Businessplan Jukeboxer

Fiktiver Businessplan einer Studentengruppe der FH Oberösterreich, Fakultät für Management, Steyr Fiktiver Businessplan einer Studentengruppe der FH OÖ, Steyr
I NHALTSVERZEICHNIS
KAPITEL A: MANAGEMENT SUMMARY ......................................................... 3
KAPITEL B: UNTERNEHMEN ......................................................................... 5
B.1. Unternehmens- und Gründerprofil ............................................................................................................. 5
B.2. Unternehmensziele ..................................................................................................................................... 5
KAPITEL C: PRODUKT „VIRTUAL JUKEBOX“ ................................................ 7
C.1. Kundenbedürfnisse/Kundennutzen ............................................................................................................ 8
KAPITEL D: BRANCHE UND MARKT ........................................................... 10
D.1. Branche .................................................................................................................................................... 10
D.2. Markt ........................................................................................................................................................ 12
D.3. Wettbewerb .............................................................................................................................................. 14
D.4. Standortanalyse ....................................................................................................................................... 15
KAPITEL E: MARKETING ............................................................................ 16
E.1. Markteintritt ............................................................................................................................................. 16
E.2. Distributionspolitik ................................................................................................................................... 16
E.3. Kontrahierungspolitik ............................................................................................................................... 18
E.4. Kommunikationspolitik ............................................................................................................................. 19
KAPITEL F: MANAGEMENT UND SCHLÜSSELPERSONEN ............................ 22
F.1. Management ............................................................................................................................................. 22
F.2. Schlüsselpositionen .................................................................................................................................. 22
KAPITEL G: UMSETZUNGSPLANUNG .......................................................... 25
G.1. Kritische Vorgänge und Meilensteine ....................................................................................................... 25
KAPITEL H: STÄRKEN, SCHWÄCHEN, CHANCEN, RISIKEN ........................ 27
H.1. SWOT-Analyse .......................................................................................................................................... 27
H.2. Abgeleitete Strategien ............................................................................................................................. 28
H.3. Strategien ................................................................................................................................................. 28
H.4. Best- und Worst-Case-Szenario ............................................................................................................... 30
H.5. Risikomanagement ................................................................................................................................... 31
KAPITEL I: VIER-JAHRES-PLANUNG .......................................................... 31
I.1. Personalplanung ....................................................................................................................................... 31
I.2. Investitions- und Abschreibungsplanung ................................................................................................. 32
I.3. Umsatzplanung ......................................................................................................................................... 33
I.4. Plan-Gewinn- und Verlustrechnung .......................................................................................................... 34
I.5. Liquiditätsplanung .................................................................................................................................... 35
I.6. Planbilanz .................................................................................................................................................. 36
KAPITEL J: FINANZBEDARF ....................................................................... 37
KAPITEL K: ANHANG .................................................................................. 38
K.1. Technische Lösung ................................................................................................................................... 38
K.2. Branchenanalyse nach Porter ................................................................................................................... 44
K.3. Kommunikationskosten ............................................................................................................................ 46
K.4. Umsetzungsplanung der Jahre zwei, drei und vier ................................................................................... 49
K.5. EFAS & IFAS .............................................................................................................................................. 51
K.6. Rechtliche Situation der Distribution von digitaler Musik ........................................................................ 53
K.7. Außendienstmitarbeiter – Qualifikation und Anforderungen ................................................................... 54
K.8. Marktforschung ........................................................................................................................................ 54
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................................................ 66
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................................................................... 67
Quellenverzeichnis & Links ................................................................................................................................................. 68
Fiktiver Businessplan einer Studentengruppe der FH OÖ, Steyr
KAPITEL A: MANAGEMENT SUMMARY
Produkt – Professionelles Musikkonzept ohne zusätzlichen Zeitaufwand
Laut einer Umfrage der ÖGZ (Österreichische Gastronomiezeitung) ist jeder zweite Besucher eines Gastronomiebetriebes mit
der Hintergrundmusik unzufrieden. Vor allem Betreibern kleinerer Betriebe fehlt es an Zeit und nötigen Mitteln zur Erstellung
und Pflege eines professionellen Musikkonzeptes, das auf das Ambiente des Lokals und die Wünsche der Gäste zurechtgeschnitten ist.
Wir, die Jukeboxer Music Concept OHG, übernehmen die Erstellung und Wartung des Musikkonzeptes für Betriebe, die Musik
nicht zu ihrem Kerngeschäft zählen. Nach intensiver Musikstil-Beratung mit dem Kunden wird ein individuelles Musikkonzept
erstellt, das das Ambiente des Lokals unterstützen soll. Dem Kunden wird ein maßgeschneidertes Paket zur Verfügung gestellt,
das aus digitalen Musiktiteln besteht und mittels einer eigens entwickelten Software, der Virtual Jukebox, wiedergegeben werden kann. Die Einzelpakete („Pots“) der verschiedenen Genres/Musikrichtungen werden von einem renommierten, national
tätigen Musikredakteur zusammengestellt und gewertet. Eine Wertung der Musiktitel ist notwendig, da die Virtual Jukebox die
gewerteten Musiktitel in logischer Abfolge aneinanderreiht. Daraus ergibt sich ein rundes, einzigartiges Musikkonzept, das eine
angenehme Atmosphäre für die Gäste schaffen soll. Die Musikupdates (neue Titel) werden entweder online oder offline an die
Kunden verteilt. Neben regelmäßigen Updates bieten wir Themenpakete (zB für Italienabende), die Produktion von Werbe-Jingles (Einschaltungen zur Bewerbung des Lokals oder einzelner Veranstaltungen) und Hilfestellung bei der Beschaffung der
benötigten Hardware.
Der daraus resultierende Kundennutzen setzt sich zusammen aus einem professionell zusammengestellten, stets aktuellen
Musikangebot (Qualitätssteigerung), dem vollautomatischen Betrieb der Software (Zeitersparnis für das Personal) und im Vergleich zu anderen professionellen Musikangeboten (zB CD-Ankauf, DJs, Live-Bands) einer erheblichen Kostenersparnis.
Zielmarkt – Konzentration auf Gastronomiebranche
Unsere Kunden sind Unternehmen in Österreich, die Endverbraucher bedienen und für die Musik nicht zum Kerngeschäft zählt.
Diese Kunden spielen Musik vorwiegend zur Unterstützung des Ambientes. Primäre Kunden sind demnach Gastronomiebetriebe,
wie zB Gasthäuser, Bars oder Kaffeehäuser. Weiters zählen Einzelhandels- oder Dienstleistungsbetriebe wie zB Buch-Shops oder
Friseure zu unseren Zielkunden.
Ende 2004 gab es in Österreich ca. 58.000 Gastronomiebetriebe. Die jährliche Zuwachsrate beträgt dabei rund 5%. Rechnet
man Diskotheken oder Nachklubs weg, bei denen Musik zum Kerngeschäft zählt, ergibt sich eine für uns relevante Marktgröße
von 53.000 Betrieben.
Den Markt werden wir mit gezielter Penetrationsstrategie durchdringen. Zu Beginn konzentrieren wir uns auf persönliche Gespräche mit den Unternehmern, um eine Beziehung zu den ersten Referenzkunden aufzubauen. Über Meinungsmacher der
Branche werden wir uns im Markt etablieren. In den ersten zwei Jahren werden wir potentielle Kunden über Außendienstmitarbeiter, Directmailing-Aktionen und Gastronomiemessen auf uns aufmerksam machen. In den Folgejahren wollen wir mittels
Printwerbung in Gastronomiezeitungen die breite Masse der Betriebe erreichen. Wir rechnen mit rund 200 Neukunden pro Jahr.
Am österreichischen Markt gibt es vier erwähnenswerte Konkurrenten, die Musik an dieselbe Zielgruppe vertreiben. Diese legen
jedoch meist mehr Wert auf Quantität der Musikdatenbank, als auf ein abgestimmtes Konzept, was sich negativ auf die Qualität
des Programms auswirkt. Weiters wird vor allem ein Produkt für alle vertrieben und es gibt kaum Individualisierung. Wir differenzieren uns vor allem durch Beratung (Musikstil) und Individualisierbarkeit des Musikangebotes.
Team „Jukeboxer“
3
Unique Selling Proposition – Kein zusätzlicher Aufwand
Unsere Kunden genießen Convenience auf höchster Stufe in Verbindung mit einem runden Musikkonzept, das ohne eigenen
Zeitaufwand von einem renommierten Musikredakteur aus der Radioszene zusammengestellt und durch unsere Software vollautomatisch gewartet wird. Die Musikstil-Beratung hilft dem Kunden seinen eigenen Musikstil zu finden. Eine eigens programmierte Software reiht die Musik in einer einzigartigen, immer unterschiedlichen Reihenfolge zusammen, die dann in weiterer Folge
ein rundes, individuelles Musikkonzept ergibt.
Finanzplanung – Gewinnschwelle wird Mitte des zweiten Jahres erreicht
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Umsatz
€ 171.000
€ 330.000
€ 618.000
€ 811.000
EBIT
- € 74.000
€ 60.000
€ 191.000
€ 320.000
- € 123.000
€ 52.000
€ 159.000
€ 281.000
200
360
620
860
Liquidität
Kundenentwicklung
Break Even
ab 320 Kunden
Tabelle 1: Wichtige Finanzkennzahlen
Team und Unternehmen
Das junge, innovative Gründerteam besteht aus drei im Unternehmen tätigen Gesellschaftern, die die Bereiche Geschäftsführung, Musikredaktion und Marketing/Vertrieb abdecken. Die Motivation der Unternehmensgründung liegt in der persönlichen
Freiheit, der umsetzbaren Kreativität und dem gemeinsamen Ziel etwas Neues zu entwickeln. Das Team erfüllt alle technischen
und betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen, die das Geschäft mit sich bringt. Affinität zur Musik und unternehmerisches
Denken finden sich bei allen Gründern wieder.
Am Ende des fünften Jahres sollte sich die Anzahl der Mitarbeiter um mindestens sechs Personen erweitert haben. Teilbereiche,
wie Informationstechnologie, Softwareentwicklung und Rechnungswesen, die in der Start-Up-Phase ausgelagert werden, sollen
langfristig in das Unternehmen eingegliedert werden.
Durch den Aufbau eines Kontaktnetzwerks innerhalb der Branche sowohl mit Kunden, Lieferanten und Partnern soll die Zielerreichung gesichert werden.
KAPITEL B: UNTERNEHMEN
B.1. Unternehmens- und Gründerprofil
B.1.1. Geschäftsidee
In den meisten Gastronomie- und Einzelhandelsbetrieben läuft Musik oftmals ohne rundes Musikkonzept.
Wir gründen ein innovatives Unternehmen, das diese Betriebe mit Musik versorgt. Je nach Stilrichtung des
belieferten Kunden wird ein individuelles Musikangebot zur Verfügung gestellt. Diese personalisierte Musik
soll die Atmosphäre des Lokals unterstreichen.
Die Rubriken werden nach Musikgenres und einzelner Wertung nach Schnelligkeit bzw. Art unterteilt. Der Kunde kann sich
seinen individuellen Musikstil entweder online oder mit Hilfe unserer professionellen Beratung anpassen.
Für das Abspielen der einzelnen Musiktitel in einer stimmigen Abfolge wird eine eigene Software programmiert. Die Listen können durch Online-Updates oder gegebenenfalls offline (CDs, DVDs, etc) auf den neuesten Stand gebracht werden. Diese Updates werden mehrmals jährlich oder nach Bedarf verteilt und gewährleisten somit ein immer aktuelles Musikrepertoire auf bequeme Art und Weise.
Die wichtigsten Gründungsfakten im Überblick:
Firmenwortlaut ............................................ Jukeboxer Music Concept OHG
Gründung ..................................................... 1. Quartal 2007
Standort ....................................................... Großraum Linz (vermutlich Technologie- und Innovationszentrum St. Florian)
Team ............................................................. Drei Gesellschafter:
Geschäftsführung ......................... Branchenwissen und Management Erfahrung
Marketing/Vertrieb ........ Kompetenz in den Bereichen Marketing/Vertrieb und IT
Musikredaktion ..................... Renommierter Musikredakteur aus der Radioszene
B.2. Unternehmensziele
B.2.1. Mittelfristige Ziele
In den ersten drei Jahren haben wir uns vor allem folgende Ziele vorgenommen:
•
Bis Ende 2007 verfügen wir über einen Kundenstamm von 200 Kunden österreichweit.
•
Mit Ende 2008 erreichen wir einen Kundenstamm von 360 Kunden in ganz Österreich.
•
Unsere Kundendatenbank beinhaltet mit Dezember 2009 620 Kundeneinträge aus ganz Österreich.
•
Ende 2007 wird ein Umsatz von € 171.000 erreicht.
•
Dieser kann bis zum Ende des Jahres 2008 auf € 330.000 erhöht werden.
•
Mit dem Jahresende von 2009 erreichen wir einen Umsatz von € 618.000.
•
Unseren Break-Even-Point erzielen wir bei 320 Kunden im 2. Quartal 2008.
Innerhalb der ersten drei Jahre werden wir nachstehende qualitative Ziele erreichen:
•
Unser Ruf als Vertreiber von maßgeschneiderten und intelligenten Musikkonzepten wird bis zum 2. Quartal 2010
drastisch ausgebaut und in weiterer Folge kontinuierlich verbessert.
•
Mit Beginn 2010 übernehmen wir die österreichische Marktführerschaft.
•
Mit Beginn 2011 stellt unser Unternehmen 6 zusätzliche Mitarbeiter ein, die den Ausbau unserer Kundenpartnerschaft und eine optimale Kundenbetreuung gewährleisten sowie eine reibungslose Arbeitsweise im Unternehmen
schaffen.
B.2.2. Langfristige Ziele
Unsere längerfristigen Ziele (fünf bis zehn Jahre) werden nachstehend detailliert angeführt:
Markterschließung - Expansion des Unternehmens in Nachbarländer
Angestrebte Märkte sind Deutschland, Schweiz, Ungarn und Tschechien. Die Ausweitung des Vertriebes unserer Produkte wird durch die EU begünstigt und es sind auch in diesen Ländern potentielle
Märkte gegeben. Die Durchführung dieser Expansion wurde mit Ende 2014 festgelegt. Bis dahin
sollte genügend Erfahrung und Kapital für einen Markteinstieg in diesen Ländern gegeben sein. Um
einen erfolgreichen Markteinstieg zu gewährleisten, werden zuerst genauere Marktanalysen und
Bedarfserhebungen in den potentiellen, weiteren Vertriebsländern unternommen. Ergibt sich aus den Analysen ein Bedarf für
unser Produkt und unsere Serviceleistungen, werden die nötigen Investitionen aus dem Cash Flow getätigt.
Marktdurchdringung - Ausbau des Geschäftes in den Handel- und Dienstleistungsbereich
In Zukunft wollen wir auch den Handel mit unserem Produkt bedienen. Es besteht ein Bedarf in Shoppingzentren, aber auch in
kleineren Shops, die sich von der Konkurrenz differenzieren und ein eigenes Flair vermitteln wollen. Dazu zählen vor allem
Boutiquen und Fachgeschäfte. Einen Zukunftsmarkt sehen wir auch im Bauhandel.
Im Dienstleistungssektor sehen wir Chancen eines Markteinstieges in Dienstleistungsbereichen wie Friseur oder Kosmetiksalon.
Der Kunde solcher Dienstleistungen will oftmals eine besondere Behandlung und sich im Geschäft wohl fühlen. Die Atmosphäre,
und damit auch die entsprechende Musik spielen dabei eine bedeutende Rolle. Musik kann besonders zusätzliche Angebote wie
den Kaffee und das Stück Kuchen beim Friseur unterstreichen oder wesentlich zur Entspannung bei der Kopf- oder Fußmassage
beitragen. Diese Marktdurchdringung im Dienstleistungssektor wird bis Ende 2011 angestrebt.
B.2.3. Haupterfolgspotentiale
Wir vermitteln unseren Kunden ein maßgeschneidertes Musikkonzept, das auf Wunsch, für jeden Kunden individuell gestaltet
wird. Im Detail stellen wir nicht einfach nur eine „Jukebox“ bereit, die Lieder in einer ungeregelten Reihenfolge abspielt, sondern eine „intelligente Jukebox“. Wir differenzieren uns damit von unseren Mitbewerbern, die weder auf die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden noch auf den entsprechenden Stil und die vorherrschende Atmosphäre der Lokalität näher eingehen.
Das bedeutet im Detail, dass wir unserem Kunden mit der „V I R T U A L J U K E B O X “
•
eine individuelle Musikstil-Beratung
•
anhand eines rundem und stilgerechtem Musikrepertoires,
•
das auf einer plattformunabhängigen Software läuft bieten.
Die plattformunabhängige Software ermöglicht uns ein Höchstmaß an Usability und wird durch automatische Updates immer
wieder auf den aktuellsten Stand gebracht. Die Software ist die Voraussetzung für eine perfekte und runde Musikabfolge. Ein
weiteres Erfolgspotential ist die Mitarbeit eines renommierten Musikredakteurs aus der Radiobranche.
B.2.4. Strategie
Mit Hilfe der „V I R T U A L J U K E B O X “ will die Jukeboxer Music Concept OHG innerhalb der ersten drei Jahre die Marktführerschaft in Österreich erreicht haben.
Mission: „music for a better ambience”
Mit dieser Aussage wollen wir mitteilen, dass es sich hier um ein Produkt und ein Service handelt, der auf
intelligente Art und Weise sich mit dem Kunden auseinandersetzt und dadurch ein angenehmes Ambiente
vermittelt.
Vision: „being the first place for music advice“
So wollen wir uns in Zukunft sehen. Wir sollen der erste Ansprechpartner für Musik und dem dahinter
stehenden, professionellen Konzept sein.
Mit Hilfe unseres optimal abgestimmten Produkts auf den Kunden und unserem professionellen Services, wollen wir unsere
Mission vertreten und so die Vision erreichen. Das wird vor allem durch das Einbinden des Kunden in unseren Verbesserungsprozess gewährleistet. Der enge Kontakt zu den Kunden ermöglicht es, uns auf diese bestmöglich einzustellen und ihre Bedürfnisse erfolgreich umzusetzen. Eine funktionierende Kundenpartnerschaft hat daher für uns oberste Priorität.
KAPITEL C: PRODUKT „VIRTUAL JUKEBOX“
Die „V I R T U A L J U K E B O X “ ist eine professionelle Musikverwaltung für Unternehmen aller Art, hauptsächlich aber für
Gastronomiebetriebe. Um ein rundes Musikkonzept anbieten zu können, braucht es Know-how und Fingerspitzengefühl. Eben
diese Musikerfahrung fließt mit einem renommierten Musikredakteur aus der Radiobranche in unser Unternehmen ein, der die
verschiedenen Musikstile zusammenstellt, wartet und wertet. Überdies werden Informationen von Szenekennern der verschiedenen Musikrichtungen in unsere Entscheidungen der Datenbankgestaltung mit einfließen.
Zusammen mit dem Unternehmen ermitteln wir den passenden Musikstil für das Zielpublikum und beraten bei Bedarf in der
technischen Umsetzung – falls die nötigen Voraussetzungen, wie Computer und HiFi-Anlage noch nicht vorhanden sind. Unser
Außendienstmitarbeiter kümmert sich um eine reibungslose Installation der Software und den umfangreichen, unternehmensgerechten Musikfundus.
Eine eigens entwickelte und im Preis inbegriffene Software verwaltet den von uns zur Verfügung gestellten Musikbestand des Unternehmens stationär. Durch unsere Wertung der Musiktitel nach Rubrik bzw. Art
und Geschwindigkeit können mittels mathematischer Algorithmen im Hintergrund perfekte und runde
Musikabfolgen erstellt werden.
Die vollautomatische „V I R T U A L J U K E B O X “ glänzt durch Usability und selbständige Updates der Musiktitel über das
Internet (bei Bedarf auch offline) – das heißt, dass in Zukunft keine Ressourcen des Kunden über die Zusammenstellung und
Anschaffung von Musik verschwendet werden müssen und das Unternehmen dem professionellen Konzept eines renommierten
Musikexperten folgt. Das Programm und die Software werden lokal mit verschlüsseltem Musikbestand auf den Rechner des
Kunden gespielt.
Im erweiterten Modus können die Unternehmen zudem Features, wie eigene Playlisten erstellen oder Musikwünsche von Gästen
direkt in eine logische Programmabfolge einbetten. Optional können durch die „V I R T U A L J U K E B O X “ mehrere Räumlichkeiten mit unterschiedlicher Musik beschallt werden. Zusatzservices sind die Erstellung von Unternehmens-Jingles, die
variabel in die Musikabfolge eingebetet werden, und Themenabende, wie z.B. ein französischer Abend mit Chansons.
Eine Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb, der im Kapitel D.3 (Wettbewerb, Seite 14) dargestellt ist, findet sich in drei
Stärken wieder:
•
Kompetente Musikstil-Beratung durch einen Experten aus der Musikbranche.
•
Professionelle Musikauslese, die durch Wertung der Musiktitel in Kombination mit einer intelligenten Software zu einem runden Musikprogramm arrangiert wird.
•
Musik-Know-how und somit ein Vorsprung topaktueller Musik - sobald die Hits im Radio „On Air“ gehen, werden die
Updates auf die Rechner der Kunden gespielt.
•
Rechtliche Sicherheit, dazu mehr im Kapitel K.6 (Rechtliche Situation der Distribution von digitaler Musik, Seite 53,
Vorteile für den Kunden)
Um Missbrauch und widerrechtliche Vervielfältigung des Programms und der Musikdateien zu vermeiden,
müssen Sicherheitsvorkehrungen, wie Verschlüsselung der Dateien, sowie Aktivierung der Software vom
Entwickler vorgenommen werden. Momentaner Stand der Software-Entwicklung ist das Verfassen des
Lastenheftes für die Programmierer (Kapitel K.1.2 Lastenheft der Software, Seite 40).
Auf die Zielgruppen wird auch im Kapitel D.2.5 (Zielmarkt, Seite 13) näher eingegangen, wobei sich die primäre Zielgruppe, wie
bereits erwähnt, vorwiegend aus Gastronomiebetrieben zusammensetzt.
C.1. Kundenbedürfnisse/Kundennutzen
C.1.1. Kundenbedürfnisse
Im Kundenbedürfnis-Dreieck wird aufgezeigt, dass der Kunde ein qualitativ hochwertiges, rundes Musikkonzept will und sich
nicht um den Musikbestand kümmern muss, um sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren – ohne variable Zusatzkosten.
Die folgenden drei Punkte spielen eng zusammen:
Qualität
Rundes Musikkonzept
Preis/Kosten
Keine variablen Zusatzkosten
Zeit
Verwaltung des Musikbestandes
Abbildung 1: Kundenbedürfnis-Dreieck
Qualität
Das Ziel unserer Kunden ist wiederum die Zufriedenheit ihrer Gäste, was ihnen mit einem angenehmen Musikkonzept besser als
ihrer Konkurrenz gelingt. Laut einer Befragung der ÖGZ erhält der Punkt „Hintergrundmusik“ in der Gastronomie die mit Abstand schlechteste Beurteilung. Jeder zweite Gast ist mit der Hintergrundmusik unzufrieden.1 Auch bei kaum hörbarer Musik
wird diese im Unterbewusstsein entweder als angenehm oder abstoßend wahrgenommen. Durch Musik-Know-how, Insiderwissen und einer ausgeklügelte Software zur Unterstützung sollten die Gäste zufriedene Stammkunden werden bzw. durch virales
Marketing die Kundenzahl erhöht werden.
1
URL: www.gast.at/ireds-11075.html [18.03.2006]
Zeit
Die Verwaltung des Musikbestandes kann für das einzelne Unternehmen viel Zeit in Anspruch nehmen. Es müssen zum Beispiel
CDs gekauft und später immer wieder gewechselt, zuvor aber gelagert und gesucht werden. Abgesehen davon, werden meistens nur ein oder zwei Titel einer CD gespielt, die wiederum auf eine eigene CD zusammen kopiert werden müssen, wenn nicht
das brutalste aller musischen Verbrechen begangen wird und eine komplette CD abgespielt wird, was sich wiederum in der
Qualität niederschlägt. Ist das Unternehmen moderner und pflegt die Musik in eine digitale Datenbank, entsteht rasch eine
unübersichtliche, im Stil verwahrloste Datenbank. Überdies sitzt ein Unternehmen mit der „V I R T U A L J U K E B O X “ rechtlich im sicheren Boot, spart Zeit und Geld.
Preis/Kosten
Für das Unternehmen sollen keine variablen Zusatzkosten anfallen. Durch die „V I R T U A L J U K E B O X “ kann mit fixen,
monatlichen (Lizenz-)Kosten gerechnet werden.
C.1.2. Kundennutzen
Der daraus resultierende Kundennutzen lässt sich ebenfalls auf dieses Dreieck übertragen:
Qualität
Professionelle Pflege
Preis/Kosten
Günstige und fixe
Beschaffungskosten
Zeit
Automatische Updates
Konzentration auf Kerngeschäft
Abbildung 2: Kundenbedürfnis-Dreieck
Qualität
Durch eine professionelle Pflege des Musikrepertoires wird das Unternehmen laufend mit aktueller, digitaler und somit unverwüstbarer Musik (im Gegensatz zu CDs) versorgt. Ein „Musikvorsprung“ durch Insiderwissen gegenüber der Konkurrenz ist
sicher ein weiterer Pluspunkt. Die Qualität eines runden Musikkonzeptes spiegelt sich demnach in den folgenden Punkten wider:
•
Der Musikstil ist auf den Kunden abgestimmt.
•
Der Ablauf der Musiktitel untereinander ist harmonisch und wird zB nicht durch unqualifizierte Musik des Personals
gestört.
•
Eine kontinuierliche Beschallung, ohne das Wechseln von CDs ist gegeben.
Zeit
Durch automatische Updates des Musikfundus kann sich das Unternehmen auf das eigentliche Kerngeschäft konzentrieren und
hat in weiterer Folge Zeitersparnis im laufenden Geschäftsbetrieb (CDs kaufen, suchen, wechseln, Playlisten erstellen, etc.).
Preis/Kosten
Eine kostengünstigere Beschaffung ist gegeben, da keine CDs oder auch DJs mehr benötigt werden. Weiters muss die Zeitersparnis in monetärer Hinsicht berücksichtigt werden und es kann mit fixen, monatlichen Kosten gerechnet werden.
C.1.3. Die USP im strategischen Umfeld
Unsere USP definieren wir in folgenden Punkten:
•
•
Unsere Kunden genießen Convenience auf höchster Stufe
o
in Verbindung mit einem runden Musikkonzept,
o
das ohne eigenen Zeitaufwand
o
durch einen renommierten Musikredakteur aus der Radioszene
o
vollautomatisch gewartet wird.
Musikstil-Beratung, um das passende Musikkonzept anzuwenden.
Jukeboxer Music Concept
OHG & Co KG
Kunde
Konkurrenz
Abbildung 3: USP im strategischen Umfeld
Die Konkurrenz erfüllt im eigentlichen Sinne nur den Grundnutzen, nämlich das quantitative Auffüllen des Musikbestandes. Bei
mehr als 80.000 Musiktiteln entsteht so ein „Musik-Salat“, mit der ohnehin durch wahllose Titelabfolge kein einheitliches Musikkonzept zustande gebracht werden kann. Zudem ist großteils keine, dem Unternehmensstil gerechte Musik im Fundus vorhanden. Die Mitbewerber sind im Kapitel D.3 (Wettbewerb, Seite 14) ausführlicher dargestellt.
KAPITEL D: BRANCHE UND MARKT
D.1. Branche
D.1.1. Allgemein
Die österreichische Informationstechnologiebranche besteht aus ungefähr 20.000 Betrieben, bei denen es sich hauptsächlich um Klein- und Mittelbetriebe handelt.
Laut einer Studie der Wochenzeitung COMPUTERWELT.AT betrug der Gesamtumsatz der IT
Branche im Jahr 2004 25,6 Mrd. Euro, wobei drei Viertel im Inland und ein Viertel im Ausland
erwirtschaftet wurde. Das Branchenwachstum im Jahr 2003 betrug 5%.2
Die IT Branche wird sehr stark vom technologischen Fortschritt in den Bereichen Hardware, Software und Netzwerktechnik
beeinflusst. Innovationen sind sehr häufig und haben teilweise große Auswirkungen auf die gesamte Branche.
D.1.2. Einflussfaktoren und Trends
Politisch
•
Politische Diskussionen über Legalität von Downloadbörsen (P2P-Flatrate in Frankreich)
Ökonomisch
2
•
Steigende Preise für CDs und DVDs
•
Steigende Anzahl von Gastronomiebetrieben in Österreich
•
Wachstum bei legalen Musikdownloads in Österreich3
•
8 % der Gastronomieunternehmen planen Personal einzustellen4
URL: www.pte.at [28.08.2004]
3
URL: www.derstandard.at/?id=2308964 [21.08.2006]
4
URL: www.gast.at/ireds-13949.html [21.03.2006]
Soziokulturell
•
Kunden sind mit dem Musikprogramm unzufrieden
Technologisch
•
Zunehmende Digitalisierung (u. a. von Musik)
•
Breitband-Internet
•
Verbesserter Kopierschutz bei CDs und DVDs
Rechtlich
•
Gesetzliche Regelungen über Download und Vervielfältigung von Musik
•
Klagen der Musikindustrie gegen Tauschbörsenbetreiber und -nutzer
D.1.3. Branchenanalyse
In der Branchenanalyse nach Michael E. Porter werden die Rentabilitätsaussichten der Branche ermittelt. Die Definition von
‚Branche’ weicht hier etwas von dem obigen Verständnis ab. Unter Branche versteht Porter eine Gruppe von Unternehmen, die
Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. Die detaillierte Analyse der fünf Kräfte finden Sie im Anhang
unter „K.2 Branchenanalyse nach Porter“ auf Seite 38.
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern – NIEDRIG
In Österreich gibt es nur wenige Anbieter, die ersetzbare Produkte anbieten, deswegen ist die Rivalität unter den Wettberbern
gering. Außerdem sind, abgesehen von der Entwicklung geeigneter Software, nur geringe Investitionen nötig, und die Austrittsbarrieren entsprechend gering.
Verhandlungsstärke der Zulieferer – HOCH
Die einzigen Teile, die zugekauft werden müssen sind die Musiktitel. Jedoch können die Preise von den wenigen Plattenlabels
fast willkürlich beeinflusst werden, da wir nur einen sehr kleinen Anteil am Gesamtumsatz der einzelnen Lieferanten haben.
Verhandlungsstärke der Abnehmer – NIEDRIG
Einzelne Kunden haben nur einen geringen Anteil am Gesamtumsatz des Anbieters und Rückwärtsintegration ist kaum möglich.
Außerdem gibt es wenig Alternativen, da es sich bei dem Produkt um eine sehr individuelle Software handelt.
Bedrohung durch neue Konkurrenten – MITTEL
Die niedrigen Investitionskosten stellen eine niedrige Eintrittsbarriere dar, jedoch wird großes Know-how benötigt, um die
Software zu entwickeln. Der leichte Zugang zum Internet als Vertriebskanal erhöht jedoch wieder die Bedrohung durch neue
Wettbewerber.
Bedrohung durch Ersatzprodukte – MITTEL
Der technologische Fortschritt ist vor allem im IT-Bereich sehr schnell und deswegen ergibt sich eine relativ hohe Bedrohung
durch Ersatzprodukte, außerdem ist der Umstieg der Kunden leicht möglich. Andererseits sind bestehende Alternativprodukte
wie CDs oder DVDs vergleichbar teuer.
D.1.3.1.Fazit
Die geringe Rivalität in der Branche und die niedrige Abnehmermacht lassen gute Rentabilitätsaussichten vermuten. Vor allem
die niedrige Anzahl der Mitbewerber und der hohe Differenzierungsgrad tragen entscheidend dazu bei. Jedoch müssen die
Bedrohungen durch neue Konkurrenten, und durch den technischen Fortschritt, vor allem aber auch durch Ersatzprodukte in
Betracht gezogen werden. Diese Trends und die Tatsache, dass die Verhandlungsmacht der Lieferanten als hoch einzustufen
ist, schmälern die Rentabilitätserwartungen. Grundsätzlich kann mit mittleren bis guten Gewinnerwartungen gerechnet werden,
es dürfen jedoch einige Einflussfaktoren keinesfalls unterschätzt werden.
D.2. Markt
D.2.1. Marktdefinition
Unser Markt sind alle Unternehmen in Österreich, die Musik für Ihre Kunden spielen, für die ein Musikkonzept
jedoch nicht zum Kerngeschäft gehört. Diese Unternehmen bedienen vorwiegend Endverbraucher.
Zu solchen Unternehmen zählen Gastronomiebetriebe (zB Gasthäuser, Bars, Kaffeehäuser), Einzelhandelsbetriebe (zB Baumärkte, Elektrohändler, Boutiquen, Fachgeschäfte) und Dienstleistungsbetriebe (zB Friseure, Kosmetiksalons, Ärzte, Bahnhöfe, Flughafenbetreiber).
Diese Betriebe haben mitunter gemeinsam, dass Musik in den Geschäftsräumen läuft und sich die Betreiber (noch) nicht mit der
Ausarbeitung eines Musikkonzeptes auseinander gesetzt haben, da dies nicht zu ihrem Kerngeschäft gehört. Aus diesem Grund
zählen Großdiskotheken, Bars mit Live-Musik oder Einzelhandelsketten mit eigenen Radiosendern (radioMAX bei Merkur) nicht
zu unserem Zielmarkt.
D.2.2. Marktgröße
Unsere primären Zielkunden befinden sich in der Gastronomiebranche. In Österreich gibt es über 58.000
Gastronomiebetriebe (Stand Ende 2004).5 Unter Berücksichtigung der für uns nicht relevanten Betriebe
(hauptsächlich Diskotheken, Nachtklubs und Tanzcafes) beträgt die Marktkapazität über 53.300 Betriebe.
94,4% der Unternehmen in der Branche Hotels, Gasthöfe, Pensionen und sonstige Beherbergungsbetriebe haben Internetzugang, und 55,9% davon sind bereits mit einem Breitbandzugang ausgestattet.6 Diese Information ist besonders in Hinblick auf
die Vertriebspolitik (Verteilung der Updates) wichtig für uns.
D.2.3. Marktentwicklung
Die Gastronomiebranche ist nach der Anzahl der Betriebe von Ende 2003 bis Ende 2004 um 5% gewachsen. Die größten Zuwachszahlen finden sich in den Bereichen Restaurants (+ 10,3%), Bierausschankbetriebe (+ 12,29 %), Eisbetriebe (+ 9,4%)
und Pizzerien (+ 9,2%).
D.2.4. Segmentierung
Wir segmentieren unseren Markt nach Branchen, da es sich bei unseren Zielkunden um Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Branchen handelt, und deswegen teilweise unterschiedliche Strategien notwendig sind. Damit versuchen wir möglichst
heterogene Segmente zu schaffen, die in sich möglichst viele homogene Elemente aufweisen. Daraus ergeben sich folgende
Segmente:
•
Gastronomie (Gasthäuser, Pizzerien, Bars, Kaffeehäuser, Konditoreien, Pubs, Eissalons, Buffets, Hotels, Casinos,
Autobahnraststätten, Fast Food….)
•
Einzelhandel (Elektromärkte, Baumärkte, Boutiquen, Fachgeschäfte, Special Interest Shops, …)
•
Dienstleistungsbetriebe (Friseure, Kosmetiksalons, Ärzte, Bahnhöfe/Flughäfen, …)
5
Statistik der Fachverbandes für Gastronomie [31.12.2004]
6
Statistik Austria: eCommerce 2005, Seite 55 – 56.
Weiters segmentieren wir unseren Zielmarkt nach der Musiknutzung bzw. der Bedeutung von Musik für den Betrieb. Damit
wollen wir aufzeigen, an welche Unternehmen wir uns in erster Linie wenden, welche zusätzlich bedient werden, und welche
nicht bedient werden. Daraus ergeben sich folgende Segmente:
•
Musik als Teil des Kerngeschäft: Diskotheken, Jazz-Bars, Musikgeschäfte, etc.
•
Musik als Untermalung: Betriebe, bei denen Musik als Hintergrundbeschallung läuft und kein Musikkonzept vorhanden ist.
•
Keine Musiknutzung: Unternehmen, die (bis jetzt) keine AKM-Gebühren zahlen.
Aus diesen zwei Segmentierungsmerkmalen ergibt sich folgende Matrix:
Musik als Kerngeschäft
Musik als Untermalung
Keine Musiknutzung
Gastronomie
Einzelhandel
Dienstleistungsbetriebe
Tabelle 2: Segmentierungsmerkmale
Diese Matrix enthält 9 Segmente, die unterschiedlich von uns bedient werden. Die grünen Segmente („) stellen unsere primären Kunden dar, die von Anfang an gezielt versorgt werden. An diese Segmente richten sich auch unsere anfänglichen Kommunikationsmaßnahmen. Die Segmente in Gelb („) werden in der Startphase nicht bzw. nur nebenbei bedient, in einer nächsten
Phase, ist jedoch eine Expansion in diese Segmente geplant. Die roten Segmente („) zählen nicht zu unseren Zielkunden, da es
sich dabei um Unternehmen handelt, für die ein Musikkonzept zum Kerngeschäft gehört und diese deswegen erhebliche Mittel
für die Konzeption und Ausführung eines solchen aufwenden (z. B. Diskotheken).
D.2.5. Zielmarkt
Grundsätzlich wollen wir den gesamten Markt bedienen, wobei wir uns auf das Segment Gastronomie konzentrieren werden.
Vor allem im ersten Schritt werden sich unsere Marketingaktivitäten auf Gastronomiebetriebe beschränken. Mit dieser Strategie
wollen wir zunächst Erfahrungen in einem Segment sammeln, die wir später auf andere Segmente umlegen können.
In einem nächsten Schritt versuchen wir, auch Kunden aus anderen Marktsegmenten zu akquirieren, wobei wir uns hier in
erster Linie auf Großkunden (Einzelhandelsketten) konzentrieren wollen. Primärkunden sollen jedoch weiterhin Gastronomiebetriebe bleiben.
Wir streben einen Kundenstamm von 200 Kunden im ersten Jahr an, und wollen innerhalb von zwei Jahren mindestens 380
Kunden gewinnen. Ausgehend von Österreich sind auch weitere Länder des gesamten deutschen Sprachraums für uns interessant.
D.3. Wettbewerb
Die Konkurrenz der Jukeboxer Music Concept OHG kann in die Bereiche direkte und indirekte Mitbewerber unterteilt werden.
Beim direkten Wettbewerb handelt es sich um Unternehmen, die im selben Markt Produkte anbieten, die unserem ähnlich sind.
Indirekte Konkurrenten sind vor allem Unternehmen, die Ersatzprodukte anbieten.
WETTBEWERB
DIREKT
INDIREKT
•
PROMOtainment
•
Radiosender (Ö3, Liferadio, …)
•
TAB Austria
•
Downloadbörsen (iTunes, musicload,…)
•
Leantech
•
Plattenlabels (Sony BMG, EMI, Universal, …)
•
SVC
•
TV-Musiksender (MTV, VIVA, GoTV)
•
Live Musik (Bands, DJs)
Tabelle 3: Direkter und indirekter Wettbewerb
PROMOtainment verkauft Musikdatenbanken und Aktualisierungen an AKM-pflichtige Betriebe. Neben dem Musikangebot
bietet das Programm Karaoke- und Präsentationsfunktionen.
Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “:
•
Keine Abstimmung der Titel untereinander
•
Keine Stilberatung (Musikkonzept)
TAB Austria bietet die digitale Jukebox MaxFire an, die es den Gästen eines Gastronomiebetriebes erlaubt gegen Bezahlung
Musiktitel selbst auszuwählen und abzuspielen. Bei MaxFire handelt es sich um ein eigenes Terminal, auf dem Musik in digitaler
Form (MP3) gespeichert ist, und das über das Internet upgedatet werden kann.
Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “:
•
Kein rundes Musikkonzept (kein durchgehender Stil)
•
Keine Abstimmung der Titel untereinander (normale Shufflefunktion)
•
Gäste zahlen für Musikwünsche
•
Eigenes Terminal wird benötigt
•
Quantität statt Qualität bei Musiktitel (ca. 80.000 Musiktitel/MP3)
Die Leantech ShowHardware Technology OHG installiert Tonanlagen für Diskotheken und Bars, ebenfalls mit digitaler Musik.
Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “:
•
Kein rundes Musikkonzept (kein durchgehender Stil)
•
Keine Abstimmung der Titel untereinander (normale Shufflefunktion)
•
Quantität statt Qualität bei Musiktitel
•
Keine Stilberatung (Musikkonzept)
Die Music-Engine von SVC ist ein Musikcomputer zur Beschallung von Restaurants, Pubs oder Cafes. Das Paket besteht aus
einem Musikcomputer und dem SVC-Music-Player.
Unterschiede zur „V I R T U A L J U K E B O X “:
•
Software nur in Verbindung mit Hardware verfügbar
•
Kein rundes Musikkonzept (kein durchgehender Stil)
•
Keine Stilberatung
wird klar, dass jeder der 4 Hauptkonkurrenten
Komparative
klare Schwerpunkte setzt, die jedoch in unter-
Nachteile
schiedlichen Bereichen liegen. Vor allem die
Bereiche "Unterstützung bei der Erstellung eines
-3
-2
Preis
Musikkonzeptes" und "Individualisierungsmög-
-1
VIRTUAL JUKEBOX
Bei genauerer Betrachtung der Wettbewerber
0
Komparative
Vorteile
1
2
3
lichkeiten des Produktes" bieten eine gute
Grundlage für eine Differenzierung auf Seiten
der Jukeboxer Music Concept OHG. Diese 2
Funktionsumfang
Punkte werden verstärkt in die Entwicklung des
Produktes einfließen, sowie nach Umsetzung
maßgeblich die Marktkommunikation beeinflussen. Weiters soll die V I R T U A L J U K E B O X
Unterstützung
Musikkonzept
Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz bieten
und preislich teilweise weit unter dieser liegen.
Individualisierung
PROMOtainment
TAB Austria
Leantech
Aktualität/Updates
SVC
Usability
Support
Abbildung 4: „V I R T U A L J U K E B O X “ im Vergleich
D.4. Standortanalyse
Als Unternehmensstandort wurde der Großraum Linz gewählt, weil von hier der österreichische Markt sehr gut bearbeitet
werden kann.
Grundsätzlich ist der Standort nebensächlich, da die Kommunikation mit den Kunden sowie der Vertrieb hauptsächlich online,
bzw. über den Postweg erfolgt. Updates und ggf. auch das Programm können online verteilt werden.
Da jedoch die Musikstil-Beratung einen wichtigen Punkt unseres Geschäftes darstellt, sind persönliche Kundenkontakte, vor
allem während der Akquirierungsphase, unumgänglich. Aus diesem Grund sind Kundenbesuche nötig, die wegen der guten
infrastrukturellen Anbindung und der zentralen Lage von Linz aus sehr gut gemacht werden können.
Wir wollen versuchen Büroflächen in einem Technologiezentrum anzumieten, da wir dort die vorhandene Infrastruktur (Internetanbindung, Netzwerke, …) nutzen können, und diese nicht selbst aufbauen müssen. Ausschlaggebend für die Auswahl sind
Verfügbarkeit (freie Büroflächen), Infrastruktur (Autobahnanbindung) und Mietkosten.
KAPITEL E: MARKETING
E.1. Markteintritt
Zu Beginn wollen wir die ersten Kunden von unserem Produkt und unserem Service überzeugen. Wir verfolgen bei diesen Pilotkunden eine Penetrationsstrategie und wollen eben
durch niedrig gehaltene Preise und eine kompetente Beratung Vertrauen aufbauen. In weiterer Folge wollen wir mit den Pilotkunden verstärkt zusammenarbeiten, da noch einige Schritte zur Perfektion nötig sind. Zum Beispiel wird ein paralleler Aufbau des Musikbestandes zur
Pilotphase nötig sein. Außerdem gehören die letzten Softwarefehler bereinigt, die Prozesse
angepasst und zu guter Letzt wollen wir mit diesen Kunden Erfahrungen dazu gewinnen.
Durch diese ersten Pilot- bzw. Referenzkunden wollen wir in etwa die 200 Kunden überzeugen und so unser Ziel für das erste Jahr erreichen. Innerhalb der Referenzkunden wird auch
versucht renommierte Gastronomiebetriebe zu gewinnen, um Meinungsmacher der Branche
als zufriedene Klienten vorweisen zu können.
E.2. Distributionspolitik
E.2.1. Vertriebskanäle und Kundenakquirierung
Wir vertreiben unser Produkt ausschließlich über den direkten Verkaufskanal. Egal an welche unserer Zielgruppen wir mit der
„V I R T U A L J U K E B O X “ herantreten, gibt es zwei Möglichkeiten: ein eigener Außendienstmitarbeiter (ADM) oder eine
komplette Online-Lösung.
Im Normalfall werden wir uns eines eigenen ADM bedienen, dessen Grundaufgaben der Kundenakquirierung in den Prozessen
Kundenkontakt herstellen, Produkt präsentieren und Vertragsabschluss abgebildet sind. Da wir unsere drei Zielgruppen (siehe
Kapitel D.2.5 Zielmarkt, Seite 13) klar definiert haben, können wir durch gezieltes Marketing die beträchtlichen Kosten des
Verkaufsaußendienstes planen und steuern.
Der kostengünstigere Fall ist jedoch die E-Commerce-Lösung, wo persönliche Interaktion mit dem Kunden nicht mehr unbedingt
nötig sein wird. Nach der Online-Musikberatung wird ein kompletter Download der Software und des passenden Musikrepertoires durchführbar sein. Diese Möglichkeit wird aber erst zu einem späteren Zeitpunkt, nach Aufbau eines fundierten Kundenstockes in Österreich eingesetzt werden. Mittelfristig sehen wir die E-Commerce-Lösung als unumgänglich, um die langfristigen
Ziele der Expansion zu erreichen. Zudem hilft es die Kosten geringer zu halten, indem es das Verkaufsgespräch größtenteils
ersetzt. Damit verbunden sind jedoch erhebliche Investitionskosten für die Entwicklung und Implementierung der OnlineLösung, die erst ab einer großen Menge von Aufrufen, und in Folge von Verkaufsabschlüssen, rentabel wird.
E.2.2. Physische Distribution
In der unten abgebildeten Grafik ist die Distribution der „V I R T U A L J U K E B O X “, sowie der relevante Informationsfluss
ersichtlich. Für unsere Kunden gibt es drei Möglichkeiten die Software und die dazugehörige Musikdatenbank zu erhalten.
Kunde A (1) wird vom Außendienst beraten und die
Software, sowie das Grundrepertoire an Musik auf den
Computer gespielt. Falls noch keine Hardware vorhanden ist, gibt es die Möglichkeit der Beratung durch
Partnerfirmen. Updates werden online auf den Rechner geladen.
Ähnlich ist es beim Kunden C (2), der jedoch die
Updates per Post erhält, weil er keine geeignete Internetverbindung besitzt, oder die Updates nicht online
erhalten will.
Kunde B (3) wird weitgehend vollständig über unser ECommerce-System betreut. Die dritte Option „OnlineOnly“ bietet Kosten- und Zeitvorteile für beide Parteien, jedoch tritt hierbei die Musiksti-Beratung etwas in
den Hintergrund.
Abbildung 5: Distribution der „VIRTUAL JUKEBOX“
Die numerische Reihung (1. – 3.) in der Grafik soll die Wahrscheinlichkeiten der drei Distributionsvarianten mittelfristig darstellen. Langfristig sollten die Updates per Post nicht mehr nötig sein – das verspricht uns ein künftiger, fast flächendeckender
Breitband-Internetzugang unserer Zielgruppen. Danach möchten wir unsere Kunden vorwiegend online bedienen. Ist jedoch das
Internetverhalten unsere Kunden in den nächsten zehn Jahren noch nicht so ausgeprägt, wie wir erwarten, sind wir flexibel
genug um die Updates der Kunden weiterhin per Post zu verteilen.
E.3. Kontrahierungspolitik
Unsere Kontrahierungspolitik beruht auf festgelegten Listenpreisen, die entsprechend unserer Strategie
angepasst werden. Unter anderem ist unsere Philosophie eine faire Preispolitik, das heißt, je mehr Musik
der Kunde beansprucht, desto mehr ist zu bezahlen. Formen von Rabatten und Ermäßigungen wird es keine
geben.
Anhand nachstehender Preisaufstellung sind verschiedene Zahlungszeiträume festgelegt, wie zB Einrichtungsgebühren und
entsprechende monatliche Mieten. Grundsätzlich bieten wir unseren Kunden ein Mietsystem dh. eine Einrichtungsgebühr mit
monatlicher fix kalkulierbarer Miete. Kreditbedingungen werden in unseren Geschäftsbedingungen festgelegt. Für Vorauszahlungen der monatlichen Miete für ein ganzes Jahr gibt es den Skonto von 3%.
Preise Die Preise sind gegenüber Anbietern, die ähnliches Produkt vertreiben, äußerst niedrig gehalten, da wir laut einer Umfrage von mehr als 200 Gastronomiebetrieben festgestellt haben, dass diese in etwa 50 Euro monatlich für Musik ausgeben
würden. Andere Anbieter haben Installationskosten von € 2.500 und monatliche Kosten von 150 Euro und mehr.
•
Einrichtungsgebühr: € 390
Die Einrichtungsgebühr wird einmalig verrechnet und beinhaltet folgende Punkte:
o
Musikstil-Beratung
o
Installation der Software und Einführung
o
Grundausstattung mit max. 5.000 Musiktiteln
o
Davon sind € 250 Lizenzgebühren, die pro Kunde einmal an die Urheberrechtsgesellschaften (AKM,
Austromechana, LSG) abzugeben sind
•
Miete: € 50 – 100
Die monatliche Miete wird individuell berechnet:
o
Anzahl der Pots, die jeweils 500 Musiktitel beinhalten und jeweils € 10 kosten (siehe Tabelle 4)
o
Zusatzkosten für den Offline-Vertrieb betragen € 15. Der Kunde erhält Updates auf einem externen Datenträger per Post zugestellt.
o
Zusatzkosten für „Jukebox“. Wir bieten unseren Kunden die Möglichkeit einen speziell zusammengestellten PC zu mieten. Diese Hardwarevermietung beträgt zusätzliche € 20 und beinhaltet einen kompakten
PC mit Standardanforderungen inklusive TFT.
Somit könnten sich die Kosten für einen Kunden zum Beispiel folgendermaßen zusammensetzen:
Tabelle 4: Beispielkosten für unser Musikangebot
Überdies können wir unseren Kunden nachfolgende Zusatzangebote zu einem einmal fälligen Fixpreis anbieten:
•
Jingle-Produktion (€ 250): Wir produzieren einen 5-10 Sekunden langen Unternehmens-Jingle, der dann in variablen Intervallen automatisch eingespielt wird.
•
Themenabende (ab € 100): werden individuell von unseren Musikexperten zusammengestellt (wie zB für Weihnachten, Latin Night, Fasching, etc.) und gliedern sich folgendermaßen:
o
Ein Themenabend ist kostenlos im Paket enthalten
o
Zusätzliche Kosten von € 100 entstehen für vorgefertigte Pakete
o
Individuelle Kosten bei exklusiv zusammengestellten Themenabenden
Da wir durch unsere Penetrationsstrategie keine Rabatte oder Preisminderungen erlassen, aber unsere Referenzkunden trotzdem ein faires Angebot bieten möchten, werden wir diesen ein reicheres Musikrepertoire zur Verfügung stellen. Halbjahrespakete werden an Kunden vergeben, die ein saisonales Gewerbe betreiben. Sie müssen demnach nur für die aktive Zeit die monatlichen Gebühren begleichen.
E.4. Kommunikationspolitik
Mit einem umfassenden Kommunikationskonzept werden wir versuchen, unser ausgewähltes Marktsegment, beziehungsweise
die Kunden in diesem Segment, gezielt anzusprechen, sie über unser Leistungsangebot zu informieren und in weiterer Folge
Bedürfnisse zu wecken und Verkäufe einzuleiten. Die Zielsetzungen für die ersten fünf Jahre in der Kommunikationspolitik liegen
in drei Schwerpunktthemen:
Kundenbedürfnisse wecken. In erster Linie sollen potentielle Kunden über unser Angebot informiert werden, da es sich
dabei um ein neuartiges Produkt handelt, das eine relativ wichtige Entscheidung für unsere Kunden darstellt und einigen Klärungsbedarf erfordert.
Verkäufe einleiten. Das Hauptziel ist Verträge abzuschließen und Neukunden zu akquirieren. Damit sollen Umsätze gesteigert
werden.
Bekanntheit steigern. Ein weiteres Ziel ist die Bekanntheit unseres Unternehmens, aber vor allem die Bekanntheit der
„V I R T U A L J U K E B O X “ in der Zielgruppe zu steigern.
E.4.1. Maßnahmen
E.4.1.1.Werbung
Direktmarketing. Der wichtigste Punkt unserer Werbeaktivitäten sind Direktmarketingaktionen, die sich aus Direct Mails und
Direct-E-Mailing-Aktionen zusammensetzen, wobei der Schwerpunkt auf Direct Mails liegen wird. Wir planen Adressdaten über
einen Adressbroker anzukaufen. Bei diesem handelt es sich um Gastro Contact (www.gastrocontact.com), einem Adressbroker
mit Spezialisierung auf Hotellerie und Gastronomie. Das Unternehmen bietet Adressen nach verschiedensten Selektionskriterien
an. Damit können wir ausgesuchte Adressen und Kontaktdaten unserer Zielkunden zukaufen und diese gezielt und personalisiert ansprechen. Wir erwarten uns eine Rücklaufquote von mindestens 3%, die in einem Verkaufs- bzw. Beratungsgespräch
resultieren sollen.
Messen. In Österreich gibt es einige Fachmessen für Gastronomie und Hotellerie. Wir
planen von Beginn an auf einigen dieser Messen präsent zu sein, da wir hier sehr
effektiv unsere Zielpersonen ansprechen können. Konkret planen wir im ersten Jahr
einen Messestand auf der „GAST Klagenfurt“ in Kärnten, bei der es sich mit 18.000
Fachbesuchern um die größte Gastronomiemesse im Alpen-Adria-Raum7 handelt. Mittelfristig wollen wir auch auf anderen
Fachmessen in Österreich (fafga, Alles für den Gast Wien) vertreten sein, langfristig streben wir Messepräsenz im gesamten
deutschsprachigen Raum an.
7
URL: www.kaerntnermessen.at/gast [30.03.2006]
Printmedien. Zusätzlich zu unseren Direktmarketingaktionen und der Messepräsenz wollen wir ab
dem dritten Jahr verstärkt über Anzeigen in Printmedien unsere Kunden erreichen. Mit Werbung in
einschlägigen Fachmagazinen (ÖGZ, Prost Journal, Gastro, A3 Gast) wollen wir die breite Masse
unseres Zielmarktes erreichen. Mit diesen Aktionen können wir unser Leistungsangebot innerhalb
des österreichischen Marktes gut kommunizieren. Langfristig werden Werbeeinschaltungen in
deutschen Fachmagazinen geplant um die geografische Expansion in die restlichen, deutschsprachigen Länder zu unterstützen.
Onlinemarketing. Unterstützend wollen wir Onlinemarketing betreiben, wobei die Kosten und Aufwände hierfür gering gehalten werden sollen – gerade in der Startup-Phase. Neben der eigenen Website als Werbemedium wollen wir in einschlägigen
Gastronomieportalen (zB gast.at, gastro.de, diegastronomie.at) sowohl in Linklisten vertreten sein, als auch in Foren Beiträge
schreiben. auf unserer Website werden wir eine Newsletter-Funktion anbieten, und so Interessierte und Kunden über Neuerungen informieren. Weiters soll eine Demoversion unserer Software zum Download zur Verfügung stehen, die die Grundfunktionen
der Vollversion bietet, aber nur für einen begrenzten Zeitraum verwendbar ist.
Kooperationen. Mittelfristig soll versucht werden, Partnerschaften mit Unternehmen einzugehen, die denselben, beziehungsweise einen ähnlichen Kundenkreis bedienen. Das sind zum Beispiel Anbieter von Gastronomiesoftware. Diese Kooperationen
sollen sich auf den Promotionsbereich beschränken und dazu dienen, mehr Kundenkontakte herzustellen und in weiterer Folge
Verkaufsgespräche einzuleiten. Außerdem werden Kooperationen mit unterschiedlichen Gastronomie-Netzwerken angestrebt,
um so direktneu gegründete Betriebe ansprechen zu können.
Kundenwerbungssystem. Als weitere unterstützende Maßnahme planen wir langfristig die Einführung eines Systems, bei
dem bestehende Kunden dafür belohnt werden, wenn sie Kontakte zu neuen potentiellen Abnehmern herstellen. Diese Belohnungen können unter anderem aus gratis, bzw. reduzierten Themenpaketen bestehen.
E.4.1.2.Public Relations
Das Hauptaugenmerk unserer Öffentlichkeitsarbeit liegt auf der Bekanntmachung unseres Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit. Da dies jedoch nicht zu unseren Primärzielen gehört, werden sich auch unsere PR-Aktivitäten in den ersten Jahren auf
ein Minimum beschränken, beziehungsweise werden die Kosten möglichst gering gehalten. Dennoch wollen wir versuchen unser
Unternehmen mit Artikeln vor allem in regionalen Zeitungen und Fachzeitschriften durch unsere guten Pressekontakte kostenlos
zu präsentieren. Dafür planen wir die Erstellung einer Pressemappe mit den wichtigsten Informationen über unser Geschäft,
unsere Produkte und unsere Mitarbeiter.
E.4.2. Planung
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
Direct Mailing
Messen
Online
Print
Hauptmaßnahmen
Kooperationen
Kundenwerbungssystem
Zusätzliche Maßnahmen
Unterstützende Maßnahmen
Tabelle 5: Planungstabelle der Marketingaktionen
Im ersten und zweiten Jahr liegt der Schwerpunkt unserer Kommunikationsmaßnahmen im Direct Mailing. Hier werden je zwei
Mailings an 5.000 Gastronomiebetriebe, vorwiegend in Oberösterreich und Umgebung, ausgeschickt. Ab dem dritten Jahr werden einmal jährlich personalisierte Angebote an neue potentielle Kunden versendet. Zusätzlich wird unser Unternehmen ab dem
ersten Jahr auf der Messe GAST Klagenfurt und der fafga in Innsbruck vertreten sein. Ab dem dritten Jahr liegen die Schwer-
punkte in Anzeigen in Printmedien. Neben Anzeigen im Prostjournal wird außerdem Werbung in der ÖGZ geschaltet. Die Kosten
für diese Aktionen verteilen sich für die ersten fünf Jahre nach Unternehmensgründung wie folgt:
Jahr 1
Direct Mailing
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
11.600,00
11.100,00
6.275,00
6.275,00
6.275,00
Messen
2.236,50
2.236,50
2.236,50
2.236,50
2.236,50
Online
1.650,00
1.150,00
1.200,00
1.700,00
1.700,00
0,00
0,00
7.012,00
10.392,00
10.392,00
15.486,50
14.486,50
16.723,50
20.603,50
20.603,50
Printmedien
Gesamt
Tabelle 6: Marketingkosten
Eine detaillierte Aufschlüsselung der Kosten finden Sie im Anhang unter „K.3 Kommunikationskosten“ auf Seite 46.
KAPITEL F: MANAGEMENT UND SCHLÜSSELPERSONEN
F.1. Management
Für die Leitung unseres Unternehmens und die Führung unserer Mitarbeiter haben wir uns für
ein Management by Objectives entschieden. Die Ziele der einzelnen Abteilungen werden zu
Beginn vom Gründerteam gemeinsam vereinbart. Nach dem Einstellen zusätzlicher Mitarbeiter
werden diese durch ein Zielvereinbarungsgespräch in die Zieldefinition miteinbezogen. Dadurch
sollen die Mitarbeiter motiviert werden und die strategischen Unternehmensziele schneller und
besser erreicht werden. Um den Zusammenhalt der Mitarbeiter untereinander zu stärken und das Bewusstsein für das Unternehmen zu sensibilisieren wird ein abteilungsübergreifendes Teamwork eingeführt. Dadurch wird auch gewährleistet, dass sich
jeder Mitarbeiter mit allen für das Unternehmen wichtigen Prozessen auseinandersetzt und universal einsetzbar ist.
Qualitätssicherung
Durch ständige Rücksprache mit dem Kunden verfügen wir über ein Feedback, das es uns ermöglicht unsere Produkte und
unsere Services kontinuierlich zu verbessern. Besonderer Wert wird hier auf den Beratungsservice gelegt. Um dieses Feedback
zu unterstützen, werden Kundenbefragungen in jährlichen Abständen durchgeführt. Die aus dem Feedback und den Befragungen gewonnen Anregungen werden bestmöglich von uns umgesetzt. Ein weiterer Aspekt der Qualitätssicherung ist die Beachtung und das Einfließen von Kritik der Mitarbeiter. Da diese durch das übergreifende Teamwork das Unternehmen bestens
kennen, sind sie auch in der Lage Prozesse zu optimieren bzw. qualitative Kritik abzugeben. Diese Kritik wird von der Geschäftsführung analysiert und falls berechtigt, umgesetzt. Zum Schluss werden wir die vereinbarten Ziele sowie unsere Strategie im
Auge behalten. Unsere Ziele und unsere Strategie sind unser Gerüst an dem wir unsere Qualitätssicherung aufbauen.
F.2. Schlüsselpositionen
Die Jukeboxer Music Concept OHG ist in folgende Schlüsselpositionen gegliedert:
Geschäftsführung .................. Zu den Aufgaben der Geschäftsführung zählen die Unternehmensplanung, das Controlling, die
Vertretung nach Außen und die Kundenakquisition.
Musikredaktion ...................... Die Musikredaktion beschäftigt sich mit der Auswahl und Wertung der Musik, deren Beschaffung und die Erstellung von verschiedenen Angeboten wie zB für spezielle Themenabende. Außerdem ist die Musikredaktion für die kundengerechte Konzeptionierung der Musik, sowie für
die Zusammenstellung und Distribution der Updates zuständig.
Marketing und Vertrieb ......... Die Abteilung Marketing und Vertrieb gliedert sich in die Teilaufgaben Kundenberatung, Kundenakquisition, Werbeplanung, die sich mit PR und Werbung, wie zB Direct Mailings beschäftigt. Des Weiteren ist sie für die Erstellung von Infomaterial wie Broschuren, Kataloge und Flyer und für die Wartung der Website verantwortlich.
Informationstechnologie ...... Die IT wird vorerst outgesourced, da wir das nötige Know-how derzeit noch nicht zur Verfügung haben. Allerdings übernimmt der Geschäftsführer die Koordination der Jukeboxer Music
Concept OHG mit den IT-Unternehmen. Sie ist zuständig für
technische Kundenanfragen und die Rücksprache mit dem
IT-Unternehmen. Mittelfristig wird eine eigene IT-Abteilung
im Unternehmen entstehen. Die IT ist zudem für die Weiterentwicklung der Software, Testläufe und die Bereitstellung
des Supports verantwortlich.
F.2.1. Organisation
Unsere Unternehmensorganisation wird im folgenden Organigramm für die nächsten fünf Jahre dargestellt. Abbildung 6 zeigt
die Organisationsstruktur im ersten Jahr und Abbildung 7 zeigt das Unternehmen in fünf Jahren.
Abbildung 6: Organisationsstruktur im ersten Jahr
In den ersten Jahren sind die Schlüsselpositionen wie folgt vergeben: Die Geschäftsführung wird von einem FH-Absolventen
übernommen. Die Leitung der Musikredaktion übernimmt ein Profi, der als Nebenbeschäftigung zu seiner Tätigkeit als Musikchef eines nationalen Radiosenders tätig ist. Die Abteilung Marketing/Vertrieb untersteht auch einem FH-Absolventen. Die
IT wird aus Know-how-technischen Gründen zu Beginn outgesourced. Die Koordination übernimmt dabei die Geschäftsführung.
Des Weiteren wird die Abteilung Rechnungswesen aus Zeitgründen ebenfalls outgesourced. Somit kann sich die Geschäftsführung auf das Kerngeschäft konzentrieren. Langfristig gesehen ist eine eigene Stelle für das Rechnungswesen eingeplant.
Abbildung 7: Organisationsstruktur in fünf Jahren
Innerhalb der nächsten fünf Jahre werden weitere sechs Mitarbeiter zur Unterstützung der einzelnen Abteilungen und der Geschäftsführung aufgenommen. Die Geschäftsführung erhält zur Unterstützung ihrer Tätigkeiten die Stabstelle Administration im vierten Jahr (2010). Diese Stelle erfüllt administrative Aufgaben sowie Informationsgenerierung und auch -verarbeitung
bzw. -aufbereitung.
Die Musikredaktion erhält einen zusätzlichen Mitarbeiter im Jahr 2011, der zusammen mit dem Musikredakteur die Konzeption der Kundenpakete durchführt. Um eine bessere Kundenberatung und Akquirierung gewährleisten zu können bzw. bei wachsendem Kundenstamm eine gleich bleibende, professionelle Beratung aufrecht zu erhalten, wird die Abteilung Marketing/Vertrieb mit zwei Außendienstmitarbeitern aufgestockt. Ein Außendienstmitarbeiter wird im Jahr 2010 eingestellt und der
zweite Außendienstmitarbeiter mit Beginn des Jahres 2011.
Des Weiteren wird die neue Abteilung IT/Support eingerichtet. Diese beschäftigt sich mit technischen Aufgaben sowie Herausforderungen und ist auch gleichzeitig für den Support der Kunden bei Hardware- oder Softwarefragen zuständig. Die Abteilung
wird ebenfalls 2011 eingeführt und mit einem Techniker besetzt.
Die Betreuung des Rechnungswesens übernimmt ein firmenexterner Steuerberater. Die Softwareentwicklung bleibt weiter
outgesourced, steht aber in ständiger Rücksprache mit der Geschäftsführung. Allerdings wird diese langfristig in den Bereich
IT/Support eingegliedert, damit sich später auch diese Schlüsselposition im Unternehmen befindet.
F.2.2. Erfahrungen und Fähigkeiten
In der nachstehenden Beschreibung werden die einzelnen Fähigkeiten und Erfahrungen, des Gründerteams näher erläutert. Das
Gründerteam teilt sich wie folgt in die drei Personen auf:
Der Geschäftsführer hat durch sein E-Business-Studium bereits weit reichende Kenntnisse in
den Bereichen Unternehmensführung, operatives und strategisches Controlling, Geschäftsprozesse und auch im Marketingbereich erlangen können. Zudem besitzt er Grundkenntnisse in der
Softwareentwicklung und Konzeptionierung der IT, die für die Koordination mit dem externen
IT-Unternehmen von Vorteil sind. Zu seinen Erfahrungen kann er auch Veranstaltungsmanagement, Webseitengestaltung und Filmproduktion zählen. Des Weiteren verfügt er über die nötigen Sozialkompetenzen zur Führung der Mitarbeiter.
Der Marketing/Vertriebsverantwortliche absolvierte ebenfalls ein E-Business-Studium. Neben umfassendem Marketingwissen verfügt er über ein Grundwissen in unterschiedlichen Bereichen der Informationstechnologie und ist somit gut im Stande,
digitale Produkte zielgruppengerecht zu vermarkten.
Der Musikredakteur arbeitet bereits seit mehr als zehn Jahren in der Musikbranche. Durch seine Mitarbeit bei diversen Radiosendern verfügt er über umfassende Branchen- und Musikkenntnisse. Dieses Fachwissen und seine langjährige Erfahrung als
Musikchef nutzt er zur Bewertung der Musiktitel und dem Update des Musikrepertoires. Da er hauptbeschäftigt bei einem Radiosender angestellt ist, führt er in unserem Unternehmen eine Nebenanstellung aus.
F.2.3. Vergütungssystem
Zur Unterstützung des Management by Objectives wird das Vergütungssystem für die Geschäftsführung, des Marketing/Vertriebs und die Musikredaktion an die Zielerreichung angepasst, wobei die Gesellschafter die Höhe der Vergütungen
individuell festlegen.
Die Außendienstmitarbeiter erhalten Prämien, die anhand der kurzfristigen bis langfristigen Zielen durch messbare Größen
abgeleitet werden (zB Anzahl der Kunden, Marktanteile, Deckungsbeitrag, …). Das Gehalt orientiert sich dabei am Umsatz. Das
Verhältnis Gehalt/Provision gliedert sich in die Teile 60:40, Grundgehalt:Provision. Als Provisionen werden Neukundenprämien,
Umsatz-/Deckungsbeitragsprämien sowie Basis- und Zielerreichungsprovisionen vereinbart.
KAPITEL G: UMSETZUNGSPLANUNG
Weiter unten befindet sich eine detaillierte Darstellung unserer Umsetzungsplanung für das nächste Jahr (Abbildung 8, Seite 26). Die Darstellungen der Jahre zwei, drei und vier sind im Anhang (K.4. Umsetzungsplanung der Jahre zwei, drei und vier,
Seite 49) nachzulesen.
G.1. Kritische Vorgänge und Meilensteine
Gesellschafter finden. In den ersten Tagen des Jahres 2007 findet die Suche nach Gesellschaftern für die Jukeboxer Music
Concept OHG statt. Für die Gründung und erstmalige Finanzierung des Unternehmens werden € 80.000 benötigt. Diese sollen
durch die Beteiligung von Gesellschaftern in das Unternehmen fließen. Dieser Vorgang ist deshalb kritisch, weil die Firmengründung und der Start des Unternehmens nur mit ausreichendem Eigenkapital sinnvoll und möglich sind.
Unternehmensgründung. Der Meilenstein „Unternehmensgründung ist der Start-Punkt für unser Unternehmen. Er ist abhängig von der erfolgreichen Beteiligung von Gesellschaftern, da wir ohne diese nicht genügend Mittel für die Gründung zur Verfügung haben.
Urheberrechtsverträge abschließen. Um uns rechtlich abzusichern, wird ein Urheberrechtsvertrag mit der AKM und der
Austromechana abgeschlossen. Dadurch ist es uns erlaubt, Musik zu verkaufen bzw. für unsere Kunden bereitzustellen. Es
können hierbei Probleme bei der Vertragsgestaltung mit den dafür zuständigen Organisationen und Einrichtungen auftreten.
Darlehen aufnehmen. Für die Finanzierung der Software wird ein Darlehen in der Höhe von € 25.000 benötigt. Die Genehmigung des Darlehens ist natürlich vom Vertrauen der Bank in unsere Geschäftsidee abhängig. Daher handelt es sich hier um
einen kritischen Meilenstein. Des Weiteren kann ohne das Darlehen die Softwareentwicklung nicht durchgeführt werden.
Prototyp. Die zeitliche Einhaltung der Prototypentwicklung ist von äußerster Wichtigkeit. Der Zeitplan ist sehr eng gesteckt,
weil wir unser Produkt bereits Mitte März auf der Messe „GAST Klagenfurt“ präsentieren wollen. Für die gesamte Softwareentwicklung sind daher 40 Tage eingeplant. Der Prototyp soll bereits nach 33 Tagen funktionieren und präsentierbar sein.
Musikdatenbank aufbauen. Der Aufbau unserer Musikdatenbank beginnt bereits Mitte Februar und endet mit Mitte März.
Darunter kann man den Ankauf und das Zuordnen der Titel zu einzelne Pots, Musikrichtungen und Jahrzehnten verstehen. Der
Ankauf findet bis zur Erreichung des marktfähigen Produkts statt. Danach wird die Zuordnung mit Hilfe der fertigen Software
durchgeführt. Dadurch können auch erste Pots für eine Art „Präsentationskonzept“ für die Messe „GAST Klagenfurt“ zusammengestellt werden.
Marktfähiges Produkt. Im Idealfall ist das marktfähige Produkt mit 6. März 2007 bereits fertig. Das beinhaltet die Software
und die diversen Pots bzw. eine Grundlage an Musikkonzepten zur ersten Präsentation auf der „GAST Klagefurt“. Bei dieser
Messe werden wir unser Produkt zum ersten Mal präsentieren und es ist daher besonders wichtig, dass alles reibungslos funktioniert und abläuft.
Kundenakquise. Sobald das marktfähige Produkt vorhanden ist, beginnen wir mit der Akquise von Kunden. Das kann durch
Directmailings aber auch durch Besuche bei potentiellen Kunden sowie durch Telefonate erfolgen. Zusätzlich sind zwei Messen,
die „GAST Klagenfurt“ und die „fafga Innsbruck“ zum richtigen und professionellen Launch unseres Produkts vorgesehen. Mit
Ende 2007 wollen wir einen Kundenstamm von 200 Kunden aufgebaut haben.
Team „Jukeboxer“
26
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Abbildung 8: Umsetzungsplanung für das erste Jahr
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
KAPITEL H: STÄRKEN, SCHWÄCHEN, CHANCEN, RISIKEN
H.1. SWOT-Analyse
Die Stärken und Schwächen, sowie die Chancen und Risken begründen sich durch die vorangegangenen externen und
internen Analysen, die im Anhang (K.5. EFAS & IFAS Seite 51) zu finden sind. Ebenfalls im Anhang befindet sich die SWOTAnalyse. Aus unserer SWOT-Analyse ergeben sich nun folgende sechs Strategien für die Jukeboxer Music Concept OHG:
Interne Faktoren
Stärken
Chancen
I
II
Externe Faktoren
IV
IV
III
Gastronomie-Netzwerke
Risken
IV
II
Gesetzliche Regelungen über Download
und Vervielfältigung von Musik
Kostenlose alternative Beschaffung
V
Internet-Produktangebot
V
V
mangelnde Investitionsbereitschaft
VI
Konservative Einstellung
Konkurrenz vorhanden
Referenzen
Gäste sind mit Musikprogramm unzufrieden
Bekanntheitsgrad
II
Branchenerfahrung
I
Probleme mit Software
Steigende Anzahl von Gastronmoiebetrieben in Österreich
Automatisierung
I
Know-how
Persönliche Beratung
Musikkonzept
Steigende Preise für CDs und DVDs
Schwächen
VI
VI
VI
VI
Tabelle 7: SWOT-Analyse
Team „Jukeboxer“
27
H.2. Abgeleitete Strategien
Strategie
Erklärung
I
Fokus auf das individuelle Musik-Konzept
II
Fokus auf Gästezufriedenheit durch Beratung vor Ort und fehlerfreie Funktion der Software
III
Entlastung des Gastronomie-Betreibers hinsichtlich gesetzlicher Regelungen durch die Software und Übernahme des Risikos
IV
Nutzung von Gastronomienetzwerken
V
Konzentration auf die Software und Internetanbindung
VI
Know-how weiter ausbauen, Referenzkunden gewinnen und Kunden dadurch überzeugen
Tabelle 8: Abgeleitete Strategien
H.3. Strategien
Die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risken begründen sich auf die vorangegangenen externen und internen
Analysen, die im Anhang zu finden sind.
Aus unserer SWOT-Analyse ergeben sich nun folgende sechs Strategien für die Jukeboxer Music-Concept OHG:
Strategie I – Fokus auf das individuelle Musik-Konzept
Auf das Angebot eines maßgeschneiderten Musik-Konzepts wird besonders viel Wert gelegt. Es werden einzelne Kombinationsmöglichkeiten wie unterschiedliche Themenabende zusammengestellt sowie Selektionen in einzelne Jahrzehnte und Genres.
Diese können individuell kombiniert werden bzw. auch verändert und an den jeweiligen Betrieb angepasst werden. Kundenzufriedenheit, die sich auch auf den Gast bezieht, wird groß geschrieben. Durch die Musikauslese bietet sich auch die Möglichkeit
für den Gastronomen, sich nicht mehr mit dem Kauf von CDs und dem darauf folgendem Zusammenstellen der Musik beschäftigen zu müssen. Kosten für die CD-Beschaffung entfallen dadurch bzw. ergeben sich des Weiteren Kosteneinsparungen durch
Zeitersparnisse.
Die Strategie zielt besonders auf neu gegründete und aufgeschlossene Gastronomiebetriebe ab, weil hier ein besonders großes
Potential für den Kauf unseres Produkts gegeben ist und eine starke Nachfrage vorherrscht.
Strategie II – Fokus auf Gästezufriedenheit durch Beratung vor Ort und fehlerfreie Funktion der Software
Die Professionelle Beratung und die automatisierte Software stehen bei dieser Strategie im Vordergrund. Es wird besonderer
Wert auf die möglichst fehlerfreie Funktionsweise der Software gelegt. Die Software wird eingehend getestet und kommt erst
bei voller Funktionstüchtigkeit zum Einsatz. Bei der Professionellen Beratung wird näher auf die Software eingegangen und
ausführlich erläutert und durch testen und ausprobieren der einzelnen Funktionen veranschaulicht. Ziel ist es dadurch ebenfalls
die Zufriedenheit der Gäste zu erhöhen, weil der Gastronomiebesitzer mit der Software und dessen Umgang bestens vertraut ist
und die Software einwandfrei läuft. Sie wird auf Funktionen wie geregelte bzw. auf Tageszeiten abgestimmte Lautstärken verbessert bzw. optimiert. Auf die Funktion der Wunschliste wird besonders viel Wert gelegt, weil diese für Musikwünsche der
Gäste wichtig ist.
Strategie III – Entlastung des Gastronomie-Betreibers hinsichtlich gesetzlicher Regelungen durch die Software
und Übernahme des Risikos
Updates mit neuesten Musik-Titeln und individuellen Titel für z.B. angeforderte Themenabende werden durch die automatisierte
Software über das Internet verteilt. Der Gastronom braucht sich um gesetzliche Regelungen bezüglich der Downloads und
Vervielfältigung von Musik nicht mehr zu kümmern. Die Musik bekommt er auf legale Weise von uns.
Strategie IV – Nutzung von Gastronomienetzwerken
Gastronomie-Netzwerke werden genutzt um schnellstmöglich Branchenkenntnisse zu bekommen und dadurch die Konkurrenzfähigkeit und das Know-how zu erhöhen. Sie werden außerdem genutzt um den Bekanntheitsgrad zu steigern und Referenzkunden zu gewinnen.
Strategie V – Konzentration auf Software und Internetanbindungen
In Zusammenhang von Software und Internet wird eine Partnerschaft mit einem Internet-Provider eingegangen. Es werden
Rahmenverträge mit besonderen Nutzungsmöglichkeiten und eventuell auch Vergünstigungen für Kunden ausgehandelt. Diese
sollen unseren Kunden eine optimale Internetanbindung und die bestmögliche Nutzung der Online-Update-Funktion gewährleisten. Des Weiteren wird die Software kontinuierlich anhand des bekommenen Kundenfeedbacks verbessert und auf den neuesten Stand der Technik gehalten. Es soll durch weitere und State-Of-The-Art Versionen der Investitionsbedarf gerechtfertigt
werden. Kunden erhalten ein hochqualitatives Produkt, das sich auf den neuesten Stand der Technik befindet. Die verbesserten
und weiterentwickelten Versionen fallen unter Support und sind unentgeltlich.
Strategie VI – Know-how weiter ausbauen, Referenzkunden gewinnen und Kunden dadurch überzeugen
Durch Schulungen, Vorträge, Seminare und Recherchen wird das interne Know-how der Mitarbeiter ausgebaut und verbessert.
Die Mitarbeiter sind dadurch kompetent und fachlich auf dem neuesten Stand. Sie können den Kunden bestens bei Problemen
oder Fragen zur Seite stehen und dadurch auch konservative Kunden von der Qualität unseres Produkts überzeugen. Der Stab
der Außendienstmitarbeiter wird im Laufe der Zeit erhöht um eine bessere Penetration der Kunden und hier besonders der
Referenzkunden zu gewährleisten. Auf Kundenakquisition wird höchsten Wert gelegt. Die Außendienstmitarbeiter besuchen
ständig Schulungen und Seminare um deren kompetente Beratung und Fachlichkeit zu garantieren. Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, wird sich das Unternehmen auch auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades konzentrieren. Das
erfolgt durch intensive Bewerbung des Unternehmens in einschlägigen Fachmagazinen und die höchstmögliche Präsenz auf
österreichweiten Messen.
H.4. Best- und Worst-Case-Szenario
Aufgrund unserer externen Analyse lassen sich folgende Szenarien ableiten:
H.4.1. Best-Case-Szenario
Die Gastronomie-Besitzer sind aufgeschlossen unserer Idee gegenüber und begrüßen unser Produkt. Sie zeigen Interesse und
wir können in kürzester Zeit die von uns geplante Kundenanzahl erreichen. Wir schaffen es auch Referenzkunden zu gewinnen,
die unseren Ruf als renommiertes und fähiges Unternehmen aufbauen helfen. Die Preise für CDs steigen weiter an und die
Ausgaben der Gastronomie-Betreiber steigen dadurch ebenfalls. Aus diesem Grund wird ein Bedarf nach einer günstigeren und
besseren Alternative geweckt. Unser Kundenstock erhöht sich nach einer positiven Etablierung des Unternehmens proportional
zur Anzahl der Neugründungen und wir können ihn weiter ausbauen und neue Kunden gewinnen. Eine erhöhte Gästezufriedenheit lässt sich bereits nach kurzer Zeit bei unseren Kunden feststellen. Damit werden unser Konzept und unsere Idee bestätigt
und wir können diese Information für unser Marketing verwerten. Die österreichische Regierung verschärft die gesetzlichen
Regelungen hinsichtlich Download und der Vervielfältigung von Musik und schafft somit eine dementsprechende Nachfrage für
unser Musik-Konzept. Gastronomie-Betreiber werden strenger auf den Gebrauch von illegaler Musik geprüft und müssen mit
härteren Strafen rechnen. Neben der neuen und schärferen Gesetzgebung bezüglich Musik-Download und -Vervielfältigung
werden auch die alternativen, grenzlegalen Beschaffungsmöglichkeiten gesetzlich eingeschränkt bzw. eliminiert. GastronomieBetriebe müssen sich nach günstigen und qualitativen Beschaffungsquellen umsehen und stoßen dabei auf die Jukeboxer MusicConcept OHG. Es bietet sich für uns die Chance mit einem österreichweiten Gastronomie-Netzwerk zusammenzuarbeiten. Durch
diese Zusammenarbeit gelangen wir an aussagekräftige und für uns äußerst nützliche Informationen über den Markt und vor
allem über die Branche. Wir gewinnen dadurch an Know-how und können neue Märkte erschließen bzw. wird uns der Eintritt in
neue Märkte erleichtert. Des Weiteren können wir uns leichter etablieren und eine dementsprechende, positive Reputation
aufbauen. Nicht nur unser Branchen-Know-how können wir ausbauen, sondern auch unser internes Unternehmens-Know-how.
Durch verstärktes Setzen auf Mitarbeiterschulungen schaffen wir es deren Kenntnisse und Fähigkeiten zu fördern und zu
verbessern. Durch Weiterbildung können wir unser Know-how generalisieren und auch bisher outgesourcte Bereiche eingliedern. Durch die Verbreitung von Breitband-Internet-Zugängen wird für uns die Distribution unserer Online-Updates für Musik
und Software vereinfacht und ermöglicht uns auch eine schnellere Verteilung bzw. auch Beschaffung von Musik. Wir können
eine Kooperation mit einem Internet-Provider eingehen und so unseren Kunden einen günstigen und für ihre Bedürfnisse maßgeschneiderten Online-Zugang bereitstellen und anbieten. Dieser wird besonders von Neugründungen genutzt und schafft durch
eine minimale Provision eine zusätzliche Einnahmequelle. Wir erreichen eine Unique Selling Proposition und sind nun einzigartig
auf dem Markt. Nach der Erreichung unserer mittelfristigen Ziele schaffen wir es auch die Marktführerschaft zu übernehmen.
Wir besitzen mehr Marktanteile als die Konkurrenz und können unsere Anteile weiter ausbauen.
H.4.2. Worst- Case-Szenario
Die Virtual Jukebox kann die Gästezufriedenheit nicht erhöhen und verliert somit ihre Begründung auf dem Markt zu sein. Das
Produkt muss entweder verbessert oder anders ausgerichtet werden, was erhebliche Kosten zur Folge hat. Die Jukeboxer Music
Concept OHG kann sich nicht gegen die Konkurrenz behaupten und schafft es nicht auf dem Markt Fuß zu fassen. Im schlimmsten Fall entwickelt die Konkurrenz ein ähnliches Produktangebot und botet uns damit aus. Die Regelungen für Download und
Vervielfältigung von Musik sind zwar vorhanden, werden aber kaum beachtet. Gastronomie-Besitzer können ihre Musik weiterhin illegal downloaden, vervielfältigen und in ihren Betrieben spielen. Ein Verstoß gegen diese Gesetzgebung wird nicht bzw.
kaum verfolgt oder bestraft. Die von uns gewünschte Zusammenarbeit mit einem österreichweiten Gastronomie-Netzwerk wird
von Seiten des Gastronomie-Netzwerks abgelehnt. Da die österreichische Gesetzgebung hinsichtlich Musik keine Notwendigkeit
eines härteren Durchgreifens sieht, stehen die alternativen und grenzlegalen Beschaffungsmöglichkeiten den GastronomieBesitzern zur Verfügung. Diese werden auch genutzt und das Interesse an unserem Konzept lässt sich nicht erhöhen. Durch die
konservative Einstellung mehrerer Gastronomie-Besitzer wird unser Produkt abgelehnt. Wir können die geplante und für unser
Unternehmen notwendige Kundenanzahl nicht erreichen und kommen dadurch in finanzielle Schwierigkeiten. Ein weiterer Faktor ist, dass Musik als eine nicht-erachtenswerte Investition gesehen wird, da sie für viele Betriebe nicht im Vordergrund steht
wie z.B. das „Aussehen“ des Betriebes.
H.5. Risikomanagement
Aufbauend auf einer detaillierten Analyse im Vorfeld, wird ein umfassendes System eingeführt um interne und externe Risiken
zu definieren, frühzeitig zu erkennen und die notwendigen Maßnahmen festzulegen und durchzuführen. Hauptaugenmerk liegt
in der rechtzeitigen Erkennung, um ein Agieren möglich zu machen und eine spätere Zwangsreaktion zu vermeiden. Es wird ein
Controllingsystem eingeführt, das gemeinsam mit einer aktiven Marktbeobachtung und der Integration unserer Kunden der
Grundstock unseres Risikomanagements ist.
KAPITEL I: VIER-JAHRES-PLANUNG
I.1. Personalplanung
Im Jahr 1 und 2 arbeiten nur die drei Gründer im Unternehmen in den Funktionen Geschäftsführer, Marketing/Vertrieb und
Musikchef. Im dritten Jahr werden zwei zusätzliche Mitarbeiter eingestellt. Dabei handelt es sich um einen Außendienstmitarbeiter, der für Kundenakquisition und –betreuung zuständig ist. Der IT-Mitarbeiter ist für EDV im Unternehmen verantwortlich, er
soll aber auch Kundenprobleme mit der Software lösen. Im vierten Jahr wird eine Arbeitskraft eingestellt, die Administrationsaufgaben übernimmt und so die Gründer entlasten soll. Weiters sollen im fünften Jahr ein weiterer Außendienstmitarbeiter, ein
Mitarbeiter für die Musikabteilung und ein IT-Techniker eingestellt werden, die die Expansion unseres Unternehmens unterstützen sollen.
Monatliches Bruttogehalt
pro Mitarbeiter
Geschäftsführer
Marketing/Vertrieb
Musikchef
IT/Support
Administration
Außendienstmitarbeiter
Außendienstmitarbeiter
Musikbearbeiter
Techniker
Jährliche Personalkosten
Jahr 1
Jahr 2
2.000
2.000
1.800
Jahr 3
2.100
2.100
1.890
108.808
114.248
Tabelle 9: Personalplanung
Jahr 4
2.205
2.205
1.984
1.800
2.200
2.315
2.315
2.083
1.890
1.100
2.310
195.001
225.387
I.2. Investitions- und Abschreibungsplanung
Den Großteil der Investitionen macht die Programmierung der Player- und Verwaltungssoftware aus. Diese wird mit € 25.000
veranschlagt und auf 5 Jahre abgeschrieben. Weitere Investitionen sind vor allem Büroausstattung, IT-Hardware und sonstige
Software, die für den laufenden Betrieb notwendig ist.
Monat
Büroausstattung
ND
Investition
Anschaffungs-wert
Jahr 1
1.500
3
1
Afa
Jahr 2
Afa
BW
500
1000
Jahr 3
Afa
BW
500
500
Jahr 4
Afa
BW
500
0
BW
0
0
1.500
3
25
0
0
0
0
500
1000
500
500
25.000
5
1
5.000
20000
5.000
15000
5.000
10000
5.000
5000
Hardware
7.200
3
1
2.400
4800
2.400
2400
2.400
0
0
0
Hardware
2.300
3
25
0
0
0
0
767
1533
767
767
Hardware
10.600
3
37
0
0
0
0
0
0
3.533
7067
Software
1.800
3
1
600
1200
600
600
600
0
0
0
Software
1.000
3
25
0
0
0
0
333
666
333
333
Software
2.700
3
37
Büroausstattung
Softwareentwicklung
Summe
0
0
0
0
0
0
900
1800
8.500
27.000
8.500
18.500
10.100
13.200
11.033
15.467
Tabelle 10: Investitions- und Abschreibungsplanung
Team „Jukeboxer“
I.3. Umsatzplanung
I.3.1. Kundenplanung
Beschreibung
Anzahl neue Kunden (relativ)
Anzahl neue Kunden (absolut)
Jahr 1
Jahr 2
0%
0%
20%
15%
5%
5%
15%
15%
10%
5%
5%
5%
Total
100%
0
0
40
30
10
10
30
30
20
10
10
10
200
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Prozentsatz Kündigungen
Anzahl Kündigungen
Gesamtkunden
Jahr 3
Jahr 4
Q1
Q2
Q3
Q4
30%
20%
35%
15%
Total
100%
60
40
70
30
200
300
300
20%
20%
20%
20%
20%
20%
20%
8
10
16
6
40
40
60
252
282
336
360
620
860
0
0
40
70
80
90
120
150
170
180
190
200
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
40%
40%
40%
40%
40%
40%
50%
Online-Kunden
0
0
12
21
24
27
36
45
51
54
57
60
0
101
113
134
144
0
248
430
Offline-Kunden
0
0
28
49
56
63
84
105
119
126
133
Tabelle 11: Kundenplanung
140
0
151
169
202
216
0
372
430
Prozentsatz Online Updates
Startgebühren
390,00 einmalig
Durchschnittliche Preise Musikangebot
Themenpakete
60,00 monatlich
100,00 pro Paket
Lokaljingle
250,00 pro Jingle
Tabelle 12: Preise
I.3.2. Umsätze
Beschreibung
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Umsätze Musikangebot
77.400
221.400
446.400
619.200
Umsätze Startgebühren
78.000
78.000
117.000
117.000
6.502
5.314
2.678
3.096
Offline-Kunden Aufschläge
Umsätze Themenpakete
3.600
10.300
20.700
28.700
Umsätze Lokaljingle-Produktion
5.400
15.400
31.000
43.000
170.902
330.414
Tabelle 13: Umsätze
617.778
810.996
Gesamtumsätze
33
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to a
Preise
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
I.4. Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
Alle Beträge in EUR
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Umsatzerlöse brutto
- Umsatzsteuer (20%)
Umsatzerlöse netto
170.902
28.484
142.418
330.414
55.069
275.345
617.778
102.963
514.815
810.996
135.166
675.830
Betriebsleistung
Materialeinsatz
142.418
13.100
275.345
3.600
514.815
3.600
675.830
3.600
Variable Kosten (AUME Gebühre, Updatekosten)
32.293
33.386
39.732
40.080
Rohertrag
- Personalkosten
- Sonstige betrieblichen Aufwendungen (Miete,
Pacht, BK) und sonstige Aufwendungen
- Instandhaltung
- Kfz- und Reisekosten (Treibstoff, Leasing,
Kfz-Versicherung, Service)
- Leasingkosten (NICHT KFZ)
97.025
108.808
238.358
114.248
471.483
199.500
632.150
225.387
13.800
13.950
17.450
17.450
3.000
3.000
3.000
3.000
8.920
8.920
17.840
17.840
- Büromaterial
- Telefon/Fax/Internet
- Steuer-, Rechtsberatung, Buchhaltung
0
0
0
0
2.400
7.200
2.400
7.200
2.400
7.200
2.400
7.200
1.500
3.000
3.000
3.000
15.500
14.500
16.700
20.600
0
0
0
0
- Betriebsversicherungen
1.800
2.632
- Abschreibungen
8.500
8.500
- Spesen, Bank- und Kreditgebühr
0
0
- Geschäftsführervergütung
0
0
Betriebserfolg (EBIT)
-74.403
60.008
- Zinsaufwand
1.559
1.435
+ Zinserträge
120
77
Finanzergebnis
-1.439
-1.358
Ergebnis vor Steuern
-75.842
58.650
- KöSt bzw. Ertragssteuer
Jahresergebnis
-75.842
58.650
Tabelle 14: Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
3.280
10.100
0
0
191.013
1.000
346
-654
190.359
3.980
11.033
0
0
320.260
750
1.934
1.184
321.444
190.359
321.444
- Werbung
- Gebühren, Kammerbeiträge
Team „Jukeboxer“
34
Team „Jukeboxer“
I.5. Liquiditätsplanung
Jahr 1
Eingang im 1. M
Plan-Umsatz brutto (lt. G&V)
Plan-Geld-Eingang brutto
Jahr 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Gesamt
Q1
Q2
Q3
Q4
100%
100%
100%
100%
Gesamt
Jahr 3
Jahr 4
100%
100%
0
18.502
16.753
9.603
10.454
20.305
22.456
20.057
16.907
17.558
18.308
170.902
75.149
73.478
96.232
85.555
330.414
617.778
810.996
0
0
18.502
16.753
9.603
10.454
20.305
22.456
20.057
16.907
17.558
18.308
170.902
75.149
73.478
96.232
85.555
330.414
617.778
810.996
10.080
1.800
2.714
2.169
1.007
1.036
3.171
2.066
1.823
1.241
27.106
3.970
5.432
4.679
5.624
19.706
25.156
29.201
0
28.582
18.553
12.317
12.622
21.312
23.492
23.228
18.973
19.380
19.549
198.008
79.119
78.910
100.911
91.180
350.120
642.935
840.197
Vorsteuer
Summe der Einzahlungen
0
Waren-/Materialeinkauf
11.760
AUME Gebühren
0
Investitionen
42.600
Personalkosten
7.772
Geschäftsführervergütung
0
Sonstigen betrieblichen Aufwendungen
3.540
Instandhaltung
300
Kfz- und Reisekosten
660
Büromaterial
240
Telefon
720
Leasingkosten (nicht KFZ)
0
Steuerund
Rechtsberatung,
Buchhaltung
0
Werbung
1.320
Gebühren, Beiträge
0
Betriebsversicherungen
150
Zinsaufwand und -ertrag
0
Kredittilgung
Umsatzsteuer
Summe Auszahlungen
69.062
Über- bzw. Unterdeckung
-69.062
Kumuliert (Kontostand)
35.938
Stand Einmalkredit
-25.000
Kontostand bei Gründung
80.000
360
360
360
360
360
360
360
360
360
360
360
15.720
1.080
1.080
1.080
1.080
4.320
4.320
4.320
0
12.202
9.353
3.403
3.454
9.605
9.756
6.857
3.907
3.958
4.008
66.502
19.089
13.218
22.452
10.555
65.314
92.678
93.096
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
42.600
0
0
0
0
0
5.760
15.960
7.772
7.772
7.772
15.544
7.772
7.772
7.772
7.772
7.772
15.544
7.772
108.808
24.482
32.642
24.482
32.642
114.248
199.500
225.387
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.020
1.020
1.920
1.020
1.020
1.920
1.020
1.020
1.920
1.020
1.020
17.460
4.500
4.080
4.080
4.080
16.740
20.940
20.940
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
3.600
900
900
900
900
3.600
3.600
3.600
660
660
660
660
1.160
660
660
660
660
660
1.160
8.920
1.980
2.480
1.980
2.480
8.920
17.840
17.840
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
240
2.880
720
720
720
720
2.880
2.880
2.880
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
720
8.640
2.160
2.160
2.160
2.160
8.640
8.640
8.640
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.800
1.800
0
0
0
3.600
3.600
3.600
3.600
8.160
1.440
120
0
120
5.880
0
1.440
0
120
0
18.600
9.120
480
7.560
240
17.400
20.040
24.720
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
1.800
658
658
658
658
2.632
3.280
3.980
0
0
217
0
0
288
0
0
422
0
0
927
513
527
408
237
1.685
677
-725
0
5.000
5.000
5.000
5.000
19.382
0
0
3.084
2.792
1.601
1.742
3.384
3.743
3.343
2.818
22.506
6.167
11.071
11.728
13.861
42.828
95.309
129.799
24.864
21.812
25.481
18.088
29.495
22.720
22.903
20.194
26.414
20.348
320.762
76.368
70.017
78.208
73.214
297.807
484.064
559.037
-19.382
3.718
-3.259
-13.164
-5.465
-8.183
771
325
-1.220
-7.034
-799
-122.755
2.751
8.893
22.703
17.966
52.313
158.871
281.160
16.556
20.274
17.015
3.851
-1.614
-9.797
-9.026
-8.701
-9.922
-16.956
-17.755
-17.755
-15.004
-6.111
16.592
34.558
34.558
193.429
474.589
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-25.000
-20.000
-20.000
-20.000,0
-20.000,0
-20.000
-15.000
-10.000
Zinssatz Kontokorrent
6,00%
Zinssatz Darlehen
Tabelle 15: Liquiditätsplanung
5,00%
35
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
0
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
I.6. Planbilanz
Jahr 1
Immaterielles Anlagevermögen (Ende GJ)
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
21.200
15.600
10.667
7.133
5.800
2.900
2.533
8.333
27.000
18.500
13.200
15.467
Sonstige Forderungen
0
7.168
22.774
59.359
Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten
0
34.558
193.429
474.589
27.750
25.250
45.000
45.000
Summe Umlaufvermögen
27.750
66.976
261.202
578.948
Summe Aktiva
54.750
85.476
274.402
594.414
80.000
80.000
80.000
80.000
0
-75.842
-17.192
173.166
-75.842
58.650
190.359
321.444
4.158
62.808
253.166
574.610
884
2.668
6.236
9.804
6.954
0
0
0
42.755
20.000
15.000
10.000
Summe Fremdkapital
50.592
22.668
21.236
19.804
Summ Passiva
54.750
85.476
274.402
594.414
Maschinelle Ausstattung u. So. Sachanlagevermögen
Summe Anlagenvermögen
Aktive Rechnungsabgrenzung
Eigenkapital (Stamm/Grundkapital)
Vorjahresergebnis
Jahresergebnis
Summe Eigenkapital
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Sonstige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Tabelle 16: Planbilanz
Team „Jukeboxer“
36
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
KAPITEL J: FINANZBEDARF
Bei Unternehmensgründung müssen Investitionen getätigt werden; um mit dem Geschäftsbetrieb starten zu können und erste
Kunden zu akquirieren. Diese Investitionen umfassen vor allem die Programmierung der Player- und Administrationssoftware
und der IT-Hardware. Weiters muss ein Grundstock an Musiktiteln aufgebaut werden, die zum Teil in Form von CDs oder digitalen Dateien zugekauft werden. Der gesamte Finanzbedarf im ersten Monat der Unternehmensgründung beträgt rund € 70.000.
Erste Umsätze sollen im dritten Monat nach Unternehmensgründung generiert werden. Genauer gesagt, sobald die Software
fertig erstellt ist und erste Werbemaßnahmen getroffen wurden. Im zweiten Monat (letztes umsatzloses Monat) beträgt der
Finanzbedarf weitere € 19.000.
Musik
11.760
Investitionen
42.600
Personalkosten
7.772
Sonstigen betrieblichen Aufwendungen
3.540
Instandhaltung
300
Kfz- und Reisekosten
660
Büromaterial
240
Telefon
720
Werbung
1.320
Betriebsversicherungen
150
Finanzbedarf Unternehmensgründung
69.062
Tabelle 17: Finanzbedarf bei der Unternehmensgründung
J.1.1. Finanzierung
Der Großteil des Finanzbedarfs soll mit Eigenmitteln der Unternehmensgründer beglichen werden. Insgesamt werden
€ 80.000 als Eigenkapital in das Unternehmen eingebracht werden, die sich wie folgt aufteilen:
Gründer A
EUR 30.000
Gründer B
EUR 30.000
Gründer C
EUR 20.000
Gesamt
EUR 80.000
Tabelle 18: Finanzierung
Die Finanzierung der Player- und Administrationssoftware erfolgt über einen langfristigen Kredit. Genauer handelt es sich hierbei um ein Darlehen von € 25.000 mit einer Laufzeit von 5 Jahren.
Zur Finanzierung kurzfristiger Verbindlichkeiten soll ein Kontokorrentrahmen von € 20.000 verhandelt werden. Dieser Rahmen
sollte ausreichen um die Liquidität im ersten Jahr zu sichern.
Ab dem zweiten Jahr dient vor allem der Cash Flow als primäre Finanzierungsquelle.
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
KAPITEL K: ANHANG
K.1. Technische Lösung
K.1.1. Infrastruktur
K.1.1.1.IT-Architektur
Abbildung 9: IT-Architektur
In der DMZ (Demilitarized Zone = Entmilitarisierte Zone) befindet sich ein File & Webserver basierend auf der Linux Debian
Distribution (OS), auf dem das FTP Netzwerkprotokoll eine SQL Datenbank und die Funktion des Webserver ausgeführt wird.
Via Internet haben die Rechner unserer Kunden Zugriff auf unseren File & Webserver, um (verschlüsselte) Updates zu erhalten.
Im LAN befinden sich die einzelnen Arbeitsplätze der Mitarbeiter und zugleich ein Fileserver, wo alle relevanten Firmendaten
gespeichert werden. Zwecks Datenausfallssicherheit wird ein RAID5 (Redundant Array of Independent Disks) Datenspeichersystem verwendet. Die online zu Verfügung stehenden Daten werden auf Band gesichert, um bei Datenverlust den Stand des
Vortages wieder herstellen zu können. E-Mails werden via Internet vom Mailserver abgerufen, der sich direkt bei unserem
Internetservice Provider befindet.
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Abbildung 10: IT-Prozesse
Mit Hilfe der Verwaltungssoftware werden neue Updates auf den File- und Webserver gespielt. Die kundenseitige Playersoftware
erkennt, dass neue Updates zur Verfügung stehen und diese werden automatisch downgeloaded. Als Alternative, wenn dem
Kunden kein Internet zur Verfügung steht, können die Updates auch auf CD bzw. DVD per Post versandt werden. Die Musikdatenbank wird durch Einlegen des Datenträgers automatisch aktualisiert. Um das Repertoire der Jukebox Music Concept OHG zu
erweitern, werden Musiktitel via Internet von online Musikhändlern angekauft. Zusätzlich wird Musik von herkömmlichen CDs
(legal) gerippt. Auch „Bemusterungen“ aus der Musikbranche dürfen legal in unser System gespielt werden.
K.1.1.2.Internetanbindung
Um die nötige Bandbreite für die normale Geschäftstätigkeit, sowie Online-Updates und dessen Vertrieb gewährleisten zu können, haben wir uns für das Produkt der Telekom Austria „Business Access Pro – Unlimited 4096/4096“ entschieden.
Dieses ermöglicht uns nicht nur eine ausgezeichneten Download-Rate, sondern auch eine hohe Upload-Rate, die für uns insbesondere für die Verteilung der Updates wichtig ist. Inkludiert sind in diesem Paket bereits ein Viren- und Spamfilter und eine
statische Firewall.
Datenguthaben/Monat
Unlimited
Bandbreite
4096/4096 kbit/s
Security
E-Mail Viren/Spamfilter, Firewall
IP-Services
1 Domain, 50 Business Mailboxen, 100 MB Webspace
Fixe IP-Adressen
4
einmaliges Entgelt
€ 0,00
monatliches Entgelt
€ 299,00
Tabelle 19: Kosten der Internetanbindung
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.1.2. Lastenheft der Software
K.1.2.1.Playersoftware (Kundenseite)
Zielbestimmung
Das Hauptziel der Software ist automatisch ein Musikprogramm zusammenzustellen und wiederzugeben, das auf das Ambiente
des Lokals zurechtgeschnitten ist. Dabei sollen sowohl passende Lieder ausgewählt werden, als auch die Abfolge der Musiktitel
optimiert aufeinander abgestimmt werden.
Produkteinsatz
Das Produkt richtet sich vorwiegend an Betreiber von Gastronomiebetrieben und deren Angestellten. Die Zielgruppe beschäftigt
sich in der Regel also nicht sehr intensiv mit Informationstechnologie und Software. Deswegen muss ein Hauptaugenmerk vor
allem auf Usability (intuitive Benützerführung) gelegt werden, um keine Probleme in der Bedienung zu erzeugen. Die Hauptaufgabe des Programms ist die Zusammenstellung und Wiedergabe von Musik.
Produktfunktionen
•
Reihung: Anhand der Informationen aus der Datenbank sollen die Titel in eine optimale Reihung gebracht und abgespielt werden. Die Reihung erfolgt anhand von mathematischen Algorithmen und es entsteht sozusagen eine SinusKurve durch die gewerteten Geschwindigkeiten der einzelnen Musiktitel. Musikrichtungen werden in Rubriken (Pots)
eingeteilt, in denen die einzelnen Musikstücke gewertet werden. Aus den einzelnen Rubriken generiert die Software
zufällig eine Playliste mit rundem Konzept. (Zum Beispiel: Wird ein Musikstück aus der Rubrik „60er mit der Wertung
7 gespielt, folgt ein Musikstück aus der Rubrik „80er mit der Wertung 6 oder 8, je nach Wunsch, ob schneller, oder
langsamer.)
•
Grundgeschwindigkeit: Die Grundgeschwindigkeit der abzuspielenden Musik muss wählbar bzw. veränderbar sein
(z.B. Standard, schneller, langsamer, …)
•
Drei verschiedene Modi: Grundsätzlich soll die Geschwindigkeit der Sinus-Kurve folgen (…, schneller, mittel, langsamer, mittel, schneller, …).
o
Autopilot: Die Reihung der Titel wird automatisch festgelegt und das Abspielen erfolgt ohne menschliches
Zutun.
ƒ
Nach programmierbaren Zeiten (in „Erweiterte Einstellungen“) ändert sich Musikrichtung (z.B. automatische Änderung von Café- zu Barbetrieb)
ƒ
Optionale Anwahl der Stimmung (z.B. Cafébetrieb, Chill-Out, Dance, ...), nach der jeweiligen
Stimmung im Lokal
o
Direkte Musikanwahl
ƒ
Benutzer soll Musik auswählen und verschieben können oder
ƒ
direkt einzelne Pots aussuchen können (z.B. alle, nur Pop, Rock und Alternative, …)
ƒ
Suchmaske (inkl. Detailsuche) vereinfacht die Suche nach dem gewünschten Musiktitel und kann
durch Drag & Drop in die aktuelle Playliste gezogen werden. Vorzugsweise soll diese Suche wie
bei iTunes (oder auch Mozilla Firefox) funktionieren, wo nach jeder Eingabe eines Buchstaben jene Musiktitel verschwinden, die diese Buchstabenkombination nicht im Titel oder Interpreten haben.
ƒ
Zwei Arten der direkten Musikanwahl
•
Musiktitel wird sofort gespielt und die darauf folgende Playliste wird automatisch angepasst.
•
Playliste wird (innerhalb bestimmter Zeit – Standard: 10-20 Minuten) auf das gewünschte Musikstück getrimmt und die darauf folgende Playliste wird automatisch angepasst.
o
•
Eigene Playlisten, die auch gespeichert werden können (eigene Maske – nicht Windowsmaske)
Normalisierungsfunktion: Automatisches Angleichen des Lautstärkenniveaus der einzelnen Musikdateien
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
•
Updates (erweiterte Einstellungen): Die neuen Musiktitel werden in das bestehende Musikarchiv eingebunden – im
Hintergrund, d.h. Musik kann gespielt werden.
•
o
Vollautomatisch im Hintergrund oder nach Bestätigung (Updateinformationen)
o
Bei Einlegen der Update-DVD/CD Daten automatisch übernehmen – mit Statusanzeige (Balkenanzeige)
Themenpakete: die Wiedergabe von Themenpaketen über externen Datenträgern (CD, DVD) oder downgeloadeten
Dateien muss möglich sein.
•
Lokaljingle (erweiterte Einstellungen): es sollen Lokaljingles unterstützt werden, die je nach Benutzereinstellungen
in bestimmten Abständen abgespielt werden (z.B. 30 Minuten, 1 Stunde, 2 Stunden, …). Ca. 3-5 verschiedene Lokaljingles sollen unterschiedlich gespielt werden können). Lokal-Jingle und Musik, die davor und danach gespielt werden,
sollen ineinander übergehen (Crossover).
•
Entschlüsselung: die Software muss im Stande sein, die verschlüsselten Musikdateien zu entschlüsseln und diese
abzuspielen. Den einzelnen Musiktiteln wird durch die Verwaltungssoftware (siehe Seite 42) eine Schlüsselnummer
zugewiesen.
•
CD-Funktionalität: Es sollen CDs abgespielt werden können, die über ein CD- oder DVD-Laufwerk eingelegt werden.
•
Reportfunktionalität: Auswertungen, sowohl über Statistiken (oft gespielte/gewünschte Titel, …) als auch über
Fehlfunktionen (Bugs), sollen in einer Log-Datei via Internet wöchentlich an Jukeboxer Music Concept geschickt werden. Bei Kunden, die komplett offline sind, wird die Log-Datei lokal am Rechner gespeichert.
•
Entfernen von nicht-aktuellen Dateien: Musiktitel, die nicht mehr aktuell sind, sollen aufgrund von externen Informationen (über Internet oder Update-CD) automatisch gelöscht werden, um so die maximale Titelgrenze nicht zu
überschreiten, und trotzdem die Aktualität des Musikangebots zu garantieren.
•
Dual Output (erweiterte Einstellungen): Es sollen zwei Soundkarten unterstützt werden, über die verschiedene Audiodateien ausgegeben werden können (zur Beschallung von zwei Räumen mit unterschiedlicher Musik).
•
Visualisierung (erweiterte Einstellungen): Informationen zu gespielten Titeln (Interpret, Titel) sollen auf einem extra Bildschirm/Projektor ausgegeben werden können.
•
Equalizerfunktion: richtet sich nach der Musikrichtung (z.B. Pop, Hip-Hop, Jazz, etc.)
•
Registrierung: Die Software muss über einen Schlüssel registriert bzw. auch gesperrt werden können.
•
GUI: Große Schrift des gespielten Titels. Grafisch ansprechend. Möglichkeit, dass das Logo des Unternehmens geladen werden kann.
•
Allgemein:
o
Keine Animationen, wenn sich z.B. Suchmaske öffnet.
o
Erweiterte Einstellungen – werden nur bei Bedarf angezeigt:
ƒ
Alternativen: es sollen Alternativen angezeigt werden, die in die Reihung passen, und durch Eingreifen des Benutzers ausgewählt werden können.
o
Alle Windows-Tastenkombinationen sperren, sodass die Datensicherheit gegeben ist.
o
USB-Schnittstellen müssen gesperrt sein.
o
Die wichtigsten Einstellungen können schon während des Setups vorgenommen werden (z.B. Zeiten).
o
Zentrale Bedienelemente hervorheben (z.B. Lautstärke, Titelanzeige)
Produktdaten
•
Lokal sollen Daten über die abgespielten Musiktitel gespeichert werden (welche Titel werden wie oft gespielt/gewünscht), die dann (bei Internetanbindung) wöchentlich an Jukeboxer Music Concept OHG übermittelt werden können.
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Produktleistungen
•
Datenmenge: Es müssen Datenmengen bis zu 82 GByte (ca. 20.000 Musiktitel bei 192kbit/Sek.) zu verarbeiten sein.
•
Laufzeit: die Software muss bis zu 24 Stunden durchgehend (ohne Neustart), ohne Probleme verwendbar sein.
•
Fading und Crossover: aufeinander folgende Titel sollen langsam ausklinge, anklingen bzw. ineinander übergehen (3
Sekunden kontinuierliche Abnahme/Zunahme der Lautstärke)
Qualitätsanforderungen
•
Keine Verzögerungen beim Audio-Outputs (Ruckeln, Aussetzer, Verzerrungen)
•
Plattformunabhängig: die Software muss auf allen gängigen Betriebssystemen (Windows 2000, NT, ME, XP, Linux und
Mac OS) lauffähig sein.
Ergänzungen
•
Die Software muss Daten (Downloadinformationen, Reports, …) mit der Verwaltungssoftware austauschen können.
K.1.2.2.Verwaltungssoftware (Unternehmensseite)
Zielbestimmung
Das Ziel dieses Programms ist es, die Musiktitel so aufzubereiten, dass sie dem Kunden zum Download zur Verfügung stehen,
und dass in weiterer Folge die Playersoftware effizient damit arbeiten kann.
Produkteinsatz
Die Zielgruppe der Software sind die Mitarbeiter der internen Musikredaktion, die die Software primär dazu verwenden sollen,
die Audio-Dateien aufzubereiten (Wertung, Produktdaten, etc.). Weiters sollen Update-Informationen an die Kunden kommuniziert werden.
Produktfunktionen
•
Indizierung: Die im Punkt „0 Produktdaten“ festgelegten Daten müssen zu den einzelnen Musiktiteln gespeichert
werden. Dies kann entweder über Tags in den Dateien selber, oder über eine Datenbank erfolgen.
•
Verschlüsselung: Die Musikdateien dürfen nur von unserer Playersoftware wiedergegeben werden, daher müssen
die Daten verschlüsselt werden.
•
Update:
-
„Packen“ der Updatepakete: Bereitstellen der Pakete auf den Server beziehungsweise Vorbereiten zum
Schreiben auf externen Datenträgern (CD, DVD) aus dem Programm heraus.
-
Information an Playersoftware des Kunden versenden: neue Musiktitel stehen zum Download bereit.
-
Festlegen von nicht mehr aktuellen Titeln: Musiktitel, die seit z.B. zwei Monaten im Programm sind, sollen
automatisch vorgeschlagen werden, und nach manueller Durchsicht, ggf. als „nicht mehr aktuell“ markiert
werden. Diese Informationen sollen dann an die Playersoftware weitergegeben werden, die diese Dateien
löscht.
-
Update-Möglichkeit wird zeitversetzt an „Clients“ abgeschickt, damit nicht alle zur selben Zeit downloaden.
Neue Musiktitel bekommen einen Datumsstempel, dass diese neu sind – muss bei der Wiedergabe berücksichtigt werden.
•
Schlüsselnummer: Die Informationen (Wertung, Produktdaten, etc.) kann nur das Programm lesen (Informationen
werden in einer Datenbank gespeichert).
•
Reportingauswertung: Grafisch und numerisch, welche Musiktitel am Meisten gespielt werden.
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Produktdaten
•
Daten, die in der Datenbank zu den Musiktiteln gespeichert werden sollen:
- Interpret
- Genre/Pot
- Titel
- Jahr
- Album
- Geschwindigkeit (1 bis 10)
- Länge (Automatisch)
- Ranking für Häufigkeit(1 bis 5)
Ergänzungen
•
Die Audio-Dateien müssen extern auf einem File-Server gespeichert werden können.
•
Die Software muss Daten (Downloadinformationen, Reports, …) mit dem Client-Programm (Playersoftware) austauschen können.
K.1.3. Sonstige Software im Unternehmen
Für den laufenden Betrieb wird folgende Software benötigt. Im Wesentlichen wird Open Source Software verwendet. Für die
Notebooks und Desktop Computer wird das Standard Betriebssystem von Windows & Microsoft Office XP verwendet.
Website & Fileserver: Basiert auf Linux Distribution Debian (OS). Die Vorteile liegen in der Zuverlässigkeit, Sicherheit, Verfügbarkeit und Upgradefähigkeit.
Firewall & Virenscanner: Verwendung von Symantec Client Security, um die statische Firewall doppelt abzusichern. Als
Virenscanner wird Norton Antivirus verwendet.
Open Source/Freeware: Open Office, Content Management System Typo3, Bildbearbeitungs- und Musikprogramme nach
Bedarf.
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.1.4. IT-Kosten
Investitionen
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
Backup & Arbeitsserver
€
1.900,00
€
-
€
-
€
1.900,00
€
-
Website & Fileserver
€
1.000,00
€
-
€
-
€
1.000,00
€
-
Bandlaufwerk
€
523,20
€
-
€
-
€
523,20
€
-
Switch
€
319,20
€
-
€
-
€
319,20
€
-
WLAN-Router
€
200,00
€
-
€
€
200,00
€
Laptop
€
3.300,00
€
-
€
6.600,00
-
€
-
€
-
PC
€
900,00
€
-
€
2.700,00
€
-
€
-
Monitor
€
205,60
€
-
€
616,80
€
-
€
-
Proprietäre Softwareentw.
€
10.000,00
€
-
€
-
€
-
€
-
Investitionen gesamt
€
18.348,00
€
-
€
€
-
Laufende Kosten
Jahr 1
Jahr 2
9.916,80
€
Jahr 3
3.942,40
Jahr 4
Jahr 5
Internetanbindung
€
3.588,00
€
3.588,00
€
3.588,00
€
3.588,00
€
3.588,00
Firewall
€
199,20
€
199,20
€
199,20
€
199,20
€
199,20
Virenscanner
€
150,00
€
150,00
€
-
€
250,00
€
Laufende Kosten gesamt
€
3.937,20
€
3.937,20
€
3.787,20
€
4.037,20
€
3.787,20
GESAMTKOSTEN IT
€
22.285,20
€
3.937,20
€
13.704,00
€
7.979,60
€
3.787,20
-
Tabelle 20: IT-Kosten
K.2. Branchenanalyse nach Porter
Nachfolgend wird das folgende Rating verwendet:
++
+
o
--
Erhöhung der Kräfte (++ starke Erhöhung, + einfache Erhöhung)
Keine Auswirkung auf die Kräfte
Senkung der Kräfte (++ starke Senkung, + einfache Senkung)
Tabelle 21: Angewandtes Rating bei der Branchenanalyse
K.2.1. Rivalität unter bestehenden Unternehmen (GERING)
Anzahl der Wettbewerber (- -)
Es sind einige wenige Unternehmen am österreichischen Markt tätig, von denen jedoch die meisten nur regional tätig sind und
kein intensives Marketing betreiben.
Differenzierungsgrad (-)
Grundsätzlich ist der Differenzierungsgrad hoch. Ansätze für Differenzierung liegen im Umfang des Produktangebots bzw. in den
zusätzlich angebotenen Leistungen.
Bedeutung der Branche (-)
Die Branche ist relativ unbedeutend, da die Produkte für unsere Kunden nicht unbedingt notwendig sind um ihren Betrieb zu
führen.
Höhe der Austrittsbarrieren (- -)
Da keine hohen Investitionen getätigt werden, sind auch die Austrittsbarrieren äußerst gering.
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.2.2. Verhandlungsstärke der Zulieferer (HOCH)
Anteil am Gesamtumsatz (+ +)
Da nur einzelne Musiktitel von Händlern bzw. Musikfirmen angekauft werden, sind die Umsätze bei den einzelnen Labels verschwindend gering.
Anteil an den Gesamtkosten des eigenen Produkts (+)
Nachdem die Software entwickelt worden ist, macht die Musik einen Hauptteil unserer Kosten aus.
Standardisierte Produkte (o)
Die Produkte sind sehr spezifisch, die jedoch mit Aufwendung finanzieller Mittel ohne größere Schwierigkeiten kopiert werden
können. Außerdem werden standardisierte Produkte (Musiktitel) verwendet, die sehr einfach beschafft werden können.
Vorwärtsintegration (+)
Eine Vorwärtsintegration der Musiklabels bzw. Musikhändler ist möglich und wird auch schon teilweise vollzogen, jedoch liegen
die Schwerpunkte in anderen Themenbereichen (iTunes).
K.2.3. Verhandlungsstärke der Abnehmer (NIEDRIG)
Anteil am Gesamtumsatz (- -)
Der Anteil eines einzelnen Kunden ist im Verhältnis zum Gesamtumsatz unseres Unternehmens verschwindend gering.
hoher Konzentrationsgrad (- -)
Die Abnehmer sind geographische sehr gleichmäßig über das gesamte Bundesgebiet verteilt, mit leichter Konzentration in
urbanen Räumen.
Rückwärtsintegration (- -)
Eine Rückwärtsintegration von Seiten der Gastronomiebetriebe ist weder sinnvoll noch wahrscheinlich, da das benötigte
Know-how und die Technologien meist nicht vorhanden sind.
K.2.4. Bedrohung durch neue Konkurrenten (MITTEL)
Economies of Scale (-)
Neue Kunden bedeuten nur geringe Zusatzkosten, da sobald ein Basis-Datenbestand aufgebaut worden ist, nur mehr Kosten für
neue Musiktitel, und aber vor allem für die Akquisition neuer Kunden anfallen.
Kapitalbedarf (+ +)
Abgesehen von Investitionen für Infrastruktur und den Aufbau des Musikbestandes fallen kaum Startkosten an.
Zugang zu Vertriebskanälen (o)
Für eine umfangreiche Musikstil-Beratung ist persönliche Betreuung möglich, die einen Außendienst erfordert, der eine gewisse
Größe erreichen muss, um wenigstens die einleitenden Beratungsgespräche durchführen zu können. Wird jedoch weniger Wert
auf Beratung gelegt, kann auch das Internet als Vertriebskanal herangezogen werden.
Know-how (-)
Für die Beratung der Kunden und die Erstellung des Musikangebots ist umfangreiches Know-how und langjährige Erfahrung
nötig, um ein rundes Konzept zu garantieren
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Technologien (+)
Das benötigte Programm ist zwar Individualsoftware, weist jedoch keine komplexen speziellen Funktionen auf, und ist deswegen mit gegebenen Mitteln relativ einfach zu kopieren.
Standorte (+)
Grundsätzlich ist der Standort nicht relevant, bei Verwendung eines Außendienstes muss jedoch gewährleistet sein, dass der
geografische Markt vom Unternehmenssitz aus gut bedient werden kann.
Umstiegskosten (- -)
Da für den Kunden keine Investitionskosten bestehen, sind auch die Umstiegskosten relativ gering und belaufen sich nur auf
Kosten für die Information.
K.2.5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (MITTEL)
Preis-/Leistungsverhältnis (- -)
Bestehende Alternativen wie CD oder DVD bieten ein schlechtes Preis-/Leistungsverhältnis, da oft nur wenige Songs eines
Datenträgers gespielt werden, jedoch der gesamte Datenträger gekauft werden muss.
Kundentreue (+ +)
Die Kundentreue ist äußerst gering, da die Umstiegskosten gering sind und viele Alternativen am Markt bestehen (verschiedene
Label, Datenträger).
K.3. Kommunikationskosten
K.3.1. Direktmarketing
Pro Stück
Gesamt
Fixum
250,00
Kosten für Adressen
0,2
Kosten Adressen
1.200,00
1.450,00
Gestaltung von einer Grafikseite
395,00
Kosten für Print (2 Seiten = Grafik + Brief)
Porto
1.130,00
0,55
Kosten Produktion/Versendung
3.300,00
4.825,00
Konzeption für Einmalprojekt
500,00
Gesamt (netto)
6.275,00
Tabelle 22: Kosten des Direktmarketing
Adresskauf
www.gastrocontact.com
Druckerei
www.dbl.at
Post
www.post.at
Tabelle 23: Partnerbetriebe
Jahr 1
11.600,00 (2 Mailings an gleiche Adressen)
Jahr 2
11.100,00 (2 Mailings an gleiche Adressen)
Jahr 3
6.275,00 (1 Mailing an neue Adressen)
Jahr 4
6.275,00 (1 Mailing an neue Adressen)
Jahr 5
6.275,00 (1 Mailing an neue Adressen)
Tabelle 24: Marketingkosten über 5 Jahre verteilt
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.3.2. Messen
Der Messestand beträgt in unseren Berechnungen 15m²:
Messe
Termin
Dauer
Kunden
Fixkosten
m²-Preis
Gesamtkosten
TKP
Alles für den Gast Wien
Anfang April
4 Tage
14.000
305,00
100,00
1.805,00
128,93
Fafga Innsbruck
Ende September
4 Tage
15.000
129,00
65,00
1.104,00
73,60
Alles für den Gast Salzburg
Mitte März
4 Tage
291,00
85,00
1.566,00
Gast Klagenfurt
Mitte März
4 Tage
120,00
67,50
1.132,50
18.000
62,92
Tabelle 25: Österreichische Gastronomiemessen
Wir haben uns für diese beiden Messen entschieden, da diese den geringsten TKP (Tausenderkontaktpreis) aufweisen. Des
Weiteren finden diese ca. ein halbes Jahr versetzt statt. In unserer 5-Jahres-Planung kommen wir daher auf folgende Kosten:
Jahr 1
2.236,50
1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt
Jahr 2
2.236,50
1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt
Jahr 3
2.236,50
1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt
Jahr 4
2.236,50
1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt
Jahr 5
2.236,50
1 x Fafga Innsbruck, 1 x Gast Klagenfurt
Tabelle 26: Kosten für Messen über 5 Jahre verteilt
K.3.3. Onlinewerbung
Jahr 1
Erstellung der Website
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
1.000,00
Wartung der Website
Domainkosten
600,00
600,00
600,00
600,00
600,00
50,00
50,00
100,00
100,00
100,00
500,00
500,00
1.000,00
1.000,00
1.150,00
1.200,00
1.700,00
1.700,00
Onlinewerbung
Summe
1.650,00
Tabelle 27: Onlinewerbekosten
K.3.4. Printmedien
Präferenz
Zeitung
Auflage
erscheint pro Jahr
Kosten
für
TKP
1
Prost
28.894
36
1.816,00
1/2 Seite
62,85
2
ÖGZ
51.596
52
3.380,00
1/2 Seite
65,51
3
Gastro
17.702
12
2.600,00
1/2 Seite
146,88
4
A3 Gast
18.250
10
2.930,00
1/2 Seite
160,55
Tabelle 28: Österreichische Gastronomiemedien
Ab dem dritten Jahr werden wir halbseitige Werbungen in der Prost und der ÖGZ schalten:
Jahr 3
7.012,00
2 x Prost, 1 x ÖGZ
Jahr 4
10.392,00
2 x Prost, 2 x ÖGZ
Jahr 5
10.392,00
2 x Prost, 2 x ÖGZ
Tabelle 29: Printkosten über die Jahre 3-5 verteilt
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.3.5. Werbungskosten gesamt
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
0,00
Jahr 1
Jahr 2
Direct Mailing
Jahr 3
Messen
Jahr 4
Online
Jahr 5
Printmedien
Abbildung 11: Werbungskosten gesamt (Genaue Zahlen unter E.4.2 Planung, Seite 20)
Team „Jukeboxer“
K.4. Umsetzungsplanung der Jahre zwei, drei und vier
49
Abbildung 13: – Meilensteine Jahr 3
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Abbildung 12: – Meilensteine Jahr 2
Team „Jukeboxer“
50
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Abbildung 14: Meilensteine Jahr 4
Team „Jukeboxer“
K.5. EFAS & IFAS
Synthesis of External Factors - EFAS
Externe Faktoren
Politische Diskussion über Legalität von Downloadbörsen
Steigende Preise für CDs und DVDs
C3
C4
C5
C6
C7
Steigende Anzahl von Gastronomiebetrieben in Österreich
Wachstum bei legalen Musikdownloads in Österreich
8 % der Gastronomieunternehmen planen Personal einzustellen
Gäste sind mit Musikprogramm unzufrieden
Zunehmende Digitalisierung (u. a. von Musik)
C8
C9
Breitband-Internet
Verbesserter Kopierschutz bei CDs und DVDs
C10 Klagen der Musikindustrie gegen Tauschbörsenbetreiber
und -nutzer
C11 Gesetzliche Regelungen über Download und Vervielfältigung
von Musik
C12 Aufgeschlossenheit der Gastronomiebetriebe für Neues
C13 Gastronomie-Netzwerke
R1
R2
Kostenlose (wenn auch grenzlegale) alternative
Beschaffungsmöglichkeiten
Finanzielle Lage der Gastronomiebetriebe
R3
Internet-Produktangebot
R4
mangelnde Investitionsbereitschaft der Gastronomiebetriebe
R5
R6
Konservative Einstellung
Konkurrenz vorhanden
Rating
Gewichtete
Punkte
2%
1,00
0,02
5%
5%
2%
1%
10%
4,00
4,00
2,00
1,00
5,00
0,20
0,20
0,04
0,01
0,50
5%
5%
3,00
4,00
0,15
0,20
5%
4,00
0,20
2%
2,00
0,04
15%
4%
5%
5,00
3,00
4,00
0,75
0,12
0,20
15%
5,00
0,75
2%
2,00
0,04
2%
2,00
0,04
5%
5%
5%
4,00
4,00
4,00
0,20
0,20
0,20
100%
3,66
Tabelle 30: Externe Faktoren-Analyse
Kommentar
Frankreich hat sich gegen P2P Flat-Rate entschieden
Mehr Ausgaben für den Gastronomiebetrieb bei CD-Kauf, dabei aber
keine Nutzung aller CD-Titel
Ursachen: steigender Tourismus
Könnte als Konkurrenz gesehen werden
Eines der wichtigsten Argumente
Ist Ansatzpunkt für die Entwicklung und Konzeptionierung unseres
Produkts
Wichtig für Up- und Downloads (Updates, Musikkauf über Internet)
Macht die (illegale) Vervielfältigung von Musik schwieriger
(Kosten für Musik bei den Gastronomiebetrieben steigen)
Positiv, weil es die Möglichkeiten der Gastronomiebetriebe Musik
zu erhalten einschränkt
Schärfer durchgreifen
Kann uns in unserer Musikauswahl einschränken bzw. unsere
Kosten erhöhen
Schwierige finanzielle Lage durch Investitionen in das "Aussehen"
des Betriebes
Derzeit noch keine Flat-Rate in Österreich, allerdings Aussicht auf
ein baldiges Angebot
Musik wird nicht als "wichtig" empfunden, daher kein Verständnis
für Investitionen vorhanden --> Preis!
Vorbehalte gegenüber Technik und Internet
Schwierigkeiten sich auf dem Markt zu behaupten
51
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
C1
C2
Gewichtung
Team „Jukeboxer“
Synthesis of Internal Factors - IFAS
Interne Faktoren
Gewichtung
Rating
Gewichtete
Punkte
Kommentar
Maßgeschneidertes Musikkonzept unterstützt
durch kompetente Musikauslese
20%
5,00
1,00
Unsere größte Stärke gegenüber der Konkurrenz
S02
Professionelle Beratung
15%
5,00
0,75
Bedarf an Beratung
S03
Know-how
10%
4,00
0,40
S04
Software (Automatisierung)
10%
5,00
0,50
S07
Motiviertes Team
5%
3,00
0,15
unverbrauchtes und motiviertes Team
W01
Probleme mit Software
10%
3,00
0,30
Neuentwicklung => Fehler zeigen sich oftmals erst während des Betriebes
W02
wenig Branchenerfahrung
5%
2,00
0,10
einziger Mitarbeiter mit Branchenerfahrung ist der nationale Musikchef
W03
Bekanntheitsgrad
10%
4,00
0,40
wir müssen uns zuerst einen Namen machen und unser Image aufbauen
W04
Referenzen
15%
5,00
0,75
noch keine Kunden um uns gegenüber der Konkurrenz zu behaupten
100%
IT-, Management-, Geschäftsprozesse-, Marketing- und Branchenkenntnisse (=> durch nationalen Musikchef) sind vorhanden
eigens entwickelt und optimal an den Gegebenheiten beim Kunden
angepasst
4,35
Tabelle 31: Interne Faktoren-Analyse
52
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
S01
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.6. Rechtliche Situation der Distribution von digitaler Musik
Laut Lizenzvertrag erhalten wir die Bewilligung Musikstücke zum Zweck der öffentlichen Wiedergabe an Aufführungsbetriebe im Lizenzgebiet Österreich an unsere Kunden zu verbreiten und diese laufend Updates zukommen zu lassen (online
und offline). Wir sind somit Lizenznehmer für „Vervielfältigung auf Computerfestplatte“.
Wir dürfen ein Musikstartpaket pro Kunde mit max. 1.000 Titel anbieten, für das eine einmalige Pauschale von € 250
zu bezahlen ist. Titelobergrenze für uns als Lizenznehmer ist in Summe 5.000 Titel pro Kunde. Das heißt, 1.000 Titel darf der
Kunde um € 250 als Startpaket erhalten, danach dürfen sofort die ersten Updates durchgeführt werden, für die keine
Mehrkosten entstehen.
Die zu bezahlende Lizenzgebühr der Jukeboxer Music Concept OHG in der Höhe von € 2.000 ist eine bloße Vorauszahlung für die ersten acht Kunden. Danach muss die Lizenzgebühr halbjährlich an die LSG abgeführt werden, je nachdem wie
viele Kunden gewonnen werden konnten.
Des Weiteren müssen wir dem Kunden mit einem Kopierzuschlag der AKM belasten. Zusätzlich müssen also 29% von
der Berechnungsgrundlage der AKM vom Kunden eingehoben werden. In Summe wird es aber weniger, da die AKM auch für
andere, wie z.B. LSG oder AUME Gelder mit einhebt. Die Bruttobelastung, die an die AKM abzuführen ist beläuft sich letztlich auf 24%. Dieser Kopierzuschlag wird durch ein „Übernahmeformular“ (von der AKM) seitens des Kunden unterschrieben.
Unser „Master-Server“ mit den Musiktiteln und damit auch die Befüllung ist kostenlos. Die Anzahl unserer Titel ist
zwar auch nach oben begrenzt, aber laut LSG für uns irrelevant (bei z.B. 50.000 Titeln). Wie wir diesen Master-Server (und
somit auch den Backup-Server, da Kopien bzw. Sicherungen ja zulässig sind) mit Musik befüllen, ist der Jukeboxer Music Concept OHG überlassen. Wir könnten z.B. auch CDs von Bekannten ausborgen und digitalisieren. Das Format spielt finanziell keine
Rolle. Untersagt ist aber eine illegale Beschaffung und Verbreitung von Musikdateien über das Internet.
Die wichtigsten rechtlichen Voraussetzungen sind folgende:
•
Es muss ein deutlich sichtbarer Hinweis angebracht werden: „Nur für Aufführungszwecke, keine Verbreitung (online
•
Sicherheit muss gegeben sein, dass Dritten die Musik nicht frei zugänglich ist. Das liegt aber ohnehin im Interesse der
oder offline), keine Sendung, kein Verleih, keine Vermietung, kein Weiterverkauf“.
Jukeboxer Music Concept OHG. Die komprimierten Musikdateien müssen verschlüsselt werden, wobei die Entschlüsselung nur für den Kunden möglich sein darf. Es ist ein technischer Schutz vorgesehen, der unerwünschte Vervielfältigung oder Verbreitung unterbindet.
•
Von diesem Vertrag unberührt bleiben die Vervielfältigungs- und Verbreitungsrechte der Urheber im Lizenzgebiet, die
in einem gesonderten Vertrag von der Austro-Mechana zu erwerben sind.
Vorteile für den Kunden sind folgende:
•
Rechtliche Sicherheit, da bei widerrechtlichem Abspielen von Musik der Unternehmer von der LSG mit ca. € 1 pro Titel
belastet werden kann. Die meisten Unternehmen, die sich Musik illegal besorgen besitzen mehrere zehntausend Musiktitel.
•
Für jedes Gerät, auf dem Musik gespielt wird, müsste normalerweise AKM bezahlt werden. In unserem Fall ergibt sich
ein finanzieller Vorteil für unsere Kunden, da wir durch zwei Soundkarten zwei verschiedene Räume mit unterschiedlichen Musiktiteln beschallen – mit einem Gerät.
Team „Jukeboxer“
53
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
K.7. Außendienstmitarbeiter – Qualifikation und Anforderungen
Da der wesentliche Erfolg unseres Unternehmens in der Gewinnung von Neukunden liegt, wird ein besonderes Augenmerk auf
den Außendienstmitarbeiter (ADM) im Bereich Qualifikationen, Aus- und Weiterbildung gelegt. Für die Suche kompetenter
Außendienstmitarbeiter sind nachfolgende Qualifikationen und Anforderungen Voraussetzung:
Qualifikation. Sie haben bereits mehrjährige Berufserfahrung im Außendienst und wollen Ihre dort erworbenen Kenntnisse im
Vertrieb unter Beweis stellen. Eigeninitiative und die Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten, sowie fortgeschrittene PCAnwenderkenntnisse setzen wir voraus. Wenn Sie möglicherweise noch eine technische Berufsausbildung und Branchenerfahrung in der Musikindustrie haben - umso besser!
Stellenprofil. Ihre Kunden befinden sich in Gastronomie- und Einzelhandelsbetrieben. Sie präsentieren unsere Produkte einem
mitunter sehr unterschiedlichen Kundenkreis. Zu Ihren Aufgaben zählen unter anderem eine entsprechende Musikstil-Beratung
und Hilfestellung bei der Inbetriebnahme der Musikanlage. Bei entsprechenden Fachmessen sind Sie präsent und beobachten
generell den Markt und natürlich den Wettbewerb. Das Verkaufsgebiet ist Österreich. Sie sind belastbar, haben eine überzeugende Persönlichkeit und können somit sich und das Produkt bestmöglich verkaufen. Dienstwagen und Mobiltelefon stehen
Ihnen zur Verfügung.
Checkliste. Anhand der Halbjahresgespräche werden die Anforderungen im Bereich Weiterbildung und Ziele vereinbart und die
Erreichung auch überprüft. Abweichungen werden analysiert und Gegenmaßnahmen werden gemeinsam mit dem ADM erarbeitet.
K.8. Marktforschung
K.8.1. Online-Befragung Gastronomiebetriebe
Die E-Mail-Kontakte dieser Online-Befragung haben wir von der WKO-Seite geladen. Mit der Bitte um ein Ausfüllen des Fragebogens ging eine E-Mail an ca. 4.000 österreichische Gastronomiebetriebe. Mit einer äußerst positiven Rücklaufquote von nahezu 10% (312 Unternehmen) konnten wir unsere Annahmen berichtigen bzw. untermauern.
Einige der gestarteten Befragungen wurden vorzeitig abgebrochen, werden aber trotzdem in unsere Bewertung aufgenommen.
Zudem gab es reges Interesse an unserem Produkt mit der Bitte um Kontaktaufnahme, wenn es dieses zu erwerben gibt. Diese
Unternehmen haben uns freiwillig Ihre Daten überlassen – solche und andere Textantworten finden sich nicht in der folgenden
Auswertung wider.
Absolut
Wir spielen Musik für unsere Gäste (zumindest gelegentlich).
Ja
Nein
Wir verwenden folgende Abspielgeräte (Mehrfachantworten möglich)
CD-Player
Computer/MP3
DVD-Player
Radio
TV
Plattenspieler
Sonstige
Team „Jukeboxer“
Relativ
262
50
312
83,97%
16,03%
100,00%
148
77
21
143
46
5
26
466
31,76%
16,52%
4,51%
30,69%
9,87%
1,07%
5,58%
100,00%
54
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Musik läuft bei uns ...
ständig
gelegentlich
nur auf Kundenwunsch
Wir spielen Musik, (Mehrfachantworten möglich)
weil es von unseren Gästen gewünscht wird.
um das Ambiente des Lokals zu unterstützen.
Sonstige Gründe
Wir versuchen Musikwünsche von Kunden zu erfüllen (soweit dies möglich ist).
Ja
Nein
Es kommen keine Kundenwünsche vor
Musik ist ein wesentliches Element des Images unseres Lokals
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Unsere Kunden legen viel Wert auf Musik
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Kunden besuchen unser Lokal oft nur wegen der gespielten Musik
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Musik soll das Ambiente eines Lokals unterstützen
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Beschaffung der Musik (Mehrfachantworten möglich)
CD-Kauf
CDs von Mitarbeitern
Radio und TV
Internetdownload
Bestehendes mp3-Archiv
Sonstige
Durchschnittliche Ausgaben für Musik (CDs, DVDs, MP3) pro Monat
Team „Jukeboxer“
161
54
14
229
70,31%
23,58%
6,11%
100,00%
82
190
20
292
28,08%
65,07%
6,85%
100,00%
125
20
82
227
55,07%
8,81%
36,12%
100,00%
66
31
68
40
19
224
29,46%
13,84%
30,36%
17,86%
8,48%
100,00%
45
43
85
34
15
222
20,27%
19,37%
38,29%
15,32%
6,76%
100,00%
16
11
47
53
92
219
7,31%
5,02%
21,46%
24,20%
42,01%
100,00%
103
68
45
4
5
225
45,78%
30,22%
20,00%
1,78%
2,22%
100,00%
123
30
97
23
25
21
319
38,56%
9,40%
30,41%
7,21%
7,84%
6,58%
100,00%
55,01
55
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Wir spielen keine Musik, weil ...
die Kosten dafür zu hoch sind (CDs, AKM-Gebühren)
der zeitliche Aufwand zu groß ist
es unsere Kunden nicht wünschen
es ohnehin zu laut ist (Nebengeräusche usw.)
Sonstige Gründe
Wir haben in der Vergangenheit Musik gespielt.
Ja
Nein
Wir überlegen in Zukunft Musik zu spielen.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Die Anschaffung einer Musikanlage ist eine beträchtliche Investition.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Musik steigert die Kundenzufriedenheit.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Vergleichbare Betriebe spielen Musik für Ihre Kunden
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Ich finde dieses Produkt generell interessant.
Ja
Nein
Die Bedienung des Programms muss einfach sein.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Team „Jukeboxer“
13
1
15
6
8
43
30,23%
2,33%
34,88%
13,95%
18,60%
100,00%
14
23
37
37,84%
62,16%
100,00%
0
3
6
7
17
33
0,00%
9,09%
18,18%
21,21%
51,52%
100,00%
7
2
12
3
5
29
24,14%
6,90%
41,38%
10,34%
17,24%
100,00%
4
5
6
6
11
32
12,50%
15,63%
18,75%
18,75%
34,38%
100,00%
4
4
7
4
13
32
12,50%
12,50%
21,88%
12,50%
40,63%
100,00%
150
66
216
69,44%
30,56%
100,00%
167
17
3
1
1
189
88,36%
8,99%
1,59%
0,53%
0,53%
100,00%
56
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Das Programm muss ohne menschliches Einwirken ablaufen
(Autopilot).
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Ich will die gespielten Musiktitel ggf. selbst beeinflussen können.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Updates (neue Musiktitel) sollen möglichst ohne größeren Aufwand
installiert werden können (z. B. automatischer Download über Internet).
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Das Programm soll eine Zeitersparnis bewirken.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Es müssen sehr viele Musiktitel zu Verfügung stehen.
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Es müssen vor allem Titel verfügbar sein, die zum Ambiente des Lokals
passen
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Teils/teils
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt nicht zu
Team „Jukeboxer“
104
47
29
5
3
188
55,32%
25,00%
15,43%
2,66%
1,60%
100,00%
122
35
26
3
3
189
64,55%
18,52%
13,76%
1,59%
1,59%
100,00%
139
35
14
1
1
190
73,16%
18,42%
7,37%
0,53%
0,53%
100,00%
121
37
21
9
2
190
63,68%
19,47%
11,05%
4,74%
1,05%
100,00%
121
46
0
20
1
188
64,36%
24,47%
0,00%
10,64%
0,53%
100,00%
147
32
9
1
1
190
77,37%
16,84%
4,74%
0,53%
0,53%
100,00%
57
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Für unseren Betrieb wären folgende Musikrichtungen interessant
Pop
Rock
R'n'B
HipHop/Rap
Alternative
Punk
Heavy Metal
Reggae
Volksmusik
Schlager
Neue deutsche Welle
Oldies Rock'n'Roll
Oldies Pop
Lateinamerikanisch (z.B. Salsa)
Jazz
Klassik
Sonstige
Wie viel wären Sie bereit für die Virtual Jukebox monatlich zu zahlen
(Miete in EUR pro Monat)?
0-50
50-100
100-150
150-200
200-250
250-300
300-350
350-400
Haben Sie schon von einem ähnlichen Angebot gehört - wenn ja, von
welchem?
Nein
Ja
92
54
26
17
34
7
9
40
68
98
44
88
105
47
45
46
16
836
11,00%
6,46%
3,11%
2,03%
4,07%
0,84%
1,08%
4,78%
8,13%
11,72%
5,26%
10,53%
12,56%
5,62%
5,38%
5,50%
1,91%
100,00%
93
14
4
1
1
0
0
0
113
82,30%
12,39%
3,54%
0,88%
0,88%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
165
25
190
86,84%
13,16%
100,00%
149
21
170
87,65%
12,35%
100,00%
31
25
8
8
6
4
18
4
1
21
9
4
24
163
19,02%
15,34%
4,91%
4,91%
3,68%
2,45%
11,04%
2,45%
0,61%
12,88%
5,52%
2,45%
14,72%
100,00%
Zahlen Sie AKM-Gebühren
1
2
Betriebsart
Gasthaus
Restaurant
Bar
Pub
Imbissstube
Fast Food
Kaffeehaus
Konditorei
Eissalon
Hotel
Buffet
Bäckerei
Sonstige
Team „Jukeboxer“
58
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Welche Art von Computer verwenden Sie in Ihrem Lokal?
Kein Computer
Windows PC
Linux PC
Macintosh/Apple
Sonstiger
Internetanschluss im Betrieb
Breitband (ADSL, Kabel, …)
Modem/ISDN
Kein Internetanschluss
39
123
2
2
3
169
23,08%
72,78%
1,18%
1,18%
1,78%
100,00%
96
48
24
168
57,14%
28,57%
14,29%
100,00%
119
67,23%
22
12,43%
16
20
177
9,04%
11,30%
100,00%
Bitte wählen Sie die Aussage, die am besten zu Ihnen passt.
Ich betreibe einen Gastronomiebetrieb.
Ich betreibe einen Betrieb, der unter anderem einen GastroBereich (z. B. Bäckerei Fleischhauer mit Imbissecke) hat.
Ich arbeite in einem Gastronomiebetrieb oder Betrieb mit
Gastro-Bereich.
Keine der obigen Antwortmöglichkeiten trifft auf mich zu.
K.8.2. Online-Befragung Endkunden
Aufgrund der Zielgruppe, die wir ansprechen, haben wir uns für die Methodik der Online-Befragung via www.befrager.de entschieden. Der Link zu unserer online Umfrage „Musik in Gastronomiebetrieben“ wurde an einige Fachhochschulen und Universitäten in Österreich gesendet. Innerhalb von zwei Wochen haben 271 Personen unsere Befragung durchgeführt und uns somit
Informationen gegeben, wie wichtig Musik in Gastronomiebetrieben ist und unser geplantes Produktvorhaben bestätigt. Eine
Rücklaufquote konnte nicht quantifiziert werden, da uns die Anzahl der weitergeleiteten E-Mails nicht bekannt ist.
Absolut
Mir ist Musik in einem Lokal sehr wichtig
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Ich wähle beim Fortgehen ein Lokal u. a. auch nach der dort gespielten
Musik
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Musik muss das Ambiente eines Lokals unterstützen
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Team „Jukeboxer“
Relativ
105
65
36
1
3
210
50,00%
30,95%
17,14%
0,48%
1,43%
100,00%
77
75
41
12
4
209
36,84%
35,89%
19,62%
5,74%
1,91%
100,00%
133
77
17
2
0
229
58,08%
33,62%
7,42%
0,87%
0,00%
100,00%
59
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Musik ist ein wesentliches Element des Images eines Lokals
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Ich bin oft mit dem Musikprogramm in Lokalen unzufrieden
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Ich verlasse ein Lokal, wenn mir die Musik überhaupt nicht zusagt
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Das Musikprogramm eines Lokals sollte ein Konzept haben d.h. ähnliche
Musikrichtungen, damit Ich weis was mich erwartet
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Ich habe oftmals das Gefühl, dass gespielte Musiktitel überhaupt nicht
in manche Lokale passen
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Ich habe das Gefühl, dass Lokalbetreiber Musik oft ohne Rücksicht auf
den Geschmack der Gäste spielen
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein? Gasthaus
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Team „Jukeboxer“
92
76
32
7
1
208
44,23%
36,54%
15,38%
3,37%
0,48%
100,00%
35
66
78
26
3
208
16,83%
31,73%
37,50%
12,50%
1,44%
100,00%
61
49
55
35
7
207
29,47%
23,67%
26,57%
16,91%
3,38%
100,00%
46
91
60
12
0
209
22,01%
43,54%
28,71%
5,74%
0,00%
100,00%
25
54
77
48
5
209
11,96%
25,84%
36,84%
22,97%
2,39%
100,00%
37
58
76
32
6
209
17,70%
27,75%
36,36%
15,31%
2,87%
100,00%
37
58
76
32
6
209
17,70%
27,75%
36,36%
15,31%
2,87%
100,00%
60
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Bar
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Pub
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Kaffeehaus
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Imbissstube
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Eissalon
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Hotel
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Buffet
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Team „Jukeboxer“
70
133
6
0
0
209
33,49%
63,64%
2,87%
0,00%
0,00%
100,00%
1
19
174
15
0
209
0,48%
9,09%
83,25%
7,18%
0,00%
100,00%
30
169
10
0
0
209
14,35%
80,86%
4,78%
0,00%
0,00%
100,00%
103
101
4
1
0
209
49,28%
48,33%
1,91%
0,48%
0,00%
100,00%
70
133
6
0
0
209
33,49%
63,64%
2,87%
0,00%
0,00%
100,00%
86
122
1
0
0
209
41,15%
58,37%
0,48%
0,00%
0,00%
100,00%
98
108
3
0
0
209
46,89%
51,67%
1,44%
0,00%
0,00%
100,00%
61
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Konditorei
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Restaurant
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Bäckerei
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Wie wichtig soll Ihrer Meinung nach die Musik in Gastronomiebetrieben
sein?: Fitnessbetrieb
keine Musik
leise Musik im Hintergrund
Gespräch muss noch möglich sein
laute Musik
sehr laute Musik
Ich möchte den Titel und Interpreten des gespielten Liedes auf einem
Bildschirm sehen
Ja
Nein
Ich sehe gerne Musikvideos (TV/Beamer) in Gastronomiebetrieben
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Mir ist eine angenehme Beschallung wichtig (satte Bässe, klare Höhen)
stimme voll zu
stimme zu
teils/teils
stimme eher nicht zu
stimme überhaupt nicht
Team „Jukeboxer“
103
105
1
0
0
209
49,28%
50,24%
0,48%
0,00%
0,00%
100,00%
49
159
1
0
0
209
23,44%
76,08%
0,48%
0,00%
0,00%
100,00%
140
67
0
0
1
208
67,31%
32,21%
0,00%
0,00%
0,48%
100,00%
10
99
76
21
2
208
4,81%
47,60%
36,54%
10,10%
0,96%
100,00%
110
96
206
53,40%
46,60%
200,00%
23
48
50
42
46
209
11,00%
22,97%
23,92%
20,10%
22,01%
100,00%
75
73
38
15
5
206
36,41%
35,44%
18,45%
7,28%
2,43%
100,00%
62
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Sind Sie schon öfter in Lokalen durch ein neues Lied auf das Thema
Musik zu sprechen gekommen?
Ja
Nein
Bringen Sie in Gastronomiebetrieben eigene Musikwünsche ein?
oft, werden fast immer erfüllt
oft, werden selten erfüllt
selten
nie
spielen ohnehin nur gute Musik
würde ich mir wünschen
Was halten Sie davon, wenn sofort nach "Österreich-Premiere" eines
neuen Musik-Hits dieses nächsten Tag in Ihrem Stamm-Lokal gespielt
wird?
finde ich spitze
wäre super
egal
eher nicht
brauche ich überhaupt nicht
Welche Musikrichtungen hören Sie gerne?
Pop
Rock
R'n'B
HipHop/Rap
Alternative
Reggae
Volksmusik
Punk
Heavy Metal
Rock'n'Roll Oldies
Pop Oldies
Jazz
NDW
Schlager
Klassik
Lateinamerikanisch (Salsa, .)
Techno
Sonstige
Lokal-Jingle
Ja
Nein
Themenabende
gute Idee
mittelmäßig überzeugt
schlechte Idee
Geschlecht
männlich
weiblich
Team „Jukeboxer“
158
50
208
75,96%
24,04%
100,00%
16
27
103
55
1
7
209
7,66%
12,92%
49,28%
26,32%
0,48%
3,35%
100,00%
35
49
100
6
15
205
17,07%
23,90%
48,78%
2,93%
7,32%
100,00%
126
146
71
67
107
71
8
58
45
69
88
66
21
14
47
58
26
34
1122
11,23%
13,01%
6,33%
5,97%
9,54%
6,33%
0,71%
5,17%
4,01%
6,15%
7,84%
5,88%
1,87%
1,25%
4,19%
5,17%
2,32%
3,03%
100,00%
129
80
209
61,72%
38,28%
100,00%
158
46
4
50
316,00%
92,00%
8,00%
100,00%
109
101
210
51,90%
48,10%
100,00%
63
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Beruf
Schüler
Student
berufstätig
Pensionist
In welche Art von Lokalen gehen Sie häufig?
Gasthaus
Bar
Pub
Kaffeehaus
Imbissstube
Eissalon
Hotel
Buffet
Konditorei
Restaurant
Bäckerei
Fitnessbetrieb
Sonstige
Wie viele Lokale (Gastronomiebetriebe) besuchen Sie durchschnittlich
in der Woche?
weniger als 1 mal die Woche
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Team „Jukeboxer“
0
169
31
10
210
0,00%
80,48%
14,76%
4,76%
100,00%
110
181
144
128
21
44
25
19
20
120
34
35
12
893
12,32%
20,27%
16,13%
14,33%
2,35%
4,93%
2,80%
2,13%
2,24%
13,44%
3,81%
3,92%
1,34%
100,00%
9
28
47
56
21
24
2
9
3
3
6
0
1
209
4,31%
13,40%
22,49%
26,79%
10,05%
11,48%
0,96%
4,31%
1,44%
1,44%
2,87%
0,00%
0,48%
100,00%
64
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
A BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Kundenbedürfnis-Dreieck ................................................................................................................................. 8
Abbildung 2: Kundenbedürfnis-Dreieck ................................................................................................................................. 9
Abbildung 3: USP im strategischen Umfeld .......................................................................................................................... 10
Abbildung 4: „V I R T U A L J U K E B O X “ im Vergleich ......................................................................................................... 15
Abbildung 5: Distribution der „VIRTUAL JUKEBOX“ .............................................................................................................. 17
Abbildung 6: Organisationsstruktur im ersten Jahr ............................................................................................................... 23
Abbildung 7: Organisationsstruktur in fünf Jahren ............................................................................................................... 23
Abbildung 8: Umsetzungsplanung für das erste Jahr ............................................................................................................ 26
Abbildung 9: IT-Architektur ................................................................................................................................................ 38
Abbildung 10: IT-Prozesse ................................................................................................................................................. 39
Abbildung 11: Werbungskosten gesamt (Genaue Zahlen unter E.4.2 Planung, Seite 22) ........................................................ 48
Abbildung 12: – Meilensteine Jahr 2 ................................................................................................................................... 49
Abbildung 13: – Meilensteine Jahr 3 ................................................................................................................................... 49
Abbildung 14: Meilensteine Jahr 4 ...................................................................................................................................... 50
Team „Jukeboxer“
65
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
T ABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Wichtige Finanzkennzahlen................................................................................................................................... 4
Tabelle 2: Segmentierungsmerkmale .................................................................................................................................. 13
Tabelle 3: Direkter und indirekter Wettbewerb .................................................................................................................... 14
Tabelle 4: Beispielkosten für unser Musikangebot ................................................................................................................ 18
Tabelle 5: Planungstabelle der Marketingaktionen ............................................................................................................... 20
Tabelle 6: Marketingkosten ................................................................................................................................................ 21
Tabelle 7: SWOT-Analyse ................................................................................................................................................... 27
Tabelle 8: Abgeleitete Strategien ........................................................................................................................................ 28
Tabelle 9: Personalplanung ................................................................................................................................................ 31
Tabelle 10: Investitions- und Abschreibungsplanung............................................................................................................ 32
Tabelle 11: Kundenplanung................................................................................................................................................ 33
Tabelle 12: Preise .............................................................................................................................................................. 33
Tabelle 13: Umsätze .......................................................................................................................................................... 33
Tabelle 14: Plan-Gewinn- und Verlustrechnung ................................................................................................................... 34
Tabelle 15: Liquiditätsplanung ............................................................................................................................................ 35
Tabelle 16: Planbilanz ........................................................................................................................................................ 36
Tabelle 17: Finanzbedarf bei der Unternehmensgründung .................................................................................................... 37
Tabelle 18: Finanzierung .................................................................................................................................................... 37
Tabelle 19: Kosten der Internetanbindung .......................................................................................................................... 39
Tabelle 20: IT-Kosten ........................................................................................................................................................ 44
Tabelle 21: Angewandtes Rating bei der Branchenanalyse ................................................................................................... 44
Tabelle 22: Kosten des Direktmarketing .............................................................................................................................. 46
Tabelle 23: Partnerbetriebe ................................................................................................................................................ 46
Tabelle 24: Marketingkosten über 5 Jahre verteilt................................................................................................................ 46
Tabelle 25: Österreichische Gastronomiemessen ................................................................................................................. 47
Tabelle 26: Kosten für Messen über 5 Jahre verteilt............................................................................................................. 47
Tabelle 27: Onlinewerbekosten .......................................................................................................................................... 47
Tabelle 28: Österreichische Gastronomiemedien .................................................................................................................. 47
Tabelle 29: Printkosten über die Jahre 3-5 verteilt ............................................................................................................... 47
Tabelle 30: Externe Faktoren-Analyse ................................................................................................................................. 51
Tabelle 31: Interne Faktoren-Analyse ................................................................................................................................. 52
Team „Jukeboxer“
66
Error! Use the Home tab to apply Überschrift 1 to the text that you want to appear here.
Q UELLENVERZEICHNIS & L INKS
Fotos ............................................................................................................................................................. PhotoCase.com
Logo & Konzept ........................................................................................................................... Copyright Team „Jukeboxer“
Austro-Mechana ................................................................................................................................................www.aume.at
LSG Wahrnehmung von Leistungsschutzrechten GesmbH ........................................................................................www.lsg.at
AKM .................................................................................................................................................................. www.akm.at
WKO ................................................................................................................................................................... www.wko.at
Statistik Austria ............................................................................................................................................. www.statistik.at
ÖGZ................................................................................................................................................................... www.oegz.at
Gastro Obsearcher....................................................................................................................... www.gastro-obsearcher.com
Netzwerkgruppe ................................................................................................................................ www.netzwerkgruppe.at
Team „Jukeboxer“
67