ADL Company Presentation

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ADL Company Presentation
Wachstumschancen
Energiedienstleistungen
Entwicklung des deutschen Energiedienstleistungsmarktes
bis 2020
Arthur D. Little-Studie
in Zusammenarbeit mit dem Verband für Wärmelieferung e.V.
Januar 2015
Ausgangssituation und Fragestellungen der Studie
Im Mittelpunkt der Studie stehen Fragen nach Marktentwicklungen bis 2020 sowie Markt- und
Wertschöpfungsstrategien der Energiedienstleistungsbranche
Ausgangssituation –
Energiedienstleistungsmärkte im Umbruch
Regulierung
Digitalisierung
Markttrends
Dezentrale
Erzeugung
Marktwachstum
Kundenbedürfnisse
A
„Energiewende“
Lösungsorientierung
Welche Entwicklungen bestimmen die Energiedienstleistungsmärkte in Deutschland bis 2020?
Strategische Antworten
Wertschöpfungskomplexität
Vertikalisierung
Neue
Wettbewerber
Kernfragen der Studie
Internet of
Things
„Grüne“
Kunden
B
Mit welchen Strategien antworten Energiedienstleister auf die Marktentwicklungen?
Herausforderungen
C
Welche Herausforderungen erwachsen aus den
gewählten Strategien und welcher Handlungsbedarf besteht?
Quelle: Arthur D. Little
2
Zusammenfassung der Studienergebnisse
Energiedienstleister sehen Wachstum, Digitalisierung und steigenden Wettbewerb als wesentliche Markttrends und reagieren mit Markt- und Partneringstrategien auf die Herausforderungen
Markttrends
Strategische Antworten
Marktwachstum
Fokussiertes Wachstum
Der deutsche Energiedienstleistungsmarkt
ist bis 2020 von einem stetigen Marktwachstum
geprägt
Bewusste Auswahl von Wachstumsfeldern entlang
der Stoßrichtungen Markterschließung und
Produktinnovation
Digitalisierung
Lösungsorientierte Innovation
Energiedienstleistungen sind zunehmend
Gegenstand einer umfassenden Digitalisierung
Integration von Commodity-Produkten und
Dienstleistungen zu modularen Lösungspaketen
Produktkonvergenz
Integriertes Operating Model
Energiedienstleistungen stehen im Zeichen
einer komplexen Produktkonvergenz aus
Energiemedien, Technologie und Services
Zusammenführung von Commodity- und Dienstleistungsvertrieb und organisatorische Aufstellung
nach dem „Service Provider Operating Model“
Wettbewerb
Der Wettbewerb auf deutschen Energiedienstleistungsmärkten wird weiter zunehmen, auch
durch branchenfremde Wettbewerber
Strategisches Partnering
Strategische Auswahl und Integration von
Partnern zur Erschließung von Wachstumsfeldern
Quelle: Arthur D. Little
3
Studiengrundlage
Studiengrundlage bilden eine strukturierte Befragung von 32 Energiedienstleistern und
vertiefende Experteninterviews
Wachstumschancen Energiedienstleistungen
Studienteilnehmer
Produktspektrum1)
Leistungsspektrum1)
EnergieBeratung/
-management
Sonstige
12%
Wachstumschancen Energiedienstleistungen
Energieinfrastruktur
Umfrage zur Marktentwicklung und Geschäftsfeld Organisation Strukturierte
im Energiedienstleistungsbereich
Befragung
Vertiefende
Experteninterviews
14%
30%
20%
Energievermarktung
24%
Energielieferung
Planung
Abrechnung
18%
15%
Wartung/
Beratung
Instand- 13%
19%
haltung
15%
11%
Betrieb
Beschaffung
17%
Realisierung
40%
30%
20%
10%
© 2014 Arthur D. Little
© 2014 Arthur D. Little
Energiedienstleister
Stadtwerke
Energiedienstleister
Verbundunternehmen
Energiedienstleister
Technologieunternehmen
Autonome
Energiedienstleister
1) Häufigkeit der Nennungen
Quelle: Arthur D. Little
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Markttrends
A
Welche Entwicklungen bestimmen die Energiedienstleistungsmärkte in Deutschland bis 2020?
Markttrends – Zusammenfassung
Bis 2020 wird der deutsche Energiedienstleistungsmarkt durch vier wesentliche Trends
geprägt
Marktwachstum
Digitalisierung
Produktkonvergenz
Wettbewerb
Technologiereife
CAGR
4%
22,2
16,1
Physisches
Internet
GeoPositioning
Teleoperation und Telepräsenz: Monitoring und
Steuerung entfernter Objekte
Lokalisierung von
Personen und
Gegenständen
Überwachung, Sicherheit, Gesundheit,
Transport, Lebensmittelsicherheit,
Dokumentensicherheit
RFID-Tags im
Logistikbereich
2014
2020
Energiedienstleistungsmarkt in
Deutschland (Mrd. Euro)
Der deutsche Energiedienstleistungsmarkt ist
bis 2020 von einem
stetigen Marktwachstum
von 4% pro Jahr geprägt
2000
78%
67%
89%
Vertikale
Anwendungen
12%
Supply-ChainUnterstützung
2010
2020
2015
2020
2015
2020
Beispiel: Technologietrend
Internet of Things
Strategische Bedeutung von
integrierten Commodity-/
Dienstleistungs-Lösungen
Wettbewerbsintensität auf dem
deutschen Energiedienstleistungsmarkt1)
Energiedienstleistungen
sind zunehmend Gegenstand einer umfassenden Digitalisierung und
Technologisierung, wie
Energie- oder
Gebäudetechnik
Energiedienstleistungen
stehen fortschreitend im
Zeichen konvergierender Basisprodukte, wie
Energiemedien, Technologie und Services
Der Wettbewerb auf
dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt
wird weiter zunehmen
1) Hohe oder sehr hohe Wettbewerbsfähigkeit (Häufigkeit der Nennung)
Quelle: Arthur D. Little
6
Markttrends – Wachstum
Für die nächsten fünf Jahre prognostiziert eine aktuelle Arthur D. Little-Marktanalyse ein
jährliches Marktwachstum von ca. 4% in Deutschland
Entwicklung des Energiedienstleistungsmarkts in
Deutschland (Mrd. Euro)1)
22,2
Top-10-Produktgruppen mit hohem oder sehr
hohem Wachstumspotenzial2)
Energiecontrolling
Gebäudetechnik
5,9
9,9
Dezentrale Energielieferung
Speichertechnik
Industrielle Energieinfrastruktur
16,1
ca. 4% p.a.
6,4
Virtuelles Kraftwerk
4,3
8,4
2020
Einsparcontracting
Anlagencontracting
3,4
Erzeugungstechnik
Elektromobilität
2014
Energieberatung/-management
Energiecontracting/-lieferung
Energieinfrastruktur
1) Arthur D. Little-Marktanalyse 2014; 2) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
7
Markttrends – Digitalisierung
Technologiebasierte und vor allem digitale Energiedienstleistungen werden bis 2020 zu den
wesentlichen Wachstumstreibern zählen
Top-10-Produktgruppen nach Wachstumspotenzial1) und Digitalisierungsgrad
Wachstumspotenzial
Produktgruppen mit einem
hohen Digitalisierungsgrad
Energiecontrolling
Gebäudetechnik
Dezentrale
Energielieferung
Anlagencontracting
Einsparcontracting
Speichertechnik
Industrielle
Energieinfrastruktur
Erzeugungstechnik
Virtuelles
Kraftwerk
 Drei von zehn Wachstumsprodukten sind technologiebasierte oder digitale
Energiedienstleistungen
 Hohe Bedeutung von Bündelprodukten aus Energiemedien
und Energietechnologie (u.a.
Speichertechnik, dezentrale
Energielieferung, virtuelles
Kraftwerk)
 Kernprodukte im Contracting
ebenfalls durch weitere
Digitalisierung geprägt
Elektromobilität
Digitalisierungsgrad
1) Hohes oder sehr hohes Wachstumspotenzial (Häufigkeit der Nennung)
Quelle: Arthur D. Little
8
Markttrends – Produktkonvergenz
Eng mit der Digitalisierung verknüpft ist die zunehmende Bedeutung von Bündelprodukten
aus Energiemedien, Energietechnologien und -dienstleistungen
Strategische Bedeutung von
kombinierten Commodity-/
Dienstleistungs-Produkten1)
Produktbündel der Top-5Wachstumsprodukte
Dezentrale Energielieferung
78%
Speichertechnik
Industrielle
Energieinfrastruktur
Anlagencontracting
12%
Elektromobilität
2015
2020
Energiemedium
Energiehandel
Energietechnologie
Sonstige Services
 Massiv steigende Bedeutung
von Bündelprodukten
 Steigerung der strategischen
Bedeutung von integrierten
Commodity-/DienstleistungsLösungen von 12% auf 78%
bis 2020
 Verdoppelung der
strategischen Bedeutung von
Energiedienstleistungen für
Energieversorger bis 2020
 Vier von fünf Wachstumsprodukten sind komplexe
Konvergenzprodukte
 Treiber sind technologische
Innovationen und die Nachfrage nach ganzheitlichen
Lösungen
1) Hohe oder sehr hohe Bedeutung (Häufigkeit der Nennung)
Quelle: Arthur D. Little
9
Markttrends – Wettbewerb
Gleichzeitig steigt der Wettbewerb auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt – neue
Technologien bringen zudem neue Wettbewerber
Wettbewerbsintensität auf dem
deutschen Energiedienstleistungsmarkt
Wettbewerbsstruktur des
deutschen Energiedienstleistungsmarkts
Energieversorger
Energiedienstleister
89%
2020
67%
2015
Hohe oder sehr hohe Wettbewerbsintensität (Häufigkeit der Nennung)
Technologieunternehmen
Anlagenbauunternehmen
FacilityManagementAnbieter
 Steigende Wettbewerbsintensität auf dem deutschen
Energiedienstleistungsmarkt
bis 2020
 Unverändert hohe Dominanz
der Wettbewerber aus Kernbranchen
 Zunehmende Bedeutung
externer Wettbewerber (u.a.
Technologieunternehmen,
Anlagenbauunternehmen,
Facility-ManagementAnbieter) mit Verdoppelung
ihrer Marktbedeutung bis
2020
Wesentliche Wettbewerber 2015
Wesentliche Wettbewerber 2020
Wettbewerber außerhalb der Energiewirtschaft
Quelle: Arthur D. Little
10
DETAILAUSWERTUNG
Markttrends – Wettbewerb
Die befragten Energiedienstleister sehen allerdings weiterhin eine Dominanz der Kernbranchen auf ihren Märkten (1/2)
Strategische Bedeutung von Wettbewerbergruppen auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt 20201)
Wettbewerbergruppe
Produktgruppe
Energieversorger
Energiedienstleister
Facility
Manager
Ingenieurbüro
Handwerksbetrieb
Hochbau- Anlagen- Technolounterbauunter- gieunternehmen
nehmen
nehmen
Sonstige
Energie-Audit
Energieberatung/ management
Energie-Konzepte
Energie-Controlling
Energiebeschaffungsmanagement
Zentrale Strom-, Gas- und
Wärmelieferung
Energielieferung/
Contracting
Dezentrale Strom-, GasWärme- und Nutzenergielieferung
Einsparcontracting
Anlagencontracting
Betriebsführungscontracting
Sehr hohe Bedeutung
Hohe Bedeutung
Mittlere Bedeutung
Niedrige Bedeutung
Keine Bedeutung
1) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
11
DETAILAUSWERTUNG
Markttrends – Wettbewerb
Die befragten Energiedienstleister sehen allerdings weiterhin eine Dominanz der Kernbranchen auf ihren Märkten (2/2)
Strategische Bedeutung von Wettbewerbergruppen auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt 20201)
Wettbewerbergruppe
Produktbereich
Energieversorger
Energiedienstleister
Facility
Manager
Ingenieurbüro
Handwerksbetrieb
Hochbau- Anlagen- Technolounterbauunter- gieunternehmen
nehmen
nehmen
Sonstige
Erzeugungstechnik
Speichertechnik
Energieinfrastruktur
Netzinfrastruktur
Gebäudetechnik
Industrie-/Prozesstechnik
Energievermarktung
Virtuelles Kraftwerk
Direktvermarktung
Smart Home
Weitere
Produktbereiche
Facility Management
Industrieparkmanagement
Elektromobilität
Sehr hohe Bedeutung
Hohe Bedeutung
Mittlere Bedeutung
Niedrige Bedeutung
Keine Bedeutung
1) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
12
Strategische Antworten
B
Mit welchen Strategien antworten Energiedienstleister auf die Marktentwicklungen?
Strategien – Antworten
Energiedienstleister reagieren mit vielfältigen Strategien auf die Marktveränderungen – verdichtet bilden drei Markt- und eine Wertschöpfungsstrategie den Schwerpunkt der Agenda bis 2020
Strategien (Auswahl)
Markttrends
Marktwachstum
Fokussierung
Digitalisierung
Partnering
Lösungsorientierung
Kundenorientierung
Produktkonvergenz
Marktstrategien
Wertschöpfungsstrategien
Wettbewerb
Quelle: Arthur D. Little
14
Strategien – Wachstumsstrategien
Im Mittelpunkt der Marktstrategien steht die Erschließung neuer Märkte – erstens zur Nutzung
neuer Marktchancen, zweitens zum Ausgleich rückläufiger Erträge und bedrohter Marktanteile
Wesentliche heutige und künftige Produktgruppen, Leistungen,
Anwendungsobjekte und geographischer Fokus (Auswahl)1)
Direktvermarktung
Produktgruppen
Speichertechnik
Virtuelle
Kraftwerke
Leistungen
Einsparcontracting
Erzeugungstechnik
EnergieControlling
Dezentrale
EnergieEnergiekonzepte
lieferung
Energieaudit
Beschaffung
Betrieb
Anlagencontracting
Zentrale
Energielieferung
Wohngebäude
Wartung/
Instandhaltung
Realisierung
Beratung
Planung
Deutschland
Krankenhäuser
Anwendungsobjekte
2015
2020
 Künftige Ausweitung des
Leistungsspektrums, vor
allem um Betriebsleistungen
 Komplexe Anwendungsobjekte, wie Industrie-, Krankenhaus- und Hotelobjekte
rücken in den Fokus
 Geplante Europäisierung des
Dienstleistungsgeschäfts
Region
Bürogebäude
IndustrieObjekte
 Erhebliche Erweiterung des
Produktspektrums bis 2020
geplant
Europa
Geografischer Fokus
 Diversifikation sowohl als
Offensiv- als auch als
Defensivstrategie (Verteidigung von Marktanteilen)
 Hohe Unsicherheit über
Marktentwicklung erschwert
Strategiebildung
1) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
15
DETAILAUSWERTUNG
Strategien – Wachstumsstrategien
Wachstumsstrategien werden vor allem in den Bereichen Energiecontrolling und smarte
Energietechnologien verfolgt
Strategische Bedeutung von Produktgruppen (Häufigkeit der Nennung)
Energie-Audit
Elektromobilität
Energie-Konzepte
Industrieparkmanagement
Energie-Controlling
Energiebeschaffungsmanagement
Facility Management
Zentrale Strom-, Gasund Wärmelieferung
Smart Home
Dezentrale Strom-, Gas-,
Wärme- und
Nutzenergielieferung
Direktvermarktung
Virtuelles Kraftwerk
Einsparcontrolling
Industrie-/
Prozesstechnik
Anlagencontracting
Betriebsführungscontracting
Erzeugungstechnik
Gebäudetechnik
Netzinfrastruktur
2015
2020
Speichertechnik
Quelle: Arthur D. Little
16
DETAILAUSWERTUNG
Strategien – Wachstumsstrategien
In allen Leistungsbereichen wird eine Ausweitung der bestehenden Aktivitäten angestrebt
Strategische Bedeutung von Leistungen (Häufigkeit der Nennung)
Planung
Abrechnung
Beratung
Wartung/
Instandhaltung
Beschaffung
Betrieb
2015
Realisierung
2020
Quelle: Arthur D. Little
17
DETAILAUSWERTUNG
Strategien – Wachstumsstrategien
Schwerpunkt neuer Kunden- und Anwendungsgruppen bilden industrielle Abnehmer von
Energiedienstleistungen
Strategische Bedeutung von Anwendungsobjekten (Häufigkeit der Nennung)
Wohnungen
Industrieobjekte/parks
Einfamilienhäuser
Logistikobjekte
Bürogebäude
Hotels
2015
2020
Quelle: Arthur D. Little
Handel
Krankenhäuser/
Alten-/Pflegeheime
18
Strategien – Produktintegration
Der Trend zur Produktkonvergenz und die eingeleiteten Wachstumsstrategien erfordern eine
enge Verzahnung unterschiedlichster Produktgruppen
Top-10-Produktgruppen nach
künftiger strategischer Bedeutung
für das eigene Unternehmen1)
Federführend Beteiligte
des Produktentwicklungsprozesses2)
Dezentrale Energielieferung
Zentralbereiche
(u.a. Marketing,
Unternehmensentwicklung)
Energie-Controlling
Energiedienstleistungssparten
Einsparcontracting
Anlagencontracting
40%
41%
Direktvermarktung
Energiekonzepte
19%
Energie-Audit
10%
Energievertrieb
Zentrale Energielieferung
50%
Erzeugungstechnik
40%
Virtuelles Kraftwerk
Commodity-Leistung
Diebstleistung
Commodity/Dienstleistung
 Entwicklung konvergenter
Produkte ist wesentlicher Teil
der Produktstrategien
 Erheblicher weiterer Ausbau
der Commodity-/Dienstleistungs-Lösungen bei
Energieversorgern
 Zunehmende Zusammenarbeit und Koordination
verschiedener Dienstleistungs- und Energiebereiche in der Produktentwicklung
 Herausforderung kultureller,
technischer und rechtlicher
Barrieren
 Produktentwicklungsbudgets
im gesamtwirtschaftlichen
Vergleich unterdurchschnittlich
1) Gewichtete Häufigkeit der Nennung; 2) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
19
Strategien – Vertriebsintegration
Gleichzeitig verlangen konvergierende Produktbereiche und die Nachfrage nach ganzheitlichen Lösungen integrierte Vertriebsaktivitäten über die Unternehmensbereiche und -sparten
Strategische Bedeutung eines
integrierten Vertriebs1)
Geplante Entwicklung der
Vertriebsorganisation
78%
79%
14%
 Bis 2020 streben fast 80%
der befragten Unternehmen
einen integrierten Energiedienstleistungsvertrieb an
 Treiber sind Produktkonvergenz, ganzheitliche Kundennachfrage, komplexere
Vertriebsprozesse und der
steigende Wettbewerb
2020
12%
2015
2015
2020
Integrierte Vertriebsorganisation
(Häufigkeit der Nennung)
1) Hohe oder sehr hohe Bedeutung (Häufigkeit der Nennung)
Quelle: Arthur D. Little
20
Strategien – Partnering-Strategien
Die zu erschließenden Produktfelder erfordern vielfältige Kompetenzen und komplexe Wertschöpfungsstrukturen zur Leistungserbringung – Partnering-Strategien als wichtige Antwort
Geplante Entwicklung der
Fremdleistungsquote
Strategische Bedeutung von
Kooperationen
2020
2015
13%
2020
2015
36%
8%
Gebäudetechnik
Dezentrale
Energielieferung
Erzeugungstechnik
Erzeugertechnik
Speichertechnik
Speichertechnik
Facility Management
Gebäudetechnik
Elektromobilität
Elektromobilität
Top-5-Produkte mit hoher geplanter
Fremdleistungsquote
Produkte mit hoher Fremdleistungsquote1)
1) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
40%
 Erhebliche Ausweitung der
Fremdleistungsquote bis 2020
geplant
 Zunehmende Bedeutung von
Kooperationen bis 2020
 Reaktion auf komplexe
Kompetenz- und Wertschöpfungsanforderungen
breiter Produktspektren und
erweiterter Vertriebsgebiete
 Partnering als zentrale
strategische Antwort
 Langfristige Entwicklung zum
Netzwerkunternehmen
Top-5-Produkte mit hoher
Kooperationsbedeutung
Hohe oder sehr hohe Bedeutung von
Kooperationen für das eigene Unternehmen1)
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DETAILAUSWERTUNG
Strategien – Partnering-Strategien
Partnering-Strategien umfassen auch die externe Zusammenarbeit im Produkt- und
Vertriebsbereich – Kooperationen sind geplant, gegenwärtig allerdings selten
Eigene Produkte
WhiteLabelProdukte
CoBrandingProdukte
Vermarktung eines
Energiedienstleistungsproduktes
durch den Vertrieb und
unter der Marke eines
Drittanbieters
Vermarktung eines
Energiedienstleistungsproduktes in
Zusammenarbeit mit
einem Drittanbieter,
zumeist unter Nutzung
beider Markennamen
Produktangebot1)
Kein Produktangebot, aber geplant1)
Zugekaufte Produkte
11% 11%
11%
33%
78%
56%
22%
44%
34%
56%
44%
Kein Produktangebot1)
1) Häufigkeit der Nennung
Quelle: Arthur D. Little
22
Herausforderungen
C
Welche Voraussetzungen sind für einen
Markterfolg zu schaffen?
Voraussetzungen für Markterfolg – Überblick
Aus Erfahrung von Arthur D. Little sind Voraussetzungen für einen Markterfolg in mindestens
vier Feldern zu schaffen
Herausforderungen
Fokussiertes Wachstum
Lösungsorientierte Innovation
Integriertes Operating Model
Strategisches Partnering
Zielrichtung
Bewusste Auswahl von Wachstumsfeldern entlang
der Stoßrichtungen Markterschließung und
Produktinnovation
Integration von Commodity-Produkten und
Dienstleistungen zu modularen
Lösungspaketen
Zusammenführung von Commodity- und
Dienstleistungsvertrieb und organisatorische
Aufstellung nach dem „Service Provider
Operating Model“
Strategische Auswahl und Integration von
Partnern zur Erschließung von
Wachstumsfeldern
Quelle: Arthur D. Little
24
Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze
Aus dem erfolgreichen Kerngeschäft – zumeist Liefercontracting – müssen neue
Geschäftsfelder erschlossen werden – dabei ist Fokussierung notwendig
Fokussiertes Wachstum
Auswahl
Kernfragen
 Welche Branchen weisen ein
attraktives Wachstum auf?
 Welche neuen Lösungen und
Geschäftsmodelle haben
signifikantes Wertschöpfungspotenzial?
 Welche regionalen Märkte sind
attraktiv?
 Welche Wachstumsfelder passen
zum heutigen Kompetenzprofile und
welche Lücken bestehen?
 Wie sind die Kompetenzlücken zu
schließen (Partnering, M&A,
Eigenentwicklung, Spin-off)?
 …
Quelle: Arthur D. Little
25
Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze
Kunden erwarten Lösungen – dazu sind Lösungen zu entwickeln und modular umzusetzen
Lösungsorientierte Innovation
Auswahl
Kernfragen
 Welche Kundenbedürfnisse bestehen
bzw. sind zu erwarten?
 Wie sind sie durch neue Lösungen
wettbewerbsdifferenzierend
abzudecken?
 Wie werden Marketing, Vertrieb und
Technik in die Produktentwicklung
eingebunden?
 Wie ist ein wirksames Lösungsportfoliomanagement zu gestalten?
 Wie können Skaleneffekte durch
Modularisierung erreicht werden?
 ….
Quelle: Arthur D. Little
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Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze
Für Energieversorger besteht die Notwendigkeit, sich kunden- und wertschöpfungsorientiert
entsprechend dem „Service Provider Operating Model“ aufzustellen
Integriertes Operating Model
Auswahl
Kernfragen
 Wie kann eine ganzheitliche
Erschließung der Zielkunden
erfolgen?
 Wie sind Synergien in den
Wertschöpfungsstufen zu erreichen?
 Wie können Kompetenzen bei
Commodity- und Dienstleistungsprodukten effektiv gebündelt werden?
 Wie sind interne und externe
Leistungserbringer zu integrieren?
 Wie sind die Wertschöpfungsstufen
zu steuern?
 …
Quelle: Arthur D. Little
27
Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze
Eine Partneringstrategie ist strukturiert zu entwickeln und Grundlage für die Auswahl von
Partnern
Strategisches Partnering
Auswahl
Kernfragen
 Wie können Marktzugang und
Kompetenzen durch Partnerschaftsmodelle erschlossen werden?
 Welche Ziele werden konkret mit dem
Partnering verfolgt?
 Wie soll das Partnerschaftsmodell
nachhaltig ausgestaltet werden?
 Wie ist der Fit zwischen den
Partnern?
 Welchen Zielbeitrag können die
Partner leisten?
 Wie wird die Partnerschaft gesteuert?
Quelle: Arthur D. Little
28
Ansprechpartner:
Arthur D. Little zählt seit 1886 zu den
Innovationsführern in der Consultingbranche. Wir sind
ein anerkannter Experte für Unternehmen, die
Strategie, Innovation und Transformation in
technologieintensiven und konvergierenden Branchen
verbinden wollen.
Arthur D. Little navigiert Kunden durch sich
verändernde Märkte und Ökosysteme und unterstützt
sie dabei, in diesem Wandel die führende und
gestaltende Rolle einzunehmen. Unsere Mitarbeiter
verfügen über tiefgreifende Industrieerfahrung und
kennen die Trends von morgen und ihre Auswirkungen
auf einzelne Branchen. Arthur D. Little unterhält Büros
in den wichtigsten Wirtschaftszentren der Welt. Wir
sind stolz darauf, für viele der Fortune 1000
Unternehmen weltweit sowie andere Marktführer und
Organisationen des öffentlichen Sektors tätig zu sein.
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30161 Hannover
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Fax: 0511 36590-19
E-Mail:
hannover@vfw.de
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