IM4-1bis5 - Universität der Bundeswehr München

Transcription

IM - 4
CHANGE MANAGEMENT
____________________________________________________
Univ. - Prof. Dr. Hans A. Wüthrich
Th. Thym
Dr. D. Osmetz
K.-G. Leutschaft
O. Pusch (Sekr.)
(Tel.: 6004-2429; E-Mail: hans.wuethrich@unibw.de)
(Tel.: 6004-4200, E-Mail: thomas.thym@unibw.de)
(Tel.: 6004-4244, E-Mail: dirk.osmetz@unibw.de)
(Tel.: 6004-4275; E-Mail: karl.leutschaft@unibw.de)
(Tel.: 6004-2429; E-Mail: olga.pusch@unibw.de)
Wintertrimester 2006
Vorlesung
Fr. 10:00 – 12:00
Seminarübung nach Vereinbarung
Pflichtlektüre
Vorlesungsunterlagen
Wüthrich, H.A./Winter, W./Philipp, A.: Die Rückkehr der Hofnarren, Einladung zur Reflexion nicht nur für Manager!,
Herrsching am Ammersee, 2001
Internationales
Management 4
Vorlesung 1:
Change Management - Einführung
1
Lehrstuhl Internationales Management
© Wüthrich / IM-4 V-1 / CM - Einführung
ÜBERSICHT IM-4 V-1
LERNZIELE
Der Studierende soll:
• einen Überblick über die Veranstaltungen im 8. Trimester erhalten;
• das Phänomen Wandel verstehen lernen.
STOFFGLIEDERUNG
1.1 Ziele, Inhalte und Veranstaltungs-Struktur IM-4
1.2 Phänomen Wandel
1.3 Modell Noel Tichy
2
„CHANGE-EUPHORIE“
Ernüchternde Ergebnisse
Studie des Münchner Instituts für Lernende Organisation und
Innovation, gemeinsam mit der Universität St
St.Gallen
.Gallen bei 100
Unternehmen im deutschsprachigen Raum:
- 40% erreichen weniger als 60% der Ziele
- jedes vierte Projekt wird abgebrochen
Studie von A.D. Little
Little: Vorstandsbefragung:
- 66% aller Veränderungsprozesse verursachen unvorhergesehene/unbeabsichtigte Nebeneffekte
Es bewegt sich vieles und es ändert sich wenig !
3
„CHANGE-EUPHORIE“
„Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von
heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen,
die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen
innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“
Knut Bleicher
4
VERÄNDERUNG IM UMTERNEHMEN
1990
Veränderung
bis zu 1996
Geforderte Qualität/
Funktionalität
der Produkte
+50%
Länge der
Produktlebenszyklen
-20%
Lieferzeiten
Veränderung!
-60%
Aber:
Nur 17% aller Veränderungsprojekte
in Unternehmen sind erfolgreich!
A.D.Little/P-Scott-Morgen
Anzahl
Wettbewerber
+50%
Marktpreise
-50%
Veränderung erfolgreich umsetzen:
Eine Voraussetzung für die
Zukunftssicherung
Quelle: Schuh, G.: Change Management - Von der Strategie zur Umsetzung, Aachen, 1999, S. 15
5
EU TOP 1OO: PRIMITIVES LERNVERHALTEN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Glaxo
Reuters Holdg.
Benetton
Williams Holdg.
Adia
Trelleborg
LVMH
Cable & Wireless
BET
Ford-Werke
1
2
3
4
5
1.
Nur noch 4 der Top 10 von 1990
auch 1995 unter Top 100
2.
LVMH
27 Glaxo/Welcome
26
39
100
Nokia
Vodafone Grp.
Reuters Holdg.
Prudential
H&M
Von den gesamten Top 100
1990 sind 1996 noch 19 dabei
Cable & Wireless
100
1990
1995
Primitives Lernverhalten
Quelle: vgl. Baden 11/1990 und 1/1996
6
VERÄNDERUNGSANSÄTZE IM WELTWEITEN VERGLEICH
revolutionär
Business
Process Reengineering
evolutionär
„Down Up“
Führung
IdealZustand
Benchmarking
Mitarbeiter
?
Process
Redesign
Kontinuierl.
Verbesserungsprozess
Ist-Zustand
KAIZEN
strategisch
Process
Innovation
bottom - up
Ansätze
operativ
Effektivität
Effizienz
Projekt
Prozess
USA
Gruppenarbeit
Qualitätszirkel
JA
PA
N
top - down
Ansätze
Europa
Quelle: Schuh, G.: Change Management - Von der Strategie zur Umsetzung, Aachen, 1999, S. 15
7
REINES ANPASSUNGSLERNEN
Umsatz
Pfad der UE
Primitives Lernen
• reaktiv
• symptomorientiert
• übersteuernd
Wirkungen
Zeit
• Resistenz
• Verschleiß
• Demotivation
• Unsicherheit
8
INTELLIGENTES LERNEN
Umsatz
Pfad der UE
Intelligentes Lernen
• proaktiv
• ursachenorientiert
Zeit
Wirkungen
Stärkung des „Immunsystems“
9
VERÄNDERUNG VERSTEHEN
Handlungsstrategie
Steuerung
Regelung
Handlungsstrategie
Versuch und
Irrtum
Selbstorganisation
Systemzustand
stabil
stabil
instabil
instabil
Organisation
einfach
komplex
einfach
komplex
Funktionsweise
Ursache-
Soll-Ist
Such-
Muster-
Wirkung
Abgleich
bewegung
wechsel
Management von Stabilität
Quelle: Kruse, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH
Management von Instabilität
10
DIMENSIONEN DES CHANGE
Kombination aus induktivem
und deduktivem Wandel
Top down und
bottom up
Wurzeln des Change
Träger des Change
Arten des Change
Prozess des Change
Kontinuierlicher
Lernprozess
Change
Objekte des Change
Strategie, Struktur,
Kultur, Führung
Handhabung des Change
Bewusstes Gestalten,
Lenken und Entwickeln
Prozessmusterwechsel nicht
Funktionsoptimierung
Ansatzpunkte des Change
Change-Bewusstsein in
der Tiefenstruktur
Typen des Change
Proaktiv und nicht
reaktiv
11
BEURTEILUNG VON TOPMANAGERWECHSEL
Auswirkungen
Form
des Topmanagerwechsels
Topmanager
Unternehmentale
mungsOffenheit
wissen
Handlungsfreiheit
Unternehmung
Machtbasen
Sicherheit
WandSignalfür Anlungswirkung spruchsausmaß
gruppen
UnternehmungszugeI hörigkeit über 15 Jahre
N
T
E
R
N
Unternehmungszugehörigkeit 5 bis 15 Jahre
Unternehmungszugehörigkeit unter 5 Jahre
Topmanager aus
gleicher Branche
E
X
T Topmanager aus verwandter Branche
E
R
Tomanager aus
N
fremder Branche
Quelle: Krüger, W.: Excellence in Change, Gabler, Wiesbaden, 2000, S. 166
12
Oberflächenstruktur
Gestaltbarkeit
FORMEN DES WANDELS
Strukturen, Prozesse, Systeme, Infrastruktur
RESTRUKTURIERUNG
Strategie
REORIENTIERUNG
Fähigkeiten; Verhalten
Nachhaltigkeit
REVITALISIERUNG
Werte und
Überzeugungen
Tiefenstruktur
REMODELLIERUNG
Quelle: Krüger, W.: Umsetzung neuer Organisationsstrategien: Das Implementierungsproblem, in: Zfbf 33/94, S. 200
13
MODELLE IM UNTERNEHMERISCHEN ALLTAG
altes mentales Modell
fehlender/falscher
Schlüsselreiz
Beförderung nach Alter
und Erfahrung
der erfahrene Kollege wird
befördert, obwohl andere
erfolgreicher sind
Absatz über Einzelhandel
Marketing zielt weiterhin
auf Absatz über Einzelhändler
Personalarbeit durch
zentrale Abteilung
keine Anreize für Linienkräfte, Personalarbeit zu
übernehmen
Management durch
Zielvorgaben
Ziele werden vorgegeben,
ohne dass auf Einwände
eingegangen wird
Problemlösung in der
Fachabteilung
Fachkräfte werden für ihre
Problemlösung gelobt,
Teamerfolge nicht
Entscheidungen auf
Vollkostenbasis
Sanktionen bei negativem
Ergebnis auf Vollkostenbasis
neues mentales Modell
14
oberflächlich
Tiefe des Wandels
tief
TIEFE UND REICHWEITE DES WANDELS
begrenzt transformativer Wandel
umfassend transformativer Wandel
2
3
1
4
begrenzt reproduktiver Wandel
niedrig
Elemente
umfassend reproduktiver Wandel
Reichweite des Wandels
Subsysteme
Gesamtunternehmung
hoch
Supersystem
15
PROZESSMUSTERWECHSEL
Welche Situation liegt vor? Reicht das Optimieren des Bestehenden
aus oder steht eine Neuordnung an?
Prozessmusterwechsel
Management von Stabilitäten:
Analyse des Bestehenden, Beheben von Schwächen, Null-Fehlerziel
16
VERÄNDERUNG VERSTEHEN
kritische
kritische Instabilität
Instabilität
kreative
kreative Störung
Störung
Neugestalten
Neugestalten
ProzessProzessmustermusterwechsel
Stabilität
Stabilität
Stabilität
Stabilität
17
MODELL NOEL TICHY
Aufrütteln
Visionieren
Neugestalten
Stabilität
Stabilität
schwache Signale
Konsolidierung
Krise
Gewinn
Gewinn
Verlust
Verlust
starke Signale
beginnender Wandel
Vollbild der Krise
Quelle: Krus e, P.: NEUHIMMEL Unternehmensberatung GmbH
18
NOTWENDIGKEIT EINES CHANGE MANAGEMENT
? Die folgenden Situationen erhöhen die Notwendigkeit eines Managements
von Instabilität im Unternehmen. Welche treffen aktuell zu?
Kraftwerke
? Ihr Markt unterliegt einer besonderen Änderungsdynamik?
Öffnung des Ostens, Euro, Arbeitsmarktproblematik, Wertewandel ...
SAP/R3
? Sie führen neue Technologien oder Organisationsformen ein?
Standardisierung EDV, Inter-/ Intranet, neue Arbeits-/Kooperationsformen ...
Siemens/
Nixdorf
? Sie fusionieren oder strukturieren Bereiche um bzw.gestalten sie neu?
Mercedes
A-Klasse
? Sie stoßen in für Sie neue Märkte und Produktlinien vor?
Verkürzung der Produktzyklen, mehr Vielfalt, Erweiterung der Segmente ...
Konzentrationsprozesse, Globalisierung, Business Process Reengineering ...
Kombination ? Auf Ihren Führungsebenen finden starke Wechselbewegungen statt?
Ca. 150 Tsd. Wechsel p.a., 300 Tsd. Nachfolgeregelungen, Alterspyramiden ...
19
VERÄNDERUNG GESTALTEN
In instabilen Übergangsphasen gilt das Prinzip: „Kleine Ursachen –
große Wirkung“. Instabilität erhöht Sensibilität und Beeinflussbarkeit.
Instabilität durch Irritation
Instabilität durch Desinformation
Instabilität durch Mehrdeutigkeit
Instabilität durch unspezifische Erregung
20
VERÄNDERUNG GESTALTEN
Instabilität ist eine notwendige Voraussetzung für Neuordnung.
Instabilität ist aber nur als Übergangssituation sinnvoll.
In der Instabilität ist die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens zu
Gunsten einer erhöhten Sensibilität und Flexibilität herabgesetzt.
Dauerhafte Instabilität birgt immer das Risiko einer Schädigung von
Unternehmen durch mangelnde Effektivität und Ertragskraft.
Dauerhafte Stabilität verringert die langfristigen Marktchancen von
Unternehmen durch mangelnde Kreativität und Innovationskraft.
Quel le : Kr use , P.: N EU H IM MEL Un ter nehm ensb era tun g Gm bH
21
ANGEMESSENE BALANCE VON STABILITÄT UND INSTABILITÄT
Wir brauchen Dezentralität und Eigenständigkeit ebenso wie eine klar
abgestimmte Ausrichtung und verbindlich vereinbarte Regeln.
Wir brauchen Querdenker und Risikobereitschaft ebenso wie eine
tragfähige Vision und die ständige Verbesserung des Bestehenden.
Die Balance von Stabilität und Instabilität immer wieder neu zu bestimmen, ist eine zentrale gesellschaftliche und persönliche Aufgabe.
22
CHANGE MANAGEMENT
Gestaltung und Lenkung kontinuierlicher Lernprozesse
im Unternehmen, die von Individuen, Teams und der
Organisation als Ganzes getragen werden und
Unternehmen eine Weiterentwicklung ermöglichen.
Nachhaltiges Organisationales Lernen mit System
23
RAHMENBEDINGUNGEN FÜR VERÄNDERUNGEN
Änderung ist immer gebunden an Sichtbarkeit. „You can only change what
you can measure“. Kulturänderung sichtbar zu machen, ist ein Problem.
In dynamischen Märkten, die zunehmend von Dienstleistungen als von
Produkten geprägt sind, ist Kultur ein zentraler Erfolgsfaktor.
Gerade die „weichen“ Faktoren sind in Zukunft „harte“ Realität am Markt.
Kultur hat einen hohen „Kopierschutz“ für Unternehmen.
Bei Veränderungsprozessen entscheidet mehr die Kultur eines
Unternehmens über das Ergebnis als die inhaltliche Lösungskompetenz.
24
THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES CHANGE MANAGEMENT
Selbstorganisation
Selbstorganisation
IM-4
IM-4V-2
V-2
BASICS
Chaostheorie
Chaostheorie
IM-4
IM-4V-3
V-3
Lerntheorie
Lerntheorie
IM-4
IM-4V-4
V-4
25
BASISLITERATUR
Probst, G.J.B.: Organisationales Lernern und die Bewältigung von Wandel,
in Gomez/Hahn/Müller-Stewens/Wunderer (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel 1994, S. 295-320
Michalke, N.:
Blick zurück nach vorn, in: manager magazin 07/94,
S. 140-154
26
Internationales
Management 4
Vorlesung 2:
Change Management Selbstorganisation
1
© Wüthrich / IM-4 V-2 / CM - Selbstorganisation
ÜBERSICHT IM-4 V-2
LERNZIELE
• die Kernfragen der Forschungsbemühungen zur Selbstorganisation kennen.
• einen Überblick über Selbstorganisationskonzepte erhalten und den Bezug zur
Unternehmensführung herstellen können.
STOFFGLIEDERUNG
2.1 Ordnungsprinzipien
2.2 Selbstorganisation in Theorie und täglichem Alltag
2.3 Körperintelligenz
2.4 Fallstudie „Keller“
2
EMPOWERMENT-SPIRALE
A
E
Empo we rment
Spirale
B
D
C
3
„Freiheit ist ohne Ordnung nicht möglich,
und die Ordnung ist ohne Freiheit wertlos.“
Mahatma Gandi
4
NEGATIVBILANZ TRADITIONELLER ORDNUNGSPRINZIPIEN
Organisation ist von außen vorgegeben fremdbestimmt, zentral geplant.
Spezialisten entwerfen, wählen und implementieren die Strukturen und
Verhaltensweisen.
Aufgaben, technische Ausstattung und Mitarbeiter werden exakt und dauerhaft zugeordnet. Störungen werden durch Stäbe bzw. das Management
aufgefangen.
Mitarbeiter sind für ihre Aufgaben optimal spezialisiert
Je genauer, vollständiger, klarer, personenunabhängiger, umso besser
erfüllt die Organisation den Zweck
Quelle: Probst, Selbstorganisation, S. 2262
5
PERSPEKTIVEN DER ORDNUNGSBILDUNG
Traditionell
Selbstorganisation
rationales Planen
dauerhafte Strukturformen
gestalten des Kontextes (Rahmen)
kreativer Entwicklungsprozess
Ordnung als Resultat des
‚autoritären‘ Organisierens
Ordnung als Resultat multipler
Maßnahmen
maximale Vorgaben
minimale Spezifikationen
klare Perspektive
viele Perspektiven
sicherheitsorientiert/
einmalige Gestaltung
entwicklungsorientiert/
kontinuierliche Gestaltung
Hierarchie
Heterarchie
Paläste
Zelte
Misstrauen
Vertrauen
7
Lehrstu hl Internationales Managemen t
© Wüthr ich / IM -4 V-2 / CM II - Selb sto rgan isation
6
Quelle: Probst (Selbstorganisation), S. 2263
KONZEPT DER SELBSTORGANISATION
Selbstorganisation in anderen Disziplinen
(Kybernetik, Physik, Biologie, Chemie,
Familientherapie ect.)
Entwicklung
1650-1950 unsichtbare spontane
Ordnungsprozesse
(unsichtbare Hand, A. Smith)
ca. 1940 - heute Stabilisierungs- und
Anpassungsfähigkeit, Lernen
Musterbildung
(Konservative Selbstorganisation)
ca. 1960 - heute Entwicklung, Flexibilität,
Instabilität, Wandel
(Evolutionäre Selbstorganisation)
Selbstorganisation
Charakteristiken
selbstorg. Systeme
"... umfasst alle Prozesse, die
aus einem System heraus
von selbst entstehen und
in diesem selbst Ordnung
entstehen lassen, verbessern
bzw. erhalten."
Autonomie
Komplexität
Redundanz
Selbstreferenz
7
Quelle: Probst (Selbstorganisation) S. 2255ff.
CHARAKTERISTIKEN SELBSTORGANISIERGENDER SYSTEME
Autonomie
Komplexität
Redundanz
Steuerung/Gestaltung aus sich selbst heraus innerhalb
gegebener Handlungsspielräume
Spontan entstehende Ordnungsmuster auf materieller
oder geistig-sinnhafter Ebene
SO-Systeme sind komplex
Ordnungsmuster = Resultat
Interagierende Teile / Beziehungsdichte
SO-Systeme nie analytisch beschreibar / Dynamik /
unvorhersehbare Zustände / Zustandsformen
Nicht einen Gestalter (z.B. Organisator / Planer
Jeder Beteiligte ist Gestalter
> = keine Orientierung am Hierarchieprinzip<
Lenkung in den Teilen organisiert und über das
System verteilt
Selbstreferenz
SO-Systeme schirmen / grenzen sich ab
SO-Systeme verfügen über eine Identität
8
SELBSTORGANISATION IM ALLTAG
Quelle: Orientierung Nr. 108
9
10
11
WANDEL DER HENKEL KGaA
Internationales Führungskräftebefragung 1990
40% klagen über zu geringe Delegation von Verantwortung;
unzureichende Entscheidungskompetenzen;
zu große Hierarchietiefe
80% weisen ausdrücklich auf die Gefahr einer
Verbeamtung in der Henkel KGaA hin
Steigerung des Betriebsergebnisses 1993 trotz
Umstrukturierung
Entwurf und Start des
Programmes
„Kultur-Evolution“
Ziele:
Von der Kontrolle zum Vertrauen
Vom Statur zur Leistung
Von der Arbeit als Pflicht zum Spaß
an der Arbeit
Vom Individualismus zur Gemeinschaft
Vom Sicherheitsstreben zum
Unternehmertum
Schwerpunkt:
Personalentwicklung
Personalpolitische
Maßnahmen
Verbreiterung der Leistungspanne
Hierarchieabflachung
Grundsatz der Subsidiarität
Entwicklung Kommunikationskultur
Interne Verrechnungspreise
Organisatorische
Maßnahmen
12
Quelle: Diplomarbeit Frank Hippler
KRAFT DER SELBSTORGANISATION
„Die Helden der Zukunft sollten in ihrem Denken
berücksichtigen, dass immer auch ganz andere
Lösungen möglich sind als die offensichtlichen; und
dass viel mehr erreicht werden kann, wenn man
anstelle von Top-Down-Kontrolle und -Steuerung
die Kraft der Selbstorganisation und Emergenz
spielen lässt.“
Rolf Pfeifer
13
KÖRPER - INTELLIGENZ
Würde die Körper - Intelligenz die Koordination der
Bewegungsabläufe nicht steuern, so käme der Genuss
des Frühstückskaffees dem Besteigen
des Mount Everest gleich.“
Gomoluch: IM DHP, Dez. 99
14
Körper - Intelligenz - Das Motorische Wunder
Menschen kommen motorisch äußerst unreif zur Welt
Nervenzellen in den Motorikzentren sind bereits vollständig
vorhanden, Verknüpfungen zwischen den Gehirnzellen
fehlen noch
geringe Körperbeherrschung
Bewegungen werden kontinuierlich harmonischer,
schneller und präziser
Quelle: GEO, Nr. 8, August 99, S. 14ff
15
Kunstturnen
Weitspringen
Boxen
Tanzen
Beispiele
Howard Gardner postulierte
als ersten diese Form der
Intelligenz
Akzeptanz: In unserer Kultur
herrscht die Dominanz des
Rationalen und die Minderwertigkeit des Physischen
Mensch kommt motorisch eher
unreif zur Welt
Nervenzellen in den Motorikzentren des
Gehirn sind schon komplett vorhanden,
Verknüpfungen zwischen den Gehirnzellen fehlen noch.
es setzt eine rasche Entwicklung ein, die
Bewegungen werden immer harmonischer
Der Anfang
Körper - Intelligenz
Ursprung
Fazit
Gomoluch: IM DHP, Dez. 99
16
Fazit
17
BASISLITERATUR
Fallstudie SEMCO
Probst, G.J.B.: Selbstorganisation, in Frese, Prof. Dr. Erich (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3. Völlig neu gestaltete Auflage,
Stuttgart 1992, (W-LB 1780), S. 2255-2269
Probst, G.J.B.: Organisieren im selbstorganisierenden System, in: SelbstOrganisation, Verlag P. Parey, Berlin 1987, S. 113-120
18
FALLSTUDIE SEMCO
„The world´s most unusual workplace“ auf dem Weg zur Selbstorganisation
1.2.1 Das Unternehmen
Semco S/A, ein brasilianisches Unternehmen, wurde 1980 von Ricardo Semler, dem damals 21-jährigen
Sohn des Gründers übernommen. Die Firma fertigte zu dieser Zeit ausschließlich hydraulische Pumpen
für Marinezwecke. Mit ca. 100 Mitarbeitern konnte lediglich ein Umsatz von ca. 4 Mio. US$ erwirtschaftet
werden und die Firma stand nach Aussagen Semlers kurz vor dem Konkurs.
Heute steht das Unternehmen in Brasilien bereits seit einigen Jahren ganz oben auf der Wunschliste als
Arbeitgeber. Ca. 200 Mitarbeiter erwirtschaften mehr als den zehnfachen Umsatz (> 40 Mio US$) aus
einer Produktpalette, die von hydraulischen Pumpen über Abwaschmaschinen für Großbetriebe, Apparate
für Küchen, Lebensmittelherstellung und -handel (z.B. Maschinen zur Biscuitherstellung oder Kühltürme)
bis hin zu digitalen Scannern, Abgasfiltern für Lkw´s und Anlagen zur Herstellung von Satellitentreibstoff
reicht. Zu seinen Kunden zählen so namhafte Firmen wie Alcoa, Saab, General Motors, Nabisco, United
Biscuits oder Nestlé.
Die Umsatzrendite liegt seit Jahren bei mindestens 10% und Ricardo Semler, von der brasilianischen
Industrie mit Managerpreisen überschüttet, ist weit über die Grenzen seines Landes bekannt für seine
unkonventionelle Unternehmensführung.
Wie gelang es Ricardo Semler in nur wenigen Jahren, sein Unternehmen aus der ertragsarmen Nische zu
befreien, die Stürme der brasilianischen Konjunktur zu überstehen und Semco zum Marktführer in vielen
Bereichen auszubauen? Wo steckt das Erfolgsgeheimnis, das einem Unternehmen die Möglichkeit gibt zu
überleben in einer Wirtschaft mit Inflationsraten zwischen 40 und 900%, Kreditzinsen, die noch 30%
darüberliegen und starker internationaler Konkurrenz wie z.B. AMF, Worthington Industries, Mitsubishi
Heavy Industries und Carrier?
19
FALLSTUDIE SEMCO
Surviving the ups and downs of the Brazilian economy is ...... like riding a Brahma bull in an
earthquake“
Der Wandel zum erfolgreichen Unternehmen vor dem Hintergrund der gewählten Strategie erfolgte streng
genommen in zwei aufeinanderfolgenden Schritten, die beide Reaktionen auf die durch das turbulente
Umfeld bedingte Wettbewerbssituation darstellen. Die erste Stufe bezeichnet Semler selbst als das
„Semco-System“. Es besteht aus drei Grundsäulen, die im Laufe der Zeit im Unternehmen in mehr als 30
kleineren Managementprogrammen verfeinert wurden. Der zweite Schritt auf dem Weg zur
Selbstorganisation wurde bei Semco durch das sogenannte „Satellitenprogramm“ vollzogen, mit dessen
Implementierung Anfang der 90er Jahre begonnen wurde.
20
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.2 Das Semco-Management-Modell
1.2.2.1 Demokratie
Das Semco-Management-Modell
Die größten Widerstände bei der Umsetzung der Strategie
lagen nach eigenen Aussagen in der starren und steilen
Demokratie
Anreizsysteme
Information
Hierarchie des traditionsverhafteten Unternehmens begründet.
Aus diesem Grund transformierte Semler seine pyramidale
Organisationsstruktur in den sogenannten Organisationskreis.
Er reduzierte die Hierarchie auf nur 3 Ebenen, unter denen er
alle Funktionen und Positionen subsumierte. Der innerste
Kreis, dem auch Semler als Präsident angehört, setzt sich
- Organisationskreis - Gewinnbeteiligung
- Entscheidungen
- Einkommen
- Personalauswahl
- Titel
- Manager-Beurteilung- Spesen
- Lost in space
- Arbeitszeit
- Kleiderordnung
- Job Rotation
- Bilanzanalyse
- GuV-Rechnung
- Kapitalflussrechnung
- Gehaltsstatistiken
zusammen aus insgesamt 6 Beratern (Councelors). Sie tragen
die Verantwortung für das Gesamtunternehmen und werden
von den Partnern, den Mitgliedern der mittleren Ebene, in ihrer Tätigkeit unterstützt. Auf dieser Ebene
finden sich alle ehemaligen Direktoren, Werksmeister, Chefingenieure etc., m.a.W. alle Positionen
unterhalb des Top Managements mit technischen, betriebswirtschaftlichen, juristischen oder sonstigen
Führungsaufgaben wieder. Es gibt in dieser Ebene keine weitere hierarchische Differenzierung und die
Partner unterstehen nur den Councelors. Den äußersten Kreis bilden die restlichen Mitarbeiter des
Unternehmens, genannt Associates. Sie sind generell niemandem unterstellt. Einige von ihnen arbeiten
jedoch ganz oder zeitweise in Teams, die von einem aus ihrer Mitte geführt werden.
21
FALLSTUDIE SEMCO
Von der Pyramide
zum Organisationskreis
Diese als Koordinator bezeichnete Position sorgt für die Verbindung zwischen Partnern und
Associates und ist deren einzige vorgesetzte Stelle. Verbunden mit der Reduzierung der Hierarchiestufen wurde die Mitbestimmung der Firmenmitglieder stark ausgeweitet. Strategisch
Partners
Councelors
wichtige Entscheidungen werden seitdem mehrheitlich, u.U. auch gegen die Ansichten der
Councelors getroffen. Als Semco zu Beginn der achtziger Jahre durch sieben Lizenzabkommen
den Konkurs gerade noch einmal hatte abwenden können und die Differenzierung eingeleitet
Associates
hatte (der Umsatzanteil der hydraulischen Pumpen sank auf 60%) benötigte das Unternehmen
eine weitere Produktionsstätte im Umfeld von Sao Paulo. Nach mehrmonatigen erfolglosen
Suchaktionen mittels Immobilienmaklern kam von der Belegschaft das Angebot, in Eigenregie ein
geeignetes Gelände ausfindig zu machen. Firmenmitglieder machten sich auch am Wochenende auf die
Suche und wählten gemeinsam wie bei einer Sightseeing-Tour mit einem Firmenbus mehrere Objekte
aus. Nach heftigen Diskussionen bzgl. der Eignung der Standorte (z.B. Länge der Anfahrtswege, Nähe zu
Schulen, Kindergärten und Freizeiteinrichtungen), wurde eine Entscheidung getroffen, die von der
Mehrheit aller Firmenmitglieder getragen war.
22
FALLSTUDIE SEMCO
Ähnlich wird auch bei allen strategisch wichtigen Entscheidungen wie z.B. Akquisitionsentscheidungen
verfahren. Laut Aussage Semlers ist es bereits mehr als einmal vorgekommen, dass sich die Mehrheit der
Belegschaft gegen einen Unternehmenskauf ausgesprochen hatte, obwohl dies nach Ansicht der
Councelors ein zur langfristigen Unternehmenssicherung notwendiger Schritt gewesen wäre.
Der Erfolg dieser auf Selbstbestimmung und Selbstorganisation abzielenden Führungsphilosophie liegt
eindeutig in der Konsequenz, mit der sie verfolgt wird. Ricardo Semler weist immer wieder auf die große
Versuchung hin, in kritischen Phasen die Entscheidungskompetenz wieder an sich zu ziehen. Besagte
Unternehmenskäufe gegen die Belegschaft durchzusetzen gleiche jedoch einem Pyrrhussieg mit schwer
reparablem Glaubwürdigkeitsverlust.
Nach beginnender Differenzierung und Internationalisierung der Geschäftstätigkeit wurde es für Semco
immer schwieriger, die zunehmende Komplexität mit der Einfachheit des Organisationskreises zu
verbinden. Auf der Suche nach der optimalen Größe demokratischer, selbstorganisierender Strukturen
kam Semler zu einer Begrenzung der Teams auf 15 Personen und verfolgte bei seinen neuen
Produktionsstätten eine konsequente Zellteilung. 150 Mitarbeiter pro Standort erwiesen sich (nach Phasen
von Versuch und Irrtum) als die optimale Betriebsgröße. Bei jeder Vergrößerung des Unternehmens wurde
automatisch eine neue selbständige Produktionseinheit abgespalten. Wie lässt sich dies mit bekannten
Erfahrungen bzgl. Skaleneffekten und Synergien vereinbaren? Zugegeben, die künstliche Schaffung von
Redundanzen in Funktionen und Positionen (Wach-, Lagerpersonal, Sekretärinnen etc.) sorgte bei Semco
anfänglich für einen deutlich spürbaren
23
FALLSTUDIE SEMCO
Kostenschub. Nach kurzer Zeit trat jedoch die erwünschte Wirkung ein, die den anfänglichen
Kostenauftrieb weit mehr als nur kompensierte. Die Entwicklungszyklen verkürzten sich, die Liefertreue
verbesserte sich und die Qualität stieg so signifikant an, dass Semco bereits ab Mitte der achtziger Jahre
mit zweistelligen Wachstumsraten aufwarten konnte.
Weitere Elemente von Demokratie und Selbstorganisation sind:
• Einstellungsgespräche von Untergebenen: Im Gegensatz zum herkömmlichen
Personalauswahlverfahren finden vor Neueinstellungen von Personen mit Führungsaufgaben
grundsätzlich Gespräche mit den zukünftigen Untergebenen statt. Sie entscheiden letztlich über
Einstellung oder Ablehnung.
• Glaubwürdigkeitsbeurteilung der Councelors: Halbjährlich bis jährlich werden alle Mitglieder von Semco
aufgefordert, in einem Fragebogen dezidiert Stellung zu nehmen zur Geschäftspolitik sowie der
Glaubwürdigkeit der Councelors.
• „Lost in space“: Neulinge bei Semco werden nicht auf eine vorgeschrieben Position gesetzt, sondern
bekommen lediglich einen Mentor zugewiesen, der ähnlich der japanischen Institution des sempaikohai („Vater-Sohn“ oder „Alter Weiser - Junger Neuling“) ihnen bei der Orientierung hilft. In der
Trainee-Phase bewegen sich die neuen Mitarbeiter völlig frei im ganzen Unternehmen und arbeiten
überall dort, wo sie ihrer Meinung nach von Nutzen sein können.
• Anzug oder Jeans: es gibt bei Semco keine Kleiderordnung. Jeder entscheidet selbst (abgesehen von
Schutzkleidung aus Sicherheitsgründen) über seine ganz persönliche Art sich im Unternehmen, aber
auch gegenüber dem Kunden zu kleiden.
24
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.2.2
Anreizsysteme
Semco war sehr schnell klar geworden, dass die erste Säule das Semco-System ohne die Stütze
„Anreizsysteme“ nicht würde tragen können und transferierte Ideen der Selbstorganisation auch in den
Bereich der materiellen wie immateriellen Anreizsysteme. Nachfolgende Elemente geben einen kurzen
Überblick:
• Gewinnbeteiligung: Sie ist der wichtigste Baustein, ohne den Semcos Selbstorganisation nicht
realisierbar wäre. Alle Mitarbeiter haben Anspruch auf 23% des Gewinns nach Steuern. Er wird
halbjährlich von der Firmenleitung, getrennt nach Sparten, an drei gewählte Belegschaftsmitglieder
übergeben, die ihn treuhänderisch verwalten. Die Belegschaftsversammlung entscheidet regelmäßig
über seine Verwendung. Im Falle einer Auszahlung wird der Gewinn meist ungeachtet von Funktion
und Position der jeweiligen Angestellten zu gleichen Teilen ausgeschüttet.
• „Choose your income“: Alle Mitarbeiter erhalten das Gehalt, das sie fordern. Aus Sicht des
Unternehmers stellt eine zu niedrige Gehaltsforderung kein Problem dar. Bei Semco ist jedoch auch
eine überhöhte Gehaltsforderung kein Problem. Sie wird zunächst in einer Phase der Bewährung
zugestanden. Scheitert der Mitarbeiter, so kann er sich entweder selbst sein Gehalt wieder kürzen oder
das Unternehmen verlassen. Die Praxis hat gezeigt, dass von einigen Ausnahmefällen abgesehen alle
Mitarbeiter das verdienen, was sie verdienen.
25
FALLSTUDIE SEMCO
• „Meister des herrlichen Nachschubs“: Da Titel als Positions- und Kompetenzanzeiger bei Semco
fast keine Bedeutung mehr haben, steht es jedem Mitglied der Belegschaft frei, seinen persönlichen
Titel frei zu wählen. Es ist seine Entscheidung, ob er Einkaufsleiter oder „Meister des herrlichen
Nachschubs“ genannt werden möchte.
• Pension oder Grandhotel: Die Hotelkategorie bei Geschäftsreisen steigt nicht mit den abgeleisteten
Dienstjahren oder mit der Position auf der Karriereleiter. Sie spielt überhaupt keine Rolle. Jeder
entscheidet frei über das Hotel und die Preisklasse. Es gibt weder Spesenbegrenzungen noch
Kontrollabrechnungen.
• „Bei uns kommen und gehen die Leute, wann sie wollen:“ Es gibt bei Semco bis auf wenige
Ausnahmen keine festen Arbeitszeiten, nicht einmal Gleitzeit. Zeitliche Abstimmungsprobleme im
Rahmen der Prozesse werden selbstorganisierend geregelt.
Job Rotation: Niemand muss, aber jeder wird dazu ermuntert, alle 3-5 Jahre den Tätigkeitsbereich zu
wechseln, um zusätzliche Qualifikationen zu erwerben und einen besseren Überblick über das gesamte
Unternehmen zu bekommen.
26
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.2.3
Informationspolitik
„It’s a waste of time to worry about leaks“
Aufrichtige und umfassende Information ist die dritte Grundvoraussetzung für das Funktionieren des
Semco-Systems und berührt nahezu alle o.g. Punkte. So ist die Bedeutung der Gewinnbeteiliung als
Anreizmechanismus abhängig davon, inwiefern die Mitarbeiter Zugang zu den relevanten Daten haben.
Aus diesem Grund erhalten alle Mitarbeiter eine monatliche Bilanz, eine Gewinn- und Verlust-Analyse
sowie eine Kapitalflussrechnung. Sie werden in Bilanzanalyse geschult und verfügen halbjährlich über eine
unternehmensweite Gehaltsstatistik. Sie ermöglicht ihnen eine Einordnung ihres eigenen Gehaltes und
stellt die Grundlage für Lohnverhandlungen dar. Jeder im Unternehmen kennt beispielsweise die Gehälter
von Partnern und Beratern. Es besteht nach Auffassung Semlers keine Notwendigkeit zur
Geheimniskrämerei, da ohnehin alle das verdienen, was sie verdienen. Es gibt also niemanden, der sich
seines zu hohen Gehaltes schämen und es deshalb geheim halten müsste.
Viele Informationen in einem Unternehmen sind von strategischem Wert und deshalb nicht frei zugänglich.
Nicht so bei Semco. Alle Mitarbeiter wussten über die geplante Akquisition, gegen die sie votiert hatten,
Bescheid. Dort macht man sich keine Sorgen über mögliche Lecks, durch die wichtige Informationen nach
außen dringen könnten. Zum einen, weil Semco seinen Mitarbeitern vertraut und zum anderen weil ihm,
wie er sagt, als dynamisches Unternehmen die Informationen von gestern ohnehin keine Kopfschmerzen
mehr bereiten.
27
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.3 Zwischenergebnis
Zusammengefasst lässt sich der Wandel bei Semco hin zu Demokratie und Selbstorganisation wie folgt
beschreiben:
Diversifizierung
Internationalisierung
Strategie
Selbstorganisation
Struktur
- Reduzierung der Hierarchie auf die
Ebenen Councelors, Partner, Associates
- Zerlegung des Unternehmens in mehrere
kleine Zellen
- Schaffung redundanter Funktionen
und Positionen
- Job Rotation
Kultur
- Transparenz und aktive Information
- Selbstbestimmung in vielen Teilen
des Arbeitsalltages
- Vertrauen statt Kontrolle
- lernfreundliches Klima
28
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.4 Das Satellitenprogramm
Semco hatte ca. 500 Mitarbeiter als es Anfang der 90er Jahre von der schlechten brasilianischen
Konjunktur erfasst wurde. Seit 1990 waren in Brasilien 28% aller Industriegüterhersteller Konkurs gegangen
und der jährliche Bruttoproduktionswert war in den Jahren 1990, 1991 und 1992 um 14%, 11% bzw. 9%
gefallen. Der Wert der Industriegüterproduktion war damit auf den Stand von 1977 gesunken.
Mitverursacht wurde die angespannte Lage in der brasilianischen Industrie durch die restriktive Politik des
Finanzministeriums zur Bekämpfung der horrenden Inflation von bis zu 900% p.a..
Auf einmal sah sich Semco in das Jahr 1980 zurückversetzt, nachdem es monatelang überhaupt keine
Umsätze mehr erzielt hatte. Zunächst versuchte man der Situation auf dem herkömmlichen Wege über
Kostensenkungsprogramme Herr zu werden. Die Maßnahmen reichten von verkürzten Kaffeepausen über
verschlossene Kopiergeräte, stornierte Aufträge für neue Arbeitskleidung, Stromsparprogramme bis hin
zur Kontrolle von Telephon- und Spesenabrechnungen. Dann wurde zunehmend klar, dass nur noch zwei
Möglichkeiten übrig blieben: Gehaltskürzungen oder Entlassungen. Gemeinsam mit der Belegschaft wurde
folgendes Abkommen geschlossen. Die Mitarbeiter akzeptierten eine Gehaltskürzung um 30%, bekamen
als Gegenleistung eine Erhöhung der Gewinnbeteiligung von 23 auf 39%. Die Councelors erklärten sich
mit einer Kürzung ihrer Bezüge um 40% einverstanden. Darüber hinaus mussten sie jeden größeren Betrag,
der zur Verausgabung anstand, von einem Mitglied des Gewerkschaftskomitees gegenzeichnen lassen,
damit die Arbeitnehmer den Sinn ihrer Opferbereitschaft nachvollziehen konnten.
29
FALLSTUDIE SEMCO
Dank dieser und anderer Maßnahmen (Firmenmitglieder übernahmen freiwillig, um zu sparen, immer
mehr Aufgaben, die vormals von Drittfirmen ausgeführt worden waren wie z.B. Kantinenbetreuung,
Sicherheits- und Fahrerdienste etc.) konnte eine vorübergehende Entlastung erzielt werden. Der wirkliche
Durchbruch zu Gesundung und neuem Wachstum gelang allerdings erst durch das Satellitenprogramm,
das im Keim bereits Mitte der achtziger Jahre bestand und nun wiederentdeckt und auf das gesamte
Unternehmen übertragen werden sollte.
Die Rede ist von einer kleinen selbstorganisierenden Truppe von Ingenieuren im Unternehmen, dem
Nucleus of Technological Invention (NTI). Dieses Team war ihre eigene Erfindung, sie hatten weder
Vorgesetzte noch Untergebene und waren vom Tagesgeschäft völlig losgelöst. Sie konnten sich frei im
Unternehmen bewegen und sich ihre Arbeit selbst suchen. Die meiste Zeit waren sie damit beschäftigt,
neue Produkte zu erfinden, bestehende zu verbessern, Produktionsabläufe zu optimieren oder komplett
neue strategische Geschäftsfelder zu entdecken. Halbjährlich erstatteten sie den Councelors Bericht, die
dann über eine Weiterbeschäftigung der Gruppe für wiederum sechs Monate befand. Der Erfolg des NTI
war so überzeugend, dass man 1990 damit begann, sich Gedanken zumachen, welche Auswirkungen es auf
die Flexibilität und Performance von Semco hätte, würde man das gesamte Unternehmen nach diesem
Prinzip ausrichten. Damit war das Satellitenprogramm geboren.
30
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.4.1
Satellitenprogramm versus Outsourcing - Small within big is beautiful
„No one in the company really knows how many people we employ.
... we rarely even know who works for us.“
Das Satellitenprogramm
Im Zuge der o.g. Kapazitätsauslastungsprobleme hatte man bei Semco auch
über die kostensparenden Möglichkeiten des Outsourcing nachgedacht. Anstatt
jedoch die Kontrakte an Drittfirmen zu vergeben, ging man vielfach auch auf
Initiative der Mitarbeiter dazu über, jedem Mitarbeiter eine Existenz als NTI
anzubieten. So entstanden Zug um Zug Entwicklungs- und Produktionszellen, die
ohne Überwachung auf eigene Rechnung im Hause Semco in freier
Entscheidung sowohl Aufträge für Semco als auch für Wettbewerber fertigen.
Von den vormals erwähnten 500 Mitarbeitern sind offiziell nur noch 200 fest angestellt, die übrigen haben
entweder Teilzeitverträge oder sind selbständige Unternehmer. Sie arbeiten mit den Anlagen Semcos, die
sie leasen oder mieten. Ebenso wie über den Auftraggeber entscheiden sie selbständig über ihre
Personalzusammensetzung in ihrem Satelliten. So kommt es, dass Personen bei Semco tätig sind, die
noch nie weder mit noch für Semco gearbeitet haben. Semco unterstützt dieses Satellitenprogramm nach
besten Kräften, z.B. durch das Thinkodrome.
1.2.4.2
Thinkodrome
In einer der Fabriken Semcos befindet sich ein Raum, der mit Computern und
Kommunikationseinrichtungen ausgestattet ist und allen offen steht. Es ist ein vielgenutzter, ruhiger Raum.
Hier finden viele Treffen von Satellitenmitgliedern und ihren Kunden (auch Wettbewerbern von Semco)
statt, hier wird verhandelt, geplant, werden Produktspezifikationen festgelegt und Problemlösungen
erarbeitet.
31
FALLSTUDIE SEMCO
1.2.4.3
Hunting the Free Market oder How to become a Grand Mammoth Cook
Es gelten unter den Satelliten sowie zwischen ihnen und den „festen“ Einheiten im Hause Semco die
strengen Gesetze des Marktes. Kompetenz ist das einzige Auswahlkriterium bei der Auftragserteilung. Der
Erfolg der Satelliten wie der in-house-Einheiten steht und fällt einzig und allein mit der Leistung. Nur wer
das beste Auge hat wird „Chief Mammoth Finder“, der mit dem stärksten Arm und dem längsten Speer
besteht auf Dauer als „Head Mammoth Killer“ und nur der Meister im Umgang mit Pflanzen und Gewürzen
behält seinen Job als „Grand Mammoth Cook“. Diese grundlegenden Regeln der menschlichen
Teamarbeit haben immer noch ungebrochene Gültigkeit. Alle Beteiligten können ihre Kooperations- und
Projektpartner frei wählen, und das nicht nur auf dem Hochglanzpapier einer Broschüre über die
Firmenphilosophie, sondern realiter in der täglichen Praxis, wie das nachfolgende Beispiel verdeutlicht.
Etwa ein Jahr nach Einführung dieses Konzeptes hatte die Sparte Marineequipment überschüssige
Kapazitäten. Sie waren teilweise auf die Hochpreis- und top-quality-Nischenpolitik zurückzuführen, die sich
als besonders konjunkturanfällig erwies. Die Sparte „Maschinen zur Biskuitherstellung“ dagegen hatte zwei
große Aufträge im Wert von 2 Mio. US$ bzw. 5,5 Mio. US$ an Land gezogen und benötigte dringend
kompetente Subunternehmer. Das Fertigungsmodul, das von der Marine-Division hätte gefertigt werden
können, hätte dieser Sparte eine Kapazitätsauslastung für die nächsten vier oder fünf Monate gesichert.
Entsprechend plante der Councelor Marine Division in seinem Budget. Es entbrannte bitterer Streit, als die
Sparte „Biskuit“ den Zuschlag für das besagte Modul nicht einer anderen Sparte, sondern Satelliten und
gänzlich außenstehenden Produzenten erteilte. Unter ihnen befand sich zu allem Überfluss auch noch der
Hauptwettbewerber der Sparte Marine.
32
FALLSTUDIE SEMCO
Wie sollte der innerste Führungskreis der Semco S/A angesichts dieser Situation entscheiden?
Wie hätten Sie entschieden und aus welchen Überlegungen heraus?
Machen Sie sich Gedanken hinsichtlich der Übertragbarkeit des Semco-Systems sowie des
Satellitenprogramms.
Literaturangaben:
Semler, Ricardo:
Why my former employees still work for me, in: Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1994, S.64-74
Semler, Ricardo:
Managen ohne Manager - Ein Paradebeispiel, in: Harvard Manager 2/1990, S.87-97
Semler, Ricardo:
Unternehmerische Dynamik für Lateinamerika, in: Neue Zürcher Zeitung, 25./26. November 1989, S.97
Semler, Ricardo:
Das Semco-System. Management ohne Manager, Heyne Verlag, München 1993
Hillebrand, Walter: Geteilte Macht, in: manager magazin, 2/1990, S.141-143
33
Internationales
Management 4
Vorlesung 3:
Change Management - Chaostheorie
1
© Wüthrich / IM-4 V-3 / CM - Chaostheorie
ÜBERSICHT IM-4 V-3
LERNZIELE
• die Chaostheorie einordnen, ihre definitorischen Grundlagen beherrschen und ihren
Bezug zur Betriebswirtschaftslehre kennen;
• Einen Überblick über konkrete Anwendungen der Chaosfoschung im Unternehmen
erhalten.
STOFFGLIEDERUNG
3.1 Einführungsbeispiel - Video
3.2 Phänomen Chaos
3.3 Bedeutung und Anwendungen in der Unternehmenspraxis
3.4 Konsequenzen für das Change Management
2
CHAOS
„Chaos ist solange Chaos, als man
nicht begreift,
daß es eine höhere Ordnung ist.“
„Wir müssen in Unternehmen eine Organisation aufbauen,
die selbst nicht weiß, wie sie am nächsten Tag aussieht.“
Gerd Gerken
3
CHAOS-MANAGEMENT
Begriff
Griechisches Weltbild
chaino = gähnen
Chaos = Nichts, gähnende Leere
ab 1700
Chaos = Unordnung, Gewirr, Wirrsal
Ordnungsloser Raum
Gedankliche Leere als Urstoff, aus
dem das schöpferische Tun entspringt
Höhere Ordnung/Regelmäßigkeit
4
CHAOS-MANAGEMENT
Ausgangslage
Naturwissenschaften Ordnungslosigkeit wird
wissenschaftlich als Zustand anerkannt
(Unordnung der Natur)
In der Managementlehre geforderte Veränderungen
sind mit dem heutigen „Strukturgeist“ nicht realisierbar (Akzeptanz nichtlinearer Abläufe)
ufe
geringfügiger Einfluss stößt ein labiles
Gleichgewicht ins massive Ungleichgewicht („Schmetterlings-Effekte“)
5
CHAOS-MANAGEMENT
Elemente
Abkehr von dem heutigen, durch die Parameter
Linearität, Kausalität und Finalität geprägten
Denken
Vertrauensorganisation (High-trust-Gruppen)
Produktivität durch Lust statt Arbeit
Strukturen auf Zeit
Selbstorganisierende Teams
6
CHAOS-MANAGEMENT
Ziele
Flexibilisierung bestehender Ordnungen
Abbau von Entwicklungsblockaden/Freimachen
von entwicklungshemmenden Korsetts
Chaoskiller
Freiraum schaffen, damit sich Potenzial ungehindert
und ziellos entfalten kann (ungesteuerte Selbstentwicklung)
7
CHAOSKILLER
1.
2.
3.
10.
4.
Chaoskiller
9.
8.
5.
7.
6.
Quelle: Müri, P.: Chaos Management - Die kreative Führungsphilosophie, s. Aufl.. Zürich, 1985
8
CHAOS-TERMINI
Chaos-Begriffe
Interpretation in der Unternehmenspraxis
• Attraktor
Ruhepunkt / Ruhesystem
• Autopoiese
= Eigenschaft von Systemen, sich
selbst zu erneuern unter Wahrung
der Integrität der Struktur
• Homöostase
= Gleichgewicht / Stabilität
• Bifurkationen
= Verzweigung / Gabelung
• Dissipative Strukturen
= Nicht Gleichgewichtung /
Ordnung durch Fluktuation
9
CHAOS-TERMINI
Chaos-Begriffe
Interpretation in der Unternehmenspraxis
• Fraktale Strukturen
Selbstähnlichkeit
• Info - Netzwerke und Rückkoppelungen
• Offene Struktur / Störfaktoren
Solition = Stehende Welle
10
BASISLITERATUR
Pietschmann, H.: Chancen und Grenzen der Chaostheorie, in:
Eschenbach, R. (Hrsg.): Chaos-Management,
Neuorientierung und Unternehmensführung?, Wien
1991, (W-BWL 035 W 3886), S. 6-16
Turnheim. G.:
Chaos uns Management, 1993, (W-BWL 040 X 6862),
S. 240-250
Küppers, B.-O.:
Wenn das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile,
GEO-Wissen 03/93, S. 28-31
Von Anfangsbedingungen bis Zufall - Die wichtigsten
Begriffe zu Chaos + Kreativität in alphabetischer
Ordnung, GEO-Wissen 03/93, S. 178-191
Schütz, G.:
Kreatives Chaos-Management, in: Eschenbach [Hrsg.],
1991, S.120ff.
11
Internationales Management 4
Vorlesung 4:
Change Management Lerntheorie
1
© Wüthrich / IM-4 V-4 / CM - Lerntheorie
ÜBERSICHT IM-4 V-4
LERNZIELE
• an den Problemkreis „Organisationales Lernen“ herangeführt werden.
• grundlegende Lerntheorien und -modelle kennen und unterscheiden können.
STOFFGLIEDERUNG
4.1 Methodischer Ansatz zur Beurteilung der organisationalen Lernfähigkeit
4.2 Lernfähigkeit in Organisationen
4.3 Lernkontrolle
2
FEEDBACK ALS BASIS FÜR DAS LERNEN
T. Buzan
T E F C A S
trial
feedback
e ffect
a djust
c heck
s uccess
„Manc he halte n das für Erfahrung, was s ie zwanzig
Jahre lang fals c h ge mac ht habe n.“
G.B. Sha w
3
DER EINSAME SILBERRÜCKEN
MAKAKEN
Traditione ll hierarchis che
Org anis atio n
• 50 bis 100 Mitgliede r
• Rangordnung nach Alte r oder Abs tammung
• S ta rre Hie rarchie
Alpha mann
• Ke ine räumliche Tren nung der Gruppe
8 e rw ach s ene Männc hen
• Fortpflanzung nur zwis chen Ra nghöchsten
18 erw ac hs e ne Weibche n
53 mä nnl. un d w e ib l. Jung tiere
Ve
Vertikale
rtikale Le
Lernbloc
rnblockade
kadenn
Experiment in den 50iger Jahren auf der japanischen Insel Koshima
4
DOUBLE-LOOP-LEARNING: „VERÄNDERUNGSLERNEN“
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Quelle: Probst: Organisation, S. 475
5
DOUBLE-LOOP-LEARNING: „VERÄNDERUNGSLERNEN“
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Que lle: Probst: Or ga nisa tion, S. 475
6
DEUTERO-LEARNING: „LERNEN ZU LERNEN“
Fähigkeit zur Selbstkritik, zur Infragestellung unserer kognitiven
Strukturen sowie des Sinnbezugs unserer Handlungen
Reflexion,
Analyse und
Herstellung
eines
Sinnbezugs
Ziele
Handlungen
Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
Quelle: Gregory, Bateson/Probst: Organisation, S. 477
7
ORGANISATORISCHES LERNEN
Organisatorisches
Lernen
Das organisatorische Lernen ist
das Veränderungskonzept auf dem
höchsten Entwicklungsniveau von
Organisationen.
„... ist erfahren darin, Wissen zu
schöpfen, zu erwerben und weiterzugeben sowie ihr Verhalten im Lichte
neuer Kenntnisse und Einsichten
teilweise zu revidieren.“
„Eine Organisation lernt, wenn sie
durch die Art, wie sie Informationen
verarbeitet, die Spanne ihrer
Handlungs-Möglichkeit
erweitert.“
David A. Garvin
George P. Huber
Betriebliches Lernen ist ein
Prozess des Aufspürens und
Korrigierens von Fehlern.“
„Mit betrieblichem Lernen ist der
Prozess gemeint, bei dem
Tätigkeiten durch mehr Wissen
und Einvernehmen verbessert
werden.“
Chris Argyris
C. Marlene Fiol/Marjorie A. Lyles
8
LERNEN AUS ERFAHRUNG
Organisationales Lernen ist die Fähigkeit einer
Institution als Ganzes,
Ganzes
Fehler zu entdecken
entdecken,
diese zu korrigieren
sowie die organisationale Wert- und
Wissensbasis zu verändern,
so dass neue
Handlungskriterien und - strategien erzeugt werden.
Quelle: Probst, Organisation, S. 473
9
CHANGE MANAGEMENT - ORGANISATORISCHES LERNEN
Entwicklungsniveaus von Organisationen
Entwicklungsniveaus
von Organisationen
(3) Organisatorisches
Lernen
(2) Organisationstransformation
(1) Organisationsentwicklung
Dynamische und
komplexe Umwelt
Dynamische oder
komplexe Umwelt
Konkurs
stabile und einfache
Umwelt
Zeit
10
Organisatorisches Lernen nach March/Olsen (1976)
(D)
(1) Individual Beliefs
(4) Environmental
Response
(C)
(A)
(2) Individual Action
(3) Organizational
Action
Quelle: March/Olsen (1976, 10-23 u. 54-68)
(B)
(A)-(D) = Lernblockaden
March/Olsen beziehen in ihrem Modell des organisatorischen Lernens in vier Prozessstufen (1)-(4)
die Individuen, die Organisation und die Umwelt ein. An den Lernblockaden (A)-(D) kann der Lernprozeß
unterbrochen sein.
11
Organisatorisches Lernen nach Müller-Stewens/Pautzke (1991)
(1) Individuelles Wissen
und Lernen
(D) Feedback
(A) Kollektivierung
(4) Realisiertes
organisatorisches
Handlungswissen
(C) Handlungen
(2) Kollektives Wissen
und Lernen
(3) Autorisiertes und
institutionalisiertes
Wissen
Quelle: Müller-Stewens/Pautzke (1991, 193-196)
(B) Institutionalisierung
(A)-(D) = Lernblockaden
Im Modell nach Müller-Stewens/Pautzke werden vier Teilprozesse des Lernens (A)-(D) einbezogen, die
zu den einzelnen Prozessstufen (1)-(4) führen. Die Teilprozesse stellen zugleich potenzielle
Lernblockaden dar.
12
Organisatorisches Lernen nach Kim (1993)
(1) Individual Learning
(5b) Routines
(F)
(F)
Quelle: Kim (1993, 37-49)
(C)
(2) Individual
Action
(A)
(6b)
(6a) „WeltOrganizational
anschauung“
Routines
Si
n
Le gle
ar - l
ni oo
ng p
I
Si ndi
n v
Le gle idu
ar - l al
ni oo
ng p
(E)
(5a) Frameworks
(C)
D
o
Le ubl
ar eni lo
ng op
O
r
D gan
o
i
Le ubl zat
ar e- ion
ni lo a
ng op l
(4) Environmental
Response
(1a) Observe
(1d) Implement
(6) Shared
Mental Models
(E)
(5) Individual
Mental Models
(E)
(1c) Design
(B)
(G)
O
r
Si gan
n i
Le gle zat
ar - l ion
ni oo a
ng p l
D Ind
o iv
Le ubl idu
ar e- al
ni lo
ng op
(1b) Assess
(3) Organizational
Action
(A)-(G) = Lernblockaden
13
Organisatorisches Lernen nach Kim (1993)
Im Modell des organisatorischen Lernens nach Kim sind wesentliche Aspekte der
bisherigen Modelle integriert. Es ist das umfassendste Modell,
das bislang in der Literatur angeführt worden ist.
Einbeziehung verschiedener Lernniveaus
14
Theoretischer Bezugsrahmen zum organisatorischen Lernen
Umwelt
Führung
Vision u.
Strategie
ka
t
Human
Resources
m
m
io
at
ik
Ko
m
m
un
un
i
Individuelles
Lernen
Ko
Struktur u.
Systeme
io
n
Organisation
Individuen u. Gruppen
n
Organisatorisches Lernen
Gruppen
Lernen
Kommunikation
Kultur
Politik u.
Macht
15
Theoretischer Bezugsrahmen zum organisatorischen Lernen
Der theoretische Bezugsrahmen basiert auf dem Ansatz zum organisatorischen Lernen,
der mit den Rahmenbedingungen des Lernen vernetzt ist.
Umwelt und Führung sind den übrigen
Rahmenbedingungen übergeordnet.
16
Eigener Ansatz zum organisatorischen Lernen
(1) Führung gestaltet lernende
Organisation
Organisation
Lernniveau 3
Lernniveau 2
Individuen und Gruppen
(A) Handlung
(B) Feedback
(C) Reflexion
(D) Speicherung
(2) Individuelles
Lernen
(G) Kommunikation
(E) Kommunikation
Lernniveau 1
(4) Organisatorisches
Lernen
(3) Gruppenlernen
(A) Handlung
(A) Handlung
(B) Feedback
(B) Feedback
(C) Reflexion
(D) Speicherung
(F) Kommunikation
(C) Reflexion
(D) Speicherung
(5) Führung lenkt lernende
Organisation
Nach dem eigenen Ansatz zum organisatorischen Lernen (1) gestaltet und (5) lenkt die Führung die lernende
Organisation. Innerhalb dieser verlaufen (A)-(D) selbstorganisatorische Lernprozesse auf den Ebenen des (2)
Individuums, der (3) Gruppe sowie der (4) Organisation als Ganzes.
17
URSACHE MENSCH
Mensch
Mensch
Change Resistenz
Individuelle Verhaltensmuster
- Trägheit
- Beharrungsvermögen
- Konfliktaversion
20%
Sozialisation
Kollektiv. Gesellschaft
Verhaltensmuster
80%
Kein Spielraum/
kein Anreize/
kein Feedback
100%
Rahmenbedingung
Rahmenbedingung
„Regularien“
„Regularien“
Ursache # Mensch / Systemimm., Rahmenbedingungen
18
KULTURELLE BARRIEREN
Kulturelle Barrieren sind die größten Hindernisse ihre Beseitigung hat die größte Hebelwirkung
Schwierigkeit,
Barrieren zu
überwinden
groß
Hebelwirkung
Überwindung
nur mit Hilfe des
Top-Management
groß
Kulturelle Barrieren
mittel
Überwindung
durch
Prozessteams
gering
1
mittel
Prozessbarrieren
Überwindung
durch
Fachspezialisten
Sachbarrieren
10
100
1000
gering
Anzahl der
Arten von
Barrieren
19
CHANGEBLOCKADE 1
Hierarchisches Struktur-Design
Ausfluss hierarchischer Strukturen sind u.a. vier typisch veränderungshemmende Effekte mit nicht zu beherrschender Eigengesetzlichkeit:
Entscheidungszentralisation:
Problemrückdelegation:
Ent-antwortlichte Mitarbeiter:
Vertikale Lernblockaden und Informations-Pathalogien:
20
CHANGEBLOCKADE 2
Misstrauensbasiertes System-Layout
Ausfluss einer misstrauensbasierten Ausgestaltung innerbetrieblicher
Systeme sind u.a.:
Worst case System-Auslegung:
Falsche Sanktions- und Anreizmuster:
Fehlende Feedbackmechanismen:
Keine Kollektivierung des Wissens:
21
CHANGEBLOCKADE 3
Fehlervermeidungskultur
Ausfluss der Fehlervermeidungskultur sind u.a.:
Nullfehlerphilosophie:
Konfliktaversion:
Bürokratie und hohe Regelungsdichte:
Company takes care Mentalität:
22
IDEALTYPEN
Modus der Informationsverarbeitung
FEHLERFEINDLICH
FEHLERFREUNDLICH
23
IDEALTYPEN
Verhältnis zum Wandel
FEHLERFEINDLICH
FEHLERFREUNDLICH
24
IDEALTYPEN
Vorherrschende Handlungsmaxime und deren Konsequenzen
FEHLERFEINDLICH
FEHLERFREUNDLICH
„Make no mistake:
„To try and fail is at least to
learn;
It actually means that the most
timid member of the managerial
group controls the outcome.“
to fail to try is to suffer the
inestimable loss of what might
have been.“
(Stafford Beer, 1975, S. 52)
(Chester I. Barnard, 1938, S. xxvi)
25
ORGANISATIONALES LERNEN
Auswirkungen
Lernarten
Zunahme der:
- Lernfähigkeit
- Anpassungsfähigkeit
- Problemlösungskompetenz
- Handlungskompetenz
Anpassungslernen
Organisationales
Organisationales
Lernen
Lernen
Veränderungslernen
Merkmale
Autonomie
Heterarchie
Flexibilität
26
Quelle: Probst, G.: Organisationales Lernen, 1994, S. 295-320
LERNFÄHIGE UNTERNEHMEN
Wirtschaftliches
Umfeld
Rahmenbedingungen
Leidensdruck
Saturierung
Merkmale
Merkmale
VSS für organisatorisches Lernen
- Handlung
- Feedback
- Speicherung
VSS für individuelles Lernen
VSS für
Gruppenlernen
- Handlung
- Feedback
- Speicherung
- Handlung
- Feedback
- Speicherung
27
MERKMALE LERNENDER ORGANISATIONEN
1. Systematische Problemlösen
2. Experimentieren
3. Lernen auf Erfahrungen
4. Lernen von andern
Quelle: David, A. Garvin: HARVARD BUSINESS manager, 1/97, S. 74
28
MAßSTAB ZUR MESSUNG ORGANISATIONALER LERNLEISTUNG
Halbwert-Kurve (Analog Devices)
Leistungsgröße
Ausschussquote
Anteil pünktlicher
Lieferungen
Zeit bis zur
Markteinführung
100
Prozentsatz der
Verspätungen
= Zeit die gebraucht wird, um bei
einer spezifischen Leistung
eine 50% Verbesserung zu
erzielen
Bsp. Pünktlicher Kundendienst
10
1
4
Zeitmaß
Tage
Monate
Jahre
9
13
15
Halbwertzeiten in Monaten
(erforderlich Zeit, um die
Zahl der verspäteten Auslieferungen auf die Hälfe zu
senken
29
BASISLITERATUR
Lutz, Ch.:
Kommunikation - Kern der Selbstorganisation, in: Sattelberger, Th.: Die lernende Organisation, Wiesbaden 1991,
(Mag X 9706), S. 98-109
Reber, G.:
Organisationales Lernen, in: Frese 1992, a.a.O., S. 1239-1255
Sackmann, S.:
Die lernfähige Organisation, in: Fatzer, G. (Hrsg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft, 1993, (W-BWL 056 X 7984),
S. 227-234
Garvin, D. A. :
Das lernende Unternehmen I: Nicht schöne Worte - Taten
zählen, in: Harvard Business Manager 01/94, S. 74-85
Probst, G. J. B./
Büchel, B. S. T.: Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft
Wiesbaden 1994, S. 73-84
30
Internationales Management 4
Vorlesung 5:
Empowerment
am Fallbeispiel DFC
1
© Wüthrich / IM-4 V-5/ Empowerment
ÜBERSICHT IM-4 V-5
LERNZIELE
• die Grundzüge des Empowerment kennen.
• die theoretisch erworbenen Kenntnisse am Fallbeispiel DFC anwenden.
STOFFGLIEDERUNG
5.1 Grundlagen des Empowerment
5.2 Fallstudie Deutsche Feinchemie AG, DFC
2
ARBEIT VON MORGEN - ODER SCHON HEUTE?
Höherwertige Wissensarbeit ersetzt traditionelle Produktionsjobs
Projekte und Netzwerke ersetzen Festangestellte
Virtuelle Einheiten ersetzen klassische Organisationsstrukturen
Kompetenzprofile ersetzen Stellenbeschreibungen
Individuelle Selbstverantwortung ersetzt Fremdbestimmtheit
3
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
MACHT BEI ANDEREN WECKEN (ERMÄCHTIGEN)
vers
HILFE - KONZEPT
Individuum
Gruppe / Organisation
• eigene Handlungsmöglichkeiten
erkennen
• Wahrnehmung der Kompetenz
Einzelner
• Situationen gestalten
• flache Hierarchien
• Fähigkeiten entwickeln
4
BASICS ZU EMPOWERMENT
„Wenn Sie Macht wollen, geben Sie sie ab.“
ab
Jerry Lynch
"Wenn man das Potential der Leute nutzbar machen will,
darf man ihnen nicht im Nacken sitzen,
sondern muss sie losbinden,
losbinden
sie gehen lassen ihnen den Druck all der Führungsebenen nehmen,
nehmen die
bürokratischen Fesseln lösen
und ihnen die funktionalen Barrieren
aus dem Weg räumen.“
räumen
Jack Welch, CEO General Electric
5
BASICS ZU EMPOWERMENT
Einsame Entscheidungen sind gut, Teamentscheidungen sind besser!
Mag die einsame Entscheidung des Chefs noch so gut sein,
sie ist wertlos, wenn sie von den betroffenen Mitarbeitern nicht akzeptiert wird.
Motivieren ist gut, vermeiden von Demotivation ist besser!
Geh davon aus, dass Mitarbeiter in der Mehrzahl motiviert sind und vermeide
demotivierende Verhaltensweisen.
Fachwissen ist gut, Ideen sind besser!
Die Kreativität der Mitarbeiter ist die wertvollste Ressource,
um die Chancen der Zukunft zu erkennen und sie zu nutzen.
I. Nütten
6
SIE ENTSCHEIDEN SELBST ÜBER IHR LEBEN !
Bedürfnisstruktur
Persönliches Umfeld
EIGEN(DIS)POSITION
KÖNNEN
Knock-OutFaktoren
für die Übernahme
von Selbstverantwortung
WOLLEN
DÜRFEN
• Fähigkeiten/ Wissen
• Erfolgserlebnisse
• Herausforderung
• Fertigkeiten
• Anreize
• Autonomie
• Information
• Spaß/ Freude
• Vertrauen
• Eigeninitiative
• Respekt
• Ehrgeiz
• Fehlertoleranz
• Lernwille
7
EMPOWERMENTSPIRALE
A
E
Empo we rme nt
S pirale
B
D
C
8
GRUNDVORAUSSETZUNGEN
Fähigkeitsbarrieren
Willensbarrieren
Informationsbarrieren
Organisationsbarrieren
Risikobarrieren
Quelle: http://www.fh-kiel.de/home/fischer/Modul7/tsld008.htm
9
NICHT ALLE VORGESETZTEN SCHAFFEN DEN WANDEL
Abgabe von Macht und
Information
Rollenverständnis als
Coach
Vertrauensbasierte
Führung
Erreichbarkeit und Zuhören
können
Sensibilität für die
Eigendisposition der
Mitarbeiter
Knock-Out Faktoren
für
EMPOWERMENT
Übertragung von
herausfordernder Aufgaben
(Fördern = Fordern)
Entwicklung zur
Selbstverantwortung
Konsistentes Verhalten
(Vorhersehbarkeit,
Verlässlichkeit)
Akzeptanz alternativer
Lösungen
Konstruktives
Feedback
Bereitschaft zum Lernen
und Eingestehen von
Fehlern
10
ROLLENVERSTÄNDNIGS
Rollenverständnis als Coach - Abkehr von der Vorbildkultur
„ In einer Vorbildkultur liegt die Verbesserungsidee des Mitarbeiters
R. Sprenger
in gefährlicher Nähe der Majestätsbeleidigung“.
Kunden
Mitarbeiter
Manager als
Supporter
MiddleManagement
Involvierung
aller
TOPManagement
Wichtiger als Fremdmotivation ist das Vermeiden von Demotivation
11
ROLLENVERSTÄNDNIGS
Abgabe von Macht / Information
„ Produktivität resultiert aus Commitment,
nicht aus Anweisungen.“
W. Gore (Gortex)
Durchsetzungsapproach
Umsetzungsapproach
Koordinierende Führung
Führung im Prozessteam
Problemrückdelegation
Entwicklung von
Selbstverantwortung
Informations-Barrieren
Informations-Fluss
12
MISSTRAUENSORGANISATION
Negatives Menschenbild
Mitarbeiter sind nicht leistungsorientiert,
müssen kontrolliert und motiviert werden
(Theorie X Mc Gregor)
bestätigt
daraus folgt
Verantwortungsscheu
keine Initiative
strenge Vorschriften
und Kontrollen
führt zu
führt zu
passives
Arbeitsverhalten
13
13
VERTRAUENSORGANISATION
Positives Menschenbild
Mitarbeiter sind leistungsorientiert, können
sich selbst kontrollieren und motivieren
(Theorie Y Mc Gregor)
verstärkt
daraus folgt
Initiative und Verantwortungsbereitschaft
Handlungsspielraum
Selbstkontrolle
führt zu
ermöglicht
Engagement für
die Arbeit
14
VERTRAUENSBASIERT FÜHRUNG
„Eine Beziehung beginnt mit Vertrauen.
Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen,
dann haben sie keine.“
R. Sprenger
15
VERTRAUENSBASIERT FÜHRUNG
Kontrolle ist gut,
Vertrauen ist besser!
Prüfe im Geist alle nur denkbaren Gelegenheiten,
bei denen sich die Kontrolle durch Vertrauen ersetzen lässt.
Gewähre einfach einen Vertrauensvorschuss
und spreche mit den Mitarbeitern darüber
I. Nütten
16
FALLSTUDIE DFC
BRIEFING DES CONSULTING-TEAMS
Die geplante Vorgehensweise im Rahmen des Empowerment-Programmes hat beim
Vorstand zu heftigen Auseinandersetzungen geführt und es konnte keine Einigung über
den Vorschlag des DFC-Projekt-Teams erzielt werden. Unter Einbeziehung des
Betriebsrates, der Werksleiter, der General-Manager der drei Segmente sowie der Leiter
Fach- und Managementfunktion beschloss der Vorstand, alternative Projektvorschläge
externer Unternehmensberater einzuholen.
Nach der Durchsicht der Ihnen zur Verfügung gestellten Unterlagen werden Sie als
Beratungsunternehmen gebeten, folgende Aufgabe zu bearbeiten:
Frage A:
Entwicklung eines Vorgehenskonzeptes für die nachhaltige Realisierung von Empowerment bei DFC.
Frage B:
Aufzeigen der Grundvoraussetzungen und Hemmnisse einer empowermentgerechten
Führungsphilosophie und Entwicklung eines Fragebogens für eine Vorgesetztenbeurteilung
17
FALLSTUDIE DFC
Fallstudie
DFC - Deutsche Feinchemie AG
Übungsbuch, S. 59
18

IM4-1bis5 - Universität der Bundeswehr München

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