Controlling für Kleinunternehmen

Controlling für Kleinunternehmen
Prof. Dr. Wilfried Lux
Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling
Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)
St. Gallen, 29. August 2012
Agenda
1. Ziele des Vortrags
2. Bilanz und Erfolgsrechnung
1. Aufbau und wichtige Positionen
2. Einige beispielhafte Geschäftsvorfälle
3. Wichtige Kennzahlen und Berichte
3. Liquiditätsplanung
1. Aufbau und wichtige Positionen
2. Wichtige Kennzahlen und Berichte
4. Ermittlung des Verkaufspreises
1. Produktkalkulation
2. Zielkosten
5. Nicht-finanzielle Aspekte im Controlling - Erfolgsfaktoren und
Kennzahlen
6. Umsetzung
Ziele der Veranstaltung
• Überblick über Controlling für Kleinunternehmen vermitteln
• Nutzen für das eigene Unternehmen aufzeigen
• Handlungsempfehlungen für den Aufbau eines Controllings geben
• Konkrete Praxisbeispiele zur Illustration zeigen
• Excel-Tools zur Umsetzung an die Hand geben
Bilanz und Erfolgsrechnung: KMU-Kontenrahmen
 Kontenrahmen:
Vorgeschlagene Konten
 Kontenplan: Effektiv
verwendete Konten
Quelle: www.kmu.admin.ch
Bilanz und Erfolgsrechnung: Bilanzstruktur
AKTIVEN (= Vermögen)
PASSIVEN (= Schulden
= Ansprüche der Geldgeber)
UMLAUFVERMÖGEN (UV)
FREMDKAPITAL (FK)
= Vermögensteile, welche flüssige
Mittel (Kasse, Post, Bank) sind
oder durch die Geschäftstätigkeit im Jahr mehrmals in
flüssige Mittel umgewandelt werden
= Ansprüche von Dritten
(Aussenstehende)
gegliedert nach der Fälligkeit
(Rückzahlbarkeit)
- Kurzfristiges FK (< 1 Jahr)
- Langfristiges FK (> 1 Jahr)
gegliedert nach der Liquidität
(Flüssigkeit)
EIGENKAPITAL (EK)
ANLAGEVERMÖGEN (AV)
= Vermögensteile, welche der
Unternehmung über längere Zeit
und in relativ unveränderter Form
zur Verfügung stehen
- Sachliches AV
Materielles
AV
- Finanzielles AV
- Immaterielles AV
= Reinvermögen
= Ansprüche der Eigentümer
(z.B. der Aktionäre bei einer AG)
Bilanz =
Gegenüberstellung
der Aktiven
(Vermögen) und
Passiven (Schulden
bzw. Finanzierung)
an einem
bestimmten Tag,
dem Bilanzstichtag
gegliedert in Abhängigkeit der
Rechtsform der Unternehmung
(z.B. Grund- und Zuwachskapital)
(EK = Aktiven - Fremdkapital)
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Bilanz und Erfolgsrechnung: GuV-Struktur
Über eine Zeitperiode (z.B. 1.1. - 31.12.)
Aufwand
= Wertverzehr
aus der Geschäftstätigkeit
Erfolg (= Saldo)
hier: Gewinn
Ertrag (Umsatz)
= Wertzuwachs
aus der Geschäftstätigkeit
Erfolgsrechnung =
zeigt die
Veränderungen des
Eigenkapitals
zwischen den
Bilanzstichtagen und
deren Ursachen,
gegliedert in Aufwände
und Erträge.
Planung von Bilanz und Erfolgsrechnung
Ein nützliches Excel-Tool der ZKB finden Sie unter:
Quelle:
http://www.zkb.ch/de/startseite/firm
enkunden/finanzierungen_und_im
mobilien/finanztest/_tools_/formula
re/pdfs/fk/finanztest_starten.html
Einige typische Geschäftsvorfälle (Bsp. Coiffeur)
1. Das Coiffeur-Geschäft macht pro Monat CHF 6’000,- Umsatz.
2. Der Coiffeur zahlt sich selbst ein Gehalt von CHF 4’000,-.
3. Für Haarpflegemittel müssen CHF 500,- aufgewendet werden.
4. Für Werbung werden CHF 100,- ausgegeben.
5. Für sonstige Aufwendungen rechnet man mit CHF 600,-.
6. Die Investition in eine automatische Haarwaschmaschine kostet
CHF 3’000,- (Abschreibung 10%).
Mehrstufige Erfolgsrechnung
Der KMU-Kontenrahmen und nationale bzw. internationale Rechnungslegungsvorschriften empfehlen meist eine mehrstufige Gliederung der ER anstelle der
Kontendarstellung (am Beispiel eines Handelsbetriebs):
Umsatzerlöse (Betriebsertrag)
Warenaufwand
______
= Bruttogewinn
Andere betriebliche Aufwände (Personal, Miete, Administration etc.)
= EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen)
Abschreibungen
______
= EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) = Betriebsgewinn
+/- Finanzerfolg (Zinserträge und -aufwand)
+/- Betriebsfremder und ausserordentlicher Ertrag / Aufwand
______
= EBT (Vorsteuergewinn)
Steuern
= Unternehmenserfolg (= Reingewinn)
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Praxisbeispiel Elektriker
Nur Ist,
keine
Planung!
Rentabilität und Liquidität
Nahrung fürs Unternehmen
=
Rentabilität
(langfristiges Ziel)
Sauerstoff fürs Unternehmen
=
Liquidität
(kurzfristiges Ziel)
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Liquiditätsplanung
Quelle: Jung (2010)
Liquiditätsplanung und –steuerung (Handwerk)
Plan
Ist
(monatlich)
Ist
(2-wöchentlich)
Auftragseingang (Handwerksbetrieb)
Finanzperspektive
Liquidität
Rentabilität
Wirtschaftlichkeit
Wachstum
Sicherheit /
Risiko
Wie wichtig sind Finanzkennzahlen?
• «Meine Frau nahm an einem Treuhänderkurs teil; seitdem ermitteln
wir einige Finanzkennzahlen.»
• «Ich nehme lieber einen zusätzlichen Auftrag an, anstatt die Zeit
damit zu verbringen, die Kennzahlen zu berechnen.»
Bilanz-Kennzahlen
Liquidität (statisch)
Bilanz
lfr
FK
AV
EK
Kapitalstruktur
Vermögensstruktur
= Flexibilität
UV
kfr
FK
= Sicherheit,
Stabilität,
Unabhängigkeit
Anlagedeckung
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Kennzahlen zur Liquidität
Flü Mi
Debitoren
UV
Vorräte
Kfr FK
Kernaussagen:
 Liquidität = Zahlungsbereitschaft
 Liquidität = Sauerstoff (Atmung) fürs Unternehmen
 „Wie gut können die kurzfristigen Schulden durch
Teile des Umlaufvermögens bezahlt werden?“
 Statische KZ (Bilanz = Stichtagsrechnung)
 Liquidität steht im Zielkonflikt mit Rentabilität
Flüssige Mittel
kfr FK
 Richtwert: 10 – 20%
 Geringere Bedeutung in der Praxis
 Wenn hoch  häuig Anzeichen einer
„Kriegskasse“ für Akquisitionen
Liquiditätsgrad II =
Flüssige Mittel + Forderungen
kfr FK
 Richtwert: >100%
 In der Praxis bevorzugte Kennzahl
 Kurzfristige Schulden sollten durch die
flüssigen Mittel und Kundenzahlungen
beglichen werden können.
Liquiditätsgrad III =
Umlaufvermögen
kfr FK
 Richtwert: > 150% bzw. 200%
 Debitoren-, Kreditoren- und Lagerumschlag mitberücksichtigen (Cash-Cycle)
Liquiditätsgrad I =
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Kennzahlen zur Sicherheit, Stabilität, Unabhängigkeit (I)
Kernaussagen zur vertikalen Kapitalstruktur:
UV
kfr
FK
„Wie unabhängig ist ein Unternehmen von Fremdkapitalgebern (Zins- und Kapitalrückzahlungen)?“
kfr
FK
„Wie hoch ist die Eigenkapitaldecke eines Unternehmens
als Ausdruck der Sicherheit und Kreditwürdigkeit (EK =
Haftungssubstrat)?“
AV
EK
Eigenkapital-Quote,
Eigenfinanzierungsgrad =
EK
Passiven
Verschuldungsgrad,
Fremdfinanzierungsgrad =
FK
Passiven
Finanzierungsverhältnis =
FK
EK
Selbstfinanzierungsgrad =
Gewinnreserven
Eigenkapital
 Die optimale Kapitalstruktur steht in einem
Zielkonflikt zwischen Sicherheit und Rendite
 Je höher die Verschuldung, je geringer die
Sicherheit/Bonität und je höher das Risiko
 Je höher die Verschuldung, umso höher aber die
EK-Rendite (ROE)  Leverage-Effekt, sofern
der FK-Zinssatz kleiner als die GK-Rendite
(ROA) ist
 Zu hohe EK-Quote ist aus Steuer- und
Renditeüberlegungen somit nicht optimal
 2001 - 2007 Verschuldungstendenz: ca. 3:1
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Kennzahlen zur Sicherheit, Stabilität, Unabhängigkeit (II)
Kernaussage zur Anlagedeckung (= horizontale
Bilanzstruktur):
UV
kfr
FK
lfr
FK
„Inwiefern sind die langfristigen Vermögensbestandteile
durch langfristiges Kapital finanziert?“
(= goldene Bilanzregel)
AV
EK
 Branchen- und betriebsabhängig
Anlagedeckungs-Grad I =
Anlagedeckungs-Grad II =
Eigenkapital
Anlagevermögen
EK + Ifr FK
Anlagevermögen
 Richtwert: > 100% (besser > 120%)
 Goldene Bilanzregel: Langfristig gebundenes
Vermögen sollte durch langfristiges Kapital
finanziert werden
Kennzahlen zur Flexibilität
Kernaussage zur Vermögensstruktur:
UV
kfr
FK
lfr
FK
„Wie flexibel kann ein Unternehmen basierend auf seiner
Vermögensstruktur auf Markt- und Umweltveränderungen
reagieren?“
AV
EK
Intensität des UV =
Intensität des AV,
Immobilisierungsgrad =
Umlaufvermögen
Aktiven
Anlagevermögen
Aktiven
 Branchen- und betriebsabhängig
(Fabrikationsbetriebe eher höherer
Immobilisierungsgrad als Handelsbetriebe)
 Je höher der Immobilisierungsgrad, je
− weniger lassen sich einmal getroffene
Investitionsentscheide kurzfristig rückgängig
machen
− höher sind die kalkulatorischen Fixkosten
(Abschreibungen, Kapitalzinsen)
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Kennzahlen aus Bilanz und Erfolgsrechnung
Bilanz
UV
Aufwand
FK
Ertrag
Warenaufwand
Personalaufwand
AV
EK
Verwaltungs- und
Vertriebsaufwand
Warenertrag
(= Umsatz)
Abschreibungen
Rückstellungen
Zinsaufwand
Steuern
Gewinn
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Kennzahlen zur Rentabilität (I)
Aufwand
FK
Ertrag
Personalaufwand
Verwaltungs- und
Vertriebsaufwand
EK
Kernaussagen zur Kapitalrentabilität:
Warenaufwand
Abschreibungen
Rückstellungen
Zinsaufwand
Steuern
Gewinn
EK-Rendite (ROE) =
GesamtkapitalRendite (ROI, ROA*) =
Warenertrag
(= Umsatz)
Rendite = Nahrung fürs Unternehmen (langfristiges
Hauptziel)
„Wie gut rentiert das von den Eigenkapitalgebern
(z.B. Aktionäre) investierte Kapital?“
„Wie gut rentiert das von allen Kapitalgebern (Fremdund Eigenkapitalgeber) im Unternehmen gesamthaft
investierte Kapital?“
Reingewinn
Ø Eigenkapital
EBIT
Ø Gesamtkapital
 Richtwert: 8 – 10%
 Für den Aktionär massgebliche Rendite
 Allgemein: 4 – 6% besser verzinst als langfristig
gesichertes FK (z.B. Bundesobligationen) 
 Richtwert: 6 – 8% (zwischen FK-Zinssatz und ROE)
 Massstab für die operative Leistungsfähigkeit eines
Unternehmens (= Wertschöpfung)
 Unabhängig von der Finanzierungsstruktur 
geeignet für den objektiven Vergleich zwischen
Firmen mit unterschiedlicher Kapitalstruktur
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Kennzahlen zur Rentabilität (II)
Aufwand
Ertrag
Kernaussage zur Umsatzrentabilität (= ROS) = Margen:
Warenaufwand
Personalaufwand
„Wieviel Gewinn wird pro Franken Umsatz verdient?“
Verwaltungs- und
Vertriebsaufwand
Warenertrag
(= Umsatz)
Abschreibungen
Rückstellungen
Zinsaufwand
Steuern
Gewinn
(Rein-)gewinn-Marge =
(Netto-ROS)
EBIT-Marge =
(Brutto-ROS)
Bruttogewinn-Marge,
Handelsmarge =
 Stark branchenabhängige Kennzahlen
 Zeitliche Entwicklung für Beurteilung wichtig
Reingewinn
Umsatz
 Für den Aktionär massgebliche Marge
EBIT
Umsatz
 Massstab für die operative Leistungsfähigkeit
eines Unternehmens (Wertschöpfung)
 Unabhängig von der Finanzierungsstruktur 
geeignet für den objektiven Vergleich zwischen
Firmen mit unterschiedlicher Kapitalstruktur
Bruttogewinn
Umsatz
 Inbesondere beim Handelsbetrieb
 Bruttogewinn = Warenertrag - Warenaufwand
 Massstab für die Fähigkeit, die Gemeinkosten zu
decken und Gewinne zu erzielen
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Kennzahlen zur Aktivität (I)
Bilanz
Aufwand
Flü Mi
Ertrag
Kernaussage:
Warenaufwand
Kfr FK
Personalaufwand
Debitoren
(insbes.
Kreditoren)
Verwaltungs- und
Vertriebsaufwand
Warenertrag
(= Umsatz)
„Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen
bewirtschaftet bzw. gemanagt?“
Abschreibungen
Rückstellungen
Vorräte
Zinsaufwand
Steuern
Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK
Gewinn
Debitorenumschlag =
Debitorenfrist =
(Kredit-)Warenertrag
Ø Debitoren
360 Tage
Debitorenumschlag
 Gibt an, wie häufig die Kundenforderungen im Jahr
im Durchschnitt in flüssige Mittel umgewandelt
werden
 Steigt die Zahlungsmoral, so steigt der Debitorumschlag und der durchschnittliche Debitorbestand
nimmt ab
 Richtwert: 50% über Zahlungsziel
 Drückt aus, in welchem Zeitraum die Kunden
durchschnittlich ihre Rechnungen bezahlen
 Häufig Zielkonflikt zwischen Buchhaltung
(Verbessern der Liquidität durch rechtzeitiges
Zahlen) und Verkäufer (Kunde nicht verärgern
durch Mahnungen)
25
Zahlungsmoral in Europa
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Kennzahlen zur Aktivität (II)
Bilanz
Aufwand
Flü Mi
Ertrag
Kernaussage:
Warenaufwand
Kfr FK
Personalaufwand
Debitoren
(insbes.
Kreditoren)
Verwaltungs- und
Vertriebsaufwand
Warenertrag
(= Umsatz)
„Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen
bewirtschaftet bzw. gemanagt?“
Abschreibungen
Rückstellungen
Vorräte
Zinsaufwand
Steuern
Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK
Gewinn
Kreditorenumschlag =
Kreditorenfrist =
(Kredit-)Wareneinkauf
Ø Kreditoren
360 Tage
Kreditorenumschlag
 Gibt an, wie häufig die Lieferantenrechnungen im
Jahr im Durchschnitt vom Unternehmen bezahlt
werden
 Drückt aus, in welchem Zeitraum das
Unternehmen durchschnittlich seine Rechnungen
bezahlt
 Häufig Zielkonflikt zwischen Buchhaltung
(Verbessern der Liquidität durch möglichst spätes
Zahlen) und Einkäufer (Pflegen von langfristigen
Lieferantenbeziehungen)
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Kennzahlen zur Aktivität (III)
Bilanz
Aufwand
Flü Mi
Ertrag
Kernaussage:
Warenaufwand
Kfr FK
Personalaufwand
Debitoren
(insbes.
Kreditoren)
Verwaltungs- und
Vertriebsaufwand
Warenertrag
(= Umsatz)
„Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen
bewirtschaftet bzw. gemanagt?“
Abschreibungen
Rückstellungen
Vorräte
Zinsaufwand
Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK
Steuern
Gewinn
Lagerumschlag =
Lagerdauer =
Warenaufwand
Ø Warenvorräte
360 Tage
Lagerumschlag
 Richtwert: 4 – 6 mal (typisch für Handelsbetriebe)
 Gibt an, wie häufig die Warenvorräte im Durchschnitt
im Jahr umgesetzt werden
 Je häufiger, umso geringer der durchschnittliche
Lagerbestand und umso weniger Mittel sind im Lager
gebunden
 Zeigt durchschnittliche Verweildauer der Vorräte an
Lager
 Zielkonflikt: Hohe Lagerkosten (Raum-, Versicherungs-,
Kapital- und Personalkosten, Gefahr von Lagerhütern)
versus Lieferbereitschaft und Umsatzförderung
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Am häufigsten verwendete Finanzkennzahlen
1. Umsatzwachstum
2. Eigenkapitalquote
3. Umsatzrendite (ROS)
4. Free Cashflow
5. Durchschnittliche Debitorenfrist
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Ermittlung des Verkaufspreises
Material-Einzelkosten
+ Lohn-Einzelkosten
+ Material-Gemeinkosten (%)
+ Fertigungs-Gemeinkosten (%)
= Herstellkosten der produzierten Fabrikate
+/- Lagerveränderungen
= Herstellkosten der verkauften Fabrikate
+ Vertriebs- und Verwaltungs-Gemeinkosten (%)
= Selbstkosten
+ Reingewinn
= Nettoerlös
Praxisbeispiel: Kalkulation Handwerksbetrieb
Kalkulation für ein Restaurant
Fleisch
Sonstige Zutaten
Lohnkosten
CHF 10,CHF 5,CHF 20,-
= Einzelkosten
+ Gemeinkostenzuschlag (20%)
CHF 35,CHF 7,-
= Selbstkosten
+ Gewinn
CHF 42,CHF 3,-
= Verkaufspreis
CHF 45,-
Was, wenn der Markt nur CHF 40,- zulässt?
Verkaufspreis
- Gewinn (reduziert)
CHF 40,CHF 1,60
= Zielkosten
CHF 38,40
Fleisch (mit Metzger verhandeln)
Sonstige Zutaten (Garnierung weglassen)
Lohnkosten
CHF 8,CHF 4,CHF 20,-
= Einzelkosten
+ Gemeinkostenzuschlag (20%)
CHF 32,CHF 6,40
Welche Stellhebel habe ich?
• Kostenseitig
• Verhandeln mit Lieferanten
• Einkaufsgemeinschaften
• Lohnkürzungen vornehmen
• Fixe zu variablen Kosten machen (z.B. freie Mitarbeiter statt
Festangestellte)
• Angebot kürzen (evtl. Qualitätseinbussen)
• Gewinnschmälerungen akzeptieren
• Umsatzseitig
• Qualität erhöhen, um höheren Preis zu rechtfertigen
Nicht finanzielle Aspekte im Controlling
Finanzen
Kunden & Markt
Prozesse
Mitarbeiter
Kunden und Markt: Erfolgsfaktoren
Produkt- / ServiceEigenschaften
Kundenbeziehung
Service
Partnerschaft
Funktionalität
Preis
Auswahl
Qualität
Verfügbarkeit
Image
Marke
Kunden und Markt: Kennzahlen
1. Kundenumsatz
2. Kundenzufriedenheitsindex
3. Beschwerderate
4. Relativer Marktanteil
5. Key Account Ratio
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Prozesse: Erfolgsfaktoren
Kosten
Qualität
Zeit
Prozesse: Kennzahlen
1. Liefertreue (Lieferanten)
2. Fehlerquote
3. Gesamtdurchlaufzeit
4. Liefertreue (Kunden)
5. Anlagenauslastung
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Mitarbeiter: Erfolgsfaktoren
•
Kompetenz
•
Motivation
•
Loyalität
•
Zufriedenheit
•
Innovation
Mitarbeiter: Kennzahlen
1. Fluktuationsrate
2. Fehlzeitenquote
3. Mitarbeiterzufriedenheit
4. Wertschöpfung pro Kopf
5. Aus- und Weiterbildungsintensität
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Umsetzung: Wie gehe ich vor?
• Finanzberichte
• Finanzkennzahlen
• Nicht-finanzielle Kennzahlen
Schritt 1: Jahreserfolgsrechnung
…
Excel
Schritt 2: Quartals-Erfolgsrechnung ≠
Zwischenabschluss!!
…
Excel
Schritt 3: Liquiditätsplanung und -steuerung
Quelle:
www.heenemann.de
…Excel
Schritt 4: Renner und Penner
…
Excel
Schritt 5: Der Blick nach vorn: Auftragseingang
Quelle:
http://www.controller
spielwiese.de/index.h
tm?Inhalte/Toolbox/b
erichte.htm
…Excel
Schritt 6: Produktkalkulation und Verkaufspreis
Quelle: http://rsw.beck.de/CMS/?toc=FI.BC.110&docid=262626
…
Excel
Schritt 7: Finanzkennzahlen
• Umsatzwachstum – branchen- und konjunkturabhängig
• Umsatzrentabilität (ROS): Industrie: 4-8%; Handel: 2-3%; Min. 0,1%;
Median 8%; Max. 43%
• Gesamtkapitalrendite (ROI): gut ist 25-50% über langfristigem FK-Zins;
Min. 8%; Median 14%; Max. 30%
• Eigenkapitalquote: Industrie: ab 40% gut; Handel: ab 30% gut; Min.
8%; Median 39%; Max. 100%
• Durchschnittliche Debitorenfrist: 50% über Zahlungsziel ist gut (45
Tage); Min. 6 Tage; Median 43 Tage; Max. 120 Tage
• Liquiditätsgrad II (Quick Ratio): über 100% ist gut; Min. 2%; Median
107%; Max. 285%
Quelle: Performance Barometer
 Falls der Cashflow erhoben wird:
St. Gallen 2008
• Free Cashflow: sollte positiv sein
• Cashflow-Marge: Min. 2%; Median 10%; Max. 67%
Schritt 8: Nicht-finanzielle Kennzahlen
• Kundenzufriedenheit: Min. 71%; Median 84%; Max. 96%
• Beschwerderate: Min. 0%; Median 1%; Max. 2%
• Liefertreue (kundenseitig): Min. 71%; Median 95%; Max. 100%
• Fehlerquote: Min. 0%; Median 2,5%; Max. 17%
•
•
•
•
Mitarbeiterzufriedenheit: Min. 3%; Median 8%; Max. 80%
Fluktuation: Min. 3%; Median 7%; Max. 17%
Fehlzeiten: Min. 3%; Median 4%; Max. 19%
Wertschöpfung pro Mitarbeiter (in Euro): Min. 82’000; Median
143’000; Max. 795’000
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Fragen & Diskussion
Kontakt
Prof. Dr. Wilfried Lux
Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling
Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)
FHS St.Gallen – Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Davidstrasse 38
9001 St.Gallen
Tel.: + 41 71 226 13 84
Fax: + 41 71 226 13 81
Email: Wilfried.Lux@fhsg.ch