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Wachstumschancen Energiedienstleistungen Entwicklung des deutschen Energiedienstleistungsmarktes bis 2020 Arthur D. Little-Studie in Zusammenarbeit mit dem Verband für Wärmelieferung e.V. Januar 2015 Ausgangssituation und Fragestellungen der Studie Im Mittelpunkt der Studie stehen Fragen nach Marktentwicklungen bis 2020 sowie Markt- und Wertschöpfungsstrategien der Energiedienstleistungsbranche Ausgangssituation – Energiedienstleistungsmärkte im Umbruch Regulierung Digitalisierung Markttrends Dezentrale Erzeugung Marktwachstum Kundenbedürfnisse A „Energiewende“ Lösungsorientierung Welche Entwicklungen bestimmen die Energiedienstleistungsmärkte in Deutschland bis 2020? Strategische Antworten Wertschöpfungskomplexität Vertikalisierung Neue Wettbewerber Kernfragen der Studie Internet of Things „Grüne“ Kunden B Mit welchen Strategien antworten Energiedienstleister auf die Marktentwicklungen? Herausforderungen C Welche Herausforderungen erwachsen aus den gewählten Strategien und welcher Handlungsbedarf besteht? Quelle: Arthur D. Little 2 Zusammenfassung der Studienergebnisse Energiedienstleister sehen Wachstum, Digitalisierung und steigenden Wettbewerb als wesentliche Markttrends und reagieren mit Markt- und Partneringstrategien auf die Herausforderungen Markttrends Strategische Antworten Marktwachstum Fokussiertes Wachstum Der deutsche Energiedienstleistungsmarkt ist bis 2020 von einem stetigen Marktwachstum geprägt Bewusste Auswahl von Wachstumsfeldern entlang der Stoßrichtungen Markterschließung und Produktinnovation Digitalisierung Lösungsorientierte Innovation Energiedienstleistungen sind zunehmend Gegenstand einer umfassenden Digitalisierung Integration von Commodity-Produkten und Dienstleistungen zu modularen Lösungspaketen Produktkonvergenz Integriertes Operating Model Energiedienstleistungen stehen im Zeichen einer komplexen Produktkonvergenz aus Energiemedien, Technologie und Services Zusammenführung von Commodity- und Dienstleistungsvertrieb und organisatorische Aufstellung nach dem „Service Provider Operating Model“ Wettbewerb Der Wettbewerb auf deutschen Energiedienstleistungsmärkten wird weiter zunehmen, auch durch branchenfremde Wettbewerber Strategisches Partnering Strategische Auswahl und Integration von Partnern zur Erschließung von Wachstumsfeldern Quelle: Arthur D. Little 3 Studiengrundlage Studiengrundlage bilden eine strukturierte Befragung von 32 Energiedienstleistern und vertiefende Experteninterviews Wachstumschancen Energiedienstleistungen Studienteilnehmer Produktspektrum1) Leistungsspektrum1) EnergieBeratung/ -management Sonstige 12% Wachstumschancen Energiedienstleistungen Energieinfrastruktur Umfrage zur Marktentwicklung und Geschäftsfeld Organisation Strukturierte im Energiedienstleistungsbereich Befragung Vertiefende Experteninterviews 14% 30% 20% Energievermarktung 24% Energielieferung Planung Abrechnung 18% 15% Wartung/ Beratung Instand- 13% 19% haltung 15% 11% Betrieb Beschaffung 17% Realisierung 40% 30% 20% 10% © 2014 Arthur D. Little © 2014 Arthur D. Little Energiedienstleister Stadtwerke Energiedienstleister Verbundunternehmen Energiedienstleister Technologieunternehmen Autonome Energiedienstleister 1) Häufigkeit der Nennungen Quelle: Arthur D. Little 4 Markttrends A Welche Entwicklungen bestimmen die Energiedienstleistungsmärkte in Deutschland bis 2020? Markttrends – Zusammenfassung Bis 2020 wird der deutsche Energiedienstleistungsmarkt durch vier wesentliche Trends geprägt Marktwachstum Digitalisierung Produktkonvergenz Wettbewerb Technologiereife CAGR 4% 22,2 16,1 Physisches Internet GeoPositioning Teleoperation und Telepräsenz: Monitoring und Steuerung entfernter Objekte Lokalisierung von Personen und Gegenständen Überwachung, Sicherheit, Gesundheit, Transport, Lebensmittelsicherheit, Dokumentensicherheit RFID-Tags im Logistikbereich 2014 2020 Energiedienstleistungsmarkt in Deutschland (Mrd. Euro) Der deutsche Energiedienstleistungsmarkt ist bis 2020 von einem stetigen Marktwachstum von 4% pro Jahr geprägt 2000 78% 67% 89% Vertikale Anwendungen 12% Supply-ChainUnterstützung 2010 2020 2015 2020 2015 2020 Beispiel: Technologietrend Internet of Things Strategische Bedeutung von integrierten Commodity-/ Dienstleistungs-Lösungen Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt1) Energiedienstleistungen sind zunehmend Gegenstand einer umfassenden Digitalisierung und Technologisierung, wie Energie- oder Gebäudetechnik Energiedienstleistungen stehen fortschreitend im Zeichen konvergierender Basisprodukte, wie Energiemedien, Technologie und Services Der Wettbewerb auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt wird weiter zunehmen 1) Hohe oder sehr hohe Wettbewerbsfähigkeit (Häufigkeit der Nennung) Quelle: Arthur D. Little 6 Markttrends – Wachstum Für die nächsten fünf Jahre prognostiziert eine aktuelle Arthur D. Little-Marktanalyse ein jährliches Marktwachstum von ca. 4% in Deutschland Entwicklung des Energiedienstleistungsmarkts in Deutschland (Mrd. Euro)1) 22,2 Top-10-Produktgruppen mit hohem oder sehr hohem Wachstumspotenzial2) Energiecontrolling Gebäudetechnik 5,9 9,9 Dezentrale Energielieferung Speichertechnik Industrielle Energieinfrastruktur 16,1 ca. 4% p.a. 6,4 Virtuelles Kraftwerk 4,3 8,4 2020 Einsparcontracting Anlagencontracting 3,4 Erzeugungstechnik Elektromobilität 2014 Energieberatung/-management Energiecontracting/-lieferung Energieinfrastruktur 1) Arthur D. Little-Marktanalyse 2014; 2) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 7 Markttrends – Digitalisierung Technologiebasierte und vor allem digitale Energiedienstleistungen werden bis 2020 zu den wesentlichen Wachstumstreibern zählen Top-10-Produktgruppen nach Wachstumspotenzial1) und Digitalisierungsgrad Wachstumspotenzial Produktgruppen mit einem hohen Digitalisierungsgrad Energiecontrolling Gebäudetechnik Dezentrale Energielieferung Anlagencontracting Einsparcontracting Speichertechnik Industrielle Energieinfrastruktur Erzeugungstechnik Virtuelles Kraftwerk Drei von zehn Wachstumsprodukten sind technologiebasierte oder digitale Energiedienstleistungen Hohe Bedeutung von Bündelprodukten aus Energiemedien und Energietechnologie (u.a. Speichertechnik, dezentrale Energielieferung, virtuelles Kraftwerk) Kernprodukte im Contracting ebenfalls durch weitere Digitalisierung geprägt Elektromobilität Digitalisierungsgrad 1) Hohes oder sehr hohes Wachstumspotenzial (Häufigkeit der Nennung) Quelle: Arthur D. Little 8 Markttrends – Produktkonvergenz Eng mit der Digitalisierung verknüpft ist die zunehmende Bedeutung von Bündelprodukten aus Energiemedien, Energietechnologien und -dienstleistungen Strategische Bedeutung von kombinierten Commodity-/ Dienstleistungs-Produkten1) Produktbündel der Top-5Wachstumsprodukte Dezentrale Energielieferung 78% Speichertechnik Industrielle Energieinfrastruktur Anlagencontracting 12% Elektromobilität 2015 2020 Energiemedium Energiehandel Energietechnologie Sonstige Services Massiv steigende Bedeutung von Bündelprodukten Steigerung der strategischen Bedeutung von integrierten Commodity-/DienstleistungsLösungen von 12% auf 78% bis 2020 Verdoppelung der strategischen Bedeutung von Energiedienstleistungen für Energieversorger bis 2020 Vier von fünf Wachstumsprodukten sind komplexe Konvergenzprodukte Treiber sind technologische Innovationen und die Nachfrage nach ganzheitlichen Lösungen 1) Hohe oder sehr hohe Bedeutung (Häufigkeit der Nennung) Quelle: Arthur D. Little 9 Markttrends – Wettbewerb Gleichzeitig steigt der Wettbewerb auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt – neue Technologien bringen zudem neue Wettbewerber Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt Wettbewerbsstruktur des deutschen Energiedienstleistungsmarkts Energieversorger Energiedienstleister 89% 2020 67% 2015 Hohe oder sehr hohe Wettbewerbsintensität (Häufigkeit der Nennung) Technologieunternehmen Anlagenbauunternehmen FacilityManagementAnbieter Steigende Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt bis 2020 Unverändert hohe Dominanz der Wettbewerber aus Kernbranchen Zunehmende Bedeutung externer Wettbewerber (u.a. Technologieunternehmen, Anlagenbauunternehmen, Facility-ManagementAnbieter) mit Verdoppelung ihrer Marktbedeutung bis 2020 Wesentliche Wettbewerber 2015 Wesentliche Wettbewerber 2020 Wettbewerber außerhalb der Energiewirtschaft Quelle: Arthur D. Little 10 DETAILAUSWERTUNG Markttrends – Wettbewerb Die befragten Energiedienstleister sehen allerdings weiterhin eine Dominanz der Kernbranchen auf ihren Märkten (1/2) Strategische Bedeutung von Wettbewerbergruppen auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt 20201) Wettbewerbergruppe Produktgruppe Energieversorger Energiedienstleister Facility Manager Ingenieurbüro Handwerksbetrieb Hochbau- Anlagen- Technolounterbauunter- gieunternehmen nehmen nehmen Sonstige Energie-Audit Energieberatung/ management Energie-Konzepte Energie-Controlling Energiebeschaffungsmanagement Zentrale Strom-, Gas- und Wärmelieferung Energielieferung/ Contracting Dezentrale Strom-, GasWärme- und Nutzenergielieferung Einsparcontracting Anlagencontracting Betriebsführungscontracting Sehr hohe Bedeutung Hohe Bedeutung Mittlere Bedeutung Niedrige Bedeutung Keine Bedeutung 1) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 11 DETAILAUSWERTUNG Markttrends – Wettbewerb Die befragten Energiedienstleister sehen allerdings weiterhin eine Dominanz der Kernbranchen auf ihren Märkten (2/2) Strategische Bedeutung von Wettbewerbergruppen auf dem deutschen Energiedienstleistungsmarkt 20201) Wettbewerbergruppe Produktbereich Energieversorger Energiedienstleister Facility Manager Ingenieurbüro Handwerksbetrieb Hochbau- Anlagen- Technolounterbauunter- gieunternehmen nehmen nehmen Sonstige Erzeugungstechnik Speichertechnik Energieinfrastruktur Netzinfrastruktur Gebäudetechnik Industrie-/Prozesstechnik Energievermarktung Virtuelles Kraftwerk Direktvermarktung Smart Home Weitere Produktbereiche Facility Management Industrieparkmanagement Elektromobilität Sehr hohe Bedeutung Hohe Bedeutung Mittlere Bedeutung Niedrige Bedeutung Keine Bedeutung 1) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 12 Strategische Antworten B Mit welchen Strategien antworten Energiedienstleister auf die Marktentwicklungen? Strategien – Antworten Energiedienstleister reagieren mit vielfältigen Strategien auf die Marktveränderungen – verdichtet bilden drei Markt- und eine Wertschöpfungsstrategie den Schwerpunkt der Agenda bis 2020 Strategien (Auswahl) Markttrends Marktwachstum Fokussierung Digitalisierung Partnering Lösungsorientierung Kundenorientierung Produktkonvergenz Marktstrategien Wertschöpfungsstrategien Wettbewerb Quelle: Arthur D. Little 14 Strategien – Wachstumsstrategien Im Mittelpunkt der Marktstrategien steht die Erschließung neuer Märkte – erstens zur Nutzung neuer Marktchancen, zweitens zum Ausgleich rückläufiger Erträge und bedrohter Marktanteile Wesentliche heutige und künftige Produktgruppen, Leistungen, Anwendungsobjekte und geographischer Fokus (Auswahl)1) Direktvermarktung Produktgruppen Speichertechnik Virtuelle Kraftwerke Leistungen Einsparcontracting Erzeugungstechnik EnergieControlling Dezentrale EnergieEnergiekonzepte lieferung Energieaudit Beschaffung Betrieb Anlagencontracting Zentrale Energielieferung Wohngebäude Wartung/ Instandhaltung Realisierung Beratung Planung Deutschland Krankenhäuser Anwendungsobjekte 2015 2020 Künftige Ausweitung des Leistungsspektrums, vor allem um Betriebsleistungen Komplexe Anwendungsobjekte, wie Industrie-, Krankenhaus- und Hotelobjekte rücken in den Fokus Geplante Europäisierung des Dienstleistungsgeschäfts Region Bürogebäude IndustrieObjekte Erhebliche Erweiterung des Produktspektrums bis 2020 geplant Europa Geografischer Fokus Diversifikation sowohl als Offensiv- als auch als Defensivstrategie (Verteidigung von Marktanteilen) Hohe Unsicherheit über Marktentwicklung erschwert Strategiebildung 1) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 15 DETAILAUSWERTUNG Strategien – Wachstumsstrategien Wachstumsstrategien werden vor allem in den Bereichen Energiecontrolling und smarte Energietechnologien verfolgt Strategische Bedeutung von Produktgruppen (Häufigkeit der Nennung) Energie-Audit Elektromobilität Energie-Konzepte Industrieparkmanagement Energie-Controlling Energiebeschaffungsmanagement Facility Management Zentrale Strom-, Gasund Wärmelieferung Smart Home Dezentrale Strom-, Gas-, Wärme- und Nutzenergielieferung Direktvermarktung Virtuelles Kraftwerk Einsparcontrolling Industrie-/ Prozesstechnik Anlagencontracting Betriebsführungscontracting Erzeugungstechnik Gebäudetechnik Netzinfrastruktur 2015 2020 Speichertechnik Quelle: Arthur D. Little 16 DETAILAUSWERTUNG Strategien – Wachstumsstrategien In allen Leistungsbereichen wird eine Ausweitung der bestehenden Aktivitäten angestrebt Strategische Bedeutung von Leistungen (Häufigkeit der Nennung) Planung Abrechnung Beratung Wartung/ Instandhaltung Beschaffung Betrieb 2015 Realisierung 2020 Quelle: Arthur D. Little 17 DETAILAUSWERTUNG Strategien – Wachstumsstrategien Schwerpunkt neuer Kunden- und Anwendungsgruppen bilden industrielle Abnehmer von Energiedienstleistungen Strategische Bedeutung von Anwendungsobjekten (Häufigkeit der Nennung) Wohnungen Industrieobjekte/parks Einfamilienhäuser Logistikobjekte Bürogebäude Hotels 2015 2020 Quelle: Arthur D. Little Handel Krankenhäuser/ Alten-/Pflegeheime 18 Strategien – Produktintegration Der Trend zur Produktkonvergenz und die eingeleiteten Wachstumsstrategien erfordern eine enge Verzahnung unterschiedlichster Produktgruppen Top-10-Produktgruppen nach künftiger strategischer Bedeutung für das eigene Unternehmen1) Federführend Beteiligte des Produktentwicklungsprozesses2) Dezentrale Energielieferung Zentralbereiche (u.a. Marketing, Unternehmensentwicklung) Energie-Controlling Energiedienstleistungssparten Einsparcontracting Anlagencontracting 40% 41% Direktvermarktung Energiekonzepte 19% Energie-Audit 10% Energievertrieb Zentrale Energielieferung 50% Erzeugungstechnik 40% Virtuelles Kraftwerk Commodity-Leistung Diebstleistung Commodity/Dienstleistung Entwicklung konvergenter Produkte ist wesentlicher Teil der Produktstrategien Erheblicher weiterer Ausbau der Commodity-/Dienstleistungs-Lösungen bei Energieversorgern Zunehmende Zusammenarbeit und Koordination verschiedener Dienstleistungs- und Energiebereiche in der Produktentwicklung Herausforderung kultureller, technischer und rechtlicher Barrieren Produktentwicklungsbudgets im gesamtwirtschaftlichen Vergleich unterdurchschnittlich 1) Gewichtete Häufigkeit der Nennung; 2) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 19 Strategien – Vertriebsintegration Gleichzeitig verlangen konvergierende Produktbereiche und die Nachfrage nach ganzheitlichen Lösungen integrierte Vertriebsaktivitäten über die Unternehmensbereiche und -sparten Strategische Bedeutung eines integrierten Vertriebs1) Geplante Entwicklung der Vertriebsorganisation 78% 79% 14% Bis 2020 streben fast 80% der befragten Unternehmen einen integrierten Energiedienstleistungsvertrieb an Treiber sind Produktkonvergenz, ganzheitliche Kundennachfrage, komplexere Vertriebsprozesse und der steigende Wettbewerb 2020 12% 2015 2015 2020 Integrierte Vertriebsorganisation (Häufigkeit der Nennung) 1) Hohe oder sehr hohe Bedeutung (Häufigkeit der Nennung) Quelle: Arthur D. Little 20 Strategien – Partnering-Strategien Die zu erschließenden Produktfelder erfordern vielfältige Kompetenzen und komplexe Wertschöpfungsstrukturen zur Leistungserbringung – Partnering-Strategien als wichtige Antwort Geplante Entwicklung der Fremdleistungsquote Strategische Bedeutung von Kooperationen 2020 2015 13% 2020 2015 36% 8% Gebäudetechnik Dezentrale Energielieferung Erzeugungstechnik Erzeugertechnik Speichertechnik Speichertechnik Facility Management Gebäudetechnik Elektromobilität Elektromobilität Top-5-Produkte mit hoher geplanter Fremdleistungsquote Produkte mit hoher Fremdleistungsquote1) 1) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 40% Erhebliche Ausweitung der Fremdleistungsquote bis 2020 geplant Zunehmende Bedeutung von Kooperationen bis 2020 Reaktion auf komplexe Kompetenz- und Wertschöpfungsanforderungen breiter Produktspektren und erweiterter Vertriebsgebiete Partnering als zentrale strategische Antwort Langfristige Entwicklung zum Netzwerkunternehmen Top-5-Produkte mit hoher Kooperationsbedeutung Hohe oder sehr hohe Bedeutung von Kooperationen für das eigene Unternehmen1) 21 DETAILAUSWERTUNG Strategien – Partnering-Strategien Partnering-Strategien umfassen auch die externe Zusammenarbeit im Produkt- und Vertriebsbereich – Kooperationen sind geplant, gegenwärtig allerdings selten Eigene Produkte WhiteLabelProdukte CoBrandingProdukte Vermarktung eines Energiedienstleistungsproduktes durch den Vertrieb und unter der Marke eines Drittanbieters Vermarktung eines Energiedienstleistungsproduktes in Zusammenarbeit mit einem Drittanbieter, zumeist unter Nutzung beider Markennamen Produktangebot1) Kein Produktangebot, aber geplant1) Zugekaufte Produkte 11% 11% 11% 33% 78% 56% 22% 44% 34% 56% 44% Kein Produktangebot1) 1) Häufigkeit der Nennung Quelle: Arthur D. Little 22 Herausforderungen C Welche Voraussetzungen sind für einen Markterfolg zu schaffen? Voraussetzungen für Markterfolg – Überblick Aus Erfahrung von Arthur D. Little sind Voraussetzungen für einen Markterfolg in mindestens vier Feldern zu schaffen Herausforderungen Fokussiertes Wachstum Lösungsorientierte Innovation Integriertes Operating Model Strategisches Partnering Zielrichtung Bewusste Auswahl von Wachstumsfeldern entlang der Stoßrichtungen Markterschließung und Produktinnovation Integration von Commodity-Produkten und Dienstleistungen zu modularen Lösungspaketen Zusammenführung von Commodity- und Dienstleistungsvertrieb und organisatorische Aufstellung nach dem „Service Provider Operating Model“ Strategische Auswahl und Integration von Partnern zur Erschließung von Wachstumsfeldern Quelle: Arthur D. Little 24 Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze Aus dem erfolgreichen Kerngeschäft – zumeist Liefercontracting – müssen neue Geschäftsfelder erschlossen werden – dabei ist Fokussierung notwendig Fokussiertes Wachstum Auswahl Kernfragen Welche Branchen weisen ein attraktives Wachstum auf? Welche neuen Lösungen und Geschäftsmodelle haben signifikantes Wertschöpfungspotenzial? Welche regionalen Märkte sind attraktiv? Welche Wachstumsfelder passen zum heutigen Kompetenzprofile und welche Lücken bestehen? Wie sind die Kompetenzlücken zu schließen (Partnering, M&A, Eigenentwicklung, Spin-off)? … Quelle: Arthur D. Little 25 Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze Kunden erwarten Lösungen – dazu sind Lösungen zu entwickeln und modular umzusetzen Lösungsorientierte Innovation Auswahl Kernfragen Welche Kundenbedürfnisse bestehen bzw. sind zu erwarten? Wie sind sie durch neue Lösungen wettbewerbsdifferenzierend abzudecken? Wie werden Marketing, Vertrieb und Technik in die Produktentwicklung eingebunden? Wie ist ein wirksames Lösungsportfoliomanagement zu gestalten? Wie können Skaleneffekte durch Modularisierung erreicht werden? …. Quelle: Arthur D. Little 26 Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze Für Energieversorger besteht die Notwendigkeit, sich kunden- und wertschöpfungsorientiert entsprechend dem „Service Provider Operating Model“ aufzustellen Integriertes Operating Model Auswahl Kernfragen Wie kann eine ganzheitliche Erschließung der Zielkunden erfolgen? Wie sind Synergien in den Wertschöpfungsstufen zu erreichen? Wie können Kompetenzen bei Commodity- und Dienstleistungsprodukten effektiv gebündelt werden? Wie sind interne und externe Leistungserbringer zu integrieren? Wie sind die Wertschöpfungsstufen zu steuern? … Quelle: Arthur D. Little 27 Voraussetzungen für Markterfolg – Lösungsansätze Eine Partneringstrategie ist strukturiert zu entwickeln und Grundlage für die Auswahl von Partnern Strategisches Partnering Auswahl Kernfragen Wie können Marktzugang und Kompetenzen durch Partnerschaftsmodelle erschlossen werden? Welche Ziele werden konkret mit dem Partnering verfolgt? Wie soll das Partnerschaftsmodell nachhaltig ausgestaltet werden? Wie ist der Fit zwischen den Partnern? Welchen Zielbeitrag können die Partner leisten? Wie wird die Partnerschaft gesteuert? Quelle: Arthur D. Little 28 Ansprechpartner: Arthur D. Little zählt seit 1886 zu den Innovationsführern in der Consultingbranche. Wir sind ein anerkannter Experte für Unternehmen, die Strategie, Innovation und Transformation in technologieintensiven und konvergierenden Branchen verbinden wollen. Arthur D. Little navigiert Kunden durch sich verändernde Märkte und Ökosysteme und unterstützt sie dabei, in diesem Wandel die führende und gestaltende Rolle einzunehmen. Unsere Mitarbeiter verfügen über tiefgreifende Industrieerfahrung und kennen die Trends von morgen und ihre Auswirkungen auf einzelne Branchen. Arthur D. Little unterhält Büros in den wichtigsten Wirtschaftszentren der Welt. Wir sind stolz darauf, für viele der Fortune 1000 Unternehmen weltweit sowie andere Marktführer und Organisationen des öffentlichen Sektors tätig zu sein. Für weitere Informationen besuchen Sie bitte www.adlittle.com Copyright © Arthur D. Little 2015. Alle Rechte vorbehalten. Dr. Matthias von Bechtolsheim Partner Arthur D. Little GmbH The Squaire 13 D-60600 Frankfurt am Main Tel.: +49 69 45 00 98 115 Mobil: +49 175 580 61 29 Email: bechtolsheim.matthias@adlittle.com VfW Verband für Wärmelieferung e.V. Lister Meile 27 30161 Hannover Tel.: 0511 36590-0 Fax: 0511 36590-19 E-Mail: hannover@vfw.de 29 50
