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Ausgabe 11 Halbjahr 1/2015
Das Magazin der GORDELIK GmbH
vernetzt!
Das Magazin der GORDELIK GmbH
EDITORIAL
Liebe "vernetzt!" Leserinnen und Leser,
Lassen Sie sich auch heute wieder inspirieren! Wie immer bin
ich gespannt auf Ihre Anregungen, Ihre Meinung zu unserer
"Erst der Mitarbeiter, dann der Kunde" schallt es zurzeit aus der
aktuellen Ausgabe und freue mich, wenn wir uns persönlich
Unternehmensberaterwelt, und man traut seinen Ohren kaum:
begegnen, zum Beispiel in diesen Tagen auf der Callcenter
Ein Widerspruch zur allseits propagierten Kundenfokussierung?
World in Berlin. Einstweilen eine anregende Lektüre!
Nein. Hier geht es mehr um ein "von innen nach außen" als um
ein "von oben nach unten".
Herzlichst
Doch funktioniert die Logik "Wenn der Mitarbeiter zufrieden
ist, sind Ihre Kunden es automatisch auch" wirklich? Wie wählt
man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so aus, dass sie ihren
Job optimal machen können und somit für den Kunden ein
unvergessliches Erlebnis erzielen? Wie mache ich sie zu Markenhelden? Und steigere ich damit wirklich meinen Umsatz?
Darum geht es in dieser Ausgabe unseres Magazins "vernetzt!".
Ihre Iris Gordelik
INHALT
Seite 4 –
UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER!
Klar sollten sich Unternehmen darum kümmern, zufriedene und besser noch
begeisterte Kunden zu haben. Zufriedene und besser noch begeisterte
Mitarbeiter sind der Schlüssel dazu.
Seite 7 –
WIE UNTERNEHMEN KUNDENSERVICE-ERLEBNISSE ÜBER CORPORATE
BEHAVIOUR STEUERN UND MITARBEITER ZU MARKENHELDEN AUSBILDEN
Die Bedingungen haben sich geändert. Mit ihnen die Kunden. Das hat
Konsequenzen für den Service. Kai Loddenkemper, Head of Customer Care bei
der Immobilien Scout GmbH in Berlin, fordert ein komplettes Umdenken.
Seite 10 –
MEHR PIPPI LANGSTRUMPFS, WENIGER JIM KNOPFS
Was Social Freezing, Deutschlands Ausgaben für Spielzeug, zumutbare
Wahrheiten und Chef-Parkplätze mit Mitarbeiter- und Kundenorientierung zu tun
haben. Ein Kommentar von Trendbeobachter Mathias Haas
Seite 12 –
FÜHRUNG ENTSCHEIDET
Mitarbeiterorientierung? Kundenorientierung? Wertschöpfung? Wird alles nix,
wenn die Führung nicht stimmt. Warum das so ist und dass es hier nicht ums
Pampern oder einen esoterischen Soft-Ansatz geht, erklärt ZHCM-Chef Kuno
Ledergerber im Interview.
Seite 14 –
FACTS & FIGURES
Seite 16 –
SERVICEMISEREN ENTSTEHEN DURCH FÜHRUNGSMISEREN
Ein leidenschaftliches Plädoyer von Bestseller-Autorin Anne M. Schüller fürs
Abschaffen der Silodenke, das Überwinden starrer Regeln, den Wandel vom
hierarchischen zum Netzwerkunternehmen – und dafür, doch bitte endlich das
intelligente Leben am Rande der Organisation wahrzunehmen.
Seite 20 –
VERNETZERIN
Regina Lange ist Head of Telesales Inhouse & Renewals bei Telefónica Germany
in Nürnberg – und Preisträgerin des im Jahr 2014 auf der CCW erstmals
verliehenen CAt-Innovator-Award. Das sind nur zwei gute Gründe, sie mal zu
fragen, wie sie sich vernetzt.
Seite 21 –
HAFNERS KOLUMNE
Professor Hafner befasst sich diesmal mit dem "schmetternden Ja!"
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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UNTERNEHMENSPRIO 1?
DIE MITARBEITER!
VON VERA HERMES
den am schnellsten wachsenden Tech-Unternehmen weltweit – und zu den beliebtesten Arbeitgebern Asiens. In seinem
2010 erschienenen Buch "Employees First, Customers Second"
schreibt Vineet Nayar:
"Die konventionelle Lehre sagt natürlich, dass ein Unternehmen
stets seine Kunden an die erste Stelle setzen muss. Bei allen
Serviceunternehmen findet die wahre Wertschöpfung jedoch
immer an der Schnittstelle zwischen Kunde und Mitarbeiter
statt. Wenn die Mitarbeiter hier nun an die erste Stelle gesetzt
werden, kann ein Unternehmen grundlegende Veränderungen
in der Art und Weise herbeiführen, wie es für seine Kunden einzigartige Werte schafft und sich von seinen Konkurrenten abhebt. Durch eine Kombination aus engagierten Mitarbeitern
und verantwortlichem Management kann ein Unternehmen
außerordentliche Werte für sich selbst, seine Kunden und die
beteiligten Personen in beiden Unternehmen schaffen. Wenn
ein Unternehmen seine Mitarbeiter an die erste Stelle setzt, gelangt der Kunde also letztlich durchaus an die erste Stelle und
trägt den meisten Nutzen davon, aber auf transformativere
Weise als durch traditionelle "Kundenbetreuungs"-Programme
und dergleichen."
Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu pampern, sondern darum,
Kunden gut zu managen, indem man Mitarbeiter gut managt.
Und in der Tat zeigt ein Blick auf die Bilanzen, dass explizit mitarbeiterorientierte Unternehmen wie etwa die Drogeriemarktkette
Sie sind die Visitenkarte des Unternehmens, sie geben einer
dm, das Hochtechnologieunternehmen Trumpf oder die Ho-
Marke erst ein Gesicht, sie bestimmen letztlich über das
telkette The Ritz-Carlton oft besonders erfolgreich sind. Es gibt
Wohl und Wehe eines Unternehmens: die Mitarbeiter. Müs-
also zweifelsfrei einen Zusammenhang.
sen sie also auf der Prioritätenliste der Unternehmenslenker
Mitarbeiterorientierung bedeutet nicht, dass die Kollegen in
noch vor den Kunden stehen? Fest steht: Konsequente Mitar-
Watte gepackt werden. Wobei schon erheblich ist, was viele
beiterorientierung macht Unternehmen extrem erfolgreich.
Unternehmen ihren Angestellten bieten. Versandhändler
Otto zum Beispiel punktet mit Personalkauf-Rabatten, Ge-
Erst der Mitarbeiter, dann der Kunde? Das klingt zunächst mal
sundheitsprogrammen plus Fitnessstudio, gleitender Arbeits-
nach einer verdammt akademischen Frage. Spontan ant-
zeit, Angeboten zur Kinderbetreuung und umfangreichen
wortet nahezu jeder, der Kunde müsse im Zentrum jedes un-
Servicediensten
ternehmerischen Handelns stehen. Bei längerem Nachdenken
oder Fahrzeugpflege (!). Doch mehr noch als solche netten
findet sich indes eine Reihe Argumente, warum es sich lohnt,
Dreingaben sind es Wertschätzung, Eigenverantwortung und
der Frage mal genauer nachzugehen.
geschenktes Vertrauen, die Mitarbeiter begeistern und sie zu
Angestoßen hat die Diskussion Vineet Nayar. Der indische
kundenorientiertem Handeln motivieren.
Manager war im Jahr 2005 beim Technologieunternehmen
Bei den Nobelhotels des Ritz-Carlton verfügt beispielsweise
HCL gestartet und hatte dort mit seiner Philosophie der un-
jeder Mitarbeiter über ein Budget, das er ungefragt einsetzen
bedingten Mitarbeiterorientierung einen bemerkenswerten
kann, um einen Gast bei einer Beschwerde zufriedenzustellen.
Turnaround hingelegt. Heute zählt der indische Konzern zu
Bei Trumpf können die Mitarbeiter alle zwei Jahre neu entschei-
wie
beispielsweise
Reinigungsannahme
UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER!
den, wie viel sie in welcher Lebensphase arbeiten wollen, und
ihre vertragliche Wochenarbeitszeit in einem Rahmen von 15
bis 40 Stunden erhöhen oder senken. dm-Gründer Götz Werner
sagte unlängst im brand eins-Interview: "Der Mitarbeiter ist der
wichtigste Kunde. Wenn es nicht gelingt, den Mitarbeitern eine
VERENA FINK
"Eine Hotline für Schlagermusik mit Heavy-MetalFans zu besetzen ist schlecht."
Idee zu vermitteln, braucht man es bei den anderen Kunden
Verena Fink, Expertin für Neuroscience-Marketing,
erst gar nicht zu versuchen."
ist überzeugt, dass es gut fürs Geschäft ist, wenn
sich Mitarbeiter und Kunden ähneln.
Das sieht Verena Fink, Expertin für Neuroscience-Marketing,
genauso: "Ich finde die Diskussion hinfällig. Sie erinnert mich
an die Situation im Flugzeug, zu der es in der Durchsage immer heißt: 'Im Falle eines Druckverlustes setzen Sie erst sich
selbst die Sauerstoffmaske auf und helfen dann mitreisenden
Kindern.' Der Mitarbeiter muss wie der erwachsene Fluggast
erst mal selbst den Spirit eines Unternehmens einatmen – er
muss begeistert sein, um den Kunden zu begeistern. Andersherum funktioniert es nicht."
RICHTIG INTELLIGENTES ROUTING
Satmap ist eine Call Center-Technologie, deren
Routing Mitarbeiter und Kunden verbindet, die
zueinander passen.
Das läuft wie folgt: Zunächst nehmen die ServiceMitarbeiter an einer freiwilligen, Browser-basierten
Befragung zu ihren Persönlichkeitsmerkmalen teil.
Ruft ein Kunde an, werden öffentlich zugänglich
Daten, Informationen aus kommerziellen Datenbanken sowie aus Social Media zu seiner Person
ausgewertet. Der Algorithmus von Satmap analysiert binnen Millisekunden, welcher Agent vom
Persönlichkeitsprofil am besten zu dem Kunden
passt und verbindet die beiden. Die Software ist
selbstlernend, wird also laut Unternehmensangaben kontinuierlich besser.
Wenn das tatsächlich funktioniert, dient die Software sowohl der Mitarbeiter- als auch der Kundenorientierung, denn der Mensch agiert nun mal
gern nach dem Gesetz der Kohorte: Gleich und
Gleich gesellt sich gern. Und das dürfte sich für
Mitarbeiter in Erfolg, für die Kunden in Zufriedenheit und für die Unternehmen in höheren Umsätzen niederschlagen.
Mehr Infos unter www.satmapinc.com
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER!
GÖTZ WERNER
"Der Mitarbeiter ist der wichtigste Kunde."
dm-Gründer Götz Werner ist mit seiner Philosophie der
Fotograf: Alex Stiebritz
unbedingten Wertschätzung von Menschen ein höchst
erfolgreicher Unternehmer geworden.
Verena Fink war bis Ende Januar Director Customer Focus bei
Die Annahme, dass ein Mitarbeiter kundenorientierter handelt,
QVC Deutschland in Düsseldorf. Dort herrschen beste Voraus-
je näher er am Kunden dran ist, führt dazu, dass immer mehr
setzungen für sehr zugewandte und motivierte Mitarbeiter im
Konzerne dafür sorgen, dass jeder Kollege mal Kundennähe
Kundenservice, denn: Viele Mitarbeiter sind zugleich Kunden
erlebt. Beim Versender Otto arbeitet jeder Neuankömmling
und wissen somit bestens, wovon sie sprechen. QVC fördert
zunächst zwei Wochen im Call Center, bei Procter & Gamble
diese sehr spezielle Kundenorientierung mithilfe von Mitarbei-
besuchen Führungskräfte Familien zu Hause, um ihre Gewohn-
terrabatten und eigenen Produktshows für die Teams. "Es hilft
heiten besser kennenzulernen, und beim Call Center-Dienst-
enorm, wenn die Mitarbeiter vom Erfahrungshorizont her den
leister SNT AG sitzen in Spitzenzeiten auch die Top-Manager an
Kunden ähneln. Eine Hotline für Schlagermusik mit Heavy-Metal
den Telefonen.
-Fans zu besetzen ist schlecht", so Fink.
Drei Dinge tragen laut Verena Fink dazu bei, Mitarbeiter zu
Bei QVC sitzen auch deshalb überwiegend Frauen am Telefon,
begeistern: die Produkte, die Kunden und eine gemeinsame
weil das Gros der Kundschaft weiblich ist. Diese Mitarbeiterin-
Vision. Gerade letztere trage eher zur Motivation bei als kost-
nen sind es übrigens auch, die sich innerhalb des Unterneh-
spielige Incentives.
mens am vehementesten für die Kunden einsetzen – wohl weil
Die sind mitunter sogar kontraproduktiv. Man denke nur an die
sie am unmittelbarsten mit ihnen zu tun haben. Das Customer
diversen Verkäufer-Rankings, die stets diejenigen frustrieren und
Care-Team sammelt täglich Kundenmeinungen zu Produk-
demotivieren, die absteigen oder erst gar nicht drin sind. Fink
ten, Fernsehsendungen oder logistischen Prozessen und gibt
empfiehlt dazu das Buch mit dem schönen Titel "Punished by
diese aufbereitet an die entsprechenden Abteilungen weiter.
Rewards" von Alfie Kohn.
Dort werden die Anregungen und Kritik der Kunden wöchen-
"Ich glaube nicht an 100.000 Motivationstools, ich glaube
tlich diskutiert. Die Schlussfolgerungen werden zurück an die
daran, nicht zu demotivieren. Dazu gehört auch, den Mitarbei-
Kundenservice-Mitarbeiter gespielt, damit die wissen, wie auf
tern die Freiheit zu geben, zu entscheiden, was gerade für die
das Kundenfeedback konkret reagiert wird. Dieser Prozess ist
Kunden richtig ist", so die Service-Expertin. Verantwortung zu
nicht nur ein Indiz für die hohe Kundenorientierung bei dem
übertragen beweist Vertrauen und Wertschätzung, motiviert die
Teleshopping-Unternehmen, sondern auch Ausdruck der
Mitarbeiter und sorgt zum guten Schluss und im besten Falle für
Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern, deren Meinung
positive Kundenerlebnisse. Ein klarer Fall von Mitarbeiterorien-
gehört und berücksichtigt wird.
tierung, die direkt zu mehr Kundenorientierung führt.
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Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
WIE UNTERNEHMEN
KUNDENSERVICE-ERLEBNISSE ÜBER CORPORATE
BEHAVIOUR STEUERN UND MITARBEITER
ZU MARKENHELDEN AUSBILDEN
VON KAI LODDENKEMPER
1. KUNDEN, DIE IM FIRST-LEVEL ANRUFEN, HABEN OFTMALS
Und nach dem Kauf wird die Bedienungsanleitung mit der Ver-
SCHON MIT "KOLLEGE INTERNET" GESPROCHEN.
packung entsorgt, weil sämtliche Produktbeschreibungen, Be-
Der Erstkontakt im Kundenservice findet heute nicht im Call-
dienungsanleitungen und Online-Tutorials im Internet einfach
Center statt. Der erste Kontakt zur Beantwortung von Fragen
verfügbar sind. Diese Online-Dienste führen dazu, dass wir den
sind Suchmaschinen, Communitys und Feedback- und Bewer-
24/7-Service für nahezu jedes Produkt gelernt haben. Das Ser-
tungs-Websites im Internet. Die Google-Suchanfragen zu allge-
vice-Delphi ist immer und sofort verfügbar: ohne Wartezeiten
meinen Kundenservice-Fragen haben sich in den letzten fünf
und mit der richtigen Lösung.
Jahren verzehnfacht.
Und erst wenn die passende Lösung nicht sofort online ver-
Vor der Kaufentscheidung helfen uns Barcode-Scanner von
fügbar ist, nutzt man die Servicehotline des Herstellers. Ab jetzt
unterschiedlichen Apps. Die Product-Scanner-App Barcoo wird
steht der Service-Mitarbeiter in der direkten Konkurrenz zu dem
in Deutschland, Österreich und der Schweiz von über 14 Mil-
Suchmaschinen-Riesen, der nie etwas vergisst. Durch die Vor-
lionen Usern genutzt. Eine Bewertung oder einen Preisvergleich
recherche sind Kunden sehr gut informiert. Diese Situation ist
finden wir schneller, als der erste Verkäufer fragen kann, ob wir
vergleichbar mit einem First-Level-Gespräch, das ohne Lösung
seine Hilfe benötigen. Ein Kauf findet auch jenseits von Online-
an einen Experten im Second Level geleitet wird. Der Kunde
Shops nur statt, wenn mehrere Online-Bewertungen vorhanden
wünscht jetzt eine direkte fallabschließende Bearbeitung, in
und positiv sind.
der gleichen Antwortgeschwindigkeit wie im Internet.
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WIE UNTERNEHMEN KUNDENSERVICE-ERLEBNISSE ÜBER CORPORATE BEHAVIOUR STEUERN UND MITARBEITER ZU MARKENHELDEN AUSBILDEN
Ein professioneller Umgang mit Kunden in dieser Situation er-
3. EIN FÜHRUNGSLEITBILD ORIENTIERT SICH AM MARKENKERN
fordert erheblich mehr als ein gutes Telefon-Training und eine
UND DEN CHARAKTEREIGENSCHAFTEN EINER MARKE.
umfangreiche Wissensdatenbank.
Der richtige Weg existiert nicht. Jede Service-Strategie leitet sich
aus der Unternehmensstrategie ab und orientiert sich damit an
2. DIE ANFORDERUNGEN, DIE SICH AUS DIESER RAHMENBEDIN-
der Positionierung und dem Markenkern. Self Service-Portale
GUNG ERGEBEN, ERFORDERN EIN KOMPLETTES UMDENKEN FÜR
und IVR sind im Discount-Bereich zentrale Elemente, um Kosten
JEDEN SERVICE-TEILPROZESS.
zu reduzieren. Im Premium-Service ist das Self Service-Portal ein
Bereits im Recruiting müssen andere Talente gefunden
zusätzliches Angebot, das optional als Servicekanal angebo-
werden. Service-Mitarbeiter mussten früher stark belastbar und
ten wird.
prozesstreu sein. Die neuen Anforderungen im Kundenkontakt
fordern von Mitarbeitern flexibles Denken und bewusste Eigen-
Beispiel Dynamik (Sportartikel, Automobile, Freizeit …)
ständigkeit. Nur diese Eigenschaften können den Anforderun-
Möchte eine Marke mit der Eigenschaft Dynamik beschrieben
gen von Suchmaschinen-aufgeklärten Kunden heute gerecht
werden, muss auch der persönliche Kontakt (Markenkontakt-
werden. Mitarbeiter mit diesen Eigenschaften verdienen zu
punkt) im Kundenservice dynamisch gestaltet werden. Welche
Recht deutlich mehr als einen gezahlten Mindestlohn.
Reaktionszeit auf eine E-Mail kann mit "Dynamik" beschrieben
Die Aus- und Weiterbildung als nächster Faktor muss nicht
werden? Länger als 24h mit Sicherheit nicht, und auch eine
mehr im Wesentlichen am Produkt ausgerichtet sein. Vielmehr
standardisierte Eingangsbestätigung unterstützt die Markenbil-
muss der Mitarbeiter als Erstes den Kunden in der individuellen
dung nicht.
Situation verstehen. Als Zweites gehört in die Ausbildung das
Meldet sich jedoch umgehend ein Mitarbeiter telefonisch, der
konkrete Verständnis von Marke und Markenkern, um die Kom-
auch ohne starre Gesprächsleitfäden und antrainierte Rede-
munikation und das Handeln auch ohne Prozess an den Mar-
bausteine das Anliegen klären kann, wird der persönliche Ein-
kensignalen auszurichten. Diese Investition in die Ausbildung
druck der Marke neben der Werbung auch im Kundenkontakt
der Mitarbeiter ist langfristig ausgelegt.
gerecht. Damit ein Mitarbeiter dieses Gefühl vermitteln kann,
Auch die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz müssen
benötigt er den Freiraum, dynamisch arbeiten zu können. Das
für diese Mitarbeiter ausgerichtet sein. Hier steht Wohlfühlat-
Coaching muss stark auf Individualität und Spontaneität aus-
mosphäre eindeutig vor kubistischer Arbeitsplatzmonokultur.
gerichtet werden.
Gefordert werden zusätzlich flexible Arbeitszeiten sowie die
Möglichkeit, bei Bedarf von zu Hause aus zu arbeiten. Und der
Beispiel Vertrauen (Versicherung, Bank, Nahrungsmittel …)
gesamte Führungsprozess muss an diese Situation angepasst
Werte wie Vertrauen werden bei Kunden oftmals über die Kri-
werden. Das Unternehmen hat sein Verhalten gegenüber
terien Kompetenz und Erfahrung erzeugt. Der Mitarbeiter im
Kunden schon lange an den Kundenbedürfnissen ausge-
Kundenservice muss zusätzlich spüren, dass Vertrauen sowohl
richtet. Die Orientierung an Mitarbeiterbedürfnissen wird zu
gegenüber dem Kunden als auch dem Mitarbeiter ein wahr-
einer erhöhten Kundenzufriedenheit führen.
nehmbarer Faktor ist. Die Intensität der Ausbildung der Mitar-
Warum soll ein Mitarbeiter sich um Kunden kümmern, wenn
beiter muss als Ergebnis einen Experten hervorbringen, der
sich das Unternehmen nicht um den Mitarbeiter kümmert?
keine Unsicherheiten im Umgang mit Kundenanliegen zulässt.
Nur durch sein Wissen wird der Mitarbeiter einem Kunden das
Gefühl der Sicherheit vermitteln können. Durch Kommunikationstraining und Coaching wird oft versucht, Konjunktive aus
dem Gespräch zu verbannen. Gezieltes Produkt-Training ist hier
oft der einfachere Weg, um den Mitarbeitern ein klares
Verständnis zu geben.
WARUM SOLL EIN MITARBEITER SICH
UM KUNDEN KÜMMERN, WENN SICH
DAS UNTERNEHMEN NICHT UM DEN
MITARBEITER KÜMMERT?
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Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
KAI LODDENKEMPER
Kai Loddenkemper ist Head of
Customer Care bei Immobilien
Scout in Berlin. Der Experte hält
auf der CCW in Berlin einen Vortrag über "Markenbotschafter im
Kundenservice – Corporate Identity als Ansatz zur Mitarbeiterbindung". Prädikat: ganz besonders
empfehlenswert!
www.immobilienscout24.de
4. CORPORATE BEHAVIOUR BEGINNT BEIM MITARBEITER
5. WIEDER ETWAS NEUES? CORPORATE BEHAVIOUR IM KUNDEN-
1. Die bewusste Integration der Marke in den Kundenservice
SERVICE – ODER ALLES EIN ALTER HUT?
beginnt mit dem Mitarbeiter. Schaffen Sie ein einheitliches
Der Kunde, der Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen
Verständnis über den Begriff Marke und Markenkern und
profitieren von einer Ausbildung der Mitarbeiter zum Marken-
erläutern Sie Ihren Mitarbeitern, welche Eigenschaft Ihre
held und Markenbotschafter. Er wird ein wahrgenommener
Marke hat.
Bestandteil der gesamten Serviceorganisation und trägt damit
2. Prüfen Sie, ob Ihre Service-Kontaktpunkte zu Ihrer Marke
und zu Ihren Kunden passen.
Verantwortung zur Erreichung der Service- und Unternehmensziele.
3. Erarbeiten Sie, an welchen Markenkontaktpunkten das
Bei Inhouse-Serviceeinheiten wird die Markenorientierung oft
Markenversprechen noch nicht gelebt wird und mit
sehr deutlich gelebt. Hier weiß jeder Mitarbeiter durch sei-
welchen Maßnahmen ein gemeinsames Ziel erreicht
nen Arbeitsvertrag und die monatliche Gehaltsabrechnung,
werden kann.
welche Marke und welche Werte für seine Arbeit relevant sind.
4. Priorisieren Sie die Vorschläge der Mitarbeiter mit dem ge-
Und bei Call-Center-Dienstleistern, die für andere Marken und
samten Management und geben Sie Ihren Mitarbeitern
Unternehmen arbeiten?
Feedback.
Gerade in dieser Konstellation hilft eine Steuerung über Corpo-
5. Arbeiten Sie an wichtigen Themen und befassen Sie sich
mit schnell lösbaren Herausforderungen.
rate Behaviour stark, um auch externe Mitarbeiter von der eigenen Marke "anzustecken". Es reicht nicht aus, das Call-Cen-
6. Feiern Sie Erfolge und zeigen Sie durch Kundenfeedback
und KPIs Verbesserungen auf.
ter in den Unternehmensfarben zu streichen. Auch hier muss
die Marke für jeden Mitarbeiter erlebbar gemacht werden.
7. Führen Sie einen kontinuierlichen Kontroll- und FeedbackProzess ein, der sich an Markenkontaktpunkten orientiert.
8. Kommunizieren Sie die Ergebnisse im gesamten Unternehmen.
Die Steuerung über Corporate Behaviour ist nichts Neues. Führungskräfte müssen Menschen mögen. Mitarbeiter müssen
beteiligt werden. Der Kundenservice orientiert sich am Kunden
und am Unternehmen. Nur: Heute werden Produkte immer ver-
9. Nutzen Sie die Fähigkeiten aller Mitarbeiter für diese
gleichbarer. Dienstleistungen werden transparenter und eine
Maßnahmen, beteiligen Sie alle und treten Sie bewusst
Differenzierung erfolgt immer mehr über guten Service. Und:
aus dem Fokus.
Sehr gut reicht einfach nicht mehr aus.
10. Verwenden Sie nicht das Buzzword Corporate Behaviour.
•
Kundenservice soll Erlebnisse schaffen!
•
Kunden sollen begeistert werden!
•
Aus Kunden sollen Fans werden!
Die Grundlage dazu ist vorhanden. Wir müssen es nur zulassen und Rahmenbedingungen schaffen, dass Mitarbeiter ihre
Begeisterung weitergeben können.
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
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MEHR PIPPI LANGSTRUMPFS,
WENIGER JIM
KNOPFS
EIN KOMMENTAR VON MATHIAS HAAS
So ein Mitarbeiter ist ja nicht immer ein gefälliger Mensch.
Ich habe von einer Anwaltskanzlei gehört, die eine andere
Man denke an unwillige Service-Kräfte oder auch GDL-
Kanzlei gekauft hat – nicht wegen der Klienten, sondern wegen
Gewerkschaftsführer, die das Land infrastrukturell genauso
der Mitarbeiter. Es kommt natürlich immer auf die Branche an.
gern lahm legen wie erpresserisch veranlagte Lufthansa-
Je schlechter eine Branche zahlt, desto mehr Chichi muss sie
Piloten. Na, und deshalb haben wir von “vernetzt!” je-
machen, damit die Leute bleiben. Wobei ja auch das Social
manden gesucht, der die Sache mit den Mitarbeitern noch
Freezing zeigt, wo die Nachwuchssorgen anfangen. Im Silicon
mal mit spitzer Feder betrachtet. Mit Mathias Haas haben
Valley verdient ein Techie im Durchschnitt 100.000 Dollar im
wir diese spitze Feder gefunden:
Jahr – in einem Land, in dem sonst 48.000 Dollar im Schnitt
verdient werden.
"FÜHRUNG WIRD SCHWIERIG,
WEIL DIE MEISTEN SUGAR DADDY SEIN
WOLLEN – SIE BRAUCHEN ABER EIN SEHR,
SEHR GUTES GESCHÄFTSMODELL, UM ALS
SUGAR DADDY ERFOLGREICH ZU SEIN."
"Erst der Mitarbeiter, dann der Kunde" – das ist Quatsch! Erst
Grundsätzlich glaube ich, dass Mitarbeiter zu motivieren
kommt der Kunde, dann kommt der Mitarbeiter.
schwieriger werden wird. In der Konsequenz wird Führung an-
Okay, in Zeiten des demografischen Wandels muss man viel-
strengend. Es gibt den Engagement-Index von Gallup. Laut
leicht darüber nachdenken.
diesem Index leisteten im Jahr 2013 satte 67 Prozent der
10
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Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
deutschen Arbeitnehmer Dienst nach Vorschrift, 17 Prozent
dem Menschen zumutbar". Heute trauen sich viele Führungs-
gaben an, überhaupt keine emotionale Bindung an ihr Un-
kräfte einfach nicht, ihren Mitarbeitern die Wahrheit zu sagen.
ternehmen zu haben. Ich vermute, die Leute werden einfach
Zum Beispiel die Wahrheit, dass nicht der Chef, sondern jeder
immer anspruchsvoller, weil sie es sich leisten können.
selbst dafür verantwortlich ist, dass es ihm gut geht.
Schon Kinder und Jugendliche haben heute in unseren Brei-
Oft sind die Jungen konservativer als die Älteren und sehen sich
ten enorm viel Macht. Sie sind schon im Alter von drei, vier
quasi als Opfer ihrer Chefs. Die Frage ist, wie es Führungskräfte
Jahren sehr selbstbewusst. Sie entscheiden mit über die Wahl
schaffen können, ihre Mitarbeiter mitzureißen. Die meisten
des Autos oder wohin es in den Urlaub geht. Und: Sie sind das
Führungskräfte können das nicht. Führung wird schwierig, weil
emotionale Zentrum der Familie. Deutschland zum Beispiel hat
die meisten Sugar Daddy sein wollen – Sie brauchen aber ein
die höchsten Ausgaben für Spielzeug weltweit.
sehr, sehr gutes Geschäftsmodell, um als Sugar Daddy erfolg-
Die Gleichung lautet: Wenig Kinder, viel Aufmerksamkeit.
reich zu sein.
Die Folge: Wenn sie nicht in schwachen sozialen Schichten
Wir brauchen Führungskräfte, die Querdenker aushalten und
aufwachsen, haben diese Kinder zu 1000 Prozent einen Job.
Quereinsteiger einstellen, was verdammt anstrengend ist.
Unsere Jugendlichen haben gemerkt: Sie sind wichtig. Sie ha-
Führungskräfte sollten mehr Pippi Langstrumpfs einstellen und
ben Macht. Sie müssen nicht hart arbeiten (es wird ihnen auch
weniger Jim Knopfs. Jede Führungskraft sollte sich außerdem
oft genug gesagt). Ihr Anspruch an ihre Arbeit ist nicht in erster
fragen: Wie stresse ich meine Mitarbeiter so, dass sie in Bewe-
Linie Geldverdienen, sondern Inhalt. Sie wollen einen Job, der
gung bleiben, agil bleiben? Und sie sollten Kundenorientierung
sie glücklich macht und der sinnvoll ist. Dadurch wird Führung
vorleben: Warum sind die meisten Parkplätze vor einem Un-
extrem herausfordernd: Als Chef können Sie nicht mehr sagen:
ternehmen die Chef-Parkplätze und nicht die Kundenpark-
Wir laufen jetzt alle nach links – sondern Sie müssen vorher 16
plätze? Die Leute merken, ob die Führungskräfte es ernst
Veranstaltungen einberufen und erklären, warum Sie denn
meinen. So behaupten ja auch alle, sie hätten eine Fehlerkul-
nach links möchten und warum bitte alle mitkommen sollten
tur – aber kaum einer pflegt diese Kultur tatsächlich. Wenn
(auch davon leben mein Team und ich).
Mitarbeiter Angst haben, gehen sie aber kein Risiko mehr ein
Ob Mitarbeiter oder Kunde zuerst kommt, ist eine phi-
und beschreiten keine neuen Wege. Fest steht wohl: Wenn
losophische Frage. Ich finde, man muss seinen Laden
man die richtigen Angestellten hat, ist man aus
gnadenlos an seinen Kunden ausrichten, damit jeder
Kundensicht weniger austauschbar. Von da-
Mitarbeiter weiß, wo das Budget herkommt. Und ich
her ist die Frage: "Erst der Mitarbeiter,
glaube, dass man nur dann erfolgreich ist, wenn man
dann der Kunde?" vielleicht
sich am Kunden ausrichtet.
doch kein Quatsch.
Bei Dienstleistungen kann man sicherlich nicht gegen
die Mitarbeiter gut zum Kunden sein. Bei automatisierten Prozessen bin ich nicht so sicher. Denken Sie an
Lokführer – es wird derzeit aus gegebenem Anlass über
führerlose Loks nachgedacht. Und wo wir gerade dabei sind: Es gibt auch Überlegungen, ob und wie Flugzeuge künftig nur mit einem Piloten fliegen können.
Die Entwicklung geht also in zwei Richtungen: Auf der
einen Seite werden Mitarbeiter immer mehr gepampert, weil sie aufgrund der demografischen Entwicklung weniger werden. Auf der anderen
Seite werden sie mithilfe von Automatisierung durch Maschinen oder Software
ersetzt. Bereiche wie Bildung, Pflege, Steuerprüfung werden massiv automatisiert
werden. In jeder Branche findet unsere
Trendbeobachtung Beispiele.
Mangelnde
Kundenorientierung
MATHIAS HAAS
ist DER TRENDBEOBACHTER.
Als
Redner
und
Berater
macht er Organisationen
zukunftsfit. Zu seinen Kunden
ist
oft
zählen
Accenture,
Intel,
auch das Ergebnis schlechter Führung.
Mercedes-Benz Design, Por-
Viele Mitarbeiter bekommen keine Fix-
sche, Nestlé und AXA Win-
sterne. Sie hätten gerne Führung, kriegen
terthur. In Workshops agiert
sie aber nicht.
Alfred Herrhausen hat gern Ingeborg Bachmann mit dem Satz zitiert "Die Wahrheit ist
er mit agilen Beratungsmethoden
wie
beispiels-
weise LEGO SERIOUS PLAY.
www.trendbeobachter.de
FÜHRUNG ENTSCHEIDET
INTERVIEW: VERA HERMES
Herr Ledergerber, sind Produkte besser, Kundenbeziehungen
enger, Umsätze höher, wenn Unternehmen stark mitarbeiterorientiert agieren?
KUNO LEDERGERBER: Das ist ein Thema, das derzeit an verschiedenen Orten untersucht wird. Noch gibt es nur wenige
Daten. Auch wir haben gerade ein Forschungsprojekt dazu.
Dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu höherer
Kundenbindung führt, hat mein Kollege Frank Hannich in seiner
CRM-Studie bereits nachgewiesen.
Meine Hypothese lautet: Produkte – seien es Dienstleistungen
oder Waren – unterscheiden sich immer weniger durch ihr Design oder ihre Verpackung. Sie unterscheiden sich durch das,
was an Know-how in ihnen steckt.
Grundsätzlich ist zum Beispiel ein Audi nicht besser als ein Škoda. In beiden Produkten steckt unglaublich viel Know-how. Das
Know-how, das Unternehmen einsetzen – also die Kompeten-
KUNO LEDERGERBER
zen der Mitarbeiter – gehört nicht den Unternehmen, sondern
den Mitarbeitern. Ein Unternehmen kauft das Humankapital
Kuno Ledergerber ist Leiter des Zentrums für Human Capital
zwar ein, es gehört ihm aber nicht.
Management (ZHCM) an der Zürcher Hochschule für Ange-
Der Unternehmensführung fällt dabei die Aufgabe zu, die
wandte Wissenschaften im Schweizerischen Winterthur. Er
Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend einzusetzen und
spricht übrigens viel lieber vom vermeintlich kruden Human-
Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, dass
kapital als von Human Resources. Warum? "Ressourcen sind
Mitarbeiter ihre persönlichen Fähigkeiten einsetzen wollen und
endlich, sie werden weniger und sind irgendwann verbraucht.
dürfen! Das hat übrigens nichts mit Pampern zu tun.
In Kapital hingegen kann man investieren, man kann es
mehren", antwortet Kuno Ledergerber. Am Zentrum laufen
Also hängt Mitarbeiterorientierung zuallererst
mehrere Forschungsprojekte. Beim Projekt "Organizational
von Führung ab?
Performance Improver" geht es um den optimalen Unterneh-
KUNO LEDERGERBER: Ich kann nicht von Mitarbeitern Kunden-
menssteuerungsmix. Ausgangsthese ist, dass das Manage-
orientierung verlangen, wenn ich sie nicht richtig einsetze,
ment oft mit unterschiedlichen Steuerungsmechanismen ar-
meine Versprechen nicht einhalte, ihnen keine Verantwortung
beitet, um die Performance zu beeinflussen: Während einige
übertrage. Das hat viel mit Management und Führung zu tun.
Prozesse stark reglementiert seien und mit formalen Vorschrif-
Es gibt unterschiedliche Prozesse in Unternehmen, die unter-
ten die Erzielung von Ergebnissen garantieren sollen, seien in
schiedlich gesteuert werden müssen. Zum Beispiel kann eine
anderen bloß die Ziele festgelegt und die Leistungserstellung
Forschungs- und Entwicklungsabteilung nicht durch Prozess-
werde mittels Ergebniskontrollen gesteuert. In wieder anderen
vorschriften gesteuert werden, es braucht andere Führungs-
werde weitestgehend selbstorganisiert gearbeitet. Hier gehen
instrumente, damit die Menschen dort ihre Kreativität umsetzen
die Wissenschaftler gemeinsam mit mehreren Unternehmen
können. In der Verkaufsabteilung wiederum müssen Sie die
der Frage auf den Grund, welche die optimalen Mess- und
Menschen am Erfolg messen – damit müssen Sie ihnen aber
Beurteilungsgrößen sind, um Unternehmen zu steuern und un-
auch die Verantwortung übergeben, diese Ziele zu erreichen,
genutzte Leistungspotenziale zu identifizieren und auszuschöp-
und können nicht sagen: "Du darfst nur zwischen 9 und 16 Uhr
fen. Mehr Informationen finden Sie unter
telefonieren." Dann nämlich messen sie den Mitarbeiter am
www.zhcm.zhaw.ch
Erfolg, steuern ihn aber nach Verhalten – das geht nicht. Eine
Verwaltung wiederum sollte nach Prozessen gesteuert werden,
denn das ist der Kern ihrer Aufgabe. Unternehmen müssen also
Mitarbeiterorientierung? Kundenorientierung? Wertschöp-
je nach Aufgabe anders steuern. Dann erzielen sie den größt-
fung? Wird alles nix, wenn die Führung nicht stimmt.
möglichen Nutzen für das Unternehmen und die Kunden.
Warum das so ist und dass es hier nicht ums Pampern oder
einen esoterischen Soft-Ansatz geht, erklärt ZHCM-Chef
Das macht Führung hochkomplex.
Kuno Ledergerber.
KUNO LEDERGERBER: Ja. Es gibt ja auch diese ewige Diskus-
12
–
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
"EIN UNTERNEHMEN KAUFT HUMANKAPITAL
ZWAR EIN, ES GEHÖRT IHM ABER NICHT."
"WIR HABEN EINEN OVERLOAD AN
FÜHRUNGSINSTRUMENTEN, DIE EHER
NEGATIVES ALS POSITIVES BEWIRKEN."
sion, ob Management, Führung oder Leadership – das ist schöngeistige Turnerei. Es kann
alles drei vorkommen. Wahrscheinlich lässt
sich nicht eine einzige Führungsphilosophie
über ein Unternehmen ziehen. Ich bin ein harter Kritiker von einheitlichen Führungsansätzen,
die durchs Unternehmen gejagt werden. Denn
dann werden nicht alle Mitarbeiter so eingesetzt, dass sie ihre Kompetenzen zum Wohle
der Wertschöpfung einbringen können. Ein Au-
und Visionen zu entwickeln – und
toverkäufer muss andere Kompetenzen haben
gleichzeitig sollen sie ihre Leute in Performance-
als der, der den Scheibenwischer montiert, also muss er auch
Gruppen einteilen. Das geht nicht. Wir haben einen Overload
anders gesteuert werden, und das wird sich für den Kunden
an Führungsinstrumenten, die eher Negatives als Positives be-
erlebbar auswirken. Das soll hier übrigens nicht als esoterischer
wirken.
Soft-Ansatz rüberkommen: Ich muss Menschen klar führen.
Einen Azubi im ersten Lehrjahr muss ich anleiten, zeigen, was er
Wozu raten Sie denn?
zu tun hat, darf ihn nicht zu frei lassen.
KUNO LEDERGERBER: Ich rate dazu, sich an der Führung mittel-
Leistung setzt sich zusammen aus Kompetenzen, aus organi-
ständischer Unternehmen zu orientieren: Einem Inhaber kommt
satorischen Rahmenbedingungen sowie aus Motivation. Leis-
es nicht in den Sinn, seine Leute mit übertriebenen Mechanis-
tung ist also eine Faktorverknüpfung: Kompetenzen x Rahmen-
men zu überziehen, sondern er setzt auf den gesunden Men-
bedingungen x Motivation. Wenn einer dieser Faktoren gegen
schenverstand. Großunternehmen können vom Mittelstand in
null tendiert, ist die Gesamtsumme gleich null.
dieser Beziehung viel lernen. Letzterer weiß, dass er Verkäufer
Wenn ein Autoverkäufer zum Beispiel eine hohe Kompetenz
anders führen muss als Fließbandarbeiter. Großbetriebe sind
hat und an das Produkt glaubt, ist er in der Regel motiviert,
zu instrumentengetrieben. Man investiert eher in Instrumente
seine Kompetenz einzusetzen. Solch eine Motivation wird aber
als in die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für mehr Kunden-
oft zerstört durch schlechte Rahmenbedingungen, Mikro-
orientierung sorgen und damit für Wertschöpfung.
Management, fehlendes Budget, fehlendes Feedback oder
Und die ist wichtiger denn je. Schauen Sie sich die demo-
schlechte Prozesse. Das schlägt sich in Produkten und in der
grafische Entwicklung in Mitteleuropa an: Die Endkunden der
Kundenorientierung nieder.
Produkte werden immer älter, das sind Babyboomer. Diese
Menschen können viel, wissen viel und verfügen über einen
Welche Führungsansätze erweisen sich denn
gewissen finanziellen Spielraum. Unternehmen sollten sich
als erfolgreich?
Gedanken machen, wie sie diese Kunden betreuen. Ich bin
KUNO LEDERGERBER: Wir brauchen eher weniger Werkzeuge
58 Jahre alt und hatte vor ein paar Wochen ein Gespräch über
und Instrumente und mehr Überzeugung, dass Mitarbeiter ihre
Hypotheken bei meiner Bank. Man hat mir einen 23-Jährigen
Kompetenzen einsetzen werden, wenn Unternehmen ihnen
gegenübergesetzt. Der kann alles, versteht mich aber nicht.
das Vertrauen schenken, dass sie das richtig machen.
Die Kernfrage für Unternehmen lautet: Welche Kompetenzen
Es kursieren viele schlechte Methoden, zum Beispiel das
sind an welcher Stelle wettbewerbsentscheidend und tragen
Forced Ranking, bei dem Manager ihre Mitarbeiter in Best
zur Wertschöpfung bei? Das gilt auch für den Fließbandarbei-
und Worst Performers einordnen. Unternehmen schicken ihre
ter beim Autohersteller– wenn der seine Arbeit nicht gut macht,
Führungskräfte in Managerkurse, damit sie lernen, Strategien
rollt kein Auto vom Band.
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
13
FACTS & FIGURES
"Die Frage nach Angemessenheit
"Trumpf ist es ein besonderes Anliegen,
leitet unser Handeln. Es geht um die
den Mitarbeitern ein attraktiver Arbeit-
Menschen! Und dazu gehören auch
geber zu sein. Um uns hier kontinuierlich
angemessene
sowie
verbessern zu können, führen wir welt-
Einkommen
das stete Bemühen, die Menschen
weit in regelmäßigen Abständen unsere
bei dm an besonderen Erfolgen angemessen zu beteiligen.
Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit
Unsere Art des Denkens und Handelns hat seit vielen Jahren zu
durch. Die Befragung im März 2014 erreichte fast 80 Prozent
besonderen Erfolgen geführt, wie Sie an unseren Zahlen Jahr
der Trumpf-Belegschaft. Dabei hat sich die Gesamtzufrieden-
für Jahr erkennen können."
heit unserer Mitarbeiter auch in diesem Jahr erhöht, die Befra-
Erich Harsch, Vorsitzender der dm-Geschäftsführung
gung ergab einen sehr guten Gesamtwert. Durch geeignete
Maßnahmen arbeiten wir stetig daran, dieses Niveau zu halten
und weiter zu steigern."
Quelle: Trumpf
60.000
52.062
49.314
50.000
UMSATZ
43.930
40.000
39.079
36.224
IN MIO. EUR
MITARBEITER
ENTWICKLUNG DER MITARBEITERZAHLEN DM-KONZERN
36.216
33.893
29.109
30.000
25.450
22.837
20.000
3000
2.587
2500
2.343
11/12
12/13
13/14
GESCHÄFTSJAHR
2.024
2000
1500
10.000
2.328
1.340
1000
2.613
3.222
2.925
2.751
3.396
500
0
09/10
10/11
11/12
12/13
13/14
GESCHÄFTSJAHR
0
UMSATZSTEIGERUNG
+ 10,4%
09/10
Mitarbeiter dm-Konzern
Mitarbeiter dm-Deutschland
Mitarbeiter in Ausbildung dm-Deutschland
10/11
MITARBEITER
UMSATZ IN MRD. EURO
UMSATZENTWICKLUNG DM-KONZERN
10.914
10
9
8,32
7.928
8.546
9.555
9.925
7,69
8
6,87
7
6,17
6,40
5,84
5,65
6
MITARBEITERZUWACHS
5,11
+ 10,0%
4,48
5
4,07
4
09/10
3
1,92
1,85
1,76
1,69
1,57
2
1
09/10
10/11
11/12
12/13
13/14
GESCHÄFTSJAHR
dm-Konzern
dm-Deutschland
dm-Ausland
14
–
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
10/11
11/12
12/13
13/14
GESCHÄFTSJAHR
IN MIO. EUR
UMSATZ IN DEN ERSTEN 9 MONATEN
400
353
350
300
200
Mitarbeiter(innen) auf deren Stärken. Wir kennen jedoch
150
auch ihre Schwächen und achten darauf, dass wir sie
273
250
250
"Wir konzentrieren uns bei der Entwicklung unserer
329
317
244
226
100
nicht dort einsetzen."
50
Quelle: Rational AG
0
2008
3. QUARTAL
2014
MITARBEITER
3. QUARTAL
2013
VERÄNDERUNG
ABSOLUT
2009
VERÄNDERUNG
IN %
Mitarbeiter zum 30.09.
Mitarbeiter (Durchschnitt)
Umsatzerlöse je Mitarbeiter (in TEUR)
2010
2011
2012
2013
2014
GESCHÄFTSJAHR
9 MONATE
2014
9 MONATE
2013
VERÄNDERUNG
ABSOLUT
VERÄNDERUNG
IN %
1.407
1.316
+91
+7
1.424
1.325
+99
+7
1.393
1.310
+83
+6
90,9
89,0
+1,9
+2
253,2
251,0
+2,2
+1
"Durch ihr hohes Engagement geben
unsere Mitarbeiter den OTTO-Kunden ein
gutes Einkaufsgefühl, treten gegenüber
Geschäftspartnern stets serviceorientiert
auf und überzeugen Stakeholder mit verantwortungsvollem Unternehmertum. Nachhaltiges Engagement kann aber nur erbringen, wer sich für seine Aufgabe ehrlich begeistert. Wie also begeistert OTTO seine
Mitarbeiter? Im Grunde ganz einfach: mit Freiraum für eigene Ideen, Vertrauen in
Fähigkeiten und Kompetenzen und der Bereitschaft, ein hohes Maß an Verantwortung
"We are Ladies and Gentlemen Serving
Ladies and Gentlemen."
zu übertragen. OTTO fördert und fordert Mitarbeiter, die Wertschätzung eines jeden
Einzelnen steht im Mittelpunkt."
Quelle: Otto
Motto der Hotelkette The Ritz-Carlton
"The Ritz-Carlton ist das einzige Dienstleistungsunternehmen, das zweimal
DATEN UND FAKTEN RUND UM OTTO
in Folge den renommierten Qua-
Mitarbeiter
4.350 (standortunabhängig)
litätspreis "Malcolm Baldrige Natio-
Umsatz im GJ 2013/14
2,27 Milliarden Euro
nal
Online-Anteil am Umsatz
über 80 Prozent
Umsatz im GJ 2013/14
2,27 Milliarden Euro
Quality
nischen
Award"
des
amerika-
Wirtschaftsministeriums
außergewöhnlichen
gewonnen hat."
Quelle: hotelier.de
für
Kundenservice
SERVICE & CUSTOMER CARE
Service-Mitarbeiter
2.000
Erreichbarkeit
96%
Durchschn. Wartezeit
10 Sekunden
Relation-Center bundesweit
20
Erreichbarkeit
24 Stunden, 7 Tage/Woche, 365 Tage/Jahr
Services
90
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
15
VO
N
AN
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M
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N EN IS
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IS R N
ER CH
EN
ANNE M. SCHÜLLER
ist Managementdenker, Keynote-Speaker, Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt
als führende Expertin für Touchpoint Management und
kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie ist eine
gefragte Referentin und Gastdozentin an mehreren
Hochschulen.
www.touchpoint-management.de und
www.anneschueller.de
Unternehmen können die Zukunft nur dann erreichen,
wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft von
Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. Der Wandel von
einer klassischen Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen muss nun im Eiltempo klappen. Und dazu sind
zuallererst Management-Innovationen dringend vonnöten.
16
–
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
Kürzlich hielt ich auf der Führungskräftetagung eines Mobilfunk-Anbieters
einen Vortrag. Im Verlauf des Events
wurde uns der neue Marketingleiter
vorgestellt: als "der natürliche Todfeind der Call Center-Einheit". Ich war
perplex, da doch beide Bereiche für
die Kundenseite arbeiten. Erst meine
Nachfrage ergab, warum das dort so
gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht
eingehalten wurden – und die Call
Center-Mitarbeiter hatten ständig den
Frust der enttäuschten Kunden im Ohr.
Leider ist solche Unkoordiniertheit kein
Einzelfall. In der Auftragsabwicklung
können viele ein Lied davon singen, wie
sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb
unhaltbare Versprechen macht, um ein scheinbar
lukratives Geschäft an Land zu ziehen und/oder attraktive Gratifikationen zu ergattern. In der Fertigung kommt
man ins Schleudern, weil es auf der Website und im Prospektmaterial immer noch Produkte gibt, deren Produktion schon längst eingestellt ist. Und jeder schiebt
dem anderen die Schuld daran zu.
SILODENKE:
einer vernetzten Welt ist sie ein
EIN RELIKT AUS DEM INDUSTRIEZEITALTER
Rohrkrepierer. Silos stehen für den
Dies sind nur zwei Beispiele von vielen,
Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für
die so oder ähnlich tagtäglich passieren.
den Dialog der Zusammenarbeit. Silos sorgen für den
Mitarbeiter beißen sich daran die Zähne aus.
gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundum-
Und Kunden sind solchem Tun ohnmächtig ausgeliefert. Die
Perspektive. Wirklich Neues entsteht an Schnittstellen, in Rand-
Ursache hat einen gemeinsamen Namen: Silodenke. Silos sind
bezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber
röhrenförmige Speicher, da schüttet man oben was rein, und
niemals in Silos.
unten kommt, wenn es nicht verdorben ist, das Gleiche wieder
heraus. Das schlimmste dabei: Jedes Silo macht sein eigenes
SILOS ERZEUGEN "WIN-LOSE"-SITUATIONEN
Ding. Werbekanäle sind demnach das externe Gegenstück in-
In Silo-organisierten Strukturen will jede Abteilung für sich die
terner Abteilungssilos und ein Spiegelbild klassischer Topdown-
beste sein. So entsteht eine "Win-lose"-Mentalität, die Sieger
Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend. Doch
und Besiegte produziert. Im fortwährenden Kampf um Budget-
Kunden kaufen nicht in Kanälen.
ressourcen und die Aufmerksamkeit von ganz oben reibt man
Sie kommen vielmehr an selbst gewählten Touchpoints mit
sich beim internen Schaulaufen auf, statt gemeinsam den
einem Anbieter und seinen Mitarbeitern in Berührung, und in
Kunden zu dienen. Der Austausch zwischen den einzelnen
solchen "Momenten der Wahrheit" zeigt sich dann, ob alles wie
Fachbereichen ist nicht nutzenbestimmt, sondern vorrangig
aus einem Guss funktioniert. Denn der Kunde betrachtet ein
politisch getrieben. Es herrscht eine mutlose Absicherungs-
Unternehmen immer als Ganzheit. Wenn es auch nur an einer
mentalität. Alles braucht ewig, während es die Silos rauf und
einzigen Stelle klemmt, war aus dessen Sicht "dieser Saftladen"
runterwandert. Niemand darf bei den Abstimmungsprozessen
schuld. Er kauft nicht wieder und erzählt der ganzen Welt, war-
übergangen werden. Und Entscheidungen liegen ewig auf Eis.
um das so ist.
Mit der Silodenke einher geht auch eine große Zahl von Pro-
Doch während sich draußen gerade alles verändert, ver-
jekten, die vor allem der Selbstpositionierung dienen. Um das
trödeln drinnen in den Unternehmen die Manager mit ver-
eigene Profil zu schärfen, wird die gesamte Organisation miss-
brauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert wertvolle Zeit.
braucht. Oft genug geht es dabei mehr um Dimensionen als
In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen
um Inhalte. Vor allem groß soll es sein! Und der Kunde hat sich
mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in
– wie immer – in die vorgedachten Abläufe zu fügen.
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
17
Während dann im Zuge
eines generalstabsmäßig vorbereiteten Roll-outs weit unten die Letzten gerade eingeweiht
werden, schwappt oben schon die nächste Projektwelle los.
Oder aber der Profilschärfer ist auf der Karriereleiter weitergeklettert, und sein Nachfolger spielt das Löwenspiel: Beiß alles tot, was von deinem Vorgänger stammt! Und beginne mit
eigenen Projekten von vorn!
WENN
DAS HANDBUCH
ZUM GESETZBUCH WIRD
"Ändern Sie Strukturen und nicht Menschen. Intelligente
Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance."
Das hat der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger gesagt.
Natürlich sichern Strukturen, Prozesse, Regelwerke und Funktionsroutinen ein Leistungsniveau, sie tragen zur Arbeitsentlastung
bei und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Doch sie sorgen
"WIR BRAUCHEN INSPIRIERENDE FREUNDE,
VERLÄSSLICHE VERBÜNDETE UND
HELFENDE WEGGEFÄHRTEN IN EINER
SICH ZUNEHMEND VERNETZENDEN WELT.
"ÜBERKREUZBEFRUCHTUNG" WIRD DIES BEI
APPLE GENANNT."
auch für einen schleichenden Verkrustungsprozess. Die Frage:
"Wie mache ich das jetzt am besten?" wird irgendwann nicht
mehr gestellt. Wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind
die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Abläufen akribisch zu folgen, ganz egal, ob diese sinnvoll
sind – oder auch nicht. Und die ihnen Vorgesetzten begreifen
sich als Hüter der Vorschriftensammlung. Deren Einhaltung wird
streng überwacht. Abweichungen werden mit aller Härte bestraft. Und jeder Verbesserungsvorschlag wird zum versuchten
Normverstoß. Ein evolutionärer Stillstand ist damit vorprogram-
KOLLABORATIVE STRUKTUREN IMPLEMENTIEREN
Kollaboration heißt miteinander statt gegeneinander –
über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen inspirierende
Freunde, verlässliche Verbündete und helfende Weggefährten
in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. "Überkreuzbefruchtung" wird dies bei Apple genannt. Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration
aufgebaut sind, dann werden "die anderen" zwangsläufig als
Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen.
Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gründen und lässt vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit
jene keinen Vorsprung gewinnen. Jeder kämpft um das fetteste
Stück vom Ressourcenkuchen, um den nächsten Karriereschritt
– und um Status natürlich auch. "Arbeitet zusammen"-Appelle
bringen rein gar nichts, solange solche Systeme durch Rennlisten, eingleisige Incentive-Programme und Profitcenter-Denke
auf Trab gehalten werden.
Digital Natives und junge Internetfirmen hingegen bewegen
sich erfolgreich in Schwärmen, die vor allem in den Weiten des
Web ihre Heimat haben. Wollen etablierte Unternehmen nicht
den Anschluss verlieren, müssen sie schnellstmöglich verstehen
lernen, wie sich Schwarmintelligenz nutzbringend einsetzen
lässt. Unter Schwarmintelligenz versteht man die "Weisheit der
Vielen", eine sich mehr oder weniger selbst organisierende
kollaborative Intelligenz, die jenseits von Administration und
Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann.
miert. Initiativlosigkeit und Konformität stellen sich ein. Aus Meinungsvielfalt wird Einfalt, die, von der Realität abgekoppelt, am
Ende auch für einfältige Entscheidungen sorgt.
STARRE NORMEN MACHEN MITARBEITER ZU MARIONETTEN
Natürlich ist das Sichern einer Basisqualität richtig und in manchen Fällen sogar lebensnotwendig. Wer aber bei jedem
Auftauchen eines Problemchens eine weitere Regel erschafft
und für jeden Vorgang ein Formular erfindet, ist prozessbesessen und züchtet geistige Krüppel. Er macht seine Organisation
langsam und dumm. Und alles gleicht sich immer mehr an.
Doch Mittelmaß will niemand mehr kaufen. Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft.
Wenn darüber hinaus mit dem Festmachen einer neuen Regel
nicht gleichzeitig eine Regel an anderer Stelle gestrichen wird,
dann wird die Arbeitslast mit jedem Mal mehr. Am Ende verwandelt die Zwangsjacke starrer Normen die Mitarbeiter in
Marionetten, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und den Kunden ihre industrialisierten Serviceprozesse aufzwingen. Wie Aufziehpuppen reden sie dann mit
einem am Telefon.
AUF DIE MEETING-AGENDA: KILL A STUPID RULE
Die Verantwortung zum Kunden-glücklich-Machen darf nicht
länger auf dicke Wälzer abgewälzt werden. Sie muss direkt
bei den kundennahen Mitarbeitern sein. Der erste Schritt? "Entregeln" Sie! Packen Sie dazu folgenden Tagesordnungspunkt
fest in Ihre Meeting-Agenda: Kill a stupid rule! Oder auf Deutsch:
Von welchen dummen Regeln und von welchem administrativen Schwachsinn können wir uns diese Woche trennen? Zwei
Schlüsselfragen sind dabei zu stellen:
18
–
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
SERVICEMISEREN ENTSTEHEN DURCH FÜHRUNGSMISEREN
ANNE M. SCHÜLLER:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer
neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 Seiten
Das Buch gibt's auch als Hörbuch
•
Was will das Unternehmen? Daraus ergeben sich die
Was sich oberhalb der Null-Linie alles machen lässt? Fragen
Basisstandards und die "nicht verhandelbaren" Normen,
Sie die Kunden! Fragen Sie vor allem aber die kundennahen
die als Leitplanken (Guidelines) fungieren. Denn Mitar-
Mitarbeiter! Die sind am nächsten dran und haben die genials-
beiter und Kunden brauchen absolute Klarheit darüber,
ten Ideen, wenn man sie nur öfter mal machen ließe. Leider
was geht – und was keinesfalls toleriert werden kann.
glauben viele Manager ja immer noch, an den Rändern ihrer
Dies markiert die Null-Linie der Kundenzufriedenheit.
Organisation gäbe es kein intelligentes Leben. Doch das Gegenteil ist der Fall. Das wertvollste Wissen für ein Unternehmen
•
Was will der Kunde? Daraus ergeben sich Möglich-
befindet sich genau dort.
keitsräume fürs Kundenbegeistern, die von den Mitarbeitern situativ ausgeschöpft werden können. Natürlich
braucht es dazu auch ein paar wenige Spielregeln und
Grenzlinien, doch das Spielfeld selbst sollte ein möglichst
großes sein. Denn erst oberhalb der Null-Linie der Kundenzufriedenheit, also dort, wo sich Flexibilität, Individualisierung und Improvisationstalent zeigen, setzt Begeisterung ein.
Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
–
19
REGINA LANGE
ist Head of Telesales Inhouse & Renewals bei
Telefónica Germany
in Nürnberg – und
Preisträgerin des im
Jahr 2014 auf der
CCW erstmals
VERNETZERIN
Wie sind Sie vernetzt?
Sehr gut! Ich bin erstens neugierig, zweitens
verliehenen CAtInnovator-Award.
relativ extrovertiert und zudem halte ich
mich für einen guten Beobachter. Auch
das ist beim Vernetzen sehr wichtig. Sich
mal zurücknehmen zu können und Menschen zu beobachten.
Digitale Vernetzung ist dabei für mich
persönlich überhaupt nicht mehr wegzudenken, Plattformen wie Xing oder Facebook helfen und erleichtern es eminent, in
Kontakt zu bleiben. Sie sind aber nur die
Plattform für gute Vernetzung, die Einstel-
und Bedürfnisse einer guten Vernetzung verstanden und kom-
lung zur Netzwerkbildung und die Initiative
merziell umgesetzt. Respekt dafür! Aber ich bin gespannt, wie
muss man nach wie vor selbst ergreifen.
er sein soziales Netzwerk zukunftsfähig macht.
Ich bin ein mobiler und beruflich bewegter
Ansonsten finde ich jeden vorbildlich, der offen, interessiert
Mensch und arbeite zudem in einer ex-
durch die Welt geht und die richtigen Fragen stellen kann.
trem schnellen Branche. Mein Berufsleben
Menschen mit diesem Talent sind in der Regel gute Netzwerker.
war stets von Wechsel und Veränderung
Charisma gehört aber auch dazu. Menschen mit Ideen und
geprägt. Ich habe aber ein gutes Netzwerk
Visionen. Diese aalglatten Retortenmanager, die jeden Kon-
zu vielen ehemaligen Kollegen gehalten.
takt auf einer Nützlichkeitsskala einordnen und mit niedrigeren
Ich netzwerke sehr gerne, weil ich Interesse
Hierarchieebenen gar nicht erst reden, sind für mich ein 90er
an Menschen und ihrer Vita habe. Dass mir
Jahre-Relikt.
das auch beruflich stark hilft, ist dabei für
mich ein angenehmer Nebeneffekt.
Gelingt es Ihnen, Privat- und Berufsleben zu vernetzen?
Ja, wobei ich da die "Schleusentore" nicht gerade offen habe.
Wo knüpfen Sie neue Kontakte?
Viele berufliche Kontakte sind im Laufe der Jahre zu echten
Immer und überall. Das kann eine nette
Freunden geworden, da gibt es natürlich viele Schnittmengen.
Party eines ehemaligen Kollegen sein, das sind Vorträge oder
Mit einer gewissen Vermengung habe ich kein Problem, ich
auch einfach Freunde von Freunden. Mir ist es aber stets
lehne eine völlige Vermischung für mich persönlich aber ab.
wichtig, dass die Chemie passt. Ich bin sicher niemand, der
Das gelingt nicht immer, und da ist die ständige Erreichbarkeit,
auf einem Kongress die Besucherliste scannt und Kontakte
die natürlich auch von uns selbst getrieben ist, Fluch und Se-
nach meiner persönlichen Nützlichkeit auswählt. Und oftmals
gen. Gut, weil es die Arbeit an sich wesentlich flexibler macht,
haben sich bei Menschen, die man super sympathisch fand,
in Summe wird aber damit auch der Workload oft mehr. Da
aber zunächst keine beruflichen Schnittstellen gesehen hat,
muss man sich selbst sehr diszipliniert Grenzen setzen.
die interessantesten Kontakte herausgestellt. Digitale Vernetzung ist dann aber für mich existenziell, um in Kontakt zu blei-
Wer oder was ist Ihr persönliches Auffangnetz?
ben. Ich rede gerne mit Menschen persönlich, witzigerweise
Mein Zuhause. Obwohl ich ein ganz und gar wenig verwurzelter
telefoniere ich aber ungern, obwohl ich in der Telco-Branche
Mensch bin. Mein Zuhause kann überall sein, wo ich mich wohl
arbeite. Dafür schreibe ich gerne Nachrichten. Und eine nette,
fühle. Von Hamburg über New York bis Oslo.
kurze WhatsApp zwischendurch pflegt die Kontakte viel besser
Mein Partner gehört natürlich dazu, genauso wie meine drei
als ein langes Telefonat, was man sich ewig vornimmt, aber
Katzen. Nichts entspannt mehr, als eine schnurrende Katze auf
dann doch immer verschiebt.
dem Schoß zu haben. Zudem bin ich begeisterte Taucherin
und habe schon viele atemberaubende Regionen auf der
Wer ist für Sie ein vorbildlicher Vernetzer?
ganzen Welt betaucht. Nirgendwo sind Sie mehr offline.
Mark Zuckerberg. Er hat zumindest die grundsätzlichen Regeln
Herrlich!
20
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Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
Hafners
Kolumne
DER "HUMAN TOUCHPOINT"
ODER OB BEZIEHUNGEN ZU FIRMEN DENN MÖGLICH SIND
VON PROF. DR. NILS HAFNER*
"Wer bitte möchte eine Beziehung zu
wird deutlich, warum kulturelle Verankerung wichtig ist. Beispiel
einer Firma haben?!" höre ich häufig
gefällig? Gerne: Spricht der Chef einer Bank beispielsweise in
in meinen Masterklassen zum Thema
Zusammenhang mit (für den einzelnen Kunden) namhaften
Customer Relationship Management. Be-
Vermögen von "Peanuts", wirkt das beispielsweise abschre-
rechtigte Frage – Jugendmund tut Wahrheit
ckend auf eine positive Beantwortung der zweiten Frage. Und
kund! Die Antwort ist einfach: Niemand! Denn Beziehungen
dann ist es unter Umständen auch egal, dass der Berater doch
entstehen immer von Mensch zu Mensch. Warum dann bitte
ein ganz netter Kerl ist. Der Fisch stinkt eben immer am Kopf
eine Disziplin CRM in Theorie und Praxis?!
zuerst. Erst wenn der Kunden an jedem Touchpoint beide Fra-
Weil es eben doch geht, wenn man den Kunden wirklich ver-
gen mit einem laut schmetternden "Ja!" beantworten kann,
steht. In Bezug auf Organisationen stellen sich Kunden nämlich
entsteht emotionale Bindung zu einer Organisation. Das ist so-
immer wieder zwei Fragen:
weit übrigens auch im Management angekommen.
1. KANN das Unternehmen meine Bedürfnisse erfüllen? und
Nun stellt sich aber die Frage, wo besondere Profilierungs-
2. WILL ich mit den Menschen, die dieses Unternehmen
schwerpunkte liegen, um das "Ja" des Kunden besonders
repräsentieren, zusammenarbeiten?
schmetternd abzuholen. Und das sind meistens dann eben
keine automatisierten Prozesse, sondern Menschen, die sich
Und genau deswegen ist es auch für ein Unternehmen so be-
ehrlich und wahrhaftig um die Anliegen ihrer Kunden küm-
sonders wichtig, die Beziehungsführung zum Kunden kulturell
mern. Das ist natürlich teuer. Also sollte man sich die Frage
zu verankern. Denn ohne eine solche kulturelle Verankerung
stellen, in welchen Bereichen Kunden vor allem gute Preise
entstehen zwar Beziehungen zwischen dem Kunden und ein-
und Problemlösungen suchen, oder wo man sich noch über
zelnen Mitarbeitern. Aber nicht zum Unternehmen. Banken und
die Leistung echter Menschen so positionieren kann, dass
Versicherungen sind hier lange Zeit das schlechteste Beispiel
emotional positive nachhaltige und vor allem profitable Ge-
gewesen. Man mag den Menschen, der einen betreut, aber
schäftsbeziehungen entstehen. Denkt man darüber ein wenig
nicht die Organisation. Davon haben lange genau die Berater
nach, fallen einem doch überraschend viele Branchen ein …
profitiert, die den Kundenkontakt als einzige hielten und bei
einem Jobwechsel auch ihre Kunden mit zum neuen Arbeit-
*Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau
geber nahmen.
profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern, Schweiz, und Alumnus der Studenteninitiative
Wenn sich der Kunde aber die zwei Fragen oben nicht nur
MTP. In seinem Blog "Hafner on CRM" versucht er, dem Thema
während der Beratung, sondern auch während jedes einzel-
seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten
nen Kundenkontakts vor und nach der Beratung stellt, dann
abzugewinnen.
VERNETZER
SABIO GmbH
junokai GmbH
Ruhrstraße 11, 22761 Hamburg
Tel: +49 (0) 40 / 85 19 27-0
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Schumannstrasse 17, 10117 Berlin
Tel. +49 30 577 048 990
info@junokai.de
www.junokai.de
SABIO – der schnellste Weg zum Wissen.
SABIO ist die unkomplizierte und schnelle Wissensmanagement-Lösung.
Beratung und Interim Management im Kundenservice
Unsere Funktionen sind perfekt auf die Kundenberatung abgestimmt, damit Ihre Kunden immer richtig beraten werden.
Operative Erfahrung​, strategischer Weitblick​,
Konzentration auf das Machbare​s​ owie​​messbare
Erfolge, um die vom Kunden​​erlebte Servicequalität
nachhaltig zu verbessern.
HCD Human CallCenter Design
Planungsgesellschaft mbH
Julius-Hart-Straße 12, 48147 Münster
Telefon: 0251/41414-0
Telefax: 0251/41414-44
info@hcd-gmbh.de
Die Gestaltung der Arbeitswelt ist Ausdruck einer starken Arbeitgebermarke – das wissen erfolgreiche Unternehmen.
HCD gestaltet seit über 15 Jahren Arbeitswelten für dialogstarke, personalintensive Service-Unternehmen, die Mitarbeiter-Gesundheit
erhalten, Team-Motivation generationsübergreifend fördern und prozessorientiert Wirtschaftlichkeit bei Bau und Betrieb garantieren.
Dabei verbindet das Team seine Erfahrungen aus dem Kundenmanagement mit anspruchsvoller Innenarchitektur und begleitet seine
Kunden von der Immobilienentscheidung über zukunftsweisende Raumkonzepte und (Aus-)Bau bis zum Akzeptanzmarketing zu Beginn
der Nutzung.
Hier finden Sie ausgewählte Netzwerkpartner, denen
wir vertrauen. Die Mediadaten des Magazins stehen
BE A PART!
Präsentieren Sie sich in der vernetzt!
mit einer Visitenkarte oder einem Advertorial!
Kontakt: iris@gordelik.de
Tel.: +49 4161 - 722 17 - 0
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Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH
auf der Webseite www.gordelik.de zum Download
bereit. Für Fragen, Wünsche und Anregungen
stehen wir Ihnen gern zur Verfügung.
HALLO, DANIEL BRINKER!
"Passt es gerade bei Ihnen?" Das sind meist die ersten Worte, mit denen
der 38-jährige Recruiter im GORDELIK-Team das Gespräch mit Kandidaten sucht. Seit 2007 ist der gebürtige Niedersachse im Bereich der
Personalberatung tätig, bisher immer mit dem Fokus auf Positionen im
IT-Bereich. Seit Mitte 2014 unterstützt er das GORDELIK-Team, in den Bereich Customer Care hineinwachsend. Ein Mann, eine Mission: Er bringt
die Kandidaten gern in eine Position, die sie glücklich macht, und legt
großen Wert darauf, dass sowohl Kandidaten als auch Mandanten sich
rundherum gut betreut fühlen.
Daniel Brinker ist ein guter Zuhörer und ein konsequenter Mensch, der
seine Kontakte über Jahre pflegt und Menschen auf ihrem Berufsweg
nachhaltig begleitet. Mut, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und Disziplin sind
die Werte, an denen er unverrückbar festhält, nicht nur im beruflichen,
sondern auch im privaten Umfeld. Willkommen im GORDELIK-Team!
GLÜCKWUNSCH!
Der in unserer Jubiläumsausgabe ausgesprochenen Einladung, mit konkreten Themenwünschen am Gelingen
zukünftiger Ausgaben von "vernetzt!" teilzuhaben, sind einige unserer Netzwerkpartnerinnen und -partner gefolgt.
Für die inspirierenden Vorschläge sagen wir herzlich Danke schön! Und wie Sie sehen, haben wir das erste Wunschthema auch schon umgesetzt.
Vier Gewinner, die wir bereits benachrichtigt haben, können sich nun auf oder über ihre eigene FFK-Analyse freuen.
Wir wünschen spannende Insights!
Wer nicht gewonnen hat, aber dennoch mehr über unser FFK – eignungsdiagnostisches Verfahren zur Erhebung
von Führungskompetenzen – wissen möchte:
Melden Sie sich gern bei Iris Gordelik, am besten per E-Mail gordelik@gordelik.de.
Redaktion und V.i.S.d.P.: GORDELIK GmbH, Grüner Wald 5, D-21614 Buxtehude,
Telefon +49 4161 72217-0, Fax +49 4161 72217-20,
info@gordelik.de, www.gordelik.de
Design: www.artprolog.de
Koordination:
www.ann-christin-zilling.com
Erscheinungsweise: halbjährlich
Titel Illustration: www.christianmirra.com
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