Der evolutorische Unternehmer Jochen Röpke

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Der evolutorische Unternehmer
Jochen Röpke
Fassung: 08.02
1. Einleitung
2. Warum innovative Unternehmensgründungen?
2.1 Funktionen von Unternehmertum
2.2 Gründungstypen
2.3 Innovationsbarrieren
2.4 Innovative Unternehmensgründungen und Beschäftigungswachstum
2.4.1 Von Gazellen und Glamourösen: Untersuchungen von Birch und Kirchhoff
2.4.2 OECD und andere Untersuchungen
2.4.3 Entwicklungslogik und Arbeitsplatzdynamik
2.4.4 Basisinnovation Internet und Gründungsdynamik
2.4.5 Innovation und Beschäftigung
2.5 Neugründungen von Unternehmen: USA vs. Deutschland
3. Endogenes Geld: Innovationsfinanzierung in inputlosen Systemen
3.1 Fragestellung
3.2 Finanzkapital als Input: das Schumpeter-Problem
3.3 Zur Empirie der Gründungsfinanzierung
3.4 Informelle Finanziers: Business Angels
3.5 Formales Risikokapital
3.6 Endogenes Geld
3.7 Finanzierungskompetenz
4. Zur Evolution unternehmerischen Bewußtseins
4.1 Bewußtsein und unternehmerisches Selbst
4.2 Funktionales Bewußtsein
4.3 Kompetenzbewußtsein
4.4 Bewußtes Lernen
4.5 Von unbewußter Inkompetenz zu unbewußter Kompetenz
4.6 Bewußtes und unbewußtes Nichtwissen
5. Selbstevolution
5.1 Erwerb von Kompetenzen
5.1.1 Dimensionen von Kompetenz
5.1.2 Ganzheitlicher Kompetenzerwerb
5.2 Paralyse durch Analyse?
5.2.1 Analytische Kompetenz und Unternehmertum
5.2.2 Wissen und Analyse
5.2.3 Folgerungen für Lehre, Ausbildung und Förderung
5.3 Schöpferische Zerstörung und Selbstevolution
5.4 Selbstwissen
5.4.1 Von Inputwissen zu Selbstwissen
5.4.2 Kompetenzerwerb durch Zuschauen?
5.4.3 Inhalte des Wissens: „Three-in-one“
5.4.4 Konsequenzen für Lehre und Ausbildung
5.5 Vision und Ziele vs. Erwartungen und Probleme
5.5.1 Probleme mit Erwartungen
5.5.2 Selbstvertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit
5.5.3 Vision und Fähigkeitsentfaltung
1
6. Anfoderungen an Lehre und Training aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
6.1 Fragen aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
6.2 Praktiker als Lehrer
6.3 Downloading entrepreneurship: Der Computer als Trainer
6.4 „Lösungen“?
7. Institutionelles Unternehmertum in Politik und Wissenschaft
7.1 Thesen
7.2 Politik in der evolutorischen Lerngesellschaft
7.3 Förderung von Unternehmensgründern?
8. Zusammenfassung
8.1 Zwei Paradigmen
8.2 Kernthesen im Überblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Was auf dem Weg zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel (Laozi).
Dieser Text enthält Überlegungen, die sämtlich dem obigen Motto von Laozi folgen. Über
Fähigkeiten zu verfügen ist schön und gut oder war, historisch gesehen, gut im Sinne einer
Viabilität für das Überleben. Reproduziert sich eine Gesellschaft heute, im 21.Jh., bei
gegebenen Fähigkeiten, wird sie Schritt für Schritt an die Basis der Entwicklungspyramide
durchgereicht. Sie vermag als Todesspaßgesellschaft zu überleben. Als unternehmerische
Wissensgesellschaft ist sie chancenlos.
Auf dem Weg des Unternehmers zählt seine Evolution: Selbstevolution. Wandel, das
Hervorbringen neuer Vielfalt, Innovation, reichen nicht. Notwendige Bedingung, mehr nicht.
Fähigkeit zum Wandel zu besitzen bedeutet Kompetenzen zu erwerben, um Wandel, Vielfalt,
Innovation hervorzubringen, selbst zu gestalten.
So wie ich frage, wie mache ich das, wie erwerbe ich neue Fähigkeiten und wie verstärke ich
schon gegebene, aber noch nicht genügend entfaltete Fähigkeiten, erschließen wir eine
weitere Dimension der Selbstevolution: die Fähigkeit, neue Fähigkeit zu erwerben. Die
Fähigkeit zur Selbstevolution.
Die folgenden Abbildungen zeigen die zu unterscheidenden Ebenen des Lernens und deren
Verknüpfung. Die hier verwendeten Begriffe undZusammenhänge sind im folgenden Text im
Detail nicht mehr hergeleitet. Ich verweise hierzu auf die ausführliche Diskussion im
Lernenden Unternehmer (Röpke, 2002) sowie auf Rassidakis (2001). Im Mittelpunkt der
Überlegungen des Evolutorischen Unternehmers stehen die zweite und dritte Ebene des
Lernens.
2
Tabelle 1: Ebenen des Lernens
Lernen 0: „Optimierung“, Anpassung an Daten, Routinehandeln, Perfektionieren
Lernen 1: (Fach-)Wissen erwerben und anwenden („durchsetzen“)
Lernen 2: Erwerb von Kompetenzen: Lernen zu lernen; Lernen, Wissen zu erwerben und
schöpferisch zu nutzen, lernen zu kommunizieren; usf.
Lernen 3: Lernen, neue (Lern-) Kompetenzen zu erwerben; Entfaltung von unternehmerischer
Energie; Reflexion
========================================================
Lernen 0 und 1: Herkömmliches Lernen in Schule, Universität, Beruf
Lernen 2 und 3: Evolutorisches Lernen, Selbstevolution
Abbildung 1: Hierarchie des Lernens
Die folgenden Kapitel sind seit 2000 weitgehend unverändert. Eine stringente gedankliche
Einbindung der Kapitel in die obigen Vermutungen steht noch aus. Da zahlreiche Leser die
Überlegungen für nützlich halten, möchte ich sie trotz vielfacher Unvollkommenheiten (aus
meiner Sicht) an dieser Stelle verfügbar halten. Die Auswahl dieser Kapitel habe ich an
anderer Stelle erläutert (Der lernende Unternehmer – ein Überblick).
Das 3. Kapitel Endogenes Geld findet sich (in modifizierter Form) als separate Datei.
Die Literaturliste ist unvollkommen. Das Literaturverzeichnis zum Lernenden Unternehmer
ist verfügbar. Weitere Literaturhinweise finden sich am Ende.
3
Neben der theoretischen Grundlegung in dem Buch Der lernende Unternehmer, möchte ich
auf Peter Rassidakis, Wege der Selbstevolution, 2001 verweisen. Dieses Buch enthält
vielfältige Anregungen zur praktischen Arbeit.
2. Warum innovative Unternehmensgründungen?
„Es beginnt in der Schwäche und entwickelt sich zur Stärke,
Es beginnt im Geringfügigen und entwickelt sich zur Größe.
Ein unvorstellbar großer Baum beginnt als Sproß,
Ein riesiges Gebäude beginnt bei den Grundfesten.
Dies ist der WEG der Natur“.
(Laotse, 1996, S. 85).
Was der Weise Laotse so bildhaft beschreibt, ist auch der WEG der Ökonomie, der normale (natürliche)
Entwicklungspfad von Unternehmen, Märkten und Industrien in sich entwickelnden Systemen. Es ist der Weg
der Innovation, nicht der Routinewirtschaft. Diese grundlegende Unterscheidung ist auch auf Gründungen zu
beziehen. Wenn Unternehmer sich in ihren Funktionen unterscheiden (Abschnitt 2.1), dann auch neue
Unternehmen (2.2). Gründer können auf einen großen Vorteil setzen: die bestehenden Unternehmen machen sich
ihr Leben selbst schwer. Sie scheitern nicht (nur) an der Konkurrenz, sondern an sich selbst (2.3). Die in
Warum innovative Unternehmensgründungen?
2.2 Gründungstypen
2.3 Innovationsbarrieren
2.4 Innovative Unternehmensgründungen und Beschäftigungswachstum
2.5 Neugründungen von Unternehmen: USA vs. Deutschland
4
Unternehmen eingebauten Innovationswiderstände machen deswegen die jungen Unternehmen zu den Schöpfern
von neuer Wertschöpfung und Beschäftigung (2.4). Ein Vergleich der Gründungsdynamik zwischen den USA
und Deutschland bestätigt diese Vermutungen (2.5).
Ökonomen, Psychologen und Soziologen haben Dutzende von Theorien aufgestellt, mit deren Hilfe sie
Unternehmer definieren und beobachten. Welche davon erfaßt den wirklichen Unternehmer? Keine.
Unternehmer ist nicht Unternehmer und Unternehmertum ist nicht etwas objektiv Existierendes.
Unternehmertum entsteht durch Beobachten, in unserem Fall theoretisches Beobachten. Beobachtungen sind
stets subjektiv. Sie werden vom Beobachter selbst erzeugt und sind nicht Abbildungen von
Erkenntnisgegenständen. Es handelt sich um subjektive Konstruktionen oder Erfindungen des Beobachters - in
seiner Rolle als Wissenschaftler, Berater, Journalist, als Unternehmer selbst: Selbstbeobachten. Nichts existiert
unabhängig von den Unterscheidungen, die ein Beobachter trifft. „Das Beobachten konstituiert ... was
unterschieden wird“ (Maturana, 1996, S. 46). Unterscheidungen, die wir nicht ziehen, existieren nicht (Bateson,
1979, S. 120).
Mit einem Brunnenfisch kann man nicht vom Meer reden, denn er sitzt in seinem Loch fest.
Mit einem Sommerinsekt kann man nicht vom Eis reden, dazu lebt es zu kurz.
Mit einem Fachidioten kann man nicht vom Dao reden, denn er ist in seinen Theorien verstrickt.
(Chuang-Tzu, zitiert in Schleichert, 1990, S. 171).
Ein Ansatzpunkt Unternehmertum zu beobachten besteht darin, Unternehmer in ihren Funktionen zu
unterscheiden. Die Beobachtung von Unternehmertum durch Konstruktion einer funktionalen Architektur hat in
der Ökonomie eine lange Tradition, ist aber aufgrund der Kritik am Funktionalismus in Verruf geraten. Wir
folgen jedoch dieser Tradition, weil sie uns erlaubt, grundlegende Unterschiede zu machen, aus denen
bemerkenswerte Konsequenzen für die Lebenspraxis des modernen Menschen folgen.
Funktion und Beobachtung
Der Begriff Beobachtung deckt jede Praxis unterscheidenden Bezeichnens ab. Wir können drei Sichtweisen des
Beobachtens unterscheiden:
• Die Beobachtung des Gesamtsystems (z. B. Wirtschaft), dem das Teilsystem (Unternehmer) angehört. Die
Beobachtung des Gesamtsystems können wir als Funktion bezeichnen.
• Die Beobachtung anderer Teilsysteme in der Umwelt (der Wirtschaft, z. B. Recht, Politik, Erziehung). Die
Beobachtung anderer Systeme läßt sich als Leistung bezeichnen.
• Die Beobachtung des Teilsystems (Unternehmer) durch sich selbst (Selbstbeobachtung). Die Beobachtung
des eigenen Systems nennen wir Reflexion.
Betrachten wir die Handlungen eines Unternehmers aus der Sicht des Systems Wirtschaft, können wir seine
unterschiedlichen Funktionen bestimmen. Leistungsverhältnisse bestehen zwischen Systemen (zwischen einem
Unternehmersystem und einem anderen, zwischen Wirtschaft und Wissenschaft, usw.). Diese Unterscheidungen
haben, wie Luhmann sagt, „eine erhebliche orientierungspraktische Bedeutung. Wenn man sie nicht
auseinanderhält, kommt es zu semantischen Verwirrungen beträchtlichen Ausmaßes.“
(Niklas Luhmann, 1997, S. 757f.)
Unternehmer werden nicht nur von anderen beobachtet. Sie können sich selbst beobachten. Das bedeutet, daß sie
sich auch funktionaler Unterscheidungen bewußt werden können (7.Kapitel). Unternehmerische Reflexion. Der
beobachtende Unternehmer kann nur entdecken, was im Rahmen seiner Unterscheidungsfähigkeiten liegt (zu
funktionaler Kompetenz vgl. die Abschnitte 3.1 und 7.1). Der wirksame Unternehmer wie der wirksame
Lehrer/Trainer benötigen funktionale Kompetenz, die Fähigkeit funktionale Unterschiede zu beobachten, die
Fähigkeit zu erkennen, daß es Unterschiede zwischen den ‘Landkarten’ gibt, mit denen Unternehmer die Welt
5
beobachten und zu verändern versuchen1.
Unternehmerverhalten läßt sich nach verschiedenen Funktionen unterscheiden. Jede Unternehmerfunktion
repräsentiert eine eigene Landkarte der ökonomischen Welt. Das gilt für den Beobachter als Theoretiker, der
erklärt was er beobachtet, den Erzieher/Ausbilder von Unternehmern, den Unternehmer selbst2. Was zur
Erfüllung einer Funktion nützlich ist, mag für eine andere unwichtig oder schädlich sein.
Funktionales Bewußtsein
Unternehmern wie ihren Lehrern und Trainern ist
bewußt,
daß es unterschiedliche Funktionen gibt, daß es Unterschiede gibt, die Unterschiede machen.
Feinere Unterscheidungen zu machen verlangt theoretische wie psychische Sensitivität und die Einsicht in die
operationale Geschlossenheit und Selbstreferentialität von Lehrer und Schüler. Beide sind geschlossene, sich
selbstherstellende und auf sich selbst bezogene (selbstreferentielle) Systeme3. Dieser Umstand hat beachtliche
1
Im neurolinguistischen Programmieren (NLP) gilt die Grundaussage: Die Landkarte ist nicht die Realitität, die
„wirkliche“ Landschaft. Die innere Landkarte steht für die Fähigkeiten und subjektiven Erfahrungen, mit deren
Hilfe der einzelne Mensch das Geschehen in sich selbst und in seiner Umwelt wahrnimmt, interpretiert,
selektiert, konstruiert.
2
Wenn ein Unternehmer seine wirtschaftliche Umwelt beobachtet, der er als Teilsystem oder Komponente
angehört, befindet er sich im funktionalen Modus. Wenn wir Unternehmersysteme weiter binnendifferenzieren
(Körper, Emotion, Geist, Seele; Abschnitt 8.1) erschließen sich weitere Funktions- und Leistungsbezüge. Was ist
die Funktion des Körpers für das System Unternehmer, welche Leistungen erbringt der Körper für andere
Subsysteme des Unternehmers (Emotion, usw.).
3
Der selbstreferentielle Charakter bedeutet, daß Prozesse in einem System sich in erster Linie auf sich selbst
beziehen, und nicht etwa auf die optimale Anpassung an eine wie auch immer geartete Umwelt. Geschlossenheit
verstehen wir im Sinne der Theorie selbstproduzierender (autopoietischer) Systeme. (Es handelt um 4. Kapitel)
operationales Geschlossensein, funktionale und organisatorische Selbstbezüglichkeit. Jedes lebende System ist
stofflich oder energetisch offen, und interagiert mit seiner Umwelt, die eine Quelle von Anregungen, Störungen,
Herausforderungen, aber nicht von ‘Inputs’ darstellt. Es handelt sich also nicht um input-stimulierte Systeme.
„Was in einem lebenden System vor sich geht, entspricht dem Geschehen bei einem Instrumentenflug, bei dem
der Pilot keinen Zugang zur Außenwelt hat und lediglich als Regulator der durch seine Fluginstrumente
angezeigten Werte fungieren darf“ (Maturana, 1982, S. 74). Das System ist nicht durch exogene Faktoren
(Inputs) in seinem Verhalten festgelegt, sondern „strukturdeterminiert“, durch die vorbestehende Struktur und
Organisation des betreffenden Systems selbst bestimmt. Interne Struktur und Organisation bestimmen was an
Interaktionsmöglichkeiten und damit Offenheit vom System erschlossen werden kann. Systeme sind daher
kompetenzdeterminiert, aber in ihrem Verhalten nicht vorherbestimmt: sie begegnen anderen Systemen und
können sich dadurch in ihrer Struktur verändern; sie können auch mutieren oder neue Kompetenzen erwerben
(siehe die Abschnitt 4.1 und 4.2). Geschlossenheit meint also die Struktur- oder Zustandsdeterminiertheit des
Systems. Jeder Zustand verbleibt innerhalb der durch die Struktur des Systems beschränkten möglichen
Zustände. Durch Einwirken von außen, durch „Störungen“, wird die Struktur und die durch sie bestimmten
Möglichkeiten angeregt, aktiviert, moduliert, aktualisiert, aber nicht in bestimmter Weise verändert. Es gibt also
keine inputspezifischen Wirkungen. Keine externe Instanz (kein Lehrer, Berater, usw.), auch keine
„Information“ kann festlegen, was ein lebendes System macht. Beispielsweise handeln Unternehmer in
Abhängigkeit von der Ausprägung ihres jeweiligen Leistungsmotivs (erfolgs- oder mißerfolgsorientiert) auf
scheinbar die gleiche Störung (Herausforderung) sehr unterschiedlich (Miner, 1993, Weiner 1992). Was sie
unterschiedlich handeln läßt, ist nicht der Input (die Herausforderung), sondern ihre Eigenstruktur. Operational
geschlosenene, inputlose Systeme sind daher immer auch offene Systeme, da immer Interaktionen stattfinden.
Geschlossenheit bedeutet nicht völlige Kontaktlosigkeit mit der Umwelt. Gerade dadurch, daß ein System die
interne Geschlossenheit erreicht, kann Offenheit für Interaktionsmöglichkeiten erzeugt werden (vgl. hierzu die
Diskussionsbeiträge von Varela und Luhmann in Simon, 1997b, S.144-6). Operationales Geschlossensein ist
Bedingung für Offenheit: Systeme sind geschlossen und daher auch offen. Unternehmerausbildung heißt daher
immer auf die Art der Geschlossenheit von Unternehmersystemen einzuwirken, einen Typ von Geschlossenheit
zu erreichen, der höhere Komplexität, Varianz, Sensibilität, Reagibilität und Robustheit gegenüber der Umwelt
erzeugen kann. Kompetenzerwerb oder evolutionäres Lernen ist der Kern dessen was entrepreneurship6
Konsequenzen gerade für die Vermittlung von Wissen an unternehmerisch Tätige, da Wissen zwischen solchen
System nicht übertragbar oder transferierbar ist. (Diese Zusammenhänge sind in Abschnitt 8.4 ausführlicher
erläutert.)
Wir werden zunächst auf die Funktionen von Unternehmertum eingehen. Eine adäquate kausale Theorie
unternehmerischer Evolution scheint uns ein unverzichtbare kognitives Erfordernis von Theorie, Lehre und
Ausbildung im Bereich des Unternehmertums zu sein. Was wir unternehmerisches Bewußtsein nennen hängt
unmittelbar damit zusammen. Ein großer Teil der Lehr- und Ausbildungsaktivitäten vollzieht sich nach unserer
Beobachtung auf der Grundlage unbewußter Inkompetenz (Kapitel 7).
Die Funktion eines Unternehmers läßt sich erkennen, wenn wir untersuchen, was in einem System (Person,
Unternehmen, Wirtschaft) nicht möglich ist, wenn wir die Funktion (theoretisch) entfernen. Eine Funktion wird
sichtbar, wenn wir uns eine Welt ohne sie vorstellen: eine Welt ohne Zeit sagt uns worin die Funktion der Zeit
besteht. Die Funktion der Leber erkennen wir, wenn wir beobachten, welche Veränderungen sich in einem
lebenden System ergeben, wenn wir Leberstörungen zulassen. Die Funktion des Innovators wird deutlich, wenn
wir Innovatoren aus einem Unternehmen oder einer Volkswirtschaft gedanklich entfernen4. Unternehmerischer
Funktionalismus meint hier immer die Frage nach dem Funktionieren von Systemen, in denen Unternehmer, als
Komponenten dieses Systems, agieren.
Unternehmer sind Träger einer Funktion. Durch sie verwirklicht sich die Funktion des Gesamtsystems, dem sie
als Elemente angehören. Die Funktion des Wirtschaftssystems können wir mit Niklas Luhmann als
Ermöglichung zukünftiger Chancen (opportunities: 4. Kapitel) zur Befriedigung von Bedürfnissen verstehen. Die
Funktion besteht also nicht darin, Bedürfnisse zu befriedigen, sondern permanent, in der Zukunft Chancen
hervorzubringen, Bedürfnisse zu befriedigen. Dies ist ein wichtiger Unterschied. Die Garantie zukünftiger
Bedürfnisbefriedigung durch Hervorbringen von Chancen macht, wenn es ein Verfahren gibt, welches eine
solche leistet, Wirtschaft zu einem sich reproduzierenden System. Sie macht Wirtschaft autopoietisch. Im
folgenden unterscheiden wir zwischen vier Verfahren, welche die Zukunftsfähigkeit von Wirtschaft garantieren
könnten: Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution. Die Reproduktion von Chancen zur Bedürfnisbefriedigung
ist dabei unterschiedlich organisiert und von verschiedenen Unternehmertypen getragen.
Unternehmerfunktionen sind aufs engste mit Zielen5, Inhalten und Methoden von Lehre und Ausbildung
verknüpft. Ziel ist nicht, wertfreie, objektive Erkenntnis zu vermitteln. Eine solche existiert nicht. Die
Vermittlung von Wissen und Kompetenzen ist nutzenorientiert, hat instrumentalen Charakter. Den Lernenden
sind daher Gründe zu vermitteln, warum bestimmte Weisen des Lebens, Denkens, Entscheidens und Handelns
als wünschenswert betrachtet werden. Daraus folgt die spezifischen Zusammenhänge zu erklären, in denen das
Wissen und die Fähigkeiten zur Anwendung kommen, zu erklären: Die Lernenden sind „eher motiviert ... etwas
zu lernen wenn sie verstehen, warum es nützlich ist, es zu beherrschen“ (von Glasersfeld, 1997, S. 284)6. Der
Zusammenhang zwischen Ziel und Funktion ist eindeutig. Der instrumentale Nutzen ist funktionsabhängig:
wozu dient Wissen, in welcher unternehmerischen Funktion läßt sich Wissen nutzen?
Programmen zu leisten hätten.
4
Diese Betrachtungsweise erlaubt uns, die Kritik am Funktionalismus zu umgehen. Vgl. hierzu aus der Sicht des
Biologen Rosen (1992).
5
Unter Ziel ist zu verstehen eine Idee eines wünschenswerten Soll-Zustandes.
6
Von Glasersfeld ist exponierter Vertreter des „Radikalen Konstruktivismus“. Objektive Erkenntnis existiert
nicht, alles Wissen ist instrumental usw. Radikale Konstruktivisten verneinen die Möglichkeit eines Zugangs zu
einer vom Beobachter unabhängigen Wirklichkeit. Wir entdecken, auch als Wissenschaftler, nicht eine
Wirklichkeit wie sie ist. Vielmehr konstruiert jeder Mensch seine jeweils subjektive Wirklichkeit. (Meister
Eckhart, Predigt 52: "Ich bin der Grund dafür, daß Gott Gott ist"). Was du siehst hängt ab von dem was du bist.
Es existiert daher, wie Maturana behauptet, keine objektive, sondern nur „Objektivität in Klammern“. Auch
Wissen ist nicht objektiv, sondern immer nur relativ im Hinblick auf den Wissenden. Wissen existiert nicht
abstrakt, sondern eingebunden in eine Person. Wissen ist Selbstwissen (Abschnitt 8.4). Insbesondere letztere
Aussage ist für unsere Überlegungen von großer Tragweite. Das konstruktivistische Paradigma ist aber im
Hinblick auf die Evolution unternehmerischer Funktionen und Fähigkeiten zu relativieren. Die Welt wird nicht
nur subjektiv konstruiert, sondern auch unternehmerisch verändert, durch eine andere Sicht und Konstruktion der
Welt: der Innovator lebt in einer anderen Welt als der Allokator, gestaltet anders, schreibt eine andere
Geschichte, usw. Anzuerkennen, daß alle Erkenntnis und damit alle Realität eine Konstruktion ist, heißt nicht
vorauszusetzen, daß keine reale Außenwelt existiert oder die Möglichkeit des realen Kontaktes zu einer solchen
zu leugnen. Niklas Luhmann nennt diese systemtheoretische Position „operativen [in Abgrenzung zum
radikalen] Konstruktivismus“. Für einen Routineunternehmer ist die Innovationswelt zunächst nichts als
Rauschen. Ein Kontakt zu ihr muß erst erarbeitet oder konstruiert werden (eine Funktion evolutorischen
Unternehmertums, vgl. Kapitel 3). Er lernt dann, Rauschen in Irritationen und Herausforderungen zu übersetzen,
sich damit sich selbst zu korrigieren (Abschnitt 3.3.1) und schrittweise eine Innovationswelt zu konstruieren.
7
Bevor wir auf die Funktionen im einzelnen eingehen, ist eine weitere Unterscheidung zu treffen, die zwischen
Entrepreneur, Intrapreneur und Manager.
Dies ist schon deswegen wichtig, weil sich die betriebswirtschaftliche akademische Ausbildung und auch das in
Business Schools praktizierte Unternehmertraining überwiegend mit letzterem beschäftigt (genauer gesagt mit
„management“). Der Entrepreneur operiert selbständig, autonom, oft auch im Team, der Unternehmer im
Unternehmen ist in die operativen, strategischen und normativen Beschränkungen einer (Groß-) Unternehmung
eingebunden. Die Funktion des Managers unterscheidet sich von der eines Unternehmers. Lehrinhalte für letztere
sind daher nicht immer, manches Mal auch überhaupt nicht, für die Qualifizierung von
EntrepreneursIintrapreneurs geeignet. Die Ausbildungsangebote für Unternehmer sind öfters nicht mehr als die
Übertragung von akademischem Managementwissen auf Unternehmer. Und vieles davon scheint, wenn wir
Dubs (1996) und Grant (1998) Glauben schenken, auch für potentielle Intrapreneure eher von untergeordneter
Relevanz zu sein. Forschungsergebnisse zeigen zudem einen funktionalen und persönlichkeitsstrukturellen
Gleichklang zwischen Entrepreneur und Intrapreneur (Thome, 1998). Was wir auf den folgenden Seiten für
Unternehmer skizzieren wollen, gilt daher unabhängig davon, ob sich unternehmerisches Handeln autonom oder
in einem organisatorischen Kontext vollzieht. Die Praxis zeigt zudem, daß selbständig operierende Unternehmer
oftmals aus internen Unternehmern hervorgehen, Intrapreneurship also Entrepreneurhip zeitlich vorgelagert sein
kann, während der umgekehrte Weg seltener beschritten wird. "Die einzig erfolgreichen Intrapreneure sind
diejenigen, welche das Unternehmen verlassen und Unternehmer werden" (David Post, Gründer von Umagic,
zitiert in: The Economist, 1999b).
Entrepreneurship wie Intrapreneurship überlappen sich mit Leadership. Mit Schieffer (1998, S. 50) gehen wir
davon aus, „daß langfristig überdurchschnittlicher Führungserfolg und die Durchsetzung von
Wandlungsprozessen ohne eine ausgeprägt unternehmerische Grundeinstellung nicht erzielbar sind“.
Wir vertiefen nunmehr unsere Überlegungen mit einer funktionalen Differenzierung des Unternehmertums, der
Anerkennung multiplen Unternehmertums.
Wir unterscheiden vier Funktionen von Unternehmertum:
Routine oder die Funktion der Allokation von Ressourcen
Arbitrage oder die Funktion der Koordination in Märkten
Innovation oder die Funktion der Neukombination von Ressourcen
Evolution oder die Funktion der Entfaltung von Handlungskompetenzen
Hierbei handelt es sich um Funktionen, die im ökonomischen System erfüllt werden, bzw. die der Unternehmer
für das System erbringt. Auch außerhalb des ökonomischen Systems treten Unternehmer auf: politische,
religiöse, wissenschaftliche usw. In jedem Teilsystem der Gesellschaft treffen wir auf Unternehmer, die sich
nach den obigen Funktionen charakterisieren lassen. Sie erfüllen jedoch keine ökonomische Funktion, sondern
sind in die Funktionalität ihrer jeweiligen Teilsysteme (Politik, Religion, Wissenschaft, usw.) eingebunden.
Routineunternehmer
ist der Lehrbuchunternehmer der Volks- und Betriebswirtschaftslehre, der Schumpetersche „Wirt“ („mere
management“ heißt es in der englischen Übersetzung der „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“), der
Optimierer des Ressourceneinsatzes und der Maximierer von Nutzen und Gewinn. Nach Schumpeter (1991)
zeichnet er für den „adaptive response“ verantwortlich, die Anpassung an gegebene Beschränkungen der Märkte,
Technologien und Handlungsrechte (Vorschriften usw.). Er liebt die Wiederkehr des immer Gleichen.
Routine ist Verhaltenskern der Input-Logik. Der unternehmerische Alltag ist Routine. Der größte Teil der
Unternehmen, auch die überwiegende Zahl von Existenzgründungen funktioniert auf der Grundlage der
Reproduktion und Erhaltung des Gegebenen. „... Aufgaben, die außerhalb seiner Routine liegen, ... ist er (der
‘Wirt schlechtweg‘) nicht gewachsen“. Er macht „Fehler, die dann zu einer ... sekundären Ursache weiteren
Unheils werden“ (Schumpeter, 1964, S. 351, unsere Hervorhebung). Routineverhalten steht auch im Mittelpunkt
der modernen Wirtschaftswissenschaften: Wissenschaftliches Lob der optimierten Routine (wir werden es im 6.
Kapitel „Lernen 0“ nennen).
8
•
Arbitrageur
Der Arbitrageur entdeckt und verwirklicht Bewertungsdiskrepanzen (auch
atemporale: „Spekulation“), im Unternehmen und auf Märkten. Quantitativ
dominiert Arbitrage alle anderen unternehmerischen Tätigkeitsbereiche. Die
nebenstehende Abbildung (Quelle: The Economist, October 23, 1999),
illustriert die "Herrschaft" der Arbitrageökonomie. Zu jedem gegebenen
Zeitpunkt übertrifft das Volumen von Arbitragetranaktionen dasjenige der
realen Ökonomie um ein Mehrfaches. Die Lücke zwischen Arbitrage und
realer Wirtschaft wird im Laufe der Zeit zudem größer. Der „findige
Unternehmer“, wie Israel Kirzner den Arbitrageur kennzeichnet, entdeckt
übersehene bzw. nicht ausgenutzte Gelegenheiten, „die aus der anfänglichen
Unwissenheit der Marktteilnehmer“ (Kirzner, 1978, S. 159) entstehen. Der
Arbitrageunternehmer ist ein Kind des Ungleichgewichtes. Wesentliche
Quelle von Arbitragechancen ist Innovationstätigkeit. Das Routinesystem ist
nicht Quelle, vielmehr Zielraum der Arbitrage. Arbitragetätigkeit tendiert
dazu, sich selbst aufzuheben. Der Alternativenraum, in welchem der
Arbitrageur operiert, ist begrenzt, real existierend, wenn auch noch nicht
erkundet.
Zum Umfang von Arbitragetransaktionen
Im Jahr 1996 belief sich das Volumen an Fusionen und Aufkäufe weltweit auf
über $ 1000 Mrd., eine 1997 um 50% übertroffene Größe (Financial Times,
October 10, 1997, S. 9). Für das Jahr 1998 wurde das Volumen der Aufkaufund Übernahmetätigkeit auf $ 2,400 Mrd. geschätzt (Financial Times,
December 29, 1998, S. 12) - 140% des deutschen Sozialprodukts bzw. das
13fache der deutschen Nettoinvestionen. Im ersten Halbjahr 2000 wurden für
Fusionen und Übernahmen weltweit 643 Mrd. Dollar bezahlt(FAZ, 18.8.2000,
S. 13). Auch der Wert von Unternehmensübernahmen mit deutscher
Beteiligung übertrifft (1998) mit 330 Milliarden DM (FAZ, 28.12.1998, S.
13) den Wert der Nettoinvestionen der deutschen Wirtschaft7. Das Volumen
an Devisenmarkttransaktionen übertrifft das Weltsozialprodukt um Mehr als
das Fünfzigfache. Das tägliche Handelsvolumen auf dem Londoner
Devisenmarkt erreichte 1998 $ 620 Mrd. (Adams und Balls, 1998). Was
Londoner Devisenhändler an 4 Tagen umsetzen, entspricht dem deutschen
Sozialprodukt eines Jahres. Weltweit wird für Ende 1997 von „more than $1
trillion daily trade in currencies“ berichtet (Wall Street Journal Europe,
31.12.1997, S. 1).
•
Innovatorische Unternehmer
Der Innovator rekombiniert auf neue Weise volkswirtschaftlich gegebene Mengen an Produktionsfaktoren. "Im
Erkennen und Durchsetzen neuer Möglichkeiten auf wirtschaftlichem Gebiet liegt das Wesen der
Unternehmerfunktion" (Schumpeter, 1928, S. 483).
Schumpeter unterscheidet fünf Fälle (neue Technik, neues Produkt, neue Märkte, neue Organisation, neue
Beschaffungswege). Neukombinationen sind Bestandteil einer qualitativen Entwicklungslogik. Qualitative
Veränderungen in der Kombination von Produktivkräften und nicht eine größere Menge der Produktionsmittel
7
Unternehmenszusammenschlüsse und Aufkäufe sehen wir überwiegendals Arbitrage mit den Kriterien billig
oder teuer - auch im Hinblick auf die persönlichen Ziele des Managements. Alternative Hypothesen (wie
Ausnutzen von Synergiewirkungen; Selektion wenig effizienter Unternehmen) haben sich empirisch nicht
bewährt. Der Markt für Unternehmenskontrolle funktioniert nicht als eine Disziplinierungsinstitution für
schlechtes Management (Franks et al., 1996).
9
schaffen Mehrwert8.
Im Einzelnen wäre genauer zu prüfen, auf welches System sich das Gegebensein sogenannter Produktivkräfte
bezieht. Da jedes System (Weltwirtschaft, Volkswirtschaft, Region, Unternehmung, Person des Unternehmers)
über eine bestimmte Ausstattung mit Ressourcen verfügt, ließe sich diese auch neu kombinieren. Der
Blickwinkel des Beobachters ist daher wichtig. Schumpeter überwindet mit der Neukombination gegebener
Ressourcen die neoklassische Input-Output-Logik, entkoppelt Outputwachstum von Inputwachstum, macht den
Entwicklungsprozess “autopoietisch“ bzw. „tiefenökologisch“. Bereits Arbitrage-Unternehmertum ist ein Schritt
in autopoietische Richtung: Arbitrageure agieren zwar mit Ressourcen, für die Ausübung ihrer Funktion selbst
brauchen sie aber nicht immer Ressourcen (vgl. Kirzner, 1978, zum “ressourcenlosen“ Unternehmer). Wie
Shleifer und Vishny (1997) ausführlicher begründen, gilt die Aussage: „Theoretically speaking, arbitrage
requires no capital and entails no risk“, allerdings nur mit beträchtlichen Einschränkungen. Folge ist, daß
Arbitrage, die den Zugang zu Kapital von Kapitalisten/Investoren braucht (der Normalfall bei professioneller
Arbitrage), Marktineffizienzen nicht beseitigen kann, sogar Ineffizienzen zu steigern vermag. Der Beitrag von
Arbitrageunternehmertum zur Depression in Asien 1997/98 bietet reichhaltiges Anschauungsmaterial (Röpke
und Ou Minhui, 1998. Die in Fußnote 59 angesprochenen Praktiken normativ-ethischer Zügelung von
Arbitragetätigkeit enthalten dadurch eine theoretische Rechtfertigung.)
„... neue Dinge zu unternehmen ist schwierig, und begründet eine besondere ökonomische Funktion, erstens weil
es außerhalb der Routine-Aufgaben liegt, auf die sich jeder versteht, und zweitens wegen der mannigfachen
Widerstände der Umwelt -, sie wechseln je nach den sozialen Bedingungen von einer einfachen Weigerung,
etwas Neues zu finanzieren oder zu kaufen, bis zum physischen Angriff gegen den Mann, der die Produktion
wagt. Zuversichtlich außerhalb der vertrauten Fahrrinne zu navigieren und diesen Widerstand zu überwinden,
verlangt Fähigkeiten, die ... sowohl den Unternehmertyp wie auch die Unternehmerfunktion ausmachen“
(Schumpeter, 1950, S. 215).
Schumpeter legt größtes Gewicht auf das Durchsetzen neuer Kombinationen. Erdacht ist nicht durchgesetzt,
Erfinden keine Innovation. Probleme mit dem Innovieren liegen weniger im Kreativen an sich, als im
Durchsetzen, im Unternehmer selbst, in der Unternehmung, im Markt (ausführlicher Abschnitt 4.3). Der
Innovator ist deswegen notwendig ein sozialer Unternehmer, in seinem Verhalten auf soziale Interaktion oder
Kommunikation ausgerichtet. Die Kernkompetenz des Innovators ist aus der Durchsetzung neuer
Kombinationen abgeleitet und daher eine kommunikative.
Nur selten verfügt der Neuerer über das Recht, seine Idee mit Gewalt durchzusetzen und damit die Möglichkeit
auch bei bescheidener Durchsetzungskompetenz zu innovieren. Ein politischer Unternehmer, der sein Staatsvolk
mit einer neuen Zeitrechnung beglücken möchte, kann einfach anordnen: „Im Zeitpunkt des Endes der
Sommerzeit wird die Stundenzählung um eine Stunde von 3 Uhr auf 2 Uhr zurückgestellt. Bei dieser doppelt
erscheinenden Stunde von 2 Uhr bis 3 Uhr wird jeweils die erste Stunde als 2A und die zweite Stunde als 2B
bezeichnet...“ (Bundesinnenminister Dr. Manfred Kanther, Verordnung zur Einführung der Sommerzeit).
8
Durch Neukombinationen gespeiste Entwicklung auf der Ebene eines Individuums, einer Organisation oder
Volkswirtschaft entspricht einem „taoistischen“ oder „zen-buddhistischen“ Umgang mit Ressourcen. Dogen,
Begründer einer Schule des japanischen Zen-Buddhismus, erläutert diese Sichtweise am Beispiel seiner
„Anweisungen für den Koch“: Die Pflicht des Zen-Kochs sei das köstlichste Mahl aus den vorhandenen Zutaten
zu bereiten, auch wenn er nur über Reis und Wasser verfüge. Der wahre Zen-Koch benutze was vorhanden ist,
statt sich darüber zu beklagen, war er alles nicht hat (Glassman und Fields, 1997, S. 17). Die Theorie der
Autopoiesis spricht im gleichen Sinn von „input-losen“ Systemen (ausführlich 4. Kapitel). Es ist offenkundig,
daß der input-lose Koch (Unternehmer), der aus vorhandenen Ressourcen etwas Neues hervorbringt, einer
anderen Kompetenz bedarf als der inputstimulierte Koch, der vorhandene Menus in größerer Menge (mit mehr
Inputs) reproduziert. Auch neurolinguistisches Programmieren (NLP), auf dessen Sichtweise zur
Verhaltensänderungen wir später noch eingehen, geht von der Grundannahme aus, die Menschen besäßen bereits
alle Ressourcen, die sie für eine Veränderung benötigen (Andreas und Faulkner, 1994, S. 43ff.; Walker, 1996, S.
111). Ähnlich auch die transpersonale Psychologie: Der Schwerpunkt der Therapie besteht darin, dem Klienten
klarzumachen, „daß er alles, was er braucht, bereits in sich hat, es nur noch der Umsetzung bedarf“ (Scholz,
1986, S. 245). „Wer die Welt mittels des Weges (Tao) regiert, verändert nicht die menschliche Natur; er geht
vielmehr von dem aus, was die Menschen bereits haben, er bringt es ans Licht und entwickelt es“ (Laotse, 1996,
S. 121).Wenn wir Genies betrachten, "finden wir bei ihnen keine einzelne Disposition, nur Kombinationen aus
Ingredienzien, die für sich allein genommen ziemlich gewöhnlich sind" (Minsky, 1990, S. 80). Die
Schumpetersche Abkehr von der Inputlogik zu Ohne-Input-Systemen (Entwicklungslogik) findet somit
Entsprechungen in fernöstlicher Philosophie von Zen-Buddhismus und Taoismus, wie in jüngeren westlichen
Ansätzen von Systemforschung und Psychotherapie. Da das System über alle Ressourcen verfügt, sind diese
Ansätze auch grundsätzlich von einer endogenen Veränderbarkeit von Systemen überzeugt, und bieten daher in
ihren praktischen Implikationen Möglichkeiten für unternehmerische Selbstevolution.
10
Die Förderung und Steigerung der Innovationsfähigkeit - die Funktion evolutorischen Unternehmertums – ist der
Schlüssel für Gründung, Selbsterhaltung und Entwicklung von Unternehmen.
Die Schumpetersche Aufzählung der Innovationsfälle ist innovations- aber nicht verhaltenstypologisch
erschöpfend. Was ist von einem Rechtsanwalt zu halten, der innovative Verfahren praktiziert, um
Schadensersatzansprüche, auch fiktiver Natur, für seine Mandanten durchzusetzen (eine in den USA verbreitete
Praxis). Oder von einem Verbandsfunktionär, der neue Methoden der politischen Einflußnahme betreibt, um für
seine Mitglieder einen Schutz vor ausländischer Konkurrenz zu erwirken. Baumol (1990) bezeichnet
Unternehmertum dieser Art als „unproduktiv“: Die eigene Wohlfahrt steigern - auf Kosten der Allgemeinheit:
win-lose Unternehmer, wenn auch innovative. Der Saldo der Wertschöpfung durch den rent- seeking Innovator
ist negativ, im Gegensatz zum Schumpeterschen Neuerer: Dieser bewirkt zwar „schöpferische Zerstörung“,
hinterläßt jedoch eine positive Nettowertschöpfung (auch nach theoretischer Kompensation aller von
Wohlfahrtseinbußen Betroffener bleibt ein Extra von Wert). Unproduktives Unternehmertum zeigt keine
koevolutiven sondern destruktive Züge. Ein innovativer Rentensucher produziert Wohlfahrtsverluste, eine
disfunktionale „Funktion“ eines 6. Falles von Innovation, die durch spontane Selbstheilung des Marktes nicht
überwunden wird. Es bedarf hierzu der Intervention institutionellen Unternehmertums, deren Quellen in
Kultur und Politik (in nichtwirtschaftlichen Teilsystemen der Gesellschaft) liegen. Es sind die Träger dieser
Funktion, auf die auch Unternehmertraining zielen könnte. Denn es sind Mitglieder dieser Gruppe, die in
starkem Maße die Bedingungen und Anreize sowie den kulturellen Rahmen für produktives und unproduktives
Unternehmertum mitbestimmen. Institutionelle Unternehmer beeinflussen durch Verändern oder Schaffung von
Regeln, Vorschriften, Gesetzen, Verfassungen, den sozialen Interaktionsbereich für unternehmerisches Handeln.
•
Evolutorische Unternehmer
Evolutorische Unternehmer entwickeln in sich selbst, selbstevolutiv, die Kompetenzen zur Erfüllung der
Funktion von Allokation/Routine, Koordination/Arbitrage und Entwicklung/Innovation.
Sie sind Spezialisten für Evolution, verantwortlich für eine Mutation ihres Bewußtseins, Träger von
Selbstevolution - evolution within - von Evolution im System, in sich selbst. Sie sind Ko-Kreatoren ihrer eigenen
Selbstevolution. Im neodarwinistischen Modell ist Selbstevolution ausgeschlossen: Mutationen vollziehen sich
spontan und zufällig. Die Leistung von Mutationen ist evolutorischem Unternehmertum vergleichbar: Sie
erschließen neue Seins- und Wirkungsbereiche durch Kompetenzentfaltung. Fische erobern das Land,
Dinosaurier den Flugraum, Menschenaffen “erfinden“ Werkzeuge.
Evolution und Innovation sind durch Lernen verknüpft (Abbildung 2.2). Wir bezeichnen es als evolutorisches
Lernen, den Erwerb und Aufbau von Fähigkeiten (Lernen 2 und 3), der über den Erwerb von Wissen (Lernen 1)
hinausgeht.
Evolutionieren kann nur jeder Unternehmer selbst. Er kann sich aber in seiner Selbstevolution anregen, stören,
irritieren lassen. Dies können Berater sein, Erzieher, Coaches, Priester, Schamanen oder virtuelle Provider im
Internet. Die Kompetenzindustrie wächst überdurchschnittlich (siehe unten). Sich auf die Steigerung der
Fähigkeiten anderer spezialisierende Unternehmer sind aber keine evolutorischen Unternehmer. Sie helfen
anderen sich zu entfalten. Die Psyche ist ein operational geschlossenes System. Kein Berater, Lehrer, Trainer
verfügt über einen direkten Zugang zu einer fremden Psyche. Der erzieherische, beratende, therapeutische
Zugang ist nur indirekt über eine der Umwelten von Unternehmersystemen möglich. Über Störungen aus den
Systemen der Umwelt (Religion, Erziehung, Wissenschaft, usw.) läßt sich evolutorisches Lernen von
Unternehmersystemen anregen.
Unsere funktionale Abgrenzung macht deutlich, daß Innovation nicht notwendig Evolution bedeutet. Funktional
reine Innovationssysteme sind evolutionslos. Innovation ist daher auch nicht „Mutation“ und Neuerer sind,
funktional betrachtet,nicht Träger von Evolution9. Entwicklungsabläufe sind Änderungen auf der Ebene der
9
Der Sprachgebrauch ist in diesem Feld der Forschung verwirrend. Das beginnt bei Schumpeter (Entwicklung =
Evolution), setzt sich bei Nelson und Winter fort, und hat Einzug in die sogenannte Evolutionsökonomie
gehalten. Die autopoietische Sichtweise von Evolution erläutern wir im 4. Kapitel. Unseren späteren
Überlegungen zu verschiedenen Arten des Lernens voraus greifend, könnte versucht werden, entsprechende
Ebenen des Evolutionsgeschehens zu unterscheiden: (1) Evolution 1 ( entsprechend Lernen 1): Evolution durch
neues Wissen; in dieser Vorstellung sind Innovation und Evolution unmittelbar verknüpft; wirtschaftliche
Evolution gilt als ein Prozeß der Schaffung von Neuerungen und ihrer wettbewerblichen Evaluierung/Selektion
11
Neukombination von Ressourcen und Zeit, während sich Evolution in der Transformation des Systems, dem
Wechsel der funktionalen Ebene und Kompetenzentfaltung zeigt (Abschnitt 3.3). Nur zu tun was man kann, die
Konzentration auf (gegebene) Kernkompetenzen, ist ein evolutionsloses Konzept, es schließt evolutionäres
Unternehmertum aus. Da Kompetenzen evolvieren, führt die Konzentration auf Kernfähigkeiten in einer
Evolutionswirtschaft notwendig zum Untergang des Unternehmens.
Abb. 2.2: Die Funktion evolutorischen Unternehmertums
Evolutorisches
Unternehmertum
Lernen 2+3
Kompetenz
Geist
Seele
Körper
Emotion
Innovation
Produkt
Prozeß
Evolutorisches Unternehmertum wird in Zukunft eine immer größere Bedeutung spielen, qualitativ und
quantitativ. Die wirtschaftliche Nutzung des im Wissenschaftssystem hervorgebrachten neuen Wissens stößt auf
zunehmend größere Durchsetzungsbarrieren. Die gegebenen Fähigkeiten reichen immer weniger aus, neues
Wissen in Wertschöpfung und neue Arbeitsplätze umzusetzen. Manager und ihre Berater stürzen sich in
Arbitrageabenteuer und beschwören die Magie von Synergie- und Verbundeffekten, blockierte Selbstentfaltung,
Unterkomplexität und einen beschränkten Möglichkeitsraum durch funktional einfache unternehmerische
„Triebe“ kompensierend. Neues Wissen allein bringt genauso wenig an Wertschöpfung wie Erdöl unter dem
Meeresboden. Es bleibt Potential, solange es nicht in Neukombinationen einfließt. Soziale, körperliche, mentale
und seelische Störungen und Defizite erschweren die Umsetzung dieses Wissens. Das Überwuchern der
Entwicklungsökonomie durch Arbitrage und Spekulation deutet auf die Schwierigkeiten des
Unternehmensmanagements hin, intern, endogen, neue Wertschöpfungspotentiale zu erschließen (Röpke, 1989).
Es bedarf einer Steigerung der Innovationsfähigkeiten selbst wie der Einbindung von Neuerungen in
ganzheitliche Fähigkeitsentfaltung.
Eine Innovationsökonomie ohne Anschluß an evolutorisches Unternehmertum läuft in die Beschränkungen
abnehmender Innovationserträge oder Innovationsproduktivität bei gegebenen Fähigkeiten. Sie stößt auf eine
Kompetenzbarriere. (1) Wissen wird weniger wirksam genutzt. (2) Durch Innovationen umgesetztes Wissen
verringert die Wertschöpfung oder ihren Zuwachs („Informationstechnologien lassen die Arbeitsleistung
sinken“: Pawley, 1999). (3) Entwicklung unproduktiver, wenn nicht Fähigkeiten vermindernde Neuerungen.
Zwar kann sich jeder nur selbst verändern. Aber jeder Mensch kann sich in seiner Selbstevolution "stören" und
fördern lassen. Die Förderung von Kompetenzentwicklung wird allerdings zunehmend zum Aufgabenfeld von
Spezialisten, Unternehmern für Selbstevolution. Zwar kann sich jeder nur selbst verändern. Die für
Veränderungsprozesse erforderlichen Verfahren, Methoden und Anregungen befinden sich in rascher, um nicht
zu sagen, explosiver Entwicklung. Eine arbeitsteilige Förderung der Evolutionsfunktion setzt sich zunehmend
durch. Adam Smith hat mit seiner Behauptung, Arbeitsteilung hänge vom Umfang des Marktes ab, die
grundlegende Einsicht formuliert. Der Zukunftsforscher Nefiodow sieht die Entfaltung „ganzheitlicher
(2) Evolution 2 (auf der Ebene von Lernen 2): Entwicklung/Erwerb und Ausbreitung von Kompetenzen,
insbesondere Fähigkeiten zur Durchsetzung von Neukombinationen; (3) Evolution 3 (Lernen 3): Persönliche
Entwicklung, Evolution von (Funktions-/ Kompetenz-) Bewußtsein. Jede der drei Ebenen der Evolution läßt sich
direkt mit der „Dreifaltigkeit“ evolutionärer Prozesse (Variation/Neuheit, Selektion, Stabilisierung) verknüpfen.
12
Gesundheit“ der Menschen als Basisinnovation des sechsten Kondratieff (Nefiodow, 1996; 1997).
"Was die Unternehmen und Volkswirtschaften in Zukunft unterscheiden wird, ist die Qualität 'weicher' Faktoren
wie Zusammenarbeit, körperliche und psychische Einsatzbereitschaft, Kreativität, Angstfreiheit,
Verantwortungsbewußtsein, Umweltqualität, also Gesundheit im ganzheitlichen Sinn -körperlich, seelisch,
geistig, ökologisch und sozial" (Nefiodow, 1999, S. 2).
Erstmalig seit Beginn des modernen ökonomischen Wachstum in der industriellen Revolution, übernehmen
Evolutionsgüter die Schrittmacherrolle im Entwicklungsprozeß. Evolutionsgüter sind Produkte und
Dienstleistungen, die Menschen in ihrem Lernen unterstützen (Vom Leitpfaden über die Gestaltung von
Websites, über eine CD-Rom über die Geheimnisse der Körpersprache bis zu einem Kurs in Tai-chi.) Der
„Gesundheitsmarkt“ im weiten Sinn (Entfaltung der geistigen, körperlichen, sozialen und seelischen Fähigkeiten
der Menschen) ist nicht nur als Kostenfaktor wahrzunehmen. Die bewußte Förderung der Selbstevolution der
Menschen durch Evolutionsgüter produzierende Unternehmer zielt auf den Kern der Eigendynamik von
Entwicklungsgesellschaften, eine Entwicklung, die weiterreichende Wirkungen auslösen könnte, als die
Entschlüsselung des genetischen Codes für die Beeinflussung organischer Systeme. Evolutorische Güter10 und
Innovationsgüter (Schumpetergüter) sind Komplementärprodukte. Sie fördern sich wechselseitig in ihrer
Entstehung (Abschnitt 4.9).
Der Anteil von Evolutionsgütern an der Wertschöpfung entwickelt sich im Zeitablauf überproportional. Die
Ausgaben für „higher education“ in den USA stiegen von 0.6 Prozent des Volkseinkommens im Jahre 1930 auf
2.9 Prozent im Jahr 1996 (Clotfelter, 1999, S. 4). Insgesamt beläuft sich der Markt für ‘evolutorische’ Produkte Wissen, Ausbildung, Training, Erziehung, usw. - 1997 auf $ 665 Mrd. - 7.3 Prozent des amerikanischen
Bruttoninlandsproduktes. Das Volumen des Marktes für das „lucrative distance learning“ wird 1999 auf $300
Mrd. geschätzt und zieht etablierte Konzerne wie Disney, Microsoft und News Corporation ebenso an wie
Neugründer (Targett, 1999).
Mit zunehmendem Wohlstand geben Menschen einen wachsenden Anteil ihres Einkommens für evolutorische
Güter aus (siehe Tabelle 2.1). Evolutorische Güter zeichnen sich durch eine überdurchschnittlich hohe
Einkommenselastizität11 aus - mit entprechendem Potential für die Entdeckung und Durchsetzung von
Geschäftschancen. Den gewaltigen Veränderungen der Konsumstruktur geht ein Wandel des Zeitverhaltens
parallel. Wenn ein Durchschnittsmensch in der westlichen Welt im Jahre 1880 vier Fünftel seines Zeitbudgets
für den Erwerb seines Lebensunterhalts verwendet, verbringt er heute 59 Prozent seiner Zeit mit Dingen die ihm
Spaß machen (Freizeit). Robert Fogel (1999, S. 6) sagt für das Jahr 2040 einen Freizeitanteil ("doing what we
like") von 75 Prozent voraus.
Tabelle 2.1: Langfristiger Trend im Konsum und die implizierten Einkommenselastizitäten
Konsumkategorie
Nahrung
Konsumanteil
1875
49
Konsumanteil
1995
5
EinkommensElastizität
0.2
Kleidung
12
2
0.3
Wohnung
14
5
0.7
Gesundheit
1
9
1.6
Erziehung
1
5
1.6
Freizeit
18
67
1.4
10
Fogel (1999) erfindet eine Kategorie „spiritueller" Güter und Vermögenswerte um grundlegende
Veränderungen in der Zeitallokation und Nachfragemustern von Menschen in postindustriellen Gesellschaften
Rechnung zu tragen. Er kommt damit unserer Kategorie evolutorischer Güter nahe, wenn er Kategorien wie
"vision of opportunity" und "work ethic" (S. 13) anspricht. Evolutorische Güter lassen sich entsprechend unseren
Unterscheidungen in den vier Dimensionen Kognition, Körper, Emotion und Seele verstehen. Wir können dann
zwischen kognitiven, körperlichen, emotionalen und spirituellen Gütern, Vermögenswerten (Fähigkeiten),
Investitionen usw. unterscheiden.
11
Die Einkommenselastizität mißt die Abhängigkeit der Konsumnachfrage von der Einkommensentwicklung.
Wenn bei Gesundheitsgütern die Einkommenselastizität 1.6 ist, bedeutet dies: Bei einer Steigerung der
Einkommen um 1% steigt die Nachfrage nach Gesundheitsgütern um 1.6%.
13
Andere
6
7
1.1
Quelle: Fogel, 1999, Tabelle 4.
In der US-Trainingsindustrie tummeln sich 53,000 Anbieter. Unglücklicherweise, so berichtet Martin (1998, S.
88), von dem unsere Informationen stammen, „the public considers much of this spending wasted“. Der Markt
für Evolutionsgüter scheint unermeßlich, wenn wir an die Marktsegmente denken, die zu erschließen wären:
Nicht nur “Geist”, auch Körper, Emotion und Seele harren wertschöpferisch-unternehmerischer Aktivität12.
Der funktionalen Spezialisierung unternehmerischer Aktivität entsprechen sektorale Veränderungsprozesse im
Wirtschaftssystem. Landwirtschaft, Industrie, Dienstleistungen werden ressourcenökonomisch durch eine
Erfahrungsökonomie überlagert, in der Wettbewerbsvorteile davon abhängen, inwieweit es Unternehmen
gelingt, geistige, körperliche, emotionale und spirituelle Erfahrungen zu vemitteln/zu verkaufen, für die
Nachfrager bereit sind, freiwillig zu bezahlen (Abschnitt 6.3).
Den von uns unterschiedenen vier Funktionen von Unternehmertum entsprechen vier Teilsysteme der
Wirtschaft, sie sind also personale Entsprechung entsprechender Wirtschaftssysteme. Diese Teilsysteme stehen
zwar in Beziehung miteinander (sie sind „strukturell gekoppelt“), dennoch funktionieren sie als „geschlossene“
Systeme, regeln alle die für die weitere Existenz der Systeme erforderlichen Prozesse und unternehmerischen
Voraussetzungen intern. Diese Teilsysteme Routine/Allokation, Arbitrage, Innovation und Evolution
übernehmen eine Universalzuständigkeit für die Weiterführung ihrer je speziellen Funktionen. Beispielsweise
existieren auf die differenzierten Funktionen der einzelnen Systeme ausgerichtete Geld- und Kapitalkreisläufe.
Innovatoren haben Schwierigkeiten, Kaufkraft aus der Routine- bzw. Arbitragewirtschaft für Neukombinationen
zu mobilisieren (darauf gehen wir im 5. Kapitel ausführlich ein).
Warum ist die Unterscheidung verschiedener unternehmerischer Funktionen für unsere Fragestellung - Lehre
und Training von Unternehmertum - von Bedeutung? Weil sie begründen hilft, daß es
• fundamentale Unterschiede zwischen Unternehmern gibt;
• eine Förderung von Unternehmertum diese Unterschiede zu berücksichtigen hat, und
• zwischen Routine/Arbitrageunternehmertum und Innovations/Evolutionsunternehmertum theoretische und
förderungspolitische Welten liegen.
Routine und Arbitrage beziehen sich auf Verhaltensweisen in einem gegebenen Möglichkeitsraum. Alle
möglichen Handlungsalternativen sind bereits verfügbar, wenn auch nicht notwendigerweise dem Unternehmer
bereits bekannt. Aber sie sind vorhanden, müssen nicht neu erfunden und durchgesetzt werden. Trainieren wir
Unternehmer in diesen Tätigkeitsfeldern, geht es vor allem darum, sie mit dem notwendigen Wissen
auszustatten, die prinzipiell vorhandenen, in der realen Welt als unabhängig vom Unternehmer existierenden
Möglichkeiten zu entdecken, zu analysieren, und die optimale Alternative zu errechnen, auszuwählen und
durchzusetzen. Unternehmerische Lehre, Ausbildung und Training haben sich bis heute vor allem diesen
Aufgaben
gewidmet.
Den
Lehre
und
Ausbildung
von
Unternehmertum
dominierenden
Wirtschaftswissenschaftlern liegt diese Praxis auch nahe, weil sie mit Theorien arbeiten, in denen die
Handlungsalternativen der Wirtschaftssubjekte gleichfalls festliegen. Die für das unternehmerische System
möglichen Alternativen sind von vornherein im Modellansatz implementiert (Blaseio, 1986, S. 109).
Handeln Unternehmer in einer innovatorischen/evolutorischen Funktion, verändern sie demgegenüber selbst den
Möglichkeitsraum, schaffen eine neue/andere Welt. Ko-innovation und Ko-evolution treten an die Stelle von
Anpassung und Optimierung. Es geht nicht mehr um das Finden unausgenutzter aber grundsätzlich vorhandener
Gelegenheiten, sondern um das Schaffen und Durchsetzen neuer Handlungsmöglichkeiten und die Entfaltung
von Fähigkeiten, neue Handlungsmöglichkeiten hervorzubringen und umzusetzen.
Widmen sich Lehre, Ausbildung und Training innovativem und evolutionärem Unternehmertum können sie
daher nicht mehr mit Theorien, Methoden und Inhalten arbeiten, die sich auf die Ausschöpfung eines begrenzten
und real existierenden Potentials aller möglichen unternehmerischen Gelegenheiten beziehen. Wie lernt ein
Unternehmer qualitativ Neues hervorzubringen und durchzusetzen? Läßt sich das Hervorbringen qualitativer
12
Zur Erschließung des spirituellen Marktes in den USA durch professionelles Unternehmertum vergleiche die
Hinweise in Finn (1998). Der Markt für Produkte von Esoterik und Wahrsagen beläuft sich in Frankreich nach
Erkenntnissen französischen Wirtschafts- und Finanzministeriums auf 20 Mrd. Franc (Marianne, 9.8.1999, S.
58). 5 Millionen Franzosen sind Anhänger des Bhuddismus. Die chinesische Feng-Shui-Lehre harmonischer
Raumgestaltung beginnt - 2000 Jahre nach ihrer Entstehung - ihren Lebenszyklus im Westen (FAZ, 6.9.2000, S.
W1). Einen Überblick über den Markt für spirituelle Güter in den USA mit zahlreichen Hinweisen auf neu
eintretende Anbieter innovativer Produkte bietet Melcher (1999).
14
Veränderungen trainieren, von Veränderungen, die „den Rahmen, die gewohnte Bahn [den Möglichkeitsraum]
selbst verändern und vom ‘Kreislauf’ her nicht verstanden werden“ können (Schumpeter, 1964, S. 93)?
2.2 Gründungstypen
Funktionale Typen von Unternehmertum zu unterscheiden bedeutet auch Typen von Unternehmensgründern zu
unterscheiden. Die persönlichen und organisatorischen Bedingungen, regional- und volkswirtschaftliche
Auswirkungen, Inhalte und Möglichkeiten der Förderung unterscheiden sich grundsätzlich zwischen den Trägern
unternehmerischen Funktionen. Wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist Innovation. Nicht-innovative
Gründungen lassen sich inputlogisch behandeln. Zwar ist Inputlogik auch hier theoretisch unangemessen
(Abschnitt 4.7), sie kann aber in Lehre, Training, Förderung wenig Schaden anrichten oder Potential zerstören.
Enter innovation bedeutet, in eine andere theoretische, förderpolitische und erzieherische Welt einzutreten.
Abbildung 2.3. zeigt die grundlegenden Unterscheidungen.
Abbildung 2.3: Gründungsformen
Alte
Neue
Faktorkombination
Faktorkombination
Routinegründung
Selbständige Gründung
Innovative Gründung
Unternehmenskauf
Übernahme
Unselbständige Gründung
Intrapreneur
Fusion
Wir können vier Gründungsformen unterscheiden, wenn wir das Kriterium der Selbständigkeit (eine
Einzelperson oder ein Team gründen eine neues Unternehmen; ein interner Unternehmer/eine Unternehmung
gründen, errichten oder erwerben eine Betriebsstätte) mit dem Kriterium Innovation kombinieren.
•
Neue Faktorkombination
Selbständige und unselbständige Gründung können sich auf eine neue Faktorkombination beziehen. Es herrscht
die Schumpetersche Logik. Zunächst der klassische Fall des Eintritts eines Schumpeterschen Unternehmers in
den Markt (innovative Gründung). Der Innovator muß aber nicht Eigentümer der eine Neuerung durchsetzenden
Unternehmung sein. Durchsetzung der Neukombination macht ihn zum Unternehmer, nicht Eigentum.
Deswegen sind nach Schumpeter neben dem innovierenden Eigentümerunternehmer zwei weitere Typen zu
finden. Beides sind Intrapreneure, einer der im Auftrag seiner Unternehmung gründet und einer der
Neukombinationen im Unternehmen umsetzt. Bei einer unselbständigen Gründung entsteht eine neue
Unternehmung bzw. ein neuer Betrieb, durch den sich die Neukombination verwirklicht (Siemens baut eine
Fabrik in Irland, um eine neue Generation von integrierten Schaltkreisen zu produzieren). Unternehmer im
Unternehmen können aber auch aus dem gegebenen Betrieb heraus Neukombinationen durchsetzen: Innovation
ohne Gründung. Geschäftsfelder werden im bestehenden Unternehmen entwickelt und im Markt durchgesetzt.
Von diesen drei Möglichkeiten innovativen Unternehmertums sind die ersten beiden ein Anliegen der
Gründungsforschung, während die Innovation ohne Gründung ein Untersuchungsobjekt des
Innovationsmanagement darstellt.
•
Alte Faktorkombination
15
Eine Unternehmung kann durch Übernahme oder Zusammenschluß mit einem anderen Unternehmen bereits
bestehende Faktorkombinationen erwerben (Kauf von Kreativität, Innovation; die erworbene Faktorkombination
ist eine bereits verwirklichte, nicht vom Erwerber selbst als neu durchgesetzte). In diesem Fall handelt es sich
um eine unselbständige Gründung. Auch Einzelunternehmer können sich bestehende Faktorkombinationen
aneignen (zum Beispiel Manager, die einen Buy Out vollziehen) oder mit bereits bekannten Produkten und
Verfahren eine Gründung durchführen.
In unseren Ausführungen konzentrieren wir uns auf die selbständige Unternehmensgründung.
Die empirische Untersuchung des Gründungsgeschehens legt nahe, eine weitere Unterscheidung vorzunehmen.
Innovative bzw. nicht-innovative Gründer können stark oder weniger stark wachsen, Umsatz erzielen,
Arbeitsplätze schaffen, usw. Innovation führt nicht notwendig zu hohem Wachstum, und Unternehmen können
stark wachsen, ohne viel zu innovieren. Kombinieren wir die Innovationsintensität von Gründungen mit der
Wachstumsrate neuer Betriebe, erhalten wir eine Matrix mit vier Feldern, wie sie Bruce Kirchhoff (1994, 1997)
seiner Analyse des “dynamischen Kapitalismus” zugrunde legt (Abbildung 2.4 ).
Abbildung 2.4: Innovative Unternehmensgründung und Unternehmenswachstum*
Innovationsgrad
Niedriges Wachstum
Hohes Wachstum
• Extern beschränktes Wachstum
Hoch
• Intern beschränktes Wachstum
(5.78)
Niedrig
•
“Wirtschaftlicher Kern”
(84.25)
• “Glamourös”
(1.11)
• „Ambitioniert”
(8.84)
*Die Zahlen in den Zellen zeigen die nach 6 Jahren überlebenden Neugründungen der Jahre 1977-78 in den USA in Prozent der gesamten
Gründungen. Quelle: Kirchhoff (1994, 1997)
Langfristig läßt sich hohes Wachstum nur durch eine hohe Innovationsrate erreichen (Kirchhoff, 1997, S. 465).
Auf die kurze und mittlere Sicht sind aber auch (“ambitionierte”) Unternehmensgründer mit schwacher oder
mittlerer Innovation in der Lage, ein überdurchschnittliches Wachstum zu erzielen. Hohe Innovation ist somit
eine notwendige, aber keineswegs hinreichende Bedingung für langfristigen Erfolg und starkes Wachstum. Nach
Kirchhoff sind es zwei Gründe, die der Umsetzung von Innovation in Wachstum entgegenstehen: der Innovator
hat unzureichenden Zugang zu externen Ressourcen (etwa Finanzkapital, oder Rechte, oder Humankapital). Der
Unternehmensgründer kann sich aber auch selbst im Weg stehen: Er will nicht expandieren, obwohl er die
externen Ressourcen erwerben könnte, und obwohl er die erforderlichen Fähigkeiten besitzen mag. Er hält sein
Unternehmen bewußt klein, oder hat Hemmungen, sein Unternehmen an professionelle Manager zu delegieren
(Kontrollverlust). Es mag ihm aber auch an den erforderlichen unternehmerischen Fähigkeiten fehlen. Er will,
aber er kann nicht: Kompetenzdefizite. Unseres Erachtens läßt sich auch der Fall externer Beschränkung auf
Kompetenzprobleme zurückführen. Die wesentliche Differenzierung zwischen Innovatoren mit starken und
schwachen Wachstum diejenige zwischen Wollen (Motiv), Können (Fähigkeiten) und Dürfen (Handlungsrechte,
Regulation) ist. Handlungsrechtliche Beschränkungen sind nicht immer eine unverrückbare Beschränkung,
sondern unternehmerischem Einfluß zugänglich. Wir schlagen unten vor, einen Unternehmer als “operational
geschlossenes System” zu begreifen: externe Faktoren können nicht direkt irgend etwas im unternehmerischen
System bewirken, vielmehr nur solche Veränderungen auslösen, die von der Eigenstruktur des Unternehmers
bestimmt sind (siehe 4. Kapitel).
Die große Mehrheit der neu gegründeten Unternehmen (84%) operiert im “wirtschaftlichen Kern”. Das
Wachstum dieser Unternehmen ist bescheiden. Sie sind nicht Quelle, vielmehr Opfer schöpferischer Zerstörung.
Das Risiko des Scheiterns von Nicht-Innovatoren wächst im Zeitablauf. Innovation ist langfristig die risikoarme
Alternative. Im Abschnitt 2.3 geben wir hierzu weitere Informationen.
16
Aus obiger Typologie ergibt sich das Bild eines hohen Maßes an Heterogenität im Gründungsgeschehen.
Gründer agieren sehr verschieden: sie haben unterschiedliche Fähigkeiten, unterliegen verschiedenen
wirtschaftspolitischen und handlungsrechtlichen Beschränkungen und sind mit unterschiedlichen
Gründungsschwierigkeiten konfrontiert. Diese Unterschiede lassen sie auch unterschiedliche Welten
konstruieren. Für den Ökonomen mögen sie in der gleichen Welt leben. Sie selbst nehmen die Welt
unterschiedlich wahr, folglich gibt es nicht eine, sondern zumindest vier Versionen von Wirklichkeit. Ihre
Entwicklungsbeiträge fallen unterschiedlich aus, und ihre Förderung bedürfte einer spezifischen Unterstützung.
Aufgrund ihrer überragenden Wachstumsleistungen könnte es Ziel der Förderung sein, „glamouröse“ Gründer zu
„konstruieren“, gleichsam eine unternehmerische Elite. Ob so etwas möglich ist, werden spätere Kapitel zeigen.
Die empirische Untersuchung von Kirchhoff vermittelt uns ein quantitatives Bild der Unternehmertypen. Die
Neugründungen verteilen sich dabei wie folgt (die Zahlen beziehen sich auf Unternehmensgründungen in den
USA der Jahre 1977-78).
Tabelle 2.2: Innovationsgrad neugegründeter Unternehmen USA, 1977-1978
Innovationsintensität
Prozent der
Neugründungen
Hoch
7.2
Mittel
58.4
Niedrig
34.4
Quelle: Kirchhoff (1994)
Abbildung 2.4 und Tabelle 2.2 machen eines deutlich: Echte Schumpeter-Unternehmer machen unter den
Neugründungen nur einen Bruchteil aus. Weniger als ein Zehntel der Gründer kann Kirchhof als hochinnovativ
einstufen. Bei den Überlebenden schrumpft der Prozentsatz noch weiter. Gerade von diesem einen Prozent der
überlebenden Neugründungen sind Schumpeterinnovatoren. Aber von diesen, dies zeigen die empirischen
Untersuchungen von Birch (siehe Abschnitt 2.3) und Kirchhoff, geht die Markt- und Beschäftigungsdynamik
aus. Sie wären demnach auch eine primäre Zielgruppe von Förderprogrammen für Unternehmensgründer.
Hohes Wachstum und damit eine hohe Beschäftigungs- und Wertschöpfungswirkung läßt sich aber auch bei
mittlerer Innovationsintensität erreichen. Dieser ambitionierte Typus von Unternehmensgründer stellt eine
zweite Gruppe von Individuen dar, auf welche Entrepreneurship-Programme zielen könnten.
2.3. Innovationsbarrieren
Unsere Überlegungen stellen nicht etablierte Unternehmer, Unternehmungen und ihre Intrapreneure in den
Mittelpunkt, sondern neu in den Markt eintretende Unternehmer, sogenannte Existenzgründer oder Start-ups.
Der Grund ist einfach: Innovative Neugründungen leisten etwas, was etablierte Unternehmen, vor allem, aber
nicht ausschließlich größere Unternehmen, nicht so gut können. Sie verfügen über einen komparativen Vorteil
bei der Einführung und Durchsetzung von Neuerungen, und Neuerungen sind der Kern wirtschaftlicher
Dynamik. Die Grundhypothese dazu stammt, wie vieles in unseren Ausführungen, von Joseph Schumpeter. Er
glaubte, bestehende Unternehmen hätten ein „vested interest“ in bestehenden Gütern, Herstellungsverfahren und
Organisationsweisen. Sie sind nur unter großem Druck und bei deutlich erkennbaren - und rechenbaren Vorteilen
neuer Alternativen bereit, radikale Neuerungen einzuführen. Die alten Firmen sind „aus sich heraus meist gar
nicht in der Lage, den großen neuen Schritt zu tun: es waren ... nicht die Postmeister, welche die Eisenbahnen
gründeten. ... (Auch) die modernste Unternehmung hat einen Beharrungswiderstand gegen Veränderungen“
(Schumpeter, 1964, S. 101, 108, unsere Hervorhebung13).
13
Das Nicht-Innovieren „aus sich heraus“ meint im Rahmen der hier vertretenen Sichtweise: Unternehmen
reproduzieren sich ohne Neukombination, sind somit in ihrer Autopoiese strukturell und organisatorisch nicht
auf Neuerungen und schöpferische Zerstörung eingerichtet. Wir erläutern diesen Zusammenhang im 4. Kapitel.
Zum Widerstand gegen Innovatoren und empirischen Befunden siehe Hauschildt (1999).
17
Die Beobachtungen von Schumpeter sind empirisch durchgängig bestätigt. Foster
(1988) führt eine lange Liste von Produkten und Unternehmen in der
Verpackungsindustrie an, die durch innovative Produzenten überholt wurden. In
jedem Fall, bemerkt Foster, ging die Marktführerschaft von alten auf neue
Produzenten über. Die heutigen Marktführer waren niemals Marktführer in der
nächsten Produktgeneration. Neben Foster haben viele Autoren die Verdrängung
bestehender Unternehmen durch innovative Markteintritte beschrieben (zu einem
Überblick: Arend, 1999). Mit bemerkenswerter Regelmäßigkeit folgen Marktführer
ihren Kernprodukten und -technologien in Obsoleszenz, Obskurität und Tod (Utterback, 1994, S. 162ff.).
Daß auch Innovatoren häufig scheitern ist bekannt. Und daß der erste im Markt auch schnell der erste vom Markt
sein kann, wissen wir auch. “Pioneering does not pay”, hatte schon Karl Marx beobachtet. „Siehe, ich muß doch
sterben; was soll mir da die Erstgeburt?“ (Esau zu Jakob)14. Auch Banker wissen um die Gefahren der
Finanzierung von Pionieren. „... der wahrhaft clevere Risikofinanzier folgt stets denen, die zunächst
vorpreschen“ (Zider, 1999, S. 44). Andererseits, eine Wirtschaft ohne Pioniere brennt aus. Ohne innovative
Neueintritte vergreisen Märkte und Volkswirtschaften. 95% aller radikalen Neuerungen seit dem 2. Weltkrieg
kommen von neuen Unternehmen (Timmons, 1997, S. 29). Gründungsförderung zielt ganz zentral auf diese
Problemlage: Gründungen, vor allem innovative, erfolgreicher zu gestalten.
Schumpeter (1964) unterscheidet nicht zwischen Groß- und Kleinunternehmen. Ihn interessiert die
Innovationsdynamik bestehender oder neu in den Markt eintretender Unternehmen. Daß kleine und mittlere
Unternehmen generell innovativer und wachstumsstärker seien als große Unternehmen und deswegen auch mehr
Arbeitsplätze schaffen - der Mittelstand als Wirtschaftsmotor und Jobmaschine -, wird durch die Empirie nur
eingeschränkt unterstützt (für Deutschland siehe Böhmer 1997). Warum etablierte Unternehmen
Schwierigkeiten mit dem Innovieren haben, warum also die Innovationsfunktion in so hohem Maße an
Markteintritte neuer Unternehmen gebunden ist, erläutert Schumpeter nicht explizit15. Wir möchten folgende
Gründe nennen:
Unternehmen scheuen sich, mit Innovationen ihre alten Produkte und Märkte selbst zu zerstören: Angst vor
selbst-initiierter schöpferischer Zerstörung (Schumpeters obiges Beispiel, IBM als mainframe Produzent und
der PC; Siemens, Telex und die Fax-Maschine; Siemens und die Internet-Technik; Bertelsmann, Barnes &
Noble und das Internet bookselling;). Bestehende Unternehmen tun sich offensichtlich schwer,
„Kannibalismus“ in der Unternehmensfamilie zuzulassen.
„Die Fortführung eines ungewöhnlichen Erfolges ist oft schwieriger als die Schaffung desselben, weil die
Innovationsblockaden besonders ausgeprägt sind. Warum haben sich die US-Eisenbahnen nicht selbst mit
Luftlinien Konkurrenz gemacht? Warum sind die Schmalfilmhersteller Ende der siebziger Jahre nicht ins
Videogeschäft eingestiegen? Warum haben die führenden deutschen Pharmafirmen in den achtziger Jahren
nicht Generika-Linien aufgebaut? Die Antwort ist immer die gleiche: Weil sie ihre jeweils schönen,
florierenden Geschäfte nicht zerstören wollten! Was ist aus diesen Geschäften geworden? Sie sind alle weg,
geraubt von Innovatoren, die sich nicht um Altes scherten“ (Simon, 1991, S. 97).
Wer überleben will, muß bereit sein, Kannibalismus im Unternehmen zu tolerieren, sogar zu fördern.
(2) Unternehmensinterne Innovation erfordert Neukombination und Herauskonkurrieren der Ressourcen aus
alten Verwendungen, provoziert also Widerstand, Schwierigkeiten und Machtkämpfe der „Verlierer“;
Innovationen erzeugen „Gegendruck, mit dem die soziale Umwelt jedem begegnet, der überhaupt oder
14
Amerikaner erzählen sich folgende Geschichte: „You can always tell the people who are the pioneers. They
are the ones in the burning wagons“. Die empirische Forschung bestätigt die Schwierigkeiten des Pioniers
(Clement u.a. 1998). Es scheint offensichtlich, daß die Verfolgung einer Pionierstrategie „alleine“ für Erfolg
nicht ausreichen kann. Die Autoren schließen: „Unternehmen, die eine Pionierrolle anstreben, sollten sich
bewußt sein, daß sie [Fähigkeiten] benötigen“, um einen wirksamen Markteintritt zu „ermöglichen. ...
Entscheidend ist ... einzig und allein der Fit zwischen Anforderungen und Fähigkeiten“ ( S. 222); zu den Vorund Nachteilen des Pioniers in Abhängigkeit von verschiedenen Umweltbedingungen siehe auch Shephard und
Shanley, 1998.
15
Auch ein zweiter Zusammenhang bleibt bei Schumpeter unterbelichtet oder zu optimistisch gedeutet: die
Finanzierung von Neuerungen bzw. der Zugang zu Risikokapital. Aus seiner Modellogik heraus argumentiert
Schumpeter schlüssig, Innovationen durch neu in den Markt eintretende Unternehmer würden durch Bankkredit
finanziert (Abschnitt 5.1). Schumpeter betont wie kein zweiter, die Bedeutung von Banken und Finanzmärkten
für den Entwicklungsprozeß, geht aber auf die Schwierigkeiten der Finanzierung von Neuerern überhaupt nicht
ein - erstaunlich für einen gescheiterten Banker. Betrachten wir die komparativen Vorteile bestehender und neuer
Unternehmen, schneiden erstere im Finanzierungbereich unvergleichlich besser ab. Warum etablierte
Unternehmen aus diesem Vorteil so wenig machen, zeigen die folgenden Ausführungen.
18
speziell wirtschaftlich etwas Neues will“ (Schumpeter, 1964, S. 126).
(3) Bestehende Unternehmen sind in ihrer Freiheit zu innovieren beschränkt; sie sind in zahlreiche, oft
langfristige (Absatz-, Zuliefer-, Anstellungs-, Produktions-)Vertragsstrukturen eingebunden, welche
Neukombinationen der Ressourcen erschweren oder deren Auflösung bzw. Veränderungen mit
beträchtlichem finanziellen Aufwand verbunden ist;
(4) Pfadabhängigkeiten (lock-in) eingeführter und bewährter Technologien, Produkte und organisatorische
Abläufe bewirken eine „Lokalisierung“ der Neuerungstätigkeit bzw. die Schließung des Neuerungssystems für
Anregungen von außen16;
(5) geringe Toleranz für Risiko, Unsicherheit, Fehler und Chaos17;
(6) Anwendung professioneller Bewertungsverfahren, die es prinzipiell nicht erlauben, radikale Innovationen zu
analysieren und zu kalkulieren, und die somit gegen Neuerungen selektieren;
(7) Aufstieg in Führungspositionen und Machtfülle von Analysierern, begleitet oder gefolgt von innerer
Emigration und Abwanderung von Innovatoren und Visionären (Berth, 1996): Innovationsparalyse durch
Analyse;
(8) Erfolg macht erfolglos“. Bestimmte Kompetenzen und Strukturen führen zu Erfolg und werden deswegen
positiv sanktioniert (Vollmer, 1996; Kühl 1997), erschweren aber gerade dadurch Fähigkeitsevolution und
Strukturwandel: Festhalten an bewährten Erfolgsroutinen und Produkten, verzögertes Wahrnehmen schwacher
Signale18. Wer ändert freiwillig seine Erfolgsstrategie? Mit komplexerer Umwelt wird es immer schwieriger,
Erfolgsrezepte (alte oder neue) zu praktizieren. „Nur Vielfalt kann Vielfalt zerstören“, sagt Ashby 19. Eine
16
Bei Lock-in scheint es besonders wichtig, die relativen Vorteile von neuen und etablierten Unternehmen zu
unterscheiden. Der Umstand, daß auch bestehende Unternehmen innovieren, beweist, daß Veränderungen in
Unternehmen und im Markt (Diffusion von Neuerungen) nicht verhindert. Innovationen sind aber aus zwei
Gründen „lokalisiert“ bzw. „eingelocht“: (1) Unternehmen haben Schwierigkeiten, außerhalb ihrer gewachsenen
Lerngewohnheiten zu innovieren; dies hängt damit zusammen, daß Innovationstätigkeit in hohem Maß von tacit
knowledge abhängt. Implizites im Gegensatz zu explizitem Wissen baut auf die Erfahrung des einzelnen. Es
betrifft schwer kommunizierbare Faktoren wie persönliche Überzeugungen, Wertsysteme, Kulturen, und (nach
F.A. von Hayek) die Kenntnis bestimmter räumlicher und zeitlicher Umstände. Die Bedeutung dieses Art des
Wissens für die Innovationstätigkeit haben Nonaka und Takeuchi (1997) im Detail untersucht. Forschung und
Entwicklung, die nicht mit dem in der Unternehmung verfügbaren tacit knowledge harmonisiert, ist schwierig
integrierbar, hat hohe Kosten (switching costs von einer Technologie zu einer anderen) oder wird
zurückgewiesen (not invented here); (2) unternehmensspezifische Fähigkeits/Faktorausstattung: Unternehmen
haben im Zeitablauf spezifische Fähigkeitsausstattungen erworben, die es ihnen ermöglichen, in bestimmten
Technologiefeldern und Güterbereichen schnell zu lernen und zu innovieren, aber nicht in anderen. Der Eintritt
in neue Innovationsfelder erfolgt daher nicht durch endogene Innovation (Make: do it yourself) sondern durch
Aufkauf von Innovatoren (Buy: Fusion). Vgl. hierzu Röpke, 1989.
17
Vergleiche die Haltung eines Mitglieds des Vorstandes der Daimler Benz AG angesichts der Probleme bei der
Einführung des „Smart“-Mobils: „ Da es sich um ein vollständig neues Produkt in einem Marktsegment handelt,
das niemals zuvor existiert hat, müssen wir sicher gehen, daß wir alle möglichen Risiken ausschalten.“ (zitiert
nach Mitchener, 1997, S. 5). Chaostoleranz bedarf eines besonderen Hinweises. Erkenntnisse der Psychologie
(Csikszentmihalyi, 1995, S. 56ff., Ciompi,1997) und der Innovations- und Organisationsforschung (Nonaka und
Takeuchi, 1997, S. 94f., 136ff.; Cheng und Van den Ven, 1996; Koput, 1997) lassen die Vermutung zu, daß die
frühen Phasen von Neukombinationsprozessen sich durch eine hochgradige Turbulenz oder Chaotik
auszeichnen, was sie nicht für alle psychischen und organisatorischen Systeme gleich tolerant oder attraktiv
macht. Polley (1997, S. 455) nennt startup neben decline und major change als Beispiele transformatorischer
Prozesse hoher Turbulenz. De Geus (1998) sieht in der “Toleranz” von Unternehmen (dem Aufnehmen neuer
Menschen und neuer Ideen) eine Bedingung für Selbsterhaltung und Selbstentfaltung.
18
Paradebeispiel sind von Peters/Waterman (1982) vorgestellte „exzellente“ Unternehmen, und ihr
nachfolgender Niedergang. Die in Wirtschaftsmagazinen wie Business Week, Fortune, Manager Magazin
alljährlich veröffentlichten Rangordnungen von Unternehmen dokumentieren die Normalität der Vermutung, den
Grund für Mißerfolg im Erfolg zu suchen, letztendlich in einer unternehmerischen Praxis linear-kausaler
Zuschreibung von Ursache und Wirkung (Erfolg).
19
Das „Gesetz der Vielfalt“ von Ashby wäre evolutionstheoretisch weiterzuführen, um Entwicklung (die
Entstehung neuer Verhaltensweisen) und Evolution (Erwerb neuer Kompetenzen) zuzulassen, Möglichkeiten
von Vielfalt, die bei Ashby ausgeschlossen bleiben. In Ashbys vielzitiertem Gesetz spielen sich Veränderungen
innerhalb einer gegebenen Struktur von Kompetenzen bzw. Strategien ab (Lernen 1). „Wenn sie gleich klug
sind, dann setzt die Seite, die über Strategien verfügt, die Seite gefangen, die keine Strategie hat“ (Laotse, 1996,
S. 174, unsere Hervorhebung). „Ashby 2“ würde demgegenüber auf das Lernen neuer Fähigkeiten zielen (Lernen
19
Vielfalt von Erfolgsfaktoren macht die Suche nach eindeutigen Antworten illusorisch. Das System „triumphiert“
durch seine Kompliziertheit und Komplexität über den Entscheider (Ashby, 1974, S. 98). Erfolgsrezepte sind
Produkte einer einfachen Welt linear-kausaler Wirkungszusammenhänge. Gründungs- und Systemforschung
bestätigen diese Überlegungen eindrücklich (Hemer und Kulicke, 1995; Stacey, 1997, S. 217; Clement et al.,
1998).
(9) Sensitivitätsprobleme: das Wahrnehmen und die schöpferische Reaktion auf schwache Signale. „Eine Reise
von tausend Meilen beginnt mit einem Schritt“ (Laotse, Tao-te-ching, Nr. 64). Jeder Innovationszyklus beginnt
mit schwachen Signalen. Etablierte Unternehmen übersehen oder unterschätzen Innovationsmöglichkeiten
jenseits ihrer traditionellen Kundensegmente, sie nehmen schwache Signale, die „Störung vor der Störung“ nicht
wahr20. So konnten „Mini-mills“ den Stahlmarkt in den USA aufrollen. IBM übersah den Markt für
Minicomputer, und die Mini-Hersteller (Wang, Nixdorf, Digital; alle zwischenzeitlich Opfer von Übernahmen)
den Personal Computer. Telekom-Riesen und etablierte Elektrokonzerne laufen der Internet-Technik hinterher
(Boston, 1999), Produzenten von Unternehmenssoftware (SAP, Baans) reagieren adaptiv (nicht schöpferisch)
auf das Internet, usw. Neueintritte genießen Nischenfreiheit - unbehindert von den Wünschen etablierter
Nachfrager, denen sich etablierte Unternehmen widmen. Die Reaktion der Etablierten kommt dann zu oft zu
spät: der Frosch kann sich nicht mehr aus eigener Kraft aus dem Medium befreien21. Zeit und Geschwindigkeit
gehören denen, die in die alte Welt nicht investiert haben.
Innovative Neugründungen können Dinge tun, mit denen bestehende Unternehmen Schwierigkeiten haben. Auch
sie stoßen auf Widerstände, nur haben diese wenig mit unternehmensinternen Opposition gegen das Neue zu tun,
die den bestehenden Unternehmen das Innovieren so schwer machen (siehe Berth, 1993ff.; Hauschildt, 1999, S.
12f.). Die Opposition gegen das Neue entsteht im Gründer selbst, nicht im arbeitsteiligen Prozess des
Innovierens. Der Gründer muß Widerstände mit sich selbst ausmachen, mit seinen Konflikten und Ängsten fertig
werden. Auch ein Unternehmer im Unternehmen hat es mit intrapersonalen Herausforderungen zu tun. Diese
sind aber durch komplexe Schichten der Arbeitsteilung bei der Suche und Verwirklichung von Innovation
überlagert, die für den Entrepreneur und die Gründerorganisationen fast nicht existieren.
Für Lehre und Ausbildung bedeutet das aber, gerade dasjenige nicht zu trainieren, was die komparativen
Nachteile der etablierten Unternehmen ausmacht oder herauf beschwört. Vielfalt, Komplexität und Unsicherheit
kann nur ein ganzheitlicher Unternehmer, als Individuum oder Team, beherrschen. Ganzheitlich bedeutet - dies
wird unten ausführlicher erläutert -, die Einheit von Körper und Geist22. Wie der Unternehmer es schafft zu
überleben, hängt in einer komplexen und unsicheren Umwelt von sehr vielen und wechselnden Dingen ab, die
niemand genau kennt, und die weder berechnet noch im Detail erforscht werden können. Der Unternehmer muß
daher vielfältige, mehrdimensionale Fähigkeiten aufweisen (Abschnitt 8.1), die sich nur in Grenzen kaufen
lassen. Unternehmertum läßt sich nicht delegieren.
2) und „Ashby 3“ einer Erweiterung der Menge an Vielfalt entsprechen, die aus Lernprozessen der 3. Ebene
(Lernen Fähigkeiten zu erwerben) resultiert; vgl. zu diesen Unterscheidungen ausführlicher das 6. Kapitel.
20
„Tiefes Wissen heißt, der Störung vor der Störung gewahr zu sein, der Gefahr vor der Gefahr gewahr zu sein,
der Zerstörung vor der Zerstörung gewahr zu sein, dem Unglück vor dem Unglück gewahr zu sein“ [Das Buch
des Gleichgewichts und der Harmonie (ein mittelalterliches toaistisches Werk), zitiert in Cleary, 1997, S. 13].
21
Fällt ein Frosch in heißes Wasser, versucht er angestrengt zu entkommen. Wird das Wasser (Medium,
Konkurrenz), langsam erwärmt, nimmt der Frosch die Temperaturunterschiede und ihre tödliche Gefahr kaum
wahr. Sie sind keine Information für ihn, er kann sie nicht unterscheiden, kleine Differenzen nicht als
Information erkennen. Es sind Unterschiede für ihn, die keine Unterschiede machen. „Einsicht“ ist kompetenzblockiert, beim Frosch genetisch. Wenn er die Gefahr erkennt, ist es zu spät, sein Körper ist geschwächt, er kann
nicht mehr entkommen. Er stirbt einen schleichenden Tod. Bei der schleichenden Krise bauen sich
Krisenpotentiale langsam und kaum spürbar auf, überschreiten aber schließlich einen Schwellenwert der Krise
und des Überlebens. „Das Geringe wahrnehmen heißt Einsicht“ (Laotse, Tao-te-ching, Nr. 52). Die Parabel
illustriert Konstellationen eher stetiger denn sprunghafter Veränderungen, und überfordert gerade dadurch die
Wahrnehmungsfähigkeit eines Systems. Stress, rheumatische Erkrankungen, Herzversagen, nahezu alle
Zivilisationskrankheiten, folgen diesem Muster.
22
Descartes wird vorgeworfen, die Trennung von Leib und Seele (Geist) ‘erfunden’ zu haben: Menschen
bestehen aus zwei getrennten Wesenheiten, aus einem Körper und einem Geist, der „cartesianische
Dualismus/Irrtum“. Whitehead (1984, S. 449) nennt sie „die verheerende Trennung von Körper und Seele“. Der
„Geist“ ist unabhängig von Körper und Materie. Diese Sichtweise prägt seither implizit oder explizit westliche
Geistesgeschichte und Wissenschaft, einschließlich Unternehmensmanagement. Auch neuere westliche
Konzepte zum Wissensmanagement, zur lernenden Organisation usw., bleiben diesem Dualismus verpflichtet.
Nonaka und Takeuchi (1997), zwei japanische Organisationsforscher, sind der Ansicht, eine effektive
„Organisation des Wissens“ sei nur bei Überwindung des Dualismus möglich , was Japanern oder Ostasiaten
„sichtlich leichter“ (S. 270) falle, weil in buddhistischen und taoistischen Kulturen eine Trennung von Körper
und Geist niemals zum Problem wurde.
20
2. 4 Innovative Unternehmensgründungen und Beschäftigungswachstum
In diesem Abschnitt kommentieren wir empirische Untersuchungen amerikanische Studien zu den
Entwicklungsleistungen von Unternehmensgründern. Im Mittelpunkt stehen Pionierarbeiten von David Birch
und Bruce Kirchhoff, empirische Untersuchungen zu Deutschland sowie eine jüngere Forschungsergebnisse
zusammenfassende Untersuchung der OECD und anderer Forscher. Zunächst werfen wir einen Blick auf die
konventionelle Betrachtung des Zusammenhangs von neuen Firmen, Innovation und Beschäftigungswachstum.
•
Input-Output-Logik
Betrachten wir eine Produktionsfunktion für eine Volkswirtschaft. Führen wir als einen Input neben Realkapital
und Arbeit auch Ressourcen für Forschung und Entwicklung (F&E) ein. Wir erhalten eine Produktionsfunktion
des Wissens (Griliches, 1979). Die knowledge production function verknüpft Inputs mit innovativem Output in
Form neuen Wissens. Nun wird der größte Teil von F&E erstens von bestehenden und zweitens von großen
Unternehmen getätigt. Neue Firmen sind klein und verfügen über wenig Ressourcen.23 Wie können sie inputlogisch betrachtet - mit den bestehenden und großen Unternehmen mithalten?. Die von ihnen eingesetzten
Inputs sind trivial. Schlußfolgerung: Da neue Firmen nur über vernachläßigbare Mengen an F&E-Ressourcen
und Humankapital verfügen, ist ihr Innovations- und Beschäftigungsbeitrag eine quantité négligeable. Forget it.
Daß ein Unternehmer mit gegebenen Ressourcen eine Innovation hervorbringen könnte, einen neuen
Produkt/Technologiezyklus in der Logik von Laotse kreiert, ist eine Vorstellung jenseits des Input-OutputDenkens (Zur Natur inputloser Innovationssysteme siehe Abschnitt 4. 8.5).
• David Birch
In einer Untersuchung aus dem Jahre 1979 machte der amerikanische Ökonom David Birch eine für ihn und die
Fachwelt der Mainstream-Ökonomen überraschende Entdeckung. Der überwältigende Teil neuer Arbeitsplätze
entsteht in kleinen und mittleren Unternehmen, insbesondere neu gegründeten Betrieben. Birch beobachtete auch
ein zweites, wesentlich Interessanteres. Neue Arbeitsplätze werden von einer Minderheit neuer Unternehmen
geschaffen (er nannte sie “Gazellen”), ganze drei Prozent sind für die Masse der neuen Arbeitsplätze
verantwortlich.
„Auf meinem Grabstein werden sie schreiben“, äußerte er später mit der Bescheidenheit des Amerikaners
[gegenüber Michael Hopkins (1997), einem Mitarbeiter der Zeitschrift Inc.]: „‘David Birch entdeckte, daß kleine
Unternehmen die meisten Arbeitsplätze schaffen’ “. 70% der Arbeitsplätze wurden, so Birch, von 4% der
Unternehmen (Gazellen) geschaffen (Fortune, 14.6.1993, S. 15).
Die von Birch erhobenen Daten scheinen über die Zeit stabil. Seine frühen Erkenntnisse wurden für spätere
Perioden bestätigt. Im Zeitraum von 1987-1991 sind drei Prozent der Firmen für 80 Prozent des
Beschäftigungswachstums verantwortlich (Birch, zitiert in Baljé et al., 1998, S. 36; Kirchhoff, 1994, S. 120ff.).
Auch die Jahre 1991 bis 1996 bestätigten seine frühen Befunde: Eine kleine Zahl von Unternehmen schafft 85
Prozent der neuen Arbeitsplätze in den USA (Griffith, 1997, S. 10), und der größte Teil davon entsteht in
„Gazellen“ - innovativen, rasch wachsenden Unternehmen.
Die Fachwelt nahm seine Beobachtungen mit Zurückhaltung auf. In der Diskussion um Diagnose und Therapie
der Ursachen der Arbeitslosigkeit in Europa spielen sie keine Rolle24. Es dominiert die neoklassische Sichtweise
der „repräsentativen Firma“: alle Unternehmen gelten im Hinblick auf unternehmerische Fähigkeit und
Innovationsleistung als identisch. Obwohl nur wenige Unternehmen per Saldo Arbeitsplätze schaffen - auch in
23
Ein Beispiel: Für die "heimlichen Gewinner" - überdurchschnittlich erfolgreiche mittelständische
Unternehmen - hat Hermann Simon die im Vergleich zu bestehenden Großunternehmen überdurchschnittlich
geringe F&E-Intensität von Innovationen nachgewiesen. Für die "Hidden Champions" sind Forschung,
Entwicklung und Innovation eher eine Frage der Qualität denn der Quantität. Nach Simon legen seine
Ergebnisse nahe, die "primär quantitative Betrachtung der Innovation, die auch in der Wissenschaft dominiert, in
Frage" zu stellen (Simon, 1996, S. 116).
24
Als ein Beispiel vgl. die Ausführungen von Horst Siebert (1998), der in seinen auf 360 Seiten dargestellten
"Strategien für mehr Beschäftigung", auf den von uns im Anschluß an Birch, Kirchhoff und anderen
angesprochenen Zusammenhang zwischen innovativen Neugründungen und Beschäftigung nicht eingeht. An
anderer Stelle (Siebert, 2000) wird angemerkt, daß kleine und mittlere Unternehmen "85 Prozent der deutschen
Unternehmen ausmachen. Sie bilden das Rückgrat der Wirtschaft und schaffen die überwiegende Zahl der
Arbeitsplätze. " Wer schafft die Arbeitsplätze? Und die neue Wertschöpfung? Bestehende oder neue Betriebe?
Oder die Birch/Kirchhoff-Frage: Welche der neuen Unternehmen?
21
den USA, wo diejenigen Bedingungen herrschen, deren Fehlen man als Ursache der europäischen
Massenarbeitslosigkeit diagnostiziert (Berthold und Hanke, 1999; Siebert, 1998,1999) – gelten alle Unternehmen
im Hinblick auf unternehmerische Fähigkeit und Innovationsleistung als identisch, zudem in ganz spezifischer
Weise; denn es dominiert der Routineunternehmer.
Das Interesse der Politik richtet sich nun zusehends auf die Arbeitsplatzdynamik kleiner Firmen, was Birch
bedauert (siehe das Interview mit Hopkins, 1997), weil es Politiker einlädt, mit der Gießkanne
Kleinunternehmen zu fördern, aber seine zweite „Entdeckung“ (besser Wiederentdeckung: Schumpeter hatte es
70 Jahre vorher ausführlich dargelegt) zu übersehen tendiert: die Masse der kleinen Firmen dümpelt vor sich hin
und bringt wenig für zusätzliche Beschäftigung und Wertschöpfung. Nicht die Menge an
Unternehmensgründungen sondern ihre Qualität entscheidet über Wertschöpfung und Arbeitsplätze [Und die
gleiche Logik hätte für Lehre, Ausbildung und Training zu gelten. Auch eine massive Ausweitung von
Existenzgründungsaktivitäten wird enttäuschende Ergebnisse bringen. Qualität entscheidet, funktionale Qualität,
die Fokussierung der Förderung auf den Typus von Unternehmer, der Wandel bewirkt und wirtschaftliche
Regeneration leistet.].
„Most companies don’t evolve at all. Soon after starting, firms quickly divide into two groups: a. Income
generating (change very little), and b. Wealth generating (change and grow a great deal)“ (Cognetics, 1998a).
Dies entspricht Schumpeters Unterscheidung zwischen „Wirt“ und „Unternehmer“, und der Typologie von
Kirchhof, „ökonomischer Kern“ vs. „ambitionierte/glamouröse“ Unternehmen25. Viele neue Unternehmen gehen
unter, aber noch mehr stagnieren.Sie überleben, aber wachsen nicht. Die Entstehung von neuem Reichtum ist in
Marktwirtschaftenan Innovationsleistungen gebunden. "Neue Männer gründen neue Betriebe" (Schumpeter,
1961, S. 118) und schaffen neuen Reichtum26.
Was ist die Quelle des Reichtums der 400 reichsten Amerikaner/innen? Merrill Lynch (2000) ist dieser Frage
nachgegangen (Tabelle ). Im Jahr1999 erreicht ihr Vermögen einen Wert von1,032 Mrd. Dollar.
Tabelle 2.3: Quellen des Reichtums, USA, 1999
Quelle
Anteil( %)
Erbschaft
22
Software
18
Finanzierung
10
Publikation/Medien
8
Telekom
5
Computer
5
Internet
4
Einzelhandel
4
Immobilien
3
Öl
2
Andere
19
Quelle: Merrill Lnych, 2000
22 Prozent des Reichtums ist geerbt, der "Rest" neu erworben. Auf die Hightech-Branchen (Internet, Computer
etc.) entfallen 38 Prozent, auf die Old Economy (Öl, Immobilien, Einzelhandel etc.) 9 Prozent, auf Finance 10
Prozent, 19 Prozent auf andere .Schlagen wir die Hälfte von Finance der Innovationswirtschaft zu (Venture
25
Im gleichen Sinn Gerber: „The real reasons people start businesses have little to do with entrepreneurship. In
fact, this belief in the Entrepreneurial Myth is the most important factor in the devastating rate of small business
failure today“ (1995, S. 3). Bill Wetzel: „It is totally inappropriate to equate small-business founders and
entrepreneurs. One’s looking for an income. The other has the intention of building a significant company that
can create wealth for the entrepreneur and investors“ (zitiert in Inc. Staff, 1997).
26
"Die neuen Unternehmungen werden meist von neuen Männern gegründet und die alten Betriebe sinken zur
Bedeutungslosigkeit herab" (Schumpeter, 1964, S. 216).
22
Capital) und die Hälfte der anderen Branchen gleichfalls, lassen sich mehr als die Hälfte des Vermögens der 400
Reichsten US-Bürger auf Schumpeter-Branchen zurechnen. Auch in der "alten Wirtschaft" wird innoviert. Und
einbeträchtlicher Teil des vererbten Vermögens entstammt innovativem Wirtschaften. Wir überinterpretieren
daher nicht mit der Schlußfolgerung: Große Vermögen entstehen in freie Wirtschaftsgesellschaften durch
Innovation (und kleine Vermögen durch Sparen/Konsumverzicht). Wer nicht selbstinnoviert, täte wohlgut daran,
sich in neukombinierende Unternehmen einzukaufen. WerDollar10.000Dollar in die junge Amgen (Abbildung
2.5)oder Ciscooder SAP investiert hat, braucht sich um seine Rente keine Sorge zu machen. Die USA sind nicht
die große Ausnahme. In Indien kann ein Kellner eine halbe Million Dollar Vermögen besitzen, wenn er an einem
Unternehmen wie Infosys beteiligt ist (Chanda, 2000).
Abb. 2.5:With buy and hold you can get old
Kursentwicklung von Amgen 1985-2000
In einer von Birchs Firma Cognetics veröffentlichten Zusammenfassung der jüngsten Ergebnisse (Cognetics,
1998b; 1999) heißt es:
1. Kleine Unternehmen schaffen ungefähr zwei Drittel aller neuen (Brutto-)Arbeitsplätze und sämtliche NettoArbeitsplätze, wenn wir Entlassungen bei bestehenden Firmen berücksichtigen (Ein Unternehmen kann
Mitarbeiter einstellen, und in der gleichen Periode andere entlassen, per Saldo also [Netto-]Arbeitsplätze
schaffen oder zerstören)27.
2. Junge Firmen wachsen schneller als ältere.
3. Das Beschäftigungswachstum ist auf wenige Unternehmen („Gazellen“) konzentriert. Obwohl Gazellennur
drei Prozent aller Firmen ausmachen, schufen die sie5 Millionen neue Arbeitsplätze in einem Zeitraum, in
dem die Gesamtbeschäftigungum 4.2 Millionen zunahm.
4. In Unternehmen mit niedrigen Löhnen wurden mehr Arbeitsplätze geschaffen als in Unternehmen, die höhere
27
Beispielsweise erhöhen in der Periode 1980-81 bestehende Unternehmen in Deutschland die Anzahl der
Arbeitsplätze um 5.2% aus, schränkten gleichzeitig Beschäftigung um 6.7 % ein, eine Nettoveränderung von -1.4
Prozent. Die Beschäftigungsgewinne durch neue Betriebe beliefen sich auf 2.1%, während durch
Betriebsschließung 1.5 % der Arbeitsplätze verloren gingen. Die Nettoveränderung belief sich auf 0.7%. Per
Saldo ergab sich eine Nettoveränderung von -0.7 %. Die durch neue Betriebe geschaffene Beschäftigung
(+0.7%) war zu gering, die von bestehenden Betrieben beendeten Arbeitsverhältnisse (-1.4%) über zu
kompensieren.
23
Löhne bezahlen. Die Ursache: Massive Arbeitsplatzverluste bei großen Firmen (die im allgemeinen höhere
Löhne bezahlen). Die kleineren Unternehmen schufen aber mehr Arbeitsplätze im hohen als im niedrigen
Lohnbereich, was aber nicht ausreichte, um die Arbeitsplatzverluste der Großunternehmen auszugleichen.
Abbildung 2.5: Beschäftigungswachstum und Unternehmensgröße
Die Erkenntnisse von David Birch (und Bruce Kirchhoff, siehe unten) sind keine empirischen Ausreißer. Eine
Untersuchung der Small Business Administration (SBA, 1998), die sich auf neu erstellte Datensätze stützen
konnte, kommt zu dem Ergebnis: Neue Unternehmen (new establishments) schaffen 69 Prozent der neuen
Arbeitsplätze. Betrachtet man die Größe von Unternehmen im Hinblick auf ihre Beschäftigungswirkung (siehe
Abbildung), scheint zu gelten: "Small is beautiful". Im Zeitraum von 1990 bis 1995 erhöhen die kleinen
Unternehmen (1-4 Beschäftigte) die Nettobeschäftigung um 38.6% (1,88 Millionen). 28 Prozent der insgesamt
neu geschaffenen Arbeitsplätze geht auf ihr Konto, während auf die Großunternehmen (mehr als 500
Beschäftigte) 23 Prozent entfallen. Wie die Tabelle zeigt, ist der positive Beschäftigungssaldo der
Großunternehmen vor allem ein Ergebnis der gestiegenen Beschäftigung im Dienstleistungsbereich.
•
Bruce Kirchhoff
Kirchhoff holt theoretisch weiter aus als Birch. Sein Ansatz fußt explizit auf Schumpeter. In seiner Untersuchung
„Entrepreneurship and dynamic capitalism – The economics of business firm formation and growth“ untersucht
er, von welcher Art von Unternehmung die maßgeblichen Impulse auf Beschäftigung und Entwicklung
ausgehen. Unternehmertum rückt in den Mittelpunkt der Entwicklungs- und Beschäftigungsdynamik. Prozesse
der Gründung unternehmerischer Existenzen, des Marktaustritts und schöpferische Zerstörung machen für
Kirchhoff den Kern des Unternehmertums im „dynamischen Kapitalismus“ aus. Die Grundhypothese von
Kirchhoff (1994, S. 192):
Wenn Innovation Wirtschaftswachstum antreibt und neue Firmen die effizienteren Innovatoren sind, dann ist die
Geburt neuer Firmen die primäre Ursache wirtschaftlichen Wachstums.
Das ist reiner Schumpeter. Was Kirchhoff in seinem Buch leistet, ist eine detaillierte empirische Aufbereitung
dieser Schumpeterschen Wirkungsmechanismen.
Kirchhoff (1994,1997) hat die Ergebnisse von Birch weitgehend bestätigen können. In der folgenden Tabelle
haben wir Daten aus seiner Untersuchung zusammengestellt, die einen Einblick in die Wirkungsdynamik von
innovativen Unternehmensgründungen geben. Die Zahlen beziehen sich auf die USA der Jahre 1977-1984.
Tabelle 2.3: Innovative Unternehmensgründung und Beschäftigungswachstum
24
Innovationsgrad A
B
C
D
E
Alle Unter- Hochwachstumsunternehmen
nehmen
Hoch
6.9
1.1
0.4
11.7
9.5
Mittel
59.8
5.9
2.3
60.4
45.3
Niedrig
33.3
3.0
1.2
27.9
19.0
Gesamt in %
100
10
3.9
100
73.9
Quelle: Berechnet nach Daten von Kirchhoff, 1994
Anmerkungen:
A: Überlebende Firmen in Prozent aller überlebenden Unternehmen
B: Unternehmen mit überdurchschnittlichem Wachstum in Prozent aller überlebenden Firmen
C: Überdurchschnittlich wachsende Unternehmen (Spalte B) in Prozent der in einem Jahrgang gegründeten
Unternehmen.
D: Beschäftigungsbeitrag der überlebenden Unternehmen in Abhängigkeit vom Innovationsgrad.
E: Beschäftigungsbeitrag der Unternehmen mit hohem Wachstum in Prozent der insgesamt neugeschaffenen
Arbeitsplätze.
Was sagt uns die Tabelle?
• Von den überlebenden Unternehmen zeichnen sich 10 Prozent durch hohes Wachstum aus (Spalte B).
• Innovationsintensität einer (neugegründeten) Unternehmung und Wachstum hängen zusammen. Je höher der
Innovationsgrad einer neugegründeten und überlebenden Firma, desto höher auch das Umsatzwachstum
(Vergleich der Spalten A und B). Weniger als ein Zehntel der unterdurchschnittlich innovativen
Unternehmen erreicht Hochwachstum (3.0 von 33.3), während sich dieser Anteil bei neuerungsintensiven
Unternehmen (1.1 von 6.9) auf 16% beläuft. Daß aber auch Unternehmen mit niedriger und mittlerer
Innovationsleistung überdurchschnittlich wachsen können, weist darauf hin, daß Neukombination nicht die
einzige wenn auch eine überragende Wachstumsursache ist28.
Innovation ist kein Beschäftigungskiller sondern fördert die Entstehung von Arbeitsplätzen: Je höher die
Innovationsintensität, desto größer der Beschäftigungsbeitrag. Der Anteil von hochinnovativen
Unternehmensgründungen am Beschäftigungswachstum erreicht nahezu den doppelten Anteil (11.7%) des
Anteils der insgesamt überlebenden innovativen Unternehmen (Spalten D und A). Bei überdurchschnittlich
wachsenden innovativen Unternehmen ist dieses Merkmal noch stärker ausgeprägt, 1.1% zu 9.5% (Spalten B
und E).
Unternehmen mit niedrigem Innovationsgrad leisten einen unterdurchschnittlichen Beschäftigungsbeitrag.
Während sie ein Drittel aller überlebenden Firmen stellen (Spalte A), erreicht ihr Beschäftigungsbeitrag 27.9
Prozent. Und während sie drei von zehn der überdurchschnittlich wachsenden Unternehmen stellen (Spalte B),
fällt ihr relativer Beschäftigungsbeitrag (19.0 % von 73.9 %, Spalte E) gegenüber innovativeren Firmen ab.
Nur ein kleiner Teil der Unternehmen produziert Beschäftigungswachstum. Gerade 3.9% der neugegründeten
Unternehmen eines Jahrgangs (Spalte C) ist für 73.9% des Wachstums der Beschäftigung (Spalte E)
verantwortlich.
28
Mit John Kay (1993) lassen sich neben Innovation drei weitere zentrale Ursachen („distinctive capabilities“)
identifizieren: Architektur (interne und externe Beziehungen mit stakeholdern), Reputation, und strategische
Vermögenswerte (wie Schutz- und Monopolrechte). Neuerungen sind allerdings mit allen capabilities verknüpft.
Ohne Innovation bleibt ein Patent wertlos. Innovation vermag Reputation zu begründen, wie ein Ruf ohne
Neuerung verblaßt. Die Schaffung oder Übernahme werteschaffender Beziehungen (etwa Qualitätszirkel oder
Netzwerke) setzt Neuerungen voraus oder induziert solche (nach Schumpeter handelt es sich um eine Innovation
durch „Neuorganisation“). Die Überlegungen von Kirchhoff sowie unsere Interpretation des
Entwicklungsbeitrags von Unternehmen mit niedriger/mittlerer Innovationsintensität hängen kritisch von den
Kriterien ab, mit denen Innovatoren empirisch abgegrenzt werden. Vgl. hierzu Kahmann , 2000, S. 51ff.
25
Ohne Innovation (Innovationsgrad ‘niedrig’) scheint ein dauerhaftes Wachstum von neuen Arbeitsplätzen
schwierig aber dennoch möglich zu sein (letzte Zeile). Immerhin waren sie mit 27.9 % am
Beschäftigungswachstum beteiligt.
Die Qualität des Unternehmertums, das heißt seine evolutorische Komponente, ist augenscheinlich die
überragende Ursache von Umsatz- und Beschäftigungswachstum. Nur jedem zehnten neu gegründeten
Unternehmen gelingt es überdurchschnittlich zu wachsen (Spalte B). Und genau dieser Typ ist es auch, der das
Wachstum neuer Arbeitsplätze hervorbringt (letzte Spalte: 73.9%).
Wenige leisten viel
Wie ist es möglich, daß eine überragende volkswirtschaftliche Wirkung (3.9% der Gründer schaffen 74% der
zusätzlichen Arbeitsplätze und implizit der Wertschöpfung) von so einer geringen Zahl von Unternehmen
ausgehen kann? Statistisch ist solches nur möglich, wenn von dieser kleinen Zahl von Unternehmen eine
unverhältnismäßig große Zahl der neuen Arbeitsplätze geschaffen wird. Die folgende Tabelle 2.3 gibt eine
quantitative Antwort. Sie zeigt die Zunahme der Anzahl der Mitarbeiter der zehn am stärksten wachsenden
Gruppe der von Kirchhoff untersuchten Gründerkohorte der Jahre 1997-78.
Tabelle 2.4: Beschäftigungsdynamik der 10 Supergründer (oberes Decil)
Innovationsgrad
Mittel
Mitarbeiterzahl
bei Gründung
2
Mitarbeiterzahl
1984
2.700
Veränderung
In Prozent
134.900
Mittel
1
1.200
119.900
Mittel
1
1.130
112.900
Hoch
2
1.980
98.900
Mittel
2
1.900
94.900
Mittel
1
875
87.400
Mittel
1
750
74.900
Niedrig
4
2.521
62.900
Mittel
1
617
61.600
Niedrig
2
1.200
59.900
Quelle:Kirchhoff, 1994, S. 179
Aus der Tabelle geht die ungewöhnliche Beschäftigungs- und (implizit) Wertschöpfungsdynamik einer kleinen
Zahl von Gründerfirmen eindeutig hervor. Es ist die Existenz solcher Firmen, die Birch und Kirchhoff die
Schlußfolgerung erlauben, nur eine kleine Zahl von Gründern sei für Entwicklungsdynamik verantwortlich.
Solche Unternehmen finden sich nicht nur in den USA, vielmehr überall, wo die Gesetze des „dynamischen
Kapitalismus“ nicht außer Kraft gesetzt sind (Kahmann, 2000). Das Problem ist vielmehr, daß nur wenige nach
solchen Firmen gesucht haben, daß ihre Existenz nach Ansicht der konventionellen Ökonomie eher irrelevant ist
(Input-Output-Denken), und daß Information über solche Unternehmen abgesehen von den USA nur spärlich
verfügbar ist29.
Wenn wir uns die Tabelle ansehen, ist zunächst überraschend: Von den zehn Top-Gründerfirmen ist nur eine als
hoch-innovativ („glamourös“) klassifiert. Widerspricht dies unseren Überlegungen zur Bedeutung innovativer
29
Das hat im wesentlichen zwei Gründe: mangelndes Forschungsinteresse und unzureichende Daten. Ersteres
ändert sich seit den Publikationen von Birch und Kirchhoff. Daten sind in einigen Ländern, auch Deutschland,
den statistischen Ämtern verfügbar, bleiben aber aus Gründen des Datenschutzes unzugänglich. Kahmann (2000)
gibt einen Überblick über verfügbare Daten und Untersuchungen. Ausnahmen bilden die Niederlande, wo im
Anschluß an Kirchhoff die Gründungsdynamik empirisch erfaßt wird (EIM, 1998 a+b)
26
Gründungen im Entwicklungsprozeß?30 Diese Frage hat mehrere Antworten:
1.
Innovation allein bringt es nicht. Daß Innovation mit hohem Wachstum und überragenden
Beschäftigungswirkungen zusammenfällt, trifft zwar zu. Jedoch ist der Anteil innovativer Neugründungen
an den Gesamtgründungen gering, und von den hoch-innovativen Unternehmen, ist es wiederum nur ein
Bruchteil von Gründern (in der von Kirchhoff untersuchten Gründungskohorte 16 Prozent), die ein hohes
Wachstum schaffen.
2.
Um signifikante Wachstumswirkungen zu erzielen, muß man die glamourösen um die Gruppe
ambitionierter Firmen erweitern.
3.
Kirchhoff ermittelt die Innovationsintensität in der Gründungsphase eines Unternehmens. Die Tabelle zeigt,
daß überragender Gründungserfolg nicht mit Hochinnovation in der Gründungsphase einher geht31. Dies
schließt Innovationsleistungen nach der Gründung nicht aus, macht diese vielmehr, wie Kirchhoff zeigt, zu
einer notwendigen Bedingungen dauerhaften Unternehmenserfolges
4.
Bei den von Kirchhoff untersuchten Firmen weisen solche mit mittlerer Innovationsleistung die größte
Überlebenswahrscheinlichkeit auf (Kirchhoff, 1994, S. 176). Der Anteil der innovativen Unternehmen an
der Gesamtzahl der überlebenden steigt im Laufe der Zeit kontinuierlich an. Langfristig überlebt nur der
Neukombinierer. Die Ergebnisse von Birch und Kirchhoff harmonisieren mit Erkenntnissen anderer
Untersuchungen (Collins und Porras, 1994; Simon, 1996; Kahmann, 2000, mit einer Auswertung der
empirischen Gründungsforschung): Nicht die große Idee, auch nicht High-Tech zählt, für den Markterfolg
(Abschnitt 4. 4).
5.
Aus der Motivationsforschung (McClelland, Miner) ist bekannt: nicht die schwierige Herausforderung,
vielmehr die mittelschwere Aufgabe ist die für Unternehmer attraktive. Die Bewältigung von
Routineaufgaben ist für leistungsorientierte Unternehmer ohne Reiz, und überfordernden Aufgaben gehen
sie aus dem Weg, weil Erfolgserlebnisse zwar möglich aber eher selten sind. Unternehmer sind keine
Spieler.
6.
Ausbreitungswirkungen der Neuerungen sind bewußt nicht berücksichtigt. Die zyklische Dynamik des
Entwicklungsprozesses einschließlich seiner zerstörerischen Wirkungen ergeben sich aber aus den
innovativen Multiplikatorwirkungen, die innovative Eintritte auslösen (Abschnitt 4.8.4). Weiterhin ziehen
die nicht-innovativen Firmen beträchtliche Vorteile als Lieferanten und Abnehmer aus dem Wachstum der
Innovatoren und ihrer Mitarbeiter (Kirchhoff, 1998, S. 11 spricht von „Sekundärwirkungen“).
7.
Wenn wir die obigen Aussagen gründungstherapeutisch („Was tun?“) betrachten, rücken die Gründer in den
Mittelpunkt, die trotz hoher Innovationsleistung nur unterdurchschnittlich wachsen, die intern und/oder
extern beschränkten Innovatoren. Auf sie entfällt die Masse der innovativen Gründer, ihre
Entwicklungswirkung bleibt aber bescheiden. In dieser Gruppe sind die Gründer zu Hause, die
Schwierigkeiten haben, die Lücke zwischen Wissen (Idee) und unternehmerischem Tun zu überbrücken.
Diesen Typus des unternehmerisch beschränkten Gründers wirksam zu fördern, ist die eigentliche
Herausforderung von Entrepreneurship-Programmen in der unternehmerischen Wissensgesellschaft.
Inwieweit sind die von Birch und Kirchhoff für die Vereinigten Staaten aufgezeigten Zusammenhänge auch in
anderen Ländern zu beobachten? Die allgemeine Antwort: Nach den uns vorliegenden Untersuchungen lassen
sich diese Zusammenhänge auch für andere Volkswirtschaften nachweisen32 (einen Überblick bietet Kahmann,
2000; Lehner et al., 1998, geben einen ausführlichen Überblick zum Zusammenhang zwischen Innovation und
Beschäftigung, gehen auf innovative Gründungen aber nur am Rande ein). Was die USA gegenüber anderen
reifen Volkswirtschaften auszeichnet, ist die ungewöhnliche Dynamik des Gründungsgeschehens, insbesondere
der relativ hohe Anteil von schnell wachsenden Unternehmen an der Gesamtzahl von Unternehmen (siehe
Tabelle 2.5). Wenn wir als "Wachstumsunternehmen" ein solches definieren, welches in einer bestimmten
Zeitspanne (in der Tabelle zwischen 1990 und 1994) seinen Umsatz verdoppeln konnte, ergibt sich für die
30
Zu verweisen ist erneut auf die in Fußnote 25 angeführten Überlegungen.
Wir gehen auf darauf ausführlich im Abschnitt 4.4 ein, wo wir uns mit der Überlegung auseinandersetzen, eine
"große Idee" sei verantwortlich für Gründungserfolg und Unternehmenswachstum.
32
Einen Überblick bietet Kahmann, 2000; Lehner et al., 1998, geben einen ausführlichen Überblick zum
Zusammenhang zwischen Innovation und Beschäftigung, gehen auf innovative Gründungen aber nur am Rande
ein. Paul Schreyer (2000) untersucht den Zusammenhang zwischen Unternehmen mit überdurchschnittlichem
Wachstum und Beschäftigung für OECD-Länder.
31
27
Gruppe mittelständischer Unternehmen folgendes Bild:
Im Durchschnitt ist jedes fünfte mittelständische US-Unternehmen eine "Gazelle" (Birch), im EU-Durchschnitt
und Deutschland jedes 25. Warum die USA keine Sorgen mit Arbeitslosigkeit haben, kann nicht überraschen.
Das "Beschäftigungswunder" USA ist damit natürlich nur vordergründig erklärt, solange wir nicht wissen, was
diese Unterschiede verursacht.
Tabelle 2.5: Anteil der Hochwachstumsunternehmen (HWU) an der Gesamtheit aller
Unternehmen mittlerer Größe
Land
Anteil der HWU
USA
19%
Dänemark
6%
Deutschland
4%
Schweden
4%
Großbritannien
4%
EU-6
4%
Belgien
3%
Niederlande
3%
Japan
2%
Quelle: UNICE, 1999, S. 11.
Die Organization for Economic Cooperation and Development beschäftigt sich in einer Untersuchung (OECD,
1998; Schreyer, 2000) mit dem Zusammenhang von technologischer Entwicklung (Innovation) und
Produktivitäts- und Beschäftigungswachstum. Innovative Neugründungen - „new technology based firms“ schenken die Autoren der OECD im 9. Kapitel ihres Berichts besondere Aufmerksamkeit. Wir fassen die
Erkenntnisse der OECD in vier Punkten zusammen:
• In allen untersuchten Ländern machen innovative Gründungen weniger als 10 Prozent aller
Firmengründungen aus, in den meisten Fällen weitaus weniger.
• Innovative Gründungen wachsen stärker als andere neugegründete Unternehmen und als bestehende kleine
und mittlere Unternehmen.
• Innovative Gründungen sind überproportional für Beschäftigungswachstum verantwortlich. Auch dieser
Zusammenhang gilt für alle untersuchten Länder.
• Die Überlebenswahrscheinlichkeit von innovativen Gründungen unterscheidet sich nicht spürbar von nichtinnovativen Gründungen.
Bemerkenswert scheint uns eine weitgehende empirische Bestätigung der Ergebnisse der US-Studien von Birch
und Kirchhoff. Wir sind deswegen berechtigt, in unseren späteren Überlegungen von einem robusten
empirischen Zusammenhang von Neugründungsaktivität, Innovationsdynamik und Beschäftigungswachstum
auszugehen.
Die Erkenntnisse der OECD bestätigen die frühen Vermutungen von Joseph Schumpeter. Auch wenn bestehende
Firmen aller Größenklassen innovieren, scheinen innovative Neugründungen, wie oben gezeigt, über
Wettbewerbsvorteile zu verfügen, die ihre vielfältigen Schwierigkeiten (Ressourcenzugang, Marktmacht,
Erfahrung, Zugang zum Rechtssystem: Hatlestad, 1999) überkompensieren. Warum innovative Gründungen
größere Dynamik entfalten als Routinegründungen oder Zwischenstufen liegt auf der Hand. Routinegründer
28
machen das gleiche wie bestehende Unternehmen. Auch wenn sie etwas besser sind, sind ihre Vorteile
gegenüber bestehenden Unternehmen marginal.
In der kapitalistischen Wirklichkeit..., im Gegensatz zu ihrem Bild in den Lehrbüchern, zählt nicht diese Art von Konkurrenz,
sondern die Konkurrenz der neuen Ware, der neuen Technik, der neuen Versorgungsquelle, des neuen Organisationstyps...- jene
Konkurrenz, die über einen entscheidenden Kosten- und Qualitätsvorteil gebietet und die bestehenden Firmen nicht an den Profitund Produktionsgrenzen, sondern in ihren Grundlagen, ihrem eigentlichen Lebensmark trifft (Schumpeter, 1950, S. 140).
Innovative Gründungen verfügen über ein viel attraktiveres Preis-Leistungsverhältnis. Ihre höhere
Innovationsintensität schlägt sich zwar in einem höheren Technologie- und Marktrisiko nieder, allerdings nicht
zu Lasten ihrer Überlebenswahrscheinlichkeit. Sie bieten mehr als andere, was sie zunächst für innovative
Kunden („lead user“) attraktiver macht, ihnen den Aufbau eines neuen Produktzyklus erlaubt, und einigen von
ihnen das Hineinwachsen in die Struktur großer Unternehmen gestattet.
•
Deutschland
Wie die Untersuchung der OECD zeigt, sind die Ergebnisse von Birch und Kirchhoff für die USA keine
Ausreißer. Untersuchungen zu Unternehmensgründungen in Deutschland kommen zu vergleichbaren
Ergebnissen. In innovativen Unternehmen steckt ein deutlich höheres Expansionspotential (Hunsdieck und MayStrobl, 1986; Brüderl et al., 1996; Harhoff und Licht et al., 1996; Almus und Nerlinger, 1999, Kahmann, 2000).
Für Technologieunternehmen in der Schweiz ergibt sich - so finden Frauenfelder und Meier (1998) - ein
„erstaunliches Bild“: „... weniger als 3% der [jungen technologieorientierten Unternehmen sind] für den Großteil
aller geschaffenen Stellen verantwortlich“ (S. 19). Wieder diese magische Zahl: drei Prozent der jungen
Unternehmen produzieren die Masse von neuen Arbeitsplätzen und zusätzlicher Wertschöpfung.
Brüderl et al. haben 1.849 Unternehmensgründer in Bayern befragt. Die Auswertung der Daten schälte ähnlich den USA - eine kleine Gruppe von Unternehmen heraus, die maßgeblich Umsatz- und
Beschäftigungswachstum beeinflußt (Brüderl et al., 1996, S. 98f.). In den Subgruppen von
Unternehmen mit schwacher Wachstumsdynamik nimmt der Beschäftigungseffekt dagegen mit der Zeit
ab. „Besonders drastisch sind die Unterschiede zwischen innovativen und nicht-innovativen Betrieben“.
Dieser unterschiedliche Verlauf hat „die eindrucksvolle Konsequenz, daß im fünften Jahr (nach der
Gründung, J.R.) etwa 45% der neugeschaffenen Arbeitsplätze in innovativen Betrieben zu finden
sind....“ (Brüderl et al., 1996, S. 247).
Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn hat zwei
Gründungsjahrgänge in Nordrhein-Westfalen analysiert. Ergebnis:
Das Arbeitsplatzwachstum durch Gründungen geht in „weit
überdurchschnittlichem Ausmaß auf eine verhältnismäßig nur
geringe Anzahl stark wachsender Gründungsunternehmen zurück....“
(Kayser, 2002, S. 39).
Die durch innovative Neugründungen ausgelöste Beschäftigungs- und Marktdynamik scheint wesentlich zu einer
insgesamt bemerkenswert positiven Arbeitsplatzbilanz von Neugründungen beizutragen. Neugegründete
Betriebe erzeugten in der Untersuchungsregion (Oberbayern) einen jährlichen Stellenzuwachs von „etwa 2-3%“
(S. 244). Über ein Jahrzehnt gesehen, verdanken ungefähr ein Viertel aller Arbeitsplätze ihre Existenz neu
gegründeten Betrieben. Die Unternehmen, die in 10 bis 20 Jahren die Mehrzahl der Arbeitsplätze anbieten,
existieren heute noch nicht. Wenn wir ihre Gründung verhindern oder sie nicht wirksam fördern, fehlen diese
Arbeitsplätze. Die Volkswirtschaft fällt tendenziell auf eine stationäre Arbitragewirtschaft und eine durch
Routine bestimmte Allokationswirtschaft zurück, wo Preise (Löhne) über Beschäftigung entscheiden, und nicht
Neukombinationen und Fähigkeiten (Abschnitt 2.4.3). Die Autopoiesis der Evolutionsökonomie transformiert in
eine stationäre Wirtschaftsgesellschaft. Was beide grundlegend unterscheidet, ist das Auftreten innovativer
Neugründungen in Evolutionssystemen und ihr Fehlen in der zweiten.
•
England
Eine englische Untersuchung identifiziert einen „Wachstumskorridor“ für neue und wachsende Unternehmen.
Nur 20 Prozent der Neugründungen gelingt der Eintritt in diesen Korridor (sie beschäftigen mehr als 5
Mitarbeiter); und gerade zwei Prozent der Gründungen entfalten eine Dynamik, die es ihnen erlaubt, mehr als 50
Mitarbeiter zu beschäftigen. Vier Prozent der Gründungen, läßt sich einer anderen britischen Untersuchung
entnehmen, schaffen die Hälfte der neuen Arbeitsplätze (Coveney und Moore, 1998, S. 4, 28).
•
Niederlande
Die Niederlande bieten reichhaltiges Anschauungsmaterial für verschiedene theoretische Schulen. Sie scheinen
Maturanas Behauptung zu belegen, eine objektive Realität existiere nicht. Die Flexibilisierung der Arbeitsmärkte
kombiniert mit Reallohnverzicht und Teilzeitarbeit gelten als Ursache eines niederländischen
Beschäftigungswunders. Es gibt Beobachter, die eine solche Strategie mit nachlassender Innovationsdynamik
29
verknüpfen und deshalb fordern: „Löhne rauf für den Fortschritt“ (Kleinknecht, 1998). Die Niederlande scheinen
aber auch das Land in Europa zu sein, welche die Birch-Kirchhoff-Vermutung eines direkten Zusammenhangs
zwischen Neugründungen und Beschäftigungswachstum wissenschaftlich und wirtschaftspolitisch ernst nehmen
und bemüht sind, unternehmerische Dynamik statistisch zu erfassen und wissenschaftlich zu begleiten
(vergleiche die Beiträge in EIM, 1998, a+b). Was die Forschung für die Niederlande ermittelt hat bietet aus der
Sicht von Birch, Kirchhoff und Schumpeter wenig Überraschendes. Das Wachstum der Nettobeschäftigung ist
weitgehend auf „junge Firmen“ (Unternehmensgründungen) zurückzuführen (siehe Tabelle 2.6)
Tabelle 2. 6: Beschäftigungswachstum in den Niederlanden (1990-1994)
Unternehmenstyp
Schaffung
Verlust
Saldo
Junge Unternehmen
546,000
115,000
+ 431,000
1990 bereits existierende
Unternehmen
Alle Unternehmen
427,000
459,000 (a)
194,000 (b)
768,000
- 226,000
205,000
973,000
(a) Schrumpfende Unternehmen; (b) ausscheidende Unternehmen
Quelle: Baljé et al. (1998)
Im Jahr 1990 oder früher bestehende Unternehmen haben per Saldo 226.000 Arbeitsplätze abgebaut. Der
positive Beschäftigungsbeitrag kommt durch die von Neugründungen geschaffenen 431.000 Arbeitsplätze
zustande. Wenn wir annähmen, es hätte keine Gründungen gegeben, wäre das Beschäftigungswachstum der
Niederlande weniger eindrucksvoll. Und das „Modell Holland“ würde sich durch eine Nettoverlust von 205.000
Arbeitsplätzen auszeichnen (Das Gegenargument liegt auf der Hand: Ohne Reformen des Arbeitsmarktes wären
die Arbeitsplatzverluste noch größer gewesen, usw.). Selbstverständlich expandieren auch bestehende
Unternehmen. Weiterhin wächst nicht jedes junge Unternehmen, viele scheiden aus dem Markt aus. Aus den
amerikanischen Untersuchungen wissen wir, daß der Zuwachs an Umsatz und Beschäftigung sich auf wenige
Unternehmen konzentriert. Für die Niederlande läßt sich dieses Ergebnis in der Tendenz bestätigen. Über 50%
des Beschäftigungswachstums der bestehenden Unternehmen geht auf Unternehmen mit hohem Wachstum
zurück. Diese Unternehmen machen sowohl 1990 wie 1994 ca. 8 Prozent aller Unternehmen aus.
Eine theoretisch differenzierende Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Firmengründungen und
Arbeitsplatzdynamik scheint deswegen unverzichtbar, um problematische Kausalzuschreibungen zu vermeiden.
Was die Gruppe der schnellwachsenden und hochinnovativen Unternehmen zur gesamtwirtschaftlichen
Wertschöpfung beiträgt, ist quantitativ schwierig zu erfassen. Für die USA wissen wir, daß High-tech Unternehmen mit ca. 12 Prozent zum Bruttosozialprodukt beitragen und über das größte Gewinnwachstum von
allen Unternehmenskategorien verfügen. Investitionen in die Informationstechnologie machen zwar lediglich 5.5
Prozent der Bruttoinvestionen aus. Ihr Wachstums- und Produktivitätsbeitrag ist jedoch überragend: 35 % des
Wirtschaftswachstums und 55% des Produktivitätszuwachses geht in den OECD-Ländern auf die
Schlüsseltechnologie des 5. Kondratieff zurück (Fisher, 1999a). 5.9 Millionen Amerikaner arbeiten 1998 im
High-tech-Sektor, davon 1.8 Millionen (1998; 1999: 2.5 Mio) in der Internetwirtschaft (Cisco, 1999;
www.internetindicators.com).
Aus einer Untersuchung des U.S. Department of Commerce (2000):
•
Sektoren der Informationstechnologie wachsen doppelt so schnell wie die amerikanische Wirtschaft
insgesamt. Ihr Anteil am BSP hat sich von 6.4 Prozent i m Jahr 1993 auf 8.2 Prozent im Jahr 1998 erhöht.
•
Branchen der Hochtechnologie haben seit 1993 mehr als ein Viertel zum Wirtschaftswachstum beigetragen.
•
Der Anteil der auf auf High-Tech-Güter entfallenden Ausgaben der Wirtschaft stieg von 3 Prozent (1965)
auf 45 Prozent im Jahr 1996.
•
Die Anzahl der 1998 in der Informationstechnologie Beschäftigten wird auf 7.4 Millionen oder 6.1 Prozent
aller amerikanischen Arbeitskräfte geschätzt.
•
Das durchschnittliche Einkommen einer Arbeitskraft im Hightech- Sektor beträgt 1996 mit 46.000 Dollar
30
mehr als 50 Prozent des Durschnittslohns von 28.000 Dollar.
Die im Börsenkurs der Unternehmen sich ausdrückende zukünftige Wertschöpfung von Gründungen kann rasch
astronomische Werte erreichen. Beispielsweise wurde gegen Ende 1998 der Internetbuchhändler Amazon mit
$25 Mrd. bewertet (ein Mehrfaches der Kapitalisierung der gesamten indonesischen Börse, aber auch vieler in
traditionellen Geschäftsfeldern operierender amerikanischer und europäischer Großunternehmen). Ein weiteres
Beispiel: Der amerikanische Internet Provider AOL ist Investoren im März 1999 das 4-fache der Siemens AG
wert. Unter den zehn größten Unternehmen der Welt (gemessen an ihrer Marktkapitalisierung, in Dollar, Stand
Ende 1998) befinden sich fünf Unternehmen (1999: 6), die ihre Umsätze mit Schumpetergütern erzielen33. Die
meisten dieser Unternehmen sind - gemessen an ihrem Alter - kaum dem Kindergarten entwachsen (Next Wave,
1998).
Wie schwache Gründungsdynamik auf das Wirtschaftswachstum einwirkt, zeigt die lange Welle der
Basisinnovation Computer- und Informationstechnologie (5. Kondratieff).
In den USA steuert die Basisinnovation Informationstechnologie beinahe 35 Prozent zum
Wirtschaftswachstum bei, in Westeuropa knapp 10 Prozent (Ende des 20. Jahrhunderts; Nefiodow,
1996, S. 67; Nefiodow, zitiert in: Klusmann, 1998, S. 242; für Frankreich: La Tribune, 1999). Die
Beschäftigungswirkung einer wissensintensiven Industrie wie der Bio/Gentechnik überrundet die
Beiträge der leading sectors vergangener Kondratieffs (FAZ, 1999b). Für die IT-Industrie der USA
gilt: 6 Prozent der Arbeitskräfte produzieren 10 Prozent des Output und mehr als 30 Prozent des
Outputwachstums. Wie ist so etwas möglich, Professor Input? 34
•
Autonome Nachfrage und Innovation
Bemerkenswert sind die Nachfragewirkungen neuer Produkte. Nachfrage nach neuen Gütern und
Dienstleistungen entfaltet sich weitgehend autonom oder unabhängig davon, ob die
gesamtwirtschaftliche Nachfrage (Volkseinkommen) ansteigt oder nicht oder wie hoch die Preise sind.
Das "Hineinwachsen der Nachfrage in den Markt stellt einen autonomen Prozeß" dar (Heuss, 1965, S.
42). Die Nachfrage entzündet sich selbst. Das heißt nicht, daß in der Experimentier- und
Expansionsphase eines Marktes keine unternehmerische Anstrengungen zur Nachfragekreierung
erforderlich wäre. Weit gefehlt (vgl. Abschnitte 4.3 und 4.8.3) Es bedeutet vielmehr, daß im Prozeß
der Durchsetzung von Neukombinationen die Nachfrage quasi Münchhausen-gleich ko-emergiert.
Nachfrage ist nicht einfach vorhanden und durch Einsatz eines Marketingmix abgreifen. Sie ist vom
Unternehmer in der Experimentierphase aufzubauen um sich in der Expansionsphase zu entzünden.
Weder keynesianische Makro- noch neoklassische Mikro-Aktionsparameter greifen in dieser Phase.
Beispiel: Der Markt für mobile Telephonie. Der Handymarkt expandiert auch bei konstantem
Realeinkommen. Die Nachfrage ist keine gegebene, sondern entsteht als neue. Die Erschließung des
Marktpotentials löst deswegen eine Dynamik aus, die bei Erreichen der Marktgrenze nicht mehr
existent ist. Während - in Frankreich 1998 – Informationstechnologien 0.3 Prozentpunkte zum
Wirtschaftswachstum beitragen, sind die entsprechenden Wachstumsraten für den Konsum von
Innovationsgütern 10-mal so hoch. 30 Prozente des Konsumwachstums entfällt auf Produkte der
Informationstechnologie (La Tribune, 1999). Diese Diskrepanz zwischen Angebots- und
Nachfragewachstum in Europa/Frankreich läßt sich auch arbeitsmarktpolitisch deuten. Nachfrage nach
Arbeit ist immer eine abgeleitete Nachfrage, abgeleitet aus der Nachfrage nach Gütern. Die Schwäche
eines Landes bei Produktneuerungen bewirkt einen Export von Nachfrage nach Arbeit in
Innovationsländer. Thank you. Um Arbeitsplätze zu halten, ist folglich eine überproportionale
Lohnzurückhaltung erforderlich. Damit schließt sich der Kreis: Gründerdefizit – neue Zyklen
beginnen mit neuen Firmen -, Innovationsschwäche, Nachfrage nach Arbeit, Wachstum der
Realeinkommen.
•
Nachfrage nach Produktionsfaktoren und Innovation
33
Nach der Größe ihrer Marktkapitalisierung: Microsoft, Pfizer, Intel, Merck, IBM . Erweitern wir den Kreis auf
zwanzig Unternehmen, steigt ihre Anzahl auf 13 (1999:14). Quellen: Financial Times, FT 500, Annual Review,
January 28, 1999; Financial Times, Markets 2000, January 2000.
34
Nach der Untersuchung Digital Economy 2000 des U.S. Department of Commerce (2000, S. 26f.) lassen sich
den "information technology industries" durchschnittlich 30 Prozent des amerikanischen Wirtschaftswachstums
zurechnen, obwohl auf sie nur 10 Prozent des Outputs und 6.1% der Arbeitskräfte entfallen.
31
Es scheint uns wichtig, den Zusammenhang zwischen Unternehmerhandeln und Faktornachfrage zu
betonen, weil er die (neoklassischen) Inputlogik (zusätzliche Inputs erzeugen mehr Output,
mathematisch modelliert durch eine Produktionsfunktion), scheinbar auf den Kopf stellt. Diese Logik
dominiert fast ausschließlich das theoretische Denken und wirtschaftspolitische Handeln. Im
Entwicklungsmodell erzeugt - über den Hebel Finanzkapital in der Hand des Unternehmers unternehmerische Nachfrage nach Produktionsfaktoren ihr eigenes Angebot an Produktionsfaktoren
(in Umkehrung des berühmten Sayschen Gesetzes; die vorherrschende Sichtweise wird dadurch nicht
theoretisch außer Kraft gesetzt, vielmehr relativiert. Je weiter wir in der Zeit fortschreiten, desto
bescheidener ist ihre Erklärungskraft und ihre wirtschaftspolitische Viabilität). Finanzkapital bzw.
"Kaufkraft" ermöglicht "es dem Unternehmer ..., die Produktionsmittel, deren er bedarf, aus ihren
bisherigen Verwendungen zu ziehen, indem er eine Nachfrage nach ihnen entfaltet, und so die
Volkswirtschaft in neue Bahnen zu zwingen" (Schumpeter, 1964, S. 152). Bisherige Verwendungen
sind, unter - den Bedingungen des modernen Sozialstaates - auch arbeitslose Arbeitskräfte, die ihren
Lebensunterhalt durch staatliche Zuwendungen bestreiten, und die direkt oder indirekt durch
Nachfrage von Innovatoren in den produktiven Wirtschaftskreislauf reintegriert werden.
Wo kommen die 22 Millionen Nettoarbeitsplätze her, die in den 1990er Jahren in den USA geschaffen
wurden? [Die amerikanische Arbeitslosenrate ist zu Beginn des Jahrs 2000 die niedrigste seit 30
Jahren (siehe Graphik).] "Die ehrliche Antwort ist: niemand weiß es", schreibt The Economist
(2000a), dem wir Abbildung 2.... entnommen haben. Die Volkswirtschaftslehre scheint aber nicht
überfordert zu sein. Sie hat Erklärungen parat (vgl. die Arbeiten von Berthold und Siebert).
Die schumpetersche Entwicklungslogik bietet einen anderen Zugang: Birch und Kirchhoff behaupten
einen direkten kausalen Zusammenhang zwischen Gründungs- und Arbeitsplatzdynamik. Die von
Gründungen erzeugten Nachfrageimpulse, Investitionen und Diffusionswirkungen (vgl. Abschnitt
4.8.3) kreieren, direkt oder mittelbar, die neuen Nettoarbeitsplätze. Flexible Arbeitsmärkte mögen die
Knappheit des Faktors Arbeit besser reflektieren (Allokationslogik). Aus entwicklungslogischer Sicht
ist anderes wichtiger:
Abbildung 2.5: Arbeitslosigkeit in den USA
1. Sie machen es Unternehmern leichter, neue Firmen
zu gründen, und ermöglichen das Herauskonkurrieren
von Arbeitskräften aus alten Verwendungen;
2. Sie erleichtern eine Reallokation von Arbeitskräften
von gering produktiven (wenig innovativen) in höher
produktive (innovative) Unternehmen , ein wichtiger
Bestimmungsgrund der langfristigen Steigerung der
Arbeitsproduktivität (zu Nachweisen: Davis und
Haltiwanger, 1999, S. 2714).
3. Faktorreallokation und Innovation sind [wegen (1)
und (2)] auf engste verknüpft.
Unter Bedingungen innovativer Dynamik und schöpferischer Zerstörung ist optimale Faktorallokation,
die über Flexibilität zu sichern wäre, ohnehin eine Fata Morgana. Allokationsstörungen auf den
Arbeitsmärkten sind problematisch, wenn/weil sie Neukombinationen erschweren, nicht wenn/weil sie
optimale Faktorkombinationen bzw. die Herausbildung echter (markträumender) Faktorpreise
verhindern.
Was das Ausmaß der Entwicklungsdynamik angeht, fällt Europa gegenüber den USA zwar ab, aber
nicht was die Ursachen der europäischen Dynamik betrifft. Auch hier gilt: Entwicklungslogik schlägt
32
Inputlogik. In Europa gibt es überdurchschnittlich wachsende und Arbeitsplätze schaffende
Unternehmen, in ihrer Mehrzahl junge, mittelständische und innovative Unternehmen. Die 500 besten
von ihnen gehören zum Club der „Europe’s 500“, den amerikanischen Inc. 500 nachgebildet.
Zwischen 1992 und 1997 schufen sie im Durchschnitt 363 Arbeitsplätze pro Unternehmen und
steigerten ihren Umsatz von ECU 11.5 auf ECU 34 Mrd. (Inc. 1999; Kahmann, 2000).
Seit Schumpeter (1961, S. 81ff.) wissen wir: nicht Quantität entscheidet. Entwicklung ist eine
qualitative Erscheinung. Qualität bestimmt Quantität. Bestehende Unternehmen werden durch
Innovatoren aufgeschreckt und zu Neukombinationen, einem creative response, bei Strafe ihres
Untergangs, gezwungen. Den Beitrag von Gründern daher an ihrer kurzfristig-quantitativen Dynamik
zu messen, verfehlt ihr langfristig-qualitatives Potential. Gemessen an ihrem Inputbeitrag zum
volkswirtschaftlichen Wachstum können wir Gründer vergessen. Gründungsinvestitionen in
Deutschland erreichen (vgl. Breitenacher et al., 1994, S. 109) gerade noch ein halbes Prozent der
Anlageinvestionen. Der innovative Gründer “hat nichts beigesteuert als Wille und Tat, ....nur
vorhandene Elemente neu kombiniert” (Schumpeter, 1964, S. 213). Die unmittelbaren
makroökonomischen Wirkungen von innovativen Markteintritten entfalten sich nur langsam,
beobachtet auch Eliasson (1994, S. 189). Innerhalb von zehn Jahren ist nicht viel zu spüren. Ein
Simulationsmodell der Wirtschaft Schwedens zeigt signifikante und direkte makroökonomische
Wirkungen erst nach zwanzig Jahren. Will eine Volkswirtschaft/Region in zehn oder zwanzig Jahren
gut dastehen, muß sie heute beginnen, die Entfaltung von Neukombinationen zu fördern. Die
amerikanischen Erfahrungen bestätigen eine solche Vermutung eindrücklich. Viele der Technologien,
welche die amerikanische Wirtschaft heute vorantreiben, sind auch das Ergebnis von Investitionen der
US-Regierung in den 60-er und 70-er Jahren (State of Union Address, 2000).
Das Internet begann 1969 als ARPANET in der Zeit des Kalten Krieges. Er wurde entwickelt vom
amerikanischen Verteidigungsministerium in Zusammenarbeit mit Militärkontraktoren und
Universitäten, um die Möglichkeiten eines Kommunikationsnetzwerkes zu erkunden, welches einem
Nuklearangriff standhalten könnte. Das Internet überlebte, weil Ministerium, Firmen und
Universitäten herausfanden, daß sie mit ihm über eine Maschine verfügten, mit der sich wirksam
kommunizieren ließ.
Eine wirtschaftliche Verortung des Phänomens Internet bereitet Schwierigkeiten. Marktdynamik
entfaltet sich, bevor ihre theoretische Durchdringung und Analyse möglich ist. Das ist nicht
ungewöhnlich. Bereits für Adam Smith war die anlaufende Industrielle Revolution nur Rauschen. Ist
das Internet Teil der langen Welle Informationstechnologie (fünfter Kondratieff) oder Basisinnovation
eines neuen Zyklus? Kondratieff-Gurus wie Nefiodow stecken den Kopf in den Sand und hoffen auf
klare Sicht. Die "Zeichen der Zeit"35 zu deuten fällt in turbulenten Zeiten noch schwieriger als in den
vergleichsweise beschaulichen Perioden, in denen die Chinesen das I Ging, die Griechen das Orakel
und die Römer Eingeweide von Tieren konsultieren, um zu erfahren, wo es langgeht. Mit dem Internet
haben wir eine mächtige, sehr schnelle, interaktive (nicht-triviale?) Maschine für den kulturellen,
sozialen, politischen und wirtschaftlichen Wandel.
Ist das Internet eine oder die Basisinnovation des 6. Kondratieff? Oder doch eher ein Element der
"Informationstechnologie", die Nefiodow als Kernninnovation der fünften langen Welle betrachtet?
Wo bleiben die Produktivitätszuwächse, die Internet-gekoppelte Transaktionen und Prozesse
versprechen? Gilt auch für das Internet, was Robert Solow für die Computerindustrie behauptete:
"Man sieht Computer überall, nur nicht in den Produktivitätsstatistiken"? Die Beobachter sind
gespalten. Die einen sehen "huge gains" in der Produktivität (www.internetindicators.com), andere
kaum wahrnehmbare Zuwächse (Deutsche Bank Research, 2000a).
Die PC-Industrie brauchte 19 Jahre, um ein Umsatzvolumen von 240 Mrd. Dollar zu erreichen. Mit Ecommerce wächst das Umsatzvolumenin der Hälfte der Zeit, bis zum Jahr 2003, auf das 6-fache
35
"Das Topmanagement der deutschen Unternehmen hat die Zeichen der Zeit nicht rechtzeitig erkannt". Erst
langsam stellten sich die deutschen Unternehmen auf die Internet-Revolution ein, behauptet Roland Berger (im
Gespräch mit Holger Schmidt, 2000).
33
(1,500 Mrd.; Business Week, 2000a, S. 51). Eine andere Schätzung sieht den weltweiten E-commerce
im Jahre 2004 bei 6,800 Mrd. Dollar (Forrester Research, April 18, 2000).
Das Internet verändert die Art und Weise wie Märkte operieren, Unternehmen sich intern organisieren
und ihre Zusammenarbeit koordinieren. Virtuelle ersetzt die vertikale Integration. Neue Marktmodelle
entstehen, die „infomediaries“ (Zwischenhändler mit Information) entwickeln und umsetzen. 1998 ist
dieser Markt kaum existent (siehe Abbildung; Quelle: The Economist, 26.6. 1999), ein Winzling, um
in den Folgejahren zu explodieren.
Das Platzen der Internetblase im Jahr 2001 und der tiefe Fall von Technologieaktien ließ manchen
journalistischen und wissenschaftlichen Beobachter vermuten oder mit Gewißheit verkünden, der
Internetboom sei vorüber, oder ohnehin nur , vergessend, daß kapitalistische Entwicklung ein
zyklisches Phänomen ist und daß Aufschwünge sich unter bestimmten Bedingungen in spekulativen
Exzessen ausleben.
Im Frühjahr 2002 erinnert Anthony Perkins, der im Oktober 1999 vor einer Interneteuphorie warnte
(The Internet Bubble, Harper Business):
Not only are the biotechnology, nanotechnology, an new-energy sectors growing
dramatically, but so is ... the Internet. No matter which Internet statistic you look at –
numbers of users, amount of traffic, data transmission over the Internet, value of business
and consumer e-commerce – they all continue to growth rapidly (Perkins, 2002).
„Es beginnt in der Schwäche und entwickelt sich zur Stärke, es beginnt im Geringfügigen und
entwickelt sich zur Größe. Ein unvorstellbar großer Baum beginnt als Sproß, ein riesiges Gebäude
beginnt bei den Grundfesten. Dies ist der WEG der Natur“ (Laotse, 1996, S. 85) – und der WEG
wirtschaftlicher Entwicklung.
Die Entwicklung des Internet ist eine junge, wenn auch spektakuläre Illustration des LaotseSchumpeterschen Entwicklungswegs. Drei Beispiele:
• USA und UK
Im Jahr 1995 ist die Internetwirtschaft ein ökonomischer Zwerg. Der Anteil des Umsatzes der
Internetunternehmen am amerikanischen Bruttosozialprodukt erreicht weniger als ein Tausendstel
Prozent (vgl. Tabelle). Das Wahrnehmen eines Signals dieser Schwäche verlangt visionäre Kraft.
Kaum drei Jahre später sind die „Grundfesten“ eines neuen Gebäudes deutlicher sichtbar, nicht für
jedermann, und schon gar nicht für die potentiellen Opfer der schöpferischen Zerstörung, die um die
Jahrtausendwende mit voller Wucht einsetzt. In Großbritannien, so zeigt eine vom Cabinet Office
initiierte Untersuchung, hat die Mehrzahl der Vorstandsdirektoren von den Chancen der virtuellen
Welt keine Ahnung. Und die Mehrzahl der kleinen und mittleren britischen Unternehmen hat das Netz
34
für sich noch nicht entdeckt (www.cabinet-office.gov.uk/innovation/1999/ecommerce)36. Im Jahr 1998
arbeiten 1,2 Millionen Menschen in der amerikanischen Internetwirtschaft, die meisten in
Arbeitsfeldern und in Tätigkeitsbereichen, die wenige Jahre zuvor noch unbekannt waren.
Tabelle 2.5: Die Entwicklung der Internetwirtschaft in den USA
(in Mrd. Dollar)
Indikatoren
1995
1998 2000
5
322
Internetwirtscha
ft
0.07 % 4%
Anteil am BSP
2003
700
1300
8.4%
13%
Quellen: Cisco, 1999; eigene Schätzung (Jahr 2000);
Forrester Research
Jede lange Welle verliert an Kraft - und mit ihr die Unternehmen, die seine Träger waren. Die
Kohleindustrie (2. Kondratieff) überlebt durch künstliche Beatmung. Wenn die Automobilindustrie
einmal 3 bis 4 Prozent wächst: ein Boomjahr. Wenn der Computermarkt (5. Kondratieff) nicht um
15% expandiert, sind die Enttäuschungen groß und Topmanager werden mit Golden Handshakes als
"Versager" verabschiedet. Gleichzeitig wächst die Internetwirtschaft (6. Kondratieff ?) mit 88 % p.a..
Wie in der Graphik leicht zu erkennen, wächst das Internet mit zunehmender Rate (der Anstieg der
Kurve nimmt zu). Vor drei Jahren noch ein UFO auf den Radarschirmen der Unternehmen und
Analytiker, produzieren Transaktionen im Cyberspace bereits heute mehr als acht Prozent der
amerikanischen Wertschöpfung. Die Zahl der Arbeitsplätze in der "neuen Wirtschaft" steigt um 35%
pro Jahr (http://www.internetindicators.com/).
Forrester Research, eine amerikanische Internetberatung, hat für die USA Schätzungen vorgelegt, nach
denen der sogenannten E-Commerce jährlich im Durchschnitt um 99 Prozent wachsen soll. Bis zum
Jahr 2003 erreicht die US-Internetwirtschaft (iCommerce) damit einen Umsatz von 1,300 Mrd. Dollar
oder 13 Prozent des amerikanischen BSP.
Die USA sind Vorreiter, aber kein Einzelfall. Im Jahre 2002, so hoffen die Engländer, wird der
36
Der deutsche Mittelstand macht keine Ausnahme. "Gerade einmal 20 bis 25 Prozent der mittelständischen
Unternehmen sind im E-Commerce aktiv" (Wirtz, 2000, S. 27). Die deutschen Unternehmen liegen damit
gegenüber ihren USA-Konkurrenten um 2 Jahre zurück. Im Jahr 2000 verkaufen 56 Prozent amerikanischen
Unternehmen online, gegenüber 24 Prozent im Jahr 1998 (www.internetindicators.com./facts.html). Mehr als die
Hälfte der klein- und mittelständischen Unternehmen in Deutschland nimmt an, sie seien vom E-Commerce
nicht betroffen oder hätten keine Vorteile davon. Der passive oder reaktive Umgang mit der Basisinnovation
Internet "liegt zu einem wesentlichen Teil daran, daß im Mittelstand informationstechnologischen Innovationen
mit großer Skepsis begegnet wird" (Wirtz). Deutsche Großunternehmen stehen anscheinend nicht viel besser da,
behauptet Roland Berger. "Zwei bis drei Jahre" seien es, die deutsche Unternehmen hinterher hinken (zitiert in
Schmidt, 2000).
35
elektronische Handel 4 Prozent zum BSP beitragen. Die Entwicklung vollzieht sich weltweit nach den
gleichen Gesetzen und mit vergleichbarer Dynamik. Die OECD schätzt, daß im Jahr 2002 das
sogenannte Business to Business, über das Internet vollzogene Transaktionen zwischen Unternehmen,
15 Prozent des Weltsozialprodukts ausmacht (Fisher, 1999). Für das Jahr
2005 wird die Anzahl der Internetnutzer auf 2 Milliarden geschätzt, die 90
Prozent der Kaufkraft der Welt auf sich vereinigen (BBC Online, 1999).
•
Asien
In Asien wurden 1998 im Wert von 720 Mio. $ über das Internet verkauft.
Fünf Jahre später wird mit einem Umsatz von 33 Mrd. $ gerechnet (Asia
Inc., May 1999).
Abbildung : Internetnutzer in den USA und Japan, 1997-2003
Die Graphik Asia on the up (Quelle: The Economist, 2000a) illustriert die Entwicklungsdynamik des
Internet in den USA und Asien ohne Japan.
Betrachten wir zwei asiatische Länder etwas näher.
•
Japan
Japan regiert in Untersuchungen zur Gründungsdynamik am unteren Ende (Reynolds et
al., 1999; UNICE, 1999; OECD,1998a, S. 153: Die Gründungsrate in den USA ist 3mal höher als in Japan). Träger von Innovation sind etablierte Unternehmen. Obwohl
japanische Unternehmen Pioniere des Intrapreneurship sind und die
Fertigungstechnologien in der Industrie revolutiert haben, ist die fehlende
Gründungdynamik ein ernsthaftes Handicap bei der Überwindung der strukturellen
Schwäche der japanischen Wirtschaft, die nunmehr ein Jahrzehnt andauert. Der 5. und
noch ausgeprägter 6. Kondratieff verlangen Fähigkeitsprofile und Institutionen, die in
Japan unterentwickelt sind.
Die niedrigen Eintrittsschwellen und die Vielzahl von Geschäftsmöglichkeiten machen
die Internetwirtschaft in Japan zu einem Paradies für Gründer (The Economist, 2000b,
dem auch die nebenstehende Abbildung entnommen ist). Im Vergleich zu den USA sind die
Auswirkungen weitreichender. "Das Internet wird eine gewaltigen Einfluß auf die japanische Industrie
und Gesellschaft haben. Es wird das japanische System der auf Senioriotät [sowie lebenslanger
Beschäftigung und Loyalität] beruhenden Beziehungen zerstören", behauptet der japanische Ökonom
Masaaki Kanno. Die Anzahl der Internetunternehmen hat sich innerhalb von vier Jahren (auf 12,000)
vervierfacht. Parallel dazu hat sich die Anzahl der Internetanschlüsse und Verkäufe über das Internet
entwickelt. Die Internetunternehmer sind überwiegend kleine Firmen mit weniger als 10 Mitarbeitern.
Auf sie entfallen 62 Prozent der Online-Verkäufe (Dawson, 1999). Auch für Japan gilt die Hypothese
von Schumpeter-Kondratieff: Ohne Gründerwelle keine lange Welle.
36
"Es beginnt im Geringfügigen und entwickelt sich zur Größe". Laotses Heimat macht hier keine
Ausnahme.
Das Beispiel Chinas zeigt eindrücklich die rasche Diffusion von IT-Innovationen. Die über das
Internet abgewickelten Geschäfte (E-Commerce) erreichten 1998 einen Wert von 8,1 Mio. $, im Jahr
2003 sollen es 3,9Mrd. $ sein (Hamlin, 1999). China kann, wie andere Nachzüglernationen auch, neue
Technologien rasch einführen – technologische Absorptionsfähigkeit vorausgesetzt. Das Land kann
auch technologische Generationen überspringen. Das Festnetzsystem der Telefonie ist marode und
spart riesige Bereiche des Hinterlandes aus. Die Chinesen springen gleich in das Zeitalter der
Mobiltelefone. Was die Anzahl derNutzer vonMobiltelefonen betrifft, rangiert China bereits heute
(2000) hinter Japan (Hartley, 2000): Vorzüge des Spätstarters.
Auf 2 Millionen wurde die Zahl der Internetnutzer im Juni 1998 geschätzt. Zwei Jahre
später hat sich die Zahl verdreifacht. Für Mitte 2001 wurden 15 Millionen (Harding,
1999) bis 27 Millionen (Engardio, 1999, S. 87) Nutzer erwartet und 37 Millionen für das
Jahr 2005 (Asia Inc., May 1999). Tatsächlich beläuft sich bereits im Jahr 2000 die
Anzahl der Internetnutzer auf 17 Millionen (Hartley, 2000). Relativ gesehen sind diese
Zahlen winzig. Gerade 0.33 Prozent der Bevölkerung hat 1999 Zugang zum Internet.
Aber dies liegt in der Natur eines jeden Produktzyklus. Die qualitative Dimension ist bereits heute
beachtlich. Noch stärker als in den USA ist die chinesische Internetwirtschaft von
Unternehmensgründern getragen (Einhorn, 1999). Die chinesische Regierung führt einen vergeblichen
Kampf gegen die unzensierte Verbreitung von Informationen. Die taoistische Erneuerungsbewegung
Falun Gong konnte - durch Unterstützung des Internet - in wenigen Jahren 50 Millionen Anhänger in
China gewinnen (weltweit mehr als 100 Mio.), 700.000 davon Parteimitglieder. Die Regierung
verbietet die Bewegung, um den Anspruch auf Alleinherrschaft der KP Chinas zu wahren (Engardio,
1999; Holland, 1999). Man könnte Falun Gong als die erste über das Internet diffundierednde
Massenbewegung bezeichnen. Ihr Gründer, Master Li Hongzhi, weist, auf den Erfolg seiner
Bewegung angesprochen, mehrfach auf das Internet als Medium der Information, Kommunikation und
Instruktion hin.
Eine theoretisch differenzierende Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Firmengründungen und
Arbeitsplatzdynamik scheint unverzichtbar, um problematische Kausalzuschreibungen zu vermeiden.
Die Pioniere der neuen Wirtschaft sind – dem historischen Entwicklungsmuster folgend - neu in den
Markt eintretende Unternehmen, nicht ausschließlich, aber in überragendem Maße. Etablierte
Unternehmen (in Deutschland beispielsweise Bertelsmann und Siemens, Intel in den USA) kaufen
sich durch externes Wachstum und Beteiligung an Gründerunternehmen in den explodierenden Markt
ein. So hält Intel beispielsweise strategische Beteiligungen an 250 jungen, überwiegend InternetUnternehmen (Raynovich, 1999). Eine Investition in eine neue entstandene Unternehmung ist
effizienter als eine Investition in eigene Forschung und Entwicklung.
Es klingt primitiv, ist aber immer wieder zu betonen. Jeder Produktzyklus beginnt im Nullpunkt. Die
Beschäftigungsdynamik innovativer Gründungen hat eine Zeitdimension. Routinegründer schaffen nur
einmal Arbeitsplätze und reproduzieren die Wertschöpfung mehr oder weniger konstant im Zeitablauf.
Innovative Gründungen entfalten ihre Beschäftigungs- und Wertschöpfungsdynamik in der Zeit. Die
makroökonomischen Wirkungen von innovativen Neugründungen sind zunächst also bescheiden,
beinahe unsichtbar, in längerer Sicht um so spürbarer, und „ in the long run, (when) we are all dead“
(John M. Keynes) ist alles was dann noch existiert, Ausfluß von Neukombinationen. Die Logik des
Lebens/Produktzyklus: Eine Reise von tausend Meilen beginnt mit einem ersten Schritt (Laotse). Wer
37
den Schritt in die Innovation nicht wagt, überlebt nicht lange. Es ist kein Zufall, daß Bruce Kirchhoff
(1994) für die USA ermittelt, daß nach 20 Jahren gerade noch 5-10 Prozent der neu gegründeten
Unternehmen überleben. Und wenn unsere Überlegungen zutreffen, können die Überlebenden nur
Innovatoren sein - oder Master of Rent-seeking.
Die Mainstream-Ökonomie verspricht positive Arbeitsmarktwirkungen vor allem durch Einsatz
allokativer Aktionsparameter: Löhne, Lohnnebenkosten, Flexibilität usw. In einer innovationslosen
Ökonomie, der Schumpeterschen Kreislaufwirtschaft, in der „Wirte“ oder „mere managers“
(Schumpeter) das Sagen haben, gibt es hierzu auch keine Alternative. Die Allokationsökonomie ist
eine ausschließlich über den Preis gesteuerte. Beide Ansätze schließen sich nicht aus. Neoklassische
Lösungen - über ihren Einfluß auf die Entscheidungen von Innovatoren - auch in einer
Entwicklungsökonomie Impulse für den Arbeitsmarkt. Empirische Untersuchungen stützen diese
Vermutung. Untersuchungen von König (1997; auch Rottmann und Ruschinski, 1997) zeigen, „daß
Umsatz und Lohnkosten eine dominante Rolle für die Beschäftigung spielen, daß allerdings auch die
Innovationsintensität einen signifikanten positiven Einfluß besitzt“ (S.171).
Generell zeigt sich für Deutschland ein starker Zusammenhang zwischen Innovationleistung und neu
geschaffenen Arbeitsplätzen (siehe die Literaturstudien in Lehner u.a., 1998). Für Großbritannien
bietet uns eine Untersuchung von John van Reenen (1997) wertvolle Einblicke. Wenn man die
statistischen Probleme ausräumt, ergibt sich ein deutlich positiver Zusammenhang zwischen
Innovation und Beschäftigung. Entgegen „populären Vorstellungen“ zeigen die britischen Zahlen
sogar einen positiven Beschäftigungsbeitrag von Verfahrensneuerungen. Dieser wird von
Produktinnovationen noch weit übertroffen. Zum Zusammenhang zwischen innovativem
Unternehmertum und Beschäftigung haben sich die OECD und das McKinsey Global Institute
ausführlich geäußert (siehe The Economist, 1994, 1995, und Henzler 1996). In High-tech Regionen
(Silicon Valley in Kalifornien, Oxford/Cambridge in England) werden überdurchschnittlich hohe
Löhne bezahlt, trotzdem steigt die Beschäftigung. Die innovationsintensiven Kondratieff-Industrien
zahlen Einkommen weit über dem Durchschnitt, in den USA 85 Prozent höher als im Durchschnitt der
Privatindustrie (U.S. Department of Trade, 2000, S.45). Rick Szostak (1995) behauptet, die
Weltwirtschaftskrise der 30-er Jahre (die Wachstumsschwäche in Westeuropa ist ähnlich zu sehen)
lasse sich auf „an abundance of labor saving technological change coupled with a virtual absence of
new product innovation“ ( S. 3) zurückführen.
Die oben skizzierten Überlegungen behaupten eine Beziehung zwischen innovativen
Unternehmensgründungen und wirtschaftlicher Dynamik. Davon zu unterscheiden sind drei weitere
Konstellationen:
•
der Arbeitsmarktbeitrag nicht-innovativer Unternehmensgründungen;
•
der Einfluß von Innovationen auf die Beschäftigung; und
•
der Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Beschäftigungsentwicklung.
Wir behaupten nicht, daß kleine und mittlere Unternehmen grundsätzlich einen höheren
Beschäftigungsbeitrag haben als große Unternehmen37. Diese Beziehung tritt bei einer dynamischen
Betrachtung in den Hintergrund. Eine innovative Neugründung kann durchaus, oftmals in wenigen
Jahren, in ein Großunternehmen hineinwachsen und trotz wachsender Unternehmensgröße
Arbeitsplätze schaffen.
Warum sind die Umsatz- und Beschäftigungswirkungen neugegründeter innovativer Unternehmen so
bemerkenswert positiv?
• Auch bestehende Unternehmen innovieren. Sie verfügen aber bereits über Ressourcen, in der Regel
x-ineffizient eingesetzte. Organizational slack, "verschwenderischer" Ressourceneinsatz, ist Alltag.
37
Auch empirisch ist dieser Zusammenhang umstritten, wie Davis et al. 1996 für die USA zeigen. Ausführlicher
zu dieser Frage Audretsch, 1996. Das jährliche Beschäftigungswachstum der 300 größten Unternehmen der USA
ist seit 1980 negativ, und geht seit den 60er Jahren kontinuierlich zurück (The Economist, Survey Pay, 8. Mai,
1999, S. 10).
38
Eine tendenzielle Vergreisung der Produktsortimente und Rationalierungsanstrengungen machen
laufend Produktionsfaktoren verfügbar. Bestehende Unternehmen müssten somit, um zu
innovieren, externe Faktormärkte relativ wenig beanspruchen. Sie können intern rekombinieren
bzw. umschichten. Die Netto-Beschäftigungswirkungen bleiben relativ bescheiden.
• Die Entfaltung von Faktornachfrage bei Neugründungen tritt demgegenüber in
unternehmensexterne Faktormärkten auf. Neugründungen wirken somit per se die Nachfrage
stimulierend. Sind sie innovativ, verstärken sich diese Wirkungen. Tritt ein Routineunternehmer in
den Markt ein, ist es eher wahrscheinlich, daß er tendenziell andere Unternehmen und
Arbeitsplätze verdrängt. Er hat nur wenig Besseres zu bieten, kann deswegen keine zusätzliche
Nachfrage bei Konsumenten entzünden. Die von ihm geschaffenen Arbeitsplätze werden daher
Arbeit bei Konkurrenten zu ersetzen tendieren - im Gegensatz zu einem innovativen Markteintritt.
Auch dieser ersetzt Faktoren bei anderen Produzenten, aber durch einen anderen Mechanismus:
schöpferische Zerstörung, durch „die Konkurrenz der neuen Ware, der neuen Technik, der neuen
Versorgungsquelle, des neuen Organisationstyps.... - jene Konkurrenz, die über einen
entscheidenden Kosten- oder Qualitätsvorteil gebietet...“ (Schumpeter, 1950, S. 140). Die
Nettowirkung der Nachfrageschaffung bei Routinegründungen ist marginal, beinahe ein
Nullsummenspiel - bei innovativen Gründungen aber positiv - auch nach Abzug der durch
Innovation bei anderen Produzenten „zerstörten“ Faktornachfrage bleibt ein Plus.
• Zum quantitativen kommt ein qualitativer Aspekt: Innovatoren benötigen fast immer auch neue
Qualitäten von Produktionsfaktoren und Dienstleistungen. Die Entfaltung der Internetwirtschaft
schafft neue Berufe und Qualifikationen. Es sind aber primär Schumpetersche Nachfrage- oder
Sogwirkungen und nicht neoklassische Angebots/Inputeffekte. Die durch innovative Gründer
entfachte zyklische Dynamik bewirkt über die Faktornachfrage der Unternehmen die Schaffung
von Inputs. Nachfrage schafft ihr eigenes Angebot.
• Neukombinationen regen weitere Innovationen an. Basisinnovationen heben ganze
Volkswirtschaften auf ein höheres Entwicklungsniveau. Innovationen induzieren Neuerungen und
Kompetenzsteigerungen (fördern evolutionäres Unternehmertum). Bei Neugründungen treten diese
Effekte verstärkt auf, weil sie - wie oben gezeigt - keine Möglichkeiten haben, durch interne
Rekombinationen oder Qualifikationsmaßnahmen die benötigen Vorleistungen und Kompetenzen
selbst zu erstellen.
Während Neuerungstätigkeit daher im allgemeinen als ungewöhnlich vitalisierend für Märkte,
Regionen und Volkswirtschaften ist, können wir bei innovativen Neugründungen eine Verstärkung
dieser Wirkungen erwarten.
Innovative Unternehmensgründungen sind die Hauptquelle marktwirtschaftlicher Entwicklung.
Die Förderung innovativer Unternehmensgründungen ist der überragende Aktionsparameter für die
Revitalisierung von Märkten und Volkswirtschaften und die Sicherung
regionaler und nationaler Wettbewerbsfähigkeit.
Überraschend ist die geringe Aufmerksamkeit, welcher diesem Zusammenhang in der
wissenschaftlichen Literatur und der praktischen Politik zuteil wurde.38 Einen wesentlichen Grund
dafür sehen wir in einer vorherrschend gleichgewichtsorientierten und inputlogischen Weltsicht, in
welche sich Erscheinungen des Neuen oder der Emergenz schwierig integrieren lassen. Zudem müßten
wir mit dem Neuen gleich zweifach zurechtkommen, da neue Kombinationen und neue Unternehmen
theoretisch zu verknüpfen und empirisch zu entdecken sind.
38
Wir kommen auf diese Frage im 10. Kapitel zurück. An dieser Stelle genügt der Hinweis auf zwei Autoren,
welche den trade off Lohnsenkung oder Arbeitslosigkeit entwicklungsökonomisch auflösen: Audretsch (1998)
und Kleinknecht (1998). Bemerkenswert scheint uns, daß auch die europäischen Gewerkschaften
allakationsökonomisch argumentieren, an der inputlogischen Dichotomie von Kapital versus Arbeit festhalten
und anscheinend mit Schumpeterschen Ideen wenig anzufangen wissen - zum Schaden ihrer Mitglieder.
39
Im „Global Entrepreneurial Monitor“ haben Reynolds u. a. (1999) versucht, Licht in die theoretische
Schattenwirtschaft des Unternehmertums zu bringen. Sie bestätigen eine starken Zusammenhang
zwischen Unternehmensneugründungen, Wirtschafts- und Beschäftigungswachstum. Hohe Raten der
Neugründung von Unternehmen und hohe Wachstumsraten des Volkseinkommens waren immer
positiv verknüpft. Anders ausgedrückt: Es gibt kein Land mit hoher Neugründungsaktivität und
niedrigen Wirtschaftswachstum. Die Autoren vermuten, ca. ein Drittel des Wirtschaftswachstums
könne auf Veränderungen der Gründungsrate zurückgeführt werden, ein Drittel auf die Tätigkeit
bereits bestehender Unternehmen und ein weiteres Drittel auf Interaktionen zwischen neuen und
bestehenden Unternehmen. Auch wenn die Hypothesen von Kirchhoff und Schumpeter nicht
unmittelbar überprüft wurden, stehen diese Erkenntnisse diesen vollständig im Einklang.
Die folgende Abbildung erläutert die Zusammenhänge, denen wir detaillierter nachgehen werden. Die
innovative Unternehmensgründung wird von unternehmerischen Kompetenzen und Finanzkapital
getragen. Der Zugang zu Kapital ist aber keine objektive Schranke (siehe 5. Kapitel) sondern auch
abhängig von Wissen, insbesondere aber von Kompetenzen, die in Lernprozessen (Lernen 1, 2, 3) zu
erwerben sind.
Abbildung: Innovative Unternehmensgründung
Die Funktion evolutorischer Unternehmer besteht darin, in sich selbst Kompetenzen auf den
verschiedenen Lern-ebenen zu entfalten. Da jeder Unternehmer Fähigkeiten nur selbst erwerben kann,
ist er, wenn er seine Fähigkeiten zu entfalten lernt, auch selbst evolutorischer Unternehmer.
Unternehmensgründer zu fördern bedeutet daher die Selbstevolution von Gründern anzuregen
(Abschnitt 3.3.1).
Was innovative Gründer leisten und bewirken, zeigt der untere Teil der Abbildung. Sie initiieren neue
Wertschöpfungszyklen und auf diesem indirekten Wege, aber auch unmittelbar, schaffen sie neue
Arbeitsmöglichkeiten. Die in der Nachfolge des Gründers - durch Imitation, Koevolution,
schöpferische Antwort von Konkurrenten und Partnern geschaffenen Werte und Arbeitsplätze, sind obwohl quantitativ ein Mehrfaches des Gründungsvolumens selbst - ganz entscheidend durch die
Gründungsinitiative mitbewirkt. Auch struktureller Wandel und die Schumpeterschen Prozesse
schöpferischer Zerstörung sind unmittelbar mit der Gründungsdynamik verknüpft.
Dieser „evolutionäre Charakter des Kapitalismus“ ist nicht dem Inputwachstum - „einer quasiautomatischen Bevölkerungs- und Kapitalzunahme“ (Schumpeter) - zuzuschreiben. Es ist vielmehr die
qualitative Veränderung, die Neukombination, die „unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen
heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue
schafft“.(Schumpeter, 1950, S. 136-8). Die Autopoiesis der Innovationswirtschaft verwirklicht sich
durch schöpferische Zerstörung (Abschnitt 4..3). Die Träger der Autopoiesis sind innovative
Unternehmer.
Obwohl wir diesen Prozeß nicht als Evolution bezeichnen mögen, ist er doch mit Evolution
unmittelbar verknüpft (und damit befinden wir uns wiederum im Kern unserer Überlegungen). Es ist
unwahrscheinlich, daß Wachstum und Zerstörung durch Innovation die Kompetenzen der Innovatoren
unberührt läßt. Die evolutorische Dimension zeigt sich in der durch innovative Herausforderungen
angetriebenen Steigerung der Innovationsfähigkeiten: die evolutorische Funktion von
Unternehmertum. Was hier bereits deutlich wird und später ausführlicher zu erläutern ist, sind drei
Dinge:
• Evolution ist Koevolution, die wechselseitige Stimulierung der Innovationsfähigkeiten im Prozeß
schöpferischer Zerstörung (siehe Abschnitt 4.9).
• Helfen wir Unternehmern wirksam zu innovieren und innovieren zu lernen, greifen wir in den
40
Kernprozeß der wirtschaftlichen Evolution ein. Aber auch die Konstruktion von Unternehmertum
ist koevolutiv. Sie ist wirksam, und nur wirksam, durch wechselseitig initiierte Veränderungen
(Lernprozesse) von „Lehrer“ und „Schüler“. Die wechselseitigen Störungen aktualisieren ihre
jeweiligen „internen Selbst-Helfer“ (9. Kapitel).
• Die praktische Seite wissenschaftlicher Theorien. Die Bedeutung von Theorien als Werkzeuge mit
denen die Welt zu erkennen und zu gestalten ist (die Kant-Steiner-Hypothese).
2. 5 Neugründungen von Unternehmen: USA vs. Deutschland
In diesen Abschnitt wollen wir uns einen Überblick über den Umfang der Neugründungsaktivität
verschaffen. Wir vergleichen hierzu Neugründungen in den Vereinigten Staaten und Deutschland.
Unsere Analyse ist robust. Sie dient lediglich dem Zweck herauszufinden, ob die vielfach
beschworene Gründungslücke in Deutschland im Vergleich zu den USA sich tatsächlich zumindest
statistisch beobachten läßt. Eine tiefere statistische Analyse ist nicht beabsichtigt. Es geht uns um die
Tendenz, nicht um Feinheiten.
Die von uns herangezogenen Statistiken lassen keine Differenzierung nach funktionalen Kriterien
(Innovation, Routine, usw.) zu. Nur auf indirektem Weg - Berücksichtigung des Forschungs- und
Entwicklungsaufwandes des jeweiligen Wirtschaftsbereiches - wäre eine grobe Schätzung der
Innovationsintensität von Neugründungen möglich.
Wir verwenden zwei Datensätze. Sie liegen Schaubild 2.x und Tabelle 2.x zugrunde. Die Daten des
Schaubildes wurden in einer internationalen Befragung von Anfang 1999 ermittelt. Es handelt sich um
die subjektive Einschätzung der Gründungstätigkeit der befragten Personen in den einzelnen Ländern.
Den Daten aus der Tabelle 2.x liegen amtliche Erhebungen über vollzogene Neugründungen zugrunde.
Obwohl die absoluten Zahlen sich erheblich unterscheiden ( für die Spitzenregion der USA mehr als
viermal, für die deutsche mehr als sechsmal), ist die viel zitierte „Gründerlücke“ in beiden
Datensätzen relativ gleich: die Nordamerikaner gründen pro hundert Einwohner viermal so viel wie
die Deutschen.
Das statistische Material der Tabelle 2...... entnehmen wir für die USA dem State of Small Business,
1998 von Inc.online . Über die statistische Qualität der US-Daten haben wir keine Hinweise. In
Deutschland wurde durch das Gesetz zur Änderung der Gewerbeordnung von 1994 die Grundlage
geschaffen, eine bundeseinheitliche Gewerbeanzeigenstatistik zu erstellen. Die Ergebnisse sind unten
für das Jahr 1996 erläutert.
41
Gründungen im internationalen Vergleich
USA
Kanada
Israel
Italien
UK
Deutschland
Dänemark
Frankreich
Japan
Finnland
0
2
4
6
8
10
Gründungen pro 100 Einw ohner
Quelle: Zacharakis et al., 1999.
Wie aus Tabelle ersichtlich, scheint - bei aller Vorsicht, was die Datenqualität angeht, eine
beträchtliche komparative Gründerlücke zu bestehen. Sogar die am schlechtesten abschneidende USRegion, Pittsburgh, liegt mit 0.27 Neugründungen pro 100 Einwohner nur knapp unter der besten
deutschen Region Hamburg, mit 0.31. Folgt man der hessischen Interpretation der
Neugründungsstatistik, rutscht Hamburg auf einen Wert von 0.1939.
39
Wie sowohl das Statistische Bundesamt wie das Hessische Stastistische Landesamt deutlich machen,
überzeichnet die in der Statistik ausgewiesene Zahl „Neueinrichtungen“ von Unternehmen die Zahl der „echten
Neugründungen“ erheblich. Das Bundesamt vermutet, daß es sich nur bei einem Drittel der neu angemeldeten
Betriebe „um echte Existenzgründungen handelt“ (Angele, 1998, S. 240). Das Hessische Statistische Landesamt
geht in seiner Interpretation der Anmeldungen für das Jahr 1997 davon aus, daß „lediglich ein Fünftel der
angemeldeten Betriebe“ echte Neueinrichtungen darstellen (Rompel, 1998, S. 119). In der Texttabelle gehen wir
von diesen beiden Schätzwerten [ein Drittel, ein Fünftel (jeweils in Klammern)] aus. Ab dem Jahr 1997
veröffentlicht das Statistische Bundesamt auch diese „bereinigten“ Zahlen.
42
Tabelle 2 : Existenzgründungen in den USA und Deutschland
je 100 Einwohner, 199640
USA
(States/metroarea)
Deutschland
(Länder/Stadtstaaten)
1. Alaska 1.77
1. Hamburg 0.31 (0.19)
2. Nevada 1.75
2. Berlin 0.30 (0.18)
3.Colorado 1.35
3. Hessen 0.28 (0.17)
4. Utah 1.12
4. Thüringen 0.27 (0.16)
5. Idaho 1.00
5. Bayern 0.27 (0.16)
6. Chicago 0.45
6. Mecklenburg 0.23 (0.14)
7.Philadelphia 0.36
7.Sachsen-Anhalt 0.23 (0.14)
8. Boston 0.32
8. Bremen 0.22 (0.136)
9. St. Louis 0.29
9. Saarland 0.20 (0.12)
10. Pittsburgh 0.27
10.Niedersachsen 0.198 (0.12)
Quellen: Statistisches Bundesamt (Angele); Hessisches Statistisches
Landesamt (Rompel); Inc. online, 1998.
Angesichts der im vorangehenden Abschnitt skizzierten Zusammenhänge zwischen
Unternehmensgründung, Wirtschaftswachstum und Arbeitslosigkeit geben uns diese Zahlen einen
groben Hinweis, warum die USA boomen und die Arbeitslosigkeit kaum noch eine Rolle spielt,
während sich Deutschland (oder Japan41) bei bescheidenem Wachstum mit der höchsten
40
Die jeweils fünf Ranghöchsten und Rangniedrigsten.
Japan verzeichnet gegen Ende der 90-er Jahre die höchste Arbeitslosigkeit seit dem zweiten Weltkrieg. Auch
massive Konjunkturprogramme konnten den Niedergang der japanischen Wirtschaft nicht aufhalten. Noch
stärker als in Deutschland zeichnet sich Japan durch strukturelle Verwerfungen aus, die entscheidend durch eine
schwache Gründungsdynamik insbesondere im Dienstleistungssektor verursacht sind. Nach Schätzungen von
Nakamae (1998) benötigt Japan ca. 500,000 Unternehmensgründungen pro Jahr (zum Vergleich: in den USA
wurden 1997 ca. 1.3 Millionen Unternehmen gegründet), um diese Schwierigkeiten zu meistern. In den
vergangenen 20 Jahren ist die japanische Gründungsdynamik kontinuierlich zurückgegangen und erreicht Mitte
der 90-er Jahre ein Drittel der Werte der USA (OECD, 1998a, S. 151ff.). Auch in der Befragung japanischer
41
43
Arbeitslosigkeit seit Kriegsende konfrontiert sieht. Die deutsche Arbeitslosigkeit ist zudem
überwiegend (zu 80%) strukturell verursacht (OECD, 1998, S. 15ff./The Economist, 30.5.1998, S.
108). Und gerade bei „strukturell“ verursachter Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung spielen
innovative Existenzgründungen eine Schlüsselrolle.
Strukturprobleme lassen sich nur durch Neukombination der Produktivkräfte dauerhaft meistern.
Nehmen wir an, die Zahl der „echten Existenzgründungen“ in Deutschland würde sich von
gegenwärtig 220,000 (Jahr 1996) verdoppeln, und jeder neu gegründete Betrieb im Durchschnitt drei
Arbeitsplätze schaffen. Die strukturelle Arbeitslosigkeit wäre dann in wenigen Jahren auf
amerikanischem Niveau, das heißt kein Problem mehr. Wer dem „dynamischen Kapitalismus“
(Kirchhoff) im Sinne Schumpeters eine Chance gibt, wird mit Wohlstand belohnt, so auch die
Schlußfolgerung der Untersuchungen von Reynold et al (1999) und Zacharakis et al. (1999) im
Rahmen der Untersuchung Global Entrepreneurship Monitor. Deutschland ist, was die Arbeitsplätze
betrifft, ein Land mit (noch) negativem Gründungssaldo: durch Unternehmensaufgaben und zusammenbrüche (Insolvenzen) gehen mehr Arbeitsplätze verloren (1997 etwas mehr als eine halbe
Million), als durch Neugründungen entstehen (1997: 361.000; Angaben von Creditreform).
Abb.: Arbeitslosigkeit und Unternehmensgründung in West- und Ostdeutschland, 1996
Neugründungen und Arbeitslosigkeit
A
r
b
e
i
t
s
l
o
s
i
g
k
e
i
t
Neugründungen und Arbeitslosigkeit
Westdeutschland 1996
16
14
12
10
8
6
1,8
R-Qu. = 0,1954
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
Neue Unternehmen
A
r
b
e
i
t
s
l
o
s
i
g
k
e
i
t
Ostdeutschland 1996
19
18
17
16
15
14
2,0
R-Qu. = 0,3124
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
Neue Unternehmen
Abbildung ... illustriert den Zusammenhang zwischen Arbeitslosigkeit und Gründung von
Unternehmen für die ost- und westdeutschen Bundesländer. Die Gründungsdynamik (neu errichte
Unternehmen je 1000 Einwohner) zwischen Ost und West unterscheidet sich kaum. Die ostdeutsche
Arbeitslosigkeit ist dagegen fast doppelt so hoch wie im Westen. In Ost wie West zeigt sich aber ein
positiver Zusammenhang zwischen der Gründung von Unternehmen und Arbeitslosigkeit, im Osten
sogar noch stärker. Der ostdeutsche Korrelationskoeffizient ist mit R²=0.31 nicht überwältigend, aber
deutlich im positiven Bereich und größer als für die westdeutschen Bundesländer (R²=0.19). Die
überragende Beschäftigungswirkung innovativer Unternehmensgründungen läßt sich aus diesen
Zahlen nur indirekt erschließen, und ein relativ bescheidener statistischer Zusammenhang zwischen
Gründung und Arbeitslosigkeit ist daher auch nicht überraschend.
3. Endogenes Geld: Innovationsfinanzierung in inputlosen Systemen
(Anmerkung: Dieses Kapitel ist auch als separate Datei verfügbar. Die separate Dartei wird öfters
aktualisiert).
Bürger, rangiert Japan mit einem Wert von 1,6 Gründungen pro 100 Einwohner an vorletzter Stelle (siehe
Abbildung 2....).
44
Jemand kann nur Unternehmer
werden, indem er vorher
Schuldner wird. Sein erstes
Bedürfnis ist ein Kreditbedürfnis.
Ehe er irgendwelcher Güter bedarf,
bedarf er der Kaufkraft.
Schumpeter, 1964, S. 148
3.1 Fragestellung
Endogenes Geld: Innovationsfinanzierung in inputlosen Systemen
3. 1 Fragestellung
3.2 Finanzkapital als Input: das Schumpeter-Problem
3.3. Zur Empirie der Gründungsfinanzierung
Daniel Huber - “Engel”
3.4 Informelle Finanziers: Business Angels
3.5. Formales Risikokapital
3.6 Endogenes Geld
Um als Innovator in den Markt einzutreten und Neukombinationen durchzusetzen, muß der
Unternehmer eine strukturelle Kopplung mit dem Finanzsystem aufbauen, er muß mit finanziellen
Unternehmern kommunizieren (lernen), dadurch Anschluß an den Zahlungskreislauf der Wirtschaft
gewinnen. Die Frage dieses 5. Kapitels ist, ob das Wirtschaftssystem Kaufkraftpotentiale für alle
unternehmerischen Operationen bereithält, oder ob es autonome, wenn nicht autopoietische
Zahlungskreisläufe in Abhängigkeit von den Funktionsweisen von binnendifferenzierten
Wirtschaftssystemen gibt, die mit der funktionalen Differenzierung der Unternehmersysteme
korrespondieren. Hat ein Innovator Zugang zur Kaufkraft und den Zahlungsströmen des stationären
Kreislaufs? Kann die Arbitrageökonomie Neukombinationen finanzieren? Oder gilt: Routine finanziert
Routine, Arbitrage Arbitrage und Innovation Innovation?
Wir hatten im vorangehenden Kapitel zwischen Routine-, Arbitrage- und Innovationssystemen
unterschieden.
Diese
bestehen
aus
jeweils
funktionsspezifischen,
interagierenden
45
Unternehmersystemen. Durch sie und zwischen ihnen zirkuliert Kaufkraft. In diesem Kapitel gehen
wir der Vermutung nach, die Funktionsweise dieser Finanzsysteme könnte sich, aufgrund ihrer
jeweiligen Kopplung an intern verschieden strukturierte Unternehmersysteme gleichfalls über
unterschiedliche interne Funktionsweisen auszeichnen. Ein Innovator vermag nicht mit einem auf die
finanziellen Erfordernisse von Routineunternehmern ausgerichteten finanziellen Unternehmer zu
“kommunizieren”, oder umgekehrt: er erhält keinen Zugang zu den Zahlungsströmen des
Routinesystems. Innovatoren benötigen finanzielle Dienstleistungen, die ihnen die Routinewirtschaft
verweigert. Mit dem innovativen Unternehmersystem korrespondiert ein auf die Finanzierung von
Innovationstransaktionen spezialisiertes Finanzunternehmertum.
Im Mittelpunkt
unserer
Überlegungen
steht
die
Finanzierung von
innovativen
Unternehmensgründungen und die Möglichkeiten ihrer Förderung im Rahmen der von uns
vorgeschlagenen Sichtweise von Unternehmersystemen. Wenn wir diese als autonom, operational
geschlossen und inputlos begreifen (würden), was folgt daraus für die Finanzierung insbesondere neu
in den Markt eintretender und innovativer Unternehmen? Oder umgekehrt: wenn ein auf die
funktionalen Erfordernisse der realwirtschaftlichen Teilsysteme strukturell ausgerichtetes finanzielles
Unternehmertum existiert - wie schafft ein Gründer den Zugang in die Zahlungsströme der
innovativen Wirtschaft?
Wir versuchen zu zeigen, daß die Finanzierung insbesondere innovativer Neugründungen
autopoietischer Natur ist, Finanzkapital deswegen “endogen” ist. Das bedeutet, Finanzkapital für
Neuerungen ist im Innovationssystem selbst erzeugte. Zugang zu Finanzkapital zu erhalten bedeutet
damit Zutritt in das Innovationssystem zu finden. Die Eintrittskarte in das Innovationssystem ist
Kompetenz.
3.2 Finanzkapitel als Input: das Schumpeter-Problem
Was wir das ‘Schumpeter-Problem’ nennen hat zwei für uns interessante Aspekte: die Rolle externer
Finanzierung im Lebenszyklus eines Unternehmens und einer Volkswirtschaft, und die Art und Quelle
der Finanzierung. Die jüngere Forschung hat inzwischen unzweifelhaft die überragende Bedeutung
finanzieller Faktoren im Entwicklungsprozeß theoretisch wie empirisch nachgewiesen42. Schumpeter
lag hier mit seinen frühen Vermutungen völlig richtig. Geld ist mehr als ein “Schleier”, der dem
Beobachter die realen Beziehungen auf den Märkten verdunkelt - die Ansicht der konventionellen
Ökonomie. Finanzkapital ist der Treibstoff der nicht-trivialen kapitalistischen Maschine. Da junge
Unternehmen noch keinen stabilen oder überhaupt keinen positiven cash flow aus dem operativen
Geschäft haben, sind sie hochgradig auf eine externe Zufuhr von Kaufkraft angewiesen. Die Qualität
eines Finanzsystems wirkt somit unmittelbar auf Qualität und Umfang der Gründung von neuen und
die Expansionschancen von jungen Unternehmen, und diese sind,. nach allem was wir heute wissen,
die eigentliche Triebkraft wirtschaftlicher Entwicklung. Siemens kann ohne externe Finanzierung
auskommen, die junge, innovative Unternehmung braucht den Banker - so zumindest die
Schumpetersche Vermutung.
Im folgenden beschäftigen wir uns zunächst mit dem zweiten Aspekt des ‘Problems’. Schumpeter war
meines Wissens der erste Ökonom, der Entwicklungsvorgänge andeutungsweise “autopoietisch” zu
betrachten versuchte. In einem kritischen Bereich seiner Theorie - der Finanzierung von
Neuerungstätigkeit - setzt er allerdings auf eine Inputperspektive: Unternehmer brauchen externes
Finanzkapital, um ihre Neukombinationen durchzusetzen. In diesem Kapitel zeigen wir die Probleme
der externen (Fremd-)Finanzierung, mit der sich ein innovativer Gründer auseinanderzusetzen hat.
Schaffen Innovationssysteme ihr Finanzkapital selbst, oder ist Kapitalbeschaffung ein
Inputphänomen? Diese Frage ist unmittelbar von Bedeutung für Förderpolitik und Training von
Unternehmern.
Die Schumpetersche Sichtweise des Unternehmers kommt einer inputlosen (autopoietischen)
42
Die Literatur hierzu ist inzwischen beträchtlich. Wir begnügen ist mit dem Hinweis auf zwei Arbeiten: King
und Levine (1993, mit dem zitierenswerten Untertitel: “Schumpeter might be right”) sowie Rajan und Zingales
(1998).
46
Sichtweise ziemlich nahe. Schumpeter war kein Systemtheoretiker im heutigen Sinn. Auch seine
evolutionstheoretischen Überlegungen, auf die sie sich Evolutionsökonomen von heute zu berufen
pflegen, waren nur embryonal entfaltet. Die grundlegenden Einsichten Schumpeters lassen sich aber
ohne Schwierigkeiten systemtheoretisch interpretieren, und enthalten auch für die “Konstruktion” von
Unternehmertum wertvolle Hinweise, denen im folgenden nachzugehen ist.
Was tun innovative Unternehmer?
Sie häufen “nicht irgendwelche Güter” auf, schaffen “auch keine ursprünglichen Produktionsmittel”.
Sie tun “nichts andres ... als vorhandene Güter wirksamer zu verwenden, sie haben neue
Kombinationen durchgesetzt...” Der Unternehmer “hat ... nichts beigesteuert als Wille und Tat, ... nur
vorhandene Elemente neu kombiniert” (Schumpeter, 1964, S. 212f, unsere Hervorhebung)43. Nur die
unternehmerische Eigendynamik zählt, wie immer sie von außen angeregt sein mag. In diesem Sinne
sind innovative Unternehmersysteme geschlossene Systeme. Sie beziehen das, was sie als Einheit zu
ihrer eigenen Reproduktion benötigen, nicht aus ihrer Umwelt, sondern aus sich selbst.
Unternehmerische Energie ist im operational geschlossenen und strukturgekoppelten
Innovationssystem selbsterzeugte44.
Wie kommt ein Unternehmer in den Besitz von “Kaufkraft”? Entweder er verfügt über solche bereits
aus früherer wirtschaftlicher Tätigkeit, er raubt oder stiehlt Produktionsmittel (wie im transitionalen
Rußland oder China), oder - die Schumpetersche Alternative - er leiht sich Geld und kauft damit die
von ihm zu rekombinierenden Produktionsmittel. Mit dieser letzten Möglichkeit wollen wir uns
beschäftigen, da sie die Gründersituation gut zu spiegeln scheint.
In diesem Zusammenhang stellen sich drei Fragen:
• Wie hängt der Zugang zu Geld (Kaufkraft) mit Inputlosigkeit zusammen?
• Ist Geld/Kaufkraft kein Input?
• Wie ist der Zugang zu Innovationskaufkraft mit unternehmerischen Fähigkeiten verknüpft?
Ein Unternehmer verhandelt mit einer Bank. Die Bank lehnt seinen Kreditantrag ab. Er bleibt ohne
Geld. Der Liquiditätsengpaß, der “Output” seiner Verhandlungen, wird zur Eingabe. Der Unternehmer
versucht es mit einer anderen Bank. Das gleiche Ergebnis. Die Verhandlungen des Unternehmers mit
der Bank streben einem dynamischem Gleichgewicht zu, dem Eigenverhalten des Systems
Unternehmer. Nicht der Reiz, der Input, sondern der Unternehmer ist für sein Verhalten bzw. seinen
Eigenwert verantwortlich. Er bestimmt seine Operationen selbst. Wenn wir von Ursache und Wirkung
sprechen wollen: Ursache ist seine Verhaltens/Verhandlungskompetenz, Folge seine
Liquiditätsprobleme. Der Unternehmer erschafft und reproduziert sich und seine Probleme selbst. Die
Bank kann ihn nur stören oder anregen. Diese Störungen könnten ihn bewegen, seine Verhaltenstaktik
zu ändern, die Art und Weise, wie er sich mit seiner Umgebung (der Bank) “strukturell koppelt”.
Die Kreditverhandlungen lassen sich als ein Lernprozeß sehen, in dem jede Seite, die Bank und der
Unternehmer, dem jeweiligen Gegenüber, ihre Sicht der Dinge, ihre selbstkonstruierte
Umweltperspektive, beizubringen versucht. Wenn beide Seiten nicht zu lernen bereit sind (Lernen 0),
ist Scheitern die Folge. Grundsätzlich kann Lernen die gesamte Spanne von Wissenserwerb (Lernen 1:
Wie mache ich einen überzeugenden Geschäftsplan?) über Aneignen neuer Fähigkeiten (Lernen 2:
Wie erhöhe ich meine Kommunikationsfähigkeit?) bis zu persönlicher Entwicklung (Lernen 3: Wie
werde ich mir bewußt, daß ich Kommunikationsschwächen habe?) umfassen. Die Finanzierung von
Innovationen ist immer, ob sich die Teilnehmer dessen bewußt sind oder nicht, Lernen in der realen
Zeit der Gegenwart - echtzeitiges Lernen. Die Teilnehmer durchlaufen Veränderungsprozesse, Lernen
43
Der Arbitrageur der Österreichischen Schule ist ähnlich beschrieben worden. Der Arbitrageur produziert
nichts. Er entdeckt Bewertungsdiskrepanzen. Dazu braucht er keine Ressourcen, eventuell aber Arbitragekapital,
um sie auszunutzen. Im Kern operiert er ressourcenlos (vergleiche Kirzner, 1978). Der Innovator benötigt
Ressourcen. Der von ihm erzeugte Mehrwert liegt aber nicht in den Ressourcen selbst, sondern in ihrer
Neukombination.
44
Diese Sichtweise klingt weiter hergeholt, als sie es tatsächlich ist. Die Leistungsmotivationstheorie
(Heckhausen, McClelland, Miner) vermag eine theoretische Grundlage zu liefern. Die Kernidee geht auf Adam
Smith zurück (vgl. Röpke, 1980).
47
und Entlernen, die sie am Ende zu anderen Menschen machen als zu Beginn. Dieses Lernen ist
allerdings von unterschiedlicher Wirksamkeit:
• die Interaktionen eines Gründers mit der Bank spielen sich unter anderen strukturellen
Beschränkungen ab als die zwischen ihm und einem informellen Finanzier (business angel). Dies
wird unten erläutert;
• die Qualität des Lernprozesses bei beiden Interaktionspartnern läßt sich bei bewußter Gestaltung
des Lerngeschehens, auch durch Förderung des Lernens auf den einzelnen Lernebenen, über eine
unbewußt-naturwüchsige hinaus spürbar anheben.
Möglicherweise hat der Unternehmer, wenn er denn lernt, Erfolg in seinen Verhandlungen. Das
könnte bedeuten, daß seine gegebene Ausstattung mit Fähigkeiten auch Verhaltensmöglichkeiten
enthält, die einen Zugang zu Bankkredit einschließen. Mit seinen gegebenen Kompetenzen,
reproduziert er ein Eigenverhalten, daß seine Beziehungen zu Banken in einer bestimmten Bandbreite
von Möglichkeiten hält. Kein Input kann ihm andere Möglichkeiten eröffnen. Er ist ein inputloses
System, sein Output wird zu seinem eigenen Input. Solange dieses System “lebt”, kommt nichts herein
und nichts heraus. Es ist operational geschlossen. Angenommen, das Eigenverhalten des
Unternehmers, gesteuert von seinen Fähigkeiten, schließt Zugang zu Bankkredit aus. Ökonomisch
betrachtet könnte das bedeuten: Ausscheiden aus dem Markt (oder bei Gründung: kein Eintritt in den
Markt).
Aus der hier vorgetragenen Sicht hieße ökonomischer Tod aber auch etwas anderes: das
unternehmerische System selbst hat überlebt (es hat nicht gelernt, ist nicht “mutiert”, hat keine neuen
Fähigkeiten erworben), hat seine Organisation nicht verändert, wenn auch auf Kosten seines
ökonomischen Todes. Der Unternehmer hat sich nicht verändert, seine Kompetenz ist durch sein
Eigenverhalten stabilisiert. Wenn er ökonomisch weiterleben will, müßte der Unternehmer sein
Fähigkeitsprofil aber verändern, sich selbst evolutionieren, möglicherweise sogar funktional, durch
Änderung seiner “Organisation”. Er muß sich selbst verändern, “mutieren”, neue Kompetenzen
erwerben, oder er scheitert weiterhin, erneuert aber durch sein Scheitern sein gegenwärtiges, wenn
auch wirtschaftlich ruinöses Verhaltenssystem. (Dies ist, wie wir wissen, der Normalfall. Die Hälfte
der Existenzgründer überlebt 5 Jahre nicht, und die Durchschnittsunternehmung wird nicht älter als 20
Jahre). Um im Markt zu überleben, muß sein in der Vergangenheit von ihm erzeugtes System sterben,
er muß sich selbst schöpferisch zerstören. Wie er so etwas lernen kann, wäre Inhalt von
Unternehmertraining.
Diese Überlegungen erlauben uns, die Schumpetersche Perspektive sich endogen entfaltender
Wirtschaftsgesellschaften kritisch zu würdigen.
Wir übertragen die Überlegungen auf das Teilsystem der Wirtschaft, in der, in der Logik von
Luhmann, Kaufkraft oder “Zahlungen” produziert werden. Hier zeigt sich (bei Schumpeter) eine
bemerkenswerte Ausstieg aus der operationalen Geschlossenheit von Innovationssystemen , auf den
wir gleich eingehen. Zuvor sei jedoch die Grundüberlegung skizziert. Finanzielle Unternehmer und
Unternehmer der “realen” Wirtschaft sind strukturell gekoppelt. Ihre Interaktionen beschränken sie auf
Möglichkeiten, die im Rahmen ihrer funktionalen und operativen Kompetenzen liegen.
Geschäftsbanken finanzieren Routineunternehmer und -transaktionen. Investmentbanker sind
Spezialisten für Arbitragefinanzierung.
Wer finanziert Innovatoren? In der Regel nicht Geschäfts- und Investmentbanken. Warum nicht? Weil
sie ihre Geschäftsusancen und Kompetenzen koevolutiv mit ihren Transaktionspartnern
(Routineunternehmer und Arbitrageure) entwickelt haben. Strukturelle Kopplungen mit Innovatoren
liegen außerhalb ihrer strukturellen Verhaltensspielräume. Banken müßten andere funktionale und
transaktionale Kompetenzen erwerben, Innovatoren erst finanzieren lernen, sie müßten in
Innovationsfinanziers mutieren. Dies ist eine der Schwierigkeiten, die es so problematisch machen,
Finanzkapital für innovative Unternehmensgründer durch konventionelle Finanzierungskanäle
(Banken) oder Hierarchien (Staat) zu schleusen, und warum auch Großunternehmen Schwierigkeiten
haben, intern Neukombinationen zu finanzieren (sie Kasten “Siemens-Bank”). Die Teilsysteme
Routine und Arbitrage reproduzieren sich finanziell durch strukturelle Kopplungen zwischen
funktionsspezifischen funktionalen und realen Unternehmern, sie interagieren symbiotisch, unter
Ausschluß von unternehmerischen Agenten, die anders denken, entscheiden, fühlen und handeln:
48
Innovationsähnlichkeit fehlt. Folglich fließt nur ein Bruchteil, weit weniger als ein Prozent, des weit
mehr als 3000 Milliarden DM deutschen Geldvermögens in das Innovationssystem.
Immerhin sind Unternehmen kompetenznäher am Innovationsgeschehen als der typische Banker. Sie
finanzieren, wenn sie bereits “cash cows” im Markt grasen haben, ihre Innovationen denn auch
weitgehend selbst, gehen sogar zunehmend dazu über, Risikokapital für innovative Gründungen
bereitzustellen. So investiert die amerikanische Intel $500 Millionen in neue Unternehmen45. Bayer,
Bertelsmann, SAP, Siemens und andere haben ähnliche Wagniskapitalfonds aufgelegt. In den USA
stammten 1997 24 Prozent des gesamten Beteiligungskapitals aus den Investitionsfonds großer
Unternehmen (Stein, 1998). In wenigen Jahren dürfte von Großunternehmen bereitgestelltes
Risikokapital herkömmliche Venture capital-Investitionen überrundet haben (Raik-Allen, 1999). Im
Gegensatz zum organisierten Risikokapital interessiert Unternehmen weniger eine kurzfristige Rendite
ihrer Beteiligungen. Sie verfolgen strategische Ziele So investiert Intel in solche jungen Unternehmen
- bislang über 250 - deren Produkte die Nachfrage nach Intels Prozessoren steigern (Raynovich, 1999;
Madden, 1999)46.Oder sie versuchen innovationsintensive Prozesse auszulagern (outsourcing
innovation). Investitionen als Versicherungspolice: Bei neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen einen
Fuß in der Tür, noch besser einen Sitz auf dem neuen Produktzyklus zu haben. Daß sie dabei, wie ihre
VC-Kollegen, nicht zimperlich mit start ups umgehen, ist bekannt. Intel boykottiert Unternehmen, die
sich Kapitalbeteiligungen verweigern (Gove, 1999).
Warum versuchen Großunternehmen nicht, Innovationen ihrer eigenen Mitarbeiter mit Risikokapital
zu fördern? Sie bemühen sich. Aber der Schwierigkeiten sind viele (Block und MacMillan, 1993;
Kasten “Siemens-Bank”). Bestehende Unternehmen als strukturdeterminierte Systeme sind nur in
Grenzen in der Lage, Neukombinationen zu tolerieren, geschweige denn zu fördern. Die Übernahme
der Kultur von Venture-Capital-Gesellschaften würde die Unternehmung zerstören. Lothar Stein
(1998) von McKinsey & Company beobachtet: “Viele dieser internen Programme haben es schwer.
Zwar werden Einfallsreichtum und Engagement der Mitarbeiter kurzfristig belebt. Aber ein
durchschlagender Erfolg bei der Gründung und Etablierung neuer wachstumsstarker Geschäfte bleibt
langfristig meist aus, da es praktisch nicht möglich ist, die Erfolgsfaktoren der Wagniskapitalindustrie
innerhalb eines traditionellen Unternehmens abzubilden.” Für Großunternehmen bilden
Wagniskapitalinvestitionen neben Fusionen und strategischen Partnerschaften eine Alternative,
Zugang zu intern nicht erzeugbarer Vielfalt zu erhalten und damit ihr langfristiges Überleben zu
sichern.
Aufgrund dieser Überlegungen können wir vermuten: jede der funktional unterschiedenen
unternehmerischen Systeme verfügt über ein auf seine speziellen Bedürfnisse zugeschnittenes
finanzielles Medium. Es arbeitet autopoietisch, bei historisch-evolutorischer Betrachtung ein Ausfluß
strukturellen Driftens. Ein Übergang in eine andere Funktionsklasse (“Organisation”) ist möglich,
erfordert jedoch, wie die Eroberung des Landes durch Fische, Mutationen in der Funktionsweise, eine
zumindest momentane schöpferische Zerstörung traditioneller Funktionsweisen. Die alten
Funktionsweisen bleiben als Möglichkeit erhalten, ein Innovator kehrt zur Routine zurück.
45
Vgl. VC Access - Vol. 6, 22. 1. 1999, S. 1. Intel hat in 200 Unternehmen investiert. Der Wert der Investitionen
beläuft sich auf $1.5 Mrd. (Madden, 1999).
46
Zur Zielsetzung von Intel bemerkt Madden (1999): “Each investment is made with an eye toward creating or
contributing to new markets for Intel’s products.”
49
Siemens-Bank
Unsere Überlegungen lassen sich auch auf die Finanzierung von Innovationsprojekten in Unternehmen
selbst anwenden. Wir wissen um die großen Schwierigkeiten, die Unternehmen haben,
Neukombinationen intern zu ermöglichen, das heißt auch, selbst zu finanzieren. Siemens ist ein Power
house von Ideen, ist in allen Patent- rankings die Nummer 1, verfügt über ein ausgefeiltes
Kreativitätstraining und Innovationsmanagement (Blick, 1998c; Weyrich, 2002) und leistet sich die
besten Berater die Geld kaufen kann. Führungskräfte werden mit großer Sorgfalt evaluiert und
ausgewählt (Sommerhoff, 1999)47. Die Siemens AG verfügt über soviel Liquidität, und erzielt so hohe
Einnahmen aus Finanztransaktionen, daß von einer “Siemens Bank” gesprochen wird. Die interne
Innovationsdynamik von Siemens war demgegenüber bescheiden. Die Wahrnehmung und Schaffung
von Innovationszyklen, das Erkennen schwacher Signale, überfordert das Innovationsmanagement.
Radikale Innovation wird nicht intern erzeugt, sondern zugekauft, insbesondere durch Aufkauf
innovativer Unternehmen (Westerburg, 1995; Boston, 1999). Die Forscher, Entwickler und
Produktmanager von Siemens waren nicht in der Lage, die ‘Siemensbank’ für die Finanzierung von
Innovationen zu gewinnen. Wie bei der Innovationsfinanzierung durch Banken liegen die
Schwierigkeiten nicht in der Verfügbarkeit von finanziellen Ressourcen. “An der Kasse ist bei uns
noch nie eine Investition gescheitert” bemerkte der ehemalige Vorstandsvorsitzende Kraske 1989. Das
Problem ist, wie immer im Entwicklungsgeschehen, kein quantitatives sondern ein qualitatives: Die
strukturelle Kopplung zwischen dem Innovationssystem und dem Finanzierungssystem von Siemens
schließt Neukombinationen in weiten Bereichen aus. Die objektive Verfügbarkeit von Finanzkapital
reicht also nicht aus, eine tatsächliche Finanzierung von Neukombinationen selbst im gleichen
Unternehmen zu ermöglichen. Innovator und Finanzier konstruieren je für sich unterschiedliche
Siemens-Welten. Die Problemlage eines Neuerers bei Siemens ist prinzipiell nicht verschieden von
der eines innovativen Unternehmensgründers. Sie leben in verschiedenen Welten, orientieren sich in
ihrem Verhalten an verschiedenen Landkarten, selbst im ‘gleichen’ Unternehmen, welches natürlich
nicht gleich ist. Tatsächlich leben sie in verschiedenen Unternehmen mit dem gleichen Namen. Noch
im Jahre 1999 wird Siemens als “ewiger Verlierer” (Fockenbrock, 1999) gehandelt. "Siemens und
Visionen - das ist als ob Gerhard Schröder über Rezepte zur Führung einer langewährenden Ehe
spricht."48
Wir können vermuten, daß eine direkte, nicht-intermediäre Finanzierung von Routine, Arbitrage und
Innovation durch Akteure der jeweiligen inputlosen, operational geschlossenen Teilsysteme der
Wirtschaft selbst erfolgen müßte, von gelegentlichen Überläufern abgesehen also gilt: Routine
finanziert Routine, dito Arbitrage, und auch Innovatoren finanzieren sich selbst. Für das innovative
Unternehmersystem werden diese Überlegungen nunmehr vertieft49.
Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist erneut Schumpeter. Er ist derjenige, der diese Problemlage
47
Der für die Personalentwicklung von Führungskräften bei Siemens zuständige Manager: “Nehmen sie den
Leiter eines Geschäftsbereiches mit 10 Milliarden DM Umsatz im Jahr. Wenn der wegen mangelnder fachlicher
oder persönlicher Qualifikationen anstelle von erwarteten 4 nur 2 Prozent Umsatzrendite erreicht, ist der
Schaden für das Unternehmen erheblich” (zitiert in Sommerhoff, 1999). Die Umsatzrendite des
Siemenskonzerns erreichte im 1. Quartal 1999 einen Wert von 1.8 Prozent (ohne Erlöse aus dem
Finanzgeschäft/Siemensbank), was sicherlich nicht gestattet, auf die Qualität der Führungskräfte
rückzuschließen.
48
Kommentar von "Herwig" zu Vorstellungen des Siemens-Vorstands über die weitere Entwicklung der
Informationstechnologie. Quelle: Heise Online. News. www.heise.de/newsticker/data/jk-24.10.00-008/.
49
Für Arbitrageunternehmer hat Kindleberger (1978, S. 148f.) nachzuweisen versucht, warum Gewinne aus
Arbitrage nicht für direkt-produktive und innovative Tätigkeiten verwendet werden. Arbitrage finanziert
Arbitrage. Die Eigenschäfte der Banken bieten weiteres Anschauungsmaterial. In Transformationsländern läßt
sich beobachten: Potentielle Innovatoren versuchen über den Umweg Arbitrage Zugang zu Finanzkapital für
Neukombinationen zu erhalten. Andererseits: Ausländische Investmentbanken finanzieren russische Banken,
diese aber nicht die reale Wirtschaft - weder Routine noch Innovation- vielmehr ihre eigene Arbitragetätigkeit.
Arbitrageure finanzieren Arbitrageure (Röpke und Ou Minhui, 1998 zu Ostasien und Rußland).
50
sehr früh und wegweisend angesprochen hat. In seiner Konstruktion eines autopoietischen
Innovationssystems hat er nur eine Ausnahme zugelassen, die ihm (aus völlig anderen Gründen:
Inflationsgefahr) viel Kritik eingetragen hat. Gerade diese Ausnahme ist es aber, die in der Diskussion
um Innovationsförderung und Existenzgründung als Mantra beschworen wird und zu einer
unüberschaubaren Flut von Förderprogrammen (ca. 700 in Deutschland) geführt hat: der Zugang zu
Kredit.
Der Innovator “kann nur Unternehmer werden, indem er vorher Schuldner wird. ... Sein erstes
Bedürfnis ist ein Kreditbedürfnis. Ehe er irgendwelcher Güter bedarf, bedarf er der Kaufkraft”
(Schumpeter, 1964, S. 148; unsere Hervorhebung).
Ohne Zugang zu Finanzkapital, bleibt Unternehmertum Illusion. Der für einen Unternehmer teuerste
Kredit ist der, zu welchem man keinen Zugang hat. Er ist prohibitiv teuer, denn er schließt
unternehmerische Aktivität aus. Wer der Ansicht ist, in hochentwickelten Volkswirtschaften dürfte
Zugang zu Finanzkapital eigentlich kein Problem sein - Theorie wie Realität vermitteln ein anderes
Bild. Die arme Witwe in Bangladesch hat prinzipiell die gleichen Schwierigkeiten mit einem
finanziellen Zugang zu Lebenskapital wie der innovative Gründer aus einem OECD-Land. Die
Schwierigkeiten eines armen Bangladeschi unterscheiden sich nur im Ausmaß, nicht in der Qualität
von denen eines fachkompetenten Physikeralumnis einer mitteleuropäischen Uni mit
Gründungsabsichten.50
Die theoretischen Gründe für Schumpeters Ausstieg aus dem inputlosen System von Entwicklung
sollen hier nicht interessieren51. Wichtiger ist zu prüfen, ob er im hochsensitiven Bereich, im
Epizentrum der kapitalistischen Maschine bei der Gründung innovativer Unternehmen, schiefliegen
könnte; und er gerade dort auf die Inputlogik zurückgreift, wo sie offensichtlich nicht greift52.
50
Vgl. Röpke (1997) und Motchane (1999) zu finanzunternehmerischen Initiativen, Kapital für arme Gründer zu
mobilisieren.
51
Sie hängen mit Schumpeters gescheitertem Versuch zusammen, aus einer Routinewirtschaft mit Hilfe von
Kredit eine Innovationswirtschaft zu zaubern, wobei Innovatoren und ihre Kompetenzen als vorausgesetzt
gelten. Kredit als Hebel der funktionalen Systemtransformation.
52
Die nachfolgenden Ausführungen beabsichtigen nicht, diese Fragestellung einer theoretischen Klärung
zuzuführen. Dazu müßten wir tiefer ansetzen. Einen Ansatzpunkt böte die Theorie des Wirtschaftssystems von
Niklas Luhmann (1988). Wie wir oben sahen, bestimmt er den autopoeitischen Charakter des Systems
Wirtschaft über “Zahlungen”: “Die Wirtschaft besteht aus unaufhörlich neuen Zahlungen. Würden keine
Zahlungen mehr erfolgen, würde die Wirtschaft schlicht aufhören” (S. 52). Für den stationären Kreislauf ist
diese Sicht nachvollziehbar. Das Schumpeter-Problem lautet aber: Wie erhalten Neukombinierer Eintritt in den
Zahlungskreislauf, wenn alle Zahlungströme der Reproduktion des bestehenden Systems dienen (müssen). Sein
Ausweg: Kreditschöpfung, Produktion von Kaufkraft und damit Zahlungsvermögen aus dem “Nichts”, Kredit als
Münchhauseniade. ["Schaffen aber heißt Sein aus dem Nichts schaffen": Meister Eckhardt, zit. in Suzuki, 1995,
S. 16]. Theorie und Empirie zeigen aber, daß Innovatoren auf diesem Weg nicht anschlußfähig werden, weil
ihnen (fast) niemand Kredit gibt. Der Zugang zu Kaufkraft und der Eintritt in den autopoietischen
Zahlungskreislauf bleibt ihnen versperrt. Die “Lösung” die wir in der Praxis beobachten scheint daher nur
folgerichtig: wegen “Marktversagen” (das Wirtschaftssystem vermag nicht aus sich selbst heraus innovative
Neueintritte mit Kaufkraft auszustatten) raus aus der Autopoiesis der Wirtschaft. Zahlungsfähigkeit wird durch
das politische System, daß seine Reproduktion nicht über “Zahlungen” regelt, hergestellt. Kaufkraft wird von
außen (durch die Politik) eingeschleust (man denke an die 700 Förderprogramme für Existenzgründer allein in
Deutschland; oder Innovationsfinanzierung durch den Staat oder staatlich gelenkte Banken, wie in den
ostasiatischen Industrieländern). Eine theoretische “Lösung”: Zulassen von Arbitrageuren, die Innovatoren
finanzieren können, und naheliegend (aber das Schumpeter-Problem umgehend: wie lassen sich Innovationen in
einer optimierten Wirtschaft finanzieren): Innovatoren finanzieren Innovatoren. Dies setzt aber eine bereits
vollzogene Systemmutation voraus: Neukombinationen sind historisch bereits gelaufen (daß dies in der
Wirklicheit sich abspielt, hat auch Schumpeter nicht vergessen. Eindruckliches Beispiel hierfür sind die USA
(vgl. Fraser 1998). Für eine Analyse in historischer Zeit ist das selbstverständlich. Schumpeter geht diesen
Ausweg aber nicht: er will eine Innovationswirtschaft aus einer optimierten Walras-Ökonomie entstehen lassen.
Und dazu braucht er, als deus ex machina, Kreditschöpfung für Innovatoren, einen Münchhausen-Effekt, einen
“big bang” als Brücke zwischen den jeweils operational geschlossenen Systemen der Routine- und
Innovationswirtschaft. Auf Unternehmens/Organisationsebene liegt die Problemlage identisch. Eine
durchoptimierte Unternehmung ist innovationslos und rekombinationsunfähig. Vergleiche unsere obigen
Ausführungen zur Siemens-Bank. Die Auswahl von Investitionsalternativen unter den in der
51
Innovative Unternehmensgründer rekombinieren die Ressourcen über die sie selbst verfügen, oder die
sie mit ihrem Vermögen kaufen können. Wenn wir “Vermögen” umfassender verstehen, gehören dazu
auch die Finanzierungsmöglichkeiten von Personen, die mit unternehmerischen Systemen über nichtkommerzielle Beziehungen (generalisierte Reziprozität im Sinne von Marshall Sahlins - vgl. Röpke
1970, S. 18ff.) strukturell gekoppelt sind: Familienmitglieder, Freunde, Angehörige “seines”
Netzwerkes. Mitgliedschaft ist daher definiert als Teilhabe – kulturell, ethnisch, genetisch, emotionalan seinem Selbst, seinem Unternehmersein. Kaufkraft für Innovation ist seine eigene Kaufkraft, reines
endogenes Geld.
Wenn wir die psychische Distanz der Finanziers vom Unternehmer selbst heranziehen, lassen sich
folgende Finanzierungskreisläufe abgrenzen:
• der Unternehmer selbst
• Familie und Freunde
• informelle Investoren (angels)
• Wagniskapitalisten
• Banken
Die ersten zwei Finanzierungskreisläufe sind finanzierungspolitisch problemlos: reine
Selbstfinanzierung. Realer und finanzieller Unternehmer sind identisch. Auf diesem Weg vollzieht
sich die Masse von Innovationsfinanzierungen (Abschnitt 5.3.). Max Weber beobachtet, auch der
moderne, rationale Kapitalismus habe sich auf diese Weise entfaltet: "... es war...in der Regel nicht
etwa ein Zustrom neuen Geldes, welches diese Umwälzung hervorbrachte - mit wenigen Tausenden,
von Verwandten hergeliehenen Kapitals wurde in manchen mir bekannten Fällen der ganze
Revolutionierungsprozeß ins Werk gesetzt. " (Weber, 1965, S. 57f.).
Wir konzentrieren unsere Überlegungen allerdings auf Probleme der Finanzierung mit externem
Kapital. Diese stehen auch in der förderungspolitischen Diskussion im Mittelpunkt.
3.3. Zur Empirie der Gründungsfinanzierung
Wer die Wirtschaftspresse im ausgehenden zweiten Jahrtausend studiert, oder die Erfolgsmeldungen
der Venture-Capital-Branche ernst nimmt, muß zu dem Schluß kommen, der Zugang zu Finanzkapital,
auch für Unternehmensgründer, habe als ernsthafte Beschränkung des Unternehmenswachstums keine
Bedeutung mehr. Aus der Sicht des kapitalsuchenden Unternehmens stellt sich die Welt allerdings
(noch) anders dar. Sogar auf dem Höhepunkt des amerikanischen Wirtschaftsbooms hatte die große
Mehrheit der Unternehmen größte Schwierigkeiten, sich jenseits von selbsterzeugtem Cash flow und
Kreditkarte Finanzkapital zu beschaffen.
Zur Situation der amerikanischen Unternehmer im Jahr 1999 beobachtet Fraser (2000):
Despite all that available money, especially in the equity arenas, many entrepreneurs - maybe
even most entrepreneurs - still face significant difficulties when it comes to finding outside
funds to support their company's growth strategies. ...For plenty of good companies that had
strong prospects (if they could only raise the capital), financing options were - as usual somewhere between limited and nearly nonexistent.
Empirische Erkenntnisse mit der Finanzierung von Neuerungen, insbesondere innovativen
Unternehmensgründungen, lassen folgende Deutung zu: Eine Bank, allgemein, ein externer Finanzier,
Betriebswirtschaftlslehre gebräuchlichen Entscheidungskriterien führt tendenziell zum crowding out von nichtmarginalen Neuerungen, unter anderem weil radikale Unsicherheit durch diese Verfahren nicht handhabbar ist.
Professionalisierung des Management bewirkt Innovationsparalyse.
52
ist nur dann in der Lage einen Neukombinierer zu finanzieren, wenn sie/er selbst Teil oder
Komponente des Innovationssystems wird. Hierzu muß sie ihre Inputeigenschaft niederlegen,
Versuche der Trivialisierung ihrer Klienten aufgeben, Unvorhersehbarkeit des Verhaltens
unternehmerischer Systeme anerkennen. In reiner Form liegt diese Bedingung vor, wenn der
Unternehmer sich selbst finanziert. Innovative Unternehmensgründer tun dies überwiegend, wie die
folgende Tabelle am Beispiel amerikanischer Unternehmensgründer illustriert.
Tabelle 1: Wie finanzieren sich amerikanische Unternehmensgründer (1997)?
Eigene Ersparnisse
79%
Familie
16%
Partner
14%
Kreditkarte
10%
Freunde
7%
Banken
7%
Angels/informelle Investoren
5%
Hypothek
4%
Venture capital
3%
Andere•
8%
∗ Ausländische Investoren, Mitarbeiter,
Versicherungen, Regierungszuschüsse,
andere Quellen.
Quelle: Inc.online. The Inc. 500 (1997)
Die Tabelle zeigt die Herkunft des Finanzierungskapitals in den 500 am schnellsten wachsenden
amerikanischen und durch Eigentümer teil- oder vollständig kontrollierten (“private”) Unternehmen
(Inc. 500: The fastet growing companies in America) in ihrer Gründungsphase. Diese Unternehmen
werden jährlich von der amerikanischen Zeitschrift Inc. ermittelt. Es handelt sich um überwiegend
mittel- bis hochinnovative Unternehmen (im Sinne der Typologie von Kirchhof 1994, 1997;
”Gazellen” nach David Birch). Befragt wurden die chief executives officers der 500 Unternehmen. Der
Tabelle liegen die Antworten von 396 CEOs zugrunde.
Entgegen den Schumpeterschen Vermutungen spielt externes Kapital bei der Finanzierung einer
innovativen Unternehmensgründung eine eher bescheidene Rolle53. Finanzkapital stammt
überwiegend aus persönlichen Ersparnissen, der Familie, dem Freundeskreis. Die USA unterscheiden
sich nicht von Deutschland, und High-tech kaum von Low-tech-Gründern54. Das
Finanzierungsverhalten von Unternehmern in der am höchsten entwickelten Volkswirtschaft zeigt
kaum Unterschiede zu einem Entwicklungsland und ist über die Zeit stabil. Die Finanzierungsquellen,
wie sie in Umfragen von Inc. für vorangehende Jahre ermittelt wurden, unterscheiden sich nur
unwesentlich vom Jahr 1997. Zunächst erstaunlich auch der geringe Anteil von Venture Capital sogar
bei den fastest growing companies. Für die USA insgesamt wird in der Tat nur ein Bruchteil der
Neugründungen (1000 bis 2000, von rund 1 Million von Gründungen) von VCs auf den Weg gebracht
53
Wir beziehen uns auf Schumpeters frühe Überlegungen: Banken stellen Innovatoren neues Kapital durch
Kreditschöpfung bereit. Später hat Schumpeter seine Einstellung modifiziert. Banken müssen im eigenen
Interesse versuchen, die Unternehmer zu kontrollieren, diese ziehen daher Eigenfinanzierung dem Bankkredit
vor (Schumpeter, 1951, S. 262).
54
Vgl. für Deutschland Quack (1998), für innovative Gründungen in den USA siehe Roberts (1991, S. 124ff).
53
Auch in historischer Betrachtung scheint das Finanzierungsverhalten ungewöhnlich stabil. Aus
welchen Quellen stammt das Finanzkapital zur Finanzierung neuer Unternehmen in der Frühzeit der
deutschen Industrialisierung? Wie Born berichtet, “stammte das Kapital, das die Schaffung der
modernen Industrie ermöglichte, zu einem guten Teil aus der Industrie selbst” (1977, S. 93).
Insbesondere zu Reichtum gekommene Unternehmer (“Verleger”) finanzieren neue Fabriken, also
klassische Selbstfinanzierung aus dem freien cash flow innovativer Projekte oder direkte
Intermediation nach der Logik informeller Wagnisfinanziers (business angels).
All dies deutet darauf hin, daß die finanziellen Transaktionen von Gründerfirmen im Sinne von
Maturana durch das System in dem sie operieren “strukturell determiniert” sein könnten.
Warum haben Gründer eine Präferenz für Selbstfinanzierung, sogar im Mutterland von Venture capital
und Business Angel?
Diese Frage zu beantworten heißt zunächst weitere Fragen zu stellen:
• Liegt es am Zugang zu Finanzkapital, der Unvollkommenheit der Kapitalmärkte, der
Risikoaversion von Banken?
• Verfügen Unternehmensgründer über die Fähigkeiten, sich Zugang zu externem Kapital zu
verschaffen?
• Scheuen Unternehmensgründer das hohe Risiko einer Kreditfinanzierung, insbesondere wenn
Kredit an Sicherheiten gekoppelt ist?
• Glauben Unternehmer, Fremdkapital gefährde das langfristige Überleben ihres Unternehmens?
• Scheuen Unternehmer die (den) hohen Kontrollkosten (Kontrollverlust) einer externen
Finanzierung durch Aufnahme von Beteiligungskapital, finanzieren sich daher überwiegend selbst,
auch wenn ihre Unternehmen dann langsamer wachsen?55
• Verzichten Unternehmer sogar auf eine Gründung, wenn sie ihr Unternehmen nicht selbst in der
Hand behalten können, oder scheiden lieber aus dem Markt aus, als Externe an der
Unternehmenskontrolle zu beteiligen?
Die empirische Evidenz legt es an, diese Fragen positiv zu beantworten: Kapitalmärkte arbeiten
unvollkommen, Unternehmer haben Kompetenzprobleme, sie vermeiden Risiken, sie sehen
Langlebigkeit und Überleben ihres Unternehmens durch Kreditaufnahme gefährdet, und sie fürchten
um ihre Unabhängigkeit. Volkswirtschaften unterscheiden sich im einen oder anderen Punkt
(Amerikaner scheinen eher bereit eine höhere Kapitalbeteiligung zuzulassen). Generell beobachten wir
aber eine weitgehende Ähnlichkeit der Funktionsweise von innovativen Finanzsystemen unabhängig
vom Entwicklungsniveau einer Volkswirtschaft. Die reichen Länder haben nur weniger
Schwierigkeiten, weil sie (1) auf eine längere Entwicklungsgeschichte zurückgreifen können, und
damit auf die Verfügbarkeit historisch akkumulierter Vermögenswerte; und weil (2) ein starker
Steuerstaat Innovationsfinanzierung über den Staatshaushalt betreiben kann.
David Blanchflower und Andrew Oswald (1998) sind der Frage nachgegangen, warum so wenige
Menschen entgegen ihrer ausgeprägten Präferenz für selbständige Tätigkeit, tatsächlich als
Unternehmer tätig sind. Ihre Antwort: sie sind ”kapitalrationiert”, nicht in der Lage, daß für
unternehmerische Aktivität notwendige Kapital aufzubringen. Finanzkapital, argumentieren sie, ist der
entscheidende limitierende Faktor für Selbständigkeit. Sie stützen ihre Aussagen auf drei empirische
Beobachtungen.
Erstens untersuchen sie, ob ein Zusammenhang zwischen durch Erbschaft erworbenem Vermögen und
55
Ein amerikanischer Finanzier beschreibt diese Einstellung anschaulich: ”In neun von 10 Fallen sind
Unternehmer zu gierig. Sie wollen zuviel behalten. Diese Haltung schreckt Investoren mehr als alles andere ab”
(zitiert in Gruner, 1998, S. 47). Der amerikanische Investmentbanker Sandy Robertson, der 343
Börseneinführungen (IPOs) von Klienten mitinitiert hat, auf die Frage nach dem “common mistake” von
Unternehmern auf der Suche nach Wagniskapital: “The most common mistake is not to get enough in the
beginning... Some entrepreneurs are just paranoid about giving too much of their company away to venture
capitalists in the beginning. ... Those that say ‘Gee, I’m going to have a smaller percentage of a great big
company’ are much better off” (Wieners, 1998, S. 3).
54
unternehmerischer Tätigkeit besteht. Sie finden eine hohe Korrelation zwischen Höhe der Erbschaft
und der Wahrscheinlichkeit von Selbständigkeit.
Zweitens werten die Autoren Umfragen aus. Auf die Frage, ”Was waren die Gründe dafür, daß sie
keiner selbständigen Beschäftigung nachgehen?” verwiesen 51 Prozent der befragten Engländer auf
Kapitalmangel als entscheidenden Grund.
Schließlich fragten sie Personen, die die Absicht geäußert hatten, in den nächsten Monaten eine
selbständige Existenz aufzubauen, nach den größten Hindernissen. Auch hier standen in den
Antworten Kapitalprobleme an der Spitze der Nennungen.
Die von Blanchflower/Oswald ausgewerteten Daten “weisen darauf hin, daß die meisten kleinen
Unternehmen nicht mit Bankkrediten sondern mit eigenem oder Geld der Familie begannen, daß die
Unternehmer glaubten, finanzielle Hilfe am meisten benötigt zu haben, und daß das größte Problem
potentieller Unternehmer überhaupt darin bestand, Kapital zu bekommen” (1998, S. 51).
Im ersten Teil ihrer Antwort behaupten Blanchflower implizit einen Zusammenhang zwischen
ungleicher Vermögensverteilung und selbständigem Unternehmertum. Bei Vermögensungleichheit
sind relativ mehr Menschen in der Lage, sich Zugang zu Finanzkapital zu verschaffen (Liberale
Denker wie F. A. von Hayek, 1971, 6. Kapitel, haben auf diesen Zusammenhang seit langem
aufmerksam gemacht). Sie können Vermögenswerte verkaufen, oder als Kreditsicherheit nutzen.
Lindh und Ohlsson (1998) haben für Schweden einen solchen Zusammenhang zwischen
Vermögensungleichheit und Selbständigkeit nachgewiesen.
In eine vergleichbare Richtung zielen Erkenntnisse von Black et al. (1996) für Großbritannien. Mit
steigenden Preisen von Immobilien nimmt die Selbständigkeit überproportional zu. Die Hypothese,
unternehmerische Aktivität sei durch “Liquidität” beschränkt, konnten empirische Untersuchungen
vielfach bestätigen (Taylor, 1999, zur relevanten Literatur und eigenen empirischen Erkenntnissen zu
Großbritannien).
Diese Ergebnisse lassen die Vermutung zu, daß der Zugang zu Finanzkapital in der Tat ein
Gründungshemmnis darstellt, daß dieses überwiegend aus eigener Anstrengung (eigenes bzw.
familiäres Vermögen, eigenes Einkommen aus unselbständiger Beschäftigung) gemeistert wird, das
heißt die Gründung von Unternehmen überwiegend selbstfinanziert ist.
Wir möchten betonen, daß unsere Überlegungen auf die Situation von innovativen
Unternehmensgründungen zielen. Ihre Problemlage mag in verschiedener Hinsicht mit der bestehender
Unternehmen vergleichbar sein. Aber bereits aus Schumpeterscher Sicht sind Unterscheidungen
notwendig. Die bestehende Routineunternehmung hat wenig Schwierigkeiten, ihre Reproduktion im
”Kreislauf” durch ”Zahlungen” (Luhmann) zu sichern. Ihr Kreditbedürfnis ist bescheiden und wird
erst akut, wenn Tod oder schöpferische Zerstörung drohen oder der Aufstieg in eine höhere
funktionale Klasse zu finanzieren ist. Empirische Erkenntnisse stützen diese Vermutung56. Der
innovative Unternehmer ist “der einzige typische Schuldner in der Volkswirtschaft” (Schumpeter,
1964, S. 149).
In seiner Untersuchung zur Langlebigkeit von Unternehmen ermittelt de Geus (1997,1998) eine
kausale Beziehung zwischen Finanzierung und langfristigem Unternehmenserfolg. ”Fast jedes
Unternehmen mit überdurchschnittlichem Lebensalter hatte einen konservativen Finanzierungsansatz.
Falls sie nicht ohnehin schuldenfrei waren, handhabten sie ihre Fremdfinanzierung und ihr
Investitionskapital mit äußerster Vorsicht” (1998, S. 269).
Da die Wahrscheinlichkeit des Sterbens in der Gründungsphase eines Unternehmens am höchsten ist,
bedeutet langfristiges Überleben selbstverständlich auch, die Gründung selbst konservativ zu
finanzieren. Das Finanzierungsverhalten der Inc. 500 bestätigt diese Vermutung. De Geus (ibid., S.
267ff) referiert Erkenntnisse einer britischer Untersuchung zur Wagnisfinanzierung. Bei den
gescheiterten Gründern spielte die Aufnahme von Krediten eine verhängnisvolle Rolle. Neun von zehn
gescheiterten Gründungen waren extrem abhängig von Verbindlichkeiten. In der Krise ließen ihre
56
”... only a few small business managers actually experience a need for additional capital”, finden Lanstrom
und Winborg (1995) in ihrer Untersuchung von Kleinunternehmen in Schweden. Nur aktive, innovativer
Unternehmen versuchen, auch externe Finanzquellen zu erschliessen.
55
Banker sie wie eine heiße Kartoffel fallen (Hemer und Kulicke, 1995, berichten Ähnliches für
deutsche Hochtechnologie-Unternehmen). Bei den erfolgreichen Neugründungen ergab sich ein völlig
anderes Bild. Acht von zehn hatten nie einen Kredit aufgenommen. ”Sie waren völlig schuldenfrei und
waren es immer gewesen. ...Eine vorsichtige Finanzierung ist offenbar eine wesentliche
Voraussetzung für Unternehmen, die ein hohes Alter erreichen möchten”, schließt de Geus ( S.
268f.)57.
Entgegen den Schumpeterschen Vermutungen spielt externes Kapital bei der Finanzierung einer
innovativen Unternehmensgründungen eine bescheidene Rolle58. Finanzkapital stammt überwiegend
aus persönlichen Ersparnissen, der Familie und dem Freundeskreis. Die Finanzierungsquellen, wie sie
von Inc. in Umfragen für vorangehende Jahre ermittelt wurden, unterscheiden sich nur unwesentlich
vom Jahr 1997.
Die theoretischen Gründe für Schumpeter’s Ausstieg aus dem inputlosen System von Entwicklung
sollen hier nicht interessieren. Wichtiger ist zu prüfen, ob er im hochsensitiven Bereich, im
Epizentrum des kapitalistischen Systems, bei der Gründung innovativer Unternehmen, schiefliegen
könnte; und er gerade dort auf die Inputlogik zurückgreift, wo sie offensichtlich nicht greift59.
Innovative Unternehmensgründer rekombinieren die Ressourcen über die sie selbst verfügen, oder die
sie mit ihrem Vermögen kaufen können. Wenn wir “Vermögen” umfassender verstehen, gehören dazu
auch die Finanzierungsmöglichkeiten von Personen, die Teil seines unternehmerischen Systems sind:
Mitglieder der Familie, Freunde, Angehörige “seines” Netzwerkes. Mitgliedschaft ist daher definiert
57
Offensichtlich spielt der Zeithorizont der Gründer für ihr Finanzierungsverhalten eine Rolle. Wer nicht warten
kann (weil sonst das window of opportunity sich wieder schließt) oder will, wenig Geduld aufbringt, ist eher
bereit sich extern zu finanzieren als ein visionärer Gründer mit langem Atem. Visionäre arbeiten mit einer
niedrigeren Diskontierungsrate zukünftiger Gewinne.
58
Wir beziehen uns auf Schumpeters frühe Überlegungen: Banken stellen Innovatoren neues Kapital durch
Kreditschöpfung bereit. Später hat Schumpeter seine Einstellung modifiziert. Banken müssen im eigenen
Interesse versuchen, die Unternehmer zu kontrollieren, diese ziehen daher Eigenfinanzierung dem Bankkredit
vor (Schumpeter, 1951, S. 262).
59
Die nachfolgenden Ausführungen beabsichtigen nicht, diese Fragestellung einer theoretischen Klärung
zuzuführen. Dazu müßten wir tiefer ansetzen. Einen Ansatzpunkt böte die Theorie des Wirtschaftssystems von
Niklas Luhmann (1988). Er bestimmt den autopoeitischen Charakter des Systems Wirtschaft über “Zahlungen”:
“Die Wirtschaft besteht aus unaufhörlich neuen Zahlungen. Würden keine Zahlungen mehr erfolgen, würde die
Wirtschaft schlicht aufhören” (S. 52). Für den stationären Kreislauf ist diese Sicht nachvollziehbar. Das
Schumpeter-Problem lautet aber: Wie erhalten Neukombinierer Eintritt in den Zahlungskreislauf, wenn alle
Zahlungströme der Reproduktion des bestehenden Systems dienen (müssen). Sein Ausweg: Kreditschöpfung,
Produktion von Kaufkraft und damit Zahlungsvermögen aus dem “Nichts”, Kredit als Münchhausiade. Theorie
und Empirie zeigen aber, daß Innovatoren auf diesem Weg nicht anschlußfähig werden, weil ihnen (fast)
niemand Kredit gibt. Der Zugang zu Kaufkraft und der Eintritt in den autopoietischen Zahlungskreislauf bleibt
ihnen versperrt. Die “Lösung” die wir in der Praxis beobachten scheint daher nur folgerichtig: wegen
“Marktversagen” (das Wirtschaftssystem vermag nicht aus sich selbst heraus innovative Neueintritte mit
Kaufkraft auszustatten) raus aus der Autopoiesis der Wirtschaft. Zahlungsfähigkeit wird durch das politische
System, daß seine Reproduktion nicht über “Zahlungen” regelt, hergestellt. Kaufkraft wird von außen (durch die
Politik) eingeschleust (man denke an die 700 Förderprogramme für Existenzgründer allein in Deutschland; oder
Innovationsfinanzierung durch den Staat oder staatlich gelenkte Banken, wie in den ostasiatischen
Industrieländern). Eine theoretische “Lösung”: Zulassen von Arbitrageuren, die Innovatoren finanzieren können,
und naheliegend (aber das Schumpeter-Problem umgehend: wie lassen sich Innovationen in einer optimierten
Wirtschaft finanzieren): Innovatoren finanzieren Innovatoren. Dies setzt aber eine bereits vollzogene
Systemmutation voraus: Neukombinationen sind historisch bereits gelaufen (daß dies in der Wirklicheit sich
abspielt, hat auch Schumpeter nicht vergessen). Für eine Analyse in historischer Zeit ist das selbstverständlich.
Schumpeter geht diesen Ausweg aber nicht: er will eine Innovationswirtschaft aus einer optimierten WalrasÖkonomie entstehen lassen. Und dazu braucht er, als deus ex machina, Kreditschöpfung für Innovatoren, einen
Münchhausen-Effekt, einen “big bang” als Brücke zwischen den jeweils operational geschlossenen Systemen der
Routine- und Innovationswirtschaft. Auf Unternehmens/Organisationsebene liegt die Problemlage identisch.
Eine durchoptimierte Unternehmung ist innovationslos und rekombinationsunfähig. Vgl. unsere obigen
Ausführungen zur Siemens AG. Die Auswahl von Investitionsalternativen unter den in der
Betriebswirtschaftlslehre gebräuchlichen Entscheidungskriterien führt tendenziell zum crowding out von nichtmarginalen Neurungen, unter anderem, weil radikale Unsicherheit durch diese Verfahren nicht handhabbar ist.
Professionalierung des Management bewirkt Innovationsparalyse.
56
als Teilhabe - kulturell, ethnisch, genetisch, emotional - an seinem Selbst, seinem Unternehmersein.
Kaufkraft für Innovation ist seine eigene Kaufkraft, reines endogenes Geld.
3.4. Informelle Finanziers: Business Angels
Er nahm teil an mir,
als ich einen Geschäftsauftrag an ihn ausrichtete,
und er bei den ersten Worten merkte,
daß wir uns verstanden,
daß er mit mir reden konnte wie nicht mit jedem.
Johann Wolfgang Goethe
Die Leiden des jungen Werther
Am 26. November 1771
Engel stehen gewissermaßen
immer still und meist unbemerkt neben uns.
Diese himmlischen Helfer warten geduldig darauf,
daß wir sie rufen, um mit ihnen zu leben.
Heynold, 1999
In einem dritten (autopoietischen) Finanzierungsnetzwerk interagieren Investoren, die
wie innovative Unternehmer zu denken, fühlen und handeln gelernt haben, (ex-)
Unternehmer, Innovatoren, Business Angels. Sie treten als passive und aktive
Investoren in Erscheinung. Manchmal, und zunehmend häufiger, agieren sie wie
Wagniskapitalisten im formalen Markt. Sie weisen gegenüber anderen im Durchschnitt
so bemerkenswerte Unterschiede auf, daß wir ihnen eine spezifische
Organisationsform (im Sinne von Maturana und Varela) zuschreiben können. Bis vor wenigen Jahren
war ihre Existenz nur wenigen bekannt, und über ihre Operationsweise verfügen wir auch heute nur
über bruchstückhafte Information. Im Zuge eines akademischen und förderpolitischen
Existenzgründungsinteresses ist ihre Gründungseffektivität rasch bemerkt worden, so daß Angels und
ihre Netzwerke nun selbst als Förderungsobjekte gelten60.
Wenn wir auch Business Angels als informell operierende Finanziers verstehen können, hat es sich
doch als notwendig erwiesen, zwischen verschiedenen Typen zu unterscheiden (siehe Tabelle).
Tabelle 2.2: Typen von Business Angels
Coveney und Moore
Entrepreneur angels (erfahrene, aktive, sehr
reiche, und in der Regel selbst unternehmerisch
aktive Individuen)
Corporate angels (als Investoren tätige
Unternehmen)
Linde und Prasad
Guardian angels ( Finanziers
industrieller Erfahrung)
mit
tiefer
Professional entrepreneur angels ( professionelle
Unternehmerengel mit geringerer Erfahrung als
60
Vergleiche für Deutschland beispielsweise das Business Angels Netzwerk Deutschland Band (www.businessangels.de) und Munich Business Angels Network (www.fntev.de), die Kooperation der tbg TechnologieBeteiligungsgesellschaft der Deutschen Ausgleichsbank mit Business Angels oder die Initiative der Deutschen
Bank AG, welche (so berichtet die FAZ, 18.6.1999, S. 22) im Rahmen der Initiative “auch ausgewählten
Privatkunden auf diesem Weg eine zusätzliche Anlagemöglichkeit” bieten soll.
57
Income seeking angels (reiche Investoren, die ihre
Investitionen für finanziellen Vorteil und für eine
bezahlte Tätigkeit im geförderten Unternehmen
tätigen)
Wealth maximizing angels (reiche Individuen, die
überwiegend finanzielle Vorteile anstreben)
guardians)
Operational expertise angels
operationaler Erfahrungen und
Führungskräfte größerer Firmen)
(Engel
Wissen
mit
wie
Financial return angels (ertragsorientierte
Investoren, reiche Individuen)
Quelle: Coveney und Moore (1998); Linde und Prasad nach Gates (1999)
Die beiden englischen Autoren Coveney und Moore kennen weiterhin die Kategorie “latenter”
informeller Investoren (früher aktive, jetzt nicht tätig) und potentielle Engel (Virgin angels: noch nicht
aktive Investoren). In den USA finanzieren angels, und zunehmend in England und nordeuropäischen
Staaten, den größten Umfang von Gründungstätigkeiten, an der Anzahl der Transaktionen gemessen
mehr als 40-mal soviel wie institutionelle Risikokapitalisten (Gaston, 1989) - abgesehen von der
klassischen Selbstfinanzierung. Technologieorientierte “early stage businesses” in den USA erhalten
von formalen Risikokapitalunternehmen nur ein Fünftel der Summe, welche ihnen Engel zur
Verfügung stellen. Wetzel und Freear (1996, S. 64f.) schätzen für die USA die Anzahl informeller
Finanziers auf 2 Millionen. Von diesen tätigen 250,000 jedes Jahr Investitionen. Im Durchschnitt
investieren sie zwischen $10 Mrd. und $20 Mrd. pro Jahr in über 30,000 Transaktionen, im Vergleich
zu weniger als 3,000 Transaktionen institutioneller Wagniskapitalgeber61. Risikokapitalgesellschaften
investieren zudem lediglich ein Zehntel der Summe privater Investoren in 2,000 Unternehmen. Auch
das Finanzierungsvolumen pro Transaktion unterscheidet sich signifikant. Insitutionelle Investoren
investieren im Durchschnitt $4.8 Millionen (eine Schätzung für 1999 ermittelt knapp $ 6 Mill.),
private Investoren rund $ 100,000 (Red Herring, 1999a,c). In Deutschland springen staatliche Banken
in die Bresche, um Finanzierungslücken für Unternehmensgründer zu schließen, die für Banken und
Risikokapitalgesellschaften aufgrund zu kleiner Transaktionsvolumen uninteressant sind62
Für Großbritannien wird die Zahl der Geschäftsengel auf 18,000 geschätzt. Sie finanzieren 10-mal so
viele Neugründungen und investieren insgesamt einen 4-mal so großen Betrag als formale
Risikokapitalgeber (Bank of England, 1998, S. 30). Die meisten Investitionen liegen zwischen 10,000
und 50,000 Pfund, mit einem Schwerpunkt auf der sehr frühen (seed, start-up) Gründungsfinanzierung
(Bank of England, 1999, S. 54). Institutionelle Investoren in England sind “gewöhnlich nicht daran
interessiert”, kleine Investitionen in early-stage und start-up Unternehmen zu tätigen - nach Ansicht
der Bank von England (1999, S. 56) - aufgrund von “Kostengesichtspunkten”, sprich höheren
Transaktionskosten.
Für Banken gilt das Gleiche. Olivetti hatte keine Schwierigkeiten, seine Übernahme von Telecom
Italia durch einen Kredit über 6,9 Milliarden Euro zu finanzieren. Mit diesem Geld hätten sich auch
mehr als 50,000 Gründer mit einer Kreditsumme von jeweils rund einer Viertel Million Mark
finanzieren lassen. Aber mit welchen Transaktionskosten für die beteiligten Banken und Gründer?
Eine Milliarde DM (7 Prozent der Kreditsumme) hätte nicht ausgereicht.
In ihrer Untersuchung zu britischen Angels ermitteln Coveney und Moore (1999, S. 19ff.) eine
61
” ... it’s estimated that in 1996, 250,000 angels invested upwards of 20 billion annually; in comparison,
roughly 600 venture firms put in half that amount” (Gruner, 1998, p.46). “...about 80 percent of capital in private
firms is from private investors” (Red Herring, 1999b). Daten für spätere Jahre bestätigen die Anteile von Angels
und VCs an einem rasch wachsenden Finanzierungsvolumen (für 1999: Angels investieren 90 Mrd., VCs 30
Mrd. $, Stirland 2000). Die durchschnittliche Investitionssumme je Transaktion/Unternehmung einer VC-Firma
beläuft sich 1999 auf 8.9 Mio. $ gegenüber 5.2 Mio. $ im Jahr 1998 (Schätzungen von PricewaterhouseCoopers:
http://www.pwcmoneytreee.com/highlights.asp; Abruf 28.2.2000).
62
Vergleiche das Program “DtA-Startgeld”, durch welches die Deutsche Ausgleichsbank Gründern Darlehen bis
zu 50,000 Euro bereitstellt. Die Kredite sind über die Hausbank zu beantragen, welche für ihre Mühe eine
Bearbeitungspauschale von DM 1000.- erhält und zudem von 80 Prozent der Kreditrisiken entlastet wird
(Handelsblatt, 30.4. 1999, S. K10).
58
durchschnittliche Investitionssumme von 113,000 Pfund pro Transaktion, verteilt auf zwei
Finanzierungsrunden, eine wesentlich höherer als in früheren Forschungen ermittelter Betrag.
Bemerkenswert auch die Gewinnrate, die britische Angels mit ihren Investitionen erzielen, im
Durchschnitt pro Jahr 58 Prozent.
In Deutschland sollen nach Schätzungen des Fraunhofer-Instituts 27,000 Business Angels aktiv sein,
und bis zur einer Viertelmillion ließen sich mobilisieren. Ihr Kapitalbeitrag könnte in wenigen Jahren
bis zu 13 Mrd. DM pro Jahr erreichen (Handelsblatt, 1999). 60,000 Engel sollen in Frankreich aktiv
sein, die im Durchschnitt 60,000 Francs investieren (Fraissard und Mandard, 1999).
Wir beobachten im weitgehend unsichtbaren Netzwerk der Finanzierungsengel eine strukturelle
Kopplung dritter Ordnung (Maturana und Varela, 1987, S. 197), die wiederum Eigenschaften eines
operational geschlossenen Systems aufweist und sich durch Inputlosigkeit auszeichnet. Die
Herausforderung für einen innovativen Gründer besteht offensichtlich darin, Mitglied eines solchen
Netzwerkes zu werden. Dies ist aber ausschließlich eine Sache von ihm selbst, seiner
Anschlußfähigkeit, seiner Kompetenz, als potentieller Innovator mit anderen Unternehmern
kommunizieren zu lernen. Das heißt auch, mit anderen teilen zu lernen: Verstehen, Erfahrung, wirtschaftlich gesehen auch Eigentum und Gewinne, und vor allem Kontrolle. Sie müssen lernen, in
die Welt eines anderen einzutreten. Sie müssen die Fähigkeiten besitzen, Finanziers (aber auch
Kunden, Mitarbeiter, usw.) in ihrem eigenen “Modell der Welt” zu begegnen. Im Sinne der Theorie
der Autopoiesis bedeutet dies: Mitglied eines (operational geschlossenen ) Innovationssystems zu
werden. Ihre strukturellen Kopplungen schließen dann Möglichkeiten wie Zugang zu Finanzkapital
ein, oder überwinden des Widerstandes von Kunden, oder Behörden.
Vor diesem Hintergrund läßt sich der Unterschied zwischen Inputlogik und Evolutionslogik
beschreiben:
Arbeiten wir im Rahmen der Inputlogik, akzeptieren wir die Fähigkeiten eines Unternehmers als
gegebene Beschränkungen. Wenn er nicht gründet, oder nicht innoviert, stellen wir (als externe
Akteure, Berater, Förderer, Erzieher) für den Unternehmer die für die Neukombination erforderlichen
Inputs (Finanzkapital, Wissen, Infrastruktur, usw.) bereit.
Im Rahmen der Evolutionslogik versuchen wir, den Handlungsspielraum des Unternehmers
auszuweiten, dem Unternehmer neue Wahlmöglichkeiten zu erschließen, in dem wir ihn für
unternehmerisches Handeln befähigen, und ihm dadurch erlauben, die für unternehmerische Tätigkeit
erforderlichen Ressourcen (Geld, Zeit, Wissen, andere Inputs) selbstschöpferisch zu (be-) schaffen.
Ressourcen oder der Zugang zu solchen, oder Widerstände und Schwierigkeiten im Innovations/Gründungsprozeß sind vor allem ein interaktionsbedingtes Phänomen. Förderung im Rahmen der
Evolutionslogik zielt somit darauf, strukturelle Kopplungen aufzubauen, die eine schöpferische
Teilhabe in Innovationssystemen ermöglichen.
Je größer die Kompetenzprobleme eines Unternehmers, desto geringer ist die Wirksamkeit einer auf
Inputbereitstellung fußenden Förderung.
Nach welchen Kriterien bewerten Finanziers Gründer und ihre Projekte?
Aufgrund unserer Überlegungen wäre die Antwort zunächst: Offenheit für Kommunikation,
kommunikative Fähigkeit. Empirische Untersuchungen lassen den Schluß zu, daß “Persönlichkeit” für
angels ein entscheidendes Kriterium für finanzielle Beteiligung ist (Coveney und Moore, 1998, S.
16f.; Freear; 1995; Landström, 1995; Bachler und Guild, 1996; Seglin, 1998).
• 1912 wurde der “Napoleon der Wallstreet”, J.Pierpont Morgan im Ausschuß für Banken und
Währung des amerikanischen Kongress gefragt ob “commercial credit (was) based primarily
upon money or property?”. J.P. Morgan antwortete ohne zu zögern: “No sir; the first thing is
character.”
• “If I’m going to invest in a new venture, I want to play a role in its success. I come in as a
partner, and I expect to be treated like one...That means investing in someone who wants to
listen” (Brodsky und Burlingham, 1997, p. 2; unsere Hervorhebung).
• “You seem to think we invest in businesses. We do not. We invest in people.- I bet also on the
jockey, not just the horse” , zitiert Seglin (1998) amerikanische Engel.
59
• Typische Fragen von Business Angels: “Can I live with this person when things get really
tough?” - “One of the evaluations we make is: ‘Can you work with the person?’ not ‘Is this
person good?’” (zitiert in Bygrave und Timmons, 1992, S. 218).
Persönlichkeit oder Kompetenzprofil zählen offensichtlich für informelle Finanziers. Es geht ihnen
nicht nur, nicht einmal primär um Fachwissen, vielmehr den Umgang mit Wissen (Besserwisserei,
festgefahrene Vorstellungen), wechselseitiges Verstehen und Verständnis, auch um Sympathie und
Vertrauen, bis hin zur Möglichkeit freundschaftlicher Zusammenarbeit, teilweise bis in Bereiche
hinein, die Maturana als “Liebe” bezeichnet. Wie läßt sich ohne Vertrauenswürdigkeit die existentielle
Unsicherheit der innovativen Gründung beherrschen? Anscheinend ist die ganzheitliche Person des
Unternehmers ein Kriterium der Einschätzung. Warum Persönlichkeit ein überragendes
Selektionskriterium ist, läßt sich einfach nachvollziehen. Produkte, Technologien, auch Bilanzen, cash
flow, Geschäftskonzepte sind Artefakte unternehmerischer Handlungsdynamik und diese Ausfluß der
Eigendynamik, die sich in der unternehmerischen Persönlichkeit manifestiert. Ein Unternehmer mit
Geschichte hat genügend solcher Artefakte produziert, um dem Kapitalgeber hinreichende Information
und Signale für eine verläßliche Bewertung seiner unternehmerischen Kompetenzen zu geben. Für
einen Finanzier existieren drei Problemfelder:
1. Der Unternehmer durchläuft eine funktionale Mutation: ein Routineunternehmer wird zum
Innovator, und damit für die Bank ein neues, historisch nicht bewertbares Risiko;
2. der Unternehmer tritt neu in den Markt ein; er hat keine Geschichte, und folglich keine Artefakte
vorzuweisen; macht er Dinge wie andere Unternehmer, hält sich an die Normen des tradierten
Geschäfts, kann die Bank damit besser leben, da sie dann über Vergleichswerte verfügt;
3. ein neu in den Markt eintretender Unternehmer ist ein echter Härtetest für jeden Banker: keine
Erfahrung über den Unternehmer, und keine Vergleichswerte von anderen Unternehmen und
Branchen; Herdenverhalten greift nicht; Persönlichkeit triumphiert, aber nur dann wenn man sie
lesen kann, wenn Selbstähnlichkeit besteht und intuitiv wahrnehmbar ist, die “Chemie stimmt”63.
Den letzten dieser drei Punkte möchten wir vertiefen. Was wir in den Interaktionen zwischen
Finanzier (“Kapitalist”) und innovativem Unternehmer beobachten, Selbstähnlichkeit als Attraktor
finanzieller Transaktionen, hat tiefe evolutionsbiologische und psychische Ursachen. Ähnliches
zieht Ähnliches an, Ähnlichkeit findet Anschluß an Ähnlichkeit, ähnliche Finanziers suchen und
selektieren ähnliche Unternehmer, ähnliche Unternehmer reproduzieren in ihren Netzwerken ähnliche
Unternehmer, Innovatoren finanzieren Innovatoren, ein autopoietisches Netzwerk also. Gleichgesinnte
ziehen sich an.
“Kreative haben ein Gespür für kreative Mitmenschen, die ziehen sie an, vor allem wenn sie ähnliche
Neigungen haben. Daraus entwickeln sich häufig unabhängig vom Alter Sympathien, Kontakte,
Unterstützung, Vorbilder mit Motivationscharakter, und daraus wird wieder ein Mehr an
Informationen und Überblick. (Auch) dadurch schöpfen solche Menschen die in ihnen schlummernden
Kräfte voll aus” (Goebel, 1990, S. 204).
Howard Bloom hat diese Ähnlichskeitsvermutung historisch, biologisch und psychologisch reichhaltig
dokumentiert. Ein längeres Zitat erläutert seine Erkenntnisse.
Individuen werden, vor allem wenn sie Temperamente haben, die die Norm herausfordern [sprich
innovative Unternehmer], von zwei Griffen der Ähnlichkeit zusammengeführt: von ihrer
emotionalen Vernetzung und ... vom Ausmaß, wie sie Dinge gemeinsam sehen. Experimente
zeigen, daß Menschen von jenen angezogen werden, die ihre Einstellungen ... teilen. Ohne andere
mit derselben Wellenlänge kann die Seltsamkeit unserer Gefühle in uns die Angst erwecken,
verrückt zu werden. [Zur Angst des Unternehmers vergleiche Goebel, 1990.] Wenn wir einmal mit
63
Daß Banker keine Assessment Center für kreditsuchende Unternehmer einrichten, Gutachten über die
Persönlichkeit einfordern, usw., ist ein Hinweis darauf, daß solche Praktiken nur in Grenzen in der Lage
scheinen, zuverlässig über die unternehmerischen Qualitäten von Bewerbern für Finanzkapital zu informieren.
Auch mittelständische Unternehmer stützen sich bei der Einstellung von Führungspersonal auf Kriterien, die
denen informeller Finanziers entsprechen (Hamer, 1988). Im Gegensatz zum Sachbearbeiter einer Bank haben
sie mit ihrem Persönlichkeitstest aber weniger Probleme, da sie Kandidaten auf Selbstähnlichkeit hin zu
beobachten vermögen.
60
den uns Ähnlichen vereint sind, erweitern wir unsere Ähnlichkeiten und ahmen einander nach, bis
wir über eine Rückkopplungsschleife unser gemeinsames Band zu einem Zeichen der
Überlegenheit unserer Gruppe gemacht haben (Bloom, 1999, S. 2f.).
Auf unsere Fragestellung übertragen läßt sich aus diesen Ausführungen auch eine komplexe Rolle des
informellen Finanziers erkennen. Unbestreitbar eine Finanzierungsleistung. Aber Ähnlichkeit sucht
mehr, Kopplung jenseits der Rationalität der Markttransaktionen, Einfühlen wenn nicht Eintauchen in
das Unternehmen des Innovators, Identität suchen und sich ihrer im anderen vergewissern, “taking the
role of the other” (G.H. Mead). Eine intensive strukturelle Kopplung zähmt die Angst des Investors
vor dem Verlust und die Angst des Innovators vor dem Fehlschlag.
Auch auf Grund ihrer Selbstähnlichkeit und im Unterschied zum formalen Banker oder
Risikokapitalisten vermögen informelle Finanziers die Persönlichkeit eines kapitalsuchenden
Unternehmers besser einschätzen. Viele entscheiden “aus dem Bauch”, emotional und intuitiv, ohne
sich groß um business plans zu kümmern64. Je erfahrerener ein Angel, desto größere Beachtung
schenkt er der Person des Unternehmers (Coveney und Moore, 1998, S. 16). “Ich habe zwar von der
Technologie nichts verstanden, aber ich bin dabei” - mit 300 000 Mark im übrigen, kommentiert ein
deutscher Angel seine Entscheidung, in ein Biotechnologie-Projekt im frühen Forschungsstadium zu
investieren. Der das sagt ist kein Amateur und auch kein Spieler, vielmehr Profiunternehmer und
Vorstandssprecher des börsennotierten Softwareunternehmens Ixos AG (Heilmann und Müller, 1999).
Für die chinesischen Weisen waren unsere Vermutungen Selbstverständlichkeit: "Wer nicht selber
wirklich feinhörig, klarsichtig, heilig, kundig ist und die Himmelstugend erreicht hat, wie könnte er
einen solchen erkennen?" (Buch der Sitten, zitiert in Geldsetzer und Hong Han-ding, 1998, S. 21).
Es sind drei Eigenschaften, die jemand zu einem Angel machen:
unternehmerische Persönlichkeit, Erfahrung und finanzielle Potenz.
Die Charakterisierung eines Engel als informeller Investor beleuchtet nur eine Seite, die finanzielle.
Daß alle drei Eigenschaften für eine erfolgreiche Gründungstransaktion zusammenkommen müssen,
demonstrieren eindrücklich die Angels-Erfahrungen der reichen Alumnis von Microsoft, zu Vermögen
gekommene Microsoft-Mitarbeiter (“Microsofties”, “Baby Bills”, “Dollar Bills”, “Microsoft
Millionaires”). Sie scheinen in den USA eine den arabischen Ölprinzen in Europa vergleichbare Rolle
zu spielen, insbesondere im “Microsoftland” im Nordwesten der USA (die Region um Seattle). Trotz
ihrer Millionenschwere scheitern Baby Bills als Engel (Gove, 1998). Ihnen fehlt die Erfahrung einer
selbständigen unternehmerischen Tätigkeit und unternehmerische Selbstähnlichkeit. [Aus ähnlichen
Gründen sind wir auch skeptisch, ob das in Deutschland in zahlreichen Gründungsinitiativen versuchte
“Coaching” von Gründern durch erfahrene Manager viel bringen kann. Was sich möglicherweise
erreichen ließe, sind Managementdefizite der Gründer auszugleichen, wobei zusätzlich zu bedenken
wäre, daß das Management eines start up nicht dem eines etablierten Unternehmens vergleichbar ist.]
64
Aus ihrer Untersuchung amerikanischer Angel zieht Lucinda Linde den Schluß: “The motivation for angels to
invest in startup companies is more an emotional issue”; sie möchten den Menschen etwas zurückgeben, die am
Beginn des unternehmerischen Weges stehen (zitiert in Gates, 1999); vgl. zur Motivation und der
Operationsweise von Angels auch Freear et al. (1995). Wie Bhide (1993, S. 59f.) beobachtet, leben Gründer und
Wagniskapitalgesellschaften in “zwei disparaten Welten”, und er berichtet über die Schwierigkeiten von
“externer Geldgebern”, “das Talent des Jungunternehmers ... zu beurteilen; sie können auch nicht damit rechnen,
daß ihr Investment bei solchen Unternehmen wieder hereinkommt, deren Erfolg auf Dauer ganz von den
Fähigkeiten des Gründers abhängt. ... Investoren, denen Hunderte von Geschäftsideen auf den Tisch kommen,
können jedoch kaum die Unwägbarkeiten einer Persönlichkeit abschätzen.” Der amerikanische Venture
Capitalist 21st Century erhält 1600 “proposals” pro Jahr, von denen vier oder fünf tatsächlich finanziert werden.
Eine andere VC-Firma, der Internetspezialist Draper Fisher Jurvetson, wird mit “über 10,000 Geschäftsplänen
pro Jahr” überschwemmt, “und wir lesen jeden” (zitiert von Henig, 1999). Ein durchschnittlicher Angel in
England erhält pro Jahr rund 40 Vorschläge, von denen 20 Prozent ihr Interesse finden, während in fünf Prozent
der Vorschläge bzw. ein Viertel der interessanten Vorhaben investiert wird (Coveney und Moore, 1998, S. 14).
61
Der Entscheidungsprozeß eines Angel vollzieht sich zudem in der Zeit, ist eingebettet in intensive
strukturelle Kopplung und nicht auf finanzielle Aspekte beschränkt: Beratung, Unterstützung im
Management usw. liefern wertvolles Wissen und liefern einen Dauertest der Ähnlichkeit. Luhmann
würde sagen: Die personenbezogene Kommunikation, wie wir sie in Ehen, Freund- und Liebschaften
finden, fungiert als autopoietisches Grundelement des informellen Innovationssystems. Im Hinblick
auf die Vielfältigkeit ihrer Leistungen operieren informelle Finanziers im übrigen auch in Ländern mit
hochentwickeltem Kapitalmarkt wie Geldverleiher in einem Entwicklungsland, der Geldgeschäfte mit
anderen Transaktionen (Handel, Vermarktung) seines Klienten verknüpft, um die asymmetrische
Information zu verringern.
Ein britischer informeller Finanzier (Blair, 1996, S. 186) zieht drei Schlußfolgerungen aus seiner
Tätigkeit:
• Informal investment is essentially about people. It is not about financial or business plans or
projections: it is about people and how people think and relate.
• Informal investment is about skills on both sides: investor and investee.
• Informal investment is about professionalism on all sides; the entrepeneur, the investor, the
counsellor, the marriage broker, the local authority and the trainers.
Der Gründer muß mit anderen Worten Selbstähnlichkeit (aus der Sicht der Finanziers) aufweisen oder
im Laufe der Interaktion entwickeln, einen konsensuellen Bereich (Maturana) schaffen, der eine
wirksame Kommunikation erlaubt. Auf der Seite des Finanziers gilt das Entsprechende65.
Ein Engel schildert seine Erfahrungen:
For me, there’s nothing like it the excitement of seeing a business rise up from nothing: I can’t even
explain the feeling. There’s just something unbelievably thrilling about seeing the growth, watching
the numbers go up, getting the business to stand on its own. I’ve done it myself a number of times,
and I can’t get enough of it.
And now I’m having the same experience with David’s business. I’m seeing it all unfold through his
eyes. I see the same spirit, the same perseverance. I know exactly how he feels, coming home at
night, not being able to sleep, thinking, “Oh my God, 145 meals’, I broke a record!” You can’t wait
to go back and set another one. It’s incredible. It’s the gratest feeling in the world (Brodsky und
Burlingham, 1997, S.1, unsere Hervorhebungen).
Diese Selbstähnlichkeit impliziert dann auch überlappende Risikoeinschätzung durch Gründer und
Finanzier. Es gibt für hypothetische Risiken wie die einer innovativen Neugründung keinen
verbindlichen Standard der Beurteilung. Der optimistische Gründer und der risiko-averse Banker
sehen die Welt durch andere Brillen. Risiken werden subjektiv wahrgenommen. Damit entscheidet
auch die Wahrnehmungsähnlichkeit ob Risiken als tolerierbar gelten oder nicht66.
65
“ ... experience, insight, intuition are the only real value that the venture capitalist brings to the table. The rest
is a matter of mechanics, which are handled more or less adeptly by how the entrepreneur concocts his or her
business plan” (Brooke, 1997, S. 190); “... the human element ... is undoubtly the key to success for any
professional business angel” (Blair 1996, S. 187). Entscheidungen werden auch nach ”Gefühl” (feeling)
getroffen (Gruner, 1998, S. 50, mit Fällen). Eine deutsche Untersuchung kommt zu vergleichbaren Einsichten
(Breitenacher, 1994, S. 126): ”Entscheidungen für oder gegen die finanzielle Unterstützung einer
Unternehmensgründung werden ... meist aus dem Bauch gefällt.”
66
Die moderne Finanzierungstheorie hat ausführlich die Schwierigkeiten herausgearbeitet, denen sich Finanzier
und Kapitalnehmer auf unvollkommenen Märkten gegenübersehen und daraus oft die Schlußfolgerung
”Marktversagen” gezogen (vgl. Breitenacher et al., 1994, zur Anwendung dieser Argumente auf die
Gründungsfinanzierung ). Wie unsere Ausführungen zeigen, sind diese Überlegungen nur in Grenzen auf das
tatsächliche Marktgeschehen übertragbar, insbesondere wenn wir den institutionellen Einfallsreichtum
informeller Märkte berücksichtigen.
62
Engeltest
Stellen sie sich vor, sie seien ein Risikokapitalist, oder ein Banker. Eines Tages kommen drei Leute in
ihr Büro um sie für die Finanzierung einer Geschäftsidee zu interessieren. Keiner der Drei hat
unternehmerische und kaufmännische Erfahrung vorzuweisen. Nur einer der drei hat überhaupt eine
Art von beruflicher Karriere hinter sich gebracht, ohne unternehmerische Fähigkeit oder
Führungsvermögen auch nur anzudeuten. Der mutmaßliche Führer der Drei sieht wie ein
ungekämmter Hippie aus, der gerade seine Arbeit hingeworfen hat und auf dem Weg in eine
buddhistische Kommune ist. Zudem scheint er, wie der Dritte im Bunde, in kriminelle Aktivitäten
verwickelt. Der Zweite, der Techniker, ist möglicherweise ein technisches Genie, scheint sich aber
noch im Unklaren zu sein, ob er bei dem Venture mitmachen will. Sie legen ihnen einen Prototypen
vor, haben aber keine Vorstellung davon, wie sich ihr Produkt in größerer Serie produzieren ließe.
Business plan? Nein, danke! Als sie nach Vermarktung und Verkaufsstrategie fragen, stoßen sie auf
Ahnungslosigkeit. Schließlich erfahren sie, daß das fragliche Produkt bei dem potentiell größten
stakeholder der zu gründenden Firma auf kein Interesse stößt.
Würden Sie in diese Firma investieren?
Die drei waren Ron Wayne, Steven Wozniak und Steve Jobs. Ihr Produkt war der erste Personal
Computer. Der Zeitpunkt April 1976. Vier Monate später hat sich die scheinbar zum Untergang
bestimmte Firma in ein aus alle Nähten platzendes Unternehmen transformiert. Die treibende Kraft ist
der 21jährige Steve Jobs. In 16 Wochen hat er die Grundregeln des Unternehmertums erlernt. Am
Ende des ersten Geschäftsjahres beschäftigte Apple ein Dutzend Mitarbeiter und erzielte einen Umsatz
von $ 775,000. Drei Jahre nach der Gründung erreicht die Börsenkapitalisierung des Unternehmens
mehr als 1 Mrd. Dollar.
Quelle: Malone, 1999.
Warum also haben informeller Finanziers komparative Vorteile in der frühen Phase der Finanzierung
von Gründerunternehmern? Wir nennen zusammenfassend:
1. Sie sind wegen eigener unternehmerischer Erfahrung, Branchenkenntnis67 und Netzwerkkontakten
einer geringeren Informationsasymmetrie ausgeliefert. Ihr Projektrisiko ist somit im Vergleich zu
anderen Finanziers geringer. Mit echter Unsicherheit, die neue Produkte und Technologien und
hohe Umweltdynamik verursachen, müssen aber auch sie leben.
2. Sie sind entscheidungsfrei, autonom, haben keinen Vorgesetzen, sind niemand außer sich selbst
Rechenschaft schuldig, können ohne Rücksichtnahme auf Vorgesetzte, Vorschriften und ihre
Karriere in der Organisation entscheiden.
3. Sie können im Gegensatz zu Banker und Wagniskapitalisten implizites oder tacit knowledge
nutzen, also von schwer oder überhaupt nicht kommunizierbaren Wissen und Erfahrungen in ihren
Investitionsentscheidungen Gebrauch machen.
4. Das Problem adverser Selektion von Gründerunternehmern - das Verhaltensrisiko in der
Finanzierung - können sie durch intensive persönliche Kontakte und Zugang zur
Netwerkintelligenz in Grenzen halten. Insbesondere hilft ihnen aber ihre eigene unternehmerische
Erfahrung, unternehmerischere Persönlichkeitsprofile einzuschätzen: der Vorteil der
Selbstähnlichkeit, der sich auch unbewußt nutzen und intuitiv erfahren läßt .
5. Als erfolgreiche Unternehmer haben sie gelernt, auf schwache Signale des Marktes, der
Unternehmensorganisation und der privaten Umwelt zu achten68. Den Schmetterling fangen, bevor
67
Seglin (1998): “...most angels will tell you that they vigorously avoid investing in industries they know
nothing about. ‘We want to go into businesses where we are not the dumb ones.’”
68
Wie moderne Untersuchungen zeigen, verlangt dies die Integration von rechter (emotionaler) und linker
(rational/analytischer) Gehirnhälfte, unternehmerische Ganzheitlichkeit (vgl. ausfühlich das 8. Kapitel). Die
“Tyrannei der linken Gehirnhälfte ... versperrt den Zugang zu Bereichen, die emotionale und auf Ahnungen
basierende Fähigkeiten enthalten”. Erst die Verbindung des Nicht-Rationalen mit dem Intellekt ermöglicht eine
63
sein Flügelschlag das Projekt gefährdet, Hinweise auf drohende Gefahren wahrzunehmen und das
unternehmerische Gespür für sich entfaltende Chancen in seine Gestaltung der strukturellen
Kopplung mit dem Gründer einzubringen, dies macht die Projekte der angels auch in den frühen
Finanzierungsphasen zu einem “kalkulierten Risiko”, einen unternehmerischen Risiko69, auch noch
dort wo Banker und Venture Kapitalist Abenteuer Rauschen registrieren.
6. Diese fünf Faktoren führen insgesamt zu einer merklichen Verringerung der Transaktionskosten.
Angels kommen deswegen auch bei kleinen Finanzierungsbeträgen pro Projekt noch auf ihre
Kosten kommen.
• Der Angel als innovativer und evolutorischer Unternehmer
Die Funktionen des Angels lassen sich nicht auf die finanzielle Transaktionen beschränken.
Gebräuchliche Umschreibungen (informeller Investor, Finanzier, Kapitalgeber usw.) übersehen, daß
Angels ein Kuppelprodukt produzieren: Als Kapitalisten tragen sie Risiko, sie stellen Kaufkraft zur
Verfügung, sie sind in den Durchsetzungsprozeß eingebunden, und als Coach helfen und fördern sie
lernen. Ihr Wirken ist multifunktional: Finanzierung, Innovation, Evolution. Wollen sie wirksam sein,
müssen sie sich in die innovative und evolutorische Funktion selbst einsetzen. Die Selbsteinsetzung in
die Innovations- und Evolutionsfunktion ist die Quelle ihres komparativen Vorteils. Die finanzielle
Öffnung des Innovationssystems für neue Unternehmer durch einen Angel ist nur möglich durch
Übernahme der Innovations/Evolutionsfunktion durch den Angel selbst. Er gewinnt eben dadurch
Information und Wissen, um die Transaktionskosten der Finanzierung auf ein Niveau zu senken,
welches dem Gründer den Eintritt in das Innovationssystem erleichtert, wenn nicht erst erlaubt.
Im Kern der kapitalistischen Entwicklungsdynamik herrscht die endogene Kaufkraft. Innovation
reproduziert nicht nur Innovation, und der Innovator reproduziert Neukombinierer; auch im
Innovationsprozeß erzeugte Kaufkraft reproduziert sich als innovative Kaufkraft. Der Schumpetersche
Held ist nicht der Banker, sondern der angel.
3.5. Formales Risikokapital
• Venture capital-Gesellschaften: FAT and HAPPY
Auf der nächsten evolutorischen Stufe von Innovationsfinanzierung treffen wir auf
formal operierende Unternehmen (Beteiligungskapitalfirmen, institutionelle Investoren), die (auch)
Beteiligungskapital für Gründer bereitstellen. Für echte und innovative Existenzgründung werden
jedoch nur bescheidene Anteil der verfügbaren Mittel eingesetzt70, ein Hinweis darauf, daß formale
Antizipation von herannahenden Problemen (Bloom, 1999, S. 8f).
69
Ergebnisse der psychologischen Forschung zum Unternehmerverhalten machen immer wieder eines deutlich:
Unternehmer sind keine Risikosucher. Sie wählen Herausforderungen mittleren Schwierigkeitsgrades, da diese
ihnen die Möglichkeit geben, ihr Risiko in Grenzen zu halten, psýchisch zu “kalkulieren”, allerdings nicht im
Sinne der Entscheidungsverfahren der modernen Betriebswirtschaftslehre. Letztere gehören zum
Instrumentarium der Wagniskapitalgesellschaften und scheinen uns eine Ursache von deren Problemen zu sein,
mit Innovationen umzugehen. Zum Risikoverhalten von Unternehmern aus psychologischer Sicht vgl.
insbesondere die Arbeiten von John Miner (1993, 1997).
70
In Europa entfielen 1997 auf seed financing weniger als 1% und auf start-up 6.5% der von VC-Gesellschaften
investierten Beträge (BVK Nachrichten, Special vom 25.6.1998, S. 2; siehe auch BVK, Jahrbuch 1996, S. 101
mit ähnlichen Werten für 1995). Die Zurückhaltung privat-formeller Finanziers zeigt auch eine andere
Information: Zehn Jahre nach ihrer Gründung mobilisiert die Technologie-Beteiligungs-Gesellschaft (tbg) der
64
Risikokapitalgeber nur in Grenzen in der Lage scheinen, Inputlosigkeit ihrer Interaktionen zu
ermöglichen. Es fällt ihnen schwieriger als Angels, den Anschluß an das Unternehmersystem
potentieller Klienten in deren sehr frühen Entwicklungsphasen zu finden71. Der formale
Risikokapitalgeber konzentriert sich auf den mittleren Teil der Lebenskurve einer Branche und
Unternehmung. Die Kinderkrankheiten des jungen Unternehmens sind ausgestanden, der Markt
wächst überdurchschnittlich, das Ertragspotential wird kalkulierbar. Als vulture capitalists
charakterisieren sie sie Unternehmer: “gefühllos”, an harten, quantifizierbaren Fakten ausgerichtet,
endloses Analysieren, ausschließlich an Geld interessiert, das letzte Beteiligungsprozent aus dem
Kunden herausholend.
•
"Die modernste Form der Prostitution"
Artikel Telepolis 9.6.2000 von Lischka
“Venture capital firms have a simple goal: take a pile of money and make it bigger” (Brody und
Ehrlich, 1998, S. 52). Zur Logik der Transaktionen von Risikokapitalgesellschaften vergleiche Zider
(1999) und zur Kultur des Investmentbankers Papadopoulus (1999). Wagniskapitalisten und ihre
Beobachter rechtfertigen eine hohe Beteiligungsquote und Ertragserwartungen mit dem Hinweis auf
das beträchtliche Risiko der Investitionen in Start up-Unternehmen (vgl. Valéry, 1999, S. 22f. zu
solchen Argumenten). Es gibt jedoch kein objektives Risiko. Ein hohes Risiko für den formalen
Investor stellt sich, möglicherweise, für einen Angel oder Unternehmern ganz anders dar. Die
Risikoeinschätzung ist zunächst eine Kompetenzfrage. Die Bewertungs- und Risikodiskrepanz,
obwohl subjektiv, vermag dennoch in den Augen des Unternehmers ungerechtfertigt sein.
•
USA versus Euroland
Die Entwicklung des europäischen Marktes ist beindruckend, gemessen an den
Finanzierungsbedürfnissen von Gründerunternehmen bleibt er unterentwickelt. In die kritische
Pionierphase fließen europaweit 1.2 Prozent des Risikokapitals. Betrachten wir die Anzahl der
Transaktionen, entfallen 3.4% auf die Entstehungsphase (siehe Tabelle).
Tabelle 5.3: Verwendung von Beteiligungskapital
in Europa, 1998
staatlichen Deutschen Ausgleichsbank “mittlerweile rund 40% des für Start-ups in Deutschland bereitgestellten
Kapitals”. Die tbg arbeitet dabei “immer häufiger mit privaten Kapitalgebern (Business Angels)” zusammen
(Aktivitätenbericht der Deutschen Ausgleichsbank. www.dta.de/companyline/cl_foe_in98.html).
71
Wir machen hier sehr grobe Aussagen. Die VC-Industrie ändert sich permanent. Ihre Pioniere stehen Engeln
näher als die heutigen VCs. Nach unseren Beobachtungen erodiert unternehmerische Fähigkeit in der VCIndustrie - ein typisches Phänomen der “sekundären Welle” (Schumpeter). Wer trifft
Investitionsentscheidungen? In Business Schools ausgebildete Manager, denen Erfahrung, Etikette und
unternehmerische Kompetenz zu Wünschen übrigläßt, die mit Unternehmern oft nicht zurechtkommen, und
deren Arroganz und Hybris sprichwörtlich sind (Perkins, 1998). Die Bewertung hochungewisser Projekte führt
zu Herdenverhalten ("Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln"; Beispiel: Business-to-consumer InternetGründungen) als Risikoschutz. Superbusinesspläne verhindern nicht den Absturz von Start ups. Bei allen
Auswüchsen liegen VC-Gesellschaften dennoch näher an Unternehmensgründern als Banken. In einem Bericht
der OECD über die Ursachen unterschiedlicher unternehmerischer Intensität in Industrieländern wird gerade
Aspekt der Persönlichkeitsnähe zwischen Financiers und Unternehmern betont: “A remarkable feature of
entrepreneurship in the US is that constituents of the institutional set-ups are themselves also entrepreneurial.
Venture capitalists are highly entrepreneurial, and the Nasdaq is a result of an entrepreneurial endeavour.”
(Zitiert in Münchau, 1997, S. ...). Eine andere Illustration für die These der Persönlicheitsnähe: Von
Auslandschinesen in den USA gegründete Firmen werden nicht von US-Investoren sondern von chinesischen
Netzwerken und zunehmend von China (Taiwan) operierenden Venture Capital Gesellschaften finanziert
(Miller, 1997). Umgekehrt finanzieren US-amerikanische Biotechnologieunternehmen und Wagniskapital
Firmen, oftmals chinesischer Herkunft, biotechnologische Unternehmen und Projekte in China (Saywell, 1998).
Die strukturelle Kopplung ist somit hochspezifisch: Nicht nur daß Innovatoren andere Innovatoren finanzieren.
Ethnie und Industriezweig setzen weitere Beschränkungen.
65
VERWENDUNG
TRANSAKTI
ONEN
IN %
3.4
VOLUME
N
IN %
1.2
27.2
10.2
Replacement
capital
7.2
7.5
Expansion
41.7
30.0
Buyout
20.5
51.2
Seed
Gründung
up)
(Start-
Quelle: EVCA
Empirische Untersuchungen zur Finanzierung englischer Neugründungen werfen weiteres Licht auf
die Entwicklungsbeiträge von institutionellem Wagniskapital. Eine von der British Venture Capital
Association unterstütze Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, daß “venture-backed” Unternehmen
Umsätze und Beschäftigung überdurchschnittlich steigern konnten. In Großbritannien erhöhte sich
beispielsweise die Beschäftigung zwischen 1994 und 1998 um 1.3 Prozent pro Jahr, während die
geförderten Unternehmen es auf ein jährliches Wachstum von 24 Prozent brachten. Venture capital
schafft Arbeitsplätze, wobei anzumerken ist, daß Angels und nicht institutionelles Wagniskapital ein
Viertel der “venture-backed” Unternehmen finanzierten. Der Vergleich mit den 100
schnellstwachsenden, nicht-börsennotierten britischen Unternehmen (The Virgin Atlantic Fast Track
100) relativiert diese Aussage. Diese Unternehmen erzielten nicht nur ein um das Dreifache höheres
Wachstum. Bemerkenswert ist das Finanzierungsverhalten dieser Hochwachstumsunternehmen. Ein
Viertel der Einhundert hatte Zugang zu formalem Wagniskapital. 34% finanzierten sich selbst oder
durch Kreditgeber, und weitere 24% hatten Zugang zu Factoring (Red Herring, 1999a).
66
Innovationsstandort Deutschland
-Aus einem Konferenzbericht Kaum zu vermeiden war das Aufkochen aller erdenklichen Stereotypen über den deutschen
Unternehmer, Politiker oder Banker in der Diskussionrunde."Wer nicht mindestens 50 und graumeliert
an den Schläfen ist", könne sich den Weg zur Bank oder zum Venture-Kapitalisten sparen, grummelte
Sascha Zumbuch, der noch vor dem großen Internetboom in Berlin den Netzprovider TCI/IP gründete
und damals auf der Kapitalsuche eine Tür nach der anderen vor sich zuschlagen sah. Wer sogar einen
Konkurs - im Silicon Valley fast schon Bedingung für den Fluss neuer Finanzierungsmittel, da ein
gebrannter Unternehmer ja nur klüger sein kann - mit sich rumschleppe, "komme nicht mal am
Sekretariat vorbei" und sei auf ewig gebrandmarkt. Es grenze zudem an Absurdität, dass ein deutsches
Startup erst Anzeigen in amerikanischen Gazetten wie "Wired" oder "PC World" schalten müsse, um
plötzlich Anrufe von Finanziers und potentiellen Partnern aus Dortmund, Düsseldorf oder München zu
erhalten.
Die im Publikum versteckten VCs (Venture Capitalists) bestätigten die wenig gründerfreundliche
Situation mehr oder weniger freiwillig. "Acht Milliarden Venture Capital liegen in Deutschland rum",
weiß Peter Boesensell von der Berliner Beteiligungsgesellschaft Schröder & Partner. Das erzeuge
zwar einen erheblichen "Anlagedruck" - das Geld soll schließlich arbeiten und hohe Rendite abwerfen
und nicht auf der hohen Kante verschimmeln - aber man schaue trotzdem sehr genau hin, wem man
seine Millionen anvertraue. "Von zehn Unternehmensgründungen läuft im Durchschnitt nur eine gut,
drei siechen vor sich hin und der Rest geht vor die Hunde", weiß der vorsichtige VC. Und man wolle
ja nicht mal schnell fünf Millionen aus dem Fenster schmeißen. "Jeden Tag kriegen wir jede Menge
Briefe mit Finanzierungswünschen ins Haus", bestätigt ein Kollege von der Treptower
Beteiligungsgesellschaft, "wo irgendwas mit Internet und Community drin steht." Oft seien die
Konzepte aber nur auf zwei DIN-A-4-Seiten dargelegt, das sei doch etwas zu dürftig.
Soweit zur deutschen VC-Kultur, der die amerikanische nach wie vor Jahre voraus zu sein scheint.
Quelle: Krempl, 1999
Ob junge Unternehmen in ihrer frühen Entwicklungsphase durch einen Mangel an Finanzkapital
beschränkt sind oder nicht, ist Inhalt einer endlosen Diskussion. Wir wollen in diese Diskussion nicht
eintreten. Jede Position zwischen Überfluß und Mangel läßt sich empirisch belegen (als Beispiel siehe
den Kasten Innovationstandort Deutschland). Dies ist auch nicht überraschend: Unternehmensgründer
und Finanzier konstruieren je andere Wirklichkeiten.
In der folgenden Tabelle 5.x lassen sich die Unterschiede der europäischen und nordamerikanischen
Finanzierungskulturen am Beispiel der Frühphasenfinanzierung von Unternehmen der
Informationstechnologie (IT) in Großbritannien deutlich erkennen. Wir entnehmen sie den anonymen
Kommentaren eines britischen Gründerteams (Anonym, 1999)72. Die Autoren widersprechen
vehement den von der British Venture Capital Association (BVCA) veröffentlichen Daten als
irreführend, wenn nicht bewußt manipuliert. Wer die Ausführungen der BVCA (1999) mit denen der
anonymen Unternehmerautoren vergleicht, kann sich des Eindrucks nicht entziehen, daß beide in
verschiedenen Welten leben. BVCA behauptet, einem britischen Unternehmen stünden - pro rata - . 18
Prozent des Finanzkapitals im Vergleich zu den USA zur Verfügung. Tatsächlich dürfte der Betrag
aber eher bei 6.5 Prozent liegen. Ihr Ratschlag für den Kapital suchenden britischen Entrepreneur:
Abbildung 2.1: Emigrate to the US
72
”This website is written anonymously because this allows us to express ourselves freely. We manage a fairly
successful UK high-tech start-up, and still have to deal with many of the rogue’s gallery discussed in this
website” (Anonym, 1999).
67
Angesichts ihrer komparativen Vorteile läge es nahe, informelle Finanziers unmittelbar in die
Allokationsentscheidungen von institutionellen Kapitalgebern einzubinden. Wer nicht Teil des
unternehmerischen Systems werden kann, muß versuchen, sich mit Personen zu vernetzen, die Teil
des Systems sind. Man kauft sich Selbstähnlichkeit. In der Praxis geschieht solches auf verschiedenen
Wegen. Pensionsfonds, Banken, Versicherungen investieren über Venture capital- und BeteiligungsGesellschaften73. Letztere wiederum kooperieren mit Unternehmern/Geschäftsengeln. Engel
investieren damit nicht (nur) ihr eigenes, sondern Finanzkapital externer Kapitalisten74. Über
Unternehmer/Geschäftsengel erhalten institutionalierte Kapitalgeber ihre Eintrittskarte in das für sie
operational geschlossene System der innovativen Unternehmensgründung.
• Geschäftsbanken
Die Schwierigkeiten von Banken mit der Finanzierung von Unternehmensgründern bedürfen keiner
Kommentierung. Die Grundprobleme haben wir erläutert. Auch auf dauerhafte und vertrauensvolle
Interaktionen angelegte Banken können die Beschränkungen nicht überwinden. Dauer und Vertrauen
sind erst aufzubauen, das Handicap des Gründers. Ob wir das System deutscher Hausbanken, die
japanischen Gruppenbanken, das chinesische Banksystem betrachten, wir treffen auf
strukturdeterminierte Verhaltensweisen, die für die Integration von neuen, innovativen Unternehmen
wenig Spielraum lassen - unabhängig von Kultur und Entwicklungsniveau einer Volkswirtschaft.
Banken stehen mit ihren Kunden in struktureller Kopplung, aber nicht mit allen.
Die autopoietische Natur des Umgangs der Banken mit Kunden ist nicht zu übersehen. Einige
73
In Deutschland werden öffentliche Gelder für Unternehmensgründer ausschließlich auf diesem Weg vergeben.
Öffentliche Banken (Deutsche Ausgleichsbank, Kreditanstalt für Wiederaufbau) vergeben traditionellerweise
Gründungskredite über Geschäftsbanken (was wegen der angesprochenen Schwierigkeiten aber nur in Grenzen
wirksam ist), zunehmend aber auch über Gesellschaften für Wagniskapital. Eine dritte (noch nicht praktizierte
Möglichkeit erläutern wir im Text). Ob das “outsorcing” von Investitionsentscheidungen an informelle
Financiers gelingen kann, mag bezweifelt werden. Principal-agent-Probleme sind nicht aufgehoben, nur
verlagert. Die formelle Institution tauscht das Risiko adverser Selektion von innovativen Gründern gegen das
Risiko der Auswahl informeller Financiers. Auch moral hazard läßt sich nicht umgehen: die schlechten Risiken
lädt der selektierte Partner auf seinen principal ab, die guten Risiken/Projekte übernimmt er selbst.
74
Zu einem empirischen Fall siehe Warner (1998). In Sillicon Valley heuern VC-Gesellschaften Unternehmer an
(sog. “entrepreneurs-in-residence”), um Unternehmensgründer zu “inkubieren”. Unternehmen wie garage.com
spezialisieren sich, ähnlich einer Heiratsagentur, Unternehmer mit VCs zusammenzubringen (Markoff, 1998).
Der Vorteil für den formellen Wagniskapitalisten liegt auf der Hand: “What VCs (venture capitalists) expect to
get from their entrepreneurs in residence; (Unternehmer/Geschäftsengel) is the chance to invest in a company’s
early stages, when the stock’s the cheapest and the potential for big returns the greatest” (Warner, 1998, S. 71).
Übersetzt in die Logik unternehmerischer Funktionen: Arbitrageure (VCs) kooperieren mit InnovatorKapitalisten (Engeln) und diese mit innovativen Gründern. Zu den Grenzen vergleiche die vorige Anmerkung.
68
Beispiele: Die Finanzierung staatlicher Unternehmen durch Staatsbanken in China. Rund 70 % der
Kredite der staatlichen Banken gehen an Staatsunternehmen, von denen viele mit Verlust arbeiten, und
ohne permanente Liquiditätszufuhr durch die Banken Pleite wären. Versuche der Regierung, die engen
Beziehungen zwischen Banken und Unternehmen des Staates zu verringern, sind erfolglos geblieben
(Forney und Yatsko, 1997). Sogar der Staat, als Eigentümer von Banken und Unternehmen, kann die
operationale Geschlossenheit des chinesischen Finanzsystems nicht aufbrechen. Die Klagen
chinesischer Unternehmer und High-tech-Gründer über die zugeknöpften Staatsbanken (Kynge, 1999)
klingen dem deutschen Beobachter (Habschick, 1999) vertraut. Das chinesische Finanzsystem operiert
in autopoietischen Kreisläufen: Staatsbanken finanzieren Staatsunternehmen, in China tätige
Überseechinesen finanzieren sich durch überseechinesische Institutionen, kollektive Unternehmen
(Township Village Enterprises) und private Unternehmen haben wiederum je eigene Finanzsysteme und der chinesische Gründer finanziert sich selbst. Finanzielle Kopplungen zwischen diesen
binnendifferenzierten Finanzsystemen sind auf operativer Ebene ausgedünnt oder segmentiert. Sie
operieren determiniert durch ihre eigenen Strukturen, die wiederum ein Ausfluß ihrer jeweiligen
Geschichte von Kopplungen mit ihren Kunden sind.
In Indien ist eine hochentwickelte Softwarebranche entstanden. Die Exporte dieser
Industrie wachsen mit jährlichen Raten von 50 Prozent. Aber indische Banken zeigen
kein Interesse an der heimischen Hochtechnologie. Vor dem Kredit kommt die
Sicherheit (Guha, 1999). Und flüchtiges Wissen bietet viel, aber keine Sicherheit.
Parellel mit der Softwareindustrie blüht das Geschäft mit Venture-Capital (Stirland,
2000).
Gründer, oder vom Kreislauf Ausgeschlossene haben sich gelegentlich selbst geholfen, in dem sie
eigene Banken errichten, und so asymmetrische Information und Verhaltensunsicherheit in Grenzen
halten. Die Geschichte bietet viele Beispiele: Genossenschaftsbanken in Europa, die japanischen
Netzwerke von Keiretsus mit integrierter finanzieller Intermediation, Konglomeratbanken in Ostasien.
Immer handelt es sich um Spielarten “familiärer” Selbstfinanzierung.
Banken haben große Schwierigkeiten Innovatoren zu finanzieren. ”Wir haben genug Geld”, sagt der
Banker. Was fehle, seien qualitativ hochwertige Projekte, d.h. Projekte, mit denen der Banker etwas
anzufangen vermag, die er analysieren, bewerten usw. kann. Deutsche Banken versuchen, die
Schwierigkeiten, die sie mit innovativen Unternehmensgründungen haben, organisatorisch zu
meistern: durch Gründung autonom operierender Investmentabteilungen, Beteiligungsgesellschaften
und Unternehmen für Wagniskapital. Im Bankensektor wiederholt sich also, was wir auf
volkswirtschaftlicher Ebene (der 3000 Milliarden DM Irrtum) und Unternehmensebene (SiemensBank) beobachten, die operationale Geschlossenheit innovativer Unternehmersysteme: objektiv
gesehen ist Finanzkapital verfügbar - aber es findet keinen Anschluß an die Eigendyamik innovativer
Systeme.
Bei innovativen Gründungen potenzieren sich die Probleme von Banken. Für sie greifen die üblichen
Instrumente der Risikobewertung nicht. Versuchen Banken sich an Innovationskrediten, werden sie
rasch eines besseren belehrt. Verlustreiche Engagements waren ihre Lehrmeister. Die Zurückhaltung
der Banken ist Ergebnis strukturellen Driftens, struktureller Kopplung zwischen Bank und Gründer.
Deutsche Banken haben beispielsweise zwischen der Jahrhundertmitte und den Gründerjahren des 19.
Jh. “die Initiative bei der Gründung von industriellen Aktiengesellschaften ergriffen und sich
unmittelbar an der Gründung beteiligt” (Born, 1977, S. 161). Ergebnis: herbe Verluste und Rückzug
aus dem Gründungsgeschäft.
Ein anderes Beispiel: Über Banken mit öffentlichen Mitteln geförderte Gründer stehen in kritischen
Situationen im Regen. Die komparativen Nachteile von Banken kommen eindrücklich in den
Erfahrungen deutscher junger Technologieunternehmer zum Ausdruck. So “beklagten” Unternehmer,
denen gefördertes Kapital über öffentliche Darlehen von Kreditinstituten zufloß, “häufig, daß diese
69
Banken in Krisenzeiten ausschließlich wie Fremdkapitalgeber agierten, während die Unternehmer von
ihnen erwarteten, daß sie als Partner in schwierigen Zeiten Unterstützung geben könnten. Die meisten
dieser (jungen Technologieunternehmer) äußerten große Enttäuschung über die tatsächliche Rolle der
Banken” (Hemer und Kulicke, 1995, S. 25, unsere Hervorhebung).
Die strukturelle Kopplung zwischen Banken und innovativen Gründern ist ausgedünnt. Banken und
Gründer operieren in verschiedenen Welten. Banken haben schwierigen Zugang zum
Innovationssystem.
“Gründerunternehmer [in Europa] haben faktisch keinen Zugang zu Bankkredit.
Erst wenn eine Unternehmung sich im Markt bewiesen hat und eigentlich kein Geld mehr benötigt,
stehen die Banken Schlange um Kredit zu geben.”
(Peter Krämer, Spinnrad GmbH)75.
Peter Krämers anonyme britische Kollegen die gleiche Aussage weniger zurückhaltend:
” They are all bastards. The secret of British banking is they have discovered they can make a living
without supplying any real banking services. ... Banks are happy to pour huge sums of money down
black holes...but not into your interesting little project. ...Banks are only happy to lend to people who
don’t need to borrow (Anonym, 1999).
Innovative Gründer sind auf innovative Partner angewiesen. Ein Direktor der Deutschen
Ausgleichsbank schließt aufgrund seiner Beobachtungen: “Die Kreditfinanzierungskultur in
Deutschland eignet sich immer weniger für die Herausforderungen von morgen”. Ohne die
“Eintrittskarte” dingliche Sicherheit versage die klassische Gründungsfinanzierung über Bankkredite
(Schiller, 1998). “Vergeßt die Banken”, lautet daher auch der Rat eines Gründers, dessen
Unternehmen im Neuen Markt notiert ist, und der auch mit venture capital nicht die besten
Erfahrungen machte: “Investmentgesellschaften suchen die großen Schnäppchen”.
• Öffentliche Förderung
Stellt der Staat Fördermittel für Gründer bereit, stoßen wir auf die gleichen Schwierigkeiten. Staatliche
Ämter und ihre Partnerorganisationen im Finanzsystem finden nur schwierig Zutritt zum
Innovationssystem. Die operationale Geschlossenheit des Finanzsystems für Gründer triumphiert über
die Inputlogik. Dies zeigt sich deutlich in den Ergebnissen einer Umfrage, in der deutsche Gründer
sich zu den erhofften und tatsächlich erschlossenen Kapitalquellen äußern. 60 Prozent der potentiellen
Gründer rechneten mit Förderung aus öffentlichen Mitteln, für lediglich 1.3 Prozent ging diese
Rechnung auch auf. Der Schwierigkeitsgrad des Zugangs zu öffentlichem Finanzkapital wird von den
befragten Gründern mit Abstand am höchsten eingeschätzt (Quack, 1998, S. 45)76. Diese
75
Krämer ist Präsident von Europe’s 500, einer Organisation der am stärksten wachsenden mittelständischen
Unternehmen der Europäischen Union. Die Spinnrad GmbH nimmt in der deutschen Gruppe der Europe’s 500
1998 die Position 21 ein. Das Zitat im Kasten ist Ballon (1997) entnommen.
76
Die Beratungsfirma Maisberger & Partner konstruiert eine andere Welt: 92.6 Prozent der Existenzgründer, die
sich
den
Mühen
eines
Antrages
unterzogen,
erhielten
öffentliche
Fördermittel
(focus.de/D/DB/DBY12/DBY12C/dby12c.htm, Abruf 12/18/98). Woher die hochgesteckten Erwartungen
kommen könnten, läßt sich der Existenzgründungsberatung von focus online (Job &Karriere. Existenzgründung)
entnehmen: Dem Gründer wird vorgerechnet, 75 Prozent seines Kapitalbedarfs ließe sich aus öffentlichen
Förderprogrammen beschaffen, der Rest entfällt auf Eigenkapital (15%) und Bankkredit (10%).
70
Schwierigkeiten sind auch den öffentlichen Förderern bekannt. Ein zunehmend größerer Teil ihrer
Finanzierung von Gründern und Innovationen wird deswegen über Banken, Venture-CapitalGesellschaften und andere Kapitalbeteiligungsgesellschaften abgewickelt. Eine Pionierrolle in
Deutschland spielt die Deutsche Ausgleichsbank, die sich ganz bewußt - und wie unsere Argumente
klarmachen, in weiser Zurückhaltung - nicht in “das operative Tagesgeschäft” einmischt (Schiller,
1998).
Öffentliche Förderung kann jedoch die aufgezeigten Grenzen nicht überwinden, gerade weil sie über
herkömmliche Finanzierungsinstitutionen arbeitet. Die Deutsche Ausgleichsbank versucht diese
Schwierigkeiten dadurch zu überwinden, daß sie sich in Teilbereichen ihres Förderprogramms in einen
Risikokapitalgeber transformiert, bzw. sich mit Wagniskapitalisten strukturell koppelt. Die Grenzen
öffentlicher finanzieller Förderung von Gründern zeigen sich am Beispiel Frankreichs. Gründer
erhalten in diesem Land 75 Prozent ihrer externen Finanzierung aus öffentlichen Mitteln (Tabelle 5.
...). Gründer finanzieren sich in Frankreich überwiegend selbst (75%). Von der externen
Spitzenfinanzierung stellt der Staat wiederum 75 Prozent bereit, während amerikanische Gründer
weitgehend marktfinanziert sind.
Tabelle 5.4
Finanzierung von Hochtechnologiegründungen
Frankreich und USA (1996, in Prozent)
Mittelherkunft
USA
Frankreich
Gesamtinvestition
100
100
Davon: Selbstfinanzierung
43
75
Fremdfinanzierung
Davon:
Venture capital
100
100
91
25
Öffentliche Förderung
9
75
Quelle: OECD, 1998, S. 231
Für die Gründungsdynamik in Frankreich hat dies wenig gebracht. Eher ist zu fragen, ob nicht ein
crowding out von Wagniskapital durch staatliche Finanzierung stattfindet, und eine Gründungslücke
damit, wenn nicht erzeugt, so doch stabilisiert wird. Ohne Anschluß an Wagniskapital und informelles
Kapital kann öffentliche Förderung auch keinen Anschluß an die Autopoiese der innovativen
Finanzierungskreisläufe gewinnen. Französische Gründer haben nur beschränkten Zutritt zum
Innovationssystem und müssen sich zudem überwiegend selbst finanzieren.
• Zusammenfassung
Ausgehend von der Selbstfinanzierung eines Gründers bis zum deal-based banking der
angelsächsischen Geschäftsbank beobachten wir eine zunehmende Entkoppelung von der Dynamik
innovativer Systeme. Der normale Banker und der innovative Gründer sprechen eine andere Sprache,
sie denken, fühlen und handeln anders, kommunikativer Konsens ist ausgedünnt, kommunikative
Armut das Normale. Auch wenn Banken Innovatoren finanzieren wollten, sie können es nicht. Beide
operieren in operational geschlossenen Systemen, die nur in Grenzen zu interagieren vermögen.
Warum sollten aber Banken nicht in der Lage sein, innovative Gründer zu finanzieren? Dies gelänge,
wenn sie selbst in den Innovationskreislauf eintreten, wozu sie entsprechende Fähigkeiten benötigen.
Natürlich muß auch der Gründer lernen. Man kann von ihm aber nicht verlangen, soweit umzulernen,
71
daß er verlernt, als Innovator zu agieren. Banken müßten demgegenüber oganisatorische und personale
Lernprozesse zulassen und intern durchsetzen, sich selbstevolutiv transformieren, sie müßten mit
anderen Worten neue Fähigkeiten (oder Kernkompetenzen) erwerben, um als Finanzinnovatoren
außerhalb ihrer angestammten Geschäftsfelder tätig zu werden. Auch hier gilt also die Aussage: Wir
benötigen (finanzielle) Innovatoren, um Innovatoren zu finanzieren.
3.6 Endogenes Geld
Die Überwindung der Finanzierungsschwierigkeiten für innovative Existenzgründer kann nicht primär
darin liegen, sich für Banken anschlußfähiger zu machen, oder umgekehrt Banken für Existenzgründer
zu öffnen. Beide leben in verschiedenen Welten. Sie müssen es auch, wenn sie die Herausforderungen
ihrer jeweiligen Welten meistern wollen. Einen innovativen Existenzgründer soweit zu trainieren und
umzuerziehen, daß er “bankable” wird, hieße ihm seinen komparativen Vorteil wegtrainieren. Er
will/soll ja gerade als innovativer Existenzgründer reüssieren, nicht als Routineunternehmer, das heißt,
als eine Kategorie von Wirtschaftsmensch, mit dem ein Bankangestellter keine Probleme hätte.
Kredit (“Kaufkraft”) ist somit, dies zeigt unsere Diskussion, kein Input77, wie Schumpeter vermutet,
keine deus ex machina; und er hat auch keine münchhausengleiche Natur, die es einem Unternehmer
erlauben könnte, sich selbst aus den Niederungen seines Routinedaseins zu befreien. Finanzkapital
wird erst und dadurch verfügbar, daß es Bestandteil eines operational geschlossenen Systems wird,
seine Inputeigenschaften verliert.
Kaufkraft ist endogen. Es kann seine funktionalen Grenzen nicht überwinden. Endogenität des Geldes,
läßt sich auch auf der letzten zu diskutierenden Ebene nachweisen, wo es um high-powered money
geht, die Produktion von Zentralbankgeld78. In einer inputlosen, durch Innovationen getriebenen
Volkswirtschaft, ist Geldproduktion mit der Innovationstätigkeit verknüpft, erwächst aus der
Interaktion von real-güterwirtschaftlichem und finanziellem Unternehmertum, von Güter- und
Geldsphäre (Die folgende Zeichnung illustriert den Zusammenhang).
Abbildung 5.2: Endogenes Geld
Hoch
Selbstfianzierung
Seed Capital
I.intensität
Venture Capital
Kaufkraft
Kredit
Niedrig
Zentralbankgeld
77
Geld ist kein Kredit, entsteht aber aus Kredit. Geld ist auch keine Ressource und kein Gut. “Die Abgrenzung
von Geld zu Gütern und Ressourcen folgt ... eindeutigen ökonomischen Kritierien: Deren begrenzte
Verfügbarkeit begründet Knappheit...; demgegenüber führt die Verfügung über Geld als knappgehaltenes
Medium dazu, sich die Leistung anderer Wirtschaftender anzueignen, ohne dabei eine eigene Leistung zu
erbringen.” (Riese, 1995, S. 60).
78
Eine auf makroökonomische Zusammenhänge zielende Theorie endogenen Geldes wurde in den vergangenen
Jahren von post-keynesianischen Autoren und der “circuit school” entwickelt. Das Geldangebot wird durch
Kredite getrieben, und ist damit von der Nachfrage von Unternehmern nach Kredit abhängig.
72
In einem Modell endogener Geldschöpfung sind es Innovatoren, die über die Schaffung von
Nachfrageimpulsen, die Geldmenge ko-emergieren. Innovative Unternehmensgründer finanzieren sich
selbst oder selbstähnlich durch informelle Finanziers. Die Entfaltung von Nachfrage nach
Produktionsfaktoren löst bereits Impulse nach Krediten bei Arbitrageuren79 und Routineunternehmern
aus, die durch das Banksystem befriedigt werden. In diesem Zusammenhang gilt dann auch die
Schumpetersche und post-keynesianische Aussage: loans make deposits, und nicht umgekehrt80. Ein
zweiter Wirkungszusammenhang läuft über die Finanzierung der Nachfrager nach den
Innovationsgütern der Pioniere. Diese Wirkungen sind um so kräftiger, je basisinnovativer die
Neukombinationen sind. Kondratieff-Güter entfalten intensivere Impulse als Nachfolgeinnovationen
sekundärer und tertiärer Natur. Auch wenn, wie wir oben gezeigt haben, Gründerinnovationen nicht
überwiegend durch Kredit finanziert sind, gehen von ihnen kräftige Impulse auf Nichtgründerfirmen
aus, die in späteren Phasen der Produkt- und Technologiezyklen tätig sind. Die start-up und
Expansionsfinanzierung durch venture-capital-Gesellschaften verstärkt die monetäre Schubkraft der
Gründungsinnovatoren, und aufgrund nunmehr intensiverer Kopplungen mit dem Banksystem die
Kreditdynamik und die Nachfrage nach Zentralbankgeld. Insgesamt zeigt sich, daß Geld in einem
autopoietisch konstruierten Innovationssystem hochgradig endogenisiert ist, und seinen Inputcharakter
zu verlieren tendiert. Die monetären Autoritäten sind nur in Grenzen in der Lage, diesen Prozeß zu
steuern, außer durch Abwürgen der innovativen Impulse81.
Aus der Sicht der Theorie der Finanzintermediation lassen sich unsere Überlegungen wie folgt
interpretieren. Wir können mehrere finanzielle Kreisläufe unterscheiden. Allgemein gilt: Leute die
Geld haben (Sparer, Investoren; sog. Überschußeinheiten) suchen Leute die Geld brauchen
(Unternehmer; sogenannte Defiziteinheiten). Selbstintermediation ist ein erster Kreislauf. Der Gründer
finanziert sich selbst. Kapitalist und Innovator verschmelzen in einer Person. In der
Gründungsfinanzierung dominiert dieser Kreislauf. In einem zweiten Kreislauf erfolgt ein direkter
Austausch von Kaufkraft: finanzielle Überschußeinheiten (exemplarisch: business angels) finanzieren
finanzielle Defiziteinheiten (Gründer). Investoren können ihr Kapital somit unmittelbar ohne Umweg
über Dritte in Unternehmen anlegen (direkte Intermediation). In einem dritten Kreislauf erfolgt eine
indirekte Finanzierung über Kapitalmärkte, vermittelt über Investmentbanker. Risikokapitalisten sind
in den frühen Stufen dieses Marktsegments tätig. Überschußeinheiten (Investoren, wie Pensionsfonds,
große Unternehmen wie Intel und Siemens) investieren ihr Kapital über Vermittler
(Venturekapitalisten) in Unternehmen, in der Regel, in dem sie sich am Eigenkapital beteiligen. Es
sind nunmehr also Dritte, intermediates, eingeschaltet. Zu diesem Typus indirekter Intermediation
gehört auch das herkömmliche Bankgeschäft: Banken nehmen vom Publikum Einlagen entgegen und
legen die Mittel als Kredite heraus. Vermögenslose Gründer haben zu indirekten
Finanzierungskreisläufen selten Zutritt.
In der Gründungsfinanzierung geben Selbst- und direkte Intermediation den Ton an. Die Gründe
haben wir dargelegt, das operative Geschlossensein von Innovationssystemen. Ökonomisch
gesprochen lautet die Antwort: geringere Transaktionskosten des Zugangs zu Finanzkapital.
Operationale Geschlossenheit heißt prohibitive Transaktionskosten. Wer sich selbst finanziert kann
sich viele Kosten sparen. Der Gang zum Angel kostet bereits mehr. Venturekapitalisten nehmen ihm
noch mehr ab (> vulture capitalists). Unter anderem sind nunmehr aufwendige Geschäftspläne
erforderlich, die Monate an Zeitaufwand und Beratungsleistungen erfordern, die Kontrollkosten
79
Arbitrage ist notwendiger Bestandteil einer Innovationswirtschaft. Innovationen zerstören Gleichgewichte auf
den Güter- und Faktormärkten, schaffen damit Bewertungsdiskrepanzen, und somit Arbitragechancen.
80
Zur postkeynesiansischen Diskussion um “endogenen Geldangebot” vgl. Lavoie (1999); vergleichbare
Überlegungen finden sich im “circuit dynamique” approach französischer und italienischer Ökonomen (Rochon,
1999). Beide Ansätze vernachlässigen die mikroökonomische Problematik des Zugangs zu innovativem Kredit,
und sind deswegen für innovations- und evolutionstheoretische/politische Überlegungen erst noch zu öffnen. Das
“Schumpeter-Problem” bleibt unthematisiert. Daß unternehmerische Nachfrage nach Krediten Depositen
schaffe, erläutert Schumpeter (1964, 1939) ausführlichst. Es ist Teil einer entwicklungstheoretischen Logik, nach
der das Angebot an Produktionsfaktoren durch unternehmerische Nachfrage erzeugt wird.
81
Die Aufgabe der Zentralbank bestünde also darin, Schumpeter hat dies in seiner Konjunkturtheorie
angesprochen, das spekulative Hochschaukeln der Innovationsdynamik zu zähmen. Wir zeigen dies
ausführlicher am Beispiel des Wachstumseinbruchs in Ostasien (Röpke und Ou Minhui, 1998).
73
steigen exponential. Bei Finanzierung über Banken erreichen die Transaktionskosten eine Höhe, daß
die meisten Gründer sagen: “Nein, danke!” Dies liegt nicht am schlechten Willen der Banken, sondern
hat systemische Gründe, die auch Appelle an Banken nicht aus der Welt schaffen können.
Innovationsfinanzierung verwirklicht sich außerhalb des Intermediationsbeziehungen der formalen
Finanzmärkte. Wie wir aus der Organisationsforschung wissen, erzeugen Systeme stets auch informale
Strukturen. Sie sind durch ein Nebeneinander von Formalität und Informalität gekennzeichnet.
Wirtschaftssysteme machen keine Ausnahmen, auch nicht im Hinblick auf finanzielle Transaktionen.
Informelle Systeme der Innovationsfinanzierung haben eine spontane Ordnung mit eigenen
Erwartungen, einer spezifischen Logik und besonderen Kommunikationswegen hervorgebracht. Sie
sind ein unverzichtbarer Aspekt der Gründungs- und damit auch Eigendynamik sich entwickelnder
Systeme. Der evolutionäre Wandel von Wirtschaftssystemen ist eingebunden in den Aufbau
informaler Ordnung.
• Schlüssel zum Innovationssystem
Aus autopoietischer Sicht ist der innovative Gründer/Unternehmer mit dem Investor strukturell
gekoppelt. Der Unternehmer muß in der Lage sein, sich finanziellen Zugang zur Neukombination zu
schaffen. Wie erreicht er dies? Er benötigt Fähigkeiten, er muß mit Handlungsrechten bzw. einer
bestimmten Kultur ausgestattet sein, er muß auch wollen (Motivation). Die Erfolgsbedingungen für
eine Finanzierung liegen teilweise in ihm selbst, teilweise im Innovationssystem (strukturelle
Kopplung mit Finanzunternehmern), teilweise außerhalb des Neuerungssystems (Handlungsrechte,
Regulierung). Das Zusammenwirken dieser drei Faktoren öffnet die Türe zur Finanzierung, erlaubt
eine strukturelle Kopplung von Unternehmer und Investor. Sie sind gleichsam der Schlüssel zum
Öffnen des Innovationssystems.
Die Kaufkraft, die der Unternehmer zur Durchsetzung der Innovation benötigt, ist von ihm selbst
geschaffene. Auch wenn ein Unternehmer über finanzielles Vermögen verfügt, bedeutet dies nicht, er
verfüge auch über das Finanzkapital für Neukombinationen. Vielleicht hat er Angst, will sein
Vermögen nicht riskieren. Er hat zwar Kaufkraft, aber kein Innovationsgeld. Überwindet er seine
Angst nicht, kann er keine Kopplung zum Innovationssystem herstellen. Sein unternehmerischer
Lebenszyklus kommt über den Zeitpunkt to nicht hinaus. Die Eintrittskarte muß er sich selbst
ausstellen. Innovatives Finanzkapital ist daher endogen, sogar für den Fall, daß ein Unternehmer
bereits Eigentümer von Geldvermögen ist. In diesem Sinne ließe sich auch Schumpeter verstehen:
Kaufkraft für Neukombinationen ist nicht nur neugeschaffene sondern auch selbstgeschaffene
Kaufkraft, gleichsam selbstentzündetes Finanzkapital.
Wenn wir an Geldvermögen denken, welches nicht im Eigentum des Unternehmers selbst ist, zeigt
sich dieser Zusammenhang noch offensichtlicher. Der Gründer/Unternehmer muß nicht nur sich
selbst, sondern auch andere (Familienmitglieder, Freunde, Finanziers, Banker) überzeugen. Auch dies
hängt wieder an den drei Komponenten Können, Dürfen, Wollen. Wissen wo es Geld gibt (Lernen 1)
reicht offensichtlich nicht. Möglicherweise liegt das Geld bereits auf seinem Konto. Dennoch verfügt
er über keinen Schlüssel, die Kaufkraft, sein Vermögen, für Neukombinationen zu mobilisieren. Der
Unternehmer müßte lernen, einen Schlüssel zu fertigen, der ihm Zugang zum Innovationssystem
verschafft (Lernen 2). Um dies zu leisten, muß er vorher aber einsehen, daß er überhaupt zu lernen
hätte, wie ein Schlüssel (mit den drei Komponenten Können, Dürfen, Wollen) anzufertigen ist.
• Kompetenzen
Fassen wir unsere bisherigen Überlegungen zum Zusammenhang von Finanzkapital und Kompetenz
zusammen:
♦ Die formalen Finanziers verbauen sich mit ihren Analyseroutinen den Zugang zur finanziellen
74
Förderung innovativer Unternehmer, die eben nicht wie ausrechenbare Maschinen funktionieren und
sich bis in Details ausforschen lassen. Die unternehmerische Trivialmaschine, mit der das formale
Kapital gut zurechtkäme, ist eine entwicklungslose.
♦ Formale Finanzinstitutionen mit hochgezüchteter Analysekompetenz und verbreiteter
Mißtrauenskultur scheitern bei der Finanzierung von Innovatoren. Jenseits der Selbstintermediation, so
scheint es, vermögen nur Innovatoren (business angels) Innovatoren wirksam zu finanzieren. Hier
zeigen sich die Grenzen von Analyse- und Allokationsdominanz auf mehrfache Weise.
♦ Können Unternehmer Neukombinationen nicht finanzieren, unterbleiben entscheidende Impulse für
die strukturelle Weiterentwicklung einer Region und Volkswirtschaft. Es geht dabei nicht nur um
Wettbewerbsfähigkeit und technologische Dynamisierung von Unternehmen und Märkten. Die
Auswirkungen strahlen in alle Märkte hinein. Beispiel Arbeitsmarkt. Ohne Zugang zu
Innovationskapital müßten die Löhne stärker sinken oder weniger stark ansteigen, um Arbeitslosigkeit
zu verringern und neue Arbeitsplätze zu schaffen. Die Nachfrage nach Arbeitskraft durch Innovatoren
geht zurück. Fallen die Pioniere aus, gibt es auch keine Nachahmer, keine Expansion von
Produktzyklen. Die Nachfrage nach Arbeit wird gegenüber Veränderungen des Lohnsatzes weniger
sensitiv. Wie tief die Löhne auch sinken, innovative Unternehmensgründer können darauf mangels
Finanzkapital nicht reagieren. Die Entlastung des Arbeitsmarktes ist mit der Reform des
Kapitalmarktes verwoben. Ansonsten gilt: growthless jobs, Arbeitsplätze ja, aber bei welchen Löhnen?
♦ Die obige Problematik ist nicht unabhängig von der Ausbildungsfrage. Zugang zu
Innovationskapital ist nur teilweise eine Frage sogenannter Rahmenbedingungen. Er hängt auch an
den Kompetenzen der beteiligten Akteure: Unternehmer und Finanziers. Unternehmensgründer
verfügen über evolutionäre Aktionsparameter, deren Qualität sich grundsätzlich erwerben und
trainieren läßt. Der Zugang zu Risikokapital ist auch fähigkeitsabhängig.
Unternehmer ordnen sich entsprechend ihrer gegebenen Fähigkeiten den Finanzierungsnetzwerken zu.
Sie selbstselektieren sich als Mitglied der jeweiligen Finanzsysteme und Netzwerke. Die Eintrittskarte
in diese Netzwerke, und damit der Zugang zu Finanzkapital können sie sich allerdings nirgendwo
kaufen. Die Zugangsberechtigung, das password, stellen sie sich selber aus. In diesem Sinne können
wir sagen, daß auch Gründer ihr Kapital selbst schöpfen. Die Bedingungen ihrer Selektion bestimmen
sie selbst mit. Schaffen sie es nicht, in die Wirklichkeit des Finanziers einzutreten, bleiben sie auf ihre
eigene Kaufkraft (Selbstfinanzierung im betriebswirtschaftlichen Sinn) beschränkt.
Schmimo - “Nur weil sie ein Engel ist”
The key to success is understanding your angel’s need.
Gruner, 1996, S. 86
75
Ihre Eintrittskarte in die Welt der sich selbst schöpfenden Innovationskaufkraft ist
Finanzierungskompetenz, das Vermögen, Finanzkapitalisten von der Qualität ihrer Projekte und das
heißt von sich selbst zu überzeugen. Finanzierungskompetenz und die diese ausmachenden
Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale sind Schlüsselfähigkeiten. Der Ausfall von
Innovationsfinanzierung in der Entstehungsphase ist nicht mehr kompensierbar durch Eintritt in
andere Kreisläufe des Finanzierungssystems.
Finanzierungskompetenz
Masayoshi Son
Überzeugte einen Bankmanager der Dai-ichi Kangyo Bank, ihm $ 750,000 für eine
Unternehmensgründung zu leihen - obwohl er keine Sicherheiten bietet, keine Bürgschaft beibringt
und über keine unternehmerische Erfahrung verfügt.
Der Wert von Sons Beteiligung an der von ihm gegründeten Softbank im Februar 2000: $ 70 Mrd.
Quelle: Abrahams, 1999; Tett und Rahman,2000
Diese Kompetenz weist keine besonderen, nur der Finanzsphäre eigentümlichen Merkmale auf. Sie ist
Ausfluß allgemein-unternehmerischer Kenntnisse, Fertigkeiten, und Persönlichkeitsmerkmale. Wenn
ein Unternehmer erfolgreich verkaufen will, Probleme mit Behörden zu regeln versucht, seine Partner
und Mitarbeiter zu überzeugen hat, all dies unterscheidet sich nicht grundlegend von der Fähigkeit,
Vertrauen und Kreditwürdigkeit bei Finanziers aufzubauen. Der Zugang des Unternehmensgründers
zu Finanzkapital ist also primär eine Funktion seiner Kompetenzen, und diese eine Funktion seiner
Selbstevolution, seinem Vermögen zu lernen, auf den verschiedenen Ebenen des Lernens 1 (Wissen),
Lernens 2 (Fähigkeiten) und Lernens 3 (Energie/Willen/Bewußtsein).
Der Innovator benötigt eine höhere Fähigkeit als der Routineunternehmer, einfach deswegen, weil es
schwieriger ist, jemanden von Neuem zu überzeugen, als etwas Bekanntes zu vermitteln. Er muß
Widerstände und Schwierigkeiten überwinden (lernen), die in der Welt des Bekannten bereits
überwunden sind.
Akio Morita und das Transistorradio
1952 besuchte der junge japanische Ingenieur Akio Morita die Bell Laboratories in New Jersey, um
eine Lizenz für den Bau von Transistoren zu erwerben. Die amerikanischen Ingenieure versuchten ihm
ein solches Vorhaben auszureden. Transistoren würden nur im Bereich niedriger Frequenzen
funktionieren, sie seien ungeeignet für das Radio und andere Hochfrequenprodukte. Ein Jahr dauerten
die Verhandlungen mit Bell, sechs weitere Monate bis das Ministry of International Trade and
Industry (Miti) zustimmte, der obskuren Firma Sony 25,000 Dollar von Japans kostbaren
Devisenreserven zum Kauf der Lizenz zur Verfügung zustellen. 1973 erhielt ein Ingenieur von Sony
den Nobepreis für Physik als Anerkennung seiner Leistungen in der Transistorforschung (Quelle:
Rodger, 1999).
76
Ein Innovator muß lernen, durch Kommunikation Schicht um Schicht von Widerstand abzutragen, bis
die Ebene des tiefsten Widerstandes gefunden ist. Inhalte und Methoden des Trainings sind
entsprechend auszurichten. Auch die Entwicklung von Geschäftsplanen können wir unter diesem
Gesichtspunkt betrachten. Ein Geschäftsplan ist vor allem Instrument der Kommunikation, mit sich
selbst, mit Investoren. "Der Zweck eines Geschäftsplans", so zitieren Shepherd und Douglas, 1999, S.
74) einen Wagniskapitalisten, "is to get a meeting with an investor".
Da Lernen trainierbar ist, die Selbstevolution von Gründern somit gefördert werden kann, ist auch der
Zugang zu Innovationskapital wie der Zugang zur Kaufkraft der Nachfrage ein evolutionärer
Parameter. Die Qualität von Lehre, Ausbildung und Training von Unternehmensgründern beeinflußt
unmittelbar den Zugang zu Finanzkapital und Kaufkraft:
Direkt: Wie gelingt es mir, mit gestiegenen Fähigkeiten Kaufkraft zu erschließen?
Indirekt: Wie bewirke ich, durch meine Nachfrage nach Innovationskapital, eine Veränderung der
Angebotsbedingungen, ein Eingeständnis des wechselseitigen Zusammenhangs von Angebot und
Nachfrage, des Miteinander-Entstehens und -Bestehens?
• Selbstevolution produziert Koevolution
Bringt der Gründerunternehmer die Fähigkeiten nicht mit, evolviert er sich nicht selbst, wird er
zurückgewiesen: mache erst deine Hausaufgaben, lerne, verändere dich. Wenn wir davon sprechen,
wie der Finanzier vorgeht, können wir die Methapher von der Löwin benutzen, die ihre Jungen einen
steilen Abhang hinunterstößt und nur diejenigen großzieht, die es schaffen, den Hang wieder
hinaufzuklimmen. Zenmeister Loori beschreibt die Beziehung zwischen Meister und Schüler
(Finanzier und Unternehmer) in diesem - autopoietischen, radikal anti-inputlogischen, selbstevolutiven
- Sinne:
Die Wildnis ist ein Ort ständiger Herausforderung, wo nur die Starken und Wendigen überleben. Sie
sind es, auf die das Muttertier seine Bemühungen konzentriert. Ein solches Verhalten erscheint
grausam; doch mehr kann irgendein Wesen für ein anderes nicht tun. Das ist der Grund, weshalb
wir auch sagen, daß es da überhaupt keine ... Lehrer und überhaupt nichts zu lehren gibt. Da ist
nichts, was irgend jemand dir wirklich geben könnte. Alles muß aus dir selbst kommen; alles, was
du je erreichen kannst, muß deiner eigenen Übung entspringen (Loori, 1996, S. 85, unsere
Hervorhebung).
Finanzierung ist ein Lernprozeß, der sich primär auf den Ebenen evolutionären Lernens abspielt, auf
Kompetenzentfaltung zielt.
Will oder kann der Unternehmer nicht lernen, bleibt ihm a) der Zugang zu Innovationskapital
versperrt, oder b) muß er mit schlechteren Finanzierungsbedingungen Vorlieb nehmen (was seine
Überlebenschance verringert, oder seine zukünftige Teilhabe am Erfolg, wenn er einen größeren
Anteil seines Unternehmens aus der Hand geben muß), c) wird er in der Finanzierungshierarchie nach
unten gereicht (in Richtung auf Routineprojekte) oder auf Selbstfinanzierung verwiesen: in beiden
Fällen verlieren er und die Volkswirtschaft an Innovationspotential. Schließlich kann er den Weg der
Meditation beschreiten, um mit Engeln, wenn auch nicht unbedingt finanzieller Natur, in Kontakt zu
treten: “Wir beginnen in Gedanken, auf dem Rand eines der äußeren Rosenblätter entlang zu
spazieren. Je weiter wir dem Auf und Ab der Blattränder folgen und in das duftige Blütenrund
tauchen, um so enger werden die Kreise. Wir nähern uns dem Mittelpunkt der Rose, ihrer goldenen
Sonne... . Auf dem weichen Lage der Rose läßt es sich gut ruhen... . In das Sonnengelb des
Rosenheiligtums gehüllt, kann man gut mit Engeln reden” (Heynold, 1999).
77
12.10.02
4.1. Bewußtsein und unternehmerisches Selbst
4.2 Funktionales Bewußtsein
4.3 Kompetenzbewußtsein
4.4 Bewußtes Lernen
4.5 Von unbewußter Inkompetenz zu unbewußter Kompetenz
4.6 Bewußtes und unbewußtes Nichtwissen
4.1. Bewußtsein und unternehmerisches Selbst
später einfügen
Funktionale Blickverengung:
Die vom Unternehmer wahrgenommene Welt, auf die er sich in seinem Handeln bezieht, ist die von
ihm selbst konstruierte. Die Brille, durch die er die Welt betrachtet, ist die seiner Funktion und die
seiner Fähigkeit. Im ersten Fall sagen wir, der Unternehmer leide an einer funktionalen
Blickverengung. Der unbewußt handelnde Rutineunternehmer nimmt aber nicht wahr, daß seine
Routinewelt eine von ihm konstruierte ist. Über Funktionsbewußtsein verfügen heißt: ich weiß, daß
ich, um optimal zu allozieren, meine Routinebrille aufsetzen muß. Will ich innovieren, muß ich
Innovationsbewußtsein entwickeln. Funktionales Bewußtsein bedeutet, sich seiner funktionalen
Blickverengung gewahr sein. Es geht nicht ohne Brille, aber nicht alles geht mit der gleichen Brille.
Die Erkenntnis, daß ein Unternehmer von den 360 Grad der Wirklichkeit nur einen begrenzten
Ausschnitt wahrnimmt, daß er die Welt durch die Brille seiner jeweilig praktizierten Funktion sieht, ist
funktionales Bewußtsein. Funktionale Ganzheit erfordert, die flexible Beherrschung aller Funktionen
oder funktionale Wahlfreiheit.
Die Evolution des Menschen begreifen wir als Entwicklung seines Bewußtseins. Das Ego der Menschen in der
Generationenfolge (Phylogenese) und jedes einzelnen Menschen (Ontogenese) ist eine Bewegung vom
78
Unbewußten zu zunehmendem Bewußtsein82, des Wahrnehmens was nicht ist, aber sein könnte.
Durch Differenzierung und Herauslösen aus der Bindung an die primitive Natur des Körpers, entstand das Ego
mit seinem Vermögen, über sich selbst nachzudenken. Eine rationale, mental-ichhafte und selbstreflexive Stufe
ist charakteristisch für den heutigen Durchschnittsmenschen - nicht den Menschen mit dem jeweils höchstentwickelten Bewußtsein. Vor über 2000 Jahren lebten bereits Menschen – Thales von Milet, Buddha, Christus,
Laotse - mit einer Bewußtseinstiefe - von welcher der Durchschnittsmensch wohl noch Tausende, vielleicht
Millionen Jahre entfernt ist. Ökonomisch gesehen ist der Markt für evolutionäres Unternehmertum unbegrenzt.
Wenn wir Menschen und Tiere betrachten, erscheint die Variabilität zwischen den
Durchschnittszuständen und dem jeweils höchsten, dem jeweiligen Individuum erreichbaren
Aufmerksamkeitszustand ebenso groß. Wenn wir die Evolutionsleiter abwärts steigen, nimmt nach unten
hin offenbar immer mehr das dunkle, unbewußte Dämmern zu, das unterschiedslose Fühlen. Die
Exemplifikation klar umrissener Formen im Erleben, die Helligkeit des Bewußtseins und die
Unterscheidung von Zwecksetzungen verschwinden mehr und mehr bis schließlich nur noch ein massiver
unbewußter Drang übrigbleibt, hervorgerufen durch ein unterschiedsloses Fühlen, das sich selbst aus der
unmittelbaren Vergangenheit des Erlebensvorgangs herleitet (Whitehead, 1974, S. 65).
4.2. Funktion des Bewußtseins
Was heißt es, wenn wir von unternehmerischem Bewußtsein sprechen?
Unternehmertum läßt sich funktional-hierarchisch und dimensional-fähigkeitsbezogen verstehen. Diese
Unterscheidung erlaubt uns, zwei Kategorien des Bewußtseins einzuführen: funktionales Bewußtsein und
Fähigkeitsbewußtsein.
Ein Unternehmer verfügt über Funktionsbewußtsein, wenn ihm zweierlei bewußt ist:
82
Obwohl Bewußtsein einen zentralen Aspekt unserer Überlegungen bildet, scheuen wir uns, allzuviel
Definitorisches und Theoretisches darüber zu verbreiten. Bewußtsein als „andauernder Fluß von Reflektionen“
(Maturana und Varela, 1987, S. 250) ist zunächst für uns Aufmerksamkeits-Bewußtsein: je stärker die
Aufmerksamkeit auf ein bestimmtes (ökonomisches) Geschehen gerichtet ist, desto bewußter ist es. Bewußtsein
speist sich aus Achtsamkeit (awareness) und Achtgeben (attention). Es entspricht weitgehend der
Achtsamkeit/Gewahrsein-Tradition im Buddhismus (siehe hierzu Varela u.a. 1995, S.101ff.): Das bewußte und
gelassene Erleben innerer wie äußerer Abläufe. Jeder der Sinne (Auge, Ohr, Nase, Zunge, Körper, Geist) hat ein
eigenes Bewußtsein (In Kapitel 8 erläutern wir die Folgen dieser Sichtweise für die Entwicklung von
Fähigkeiten). Bewußtsein ist die Fähigkeit, Sinnesdaten wahrzunehmen und zu deuten. Ich-Bewußtsein und
personale Identität bilden den Hintergrund des auf innere oder äußere Geschehnisse gerichteten Wahrnehmens,
Denkens, Fühlens, Erinnerns, Vorstellens (vgl. Roth, 1997, S. 214f.). Das kommt dem nahe, was in der
spirituellen und medidativen Praxis als „Aufmerksamkeit“ (awareness) verstanden wird: sich (als
strukturdeterminiertes System) in Selbstbeobachtung begreifen, wäre eine autopoietisch-konstruktivistische
Sichtweise von (Selbst-) Bewußtsein. Sich selbst beobachten und erkennen ist, auch was die praktische Seite
angeht (siehe Kapitel 8 und 9), der Schlüsselprozeß der Bewußtseinsbildung. Dies korrespondiert wohl nicht
zufällig mit der „Lebensweise des Tao“ (Fischer, 1992) und des Zen-Buddhismus: das Beobachten der eigenen
Gedanken, ohne Stellungnahme, ohne Beurteilung, ohne Wertung, und damit das Stärken der Fähigkeit, in der
Gegenwart zu leben (eines Charakteristikums von Unternehmertum, siehe unten) und Unsicherheit, Furcht,
Sorgen zu beherrschen, wenn nicht loszuwerden. Erich Fromm gibt in seinem Essay „Psychoanalyse und ZenBuddhismus“ mehrere Deutungen von Bewußtsein, deren „funktionelle“ unserer Verwendung entspricht.
„Bewußt“ und „unbewußt“ sind Zustände des Gewahrseins oder Nichtgewahrseins (von Affekten, Wünschen,
Urteilen, usw.) und nicht als „Teile“ der Persönlichkeit und spezifische Inhalte aufzufassen (Fromm, 1989a, S.
320f.). So auch Niklas Luhmann (1995, S. 17): Wahrnehmung ist die zentrale Spezialkompetenz des
Bewußtseins. Bewußtsein ist schließlich kein ausschließlich geistiger Zustand oder mentaler Prozeß. Bewußtsein
ist integral oder ganzheitlich, kognitive, körperliche, emotionale und seelische Dimensionen in sich integrierend.
Höhere Stufen des Bewußtseins erfordern gerade eine zunehmend sublimere Integration dieser Dimensionen.
Bewußtsein im hier verstandenen Sinn ist also nicht identisch mit bestimmten Vorgängen im Gehirn sondern
eine „Domäne der Beziehungen“ (Maturana) zwischen Menschen. Der Grad von Bewußtsein hängt daher mit
kommunikativen Kompetenzen zusammen, der Qualität an Aufmerksamkeit, die unsere Sinnesorgane zu leisten
vermögen.
79
• Er kann auf verschiedenen Ebenen des Handelns (in verschiedenen Funktionen) seiner unternehmerischen
Aufgabe nachgehen (Routine/Anpassung/Allokation; Arbitrage; usw.), und
• die funktionalen Ebenen stehen nicht horizontal nebeneinander, sondern sind vertikal, in hierarchischer
Kontrolle miteinander verbunden („Ohne Innovation bin ich tot“)83: die höhere „führt“ die niedere Funktion.
Der Unternehmer ist sich seiner funktionalen „Wirklichkeit in dem Ausmaße bewußt, in dem das Ziel seines
Fortbestehens ein solches Bewußtsein erforderlich macht“ (Fromm, 1989a, S. 330).
Funktionales Bewußtsein bedeutet Erkennen, Gewahr werden, daß es Unterschiede im unternehmerischen Sein
gibt, die Unterschiede machen. Sich der Unterscheidungen bewußt werden, heißt beobachten, auch und gerade
sich selbst. Der Unternehmer wird sich seines Unternehmerseins bewußt, daß er in sich selbst als Unterschiedemachender beobachtet. Das unternehmerische Selbst wird zu einer dynamischen Funktion. Funktionales
Bewußtsein ist an die Fähigkeit gebunden, sich mit Hilfe von Unterschieden zu verändern (lernen). Dies ist Kern
funktionaler Kompetenz. Sie zu erwerben leisten oder fördern evolutionäre Unternehmer.
Der radikale Konstruktivismus und insbesondere Maturana behaupten, daß wir die Welt, in der wir leben, durch
unsere Wahrnehmung konstruieren. Wahrnehmung ist die Operation, die dem operational geschlossenen System
Außenkontakte vermittelt. Wahrnehmung ist Fähigkeit des Bewußtseins. „Alles was wir bewußt wahrnehmen
können, ist ein Konstrukt unseres Gehirns und keine unmittelbare Widerspiegelung der Realität“ (Roth, 1997, S.
342). Auch für den Unternehmer gilt dann: Wahrnehmung ist nicht Abbildung einer ontologischen Wirklichkeit,
sondern kognitive Konstruktion. Die Umwelt, die der Unternehmer wahrnimmt, ist seine Erfindung84. Realität ist
nur das, was der Unternehmer beobachtet - was er beobachten kann. Das funktionale Bewußtsein bestimmt
somit, in welcher Welt der Unternehmer lebt, mit welchen Partnern er interagiert, wer seine Konkurrenten sind.
In der Eigenwelt des Routineunternehmers findet sich kein kognitiver Raum für Innovation. Sein
Wahrnehmungsvermögen für innovative Herausforderungen ist unentwickelt. Wenn er nicht lernt, sich
funktional zu entfalten, seine Routinestruktur selbst zu zerstören, wird ihn die Vielfalt des innovativen Marktes,
die er nicht wahrzunehmen und zu beherrschen vermag, zerstören.
Den Ebenen des Bewußtseins in der Entwicklung der Menschen entspricht eine funktionale Differenzierung des
Unternehmertums. Die Funktionen sind hierarchisch aufgebaut (3. Kapitel). Da Unternehmer ihre jeweilige
Wirklichkeit subjektiv konstruieren, läßt sich auch sagen: Unternehmertum ist aus aufeinanderfolgenden, immer
höheren Ebenen der Wirklichkeit aufgebaut. Von der untersten Ebene routinierten Handelns (Alltagslogik) bis
zur höchsten nur von wenigen Wirtschaftsmenschen erreichten Ebene des Handelns aus spiritueller Einsicht
(spirituelle Unternehmer). Die jeweils höhere Funktion entwickelt sich durch die niedere hindurch, aber nicht
aus dem Niederen. Die höhere Ebene und Funktion kann aus den Eigenschaften der niedrigeren nicht erklärt
werden. Die Gesetze, die das Verhalten auf einer gegebenen Ebene bestimmen, sind auch in den
darüberliegenden Ebenen enthalten. Sie reichen aber nicht aus, um die Phänomene auf den höheren Ebenen zu
erklären. Die innovative Ebene führt Arbitrage und Allokation, und Arbitrage führt ihrerseits Routine. Es
evolvieren grundsätzlich neue Eigenschaften oder: Funktionen. Eine solche Emergenz liegt beispielsweise beim
Übergang vom Einzeller zum Vielzeller, vom Dinosaurier zum Vogel, vom Fisch zum Reptil - oder vom „Wirt“
zum Arbitrageur und Innovator vor. Arbitrage setzt Koordinationsmängel, im konventionellen Sprachgebrauch
“Marktversagen“ oder Allokationsmängel, voraus. Diese existieren zwar in jeder realen Wirtschaft (auch einer
stationären). Sie lassen sich aber auf der Ebene des unternehmerischen Allokationsbewußtseins nicht heilen85.
83
Die höhere hierarchische Ebene „kontrolliert“ die niedrigere: Evolvieren Kompetenzen, garantiert Innovation
mit gegebenen Fähigkeiten Überleben im Durchschnitt nicht mehr, und so fort. Wie Hermann Simon zeigt,
durchdringt die „heimlichen Gewinner“ unter den Unternehmen „das Bewußtsein, ständig innovieren zu
müssen“ (Simon, 1996, S. 118). Für den deutschen Mittelstand ermittelt eine Untersuchung: „Wenn im
Mittelstand überhaupt Innovationen stattfinden, dann lediglich ungesteuert und geradezu unbewußt“ (Blick,
1998b, unsere Hervorhebung). Zur Innovationsintensität mittelständischer Innovation siehe ZEW, 1999, S.
84
Nicht eine tatsächliche, irgendwie ‘objektiv’ erfaßte und ‘real’ existierende Umwelt (z.B. im Hinblick auf die
Verfügbarkeit von Ressourcen), sondern wie der Unternehmer die Umwelt selbst sieht, d.h. konstruiert,
beeinflusst sein Verhalten, z.B. ob er proaktiv, innovativ und risiko-orientiert ist. In dieser Weise interpretieren
wir die empirischen Ergebnisse von Brown und Kirchhoff (1997). Was aus solchen Erkenntnissen auch für die
Gestaltung z. B. von Wettbewerbs- oder Industriepolitik folgt, die beide mit anscheinend real existierenden
Umwelten arbeiten, z. B. Anzahl der Marktteilnehmer, Marktanteil, bedarf dringend weiterführender
Untersuchungen. Systemisch-konstruktivistische Ansätze untergraben nicht nur auf diesem Gebiet die
herrschende theoretische Logik und ihr Expertentum.
85
Die österreichische Schule, insbesondere Israel Kirzner, habt diesen Zusammenhang herausgearbeitet. Eine
Arbitrageökonomie läßt sich nicht mehr ausrechnen (Hayek: „Anmaßung von Wissen“), echte Unsicherheit
macht Optimierungskalküle unanwendbar, optimale Allokation weicht dem “Wettbewerb als
Entdeckungsverfahren“ (F.A. Hayek). Die Mutation von Allokation zu Arbitrage ist in weitreichende mentale,
80
Die Evolution von Arbitrageunternehmertum setzt daher weitgehende Veränderungen in unternehmerischen
Fähigkeiten voraus (zum Beispiel im Umgang mit Unsicherheit), wie auch weiterer unternehmerisches Handelns
beeinflussender Faktoren (wie Handlungsrechte einschließlich Kultur). R-Unternehmertum kann Arbitrage nicht
verursachen wohl aber “stören“. In einer Nirwana-Wirtschaft optimaler Allokation ist der Arbitrageur
funktionslos. Arbitrage kann Innovationen anregen, aber auch entmutigen und lahmlegen. Die Wirtschaft welkt
wie ein Baum, der unter einem Mangel an Sonne, Wasser und Nährstoffen leidet. Die moderne
Wirtschaftsgeschehen bietet hierfür vielfältige Illustrationen: Arbitragekapitalismus in Rußland, die asiatische
Depression („Krise“), Fusionen und Aufkäufe, der Wallstreet-Komplex.86 Kommt eine Wirtschaft mit
Routinebewußtsein in Schwierigkeiten, kann sie diese Störungen aber nicht selbst ausregeln, sondern muß sie an
Unternehmertum höherer Funktion weitergeben.
Es gibt also eine funktionale Hierarchie der Kontrolle oder Beschränkung von wirtschaftlichen
Verhaltensmöglichkeiten. Das bedeutet nicht, daß die niedere Funktion redundant würde, verzichtbar wäre, ihre
Wirkungskraft verlöre, oder von einer höheren Funktion dominiert würde. Die niedere Funktion wirkt weiter,
bleibt zur Abwicklung unternehmerischer Transaktionen gefragt.
Eine Überlegung von Joseph Schumpeter illustriert die Nicht-Redundanz der niedrigeren Stufen
unternehmerischen Handelns:
Jeder Geschäftsmann weiß genau, daß die Führung seines Betriebes in der gewohnten Weise, die
Erledigung aller Arbeiten zur Abwicklung der täglichen Geschäfte die eine Seite seiner Tätigkeit sind und
die Errichtung und Veränderung des Produktionsapparates seines Unternehmens die andere Seite. Er geht
an die Aufgaben mit Einstellungen heran, die sich charakteristisch voneinander unterscheiden
(Schumpeter, 1961, S. 43).87
Allokatives Unternehmertum übt über seine eigene dominante Periode (Wirtschaftssysteme vor der industriellen
Revolution) einen starken Einfluß aus. Sie ist eingebettet in handlungsrechtliche Systeme (Kultur, Gesetze),
politische Machtstrukturen88, und wissenschaftliche Paradigmen, die funktionalen Sinn spenden89. Das Gleiche
gilt für Arbitrage im Hinblick auf Innovation und Neukombination in Beziehung zu Evolution. Zwischen
Arbitrage, Innovation, und evolutorischem Unternehmertum bestehen vergleichbare Zusammenhänge.
Das Fortleben niedriger Funktionen in funktional höher entwickelten Wirtschaftssystemen, die multifunktionale
Verknüpfung im realtypischen Unternehmer und die Interaktion von Unternehmern unterschiedlicher Funktion
macht Entwicklung und Evolution zu Prozessen hoher Komplexität und geringer interner Stabililität.
Konjunkturzyklen entfalten sich auf der Grundlage „scharenweise“ sich durchsetzender Innovationen, werden
aber weit über innovationsverursachte Schwankungsgrenzen hinausgetrieben: Arbitrageure nutzen die durch
Neukombination erzeugten Verwerfungen auf den Faktor- und Gütermärkten und verstärken die endogene
Schwingungsdynamik des Innovationssystems (Schumpeter 1964, 1939). Solche Prozesse sind ohne Rückgriff
auf die animal spirits (Keynes) der Akteure nicht erklärbar.
Der überraschende Absturz der ostasiatischen Wunderökonomien ist Ergebnis einer solchen instabilen Kopplung
von Arbitrage- und Innovationssystem (Röpke und Ou Minhui, 1998). In den USA sind die
Vermögenswirkungen der Börse ein signifikanter Bestimmungsgrund der Entwicklung der realen Wirtschaft
(Plender, 1999). Ein tiefer Einbruch der Aktienkurse reißt die amerikanische Wirtschaft und mit ihr die
emotionale usw. Veränderungen des Unternehmers und strukturell gekoppelter („externer“) Beschränkungen
seines Handelns, insbesondere Handlungsrechte, eingebunden. Die Erklärung dieser ko-evolutiven Prozesse ist
noch weitgehend offen. Im neoklassischen Modell ist eine funktionale Mutation nicht erklärbar, da es auf
Zustände im oder nahe am Gleichgewicht ausgelegt ist, eine Welt in welcher Arbitrageunternehmer funktionlos
bleiben.
86
Nach einer Übernahme (Arbitrageunternehmertum) läßt der Forscherdrang nach - je größer das Unternehmen,
desto stärker (vgl. FAZ, 1999a, mit Hinweis auf eine Kieler Dissertation von Jan Vitt; vgl. auch FAZ,1998).
Aufkauf verringert auch Innovation und Evolution (Röpke, 1989).
87
"Unternehmer ist, wer die Unternehmerfunktion tatsächlich ausübt" (Schumpeter, 1928, S. 485). Was ist der
"Unternehmer" (Innovator), wenn er nicht "Unternehmer" (Innovator) ist. Er übt entweder eine andere Funktion
aus (Routine, Arbitrage, Evolution) - dies der uns interessierende Fall; oder er agiert als Konsument oder
Eigentümer vor Ressourcen, oder als Kapitalist, oder wirkt außerhalb des Systems Wirtschaft.
88
Der Wohlfahrtsstaat wirft tendenziell innovative und evolutive Systeme auf eine Null-Summen-Wirtschaft
zurück, gekennzeichnet durch Solidarität und eine mythische und diffuse Struktur der
Gruppenzusammengehörigkeit von Stammesgesellschaften, wie F.A. Hayek es formuliert. Wohlfahrtsstaat speist
sich aber auch aus einer zweiten Wurzel, einem adaptivem response auf die schöpferische Zerstörung fluktuativinnovativen Wirtschaftslebens.
89
Optimale Allokation ist der Sinnspender (der religiöse Kern) im neoklassischen Paradigma.
81
Weltwirtschaft in eine ernsthafte Rezession. Nur wenige Jahre zuvor lassen spekulative Übertreibungen die
japanische Volkswirtschaft in eine mehrjährige Rezession fallen. In Ostasien dient im Innovationssystem
erzeugte Kaufkraft als Absprungbasis für kreditfinanzierte Arbitragetransaktionen. Westliche Arbitrage-Banken
liefern die Finanzprodukte auf Kredit für einheimische Unternehmer, die in den spekulativen Wellen verbrennen
und Unternehmen und Volkswirtschaften in den Abgrund reißen: game over. Da westliche Banker und lokale
Unternehmer die gleiche funktionale Sprache sprechen und sich in ihren Persönlichkeiten spiegeln
(„Selbstähnlichkeit“), ist der Zugang zu Kredit kein ernsthaftes Problem: endogen erzeugtes Arbitragegeld.
Wegen der hohen internen Instabilität dieser Schwingungen in Phasen ohne erkennbare Attraktion sind
Interventionen von außen (durch nationale und internationale Zentralbanken wie den IMF) erfolglos und können
das System noch weiter destabilisieren, wenn die chaotisch oszillierenden Erwartungen der Akteure nicht
punktgenau getroffen werden90. Wir können aus diesen Überlegungen schließen: die Persönlichkeit der
interagierenden Unternehmer beeinflußt unmittelbar die Art und Weise des Funktionierens auch ökonomischer
Systeme und wirkt genauso direkt auf die interne Systemdynamik (Fluktuation, Stabilität).
Was wir eben für Marktsysteme erörtert haben, läßt sich in ähnlicher Weiser für das Handeln jedes einzelnen
Unternehmers zeigen. Jeder Unternehmer verkörpert das Potential aller Funktionen in sich. Aber: Er muß erst
werden was er ist. Kein Unternehmer ist ohne die höheren funktionalen Potentiale seines Selbst. Er ist
multifunktional, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung der einzelnen Funktionen. Er ist ein multipler
Unternehmer in dem Sinne, daß er mehrere (bei uns vier) Umgangsweisen mit der Welt hat. Er kann ein
„Problem“ in verschiedener Weise angehen: als Optimierer, Arbitrageur, und so weiter. Ein Problem existiert nur
dann, wenn es in einem spezifischen räumlichen und zeitlichen Kontext als funktional spezialisierte
Herausforderung bewußt oder unbewußt konstruierbar, dadurch aktualisiert und damit einer „Lösung“ zugeführt
werden kann. Ein Unternehmer verhält sich also nicht generell als Optimierer, oder Innovator und so fort,
sondern lediglich in bestimmten Situationen. Die Wahrnehmung dieser Situationen bzw. Herausforderungen ist
jedoch kompetenzabhängig und damit in seine Selbstevolution eingebunden (siehe den folgenden Abschnitt). So
ist innovatives Bewußtsein kein Glaube, zu dem man jemand bekehren könnte, sondern verlangt eine subjektive
Transformation der inneren Strukturen, die solch einen Glauben überhaupt erst ermöglichen können.
Unternehmerische Kompetenz bestimmt, ob die Aktualisierung eines bestimmten funktionalen response
(Adaption, Arbitrage usw.) angemessen ist, also zumindest zum wirtschaftlichen Überleben beiträgt. Wenn
Innovation überlebensnotwendig ist, wäre die Aktualisierung eines Routine- oder Arbitragemusters
disfunktional. Das Problem ist natürlich, daß Unternehmer ihre funktionale „Schieflage“ nicht als Problem zu
sehen vermögen, also beispielsweise glauben, als Routinemanager die Herausforderungen innovativen
Wettbewerbs meistern zu können, oder in einem chaotischen Markt als Arbitrageure Nettogewinne erzielen
können, wie die von ihren funktional gespaltenen Persönlichkeiten heimgesuchten Unternehmer in Ostasien.
Persönlichkeit dient also als ein Attraktor, der bestimmte Handlungsmöglichkeiten generiert oder zuläßt, andere
aufgrund der internen unternehmerischen Eigendynamik ausschließt. Die Heilung der oben geschilderten
Probleme wäre somit der Weg evolutionären Lernens.
4.3. Kompetenzbewußtsein
Kompetenzbewußtsein liegt vor,
• wenn ein Unternehmer erkennt, daß Markterfolg (Überleben) überhaupt von seiner Fähigkeitsausstattung
abhängig ist und
• wenn er glaubt, daß seine Leistungen im Markt weitgehend von ihm selbst kontrollierbar sind, er also durch
Nutzung und Entfaltung seiner Fähigkeiten sein Schicksal und Fortkommen selbst in der Hand hat.
Ein Bewußtsein über seine eigenen Fähigkeiten zu entwickeln ist verknüpft mit unseren früheren Überlegungen
zum operationalen Geschlossensein von Systemen. Sich reproduzierende (autopoietische) Systeme arbeiten nicht
auf der Grundlage von Input und Output. Die Außenwelt ist für ein unternehmerisches System nur relevant,
wenn dieses sie strukturbedingt einbezieht. Illustration: Ein Unternehmer nimmt wahr, daß er interne, zum
Überleben notwendige kritische Werte nicht mehr aufrechterhalten kann. Seine Liquiditätsposition verschlechtert
sich, sein Marktanteil geht zurück, seine Psyche neurotisiert, und so fort. Die ihm dies sagen sind seine
Beobachter: er selbst, sein Wirtschaftsprüfer, Banker, Arzt. Über Kompetenzbewußtsein verfügt der
90
Chaostheoretisch unterstellt der IMF bzw. seine theoretischen Konstrukte die Existenz von Punktattraktoren,
auf welchen sich die Systemdynamik, von außen angeschoben, obligat zubewegt und in welchem sie schließlich
stillsteht. In einer durch seltsame oder chaotische Attraktoren gekennzeichnete Systemdynamik verhält sich das
System unregelmäßig und im einzelnen unberechenbar. Es erzeugt endogen neue Arbitragechancen und
Spekulation destabilisiert.
82
Unternehmer, wenn er erkennt, die Ursachen seiner Schwierigkeiten in sich selbst zu suchen. Erst dann wird er
mögliche Kompetenzdefizite explorieren und auf Abhilfe sinnen. Kompetenzbewußtsein ist somit in die
operationale Geschlossenheit eines unternehmerischen Systems eingebunden. Solange er glaubt, es sind die
anderen, die fehlenden Inputs, die „Regierung“, sein „Pech“91, er also seine Schwierigkeiten oder Erfolge
externen Einflußgrößen („inputs“) zuschreibt, der Umwelt anlastet, Problemlagen externalisiert, fehlt ihm die
Einsicht in die operationale Geschlossenheit seines Selbst, in die Eigenverursachung seiner Entwicklung und
Evolution. Fähigkeitsbewußtsein heißt somit Erkennen, daß durch Entfaltung von Kompetenz seine
Eigenzustände (im Kern sein Überleben) zu stabilisieren sind. Kompetenz, Interaktionsmodi mit der Umwelt und
Eigenschaften der Umwelt sind untrennbar miteinander verknüpft. Der Markt selektiert bewußt autopoietische
unternehmerische Systeme. Psychologen argumentieren ähnlich, wenn sie von externaler und internaler
Kontrollüberzeugung (locus of control) sprechen (Weiner, 1992)92. Für innovative Unternehmer ist ein internal
locus of control kennzeichnend, Routineunternehmer externalisieren die Ursachen ihrer Schwierigkeiten. Ob ein
externer Beobachter, Berater, Trainer, diese kausalen Erklärungen für legitim und angemessen hält, ist irrelevant.
Wegen der operationalen Geschlossenheit kann er das System nicht manipulieren, nur stören.
Wenn der Unternehmer erkennt, daß die Ursachen seiner Schwierigkeiten in ihm selbst liegen, wird er sich, was
immer ein externer Beobachter für angemessen hält, anders verhalten als bei externaler Fokussierung.
Funktions- und Fähigkeitsbewußtsein hängen zusammen, sind offensichtlich aber nicht das gleiche. Funktionale
Evolution kann mit gegebenen Fähigkeiten erfolgen. Innovative Potentiale schlummern - und werden durch
funktionales Bewußtsein aktualisiert. Durch Training läßt sich solches Bewußtsein auch erzeugen. Der Gründer
lernt als Innovator zu denken und zu handeln. Er lebt in einer anderen Welt - mit den gleichen aber bisher
schlummernden Fähigkeiten. Auch die umgekehrte Konstellation ist denkbar.
Abbildung 4.1:
Fähigkeits- und Funktionsbewußtsein
Das Schaubild zeigt die Kombinationen.
Zelle 1 zeigt eine ‘ideale’ Kombination: ausgeprägtes Funktions- und
Fähigkeitsbewußtsein. Wer hier lebt, selbstevolviert.
Bewußtsein ist Merkmal psychischer Systeme, wie Kommunikation (nach Niklas Luhmann) der Selbst- und
Reproduktion sozialer Systeme zugrundeliegt. Unternehmerisches Bewußtsein bedeutet, daß das Wissen,
welches ein psychisches System (der Unternehmer) über sich selbst erworben hat, sein eigenes Funktionieren
beeinflußt93. Dies schließt auf einer Ebene, die wir als Lernen 3 bezeichnen, auch ein Bewußtsein hinsichtlich
seiner eigenen Evolution ein. Was ein Unternehmer weiß und tut ist abhängig von dem was er wußte und tat.
Zukünftiges Handeln ist in gleicher Weise in gegenwärtiges Wissen und Handlungskompetenzen eingebunden
Was wir wissen werden und unternehmen können, hängt von dem ab, was wir jetzt wissen und können. Wissen
91
Die klassische Aussage eines Trainers der Fußballbundesliga: „Wir hatten heute kein Glück, und dann kam
auch noch das Pech hinzu“.
92
Bernard Weiner verknüpft Attributionstheorie und Leistungsmotivationstheorie. Das Konzept des locus of
control wurde von J.B. Rotter entwickelt. Das Zustandekommen eines Ereignisses (Erfolg, Mißerfolg) läßt sich
im Konzept Weiners auf vier Faktoren zurückführen: Fähigkeit, Aufgabenschwierigkeit, Anstrengung und Zufall
(Weiner, 1992, S. 238ff.). Diese vier Faktoren selbst sind internal bestimmt, Merkmale des psychischen Systems.
Es sind also internale Faktoren, die bestimmen, ob ein Mensch Leistungsergebnisse eher internen Ursachen
(Fähigkeit, Anstrengung) oder der Umwelt (Aufgabenschwierigkeit; Zufall, Glück) zuschreibt.
Fähigkeitsbewußtsein bedeutet aber nicht nur eine primäre Eigenzuschreibung von Erfolg und Mißerfolg (die
auch unbewußt erfolgen kann), sondern die Wahrnehmung der Selbstmanipulierbarkeit durch Entfaltung von
Fähigkeiten. Der bewußte Unternehmer ist also ein „theoretischer“ Unternehmer. Weiner beschreibt den
Menschen in seiner Theorie mit der Methapher „ the person as a scientist“ (S. 287).
93
In der Theorie autopoietischer Systeme wird dieser Zusammenhang als Selbstreferenz bezeichnet. Er ist
Merkmal nicht-trivialer, inputloser Systeme.
83
ist daher - in diesem Konzept - niemals „Input“, “Produktionsfaktor“, wie im neoklassischen Wachstumsmodell
oder betriebswirtschaftlichen Konzepten der Informationsökonomie und des Wissensmanagement94.
Solange ein allokativer Unternehmer sich nicht bewußt ist, daß sein gegenwärtiges Wissen unvollkommen ist,
kann er nicht als Arbitrageur tätig werden. Solange er die gegebenen Preise und Werte als korrekten Ausdruck
der Knappheit betrachtet, bleibt ihm die Mentalität des Arbitrageurs eine fremde, und er wird, wenn er aufgrund
dieses fehlenden Bewußtseins in Schwierigkeiten läuft (Verluste macht, aus dem Markt ausscheidet, den
Arbitrageur (wie Dr. Mahathir) zum ethischen Abschuß freigeben. Wie lernt ein Routine- oder
Arbitrageunternehmer, etwas zu tun, was außerhalb dessen liegt, was er mit seinen gegebenen Kompetenzen tun
könnte - wie lernt er innovieren? Die Grenzen seines Selbst erkennen bedeutet, von unbewußter zu bewußter
Inkompetenz zu evolvieren (siehe Abschnitt 7.4): Ein qualitativer Bewußtseinssprung, Selbsttranszendenz auf
zwei Ebenen sich der eigenen Beschränkungen bewußt werden, um dann - bewußt - neue Kompetenzen lernen,
damit über das hinausgehen was vorher war, die Einsicht und das Vermögen erwerben, die Welt anders zu sehen,
und anders zu machen.
Vor knapp hundert Jahren behauptete Schumpeter, dem durchschnittlichen Unternehmer fehle
Innovationsbewußtsein. Als „Wirte schlechtweg“ (oder in der englischen Übersetzung als mere managers) hat er
sie bezeichnet, Menschen, die mühsam ihren Arbeitsalltag bewältigen. Man wirft Schumpeter bis heute diese
elitäre Sichtweise des Unternehmers vor. Der Unternehmer als Übermensch (Friedrich Nietzsche)95.
Schumpeters Einsichten stehen in Einklang mit Erkenntnissen der Theorie der Evolution des Bewußtseins von
Laotse über Hegel bis Wilber96. Das durchschnittliche Innovationsbewußtsein ist im Laufe der wirtschaftlichen
94
Um eine bekannte Metapher zu verwenden: Wissen kommt in die Köpfe der Menschen wie in einem
Nürnberger Trichter (input-output-Logik) oder zeitgemäß: einer Computerdiskette. Eine andere Sichtweise ist
die des Freiherrn von Münchhausen: das Modell der Selbstevolution von Bewußtsein, sich am eigenen Schopf
aus dem (Allokations-) Sumpf ziehen.
95
Ernst Heuss (1965, S. 8ff.) macht, im Anschluß an Schumpeter, ähnliche Unterscheidungen zwischen
initiativem (spontan handelndem) und konservativem („erst auf äußeren Druck handelnden“) Unternehmer, mit
jeweiligen Untertypen. Die Kritik an Schumpeter ist mehrfach ungerechtfertigt. Erstens wird sie durch eine
funktionale Betrachtung revidiert. Schumpeter kennt ja auch den „Wirt“, den „mere manager“, den
Gleichgewichtsmenschen. Weiterhin ist im Innovationssystem selbst eine Kompetenzhierarchie integriert: vom
Pionier bis zum marginalen Nachahmer (immobilen Unternehmer bei Heuss). Die kapitalistische Entwicklungs/Konjunkturschwingung ist ohne eine differenzierte Sichtweise unternehmerischer Kompetenzen theoretisch
nicht herleitbar. Schumpetersche Entwicklungs- und Konjunkturtheorie scheint uns zudem vollständig in eine
Systemtheorie autopoietischer Natur integrierbar zu sein. Wechselseitige Strukturveränderungen oder
„strukturelle Kopplungen“ (Maturana und Varela) zwischen Innovatoren unterschiedlicher Kompetenzklassen
(Innovation erzeugt Innovation genauso wie Enzyme neue Enzyme produzieren) und zwischen diesen und der
Allokations- und Arbitrageökonomie generieren - systemendogen - Schwingungen wirtschaftlicher Tätigkeit
unterschiedlicher Dauer und Intensität. Zyklische Bewegungen sind daher keine temporären Abweichungen vom
Pfad der Gleichgewichtstugend, sondern Ausdruck der internen Entwicklungs- und Evolutionsdynamik nichtlinearer komplexer Systeme. Entwicklung ist auch Fluktuation. Entwicklung gewinnt evolutionäre Qualität durch
die Dynamik strukturell gekoppelter Unternehmersysteme. Kennzeichen dieses koevolutiven Zyklus ist eine sich
gegenseitig erzeugende Ordnung. Ursache und Wirkung folgen nicht aufeinander, sondern gleichzeitig (Der
Taoismus spricht von einem Prinzip des „wechselseitigen Erzeugens“: Watts, 1983, S.61, 91). Schließlich zeigt
uns die empirische und psychologische Forschung, daß viele Menschen in der Tat mit den „Schwierigkeiten“
und „ Widerständen“ (Schumpeter, 1964, S. 124-26) unternehmerischen Agierens außerhalb der
Kreislaufwirtschaft nicht fertig werden können oder wollen, und den Weg in die abhängige Existenz, auch als
Spitzenmanager, derjenigen einer autonomen unternehmerischen Lebensweise vorziehen. Die Steigerung
unternehmerischer Kompetenzen läßt sich daher zurecht als überragendes Ziel von Lehr- und
Trainingsprogrammen für Unternehmer bezeichnen. Auf diese Weise lassen sich Zyklus (zyklisches Fließen,
eine zentrale Kategorie des Taoismus), Entwicklung und Evolution integrieren.
96
Schumpeter (1964, S. 110ff.) unterscheidet zwischen einem „statisch-hedonischen“ und einem „dynamischenergischen“ Wirtschaftsmenschen, merkt aber an, daß zwischen diesen Grenzpolen „eine kontinuierliche
Mannigfaltigkeit der Intentitätsgrade der Initiative“ existiert (S. 121, Fußnote). Schumpetersche Innovatoren
verfügen über einen „Energieüberschuß“ (Ciompi). Was sind das für „Energien“? Eine differenzierte Antwort
bietet der chinesische Taoismus. Wir betonen die taoistische Lebenspraxis, weil sie wie kein andere uns
bekannte Lebensphilosophie eine ganzheitliche Entfaltung menschlichen Potentials sehr praktisch und für
jedermann nachvollziehbar im Detail ausgearbeitet hat. Taoismus erlaubt uns beispielsweise auch,
unternehmerische ‘Energie’ (chinesisch chi) ganzheitlich zu sehen (siehe unten Abschnitt 8.1): körperliche,
mentale, emotionale und spirtuelle Energie (vgl. beispielsweise Chee Soo, 1979, S. 42ff., Kubny, 1995). Mit
dem ganzheitlichen Konzept Lebensenergie (chi) läßt sich die energetische Sichtweise von Unternehmertum
nach
Schumpeter
einer
nicht-dualistischen
(nicht-cartesianischen)
Betrachtung
zuführen,
Bewußtseinsentwicklung differenziert in verschiedenen Dimensionen unterscheiden, und operationale
84
Entwicklung, unter Schwankungen, gestiegen, aber noch weit von einer Normalität unternehmerischen Seins
entfernt97.
Die Einsicht in sein eigenes Nicht-Wissen und Nicht-Können kann ihn niemand lehren, er muß es selbst lernen.
Kann man ihm aber helfen, diese Einsicht zu gewinnen, können wir ihm helfen zu lernen, sich seiner selbst
bewußt zu werden (Wir werden hierzu unten Verfahren diskutieren). Dies ist Kern aller Lehr- und
Ausbildungsaktivitäten für Unternehmer auf allen vier funktionalen Stufen von Unternehmertum.
Was die Entwicklung unternehmerischen Bewußtseins angeht, gehen wir von der Hypothese aus, daß alle
Funktionen zum verfügbaren Potential eines Unternehmers gehören, daher im Prinzip auch erweckt, gelernt,
trainiert, konstruiert werden können - allerdings nicht mit den gegenwärtig im Durchschnitt praktizierten
Methoden. Diese Grundhypothese stammt nicht von uns. Sie macht den Kern der Anthroposophie Rudolf
Steiners aus, wurde von Buddha gelehrt, im Zen-Buddhismus praktiziert, findet sich im chinesischen Taoismus,
und westlicher humanistischer Psychologie.
Die für uns zentrale Frage lautet nunmehr: Läßt sich Bewußtseinswachstum von Unternehmern lernen, lehren
und trainieren? Unternehmertraining aus evolutorischer Sicht bedeutet das Wachstum des Bewußtseins fördern.
Im folgenden 8. Kapitel gehen wir der Frage des Lernens nach, die Kapitel 9-11 beschäftigen sich ausführlicher
mit den Aspekten von Lehre, Ausbildung und Training.
4.4. Bewußtes Lernen
In welchem Zusammenhang stehen Lernen und Bewußtsein? Lassen sich Kompetenzen bewußt erwerben, oder
spielt sich evolutorisches Lernen unbewußt ab?
Diese Fragen sind für einen Ökonomen schwierig zu beantworten. Was wir beobachten können: in der
Trainingspraxis gibt es zahlreiche Versuche, Fähigkeiten zu vermitteln, neue Fähigkeiten erlernbar zu machen,
und gegebene Kompetenzen zu vertiefen. Dies schließt unternehmerische Fähigkeiten in einem weiten Bereich
ein. Wie erfolgreich solche Bemühungen sind, ist an dieser Stelle nicht zu erörtern. Die Bedingungen, unter
denen evolutionäres Lernen möglich ist, haben wir angedeutet. Aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
erläutern wir sie in Kapitel 9. Im Bereich der Unternehmerausbildung (entrepreneur und intrapreneur) sind wir
noch weit davon entfernt, diese Bedingungen zu erfüllen.
Alle Weltreligionen und spirituellen Lehren gehen von der Möglichkeit einer bewußten Entfaltung des im
Menschen angelegten Wachstumspotentials aus. Zahlreiche Erziehungsexperimente (etwa im Rahmen der
Anthroposophie Rudolf Steiners) stützen diese Vermutungen. Michael Murphy (1994) hat vielfältige
Möglichkeiten für die „Entfaltung des menschlichen Potentials im 21. Jahrhundert“ aufgezeigt. An Theorie und
Praxis des Unternehmertums sind alle diese Ansichten, Einsichten und Spekulationen weitgehend
vorbeigelaufen. Lehre und Ausbildung von Unternehmern aus „evolutionslogischer“ Sicht ist faktisch nichtexistent. Und Managerschulen, die vieles lehren, was auch Unternehmern zu lernen vorgegeben wird, zeichnen
sich nicht durch eine bemerkenswerte Kreativität aus (Pinnow, 1998).
Unsere Hypothese: Ein Aufstieg in der Hierarchie unternehmerischer Funktionen verlangt das bewußte
Überwinden jeweils unbewußter, eingeschliffener, „automatisierter“ Fühl-, Denk- und Verhaltensprogramme auf
der jeweils niedrigeren Ebene. Unternehmerisches Alltagshandeln auf den jeweiligen Ebenen vollzieht sich
Ansatzpunkte für Training und Ausbildung gewinnen. Es ist bemerkenswert, daß westliche Forscher unbewußt
(Ciompi) oder explizit (Capra, 1975) an (chinesische) Vorstellungen anschließen, welche Re-Integration und
Ganzheitlichkeit in Verbindung mit Fließen und Wandel zum Inhalt haben. Lebensenergie ist unsichtbar in
Systemen, die nach Prinzipien des Cartesianischen Dualismus (Trennung von Körper, Geist, Emotion und Seele)
analysiert und gelenkt werden.
97
Für deutsche Unternehmen hat Ralf Berth (1993, 1996) hierzu empirische Belege publiziert. Die Mehrzahl
deutscher Unternehmensführer hat anscheinend die ersten Schritte zur Selbstevolution innovativen Bewußtseins
noch zu tun: die bewußte Einsicht in die eigene innovatorische Inkompetenz. Vgl. auch Scheuch und Scheuch
(1995) mit identischen Befunden: Unternehmensleiter stellen sich Bestnoten für ihre Führungsqualitäten aus und
fühlen sich den Führungskräften anderer gesellschaftlicher Bereiche deutlich überlegen. Auf den tieferen
Hierarchieebenen sieht das Bild anders aus. Unter anderem sind es „veraltete Einbindungsformen und
Kommunikationsstile, die das in diesen Gruppen vorhandene Kreativitätspotential fesseln“ (Baethge, Denkinger
und Kadritzke, 1995, S. 21). Die vielfältigen Initiativen Innovationsmanagement (in gereiften Großunternehmen)
und Entrepreneurship (Erkennen und Durchsetzen von innovativen Geschäftschancen in jungen Unternehmen)
zu lehren und zu lernen, unterstreichen die Schumpetersche Sicht: „mere management“-Fertigkeiten und
Führungstechnik vermögen innovatives Unternehmertum nicht einzufangen, sie bleiben vor-evolutionären
Lernkonzepten verpflichtet.
85
weitgehend unbewußt und routiniert. Die Intensität der Affekte bei der Bewältigung der Alltagsprobleme ist
gering. Unbewußt genutzte Kompetenz leistet affektive „Energieersparnis“ (Ciompi). Andererseits bleibt aber
auch unternehmerische Selbstevolution kognitiv und emotional blockiert. Die Transformation des
Gleichgewichtshandelns und -denkens durch Arbitrage, und dieses durch Innovation ist gleichbedeutend mit
einer Neuorganisation von Affekt und Kognition, dem Ausbrechen der Gefühls-, Denk- und Verhaltenswelt aus
dem unternehmerischen Alltag der jeweiligen funktionalen Ebene, der Neukonstruktion der Welt und der
Transformation des Selbst. Diese Sichtweise steht im Einklang mit Erkenntnissen neurobiologischer und
psychologischer Forschung98.
Keine Art von strukturellem Wandel (im Sinne von Maturana und Varela) oder auf diesen zielendes Training
kann einen Routineunternehmer vor der schöpferischen Zerstörung durch Innovatoren retten. Innovative
Konkurrenz überlebt er nur durch einen Wechsel seiner funktionalen Identität, durch organisatorischen Wandel,
durch Selbstzerstörung seiner funktionalen Identität. Wie erkennt er aber, daß er mit seinem allokativen Latein
am Ende ist? Die Umwelt oder das „Medium“ in dem er existiert, an die er sich anpaßt, existiert (so die
Behauptung des radikalen und relativen Konstruktivismus) ja nicht unabhängig von ihm, sondern durch ihn. Sie
ist systemabhängig, ein Konstrukt seiner funktionalen Struktur, seiner allokativen, arbitragären, oder innovativen
Routinen (Strukturen). Das Lebewesen selbst ... ist als strukturdeterminiertes System ‘blind’ für Nische, Medium
oder Milieu oder auch ‘Umwelt’, was immer es sei. Wo der Beobachter äußere Einflüsse feststellt, werden
jeweils bloß intern determinierte Vorgänge ausgelöst. Das lebende System selbst erkennt nicht einmal seine
Nische. Es ‘erkennt’ überhaupt nichts ...“ (Maturana, 1996, S. 80). Wechsel der funktionalen Perspektive
bedeutet aber Ausbruch aus der historisch aufgelaufenen Struktur, nicht nur strukturellen, auch organisatorischen
Wandel (Abschnitte 4.1 ff.).
Bewußtes Denken und Fühlen ist nur „ein winzig kleiner Ausschnitt der psychischen Gesamtaktivität“.
Bewußtsein als „hochenergetischem Luxus“ spielt jedoch bei der Emergenz von Neuem eine Schlüsselrolle. Es
dient in erster Linie „der Bewältigung von ungewohnten und potentiell gefährlichen Situationen, und
andererseits dem Einüben von neuen und (noch) schwierigen Fühl-, Denk- und Verhaltensprogrammen (also
Lernprozessen)“ (Ciompi, 1997, S. 125, unsere Hervorhebung). „Neues emergiert ... immer dann, ...wenn in
einem psychosozialen System beliebiger Dimension die interagierenden Affektspannungen oder Energien bis zu
einem kritischen Wert anwachsen“ (Ciompi, 1997, S. 267). Untersuchungen zur Innovationsdynamik von
(japanischen) Unternehmen bestätigen den fluktuativen und kreativ-chaotischen Prozeß der Hervorbringung des
Neuen, den Ciompi in seiner emotionalen Einbindung untersucht, aber auch seinen bewußt-reflektiven
Charakter. „...die Vorteile des kreativen Chaos (lassen) sich nur ausschöpfen...., wenn die Angehörigen des
Unternehmens die Fähigkeit besitzen, ihre Handlungen zu reflektieren“ (Nonaka und Takeuchi, 1997, S. 94;
unsere Hervorhebung; Cheng und Van de Ven, 1996).
Wahrnehmungsakte und Handlungen, die wir routinemäßig vollziehen, treten nicht in unser Bewußtsein ein.
Was als bekannt und unwichtig eingestuft wird, läuft am Bewußtsein vorbei, auch Bekannt-Wichtiges wird nur
mit einer niedrigen Bewußtseinsstufe bedacht (Roth, 1997, S. 229f.). Die (neoklassische) Routineökonomie ist
ein System ohne Bewußtsein. Wo Routine herrscht braucht es keiner Aufmerksamkeit für das Neue. Das System
reproduziert sich in ständig wiederholenden Ereignissen. Alles läuft „wie im Schlaf“. Wissen ist unbewußtes
Wissen und aus entwicklungslogischer Sicht Nicht-Wissen. Man ist sich seines Wissens und Unwissens nicht
bewußt99.
Wie der Psychiater Ciompi sieht es auch der Neurobiologe: „Was neu und wichtig ist“ (Roth, 1997, S. 230);
erregt Aufmerksamkeit und ist von Bewußtsein begleitet. Neurobiologische Erkenntnisse aufnehmend, können
wir von einer funktionalen Äquivalenz von Neukombination und dem Auftreten von Bewußtsein ausgehen. Wie
Innovation wesentlich mit einer neuen Kombination von Produktivkräften verbunden ist, ist Bewußtsein an die
Neuverknüpfung von Nervennetzen gebunden. „Bewußtsein ist das Eigensignal des Gehirns für die Bewältigung
98
Im Anschluß an die ungewöhnlichen Therapieerfolge von Milton H. Erickson, wird die Rolle des Unbewußten
in Veränderungsprozessen, allerdings in ganz anderem Sinne als bei der klassischen Psychoanalyse von Freud
und Nachfolgern, diskutiert (vgl. Scholz, 1986, S. 116ff.; Walker, 1996, S. 226ff.). Walker hierzu: „Leider wird
in der Literatur über Erickson kaum diskutiert, welche Rolle letztlich das Bewußtsein für ihn spielte... Die
praktische Erfahrung zeigt aber, daß es oft unumgänglich ist, ein gewisses Maß an Einsicht in die Erfahrung zu
schaffen, die zur Ausbildung einschränkender Generalisierungen geführt haben“ (S. 230). Ericksons Fähigkeit,
mit seinem und seiner Klienten Unbewußten zu arbeiten, „ging eine jahrelange, intensive und äußerst
disziplinierte Schulung voraus, bei der er sein Unbewußtes trainierte. Unbewußte Prozesse gründeten für ihn auf
Lernerfahrungen. Egal, ob es sich um Fähigkeiten wie Lesen oder Schreiben, die Kompetenz, ein Auto zu
steuern, oder um ein einschränkendes Verhaltensmuster handelt – alles mußte seiner Auffassung nach
irgendwann gelernt worden sein. Wie sonst sollte man unbewußt darauf zurückgreifen können?“ ( S. 240). Der
im folgenden vorgestellte Lernzyklus nimmt diese Überlegungen auf.
99
„Wissen ist, wenn man sich sein Wissen und Unwissen bewußt macht.“ (Konfuzius, zitiert in Tsung-Tung
Chang, 1982, S. 131; S. 283: Konfuzius, „der erste frei schaffende Pädagoge Chinas“).
86
eines neuen Problems ... und des Anlegens entsprechender neuer Nervennetze...“ (Roth, 1997, S. 233), genauso
wie Neukombinationen die Eigensignale entwicklungsfähiger Systeme sind. Bewußtsein, bewußtes Lernen sind
wie Neukombination und die Kaufkraft zu ihrer Durchsetzung endogen erzeugte Merkmale input-loser oder
operational geschlossener Systeme.
Die Wichtigkeit von Handlungen und Entscheidungen spielt in neueren Überlegungen zum Zeitmanagement und
schöpferischer Zeitallokation (Neukombination von Zeitressourcen) eine Schlüsselrolle. Der
Durchschnittsmensch verbringt den größten Teil seiner Zeit mit unwichtigen Dingen, die er jedoch für durchaus
dringend und daher unverzichtbar hält, und gerade deswegen zu Problemen macht. „Probleme entstehen ...
immer dann, und nur dann, wenn wir uns selbst verlieren, Dinge für wichtig nehmen, die nicht mehr wichtig
sind, und unsere Energie an Unwichtigem verschwenden“ (Scholz, 1986, S. 94). Wie lernt ein Unternehmer
jedoch zu erkennen, welche „Dinge“ wichtig oder unwichtig sind, wenn er nach Maturana als
strukturdeterminiertes System „überhaupt nichts“ erkennt?
Wir können vermuten, daß nur wenige dieser dringend-unwichtigen Tätigkeiten eine bewußte Qualität
aufweisen, und schon gar nicht mit Lernvorgängen höherer, evolutorischer Ebenen verknüpft sind100. Der
Unternehmer bleibt in seiner Struktur gefangen - unbewußt. Er vermag nicht, sich sein Unwissen, sein
Nichterkennen bewußt zu machen. Im Sinne von Konfuzius hat er kein Wissen über sich selbst, auch wenn er
mit Wissen, daß er durch Lernen 1 gewonnen hat, vollgepfropft ist.
Auf der Ebene des Lösens von Problemen mag es bewußt zugehen (bevor Routinen zur Lösung vorliegen), aber
nicht auf der Ebene, die entscheidet, was (und warum ein „Ding“) überhaupt als Problem wahrgenommen wird.
Folge ist, daß fehlendes Bewußtsein und Zeitmangel für evolutionäres Lernen sich wechselseitig bedingen101.
Folglich gilt:
Zu lernen, gegebene Zeitressourcen schöpferisch-bewußt zu nutzen,
evolutionär zu lernen bzw. Kompetenzen zu entfalten
wichtige aber nicht-dringende Dinge zu tun,
ist unverzichtbarer Inhalt der Ausbildung von Unternehmern.
4.5. Von unbewußter Inkompetenz zu unbewußter Kompetenz
Lernzyklen durchlaufen vier Phasen. Abbildung zeigt ihre Verknüpfung.
1. Unbewußte Inkompetenz (Lernen 0)
2. Bewußte Inkompetenz (Lernen 3)
100
Covey und Merrill (1994, S. 218) berichten, daß 50 bis 60 Prozent der Zeit in Unternehmen für als „dringend“
betrachtete, aber unwichtige Tätigkeiten verwendet wird, aber nur 15% der Zeit für Wichtiges aber Nichtdringendes (evolutionäres Lernen, Kompetenzentfaltung) genutzt wird. In Hochleistungsorganisationen läuft die
Zeitallokation genau umgekehrt. Diese Erfahrungswerte finden wir durch unsere Erhebungen bei
wirtschaftswissenschaftlichen Studenten bestätigt. US-Bürger verbringen im Durchschnitt 9 Stunden und 30
Minuten täglich mit „watching, listening, reading and playing“, das heißt der Nutzung der verschiedenen
Unterhaltungs- und Informationsmedien (Parkes, 1997). Für Fernsehen investiert ein Amerikaner im
Durchschnitt 240 Minuten täglich, und ein Deutscher bringt es auf 3 Stunden (Michaels, 1997, S. 5).
101
Empirische Untersuchungen weisen „Zeitmangel“ durchgängig als überragende Antwort auf die Frage aus,
warum sich Führungskräfte nicht tiefer qualifizieren. Sogenanntes „Wissensmanagement“ (Lernen 1) scheitert
nach Erkenntnissen des Fraunhofer Instituts an Zeitmangel und fehlendem Bewußtsein (jeweils 70% der
Nennungen einer Umfrage; vgl. Palass, 1997). In gleicher Weise fehlt es für Innovation (eine Tätigkeit auf der
Ebene von Lernen 1) an Zeit. Nach einer Untersuchung der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad
Harzburg ist „Zeitmangel“ der wichtigste Grund für Innovationshindernisse (FAZ, Blick durch die Wirtschaft,
7.1.1998, S. 1)
87
3. Bewußte Kompetenz (Lernen 2)
4. Unbewußte Kompetenz
Der Schlüssel zu unternehmerischem Lernen ist der Übergang von der ersten zur zweiten Phase, der Sprung in
Lernen 3, das bewußte Wahrnehmen von eigener und - als Lehrer und coach - fremder Inkompetenz. Lernen ist
eingebettet in Beobachtung einschließlich des Selbst. In welcher Phase der Lernprozeß einsetzt oder anzuregen
wäre, kann dabei offen bleiben. Wer von seinen Stärken überzeugt ist, mag diese weiter vervollkommnen, Arbeit
in der dritten Entwicklungsphase, Ausbau seines „komparativen Vorteils“, Weiterentwickeln der vorhandenen
Stärken.
Kann jemand sich selbst evolutionieren, ohne irgendwann sich selbst zu reflektieren (ohne Lernen 3)? Ob
jemand überhaupt seine Schwächen angehen will oder nicht, sie zu kennen und zu erfahren ist unverzichtbar.
• Unbewußte Inkompetenz
Wir sehen nicht, daß wir nicht sehen, wir hören nicht, daß wir nicht hören, wir wissen nicht, daß wir nicht
wissen. „Weise schauen mit den Augen, sie hören mit den Ohren, sie sprechen mit dem Mund und gehen mit den
Füßen. Wahre Menschen nehmen wahr, ohne zu schauen, ohne zu horchen, sie folgen ohne zu gehen, und sie
sind fair, ohne zu sprechen“ (Laotse, 1996, S. 116). Was Laotse beschreibt, ist der Unterschied zwischen
bewußter und unbewußter Kompetenz, die Fähigkeit des Weisen und des Wahren Menschen. Der normale
Mensch nimmt nicht wahr, daß er nicht sieht, usw., er denkt, handelt und fühlt bei unbewußter Inkompetenz.
Ein Beispiel: 40 % aller neubesetzten Managementpositionen stellen sich innerhalb von 18 Monaten als
Fehlbesetzung heraus (Fortune, 1998, June 22: „Don’t blow your new job“). Was verursacht solch eklatantes und
kostspieliges Versagen? Ein Grund scheint das Unvermögen der die Interviews durchführenden Topmanager zu
sein, Bewerbern überhaupt zuzuhören, was sie zu sagen haben. „Die meisten Führungskräfte halten nicht den
Mund und hören nicht zu, sondern dominieren das Gespräch, in dem sie ihr umfangreiches Wissen zu allen
möglichen Themen ausbreiten“ (Cronin, 1998). Sie sind sich ihrer unterentwickelten Fähigkeiten aktiven
Zuhörens überhaupt nicht bewußt. „Unglücklicherweise hat niemand in der Firma den Mut, dem CEO zu sagen
endlich den Mund zu halten und zuzuhören“ (ibid.)102. Wer ständig spricht, hört nicht, daß er nicht hört. Wer
optimiert, merkt nicht, der er nicht innoviert. Für den Optimierer ist Innovation ein blinder Fleck, wie Zuhören
für den Dauersprecher. Er kann dann auch nicht wahrnehmen, daß er nicht hören oder nicht innovieren kann. Er
reproduziert unbewußte Inkompetenz.
Die Kraft des Unbewußten als Hemmnis der Innovation beschreibt Schumpeter eindringlich:
Immer wieder lenkt der Gedanke in die gewohnte Bahn ein, auch wenn sie unzweckmäßig geworden
ist.... Das Wesen und die lebensfördernde kraftsparende Funktion der festen Denkgewohnheiten beruht ja
eben darauf, daß sie unterbewußt geworden ist, ihre Resultate automatisch liefert und gefeit ist gegen
Kritik und selbst den Widerspruch einzelner Tatsachen. Das tut sie und das ist sie aber auch dann, wenn
ihre Stunde geschlagen hat, und da wird sie zum Hemmschuh. In der eigenen Brust dessen, der Neues tun
will, erheben sich die Elemente der gewohnten Bahn und legen Zeugenschaft ab gegen den werdenden
Plan. Eine neue und andersgeartete Willensaufwendung wird dadurch nötig, außer jener, die schon darin
liegt, inmitten der Arbeit und Sorge des Alltags um Raum und Zeit für Konzeption und Ausarbeitung der
neuen Kombination zu ringen und sich dahin zu bringen in ihr eine reale Möglichkeit und nicht bloß
Traum oder Spielerei zu sehen (Schumpeter, 1964, S. 126, unsere Hervorhebung).
Schumpeter deutet an, was wir im folgenden zu vertiefen versuchen: unbewußtes Denken und Fühlen sind das
Normale, auch und gerade im ökonomischen Alltag. Bei bewußtem Denken und Fühlen handelt es sich um eine
102
Über ein Gespräch zwischen dem französischen Staatspräsidenten Francois Chirac und Bundeskanzler
Gerhard Schröder: „Mit sichtlichem Erstaunen reagierte Chirac auf das forsche Auftreten Schröders; der
Bundeskanzler riß stets das Wort an sich und ließ dem Gastgeber kaum Gelegenheit, Stellung zu nehmen“ (FAZ,
20.3.1999, S. 1). Die Besetzung der Spitzenposition im IMF durch deutsche Kandidaten ist eine interessante
Fallstudie in kommunikativer Kompetenz. "Schröder did not hear....The Germans completely failed to interpret
the signals. ...Schröders 'cloth ears'", usw. (Fidler und Graham, 2000). Ein weiteres Mitglied der
Niedersächsischen Schule für Kommunikation muß sich von seiner französischen Kollegin vorhalten lassen:
„Hier wird nicht rumgeschrien, Jürgen (Trittin)“ (Frankfurter Rundschau, 26.6.1999, S. 3 ). In diesem Sinne ist
wohl auch die Meldung zu interpretieren, der Kanzler habe sich auf einer Koalisationssitzung "derart engagiert
und lautstark geäußert, daß die Verteidigungsbemühungen der Grünen kaum zu hören gewesen seien" (FAZ, 16.
11.2000, S. 1 ("Manchmal geht es in der Koalition ruppig zu. Beschimpfungen und wechselseitige
Vorwurfslisten").
88
Art von „hochenergetischem Luxus“ (Ciompi, 1997, S. 125). Wer sich diesen Luxus nicht gelegentlich leisten
mag, verschenkt sein Evolutionspotential. Innovatives unternehmerisches Handeln erfordert einen „großen
Überschuß von Kraft über das Erfordernis des Alltags“ (Schumpeter, 1964, S. 126) hinaus, die temporäre
Überwindung des unbewußt-„gewöhnlichen Fühlens und Denkens“ (Ciompi, 1997, S. 125).
• Bewußte Inkompetenz
Ausgangspunkt der persönlichen Entwicklung ist die zweite Phase, das Erkennen bzw. Wahrnehmen, daß ich mit
meinen gegenwärtigen Fähigkeiten „Probleme“ habe oder erzeuge.
Beispiel Wissen. Bei unbewußter Fähigkeit weiß ich noch nicht, daß ich nicht weiß [Wissensschaffung verstehen
wir hier als einen aktiven Prozeß, in dem Wissen erarbeitet wird]. Wenn ich weiß, daß ich nicht weiß, bin ich mir
meines Unwissens bewußt.
Ein arroganter und ungeduldiger Mensch kann lernen aktiv zu hören und andere Gesichtspunkte wahrzunehmen
- aber nur dann, wenn er zuerst erkennt, wie seine erlernten Gewohnheiten ihm selbst schaden und seine
Beziehungen vergiften (Goleman, 1998b, S. 66f). „Erkenne dich selbst“, lehrte Thales von Milet. „Be your own
worst critic“, wird amerikanischen Unternehmern mit auf den Weg gegeben (Maloney, 1998).
Man erkennt im immerwährenden Wissen des eigenen, niemals vollendeten Könnens,
dass für das Ausüben einer Kunst kein Ende existiert. So lebt der Meister sein Leben,
sich seiner Unvollkommenheit bewußt, niemals mit seinen Fähigkeiten zufrieden, selbst
an seinem allerletzten Tag nicht, weder eingebildet noch herablassend.
Yamamoto Tsunetomo, 1710/2000, S. 20
Wenn einer weiß, was mit ihm nicht stimmt, und sich entsprechend verhält, lebt er
höchstwahrscheinlich viel länger als derjenige, der sich für kerngesund hält und seine
Schwächen nicht wahrhaben will. In diesem Sinne kann dir also selbst eine gewisse Schwäche
einen großen Gefallen erweisen, wenn du dir nur eingestehst, daß sie da ist. ... Hast du einmal
deine Grenzen erkannt und akzeptierst, kannst du mit ihnen umgehen, statt gegen sie anzugehen
und über sie zu stolpern...Und dann wirst du erkennen, daß deine Grenzen vielfach deine
Stärken sind.
Hoff, 1984, S. 53.
Gewohnte Verhaltensmuster werden so lange festgehalten, bis Probleme entstehen, die neue Probleme,
Krisen und Leiden erzeugen. Tschuang-tsu beschreibt auf dieser Ebene operierende Menschen: „In
ihrem ganzen Leben bekommen sie das, was in ihnen ist und nur ihnen gehört, nicht in den Blick. Sie
sind aktive Menschen! Es ist ein Jammer“ (zitiert in Merton, 1996, S. 118).
Siehe auch Ericsson, 1998b, S. 3, zitieren.
Die Überwindung der durch Fähigkeitsroutinen geprägten Aktivitätsmuster besteht - negativ gesprochen - darin,
die bewußten Schemata, die Verhalten in gewohnten Bahnen festhalten, aufzulösen (unfreezing,
Strukturauflösung) und eine Neustrukturierung, das Erlernen neuer Kompetenzen zu ermöglichen. Lernen
beginnt und endet im Unbewußten. Bewußte Prozesse sind nützlich, da sie es erlauben, „Störungen“ in der
strukturellen Kopplung durch Kompetenzentfaltung zu beheben, um sie dann wiederum überflüssig zu machen.
Dieses Wahrnehmen, die bewußte Aufmerksamkeit (awareness und attention) bezieht sich auf alle Elemente
unternehmerischer Kompetenz, kognitive, körperliche, emotionale und seelische. Beispielsweise muß man sich
seiner eigenen Emotionen bewußt werden und erkennen, wie problematisch negative Emotionen wie Neid,
Eifersucht, Aggression oder Haß sein können.
Auslöser für Neukombinationen sind vielfältig. Im ökonomischen System spielen wettbewerbliche
Herausforderungen eine Schlüsselrolle. Die Alltagsroutine oder ein „adaptive response“ reichen nicht immer aus,
diese zu bewältigen; schöpferische Zerstörung ist die natürliche Folge (de Geus, 1997). Bleibt der Unternehmer
in seiner Alltagsroutine gefangen, läßt sich ein Sprung in die schöpferische Antwort, die Vertiefung der
Kompetenzprofile auf einer gegebenen Ebene der unternehmerischen Hierarchie und schon gar nicht eine
funktionale Mutation bewältigen: Er fühlt, denkt und handelt bei unbewußter Inkompetenz.
89
Ein erster kritischer Umschlagpunkt in der unternehmerischen Selbstevolution ist das Erkennen, das Beobachten
und das Sich-Bewußtwerden der eigenen Inkompetenz. Der Mangel an Kompetenz wird bewußt
wahrgenommen: bewußte Inkompetenz. Ohne Beobachter gibt es keine Dinge - auch keine Inkompetenz.
Selbstevolution ist an das Selbst-Beobachten und damit die bewußt wahrgenommene Emergenz eigener
Fähigkeitsdefizite gebunden. Unfähigkeit, außer jener, die der einzelne selbstbeobachtet, existiert nicht. Das
heißt aber, es existiert keine Aufmerksamkeit, kein Bewußtsein in der Domäne der Beziehungen des
(strukturgekoppelten) Systems Unternehmer. Kompetenzlücken und -mängel bleiben damit Träger des
Alltagshandelns, auch wenn dieses noch soviel Schwierigkeiten heraufbeschwört. Vor der Veränderung kommt
das Akzeptieren der eigenen (In-) Kompetenz. Neues läßt sich erlangen, wenn das Alte akzeptiert, bewußt
anerkannt ist. Bewußtes Akzeptieren der eigenen Schwäche ist Keim der Veränderung. Es hilft, eingefahrene
Bahnen zu verlassen, neu anzufangen, Neues zu lernen, neue Fähigkeiten zu erwerben.
Das Wahrnehmen des eigenen Persönlichkeitsprofils (self-assessment: Miner, 1997b, S. 237ff.), die
Beobachtung des Selbst aus der Sicht des Anderen, der Sprung in Funktional- und Fähigkeitsbewußtsein,
eröffnet dem Unternehmer überraschende Handlungsalternativen, ohne seine Persönlichkeitsausprägung
grundlegend zu ändern:
(1) Der Unternehmer kann durch Auswahl von Mitarbeitern bzw. durch Einbinden von anders profilierten
Partnern in das Gründungsteam eigene Unzulänglichkeiten zu kompensieren versuchen. Sein
unternehmerischer Erfolg bleibt aber immer noch von ihm selbst abhängig, was zugleich auf die Grenzen
dieser Möglichkeit verweist. Er muß bei sich selbst ein Minimum an Kommunikationfähigkeit sicherstellen,
einen kommunikativen Schwellenwert, den er nicht unterschreiten kann, ohne seine unternehmerischen
Ziele zu gefährden. Er muß sich verständigen und austauschen können, was eine minimale Ähnlichkeit zum
Anderen bedingt. Sonst lassen sich seine Schieflagen und Macken durch Andere nicht mehr kompensieren.
Unternehmertum ist nicht delegierbar.
(2) Er kann eigenen Schwächen durch Einsatz kompensierender Verhaltensweisen begegnen (weiß ich um
meinen Jähzorn, ziehe ich mich aus „gefährlichen“ Situationen zurück oder bitte (vorher) andere, um
entsprechende Interventionen/“Störungen“. Komme ich leicht aus der Ruhe, kann ich Panikreaktionen durch
Einplanen von Ruhe/Reflexionspausen vorbeugen. Negative Emotionen lassen sich steuern ohne sie zu
überwinden).
Die Voraussetzung für solches erfolgreiches „Persönlichkeitsmanagement“ ist immer der Sprung von
unbewußter zu bewußter Unfähigkeit, „die gute Kenntnis der eigenen Person und das Zugeben der eigenen
Unzulänglichkeiten“ (Göbel und Frese, 1998, S. 176): „Akzeptanz der eigenen Fehler, Offenheit für Kritik,
Aufsuchen von ehrlichen Rückmeldungen, sich immer wieder überlegen, welche Schwächen man aufweist“,
(dito) können einem helfen, die Kompensation der eigenen Probleme zu erreichen. Aber wer kann das schon?
Und ohne auf der (dritten) Ebene bewußten Erwerbs neuer Fähigkeiten zu arbeiten? Immerhin: Die Kenntnis der
eigenen Person eröffnet dem Unternehmer bemerkenswerte Handlungsstrategien bereits vor dem Eintritt in die
dritte Phase bewußten Fähigkeitserwerbs.
Wie obige Überlegungen zeigen, determiniert Persönlichkeit nicht den Unternehmenserfolg. Bei gleicher
Persönlichkeitsstruktur verfügt der Unternehmer über unterschiedliche Handlungsstrategien - potentiell
erfolgreiche und erfolglose. Um solche zu erkennen und auszuwählen, ist ein Lernen auf der dritten Ebene aber
unverzichtbar.
•
Bewußte Kompetenz
In einer dritten Stufe werden neue Kompetenzen bewußt erworben und angewendet: bewußte Kompetenz. Lernen
und Ausüben der Fähigkeit sind bewußt vollzogene Prozesse, eingebettet in den „hochenergetischen Luxus“
(Ciompi) von Fühl-, Denk- und Verhaltensprozessen bei Erreichen einer „kritischen Masse“: der Emergenz von
neuen Kompetenzprofilen durch evolutorisches Lernen.
Es wird Fehler geben, die ihm sein Lehrer oder fortgeschrittene Schüler aufzeigen. Dieser Fehler muß er sich
während des Trainings ständig bewußt sein, und er muß sich auf deren Vermeidung konzentrieren. Dies
bedeutet, daß er ungeachtet seines Leistungsstandes nie seine Übungen automatisch durchführen darf
(Preston, 1991, S. 93).
• Unbewußte Kompetenz
Ist die neue Fähigkeit gemeistert, läßt sie sich wiederum unbewußt-routiniert anwenden: unbewußte Kompetenz.
Ursprünglich bewußte Abläufe verfallen einer „sekundären Automatisierung“ (Ciompi, 1997, S. 73), nunmehr
höhere Fähigkeiten werden routiniert eingesetzt. „Erst wenn solches Denken zu einer unbewußten körperlichen
90
Durchführung gelangt ist“, lehrt uns ein Samurai aus der Tokugawa-Zeit, „ist er bereit für den Zustand des
‚Keine Gedanken‘, der äußersten Konzentration auf den Kampf von Mann zu Mann“ (Preston, 1991, S. 25)103.
Dieses vierphasige Modell des Kompetenzerwerbs findet im neurolinguistischen Programmieren (NLP)
vielfache Anwendung104. Der Samurai lernte seine Kunst nach diesem Verfahren (Preston, 1991). Das Erlernen
neuer Fähigkeiten durchläuft die Phasen 1, 2, 3 und 4. Beim Verlernen von unbewußt genutzten Fähigkeiten ist
eine Rückkehr von Stufe 4 auf Stufe 2 erforderlich, das Rückgewinnen von Bewußtsein vor der Initiierung neuer
Lernprozesse.
Auf einige Konsequenzen dieser Überlegungen möchten wir hinweisen:
♦ Funktional unwirksam gewordene Paradigmen - ein Unternehmer kann nur in Grenzen mit
Handlungskompetenzen des stationären Kreislaufs, der Allokationsökonomie, die Herausforderungen einer
Innovationswirtschaft bewältigen, sind zu ent-lernen oder zu verdrängen, zumindest temporär, um neue
Fähigkeitsprofile zu erlernen.
♦ Eine grundlegende Eigenschaft evolutionärer Lernprozesse ist wiederum deutlich geworden: funktional
höhere Kompetenzen entwickeln sich wohl durch die niederen hindurch, aber nicht aus den niederen heraus
(die Unterscheidung zwischen strukturellem und organisatorischem Wandel; Abschnitt 5.1).
♦ Die Evolution unternehmerischer Fähigkeiten ist eingebunden in Lernprozesse unterschiedlicher
Bewußtseinstiefe, letztendlich aber nicht ablösbar von momentanen Bewußtseinssprüngen. Damit wird
Unternehmertum aber ein erwerbbares, prinzipiell auch reproduzierbares Muster von Fähigkeiten, und ist
damit offen für Lehre und Training. Über Inhalte ist damit noch nichts gesagt, wohl aber über den
instrumentellen Kern: Unternehmerausbildung ist grundsätzlich betrachtet das Fördern von oder das Anregen
zu Bewußtseinswachstum.
Unternehmerlogik ist auch in seiner funktionalen Differenziertheit evolutionärem Lernen und Selbstevolution
zugänglich, jedoch nicht im Sinne einer Input-Output-Logik. Nicht-Linearitäten und chaosnahe Prozesse sind
vielmehr das Normale. Phasensprünge und Schmetterlingseffekte sind in Selbstevolution integriert. Auf die
Frage: „Wo ist der Beweis, daß so etwas auch funktioniert?“, gibt es zunächst nur die Antwort: Ausprobieren,
Selbstbeobachten. Durch lineare Ursache-Wirkungsketten und entprechende Evaluierungsroutinen läßt sich die
chaotische Dynamik selbstevolutiver Prozesse nicht erfassen, sondern nur negieren. Die Probleme, die sich
damit für Lehre und Training ergeben, liegen auf der Hand. Eine Trainingspraxis, die ohne diese Probleme
auskommen will, verschenkt aber auch die Potentiale (selbst-) evolutorischer Entfaltung von Unternehmertum.
Im Durchlaufen des Lernzyklus gibt es zwei kritische Phasen, den Übergang von unbewußter zu bewußter
Unfähigkeit und von letzterer zu bewußter Fähigkeit. Die erste Phase ist reine Reflektion, Erkennen der eigenen
Stärken und Schwächen. Zu wissen welche Fähigkeiten man erwerben oder verstärken will, ist Reflektion.
Woher kommt die Energie zum Erlernen von Fähigkeiten? Läßt sich diese Energie selbst erzeugen- und wie?
Importieren läßt sie sich, aufgrund der operationellen Geschlossenheit von Unternehmersystemen, nicht. Eine
theoretische Antwort deuten wir im folgenden Kapitel ( Abschnitt 8.5) an.
Eine innovative Gründung ist ein zweifacher Schritt in Unbekanntes: der Gründer verläßt die Sicherheit einer
(wenn auch nur angestrebten) angestellten Existenz, und er verwirklicht seine Unabhängigkeit durch eine
Neukombination. Für Schumpeter ist dies Grund zu der Vermutung, das Neue (Unternehmen, neue
Kombination) wachse nicht aus dem Alten hervor, sondern treten neben das Alte. Der Urzustand des Neuen, die
Geburt eines neuen Unternehmens und neuen Zyklus, ist offensichtlich in formalen Strukturen und Prozessen
eines strukturdeterminierten Systems weder mach- noch darstellbar, - und wie wir sahen, auch nicht zu
finanzieren - genauso wenig wie es mit der formalen Modelltheorie zu erklären ist. Im Anfang herrscht das
Chaos, im Kopf (der Psyche: Ciompi), der Organisation, auf dem Markt. Auch unternehmerische Lehre und
Ausbildung müßte das Unberechenbare, Fluktuative, um nicht zu sagen chaotische Elemente in sich reflektieren,
103
Wir haben uns des öfteren gefragt, warum die Pionierunternehmerschaft Japans durch Samurais geprägt
wurde. Während der historische Nachweis als unbestritten gelten kann (vgl. Hirschmeier), schienen die
Begründungen hierfür wenig überzeugend. Der Bericht von Preston (1991) über das Vermächtnis eines Samurai
enthält nunmehr eine detaillierte Beschreibung der Philosophie und Praxis des Erlernens des „Samurai-Geistes“.
Sie macht die von uns des öfteren betonte Verwandtschaft zwischen Taoismus/Zen erneut deutlich, und
entspricht inhaltlich Erkenntnissen, welche die Grundlage von NLP und ähnlichen westlichen Lernverfahren
bilden. Samurais lernten in ihrer Ausbildung Kompetenzen, die sie für unternehmerisches Handeln
prädestinieren mußten.
104
Vgl. beispielsweise Emerick, 1997, S. 59ff.; bereits 1951 (S. 228-9) formulierte Kurt Lewin drei für den
sozialen Wandel allgemeingültige Phasen von Veränderungsprozessen: unfreezing the present level alter,
gewohnter Verhaltensweisen (Entlernen), moving to the new level oder dem Erlernen neuer Verhaltensweisen
und einer Stabilisierung des Erreichten in einem erneuten refreezing (Verstetigung der neuen Struktur).
91
sonst verfehlt sie das entscheidende. Dazu müssen pädagogische Anlässe geschaffen werden, in denen man
Unternehmertum auch lernen kann. Dabei geht es weniger um Wissen und Analysieren, als um Handeln und
Kompetenz.
4.6. Bewußtes und unbewußtes Nichtwissen
Wissen hat bewußte und unbewußte Komponenten. Wenn mir bewußt ist, daß ich Wissenslücken habe
(bewußtes Nichtwissen), kann ich mich in meinem Verhalten darauf einstellen. Ein Kapitän mag wissen, daß auf
seiner Route Eisberge auftauchen könnten, obwohl er nicht weiß, wann, wo, mit welcher Häufigkeit, sie seinem
Schiff gefährlich werden können (bewußtes Nichtwissen). Weiß der Kapitän nicht um die Gefahr und das
Vorkommen von Eisbergen, lenkt er sein Schiff ‘eisbergblind’, handelt und entscheidet er bei unbewußtem
Nichtwissen. Wissen, von dem ich nicht weiß, daß ich darüber nicht verfüge.
Wir können vier Wissenskonstellation unterscheiden, wenn wir Wissen/Nichtwissen (das Ungewußte) mit den
Kategorien bewußt/unbewußt verknüpfen (In der folgenden Aufstellung erweitern und modifizieren wir eine von
Liam Fahey/Babson College vorgestellte Wissenstypologie; vgl. Stewart, 1998, S. 136). Sofort deutlich wird die
Bedeutung des Bewußtseins bei der Suche, dem Erwerb und den unternehmerischen Auswirkungen von Wissen.
Abbildung 4.2 Bewußtes und unbewußtes Nichtwissen
Wissen
Nichtwissen
Bewußt
Wissen, von dem ich weiß,
daß ich darüber verfüge:
explizites Wissen
Wissen, von dem ich weiß,
daß ich darüber nicht verfüge:
bewußtes Nichtwissen
Nicht-bewußt
Wissen, von dem ich nicht weiß,
daß ich darüber verfüge:
implizites Wissen
Wissen, von dem ich nicht weiß,
daß ich darüber nicht verfüge:
unbewußtes Nichtwissen
Explizites und bewußtes Nichtwissen sind im Rahmen unserer Überlegungen unproblematisch. Der Unternehmer
ist sich seines Wissens/Nichtwissens bewußt. Er kann wissen, daß er über bestimmte Zusammenhänge nicht
Bescheid weiß. Er kann aber auch wissen - die zweite Art bewußten Nichtwissens - nicht zu wissen. Und dann
gibt es noch eine dritte Kategorie bewußten Nichtwissens: Je mehr man weiß, desto mehr weiß man nicht, desto
mehr weiß daß man nicht weiß und was man nicht weiß.
Wer weiß, daß er Wissensdefizite hat, kann als Unternehmer die Wissenslücke füllen (Lernen 1) oder wissende
Partner suchen. Der Unternehmer operiert in beiden Fällen auf der Ebene bewußten Wissens bzw. Unwissens.
Bewußtsein und Wissen liegen nahe beieinander. So behauptet der Persönlichkeitsforscher Julius Kuhl:
"Menschen, die wissen, wo die eigenen Stärken liegen, schaffen sich in ihrem Alltag die Situationen, in denen
sie ihre Stärken optimal nutzen können" (zitiert in Volk, 1999). Genauso gut ließe sich sagen: "Menschen, die
sich ihrer eigenen Stärken (und Schwächen) bewußt sind..."
Vor dreihundert Jahren schreibt Yamamoto, ein japanischer Samurai:
Yamamoto Tsunetomo, 1710/2000, S. 20 (unsere Hervorhebung).
Peter Drucker (1999) argumentiert ähnlich. Zu wissen, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen, ist der
Schlüssel für wirksames "Selbstmanagement". "Die meisten Menschen glauben zu wissen, in welchen Dingen
92
sie gut sind - und liegen dabei in der Regel ziemlich falsch. Eher wissen sie, was sie nicht können - und selbst da
irren sich die meisten ..." (S. 9). Offensichtlich geht es hier um Kompetenzwissen der dritten Lernebene, um
Selbstbeobachtung oder Reflexion. Die "meisten Menschen" sind sich nicht bewußt, daß sie ihre eigenen Stärken
und Schwächen nicht kennen. Folglich sind sie nicht in der Lage, "sich selbst zu managen". Menschen müssten
lernen, sich selbst zu beobachten, eine Beobachtung zweiter Ordnung praktizieren (im Unterschied zur
Beobachtung von Dingen, Ereignissen, Objekten auf der ersten Lernebene). Was ich bin und kann, erschließt
sich durch eigene Beobachtung von mir selbst. Die Einleitung von Kompetenzlernen hängt somit am Übergang
von unbewußtem zu bewußtem Nichtwissen durch Selbstbeobachtung (oder Selbstreflektion).
Wenn jemand über ihm selbst unbekanntes Wissen verfügt (implizites Wissen), kann er sein Wissen an andere
nicht weitergeben. Wissenstransfer scheitert. Ein wichtiger Spezialfall dieser Kategorie ist tacit knowledge, nicht
kommunizierbares Wissen. Die problematischte Wissenskategorie ist unbewußtes Nichtwissen, das ungewußte
Nichtgewußte. Kein Berater oder Partner kann nunmehr helfen, nur echte Selbsthilfe auf der dritten Lernebene.
Wird ein Gründer mit Vielfalt oder Störungen konfrontiert, die in den Bereich unbewußten Nichtwissens fallen,
ist unternehmerisches Überleben gefährdet. Interne Vielfalt läßt sich nicht mobilisieren, da eine Reflexion über
die Herausforderung nicht stattfinden kann. Lernen 3 wird notwendig. Der erste Schritt im Lernen, sagt Kuhl, ist
Selbsterkenntnis und Selbstaktzeptanz, der Schritt vom nichtbewußten zum bewußten Wissen/Nichtwissen.
Die Wissensprobleme zeigen sich beim lernenden Unternehmer selbst wie bei dem mit ihm interagierenden
(lehrenden) Berater oder Trainer. Wissen, von dem der Lehrer nicht weiß, daß es relevant ist (unbewußtes
Nichtwissen), läßt sich nicht vermitteln oder in Lernprozesse anregen. Wirksame Lehre und Beratung erfordert
deswegen die Selbsttransformation des Lehrenden/Beraters/Trainers/Coach von unbewußtem zu bewußtem
Nichtwissen (Lernen 3). Die Praxis des Entrepreneurship informiert den Beobachter deswegen auch über die
Ebenen des Lernens, auf denen sich Wissenserwerb und Kompetenzentfaltung vollziehen.
12.10.02
5. Selbstevolution
Jeder schätzt das, was sein Wissen kennt, hoch.
Doch keiner weiß, daß er erst im Vertrauen auf das,
was sein Wissen nicht kennt, zu Wissen gelangen kann.
Chuang-Tzu, zitiert in Tsung Tung Chang, 1982, S. 139
Viele Existenzgründer befinden sich in einer gefährlichen Lage:
Ihr Wissen reicht nicht aus, um ihr junges Unternehmen dauerhaft zu sichern.
Und was noch schlimmer ist, sie sind sich über diese Defizite nicht im klaren.
Eschbach, 1998
.
Nach Skizzierung eines ganzheitlich-multidimensionalen Ansatzes unternehmerischer
Kompetenzentfaltung im ersten Abschnitt, gehen wir ausführlicher und auch kritisch auf
Zusammenhänge ein, die unserer Ansicht in Ansätzen und Lehr- und Trainingsprogrammen für
Unternehmer zu kurz kommen. Welche Auswirkungen ergeben sich von den Vorlieben für
Wissensvermittlung und analytischem Denken in der Ausbildung für die Entfaltung
unternehmerischer Fähigkeiten? Wie verträgt sich Schulung und Training analytischer Kompetenz mit
schöpferischem Unternehmertum?
93
Selbstevolution
5.1 Erwerb von Kompetenzen
5.1.1 Dimensionen von Kompetenz
5.2 Paralyse durch Analyse?
5.3 Schöpferische Zerstörung und Selbstevolution
5.4 Selbstwissen
5.4.3 Inhalte des Wissens: ”Three-in-one”
5.5 Vision und Ziele vs. Erwartungen und Probleme
94
5.1. Erwerb von Kompetenzen
5.1.1. Dimension von Kompetenz
Der erste Aspekt ganzheitlicher Fähigkeitsentwicklung beschäftigt sich mit der Frage, in welchen Dimensionen
und durch welche Elemente sich Kompetenz entfaltet. Diese Dimensionen sind gleichsam die horizontale Ebene,
in welche die einzelnen Lernebenen eingebettet sind.
Sie umfassen mentale (geistige), körperliche, emotional-soziale und spirituelle Fähigkeitskomponenten. Wir
nennen sie 4-L-Kompetenzen105. Einer Formulierung von Gardner folgend, ließe sich auch von Intelligenzen(I)
sprechen106. Jedes unternehmerische Handeln auf allen drei Lernebenen läßt sich in diesen vier Dimensionen
beschreiben und vielleicht auch erklären. Unternehmer sind wie andere menschliche Wesen auch
multidimensional in ihrer inneren Dynamik wie ihren interaktionellen Bereichen. Sie erzeugen die Welt, in der
sie leben, in dem sie leben. Sie verändern die Welt, in der sie leben, in dem sie sich selbst verändern.
Unternehmerische Energie107 entsteht aus dem komplexen horizontalen wie hierarchischen Zusammenspiel
dieser vier Dimensionen. Das unternehmerische System ist daher nicht nur durch bestimmte Eigenschaften
charakterisiert, sondern eine innere wie äußere Dynamik entfaltet sich aus dem sich in Gegenwart vollziehenden
Zusammenwirken der Dimensionen (interne strukturelle Kopplung) und der Interaktion von Unternehmersystem
und Umwelt (externe strukturelle Kopplung). Das ”unternehmerische” zeigt sich dabei (Abschnitt 4.3) im
sozialen, interaktionellen Bezug - in der Wechselwirkung mit anderen (unternehmerischen) Systemen nach
außen, wie nach innen. Die unternehmerischen Energiefelder sind zudem funktionsspezifisch, unterscheiden sich
105
Wir erläutern die "4 L" auf den folgenden Seiten. Die L steht für: Lernen (die mentale Komponente, “Geist”),
Leben (die biologisch-körperliche Dimension), Liebe (für emotionale Phänomene) und Lebenswerk (die
spirituelle, über das Ich und das eigene Leben hinausgehende Lebensvision). Die von uns erläuterten
Dimensionen unternehmerischer Kompetenz lassen sich als Grundelemente jener vielfältigen
Einzelkompetenzen betrachten (Fachkompetenz, methodisch-strategische Kompetenz, Sozialkompetenz usw.),
die sich durch eine spezifische Bündelung der Kompetenzkomponenten auszeichnen.
106
Diese Komponenten sind nicht unsere Erfindung. Östlichen Glaubenssysteme wie Taoismus und Buddhismus
sind sie selbstverständlich (vgl. beispielsweise Cleary, 1996). Westliche Philosophen wie Heidegger oder
Seelenforscher wie Carl G. Jung haben sie in ihre Lebensphilosophien integriert. Es gibt Versuche, Teile solcher
Konzepte ganzheitlicher Lebensgestaltung im Lebensalltag zu verwirklichen, wie die von Rudolf Steiner
initiierte Bewegung. Der Amerikaner Stephen Covey versucht - kommerziell überaus erfolgreich - Ansätze eines
4L-Programms umzusetzen. Ungewöhnlich, aber ganz im Einklang mit unseren Überlegungen sind die
Ausführungen von Nefiodow (1996). Er sieht die zukünftige Innovationsdynamik nach Schumpeter und
Kondratieff als abhängig von einem Kompetenzschub in den vier von uns angesprochenen Dimensionen.
“Gesundheit” (einschließlich emotionaler und seelischer) ist die Basisinnovation des 6. Kondratieff. Träger des
neuen (nach seiner Zählung “sechsten”) Kondratieff sind Unternehmer eines Typs, den wir als evolutionär
bezeichnen: Ko-Kreatoren von Innovationskompetenzen. Ganzheitliche Paradigmen haben in der Medizin eine
lange Tradition und finden eine zunehmende - auch kritische - Resonanz (Vergleiche beispielsweise Achterberg,
1996; Fintelmann, 1995; von Uexküll, 1997; Weil, 1997). Auch hier spielen östlichen Einsichten, insbesondere
der ganzheitlichen chinesischen Medizin, eine Schlüsselrolle. Westliche Schulmedizin setzt auf “Behandlung”
(treatment), Ergebnis linear-kausaler Zurechnung von Ursache und Wirkung, vergleichbar der linearen InputOutput-Logik (Kausalität) der mainstream-Ökonomie. Die östliche Medizin rückt “Heilung” (healing) in den
Mittelpunkt. Heilung erfordert offensichtlich die Integration und Interaktion (reziproke strukturelle Kopplung)
von Geist, Körper, Emotion und Seele, ist also grundsätzlich mehrdimensional. Auf Unternehmerqualifikation
übertragen: die konventionellen Programme versuchen sich in treatment, sie bewegen sich auf der Ebene nichtevolutionären Lernens (Lernen 1). Ganzheitlicher Kompetenzerwerb ist demgegenüber auch “heilungsorientiert”.
107
Wir möchten den Leser bitten, sich nicht über eine zu große Nähe des Begriffs Energie zu physikalischen
Kategorien Gedanken zu machen. Wir verwenden den Begriff umgangssprachlich, in Anlehnung an das
chinesische Chi (japanisch Ki), an Schumpeter (1964, S. XXIII: Innovatoren/Unternehmer als Träger der
“Energiequelle” des “wirtschaftlichen Systems”) und Ciompi (1997, S. 158), der sich zu psychischer Energie
wie folgt äußert: “Auf der phänomenologisch-psychologischen Ebene geht es dabei zunächst, genau wie
umgangssprachlich und intuitiv erfaßt, um den Antrieb, der alle unsere Aktivitäten in Schwung hält und ohne
den wir garnicht leben könnten.... Die wesentlichen Träger von ‘psychischer Energie’ sind ... immer die Affekte.
Zugleich sind diese Affektenergien dynamische Träger und Vermittler von kognitiver Information.” Siehe hierzu
auch die Überlegungen von Maturana (1997). Ein verwandter Begriff scheint uns “Willenskraft”, die ähnlich wie
unternehmerische Energie aus “Grundkräften” (Logik, Phantasie, Gefühl und Vitalität) gespeist wird (Schieffer,
1998, S. 76). Der Psychologe Julius Kuhl unterscheidet zwischen zwei Funktionskomponenten des Willens,
einer kognitiven und einer energetischen Größe (Kuhl, 1998).
95
zwischen Routine, Arbitrage, Innovation und Evolution.
Unternehmerische Systeme sind daher als abgrenzbare, operational geschlossene Systeme zu verstehen, als
interagierende Subsysteme von Emotion, Geist, Körper und Seele, aber auch (nach außen) als Systeme von
Kommunikation. Ein nur auf innen (die Persönlichkeit, usw.) bezogene Betrachtung des Unternehmers verfehlt
daher grundsätzlich ein zentrales Element des Unternehmerischen.
Wir unterscheiden vier Dimensionen unternehmerischer Kompetenz und Interaktion, die wir die 4 L nennen.
Jedes L oder I (für Intelligenz) steht für eine Dimension oder Komponente unternehmerischer Energie (siehe
Kasten). Jedes L steht für eine getrennte Entwicklungslinie des unternehmerischen Systems. Wir unterscheiden
eine mental-kognitive, emotionale, körperliche und spirituelle Linie. Es sind relativ unabhängige, parallele
Entwicklungslinien, sie können auch in Widerstreit zueinander stehen, allerdings nicht zuweit auseinanderlaufen,
ohne das Selbst-System in Schwierigkeiten zu bringen (Abschnitt 8.1.2). Die Entfaltung der Dimensionen
durchläuft Stufen oder Ebenen kognitiver, emotionaler usw. Kompetenz.108
Kernkompetenzen - die 4L
• Mentale Energie (Lernen): Entfaltung kognitiv-mentaler Kompetenz
• Körperliche Energie (Leben): Entfaltung körperlicher Kompetenz
• Soziale Energie (Liebe): Entfaltung emotional-kommunikativer Kompetenz
• Seelisch-spirituelle Energie (Lebenswerk): Entfaltung seelischer Kompetenz
Die 4 L oder 4 I (Intelligenzen) stehen für unternehmerische Kompetenzen als eines koevolutiven Produkts der
strukturellen Kopplung der vier Energiefelder, und deren Interaktion mit der durch ihre Energie mitkonstruierten
und aufrechterhaltenen Umwelt.
Die vier Dimensionen seien kurz erläutert. Das erste L (Lernen) bedarf keiner ausführlichen Kommentierung.
Leben umfaßt die Komponenten der Körperlichkeit: Gesundheit, Belastbarkeit des
Organismus, die biologisch-körperliche Dimension des Lebens.
Mit dem dritten L - Liebe- wollen wir das sozial-emotionale Eingebundensein menschlichen Lebens
beschreiben. Die Beziehung zwischen Liebe und Emotion wurde insbesondere von Humberto Maturana (1997,
1998) und Gerda Verden-Zöller herausgearbeitet. “Liebe ist die Emotion, die körperliche Disposition, die in uns
die Operationalität für die Handlungen erzeugt, die Zusammenleben in gegenseitiger Akzeptanz in jedem
Beziehungsbereich ausmachen” (Verden-Zöller, 1994, S.96, unsere Hervorhebung)109. Das Emotionale ist ein
fundamentaler Bereich menschlichen Seins. Ob Kognition die Emotionen dominiert110 oder umgekehrt, sei
108
Zur Unterscheidung zwischen Linien und Stufen etwa spiritueller oder emotionaler Entwicklung siehe Wilber
1999, S. 310ff.). Beispielsweise unterscheidet Wilber auf der kognitiven Linie präkonventionelle Kognition
(sensomotorisch), konventionelle Kognition ( formal-rational) und post-postkonventionelle Kognition (Gnosis).
109
Fischer (1997, S. 71ff.) erläutert eine taoistische Sichtweise von Liebe, die mit der von Maturana und Fromm
harmonisiert. Erich Fromm (1960, S. 39) ist “produktive Liebe” durch Einstellungen von Fürsorge,
Verantwortungsgefühl, Achtung und wissendem Verstehen bestimmt. Für Maturana und Varela ist Liebe als
Annahme des anderen eine zwingende Grundlage für Sozialisation und für ein soziales Dasein überhaupt.
110
So Konopka (1994, S. 174ff.), in Weiterführung Luhmannscher Vorstellungen zum psychischen System.
Luhmann geht von einem Primat der Kognition gegenüber der Emotion aus). Die uns adäquate Position scheint
die einer wechselseitigen Einflußnahme (struktureller Kopplung) der Teilsysteme “Emotion” und “Kognition” zu
sein, in welche auch körperliche und seelisch/spirituelle Komponenten zu integrieren wären. Ähnlich wohl
Konopka (S. 428), wenn sie von “einer Einheit von Bewußtsein, Körperlichkeit und Handeln” spricht, in der “die
96
dahingestellt (Wir ziehen eine unten vorgestellte Hamoniehpypothese vor).
Emotionen machen uns dafür empfänglich, in bestimmten Situationen auf eine spezifische Art und Weise zu
handeln:
Es ist die fundamentale Emotion, unter deren Einfluß wir im jeweiligen Augenblick in dem entsprechenden
Handlungsbereich agieren, die unser Verhalten in diesem Augenblick als eine bestimmte Art des Handelns in
diesem Bereich definiert. Wenn wir daher irgendeine menschliche Aktivität verstehen wollen, dann müssen
wir auf die Emotion achten, die diesen Handlungsbereich definiert, in dem die jeweilige Aktivität stattfindet,
und müssen gleichzeitig lernen, die mit dieser Emotion gewünschten Handlungen zu erkennen (Maturana,
1998, S. 325, unsere Hervorhebung).
Empirische Untersuchungen, auch und gerade zu wirtschaftlichem Verhalten, stützen die Aussage von Maturana
eindrücklich (Ciompi, 1997; Goleman, 1995, S. 190ff.; Schieffer, 1998)111. Affektive Gestimmtheiten sind als
"typische Attraktoren" zu verstehen, die darüber entscheiden, welche Kognitionen "überhaupt beachtet und in die
eigenen affektiv-kognitiven Bezugsysteme eingebaut ... werden" (Ciompi, 1997, S. 250).
Da Emotion den Handlungsbereich selektiert, ist emotionale Aufmerksamkeit und Intelligenz unmittelbar in
sozial-kommunikative Kopplungen eingebunden, deren unternehmerische Gestaltung wir bereits (Abschnitt 5.2)
als einen Schlüssel unternehmerischen Erfolgs bestimmt hatten. Ein Beispiel (Young-Eisendrath, 1998, S. 169):
”... wenn man zu dem Schluß gekommen ist, daß einem selbst oder jemand anderem eine Ungerechtigkeit
zugefügt wurde, kann man seinen Groll durch seine Wut ausdrücken. Wut ist ein wirkungsvolles
Kommunikationsmittel, um Grenzen zu setzen und auf eine Ungerechtigkeit zu reagieren”112.
Emotionales Verhalten wird im ökonomischen Kontext eher reserviert, wenn nicht negativ bewertet (Keine
Kontrolle über sich, kein sachgerechtes Entscheiden, laß deine Emotionen aus dem Spiel, usw.). Emotion wirkt
nicht gegen Rationalität. Emotionslose Entscheidungen (wenn es sie überhaupt gäbe) sind keine höherer, nur
anderer Rationalität. Die emotionale Kompetenz und Vielfalt des innovativen Führers ist eine andere als die des
Routineunternehmers oder eines Managers, der sein Selbstverständnis auf Fachkompetenz gründet. Affekte
steuern Rationalität zu jedem Zeitpunkt113. Ein Unternehmer ohne Emotion ist kein Homunculus. Ihm fehlt
vielmehr eine entscheidende Energiequelle, nicht nur ein Zylinder seines unternehmerischen Motors, der sich
durch Mehrbelastung der anderen kompensieren ließe. Ohne Emotion kommt er überhaupt nicht in Gang. Sie ist
unverzichtbar. Die jeweils konkret aktualisierte Emotion (Wut? Angst?, usw.) beeinflußt dabei die Qualität
seines unternehmerischen Verhaltens unmittelbar.
Der Umgang mit Gefühlen unterscheidet sich je nach unternehmerischer Funktion114. Der lageorientierte Wirt
und Manager ist vom handlungsorientierten Innovator zu unterscheiden. Negative Gefühle, insbesondere Angst,
Schmerz, Streß bewirken beim Lageorientierten Zögern, Nachdenken,Grübeln, Analyse, Warten, Alternativen
abwägen, Nachhaken. Interesanterweise sind dies 'Tugenden', welche die moderne Entscheidungstheorie im
Umgang mit Herausforderungen nahezulegen scheint und welche potenziellen Unternehmern dementsprechend
anzutrainieren sind. Sie stehen für die hedonistische Rationalität des modernen Wirtschaftsmenschen. Folgen
eines derartigen Entscheidungs- und Verhaltensstils sind Neurotizmus (an der die Mehrheit der Manager leidet),
spezifische Eigenart des menschlichen Bewußtseins, aber auch ihre Bezogenheit auf ‘leibliche’ und soziale
Phänomene zum Ausdruck kommt”.
111
Ein Beobachter der Geschehnisse auf den internationalen Finanzmärkten Mitte 1998: ”People sell
indiscriminately, fundamentals are ignored. Indiscriminate fear - ” (Zitiert in: The Financial Times, 29.8. 1998,
S. 2: A watershed week for the world’s emerging markets). Hochentwickelte Informationstechnologie und
programmierte Entscheidungshilfen für Portfolioverwalter und Investmentbanker substituieren nicht für
emotionale Eingebundenheit. Sie potenzieren Geschwindigkeit, Volumen und Dynamik, mit der sich Verhalten
strukturell koppelt - der contagion-Effekt -, zunehmende Gleichzeitigkeit oder Synchronisation des Verhaltens
auf den Finanzmärkten.
112
Eine konkrete Illustration ist ein “emotional sehr bewegt(er)” Auftritt des Vorstandssprechers der HypoVereinsbank AG, Albrecht Schmidt, “der von Wut im Bauch und großer Enttäuschung sprach” (Frankfurter
Allgemeine Zeitung, 14. 11. 1998, S. 19). Grund: die überraschende Entdeckung von “Altlasten” beim
Fusionspartner Hypo-Bank. Den Angegriffenen (Eberhard Martini, Mitglied des Aufsichtsrates der gleichen
Bank und früherer Vorstandssprecher der Hypo-Bank) veranlaßte der emotionale Ausfall zu der Aussage:
“Schmidts Charakter ist von Eitelkeit zerfressen, so ein Mann kann keine Bank führen” (FAZ, 2.11.1998, S. 24).
Ein Jahr später sind beide Führungskräfte nicht mehr im Amt - was zu klären bleibt ist die Höhe ihrer
Abfindungen (FAZ, 30.10. 1999, S. 17: "Zurückgetretene Vorstände könnten bis zu 5 Millionen DM erhalten").
113
“...it is our emotions what determines the rational domain in which we operate as rational beings at any
instant...it is our emotions what guides our technological living not technology itself...” (Maturana, 1997, S. 3,
unsere Hervorhebung).
114
In dieser Weise interpretieren wir die Forschungsergebenisse des Persönlichkeitsforschers Julius Kuhl.
97
Überblick verlieren (das BMW-Rover-Syndrom), Stau der Selbstkommunikation, Rückgang von
Selbstmotivierung, Überforderung, Paralyse: das emotionale System vermag keine Informationen aus anderen
Teilsystmen der Psyche, z. B. aus dem Denken, zu integrieren. Dies bewirkt, daß das Denken und Handeln nicht
mehr vom Fühlen unterstützt sind. Die ungewollte Fixierung auf die eigene, mißliche Lage verhindert gerade
ihre Überwindung. Negative Gefühle und Gedanken werden reproduziert.
Der handlungsorientierte Unternehmer versucht mit Angst und Schmerz durch aktive Auseinandersetzung mit
Herausforderungen umzugehen. Negative Gefühle und Streß werden herabreguliert. Der Handlungsorientierte
analysiert nicht lange, wie es zu der mißlichen Lage gekommen ist, wer die Schuld daran hat, usw. Er macht sich
selbst Mut, wenn Schwierigkeiten auftauchen (Selbstmotivation). Der eigene Fehler wird identifiziert und
korrigiert, neue Handlungsmöglichkeiten erarbeitet. Allerdings scheint der handlungsrorientierte Unternehmer
ein Minimum an Herausforderung zu brauchen, damit seine selbstregulatorische Kompetenz überhaupt aktiviert
wird. "Neues emergiert ... immer dann, ... wenn in einem psychosozialen System ... die interagierenden
Affektspannungen oder -energien bis zu einem bestimmten kritischen Wert anwachsen" (Ciompi, 1997, S. 267).
Die seelisch-spirituelle Dimension (Lebenswerk-legacy) bezieht sich auf die Erfahrung der Zugehörigkeit zu
einer Gemeinschaft oder zu einem kosmischen Reich, als eines “umfassenderen Bereiches des Seins als dem der
unmittelbaren Lebensumstände” (Maturana, 1994, S.55), und die (so Maturana, 1998, S. 347) von grundlegender
Bedeutung für die Harmonie und Gesundheit unseres sozialen menschlichen Lebens ist”115. Es ist die
transpersonale Dimension von Unternehmertum. Es geht um ”die allereinfachste Frage, die in der Seele eines
jeden Menschen ruht”, so lesen wir bei Leo Tolstoi (1978,S.44): ”Ist in meinem Leben ein Sinn, der nicht
zunichte würde durch den unvermeidlichen, meiner harrenden Tod?”
Wer nach seinem Tode nicht vergessen wird, der hat ein Nachleben (Laozi/Geldsetzer, 32)
Nicht jeder zieht hier mit. Woody Allen: „I don’t want to achieve immortality through my work. I want to
achieve it through not dying.“ Schön, nicht sterben. Erreicht man den Status eines Unsterblichen ohne Vision?
Ein amerikanischer Forscher-Unternehmer - maßgeblich verantwortlich bei der Entwicklung von Impfstoffen
gegen Krebs (Biom) und Forschungsleiter von IDBE zu den Ursachen seines Leistungsantriebs:
My commitment is way deeper than money, it is my career. Money comes and goes, but reputation lives
for ever. What do you want to be remembered for? I want to be remembered for contributions to our
understanding of disesase and products that may do something about it. Not a fist full of dollars.
Redplate, 2000.
"Eher geht ein Kamel durch ein Nadelöhr, als das ein Reicher in das Reich Gottes gelangt", schreibt Matthäus,
19,25, die Worte von Jesus Christus in das Stammbuch des Risikokapitalisten, nicht als Trost für die zu kurz
Gekommenen, dennn als Lebensprojektion für jene, die nicht davon ablassen können, auch ihre
unternehmerische Seele den Gesetzen des Marktes und den Geboten des Reengineering zu unterwerfen.
Legacy stiftet Sinn jenseits des Selbst, über Sinn und Zweck des Tuns hinaus, der nur auf das Ich bezogen bleibt.
Nachruhm oder der erhoffte Lohn im Jenseits, der Wunsch etwas weiterzugeben und “zurückzuzahlen”, die
eigenen Erfahrungen, Einsichten, Vermögen, sind solche Facetten seelischen Lebens (“Protestantische Seele und
der Geist des Kapitalismus”). Sie machen es leichter, die Vorstellung des Selbst als eines beständigen “Dings”
aufzugeben, und speisen deswegen auch unmittelbar die Energiequelle zur Entfaltung unternehmerischer
Kompetenz, welche die Relativierung von Selbstzentriertheit erfordert.
Woher kommt die Energie für unternehmerisches Handeln? Unsere Grundhypothese:
115
Die spirituell-lebenswerkliche Dimension ist “religiös” fundiert. Die ursprüngliche Bedeutung des Wortes
Religion stammt aus dem Lateinischen “ligare” und bedeutet “verbinden”. Religion verbindet Menschen mit
Menschen und Menschen mit einem höheren Schöpfer.
98
Unternehmerisches Handeln erwächst aus reziproken strukturellen Kopplungen mentaler, emotionaler, körperlicher
und spiritueller Elemente, ist somit Ergebnis der dynamischen Interaktion von Geist, Körper, Emotion - und
spiritueller Kraft.
Wenn wir, als Beobachter, ein unternehmerisches System betrachten, sehen wir im wesentlichen zweierlei
(Maturana, 1994, S. 37f.): das Innere des Systems, seine Komponenten, das Zusammenwirken seiner Teile, seine
"Physiologie". Wir beschreiben diese als die "4 L". In der Logik von Luhmann können wir das Selbstsystem
(eines Unternehmers) als "Bewußtsein" bezeichnen. Ein Bewußtsseinssystem ist eine Organisation, die sich selbst
als Ergebnis seiner Organisation erhält. Es tut dies, in dem es Kompenenten (die 4 L) produziert (als TeilBewußtseine des Selbst: Körperbewußtsein, seelisches Bewußtsein, usw.), welche Komponenten produzieren.
Die Bewußtseine reproduzieren sich in dynamischer Interaktion und erhalten damit das Selbst als dem System als
Ganzem. Das Selbstsystem ist autopoietisch organisiert (siehe unten). Auch hier beobachten wir wieder einen
autopoietischen Münchhausen-Effekt, den wir, bei gegebener Organisation als "Selbst-Herstellung/Erhaltung"
und bei Transformation der Organisation als "Selbstevolution" bezeichnen.
Das Ganze des unternehmerischen Systems geht aus dem Zusammenwirken dieser Elemente hervor. Wir können
den Blick auch auf das Verhalten des Systems richten, sein Wechselspiel mit der Umwelt, seine Kommunikation
mit anderen Systemen. "Das Verhalten fließt aus dem System als Ganzem" (Maturana, S. 38).
Um sein Verhalten zu beobachten, abstrahieren wir von der "Physiologie" des Unternehmers. Wir beobachten
den Unternehmer als Wirt, in seiner Arbitrage, wenn es innoviert und durch Evolution neuer Umweltbereiche
erschließt.
Die folgende Abbildung zeigt die selbstevolutive Verknüpfung der Elemente des Unternehmersystems und ihre
Einbindung in den Lernprozeß auf seinen verschiedenen Ebenen.
Abb. : Selbstevolution
Lernen
Leben
Lieben
Lebenswerk
4L
Selbstevolution
3L
Lernen
1
Lernen
2
Lernen
3
Die vier (fettgedruckten) L stehen für die Dimensionen oder Fähigkeitskomponenten, durch die sich der Mensch
entfaltet. Lernen illustriert die geistige (mentale, kognitive) Fähigkeit; Leben steht für die körperliche Dimension
(Gesundheit usw.), Liebe umschreibt die sozial-emotionalen Kompetenzen, und Lebenswerk die Verbindung des
Menschen mit anderen Wesen, eine seelisch- spirituelle Dimension menschlicher Existenz.
Mit den (kursiven) 3L umschreiben wir die Prozesse, mit denen sich Menschen die Fähigkeitskomponenten
aneignen: Lernen 1 (neues Wissen), Lernen 2 (Fähigkeiten und Fertigkeiten), Lernen 3 (Bewußtsein, Reflektion,
Energie).
Selbstevolution geschieht in strukturell gekoppelter Entfaltung der vier Dimensionen menschlichen Seins.
Denken, Handeln und Fühlen sind nicht als das sequentielle Bewußtwerden einer linearen Folge von Ereignissen
zu begreifen, sondern als multidimensionale Erfahrung. Wenn es ein “Ziel” dieser Selbstentfaltung gäbe,
99
bestünde es darin, den unternehmerischen Menschen von Einschränkungen frei zu machen, die seine Entfaltung
in den vier Dimensionen behindern: Ausweitung seiner Wahlmöglichkeiten durch Selbstbefreiung. Ein
reichhaltigeres (komplexeres) Innenleben erlaubt auch eine komplexere Welt zu konstruieren, eine größere
Vielfalt struktureller Kopplungen aufzubauen.
Ein Unternehmer organisiert die Welt, in dem er sich selber organisiert.
Ein Routineunternehmer lernt zu rekombinieren. Versucht ein Unternehmer zu innovieren, benötigt er
Kompetenzen jenseits der allokativen Optimierung und der reaktiven Antwort - in allen vier Dimensionen.
Während beispielsweise negative Emotionen den allokativen Anpasser kaum stören, sind sie für den Innovator
langfristig tödlich. Sie verschließen ihm Handlungsbereiche, die für erfolgreiches Durchsetzen/Kommunizieren
unverzichtbar sind, die soziale Geburt und die soziale Ausbreitung des Neuen. Selbstevolution bedeutet somit
die Entfaltung neuer Handlungsmöglichkeiten durch funktional-hierarchische Mutation und dimensionalhorizontale Kompetenzentfaltung. Beide Aspekte der Evolution sind miteinander verwoben bzw. fördern oder
blockieren sich gegenseitig. Reflektionsdefizite erschweren die funktionale Entfaltung, wie Eingebundensein in
die Egozentriertheit funktionaler unternehmerischer Routinen, Arbeiten im vier-dimensionalen Raum der
Kompetenzen behindert.
Wenn wir fragen, was nun eigentlich evolviert im Unternehmersystem, lautet die Antwort: Das Ich, das Selbst,
aber nicht als Ding, sondern als Funktion. Das unternehmerische Selbst ist eine Funktion und kein dauerhaftes
Ding, etwas Individuelles und Einzigartiges, das ausschließlich von einem festen, dem einzelnen ausschließlich
besitzenden, individuellen Selbst, einem gegebenen Körper, Kopf, festgefügter Emotion und Seele abhängt. Das
unternehmerische Selbst ist ein strukturdeterminiertes System, bleibt aber als solches auf die unternehmerischen
Funktionen bezogen, in welchen sich seine Interaktionen mit der Umwelt vollziehen. Auch für den Unternehmer
gibt es “keinen einzig gangbaren Weg der Existenz, kein Ding im Kern unseres Wesens...; es gibt nur die
beständige Funktion, die darin besteht, mit den anderen um (ihn) herum in Kontakt zu treten, sowie die
Aufgaben, die vor (ihm) liegen” (Young-Eisendrath, 1998, S. 117). Aber auch die inhaltliche Ausrichtung dieser
Funktion ist keine Konstante, vielmehr der Evolution zugänglich. Das unternehmerische Selbst ist daher doppelt
funktional:
(1) strukturelle Kopplung (strukturdeterminiert und dennoch umweltaktiv), die wechselseitige Abhängigkeit zu
fühlen, zu sehen und hören, zu denken und über die ”unmittelbaren Lebensumstände” (Maturana) hinaus
auszudehnen; der Unternehmer entwickelt sein Selbst durch seine Beziehungen zu anderen Wesen; und
(2) unternehmerisches Handeln ist bezogen auf verschiedene, vom Unternehmer mitkonstruierte Wirklichkeiten
(Allokation, Arbitrage, Innovation): Selbstevolution bedeutet hier der Sprung in andere/neue unternehmerische
Funktionen.
Auf beiden funktionalen Ebenen bedeutet Selbstevolution eine Befreiung vom jeweiligen Ich, die Überwindung
der jeweiligen Egozentriertheit ("Ich bin ein Business"; "Die Ich-Aktie", etc.) Am Ich festzuhalten heißt
notwendig, sich nicht selbst (andere schon) verändern wollen und können, das Selbst als Funktion nicht
wahrzunehmen, den Zustand (unternehmerischer) Nichtbeständigkeit als Basis des Ich nicht zu erkennen. Als
unternehmerische Unwissenheit der dritten Ebene des Lernens läßt sich das Festhalten an einer Überzeugung
verstehen, man sei imstande, ein wahres dauerhaftes und unvergängliches Selbst zu besitzen oder zu finden.
“Der Körper ist die Heimstatt des Lebens, die Energie ist die Grundlage des Lebens, der Geist ist der Herrscher
über das Leben: Verliert eines davon seine Position, werden alle drei in Mitleidenschaft gezogen” (Laotse,
1996, S. 67; unsere Hervorhebung). Man kann auch sagen: Wenn man etwas, eine Dimension seines Seins und
Werdens bevorzugt, löst man es aus dem ganzen heraus und vereinzelt es. Chuang--tse, unmittelbarer Nachfolger
von Laotse: "Wenn etwas bevorzugt wird, dann gibt es kein Ganzes mehr" (Chuang-tse, 1996, S. 61). Die Folgen
erläutert der Ökonom mit dem "Gesetz des abnehmenden Grenzertrages": Zuwächse in einer
Kompetenzdimension bringen immer weniger zusätzlichen Ertrag. Der Zusatzertrag kann auch negativ werden für den Ökonomen irrational, in der Praxis menschlichen Lebens beinahe die Regel.
100
Was Laotse und Chuang-tse aussprechen, betrachten wir als die Grundhypothese der Ganzheitlichkeit. In der
modernen Systemtheorie gilt die entsprechende Aussage, Menschen seien in ihrer “strukturellen
Beziehungsdynamik multidimensional. In unserer Körperlichkeit leben wir die Überschneidung vieler
Interaktionsbereiche, die in ihr strukturelle Veränderungen auslösen und verschiedenen operationalen Verläufen
angehören” (Maturana, 1998, S. 363). Unternehmerischer “Geist” oder Energie sind Interaktionsphänomene,
keine ausschließliche Angelegenheit des “Kopfes” oder der Kognition. Unternehmerische Energie ist nicht im
Kopf (vergleichbar der Vorstellung, der menschliche Geist oder menschliches Bewußtsein befinde sich im Kopf
oder Gehirn). Sie ist “verkörperte” Energie116 und entsteht im Zusammenwirken der (vier) Komponenten des
unternehmerischen Systems. Systemtheoretisch sind dies Subsysteme des Unternehmersystems, die als jeweils
operational geschlossene Systeme durch strukturelle Kopplung verknüpft sind. Beispielsweise sind kognitive
Prozesse (“Lernen”) ohne Verankerung in den Körper, ohne Muskeln, Enzyme, Hormone usw. gar nicht
denkbar. Aber auch ohne Emotion (“Liebe”) kann der “Geist” nicht arbeiten.
Eine ganzheitliche Betrachtung hat neben östlichem auch früh abendländisches Denken geprägt, wurde später
aber durch kartesianische Logik, die Psychologie von Sigmund Freud und Kurt Lewin sowie die kognitive
Revolution in den Hintergund gedrängt. Um noch einmal eine Kernaussage von Aristoteles (1972, S. 183)
vorzutragen: "Das Denken allein bewegt nichts, sondern nur das auf einen Zweck gerichtete und praktische
Denken." In der modernen Sprache: Kognition (Wissen, usw.) allein motiviert nicht zum Handeln. Was schließt
die Lücke zwischen Wissen und Handeln? Nach Aristoteles müssen weitere Bedingungen vorliegen, bevor
"Denken" irgendetwas bewegen kann, das heißt, bevor kognitive Faktoren eine motivationale Wirkkraft
entfalten.
Was sagt die moderne Persönlichkeitspsychologie zu derartigen Überlegungen? Julius Kuhl und seine
Mitarabeiter haben auf diesem Gebiet jahrelang geforscht. Ihre Theorie ist ganzheitlich. Sie "verknüpft die in
den verschiedenen Schulen einseitig herausgelösten Funktionsebenen der Persönlichkeit miteinander" (Kuhl und
Völker, 1998a, S. 212). Ihren Ansatz bezeichnen sie als "Persönlichkeits-System-Interaktion". Die Persönlichkeit
ist ein "System" und die Teilsysteme - "kognitive Makrosysteme" - der Persönlichkeit interagieren. Die
Teilsysteme beeinflussen sich wechselseitig. "...zur effektiven Verhaltenssteuerung (ist) ein reziproker
Informationsaustausch zwischen allen beteiligten Funktionssystemen notwendig", behaupten Kuhl und Völker
(1998a, S. 217f.) auf Grund ihrer Einblicke in die Funktionsweise von Persönlichkeitssystemen.
Persönlichkeitstypen lassen sich in Form charakteristischer Interaktionen zwischen verschiedenen
Funktionssystemen der Persönlichkeit kennzeichnen.[Sie unterscheiden zwischen vier "kognitiven
Makrosystemen", die sie als Denken und Wollen, Fühlen und Bewußtsein, Intuitieren und Verhalten und
Empfinden und Objektwahrnehmung bezeichnen. Inhaltlich decken sich ihre Unterscheidungen mit den von uns
vorgestellten Elementen des psychischen Systems.]
Wir haben darauf hingewiesen, daß Fähigkeitsprofile
• funktionsabhängig sind,
• eine hierarchische Ordnung aufweisen (im Hinblick auf Funktionen und Erwerb in Lernprozessen) und
• prinzipiell erlernbar, aber nur in Grenzen lehrbar sind.
Ausgangspunkt ist die Vorstellung einer ganzheitlichen menschlichen Lebensweise. Ganzheitlichkeit umfaßt
zwei Aspekte: die Hierarchie oder Tiefe des Erwerbs von Fähigkeiten (Lernen 1,2, 3) und die strukturelle
Beziehungsdynamik zwischen den Dimensionen beziehungsweise Komponenten menschlicher Fähigkeit, die
selbstevolutiv zu erschließen sind.
• Hierarchische Ganzheitlichkeit
Hierarchische Ganzheitlichkeit haben wir ausführlich vorgestellt. Danach entfaltet sich Kompetenz auf drei
Ebenen:
1. Unternehmerisches Handeln (Lernen 1 oder Kompetenz 1: Erwerb und Anwendung von Wissen, um
funktionsspezifische Aktionen zu planen und durchzusetzen);
2. Erwerb von Fähigkeiten (Lernen 2 oder Kompetenz 2) um unternehmerisches Handeln auf der ersten Ebene
wirkungsvoller zu gestalten);
3. Erwerb der Fähigkeit, neue Kompetenzen (der 2. Ebene) zu erwerben (Lernen 3 oder Kompetenz 3).
116
Nach Varela et al. (1995, S. 10) hat “Verkörperung” einen Doppelsinn: “sie umfaßt den Körper zum einen als
lebendige, empirische Struktur und zum anderen als Kontext oder Milieu der Kognitionsmechanismen”.
101
Auf jeder dieser hierarchischen Ebenen benötigt der Unternehmer Zugang zu allen (4 L) Dimensionen seiner
Fähigkeiten.
Kompetenzen werden durch Lernen erworben. Die Lernprozesse sind hierarchisch verknüpft: Lernen auf der
dritten Ebene (Lernen 3) führt zu Erwerb von Fähigkeiten auf der zweiten Ebene, und die Wirksamkeit von
Lernen 1 ist abhängig von der Ausstattung mit Fähigkeiten, die durch Lernen 2 erworben werden.
”Was auf dem [unternehmerischem] WEG zählt, ist die Fähigkeit zum Wandel” (Laotse, 1996, S. 113).
Verändert sich ein Unternehmer nicht durch Erwerb neuer Kompetenzen, hält er sein Ich aufrecht, verteidigt sein
Selbst, bleibt seine Selbstevolution blockiert, in beiden funktionalen Aspekten. Er lebt und stirbt in
Unwissenheit. Die Überwindung der Egozentriertheit durch Lernen auf der dritten Ebene ist Voraussetzung
ganzheitlich-evolutorischen Lernens auf der zweiten Ebene. Das Selbst wird in seiner funktionalen Existenz
erkannt und damit für Veränderungen offen. Die Befreiung vom Ich (Lernen 3) öffnet den Weg für ganzheitliche
Kompetenzentfaltung (Lernen 2).
Es ist aber ”keine leichte Aufgabe, mit der Unbeständigkeit unseres Ich zu leben. Die meisten Menschen wehren
sich gegen Veränderungen, selbst wenn dieser Widerstand zu einer Katastrophe oder zu einem reduzierten Leben
von Neid und Selbstmitleid führt” (Young-Eisendrath, 1998, S. 101), eine Erkenntnis, die durch geringe
Einsichtsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft von Managern und Unternehmern auch für wirtschaftliche
Systeme bestätigt ist (Schieffer, 1998, S. 284ff).
Das Schaubild zeigt vereinfacht die hierarchische Verknüpfung der drei Kompetenzebenen. Die höchste Ebene
haben wir auf Vision verkürzt, weil über Visionen sich die selbstevolutive Dynamik bewußt entfalten läßt
(Abschnitt 10.5).
Abbildung 5: Vision
Vision
Wissen
(Lernen 1)
Kompetenz
Aktion
Die von unten nach oben laufenden Pfeile sollen die Herausforderungen andeuten, die zum Tätigwerden auf den
höheren Ebenen anregen. Wer keine Schwierigkeiten auf der Aktionsebene hat oder wahrnimmt, sieht nicht ein,
102
warum er neue Fähigkeiten braucht. Und wer nicht einsieht, daß er neuer Fähigkeiten bedarf, ist nicht zu
überzeugen, daß er seine Fähigkeiten steigern müßte, neue Fähigkeiten zu erwerben. Ich kann meine Partner
(stakeholder) nicht von meinen Ideen überzeugen. Die Innovation scheitert (Ebene Aktion). Sind meine
kommunikativen Fähigkeiten unterentwickelt (Ebene Kompetenz)? Sind meine Antriebe mächtig genug, mich
im hektischen Tagesgeschehen (“keine Zeit”) darum zu bemühen, meine kommunikativen Fähigkeiten zu
verbessern (Ebene Vision).
• Horizontale Ganzheitlichkeit: Harmonie und Balance
Evolutorisch wird persönliche Transformation, wenn sie mehr Möglichkeiten inhaltlich mit Leben erfüllen kann.
Dies verlangt die Einbindung aller Dimensionen von Kompetenz. Evolutionäres Wachstum läßt sich deswegen
als “polykontexturale Entfaltung” (Blaseio, 1986, S. 250) der ganzheitlich verbundenen Basiskompetenzen (4 L)
verstehen. “Deswegen sagen wir: Wenn [von den Dingen (den einzelnen Dimensionen der Kompetenz)] etwas
bevorzugt wird, dann gibt es kein Ganzes mehr” (Chuang-tse, 1996, S. 61).
Der amerikanische Psychologe William James notiert in seinem Buch The Varieties of Religious Experience:
Im Bereich menschlicher Fähigkeiten bedeutet Übermaß gewöhnlich Einseitigkeit und Mangel an
Balance; denn daß eine wesentliche Fähigkeit zu stark ausgebildet ist, kann man sich schwer vorstellen,
wenn nur andere Fähigkeiten ebenso stark ausgebildet sind, um mit ihr in Vollzug zusammenzuarbeiten.
Starke Affektionen erfordern einen starken Willen; starke Kräfte zum Handeln gebrauchen einen starken
Intellekt; ein starker Intellekt benötigt starke Sympathien um das Leben stabil zu erhalten. Wenn die
Balance vorhanden ist, ist es kaum möglich, daß eine Fähigkeit zu stark ist - wir bekommen dann nur
einen in jeder Hinsicht stärkeren Charakter (James, 1979, S. 323).
Ein Jahrhundert später berichtet Tony Schwartz am Ende einer langen Reise auf der Suche nach
Weisheit:
Ich habe Menschen kennengelernt, die außerordentlich erfolgreich sind auf ihrem Gebiet, aber
vollkommen dem eigenen Herzen entfremdet und keinem sozialen oder spirituellem Ziel verpflichtet zu
sein scheinen. Ich bin Meditierenden begegnet, die sich in transzendente Bewußtseinszustände versenken
können, um sich im Alltagsleben ihren Mitmenschen gegenüber abscheulich zu benehmen und sie zu
mißbrauchen. Ich habe Leute getroffen, die mitleidsvoll sind und einen hohen Bewußtseinsgrad erreicht
haben, denen es jedoch an der nötigen Logik, Unterscheidungs- und Willenskraft mangelt, um intelligent
und produktiv zu handeln. Die häufigste Unausgewogenheit aber, auf die ich gestoßen bin, ist ... die
Überbewertung der Fähigkeit zum Denken und Analysieren, zum Systematisieren und begrifflichen
Erfassen und die Unterbewertung der Herzensregungen. Um ein Leben in Ganzheit führen zu können,
muß man alle seine Möglichkeiten voll ausschöpfen – Kopf, Körper, Herz, Seele und Geist (Schwartz,
1996, S. 505).
Ganzheitlichkeit mag auch eine esoterische Mode sein. Ihr Fehlen scheint aber - leider, weil sie
unternehmerisches Sein und Viabilität an schwierigere Voraussetzungen bindet - nicht ohne schmerzhafte
Opportunitätskosten zu sein, wie Beobachtungen aus den Hochburgen des amerikanischen High-Tech zeigen (sie
Kasten "Start-up")
Ganzheitlichkeit: Start-up and Cash-out
... the Internet culture that celebrates all work all the time doesn't accord value to anything that isn't easily
monetized - or corporatized. The importance of leisure time, of being able to support yourself with a job to
pursue other ends, to rehearse and canvass and organize and noodle and reflect, is totally at odds with the allconnected-all-the-time upside-potential lifestyle of the dot-com people. ...They are under- and un-educated
...They have a total lack of spirituality or soul... fickle creatures with no loyalty...(There is) a strange lack of
empathy in high tech. ...They have got money, power and huge hard drives, so why aren't Silicon Valley's finest
getting any? No sex please, we're geeks. Work Will Make You Free.
(Borsook, 1999, 2000a+b)
103
Among status symbols, having an expensive car is at the top of the list. Some traders admit their favorite
Sunday activity is to drive up and down to show their latest acquisition. Woman admit that getting hold of the
latest Prada bowling bag or Louis Vuitton ostrich skin hold-all remains an unrivalled pleasure.
(Wendlandt, 2000)
Selbstevolution ist davon abhängig, ob es gelingt, eine Balance zwischen den Dimensionen menschlicher
Fähigkeit aufrechtzuerhalten, nicht zu jedem Zeitpunkt - dies würde die kreative Störung und wechselseitige
Stimulieren einer Fähigkeitsdimension durch eine andere ausschließen -, aber im Zeitablauf. Negativ bedeutet
dies: Überwindung des Dualismus von Körper und Geist, positiv die wechselseitige Förderung und strukturelle
Kopplung der Dimensionen im Transformationsprozeß. Die Erschließung neuer Handlungsmöglichkeiten durch
Fähigkeitsentfaltung erfordert evolutorische Balance. Dies bedeutet, daß die Elemente des unternehmerischen
Systems (Geist, Körper, Emotion, Seele) nicht unabhängig voneinander gebildet werden oder sich entfalten zusammengefügt wie bei einer Maschine - sondern als Ergebnis von Wechselwirkungen im System selbst und
mit der Umwelt im sich entfaltenden Selbstsystem Unternehmer entstehen. Die vier Dimensionen stehen in
innigen wechselseitigen Beziehungen der gegenseitigen Hervorbringung oder Förderung wie auch Hemmung.
Sie sind für einander notwendige Bedingungen. Sie ruhen nicht aufeinander wie die Steine einer Mauer. Sie
stehen nebeneinander wie die Säulen eines Gebäudes (vergleiche zu diesem Bild Ken Wilber, 1999, S. 352).
Aufgrund ihrer gegenseitigen Abhängigkeit und wechselseitigen Hervorbringung können einige der Säulen die
anderen nicht überragen, ohne die Architektur des Selbstsystems Unternehmer zu gefährden. Jede der
Dimensionen verfügt über ihren eigenen Entfaltungsgang, kann sich in seiner Entfaltung aber nicht von den
anderen zu weit entfernen, weil sie von den Beiträgen der anderen Faktoren abhängig ist117.
In der Sprache der modernen Systemtheorie: Die Elemente des Selbst (des Bewußtseins) bilden füreinander
Umwelten, die sich, verbunden in struktureller Kopplung, gegenseitig stören. Ähnlich wie die funktionalen
Teilsysteme der Gesellschaft (Wirtschaft, Recht, Wissenschaft, usw.) strukturell gekoppelt sind, steht es mit den
Teilsystemen oder "Bewußtseinen" des Selbstsystems Unternehmer. Und genausowenig, wie eine Gesellschaft
auf Wirtschaft oder Recht verzichten kann, besteht auch nur eine begrenzte Austauschbarkeit zwischen den
Komponenten des Selbst. Körperliche Möglichkeiten limitieren den Geist, die Emotion den Körper, usf. Ein
Zurückbleiben eines Teilsystems kann deswegen nur in Grenzen durch Zugriff auf externe Ressourcen (andere
Personen) kompensiert werden: das "Hirn" kooperiert arbeitsteilig mit dem Gefühlsmensch (Supersalesperson
nach Miner). Das "Gehirn" müßte, um die Vorteile des Teams zu nutzen, über ein Minim an emotionalem
Bewußtsein verfügen (bewußte emotionale Inkompetenz; siehe 7. Kapitel), um sich Komplexitätsressourcen
außerhalb seines Selbst zu erschließen.
Bewußtseinssysteme müssen, wie Sozialsysteme, eine gewisse Eigenkomplexität aufweisen. Sie müssen in der
Lage sein, die Komplexität ihrer Umwelt zu erfassen und zu verarbeiten. Dieses Vermögen hängt von ihrer
eigenen Komplexität ab. Innovatoren müssen ihren Bestand in einer komplexeren Umwelt erhalten als
Arbitrageunternehmer, und diese wiederum als Routineunternehmer. Ihre Eigenkomplexität wird deswegen auch
höher sein müssen. Die Teilsysteme des Innovators operieren deswegen auf einem höheren Komplexitätsniveau,
sprich: einer höheren Ebene des Bewußtseins.
117
Bei allen Vorbehalten läßt sich die Logik der Produktionsfunktion auf die Interaktionsdynamik der
Komponenten des Unternehmerystems anwenden. Betrachten wir die Elemente Geist, Körper etc. als
Produktionsfaktoren, die in ihrem Zusammenwirken eine bestimmte Leistung (einen adaptive oder creative
response) des Systems hervorbringen. Wenn wir ertragsgesetzlich denken (vermehrter Einsatz eines variablen
Faktors bei Konstanz der anderen Faktoren), geht der zusätzliche Ertrag des veränderten Faktors kontinuierlich
zurück (Mehrlernen bei Konstanz der anderen Faktoren führt zu immer geringeren Lernerfolgen). Oder
betrachten wir die Beziehungen zwischen den Faktoren im Hinblick auf ihre wechselseitige Austauschbarkeit.
Zwei extreme Situationen sind denkbar: vollständig beschränkte Austauschbarkeit (die einzelnen Faktoren
können sich nicht gegenseitig substituieren; ihr Einsatzverhältnis ist unveränderlich biologisch und psychisch
festgelegt ) oder vollständig unbeschränkte Austauschbarkeit (mehr Lernen kann Körper, Seele, Emotion je
vollständig ersetzen). Unser Wissen über die Funktionsweise von lebenden Systemen mit Bewußtsein macht eine
mittlere Position realistisch: begrenzte Substitutionalität (Die Substitutionselastizität liegt zwischen null und
eins). Beschränkt substitutional heißt: Alle Faktoren sind für die Produktion einer bestimmten Leistung
erforderlich. Eine vollkommene Substitution des einen (Geist) durch den anderen (Körper) bewirkt den
Rückgang der Produktion auf Null oder den Tod des Systems oder in evolutorischer Betrachtung: Die
Hemmung, wenn nicht das Ende von Selbstentfaltung. Die 4 L sind multiplikativ (nicht addditiv) bzw.
dynamisch (koevolutiv) miteinander verknüpft.
104
Das unternehmerische System ist ein psychisches System, wenn Bewußtsein das Psychische ist (dies die
Auffassung von Niklas Luhmann). Die funktional differenzierten Subsysteme des psychischen
Unternehmersystems - Kognition, Körper, Emotion und Seele - erzeugen in einer Art von Koproduktion das
Selbstsystem Unternehmer. Funktional differenziert bedeutet: keines der Teilsysteme steht über dem anderen.
Sie stehen gleichgeordnet nebeneinander. Die Balance oder “Harmonie” (Laotse) stellt sich nicht automatisch
ein. Sie ist durch Bewußtseinsentwicklung zu erarbeiten - die Funktion evolutorischen Unternehmertums
(3.Kapitel). Geist, Körper, Emotion und Seele unterhalten wechselseitig generative Beziehungen, die ihre
unterschiedlichen Dimensionen der Existenz respektieren und die Bedingungen ihrer Entfaltung wechselseitig
prägen. Was beispielsweise im emotionalen Leben vorgeht, verändert die Struktur des Körpers, des Geistes, der
Seele, und verändert dadurch den Beziehungsraum des unternehmerischen Systems. Die wechselseitige
Hervorbringung ist nicht als wechselseitige kausale Beeinflussung zu verstehen. Sie geht darüber hinaus. Es
handelt sich um unterschiedlich ausgestaltete strukturelle Kopplungen zwischen den Subsystemen des
Unternehmersytems, innerhalb deren sie sich wechselseitig stören, herausfordern und koevolutiv beeinflussen.
Die Selbstevolution des Unternehmersystems erfolgt durch die Koevolution seiner Subsysteme (4 L).
Balance hat ein Doppelgesicht: In der Innenwelt, im Menschen selbst, beschreibt sie die Interaktion der
Komponenten, die sich wechselseitig stützen und herausfordern. Bleibt eine Dimension in ihrer Entfaltung
zurück, ist die Interaktionseinheit als Ganzes gefährdet und der Selbstevolutionsprozeß gestört. Aber auch in den
Beziehungen zu anderen Menschen, in der externen strukturellen Kopplung, gefährdet strukturelle Disharmonie
zwischen den Komponenten die Wirksamkeit unternehmerischen Handelns und gefährdet die Reproduktion des
Selbst als einer sich verändernden Interaktionseinheit. Die Störungen und Herausforderungen von anderen regen
dazu an, Kompetenzen harmonisch zu entwickeln. Balance macht den Kern von Glaubwürdigkeit aus, die ganz
wesentlich, wie Schieffer (1998, S. 147ff.) aufzeigt, Ausstrahlung und Überzeugungskraft von Führenden
bestimmt.
Unternehmerische Phänomene aller Art sind sowohl auf der psycho-sozialen, wie mentalen, biologischen und
spirituellen Ebene gleichzeitig manifest und gleichzeitig erforderlich, um eine überlebenssichernde Leistung des
Systems sicherzustellen. Bleibt die Entfaltung einer Dimension dauerhaft zurück, gibt es Probleme,
unternehmerische Homöostase und Evolution sind gestört. Dies muß nicht das Ende bedeuten, kann es aber
heraufbeschwören. Unternehmerische Energie geht verloren. Eine Störung dieser Balance (etwa Streß, oder
Ausbeutung des Körpers, oder Sinnentleerung, oder emotionale Defizite) führt das unternehmerische “System”
in eine Krise, oftmals schleichend, da die Wahrnehmungsfähigkeiten unterlaufend, und dann auch in tödlichem
Ausgang endend. Sie kann damit Auslöser für Versuche sein, neue Kompetenzen zu explorieren, neue
Funktionsweisen zu erproben, und unternehmerisches Bewußtsein zu mutieren. “... Erkenntnis (setzt) ... immer
eine vorauslaufende und als solche auch bewußt empfundene Unlustspannung voraus, also letztlich ... irgendeine
Art von Leiden” (Ciompi, 1997, S. 113, unsere Hervorhebung). Leben ist Leiden, heißt es im Buddhismus. No
pain, no gain. Leiden als Schlüssel zum unternehmerischen Nirvana?
Diese Überlegungen gestatten uns, das Selbstsytem Unternehmer wie folgt zu verstehen:
Unternehmersystem
Ein Unternehmersystem ist als systemisches Prozesse zu verstehen.
Es ist abhängig sowohl von dem sich in seiner multidemensionalen Entfaltung reproduzierenden Selbst als auch
von der Umwelt, in dem es existiert. Es geht aus der wechselseitig wirksamen Erzeugungsdynamik zwischen
Umwelt und den Komponenten des Selbst hervor.
Diese Dynamik gewährleistet die eigene Autopoiesis beziehungsweise verhindert Verfall und Unternehmertod.
Diese Überlegungen erlauben uns, unsere früheren Aussagen zur Autopoiese (Abschnitt 5.4) zu präzisieren. Die
Autopoiese des Unternehmersystems ist evolutorische Harmonie: die Aufrechterhaltung des Systems als
Interaktionseinheit in evolutorischer Zeit, in der durch strukturelle Kopplungen nach innen und außen das
System Unternehmer seine Organistion, sein Selbst(bewußtsein), verändert. Autopoiesis des
Unternehmersystems zeigt sich in der Erhaltung der Selbstentfaltung und in der Harmonie der Selbstentfaltung
tragenden Dimensionen unternehmerischer Kompetenz.
Harmonie bedeutet, daß sich die Kompenenten (die 4L) des unternehmerischen Selbst in ihrer wechelseitigen
strukturellen Kopplung so irritieren und stimulieren, daß die funktionale Organisation des Selbst sich
reproduziert. Die ganzheitliche Harmonie erzeugt endogen die Energie, welche die Reproduktion vorantreibt.
Leidet der Körper, leidet der Geist. Leidet die Emotion, nehmen Körper usw. Schaden.
105
Von den Energien des Himmels und der Erde ist keine größer als die Harmonie.
Laotse, 1996, S. 148
In diesem Sinne können wir als Ziel der Ausbildung von Unternehmern die Entwicklung der Ganzheit des Selbst
betrachten, vergleichbar der “psychischen Gesundheit” in der Lehre der Humanistischen Psychologie. Die
amerikanische Psychologin Virginia Satir konzipierte einen konsequent systemischen Begriff des “Selbst”, der
auch für Unternehmertum höchst relevant ist, und geradezu eine inhaltliche Konkretisierung des schöpferischen
Unternehmers leistet (siehe Kasten).
Schöpferisches Unternehmertum und psychische Gesundheit
Merkmale für psychische Gesundheit sind das Bedürfnis nach einem Gleichgewicht zwischen körperlicher,
geistiger, emotionaler und spiritueller Entwicklung, ein positives Selbstbild, die Bereitschaft Risiken einzugehen,
die neue, zunächst fremde Möglichkeiten eröffnen, ein Verständnis für den Prozeßcharakter allen Lebens, in dem
Altes, Überlebtes losgelassen und Neues ausprobiert werden kann; die Fähigkeit, Ambivalenzen auszuhalten und,
soweit irgend möglich, man selbst zu sein (Satir und Baldwin, 1988, S. 141f.).
Greifen wir beispielhaft einen zentralen Aspekt aus der Komponente “Liebe” heraus, die aufs engste mit
emotionalen und kommunikativen Fähigkeiten verknüpft ist. Liebe/Emotion hat zwei Dimensionen: eine
intraindividuelle und eine zwischenmenschliche (soziale). Erstere ist Selbstliebe, in der Ökonomie seit Adam
Smith bekannt. Wie kann jemand andere Menschen lieben, der sich selbst nicht liebt? Worin zeigt sich
Selbstliebe? In der ganzheitlichen Kultivierung und Evolution der vier angesprochenen Energiefelder in sich
selbst. Um sich selbst zu lieben, lernt man seinen Körper (seine Organe) zu lieben (Das “Innere Lächeln” in der
taoistischen Meditationspraxis). Der Körper ist mit Emotion und Geist verkoppelt, usw.118.
Die Arbeit von Unternehmern und Führungskräften zeichnet sich durch einen nahezu pausenlosen Umgang mit
anderen Menschen aus. Unternehmer können überhaupt nicht nicht-kommunizieren. Allgemein gesprochen tritt
Kommunikation im Bereich sozialen Verhaltens “im Rahmen sozialer Kopplung” (Maturana und Varela, 1987,
S. 210) auf, wenn Menschen durch Information gegenseitig Verhaltensweisen auslösen. Virginia Satir schreibt:
“In meinen Augen ist Kommunikation wie ein riesiger Regenschirm, der alles umfaßt und beeinflußt, was unter
menschlichen Wesen vor sich geht. Sobald ein Mensch zur Welt gekommen ist, ist Kommunikation der einzige
und wichtigste Faktor, der bestimmt, welche Arten von Beziehungen er mit anderen eingeht und was er in seiner
Umwelt erlebt” (Satir, 1975, S. 49, unsere Hervorhebung). Wie ein Unternehmer zurechtkommt in seinem
Betrieb, welche Qualität von Beziehungen er mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern aufzubauen vermag, wie
‘produktiv’ er ist, wie es ihm gelingt seine Idee und opportunity zu “sozialisieren”, hängt in hohem Maße von
seinen kommunikativen Fähigkeiten ab. Auch der beste Geschäftsplan vermag destruktive
Kommunikationsmuster nicht zu kompensieren. Dies scheint trivial; aber nur solange wir uns nicht
therapeutisch, erzieherisch und post-konnvetionell theoretisch mit Unternehmertum beschäftigen. Ein
Theoretiker wie Niklas Luhman hat sich um den Nachweis bemüht, Kommunikation sei die Grundlage von
Gesellschaft. Und die neurolinguistischen Programmierer stellen auf der Grundlage der theoretischen Einsichten
von Bateson, Erickson und Satir, Kommunikation in den Mittelpunkt ihrer Therapien und Trainingsprogramme
(Walker, 1996).
Wir sahen bereits, daß Zugang zu Finanzkapital ganz unmittelbar mit kommunikativer Kompetenz verknüpft ist
(Abschnitt 5.6). Schieffer (1998) kommt in seiner Untersuchung der Kompetenzen deutscher und
schweizerischer Führungskräfte zu vergleichbaren Ergebnissen. Die “Schwierigkeiten” des Innovierens, die der
frühe Schumpeter anschaulich schildert, sind primär solche des Kommunizierens, mit sich selbst und anderen.
Aber wie, wann und wo lernen Unternehmensgründer kommunikative Fähigkeit und emotional intelligentes
Handeln? Nicht an den Stätten höherer Bildung. “...die Ausbildung auf den Universitäten, welche für
Führungskräfte als angemessen betrachtet wird, (vernachlässigt) den kommunikativen Aspekt von deren Arbeit
völlig..., (geht) vielmehr vom Idealbild des einsamen Forschers aus ...” (Brinkmann, 1989, S. 170; im gleichen
Sinne Berth, 1996).
118
Wenn Ken Wilber (1996b, S. 668) Meditation als “ein Wachsenlassen, ein weiteres Entfalten strukturellen
Potentials” definiert, entspricht dies der von uns vorgestellten Sichtweise. Sie ist Teil einer “Östlichen
Aufklärung”, die auch im Westen über eine lange Tradition verfügt, und für die Entfaltung postkonventionellen
Unternehmertums, welches die neuen Kondratieffs bedürfen, unverzichtbar wird.
106
Schlußfolgerungen für Lehre und Training
Vereinfacht gesehen können wir uns unternehmerische Kompetenz als einen Werkzeugkoffer vorstellen.
Kompetenzen sind die Werkzeuge, um unternehmerische Ziele im Markt zu erreichen oder unternehmerische
Herausforderungen zu bewältigen. Der Koffer des Routineunternehmers enthält eine Grundausstattung. Sie
reicht nicht aus, um die marktlichen und psychischen Herausforderungen von Arbitrageurer und Innovatoren zu
meistern. Wie kommen neues Werkzeug in den Koffer? Werkzeugschmied ist der evolutorische Unternehmer.
Jeder Unternehmer ist potentiell sein eigener Schmied (“Der Mensch ist Schmied seines eigenen Glücks”). Er
operiert jedoch als ein operational geschlossenes System (Abschnitt 4.1). Wir können also nicht von außen
Werkzeuge in das System Unternehmer hineinlegen (Inputlogik). Nur der Unternehmer selbst vermag seinen
Werkzeugkoffer (System) vielfältiger auszustatten.
Aus dieser Sichtweise folgen unmittelbar die Schwierigkeiten und Herausforderungen Unternehmertum zu
lehren und zu trainieren. Als Lehrer und Trainer können wir dem Unternehmer nur Rohlinge anbieten.
Werkzeuge daraus machen muß er selbst (Lernen 2). Auch welche Werkzeuge ihm fehlen, was er braucht, muß
er selbst entdecken (Lernen 3). You can lead a horse to water but you can’t make it drink. Was wir von außen,
als Lehrer, Ausbilder, Trainer, versuchen können, ist ihm die Botschaft - eine ‘Störung’ - zu vermitteln, daß er
sich selbst entfalten kann, daß er lernt, seinen internen Selbst-Helfer zu aktualisieren, und daß er über alle
Ressourcen verfügt, um sich selbst zu evolutionieren: Meister seiner Selbstevolution.
5.2. Paralyse durch Analyse?
Der Dinge sind zahllose, das Wissen ist seicht.
Es ist unmöglich, das Zahlreiche mit Mitteln des Seichten angemessen zu behandeln.
Wer sich allein auf sein eigenes Wissen verläßt,
dem wird unweigerlich sehr viel entgehen.
Laotse, 1996, S. 90
Im Zentrum der schulischen und akademischen Ausbildung steht neben der Vermittlung von Allgemein- und
Fachwissen die Entwicklung der Fähigkeit zum Denken und Analysieren, zum Systematisieren und begrifflichen
Erfassen. Die Schulung von Unternehmern macht keine Ausnahme. Krönung der unternehmerischen schulischen
ist der Geschäftsplan, ein Dokument systematischer Analyse par excellence. Kann es Ziel von Schulung,
Ausbildung, Lehre sein, primär oder überhaupt analytische Fähigkeiten potentieller Unternehmer zu fördern? Im
Allgemeinen Ausbildungsprogramme hierauf großen Wert. Analyse dominiert akademische und schulische
Ausbildung. Lernen wird als Input-Output-Lernen modelliert und praktiziert. Lehrer und Trainer sind selbst
durch eine analytische Schule gegangen. Sie geben dasjenige weiter, was sie selbst gelernt haben und was sie
selbst geprägt hat. In den Wirtschaftswissenschaften, der Führungsdisziplin in Sachen Unternehmertum,
dominieren analytisch orientierte Methoden, Modelle rationalen Entscheidens und Handelns die Lehrinhalte,
gleichgültig ob eher betriebwirtschaftliche oder volkswirtschaftliche Zusammenhänge angesprochen sind.
”Linkshirniges” Lehren und Lernen durchzieht die Ausbildung, von der Schule bis zur Universität, sie ist auch
für nicht-formale Ausbildungsangebote charakteristisch. Träger analytischer Kompetenz beherrschen auch die
Spitzenpositionen in Großunternehmen (Berth, 1996). Unternehmertum aller Funktionen gilt als rational-lineare
Tätigkeit119.
119
Am Beispiel der einflußreichen Überlegungen von Peter Drucker läßt sich der Einfluß des Paradigmas
rationalen Handelns und des Denkens in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten auch in Bezug auf Unternehmertum
und Innovation aufzeigen (kritisch hierzu Hurst, 1995, S.186f.). Drucker hat wie kein anderer das Modell
rationalen Handelns im Management ausgereizt. Vergleiche demgegenüber die Überlegungen von Henry
Mintzberg, die mit den hier vertretenen in enger Affinität stehen. Im Hinblick auf den Innovationsprozess hat
Schumpeter dem rational actor Modell mit auf den Weg geholfen, als er die Ablösung des Unternehmers durch
organisierte Forschung und Entwicklung in Großunternehmen zu beobachten glaubte (Schumpeter, 1950, S.
213ff.: “Das Veralten der Unternehmerfunktion”). Wir wissen heute um die Schwierigkeit, wenn nicht
Unmöglichkeit, eines solchen Unterfangens. Die Intrapreneurship-Forschung hat Anforderungsprofile für
erfolgreiche Unternehmer im Unternehmen vorgelegt (Neugebauer, Thomé, 1999)., welche die Aussage
gestatten, daß diese geradezu gottähnliche Züge aufweisen müßten, um erfolgreich zu innovieren.
107
Wie verträgt sich analytische Kompetenz mit Unternehmertum?120
Eine allgemeine Antwort läßt sich nicht geben. Für allokationsorientierte Unternehmer ist Analyse
unverzichtbar. Offensichtlich ist analytische Kompetenz auch der Karriere in Großunternehmen nicht hinderlich,
sondern eher förderlich, ein Umstand, der die Neigung zu einer analytischen Ausrichtung der akademischen
Ausbildung untermauert.
Betrachten wir innovatives Unternehmertum, rücken analytische Qualitäten eher in den Hintergrund - und damit
auch eine analytische Orientierung der Ausbildungsangebote. Erfahrene Unternehmensgründer sehen sie eher als
Hindernis. Die empirische Forschung gibt ihnen Recht (Goebel, 1990; Miner, 1997)., Das Wissen und die
Werkzeuge, die MBAs erwerben, sind wirksam, wenn eine Unternehmung bereits im Markt etabliert ist. Was
bringen solche Fertigkeiten für eine Gründung? Verengen sie die Wirklichkeitskonstruktion auf eine Weise, die
Gründungsgeschehen seines unternehmerischen Kerns beraubt? Angesichts der vorherrschenden Sichtweise und
Ausbildungspraxis mögen solche Aussagen geradezu widersinnig scheinen, aber sie fügen sich ein in die
Innovations- und Evolutionslogik der Gründungsdynamik.
Bereits 1911 schreibt Schumpeter (1964, S. 125):
Je genauer wir die natürliche und soziale Welt kennen lernen, je größer mit der Zeit und fortschreitender
Rationalisierung der Bereich wird, innerhalb dessen die Dinge einfach ausgerechnet werden können,
desto mehr tritt die Bedeutung gerade dieser Aufgabe zurück und muß deshalb die Bedeutung des Typus
“Unternehmer” ebenso sinken.
Läßt sich alles ausrechnen, in einer Welt ohne echte Unsicherheit, ist der schöpferische Unternehmer
funktionlos, genauso wie Markt und Wettbewerb nur in einer Welt unvollkommenen Wissens einer
Planwirtschaft überlegen sind. Die Erwartung, “einfaches, schnelles, verläßliches” Ausrechnen gehöre zum
unternehmerischen Handwerk, wird gerade von Lehrern, Trainern und Experten in Sachen Unternehmertum
ausgesprochen, die selbst keinen unternehmerischen Aufgaben im Sinne Schumpeters nachgehen.
Wir zitieren Antworten aus einer amerikanischen Befragung von Unternehmensgründern (Plotkin, 1997):
You can sink an entrepreneurial company by using some of the classic business-school tools – Too much
attention to business-schools topics may be detrimental to the health of a new enterprise – Entrepreneurs
could fall victim to analysis paralysis – Business school training isn’t much help during the start-up stage.
Die befragten Gründer, sämtlich mit MBA-Abchluß, lehnen den Erwerb von Managementwerkzeugen und
analytischer Kompetenz nicht grundsätzlich ab – aus guten Gründen. Wenn die Unternehmung bereits läuft und
im Markt gut etabliert ist, stellen sich die “analytical skills learned at business school ... such as planning,
strategic marketing, and resource allocation” als zunehmend wichtiger heraus. Aber für die Gründung selbst und
die Pionierphase leisten sie wenig.
Wir können uns mit dieser Antwort nicht zufrieden geben (Abschnitt 8.4.2). Denn sie liefe auf die Aussage
hinaus, professionelles Management (nicht Unternehmertum) sei für die Gründung selbst wenig relevant. Der
Gründer braucht jedoch auch Managementwissen und –werkzeuge – nur nicht diejenigen, die ihm
herkömmlicherweise vermittelt werden, denn diese beziehen sich auf die operationalen und strategischen
Probleme bereits etablierter, meistens auch noch großer Betriebe. Entscheidende Problemlagen für den Gründer
sind dann bereits passé – und was übrigbleibt ist einer Analyse im Rahmen konventionell bewährter Inputlogik
zugänglich.
Analyse und ihr Training verursacht somit zwei Schwierigkeiten: eine grundsätzliche, die wir unten ansprechen,
und eine spezifische, die wir eben erläutert haben: die Übertragung von Wissen und die Anwendung von
Werkzeugen auf Prozesse, für die sie nicht geeignet sind.
Analysekompetenz und damit verknüpftes Wissen und Werkzeuge sind wesentlich Ausfluß der Inputlogik der
Trivialmaschine Unternehmersystem: Der Unternehmer benötigt für die optimale Gestaltung des
Gründungsprozesses zusätzliche Kenntnisse (neben seinem Fachwissen als Experte/Techniker) und Werkzeuge.
Ungenügender Input, ungenügender Output, die Gründung scheitert. Entsprechend sind Wissen und Kenntnisse
zu übertragen und Werkzeuge zu erwerben, um die Gründungsproblematik in “den Griff” zu bekommen. Der
Lehrer/Berater ist der Arzt, der Gründer der Patient. Dieser hat ein “Problem”, worauf der Lehrer/Berater mit
seinem Fachwissen und seiner Erfahrung versucht, dem Gründer durch Fachinputs zu helfen. Der Arzt
“behandelt” seinen Patienten, obwohl er “Heilung” bräuchte121. Bei richtiger Anwendung und Umsetzung durch
120
Analytische Kompetenz ist ein Aspekt sog. methodisch-strategischer Kompetenz, die sich wiederum in
Subkompetenzen aufspaltet (u.a Lernfähigkeit, neue Denkmethoden wie mind mapping, die Fähigkeit
selbständigen, auch kreativen Vorgehens bei Problemlösungen usw.). Sie ist Teilaspekt dessen, was wir als die
Lerndimension im 4L-Konzept bezeichnet haben.
121
Siehe unsere Unterscheidung zwischen Behandlung und Heilung in Fußnote 8/71.
108
den Klienten kommt es zu dem erhofften Output, einer erfolgreichen Gründung.
•
Analysedominanz und Innovationsschwierigkeiten
Innovationsbarrieren in Unternehmen sind eng mit Analysedominanz und damit implizit auch der
Analysepräferenz akademischer Ausbildung und ihren Vorlieben für analytische Lebenserkenntnis und
Problemtherapie verknüpft122. Analysepräferenz macht Unternehmern aus drei Gründen Schwierigkeiten:
•
Sie vernachlässigt die Einbindung und synergetische Kopplung der Dimension “Lernen” (Geist) mit den
anderen Dimensionen unternehmerischen Handelns.
•
Aber auch innerhalb der kognitiven Dimension selbst ist sie noch einseitig, da sie auf linkshemisphärische
Gehirnaktivitäten (Logik, Analyse, Zahlen usw.) ausgerichtet ist, rechtshirnige Prozesse (Kreativität,
Intuition, Vorstellungskraft, visionäres Denken) nicht anspricht, und dadurch dem Unternehmer gerade
solche Aktionsmöglichkeiten verweigert, die für die Gründungsphase und für Überleben und Wachstum in
turbulenten und komplexen Märkten unverzichtbar scheinen.
•
Sie bewirkt emotionale Unterentwicklung bzw. verstärkt (oft in der frühen Kindheit entstandene) affektive
Fixierungen auf kognitive Stile – analytisch, strategisch-manipulativ - , zu Lasten von Beziehungs- und
Kommunikationsbedürfnissen.
“Gründliche Vorarbeit und Sachkenntnis, Weite des intellektuellen Verstehens, Talent zu logischer
Zergliederung können unter Umständen zu Quellen von Mißerfolgen werden” (Schumpeter, 1964, S. 125; zum
psychischen Hintergrund Kuhl, 1999). Die neuere Forschung zur Genesis von Visionen und Strategien (Bhide,
Blaicher, Mintzberg, Ohmae, Prahalad) hat die Schumpeterschen Beobachtungen eindrücklich bestätigt123.
Schöpfung des Neuen im Gegensatz zur Optimierung des Bekannten kann nicht durch die Betätigung des
Verstandes geschehen: “Schöpfung setzt erst ein, wenn der Verstand still geworden ist” (Krishnamurti, o.J., S.
120) – Grundaussage aller Meditationslehren124 und bestätigt durch Erkenntnisse der psychologischen
Forschung.
122
Quinn (1995, S. 311f.) nennt fünf Innovationsbarrieren in Unternehmen (top management isolation,
intolerance of fanatics, accounting practices, excessive rationalism, short time horizons). Von diesen hat nur
letztere keine analytisch-rationale Wurzel ( In moderne Methoden der Alternativen/Unternehmensbewertung ist
allerdings ein kurzer Zeithorizont eingebaut. Bei Abdiskontierungssätzen von 50%, wie sie für die Bewertung
von Start-ups üblich sind, schrumpft der diskontierte Cashflow/Gewinn gegen Null). Aufgrund der
Untersuchungen von Berth (1996) ließe sich schließen, die Dominanz von ”Analysierern” in Führungspositionen
trage entscheidend zur Innovationschwäche von Unternehmen bei.
123
Prahalad (1997, S. 32): “Opportunities for innovative strategy don’t emerge from ... analysis ...- they emerge
from novel experiences that can create opportunities for novel insights.” Im gleichen Sinn Mintzberg et. al 1998,
S. 146: “... startup is one situation in need of forceful leadership and rich vision”.
124
”Wahres Denken ist wahre Leere. Das Reich der wahren Leere ist der Stufenweg der Transzendenz, der die
Stadt der Dunkelheit hinter sich läßt und den Hof der Wirklichkeit betritt” (Lü Yan, zietiert in Cleary, 1996, S.
20). C.G. Jung kam zu dem Schluß, daß Endziel menschlicher Entwicklung sei die Entdeckung eines “leeren
Zentrums” im Selbst. Die chinesische Meditationslehre bezeichnet einen unaufhörlich aktiven Geist als
“Affengeist”. Leere schafft die Offenheit, durch die neue Dinge möglich werden. Sie schafft die innere Offenheit
für Unterscheidungen. Leere ist daher Aspekt autopoietischer Geschlossenheit: Sie erzeugt höhere
Eigenkomplexität und höhere strukturelle und organisatorische Reagibiliät gegenüber der Umwelt. Leere ist Teil
der “Energiearbeit” in allen Dimensionen unternehmerischer Existenz. Das Leermachen des Geistes macht offen
für kleine innere und äußere Störungen, das Wahrnehmen kleiner und kleinster Unterschiede, damit die
Konstruktion zunehmend komplexerer subjektiver Wirklichkeiten und erzeugt emotionale und kommunikative
Sensitivität und damit “Liebe” oder Sozialenergie. Für körperliche und seelische Energie gilt Entsprechendes.
Eine Steigerung dieser Kompetenzen in einer Welt im Durchschnitt robuster wirtschaftlicher Interaktionen führt
letztlich zu einer Transzendenz des Ökonomischen. ”Radikale Leere” ist die höchste überhaupt von Menschen
erreichbare Stufe des Bewußseins. Der Mensch transzendiert seine Selbstreproduktion (Autopoiese). Die
Überwindung des Ökonomischen durch “Armut im Geiste” (Meister Eckhardt, 1989, S. 36; 69: “... der ist ein
armer Mensch, der nichts will und nichts weiß und nichts hat.” - “So trägt auch Arm- und Leer-sein aller
endlichen Dinge die Seele empor zu Gott”) ist evolutionsökonomisch natürlich ein Problem: Übersensitivität
gegenüber Veränderungen in der Umwelt treibt Unternehmer und Unternehmen in permanente Reaktionen
jenseits der Grenze des Chaos, in Bereiche nicht-produktiven Agierens, und damit verringerter
Überlebenschancen. Übersensititvität hat einen geringen Überlebenswert. Selbstevolution wird daher
irgendwann die Beschränkungen des Ökonomischen transzendieren. Die durchschnittliche unternehmerische
Praxis ist aber weit von dieser Problemlage entfernt. Nicht über-, vielmehr unterentwickelte Sensitivität und
reflexive Kompetenz lassen Unternehmer/Gründer scheitern.
109
Das Freimachen von Bekanntem und das Loslassen können von Analyse kennzeichnet den innovativen
Unternehmer, während der lageorientierte Analysierer möglichst viel des Bekannten (der Vergangenheit) und
des Zukünftigen wissen will, um seine Entscheidung abzusichern. Innovativ-unternehmerische Probleme sind
aber gerade solche, die nicht mit gegebenem Wissen (oder zu einem Zeitpunkt prinzipiell zugänglichem Wissen)
entscheidbar sind. Bevor der Entscheider alle Informationen beisammen hat, um eine rational-analytische
Entscheidung zu treffen, kann sich das Zeitfenster der Opportunity wieder geschlossen haben. Ein “Defizit” an
Information und Wissen prägt unternehmerisches Handeln. Nur Fragen, die prinzipiell durch Wissen
unentscheidbar sind, sind unternehmerische Fragen.
Ralph Stacey (1997, S. 206f.) hat Analyse-Mentalität und Inputlogik im Management anschaulich beschrieben:
Das dominante Schema nötigt den geplagten Entscheidungsträger dann zu Spekulationen über die
unauslotbaren Handlungsalternativen, damit der rationale Strategie- und Entscheidungsfindungsprozeß
ungehindert seinen Fortgang nehmen kann. Er weckt in unserem Entscheidungsträger die Überzeugung,
daß die Unwägbarkeiten das Ergebnis seiner Unkenntnis sind: er hat die Gesetze von Ursache und
Wirkung nicht gründlich genug erforscht und nicht genug Daten und Information gesammelt, um die
Folgen der verschiedenen Optionen von allen Seiten zu durchleuchten. Oder er verfügt über die
‘richtigen’ Daten und Analysen, aber andere sind nicht fähig oder zu renitent, um sie richtig anzuwenden.
Daraus leitet unser Entscheidungsträger unmittelbar die Schlußfolgerung ab, daß sich dieses
Wissensdefizit durch verstärkte Investitionen in die Informationsgewinnung überwinden läßt.
In einer nicht-stationären und nicht-linearen Welt ist die Suche nach vollkommenem Wissen illusionär.
Sicherheit verhindert lernen. Um zu lernen, muß der Unternehmer Sicherheit aufgeben. Unternehmer lernen, ein
Leben mit Nichtwissen zu führen, in Unsicherheit, Entscheidungen bei nicht-reduzierbarer Unsicherheit zu
treffen und sich zu Handeln trotz nicht-kalkulierbarer Unwägbarkeiten motivieren. Der weise Unternehmer weiß
nicht und weiß viel. Wissen ist, wenn er sich sein Unwissen bewußt macht (Konfuzius; Chuang-Tzu). Wissen
hat, wer sich seines Nichtwissens bewußt ist. Unternehmer sind Leute, die das Wissen und Können anderer
Menschen brauchen, welche die Erfahrungen anderer zu nutzen vermögen, von ihr leben, aus struktureller
Kopplung mit anderen Bewußtseinen unternehmerische Viabilität schaffen125.
•
Gegenwart im unternehmerischen Handeln
Da die Zukunft grundsätzlich und unkorrigierbar unsicher ist, bringt es wenig (außer Streß, Frühpensionierung,
permanente Irritation, und so fort) sich über die Zukunft zu viele Gedanken zu machen (siehe Abschnitt
10.5).Wer solches anstrebt oder nicht lassen kann, für den bleibt Zukunft Illusion. Effizientes Wirtschaften zeigt
sich, auch und gerade für den Gründer, nicht im Erreichen von Effizienzkriterien126, optimalem
Ressourceneinsatz, sondern in seiner Fähigkeit, fremde und eigene Irrtümer, zu überstehen, “operational
wirksam” (Maturana) oder lebensfähig (“viabel”: von Glasersfeld) zu bleiben. Gegenwartsorientierung ist
Bedingung für kreative Zukunftsgestaltung.
Das Potential der Zukunft liegt im gegenwärtigen Augenblick, nicht in der Zukunft selbst. Wir handeln in der
Gegenwart, und die Möglichkeiten der Zukunft liegen in der Gegenwart. Träger dieser Disposition werden im
Wettbewerb selektiert. Um die Zeit zu beherrschen und zu “managen”, muß man sie in die Gegenwart holen.
Gegenwarts-“Zeit ist schwer zu finden und leicht zu verlieren” (Laotse, 1996, S. 46). Lebende Systeme
existieren in der Gegenwart. ”Es gibt für die Dynamik des Lebens keine Vergangenheit oder Zukunft”
(Maturana, 1997d, S.207)127. “Ein lebendes System als strukturdeterminiertes System operiert ausschließlich in
der Gegenwart” (Maturana, 1998, S. 183. Maturana plädiert hier – wie Luhmann in der soziologischen
Systemtheorie – für eine radikale Verzeitlichung des (unternehmerischen) Ereignisstroms. Für Luhmann ist
Gegenwart die Differenz von Vergangenheit und Zukunft (Luhmann, 1997, S. 1004). “Das Bezugsproblem der
Wirtschaft ist ... die je gegenwärtige Zukunft; man könnte auch sagen: die Reizbarkeit der Gegenwart durch die
Zukunft... “ (Luhmann, 1988, S. 65). Wie reizt ein Unternehmer die Gegenwart durch die Zukunft? Wer kann
Verantwortung für die Zukunft übernehmen, wenn er nur noch für sich selbst und den Augenblick sorgt und
lebt?
125
“When asked, people running the best companies will tell you about their boards, advisers, and mentors.
Entrepreneurs are people who need people, too” (Inc. staff, 1997, S.2).
126
Peter Drucker: Doing things right, anstelle von Doing the right things.
127
Im selbstorganisierten, autopoietischen System läuft alles gleichzeitig ab. Die Beziehungen sind synchron und
zirkulär. In der “Dynamik der Gegenwart” wird von Zeit abstrahiert. “Vergangenheit, Zukunft und auch
Gegenwart gibt es nur als Erklärungskategorien des Beobachters, mit denen er das Funktionieren lebender
Systeme und des Kosmos zu verstehen sucht” (Maturana, 1997d, S. 207).
110
Leben und Überleben in der Zukunft hängt von dem ab, was ein System heute tut, auf allen Ebenen seiner
Existenz (Geist, Körper, Emotion, Seele). Fähigkeit, in der Zukunft mit Herausforderungen umzugehen, ist eine
Funktion gegenwärtigen Lernens. Bestimmte Zustände in der Zukunft einnehmen zu können, ist abhängig von
der Zukunftsperspektive (Vision), die sich ein Unternehmer heute erarbeitet.
Für einen Routineunternehmer heißt dies, Vergangenheit ist Zukunft, Reproduktion von Vergangenheit. Der
Arbitrageur lebt von historisch aufgelaufenen oder in Zukunft erwarteten Bewertungsdiskrepanzen. Beide sind
gegenwartsarme Unternehmer. Für den Innovator ist Gegenwart der Quellpunkt des Neuen. Die Neuheit erlaubt
Zukunft von Vergangenheit zu unterscheiden. Gegenwart wird zum Ereignis, zur unternehmerischen Tat, zur
Grenzlinie zwischen Vergangenheit und Zukunft. Über Zukunft wird Unsicherheit in die Gegenwart eingeführt,
die ein Unternehmer psychisch als Hoffnung (auf Erfolg) oder Befürchtung (Angst vor Mißerfolg) konstruieren
kann. Da das Neue in der Gegenwart entsteht, bildet jede Gegenwart eine “neue, wieder unbekannte Zukunft”
(Luhmann, 1997, S. 1007). Der in der Gegenwart agierende schöpferische Unternehmer macht die Gegenwart
zum Ereignis, zum “Quellpunkt des Neuen”, zur “Tat”. Die unternehmerische Produktion des Neuen erlaubt
damit eine laufende Reproduktion von Vergangenheit und Zukunft, eben Gegenwart oder “Zeit”, und untergräbt
die Vorstellung, künftige Zustände seien durch vergangene kausal determiniert, macht somit Kausalität selbst
zum Risiko128.
... laß Glaube und Hoffnung die Luft sein, die der Mensch atmet – und seine Tage gehen
hin in Begeisterung; sie faszinieren mit Aussichten, sie locken mit kommenden Werten.
Umgib sie statt dessen mit der starrmachenden Kälte und der Finsternis und der
Abwesenheit aller bleibenden Bedeutung...- die Faszination hört auf oder verwandelt sich
vielmehr in ängstliches Zittern.
William James, 1997, S. 165
Wer sich an die Vergangenheit bindet und die Zukunft errechnet, verliert die Gegenwart, muß in zwei Zeitwelten
gleichzeitig sein, hat daher nie genug (unternehmerische oder Gegenwarts-) Zeit, um “Unternehmungen in
Angriff zu nehmen, sie (zu) vollenden und zu angemessenen Ergebnissen zu führen” (Lü Yan, 1996, S. 102). Die
Gegenwartszeit schrumpft, Zeitnot ist geboren und Zeitmanagement eine Zukunftsindustrie. Ich verschwende
meine unternehmerische Energie, wenn ich mich an die Vergangenheit klammere oder mir über die Zukunft
Sorgen mache. Schmerzlichen Gegenwartssituationen dadurch zu entrinnen, in dem man sich mit der
Vergangenheit oder mit der Zukunft beschäftigt, verschlimmert die gegenwärtigen Probleme, ist auch eine
Erkenntnis der Transaktionsanalyse (Wagner, 1992, S. 108f.). Die Sicherheit der Zukunft liegt in der
schöpferischen Bewältigung der Gegenwart.
Die Handlungsorientierung des innovativen Unternehmers ist zwar auf die Zukunft ausgerichtet, jedoch in der
Gegenwart verankert129. Zukunft wird im bewußten Erleben der Gegenwart mitgestaltet und verwirklicht130.
128
Diesen Zusammenhang illustriert die Gründungsforschung eindrucksvoll. Auch ihre Erklärungsmodelle sind
nie vollständig. Es können nie alle Wirkungen auf alle Ursachen bezogen werden, und umgekehrt. Beobachter
(Theoretiker, Berater, Unternehmer) müssen selektieren und damit unterschiedliche UrsacheWirkungszusammenhänge konstruieren. “Kausalurteile sind ‘politische’ Urteile” (Luhmann,1997, S. 1011).
129
Leben in der Gegenwart ist an vielfältige Kompetenzen gebunden, unter anderen an Konzentration und
Zuhören können. “Konzentriert sein heißt, ganz in der Gegenwart, im Hier und Jetzt leben und nicht, während
man das eine tut, bereits an das nächste denken, das anschließend zu tun ist. .. Auf andere konzentriert zu sein,
heißt vor allem zuhören zu können” (Fromm, 1989, S. 507). Zum Zuhörenkönnen von Führungskräften
Schieffer, 1998, S. 230. Zur östlichen Lehre des Zuhörens siehe oben S. 76 sowie Fußnote 127.
130
In diesem Bereich harmonisieren westliche Psychologie und östliche Weisheitslehren. Innovative
Unternehmer haben gelernt, aktuelle Handlungsabsichten gegen den Einfluß widriger interner und externer
Umstände (“Schwierigkeiten”) abzusichern und durchzusetzen, eine Problemlage, die Schumpeter (1964)
wiederholt anspricht. Da es für die Durchsetzung neuer Ideen im Markt überdurchschnittlicher Fähigkeiten
bedarf, glaubte Schumpeter, innovatives Unternehmertum als außergewöhnlich betrachten zu können. Es
verlangt über das normale Unternehmertum hinausgegehende Qualitäten, die er als nichtrational
(nichtananalytisch) und nichthedonistisch beschreibt. Zur Ansicht der Psychologie vgl. Julius Kuhl (o.J.) und
Kuhl/Völker (1998) sowie oben Abschnitt 8.1.1. Vor dem Hintergrund der Theorie der Leistungsmotivation
unterscheidet er zwischen handlung- und lage-orientierten Personen. Erstere entsprechen dem SchumpeterTypus des Unternehmers. Als lageorientiert bezeichnet er Personen, die zur gründlichen Entscheidungsanalyse
befähigt sind, sich übermäßig lange mit Aspekten einer vergangenen oder zukünftigen Lage beschäftigen (vgl.
Volk, 1997). Die empirische Forschung bestätigt, daß “bei besonders erfolgreichen Unternehmensgründern ein
erhöhtes Maß an Handlungsorientierung feststellbar” ist; und “daß gerade dann, wenn erfolgreiche Gründer mit
schwierigen, krisenanfälligen Problemen konfrontiert werden, sie diese im Vergleich zu den nicht erfolgreichen
Gründern rascher, planvoller und zielorientierter lösen” (Frank und Korunka, 1997, S. 956f.). Das
Leistungsmotiv scheint das einzige, auch interkulturell bewährte Persönlichkeitsmerkmal zu sein, das als
111
einigermaßen wissenschaftlich abgesichert gelten kann (vgl. Shaver und Scott, 1991, und zum neueren Stand der
Leistungsmotivationstheorie im Hinblick auf Unternehmertum Miner, 1993). Zu korrespondierenden
Sichtweisen östlicher Lehren der Lebensgestaltung, insbesondere des Taoismus, siehe Fischer, 1992 (S. 40: Die
Wirkungsebene des Tao ist die Gegenwart). Nonaka und Takeuchi (1997, S. 41f.) bemerken zur Auffassung von
Zeit im zen-buddhistisch geprägten Japan: “Die Japaner begreifen Zeit als einen kontinuierlichen Fluß einer
immer wieder neuen Gegenwart. ... Die japanische Zeitauffassung ist (im Vergleich zum Westen, J.R.) zirkulärer
und mehr auf den Augenblick bezogen. ... die eigentliche Realität ist auf das Hier und Jetzt beschränkt.”
Japanische Unternehmen sind daher nicht zufällig Pioniere parallelen im Vergleich zu sequentiellem Innovieren
und sie akzeptieren Fluktuation und Chaos als natürliche Erscheinungen von Zyklididät auch des
wirtschaftlichen Lebens.
Lebe genau diesen Augenblick
Laß mich dir sagen, was man antworten soll, wenn man gefragt wird:
"Was ist von allergrößter Bedeutung beim eigenen Training?"
Es ist: "Mit Leib und Seele an das eigene Ziel in genau in diesem Augenblick zu glauben."
Sich ständig so bemühend, kristalliert etwas im eigenen Geist.
Es ist schwer, dieses "Etwas" zu entdecken; noch schwerer, es ständig im Sinn zu behalten.
Der einzig mögliche Weg ist, genau diese Sekunde so gut wie möglich zu leben.
Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, S. 26-7.
Am Leistungsmotiv läßt sich auch die ganzheitliche Verknüpfung der Kompetenzdimensionen
unternehmerischen Handelns aufzeigen. Sind Menschen mittleren, weder über- noch unterfordernden,
Herausforderungen ausgesetzt, bzw. suchen sie solche, sind sie auch “am wenigsten von Herz-KreislaufErkrankungen betroffen” (Ornstein und Sobel, 1995, S. 270). Nach der Theorie der Leistungsmotivation
bewirken solche Aufgaben ein ausgeprägtes Erfolgserlebnis (Miner, 1993). Die Grundhypothese wurde bereits
von Yerkes und Dodson im Jahr 1908 (S. 471,481) im sogenannten Yerkes-Dodson-Gesetz formuliert: The
relation of strength of stimulus to rapidity of learning depends upon the difficultness of the habit to be learned.
Both weak stimuli and strong stimuli result in slow habit-formation. An intermediate range of intensity of
stimulation proved to be the most favorable to the acquisition of a habit. Auch das Gefühl für Selbstbestimmung
und die Fähigkeit mit Herausforderungen umzugehen, wird durch Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrades
gefördert (Ornstein und Sobel, 1995, S.270, 283). Wie die Autoren weiter berichten (S. 247), entsteht Streß “aus
einem Mißverhältnis zwischen den jeweils wahrgenommenen Anforderungen aus der Umwelt und den jeweils
wahrgenommenen Möglichkeiten, ihnen zu begegnen.” Streß entsteht also nicht dadurch, daß Menschen
“äußeren Ereignissen ausgesetzt sind” (S. 247), sondern ist offensichtlich selbst-konstruiert im Sinne des
Konstruktivismus bzw. ein emergentes Produkt der strukturellen Kopplung zwischen Mensch und Umwelt. Die
American Heart Asssociation hat Daten publiziert, nach denen ein bestimmter Persönlichkeitstypus
(“competitive, impatient, and hostile”) einem erhöhten Risiko von Herz- und Schlaganfällen ausgesetzt ist.
Mentaler Streß führt zu Blockaden der Blutgefäße, und diese zu Herzversagen und Schlaganfall (The Financial
Times, 4.12. 1997, S. 10: Personality key to heart disease). Streß scheint damit eine Funktion von Fähigkeit und
Herausforderung. Bei gegebener Fähigkeit steigt die Anfälligkeit für Streß ab einem bestimmten
Herausforderungsgrad. Höhere Fähigkeiten drücken die Streßfunktion wieder nach unten. Menschen mit höherer
Kompetenz können stärkere Herausforderungen ohne Streß bewältigen. Aufgrund der Kompetenzäbhängigkeit
ist Streß (wie auch andere sog. Zivilisationskrankheiten) eine selbstevolutorische Variable, das heißt durch
eigene Bemühungen beeinflußbar. Bevor man sich mit Streß therapeutisch beschäftigt, muß dieser (wie andere
komplexe Krankheiten, Depression, Rheuma, Herzschwäche usw.) wahrgenommen werden. Aufgrund der
hochkomplexen Interaktion von Ursache und Wirkung stößt die Schulmedizin bei Diagnose wie Therapie
(‘treatment’) auf große Schwierigkeiten (von Uexküll, 1997). Wir haben diese Problemlage mit dem Übergang
von unbewußter zu bewußter Inkompetenz angedeutet. Selbstbeobachtung, in sich Leere erzeugen und tolerieren,
sind Wege, interaktive Komplexität und Wirkungsdynamik in sich zu erkunden. Heilungsorientierte Medizin legt
hierauf aller größten Wert. Anfällig für Streß wären aus der Sicht der Theorie der Leistungsmotivation
Unternehmer, die eine Präferenz für überfordernde Aufgaben entwickeln, Angst vor Mißerfolg haben,
ausgeprägt risikoaverse Unternehmer und Manager, lage- und analyseorientierte Führungskräfte. Angst vor
Mißerfolg bzw. Fehlschlägen läßt sich durch unter- bzw. überfordernde Aufgabenschwierigkeiten gering halten.
Fiedler (1996, S. 246f.) schließt aus empirischen Untersuchungen: In Situationen mit starkem Streß schalten
Führungskräfte ihre analytische Kompetenz ab. Analytische Intelligenz dominiert bei Problenlagen von
geringem Streß. Der Bezug zu Lehre, Ausbildung und Training von Unternehmern und Managern ist
offensichtlich. Es ist zu fragen, ob nicht gerade die Analysepräferenz konventioneller Methoden und Inhalte
112
Just-in-time, Gleichzeitigkeit, fließende Gegenwartszeit.
Betrachten wir die Praxis des Innovierens im historischen Zeitverlauf, läßt sich eine zunehmende
Gegenwartsorientierung schwerlich übersehen. Produkt- und Technologiezyklen im Rahmen basisinnovativer
Schwingungen verkürzen sich131. Die zeitliche Abfolge von Teilprozessen des Innovierens (von der Erfindung
über Entwicklung zu Produktion und Markteinführung) weicht ihrer Parallelität, ganzheitlicher Integration in die
Gegenwartszeit132. Innovieren wird “ganzhirnig”133 und ganzheitlich, Innovationsqualität abhängig von einer
Internalisierung – psychisch, organisatorisch – der geistigen, körperlichen, emotionalen und seelischen
Dimensionen von Unternehmertum, der Überwindung einer kartesianisch-rationalistischen (“analytischen”)
Auffassung des Unternehmers (als einer inputoffenen Trivialmaschine).
Der indische Philosoph Krishnamurti sei noch einmal zitiert: ”Verstand ist Denken, das unabhängig vom Gefühl
arbeitet, während Einsicht die Fähigkeit des Fühlens wie auch des Denkens umfaßt” (Krishnamurti, o.J. S. 64).
Diese Aussage ist mehrfach interessant. Sie verweist auf die Bedeutung von Emotionen im Denken und in der
Emergenz von Bewußtsein. Einsicht ist ein Grundprozeß von evolutionärem Lernen 3. Die Schulung des
Verstandes allein (durch analytische Methoden) verschließt den Zugang zu solchen Lernprozessen, die für
Unternehmertum essentiell zu sein scheinen. Lernen müßte ganzheitlich sein, Emotion und den Erwerb
emotionaler Kompetenzen einschließen134, die Rückführung der Dissoziation von Körper und Geist, Emotion
obige Problemlagen ko-generiert, “erlernte Hilflosigkeit” erzeugt, generell negatives evolutorisches Lernen
mitbewirkt. Unsere anekdotischen Beobachtungen der Ausbildung an wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten
erlauben uns nicht, diese Vermutung zurückzuweisen.
131
Möglicherweise beschleunigen sich auch die Kondratieffzyklen, von der ersten 60-Jahres-Welle (Wasserkraft,
Textilien, Eisen; 1785-1845) bis zur 5. Welle, die von Valéry (1999, S. 8) von 1990 bis 2020 datiert wird. Und
sie wären noch kürzer, würden sie nicht durch handlungsrechtliche Beschränkungen wie Patente zeitverlängert.
Objektiv läßt sich eine Verkürzung der Produktzyklen niemals beweisen. Wichtiger ist, wie Unternehmer selbst
die Wirklichkeit konstruieren und gestalten. Anscheinend glauben sie selbst an eine zunehmende
Innovationsgeschwindigkeit, und stellen sich in ihrem Handeln, Denken usw. auf eine solche ein. Nicht
untypische Stellungnahmen. “The technology business never stops moving and to me it feels as if it is moving
faster than ever before” (Bill Gates, zitiert in Kehoe, 1999b). “Steigende Komplexität kennzeichnet auch das
wirtschaftliche Umfeld. Sie wissen, daß die technologischen Trends sich immer noch beschleunigen” (Gerhard
Schulmeyer, 1997, S. 75; Schulmeyer ist Vorstandsvorsitzender der Siemens Nixdorf AG). “... die Zeithorizonte
für einzelne Projekte ...(rücken) immer näher an die Gegenwart heran... Die Innovationsgeschwindigkeit hat
tatsächlich enorm zugenommen” (Claus Weyrich, 1997, S. 35; Weyrich ist Vorstandsmitglied der Siemens AG).
In der Computerindustrie haben sich die Innovationszyklen von 10-15 Jahre (Mainframes) über 5-8 Jahre
(Minicomputer; 80-er Jahre) auf weniger als ein Jahr (PCs; Internet Computer) verringert (Eckhard Pfeiffer,
CEO von Compaq, zitiert in Kehoe, 1999a, S. xiv). “Im innovativen Zeitwettbewerb geht es nicht mehr darum,
ob die Großen die Kleinen, sondern ob die Schnellen die Langsamen schlagen” (John Chambers, CEO Cisco;
zitiert in Kehoe, 1999). Der amerikanische Technologieforscher Kevin Kelly: “ Die Innovationsgeschwindigkeit
wird weiter zunehmen, die Preise werden dramatisch fallen, und die Mortalitätsrate von Unternehmen wird
steigen” (Interview in Manager Magazin, Oktober 1997, S. 243). Knut Bleicher (1996, S. 541) bemerkt generell,
daß sich Unternehmen “zunehmend schnell verändernden Herausforderungen ihrer Umwelt und Inwelt”
gegenüber sehen (unsere Hervorhebung).
132
So verstehen wir die historische Beschreibung der Generationen von Innovationsprozessen durch Rothwell
(1995). Die linear und in der zeitlichen Abfolge verknüpften innovativen Teilprozesse lassen sich als
“Staffellauf” verstehen: Jede Phase des Innovationsprozesses ist eindeutig von den anderen unterschieden und
der Stab wird von einer Gruppe/Abteilung an die andere weitergereicht; diese Vorgehensweise ließe sich auch
als “Pipeline”-Modell bezeichnen. Die Gegenvorstellung ist dem Rugbyspiel entnommen: Mehrere
Funktionsbereiche wie Technik, Fertigung, Marketing arbeiten funktionsübergreifend zusammen und tauschen
implizites Wissen und Information aus. Innovationsprozesse, welche die Vorteile beider Vorgehensweisen
verbinden, die Dichotomie Staffellauf vs. Rugby überwinden, integrieren parallele und sequentielle Entwicklung,
ein Verfahren welches Nonaka und Takeuchi (1997, S. 273f.) als “Footballansatz” bezeichnen.
133
Die linke Hemisphäre des Gehirns ist eher spezialisiert auf das rationale, logische, lineare, sequentielle
Denken und Analysieren, während die rechte auf die gleichzeitige, parallele, ganzheitliche Bearbeitung von
Information ausgerichtet ist (Ornstein und Sobel, 1995, S. 67).
134
Die von der östlichen Philosophie wie der modernen Neurobiologie (Roth, 1997) angesprochene
Ganzheitlichkeit des Denkens und Lernens läßt sich, wie in den Abschnitten 5.1ff. gezeigt, auch im Bereich der
Allokation von Finanzkapital für innovative Projekte illustrieren, dem zweiten Pfeiler der Schumpeterschen
Innovationstheorie. Die von Banken, Risikokapitalgesellschaften und Großunternehmen praktizierten und im
akademischen Studium gelehrten rationalen Verfahren der Projektauswahl selektieren gegen Innovatoren. Diese
finanzieren sich sehr ähnlich Unternehmern in der Dritten Welt entweder selbst oder im informellen
Kapitalmarkt (Netzwerke, Business angels). Der evolutorische Kern des modernen Kapitalismus bleibt rationalanalytischem Lernen und dualistischen Kompetenzen verschlossen. Auch im Finanzsektor gelten Gesetze der
113
und Seele erlauben, die Selbstausbeutung von Körper, Seele und Emotion überwinden.
Damit wird auch eine zweifache Funktion evolutorischen Unternehmertums erkennbar: die natürliche Entfaltung
der höheren Potentiale fördern und die Dissoziation durch koevolutive Reintegration (von Geist, Körper,
Emotion und Seele) überwinden.
Nur wer nichts weiß, glaubt alles zu wissen. Je mehr ich weiß, desto mehr weiß ich nicht. Das Nichtwissen
vermehrt sich im Vergleich zum Wissen überproportional. Mehr-Wissen erzeugt höhere Unwissenheit und
Unsicherheit. Versuche, alleine über Wissensvermehrung auf der Lernebene 1 Unternehmer/Gründer zu
qualifizieren, stößt damit nicht nur auf immanente Grenzen von Inputlogik und Trivialisierung, sondern ist in
sich problematisch.
1.Wenn Mehrwissen (Lernen 1) Unsicherheit aber nicht reduziert, sondern potenziert135, wie wird der
Unternehmer/Gründer und eine Unternehmung damit bei gegebenen Fähigkeiten (ohne Lernen 2) fertig? Er/sie
”ertrinkt in Komplexität”136 und Turbulenz (kognitive Überforderung), Seele und Körper brennen aus, soziale
Interaktionen zeigen zunehmend neurotische Züge, Depressionen grassieren, usw137. Mit Zunahme des Wissens
wird die Lücke zwischen dem was wir wissen und nicht wissen, immer größer. Damit steigt auch die Kluft
zwischen konsumierter Informationsmenge und persönlichem Wissen und Verstehen. Der gutinformierte
Unternehmer wird daher mehr Probleme, auch psychische, mit Nicht-Wissen haben als der besserwissende
Ignorant.
2. Mehrwissen und höhere Unsicherheit steigern die Kosten hierarchischer Interaktionen, wirken
hierarchiezersetzend138 und zerstören damit auch tendenziell jene Wissensbestände und Fähigkeiten, die sich mit
dem Management hierarchischer Abläufe beschäftigen (also eines beträchtlichen Teils dessen was an Business
Schools und in Universitäten gelehrt wird).
3. Zunehmende Unsicherheit wirkt demnach ambivalent: einerseits zerstört sie Hierarchien und andererseits
verstärkt sie Tendenzen zur Selbständigkeit und erhöht Anreize, Fähigkeiten zu erlernen, mit Autonomie
zurechtzukommen. Höhere Unsicherheit ist aber auch ein starker Antrieb zur Unselbständigkeit, eine
entscheidende Ursache, warum Menschen ihre Arbeitskraft an Unternehmer verkaufen139. Auswege sind die
Selbstevolution psychischer und organisatorischer Systeme und das Auffangen von Unsicherheit durch
Vertrauen in Partnerschaften und Netzwerken.
4. Diese Unsicherheit ist eine prinzipielle, nicht-verringerbare, eine grundsätzliche Unberechenbarkeit und
Unvorhersehbarkeit der nicht-linearen Dynamik hochkomplexer und innovativer Systeme. Wenn Systeme mit
Unternehmertum auf der innovativen und evolutorischen Ebene sich selbst reproduzieren (Abschnitt 4.8),
können wir zunehmende Unsicherheit bzw. persönliches Nichtwissen und Nichtverstehen als evolutorische
Konstante vermuten. Diese Unsicherheit hat daher nicht direkt etwas mit unzureichender Information zu tun. Es
bringt also wenig, die Informationssuche und Analyse nur lange und tief genug zu betreiben, um Unsicherheit
Autopoiese: Erfolgreiche Angels sind überwiegend zu Reichtum gekommene Neuerer. Innovatoren (oder
Innovationen) finanzieren Innovatoren, formale Finanzinstitutionen finanzieren die Routine- und
Arbitragefunktion.
135
Auf direktem und indirektem Wege (Zu ersterem vergleiche Röpke, 1987). Die indirekte Steigerung der
Unsicherheit ist Ausfluss der koevolutiven Natur innovativer Systeme: Innovationen der Akteure sind
wechselseitige wettbewerbliche Herausforderungen, die zur Exploration neuen Wissens und neuerlichen
Innovationen anregen, und wirken daher tendenziell unsicherheitssteigernd: Innovation und Unsicherheit
produzieren (erhalten) sich selbst, aber bei zunehmender Intensität. Innovationssysteme sind (unter bestimmten
Voraussetzungen: Abschnitt 4.8) autopoietisch.
136
Vergleiche die Aussage von Hilmar Kopper, ehemals Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank: ”Ich
ertrinke in Komplexitat” (zitiert in Palass und Rieker, 1996).
137
Illustrationen: Nach Erkenntnissen von Psychologen sind zwei Drittel der deutschen Führungskräfte
neurotisch (Blick durch die Wirtschaft, FAZ, 6.2.1996, S. 2). “Depressionen sind inzwischen die zweithäufigste
Todesursache” (Nefiodow, 1997, S. 282). Ein Viertel der Amerikaner gelten als “klinisch depressiv”, was
jährliche Kosten von 44 Milliarden $ verursacht (Fortune, October 13, 1997, S. 97). Die wahren
Opportunitiätskosten von Neurose und Depression dürften um ein Mehrfaches höher liegen. Depression und
Neurosen sind Innovationskiller, sie legen schöpferisches Potential lahm (Ciompi, 1997, S. 268). Die
Opportunitätskosten seelischer Leiden sind mangels Innovation nicht geschaffenen Wertströme.
138
Vgl. Dyer ( 1997) am Beispiel japanischer Keiretsu im Vergleich zu stärker vertikal integrierten westlichen
Konzernen.
139
Röpke, Cooperative Entr., 1992, S. D. Schneider, S.
114
und Unberechenbarkeit “in den Griff” zu bekommen. Ein solches Vorgehen ist zwar der Input-Output Logik
angemessen, läßt jedoch die prinzipielle Unanalysierbarkeit nicht-trivialer Maschinen, ihr Eigen-Leben, ihre
Kreativität und ihr Evolutionsvermögen außer acht. Die moderne Informationstechnologie ist daher auch kein
Ausweg aus diesen Schwierigkeiten, erhöht vielmehr Unsicherheit und Unberechenbarkeit140. Suche nach
Information ist Teil der Interaktion, irritiert das System, löst strukturelle (und vielleicht organisatorische)
Veränderungen aus, und verändert damit dasjenige was untersucht werden sollte. “Wenn das, was Wissen in sich
trägt, nicht klar ist, wie können wir dann wissen, daß das, was wir Wissen nennen, nicht Unwissen ist?” (Laotse,
1996, S. 51).
5. Unsicherheit und Unberechenbarkeit sind konstitutive Elemente in Systemen unternehmerischer Interaktion.
Sie schaffen den psychischen Raum für Innovation und stärken die Antriebe für Selbstevolution durch
Kompetenzsteigerung. Unsicherheit, Innovation und Selbstevolution “fördern” sich wechselseitig. Sind Lehre,
Ausbildung und Training auf Wissensvermittlung (Lernen 1) beschränkt, bleiben essentielle Aspekte und
Dimensionen unternehmerischen Handelns unberücksichtigt. Letztendlich verkürzt sich Entrepreneurship auf
geradlinig-kausale Theorie und Praxis, die (potentiellen) Unternehmern gelernte Hilflosigkeit vermittelt oder sie
auf ihre soziobiologische Grundausstattung zurückwirft. Wie lernt ein Unternehmer ohne Selbstevolution
(evolutorisches Lernen) eine komplexere Welt zu konstruieren, in der er destruktive Interaktionen überwindet
und wertsteigernde Interaktionen zuläßt?
6. Wie beeinflussen Wissenszunahme und Wissensanalyse unternehmerische Motivation? David McClelland hat
darauf hingewiesen, daß Mehrwissen unternehmerische Leistungsbereitschaft senken kann. Mehr zu wissen zeigt
dem einzelnen, wie unendlich schwierig nunmehr die Bewältigung der unternehmerischen Aufgabe wird. “The
role of technical business training in promoting businesses ... is somewhat problematical. ...business training can
inhibit growth, as entrepreneurs become more aware of the complexities of good business practice, ... and
proceed more cautiously than those who understood less fully all the things they should be doing” (Miron und
McClelland, 1979, S. 27)141. Wenn wir an die Kenntniskataloge denken, die Gründer abverlangt werden (als
Beispiel, OECD, 1998, S. 231 f.), läßt sich die Vermutung McClelland – Überforderung durch Wissenszunahme
– nicht zurückweisen. Es wurde daher auch bereits die Vermutung geäußert, Unternehmertraining könnte die
Bereitschaft zu unternehmerischer Selbständigkeit senken (Authers, 1999).
Bereits die umfassende Kenntnis der von einem Unternehmensgründer einzuhaltenden Vorschriften, wie sie im
Unternehmertraining vermittelt wird, kann ihm signalisieren: ”Nein, danke!”. ”Glücklicherweise wissen viele
Existenzgründer zu Beginn nicht, auf was sie sich einlassen. Denn die deutsche Mentalität zeichnet sich
bekanntlich dadurch aus, erlassene Vorschriften auch zu befolgen”, urteilt Wolfram Gruhler (1998) vom Institut
der deutschen Wirtschaft.
Horizontbeschränkung leistet Unsicherheits- und Komplexitätsreduktion. Umfassende Informationssuche baut
Komplexität auf, überwältigt den Gründer, macht ihn erfolglos. Unternehmerisches Lernen läßt sich dann nicht
mehr als die schrittweise Beseitigung von Unwissen verstehen. Ein Mehr an Information reduziert nicht
grundsätzlich Komplexität, genauso wenig, wie sie Unsicherheit verringert. Empirische Befunde zum Verhalten
von Unternehmensgründern bestätigen diese Vermutung: “ ... die umfassende Auseinandersetzung mit
Informations- und Entscheidungsprozessen in von Mißerfolg bedrohten Situationen bei erfolglosen Gründern
(bewirkt) den Aufbau einer nicht mehr bewältigbaren Komplexität ... die ein zielstrebiges Handeln weiter
unterbindet” (Frank und Korunka, 1997, S. 958).
7. Die empirische Gründungsforschung (Hemer und Kulicke, 1995) bestätigt was gesunder Menschenverstand
und Chaostheorie immer schon wußten: Krisen sind normal und haben vielfältige Auslöser. Nicht-lineare
140
Und sie fördert vermutlich auch das psychische Ausbrennen, Neurosen und Negevolution der
Informationsarbeiter. Vgl. Waters (1998) zu amerikanischen Untersuchungen, die einen Zusammenhang
zwischen Internetnutzung, Depression und sozialer Deprivation ermittel und auch Mitarbeiter von Unternehmen
in der Informationsbranche (wie Intel und AT&T) generell gefährdet sehen. Jüngere Erfahrungen zu onlineBildung vermitteln ähnliche Einsichten. Anbieter versuchen daher ganz gezielt, “soziale Interaktionen” in die
Lehrprogramme einzubinden (Post, 1998).
141
In dieser Behauptung stecken drei Überlegungen. Aus der Theorie der Leistungsmotivation - McClelland ist
einer ihrer Mitbegründer - ist ein nicht-linearer Zusammenhang zwischen Aufgabenschwierigkeit und
Handlungsmotivation bekannt (zu einem Überblick siehe Miner, 1993). Leistungsmotivierte Unternehmer
bevorzugen leichte bis mittelschwere Herausforderungen. Mehr Information und Wissen vermag die
unternehmerische Herausforderung - so Miron und McClelland - subjektiv schwieriger zu machen, und daher zu
entmotivieren. Wenn zweitens Erfolgsmotivierte eher mittelhohe (ausgewogene) Risiken bevorzugen, während
Mißerfolgsmotivierte sich eher unter- oder überfordern (extreme Risiken bevorzugen), könnte Training durch
Überfokkussierung auf Wissen und Gründungsprobleme eine negative Selektion eher Mißerfolgsmotivierter und
ein crowding out von Erfolgsmotivierten bewirken. Einen dritten Zusammenhang haben wir oben betont: Wissen
erhöht Unsicherheit (Der Volksmund: “Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß”).
115
Systeme sind ständig (in ihrer Entstehungsphase und danach) hochsensibel für Umwelteinflüsse. Für Erfolg gilt
das gleiche. Er kann viele und komplexe Ursachen haben. “Tatsache ist, daß niemand mit Sicherheit sagen kann,
welche Faktoren für den Erfolg verantwortlich sind...” (Stacey, 1997, S. 217).
Die folgende Abbildung zeigt eindrücklich die komplexe Natur der Verknüpfung von Einflußfaktoren am
Beispiel der Einführung neuer Produkte. Die Vermutung : Kleine Ursachen, kleine Wirkung gilt hier nicht mehr.
In der nicht-linearen kausalen Verkettung der Einflußfaktoren geht der Zusammenhang zwischen einer
bestimmten Ursache und einer bestimmten Wirkung, zwischen unternehmerischem Handeln und einem
konkreten langfristigen Ergebnis, verloren. Die Kausalzusammenhänge, obwohl vorhanden, sind nicht mehr
sichtbar. Die Auflösung einer linear-kausalen Beziehung trivialisierender Kausalität ist besonders gravierend,
wenn sich ein unternehmerisches System in der Neuerungszone befindet und eine Verstärkung kaum merklicher
Veränderungen durch Kommunikation in sich und mit anderen stattfindet.
Abbildung:
Übernehmen Zeichnung aus Pankratz, Diss, 1999, S. 238.
Kleine Veränderungen in einigen der Variablen können gewaltige Auswirkungen haben, Auswirkungen, die
niemand hätte vorhersagen können. Befindet sich ein System in einem chaotischen Zustand, haben die Akteure
keine Macht das System zu kontrollieren, das sie mitgeschaffen haben.
“... ist eine Gesellschaft chaotisch,
dann kann sie ein Weiser allein nicht führen.”
Laotse, 1996, S. 90
116
Es ist unmöglich – und wenn wir die obigen Überlegungen ernst nehmen, auch kontraproduktiv – (potentielle)
Krisen und Systemdynamik durch Analyse und Wissenszufuhr zu meistern. Komplexität und faktische NichtAnalysierbarkeit überfordern prinzipiell analyse-, informations- und wissensbasierte Ansätze.
“Verstandesmenschen werden
... mit ihrem Wissen am Ende sein.”
Laotse, 1996, S. 90
Carl Gustav Jung schreibt, in seinem Vorwort zum Taoistischen “Buch der Wandlungen” I Ging [Jung vermag
nicht zu erklären, warum und wie das “Orakel” in der “Anzahl der deutlichen Treffer eine Prozentzahl erreicht,
die weit über aller Wahrscheinlichkeit liegt.”]: “Die praktisch vorkommenden [unternehmerischen; im Original
“psychologischen”] Situationen sind eben in der Regel von solch unabsehbarer Kompliziertheit, daß deren
‘wissenschaftlich’ zureichende Erforschung einfach unmöglich ist” (Jung, 1996, S. 150). Viele Unternehmer
spüren und ‘wissen’ dieses intuitiv. Sie entscheiden nicht lage- sondern handlungsorientiert. Sie leben mit
Unsicherheit, Nicht-Lineariät und Komplexität und dem Wissen des Nichtwissenden – und sie leben erfolgreich.
1. Qualifizierungsmaßnahmen in Entrepreneurship-Programmen setzen primär - aufgrund von Analysedominanz,
Ausbildererfahrung und linear-kausalen Theoriekonstrukten - auf Wissenstransfer und analytische Fähigkeiten.
Sie vernachlässigen den schöpferischen Umgang mit Information und Wissen und den psycho-sozialen Umgang
mit Unsicherheit.
2. Auch den Europäern zur Nachahmung empfohlene US-Programme für Unternehmensgründer weisen, wenn
wir sie nach unseren Kriterien betrachten, vielfältige Schwächen auf (Abschnitt 6.5) und sind daher nur in
Grenzen imitationswürdig. Auch sie vernachlässigen die im Sinne von Rudolf Steiner (1992) “tieferen”
Lernebenen: (selbst-) evolutorisches Lernen. Die Programme in den Staaten sind eher Reflex denn Ursache der
Gründungsdynamik. Ihre Gründungswirksamkeit ist kein Ergebnis der vorherrschenden Analyseorientierung,
vielmehr ihrer katalytischen Qualität jenseits von eng gefaßtem Lernen 1. Das Reservoir an Gründern in den
USA ist ungleich größer und vielfältiger als in Deutschland. Kompetenzprobleme spielen auch dort eine Rolle,
sind aber weniger kritisch. Aufgrund kultureller, schulischer und akademischer Vielfalt, geringerer
Regulierungsdichte sowie einer engen strukturellen Kopplung zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und
Finanzsystem, sind Gründungskompetenzen in den USA reichhaltiger verfügbar und wirksamer zu mobilisieren.
Lernen 1 im Rahmen katalytischer Interaktionen reicht aus, Gründungsinitiativen attraktiver zu machen. In
Westeuropa treffen wir auf eine grundsätzlich andere Gründungslandschaft. Wissensvermittlung auf der
Lernebene 1, analyseträchtig obendrein, kann allein wenig bewirken.
3. Die aus der Analyse- und Inputdominanz hervorgehenden Trainingsinhalte und Wissensanforderungen zeigen
in der unternehmerischen Praxis nur zu oft nicht die erhoffte Wirkung. Ein Beispiel sind die in vielen
Veranstaltungen enthaltenen Module zur Erstellung von Geschäftsplänen. Sie bilden den Kern vieler
Entrepreneurship-Programme142. Banken und Venture-Capital-Gesellschaften legen auf einen in sich
konsistenten Geschäftsplan allergrößten Wert143, folglich gelten sie als Non Plus Ultra von
Gründungskompetenz. In einer spanischen Business School (Instituto de Empresa) müssen die angehenden
MBAs 150 Geschäftspläne pro Jahr entwickeln (Bradshaw, 1999). Unternehmermaschinen? Mit der Ausweitung
des für Investitionen verfügbaren “Chancenkapitals” zwischen 1992 bis 2002 um das “Hundertfache”144, läßt
sich eine Explosion der Geschäftsplandynamik auf den Märkten für Beratung und Ausbildung voraussagen. Dem
liegt eine zunächst nicht unbegründete Vermutung zugrunde, “daß die Erstellung eines schriftlichen
Gründungsplanes ... Lerneffekte für eine erfolgreiche Gründung produzieren kann” (Kirchhoff-Kestel und
Klandt, 1996, S. 153; unsere Hervorhebung). Auf welcher Ebene spielt sich aber dieses Lernen ab? Ihre
Wirksamkeit hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die Entwicklung von Geschäftsplänen und –konzepten
in evolutorisches Lernen zu integrieren. Wer unternehmerisch wenig mitbringt, wird auch durch einen Superplan
142
”Both graduate and undergraduate schools devote entire courses to the subject” (Sahlman, 1997, S. 98).
Im Trainingsmodul der Deutschen Bank bildet der Geschäftsplan den Kern des Unternehmertrainings. Der
Zugang zur staatlichen Existenzgründungsförderung ist an die Vorlage eines schriftlichen Gründungsplanes
gebunden. Die von der Beratungsfirma McKinsey in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern betreuten
start up Wettbewerbe (Stern-Sparkassen; Science4Life; usw) gehen den gleichen Weg.
144
So die Ankündigung des deutschen Bundeswirtschaftsministers Werner Müller (FAZ, 9.1.1999, S. 11: ”Mehr
Chancenkapital für Technologiebetriebe”).
143
117
wenig geholfen. Das Sterben vieler Dot.coms legt beredtes Zeugnis ab.
In der Beratung von innovativen Neugründern tätige Fachleute halten konventionelle Geschäftspläne für eher
irrelevant wenn nicht schädlich (Bidhe, 1993; Block und MacMillan, 1993, S.163f.; Mintzberg et al. 1998;
Sahlman, 1998).
Nach meiner Erfahrung mit Hunderten von Unternehmensgründungen ist Geschäftsplänen allenfalls derf
Wert 2 zuzumessen - auf einer Skala, die von 1 bis 10 reicht -... Zuweilen trifft eher zu: Je eingehender
der Plan ausgeführt ist, desto wahrscheinlicher erleidet das neue Unternehmen später Schiffbruch
(Sahlmann, 1998, S. 84).
Warum insbesondere formale Finanzierer und die in ihrem Umkreis entstehenden Institutionen auf
Geschäftspläne allergrößten Wert legen, ist an dieser Stelle nicht im Einzelnen zu erläutern. Es genüge der
Hinweis auf zeit- und ressourcenschonendes Ideenscreening und Offenlegung von Information. Informelle
Finanziers von Unternehmensneugründungen legen eher geringen Wert auf Geschäftspläne. Im Gegensatz zu
Banken haben sie gelernt, für Banken und Wagniskapitalisten nicht-zugängliches Wissen erfolgsrelevanter
Einflußfaktoren zu erwerben.
Geschäftspläne sind auf Lernen der ersten Ebene angelegt. Sie sind die Gründungsvariante von
Wissensmanagement, Produkte des Homo oeconomicus, nicht des Homo sapiens. Das neoklassische Ideal
vollkommener Information ist stiller Pate. Probleme des Nicht-Wissens und der Unsicherheit bleiben
unreflektiert. Wenn aber die höheren Ebenen des Lernens erfolgsrelevant sind, vermag ein Business plan - so
nützlich er im Einzelfall, etwa bei der Mobilisierung von Finanzkapital sein mag - Schlüsselfaktoren
unternehmerischen Erfolgs nicht anzusprechen. Lerneffekte sind solche auf den Ebenen von Lernen 0 und 1.
Möglicherweise wirkt er kontraproduktiv, weil der Plan dem (angehenden) Unternehmer Sicherheit und
Machbarkeit vortäuscht, Besserwissen suggeriert, wenn aus der Sicht evolutorischen Lernens die Bewältigung
von Unsicherheit und Komplexität jenseits von Rechenbarkeit und Analysiervermögen der ersten Lernebene das
Erlernen neuer Fähigkeiten und die Anwendung reflektiver Entscheidungsverfahren gebieten würde. Fehlt es
einem Unternehmer an Kompetenz, bringt ihn auch ein technisch und analytisch gutgemachter Plan in
Schwierigkeiten. Er blendet erfolgsrelevante Lernebenen aus und läßt ihn in unbewußter Unfähigkeit verharren.
Dem Lernen und Analysieren fehlt unternehmerische Tiefe.
In der Planpraxis ist stillschweigend vorausgesetzt, der (potentielle) Unternehmer verfüge über die erforderlichen
Fähigkeiten; was ihm (und seinen Promotoren, etwa einer Bank) fehle, ist Wissen, Know how - über Markt,
Kunden, Partner, Umsatz, Cash flow, etc. – sowie eine analytische Aufbereitung des Wissens (in der Logik von
Abbildung , Abschnitt 6.1.4 operiert der Unternehmer in Zelle 2: Kompetenz ist vorhanden, was er benötigt ist
Managementwissen etc.). Erstellt und präsentiert er erfolgreich einen Geschäftsplan, hat er sein Gründerdiplom
in der Tasche. Er ist - wie Erich Staudt ironisch anmerkt - ein “Diplom-Existenzgründer”. Hat er damit aber auch
das Zeug zum Unternehmer?
Diese Problemlage ist nicht neu. F.A. von Hayek und Ludwig von Mises haben sie bei ihrer Kritik der zentralen
Planwirtschaft im Kern herausgearbeitet, und Entwicklungsökonomen wie Albert Hirschman (Development
projects observed) die Grenzen des “rationalen Projektes” aufgezeigt. Charles Lindblom hat sich ausführlich mit
den inhärenten Schwächen synoptischen Konzeptionierens und Entscheidens auseinandergesetzt. Schließlich der
Schumpeter-Faktor: Geschäftsplanverfahren arbeiten in Teilen mit theoretischen Grundlagen, welche
innovatives Unternehmertum ausschließen. Je höher die Innovationsintensität einer Gründung, desto weniger
geeignet scheinen diese Verfahren.
Trifft Mitchell Kapor, Gründer von Lotus Development Corporation, den Nagel auf den Kopf, wenn er zum
zeitlichen Zusammenhang zwischen Entscheidung und Wissenstand, beobachtet? “Part of the entrepreneurial
instinct is to push the button before you know the answer” (zitiert in D’Heilly and Jaeckle, 1999, S. 83). Zum
Zeitpunkt als Kapor seine Firma Lotus gründet, wußte er nach seiner Einschätzung “sehr wenig darüber, wie
man ein Unternehmen managt” (Kapor in einem Interview mit Claymon, 1999a). [Die von Kapor und anderen
entwickelten Tabellenkalkulationsprogramme sind - so wäre anzumerken - gerade deshalb zu einem
unentbehrlichen Rüstzeug für die Erstellung von Geschäftsplänen geworden, weil sie zu erlauben scheinen, den
unternehmerischen Prozeß gleichsam umzukehren - erst Antwort, dann Start -.]. Das Eintauchen in die
Ungewißheit, die Akzeptanz von Unwissen und die Meisterung damit einhergehender kognitiver und
emotionaler Angst kennzeichnen den erfolgreichen Gründer (Goebel, 1990).
Dennoch ist ein Geschäftsplan ein unverzichtbares Werkzeug für den Gründer, wenn er und sein
Berater/Lehrer/Coach sich seiner Herkunkft und Grenzen bewußt ist. Er verlangt interne Konsistenz im
Rechenwerk, fungiert als eine systematische Checklist von Gründungsproblemen, erlaubt das gedankliche
Vernetzen von Einflußfaktoren, ist ein Medium der Kommunikation mit sich selbst und den Stakeholdern
(insbesondere Finanziers) - und vielleicht das wichtigste Plus: Geschäftsplankompetenz verringert die
118
Unsicherheit im Gründungsprozeß, nicht weil er irgendetwas objektiv dokumentieren könnte, sondern weil er
dem Gründer aufzeigt, daß ökonomische Zahlenmechanik leicht erlernbar ist und deswegen nichts darstellt, was
der Umsetzung seines Geschäftsvorhabens im Wege stehen müßte.
Ein wirksamer unternehmerischer Geschäftsplan müßte ganzheitlich sein und alle vier Kompetenzkomponenten
ansprechen (erste Ansätze hierzu bieten die Überlegungen von Sahlmann, 1998). Beispielsweise wissen wir seit
langem, daß erfolgreiche Kommunikation (und jeder Geschäftsplan ist auch ein Dokument und Instrument der
Kommunikation) sachliche und emotionale Komponenten enthält. Zahlenwerke “sind in emotionaler Hinsicht
einfach wirkungslos” (Conger, 1999, S. 39).
Dem innovativen Gründer ist mit einem Geschäftsplan nur insoweit geholfen, als er ihm hilft, Ressourcen zu
mobilisieren: dadurch, daß er Kapitalgeber von seiner Unternehmer- und Managementqualifikation überzeugt
(Unsicherheit für sie verringert); er kann den Plan für die Kommunikation mit potentiellen Stakeholdern nutzen.
Überzeugungs- und Kommunikationsfähigkeit machen seine finanzielle und zeitliche Investition in den
Geschäftsplan (zwischen 100 und 2000 Stunden gelten als notwendig: Smith, 1997, S. 110) erst lohnend und
damit den Plan zu einer sinnvollen Praxis. Diese Kompetenzen lernen muß er aber anderswo.
4. Warum dominieren Analysefähigkeit und Transfer von Wissen auf der ersten Lernebene (Lernen 1) die
Ausbildung und Training von Unternehmern? Die Lehrer/Trainer sind Spezialisten für Analyse. Sprache, Inhalt
und Denkmodus von Geldgebern (Banken, Venture-Capital-Gesellschaften, Subventionsgebern) im formalen
Finanzsystem sind analytisch geprägt. Schließlich betrachten insbesondere ökonomisch Geschulte die Welt des
Unternehmensgründers durch die Brille der Inputlogik. Auch für sie gilt: Sie sehen nicht, was sie nicht sehen
können.
5. Was ist zu tun, um mit den Schwierigkeiten von Nichtwissen, Unsicherheit und Komplexität fertig zu werden?
Input-Logik stößt ins Leere. Technische Lösungen (Informationstechnologie, Internet, Intranet) vergrößern die
Informationsflut und greifen nicht auf den höheren Lernebenen. Sie deuten aber an, wo Auswege zu suchen sind.
Wenn jeder immer mehr weiß, aber deswegen auch immer mehr nicht weiß, ist der Zugang zum Wissen des
anderen der Schlüssel, die Schwierigkeiten des Nichtwissens situations- und problemspezifisch zu meistern. Das
heißt nichts anderes als netzwerkartige Wissensgewinnung und -nutzung. Der Markt hat solches längst erkannt.
Coaching, Business Angels und Inkubatoren boomen.
Der Zugang zu und die Nutzung von Netzwerken verlangt jedoch Kompetenzen jenseits der ersten Lernebene.
Die zwischenmenschliche, kommunikative Dimension rückt in den Mittelpunkt des Umgangs mit Komplexität,
Unsicherheit und Nichtwissen. Dies ist, wie wir sahen (Abschnitt 4.3) eine originär unternehmerische
AufgabeSichtweise. Die Lösung kann also nicht primär, und schon gar nicht ausschließlich, in der Vermehrung
von Wissen liegen (herkömmliches Unternehmertraining, Lernen 1, Inputlogik). Der Schlüssel liegt bei
evolutionärem Lernen:
(1) Lernen mit unvollkommenem Wissen zu leben/Ambiguität zu tolerieren (Lernen 2 und 3);
(2) Kommunikative Kompetenzen erwerben (Lernen 2) und
(3) Sensitivität/Offensein gegenüber schwachen Signalen steigern (Lernen 3). Leersein erzeugt Mehr-Wissen,
Besser-Können und Einsicht145.
(4) Einbindung in Netzwerke, um Zugang zu Wissen und Erfahrungen anderer zu gewinnen (überwinden der
Einstellung, man wisse alles und könne alles besser; Abschnitt 8.4).
6. Unsere Überlegungen lassen vermuten, daß unternehmerische Netzwerke selbstorganisiert sind. Nur auf
diesem Wege, durch Emergenz von Netzwerken durch selbstähnliche Akteure, scheint eine intensive strukturelle
Kopplung mit hohem Informations- und Ressourcentausch möglich zu sein. Infrastrukturelle Lösungen
(Transferagenturen, Gründerzentren, Inkubatoren, Beratungsstellen) greifen nicht, wenn sie diese Bedingungen
nicht schaffen können. Was wir an effektiven Unternehmer-Netzwerken kennen, ist auf diesem Wege
entstanden: Mittelitalien, Silicon Valley/Cal. und Cambridge/UK, die Mafia in Italien und Rußland, die
Netzwerke der Überseechinesen, und nicht zuletzt die Finanzierungs- und Förderungsnetzwerke von Business
Angels (ausführlich Aßmann und Röpke, 1998); aber auch intraorganisatorische Netzwerke146. Das Problem mit
infrastrukturellen Lösungen ist ihr Inputcharakter. Da Unternehmersysteme operational geschlossen sind, können
sie nicht von außen gefördert oder manipuliert werden. Sie lassen sich nur endogen entfalten. Hierzu müssen die
145
Das “ Tonlose hören” und das “Formlose betrachten”, so beschreibt Laotse das “Umherschweifen der
Weisen”. Sie “bewegen sich in äußerster Leere, sie lassen ihren Geist im Nichtsein schweifen” (Laotse, 1996, S.
52). “Sie benutzen die Leerheit, um Fülle zu empfangen” (S. 60).
146
Vgl. hierzu empirische Nachweise eines Zusammenhangs zwischen kommunikativer Kompetenz und
innovativer Effektivität von Mitarbeitern in Kelley und Caplan (1994) und Deser (1997, S. 157f.), sowie bei
deutschen Führungskräften durch Berth (1996), Schieffer (1998) und Risch (1998).
119
Förderer selbst Teil oder Element unternehmerischer Systeme, also Unternehmer werden oder sein (Wir haben
diesen Zusammenhang in Abschnitt 6.2.2 für Beratungsleistungen erörtert).
5.3. Schöpferische Zerstörung und Selbstevolution
Schöpferische Zerstörung ist die Ablösung des Alten durch das Neue. Schumpeter (1950) bezieht sie auf Märkte
und Volkswirtschaften. Aber auch Personen und Organisationen zerstören sich schöpferisch, wenn sie sich
entwickeln und evolvieren (Abschnitt 4.1). Für Unternehmen ist dies unbestritten. Aber schöpferische
Zerstörung in sich selbst, von sich selbst und durch sich selbst? Und als Teil der Unternehmerausbildung?
Lernen 2 und 3, die Kernprozesse der Persönlichkeitsentfaltung, sind in schöpferische Zerstörung eingebunden –
wenn wir nicht eine genetische Fixierung menschlichen Seins und Handelns behaupten wollen. Die evolutionäre
Psychologie argumentiert in diese Richtung, und löst die Dichotomie nurture versus nature auf darwinistische
Weise auf. Wenn die Darwinsche Evolutionslehre aber schon nicht auf der biologischen Ebene zu greifen scheint
(vergleiche die Schriften von Maturana, Varela, Bloom), bietet sie uns für das Verständnis der Evolution sozialpsychischer Systeme noch weniger.
Hier stellen stellen sich zweifelsohne große Herausforderungen für Ausbildung und Training von Unternehmern.
Die Herausforderungen aber nicht anzunehmen, bedeutet, sich auf Lernen 1 zu beschränken und damit die
Potentiale evolutionären Lernens zu verschenken.
Unternehmerausbildung müßte, und hier stoßen wir auf den Kern des Problems, sich selbst schöpferisch
zerstören lernen, ihre autopoietische Beharrung durch Wandel ihrer “Organisation” (im Sinne von Maturana und
Varela) überwinden. Schumpeter war skeptisch was die Fähigkeit von etablierten Unternehmen und Institutionen
angeht, radikale Neuerungen einzuführen. Die empirische Forschung hat seine Skepsis bestätigt (Audretsch,
Kirchhoff): Neueintritte in den Markt treiben Neukombination und schöpferische Zerstörung, nicht die
etablierten Unternehmen. Diese werden auch ganz im Sinne Schumpeters mit Untergang bestraft oder kaufen
sich Innovationspotential im Markt für Unternehmenskontrollrechte147. Die durchschnittliche Lebensdauer von
Unternehmen erreicht weniger als 20 Jahre. Es scheint, viele Unternehmen und Organisationen haben nicht
gelernt, sich selbst - ihre Produkte, Organisationsstrukturen usw.- schöpferisch zu zerstören, und gerade dadurch
als Institutionen zu überleben. Der Untergang als Voraussetzung der Wiedergeburt. Das Überleben sichern, in
dem man zerstört, unaufhörlich neu im Geringfügigen zu beginnen um sich zur Größe zu entwickeln (Laotse,
1996, S. 34, 85).
Innovativen Neueintritten gilt die besondere Aufmerksamkeit der Entrepreneurship-Programme. Läßt sich aber
wirklich Gründungsdynamik entfalten, wenn Programme sich als Adaptionen von Konzepten begreifen, die
(implizit) Nichtinnovatoren im Auge haben? Die obigen Überlegungen verweisen auf Gründe für Ineffektivität,
allerdings auch andere als in der Literatur genannte. Können Lehre und Training, welche evolutoriches Lernen
ausschließen, Unternehmer kreieren helfen?
5.4 Selbstwissen
Weißt du, was du nicht weißt?
Wie soll ich das wissen?
Wie soll ich wissen, ob das was ich Wissen nenne, nicht Unwissen ist?
Wie soll ich wissen, ob das was ich Unwissen nenne, nicht Wissen ist?
(Chuang-Tzu)148.
147
Der Markt für Unternehmen (Fusionen, Aufkäufe) ist eine Illustration dafür, wie eine niedrige
unternehmerische Funktionsebene in eine höhere integriert bleibt (4. Kapitel). Die Auswirkungen von Aufkäufen
auf die Mitarbeiterkompetenzen der übernommenen Unternehmung sind des öfteren diskutiert worden. Der
Auslöschung der Unternehmensautonomie laufen Prozesse der Rückevolution (Kompetenzverluste) parallel:
negatives evolutionäres Lernen. Dies entspricht der Rückführung von Innovation auf Arbitrage, der Einbindung
einer innovativen in einer arbitrageorientierte Unternehmung. Zu vergleichbaren Prozessen auf
volkswirtschaftlicher Ebene vgl. Röpke und Ou Minhui (1998).
148
Chuang-Tzu, chinesischer Philosoph und Klassiker des Taoismus. Das Zitat ist Tsung-Tung Chang, 1982, S.
134, entnommen.
120
Alles Wissen ist Selbstwissen. Wissen ist Eigenkonstruktion des Wissenden. Wahrnehmung, Information und
Wissen entstehen in Prozessen aktiver Konstruktion. Die wahrgenommene Welt ist eine Eigenkonstruktion des
Bewußtseins. Information und Wissen sind nicht etwas Objektives, das wir wie Dateien im Computer eingeben,
aufbewahren und abrufen können149. Welche Phänomene zu Information und Wissen werden, hängt vom
einzelnen selbst ab. “Informationen bestehen aus Unterschieden, die einen Unterschied machen”, definiert
Gregory Bateson (1979, S. 123). Jede Informationsaufnahme ist die Aufnahme einer Nachricht von einem
Unterschied.
Der Biologe Jakob von Uexküll hat den Zusammenhang zwischen der Fähigkeit Unterschiede machen zu können
und der subjektiven Konstruktion von Wirklichkeit anschaulich beschrieben. Wirklichkeit entsteht durch das,
was ein Beobachter (Unternehmer) tut, nicht durch etwas, welches unabhängig vom Tun des Beobachters
geschieht:
Kein Reichtum von Gold vermag es, dem stumpfen Blick des Geldmenschen das Zauberland zu
schenken, das den armen Schäfer dauernd umgibt. Setzt man beide in dasselbe Auto und schickt sie über
Land, so wird der Schäfer bald bitten, aussteigen zu dürfen, weil er die Fülle neuer Eindrücke nicht
bewältigen kann, während der Geldmensch gar nicht bemerkt hat, daß sich etwas um ihn geändert hat.
Bäume, Berge, Wasser, Häuser oder Häuser, Bäume, Berge, Wasser in anderer Reihenfolge machen doch
keinen Unterschied (Uexküll, 1920, S. 27; unsere Hervorhebung).
Kognition ist das Erkennen und Verarbeiten von konkreten Unterschieden
(Ciompi, 1997, S. 311). Die Wahrnehmung von Unterschieden, und damit auch
dessen, was als Information und Wissen auch unternehmerisch
handlungsrelevant werden könnte, ist “durch Schwellen begrenzt”.
Unterschiede, die zu klein oder zu langsam sind, können nicht wahrgenommen
werden (Bateson, 1979, S. 39f.)150. Die Fähigkeit, Unterschiede zu machen,
bestimmt also, welche Phänomene als Information wahrgenommen, im Gehirn
gespeichert, als Wissen nutzbar sind und in Interaktionen eingehen können.
Information und Wissen sind daher keine objektiven sondern subjektive,
selbstkonstruierte Phänomene. Information und Wissen sind folglich auch kein
“Input”. Wie kann Selbsterzeugtes ein Input sein? Eine Input-Output-Logik ist
unternehmerischen Systemen unangemessen. “Entweder man hat Inputs oder
man hat Kreativität. Beides zugleich geht nicht, denn Inputs verhindern
Kreativität” (Varela, 1997, S. 150) und Innovation. Information als Input bringt
keinen Mehrwert und Zuwachs an Produktivität151. Für in Wissen transformierte
149
Die operationale Geschlossenheit des Gehirns (Nervensystems) macht die populäre Metapher des Gehirns als
Computer “nicht nur mißverständlich, sondern schlichtweg falsch...Das Nervensystem ‚empfängt‘ keine
‚Information‘...Es bringt vielmehr eine Welt hervor, indem es bestimmt, welche Konfigurationen des Milieus
Perturbationen (Störungen, J.R.) darstellen und welche Veränderungen diese im Organismus auslösen”
(Maturana und Varela, 1987, S. 185). Siehe zu dieser Frage ausführlich Gerhard Roth, 1997, S. 108ff., der (auf
S. 125) schreibt: “Wahrnehmung hängt zwar mit Umweltereignissen zusammen, welche die verschiedenen
Sinnesorgane erregen; sie ist jedoch nicht abbildend, sondern konstruktiv” (S. 125).
150
Bateson behandelt Unterschiede als objektive Merkmale der Welt, betont aber, daß es weder objektive
Information noch objektives Erkennen gibt. Eine radikal-konstruktivistische und autopoietische Sicht sieht
Unterschiede (Information, Wissen) als Eigenschaften, die im Prozeß der Kognition selbst hervorgebracht
werden, emergente Produkte subjektiver Welterzeugung.
151
Vgl. hierzu die bereits skizzierten Überlegungen von Stephen Roach (Fußnote 3/19). Paul Strassmann (1997)
hat die vermeintlich geringen Produktivitätswirkungen der Informationstechnologie ausführlich dokumentiert.
Schrage kommentiert hierzu: “What seems true, however, is that on a macro level more money has been wasted
on computerization than has been created by it” (1997, S. 183). Die Ausführungen von Strassmann und Schrage
entsprehen dem was wir als Input-Output Logik des Umgangs mit Information und Wissen bezeichnen. Schrage
bezeichnet sie als “große Lüge”: “The lie says that if organizations only had greater quantities of cheaper, faster,
and more useful information, they could increase their profitability and enhance their competitive positions in
the global marketplace” (S. 178). Wenn wir “Organisation” durch “Unternehmer” ersetzen, liefert uns Schrage
121
Information gilt das Gleiche. Eine reine Wissensgesellschaft ist eine unternehmerisch tote Ökonomie. Zwei
Bedingungen machen aus Wissen wirtschaftliche Werte:
•
•
Daten und Informationen transformieren in Selbstwissen;
Umsetzung des Wissens in unternehmerischem Handeln.
Selbstwissen heißt, Wissen ist Teil des Selbst. Es heißt, vom Selbst bzw. seinen Subsystemen (Kognition,
Körper usw.) hervorgebrachtes Wissen. Es ist natürliches “Eigentum” eines psychischen Sytems. Es erlöscht mit
dem Tod seines Trägers. Weder als explizites noch als implizites Wissen ist es auf andere übertragbar. Damit
Wissen wirtschaftlich wertvoll wird, muß es unternehmerisches Selbstwissen werden. Und wenn es
unternehmerisches Selbstwissen wäre, ist es durchzusetzen. Ohne Durchsetzung – in welcher unternehmerischen
Funktion auch immer – bleibt es Potential, so wertvoll wie Gold auf dem Mars.
Betrachten wir das sozialistische oder sich transformierende Rußland. “Hunderte Millionen Menschen verfügten
[in der sozialistischen Epoche] über mehr Wissen als der Durchschnittsamerikaner” [Thurow, 1998, S. 68). Der
aktive Wortschatz (working vocabulary) eines 14-jährigen Amerikaners ging von 25,000 Worten (1950) auf
10,000 im Jahr 1999 zurück, während der durchschnittliche Medienkonsum eines US-Bürgers allein von 1995
auf 1998 von 10 auf 12 Stunden pro Tag ansteigt (Worldwatch, Matter of Scale, Januar/Februar, 2000)]. Noch
im Jahre 1990 arbeiten in Rußland 32,4 Prozent der wissenschaftlichen und technologischen Intelligenz der Welt
(im Vergleich zu 17,8 Prozent in den USA; Kelle, 1999, S. 320f.). Rußland ein Wissensparadies, in seiner
jüngsten Epoche überflutet von westlichen Beratern. Rußland ertrinkt in Information und Wissen, während die
Outputseite der Wohlstandsgleichung im Minus steht. Wirtschaftlich totes Wissen. Der westliche Berater:
Toscana - ja bitte; Unternehmer in Rußland - nein danke. Die Grenzen der Inputlogik des Wissen lassen sich
nirgendwo deutlicher beobachten.
Joseph Schumpeter behauptet: Wir brauchen keine Inputs für Entwicklung. Wirtschaftliche Entwicklung ist die
Geschichte von Neukombinationen, nicht von Inputwachstum; und die Geschichte von Neukombinationen ist die
Geschichte bewältigter Störungen (Abschnitt 4.1), systeminterner struktureller und organisatorischer
Veränderungen. Transfer von Wissen ist deswegen nur in Grenzen möglich, wie das Elend der
Transferagenturen und die Schwierigkeiten des Wissenstransfer vom Wissenschafts- in das Wirtschaftssystem
illustriert (Röpke, 1998c; Beise und Stahl, 1999, S. 417). Kaum ein Unternehmen, so beobachten Forscher zum
Innovationsverhalten des deutschen Mittelstandes, nimmt Anregungen (Wissen) von außen auf (Blick, 1998a).
Unternehmensgründer nehmen die verfügbaren Aus- und Weiterbildungsangebote nur in Grenzen in Anspruch
(Eschbach, 1998). Die strukturelle Kopplung zwischen Sender und Empfänger scheint gestört, die Qualität der
Kommunikation nicht zu stimmen. Wissen ist keine Ware, die sich transferieren ließe, aus konstruktivistischer
Sicht nicht einmal kommunizieren ließse.
Nahezu alle Unternehmer-Programme sind ökonomie- und wissenslastig im Sinne einer gerade im universitären
Kontext verbreiteten Input-Output-Logik: stecken wir mehr Ressourcen (Wissen, Managementskills) rein,
kommt mehr Output (sprich Gründer) heraus. Abfüllen mit Wissen, Transfer von Wissen, auch Gründerwissen,
auch eine Beschreibung einer verbreiteten Praxis der Unternehmerausbildung. Warum die Input-Logik bei
Wissen und Information nicht greift, beantworten diese Autoren mit dem Hinweis darauf, daß mehr Information
nicht notwendig das Verhalten ändert. Mit anderen Worten: der Mensch, die Organisation, ist ein operational
geschlossenes System. Das Verhalten von geschlossenen Systemen kann nicht durch Inputs verändert , sondern
nur “gestört” werden (Abschnitt 4.1.1). Des weiteren ist Information und Wissen in höhere Ebenen des
(evolutorischen) Lernens zu integrieren. Medizin und Gesundheit bieten uns vielfältige Belege. Zu wissen, daß
Rauchen Krebs erzeugt macht Menschen nicht zu Nichtrauchern, genauso wenig wie die Kenntnis moderner
Ernährungsweisen Menschen dazu bewegt, gesünder zu essen. Selbst der Herzinfarkt eines nahen Verwandten
veranlaßt Angehörige nicht zu einer gesünderen Lebensweise (Frankfurter Rundschau, 17.1. 1998, S. 10).
Amerikaner waren noch nie so übergewichtig wie heute. “54.4% of adult Americans are overweight and 22.5%
are obese” (The Economist, December 20, 1997, S. 61). Die Anzahl überernährter und übergewichtiger
Menschen auf der Welt entspricht mit 1,2 Mrd. fast genau der Anzahl unterernährter und untergewichtiger
Menschen (Worldwatch Institute, State of the World 2000, News Release, 15.1.2000). Die berühmte Aussage
Ludwig Feuerbachs, daß “der Mensch das ist, was er ißt”, kann auch vor dem Hintergrund dieser Entwicklung
verstanden werden. Ergebnisse der Streßforschung zeigen das gleiche Bild. Streß haben immer nur die
“anderen”. ”Die meisten Unternehmer reden sich permanent ein, sie hätten gar keinen Streß. Wenn sie die
Streßwirkungen dann spüren, behaupten sie einfach, daß das ja alles unschädlich sei” (Johannes Siegrist, Leiter
des Instituts für medizinische Soziologie der Universität Düsseldorf, zitiert in: Markt und Mittelstand, 1998, S.
96). Gesundheitswissenschaftler berichten, daß zwei Drittel aller Krankheiten mit Streß in Verbindung stehen.
Warum diese Diskrepanz? Das Wahrnehmen des eigenen Problemfeldes, kleine Unterschiede zu erkennen (siehe
die Parabel vom Frosch in Fußnote 34) gelingt anscheinend zu selten. Es erfordert Lernen auch und primär auf
der Ebene der Persönlichkeit, Selbstreflektion.
122
stößt auf die immanenten Grenzen wissensbezogener Lehre. “Etwas wissen” ist nicht “etwas lernen”. Das
Aufnehmen von Kenntnissen ist nur eine erste Stufe im Prozeß unternehmerischen Lernens. Unternehmertum
läßt sich genauso wenig wie Schwimmen durch Wissensvermittlung im Hörsaal lernen. Unternehmertum lernen
bedeutet vor allem unternehmerische Kompetenzen lernen, und dazu gehört nicht zuletzt mit Nichtwissen und
Unsicherheit umzugehen.
Wie kommt neues Wissen oder der Input von Beratern und Gründungshelfern in ein unternehmerisches System,
wenn dieses geschlossen ist, der Unternehmer neues Wissen an seinem gegebenen Wissen spiegelt, Unterschiede
nicht wahrnimmt und er sein altes Selbstwissen autopoietisch verteidigt?
Michael Gerber sieht Fehlschläge von Unternehmensgründern durch ihr Bestreben verursacht, ihr Selbstwissen
zu verteidigen, keine Veränderungen ihres Selbstwissens zuzulassen:
The problem with most failing businesses I’ve encountered is not that the owners don’t know enough
about finance, marketing, management, and operations - they don’t, but those things are easy to learn but they spend their time and energy defending what they think they know (Gerber, 1995, S.xiii, unsere
Hervorhebung). Gerber fährt fort: “ ... rather than being their greatest single asset, knowing the technical
work of their business becomes their greatest single liability” (ibid., S. 13)152.
Fachqualifikation/wissen als Ursache des Scheiterns! Warum? Weil es Unternehmer glauben macht, die
fachliche Seite zu beherrschen, qualifiziere sie auch dazu, eine Unternehmung zu führen, in der sie ihr
professionelles Wissen nutzen können.
Peter Drucker geht noch weiter. Für ihn ist “Besserwissen” einer von vier ”unverzeihlichen entrepreneurial
pitfalls”, durch welchen sich neue Unternehmen selbst in Schwierigkeiten bringen (In einem operational
geschlossenen unternehmerischen System sind alle Schwierigkeiten selbstgemachte).
Many businesses disappear because the founder-entrepreneur insists
that he or she knows better than the market.
Drucker, 1996, S. 3, unsere Hervorhebung153.
Frage an einen amerikanischen Venture Capitalist:
Q.What traits do you like to see in somebody pitching you?
A. You have to have a demonstrated ability to adapt. Or, when you discuss your company, you have to
show that you're are flexible in your thinking. We all know that business models evolve over time. When
we first meet entrepreneurs, we're very interested in how the initial discussion goes. You can see how
someone responds to ideas that may be different than their own (Quelle: Aragon, 2000).
Der Besserwisser bekommt seinen Fuß nicht in den Markt, und wenn er im Markt ist, fliegt er schnell wieder
heraus. Lange Ausbildungszeiten und lange Erfahrung in einem Metier, so ist zu vermuten, machen
Besserwisser. Erlernt und gepflegt wird eine (akademische) Disputationskultur - mit seiner Ansicht recht
behalten - nicht eine unternehmerische Dialogkultur, eine Frage der Beziehungsfähigkeit.
Zu einem Vortrag von Sir Karl Popper:
Popper argumentierte rhetorisch brilliant. ... ich war... von der argumentativen Schärfe ...beindruckt, ...
mit der er seine Gegner 'niedermachte'... Plötzlich wurde mir deutlich...: Die rhetorische Brillianz der
Popperschen Erwiderungen bestand nämlich gerade darin, auf die Argumente, Fragen und
dahinterstehenden Anliegen gar nicht zu hören und darauf einzugehen. Statt sich auf den Prozeß des
Verstehens einzulassen, münzte er die Fragen und Argumente nur ... als Bausteine für die eigene
Schlagfertigkeit um. So vermochte er die Argumente, wie in einem Duell zu parieren und 'unangefochten'
auf der eigenen Sicht zu insistieren (Kriz, 1997, S.75).
152
Mit technischem Wissen meint Gerber Fachwissen.
Auch deutsche Gründungsberater sehen Gefahren des Besser- und Mehrwissens. Ein Existenzgründer darf
“kein Besserwisser” sein, “sondern muß für seine Kunden zum zuhörenden Frager werden” (Schneider, 1999).
Für Drucker (1996) existieren vier “unternehmerische Fallen”: 1) Besserwissen; 2) Der Glaube, Gewinn sei
entscheidend für Erfolg. Dagegen: “Cash flow matters most.” 3) Die dritte Falle öffnet sich, wenn “you outgrow
your management capabilities” (Lösung: “create a management team”). 4) Die vierte ist die am schwierigsten zu
vermeidende: Wenn das Unternehmen Erfolg hat, und der Unternehmer beginnt “to put himself before the
business”. Welches Ausbildungsprogramm für Unternehmensgründer schafft Bewußtsein für diese pitfalls ?
153
123
Ein amerikanischer Ingenieur über seine Kollegen:
" I am surrounded by engineers at work. I'am even supposed to be one of them, but they all claim that I
am a mutation, unlike any of them. But for two years they ignored my advice... Engineers are smart asses.
They think they know all the answers. Since I am a systems engineer who knows less and less about more
and more until I know nothing about everything, I know that I know nothing. They should have listened
to me" (Enzyman, 1999; unsere Hervorhebung).
"Enzyman" beobachtet Ähnliches wie Krishnamurti, Drucker, Gerber, Backhaus (1999) et al.: Fachwissen
(Gerber: technical knowledge) vermag blind und taub machen. Man glaubt alles zu wissen, hört nicht mehr zu,
übersieht unternehmerische Chancen, vermag sie nicht durchzusetzen, außer man mutiert, selbstevolviert (I am a
mutation).
Kompetenzfragen also: Kommunikation, Zuhören, Selbstreflektion, der Sprung von unbewußter zu bewußter
Inkompetenz. Systemtheoretisch: operativ geschlossene Systeme haben nur die Möglichkeit sich intern an ihren
eigenen Problemen zu orientieren. Nur auf diese Weise kann der Unternehmer seine eigene Komplexität
aufbauen. In welchem Umfang dies geschieht, und ob relativ einfache Unternehmersysteme in einer turbulenten
Umwelt überlebensfähig sind, ist eine Frage, die auf die Qualität unternehmerischeren Lernens verweist.
Wissen entsteht im Prozeß der Neukombination selbst, ist daher kein Input, auch kein Output, sondern eine
emergente Komponente im ganzheitlichen Prozeß des Neukombinierens. Wissen, welches als Input, in welcher
Form auch immer, verfügbar ist, bleibt abstrakt, irrelevant, tot, bis es vom Unternehmer internalisiert,
rekonstruiert ist, Selbstwissen wird. Wissen ist für den Unternehmer als Selbstwissen relevant, und es wird
Selbstwissen nur im Prozeß der Neuerung selbst. Es wird im Innovation selbst hervorgebracht, nicht von außen
hereingetragen. Aus entwicklungslogischer Sicht ist Wissen wie andere Produktionsfaktoren auch daher nicht an
sich produktiv.
Ostdeutschland steht das gesamte Wissen der Westdeutschen zur Verfügung, sein Humankapital unterscheidet
sich kaum von dem des Westens. Rußland sinkt trotz exzellenter Wissensbasis. Wo bleibt über so viele Jahre
hinweg wirtschaftliche Entwicklung? Warum “blühen” die ostdeutschen “Landschaften” nicht? Natürlich mehr
als nur Wissen, informiert uns das inputlogische Paradigma. Zum Beispiel auch Unternehmer (oder
Humankapital). Die theoretische Problemlage bleibt aber die gleiche, so viele Faktoren wir auch in die Funktion
Output = ƒ (Input) einfügen.
Wissen überflutet den (potentiellen) Unternehmer und seine vier Subsysteme. Wenn Wissen keine
Neukombinationen bewirkt, und keine Selbstentfaltung anregt, bleibt es “totes Wissen”, begraben auf den
Friedhöfen des Wissens. “Wenn wir in der Praxis durchsetzen würden was wir wüßten, könnten wir 95 Prozent
aller Herzkrankheiten eliminieren”, sagt der amerikanische Arzt Dean Ornish (Hall, 1999). Dies ist gerade das
Problem: Unternehmerische Systeme wie alle Menschen sind operational geschlossen. Wissen kann anregen,
stören, mehr nicht. Es muß vom System neu konstruiert und in die Lebenspraxis integriert werden. Das ist der
große Schritt vom Berater zum Unternehmer, vom Analysierer und Konzeptarchitekten zum doer, vom
Wissensmanager zum Intrapreneur, vom Lehrer zum Promoter von Selbstentfaltung.
Wissen ist somit Begleitumstand wenn nicht Folge innovativ-unternehmerischen Tätigseins, genau so wie
Human- und Sachkapital154.
Produktionsfaktoren einschließlich Wissen müssen daher, wenn sie Entwicklungsrelevanz entfalten sollen,
endogenisiert werden, ihre “Trivialisierung” ist zu überwinden. Wie ist das möglich? Dadurch, daß sie Elemente
unternehmerischer Systeme werden.
Ein Routineunternehmer lernt, Inputs optimal zu kombinieren. Auch hier spielt Wissen eine Rolle, aber als Input,
als “Fachwissen”. Wissen als Input führt unmittelbar in die Druckerschen «entrepreneurial pitfalls», die auf der
”fatalen Annahme” (Gerber, 1995) beruhen, die professionelle Seite eines Geschäftes zu beherrschen,genüge, ein
Unternehmen erfolgreich zu führen155. Im Unternehmen ist Inputwissen, professionelles Wissen, Grundlage des
154
Vgl. Blomstrom et al. (1996) mit ihrem empirischen Nachweis, daß die Akkumulation von Kapital
Wirtschaftswachstum nicht vorausgeht, sondern diesem nachfolgt. Zuerst kommt Wachstum/Entwicklung,
danach oder parallel (aber nicht vorausgehend) Faktorakkumulation, Sparen, usw.. Im gleichem Sinne Thirlwall,
1997.
155
Gerber (1995, S. 13): ”Rather than being their greatest single asset, knowing to do the technical [professional]
work becomes the [entrepreneurs’] greatest single liability” (Unsere Ergänzungen und Hervorhebung).Wissen
als Quelle unternehmerischen Scheiterns? Im Anschluß an das Promotorenmodell von Eberhard Witte wurden
vergleichbare Erkenntnisse für die Gestaltung unternehmensinterner Innovationstätigkeiten gewonnen.
Technische Kompetenz ("Fachkompetenz") ist kein ins Auge springendes Merkmal des Fähigkeitsprofils von
124
Wissensvorsprungs, des überlegeneren Fachwissens, der Fachwissenshierarchie, von Führung durch Fachwissen,
von Autorität, die über Wissen “führt”, und dadurch auch die Mitarbeiter zu “Betriebsmitteln” macht, sie
“trivialisiert”, sie nicht in das partizipative Team einbindet. Das ‘Betriebsmittel’ Mitarbeiter kümmert sich dann
folgerichtig -inputlogisch- auch nur noch um das Geld, das ihm der Job bringt, um seine Arbeitsbedingungen,
um die Sicherheit seines Arbeitsplatzes.
Die durch Optimierung zu erzielende Wertschöpfung folgt aus unternehmerischer Aktivität, so bescheiden sie
auch sein mag. Der Arbitrageur muß eine andere Welt konstruieren, um aus Inputs zusätzliche Werte zu
schöpfen, wenn er Wertunterschiede erkennt und nutzt. Der Innovator schafft Mehrwert durch die
Neukombination von Ressourcen. In jedem dieser Fälle ist die zusätzliche Wertschöpfung Folge
unternehmerischen Handelns: Optimierung, Arbitrage, Neukombination, und nicht von irgend etwas, daß sich
auf Inputs oder deren Wachstum zurückführen ließe. Was evolutorische Unternehmer leisten, ist die
Kompetenzen hervorzubringen, die es Unternehmern erlauben, zusätzliche Werte zu schaffen.
Die Notwendigkeit interner Neuschaffung von Wissen durch den Unternehmer macht ein anderes deutlich:
Wissen wird aktualisiert und entwicklungswirksam, wenn es eine ganzheitliche Qualität bekommt. Wissen wird
nicht nur im Innovationsprozeß emotional, körperlich und spirituell getränkt, es wird erst zu Selbstwissen durch
einen ganzheitlichen Rekombinationsprozeß, so unvollkommen die ganzheitliche Qualität auch sein mag. Der
Unternehmer selbst ist ein kooperatives System: dichte Verknüpfungen zwischen den kognitiven, emotionalen
usw. Bestandteilen führen dazu, daß letztlich alles, was der Unternehmer macht, was im Unternehmer geschieht,
eine Funktion dessen ist, was alle Bestandteile machen. Unternehmerische Wissensproduktion ist dadurch
eingebunden in evolutionäres Lernen. Wissensakkumulation allein ist unwirksam.
Die Qualität unternehmerischen Handelns ist eine Funktion seiner Ganzheitlichkeit.
Unternehmerisches Wissen ist somit immer selbst geschaffenes Wissen. Die Unterschiede liegen nicht in den
Phänomenen, sondern in den Fähigkeiten des Menschen, Unterschiede machen zu können, und aus
evolutorischer Sicht: in der Fähigkeit zu lernen, Unterschiede zu machen. In der Theorie der Autopoiesis wie im
Ansatz von Gregory Bateson bringt ein lebender Organismus eine Welt hervor, in dem er Unterscheidungen
trifft. Ob Wissen relevant wird, hängt von der Fähigkeit ab, Unterschiede machen zu können, ist also
ausschließlich eine vom Unternehmer selbst veränderbare Kategorie. In diesem Sinne ist Wissen immer
Selbstwissen, selbst geschaffenes Wissen.
Wie erwirbt ein Unternehmer Wissen? Betrachten wir, wie jemand Schwimmen oder Fußballspielen lernt, das
Wissen und Können erwirbt, welche ihm gestatten, zu Schwimmen oder Fußball zu spielen, sich in einer
unternehmerischen Funktion zu entfalten ?
Mittelpunkt unternehmerischen Lernens ist die Einheit von Wissen und Tun (Abschnitt 1.2). Der Erwerb von
Wissen selbst hat eine Tunkomponente, ist in unserem Sinne somit “unternehmerisch”. Nach der
“Zuschauertheorie” erwirbt man Wissen auf die gleiche Weise wie man lernt (über das Wissen/Können verfügt)
um Fußball zu spielen156. Man lernt durch zuschauen, beobachten, durch Informationsaufnahme, durch Lesen,
einen Vortrag. Der Zuschauer bleibt passiv und hat keinen Einfluß auf das Spiel. Er ist nicht Teil des Spiels –
oder, wenn er Schwimmen lernt, des Mediums Wasser. Wer Schwimmen lernen will, wissen will, wie man
schwimmt, muß ins Wasser gehen. In der Theorie des Erwerbs und der Eigenkonstruktion von Selbstwissen, ist
der Lernende ein aktiver Spieler. Selbstwissen und Fertigkeiten erlernt man durch Aufheben des Unterschiedes
von Subjekt (der Lernende) und Objekt (das zu Erlernde). Der Lernende gestaltet das zu Lernende, erwirbt
dadurch dasjenige was er lernen will. Man lernt durch Teilnehmen am Spiel. Wissenserwerb durch Tun. Der
Wissende ist Handelnder, nicht Zuschauer.
Der Erwerb von Wissen verlangt vom Lehrer oder Trainer deswegen, dem Lernenden aktiv in den Prozeß des
Lernens zu integrieren (9.Kapitel). Lernen zeigt sich dann nicht nur im Erwerb von neuem Wissen über
bestimmte Wissensgebiete (Lernen 1) und neue oder erweiterte Fähigkeiten (Lernen 2) , vielmehr auch im
Umsetzen des Wissens in neue/erweiterte Kompetenzen. Die Energie all dies zu leisten, macht zudem die
Integration einer noch höheren Lernebene (Lernen 3) notwendig.
Leitern innovativer Projekte (Hauschildt und Keim, 1998, S. 220f.).
156
Die Zuschauertheorie von Wissen und Lernen wurde von den amerikanischen Philosophen John Dewey und
William James ausführlich und kritisch kommentiert. Kernpunkte der Kritik hat eine sogenannte
konstruktivistische Erziehungslehre aufgenommen (vergleiche Kapitel 9).
125
5.4.3 Inhalte des Wissens: “Three-in-one”
Der Unternehmensgründer verkörpert in seiner Person drei Rollen und die für ihre Erfüllung erforderlichen
Fähigkeiten. Sein Selbstwissen muß folglich auch diese drei Rollen abdecken. Zunächst ist er ein Fachmann für
ein bestimmtes Gebiet. Zweitens muß er seine Unternehmung managen. Drittens muß er Unternehmer sein. Drei
Rollen in einer Person, “Three-people-in-one” (Gerber, 1995, S. 19). Es scheint uns wichtig, diese Rollen strikt
zu trennen, theoretisch wie ausbildungspraktisch. Das Zusammenwerfen dieser Tätigkeitsmerkmale ist eine
Quelle permanenter Konfusion und Mißverständnisse. Ein Unternehmer muß weder Fachmann noch Manager
sein. Vielleicht zieht er Nutzen daraus, wenn es ihm gelingt, diese Rollen in sein unternehmerisches Tun zu
integrieren. Der Glaube aber, Fachmann und/oder Manager zu sein oder zu werden sei notwendige oder gar
hinreichende Bedingung für erfolgreiches Unternehmertum, ist das Ende von Unternehmertum.
Der Unternehmer, beobachtet Joseph Schumpeter, “war in der Regel sein eigener Techniker und
Kommerzdirektor [Manager], oft auch in laufenden Angelegenheiten sein eigener Jurist, tatsächlich meist
technisch und kommerziell vorgebildet, mitunter auch juristisch” (Schumpeter, 1928, S. 484). Schumpeter macht
in dieser Formulierung klar, daß die Unternehmerfunktion mit den anderen Tätigkeitsmerkmalen des
Geschäftsmannes nicht zusammenfällt. Diese Nebenrollen in sich, im Unternehmersein, zu vereinigen, ist
zunehmend schwieriger zu leisten. Deswegen bieten Teamgründungen Vorteile. Spezialisten für die
manageriale, technisch-professionelle und unternehmerische Seite müssen aber wechselseitig anschlußfähig sein
oder werden, was ein Minimum an kommunikativen Fähigkeiten, insbesondere aktives Zuhören sowie
sprachlichen Verstehen (“Cash flow who?”) voraussetzt.
Im allgemeinen können wir davon ausgehen, daß die fachliche Qualifikation gegeben bzw. relativ problemlos zu
erwerben ist. Fachkräfte mit Managementwissen auszustatten, - der Kern der Entrepreneurship-Programme macht aus diesen noch keine Unternehmer. Da ein Unternehmer Fachwissen und Fachleute kaufen kann, und
auch für Managementleistungen ein funktionsfähiger Markt besteht, ist Unternehmerwissen und -kompetenz der
Schlüssel, der Meta-Input, die entscheidende Knappheit, die über Erfolg und Nichterfolg entscheidet. Für die
Umsetzung seiner Ideen benötigt der Unternehmer professionelle und manageriale Fertigkeiten, aber keine noch
so ausgeprägte professionale Fertigkeit und umfangreiches Managerkönnen vermögen Idee, Vision,
Durchsetzungsenergie und -kompetenz zu ersetzen.
[Manager und Fachmann/Professional verwenden wir im Sinne von Peter Drucker (1973, S. 392ff.). Drucker
setzt sich ausführlich und kritisch mit verschiedenen Vorstellungen von Management auseinander. Was
Management nicht ist - aber die alte Definition ausmacht - : Befehlsgewalt über andere Personen. Er definiert
Management funktional wie es Schumpeter mit Unternehmertum tut. Funktion und nicht Macht müssen das
entscheidende Kriterium sein. Die Funktion des Managers besteht darin zu “planen, zu organisieren, zu
integrieren und zu messen” (S. 393). Manager und der “career professional” brauchen den Unternehmer, und der
Professional auch den Manager. Funktion des Fachmanns ist die Produktion von Wissen und Expertise. Er kann
nicht effektiv arbeiten, sagt Drucker, bevor sein Output nicht der Input von anderen Leuten wird. Er hat also
Kommunikationsprobleme. Es ist die Aufgabe des Managers, dem Fachmann klarzumachen, daß er nicht
Wirksames leisten kann, wenn er nicht verstanden wird. Der Manager ist sein “Führer”, “Werkzeug” und
“Marketingarm” (ibid., S. 395). Und was macht der Unternehmer? Bei Drucker bleibt es unklar, also
interpretieren wir ihn: Er setzt die Beschränkungen unter denen Manager und Fachmann ihre Arbeit verrichten:
er bestimmt den Zweck (purpose) des Unternehmens, kreiert Vision, Produkte und Technologien. Er
rekombiniert das, was die anderen tun und können. Manager machen die Dinge richtig. Unternehmer/Führer tun
die richtigen Dinge.]
Der Unternehmer setzt darüber hinaus den funktionalen Rahmen, in welchem Manager und Fachmann tätig
werden: Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution. Das “Drei-in-Einem”-Modell gilt für alle unternehmerischen
Funktionen. Für die Durchsetzung neuer Kombination müssen Manager und Fachmann andere Dinge beisteuern
als für Routineprozesse.
Ein grundlegender Inhalt der Unternehmerausbildung ist also nicht (nur) Wissen zu “transferieren” und zu
erwerben (Lernen 1), sondern die Fähigkeit erlernen, Unterschiede machen zu können um damit überhaupt
Transferwissen/Inputwissen zu Selbstwissen zu machen, eine vielfältigere Welt zu konstruieren, Interaktionen
höherer Komplexität und Innovationsintensität zu ermöglichen.
Die Konsequenzen dieser Sichtweise für die Ausbildung von Unternehmern liegen auf den Hand: Lehre und
Training, die sich auf die Wissensvermittlung konzentrieren, sind eine zweischneidige Angelegenheit. Sie
tendieren dazu, unternehmerische Ausbildung zu verzwergen. Werden ausschließlich BWL/VWL und andere
Wissenkomponenten aus dem Gründerhandbuch verordnet, stottert die unternehmerische Maschine. Die
Alternative: Nicht Wissensvermittlung/transfer, sondern das Erlernen von Fähigkeit zur Produktion von
126
Selbstwissen rücken in den Mittelpunkt. Lernen schließt das Erwerben einer Fülle von Subkompetenzen ein: von
Sensibilisierung der Selbstwahrnehmung bis Zuhören können, von der Kultivierung positiver Emotionen bis zur
Entwicklung einer Lebensvision. Unternehmerausbildung müßte sich also freimachen von Input-Output-Denken,
Wissen nicht als Input behandeln und entsprechend zu lehren und zu transferieren, sondern auf das Vermögen
von Unternehmern einwirken, Unterschiede machen zu können und Unterscheide machen zu lernen. Lehrer und
Trainer werden zu evolutionären Unternehmern.
Lehren und Lernen als ausschließlich mental-kognitives Unterfangen scheitert allerdings. Wird “mere
management” (Schumpeter) trainiert, ist der Schaden nicht allzu groß: Märkte, Technologien, Organisation,
Beziehungen zu Stakeholdern, all dies existiert dann bereits und ist adaptiv zu reproduzieren. Emotionale
Unterentwicklung gefährdet nicht das Mitschwimmen im Markt. Im Innovationskontext zeigt sich jedoch viel
deutlicher die Verbindung von kognitiver und emotionaler Kompetenz. Je mehr Wissen auf der Ebene des
Lernen 1 produziert wird, desto wichtiger werden die anderen Dimensionen unternehmerischer Kompetenz bei
der Erzeugung wie Umsetzung von Wissen. Ohne emotional-soziale Kompetenz bleibt das akkumulierte Wissen
auf Halde, es läßt sich nur unvollkommen nutzen, die soziale Geburt der Innovation, die eigentliche
unternehmerische Leistung, scheitert. Wissen ist zu kommunizieren, zu adaptieren und zu adoptieren.
Kommunikative Kompetenzen sind in den Innovationsprozeß eingebunden wie Blut in einen lebenden
Organismus. Kognition ohne Emotion bewirkt Frustration und Depression. Emotionen tragen nicht nur jede
sprachliche Kommunikation, sondern sind Bedingung für jede zwischenmenschliche Kooperation (Maturana,
1994, S. 30f.; Ciompi, 1997, S. 250, 310f.; Abschnitt 8.1). Ohne eine durch “absichtliches oder intuitives
emotionales Einstimmen” hergestellte gemeinsame Basis bleibt eine kognitive Mitteilung “praktisch
wirkungslos” (Ciompi, 1997, S. 311). Je höher wir in der funktionalen Hierarchie des Unternehmertums
aufsteigen, desto größer sind die Anforderungen nicht nur an die einzelnen Kompetenzdimensionen, desto
zwingender wird ihre ganzheitliche Entfaltung.
5.5. Vision und Ziele vs. Erwartungen und Probleme
Demnach enthüllt sich
dem erwartungslosen Blick
stets der Beweg-Grund;
dem erwartungsvollen Blick
aber enthüllt sich
stets die Begrenzung.
Laotse, Tao-te-ching, 1
Where there is no vision, the people perish (Wolf, 2002, S. 254)
Lit. Hinterhuber, Edmüller, Anforderungen/Blick
Glassmann, 61, 82, Buddha Natur, Tao Sport, Luhmann, Wirtschaft, S. 294.
•
Leben ohne Erwartungen?
127
Das Leben des Durchschnittsmenschen ist geprägt von Erwartungen. Ökonomen haben ein
beeindruckendes Theoriegebäude über Erwartungen aufgebaut, ihrer Funktion, Entstehung
und Enttäuschung. Unternehmen wie Ehen scheitern, weil Erwartungen sich nicht erfüllen.
Die sich mit der Finanzierung von Unternehmensgründern beschäftigende Finanzindustrie ist
eine solche der Erwartungen. Dem Menschen ein Leben ohne Erwartungen nahezulegen,
Erwartungen gar als eine primäre Quelle von Enttäuschung und Mißerfolg zu betrachten, gilt
als absurd und löst in Trainingsveranstaltungen regelmäßig lebhafte Diskussionen aus.
Wie können Erwartungen Schwierigkeiten machen? Erwartungen beschäftigen sich mit Zukunft. Erwartungen
sind Vorhersagen oder Vermutungen über zukünftige Ereignisse oder fremdes Verhalten. Und Zukunft ist in
einer Innovationswirtschaft unvorhersehbar.
Wie ein Blitz aus dem heiteren Himmel des Gleichgewichts liest sich der folgende Text:
Ein anderes Problem mit dem Planen und Beurteilen besteht darin, daß sie stets Erwartungen
einschließen, und eine ganz wichtige Eigenart von Erwartungen ist, daß die Dinge sich niemals so
entwickeln, wie wir es uns erhofft haben. Deshalb hör auf, Erwartungen zu hegen. Nimm die Dinge,
wie sie kommen. Erlaube ihnen, so zu sein, wie sie sind. Das bedeutet zugleich, Vertrauen zu haben.
Vertraue dir selbst. Das Beste am Selbstvertrauen ist letztlich ganz einfach dies: keine Erwartungen mehr
zu hegen. Dir selbst zu vertrauen heißt, dir selbst zu erlauben, so zu sein wie du bist, Erfolg zu haben oder
zu versagen. Das verleiht dir in hohem Maße Kraft und bedeutet eine umfassende Befreiung. Wenn du dir
selbst vertraust, bist du wirklich frei (Loori, 1997, S. 132).
Was Erwartungen angeht, zeigt sich für den Beobachter eine beachtliche Diskrepanz zwischen kartesianischem
Konstruktivismus verpflichteten Denken und Planen und der stoischen Gelassenheit gegenüber den
Wechsellagen des Lebens, wie ihn Loori, ein Zenmeister, seinen Schülern nahelegt 157.
Mit Erwartungen versuchen wir die Vielfalt des Lebens zu veringern, Unterscheidungen auszublenden, an sich
Mögliches nicht zu zulassen, kurz: Komplexität zu reduzieren. Komplexitatsreduktion läuft über
handlungsorientierte Erwartungsstrukturen. Umgekehrt müßte auch gelten: Je höher die Turbulenz und Vielfalt
der Umwelt, desto höher der Bedarf an Erwartungen.
Unsicherheit und Komplexität steigen von Zyklus zu Zyklus der Basisinnovation. Eine in Schwingungen
evolvierende Wirtschaft gleicht einer nicht-trivialen Frustrationsmaschine, wenn wir sie über Erwartungen zu
regeln versuchen (“Trotz Sprungs bleibt Ergebnis hinter den Erwartungen zurück”, ein typischer
Börsenkommentar). Erwartungen als Komplexitätsregulator, oder besser -vernichter. Kann es Sinn machen,
jenseits von Verträgen und Rechten sein Verhalten an Erwartungen zu binden, die sich niemals erfüllen
können?158
Was Erwartungen bewirken, gleicht der Arbeit eines Eisbrechers. Erwartungen führen dazu, alles links und
rechts wegzuschieben, was nicht in das Erwartungsbild paßt, die Wahrnehmung zu verengen, das Bewußtsein zu
fixieren, vielfältige Signale des Lebens zu übersehen, das Leben im Jetzt an Zukunftsvorstellungen zu
orientieren, die niemals Wirklichkeit werden. Nicht durch Selbstevolution werden Herausforderungen
gemeistert; man schiebt sie wie ein Eisbrecher beiseite, läßt sie abprallen am Bug der Erwartungen. Was sieht
der erwartungsvolle Blick? Er sieht das, wovon er selbst besessen ist.
Erwartungen werfen eine zweite Schwierigkeit auf. Da jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit konstruiert, gibt
es so viele Realitäten, wie es Menschen gibt. Menschen erwarten von anderen, die Wirklichkeit so zu sehen, wie
sie es selbst tun. Menschen sind enttäuscht, empfinden es gar als Provokation, wenn man in ihre je subjektive
Weltkonstruktion nicht eintritt, sie in ihrer eigenen Wirklichkeit nicht abholt. Erwartungsenttäuschungen treten
ein, wenn man - wenn der Unternehmer - die eigene Sichtweise der Welt nicht flexibel gestaltet, gar eine
dogmatische (rechthaberische) Konstruktion der Wirklichkeit betreibt. Um Erwartungsenttäuschungen zu
umgehen, muß man in die Welt des anderen eintreten können, die Welt durch die Brille des anderen sehen
lernen. Der schöpferische Umgang mit eigenen und anderer Erwartungen ist gebunden an kommunikative
157
Bemerkenswert auch hier die Sichtweise von Schumpeter. Als Zyklentheoretiker ist er mit Erwartungen nur
allzu vertraut. Für entwicklungslogische Erklärungen bringt ihm das theoretische Arbeiten mit Erwartungen und
Erwartungen von Erwartungen aber wenig. Erwartungen im Innovationskontext gehören zur "Klasse der PseudoErklärungen", und sind ein "dem Irrtum nahe verwandter Deus ex machina" (1961, S. 149f.).
158
Skepsis gegenüber Erwartungen, ohne Erwartungen leben, bedeutet nicht, das unternehmerische Dasein ohne
Ziele, Pläne und Vision zu gestalten. Dies wird unten erläutert.
128
Fähigkeiten.
•
Erwartungen und Unternehmerfunktion
Ein Routineunternehmer hat mit Erwartungen keine Probleme. Er lebt in einer Welt erfüllter Erwartungen. “Man
rechnet mit nichts anderem als mit der Wiederholung von Aufträgen und Arbeitsgängen und diese Erwartung
wird durch die Ereignisse in idealer Weise unterstützt” (Schumpeter, 1961, S. 46).
"... im gewohnten Kreislauf (kann) jedes Wirtschaftssubjekt, seines Bodens sicher und getragen von dem
auf diesen Kreislauf eingestellten Verhalten aller anderen Wirtschaftssubjekte, mit denen es zu tun hat
und die ihrerseits wieder das gewohnte Verhalten von ihm erwarten, prompt und rationell handeln..."
(Schumpeter, 1964, S. 117, unsere Hervorhebung).
Nichterfüllte Erwartungen sind gleichbedeutend mit seinem ökonomischem Aus. Großzügigkeit und damit
Erwartungsenttäuschungen kann er sich nicht leisten. Im Gleichgewicht sind seine erwarteten Kosten seinen
erwarteten Erlösen gleich. Treffen seine Erwartungen nicht ein, stürzt er in (theoretisch) unlösbare Probleme und
folglich ab. Enttäuschten Erwartungen entsprechen Strafen durch den Markt. Der Ökonom glaubt, daß sich
zumindest im Durchschnitt rationale Erwartungen159 durchsetzen, kann diese theoretische Konstruktion aber nur
durchhalten, weil er das Wirtschaftsgeschehen als eine Abfolge von Gleichgewichtszuständen modelliert und
dem Unternehmer ein funktionales Mutationsverbot auferlegt. Das Problem der Erwartungsökonomie liegt somit
in der Wiederholung, dem Aufrechterhalten gegebener Erwartungsstrukturen. Wer abweicht wird bestraft, von
seiner Umwelt und von sich selbst (seinem Gewissen). Erwartungen sind vielfältig in Normen der Reziprozität,
des Gebens und Nehmens eingebunden (Cialdini, 1997): Hat eine Person ein bestimmtes Verhalten gezeigt, kann
sie erwarten, daß man sich ihr gegenüber ebenso verhält.
Das psychische System richtet nun Erwartungen nicht nur an andere, auch an sich selbst, es normiert sich selbst.
Niklas Luhmann sieht im Gewissen die kontrafaktische Stabilisierung systemischer Strukturen als Erwartungen.
Dieses Selbstbild der Erwartungen, kontrafaktisch gesichert, wird damit dem Lernen mit sich selbst entzogen
(Konopka, 1994, S. 351f.). Erwartungen an sich selbst schaffen damit eine Insel der Stabilität, die dem Lernen
und der Selbstevolution entzogen bleiben. Man beweist Ich-Stärke, wenn man Eigenerwartungen trotz
Enttäuschung durchhält.
Für den Arbitrageur stellt sich die Angelegenheit komplizierter. Er lebt von den enttäuschten Erwartungen seiner
Mitmenschen. Gehen die Erwartungen des Arbitrageurs nicht auf, fliegt er, wie der “Wirt schlechtweg”, aus dem
Markt. Wer mit Erwartungen spekuliert, muß den Preis dafür entrichten. Die Börse ist eine von den Emotionen
Angst und Habgier gesteuerte Erwartungsökonomie160. Schwierigkeiten ergeben sich, wenn wir Arbitrage, und
damit die Erwartungsökonomie, in ein Innovationssystem zu integrieren versuchen. Sind die Bewertungen der
Börse über Preise für Anteilsrechte oder Optionen mit den Anreizsystemen von Innovatoren verknüpft, sind
motivationale Verwerfungen unvermeidbar. Wer innovative Unternehmensgründer finanziert, lebt von
Gewinnerwartungen. Unternehmer müssen Konzepte und Geschäftspläne vorlegen, aus denen der Finanzier
seine Erwartungen konstruiert. Aber nur was sich errechnen läßt, läßt sich erwarten. Um berechnen zu können,
sind Beschränkungen (Laotse: “Begrenzungen”) einzuführen. Innovation läßt sich aber nicht berechnen, sie fällt
aus dem Erwartungskalkül heraus, die Schwierigkeiten von Banker und venture capitalist mit dem
Neukombinierer. Sie erwarten vom Innovator, was er nicht liefern kann. Daher ihre dünne strukturelle Kopplung
mit der Welt des innovativen Gründers (Abschnitt 6.4) und die Präferenz des Gründers für erwartungslose (nicht
rechenbare) Selbst- und Angelsfinanzierung. Die Überwindung der Erwartungen verlangt eine Überwindung der
Kultur der Berechnung.
Mit dem Innovator verlassen wir die Ökonomie funktionaler Erwartungen. Neukombinierer sind zwar primäre
Quelle von Erwartungsenttäuschungen. Neues Wissen, neue Produkte, neue Verfahren durchzusetzen heißt
Erwartungen anderer enttäuschen. Die Innovationen der anderen treffen ihn auf gleiche Weise.
Erwartungsenttäuschungen sind im ko-innovativen System Routine und Erwartungsfallen Normalität. In einer
erwartungsgesteuerten Innovationsökonomie sind Frustationen institutionalisiert.
In der Innovationsökonomie enttäuschte Erwartungen sind systemischer Natur: Durch Neukombinationen
werden bestehende Routinen aufgebrochen, ohne daß der Enttäuschte notwendigerweise seine Enttäuschung dem
Innovator zuschreibt, weil er dies aufgrund marktlicher Interdependenzen überhaupt nicht kann (Was die
159
Da Ökonomen in Gleichgewichten denken, ist nicht verwunderlich, daß sie von Erwartungen viel halten
müssen, und sogar “rationale Erwartungen” erfunden haben.
160
The Economist(2000f): "Investors do not want to be caught napping in a bear market (Angst); but they don’t
want to abandon the prospect of further capital gains either (Gier)." Die wilden Auf-und Abwärtsbewegungen
um einen von den Kerndaten (Gewinne) der Unternehmen bestimmten Trend sind Ergebnis der Interaktion
emotionsgesteuerter animal spirits (Keynes).
129
Möglichkeit hierzu nicht ausschließt. Beispiel: sogenannte Maschinenstürmer, offene Feindseligkeit gegenüber
Innovatoren).
Das Problem mit Erwartungen im Innovationssystem ist jedoch noch vielschichtiger. Der Innovator kann die
Erwartungen anderer nur enttäuschen, wenn er Leistungen bietet, welche die Erwartungen wiederum anderer
übererfüllen, positive Überraschungen bewirken161.
Wirtschaftliches Leben nach Erwartungen zu gestalten ist deswegem für den Innovator problematisch, wenn
nicht disfunktional: es behindert beim Neukombinieren. Der Unternehmer muß mit dem Chaos leben lernen, in
einer Welt zurechtkommen, in der Erwartungen über die Zukunft so routinemäßig nicht aufgehen, wie sie in der
Routineökonomie sich erfüllen. Der Innovator als ”lernendes System” kann es sich daher auch viel weniger als
seine Routine- und Arbitragekollegen leisten, durch stabile Eigenerwartungen zentrale Dimensionen und
Bereiche seines Selbst dem Lernen zu entziehen. Kann es dann noch Sinn für ihn machen, sein Leben an
Erwartungen zu hängen, seine Sensititivät zu schädigen, wo das Wahrnehmen schwacher Signale so wichtig ist,
um zerstörerischen Pfadabhängigkeiten aus dem Weg zu gehen. Erwartungen können für ihn im besten Fall
Irritationen sein, im Normalfall sind es Distraktionen, Entmutiger, Depressionserzeuger. Schon die Erwartung
von Schwierigkeiten genügt, um jemanden unter Streß geraten zu lassen (Reither, 1997, S. 109).
Da andere Menschen aber Erwartungen haben, kann er ihre Erwartungen nicht ignorieren, auch wenn er selbst
erwartungslos entscheidet und handelt. Er muß in die Erwartungswelt der anderen eintreten können,
anschlußfähig bleiben. Dies ist Teil seiner Durchsetzungsfähigkeit. Wenn er Innovationen durchsetzen will, muß
er in die Erwartungswelt der anderen eintreten können162. Solches erreicht der innovative Unternehmer, in denen
die Enttäuschung von Erwartungen anderer selbst erwartet, und es ihm gerade dadurch möglich wird, die
Erwartungen anderer zu enttäuschen.
Der evolutorische Unternehmer lebt ohne Erwartungen. Wer evolviert, erwartet nicht. Er muß auch Lernen,
seine Eigenerwartungen zu zügeln, wenn er mit sich selbst lernen will. Evolution bedeutet schlicht: Entfaltung
von Fähigkeitspotential in der Gegenwart. Erwartungen behindern Entwicklung und blockieren Evolution.
Fassen wir zusammen: Der Routineunternehmer lebt in Erwartungen, der Arbitrageur von Erwartungen, der
Innovator produziert Erwartungsenttäuschungen, und der evolutive Unternehmer lebt ohne Erwartungen. Die
praktische Schlußfolgerung:
Wer Unternehmer ausbildet, muß Unternehmer von ihren Erwartungen befreien. Zu lernen ohne Erwartungen zu
leben ist Selbstbefreiung.
John M. Keynes hat versucht, dem Unternehmer einen Ausweg aus seinen Entscheidungsschwierigkeiten zu
weisen. Der Weg von Keynes korrespondiert mit Einsichten der östlichen Philosophie. Keynes sagt: Der
kurzfristig handelnde Unternehmer schreibe einfache seine Gegenwart in die Zukunft fort. Mache aus der
Zukunft eine lineare Fortsetzung der Gegenwart. Langfristig ist ohnehin nichts berechenbar. Vertraue deinen
“animal spirits”, deinen unternehmerischen Kompetenzen. Die Dinge sind so wie sie sind, oder wie sie kommen
werden. Do not worry. Keynes deutet an was Loori im obigen Zitat deutlich ausspricht: Beherrschung von
Mehrdeutigkeit und Komplexität durch Vertrauen in sich selbst. Selbstvertrauen ist das Vertrauen, Hilfe in sich
selbst zu finden.
Der amerikanische Zen-Meister Loori bietet uns über Selbstvertrauen einen Ausweg aus dem Dilemma der
Erwartungen. 300 v. Chr. behauptet der Chinese Chuang-Tzu, ein Mitbegründer des Taoismus, Vertrauen als
Weg, neues Wissen hervorzubringen. Akzeptiere Unsicherheit, und du wirst an Wissen gewinnen:
Jeder schätzt das, was sein Wissen kennt, hoch. Doch keiner weiß, daß er erst im Vertrauen auf das, was sein
Wissen nicht kennt, zu Wissen gelangen kann (Chuang-Tzu, zitiert in Tsung Tung Chang, 1982, S. 139).
Der Organisationsforscher Weick (1993) gibt eine sozial-psychologische Erklärung, wie Unternehmer ihre
161
In diesem Sinne schreibt Gerber (1995, S. 98, unsere Hervorhebung): Der erfolgreiche Unternehmer ”will
provide consistent value ... to customers, employees, suppliers, and lenders, beyond what they expect.”
162
Hinweise darauf, wie er beispielsweise aus den mit Reziprozitätsnormen verknüpften Erwartungen
Durschsetzungsvorteile erzielen könnte, lassen sich den Ausführungen von Cialdini (1997) entnehmen. Andere
überzeugen zu konnen ist ein Kernelement unternehmerischer Kommunikationsfähigkeit und deswegen ein
Basismodul für Lernen 2-Programme.
130
Vorstellungen und Projekte in Situationen ohne “objektive” Information aufrechterhalten: Wenn eine
Entscheidung einmal getroffen wurde, ist Handeln wirksamer, wenn man Wahrscheinlichkeitsinformationen so
behandelt, als wären sie deterministisch (die kurze Frist bei Keynes). Vermutungen (beliefs), die nur vage und
relativ wahr sind, werden behandelt als seien sie wahr (Weick, 1993, Organization Science, 96, S. 610).
Vertrauen zwischen Menschen absorbiert Unsicherheit, reduziert Komplexität, macht Turbulenz beherrschbar.
Vertrauen erlaubt so zu handeln, als ob die Zukunft sicher wäre. Je größer die Unsicherheit, desto mehr
Vertrauen ist erforderlich. Für den einzelnen Menschen gilt das Gleiche: Je höher das Risiko, desto mehr ist
Selbstvertrauen gefordert. Selbstvertrauen leistet das gleiche im Menschen selbst, in seinem privaten Umgang
mit der Welt, auch seiner inneren, wie Vertrauen in sozialen Interaktionen.
Selbstvertrauen gründet sich auf dem Wissen, daß der Unternehmer seinen körperlichen, mentalen, emotionalen
und seelischen Fähigkeiten entsprechend entscheiden und handeln wird, Vertrauen in die eigene
Leistungsfähigkeit. “Dieses Selbstvertrauen ist eine positive Einstellung, bei der es im wesentlichen um ein
Leben im gegenwärtigen Augenblick geht” (Huang und Lynch, 1995, S. 193). Selbstvertrauen richtet sich auf
den Prozeß des Handelns und nicht - wie Erwartungen - auf das zukünftige Ergebnis. Es holt den Unternehmer in
die Gegenwart des Handelns zurück.
Selbstvertrauen ist eine Art kognitiver und motivationaler Psychoturbo. Es zeigt sich, in dynamischer
Betrachtung, auf den drei Ebenen unternehmerischen Lernens. Es bezieht sich auf das eigene Wissen und
Können (Lernen 2), und auf höhere Ebene (Lernen 3), das Vertrauen, sich fehlende Kenntnisse und
Kompetenzen auch aneignen zu können. Selbstvertrauen ist auch Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit. Auf der
ersten Lernebene zeigt es sich als Vertrauen in die Größe des Marktes, die Überlegenheit der eigenen Produkte
und Technologien, das Timing des Markteintritts, usw.
Eine weitere Funktion des Selbstvertrauens erschließt sich durch die Vorstellung des Zugangs (access) zu
Ressourcen. Der sich selbst vertrauende stellt sich selbst die Eintrittskarte für den Zugang zu seinen Fähigkeiten
aus. Selbstvertrauen aktualisiert Kompetenz. Wer seinen Fähigkeiten mißtraut (das schaffe ich niemals, das kann
ich nicht, ich bin zu blöd dafür, darüber habe ich keine Erfahrung, usf.) schickt seine Fähigkeiten ins Abseits; die
Pfeife des inneren Schiedsrichters stoppt seinen Lauf auf das Tor. Selbstblockade.
Selbstvertrauen erfüllt eine Finanzkapital vergleichbare Funktion. Externe Finanzierung ermöglicht den Zugang
zu fremden Ressourcen (5. Kapitel). Vertrauen in sich selbst erschließt die eigenen Ressourcen, in dynamischer
Betrachtung die Entfaltung eigener Fähigkeiten.
Schließlich der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Risiko. Selbstvertrauen verringert Risikoaversion oder
macht das unternehmerische Risiko geringer, als es „objektiv“ ist. Da es ein objektives bzw. durchkalkulierbares
Risiko bei der Durchsetzung unternehmerisches Chancen nicht gibt, verringert es die psychologischen
Eintrittsbarrieren, die echte, nicht kalkulierbare Unsicherheit mit sich bringt - nicht identisch mit der Aussage,
Unternehmer suchten das Risiko, seien risikofreudig, eine Vermutung , die als empirisch widerlegt gelten kann
(vergleiche die Forschungsergebnisse von McClelland und Miner). Vertrauen in sich ermöglicht vielmehr dem
Unternehmer, durch Mobiliserung von Kompetenz, Wissen und Motivation, unternehmerisches Risiko für sich in
einem psychisch und betriebswirtschaftlich komfortablen Bereich zu halten163. Es besitzt deswegen auch eine
motivationale Komponente. Es verringert die Aufgabenschwierigkeit, den Herausforderungsgrad, verstärkt
dadurch die Bereitschaft, Chancen überhaupt umzusetzen, und rasch durchzusetzen, bevor andere sie aufgreifen
und bevor der Unternehmer Zeit hatte, sie in allen Einzelheiten zu evaluieren. Empirische Untersuchungen
zeigen markante Unterschiede im Selbstvertrauen von Unternehmern und Managern im Hinblick auf die
163
Das andere Beobachter des Unternehmers, insbesondere Kapitalgeber, eine andere Risikoeinschätzung
vornehmen, widerspricht dem nicht. Sie verlangen vernünftigerweise vom Unternehmer auch Dinge
nachzuliefern, etwa einen Geschäftsplan, die für ihn bereits psychisch abgehakt sind. Ob sie dadurch die
Auswahl von Vorhaben erfolgreicher machen, ist eine offene Frage. Die Empirie spricht dagegen. Vergleiche die
Faustregel der VC-Industrie: Eine Investition von zehn bringt die große Rendite. Aus ihrer Sicht erfüllt
„Nachliefern“, Analyse und Evaluation aber eine nützliche Aufgabe: es bringt die Entscheider selbst in eine
psychische Komfortzone, läßt sie unsicheren Ventures überhaupt zustimmen, und entlastet von
Mißerfolgszurechnung im Falle des Fehlschlages. Der auf externe Finanzierung angewiesene Unternehmer
kommt daher nicht umhin, seiner Bringschuld für Investoren und Banken nachzukommen. Eine negative
Konsequenz dieser analytischen Nachschußpflicht könnte allerdings sein, daß die Explizierung des
Nichtrechenbaren, des Intuitiven, des Unbekannten, der Unsicherheit, dem Unternehmer bereits psychisch
kontrollierte Risiken wieder vor Augen führt, die kognitve und motivationale Wirkung von Selbstvertrauens also
zu verringern vermag. Die Vermutung, dies sei doch nur vernünftig, schließlich würden auf diesem Wege
wirtschaftlich nicht tragfähige Projekte einem kritischen und vielleicht tödlichem Test unterworfen, kann
allerdings nur derjenige äußern, der an die Analysierbarkeit nicht-kalkulierbarer Folgen unternehmerischer
Projekte glaubt.
131
Durchsetzungschancen von Vorhaben (Zietsma, 1999, mit weiteren Hinweisen164).
“Krisen des Augenblicks”
Selbstvertrauen in diesem Sinn liegt inhaltlich und begrifflich nahe am Selbstwertgefühl, wie es von Virginia
Satir verstanden wird. Sie war aufgrund ihrer privaten und beruflichen Lebenserfahrung zu der Überzeugung
gelangt, der größte Teil menschlicher Probleme sei eine Folge niedrigen Selbstwertgefühls, der Vorstellung, die
ein Mensch von seinem eigenen Wert besitzt (Walker, 1996, S. 177f.). Ein Mensch mit hohem Selbstwertgefühl
weiß,
...daß er etwas bedeutet und die Welt ein kleines Stückchen reicher ist, weil er da ist. Er glaubt an seine
eigenen Fähigkeiten. Er ist fähig, andere um Hilfe zu bitten, aber er glaubt an seine eigene
Entscheidungsfähigkeit und an die Kräfte in sich selbst. Weil er sich selbst wertschätzt, kann er auch den
Wert seiner Mitmenschen wahrnehmen und achten. Er strahlt Vertrauen und Hoffnung aus. Er hat seine
Gefühle nicht mit Regeln belegt. Er akzeptiert alles an sich als menschlich. ... der vitale Mensch geht mit
momentanen Tiefpunkten ... so um, wie sie es verdienen, nämlich als Krisen des Augenblicks, aus denen
er heil wieder auftauchen kann, als etwas, was im Augenblick sehr mühsam und unangenehm ist und
dessen man sich nicht schämen braucht (Satir, 1975, S. 39f., unsere Hervorhebung).
Kein Mensch wird mit niedrigem Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl geboren. Er erwirbt diese destruktiven
Haltungen im Lauf seiner persönlichen Interaktionserfahrungen. Er kann sie auch wieder verlieren. “Da das
Gefühl des Wert- oder Nichtwertseins erlernt ist, kann es auch verlernt und neu gelernt werden. ... Es ist immer
Hoffnung da, daß dein Leben anders werden kann, denn du kannst jederzeit neue Erfahrungen machen und so
Neues lernen” (Satir, 1975, S. 45). Die Hoffnung neuer Erfahrungen, Erfolgshoffnung, ist von Psychologen165 als
unternehmerisches Urmotiv erkannt worden. Die unaufhörliche Enttäuschung durch frustrierte Erwartungen, die
den Routineunternehmer und Arbitrageur heimsuchen, ersetzt der innovative Unternehmer durch
Mehranstrengung und Kompetenzentfaltung166.
Fordere viel von dir und erwarte wenig von anderen, so wird dir viel Ärger erspart bleiben.
Konfuzius
Erwartungen unterlaufen Leben in der Gegenwart und verringern die Wahrnehmung bzw. Konstruktion von
gegenwärtigen Handlungsmöglichkeiten. Sie verengen die Lebensvielfalt der Gegenwart und verringern die
Überlebenschancen des Unternehmens167.
164
Der Autor beschreibt unternehmerisches Verhalten als „overconfident“, was nur bei Kenntnis einer objektiv
erkennbaren Wirklichkeit möglich ist. Unternehmer handeln nicht „objektiv“, weil sie „overconfident“ sind. In
diesem Sinne ist auch die folgende Aussage zu verstehen: „ ... the entrepreneurs‘ failure to consider risks
systematically, and their failure to evaluate opportunities and alternatives, suggests that entrepreneurs themselves
could not have known objectively that their opportunities were very good. Overconfidence is also suggested by
their willingness to commit to the opportunity without doing a thorough analysis“ (Zietsma, 1999, S. 6). Der
Autor sieht durchaus die Auswirkung von „overconfidence“ auf die Bereitschaft, ein Unternehmen zu gründen: „
....passion, identity ties and commitment, supported by overconfidence, have more impact on the incidence of
startup and perseverance than (opportunity recognition) or evaluation“ (S. 8).
165
Wir meinen hier Psychologen in der Nachfolge von David McClelland, dem Pionier der
Leistungsmotivationsforschung.
166
Das theoretische Spiel mit Erwartungen ist daher in jenen Bereichen der Sozial/Wirtschaftwissenschaften
verbreitet, die mit gleichgewichtig opererierenden Systemen (im Gleichgewicht sind alle Erwartungen erfüllt)
arbeiten, oder Ungleichgewichte und damit Erwartungsdiskrepanzen zulassen. Von unseren Unternehmertypen
sind Routineunternehmer und Arbitrageure erwartungsgesteuert.
167
Auf einen auch theoretisch wichtigen Zusammenhang können wir nicht tiefer eingehen: Erwartungen,
Erwartungen von Erwartungen, Normen, und Handlungsrechten. Dazu wäre es notwendig, Überlegungen von
Lawrence Kohlberg zur “moralischen Entwicklung” zumindest zu skizzieren. Kohlberg hat hierzu ein Modell
mit sechs Stufen entwickelt (to avoid punishment, to receive rewards, to gain acceptance, to respect law and
order, to adhere to social consensus, to follow one’s own self-determined ideology or ethical code). In der dritten
132
Ist Zukunft eine Illusion? Neuerungen lassen sich nur in der Gegenwart durchsetzen. Erwartungen sind
Frustrationserzeuger. Unternehmer müssen lernen, ein visionäres Leben ohne Erwartungen zu führen.
Vision läßt sich als ein “Gelübde” mit sich selbst verstehen (Glasmann und Fields, 1996, S. 33f.). Das Selbst hat
mehrere (im hier vorgeschlagenen Ansatz vier) Dimensionen. In die Gestaltung und Umsetzung einer Vision
gehen deswegen neben kognitiven und körperlichen auch die emotionalen und spirituellen Ressourcen eines
Menschen ein. Der Unternehmer sieht sich als gestaltender Akteur in einer von ihm konstruierten zukünftigen
Ausprägung der Welt. Seine Vision muß nicht bewußt sein. Er handelt nach einem Leitbild, daß er nicht bewußt
konstruiert und wahrnimmt. Möglicherweise ist er auch nicht in der Lage, anderen Menschen seine Vision
explizit zu kommunizieren. Sein Beziehungsraum ist durch eine unbewußte Vision gestaltet. Die evolutorische
Energie einer Vision entfaltet sich aber, wenn es gelingt, sie bewußt zu gestalten und zu kommunizieren.
Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen,
Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben, und die Arbeit einzuteilen; sondern lehre die
Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.
Antoine de Saint-Exupéry
Wie Erwartungen weisen auch Visionen in die Zukunft. Davon abgesehen gibt es wenig Gemeinsames.
Erwartungen bzw. ihre Erfüllung sind vom einzelnen nicht kontrollierbar. Vision ist
selbstproduziert, selbstveränderbar, ganz und gar ein Produkt des Unternehmers selbst,
ein in der Zukunft liegender Attraktor für die gegenwärtige Evolution des Selbst. Es
gibt keinen günstigen Wind für den, der nicht weiß, wohin er segeln will (Wilhelm von
Oranien). Bei aller Unterschiedlichkeit in den Umweltbedingungen, zeigte sich ein
gemeinsamer Erfolgsfaktor bei amerikanischen High-tech-Unternehmern: "... an inner
compas that kept them heading in a direction they set themselves" (Bolland und Hofer,
1998, S. 86).
Visionen sind ganzheitliche Konstrukte, mit denen sich der “Schwarze Kasten” der
Zukunft öffnen läßt. Nicht durch ein Mehr an Wissen, an Daten und Informationen,
vielmehr durch Sinngebung, Orientierung und Motivation zur Selbstentfaltung. Mit
einer Vision kann ein unternehmerisches System lernen, Änderungen in sich selbst
auch selbst zu wollen. Selbstreproduktion (Autopoiese) und Selbstevolution ist in einem geschlossenen System
nur als Selbständerung zu verwirklichen. “Je früher desto besser” mit einer starken Vision zu arbeiten,
Stufe moralischer Entwicklung tut das Individuum, was die Gruppe/Gesellschaft von ihm erwartet. In der vierten
Stufe folgt sein Verhalten allgemeinen Regeln, wie sie im modernen Rechtsstaat existieren (vgl. hierzu F.A. von
Hayek, 1971). Interessant ist die 6. Stufe (bei Adam Smith ist sie bereits zu finden), die Stufe moralischer
Autonomie des Menschen. Der Mensch folgt seinem Gewissen auf der Grundlage universaler moralischer
Prinzipien. Die Erwartungen, die Gruppe, die Gesellschaft, scheinen verschwunden, nicht als Adressaten von
Verhalten, sondern als “constraints” unternehmerischen Handelns. Die moralische Entwicklung bei Kohlberg
endet auf einer sechsten Stufe, was nicht heißt, es gäbe nicht noch höhere Ebenen (siehe hierzu die
Überlegungen von Ken Wilber). Auf welcher dieser Ebenen operiert der Unternehmer? Eine allgemeine Antwort
wäre zunächst: Jede Ebene der von Kohlberg unterschiedenen “Kulturgene” konstruiert andere Welten und
Handlungsmöglichkeiten. Die Viabilität der Ebenen ist des weiteren funktionsabhängig. Der evolutionäre
Unternehmer ist jenseits der 4. Stufe aktiv. Jenseits der 6. transzendiert er die Ökonomie. Aber auch der
innovative Unternehmer fährt mit selbtbestimmten ethischen Codes wohl besser. Denn die eigene Ethik (die
beim Innovator immer strukturell an die Umwelt gebunden ist, wenn er Innovationen durchsetzen will)
immunisiert von Druck und Zwängen der Gruppe und Gesellschaft, erlaubt ihm, unkonventionelle Wege
einzuschlagen, macht ihn sensitiver für die Grenzen des Systems in dem er operiert, und damit auch
erfolgreicher, mit dem ‘System’ umzugehen. Mitton (1994) hat in einer empirischen Untersuchung ermittelt, daß
Unternehmer sich durch eine höhere moralische Autonomie im Sinne Kohlbergs auszeichnen. Für einen
Innovator sind “selbstselektierte” (anarchische) ethische Normen aus zwei Gründen vorteilhaft: (1) Sie erlauben
ihm, Handlungen zu rechtfertigen, die von Routine abweichen. Er schafft sich seine eigene “Binnenmoral” (Max
Weber). (2) Innovationen sind in Unsicherheit und Selbstzweifel eingelagert, und sie stoßen in der Umwelt auf
Widerstand, wenn nicht Feindseligkeit. Je tiefer ein Unternehmer sich an der jeweils herrschenden Moral
festmacht, desto beschränkter wird sein Möglichkeitsraum in dem er Neukombinationen zu verwirklichen sucht:
innere und äußere Innovationswiderstände sind abhängig vom Grad moralischer Entwicklung.
133
empfehlen Collins und Porras (1994, S. 79) jedem Unternehmer, nach dem sie beobachtet haben, was “große
Unternehmen” von Mitläufern unterscheidet. “...am Anfang einer jeden unternehmerischen Tätigkeit ... wie auch
am Beginn eines jeden neuen Lebensabschnittes (steht) eine Vision” (Hinterhuber, 1990, S. 156).
Vision ist zwar auf die Zukunft bezogen. Ihr Sinn besteht aber gerade darin, zum Handeln in der Gegenwart zu
motivieren. Mit einer Vision versuchen wir die Gegenwart so zu gestalten, daß die Zukunft so wird, wie wir sie
uns jetzt wünschen. Erfolgreiche Unternehmensführer "kontrollieren die Gegenwart von der Zukunft her"
(Simon, 1996, S. 33)168.
Vision ist daher auch nicht als Zukunftsphantasie zu verstehen. Eine Phantasie erlaubt es, Erfolge gedanklich
auszuleben, ohne den mühevollen Weg der Veränderung des Selbst und der Verwirklichung der Vision in der
Gegenwart zu gehen169. Die Vision ähnelt der causa finalis von Aristoteles: Die Ursache liegt in der Zukunft, die
Handlung in der Gegenwart. Der Unternehmer geht in die Zukunft, um in der Gegenwart so handeln zu lernen,
daß seine Vision sich verwirklicht. Mit dem Lernen verändert sich die Vision. Sie ist ein Produkt der
Selbstevolution des Unternehmers170. Eine “Enttäuschung” ist daher überhaupt nichts Bedauernswertes, zeigt sie
doch, daß ich mir selbst bewußt geworden bin, daß meine alte Vision nicht mehr stimmig ist. Visionierung und
Entfaltung von funktionalem und 4-L-Bewußtsein gehen zusammen. Da auch Vision und Kompetenzentfaltung
sich verknüpfen (lassen), ist Vision auch kein Zustand, sondern selbst ein evolutorischer, da
kompetenzentfaltender und kompetenzbestimmter Prozeß171.
Eine wirksame unternehmerische Vision zeichnet sich durch drei Eigenschaften aus:
•
•
Sie hat Zielcharakter
Sie spendet Lebensenergie
•
Sie ist ganzheitlich
Hans Hinterhuber (1990, S. 156) vergleicht die Vision mit einem Polarstern, der nicht das Ziel einer Reise
darstellt, wohl aber die Richtung angibt, in der ein Unternehmer sich selbst und das Denken, Handeln und
Fühlen der Mitarbeiter lenkt. Das Unternehmen gleicht einer wegsuchenden Karawane in der Wüste, deren
Landschaftsbild sich in Sandstürmen dauernd ändert und die ihre Reise an den Leitbildern des Himmels
ausrichtet. [Hinterhuber fordert deshalb: "Jede Führungskraft, die den Anspruch auf strategische
Führungskompetenz hat, sollte deshalb in der Lage sein, ihre unternehmerische Vision in wenigen Sätzen klar
und mitreißend auszudrücken."
Question: What's the most important thing for an entrepreneur to know about doing business with DFJ
Gotham (eine New Yorker Venture-Capital-Firma).
Answer: You need to convince us of your vision (Original: passion) for making your company successful
(Aragon, 2000)
Die schöne Methaper Hinterhubers entspricht nicht ganz unserer Vorstellung einer Vision. Eine Vision
mobilisiert unternehmerische Energie und hält den Unternehmer auf seinem WEG. Nur, wie kommt der
Polarstern in den Himmel? Vision ist eingebunden in den Prozeß des Selbstevolutionierens, sie ist selbstkonstruiert. Der Polarstern ist durch eine vom Unternehmer selbst konstruierte und mit seiner Energie gefüllte
Rakete in den Weltraum gelangt. Der Polarstern ändert auch Position und Ausstrahlung, durch Einwirken des
Unternehmers selbst. Die Leitbilder des unternehmerischen Himmels existieren nicht unabhängig vom
168
Simon zitiert den spanischen Philosophen Ortega y Gasset: " Niemand ist da, wo er ist, sondern sich selbst
voraus, weit voraus am Horizont seiner selbst, und von dort lenkt und führt er das wirkliche, das gegenwärtige
Leben. Jemand lebt aufgrund seiner [Visionen], als wären sie schon Wirklichkeit".
169
Phantasien sind frei von den Fesseln der in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen und den
Beschränkungen der Durchsetzungskompetenz. Zukunftsbezogene Phantasien hemmen die Motivation, Erfolge
in der Gegenwart anzustreben. In ihrer Analyse des Zukunftsdenkens kommt Gabriele Oettingen zu der auch
empirisch gesicherten Erkenntnis: "Positive Zukunftsphantasien verführen, weil sie das Erreichen eines beliebig
bunten und attraktiven Ereignisses vortäuschen, zu einem gedanklichen Konsum des Zukunftsereignisses. Daher
sollten sie die Motivation, den Erfolg tatsächlich zu erreichen, nicht fördern, sondern mindern" (1997, S. 155).
170
Und des Unternehmens, seines eigenen oder des Unternehmens, in dem er seine Vision verwirklicht. "Die
Vision für ein Unternehmen ist immer Teil einer 'ich-bezogenen' Vision" (Schiele, 1997, S. 295).
171
Wir sind der Ansicht, Vision erlaube eine Dynamisierung der oft als zeitlos kritisierten östlichen
Lebensphilosophien.
134
Unternehmer. Er ist ihr und damit auch sein eigener Konstrukteur.
Wie bewirkt Vision die Entfaltung von Kompetenzen?
Es gilt zunächst, einen theoretisch wie praktisch wichtigen Punkt im Konzept
evolutionären Lernens zu betonen: Durch eine Vision schaffen wir den
Möglichkeitsraum, der durch eine selbstevolutive Entfaltung von Kompetenzen zu
erschließen ist. Wie beeinflußt eine Vision das gegenwärtige Handeln eines
Unternehmers? Zunächst dadurch, daß er die Gegenwartswelt nach seiner Vision zu
konstruieren versucht. Er reizt die Gegenwart mit der Zukunft. Er wird dann beobachten: meine Fähigkeiten
reichen nicht, um meine Vision zu erfüllen. Die Vision informiert ihn über eine Lücke zwischen verfügbaren und
zur Erreichung der Vision erforderlichen Fähigkeiten, zwischen Ist und Soll an Kompetenzen. Motivationstreiber
ist die Kompetenzdiskrepanz, vorausgesetzt, sie ist nicht vollständig unüberbrückbar - und kann durch Einsatz
der verfügbaren kognitiven, körperlichen usw. Ressourcen überwunden werden.
Der Leadership-Forscher John Kotter zu den Eigenschaften "großer Führer":
Die bemerkenswerteste Eigenschaft großer Führer, ganz sicher von großen Veränderern, ist ihr
Antrieb zu Lernen. Sie zeichnen sich durch eine außergewöhnliche Bereitschaft aus, außerhalb
ihrer eigenen Komfortzonen zu handeln, sogar nachdem große Dinge erreicht haben. Sie fahren
fort, Risiken zu übernehmen, auch wenn es dafür keinen offensichtlichen Grund gibt. Oft
werden sie von Zielen und Idealen angetrieben, die größer sind, als sie ein einziger Mensch
jemals erreichen könnte, und diese Lücke ist der Antrieb, der sie zu ständigem Lernen antreibt"
(Kotter, 1998; unsere Übersetzung).
Kein Ende der lebenslangen Übung
In keiner Übung kann es eine Stufe geben, auf der jemand denkt, er habe alles erreicht.
Solch ein Gefühl der Vervollkommnung steht in sich selbst schon dem Üben des Weges
entgegen. Ein Mann, der mit seinen Ergebnissen das ganze Leben lang unzufrieden war,
obwohl er von ganzem Herzen bis zu seinem letzten Atemzug übte, hat rückblickend
sein Ziel erreicht.
Yamamoto Tsunetomo, 1710/2000, S. 20,41.
Woher kommen die Ressourcen, denen es zur visionsgesteuerten Entfaltung von Fähigkeiten bedarf? Es sind
immer die gegenwärtig verfügbaren Ressourcen. Was eine Vision leistet ist, gegebene Ressourcen,
einschließlich Zeit, wirksamer zu nutzen, sie als Sprungbrett für den Erwerb neuer Fähigkeiten einzusetzen (wie
so etwas möglich ist - sich am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen - skizziert der nächste Unterabschnitt). Wir
bleiben also im Schumpeter-Modell der Neukombination von Ressourcen durch ein operational-geschlossenes,
input-loses System (Abschnitt 5.2).
Der Zusammenhang zwischen Vision und Kompetenzentfaltung ist selbstregelnd, eine Art Homöostat, der
allerdings selbst Veränderungen unterworfen ist. Abweichungen der Ist- von den Soll-Kompetenzen zu
bewirken, Kompetenzarbeit (wie wir sie im 7. Kapitel durch den vierstufigen Lernzyklus - von unbewußter
Inkompetenz zu Kompetenz - beschrieben haben) und Zielkorrektur. Die gesteigerten Kompetenzen erlauben es,
anspruchsvollere Ziele in Angriff zu nehmen. Kompetenzentfaltung wirkt aber auch - in einer längeren
Zeitdimension - auf die Vision zurück, auch der ‘Steuermann” evolviert. Dies erzeugt erneut
Kompetenzdiskrepanzen. Die Wirkung der Vision, Kompetenzentfaltung, wird wieder zu einer Ursache
135
(veränderte Vision), die ihrerseits eine Wirkung erzeugt (ein Beispiel zirkularer Kausalität).
Illusionäre Visionen, Wunschträume, motivieren nicht zur Kompetenzentfaltung, führen zu ihrer Revision.
Unattraktive Kompetenzdefizite motivieren gleichfalls nicht, bewirken somit, eine mächtigere Vision zu
entwickeln. Eine kompetenzentfaltende Vision überfordert nicht und unterfordert nicht.
Vision und Motivation: der Spaßunternehmer
Macht unternehmerische Arbeit Freude und Spaß? Muß ein Unternehmer seinen Mitarbeitern Arbeit vermitteln,
die Spaß macht? Ein Unternehmer der sich und seine Mitarbeiter durch Freude und Spaß an der Arbeit motiviert,
scheitert früh. Der Spaßgründer wirft schnell das Handtuch, wenn sein start-up nicht so läuft wie geplant.
"Einmal in die Start-up-Szene und wieder zurück" (FAZ, 2001a). Unternehmerische Arbeit erfordert Mühsal,
Anstrengung, Überwinden von Enttäuschungen, auch Entscheidungen, die anderen Leid verursachen.
Unternehmerische Arbeit ist visionsgeleitet, nicht spaßorientiert. Wer auf Arbeitsfreude setzt, erntet
Enttäuschung und Frustration, er führt gleichsam mit Erwartungen, anstelle von Visionen und Zielen. Er muß
sich und andere ständig neu motivieren - und manipulieren, um nicht aufzugeben und die Mitarbeiter bei der
Stange zu halten. Das kostet Geld - welches der Gründer nicht hat - und bringt auf Dauer wenig.
Vision und Akkumulation
Eine Vision macht gegenwärtiges Leben für die Zukunft attraktiv. Sie senkt die Gegenwartsvorliebe und erhöht
die Zukunftsvorliebe. Ökonomisch gesprochen verringert eine Vision die Zeitpräferenz. Unternehmer mit starker
Vision verfügen über einen kräftigen Anreiz, ihren Gegenwartskonsum einzuschränken, Ressourcen für die
Verwirklichung ihrer Vision zu mobilisieren. Als Nebenprodukt häufen sie auch noch Vermögen an, und wenn
sie Calvinisten sind , verringern sie die Ungewißheit bis zur Gewißheit, sie seien von Gott Auserwählte.
Unternehmer mit starker Vision sind also im Durchschnitt wirtschaftlich erfolgreicher als Unternehmer ohne
Vision. Daß gerade eher radikale Neuerungen für ihre Umsetzung einer starken Vision bedürfen, liegt auf der
Hand. Visionäre Unternehmer können wir deswegen als die Träger und Treiber langer Kondratieffwellen
(Abschnitt 4.8.4) vermuten.172
Vision, Ziele und die Neukombination von Zeit
Eine Vision verweist auf die Diskrepanz zwischen gegebenen Fähigkeiten und den für die Verwirklichung einer
Vision erforderlichen. Die Kompetenzlücke enthält Zielcharakter: Kompetenzziele. Auch Ziele kommen daher
nicht von außen, sondern evolvieren mit der Praxis visionsgesteuerten Lebens. Auch zwischen Kompetenz und
Zielen existiert die oben beschriebene zirkulare Kausalität. Zielillusion korrigiert sich wie Visionsillusion selbst.
Was bleibt, ist Ziele in Entscheidungen zur Zeitallokation zu integrieren und im täglichen Leben zu
verwirklichen. Wir verfügen dann über ein System des “Zeitmanagements” der 4. Generation173: “Management”
der Selbstevolution. Zeitallokation und Kompetenzentfaltung sind unmittelbar verknüpft, Zeitmanagement für
evolutionäre Unternehmer oder selbstevolutive Zeitallokation. (Zu erläutern, wie so etwas in der Praxis zu
machen ist, bleibt außerhalb der Zielsetzung unseres Buches).
Unternehmer praktizieren Zeitallokation im Rahmen ihrer funktionalen Beschränkungen. Routineunternehmer
optimieren Zeit. Die Allokation von Zeit entspricht den Routinen der Problemlösung. Innovative Unternehmer
konzentrieren ihre Zeitressourcen auf die Bewältigung innovativer Herausforderungen, was einen schöpferischen
Umgang mit Zeit jenseits der Routine erfordert, und deswegen im Rahmen von Zeitoptimierung nicht mehr
möglich ist. Beide planen und verwenden Zeit bei gegebenen Fähigkeiten. Ein beträchtlicher Umfang ihrer
Zeitressourcen (80% oder mehr) brauchen sie, um mit Schwierigkeiten und Problemen, mit Krisen und Notfällen
fertig zu werden. Aber bereits Laotse (1996, S. 110) beobachtete: “Niemand weiß, wie man es vermeiden kann,
daß Schwierigkeiten überhaupt auftreten. ... Heutzutage streben die Menschen nicht danach, das Entstehen von
172
Manfred Neumann (1997) sieht einen direkten Zusammenhang zwischen langen Wellen und Veränderungen
der Zeitpräferenz innovativer Unternehmer in der Generationenfolge. Die Visionshypothese stützt diese
Vermutung.
173
Covey und Merril (1995) geben eine aufschlußreiche Analyse der Stärken und Schwächen herkömmlicher
Systeme des Managements von Zeit. Sie entwickeln selbst ein neues Verfahren. Die im Text nur skizzierte, im
Training ausführlich praktizierte 5. Generation führt seinerseits den Covey/Merril -Ansatz weiter.
136
Schwierigkeiten zu verhindern...”.
Evolutorische Unternehmer gehen an die Wurzeln der Schwierigkeiten, indem sie nicht nur ihre Fähigkeiten
steigern, um mit Schwierigkeiten besser zurechtzukommen, sondern um die Schwierigkeiten im Vorfeld, vor
ihrem Entstehen, nicht entstehen zu lassen174.
Enkap9-11- 9. Juni
6. Der evolutorische Lehrer Anforderungen an Lehre und Training aus systemisch-konstruktivistischer
Sicht
Die Kunst des Lehrens
Hat wenig mit der Übertragung von Wissen zu tun.
Ihr grundlegendes Ziel muß darin bestehen
Die Kunst des Lernens auszubilden.
Ernst von Glasersfeld, 1997, S.309
In universities
Baseball players
Get far better teaching
Than entrepreneurship students.
Mitton, 1997
6. Anforderungen an Lehre und Training
aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
6.1 Fragen aus systemisch-konstruktivisitischer Sicht
6.2 Praktiker als Lehrer
6.3 Downloading entrepreneurship: Der Computer als Trainer
6.4 „Lösungen“?
6.1. Fragen aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
Die Schwierigkeiten und Herausforderungen mit denen es Lehrer und Trainer in entrepreneurship-Programmen
174
Covey und Merrill (1995) umschreiben diese Zusammenhänge mit ihrer bekannten Vierfelder-Matrix, in
welcher dringende/nichtdringende und wichtige/unwichtige Tätigkeiten kombiniert sind. Problemlöser operieren
im Feld dringend/wichtig und dringend/nicht-wichtig. Letzteres schluckt im übrigen die meiste Zeit (Quadrant
der “Selbsttäuschung”). Innovatoren unterscheiden sich durch ihre Konzentration auf innovationsinduzierte
Schwierigkeiten. Der Inhalt ihrer Problemlagen ist verschieden, die Methoden der Zeitallokation bleiben die
gleichen. Evolutorische Unternehmer operieren in der Matrix im Feld wichtig/nicht-dringend, setzen hier auch
die meiste Zeit ein (60% und mehr) und vermögen deswegen das “Entstehen von Schwierigkeiten” (Laotse) eher
zu verhindern. Die Zeitressourcen holen sie sich aus den als ‚dringend‘ konstruierten Problemlösungsfeldern.
137
zu tun haben, wollen wir einleitend noch einmal vorstellen:
(1) Die Lernenden wie die Lehrer sind Ohne-Input-Systeme. Ein autopoietischer Unternehmer ist ein operational
geschlossenes, durch seine Strukturen determiniertes System im Sinne einer Unabhängigkeit und
Unbeeinflußbarkeit von seiner Umwelt. Was können dann Input-logische Lehre, Training, Förderung
überhaupt bringen, so ist zu fragen. Relativ wenig oder gar nichts. Die Evaluierung der amerikanischen
Programme hat diese Vermutung bestätigt. Ihre Erfolge haben wenig mit Lehre und Ausbildung zu tun.
(Potentielle) Unternehmer können nicht direkt, von außen, und linear belehrt und gefördert werden. Wissen
ist eine Eigenkonstruktion von Menschen. Es läßt sich nicht vom Lehrenden zum Lernenden transportieren.
”Wissen läßt sich nicht vermitteln, es läßt sich nicht als eine Art Gegenstand ... begreifen, das man ... von A
nach B transportieren kann, um in einem Organismus eine bestimmte Wirkung zu erzeugen” (von Foerster,
1998, S. 70). Wissen muß Selbst-(konstruiertes)Wissen werden, genauso wie der Erwerb von Fähigkeiten nur
durch Selbstbefähigung möglich wird. Was der Lehrer tun kann, ist seinen Schülern dabei zu helfen und sie
dabei unterstützen, unternehmerische Energie in sich selbst zu entfalten. “Was kann ich als Lehrer tun, um
Wissen und Erkenntnis zu ermöglichen?”
(2) Wissenstransfer auf der Ebene Lernen 1 ist der Kern aller Lehr- und Trainingsprogramme zum
Unternehmertum. Hinsichtlich ihrer Effektivität ist Zurückhaltung angebracht. Ihre Inputorientierung bereitet
Schwierigkeiten. Träges, nicht aktives Wissen wird produziert. Durch Instruktion vermitteltes Wissen bleibt
träge, die Anwendung des Wissens, die unternehmerische Nutzung und Umsetzung des Wissens, bleiben auf
der Strecke175. Folge: ”Wissen, das nicht zur Anwendung kommt, das in bestehendes Vorwissen nicht
integriert wird und das zu wenig vernetzt und damit zusammenhanglos ist” (Gerstenmeier und Mandl, 1995,
S.867).
(3) Im herkömmlichen Lernen bleiben die Lernenden passiv. Sie nehmen Wissen auf und geben das vermittelte
Wissen wieder ab. Lernende werden als Trivialmaschinen behandelt. Das was Unternehmertum auch
ausmacht - Aktivität, Eigeninitiative und Selbststeuerung - bleiben unentwickelt, werden nicht gefordert,
vermutlich auch rückentwickelt (wenn wir den durchschnittlichen schulischen und universitären Alltag
heranziehen). Eine große Chance wird vertan, durch ”konstruktivistisches” Lernen auch Unternehmertum zu
lernen, das Lehren und Lernen so zu gestalten, daß quasi als Nebenprodukt die Lernenden so lernen, wie
Unternehmer lernen. Wenn dieses schon nicht im normalen Lernalltag geschieht, müßte zumindest in
entrepreneurship-Programmen das Lehren und Lernen sich so vollziehen, daß unternehmerisches Verhalten
und unternehmerische Kompetenzen in den Prozessen des Lernens selbst - unabhängig von den jeweiligen
Inhalten - sich erlernen lassen.
(4) In Lernprozessen, die durch das Primat der Instruktion geplant, organisiert und gesteuert sind, wird implizit
unterstellt, durch Schließen von Wissenslücken würde Unternehmertum aktivierbar, vor Fehlschlägen besser
geschützt, usw. Lernen bezieht sich auf die schrittweise Beseitigung von Unwissen, das Schließen von
Wissenslücken. Inputlogik. Schließen wir die Wissenslücke (die Kapitallücke, Technologielücke usw.) und
wir sind das Problem los, oder auf dem Weg dorthin. (Wir haben eine identische Problemlage bei der
Diskussion der geringen Wirksamkeit von Beratung angetroffen). Diese Sichtweise und Lernphilosophie
verhindern aber gerade, daß ein ”Problem” jenseits des einfachen wenn nicht gar Null-Lernens
wahrgenommen, geschweige denn ”gelöst” wird. Es wird perpetuiert. Das harmoniert - zynisch betrachtet mit den Wünschen der Instruktoren - beweist es doch ihre Unverzichtbarkeit. Nur der Unternehmer als
«Trivialmaschine» läßt sich reparieren, ‘ölen’, optimieren, beraten, belehren. Mehr Wissen vermag
Unsicherheit und Unwissen sogar zu erhöhen, gerade im unternehmerischen Kontext176.
Kann eine stärker konstruktivistisch orientierte Lehre und Kompetenzförderung aus diesen Schwierigkeiten
herausführen?
Eine systematisch-konstruktivistische Sicht unternehmerischer Praxis und Ausbildung ist für unsere
175
Zwei Beispiele. Studierenden der Betriebswirtschaftslehre und der Pädagogik/Psychologie war die Aufgabe
gestellt, ein computersimuliertes Unternehmen zu leiten. Im Wissenstest glänzten die BWL-Studenten. Im
Planspiel wurden sie von den ”Amateuren” geschlagen. Sie waren nicht in der Lage, ihr Wissen anzuwenden.
Hochqualifiziert aber inkompetent, hat Erich Staudt dieses Syndrom tragen Wissens beschrieben. In einer
anderen Untersuchung waren Studierende der Medizin aufgefordert, ihr theoretisches Wissen für die Diagnose
von Anamien heranzuziehen. Auch sie hatten erhebliche Probleme. Statt die verfügbaren Daten zu analysieren
und Symptome und Diagnose zu verknüpfen, beschränkten sich viele Studenten auf bloßes Datensammeln
(Reinmann-Rothmeier und Mandl, 1996, S. 41).
176
Die Praxis zeigt dies eindrücklich. Im Studium erworbenes Wissen wird als weitgehend (bis zu 70%)
irrelevant betrachtet. Teilnehmer an Fortbildungsveranstaltungen erwerben Wissen (Lernen 1), scheitern aber
regelmäßig bei seiner Umsetzung im privaten Leben oder im Beruf. Lernen 2 und 3 findet nicht statt. Weder
beim Lehrer (oder in der Umwelt des Lernenden) noch beim Wissensempfänger.
138
Fragestellung von Interesse, weil sie auf Prämissen beruht, Implikationen aufweist und Praktiken erfordert, die
unternehmerischem Handeln vergleichbar sind bzw. mit diesem korrespondieren: Stärken von Autonomie,
Selbstorganisation, Eigenkonstruktion des Lernenden, individuelle und überindividuelle (spirituelle)
Verantwortlichkeit.
Die gegenwärtige Konstruktivismus-Diskussion bietet ein uneinheitliches Bild. Andererseits, so wird von
Pädagogen behauptet (Gerstenmaier und Mandl, 1995, S. 883), bietet der Konstruktivismus ”gegenwärtig den
vielleicht vielversprechendsten theoretischen Rahmen für eine Analyse und Förderung von Prozessen des
Wissenserwerbs”. Was kommt auf konstruktivistisch Lehrende und Lernende zu? Lassen sich konstruktivistische
Erkenntnisse für Lehre und Training von Unternehmern nutzen?
“Konstruktivistische Ansätze veranlassen Lehrende und Lernende, ihre epistemologischen Annahmen
über den Prozeß und die Förderung des Wissenserwerbs zu überdenken. Um das Problem des trägen
Wissens zu vermeiden, sollten sich Lernende nicht als passive Rezipienten von Wissen verstehen, sondern
als aktive, selbstgesteuerte Lernende. Sie sollten zunehmend in der Lage sein, ihr Lernen selbst zu planen,
zu organisieren, durchzuführen und zu bewerten. Lehrende sollten sich weniger als Vermittler,
Präsentatoren von Wissen verstehen, sondern mehr als Mitgestalter von Lernumgebungen und
Unterstützer von Lernprozessen” (Gerstenmaier und Mandl, 1995, S. 883).
Die grundlegenden Herausforderungen für unternehmerische Erziehung177 sind somit ein inhaltliches und ein
”pädagogisches”. Inhaltlich: Ausrichtung auf Wissenstransfer im Sinne von Lernen 1; pädagogisch:
Lernverfahren, die gegen unternehmerisches Denken, Handeln und Fühlen arbeiten oder die unternehmerischen
Möglichkeiten nicht nutzen, die in Lehre und Lernen selbst enthalten sind.
Unsere Überlegungen sprechen nicht gegen Wissensvermittlung, sondern gegen die Vorstellung, Wissen allein,
herkömmlich vermittelt, könnte viel bewegen. Wissen als Ressource geht ein in den Rekombinationsprozeß des
Unternehmers. Dessen Effektivität ist abhängig von Fähigkeit und Bewußtsein, und damit, aus der Sicht der
Förderung, von der Störung des unternehmerischen Systems durch hierarchisch höher angelegte Lernprozesse.
Wissensvermittlung muß somit eingebunden sein in höhere Lernprozesse (Lernen 2 und 3), wenn sie etwas
bewegen will.
•
Potentielle Unternehmer als die schöpferischen Agenten für ihre Aufgaben zu qualifizieren, verlangt von
Lehre, Ausbildung Dinge zu machen, die auf der Ebene der Inhalte und Beziehungen selbst die Elemente
einschließen müssen, durch welche sich Unternehmer in den wettbewerblichen Herausforderungen
bewähren müssen.
•
Innovation als Kernprozeß von Unternehmertum ist zu lernen und wird dadurch evolutorisch angereichert.
Lehre und Training müssen es dem Lerner erlauben, im und durch den Lernprozeß selbst schöpferische
Erfahrungen zu machen. Der durch Lehre initiierte und mitgestaltete Lernprozeß selbst ist also zunächst der
empirische Rahmen, in dem sich unternehmerisches Handeln der Lehrenden und Lernenden zu vollziehen
hätte. Wir können nicht innovative Unternehmer heranbilden wollen, ohne ihnen pädagogisch vorstrukturierte Chancen zu eröffnen, Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die sie für innovatives Handeln im
Markt und Unternehmen benötigen, in und durch Prozesse des schulisch/universitären usw. Lernens selbst
zu erwerben.
Ohne innovative Lehre keine innovativen Unternehmer, und ohne evolutorische Lehre kein
evolutorisches Lernen178.
Evolutorisches Lernen macht den Kern des Erwerbs unternehmerischer Qualifikation aus. Es stellen sich
nunmehr drei Fragen:
1. Lassen sich solche Lernprozesse wirksam gestalten ohne selbst evolutorisch sein?
177
Im obigen doppelten Sinn: Ausbildung/Training von Unternehmern; Ausbildung welche selbst
unternehmerisch angelegt ist: unternehmerische(konstruktivistische) Unternehmerausbildung. Wenn Ripsas
(1998, S. 226) schreibt, ”Entrepreneurship erfordert eine völlig neue Form der Didaktik”, wäre diese Aussage
auf die beiden obigen Aspekte anzuwenden.
178
Es sei daran erinnert, daß wir durchgängig voraussetzen (siehe Abschnitt 1.4), Unternehmertum sei erlernbar,
was nicht heißt: lehrbar. Die Pädagogik unternehmerischer Ausbildung scheint demgegenüber eher davon
auszugehen, daß der Unternehmer alles für eine erfolgreiche unternehmerische Karriere bereits mitbringt, und
ihm lediglich bestimmte Wissensdefizite (wie mache ich einen Geschäftsplan, wie kalkuliere ich meine Kosten,
wie werbe ich effektiv, usw.) durch Instruktion zu vermitteln sind.
139
2. Bieten nicht Lehre, Ausbildung und Training selbst eine Möglichkeit, durch die Gestaltung der Lernprozesse
selbst jene Bedingungen mitzuschaffen, die für eine erfolgreiche Umsetzung und Gestaltung
unternehmerischer Visionen erforderlich zu sein scheinen?
3. Lassen sich diese Ansprüche durch die herkömmliche, instruktive, weitgehend auf die Vermittlung von
Wissen ausgerichtete Ausbildung erreichen?
Der einführende Charakter unserer Ausführungen läßt es nicht zu, diese Fragen in der erforderlichen Vielfalt und
Tiefe zu erläutern. In den vergangenen Jahren sind andererseits intensiv die pädagogischen Konsequenzen
erläutert worden, die sich aus der systemisch-konstruktivistischen Revolution für Lehre und Ausbildung
ergeben179.
Soweit wir sehen, sind diese aber nicht (Ausnahme: Dubs, 1996 für das betriebswirtschaftliche Studium) für eine
Gestaltung der Lehre und Ausbildung im Bereich entrepreneurship ausgewertet worden.
Wir sprechen sechs Punkte an.
Erstens schlagen wir vor, nicht vom Lehrenden (und seinem notwendigerweise unvollkommenen wenn auch
fachmännisch bis ”guruistisch” aufgewertetem Wissen) auszugehen, sondern vom (potentiellen unternehmerisch
tätig werdenden) Lernenden oder Auszubildenden. Niemand kann ihm seine Evolution abnehmen. Er entscheidet
und selektiert selbst. Er selbstevolviert. Dies ist Inhalt von Lernen 2 und Lernen 3. Wissensvermittlung durch
Lernen 1 ist kein Ersatz für Selbstevolution, setzt letztere vielmehr voraus, damit aus Wissen Selbstwissen
werden kann. Nur der Einzelne selbst kann die Komplexität der Einflußfaktoren unternehmerischen Verhalten
wahrnehmen und selektieren, erkennen, was er braucht, wo Kompetenzen und know how fehlen.180.
Die Vermittlung dieser Kompetenz erhält eine Schlüsselrolle. Lernen 1 (Wissensvermittlung) ist einzubinden in
evolutionäres Lernens, wenn es für Unternehmer Sinn machen soll.
Unser zweiter Punkt: Was ist Rolle des Lehrers auf den evolutionären Ebenen des Lernens? Wenn
Selbsterzeugung von Fähigkeiten der Schlüssel von persönlicher, betrieblicher und volkswirtschaftlicher
Entwicklung und Evolution ist, hilft der Lehrer anderen zu lernen, zu evolvieren. Er ist Lehrer für
Selbstevolution. Als erfolgreicher Lehrer bewirkt er Selbstevolution. Er hilft, die in jedem Menschen als
Potential verfügbare unternehmerische Energie, zu entfalten und neue Wahlmöglichkeiten zu erschließen181. Es
geht, um mit Wilhelm von Humboldt zu sprechen, um “ein Wachsenlassen und eine Beförderung des
Wachstums, so wie ein Gärtner pflanzt und sät und die Wachstumskräfte seiner Pflanzen fördert und ihnen
nachhilft, wo es nötig ist, im übrigen aber wachsen läßt, da dies nur von innen heraus möglich ist” (zitiert aus
Kessel, 1967, S. 163, unsere Hervorhebung).
Einem potentiellen Unternehmer zu sagen: ”Dies ist wichtig, jenes ist unverzichtbar, wir sagen Dir was Du
brauchst” und so fort (also Intervention auf der 1. Lernebene) ist angesichts der Grenzen der Inputlogik, unserer
Unwissens über das was erfolgreiches Unternehmertum ausmacht, anmaßend und aufgrund des
selbstproduzierenden und evolvierenden Charakters des Wissens auch eine unmögliche Aufgabe.
Drittens: Lehrer wie Schüler sind jeweils autonome Systeme. Sie steuern sich selbst. ”Autopiloten” sind ihre
eigenen (kognitiven, körperlichen, emotionalen und seelischen) Fähigkeiten. Wenn Lehrer/Trainer eine
Ausweitung der unternehmerischen Interaktionsbereiche und funktionale Mutation bei ihren ‘Klienten” erreichen
wollen, müssen sie selbst lernen, wie sie durch strukturelle Kopplung evolutorisches Lernen im anderen fördern
können.
179
Vgl. hierzu Marotzki (1993), Reich (1997), von Glasersfeld (1997), Arnold und Siebert (1996).
Die empirische Gründungsforschung bestätigt diese Überlegungen: die Unmöglichkeit der Isolierung
einzelner Krisenfaktoren (mit anderen Worten: hohe Komplexität, nicht-lineare Ursache-Wirkungsbeziehungen).
“Der Zusammenhang zwischen Krisenursachen und ihren Wirkungen ist höchst komplex. Faktisch jeder
Risikofaktor bei (jungen Technologieunternehmen) kann zum Auslöser von Krisen werden. Es gibt eine
komplizierte Hierarchie von Ursachen und Wirkungen ... Es erwies sich ... als praktisch unmöglich, die
einzelnen, als krisenauslösend in Frage kommenden Faktoren zu isolieren und zu gewichten” ( Hemer und
Kulicke, 1995, S.49-50).
181
Vergleiche unsere Definition der Aufgabe des Untenehmertum lehrenden und trainierenden mit der eines
Therapeuten: “Aufgabe des Therapeuten (nach Virginia Satir) ist es, die Klienten bei den unvermeidlichen
Wehen der Geburt neuer Wahlmöglichkeiten zu unterstützen. ... Grundlage für ein stabiles Vertrauensverhältnis
ist eine akzeptierende Haltung, die eine Vielzahl möglicher Ursachen in Betracht zieht und sich der eigenen
Begrenztheit bewußt bleibt” (Walker, 1996, S. 193, unsere Hervorhebung).
180
140
Der pädagogische Kern unternehmerischer Entfaltung ist koevolutives Lernen
von Lehrenden und Lernenden.
Viertens: Lehrende und Lernende konstruieren ihre je eigenen Vorstellungen voneinander durch ihre jeweiligen
subjektiven Erfahrungen ihrer eigenen Interaktionen (strukturellen Kopplungen im Sinne von Maturana und
Varela). Nicht nur, daß ein Lehrender die internen Prozesse eines Schülers nur von außen beobachten kann.
Seine Beobachtungen sind auch subjektiv eingefärbt: er sieht den Schüler und dessen Bedürfnisse nicht objektiv
(er kann es nicht), sondern durch seine (auch theoretisch) eingefärbte Brille. Ein Lehrer kann nicht direkt auf
einen Lerner einwirken, Wissen übertragen usw.. Das Trichtermodell ist nicht anwendbar bzw. durch die
Vorstellung vom aktiven Lerner zu ersetzen, der sich sein Wissen selbständig konstruiert. All dies gilt wohl für
jede Art von Lehre und Erziehung. Wir behaupten es jedoch auch für den Bereich des Unternehmertums. Da der
Unternehmer der Schlüssel zu Unternehmenswachstum und Wohlstand ist, und er im (Schumpeterschen) Kern
die sekundären Produktionsfaktoren einschließlich Humankapital ko-kreiert, besitzt die erzieherische Produktion
von Unternehmertum eine besondere Qualität.
Fünftens: In und durch die Lehre selbst müßte versucht werden, auch jene Kompetenzen zu vermitteln, die für
konstruktivistisches Unternehmertum unabdingbar sind: Beobachten, Unterschiede machen, Kreativität, bzw.
was Reich (1997, S. 118ff.) als ”neue Muster pädagogischen Denkens” vorschlägt: Konstruktion,
Rekonstruktion, Dekonstruktion.
Sechstens: Der Konstruktivismus eröffnet entrepreneurship neue Perspektiven. Er fordert Wissenschaft und
Ausbildungspraxis auf, die Idealvorstellung einer trivialen Unternehmer-Maschine, die Probleme objektiv
erkennen, untersuchen und lösen soll, zu überwinden. Das bedeutet auch, universelle Lösungsansprüche für
unternehmerische Problemlagen zugunsten einer Hilfe zur Selbsthilfe oder evolutorischem Unternehmertum
aufzugeben.
Siebtens: ”Wie kann er (ein Lehrer, JR), wenn er selbst blind ist, jemandem helfen, das andere Ufer zu
erreichen?” (Krishnamurti, o. J., S. 107).
Dieser Frage wollen wir in den beiden folgenden Abschnitten nachgehen.
6.2. Praktiker als Lehrer
Im ersten Kapitel hatten wir Aussagen von Kant, Steiner, Wilber und anderen angeführt, um einen gewissen
Primat der Theorie vor der Praxis zu begründen. Kann ein theoretisch ”Blinder” jemandem helfen, das
unternehmerische Ufer zu erreichen?
Andererseits: Kann jemand, der nie unternehmerische Aktivität jenseits von Routine und Administration (”The
current management of resources”182) selbst erfahren hat, anderen beibringen, wie sie zu innovieren und zu
evolvieren haben? Kann er diesen die Relevanz emotionaler Fähigkeiten vermitteln, wenn er nie unter
immensem Zeitdruck komplexe Entscheidungen treffen mußte, von denen das Überleben seiner Unternehmung
abhing? Kann er anderen helfen, die Herausforderungen des Lebens zu meistern, wenn er selbst nicht über die
Fähigkeiten verfügt, die Lebenserfolg verlangt. Da die Qualität der Wissensübermittlung in höheres Lernen
eingebunden ist, stellt sich unvermeidlich auch die Frage nach den 4L-Qualitäten des Lehrers, und der Qualität
seines Bewußtseins. Wir beobachten die Bundestrainer des Deutschen Schwimmverbandes, und wir erfahren
über ihre emotionale Intelligenz: ”Und so trinken und so tratschen sie. Immer sind die anderen das Ziel von
Neid, Eifersüchteleien oder Boshaftigkeiten” (Hess, 1998, S. 33; Vergleichbares in der Fußballbundesliga: Goy,
1999).
In der Praxis stoßen wir auf zwei Lösungswege, die wir vor dem Hintergrund der obigen Überlegungen zum
systemisch-konstruktivistischen Lernen skizzieren wollen: Laßt Praktiker lehren und laßt uns Management und
Unternehmertum durch Simulation (Unser Programm ist dein Freund) lernen. “Unternehmer lernen am besten
von denen, denen sie vertrauen und von denen, die sie respektieren - anderen Unternehmern”, behauptet John
Miner (1997b, S. 222). Daß Vertrauen und Respekt lernen fördert, scheint offenkundig, aber warum sollen
lehrende Unternehmer dieses Vertrauen einflößen?183 Miner gibt die folgende Antwort: “Diejenigen, die
182
”... traditional theory is primarily a theory of the current management of resources” (Schumpeter, 1962, S.
804).
183
Wir hatten im 6. Kapitel am Beispiel der Beziehungen zwischen Finanzier und Gründer und im Anschluß an
Überlegungen des NLP auf ähnliche Zusammenhänge aufmerksam gemacht, allerdings mit anderer Begründung
argumentiert.
141
Erfahrungen der realen Welt haben sind auch diejenigen, die zur Lehre qualifiziert sind, weil sie die Probleme
kennen”. Wer die unternehmerischen Probleme kennt, sollte Unternehmer lehren. Und wer kennt nicht
unternehmerische Probleme besser als der Unternehmer selbst?
Beide Wege sind nicht ohne pädagogischen Reiz und nicht ohne Probleme. Aus der neueren Lerntheorie und
Verhaltensforschung ist bekannt, daß Praktiker sehr oft, um nicht zu sagen, in der Regel schlechte Lehrer sind.
Nicht weil sie schlechte Praktiker wären, sondern gerade deswegen, weil sie im Geschäftsleben ungewöhnlich
erfolgreich sind. Woran liegt das? An der unbewußten Kompetenz, mit der Unternehmer gelernt haben, Erfolge
zu erzielen. “The best players make for bad coaches”, sagen die Amerikaner. Lassen sie Rudi Altig Kindern
erklären, wie man mit dem Fahrrad fährt.
Wie will jemand Kompetenzen vermitteln, die ihm selbst nicht bewußt sind. Sie wissen nicht wie sie tun was sie
tun. Sie sehen nicht, daß sie sehen, und sie hören nicht, daß sie (zu-)hören: unbewußte Kompetenz. Sie sind
blind, nicht weil sie nicht sehen, und taub, nicht weil sie nicht hören, sondern weil sie ihren blinden Fleck nicht
reflektieren. Sie wissen nicht, daß sie wissen und was sie können. Wie lassen sich nicht-bewußtes Wissen und
Können anderen vermitteln? Dieses Nicht-Wissen (die Nutzung von Fähigkeiten ohne darüber nachzudenken) ist
gerade Ursache ihrer Erfolges. Den sie aber nicht vermitteln können. Wenn wir von ganz konkreten Vermittlung
von ganz konkretem, spezifischen Wissen absehen - Buchführung, Patente, Rechtsformen, usw. usf. - und hierzu
bedarf es keiner Unternehmer, sondern Spezialisten und Experten - liegt das, was der praktische Unternehmer in
entrepreneurial development einbringen kann, ja muß, auf der emotionalen bzw. Beziehungsebene, und nicht im
Kognitiven. Er muß dem potentiellen Unternehmer vermitteln können, motivieren, Unternehmertum selbst zu
praktizieren: “Wenn du Unternehmertum für dich herausfinden willst, trete selbst in diesen Zustand ein”.
Theoretiker können endlos über Unternehmertum reden und schreiben, sie werden niemals die (emotionale und
spirituelle) Erfahrung von Unternehmertum vermitteln können. Der konventionelle Ökonom hat daraus schon
lange geschlossen, Unternehmertum existiere nicht, oder nur solche Art von Unternehmertum anerkannt,
welches sich in einer Produktionsfunktion (als Input, ‘Humankapital’ oder Ähnliches) abbilden läßt184. Wenn wir
diese Sichtweise zur Grundlage der Ausbildung machen, wird immer noch Unternehmertum produziert, aber
Flachland-Unternehmertum, Unternehmer, denen beim Besteigen des ersten Berges die unternehmerische Puste
(Energie) ausgeht.
Eine weitere Schwierigkeit: Was Unternehmer uns über die Ursachen ihres Geschäftserfolges berichten, sind
hochpersönliche, weder in historischer und oft auch biographischer Tiefe noch in der Gegenwart interpersonal
geprüfte Erfahrungen, deren Übernahme durch andere nicht nur keinen Erfolg, sondern Ruin bewirken kann
(Erfolg bewirkt Mißerfolg). Diese Menschen wissen nicht nur nicht bewußt, wie sie Dinge tun, sondern
produzieren dann auch, wohlmeinend und hilfsbereit, ihre privaten Theorien, um anderen zu “erklären” wie sie
Dinge zu tun hätten, um selbst Erfolg zu haben. Die Zuhörer lernen daher womöglich etwas “Falsches”, oder
haben größte Schwierigkeiten, die Erfolgsgeheimnisse der Meister nachzulernen.
Die beste Person, von der man etwas lernen kann, ist daher nicht unbedingt diejenige, die über eine bestimmte
Fähigkeit in hohem Maße verfügt. Am besten lernt man von denjenigen, die erforscht haben, was erfolgreiche
Unternehmer auszeichnet, und die daher auf der Ebene bewußter In/Kompetenz operieren185. Die Trainer müssen
daher nicht selbst über die Kompetenzen verfügen, die sie anderen vermitteln wollen.
Ideal wäre zweifelsohne eine Verknüpfung von unternehmerischer Praxiskompetenz gepaart mit analytischtheoretischer Reflektion und ausgeprägter Selbstreflektion auf der Kompetenzebene. Dies erfordert jedoch auf
Seiten der Trainer Lernprozesse auf der dritten Ebene, also hoch-entwickeltes Reflektionsvermögen. Training
the trainers - Programme, die auf praktisch tätige Unternehmer zielen, wären daher eine gute Investition in die
Unternehmerausbildung.
Manche Praktiker meinen - ihrem Selbstverständnis folgend - unternehmerische Qualität lasse sich eben nur in
der Praxis erwerben (Gronwald und Sommer, 1997). Wir sehen das anders (siehe Kapitel 1): Zwischen Theorie
und Praxis besteht kein Gegensatz. Betrachtet man inhaltliche Aussagen von Praktikern, bevorzugt jeder seine
eigene, den eigenen Erfolg rationalisierende Privattheorie. Sie begehen die Sünde, ihren Lernenden zu
184
Vergleichbare Zusammenhänge finden wir, wenn sinnlich-empirischen operierenden Wissenschaft sich mit
kontemplativen Erscheinungen, etwa den mystischen Erfahrungen eines Zen-Praktikers, auseinandersetzt.
Subjektive Phantasie, Tagträumerei, lethargische Trance? Der empirische Wissenschaftler äußert zu Recht, mit
Hilfe seiner Methoden keine Beweise über einen höheren Bewußtsseinszustand oder tiefere Wirklichkeiten
beobachten zu können. Auch hier gilt, wie für das Erleben unternehmerischer Praxis: suche die Erfahrung selbst.
Man kann sich nicht weigern, durch Galileis Fernrohr zu schauen, und dann auf der Aussage bestehen, die
Jupitermonde seien Phantasie. Zum wissenschaftlichen Umgang mit “innerer Erfahrung” (wie höheres
Bewußtsein, Mystik) vergleiche Wilber (1998, S.239ff.)
185
NLP verdankt seine Wirksamkeit gerade diesem Umstand: dem Nachkonstruieren von erfolgreichen
Kommunikatoren (Walker, 1996).
142
empfehlen, daß es eine bestimmte Art von Erfolgsregeln gibt - nämlich denjenigen, denen der erfolgreiche
Unternehmer selbst folgte. Das Lob der trivialen Maschine. Learning by (teaching what I was) doing kann keine
Lösung sein. Bis die nötige Erfahrung da ist, sind die Gründer längst gescheitert. Bei Dauer-Turbulenz und
Fluktuationen könnte Erfahrung eher blind denn weitsichtig machen. Erfahrungen kann beim Lernen behindern
und Innovationen blockieren. Nicht ohne Grund sind die überragenden Neuerer Neulinge im Markt. Erfahrung,
Vergangenheit könnte blind machen für die Chancen des heute186.
Kritische, selbstreflektive Stimmen kommen primär von Managern, also intrapreneurs. Die Situation für
Unternehmensgründer ist aber sehr verschieden. Die unternehmerische Organisation unterscheidet sich
grundlegend von Management beherrschten Unternehmen (Mintzberg). Von letzteren Wissen wir um die schiere
Unmöglichkeit, von außen, auch von Mitarbeitern selbst, hereingetragene Kompetenzen umzusetzen. Die
Situation des Existenzgründers ist eine andere. Er kann sehr viel mehr bewegen. Er ist “letzte Ursache”, der
Meta-Input, daß “ƒ” in der Transformationsfunktion, die Wertschöpfung hervorbringt.
6.3 Downloading entrepreneurship: der Computer als Trainer
Wir geben im folgenden keine systematische Diskussion dieser immer populärer werdenden Lernmethode.
Zahlreiche Lernprogramme und Unternehmensspiele unterschiedlicher Qualität und Preise sind verfügbar. Im
allgemeinen handelt es sich um Versuche, konventionell gelehrtes Wissen in neuer Verpackung (Computer) zu
lehren und zu lernen - auf dem Trockenen. Planspiele scheinen daher vor allem für das Erlernen elementaren
betriebswirtschaftlichen Wissens geeignet. Es gibt Versuche, Planspiele auch für die Gründungssituation nutzbar
zu machen (Klandt, 1998). Das von Heinz Klandt vorgestellte Planspiel geht über die Wissensvermittlung der
Lernebene 1 beträchtlich hinaus.
Die rasche Entwicklung von Rechnerleistungen und
Programmierleistungen macht die Simulation zunehmend
komplexer
Entscheidungssituationen
möglich.
Der
“Flugsimulator” ist ein frühes Beispiel aus dem Spielemarkt.
Luftfahrtgesellschaften schult ihre Piloten erfolgreich in
teilweise virtuellen Welten. Die deutsche Bundeswehr trainiert
Fallschirmspringer auch virtuell und ersetzt aufwendige
Manöver durch eine “Gewinn- und Verlust-Rechnung anhand
von Algorithmen”, und schult die Führungsstäbe des Heeres in
größtenteils virtualisierten und im Rechner stattfinden
Kriegshandlungen (Krempl, 1998).
186
Entgegen den Vermutungen des gesunden Menschenverstandes, und für die Autoren auch überraschend,
finden Westhead und Wright (1997) keine Unterschiede in der performance zwischen ”novice and habitual
entrepreneurs” bei der Grundung von Unternehmen. Die Neulinge sind so gut wie die Erfahrenen. Und ganz im
Schumpeterschen Sinn ziehen sie den Schluss: ”... the existing pool of experienced entrepreneurs may not be the
source of high growth potential ventures”, und schliessen mit dem Hinweis: ”Efforts, therefore, may be needed
to encourage more talented nascent entrepreneurs to become novice entrepreneurs.” Die empirische Überprüfung
von Erfolgsfaktoren bei amerikanischen Gründern zeigte neben “seven habits of highly effective start-ups” auch
einen negativen: “Most intering is one variable that did not turn out to be significant: a founder’s prior industry
experience” (Gendron, 1999). Warum Branchenerfahrung in einer unternehmerischen Wissensgesellschaft ein
Handicap ist, haben wir bereits in Abschnitt 1.1 angedeutet.
143
Moderne Computer sind außerordentlich leistungsfähig. Sind sie auch intelligent? Würden sie einen
unternehmerischen “Turing-Test”187 bestehen? Vermag auch der Unternehmer via Computer eine virtuelle
unternehmerische Realität zu konstruieren? Hier stellen sich Fragen, die wir nicht kompetent beantworten
können. Läßt sich Unternehmertum jenseits der einfachen Lernebene 1 im Planspiel lernen? Kann sich
unternehmerisches Bewußtsein - hinsichtlich Fähigkeit und Funktion - in einer Mensch-MaschineDirektschaltung entfalten, oder geht dieses Bewußtsein bei virtuellen Rekonstruktionen verloren? Läßt sich am
Computer kommunizieren und innovieren und damit durchsetzen lernen, wenn der Rechner im Sinne Heinz von
Foersters eine Trivialmaschine ist? Innovieren heißt, die Transformationsfunktion zwischen Input und Output
verändern. Dieses können Computer zweifelsohne nicht. Können sie aber ihrem menschlicher Nutzer helfen,
solches zu lernen, sogar zu lernen, wie man Innovationsfähigkeiten steigert? Existiert wirtschaftliches Leben in
virtuellen Welten? Entsprechen die in der Interaktion Mensch-Maschine erfahrenen positiven und negativen
Emotionen denjenigen in real-existierenden, wenn auch subjektiv konstruktierten unternehmerischen Welten?
Läßt sich die in strukturelle Kopplung erzielbare Kommunikationsintensität - etwa zwischen Unternehmer und
Kunde - durch Simulieren nachbilden und lernen? (Beispielsweise ziehen Verkäufer von Komponenten ein
zehnminütiges persönliches Gespräch mit dem Einkäufer eines Automobilherstellers - für welches sie einen
halben Tag anreisen müssen, allen Formen moderner Kommunikation - Telefon, Fax, e-mail - vor, um wichtige
und dringende Dinge abzuklären).
Die Grenzen computergestützen Lernens ergeben sich aus den Grenzen von Lernen 1 und den Schwierigkeiten
ihrer theoretischen Fundierung. Beschränken sich Programme auf die Vermittlung von Gründerwissen, läßt sich
dieses in mancher Hinsicht durch einen Rechner besser vermitteln. Die Grenzen von an Lernen 1-orientiertem
Unternehmertraining lassen sich dadurch trivialerweise nicht überwinden.
Was komplexere Lernversuche angeht, faßt der amerikanische leadership-Forscher Fred Fiedler (1996) den
Stand der Diskussion in vier Punkten zusammen:
1. Nur wenige der Unternehmensplanspiele und Simulationen wurden einer ernsthaften Evaluierung unterzogen;
2. es gibt keine veröffentlichte Evidenz, daß Unternehmer, die am Computer gut abschneiden, ihre Leistung in
der geschäftlichen Wirklichkeit verbessern;
3. es existiert keine Korrelation zwischen der Leistung einer Gruppe in einer Simulation und der Leistung
derselben Gruppe in einer anderen;
4. es gibt keine Erkenntnisse der Forschung, welche Inhalte, Bedingungen und Verfahrensweisen in Programmen
diese wirksamer machen könnten.
Zur Ergänzung schlagen wir vor, Planspiele und digitales Training mit Hilfe von vier Kriterien (“Tests”) zu
überprüfen:
1.
Analysetest: in welchem Umfang dominiert die Aneignung von Analysewissen und -techniken?
2.
Test der Ganzheitlichkeit: inwieweit erfolgt eine Trennung bzw. reduzierte strukturelle Kopplung von
Körper und Geist, Emotion und Seele; vermag das Programm Kopf, Körper, Emotion und Seele ansprechen;
3.
Wissenstest: folgt das Programm der Vorstellung, mehr Wissen helfe, unternehmerische Probleme besser zu
lösen; Mehrwissen kann Unsicherheit erhöhen; unternehmerische Probleme sind solche echter Unsicherheit;
anderes läßt sich delegieren; der Gründungsprozeß ist nicht delegierbar oder im Markt (von Beratern usw.)
zu kaufen.
4.
Innovationstest: Erlaubt das Programm dem Spieler die Regel der Transformation zwischen Input und
Output zu verändern? Dieses auszuschließen heißt den Spieler zu trivialisieren, so komplex im einzelnen die
Abläufe des Spiels auch sein mögen.
Computergestützte Lernverfahren können auf der Ebene von Lernen 1 vermutlich gute Ergebnisse erzielen. Hier
ist eine Trennung zwischen Denken/Wissenserwerb und Handeln am ehesten möglich (allerdings nicht aus
konstruktivistischer Sicht). Kenntnisse über Buchführung oder die Gestaltung eines Geschäftsplanes, oder der
Erwerb elementaren Gründerwissens über Rechtsform oder Förderprogramme lassen sich an Rechner delegieren.
Der Markt bietet Existenzgründerwissen auf CD-Rom. Evolutionäres Lernen ist auf diesem Wege aber nur in
Grenzen möglich. Unternehmertum wie Leadership sind keine Sache von Wissen (Friedrich und Hinterhuber,
187
Alan Turing, ein Begründer der Computerwissenschaften, hat für Computer einen Intelligenztest
vorgeschlagen. Bei der Kommunikation mit einem neutralen Beobachter darf sich der Computer nicht von einem
Menschen unterscheiden. Wenn der Beobachter seinen künstlichen Gesprächspartner bei 50 Prozent der
Antworten für einen Menschen hält, ist der Computer diesem Test zufolge intelligent. Bis heute hat kein
Computer diesen Test erfüllt. In einem unternehmerischen Turing Test hätten neutrale Beobachter die Leistung
eines Computers im Wettbewerb mit menschlichen Unternehmern zu vergleichen.
144
1999). Lernen 3 ist für Computer eine verschlossene Welt. Unternehmertum durch und am Computer zu lernen
scheint somit Ausfluß einer von Analyse und Konzeptdenken dominierten Weltsicht zu sein, welche
Unternehmerlehre und -training bis heute so stark beherrschen.
Der Kommunikationsforscher Matthius Hartig (1997, S. 220) gibt zu bedenken: “Kreativität und die Eröffnung
neuer Bereiche des Handelns lassen sich nicht als Lernprogramm standardisieren; die Bereitschaft zur positiven
Reaktion gegenüber dem Neuen und Unbekannten ist hier ebenso bedeutungsvoll, wie die konsequente
Förderung der Handlungen des Partners. Daher ist jede Konzeption, die von der Veränderung des
Einzelindividuums allein ausgeht, ebensowenig sinnvoll, da erst auf dem Wege über die Kooperation mit dem
Partner ... eine dauerhafte Stabilisierung der Veränderungen erreicht werden kann”.
Heinz Klandt (1998) stellt ein Unternehmensplanspiel vor, welches insbesondere Probleme der Komplexität zu
simulieren vermag und vernetztes Denken zu trainieren versucht und damit dem Unternehmer im Sinne von
Dörner ein Entscheiden bei höherer Komplexität ermöglichen soll188.
Lernen 2 ist hochgradig auf den Dialog zwischen Menschen angelegt. Es gelingt nur, wenn Lehrer und Lernende
interaktiv, strukturell gekoppelt, sich wechselseitig irritierend lernen. Dem response des Rechners fehlt jedoch
die Überraschung. Der Computer kann weder eigene Ziele entwickeln, noch sich Gedanken über eine Vision
machen. Er kennt weder Werte noch Emotionen. Seine emotionale Intelligenz ist null. Was unternehmerisches
Handeln und Entscheiden jenseits von Routine und Arbitrage ausmacht, bleibt dem Rechner (seinen
Programmen) verschlossen. Der Computer ist der perfekte Analyst: kühl, emotionslos, opportunistischkalkulierend, auf Routine angelegt, auf vorherbestimmte Lösungsmuster programmiert. Wenn wir glauben, daß
die Beherrschung solcher Situationen für Unternehmer wichtig ist, daß Existenzgründer sie beherrschen müssen,
können wir Lernprogramme entsprechend sinnvoll einsetzen. Sind wir der Ansicht, der psychologische Raum, in
dem Unternehmer Entscheidungen treffen, könne nicht auf eine formale Struktur reduziert werden,
unternehmerische ‘Lösungen’ seien nicht vorhersehbar und kalkulierbar, Chancen/opportunities sind zu
entdecken und nicht gegeben, usw., relativieren sich die Möglichkeiten mit Hilfe des Computers
Unternehmertum wirksam zu fördern.
Unternehmerische Entscheidungen sind mehr als rationale Berechnungen des optimalen Ressourceneinsatzes,
der Ermittlung der Gewinnschwelle, der “Gewinn-und-Verlust-Rechnung anhand von Algorithmen”, usw., so
komplex diese im Einzelfall auch sein mögen, und so sehr sie die Rechenfähigkeit des Menschen überfordern
mögen. Was lernt der Unternehmer wenn er lernt, die Folgen-Komplexität der von getroffenen Entscheidungen
zu bedenken? Je unstrukturierter eine Problemlage, das ist, je unternehmerischer eine Herausforderung, desto
weniger kann man ihre Meisterung solcher mit dem Rechner lernen oder an solche delegieren. Der creative
response, die Urfunktion des schöpferischen Unternehmers, läßt sich weder simulieren noch delegieren. Eine
weitere Schwierigkeit könnte darin bestehen, daß die von einem Unternehmer real konstruierte Wirklichkeit sich
nur in Grenzen transparent machen läßt. Was er am Computer lernt findet er in der Wirklichkeit nicht mehr vor.
Er weiß nicht, welche Detailkonsequenzen seine Entscheidungen in der nicht-virtuellen oder realen Welt
auslösen. Wie lernt er, mit Angst, hoher Komplexität, echter Unsicherheit und Ambiguität umzugehen, um seine
Lebensfähigkeit als Unternehmer zu sichern ?
Die Vermutung, der Computer sei für das Erlernen von Fertigkeiten und Fähigkeiten für Manager/Unternehmer,
von bemerkenswerter Wirksamkeit wurde stark von den Überlegungen von Herbert Simon geprägt: die Kapazität
des menschlichen Gehirns, Informationen zu verarbeiten, ist beschränkt, Kreativität und Intuition lassen sich auf
Analyse reduzieren (kritisch: Mintzberg, 1994, S. 308-11; Mintzberg et al., 1998), das menschliche Vermögen,
komplexe Zusammenhänge zu erfassen und rational (und damit entgegen seiner Intuition: counter-intuitive)
darauf zu reagieren, ist gleichfalls eingeschränkt. Untersuchungen von Forrester, Dörner (1996) und Reither
(1997)189 haben diese Zusammenhänge empirisch aufgedeckt und beeinflussen die Methodik und inhaltliche
Gestaltung entsprechender Softwareangebote.
Da Wissensvermittlung ohne eine Einbindung in evolutionäres Lernen wenig bringen kann, können wir auch von
qualitativ guten Programmen nicht zu viel verlangen. Ist Wissenserwerb in evolutionäre Lernprozesse
eingebunden, können computergestützte Lernhilfen vermutlich nur in Grenzen, die wir noch nicht kennen,
durchschlagend wirksam sein.
188
Der von Dörner und Reither (1997) verwendetet Begriff der Komplexität (als einer objektiven “Eigenschaft
von Systemen oder Realitätsbereichen”; Reither, S. 147) wäre einer kritischen Würdigung aus der Sicht der
Theorie des Konstruktivismus und der Kybernetik 2. Ordnung zu unterziehen, was an dieser Stelle nicht erfolgen
kann.
189
Vgl. zu Dörner auch Fußnote 155.
145
6.4. “Lösungen”?
Wir müssen mit den Unvollkommenheiten unserer menschlichen und digitalen Lehrer leben lernen. Jeder Lehrer
und Trainer hält das für wichtig, und meistens auch für richtig, was seinen komparativen Vorteil ausmacht.
Objektivität in Klammern, Lehren bei unbewußter Inkompetenz, unterentwickeltem Funktions- und
Kompetenzbewußtsein190. Lehrer und Trainer müßten selbst zu evolutionären Unternehmern mutieren. Dabei
klemmt es in der Trainingsbranche bereits bei Innovation: Die deutsche Weiterbildungsszene, so beobachtet ein
Insider, ist “konservativ, kritisch bewertet, ist sie einfallslos. Viele (Anbieter, Management-Institute) sind blind
für den Wandel und lehren seit zwanzig Jahren dasselbe” (Pinnow, 1998, S. 49).
Wenn evolutionär-ganzheitliches Lernen den Kern von Unternehmerausbildung ausmacht, müßten wir darauf
achten, Elemente dieses Lernens in unsere Programme zu integrieren. Wir müßten somit auf eine konzeptionelle
und pädagogische Integration der drei Lernebenen Wert legen, Risikoausgleich durch edukativen Portfoliomix.
Da sie synergistisch interagieren, stärken sie sich wechselseitig in ihrer Wirksamkeit. Diese Integration
verhindert auch Unwirksamkeit wenn nicht Schieflage der egobestimmten, unbewußt selektierten inhaltlichen
und didaktischen Präferenzen der Lehrer.
7.1 Thesen
7.2. Politik in der evolutorischen Lerngesellschaft
7.3 Förderung von Unternehmensgründern
7.1. Thesen
In einer Welt permanenter Innovation und internationaler Verflechtung kann eine Regierung nur noch wenig tun,
um Menschen ihre angestammten Arbeitsplätze und Wertschöpfungsprofile zu erhalten. Das Augenmerk des
Staates muß sich darauf richten, Menschen zu helfen, einen neuen, und möglichst produktiven, Arbeitsplatz zu
bekommen. Und die neue Wertschöpfung und die neuen Arbeitsplätze kommen in einer Wirtschaft mit
endogener Turbulenz und schöpferischer Zerstörung in hohem Maß von neuen Unternehmen, insbesondere von
innovativen Unternehmensgründungen ( siehe oben, Abschnitt 2.4).
Wir formulieren im folgenden Thesen, welche die Grundlage einer Förderungsstrategie für die Entfaltung der
Innovationspotentiale einer unternehmerisch-evolutorischen Wissensgesellschaft abgeben können.
• Tun sich innovative Neugründer schwer, bleiben sie blockiert, leidet wirtschaftliche Entwicklung:
schöpferische Herausforderungen bestehender Unternehmen durch Neugründungen unterbleiben,
Produktzyklen laufen ersatzlos aus, Anreize zur Kompetenzentfaltung erodieren, und Handlungsrechte
mutieren mit dem Ziel, den Status quo aufrechtzuerhalten.
• Sind innovative Neugründer Schrittmacher der Entwicklung, ist die Entfaltung ihrer Fähigkeiten der Hebel
ihrer Vitalisierung. Ohne Evolution stirbt auch Innovation.
190
Zum pädagogischen Bewußtsein äußerst sich ausführlicher Reich (1997, S. 285ff.): “Es erscheint uns
wichtiger, imaginäre Entfaltungen, konstruktive Impulse, Kreativität als Bewußtseinsformen zu entwickeln, als
ein pädagogisches Regelwerk zu etablieren, das als Technik Erfolge verspricht, die technisch auf Dauer nicht zu
erreichen sind. ... Nur mit subjektiv begehrenden Einstellungen und einem intentionalen Bewußtsein werden wir
kreativ, nur mit anhaltender Motivation vermeiden wir Langeweile und Stereotypen in pädagogischen Prozessen,
nur durch einen Wechsel von Beobachterpositionen und damit auch Regeln entsprechen wir der Lebendigkeit
pädagogischer Beziehungen” (S. 285f.).
146
• Evolutorisches Unternehmertum wird somit zu einer notwendigen Bedingung der Weiterentwicklung
marktwirtschaftlicher Systeme. Intelligente und systematische Förderung evolutorischen Unternehmertums
ist zentraler Inhalt auch politischer Systemgestaltung in einer “post-modernen” Moderne191.
• Die Koevolution evolutionären und innovativen (Gründungs-)Unternehmertums ist die treibende Kraft in der
Weiterentwicklung marktwirtschaftlicher Systeme. Sie ist der Kernprozeß der unternehmerischen
Wissensgesellschaft. Paradoxerweise (etwa aus der Logik der Luhmannschen Gesellschaftstheorie) verlangt
die evolutorische Modernisierung eines hochausdifferenzierten Wirtschaftssystems die Überwindung der
Desintegration bzw. die Förderung der Reintegration der (vier von uns unterschiedenen) Dimensionen
menschlichen Seins. Die dies zu leisten haben sind evolutorische Unternehmer.
• Da Neuerungen zunehmend auf wissenschaftlich erzeugtes Wissen angewiesen sind, kommt den
Forschungsstätten eine Schlüsselrolle zu - aber nicht nur als Produzenten von Forschungsoutput, sogenannten
“Wissen”. Weil innovative Unternehmensgründungen ganz entscheidend beeinflussen, ob das an
Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen produzierte Wissen überhaupt genutzt wird, sind die
unternehmerischen Kompetenzen der Träger dieses Wissens (Studierende, Absolventen, Wissenschaftler) der
überragende Engpaß, die Knappheit aller Knappheiten. Die Ausstattung mit unternehmerische Kompetenzen
(ein Nicht-Input) bestimmt über die anderen Knappheiten den Wertschöpfungsbeitrag von Inputs.
Insbesondere gilt: Ohne Gründungskompetenz bleibt Arbeit (Humankapital) ein Überschußfaktor, oder kann
in einer weltoffenen Volkswirtschaft mit Konkurrenz durch technologische Aufholer nur zu sinkenden
Realeinkommen neue Beschäftigung finden. Ausbildungsstätten, insbesondere Universitäten, müssen selbst
unternehmerisch denken und handeln lernen, um ‘postkonventionellen’ Anforderungen gerecht zu werden
(Röpke, 1998d).
• Da wir davon ausgehen können, daß neues Wissen oftmals überhaupt nicht übertragbar oder nur schwierig zu
transferieren ist oder derjenige, der Wissen produziert, dieses nicht aus der Hand geben will, muß das Wissen
von denen umgesetzt werden, die an ihrer Produktion beteiligt sind. Dies verweist auf die Bringschuld von
Lehr- und Forschungsinstitutionen, nicht nur neues Wissen hervorzubringen, und ihre Mitglieder mit Wissen
auszustatten, sondern auf ihre Funktion evolutorischen Unternehmertums: Förderung von Fähigkeiten durch
evolutionäres Lernen.
• Die öffentliche Förderung von Institutionen und Organisationen, die sich auf den Transfer von Wissen
spezialisieren, macht diese zu Subventionssenken geringer Wirksamkeit. Wenn Wissen sich nicht
transferieren, sondern nur selbst konstruieren läßt, wäre Ansatzpunkt von Unternehmerförderung nicht
Wissenstransfer, sondern (eine möglichst ganzheitliche) Entfaltung unternehmerischer Fähigkeiten.
• Wenn Lehre und Förderung von Unternehmertum auf “Wissen” (Lernen 1) reduziert wird, stürzt der
Unternehmer in ein Vakuum, an dem er körperlich, emotional und seelisch zu ersticken droht.
• Daraus ergibt sich die weitere Vermutung, daß (a) deutsche Ausbildungseinrichtungen/Universitäten teilweise im Gegensatz zu z.B. amerikanischen und zunehmend britischen - eine zu geringe Rolle bei der
Vermittlung und dem Training von unternehmerischen Schlüsselkompetenzen spielen und/oder (b)
unternehmerische Kompetenzen (unbeabsichtigt) im deutschen Erziehungs/Hochschulsystem rückentwickelt
werden (durch Fokussieren auf Analyse, abstraktes Lernen, geringen Praxisbezug, lange Studienzeiten).
Potentielle Unternehmensgründer, die dem Wissenschaftsbereich entstammen und für die kommerzielle
Umsetzung des dort produzierten Wissens nicht nur prädestiniert sondern unverzichtbar sind, gelten als
“hochqualifiziert”, aber unternehmerisch “inkompetent” (Staudt u.a., 1996; Frankfurter Institut, 1998; Röpke,
1998d). Sie bleiben potentielle oder sind scheiternde Unternehmensgründer.
Universitäten und anderen Lehr- und/oder Forschungseinrichtungen kommt daher nicht nur in ihrer traditionellen
Rolle als Produzenten von Wissen und Fachqualifikation, sondern auch als potentiellen Durchsetzern dieses
Wissens, das heißt als Neukombinierern, eine Schlüsselrolle zu. Die an den Universitäten vermittelten (oder wie
wir vermuten: nicht vermittelten, vielleicht sogar zerstörten) unternehmerischen Fähigkeiten rücken in den
Mittelpunkt einer wissensbasierten Strategie kommunaler, regionaler und volkswirtschaftlicher Entwicklung in
einer weltoffenen unternehmerischen Wissensgesellschaft. Innovative Unternehmensgründer aus den
Forschungsstätten sind die Schnittstellen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Das politisch-unternehmerische
Management von Schnittstellen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft ist allerdings eine hohe Kunst. Die
globalen Herausforderungen und ihre Wahrnehmung als Bedrohung denn als Chance machen deutlich, daß
Länder wie Deutschland in diesem Bereich zu Nachzüglern geworden sind.
191
Damit meinen wir die durch die moderne Wissenschaft (in der Nachfolge von Newton und Descartes)
zerstörte Reintegration von Körper, Geist, Emotion und Seele. Ken Wilber (1998) definiert in seinem Buch
“Naturwissenschaft und Religion” die Moderne als Differenzierung der Wertsphären von Kunst, Ethik und
Wissenschaft (was durch Wirtschaft zu ergänzen wäre).
147
Unsere Schlußfolgerung: Ohne neues, in der Wissenschaft produziertes Wissen, fehlt uns die Grundlage, neue
Produkt- und Technologiezyklen hervorzubringen. Ohne Unternehmer läßt sich neues Wissen nicht umsetzen. Es
bleibt träges wenn nicht totes Wissen. Innovative Unternehmensgründer leisten die Kopplung zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft. Politische Unternehmer müssen die Bedingungen kreieren, die eine produktive
strukturelle Kopplung zwischen Wirtschaft und Wissenschaft und eine Reintegration der in der Moderne
zerstörten Ganzheit schöpferischer menschlichen Tuns ermöglichen.
“Kann der Kapitalismus überleben?” fragte Joseph Schumpeter (1950). Seine Antwort: “Nein, meines Erachtens
nicht.” Schumpeter gibt zwei Antworten:
“Die These, die ich zu begründen versuchen werde, ist die, daß die gegenwärtigen und künftigen Leistungen des
kapitalistischen Systems ... die Vorstellung seines Zusammenbruchs unter dem Gewicht wirtschaftlicher
Fehlschläge widerlegen und daß vielmehr gerade sein Erfolg die sozialen (seelischen, körperlichen)
Einrichtungen, die es schützen, untergräbt, und ‘unvermeidlich’ Bedingungen schafft, unter denen es nicht zu
leben vermag...” (Schumpeter 1950, S. 105f., unsere Ergänzung in Klammern; Ken Wilber, 1996, 1998, hat
ähnliche Gedanken vorgetragen).
Zum Zweiten vermutet Schumpeter, Unternehmertum sei überholt. Innovation wird unternehmerische Routine
von Großorganisationen: das “Veralten der Unternehmerfunktion” (Schumpeter, 1950, S. 213ff.) durch
“Mechanisierung des Fortschritts”192.
Wir haben zahlreiche theoretische und empirische Vermutungen angeführt, die uns gestatten, Schumpeters
Projektion nicht in den Wind zu schreiben. Ohne evolutorisches Unternehmertum könnte es tatsächlich düster
aussehen. Andererseits verfügen wir über genügend theoretische und empirische Argumente, um die zweite
Antwort zurückzuweisen. Der alte Schumpeter (der Autor von “Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie”) hat
sich teilweise geirrt, der junge Schumpeter (der “Theorie” mit ihrer Betonung innovativer
Unternehmensgründungen) hat Recht behalten (vgl. das 2. und 3. Kapitel). Aus dem Zusammenbruch des
Sozialismus mag man auf den Triumph des Kapitalismus schließen. Aber gerade der Untergang dieser
Herausforderung macht die Schumpetersche Logik aktueller denn je. Auch die tagtäglichen Erfahrungen mit
wettbewerblich organisierten Märkten (Erfolg bewirkt Mißerfolg, usw.) und unvorhergesehene und
grundsätzlich unvorhersehbare globale Verwerfungen (vom Typus “Asiatische Depression”) machen die Lehre
vom Zusammenbruch des Kapitalismus (vom Erlahmen seiner Antriebskräfte) alles andere als einen historischen
Irrtum. Erfolg und Mißerfolg hängen, in jedem Einzelfall, kausal an der Qualität des Unternehmertums. Wir
vermuten, daß die herrschenden Paradigmen in Theorie, Lehre und Training von Unternehmertum, wenn sie sich
(bei gegebener ‘Organisation’) autopoietisch reproduzieren sollten, nicht die unternehmerische Energie
hervorzubringen vermögen, denen eine sich auch evolutorisch reproduzierende Ordnung bedarf.
7.2 Politik in der evolutorischen Lerngesellschaft
Was folgt aus diesen Überlegungen für die Gestaltung der Politik?
Wir betonen fünf Zusammenhänge: 1. Förderung der Gründungsdynamik; 2. regionale Dimension der
Entwicklung ; 3. Bildungspolitik; 4. Reform des Wissenschaftssystems; 5. Finanzierungssystem.
1. Schwerpunkt der Politik wäre eine systemische Förderung innovativen und evolutiven Unternehmertums.
Handlungsrechtlich hieße dies: Freiräume für Neukombination und Selbstentfaltung, Rückzug des Steuer- und
Regulierungsstaates aus den Geburtsstätten der Ko-Innovation und Ko-Evolution, den Schnittstellen zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft, innovativen Existenzgründungen. Positiv: Förderung der Kompetenzentfaltung
und Neukombinationsdynamik.
2. Die Regionale Dimension des Unternehmerstums. Paradoxerweise bewirkt der Globalisierungstrend eine
zunehmende Regionalisierung. Der durch eine stärkere internationale wirtschaftliche und technologische
Verflechtung intensivierte Wettbewerbsdruck läßt sich in Ländern mit im Durchschnitt hoher Wertschöpfung
und hohem Lohnniveau nur durch eine Intensivierung von Innovation und Kompetenzentfaltung auffangen. Die
Anwendung dieser Aktionsparameter ist hochgradig in die Produktion und Durchsetzung neuen Wissens
eingebunden. Ein Transfer dieses vor allem im Wissenschaftssystem erzeugten Wissens ist nur in Grenzen
möglich. Transaktionskosten und informelle Finanzierungserfordernisse erfordern bei schwierig
“transportierbarem” Wissen seine regionale Nutzung. Die Förderung regionalisierte Wissensnutzung und
Neukombination gewinnt damit hohe Priorität. Selbstnutzung, nicht Transfer, wird vordringlich. Da diese in
192
Schumpeter stellt hier (Schumpeter, 1950) seine frühen Überlegungen zur Innovationsdynamik von
bestehenden Unternehmen (“aus sich selbst heraus” haben sie Schwierigkeiten neue Dinge in Gang zu setzen)
auf den Kopf (siehe Abschnitte 2.1 und 3.1).
148
sozial-kommunikative
Kompetenzaufbau von
“Globalisierung” und
Herausforderungen des
Regionen folgen soll.
Fähigkeiten eingebunden ist, ist der regionale und frühzeitig beginnende
Unternehmertum in den Wissen produzierenden Institutionen selbst vordringlich.
Regionalisierung unternehmerischer Initiativen gehen Hand in Hand, wenn den
Weltmarktes und der Intensivierung des Wettbewerbs keine innovative Verödung von
3. Wenn evolutorische Unternehmer die Schlüssel zum 6. und 7. Kondratieff in Händen halten, rückt das
Bildungs/Erziehungssystem in das politische Zentrum. Bildungspolitik schlägt Industriepolitik, macht letztere
aber nicht hinfällig, vielmehr nur wirksam. Die USA mögen als Beispiel dienen.["Many of the technologies
(such as the Internet) that are fuelling today's economy are the result of government investments in the 1960's
and 1970's": State of the Union Address, 2000]. Auf- und Abstieg von Regionen reflektiert die Qualität der
strukturellen Kopplung zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.193 Wissen und Können gelten als die
wichtigsten Ressourcen in der unternehmerischen Wissensgesellschaft. Aber nicht im Sinne der
Humankapitalvermehrung der Inputlogik. Ein nicht-triviale Lerngesellschaft kennt keine Inputs. Es geht um die
Knappheit aller Knappheiten, unternehmerisch handelnde und selbstevolvierende Menschen. Fachwissen reicht
nicht aus; verwertungsbezogene Schlüsselqualifikationen sowie verwertungsfreie Kompetenzen sind zu
erwerben, zeitgleich (parallel) zur Fachqualifikation, weil sonst Entdeckung und Nutzung des Wissen blockiert
bleiben194. Fachwissen reicht für Problemlösen aber nicht für Chancen (opportunities) suchen, erkennen und
durchsetzen.
Bleiben Schule und Universität monopolisiert, bleiben auch die Neukombinationen der Ausbildungsressourcen
gehemmt. Das bringt mindestens zwei Schwierigkeiten:
• evolutorisches Unternehmertum kann sich nur schwierig entfalten;
• innovatives Unternehmertum leidet, da die Qualität innovativer Kompetenzen unentwickelt bleibt.
Die Träger der sich ankündigenden langfristigen Aufschwungwelle (“6. Kondratieff”) sind Unternehmer, welche
die Basisinnovation “ganzheitliche Gesundheit” (Nefiodow) produzieren. Es sind Unternehmer vom Typus eines
Rudolf Steiner, oder Albert Schweitzer, oder Stephen Covey, oder John Grinder, oder M. Scott Peck, oder
Mantak Chia.195Wir finden unter ihnen auch Menschen wie den Franziskaner Gereon Goldmann, die Geld
einsammelt, um damit Häuser, Heime und Kirchen in Japan und Indien zu bauen (Klein, 2002). Evolutorisches
Unternehmertum gab es immer. Jeder Mensch, der sich entfaltet, ist Träger einer solchen Funktion. Was den
neuen Kondratieff von seinen Vorgängern unterscheidet, ist die entwicklungsstrategische Dimension
evolutorischen Unternehmertums. Was wir als entrepreneurship erläutert haben, ist strategischer Kern einer
bewußten Gestaltung wenn nicht Konstruktion evolutorischen Wandels. In seiner Tragweite für die
wirtschaftliche Dynamik ist es vergleichbar der Entschlüsselung des genetischen Code in der biotechnologischen
Revolution. Was in früheren Zyklen der Zeit noch weit voraus war, ein esoterisches Nebenprodukt der
193
Am Beispiel von Standorten der Informationstechnologie in Deutschland vergleiche Schulzki-Haddouti
(2000): Bayern: Vom Agrarland zum High-Tech-Standort; Berlin in IT-Provinz; Traditionsstandorte Dresden
und Jena im Aufwind; Stuttgart auf dem Abstieg?
194
Was sich im (deutschen, auch universitären) Bildungssystem vollzieht, ist nur zu oft das Gegenteil.
“Leistungsfreude, Innovationsbereitschaft und der Wille zum verantworteten Risiko (wurden und werden) bis
auf den heutigen Tag abgewertet” (Frankfurter Institut, 1998, S. 4). Life Long Learning ist an an deutschen
Universitäten eine "reine Phrase", beobachtet Peter Glotz. Deutsche Universitäten böten keine
Weiterbildungsmaßnahmen an, da die Bürokratie verhindere, daß entsprechende Institute gegründet würden
(Krempl, 2000). Im Laufe eines wissenschaftlichen Studiums geht die Bereitschaft zur Selbständigkeit zurück,
berichtet Ripsas (1998) in Berufung auf eine Untersuchung von Simon und Fassnacht. Interessante Fragen im
Zusammenhang zwischen Studium und Start-up-Neigung stellt Petra Zevenbergen (2000, S. 29f.) vom
niederländischen Wirtschaftsministerium. Zur emotionalen Rückentwicklung während des Studiums siehe
Daniel Goleman (1998a). Daß nur knapp drei Prozent der unter 30jährigen Deutschen den Status der
Selbständigkeit erreichen (Frankfurter Institut), ist nicht unabhängig von den angewendeten Methoden und
Inhalten der Bildung. Roberts (1991, S. 345) zeigt für Unternehmensgründer aus den USA (MIT), daß eine
wissenschaftliche Qualifikation jenseits des MBA die Wahrscheinlichkeit unternehmerischen Erfolges
verringert. In Deutschland ist die Gründung von Unternehmen durch Professoren eine für die Presse
beachtenswerte Neuigkeit ( ) wobei diese Gründungen (ähnlich den “Ph.D. founders” der USA) sich auf
Forschung- und/oder Beratungstätigkeiten konzentrieren, mit Ausnahmen im bio-medizischen Feld. Daniel
Goleman (1998a) beschreibt das Dilemma des modernen Wissenschaftlers: “...people drawn into the technical
fields spend many hours - particularly in adolescense- alone, absorbed at the computer, or in the lab. As they’re
increasing their technical understanding in math and science, they’re missing out on a parallel track of social
learning. They become emotionally de-skilled...” (unsere Hervorhebung).
195
Hinweise zur Entdeckung, Vermarktung und zum Marktumfang spiritueller Produkte in den Vereinigten
Staaten gibt Finn (1998).
149
Evolution, nicht-spezialisierter Selbstinitiative überlassen, rückt nunmehr ins Zentrum marktwirtschaftlicher
Entwicklung, wird ihr unternehmerischer Kern. Träger der Basisinnovationen ist der evolutive Unternehmer, ein
Spezialist für Kompetenzentfaltung in den weiten Bereichen geistigen, körperlichen, emotionalen und
spirituellen Lebens, und ihrer Schnittstellen. Er leistet ein dreifaches: Neukombination von Humanressourcen in
sich selbst; Entfaltung von Fähigkeiten in anderen; Durchsetzung von “Gesundheitsinnovationen” im Markt.
11.
Bleiben Schule und Universität monopolisiert, bleiben auch die
Ausbildungsressourcen gehemmt. Das bringt mindestens zwei Schwierigkeiten:
Neukombinationen
der
• evolutorisches Unternehmertum kann sich nur schwierig entfalten;
• innovatives Unternehmertum leidet, da die Qualität innovativer Kompetenzen unentwickelt bleibt.
Eine grundlegende Reform des Wissenschaftssystems durch eine ‘Evolution von innen’ hätte deren Anbindung
an das Innovationssystem der Wirtschaft zu leisten. Das deutsche Forschungssystem ist mit den
Herausforderungen sich beschleunigender Innovationszyklen und der Globalisierung nur bedingt gewachsen,
lautet das Fazit einer internationalen Kommission, die sich eingehend mit dem deutschen Wissenschaftssystem
beschäftigt hat. Innovative Forschungsfelder rasch aufzugreifen und sie jenseits bestehender Einrichtungen in
flexiblen Strukturen zu bearbeiten, gilt als einer der bedenklichen Mängel des deutschen Wissenschaftssystems
(Flöhl, 1999). Reformer müssen mit massivem Widerstand und Schwierigkeiten rechnen. Das deutsche
Bildungssystem einschließlich Wissenschafts/Hochschulsystem scheint nur in Grenzen durch sich selbst
reformierbar. Aber es gibt keinen anderen Weg. Es ist, wie andere Systeme auch, operational geschlossen,
unterhält zwar strukturelle Kopplung mit seinen Umwelten, kann aber nur durch Selbstinnovation und –
evolution genesen (Aßmann und Röpke, 1998). Eine didaktische und inhaltliche Optimierung von Lehre und
Forschung reicht nicht. Lernen 0 bedeutet Reproduktion von Status quo und Nullsummenmentalität. Innovation,
und damit Neukombination gegebener Ressourcen muß Einzug in das System Wissenschaft/Bildung halten. Wie
läßt sich so etwas leisten? Eine liberale Lösung könnte darin bestehen: Freier Eintritt für neue Anbieter, Entzug
von Monopolrechten für bestehende Institutionen, Öffnung für institutionellen Wettbewerb, Ausstattung der
Nachfrager (Schüler, Studenten) mit Anteilsrechten (voucher zur Bezahlung von Studiengebühren), um nach
ihren Bedürfnissen eine freie Wahl der Ausbildungs-, Forschungs- und Innovationsstätte (privat, staatlich, oder
hybrid) zu ermöglichen. Ergebnis wäre ein Mehr an Qualität, sogar bei geringerem staatlichen
Finanzierungsaufwand. Innovatives und evolutorisches Unternehmertum würden Anreize besitzen, die
‘Evolution von innen’, die Selbstevolution des Systems Wissenschaft und dessen struktureller Kopplung mit der
Dynamik der innovativen Wirtschaft voranzutreiben.
11.
Die oben skizzierten Politiken wären zu begleiten von der Deregulierung lokaler/kommunaler
Finanzmärkte, um innovativen Gründern den Zugang zu Finanzkapital zu erleichtern und eine strukturelle
Kopplung zwischen Finanzier und neukombinierendem Gründer auf lokaler Ebene anzuregen.
Innovationskapital ist kein Input des Innovationssystems. Es ist endogen, im System selbst, und vor allem
kommunikativ erzeugt und reproduziert. Money talks, auch in der neuen Moderne. Man kann nicht einerseits
unternehmerische Risikobereitschaft fordern und fördern, gleichzeitig deren Strukturen Kopplung
blockieren, in dem man den lokalen Finanzkapitalisten (oftmals der reüssierte Innovator der Vorgeneration)
fiskalisch und bankenregulatorisch an die Kette legt, wenn nicht entmündigt und kriminalisiert. Der formale
Kapitalgeber hat inhärente Schwierigkeiten, Gründungskapital (seed financing) für Neukombinationen
bereitzustellen (5. Kapitel). Die Marktwirtschaft der Zukunft wächst hervor aus dem Versagen der
Gegenwartsmärkte. Informelle Märkte können sich selbst kontrollieren, aber nur wenn der Staat sie nicht auf
die Regeln und Vorschriften der formalen Ökonomie verpflichtet. Sie weigern sich dann zu evolvieren.
7..3 Förderung von Unternehmensgründern?
Läßt sich aus dem überragenden Beitrag insbesondere innovativer Unternehmensgründer für die
Entwicklungsdynamik von Volkswirtschaften und Regionen, für die Schaffung von Arbeitsplätzen und die
Entfaltung von Wertschöpfungspotentialen eine aktiv-fördernde wenn nicht positiv-intervenierende Rolle des
Staates theoretisch rechtfertigen? An dieser Stelle detaillierte Überlegungen anzustellen, liegt außerhalb der
Zielsetzung unserer Beitrages. Für unsere Zwecke genügt eine Trendaussage. Bei positiver Antwort würde sich
aber um so dringender eine neue Frage stellen: können wir innovatives Unternehmertum durch Ausbildung und
Training “erzeugen”, oder hätte sich eine Förderung auf die Verbesserung sogenannter ‘Rahmenbedingungen’ zu
beschränken?
Zwei Argumente seien angedeutet: Arbeitsplätze und Wertschöpfung.
• Arbeitsplätze
150
Die Schaffung neuer Arbeitsplätze gilt als grundlegende politische Herausforderung in den europäischen
Wohlfahrtsstaaten. Ökonomen bieten uns vier Ansatzpunkte:
1. Qualifizierung der Arbeitskraft;
2. Differenzierung von Löhnen (einschließlich Reallohnsenkung) und Flexibilisierung der Arbeitsmarktes;
3. Stärkung der effektiven gesamtwirtschaftlichen Nachfrage;
4. Innovation und Unternehmertum.
Jede dieser “Strategien” hat Stärken und Schwächen. Aber ausschließlich die letzte weist den Rang einer
notwendigen Bedingung für die Erhaltung und Schaffung von Arbeitschancen und steigendem Lebensstandard
auf. Wenn in einer offenen Volkswirtschaft in anderen Regionen innoviert wird, kann jede der anderen Ansätze
im günstigsten Fall Beschäftigung bei gleichem, politisch real aber wohl eher sinkendendem Reallohn sichern.
Synergetische Wirkungen (Beschäftigung plus Anstieg der Realeinkommen) fordert eine Einbindung
Schumpeterscher Aktionsparameter.
Die Strategien (2) und (3) gelten auch für technologisch stagnierende und handelsökonomisch isolierte
Steinzeitökonomien. In den USA herrschte bis zum Einsetzen des Gründungsbooms mehr Arbeitslosigkeit als in
Europa – trotz flexiblem Arbeitsmarkt und unbeschränktem “hire and fire”. Die Mindestlöhne gering
qualifizierter Arbeitskräfte im kalifornischen Silicon Valley lassen mit $9.50 pro Stunde die Bezahlung weit
hinter sich, die der deutsche Staat studentischen Hilfskräften mit vielfach höherer Qualifikation bewilligt.
Qualifizierung und Flexibilisierung machen erst in Verbindung mit Innovation Sinn, insbesondere dann, wenn
sie sich auf “unternehmerische” Arbeit richtet, und damit evolutorische Qualität gewinnt196. Qualifikation ohne
Innovation ist so sinnvoll wie die Schaffung neuen Wissens ohne Einbindung in Neukombinationen.
Flexibilisierung der Arbeitsmärkte macht entwicklungsökonomisch Sinn, weil sie es Unternehmern erleichtert,
Firmen zu gründen.
Die ersten drei Strategien sind theoretisch im stationären Kreislauf zuhause, der autopoietischen Reproduktion
der Routine. Erst eine strukturelle Kopplung von Routine- mit innovativer Wirtschaft verleiht ihnen Wirkkraft.
Sie funktionieren, weil einige der Bedingungen, welche die Allokationsmaschine Markt befriedigend
funktionieren läßt (Freiheit und Handlungsrechte, Flexibilität), auch innovativem Handeln förderlich sind.
Insofern verdankt sich der Erfolg sogenannter „neoliberaler“ oder neoklassischer Politiken theoretischem freerider-Verhalten.
Im Rahmen der vierten Strategie spielen innovative Gründungen eine Schlüsselrolle. Die Arbeitsplätze von
morgen schaffen die Gründer von heute und nicht die gestern etablierten Unternehmen. Eine SchumpeterGesellschaft verfügt über arbeitsmarktpolitische Aktionsparameter (Strategie 4), die in einer Walras-Ökonomie
196
Wenn Norbert Berthold (1999) die Ansicht äußert, “ die Förderung der Selbständigkeit (habe) sich als Flop
erwiesen”, läßt sich diese Aussage theoretisch-strategisch (Ist Förderung überhaupt ein sinnvoller
Aktionsparameter?) oder faktisch-empirisch verstehen (Förderung hat, zum Beispiel in der Bundesrepublik,
faktisch wenig gebracht).Anmerkung: Erstens wurde sie kaum versucht, zweitens unvollkommen praktiziert,
drittens kaum gefördert. Berthold geht es aber nicht um die Effektivitätssteigerung einer Strategie. Seine Logik
ist vielmehr, sie kann – nirwanatheoretisch - überhaupt nicht wirksam sein. Berthold meint vermutlich beides.
Förderung der Selbständigkeit ist aus der Sicht einer neoklassischen Ordnungstheorie kein theoretisch sinnvoller
Weg. Sorge für die adäquaten Rahmenbedingungen, und der Problemrest löst sich von selbst. Aus der
Schumpeterschen Logik lassen sich gegen eine solche Sichtweise ernsthafte Einwände vorbringen.
Allokationslogik allein reproduziert ausschließlich Routine. Erst die Verknüpfung von Allokation und ihrem
institutionellen Rahmen mit Innovation (und damit auch innovativen Gründungen) gewährt uns einen Zugang zu
Handlungsmöglichkeiten, die für eine innovative und evolutorische Wirtschaft adäquat sind. Interessante
Hinweise hierzu bei Berthold und Hanke, 1993, S. 75. Gerade bei “jungen und innovativen Unternehmen (sind)
die Gehälter häufig an den Gewinn gekoppelt..., so daß ein Teil des Risikos auf die Arbeitnehmer übertragen
wird - zugunsten der Sicherung ihres Arbeitsplatzes”. Bei diesen Unternehmen geht es allerdings weniger um die
Sicherung des Arbeitsplatzes als um die Schaffung eines materiellen Anreizes für harte und kreative Arbeit
jenseits des Geldlohnes ohne Belastung des (oft noch negativen) cash flows des Unternehmens. Start ups und
junge Unternehmen zahlen auch weniger mit Gewinnanteilen (da sie noch keinen Gewinn erwirtschaften),
vielmehr mit “Hoffnung” , sprich Optionen: Wenn wir Erfolg haben, sind wir reich. Scheitern wir: thank you for
your cooperation. Diese “Entlohnung” vermag ganz wesentlich die Liquidität von innovativen Neugründungen
zu entlasten und gibt zudem Investoren ein deutliches Signal, daß Management und Fachkräfte gewillt sind, ihre
hedonistischen Bedürfnisse gegenüber dem langfristigen Unternehmenserfolg und damit zugunsten einer hohen
Wertsteigerung der Anteile zurückzustellen. Was die Übernahme dieser in den USA verbreitete Praxis in Europa
erschwert scheint uns weniger eine mangelnde Flexibilisierung sondern kulturelle Einstellung und fiskalische
Bedenken des Staates zu sein.
151
(Strategien 1 und 2) und in einer Keynes-Welt (Strategie 3) nicht existieren.
Arbeitslosigkeit
Diese vier Wege aus der Arbeitslosigkeit sind systemtheoretisch unterschiedlich verankert, obwohl sie
ökonomisch alle das Gleiche meinen und bewirken sollen: Erhöhung der Nachfrage nach Arbeit.
11.
Steigerung der effektiven Nachfrage erfolgt über eine strukturelle Kopplung zwischen den Systemen
Wirtschaft und Politik. Der Staat pumpt Kaufkraft in die Wirtschaft.
2. Der neoklassische Weg, das herrschende Paradigma, dem gegenwärtig politische Parteien, Interessengruppen
und Medien verpflichtet sind –in unterschiedlicher Kombination mit (1) – will „Arbeitnehmer“ attraktiver für
„Arbeitgeber“ machen: über den Preis für Arbeit, über Qualifikation, über Mobilität, usw..
Diese beiden Wege sind theoretisch adäquat für Wirtschaftssysteme, die von Routine – und
Arbitrageunternehmertum bevölkert sind. Außer Lobbyarbeit gibt es zudem wenig, was Unternehmer selbst
unternehmen könnten, um Nachfrage nach Arbeit zu entfalten. Für sie geht es ausschließlich darum, den
Ressourceneinsatz zu optimieren. Preise und Nachfrage liegen theoretisch außerhalb ihres Einflußbereiches. Was
für sie zu tun ist lautet: optimale Ausrichtung des Unternehmens an die Daten der Umwelt. Unternehmertum
jenseits Routine/Arbitrage ist externalisiert.
Innovationslogik stellt uns einen weiteren Aktionsparameter bereit. Nachfrage nach Ressourcen einschließlich
Arbeit entsteht aus nicht-routinierter Unternehmeraktion. Im Markt durchgesetzte Neukombinationen schaffen
neue Wertschöpfungsprofile, „entzünden“, wie Ernst Heuss sagt, oftmals erst die Nachfrage, und kreieren damit,
bei gegebenen Preisen und Qualifikationen, zusätzliche Nachfrage, die weder „neoklassisch“ noch
„keynesianisch“ existent ist. Langfristig resultiert sämtliche zusätzliche Nachfrage aus der Schaffung und
Diffusion neuer Faktorkombinationen (siehe 2. Kapitel). Trotz ihrer langfristigen Relevanz spielt diese
Betrachtungsweise bei aller politischen und akademischen Rhetorik weder theoretisch nach praktisch eine Rolle
jenseits des Marginalen.
11.
Theoretisch wie praktisch bedeutsam ist diese Sichtweise, weil sie Nachfrage endogenisiert, an die
autopoietische Reproduktionsdynamik innovativer Systeme und ihrer unternehmerischer Elemente und
deren Kopplung mit anderen Funktionssystemen (Politik, Recht, Wissenschaft) anbindet und verhindert, daß
das Wirtschaftssystem den Entwicklungstod des immer Selben erleidet.
11.
Diese Endogenität der Nachfrageentzündung ist evolutorisch gesteigert, wenn Innovationsfähigkeiten
der Unternehmersysteme variabel sind. Wir befinden uns dann der Evolutionslogik. Kompetenzsteigerungen
erlauben Unternehmersystemen (unternehmerischen Bewußtseinen), Neukombinationen wirksamer
hervorzubringen und durchzusetzen. Diese Betrachtungsebene ist, wie wir durchgängig betont haben, die
theoretisch adäquate für die Steuerung von unternehmerischen Wissensgesellschaften.
Für Deutschland vermutet die Deutsche Ausgleichsbank, daß “ein Gründer beim Start in die Selbständigkeit vier
bis fünf neue Arbeitsplätze schafft” (Dta, 1998, S. 22).
Aus empirischen Untersuchungen läßt sich die theoretische Vermutung nicht widerlegen: Es kostet die
Gesellschaft einen Bruchteil an Ressourcen, einen neuen Arbeitsplatz durch (innovative) Unternehmensgründer
zu schaffen, als alte Arbeitsplätze zu erhalten, oder durch aufwendige kommunale und regionale
Entwicklungsprogramme etablierte Unternehmen, auch wenn sie zu innovieren vorgeben, an einem Standort zu
halten oder zu locken197, vom Aufwand für Arbeitslosigkeit (der sich in Deutschland auf 166 Milliarden DM für
197
Einige Beispiele: Der amerikanische Konzern Warner Brothers gibt für einen Arbeitsplatz in einem
Ansiedlungsvorhaben in Nordrhein-Westfalen DM 250.000.- aus. Zusätzlich erhält der amerikanische Konzern
eine Million DM an Subventionen pro Arbeitsplatz. Zum Vergleich: Die gleiche Regierung unterstützt
(subventioniert) Existenzgründer, wenn sie bestimmte Bedingungen (Training, Geschäftsplan,
Gewerbeanmeldung) erfüllt haben, mit DM 20.000. Jeder dieser Gründer hat im Durchschnitt 3.4 Arbeitsplätze
geschaffen (Marshall, 1997). Seit Beginn der Initiative Ende 1995 sind nach Angaben des Wirtschaftsministers
815 000 neue Arbeitsplätze entstanden (FAZ, 23.1. 1999, S. 16: Gründungswelle in NRW). Die
Subventionsproduktivität des Existenzgründerprogramms ist daher unvergleichlich (circa 200 mal) höher. Jeder
Warner Brothers Arbeitsplatz wird im Durchschnitt mit 200 Existenzgründer-Arbeitsplätzen bezahlt. Warum
klagen Politiker über fehlende Arbeitsplätze? Das Nachbarland Hessen, das seinen Universitäten auch mal
152
das Jahr 1997 beziffert), nicht zu sprechen.
Das folgende Schaubild zeigt Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung der in Sachsen tätigen Betriebe zur
Produktion von integrierten Schaltkreisen (Quelle: The Economist, May 1999, S. ). 1998 sind rund 4,500
Arbeitskräfte beschäftigt. Der finanzielle Aufwand für die Schaffung dieser Arbeitskräfte war nicht
unbeträchtlich. Land und Bund subventionierten mit Milliardenbeträgen (Vgl. die Hinweise in Fußnote 313).
Ausländische Investoren erhalten Zuschüsse bis zu 50 Prozent ihrer Investitionen. Die Philosophie: “Nur neue
Technologie schafft neue Arbeitsplätze”. Im Vergleich zur Subventionierung auslaufender
Technologie/Produktzyklen weist dieses industriepolitische Vorgehen bemerkenswerte Vorzüge auf. Aber auch
im Vergleich zur Förderung von “founders”? Das Land Sachsen, sollten wir hinzufügen, fördert auch diese. Mit
welchem Erfolg wissen wir nicht. Was wir wissen, ist ist die hohe Wirksamkeit von innovativen Gründern bei
der Schaffung neuer Arbeitsplätze und Wertschöpfungsströme (vgl. Abschnitt 2.4) und deswegen eine
unvergleichlich hohe potentielle Förderungsproduktivität.
Abbildung 7.1: Entwicklung von Beschäftigung und Umsatz in der sächsischen Elektronikindustrie
verbietet, neue Bücher zu kaufen, subventioniert eine Investition der Volkswagen AG im VW-Werk Baunatal
von DM 600 Mill. mit DM 96 Mill. (Wall Street Journal Europe, 18.11. 1997, S. 2). Oder betrachten wir das
Eurofighter Projekt, welches bei allen militärstrategischen Gesichtspunkten, die zutreffen mögen oder nicht, eine
von der Politik immer wieder betonte Arbeitsplatzkomponente hat. 18,000 (“hochqualifizierte”) Arbeitsplätze
sollen es sein (Financial Times, 27.11. 1997, S.2), die durch den Jet erhalten werden, 1.3 Millionen DM pro
Arbeitsplatz. Legen wir die Erfahrungen aus Nordrhein-Westfalen zugrunde, kostet jeder Eurofighter-job 65
Arbeitsplätze, die (möglicherweise) nicht entstehen. Werfen wir einen Blick auf die Siemens AG, seit Jahren
neben dem Daimler-Benz/Dasa-Konzern der unangefochtene Spitzenreiter unter den Mitnehmern von
Forschungssubventionen. Siemens läßt sich seine neue Mikroprozessorenfabrik in Dresden (wo Siemens nach
der Wende tatkräftig subventioniert wurde) mit DM 187 Mill. Subventionieren. 8000 “permanente Jobs” sollen
dafür geschaffen werden (Wall Street Journal Europe, 31.12. 1997, S. 3). Offensichtlich ein gutes Geschäft für
den Staat, kostet ein Arbeitsplatz doch gerade noch DM 23,000 an Subventionen. [Trotz massiver Subventionen
machte im Jahr 1998 das Halbleitergeschäft von Siemens bei 6,7 Mrd. Umsatz Verluste von 1,2 Mrd.
(Handelsblatt, 12.5. 1999, S. 23).] Die amerikanische Elektronikfirma AMD investiert, ebenfalls in Sachsen, DM
3 Mrd. davon DM 350 Mio. von dem Unternehmen selbst (Honnigfort, 1998). Jenaoptik erhielt 3,6 Milliarden
DM an Zuschüssen und Subventionen für die “Rettung” von 7200 Arbeitsplätzen (Schmidt, 1998), DM 500,000
pro Arbeitsplatz. BMW kaufte (1997) die britische Automobilfirma Rover, und damit, wie sich herausstellt, ein
Loss-center. Um Rover zu modernisieren und die 14,000 Arbeitsplätze zu erhalten, verlangt BMW von der
britischen Regierung (Handelsblatt, 26.10.1998, S.1) eine Subvention von DM 900 Millionen, das sind DM
64,000 pro Arbeitsplatz. [Im März 2000 hat BWW sein Loss-Center Rover nach Verlusten und Investitionen von
ca. 20 Mrd. an eine britische Investorengruppe verkauft/verschenkt (FAZ, 18.3.2000, S.16).
Verluste/Fehlinvestion pro Arbeitsplatz: knapp DM 1.5 Mio.] Dies sind primitive Rechnungen. Sie illustrieren
jedoch die qualitative Dimension des Problems. Siemens, AMD, Motorala, BMW, international tätige
Großkonzerne, werden mit Milliardensubventionen an bestimmte Standorte gelockt oder an solchen gehalten,
obwohl bekannt ist, daß Unternehmen mit Hauptsitz außerhalb einer bestimmten Region/Kommune wesentlich
weniger Arbeitsplätze schaffen, als mit einem bestimmten Standort verbundene (lokale) Firmen (Cognetigs,
1999, Who’s creating......). Großunternehmen, subventioniert oder nicht, bauen per Saldo Arbeitsplätze ab, wie
empirische Untersuchungen für alle Industrieländer eindrücklich belegen. Mitnahmeeffekte spielen eine Rolle.
Aber auf beiden Seiten, Konzernen Gründern. Dennoch behaupten wir: Wären die hier angeführten Beträge für
eine wirksame Förderung von innovativen Unternehmensgründungen verfügbar - die strukturelle
Arbeitslosigkeit als Massenphänomen wäre ein Kind der Vergangenheit.
153
Skepsis gegenüber subventionierten Ansiedlungsprogrammen läßt sich aus unseren obigen Überlegungen
ableiten: den relativ größeren Schwierigkeiten bereits etablierter Unternehmen zu innovieren. Ohne Innovation
bleiben die arbeits- und regionalpolitische Auswirkung von Förderung aber bescheiden. Zweitens bewirkt eine
Förderung bestehender Unternehmen eine Benachteiligung von innovativen Neugründungen, die erschwerten
Zugang zu Ressourcen haben, die in alten Verwendungen festgehalten bleiben (hierzu ausführlich: Aßmann und
Röpke, 1999). Das Beratungsunternehmen McKinsey hat ermittelt, daß gerade ca. 3 Prozent aller Arbeitsplätze
durch Ansiedlung geschaffen werden, gegenüber zwei Drittel von Unternehmensneugründungen (FES,1998, S.
42).
Die Beschäftigungswirkung geförderter Neugründungen kann beträchtlich sein, auch wenn man
Mitnahmeeffekte berücksichtigt und in Rechnung stellt, daß durch das neugegründete Unternehmen
Arbeitsplätze bei bestehenden ersetzt werden könnten. Wie groß sind solche Wirkungen?
In einer sorgfältigen Analyse des Programms Regional Entrepreneurship Promotion in Israel versuchten
Felsenstein et al. (1998) die Auswirkungen zu quantifizieren. Die von den Autoren dargelegten Zusammenhänge
machen deutlich, daß man nicht einfach die von den geförderten Unternehmen selbst geschaffenen Arbeitsplätze
als Maßstab des Förderungserfolg heranziehen kann. Die Verhältnisse liegen komplizierter.
Zwischen 1993 bis 1995 wurden 800 Kleinunternehmen vor allem durch Kreditprogramme gefördert. Die
geförderten Unternehmer waren überwiegend jüdische Emigranten aus Rußland. Diese Unternehmer schufen
3206 neue Arbeitsplätze.
Tabelle 7: Schaffung neuer Arbeitsplätze durch Förderung von Unternehmertum
Analysestufen
Beschäftigung
Arbeitsplätze
I
Ausgangswert
3206
II
Mitnahmewirkung
2438
III
Ersetzte Beschäftigung
876
IV
Einschließlich indirekter Beschäftigung
1450
V
Einschließlich indirekter und induzierter Beschäftigung
2238
Quelle: Felsenstein et al. (1998)
Wenn wir berücksichtigen, wie viele Arbeitsplätze auch ohne die Förderung geschaffen worden wären
(Mitnahmewirkung), verringert sich die ‘netto’ geschaffene Beschäftigung auf 2438 Arbeitsplätze198. Die neuen
198
In einer deutschen Untersuchung wird vermutet, ”daß etwa 20% der Empfänger von Eigenkapitalhilfe einen
154
Betriebe haben zudem durch ihre Konkurrenz auch Arbeitsplätze bei bestehenden Unternehmen vernichtet
(Verdrängungswirkung), was den Beschäftigungsbeitrag weiter auf 876 Arbeitsplätze senkt. Es gibt andererseits
auch positive indirekte Beschäftigungswirkungen, wenn wir (in der Analysestufe IV) intersektorale
Kopplungswirkungen einbeziehen (Kauf und Verkauf von anderen Betrieben). Schließlich gibt es eine
zusätzliche induzierte Beschäftigung, sogenannte Multiplikatorwirkungen, die sich aus der gestiegenen
Nachfrage der geförderten Betriebe ergeben (dies entspricht den Multiplikatorwirkungen in der Theorie von J.M.
Keynes). Per Saldo verbleiben von den 3206 Arbeitskräften, die unmittelbar durch die Förderung entstanden
sind, ein echter Beschäftigungszuwachs von 2238 neuen Arbeitsplätzen. Wie teuer war die Schaffung eines
solchen ‘Netto-Arbeitsplatzes’? Je nach Berechnungsmethode kostete ein neuer Arbeitsplatz zwischen $ 625 bis
$1382 an Subventionen (Aufwand für die Umsetzung des Programms, einschließlich Zinssubventionen).
Subventionen für Arbeitskräfte oder Gründer?
Angesichts der hohen Arbeitslosigkeit und der verbreiteten Armut von Arbeitskräften mit niedrigem Einkommen
scheint sich eine Subventionierung der Arbeitskräfte anzubieten: die Nachfrage nach Arbeit nimmt zu, das
Einkommen beschäftigter Arbeitskräfte steigt über die Armutsgrenze. Nach einer Schätzung des amerikanischen
Ökonomen Edmund Phelps leben ein Fünftel der arbeitsfähigen Bevölkerung in den höher entwickelten Ländern
an oder unter der Armutsgrenze.
“Eine Subvention der Beschäftigung wäre ein wunderbares Instrument. Sogar eine einfache Subvention von 2
Pfund pro Arbeitsstunde würde ungewöhnlich viel Gutes bringen und die Vorteile gerade am unteren Ende –
höheres Einkommen, weniger Arbeitslosigkeit – konzentrieren, wo sie am meisten benötigt werden. Teuer? Ja,
wenn wir auf die Kosten und nicht auf die Vorteile schauen. Aber es ist eine der wenigen Dinge, die ein freier
Markt nicht aber die Regierung leisten kann” (Phelps, 1997)199.
Aus der Sicht unserer Überlegungen – innovative Unternehmensgründungen – ließen sich zwei Dinge fragen:
11.
Wäre es angesichts der Schlüsselrolle von innovativem Unternehmertum im Prozeß der Schaffung
neuer Arbeitsplätze nicht wirksamer, unmittelbar die Produzenten von neuen Arbeitsplätzen zu fördern,
anstelle der Arbeitskräfte selbst, insbesondere solche Unternehmer, die neue Produkt- und
Technologiezyklen hervorbringen, und damit die Nachfrage nach Arbeit und die Märkte und den Wohlstand
von morgen. Nicht die Subventionierung von Arbeitsplätzen würde im Mittelpunkt stehen sondern die
Förderung innovativen und revolutionären Unternehmertums.
2. Ließe sich den Vorschlägen von Phelps und anderen200 nicht eine höhere (dynamische oder ‘Schumpetersche’)
Wirksamkeit geben, wenn sie mit Unternehmertum kombiniert würden: Subventionierung von Arbeit in neu
geschaffenen Unternehmen? Mitnahmewirkungen wären eingeschränkt, der finanzielle Aufwand ohnehin
geringer, und der Vielzahl von Hemmnissen und Schwierigkeiten, mit denen sich Gründer im Vergleich zu
bestehenden Unternehmen konfrontiert sehen, könnte auf diesem Wege teilweise begegnet werden201.
Mitnahmeeffekt realisierten” (Breitenacher, 1994, S. 48). Eine Untersuchung von Existenzgründern, die mit
Mitteln der Arbeitslosenversicherung (Überbrückungsgeld) gefördert wurden, kommt zu ähnlichen Ergebnissen.
14 % der Befragten gaben an, sie hätten sich auch ohne Förderung in gleicher Weise selbständig gemacht, 30 %
hätten den Schritt in die Selbständigkeit erst später unternommen, und zwei Fünftel hätten ohne Förderung nicht
gegründet (Wießner, 1998, S. 137f.).
199
Phelps und andere (etwa Hans-Werner Sinn für Ostdeutschland; der Sachverständigenrat für die
Bundesrepublik) argumentieren - wie es Ökonomen zu tun pflegen: für eine unternehmerlose Wirtschaft,
genauer: eine Wirtschaft ohne Neukombination und Evolution. Zur deutschen Diskussion zu Lohnsubventionen
siehe Dannenbaum (1998). Nach seinen Berechnungen führt eine Subventionierungsberechtigung für alle
Arbeitnehmer nach sechs Monaten Arbeitslosigkeit zu einer Nettomehrbelastung von 6 Mrd. DM.
“Einsparmöglichkeiten” im Falle einer Subventionierung sieht Dannenbaum auch bei der Förderung der
Aufnahme einer selbständigen Tätigkeit (S.115), einer Maßnahme der Arbeitsmarktspolitik, die nach unseren
Überlegungen auszuweiten wäre.
200
In Deutschland werden neben einer Subventionierung i. S. von Phelps drei weitere Vorschläge diskutiert:
Kombilohn (Kombination aus Sozial- oder Arbeitslosenhilfe und Beschäftigung im Niedriglohnbereich),
Bürgergeld (Finanzierung von “freiwilliger Initiative” anstelle von Arbeitslosigkeit), Grundsicherung (der Staat
stellt in Minimum an produktiver Arbeit zur Verfügung, das bei Inanspruchnahme sozialer Leistungen zu
verrichten ist).
201
Die vielfältige und versteckte Subventionierung von Arbeit wie sie in den modernen Wohlfahrtsstaaten
betrieben wird, kommt überwiegend den bestehenden Unternehmen zugute. Sie diskriminiert
Unternehmensgründer.
155
• Wertschöpfung
Wenn die in unserer Arbeit vorgestellten Überlegungen zutreffen, müßte sich wirksam geförderte
Gründungsaktivität auch in Zuwächsen an Umsatz und Wertschöpfung niederschlagen. Rechnet sich die
Förderung von innovativen Unternehmensgründungen? Lohnen sich Investitionen in Ausbildung und Training
von Gründern?
Wir möchten die Wirkung wiederum an einem Beispiel aufzeigen. Gillin et al. (1996) vergleichen die Beiträge
zur Wertschöpfung und Arbeitsplatzschaffung von Absolventen herkömmlicher MBA-Studiengänge und
“unternehmerischer Ausbildung”. Die wichtigsten Ergebnisse:
11.
87% der Teilnehmer und Absolventen eines akademischen Ausbildungsprogrammes für Unternehmer in
Australien beteiligten sich an “new wealth creating activitities” in “direkter Folge” der im Programm
erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse.
2. Für jeden im Ausbildungsprogramm investierten A$1 schuf jeder Absolvent des Unternehmertrainings im
Durchschnitt neue oder zusätzliche Umsätze von A$16 innerhalb eines Zeitraums von 18 Monaten nach dem
Examen. Träger der Umsatzsteigerung waren neu gegründete Unternehmen oder innovative Projekte in
bestehenden Unternehmen.
11.
Wenn die Ausbildungskosten des Unternehmerprogramms auf die zusätzlich geschaffenen Arbeitsplätze
bezogen werden, ergab sich pro neuem Arbeitsplatz ein Aufwand von A$ 7,000.
Ausbildung/Training können sich also rechnen. Diese Erkenntnis gilt für entrepreneurship Programme im
engeren Sinn. Sie trifft wohl auch zu, wenn wir unternehmerische Qualifikation im Sinne der
Selbstevolutionshypothese jenseits der Gründersituationen im Augen haben:
• unternehmerische Qualifikation von Mitarbeitern bestehender Unternehmen;
• unternehmerisches Training für Führungskräften in allen Typen von Unternehmen;
• unternehmerische Selbstevolution des klassischen mittelständischen Unternehmers.
Aus empirische Untersuchungen schließen wir, daß unternehmerisches Lernen als bewußte Entfaltung von
Fähigkeiten in den Kinderschuhen steckt202. Evolutorisches Lernen (Lernen 2 und 3), der Kern der Entfaltung
unternehmerischer Kompetenz, ist noch kaum ein Inhalt der Lebensvision von Unternehmern und der Mission
von Lehrern und Trainern. Unbewußt inkompetent: viele; bewußt inkompetent: einige; bewußt kompetent, nur
wenige. Wenn Nefiodow (1997) Innovationen der seelischen, körperlichen, sozialen und mentalen Gesundheit
als Trägerinnovation des 6. Kondratieff vermutet, macht dies aus der Sicht der von uns vorgetragenen
Überlegungen theoretischen und empirischen Sinn. Der Träger des 6. Kondratieff ist der evolutionäre
Unternehmer. Seiner Förderung hätte die Aufmerksamkeit auch der politischen Unternehmer zu gelten – immer
vorausgesetzt, sie ließen sich (als «operational geschlossene Systeme») überhaupt fördern, und wir wüßten, wie
man so etwas wirksam macht. Diesen Fragen sind die vorangehenden Kapitel gewidmet. Das 11. Kapitel faßt
unsere Überlegungen zusammen.
8. Zusammenfassung
8.1 Zwei Paradigmen
Wir haben zwei theoretische Sichtweisen unterschieden, die unseren Vorstellungen über Forschung, Lehre und
Training von Unternehmertum zugrunde liegen: eine linear-kausale Input-Output-Logik, versus eine
autopoietische Sicht. In letzterer ist das unternehmerische System operational geschlossen und gerade dadurch
gegenüber “Störungen” der Umwelt sensitiviert, sich reproduzierend und selbst-referentiell. Der Erwerb
unternehmerischer Kompetenzen ist selbst-gesteuert. Es gibt keine Kompetenz und damit Existenz außer der, die
202
Vgl. unter anderem Berth 1996 (zur Qualifikation von Führungskräften), Wagner u. a., 1995 (zur
Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen); Hamer, 1988, S. 103ff., zur Lernbereitschaft
mittelständischer Unternehmer.
156
wir selbst erzeugen. In entrepreneurship-Programmen ist eine solche Sichtweise ein Fremdkörper geblieben. Es
dominiert eine inputlogische Perspektive, inhaltlich wie ressourcenökonomisch. Lehrstühle, Geld, Ressourcen,
Wissen, manchmal sogar die Objekte der Programme selbst – (potentielle) Unternehmer – kommen von außen,
nicht von einer schöpferischen Rekombination vorhandener Ressourcen (Innovationslogik). Wenn jedoch
Unternehmersysteme und die mit ihnen strukturgekoppelten (interagierenden) Fördersysteme autopoietisch und
in ihrer Operationsweise geschlossen sind, ist ihre Wirksamkeit anzuzweifeln; was nun aber überhaupt nicht
bedeutet, daß nicht auch im Kern unwirksame Programme diffundieren. [Die theoretisch und förderpolitisch
weitgehend ähnlich konzipierte und umgesetzte Regionalpolitik bestätigt diese Vermutungen eindrücklich. Siehe
hierzu ausführlich Aßmann und Röpke, 1999]. Die Inputlogik reproduziert vielmehr ihre eigene
‘Geschäftsgrundlage’ einschließlich der ihre Elemente (Programme, Macher, Kompetenzen) selektierenden
Umwelten. Es existiert keine vom System selbst unabhängig, autonom, ‘objektiv’ evaluierende und selektierende
Umweltinstanz. Vielmehr gilt auch für Unternehmersysteme einschließlich ihrer förderpolitischen Teilsysteme
das Prinzip der Koevolution. Jedes System ist mit seiner Umwelt strukturell gekoppelt. System und Umwelt
beeinflussen und gestalten sich wechselseitig. Der ganze Komplex Unternehmersystem-plus-Umwelt evolviert
als Ganzes.
Die Auswertung der US-Erfahrungen hat gezeigt, daß Programme dann etwas leisten, wenn sie die operationale
Geschlossenheit von Innovations- und Unternehmersystemen reflektieren, also selbst Komponenten der
Innovationssysteme, einschließlich ihrer kulturellen, finanziellen usw. Subsysteme sind.
Weiterhin ist deutlich geworden: Eine evolutionär begründete Sichtweise unternehmerischer Funktionen kann
zur konstruktivistisch sein. Ein Unternehmer kann die Welt (“seine” Wirklichkeit) nicht anders als aus seiner
kognitiven, emotionalen, biologisch-körperlichen und spirituellen Perspektive heraus betrachten. Unternehmer
beantworten – adaptiv oder schöpferisch – nur das, was ihren Kompetenzen entspricht.
Umweltherausforderungen und Reize, die nicht zu ihrer Struktur und Organisation passen, werden nicht
registriert. Sie existieren nicht. Er kann sie nicht erschließen. Was hätte Lehre, Ausbildung und Training von
Unternehmern dann zu leisten? Unternehmer zu ermächtigen, ihnen helfen, sie anregen, neue Welten (‘objektiv’)
existierender Reize und Herausforderungen bzw. neue Möglichkeiten unternehmerischer Interaktion zu
erschließen.
Umwelt ist Eigenwelt und Wissen existiert als Selbstwissen. Der Unternehmer empfängt kein Wissen, sondern
konstruiert Wissen. Selbsterzeugtes Wissen und selbstentfaltete Fähigkeiten ermöglichen ihm, eine andere Welt
zu konstruieren (aus ökonomischer Sicht eine “schöne neue”, sprich reichere oder weniger arme “Welt”):
Konkret erfordert dies, dasjenige zu entfalten, was wir als die “4 L” (oder mit Gardner die “4 I”) nennen haben.
Dies kann nur der einzelne selbst leisten kann: Selbstevolution. Es gibt jedoch Spezialisten für Evolution, die
Unternehmern (Gründern) dabei helfen, ihre Fähigkeitspotentiale zu entfalten: evolutorische Unternehmer.
Die konkrete Ausprägung dieser nicht-trivialen Konstruktion von Unternehmertum ist funktionsabhängig. Die
Hierarchie der Funktionen ist eine evolutionäre, mit einer das rational-ökonomische und das wirtschaftlich
generell transzendierende Tendenz (Wilber, 1996). Diese Überlegungen lassen sich als Weiterführung der
Pionierarbeiten von Schumpeter verstehen.
Unsere Sichtweise hat mehrfache Implikationen für jenen Teil der entrepreneurship studies, der sich mit der
Lehre und dem Training von (zukünftigen) Unternehmern beschäftigt, insbesondere in den hierarchisch höheren
Funktionen.
Die Vermittlung und der Transfer von Wissen durch Methoden nicht-evolutionären Lernens (Lernen 1) stößt auf
zwei grundsätzliche Schwierigkeiten: Wie wird man mit der Geschlossenheit und Selbtsbezüglichkeit des
anderen und von sich selbst fertig. Aufgrund der hier vorgetragenen Überlegungen ist es nur eingeschränkt
möglich, auf andere durch Lernen 1 direkt einzuwirken. Wie kann ein anderer wissen, was ich (nicht) weiß,
wenn Wissen Selbstwissen ist, Wissen sich also nicht einfach von einem auf einen anderen übertragen läßt. Sind
wir auf hierarchisch höheren funktionalen Ebenen des Unternehmertums erzieherisch tätig, sind diese
Schwierigkeiten offensichtlich. Jeder kann nur für sich selbst und durch sich selbst zu einem Unternehmer
werden. Die direkte und weitgehend unwirksame Intervention auf der Ebene einfachen Lernens können wir mit
evolutionärem Lernen umgehen, da dieses operationales Geschlossensein, Autonomie und Identität des jeweils
anderen akzeptiert. Dies setzt jedoch parallele ”Investitionen” in die Lernkompetenz des Lehrers voraus.
Evolutionäres Lernen ist eingebunden in die Erfordernisse einer Differenzierung des funktionalen Bewußtseins
von Unternehmertum. Lernkompetenz vermitteln kann nur, wer selbst lernt. Der Lehrer muß dazu nicht lernen,
selbst Unternehmer zu werden, aber er muß lernen dem anderen zu vermitteln, daß es eines zunächst bewußten
Erwerbs von Kompetenzen bedarf (Selbstevolution), wenn er in der Turbulenz und Komplexität des
Wettbewerbs nicht untergehen will.
Ausbildung von Unternehmern ist ganzheitlich und integrativ (“Dualismus”) oder ist systemisch angelegt: sie
berücksichtigt die wechselseitige Einwirkung oder strukturelle Kopplung der mehrdimensionalen
157
Existenzbereiche menschlichen Seins.
8.2 Kernthesen im Überblick
Noch einfügen
Es gilt somit: Entwicklungsentscheidungen sind keine Inputentscheidungen.
Strukturprobleme lassen sich nur durch Neukombination der Produktivkräfte dauerhaft meistern.
Eine wirksame unternehmerische Vision zeichnet sich durch drei Eigenschaften aus:
•
•
Sie hat Zielcharakter
Sie spendet Lebensenergie
•
Sie ist ganzheitlich
Unternehmersein ist dort wo das Handeln ist.
Es gibt keine Existenz (und Kompetenz) – außer der, die wir selbst erzeugen. Selbstransformation und
Selbstevolution sind die Kernprozesse schöpferischen Unternehmertums.
Zur Entfaltung unternehmerischer Anlagen im Menschen beizutragen, Selbstevolution zu fördern, ist der Kern
von Ausbildung und Training von Unternehmern.
In Unternehmersystemen herrscht funktionale Koexistenz aber nicht evolutionäre Äquivalenz sondern
Hierarchie.
“Ein System – jedes System, nicht nur jedes Wirtschaftssystem, sondern auch jedes andere - , das zu jedem
gegebenen Zeitpunkt seine Möglichkeiten möglichst vorteilhaft ausnützt, kann dennoch auf lange Sicht hinaus
einem System unterlegen sein, das dies zu keinem gegebenen Zeitpunkt tut, weil dies seine Unterlassung eine
Bedingung für das Niveau oder Tempo der langfristigen Leistung sein kann” (Schumpeter, 1950, S. 138).
Unternehmersysteme sind als systemische Prozesse zu verstehen, die abhängig sind sowohl von dem sich in
seiner Entfaltung reproduzierenden psychischen Systeme als auch von der Umwelt, in dem diese existieren und
die aus ihrer wechselseitig wirksamen Erzeugungsdynamik hervorgehen.
„The [entrepreneurial]model will provide consistent value to your customers, employees, suppliers, and lenders,
beyond what they expect.“(Gerber, S. 99, unsere Hervorhebung).
Entrepreneurship in der Ausbildung zielt nicht auf Unternehmertum schlechthin und läßt sich auch nicht auf eine
Funktion oder eine Dimension verkürzen. Vielmehr ist multifunktionales und multidimensionales
Unternehmertum bewußt in Lehr- und Ausbildungsprogramme zu integrieren.
Unternehmer, Organisationen, Volkswirtschaften, die nicht bereit sind, Zerstörung in sich zu tolerieren, letzten
Endes bewußt zu konstruieren, können nicht (über)leben.
Unternehmerischer Systeme sind strukturdeterminierte Systeme. Sie sind nicht durch die Systemumwelt sondern
durch sich selbst – ihrer jeweilig gegebenen Strukturen – bestimmt.
Potentiellen Unternehmern wie Lehrenden und Trainern müßte selbst bewußt sein, daß es unterschiedliche
Funktionen gibt, daß es Unterschiede gibt, die Unterschiede machen (Gregory Bateson): funktionales
Bewußtsein.
Das Innovationssystem ist ein Netzwerk der Produktion von Komponenten (Finanzunternehmer und
Innovatoren). Diese erzeugen durch ihre Interaktionen wiederum dasselbe Netzwerk der Produktion, das sie
selbst erzeugte und die Grenzen des Systems festlegte. Wenn das zutrifft, hat man es mit einem autopoietischen
Innovationssystem zu tun.
Die Förderung und Steigerung der Innovationsfähigkeit – die Funktion evolutorischen Unternehmertums – ist
der Schlüssel für Überleben und Entwicklung von Unternehmen.
Innovative Unternehmensgründungen sind die Hauptquelle marktwirtschaftlicher Entwicklung. Die Förderung
158
innovativer Unternehmensgründungen ist der überragende Aktionsparameter für die Revitalisierung von
Märkten und Volkswirtschaften und die Sicherung regionaler und nationaler Wettbewerbsfähigkeit.
Das Innovationssystem finanziert sich selbst. Unternehmersysteme sind operational geschlossen,
strukturdeterminiert, inputlos. Innovatoren finanzieren Innovatoren. Es sind zwei Eigenschaften, die jemand zu
einem Gründungsfinanzier (business angel) machen: unternehmerische Persönlichkeit und Erfahrung plus
finanzielle Potenz.
Unternehmerisches Handeln erwächst aus reziproken strukturellen Kopplungen mentaler, emotionaler,
körperlicher und spiritueller Komponenten unternehmerischer Systeme, ist somit Ergebnis der dynamischen
Interaktion von Geist, Körper, sozialer Emotion und spiritueller Kraft.
Die Qualität unternehmerischen Handelns ist ein Ausdruck des Grades seiner Ganzheitlichkeit.
Merkmale für psychische Gesundheit sind das Bedürfnis nach einer Balance zwischen körperlicher, geistiger,
emotionaler und spiritueller Entwicklung, ein positives Selbstbild, die Bereitschaft Risiken einzugehen, die neue,
zunächst fremde Möglichkeiten eröffnen, ein Verständnis für den Prozeßcharakter allen Lebens, in dem Altes,
Überlebtes losgelassen und Neues ausprobiert werden kann; die Fähigkeit, Ambivalenzen auszuhalten und,
soweit irgend möglich, man selbst zu sein (Satir und Baldwin, 1988, S. 141f.).
Was folgt daraus für Ausbildung und Training?
Unternehmerischer Systeme sind strukturdeterminierte Systeme. Sie sind nicht durch die Systemumwelt sondern
durch sich selbst – ihre jeweilig gegebenen Strukturen – bestimmt. Durch Lehre, Ausbildung und Training lassen
sich Unternehmersysteme nur ‘stören’. Der Lehrer kann Personen helfen sich zu verändern, er kann sie aber
nicht verändern.
Wie für Finanzkapital gilt auch für Wissenskapital: Wie Finanzkapital für den innovativen Gründer als
selbstgeschaffene Kaufkraft existiert, ist Wissen nur als Selbstwissen wirtschaftlich lebendig. Die Entfaltung von
Wissen und Kompetenzen sind endogenisiert. Der Lehrer hat nichts zu transferieren. Er regt an, stört, irritiert,
hilft.
Ohne innovative Förderung gibt es keine innovative Unternehmensgründungen, ohne innovative Lehre keine
innovativen Unternehmer, und ohne evolutorische Lehre kein evolutorisches Lernen. Der pädagogische Kern
unternehmerischer Entfaltung ist koevolutives Lernen. Selbstevolution produziert Koevolution.
Neuerungen lassen sich nur in der Gegenwart durchsetzen. In Innovationssystemen erzeugen sie Frustration.
Unternehmer müssen lernen ein visionäres Leben ohne Erwartungen zu führen. Wer Unternehmer ausbildet, muß
Unternehmer von ihren Erwartungen befreien. Zu lernen ohne Erwartungen zu leben ist Selbstbefreiung.
Zu lernen, gegebene Zeitressourcen schöpferisch zu nutzen, evolutorisch zu lernen bzw. Kompetenzen zu
entfalten wichtige aber nicht-dringende Dinge zu tun, ist ein unverzichtbarer Inhalt der Ausbildung von
Unternehmern.
Funktional orientiert
auf evolutionäres Lernen ausgerichtet: sie zielt auf “weiche” Kompetenzen (Lernen 2 und 3), weniger auf
“hartes” Wissen (Lernen 1)
auf die Akzeptanz der inneren Strukturen der Lernenden ausgerichtet, und nicht input-orientiert.
Chaos
Der Urzustand der Dinge ist ein ungeordnetes Chaos, aus dem sich zuerst das Ch’i als Lebensenergie aussondert.
Alle Dinge entstehen durch spontane Entwicklung und Verwandlung des Ch’i (Tsung-Tung Chang, 1982, S.
34,124). Die ursprüngliche neue Kombination und die Entwicklung neuer Zyklen gehören dazu wie ihre bereits
mit ihrer Geburt angelegter Tod.
159
Quelle: Unispiegel- Spiegel Online, 5.5.2002.
Die obige Abbildung aus Student, 2001. Zum Zusammenhang, stress, Mißerfolgsmotivation usw.,
160
Überforderung etc. Ego!!!
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