestuft und sind daher im Sachanlagevermögen des Leasing-Nehmers auszuweisen. Die
Abschreibung erfolgt linear auf Basis der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer (Gebäude 40 - 50 Jahre,
Transportmittel 2 - 8 Jahre).
Die Leasingverträge über EDV-Anlagen sind als Operating Lease einzustufen. Zu Höhe und Fälligkeit der
Verpflichtungen aus Operating Lease vgl. Note 20.
j. Immaterielle Vermögensgegenstände
Erworbene immaterielle Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten bewertet und linear über
ihre Nutzungsdauer von 1,5 bis 5 Jahren abgeschrieben. Eine Ausnahme bilden die luxemburgischen Grundstücksrechte, welche über einen Zeitraum von 33 Jahren abgeschrieben werden.
Derivative Geschäfts- oder Firmenwerte werden in Höhe des Wertunterschieds zwischen Kaufpreis und
Wert der einzelnen Vermögensgegenstände aktiviert und über einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren linear
abgeschrieben.
Geschäfts- oder Firmenwerte aus der Kapitalkonsolidierung werden über einen Zeitraum von 10, 15 oder
20 Jahren linear abgeschrieben.
84
k. Sonstige Verbindlichkeiten / Rückstellungen
Die Bewertung der Pensionsverpflichtungen beruht auf dem in SFAS No. 87 „Employers' Accounting for Pensions" vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method). Hierbei handelt es
sich um ein Ansammlungsverfahren, d.h. dass die Pensionsverpflichtungen nicht sofort in voller Höhe als
Aufwand erfasst werden, sondern in der Periode erfolgswirksam gebucht werden, in der der entsprechende
Teil der Anwartschaft durch den Pensionsnehmer erdient wurde. Die Höhe der Pensionsverpflichtung entspricht dem jeweiligen erdienten Anwartschaftsbarwert der Pensionsansprüche des Arbeitnehmers.
Nach österreichischem Recht sind die österreichischen Gesellschaften der Thiel Holding GmbH, Salzburg
verpflichtet, unter bestimmten Voraussetzungen Abfertigungszahlungen an Arbeitnehmer zu leisten, die für
eine bestimmte Mindestdauer im Unternehmen tätig waren. Solche Zahlungen richten sich nach dem
Dienstalter und dem (erwarteten) Gehaltsniveau zum Zeitpunkt des Pensionsantrittes bzw. der Kündigung. Es
wurden keine Vermögensgegenstände aus dem Unternehmen ausgesondert, um diese Verpflichtungen abzudecken.
Auf Grund kollektivvertraglicher Verpflichtungen sind Tochterunternehmen der Thiel Holding GmbH, Salzburg verpflichtet, Jubiläumsgeldzahlungen zu leisten, sofern ein Arbeitnehmer für eine bestimmte Dauer im
Unternehmen beschäftigt war. Diese Zahlungen basieren auf dem Dienstalter und dem erwarteten Gehaltsniveau zum Zeitpunkt der Zahlungsverpflichtung. Es wurden keine Vermögensgegenstände aus dem Unternehmen ausgesondert, um diese Verpflichtungen abzudecken.
Zum 31. Dezember 2000 wurden die Rückstellungen für Abfertigungszahlungen und Jubiläumsgelder entsprechend der SFAS No. 87 "Employers Accounting for Pensions" berechnet.
Steuer- und sonstige Rückstellungen werden gebildet, wenn eine Verpflichtung gegenüber Dritten
besteht, die Inanspruchnahme wahrscheinlich und die voraussichtliche Höhe des Rückstellungsbetrages
zuverlässig schätzbar ist. Der Ausweis der zurückzustellenden Beträge erfolgt, sofern Ertragsteuern betroffen
sind, unter den Rückstellungen für Ertragsteuern, ansonsten unter den sonstigen Verbindlichkeiten.
l. Finanzinstrumente
Derivative Instrumente werden innerhalb der Thiel Logistik AG ausschließlich zur Absicherung von Zinssatzund Währungsänderungsrisiken verwendet. Die Gesellschaft hat Zinsswaps zur Absicherung des Zinsänderungsrisikos von langfristigen Finanzverbindlichkeiten abgeschlossen.
m. Schätzungen
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit US-GAAP erfordert von der Geschäftsleitung
bestimmte Einschätzungen und Annahmen zu treffen, die sowohl die Wertansätze für Aktiva und Passiva als
auch die Darstellung von Eventualforderungen und -verbindlichkeiten, zum Abschlussstichtag, ebenso wie
die dargestellten Erlös- und Aufwandspositionen betreffen. Die tatsächlichen Werte können von diesen
Schätzungen abweichen.
85
Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Note 2. Umsatzerlöse
Die Umsatzerlöse verteilen sich auf die wichtigsten Märkte wie folgt:
2000
1999
Tq
Tq
Österreich
195.212
0
Deutschland
145.125
94.268
Schweiz
69.167
0
Luxemburg
46.190
35.014
Übrige Welt
Konzerninterne Umsatzerlöse
12.211
5.387
467.905
134.669
-18.954
-19.003
448.951
115.666
Die Umsatzerlöse verteilen sich auf die Segmente wie folgt:
2000
1999
Tq
Tq
254.589
72.857
42.825
7.001
116.104
31.571
35.433
4.237
448.951
115.666
Note 3. Umsatzkosten und Betriebsaufwendungen
a. In den Umsatzkosten sind folgende Personalaufwendungen enthalten:
2000
Löhne und Gehälter
1999
Tq
Tq
63.753
22.658
16.173
4.246
Soziale Abgaben und Aufwendungen
für Altersversorgung
Sonstiger Personalaufwand
2.211
2.647
82.137
29.551
Im Jahresdurchschnitt waren im Konzern beschäftigt:
2000/ Anzahl
86
1999/ Anzahl
Angestellte
1.411
469
Arbeiter
1.615
486
3.026
955
Die im Juli 2000 erworbenen Gesellschaften Thiel AS Logistics AG, HC Facsys GmbH, HC Logsys GmbH,
Dorner GmbH & Co. KG, Dorner Verwaltungs GmbH, und Allocation Logistics GmbH sind mit der Hälfte ihres
jahresdurchschnittlichen Personalstands im Personalstand erhalten. Die im vierten Quartal erstmalig konsolidierte delacher Logistics AG ist mit 1/4 des Personalstands berücksichtigt.
b. Betriebsaufwendungen
2000
1999
T_
T_
Vertriebskosten
-12.741
-1.966
Allgemeine Verwaltungskosten
-15.753
-5.014
Forschungs- und Entwicklungskosten
-1.165
-20
Sonstige betriebliche Aufwendungen
-6.891
-6.653
Sonstige betriebliche Erträge
14.460
7.520
-22.090
-6.133
Die sonstigen betrieblichen Erträge beinhalten im wesentlichen Erträge aus Anlagenverkäufen.
Note 4. Finanzergebnis
Das Finanzergebnis gliedert sich wie folgt:
Erträge aus Beteiligungen
Erträge aus Wertpapieren
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
Abschreibung auf Wertpapiere
Zinsen und ähnliche Aufwendungen
2000
1999
T_
T_
391
0
156
1.347
95
-87
0
-3.821
-2.771
-2.014
-2.676
Fremdkapitalzinsen wurden nur in jenem Umfang aktiviert, als sie direkt dem Anschaffungsvorgang zugeordnet werden konnten, dies insbesondere im Zusammenhang mit bis zur kartellrechtlichen Genehmigung
aufschiebend bedingten Kaufverträgen (T _ 381).
Note 5. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
2000
1999
T_
T_
Steueraufwand
-5.927
-957
Latenter Steueraufwand
-2.522
-863
1.957
1.033
-6.492
-787
Latenter Steuerertrag
87
Die Position latenter Steueraufwand setzt sich wie folgt zusammen:
2000
1999
T_
T_
-1.376
-497
-844
0
Aus Verbrauch von investitionsbedingten
Steuervergütungen (Tax-Credits)
Aus Neubewertung
Aus Verbrauch aktivierter
steuerwirksamer Verlustvorträge
-302
-366
-2.522
-863
Die Position Latenter Steuerertrag setzt sich wie folgt zusammen:
Aus Neubewertung
2000
1999
T_
T_
383
Aus Auflösung des Sonderpostens für investitionsbedingte Steuervergütungen (Tax-Credits)
Aus der Zuführung steuerwirksamer Verlustvorträge
985
933
589
100
1.957
1.033
Zu den latenten Steuern vgl. Note 6. Zu dem Sonderposten für investitionsbedingte Steuervergütungen vgl.
Note 16.
Erläuterungen zur Konzern-Bilanz
Note 6. Latente Steuern
a. Die latenten Steuern setzen sich wie folgt zusammen:
2000
1999
T_
T_
640
0
2.839
4.113
Bewertungsunterschiede Steuerbilanz/
US-GAAP Bilanz
Aktivierte Latente Steuern aus Tax-Credits
Aktivierte Latente Steuern aus
steuerwirksamen Verlustvorträgen
891
374
Aktive Latente Steuern
4.370
4.487
davon kurzfristig
3.394
0
davon langfristig
976
0
Passive Latente Steuern
-18.681
0
davon kurzfristig
0
0
davon langfristig
18.681
0
-14.311
4.487
Netto-Betrag der passiven
(i.Vj. aktiven) latenten Steuern
Eine Abzinsung der latenten Steuern erfolgt nicht.
88
b. Aktivierte latente Steuern aus Tax-Credits
Die aktivierten Latenten Steuern aus Tax-Credits betreffen ausschließlich die in Luxemburg ansässigen Konzern-Gesellschaften.
Nach luxemburgischen Steuerrecht werden sogenannte „Tax-Credits" als Investitionshilfen gewährt. Die
Höhe des daraus resultierenden Steuervorteils ist an die Höhe der Anschaffungskosten bzw. Herstellungskosten der Investitionen gebunden. Die Tax-Credits senken über einen Zeitraum von zehn Jahren die Körperschaftsteuer-Belastung der luxemburgischen Gesellschaften durch Minderung des positiven zu versteuernden Einkommens.
Gemäß Accounting Principles Board (APB) Opinion No. 2 amended by APB Opinion No. 4 sind diese
zukünftigen Steuerminderungen zu aktivieren.
In den Geschäftsjahren 1999 und 2000 haben sich die aktivierten latenten Steuern aus Tax-Credits wie
folgt entwickelt.
Steuerwirksame Tax-Credits:
2000
Stand am 1. Januar des Jahres
Zugang
Verbrauch
Stand am 31. Dezember des Jahres
1999
T_
T_
4.113
4.595
102
15
-1.376
-497
2.839
4.113
c. Aktivierte latente Steuern aus steuerwirksamen Verlustvorträgen
Die aktivierten latenten Steuern aus steuerwirksamen Verlustvorträgen betreffen unterschiedliche Konzerngesellschaften.
Gemäß APB Opinion No. 11 sind zukünftige Steuervorteile aufgrund von Verlustvorträgen in den Fällen
zweifelsfreier Realisierung bereits während des Verlustjahres als Aktivposten anzusetzen. Grundlage für die
Beurteilung der Werthaltigkeit aktivierter Latenter Steuern ist die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, daß
diese Posten zukünftig tatsächlich realisierbar sind. Die Wahrscheinlichkeit muß mehr als 50 % betragen.
Ausgehend von den steuerpflichtigen Einkommen vergangener Jahre sowie den zukünftig erwarteten
steuerpflichtigen Einkommen ist es wahrscheinlich, daß die per 31. Dezember 2000 ausgewiesenen aktivierten latenten Steuern genutzt werden können.
Steuerwirksame Verlustvorträge:
2000
Steuerliche Verlustvorträge
1999
T_
T_
1.375
1.093
-484
-719
891
374
Korrektur um den nicht steuerwirksamen
Anteil an den Verlustvorträgen
89
Die passiven latenten Steuern resultieren aus Bewertungsunterschieden sowie aus der Auflösung von stillen
Reserven im Zusammenhang mit der Erstkonsolidierung in folgenden Bilanzpositionen:
Herleitung passiver latenter Steuern:
Grundstücke und Gebäude
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsaustattung
2000
1999
T_
T_
16.384
0
1.113
0
Wertpapiere des Anlagevermögens
780
0
Passive Rechnungsabgrenzungsposten
261
0
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
118
0
25
0
18.681
0
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Note 7. Sonstige Vermögensgegenstände
In den sonstigen Vermögensgegenständen sind folgende Einzelpositionen enthalten:
2000
1999
T_
T_
13.193
0
8.000
0
mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
1.691
0
Darlehen
3.694
0
0
3.831
Steuerforderungen
2.310
338
Sonstige Forderungen
2.617
526
31.505
4.695
34
55
235
0
mit einer Restlaufzeit bis zu einem Jahr:
Forderungen aus Grundstücksverkauf
der Latrans Holding AG
Forderungen Verkauf Geschäftsanteil
Seven AG, Luxemburg
Forderungen gegenüber Unternehmen,
Kaufpreisanzahlungen für Beteiligungserwerb
mit Restlaufzeit über einem Jahr:
Kautionen
Übrige Vermögensgegenstände
269
55
31.774
4.750
Der Grundstücksverkauf erfolgte aus dem Schweizer Teilkonzern; die Immobilien wurden wieder angemietet.
Die Forderungen gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht, betreffen im
wesentlichen die Hellmann Beverage Logistics inc., Florida.
Die Darlehensforderung besteht gegen einen Altgesellschafter und wird zu marktüblichen Bedingungen
bedient.
Note 8. Vorräte
Die Vorräte betreffen im wesentlichen Bestände im IT-Bereich sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe im
Bereich Kontraktlogistik.
90
Note 9. Finanzanlagevermögen
Zur Veränderung der Finanzanlagen verweisen wir auf die Entwicklung des Konzern-Anlagevermögens.
Das Finanzanlagevermögen setzt sich aus folgenden Einzelpositionen zusammen:
Anteile an verbundenen Unternehmen
Beteiligungen
Beteiligungen an Kooperationen
Wertpapiere (available for sale)
2000
1999
T_
T_
956
0
6.472
0
561
144
8.944
0
Wertpapiere (held to maturity)
36
0
Ausleihungen an Beteiligungsunternehmen
40
0
Sonstige Ausleihungen
10
13
Geleistete Anzahlungen
1.825
0
Finanzanlagevermögen
18.844
157
Die Anteile an verbundenen Unternehmen betreffen mit T _ 951 die Thiel ASL Vermögens- und VerwaltungsGmbH sowie mit T _ 5 die Hospitec Swiss Facility Management im Krankenhaus GmbH.
Die Beteiligungen setzen sich wie folgt zusammen:
2000
T_
Quehenberger-Hellmann Worldwide Logistik GmbH
Roeser GmbH
423
6.049
6.472
Im Konzernabschluss wird das Unternehmen Quehenberger-Hellmann Worldwide Logistik GmbH nach der
Equity Methode einbezogen.
Übersicht Quehenberger-Hellmann Worldwide Logistik GmbH:
2000
T_
Umlaufvermögen
4.782
Anlagevermögen
186
Verbindlichkeiten
186
Jahresüberschuss
358
Beteiligungsanteil
50 %
Buchwert
423
Die strategische Beteiligung an der Roeser GmbH beträgt 20,42 %. Die Bewertung erfolgte zu Anschaffungskosten. Die Wertpapiere der Gesellschaft werden der Kategorie „available for sale" zugeordnet und zu Marktwerten im Anlagevermögen ausgewiesen.
Die geleisteten Anzahlungen betreffen die im Folgejahr zugegangene Beteiligung an der Subitec GmbH,
Sulzbach, Deutschland.
91
Note 10. Sachanlagevermögen und immaterielle Vermögensgegenstände
Zur Veränderung der immateriellen Anlagewerte und Sachanlagen verweisen wir auf die Entwicklung des
Konzern-Anlagevermögens. Die immateriellen Anlagewerte beinhalten insbesondere Geschäftswerte sowie
Firmenwerte aus der Kapitalkonsolidierung.
Das Sachanlagevermögen setzt sich aus folgenden Einzelpositionen zusammen:
2000
1999
T_
T_
115.208
14.166
110.886
20.403
1.470
481
Historische Anschaffungs-/Herstellungskosten:
Grundstücke und Bauten
Andere Anlagen, Betriebs- und
Geschäftsausstattung
Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau
227.564
35.050
Kumulierte Abschreibungen
70.767
11.940
Sachanlagevermögen, netto
156.797
23.110
Die Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen beliefen sich in 2000 und 1999 auf T _ 13.978 und
T _ 6.356.
Die Immateriellen Vermögensgegenstände bestehen aus folgenden Positionen:
2000
1999
T_
T_
7.578
1.495
Historische Anschaffungs-/Herstellungskosten:
Konzessionen, Rechte, Werte und Lizenzen
Geschäfts- oder Firmenwert
Kumulierte Abschreibungen
Immaterielle Vermögenswerte, netto
107.224
4.902
114.802
6.397
10.197
1.106
104.605
5.291
Die Konzessionen, Rechte, Werte und Lizenzen bestehen im wesentlichen aus gekaufter Software.
Der Geschäfts- oder Firmenwert setzt sich wie folgt zusammen:
2000
1999
T_
T_
6.680
1.345
92.967
2.888
99.647
4.233
Geschäfts- oder Firmenwert:
· Derivativer Geschäfts- oder Firmenwert
· Geschäfts- oder Firmenwert aus
der Kapitalkonsolidierung
Die Abschreibungen auf Immaterielle Vermögensgegenstände beliefen sich in 2000 und 1999 auf T _ 5.467
und T _ 522 .
92
Note 11. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten setzen sich wie folgt zusammen:
2000
mit einer Restlaufzeit bis zu einem Jahr
mit einer Restlaufzeit über einem Jahr
1999
T_
T_
92.041
3.378
21.938
9.571
113.979
12.949
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten mit einer Restlaufzeit über einem Jahr werden in den nächsten fünf Jahren und danach wie folgt fällig:
mit einer Restlaufzeit zwischen einem und fünf Jahren
mit einer Restlaufzeit über fünf Jahren
2000
1999
T_
T_
19.863
5.630
2.075
3.941
21.938
9.571
Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind besichert durch erstrangige Grundschulden, Rangrücktrittserklärungen sowie Sicherungsübereignung von Gegenständen des Sachanlagevermögens sowie Aktien
der erworbenen Unternehmen.
Bei den übernommenen österreichischen Gesellschaften gibt es noch Globalzessionen der Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen.
Die kurzfristigen Bankverbindlichkeiten beinhalten im wesentlichen Zwischenfinanzierungen von Anteilskäufen, für welche im Folgejahr eine langfristige Finanzierung vorgesehen ist. Die Zinssätze betragen
5,64 % bis 6,00 %. Als Sicherheit dienen die Aktien der erworbenen Gesellschaften und eine Bürgschaft von
der Gesellschaft gegenüber dem Kreditinstitut. Die Zinssätze der kurzfristigen Darlehen und Kontokorrentkredite betragen zwischen 4,65 % und 7,80 %.
Die langfristigen Kredite dienen der Finanzierung des langfristigen Sachanlagevermögens. Die Zinssätze
der langfristigen Darlehen betragen zwischen 5,37 % und 7,60 %.
Note 12. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen setzen sich wie folgt zusammen:
2000
mit einer Restlaufzeit über einem Jahr:
1999
T_
T_
53.584
18.197
0
0
53.584
18.197
Es bestehen die üblichen Eigentumsvorbehalte bei Lieferungen und Leistungen.
93
Note 13. Verbindlichkeiten aus Leasing
2000
1999
T_
T_
Gebäude
1.180
0
Transportmittel und Lagergeräte
1.835
1.848
3.015
1.848
15.793
0
Gebäude
Transportmittel und Lagergeräte
1.162
3.233
16.955
3.233
19.970
5.081
Finanzierungsleasingverträge für Gebäude bestehen bei der Quehenberger Logistik AG.
Die Werte dieser Liegenschaften, die dazugehörigen Verbindlichkeiten beziehungsweise Zahlungsverpflichtungen und dergleichen sind den folgenden Tabellen zu entnehmen:
2000
T_
Sachanlagevermögen: Nettobuchwerte zum Bilanzstichtag
17.516
Mindestleasingzahlungen zum Bilanzstichtag
21.292
Barwert der Mindestleasingzahlungen kurzfristig
1.112
zugrundeliegende Zinssätze
4,64 % - 6,93 %
Barwert der Mindestleasingzahlungen 1-5 Jahre
5.634
4,64 % - 6,93 %
Barwert der Mindestleasingzahlungen über 5 Jahre
14.546
4,64 % - 6,93 %
Der Rückgang der Verbindlichkeiten aus Leasing für Transportmittel und Lagergeräte betrifft außerordentliche Abgänge von geleasten Transportmitteln und Lagergeräten. Zu den Veränderungen des Sachanlagevermögens vgl. Note 10.
Diesen Leasingverträgen liegt eine Verzinsung zwischen 3,38 % und 6,80 % zugrunde. Die Verbindlichkeiten
zu Barwerten mit einer Restlaufzeit von über einem Jahr werden in den nächsten fünf Jahren und danach
wie folgt fällig:
2000
94
1999
T_
T_
mit einer Restlaufzeit zwischen einem und fünf Jahren
963
3.233
mit einer Restlaufzeit über fünf Jahren
199
0
1.162
3.233
Für geleaste Transportmittel und Lagergeräte werden in den nächsten fünf Jahren und später Mindestleasingzahlungen in folgender Höhe fällig:
2000
bis zu einem Jahr
zwischen einem und fünf Jahren
1999
T_
T_
637
2063
724
3.385
1.361
5.448
Die vertragliche Ausgestaltung der bilanzierten Leasingverträge sieht in den meisten Fällen eine Kaufoption
oder eine Verlängerungsoption für den Leasing-Nehmer vor, die derart gestaltet ist, dass eine weitere wirtschaftliche Nutzung des jeweiligen Leasinggutes möglich ist.
Die geleasten Vermögensgegenstände stehen im zivilrechtlichen Eigentum des Leasing-Gebers.
Note 14. Übrige Verbindlichkeiten
Die übrigen Verbindlichkeiten bestehen aus folgenden Einzelpositionen:
2000
1999
T_
T_
Verbindlichkeiten aus Löhnen und Gehältern
und ähnlichen Verpflichtungen
· Löhne und Gehälter
1.892
137
· im Rahmen der Sozialen Sicherheit
2.366
968
· sonstige Verpflichtungen
5.871
545
10.129
1.650
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen,
mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht
Sonstige Verbindlichkeiten aus Steuern
Sonstige Verbindlichkeiten
132
25
6.147
2.308
7.394
2.391
13.673
4.724
511
511
Einlage stiller Gesellschafter
Gesellschafterdarlehen
Minderheitenanteil
Sonstige Verbindlichkeiten
0
427
893
456
838
0
2.242
1.394
26.044
7.768
Die sonstigen Personalverpflichtungen betreffen mit T _ 2.955 nicht in Anspruch genommenen Urlaub sowie
Überstundenguthaben mit T _ 2.916.
Die sonstigen Verbindlichkeiten aus Steuern betreffen im wesentlichen Umsatzsteuerverbindlichkeiten.
Die kurzfristigen sonstigen Verbindlichkeiten betreffen im wesentlichen mit T _ 1.666 Restkaufpreisraten
aus Unternehmenserwerben.
Die Einlage stiller Gesellschafter in Höhe von T _ 511 stammt aus einer Beteiligung der Mittelständische
Beteiligungs- und Wagnisfinanzierungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH an der Thiel & Partner Internatio-
95
nale Spedition GmbH, Trier. Die zur Verfügung gestellten Mittel sind zweckgebunden und zur Finanzierung
einer Werkstatt-/Wartungshalle sowie zur Errichtung einer Logistikhalle bestimmt. Die Beteiligung erlischt
mit Rückzahlung der Teileinlagen am 31. Januar 2001 und am 28. Februar 2003.
Die langfristigen sonstigen Verbindlichkeiten betreffen mit T _ 478 die Restdarlehensverbindlichkeit aus
Investitionen in Sachanlagevermögen.
Verbindlichkeiten gegenüber Minderheiten werden für alle vollkonsolidierten Gesellschaften ausgewiesen,
bei denen die Thiel Logistik AG nicht 100 % der Anteile besitzt. In diesem Zusammenhang wird auf die
Erläuterungen zum Konsolidierungskreis verwiesen.
Note 16. Verbindlichkeiten für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Diese Position setzt sich wie folgt zusammen:
2000
1999
T_
T_
Pensionen
3.977
1.531
Abfertigungen / Abfindungen
3.472
0
Jubiläumsgelder
1.059
0
8.508
1.531
a. Pensionspläne
Für die Mitarbeiter besteht ein leistungsorientiertes Versorgungswerk. Dieses nutzt sowohl den Durchführungsweg der unmittelbaren Zusage als auch den der Unterstützungskasse.
Die Höhe der Versorgungsbezüge ist abhängig von den Bezügen sowie den abgeleisteten Dienstjahren.
Die bei der Ermittlung der Höhe der Pensionsverpflichtungen verwandten versicherungsmathematischen
Methoden stehen im Einklang mit den Vorschriften von SFAS 87.
Diese Vorschriften finden seit dem Geschäftsjahr 1997 Anwendung. Die von den bis zu diesem Zeitpunkt
angewandten Vorschriften abweichenden zugrundeliegenden Annahmen bewirken eine grundsätzliche Änderung der versicherungsmathematischen Methoden der Bewertung von Versorgungsverpflichtungen und Versorgungskosten. Zukünftige Gehaltserhöhungen werden bei der Bewertung der Pensionsverpflichtungen
ebenso berücksichtigt wie Rentenanpassungen während der Bezugszeit und Fluktuationswahrscheinlichkeiten von Arbeitnehmern. Die Heubeck-Richttafeln 1998 bzw. 1983 sind angewandt worden. Bei den österreichischen Gesellschaften erfolgte die Berechnung auf Basis der Sterbetafeln „AVÖ P 99 gemischter Bestand“.
Der Diskontierungssatz der Pensionsverpflichtungen (sog. Settlement Rate) orientiert sich an Renditen von
Versicherungsverträgen vergleichbarer Laufzeit. Der garantierte Zins zzgl. erwarteter Überschußbeteiligung
beträgt bei den betrachteten Versicherern 6,0 % p.a..
Den Berechnungen liegt die Annahme einer Steigerungsrate der Bezüge von 2,0 % bis 3,0 % p.a. zugrunde. Die Steigerungsrate berücksichtigt die verschiedenen möglichen Ursachen für Gehaltsanhebungen.
Die jährliche Anhebung der Leistungen an die Pensionsempfänger ist mit 1,5 % angenommen. Dies trägt
der turnusmäßig alle drei Jahre vorgeschriebenen Anpassungsüberprüfung mit Blick auf die allgemeine Teuerungsrate Rechnung.
In Bezug auf die Fluktuationsrate und das Renteneintrittsalter der Mitarbeiter wird angenommen, dass
beides dem Durchschnitt entspricht.
96
b. Pensionsaufwand
In den Sozialen Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung sind Pensionsaufwendungen in folgender
Zusammensetzung enthalten:
2000
1999
T_
T_
Dienstzeitaufwand: Barwert der im Jahr
erworbenen Ansprüche
97
49
Aufzinsung der erwarteten Pensionsverpflichtung
96
82
2
0
195
131
Wertänderung des Fondsvermögens
Die Verpflichtung für Pensionen setzt sich aus folgenden Einzelpositionen zusammen:
2000
1999
T_
T_
586
546
Barwert nicht fondsgedeckter Verpflichtungen
3.435
1.031
Barwert der Verpflichtungen
4.021
1.577
Barwert fondsgedeckter Verpflichtungen
Zeitwert des Fondsvermögens
Gewinne/Verluste
-45
-43
3.976
1.534
1
-3
3.977
1.531
Die Einzelpositionen haben sich im Jahresverlauf wie folgt entwickelt:
2000
1999
T_
T_
1.577
1.253
Veränderungen des Anwartschaftsbarwertes:
Aufzinsung der erwarteten Pensionsverpflichtung
147
82
Zuführung ohne Zinskomponente
138
49
Währungs- und sonstige Anpassungen
4
2
Änderungen des Konsolidierungskreises
2.522
225
Verbrauch
-367
-34
4.021
1.577
2000
1999
T_
T_
43
51
Veränderungen des Fondsvermögens:
Tatsächliche Erträge des Fondsvermögens
2
1
Verbrauch
0
-9
45
43
97
Finanzierungsstatus
2000
1999
T_
T_
3.978
1.534
Noch nicht berücksichtigte Gewinne/Verluste
-1
-3
3.977
1.531
2000
1999
T_
T_
3.532
0
c. Pensionsähnliche Verpflichtungen
Entwicklung der Abfertigungsverpflichtung:
Barwert der Abfertigungsverpflichtung zum
Zeitpunkt der Erstkonsolidierung
Aufwand für die im Wirtschaftsjahr
423
0
Zinsaufwand
147
0
versicherungstechnisches Ergebnis
-630
0
Barwert der Abfertigungsverpflichtung
3.472
0
Geleistete Abfertigungszahlungen/
Entwicklung der Verpflichtungen für Jubiläumsgelder:
2000
1999
T_
T_
884
0
90
0
Zinsaufwand
42
0
43
0
1.059
0
Barwert der Jubiläumsgeldverpflichtung zum
Zeitpunkt der Erstkonsolidierung
Aufwand für die im Wirtschaftsjahr
geleistete Jubiläumsgeldzahlungen/
versicherungstechnisches Ergebnis
Note 16. Sonderposten für investitionsbedingte Steuervergütungen
Nach APB Opinion No. 2 amended by APB Opinion No. 4 kann ein in einem Geschäftsjahr zur Minderung der
Ertragsteuer in Anspruch genommener „Investment Tax Credit" entweder nach der „Flow-Through-Methode"
(d.h. Minderung der im Jahr ansonsten zu zahlenden Steuer) oder nach der „Deferral-Methode" (d.h. Minderung der Anschaffungskosten bzw. Herstellungskosten der entsprechenden Vermögensgegenstände oder Passivierung des Betrages und anschließende erfolgswirksame Auflösung über die Nutzungsdauer der Vermögensgegenstände) behandelt werden.
98
Die gewährten „Investment Tax Credits" wurden passiviert und haben sich wie folgt entwickelt:
2000
Zugang
1999
T_
T_
2.632
3.550
0
15
Erfolgswirksame Auflösung entsprechend der
Nutzungsdauer der zugrundeliegenden
Investitionsobjekte
-883
-933
Stand am 31. Dezember des Jahres
1.749
2.632
Note 17. Eigenkapital
a. Zahl der ausgegebenen Aktien / Kapitalerhöhung
Während des Geschäftsjahres 2000 hat die Thiel Logistik AG beschlossen, das gezeichnete Kapital durch eine
Bareinlage um T q 5.000 zu erhöhen. Zum 31. Dezember 2000 beträgt das gezeichnete Kapital der Gesellschaft T q 20.000 eingeteilt in 16.000.000 Inhaberaktien zum Nennwert von q 1,25.
b. Rücklagen
Nach luxemburgischem Recht sind solange 5 % des unkonsolidierten Jahresüberschusses einer gesetzlichen
Rücklage zuzuführen, bis die Höhe der Rücklage 10 % des gezeichneten Kapitals erreicht. Diese Rücklage
darf nicht durch Ausschüttung von Dividenden aufgelöst oder vermindert werden.
Die Kapitalrücklage entstand durch den sofortigen Rückkauf neuer ausgegebener Aktien Anfang 2000
(Nennwert q 1,25). Diese Aktien wurden von einem Bankenkonsortium zum IPO-Preis von q 36,00 gekauft.
Der Nettogewinn dieser Transaktion wurde als Kapitalrücklage verbucht. Gegen diese Rücklage wurden alle
fälligen Kosten des IPO verbucht.
Die Kapitalrücklage setzt sich wie folgt zusammen:
Kapitalrücklage
T_
Gewinn aus dem Verkauf
(4.000.000 Aktien zu je _ 36,00)
144.000
Kosten der Kapitalzeichnung
(4.000.000 Aktien zu je _ 1,25)
-5.000
Bankenprovision
-7.040
Kosten der Börseneinführung
-3.453
128.507
99
Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung
Note 18.
In der Kapitalflussrechnung sind die Zahlungsströme gemäß der Verlautbarung des DRSC e.V. und entsprechend US-amerikanischen Grundsätzen nach den Bereichen laufende Geschäfts-, Investitions- und Finanzierungstätigkeit gegliedert.
Der Zahlungsmittelfonds enthält nur solche liquiden Mittel, deren Ursprungslaufzeit weniger als drei
Monate beträgt. Liquide Mittel mit einer Ursprungslaufzeit von mehr als drei Monaten werden unter den
sonstigen Geldanlagen des Umlaufvermögens ausgewiesen.
Erläuterungen zur Segmentberichterstattung
Note 19.
Die Segmentberichterstattung richtet sich nach dem US-amerikanischen Rechnungslegungsstandard SFAS
131 „Disclosures about Segments of an Enterprise and related Information". Hiernach werden die Unternehmenssegmente entsprechend der internen Berichtsstruktur definiert sowie die intern verwandte Ergebniskennzahl segmentiert. Weiterhin verlangt die Vorschrift Angaben zu Produkten und Dienstleistungen, Regionen sowie zu bedeutenden Kunden.
Umsatz
EBIT der
Marge
2000
Geschäfts-
in %
bereiche
254.589
9.674
3,8
42.825
6.068
14,0
116.104
13.572
11,7
35.433
1.913
5,4
448.951
31.227
7,0
2000
1999
Verände-
T2
T2
rungen
9.674
2.023
378 %
6.068
724
738 %
13.572
3.714
265 %
1.913
65
2843 %
31.227
6.526
378 %
EBIT der Geschäftsbereiche:
In Zusammenhang mit der Verteilung nach Regionen wird auf Note 2 verwiesen. Der Umsatzanteil der
bedeutendsten Kunden beträgt jeweils unter 5 % des Gesamtumsatzes.
Sonstige Erläuterungen
Note 20. Sonstige Verpflichtungen aus Miet- und Leasingverträgen
Im Rahmen von Miet- und Leasingverträgen werden in den nächsten fünf Jahren Zahlungsverpflichtungen
wie folgt fällig:
100
2000
1999
T 2
T2
Zahlungen bis zu einem Jahr
12.173
292
Zahlungen zwischen einem und fünf Jahren
36.924
119
Zahlungen über fünf Jahren
38.756
0
87.853
411
Note 21. Eventualverbindlichkeiten und Haftungsverhältnisse
Für die österreichischen Gesellschaften werden folgende Eventualverpflichtungen und Haftungsverhältnisse
erfaßt:
2000
1999
T 2
T2
Wechselobligo
1.547
0
Garantien
2.114
0
3.661
0
Note 22. Aktienbestand und Aktientransaktionen des Verwaltungsrates und des Beirates
Aktienbestand 31.12.2000
Zugänge
Verwaltungsrat
379.930
161.103
Abgänge
0
Beirat
162.165
908
40.255
Der Verwaltungsrat der Gesellschaft hat im Berichtsjahr nach dem IPO weitere 161.103 Aktien erworben. Der
Beirat der Gesellschaft hat 40.255 Aktien veräußert und 908 Aktien erworben. Diese Umschichtung hatte im
wesentlichen einen steuerlichen Hintergrund.
Note 23. Stock Option Plan
Laut Satzung der Gesellschaft sind 1.600.000 Aktien für den Stock Option Plan vorgesehen. Davon sind im
Berichtsjahr 105.000 Optionen auf Aktien bereits zugesagt worden.
Note 24. Ergebnis je Aktie
2000
1999
Konzernjahresergebnis (in T _)
22.467
2.851
Zahl der ausgegebenen Aktien (in Tausend)
16.000
12.000
1,40
0,24
Ergebnis je Aktie (in _)
Bei Inanspruchnahme der gewährten Mitarbeiteroptionen würde sich eine Verwässerung des Ergebnisses pro
Aktie von _ 1,40 um _ 0,00915 ergeben.
Note 25. Zusammenfassung wesentlicher Unterschiede zwischen luxemburgischem Recht und US-GAAP
Der vorliegende Konzernabschluß der Thiel Logistik AG für das Geschäftsjahr 2000 wurde entsprechend den
Vorschriften von US-GAAP erstellt.
Die Rechnungslegungsgrundsätze in Luxemburg und den Vereinigten Staaten weisen grundsätzliche
Unterschiede auf, die bei der Beurteilung der Finanzdaten der Thiel Logistik AG bedeutsam sein können. Zur
Beurteilung der Bedeutsamkeit sind die signifikanten Unterschiede nachfolgend dargestellt:
101
a. Allgemeine Vorschriften
Nach luxemburgischem Recht sind bestimmte Salden als separate Bilanzpositionen auszuweisen. Nach USGAAP ist es möglich, Salden in der Bilanz zusammenzufassen und nur in den Anmerkungen (Notes) eine Aufschlüsselung vorzunehmen.
b. Gewinn- und Verlustrechnung
Nach luxemburgischem Recht erfolgt der Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren oder dem Umsatzkostenverfahren. Bei Anwendung des Gesamtkostenverfahrens werden Aufwendungen zusammengefasst unter den Oberbegriffen „Materialaufwand“, „Personalaufwand", „Abschreibungen", „Sonstige betriebliche Aufwendungen", „Zinsaufwand" und „Steuern".
Nach US-GAAP erfolgt der Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren.
Die Umsätze und die dazugehörigen Aufwendungen werden verursachungsgerecht zugeordnet und erst
danach die nicht einzeln zuordenbaren allgemeinen Aufwendungen dargestellt.
c. Leasing
Gemäß luxemburgischem Recht sind Leasinggegenstände im Anlagevermögen des Leasing-Gebers auszuweisen. Der Leasing-Nehmer erfaßt lediglich die Leasingraten aufwandswirksam.
Nach US-GAAP werden Leasinggegenstände, die als Capital-Lease einzuordnen sind, beim Leasing-Nehmer bilanziert. Dieser aktiviert den Leasinggegenstand und passiviert eine entsprechende Leasingverbindlichkeit. Der Leasing-Geber bucht eine Forderung aus Absatzfinanzierung und einen Umsatz aus dem Verkauf
des Leasinggegenstands.
d. Latente Steuern
Aktive latente Steuern werden gebildet für Unterschiedsbeträge zwischen handelsrechtlichem und steuerlichem Ergebnis. Darüberhinaus können nach US-GAAP Latente Steuern für zukünftig realisierbare Steuervorteile aufgrund von Verlustvorträgen gebildet werden.
Eine Wertberichtigung erfolgt grundsätzlich, wenn erkennbar ist, daß sich ein Teil oder alle latenten Steuern nicht realisieren lassen.
e. Pensionsverpflichtungen
Nach luxemburgischem Recht wird die Höhe der Verpflichtung nach dem steuerrechtlichen Teilwertverfahren
ermittelt. Die Verpflichtung wird in voller Höhe im Jahr der Pensionszusage bilanziert. Berücksichtigt werden
Sterbe- und Invaliditätswahrscheinlichkeiten sowie das jeweils vereinbarte Renteneintrittsdatum. Die Diskontierungsrate liegt regelmäßig bei 6,0 %.
Nach US-GAAP wird die Höhe der Verpflichtung nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected
Unit Credit Method) ermittelt. Zentraler Gedanke dieses Verfahrens ist die Betrachtung der Pensionsgewährung als ausgewogenes Geschäft von Leistung und Gegenleistung. Demzufolge wird stets nur der in der Periode erdiente Anspruch eines Anwärters mit dem Barwert angesetzt. Es erfolgt eine sukzessive Bilanzierung
der Pensionsverpflichtung.
Neben den o.g. Bestandteilen werden Preissteigerungen, Pensionsanpassungen und ähnliches bei der
Ermittlung berücksichtigt.
f. Rückstellungen
Die Bildung von Aufwandsrückstellungen, die als reine Innenverpflichtungen anzusehen sind, sind nach USGAAP nicht zulässig. Solche Aufwendungen sind vielmehr im Jahr ihres Anfalls zu bilanzieren.
102
„Kein Wind ist demjenigen günstig,
der nicht weiß, wohin er segeln will.“
Montaigne
Anhang
103
Anhang
Glossar
APB
„Accounting Principles Board“; die vom APB verabschiedeten APB Opinions
stellen, soweit sie noch in Kraft sind, verbindliche US-GAAP dar.
ATP-Server
„Available-To-Promise-Server“; Technologie für die Bereitstellung unternehmensweiter Verfügbarkeitsinformationen.
Co-packing
Bereitstellung von z.B. Verkaufsständen ab Lager, Aufbau, Befüllung,
Aufstellung.
Cross-docking
Warenumschlag an einem Zentrallager, ohne dass Ware ein- oder ausgelagert wird.
DMS
Software: „Data-Management-Systeme“; System zur elektronischen Archivierung von Daten.
EAI
„Enterprise Application Integration“; Konvertierung von Daten und Befehlen
aus dem Format einer Anwendung in das einer anderen, um den Datenaustausch zwischen inkompatiblen Anwendungen zu ermöglichen.
EAN
Europäische Artikelnummer.
EBIT
„Earnings Before Interest and Taxe“ = Ergebnis vor Zinsen und Steuern.
ECR
„Efficient Consumer Response“; (Effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage),
Managementkonzeption, die, ausgehend von der Kundennachfrage, auf das
distributionsübergreifende Reengeneering der gesamten Wertschöpfungskette
durch Optimierungen im Marketing und der Logistik (= Supply Chain Management) abzielt.
EDI
„Electronic Data Interchange“; Standard, den die Vereinten Nationen für die
elektronische Abwicklung geschäftlicher Vorgänge zwischen Unternehmen,
Branchen und Ländern entwickelt haben. EDI behandelt den automatischen
Austausch von strukturierten Daten zwischen EDV-Applikationen von
Geschäftspartnern.
EDIFACT
„Electronic Data Interchange For Administration Commerce and Transport“;
siehe EDI, auf Administrationsebene.
ERP
„Enterprise Resource Planning“; betriebswirtschaftliche Anwendungssoftware.
104
Anhang
First-in-first-out-Service
Ordnung der Produkte nach Lagereingang: Zuerst wird das Produkt entnommen, das am längsten gelagert wurde.
FTP
„File Transfer Protocol“; Protokoll, das für das Versenden von Daten über ein
TCP / IP-Netzwerk benutzt wird.
Helpdesk
Softwaresysteme, die sich auf die Anwenderbetreuung beziehen.
Heubeck-Richttafeln
Formelsammlung: Sterbetafeln von Prof. Klaus Heubeck.
Inbound
Eingangsseitige Logistikprozesse (insbesondere Beschaffungslogistik).
Inhouse-Logistik
Unternehmensinterne Logistikprozesse.
Just-in-sequence
Belieferung des Kunden mit Material: in der richtigen Reihenfolge direkt in den
Produktionsprozess hinein.
Just-in-time
Belieferung des Kunden mit Material: direkt in den Produktionsprozess hinein.
LAN
„Local Area Network“; Netzwerk, dessen Ausdehnung in der Regel auf zehn
Kilometer begrenzt ist.
Legal-Return-Logistics
Logistik zur Erfüllung der EU-Richtlinie 76/769/EEC (Rücknahmeverpflichtung).
Life Science
Umfasst die Branchen der Gesundheits- und Körperpflege sowie Kosmetikprodukte.
MUD
„Multi-User-Dienstleistungszentrum“; Einrichtung im Konzept der HealthCareLogistics zur regionalen Versorgung von Gesundheitseinrichtungen.
Outbound
Ausgangsseitige Logistikprozesse (insbesondere Distributionslogistik).
peer to peer
Punkt zu Punkt-Schnittstellen zwischen EDV-Systemen.
Remarketing-Logistik
Logistik im zweiten „Lebensabschnitt“ eines Produktes. So können beispielsweise PCs, deren Einsatz nach etwa einem Jahr hier nicht mehr wünschenswert
ist, in Schwellenländern o.ä. eingesetzt werden. So ist Remarketing-Logistik
darauf ausgerichtet, das Produkt nach seinem ersten Einsatz sinnvoll weiterzuverwenden.
105
Anhang
Scanstations
Automatisierte Erfassung von Barcodes durch Scanner.
SFAS
„Statement of Financial Accounting Standards“.
SQL
„Structured Query Language“; eine Sprache, die bei relationalen Datenbanken
dazu benutzt wird, Daten abzufragen und zu bearbeiten. Ursprünglich von IBM
für Großrechner entwickelt, unterstützen heute alle Datenbanken im Client /
Server-Umfeld SQL.
Supply-Chain-Management
Konzept der distributionsübergreifenden Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette statt Verbesserungen nur in Teilprozessen.
Tax-Credits
Form von Steuervergünstigungen.
TCP / IP
„Transmission Control Protocol over Internet Protocol“; Standard-ProtokollSuite im Internet / Intranet und WAN / Unix-Netzen”.
Telecodes
Artikelbezeichnungen, die durch die Artikelnummer vervollständigt werden und
die Produktbezeichnung spezifizieren.
US-GAAP
„US Generally Accepted Accounting Principles“; US-amerikanische Rechnungslegungsgrundsätze”.
WAN
„Wide Area Network“; Netzwerk, das im Unterschied zu LANs geografisch
entfernte Standorte verbindet.
WMS
„Workflow-Management-Systeme“ übernehmen die automatische Steuerung von Geschäftsprozessen / Arbeitsabläufen, deren einzelne Schritte von
verschiedenen Ausführenden vorgenommen werden.
106
Anhang
Finanzkalender
14. März 2001
Hauptversammlung in Luxemburg
29. Mai 2001
Veröffentlichung 1. Quartalsbericht
28. August 2001
Veröffentlichung Halbjahresbericht
28. August 2001
Halbjahrespressekonferenz
28. August 2001
DVFA-Halbjahres-Analystenkonferenz
27. November 2001
Veröffentlichung Neunmonatsbericht
107
Anhang
Impressum
Verantwortlich für den Inhalt:
Thiel Logistik AG
Redaktion:
Thiel Logistik AG, Investor Relations und Public Relations
Grafische Gestaltung:
Thiel Logistik AG
Mitwirkung: Propeller GmbH, Agentur für Design und Multimedia, Trier
Fotografie:
Hans-Werner Bohn, Fotografie und Design, Trimport
Martin Joppen, Frankfurt
Druck:
WVD Westpfälzische Verlagsdruckerei, St. Ingbert
Verarbeitung:
Thalhofer, Grossbuchbinderei, Schönaich
Kontakt
Thiel Logistik AG
ZIR Potaschberg
5, an de Längten
L-6776 Grevenmacher
Tel: 00352 / 719690-300
Fax: 00352 / 719690-380
ir-info@thiel-logistik.com
www.thiel-logistik.com
WKN 931 705, 931 706
Der Geschäftsbericht liegt auch in englischer Sprache vor.
108
Meilensteine der Thiel Logistik AG
1985
Gründung des ersten
Thiel-Unternehmens
in Luxemburg
1986
Einstieg in den
deutschen Markt
1990
1991
erstes ganzheitliches Projektmanagement
Konzept in der
in der City Logistik
Kontraktlogistik
1992
Gründung der Thiel &
Associés in Luxemburg als
Zentrale der Thiel-Gruppe
1994
Entwicklung einer
Logistik-IT-Standardlösung
und Einsatz im eigenen
Unternehmen
1995
erstes Logistik-Projekt
im HealthCare-Bereich
1997
erstes InhouseOutsourcing Projekt
1998
Übernahme der
Delhey-Gruppe
1999
Übernahme der ILOS,
Ley, COSA Solutions zur Weiterentwicklung der IT-Bereiche und
Umfirmierung in Thiel Logistik AG
2000
Mehrheitsbeteiligung an May Logistik,
Übernahme Latrans Holding AG,
Schweiz
Börsengang
Gründung
Thiel AS Logistics
erstes ganzheitliches
Konzept für Logistik in
Gesundheitseinrichtungen
Übernahmen im HealthCare-Bereich:
HC LOGSYS GmbH, Köln,
HC FACSYS GmbH, Köln,
DORNER EDV-Systeme, Müllheim
Mehrheitliche Übernahme
Quehenberger Logistikgruppe,
Bergheim (Österreich),
delacher+co Logistics Group,
Wolfurt (Österreich),
Allocation Logistics GmbH,
München
Aufnahme in den
NEMAX 50
Übernahme der Restanteile
Quehenberger Logistikgruppe,
Bergheim (Österreich),
delacher+co Logistics Group,
Wolfurt (Österreich)
Thiel Logistik AG
ZIR Potaschberg
5, an de Längten
L-6776 Grevenmacher
Tel.: 0 03 52/71 96 90-300
Fax: 0 03 52/71 96 90-380
E-mail: ir-info@thiel-logistik.com
www.thiel-logistik.com
WKN 931705, 931706

Thiel Logistik AG Kennzahlen 01.01.

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