Unternehmen und Strukturwandel

Transcription

Unterrichtseinheit
„Unternehmen und
Strukturwandel“
3. aktualisierte Auflage
2013
Autoren
M. A. Michael Koch
(Institut für Ökonomische Bildung Oldenburg)
Dipl. oec. Christoph Backes
Dank gilt Jacqueline Kleemann und Wiebke Schmitz (Institut für Ökonomische Bildung Oldenburg)
für die Aktualisierung der Übersicht zur curricularen Einordnung und die Mitarbeit an der Aktualisierung der Materialien
und Texte in der 3. Auflage.
Liebe Lehrerinnen
und Lehrer,
wir leben in einer Welt permanenter Veränderung. Und das ist gut
so. Denn ohne Veränderung gäbe es keinen Fortschritt. Das gilt
gleichermaßen für Gesellschaften, Volkswirtschaften und Unter
nehmen. Der italienische Schriftsteller Tomasi di Lampedusa hat
die Notwendigkeit des stetigen Wandels einmal so formuliert:
„Es muß sich alles ändern, damit es bleibt, wie es ist.“
Veränderungen sind nicht also nur notwendig, sondern positiv,
weil sie neue Werte schaffen. Joseph Alois Schumpeter hat diesen
Prozess deshalb auch „schöpferische Zerstörung“ getauft. Die Zerstörung alter Strukturen, alter
Produktionsprozesse und alter Techniken ist die Voraussetzung für ökonomisches Wachstum –
und für den Wohlstand einer Gesellschaft.
Mit der Unterrichtseinheit „Unternehmen und Strukturwandel“ zeigen wir an aktuellen und
praxisnahen Beispielen, welche Faktoren den Strukturwandel auslösen und welche Auswir
kungen der Veränderungsprozess für Wettbewerb, Preise, Forschung und Personalentwicklung
hat. Um den abstrakten Begriff des Strukturwandels zu veranschaulichen, haben wir Artikel
aus dem Handelsblatt ausgewählt.
Mit der international tätigen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft EY hat
das Handelsblatt einen renommierten Partner für diese Unterrichtseinheit gewinnen können.
Die Berater von EY haben einen tiefen Einblick in die Unternehmen, die sich in einem
veränderten wirtschaftlichen und regulatorischen Umfeld behaupten müssen.
Das Handelsblatt selbst versteht sich als Gemeinschaft zur Verbreitung des ökonomischen
Sachverstandes. In diesem Sinne hoffen wir, dass Ihnen die vielfältigen Materialien von
„Handelsblatt macht Schule“ helfen, um Ihren Schülerinnen und Schülern wichtige
wirtschaftliche Zusammenhänge zu erklären und das Interesse an Wirtschaftsthemen zu
wecken.
Herzlichst
Ihr
Sven Afhüppe
Stellvertretender Chefredakteur Handelsblatt
2
DIHK / Thomas Kierok.
Wirtschaftswissen ist
Alltagswissen
Wirtschaft ist Wandel. Unternehmen werden gegründet, wachsen
und prosperieren, rationalisieren oder scheiden aus dem Marktge
schehen wieder aus. Das einzelne Unternehmen muss seine Wett
bewerbsfähigkeit in einem sich ändernden wirtschaftlichen Umfeld
behaupten. Das geht nur mit Innovation und Anpassungsfähigkeit.
Unternehmen sind gleichzeitig Organismen der Wirtschaft. In ihnen
arbeiten Menschen gemeinsam an der Erstellung und Vermarktung
von Produkten oder Dienstleistungen. Arbeit und Entlohnung sind
Teil der wirtschaftlichen Beziehungen innerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus stehen
Kunden- und Lieferantenbeziehungen für das Zusammenwirken mit anderen, externen Wirt
schaftspartnern. Im Ergebnis beeinflussen Erfolge oder Misserfolge von Unternehmen zudem
Wohlstand und Attraktivität ihrer Region.
Leider wissen viele Jugendliche heute wenig darüber, wie unsere Soziale Marktwirtschaft funkti
oniert, welche Bedeutung Unternehmen haben und von welchen Faktoren unternehmerischer
Erfolg abhängt. Gerade auch die Tatsache, dass der Wohlstand unserer Gesellschaft unmittelbar
auf der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen beruht, ist vielfach nicht bekannt.
Dabei interessieren sich junge Leute durchaus für Wirtschaftsthemen: Untersuchungen weisen
darauf hin, dass drei Viertel der Jugendlichen ein Schulfach Wirtschaft gut fänden. Aufgrund der
Vielzahl ökonomischer Sachverhalte in unserem Alltag sind profunde Kenntnisse in Wirtschafts
fragen zudem wichtiges Orientierungswissen. Nicht zuletzt kann eine gute ökonomische
Bildung Verständnis für unternehmerisches Handeln fördern und bei der Entscheidung helfen,
Selbstständigkeit als eigene mögliche berufliche Perspektive in Betracht zu ziehen.
Das Unterrichtsmaterial, das das Handelsblatt Lehrkräften für den Wirtschaftsunterricht anbie
tet, füllt eine Lücke: Es ermöglicht eine systematische und tagesaktuelle Auseinandersetzung mit
dem wirtschaftlichen Geschehen. In dem Unterrichtsband „Unternehmen und Strukturwandel“
werden die dynamischen Kräfte unserer Sozialen Marktwirtschaft ins Blickfeld gerückt und
damit verbunden die Herausforderungen und Chancen für unsere Zukunft. Lehrerinnen und
Lehrer erhalten hier viele Anregungen für die Gestaltung ihres Wirtschaftsunterrichtes.
Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg!
Herzlichst
Ihr
Dr. Eric Schweitzer
Präsident Deutscher Industrie- und Handelskammertag
3
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Schulstempel
Gliederung
I.Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Zum Aufbau der Unterrichtseinheit „Unternehmen und Strukturwandel“: . . . . . . . . . 8
II. Curriculare Einordnung in den Bundesländern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
III.Lehrerhandreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1. Didaktische Struktur der Unterrichtseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1Fachwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2Erkenntnisgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4Fachwissenschaftliche Hinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Unterrichtliche Realisierungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1Verortung des Themas im Bereich „Unternehmen“ . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2Struktur der Unterrichtseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3Informationen zu den Materialien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Komplex 1:„Stellung und Funktion von Unternehmen
in marktwirtschaftlichen Ordnungen“ (M 1 – M 9) . . . . . . . . . . 30
Komplex 2„Unternehmen und Strukturwandel“ (M 10 – M 28) . . . . . . . . . . 34
Komplex 3„Beispiele für Strukturwandel und Anpassungsprozesse
in Unternehmen“ (M 29 – M 38) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Komplex 4„Praxiskontakte“ (M 39 – M 42) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.4Internetlinks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
IV. Verknüpfung mit wigy-Materialangeboten auf www.wigy.de . . . . . . . . . . . . . . . 51
V.Materialien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
M 1 Gründe für die Existenz von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
M 2 Die ökonomische Betrachtungsebene von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . 58
M 3 Die soziale/gesellschaftliche Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
M 4 Die Stellung der Unternehmen im Wirtschaftsgeschehen . . . . . . . . . . . . . 62
M 5 Unternehmensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
M 6 Aufgaben einer Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
M 7 Sektoraler Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
M 8 Prognos-Studie: Industrie bleibt Herzstück . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
M 9 Befragung deutscher Unternehmensmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
M 10 Zitatensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
M 11 Substanz, System, Struktur nach Heinrich Rombach . . . . . . . . . . . . . . . . 73
M 12 Definition Strukturwandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
M 13 Strukturwandel und Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
M 14 Prozess der schöpferischen Zerstörung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5
M 15 Die Unternehmerfunktion nach Schumpeter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
M 16 Organisatorischer Wandel und Umweltänderungen . . . . . . . . . . . . . . . . 84
M 17 Bewertung und Interpretation von Umweltmerkmalen . . . . . . . . . . . . . . 86
M 18 „Der gekochte Frosch“ oder Faktoren, die Strukturwandel hervorrufen . . . . . 88
M 19 Die Manie des Neuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
M 20 Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
M 21 Externe und interne Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
M 22 Lernen, lebenslang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
M 23 Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
M 24 Bedingt familienfreundlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
M 25 Change Management: Widerstand gegen Änderungen . . . . . . . . . . . . . . 100
M 26 Management des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
M 27 Auf den Käpt’n kommt es an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
M 28 Interview mit Herbert Hainer (Adidas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
M 29 Strukturwandel und Unternehmen: Schlaglichter . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
M 30 Media-Markt verlässt China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
M 31 Unternehmen in Schwierigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
M 32 Online-Kaufhäuser: Der neue Handelskrieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
M 33 Showrooming: Anschauen im Laden – kaufen im Internet . . . . . . . . . . . . . 110
M 34 Prosuming und Mass-Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
M 35 Die großen Baustellen der Energiewende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
M 36 Atomausstieg: Sicher geglaubte Gewinne brechen weg . . . . . . . . . . . . . 116
M 37 Ein Betrieb für alle Generationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
M 38 Alte neue Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
M 39 Methode Expertenbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
M 40 Szenario-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
M 41 Praxiskontaktpartner EY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
M 42 Der Wille zum Erfolg –
was Ausnahmesportler und Unternehmer gemeinsam haben . . . . . . . . . . . 129
6
Einleitung
I.Einleitung
„Selbstzufriedenheit ist der größte Feind von Innovation und Qualität.“
Hans-Olaf Henkel (*1940), ehem. Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie e. V.
(BDI – 1995-2000)
„Die Fähigkeit einer Organisation zu lernen und das Gelernte schnell in Taten umzusetzen ist
der ultimative Wettbewerbsvorteil.“
Jack Welch (*1935), ehem. CEO1 General Electric (1981-2001)
„Wo kämen wir hin, wenn alle sagten: Wo kämen wir hin; und niemand ginge, um einmal nach
zuschauen, wohin man käme, wenn man ginge...“
Kurt Marti (*1921), Pfarrer und Schriftsteller
Das heutige Wirtschaftsleben ist in vielfältiger Weise durch Wandlungsprozesse charakterisiert,
die für die Verbraucherinnen und Verbraucher, aber insbesondere die Unternehmen vielerlei
Herausforderungen bereithalten. Seien es die zunehmende Globalisierung des Wirtschaftsge
schehens, die Veränderung von Märkten im Zuge der Verbreitung neuer Technologien oder die
demografischen Veränderungen, die in unserer Gesellschaft zu beobachten sind: Unternehmen
müssen solche Einflussfaktoren frühzeitig erkennen und darauf reagieren – man könnte sagen,
sie müssen permanent beobachten und „lernen“ – wollen sie langfristig ihre Position im Wett
bewerb sichern.
Dies trifft nicht nur auf die großen Global Player zu, sondern genauso auf die klein- und mittel
ständischen Unternehmen von nebenan. Und selbstverständlich hat dies auch Auswirkungen auf
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Unternehmen, da sich auch die Qualifikationsanforderun
gen stetig verändern und der Prozess des lebenslangen Lernens heute in vielen Bereichen einen
unerlässlichen Bestandteil von Berufsbiografien darstellt.
Die vorliegende Einheit will verdeutlichen, was unter Strukturwandel zu verstehen ist, welche
Faktoren diesen im Wesentlichen auslösen bzw. beeinflussen und welche Auswirkungen und
Aufgaben hieraus für Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit resul
tieren. Hierbei wurde besonderer Wert auf die Verknüpfung von theoretischen Ausführungen
und Beispielen aus der wirtschaftlichen Realität gelegt.
1
CEO = Chief Executive Officer, im englischsprachigen Raum die Bezeichnung für einen alleinigen Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzenden oder Generaldirektor.
7
Einleitung
Zum Aufbau der Unterrichtseinheit
„Unternehmen und Strukturwandel“:
1. Die „Curriculare Einordnung in den Bundesländern“ verdeutlicht, wo die Thematik in den
einzelnen Lehrplänen bzw. Rahmenvorgaben der verschiedenen Bundesländer für die gym
nasiale Oberstufe verortet wird (vgl. II). Eine Konkretisierung (z. B. Zeitbedarf) für die vorlie
gende Unterrichtseinheit ist vor dem Hintergrund der großen Vielfalt der Vorgaben und Rah
menbedingungen nicht realisierbar. Vielmehr sollte die Lehrkraft entsprechend der landes
spezifischen oder individuellen Rahmenbedingungen eine Auswahl aus dem Angebot treffen.
2. Teil III, die Lehrerhandreichung (vgl. Seite 15), liefert Lernziele und Inhalte der Unterrichts
einheit, erkenntnisleitende Interessen und Gründe für die Auswahl der Thematik, den fach
wissenschaftlichen Hintergrund sowie unterrichtliche Realisierungsmöglichkeiten. Die Schü
lermaterialien im Anhang werden kommentiert und sind mit Aufgabenvorschlägen versehen.
Die Autoren sind bei der Konstruktion der Unterrichtseinheit und der Zusammenstellung
des Materialienpools davon ausgegangen, dass in einem gewissen Rahmen auf ökonomische
Grundkenntnisse im Bereich „internationale Wirtschaftsbeziehungen“ zurückgegriffen wer
den kann.
Die Unterrichtseinheit gliedert sich in vier Komplexe (auch: Unterrichtssequenzen):
■■ Der erste Komplex setzt sich zum Einstieg mit der Stellung und
Funktion von Unternehmen in marktwirtschaftlichen Ordnun
gen auseinander.
■■ Der zweite Komplex definiert anschließend den Begriff des
Strukturwandels, zeigt unterschiedliche, solche Wandlungs
prozesse auslösende Faktoren auf und welche Auswirkungen
hieraus für Unternehmen resultieren.
■■ Der dritte Komplex liefert zahlreiche konkrete Beispiele für die
unterschiedlichen Formen von Wandel und die Herausforde
rungen, denen sich in diesem Rahmen Unternehmen zu stellen
haben.
■■ Der vierte Komplex macht methodische Vorschläge und bietet
zum Abschluss in gewohnter Form die Möglichkeit, sich Praxis
kontaktpartner direkt in den Unterricht zu holen, um die The
matik noch einmal zu vertiefen.
3. Die Einheit enthält einen umfangreichen Materialienteil, der sich aus Grundlagenmaterialien
sowie Artikeln des Handelsblatts zusammensetzt. Es ist darauf hinzuweisen, dass das
Materialienangebot nur eine Auswahl darstellt, aus der die Lehrkraft auswählen kann.
8
Curriculare Einordnung in den Bundesländern
II.
Curriculare Einordnung in den
Bundesländern
Ökonomische Bildung tritt in vielfältiger und häufig fragmentierter Weise in gymnasialen Lehr
plänen auf. Die folgende Übersicht zur Verortung des Themas „Unternehmen und Strukturwan
del“ in die Lehrpläne des Ökonomieunterrichts oder affiner Fächer in den Bundesländern stellt
dies dar. Eine kurze Erläuterung vorweg:
■■ Spalte 1: Da die Bundesländer für Inhaltsbereiche der ökonomi
schen Bildung unterschiedliche Ankerfächer haben oder integrati
ve Ansätze verfolgen, beginnt die Tabelle mit der Bezeichnung des
Fachs, in welchem das Thema „Unternehmen und Strukturwandel“
angesiedelt ist.
■■ Spalte 2: Es folgt die Angabe der Jahrgangsstufen. Hier wurde die
genaue Zuordnung, die im Lehrplan zu finden war, übernommen.
Die Bezeichnungen unterscheiden sich dahingehend, dass zum
einen der Lehrplan in den genauen Ablauf der Kursstufe, also 12.2
oder 13.1 unterteilt wurde, zum anderen aber teilweise nur grobe
Angaben wie „Oberstufe“ gemacht wurden. Wo eine Unterteilung
in Leistungskurs oder Grundkurs klar zu erkennen war, ist dies in
der Aufstellung berücksichtigt worden.
■■ Spalte 3: liefert mit der Nennung der Thematik bzw. des Inhalts
felds eine grobe Einordnung, und Spalte 4 differenziert weiter.
Ein Zeitrichtwert für die unterrichtliche Realisierung des behandelten Themenkomplexes ist in
dieser Analyse nicht berücksichtigt, da ein Hinweis auf ein Stundendeputat in den Lehrplänen
selten gegeben wurde.
9
Land
Fach/Fachverbund
Gemeinschaftskunde
Baden-Württemberg
Neigungsfach
Wirtschaft
Bayern
Fächerverbund
Geographie,
Wirtschaft und
Gemeinschaftskunde
Wirtschaft und
Recht
Berlin
Sozialwissenschaften
Wirtschaftswissenschaft
Brandenburg
Politische
Bildung
10
Wirtschaftswissenschaft
JahrThematik/Inhaltsfeld o.ä.
gang
KursGlobalisierung und Strukturwandel
stufe
(4-stündig)
Aspekte/Themen/Inhalte o.ä.
Globalisierung: Erscheinungsformen und Dimensionen
W Internationale Arbeitsteilung
Faktoren der Globalisierung
Gestaltungsmöglichkeiten nationaler und internationaler Politik
W Die Rolle der Nationalstaaten
KursSozialstruktur und Sozialstaatlichkeit Gesellschaftlicher Wandel und gesellschaftspolitische Herausforstufe
im Wandel
derungen
(4-stün- Wirtschaftsdynamik und Wirtschafts- Globalisierung und Strukturwandel
dig)
politik
■■ Dimensionen und Erscheinungsformen des Globalisierungsprozesses
■■ Gestaltungsmöglichkeiten nationaler und internationaler Politik
Wirtschaftliches Handeln im Sektor
■■ Wandel in der Berufs- und Arbeitswelt und die damit verbundeUnternehmen
nen betrieblichen und gesellschaftlichen Auswirkungen
KursWirtschaftliche und gesellschaftliche
Wirtschaftliche Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland
stufe
Rahmendaten
Struktureller Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft
W Transformationsprozesse
Weltwirtschaftliche Entwicklungspro- Entwicklung des Welthandels
zesse und ihre theoretischen Begrün- Rahmenbedingungen und Ursachen für den weltwirtschaftlichen
dungen
Strukturwandel (wirtschaftliche Globalisierung)
W Aussagekraft theoretischer Erklärungsansätze für den internationalen Handel
Internationale Wirtschaftsbeziehungen Rahmenbedingungen und Ursachen für den weltwirtschaftlichen
Strukturwandel (wirtschaftliche Globalisierung)
■■ Liberalisierung des internationalen Handels, technischer Fortschritt, Entwicklung von Mobilität und Kommunikation, nachfrageseitige und angebotsseitige Ursachen
■■ Rolle transnationaler Unternehmen, ‚global cities‘ und ihre
Bedeutung
Personalwirtschaft und Wandel der
Wandel in der Arbeitswelt
Arbeitswelt
■■ Struktureller Wandel in der Arbeitsorganisation: Gruppenarbeit, Telearbeit, Zeitarbeit, Wissensarbeit
■■ Auswirkungen auf Unternehmen, Mitarbeiter und Gesellschaft
■■ Projekt „Unternehmen im Wandel“
11.1
Bestimmungsgrößen betriebswirtZiele eines Unternehmens: Rentabilität, soziale und ökologische
schaftlicher Entscheidungen
Ziele
Einflussfaktoren auf Investitionsentscheidungen
OberSozialstruktur und sozialer Wandel
Wandel der Bevölkerungsstruktur
stufe
Arbeitswelt im Wandel
Wirtschaft und Gesellschaft, Recht
Herausforderungen in der globalisierten Welt
und Politik im internationalen System Demografische Entwicklung
Deutschland und Europa im Prozess der Globalisierung
OberDas Unternehmen in der Sozialen
Kaufmann und Unternehmen, Leistungserstellung, Leistungsverstufe
Marktwirtschaft
wertung
u. a.
■■ Produktbezug (Produktlebenszyklus, Forschung, Entwicklung,
Simultaneous Engineering)
■■ Mitarbeiterbezug (Spannungsfeld: Rationalisierung und Humanisierung, ausgewählte Probleme der Arbeitsplatzgestaltung)
12.2
Wirtschaftspolitik
Strukturwandel in Deutschland
Träger und Instrumente der Wirtschaftspolitik
Strukturwandel und dessen Folgen für die Region/Stadt
11.2
Wirtschaft
Wirtschaftspolitik in der Sozialen Marktwirtschaft
■■ Strukturpolitik
Globalisierung
12.1
Gesellschaft
Aspekte des sozialen Wandels
■■ Arbeit und Beruf
12
Rationalisierung an Beispielen: ProBegriff der Rationalisierung
duktion und Organisation
Produktionsverfahren und ihre Veränderung
Aufbau- und Ablauforganisation und ihre Veränderung
12.2
Makroökonomie (Globalisierung)
W Wirtschaftspolitische Handlungsfelder
■■ Demografische Entwicklung
W Nachhaltiges Wirtschaften
■■ Strukturwandel
W kennzeichnet die Wahleinheiten, die der Vertiefung und somit dem schüler- und handlungsorientierten Unterricht dienen.
Fach/FachverJahrbund
gang
Wirtschaftslehre
Bremen
Land
Politik
Hamburg
Wirtschaft
Politik/Gesellschaft/Wirtschaft
Politik und
Wirtschaft
Bestimmungsgründe des Wachstums (u. a. Investitionen, technischer Fortschritt
Infrastrukturmaßnahmen, Qualifizierung des Erwerbstätigenpotenzials)
Ansatzpunkte einer Wachstumspolitik (u. a. Stabilisierungs-, Wettbewerbs-, Vermögenspolitik
Deregulierung, Förderung des technischen Fortschritts)
Strukturwandel als Begleiterscheinung des Wachstums (u. a. Wandel der Bedarfs- und der Produktionsstruktur)
Ziele und Instrumente sektoraler und regionaler Strukturpolitik
Ursachen der Umweltbelastungen, Prinzipien der Umweltpolitik,
Instrumente der Umweltpolitik
12.1
Wirtschaftspolitische Konzepte und
SuS
Theorien zur Beeinflussung von
■■ diskutieren und vergleichen wirtschaftspolitische Konzepte
und können diese den Maßnahmen des Staates auf Konjunktur
Konjunktur und Beschäftigung
und Beschäftigung zuordnen
12.2
Internationale Wirtschaftsbeziehungen ■■ Definition, Voraussetzungen und Bedingungen der Globalisierung
und Herausforderung für die Gestaltung der Globalisierung
■■ Probleme der zunehmenden Globalisierung und deren wirtschaftliche und gesellschaftliche Folgen
Handlungsfeld Gesellschaft
■■ Veränderungen in der Gesellschaft durch neue Technologien
■■ Wandel in der Arbeitswelt
Handlungsfeld Wirtschaft
Grundlegende wirtschaftspolitische Auseinandersetzungen (z. B.
eine nachhaltige Entwicklung und Technikfolgen)
Wirkungen nationaler, supranationaler und globaler Wirtschaft und
Wirtschaftspolitik auf Lebensverhältnisse
Themenbereich Wirtschaft
■■ Dimensionen und Erscheinungsformen des Globalisierungsprozesses
■■ Nationale und internationale Wirtschaftspolitik
Themenbereich Gesellschaft
■■ Grundlegende Strukturen und wesentliche Entwicklungstendenzen der Gesellschaft darstellen
■■ Probleme und Konflikte der gesellschaftlichen Gestaltung
Vorstu- Wandel der Arbeitswelt
Konkurrenzsituation am Arbeitsmarkt, Einstellungsstrategien von
fe
Unternehmen und Betrieben
Global Player
Organisationsstruktur und internationale Verflechtung transnationaler Unternehmen und Konsortien
StudiDas private Unternehmen – ökonoGrundlagen unternehmerischer Entscheidungsprozesse
enstufe misches und soziales Aktionszentrum Unternehmenskultur und unternehmerische Verantwortung
im Wandel
StudiGesellschaft und Gesellschaftspolitik Sozialstruktur und Strukturwandel
enstufe
■■ Modernisierung: Wandel und Zukunft der Arbeit
Wirtschaftssystem und WirtschaftsGlobalisierung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen
politik
■■ Internationale Arbeitsteilung und transnationale Unternehmen
Unternehmenskonzentration
10.1
Sozialstruktur und sozioökonomischer ■■ Struktur und Entwicklung der Bevölkerung
Wandel
■■ Von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft
■■ Strukturmodelle der Gesellschaft
12.1
Hessen
Thematik/Inhaltsfeld o.ä.
12.2
Wachstums- und Konjunkturpolitik,
Umwelt
Internationale Beziehungen und
Globalisierung
Weltwirtschaft und Globalisierung
■■ Transnationale Konzerne, Standortfaktoren und Veränderungen der internationalen Arbeitsteilung
Aspekte der Globalisierung – Chancen, ■■ Weltwirtschaft und Globalisierung
Probleme, Perspektiven
■■ Soziale Sicherungssysteme, Migration und deren Ursachen
■■ Weltumweltpolitik
■■ Politik im Zeitalter der Globalisierung
■■ Kultur und Wissen
(Mindestens zwei von diesen Themen sind zu behandeln)
11
Fach/Fachverbund
Wirtschaftswissenschaft (G9)
Jahrgang
11
12.2
Hessen
Land
Nordrhein-Westfalen
Niedersachsen
Mecklenburg-Vorpommern
13.1
12
Wirtschaft
Oberstufe
Unternehmen und Arbeitswelt
■■ D
as Produktions- und Dienstleistungsunternehmen
■■ Betrieb und Ausbildung, Qualifikationsstrukturen und ihre Ver-
änderungen
Gesamtwirtschaftliche Entwicklung
■■ Wachstum und Beschäftigung in struktureller Hinsicht
der Bundesrepublik Deutschland
–WirtschaftswachstumInternationale Wirtschaftsbeziehungen ■■ Welthandel, Globalisierung
und die Wirtschaft der Bundesrepublik
Deutschland
Mikroökonomie/Arbeit
U. a. Tendenzen des Wandels (z. B. technischer, demografischer,
Struktur-, Wertewandel) und seine Folgen für die Arbeitsgesellschaft
Ökonomische Herausforderungen und
Problemfelder/Technik und Technologien
U. a. Auswirkungen des technologischen Wandels auf das Wirtschaftsgeschehen, technologische
Entwicklungen als „Motoren des Fortschritts“ in ihren Möglichkeiten und Risiken
■■ Dimensionen der Globalisierung; Chancen und Risiken des
Globalisierungsprozesses
Politik-Wirtschaft 11/1
Die Bundesrepublik in der globalisier- ■■ Chancen und Risiken der Globalisierung aus der Sicht unterschiedlicher Akteure (Konsumenten, Arbeitnehmer, Unterneh(Ergänz- ten Wirtschaft
mer, Staat)
ungsfach)
■■ Indikatoren und Ursachen der Globalisierung
11/2
Wirtschaftspolitik in der Sozialen
Wirtschaftspolitik am Beispiel des Beschäftigungsproblems
Marktwirtschaft
(PF)
■■ Die konjunkturpolitische Dimension des Beschäftigungsproblems (Beziehung zwischen Konjunktur- und Beschäftigungsentwicklung, angebots- versus nachfrageorientierte Konzeptionen)
■■ Die ordnungspolitische Dimension des Beschäftigungsproblems (Regulierung und Deregulierung des Arbeitsmarktes
sowie ihre Auswirkungen auf Arbeitnehmer und Unternehmen)
■■ Die strukturpolitische Dimension des Beschäftigungsproblems
(Strukturerhaltungs-, Strukturanpassungs- und Strukturgestaltungspolitik)
12/2
Internationale Wirtschaftsbeziehungen Weltwirtschaft zwischen Liberalisierung und Protektionismus
(PF)
■■ Gründe für internationalen Handel (insbesondere Kosten- und
Preisunterschiede) und Entwicklungstendenzen
des Welthandels (z. B. überproportionale Zunahme des Welthandels gegenüber der Weltwirtschaftsleistung)
■■ Der Unternehmensstandort Deutschland im Rahmen der Globalisierung (insbesondere Ursachen der Internationalisierung
von Unternehmen)
Wirtschaftslehre OberRationalisierung und Strukturwandel
Rationalisierung durch Arbeitsorganisation, Mechanisierung und
stufe
Automation
Technische Entwicklung und Beschäftigungsstruktur
Veränderung des Arbeitskräftebedarfs und der Produktivität
Auswirkung von Rationalisierung auf Beruf und Arbeitsplatz
SozialwissenOberGesellschaftsstrukturen und sozialer
Sozialer Wandel komplexer Gesellschaften in wichtigen Bereichen
schaften
stufe
Wandel
wie Arbeit und Bildung
Entstrukturierungs- und Neustrukturierungsvorgänge, Konfliktpotenziale und Steuerungschancen
Globale politische Strukturen und
■■ Erscheinungsformen und Ursachen
Prozesse
■■ Muster politischer Antworten auf globale Prozesse
■■ Ziele und Aufgaben internationaler Politik
■■ Rückwirkungen auf politische Entscheidungen im nationalen
Rahmen
Rheinland-Pfalz
Nordrhein-Westfalen
Land
Fach/Fachverbund
Sozialwissenschaften/
Schwerpunkt
Wirtschaft
Jahrgang
11/II
Unternehmen unter Globalisierungsdruck
■■ Warum sind dynamische Unternehmer unverzichtbar? Zur Rolle
der Unternehmer in marktwirtschaftlichen Systemen
■■ Warum expandieren Unternehmen im Ausland? Unternehmen
im Globalisierungsprozess
■■ Konzentration und Globalisierung – eine Bedrohung der Sozi-
alen Marktwirtschaft?
Erdkunde
11.I/II
Weltweite Verflechtungen in ihrer
Bedeutung für regionale Prozesse
12/I
Räume unterschiedlichen Entwicklungsstandes im Globalisierungsprozess von Wirtschaft und Gesellschaft
Gemeinschaftskunde
Schwerpunkt:
Sozialkunde
11
11.1
Wirtschaftspolitische Aufgaben in
einer Sozialen Marktwirtschaft
Gesellschaft
11.2
Wirtschaft
Erdkunde
GK/LK
Wirtschaftsräumliche Strukturen und
Probleme in Industrieländern:
Industriewirtschaft – Notwendigkeit
ständigen Strukturwandels
Industriewirtschaft – Notwendigkeit
ständigen Strukturwandels
Welthandel und Globalisierung
Sektor Ausland
Wirtschaftssektoren
11.2
12.2
Wirtschaftslehre 11
11
Saarland
Sozialkunde
(LK 4-stdg.)
Politik
LK/GK
12
10
GK/LK
11.2
Gemeinschaftskunde/Rechtserziehung/
Wirtschaft
11
GK/LK
11/12
GK/LK
12
(GK)
■■ Globale Verflechtung als Auslöser für Strukturwandel in der
deutschen Landwirtschaft und in einem Herkunftsland der
importierten Agrarprodukte
■■ Die Bedeutung des tertiären Sektors für die Wirtschaftskraft
und die Arbeitsmarktsituation einer Region
■■ Industrie als Chance und Problem für Beschäftigung und Entwicklung
■■ Einseitige Wirtschaftsstruktur als Ursache für die Abhängigkeit
von Industrieländern
U. a. Strukturkrise: Binnenmarkt, Globalisierung, technologischer
Wandel, internationaler Wettbewerb
Die industrielle Gesellschaft im Wandel
Wirtschaftspolitische Aufgaben in einer Sozialen Marktwirtschaft
■■ Konjunkturpolitik und neue Wege aus der Krise
■■ Strukturpolitik
Verflochtene Wirtschaft
■■ Globalisierung
■■ Das Rheinisch-Westfälische Industriegebiet
■■ Wirtschaftsstandort Deutschland
■■ D
as Rheinisch-Westfälische Industriegebiet
■■ Wirtschaftsstandort Deutschland
■■ Chancen und Risiken der Globalisierung
Globalisierung (Begriffsinhalt, Voraussetzungen, Auswirkungen)
Der Sektor Unternehmen
Der Sektor Ausland
■■ Globalisierung (Begriffsinhalt, Voraussetzungen, Auswirkungen)
Industrielle Revolution und ihre Folgen Voraussetzungen, Indikatoren und Folgen der Industrialisierung
Wirtschaftsordnung der Bundesrepublik Deutschland
Medien- und Informationsgesellschaft
Deutschland in einer globalisierten Welt
Entstehung neuer Wirtschaftszweige (Informationswirtschaft …)
Veränderungen in der Arbeitswelt (Verlagerung der Erwerbstätigenzahlen zum Informationssektor, Wandel der Arbeitsformen z. B.
Telearbeit)
Wandel der Unternehmensstrukturen und des Handels (Dezentralisierung)
Gesellschaft verändert sich
Struktur und Entwicklung der Bevölkerung
■■ Arbeitswelt im Wandel
■■ Sozialstaat im Wandel (Zukunft der sozialen Sicherungssysteme unter den Bedingungen des demografischen Wandels in
Deutschland und der globalisierten Wirtschaft)
■■ Auswirkungen für den einzelnen und die Gesellschaft
Sozialstruktur und sozialer Wandel
■■ Technikentwicklung
■■ Bevölkerungsentwicklung
■■ Erwerbstätigkeit
■■ Einkommens- und Vermögensstruktur
Internationale Politik in der globalisier- Dimensionen der Globalisierung
ten Welt
Begriff der Globalisierung
W Ökonomie und Globalisierung
Beurteilen des Wirtschaftsstandorts Deutschland vor dem Hintergrund von Globalisierungsprozessen
W kennzeichnet die Wahleinheiten, die der Vertiefung und somit dem schüler- und handlungsorientierten Unterricht dienen.
13
Sachsen-Anhalt
Land
Fach/FachverJahrbund
gang
Wahlpflichtfach: 11/12
Wirtschaftslehre
Sozialkunde
10
11/12
Schleswig-Holstein
Wirtschaft/
Politik
Unternehmen als wirtschaftliche und
soziale Gebilde
■■
■■
■■
■■
■■
■■
■■
Arbeit in der
modernen
Industriegesellschaft
Pflichtkurs Wirtschaft
■■ Globalisierung der Märkte
Wirtschaft in Theorie und Praxis:
Wirtschaft in einer sich wandelnden
Welt
Die Unternehmung
Thüringen
Wirtschaft/
Recht
13
Gewinner und Verlierer der Globalisierung
GK
11/12
Lernbereich Volkswirtschaft:
Konjunkturelle und strukturelle Ausgangslagen
LK
11/12
Lernbereich Volkswirtschaft:
■■ Grundtatsachen der Konjunktur
■■ Wachstums- und Strukturpolitik
unter
besonderer Berücksichtigung des
Umweltschutzes
Sozialkunde
14
12.1
11/12 Sozialstruktur und sozialer Wandel
Qualifikationsphase
etrieb – Unternehmen
B
Organisation und Struktur von Unternehmen
Unternehmensgründung
Finanzierung und Rechnungswesen
Strategische Ziele der Unternehmen
Unternehmen als soziale Gebilde
Technisch-ökonomische Entwicklung und Beschäftigungsstruktur
■■ Technologischer Wandel und seine Folgen für die Erwerbs- und
Qualifikationsstruktur
■■ Globalisierung und die Folgen
■■ Internationalisierung der Produktion und des Handels
■■ Globalisierung der Wissensmärkte und Kapitalmärkte
■■ Konsequenzen für wirtschaftliche Akteure
■■ Wirtschaftspolitische Zielsetzungen/wirtschaftliche Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland (konjunkturelle Entwicklung, stetiges Wirtschaftswachstum, Strukturwandel u. a.)
■■ Standort Deutschland ( Deutschland im Strukturwandel,
Arbeitszeit- und Beschäftigungsmodelle u. a.)
■■ Grundentscheidungen der Betriebsführung
■■ Die betrieblichen Grundfunktionen
■■ Die Unternehmung im Spannungsfeld ökonomischer, politischer und gesellschaftlicher Interessen
■■ Ökonomische Dimension der Globalisierung
■■ Gesellschaftliche Auswirkungen der Globalisierung
■■ Globalisierung und politische Steuerung
■■ Konjunkturzyklus, -phasen, Konjunkturindikatoren
■■ Ursachen von Konjunkturschwankungen und deren Auswirkungen
■■ Strukturelle Ungleichgewichte (sektoral und regional)
■■ Kurz-, mittel- und langfristige Schwankungen des Wirtschaftsablaufs
■■ Typische und atypische Konjunkturlagen
■■ Analyse und Prognose von Konjunkturverläufen
■■ Quantitativer und qualitativer Wachstumsbegriff, externe
Effekte
■■ Wachstums- und Strukturprobleme
Mögliche Lösungsansätze:
■■ Beeinflussung des Markts, Marktlenkung
■■ Bildungs- und Informationsmaßnahmen
■■ Verbesserung der Infrastruktur
SuS können,
■■ Kennzeichen sozialen Wandels erläutern,
■■ Kennzeichen sozialen Wandels im nationalen und internationalen Vergleich erläutern
Lehrerhandreichung
III.Lehrerhandreichung
1.
Didaktische Struktur der Unterrichtseinheit
Die zu erwerbenden Kompetenzen beziehen sich auf drei verschiede
ne Kompetenzbereiche: Fachwissen (Sach- und Analysekompetenz),
Erkenntnisgewinnung (Methodenkompetenz) sowie Bewertung
(Urteilskompetenz). Die Kompetenzbereiche lassen sich wie folgt
beschreiben:
1.1Fachwissen: Die Schülerinnen und Schüler verfügen über strukturiertes ökonomisches
Wissen, welches ihnen das Wiedererkennen von wirtschaftlichen Strukturelementen und
Prozessregeln in der Fülle der ökonomischen Phänomene ermöglicht.
1.2Erkenntnisgewinnung: Die Schülerinnen und Schüler analysieren wirtschaftliche Phänomene mit Hilfe fachspezifischer Methoden und wenden fachspezifische Arbeitstechniken
an.
1.3 Bewertung: Die Schülerinnen und Schüler bewerten ökonomische Handlungen und Sachverhalte und reflektieren Wege des Erkennens und Urteilens.
1.1Fachwissen
Die Schülerinnen und Schüler ...
Inhalte
1.
■■ Gründe für die Existenz von Unternehmen
erfassen die Stellung und Funktion von
Unternehmen im Wirtschaftsgeschehen.
■■ Unternehmen als Ort der Einkommensentstehung, Marktteilneh-
mer, Leistungsersteller
2.
erarbeiten Formen, Umfang und unternehmerische Auswirkungen des „Strukturwandels“.
■■ Wandel von Produktionsstrukturen/Wirtschaftssektoren,
Erwerbs-/Beschäftigungsstrukturen etc.
■■ Technologische Entwicklungen (z. B. Internet)
■■ Demografischer Wandel
■■ Regulierung/Deregulierung von Märkten
■■ etc.
3.
identifizieren zentrale Aufgaben von
Unternehmensführungen.
■■ Unternehmensgestaltung
■■ Unternehmenslenkung
■■ Unternehmensentwicklung/Change Management
■■ etc.
4.
1
denken in den Kategorien des ökonomischen Verhaltensmodells.
■■ Strukturwandel = Veränderungen der Rahmenbedingungen/
Anreizstrukturen für unternehmerische Handlungen
■■ Kosten-Nutzen-Kalkulationen in Unternehmen, z. B. im Hinblick
auf die Entwicklung von Innovationen
■■ Bedürfnisänderungen auf Nachfrageseite und die hieraus resultierenden Herausforderungen für die Anbieter
vgl. hierzu Niedersächsisches Kultusministerium (Hg.) (2006): Kerncurricula für das Gymnasium, Schuljahrgänge 8–10, Politik-Wirtschaft, Hannover, sowie Kaminski, H. u.a. (2007): Mehr Wirtschaft in die Schule,
hg. von der Stiftung Jugend und Bildung, dem Bundesverband deutscher Banken u.a., Universum Verlag
15
Lehrerhandreichung
Inhalte
5.
■■ Vielfältige Ursachen des Strukturwandels
denken in Kreislaufzusammenhängen
und Interdependenzen.
■■ Folgewirkungen technologischer, ökonomischer oder gesell-
schaftlicher Entwicklungen
■■ Wechselwirkungen zwischen den Akteuren (private Haushalte,
Unternehmen, Staat, Ausland)
6.
denken in Ordnungszusammenhängen.
■■ Regulierungen/Deregulierungen und ihre Auswirkungen auf
Unternehmen
■■ Rechtliche Rahmenbedingungen unternehmerischer Handlungen
■■ Rahmenbedingungen und Funktionen von Wettbewerb
7.
denken in Kategorien, die allen wirtschaftlichen Handlungen immanent
sind.
■■ Anwendung ökonomischer Grundbegriffe, z.B. Arbeitsteilung,
Entscheidungen, Risiken, Markt, Wettbewerb, Kosten, Inter
dependenzen
1.2Erkenntnisgewinnung
Inhalte
8.
■■ Ökonomisches Verhaltensmodell
wenden ökonomische Instrumente zur
Analyse wirtschaftlichen Realgeschehens an.
■■ Markt- und Preisbildungsmodell
■■ Wirtschaftskreislauf
■■ etc.
9.
beschaffen sich Informationen mit Hilfe
methodischer Zugänge und werten diese
aus.
■■ Erkundungen/Expertenbefragungen
■■ Fallstudienarbeit
■■ Pro-Contra-Diskussionen
■■ etc.
10. wenden Arbeitstechniken zur Erschließung der Ursachen und Wirkungen von
Strukturwandel an.
■■ Informationssuche und -auswertung
■■ Umgang mit Diagrammen und Statistiken
■■ Denken in Modellen
■■ Textanalyse
■■ etc.
1.3Bewertung
Inhalte
11. bewerten die Wirkungen verschiedener
Ursachen des Strukturwandels auf
Unternehmen.
Multiple Herausforderungen für Unternehmen aufgrund von
■■ technologischen Entwicklungen
■■ demografischem Wandel
■■ rechtlicher Rahmensetzungen
■■ etc.
12. setzen sich kritisch mit den Gründen
ausgewählter Unternehmensinsol-venzen auseinander.
■■ Bewertung der Wirkungen externer Faktoren und interner
Managemententscheidungen
■■ Identifizierung von Hürden für erfolgreiches C
hange Manage-
ment
■■ Kritische Beurteilung verschiedener Change-Management-
Ansätze
16
1.4
Fachwissenschaftliche Hinweise
Im Folgenden erhalten Sie wesentliche fachliche Informationen zum Verständnis des Begriffs
„Strukturwandel“ und dessen Einfluss auf unternehmerisches Handeln. Hierbei werden die
Auswirkungen und Prozesse in unterschiedlichen Bereichen unternehmerischen Handelns (Mar
keting, Organisation, Personalpolitik) schlaglichtartig vorgestellt. Sie bekommen somit Basis
informationen. Für eine weiter gehende Auseinandersetzung – die hier aufgrund der Komplexi
tät der einzelnen Aspekte nicht erfolgen kann – sei auf die Literaturhinweise verwiesen.
Definition „Strukturwandel“
„Strukturwandel bezeichnet die Veränderungen der wertmäßigen Beiträge der einzelnen Wirt
schaftszweige und Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) aufgrund der markt
wirtschaftlichen Dynamik.“1 Charakteristisch für den Strukturwandel ist der abnehmende BIPAnteil von Land- und Forstwirtschaft sowie der Industrie, während der BIP-Anteil des Dienst
leistungsbereichs deutlich zunimmt.
„Der Begriff Strukturwandel kann auf mehrere Bereiche bezogen werden:
1. auf die Zusammensetzung der Produktion eines Landes (Produktionsstruktur) nach Wirtschaftszweigen (sektorale Struktur);
2. auf Regionen oder Wirtschaftsräume (regionale Struktur);
3. auf die Änderungen der Aufteilung der Beschäftigten (Erwerbsstruktur, Beschäftigungs
struktur) nach Sektoren oder Regionen;
4. auf Qualifikation, Alter und Geschlecht der Beschäftigten;
5. auf die Aufteilung des Sachkapitals nach Sektoren, Regionen und Nutzungsdauer.
Wandel in der Arbeitswelt
Von je 100 Erwerbstätigen arbeiten in diesen Bereichen
1971
Dienstleistung
1991
46
61
Industrie, Bergbau,
Energiewirtschaft
1
74
37
28
Baugewerbe
9
Landwirtschaft*
8
1971 nur Westdeutschland
Quelle: Stat. Bundesamt
2011
8
3
*einschl. Forstwirtschaft, Fischerei
19
6
2
rundungsbed. Diff.
© Globus
4796
Brockhaus, F.A. (2008): Der Brockhaus Wirtschaft. Betriebs- und Volkswirtschaft, Börse, Finanzen, Versicherungen
und Steuern, Leipzig/Mannheim: Brockhaus, 579
17
Lehrerhandreichung
Ursachen des Strukturwandels:
■■ Der Strukturwandel wird hervorgerufen durch Veränderungen auf der Nachfrageseite
(v. a. wechselnde Gütervorlieben),
■■ Produkt- und Verfahrensinnovationen sowie
■■ durch zunehmende internationale Arbeitsteilung und die damit einhergehende Verlagerung
von Wertschöpfung aus dem Inland ins Ausland.
Wegen des anhaltenden Tempos des technischen Wandels sowie der Globalisierung der Märkte
und des damit verbundenen schärferen internationalen Wettbewerbs wird für Deutschland ein
beschleunigter Strukturwandel erwartet.“1
Neben diesem endogenen, also im Wirtschaftsprozess selbst angelegten Strukturwandel bewir
ken exogene Einflussfaktoren einen Wandel der sektoralen Wirtschaftsstruktur:
■■ Ordnungs- und regulierungsbedingter Strukturwandel. Veränderungen in wettbewerbs
politischen Rahmenbedingungen wie z. B. die Einführung eines Kartellverbots oder die
Deregulierung von Wirtschaftsbereichen wie der Bundespost führen dazu, dass sich einzelne
Sektoren hinsichtlich ihres Produktangebots und ihrer Produktnachfrage unterschiedlich
entwickeln.
■■ Prozesspolitisch bedingter Strukturwandel. Durch eine aktive Beeinflussung bestimmter Sek
toren, strukturerhaltend z. B. im Bergbau, strukturfördernd z. B. in der Informationstechnik
oder der Biotechnologie, verändern sich dort Angebot und Nachfrage unterschiedlich.
■■ Naturbedingter Strukturwandel. Endliche Ressourcen bewirken erhebliche Veränderungen in
den Wirtschaftssektoren.
Unternehmen und Strukturwandel
Unternehmen sind dabei unmittelbar von solchen Wandlungsprozessen beeinflusst, und sie
müssen sich permanent den verändernden Umweltbedingungen anpassen, um mittel- und
langfristig ihre Existenz zu sichern. Hierbei spielt die Anpassung der Angebotspalette an sich
verändernde Bedürfnisse der Nachfrager eine ebensolche Rolle wie notwendige Veränderungen
im Bereich der Organisation, Technik und des Personals.
Dabei handelt es sich keineswegs um eine „neue“ Erkenntnis, wie das Studium der Texte Joseph
Schumpeters veranschaulicht:
Prozess der schöpferischen Zerstörung
Joseph Alois Schumpeter (1883–1950) gilt als einer der bedeutendsten Nationalökonomen des
20. Jahrhunderts. Der Österreicher hat sich in seinem wissenschaftlichen Werk vor allem mit
den Bestimmungsgründen für die wirtschaftliche Entwicklung auseinandergesetzt und damit
folgerichtig auch mit der Funktion des Unternehmertums. Noch heute werden Unternehmer,
die mit der Einführung von Innovationen neue Märkte erschließen, d. h. neue Produkte und Ver
fahren entwickeln oder neue Organisationsformen schaffen, als sogenannte „Pionier-“ bzw.
„Schumpeter-Unternehmer“ bezeichnet. Sie fördern den Konjunkturaufschwung und erzielen
für eine befristete Zeit „Pioniergewinne“, bis wieder andere „schöpferische“ Unternehmer
durch innovatorische Akte das „Alte“ zerstören und „Neues“ schaffen. Der Wettbewerb zwi
schen Unternehmen ist somit ein permanenter Prozess „schöpferischer Zerstörung“.
1
18
Brockhaus, F.A. (2008): Der Brockhaus Wirtschaft. Betriebs- und Volkswirtschaft, Börse, Finanzen, Versicherungen
und Steuern, Leipzig/Mannheim: Brockhaus, 579
Hierzu einige weiterführende Erläuterungen:
Der Aufbau neuer Strukturen ist zwangsläufig damit verbunden, dass bisheriger Produktion die
Kapazitäten entzogen und der neuen Bestimmung zugeführt werden. Diese Zerstörung alter
und Erschaffung neuer Strukturen nennt Schumpeter den „Prozess der schöpferischen
Zerstörung“1. Darin besteht für ihn das wesentliche Faktum des Kapitalismus.
Die tatsächliche Bedeutung einer schöpferischen Zerstörung lässt sich zumeist erst im Nachhin
ein beurteilen. Es braucht häufig Jahre und Jahrzehnte, um beurteilen zu können, ob eine unter
nehmerische Entscheidung wachstumsfördernd oder wachstumshemmend war. Unternehmeri
sche Aktivitäten, die auf optimale Strukturen in jedem Zeitpunkt ausgerichtet sind, können
daher auf lange Sicht sogar weniger wirkungsvoll sein als der Verzicht auf diese Aktivitäten. In
anderen Worten ist es für langfristiges wirtschaftliches Wachstum nicht nur wichtig, bestimmte
Aktivitäten zu unternehmen, sondern ebenso wichtig, gewisse Aktivitäten zu unterlassen. Bedau
erlicherweise kann erst in der rückblickenden Betrachtung diese Unterscheidung der Aktivitä
ten vorgenommen werden. Jede wirtschaftliche Aktivität erhält ihre Bedeutung nur im Kontext
des Prozesses der schöpferischen Zerstörung. Die Schwierigkeit, unter solchen Bedingungen die
wachstumsfördernden Maßnahmen zu unternehmen, beschreibt Schumpeter „als einen Versuch
dieser Unternehmungen, sich auf einem Boden, der unter ihnen weggleitet, aufrecht zu halten“.2
Schumpeter sah in der kapitalistischen Wirklichkeit die Konkurrenz um Innovationen als den
entscheidenden Faktor. Die Innovationskonkurrenz ist kein Wettbewerb um marginale Änderun
gen in Kosten und Qualität, sondern bedeutet einen radikalen Wettkampf um neue Produkte
und Produktionsprozesse, neue logistische Konzepte und Organisationsformen. Damit wirkt
diese Form der Konkurrenz bereits in dem Moment, wenn eine Bedrohung durch Neuerungen
erwartet wird; sie muss nicht erst faktisch wirksam werden.
Die Aufgabe, derartige Innovationen loszutreten, kommt dem Unternehmer zu.
Schumpeter nähert sich dem Begriff des Unternehmers von einer soziologischen Betrachtung
aus. Der Unternehmer ist für ihn „Agent des Wandels“ und wird von Schumpeter ausschließlich
über seinen innovativen Charakter definiert. In der „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“
nimmt er eine funktionale Bestimmung des Unternehmers unabhängig vom Eigentumsbegriff
vor. Allgemein gilt für ihn, „dass jemand grundsätzlich nur dann Unternehmer ist, wenn er eine
‚neue Kombination’ durchsetzt – weshalb er den Charakter verliert, wenn er die geschaffene
Unternehmung dann kreislaufmäßig weiterbetreibt.“ Dementsprechend gehören Management
aufgaben, soweit sie die routinemäßige Abwicklung kreislauforientierter Vorgänge betreffen, für
Schumpeter nicht zur unternehmerischen Tätigkeit.
Immer wieder betonte Schumpeter, wie überaus wichtig der Unternehmer für die Volkswirt
schaft sei. Er vertrat die Theorie vom „dynamischen Unternehmer“, der den Konjunkturauf
schwung herbeiführt, indem er Innovationen durchsetzt und Investitionen tätigt. Hingegen
leide die Innovationsfähigkeit der Wirtschaft unter Bürokratisierung in den Unternehmen und
durch die Bevormundung des Staates.
Schumpeter bezeichnete „Innovation“ als „die Durchsetzung neuer Kombinationen“. Auf die
Technik bezogen heißt das: eine Erfindung in die Praxis umsetzen und sie kommerziell nutzen.
Nach Schumpeter macht erst der Unternehmer eine Erfindung zur Innovation. „Die Funktion des
Erfinders und die des Unternehmers fallen nicht zusammen. Erfindungen bleiben ökonomisch
irrelevant, solange sie nicht in die Praxis umgesetzt sind. Technische Verbesserungen wirksam
1
Schumpeter, J. A. (1950): Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, Bern: A. Francke, 138
2
Schumpeter, J. A. (1950): Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, Bern: A. Francke, 139
19
Lehrerhandreichung
werden zu lassen ist eine ganz andere Aufgabe, als sie zu erfinden, und erfordert ganz andere
Fähigkeiten. Der Unternehmer kann auch Erfinder sein, ebenso wie er auch Kapitalist sein kann
und umgekehrt, aber grundsätzlich nur zufälligerweise; es liegt nicht im Wesen seiner Funktion.“
Das Paradox der Innovation hat Joseph Schumpeter am deutlichsten gesehen: „[...] gewöhnlich
wird nur das Problem betrachtet, wie der Kapitalismus mit bestehenden Strukturen umgeht,
während das relevante Problem darin besteht, wie er sie schafft und zerstört“. Schumpeter
kennzeichnete die doppelte Dynamik der Innovation als „schöpferische Zerstörung“. Es seien
im Wesentlichen die Innovationshandlungen risikofreudiger Unternehmer und deren unbeab
sichtigte Nebenfolgen, welche die Dynamik des Kapitalismus in Gang halten. Weder das protes
tantische Prinzip der Zeitersparnis und Rationalisierung noch der kapitalistische Drang zu Kal
kulation und Kontrolle könnten ausreichend die Ausbreitung und Beschleunigung dieser Dyna
mik erklären. Innovation sei eine kreative Handlung, in der neue Kombinationen von Methoden
und Maschinen situativ geschaffen und gleichzeitig alle bisher produzierten Werte, bestens
funktionierende Fabrikanlagen wie höchste Fähigkeiten der Arbeitskräfte, radikal entwertet
würden. Man verfehlte diese immanente Paradoxie, begriffe man die Innovation entweder
– wie in der Welt der Ökonomie – als Akt rationaler Wahl zwischen technischen Angeboten
oder – wie in der Welt der ökologischen Bewegung – als normative Entscheidung für alternative
Techniktypen.
Gleichgewichtstörungen, die nach einem längeren Zeitraum relativer Ruhe – charakterisiert
durch eine relative Konstanz von Preisen und Kosten – einzutreten pflegen, gehen demnach
von der Einführung neuer, produktiver Kombinationen aus. Dabei unterscheidet er fünf Arten
von Kombinationen:
1. Erzeugung neuer Güter oder neuer Qualitäten von Gütern
2. Einführung neuer oder praktisch noch nicht bekannter Produktions- und Absatzmethoden
3. Erschließung neuer Märkte
4. Auffindung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen und Halbfabrikaten
5. Durchführung einer Neuorganisation, wie z.B. die Schaffung einer Monopolposition
Der Unternehmer muss nicht notwendigerweise der Erfinder der Innovation sein. Entscheidend
ist, dass er die Innovation durchsetzt.1
Unternehmerischen Wandel auslösende Faktoren
Strukturen können im Unternehmenskontext auch als erwartbare Vorgänge charakterisiert wer
den. Für die Industrieunternehmen sind dies beispielsweise:
1. etablierte Spielregeln und Gesetzmäßigkeiten, die lange kaum infrage gestellt wurden und
die Führungs- und Wettbewerbsfähigkeit infrage stellen;
2. Abhängigkeiten von Standorten, die unter Berücksichtigung ausgewählter Standortfaktoren
und eingehender Standortanalysen ausgewählt und bestimmt wurden;
3. für die Industriewirtschaft charakteristische Massengüter-Produktion: hierarchische Struk
turen, gekennzeichnet durch hohe Arbeitsteilung und starke Kontrolle, um Größenvorteile
1
20
vgl. Brockhaus, F.A. (2008): Der Brockhaus Wirtschaft. Betriebs- und Volkswirtschaft, Börse, Finanzen, Versicherungen und Steuern, Leipzig/Mannheim: Brockhaus, 579
(Economies of Scale) eines Betriebs bei der Produktion von Gütern und degressive (stufen
weise abnehmende) Fixkostenanteile realisieren zu können;
4. industrielle Errungenschaften wie Tarifverträge, Mitbestimmung und Gewerkschaften, die
das Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber als Inhaber der Produktions
faktoren und dispositiver Faktor einerseits und Arbeitnehmer als ausführender Faktor ander
seits stark prägen und beeinflussen.1
Im Folgenden werden einige externe und interne Faktoren aufgezählt, die zu einem Struktur
wandel der Industrieunternehmen führen und geführt haben:
Umwelteinflüsse, die Strukturwandel hervorrufen:
■■ Unberechenbarkeit des politisch-gesellschaftlichen Umfeldes (z. B. Ereignisse
des 11. September 2001)
■■ Internationalisierung (z. B. Verlagerung deutscher Produktionsstätten ins Aus
land)
■■ Globalisierung (z. B. zunehmende Vernetzung des weltweiten Handels)
■■ Konzentrationsprozesse (z. B. Fusionen international agierender Unternehmen)
■■ Verhandlungsmacht der hochqualifizierten Leistungsträger (War for talents)
■■ Beschleunigung von Produktlebenszyklen (z. B. Entwicklung neuer Produkte/
Technologien in den Märkten für Handys oder PCs)
■■ Dynamik der Finanzmärkte (z. B. Abhängigkeit von den Kapitalmärkten, Kapital
als Wettbewerbsfaktor, Shareholder Value)
■■ Individualisierungstendenzen (z. B. Anwachsen von Einzelpersonen-Haushalten)
■■ Anspruch der Mobilität von Arbeitnehmern (z. B. zunehmende globale
Arbeitskräftebewegungen)
■■ Stärkung der Kundenmacht bei gleichzeitiger Abnahme ihrer Loyalität
(z. B. Entwicklungen im Web 2.0)
■■ Erweiterung der Markthorizonte (z. B. EU-Erweiterung)
■■ Gewachsene unternehmensübergreifende Sichtweisen lösen sich auf
■■ Privatisierung öffentlicher Leistungen (z. B. in der Altersvorsorge, im
Bildungsbereich)
■■ Technologischer Wandel (z. B. Entwicklung des Internet zum Web 2.0)
Unternehmensinterne Herausforderungen, die Strukturwandel hervorrufen
■■ Verlust von Loyalität und Identität bei gleichzeitig erhöhtem Bedarf an Leis
tungsbereitschaft und Motivation bei Mitarbeitern
■■ Ruf nach Empowerment (Selbstverantwortung) einerseits, Kontrollbedürfnis
andererseits
■■ Kostenorientierte Prozesse verlangen Standardisierung, gleichzeitig Ruf nach
Flexibilität und Innovation
1
in Anlehnung an: Picot, A./Neuburger, A. (2003): Veränderte Rahmenbedingungen – Ausgangspunkt für den
betrieblichen Wandel, in: Unterricht/Wirtschaft (Heft 13): Organisation und betrieblicher Strukturwandel, Velbert:
Friedrich, 3ff.
21
Lehrerhandreichung
■■ Entpersonalisierung der Kommunikation durch neue Kommunikationsmedien
(virtuelles Arbeiten)
■■ Höhere Ansprüche vonseiten der Kunden, gleichzeitig Kostendruck
■■ Neue Arbeitsformen (virtuelle Organisationen)
■■ Überlastung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durch Beschleunigung
■■ Führung im Spannungsfeld organisatorischer Trägheit und Veränderungsnot
wendigkeit
■■ Ökonomisierung der organisationsinternen Beziehungen (Profitcenter)
■■ Umbau der Hierarchieebenen, Veränderung der Führungsstrukturen
■■ Management von Vielfalt
■■ Risikoerhöhung durch Fehlerunfreundlichkeit (keine zeitlichen Puffer)
■■ Auflösung von Organisationsgrenzen
Wenn sich die Veränderung von internen und externen Strukturen von Unternehmen beschleu
nigt und sich selbst die Bedingungen des Wandels ändern, so dass die Erfolgsrezepte von ges
tern zu Problemen von heute werden, stellen sich Unternehmen zunehmend die Frage, welche
Faktoren welchen Einfluss für das Überleben des Unternehmens haben. Plötzlich werden Märk
te, Mitarbeiter und Produkte als zu komplex, zu instabil und zu unberechenbar wahrgenommen.
Der Umgang mit Ungewissheit, Unsicherheit und Zukunft ändert sich, und es wird versucht,
Unternehmen von der Zukunft her zu steuern und die „Innovationsaufgaben nicht dem Zufall
zu überlassen“.1 Dem steht die Beobachtung gegenüber, dass häufig experimentelle, krisengelei
tete, risikoreiche oder zufällige Entscheidungen und deren nicht zu steuerndes Zusammenwir
ken das Überleben sichern. Vielleicht ein Grund, warum in nicht geringem Umfang viele Organi
sationen trotz der Gewissheit, dass sich die Umwelt ändert, an bewährten Routinen festhalten.
Der viel zitierte Reformstau und das Scheitern von Reorganisationsmaßnahmen in Unterneh
men und öffentlichen Verwaltungen sind dafür ein Indiz, dass der Tod schleichender kommen
kann, als die Innovationsaufrufe allerorts erwarten lassen.
Ein Beispiel: Jeder kennt Adler-Schreibmaschinen, doch keiner kennt die Tintenstrahldrucker
von Adler! Warum nicht? Weil Adler nicht in diese Entwicklung investiert hat. Dem zuständigen
Management, so wird die Geschichte kolportiert, habe man in einem sehr frühen Stadium den
Tintenstrahldrucker präsentiert. Man konnte sich auf Unternehmensseite damals jedoch nicht
vorstellen, dass mit dieser Erfindung Geld zu verdienen sei, da mit dem Tintenstrahldrucker
keine Durchschläge angefertigt werden können, wie sie im Behördenalltag damals häufig
gebraucht wurden. Ob Adler den Siegeszug der PCs und Kopierer zu diesem Zeitpunkt bereits
hätte erahnen können?
Innovation, Reform und Change Management heißen die Schlagworte, mit denen vielerorts auf
den Strukturwandel geantwortet wird und unter denen in der Volks- und Betriebswirtschafts
lehre die Frage nach der Überlebensfähigkeit von Unternehmen verhandelt wird. Dem liegt all
gemein das Verständnis zugrunde, dass Innovationsfähigkeit maßgeblich den Erfolg des Unter
nehmens und einer prosperierenden Volkswirtschaft mitbestimmt. Nicht nur die Literatur wid
met sich ausgiebig der Frage, wie sich das Neue in der Wirtschaft durchsetzt, sondern auch in
der Praxis findet man in fast allen Bereichen der Gesellschaft von der Schule über Universitäten
1
22
Thom, N. (2002): Innovationen als Gestaltungsaufgabe in einem sich wandelnden Umfeld. Überlegungen zu
einem institutionaliserten Innovationsmanagement, in Gomez, P./Hahn, D./Müller-Stewens, G. (Hg.), Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung, Wiesbaden: Gabler, 329
bis zum Altersheim die Aufforderung, die der Managementbestsellerautor Tom Peters mit folgen
den Worten auf den Punkt bringt: „Get innovative or get dead!“1
Dirk Baecker verwendet in seinem Buch „Postheroisches Management“ ein Experiment aus
dem naturwissenschaftlichen Bereich, um die Zusammenhänge auf einfache Weise zu veran
schaulichen:
„Der gekochte Frosch!“2
Eine der Geschichten, die Unternehmensberater und Managementphilosophen immer wieder
gerne erzählen, um deutlich zu machen, wie schwer es ist, einen Organismus oder ein Unter
nehmen zum Lernen zu bringen, ist die von Charles Handy zur Parabel gemachte Geschichte
vom gekochten Frosch. Jeder kann sich vorstellen, was passiert, wenn man einen Frosch in sehr
heißes Wasser wirft: Er versucht, so schnell wie möglich wieder herauszukommen. Aber was
passiert, wenn man einen Frosch in lauwarmes Wasser setzt und die Temperatur allmählich
erhöht? Überraschenderweise passiert nichts. Der Frosch gibt alle Anzeichen des Wohlgefühls
von sich und beginnt bei lebendigem Leibe zu kochen, ohne es auch nur zu merken.
Diese Schauergeschichte ist die Geschichte eines Organismus, der nicht lernt. Der Frosch ist
nicht in der Lage, für ihn bedrohliche allmähliche Veränderungen seiner Umwelt wahrzuneh
men. Er bekommt sie im wahrsten Sinne des Wortes nicht mit, weil er keine Möglichkeiten hat,
ein lauwarmes von einem etwas wärmeren Wasser zu unterscheiden. Er unterscheidet nicht,
was sich verändert.
Peter M. Senge versucht in seinem Buch über die „Fünfte Disziplin“3, Mechanismen des Lernens
zu identifizieren, die es einem Unternehmen ersparen, das Schicksal des gekochten Froschs zu
erleben. Wie können Unternehmen lernen? Wie können sie allmähliche Veränderungen ihrer
inneren und äußeren Umwelt, also ihrer Märkte und ihres Betriebsklimas, identifizieren und
unterscheiden? In der gegenwärtigen Managementliteratur, aber auch in der Organisationssozio
logie, ist diese Frage nach Lernmechanismen die Gretchenfrage, an deren Beantwortung alles zu
hängen scheint.
Senges Hauptthese ist, dass sich die lernende von der kontrollierenden Organisation dadurch
unterscheidet, dass sie fünf Disziplinen beherrscht:
1. die Förderung offener und visionärer Persönlichkeiten;
2. die Entwicklung eines Verständnisses für Weltanschauungen und Vorurteile, die in alle Ent
scheidungsprozesse förderlich oder hinderlich eingehen;
3. die Fähigkeit, Visionen aufzubauen, die nicht einsame Managementvorstellungen sind, son
dern von allen geteilt werden;
4. die Zusammenstellung von Teams als den eigentlichen Lerneinheiten in einer Unterneh
mung; und
5. als krönender Abschluss: Systemdenken im Sinne eines Verständnisses für zirkuläre, rück
gekoppelte Prozesse.
1
vgl. dazu Peters, T. (1990): Get innovative or get dead, in: California Management Review 33, San Francisco, 33,
9-26
2
Baecker, D. (1994): Postheroisches Management. Ein Vademecum, Berlin: Merve-Verlag, 441ff.
3
vgl. dazu Senge, P. M. (1990): The fifth discipline: The Art and Practice of the Leraning Organization, New York:
Doubleday
23
Lehrerhandreichung
Bisher ist es erst Unternehmensprototypen gelungen, diese Disziplinen in ganz unterschiedli
cher Weise zu entwickeln. Patentrezepte gibt es nicht, und Verfahren, die in einem Unterneh
men erfolgreich sind, in einem anderen Unternehmen zu kopieren wäre äußerst riskant, da die
internen und externen Bedingungen, die Marktverhältnisse und die sozialen Abläufe von einem
Unternehmen zum anderen Unternehmen immer wieder andere sind.
Die lernende Organisation ist selbst eine Vision. Aber man versteht allmählich (!), worauf es
ankommt: Der Frosch muss lernen, nicht von seinem Wohlgefühl auf die äußeren Bedingungen
zu schließen, unter denen er lebt. Er muss lernen, sich irritieren zu lassen. Er muss unruhig
werden und seinen eigenen Möglichkeiten immer ein Stück weit voraus sein. Und er muss dem
Kitzelgefühl trauen, das aus seinen Gliedern kommt, auch wenn der Kopf nicht weiß, worum es
geht.
Kurz, er muss sein Nervensystem auf Außenwahrnehmung umstellen, auch wenn er weiß, dass
er letztlich aus seinem eigenen Körper nicht herauskommt und nichts als seinen Körper und
sein Nervensystem hat, um Unterscheidungen zu treffen, die auch langsame, allmähliche, zeit
verzögerte Veränderungen wahrzunehmen in der Lage sind.
Was nun diese entscheidende „fünfte Disziplin“ des Systemdenkens betrifft, so stellt Senge eini
ge wenige „Archetypen“ zusammen, an denen man erkennen kann, dass Unternehmen in Syste
me eingebettet sind:
1. Die Probleme von heute entstehen aus den Problemlösungen von gestern. Das kurze Gedächt
nis aller Beteiligten und das mangelnde Verständnis für Systemzusammenhänge helfen, diesen
Umstand immer wieder zu übersehen und damit auch immer wieder zu reproduzieren.
2. Für viele Probleme kommt man leicht auf oberflächliche Lösungen, was umso leichter fällt,
je unmittelbarer scheinbare Verbesserungen der Probleme eintreten. Man doktert an den
Symptomen herum und gibt den Problemen damit Zeit, so sehr zu reifen, dass sie schließlich
unlösbar werden.
3. Findet man allzu einfache Lösungen für ein Problem, macht man das Unternehmen von
dieser Lösung abhängig, weil es immer mehr davon braucht, ohne wirklich zu gesunden. Das
System wird abhängig von eben den Interventionen, die es unabhängig und lebensfähig
machen sollen. Das Problem wird auf denjenigen verlagert, der interveniert. Der Intervenie
rende wird zum Parasiten und dick und fett am Problem, das er immer wieder ein wenig,
aber nie wirklich löst.
4. Immer wieder wird unterschätzt, dass es in Systemen, wie zum Beispiel Unternehmen,
Gleichgewichtsmechanismen gibt, die dazu tendieren, den Status quo aufrechtzuerhalten.
Alle Lösungen von Problemen übersehen, dass Probleme nicht nur schädlich sind, sondern
meist auch bestimmte Funktionen erfüllen, ohne die das Unternehmen nicht funktionieren
könnte. Oft ist das Problem selbst die Lösung eines ganz anderen Problems. Alle Beteiligten
versuchen, das erste Problem zu reproduzieren, egal wie sehr man darunter leidet, damit das
zweite Problem nicht durchschlägt, unter dem man unter Umständen noch mehr leiden
würde.
Kurz, wo immer wir dazu neigen, lineare Zusammenhänge zu sehen, besteht die Wirklichkeit
stattdessen aus Zirkeln. A bewirkt B, und B bewirkt C. Das ist ein linearer Zusammenhang. Dann
aber, und zuweilen erst nach einer erheblichen Verzögerung, wirkt C wieder zurück auf A. Und
es ist schon ein Glücksfall, wenn man überhaupt Ursache und Wirkung unterscheiden kann.
Man kann nicht darauf verzichten, Ursache und Wirkung zu unterscheiden. Aber man macht sich
damit blind für alle Zusammenhänge, in denen es für alles, was geschieht, zu viele Ursachen
und zu viele Wirkungen gibt und damit die Auswahl bestimmter Ursachen und Wirkungen zu
24
Ungunsten anderer schon wieder ein Problem darstellt. Wir müssen also in Kreisen denken
und das heißt, sich selbst als das Problem und alle anderen als dessen Lösung zu sehen.
Wandel der Organisationsarchitekturen von Unternehmen
In den neunziger Jahren wurden viele Unternehmen mit großen Veränderungen konfrontiert.
Der stärkeren Wettbewerbsdynamik und den erhöhten Anforderungen an die Qualität wurde
mit einer Reihe von Reorganisationen und Re-Engineering-Maßnahmen begegnet, die typisch
für den Umbau der Architektur vieler Unternehmen zu dieser Zeit scheinen:
Vor den Reorganisationsprozessen waren i. d. R. um das Management des Unternehmens herum
Expertenstäbe angesiedelt, deren Funktion es war, Unsicherheit aus der Umwelt zu absorbieren.
Das Management stellte die Routinen der Entscheidungsfähigkeit innerhalb der Organisation
sicher. Ein kennzeichnendes Element dieser Stab-Linien-Struktur bestand in dem Ringen um
technische Effektivität und ökonomische Effizienz zwischen Expertenstäben und Management.
Das Management war mit Macht ausgestattet und die Expertenstäbe mit Wissen. Die daraus
resultierenden Verhandlungsprozesse versorgten die Organisation mit Orientierung darüber,
was innerhalb und außerhalb der Organisation stattfinden kann.
Dieser Mechanismus der Unsicherheitsabsorption durch Expertenstäbe geriet in den neunziger
Jahren ins Wanken. Zum einen verursachten steigender Kostendruck und die Produktivitätskrise
schnellen Handlungsbedarf in vielen Unternehmen. Zum anderen wurde die Koexistenz von
klassischer Hierarchie und Expertenstäben zum Problem, weil der Aufbau von Personal in den
Expertenstäben keine Wachstumsbremse hatte. Die Expertenstäbe suchten nicht selten nach
Themen, die die eigene Existenzberechtigung sicherstellten, und verursachten dadurch einen
Kostenanstieg, mit welchem der Produktivitätsanstieg der Unternehmen nicht Schritt halten
konnte. Waren bisher Rationalisierungen meist nur auf der Ebene der Produktionsprozesse und
Arbeitsabläufe zu finden, so wurde es notwendig, Organisationstrukturen für Unternehmen zu
etablieren, um die Produktivitätskrise zu überwinden und die Kosten zu senken. Viele Unterneh
men strukturierten sich nicht mehr wie bisher entlang funktionaler Arbeitsteilung, sondern ent
lang der Marktbearbeitung.
vgl. Kaminski, H. (Hg.) (2012): Oec – Grundlagen der Ökonomie, Braunschweig: Westermann, 220f.
Abb. Organisationsarchitektur früher
Abb. Organisationsarchitektur heute
25
Lehrerhandreichung
Auswirkungen auf Mitarbeiter und Qualifizierungsanforderungen
In diesem Zusammenhang bekamen „selbständige“ Mitarbeiter zunehmende Bedeutung. Sie
mussten nicht mehr nur funktionieren und die delegierte Arbeit erledigen. In flexiblen und
zukunftsorientierten Organisationen sollen sich in Zukunft die Führungskräfte und Mitarbeiter
selbst in ihrer Arbeit verwirklichen können, um die stärker an flexiblen Produkt- und Leistungs
zusammenhängen orientierten Unternehmen erfolgreicher zu machen. Sie sollen durch die
Unterstützung des Personalmanagements die eigenen Potenziale entdecken, kennen lernen, för
dern und ausnutzen. Die Organisation ist auf Selbstständigkeit und gesteigertes Engagement der
Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, angewiesen und kann auf diesem Wege die
Zukunft der Organisation langfristig sichern.1
Darüber hinaus vertreten Berthel und Becker die Ansicht, dass „die Vertreter der humanisti
schen Ansätze davon ausgehen, dass der einzelne Mitarbeiter einer Unternehmung nur dann
sein volles Leistungspotenzial zur Verfügung stellt, wenn er dieses Bedürfnis im Rahmen seiner
Tätigkeit ausleben kann. […] Die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen zur Übernahme von
Verantwortung, zu Selbstkontrolle und -motivation, zum Treffen von rationalen, an den Unter
nehmenszielen orientierten Entscheidungen usw., wird dem Menschen prinzipiell unterstellt
und hängt in seiner Umsetzung primär von den jeweils gegebenen Rahmenbedingungen ab.
Zwischen den Zielen von Unternehmung und Mitarbeiter wird also kein grundsätzlicher Kon
flikt angenommen. Vielmehr sind Mitarbeiter durchaus bereit, sich aktiv für Unternehmensziele
einzusetzen, wenn sich diese bzw. der Einsatz zu ihrer Erreichung mit ihren individuellen Inter
essen verbinden lassen.“ 2
Neben mitarbeiterorientierter Potenzialentwicklung und der Einrichtung von Corporate Univer
sities, die das Lernen hochqualifizierter Funktionsträger näher an die beschleunigten Verände
rungsdynamiken und Bedürfnisse der Unternehmen bringen sollen, stehen die strukturellen Ver
änderungen von Organisationen im Fokus von Personalmanagement und organisatorischer Ent
wicklung.3 In Schlagworten wie „Unternehmer im Unternehmen“ und „interne
Kunden-Lieferanten-Beziehungen“ manifestiert sich dieses Verständnis bzw. wird der Einzug
einer gewissen Marktlogik in die betroffenen Unternehmen beschrieben.
So ist vielfach die Bildung von einigen wenigen Geschäftsfeldern zu beobachten, in denen weit
gehend selbstständige Unternehmenseinheiten nach dem „Prinzip der Selbstähnlichkeit“ reor
ganisiert werden. Die ursprüngliche, große Hierarchieordnung macht kleineren und selbststän
digen Unternehmenseinheiten Platz, in denen die Mitarbeiter mehr denn je für den Erfolg der
„eigenen“ Einheit zuständig sind. Auf diesem Wege wird die Verantwortung von den oberen Hie
rarchiestufen nach unten abgegeben, und die Kontrolle der einzelnen Geschäftsfelder
beschränkt sich auf Ergebniserzielung.
Durch die zunehmende Dezentralisierung wird allerdings nicht allein versucht, die betriebli
chen, formalen Strukturen zu reorganisieren. Auch die Mitarbeiter sollen die Möglichkeit bekom
men, sich durch wachsenden Handlungsspielraum ihren persönlichen Karrierevorstellungen
anzunähern, innerhalb ihrer Arbeit ihr „Selbstkonzept“ zu verwirklichen und somit sowohl für
sich selbst als auch für die Organisation in Form von gesteigerter Arbeitsleistung (in Qualität
und Quantität) einen Wert zu schaffen.
1
26
Ulrich, D. (1999): Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft, in: Ulrich, D. (Hg.): Strategisches Human Resource management, München/Wien: Hanser, 38
2
Berthel, J./Becker, F. (2013): Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
10. A., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 17
3
Wimmer, R. (1999): Personalmanagement für die Schule der Zukunft, München, 1
Durch die Einführung der unternehmerischen Selbstständigkeit in den Organisationen kommt
es aber auch zu einer Wiedereinführung der Unsicherheit in das Unternehmen. Die Teilung von
Wissen und Macht wandert zu den Führungskräften vor Ort, d. h. in die dezentralen Unterneh
mensbereiche, die sich mit ungewohnten Dynamiken konfrontiert sehen. Die klassische Hierar
chie hatte den Vorteil, dass sie dank der autoritäreren Struktur wenig Nachfragen mit sich brach
te. Dies hat sich geändert, und die Führungskräfte stehen vor veränderten Aufgaben. Die Funkti
on der Hierarchie besteht nicht mehr (allein) darin, für Disziplin zu sorgen und Fehlverhalten
zu sanktionieren. Vielmehr findet man aufwendige Abstimmungsverfahren und kollektive
Willensbildung, um tragfähige Strukturen überhaupt zu etablieren.
Herausforderungen des Personalmanagements
Nach der modernen Systemtheorie soziologischer Prägung sind Organisationen durch zwei
Strukturmerkmale gekennzeichnet: erstens durch Personen, die ebenso wie Maschinen ersetz
bar sein müssen, und zum anderen durch Stellen, die jederzeit umgewidmet, verschoben und
gestrichen werden können. Die veränderten Unternehmensarchitekturen führen zu einer stär
keren strategischen Ausrichtung des Personalmanagements. So lauten häufig die Anforderungen
an das Personalmanagement, das Zusammenspiel von Führung und Personalaufgaben zu gestal
ten sowie die Kopplung zur Unternehmensentwicklung zu gewährleisten, um sich stärker an
den strategischen Geschäftsmodellen der Zukunft zu orientieren, statt bloße Verwaltungsfunkti
onen wahrzunehmen. In Hinblick auf die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern
gilt es daher, die Herausforderungen so zu gestalten, dass sie auf der einen Seite Austauschbar
keit und auf der anderen Seite Bindung an das Unternehmen gewährleisten. In diesem Zusam
menhang führt die Einführung mittelständischer Strukturen und der damit verbundene Wunsch
nach „Unternehmern im Unternehmen“ verstärkt zu der Suche nach selbstständigen Führungs
kräften und Mitarbeitern. Der Versorgung der Organisation mit den geforderten Leistungspoten
zialen ist in den stark dynamisierten und veränderten Betriebsstrukturen nicht mehr mit einfa
chen Standardisierungen beizukommen. Galten beispielsweise ein „sicherer“ Arbeitsplatz und
ein stabiles Arbeitsumfeld als wichtige Währungen zur Erbringung betrieblicher Leistung, so
rücken in zunehmendem Maße die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter
und Organisation in den Mittelpunkt. Das Stichwort des „War for talents“ [Kampf um Talente]
verdeutlicht dabei die Verhandlungsmacht und die Knappheit gut ausgebildeter Führungskräfte,
die die Verwirklichung eines Selbstkonzepts zunehmend nachfragen. Die Möglichkeit dazu kann
die Entscheidung für oder gegen eine Organisation stark beeinflussen.
Zentrale vs. dezentrale Organisationsstrukturen
In der Diskussion über zentrale oder dezentrale Organisationsstrukturen ist nach wie vor nicht
geklärt, ob und wenn ja welche dieser Strukturen ökonomisch sinnvoller sind. Beispielsweise
steht der Einheitlichkeit von zentraler Personalorganisation die Flexibilität dezentraler Personal
organisation gegenüber. Als Folge einer einheitlichen Strategie, eines einheitlichen, zentralen
Personalmanagements wird der Organisation oft nachgesagt, ihr fehle die nötige Nähe, sie
kenne die Bedürfnisse der Fachbereiche nicht, und Ungleiches werde gleich behandelt.1 Auf der
anderen Seite ist gerade die Flexibilisierung mehr denn je Kriterium für ein erfolgreiches Agie
ren auf dem Markt. Durch Flexibilisierung können aus externer Perspektive Kunden und Liefe
ranten individuell bedient und betreut werden, aus interner Sicht stehen durch die dezentrale
Organisation mehr Freiräume zur Verfügung, Mitarbeiter können als „Unternehmer im Unter
nehmen“ handeln und durch die steigende Selbstverantwortung auch bessere Leistungen im
Interesse der Organisation erzielen.
1
vgl. Nienhüser, W. (1999): Zentrale Personalarbeit – Lob der Zentrale in: Scholz, C. (1999): Innovative Personal
organisation, Center-Modelle für Wertschöpfungsstrategie, Intelligenz und Virtualisierung, Neuwied: Luchterhand,
158–167
27
Lehrerhandreichung
Im Gegensatz zu einer zentralen Struktur gibt es bei den dezentralen Organisationsformen die
oben angedeuteten Abstimmungsprobleme. Die Bindungswirkungen zu erzielen ist aufwendig
und deren Erfolg häufig mit deutlich höheren Kommunikationskosten verbunden. Der Erfolg
einer Dezentralisierung als deregulierende Strukturveränderung ist somit nicht auf einfache
Weise zu erzielen, da Vereinheitlichung, Koordination und Kontrolle von Netzwerken in kommu
nikativer Hinsicht wesentlich komplexer zu handhaben sind.1
Organisationen stehen unter ökonomischem Druck. Viele sehen sich schrumpfenden oder stagnie
renden Märkten gegenüber und wollen durch die Potenzialentwicklung der Mitarbeiter, durch das
Empowerment und die steigende Selbstverantwortung bessere Ergebnisse erreichen. Doch gerade
die steigende Ökonomisierung in dezentralen Einheiten kann dazu führen, dass die Loyalität der
Mitarbeiter den Unternehmen gegenüber abnimmt und sie sich immer weniger mit den Organisa
tionszielen identifizieren. Unternehmenskultur und Unternehmenswerte können in den Hinter
grund gedrängt werden. Die gepriesenen Potenzialentwicklungen und gesteigerten Leistungen
durch Selbstkonzeption können so an Bedeutung verlieren. Zudem sind Werte- und Identitätsver
lust im Zuge der zunehmenden Virtualisierung von Unternehmen zu beobachten. Die Herstellung
einer emotionalen Bindung zwischen Organisation und Mitarbeitern wird sich wahrscheinlich in
Zeiten der umfassenden Virtualisierung organisationaler Abläufe verändern.
Die Frage, ob eine zentrale oder dezentrale Organisationsstruktur per se besser ist, wird auf
Dauer unbeantwortet bleiben und auf ihre Funktionalität hin untersucht werden müssen. Die
Frage nach technisch effektiveren und ökonomisch effizienteren Möglichkeiten hält das Pendel
zwischen dezentralen und zentralen Organisationsstrukturen in permanenter Bewegung. An die
sen grob skizzierten Schnittstellen der Personalorganisation findet das Personalmanagement
wichtige Fragestellungen und Herausforderungen für die Zukunft der Organisation. Dabei wird
die Tragfähigkeit der Ergebnisse nicht zuletzt auch von der kommunikativen Qualität der Pro
zesse abhängen, mit der es dem Personalmanagement gelingen wird, anhand von Fehlern und
Lernen die Organisation mit sich selbst vertraut zu machen.
Bleicher meint, dass „nach der durchaus erfolgreichen Strukturierung nach dem Vorbild der per
fekt durchgestylten Bürokratie, wie sie Max Weber als Idealmodell dargestellt hatte, die Suche
nach Alternativen beginnt, die hochflexibel den Wissensträger Mensch in den Mittelpunkt stel
len und die Wissensbasis und Flexibilität der Organisation durch das Niederreißen von innerund außerorganisatorischen Grenzen erweitert. Hierzu werden derzeit zwei Teilaspekte disku
tiert:
■■ die Vertrauensorganisation und
■■ die virtuelle Organisation
Als Endpunkt dieser Entwicklung erscheint in einer Synthese beider Formen ein neues Leitbild
organisatorischer Gestaltung in der Wissensgesellschaft: die intelligente Organisation als denk
barer Prototyp der Wissensorganisation.“2
1
2
28
Siehe ausführlicher dazu die betriebssoziologische Analyse von Springer, R. (1999): Rückkehr zum Taylorismus?
Arbeitspolitik in der Automobilindustrie am Scheideweg, Frankfurt: Campus
Bleicher, K. (2009): Die Vision von der intelligenten Unternehmung als Organisationsform der Wissensgesellschaft. In: Zeitschrift Führung und Organisation, 78. Jg., 2/09, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 73
Unterrichtliche Realisierungsmöglichkeiten
2.
2.1
Verortung des Themas im Bereich „Unternehmen“
Das Thema „Unternehmen und Strukturwandel“ ist in den Inhaltsbereich „Unternehmen“ einge
bettet. Insbesondere die Materialien von Komplex 1 vermitteln einige grundlegende und über
geordnete Einsichten, auf deren Basis eine Auseinandersetzung mit dem Thema „Unternehmen
und Strukturwandel“ erfolgen kann. Die Autoren der Unterrichteinheit gehen aber davon aus,
dass bereits grundlegende Kenntnisse über Stellung und Funktion, Aufgaben, Führung und
Organisation von Unternehmen bei den Schülerinnen und Schülern vorhanden sind.
2.2
Struktur der Unterrichtseinheit
Komplex 1 „ Stellung und Funktion von Unternehmen in
marktwirtschaftlichen Ordnungen“ (M 1 – M 9)
■■ Hauptmerkmale von Unternehmen
■■ Betrachtungsebenen von Unternehmen
■■ Stellung von Unternehmen im Wirtschaftsgeschehen und ihre Beziehungen zu anderen
Akteuren im Wirtschaftsgeschehen (z. B. private Haushalte, Staat)
■■ Rahmenbedingungen von Unternehmenstätigkeit/Unternehmensumwelt
■■ Zielsysteme von Unternehmen und Aufgaben von Unternehmensführungen
■■ Definition System – Substanz – Struktur
Komplex 2 „Unternehmen und Strukturwandel“ (M 10 – M 28)
■■ Definition Strukturwandel
■■ Erfassung Strukturwandel auslösender Faktoren
■■ Auswirkungen des Strukturwandels auf Unternehmen/Change Management
■■ Wandel der Arbeitsverhältnisse
■■ Wandel der Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Komplex 3 „ Beispiele für Strukturwandel und Anpassungsprozesse
in Unternehmen“ (M 29 – M 38)
■■ Globalisierung und Auswirkungen auf Unternehmen
■■ IT-Entwicklungen und Auswirkungen auf Unternehmen
■■ Demografische Entwicklungen und Auswirkungen auf Unternehmen
■■ Staatliche Regulierung/Deregulierung und Auswirkungen auf Unternehmen
29
Lehrerhandreichung
Komplex 4 „Praxiskontakte“ (M 39 – M 42)
■■ Mögliche Methoden:
❚❚ Expertenbefragung
❚❚ Erkundung
❚❚ Szenario-Entwicklung
■■ Praxiskontakpartner EY
2.3
Informationen zu den Materialien
Hinweis:
Die dargestellte Materialienreihenfolge bedeutet keine zwingende Reihenfolge des
Einsatzes im Unterricht. In Abhängigkeit von der methodischen Herangehensweise
(z. B. im Rahmen von Projektarbeit), der individuellen Schwerpunktsetzung durch
die Lehrenden und weiterer Einflussfaktoren sind sehr unterschiedliche Abfolgen
denkbar. Das Materialienangebot stellt daher keine Aufforderung dar, einen aus
schließlich traditionellen Lehrgang durchzuführen, der ein „Abarbeiten“ aller Texte,
Schaubilder, Grafiken etc. nahelegt. Ein allein materialien-gesteuerter Unterricht ist
von den Autoren nicht beabsichtigt; vielmehr soll der „Materialienpool“ flexibel
aufgaben- und zielbezogen gehandhabt werden und nicht zuletzt den Einsatz kom
plexer, aktiver Lehr- und Lernverfahren des Ökonomieunterrichts unterstützen.
Komplex 1: „Stellung und Funktion von Unternehmen in marktwirtschaft
lichen Ordnungen“ (M 1 – M 9)
M 1: Gründe für die Existenz von Unternehmen
Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Welche Aufgaben und Funktionen übernehmen sie im
wirtschaftlichen Geschehen? Warum ist es effizienter, Güter in Unternehmen zu produzieren als
durch Einzelpersonen? Diese und weitere Einstiegsfragen werden in diesem ersten Material
geklärt, und die Schülerinnen und Schüler lernen hierüber die wesentlichen Charakteristika von
Unternehmen kennen:
30
1. Nennen Sie die beiden wichtigsten Gründe für die Bildung von Unternehmen.
Worin bestehen ihre wesentlichen Aufgaben und Funktionen im Wirtschafts
geschehen?
2. Erklären Sie, was unter dem betrieblichen Transformationsprozess verstanden wird.
3. Fassen Sie die wesentlichen charakteristischen Merkmale von Unternehmen
zusammen.
M 2: Die ökonomische Betrachtungsebene von Unternehmen
Aus dem ökonomischen Betrachtungswinkel übernehmen Unternehmen drei Funktionen im
Wirtschaftsgeschehen, die in diesem Text veranschaulicht werden:
■■ Sie fungieren als Einkommensquellen der Beteiligten.
■■ Sie treten als Teilnehmer auf Märkten auf.
■■ Sie erstellen Leistungen.
1. Benennen Sie die drei zentralen ökonomischen Funktionen, die Unternehmen zugeordnet werden können.
2. Beschreiben Sie, was unter der Wertschöpfung eines Unternehmens verstanden wird.
Legen Sie dar, was passiert, wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens sinkt.
3. Zählen Sie die Ziele auf, die Unternehmen i. d. R. in ihrer Rolle als Marktteilnehmer
verfolgen. Erörtern Sie die in diesem Zusammenhang zu bewältigenden Aufgaben.
4. Erläutern Sie den Begriff der Leistungserstellung an einem Ihnen bekannten
Unternehmensbeispiel.
M 3: Die soziale/gesellschaftliche Perspektive
Die Formulierung des Unternehmens als „produktives soziales System“ deckt die beiden zen
tralen Perspektiven ab, die Unternehmen kennzeichnen. Wenn wir uns mit Unternehmen, der
Erfüllung ihrer Aufgaben und der Lenkung von Unternehmen beschäftigen, müssen wir uns
beiden Hauptperspektiven widmen.
Wenn diese beiden Perspektiven als ökonomische und als soziale Perspektive bezeichnet wer
den, ist das eigentlich nicht ganz korrekt. Denn Unternehmen können sich auf dem Markt nur
dann durchsetzen und überleben, wenn ihr Handeln dem ökonomischen Druck gerecht wird.
Die Handhabung des sozialen Systems Unternehmen, die Fragen des Zusammenwirkens, der Lei
tung dieses Systems, die Bindung der Mitglieder an das Unternehmen etc. müssen den ökonomi
schen Anforderungen folgen. Insofern bilden die ökonomische und die soziale Perspektive eine
Einheit, die sich nicht trennen lässt.
31
Lehrerhandreichung
1. Erläutern Sie die Einbindung von Unternehmen in soziale/gesellschaftliche Kontexte an einem Beispiel.
2. Beschreiben Sie vor diesem Hintergrund den Zusammenhang zwischen gesellschaftlichem Wohlstand und der Effizienz unternehmerischer Handlungen und Organisationen.
3. Arbeiten Sie heraus, inwiefern Unternehmen nicht nur als soziale, sondern als
ökonomische Aktionszentren bezeichnet werden müssen. Ermitteln Sie die Konsequenzen/Aufgaben, die sich hieraus für die Unternehmensführungen/Management
ebenen ergeben.
M 4: Die Stellung von Unternehmen im Wirtschaftsgeschehen
Mit Hilfe der Grafiken soll noch einmal die Einbindung der Unternehmen in das volkswirtschaft
liche Geschehen veranschaulicht werden. Deutlich wird, dass diese in vielerlei Beziehungen zu
den anderen Akteuren im Wirtschaftsgeschehen stehen, hier verschiedene monetäre Ströme zu
identifizieren sind und dass Märkte als Koordinationsinstrumente in diesem Zusammenhang
eine wesentliche Rolle spielen.
1. Erläutern Sie mit Hilfe der Grafiken die folgende Aussage: „Die Unternehmen stehen
in unmittelbarer Beziehung zu den anderen Akteuren im Wirtschaftsgeschehen.
Man kann in diesem Zusammenhang von einer Interdependenz der Handlungen
der Akteure sprechen.“
2. Verdeutlichen Sie die Bedeutung von Märkten, insbesondere für die Beziehung
von Unternehmen und privaten Haushalten. Fassen Sie hierbei die Funktion von
Märkten in diesem Zusammenhang zusammen.
M 5: Unternehmensziele
Neben dem zentralen Ziel der Realisierung von Gewinnen gibt es noch eine Vielzahl weiterer
Einzelziele bzw. Zielelemente, die die Handlungen von Unternehmen leiten und bestimmen.
32
Diese werden – einschließlich der auf ihre Festlegung einflussnehmenden Faktoren – in diesem
Material zusammengefasst.
1. Ordnen Sie die in der Grafik angegebenen Ziele den Sach- bzw. Formalzielen zu.
2. Definieren Sie auf der Basis eigener Recherchen die Begriffe „Produktivität“,
„Wirtschaftlichkeit“ und „Rentabilität“.
3. Nennen Sie einige Faktoren, die Einfluss auf die Ziele eines Unternehmens haben
können.
4. Charakterisieren Sie mögliche Zielkonflikte, die in einem Unternehmen auftreten
können.
M 6: Aufgaben einer Unternehmensführung
Dieser Text fasst die wesentlichen Aufgaben von Unternehmensführungen zusammen. Der Ent
wicklung einer „unverwechselbaren“ Unternehmenskultur wird in diesem Zusammenhang
besondere Bedeutung beigemessen. Gleichzeitig werden die Schülerinnen und Schüler bereits
an dieser Stelle erkennen, wie wichtig es ist, dass eine Unternehmensführung in der Lage ist,
sich flexibel und schnell auf verändernde Rahmenbedingungen einzustellen.
1. Benennen Sie die drei Aufgabenbereiche von Unternehmensführungen.
2. Setzen Sie sich mit der Frage auseinander, wie eine für die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter motivierende Unternehmenskultur ausgestaltet sein sollte. Begründen
Sie Ihre Meinung.
3. Bewerten Sie folgende Aussage zur Unternehmenskultur: „Dieser Quatsch mit der
Unternehmenskultur. Wir müssen Gewinne machen. Wenn wir keine Gewinne
machen, dann haben wir auch keine Unternehmenskultur.“
M 7: Sektoraler Wandel
Mit Hilfe dieser beiden Zeichnungen soll auf einfache Weise der in den letzten Jahrzehnten zu
beobachtende sektorale Strukturwandel veranschaulicht werden. Die Schülerinnen und Schüler
sollen erkennen, dass sich das Verhältnis der einzelnen Sektoren im Wirtschaftsgeschehen seit
den fünfziger Jahren quasi umgedreht hat und dass diese Entwicklung zunehmend rasanter ver
laufen ist und verläuft (vgl. M 12).
Ergänzt wird die generelle Darstellung durch zwei statistische Grafiken, die schrittweise diffe
renzierender verdeutlichen, wie sich der dargestellte Wandel in den Beschäftigungsstrukturen in
Deutschland widerspiegelt.
1. Beschreiben Sie die Darstellung in beiden Zeichnungen. Ermitteln Sie ihre Kern
aussage.
2. Analysieren Sie die beigefügten Grafiken. Arbeiten Sie heraus, wie sich der sektorale
Wandel in den Beschäftigungsstrukturen widerspiegelt.
33
Lehrerhandreichung
3. Stellen Sie begründete Prognosen für die Entwicklungen in den kommenden Jahren
und Jahrzehnten auf.
4. Diskutieren Sie, inwieweit es sinnvoll sein könnte, einen vierten „digitalen“ Sektor
einzuführen – Erörtern Sie, inwieweit dieser ausreichend von den anderen Sektoren zu trennen wäre. (Aufgaben 2. – 4. ersetzen die alte Aufgabe 2.)
M 8: Prognos-Studie: Industrie bleibt Herzstück
M 9: Befragung deutscher Unternehmensmanager
Die beiden abschließenden Materialien des Komplexes 1 bilden den Übergang von den grundle
genden Inhalten zur Stellung und Funktion von Unternehmen hin zur Frage, wie sich der struk
turelle Wandel konkret auf das unternehmerische Handeln auswirkt.
Die Grafik in M 8 sowie der Artikel in M 9 thematisieren die Zukunftsprognosen bezüglich der
Entwicklung einzelner Branchen und der in ihnen tätigen Unternehmen. Die Schülerinnen
und Schüler können sich u. a. mit den verschiedenen betrieblichen Instrumenten zur Bewälti
gung konjunktureller Krisen beschäftigen, deren Potenziale vergleichen und (ggf. ungewollte)
Wirkungen analysieren.
1. Interpretieren Sie die Grafik, und geben Sie die wichtigsten daraus ersichtlichen
Entwicklungen in Ihren eigenen Worten wieder.
2. Geben Sie wieder, in welchen Branchen positive Geschäfts- und Beschäftigungs
entwicklungen erwartet werden und für welche eher negative Prognosen aufgestellt
werden.
3. Diskutieren Sie, welche Gründe hierfür im Wesentlichen verantwortlich sein dürften.
Begründen Sie Ihre Meinung.
4. Analysieren Sie die verschiedenen Instrumente, die Unternehmensführungen
hinsichtlich des Umgangs mit konjunkturellen Krisensituationen zur Verfügung stehen. Vergleichen Sie deren Vor- und Nachteile und erläutern Sie ihre Wirkungsweise.
5. Erläutern Sie, aus welchen Gründen die genannten Experten eine reine Reduzierung der Kosten in Krisenzeiten für unzureichend halten.
Komplex 2 „Unternehmen und Strukturwandel“ (M 10 – M 28)
M 10: Zitatensammlung
Die vorliegende Zitatensammlung soll den Schülerinnen und Schülern einen „lockeren“ Einstieg
in die Auseinandersetzung mit dem Strukturwandel und seinen Wirkungen auf unternehmeri
sches Handeln liefern. Die gesammelten Aussagen stammen aus unterschiedlichen Epochen und
Bereichen (Politik, Wissenschaft, Wirtschaft etc.) und zeigen, dass stets die Notwendigkeit
besteht, sich verändernde Rahmenbedingungen zur Kenntnis zu nehmen, will man – in wel
chem Feld auch immer – langfristig erfolgreich agieren.
34
1. Arbeiten Sie die Kernaussagen aller hier versammelten Zitate heraus.
2. Erörtern Sie den Zusammenhang zwischen den vorgestellten Zitaten und dem
Thema der Unterrichtseinheit „Unternehmen und Strukturwandel“.
M 11: Substanz, System, Struktur nach Heinrich Rombach
Strukturen kann man nicht beliebig schaffen. Sie sind Ergebnis von Beobachtungen sowie kultu
rellen und sozioökonomischen Bedingungen. Eine eindeutige Definition ist mit dem Blick ins
Lexikon schnell gefunden. Ein weiterer auf die Herkunft und Bedeutung, insbesondere auf die
philosophischen Grundzusammenhänge von Begriffen, kann darüber hinaus für eine erste
Annäherung und spätere Untersuchungen hilfreich sein.
Der durchaus als kompliziert zu bezeichnende Text, der im Wesentlichen die Herangehensweise
von Heinrich Rombach (*1923, †2004), Ordinarius für Philosophie am Lehrstuhl I für Philoso
phie der Universität Würzburg, beschreibt, kann diesbezüglich eine Annäherung und Diskussi
onsgrundlage darstellen und im Sinne einer Perspektiverweiterung Verwendung finden.
1. Erklären Sie in eigenen Worten die Bedeutung der Begriffe „Substanz“, „System“
und „Struktur“ nach Rombachs Definition.
2. Legen Sie dar, inwiefern diese Begriffe nach Rombach aufeinander aufbauen.
3. Diskutieren Sie, ob die Strategie eines Unternehmens der Struktur folgt oder
umgekehrt. Begründen Sie Ihre Einschätzung.
M 12: Definition Strukturwandel
M 13: Strukturwandel und Arbeitsmarkt
In Anknüpfung an M 7 wird in diesen beiden Materialien der Begriff des Strukturwandels defi
niert, und es wird gezeigt, in welchen unterschiedlichen Bereichen entsprechende Wandlungs
prozesse zu finden sind.
Gleichzeitig werden unterschiedliche Faktoren vorgestellt, die Wandlungsprozesse in Unterneh
men auslösen bzw. notwendig machen können und es wird deutlich, wie diese auf die einzel
nen Arbeitsprozesse und -verhältnisse einwirken.
1. Ermitteln Sie Beispiele konkreter Wandlungsprozesse in den einzelnen, im Material
genannten Bereichen.
2. Bestimmen Sie die wesentlichen Faktoren, die für strukturelle Wandlungsprozesse
in Unternehmen verantwortlich gemacht werden.
3. Erläutern Sie, wie sich die Veränderungen auf die „Arbeit“ in Unternehmen
auswirken. Finden Sie Beispiele zur Illustration Ihrer Ausführungen.
35
Lehrerhandreichung
M 14: Prozess der schöpferischen Zerstörung
M 15: Die Unternehmerfunktion nach Schumpeter
Beschäftigt man sich mit Strukturwandel und der Rolle und Funktion von Unternehmen im
Wirtschaftsgeschehen, so ist es unerlässlich, sich mit den von Schumpeter und anderen ent
wickelten Theorien zumindest im Ansatz zu beschäftigen.
Die Figur des Unternehmers wurde in der ökonomischen Literatur des 20. Jahrhunderts weitest
gehend ausgeblendet. Eine bekannte Ausnahme stellt das Werk des Österreichers Joseph Alois
Schumpeter dar, der mit seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ zu Beginn des 20.
Jahrhunderts eine Analyse und Beschreibung des Unternehmers gegeben hat. Der Unternehmer
ist nach Schumpeter nicht der Erfinder, sondern der Innovator, der neue Ideen aufgreift und
durchsetzt und damit aktuelle Strukturen zerstört, um neue zu schaffen. Diesen Prozess nennt
er entsprechend die „schöpferische Zerstörung“. Unternehmensgründungen werden seit der
These der schöpferischen Zerstörung überkommener Wirtschaftsstrukturen als Motor des volks
wirtschaftlichen Strukturwandels angesehen.
Hinweis: Die vorliegenden Texte (dies gilt z. B. auch für die folgenden Materialien M 16/M 17)
sind durch ein hohes Anspruchsniveau und eine hohe inhaltliche Dichte gekennzeichnet. Es ist
jedoch noch einmal festzuhalten, dass zumindest die Kenntnis der Grundgedanken der hier vor
gestellten Betrachtungsweise von Unternehmen eine wesentliche Voraussetzung für die weitere
Beschäftigung mit dem Thema „Unternehmen und Strukturwandel“ darstellt. Abhängig von den
Vorkenntnissen der Schülerinnen und Schüler sowie den zur Verfügung stehenden Zeitdeputa
ten kann es ausreichend sein, nur Teile der vorliegenden Materialien zu verwenden.
1. Legen Sie dar, was unter dem Begriff der Schlüssel- bzw. Basisinnovation verstanden
wird. Arbeiten Sie heraus, inwiefern diese maßgeblich den Verlauf wirtschaftlicher
Wandlungsprozesse bestimmen.
2. Beschreiben Sie in eigenen Worten, was unter dem „schöpferischen Zerstörungs
prozess“ verstanden wird.
3. Erläutern Sie mit eigenen Worten, worin Schumpeter die Funktion des Unternehmers sieht und wie sich „wirtschaftliche Entwicklung“ vollzieht.
4. Nennen Sie Eigenschaften, über die ein Unternehmer verfügen sollte, um die im
Text aufgeführten „Schwierigkeiten“ zu überwinden.
M 16: Organisatorischer Wandel und Umweltänderungen
M 17: Bewertung und Interpretation von Umweltmerkmalen
Die beiden grundlegenden Texte (vgl. Anmerkungen zu M 14/M 15) benennen externe Faktoren,
die Veränderungsprozesse im Unternehmen auslösen, stellen verschiedene Möglichkeiten vor,
die Unternehmen zur Reaktion auf die Veränderung der Rahmenbedingungen zur Verfügung ste
hen, und untersuchen, welche Instrumente zur Verfügung stehen, um Umweltänderungen ange
messen bewerten und interpretieren zu können.
36
1. Geben Sie die Gründe für Veränderungen der Organisationsstruktur in Unternehmen wieder. Vergleichen Sie die unterschiedlichen Änderungsmöglichkeiten hinsichtlich ihrer Wirkungsweisen.
2. Verdeutlichen Sie, welche Schwierigkeiten im Hinblick auf die „objektive“ Analyse
und Interpretation von Umweltveränderungen auftreten können.
3. Stellen Sie dar, welche Instrumente Unternehmen zur Analyse und Interpretation
externer Veränderungsprozesse zur Verfügung stehen.
M 18: „Der gekochte Frosch“ oder Faktoren, die den Strukturwandel hervorrufen
Die Geschichte des gekochten Froschs dient dazu, zu verdeutlichen, was passiert, wenn sich
Unternehmen nicht ausreichend auf sich schleichend verändernde Rahmenbedingungen ein
stellen und notwendige strukturelle Anpassungen versäumen.
1. Übertragen Sie die Parabel vom gekochten Frosch auf ein Unternehmen. Ermitteln
Sie die Fehler, die ein „gekochtes“ Unternehmen entsprechend gemacht hätte.
2. Erörtern Sie die Anforderungen an Unternehmensmanager, die sich hieraus ableiten lassen.
M 19: Die Manie des Neuen
M 20: Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach
M 19 verdeutlicht anhand unterschiedlicher Branchenbeispiele, wie die Veränderungen der
Bedürfnisstrukturen bei den Nachfragern sowie die Globalisierung zu einer Zunahme des Wett
bewerbs auf den Märkten für Konsumgüter führen und damit eine deutliche Verkürzung der
Produktlebenszyklen einhergeht. Egal, ob auf dem Markt für Smartphones, Unterhaltungselekt
ronik oder Automobile: Die Anbieter versuchen, durch immer neue Produkte oder Weiterent
wicklungen für die Kunden interessant zu bleiben. Nur hierdurch lassen sich auf eigentlich
gesättigten Märkten noch Gewinne erzielen. Zitat aus dem Artikel: „Für Frank Dopheide, Inhaber
der Agentur Deutsche Markenarbeit, ist die Antwort klar: ‚Die Aufgabe von Konzernen und Wer
beagenturen besteht schon lange nur noch darin, Bedürfnisse zu kreieren, von denen die Men
schen bisher nicht wussten, dass sie sie hatten.‘ Der Kunde erwarte von seiner Marke das gute
Gefühl, auf der Höhe der Zeit zu sein.“
Am Beispiel der Drogeriekette Schlecker verdeutlicht der Artikel in M 20 in diesem Zusammen
hang, welche Folgen es für Unternehmen haben kann, wenn sie die Veränderungen der Rahmen
bedingungen und Kundenerwartungen auf längere Zeit ignorieren.
37
Lehrerhandreichung
zu M 19:
1. Erklären Sie, was unter einem Produktlebenszyklus verstanden wird.
2. Erläutern Sie, inwieweit sich verändernde Bedürfnisse der Nachfrager und die Globalisierung zu einer Veränderung der Wettbewerbsstrukturen auf den Konsumgütermärkten und deren Lebenszyklen führen.
3. Fassen Sie arbeitsteilig die Entwicklungen auf den genannten Märkten zusammen.
Ermitteln Sie weitere Informationen und arbeiten Sie die sich hieraus ergebenden
Handlungsnotwendigkeiten für die Anbieter heraus.
4. Erklären Sie den von Schumpeter geprägten Begriff der „schöpferischen Zerstörung“
mit eigenen Worten. Stellen Sie dar, inwiefern die „Manie des Neuen“ hierfür Beispiele liefert.
zu M 20:
5. Fassen Sie die Entwicklung des Unternehmens Schlecker in Form eines Zeitstrahls
zusammen.
6. Übertragen Sie das Beispiel des Unternehmens Schlecker auf die Parabel des
gekochten Froschs (M 18): Wie hat das Unternehmen in der Vergangenheit jeweils
auf „Temperaturveränderungen“ reagiert? Welche Folgen resultierten hieraus?
7. Diskutieren Sie, inwieweit die Insolvenz des Unternehmens den sich verändernden
Rahmenbedingungen bzw. den Entscheidungen der Unternehmensführung anzulasten ist. Begründen Sie Ihre Einschätzungen.
M 21: Externe und interne Faktoren
In diesem Material werden stichwortartig externe und interne Faktoren aufgelistet, die Wand
lungsprozesse in Unternehmen auslösen können.
1. Ordnen Sie die aufgelisteten Begriffe den vier in der Grafik genannten Bereichen
zu. Begründen Sie Ihre Entscheidungen.
2. Finden Sie im Rahmen eines weiter gehenden Brainstormings weitere unternehmensinterne und -externe Faktoren, die Veränderungsprozesse in Unternehmen
initiieren oder beeinflussen können.
38
M 22: Lernen, lebenslang
M 23: Personalentwicklung
Strukturwandel macht auch vor den Arbeitnehmern und Angestellten nicht halt. Insbesondere
der demografische Wandel und der zunehmende Fachkräftemangel machen es – mehr als früher
– notwendig, dass eine ständige Fortentwicklung der eigenen Kompetenzen zu erfolgen hat.
„Lebenslanges Lernen“ gilt heutzutage in vielen beruflichen Kontexten als unumgänglich, stellt
viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auch vor große Anforderungen und geht mit Belas
tungen einher. (ersetzt den letzten Satz des alten Absatzes)
Dies äußert sich auch in den besonderen Herausforderungen, denen sich Unternehmen im
Bereich der Personalentwicklung zu stellen haben. Denn die „Abkehr von tayloristischen For
men der Arbeitsorganisation hat [...] weitreichende Auswirkungen auf die Qualifikationsanforde
rungen an die „nur“ ausführenden Beschäftigten“, was bedeutet, dass Unternehmen entspre
chende Qualifizierungssysteme implementieren müssen. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass
der Aspekt der Personalentwicklung im Rahmen der Einheit nur eine untergeordnete Rolle
spielt, weshalb das vorliegende Material einen stark ergänzenden (und damit optionalen) Cha
rakter hat.
zu M 22:
1. Erklären Sie den Begriff des „lebenslangen Lernens“. Erläutern Sie, inwiefern dieses
in der Arbeitswelt zunehmend an Relevanz gewinnt.
2. „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr.“ Bewerten Sie diesen Spruch
auf der Basis des vorliegenden Artikels.
3. Legen Sie dar, welche Herausforderungen mit den zunehmenden Qualifikationsanforderungen für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer einhergehen.
4. Erläutern Sie unterschiedliche Formen und Möglichkeiten, das „lebenslange Lernen“
in der Arbeitswelt umzusetzen. Ermitteln Sie hierbei die Rolle der neuen Medien.
zu M 23:
5. Beschreiben Sie die Auswirkungen dieser Entwicklungen auf die Personalpolitik
von Unternehmen.
6. Erläutern Sie in eigenen Worten, was mit folgender Aussage gemeint ist: „In einer
idealisierten Vorstellung löst sich die systematisch initiierte Personalentwicklung in
einer lernenden Organisation auf.“
M 24: Bedingt familienfreundlich
Ein Instrument zum Umgang mit dem demografischen Wandel und dem aus ihm resultierenden
Fachkräftemangel ist die familienfreundlichere Gestaltung betrieblicher Arbeitsprozesse. Hierzu
steht eine Vielzahl von Ansätzen und Instrumenten zur Verfügung, die bereits von vielen Unter
nehmen eingesetzt werden. Ungeachtet dessen wird insbesondere von politischer Seite noch
deutlich mehr Potenzial auf Unternehmensseite gesehen und Engagement eingefordert.
39
Lehrerhandreichung
1. Erklären Sie, was unter einem „familienfreundlichen“ Unternehmen verstanden
wird.
2. Benennen Sie die generellen Zielsetzungen, die mit der Stärkung der „Familienfreundlichkeit deutscher Unternehmen“ verfolgt werden. Stellen Sie einen Bezug
zum gesellschaftlichen Prozess des demografischen Wandels her.
3. Beschreiben Sie Instrumente, die den Unternehmen zur Stärkung der Familienfreundlichkeit zur Verfügung stehen.
4. Analysieren Sie die bisherigen Entwicklungen in deutschen Unternehmen. Erläutern Sie, inwieweit von einer „bedingten Familienfreundlichkeit“ gesprochen werden kann.
5. Stellen Sie in diesem Zusammenhang die Forderungen der Politik und die Einschätzungen der Wirtschaftsvertreter gegenüber.
M 25: Change Management: Widerstand gegen Änderungen
M 26: Management des Wandels
M 27: Auf den Käpt´n kommt es an
Diese drei Materialien beschäftigen sich mit dem Management von Wandel in Unternehmen,
gemeinhin auch als Change Management bezeichnet.
M 25 setzt sich zum Einstieg mit dem Aspekt des Widerstands von Organisationsmitgliedern
gegen Wandlungsprozesse und den zu seiner Überwindung geeigneten Instrumenten auseinan
der. Zur Illustration greift der Text dabei auf ein – nur auf den ersten Blick obskures – klassi
sches Beispiel aus der Nachkriegszeit zurück.
M 26 liefert anschließend, hierauf aufbauend, eine kompakte Beschreibung des Begriffs Change
Management in seinen unterschiedlichen Facetten.
Der Artikel in M 27 thematisiert ergänzend häufig auftretende Probleme bei der Gestaltung
unternehmerischer Wandlungsprozesse und verdeutlicht auf der Grundlage empirischer Daten
die große Bedeutung, die den Führungspersonen im Hinblick auf die erfolgreiche Prozessgestal
tung und Kommunikation zufällt.
zu M 25:
1. Erklären Sie, inwieweit ein „Widerstand gegen Änderungen“ in Unternehmen zu
erkennen ist. Erläutern Sie die Gründe für die entsprechenden Abwehrhaltungen.
2. Erläutern Sie, was der Abbau von Speiseabscheu in Material M 25 mit erfolgreichem organisatorischem Wandel zu tun hat.
3. Geben Sie das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin in eigenen Worten
wieder, und arbeiten Sie seine Kernaussage heraus.
40
zu M 26:
4. Verdeutlichen Sie, weshalb es sich beim Change Management um eine „querliegende“ Aufgabe im Unternehmen handelt.
5. Zählen Sie die unterschiedlichen Formen von Management auf, die im Text genannt
werden.
zu M 27:
6. Erklären Sie, welche Faktoren als besonders relevant für die erfolgreiche Gestaltung
unternehmerischer Wandlungsprozesse angesehen werden.
7. Arbeiten Sie die wesentlichen Herausforderungen und Aufgaben von Unternehmensführungen in diesem Zusammenhang heraus. Benennen Sie hierbei häufig
auftretende Probleme und Herausforderungen im Change-Management-Prozess
eines Unternehmens.
M 28: Interview mit Herbert Hainer (Adidas)
Im vorliegenden Interview beschreibt der Vorstandsvorsitzende des Sportartikelherstellers Adi
das seine Aufgaben als Unternehmensmanager und erläutert seine Philosophie der Unterneh
mensführung.
1. Ermitteln Sie die Marktstellung des Unternehmens Adidas. Benennen Sie die größten Wettbewerber.
2. Erläutern Sie, in welcher Form das Unternehmen mit Wandlungsprozessen konfrontiert wird, auf die es reagieren muss.
3. Fassen Sie die Philosophie von Herbert Hainer bezüglich seiner Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender zusammen.
4. Legen Sie die strategischen Ziele Hainers dar. Überprüfen Sie, inwieweit die kontinuierliche Vergrößerung des Unternehmens eine Rolle spielt bzw. als Notwendigkeit
angesehen wird.
Komplex 3 „Beispiele für Strukturwandel und Anpassungsprozesse in
Unternehmen“ (M 29 – M 38)
M 29: Strukturwandel und Unternehmen: Schlaglichter
Zum Einstieg in diesen Komplex finden sich hier einige Überschriften von Handelsblatt-
Artikeln, die Ursachen, Folgen und Formen unternehmerischer Wandlungsprozesse schlaglicht
artig beleuchten.
41
Lehrerhandreichung
1. Geben Sie die in den Schlagzeilen benannten Ursachen, Folgen und Formen von
unternehmerischen Wandlungsprozessen in einer Tabelle wieder.
2. Ermitteln Sie eigene aktuelle Beispiele, und analysieren Sie diese in gleicher Form.
M 30: Media-Markt verlässt China
Die Ausweitung von Unternehmensaktivitäten ins Ausland, sei es z. B. in Form von Produktions
verlagerungen oder der Erschließung neuer Absatzmärkte wie im vorliegenden Fall, spielt heute
nicht nur bei großen Konzernen eine wichtige Rolle. Das Beispiel Media-Markt verdeutlicht
dabei, dass neben den Potenzialen auch Risiken bestehen, die im Vorfeld nicht immer abschlie
ßend zu klären sind.
1. Beschreiben Sie Vorgehensweise und Zielsetzungen der Geschäftsexpansion des
Media-Markt-Konzerns nach China.
2. Arbeiten Sie die Ursachen für das Scheitern dieses Vorhabens heraus. Setzen Sie sich
hierzu u. a. mit den Bedingungen vor Ort auseinander.
3. Ermitteln Sie ein Beispiel für erfolgreiche Auslandsaktivitäten. Erläutern Sie die hier
gewählte Vorgehensweise.
M 31: Unternehmen in Schwierigkeiten
Es finden sich in diesem Material drei Beispiele für Unternehmen aus unterschiedlichen Bran
chen, deren Wettbewerbsfähigkeit gefährdet bzw. nicht länger gegeben ist. (Halbsatz geändert)
Sind die Unternehmensentwicklungen auf den ersten Blick gut vergleichbar, so ist doch genauer
zu untersuchen, welche Rolle im Einzelfall externe Entwicklungen und interne Managementent
scheidungen gespielt haben. Hieraus ergeben sich auch unterschiedliche Potenziale hinsichtlich
des zukünftigen Fortbestands der Unternehmen.
1. Fassen Sie die drei vorgestellten Unternehmensentwicklungen stichwortartig
zusammen, und stellen Sie einen Vergleich her. Identifizieren Sie hierbei Gemeinsamkeiten und Unterschiede.
2. Ermitteln Sie die jeweiligen Ursachen der Unternehmensprobleme. Legen Sie dar,
welche Rolle hierbei externe Entwicklungen und interne Managemententscheidungen gespielt haben.
3. Überprüfen Sie, inwieweit die betroffenen Branchen in der jüngeren Vergangenheit
stärkeren Wandlungsprozessen unterworfen waren. Analysieren Sie, von wem diese
ausgingen und welche Anforderungen an die Anbieter hieraus resultier(t)en.
M 32: Online-Kaufhäuser: Der neue Handelskrieg
Im Einzelhandel ist in den letzten Jahren eine stark beschleunigte Transformation von der Off
line- zur Onlinewelt zu erkennen, die nicht nur technologisch getrieben ist. Artikelauszug: „Der
42
vielleicht wichtigste Antrieb kommt vom Kunden selbst, der im Cyberkaufhaus nicht nur die
Preisabschläge, sondern auch die große Auswahl, die nächtlichen Öffnungszeiten und die Trans
parenz des Internet-Marktplatzes zu schätzen weiß.“ Dieser umfassende strukturelle Wandel
verschiebt die Gewichte auf der Anbieterseite in den betroffenen Märkten nachhaltig und setzt
klassische Einzelhandelsunternehmen unter einen starken Anpassungsdruck.
1. Fassen Sie die Entwicklung im Einzelhandel zusammen. Geben Sie hierzu wesentliche Kennzahlen wieder.
2. Erschließen Sie sich die zentralen Ursachen für den Wandel von der Offline- zur
Onlinewelt. Überprüfen Sie hierbei den Einfluss neuer Technologien.
3. Beschreiben Sie Ihr eigenes Konsumverhalten. Ermitteln Sie, in welchen Konsumbereichen Sie eher online einkaufen bzw. den Gang ins Geschäft wählen.
4. Setzen Sie sich mit den Herausforderungen auseinander, denen sich traditionelle
Einzelhändler gegenübersehen.
5. Recherchieren Sie ein konkretes Beispiel eines größeren Einzelhandelsunternehmens, das mit Hilfe eines Strategiewechsels bzw. einer Erweiterung des Geschäftsfeldes auf den Wandlungsprozess reagiert. Bewerten Sie die Erfolgsaussichten.
M 33: Showrooming: Anschauen im Laden – kaufen im Internet
Neben der Erhöhung der Wettbewerbsintensität mit stellenweisen Verdrängungsprozessen hat
die Ausweitung des Onlinehandels für klassische Einzelhändler noch eine weitere Folge. Immer
mehr Kunden nehmen die Beratungsleistung im Laden in Anspruch, kaufen im Anschluss jedoch
günstig im Internet. Dieses Phänomen wird als „Showrooming“ bezeichnet.
1. Erklären Sie in eigenen Worten, was im Einzelhandel unter dem Phänomen des
„Showrooming“ verstanden wird.
2. Legen Sie dar, inwieweit Sie selbst Showrooming betreiben bzw. dies in der Vergangenheit getan haben. Überprüfen Sie hierbei, bei welchen Gütern dies besonders
attraktiv erscheint und erläutern Sie.
3. Erläutern Sie die hieraus resultierenden Probleme für Ladenbetreiber.
4. Diskutieren Sie deren denkbare Reaktionsmöglichkeiten.
M 34: Prosuming und Mass-Customization
Unter den Begriffen Prosuming (zusammengesetzt aus „Production“ = Produktion und „to con
sume“ = konsumieren) und Mass-Customization (zusammengesetzt aus „Masse“ und „(Wunsch-)
Anpassung/Maßanfertigung“) wird die Integration des Konsumenten in den Produktionsprozess
und seine Beteiligung an der Wertschöpfungskette verstanden. Wenn der Kunde in einem
Möbelhaus selbst aus einer Zahl von Einzelteilen über die Zusammensetzung eines Schranks
oder einer Küche entscheidet oder im Internet sein Müsli zusammenstellt, dann sind das
bekannte Beispiele. Ein Blick auf den Konsumalltag verdeutlicht dabei, dass solche Formen des
Marketings heute bereits weit verbreitet sind und stetig zunehmen.
43
Lehrerhandreichung
1. Definieren Sie die Begriffe Prosuming und Mass-Customization. Erörtern Sie, inwiefern sich das klassische Verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager verändert.
2. Finden Sie eigene Beispiele für Prosuming und Mass-Customization aus Ihrem Konsumalltag. Denken Sie dabei an alltägliche Zusammenhänge.
3. Diskutieren Sie Potenziale und Grenzen dieser strategischen Vorgehensweisen
anhand ausgewählter Branchen.
4. Setzen Sie sich in einem Exkurs mit den denkbaren Folgen einer massenhaften Verbreitung von 3-D-Druckern für die Anbieter von Gütern auseinander.
M 35: Die großen Baustellen der Energiewende
M 36: Atomausstieg: Sicher geglaubte Gewinne brechen weg
Wandlungsprozesse können auch durch die Veränderungen der politischen und rechtlichen
Rahmenbedingungen ausgelöst werden. Ein prominentes Beispiel der letzten Jahre hierfür ist
der politisch entschiedene Umbau unseres Energieversorgungssystems unter dem Begriff der
„Energiewende“.
Die beiden Artikel verdeutlichen, welche politischen und ökonomischen Herausforderungen
hiermit einhergehen können (M 35) und welche Auswirkungen rechtliche Veränderungen auf
die Märkte und die in ihnen agierenden Akteure haben (M 36).
Hinweis: Hinsichtlich der Behandlung der aktuellen Entwicklungen in den Energiemärkten fin
den Sie regelmäßig aktuelles Material in den Energie-Dossiers, die unter www.handelsblatt
machtschule.com bereitgestellt werden.
1. Erschließen Sie sich die Zielsetzungen der Energiewende.
2. Erläutern Sie, inwieweit mit diesem „Projekt“ eine fundamentale Veränderung/
Umgestaltung der bestehenden Strukturen einhergeht.
3. Ermitteln Sie die wesentlichen Herausforderungen bei der Realisierung der Energiewende. Arbeiten Sie heraus, inwieweit die Anbieter und Nachfrager von Strom
von diesen betroffen sind.
zu M 36:
4. Legen Sie dar, inwieweit sich die Rahmenbedingungen für das größte deutsche
Energieversorgungsunternehmen Eon im Zuge des Atomausstiegsbeschlusses verändert haben. Belegen Sie Ihre Ausführungen anhand konkreter Geschäftsdaten.
5. Setzen Sie sich mit dem Veränderungsdruck auseinander, dem sich das Unternehmen ausgesetzt sieht. Überprüfen Sie hierzu, inwieweit die Veränderung der politisch fixierten Rahmenbedingungen eine Anpassung der Unternehmensstrategie
notwendig macht.
44
M 37: Ein Betrieb für alle Generationen
M 38: Alte neue Zielgruppe
Auch die Veränderung der Altersstruktur unserer Gesellschaft, i. d. R. unter den Begriff des
demografischen Wandels gefasst, bringt es mit sich, dass Unternehmen sich wandeln müssen,
wollen sie langfristig ihre Existenz sichern. Und dies gilt sowohl hinsichtlich der Ausrichtung
der Personalpolitik auf die stärkere Berücksichtigung älterer, erfahrener Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter (M 37) als auch der Anpassung der Angebotspalette auf die „neue“ Zielgruppe älte
rer Menschen (M 38). Allerdings sind den Möglichkeiten auch Grenzen gesetzt, beispielsweise
hinsichtlich überhöhter Konsumannahmen bei älteren Menschen.
zu M 37:
1. Beschreiben Sie die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Personalpolitik der Unternehmen. Verdeutlichen Sie, inwieweit sich der „Stellenwert“ älterer
Mitarbeiter hierdurch verändert.
2. Erläutern Sie die im Artikel vorgestellten Ansätze zur verbesserten Integration und
langfristigeren Bindung älterer Arbeitnehmer in betriebliche Prozesse. Benennen Sie
Ansatzpunkte und Zielsetzungen.
3. Diskutieren Sie weitere Möglichkeiten der stärkeren Einbindung erfahrener Fachkräfte. (Frage 2 und 3 ersetzen alte Frage 2)
zu M 38:
4. Erklären Sie, inwieweit sich Unternehmen mit ihren Angeboten auf den demografischen Wandel einstellen müssen. Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen anhand Ihnen
bekannter Beispiele.
5. Tragen Sie die wichtigsten Faktoren zusammen, die im Zusammenhang mit einem
erfolgreichen Senioren-Marketing für Unternehmen als wichtig erscheinen. Ermitteln Sie aus Sicht von Marketingexperten häufig zu erkennende Fehler. Befragen Sie
in diesem Zusammenhang Senioren und notieren Sie sich, was diese von der Werbung oder bestimmten Produkten erwarten.
6. Erörtern Sie am Beispiel „Kauf von SUVs“, wie sich das Konsumverhalten der älteren Nachfrager in den vergangenen Jahrzehnten verändert hat.
45
Lehrerhandreichung
Komplex 4 „Praxiskontakte“ (M 39 – M 42)
M 39: Methode Expertenbefragung
Eine weitere Möglichkeit, die Experten z. B. von EY einzubinden, ist deren Befragung zu ausge
wählten Themen dieser Einheit. Die wesentlichen Charakteristika dieses methodischen Zugangs
finden sich in diesem Material.
M 40: Szenario-Methode
Sehr spannend kann es für Schülerinnen und Schüler auch sein, in die Rolle eines Unternehmens
zu schlüpfen und – unter der Berücksichtigung bestehender Restriktionen – Überlegungen bzgl.
möglicher zukünftiger Entwicklungen und Strategien anzustellen. Wie muss ein kleines Musikun
ternehmen seine Vertriebsformen ändern, um auch zukünftig noch ausreichend Kunden mit sei
nen Produkten zu erreichen? Wie muss der mittelständische Produzent seine Personalpolitik jus
tieren, um auch in Zukunft auf ausreichend Fachkräfte zurückgreifen zu können? usw.
Die aus dem Unternehmensbereich stammende Szenario-Methode1 liefert hier die notwendige
Hilfestellung zur systematischen Analyse von Rahmenbedingungen. Experten können in diesem
Zusammenhang in der Bewertung und Diskussion unterschiedlicher Ergebnisse zum Einsatz
kommen. Die gruppenteilige Erarbeitung von Szenarien mit anschließendem Vergleich der
Ergebnisse ist zu empfehlen.
1. Wählen Sie eine Branche aus, in der derzeit starke Wandlungsprozesse zu erkennen
sind (Musik, Film, Bekleidung, Tourismus, Handel, Logistik etc.) und versetzen Sie
sich in die Rolle des Marketingleiters.
2. Klären Sie, welche Fragen bzgl. der zukünftigen Ausrichtung eines solchen Unternehmens derzeit von besonderer Relevanz sind. Formulieren Sie hieraus eine Kernaufgabe (z. B. Entscheidung bzgl. des Vertriebs von Produkten im Internet oder der
stärkeren Ausrichtung auf ältere Zielgruppen).
1
46
weiterführende Literatur: Kaiser, F.-J./Kaminski, H. (2012): Methodik des Ökonomieunterrichts, 4. Aufl.,
Bad Heilbrunn: Klinkhardt, 176ff.
3. Erfassen Sie die wesentlichen Rahmenbedingungen, die die Handlungsmöglich
keiten des Unternehmens beeinflussen, und erstellen Sie unterschiedliche Extrem
szenarien (positive/negative Entwicklung für das Unternehmen) sowie ein Trend
szenario.
4. Diskutieren Sie Ihr Trendszenario mit einem Experten hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit seines Eintretens, der größten Unsicherheitsfaktoren etc.
M 41: Praxiskontaktpartner EY
Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung,
Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und
unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte.
Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitar
beiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter
Anspruch „Building a better working world“.
EY engagiert sich seit vielen Jahren deutschlandweit in ausgewählten Projekten aus dem
Bereich Kultur, Musik und Bildung. Darüber hinaus fördert EY durch unterschiedliche Engage
ments an Universitäten und Hochschulen den Dialog zwischen Wirtschaft und Wissenschaft.
In diesem Zusammenhang freuen wir uns besonders, die Initiative „Handelsblatt macht Schule“
zu unterstützen und nun auch mit Schülern ins Gespräch zu kommen.
www.de.ey.com/karriere
M 42: Der Wille zum Erfolg – was Ausnahmesportler und Unternehmer gemeinsam
haben
Es besteht für Sie und Ihre Schülerinnen und Schüler die Möglichkeit, Vertreterinnen und Ver
treter der großen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft EY – z. B. mit Hilfe der
vorgestellten Methoden – in die Erarbeitung der Inhalte dieser Einheit einzubinden.
Zur Vorbereitung eines solchen Praxiskontakts liefert M 44 grundlegende Informationen zu EY.
M 45 stellt den sehr renommierten und alljährlich von diesem Unternehmen vergebenen Preis
für innovative Unternehmen vor. Es wird deutlich, wie die Wirtschaftsprüfungs- und Steuerbera
tungsgesellschaft EY erfolgreiche Unternehmensführung und innovatives Entrepreneurship
(also innovativen Unternehmergeist) charakterisiert.
Sind Sie an einer Einbindung dieser Expertinnen und Experten in Ihren Unterricht interessiert?
Weitere Informationen finden Sie unter: www.handelsblattmachtschule.de/praxiskontakt
Oder nehmen Sie Kontakt auf – wir informieren Sie gerne – E-Mail: hb.schule@vhb.de
Sollten Sie noch Fragen zum Unternehmen haben, hilft Ihnen unser Recruitment-Center weiter:
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Recruiting & Employer Branding / Talent Team GSA (Germany, Switzerland, Austria)
Telefon: +49 (6196) 996 10005
E-Mail: karriere@de.ey.com
47
Lehrerhandreichung
2.4Internetlinks
Bundesinstitut für Berufsbildung
http://www.bibb.de
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
http://www.diw.de/deutsch/
Bundesministerium für Bildung und Forschung
http://www.bmbf.de/
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
www.bmas.de
Initivative Pro Arbeit 50plus (BMAS)
http://www.proarbeit50plus.de/
Förderinitiative „Zukunftsfähige Arbeitsforschung“
http://zukunftsfaehige-arbeitsforschung.de/
Frauenhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation
http://www.iao.fraunhofer.de/
Hans-Böckler-Stiftung
http://www.boeckler.de/
Initiative Neue Qualität der Arbeit: Demografischer Wandel, Älterwerden in Beschäftigung
http://www.inqa.de/
Institut Arbeit und Technik im Wissenschaftszentrum NRW
http://www.iatge.de/
Institut der deutschen Wirtschaft
http://www.iwkoeln.de/de
Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung
http://www.iab.de/
Institut für ökologische Wirtschaftsforschung
http://www.ioew.de/index.html
Institut für Zeitgeschichte
http://www.ifz-muenchen.de/
Programm für lebenslanges Lernen
http://www.lebenslanges-lernen.eu/
Soziologisches Forschungsinstitut an der Universität Göttingen
http://www.sofi-goettingen.de/
Statistisches Bundesamt
http://www.destastis.de
Webtreff für die besten Jahre
http://www.feierabend.com/cgi-bin/channel/channel.pl
Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung
http://www.zew.de/
48
Literaturhinweise
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Ulrich, D. (1999): Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft, in: Ulrich, D. (Hg.):
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Walger, G.(1997): Change Management im Spannungsfeld von Selbst- und Fremdorganisation, in: Kahle,
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Watzlawick, P. (1985): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben?
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Weber, H. K. (1980): Wertschöpfungsrechnung, Stuttgart: Poeschel
Weber,W. (2005): Unternehmen als ökonomische und soziale Aktionszentren, Reihe „Ökonomische Bil
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(nicht öffentlich zugänglich)
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Womack, J./Jones, D./Ross, D. (1992): Die zweite Revolution in der Automobilindustrie: Konsequenzen
aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, 8.A., Frankfurt/M: Cam
pus
Wunderer, R./Grunwald,W. (1980): Führungslehre, Bd. I, Grundlagen, Berlin/New York: De Gruyter
50
Verknüpfung mit der Datenbank des WiGy e.V.
IV.
Verknüpfung mit wigy-Materialangeboten
auf www.wigy.de
Im Rahmen der Kooperation zwischen dem Handelsblatt und dem Institut für Ökonomische Bil
dung an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, in deren Rahmen die vorliegende Unter
richtseinheit entstanden ist, spielen die Angebote des wigy e. V. eine wesentliche Rolle.
wigy setzt sich als bundesweite Initiative mit vielfältigen Angeboten und Aktivitäten dafür ein,
die ökonomische Bildung als integralen Bestandteil im allgemeinbildenden Schulwesen zu ver
ankern.
Gemeinsam mit engagierten Partnern und Förderern verfolgt wigy das Ziel, die Ausbildungs
fähigkeit zu sichern durch:
■■ einen Onlinepool mit mehr als 2 000 Unterrichtsmaterialien auf
www.wigy.de
■■ täglich didaktisch aufbereitete Handelsblatt-Artikel
■■ Praxiskontakte zwischen Schule und Wirtschaft
■■ Qualifizierung von Lehrkräften für den Unterricht
■■ Veranstaltungen für Lehrkräfte, Unternehmen und Institutionen
rund um „Wirtschaft und Schule“
Dies und vieles mehr finden Sie auf www.wigy.de. wigy wird wissenschaftlich begleitet vom
Institut für Ökonomische Bildung (IÖB) an der Universität Oldenburg.
51


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
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

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
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Auf www.wigy.de werden mehr als 2 000 Angebote für einen aktuellen und praxisorientierten
Wirtschaftsunterricht aller Schulformen und Schulstufen bereitgestellt. Eine Suchfunktion
ermöglicht eine gezielte Materialienauswahl nach Inhaltsbereichen und/oder nach der jeweili
gen Schulform/-stufe. Das Angebot an Arbeitsblättern, Unterrichtseinheiten, Übungsmaterialien
usw. mit entsprechenden Lösungen wird kontinuierlich erweitert.
A Kennenlernen und Mitmachen
Im wigy-Porträt stehen Informationen zu den Angeboten des Vereins sowie Fragen und Antwor
ten zur Mitgliedschaft zur Verfügung. Der Vorstand des wigy e. V. sowie die Kooperationspartner
stellen sich vor.
2 Aktuelles
Hier finden Sie aktuelle Meldungen aus der ökonomischen Bildung, Hinweise zu Veranstaltun
gen und neuesten Publikationen.
3 wigy für Lehrkräfte und Referendare
Lehrkräfte und Referendare erhalten hier verschiedene Angebote für einen modernen Wirt
schaftsunterricht. Dazu gehören Unterrichtseinheiten, Arbeitsblätter und Filme, die für den
direkten Einsatz im Unterricht bereits didaktisch aufbereitet sind.
Zudem erfolgen Veranstaltungshinweise für aktuelle Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten.
52
4 wigy für Schulen
Um das wirtschaftliche Grundwissen und die Ausbildungsfähigkeit der Schülerinnen und Schü
ler zu fördern, erhalten die Schulen hier die Möglichkeit, nach speziellen Materialien und Medi
en für gewünschte Schulformen und Schulstufen auszuwählen.
5 wigy für Unternehmen/Institutionen
Unternehmen und Institutionen können mit wigy den Kontakt zu Auszubildenden und Mitarbei
tern von morgen pflegen. Unternehmen können vom Austausch mit anderen Unternehmen und
Institutionen profitieren und ihrer sozialen Verantwortung Ausdruck verleihen.
6 wigy in den Bundesländern
wigy engagiert sich bundesweit für die ökonomische Bildung. Neben einem umfangreichen
Onlinepool für allgemeinbildende Schulen aller Bundesländer stellt wigy für einzelne Bundes
länder individuelle Materialienangebote zur Verfügung, speziell zugeschnitten auf die jeweiligen
Lehrpläne.
7 Onlinepool: Unterrichtsmaterialien
Im Onlinepool können Lehrkräfte schnell und einfach aus mehr als 2 000 Unterrichtsangeboten
das passende Material für die nächste Stunde auswählen.
Die Eingabe eines Suchbegriffs sowie die Auswahl nach Inhaltsbereichen, Schulformen und
Schulstufen ermöglicht eine komfortable Materialienauswahl.
8 Rund um den Unterricht
Hier bietet wigy einen großen Fundus an Unterrichtsmaterialien, ergänzt um Methodenbeispie
le und weitere Unterrichtshilfen für alle Schulformen.
Dazu gehören auch Angebote, die durch die Kooperation zwischen dem Handelsblatt und dem
Institut für Ökonomische Bildung entstanden sind. Diese Unterrichtseinheiten zu ausgewählten
Themen wie „Innovationen“, „Unternehmen und Strukturwandel“ etc. können Sie sich hier als
PDF-Dokument herunterladen oder als Printversion direkt bei „Handelsblatt macht Schule“
bestellen.
9 Handelsblatt macht Schule
Im Rahmen der oben beschriebenen Kooperation gelangen Sie von hier direkt zu den Angebo
ten von „Handelsblatt macht Schule“. Die vorliegende Unterrichtseinheit sowie die übrigen Ein
heiten sind hier kostenlos als Klassensatz zu bestellen.
 netz:werk/Veranstaltungen
Zur Förderung ökonomischer Grundbildung wird insbesondere der kontinuierliche Austausch
zwischen Akteuren aus Schule, Wirtschaft und Wissenschaft vertieft. Die netz:werk-Veranstaltun
gen tragen dazu bei, den Informations- und Kommunikationsaustausch in der ökonomischen Bil
dung zu fördern.
 Praxiskontakte
wigy unterstützt seine Mitglieder bei Kontaktwünschen zwischen Schulen, Unternehmen und
Verbänden, bei der Durchführung von Praktika sowie bei Fragen der Qualifizierung oder der
schulischen Profilbildung.
53
 Berufsorientierung und Studienwahl
In dieser Rubrik werden Konzepte rund um die „Berufsorientierung und Studienwahl“ in allge
meinbildenden Schulen vorgestellt. Neben fachwissenschaftlichen Beiträgen zur Diskussion
zum Thema „Übergang von der Schule in das Berufsleben“ stehen curriculare Vorgaben zur
Berufsorientierung bereit.
 Bibliothek
Die Bibliothek bietet ein Glossar mit wirtschaftlichen Grundbegriffen, Filme für den Wirtschafts
unterricht kostenlos als Stream und Hinweise auf Schulbücher und Materialien.
 Kontakt
Haben Sie Anregungen, Themenwünsche für neue Unterrichtsmaterialien oder Fragen zur Mit
gliedschaft bei wigy? Hier oder über info@wigy.de können Sie direkt Kontakt aufnehmen.
 Login – Mitglieder
Mehrere Hundert Materialien des Onlinepools (vgl. 7) mit didaktischer und fachwissenschaftli
cher Vertiefung stehen den wigy-Mitgliedern exklusiv zur Verfügung. Ein persönliches Login
ermöglicht den uneingeschränkten Zugriff auf alle wigy-Angebote auf www.wigy.de.
54
Materialien
V.Materialien
Der „Materialienpool“ in diesem Kapitel gibt Ihnen eine Auswahl an Texten, Schaubildern,
Grafiken und Zeitungsartikeln. Sie können für Ihren Unterricht flexibel aufgaben- und
zielbezogen darauf zurückgreifen. Gleichzeitig bieten sich Ihnen an verschiedenen Stellen
Möglichkeiten des Einsatzes komplexer, aktiver Lehr- und Lernverfahren des Ökonomieunter
richts.
Die Materialien bieten Ihnen eine Auswahl an Artikeln zum Thema „Unternehmen und Struktur
wandel“, die im Handelsblatt erschienen sind. Damit Sie das ganze Jahr lang auf aktuelle
Handelsblatt-Artikel zurückgreifen können, haben wir die Rubrik „Aufbereitete Artikel“ auf
unserer Webseite www.handelsblattmachtschule.de und der Internetpräsenz des wigy e. V.
(www.wigy.de) eingerichtet. Dort finden Sie täglich aktuelle Handelsblatt-Artikel, die für den
direkten Einsatz im Unterricht didaktisch aufbereitet wurden. Versehen mit Arbeitsanwei
sungen und Lernzielen können Sie so auch „last minute“ einen spannenden Wirtschaftsun
terricht gestalten.
Übrigens: Das Handelsblatt zum Einsatz im Unterricht
Sie können Ihren Unterricht jetzt durch tagesaktuelle Handelsblatt-Ausgaben
ergänzen und die Zeitung kostenlos als Klassensatz bestellen. Der Einsatz
des Handelsblatts im Unterricht soll dazu beitragen, schon bei Jugendlichen
Interesse und Verständnis für ökonomische Zusammenhänge zu wecken.
Gleichzeitig fördert er die Medienkompetenz der Schüler. Die Klassensätze
können Sie als Lehrer kostenlos unter www.handelsblattmachtschule.de/info
für einen Zeitraum von bis zu vier Wochen, täglich oder tageweise und in
einer flexiblen Stückzahl bestellen.
55
M1
Gründe für die Existenz von Unternehmen
5
10
15
20
25
Unternehmen stellen Güter und Dienstleistungen für andere Wirtschaftsteilnehmer her:
für private Haushalte oder für andere Unternehmen. Diese Unternehmen werden
bewusst geschaffen. Es muss demnach Gründe dafür geben, dass Unternehmen entstehen.
Die erste Antwort auf die Frage nach den Gründen für die Existenz von Unternehmen
knüpft an den Vorgängen an, die in Unternehmen geschehen. In Unternehmen werden
Güter produziert. Damit sind im Folgenden auch alle Dienstleistungen gemeint. In diese
Produktion von Gütern fließen Güter ein, die zuvor von anderen Unternehmen produ
ziert worden sind, z. B. Maschinen, Materialien, die Büroausstattung, aber auch Beratungs
leistungen und Ähnliches. Das Unternehmen wandelt Güter in andere Güter um. Wir
können auch sagen: Das Unternehmen transformiert Güter in andere Güter, die an Dritte
verkauft werden. Deshalb wird von betrieblicher Transformation bzw. vom betrieblichen
Transformationsprozess gesprochen, der das Unternehmensgeschehen kennzeichnet.
Wenn diese Aufgabe ausschließlich durch einzelne Personen wahrgenommen würde,
wäre das Ergebnis weniger gut, als wenn viele Menschen zusammenwirken. Der herausra
gende Grund für die Bildung von Unternehmen ist das Faktum, dass durch das Zusam
menwirken mehrerer oder vieler Menschen bei der Herstellung von Gütern bessere
Ergebnisse erzielt werden, als das bei der Herstellung durch Einzelne der Fall wäre. Die
Herstellung von Gütern in Unternehmen, in denen viele Menschen arbeitsteilig zusam
menwirken, ist in den meisten Fällen der Produktion durch Einzelne überlegen. Die Her
stellung von Gütern in Unternehmen ist effizienter als die Herstellung der gleichen Güter
durch Einzelne. Effizienz kann mit Wirkungsgrad gleichgesetzt werden, d. h. mit den ein
gesetzten Faktoren wird bei größerer Effizienz mehr produziert. Durch die Existenz von
Unternehmen kommt es zu einer besseren Versorgung mit Gütern. Dazu trägt auch bei,
dass die Menschen sich ihren Fähigkeiten gemäß für bestimmte Aufgaben spezialisieren.
[...]
Abb. Charakteristische Merkmale von Unternehmen
56
M1
35
Hier müssen weitere Überlegungen zu den Anreizen für die Gründung von Unternehmen
und für die Mitgliedschaft in Unternehmen angestellt werden. Dass Unternehmen wirksa
mer Güter herstellen können als einzelne Personen, ist noch keine Erklärung dafür, dass
es wirklich zur Gründung von Unternehmen kommt. Es muss Anreize hierfür geben. Der
wichtigste Anreiz für alle Beteiligten ist die Möglichkeit, durch die Existenz des Unterneh
mens Einkommen zu erzielen.
40
Einkommen für die Beteiligten kann auf Dauer nur bereitgestellt werden, wenn die Güter
auf dem Markt abgesetzt werden und die Erträge groß genug sind, um die von außen
bezogenen Güter – die sogenannten Vorleistungen – zu bezahlen und mit dem verblei
benden Rest die Einkommenserwartungen aller Beteiligten zu erfüllen.
30
45
Damit sind vier wichtige Aspekte der Existenz von Unternehmen angesprochen: Das
Unternehmen ist Leistungsersteller, es ist Marktteilnehmer, es ist Einkommensquelle für
alle Beteiligten, und es besteht aus vielen Menschen, deren Arbeit koordiniert werden
muss. Typisch für das Entstehen von Unternehmen ist der Unternehmer, der auf dem
Markt so gute Chancen für die Produkte des von ihm gegründeten Unternehmens sieht,
dass er mit seinem Unternehmen einen attraktiven Gewinn erwirtschaften kann.
Quelle: Weber, W. (2009): Unternehmen als ökonomische und soziale Aktionszentren, Qualifizierungsbaustein C01 im Projekt „Ökonomische Bildung online“, 2. A., Oldenburg: Institut für Ökonomische Bildung, 7f. (nicht öffentlich zugänglich)
57
M2
Die ökonomische Betrachtungsebene von Unternehmen
1. Das Unternehmen als Einkommensquelle der Beteiligten
5
Unternehmen stellen Güter für andere Wirtschaftsteilnehmer her, setzen dazu von ande
ren Unternehmen hergestellte Güter ein, die als Vorleistungen bezeichnet werden, und
verwerten die erstellten Güter auf dem Markt. Dies bildet die Basis für das Entstehen von
Einkommen. Die folgende Abbildung veranschaulicht dies:
Abb. Einzelwirtschaftliche Wertschöpfung u. Einkommenskategorien
10
15
20
25
58
Die Differenz zwischen dem Gegenwert, den das Unternehmen auf dem Absatzmarkt für
die erstellten Güter erzielt, und den Vorleistungen anderer Unternehmen – das sind
Maschinen, Material, Energie, Büroausstattung, Transportleistungen usw. – ist die Wert
schöpfung des Unternehmens (Weber 1980). Diese Wertschöpfung steht als Einkommens
quelle für die am Unternehmensgeschehen Beteiligten zur Verfügung: für die Arbeitneh
mer, die Kapitalgeber sowie für den Staat, der durch seine Infrastruktur- und Ordnungs
leistungen wichtige Voraussetzungen für die Unternehmenstätigkeit schafft.
Aus diesem Zusammenhang ergeben sich drei zentrale Aufgabenfelder für jedes Unter
nehmen: Das Unternehmen ist auf einem Markt tätig. Es muss Güter auf diesem Markt
anbieten, die nachgefragt werden. Nur dann können Umsatzerträge erwirtschaftet wer
den.
Das Unternehmen ist aber auch Leistungsersteller. Es muss diese Aufgabe mit einem mög
lichst geringen Mitteleinsatz erfüllen. Wenn das nicht gelingt und der Mitteleinsatz sehr
hoch ist, wird die Differenz zwischen Erträgen und Vorleistungen geringer. Das bedeutet:
Die Wertschöpfung als Quelle des Einkommens der am Unternehmen Beteiligten wird
geringer. [...]
M2
2. Das Unternehmen als Marktteilnehmer
30
35
40
45
50
55
[...] Das Unternehmen muss die von ihm produzierten Güter auf Absatzmärkten verkau
fen. Es ist im Hinblick auf alle Güter, die von anderen Unternehmen bezogen werden,
Käufer und damit Teil der jeweiligen Beschaffungsmärkte. Damit ein Unternehmen tätig
sein kann, sind finanzielle Mittel notwendig, deren Bereitstellung und Preise den Gesetz
mäßigkeiten von Finanz- bzw. Kapitalmärkten unterliegen. In einem marktwirtschaftli
chen Umfeld müssen Unternehmen bei der Gewinnung von Personal, bei der Gestaltung
des Anreizsystems und gegebenenfalls bei der Trennung die Bedingungen auf dem
Arbeitsmarkt berücksichtigen. [...]
Die mit Märkten verbundenen Unsicherheiten stellen eine der zentralen Herausforderun
gen für jedes Unternehmen dar. Unternehmen versuchen deshalb, die Unsicherheit
dadurch zu reduzieren, dass sie eine große Marktmacht anstreben. Das kann nur wenigen
Unternehmen gelingen. Jedem Unternehmen steht aber die Möglichkeit offen, die eige
nen Stärken und Schwächen sowie die von außen auf das Unternehmen einwirkenden
Risiken und Chancen in einer bestimmten wirtschaftlichen Konstellation zu analysieren
und auf dieser Grundlage das eigene Handeln zu planen. Dabei werden z. B. im Hinblick
auf die Entwicklung und das Angebot neuer Produkte die Verbrauchergewohnheiten, das
Käuferpotenzial und das Verhalten der Konkurrenz analysiert. Hier sind auch die Überle
gungen über die eigene Positionierung auf dem Markt einzuordnen: Man kann dadurch
Wettbewerbsvorteile erreichen, dass man auf dem Markt breit vertreten ist, große Stück
zahlen eines Produkts fertigt, alle erreichbaren Kostensenkungseffekte mitnimmt und zu
günstigeren Preisen als die Konkurrenz anbietet. Ein Wettbewerbsvorteil kann aber auch
dadurch erreicht werden, dass das Unternehmen Produkte anbietet, die sich deutlich von
allen anderen Produkten unterscheiden, so dass das Unternehmen mit seinem Produkt
bzw. seinen Produkten eine Position der Einzigartigkeit auf dem Markt erreicht. Solche
Positionen werden als Wettbewerbsstrategie bezeichnet.
3. Das Unternehmen als Leistungsersteller
60
65
Eine gute Positionierung des Unternehmens auf dem Markt als Grundlage einer erfolg
reichen Unternehmenstätigkeit ist zwar hilfreich; sie reicht aber allein nicht aus. Unter
nehmen existieren, weil sie Leistungen erstellen, die auf dem Markt abgesetzt werden.
Deshalb müssen die Güter, die auch als die Leistungen des Unternehmens bezeichnet
werden können, die angestrebten und von den Kunden erwarteten Merkmale aufweisen.
Außerdem müssen die Leistungen des Unternehmens in ökonomischer Weise erstellt
werden. Das heißt, Mitteleinsatz und Produktionsmenge müssen in einem möglichst
günstigen Verhältnis zueinander stehen. Wenn das nicht gelingt und die Leistungserstel
lung in großem Umfang Ressourcen verschlingt, leidet die Konkurrenzfähigkeit des
Unternehmens. Damit ist die Existenz des Unternehmens insgesamt gefährdet. [...]
Quelle: Weber, W. (2009): Unternehmen als ökonomische und soziale Aktionszentren, Qualifizierungsbaustein C01 im Projekt „Ökonomische Bildung online“, 2. A., Oldenburg: Institut für Ökonomische Bildung, 12ff. (nicht öffentlich zugänglich)
59
M3
Die soziale/gesellschaftliche Perspektive
1. Das Unternehmen im sozialen und gesellschaftlichen Kontext
5
10
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20
25
Unternehmen befinden sich in einem sozialen und gesellschaftlichen Zusammenhang.
Einem Unternehmen gehören in aller Regel viele Menschen an, die gemeinsam Leistun
gen erstellen und auf dem Markt verwerten.
Unternehmen und die in ihnen tätigen Menschen sind Teil einer Gesellschaft. Gesellschaf
ten sind wesentlich durch die Art und Weise gekennzeichnet, in der die Mitglieder ihren
Lebensunterhalt bestreiten. Entsprechend werden Agrar- oder Industriegesellschaften
oder in neuerer Zeit Wissensgesellschaften unterschieden. Unternehmen sind stets Teil
dieses größeren Ganzen und müssen sich in diesem Kontext positionieren.
Der Wohlstand einer Gesellschaft ist zwar auch abhängig von der vorhandenen Menge
ökonomischer Ressourcen. Er ist aber in gleicher Weise abhängig von der Fähigkeit, diese
Ressourcen auszunutzen und in wirtschaftlicher Weise in Güter zu transformieren. Diese
Fähigkeit ist abhängig von den Qualifikationen der Mitglieder dieser Gesellschaft. Eine
hochentwickelte Gesellschaft braucht ein entsprechend entwickeltes Bildungssystem,
um die hochentwickelten Produktions- und Dienstleistungsunternehmen in adäquater
Weise mit qualifiziertem Personal zu versorgen.
Die Unternehmen sind also Teil einer Gesellschaft, die typische Erwartungen und Bedarfe
an die Unternehmen heranträgt, die aber auch typische Voraussetzungen für das erfolg
reiche Wirken der Unternehmen bereitstellt.
2. Das Unternehmen als soziales System
30
35
40
45
50
Die Tatsache, dass einem Unternehmen in der Regel viele Menschen angehören, hat eine
Reihe wichtiger Konsequenzen:
Die Aufgaben im Unternehmen werden arbeitsteilig erfüllt. Das bedeutet, dass zweck
mäßige Arbeitsabläufe sichergestellt und die Erfüllung der Teilaufgaben aufeinander
abgestimmt werden müssen. Es ist notwendig, die Einzelaktivitäten der Unternehmens
mitglieder auf gemeinsame Ziele auszurichten. Damit ergibt sich in Unternehmen stets
eine Führungsaufgabe, die durch indirekte und direkte Einflussnahme auf das Verhalten
der Unternehmensmitglieder wahrgenommen wird.
Die Menschen in einem Unternehmen sind zwar stets Instrumente der Aufgabenerfül
lung, wie der Nobelpreisträger Herbert A. Simon dies gemeinsam mit James March formu
liert hat (March/Simon 1958), aber diese Menschen bringen gleichzeitig Werte, Motive,
Verhaltensdispositionen, Gewohnheiten und Erwartungen in das Unternehmen ein. Das
Unternehmen muss Vorsorge treffen, dass die Motive und Bedürfnisse der Unternehmens
mitglieder befriedigt werden. Es ist notwendig, dass Strukturen, Arbeitsformen und
Anreizsysteme entwickelt werden, die dieser Motivations-Komponente ausreichenden
Raum zur Befriedigung geben.
Die Menschen in einem Unternehmen entwickeln persönliche Beziehungen, die ein brei
tes Spektrum von Zuneigung bis Ablehnung umfassen können. Neben sachlichen Diffe
renzen können auch auf der persönlichen Ebene Konflikte entstehen, die Kräfte absor
bieren und deshalb der Bearbeitung bedürfen.
Da sich die Menschen in einem Unternehmen Werten verpflichtet fühlen, entwickeln
sich spezifische Unternehmenskulturen, die Einfluss auf Verhaltensweisen und damit auf
60
M3
55
das Arbeitsergebnis und dessen Erstellung haben. Solche Kulturen verändern sich nur
sehr langsam und wirken auch z. B. nach der Zusammenlegung von Unternehmen sehr
lange Zeit nach.
Abb. Unternehmen als soziales System (Quelle: Institut für Ökonomische Bildung)
60
Das sind vier wichtige Konsequenzen, die charakteristisch für das Unternehmen als sozi
ales System sind. Sie tragen dazu bei, dass Managementaufgaben – Aufgaben der Steue
rung und Lenkung derartiger Systeme – zu einem herausragenden Themenfeld werden,
das erhebliche Erfolgs- und Misserfolgspotenziale in sich trägt. Wenn wir uns mit Unter
nehmen befassen, müssen wir uns in besonderem Maße auch den Managementaufgaben
widmen.
Quelle: Weber, W. (2009): Unternehmen als ökonomische und soziale Aktionszentren, Qualifizierungsbaustein C01 im Projekt „Ökonomische Bildung online“, 2. A., Oldenburg: Institut für Ökonomische Bildung, 16ff. (nicht öffentlich zugänglich)
61
M4
Die Stellung der Unternehmen im Wirtschaftsgeschehen
Abb. Die Beziehungen zwischen Unternehmen und privaten Haushalten
Abb. Die monetären Ströme in einer Volkswirtschaft
62
M5
Unternehmensziele
5
10
Man sagt, das Erzielen von Gewinnen sei das oberste Ziel aller Unternehmer in markt
wirtschaftlichen Systemen. In diesem Sinne könnte das erwerbswirtschaftliche Prinzip
auch als eine Richtschnur für unternehmerisches Handeln bezeichnet werden.
Die Zielkonzeption einer Unternehmung setzt sich aber vielmehr aus einer Vielzahl von
Einzelzielen bzw. Zielelementen zusammen, die gleichzeitig angestrebt werden. Die Aussa
ge, in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen ist die langfristige Gewinnmaximierung
das oberste Ziel, ist zwar nicht falsch, aber es sind Differenzierungen vorzunehmen.
Bei näherer Betrachtung der Zielinhalte lässt sich die folgende Unterscheidung machen:
■■ Sachziele sind jene Ziele, die sich durch die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Unter
nehmung verwirklichen lassen, z. B.:
■■ Leistungsziele (Höhe des Umsatzvolumens, Marktanteile, Art der Produkte)
■■ Führungs- und Organisationsziele (Aufgabenteilung, Führungsstile)
■■ Finanzielle Ziele (Liquidität, optimale Kapitalstruktur)
■■ Soziale und ökologische Ziele (z. B. Arbeitsklima, Lohngerechtigkeit, Mitbestim
mung, Umwelt- und Gesundheitsschutz)
■■ Formalziele, die man auch Erfolgsziele nennt, haben im Vergleich zu den Sachzielen
eine übergeordnete Stellung. Als klassische Erfolgsziele gelten:
■■ Produktivität
■■ Wirtschaftlichkeit
■■ Rentabilität
Abb. Einflussfaktoren auf das Zielsystem
63
M5
30
Ganz unterschiedliche Faktoren können Einfluss auf die Ziele eines Unternehmens
nehmen. Mindestes drei Gruppen von Einflussfaktoren sind zu unterscheiden.
■■ Ansprüche der unmittelbar Beteiligten, z. B. die Anteilseigner, das Management, die
Belegschaft, die Kapitalgeber, die Lieferanten, die Kunden, die Kreditinstitute
■■ Die Unternehmensphilosophie bzw. die Unternehmenskultur, welche das Zielsystem
der Unternehmung beeinflusst. D. h. die Werthaltungen und die Orientierung an spezi
fischen Werten bestimmen die unternehmenstypischen Denk- und Handlungsmuster
der für das Unternehmen Verantwortlichen.
■■ Gesellschaftliche Ansprüche auf das Zielsystem der Unternehmung, z. B. das Image des
Unternehmens im Hinblick auf die ökologische und die soziale Verantwortung und
die Zuweisung gesellschaftspolitischer Aufgaben an eine Unternehmung
Das Zielsystem der Unternehmung setzt sich demnach zusammen aus einer Vielzahl von
Einzelzielen, die teilweise gleichzeitig verfolgt werden sollen.
Solche Einzelziele sind zum Beispiel:
■■ Wirtschaftliche Ziele
■■ Soziale Ziele
■■ Ökologische Ziele
55
Selbstverständlich können zwischen diesen Zielen Konflikte bestehen, d. h. sie können
zueinander in Konkurrenz stehen. Ein Beispiel: Wer Kostenminimierung zu einem absolu
ten Ziel macht, könnte in Konflikt mit der Zielsetzung geraten, den Kundendienst zu ver
bessern. Die Ziele können sich aber auch gegenseitig ergänzen, z. B. kann eine Kosten
senkung im Produktionsbereich zu einer Gewinnerhöhung führen.
Abb. Einflüsse auf das Zielsystem von Unternehmen
64
M6
Aufgaben einer Unternehmensführung
5
Fast alle Unternehmen stehen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen, viele sogar auf
internationaler Ebene und müssen deshalb immer wieder über neue Produkte, neue
Organisationsformen, über neue Marketingstrategien nachdenken. Dies kann nicht von
einer einzelnen Person geleistet werden.
Entsprechend sind drei Aufgaben zu unterscheiden, die allerdings eng miteinander
verknüpft sind:
a)Unternehmungsgestaltung
Es ist eine funktionsfähige Aufbau- und Ablauforganisation zu finden und es sind ent
sprechende Regeln zu gestalten, damit das Unternehmen als handlungsfähige Einheit
agiert.
b)Lenkung
Kein Unternehmen handelt in einem luftleeren Raum, vielmehr werden die Unterneh
mensaktivitäten von den jeweiligen Umweltbedingungen (z. B. politische, rechtliche,
nationale, internationale) beeinflusst, die sich stetig verändern. Dies macht es erfor
derlich, laufend Informationen zu sammeln, auszuwerten und neue Entscheidungen zu
treffen und umzusetzen.
c)Unternehmensentwicklung
Eine dauerhafte Aufgabe liegt darin, die Position des Unternehmens im Markt immer
wieder zu bestimmen und neue Ziele und Verhaltensweisen zu entwickeln, um so
seine Überlebensfähigkeit zu sichern. Hierbei ist es besonders wichtig, die Innovati
onsfähigkeit des Unternehmens zu fördern.
30
35
40
Grundsätzlich stellt sich die Frage: Wie müssen die Bedingungen im Unternehmen entwi
ckelt werden, damit eine Weiterentwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung
der nationalen und internationalen wirtschaftlichen Situation möglich ist? Insbesondere
ist es für ein Unternehmen entscheidend, eine eigene unverwechselbare Unternehmens
kultur zu entwickeln.
Mit dieser Unternehmenskultur werden die erwünschten Normen, Wertvorstellungen
und Denkweisen im täglichen unternehmerischen Handeln verankert. Die gemeinsam
geteilten Werte und Normen haben auf das unternehmensinterne Beziehungsgefüge
sowie auf das Verhalten der Beschäftigten eines Unternehmens einen erheblichen Ein
fluss. Für die Entwicklung einer Unternehmenskultur wird deshalb eine Vision benötigt.
Sie ist unverzichtbarer Bestandteil der Führung, um dem Unternehmen und den Mitarbei
tern und Mitarbeiterinnen das Ziel und die Richtung des Handelns anzuzeigen.
Das Potenzial in den Köpfen der Mitarbeiter, ihre Kreativität und Flexibilität sollen damit
zu einem wichtigen Erfolgsfaktor gemacht werden.
45
50
Im Management muss darüber nachgedacht werden, wie Aufgaben sinnvoll dezentralisiert
werden können, damit ein Delegieren von Verantwortungen möglich wird. Soll die Initia
tive in einem Unternehmen von vielen Menschen getragen werden, so kann das nur
gelingen, wenn sich diese Menschen auch mit ihren Aufgaben identifizieren und dafür
durch eine leistungsstarke Unternehmensführung motiviert werden.
65
M6
Für eine motivierende Unternehmensführung gelten die folgenden Kriterien als beson
ders wichtig:
1. Es muss Klarheit über Unternehmenszielsetzung und Organisation für alle herrschen.
2. Ein spezifisches Unternehmensklima muss gepflegt werden.
3. Ein kooperativer Führungsstil ist zu realisieren.
4. Es ist eine möglichst große Übereinstimmung zwischen Unternehmenszielen und
denen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erzielen.
5. Es ist Selbstständigkeit und operativer Freiraum für den Einzelnen zu gewährleisten
und ein gerechtes Entlohnungssystem zu praktizieren.
66
M7
Sektoraler Wandel
früher:
heute:
Begriffserklärung:
■■ primärer Sektor = Land- und Forstwirtschaft
■■ sekundärer Sektor = produzierendes Gewerbe
■■ tertiärer Sektor = Dienstleistungen
Quelle: Statistisches Bundesamt, www.destatis.de, abgerufen am 02.09.2013
67
M7
Die Bundesbürger bei der Arbeit
In diesen Bereichen
arbeiten so viele Menschen
(Erwerbstätige in Millionen)
= 1 Million Menschen
= 25 Milliarden Euro
Öffentliche Dienstleister,
Erziehung, Gesundheit
9,6
412
Handel, Verkehr,
Gastgewerbe
9,5
350
Produzierendes Gewerbe
7,7
589
Unternehmensdienstleister
5,3
246
sonstige Dienstleister
3,0
104
Bau
2,4
101
Information,
Kommunikation
1,2
88
Banken, Versicherungen
u.ä.
1,2
118
Landwirtschaft
0,7
22
Grundstücks- und
Wohnungswesen
0,4
266
Quelle: Statistisches Bundesamt
68
und produzieren so viele Güter und Dienstleistungen (Wertschöpfung in Milliarden Euro)
Stand 2011
© Globus
5208
M8
IK
/ SAMSTAG,
02./ 03.07. 2010, Nr. 125
Prognos-Studie: Industrie FREITAG
bleibt
Herzstück
*
Deutschland muss sich in den nächsten 25 Jahren auf niedrige Wachstumsraten einstel
len. Die Konjunkturforscher der Baseler Prognos AG, die heute in Berlin den „Deutsch
land-Report 2035“ vorstellt, rechnen damit, dass die Wirtschaftsleistung im Schnitt nur
um ein Prozent pro Jahr wachsen dürfte. Grund ist nicht zuletzt die schrumpfende Bevöl
kerung.
wieder da
5
10
15
Prognos-Studie:
Industrie bleibt
Herzstück
Ein immer größerer Anteil der Arbeitnehmer wird künftig in der Dienstleistungsbranche
Positive Während
Signale die Beschäftigung im Servicesektor kaum zurückgeht, sinkt die Zahl
arbeiten.
Einzelhandelsumsatz Deutschland
der
Erwerbstätigen
der Industrie zwischen 2010 und 2035 um insgesamt 12,7 Prozent,
Veränderung
zum Vormonatin
in Prozent�
��
schätzt
Prognos. Gleichwohl dürfe dieser Trend nicht mit Deindustrialisierung gleichge
�� werden, sagt Prognos-Chef
�� Christian Böllhoff. Im Gegenteil: Der Wertschöpfungszu
setzt
��
wachs falle im verarbeitenden Gewerbe
mit einer
Rate von muss
1,3 Prozent sogar höher aus
DÜSSELDORF.
Deutschland
��
als im Dienstleistungsbereich. Allerdings
sorgten
die 25
höheren
Produktivitätsfortschritte
sich in den
nächsten
Jahren auf
�
niedrige weniger
Wachstumsraten
einsteldafür, dass in der Industrie entsprechend
Beschäftige
benötigt würden.
-��
len. Die Konjunkturforscher der Baseler Prognos AG, die heute in BerDie
Volkswirtschaft“.
Viele Dienstleistungen, die
lin dender
„Deutschland-Report
2035“
-�� Industrie bleibe „wichtiger Treiber
’��
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vorstellt,
rechnen damit,
dass
die inzwischen ausgelagert
früher
von industriellen
Betrieben
selbst erbracht
wurden,
seien
Wirtschaftsleistung im Schnitt nur
Geschäftsklima
Baugewerbe
20
und
würdenostdeutsches
statistisch
als Dienstleistungen
ausgewiesen. Insgesamt werde Deutschland
um ein Prozent pro Jahr wachsen
Monatswerte, Salden�, saisonbereinigt
mehr
und mehr zur „industriellen dürfte.
Dienstleistungsgesellschaft“.
Grund ist nicht zuletzt die
��
Lage
schrumpfende Bevölkerung.
Ein immer größerer Anteil der Ar��
Dabei
dürfte künftig ein noch größerer
Anteil der Produktion ins Ausland verkauft wer
beitnehmer wird künftig in der
FREITAG
/
SAMSTAG,
02.
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03.07.
2010,
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Prognos-Studie:
Industrie bleibt
Herzstück
69
M9
Befragung deutscher Unternehmensmanager
5
Expansion in Schwellenländer, Hoffen auf die USA, Furcht vor politischer Unsicherheit:
Die Chefs von 17 deutschen Großunternehmen haben dem Handelsblatt zwei Fragen zu
ihrer Strategie 2013 beantwortet: 1.Was sind die größten Herausforderungen für Ihr
Unternehmen? 2.Auf welche Weltregion legen Sie im Management den größten Fokus?
Volkmar Denner, CEO der Robert Bosch GmbH
10
15
20
1. Im neuen Jahr stellen wir die Weichen, um Bosch langfristig auf
einem profitablen Wachstumskurs zu halten. Dafür vernetzen
wir noch stärker unsere Aktivitäten bei Hardware, Software
und Dienstleistungen, wo diese sich gegenseitig ergänzen und
so ganz neue Marktchancen bieten. Parallel dazu werden wir
zur Risikobegrenzung und erhöhten Flexibilität unsere Fixkos
ten an die rückläufige Konjunktur anpassen. Für den Solarener
gie-Bereich arbeiten wir an einer dauerhaft tragfähigen Lösung.
2. Neben Risiken in Europa im Automobilmarkt und im Maschinenbau, mit denen wir
uns auseinandersetzen, sehen wir immense Chancen in den Schwellenregionen nicht
nur in den vorgenannten Segmenten, sondern auch im Energie- und Konsumbereich,
die Bosch nutzen wird.
Axel Heitmann, Lanxess-Vorstandsvorsitzender
1. Als große Herausforderung sehe ich weiterhin die Bewältigung
der Schuldenkrise in Europa. Volatile Rohstoffpreise und stei
gende Energiekosten werden uns sicher auch im kommenden
Jahr sehr beschäftigen. Wir blicken aber auf eine lange Erfah
rung im Umgang mit diesen Herausforderungen zurück.
2. Lanxess setzt seit Jahren erfolgreich auf die aufstrebenden
Volkswirtschaften. Dabei steht natürlich für uns vor allem
China im Fokus. Ich bin zuversichtlich, dass die chinesische
Volkswirtschaft auch im kommenden Jahr eine treibende Kraft der globalen Wirt
schaft sein wird.
Dieter Zetsche, Daimler-Chef
1. Für Daimler geht es 2013 darum, bei schwachen europäischen
Märkten und trotz massiver Zukunftsinvestitionen weiterhin
profitabel zu wachsen. Mit der neuen E- und S-Klasse und dem
neuen CLA bei den Pkws, aber auch mit neuen, effizienten
Nutzfahrzeugen sind wir gut dafür gerüstet.
2. China hat sich zum größten Fahrzeugmarkt der Welt entwickelt
und wird weiter wachsen. Damit kommt dem chinesischen
Markt eine strategische Bedeutung zu, die wir mit einem eige
nen Vorstandsressort für China unterstreichen. Unsere Schlagkraft im chinesischen
Markt werden wir mit einer neuen integrierten Vertriebsgesellschaft erhöhen.
70
M9
René Obermann, Chef Deutsche Telekom
1. 2013 und darüber hinaus wird der Breitbandbedarf weiter kräf
tig steigen, im Mobilfunk wie im Festnetz. Wir werden Milliar
den investieren und Arbeitsplätze schaffen, wenn die Rahmen
bedingungen der Telekomregulierung stimmen. Zudem wird es
2013 darum gehen, in Zusammenarbeit mit Partnerfirmen viele
Innovationen für unsere Kunden an den Start zu bringen. Wir
schwimmen gegen den Strom in unserer Industrie und inves
tieren kräftig. Denn Unternehmen, die heute zögern, sitzen
morgen in der zweiten Reihe.
2. Wir haben klare Schwerpunkte: Europa und Nordamerika. Und unser Großkundenge
schäft T-Systems ist zusätzlich in anderen Märkten aktiv, etwa in Brasilien und Südafri
ka.
Norbert Reithofer, Vorstandsvorsitzender von BMW
1. Wir sind für 2013 vorsichtig optimistisch, trotz der in Europa
für die Automobilindustrie herausfordernden Rahmenbedin
gungen. Dort gehen wir bestenfalls von einer Stagnation aus.
2. Wir achten weiterhin auf eine weltweit ausgewogene Absatz
verteilung. Neben China sehen wir auch im US-Markt gute
Chancen. Dort rechnen wir mit einem Gesamtmarktwachstum
von rund fünf Prozent, das Premiumsegment könnte noch stär
ker zulegen. Zudem haben wir uns in vielen mittelgroßen Märkten wie Russland,
Korea oder der Türkei eine starke Stellung erarbeitet. Gerade auch diese Märkte wer
den weiter wachsen.
Kurt Bock, BASF-Vorstandsvorsitzender
1. Volatilität wird uns auch 2013 begleiten. Mit den Schuldenkri
sen in einigen Ländern der Euro-Zone, den haushaltspoliti
schen Risiken in den USA sowie der Unsicherheit hinsichtlich
der Wachstumsdynamik in China bleibt das wirtschaftliche
Umfeld herausfordernd. Wir müssen flexibel handeln, unser
Geschäft weiter ausbauen, zugleich aber die Kosten im Blick
haben.
BASF
2. Wir wollen noch stärker in den aufstrebenden Volkswirtschaf
ten der Welt wachsen. Deshalb wird in den nächsten fünf Jahren etwa ein Drittel unse
rer Investitionen dort hinfließen. Um weiterhin am Wachstum der Industrieländer teil
zuhaben, stärken wir auch in Europa und Nordamerika unsere Marktpositionen.
Quelle: Handelsblatt, Nr. 001, 02.01.2013, 18
71
M 10
Zitatensammlung
1
Die Produktion muss den Märkten folgen.
Ernst Baumann (*1948), BMW-Personalvorstand
2
Förderpolitik darf nicht dazu gedacht sein, den Strukturwandel zu bremsen. Sie muss ihn
befördern.
Thomas Straubhaar (*1957), Präsident des Hamburgischen Welt-Wirtschafts-Archivs (HWWA).
Straubhaar zur Förderung der neuen Länder. PNP-Interview, 31.5.2006
3
Selbstzufriedenheit ist der größte Feind von Innovation und Qualität.
Hans-Olaf Henkel (*1940), ehem. Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie
(BDI – 1995-2000)
4
Die Fähigkeit einer Organisation zu lernen und das Gelernte schnell in Taten umzusetzen
ist der ultimative Wettbewerbsvorteil.
Jack Welch (*1935), ehem. Vorstandschef General Electric (1981-2001)
5
Die meisten Leute kommen nicht durch Spekulation zu Vermögen, sondern durch richti
ge Beobachtung langfristiger Trends.
Heinz Brestel (*1922), deutscher Finanzpublizist
6
The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying
to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.
George Bernard Shaw (1856-1950), irischer Dramaturg
7
Wir dachten immer, wenn wir eins kennen, dann kennen wir auch zwei. Denn eins und
eins sind zwei. Jetzt kommen wir langsam darauf, dass wir noch eine ganze Menge mehr
über „und“ lernen müssen.
Arthur Stanley Eddington (1882-1944), britischer Astrophysiker und Mathematiker
8
Es gibt kein Vergangenes, das man zurücksehnen darf, es gibt nur ein ewig Neues, das
sich aus den erweiterten Elementen der Vergangenheit gestaltet, und die echte Sehnsucht
muss stets produktiv sein, ein Neues, Besseres zu schaffen.
Giordano Bruno (1548-1600), Philosoph
9
Wo kämen wir hin, wenn alle sagten: Wo kämen wir hin; und niemand ginge, um einmal
nachzuschauen, wohin man käme, wenn man ginge...
Kurt Marti (*1921), Pfarrer und Schriftsteller
10
Innovationsfähigkeit fängt im Kopf an, bei unserer Einstellung zu neuen Techniken, zu
neuen Arbeits- und Ausbildungsformen, bei unserer Haltung zur Veränderung schlechthin.
[...] Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal. [...]
11
Wer 100 Meter Anlauf nimmt, um dann zwei Meter weit zu springen, der braucht gar
nicht anzutreten.
Roman Herzog (* 1934), ehemaliger Bundespräsident (1994 – 99), Berliner Rede 1997
12
Fürchte dich nicht vor dem langsamen Vorwärtsgehen, fürchte dich nur vor dem Stehen
bleiben.
Weisheit aus Hongkong
72
M 11
Substanz, System, Struktur nach Heinrich Rombach1
Die drei Grundwörter Subtanz, System und Struktur prägen die europäische Geistes
geschichte und die Kultur Europas von Grund auf.
5
Zeitlich können folgende Epochen mit den Begriffen in Verbindung gebracht werden:
Das Grundwort „Substanz“ charakterisiert die Epoche von der Antike bis zum Mittelalter,
grob gerechnet von 500 v. Chr. bis 1500 n. Chr. „System“ charakterisiert die Epoche der
Neuzeit, grob gerechnet von 1500 bis 2000, sodann die Epoche der Struktur, die wir von
der Gegenwart bis in eine unbestimmte Zukunft hinein rechnen dürfen.
Substanz
15
20
25
Der Grundgedanke der Substanz stammt aus der Grunderfahrung des Korns, wie sie beim
Übergang der vorgeschichtlichen Hordenkultur zur jungsteinzeitlichen Bauernkultur
gemacht wurde. Man spricht in der Anthropologie2 hier von der neolithischen Revoluti
on3. Diese besagt, dass die Menschen, die sich zuvor durch Sammeln und Jagen von
Früchten und Wild ernährt haben, lernten, Getreide auszusäen, Felder zu bestellen, die
herangewachsenen Früchte zu ernten und aus ihnen wieder Körner zu gewinnen, die für
eine Aussaat im folgenden Jahr benötigt wurden. Das Grundlegende bestand darin, dass
man das Korn als den bleibenden Grundbestand erkannte, der sich in der Pflanze neu
entfaltete und dabei andere und neue Formen annahm, aber sich wieder zu seiner Grund
gestalt zurückfand, so dass das reife Ergebnis des Wachstumsprozesses als Korn zur neuen
Aussaat verwendet werden konnte. Beim Übergang vom Korn zur Pflanze, zur Blüte, zur
Frucht ändern sich zwar alle Erscheinungsweisen und Merkmale, aber der Grundbestand
bleibt derselbe.
System
30
35
40
45
Der Grundgedanke der Substanz wurde zu Beginn der Neuzeit durch den Begriff des Sys
tems abgelöst. Die Erkenntnis richtet sich nicht mehr auf ein im Einzelnen verborgenes
Wesen, sondern auf das über alles herrschende System, das durch die Vernetzung von
funktionalen Beziehungen alles in einem strengen Zusammenhang einbezieht. Das
Grundmodell war nicht mehr Korn und Frucht, sondern Mechanismus und Maschine,
konkret die Uhr, die als archetypisches Wesensbild der Welt angesehen wurde. Darum
wurde sie überall in den Siedlungen der Menschen über den Häuptern eingerichtet. Alle
Kirchtürme erhielten eine Uhr, ihr Stundenschlag beherrschte von da an das tägliche
Geschehen innerhalb der europäischen Kulturwelt. Um sich die Bedeutung dieses Grund
bildes klarzumachen, braucht man sich nur erinnern, dass es in der ganzen Welt keinen
Tempel mit Uhr gibt, so wie es in Europa fast keine Kirche ohne Uhr gibt. Die Humanwis
senschaften, vor allem die Medizin, nahmen den Menschen als Mechanismus, den man
nur erfasst hat, wenn man seine inneren funktionalen Notwendigkeitszusammenhänge
erfasst hat. Die Anwendung des Systemkonzepts auf die gegenständliche Wirklichkeit ist
die „Technik“, wobei „techne“ so viel wie Kunstfertigkeit überhaupt bedeutet. Also Wis
senschaft und Technik sind die zwei Arme, Theorie und Praxis, des Systemkonzepts, mit
dem sich die darauf begründete Kultur, die europäische über die ganze Welt ausbreitete.
1
Rombach, H. (*1923, †2004), Ordinarius für Philosophie am Lehrstuhl I für Philosophie der Universität
Würzburg
2
Anthropologie = grob „die Wissenschaft vom Menschen“; i. d. R. naturwissenschaftlich/physisch ausgerichtet. Die philosophische A. beschäftigt sich mit dem „Wesen des Menschen“.
3
Neolithische Revolution = Aufkommen produzierender Wirtschaftsweisen (z. B. Ackerbau) sowie der Vorratshaltung im Neolithikum (Jungsteinzeit).
73
M 11
Struktur
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55
60
65
74
Der Strukturgedanke findet sich darin, dass der Unterschied zwischen Gemeinschaft und
Individuum aufgehoben wird. Als Beispiele für eine solche Strukturerfahrung dient Rom
bach das Musizieren, bei dem die Mitglieder einer Musikgruppe die Erfahrung machen,
dass nicht mehr unterschieden werden kann, ob die Musik die Musiker bestimmt oder
umgekehrt. Auch das Erlebnis des Mannschaftsgeists, der eine Sportmannschaft über sich
selbst hinauswachsen lässt, beschreibt diesen Übergang vom System zur Struktur, bei der
sich die Strukturen gegen die vereinfachenden und veräußerlichenden Auffassungsfor
men des Systems durchzusetzen vermögen. Eine Struktur bildet sich dann, wenn sich das
Ganze in jedem Einzelnen wiederfindet. Das Ganze steht also nicht über dem Einzelnen,
sondern befindet sich in diesem. Die Einzelmomente sind nicht aneinandergefügt, wie
etwa die Steine einer Mauer, sondern auseinanderentwickelt, wie die Organe eines Orga
nismus. Der Organismus lebt darum in jedem einzelnen seiner Organe, und er ergibt sich
nicht erst aus deren Zusammensetzung. Wird dem Ganzen (Organismus) ein Einzelnes
(Organ) genommen, so muss es diesen Mangel durch eine entsprechende Veränderung
aller anderen Einzelheiten auszugleichen suchen. Wer sein Augenlicht verliert, muss
anders hören, anders tasten, anders gehen und überhaupt anders leben. In einer Struktur
bestimmt immer alles Einzelne das Ganze, und auch die geringste Veränderung eines Ein
zelnen ist eine Veränderung im Ganzen.
M 12
Definition Strukturwandel
5
10
Strukturwandel bezeichnet die wertmäßigen Beiträge der einzelnen Wirtschaftszweige
und Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) aufgrund der marktwirtschaftli
chen Dynamik. Charakteristisch für den Strukturwandel ist der abnehmende BIP-Anteil
von Land- und Forstwirtschaft sowie der Industrie, während der BIP-Anteil des Dienst
leistungsbereichs deutlich zunimmt.
Der Begriff Strukturwandel kann auf mehrere Bereiche bezogen werden:
1. auf die Zusammensetzung der Produktion eines Landes (Produktionsstruktur)
nach Wirtschaftszweigen (sektorale Struktur)
2. auf Regionen oder Wirtschaftsräume (regionale Struktur)
3. auf die Änderungen der Aufteilung der Beschäftigten (Erwerbsstruktur, Beschäfti
gungsstruktur) nach Sektoren oder Regionen
4. auf Qualifikation, Alter und Geschlecht der Beschäftigten
5. auf die Aufteilung des Sachkapitals nach Sektoren, Regionen und Nutzungsdauer
25
30
Ursachen und Betroffene: Der Strukturwandel wird hervorgerufen durch Veränderungen
auf der Nachfrageseite (v. a. wechselnde Gütervorlieben), Produkt- und Verfahrensinnova
tionen sowie durch zunehmende internationale Arbeitsteilung und die damit einherge
hende Verlagerung von Wertschöpfung aus dem Inland ins Ausland.
Wegen des anhaltenden Tempos des technischen Wandels sowie der Globalisierung der
Märkte und des damit verbundenen schärferen internationalen Wettbewerbs wird für
Deutschland ein beschleunigter Strukturwandel erwartet.
Quelle: Brockhaus, F. A. (2008): Der Brockhaus Wirtschaft. Betriebs- und Volkswirtschaft, Börse,
Finanzen, Versicherungen und Steuern, Leipzig/Mannheim: Brockhaus, 579
75
M 12
35
Faktoren, die Strukturwandel auslösen:
Struktur lässt sich nach dem systemtheoretischen Konzept als die Produktion von Erwar
tung bezeichnen. Strukturen sind im Unternehmenskontext demzufolge erwartbare Vor
gänge, Bestandteile und Elemente:
1. etablierte Spielregeln und Gesetzmäßigkeiten, die lange kaum infrage gestellt wurden
und die Führungs- und Wettbewerbsfähigkeit stark beeinflussen,
2. Abhängigkeiten von Standorten, die unter Berücksichtigung ausgewählter Standort
faktoren und eingehender Standortanalysen ausgewählt und bestimmt wurden,
3. für die Industriewirtschaft charakteristische Massengüter-Produktion: hierarchische,
Strukturen, gekennzeichnet durch hohe Arbeitsteilung und starke Kontrolle, um Eco
nomies of Scale (Größenvorteile) und degressive (stufenweise abnehmende Fixkos
tenanteile) realisieren zu können,
4. industrielle Errungenschaften wie Tarifverträge, Mitbestimmung und Gewerkschaften,
die das Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber als Inhaber der Pro
duktionsfaktoren und dispositiver (anordnender/verfügender) Faktor einerseits und
Arbeitnehmer als ausführender Faktor anderseits stark prägten und beeinflussten.
60
Um einige Faktoren zu nennen, die zu einem Strukturwandel der Industrieunternehmen
geführt haben, seien hier exemplarisch die technischen Entwicklungen, wie das Internet
oder die Globalisierung, genannt. Die oben genannten Charakteristika der Strukturen
wandeln sich, so dass sich einzelne in ihrer Ausprägung und Bedeutung verändern, neu
kombiniert und akzentuiert oder gar obsolet werden.1
Beim Konzept des strategischen Managements von Unternehmen gibt es eine virulente
Diskussion, ob die Strategie der Struktur folgt oder die Struktur der Strategie.
65
70
In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Position der Strukturration des englischen
Soziologen Anthony Giddens bekannt geworden. Giddens fand heraus, dass formalisierte
Regeln in Organisationen nur begrenzt verhaltenssteuernd sind, da sie durch die Akteure
in Unternehmen interpretiert werden müssen. Sie erlauben damit verschiedene Hand
lungsweisen und werden von allen Beteiligten berücksichtigt. Strukturen sind daher
Medium als auch Ergebnis sozialen Handelns. Die Akteure beziehen sich in ihren Hand
lungen auf diese gegebene Struktur und produzieren bzw. reproduzieren sie dadurch. Der
Kreis schließt sich – Giddens bezeichnet dies als Dualität der Struktur. Als eine Konse
quenz des Konzepts gilt daher auch, dass erst durch die Struktur die (sozialen) Systeme
entstehen.
1
76
in Anlehnung an: Picot, A./Neuburger, A. (2003): Veränderte Rahmenbedingungen – Ausgangspunkt für
den betrieblichen Wandel, in: Unterricht/Wirtschaft, Heft 13: Organisation und betrieblicher Strukturwandel, 3ff.
M 13
Strukturwandel und Arbeitsmarkt
5
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30
Strukturwandel und Arbeitsmarkt sind eng miteinander verknüpft. Der Strukturwandel
verändert das Arbeitsangebot und die Arbeitsnachfrage. Um die Zusammenhänge besser
erfassen zu können, sollten wir zunächst einmal betrachten, wieso es überhaupt zu
einem wirtschaftlichen Strukturwandel kommt.
Wirtschaftliche Strukturwandel treten unentwegt auf. Der Strukturwandel ist das Kenn
zeichen einer jeden Marktwirtschaft. Die Gründe für diese Entwicklungen sind der
(marktwirtschaftliche) Wettbewerb und seine Folgen: eine veränderte Nachfrage, techni
scher Fortschritt, ein Wandel bei Preisen oder verfügbaren Ressourcen. Auch die internati
onale Arbeitsteilung spielt hier eine Rolle.
Die Veränderung der Nachfrage ist u. a. durch den demografischen Wandel bestimmt. Die
(deutsche) Bevölkerung wird immer älter und hat dementsprechend veränderte Bedürf
nisse. Die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, um weiterhin am Markt bestehen
zu können. Die demografische Entwicklung wird mittel- bis langfristig zu nachhaltigen
Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft führen. Die Alterung und Schrumpfung der
Bevölkerung in Deutschland werden sich sowohl auf die Güternachfrage als auch auf die
Verfügbarkeit und Preise von Produktionsfaktoren wie Arbeitskräfte und Kapital auswir
ken.
Daneben gibt es soziale Veränderungen innerhalb einer Bevölkerung, die zu anderen Kon
sumgewohnheiten führen. So ist z. B. die Nachfrage nach Bio-Produkten in den letzten
Jahren deutlich angestiegen. Ebenso führen Veränderungen der Angebotsfaktoren zu
einem wirtschaftlichen Strukturwandel. Rohstoffe und Energie werden immer knapper
und teurer. Die Unternehmen müssen aufgrund dessen ihre Produktionsweisen auf ener
gie- und ressourcensparende Verfahren umstellen. Dies gilt auch für Arbeit und Kapital.
Verteuert sich ein Produktionsfaktor im Verhältnis zu den anderen, so wird dieser nach
Möglichkeit durch einen günstigeren ersetzt.
40
Die Veränderungen der internationalen Arbeitsteilung infolge der Globalisierung bilden
eine Herausforderung für die Unternehmen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, lagern
viele Unternehmen die Produktionsstätten ins Ausland aus, um dort präsent zu sein, güns
tigere Arbeitskräfte anzuheuern und weniger Abgaben bezahlen zu müssen. Die Globali
sierung führt also zu einem hohen Wettbewerbsdruck, der zwangsläufig den Innovations
druck verstärkt. Heutzutage müssen sich Unternehmen schnell und flexibel auf die Verän
derungen der internationalen Märkte einstellen können, um weiterhin bestehen zu
können. Hierbei steigen die Arbeitsmarktchancen besonders für gut qualifizierte hoch
produktive Berufstätige.
45
Der technische Fortschritt ist einer der wichtigsten Faktoren des wirtschaftlichen Struk
turwandels. Revolutionär war die Wandlung von der Agrar- zur Industriegesellschaft. Seit
dem schreitet der technische Fortschritt stetig voran, gerade im Bereich der Informationsund Kommunikationstechniken – hier besonders hervorzuheben die Nanotechnologie.
35
50
Der technische Fortschritt hat für die Gesellschaft einen hohen positiven Effekt, doch
können dadurch Beschäftigte bzw. ganze Branchen – zumindest vorübergehend – Verlus
te erleiden. Man denke nur an die vielen Produktionen beispielsweise im Automobilbe
reich, die automatisiert worden sind. Nicht allen Arbeitnehmern konnten durch diese
Innovationen ihre Arbeitsplätze erhalten bleiben.
Durch den technischen Fortschritt wird der Strukturwandel beschleunigt. Dies verlangt,
dass Arbeitnehmer und Unternehmer sich schneller auf andere Tätigkeiten einstellen
77
M 13
55
müssen. Arbeitslos können dabei vor allem Beschäftigte werden, die schlecht ausgebildet
sind, wenig flexibel und/oder für neue Tätigkeiten zu teuer sind. Der technische Fort
schritt lässt viele Arbeitsplätze in „überholten“ Industriesektoren verschwinden, aber
gleichzeitig zahlreiche neue Tätigkeiten entstehen.
60
Die nachfolgende Abbildung zeigt anschaulich auf, welche Einflussfaktoren auf den wirt
schaftlichen Strukturwandel wirken. Die Veränderungen sind auch immer mit einem sozi
alen Wandel verbunden.
Abb. Einflussfaktoren und Folgen des wirtschaftlichen Strukturwandels
Quelle Grafik: Kaiser, F.-J./Kaminski, H. (2001): Telekolleg II – VWL Volkswirtschaftslehre, 9. A.,
München: TR-Verlagsunion, 107
78
M 14
Prozess der schöpferischen Zerstörung
5
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25
Man sollte meinen, dass die Erklärung der Gründe, Bedingungen und Möglichkeiten
wirtschaftlichen Strukturwandels ein besonders intensiv beackertes Forschungsfeld der
Wirtschaftswissenschaften darstellt. Das ist aber keineswegs der Fall. Verbunden mit
der modernen Vorstellung von schier unaufhaltsamem technischem Fortschritt und Wirt
schaftswachstum stellt nach vorherrschender Meinung die liberale Wirtschaftsordnung
den sowieso erfolgreichen und einzig denkbaren Rahmen für längerfristigen wirtschaft
lichen Strukturwandel bereit, und es geht eher darum, konjunkturelle Anpassungsproble
me demgegenüber zu bearbeiten.
So sind diejenigen, die sich sehr fundamental mit den Charakterzügen des längerfristigen
wirtschaftlichen Entwicklungsprozesses beschäftigen, in der Geschichte der Wirtschafts
theorie bis heute eher Exoten und Außenseiter. Dass mit Karl Marx in der Frühphase
marktwirtschaftlicher Industriegesellschaften jemand einen solchen Versuch unternahm,
der das als Logik eines kapitalistischen Produktionsprozesses rekonstruierte mit dem
Befund wie auch normativen Ziel, dass an dessen Stelle eine andere Wirtschafts- und
Eigentumsordnung treten könnte und sollte, hat der Tabuisierung solcher Konzeptionen
sicher geholfen.
Quelle Abbildung: Pfriem, R./Lautermann, C. (2005): Heranführung an die Betriebswirtschaftslehre, 2. erw. A., Marburg: Metropolis, 63
Es lag allerdings nicht am staatsgläubigen Marxismus, dass es mit Nikolaj Kondratieff ein
Wirtschaftswissenschaftler der Sowjetunion unter Stalin war, der als Erster eine Theorie
langer Wellen wirtschaftlicher Entwicklung aufstellte. Wie man an Kondratieffs Lebenszeit
von 1892 bis 1938 schon ersehen kann, starb er keines natürlichen Todes. Wegen seiner
Kritik an Stalins Kollektivierung der Landwirtschaft wurde er zum Tode verurteilt und
79
M 14
30
erschossen. Joseph Schumpeter [...] bezeichnete diese langen Wellen als Kondratieff
zyklen – ein Begriff, der sich bis heute eingeprägt hat.
35
Die grundlegende Idee Kondratieffs war die Identifikation solcher Schlüssel- bzw. Basis
innovationen der technisch-industriellen Entwicklung, die einen längerfristigen ökonomi
schen Boom auszulösen vermögen. [...] Für die Zeit vor Ausbreitung der elektronischen
Datenverarbeitung werden in schematisierter Form vier Kondratieffzyklen konstatiert:
■■ Dampfmaschine/Baumwolle (ab 1800)
■■ Stahl/Eisenbahn (ab 1850)
■■ Elektrotechnik und Chemie (ab 1900)
■■ Petrochemie und Automobil (ab 1950)
45
50
55
Wie daran zu ersehen ist, spielen sowohl bestimmte Rohstoffe oder verarbeitete Stoffe
wie auch Fertigungstechnologien als auch Infrastrukturtechniken eine Rolle. Für das
strategische Management ist dieser Rückblick deshalb so außerordentlich interessant,
weil wir uns mit den computergestützten Informationstechnologien, also mit dem fünf
ten Kondratieff in dieser Terminologie, in einer doppelten Hinsicht in einer anderen und
Übergangsetappe befinden. Zum einen unterscheidet sich die Wirtschaft heute struktu
rell deutlich von den vier langen Wellen vorher, was sich in zahlreichen terminologischen
Gegenüberstellungen wie Informationsgesellschaft versus Industriegesellschaft wider
spiegelt. Zum anderen ist der technische Fortschritt gerade keine lineare Entwicklung,
wo aufgrund dessen Fortschreitens immer besser prognostiziert werden könnte, worin
denn die nächsten Basisinnovationen bestehen.
So sieht auch Nefiodow die mit seinem Buchtitel gestellte Frage nach dem sechsten Kon
dratieff als durchaus offene Frage an. Er selbst markiert fünf durchaus unterschiedliche
Kandidaten für diesen Kondratieff sechs: Informationsdienste, den Umweltmarkt, Biotech
nologie, optische Technologien, den Gesundheitsmarkt [...].
Quelle: Pfriem, R. (2006): Unternehmensstrategien, Qualifizierungsbaustein PM-SP-01,
Internetgestützter Bachelor-Studiengang Betriebswirtschaftslehre für Spitzensportler/-innen
(B.A.), Abschnitt 3.1.2, Oldenburg: Carl v. Ossietzky Universität Oldenburg
80
M 15
Die Unternehmerfunktion nach Schumpeter
Joseph Alois Schumpeter
(*1883, † 1950)
5
10
15
Schumpeter gilt als einer der bedeutendsten Nationalökonomen des 20. Jahrhunderts.
Der Österreicher hat sich in seinem wissenschaftlichen Werk vor allem mit den Bestim
mungsgründen für die wirtschaftliche Entwicklung auseinandergesetzt und damit nur fol
gerichtig auch mit der Funktion des Unternehmertums. Noch heute werden Unter
nehmer, die mit der Einführung von Innovationen neue Märkte erschließen, d. h. neue
Produkte und Verfahren entwickeln oder neue Organisationsformen schaffen, als
sogenannte„Pionier-“ bzw. „Schumpeter-Unternehmer“ bezeichnet. Sie fördern den Kon
junkturaufschwung und erzielen für eine befristete Zeit „Pioniergewinne“, bis wieder
andere „schöpferische“ Unternehmer durch innovatorische Akte das „Alte“ zerstören und
„Neues“ schaffen. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen ist somit ein permanenter
Prozess „schöpferischer Zerstörung“:
„Immer handelt es sich um die Durchsetzung einer anderen als der bisherigen Verwen
dung nationaler Produktivkräfte, darum, daß dieselben ihren bisherigen Verwendungen
entzogen und neuen Kombinationen dienstbar gemacht werden.“
Quelle: Schumpeter, J. A. (1957/1987/1998): Beiträge zur Sozialökonomik, hg. von Böhm, S.,
Graz/Wien: Böhlau
Wesentliche Werke:
(1)Schumpeter, J. A. (1912): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Leipzig:
Duncker & Humblot
(2)Schumpeter, J. A. (1939): Business Cycles. A Theoretical, Historical and Statistical
Analysis of the Capitalist Process, 2. Vol., New York and London: McGraw-Hill
(3)Schumpeter, J. A. (1942): Capitalism, Socialism and Democracy, New York:
Harper & Brothers Publishers
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Die Unternehmerfunktion
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„Die Unternehmerfunktion ist nichts anderes als diese Führerfunktion auf dem Gebiet
der Wirtschaft. In jedem Zeitpunkt arbeitet die Wirtschaft mit einem Fond gegebener
Erfahrungen und aufgrund gegebener und routinemäßig vertrauter Daten. Jede
Wirtschaftsperiode gleicht in den Grundzügen wie in der Masse der Einzelheiten der vor
hergehenden und erledigt im Wesen, produzierend und konsumierend, dieselben Aufga
ben wie diese. Das liegt nicht nur daran, daß der stetige Kreislauf von Produktion und
Konsumption immer wieder – gleichsam bei jeder Umdrehung jahraus jahrein – dieselbe
objektive Situation schafft, die wesentlich immer dieselben Möglichkeiten darbietet und
andere ausschließt, sondern auch daran, daß die Wirtschaftssubjekte mit wesentlich
immer der gleichen, festgewordenen und sich nur langsam ändernden Mentalität, densel
ben Kenntnissen und Erfahrungen, derselben Weite des Gesichtskreises, denselben Pro
duktionsmethoden, Geschäftsgewohnheiten, Geschmacksrichtungen und im Besitz der
selben Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Konkurrenten an sie herantreten und unter
dem Druck der Notwendigkeiten des Alltags in der Regel herantreten müssen. Diese Tat
sache, daß sich die Masse wirtschaftlichen Tuns jeweils in ausgefahrenen und vertrauten
Bahnen bewegt, erklärt einerseits die relative Promptheit, die das Handeln auf wirtschaft
lichem Gebiet auszeichnet und die sonst einen viel höheren Grad von Rationalismus, Auf
gewecktheit und Energie erfordern würde, als dem Durchschnittsmenschen eigen ist,
andererseits das Versagen des durchschnittlichen Wirtschaftssubjekts überall dort, wo es
sich neuen Situationen gegenübersieht, wie z. B. in Krisen. Sie erklärt ferner den glatten,
fast automatischen Ablauf der normalen Wirtschaftsperiode: Wie von selbst bietet sich das
Produktionsmittel dem Produzenten, der gewünschte Konsumartikel dem Konsumenten
dar, wie von selbst, d. h. mit Hilfe eines relativ minimalen Zusatzes zu der jeweils von den
Jahrzehnten und selbst Jahrhunderten vorgetanen, unterbewußt und Gewohnheit gewor
denen geistigen Leistung, geht jedes Element von Produktivkraft jahraus jahrein den
prinzipiell gleichen Weg, werden die der großen Masse nach von Wirtschaftsperiode zu
Wirtschaftsperiode immer gleichen technischen Handgriffe und kommerziellen Über
legungen auf die Produzentenseite und die ebenfalls der großen Masse nach von Wirt
schaftsperiode zu Wirtschaftsperiode immer gleichen Bedarfs- und Wertschätzungen und
Nachfrageakte auf der Konsumentenseite vorgenommen.
Auf drei Arten erfolgt nun der Übergang von einem solchen gegebenen Zustand der
Volkswirtschaft zu einem anderen, verändern sich die ,Daten des Gleichgewichtszustan
des‘, vollzieht sich ,wirtschaftliche Entwicklung‘: Erstens durch stetiges Wachstum, beson
ders der Bevölkerung und des Apparats an produzierten Produktionsmitteln. Zweitens
durch außer-wirtschaftliche Ereignisse, die in die Wirtschaft hereinwirken, wie Naturer
eignisse, soziale Umwälzungen, politische Eingriffe. Drittens dadurch, daß manche Indivi
duen über die wirtschaftliche Erfahrung und die erprobte und gewohnte Routine hinaus
greifend in den jeweils gegebenen Verhältnissen des Wirtschaftslebens neue Möglichkei
ten erkennen und durchsetzen. Diese dritte Art von Entwicklung ist die weitaus
wichtigste, auch die beiden ersten wirken zum Teil – indem sie Anlässe zum Entstehen
neuer Möglichkeiten bieten – durch sie hindurch. Im Erkennen und Durchsetzen neuer
Möglichkeiten auf wirtschaftlichem Gebiet liegt das Wesen der Unternehmerfunktion.
Diese wirtschaftliche Führerschaft betätigt sich also an Aufgaben, die sich in die folgen
den Typen fassen lassen:
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1. die Erzeugung und Durchsetzung neuer Produkte oder neuer Qualitäten von
Produkten,
2. die Einführung neuer Produktionsmethoden,
3. die Schaffung neuer Organisationen der Industrie (z. B. Vertrustung1),
4. die Erschließung neuer Absatzmärkte,
5. die Erschließung neuer Bezugsquellen.
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Immer handelt es sich um die Durchsetzung einer anderen als der bisherigen Verwen
dung nationaler Produktivkräfte, darum, daß dieselben ihren bisherigen Verwendungen
entzogen und neuen Kombinationen dienstbar gemacht werden. Die Natur der dabei zu
bewältigenden Leistung ist charakterisiert einmal durch die objektive und subjektive
Schwierigkeit, neue Wege zu gehen, und sodann durch die Widerstände der sozialen
Umwelt dagegen. Objektiver sind die Daten z. B. für Produktion und Absatz eines bisher
nicht bekannten Fabrikates offenbar nicht in dem gleichen Sinn erfahrungsmäßig
bekannt wie für eine Produktion und Absatzorganisation, die nur das wesentlich Gleiche
zu tun gibt wie im Vorjahre. Die Daten müssen vielmehr geschätzt (zu erwartende Nach
frage z. B.) oder selbst erst geschaffen werden. Die Fehlerquellen sind infolgedessen nicht
nur graduell, sondern wesentlich größer. Das Verhältnis zwischen vorgetaner und mecha
nisch zu wiederholender Tätigkeiten einerseits und erst bewußt zu vollbringender neuer
Leistung andrerseits ist ebenfalls nicht nur graduell, sondern wesentlich ungünstiger.
Dazu kommt, daß es uns subjektiv schwerer fällt, Neues als Gewohntes zu tun, daß wir
dabei nicht von demselben Gefühl fester Wirklichkeit gestützt sind und daß wir unsere
Denk- und Handlungsgewohnheiten zu überwinden, uns vom Diktat der Routine zu
befreien haben. Endlich widerstrebt unsere Umwelt ungewohntem Verhalten. Im jährli
chen Kreislauf des Gewohnten kooperieren die Leute automatisch und in der Regel wil
lig. Neuen Methoden widerstrebt der Arbeiter, neuen Produkten der Konsument, neuen
Betriebsformen die öffentliche Meinung, Behörden, Recht, Kreditgeber. Während es im
Wesen der Routinearbeit in ausgefahrenen Bahnen liegt, daß ihr die durchschnittliche
Intelligenz und Willenskraft der Individuen des betreffenden Volkes und der betreffenden
Zeit gewachsen ist, so erfordert die Überwindung der eben erwähnten Schwierigkeiten
Eigenschaften, die nur ein geringer Prozentsatz der Individuen hat, und daher bedarf es,
um eine ganze Volkswirtschaft in solche neue Bahnen zu ziehen und den Fond ihrer wirt
schaftlichen Erfahrung neu zu gestalten, einer wirtschaftlichen Führerschaft durch diese
Individuen.“
Quelle: Schumpeter, J. A. (1996): Die Unternehmerfunktion, in: Leube, K. R. (Hg.):
The Essence of J. A. Schumpeter, Die wesentlichen Texte, Wien: Manz, S. 167 ff.
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Trust = ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmer unter Aufgabe ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit
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Organisatorischer Wandel und Umweltänderungen
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Organisationsstrukturen werden geändert: Eine Verfahrensrichtlinie wird überarbeitet; die
Kompetenzen einer oder mehrerer Instanzen werden ausgeweitet; neue Stellen werden
geschaffen; ein Teilprodukt, das bislang in Eigenfertigung hergestellt wurde, wird „out
gesourct“, d. h. eigene Kapazitäten werden abgebaut und das Teilprodukt über den Markt
bezogen; eine funktionale Struktur wird in eine divisionale überführt; Geschäftsbereiche,
die bislang als einfache Abteilungen angesehen wurden, werden zu Profit-Centern umge
wandelt, was u. a. bedeutet, dass ihnen Prozesse (Kapazitäten) zugeschlagen werden, die
sie benötigen, um auf einem bestimmten Markt eigenständig operieren zu können, dass
aus Abteilungsleiterstellen Stellen von Geschäftsleitern werden und dass für die Inhaber
solcher Stellen ein System der leistungsabhängigen Entlohnung eingeführt wird. Wenn
viele organisatorische Elemente gleichzeitig in einer umfassenderen Weise geändert wer
den, spricht man von einem grundlegenden Struktur- bzw. organisatorischen Wandel.
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Was veranlasst ein Unternehmen, seine formale Organisationsstruktur zu ändern? Die
gängige Antwort auf diese Frage ist: Die Umwelt ändert sich, und das nötigt Organisatio
nen, ihre Strukturen anzupassen. Europäische Automobilunternehmen haben beispiels
weise den Eindruck, dass asiatische Automobilunternehmen ihre Produkte billiger verkau
fen können, weil sie diese aufgrund einer anderen Fertigungsorganisation kostengünsti
ger produzieren. Europäische Automobilunternehmen bringt diese Erkenntnis unter
Umständen dazu, dass sie ihre Produktion einer grundlegenden Reorganisation unterzie
hen. Andere Unternehmen sehen sich mit einer völlig neuen Produkttechnologie kon
frontiert, die offensichtlich Wettbewerbsvorteile mit sich bringt. Beispielsweise registriert
ein Uhrenhersteller, dass sich Quarzuhrwerke in der Entwicklung befinden, die wesent
lich billiger sind, aber auch eine höhere Ganggenauigkeit aufweisen als die bisher ver
wendeten mechanischen Uhrwerke. Die Implementierung dieser neuen Technologie
macht dann gravierende organisatorische Änderungen erforderlich. Oder Unternehmen
stellen fest, dass konkurrierende Unternehmen in der Lage sind, sehr viel flexibler als sie
selbst auf Kundenwünsche zu reagieren, ihre Produkte ständig zu erneuern oder Märkte
im Ausland zu erobern. Derartige Beobachtungen in der Umwelt führen häufig dazu, dass
die beobachtenden Unternehmen ihre Strategie ändern und ihre Organisationsstruktur
grundlegend umstellen, um diese neue Strategie besser umsetzen zu können. Öffentliche
Unternehmen wie die Bundesbahn werden privatisiert, was sie u. a. veranlasst, Personal
stellen „wegzurationalisieren“, sich in selbstständige Tochterunternehmen aufzuspalten,
die Marketingbereiche in allen diesen Tochtergesellschaften auszuweiten, Entscheidungs
kompetenzen der Instanzen auf den unteren Ebenen zu erweitern, die Mitarbeiter einer
periodischen Personalbeurteilung zu unterziehen und erfolgsabhängige Komponenten in
das System der Entlohnung einzubauen.
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Diese Beispiele machen deutlich: Die Umwelt erzwingt nicht unmittelbar eine bestimmte
Organisationsänderung, vielmehr legen Organisationsgestalter fest, welche organisatori
schen Maßnahmen angebracht sind, damit angesichts der von ihnen wahrgenommenen
Umweltänderungen die Wettbewerbsfähigkeit oder die Leistungsfähigkeit der Organisati
on aufrechterhalten werden kann.
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Wie objektiv können Umweltänderungen erfasst werden?
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Neue Technologien, geänderte Kundenbedürfnisse, Marketingmaßnahmen der Konkur
renz – sind dies nicht Größen, über die Umweltänderungen objektiv erfasst werden kön
nen? Und lassen objektiv bestimmbare Probleme nicht bestimmte Problemlösungen als
unausweichlich erscheinen? Warum also reagieren Unternehmen angesichts einer dro
henden Krise häufig zu spät oder in der „falschen“ Weise? Eine einfache (und meist nach
träglich gegebene) Antwort lautet: Die Unternehmen haben für sie wichtige Umwelt
entwicklungen übersehen. So einfach lässt sich das Problem aber nicht fassen.
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Barr, Stimpert und Huff (1992) analysierten über 25 Jahre hinweg zwei amerikanische
Eisenbahngesellschaften, die in sehr ähnlichen Umwelten agierten. In den Geschäftsbe
richten dieser beiden Gesellschaften kamen jedoch sehr unterschiedliche Annahmen in
Bezug auf die Umwelt und die jeweiligen Gründe für Erfolg bzw. Misserfolg zum Aus
druck. Das eine Unternehmen sah die Gründe für Schwierigkeiten vor allem in nicht
beeinflussbaren und unberechenbaren Umweltentwicklungen. Dieses Unternehmen ver
hielt sich so lange passiv, bis schließlich eine drastische Reorganisation notwendig
wurde, um sie vor dem Bankrott zu retten. Das zweite Unternehmen sah vor allem inter
ne Probleme und Anpassungsnotwendigkeiten. Es gab laufend kleinere und größere Ver
änderungen, zuerst im Denken der Manager und Managerinnen, dann aber auch in der
Organisationsstruktur. Darüber hinaus änderten sich häufiger die zentralen Effizienzmaße,
je nachdem, welcher Aspekt der Umwelt gerade als wichtig betrachtet wurde. Obwohl
beide Unternehmen im Wesentlichen die gleiche Umwelt hatten, interpretierten sie diese
sehr unterschiedlich und ergriffen dementsprechend auch unterschiedliche Maßnahmen
der organisatorischen Anpassung.
Um zu erklären, weshalb eine Organisation angesichts der von ihr wahrgenommenen
Umweltänderungen bestimmte Maßnahmen ergreift, müssen drei Prozesse rekonstruiert
werden: (1) Welche Merkmale der Umwelt werden von den Entscheidungsträgern einer
Organisation als relevant erachtet, und wie werden diese erfasst? (2) Wie werden die
wahrgenommenen Signale interpretiert? (3) Wie werden den wahrgenommenen Proble
men Lösungen zugeordnet?
Quelle: Kieser, A. (2010): Unternehmen und Strukturwandel, Qualifizierungsbaustein C09 im
Projekt „Ökonomische Bildung online“, 2., akt. A. Oldenburg: Institut für Ökonomische Bildung,
7f. (nicht öffentlich zugänglich)
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Bewertung und Interpretation von Umweltmerkmalen
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[...] Eine Organisation kann nicht alles, was in der Umwelt geschieht, beobachten. Es
wäre im Übrigen auch in hohem Maße ineffizient, dies zu versuchen. Organisationen
müssen also Entscheidungen darüber treffen, welche Informationen über die Umwelt für
sie relevant sind, welche Informationen über Kunden, Wettbewerber, Lieferanten usw.
regelmäßig gesammelt, welche Zeitungen und Zeitschriften ausgewertet, welche Messen,
Gesprächskreise und Konferenzen besucht, welche Angebote von Managementseminaren
routinemäßig ausgewertet werden sollen usw. Daneben gibt es noch eine Menge an Infor
mationen, die Managerinnen und Manager in Kontakten mit Externen mehr oder minder
zufällig aufschnappen – in Gesprächen mit Kundinnen und Kunden, bei Kongressen, im
Rotary Club, in der Sauna, auf dem Tennisplatz oder an der Hotelbar – und als wichtig für
ihr Unternehmen einstufen. Solche „zufälligen“ Informationen in Entscheidungen des
Unternehmens zum Tragen zu bringen ist aber, wenn man nicht zum obersten Manage
ment gehört, viel schwieriger als bei institutionalisierter, d. h. regelmäßig gesammelter
Information. Die Organisation ist nicht besonders gut darauf eingerichtet, auf solche
Informationen zu reagieren.
Daten sprechen nie für sich, sie müssen immer interpretiert werden. Schon die Bewer
tung von Daten als wichtig oder unwichtig stellt eine Interpretation dar (als wichtig
betrachtete Daten werden „Information“ genannt). Die Interpretationen, mit denen Daten
versehen werden, hängen von den Kenntnissen und Erfahrungen der interessierten
Personen ab.
In Organisationen gibt es über die Interpretationen einzelner Mitarbeiter hinaus kollekti
ve Interpretationsschemata. Man hat sich darauf geeinigt, wie bestimmte Abnehmergrup
pen, Lieferanten oder Konkurrenten zu sehen sind, welche Prioritäten bestimmten Unter
nehmenszielen einzuräumen sind, welche Lösungsprinzipien beim Auftauchen bestimm
ter Probleme vordringlich zu verfolgen sind usw. Kollektive Interpretationsschemata
bilden sich bei häufiger Interaktion fast zwangsläufig heraus. Gleichgesinnte haben es
leichter, sich zu koordinieren als Partner mit ganz unterschiedlichen Ansichten und Ein
schätzungen. Um gemeinsam handeln zu können, muss man erst ein Mindestmaß an
Übereinstimmung in den Interpretationen der verschiedenen Situationen herstellen.
Deshalb entwickeln Gruppen, in denen über längere Zeiträume gemeinsam gehandelt
werden muss, weitgehend übereinstimmende Interpretationsschemata.
Organisationen können Umwelten nur vor dem Hintergrund ihrer eigenen Erfahrungen
wahrnehmen und interpretieren. So gesehen, gibt es keinen unmittelbaren Zugang zur
Umwelt. Die Umwelt wird über das Wahrnehmungssystem der Organisation selektiv auf
genommen und durch das Interpretationssystem der Mitglieder gedeutet. Insoweit ist
„die Umwelt“ immer eine sozial „konstruierte Wirklichkeit“. Die Informationssysteme
eines Unternehmens bestimmen also auf ähnliche Weise, wie die Instrumente eines
U-Boots dies für die Besatzung tun, wie die Umwelt wahrgenommen wird. Mit anderen
Instrumenten oder mit dem bloßen Auge sieht die Umwelt ganz anders aus. Und das Bild,
das die Instrumente oder die Informationssysteme liefern, wird mittels der Interpretati
onsschemata gedeutet. Die Umwelt von Unternehmungen ist konstruiert wie jede Wirk
lichkeit, die „im unmittelbarsten Sinne die Konstruktion derer ist, die diese Wirklichkeit
zu entdecken und erforschen glauben. Anders ausgedrückt: Das vermeintlich Gefundene
ist ein Erfundenes, dessen Erfinder sich des Aktes seiner Erfindung nicht bewusst ist,
sondern sie als etwas von ihm Unabhängiges zu entdecken vermeint und zur Grundlage
seines ,Wissens‘ und daher auch seines Handelns macht.“ (Watzlawik 1985, S. 9 f.)
Nachdem wir die Fragen, in welcher Weise das Unternehmen seine Aufmerksamkeit auf
die Umwelt richtet und wie es seine Wahrnehmungen interpretiert, beantwortet haben,
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kommen wir zur dritten Frage: Wie werden den wahrgenommenen Problemen Lösungen
zugeordnet? Es ist sicher nicht ungewöhnlich, dass Organisationsmitglieder zur Lösung
der von ihnen wahrgenommenen Probleme selbst eine Lösung entwickeln und imple
mentieren. Dabei werden häufig auch alternative Konzepte diskutiert. Ob eine bevorste
hende Krise oder die Notwendigkeit zum Wandel in einer Unternehmung wahrgenom
men wird, hängt jedoch nicht nur davon ab, dass bestimmte Fakten „richtig“ erkannt und
interpretiert werden. Es spricht vieles dafür, dass ein Problem erst gesehen bzw. themati
siert wird, wenn eine Lösung am Horizont auftaucht, die auf das Problem zu passen
scheint. Lösungen in Form neuer Strategien und Organisationskonzepte bestimmen dann
die Art der Problemwahrnehmung, d. h. ein Problem wird überhaupt erst angesichts einer
bestimmten Lösung diagnostiziert. Diese Überlegung bringt uns zu Organisationsmoden.
Quelle: Kieser, A. (2010): Unternehmen und Strukturwandel, Qualifizierungsbaustein C09 im
Projekt „Ökonomische Bildung online“, 2., akt. A. Oldenburg: Institut für Ökonomische Bildung,
9ff. (nicht öffentlich zugänglich)
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„Der gekochte Frosch“ oder Faktoren, die Strukturwandel
hervorrufen
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Eine der Geschichten, die Unternehmensberater und Managementphilosophen immer
wieder gerne erzählen, um deutlich zu machen, wie schwer es für ein Unternehmen ist,
den Wandel von Strukturen zu erkennen und das Unternehmen zum Lernen zu bringen,
ist die von dem amerikanischen Managementforscher Charles Handy zur Parabel gemach
te Geschichte vom gekochten Frosch:
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Jeder kann sich vorstellen, was passiert, wenn man einen Frosch in sehr heißes Wasser
wirft: Er versucht, so schnell wie möglich wieder herauszukommen. Aber was passiert,
wenn man einen Frosch in lauwarmes Wasser setzt und die Temperatur ganz allmählich
erhöht? Überraschenderweise passiert nichts. Der Frosch gibt alle Anzeichen des Wohl
gefühls von sich und beginnt bei lebendigem Leibe zu kochen, ohne es auch nur zu mer
ken.
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Dirk Baecker stellt dazu fest: „Diese Schauergeschichte ist die Geschichte eines Organis
mus, der nicht lernt. Der Frosch ist nicht in der Lage, für ihn bedrohliche allmähliche
Veränderungen seiner Umwelt wahrzunehmen. Er bekommt sie im wahrsten Sinne des
Wortes nicht mit. Er unterscheidet nicht, was sich verändert.“1
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Dabei lässt sich unterscheiden, welche Entscheidungen eine Organisation in Hinblick auf
seine Umwelt und seine organisationsinternen Abläufe trifft. Damit ein Unternehmen
überleben kann, stellt sich immer wieder die Frage, welche Umwelten wie im Unterneh
men abgebildet werden müssen. Die Frage ist: Was sind die relevanten Zusammenhänge
von morgen? Oder anders gefragt: Was kann ich alles weglassen, wenn ich will, dass ein
Unternehmen überlebt? Was ist die angemessene Landkarte für die Landschaft, in der
Unternehmen operieren?
Für Führungskräfte und Mitarbeiter ist es zunehmend wichtiger, erkennen zu können,
was die Bedingungen für eine betriebliche Entscheidung sind und welche beabsichtigten
und unbeabsichtigten Konsequenzen eine Entscheidung hervorrufen kann.
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Baecker, D. (1994): Postheroisches Management. Ein Vademecum, Berlin: Merve-Verlag, 441 ff.
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Die Manie des Neuen
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Es ist jedes Jahr dasselbe: Erst lässt Apple über ausgewählte US-Medien durchsickern, der
Produktionsstart für ein neues iPhone stehe unmittelbar bevor. Einige Wochen später tau
chen dann – vermeintlich heimliche – Fotos des Geräts im Internet auf. Kurz darauf lädt
die Kultmarke Reporter und Analysten aus nicht näher genanntem Grund zur Präsentati
on. Nun, da die Spannung am größten ist, folgt die Vorstellung der neuesten Version des
begehrtesten Mobiltelefons der Welt. So auch 2013. Am Mittwoch meldete das „Wall
Street Journal“, das nächste Modell des iPhones sei so gut wie fertig. Weil es das iPhone 5
erst seit September gibt, stehen allerdings keine großen Veränderungen an. Es wird wohl
nur eine aufgepeppte Version geben – ein iPhone 5S. Es wird exakt so aussehen wie der
Vorgänger, nur das Innenleben verändert sich.
Trotzdem werden die Kunden wieder Schlange stehen, wenn das Gerät im Sommer in die
Apple-Läden kommt. Warum? In der westlichen Welt besitzt ja im Schnitt jeder Mensch
schon mindestens ein Handy. Und die meisten Geräte haben heute schon viel mehr Funk
tionen, als ihre Nutzer brauchen können. Das Gleiche gilt für Autos, Waschmittel und
viele andere Produkte, die die Industrie in immer neuen Variationen und oft in immer
kürzeren Abständen auf den Markt bringt. Sind sie wirklich besser? Oder lockt nur die
Faszination des Neuen?
Für Frank Dopheide, Inhaber der Agentur Deutsche Markenarbeit, ist die Antwort klar:
„Die Aufgabe von Konzernen und Werbeagenturen besteht schon lange nur noch darin,
Bedürfnisse zu kreieren, von denen die Menschen bisher nicht wussten, dass sie sie hat
ten.“ Der Kunde erwarte von seiner Marke das gute Gefühl, auf der Höhe der Zeit zu sein.
Das gelte vor allem für häufig gebrauchte Statussymbole wie Telefone oder Autos. Hinzu
kommt: Der Wettbewerb der Unternehmen und damit die Zahl der Produkte steigen
durch die Globalisierung rasant. „Wenn es Samsung nicht gäbe, würde Apple vermutlich
nicht so schnell das nächste iPhone-Modell auf den Markt bringen“, sagt der Unterneh
mensberater und Managementexperte Hermann Simon.
Nach einer Studie von Ferdinand Dudenhöffer, Autoexperte an der Uni Duisburg-Essen,
stieg die Zahl der in Deutschland verkauften Automodelle von 397 im Jahr 2000 auf 465
im Jahr 2012. Allein die Premiumhersteller Audi, BMW und Mercedes boten im vergange
nen Jahr 66 Modelle an. Dabei hat sich der Produktlebenszyklus immer weiter verkürzt.
Während Volkswagen den Golf I von 1974 bis einschließlich 1983 zehn Jahre produzier
te, lief der Golf VI nur fünf Jahre vom Band, bevor ihn der Golf VII ersetzte.
Gebrauchsgegenstand oder Lifestyle-Produkt? Funktionalität oder Ausdruck von Lebens
gefühl? Zwischen diesen gegensätzlichen Polen bewegt sich die kapitalistische Warenpro
duktion schon seit fast 100 Jahren. […]
Doch es sind nicht nur die Unternehmen, die immer neue Produkte bei ihren Kunden
platzieren wollen, sondern es sind auch die Kunden, bei denen die immer neuen Angebo
te eine Nachfrage schaffen. Beispiel Telekommunikationselektronik: „Die Innovationszyk
len bei Smartphones werden auch deshalb immer kürzer, weil die Verbraucher ständig
neue Funktionen nachfragen“, sagte Bernhard Rohleder, Hauptgeschäftsführer des Bran
chenverbands Bitkom, dem Handelsblatt. Könne ein Hersteller die Innovationen nicht
bieten, bestehe die Gefahr, dass der Kunde zu einem Konkurrenten abwandert. Früher hat
es gereicht, wenn zu den großen Messen neue Geräte präsentiert wurden, „heute müssen
die Produkte so schnell wie möglich auf den Markt, um nicht von einem Wettbewerber
überholt zu werden“.
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Autoindustrie: Klassiker kommen unter die Räder
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Die Autoindustrie lockt die Kundschaft mit immer neuen Reizen. Gab es einst nur die
Wahl zwischen Stufenheck und Kombi, so ködert die Industrie Käufer heute zusätzlich
mit Softroadern, Minivans und Geländewagen. Immer schneller drängen neue Varianten
und Derivate auf den Markt. Zählte man in Deutschland 1995 noch 227 Modellreihen, so
werden es 2015 schon 415 sein, prognostiziert das Duisburger Forschungszentrum CAR.
Selbst Klassiker wie der VW Golf geraten unter die Räder: Lief der Produktzyklus des
1974 eingeführten Golf I noch zehn Jahre, so wurde der Golf VI schon nach fünf Jahren
abgelöst.
Die Modellflut ist nicht nur die Antwort auf eine veränderte Nachfrage. Tatsächlich hat
die Autoindustrie in den vergangenen Jahren auch Entwicklung und Produktion konse
quent umgestellt. Die neuen Modelle werden aus einem definierten Satz von Grundele
menten zusammengestellt, den „Baukästen“, die nur alle sechs bis sieben Jahre komplett
verändert werden. Auf diese Weise zaubern VW oder BMW aus je drei Baukästen Dutzen
de von neuen Modellen, ohne dass der industrielle Basiszyklus verändert werden muss.
Das schafft allerdings auch Probleme: Die Händler haben kaum noch Platz für alle neuen
Modelle. Ein Teil wird in den Autohäusern nur noch digital vorgeführt. Markus Fasse.
Elektronik: Jede Woche ein neues Smartphone
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Eine, maximal zwei neue Varianten des iPhones bringt Apple im Jahr in die Läden. Die
Konkurrenten verfolgen eine ganz andere Strategie: Sie überfluten die Märkte regelrecht
mit neuen Smartphones. Bestes Beispiel dafür ist China. „Vergangenes Jahr haben wir in
China 42 neue Smartphone-Modelle in die Läden gebracht“, sagt Arthur Wei vom Compu
terhersteller Lenovo aus Peking. Die Apparate seien im Schnitt für dreieinhalb Monate in
den Auslagen, ehe sie durch neue Produkte ersetzt würden. Die Kunden seien mit der
Flut an Neuheiten keineswegs überfordert, meint der Manager: „Die Leute tauschen ihre
Mobiltelefone alle sechs bis acht Monate aus“, betont Wei. Bei Preisen von rund 150 Dol
lar pro Stück seien Smartphones inzwischen „schnell drehende Gebrauchsgüter“. Ange
sichts seiner Größe ist China für die Elektronikproduzenten ausgesprochen wichtig. Die
Smartphones werden besonders schnell erneuert, doch auch andere elektronische Geräte
wie Notebooks oder Tablets sind inzwischen nur noch wenige Monate im Handel, ehe sie
durch modernere Apparate ersetzt werden. Nur für ihre Firmenkunden machen die Her
steller noch eine Ausnahme und produzieren eine Modellreihe auch einmal anderthalb
Jahre in unveränderter Form; länger geht allerdings nicht, weil es die nötigen Bauteile
dann gar nicht mehr gibt. Joachim Hofer.
Konsumgüter: Waschmittel mit Meerblick
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Was einst bei Henkel mit nur einem Waschmittel anfing, ist heute ein kaum noch zu über
blickendes Vollsortiment. Von Persil gibt es allein in Deutschland 15 Sorten – flüssig, als
Pulver, Perle, Tablette oder Beutelchen. Eine Sorte soll gar das Gefühl „eines Tags am
Meer“ wecken. Dazu hat Henkel elf Sorten Spee-Waschmittel – darunter ein „Aktiv Gel
Apfelfrische“, fünf Perwoll-Varianten und sechs Sorten Weißer Riese. Konsumgüterherstel
ler bringen Neuheiten in immer schnellerer Folge auf den Markt, um Marktanteile zu
gewinnen oder zumindest zu verteidigen. Binnen Monaten werden die Innovationen
bereits von den Billigmarken der Supermärkte kopiert, so dass die nächste Neuerung fol
gen muss. Doch nicht nur das bläht die Produktpalette auf: Die Hersteller besetzen Platz
in den Supermarktregalen, der Konkurrenten dann nicht mehr zur Verfügung steht.
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Mode: Zwölf Kollektionen pro Jahr
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So oft mag eigentlich kein Kunde seinen Anzug in die Kleidersammlung geben: Der
Mode-Konzern Hugo Boss bringt inzwischen vier große Kollektionen im Jahr heraus –
und will so mehr Tempo machen. Preisgünstigere Anbieter wie Gerry Weber bieten längst
im Monatsrhythmus neue Kollektionen an. Und bei Ketten wie Zara und H & M kann man
eigentlich ständig neueste Mode kaufen. Die klassische Einteilung der Modewelt in Som
mer- und Winterkollektionen ist damit ad absurdum geführt. Dennoch geben die Kunden
nicht so schnell mehr Geld für Kleidung aus. Deshalb wollen die Unternehmen sie mit
immer neuen Angeboten öfter in die Läden locken. Zugleich werden die Konsumenten
beispielsweise durch Modeblogs im Internet sofort über neue Trends der internationalen
Modewelt informiert – und so fällt es vielen zunehmend schwer, im Geschäft monatelang
auf eine neue Kollektion zu warten .Christoph Kapalschinski.
Quelle: Brackmann, M./Kapalschinski, C. u. a., Handelsblatt, Nr. 065, 04.04.2013, 1/4/5
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Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach
[…] Die Geschichte des deutschen Drogerie-Marktführers ist die von Sturheit, Ratlosig
keit und Größenwahn.
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Dabei stand eine findige Idee am Anfang. Als 1974 die Preisbindung für Drogerieartikel
abgeschafft wurde, die Hersteller wie Nivea oder Tempo bis dahin den Verkaufsstellen
vorschreiben durften, witterte Anton Schlecker seine Chance: Er eröffnete kleine, einfa
che Läden mit wenig Personal – dafür aber überall in Deutschland. Wer bei den Herstel
lern große Mengen orderte, der bekam bei ihnen hohe Rabatte. Und Schlecker orderte
am meisten – schließlich besaß er europaweit rund 11 000 Filialen, zeitweilig das größte
Ladennetz des Kontinents.
Der Aufstieg zu Europas Drogeriekönig versetzte Außenstehende in Erstaunen. 1977
weihte Schlecker den hundertsten Laden ein, sieben Jahre später den tausendsten. Und
auch in den 90er-Jahren hieß es: Wachsen, wachsen, wachsen – auch im Ausland. Schon
1994 besaß Schlecker 5 000 Filialen und bekam die besten Konditionen beim Einkauf. Es
waren goldene Zeiten.
Die Preisabschläge, so das Kalkül des Firmengründers, konnte er an die Kunden weiterrei
chen. Das wiederum steigerte den Umsatz und Schleckers Einkaufsmacht gegenüber der
Industrie – ein scheinbares Perpetuum mobile.
Stimmen von Experten, die schon vor einem Jahrzehnt vor einer Marktsättigung warnten,
schlug der gelernte Metzgermeister in den Wind. Weil der Umsatzzuwachs aber immer
schwieriger zu bewerkstelligen war, wagte sich der heute 68-Jährige mit seinen Läden
selbst in die tiefste Provinz. Kein Provinznest, das vor den blau-weißen Verkaufsstellen
mit dem großformatigen „Schlecker“-Logo sicher war.
Auf dem flachen Land war Schlecker zwar den meist kleinen, selbstständigen Drogeristen
haushoch überlegen. Auch die Ladenmieten fielen dort deutlich günstiger aus als für die
Wettbewerber Rossmann oder dm. Die eröffneten vorzugsweise in gut besuchten, aber
auch teuren Fußgängerzonen. Doch auf einen Ansturm der Kunden warteten die
schmucklosen Schlecker-Läden an ihren entlegenen Standorten in der Regel vergeblich.
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Ab der Jahrtausendwende verschlimmerte sich die Lage. Zwar wuchs Schlecker immer
noch, aber nicht mehr so stark. Gleichzeitig formierten sich die bis dahin eher kleinen
Rivalen dm in Karlsruhe und Rossmann in Hannover. Sie hatten ihre Ketten fast zeitgleich
mit Schlecker gegründet, bei der Expansion aber auf die richtigen, das heißt umsatzstar
ken Standorte geachtet. Zudem setzten beide – anders als Schlecker – auf Lifestyle, Ver
kaufsambiente und Produkte, die den neuen Bio-Trends entsprachen.
Dann passierte das, was den Drogeriemarkt umkrempelte: dm und Rossmann erklärten
sich und Schlecker den Kampf. Rossmann übernahm die Tengelmann-Tochter KD, wagte
sich raus aus Norddeutschland und expandierte nach Süden. dm reagierte umgehend und
ging nach Norden.
Auch kleinere Ketten wie Budnikowsky in Hamburg oder Müller wurden stärker. Mit gra
vierenden Folgen: Die öden Schlecker-Läden lockten immer weniger Kunden. Die such
ten das Einkaufserlebnis bei der Konkurrenz in größeren und schöneren Läden – und am
Ende sogar mit besseren Preisen. Schleckers Kalkül: Billig, oder zumindest so tun, ging
nicht mehr auf.
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Der schwäbische Drogeriekönig reagierte mit Sparsamkeit. Viele der Schlecker-Läden
wirkten bald im Vergleich grau, verstaubt – fast schäbig. Alles Geld floss schließlich in die
Expansion. Und: dm und Rossmann machten Schlecker die wohl wichtigste Zielgruppe
abspenstig: die Mütter. Während die bei der Konkurrenz auf dem Weg zu Windeln und
Babypuder durch breite Gänge mit Shampoos, Cremes und Kosmetik flanieren können,
passt zwischen die Regale so mancher Schlecker-Filiale nicht einmal der Kinderwagen –
so eng ist es.
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Auch mit dem Service konnte Schlecker nicht punkten. Meist ist nur eine Mitarbeiterin
im Laden: Sie kassiert, räumt die Regale ein, berät die Kunden – und wirkt eher gehetzt
als freundlich.
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Immer wieder gab es Klagen über schlechte Behandlung, Tarifflucht und Dumpinglöhne.
In Köln wurde eine Verkäuferin vor Jahren zum tödlichen Opfer eines Räubers. Aus Kos
tengründen befand sich in der Filiale kein Telefon, mit dem sie hätte um Hilfe rufen kön
nen. 1998 verurteilte das Stuttgarter Landgericht Anton und Ehefrau Christa Schlecker zu
einer Bewährungs- und Geldstrafe. Der Grund: Verstoß gegen gültige Tarifverträge, zum
Teil in betrügerischer Absicht.
Noch kurz vor dem Insolvenzantrag sorgte die Kette in Sachen Mitarbeiter-Drangsalie
rung für Negativschlagzeilen. Schlecker hatte einen Teil der Belegschaft in eine konzern
nahe Zeitarbeitsfirma abgeschoben. Von ihr sollten Filialen künftig ihr Personal beziehen
– zum noch günstigeren Zeitarbeiter-Tarif. Erst öffentliche Proteste verhinderten die
Umsetzung.
Und so wurde ein hausgemachtes Problem, das Schlecker von Beginn an begleitete, zu
einer existenziellen Bedrohung. Schlecker hat – in Relation zum Umsatz – deutlich höhe
re Kosten als die Konkurrenz, allein wegen der Masse an kleinen, umsatzschwachen Filia
len und der vielen Mitarbeiter. Götz Werner, Gründer von dm, bezeichnete Schlecker einst
als das „unproduktivste Unternehmen der Branche“. Im Schnitt misst eine Schlecker-Filia
le etwa 200 Quadratmeter, die der Konkurrenz sind mehr als doppelt so groß.
Wie schlecht es Schlecker ging, erläuterte Wettbewerber Dirk Roßmann zuletzt mehrmals
mit einem Verweis auf die Verkaufsleistung pro Quadratmeter. Mit einem monatlichen
Umsatz der Filialen von im Schnitt 20 000 Euro könne man auf Dauer kein erfolgreiches
Drogeriemarkt-Konzept betreiben, warnte er in der Zeitschrift „Focus“. „Rossmann und
dm kommen monatlich im Schnitt auf Erlöse von 300 000 Euro.“
90
Zwar versuchte es zuletzt auch Schlecker mit XL-Läden und einem Ladenkonzept, das
„einladender wirken“ sollte. Zu spät: Die Kunden kamen nicht zurück. Das Geschäftsmo
dell, das noch heute unter dem schrägen Schlecker-Slogan „For you. Vor Ort“ steht, ist
gescheitert. Schlecker macht seit 2006 Verluste, allein 2011 waren es 200 Millionen Euro.
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Dass viele etwas davon ahnten, niemand aber Genaueres wusste, verdankt Schlecker sei
ner Geheimniskrämerei. Von Beginn an firmierte er als reine Personengesellschaft, die –
anders als dm oder Rossmann – ihre Geschäftszahlen für sich behalten durfte.
100
Auch Banken hätten in Schleckers Riesenreich Probleme gehabt, Sicherheiten für Kredite
zu finden. Mussten sie auch nicht, weil Schlecker sich weitgehend über Lieferantenkredi
te finanzierte. Das einem Schneeballsystem vergleichbare Konzept sollte sich am Ende
bitter rächen: Weil keine Bank von der Insolvenz ernsthaft betroffen ist, findet sich nun
auch kein Institut, das sich ernsthaft für die Rettung Schleckers interessiert.
Quelle: Ludowig, K./Schlautmann, C., Handelsblatt.com, 27.03.2012
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M 21
Externe und interne Faktoren
Abb. Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens
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Externe Einflüsse, die Strukturwandel in Unternehmen hervorrufen
■■ Unberechenbarkeit des politisch gesellschaftlichen Umfelds (z. B. 11. September)
■■ Internationalisierung
■■ Konzentrationsprozesse
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■■ Verhandlungsmacht der hochqualifizierten Leistungsträger (War for Talents)
■■ Beschleunigung von Produktlebenszyklen
■■ Dynamik der Finanzmärkte (Abhängigkeit von den Kapitalmärkten, Kapital als
Wettbewerbsfaktor, Shareholder-Value)
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■■ Individualisierungstendenzen
■■ Anspruch der Mobilität
■■ Stärkung der Kundenmacht bei gleichzeitiger Abnahme ihrer Loyalität
■■ Erweiterung der Markthorizonte (z. B. EU-Erweiterung)
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■■ Gewachsene unternehmensübergreifende Sichtweisen lösen sich auf
■■ Privatisierung öffentlicher Leistungen
Interne Einflüsse, die Strukturwandel in Unternehmen hervorrufen
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■■ Verlust von Loyalität und Identität bei gleichzeitig erhöhtem Bedarf an Leistungs
bereitschaft und Motivation
■■ Ruf nach Empowerment (Selbstverantwortung) einerseits, Kontrollbedürfnis anderer
seits
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■■ Kostenorientierte Prozesse verlangen Standardisierung, gleichzeitig Ruf nach
Flexibilität und Innovation
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M 21
■■ Entpersonalisierung der Kommunikation durch neue Kommunikationsmedien
(virtuelles Arbeiten)
■■ Höhere Ansprüche vonseiten der Kunden, gleichzeitig Kostendruck
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■■ Neue Arbeitsformen (virtuelle Organisationen)
■■ Überlastung der Leistungsträger durch Beschleunigung
■■ Führung im Spannungsfeld organisatorischer Trägheit und Veränderungs
notwendigkeit
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■■ Ökonomisierung der organisationsinternen Beziehungen (Profit-Center)
■■ Umbau der Hierarchieebenen. Führungsstrukturen verändern sich.
■■ Management von Vielfalt
■■ Risikoerhöhung durch Fehlerunfreundlichkeit (z. B. wenn keine zeitlichen Puffer
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vorhanden sind, um Fehler zu berichtigen)
■■ Auflösung von Organisationsgrenzen
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M 22
Lernen, lebenslang
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Eine Stelle auf Lebenszeit oder ein Bildungsabschluss, der fürs ganze Arbeitsleben reicht
– diese Zeiten sind vorbei. Im Gegenteil, jeder muss sich darauf einstellen, in Zukunft
sogar mehrmals beruflich Haken zu schlagen und vielleicht ganz neue Berufe zu erler
nen. Davon ist zumindest Michael Steinbrecher überzeugt. „Wie aber soll das gehen ohne
Weiterbildung“, fragt der bekannte TV-Moderator, der nebenbei noch Journalistik-Profes
sor ist, in einer Werbeanzeige für den heutigen Deutschen Weiterbildungstag. Um auf die
seiner Meinung nach „wichtigste Aufgabe unserer Zeit“ hinzuweisen, hält Steinbrecher
für die aktuelle Werbekampagne der Weiterbildungsbranche seinen Kopf hin. Stark für
Kurse und Co. machen sich mit ihm zum Beispiel Kabarettist Bastian Pastewka und Hei
ner Brand – nach Stationen als Spieler und Nationaltrainer inzwischen Direktor des Deut
schen Handballbundes. […]
Lebenslanges Lernen wird in Deutschland wegen des demografischen Wandels und des
zunehmenden Fachkräftemangels immer wichtiger. Das ist den Beschäftigten klar. Vom
Automechaniker bis zum Zahnarzt sagt schon heute mehr als die Hälfte der Deutschen,
dass Weiterbildung in ihrem Metier zwingend ist. Außerdem rechnen 74 Prozent der
Befragten damit, dass Fortbildungsmaßnahmen in ihrem Beruf in zehn Jahren noch
bedeutsamer sein werden als heutzutage. Dies zeigt eine bundesweite Umfrage unter
rund 1 000 Erwerbstätigen der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW).
Allerdings belastet dieser Druck fast jeden zweiten Befragten. Und mehr als jeder zehnte
fühlt sich laut DUW-Studie überfordert, weil sein Arbeitgeber erwartet, dass er sich auf
dem neuesten Stand hält. „Wissen ist überall und jeder
zeit abrufbar, veraltet aber auch schneller als früher“,
sagt Ada Pellert, Präsidentin der DUW. „Die Überforde
rung vieler Menschen rührt häufig aus dieser Beschleu
nigung, verknüpft mit steigenden Anforderungen auf
dem Arbeitsmarkt. Chefs sollten ihre Mitarbeiter damit
nicht allein lassen.“ […] Ob nun mit Arbeitgeberunter
stützung oder aus Eigeninitiative, zur Beschleunigung
der Karriere oder auch, um ihr eine neue Richtung zu
geben – das Angebot an Fortbildungen ist riesig.
Besonders im Trend liegen derzeit vor allem Fernlehr
gänge und Fernstudium. Natürlich auch, weil sie sich
nebenberuflich absolvieren lassen. Ihre Teilnehmerzah
len steigen seit Jahren, auf zuletzt 387 000. Einer von
ihnen ist Oliver Kahn. Der deutsche Ex-Nationaltorhü
ter hat schon viele Titel errungen, seit diesem Frühjahr
darf er sich auch mit dem akademischen Grad „Master
of Business Administration“ (MBA) von der österreichi
schen Privatuni Schloss Seeburg schmücken. In seinem
Studium musste er lediglich 15 Tage pro Semester an
der Uni in Salzburg anwesend sein, ansonsten wurde
den Studenten der Stoff über eine Internetplattform
bereitgestellt. Um ihn sich zu erarbeiten, konnte Kahn
sich auch mit seinen Kommilitonen und Dozenten
online austauschen. […]
Quelle: Obmann, C., Handelsblatt, Nr. 184, 21.09.2012, 58
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M 23
Personalentwicklung
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Der Begriff der Personalentwicklung wird nicht einheitlich gebraucht. Hier soll den
bereits existierenden Definitionen keine gänzlich neue hinzugefügt, sondern vielmehr
eine Begriffsfassung gewählt werden, die die meisten der übereinstimmend benutzten
Merkmale enthält und sich im Rahmen der Gesamtkonzeption dieser Schrift als zweck
mäßig erweist.
Unter Personalentwicklung ist eine Summe von Tätigkeiten zu verstehen, die für das
Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie haben
in Bezug auf einzelne Mitarbeiter aller Hierarchieebenen eines Betriebs Veränderungen
ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeits
strukturierung zum Gegenstand. Sie geschehen unter Berücksichtigung des Arbeitskon
textes, wobei ihre Orientierungsrichtung die Erreichung (Erhöhung des Erreichungs
grades) von betrieblichen und persönlichen Zielen ist. Bereits diese Orientierung legt
eine spezifische Art und Weise der Erfüllung der Personalentwicklungsaufgaben nahe:
die Zusammenarbeit der Betroffenen bei der Bedarfsermittlung, Programmplanung und
-durchführung sowie Kontrolle.
Die Personalentwicklung wirkt auf das Qualifikationspotenzial ein. Unter diesem wird
das potenziell realisierbare Arbeitsvermögen eines jeden Mitarbeiters verstanden. Das
Arbeitsvermögen seinerseits wird determiniert durch die individuell verschiedenen
Lebens- und Arbeitsbiografien. Zur Entfaltung der Wirksamkeit des potenziell realisierba
ren Arbeitsvermögens eines jeden Mitarbeiters bedarf es daher einer individuellen Akti
vierung des Potenzials. Gleichzeitig wird hiermit ausgedrückt, dass Qualifikationspoten
zial immer auch individuelles Entwicklungspotenzial ist und, da individuelle Qualifikatio
nen Determinanten des menschlichen Leistungsverhaltens sind, Personalentwicklung
immer auch auf Verhaltensentwicklung abzielt. […]
Der Inhalt der Personalentwicklung wird […] nicht beschränkt auf explizite Qualifizie
rungsmaßnahmen, wie sie z. B. Gegenstand betrieblicher Fortbildungsmaßnahmen sind.
Dies würde den Blickwinkel zu stark einengen und bestehenden inhaltlichen Interdepen
denzen und funktionalen Beziehungen nicht gerecht werden. In der oben vorgestellten
Definition von Personalentwicklung sind vielmehr auch solche Maßnahmen eingeschlos
sen, die implizit Qualifikationsveränderungen bewirken (Karriereplanung, Arbeitsstruktu
rierung) und solche, die auf Leistungsänderungen zielen (unter Inanspruchnahme bisher
nicht genutzter Qualifikationen) sowie solche, die Selbst-Qualifizierungsprozesse beein
flussen.
Die Abbildung […] demonstriert anschaulich, dass die Person(al)entwicklung in andere
Entwicklungsbereiche automatisch eingebunden ist.
97
M 23
Abb.: Einordnung der Personalentwicklung
Quelle: Neuberger, O. (1994): Personalentwicklung, Stuttgart: Lucius&Lucius, 13
45
In einer idealisierten Vorstellung löst sich die systematisch initiierte Personalenwicklung
in einer lernenden Organisation auf. Diese ist als (normatives) Idealmodell einer Unter
nehmung zu verstehen, in der organisationales Lernen insoweit institutionalisiert ist, als
dass zu jeder Zeit – quasi automatisch – alle zukünftig und aktuell notwendigen, individu
ellen wie gruppenbezogenen Qualifikationen entwickelt werden resp. vorhanden sind.
Die Entwicklungsfähigkeit einer solchen Unternehmung ist besonders hoch ausgeprägt.
[…]
Berthel, J./Becker, F. (2013): Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher
Personalarbeit, 10. A., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 388ff.
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M 24
Bedingt familienfreundlich
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Die Bundeskanzlerin fordert von der Wirtschaft mehr Rücksicht auf Familien: „Mit Blick
auf die Demografie und den Fachkräftemangel ist es absehbar, dass Familienfreundlich
keit an Bedeutung gewinnt“, mahnte Angela Merkel gestern auf dem Familiengipfel mit
Wirtschaft, Gewerkschaften und Wissenschaftlern. Familienministerin Kristina Schröder
(CDU) […] verwies auf den verbreiteten Wunsch von Frauen, der sogenannten Teilzeitfal
le zu entkommen. Der Trend ist eindeutig: „Väter möchten eher weniger arbeiten, viele
Mütter hingegen wollen ihre Arbeitszeit auf eine vollzeitnahe Teilzeit von 30, 35 Stunden
aufstocken“, berichtete die Vizedirektorin des Deutschen Jugendinstituts Sabine Walper.
Nach einer neuen Umfrage sehen Frauen Babypausen und Teilzeitarbeit als Karrierekiller
Nummer eins.
Aktuell arbeiten in Deutschland 71 Prozent der Frauen und 81 Prozent der Männer im
Alter zwischen 20 und 64 Jahren; das ist einer der höchsten Werte in der EU. Knapp die
Hälfte der Frauen arbeitet in Teilzeit. Nur in den Niederlanden arbeiteten Frauen mit 76
Prozent noch deutlich häufiger Teilzeit. Im EU-Schnitt sind es 32 Prozent.
Uneinigkeit herrschte auf dem Gipfel darüber, wie es aktuell mit der Familienfreundlich
keit deutscher Betriebe bestellt sei. Die Präsidenten der Wirtschaftsverbände BDA, DIHK
und ZdH Dieter Hundt, Hans Heinrich Driftmann und Otto Kentzler verteidigten die
Anstrengungen der Betriebe als absolut ausreichend. Keinesfalls dürfte es neue Zwangs
maßnahmen geben. Eine Sonderauswertung des „Unternehmensmonitor Familienfreund
lichkeit“, den das wirtschaftsnahe Institut der deutschen Wirtschaft (IW) alle drei Jahre
erhebt, zeigt jedoch, dass das Engagement der Unternehmen zuletzt sogar nachgelassen
hat: Zwar bezeichnen heute vier von fünf Unternehmen Familienfreundlichkeit als
„bedeutend“ – vor zehn Jahren war es nicht mal jedes zweite. Aber die Verbreitung von
flexiblen Arbeitszeitmodellen ist deutlich geschrumpft: Bis 2009 war der Anteil der Unter
nehmen, die flexible Tages- oder Wochenarbeitszeiten anbieten, auf 70 Prozent geklettert
– 2012 waren es nur noch 63 Prozent. Der Anteil derer mit flexiblen Jahres- oder Lebens
arbeitszeiten ist sogar wieder von 28 auf 20 Prozent geschrumpft. […]
Quelle: Gillmann, B., Handelsblatt, Nr. 051, 13.03.2013, 8
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M 25
Change Management: Widerstand gegen Änderungen
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Ausgangspunkt einer eigenständigen Lehre des organisatorischen Wandels war die Ein
sicht, dass die Funktionstüchtigkeit neuer Organisationsstrukturen ganz wesentlich von
der Einstellung der Organisationsmitglieder zu diesen Strukturen, und weiter noch von
der allgemeinen emotionalen Einstimmung auf diese, abhängt. Diese Einsicht wurde
wesentlich befördert durch das Konzept und Forschungen zu „Widerstand gegen Ände
rungen“. Darunter wird im Wesentlichen eine emotionale Sperre verstanden, die Organi
sationsmitglieder gegen Änderungen aufbauen, weil sie befürchten, dass sich durch die
Veränderung, auf welche Weise auch immer, ihre Situation verschlechtern wird.
Der wesentliche Impuls zur Erforschung des Widerstands gegen Änderungen sowie
Ansatzpunkte seiner Überwindung kam von Kurt Lewin1 und seinen Studien zum Abbau
von Speiseabscheu. Als zum Ende des Zweiten Weltkriegs auch in den USA das Fleisch
knapper wurde, sollte Lewin herausfinden, wie man US-Hausfrauen davon überzeugen
könnte, dass sich auch mit (dort) unüblichen Lebensmitteln leckere Speisen zubereiten
lassen. Die Hausfrauen ekelten sich allein schon vor dem Gedanken, Innereien wie Herz
und Lunge zubereiten und essen zu müssen. Zum Abbau des Widerstands wurde in zwei
Gruppen auf unterschiedliche Weise verfahren. Eine Gruppe von Hausfrauen erhielt Vor
träge über Nährwert und Zubereitungsformen von Innereien; in einer zweiten Gruppe
wurden Frauen gebeten, ein Programm zu erarbeiten, wie man normalen US-Hausfrauen
den Ekel vor Innereien nehmen könnte. Die Hausfrauen analysierten an sich selbst, was
die Hauptquellen der Speiseabscheu sein könnten (Unkenntnis, taktile Empfindungsquali
täten, soziale Ächtung usw.); bei Bedarf wurden Informationsblätter über einzelne Frage
stellungen (Nährwerte, Rezepte usw.) ausgegeben. Es bildete sich rasch die Gruppenmei
nung heraus, dass gegen die Ablehnung aufgrund von Ekel etwas unternommen werden
müsste. Der gemeinsame Lernprozess erwies sich (aus heutiger Sicht nicht mehr überra
schend) dem reinen Lehransatz als weit überlegen; die Frauen legten in einer Gruppe
gemeinsam Vorurteile und Ekelgefühle nach und nach ab.
Die in diesem Experiment praktizierten Methoden der Teilnehmeraktivierung nahmen
die Eckpfeiler von organisatorischen Wandelkonzepten der nächsten Jahrzehnte vorweg.
Im Grunde war in diesen Studien alles angelegt, was später zu den „goldenen Regeln“ des
erfolgreichen organisatorischen Wandels werden sollte:
1. Die aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen und die frühzeitige Information
über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen
ist unerlässlich.
2. Die Gruppe als wichtiges Wandelmedium: Wandelprozesse in Gruppen sind weniger
beängstigend und werden im Durchschnitt schneller vollzogen.
3. Gegenseitige Kooperation fördert Wandelbereitschaft.
4. Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch. Sie bedürfen einer Auflockerungsphase, in
der die Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird und einer Beruhigungsphase, die den
vollzogenen Wandel stabilisiert.
Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin:
Auftauen
Verändern
Stabilisieren
Quelle: Steinmann, H./Schreyögg, G.(2005): Management, 6. A., Wiesbaden: Gabler, 441 ff.
1
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Lewin, K. (*1890, † 1947), einflussreicher Pionier der Psychologie und insbesondere der Sozialpsychologie, u. a. Begründer des soziawissenschaftlichen Theorems der Gruppendynamik
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Management des Wandels
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Unternehmungen sehen sich heute permanenten Änderungserfordernissen gegenüber.
Wandel aktiv zu bewältigen ist daher eine Daueraufgabe. Von diesem Verständnis ausge
hend, bedeutet Management des Wandels (hier synonym: Change Management) die aktive
Handhabung von Wandlungsprozessen und umschließt alle Aufgaben, Prozesse, Träger
und Instrumente unternehmungsbezogener Veränderung und Entwicklung. Wandlungs
management ist eine Querschnittaufgabe und bewegt sich auf der Schnittfläche verschie
dener herkömmlicher Gebiete, insbesondere: strategisches Management, Organisation,
Human-Resource-Management, Führung. Dementsprechend müssen Konzepte des Wand
lungsmanagements Impulse und Ansätze aus diesen Richtungen aufnehmen und inte
grieren.
Wandlungsvorhaben lassen sich u. a. anhand ihrer Objekte systematisieren. Wenn eine
Veränderung von Strukturen, Prozessen und Systemen dominiert, wird von Restrukturie
rung gesprochen. Die strategische Ausrichtung der Unternehmung sowie die Konfigurati
on der Erfolgsfaktoren bleiben dabei weitgehend unverändert. Wandel dieses Typs lässt
sich daher als reproduktiv bezeichnen.
Wenn dagegen eine neue strategische Positionsbestimmung erfolgt, vorhandene Geschäf
te teilweise aufgegeben, neue aufgebaut werden, dann liegt eine Reorientierung vor.
Davon zu unterscheiden sind Veränderungen der Ressourcen und Fähigkeiten (sog. Revi
talisierung) sowie der von allen geteilten Werte und Einstellungen, die den Kern der
Unternehmungskultur bilden (sog. Remodellierung). Für derartige Programme grundle
genden Wandels wird vielfach die Bezeichnung transformativer Wandel (corporate trans
formation) bzw. strategische Erneuerung benutzt. Tendenziell nehmen die Tiefe der Verän
derung – und mit ihr die zu bewältigenden Schwierigkeiten – von der Restrukturierung
über die Reorientierung und Revitalisierung bis zur Remodellierung zu.
Der Planbarkeit und Beherrschbarkeit von (fundamentalem) Wandel sind deutliche Gren
zen gesetzt. So müssen Manager zum einen erleben, dass Wandel einen anderen Verlauf
nimmt als geplant oder gar scheitert. Zum anderen entsteht Wandel auch ungeplant als
Ergebnis eigendynamischer Prozesse. Das Wandlungsmanagement muss sich der daraus
resultierenden Grenzen des geplanten organisatorischen Wandels bewusst sein und auf
eine deterministische Detailplanung verzichten.
Quelle: Krüger, W. (2006): Wandel, Management des (Change Management), in: Handelsblatt
(Hg.): Wirtschaftslexikon – Das Wissen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 12, Stuttgart: SchäfferPoeschel, S. 6172 f.
101
M 27
Auf den Käpt’n kommt es an
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Der Leitspruch für viele Angestellte bei den Top-Adressen der deutschen Wirtschaft lautet
aktuell: Volle Deckung! Zahlreiche Unternehmen strukturieren um. […] Ein Großteil der
Dax-Unternehmen verändert sich momentan. Die Lufthansa baut Tausende Arbeitsplätze
ab und schließt die Konzernzentrale in Köln, die Deutsche Bank und Commerzbank
strukturieren um, die Energieversorger ebenfalls. Egal ob Sparprogramm, Strategiewech
sel oder Neustrukturierung: Jeder Veränderungsprozess wirbelt die Unternehmen durch
einander. Mitarbeiter müssen gehen, werden auf andere Positionen versetzt oder mit
Gehaltseinbußen konfrontiert.
Eine Garantie auf Erfolg bieten die Neuorganisationen aber nicht. „Nur zwei von zehn
Veränderungsprozessen erreichen die gewünschten Ziele“, sagt Claudia Schmidt,
Geschäftsführerin der auf solche Prozesse spezialisierten Unternehmensberatung Muta
ree. Die erste Regel im Management lautet: Ohne Wandel kein langfristiger Erfolg. Warum
tun sich also so viele Manager schwer mit der Neuordnung der Unternehmen? Wer trägt
die Schuld dafür, und wie können Mitarbeiter in chaotischen Prozessen ihre Rechte
wahren?
Antworten auf diese Fragen gibt eine Mutaree-Studie im Auftrag von Handelsblatt Online.
Die Berater haben Leitende aus 280 Unternehmen befragt. Das Ergebnis überrascht. Zwar
sind ein professionelles Projektmanagement und klare Strategie bei Veränderungsprozes
sen wichtig. „Entscheidend ist aber die Persönlichkeit der verantwortlichen Führungs
kraft“, sagt Schmidt. „Sie braucht Überzeugungskraft und Charisma, um die Mitarbeiter
mitzunehmen. Tugenden, die sich allerdings nur einige Leitende zu Herzen nehmen.“
Gefordert ist das Personal der obersten Etage. Drei Viertel der Befragten sehen den
Geschäftsführer oder Vorstand in der Verantwortung, wenn ein Change-Prozess scheitert.
Zum Vergleich: Nur knapp jeder Zehnte schiebt die Schuld den Arbeitnehmervertretern
zu, knapp jeder Fünfte den Mitarbeitern. Überaschendes Ergebnis der Studie: ControllerMentalität, Fachwissen oder Organisationstalent sind weniger wichtig. Die Chefs brau
chen vor allem Soft Skills, vermeintlich weiche Führungstugenden, um Erfolg zu haben.
Laut Umfrage müssen sie vor allem Ehrlichkeit, Sensibilität und Überzeugungskraft mit
bringen.
Der Hauptgrund, warum Change-Prozesse scheitern, ist folglich schlechte Kommunikati
on. Die Begründung dafür ist einfach: Die besten Strategien nutzen nichts, wenn die Mit
arbeiter sie nicht umsetzen. „Bei strukturellen Änderungen durchleiden Mitarbeiter exis
tenzielle Ängste, dem müssen die Vorgesetzten Rechnung tragen“, sagt Schmidt. Für Mitar
beiter geht es um Hab und Gut. Jeder zweite Angestellte fürchte sich bei
Veränderungsprozessen vor einem Job- oder Statusverlust. Auch höhere Anforderungen
und eine steigende Arbeitsbelastung besorgt die Mitarbeiter. […]
Quelle: Hagen, J./Schneider, K., Handelsblatt.com, 07.06.2013
102
M 28
Interview mit Herbert Hainer (Adidas)
[…] Sie sind seit elf Jahren Vorstandschef von Adidas. Wie halten Sie das leistungsmäßig durch?
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Adidas macht mit knapp 50 000 Angestellten etwa 14 Milliarden Euro Umsatz. Dazu
kommt noch mal eine Million Angestellte bei etwa 300 Zulieferbetrieben. Das können Sie
auf Dauer nur managen, wenn Sie wie ich Spaß an der Arbeit haben. Und ich habe eben
für Sport eine Riesenleidenschaft. Im Management spielen wir miteinander Fußball oder
gehen Laufen. Das gehört zu unserer Kultur. Das ist Kult.
Wenn es gut läuft, ist man begeistert bei der Sache. Interessant wird es, wenn es
schlecht läuft ...
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Ja, ich habe das aber alles auch schon umgekehrt erlebt. Als ich Ende der 80er-Jahre zu
Adidas kam, zeigten die Zahlen nach unten. Die Firma kämpfte um ihre Existenz. Da habe
ich genauso viel gearbeitet wie heute. Ich war jeden Tag bestimmt dreimal frustriert, weil
die Dinge nicht vorangegangen sind. Aber dann hat sich unsere Leistung irgendwann aus
gezahlt, wir haben Adidas gedreht. Und damit wir nicht noch einmal zurückfallen, pushen
wir uns jeden Tag, sonst wären wir nicht da, wo wir heute sind. Die Firma hatte vor 20
Jahren gerade eine Milliarde Umsatz. Heute machen wir fast eine Milliarde Euro Gewinn
vor Steuern. […]
Adidas scheint aber […] der ewige Vize zu sein. Im Wettbewerb mit Nike sind Sie seit
Jahren die Nummer zwei.
Sie spielen damit auf die Größe an ...
30
... ja, auf den Umsatz, Nike hat je nach Wechselkurs zwei bis drei Milliarden Euro
mehr Umsatz ...
... aber vor allem, weil sie mit den USA den größeren Heimatmarkt haben. Sonst liegen
wir oft vorn: beim Fußball. In Deutschland. In Europa.
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Den Umsatzrückstand könnten Sie mit einem Zukauf aufholen. Geld genug dafür
wäre doch in Ihrer Kasse ...
Ja, das könnten wir theoretisch. Aber das ist nicht mein Ziel. Größe alleine macht es nicht,
sonst würden die Dinosaurier noch leben, und die Ameisen wären alle tot. Aber natürlich
wäre ich gern auch beim Gesamtumsatz die Nummer eins.
Was war Ihre größte unternehmerische Leistung bisher?
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Das kann ich Ihnen gar nicht so sagen, weil ich ein überzeugter Anhänger von kontinuier
licher Arbeit bin. Diese eine große Tat, diesen einen großen Moment, den gibt es nicht.
Um erfolgreich zu sein, musst du tagtäglich an tausend Dingen arbeiten. Ich bin derjenige,
der die ganze Maschine mit all ihren kleinen und großen Rädchen am Laufen hält – nicht
mehr und nicht weniger. Ich bin derjenige, der jeden Tag Öl reingießt, wo es gerade sein
muss. Ein bisschen hier, ein bisschen dort. Der alles verfeinert. Ein Beispiel: Noch vor 15
Jahren, da war immer eine unserer größten Sorgen, wenn wir ein neues Produkt hatten,
ob wir das auch rechtzeitig in guter Qualität werden liefern können. Das ist heute kein
Thema mehr. Wir haben im vergangenen Jahr 245 Millionen Paar Schuhe produziert. 320
Millionen Teile Textilien, und die waren zu 99 Prozent zum richtigen Zeitpunkt, in bester
Qualität am richtigen Ort. […]
103
M 28
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Sie sagten eben, Adidas sei heute eine gut geölte Maschine. Was zeichnet einen guten
Manager aus?
Ein guter Manager ist eher ein Dauerläufer als ein Sprinter. Einer, der stetig Leistung
bringt und nicht einen Sprint macht und dann wieder Pause. Ein erfolgreicher Manager
ist, wer nachhaltig erfolgreich für das Unternehmen arbeitet und nicht nur für zwei bis
drei Jahre kommt, die große Welt markiert, alles hin- und herschmeißt. Beispiel Karstadt.
Ein halbes Jahr vor dem Insolvenzantrag war noch über einen Börsengang gesprochen
worden. Diese Pleite ist ja nicht vom Himmel gefallen. Eine der wichtigsten Aufgaben
eines Managers ist es zudem, dass er die richtigen Leute aussucht. Sie können noch so
brillant sein, Sie können nicht alles selbst machen. […]
Herbert Hainer: Eine Karriere im Sport
1951 wird Herbert Hainer im bayerischen Dingolfing geboren.
1979 h
euert er als Diplom-Betriebswirt beim Konsumgüterkonzern Procter & Gamble an
und lernt, wie eine Marke aufgebaut und geführt wird.
1987 wechselt er als Vertriebsdirektor zu Adidas im fränkischen Herzogenaurach.
1997 w
ird er unter dem damaligen Adidas-Chef Robert Louis-Dreyfus in den Vorstand
berufen.
2001 s teigt er zum Vorstandsvorsitzenden des Dax-Konzerns auf. In seine Amtszeit fällt
der Zukauf des amerikanischen Sportartikelherstellers Reebok. Auch erwirbt Adidas
zehn Prozent am FC Bayern München, wo Hainer als stellvertretender Aufsichtsrats
vorsitzender die Geschäfte kontrolliert. Hainer ist leidenschaftlicher Sportler. Er
2
spielt Fußball, läuft viel und fährt Ski.
68 DAS GROSSE HANDELSBLATT-GESPRÄCH
Quelle: Brors, P./Kewes,T., Handelsblatt, Nr. 124, 29.06.2012, 68
FAKSIMILE
HERBERT HAINER FAKTOR LEISTUNG
„Ich will immer
gewinnen“
Mit Herbert Hainer, 58, dem
Chef von Adidas, sprachen
104
Tanja Kewes und Peter Brors
über Leistungsgrenzen,
Das Land steckt zweifelsfrei in einer existenzbedrohenden Krise. Das liegt aber
nicht daran, dass die Griechen in den vergangenen fünf Jahren nichts getan und
nur in der Sonne gelegen haben. Ich glaube, dass es auch überhaupt nicht hilft,
mit dem Finger auf Griechenland zu zeigen, oder umgekehrt die Griechen auf die
Bundeskanzlerin. Es muss jetzt gehandelt werden. Es müssen neue Arbeitsplätze in Griechenland geschaffen werden.
Und es braucht ferner eine gut arbeitende Verwaltung, angefangen beim Katasteramt bis hin zu vernünftigen Finanzbehörden, die ohne Korruption arbeiten.
Viele Bürger in Deutschland winken ab
und glauben, dass die immer wiederkehrenden Rettungsversuche und Hilfsangebote doch nicht helfen werden. Können
Sie diese Menschen verstehen?
Verstehen kann ich das. Aber man muss
sich immer wieder auch vor Augen führen, dass es viele Geburtsfehler in Europa gegeben hat. Die Griechen haben sich
in den letzten zehn Jahren ja nicht dramatisch verschlechtert. Die Wirtschaft
dort war nie so stark wie in anderen Teilen der EU. Angesichts dieser Ungleichheiten rächt es sich nun, dass damals eine Währungsunion gegründet wurde,
aber keine Fiskalunion.
Ja, ich habe das aber alles auch schon
umgekehrt erlebt. Als ich Ende der 80erJahre zu Adidas kam, zeigten die Zahlen
nach unten. Die Firma kämpfte um ihre
Existenz. Da habe ich genauso viel gearbeitet wie heute. Ich war jeden Tag bestimmt dreimal frustriert, weil die Dinge
nicht vorangegangen sind. Aber dann
hat sich unsere Leistung irgendwann
ausgezahlt, wir haben Adidas gedreht.
Und damit wir nicht noch einmal zurückfallen, pushen wir uns jeden Tag, sonst
wären wir nicht da, wo wir heute sind.
Die Firma hatte vor 20 Jahren gerade eine Milliarde Umsatz. Heute machen wir
fast eine Milliarde Euro Gewinn vor Steuern.
Sind Sie selbst schon mal an Ihre Leistungsgrenze gestoßen?
Ich glaube nicht, ich bin kaum krank,
fühle mich auch weder müde, noch habe
ich ein Burnout-Syndrom. Was es aber
gibt: Situationen, in denen ich Entscheidungen treffen muss, obwohl die Entscheidung von vielen externen Faktoren
abhängt, auf die ich keinen Einfluss habe.
Aber es ist nie so, dass ich in der Früh
denke: ,Ach, Gott, nicht heute schon wieder.‘ Solche Gedanken kenne ich wirklich
nicht.
BARTOSZ SIEDLIK/laif für Handelsblatt
Von uns wird erwartet,
dass wir funktionieren wie
Maschinen. Doch es gibt
Faktoren wie Glück, Angst
oder Selbstzweifel,
die sich einem rationalen
Umgang entziehen.
M 29
Strukturwandel und Unternehmen: Schlaglichter
ärkte
M
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kette: Letz
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Die verbliebenen
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letz
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vor
kette macht ihre
geschlossen. Zu
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gebracht werden
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2800 Schle
och per Ramsch
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st
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sollen die
Handelsblatt.c
om, 25.06.20
12
Online-Kaufhäuser: Der neue Handelskrieg
Online-Kaufhäuser greifen den Einzelhandel massiv an. Nach 10 000 Befragungen
kommt eine unveröffentlichte Studie zu dem Ergebnis: Haupttreiber der
Entwicklung ist nicht die Technik, sondern die Kundenzufriedenheit.
Handelsblatt, 24.01.2013
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Handelsblat
t, 05.06.2013
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Handelsblatt, 27.05.20
13
105
Ein Blick nach vorn
Ein Blick zurück
Die Elektronikmesse CES
in Las Vegas zeigt
die digitale Zukunft.
Vor 150 Jahren startete
in London die erste
U-Bahn der Welt.
Seite 22
ecopix
Seite 20
M 30
Media-Markt verlässt China
nche ist alarmiert.
10
DIENSTLEISTER
A2MAC1
Mehr Qualität Die französische Firma ist Dienstleister
für die Automobilindustrie
und deren Lieferanten. Mit
den von A2Mac1 erhobenen
Daten gleichen die Firmen
ihre Produkte mit denen der
Wettbewerber ab. Die eigene Qualität soll so kontrolliert und verbessert werden.
Weniger Kosten Die Autokonzerne haben A2Mac1
eingeschaltet, um Kosten zu
sparen und die Qualität der
Daten systematisch zu verbessern. Früher zerlegte jede einzelne Firma die Modelle der Konkurrenz. Diese
Kosten können die Unternehmen nun sparen. Dem
Vernehmen nach erhält
A2Mac1 von jedem Kunden
100 000 Euro im Jahr – und
die neuen Modelle, die dann
in den Werkstätten der
Franzosen zerlegt werden.
15
20
25
30
heit der Teile ist ersichtlich, ob sie
imVergleich zumVorgängermodell35
verändertwurden – undwie. Hinzu
kommen pro Fahrzeug 20 000 Fotos. Festgehaltenwird, wo Schweißnähte sind undwie die Motoren zusammengesetzt sind.
Wer immer Zugriff auf diese Datenbank hat, kann über das geballteWissen der westlichen Automobilindustrie verfügen. Auch die
Autoproduzenten und Kunden
von A2Mac1 sind deshalb erbost
über den Abfluss der Daten nach
China – einige erwägen, den
Dienstleister zu verlassen.
bst 2014
Etagen gleichzeitig. „Da war immer klar, dass es das Damoklesschwert der Abnahme gibt“, sagte
ein beteiligter Manager.
Die am viel kritisierten Brandschutz beteiligten Firmen sehen
bei sich jedenfalls keine Schuld
für die106
ständigen Verzögerungen.
Zwar wollen sich die beteiligten
Unternehmen zu dem FlughafenDesaster nicht äußern. In Indus-
EnBW verliert Verfahren
um Russland-Geschäfte
Schiedsgericht gibt dem Lobbyisten Andrej Bykow recht.
Media-Markt hatte seine Expansion nach China im November 2010 mit großem Pomp
hatte dagegensollte
stets behaupwonach der Dienstgefeiert.
Die Filiale
an der edlen Bykow
Huaihai-Straße
nur dieschäftstheorie,
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Jürgen Flauger,
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tet, in Wahrheit sei es bei diversen leistungsvertrag im Zusammenhang
Düsseldorf
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sein, wie Metros damaliger
Konzernchef
Eckhard
Cordes
ankündigte.
Der
Konzern
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selbstbewusst:
Media-Markt
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ge gegangen.
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EnBW hatden
Rechtsstreitum
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In mit dem Verfahren vertrauten
die Russland-Geschäfte mit Gasfeldern verschaffen. Diese Verdem Lobbyisten Andrej Bykow auf pflichtung habe er gewissenhaft er- Kreisen hieß es dagegen, die Richter
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Konzern
bereits
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zehn Läden, für die der Konzern ein Investitionsbudget von 200 Millionen Dollar veran
in Stockholmund Zürich Niederlagen die „Stiftung des Heiligen Nikolaus, Rückzahlungsansprüche hätten einschlagt
hatte, müssen,
wurdenentschied
eröffnet.desWundertäters“
Dafür stellte sich
heraus:
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belegen können.
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und Schulen
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und ebenso
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urteilte das Berliner
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können.richt, dass Bykow die vereinbarten Technikvorstand Hans-Josef Zimmer
te. EnBW hatte behauptet, Bykow ha- Leistungen in ausreichender Form auf Rückzahlung der Millionen. Sie
be dievereinbarten Leistungen nicht erbracht habe. Der Stuttgarter Ver- seien, so die Begründung, für dieVermit angekündigt,
Bykow verantwortlich
geerbracht.vergangenen Novembersorger
betont: Der „ScheingeSchon
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Koch
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von Media-Markt zu prüfen. „Wir werden sicher
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richt Heidelberg einer dieser Prozesschäftspartner seit 2010 übervierVerMillionen
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neuer Märkte investieren“, sagte
er den
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Handelsblatt.
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nun
Anfang an weniger hinter der China-Idee als sein Amtsvorgänger Cordes. Nun will er sich
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China wieder auf die Großhandelssparte Cash & Carry konzentrieren.
Hier glaubt
der EnBW nicht nur bestreiten. Sie
Inhaltlich geht es bei denVerträgen
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verlangen zu ihrerVerteidigung
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2005 bisSortiment
2008 um gefunden zu haben, um die chinesischen
EnBW,werden.
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drei kerntechnischeThemen:
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Die neue Formeldie
soll
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und den gesamten E-Mail-Verkehr heferung und Sicherung von Uran, ein
rauszugeben. Anhand dieser DokuSystem zur Kontrolle und Überwamente
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sowie
Die
chinesischen
Filialen
von Media-Markt könnten künftig von
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K. Ludowig/F.
Mayer-Kuckuk,
Nr. 006, 09.01.2013,
15
standsvorsitzenden.
von Bykow
vorgesehen gewesen.
ligenHandelsblatt,
Nikolaus.
Wirtschaftswoche Print
5
Der Handelskonzern Metro beendet das Asien-Abenteuer seiner Tochter Media-Markt. Nur
zwei Jahre nach Eröffnung der ersten Filiale in Schanghai will sich der Elektrohändler
wieder aus China zurückziehen, wie gestern aus Konzernkreisen zu erfahren war. Die
Börse reagierte mit einem Kursplus von 3,1 Prozent. Ein formaler Vorstandsbeschluss
steht noch aus. Ein denkbarer Termin für die offizielle Bekanntgabe des Rückzugs könnte
der Mittwoch kommender Woche sein, wenn Metro Geschäftszahlen veröffentlicht. Ein
Metro-Sprecher wollte sich zu den Vorgängen nicht äußern.
Media-Markt verlässt China
FAKSIMILE
Metro-Tochter fürchtet zu hohen Kapitalbedarf.
K. Ludowig, F. Mayer-Kuckuk
Düsseldorf, Peking
D
er Handelskonzern Metro beendet das Asien-Abenteuer
seiner Tochter Media-Markt.
Nur zwei Jahre nach Eröffnung der
ersten Filiale in Schanghai will sich
der Elektrohändler wieder aus China zurückziehen, wie gestern aus
Konzernkreisen zu erfahren war.
Die Börse reagierte mit einem Kursplus von 3,1 Prozent.
Ein formaler Vorstandsbeschluss
steht noch aus. Ein denkbarer Termin für die offizielle Bekanntgabe
ankündigte. Der Konzern gab sich
selbstbewusst: Media-Markt habe
der chinesischen Konkurrenz seine
aufgeräumte Atmosphäre und das
globale Marktwissen voraus.
Von den hochtrabenden Plänen
ist nichts mehr übrig. Nur sieben
der bis 2012 geplanten zehn Läden,
für die der Konzern ein Investitionsbudget von 200 Millionen Dollar
veranschlagt hatte, wurden eröffnet. Dafür stellte sich heraus: Die
einheimischen Marktführer haben
riesige Filialnetze und niedrigste
Einkaufskosten.
Hunderte Millionen Euro in die Eröffnung neuer Märkte investieren“,
sagte er dem Handelsblatt.
Der Rückzug berücksichtigt
mehr die neuen Prioritäten in der
Metro-Zentrale als die veränderten
Geschäftsverhältnisse in China.
Denn sie muss sparen. Zudem
stand Koch von Anfang an weniger
hinter der China-Idee als sein Amtsvorgänger Cordes.
Nun will er sich in China wieder
auf die Großhandelssparte Cash &
Carry konzentrieren. Hier glaubt
Metro, das richtige Sortiment gefunden zu haben, um die chinesi-
M 31
Unternehmen in Schwierigkeiten
Baumarktkette Praktiker steht vor der Insolvenz
5
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Die Baumarktkette Praktiker steht vor der Pleite. Das Hamburger Unternehmen mit
20 000 Mitarbeitern erklärte am Mittwochabend, Gespräche über die weitere Finanzie
rung der Sanierung seien gescheitert. Damit sei Praktiker überschuldet und auch zah
lungsunfähig.
[…] „Es hat keinen Sinn mehr, weitere Löcher zu stopfen“, hatte ein involvierter Banker
gesagt. Der österreichische Großaktionär Alain de Krassny (Donau Invest) wäre bereit
gewesen, noch einmal Geld nachzuschießen. Praktiker hätte kurzfristig 30 bis 35 Millio
nen Euro gebraucht. Der lange Winter und das verregnete Frühjahr hatten Praktiker unter
anderem im wichtigen Gartengeschäft zugesetzt und die Finanzreserven stärker als zu
dieser Jahreszeit gewöhnlich aufgezehrt. Das durchkreuzte das Sanierungskonzept für die
430 Baumärkte. Deshalb kehrte Praktiker anders als geplant zu Rabattaktionen („20 Pro
zent auf alles“) zurück, die den Konzern schon vorher in Schieflage gebracht hatten.
Quelle: Reuters, Handelsblatt, Nr. 131, 11.07.2013, 17
Solarunternehmen Conergy ist pleite
25
30
35
Die Solarkrise hat ein weiteres Opfer: Das Hamburger Solarunternehmen Conergy ist
pleite. Der einstige Börsenstar stellte am Freitag beim Hamburger Amtsgericht einen
Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens. Das Unternehmen kämpft seit Jahren
ums Überleben. Auch eine für die Aktionäre schmerzhafte Umschuldung im Jahr 2011
brachte nicht die erhoffte Wende. Die schwere Branchenkrise machte die erhoffte Erho
lung zunichte.
Die Insolvenz von Conergy fügt sich in einen Strudel von Unternehmenspleiten ein, der
inzwischen nicht nur deutsche, sondern auch chinesische Unternehmen erfasste. Erst im
April hatte der chinesische Hersteller LDK Solar eingeräumt, dass er Probleme habe, seine
Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Die Preisstürze in der Solarbranche waren in den
vergangenen Jahren dramatisch, zeitweise brachen sie um bis zu 50 Prozent innerhalb
eines Jahres ein. Das machte vielen Anbietern zu schaffen. Zudem hatten sich in der
schnell wachsenden Branche Überkapazitäten gebildet, die nun abgebaut werden.
Quelle: Heide, D., Handelsblatt.com, 013-07-05
Handyhersteller Nokia verpasst Rückkehr an die Weltspitze
45
50
Der angeschlagene finnische Handyhersteller Nokia hat die Wende immer noch nicht
geschafft: Auch im zweiten Quartal dieses Jahres verkaufte der Konzern mit 7,4 Millionen
Geräten der Lumia-Modellreihe weniger Smartphones, als von den meisten Analysten
erwartet worden war. Der Umsatz des einstigen Handy-Weltmarktführers fiel gegenüber
dem Vorjahr um fast ein Viertel auf 5,7 Milliarden Euro. Unter dem Strich verzeichnete
der Konzern einen Betriebsverlust von 115 Millionen Euro. Vor einem Jahr betrug das
Minus noch 824 Millionen Euro.
Nokia-Chef Stephen Elop zeigte sich dennoch vorsichtig optimistisch. […] Für den ehe
maligen Microsoft-Manager wird die Zeit knapp. Als der Kanadier im Herbst 2010 die Lei
tung des taumelnden Handyriesen übernahm, kündigte er eine zweijährige Übergangs
phase an. Eine Zeit, in der das in die Jahre gekommene hauseigene Handybetriebssystem
107
M 31
Symbian durch das Microsoft-System Windows Phone ersetzt werden sollte. Mittlerweile
sind knapp drei Jahre vergangen, aber die Rückkehr des einstigen Branchenprimus an die
Weltspitze ist noch lange nicht abzusehen. Zwar hat Nokia die hochgelobte Lumia-Smart
phone-Modellreihe weiter ausgebaut und erst vergangene Woche ein Handy mit 41-Mega
pixel-Kamera vorgestellt, doch die Kunden greifen weiterhin eher zu Samsung- oder App
le-Geräten. […] Der Weltmarktanteil von Nokia-Smartphones ist nach Angaben der Markt
forscher von IDC mittlerweile auf drei Prozent gesunken.
55
60
Problematisch ist derzeit außerdem der Verlust von Marktanteilen bei den einfachen Han
dys, die für Kunden in den Schwellenländern entwickelt wurden. Im abgelaufenen Quar
tal ging der Absatz dieser Geräte um 27 Prozent auf 53,7 Millionen Handys zurück. Jetzt
hofft Nokia, dass das erst kürzlich vorgestellte Smartphone Asha 501 bei den Kunden
ankommt. Das Gerät wird für 99 Euro ohne Vertrag und Subventionen verkauft.
65
Quelle: Steuer, H., Handelsblatt, Nr. 137, 19.07.2013, 19
FAKSIMILE
UNTERNEHMEN & MÄRKTE 19
WOCHENENDE 19./20./21. JULI 2013, NR. 137
1
Handyhersteller Nokia verpasst
Rückkehr an die Weltspitze
Helmut Steuer
Stockholm
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er angeschlagene finnische
Handyhersteller Nokia hat
dieWende immer noch nicht
geschafft: Auch im zweiten Quartal
dieses Jahresverkaufte der Konzern
mit 7,4 Millionen Geräten der
Lumia-Modellreihe
weniger
Smartphones, als von den meisten
Analysten erwartetwordenwar. Der
Umsatz des einstigen Handy-Weltmarktführers fiel gegenüber dem
Vorjahr um fast ein Viertel auf
5,7 Milliarden Euro. Unter dem
Strich verzeichnete der Konzern einen Betriebsverlust von 115 Millionen Euro.Vor einem Jahr betrug das
Minus noch 824 Millionen Euro.
Nokia-Chef Stephen Elop zeigte
sich dennoch vorsichtig optimistisch. Er sprach zwar von einem
„schwierigen Start“ ins neue Jahr,
betonte aber, dass es gegen Ende
des zweiten Quartals „einige Zei-
chen der Erholung“ gegeben habe.
An der Börse wollte man ihm das so
nicht abnehmen: Der Kurs der Nokia-Aktie fiel zeitweise um mehr als
vier Prozent.
Für den ehemaligen MicrosoftManager Elop wird die Zeit knapp.
Als der Kanadier im Herbst 2010 die
Nokia
Kennzahlen in Mrd. Euro
Umsatz
14,9
1. Hj. 2012
1. Hj. 2013
Nettoergebnis
-2,3
11,5
KGV 12/’13
424,6
Analystenempfehlungen
Letzte 12 Monate
-0,5
Börsenwert
11,2 Mrd. €
17 kaufen
9 halten
19 verkaufen
Handelsblatt | Quellen: Bloomberg, Th. Reuters
Solarkonzern befreit
sich von Ballast
Norwegische REC trennt Sparte
Polysilizium ab und geht nach Singapur.
Georg Weishaupt
Düsseldorf
D
er norwegische Solarkonzern
REC will noch einmal durchstarten. Deshalb verselbstständigt er die Solarmodul- und die
Polysilizium-Sparte als eigenständige, börsennotierte Unternehmen.
Es werde zunehmend anspruchs-
108
einer außerordentlichen Hauptversammlung abstimmen. Im vergangenen Jahr entfielen 57 Prozent des
Umsatzes von rund einer Milliarde
Euro auf die Modulproduktion.
Der einzige europäische Modulhersteller, der es im vergangenen
Jahr laut IHS Research in die Top
Ten auf dem Weltmarkt schaffte,
wird künftig von Singapur aus ge-
Leitung des taumelnden Handyriesen übernahm, kündigte er eine
zweijährige Übergangsphase an. Eine Zeit, in der das in die Jahre gekommene hauseigene Handybetriebssystem Symbian durch das
Microsoft-System Windows Phone
ersetzt werden sollte. Mittlerweile
sind knapp drei Jahre vergangen,
aber die Rückkehr des einstigen
Branchenprimus an die Weltspitze
ist noch lange nicht abzusehen.
Zwar hat Nokia die hochgelobte
Lumia-Smartphone-Modellreihe
weiter ausgebaut und erst vergangene Woche ein Handy mit 41-Megapixel-Kamera vorgestellt, doch die
Kunden greifen weiterhin eher zu
Samsung- oder Apple-Geräten. Gegenüber dem Vorjahresquartal verkaufte Nokia 27 Prozent weniger
Smartphones. Der Weltmarktanteil
von Nokia-Smartphones ist nach
Angaben der Marktforscher von
IDC mittlerweile auf drei Prozent
gesunken. Erste Kritik an Elops Ent-
Reuters
Lumia-Smartphones verkaufen sich schlechter als erwartet.
Lumia 1020 mit 41-Megapixel-Kamera: Der Weltmarktanteil von NokiaSmartphones ist trotz einer Produktoffensive auf drei Prozent gesunken.
scheidung für das Windows-PhoneSystem ist von einigen institutionellen Anlegern bereits laut geworden.
Problematisch ist derzeit außerdem der Verlust von Marktanteilen
bei den einfachen Handys, die für
Kunden in den Schwellenländern
entwickelt wurden. Im abgelaufenen Quartal ging der Absatz dieser
Geräte um 27 Prozent auf 53,7 Millionen Handys zurück. Jetzt hofft
Nokia, dass das erst kürzlich vorgestellte Smartphone Asha 501 bei
den Kunden ankommt. Das Gerät
wird für 99 Euro ohne Vertrag und
Subventionen verkauft.
Mit Sorge verfolgen Analysten die
schwindenden Bargeldreserven.
Derzeit verfügt Nokia über 4,1 Milliarden Euro. Im ersten Quartal des
Jahres war die Kasse noch mit 4,5
Milliarden Euro gefüllt. Ein Lichtblick ist das einstmals ungeliebte
Kind Nokia Siemens Networks: Der
Netzausrüster schreibt wieder
schwarze Zahlen und kann dem
Mutterkonzern in der Krise helfen.
Nokia hatte erst vor zwei Wochen
angekündigt, den 50-prozentigen
Siemens-Anteil an dem Gemeinschaftsunternehmen für 1,7 Milliarden Euro zu übernehmen.
M 32
Online-Kaufhäuser: Der neue Handelskrieg
5
10
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30
Das Wort „Handelskrieg“ hat eine neue Bedeutung bekommen. Stand es traditionell für die
Auseinandersetzung zwischen Wirtschaftsnationen, beschreibt es heute den Bruderkampf
innerhalb einer Branche: Der klassische Einzelhandel wird vom wachsenden Heer der
Onlineshops attackiert. Die Waffen der modernen Handelskrieger sind nicht Zölle oder
Embargolisten, sondern das iPad und die Computermaus. Kaufhäuser, Einzelhandelsketten
und das altehrwürdige Fachgeschäft erleben jene „kreative Zerstörung“, die der österreichi
sche Nationalökonom Joseph Schumpeter einst so beschrieb: Das sich abspielende Drama
hallt wider „vom Geschrei der Zermalmten, über die die Räder des Neuen gehen“.
Eine aktuelle Studie des Kölner Instituts für Handelsforschung (IfH), die dem Handels
blatt exklusiv vorliegt, liest sich daher wie eine Art Schadensbilanz für den klassischen
Einzelhandel. Lag der Umsatz des Internethandels in Deutschland 2005 erst bei rund acht
Milliarden Euro, beziffert ihn das Kölner Institut inzwischen auf fast 32 Milliarden Euro –
eine Steigerung um 300 Prozent. Das entspricht zwar immer noch erst einem Anteil von
7,5 Prozent an den gesamten Einzelhandelserlösen. Doch die Entwicklung ist, anders als
von vielen Traditionalisten erwartet, keineswegs zum Erliegen gekommen. Neun von zehn
Internetnutzern kaufen laut Branchenverband Bitkom inzwischen online ein – bevorzugt
Bücher, Musik, Mode, Schuhe oder Computer.
Die Transformation von der Offline- zur Onlinewelt wird keineswegs nur technologisch
getrieben. Der vielleicht wichtigste Antrieb kommt vom Kunden selbst, der im Cyberkauf
haus nicht nur die Preisabschläge, sondern auch die große Auswahl, die nächtlichen Öff
nungszeiten und die Transparenz des Internet-Marktplatzes zu schätzen weiß. Wie beliebt
die digitalen Geschäfte sind, zeigt die IfH-Studie, für die das Institut zusammen mit dem
Logistiker Hermes bundesweit mehr als 10 000 Konsumenten zur Qualität von Online
shops befragt hat. So ist der E-Commerce-Umsatz mit Computern und Unterhaltungselek
tronik seit 2008 um im Schnitt knapp 30 Prozent pro Jahr auf zuletzt 7,7 Milliarden Euro
gestiegen. Die von der IfH erstellte Rangliste der Kundenzufriedenheit führen Notebooks
billiger.de, Cyberport und Mindfactory an. Noch rasanter ist das Schuhgeschäft im Inter
net gewachsen, das seit 2008 sogar um 76 Prozent pro Jahr zulegte. Reine Internetshops
wie Javari.de oder Zalando machen den traditionellen Schuhverkäufern Deichmann, Sala
mander oder Reno Marktanteile streitig. 35
40
Die Studie zeigt aber auch: Klassische Einzelhändler oder Markenartikler nehmen die
Kampfansage aus dem Cyberspace an und bieten ihre Produkte selbst über das Internet an.
Beispiel Modebranche: Hier schneiden die Onlineshops der Traditionslabels Burberry, Esprit
und Hugo Boss besonders gut ab. Vielleicht deutet sich da eine Art Friedensvertrag zwi
schen neuer und alter Welt an. Denn das Internet gehört niemandem – und damit allen.
Quelle: Ludowig, K., Handelsblatt, Nr. 017, 24.01.2013, 1
109
M 33
Showrooming: Anschauen im Laden – kaufen im Internet
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Es ist der Alptraum eines jeden Händlers: Ein potenzieller Kunde kommt ins Geschäft,
schaut sich in Ruhe um, lässt sich beraten, probiert aus oder auch an – und kauft dann
doch lieber im Internet, und zwar bei der Konkurrenz. „Showrooming“ nennt sich dieses
Phänomen, und es kostet viele Händler zunehmend Umsätze. „Showrooming lässt sich
immer häufiger beobachten, in manchen Bereichen ist es bereits Methode“, sagt Fritze
von Berswordt, Partner bei SMP.
Eine Studie der Düsseldorfer Beratung, die dem Handelsblatt vorab vorliegt, zeigt: Rund
81 Prozent der 2 200 Befragten haben sich schon einmal im Laden entschieden, online zu
bestellen – obwohl sie die feste Absicht hatten zuzuschlagen. 92 Prozent wurden dabei
dem Händler, in dessen Laden sie standen, untreu. Prinzipiell gilt: je einkommensstärker
und jünger, desto wechselwilliger. Viele zieht es zu reinen Onlineshops wie Amazon oder
Zalando. […]
Bundesweit besitzt jeder Zweite ab 16 Jahren ein Smartphone. Direkt im Geschäft hervor
geholt, dauert es keine Minute, bis das Internet Anbieter mit günstigeren Preisen oder
größerer Auswahl anzeigt. „Für reine Onlineshops sind vor allem solche Händler leichte
Beute, die Produkte anbieten, die überall zu bekommen und preislich gut vergleichbar
sind“, so von Berswordt.
Am stärksten betroffen von „Showrooming“ ist laut SMP-Studie der Elektroniksektor.
Allein bei Media-Markt wechseln knapp 60 Prozent der Kunden vom Geschäft ins Inter
net und zu einem anderen Anbieter (Grafik). Bei Warenhäusern wie Karstadt und Kaufhof
ist es rund die Hälfte und damit nicht viel weniger. Für diese Händler ist es besonders
wichtig, im Netz präsent und wettbewerbsfähig gegenüber reinen Onlineshops zu sein.
Das aber ist bei den wenigsten der Fall. „Viele Händler übertragen die Schwächen aus
dem Laden – etwa höhere Preise oder das begrenzte Sortiment – in ihren Onlineshop.
Das funktioniert nicht“, kritisiert von Berswordt.
Weniger gefährdet sind ver
tikalisierte Händler, die ihre
Produkte selbst entwickeln.
Bei exklusiven Sortimenten
tritt der Preis in den Hin
tergrund, das Produkt zählt.
So wandert bei Deichmann
und C & A nur gut ein Fünf
tel der Kunden beim Wech
sel ins Internet zur Konkur
renz ab. Bei H & M sind es
rund 31 Prozent.
Quelle: Ludowig, K., Handelsblatt, Nr. 099, 27.05.2013, 18
110
M 34
Prosuming und Mass-Customization
5
10
Der Begriff „Wertschöpfungskette“ stammt von dem Harvardprofessor Michael Porter
und beschreibt seit Mitte der 80er-Jahre ein Modell von unternehmensübergreifenden
Aktivitäten und den einzelnen Prozessketten von Beschaffung über Produktion bis hin
zum Absatz.
Bereits Anfang der 90er-Jahre stellt der amerikanische Zukunftsforscher Alvin Toffler die
beobachtbare Dekonstruktion des Wertschöpfungskettenmodells anhand der Drei-Wel
len-Theorie und dem Begriff „Prosuming“ dar:
Definition „Prosuming“: 15
Prosuming (zusammengesetzt aus „Production“ (= Produktion) und „to consume“
(= konsumieren)) ist die Integration des Konsumenten in den Produktionsprozess und
seine direkte Beteiligung an der Wertschöpfungskette.
Definition „Drei-Wellen-Theorie“:
1. Welle: Agrargesellschaft
■■ Produktion für den Eigengebrauch (Sektor A)
■■ Konsument und Produzent sind nicht getrennt
2. Welle: Industriegesellschaft
■■ Produktion für den anonymen Markt (Sektor B)
■■ Konsumenten und Produzenten werden getrennt
3. Welle: Informationsgesellschaft
■■ Prosuming: Synthese von Produzenten und Konsumenten
111
M 34
Beispiel des Prosuming:
Levis Personal Pair (maßgeschneiderte Damenjeans)
Erfassung der Maße sowie Farb- und Stoffwünsche der Kundin im
Levi’s Store
2. Schritt:
Übertragung der Kundendaten an den jeweiligen P
roduktionsbetrieb
3. Schritt:
Produktion
4. Schritt:
Auslieferung der Jeans nach 10-15 Tagen an die Kundin
35
Wie es euch gefällt: Warum das Internet aus Kunden Designer macht
40
[…] „Schwarz auf Schwarz. Wer macht’n so wat?“ fragt eine Mitarbeiterin und hält den
Stoff in die Höhe. Hunderte von T-Shirts verlassen die Spreadshirt-Fabrik in Leipzig jeden
Tag – und keines sieht aus wie das andere. Denn die Firma druckt nur – das Design hat
der Kunde vorher von seinem Computer auf die Internetseite des Unternehmens hochge
laden. Es war Lukasz Gadowski, der Spreadshirt 2002 gründete. Gadowski gilt als Internet
unternehmer der ersten Stunde, als ein Vorreiter des Geschäftsmodells, das zunehmend
von sich reden macht: die „Mass-Customization“, zu Deutsch: Massenware nach Maß.
45
50
55
60
65
70
112
1. Schritt:
Unter www.mymuesli.com kann sich der Kunde sein Lieblingsmüsli zusammenmischen
und bestellen, bei www.chocri.de gibt es Schokoladenkreationen für den eigenen
Geschmack.
Als Henry Ford im vorletzten Jahrhundert die Fließbandarbeit einführte, wurde sein
Unternehmen auf einen Schlag um ein Vielfaches produktiver. Die Produkte aber waren,
wie die Arbeit, eintönig. Vom Band eben. Im Kaufhaus sagt man: von der Stange. Das muss
heute nicht mehr sein. Ein maßgeschneiderter Anzug ist im Internet heute schon für 200
Euro zu haben. Bei Anbietern wie youtailor.de kann der Kunde mit Hilfe einer Onlinean
leitung Maß nehmen und sich aus Hunderten von Stoffen und Schnitten den passenden
Look aussuchen. Im Gegensatz zum Maßschneider, der mit der Hand arbeitet, handelt es
sich bei der „Mass-Customization“ immer noch um industrielle Fertigung – nur ist die
Industrie im digitalen Zeitalter angekommen. […]
Die junge Start-up-Szene und die alte, industriell geprägte Wirtschaft, sie schließen einan
der nicht aus. Im Gegenteil. Die Digitalisierung hat längst nicht nur Youtube-Filme und
Shopping-Portale hervorgebracht, sie hat auch die Produktion verändert. Der Ökonom
und Philosoph Birger Priddat beschreibt es in der „Frankfurter Allgemeinen“ wie folgt:
„Die ,Industry‘ wird sich zur ,Servistry‘ entwickeln: zu einem Prozess ,on demand‘, der
individuelle Kundenwünsche berücksichtigt, ohne die ,economy of scale‘, die Vorteile
einer Produktion in hohen Stückzahlen, zu vernachlässigen.“ Flexible Maschinen machen
es möglich, auch kleine Stückzahlen zu den Kosten einer Massenfertigung herzustellen.
[…]
Mit der Anbindung an die virtuelle Welt ergeben sich für die Industrie ganz neue
Geschäftsmodelle. „Neue Dienstleistungen rund um die Produkte schaffen Einzigartigkeit.
Der Effekt sind auch steigende Margen“, sagt Frank Riemensperger, Deutschland-Chef der
Unternehmensberatung Accenture. Weiterer Vorteil: „Der Mehrwert für die Kunden führt
zu einer wachsenden Loyalität.“
M 34
75
80
85
Das wissen nicht nur Start-ups, sondern auch Konzerne für sich zu nutzen. Bei Adidas
zum Beispiel können die Kunden ihre Turnschuhe innerhalb eines bestimmten Rahmens
selbst designen. Von der Vorderkappe über die Streifen bis zum Schnürsenkel kann man
auf der Unternehmenswebseite unter dem Schlagwort „Miadidas“ Farbe und Material sei
nes Wunschturnschuhs selbst bestimmen. Ein 3-D-Konfigurator zeigt jede Änderung in
Sekundenschnelle. […] Im Durchschnitt zahlt der Kunde 20 Euro mehr für ein individua
lisiertes Produkt als für einen Katalog-Schuh. Die Spezialanfertigungen werden in densel
ben Fabriken hergestellt wie die normalen – allerdings in einer viel kleineren Stückzahl.
Auch die Logistik ist aufwendig. Für Frank Piller, Professor an der RWTH Aachen, bietet
die „Mass-Customization“ dennoch einen entscheidenden Vorteil: Indem sie den Kunden
zum Co-Designer machen, erfahren Unternehmen mehr über die Vorlieben der Konsu
menten als durch aufwendige Marktforschung.
1818UNTERNEHMEN
& &MÄRKTE
18 UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
& MÄRKTE
Quelle:
Schröder,
M., Handelsblatt,
Nr.MÄRKTE
135, 17.07.2013, 18
18 UNTERNEHMEN & MÄRKTE
MITTWOCH, 17. JULI 2013, NR. 135
1
MITTWOCH, 17. JULI 2013, NR. 135MITTWOCH, 17. JULI 2013, NR. 135
1
DIGITALE
WELT
Warum
das
Internet
aus
Kunden
Designer
macht
GITALE WELT Warum
DIGITALE
das Internet
WELT
aus
Warum
Kunden
das
Designer
Internet
macht
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Kunden
Designer
macht
DIGITALE WELT Warum das Internet aus Kunden Designer macht
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Wiees
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Wie
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UNTERNEHMEN
1
1
FAKSIMILE
INDUSTRIE 4.0
Neues aus K
In Ostwestfalen arbeit
nächsten industriellen
Martin Wocher
Düsseldorf
W
er die Zukunft der deutsche
dustrie sehenwill, muss schon
tief in die Provinz fah
Detmold, Blomberg, Espelkamp –
sitzen sie in „Klemmen-Valley“, wie
Region gern genannt wird. Harting, W
müller, Phoenix Contact, das ostwes
sche Dreigestirn der Verbindungstech
haben ihre Zentralen in dieser Region. O
ihre Klemmen, Steckverbindungen od
re Automatisierungstechnik würde
kaum etwas in der modernen Welt b
gen. Der Weltmarktanteil der Ostwest
beträgt rund 75 Prozent.
Hier basteln sie mit anderen an
nächsten industriellen Revolution. „In
trie 4.0“ bedeutet nicht weniger als die
schmelzung von industrieller und virtu
Welt. Softwaregetrieben, über das Inte
unabhängig von Ort und Zeit kontrol
entscheiden künftig Maschinen eigen
dig, wie sie effizient produzieren, sich s
korrigieren und signalisieren, wann sie
Wartung benötigen. Werkstücke tragen
RFID-Chip die Informationen mit sich
sie gefräst, bestückt, gespritzt werden
len. In der Vision winkt die Idee der na
autonomen Fabrik, die eigenständig,
bel und ressourcensparend produzie
ObOb
T-Shirt,
Müsli
oder
Kinderwagen:
MitMit
T-Shirt, Müsli oder Kinderwagen:
T-Shirt,
Mit
Müsli
oder
Kinderwagen:
Technik
fertigt
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heute
italer Technik fertigt die digitaler
Industrie
digitaler
heute
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fertigt
Industrie
heute
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MüsliMaß.
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Kinderwagen:
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das
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billig.
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Und
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Fertigung
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Schröder
Massenware
nach Maß.
Und
das
billig.
dustrielle
Fertigung
– nur ist die Indusdustrielle
Fertigung
– nur ist die Indusm Schröder
Miriam
Schröder
trie im digitalen Zeitalter ange-
Leipzig
trie im digitalen Zeitalter angetrie im
digitalen
Leipzig Zeitalter angekommen.
kommen.
kommen.
Die Firma Spreadshirt hat ihren Sitz
ie kleinen Blumen bereiten
Die Firma
Spreadshirt
ihren
Sitz
Die Firma Miriam
Spreadshirt
ihren Blumen
Sitz
iehat
kleinen
bereiten
dustrielle
Fertigung
– nurhat
ist die
Schröder
im Leipziger Stadtteil
Plagwitz.
ImIndusmanchmal Schwierigkeiim Leipziger
Stadtteil Plagwitz.
Im
im Leipziger
Stadtteil manchmal
Plagwitz. Im
Schwierigkeitrie
im digitalen
Leipzig
19. Jahrhundert
ein großerZeitalter
Industrie-angeten, wenn der Punkt in der
19. Jahrhundert ein großer Industrie19. Jahrhundert ein großer
ten,Industriewenn der Punkt in der
kommen.
standort,
in der DDR-Zeit heruntergeMitte eine andere Farbe hastandort,
in der DDR-Zeithat
heruntergestandort, in der DDR-Zeit
Mitte
eine andere
Farbe
haDie Firma
ie heruntergekleinen
Blumen
bereiten
wirtschaftet,
nachSpreadshirt
der Wende fastihren
ver- Sitz
ben soll
als die Blüte
außen
wirtschaftet,
nach der Wende
fast verwirtschaftet, nach der Wende
fast
ben soll
alsverdie Blüte außen
im
Leipziger
Plagwitz.
Im
manchmal
gessen.
Heute
sehen Stadtteil
die alten Fabrikgeherum. Ansonsten
läuft in derSchwierigkeiFabrikgessen.
Heute sehen
alten Fabrikgegessen. Heute
sehen die
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Fabrikgeherum.
Ansonsten
läuft
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ein–die
großer
derinPunkt
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schick aus
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Schnürchen.
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bäude wieder
schick
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Mitte
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ist
vor fünf heruntergeJahren
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kommen
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vor fünffast
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Maschine
kommen
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der
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sollJahren
als
die Blüte
hierher
gezogen, die
alten
Räume waFolien mit vorgestanzten
Linien.
Eineaußen
hierher Heute
gezogen,
diedie
alten Räume
wahierher gezogen,
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waFoliendie
mit
vorgestanzten
Eine
gessen.
sehen
Fabrikgeherum.
Ansonsten
läuft
inLinien.
derFoFabrikren zu
klein. Über 300
Leutealten
arbeiten
Mitarbeiterin
löst die überflüssigen
ren zu wieder
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inzwischen
für den T-Shirt-Hersteller,
inzwischen für
den
T-Shirt-Hersteller,
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– was beikommen
den Blümchen
begehrt:
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vor fünf
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großen
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sie beliefern
Kunden inistmehr
als
schonner
mal
dauern
kann – und sortiert
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gezogen,
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Eine
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sie entsprechend
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40 Ländern.
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geprägte
Wirtschaft,
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werden
die verschiedenfarbigen
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geprägte Wirtschaft,
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nicht nur
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und Shopping-die alauf ein
Stück
Stoff
nicht nur Youtube-Filme
und
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Stoff
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nicht
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und fertig
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die Produktion
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Ökonom
und
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und genteil.
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„Schwarz
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Birger
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Mitarbeiterin
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des
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Massenfertigung
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gründete.
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herzustellen.
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2002
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schinen
es
möglich,
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kleiden, müssen die Maschinen nachziede, als ein Vorreiter des Geschäftsmoden, müssende,
die
Maschinen
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des Geschäftsmoden,
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Maschinen
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Bent, Geschäftsfühden ihre Turnschuhe innerhalb eines
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normalen
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Massenfertigung
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gründete.
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bestimmten Rahmens selbst designen.
rer von
Phoenix Contact.
Seit einem
macht:
die „Mass-Customization“,
zu als
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Contact.
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bestimmten Rahmens selbst designen.
Start-up aus Singapur.
Das
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Stückzahl.
die Autos
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Maß.
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Von der Vorderkappe über die
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Deutsch:
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für Automatisierung und IndustrieelekUnter www.mymuesli.com kann sich
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der Kunde
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der
Unternehmenswebseite
unter
dem
der Kunde
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Blomberg
in Ostwestfalen
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Maschine soll mad
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Maschinen
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Maschinen
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sammelte
Kunden
zum Co-Designer machen, erKunden zum
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man
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www.mymuesli.com
bestimmen.
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3-D-Konfigurator
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reagierenund
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den eigenen
Geschmack. kann sich
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und selbstbestimmen.
Ein 3-D-Konfigurator
zeigt
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für densein
eigenen
Geschmack.
Anforderungen
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und selbstbestimmen. Ein 3-D-Konfigurator zeigt
Gründer 1,4 Millionen
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fahren
Unternehmen mehr über die
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der Unternehmenswebseite
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dem
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Blomberg
in Ostwestfalen
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in Sekundenschnelle.
ständig
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integrieren.
jede Änderung
in Sekundenschnelle.
Als Henry Ford
im vorletzten
Jahrständig
neue Maschinen
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jede Änderung in Sekundenschnelle.
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Vorlieben
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Kon
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Idee,
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kann man
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die
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auch Marktforschung.
hundert die
einführte,
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Anbindung
anals
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Bei einigen Schuhen kann man auch
erhielt 500 000 Dollar
für ein ähnliches
aufwendige
aufwendige
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sich für
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sein Unternehmen
auf einen
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sich fürsein
die Industrie
ganz auf einen
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wurde
Unternehmen
Welt ergeben sichreagieren
für die Industrie
ganz
die Passform ändern – für schmalere
haben. Immer
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Mal geht es nur um eine persönliche
Mal geht es nur
u
Die Digitalisierung
verändert
die– für schmalere
Die Digitalisierung verändert
die engagierterwerben
Ein
3-D-Konfigurator
und selbsteigenen
Geschmack.
oder bestimmen.
breitere Füße.
Wie
viele Kunden zeigt
neue Anforderungen
Geschäftsmodelle. „Neue DienstSchlag umfür
einden
Vielfaches
produktiver.
neue Geschäftsmodelle.
„Neue
Dienstoder
breitere
Füße.
Wie
viele
Kunden
Schlag
um
ein
Vielfaches
produktiver.
neue
Geschäftsmodelle.
„Neue
Dienstoder
breitere
Füße.
Wie
viele
Kunden
ler
billiger
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um
Privatnutz
Note,
einen
Hauch
von
Andersartigkeit
Note,
einen
Hauch
Welt wie kaum eine Entwicklung
Welt wie kaum
eine Entwicklung
jede Änderung
Sekundenschnelle.
ständig
neue
Als Henry
im wie
vorletzten
das Angebot
nutzen,in
will
Adidas nicht
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rund
umFunktionen
die Produkteintegrieren.
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waren,
die Ar- Jahrleistungen rund
die
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das
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nutzen,
will
Adidas
nicht geht es aber auch um zuvor.
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Produkte
aber waren,
die Arleistungen
rund um diean
Produkte
schafdas Angebot nutzen, will Adidas nicht
Zuletzt kaufte etwa
der US-amerikan
– manchmal
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– manchmal
geht e
zuvor. Unsere
Serie
beschreibt
Bei
einigen
Schuhen
kann
Mit der Anbindung
dieauch
virtuelle
hundert
dieProdukte
Fließbandarbeit
einführte,
verraten.
Allerdings
erweitert
dasman
Un- auch
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Der Effekt sind
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Band eben. Im Kauffen Einzigartigkeit.
Der
Effekt sind
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Allerdings
erweitert
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Unbeit, eintönig.Vom
Band
eben.
Imeinen
Kauffen Einzigartigkeit.
Der
sind auch
verraten. Allerdings erweitert das UnBranchenführer
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ganz
Produkt. Bei Spreadshirt
ganz eigenes
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Trends und Folgen. Welches
sind
Trends undverraten.
Folgen.
Welches
sind
die
Passform
ändern
– für
Welt
ergeben
sich für
dieEffekt
Industrie
wurde
sein
auf
ternehmen
sein Angebot,
das
imschmalere
Jahr
steigende
Margen“,
sagt ganz
haus sagt
man:
vonUnternehmen
der Stansteigende
Margen“,
ternehmen
sein
Angebot,
das
im Jahr
haus
sagt
von dersagt
Stansteigende „Neue
Margen“,
sagt
ternehmen sein Angebot, das im Jahr
Milliarden
New
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He
etwa
können Hobby-Designer nicht
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können
die Geschäftsmodelle
von mor-Dollar) den
die Geschäftsmodelle
von
morbreitere
Füße.
Wie
viele
Kunden
neue Geschäftsmodelle.
DienstSchlag
umman:
ein
Vielfaches
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ch: Massenware nach Maß.
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i.de gibt es Schokoladenkreatioür den eigenen Geschmack.
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zu haben. Bei Anbiewie youtailor.de kann
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113
M 35
Die großen Baustellen der Energiewende
5
Bis 2022 will die Bundesregierung komplett aus der Atomenergie ausgestiegen sein.Dafür
muss sie die gesamte deutsche Energieversorgung umbauen.Schafft sie das?Ein Überblick
über den Stand der Dinge.
Als Bundeskanzlerin Angela Merkel am 9. Juni 2011 dem Bundestag erklärte, wie die Ener
giewende gelingen soll, versprach sie „eine neue Architektur der Energieversorgung“.
Heute, drei Jahre später, ist die Energiewirtschaft eine Baustelle.
10
15
Kraftwerke, die bisher für die Stabilität der Stromversorgung wichtig waren, gehen vom
Netz, gleichzeitig werden neue geplant. Im Süden Deutschlands werden massenhaft Pho
tovoltaik-Anlagen auf Dächern installiert, während vor den Küsten von Nord- und Ostsee
große Offshore-Windparks geplant sind. Damit Deutschland den gewaltigen Umbau ohne
Blackouts bewältigen kann, sind große Stromtrassen von Nord nach Süd und von West
nach Ost und leistungsstarke Stromspeicher nötig.
Das Marktforschungsunternehmen Trendresearch hat für das Handelsblatt eine Deutsch
landkarte der Energiewende erarbeitet und den Investitionsbedarf errechnet.
20
25
Und es gibt noch viel zu tun: Die meisten Großprojekte sind noch im Planungsstadium.
Gleichzeitig sinkt die gesicherte Leistung: Das ist der Anteil der Stromproduktion, mit
dem sich verlässlich – ohne beispielsweise vom Wetter abhängig zu sein – planen lässt.
Der ist in Kern- und Kohlekraftwerken naturgemäß höher als bei witterungsabhängigen
Wind- und Solaranlagen.
Quelle: Handelsblatt, Nr. 157, 16.08.2013, 46
Quelle Grafik nächste Seite: trend:research 2013, Berechnungen auf Basis von Daten von BMU,
BNetzA, dena sowie Pressemeldungen
114
Global Tech 1
Leistung: 400 MW
Dan Tysk
Leistung: 288 MW
Amrumbank West
Leistung: 288 MW
Nordsee Ost
Leistung: 295 MW
Baltic 2
Leistung: 288 MW
Baltic 1
Leistung: 48,3 MW
Westerland
BARD Offshore 1
Leistung: 400 MW
Kiel
Borkum West II
Leistung: 400 MW
Meerwind Süd/Ost
Leistung: 288 MW
Alpha Ventus
Leistung: 60 MW
Wilhelmshaven
Borkum Riffgat
Leistung: 108 MW
Hamburg
Bremen
Berlin
Hannover
Magdeburg
Dresden
Düsseldorf
Erfurt
Frankfurt
Stuttgart
München
Stand: Okt. 2013
Kraftwerke in Planung, im Bau oder vor Stilllegung
Elektrische Bruttoleistung in Megawatt
Erdgas
Steinkohle
über 500 MW
Heizöl
Braunkohle
Kernkraft
Kraftwerke in Betrieb,
deren Stilllegung
bis 2022 geplant ist
Offshore-Windparks
bis 500 MW
geplant
im Bau
teilweise im Bau
in Betrieb
Konverterplattform
Übertragungskabel
Pumpspeicherkraftwerk
im Bau/in Planung
Stromnetzausbau
in Deutschland bis 2022
Netzverstärkung
(Wechselstrom)
Neubau
Wechselstromtrassen
Neubau
Gleichstromtrassen
Bestehendes
Stromnetz
100 km
Handelsblatt | Quelle: trend:research
(Berechnungen auf Basis von Daten von BMU, BNetzA, dena und PR)
M 36
Atomausstieg: Sicher geglaubte Gewinne brechen weg
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Für die deutschen Atomkonzerne haben sich die Rahmenbedingungen radikal geändert.
Noch vor einem Jahr konnte sich Eon-Chef Johannes Teyssen über die Revision des unter
Rot-Grün 2002 vereinbarten Atomausstiegs freuen. Der letzte Reaktor sollte nicht schon
2021, sondern erst weit nach 2030 vom Netz gehen. Für Deutschlands größten Atom
stromproduzenten Eon bedeutete der Beschluss einen milliardenschweren Zusatzgewinn,
weil die abgeschriebenen Kraftwerke plötzlich viel länger Strom produzieren konnten.
Entsprechend groß sind die Einschnitte durch die abermalige Kehrtwende nach der
Reaktorkatastrophe von Fukushima im März 2011. Analysten schätzen, dass der zügige
Atomausstieg bei Eon einen Barwert von bis zu zehn Milliarden Euro vernichtet. So muss
te Eon zwei Reaktoren direkt vom Netz nehmen, die nie wieder Gewinne abwerfen wer
den. Im Gegenzug musste der Konzern bereits eingekaufte Brennstäbe abschreiben und
die Rückstellungen für den beschleunigten Rückbau erhöhen. Besonders ärgert Teyssen,
dass er trotzdem die neue Brennelementesteuer bezahlen soll.
Die Energiewende jedenfalls schlägt in der diesjährigen Bilanz voll durch. Im Sommer
musste Eon eine Sonderbelastung durch Abschreibungen und Brennelementesteuer von
1,9 Milliarden Euro melden. In den ersten neun Monaten brach der Überschuss um 70
Prozent auf 1,1 Milliarden Euro ein. Dabei war der Umsatz sogar um 21 Prozent auf 78
Milliarden gestiegen. Besonders proble
matisch ist für Eon, dass die Ratingagen
turen damit drohen, dem verschuldeten
Konzern mit Blick auf die gesunkenen
Gewinne die gute Bonität zu entziehen.
Für Eon wäre ein Verlust des „A“-Ratings
fatal. Die Finanzierung der anstehenden
Investitionen würde sich wesentlich ver
teuern.
Teyssen muss jetzt den Kraftwerkspark
des Energiekonzerns an die neuen Ver
hältnisse anpassen. Eon ist spät in die
erneuerbaren Energien eingestiegen.
Innerhalb der letzten vier Jahre aber
haben sich die Kapazitäten in Wind-,
Solar-, oder Biomasseanlagen auf 4 000
Megawatt verzehnfacht. In den letzten
fünf Jahren hat Eon in den Bereich sie
ben Milliarden Euro investiert, in den
nächsten fünf Jahren sollen es noch ein
mal sieben Milliarden sein. Gleichzeitig
versucht Teyssen, einen Teil des durch
die Energiewende verursachten Scha
dens zu kompensieren. Eon hat beim
Bundesverfassungsgericht eine
Beschwerde eingereicht – und fordert
Schadensersatz. Gleichzeitig klagt der
Konzern gegen die Brennelementesteuer.
Quelle: juf, Handelsblatt, Nr. 242,
14.12.2011, 6
116
M 37
Ein Betrieb für alle Generationen
5
10
[…] Der demografische Wandel hat die deutsche Wirtschaft voll erfasst. Nach Berechnun
gen des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung wird die Erwerbsbevölkerung bis
2050 auf 51 Millionen Personen und damit auf den Stand von 1950 fallen. Aber über
rascht hat der Wandel die Unternehmen nicht. Viele Firmen bekämpfen bereits den dro
henden Fachkräftemangel.
Bei der Deutschen Bahn etwa ist Anfang April ein sogenannter „Demografietarifvertrag“
in Kraft getreten. Mitarbeiter, die über 60 sind und schon lange im Schichtbetrieb arbei
ten, können ihre Arbeitszeit jetzt auf 80 Prozent reduzieren, bekommen aber weiterhin
87,5 Prozent ihres Gehalts. Die Maßnahme kostet den Konzern nach Schätzungen zwar
bis zu 25 Millionen Euro im Jahr, könnte aber verhindern, dass erfahrene Kollegen sich
vorzeitig in den Ruhestand verabschieden.
15
20
Auch in anderen Branchen haben Arbeitgeber und Gewerkschaften Tarifverträge
geschlossen, die die Alterung der Gesellschaft berücksichtigen. In der Chemieindustrie
etwa zahlen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einen Demografiefonds ein, aus dem später
einmal eine Verkürzung der Arbeitszeit auf vier Tage finanziert werden kann. So sollen
körperlich schwer arbeitenden Arbeitnehmern oder Schichtarbeitern die letzten Berufs
jahre erleichtert werden. Ein ähnliches Abkommen haben die Stahlarbeitgeber und die
Gewerkschaft IG Metall bereits im Jahr 2006 geschlossen. „Die Zahl solcher Tarifverträge
nimmt zu“, erklärt Reinhard Bispinck, Tarifexperte des gewerkschaftsnahen Wirtschaftsund Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) in Düsseldorf.
25
30
35
40
Der Chemiekonzern BASF hat über die tariflichen Verpflichtungen hinaus 2006 die Initia
tive Generations@work ins Leben gerufen: So wird seitdem konzernweit überprüft, inwie
weit die einzelnen Arbeitsplätze „alternsgerecht“ sind. Neben dem Werksgelände in Lud
wigshafen baut BASF derzeit ein Zentrum, in dem Beschäftigte künftig Sport- und
Gesundheitsangebote finden, aber auch Sozial- oder Pflegeberatung. Es umfasst unter
anderem ein Fitnessstudio, eine Physiotherapiepraxis, aber auch eine Kinderkrippe mit
250 Plätzen. „Wir schaffen Angebote, die unseren Mitarbeitern helfen, in allen Lebenspha
sen fit zu bleiben“, sagt Gerwig Kruspel, der bei BASF die Personalstrategie verantwortet.
Ein wichtiges Thema sei zum Beispiel die Pflege von Angehörigen, für die Mitarbeiter
nicht nur Zeit, sondern auch Beratung gut gebrauchen können.
Dem demografischen Wandel zu begegnen bedeutet aber nicht nur, altersgerechte
Arbeitsplätze zu schaffen. Genauso wichtig für die Unternehmen ist die Frage, wie sie
jüngere Arbeitnehmer an sich binden können. Die Bahn hat darum im vergangenen Jahr
eine aufwendige Arbeitgeberkampagne gestartet. Sie wirbt unter anderem mit Sabbaticals
und neuerdings auch Teilzeitverträgen für Auszubildende. Junge Eltern sollen während
ihrer Ausbildung genügend Freiraum bekommen, sich um ihren Nachwuchs zu kümmern.
Quelle: Kupilas, B./Schröder, M./Hofmann, S., Handelsblatt, Nr. 090, 13.05.2013, 6
117
M 37
118
M 38
Alte neue Zielgruppe
Das richtige Marketing für Senioren
5
10
15
„Katharina das Große“ ist gescheitert. Obwohl das Seniorenhandy des deutschen Herstel
lers Fitage vielfach wegen seiner Funktionalität gelobt und ausgezeichnet wurde. Es hat
große Tasten mit großen Ziffern, die Schrift auf dem Bildschirm ist auch für Sehgeschädig
te gut sichtbar. Und dennoch, Fitage, der Spezialist für Seniorenhandys, musste im vergan
genen Jahr Insolvenz anmelden. Wahrscheinlich hätte er die alten Kunden nicht als sol
che bezeichnen sollen. Besser hat es da schon Apple gemacht: Die Nummerntasten auf
dem Touchscreen des iPhones sind größer als eine Fingerkuppe, so können auch moto
risch eingeschränkte Senioren das Handy problemlos bedienen. Niemand aber bezeich
net das Gerät als Seniorenhandy.
Und das ist das Geheimnis des Marketings für Senioren. Senioren sollte man niemals als
solche bezeichnen, wenn man sie für etwas begeistern will, raten Experten. Denn nie
mand möchte als alt bezeichnet werden. Besser ist es, kommentarlos auf die neue alte
Zielgruppe einzugehen, denn die wächst und wächst und wächst. Laut Statistischem Bun
desamt wird im Jahr 2040 gut die Hälfte der Deutschen älter als 50 Jahre sein. […]
20
25
Umfragen des Meyer-Hentschel Instituts für Seniorenmarketing belegen: Wenn ältere
Menschen mit einer Verpackung unzufrieden waren, kauft rund ein Drittel von ihnen
beim nächsten Mal ein anderes Produkt. Die Probleme sind vielfältig. Wenn etwa die
Schrift auf der Packung schwer zu erkennen ist, weil sie zum Beispiel zu klein ist oder
das Licht zu stark reflektiert, schreckt das ältere Verbraucher ab. In einer Umfrage der
Unternehmensberatung A.T. Kearny gab die Hälfte der 60- bis 80-jährigen Teilnehmer an,
dass sie Etiketten „nicht immer genau lesen können“. Studien des Meyer-Hentschel Insti
tuts für Seniorenmarketing ergaben zudem, dass mehr als 90 Prozent der 60-Jährigen Pro
bleme beim Öffnen von Verpackungen haben.
30
35
40
Werbung für Senioren sollte vor allem auf Funktionalität ausgerichet sein. Das bestätigt
eine Studie unter der Leitung von Karsten Völcker, auf Senioren spezialisierter Anzeigen
leiter bei Bauer Media („Neue Post“, „Das Neue Blatt“). Er untersuchte 179 Anzeigenmoti
ve aus verschiedenen Branchen hinsichtlich der Wirkung auf ihre Zielgruppe. 631 Men
schen zwischen 50 und 69 Jahren nahmen an der Befragung teil. Bei Werbung für Mode
war den befragten Senioren etwa wichtig, dass die Kleider bequem aussehen und von
Menschen gezeigt werden, die ihrer eigenen Kleidergröße entsprechen. Eine unruhige
Gestaltung und junge, sehr schlanke Modells schrecken ältere Konsumenten eher ab.
Richtig platziert sei Werbung für Senioren vor allem im Fernsehen, sagt Josef Hilbert,
Geschäftsführender Direktor des Instituts für Arbeit und Technik und Leiter des For
schungsschwerpunktes Gesundheitswirtschaft und Lebensqualität an der Fachhochschu
le Gelsenkirchen. Dass die Fernsehsender sich bei der Programmgestaltung immer noch
auf die berühmte Gruppe der 14- bis 49-Jährigen konzentrieren, findet er schwer ver
ständlich.
45
50
Auch mit Anzeigen in Zeitschriften und Zeitungen erreicht man die wachsende Zielgrup
pe laut Hilbert gut. Die umgangssprachlich „Rentner-Bravo“ genannte ApothekenUmschau etwa sei ein geeigneter Platz für Kampagnen. Aber auch in Automagazinen kön
nen Unternehmen um die Gunst der Senioren buhlen. Denn: „Die Generation 60 plus ist
die Generation der Autofans“ sagt Josef Hilbert.
Quelle: Heide, D., Handelblatt.com, 08.01.2012
119
M 38
SUV = Senioren und Versehrte
55
60
65
70
75
80
85
90
Die Springer-Kollegen haben ja so was von recht. SUV stehe gar nicht für Sports Utility
Vehicle, hieß es neulich in der „Auto Bild“, die drei Buchstaben bedeuteten Senioren und
Veteranen. Sorry, liebe Tiguan-Fahrer, aber das stimmt, und dafür gibt es neue Beweise.
Den ersten liefert Auto-Professor Dudenhöffer, der aktuell in einer Untersuchung belegt,
dass die aufgeplusterten Möchtegern-Geländewagen 2011 allen anderen Fahrzeugformen
bei den Zulassungen weit enteilten. 15,7 Prozent Marktanteil für SUVs im Januar 2012 bei
den Neuzulassungen, das ist ein eindeutiger Trend. Und wer kauft so was? Der Erfahrungs
austausch mit anderen Auto-Journalisten zeigt: Junge Menschen ganz gewiss nicht. Selbst
bei flammneuen Wunschautos, die die Hersteller den Redaktionen für 14-tägige Testfahr
ten vorbeibringen, vollgetankt vor die Tür stellen und wieder abholen, winken (fast) alle
ab, wenn es um Off-Roader für die Stadt geht. Viele könnten sich privat die überdimensio
nierten Spritschlucker sowieso nicht leisten, sie leben in Großstädten mit Parkplatznot,
sind an Fahrrad, Zug, Kleinwagen und Car-Sharing gewöhnt, da fällt es schon schwer,
positive Argumente aufzuschreiben.
Die fallen meinem Nachbarn dafür sofort ein, er kann gar nicht mehr damit aufhören,
seitdem er seinen alten 7er BMW gegen einen X3 eingetauscht hat. Den Wagen braucht
der rüstige selbstständige Unternehmer, der pro Jahr weniger als 10 000 Kilometer fährt,
weil er jetzt offiziell das Rentenalter erreicht hat. Seit zwei Jahren und trotz drei Operati
onen schmerzt zudem das rechte Knie. Offen gibt er zu, dass sein Auto Eindruck auf ande
re machen soll, aber er schätzt auch den bequemen Einstieg, die erhabene Sitzposition
und das Gefühl, sicher aufgehoben zu sein in einem deutschen Premiumprodukt, das
stets in Übereinstimmung mit geltenden Verkehrsvorschriften bewegt wird. Allradantrieb
sei ja auch sicherer, verrät er mir, vor allem im Winter. Winter? In Krefeld? In Urlaub fährt
er mit dem Auto ja nicht, ist einfach zu weit. Auch wegen des Knies. Klar, der X5 wäre ihm
schon noch lieber gewesen, der macht ja auch mehr her. Probe gefahren hat er ihn. Und
mir verraten: Der Wagen passt nur knapp in die alte Garage, die Türen würden aber an
der Wand anschlagen, schon beim rückwärts raussetzen wäre er unsicher. Zu unüber
sichtlich das Trumm.
Da war ich dann wieder ein bisschen beruhigt. Ist das der Anfang vom Ende der SUVDinosaurier? Nicht der Klimawandel, der Spritverbrauch, die Stoßstange auf Höhe eines
Kleinkindkopfes oder der überflüssige Vierradantrieb. Nein, die schiere Größe, ist es, die
nun auch die Senioren erschreckt. Dabei haben die als Einzige noch das Geld. Statistisch
gesehen erreichen SUV-Absätze ja gerade ein neues Allzeithoch. Und Autoexperte Duden
höffer spricht sogar von 18 Prozent SUV-Neuwagenanteil bis 2015. Ich glaube, es geht
bald abwärts, mein ganz persönlicher Rentner-Indikator spricht dafür. Haltet durch, liebe
Limousinen und Sportwagen, noch gibt es Hoffnung.
Quelle: Heide, F. G., Handelsblatt.com, 24.02.2013
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Methode Expertenbefragung
Definition
5
Eine Expertenbefragung ist ein wesentliches Mittel zur Informationsbeschaffung.
„Experte bedeutet, dass jemand in den Unterricht kommt, der über seine Tätigkeit, seinen
Arbeitsalltag berichtet und so gesehen im Wirtschaftsunterricht zum Fachmann für die
Praxis wird.“
(Wolf 1991, 47)
Verlaufsstruktur
(1) Vorbereitung
15
Es werden Absprachen über die Ziele und Durchführung der Befragung getroffen. Für die
Befragung, die entweder in der Schule oder am Wirkungsort des Experten, z. B. in einem
Unternehmen, stattfinden kann, werden Fragen ausgearbeitet. Festgelegt werden weiter
hin Aufgabenverteilung und Arbeitstechniken. Für die Befragung muss des Weiteren eine
Interviewtechnik gewählt werden:
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■ strukturiertes Interview: Reihenfolge und Formulierung der Fragen werden genau
festgelegt. Vorteil: Das Interview läuft planmäßig ab, aber: Eine Vertiefung oder Aus
weitung der Diskussion ist kaum möglich.
■ teilstrukturiertes Interview: Wichtige Inhalte und die Reihenfolge der Fragen werden
25
z. B. in Form eines Leitfadens festgelegt. Vorteil: Die Anwendungs- und Umsetzungs
möglichkeiten können flexibel gehalten und entsprechend der jeweiligen Situation
eingebracht werden.
■ unstrukturiertes Interview: Das Ziel der Befragung wird festgelegt, Reihenfolge und
30
Einzelfragen bleiben offen. Vorteil: Diskussionen können entstehen, die zusätzliche
Informationen liefern, aber: Es besteht die Gefahr, dass sich Abweichungen zur
ursprünglichen Zielsetzung ergeben.
121
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(2) Durchführung
Bei der Durchführung der Befragung muss eine spätere Präsentation der Ergebnisse u. U.
schon vorbereitet werden (z. B. durch Fotos, Videorecorder, Tonband).
35
(3) Auswertung
Notizen und Aufzeichnungen werden in Reinschrift gebracht und zusammengefasst.
Mögliche Fragestellungen für eine differenzierte Auswertung:
■ Welche objektiven Sachinformationen wurden gegeben?
40
■ Welche Aussagen waren personen- bzw. interessengeleitet?
■ Welche Aussagen stellen die subjektive Meinung des Experten dar?
45
Die Ergebnisse werden diskutiert und möglicherweise präsentiert, z. B. in Form einer
Dokumentation, Webseite, eines Beitrags in der Schülerzeitung. Die Ergebnisse der Befra
gung werden in den unterrichtlichen Zusammenhang eingebettet.
Quelle: Institut für Ökonomische Bildung Oldenburg, in Anlehnung an: Kaiser, F.-J./ Kaminski, H.
(2012): Methodik des Ökonomieunterrichts, 4., voll. überarb. A., Bad Heilbrunn: Klinkhardt,
256ff.
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Szenario-Methode
5
10
15
Wir haben gesehen, dass die Rahmenbedingungen für die Unternehmen durch zuneh
mende Komplexität gekennzeichnet sind und zudem die Veränderungen einer wachsen
den, bisher nie gekannten Dynamik unterliegen. Ein Unternehmen ist aus diesem Grund
gezwungen, sich rechtzeitig und vorausschauend mit der Zukunft auseinanderzusetzen
und permanent in Alternativen zu denken. Es wird immer wichtiger, zukunftsgerichtete
Informationen zur Entscheidungsfindung zu nutzen, um die Lebensfähigkeit des Unter
nehmens zu wahren und seine Entwicklungsfähigkeit zu stärken. Wenn ein Unternehmen
denkbare Entwicklungen erforschen möchte, kann auf ein Instrument zur Vorbereitung
der strategischen Planung zurückgegriffen werden: die Szenario-Technik. Die Erstellung
von Szenarien dient dazu, die Vielzahl vernetzter Prozesse im Wirtschaftsleben zu
beschreiben. Anders ausgedrückt, können mit Hilfe dieser Technik unterschiedliche
Trends in Wirtschaft, Politik, Technik und Gesellschaft untersucht und aufgezeigt werden.
Erforderlich ist die Entwicklung von Szenarios besonders dann, wenn schwerwiegende
und weitreichende Entscheidungen getroffen oder beurteilt werden müssen.
Die Entwicklung von Szenarios vollzieht sich ganz allgemein in den drei großen Schrit
ten: Analyse, Prognose und Synthese:
1. Analyse-Phase: Die gegenwärtige Situation des Unternehmens wird eingehend analy
siert, um eine Grundlage für die Entwicklung möglicher Zukunftsbilder zu gewinnen.
Sodann werden die wesentlichen Determinanten, d. h. Einflussbereiche eines Unter
nehmens wie z. B. aktuelle Entwicklungen im technologischen Bereich, identifiziert,
um die Verortung des Betriebs im Gesamtzusammenhang der vernetzten Umwelt vor
nehmen zu können.
2. Prognose-Phase: Es werden Annahmen über zukünftige Entwicklungen in den identi
fizierten Umfeldern gemacht. Außerdem werden mögliche überraschend eintretende
Ereignisse, sogenannte Störereignisse, in ihrem potenziellen Einfluss auf die Annah
men berücksichtigt.
3. Synthese-Phase: Es werden alternative Szenarios entwickelt, indem die Entwicklungen
der verschiedenen Determinanten auf sinnvolle Weise miteinander kombiniert wer
den. Auf diese Weise entstehen mindestens drei unterschiedliche Szenarios, die die
Weite und Vielfalt möglicher Entwicklungen erfassen:
a) positives Extremszenario (bestmögliche Zukunftsentwicklung oder „best-case-
scenario“)
b) negatives Extremszenario (schlechtest mögliche Zukunftsentwicklung oder
„worst-case-scenario“)
c) Trendszenario (Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft, d. h. dem
Entwicklungstrend der Vergangenheit entsprechend)
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Der Szenario-Trichter visualisiert die beschriebene Technik zur Bestimmung alternativer
Entwicklungen:
Quelle: Geschka/Hammer (1990), 315, in: Kaiser, F.-J./Kaminski, H. (1999), 211
Erläuterung des Szenario-Trichters
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Der Punkt stellt die gegenwärtige Situation des Unternehmens und seines Umfeldes dar,
welche relativ eindeutig zu beschreiben und zu analysieren ist. Es ist jedoch schwierig,
die Situation des Unternehmens im Zeitlauf von z. B. fünf Jahren zu prognostizieren. Je
größer die zeitliche Dimension einer Zukunftsbeschreibung, desto unwägbarer werden
Einflüsse und Ereignisse. Aufgrund der Vielfalt möglicher Entwicklungen bündelt man in
der Szenario-Technik alternative Entwicklungen, die sich im Verlauf von 5, 10 oder 20 Jah
ren immer weiter auseinanderbewegen.
Auf diese Weise erhält man eine Grundlage für Entscheidungen, die die strategische Aus
richtung eines Unternehmens betreffen, und somit erhöhen sich die Chancen, auf Dauer
erfolgreich am Markt bestehen und sich an die Erfordernisse der Umweltbedingungen
anpassen zu können.
Quelle: Institut für Ökonomische Bildung Oldenburg, in Anlehnung an: Kaiser, F.-J./Kaminski, H.
(2012): Methodik des Ökonomieunterrichts, 4., voll. überarb. A., Bad Heilbrunn: Klinkhardt,
176ff.
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Praxiskontaktpartner Ernst & Young
EY: Zahlen & Fakten
5
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Die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (EY)1 mit Hauptsitz in Stuttgart
ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung,Transaktionsberatung
und Managementberatung. EY beschäftigt in Deutschland rund 7 400 Mitarbeiter2 an
22 Standorten; 167 000 Mitarbeiter sind es weltweit in 150 Ländern. Der Umsatz beträgt
rund 1,22 Mrd. EUR in Deutschland und 24,4 Mrd. USD weltweit. Mit unserer Erfahrung,
unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirt
schaft und die Finanzmärkte. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend
besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der
wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.
15
Wir prüfen und beraten nationale und internationale Unternehmen aller Größen und
Rechtsformen. Unsere Mandanten kommen dabei aus den unterschiedlichsten Branchen
wie beispielsweise Medien, Telekommunikation, Automobilindustrie, Banken, Industrie
und Handel.
20
Mit den Dienstleistungen in der Wirtschaftsprüfung und Risikoberatung unterstützen wir
unsere Mandanten dabei, die Forderungen des Gesetzgebers, der Investoren und der
Kapitalmärkte zu erfüllen. Mit unseren Services in der Steuerberatung unterstützen wir
unsere Kunden bei allen ihren steuerlichen Aufgabenstellungen, so insbesondere bei der
Senkung ihrer weltweiten Steuerquote oder der Vermeidung steuerlicher Risiken. Im Rah
men unserer Managementberatung helfen wir beim Kauf und Verkauf von Unternehmen
und Unternehmensteilen sowie bei der Verbesserung der unternehmerischen Perfor
mance im Finanzbereich.
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Ein wesentlicher Erfolgsfaktor unseres Unternehmens ist unsere Knowledge-Sharing-Kultur.
Die Bereitschaft, Wissen verfügbar zu machen und mit anderen zu teilen, steigert den Wis
sensstand jedes Einzelnen und damit den Mehrwert unseres Unternehmens insgesamt.
EY engagiert sich seit vielen Jahren deutschlandweit in ausgewählten Projekten aus dem
Bereich Kultur, Musik und Bildung. Darüber hinaus fördert EY durch unterschiedliche
Engagements an Universitäten und Hochschulen den Dialog zwischen Wirtschaft und
Wissenschaft.
Abbildung 1: EY Niederlassungen in Stuttgart (links) und Frankfurt/ Eschborn (rechts)
1
„EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst
& Young Global Limited (EYG). EYG ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem
Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.
2
Gemeint sind immer Personen beiderlei Geschlechts – wenn wir von unseren Mitarbeitern und Kollegen
sprechen oder Studenten/Absolventen direkt ansprechen. Wir suchen in allen Bereichen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter.
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Studien- und Ausbildungsprogramme bei EY
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Es ist niemals zu früh, über Ihre Karriere nachzudenken. Mit einer ausgezeichneten Aus
bildung legen Sie das Fundament für eine große Karriere. EY bietet Ihnen eine Vielzahl an
Möglichkeiten, Ihre Laufbahn zu beginnen und bei einer der renommiertesten Prüfungsund Beratungsgesellschaften der Welt einzusteigen – zum Beispiel mit einer Ausbildung
oder einem Dualen Studium.
Einstieg mit einem Studium an der Dualen Hochschule
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Bachelor of Arts sowie Bachelor of Science mit den Studienschwerpunkten Steu
ern und Prüfungswesen, Prüfungswesen Kreditinstitute, Accounting & Control
ling, Wirtschaftsinformatik (Fachrichtung IT-Prüfung), International Business
(IBIT) oder Banken und Bausparkassen
Die Praxis- und Theoriephasen in den Studiengängen wechseln im etwa dreimonatigen
Rhythmus. Das theoretische Know-how wird Ihnen an der Dualen Hochschule vermittelt,
praktische Kenntnisse und Erfahrungen sammeln Sie in einer unserer 22 Niederlassungen
in Deutschland sowie vor Ort bei unseren Mandanten.
Ihre Vorteile, wenn Sie sich für ein Duales Studium bei EY entscheiden: Sie sind von
Anfang an mit spannenden Mandaten betraut und können neben Ihrem Studium jährlich
rund 21 Wochen Praxiserfahrung sammeln. Zudem erhalten Sie ein attraktives Grundge
halt während der Gesamtdauer des Studiums und haben die Möglichkeit, sich schon früh
zeitig ein berufliches Netzwerk aufzubauen.
Tax Practice and Study – HS RheinMain
In Kooperation mit der Hochschule RheinMain bieten wir zum Wintersemester die Mög
lichkeit, im Studiengang „Bachelor of Laws in Accounting and Taxation“ zu studieren und
gleichzeitig Praxiserfahrung bei EY zu sammeln. Die Schwerpunkte liegen bei dem acht
semestrigen Studium im Bereich Betriebswirtschaft, Wirtschaftsrecht und Steuerrecht.
Nach Ihrem erfolgreichen Bachelor-Examen wartet der Karrierestart in unserer Steuerbe
ratung auf Sie!
Studium im Praxisverbund an der FH Worms
In Kooperation mit der FH Worms bieten wir Ihnen zum Wintersemester die Möglichkeit
des „Studierens im Praxisverbund“ mit dem Schwerpunkt „Steuern“. Es handelt sich hier
bei um ein siebensemestriges Bachelorstudium, bei welchem der Schwerpunkt auf dem
Bereich Steuern liegt und die Praxisphasen während der vorlesungsfreien Zeit in den
Steuerabteilungen unserer Standorte Eschborn und Mannheim stattfinden. Nach Ihrem
erfolgreichen Bachelor-Examen wartet der Karrierestart in unserer Steuerberatung auf
Sie!
Durch die optimale Verzahnung von Theorie und Praxis legen wir den Grundstein für
Ihre Karriere bei EY. Wir bieten Ihnen einen planbaren Studienverlauf, finanzielle Sicher
heit, spannende Aufgaben und die Möglichkeit, Ihr berufliches Netzwerk frühzeitig aufzu
bauen.
Einstieg mit einer Ausbildung
Jedes Jahr bieten wir an zahlreichen Standorten Ausbildungsplätze zum/zur Steuerfach
angestellten an. Die Ausbildung umfasst drei Jahre im sogenannten „dualen System“ –
einer Mischung aus Theorie und Praxis. Die theoretischen Grundlagen werden an der
Berufsschule gelegt, die Praxis lernen Sie in unserer Niederlassung beziehungsweise vor
Ort beim Mandanten kennen. Vom ersten Tag an sind Sie in eines unserer Teams einge
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bunden und haben sowohl mit nationalen als auch internationalen steuerlichen Fragestel
lungen zu tun.
Nach der Ausbildung haben Sie zahlreiche Entwicklungsperspektiven – sowohl in
Deutschland als auch im Ausland. Darüber hinaus unterstützen wir Sie bei der Weiterbil
dung zum Steuerfachwirt oder Bilanzbuchhalter.
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Heute lernen, um morgen erfolgreich zu sein
EY verfolgt das Ziel, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für
unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht
unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.
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Nach der Ausbildung bzw. dem Studium stehen Ihnen zahlreiche Entwicklungsperspekti
ven zur Verfügung, sowohl in Deutschland als auch im Ausland. Mit den stärksten Teams
der Welt liefern Sie außergewöhnliche Erkenntnisse und schaffen Mehrwert für unsere
Mandanten. Dabei haben Sie die Chance, Menschen aus der ganzen Welt und verschiede
nen Branchen kennenzulernen. Diese Verbindungen werden Ihnen helfen, immer besser
zu werden und Ihre Karriere weiter voranzutreiben. Bei uns finden Sie jede Menge Mög
lichkeiten, Ihre Stärken auszubauen, Ihre Interessen zu vertiefen und unsere Arbeit für
unsere Mandanten noch wertvoller zu machen. Darüber hinaus unterstützen wir Sie auch
während Ihrer beruflichen Laufbahn mit fachlicher Weiterbildung sowie der zeitlichen
und finanziellen Förderung von Berufsexamina. Für den Einstieg als Hochschulabsolvent
gibt es in sämtlichen Fachbereichen ganzjährig die Möglichkeit des Direkteinstiegs als
Assistant/Consultant, in der Wirtschaftsprüfung bieten wir außerdem das Traineepro
gramm AuditPLUS an.
Die Erfahrungen, die Sie bei uns sammeln, werden Sie Ihr Leben lang begleiten. Ganz
gleich, was Sie in Zukunft machen werden: Von Ihren Erfahrungen und Erlebnissen bei
uns werden Sie auf jeden Fall profitieren. Zu uns zu kommen bedeutet mehr als nur eine
Station in Ihrem Lebenslauf.
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EY – Building a better working world
125
EY macht es sich zur Aufgabe, die Wirtschaftswelt von morgen nachhaltig mitzugestalten.
Wir fördern die Talente unserer Mitarbeiter und engagieren uns für Initiativen, die Trans
parenz und Vertrauen in die Wirtschaft und Politik stärken. Wir beraten und unterstützen
unsere Mandanten, damit sie in ihren Märkten erfolgreich sind. Wir leisten einen Beitrag
für die Gesellschaft, in dem wir die wirtschaftliche Stabilität fördern und uns vielfältig
engagieren.
… Für unsere Mitarbeiter
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Kluge Köpfe lieben die Herausforderung, wollen etwas bewegen und beruflich nicht auf
der Stelle treten. Weil wir das wissen, bieten wir ihnen das Umfeld und die Möglichkeiten
für eine erfolgreiche Karriere. Wir fördern Talente, denn unser Erfolg hängt von den
Fähigkeiten, der Einstellung und den Kompetenzen unserer Mitarbeiterinnen und Mitar
beiter ab.
… Für unsere Mandanten
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Wir wissen: Starke Kapitalmärkte verbessern unseren Lebensstandard. Wir stellen unseren
Mandanten Informationen, Analysen und Handlungsoptionen zur Verfügung, damit sie
erfolgreich in ihren Märkten agieren können. Wir beraten Sie, wie sie ihr Kapital optimal
einsetzen können und die Risiken überblicken. Wir unterstützen sie dabei, ihre Verpflich
tungen gemäß den zunehmend komplexen Steuergesetzen nachzukommen.
… Für unsere Gesellschaft
Wir sind uns bewusst, dass wir als internationales Unternehmen eine ethische, soziale
und ökologische Verantwortung für ein transparentes und vertrauensvolles Wirtschafts
umfeld tragen. Unser Corporate-Responsibility-Engagement ist Ausdruck dieser Verant
wortung. Darum unterstützen wir Initiativen und Organisationen, die sich auf lokaler,
nationaler und globaler Ebene für eine bessere Wirtschafts- und Arbeitswelt einsetzen.
Kontakt:
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Recruiting & Employer Branding / Talent Team GSA (Germany, Switzerland, Austria)
Telefon: +49 (6196) 996 10005
E-Mail: karriere@de.ey.com
Quelle: EY
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Der Wille zum Erfolg – was Ausnahmesportler und Unternehmer
gemeinsam haben
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Alle vier Jahre finden sich Sportler aller Disziplinen und Nationen zu den Olympischen
Sommerspielen zusammen, um sich miteinander zu messen und mit ihren sportlichen
Ergebnissen neue Leistungsstandards zu definieren. Dabei treten die Sportler im Wett
kampf nicht nur unmittelbar gegen ihre Kontrahenten an, sondern fordern sich mit ihrem
Ehrgeiz, immer wieder neue Rekordleistungen abzuliefern, in erster Linie auch jedes Mal
selbst heraus. Als Belohnung für die eiserne Trainingsdisziplin dienen den Sportlern zum
einen das persönliche Erfolgserlebnis und zum anderen die Siegesprämien, mit denen die
sportlichen Erfolge auch einen ökonomischen Gegenwert beigemessen bekommen.
Im Olympischen Dorf schließlich, abseits der sportlichen Auseinandersetzung, verstehen
sich die Vertreter aus aller Herren Länder darüber hinaus auch als Kulturbotschafter und
zelebrieren die gemeinsame Vision von einer friedlichen Völkerverständigung. Dem Gast
geberland kommt das sportliche Großereignis wiederum dadurch zugute, dass die Inves
titionen in die Wettkampfstätten und die dazugehörige Infrastruktur den wirtschaftlichen
Aufschwung ankurbeln.
Warum aber ist das öffentliche Interesse an sportlichen Spitzenergebnissen so hoch?
Neben der Begeisterung für die Wettkampfdisziplin ist es wohl vor allem die Bewunde
rung für die Diszipliniertheit, mit der sich Leistungssportler unablässig an den Rand ihrer
physischen und psychischen Belastbarkeit treiben. Die Auszeichnung mit einer olympi
schen Medaille steht daher nicht nur für den Sieg über die sportlichen Kontrahenten,
sondern auch für den persönlichen Triumph, über sich selbst und seine Grenzen hinaus
gewachsen zu sein.
In der Wirtschaft scheint sich dieses Prinzip der ständigen Leistungssteigerung auf ähnli
che Weise niederzuschlagen. Warum sollte man also nicht auch unter den Unternehmern
nach Medaillenanwärtern suchen, um schließlich denjenigen mit einem prestigeträchti
gen Preis „Entrepreneur des Jahres“ zu ehren, der im Marathonlauf der Erfolgsunterneh
men eine neue unternehmerische Weltjahresbestleistung abliefert?
Was aber macht einen Entrepreneur genau aus? Das Wort Entrepreneur stammt vom fran
zösischen Verb „entreprendre“ ab, was schlicht „unternehmen“ bedeutet. Der Wirtschafts
wissenschaftler Joseph Schumpeter beschrieb den Entrepreneur als entscheidenden Fak
tor im Prozess des wirtschaftlichen Wachstums, der durch Innovationen wirtschaftliche
Entwicklungsprozesse auslöst. Auch wenn es mittlerweile an den Universitäten sogar
zahlreiche Lehrstühle für Entrepreneurship gibt, existiert bis heute keine einheitliche
Definition, was einen echten Entrepreneur auszeichnet. Wesentliches Merkmal ist jedoch,
dass Entrepreneure – im Gegensatz zu angestellten Führungskräften in Großkonzernen –
ihre unternehmerische Tätigkeit weniger als Beruf und vielmehr als Berufung verstehen.
Da sie in der Regel eigene Anteile am Unternehmen halten und bei Fehlentscheidungen
unmittelbar finanziell für den Schaden haften, tragen sie nicht nur die hohe Verantwor
tung für die Wachstumsraten von Umsatz-und Mitarbeiterzahlen, sondern müssen auch
mit der Verantwortung leben, ein hohes persönliches Risiko einzugehen.
Um nun dem Erfolgsgeheimnis unternehmerischer Spitzenleistung auf die Spur zu kom
men, hat die internationale Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft EY
bereits vor über 20 Jahren den Wettbewerb „Entrepreneur des Jahres“ (EdJ) ins Leben
gerufen. Diese Auszeichnung kann es heute durchaus mit olympischem Gold aufnehmen,
denn sie gilt bei Unternehmern als die weltweit wichtigste Auszeichnung für erfolgreiche
Unternehmensführung. In über 40 Ländern veranstaltet EY mittlerweile diesen Wettbe
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werb, um schließlich einmal pro Jahr unter den Landessiegern den besten Unternehmer
der Welt zu küren.
Für den begehrten Titel durchlaufen die Bewerber eine mehrstufige Auslese und werden
dabei auf Wachstum, Innovationskraft sowie Managementfähigkeiten überprüft.
Anspruchsvolle Kriterien und eine Möglichkeit zum Vergleich – das zieht Unternehmen
an. Im letzten Jahr meldeten sich rund 300 für den Preis an. 65 von ihnen konnten den
hohen Wettbewerbsanforderungen genügen und erreichten das Finale. Aus ihrem Kreis
kürt dann eine hochrangige unabhängige Jury die jährlichen Preisträger in den Kategori
en Industrie, Handel, Dienstleistung, Informations- und Kommunikationstechnologie/
Medien und Start-up. Um nun zu ermitteln, wer unter den vielversprechenden Unterneh
mern die Auszeichnung als „Entrepreneur des Jahres“ (EdJ) verdient hat, gilt es, eine klare
Bewertungsgrundlage zu schaffen, die die unternehmerischen Spitzenleistungen mög
lichst in all ihren Facetten widerspiegelt und vergleichbar macht:
1. Die wirtschaftliche Entwicklung und das Zukunftspotenzial des Unternehmens. Unter
nehmer, die sich für den Preis „Entrepreneur des Jahres“ bewerben, haben eine Erfolgs
geschichte zu erzählen. Sie haben es geschafft, ihr Unternehmen nachhaltig am Markt
zu etablieren, und heben sich durch beeindruckende Wachstumsraten in Bezug auf
Umsatz, Gewinn und Mitarbeiter deutlich vom Durchschnitt der breiten Masse ab. Sie
zeichnen sich durch innovative Geschäftsmodelle aus, mit denen sie neue Wege
beschritten und sich so dem Strukturwandel in der Unternehmenspraxis nicht nur
angepasst, sondern ihn auch entscheidend mitgeprägt haben. Z.B. entwickelte EbayGründer Pierre Omidyar aus seiner anfänglichen Idee von einem virtuellen Marktplatz
mit Flohmarkt-Charakter das heute weltweit größte Internetauktionshaus und definier
te dabei ein bis dato einzigartiges weltweites Vertriebskonzept. Ein weiteres Geschäfts
modell, das auf ähnliche Weise das Verständnis unternehmerischen Handelns völlig neu
definiert, präsentiert sich auf der Website Spreadshirt.de, auf der der Kunde aus der
passiven Konsumhaltung entlockt wird und die Möglichkeit erhält, in einem virtuellen
Handlungsrahmen als selbständiger Unternehmer aktiv zu werden.
2. Die Innovation. Innovationen sind nicht gleichbedeutend mit Erfindungen. EdJ-Kandi
daten haben in ihrem Unternehmen nicht nur den Chefsessel inne, sondern bringen
sich aktiv in operative Geschäftsprozesse ein. Ihr natürlicher Innovationsdrang bildet
das Rückgrat des Unternehmens und lässt sie auch vor Innovationshemmnissen nicht
zurückschrecken. So werden sie von ihren Mitarbeitern als konstruktive Teammitglie
der geschätzt und als wichtiger Impulsgeber und zentraler Innovationstreiber im
Unternehmen wahrgenommen. Im Gegensatz zu Erfindern, die sich in der Fülle ver
meintlicher Ideen gerne in ihrer subjektiven Gedankenwelt verlieren, verfügen Entre
preneure über die Gabe, sich in die Ideen anderer hineinzudenken und sie durch die
entsprechende Realisierung in einem Produkt oder einer Dienstleistung zu Innovatio
nen zu erwecken. „Ich bin ein guter Schwamm, ich sauge Ideen auf und mache sie
nutzbar. Die meisten meiner Ideen gehörten ursprünglich Leuten, die sich nicht die
Mühe gemacht haben, sie weiterzuentwickeln“, beschreibt Dauer-Erfinder Thomas Edi
son dieses unternehmerische Talent. Mit sicherem unternehmerischem Gespür müssen
Entrepreneure dabei die Gratwanderung meistern und Innovationen entwickeln, die
sowohl zukunftsweisend sind, ohne zur reinen Vision zu verkommen, als auch das
Potenzial besitzen, den Markt zu revolutionieren und sich nachhaltig darin behaupten
zu können. Eine solche Erfolgsgeschichte liefert die Unternehmensgruppe Otto Bock,
die in 90 Jahren Firmentradition zum Technologieführer im Bereich der Medizintech
nik avanciert ist: Durch Pioniergeist, Mut und Entscheidungsfreude hat sich aus der
pragmatischen Geschäftsidee, Tausende Weltkriegsversehrte mit Prothesen und ortho
pädischen Produkten zu versorgen, nicht nur die Notwendigkeit entwickelt, Prothe
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senpassteile in Serienproduktion zu fertigen, sondern auch der visionäre Weitblick, den
Grundstein für eine orthopädische Industrie zu legen.
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3. Das unternehmerische und soziale Engagement. Oftmals wird Unternehmen vorgewor
fen, dass ihr Kampf um Marktanteile zu Lasten von Mensch, Gesellschaft und Natur
gehe. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten stehen Unternehmen und ihr Geschäftsge
baren daher mehr denn je im Fokus der öffentlichen Meinung. EdJ-Kandidaten stellen
sich der Erwartungshaltung, den Unternehmenserfolg mit den Wertvorstellungen
unterschiedlicher Anspruchsgruppen in Einklang bringen zu müssen. Die Verantwor
tung des Entrepreneurs, nicht nur Arbeitsplätze zu schaffen, sondern diese auch in Kri
senzeiten ohne Rücksicht auf Verluste zu erhalten, verlangt ihm ein klares Bekenntnis
zu gelebten Unternehmenswerten ab. Auch der Anspruch an sich selbst, mit dem eige
nen unternehmerischen Tun positive Impulse auf eine ökonomische, ökologische, sozi
ale und gesellschaftliche Gesamtentwicklung zu geben, liefert oft die Motivations
grundlage für eine nachhaltig ausgerichtete Unternehmensführung. Nicht zuletzt
scheint das Geheimnis erfolgreicher Entrepreneure auch darin zu bestehen, dass sie
den erhöhten Ansprüchen an ihre Führungsrolle nicht nur positiv gegenüberstehen,
sondern das Engagement als Chance begreifen, um ihre persönliche Zufriedenheit zu
steigern.
4. Die Mitarbeiterführung. Angesichts des rapiden Wachstums, das die meisten Entrepre
neure vorgelegt haben und weiterhin anstreben, sind auch die Mitarbeiter in besonde
rem Maße gefordert, sich aktiv in die Unternehmensbereiche und -prozesse einzubrin
gen. Die hohe Wettbewerbsintensität stellt die innovationsgetriebenen Unternehmen
nicht nur vor technische Herausforderungen. Denn um qualifizierte Mitarbeiter für
sich zu gewinnen, zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden, zielen
die betrieblichen Weiterbildungsangebote weniger auf funktionelle Qualifikationen ab,
sondern vielmehr auf die Fähigkeit der Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken
und Handeln. Daher sind die Entrepreneure bestrebt, dass die Mitarbeiter ihr kreatives
Potenzial entfalten, um sowohl die Leistungsmotivation als auch die Innovationskraft
des Unternehmens zu stärken. Für Prof. Götz W. Werner, Inhaber der dm-drogeriemarkt-Kette und deutscher „Entrepreneur des Jahres 2008“, ist es wichtig, „dass sich
die Beteiligten biografisch entfalten können, so dass die soziale Kompetenz zum Tra
gen kommen kann. Einer der Versuche, künstlerisches Schaffen einzubringen, ist Aben
teuer Kultur als ein fester Bestandteil der dm-Ausbildung. Konkret üben sich unsere
Lernenden an literarischen Vorlagen in achttägigen Theaterworkshops, die stets in eine
Aufführung vor Kollegen, Verwandten und Freunden münden.“
In den letzten 20 Jahren sind weltweit mehrere Hunderttausend Entrepreneure für den
Wettbewerb von der Jury unter die Lupe genommen worden. Nur die Besten haben den
Sprung auf das Siegertreppchen geschafft. Etwa Kemal Sahin, der erste deutsche Sieger:
Sein Textilunternehmen Santex bildet eine Brücke zwischen der Türkei und Deutschland
und zeigt, dass gute Geschäfte beiden Seiten Gewinn bringen. Metin Colpan, „Entrepre
neur des Jahres 1998“, erfand wiederum eine billige Methode zur Isolierung von Nuklein
säuren, die Forscher benötigen. Die von ihm gegründete Qiagen ist mittlerweile Welt
marktführer und ein Börsenstar der Biotech-Branche. Roland Mack, „Entrepreneur des
Jahres 2003“, machte hingegen die Not erfinderisch. Auf der Suche nach einem Ausstel
lungsgelände für Achterbahnen wuchs eine Geschäftsidee – der Europa-Park in Rust
gehört heute zu den größten Freizeitparks Europas und ist wichtigster Arbeitgeber Südba
dens. Aber auch bekannte Namen aus den USA, die unsere Gesellschaft heute nachhaltig
verändert haben, zählen zu den Ausgezeichneten. Howard Schultz, der Gründer von Star
bucks, der weltweit größten Kette von Coffeeshops, hat ebenso die Auszeichnung erhal
ten wie Jeff Bezos, der Gründer des Internetkaufhauses Amazon.
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Fünf Unternehmer, die für die Bandbreite ausgezeichneter Entrepreneure stehen. Allen
gemeinsam ist, so die zentrale Erfahrung aus dem Wettbewerb, dass sie sich mit Alltägli
chem nicht zufriedengeben und mit Ideen ihre Umgebung verbessern wollen. Für dieses
Ziel bilden sie starke Teams, vertrauen auf ihre Spezialisierung und auf Innovationen.
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Was Entrepreneure und Ausnahmesportler gemeinsam haben, ist der Wille, anderen durch
Exzellenz ein Vorbild zu sein und dabei immer wieder das scheinbar Unmögliche mög
lich zu machen.
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Der mit Abstand erfolgreichste Sportler der Olympischen Sommerspiele 2008 war der
US-amerikanische Schwimmer Michael Phelps; er startete in acht Disziplinen, gewann
acht Goldmedaillen und stellte dabei sieben Weltrekorde sowie einen weiteren olympi
schen Rekord auf. Außerdem wurde Phelps wegen seiner acht Medaillen und der sechs
bei den Olympischen Sommerspielen 2004 errungenen zum erfolgreichsten Olympioni
ken aller bisherigen Spiele. „Bei meinem Programm muss ich an Schnelligkeit und Aus
dauer zugleich arbeiten – und das für vier Schwimmstile. Talent alleine reicht da nicht.
Da steckt eine Menge harte Arbeit dahinter. Und viel Hingabe.“
In Phelps‘ Jugend wurde bei ihm ADHS diagnostiziert. Um überschüssige Energie loszu
werden und auch durch den Einfluss seiner älteren Schwestern, begann Phelps im Alter
von sieben Jahren zu schwimmen. Die massiven Leistungssprünge im Schwimmen lassen
immer wieder den Verdacht des Hormon-Dopings aufkommen. Als mögliche Erklärung
kommen aber auch technologische Fortschritte bei Schwimmanzügen in Betracht, die
den Schwimmern Wettbewerbsvorteile verschaffen. Phelps‘ überragendes Abschneiden
bei den Olympischen Spielen 2008 könnte so auch durch die damalige Nichtverfügbar
keit der neuesten Entwicklungen bei Konkurrenzschwimmern begünstigt worden sein.
Quelle: EY
132

Unternehmen und Strukturwandel

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